PROJEKTKULTÚRA,

PROJEKTSZEMLÉLET

Csabina Zoltán stratégiai igazgató

Közép-Pannon Zrt.
Miről lesz szó?

• Mitől projekt a projekt?

• Jó az nekünk?
• Siker- és kudarc tényezők
• Érdemes és lehetséges-e alkalmazni a
közigazgatásban?
• Miért és milyen irányban fejlődjünk?
Projekt vagy nem projekt?
A felsoroltak közül melyek a projektek és miért?
• Reggeli felkelés • Költözés
• Ez az előadás • Napi bevásárlás
• Nyári nyaralás • Esküvő
• Hivatali ügyfélfogadás • Építési engedély
• Autóvásárlás kiadása
• Közgyűlés • Házépítés
előkészítése • Heti vezetői értekezlet
• Járási hivatalok • Kormányhivatali nyílt
kialakítása nap megszervezése
Projekt vagy nem projekt?
A felsoroltak közül melyek a projektek és miért?
• Reggeli felkelés • Költözés
• Ez az előadás • Napi bevásárlás
• Nyári nyaralás • Esküvő
• Hivatali ügyfélfogadás • Építési engedély
• Autóvásárlás kiadása
• Közgyűlés • Házépítés
előkészítése • Heti vezetői értekezlet
• Járási hivatalok • Kormányhivatali nyílt
kialakítása nap megszervezése
A projekt egyedi, jól definiált célja és végterméke van,
korlátos idő- és költségkereten belül kell megvalósítani

RUTIN

Konkrét cél
Egyszeri
Folyamatos
Kezdet/vég
Ismétlődő
Tervezett
Automatikus
Korlátos erőforrás
Változatlan
Komplex

PROJEKT
A projekt sajátosságai meghatározzák a projekt-
menedzsment tartalmát is

Mi a projektmenedzsment?
• A projekthez szükséges
feladatok és erőforrások
– megtervezése és
– megszervezése (optimalizálása)
• a cél megvalósítása érdekében
• idő- és költségkorlátok mellett
A projektszerű működés számos előnnyel jár a
rutinszerű tevékenységekhez képest
• Hatékonyabb munkavégzés
– Tervezettség, pontos feladatmeghatározások, mérhetőség
• Átléphetők a szervezeti keretek
– Team munka (munkatársak más szervezeti egységből,
szakértők bevonása)
• Pontos időütemezés
– Előre tervezhető tevékenységek, kiszámíthatóság,
• Jobb kommunikáció, a folyamatok átláthatósága
– Előre tervezett jelentések, tájékoztatók;
dokumentumsablonok
• Jobb együttműködés
– Közös cél, team munka – egymásrautaltság
– Megrendelők, beszállítók és partnerek közti kapcsolat
De nem csodaszer! a projektnek tekinthető feladatot
sem érdemes projekt keretek közt megoldani, ha
• a megoldás egyszerűbben is elérhető
• tartalma idegen a szervezettől
• nem vagyunk rá felkészültek (szakmai
ismeretek, erőforrások hiányosak)
• a projektszerű működés feltételeinek kialakítása
(idő-, erőforrás- és költségigény) nem térül meg
Alternatív megoldás lehet:
– Munkacsoport létrehozása adott feladatra
– Prémiumfeladat kitűzése
– A feladat kiszervezés
A projektek sikerét vagy sikertelenségét számos
tényező befolyásolja
A projekt sikertényezői
• Megfelelő koordináció és
kommunikáció
• Az alkalmazott módszerek és
technikák összhangja a
feltételekkel, a konkrét
feladatokkal és célokkal
• Mérhető kritériumok,
amelyekkel az eredmények
követhetők, ellenőrizhetők
• Figyelem a projekt iránt, a
közreműködők lelkesedése
Kudractényezők
• Rossz kommunikáció a
hierarchia szintjei között
• Tisztázatlan felelősségek és
hatáskörök, döntésképtelenség
• A felsővezetés támogatásának
hiánya
• Nem készülnek fel a
kockázatokra
• Nem megoldott az
előrehaladás mérése
Pl.: a4-es metró
átvilágításáról
Alkalmazható-e a projektszemlélet, a projekt alapú
munka a közigazgatásban? Peremfeltételek
• Jogszabályokban rögzített intézmények,
struktúrák, felelősségek és eljárási szabályok
(pl. Kttv, Ket, Ötv.; Ktv)
• A közvetlen megrendelőn túlmenően felelősség
a testületek/intézmények (pl. ÁSZ) és a
nyilvánosság/választók felé
• A projekteket közpénzekből finanszírozzák
– Kötöttebb finanszírozási szabályok
– Nem szükségszerű
a pénzügyi megtérülés
Pl.: önk-i
projektelszámolás folyamata
Egy szervezet PM érettségét számos tényező
befolyásolja
• A projektmenedzsmentet szórványosan alkalmazzák
• A dokumentálás formális és hiányzik a PM standardok ismerete
Megbíz- • Tréningek nincsenek
hatatlan
PM folyamatok
• Alacsony a projektek szervezeti támogatottsága

• Formálisan jóváhagyott PM módszertan nincs, alap PM folyamatok működnek, de nem minden projektben
• Team tagok kapnak információkat a PM módszertanról, de nem alkalmazzák őket
Informális • A projekt „tanulságokat” nem gyűjtik
PM folyamatok

• Van kidolgozott és formálisan jóváhagyott módszertan

• Team tagok kapnak információkat a PM módszertanról, és alkalmazzák őket
Standardizált • A szabványokat a projektekben alkalmazzák, a vezetés támogatja használatukat
PM folyamatok • A középpontban az egyedi projektek sikere áll

• Szabványok meghatározott gyűjteményét használják és ellenőrzik

• A projektek stratégiai célokat szolgálnak; eredmények, üzleti hasznok visszamérése zajlik
Ellenőrzött • Belső PM tréning van
PM folyamatok • Megalakul a Project Management Office (PMO)

• A tanulságokat” folyamatosan gyűjtik

• A PM módszertant rendszeresen elemzik és megújítják
Optimalizált • A PM teljesítmény javításának eljárása használatban van
PM folyamatok • A vezetés a folyamatos fejlesztésre fókuszál

Forrás: IFUA
A szervezetek projektmenedzsment érettségét négy
területen kell fejleszteni

Aktualitása: 1731/2013 (X.11) Korm. Hat. Forrás: IFUA

A projektszervezetben különböző szervezeti
egységekhez tartó személyeknek kell együtt dolgozni

projekt

projekt

projekt
Milyen lehetséges szervezeti megoldások vannak a
projektek végrehajtására
Felső vezető

Funkcionális vezető Funkcionális vezető Funkcionális vezető A projekt gördülékenyen

zajlik, amíg minden rendben
beosztott beosztott beosztott megy.
Probléma esetén az
egyeztetések a funkcionális
beosztott beosztott beosztott
vezetőkön keresztül
történnek, ami megnehezíti a
koordináció beosztott beosztott beosztott gyors döntéshozatalt

Felső vezető

koordináció Funkcionális vezető Funkcionális vezető Funkcionális vezető A projekt megvalósítása

nehéz, mivel a projekt
beosztott beosztott beosztott szereplőinek be kell tartania a
formális, funkcionális
vezetőkön keresztüli utat.
beosztott beosztott beosztott
A projektet feltehetőleg sok,
feleslegesnek érzett
beosztott beosztott beosztott egyeztetés kíséri
Milyen lehetséges szervezeti megoldások vannak a
projektek végrehajtására
Felső vezető

Funkcionális vezető Funkcionális vezető Funkcionális vezető A projekt jól működhet, ha a

projekt szereplői elismerik a
beosztott beosztott beosztott projektvezetőt vezetőként
szakmai/emberi kompetenciái
alapján. Ha ez hiányzik, a
beosztott beosztott beosztott
projekt ugyanúgy zajlik,
mintha nem lenne kijelölt
koordináció Proj.vez. beosztott beosztott projektvezető

Felső vezető
A projekt vezetője
Proj.vez-k
Funkcionális vezető Funkcionális vezető Funkcionális vezető szervezetileg elkülönül
vezetője
 a szereplők
beosztott beosztott beosztott Proj.vez. elismerik projekt-
vezetőként.
beosztott beosztott beosztott Proj.vez. De probléma esetén
csak a funkcionális utat
bejárva talál a
koordináció beosztott beosztott beosztott Proj.vez.
problémára megoldást.
A szervezeti, hatásköri problémák megoldásában segít
a közreműködők szerepkörének tisztázása
Felelősségmátrix (RASCI mátrix)
Team-tag A B C D

Tevékenység
1. feladat R A S
2. feladat S C R
3. feladat R S I
…

Responsible Aki a feladatért felelős

Accountable Akinek a felelős beszámol, aki jóváhagyja a teljesítést
Support Aki közreműködik a feladatok végrehajtásában
Consulted Akinek a véleményét figyelembe kell venni, fel kell használni
(kétirányú kommunikáció)
Informed Akit tájékoztatni kell az előrehaladásról (egyirányú kommunikáció)
De ki legyen a projektmenedzser? Induljunk ki a
feladataiból
Kezdeményezés Tervezés
 Közreműködés a  Részletes projektterv
projektcélok elkészítése és
meghatározásában elfogadtatása
 A Projekt Definíciós  Költségterv elkészítése
(Alapító) Dokumentum és elfogadtatása
elkészítése és  Projektszervezet
jóváhagyatása felállítása, elfogadtatása,
 Nagyvonalú projekttagok felkérése
erőforrásbecslés  A projekttagoktól
elkészítése szükséges kapacitások
 Projektszervezet egyeztetése a
kialakítása funkcionális vezetőkkel
 Kockázatmenedzsment
és kommunikáció
megtervezése
(Projekt)menedzsment technikák ismerete
+ képesség
+ készség
Végrehajtás Lezárás
 Kick off megbeszélés  Elkészült projekt anyagok
 Feladatok kiadása és archiválása
számonkérése  Projekttagok értékelése
 PIB-ek megtartása,  Tapasztalatok levonása
dokumentálása
 Visszacsatolás szponzor
 Projekttagok motiválása,
részére
konfliktusok kezelése
 Egyezetések,  A projekt eredményeinek
megbeszélések megismertetése
 Tervek nyomonkövetése,  Ünneplés
esetleges módosítása
 Státuszjelentések
 Eredménytermék
átadása
 Projekt dokumentálása
Kompetencia
Az IPMA kompetencia rendszere
Az IPMA kompetencia rendszere
Hogyan fogjunk hozzá? Készítsük el saját
projektmenedzsment szabályzatunkat
A szabályzat tartalma lehet
• A szabályzat célja és hatóköre
(milyen esetekben kell alkalmazni)
• Alapfogalmak tisztázása
• A projektvégrehajtás főbb szakaszai, azok
tartalma, elvárt outputjai, főbb döntési pontok és
döntéshozók Példák:
Bp.
• A projekt irányítási rendje XV. Ker. Szfvár
• Kommunikációs szabályok és formák
• Dokumentumok kezelési szabályai
KÖSZÖNÖM
A FIGYELMET!

csabina.zoltan@rfh.hu www.ipma.ch
www.kprf.hu www.ipmacert.hu