1.

SƠ ĐỒ DÒNG GIÁ TRỊ VSM

1. Cơ sở lý thuyết

a. Khái niệm

Sơ đồ chuỗi giá trị VSM là một hệ thống các phương pháp và công cụ nhằm nhận diện
các vấn đề cần cải tiến, phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì mong
muốn xảy ra. Từ đó, giảm thiểu lãng phí, giảm thiểu thời gian không gia tăng giá trị 
giảm thiểu thời gian sản xuất. Sơ đồ chuỗi giá trị VSM bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định chuỗi giá trị 
Bước 2: Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị
Bước 3: Đánh giá hiện trạng
Bước 4: Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai
Bước 5: Đánh giá sự tinh gọn

b. Vai trò

Phương pháp này là xác định các hoạt đô ̣ng làm tăng giá trị và các hoạt đô ̣ng không làm
tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những
gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hô ̣i cải tiến có thể được xác định.
Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kì vì nó
thể hiê ̣n chính xác cách thức hoạt đô ̣ng của mô ̣t qui trình với yêu cầu thời gian và từng
bước công viê ̣c chi tiết. 
Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến qui trình bằng cách xác định
và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt đô ̣ng không tạo ra giá trị tăng thêm.

c. Cách tiến hành sơ đồ VSM

Thực hiện các bước dưới đây để lập Bản đồ chuỗi giá trị VSM hiện tại và xác định vấn đề
cần cải tiến trong quy trình sản xuất họ sản phẩm.
Bước 1 – Xác định chuỗi giá trị
Chọn quá trình của họ sản phẩm đang nghiên cứu là đuối tượng mà nhóm muốn cải tiến. 
Xác định phạm vi (điểm bắt đầu và điểm kết thúc) để có thể vẽ sơ đồ từ đầu này sang đầu
kia, từ đó nhìn thấy được điểm tắc nghẽn và các bước không tạo ra giá trị (lãng phí).
Ví dụ xác định phạm vi:
 Nếu lợi nhuận bình quân trên một đơn hàng đang sụt giảm, thì bạn nên cải tiến
toàn bộ quá trình xử lý đơn hàng.
  Còn nếu số lượng đơn đặt hàng đang sụt giảm, thì bạn chỉ cần cải tiến quy trình
bán hàng.
Bước 2 – Vẽ bản đồ chuỗi giá trị VSM hiện tại
Tập hợp một nhóm người đại diện cho các bên liên quan trong quy trình. Cần có những
người làm việc trực tiếp, chứ không chỉ là các nhà quản lý, lãnh đạo đội nhóm – nếu
không bạn sẽ tạo ra một VSM cho thấy điều gì sẽ xảy ra, thay vì điều thực sự xảy ra.
Động não xem những ai nên tham gia, cả nội bộ lẫn bên ngoài?
Hoạt động nào thực sự cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng?
Các nhiệm vụ trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm/dịch vụ là gì? …
Viết ra tất cả nhiệm vụ, càng nhiều càng tốt và nên bao gồm thời gian, chi phí thực hiện
cho mỗi nhiệm vụ. Kể cả các khoảng thời gian phải chờ đợi giữa các nhiệm vụ. Từ đó
xây dựng một bức tranh về hiệu suất trung bình cho toàn bộ quá trình. 
Sau đó, nhóm sẽ tiến hành quan sát toàn bộ quy trình sản xuất dòng sản phẩm và thu thập
dữ liệu để hoàn thành sơ đồ:

Hình 1a. Bước 2 -  Thu thập thông tin vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
Sau đó sắp xếp các nhiệm vụ theo quy trình (có số liệu về thời gian thực hiện và thời gian
chờ) vào bản đồ:
Hình 1b. Sơ đồ chuỗi giá trị VSM
Lưu ý:
Có nhiều phần mềm chuyên dụng để lập bản đồ VSM, có thể sử dụng chúng hoặc không,
điều quan trọng là vẽ sơ đồ một cách rõ ràng và đảm bảo mọi người hiểu rõ những ký
hiệu mà ta sử dụng.

Hình 1c. VSM – Các biểu tượng thường dùng trong sơ đồ chuỗi giá trị
Bước 3 – Đánh giá Chuỗi giá trị hiện tại
Trong bước này, nhóm tiến hành phân tích xem liệu mỗi hoạt động trong quá trình này có
tạo ra giá trị gia tăng hay không?  Đây là bước có thể phát hiện ra các vấn đề, tìm kiếm cơ
hội để cải thiện:
Hoạt động gia tăng giá trị là hoạt động làm thay đổi một mặt hàng và làm cho nó có giá
trị hơn với khách hàng. Xác định giá trị gia tăng bằng các cách:
 Tại mỗi điểm trên sơ đồ, hãy đặt câu hỏi thảo luận: “Hoạt động này có làm tăng
giá trị?”
 Xác định các điểm có giá trị gia tăng.
 Xác định các điểm không có giá trị gia tăng (ví dụ: nơi lưu trữ tài liệu, giấy tờ dư
thừa hoặc nơi có thời gian giao hàng quá dài).
 Xác định những điểm không có giá trị gia tăng nhưng cần thiết  (ví dụ như các
hoạt động để đáp ứng các yêu cầu về quy định và bảo đảm an toàn cho người lao
động).
Việc đánh giá thực trạng hiện tai của dòng sản phẩm trong doanh nghiệp qua sơ đồ VSM,
ta nhận thấy công ty đang gặp phải những vấn đề nào, từ đó chọn lựa vấn đề nên tập
trung cải tiến là tiêu chí nào trong các LAT đã thực hiện.

2. Vẽ sơ đồ VSM dòng giày Jazz Original của TBS

Quy trình sản xuất dòng giày Jazz Original là đối tượng mà nhóm muốn cải tiến. 
Xác định phạm vi (điểm bắt đầu và điểm kết thúc): toàn bộ quá trình từ lúc nhận đơn
hàng từ tổng công ty cho đến khi kết thúc là quá trình giao hàng tại cảng Tân Vạn.
Công Processing time Change Overtime Operator
đoạn
Chặt 62.7 n/a 18
Lạng 71.2 n/a 20
In ép 97.7 n/a 24
Đồng bộ 17.1 n/a 7
May 105.6 0 126
Gò 1367 n/a 252
Đóng gói 16.3 n/a 32
Bảng 1a. Bảng số liệu quy trình dòng sản phẩm Jazz Original
Quy trình thực hiện:
 Quan sát và thu thập dữ liệu:
 Đi đến hiện trường
 Theo dõi, phỏng vấn các phòng ban liên quan và ghi chú dòng chảy thông tin
 Thu thập dữ liệu cho mỗi bước trong dòng chảy
 Sau đó sắp xếp các nhiệm vụ theo quy trình (có số liệu về thời gian thực hiện và
thời gian chờ) vào bản đồ.
Hình 1d. Sơ đồ VSM của dòng giá trị sản phẩm Jazz Original vào tháng 6/2020

3. Đánh giá chuỗi hiện tại của dòng Jazz Original của TBS

 Từ sơ đồ VSM ta có:
 Tổng thời gian tạo ra giá trị/Tổng thời gian từ lúc giao hàng đến lúc nhận hàng
Thời gian sản xuất chỉ cần khoảng 1737.6 giây, tuy nhiên tổng lead time qua quy
trình lên đến 160849.8 giây. Ta có Tỷ lệ:
Tổng thời gian tạo ra giá trị/Tổng thời gian từ lúc giao hàng đến lúc nhận hàng  = 
Processing TimeTotal Lead Time X 100%  =  1737.6 (s)2680.83*60 (s) X 100%
= 1.08 %
Tỷ lệ này là quá nhỏ, chỉ chiếm 1% trong tổng thời gian Lead time của dòng dày Jazz
Original. Mục tiêu là phải làm sao để tăng được tổng thời gian tạo ra giá trị cho
khách hàng, đồng thời giảm tổng thời gian không tạo ra giá trị (như lưu kho, chờ đợi,
vận chuyển,…).
 Nút thắt cổ chai (Bottleneck)
Nút thắt cổ chai là điểm tắc nghẽn trong hệ thống sản xuất, nút thắt cổ chai xảy ra khi
khối lượng công việc đến quá nhanh và vượt quá khả năng xử lí của quá trình sản
xuất. 
Trong sơ đồ VSM ở hình 1d, ta thấy ở công đoạn gò có P/T là 1367 giây, chênh lệch
cao nhất so với các công đoạn khác trước (may mũ hàng 105.6 giây) và sau (đóng gói
16.3 giây). 
Nên ở công đoạn gò có thể bị ứ đọng sản phẩm lâu, không xử lí kịp bán thành phẩm
được chuyển từ công đoạn may mũ sang để chuyển tiếp cho công đoạn đóng gói ở
sau. Sự thiếu hiệu quả gây ra bởi nút thắt cổ chai ở công đoạn gò có thể tạo ra sự
 chậm trễ và chi phí sản xuất cao hơn và các lãng phí phát sinh (lãng phí chờ đợi, lãng
phí lưu kho,…).
 Tình hình thực trạng tại TBS trong thời điểm nhóm thực hiện kiến tập:
 Nguyên vật liệu chỉ giao 1 tháng 2 lần, do đó nguyên liệu chứa trong kho nguyên
liệu rất lâu. Giai đoạn này không tạo ra giá trị cho sản phẩm và gây lãng phí về diện
tích kho chứa hàng cũng như chi phí cơ hội. Chưa kể đến chuyện để nguyên liệu
trong kho quá lâu có thể gây ra hư hỏng các nguyên vật liệu, rủi ro về cháy nổ, tổn
thất,..
 Tồn kho thành phẩm cũng rất lớn. Lý do là vì dòng giày Jazz Original khi hoàn
thành thành phẩm thì phải được lưu kho thành phẩm để chờ các dòng giày khác cùng
khách hàng WWW để có thể đủ số lượng đơn hàng di chuyển về cảng tập trung –
cảng Tân Vạn.
 Vì TBS bố trí mặt bằng phân xưởng theo dòng chức năng, nên tất cả các công
đoạn chức năng đều phải tiến hành lưu kho tại công đoạn nên gây ra lãng phí. 
 Thời gian từ may mũ đến chuyển sang gò tồn kho khoảng 287 phút vì sau khi tiến
hành may, BTP cần lưu lại tại kho một khoảng thời gian để kiểm tra chất lượng và
lưu vào kho góc xưởng may trước khi được chuyển sang gò. Thời gian lưu kho tại
đây tối đa là 12 giờ.

4. Đề xuất cải tiến của nhóm

Vì phạm vi tiếp cận của nhóm còn hạn chế (chỉ tiếp cận được công đoạn may mũ trong sơ
đồ giá trị VSM) nên những đề xuất cải tiến nhóm đưa ra dưới đây chỉ mang tính định
hướng và chưa thực hiện cụ thể, chi tiết.

a. Thiết kế lại quy trình sản xuất

 Cơ sở của đề xuất:
Những doanh nghiệp thực hiện Lean Manufactuting luôn mong muốn Processing Time
của doanh nghiệp gần với Takt Time. Nhằm mong muốn tăng khả năng đáp ứng cho
khách hàng.
Takt Time của một đôi giày thuộc dòng Jazz Original là 86.7 giây (Số liệu được thu thập
và tính toán từ LAT thời gian). Nhưng thực tế ở Sơ đồ VSM (Hình 1d) có thể thấy, P/T
của từng công đoạn còn chênh lệch với Takt Time quá lớn:
 Công đoạn chặt, lạng, in ép, đồng bộ, đóng gói có P/T thấp hơn so với Takt Time.
 Công đoạn may mũ, gò có P/T cao hơn so với Takt Time.
 Đề xuất của nhóm:
Cùng xem xét lại Bảng 1a. Bảng số liệu quy trình dòng sản phẩm Jazz Original.

Công đoạn may mũ có thể cắt giảm 1 số thao tác thực hiện (được làm rõ hơn trong phần
Lưu đồ quá trình) để giảm P/T xuống, hoặc có thể cắt một số thao tác (công đoạn nhỏ)
trong công đoạn may mũ lên các công đoạn phía trên.
Công đoạn gò phải cần được thực hiện chia nhỏ ra thành nhiều công đoạn khác nhau. Ta
có tỷ lệ P/T của gò/Takt Time = 1367/86.7 = 15.76 lần. Như vậy rõ ràng công đoạn gò
phải được tách ra thành các công đoạn trong sơ đồ dòng giá trị VSM (hoặc thực hiện cải
tiến tương tự P/T của công đoạn mũ mà nhóm đã thực hiện ở phần Lưu đồ quá trình) để
làm giảm thời gian P/T xuống. Tuy nhiên, giải pháp này nhóm đề ra trên cơ sở lý thuyết,
chưa trải nghiệm thực tế, chưa khảo sát rõ quy trình thực hiện trong gò, vì nếu quy trình
đó không chia nhỏ được vì sử dụng máy chuyên biệt hoặc các bước thực hiện mang tính
chất là quá trình (Process Order) chứ không phải công việc (Job order) thì việc thực hiện
giải pháp này là bất khả thi.
Những công đoạn có thời thời xử lí (P/T) quá nhỏ so với Takt Time như công đoạn Đồng
bộ, Đóng gói có thể được gộp vào những công đoạn trước hoặc sau nó. Vì thời gian quá
nhỏ so với những công đoạn khác nên không thích hợp làm một công đoạn tách biệt.

b. Thiết lập kế hoạch nhập nguyên vật liệu vào kho và xuất thành phẩm ra cảng

Nhập nguyên vật liệu: Công ty nên xem xét việc nhập hàng về kho quá sớm khi chưa cần
dùng đến. Có thể thay đổi bằng cách bàn bạc với nhà Tổng công ty việc giao hàng nhiều
lần hơn, có thể giao 1 tuần 1 lần. Số lần giao trong tháng thay đổi tùy vào dự báo nhu cầu
trong tháng đó cũng như xem xét giữa chi phí vận chuyển và chi phí đánh đổi cho việc
chứa hàng trong kho để quyết định. Tuy nhiên do tình hình dịch bệnh hiện tại khiến
doanh nghiệp rất khó có thể hoạt động sản xuất bình thường, nên việc rút ngắn chu kỳ
giao hàng là chưa hợp lý xét trong bối cảnh dịch bệnh.
Xuất hàng: Thời gian chờ giao hàng đến cảng cũng chiếm tỷ lệ rất cao trong tổng giá trị
Lead Time. Công ty có thể giảm thời gian lưu kho này bằng cách tận dụng các loại
phương tiện tại địa phương như xe tải thay vì xe đầu kéo như trước. Như thế sẽ giảm
được đáng kể thời gian lưu kho thành phẩm, giảm chi phí lưu kho cho doanh nghiệp,
giảm các chi phí về rủi ro hàng hóa hư hỏng, bảo quản.

c. Xem xét loại bỏ lãng phí trong toàn bộ quy trình

  Cơ sở của đề xuất:
Từ sơ đồ VSM ta có thể nhận thấy rõ tổng thời gian Lead time (bao gồm thời gian tạo ra
giá trị và thời gian không tạo ra giá trị cho khách hàng) lớn hơn nhiều lần so với Tổng
Processing Time (thời gian tạo ra giá trị).
Như vậy:
 Thời gian không tạo ra giá trị và không cần thiết phải được loại bỏ hoàn toàn (loại
bỏ các loại lãng phí).
 Thời gian không tạo ra giá trị nhưng cần thiết phải được cắt giảm tối ưu nhất có
thể (tối thiểu hóa thời gian thực hiện).
 Đề xuất của nhóm:
Theo quan sát thực tế và thu thập thông tin từ những Quản đốc phân xưởng, Thống kê
phân xưởng, Giám đốc nhà máy, Thư ký giám đốc trong khoảng thời gian kiến tập tại
Nhà máy 1 của TBS thì nhóm nhận thấy những đặc điểm sau đây:
Thời gian không tạo ra giá trị nhưng cần thiết tại mỗi công đoạn chiếm nhiều thời gian
nhất là thời gian lưu kho tại mỗi phân xưởng. Như quy trình sản xuất giày phải đi từ kho
NVL, đến phân xưởng may sau đó được chuyển qua kho lưu trữ tạm thời của phân xưởng
may rồi mới được chuyển đến phân xưởng gò, sau khi thực hiện xong ở phân xưởng gò
thì tiếp tục lưu kho tạm thời và xuất hàng đến Tổng kho là kho Tân Vạn (nơi tập trung tất
cả thành phẩm của tất cả các nhà máy).
Đề xuất của nhóm được nêu ra ở đây như đặt ra một câu hỏi cho các nhà lãnh đạo, các
nhà quản lý hay là nhóm thực hiện Lean ở nhà máy 1: “Liệu rằng ở trong phạm vi nhà
máy 1, TBS có thể giảm được số lượng kho chứa tạm thời để giảm thời gian chờ đợi qua
từng công đoạn và cắt giảm những lãng phí khi thực hiện nhập kho và xuất kho hay
không?”