SCM PH.D Pdfver

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG | Ph.
TÀI LIỆU SỬ DỤNG NỘI BỘ

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG CUNG ỨNG
BIÊN SOẠN: NGUYỄN BÌNH PHƯƠNG DUY
(DỰA TRÊN QUẢN TRỊ VẬN HÀNH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
F. ROBERT JACOBS & RICHARD B. CHASDE 14TH GLOBAL EDITION)
Vui lòng sử dụng vì mục đích phi lợi nhuận
P a g e 1 | 175
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG | Ph.D
MỤC LỤC
1 CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ............................................................. 6
1.1 Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng ................................................................................................ 6
1.1.1 Định nghĩa về chuỗi cung ứng .................................................................................................... 6
1.1.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng ............................................................................................... 11
1.1.3 Mục tiêu của chuỗi cung ứng ................................................................................................... 15
1.1.4 Quản trị hậu cần ....................................................................................................................... 16
1.2 Tối ưu hóa toàn bộ ........................................................................................................................... 18
1.2.1 Tính phức tạp ........................................................................................................................... 18
1.2.2 Sự khác biệt về mục tiêu .......................................................................................................... 18
1.2.3 Tính thay đổi theo thời gian ..................................................................................................... 19
1.3 Quản trị tính không chắc chắn .......................................................................................................... 19
1.3.1 Cân bằng giữa cung và cầu là một thách thức đáng kể ............................................................. 19
1.3.2 Sự thay đổi của mức tồn kho và đặt hàng ................................................................................. 19
1.3.3 Khả năng của dự báo ............................................................................................................... 21
1.3.4 Nguồn của sự không chắc chắn .............................................................................................. 21
1.4 Tại sao quản trị chuỗi cung ứng ....................................................................................................... 22
1.5 Những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng ........................................................................... 25
1.5.1 Cấu hình mạng lưới phân phối. ................................................................................................. 25
1.5.2 Kiểm soát tồn kho..................................................................................................................... 26
1.5.3 Các hợp đồng cung ứng ........................................................................................................... 26
1.5.4 Các chiến lược phân phối ......................................................................................................... 26
1.5.5 Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược ..................................................................... 27
1.5.6 Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua ................................................................................ 27
1.5.7 Thiết kế sản phẩm .................................................................................................................... 28
1.5.8 Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định .............................................................. 28
1.5.9 Giá trị khách hàng .................................................................................................................... 28
2 CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ............................................. 30
2.1 Mô hình quản trị chuỗi cung ứng ...................................................................................................... 30
2.2 Quản trị tích hợp và quy trình chuỗi cung ứng .................................................................................. 31
2.3 Sự phản hồi ...................................................................................................................................... 36
2.4 Sự phức tạp về tài chính ................................................................................................................... 41
3 CHƯƠNG 3. LOGISTICS, PHÂN PHỐI VÀ VẬN TẢI .......................................................................... 43
3.1 Logistics (Hậu cần) .......................................................................................................................... 43
3.2 Các quyết định có liên quan đến Logistics ........................................................................................ 44
3.2.1 Các phương tiện vận tải ............................................................................................................ 45
P a g e 2 | 175
3.2.2 Thiết kế kho ............................................................................................................................. 46

3.3 Bố trí các cơ sở Logistics ................................................................................................................. 47
3.4 Các phương thức định vị nhà máy .................................................................................................... 49
3.4.1 Hệ thống đánh giá các yếu tố .................................................................................................... 49
3.4.2 Phương pháp vận chuyển theo lập trình tuyến tính .................................................................... 50
3.4.3 Phương pháp trung tâm (Centroid Method) ............................................................................... 51
3.5 Định vị cơ sở dịch vụ ....................................................................................................................... 52
3.6 Bài tập ............................................................................................................................................. 53
4 CHƯƠNG 4. DỰ BÁO VÀ LẬP KẾ HOẠCH......................................................................................... 56
4.1 Lập kế hoạch chuỗi cung ứng ........................................................................................................... 56
4.1.1 Khả năng nhìn thấu chuỗi cung ứng .......................................................................................... 56
4.1.2 Huy động đồng thời các nguồn lực............................................................................................ 56
4.1.3 Tối ưu hóa nguồn lực................................................................................................................ 57
4.2 Ứng dụng lập kế hoạch chuỗi cung ứng ............................................................................................ 57
4.3 Công tác dự báo trong vận hàng và quản trị chuỗi cung ứng ............................................................. 59
4.4 Các mô hình dự báo định lượng ........................................................................................................ 61
4.4.1 Các nhân tố cấu thành nhu cầu .................................................................................................. 61
4.4.2 Phân tích chuỗi thời gian .......................................................................................................... 62
4.4.3 Các sai số trong dự báo ............................................................................................................. 78
4.4.4 Dự báo bằng quan hệ nhân quả ................................................................................................. 82
4.5 Phương pháp định tính trong dự báo ................................................................................................. 84
4.5.1 Nghiên cứu thị trường............................................................................................................... 84
4.5.2 Phương pháp chuyên gia........................................................................................................... 84
4.5.3 Phương pháp ngoại suy............................................................................................................. 85
4.6 Dự báo dựa trên trình duyệt web: lập kế hoạch hợp tác, dự báo, và bổ sung (cpfr)............................. 85
4.7 Bài tập ............................................................................................................................................. 88
5 CHƯƠNG 5. CUNG ỨNG VÀ MUA HÀNG TOÀN CẤU ..................................................................... 94
5.1 Nguồn cung ứng chiến lược.............................................................................................................. 94
5.1.1 Một số khái niệm có liên quan .................................................................................................. 94
5.1.2 Hiệu ứng Bullwhip (Bullwhip Effect) ....................................................................................... 95
5.1.3 Khung bất ổn chuỗi cung ứng ................................................................................................... 97
5.2 Thuê ngoài (outsourcing) ............................................................................................................... 100
5.2.1 Thuê ngoài logistics (Logistics outsourcing) ........................................................................... 101
5.2.2 Khung các mối quan hệ với nhà cung cấp (Framework for Supplier Relationships) ................. 102
5.2.3 Nguồn cung ứng xanh (Green Sourcing) ................................................................................. 105
5.3 Tổng chi phí sở hữu ....................................................................................................................... 108
5.4 Đo lường hiệu quả cung ứng .......................................................................................................... 111
P a g e 3 | 175
6 CHƯƠNG 6. HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP (ERP) ............................ 114
6.1 ERP LÀ GÌ?................................................................................................................................... 114
6.1.1 Những dữ liệu thống nhất ....................................................................................................... 115
6.1.2 Các mệnh lệnh trong phần mềm .............................................................................................. 115
6.1.3 Ra quyết định thường xuyên ................................................................................................... 116
6.2 Cách thức ERP liên kểt các đơn vị chức năng cua doanh nghiệp ..................................................... 116
6.2.1 Sản xuất và logistics ............................................................................................................... 117
6.2.2 Bán hàng và tiếp thị ................................................................................................................ 118
6.2.3 Tài chính ................................................................................................................................ 118
6.2.4 Nhân sự .................................................................................................................................. 118
6.2.5 Phần mềm tùy chỉnh ............................................................................................................... 119
6.2.6 Tích hợp dữ liệu ..................................................................................................................... 119
6.3 Cách thức mà công tác hoạch định và kiểm soát SCM kết hợp với việc sử dụng ERP...................... 120
6.3.1 Một ví dụ giản lược ................................................................................................................ 120
6.3.2 Phần mềm SAP dùng cho quản trị chuỗi cung ứng .................................................................. 121
6.3.3 Phần mềm SAP dùng cho vận hành chuỗi cung ứng ................................................................ 122
6.3.4 Phần mềm SAP dùng cho hợp tác chuỗi cung ứng................................................................... 122
6.3.5 Phần mềm SAP dùng cho liên kết chuỗi cung ứng .................................................................. 123
6.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của hệ thống tích hợp ...................................................................... 124
6.4.1 Phương thức “Silo chức năng” ................................................................................................ 124
6.4.2 Các tiêu chí cho chuỗi cung ứng tích hợp ................................................................................ 126
6.4.3 Tính thời gian chuyển đổi tiền mặt (Cash-to-cash time)........................................................... 128
7 CHƯƠNG 7. HOẠCH ĐỊNH BÁN HÀNG VÀ VẬN HÀNH ................................................................ 130
7.1 Hoạch định bán hàng và vận hành là gì? ......................................................................................... 131
7.1.1 Tổng quan về những hoạt động hoạch định bán hàng và vận hành ........................................... 131
7.1.2 Kế hoạch vận hành tổng thể .................................................................................................... 133
7.2 Kỹ thuật hoạch định tổng thể .......................................................................................................... 137
7.2.1 Hoạch định tổng tể - trường hợp ví dụ về Công ty JC .............................................................. 137
7.2.2 Hoạch định tổng thể áp dụng đối với dịch vụ: Công viên Tucson và Bộ phận giải trí ............... 141
7.3 Bài tập ........................................................................................................................................... 144
8 CHƯƠNG 8. MUA HÀNG VÀ QUẢN LÝ TỒN KHO ......................................................................... 147
8.1 Mua hàng ....................................................................................................................................... 147
8.2 Tồn kho ......................................................................................................................................... 148
8.2.1 Mục đích của tồn kho ............................................................................................................. 151
8.2.2 Chi phí tồn kho ....................................................................................................................... 153
8.2.3 Nhu cầu độc lập so với nhu cầu phụ thuộc .............................................................................. 153
8.3 Hệ thống kiểm soát tồn kho ............................................................................................................ 155
P a g e 4 | 175
8.3.1 Mô hình tồn kho một giai đoạn ............................................................................................... 155

8.3.2 Hệ thống tồn kho nhiều giai đoạn............................................................................................ 158
8.3.3 Mô hình số lượng đặt hàng cố định ......................................................................................... 159
8.3.4 Mô hình giai đoạn thời gian cố định ........................................................................................ 165
8.3.5 Tính toán vòng quay tồn kho .................................................................................................. 167
8.3.6 Mô hình nhảy giá.................................................................................................................... 168
8.4 Hoạch định tồn kho và độ chính xác ............................................................................................... 169
8.4.1 Phân loại ABC ....................................................................................................................... 169
8.4.2 Tính chính xác hàng tồn kho và chu kỳ kiểm kê ...................................................................... 171
8.5 Lựa chọn nhà cung ứng .................................................................................................................. 173
9 CHƯƠNG 9. HOẠCH ĐỊNH YÊU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU ........................................................... 174
10 CHƯƠNG 10. HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG ............... 175
P a g e 5 | 175
1 CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1 Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1 Định nghĩa về chuỗi cung ứng
Cạnh tranh một cách thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào hiện nay đòi hỏi
các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng
của nó. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp khi đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng
cần phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế, đóng gói
sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển và bảo quản sản phẩm hoàn thành và
những điều mà người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng thực sự yêu cầu (ví dụ như có nhiều
doanh nghiệp có thể không biết sản phẩm của họ được sử dụng như thế nào trong việc tạo ra sản
phẩm cuối cùng mà khách hàng sử dụng). Hơn nữa, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ở thị
trường toàn cầu hiện nay, việc giới thiệu sản phẩm mới với chu kỳ sống ngày càng ngắn hơn, cùng
với mức độ kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng đã thúc đẩy các doanh nghiệp phải đầu tư, và
tập trung nhiều vào chuỗi cung ứng của nó. Điều này, cùng với những tiến bộ liên tục trong công
nghệ truyền thông và vận tải (ví dụ, truyền thông di động, Internet và phân phối hàng qua đêm), đã
thúc đẩy sự phát triển không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật để quản lý nó.
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà cung
cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được vận chuyển đến nhà
kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm
thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự
tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng được xem như
mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm
phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và
sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở (xem hình 1.1).
Hình 1.1. Chuỗi cung ứng điển hình
P a g e 6 | 175
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu sự thảo luận
với chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham
gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng
không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và
khách hàng của nó. Ví dụ một chuỗi cung ứng, còn được gọi là mạng lưới hậu cần, bắt đầu với các
doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu từ đất- chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực
– và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu. Các doanh nghiệp này, đóng vai
trò như người đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh
kiện, sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này thành các nguyên liệu dùng được cho các khách hàng này
(nguyên liệu như tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra). Các nhà sản xuất linh
kiện, đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ (nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng) tiến
hành sản xuất và bán linh kiện, chi tiết trung gian (dây điện, vải, các chi tiết hàn, những chi tiết
cần thiết...). Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola)
lắp ráp sản phẩm hoàn thành và bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối và sau đó họ sẽ
bán chúng lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Chúng ta
mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự bảo quản và danh tiếng và hy vọng rằng
chúng thỏa mãn yêu cầu mà mong đợi của chúng ta. Sau đó chúng ta cần trả sản phẩm hoặc các chi
tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng. Các hoạt động hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi
cung ứng. Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức
năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng này bao gồm phát
triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
Khi nghiên cứu hình 1.1, các doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa được xem như doanh
nghiệp trung tâm. Trong khi doanh nghiệp trung tâm được giới thiệu ở phần này và ở cuối chương
như là doanh nghiệp lắp ráp sản phẩm cuối cùng, nó có thể là bất cứ doanh nghiệp nào tham gia
trong chuỗi cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu của nhà quản trị khi xem xét mô hình.
Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua một vài hình thức của chuỗi cung
ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn rất nhiều. Với ý tưởng chuỗi cung ứng này,
chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là
khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định
kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn đến giá
bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức phục vụ chuỗi cung ứng thấp và điều này làm cho
nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp.
Có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp đến hầu hết các chuỗi cung
ứng, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Họ
chính là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải đường không và đường bộ, các
nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại
lý và các nhà tư vấn. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanh
nghiệp trong đa số chuỗi cung ứng, vì họ có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, cho phép người mua
và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường xa xôi,
giúp các doanh nghiệp tiết kiệm tiền trong vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh
nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể.
P a g e 7 | 175
Xem xét khi một khách hàng đi vào siêu thị Co.op Mart để mua bột giặt. Chuỗi cung ứng
bắt đầu với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai đoạn kế tiếp của chuỗi cung ứng này là siêu thị
Co.op mà khách hàng ghé đến. Siêu thị sẽ lưu trữ tồn kho để phục vụ nhu cầu của khách hàng cho
những sản phẩm CM tự quản lý hoặc được cung cấp từ một nhà phân phối. Nhà phân phối nhận
hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà máy sản xuất của P&G nhận nguyên vật
liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các
nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ, nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ công ty bao bì Thanh Tâm trong
khi chính công ty này nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi
cung cấp này được minh họa ở hình 1.2.
Hình 1.2. Các giai đoạn của chuỗi cung ứng bột giặt
Khách
Chuỗi cung ứng thì rất năng động và liên quan đến dòng thông tin nhất định, như dòng
chảy sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau. Trong ví dụ này, Co.op Mart cung
cấp sản phẩm, cũng như giá cả và sự sẵn sàng về thông tin, cho khách hàng. Khách hàng sẽ trả
tiền cho CM. CM sẽ truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như đơn đặt hàng đến nhà kho hoặc nhà
phân phối, và họ sẽ chuyển hàng đến cửa hàng. Đổi lại CM sẽ chuyển tiền cho nhà phân phối
sau khi nhận được hàng. Nhà phân phối cũng cung cấp thông tin về giá cả và gởi lịch trình giao
hàng cho CM. Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung
ứng.
Trong một ví dụ khác, khi khách hàng mua trực tuyến máy tính Dell, bên cạnh các thành
viên khác, chuỗi cung cấp bao gồm khách hàng. Trang web của công ty Dell sẽ nhận đơn đặt
hàng của khách hàng, nhà máy lắp ráp của Dell, và tất cả nhà cung cấp của Dell. Trang web cung
cấp cho khách hàng thông tin về sản phẩm, chủng loại sản phẩm và tính sẵn sàng của sản phẩm.
Khách hàng khi truy cập vào trang web, tìm hiểu thông tin về sản phẩm, giá cả và thực hiện việc
đặt hàng đi kèm với thủ tục và phương thức thanh toán qua mạng. Sau đó khách hàng sẽ trở lại
trang web để kiểm tra tình trạng của đơn hàng. Các giai đoạn sâu hơn trong chuỗi cung cấp sử
dụng thông tin về đơn hàng của khách hàng để đáp ứng yêu cầu. Tiến trình liên quan đến dòng
thông tin thêm, về sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng.
Những ví dụ này minh họa rằng khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục
P a g e 8 | 175
đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu khách
hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với
đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ. Thuật
ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh sản phẩm hoặc cung cấp dịch chuyển từ nhà cung cấp đến
nhà sản xuất đến nhà phân phối đến nhà bán lẻ đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Điều
quan trọng là phải mường tượng dòng thông tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng của
chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó
cung ứng đến nhà phân phối. Vì vậy, đa số các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới.
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng.
Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các
tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối
cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp
chuỗi cung ứng thành công.
Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác
định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận
đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng.
Theo hội đồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi cung ứng là
“…sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược
xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi
cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung
ứng”.
Theo TS. Hau Lee và cộng sự Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì quản trị chuỗi
cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên
vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối
cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống phân phối.
Trong nội dung của môn học này, chúng tôi giới thiệu và giải thích tại sao các khái niệm,
các công cụ và hệ thống hỗ trợ ra quyết định lại quan trọng cho việc quản trị hiệu quả chuỗi cung
ứng. Nhưng quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? Chúng tôi định nghĩa nó như sau:
Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu
quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng
hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục
đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục
vụ.
Tính nhất quán thể hiện trong các định nghĩa này đó chính là ý tưởng của sự phối hợp và
hợp nhất số lượng lớn các hoạt động liên quan đến sản phẩm trong số các thành viên của chuỗi
cung cấp nhằm cải thiện năng suất hoạt động, chất lượng, và dịch vụ khách hàng nhằm đạt được lợi
thế cạnh tranh bền vững cho tất cả các tổ chức liên quan đến việc cộng tác này. Vì thế, để quản trị
thành công chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp phải làm việc với nhau bằng cách chia sẻ thông tin
về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu; các kế hoạch sản xuất; những thay đổi về
công suất; các chiến lược marketing mới; sự phát triển mới sản phẩm và dịch vụ; sự phát triển công
P a g e 9 | 175
nghệ mới; các kế hoạch thu mua; ngày giao hàng và bất kỳ điều gì tác động đến các kế hoạch phân
phối, sản xuất và thu mua.
Về mặt lý thuyết, chuỗi cung cấp hoạt động như một đơn vị cạnh tranh riêng biệt và cố hữu,
thực hiện những việc mà nhiều doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp hội nhập dọc cố gắng đạt được
và đã thất bại trong việc thực hiện mục tiêu này. Điểm khác biệt chính là các doanh nghiệp trong
chuỗi cung ứng hoàn toàn tự do trong việc quyết định thâm nhập hoặc rời khỏi mối quan hệ chuỗi
nếu quan hệ này không còn đem lại lợi ích cho họ; đó chính là tổ chức thị trường tự do nhằm giúp
đỡ chuỗi cung cấp vận hành một cách hiệu quả hơn các khối liên kết dọc. Ví dụ, khi một nguyên liệu
hoặc sản phẩm cụ thể có giá tăng trong cung ngắn hạn thì một doanh nghiệp có thể nhận thấy sẽ có
lợi nếu chọn lựa trong số nhà cung ứng một doanh nghiệp thích hợp nhằm đảm bảo nguồn cung liên
tục chi tiết khan hiếm này. Việc cân nhắc này có thể có lợi cho cả đôi bên- thị trường mới cho nhà
cung cấp, điều này dẫn đến cơ hội kinh doanh sản phẩm mới trong tương lai; và việc cung ứng tiếp
tục trong dài hạn với mức giá ổn định cho người mua. Sau đó, khi đối thủ cạnh tranh mới bắt đầu
sản xuất sảm phẩm khan hiếm hoặc khi nhu cầu sụt giảm, nhà cung cấp có thể không được các hãng
mua đánh giá cao; thay vào đó, doanh nghiệp có thể nhận thấy sẽ có lợi hơn trong việc thương
lượng với người mua tiềm năng khác và sau đó chấm dứt với người mua ban đầu. Thông qua ví dụ
này, chúng ta có thể nhận thấy rằng chuỗi cung cấp và động và linh hoạt và vì thế nảy sinh nhiều
vấn đề trong việc quản lý chúng một cách hiệu quả.
Trong khi quản trị chuỗi cung cấp có thể cho phép các tổ chức nhận thức rõ thuận lợi của
việc tích hợp dọc trên cơ sở những điều kiện chính yếu cho việc quản trị hiệu quả việc này. Có lẽ
một yếu tố quan trọng nhất đó chính là sự thay đổi về văn hóa tổ chức của tất cả thành viên tham gia
trong chuỗi cung ứng làm cho họ có lợi hơn và quản lý hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng. Với các
công ty có văn hóa tổ chức theo kiểu truyền thống, quan tâm đến lợi ích ngăn hạn vì thế hành động
theo định hướng thành tích theo nhiều cách có thể tạo ra xung đột với mục tiêu của việc quản trị
chuỗi cung ứng. Quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc định vị các tổ chức theo cách thức
giúp cho tất cả các thành viên trong chuỗi đều được lợi. Vì thế, quản trị chuỗi cung ứng một cách
hiệu quả lệ thuộc rất lớn vào mức độ tin tưởng, sự hợp tác, sự cộng tác và thông tin một cách trung
thực và chính xác.
Các nhà quản trị phụ trách thu mua, sản xuất, hậu cần và vận tải không chỉ phải được trang bị
những kiến thức cần thiết về các chúc năng chuỗi cung ứng quan trọng mà còn phải đánh giá và
am hiểu mức độ tương tác và ảnh hưởng của các chức năng này đến toàn chuỗi cung ứng. Rebecca
Morgan, chủ tịch của Fulcrum Consulting Works, một công ty tư vấn về quản trị chuỗi cung ứng có
trụ sở ở bang Ohio, phát biểu rằng rất nhiều công ty đi đến các thỏa thuận mà họ gọi là sự cộng tác,
sau đó cố gắn kiểm soát mối quan hệ này từ đầu đến cuối.” Nhiều công ty sản xuất xe hơi thực
hiện điều này ở giai đoạn bắt đầu”, bà ta nói. “Họ đưa ra nguyên tắc đơn phương: anh sẽ thực hiện
điều này cho tôi nếu anh muốn làm ăn với tôi, không cần biết nó có ý nghĩa gì với anh hay không”.
Cách tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng kiểu này sẽ không bao giờ thực hiện được.
Ranh giới của các chuỗi cung ứng tích hợp cũng rất linh động. Mọi người thường nói rằng
ranh giới chuỗi cung ứng kéo dài từ “nhà cung cấp cho nhà cung cấp của doanh nghiệp đến khách
hàng của khách hàng của họ”; ngày nay, hầu hết những nỗ lực phối hợp quản trị chuỗi cung ứng
của doanh nghiệp không vượt ra giới hạn này. Thực ra, trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp
P a g e 10 | 175
nhận thấy rằng thực sự khó khăn để gia tăng nỗ lực phối hợp ngoài những khách hàng và nhà cung
cấp trực tiếp quan trọng nhất của doanh nghiệp (thực ra trong một nghiên cứu khảo sát các doanh
nghiệp thì rất nhiều đại diện của doanh nghiệp phát biểu rằng đa số các nỗ lực trong chuỗi cung
ứng chỉ đối với khách hàng và nhà cung cấp bên trong của doanh nghiệp mà thôi). Tuy nhiên, theo
thời gian và những kết quả thành công bước đầu, nhiều doanh nghiệp đang mở rộng ranh giới chuỗi
cung ứng của nó.
1.1.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Mọi người sử dụng những tên gọi khác nhau cho các chuỗi hoạt động và tổ chức. Khi con
người nhấn mạnh đến họat động sản xuất, họ xem chúng như là các quy trình sản xuất; khi họ nhấn
mạnh đến khía cạnh marketing, họ gọi chúng là kênh phân phối; khi họ nhìn ở góc độ tạo ra giá trị,
họ gọi chúng là chuỗi giá trị, khi họ nhìn nhận về cách thức thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, họ
gọi nó là chuỗi nhu cầu. Ở đây chúng ta tập trung vào sự dịch chuyển nguyên vật liệu và thuật ngữ
chung nhất là chuỗi cung ứng.
Một câu hỏi thường đặt ra nhưng chưa có câu trả lời rõ ràng- liên quan đến việc phân biệt
và làm rõ sự khác nhau giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng. Micheal Porter- người đầu tiên phát
biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên 1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp
bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình
một cách thích hợp. Tuy nhiên khái niệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như là một công cụ
để phân tích cạnh tranh và chiến lược. Porter phân biệt các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ.
Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và quản lý sản
phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng. Như được minh họa ở hình 1.3 thì hậu cần đầu vào
và hậu cần đầu ra là các thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo
ra “giá trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công ty. Việc tích
hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu cần cũng là một tiêu
thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ các hoạt động chính.
Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗ trợ các tiến trình chính
P a g e 11 | 175
Hình 1.3. Chuỗi giá trị chung
M. Porter phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính:
• Hậu cần đầu vào (inbound logistics). Những hoạt động này liên quan đến việc nhận, lưu
trữ và dịch chuyển đầu vào vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên vật liệu, kho
bãi, kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà cung cấp.
• Sản xuất. Các họat động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm hoàn
thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn và
quản lý cơ sở vật chất.
• Hậu cần đầu ra (outbound logistics). Đây là những hoạt động kết hợp với việc thu thập,
lưu trữ và phân phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như quản lý
kho bãi cho sản phẩm hoàn thành, quản trị nguyên vật liệu, quản lý phương tiện vận tải,
xử lý đơn hàng và lên lịch trình-kế hoạch.
• Marketing và bán hàng. Những hoạt động này liên quan đến việc quảng cáo, khuyến
mãi, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh và định
giá.
• Dịch vụ khách hàng. Các hoạt động liên quan đến việc cung câp dịch vụ nhằm gia tăng
hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa và bảo trì, đào tạo, cung
cấp thiết bị thay thế và điều chỉnh sản phẩm.
Các hoạt động bổ trợ được nhóm thành bốn loại:
• Thu mua. Thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào được sử dụng
trong chuỗi giá trị của công ty. Việc này bao gồm nguyên vật liệu, nhà cung cấp và các
thiết bị khác cũng như tài sản chẳng hạn như máy móc, thiết bị thí nghiệm, các dụng cụ
văn phòng và nhà xưởng. Những ví dụ này minh họa rằng các đầu vào được mua có thể
liên hệ với các họat động chính cũng như các hoạt động bổ trợ. Đây chính là lý do khiến
Porter phân loại thu mua như một hoạt động bổ trợ chứ không phải là họat động chính.
• Phát triển công nghệ. “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vì theo quan
điểm của Porter thì mọi họat động đều gắn liền với công nghệ, có thể là bí quyết, các quy
P a g e 12 | 175
trình thủ tục hoặc công nghệ được sử dụng trong tiến trình hoặc thiết kế sản phẩm. Đa
phần các họat động giá trị sử dụng một công nghệ kết hợp một số lượng lớn các tiểu công
nghệ khác nhau liên quan đến các lĩnh vực khoa học khác nhau
• Quản trị nguồn nhân lực. Đây chính là những hoạt động liên quan đến việc chiêu mộ,
tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên trong tổ chức,
có hiệu lực cho cả các họat động chính và hoạt động bổ trợ.
• Cơ sở hạ tầng công ty. Công ty nhìn nhận ở góc độ tổng quát chính là khách hàng của
những hoạt động này. Chúng không hổ trợ chỉ cho một hoặc nhiều các hoạt động chính-
mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức. Các ví dụ của những hoạt động này chính
là việc quản trị, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, tuân thủ quy định của luật pháp, quản
trị chất lượng và quản trị cơ sở vật chất. Trong các doanh nghiệp lớn, thường bao gồm
nhiều đơn vị hoạt động, chúng ta có thể nhận thấy rằng các hoạt động này được phân
chia giữa trụ sở chính và các công ty hoạt động. Cơ sở hạ tầng chính là đề tài được bàn
cải nhiều nhất về lý do tại sao nó thay đổi quá thường xuyên đến vậy.
Như đã thảo luận, quản trị chuỗi cung ứng trở nên thịnh hành trong suốt thập niên 1990 và
tiếp tục là tâm điểm giúp các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường toàn cầu.
Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện nhằm quản trị một cách
hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp
của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách
hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối
cùng. Chúng ta có thể xem chi tiết hơn ở hình 1.4.
Hình 1.4. Chuỗi cung ứng tổng quát
P a g e 13 | 175
Như vậy chúng ta có thể thấy được phần nào mối liên hệ giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá
trị ở hai hình trên. Kế tiếp chúng tôi giới thiệu một phiên bản điều chỉnh về mô hình chuỗi giá trị
của Porter. Mô hình hiệu chỉnh cũng xác định một vài chuỗi cung ứng quan trọng- các khái niệm
liên quan và vị trí của chúng trong bối cảnh riêng (hình 15 ở trang sau).
Cách thức nhằm xem xét sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là khái niệm hóa
chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi giá trị. Tất cả nhân viên bên trong một tổ chức là
một phần của chuỗi giá trị. Điều này lại không đúng đối với chuỗi cung ứng. Các hoạt động chính
đại diện cho bộ phận hoạt động của chuỗi giá trị, và đây chính là những điều ám chỉ đến chuỗi
cung ứng. Ở cấp độ tổ chức, chuỗi giá trị là rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các
hoạt động dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Hơn nữa, khái niệm chuỗi
giá trị ban đầu tập trung chủ yếu vào các hoạt động nội bộ, trong khi chuỗi cung ứng, theo định
nghĩa, tập trung vào cả nội bộ và bên ngoài. Để phản ánh ý kiến hiện tại, chúng ta phải mở rộng
mô hình chuỗi giá trị ban đầu, tập trung chủ yếu vào các thành phần nội bộ, bao gồm cả nhà cung
cấp và khách hàng nằm ở vị trí ngược dòng và xuôi dòng của chuỗi so với tổ chức trọng tâm.
Các cấp độ của nhà cung cấp và khách hàng hình thành cơ sở của chuỗi giá trị mở rộng hoặc khái
niệm doanh nghiệp mở rộng, với tuyên bố rằng sự thành công chính là chức năng quản lý một cách
hiệu quả nhóm các doanh nghiệp liên kết với nhau qua khách hàng và nhà cung cấp ở cấp độ đầu
tiên (nghĩa rằng doanh nghiệp chỉ xem xét nhà cung cấp và khách hàng của mình mà thôi). Thực
ra, các doanh nghiệp tiến bộ thấu hiểu rằng quản lý chi phí, chất lượng và phân phối yêu cầu phải
quan tâm đến nhà cung cấp ở cấp độ khá xa so với doanh nghiệp (nhà cung cấp cấp hai, ba...).
Hình 1.5. Chuỗi giá trị mở rộng
P a g e 14 | 175
1.1.3 Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng ở trên dẫn đến một vài điểm then chốt. Trước hết,
quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuối cung ứng; những tác động
của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng; từ
nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ
và các cửa hàng. Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, thực sự là cần thiết phải xét đến
người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến
kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống; tổng
chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho
trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi
cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung cấp là sự khác
biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào
việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên
quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải
trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng. Ví dụ, khách
hàng khi mua máy tính từ công ty Dell phải trả 2.000 USD, đại diện cho doanh thu mà chuỗi cung
ứng nhận được. Dell và các giai đoạn khác của chuỗi cung ứng phát sinh chi phí để thu thập thông
tin, sản xuất bộ phận và sản phẩm, lưu trữ chúng, vận tải, dịch chuyển tài chính…Sự khác biệt
giữa 2.000 USD mà khách hàng trả và tổng chi phí phát sinh trong chuỗi cung ứng trong việc sản
xuất và phân phối máy vi tính đến khách hàng đại diện cho lợi nhuận của chuỗi cung ứng. Lợi
nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ xuyên suốt chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi
cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung cấp càng lớn. Thành công của chuỗi
cung ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo lượng lợi nhuận
ở mỗi giai đoạn riêng lẻ. Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến mức thấp
nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà hơn thế nữa chính là vận dụng cách tiếp cận
hệ thống vào quản trị chuỗi cung ứng.
Một khi chúng ta đã thống nhất về cách thức đánh giá sự thành công của chuỗi cung cấp dưới
góc độ lợi nhuận của toàn chuỗi, bước kế tiếp là tìm hiểu xem nguồn gốc của doanh thu và chi phí.
Đối với bất kỳ chuỗi cung ứng nào, chỉ có một nguồn doanh thu: khách hàng. Tại hệ thống siêu thị
bán lẻ G7, khách hàng mua chất tẩy rửa đơn thuần chỉ là một nguồn của dòng ngân quỹ dương của
chuỗi cung ứng. Tất cả các dòng ngân quỹ khác chỉ là những thay đổi ngân quỹ đơn giản xảy ra
trong chuỗi ở những giai đoạn khác nhau và với những chủ sở hữu khác nhau. Khi G7 trả tiền cho
nhà cung cấp của nó, nó lấy một phần từ nguồn của khách hàng và chuyển cho nhà cung cấp. Tất
cả dòng thông tin, sản phẩm và tài chính tạo ra chi phí của chuỗi cung ứng. Vì vậy quản lý một
cách hiệu quả các dòng này là yếu tố then chốt làm nên sự thành công của chuỗi. Quản trị chuỗi
cung ứng liên quan đến việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và trong suốt các giai đoạn của
chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận của toàn chuỗi.
Cuối cùng, bởi vì quản tri chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả nhà
cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động của công ty ở
nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp.
P a g e 15 | 175
• Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức. Những
quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy sản
xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới
• Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ nơi
nào ở thời điểm của quý hoặc năm. Điều này bao gồm các quyết định thu mua và sản
xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải kể cả tần suất viếng thăm khách
hàng.
• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên thời
gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
1.1.4 Quản trị hậu cần
Trong suốt những năm qua, hậu cần đã được đề cập khá nhiều trên trang nhất của các tạp
chí nổi tiếng như: Wall Street Journal, Forbes, Fortune và Business Week. Hậu cần được nhìn nhận
có lẽ như là ranh giới cuối cùng đối với các công ty lớn nhằm gia tăng đáng kể giá trị của khách
hàng và cổ đông. Một minh chứng sinh động là ví dụ của tập đoàn Coca-Cola. Được nhìn nhận như
một thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới, Coke chính là sự ghen tỵ của thế giới trong lĩnh vực
marketing. Thông qua việc xử lý và đáp ứng đơn hàng phát sinh ở mọi khu vực khách hàng trên
cơ sở hàng ngày, dịch vụ khách hàng của Coke được đánh giá là tuyệt hảo. Được chế tạo từ đường,
nước, cacbonat và hương liệu, sản phẩm Coca vẫn giữ nguyên giá trị hơn một trăm năm qua, công
suất lý thuyết vê chất lượng sản xuất và tính hiệu quả đang dần đạt được. Kết nối các điều này: hoạt
động marketing trên bình diện thế giới, dịch vụ khách hàng và các quy trình sản xuất, hậu cần,
chính là biên giới to lớn kế tiếp đối với Coca-Cola và nhiều công ty khác. Chúng ta có thể thấy vai
trò của hậu cần trong nền kinh tế thế giới và tỷ lệ so với các ngành khác. Chi tiêu dành cho hoạt
động hậu cần toàn cầu đã vượt con số 3,5 nghìn tỷ USD hàng năm và chiếm gần 20% tổng GDP
của cả thế giới (xem hình 1.6).
Quản trị hậu cần là gì? (Logistics management). Sự khác nhau giữa quản trị hậu cần và
quản trị chuỗi cung ứng là gì? Trong khi trả lời câu hỏi này lệ thuộc vào ai đang đánh giá vấn đề
này, chúng tôi sẽ không phân biệt giữa quản trị hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng trong tài liệu
này. Thực ra, định nghĩa của chúng tôi về quản trị chuỗi cung ứng là tương tự như định nghĩa
quản trị hậu cần do Hội đồng quản trị hậu cần:
Tiến trình hoạch định, thực thi và kiểm soát hiệu quả và hữu hiệu dòng dịch chuyển và lưu
trữ nguyên vật liệu, tồn kho sản xuất, hàng hóa thành phẩm và những thông tin liên quan
từ điểm khởi đầu đến nơi sử dụng nhằm mục đích làm cho thích ứng với những yêu cầu của
khách hàng.
P a g e 16 | 175
Hình 1.6. Chi phí dành cho hậu cần toàn cầu
Hơn nữa, hầu hết các công ty ở Hoa kỳ dành khoảng 8% đến 15% doanh thu cho các hoạt
động liên quan đến hậu cần (hình 1.7).
Hình 1.7. Chi phí hậu cần so với doanh thu trong các ngành khác nhau
P a g e 17 | 175
Điều gì làm cho quản trị chuỗi cung ứng lại khó khăn đến vậy? Mặc dù chúng ta sẽ thảo
luận những lý kho khác nhau xuyên suốt nội dung tài liệu, tất cả chúng có thể liên hệ với một hoặc
hai trong số các nhận xét sau:
Thực sự là thách thức để thiết kế và vận hành một chuỗi cung ứng nhằm làm tối thiểu hóa
chi phí toàn bộ hệ thống trong khi vẫn duy trì một mức phục vụ của cả hệ thống. Thực ra, điều khó
khăn thường thấy là vận hành một cơ sở riêng lẻ để chi phí được tối thiểu hóa và mức độ phục vụ
được duy trì. Sự khó khăn gia tăng theo hàm mũ khi xem xét toàn bộ hệ thống. Chiến lược tìm ra
một chiến lược toàn cục được biết đến như là tối ưu hóa toàn bộ.
Tính không chắc chắn là cố hữu trong mỗi chuỗi cung ứng; nhu cầu của khách hàng có thể
không bao giờ được dự báo chính xác, thời gian vận chuyển sẽ không bao giờ chắc chắn; và máy
móc và phương tiện sẽ bị hỏng. Các chuỗi cung ứng cần phải được thiết kế để giảm thiểu càng
nhiều tính không chắc chắn khi có thể và xử lý một cách hiệu quả những nhân tố không chắc chắn
còn lại.
1.2 Tối ưu hóa toàn bộ
Điều gì khiến cho việc tìm kiếm hệ thống tốt nhất hoặc giải pháp tích hợp tối ưu toàn bộ lại
khó như vậy? Có rất nhiều nhân tố tác động đến vấn đề này:
1.2.1 Tính phức tạp
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới phức tạp những cơ sở phân tán trên một khu vực địa lý
rộng, và trong nhiều trường hợp, trên phạm vi toàn cầu. Hơn nữa, mỗi khu vực địa lý lại có những
đặc điểm riêng của nó, nhu cầu của từng vùng cũng khác nhau trên cơ sở khác biệt về văn hóa, tập
quán và thói quen tiêu dùng...
1.2.2 Sự khác biệt về mục tiêu
Các đơn vị khác nhau trong chuỗi cung ứng thường có những mục tiêu khác biệt, mâu thuẫn
nhau. Ví dụ, các nhà cung cấp đơn thuần muốn nhà sản xuất cam kết mua số lượng lớn và ổn định
với thời hạn giao hàng linh hoạt. Thực không may là mặc dầu hầu hết các nhà sản xuất muốn chu
kỳ sản xuất dài, họ cần phải linh hoạt đối với nhu cầu của khách hàng và những thay đổi từ nhu
cầu. Vì vậy, mục tiêu của nhà cung cấp trực tiếp mâu thuẫn với mong muốn của người sản xuất đối
với sự linh hoạt. Thực ra, những quyết định sản xuất điển hình được đưa ra mà không có thông tin
chính xác về nhu cầu khách hàng, vì thế khả năng của nhà sản xuất để cân bằng cung và cầu lệ
thuộc phần lớn vào khả năng thay đổi sản lượng cung ứng khi có thông tin về nhu cầu. Tương tự,
mục tiêu của nhà sản xuất là sản xuất theo lô lớn sẽ mâu thuẫn với mục tiêu của các kho hàng và
các trung tâm phân phối nhằm giảm thiểu chi phí tồn kho. Mục tiêu giảm thiểu mức độ tồn kho của
các kho bãi và trung tâm phân phối dẫn đến việc gia tăng chi phí vận chuyển và điều này khiến cho
tình hình tồi tệ hơn.
P a g e 18 | 175
1.2.3 Tính thay đổi theo thời gian
Chuỗi cung ứng là một hệ thống năng động phát triển qua thời gian. Thực ra, không chỉ nhu
cầu của khách hàng và khả năng của nhà cung cấp thay đổi theo thời gian, mà mối quan hệ chuỗi
cung ứng cũng tiến triển qua thời gian. Ví dụ, khi quyền lực của khách hàng gia tăng sẽ dẫn đến
áp lực đặt lên các nhà sản xuất và người cung cấp để sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao
và đa dạng, và về mặt cơ bản tạo ra những sản phẩm chuyên biệt.
Hệ thống biến đổi theo thời gian cũng là một xem xét đáng kể. Thậm chí ngay khi nhu cầu
được biết một cách chính xác (ví dụ do các hợp đồng), tiến trình hoạch định cần cân nhắc đến
những thông số nhu cầu và chi phí thay đổi theo thời gian do tác động của yếu tố thời vụ, các
khuynh hướng mới, chiến dịch quảng cáo và cổ động, các chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh, và
...Các thông số thay đổi này từ nhu cầu và chi phí đã tạo ra sự khó khăn để xác định chiến lược
chuỗi cung ứng hiệu quả nhất, đó là, một chiến lược sẽ tối thiểu hóa chi phí toàn bộ hệ thống nhưng
vấn đáp ứng những yêu cầu của khách hàng.
1.3 Quản trị tính không chắc chắn

Tối ưu hóa toàn bộ là rất khó thực hiện bởi vì chuỗi cung ứng cần đuợc thiết kế, và vận hành
trong môi trường không chắc chắn. Có rất nhiều nhân tố tác động đến điều này.
1.3.1 Cân bằng giữa cung và cầu là một thách thức đáng kể
▪ Hãng máy bay Boeing công bố bản mô tả doanh số đến tháng 10 năm 1997 là 2,6 tỷ USD
do “sự thiếu hụt về nguyên vật liệu, các bộ phận cung cấp từ nhà cung ứng và tính không
hiệu quả của sản xuất...”
▪ “Doanh thu trong quý hai của tập đoàn phẫu thuật Hoa Kỳ giảm sút 25%, kết quả là làm sút
22 triệu USD. Sự thâm hụt về doanh số và lợi nhuận bị quy cho là lớn hơn tồn kho dự báo
về kế hoạch của các bệnh viện”
▪ “IBM bán New Aptiva PC; Sự thiếu hụt có thể tiêu tốn hàng triệu USD về doanh thu tiềm
tàng”.
Trước tiên, điều khó khăn này xuất phát từ thực tế rằng những dữ liệu về nhu cầu cho những
tháng trước là biết được và người sản xuất dựa vào những dữ liệu này để cam kết mức độ sản xuất
cụ thể. Điều này hàm chứa những rủi ro cao về cung ứng và tài chính.
1.3.2 Sự thay đổi của mức tồn kho và đặt hàng
Mức tồn kho và đặt hàng lại thay đổi xuyên suốt chuỗi cung ứng, thậm chí ngay khi nhu
cầu khách hàng về một sản phẩm cụ thể là không khác biệt đáng kể. Để minh họa điều này, hãy
xem xét hình 1.9, gợi ý rằng trong một chuỗi cung ứng điển hình, nhà phân phối đặt hàng cho nhà
sản xuất khác biệt nhiều so với nhu cầu của người bán lẻ.
P a g e 19 | 175
Hình 1.9. Sự khác biệt về đơn hàng trong chuỗi cung ứng
P a g e 20 | 175
1.3.3 Khả năng của dự báo
Việc dự báo không giải quyết được vấn đề. Thực ra, chúng ta tranh luận về nguyên tắc đầu
tiên của tất cả các dự báo, được trình bày ở chương sau, rằng “dự báo thì luôn luôn sai”. Vì vậy,
thực sự là không thể để dự báo nhu cầu chính xác cho một chi tiết cụ thể, ngay cả với những kỹ
thuật dự báo tân tiến nhất.
1.3.4 Nguồn của sự không chắc chắn
Nhu cầu không chỉ là nguồn của tính không chắc chắn. Thời gian giao hàng, sản lượng sản
xuất, thời gian vận chuyển và sự sẵn sàng của các bộ phận cũng có những tác động đáng kể đến
chuỗi cung ứng. Khi chuỗi cung ứng trở nên lớn hơn và phân bố trên phạm vi rộng lớn hơn,
những tai họa từ thiên nhiên và chính con người có tác động to lớn.
Mặc dầu sự không chắc chắn không thể bị loại bỏ, chúng ta sẽ nghiên cứu nhiều cách tiếp
cận để tối thiểu hóa tác động của tính không chắc chắn trong chuỗi cung ứng. Khi không thể
giảm thiểu tác động của chúng, chúng ta sẽ xác định các chiến lược mà những đối tác trong chuỗi
cung ứng có thể áp dụng để duy trì, hoặc gia tăng mức độ phục vụ
P a g e 21 | 175
1.4 Tại sao quản trị chuỗi cung ứng
Trong thập niên 1980, các công ty phát hiện ra rằng các chiến lược và công nghệ sản xuất
mới cho phép họ giảm chi phí và cạnh tranh tốt hơn ở các thị trường khác nhau. Các chiến lược
như sản xuất vừa đúng lúc, kanban, sản xuất gọn nhẹ (lean manufacturing), quản trị chất lượng
toàn diện, và các chiến lược khác trở nên phổ biến, và nhiều nguồn lực đã được đầu tư để thực
hiện các chiến lược này. Tuy nhiên trong một vài năm gần đây, sự thật là nhiều công ty đã cắt
giảm chi phí sản xuất càng nhiều khi có thể. Nhiều trong số các công ty này đang khám phá rằng
quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là bước kế tiếp họ cần phải thực hiện để gia tăng lợi nhuận và
thị phần.
Thực ra, trong năm 1988 các công ty Mỹ đã tiêu tốn 898 tỷ USD, hoặc khoảng 10% của
tổng sản phẩm quốc nội của Mỹ, chi cho các hoạt động liên quan đến việc cung ứng. Trong năm
2000, chi phí này tăng lên 1006 tỷ USD. Con số này kết luận rằng chi phí vận chuyển, lưu trữ và
kiểm soát sản phẩm trong chuỗi cung ứng, cả trong các nhà máy sản xuất, nhà kho và giữa các
cấu thành khác nhau của chuỗi cung ứng. Không may mắn là mức đầu tư khổng lồ này điển hình
bao gồm nhiều cấu thành chi phí không cần thiết do tồn kho thừa, các chiến lược vận tải không
hiệu quả và các hoạt động lãng phí khác trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, các chuyên gia tin rằng
ngành buôn bán tạp hóa có thể tiết kiệm khoảng 30 tỷ USD, hoặc 10% chi phí hoạt động thường
niên của nó bằng việc sử dụng các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả hơn.
Để minh họa điều này, xem xét các ví dụ sau:
• Điển hình là mất nhiều hơn 3 tháng để một hộp bột ngũ cốc đi từ nhà máy đến siêu thị
• Trung bình thì cần 15 ngày để giao một xe hơi mới từ nhà máy đến nhà phân phối. Thời
gian này nên được so sánh với thời gian thực tế vận chuyển mà không nhiều hơn 4, 5 ngày.
P a g e 22 | 175
Vì vậy nhiều cơ hội hiện có để cắt giảm chi phí trong chuỗi cung ứng. Không có gì đáng ngạc
nhiên là có khá nhiều công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể hoặc giảm chi phí thông
qua việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.
P&G ước tính rằng nó tiết kiệm 65 triệu USD từ khách hàng bán lẻ thông qua một sáng kiến
về chuỗi cung ứng trong vòng 18 tháng gần đây. “Theo P&G, sự hiện diện của cách tiếp cận
dựa vào mối quan hệ làm việc mật thiết giữa người sản xuất và nhà cung cấp...tạo ra các kế
hoạch kinh doanh để loại bỏ nguồn của các hoạt động lãng phí trên toàn chuỗi cung ứng”.
Ví dụ này gợi ý rằng đối tác chiến lược giữa nhà cung cấp và người sản xuất có tác động quan
trọng đến thành tích hiệu quả của chuỗi cung ứng. Thế loại kế hoạch kinh doanh và đối tác nào có
thể cắt giảm chi phí nhiều nhất và cải thiện mức độ phục vụ? Thế điều nào là thích hợp nhất cho
một tình huống cụ thể? Phần thưởng khuyến khích và cách thức đo lường thành tích nào nên được
sử dụng làm cho doanh nghiệp thành công? Cuối cùng, lợi ích có được từ đối tác chiến lược được
phân chia như thế nào? Và liệu chi phí tiết kiệm có được chuyển cho khách hàng, phân chia giữa
các đối tác khác nhau, hoặc do đối tác có quyền lực nhất nắm giữ?
Trong hai năm qua, hãng National Semiconductor giảm chi phí phân phối 2,5%, rút ngắn
thời hạn giao hàng đến 47% và gia tăng doanh số 34% bằng việc đóng cửa 6 nhà kho trên
toàn thế giới và vận chuyển bộ vi mạch bằng đường hàng không đến cho khách hàng từ một
trung tâm phân phối hàng mới ở Singapore.
Dĩ nhiên, bằng cách chuyển đổi phương tiện vận tải, National Semiconductor gia tăng chi phí
vận chuyển một cách đáng kể. Việc gia tăng này được bù đắp nhờ việc giảm thiểu chi phí tồn kho
thông qua việc chuyển đổi từ một hệ thống phân phối trung tâm với nhiều nhà kho đến một hệ
thống trung tâm với duy nhất một nhà kho. Ví dụ này thúc đẩy việc trả lời câu hỏi: Sự cân bằng
thích hợp nào giữa chi phí tồn kho và chi phí vận tải?
Nabisco, Inc. phân phối 500 loại bánh và hơn 10.000 loại kẹo cho hơn 80.000 khách hàng và
tiêu tốn hơn 200 triệu USD mỗi năm cho việc vận chuyển. Đáng tiếc là có quá nhiều xe tải
chở hàng đến hoặc xuất phát từ nơi đến với công suất 50%. Điều này lý giải tại sao Nabisco đi
tiên phong trong nỗ lực cộng tác nhằm giảm chi phí vận tải, để mà Nabisco có thể chia sẻ các
xe chở hàng và nhà kho với các công ty khác. Trong một chương trình thí điểm gần đây,
Nabisco chia sẻ nhà kho và xe chở hàng với 25 nhà sản xuất khác, bao gồm Dole và Lea &
Perins. Trong một cuộc kiểm tra bao gồm 8.000 đơn hàng, các cửa hàng tạp hóa của Lucky
giảm chi phí tồn kho đến 4,8 triệu USD. Bản thân Nabisco tiết kiệm 78.000 USD cho chi phí
vận chuyển và tổng chi phí của các nhà sản xuất tham gia vào thử nghiệm là gần 900.000
USD.
Dĩ nhiên, kiểu hợp tác này với các công ty khác cần một hệ thống thông tin tân tiến và hàm chứa
nhiều rủi ro. Thế hệ thống nào là cần thiết để đảm bảo sự thành công của việc hợp tác này? Khi nào
một công ty nên đảm trách kiểu đối tác phức tạp này?
Các cửa hàng trọng điểm (Target) của công ty Dayton Hudson lệ thuộc vào mối quan hệ phức
tạp với nhà cung cấp. Ví dụ, Target có thể nhất trí rằng nhà sản xuất đồ đất nung sẽ cung cấp
số lượng lớn các chai bát của Ý, mà không có những yêu cầu cụ thể về kiểu dáng và màu sắc.
Khi gần đến ngày giao hàng, Target dự báo những kiểu dáng có khả năng bán chạy. Dựa trên
dự báo này, nhà sản xuất có thể sản xuất những lô hàng thử, mà có thê được bán ở một số cửa
P a g e 23 | 175
hàng chọn lọc của Target để quyết định xem kiểu sản phẩm đó có thực sự được khách hàng
chấp nhận không.
Rõ ràng mức độ linh hoạt này gia tăng tính phức tạp của chuỗi cung ứng đối với nhà cung cấp.
Tại sao nhà cung cấp sẽ đồng ý với kiểu thỏa thuận này? Target có lợi bao nhiêu từ kiểu đặt hàng
linh hoạt này? Liệu Target có sẵn sàng trả giá cao hơn cho mỗi sản phẩm do tính linh họat này
mang lại? Nếu có thì bao nhiêu? Và cuối cùng, loại hệ thống thông tin nào cần được sử dụng cho cả
Target và nhà cung cấp của nó để hỗ trợ cho mức độ linh hoạt này?
Vào năm 1979, Kmart là một trong số những công ty hàng đầu trong ngành bán lẻ, với 1.891
của hàng và doanh số trung bình mối cửa hàng là 7,25 triệu USD. Vào thời gian đó, Wal-
Mart chỉ là một nhà bản lẻ nhỏ ở miền Nam chỉ với 229 cửa hiệu và doanh thu bình quân
khoảng một nửa so với cửa hàng của Kmart. Trong 10 năm, Wal-Mart đã thay đổi chính bản
thân mình; vào năm 1992, Wal-Mart đạt kỷ lục về doanh số cao nhất cho mỗi mét vuông diện
tích cửa hàng, vòng quay tồn kho lớn nhất và lợi nhuận hoạt động lớn nhất trong cửa hàng
bán lẻ chiết khấu. Ngày nay Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất và lợi nhuận cao nhất trên toàn
thế giới. Thực ra, vào năm 1999, Wal-Mart chiếm gần 5% chi tiêu về bán lẻ của toàn nước
Mỹ. Wal-Mart đã thực hiện được điều đó như thế nào? Khởi điểm chính là nhờ tập trung
thường xuyên vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng; mục tiêu của Wal-Mart là đảm bảo
cho khách hàng có được hàng hóa bất cứ khi nào và bất cứ nơi đâu họ muốn và xây dựng cấu
trúc chi phí cho phép có một mức giá cạnh tranh. Yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu này là
tạo ra cách thức giúp công ty bổ sung tồn kho trên cơ sở chiến lược về tồn kho. Việc này được
thực hiện bằng cách sử dụng kỹ thuật về hậu cần có tên gọi là dịch chuyển chéo(cross-
docking). Trong chiến lược này, hàng hóa liên tục được phân phối đến các kho hàng của Wal-
Mart, từ đây chúng được gửi đến các cửa hàng mà không tồn kho. Chiến lược này làm giảm
đáng kể chi phí bán hàng của Wal-Mart và giúp nó đưa ra mức giá thấp cho khách hàng.
Nếu chiến lược dịch chuyển chéo rất hữu ích cho Wal-Mart, tất cả các công ty có nên sử dụng
cùng một chiến lược? Thực ra, nhiều nhà bán lẻ thành công vận dụng các chiến lược phân phối
khác nhau: một số giữ tồn kho tại kho hàng trong khi một số khác vận chuyển trực tiếp đến các cửa
hàng.
Các ví dụ trên mô tả nhiều câu chuyện thành công về quản trị chuỗi cung ứng. Chúng gợi ý rằng
trong một số ngành, quản trị chuỗi cung ứng có lẽ là một nhân tố quan trọng nhất quyết định thành
công của doanh nghiệp. Thực ra, trong ngành công nghiệp máy tính và máy in, nơi mà hầu hết các
nhà sản xuất sử dụng cùng các nhà cung cấp và các công nghệ điển hình, các công ty cạnh tranh
với nhau về giá cả và mức độ phục vụ, hai thành tố trong định nghĩa của chúng tôi về quản trị chuỗi
cung ứng.
Các ví dụ cũng nêu bật một câu hỏi quan trọng. Nếu các công ty này cải thiện hiệu quả chuỗi
cung ứng bằng cách tập trung vào sự hợp tác chiến lược, sử dụng các kho hàng tập trung hoặc sử
dụng chiến lược dịch chuyển chéo, điều gì ngăn cản công ty khác trong việc áp dụng các kỹ thuật
giống nhau để thiện hiệu quả chuỗi cung ứng của họ?
Thảo luận trước đây gợi ý câu trả lời liên quan đến hai vấn đề chính:
• Khả năng thay thế các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mà trong đó mỗi bộ phận
hoặc đối tác trong chuỗi ra quyết định ít quan tâm đến tác động của họ đến các đối tác khác
P a g e 24 | 175
trong chuỗi cung ứng, và điều này tạo ra chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ.
• Khả năng quản trị hiệu quả tính không chắc chắn. Đáng tiếc là mức độ không chắc chắn
về nhu cầu đã gia tăng trong một vài năm qua. Thực ra, trong các ngành công nghệ cao,
chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn lại. Cụ thể, nhiều loại máy tính và máy in có
chu kỳ sống chỉ một vài tháng, vì thế nhà sản xuất có thể chỉ có một cơ hội sản xuất hoặc
đặt hàng. Thực không may là vì có nhiều sản phẩm mới, không có dữ liệu quá khứ nào về
các sản phẩm này cho phép nhà sản xuất dự báo chính xác nhu cầu khách hàng. Cùng thời
gian đó, sự phát triển nhanh chóng của các sản phẩm trong ngành công nghiệp ngày càng
gia tăng tính khó khăn trong việc dự báo nhu cầu cho một mô hình cụ thể. Cuối cùng, sự
giảm giá đáng kể trong các ngành này là phổ biến, giảm thiểu giá trị của sản phẩm trong
suốt chu kỳ sống của nó.
Chỉ một vài năm trước, đa số các nhà phân tích phát biểu rằng hai mục tiêu này, cải thiện mức
độ tồn kho và dịch vụ, không thể đạt được cùng một lúc. Thực ra, lý thuyết tồn kho truyền thống
nói cho chúng ta biết rằng để gia tăng mức độ phục vụ, doanh nghiệp phải gia tăng tồn kho và vì thế
tăng chi phí. Thực đáng ngạc nhiên là những phát triển gần đây trong công nghệ thông tin và truyền
thông, cùng với việc am hiểu về các chiến lược chuỗi cung ứng, đã dẫn đến nhiều cách tiếp cận đột
phá cho phép doanh nghiệp cải thiện được cả hai mục tiêu này cùng lúc.
Xuyên suốt cuốn sách này, chúng tôi cố gắng giới thiệu các cách tiếp cận này và các chiến lược
ở mức chi tiết. Chúng ta sẽ tập trung vào việc minh họa và giải thích tại sao các chiến lược chính
được áp dụng, điều gì cân bằng giữa các chiến lược khác nhau này và các chiến lược cụ thể được
thực hiện trong thực tế như thế nào.
1.5 Những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng
Trong phần này, chúng tôi giới thiệu một vài vấn đề quản trị chuỗi cung ứng mà chúng ta sẽ
thảo luận chi tiết ở các chương sau. Những vấn đề này mở rộng ra một phạm vi rộng về các hoạt
động của doanh nghiệp, từ góc độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp.
• Cấp độ chiến lược giải quyết các quyết định có tác động dài hạn đến doanh nghiệp. Điều
này bao gồm những quyết định liên quan đến số lượng, vị trí và công suất của nhà kho và
các nhà máy sản xuất và dòng nguyên vật liệu xuyên suốt mạng lưới hậu cần.
• Cấp độ chiến thuật bao gồm các quyết định được cập nhật theo quý hoặc theo năm. Những
điều này bao gồm các quyết định mua và sản xuất, các chính sách tồn kho, và các chiến lược
vận tải, bao gồm mức độ thường xuyên viếng thăm của khách hàng.
• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định thường nhật chẳng hạn như lên tiến độ,
giới hạn thời gian sản xuất, lịch trình và chất hàng lên xe.
Phần tiếp theo chúng tôi giới thiệu và thảo luận một vài các vấn đề then chốt, các câu hỏi
và sự cân bằng tương ứng với các quyết định khác nhau.
1.5.1 Cấu hình mạng lưới phân phối.
Xem xét một vài nhà máy sản xuất các sản phẩm để phục vụ cho các nhà bán lẻ phân bổ ở
P a g e 25 | 175
những khu vực địa lý khác nhau. Các nhà kho hiện tại thấy rằng không thích hợp, và giới quản trị
muốn tổ chức lại hoặc tái thiết kế mạng lưới phân phối. Điều này có thể là do, ví dụ, sự thay đổi
của nhu cầu hoặc việc chấm dứt hợp đồng thuê các nhà kho hiện tại. Hơn nữa, sự thay đổi về nhu
cầu có thể dẫn đến sự thay đổi về mức độ sản xuất, lựa chọn nhà cung cấp mới và dòng dịch chuyển
mới của sản phẩm xuyên suốt mạng lưới phân phối. Nhà quản trị nên lựa chọn vị trí và công suất
của nhà kho như thế nào, quyết định về sản lượng sản xuất cho mối sản phẩm tại mỗi nhà máy như
thế nào, và thiết đặt dòng dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho hàng hoặc từ kho
hàng đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổg chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển và
thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu? Đây là một bài toán tối ưu phức tạp và đòi hỏi công nghệ tân tiến
và cách tiếp cận đổi mới để giải quyết.
1.5.2 Kiểm soát tồn kho
Hãy xem xét trường hợp một người bán lẻ duy trì tồn kho một sản phẩm cụ thể. Vì nhu cầu
khách hàng thay đổi theo thời gian, nhà bán lẻ có thể sử dụng những dữ liệu quá khứ để dự báo
nhu cầu. Mục tiêu của nhà bán lẻ là phải quyết định điểm đặt hàng lại và mức đặt hàng để tối thiểu
chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho sản phẩm. Về cơ bản, tại sao người bán lẻ nên giữ tồn kho ở vị
trí đầu tiên? Điều này có phải do sự không chắc chắn về nhu cầu kháhc hàng, hay quy trình cung
ứng, hoặc do lý do nào khác? Nếu do sự không chắc chắn về nhu cầu khách hàng, thế có điều gì để
giảm thiểu việc này không? Tác động của các công cụ dự báo được sử dụng trong việc dự báo nhu
cầu khách hàng là gì? Nhà bán lẻ có nên đặt hàng nhiều hơn, ít hơn hay chính xác nhu cầu dự báo?
Và cuối cùng, vòng quay tồn kho nào nên được sử dụng? Điều này có thay đổi giữa các ngành khác
nhau không?
1.5.3 Các hợp đồng cung ứng
Trong các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mối bên trong chuỗi tập trung vào lợi
nhuận riêng và vì thế ra các quyết định ít quan tâm đến tác động của chúng đến các đối tác khác
trong chuỗi cung ứng. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua được thiết lập thông qua
phương tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lượng, thời hạn giao
hàng, chất lượng, hàng hóa gởi trả lại và ... Dĩ nhiên câu hỏi là liệu có hợp đồng cung ứng nào có thể
được sử dụng để thay thế chiến luợc chuỗi cung ứng truyền thống với một chiến lược khác nhằm
tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng của toàn hệ thống? Cụ thể, tác động của chiết khấu số lượng và
các hợp đồng chia sẻ doanh số đến thành tích của chuỗi cung ứng là gì? Có chiến lược định giá nào
mà nhà cung ứng có thể sử dụng để khuyến khích khách hàng mua nhiều sản phẩm hơn trong khi
vẫn gia tăng lợi nhuận của nhà cung cấp?
1.5.4 Các chiến lược phân phối
Câu chuyện thành công của Wal-Mart đã phản ánh tầm quan trọng của chiến lược phân
phối cụ thể được biết đến là dịch chuyển chéo. Như đã đề cập ở phần trước, đây là chiến lược phân
phối mà qua đó các cửa hàng được cung cấp bởi các nhà kho trung tâm hoạt động như nhà điều
P a g e 26 | 175
phối quy trình cung ứng và như điểm trung chuyển cho các đơn hàng đến từ các nhà buôn bán bên
ngoài, nhưng bản thân nó không giữ tồn kho. Chúng tôi xem những nhà kho như vậy như là điểm
dịch chuyển. Xem xét các câu hỏi sau: Bao nhiêu điểm dịch chuyển là cần thiết? Khoản tiết kiệm
là gì khi sử dụng chiến lược dịch chuyển chéo? Chiến lược dịch chuyển chéo nên được áp dụng
trong thực tế như thế nào? Chiến lược dịch chuyển chéo tốt hơn chiến lược cổ điển mà ở đó các nhà
kho lưu giữ tồn kho? Chiến lược nào một công ty cụ thể nên sử dụng: chiến lược dịch chuyển chéo,
chiến lược phân phối cổ điển ở đó tồn kho được giữ ở các nhà kho, hoặc vận chuyển trực tiếp, chiến
lược mà qua đó hàng hóa được vận chuyển trực tiếp từ nhà cung ứng đến các cửa hàng?
1.5.5 Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược
Như được trình bày ở phần trước, thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ
toàn bộ là khó khăn bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ phận và đối tác khác nhau.
Tuy nhiên các câu chuyện kinh doanh thành công của National Semiconductor, Wal-Mart và
P&G minh họa rằng chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ và tích hợp không những có thể thực hiện được
mà nó còn có tác động rất lớn đến thành tích và thị phần của doanh nghiệp. Dĩ nhiên một người có
thể tranh luận rằng ba ví dụ này là tương ứng với các công ty lớn nhất trong ngành; những công ty
này có thể thực thi các chiến lược và công nghệ mà các công ty khác không đủ khả năng. Tuy
nhiên, trong thị trường cạnh tranh ngày nay, hầu hết các công ty không có sự lựa chọn; họ bị thúc
ép phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác chiến lược. Áp lực này xuất phát
từ cả khách hàng và đối tác trong chuỗi cung ứng của họ. Sự tích hợp này có thể đạt được thành
công như thế nào? Rõ ràng việc chia sẻ thông tin và hoạch định tác nghiệp là chìa khóa cho chuỗi
cung ứng tích hợp thành công. Nhưng thông tin nào nên được chia sẻ? Nó được sử dụng như thế
nào? Thông tin tác động đến việc thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng như thế nào? Mức độ tích
hợp nào là cần thiết trong nội bộ tổ chức và với các đối tác bên ngoài? Cuối cùng, loại cộng tác
nào có thể được sử dụng và loaij nào nên được vận dụng cho một tình huống cụ thể?
1.5.6 Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua
Suy nghĩ đến chiến lược chuỗi cung ứng của bạn không chỉ liên quan đến việc phối hợp các
hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định điều gì được thực hiện trong nội bộ và điều gì
nên mua từ bên ngoài. Làm thế nào công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất nào thuộc các
năng lực cốt lõi và vì vậy nên được hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ phận nào nên
được mua từ nguồn cung cấp bên ngoài, bởi vì các hoạt động sản xuất này không phải là năng lực
cốt lõi? Có bất kỳ mối liên hệ nào giữa câu trả lời cho câu hỏi này với cấu trúc sản phẩm? Rủi ro
nào tương ứng với việc sử dụng ngoại lực và làm thế nào giảm thiểu những rủi ro này? Khi bạn sử
dụng ngoại lực/thuê ngoài (outsource), làm thế nào đảm bảo việc cung cấp sản phẩm sẽ đúng hạn?
Cuối cùng, tác động của Internet đến chiến lược thu mua là gì? Công ty nên sử dụng việc trao đổi
riêng hoặc cộng đồng khi xử lý với các đối tác thương mại?
P a g e 27 | 175
1.5.7 Thiết kế sản phẩm
Thiết kế hữu hiệu đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng. Hiển nhiên là việc thiết kế
sản phẩm có thể gia tăng chi phí tồn kho hoặc chi phí vận tải liên quan đến các thiết kế khác, trong
khi các phác thảo khác có thể tạo điều kiện thuận lợi nhằm làm giảm chu kỳ sản xuất. Đáng tiếc là
việc thiết kế sản phẩm thường rất tốn kém. Khi nào thì nên thực hiện việc tái thiết kế sản phẩm để
giảm chi phí hậu cần hoặc giảm thời gian giao hàng trong chuỗi cung ứng? Chúng ta có thể xác
định khoản tiếc kiệm được từ việc áp dụng chiến lược trên không? Những thay đổi nào nên được
thực hiện trong chuỗi cung ứng nhằm tận dụng ưu thế của việc thiết kế sản phẩm mới? Cuối cùng,
các khái niệm mới chẳng hạn như chuyên biệt hóa theo khách hàng với khối lượng lớn (mass
customization) đang trở nên phổ biến. Quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò như thế nào trong việc
thực hiện thành công các khái niệm này?
1.5.8 Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định
Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.
Thực ra, rất nhiều quan tâm hiện tại về quản trị chuỗi cung ứng được cỗ vũ nhờ những cơ hội có
đuợc từ sự xuất hiện khối lượng lớn những dữ liệu và các khoản tiết kiệm có được từ việc phân
tích những dữ liệu này. Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng không phải là dữ liệu được
thu thập, nhưng dữ liệu nào nên được chuyển dịch; đó là dữ liệu nào là quan trọng đối với quản trị
chuỗi cung ứng và dữ liệu nào có thể được bỏ qua? Dữ liệu nên được phân tích và sử dụng như thế
nào? Tác động của Internet là gì? Vai trò của thương mại điện tử là gì? Cơ sở hạ tầng nào cần cho
cả các đối tác bên trong chuỗi cung ứng? Cuối cùng, vì cả công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ
ra quyết định là có thể mua được, thế những công nghệ này có thể được nhìn nhận như là các công
cụ chính được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay không? Nếu có thể, khi
đó điều gì ngăn cản công ty khác sử dụng cùng công nghệ?
1.5.9 Giá trị khách hàng
Giá trị khách hàng là phương thức để đánh giá những đóng góp của công ty cho khách hàng,
dựa trên những sản phẩm, dịch vụ và những sản phẩm vô hình cống hiến. Trong vài năm gần đây,
tiêu thức này thay thế cho các tiêu thức đánh giá khác chẳng hạn như chất lượng và sự thỏa mãn
của khách hàng. Hiển nhiên quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là then chốt nếu công ty muốn đáp
ứng nhu cầu khách hàng và cung cấp giá trị. Nhưng điều gì xác định giá trị khách hàng trong nhiều
ngành khác nhau? Giá trị khách hàng được đo lường như thế nào? Công nghệ thông tin được sử
dụng để gia tăng giá trị khách hàng trong chuỗi cung ứng như thế nào? Quản trị chuỗi cung ứng
đóng góp vào giá trị khách hàng như thế nào? Những khuynh hướng hiện nay về giá trị khách hàng
chẳng hạn sự phát triển của các mối quan hệ và các trải nghiệm tác động đến quản trị chuỗi cung
ứng như thế nào? Mối quan hệ giữa giá của sản phẩm với nhãn hiệu sản phẩm trong thế giới truyền
thống và thế giới trực tuyến là gì? Các chiến lược giá “thông minh” có thể được sử dụng để nâng
cao thành tích của chuỗi cung ứng không?
Mỗi một vấn đề và các chiến lược sẽ được thảo luận chi tiết ở các chương sau. Bạn sẽ thấy
rằng trọng tâm của mối đề cập hoặc là nhằm đạt được chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ hoặc là quản
P a g e 28 | 175
trị sự không chắc chắn trong chuỗi cung ứng hoặc cả hai. Tóm tắt được minh họa ở bảng 1.1.
Bảng 1.1. Những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng
Tối ưu hóa toàn bộ Quản trị sự không

chắc chắn
Cấu hình mạng lưới phân phối x
Kiểm soát tồn kho x
Các hợp đồng cung ứng x
Các chiến lược phân phối x x
Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến x
Chiến lược sử dụnglược
ngoại lực và thu mua x
Thiết kế sản phẩm x
Công nghệ thông tin x x
Giá trị khách hàng x x
P a g e 29 | 175
2 CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG

ỨNG
2.1 Mô hình quản trị chuỗi cung ứng

Khái niệm chung về chuỗi cung ứng tích hợp được minh họa bằng một sơ đồ đường liên kết các doanh
nghiệp tham gia vào chuỗi cung ứng với một đơn vị giữ vai trò kết nối có khả năng cạnh tranh. Hình 2.1
thể hiện mô hình được khái quát hòa từ chương trình quản trị chuỗi cung ứng của Đại học Michigan.
Mô hình thể hiện chuỗi cung ứng liên kết là sự hợp tác của nhiều doanh nghiệp trong một cấu trúc gồm
các dòng chảy và mối ràng buộc của các nguồn lực chủ chốt tham gia và chuỗi. Trong đó, cấu trúc của
chuỗi cung ứng và chiến lược doanh nghiệp xuất phát từ nỗ lực liên kết các hoạt động của doanh nghiệp
với khách hàng cũng như với mạng lưới các nhà phân phối và các nhà cung ứng nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh. Các hoạt động kinh doanh nhờ đó được hình thành bắt đầu từ khâu mua nguyên vật liệu đầu vào
cho đến khâu chuyển giao sản phẩm và dịch vụ tới tay khác hàng. Khách hàng chính là điểm cuối cùng
của một chuỗi cung ứng. Họ có thể tiêu thụ hoặc sử dụng sản phẩm trong chuỗi cung ứng như là một
phần cùa quá trình tạo nên sản phẩm khác. Vấn đề quan trọng ở đây là sản phẩm ban đầu mất đi đặc tính
vốn có khi được tiêu dùng. Các thực thể kinh doanh khi mua các sản phẩm từ nhà sàn xuất để bán lại ví
dụ như nhà bán buôn và bán lẻ được xem như là những khảch hàng trung gian.
Hình 2.1. Mô hình chuỗi cung ứng liên kết
Giá trị được tao ra từ sự tích họp các nguồn lực của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng là kết quả của
năm dòng chảy chủ đạo trong chuỗi: thông tin, sản phẩm, dịch vụ, tài chính và chuyên môn (minh họa
bằng muỗi tên hai chiều ở Hình 2.1). Giao vận đóng vai trò là đường dẫn đầu tiên của dòng sản phẩm và
P a g e 30 | 175
dịch vụ trong trật tự của chuỗi cung ứng. Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào chuỗi đều đóng vai trò nhất
định trong toàn bộ logic trong hình 2.1 và giao vận là hoạt động liên kết một doanh nghiệp với mạng
lưới phân phối và khách hàng. Hình 2.1 còn thể hiện quá trình tạo giá trị tích hợp cần phải được sắp xếp
và quản lý từ khâu mua nguyên vật liệu đến khâu giao nhận sản phẩm/dịch vụ đến tận tay khách hàng.
Nhận thức về chuỗi cung ứng tích hợp đã thay đối trật tự kênh truyền thống với sự liên kết lỏng lẻo giữa
các doanh nghiệp riêng lẻ khi chỉ thực hiện hoạt động mua bán hàng hoá đơn thuần sang việc hợp tác,
nhằm gia tăng ảnh hưởng tới thị trường, tăng hiệu quả và khả nãng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Khi
chuỗi cung ứng được đánh giá là đơn vị đo lường mức độ cạnh tranh thì các doanh nghiệp khi tham gia
vào nhiều chuỗi sẽ phải đương đầu với cảc vấn đề liên quan tới tính bảo mật và các xung đột lợi ích tiềm
ẩn.
Một nhân tố khác làm tăng mức độ phức tạp của cấu trúc chuỗi cung ứng là sự vận động và thay đổi để
nhận thấy trong một trật tự chuỗi cung ứng. Sự vận động của chuỗi cung ứng thể hiện ở việc doanh
nghiệp gia nhập và rời khỏi chuỗi không làm mất đi tính liên kết chặt chẽ trong chuỗi. Ví dụ, một doanh
nghiệp hay một nhà cung ứng dịch vụ có thể chủ động tham gia vào chuỗi trong một thời gian nhất định,
như mùa cao điểm, chứ không phải toàn bộ thời gian trong năm.
Yếu tố có thể bao quát toàn bộ hoạt động cùa quản trị chuỗi cung ứng là công nghệ thông tin. Bên cạnh
đó, sự phát triển nhanh chóng của các trật tự trong chuỗi cung ứng còn được thúc đẩy bởi bốn nguồn
lực: (1) quản trị tổng hợp và quy trình chuỗi cung ứng, (2) sự phản hồi, (3) sự phức tạp về tài chính, (4)
toàn cầu hóa. Các yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc của chuỗi cung ứng và chiến lược của hầu hết
các ngành công nghiệp.
2.2 Quản trị tích hợp và quy trình chuỗi cung ứng
Mô hình quản trị tích hợp tham gia vào mọi lĩnh vực quản trị của tổ chức. Thách thức đối vởi hoạt động
quản trị này là cách quản lý và làm việc truyền thống lâu đời của các bộ phận chức năng cơ bản trong
doanh nghiệp. Kể từ cuộc cách mạng công nghiệp, thành tựu đạt được trong hoạt động quản lý là sự
chuyên môn hóa chức năng. Nhiều quan điểm phổ biến cho rằng một chức năng cụ thể được thực hiện
hiệu quả sẽ làm tăng tính hữu hiệu của toàn bộ quá trình và thực tế đã chứng minh điều này trong suốt
một thế kỷ qua, được thể hiện ở cơ cấu tổ chức, cách thức đo lường kết quả hoạt động và tính trách
nhiệm trong công tác quản trị.
Theo mô hình quản trị truyền thống, doanh nghiệp được chia thành các bộ phận chức năng để đảm bảo
các công việc được chuyên môn hóa, có lộ trình, tiêu chuẩn hóa và có khả năng kiểm soát. Việc đo lường
đánh giá kết quả sẽ thực hiện theo đặc thù của từng bộ phận chức năng. Hai ví dụ về thước đo phổ biến
là chi phí sản xuất đơn vị và chi phí vận tải đơn vị. Việc phân bổ và đo lường chức năng chéo bị giới hạn
bởi chi phí chung cho các bộ phận như chi phí quản lý, lao động, các tiện ích, bảo hiểm, …
Chuỗi cung ứng hoàn hảo yêu cầu phải đạt được đồng thời tám quy trình chủ yếu, được mô tả ở bảng
2.1. Mặc dù các quy trình này không phải yếu tố chính tác động đến chuỗi cung ứng, một số nhân tố là
P a g e 31 | 175
yếu tố cần thiết, góp phần quan trọng vào thành công của doanh nghiệp. Do đó, chiến lược, cấu trúc và
việc triển khai thực hiện chuỗi cung ứng cần tập trung vào việc không ngừng nâng cao tám quy trình
này.
Bảng 2.1. Tám quy trình chuỗi cung ứng
Quy trình Mô tả
1. Lập kế hoạch phản hồi Quá trình đánh giá nhu cầu và thiết kế chiến lược nhằm đáp ứng tối
yêu cầu đa nhu cầu của khách hàng
2. Quan hệ hợp tác với Quá trinh phát triển và quản trị các mối quan hệ với khách hàng để
khách hàng tạo điều kiện chia sẽ thông tin, lập kế hoạch và liên kết các hoạt động
3. Đáp ứng đơn hàng/ Khả năng thực hiện vượt trội và ổn định từ khâu đặt hàng đến giao
Dịch vụ giao nhận hàng cùng các dịch vụ thiết yếu liên quan
4. Phát triển sản phẩm và Quá trình phát triển sản phẩm, dịch vụ và cho ra mắt sản phẩm tin
dịch vụ gọn
5. Tùy chỉnh quá trình Sự hỗ trợ của chiến lược sản xuất và sự trì hoãn trong chuỗi cung ứng
sản xuất theo nhu cầu
6. Quạn hệ hợp tác với Quá trình phát triển và quản trị các mối quan hệ với nhà cung ứng để
nhà cung ứng tạo điều kiện chia sẽ thông tin, lập kế hoạch và liên kết các hoạt động
7. Hỗ trợ vòng đời sản Hỗ trợ trong suốt vòng đời sản phẩm bao gồm bảo hành, bão dưỡng
phẩm và tu sửa
8. Giao vận đảo chiều Việc quay vòng và bán lại hàng tồn kho theo phương thức an toàn và
hiệu quả về chi phí
Thách thức lớn nhất của quản trị tích hợp là định huớng lại cách thức quản lý từ việc nhấn mạnh vào
chức năng sang tập trung vào thành quả của quy trình. Do qua nhiều thập niên, các hoạt động thực hiện
các chức năng riêng lẻ và chỉ quan tâm đến việc làm sao có thể đạt kết quả tốt nhất, mà chưa có sự kết
hợp thành một quy trình thống nhất để tối ưu hóa chi phí. Mô hình quản trị tích hợp ra đời nhằm tối ưu
hóa chi phí bằng cách cân đối chi phí giữa các bộ phận chức năng. Ví dụ, liên quan đến hoạt động giao
vận, doanh nghiệp có thể tối ưu chi phí bằng cách đầu tư vào việc nâng cấp hoạt động vận tải để giao
hàng nhanh hơn, đáng tin cậy hơn vì khi đó chi phí cho hàng tồn kho có thể giảm một lượng lớn hơn chi
phí đầu tư cho dịch vụ vận tải chất lượng cao. Mục tiêu của mô hình quàn trị tích hợp là giảm tổng chi
phí xuống mức thấp nhất chứ không phài giảm chi phí cho từng bộ phận chức năng trong quy trình.
Quan điểm về sự đánh đổi và mục tiêu tối ưu hóa tổng chi phí là mong đợi tất yếu của doanh nghiệp.
Các nhà quản lý cần phải thường xuyên xác định, đánh giá và áp dụng quy trình để tối ưu toàn bộ chi
phí, đây là nhiệm vụ khó khăn trong hoạt động hàng ngày cùa doanh nghiệp. Việc thiếu dữ liệu về tính
hiệu quả của quy trình và dữ liệu về việc phân bố chi phí cho các bộ phận trong doanh nghiệp sẽ kích
thích sự phát triển của các công cụ như Phân tích chi phí tổng hợp, Quy trình kỹ thuật và Định giá chi
phí hoạt động (ABC).
Ba thành phần quan trọng đảm bảo tính logic của chuỗi cung ứng xuất phát từ hoạt động quản trị tích
hợp gồm: (1) sự hợp tác, (2) sự mở rộng qui mô và (3) sự tích hợp của các nhà cung cấp dịch vụ trong
P a g e 32 | 175
chuỗi.
Sự hợp tác
Như đã đề cập ở cảc phần trước, lịch sử của hoạt động kinh doanh vốn bị chi phối bởi mong muốn hợp
tác, tuy nhiên luôn ẩn trong đó sự cạnh tranh. Trong khi cạnh tranh là yếu tố dẫn dắt nền kinh tế thị
trường, thì sự tăng cường hợp tác đã biến chuỗi cung ứng thành một phần cơ bản của cạnh tranh. Trong
nền kinh tế toàn cầu hiện nay, các trật tự trong chuỗi cung ứng sẽ cạnh tranh với nhau để giành được sự
trung thành cùa khách hàng. Các chuỗi cung ứng bị chi phối bởi cảc tập đoàn Sears Holding, Target và
Walmart là cảc đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại nhiều thị trường. Sự điều chỉnh tương tự nhau của chuỗi
cung ứng có thể xuất hiện trong nhiều ngành từ giải trí đến thực phầm, công nghiệp ô tô và hóa chất.
Việc đạt được chiến lược toàn cầu của Limited Logistic Services là một ví dụ về sự phức tạp của quản
trị chuỗi cung ứng hiện đại. Các sản phẩm dệt may được sản xuất và tiêu thụ trên khắp thế giới vào tất
cả các mùa trong năm mang tính điển hình của chuỗi cung ứng.
Xuất phát từ nhu cầu thúc đẩy hợp tác trong kinh doanh, một văn bản luật đã ra đời năm 1984 mang tên
Đạo luật về Nghiên cứu và phát triển hợp tác quốc gỉa, được mở rộng từ Bộ Iuật sản xuất sửa đổi năm
1993 và 2004. Việc ban hành luật và những điều chỉnh sau đó đã báo hiệu sự thay đổi đáng kể trong triết
lý chống độc quyền. Những điều luật cơ bản được bổ sung thông qua các quy định hành chính đã khuyến
khích các doanh nghiệp tăng cường chủ động hợp tác nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh toàn cầu của
các doanh nghiệp tại Mỹ. Sự nhận thức ngày càng rộng về việc hợp tác đã kích thích sự hình thành trật
tự của chuỗi cung ứng.
Trong khi sự cấu kết về giá được coi là bất hợp pháp thì luật về hợp tác ra đời để tạo đìều kiện chia sẻ
các thông tin vận hành, công nghệ và rủi ro giữa các tổ chức nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh. Điều
đó dẫn đến sự đa dạng trong hoạt động của doanh nghiệp. Sự phát triển này chính là tầm nhìn của các
doanh nghiệp lớn.
Sự mở rộng doanh nghiệp

Sức ép của việc mở rộng doanh nghiệp đã khiến cho sự quản lý và khả năng kiểm soát vượt ra khỏi ranh
giới của một doanh nghiệp riêng lẻ mà cần sự tham gia của khách hàng và các nhà cung ứng trong việc
lập kế hoạch và triển khai. Sự hợp tác của các doanh nghiệp tham gia vào quy trình sẽ tối đa hóa ảnh
hưởng của khách hàng, giảm rủi ro và cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động. Sự mở rộng doanh nghiệp
được xây dựng dựa trên hai luận thuyết cơ bản: chia sẻ thông tin và chuyên môn hóa quy trình.
Trong đó, luận thuyết chia sẻ thông tin được hiểu là để đạt được mức độ hợp tác cao nhất, các thành viên
trong chuỗi cung ứng cần phải tình nguyện chia sẻ thông tin hoạt động và tham gia cùng lập chiến lược.
Phạm vi hợp tác giữa các doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc chia sẻ số liệu doanh thu mà còn bao
gồm kế hoạch khuyến mại, giới thiệu sản phẩm mới và các hoạt động hàng ngày. Một điều quan trọng
cần nhấn mạnh là chia sẻ thông tin nhằm thúc đẩy hợp tác không chỉ giới hạn ở lịch sử số liệu bán hàng
hay số liệu bán hàng hiện tại. Điều quan trọng hơn là các doanh nghiệp cần phải sẵn sàng chia sẻ thông
tin về chiến lược phát triển trong tương lai để tạo điều kiện cùng hợp tảc. Nguyên tắc chia sẻ thông tin
P a g e 33 | 175
là cần thiết đối với các thành viên tham gia vào chuỗi cung ứng để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Luận thuyết chuyên môn hóa quy trình: là sự cam kết hợp tác hoạt động với mục tiêu là loại bỏ sự không
hiệu quả hay sự dư thừa nguồn lực của các doanh nghiệp trong một chuỗi cung ứng. Ý tưởng cơ bản để
thiết kế các quy trình của toàn bộ chuỗi cung ứng là xác định năng lực cụ thể của doanh nghiệp gắn với
vai trò và trách nhiệm của doanh nghiệp khi tham gia vào chuỗi nhằm tối đa hóa kết quả hoạt động của
toàn chuỗi.
Các doanh nghiệp tham gia vào chuỗi cung ứng có vai trò cụ thể và cùng chia sẻ mục tiêu chiến lược.
Chia sẻ thông tin và cùng lập kế hoạch có thể giảm thiểu rùi ro liên quan đến hàng tồn kho. Sự cộng tác
có thế loại bỏ sự trùng lặp và các công vìệc dư thừa như tránh lặp lại việc giảm sát chất lượng bằng cách
sắp xếp và trao quyền cho một thành viên cụ thể cùa chuỗi cung ứng đảm nhận. Sự hội nhập của doanh
nghiệp càng rộng thì mang đến những thảch thức mởi về việc đo lường và chia sẻ lợi ích và rùi ro, lòng
tin, sự lãnh đạo và phương pháp xử lý xung đột. Rõ ràng, những thách thức của việc hợp tác và mở rộng
doanh nghiệp tạo nên những thách thức quản lý mới. Lực lượng thứ ba góp phần vào sự phát triển của
chuỗi cung ứng chính là sự thay đối nhanh chóng về thái độ của nhà quản lý đối với các nhà cung cấp
dịch vụ tích hợp.
Các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp
Như đã lưu ý ở nội dung trước, nguồn gốc của kinh doanh hiện đại được hình thành từ sự chuyên môn
hóa chức năng. Trong thực tế, việc các doanh nghiệp thuê ngoài các đơn vị cung cấp dịch vụ chuyên
môn đã trở nên phổ biến. Hai dịch vụ giao vận truyền thông mà cảc doanh nghiệp hay thuê đơn vị bên
ngoài là vận tải và kho bãi.
Ngành công nghiệp vận tải đã phát triển ngày càng lớn về mặt qui mô với hàng nghìn công ty hoạt động
trong lĩnh vực vận tải trên phạm vi địa lý ngày một rộng lớn hơn. Trong những năm qua, mạng lưới các
hãng vận tải đã dần dần hình thành, cung cấp cho các đơn vị vận tải các dịch vụ đa dạng, tận dụng được
tối đa các loại hình vận chuyển và công nghệ liên quan. Tỷ lệ giá trị của dịch vụ vận tải mang lại dựa
trên tính chuyên môn hóa, tính hìệu quả và tính kinh tế nhờ qui mô. Giá trị được tạo ra bởi năng lực của
hãng vận tải trong việc cung cấp các dịch vụ vận tải cho nhiều đơn vị cùng một lúc. Thực tế, các doanh
nghiệp vận tải có thể tự đầu tư trang thiết bị xếp dỡ và vận hành hoặc có thể sử dụng dịch vụ cho thuê.
Dĩ nhiên một số lượng lớn các doanh nghiệp áp dụng các giải pháp vận chuyển có thể kết hợp lợi ích
của cả hai hình thức trên.
Song hành cùng dịch vụ vận tải là dịch vụ kho bãi, theo cách gọi truyền thống là kho công cộng. Các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này ngoài cho thuê kho bãi, còn cung cấp các dịch vụ chuyên
biệt khác. Hai lợi ích dễ dàng nhận thấy khi các công ty vận tải thuê kho công cộng là: (1) không phải
đầu tư vào xây dựng kho và, (2) giải quyết được vấn đề các đơn hàng nhỏ khi có thể kết hợp giao nhận
với các sản phầm khác của các công ty khác khi sử dụng chung kho. Việc này làm tăng tính hiệu quả
P a g e 34 | 175
của hoạt động vận tải khi các doanh nghiệp có thể kết hợp sử dụng kho riêng và kho công cộng trong
mạng lưới cung ứng sản phẳm.
Vào năm 1980, thị trường dịch vụ cho thuê tại Mỹ đã thay đổi một cách đáng kể. Chi trong một vài
tháng, luật về vận tải cùa Mỹ đã thay đổi từ các quy định mang tính kinh tế sang quy định mang tính xã
hội bằng việc thông qua đạo luật “Cải cách và đổi mới các quy định đối với hoạt động vận tải và đạo
luật về bố trí đường tàu“. Những thay đổi về luật là sự mở đường cho một xu hướng phát triển của thị
trường vận tải với việc giảm đi các quy định về kinh tế của chính phủ cho mọi loại hình vận tải. Theo
thời gian, xu hướng này đã lan rộng trên toàn thế giới nhằm bãi bỏ các quy định về vận tải tại phần lớn
các nước công nghiệp và mở cửa thị trường tự do.
Khác với hoạt động vận tải, ở Mỹ các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ cho thuê kho bãi không bị chi
phối hoạt động bởi chính phủ liên bang hay các cơ quan nhà nước. Phần lớn các doanh nghiệp này đã
không kinh doanh cả dịch vụ vận tải để tránh các quy định của pháp Iuật. Tuy nhiên, khi những điều luật
vận tải bị dỡ bỏ do nhu cầu thực tế thay đổi thì ngay lập tức các doanh nghiệp cho thuê kho bãi đã cung
cấp thêm các dịch vụ vận tải. Tương tự như vậy, nhiều hãng vận tải cũng đã bắt đầu bao thầu cả dịch vụ
kho bãi.
Những gì đã diễn ra với ngành dịch vụ giao vận (logistics) đó là sự thay đổi lớn từ hoạt động chức năng
đơn lẻ sang hoạt động thuê ngoài đa chức năng. Các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp (ISPs) bắt đầu tham
gia vào thị trường với sự đa dạng về các loại hình dịch vụ logistic bao gồm toàn bộ các công việc cần
thiết mà khách hàng có nhu cầu, từ nhập lệnh các đơn hàng đến giao hàng. Trong nhiều trường hợp, sự
tăng trường của các dịch vụ vận tải và kho bãi bắt nguồn từ sự đa dạng của các dịch vụ đặc biệt. Những
dịch vụ này được gọi là dịch vụ giá trị gia tăng (VAS). Một mô hình điển hình là UPS (United Parcel
Service), công ty lưu kho các sản phầm giày cùa Nike và bắt đầu xử lý cảc đơn hàng theo giờ tại nhà
kho của công ty ở Louisville. Mọi hoạt động trao đổi thông tin và quản lý về tài chính được phụ trách
bởi tổng đài của UPS. Như vậy, Nike đã sử dụng các dịch vụ cơ bản và các dịch vụ GTGT liên quan do
UPS cung cấp một cách hiệu quả.
Thuật ngữ phổ biến được dùng trong ngành để mô tả ISPs là nhà cung cấp dịch vụ thuộc bên thứ ba và
bên thứ tư. Theo cách phân loại chung, ISPs được chia thành hai loại dựa trên yếu tố tài sản là cảc nhà
cung cấp dịch vụ có tài sản và các nhà cung cấp dịch vụ không có tài sản. Sự khác biệt giữa hai loại hình
doanh nghiệp này là các doanh nghiệp có tài sản sở hữu (bên thứ ba) vận hành trang thiết bị vận tải và
hệ thống kho bãi. Ngược lại, cảc doanh nghiệp không có tài sản (bên thứ tư) chuyên cung cấp cảc dịch
vụ thông tin phục vụ cho hoạt động của chuỗi cung ứng. Thực tế có rất nhiều doanh nghiệp là bên thứ
tư liên kết cùng bên thứ ba với tư cách là khách hàng cùa bên thứ ba.
Theo số liệu thống kê năm 2007, doanh thu của các công ty cung cấp dịch vụ bên thứ ba trên thị trường
logistic của Mỹ ước tính 122 tỷ đô la. Tốc độ tăng trường của cảc nhà cung cấp dịch vụ tích hợp khiến
cho sự hình thành và tách rời trong cấu trúc chuỗi cung ứng trở nên dễ hàng hơn. Nhờ đó mà các thành
viên trong chuỗi cung ứng có cơ hội tận dụng khả năng mạng lưới logistics ảo. Hoạt động thuê ngoài sẽ
P a g e 35 | 175
hỗ trợ hoạt động quản lý tích hợp tập trung vào quản lý theo quy trình.
Như vậy, sự xuất hiện của quan hệ hợp tác, tầm nhìn về sự mở rộng doanh nghiệp và sự gia tăng của các
nhà cung cấp dịch vụ tích hợp đã tạo điều kiện hình thành những giải phảp mới cho chuỗi cung ứng.
Quan điểm về chia sẻ và kết hợp lợi ích đã củng cố tầm quan trọng của mối quan hệ chặt chẽ giữa các
doanh nghiệp trong một chuỗi cung ứng. Quy luật mở rộng phạm vi quản lý của doanh nghiệp thể hiện
tầm nhìn về sự tăng cường tính hiệu quả, sự phù hợp bắt nguồn từ sự chia sẻ thông tin, kế hoạch và
chuyên môn hóa của các thành viên trong chuỗi. Những thay đổi trong luật vận tải cũng chính là nhân
tố xúc tác cho sự phát triển của mạng lưới các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp. Việc này giúp xác định lại
cũng như mở rộng qui mô cùa các dịch vụ chuyên môn hóa tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của
chuỗi cung ứng. Khi kết hợp lại, ba động lực này tạo nên hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tích hợp của
doanh nghiệp. Các yếu tố đó giúp tăng cường giá trị cạnh tranh cốt lõi được chuyên môn hóa và nhìn
thấy được cơ hội cũng như thách thức của việc hình thành các chuỗi cung ứng ảo.
2.3 Sự phản hồi

Một quan điểm cho rằng những thách thức và lợi ích từ mô hình quản trị tích hợp đã đủ tạo nên cuộc
cách mạng trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên còn nhiều nhân tố khác tiếp tục làm cho trật tự của chuỗi
cung ứng trở thành vấn đề nghiên cứu hấp dẫn hơn. Một luận thuyết cơ bản thay đổi trong tư duy chiến
lược đã xuất hiện như là tác động trực tiếp của công nghệ thông tin. Sự kết nối thông tin đã tạo ra tiềm
năng phát triển của mô hình kinh doanh phản hồi dựa trên khả năng đáp ứng nhu cầu. Để làm rõ hơn
những ảnh hưởng kéo theo từ sự phát triển này, cần so sánh giữa kinh doanh truyền thống hay kinh doanh
dự báo với mô hình mới dựa trên yếu tố thời gian là mô hình kinh doanh phản hồi (hay còn gọi là mô
hình kéo). Chiến lược liên kết trì hoãn cũng hình thành cùng lúc và thuyết trì hoãn được xem là chiến
lược lớn trong quản trị chuỗi cung ứng híện đại.
Mô hình kinh doanh dự báo

Kể từ cuộc cách mạng công nghiêp, mô hình kinh doanh độc quyền đã đòi hỏi phải dự báo nhu cầu của
khách hàng trong tương Iai. Do thông tin về hành vi mua hàng không phải lúc nào cũng có sẵn và sự liên
kết lỏng lẻo giữa các doanh nghiệp với nhau trong một kênh phân phối, các doanh nghiệp không cảm
thấy buộc phải chia sẽ kế hoạch, nên các hoạt động kinh doanh đều xuất phát từ các dự báo. Một doanh
nghiệp cụ thể sản xuất sản phẩm dựa trên dự báo thị trường. Tương tự, các nhà bán buôn, nhà phân phối
và nhà bán lẻ mua sản phẩm của doanh nghiệp dựa trên những đánh giá riêng của họ cùng các kế hoạch
khuyến mại. Do kết quả dự báo thường không chính xác nên có sự không đồng nhất giữa kế hoạch và
thực hiện của doanh nghiệp. Điều này dẫn đến việc dự trữ hàng tồn kho chưa phù hợp. Vì chi phí và rủi
ro cao khi thực hiện dự báo kinh doanh, nên mối quan hệ phổ biến giữa các đối tác thương mại luôn là
quan hệ mau thuẫn, mỗi doanh nghiệp chỉ bảo vệ lợi ích của mình.
Hình 2.2 minh họa các giai đoạn điển hình của mô hình kinh doanh dự báo, bao gồm: dự báo, mua
nguyên vật liệu, sản xuất, lưu kho, bán hàng và giao hàng. Với các doanh nghiệp không sản xuất, hoạt
động vận hành liên quan đến việc dự báo tồn kho để đáp ứng lượng bán hàng mong muốn. Vấn đề cốt
lõi là toàn bộ công việc cần thiết đều thực hiện theo cách truyền thống để dự báo nhu cầu tương lai. Khi
P a g e 36 | 175
đòi hỏi của khách hàng càng cao thì mô hình dự báo kinh doanh càng rủi ro. Hơn thế nữa, mỗi doanh
nghiệp trong kênh phối bị lặp lại quy trình dự báo.
Hình 2.2. Mô hình kinh doanh dự báo
Mô hình kinh doanh phản hồi

Sự khác biệt cơ bản giữa chuỗi cung ứng dự báo và phản hồi là thời gian. Mô hình phàn hồi nhằm làm
giảm hoặc loại trừ độ tin cậy của dự báo bằng cách các thanh viên của chuỗi cùng tham gia lập kế hoạch
và trao đổi thông tin một cách nhanh chóng.
Thông tin giá rẻ đã gây ra sự cạnh tranh theo thời gian. Các nhà quản lý ngày càng chia sẻ thông tin
nhiều hơn để nâng cao tốc độ và tính chỉnh xác của chuỗi cung ứng giao vận. Ví dụ như các nhà quản lý
có thể chia sẻ thông tin để làm tăng tính chính xác của dự báo hay thậm chỉ loại bỏ dự báo nhầm giảm
hoạt động dự báo hàng tồn kho. Sự chuyển đổi từ kinh doanh dự báo sang kinh doanh phản hồi là việc
có thể thực hiện được do hiện nay các nhà quản lý có sự hỗ trợ của công nghệ thông tin trong việc thu
thập và chia sẻ dữ liệu bán hàng chính xác cũng như thực hành kiểm soát hoạt động sau khi được nâng
cấp. Khi toàn bộ thành viên của chuỗi cung ứng đồng bộ hóa các hoạt động của mình sẽ tạo cơ hội gỉam
lượng hàng tồn kho và loại bỏ cảc hoạt động trùng lấp gây thất thoát chi phí. Quan trọng hơn cả là khách
hàng nhận được sản phẩm mà họ mong muốn một cách nhanh chóng.
Hình 2.3 minh họa mô hình kinh doanh phản hồi, mô tả quá trình sản xuất và lấp ráp sản phẩm theo đặt
hàng. Sự khác biệt lớn nhất trong mô hình phản hồi là thứ tự của các hoạt động trong toàn bộ quá trình
sản xuất kinh doanh. Một điều đáng lưu ý nữa là khi so sánh với hình 2.2, thì mô hình này có ít bước
hơn. Điều đó làm cân bằng giữa việc giảm chi phí và thời gian rỗi từ khi nhận đơn hàng đến khi giao
hàng. Thứ tự của mô hình bắt đầu từ hoạt động bán hàng, theo sau là mua nguyên vật liệu, sản xuất theo
yêu cầu và cuối cùng là giao hàng trực tiếp.
Trong nhiều trường hợp, mô hình kinh doanh phản hồi tương tự với mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng
truyền thống. Sự khác biệt lớn nhất là yếu tố thời gian thực hiện và mức độ tùy biến. Nhiều doanh nghiệp
hoạt động trong nhiều ngành khác nhau áp dụng mô hình kinh doanh phản hồi thì đáng chú ý mô hình
hoạt động cùa Tập đoàn Dell. Vào năm 2004, Dell hoàn thiện mô hình phân phối đáp ứng theo nhu cầu
khách hàng khi mà các máy tính của Dell được bản tại Mỹ thì được sản xuất tại Trung Quốc và được
chuyển tới tay người tiêu dùng tại Mỹ chỉ trong vòng 5 ngày từ khi nhận đơn đặt hàng.
Về thời gian thực hiện đơn hàng, hệ thống phản hồi hiện đại thực hiện nhanh hơn đáng kể so với mô
hình sản xuất truyền thống. Việc bổ sung hàng vào lượng tồn kho các sản phẩm tiêu dùng cùa các cửa
hàng bán lẻ được diễn ra liên tục hàng ngày. Lĩnh vực kinh doanh ô tô theo đơn đạt hàng hiện đang cam
kết giao hàng trong vòng 10 ngày, thậm chỉ mục tiêu cùa ngành là rút ngắn hơn nữa thời gian từ khi nhận
P a g e 37 | 175
đơn hàng đến khi giao hàng tới tay khách hàng. Việc rút ngắn chu kỳ đơn hàng tưởng chừng như không
thể thực hiện trong những năm trước đây thì nay đa trở thành phổ biến.
Một thuộc tính đáng lưu ý cửa chuỗ cung ứng phản hồi là khả năng cải biến sản phẩm vởi nhưng đơn
hàng nhỏ chứ không chỉ là các đơn hàng lớn theo cách truyền thống. Cảch thưc kết nối với khảch hàng
qua internet là cơ sở đẩy mạnh việc tùy biến sản phẩm. Trong phần lớn hệ thống phân phối dự báo truyền
thống, khách hàng tham gia một cách bị động, họ chỉ có quyền quyết định mua hay không mua. Việc kết
nối trực tiếp với khách hàng trong quy trình phản hồi có ba ưu điểm. Thứ nhất, sự tham gia của khách
hàng mang lại khả năng tìm kiếm một cách toàn diện từ đó phục vụ cho việc mở rộng nguồn cung cấp
và các lựa chọn để khách hàng cân nhắc. Thứ hai, khách hàng còn có thông tin về giá, trong nhiều trường
hợp, khách hàng còn có lợi thế về giá bằng cách đấu thầu hoạc đấu giá. Thứ ba, hệ thống phản hồi thông
tin với cường độ mạnh tạo ra sự đổi mới như bảng lựa chọn của khách hàng, trong đó, khách hàng có
thể thiết kế hay cải biến những đặc tính của sản phầm.
Hình 2.3. Mô hình kinh doanh phản hồi

Sự trì hoãn
Trọng tâm của vấn đề cạnh tranh bằng thời gian là khả năng trì hoãn hoạt động tùy biến và thời gian
hoàn thành các hoạt động giao vận. Khái niệm về sự trì hoãn đã được đề cập nhiều trong các nghiên cứu
kinh doanh. Tuy nhiên, những ví dụ trong thực tế của sự trì hoãn lại lỉên quan trực tiếp đến sự tiến bộ
của công nghệ thông tin. Các chiến lược trì hoãn và thực tế áp dụng nhằm làm giảm rủi ro đã dự báo
trước. Như đã lưu ý ở phần trước, trong mô hình dự báo kinh doanh, để đáp ứng yêu cầu của khách hàng,
hàng hóa được sản xuất ra cần trải qua các bước nhất định từ dự báo nhu cầu, tiến hành mua nguyên vật
liệu, sản xuất, lưu kho, và phân phối. Tuy nhiên, trong trình tự thực hiện các bước công việc này, có
những bước công việc mà chúng ta có thể chủ động “kéo dài” nhằm làm giảm rủi ro có thể xảy ra trong
các bước như sản xuất và xuất kho. Việc chủ động “kéo dài” thời gian trong các bước công việc như sản
xuất, tùy biến sản phẩm theo nhu cầu hoặc vận chuyển sản phẩm cho đến khi một đơn hàng cụ thể được
ký kết được hiểu là sự trì hoãn. Hai hình thức trì hoãn phổ biến trong hoạt động vận hành của chuỗi cung
ứng phản hổi là: (1) trì hoãn sản xuất, hay trì hoãn định hình sản phẩm; và (2) trì hoãn địa lý, hay trì
hoãn giao vận.
Trì hoãn sản xuất

Môi trường cạnh tranh toàn cầu của thế kỷ 21 đang tạo ra sự phát triển của những kỹ thuật sản xuất mới
nhằm làm tăng tính linh hoạt và khả năng đáp ứng trong khi vẫn đàm bảo chi phí và chất lượng sản
phẩm. Nếu như phương thức truyền thống chỉ tập trung vào việc đạt được lợi ích kinh tến nhờ qui mô
bàng cách mở rộng sản xuất, ngược lại, lý luận về sự linh hoạt trong sản xuất được hình thành dựa trên
mong muốn gia tăng khả năng đáp ứng của doanh nghiệp đối với yêu cầu cùa khách hàng.
Trì hoãn sản xuất là việc sản xuất đơn lẻ từng sản phẩm của đơn hàng mà không có sự chuẩn bị trước
P a g e 38 | 175
cho đến khi nhận được đơn đặt hàng chính xác của khách hàng. Mô hình sản xuất theo đơn hàng không
phải là mới nhưng điểm mới của cách làm này là mô hình sản xuất linh hoạt có thể đáp úng được nhu
cầu của khách hàng mà không làm gia tăng chi phi cho quá trình sản xuất. Bên cạnh đó, sự hỗ trợ của
công nghệ trong chiến lược sản xuất linh hoạt theo tóc độ thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp giải phóng
khỏi hoạt động dựa theo dự báo.
Trong thực tế, vẫn không thể bỏ qua mô hình sản xuất theo qui mô lớn. Thách thức đối với doanh nghiệp
là việc lượng hóa chi phí cân đối giữa hoạt động mua bán, sản xuất và hậu cần. Có thể hiểu rằng cân đối
ở đây là việc cân đối giữa chi phí, rủi ro trong sản xuất theo dự bao và những thiệt hại về lợi ích kinh tế
dựa trên qui mô khi áp dụng mô hình sản xuất linh hoạt. Việc giảm qui mô sản xuất đòi hỏi sự cân đối
giữa việc xây dụng các dây chuyền và chi phí thu mua với chi phí và rủi ro của việc dự trữ các thành
phẩm. Theo quan điểm quản lý truyền thống, các kế hoạch sản xuất được lập nhằm làm giảm chi phí đến
mức thấp nhất. Theo cách nhìn của quản trị tổng hợp, mục tiêu của việc lập kế hoạch sản xuất là nhằm
đạt được sự thỏa mãn của khách hàng với tổng chi phí thấp nhất. Để đạt được điều này thì cần phài trì
hoãn sản xuất ở một số hạng mục nhằm đạt được hiệu quả của chuỗi cung ứng. Mục tiêu hoạt động của
trì hoãn sàn xuất là để duy trì các sản phẩm ở tình trạng trung lập hoặc ở tình trạng có thể tùy biến. Việc
áp dụng lý tưởng nhất của trì hoãn sàn xuất là sản xuất ra sản phẩm cơ bản với một lượng vừa đủ để tạo
ra lợi thế kinh tế dựa vào quy mô trong khi các khâu hoàn thiện sản phẩm như tạo màu sắc hay bổ sung
các phụ kiện sẽ được hoàn lại cho đến khi khách hàng cam kết mua sản phẩm đó. Trong mô hình sản
xuất trì hoãn, lợi ích kinh tế nhờ phạm vi mang lại sự tối ưu của hoạt động logistic bằng cách sản xuất
một sản phẩm cơ bản nhất nhưng vẫn đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng. Một trong những
ví dụ điển hình của trì hoãn sản xuất là dịch vụ pha màu sơn tại các cửa hàng bản lẻ theo yêu cầu của
khách hàng. Lợi thế vượt trội của việc pha màu tại cửa hàng là làm giảm lượng hàng lưu kho, vì họ chỉ
cần lưu kho những màu sơn cơ bản, rồi sau đó pha màu cho phù hợp với yêu cầu cụ thể của khách hàng.
Thực tế, trong các ngành khác, hoạt động sản xuất được thực hiện và sản phẩm được lưu trữ thô (không
đóng gói), giai đoạn đóng gói cuối cùng sẽ được trì hoãn cho đến khi nhận được các đơn hàng. Trong
một số trường hợp, sản phẩm được tiến hành đóng gói thành thùng đến khi nhận đơn hàng cụ thể mới
tiến hành dán nhãn mác để xác định thương hiệu của sản phẩm. Một ví dụ khác của trì hoãn sản xuất là
tại các cửa hàng xe ô tô, xe máy, công việc lắp ráp phụ kiện chỉ được thực hiện khi khảch hàng đến mua
xe tại cửa hàng.
Đặc điểm chung của các ví dụ về trì hoãn sản xuất là sẽ làm giảm hàng lưu kho trong khi vẫn ủng hộ nỗ
lực marketing và duy trì sản xuất số lượng lớn để đạt được lợi ích kinh tế nhờ quy mo. Khi sản phẩm
được tùy biến theo nhu cầu, doanh nghiệp có khả năng phục vụ đa dạng khách hàng.
Sự trì hoãn sản xuất có hai ảnh hưởng sau: Thứ nhất, sẽ làm giảm số lượng chủng loại sản phẩm trong
sản xuất, kéo theo làm giảm các sự cố trong việc giao nhận. Thứ hai, tăng việc sử dụng các phương tiện
logistic trong khâu sản xuất đơn giản và lắp ráp cuối cùng. Khi mà các yếu tố về kỹ thuật và quy mô
không được đưa vào trong quá trình sản xuất, thì việc thực hiện các tùy biến đối với sản phầm nên được
bố trí gần với thị trường tiêu thụ. Hình thức trì hoãn sản xuất này còn được gọi là tùy biến muộn. Chức
P a g e 39 | 175
năng truyền thống của nhà kho trong một số ngành đã thay đổi đáng kế để phù hợp với mô hình trì hoãn
sản xuất.
Trì hoãn về địa lý

Trong nhiều trường hợp, sự trì hoãn về địa lý hay trì hoãn giao nhận hoàn toàn đối lập với trì hoãn sản
xuất. Khái niệm sự trì hoãn địa lý là việc lưu kho các sản phẩm tại một số địa điểm chiến lược nhất định
cho đến khi nhận được các đơn hàng thì mởi tiến hành giao nhận. Ngay khi hoạt động giao nhận được
tiến hành thì mọi nỗ lực được thực hiện để thúc đẩy sự luân chuyển hàng hoá đến tay người tiêu dùng
một cách hiệu quả nhất. Theo quan niệm về trì hoãn địa lý, các rủi ro được dự báo của việc lưu kho sẽ
được loại trừ một phần trong khi đó lợi ích kinh tế dựa vào qui mô trong sản xuất vẫn được duy trì.
Thực tế trì hoãn về địa lý thường được ứng dụng trong hoạt động cung ứng dịch vụ. Những hạng mục
quan trọng có chi phí cao được lưu trữ tại kho trung tâm để đảm bảo luôn sẵn có phục vụ cho khách hàng
trong tương lai. Khi khách hàng có nhu cầu, các đơn hàng được gửi thư điện tử đến trung tâm dịch vụ
khách hàng và việc vận chuyển được giao lại cho trung tâm dịch vụ vận tải sử dụng phương tiện vận
chuyển nhanh và tin cậy. Kết quả cuối cùng là mang đến cho khách hàng dịch vụ đáng tin cậy mà vẫn
giảm được đầu tư vào dự trữ.
Sự phát triến của mô hình trì hoãn về địa lý đi liền với năng lực của hệ thống giao nhận ngày một nâng
cao trong việc xử lý đơn hàng, truyền tải thông tin và giao hàng một cách nhanh chóng, chính xác.
Phương thức này thay thế việc giao hàng với số lượng chính xác theo yêu cầu của đơn hàng bằng việc
lưu hàng tại kho chi nhánh. Khác với trì hoãn sản xuất, trì hoãn về địa lý vẫn duy trì sản xuất theo qui
mô kinh tế mà vẫn đáp ửng yêu cầu của khách hàng bằng cách tăng cường giao hàng trực tiếp.
Tóm lại, hai phương thức trì hoãn sản xuất và trì hoãn về địa lý là những cách thức để hạn chế phân phối
theo dự báo bằng cách chờ đến khi khách hàng cam kết sẽ mua hàng. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc
lựa chọn mô hình trì hoãn nào bao gồm khối lượng, giá trị, lợi thế cạnh tranh, tính kinh tế của qui mô,
thời gian và tính liên tục của việc giao hàng theo nhu cầu của khách hàng. Trong bối cảnh phát triển
nhanh của chuỗi cung ứng, cả hai mô hình trì hoãn trên được kết hợp sẽ tạo ra một chiến lược có tính
linh hoạt cao.
Các rào cản khi triển khai mô hình phản hồi

Thực tế hiện nay, chuỗi cung ứng không phản ánh rõ áp dụng hoàn toàn theo mô hình dự báo hay mô
hình phản hồi. Phần lớn các doanh nghiệp đã thành lập vẫn duy trì với mô hình dự báo. Tuy nhiên, các
chiến lược kinh doanh phản hồi đã nhanh chóng nổi lên. Có lẽ rào cản lớn nhất khi áp dụng mô hình
phản hồi là cảc doanh nghiệp sở hữu công cần duy trì lợi nhuận hàng quý theo kế hoạch. Điều đó đã tạo
ra các mong muốn kết quả bán hàng và tài chính một cách liên tục. Chính những mong muốn đó là động
cơ cho những chiến lược về giá và khuyến mãi nhằm “xả hàng qua các kênh phân phối” để bán hàng kịp
thời. Ngược lại, doanh nghíệp cần tránh giảm đột ngột một lượng lớn hàng dự trữ tại các kênh hiện có.
Mọi nỗ lực để điều chỉnh hay giảm hàng dự trữ nhằm tăng mức độ phản hồi yêu cầu khả năng thích nghi
việc giảm của doanh số bán hàng của các thành phần trong chuỗi. Các doanh nghiệp mới thành lập dễ
P a g e 40 | 175
dàng để triền khai mô hình phản hồi do họ không phải đối mặt với các khó khăn của việc xử lý hàng tồn
kho.
Rào cản thứ hai là doanh nghiệp khi áp dụng mô hình phản hồi cần phải lập các mối quan hệ hợp tác.
Phần lớn các nhà quàn lý chưa được đào tạo hay chưa có kinh nghiệm trong việc sắp xếp các trật tự hợp
tác trong chuỗi nhằm mục đích chia sẽ lợi nhuận và rùi ro. Trong khi nhìn chung các nhà quản lý thể
hiện niềm tin vào sự hợp tác trong tương lai, thì họ lại lo lắng về khả năng thất bại khi sắp xếp các trật
tự trong chuỗi cung ứng.
Trong tương lai gần, hầu hết các doanh nghiệp sẽ tiếp tục thực hiện chíến lược kết hợp cả mô hinh dự
báo và phản hồi, nhưng xu hướng gia tăng việc áp dụng mô hinh phản hồi với khách hàng và cảc nhà
cung ứng sẽ tiếp tục mở rộng khi lợi thế của hoạt động trực tuyến phát huy trong thực tiễn.
2.4 Sự phức tạp về tài chính

Rất ít các nhà quản lí đặt câu hỏi về những lợi ích từ việc áp dụng các chiến lược dựa trên thời gian như
đã đề cập ở nội dung trước vào trong quản lí chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, câu hỏi được đặt ra là, nhanh
như thế nào là đù? Nếu đơn giản chỉ trả lời thật nhanh thì không có nhiều giá trị. Câu trả lời sẽ được tìm
thấy trong những tác động của nó đến tài chính. Khách hàng sẽ thoả mãn hơn, nếu các gíá trị được tạo
ra nhanh hơn, linh hoạt hơn, và chính xác hơn cùng với giá cả cạnh tranh. Điều thứ ba tạo ra chiến lược
chuỗi cung ứng cạnh tranh là khả năng quản lý một cách chính xác để đạt được sự phù hợp về tài chính
với môi trường làm việc.
Lợi ích tài chính của sự đáp ứng kịp thời các đơn hàng là rất rõ ràng. Giao hàng nhanh đồng nghĩa với ít
hàng tồn kho hơn và cũng làm giảm sự cần thiết của hệ thống kho bãi hơn. Hàng hóa đến với khách hàng
nhanh đồng nghĩa với tíết kiệm chi phí để duy trì hoạt động của chuỗi cung ứng. Ba vấn đề của sự phức
tạp về tài chính là luân chuyển tiền hàng hoả, tối thiểu hoá thời gian chờ, và vòng quay tiền tệ.
Luân chuyển tiền hàng

Quá trình luân chuyển tiền hàng là thời gian cần thiết để biến đối nguyên liệu thô sơ hoặc hàng hoá trong
kho thành lợi tức buôn bán. Luân chuyển tiền hàng thựờng gắn với luân chuyển hàng tồn kho. Hàng hoá
trong kho càng được luân chụyển nhiều thì càng đẩy nhanh quá trình luân chuyển tiền hàng. Mục đích
chính của chuỗi cung ứng là để giảm và quản lí thời gian từ lúc nhận đơn hàng đến khi giao hàng nhằm
tăng cường sự luân chuyến hàng hoá trong kho.
Với cách thức kinh doanh truyền thống, những lợi ích của luân chưyển tiền hàng là việc hưởng lợi từ chi
phí mà đối tảc kinh doanh khác bỏ ra. Thường thì với sự chiết khấu mua hàng, hoàn toàn có thể xảy ra
trường hợp là các doanh nghiệp có thể bán hết hàng hoá đã mua về và vẫn có thể thanh toản hoá đơn
mua hàng trong thời gian được chiết khấu. Để minh hoạ thêm, trong điều kiện đơn hàng thường có 2%
chiết khấu nếu trả trong vòng 10 ngày đầu tiên. Có nghĩa là nếu khảch hàng có thể trả hết toàn bộ hoá
đơn trước 10 ngày thì có thể lấy chiết khấu là 2%. Vì thế, nếu hoá đơn là $1000 nếu thanh toán trong
vòng 10 ngày đầu tiên thì sẽ giảm được $20. Vì vậy, nếu doanh nghiệp có thế bán hết sản phấm trong
P a g e 41 | 175
thời gian 10 ngày thì sẽ được hưởng lợi không có hàng tồn kho và có thể có thêm lợi tức từ đầu tư tiền
mặt khi chưa đến thời hạn thanh toán.
Trong hệ thống mô hình phản hồi, lợi ích của việc luân chuyển tiền hàng có thể được tối uu nếu quản lí
tốt tốc độ luân chuyển của hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng. Khả năng quản lí tốc độ luân chuyển của
hàng tồn kho từ điểm đầu đến điểm cuối có thể đạt được hiệu quả cao hơn rất nhiều so với hiệu quả đạt
được của một doanh nghiệp đơn lẻ. Việc phối hợp hoạt động có thể yêu cầu một doanh nghiệp được chỉ
định trong chuỗi cung ứng đóng vai trò là nơi lưu giữ hàng tồn kho. Điều này có nghĩa là các doanh
nghiệp tham gia vào chuỗi sẽ phải chịu chung những rủi ro và lợi ích liên quan đến hàng tồn kho. Để có
thể tạo ra được trật tự như thế, các thành viên trong chuỗi cung ứng thường thay thế chiết khấu bằng việc
niêm yểt giá cố định. Giá cố định ở đây nghĩa là tất cả các chiết khẩu và giảm giá đã ở trong giá bán. Vì
như vậy, động cơ cho việc trả tiền đúng hạn được thay thế bởi cam kết thanh toán chính xác ở một giá
tiền đã được xác định. Việc thanh toán dựa trên giá đã được thỏa thuận trước sẽ được coi là hoàn thành
khi đã nhận được hoá đơn xác nhận. Thanh toán thường thông qua chuyển khoản do đó làm tăng hiệu
quả của việc luân chuyển hàng hoá và tiền mặt giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng. Quản lí chuỗi
cung ứng là một quá trình liên kết liên tục để làm giảm tối đa thời gian chờ của hàng hóa.
Tối thiểu hóa thời gian chờ

Phân phối truyền thống thường liên quan đến các doanh nghiệp riêng lẻ kết nối với nhau một cách không
vững chắc trong việc thực hiện các giao dịch nhỏ lẻ. Những hoạt động kinh doanh truyền thống như vậy
hoạt động theo một chuỗi giao dịch tự do. Như vậy, chuỗi cung ứng có khả năng hoạt động theo một
chuỗi liên kết của các doanh nghiệp riêng lẻ.
Trọng tâm của hoạt động trong chuỗi cung ứng là sự sẵn sàng luân chuyển hàng tồn kho khi cần thiết,
tận dụng tối đa lợi ích của hợp tác và chia sẻ thông tin. Sự hợp tác và chia sẻ thông tin có thể được tập
trung vào vìệc duy trì dòng chảy và vòng quay của hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng. Sự liên kết như
vậy chính là lợi ích cơ bản của liên kết chuỗi cung ứng.
Một trong những đơn vị đo lường quan trọng hiệu suất chuỗi cung ứng chính là thời gian chờ. Thời gian
chờ là tỷ số giữa thời gian hàng hóa nằm chờ trong kho với thời gian cần thiết để đáp ứng mục tiêu của
chuỗi. Chẳng hạn, thời gian chờ chính là tỷ số của một món hàng trong kho so với thời gian nó được
chuyển đi và đóng góp vào việc đạt được mục tiêu bán hàng.
Để giảm thơi gian chờ, các doanh nghiệp liên kết với nhau trong chuỗi cung ứng phải loại bỏ những
công việc trùng lặp và không có giá trị. Chẳng hạn, nếu ba doanh nghiệp khác nhau cùng thực hiện một
quá trình luân chuyển hàng hóa trong chuỗi cung ứng, thời gian chờ sẽ tăng lên. Chỉ cần chỉ định một
doanh nghiệp thực hiện và chịu trách nhiệm hoạt động đó có thể làm giảm thời gian chờ.
Tương tự, hàng hoá được chuyển đến đủng giờ và dòng chảy hàng tồn kho liên tục giữa các thành phần
trong chuỗi cung ứng sẽ làm giảm thời gian chờ. Khi một mặt hàng được chuyển từ nhà cung cấp qua
các kho của nhà bản lẻ mà không bị chờ lại, thời gian chờ sẽ được giảm đi. Lợi ich của việc giảm thời
P a g e 42 | 175
gian chờ và chi phí giao nhận sẽ làm giảm chi phí đầu tư vào hàng tồn kho và các tài sản liên quan.
Vòng quay tiền tệ

Một khái niệm phổ biến để diễn tả lợi ích tiềm tàng cùa việc giảm tài sản trong chuỗi cung ứng chính là
vòng quay tiền tệ, thường được gọi là vòng quay tự do tiền tệ. Khái niệm này có nghĩa là càng ít tài sản
đầu tư vào chuỗi cung ứng thì càng tốt. Bởi vậy, bằng cách nâng cấp chuỗi cung ứng, mỗi đồng tiền dành
cho hàng hoá tồn kho hay đầu tư vào kho bãi nếu có thể được loại bỏ, khi đó sẽ tạo ra sự dư thừa về tiền.
Tiền dư ra có thể được đầu tư lại vào các dự án mang tinh rủi ro cao.
Một điều dễ nhận thấy là cơ hội cho vòng quay không chỉ dành riêng cho chuỗi cung ứng. Việc quay
vòng tiền tệ có thể được ứng dụng cho tất cả mọi hoạt động khác của doanh nghiệp. Điều hấp dẫn của
khả năng quay vòng tiền tệ trong chuỗi cung ứng chính là cơ hội hợp tác giữa các doanh nghiệp.
Những lợi ích tạo ra bởi luân chuyển tiền hàng, giảm thời gian chờ, và quay vòng tiền vốn làm tăng sự
hấp dẫn tài chính của các liên kết chuỗi hiệu quả. Một yếu tố nữa thúc đẩy sự mở rộng quản trị chuỗi
cung ứng là sự tham gia ngày càng nhiều của các doanh nghiệp vào hoạt động quốc tế.
3 CHƯƠNG 3. LOGISTICS, PHÂN PHỐI VÀ VẬN TẢI
Mục tiêu
Giải thích logistics là gì?
Cách lựa chọn thiết kế nhà kho và logistics trái ngược nhau.
Phân tích các quyết định định vị địa điểm chi phối bởi logistics.
3.1 Logistics (Hậu cần)

Một vấn đề chính trong việc thiết kế một chuỗi cung ứng tuyệt vời đối với hàng hóa được sản xuất là
xác định cách thức những mặt hàng này dịch chuyển từ nhà máy sản xuất đến nhà kho, và sau đó đến
các cửa hàng bán lẻ. Bạn chắc hẳn đã không thường xuyên nghĩ về việc này nhưng đã có nghĩ về các sản
phẩm mang dòng chữ “Made in China” trên nhãn hàng. Sản phẩm áo thấm mồ hôi đó thật sự đã có một
cuộc hành trình dài hơn bạn đã từng thực hiện. Nếu bạn sống ở Chicago nước Mỹ và chiếc áo thấm mồ
hôi đó được làm ở khu Fusian Trung Quốc, chiếc áo đó đã di chuyến hơn 6.600 dặm tương đương 10.600
km, gần như nửa vòng trái đất để đến được cửa hàng bán lé nơi mà bạn đã mua nó. Để giữ giá chiếc áo,
việc dịch chuyển phải được thực hiện càng hiệu quả càng tốt. Không ai nói được chiếc áo đó phải di
chuyển như thế nào. Nó ắt hẳn là sẽ trên máy bay hoặc có thể phải di chuyển trên nhiều chiếc xe tải nối
đuôi nhau, hoặc có thể sẽ đi bằng xe tải trong một phần hành trình, bằng tàu thủy hoặc sau cùng là bằng
máy bay cho phần đường còn lại. Logistics chính là sự dịch chuyển của hàng hóa trong chuỗi cung ứng.
Hiệp hội Quản trị doanh nghiệp đưa ra định nghĩa Logistics (Hậu cần) như là “Môn khoa học nghệ thuật
của việc nắm giữ sản xuất, phân phối nguyên liệu và sản phẩm đến nơi cần thiết với số một số lượng cần
thiết”. Đây là một định nghĩa khá rộng và chương này sẽ tập trung làm cách nào để phân tích nơi mà
P a g e 43 | 175
chúng ta đặt nhà kho, nhà máy và làm cách nào để đánh giá việc dịch chuyển nguyên liệu đi về các địa
điểm này. Thuật ngữ International Logistics (Logistics Quốc tế) để cập đến việc quản lý những chức
năng này khi mà việc dịch chuyển xảy ra ở mức độ toàn cầu. Rõ ràng nếu chiếc áo thấm mồ hôi sản xuất
tại Trung Quốc được ban ở Mỹ và châu Âu, việc này sẽ liên quan đến logistics quốc tế.
Có những công ty chuyên về logistics ví dụ như United Parcel Service (UPS), Fedex và DHL, một số
công ty logistics hàng đầu Việt Nam được thể hiện trong bên dưới. Những công ty toàn cầu này chuyên
về việc vận chuyển mọi thứ từ bó hoa đến thiết bị máy móc công nghiệp. Ngày nay, một công ty sản
xuất thường hợp đồng với một trong những công ty này để xử lý nhiều chức năng logistics. Trong trường
hợp này, các công ty vận tải đó thường được gọi là Công ty Logistics bên thứ ba (a third-party logistics
company). Chứ năng cơ bản nhất có thể chỉ là vận chuyển hàng hóa từ nơi này đến nơi khác. Công ty
Logistic cũng có thể cung cấp các dịch vụ khác thêm như: quản lý kho bãi, kiểm soát tồn kho và các
chức năng dịch vụ khách hàng khác.
Hình 3.1. TOP 10 công ty uy tính ngành vận tải và logistics năm 2018
Logistics là một ngành kinh doanh lớn, chiếm từ 8-9% tổng sản phẩm quốc nội của Mỹ và còn tăng
trưởng hơn nữa. Trong thời đại ngày nay, các trung tâm phân phối (distribution centers) và nhà kho hiện
đại và hiệu quả chính là trái tim của Logistics. Các trung tâm này được quản lý hết sức cẩn thận cũng
như hoạt động thật hiệu quả để đảm bảo việc dự trữ an toàn và thực hiện vận chuyển nhanh hàng hóa,
dịch vụ và các thông tin liên quan từ điểm xuất xứ đến điểm tiêu thụ.
3.2 Các quyết định có liên quan đến Logistics

Quyết định nào là tốt nhất để vận chuyển hàng hóa từ nhà máy đến người tiêu dùng là một vấn đề phức
tạp tác động đến chi phí của một sản phẩm. Các yếu tố cân bằng liên quan đến chi phí vận chuyển hàng
P a g e 44 | 175
hóa, tốc độ giao hàng và tính linh động đối với những sự thay đổi phải được tính đến. Hệ thống thông
tin đóng vai trò chính kết nối các hoạt động như phân phối tài nguyên, quản lý tồn kho, lên lịch và theo
dõi đơn hàng.
3.2.1 Các phương tiện vận tải

Phạm vi quyết định chính là lựa chọn xem nguyên vật liệu sẽ được vận chuyển như thể nào. Sơ đồ thiết
kế hệ thống logistics trong hình 3.1 sẽ mô tả các lựa chọn khác nhau cơ bản. Có 6 phương thức vận tải
được nhiều người cân nhắc: cao tốc (xe tải), đường thủy (tàu thủy) , hàng không (máy bay), đường sắt
(xe lửa), đường ống và giao hàng tận tay. Mỗi phương thức phù hợp duy nhất để xử lý các loại sản xuất
nhất định và được mô tả dưới đây:
▪ Cao tốc (xe tải). Thực tế, một vài sản phẩm được dịch chuyển không dùng cách vận chuyển trên
đường cao tốc. Đường cao tốc đáp ứng tính linh động tuyệt vời để vận chuyển hàng hóa đến bất
kỳ địa điểm không bị chia cắt bởi quốc gia. Kích thước sản phẩm, trọng lượng và chất lỏng hoặc
thùng đều có thể phù hợp với phương thức này.
▪ Đường thủy (Tàu thủy). Năng lực rất cao và chi phí rất thấp nhưng thời gian vận chuyển khá
lâu và nhiều khu vực rộng lớn trên thế giới không tiếp cận trực tiếp với tàu thủy. Phương thức
này đặc biệt hữu dụng đối với các mặt hàng đóng thùng như dầu, than và sản phẩm hóa chất.
▪ Hàng không. Nhanh nhưng đắt. Những mặt hàng nhỏ, nhẹ, đắt tiền phần lớn phù hợp với phương
thức này.
▪ Đường ray (xe lửa). Đây là lựa chọn cho chi phí thấp. Cơ sở hạ tầng ở châu Âu phát triển cao
làm cho sự lựa chọn này trở nên hấp dẫn hơn so sánh với xe tải, trong khi đó ở Mỹ, cơ sở hạ tầng
đường ray đã xuống cấp trong suốt 50 năm qua nên đã làm cho sự lựa chọn này trở nên kém hấp
dẫn.
▪ Đường ống. Đây là phương thức mang tính chuyên biệt cao và hạn chế ở các chất lỏng, khí và
chất rắn dạng sệt. Không cần đóng gói và chi phí mỗi dậm đường thấp. Chi phí ban đầu để xây
dựng đường ống thường cao.
▪ Giao hàng tận tay. Đây là bước cuối cùng trong nhiều chuỗi cung ứng. Đưa sản phẩm đến tận
tay khách hàng thường chậm và tốn phí do sử dụng nhiều nhân công.
P a g e 45 | 175
Hình 3.1. Ma trận thiết kế hệ thống logistics: Khung mô tả quy trình logistics.
3.2.2 Thiết kế kho

Những nhà kho tập kết hàng đặc biệt được sử dụng khi mà có nhiều chuyến hàng gửi từ nhiều nguồn
khác nhau được tập hợp lại thành những chuyến hàng lớn tại một điểm đến chung. Điều này sẽ làm tăng
tính hiệu quả của toàn bộ hệ thống. Kho trung chuyển đa năng (Cross-docking) là một sự tiếp cận
được sử dụng trong các nhà kho tập kết, nơi mà, thay vì thực hiện các chuyến vận chuyển hàng lớn,
người ta phân chia chuyến hàng lớn này thành các chuyến hàng nhỏ để giao hàng trong địa phương ở
một vùng. Việc này thường có thể được làm trên một tinh thần phối hợp bởi thế hàng hóa không bao giờ
được lưu kho.
Những nhà bán lẻ nhận rất nhiều chuyến hàng từ những nhà cung cấp nhà kho trong vùng của họ và ngay
lập tức phân loại những chuyến hàng này để giao cho các kho cá nhân bằng cách sử dụng hệ thông dịch
chuyển chéo được phối hợp bởi hệ thống kiểm soát điện toán hóa. Điều này đã đem lại kết quả là một
lượng nhỏ hàng tồn được đem vào kho.
Các hệ thống Đầu mối Vệ tinh (Hub-and-spoke system) kết hợp các ý tưởng của tính tập kết và dịch
chuyển chéo. Ở đây, nhà kho được hiểu như là “đầu mối” và mục đích duy nhất của nó là lưu trữ hàng
hóa. Hàng hóa vận chuyển đến ngay lập tức sẽ được phân loại ở các khu vực tập trung nơi mà mỗi khu
vực được chỉ định cho các chuyến hàng sẽ được đưa đến một vị trí cụ thể. Những đầu mối tọa lạc ở các
địa điểm chiến lược gần trung tâm về mặt địa lý sao cho giảm thiểu tối đa đoạn đường mà hàng hóa phải
dịch chuyển.
Thiết kế hệ thống là một công việc thú vị và phức tạp. Phần tiếp theo sẽ tập trung vào các vấn đề về định
vị nhà máy và nhà kho đại diện cho những quyết định logistics phải thực hiện. Logistics là một chủ đề
rộng, và các thành tố sẽ tiến triển thành các dịch vụ giá trị gia tăng được cung cấp bởi sự mở rộng của
các nhà cung cấp logistics chính. Sở hữu thiết kế hệ thống phù hợp là nền tảng của tỉnh hiệu quả trong
P a g e 46 | 175
ngành.
3.3 Bố trí các cơ sở Logistics

Bố trí cơ sở hạ tầng là vấn đề gặp phải bởi tất cả các doanh nghiệp mới và kể cả các doanh nghiệp đã
hoạt động lâu đời, giải pháp chính là mấu chốt đối với sự thành công sau này của công ty. Một yếu tố
quan trọng trong thiết lập một công ty chuyên về chuỗi cung ứng là vị trí và cơ sở hạ tầng. Ví dụ: Công
ty 3M đã di đời một phần đáng kể các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm R&D đến khu vực có hoàn
cảnh phù hợp hơn ở Austin, Texas. Hãng Toy “R” Us đã mở các địa điểm ở Nhật Bản như là một phần
trong chiến lược toàn cầu. Disney lựa chọn Thượng Hải để xây dựng công viên chủ đề về Trung Quốc,
và Boeing lắp ráp máy bay Dreamline 787 ở Nam Carolina. Quyết định địa điểm của các công ty dịch
vụ và sản xuất bị tác động bởi rất nhiều tiêu chỉ khác nhau như:
Gần khách hàng. Ví dụ, công ty NTN Drivershafts của Nhật Bản đã xây dựng nhà máy chính ở
Columbus, Indiana, để được gần hơn với các nhà máy sản xuất xe hơi lớn ở Mỹ, nơi mà những người
mua hàng của họ muốn hàng hóa được giao ngày hôm qua.
Môi trường kinh doanh. Một môi trường kinh doanh thuận lợi có thể bao gồm sự hiện diện của các
doanh nghiệp có cùng quy mô, sự hiện diện của các công ty cùng ngành nghề và trong trường hợp các
địa điểm quốc tế, sự hiện diện của các công ty nước ngoài. Chính sách vị kinh doanh của chính phủ và
sự can thiệp của chính quyền địa phương nhầm hỗ trợ các doanh nghiệp năm trong khu vực thông qua
trợ cấp, hạ mức thu thuế và các hỗ trợ khác cũng là các yếu tố quan trọng trong môi trường kinh doanh.
Tổng chi phí mục tiêu là lựa chọn một địa điểm có tổng chi phí thấp nhất. Điều này bao gồm chi phí
khu vực, chi phí phân phối đầu vào và đầu ra. Các chi phí đất, xây dựng, nhân công, thuế và năng lượng
tạo thành chi phí lãnh thổ. Thêm vào đó, có những chi phi ẩn (hidden cost) rất khó tính toán. Những điều
này sẽ (1) kéo theo sự dịch chuyển quá mức nguyên liệu tiền sản xuất giữa các vị trí trước khi giao thành
phẩm cho khách hàng và sẽ (2) làm mất đi tính đáp ứng khách hàng phát sinh từ việc đặt vị trí ra xa cơ
sở khách hàng chính.
Cơ sở hạ tầng. Vận tải bằng đường bộ, đường ray, hàng không và biển một cách thỏa đáng sẽ là sự sống
còn. Các yêu cầu về năng lượng và viễn thông cũng phải được đáp ứng. Thêm vào đó, sự thiện chí của
chính quyền địa phương trong việc đầu tư, nâng cấp cơ sở hạ tăng tới mức độ yêu cầu có thể là một sự
khích lệ cho các nhà đầu tư lựa chọn làm địa điểm hoạt động.
Chất lượng lao động. Trình độ học vấn và kỹ năng của lực lượng lao động phải phù hợp với nhu cầu
của công ty. Thậm chí quan trọng hơn nữa là thiện chí và khả năng học hỏi của họ.
Nhà cung cấp. Trung tâm điều phối của nhà cung cấp chất lượng cao và cạnh tranh tạo nên một địa điểm
phù hợp. Yếu tố gần với các nhà máy của những nhà cung cấp cũng hỗ trợ phương thức sản xuất tinh
gọn.
P a g e 47 | 175
Các cơ sở khác. Địa điểm các nhà máy khác hoặc các trung tâm phân phối của cùng một công ty sẽ ảnh
hưởng tới địa điểm của cơ sở mới trong mạng lưới. Các vấn để về phối hợp sản xuất và năng suất sẽ
được ràng buộc chặt chẽ với nhau đối với quyết định lựa chọn địa điểm trong ngữ cảnh này.
Khu vực mậu dịch tự do. Khu vực mậu dịch nước ngoài hoặc khu vực mậu dịch tự do là một tiêu biểu
cho các khu vực khép kín (theo sự giám sát của cục hải quan) mà ở đó, hàng hóa nước ngoài có thể được
mang ra mà không cần phải quản chế bởi quy định hải quan thông thường. Hiện nay, có khoảng 260 khu
vực mậu dịch tự do ở Mỹ. Những khu vực chuyên biệt như vậy cũng có ở các quốc gia khác. Các nhà
sản xuất trong khu vực mậu dịch tự do có thể dùng vật tư nhập khẩu trong sản xuất thành phẩm và trì
hoãn thanh toán thuế hải quan cho đến khi hàng hóa được xuất về quốc gia sở tại.
Rủi ro chính trị. Viễn cảnh chính trị thay đổi nhanh chóng ở nhiều quốc gia cho thấy có rất nhiều rủi
mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Chính giai đọan chuyển đổi kéo dài mà rất nhiều quốc gia đang thực
thi đã làm cho quyết định đặt địa điểm ở các nơi đó trở nên cực kỳ khó khăn. Rủi ro chính trị ở cả chính
quốc và nước sở tại ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn địa điểm.
Rào cản chính phủ. Các rào cản xâm nhập và định vị ở rất nhiều quốc gia đã được gỡ bỏ thông qua luật
hiện nay. Tuy nhiên, rất nhiều rào cản văn hóa và phi luật định càng trở nên được cân nhắc trong kế
hoạch định vị.
Khối mậu dịch. Hiệp định Thương mại Tự do Trung Mỹ (CAFTA) là một trong những khối thương mại
mới ở bán cầu chúng ta. Những hiệp định như vậy ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn địa điểm, cả bên
trong lẫn bên ngoài các quốc gia khối mậu dịch. Các công ty đơn thuần định vị hoặc tái định vị trong
một khối để tận dụng các cơ hội ở thị trường mới hoặc làm giảm tổng chi phí đem lại bởi hiệp định
thương mại. Các công ty khác (nằm ngoài các quốc gia khối mậu dịch) quyết định trên các địa điểm nằm
bên trong khối nhằm không bị mất khả năng cạnh tranh ở thị trường mới. Các ví dụ này bao gốm địa
điểm của các mà máy sản xuất tự động của Nhật ở châu Âu trước 1992 cũng như các cuộc dịch chuyển
gần đây bởi nhiều công ty dịch vụ tài chính và truyền thông vào Mexico trong hoàn cảnh hậu NAFTA.
Quy định môi trường. Các quy định về môi trường đã tác động đến một số ngành đặc thù ở một địa
điểm nhất định nên được bao gồm trong quyết định lựa chọn địa điểm. Ngoài ra, những sự liên quan đến
chi phí có thể tính toán được, những quy định này ảnh hưởng đến mối quan hệ với cộng đồng địa phương.
Cộng đồng sở tại. Sự quan tâm của cộng đồng sở tại trong việc có nhà máy nằm trong khu vực là một
phần quan trọng trong quá trình đánh giá. Các phương tiện giáo dục địa phương và các vấn đề rộng lớn
hơn như chất lượng cuộc sống cũng rất quan trọng.
Lợi thế cạnh tranh. Một quyết định quan trọng đối với các công ty đa quốc gia là một quốc gia mà ở
đó người ta đặt trụ sở chính cho từng ngành kinh doanh đặc thù. Porter gợi ý rằng một công ty có thể có
nhiều trụ sở chính khác nhau cho các phân khúc hoặc các ngành nghề kinh doanh đặc thù. Lợi thế cạnh
tranh sẽ được tạo thành ở một trụ sở chính, khi mà các chiến lược được thiết lập, sản phẩm chủ lực và
P a g e 48 | 175
kỹ thuật xử lý được thiết lập và việc sản xuất hàng loạt sẽ diễn ra. Bởi thế một công ty nên dời trụ sở
chính của mình đến một quốc gia mà ở đó có kích thích sự cải tiến và cung cấp môi trường tốt nhất cho
sự cạnh tranh toàn cầu. Ý tưởng này có thể được áp dụng cho các công ty nội địa tìm kiếm những lợi thế
cạnh tranh chấp nhận được. Điều này phần nào giải thích sự xuất hiện gần đây của các quốc gia Đông
Nam Á như là điểm đến hợp tác được yêu thích trong nước Mỹ (đó là, môi trường kinh doanh của họ
nuôi dưỡng sự cải tiến và chi phí sản xuất thấp).
3.4 Các phương thức định vị nhà máy

Như chúng ta đã thấy, có rất nhiều kỹ thuật hiện hành để xác định vị trí tiềm năng cho các nhà máy hoặc
các loại phương tiện khác. Quy trình đòi hỏi phải giới hạn quyết định tới một khu vực cụ thể mà có thể
sẽ khác biệt một cách rõ ràng tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp và áp lực cạnh tranh phải được cân
nhắc đến. Như chúng ta đã thảo luận, thường sẽ có rất nhiều tiêu chí khác nhau cần phải xem xét khi lựa
chọn từ nhiều địa điểm khả thi.
Trong phân này, chúng ta đưa ra 3 ví dụ khác nhau về loại hình kỹ thuật đã được chứng minh rất hữu
dụng ở các công ty. Đầu tiên là hệ thống đánh giá các yếu tố (Factor-rating system) cho phép chúngta
xem xét nhiều loại tiêu chỉ khác nhau bằng cách sử dụng thước đo đánh giá điểm đơn giản. Kế đến,
chúng ta xem xét phương thức vận chuyển lập trình tuyến tỉnh (transportation method of linear
programming), một kỹ thuật rất mạnh để ước lượng chi phí sử dụng mạng lưới nhà máy và kho hàng.
Tiếp theo, chúng ta xem xét phương pháp trung tâm ( Centroid method), một kỹ thuật thường được dùng
bởi các công ty truyền thống (nhà cung cấp điện thoại di động) thiết lập địa điểm xây dựng tháp truyền.
Cuối cùng, phần sau chương này chúng ta sẽ xem xét làm cách nào mà các công ty dịch vụ như
McDonalđ’s và State Farm Insurance sử dụng kỹ thuật thống kê để tìm ra các địa điểm mong muốn cho
các cơ sở của họ.
Luôn ghi nhớ rằng, mỗi kỹ thuật được mô tả ở đây được sử dụng trong ngữ cảnh các chiến lược rõ ràng
hơn cho việc định vị các cơ sở. Đặc thù, chiến lược có thể sẽ sử dụng một vài cách tìm kiếm ở những
nơi mà các vùng trọng yếu được xem xét đâu tiên; nó sẽ được giới hạn lại thành các khu vực, sau đó là
các địa điểm tiềm năng, và sau cùng là một sự lựa chọn được đưa ra trong số các lựa chọn.
Hãy suy nghĩ những kỹ thuật này như những công cụ đơn giản được sử dụng bằng nhiều cách khác nhau
nhằm vào một địa điểm. Hệ thống đánh giá các yếu tố hữu dụng khi mà các yếu tố không thể định lượng
được nhưng quan trọng. Lập trình tuyến tính và các phương pháp trọng tâm là định lượng và có thể bị
ràng buộc bởi chi phi và tiêu chí liên quan đến dich vụ. Các kỹ thuật thông kê sẽ thật sự tốt khi mà có sự
biến đổi đáng kể trong đo lường các tiêu chi. Các kỹ thuật thường được sử dụng để phối hợp giải quyết
một vấn để thật sự.
3.4.1 Hệ thống đánh giá các yếu tố

Là hệ thống đánh giá có lẽ được sử dụng rộng rãi nhất trong các kỹ thuật định vị tổng thể và nó cung cấp
một cơ chế kết hợp các yếu tố thay đổi khác nhau theo thang điểm. Ở Việt Nam chúng ta hay gọi là
phương pháp cho điểm có trọng số, tức là:
P a g e 49 | 175
▪ Chúng ta liệt kê các yếu tố quan trọng cần xem xét. Cho trọng số từng yếu tố tùy theo mức độ
quan trọng của chúng.
▪ Xây dựng thang điểm cho từng yếu tố. Mỗi than điểm có nhiều tiêu chuẩn cụ thể kèm theo.
▪ Cho điểm các vị trị dự kiến lựa chọn theo từng yếu tố.
▪ Đối với từng vị trí dự kiến, nhân điểm của từng yếu tố với trọng số của yếu tố đó thành điểm quy
đổi.
▪ Chọn vị trí có tổng số điểm quy đổi cao nhất.
Ví dụ. Một doanh nghiệp cần chọn một địa điểm để xây dựng mới một phân xưởng sản xuất. Qua phân
tích sơ bộ có thể lựa chọn một trong hai địa điểm A và B. Doanh nghiệp đã sử dụng phương pháp cho
điểm có trọng số để xem xét quyết định, kết quả được thể hiện qua bảng tính và so sánh dưới đây.
Điểm số (thang điểm Điểm đã có trọng
Trọng số
Các yếu tố 10)
số
A B A B
Giá đất 0.5 8 6
Hạ tầng 0.3 8 4
Chính sách 0.1 5 5
Nhân công 0.05 6 4
Nguồn nguyên liệu 0.05 3 5
Tổng cộng 1
Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ tính toán. Tuy nhiên, phương pháp này mang tính chủ quan
khác nhiều, trong thực tế việc xác định các yếu tố ảnh hưởng, xác định trọng số và cho điểm từng yếu tố
không đơn giản, đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải có trình độ và kiến thức toàn diện, hoặc phải
tốn kém chi phí để mời các chuyên gia giỏi giam gia.
3.4.2 Phương pháp vận chuyển theo lập trình tuyến tính
Phương pháp vận chuyển là một phương pháp lập trình tuyến tính đặc biệt. Tên này có được từ các ứng
dụng của nó đên các vấn đề liên quan đến vận chuyển sản phẩm từ một vài nguồn cung ứng đến một vài
điểm tập kết. Mục đích chung của vấn để đó là (1) tối thiểu hóa chi phí chuyển những sản phẩm đến mọi
điểm khác nhau hoặc (2) tối đa hóa lợi nhuận vận chuyển những sản phẩm đến mọi điểm khác nhau.
Ví dụ. Phân phối sản phẩm đến đại lý.

Giả sử công ty A có 4 ngày máy cung cấp cho 4 đại lý bán hàng. Nhà quản lý cần xác định lộ trình
chuyển hàng với chi phí tối thiểu cho sản lượng hàng tháng đến với các khách hàng này. Nhà máy cung
cấp nhu cầu vào kho của đại lý, chi phí vận chuyển cho mỗi trường hợp được trình bày trong bảng 3.1.
Nhà máy sẽ vận chuyển hàng hóa như thế về các kho đại lý của mình sao cho chi phí vận chuyển là thấp
nhất?
P a g e 50 | 175
Bảng 3.1. Dữ liệu cho bài toán vận tải công ty A.

Chi phí vận chuyển/thùng (Tính bằng
Nhà Kho đại USD)
Cung Cầu Đến
máy lý
Từ
K1 K2 K3 K4
N1 15 K1 10 N1 25 35 36 60
N2 6 K2 12 N2 55 30 25 25
N3 14 K3 15 N3 40 50 80 90
N4 11 K4 9 N4 30 40 66 75
3.4.3 Phương pháp trung tâm (Centroid Method)
Phương pháp trung tâm là một kỹ thuật định vị các phương tiện đơn có xem xét đến phương tiện hiện
hữu, khoảng cách giữa các cơ sở và số lượng hàng hóa được vận chuyển. Kỹ thuật này thường được sử
dụng để xác định các vị trí phân phối trung gian và các kho. Ở hình thức cơ bản nhất, phương pháp này
đảm bảo chi phí phân phối đầu vào và chi phí phân phối đầu ra bằng nhau, và nó không bao gồm chi phí
vận chuyển đặc biệt dành cho hàng chất không đầy. Một ứng dụng khác của phương thức vận chuyển
trung tâm hiện nay là vị trí các tháp truyền thông ở các khu vực thành thị. Các ví dụ bao gồm tháp vô
tuyến, truyền hình và tháp điện thoại di động. Trong ứng dụng này, mục tiêu là tìm kiếm các địa điểm
gần với nhóm các khách hàng, bởi thế nó đảm bảo luôn nhận được các tín hiệu vô tuyến rõ ràng. Phương
pháp trọng tâm sẽ tìm ra một điểm toán học đơn giản. Một khi nó được tìm thấy, bài toán sẽ trở thành
xem xét các yếu tố chất lượng ví dụ như địa lý, đường sá và các tiện ích để tìm ra địa điểm chính xác.
Phương pháp trung tâm bắt đầu bằng việc đặt các địa điểm hiện hữu trên hệ thống lưới tọa độ. Sự phối
hợp thường được dựa trên tính toán kinh độ và vĩ độ do tính chấp nhận nhanh chóng của hệ thống định
vị GPS lên bản đó các địa điểm.
Chúng ta thường gọi phương pháp này là phương pháp tọa độ 2 chiều, thường được sử dụng để xác định
một cơ sở mới cho doanh nghiệp sao cho có sự phối hợp tốt giữa cơ sở mới và cơ sở cũ.
Tọa độ x và y của cơ sở mới tính theo công thức:

∑ 𝑑𝑖𝑥 𝑉𝑖 ∑ 𝑑𝑖𝑦 𝑉𝑖
𝐶𝑥 = ∑ 𝑉𝑖
; 𝐶𝑦 = ∑ 𝑉𝑖
Trong đó,
Cx – Kinh độ điểm X so với trung tâm (tọa độ x cơ sở mới)
Cy – Vĩ độ điểm Y so với trung tâm (tọa độ y cơ sở mới)
dix – Kinh độ điểm X của vị trí i (tọa độ x của cơ sở i hiện có)
diy – Vĩ độ điểm Y của vị trí i (tọa độ y của cơ sở hiện có)
Vi – Số lượng hàng hóa được dịch chuyển đến hoặc đi khỏi vị trí i
Ví dụ. Công ty lọc dầu HIO đặt các thiết bị dự trữ trung gian giữa nhà máy lọc dầu ở bãi biển Vũng
Tàu và các nhà phân phối chính. Hình 3.2 cho thấy bản đồ tọa độ và lượng xăng dịch chuyển đi đến
nhà máy và các nhà phân phối. Trong ví dụ này, đối với địa điểm Vũng Tàu (địa điểm đầu tiên), d ix =
P a g e 51 | 175
325; diy = 75, và Vi = 1500.

Hình 3.2. Bản đồ lưới về ví dụ phương pháp trung tâm
500
450 A4 (25;450)
400 A3 (350;400)
350
A2 (450;350)
300
Vĩ độ Y
250
200
150 A1 (400;150)
100
Vũng Tàu (325;75)
50
0
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
Kinh độ X
Địa điểm Số lít xăng (triệu lít)

Vũng Tàu 1500
A1 250
A2 450
A3 350
A4 450
3.5 Định vị cơ sở dịch vụ
Dịch vụ thường có nhiều địa điểm để duy trì mối liên hệ với khách hàng. Quyết định về địa điểm gắn
chặt với quyết định lựa chọn thị trường. Nếu thị trường mục tiêu là nhóm có độ tuổi Học sinh-Sinh viên,
các địa điểm trong cộng đồng hưu trí - dù với chi phí thấp, nguồn lực co sẵn và hơn thế nữa - vẫn không
phải là lựa chọn khả thi. Nhu cầu thị trường cũng ảnh hưởng đến số lượng các địa điểm được xây dựng
cũng như ảnh hưởng đến kích cỡ, tính chất của các địa điểm Trong khi địa điểm quyết định vị trí sản
xuất thường được thực hiện dựa trên việc giảm thiểu chi phí, kỹ thuật định vị vị trí dịch vụ lại được quyết
định dựa trên việc tối đa hóa lợi nhuận tiềm năng của nhiều địa điểm khác nhau. Kế đến, chúng tôi giới
thiệu một mô hình bởi quy đa biến có thể được sử dụng để giúp lựa chọn các địa điểm tốt.
Ví dụ. SÀNG LỌC ĐỊA ĐIỂM KHÁCH SẠN
Việc lựa chọn địa điểm đúng là điều cốt yếu quyết định đến sự thành công của một chuỗi khách sạn.
Trong bốn cân nhắc về marketing chính yếu (giả cả, sản phẩm, chiêu thị và địa điểm), thì vị trí và sản
phẩm cho thấy là quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp có nhiều địa điểm. Và kết quả là, chủ sở hữu
chuỗi khách sạn nào tìm được những địa điểm tốt thì nhanh chóng có một lợi thế cạnh tranh khác biệt.
P a g e 52 | 175
Từ nền tản lý luyết ban đầu và cơ sở về nghiên cứu định tính ta có danh sách ban đầu của các biến có
thể ảnh hưởng đến vị trí tiềm năng của khách sạn mới. Người ta tổng hợp dữ liệu được thu thập trên 57
địa điểm. Sau đó tiến hành phân tích các biến có mối tương quan với lợi nhuận của doanh nghiệp.
Việc phân tích được thực hiện thông qua các công cụ thống kê, và người ta phát hiện ra nhóm các biến
có liên quan chặt chẽ với nhau có tác động đến lợi nhuận, bao gồm:
▪ Dân số quốc gia theo mỗi khách sạn (Quốc gia)
▪ Mức giá phòng theo mỗi khách sạn (Giá)
▪ Căn bậc 2 của thu nhập trong khu vực (Khu vực)
Lợi nhuận = 39,05 – 5,41 x Dân số quốc gia theo mỗi khách sạn (1.000)
+ 5.86 x Mức giá phòng theo mỗi khách sạn
– 3,91 x Căn bậc hai của thu nhập trong khu vực (1.000).
3.6 Bài tập

Trích và sửa đổi từ OSCM F. Robert Jacobs & Richard B. Chase.
LO.1. Green Enegy Tech (GET) đang lên kế hoạch xây dựng nhà máy mới sản xuất tấm năng lượng mặt
trời ở vùng phía Nam Việt Nam để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao ở thị trường này. Người ta đang cân
nhắc 3 thành phố để xây dựng nhà máy mới, bao gồm: Biên Hòa, TP. HCM và Vũng Tàu. Người ta cũng
phát triển một danh sách các nhân tố để cân nhắc đưa ra quyết định. Sau khi khảo sát từng địa điểm của
3 thành phố, nhóm định vị địa điểm các cơ sở đã xếp loại các thành phố theo như bảng bên dưới. Theo
như hệ thống đánh giá yếu tố và các điểm đã được cung cấp bởi nhóm định vị địa điểm vị trí nào sẽ là
lựa chọn tốt nhất?
Xếp hạng thành phố
Yếu tố Điểm tối Vũng
đa Biên Hòa TP.HCM Tàu
Lao động sẵn có 60 55 52 48
Kỹ năng kỹ thuật sẵn có 50 37 46 41
Cơ sở hạ tầng vận tải 40 34 37 32
Chi phí nhà kho 40 30 33 28
Gần khách hàng 35 22 27 25
Gần các nhà cung cấp 25 25 22 20
Cấu trúc thuế 15 12 10 14
Chất lượng cuộc sống 10 7 8 9
Điều kiện khí hậu 5 3 3 4
LO.2. Industrial Packaging Solutions (IPS) là một nhà máy sản xuất hộp đựng hàng chuyên chở làm
bằng sợi quang học (corrugated fiberboard shipping boxes) được sử dụng ở các công ty trên toàn nước
Mỹ. IPS bán cho các nhà phân phối sỉ, các nhà phân phối này lại bán cho các nhà bán lẽ hoặc khách hàng
trực tiếp. Thành phẩm được đóng gói vào thùng hàng xuất theo tiêu chuẩn đồng nhất về kích thước và
P a g e 53 | 175
trọng lượng. Chính vì điều này, chi phí vận chuyển một thùng hàng đến một địa điểm là giống nhau.
Sau khi mở một nhà máy mới gần đây nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm đang gia tăng. IPS đang quan
tâm đến việc sắp xếp các nhu cầu của khách hàng đến các cơ sở trong hệ thống sản xuất của mình. Họ
mong muốn làm cách nào để giảm thiểu tối đa chi phí vận chuyển thành phẩm đến với nhà phân phối sỉ.
Hiện tại IPS có 3 nhà máy sản xuất phục vụ 8 nhà phân phối chính. Các dữ liệu liên quan cho năm tới
thể hiện ở bảng bên dưới.
Khả năng Nhu cầu

Địa điểm nhà máy sản xuất Địa điểm nhà phân
(1.000
(1.000 thùng) phối
thùng)
Spokane, WA (PP1) 8.5
Denver.CO (NM1) 25
Los Angeles, CA
Chicago, IL (NM2) 50 (PP2) 19.6
Baltimore, MD (NM3) 35 Kansas City, MO
(PP3) 9.3
Minneapolis, MN
(PP4) 8.8
Indianapolis, IN (PP5) 11.8
Atlanta, GA (PP6) 13.6
New York, NY (PP7) 17.2
Orlando, FL (PP8) 8.4
Dựa trên các hợp đồng với các hãng vận tải, IPS tin rằng giá vận chuyển sẽ vẫn giữ nguyên trong năm
tới. Giá được tính trên việc vận chuyển một thùng hàng. Không có việc giảm số lượng trong các chuyến
vận chuyển hàng hóa. Sử dụng phương pháp vận tải bằng lập trình tuyến tính để phát triển kế hoạch vận
chuyển giá thấp cho IPS trong những năm tới.
THÀNH PHỐ ĐẾN VÀ CƯỚC PHÍ VẬN CHUYỂN (USD)
ĐỊA ĐIỂM NHÀM MÁY
SPOKANE (PP1) L.A. (PP2) K.C. (PP3) MINN. (PP4) INDY(PP5) ATLANTA (PP6) NY (PP7) ORLANDO(PP8)
Denver.CO (NM1) 42 49 45 54 56 65 70 72
Chicago, IL (NM2) 65 69 49 38 32 45 50 55
Baltimore, MD (NM3) 75 77 68 62 43 44 35 38
P a g e 54 | 175
LO.3. Cool Air, một công ty sản xuất máy điều hòa nhiệt độ, hiện tại sản xuất sản phẩm XB-300 tại 3
địa điểm nhà máy: Nhà máy A,B và C. Gần đây, ban quản lý quyết định sản xuất thêm máy nén, một bộ
phận chủ yếu của sản phẩm XB-300 trong 1 dây chuyền riêng biệt ở nhà máy D. Sử dụng phương pháp
trung tâm và những thông tin trong hình bên dưới để xác định một địa điểm cho nhà máy D. Giả định có
mối quan hệ tuyết tính giữa khối lượng vận tải và chi phí vận tải.
Nhà máy Yêu cầu động cơ mỗi năm
A 6000
B 8200
C 7000
400
350
NM B (100;300) NM C (275;380)
300
250
200
Y
150
NM A (150;75)
100
50
0
0 50 100 150 200 250 300
X
P a g e 55 | 175
4 CHƯƠNG 4. DỰ BÁO VÀ LẬP KẾ HOẠCH
4.1 Lập kế hoạch chuỗi cung ứng

Hoạch định hoạt động chuỗi cung ứng cần sự phối hợp về mặt quy trình giữa các bộ phận. Các quy nình
này bao gồm: Lập kế hoạch đáp ứng nhu cầu, liên kết quan hệ khách hàng, đáp ứng đơn hàng/dịch vụ,
thiết kế riêng hoạt động sản xuất, liên kết quan hệ nhà cung ứng, hỗ trợ chu kỳ sống, và dịch vụ giao vận
thu hồi. Các quy trình này chính là khung phân tích định hình các hoạt động của chuỗi cung ứng.
Hệ thống lập kế hoạch chuỗi cung ứng và hệ thống thông tin hỗ trợ được sử dụng nhằm tích hợp thông
tin và các chức năng của toàn hệ thống giao vận, nhưng vẫn đảm bảo các thuộc tính riêng lẻ của từng
chức năng và quy trình ở các doanh nghiệp. Có ba nhân tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch hiệu quả
chuỗi cung ứng là: (1) Khả năng nhìn thấu chuỗi cung ứng, (2) Sử dụng đồng thời nguồn lực, (3) Tối ưu
hóa nguồn lực.
4.1.1 Khả năng nhìn thấu chuỗi cung ứng

Lý do đầu tiên cho việc lập kế hoạch phát triển hệ thống là nhu cầu theo dõi sát sao vị trí, và trạng thái
của các kho hàng, nguồn lực trong hệ thống chuỗi cung ứng, gọi là khả năng nhìn thấu. Khả năng nhìn
thấu có ý nghĩa không chỉ đối với việc theo dõi trạng thái của kho hàng và các nguồn lực khác trong hệ
thống mà còn cung cấp thông tin giúp nhà quàn trị chuỗi dễ dàng đánh giá và quản trị hoạt động chuỗi
một cách hiệu quả. Ví dụ, tại một thời điểm nhất định, nhà sản xuất có thể có hàng ngàn chuyến hàng
đang trong quá trình vận chuyển và nhiều kho hàng nằm rải rác toàn thế giới. Nếu chỉ đơn giản là xác
định các chuyến hàng và kho hàng ở trạng thái như thế nào thôi thì chưa đù, mà quan trọng và có ý nghĩa
hơn là việc khả năng nhìn thấu của chuỗi giúp nhà quản trị xác định chính xác cần phải làm gì để tối
thiểu và ngăn chặn được các vấn đề rủi ro tiềm ẩn. Trong khi nước Mỹ và các đồng minh cho thấy lợi
ích của việc lập kế hoạch quân sự hiệu quả và triển khai công nghệ trong cuộc chiến Vùng Vịnh, thì bộ
quốc phòng nhận ra rằng hiệu quả hoạt động cùa hệ thống giao vận và chuỗi cung ứng là không giống
nhau. Lý do chính được đưa ra để giải thích cho sự kém hiệu quả của hoạt động giao vận là do không có
khả năng nhìn thấu của chuỗi cung ứng. Vì mục đích an ninh và triển khai nên bộ quốc phòng và các đối
tác cung ứng đã không có được một hệ thống thông tin tích hợp đủ khả năng để cung cấp thông tin và
xác định trạng thái và vị trí của kho hàng. Chỉ có một sự kết hợp ơ mức độ tối thiểu giữa cảc đơn vị quân
sự (bộ binh, hải quân, không quân) và các đối tác cung cấp dịch vụ giao vận, mà cụ thể ở đây là Cơ quan
giao vận quốc phòng. Hoạt động của đơn vị này trước đây không được chú trọng đúng mức. Thiếu sự
phối hợp cùng với nỗi lo sợ rằng đối phương có thể xâm nhập hệ thống hoặc theo dõi hoạt động làm cho
hoạt động của hệ thống không mang tính đặc trưng của quản trị giao vận hiện đại.
4.1.2 Huy động đồng thời các nguồn lực

Nếu như khả năng nhìn thấu chuỗi cung ứng xác định trạng thái và sự sẵn có của nguồn lực, thì yêu cầu
thứ hai đối với việc lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng chính là việc kết hợp các yêu tố như nhu cầu, khả
năng, các điều kiện về nguyên vật liệu và hạn chế của chuỗi cung ứng. Thiết kế chuỗi cung ứng phải
phản ánh được nhu cầu của khách hàng về khối lượng hàng đặt mua, thời gian giao hàng và vị trí kho
hàng. Mặc dù một số yêu cầu của khách hàng có thể đàm phán trong quá trình thiết kế nhưng các nhà
P a g e 56 | 175
quản trị hệ thống giao vận vẫn cần phải tuân thủ theo những chuẩn mực và yêu cầu nhất định.
Những hạn chế hay khô khan chủ yếu khi thực hiện theo những yêu cầu của khách hàng liên quan đến
nguyên vật liệu, sản xuất, lưu trữ, và năng lực vận tải. Đây là những hạn chế có thể dễ dàng nhận thấy
được trong quá trình thiết kế và xây dựng chuỗi. Trước đây việc lập kế hoạch chuỗi giải quyết các vấn
đề này một cách tuần tự. Ví dụ, kế hoạch ban đầu của chuỗi sẽ giải quyết các hạn chế, khô khan trong
quá trình sản xuất. Sau đó, kế hoạch này sẽ được điều chỉnh để ứng phó với các khô khan, hạn chế trong
quá trònh sử dụng nguyên vật liệu, nguồn cung ứng. Cuối cùng, thiết kế chuỗi sẽ xem xét các vấn đề
trong khâu lưu trữ và vận tải. Trên thực tế chúng ta biết rằng các quá trình và trình tự các vấn đề diễn ra
trong chuỗi là khác nhau do vậy việc xem xét và ra các quyết định theo trình tự sẽ dẫn đến sự không tối
ưu và kém hiệu quả trong lập kế hoạch và tối ưu năng lực toàn bộ chuỗi cung ứng.
Để đạt được hiệu quả vận hành tối ưu như mong muốn, đòi hòi xem xét đồng thời các điều kiện và hạn
chế khi thiết kế chuỗi nhằm có được những lựa chọn hoặc đánh đổi trong trường hợp chi phí vận hành
có thể tăng lên ở một số khâu/bộ phận, nhưng lợi ích chung tổng thể toàn hệ thống có thể vẫn đạt được.
Hệ thống lập kế hoạch cần lượng hóa những lựa chọn này và xác định kế hoạch cụ thể để đạt được kết
quả vận hành toàn hệ thống như mong muốn.
4.1.3 Tối ưu hóa nguồn lực

Các quyết định về quản trị chuỗi cung ứng và giao vận có thể tác đồng đến nhiều nguồn lực khác nhau
của doanh nghiệp như sản xuất, cơ sở phân phối, thiết bị vận tải, và kho vận. Nhưng nguồn lực này chiếm
một tỷ trọng đáng kể cảc tài sản khác nhau của doanh nghiệp (gồm tài sản cố định và hoạt động). Nhà
quản trị chức năng cần tập trung tối ưu nguồn lực này. Ví dụ, giám đốc sản xuất tập trung tối ưu nhà
xưởng và thiết bị phục vụ cho sản xuất. Kết quả là hoạt động sản xuất về dài hạn sẽ ít có những biến
động và chi phí khởi tạo là thấp nhất. Tuy nhiên, khi nhắm đến những mục tiêu sản xuất mang tính dài
hạn, thì các vấn đề khác có thể nảy sinh như số lượng thành phẩm tăng có thể khiến yêu cầu về vốn lưu
động và không gian chứa hàng phải tăng theo. Do vậy, khi thiết kế cho mục tiêu sản xuất dài hạn thì yêu
cầu về dự báo đòi hỏi phải chính xác và mang tính dài hạn hơn.
Trong quá trình lập kế hoạch, nhà quản trị luôn cân nhắc sự đánh đổi giữa các chức năng của hệ thống
do vậy cách tiếp cận mang tính tích hợp là cần thiết bởi nó đảm bào yêu cầu về mức độ dịch vụ nhưng
vẫn hướng đến sự tối ưu khi kết hợp các nguồn lực trong chuỗi. Đây là đíểm quan trọng khi thiết kế
chuỗi.
4.2 Ứng dụng lập kế hoạch chuỗi cung ứng

Hoạt động lập kế hoạch chuỗi cung ứng đang tăng lên cả về tần suất sử dụng lẫn phạm vi hoạt động.
Ứng dụng của việc lập kế hoạch bao gồm việc mở rộng hoạt động và sử dụng các nguồn lực trong chuỗi.
Tuy nhiên, về cơ bản, việc lập kế hoạch cho một chuỗi cung ứng bao gồm các hoạt động như lập kế
hoạch sức cầu, lập kế hoạch sản xuất, và lập kế hoạch giao vận.
P a g e 57 | 175
Lập kế hoạch nhu cầu khách hàng

Chúng ta thấy rằng các doanh nghiệp ngày càng đưa ra nhiều loại sản phẩm hơn, sử dụng nhiều loại
chiến lược tiếp thị, quảng cảo hơn, nhưng chu kỳ sống của sản phẩm thì lại ngày càng ngắn đi, chính
điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đưa ra những yêu cầu đối với hàng hóa lưu trữ nhằm đảm bảo
các yếu tố như mức độ dự trữ hàng chính xảc, linh hoạt và nhất quán. Đây chính là những đặc điểm mà
một hệ thống quản trị nhu cầu khách hàng hướng đến.
Hệ thống quản trị nhu cầu khách hàng cho phép các quá trình hoạt động cùa chuỗi cung ứng dự báo tốt
được sức cầu từ phía khách hàng. Dự báo là việc lập kế hoạch về sức cầu của khách hàng theo ngày,
tuần, tháng làm cơ sở để doanh nghiệp tiến hành sản xuất và xây dựng chính sách hàng lưu kho. Khối
lượng kế hoạch được tính toán một phần dựa trên đơn đặt hàng đã có và phần còn lại là dự báo của doanh
nghiệp dựa trên số liệu kinh doanh trong quá khứ. Thực chất, quá trình quản trị nhu cầu khách hàng
chính là việc dự báo nhu cầu khách hàng kết hợp với các thông tin ảnh hưởng trực tiếp đến sức cầu thị
trường đối với một sản phẩm cụ thể của doanh nghiệp như: các chương trình khuyến mãi, thay đổi về
giá, giới thiệu sản phẩm mới. Các kỹ thuật và thủ tục dự báo sẽ được trình bày ở phần tiếp theo.
Một khía cạnh quan trọng khác cùa hệ thống quản trị nhu cầu đó là việc tạo ra được sự nhất quán trong
dự báo đối với các loại hàng hóa khác nhau và các cơ sở kho bãi khác nhau. Hệ thống quản trị nhu cầu
hiệu quả cần một mức dự bảo duy nhất áp dụng cho từng loại mặt hàng và nhà kho nhất định. Khi một
kế hoạch tồng hợp được đưa ra thì kế hoạch đó phải có sự nhất quán cao với cảc bộ phận, phòng ban bên
dưới và khớp về mặt số liệu kinh doanh và tài chính. Hệ thống quản trị nhu cầu là một bộ phận của quá
trình lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh, là nền tảng để xây dựng kế hoạch tiếp thị hoàn hảo. Hệ thống
quản trị nhu cầu bắt đầu với mức dự báo cơ bản và sau đó tích hợp để điều chỉnh với cảc yếu tố như chu
kỳ sống của sản phẩm, những thay đồi về kênh phân phối, chiến lược giá và khuyến mại, các hình thức
kết hợp khác nhau của sản phẩm. Hệ thống quản trị nhu cầu là cơ sở để lập kế hoạch giao vận chi tiết,
đưa ra các dự báo cho chính sách lưu kho và sản phẩm. Tổng doanh số hàng bán của từng mặt hàng tại
mỗi nhà kho phải bằng tổng doanh số bán hàng trên toàn hệ thống. Tương tự như vậy, khi lập kế hoạch
cụ thể đối với từng mặt hàng cũng cần xem xét đến mức độ hoạt động của các mặt hàng khác có liên
quan. Ví dụ, yêu cầu đối với cảc sản phẩm hiện có cần được lập kế hoạch sao cho tính toán được mức
độ phản ứng của thị trờng đối với sản phẩm đó khi một sản phẩm mới được tung ra và rất có thể ảnh
hưởng đến sức mua của sản phẩm đó.
Lập kế hoạch sản xuất

Căn cứ lập kế hoạch sản xuất chính là kế hoạch dự báo nhu cầu về sản phẩm kết hợp với các thông tin
về nguồn lực sản xuất và những hạn chế đi kèm. Kế hoạch sản xuất xác định rõ sản phẩm nào được làm,
làm khi nào, số lượng bao nhiêu. Kế hoạch sản xuất gồm hai dạng là: sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO)
và lắp ráp theo đơn đặt hàng (ATO). Hai hình thức sản xuất này không phải lúc nào cũng thực hiện được
trên thực tế bởi những hạn chế về công nghệ, năng lực và nguồn lực. Những hạn chế này có thể quan sát
được tại cảc nhà máy, nhà kho hay sự sẵn có của lao động.
Mục đích của việc lập kế hoạch sản xuất là phải thỏa mãn được những yêu cầu cần thiết ở mức chi phí
P a g e 58 | 175
sản xuất thấp nhất. Một kế hoạch sản xuất hiệu quả là kế hoạch được lập theo trình tự thời gian cho phép
làm ra các sản phẩm tại thời điểm phù hợp mà vẫn khắc phục được những hạn chế về cơ sở, thiết bị và
lao động. Kế hoạch sản xuất cho biết mặt hàng nào sẽ được tiến hành làm để đáp ứng nhu cầu thị trường
trong bối cảnh có những hạn chế nhất định về sản xuất mà vẫn đảm bảo mức lưu kho là thấp nhất.
Lập kế hoạch giao vận

Lập kế hoạch giao vận (logistics) là việc phối - kết hợp các hoạt động vận tải, kho bãi, và lưu trữ trong
phạm vi một doanh nghiệp hoặc giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác trong cùng chuỗi. Trước
đây, hoạt động vận tải mua sắm và vận chuyên thành phẩm đều nỗ lực để giảm chi phí vận tải theo những
cách khác nhau của riêng mình. Thì nay, các bộ phận này tìm cách phối hợp với nhau để giàm chi phí,
bộ phận mua sắm sẽ tối thiểu hóa chi phí vận tải nguyên vật liệu bằng việc phối hợp với nhà cung ứng
và đơn vị vận tải nội bộ. Dịch vụ giao vận tập trung giảm chi phí vận tải thuê ngoài bằng cách kết nối
giữa khách hàng và đơn vị cung ứng dịch vụ vận tải cho khách hàng đó. Trên thực tế sẽ có một bên thứ
ba tham gia vào hoạt động quản trị liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa quốc tế, từ nước này sang
nước khác. Những nỗ lực riêng lẻ của từng phía sẽ chỉ dẫn đến giảm lợi ích kinh tế nhờ qui mô, giảm
chia sẻ thông tin và tăng chi phí vận tải.
Lập kế hoạch giao vận xem xét toàn bộ nhu cầu vận chuyển, sự sẵn có của phương tiện, chi phí vận tải
để có thể đưa ra các quyết định quản trị tối ưu nhằm giảm chi phí chung về vận chuyển hàng hóa cho
toàn hệ thống. Việc phân tích sẽ đưa ra các gợi ý về cách thức hàng hóa được chuyển giữa các nhà cung
ứng dịch vụ vận tải hoặc nên ghép hàng như thể nào để đạt sự tối ưu về qui mô. Cũng thông qua việc
phân tích, thông tin được chia sẽ là cơ sở để các bên liên quan tối ưu trong việc sử dụng tài sản hiện có.
Lập kế hoạch giao vận rất quan trọng đối với việc tối ưu hoá nguồn lực. Trước đây, do không có hệ
thống lập kế hoạch giao vận và chuỗi cung ứng toàn diện, tổng thể nên hoạt động tối ưu trong sản xuất,
lưu trữ, và vận tải chưa đạt hiệu suất cao. Ngày nay, các yếu tố này được chú trọng và trở thành những
nhân tố quyết định trong việc lập kế hoạch giao vận nói riêng và lập kế hoạch toàn bộ chuỗi cung ứng
nói chung.
4.3 Công tác dự báo trong vận hàng và quản trị chuỗi cung ứng
Công tác dự báo đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp và với tất cả các quyết định quản trị. Dự
báo cũng là nền tảng cho công tác hoạch định và kiểm soát. Trong mảng chức năng tài chính và kế toán,
những số liệu dự báo là cơ sở cho công tác kiểm soát chi phí và hoạch định ngân sách. Bộ phận tiếp thị
dựa vào những dự báo bán hàng để lên kế hoạch cho sản phẩm mới, bố trí nhân sự bán hàng và đưa ra
những quyết định trọng yếu. Bộ phận sản xuất và vận hành sử dụng những số liệu dự báo để đưa ra
những quyết định định kỳ trong việc lựa chọn nhà cung ứng, lựa chọn quy trình, hoạch định năng lực,
bố trí cơ sở, cũng như những quyết định liên tục về mua hàng, hoạch định sản xuất, lên thời khóa biểu
và kiểm soát tồn kho.
Khi cân nhắc chọn lựa phương thức dự báo, doanh nghiệp cần xem xét mục đích dự báo của mình là gì.
Có nhiều loại dự báo phục vụ cho việc phân tích nhu cầu cấp cao, ví dụ như dự báo nhu cầu cho một
P a g e 59 | 175
nhóm các sản phẩm năm sau như thế nào? Nhiều số liệu dự báo khác phục vụ cho việc xây dựng chiến
lược đáp ứng nhu cầu thị trường, được gọi là các công cụ dự báo chiến lược (strategic forecasts). Liên
hệ với nội dung của những phần khác doanh nghiệp, các công cụ dự báo chiến lược này thường được sử
dụng hiệu quả nhất trong công tác: xây dựng chiến lược tổng thể, năng lực sản xuất, thiết kế quy trình
sản xuất, thiết kế quy trình dịch vụ, thiết kế địa điểm và phân phối, đầu vào, hoạch định bản hàng và vận
hành. Tất cả những khâu vừa nêu trên đều cần đến những quyết định trung và dài hạn liên quan đến cách
thức doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu trên phương điện chiến lược.
Công tác dự báo còn cần thiết trong việc quyết định cách thức mà doanh nghiệp sẽ thực thi các quy trình
hoạt động thường ngày của mình. Ví dụ, khi nào thì doanh nghiệp cần bổ sung hàng cho một nguyên
liệu, hoặc tuần tới cân lên kế hoạch sản xuất bao nhiêu nguyên liệu? Đây là những dự báo mang tính
chiến thuật (tactic forecasts), với mục tiêu nhằm xác định nhu cầu trong một thời gian ngắn – vài tuần
hoặc vài tháng. Những dự báo này đóng vai trò quan trọng để đảm bảo trong thời gian sắp tới doanh
nghiệp sẽ chuẩn bị đầy đủ để thỏa mãn những kỳ vọng của khách hàng trong thời gian đáp ứng đơn hàng
cũng như những tiêu chí khác liên quan đến tình trạng sản có của sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp
cung cấp.
Chúng ta sẽ thảo luận sơ lược về khái niệm “điểm đặt hàng” (decoupling point). Đây là những điểm
(ngưỡng) tách biệt giữa các khâu độc lập trong chuỗi cung ứng mà tại đó ta sẽ đặt hàng. Ví dụ, khi một
mặt hàng sản phẩm được trưng bày tại một điểm bán lẽ, nhà sản xuất sẽ không thể ghi nhận được thời
điểm mà từng khách hàng chọn lấy sản phẩm đó từ trên kệ hàng để có thể cung ứng một sản phẩm khác
thay vào. Việc dự trữ hàng trong kho đóng vai trò như một điểm ngắt tách biệt khách hàng ra khỏi quy
trình sản xuất. Chọn lựa những điểm chờ phù hợp là một quyết định mang tính chiến lược ảnh hưởng
đến thời gian đáp ứng đơn hàng cho khách hàng cũng như việc đầu tư tồn kho. Bố trí những điểm này
càng gắn với khách hàng thì thời gian đáp ứng đơn hàng sẽ càng được rút ngắn. Thông thường thì sẽ
luôn có một sự “đánh đổi' diễn ra ở đây, bởi muốn rút ngắn thời gian phản hồi khách hàng thì doanh
nghiệp sẽ phải tôn chi phí đầu tư vào việc dự trữ sản phẩm nhiều hơn vì việc trữ thành phẩm sẽ tốn kém
hơn việc trữ nguyên vật liệu rất nhiều.
Công tác dự báo tại những điểm chờ này là cần thiết để có thể đưa ra những định mức tồn kho phù hợp
cho các bước đệm này. Cách thức doanh nghiệp có thể xác định được những định mức này trong thực tế
sẽ thuộc về nội dung chương sau, như “Quản trị tồn kho”, những cơ sở để hoạt động này có thể diễn ra
chính là công tác dự báo nhu cầu và những sai sót có thể lường trước liên quan đến lượng nhu cầu đó.
Ví dụ, nếu như doanh nghiệp có thể đưa ra những dự báo nhu cầu chính xác thì ta có thể xác định định
mức tồn kho sát với nhu cầu thực tế của khách hàng. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp gặp khó khăn trong
việc dự báo nhu cầu ngắn hạn, thì ta sẽ cần bổ sung một lượng tồn kho phụ trội để ngăn ngừa những rủi
ro có thể xảy ra.
Công tác dự báo cũng đóng vai trò tương tự đối với mảng dịch vụ, mặc dù việc dự trữ hàng không phải
là giải pháp cho việc đáp ứng nhu cầu, mà chính là tình trạng năng lực sẵn có để đáp ứng nhu cầu khách
hàng. Nếu như doanh nghiệp có thể dự báo được chính xác nhu cầu thì ta chỉ cần đảm bảo năng lực hoạt
P a g e 60 | 175
động của doanh nghiệp phù hợp với nhu cầu ngắn hạn của thị trường. Còn khi nhu cầu trở nên khó xác
định, doanh nghiệp sẽ phải chuẩn bị năng lực dư thừa để cung cấp dịch vụ đến cho khách hàng được
nhanh chóng hơn.
Ta cần phải nhận thức được rằng việc đưa ra những con số dự báo hoàn hảo là hầu như không thể.
Nguyên nhân là do có quá nhiều yếu tố trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp biến động khôn
lường. Chính vì vậy, thay vì doanh nghiệp cố gắng để đưa ra những dự báo hoàn hảo, ta nên tập trung
nổ lực vào thực hành đánh giá liên tục những dự báo và học cách đối phó với những sai sót trong dự báo.
Nói như vậy không có nghĩa là doanh nghiệp không cần phải cải tiến những mô hình hay phương pháp
dùng cho việc dự báo hay tìm cách tác động lên nhu cầu nhằm giảm thiếu tính biến động của nó. Trong
công tác dự báo, chiến lược tốt nhất là sử dụng kết hợp 2-3 phương pháp và đưa ra những đánh giá mang
tính tổng thể. Liệu những thay đổi trong tổng quan kinh tế có tác động đến việc dự báo? Liệu những thay
đổi trong hành vi người tiêu dùng có ảnh hưởng đến nhu cầu đã được ghi nhận bởi những phương pháp
mà doanh nghiệp đang áp dụng hay chưa? Trong chương này, chúng ta sẽ cùng cân nhắc những phương
pháp định tính – áp dụng những suy luận mang tính quản trị cũng như những phương pháp định lượng –
áp dụng dựa trên những mô hình toán học. Lời khuyên của chúng tôi là doanh nghiệp nên áp dụng kết
hợp hai nhóm phương pháp này để thiết lập nên một quy trình dự báo hiệu quả và phù hợp với các quyết
định được đưa ra.
4.4 Các mô hình dự báo định lượng

Công tác dự báo được phân loại thành bốn dạng cơ bản sau: định tính, phân tích chuỗi thời gian, quan
hệ nhân quả và mô phỏng. Những phương pháp định tính sẽ được để cập ở phần sau của nội dung chương.
Phương pháp phân tích chuỗi thời gian được áp dụng dựa trên nguyên tắc sử dụng những dữ liệu liên
quan đến nhu cầu trong quá khứ để dự đoán nhu cầu trong tương lai. Những dữ liệu trong quá khứ có
thể kể đến như: những ảnh hưởng theo xu hướng, theo thời vụ hoặc theo chu kỳ sẽ được để cập đến trong
nội dung phần tiếp theo. Áp dụng kỹ thuật phân tích hồi quy tuyến tính, dự báo mang tính nhân quả được
cung cấp dựa trên giả thiết rằng nhu cầu phụ thuộc vào một hay một vài nhân tố ấn trong môi trường.
Bên cạnh đó, các mô hình mô phỏng cho phép người dự báo chạy nhiều giả thiết điều kiện khác nhau có
ảnh hưởng lên việc dự báo. Trong nội dung chương này, chúng ta sẽ tập trung vào những kỹ thuật định
tính và chuỗi thời gian vì đây là 2 nhóm kỹ thuật được ứng dụng nhiều nhất trong công tác giám sát và
hoạch định chuỗi cung ứng.
4.4.1 Các nhân tố cấu thành nhu cầu

Trong đa số các trường hợp, nhu cầu cho các mặt hàng sản phẩm hay dịch vụ có thể được cấu thành bởi
6 nhân tố sau: nhu cầu trung bình trong một giai đoạn, xu hướng, nhân tố thời vụ, các nhân tố theo chu
kỳ, biến số ngẫu nhiên và tự tương quan.
Các yếu tố theo chu kỳ thường khó để xác định hơn các yếu tố còn lại, lý do có thể là do không xác định
được khoảng thời gian hoặc do không xác định được nguồn gốc của chu kỳ. Ảnh hướng theo chu kỳ lên
nhu cầu có thể bị tác động bởi nhiều yếu tố như những cuộc bầu cứ chính trị, chiến tranh, thay đổi điều
kiện kinh tế hay những áp lực xă hội học.
P a g e 61 | 175
Những biến số ngẫu nhiên thường bắt nguồn từ những sự kiện bất ngờ xảy ra. Về mặt thống kê, khi các
nhân tố xác định được đã được tách rời khỏi như cầu (như trung bình, xu hướng, biến số thời vụ, theo
chu kỳ và tự tương quan), thì phần còn lại của nhu cầu bao gôm các nhân tố không thể giải thích được.
Khi ta không thể xác định được nguồn căn của phần còn lại này, bắt buộc doanh nghiệp sẽ phải xem
chúng như một biến số ngẫu nhiên.
Hiện tượng tự tương quan thể hiện tính đồng nhất của các sự kiện. Cụ thể, giá trị của một biến số nào đó
tại một điểm bất kỳ sẽ thường tương quan với giá trị của biến số đó trong quá khứ. Ví dụ, trong lý thuyết
“hàng chờ”, độ dài của một dãy xếp hàng thường sẽ có độ tương quan cao. Nếu tại một thời điểm bất kỳ,
số người xếp hàng là đông, thì ta có thể đưa ra dự báo này trong một thời điểm khác gần sau thời điểm
trước, số lượng người xếp hàng sẽ vẫn đông như vậy.
Nếu nhu cầu mang tính ngẫu nhiên cao, ta có thể thấy số liệu giữa các tuần sẽ có sự khác biệt lớn. Nhưng
khi nhu cầu có sự tương quan cao, ta thấy tỉ lệ thay đổi trong nhu cầu giữa các tuần sẽ không xê dịch bao
nhiêu.
Đường xu hướng thường đóng vai trò như một điểm bắt đầu trong công tác dự báo. Từ hình dạng căn
bản ban đầu, đường xu hướng sẽ được điều chỉnh sau khi cân nhắc các yếu tố về ảnh hưởng thời vụ, theo
chu kỳ, và những sự kiện bất ngờ khác có thể xảy ra để hình thành đường cong dự báo cuối cùng. Đường
tuyến tính hiển nhiên cho thấy mối quan hệ liên tục. Đường cong chữ S thường thế hiện chu kỳ phát
triển và bão hòa của một sản phẩm. Hai mốc quan trọng nhất trên đường cong chữ S này là thời điểm
nhu cầu thay đổi từ chậm sang nhanh và từ nhanh sang chậm. Đường tiệm cận thì thường bắt đầu từ
điểm nhu cầu đạt mức cao nhất nhưng sau đó thì tuột dốc dần. Thường chúng ta sẽ bắt gặp tình trạng
này khi doanh nghiệp thâm nhập thị trường sẵn có với chiến lược vơ vét toàn bộ thị phần còn lại của thị
trường. Cuối cùng là dạng đường cong hàm mũ thường phổ biến ở những sản phẩm mang tính chất bùng
nổ và phát triển đại trà. Đường xu hướng hàm mũ dự báo rằng doanh số của sản phẩm sẽ tăng trưởng
một cách chóng mặt, tuy nhiên ta không nên đặt nhiều niềm tin vào giả thiết này.
Với phương pháp này thì doanh nghiệp sẽ cần xác định được các số liệu liên quan cần thiết và tổng hợp
để tìm ra dạng đường cong phù hợp nhất (đường tuyến tỉnh, cong chữ S, tiệm cận hay hàm mũ). Lợi thế
lớn nhất của phương pháp này là các số liệu nhân tố và công thức cần thiết đã được xác định; như vậy
việc áp dụng cho các tính toán dự báo trong tương lai là tương đối dễ dàng.
Tuy nhiên, đôi khi các số liệu của doanh nghiệp có được không trùng khớp với bất kỳ dạng đường cong
nào ở trên. Điều này có thể bắt nguồn từ việc số liệu bị tác động từ nhiều phía trong cùng một thời điểm.
Trong những trường hợp như vậy, phương thức dự báo đơn giản mà hữu hiệu nhất sẽ là tự phân bố các
dữ liệu này trên biểu đồ.
4.4.2 Phân tích chuỗi thời gian

Các mô hình phân tích chuỗi thời gian dựa vào những số liệu trong quá khứ để dự báo tương lai.
P a g e 62 | 175
Ví dụ, việc thu thập doanh số bản hàng trong sáu tuần vừa qua sẽ được dùng để dự báo doanh số của
tuần thứ bảy sắp tới. Những dữ liệu về doanh số bản hàng theo quý của những năm trước có thể được sử
dụng cho công tác dự báo doanh thu của các quý sắp tới. Tuy vậy, ta có thể sử dụng nhiều mô hình dự
báo chuỗi thời gian khác nhau mặc dù số liệu cần dự báo đến là doanh số bản hàng ở hai ví dụ trên.
Hình 4.1 liệt kê những mô hình chuỗi thời gian khác nhau được để cập trong nội dung chương và một
vài đặc điểm của môi loại. Các tính từ như “ngắn”, “trung bình” và “dài” dùng để chỉ tính chất mục tiêu
mà doanh nghiệp hướng đến khi sử dụng các mô hình này. Thông thường, từ “ngắn hạn” sẽ được áp
dụng đối với khoảng thời gian dưới 3 tháng; “trung hạn” thì dùng cho khoảng thời gian từ 3 tháng đến 2
năm; và “dài hạn” thì thường là 2 năm trở lên. Chúng ta thường áp dụng những dự báo ngắn hạn cho
công tác bổ sung tồn kho hoặc bố trí nhân sự trong thời gian cận kề; còn những dự báo trung hạn sẽ phục
vụ cho mục đích thiết lập chiến lược đáp ứng nhu cầu thị trường trong 6 tháng cho tới một năm rưỡi sắp
tới. Nhìn chung thì những mô hình ngắn hạn sẽ bù đắp các biến số ngẫu nhiên và điều chỉnh theo những
thay đối ngắn hạn (ví dụ như phản ứng của khách hàng đối với một sản phẩm mới). Phương thức này
đặc biệt hiệu quả cho công tác đo lường những biến số hiện tại ảnh hưởng đến nhu cầu, khi doanh nghiệp
cần xác định mức tồn kho an toàn cho sản xuất hay dự báo những giai đoạn cao điểm trong thiết lập dịch
vụ của minh. Những mô hình dự báo trung hạn sẽ rất hữu ích trong việc ghi nhận những ảnh hướng thời
vụ; còn những mô hình dự báo dài hạn sẽ được sử dụng để tìm ra những xu hướng chung và sẽ hữu ích
cho việc phát hiện ra những điểm chuyển đổi mang tính trọng đại.
Việc lựa chọn mô hình nào sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
1. Hệ quy chiếu thời gian để dự báo
2. Tình trạng sẵn có của dữ liệu
3. Mức độ chính xác cần thiết
4. Mức ngân sách cho việc dự báo
5. Tình trạng sẵn có của nhân sự có chuyên môn
Trong việc lựa chọn một mô hình dự báo phù hợp, doanh nghiệp sẽ cần cân nhắc những yếu tố khác như
mức độ linh hoạt của doanh nghiệp trước thay đổi của môi trường (doanh nghiệp càng có khả năng ứng
phó linh hoạt trước sự thay đổi thì mức độ chính xác của dự báo có thể được giảm thiểu). Một yếu tố
nữa là mức độ hậu quả gây ra cho doanh nghiệp nếu dự báo không chính xác. Nếu các quyết định cần
đưa ra cho một dự án đầu tư không lổ phụ thuộc vào một số liệu dự báo, thì mức độ chính xác trong công
tác dự báo phải được đảm báo.
Hình 4.1. Bảng hướng dẫn lựa chọn phương thức dự báo phù hợp.
Phương thức dự báo Lượng dữ liệu cần thiết Mô hình dữ liệu Phạm vi dự báo
Trung bình động đơn 6-12 tháng; thường sử Mang tính chất cố định Ngắn hạn
gian dụng các dữ liệu tuần (không kèm theo xu hướng
hay yếu tố thời vụ)
Trung bình động có Cần 5-10 giai đoạn quan Cố định Ngắn hạn
P a g e 63 | 175
trọng số & san bằng sát để tiến hành

hàm mũ đơn giản
San bằng hàm mũ với Cần 5-10 giai đoạn quan Cố định mà có kèm xu Ngắn hạn
xu hướng sát để tiến hành hướng
Hồi quy tuyến tính Cần 10-20 giai đoạn Cố định, kèm xu hướng, Ngắn hạn tới
theo thời vụ trung hạn
Mô hình xu hướng vào Cần 2-3 giai đoạn trong Có định, kèm xu hướng, Ngắn hạn tới
theo thời vụ một mùa theo thời vụ trung hạn
4.4.2.1 Trung hình động đơn giản (Simple Moving Average)

Khi nhu cầu cho một sản phẩm không có sự thay đổi đột phá kể cả tăng hoặc giảm, và nếu nó không bị
ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố thời vụ, ta có thể sử dụng trung hình động đơn giản để loại bỏ tính biến
đổi ngầu nhiên trong công tác dự báo. Thực chất là ta sẽ tính toán giá trị nhu cầu trung bình trong những
thời điểm gần nhất. Mỗi khi có số liệu dự báo mới, ta sẽ loại trừ số liệu cũ nhất trong chuỗi các số liệu
đang sử dụng và thêm vào số liệu mới nhất vừa có. Ví dụ, nếu ta muốn dự báo doanh thu cho tháng Sáu,
ta có thể tính toán dựa trên giá trị trung bình của các số liệu doanh thu từ tháng Một đến tháng Năm. Đến
hết tháng Sáu, số liệu dùng để dự báo cho tháng Bảy sẽ từ các tháng Hai, Ba, Tư, Năm và Sáu. Hình 4.4
thể hiện một ví dụ minh họa cho việc dự báo doanh thu tuần, sử dụng phương thức dự báo trung bình
động cho mỗi 3 tuần và mỗi 9 tuần. Chúng ta hãy để ý cách thức tính dự báo sử dụng các dữ liệu trong
quá khứ. Ví dụ như trung bình động 3 - tuần của tuần thứ Tư sẽ sử dụng dữ liệu nhu cầu của tuần Một,
Hai và Ba.
Việc lựa chọn độ dài thời gian sử dụng nên phụ thuộc vào mục đích sử dụng dữ liệu dự báo. Ví dụ, trong
trường hợp dự báo nhu cầu trung hạn để hoạch định ngân sách, doanh nghiệp nên sử dụng các móc dữ
liệu theo tháng sẽ phù hợp hơn; còn đối với những dự báo dùng cho mục đích liên quan đến công tác bổ
sung tồn kho, ta sẽ sử dụng dữ liệu theo tuần. Bên cạnh đó, mặc dù lựa chọn khoảng thời gian cho trung
bình động đóng vai trò quan trọng trong chất lượng dự báo, số lượng các thời kỳ được sử dụng cũng có
ảnh hưởng mạnh mẽ đến độ chính xác của dự báo. Khi chu kỳ thời gian của trung bình động trở nên
ngắn dần, càng ít số lượng đơn vị thời gian được sử dụng, và hiện tượng dao động diễn ra nhiều hơn, thì
số liệu dự báo sẽ gần sát với xu hướng thực tế nhất. Ngược lại, nếu thời kỳ được tính toán rộng hơn, ít
dao động diễn ra hơn, tuy nhiên xu hướng ghi nhận được sẽ bị nhiễu.
Công thức căn bản để tính toán một trung hình động cơ bản như sau:
𝐴𝑡−1 + 𝐴𝑡−2 + 𝐴𝑡−3 +⋯ + 𝐴𝑡−𝑛
𝐹𝑡 = [4.1]
𝑛
Trong đó:
𝐹𝑡 Dự báo cho thời điểm sắp tới
n Số lượng các thời ký được sử dụng
𝐴𝑡−1 Số liệu của thời kỳ gần thời điểm dự báo nhất
𝐴𝑡−2 ; 𝐴𝑡−3 ; 𝐴𝑡−𝑛 Số liệu của thời kỳ gần tiếp theo đối với thời điểm dự báo
P a g e 64 | 175
Biểu đồ phân bố dữ liệu trong hình 4.4 cũng cho thấy ảnh hưởng trong việc sử dụng các nhóm thời kỳ
khác nhau trong việc tính toán trung bình động. Ta thấy trong thực tế có sự đột biến trong nhu cầu tại
thời điểm Tuần 23. Khi sử dụng chu kỳ 3 – tuần thì số liệu tính được là gần sát với thực tế hơn khi sử
dụng chu kỳ 9 – tuần. Tuy nhiên thì đường trung bình 9 – tuần không có sự dao động nhiều như đường
3 – tuần.
Một trong những bất lợi lớn nhất của phương pháp này chính là việc doanh nghiệp sẽ phải thu thập tất
cả những dữ liệu có liên quan cần thiết để tính toán đường trung bình bởi dự báo chỉ có thể thực hiện
liên tục khi có số liệu mới nhất được cập nhật và 1oạỉ bỏ số liệu cũ nhất. Đối với chu kỳ 3 hay 6 tuần thì
mọi việc không đến nói quá khó khăn. Tuy nhiên nếu ta phái tính toán đường trung bình cho chu kỳ 60
ngày đối với từng mặt hàng sản phẩm trong hơn 100.000 sản phẩm tồn kho thì số lượng dữ liệu cần thu
thập quả là khổng lổ.
Bảng 4.1. Dự báo nhu cầu sử dụng Trung bình động đơn giản trong 3 tuần và 9 tuần.
Tuần Nhu cầu 3 Tuần 9 Tuần Tuần Nhu cầu 3 Tuần 9 Tuần
1 800 16 1700 2200 1811
2 1400 17 1800 2000 1800
3 1000 18 2200 1833 1811
4 1500 1067 19 1900 1900 1911
5 1500 1300 20 2400 1967 1933
6 1300 1333 21 2400 2167 2011
7 1800 1433 22 2600 2233 2111
8 1700 1533 23 2000 2467 2144
9 1300 1600 24 2500 2333 2111
10 1700 1600 1367 25 2600 2367 2167
11 1700 1567 1467 26 2200 2367 2267
12 1500 1567 1500 27 2200 2433 2311
13 2300 1633 1556 28 2500 2333 2311
14 2300 1833 1644 29 2400 2300 2378
15 2000 2033 1733 30 2100 2367 2378
P a g e 65 | 175
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Nhu cầu 3 Tuần 9 Tuần
4.4.2.2 Trung bình động có trọng số

Trong khi phương pháp trung bình động đơn giản xem ảnh hưởng của mỗi nhân tố trong công thức là
như nhau, thì phương pháp trung bình động có trọng số cho phép ta tự thiết lập tỉ lệ mức độ ảnh hưởng
của mỗi nhân tố được sử dụng, miễn là tổng trọng số của các nhân tố cộng lại bằng 100%. Ví dụ, một
trung tâm thương mại phát hiện rằng, nếu sử dụng chu kỳ 4 – tháng để dự báo, thì nên sử dụng 40%
doanh thu tháng gần nhất, 30% của tháng tiếp theo trước đó, 20% của tháng trước đó nữa và 10% của
tháng cũ nhất thì kết quả dự báo sẽ là tương đối chính xác nhất. Như vậy với bảng dưới đây:
Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5

100 90 105 95 ?
Thì kết quả dự báo doanh số cho tháng 5 sẽ được tính như sau:
𝐹5 = 0,40(95) + 0,30(105) + 0,20(90) + 0,10(100) = 97,5
Công thức để tính toán một trung bình động có trọng số như sau:
𝐹𝑡 = 𝑤1 𝐴𝑡−1 + 𝑤2 𝐴𝑡−2 + … + 𝑤𝑛 𝐴𝑡−𝑛 [4.2]
Trong đó:
𝑤1 Trọng số ứng với giá trị nhu cầu của thời kỳ t-1
𝑤2 Trọng số ứng với giá trị nhu cầu của thời kỳ t-2
𝑤𝑛 Trọng số ứng với giá trị nhu cầu của thời kỳ t-n
n Tổng số thời kỳ được sử dụng trong việc dự báo
P a g e 66 | 175
Lưu ý rằng mặc dù chúng ta có thể bỏ ra giá trị của một vài thời kỳ (khi trọng số của chúng là bằng 0)
hoặc giá trị của các trọng số ứng với các thời kỳ có thể theo bất kỳ thứ tự nào (ví dụ, trọng số ứng với
thời kỳ xảy ra lâu nhất có thể lớn hơn trọng số ứng với các thời kỳ vừa xảy ra), thì tổng các trọng số này
vẫn phải bằng 100% (bằng 1).
𝑛
∑ 𝑤𝑖 = 1
𝑖 =1
Trên thực tế, doanh số của tháng 5 được ghi nhận là 110. Như vậy, dự báo doanh số cho tháng 6 sẽ được
tính:
𝐹6 = 0,40(110) + 0,30(95) + 0,20(105) + 0,10(90) = 102,5
Phương pháp thực nghiệm (thử - sai) là cách làm đơn giản nhất để xác định được trọng số thích hợp.
Thông thường thì ứng với những thời kỳ mới xảy ra nhất được xem như một thước do quan trọng nhất
để phán đoán những gì sẽ xảy ra tiếp theo, nên thương chúng sẽ gắn với các trọng số lớn hơn, Ví dụ,
doanh số bản hàng hoặc sản lượng nhà máy tháng vừa qua sẽ là thước đo chính xác hơn để dự báo cho
tháng tiếp theo hơn là những số liệu đã xảy ra lâu trước đó.
Mặc dù vậy, nếu dữ liệu thu thập mang tính thời vụ, ví dụ như đối với sản phẩm bánh trung thu, thì trọng
số của các thời kỳ phải được phân chia theo cách khác cho phù hợp. Đối với thị trường bánh trung thu,
thì doanh số các tháng 7,8 âm lịch phải mang trọng số lớn hơn tháng 5,6 âm lịch.
Như vậy, việc sử dụng trung bình động có trọng số sẽ có lợi thế hơn trung hình động đơn giản ở khía
cạnh cho phép người dùng tự thiết lập tỉ lệ mức độ ảnh hưởng của các dữ liệu trong quá khứ. Tuy nhiên,
so với phương pháp “san bằng hàm mũ” dưới đây thì phương pháp này được đánh giá là bất tiện và tốn
kém hơn để thực hiện.
4.4.2.3 Phương pháp san bằng hàm mũ

Đối với hai phương pháp dự báo vừa đề cập trên (trung hình động đơn giản và trung hình động có trọng
số), điều bất cập nhất của chúng là việc người dùng phải liên tục thu thập và sử dụng một lượng lớn
những dữ liệu trong quá khứ (và điều này cũng đúng với những kỹ thuật phân tích hồi quy sẽ được để
cập đến ở phần sau). Mỗi khi có một đơn vị dữ liệu mới được nạp vào thì ta phải loại bỏ đơn vị dữ liệu
cũ nhất và đưa ra dự báo tiếp theo. Trong hầu hết các ứng dụng, những đơn vị dữ liệu xảy ra gần nhất sẽ
có ảnh hưởng đến những gì sắp xảy ra hơn là những dữ liệu xảy ra quá lâu trong quá khứ. Nếu giả thiết
mà những dữ liệu càng cũ thì sức ảnh hưởng của nó là càng ít quan trọng trong dự báo này là có cơ sở,
thì phương pháp san bằng hàm mũ có thể là phương pháp mang tính logic và dễ sử dụng nhất trong tất
cả các phương pháp được để cập.
P a g e 67 | 175
Phương pháp san bằng hàm mũ là kỹ thuật dự báo phổ biến nhất hiện nay. Đây là một chức năng không
thể thiếu của hầu hết các chương trình phần mềm dự báo, đặc biệt là trong công tác quản trị tồn kho của
các doanh nghiệp bán lẻ, bán sỉ và các trung gian dịch vụ hiện nay.
Những kỹ thuật san bằng hàm mũ được ứng dụng rộng rãi vì sáu lý do chính sau đây:
1. Các mô hình hàm mũ có độ chính xác cao một cách bất ngờ.
2. Thiết lập một mô hình hàm mũ là tương đối dễ dàng.
3. Người dùng có thể hiểu cách thức hoạt động của mô hình thấu đáo.
4. Không đòi hỏi quá nhiều về kỹ năng tin học để có thể sử dụng mô hình.
5. Cần ít dung lượng bộ nhớ máy tính vì mô hình không sử dụng nhiều các dữ liệu cũ.
6. Việc kiểm định độ chính xác cũng như hiệu quả sử dụng của mô hình là tương đối dễ dàng để
thực hiện.
Khi ứng dụng phương pháp san bằng hàm mũ trong dự báo tương lai, người dùng chỉ cần thu thập ba
loại dữ liệu: kết quả dự báo mới nhất, số liệu nhu cầu thực tế ứng với thời điểm dự báo, và một hằng số
san bằng (α). Hằng số san bằng này sẽ quyết định mức độ san bằng và tỉ lệ sai lệch giữa kết quả dự báo
và thực tế. Giá trị của hằng số này phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm cũng như dự cảm của nhà quản
lý để đưa ra một hằng số hợp lý. Ví dụ, khi một doanh nghiệp sản xuất một mặt hàng sản phẩm có nhu
cầu tương đối ổn định, khoảng cách giữa số liệu dự báo và thực tế sẽ tương đối nhỏ, nằm vào khoảng 5
- 10%. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp đang trên đà phát triển, ta phải giữ mức sai lệch ở khoảng 15 - 30%
để phản ánh đúng tình hình phát triển của sản phẩm. Tốc độ phát triển sản phẩm càng nhanh thì tỉ lệ này
phải càng cao. Đôi khi có trường hợp người dùng quen sử dụng phương pháp trung bình động đơn giản
chuyển sang phương pháp san bằng hàm mũ thì lại muốn giữ nguyên cách thức tính dự báo như cũ.
Trong trường hợp này, giá trị α sẽ bằng khoảng 2 ÷ (n + 1) , trong đó n là số lượng thời kỳ tương ứng
khi áp dụng trung bình động đơn giản.
Công thức để tính toán một dự báo san bằng hàm mũ như sau:
𝐹𝑡 = 𝐹𝑡−1 + 𝛼(𝐴𝑡−1 − 𝐹𝑡−1 ) [4.3]
Trong đó:
𝐹𝑡 Dự báo san bằng hàm mũ ứng với thời kỳ t
𝐹𝑡−1 Dự báo san bằng hàm mũ ứng với thời kỳ gần nhất trước đó
𝐴𝑡−1 Nhu cầu thực tế của thời kỳ gần nhất trước đó
α Hằng số san bằng
Từ công thức ta có thể thấy: một dự báo mới sẽ được tính toán dựa trên số liệu dự báo cũ cộng thêm một
phần sai số (độ sai lệch giữa số liệu dự báo cũ và thực tế).
P a g e 68 | 175
Áp dụng công thức này vào trường hợp một doanh nghiệp có nhu cầu dài hạn cho một sản phẩm là khá
ổn định nên hàng số α được áp dụng với giá trị 0,05 là khá hợp lý. Khi áp dụng phương pháp san bằng
hàm mũ như một chính sách lâu dài, ta sẽ có các số liệu dự báo của những thời kỳ trước. Đặt giả thiết
dự báo tháng trước (𝐹𝑡−1 ) là 1.050 đơn vị hàng. Trong thực tế như cầu được xác định là khoảng 1.000
đơn vị (chứ không phải là 1.050 như dự báo) ; dựa vào đây ta có thể tỉnh được nhu cầu dự báo cho tháng
tiếp theo là:
𝐹𝑡 = 𝐹𝑡−1 + 𝛼(𝐴𝑡−1 − 𝐹𝑡−1 ) = 1.050 + 0,05(1.000 – 1.050) = 1.047,5 đơn vị sp
Bởi vì hằng số san bằng ở đây là khá nhỏ, độ sai lệch giữa dự báo và thực tế tháng trước chỉ là khoảng
50 đơn vị, dẫn đến dự báo cho tháng tiếp theo chỉ chênh lệch là 2,5 đơn vị.
Trong lần đầu tiên áp dụng phương pháp này, ta có thể sử dụng dữ liệu dự báo của tháng trước bằng
cách tự ước lượng hoặc lấy trung hình cộng của vài thời kỳ đầu (hai hoặc ba thời kỳ).
Mỗi dự báo được đưa ra bằng phương pháp san bằng hàm mũ này có thể không thể hiện được những
thay đổi trong nhu cầu. Đường dự báo sẽ chệch hướng khi có sự thay đổi đột biến trong nhu cầu (tăng
hoặc giảm) nhưng phải phát hiện được khi có dấu hiệu. Lưu ý rằng khi giá trị α càng lớn thì đường dự
báo sẽ càng gần với đường thực tế hơn. Và để dự báo càng khớp với thực tế hơn, ta sẽ cần bổ sung thêm
yếu tố xu hướng. Nếu không thì việc điều chỉnh giá trị α cũng hữu ích, được gọi là phương pháp dự báo
thích nghi (Adaptive forecasting). Chúng ta sẽ để cập đến những ảnh hưởng xu hướng và dự báo thích
nghi trong những phần sau.
4.4.2.4 Phương pháp san bằng hàm mũ với xu hướng

Chúng ta đã để cập về việc khi các số liệu thu thập trong một chuỗi các giai đoạn có hiện tượng xuôi
theo một xu hướng (tăng dần hoặc giảm dần) thì các dự báo hàm mũ sẽ bị chệch hướng (vượt qua khỏi
hoặc bị tụt xuống thấp hơn mức thực tế). Điều này phần nào có thể được xử lý bằng cách bổ sung việc
điều chỉnh xu hướng đó. Để làm được việc này, ta sẽ cần có hai hằng số san bằng. Bên cạnh hằng số san
bằng a, phương trình xu hướng còn sử dụng thêm hằng số san bằng delta (𝛿). Cùng với nhau, hai hàng
số này sẽ giảm thiểu tác động của sai số giữa dự báo và thực tế. Nếu không có sự tham gia của cả hai
hằng số này, yếu tố xu hướng sẽ tạo ra nhiều sai số.
Để thực hiện phương trình xu hướng này, ta phải tự xác định giá trị xu hướng khi mới bắt đầu dựa vào
khả năng phán đoán có cơ sở hoặc dựa trên tính toán từ những số liệu trong quá khứ.
Các phương trình dùng tính ra giá trị dự báo bao gồm xu hướng (viết tắt tiếng Anh: FIT) được minh họa
như sau:
𝐹𝑡 = 𝐹𝐼𝑇𝑡−1 + 𝛼(𝐴𝑡−1 − 𝐹𝐼𝑇𝑡−1 ) [4.4]
𝑇𝑡 = 𝑇𝑡−1 + 𝛿(𝐹𝑡 − 𝐹𝐼𝑇𝑡−1 ) [4.5]
𝐹𝐼𝑇𝑡 = 𝐹𝑡 + 𝑇𝑡 [4.6]
Trong đó:
P a g e 69 | 175
𝐹𝑡 Dự báo san bằng hàm mũ không bao gồm xu hướng ứng với thời kỳ t
𝑇𝑡 Xu hướng san bằng hàm mũ ứng với thời kỳ t. Quy ước T1 = 0
𝐹𝐼𝑇𝑡 Dự báo bao gồm xu hướng ứng với thời kỳ t
𝐹𝐼𝑇𝑡−1 Dự báo bao gồm xu hướng ứng với thời kỳ t-1 (chu kỳ trước đó)
𝐴𝑡−1 Nhu cầu thực tế của thời kỳ trước
α Hằng số san bằng (alpha)
𝛿 Hằng số san bằng (delta)
Để tạo ra một dự báo hàm mũ bao gồm xu hướng, các bước cần thực hiện cho phương trình bao gồm:
Bước 1. Sử dụng phương trình 4.4 để thực hiện việc dự báo chưa được điều chỉnh xu hướng. Quá trình
này sử dụng số liệu dự báo và nhu cầu thực tế trong quá khứ.
Bước 2. Sử dụng phương trình 4.5 cập nhật ước tính của xu hướng nhờ vào ước tính xu hướng trước
đây, dự báo không điều chỉnh xu hướng vừa tạo và dự báo trước đây.
Bước 3. Tạo ra một dự báo mới theo xu hướng nhờ vào kết quả của bước 1 và bước 2.
Ví dụ 4.1. Dự báo bao gồm xu hướng

Tháng Nhu cầu thực tế Ft với α = 0.1 Nhu cầu dự báo FITt với δ = 0.5
1 100 90.00 90.00
2 105 90 + 0.1(100 - 90) 91.00 91 + [(90 -90) + 0.5(91-90) 91.50
3 90 92.40 93.60
4 100 92.16 93.24
5 110 92.94 94.42
6 120 94.65 96.97
7 130 97.18 100.78
Phương pháp san bằng hàm mũ đòi hỏi hằng số san bằng được gán giá trị từ 0 đến 1. Các giá trị khá nhỏ
thường được sử dụng cho alpha và delta trong khoảng từ 0,1 đến 0,3. Giá trị phụ thuộc vào số lượng biến
thể ngẫu nhiên trong nhu cầu và độ ổn định của yếu tố xu hướng. Tại các phần tiếp theo trong chương
này, sai số của ước lượng sẽ được thảo luận để giúp cho việc lựa chọn giá trị thích hợp cho những tham
số.
4.4.2.5 Phân tích hồi quy tuyến tính

Hồi quy được định nghĩa là mối quan hệ chức năng giữa hai hay nhiều biến tương quan. Nó được sử
dụng để dự đoán một biến dựa vào các biến khác. Mối quan hệ giữa các biến được ghi nhận từ những số
liệu trong quá khứ. Thường thì các dữ liệu này sẽ được thể hiện trên biểu đồ trước để xem chúng có hợp
thành một đường tuyến tính hay ít nhất là có những giai đoạn nào hợp thành tuyến tính hay không. Hồi
quy tuyến tính là một dạng đặc biệt của hiện tượng hồi quy khi mối quan hệ giữa các biến hợp thành một
đường thẳng.
P a g e 70 | 175
Đường hồi quy tuyến tính có công thức Y = a + bt [4.7], trong đó Y là giá trị của biến phụ thuộc mà ta
cần xác định, a là giao điểm của hàm số với trục Y, b là độ dốc, và t là hệ số thời gian.
Phân tích hồi quy tuyết tính sẽ rất hưu ích cho những dự báo mang dài hạn đối với những sự kiện mang
tính trọng đại và công tác hoạch định tổng hợp.
Ví dụ 4.2. Phương pháp bình phương tối thiểu
Doanh số của một doanh nghiệp cho một loại sản phẩm trong 12 quý của 3 năm gần đây được cho trong
bảng dưới đây. Doanh nghiệp muốn dự báo từ quý của năm thứ 4 – nghĩa là cho các quý 13; 14; 15; 16.
Quý Doanh thu Quý Doanh thu
1 600 7 2600
2 1550 8 2900
3 1500 9 3800
4 1500 10 4500
5 2400 11 4000
6 3100 12 4900
Ta xem xét lại phương trình [4.7] Y = a + bt
Với Y là biến phụ thuộc được tính toán bằng phương trình trên. Ở đây chính là doanh thu.
“y” giá trị thực tế của dữ liệu cung cấp, doanh thu thực tế của từng quý.
Phương pháp bình phương tối thiểu xác định cho ta những dữ liệu đã được giảm thiểu tổng bình phương
của khoảng cách giữa mỗi điểm dữ liệu “y” thực tệ của từng quý tương ứng với doanh thu Y của quý đó
trên phuong trình [4.7]. Nếu đường biểu thị được vẽ qua khu vực chung của các điểm, khoảng cách giữa
điểm và đường là trị tuyệt đối của y – Y. Hình 4.2 minh họa cho điều này. Tổng bình phương của khoảng
cách giữa các điểm dữ liệu được vẽ và điểm của đường biểu thị là:
A = (y1 – Y1)2 + (y2 – Y1)2 + … + (y12 – Y12)2
Hình 4.2. Đường hồi quy bình phương tối thiểu
6000
5000
4000
Doanh thu
3000
2000
1000
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Quý
P a g e 71 | 175
Đường biểu thị tốt nhất là đường biểu thị tới giản được A. Như trên phương trình đường thẳng [4.7] có
dạng: Y = a + bt
Trong phương pháp bình phương tối thiểu thì:
∑ 𝑡𝑦−𝑛𝑡̅ 𝑦̅
𝑏= ∑ 𝑡 2 −𝑛𝑡̅ 2
[4.8]
𝑎 = 𝑦̅ − 𝑏𝑡̅ [4.9]
Trong đó:
a: điểm nằm trên góc tọa độ Y của phương trình
b: Độ dốc của phương trình đường thẳng
𝑦̅: Giá trị trung bình của y qua các giai đoạn thời gian
𝑡̅: Giá trị trung bình của thời gian t
t: Giá trị t tại các điểm dữ liệu
y: Giá trị y tại các điểm dữ liệu
n: Số lượng các điểm dữ liệu
Y: Giá trị biến phụ thuộc được tính bởi phương trình hồi quy
Bảng 4.3 hiển thị các tính toán thực hiện cho 12 điểm dữ liệu trong bài toán này. Lưu ý rằng trong
phương trình hồi quy cuối cùng của Y, giá trị của điểm giao là 441,67 và độ dốc là 359,6. Độ dốc chỉ ra
rằng khi mỗi đơn vị thay đổi với giá trị t, Y thay đổi với giá trị 359,6. Bám sát vào phương trình, dự báo
giai đoạn quý 13-15 như bảng 4.3.
Bảng 4.3. Đường hồi quy bình phương tối thiểu
(1) (2) (3) (4) (5)
t y t×y Y
1 600 600 1 801.28
2 1550 3100 4 1160.90
3 1500 4500 9 1520.51
4 1500 6000 16 1880.13
5 2400 12000 25 2239.74
6 3100 18600 36 2599.36
7 2600 18200 49 2958.97
8 2900 23200 64 3318.59
9 3800 34200 81 3678.21
10 4500 45000 100 4037.82
11 4000 44000 121 4397.44
12 4900 58800 144 4757.05
13 Y13 = 441,67 + 359,6(13) 5116.67
14 5476.28
15 5835.90
16 6195.51
Tổng 78 33350 268200 650
P a g e 72 | 175
n 12 Số quý quan sát

6.5 Trung bình t
2779.17 Doanh số trung bình trong quá khứ
b 359.62 Độ dốc của phương trình hồi quy
a 441.67 Hệ số tự do, nằm trên góc tọa độ Y
4.4.2.6 Phương pháp vi phân chuỗi thời gian

Vi phân chuỗi thời gian có thể được định nghĩa là thứ tự sắp xếp dữ liệu theo thời gian bao gồm một
hoặc nhiều thành phần yêu cầu như: xu hướng, thời vụ, chu kỳ, tính tương tự, và tính ngẫu nhiên. Phương
pháp vi phân chuỗi thời gian là việc xác định và vi phân chuỗi dữ liệu thời gian theo những thành phần
được liệt kê trên. Trong thực tế, việc xác định xu hướng là việc tương đối dễ dàng (cho dù là không phân
tích theo phương pháp toán học, việc phác họa xu hướng và tìm ra hướng biển động là việc dễ dàng).
Xác định chu kỳ là một công việc phức tạp hơn rất nhiều (có thể diễn ra trong vài tháng hoặc nhiều năm)
so với các thành phần khác như tính tương tự và tỉnh ngẫu nhiên (đối với những dữ liệu không thể được
xác định bởi các yếu tố khác thì thường được xác định bằng yếu tố ngăn nhiên).
Khi nhu cầu bị ảnh hưởng bởi cả hai yếu tố thời vụ và xu hướng trong cùng một thời điểm, vấn để đặt ra
là tìm sự liên hệ giữa 2 yếu tố đó. Trong phân này, hai loại biến số thời vụ sẽ được kiểm chứng: biến
thiên thêm vào (additive) và biến thiên nhân bội (multiplicative).
Biến thiên thời vụ thêm vào đơn giản đặt giả thiết rằng số lượng thời vụ là yếu tố không đổi, không phụ
thuộc vào xu hướng hoặc giá trị trung bình:
Dự báo bao gồm xu hướng và thời vụ = Xu hướng + Thời vụ
Trong biến số nhân bội thời vụ, yếu tố xu hướng được nhân lên bằng các nhân tố thời vụ.
Dự báo bao gốm xu hướng và thời vụ = Xu hướng × Thời vụ
Biến số nhân bội thời vụ thường dựa vào kinh nghiệm thông thường. Về cơ bản, số lượng dữ liệu dự
kiến càng nhiều thì ta cũng dự đoán được các biến số bao quanh chúng sẽ càng nhiều.
Yếu tố thời vụ là số lượng điều chỉnh cần thiết trong một chuỗi thời gian nhằm thích nghi với sự thay
đổi của các mùa trong năm.
Yếu tố thời vụ thường được liên kết với một khoảng thời gian đặc trưng trong năm bởi các hoạt động
đặc biệt. Từ chu kỳ (Cyclical) thường được sử dụng để chỉ ra những hoạt động trong nhưng khoảng thời
gian ngoài những thời điểm định kì trong năm được lặp đi lặp lại.
Ví dụ tiếp theo minh họa cho cách thức chỉ số thời vụ được xác định và sử dụng trong việc dự báo như
P a g e 73 | 175
thế nào dựa vào (1) số liệu thời vụ trước đây và (2) từ một đường hồi quy tự điều chỉnh. Ta sẽ giải quyết
vấn để theo một quy trình chính quy để thực hiện việc phân tích dữ liệu và dự báo sử dụng phương pháp
bình phương tối thiểu.
Ví dụ 4.3. Chia tỷ lệ đơn giản

Đặt ra tính huống trong năm ngoái, một doanh nghiệp bán được trung bình 1000 đơn vị sản phẩm của
một loại hàng hóa trong một năm. Tính trung bình, có 200 đơn vị sản phẩm được bán vào mùa Xuân,
350 đơn vị sản phẩm vào mùa Hè, 300 đơn vị sản phẩm vào mùa Thu và 150 đơn vị vào mùa Đông. Yếu
tố thời vụ (chỉ số) là tỷ lệ số lượng sản phẩm được bán vào mỗi mùa chia cho số trung hình sản phẩm
của tất cả các mùa.
Trong ví dụ này, số liệu năm sẽ được chia trung binh cho cả bốn mùa: 1.000 ÷ 4 = 250. Như vậy các
yếu tố thời vụ sẽ được tính như sau:
Doanh thu Doanh số bán trung bình
Yếu tố thời vụ
năm trước mỗi mùa (1000/4)
Mùa Xuân 200 250 200/250 0.8
Mùa Hạ 350 250 350/250 1.4
Mùa Thu 300 250 300/250 1.2
Mùa Đông 150 250 150/250 0.6
Tổng 1000
Sử dụng các yếu tố đó, nếu như dự kiến doanh số bán hàng năm tới là 1100 sản phẩm, dự báo cho nhu
cầu của năm tới sẽ được chia ra như sau:
Doanh thu Doanh số bán trung bình Dự báo doanh số
Yếu tố thời vụ
dự kiến năm tới mỗi mùa (1100/4) theo mùa năm tới
Mùa Xuân 275 0.8 220
Mùa Hạ 275 1.4 385
Mùa Thu 275 1.2 330
Mùa Đông 275 0.6 165
Tổng 1100
Yếu tố thời vụ sẽ được cập nhật định kỳ khi có dữ liệu mới. Ví dụ tiếp theo minh họa cho cách thức để
tính yếu tố thời vụ và biến số nhân bội thời vụ.
P a g e 74 | 175
Ví dụ 4.4. Tính toán xu hướng và yếu tố thời vụ từ đường hồi quy tuyến tính.
Dự báo nhu cầu của từng quý trong năm tiếp theo dựa vào yếu tố xu hướng và mùa vụ. Nhu cầu trong 2
năm gần đây được tổng hợp dưới đây.
Quý Số lượng Quý Số lượng
1 300 5 520
2 200 6 420
3 220 7 400
4 530 8 700
Tương tự ví dụ 4.2 ta tính được Dự báo theo xu hướng Y = 176,1 + 52,3t. Phương trình hồi quy tuyến
tính được thể hiện trong hình bên dưới.
800
700
600
500
400
300
200
100
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tiếp theo ta có được chỉ số mùa vụ bằng việc so sánh dữ liệu thực tế với đường xu hướng như bản bên
dưới. Yếu tố mùa vụ được triển khai bằng việc lấy giá trị trung bình của các quý giống nhau mỗi năm.
Dữ liệu thự Dữ liệu từ tính Hệ số sai Yếu tố thời
Quý tế toán lệch vụ
1 300 228.33 1.31 1.25
2 200 280.60 0.71 0.79
3 220 332.86 0.66 0.70
4 530 385.12 1.38 1.28
5 520 437.38 1.19
6 420 489.64 0.86
7 400 541.90 0.74
8 700 594.17 1.18
P a g e 75 | 175
Ta có thể tính toán dự báo cho năm tới theo yếu tố xu hướng và mùa vụ như cột (7) trong bảng dưới
đây:
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
t y t×y Y YTTV FITS
1 300 300 1 228.33
2 200 400 4 280.60
3 220 660 9 332.86
4 530 2120 16 385.12
5 520 2600 25 437.38
6 420 2520 36 489.64
7 400 2800 49 541.90
8 700 5600 64 594.17
9 646.43 1.25 808.93
10 698.69 0.79 548.66
11 750.95 0.70 525.32
12 803.21 1.28 1025.83
Tổng 36 3290 17000 204
n 8 Số quý quan sát
4.5 Trung bình t
411.25 Doanh số trung bình trong quá khứ
b 52.26 Độ dốc của phương trình hồi quy
a 176.07 Hệ số tự do, nằm trên góc Y
4.4.2.7 Phương pháp vi phân sử dụng hồi quy bình phương tối thiểu
Phương pháp này khác với các phương pháp được trình bày trước và trong một số trường hợp có thể đưa
ra những kết quả tốt hơn. Phương pháp này được giải thích tại ví dụ 4.3 bao gồm việc xác định đường
hồi quy, và dựa vào đó để tính toán các chỉ số thời vụ. Trong phương pháp này ta bắt đầu bằng việc tính
toán chỉ số thời vụ, sau đó sử dụng dữ liệu đã được loại bỏ tính chất thời vụ, từ đó dự đoán được đường
xu hướng bằng phương pháp hồi quy tuyến tỉnh. Thực chất của quy trình này là:
1. Vi phân chuỗi thời gian thành các thành phần.

a. Xác định nhân tố thời vụ.
b. Loại bỏ tính chất thời vụ trong như cầu.
c. Xác định thành phần xu hướng.
2. Dự báo giá trị của mỗi nhân tố trong tương lai.

a. Dự báo nhân tố xu hướng trong tương lai.
b. Nhân các yếu tố xu hướng với các yếu tố thời vụ.
Bảng 4.4 minh họa cho phương pháp vi phân chuỗi thời gian sử dụng hồi quy bình phương tối thiểu và
P a g e 76 | 175
các dữ liệu cơ bản mà ta đã sử dụng trong ví dụ hồi quy đầu tiên. Mỗi điểm dữ liệu sẽ ứng với một thời
kỳ quý (3 tháng) trong 3 năm (tổng cộng 12 quý). Mục tiêu của chúng ta là đưa ra số liệu dự báo cho 4
quý của năm thứ tư.
Bảng 4.4. Nhu cầu đã loại bỏ yếu tố xu hướng.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8b )
Nhu Trung Yếu Nhu cầu
Giai
cầu bình tố đã loại bỏ
đoạn Quý Trung bình cùng quý của mỗi năm t mũ 2 t . yd
thực tế mỗi thời thời vụ
(t)
(y) quý vụ (yd)
1 I 600 (600 + 2400 + 3800)/3 2266.67 2779.17 0.82 735.66 1.00 735.66
2 II 1550 (1550 + 3100 + 4500)/3 3050.00 2779.17 1.10 1412.36 4.00 2824.73
3 III 1500 (1500 + 2600 + 4000)/3 2700.00 2779.17 0.97 1543.98 9.00 4631.94
4 IV 1500 (1500 + 2900 + 4900)/3 3100.00 2779.17 1.12 1344.76 16.00 5379.03
5 I 2400 0.82 2942.65 25.00 14713.24
6 II 3100 1.10 2824.73 36.00 16948.36
7 III 2600 0.97 2676.23 49.00 18733.64
8 IV 2900 1.12 2599.87 64.00 20798.92
9 I 3800 0.82 4659.19 81.00 41932.72
10 II 4500 1.10 4100.41 100.00 41004.10
11 III 4000 0.97 4117.28 121.00 45290.12
12 IV 4900 1.12 4392.88 144.00 52714.52
78 33350 12.00 33350.00 650.00 265706.99
n 12
t trung
bình 6.5
yd trung
bình 2779.17
Y = 554,99 + 342,18t
b 342.18
a 554.99
Bước 1. Xác định yếu tố thời vụ (hoặc chỉ số). Bảng 4.4 tóm tắt những tính toán cần thiết. Cột 4 thể
hiện giá trị trung bình của các quý giống nhau trong thời kỳ 3 năm. Ví dụ, quý đầu tiên của 3 năm được
gộp vào chung và chia ba. Yếu tố thời vụ được tìm ra bằng việc chia giá trị trung bình này cho số trung
binh chung của toàn bộ 12 quý. (33350/12 = 2779). Ví dụ, yếu tố thời vụ của quý đầu tiên là 2266,7/2779
= 0,82. Các kết quả đó được nhập vào cột (5). Lưu ý rằng yếu tố thời vụ được xác định cho các quý cùng
kỳ trong mỗi năm.
Bước 2. Loại bỏ yếu tố thời vụ ra khỏi dữ liệu gốc. Để loại bỏ tác động thời vụ ra khỏi dữ liệu, ta chia
số liệu gốc cho hệ số thời vụ. Bước này là quá trình loại bỏ yếu tố thời vụ ra khỏi nhu cầu và được minh
họa tại cột 6 của bảng 4.4.
Bước 3. Xác lập đường bình phương hồi quy tuyến tính cho dữ liệu đã được loại bỏ yếu tố thời vụ.
Mục đích của quá trình này nhằm tìm ra một phương trình đường xu hướng Y, đường này sau đó sẽ được
thay đổi ứng với hệ số thời vụ. Phương pháp này tương tự như thao tác ta đã làm trước đây: Y = a + bt.
P a g e 77 | 175
Phép tính bình phương tối thiểu sử dụng cột 1,7 và 8 của hình 4.4 được minh họa tại hình bên dưới.
Phương trình loại bỏ hệ số thời vụ cuối cùng cho dữ liệu chún ta là: Y = 554,9 + 342,2t. Đường thẳng
được minh họa ở hình 4.3.
Hình 4.3. Đồ thị đường thẳng của phương trình loại bỏ yếu tố thời vụ
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Nhu cầu Nhu cầu Linear (Nhu cầu

thực tế đã loại bỏ đã loại bỏ
(y) thời vụ (yd) thời vụ (yd))
Bước 4. Lập đường hồi quy qua các chu kỳ để dự đoán. Mục đích của chúng ta là dự báo chu kỳ 12
tới 16. Chúng ta bắt đầu bằng việc giải phương trình Y tại từng thời kỳ (minh họa tại bước 5, cột 3).
Bước 5. Đưa ra dự báo cuối cùng thông qua việc điều chỉnh đường hồi quy bằng yếu tố thời vụ.
Nhớ rằng phương trình Y đã được loại bỏ yếu tố thời vụ. Bây giờ ta sẽ đảo ngược lại quy trình bằng cách
nhân các số liệu Quý đã xác định ở trên với giá trị yếu tố thời vụ ứng với quý đó.
Y từ đường Yếu tố Dự báo
Giai đoạn Quý
hồi quy thời vụ (Y x Yếu tố thời vụ)
13 1 5003.35 0.82 4080.69
14 2 5345.53 1.10 5866.46
15 3 5687.71 0.97 5525.69
16 4 6029.89 1.12 6726.00
Đến đây thì công tác dự báo là hoàn tất.
4.4.3 Các sai số trong dự báo

Sai số dự báo (forecast errors) là khái niệm chỉ sự chênh lệch giữa giá trị thực tế và dự báo. Trong thống
kê, những sai số như vậy gọi là thặng dư. Nhu cầu một sản phẩm được phát sinh thông qua sự tương tác
giữa các yếu tố, nhưng yêu tố này rất phức tạp nên không thế diễn tả chính xác được, vì thế tất cả các dự
báo không thể tránh khỏi sai số. Nếu giá trị dự báo thỏa mãn điều kiện là nằm trong khoảng tin cậy (khái
niệm này sẽ được để cập ở phần “Phép do sai số” dưới đây), thì giá trị này không hẳn là sai số, mặc dù
với cách sử dụng thông thường thì ta thường gán tên gọi này cho các chênh lệch.
P a g e 78 | 175
Cần phải phân biệt hai khái niệm “nguồn gốc của sai số” (sources of error) và “phép đo sai số”
(measurement of error):
4.4.3.1 Nguồn gốc của sai số

Sai số có thể đến bởi rất nhiều nguồn khác nhau, trong đó một nguồn gốc phố biến nhưng ít được nhận
thấy, đó là việc lấy những khuynh hướng trong quá khứ đem gán vào thời điểm trong tương lai. Chẳng
hạn khi nhắc đến sai số thống kê trong phương thức hồi quy, tức là đang nói đến độ lệch của các quan
sát từ đường hồi quy. Thông thường để giảm bớt những sai số khó giải thích, chúng ta có thể gán theo
đường hồi quy một khoảng tin cậy (nghĩa là giới bạn kiểm soát thông kê). Thực vậy, kinh nghiệm cho
thấy sai số thực tế đôi khi còn lớn hơn cả dự đoán trong mô hình dự báo.
Sai số có hai loại: sai số hệ thống và sai số ngẫu nhiên. Sai số hệ thống nghĩa là trong một phép đo, luôn
xảy ra một lỗi không đổi, sai số này xảy ra do nhiều nguyên nhân, có thể là do không thu thập được biến
số chính xác hoặc do sự lạm dụng nhiều mối quan hệ giữa các biến, hoặc do dùng đường xu hướng sai,
do nhu cầu theo thời vụ bị dịch chuyển một cách nhầm lẫn khỏi vị trí ban đầu, và cả sự tồn tại của một
vài khuynh hướng tiềm ẩn. Sai số ngẫu nhiên được hiểu là những sai số mà phương pháp dự báo đó
không thể giải thích được.
4.4.3.2 Phép đo sai số

Có nhiều thuật ngữ được dùng để miêu tả cấp độ của sai số như là sai số chuẩn, sai số bình phương trung
bình, trung bình độ lệch tuyệt đối. Ngoài ra, tín hiệu theo dõi có thể được dùng để chỉ ra sai số hệ thống
đó mang tính tiêu cực hay tích cực trong dự báo.
Sai số chuẩn sẽ được để cập đến trong phần hồi quy tuyến tính ở chương này. Vì sai số chuẩn là căn bậc
hai của một hàm số nên có thể sử dụng chính hàm này để thuận tiện hơn cho việc tính toán, đây được
gọi là sai số bình phường trung bình.
Trung bình độ lệch tuyệt đối (viết tắt tiếng Anh: MAD) trước đây đã từng được sử dụng rất rộng rãi
nhưng rồi lại bị thay thế bởi độ lệch chuẩn và các phép đo sai số chuẩn. Trong những năm gần đây MAD
đã được sử dụng trở lại nhờ vào sự đơn giản và hữu dụng nhằm đạt được các tín hiệu theo dõi. MAD là
sai số trung bình sử dụng giá trị tuyệt đối trong dự báo. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng vì MAD có
khả năng đo xem những giá trị được quan sát phân tán như thế nào từ các giá trị kỳ vọng.
MAD được tính dựa trên sự khác biệt giữa nhu cầu thực tế và nhu cầu dự báo bất kể giá trị âm hay
dương. Nó bao gốm tổng của độ lệch tuyệt đối chia cho số lượng điểm dữ liệu được thể hiện trong
phương trình dưới đây:
P a g e 79 | 175
∑𝑛𝑡=1|𝐴𝑡 − 𝐹𝑡 |
𝑀𝐴𝐷 = [𝟒. 𝟏𝟎]
𝑛
Trong đó:
T: Số chu kỳ
At : Nhu cầu thực tế cho chu kỳ t
Ft : Nhu cầu dự báo cho chu kỳ t
n : Tổng số thời kỳ
Khi các sai số xảy ra trong dự báo được phân phối chuẩn (trường hợp thường xảy ra), trung bình độ lệch
tuyệt đối sẽ tương ứng với độ lệch chuẩn theo tỷ lệ sau:
𝜋
1 độ lệch chuẩn = √ × MAD, hoặc xấp xỉ 1,25 MAD
2
Ngược lại,
1 MAD xấp xỉ với 0,8 độ lệch chuẩn
Độ lệch chuẩn sẽ là thước đo có giá trị lớn hơn. Nếu như giá trị MAD của một nhóm dữ liệu được xác
định là 60 đơn vị, như vậy độ lệch chuẩn sẽ là khoảng 75 đơn vị. Đứng dưới góc độ thống kê, nếu như
giới hạn kiểm soát được đặt trong khoảng ±3 độ lệch chuẩn (hoặc ± 3,75 MAD) , thì khoảng 99,7% số
liệu sẽ rơi vào trong giới hạn này.
Một thước đo sai số khác cũng rất hữu ích đó là trung bình tuyệt đối phần trăm sai số (viết tắt tiếng Anh
– MAPE). Nó liên hệ sai số với giá trị nhu cầu trung bình. Ví dụ, nếu giá trị MAD là 10 đơn vị ứng với
nhu cầu trung bình là 20 đơn vị, thì sai số sẽ cực kỳ lớn; tuy nhiên sai số sẽ trở nên không đáng kể nếu
nhu cầu trung bình là 1.000 đơn vị. MAPE được tính bằng cách chia giá trị MAD cho giá trị như cầu
trung bình:
𝑀𝐴𝐷
𝑀𝐴𝑃𝐸 = [𝟒. 𝟏𝟏]
𝑁ℎ𝑢 𝑐ầ𝑢 𝑡𝑟𝑢𝑛𝑔 𝑏ì𝑛ℎ
Đây là một thước đo hữu ích khi cho ta thấy được tỉ lệ sai số có thể thấy trước ứng với một dự báo đưa
ra. Nếu như MAD = 10 và trung bình như cầu = 20, thì MAPE là 50% (10 ÷ 20 = 0,50). Còn nếu nhu
cầu trung bình là 1.000 đơn vị, thì MAPE giảm xuống còn 1% (10 ÷1000 = 0,1).
Tín hiện dự báo là một thước do khác nhằm kiểm tra liệu dự báo trung bình có thay đổi đồng điệu với
sự tăng hoặc giảm của nhu cầu hay không. Khi một dự báo đưa ra thấp đều hoặc cao đều, thì đây có thể
là một dự báo thiên lệch. Nếu ta thử tính các chỉ số tín hiệu theo dõi và nhận được giá trị bằng -2, thì mô
hình dự báo của chúng ta đang có xu hướng lệch quá trên giá trị trung bình của số liệu thực tế.
P a g e 80 | 175
Chi số tín hiệu theo dõi có thể được tính hàng cách lấy giá trị tổng lũy kế độ lệch dự báo chia cho trung
bình độ lệch tuyệt đối:
𝑅𝑆𝐹𝐸
𝑇𝑆 =
𝑀𝐴𝐷
Trong đó:
RSFE: Tổng lũy kế sai số dự báo, bao gồm cả giá trị âm và dương (ví dụ, sai số âm triệt tiêu sai số dương
và ngược lại).
MAD: Trung bình tổng sai số dự báo (bất chấp trường hợp độ lệch là đương hoặc âm). Đó là giá trị trung
bình của độ lệch tuyệt đối.
Bảng 4.5 cho thấy cách thức ta tính MAD và tín hiệu theo đõi trong chu kỳ 6-tháng khi các dự báo đưa
ra đều bằng 1.000 ứng với các số liệu nhu cầu trong thực tế. Trong ví dụ này, số liệu dự báo bị lệch
khoảng 66,7 đơn vị và tín hiệu theo dõi bằng 3,3 lần MAD.
Ta có thể nhận thức rõ vấn đề hơn khi thể hiện các số liệu trên đồ thị. Tuy là kích thước màu không đạt
yêu cầu, ta vẫn có thể dùng đồ thị này để thể hiện sự dịch chuyển của tín hiệu theo dõi: từ -1 MAD lên
thành +3 MAD. Điều này xảy ra là do nhu cầu thực vượt qua con số dự báo trong 4/ 6 giai đoạn. Nếu
như nhu cầu không giảm xuống thấp hơn dự báo để ngắt chuỗi RSFE dương liên tục, thì tín hiện theo
dõi sẽ tiếp tục tăng và ta có thể kế luận rằng chọn giá trị 1.000 để dự báo như cầu một phương pháp tồi.
Bảng 4.5. Tính MAD, RSFE và TS từ số liệu dự báo và thực tế

Dự báo
Độ Tổng số tuyệt
Tháng Nhu Thực tế RSFE Abs.Dev. MAD TS
lệch đối của độ lệch
cầu
1 1000 950 -50 -50 50 50 50.0 -1.0
2 1000 1070 70 20 70 120 60.0 0.3
3 1000 1100 100 120 100 220 73.3 1.6
4 1000 960 -40 80 40 260 65.0 1.2
5 1000 1090 90 170 90 350 70.0 2.4
6 1000 1050 50 220 50 400 66.7 3.3
P a g e 81 | 175
4.0
3.5
3.0
2.5
Tín hiệu dự báo

2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
-0.5 1 2 3 4 5 6
-1.0
-1.5
Tháng
4.4.4 Dự báo bằng quan hệ nhân quả

Phương pháp này bao gồm việc sử dụng các biến độc lập, bên cạnh yếu tố thời gian để dự báo nhu cầu
trong tương lai. Để trở thành mục tiêu của việc dự báo, biến độc lập đó phải là chỉ báo chính. Ví dụ,
chúng ta kì vọng rằng mưa sẽ kéo dài thêm một thời gian nhất định, kết quả là dù và áo mưa sẽ bán ra
được nhiều hơn. Nói cách khác mưa tạo nên doanh số các sản phẩm đồ đi mưa. Đây gọi là quan hệ nhân
quả, khi mà sự kiện này gây ra sự kiện khác. Nếu yếu tố nguyên nhân được biết trước đủ sớm thì được
dùng làm nền tảng cho việc dự báo.
Đôi khi các chỉ báo chính không nằm trong mối quan hệ nhân quả, nhưng theo một cách gián tiếp nào
đó, các chỉ báo này có thể gợi ý về khả năng xảy ra của 1 số sự kiện. Những mối quan hệ không phải
nhân quả có thể được xem là sự trùng hợp. Ví dụ sau sẽ cho thấy việc sử dụng quan hệ nhân quả trong
dự báo:
Ví dụ 4.5. Cửa hàng Carpet City tại Carpenteria lưu trữ số liệu doanh số (đơn vị: m vuông) theo từng
năm, đồng thời cũng thu thập số liệu về số lượng giấy phép thi công được cấp để xây nhà trong khu vực
như sau:
Số lượng giấy phép xây nhà
Giấy
Năm phép Doanh số (trên mỗi m vuông)
1 18 13000
2 15 12000
3 12 11000
4 10 10000
5 20 14000
6 28 16000
7 35 19000
8 30 17000
9 20 13000
P a g e 82 | 175
Ban quản lý của công ty tin tưởng rằng dự báo doanh số bán hàng sẽ được cải thiện nếu như biết được
số lượng giấy phép xây nhà được cấp. Đầu tiên dữ liệu được dùng như hình 4.4 với
Hình 4.4. Quan hệ nhân quả giữa doanh số bán thảm và số lượng giấy phép thi công được cấp
20000
18000
16000
14000
Doanh số bán Y
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Số giấy phép thi công nhà X
Do các điểm xuất hiện trên một đường thẳng, ban quản lý quyết định sử dụng quan hệ tuyến tính:
Y = a + bx
Sử dụng công thức [4.7-4.8], ta tính được: Y = 6698,492 + 344,2211x
Phân tích hồi quy đa biến

Đây là một dạng phương pháp dự báo xem xét nhiều biến một lúc, cùng với tác động của mỗi biến liên
quan. Ví dụ nội thất nhà cửa, tác động của số lượng đăng ký kết hôn, số lượng nhà khởi công, thu nhập
khả dụng và xu hướng được thể hiện trong phương trình hồi quy đa biến của:
S = A + Bm(M) + Bh(H) + Bi(I) + Bt(T)
Trong đó:
S: Tổng doanh số trong năm
A: Doanh số cơ sở (hệ số tự do)
M: Số lượng đăng ký kết hôn trong năm
H: Số lượng nhà khởi công trong năm
I: Thu nhập khả dụng cá nhân
T: Xu hướng thời gian (năm thứ nhất = 1; thứ 2 = 2;…)
Bm, Bh, Bi, Bt thể hiện sự ảnh hưởng của số lượng đăng kí kết hôn, số lượng nhà khởi công, thu nhập, xu
hướng lên doanh số kì vọng.
Dự báo bằng hồi quy đa biến được coi là thích hợp nếu các yếu tố đều có ảnh hưởng đến một biến –
trong trường hợp này là doanh số. Phương pháp này gặp khó khăn trong việc thu thập các dữ liệu phụ
cần để dự báo, đặc biệt là các dữ liệu đến từ bên ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên ngày nay các chương
P a g e 83 | 175
trình máy tính tiêu chuẩn dùng cho phân tích hồi quy đa biến đã có sẵn, làm nhẹ bớt việc tính toán bằng
tay thủ công dài dòng.
Microsoft Excel sẽ hỗ trợ phương pháp phân tích chuỗi thời gian đã được để cập trong những phần đã
qua. Hồi quy đa biến có thể sử dụng tốt trên Excel, SPSS, Eviews.
4.5 Phương pháp định tính trong dự báo

Phương pháp này thường sử dụng kiến thức của người quản trị và đòi hỏi nhiều suy đoán. Đặc thù của
phương pháp này là bao gồm những câu lệnh, quy trình đã được định sẵn cho những yếu tố tham gia vào
quá trình dự báo. Ví dụ như khi dự báo nhu cầu về một mặt hàng thời trang mới trong một cửa hàng bán
lẻ, nhà sản xuất có thể sử dụng sự kết hợp các yếu tố đầu vào từ những khách hàng tiêu biểu và từ những
nhà quản lý cửa hàng - người nắm rõ được các gói sản phẩm hỗn hợp và quy mô của hàng của mình. Họ
sẽ có cái nhìn tổng quan về chuỗi hàng hóa và sẽ áp dụng những phương thức khác nhau nhằm đưa ra
được những dự đoán được đồng thuận. Đây không chỉ là những suy đoán đơn thuần vê nhu cầu kì vọng,
mà trên hết còn là cách tiếp cận quyết sách một cách thấu đáo và bài bản.
Tuy nhiên những phương pháp này chỉ thực sự hữu ích đối với một sản phẩm mới hoặc một mặt hàng
vừa mới thâm nhập vào thị trường. Việc ước tính nhu cầu có chính xác hay không phụ thuộc vào những
thông tin như kiến thức về sản phẩm, thói quen của người tiêu dùng trong khu vực, cách thức quảng cáo
và sản xuất sản phẩm. Trong một vài trường hợp việc xem xét các dữ liệu của ngành và đối thủ cạnh
tranh cũng không kém phần quan trọng.
Sau đây là một số loại phương pháp dự báo định tính:
4.5.1 Nghiên cứu thị trường

Không ít doanh nghiệp ngày nay thuê các công ty nghiên cứu thị trường để tiến hành phương pháp này.
Biết đâu một ngày nào đó bạn có thể tham gia một cuộc khảo sát thị trường, ắt hẳn bạn sẽ không tránh
khỏi những cuộc gọi khảo sát về thị hiếu, thu nhập, thói quen của bạn v.v..
Nghiên cứu thị trường chủ yếu được áp dụng cho việc nghiên cứu sản phẩm nhất là khi đang tìm ý tưởng
mới, hay nhận định về sản phẩm hiện tại. Nhìn chung cách thức chủ yếu của thu thập dữ liệu là khảo sát
và phỏng vấn.
4.5.2 Phương pháp chuyên gia

Phương pháp này cho rằng một nhóm người đến từ nhiều vị trí khác nhau có thể hỗ trợ đưa ra những dự
báo đáng tin cậy hơn là một nhóm nhỏ. Cụ thể là các dự báo sẽ được đưa ra thông qua những cuộc họp
mở cùng với việc tự do trao đổi ý kiến giữa các cấp độ quản lý cũng như cá nhân. Tuy nhiên phương
pháp này gặp phải khó khăn đó là những nhân viên cấp thấp thường bị chi phối bởi những nhà quản lý
cấp cao. Ví dụ một nhân viên bán hàng trong một dòng sản phẩm nào đó cho dù có dự đoán về nhu cầu
sản phẩm trong tương lai tốt cũng sẽ không bác bỏ được dự báo của một người quản lý cấp cao hơn.
Phương pháp Delphi (sẽ được để cập sau) đã được phát triển để hoàn thiện những nhược điểm của
P a g e 84 | 175
phương pháp này.
Khi đưa ra những quyết định trong việc dự báo ở những cấp cao hơn, rộng hơn thì người ta thường dùng
thuật ngữ “suy đoán chuyên gia”.
4.5.3 Phương pháp ngoại suy

Trong quá trình dự báo nhu cầu cho một sản phẩm mới, một tình huống được coi là lý tưởng nếu như
sản phẩm hiện tại hoặc sản phẩm tương tự có thể được dùng làm mẫu. Có nhiều cách để phân loại những
phép ngoại suy này, ví dụ sản phẩm bổ sung, sản phẩm thay thế, hay sản phẩm cạnh tranh. Nếu bạn mua
một đĩa DVD thông qua hòm thư điện tử thì bạn sẽ nhận thêm mail giới thiệu về những đĩa DVD mới
và cả sản phẩm đầu đĩa DVD. Quan hệ nhân quả cho thấy lượng nhu cầu cho đĩa DVD được tạo ra bởi
lượng nhu cầu cho đầu đĩa DVD. Phép ngoại suy sẽ dự báo được lượng nhu cầu đầu đĩa DVD bằng cách
phân tích lượng nhu cầu truyền thông của VCR. Các sản phẩm ở cùng gian hàng điện từ nói chung có
thể được tiêu thụ ở một tỷ lệ tương đối giống nhau. Một ví dụ đơn giản hơn là lò nướng và ấm café. Một
hãng chuyên sản xuất lò nướng nay muốn sản xuất thêm ấm café thì có thể dùng lò nướng làm mẫu như
đã nói ở trên.
4.5.3.1 Phương pháp Delphi

Như đã để cập ở phương pháp chuyên gia, một phát ngôn hay ý kiến của một người lãnh đạo cấp cao
hầu như có trọng lượng hơn của một nhân viên cấp thấp hơn. Trường hợp xấu nhất có thể xảy ra là nhân
viên đó cảm thấy bị đe dọa và không còn niềm tin. Để ngăn chặn vấn đề này, phương pháp Delphi không
cho phép tiết lộ danh tính của các cá nhân tham gia vào cuộc nghiên cứu. Mọi người đều có quyền bình
đẳng như nhau. Một người trung gian sẽ tạo ra một mẫu hỏi và phát nó đến từng người tham gia sau đó
sẽ tổng hợp lại các phản hồi và phát lại cho cả nhóm.
Các bước được thực hiện như sau:

1. Chọn các thành viên tham gia từ nhiều lĩnh vực khác nhau.
2. Thu thập dự báo của các thành viên thông qua mẫu hỏi hoặc email.
3. Tổng hợp kết quả và phát lại cho các thành viên cùng với những câu hỏi mới thích hợp.
4. Tổng hợp lần nữa, lọc các điều kiện và các dự báo rồi lại tạo ra những câu hỏi mới một lần nữa.
5. Lặp lại bước 4 nếu cần thiết. Phát kết quả cuối cùng đến các thành viên.
Phương pháp Delphi có thể đạt được kết quả như ý trong ba vòng. Thời gian cần để hoàn thành được
tính bằng một hàm gồm số thành viên, lượng công việc và tốc độ phản hồi của họ.
4.6 Dự báo dựa trên trình duyệt web: lập kế hoạch hợp tác, dự báo, và bổ sung (cpfr)
Lập kế hoạch hợp tác, dự báo, và bổ sung (CPFR) là công cụ dựa trên trình duyệt dùng để phối hợp việc
dự báo lượng nhu cầu, sản xuất, lập kế hoạch thu mua và bổ sung tồn kho giữa các đối tác trong chuỗi
cung ứng. CPFR hiện nay được dùng như 1 phương tiện tương tác giữa các thành viên trong chuỗi cung
ứng bao gồm các nhà sản xuất, nhà phân phối, và nhà bán lẻ. Điểm mạnh của việc sử dụng CPFR đó là
có thể dự báo được lượng nhu cầu ở cấp bán lẻ, hỗ trợ cho việc đồng bộ hóa các dự báo, sản xuất, và kế
hoạch bổ sung xuyên suốt chuỗi cung ứng.
P a g e 85 | 175
Mặc dù về mặt phương pháp có thể áp dụng cho mọi ngành công nghiệp, nhưng CPFR ngày nay chủ yếu
tập trung vào ngành thực phẩm, đồ gia dụng…Lợi ích tiềm năng của việc chia sẻ thông tin cho việc lên
kế hoạch trong chuỗi cung ứng là vô cùng to lớn. Nhờ sự phối hợp nói trên trong chuỗi cung ứng đã giúp
tiết kiệm được chi phí, ước tính chỉ riêng trong ngành công nghiệp thực phẩm đã là 30 tỷ $ mỗi năm.
Mục tiêu của CPFR là hỗ trợ cho phép trao đổi những thông tin nội bộ được chọn ra trên một trang chủ
nhằm xác định dữ liệu nhu cầu về lâu về dài đáng tin cậy trong chuỗi cung ứng. CPFR dùng việc tiếp
cận tuần hoàn lặp đi lặp lại để thu được những dự báo đồng nhất trong chuôi cung ứng. Nó bao gồm năm
bước sau:
Bước 1. Tạo ra cam kết ban đầu. Cam kết này ghi rõ các mục tiêu (như việc giảm bớt tồn kho, loại trừ
hiện tượng thiếu hàng bán, sự lỗi thời của hàng hóa cấp thấp) muốn đạt được trong quá trình hợp tác, và
các yêu cầu về tài nguyên (phần cứng, phần mềm) cần thiết cho quá trình hợp tác, cùng với kỳ vọng về
độ tin cậy cần phải có để chia sẻ những thông tin mật của công ty.
Bước 2. Lập kế hoạch kinh doanh. Các đối tác tạo ra những chiến lược hợp tác, thiết kế 1 thời gian
biểu cụ thể xác định tính liên tục và tần suất các hoạt động theo dõi sản phẩm, và cụ thể hóa các chỉ tiêu
ngoại lệ để giải quyết những mâu thuẫn này sinh giữa các dự báo về nhu cầu từ các đối tác thương mại.
Bước 3. Phát triển các dự báo về nhu cầu. Bước này có thể tuân theo những quy trình có sẵn của doanh
nghiệp. Các nhà bán lẻ đóng vai trò rất quan trong trong công tác này bởi việc phát triển các mô hình dự
bảo đúng hạn và chính xác hơn cho cả doanh nghiệp bán lẻ và nhà cung ứng sẽ phụ thuộc rất nhiều vào
những dữ liệu POS (tại điểm bán hàng) hơn là từ các dữ liệu xuất kho từ các kho bãi hay từ số lượng
đơn đặt hàng tại điểm bán lẻ. Do doanh nghiệp sẽ liên tục cần những dự báo với số lượng sản phẩm đáng
kể sẽ phụ thuộc vào việc chuẩn bị các dự báo này, những phương pháp dự báo đơn giản như trung hình
động sẽ thường xuyên được sử dụng trong CPFR. Những kỹ thuật dự báo đơn giản này sẽ dễ dàng kết
hợp hơn với những thông tin từ các sự kiện tiếp thị hoặc thiết lập giá để điềư chỉnh dự báo trở nên chính
xác hơn.
Bước 4. Chia sẻ các dự báo. Các nhà bán lẻ (dự báo về đơn đặt hàng) và đại lí (dự bảo về doanh số) sẽ
gửi các dự báo của mình về 1 nhóm sản phẩm lên 1 trang chủ. Trang chủ này sẽ kiểm tra từng cặp dự
báo tương ứng, sau đó sẽ thông báo loại trừ những cặp dự báo có sự khác biệt vượt quá biên độ an toàn
đã đươc thiết lập sẵn (ví dụ: 5%), trong trường hợp này, 2 bên sẽ phối hợp với nhau để đi đến dự báo
đông nhất.
Bước 5. Bổ sung tồn kho. Một khi những dự báo được thỏa thuận, thì dự báo về lượng đơn đặt hàng sẽ
trở thành số lượng thực, từ đó quá trình bổ sung sẽ bắt đầu. Mỗi bước trên sẽ được lặp đi lặp lại theo một
vòng tuần hoàn, ở những thời điểm khác nhau, theo từng sản phẩm riêng lẻ và tuân theo lịch biểu các
hoạt động đã lập trình sẵn ở trên. Ví dụ, các bên có thể xem lại cam kết hàng năm, đánh giá kế hoạch
kinh doanh theo quý, phát triển các dự báo theo tháng, và bổ sung hàng ngày.
Nếu việc trao đổi thông tin giữa các đối tác thương mại diễn ra sớm sẽ giúp cho việc hình thành các dự
P a g e 86 | 175
báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng trở nên dài hạn và đáng tin cậy hơn. Đồng thời, sự trao đổi thông tin
giữa các bên cũng giúp xây dựng tầm nhìn tương lai, mang đến rất nhiều lợi ích cho các bên đối tác trong
chuỗi cung ứng.
Vai trò tiên phong trong công tác này bao giờ cũng gặp phải sự hoài nghi và không chấp nhận để thay
đổi. Một trong những rào cản gây trở ngại cho việc hợp tác là sự thiếu tin tưởng trong việc chia sẻ thông
tin giữa các bên. Cùng với đó là sự mâu thuẫn trong mục tiêu, một bên là các đại lí muốn tối đa hóa lợi
nhuận còn một bên khách hàng muốn tối thiểu hóa chi phí, điều này gây ra những mối quan hệ đối kháng
trong chuỗi cung ứng. Việc chia sẻ thông tin hoạt động giữa các bên cũng tạo sơ hở để bên này lợi dụng
bên kia. Tương tự như vậy, một rào cản khác chính là rủi ro mất kiểm soát có thể xảy ra. Có nhiều doanh
nghiệp rất e ngại vấn để chia sẽ những tài liệu chiến lược như báo cáo tài chính, lịch phân công sản xuất
hay giá trị tồn kho lên mạng. Bởi vì như vậy, doanh nghiệp sẽ tự đón lấy những rủi ro trong vi phạm an
ninh. Tóm lại, để vượt qua những trở ngại này thì các doanh nghiệp thường sẽ thiết lập quan hệ hợp tác
ban đầu, với cam kết không tiết lộ bí mật và cung cấp thông tin hạn chế.
P a g e 87 | 175
4.7 Bài tập

LO.4.1. Cho bảng số liệu sau, hãy áp dụng phương pháp tính trung bình động chu kỳ 3-quý để đưa ra
dự báo nhu cầu cho quý III năm nay. Lưu ý rằng, quý I bao gồm các tháng Một, Hai và Ba, quý II bao
gồm Bốn, Năm và Sáu…
Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Năm ngoái 120 145 155 195 205 220 170 160 150 220 245 270
Năm nay 145 155 175 210 215 210
LO.4.2. Bảng dưới đây cung cấp số liệu doanh thu của một mặt hàng sản pẩm trong 21 tháng vừa qua:
Tháng Năm trước Năm nay
1 300 275
2 400 375
3 425 350
4 450 425
5 400 400
6 460 350
7 400 350
8 300 275
9 375 350
10 500
11 550
12 500
Hãy áp dụng phương pháp tính trung bình động có trọng số để tìm ra số liệu dự báo doanh thu cho quý cuối năm
nay. Được biết, trọng số cho quý gần nhất là 0,5; quý sau đó tiếp theo là 0,25 và quý tiếp đó là 0,25.
LO.4.3. Bảng số liệu dưới đây liệt kê doanh thu thực tế trong 6 tháng của một sản phẩm kèm theo số
liệu dự báo ban đầu vào tháng Một.
a. Tính các số liệu dự báo còn lại của các tháng sau sử dụng phương pháp san bằng hàm mũ với α = 0,2
b. Tính giá trị MAD cho những dự báo trên.
Tháng Thực tế Dự báo

1 100 80
2 94
3 106
4 80
5 68
6 94
LO.4.4. Bảng sau bao gồm số liệu nhu cầu thực tế trong 10 tháng vừa qua:
Tháng Nhu cầu Tháng Nhu cầu
1 31 6 40
P a g e 88 | 175
2 33 7 44
3 30 8 46
4 36 9 45
5 39 10 46
a. Áp dụng phương pháp dự báo san bằng hàm mũ đơn giản cho các số liệu trên với α = 0,30 và số liệu dự
báo ban đầu (F1) là 31.
b. Áp dụng phương pháp dự báo san bằng hàm mũ với xu hướng cho các số liệu trên với α = 0,30; δ = 0,30
và giá trị dự báo san bằng hàm mũ ban đầu vẫn là (F1) bằng 30.
c. Tính trung bình độ lệch tuyệt đội (MAD) cho từng loại dự báo. Phương pháp nào là chính xác hơn?
LO.4.5. Nhu cầu thực của một sản phẩm trong 3 tháng vừa qua được ghi nhận như sau:
3 tháng trước 350

2 tháng trước 300
Tháng trước 275
a. Sử dụng phương pháp trung bình động giản đơn chu kỳ 3 – tháng, tính dự báo nhu cầu cần thiết cho tháng
này.
b. Nếu trong thực tế nhu cầu trong tháng này từ thị trường là 250 đơn vị, hãy tính dự báo nhu cầu cho tháng
sắp tới.
c. Sử dụng phương pháp san bằng hàm mũ, tính dự báo nhu cầu cho tháng này nếu dự báo san bằng hàm mũ
của 3 tháng trước là 425 đơn vị với α = 0,30.
d. Đặt giả thiết giá trị dự báo ban đầu (F1) là 280 đơn vị, α = 0,30; δ = 0,40. Nếu trong thực tế nhu cầu ghi
nhận trong tháng này là 268, hãy tính dự báo nhu cầu cho tháng sau.
LO.4.6. Nhu cầu trong quá khứ của một sản phẩm được liệt kê như sau:
Tháng Thực tế
4 75
5 60
6 90
7 75
8 95
9 88
a. Áp dụng phương pháp trung bình động chu kỳ 4-tháng, hãy dự báo nhu cầu cho tháng 10.
b. Áp dụng phương pháp san bằng mũ giản đơn, với dự báo cho tháng 9 là 80 và α = 0,1; hãy dự báo nhu
cầu cho tháng 10.
c. Áp dụng phương pháp hồi quy tuyến tính đơn giản, xác định đường xu hướng cho chuỗi số liệu ở trên;
với trục X là thời gian t bao gồm các giá trị tháng 4 = 1, tháng 5 = 2…, còn trục Y sẽ là trục nhu cầu.
d. Hãy dự báo nhu cầu cho tháng 10 dựa trên công thức hồi quy được xác định ở trên.
P a g e 89 | 175
LO.4.7. Số liệu nhu cầu của một sản phẩm được liệt kê như sau:
Tháng Thực tế Tháng Thực tế
1 15 4 15
2 14 5 19
3 18 6 18
a. Áp dụng phương pháp trung bình động có trọng số, với các trọng số lần lượt là 0,40; 0,20 và 0,40 thì con
số dự báo cho tháng 7 là bao nhiêu?
b. Áp dụng phương pháp trung bình động chu kỳ 3-tháng, hãy dự báo nhu cầu cho tháng 7.
c. Áp dụng phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn, với dự báo cho tháng 6 là 16 và α = 0,4; hãy dự báo
nhu cầu cho tháng 7.
d. Áp dụng phương pháp hồi quy tuyến tính đơn giản, xác định phương trình hồi quy cho chuỗi nhu cầu ở
trên.
e. Sử dụng phương trình được xác định ở trên để dự báo nhu cầu cho tháng 7.
LO.4.8. Bảng dưới đây cung cấp các số liệu nhu cầu trong thực tế của một sản phẩm trong 9 tháng (từ
tháng 1 đến tháng 9). Sếp của bạn muốn áp dụng thử hai phương pháp dự báo để xem phương pháp nào
chính xác hơn.
1 115 6 183
2 140 7 144
3 141 8 135
4 168 9 145
5 158
a. Hãy đưa ra số liệu dự báo cho các tháng từ tháng 4 đến tháng 9 với phương pháp trung bình động giản
đơn chu kỳ 3-tháng.
b. Áp dụng phương pháp san bằng mũ giản đơn, với α = 0,2; hãy dự báo nhu cầu cho các tháng từ tháng
4➔9. Lấy giá trị trung bình của tháng 1➔3 làm giá trị dự báo ban đầu cho tháng 4.
c. Phương pháp nào là chính xác hơn.

LO.4.9. Giám đốc của bạn đang cân nhắc lựa chọn giữa các phương pháp dự báo khác nhau. Dựa vào
bảng số liệu dưới đây, hãy sử dụng các phương pháp dự báo khác nhau và nhận xét việc lựa chọn mô
hình thích hợp.

1 52 7 76
2 55 8 77
3 57 9 77
4 67 10 79
5 73 11 80
6 75 12 82
a. Áp dụng phương pháp trung bình động chu kỳ 3-tháng, hãy dự báo nhu cầu cho các tháng 4➔12.
P a g e 90 | 175
b. Áp dụng phương pháp tính trung bình động có trọng số, với các trọng số lần lượt là 0,40; 0,30 và 0,30;
thì con số dự báo cho các tháng 4➔12 là bao nhiêu?
c. Áp dụng phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn, với dự báo (F1) là 62 và α = 0,20; hãy dự báo nhu cầu
cho các tháng 2➔12.
d. Áp dụng phương pháp san bằng hàm mũ theo xu hướng cho các tháng 2➔12 khi biết giá trị dự báo ban
đầu (F1) là 62, α = 0,20 và δ = 0,30.
e. Tính giá trị MAD cho những dự báo trên đối với từng phương pháp được áp dụng cho các tháng 4➔12.
Phương pháp nào mang được độ chính xác cao nhất?
LO.4.10. Zeus Computer Chips Inc. từng nhận được rất đơn hàng khổng lồ cho các sản phẩm chip
Centrino. Tuy nhiên trong 3 năm trở lại đây, nhu cầu cho sản phẩm này đã giảm sút vì sự xuất hiện của
dòng chip lõi tứ (quad-core) – sản phẩm Zeus chưa thể sản xuất được. Zeus đang đưa ra những dự báo
cho sản phẩm chip của mình trong năm tới dựa trên các số liệu nhu cầu thực tế của các năm trước như
sau:
2 năm trước Doanh số Năm ngoái Doanh số Năm nay Doanh số

Quý I 4785 Quý I 3485 Quý I 3150
II 3485 II 2685 II 2085
III 4285 III 3485 III 2720
IV 2985 IV 2385 IV 1705
Áp dụng kỹ thuật vi phân để đưa ra dự báo từng quý cho năm tới.
LO.4.11. Bảng số liệu sau cung cấp doanh số theo quý trong hai năm vừa qua của công ty. Đặt giả thiết
số liệu này đều bị tác động bởi các nhân tố thời vụ và xu hướng với vòng chu kỳ thời vụ là một năm.
Hãy áp dụng phương pháp vi phân chuỗi thời gian để đưa ra các dự báo cho các quý trong năm tiếp theo.
Quý Doanh số Quý Doanh số

1 166 5 216
2 190 6 240
3 160 7 208
4 138 8 194
LO.4.12. Hãy áp dụng phân tích hồi quy lên nhu cầu đã loại bỏ tính thời vụ để đưa ra dự báo cho mùa
hè 2017, sử dụng số liệu dưới đây:
Năm Mùa Thực tế

Xuân 205
Hạ 151
2015
Thu 379
Đông 560
Xuân 481
Hạ 268
2016
Thu 679
Đông 959
P a g e 91 | 175
BÀI TẬP PHÂN TÍCH

Dự báo nhu cầu chuỗi cung ứng (SCM) cho Starbucks
Starbucks xây dựng một hệ thống SCM toàn cầu khổng lồ phục vụ cho việc cung ứng của hơn 17.000
cửa hàng. Mặc dù hệ thống các cửa hàng này nhìn thì tưởng như giống hệt nhau, nhưng thực chất thì có
sự khác biệt rất lớn. Tùy theo vị trị cửa hàng, quy mô, và dữ liệu thông tin khách hàng, ban quản trị của
Starbucks phải điều chỉnh những gói sản phẩm để có thể tận dụng được toàn bộ diện tích mặt bằng và
đáp ứng sở thích khách hàng.
Hệ thống phân phối của Starbucks trên thực tế thì phức tạp hơn rất nhiều, tuy nhiên để phục vụ cho mục đích
ôn tập, chúng ta chỉ tập trung vào việc phân phối một mặt hàng sản phẩm duy nhất thông qua 5 trung tâm phân
phối tại Hoa Kỳ. Sản phẩm được chọn là mặt hàng máy pha cà phê mang logo Starbucks được bày bán tại một
số siêu thị bán lẻ lớn tại Hoa Kỳ. Doanh số của mặt hàng này là khá ổn định bởi độ tin cậy và cấu tạo chắc chắn
của nó. Starbucks không đánh giá đây là một mặt hàng mang tính thời vụ, tuy nhiên vẫn có các biến số ảnh hưởng
lên nhu cầu của nó. Số liệu nhu cầu của sản phẩm này trong 13 tuần vừa qua được thể hiện trong bản dưới đây.
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Trung bình

Atlanta 33 45 37 38 55 30 18 58 47 37 23 55 40 40
Boston 26 35 41 40 46 48 55 18 62 44 30 45 50 42
Chicago 44 34 22 55 48 72 62 28 27 95 35 45 47 47
Dallas 27 42 35 40 51 64 70 65 55 43 38 47 42 48
LA 32 43 54 40 46 74 40 35 45 38 48 56 50 46
Tổng 162 199 189 213 246 288 245 204 236 257 174 248 229 222
Nhu cầu của sản phẩm này tại các trung tâm phân phối (TTPP) dao động từ 40 (tại Atlanta) đến 48 (tại Dallas)
đơn vị mỗi tuần. Doanh số thực tế của quý vừa qua cũng rất gần với dự báo trong bảng. Ban quản trị đề nghị bạn
thử nghiệm một vài mô hình khác nhau để xác định xem phương pháp nào nên áp dụng trong hệ thống mới sắp
được triển khai. Hệ thống mới sẽ bao gồm một trong hai mô hình dự báo sau: trung bình động giản đơn hoặc san
bằng hàm mũ.
1. Sử dụng phương pháp tính trung bình động đơn giản với các dữ liệu dự báo trong 5-tuần và 3-tuần ở bảng
dưới đây. Lưu ý: tuần -1 sẽ là tuần trước Tuần 1 ứng với bảng trên, tuần -2 ứng với tuần cách Tuần 1 ở
bảng trên 2 tuần về trước… Dùng MAD để đánh giá sai số của các số liệu dự báo ở trên.
Tuần -5 -4 -3 -2 -1
Atlanta 45 38 30 58 37
Boston 62 18 48 40 35
Chicago 62 22 72 44 48
Dallas 42 35 40 64 43
LA 43 40 54 46 35
Tổng 254 153 244 252 198
2. Tiếp theo, ta sẽ thử áp dụng mô hình san bằng hàm mũ đơn với lần lượt hai giá trị α là 0,2 và 0,4 với các
dữ liệu đã được cung cấp trong câu 1. Với giá trị α là 0,2; lấy trung bình của 3 tuần -1; -2; -3 làm giá trị
dự báo ban đầu cho Tuần 1. Còn với giá trị α là 0,4; ta lấy giá trị dự báo ban đầu là trung bình cộng của 5
tuần trước đó.
P a g e 92 | 175
3. Starbucks đang cân nhắc viện đơn giản hóa SCM của mình cho sản phẩm máy pha cà phê. Thay
vì trữ mặt hàng này tại 5 TTPP, Starbucks đang cân nhắc việc gom mặt hàng này về một trung
tâm duy nhất. Hãy đưa ra nhận xét về vấn đề này thông qua việc đánh giá tính chính xác trong
công tác dự báo nhu cầu so với tổng nhu cầu thực tế của cả 5 TTPP.
4. Lợi và hại của việc tổng hợp nhu cầu từ nhiều nguồn trong công tác dự báo là gì? Có những vấn
đề gì cần cân nhắc khi chuyển đổi tử nhiều TTPP sang một TTPP duy nhất.
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

GV: NGUYỄN BÌNH PHƯƠNG DUY
Biên soạn dựa trên các ấn phẩm

[1] “QUẢN TRỊ VẬN HÀNH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG”
OPERATION & SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 14th Edition
Bản quyền thuộc Nhà xuất bản Kinh tế TP.HCM
[2] QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

Bản quyền thuộc Nhà xuất bản lao động xã hội
[3] QUẢN TRỊ CUNG ỨNG PGS.TS. ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN
Bản quyền thuộc Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM
VUI LÒNG SỬ DỤNG TRONG PHẠM VI GIÁO DỤC VÀ LƯU HÀNH NỘI BỘ
KHÔNG SAO CHÉP VÀ SỬ DỤNG VÌ MỤC ĐÍCH LỢI NHUẬN.
P a g e 93 | 175
5 CHƯƠNG 5. CUNG ỨNG VÀ MUA HÀNG TOÀN CẦU
5.1 Nguồn cung ứng chiến lược

5.1.1 Một số khái niệm có liên quan
Nguồn cung ứng chiến lược là sự phát triển và quản lý mối quan hệ với các nhà cung ứng nhằm có
được hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp. Trong quá khứ, thuật ngữ tìm nguồn
cung ứng - sourcing là một từ chỉ việc mua hàng, một chức năng của công ty có tầm quan trọng về tài
chính nhưng về chiến lược thì không phải là trung tâm của sự chú ý. Nhưng ngày nay, theo xu hướng
toàn cầu hóa và công nghệ truyền thông không còn đắt đỏ, sự cạnh tranh đang có sự thay đổi căn bản.
Một công ty không còn bị ràng buộc bởi năng lực của mình; điều quan trọng là khả năng đạt được mức
năng lực sẵn có cao nhất, cho dù năng lực tự thân là của công ty hay là không. Thuê ngoài thực sự phức
tạp đến nỗi ngay cả các bộ phận chức năng lõi như thiết kế, R&D, chế tạo, công nghệ thông tin và
marketing đều có thể được di chuyển khỏi công ty.
Các hoạt động cung ứng có thể rất khác nhau và tùy thuộc vào món hàng được mua. Hình 5.1 nêu các
quy trình khác nhau trong cung ứng hoặc mua một món hàng. Thuật ngữ tìm nguồn cung ứng (sourcing)
còn được xem một quy trình phức tạp hơn phù hợp với các sản phẩm quan trọng về chiến lược. Quy
trình mua hàng kéo dài từ một “điểm-spot” bình thường hoặc mua một lần đến sự liên minh chiến lược
dài hạn được mô tả trên sơ đó. Sơ đổ xác định một quy trình mua hàng tùy thuộc vào đặc trưng của sản
phẩm, thời hạn hợp đồng và mức độ chi phí giao dịch.
Hình 5.1. Ma trận thiết kế mua hàng/ cung ứng
Tính chuyên biệt (specificity) liên quan đến sản phẩm đó thông dụng như thế nào và có bao nhiêu sự thay
thế sẵn có. Ví dụ, những chiếc đĩa DVD trắng thường sẵn có ở nhiều nhà cung cấp khác nhau và do đó
tính chuyên biệt rất thấp. Những sản phẩm quần áo làm theo yêu cầu khách hàng được thiết kế và kích
trước size riêng là những hàng hóa có tính đặc thù cao.
P a g e 94 | 175
Những mặt hàng sẵn có thường được mua với một quy trình khá đơn giản. Với những mặt hàng số lượng
nhỏ và không đắt tiền có thể được ra quyết định mua trong khi làm việc hàng ngày. Một công ty có thể
đặt mua từ catalogue trực tuyến (online). Thông thường, các catalogue trực tuyến này được tùy chỉnh
theo khách hàng. Nhận dạng khách hàng đặc biệt cho phép khách hàng mua nhóm sản phẩm trong khả
năng chi trả. Những mặt hàng khác sẽ yêu cầu một quy trình phức tạp hơn.
Hồ sơ mời thầu (RFP – A request for proposed) thường được sử dụng để mua những mặt hàng phức tạp
hơn hoặc có giá cao và khi có nhiều nhà cung cấp tiềm năng. Một gói thông tin chi tiết mô tả về hàng
hóa cần mua sẽ được chuẩn bị và gửi đến cho các nhà cung cấp. Nhà cung cấp lúc đó sẽ phải trả lời bằng
một bản để xuất chi tiết (detailed proposed) về công ty dự định sẽ đáp ứng các điều kiện trong thư mời
thầu như thể nào. Một yêu cầu chào giá thầu (A request for bid) hoặc đấu giá ngược (reverse auction)
cũng tương tự về thông tin cần. Sự khác biệt chính là giá chào thầu được thương lượng như thế nào.
Trong hồ sơ mời thầu (RFP), giá thầu sẽ có trong bản để xuất, trong khi đề nghị chào giá thầu hoặc đấu
giá ngược, các nhà thầu (vendors) sẽ bỏ giá thầu thực tế cho một mặt hàng ở một thời điểm và thường
sử dụng phần mềm Internet.
Quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp là khi khách hàng cho phép nhà cung cấp quản lý chính sách tồn kho
đối với một mặt hàng hoặc một nhóm mặt hàng cho họ. Trong trường hợp này nhà cung cấp được bổ
sung số lượng cho mặt hàng mà họ thấy phù hợp. Có một vài rào cản liên quan đến lượng hàng tối đa
mà khách hàng sẽ mong muốn dự trữ, các mức dịch vụ yêu cầu, và các quy trình thanh toán khác. Lựa
chọn quy trình phù hợp sẽ tùy thuộc vào việc tối thiểu hóa cán cân giữa chi phí giao hàng của nhà cung
ứng trong một khoảng thời gian, ví dụ là một năm, và chi phí quản lý hàng tồn kho của khách hàng. Vấn
đề này sẽ được thảo luận sau ở chương có nội dung về “Tổng chi phí sở hữu” đối với một món hàng
được mua.
5.1.2 Hiệu ứng Bullwhip (Bullwhip Effect)

Marshall Fisher cho rằng trong nhiều trường hợp có những quan hệ đối lập giữa các đối tác chuỗi cung
ứng cũng như thực tiễn rối loạn chức năng ngành công nghiệp như là sự phụ thuộc vào khuyến mãi giá.
Xem xét tình huống thực tế thông thường của ngành thực phẩm trong việc đưa ra khuyến mãi giá cho
một sản phẩm vào tháng giêng hàng năm. Những nhà bán lẻ phản ứng lại với việc giảm giá bằng cách
tăng dự trữ, trong một vài trường hợp còn dự trữ cho cả năm – thực tế trong ngành gọi hành động này là
mua kỳ hạn (forward buying). Không ai là người thắng trong thương vụ này cả. Người bán lẽ phải trả
tiền để tích trữ hàng của cả năm, và việc tăng tạm thời số lượng hàng gửi đã làm gia tăng chi phí trong
suốt hệ thống của nhà cung ứng. Ví dụ, nhà máy của đơn vị cung ứng phải làm việc ngoài giờ bắt đầu từ
tháng 10 để đạt được sản lượng. Ngay cả đối với nhà cung ứng thực hiện việc cung cấp nguyên liệu cho
nhà máy sản xuất cũng bị ảnh hướng vì họ phải ứng phó nhanh chóng với việc gia tăng nhất thời về nhu
cầu nguyên vật liệu.
Tác động của những hành động này đã được nghiên cứu tại các công ty như Porter & Gamble. Hình 5.2
là điển hình mẫu đặt hàng thường gặp tại các điểm giao (node) trong chuỗi cung ứng bao gồm nhà sản
xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ, và nhà bán lẻ. Trong trường hợp này, nhu cầu là tả lót em bé dùng một
P a g e 95 | 175
lần. Đơn hàng của nhà bán lẻ cho nhà bán sỉ cho thấy có nhiều sự biến thiên hơn mức bán cho người tiêu
dùng cuối cùng; Số lượng đặt hàng của nhà bán sỉ cho nhà sản xuất thậm chí còn dao động mạnh hơn;
và cuối cùng, số lượng đặt hàng của nhà sản xuất cho các nhà cung ứng nguyên liệu biến động nhiều
nhất. Hiện tượng khuếch đại biến thiên khi mà chúng ta chuyển từ khách hàng sang nhà sản xuất trong
chuỗi cung ứng thường được biết đến như là Hiệu ứng Bullwhip. Hiệu ứng này đã chỉ cho thấy việc
thiếu đồng bộ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng. Ngay cả khi thay đổi nhỏ trong doanh số bán
hàng cho người tiêu dùng cũng sẽ tạo một làn sóng ngược về sự khuếch đại dao động ngược dòng trong
chuỗi cung ứng, tương tự như kết quả một cái giật nhẹ chuyền ngược lên cán cầm của sợi roi da. Vì cung
không phù hợp với cầu, nên sẽ xuất hiện tồn kho ở một vài điểm nhưng lại có thể xảy ra thiếu hụt và
chậm trễ giao hàng ở những điểm khác. Hiệu ứng Bullwhip đã được quan sát tại nhiều công ty ở các
lãnh vực khác nhau; bao gồm các công ty như Campell Soup và Procter & Gamble trong các sản phẩm
hàng tiêu dùng, Hewlett-Packard, IBM, và Motorola trong lĩnh vực điện tử; General Motor trong lãnh
vực ô tô, và Eli Lilly trong lĩnh vực dược phẩm.
Hình 5.2. Biến động tăng của lượng đặt hàng theo chuỗi cung ứng
Campbell Soup có một chương trình gọi là sự đáp ứng liên tục (continuous replenishment) là một ví dụ
tiêu biểu mà nhiều nhà sản xuất đang thực hiện nhằm làm hài hòa dòng lưu chuyển nguyên liệu trong
toàn bộ chuỗi cung ứng của mình. Sau đây là cách mà chương trình vận hành. Campell thiết lập hệ thống
trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) kết nối với các nhà bán lẻ và đưa “Giá rẻ mỗi ngày” để loại trừ chiết khấu.
Vào mỗi buổi sáng, các nhà bán lẻ gửi thông báo điện tử đến công ty nhu cầu của họ về sản phẩm của
Campell và mức tồn kho trong các trung tâm phân phối của họ. Campell sử dụng thông tin đó để đưa ra
các dự báo về nhu cầu tương lai và xác định sản phẩm nào đòi hỏi phải bổ sung dựa trên giới hạn tồn
kho cận trên và cận dưới được xây dựng trước cho từng nhà cung cấp. Các xe tải sẽ xuất phát từ các nhà
máy của Campell vào trưa ngày hôm đó và đi tới các trung tâm phân phối của các nhà bán lẻ với số
P a g e 96 | 175
lượng bổ sung theo yêu cầu ngay trong ngày. Sử dụng hệ thống này, Campell có thể cắt giảm mức tồn
kho của nhà bán lẻ một lượng mà theo như hệ thống cũ là trung bình 4 tuần lễ cung ứng, xuống còn
khoảng 2 tuần cung ứng.
Điều này giải quyết một vài vấn đề cho Campell soup, nhưng thuận lợi gì cho nhà bán lẻ? Phần lớn
những nhà bán lẻ tính ra rằng chi phí vận chuyển một lượng hàng hóa cho trước trong một năm tương
đương ít nhất 25 phần trăm khoản tiền hàng mà họ phải trả cho sản phẩm đó. Giảm tồn kho 2 tuần cho
thấy một khoảng chi phí tiết kiệm tương đương gần 1% doanh số bản hàng. Lợi nhuận trung bình của
một nhà bán lẻ tương đương khoảng 2% doanh số bản hàng. Bởi thế khoản tiết kiệm này đủ để tăng lợi
nhuận lên 50%. Vì các nhà bán lẻ kiếm được nhiều tiền hơn khi kinh doanh sản phẩm Campell theo
chương trình giao hàng liên tục, tạo ra sự khích lệ để vận chuyển nhiều mặt hàng hơn, cũng là để hàng
hóa có nhiều chỗ hơn trên kệ hàng.
Campell nhận ra rằng sau khi họ giới thiệu chương trình, doanh số bản hàng của họ đã tăng nhanh gấp 2
lần giữa các nhà bán lẻ đang tham gia chương trình này so với những nhà bán lẻ khác.
5.1.3 Khung bất ổn chuỗi cung ứng

Fisher đã phát triển một cơ cấu nhằm giúp nhà quản lý hiểu rõ bản chất nhu cầu sản phẩm của họ và rồi
để xuất chuỗi cung ứng mà thỏa mãn tốt nhất nhu cầu. Nhiều khía cạnh về cầu sản phẩm quan trọng – ví
dụ như vòng đời sản phẩm, khả năng dự báo cầu, tính đa dạng sản phẩm, và chuẩn thị trường về số lần
đáp ứng thời gian và dịch vụ. Fisher đã tìm ra rằng sản phẩm có thể được phân loại theo cả chức năng
cơ bản và cải tiến. Vì mỗi loại yêu cầu một loại chuỗi cung ứng khác nhau, gốc rễ của vấn để chuỗi cung
ứng là sự không tương thích giữa loại sản phẩm và loại chuỗi cung ứng.
Sản phẩm chức năng bao gồm những mặt hàng chủ lực mà mọi người mua ở chuỗi các điểm bán lẻ như
các cửa hàng tạp hóa và trạm xăng. Vì các sản phẩm như vậy đáp ứng nhu cầu cơ bản, mà có thể sẽ
không thay đổi trong suốt một khoảng thời gian; chúng ổn định, nhu cầu có thể dự báo và vòng đời sản
phẩm dài. Nhưng sự ổn định này lại dẫn đến cạnh tranh cao, thường sẽ cho lợi nhuận biên thấp. Tiêu chí
cụ thể được đưa ra bởi Fisher để xác định sản phẩm chức năng gồm: vòng đời sản phẩm trên 2 năm,
số dư đảm phí/mức đóng góp (contribution margin) khoảng 5-20 phần trăm, chỉ 10-20 biến động sản
phẩm, sai số dự báo trung bình vào thời điểm sản xuất chỉ 10% và thời gian chờ sản xuất sản phẩm theo
đơn hàng từ 6 tháng đến 1 năm.
Để tránh lợi nhuận biên thấp, nhiều công ty giới thiệu sự cải tiến về kiểu dáng hoặc công nghệ làm cho
người tiêu dùng có nhiều lý do hơn để mua sản phẩm. Quần áo thời trang và máy tính cá nhân là những
ví dụ. Mặc dù sự cải tiến có thể cho phép một công ty đạt được mức lợi nhuận cao hơn, yếu tố mới của
sản phẩm cải tiến cho nhu cầu không thể dự đoán được. Những sản phẩm cải tiến (innovation products)
điển hình có vòng đời chỉ vài tháng. Sự bắt chước nhanh chóng ăn mòn những lợi thế cạnh tranh mà các
sản phẩm cải tiến mang lại và các công ty buộc phải đều đặn giới thiệu ra các dòng cải tiến mới hơn.
Vòng đời ngắn và sự khác biệt lớn cơ bản của những sản phẩm này làm tăng mức không thể dự báo.
Hình 5.3 tổng kết sự khác biệt giữa sản phẩm chức năng và sản phẩm cải tiến.
P a g e 97 | 175
Hình 5.3. Đặc điểm cung và cầu không chắc chắn

Đặc tính của nhu cầu Đặc tính của cung
Chức năng Cải tiến Ổn định Tiến triển
Nhu cầu không chắc chắn Nhu cầu không chắc chắn Ít hỏng Dễ hỏng
thấp cao
Nhu cầu có thể dự đoán Rất khó dự báo Sản lượng ổn định và cao Sản lượng biến đổi và
hơn thấp hơn
Tuổi thọ sản phẩm cao Mua bán hàng ngắn Ít vấn đề về chất lượng Tiền ẩn các vấn đề về chất
hơn lượng
Chi phí tồn kho thấp Chi phí tồn kho cao Nguồn cung nhiều hơn Nguồn cung hạn chế
Lợi nhuận biên thấp Lợi nhuận biên cao Nhà cung ứng đáng tin Nhà cung ứng không
cậy đáng tin
Tính khác biệt sản phẩm Tính khác biệt sản phẩm Thay đổi quy trình ít Thay đổi quy trình nhiều
thấp cao hơn
Số lượng nhiều Số lượng ít Ràng buộc năng lực ít hơn Tiền ẩn ràng buộc về
năng lực
Chi phí thiếu hàng thấp Chi phí nhiều hàng cao Dễ dàng thay đổi Khó thay đổi
Tính lỗi thời thấp Tính lỗi thời cao Thời gian đáp ứng phụ Thời gian đáp ứng biến
thuộc đổi
HauLee đã mở rộng ý tưởng của Fisher bằng cách nhấn mạnh vào mặt “cung” của chuỗi cung ứng. Trong
khi Fisher nắm bắt đặc tính quan trọng của cầu, Lee chỉ ra rằng tồn tại sự không chắc chắn xoay quanh
mặt cung mà quan trọng tương đương theo hướng chiến lược chuỗi cung ứng đúng đắn.
Lee xác định quy trình cung ứng ổn định (a stable supply process) là quy trình sản xuất và công nghệ cơ
bản (underlying technology) chín mùi và nền tảng cung ứng được thiết lập tốt. Ngược lại, một quy trình
cung ứng tiến triển (evolving supply process) là nơi mà quy trình sản xuất và công nghệ cơ bản vẫn còn
trong giai đoạn phát triển sớm và thay đổi nhanh chóng. Và kết quả là nền tảng cung ứng có thế bị giới
hạn ở cả quy mô và kinh nghiệm. Trong quy trình cung ứng ổn định, tính phức tạp của sản xuất có xu
hướng thấp và quản lý được. Quy trình sản xuất ổn định có xu hướng tự động cao và các hợp đồng cung
ứng dài hạn đang phổ biến. Trong quy trình cung ứng tiến triển, quy trình sản xuất yêu cầu điều chỉnh
nhiều và thường phải chịu sự thất bại và thu nhập không chắc chắn. Nền tảng cung ứng có thể không
đáng tin cậy, khi chính những nhà cung cấp đang thực hiện cải tiến quy trình. Hình 5.3 tóm tắt sự khác
biệt giữa quy trình cung ứng ổn định và qui trình tiến triển.
Lee cho rằng ngay như các sản phẩm chức năng đều hướng tới một quy trình cung ứng ổn định và chín
muồi hơn, mà không phải lúc nào cũng như vậy. Ví dụ, nhu cầu hàng năm cho sản phẩm điện tử và các
sản phẩm thiết yếu khác ở trong vùng có xu hướng ổn định và dự báo được như thủy điện, mà phụ thuộc
vào lượng mưa trong vùng có thể thất thường qua các năm. Một vài sản phẩm thực phẩm cũng có nhu
cầu rất ổn định nhưng nguồn cung (cả số lượng và chất lượng) của sản phẩm lại tùy thuộc vào điều kiện
thời tiết hàng năm. Tương tự, cũng có những sản phẩm cải tiến với một quy trình cung ứng ổn định. Sản
phẩm may mặc thời trang có mùa bán hàng ngắn và nhu cầu không thể dự báo lại cao. Tuy nhiên, qui
P a g e 98 | 175
trình cung ứng ổn định, với một nền tăng cung ứng tin cậy và công nghệ quy trình sản xuất chín muồi.
Hình 5.4 đưa ra một vài ví dụ về sản phẩm có cung và cầu không chắc chắn khác nhau.
Hình 5.4. Mô hình không xác định của Hau Lee – các ví dụ và loại SCM cần thiết
Nhu cầu không xác định
Thấp (sản phẩm chức năng) Cao (sản phẩm cải tiến)
Thấp (Quy trình ổn ▪ Tạp hóa, y phục cơ bản, ▪ Quần áo thời trang, máy vi
Cung ứng không
định) thực phẩm, dầu và khí đốt. tính, âm nhạc phổ biến.
chắc chắn
▪ Chuỗi cung ứng hiệu quả. ▪ Chuỗi cung ứng đáp ứng
Cao (Quy trình tiến ▪ Thủy điện, thời trang, một ▪ Viễn thông, máy tính cao
triển) vài loại thực phẩm. cấp, chất bán dẫn.
▪ Chuỗi cung ứng giảm rủi ro. ▪ Chuỗi cung ứng linh hoạt.
Theo Lee, có nhiều thách thức hơn khi vận hành chuỗi cung ứng bên cột phải của Hình 5.4 so với cột
bên trái và tương tự như vậy sẽ là thách thức hơn nếu vận hành chuỗi cung ứng ở những dòng bên dưới.
Hình 5.4 so với dòng ở phía bên trên. Trước khi thiết lập một chiến lược chuỗi cung ứng, cần thiết phải
hiểu được nguồn gốc của tính không chắc chắn và khám phá ra cách giảm sự không chắc chắn này. Nếu
có thể chuyển đặc tính không chắc chắn của sản phẩm từ cột bên phải sang cột bên trái hoặc từ dòng
phía dưới lên dòng phía trên thì việc thực hiện chuỗi cung ứng sẽ cải thiện.
Lee đưa ra bốn kiểu chiến lược chuỗi cung ứng thế hiện ở Hình 5.4. Công nghệ thông tin đóng vai trò
quan trọng trong việc định hình các chiến lược như vậy.
▪ Chuỗi cung ứng hiệu quả. Chuỗi cung ứng sử dụng chiến lược đặt mục tiêu tạo hiệu quả chi phí
cao nhất. Để đạt được hiệu quả đó, các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm nên được loại bỏ,
các kỹ thuật tối ưu nên được triển khai để có năng lực hiệu dụng tốt nhất trong sản xuất và phân
phối, và kết nối thông tin nên được thiết lập nhằm đảm bảo hiệu quả nhất, chính xác nhất, cũng
như hiệu quả chi phí truyền thông tin trong toàn chuỗi cung ứng.
▪ Chuỗi cung ứng giảm rủi ro. Là chuỗi cung ứng mà chiến lược đặt mục tiêu sử dụng chung
hoặc chia sẻ tài nguyên trong chuỗi cung ứng mà rủi ro gián đoạn cung ứng sẽ được chia cho các
bên. Một thực thể đơn trong chuỗi cung ứng có thể bị tổn thương khi gián đoạn chuỗi cung ứng,
nhưng nếu có nhiều hơn một nguồn cung hoặc nếu có sẵn nguồn cung thay thế thì rủi ro gián
đoạn sẽ giảm xuống. Ví dụ, một công ty tăng mức tồn kho an toàn cho linh kiện chủ yếu để bảo
hiểm rủi ro gián đoạn nguồn cung, và bằng cách chia sẽ tồn kho an toàn với các công ty khác mà
cũng cần thành phần chủ yếu này, chi phí duy trì mức tồn kho an toàn này cũng được chia ra.
Kiểu chiến lược này thông thường ở bán lẻ, nơi mà các cửa hiệu bán lẻ và các đại lý khác nhau
chia sẻ hàng tồn kho. Công nghệ thông tin quan trọng đối với sự thành công của các chiến lược
này khi thông tin tức thời (real-time information) về tồn kho và nhu cầu cho phép quản trị và
chuyển giao hàng hóa hiệu quả chi phi nhất giữa các đối tác chia sẽ tồn kho.
▪ Chuỗi cung ứng nhạy. Là chuỗi cung ứng mà chiến lược đặt mục tiêu đáp ứng và linh hoạt đối
với nhu cầu thay đổi và đa dạng của khách hàng. Để đáp ứng, các công ty sử dụng quy trình sản
P a g e 99 | 175
xuất theo đơn hàng (build-to-order process) và sản xuất hàng loạt theo yêu cầu khách hàng như
là một phương thức nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng.
▪ Chuỗi cung ứng nhanh. Là chuỗi mà chiến lược nhằm đáp ứng nhạy và linh hoạt đối với nhu
cầu của khách hàng trong khi các rủi ro về thiếu hụt hoặc gián đoạn nguồn cung được bảo hiểm
bằng tồn kho chung và các nguồn lực theo khả năng khác (capacity resources). Chuỗi cung ứng
này là sư kết hợp điểm mạnh của chuỗi cung ứng “giảm rủi ro - hedged” và “đáp ứng - responsive”
các chuỗi cung ứng này nhanh vì nó có khả năng đáp ứng được nhu cầu thay đổi, đa dạng và
không dự đoán được của khách hàng ngay từ ban đầu, trong khi tốt thiểu hóa sự gián đoạn nguồn
cung sau đó.
Cung và cầu không chắc chắn là một mô hình tốt để hiểu về chiến lược chuỗi cung ứng. Các sản phẩm
cải tiến với các nhu cầu không thể dự báo và một quy trình cung ứng đang tiến triển đối mặt với thách
thức lớn. Vì vòng đời sản phẩm càng ngắn, áp lực đối với việc điều chỉnh và áp dụng chiến lược chuỗi
cung ứng của công ty một cách năng động là việc lớn. Trong phần tiếp theo, ta sẽ khám phá các khái
niệm về thuê ngoài, tìm nguồn cung ứng xanh, và tổng chi phí chủ sở hữu. Đấy là công cụ quan trọng để
đương đầu với tình trạng cầu và cung không chắc chắn.
5.2 Thuê ngoài (outsourcing)

Thuê ngoài là hành động chuyển dịch một vài hoạt động nội bộ của doanh nghiệp và chịu trách nhiệm
quyết định cho nhà cung cấp bên ngoài. Những điều khoản thỏa thuận sẽ được thiết lập trong hợp đồng.
Thuê ngoài vượt xa hợp đồng mua bán và tư vấn thông thường, không chỉ xảy ra với các hoạt động được
chuyển mà còn là đối với nguồn lực tạo ra hoạt động, bao gồm con người, phương tiện, thiết bị, công
nghệ và tài sản khác cũng được dịch chuyển. Trách nhiệm ra quyết định đối với các phần của hoạt động
cũng được chuyển. Chịu trách nhiệm hoàn toàn cho điều này là một đặc trưng của nhà chế tạo theo hợp
đồng như Flextronics.
Hình 5.5. Các lý do thuê ngoài và lợi ích mang lại
Lý do chi phối bởi tài chính
Cải thiện suất sinh lợi trên tài sản bằng cách giảm tồn kho và bán các tài sản không cần thiết.
Tạo tiền mặt bằng việc bán đi những thứ thu hồi chậm.
Thâm nhập vào thị trường mới, đặc biệt là ở các quốc gia đang phát triển.
Giảm chi phí bởi cơ cấu chi phí thấp hơn (lower cost structure).
Chuyển định phí thành các biến phí.
Lý do chi phối bởi cải tiến
Cải tiến chất lượng và sản lượng.
Rút ngắn thời gian quay vòng.
Có kiến thức chuyên môn, các kỹ năng và công nghệ mà người khác không có sẵn.
Cải thiện quản trị rủi ro.
Cải thiện sự tín nhiệm và ấn tượng bằng cách liên kết với các nhà cung ứng cao cấp.
Lý do chi phối bởi tổ chức
Cải thiện hiệu quả bằng cách tập trung vào những thứ mà doanh nghiệp làm tốt nhất.
Tăng sự linh động để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ.
Tăng giá trị sản phẩm và dịch vụ bằng cách cải tiến thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng.
P a g e 100 | 175
Lý do tại sao một công ty quyết định thuê ngoài có thể rất khác nhau. Hình 5.5 đưa ra các ví dụ về lý do
thuê ngoài và các lợi ích đi theo. Thuê ngoài cho phép một doanh nghiệp tập trung vào các hoạt động
thể hiện năng lực cốt lõi của mình.
Bởi thế, công ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong khi vẫn có thể giảm chi phí. Một vài chi tiết của
hoạt động có thể được thuê ngoài, phần còn lại sẽ thực hiện tại công ty. Ví dụ, một vài yếu tố của công
nghệ thông tin có thể mang tính chiến lược, một số ít thì lại then chốt và một số còn lại có thể thực hiện
ít tốn kém hơn bởi bên thứ ba. Xác định một chức năng là mục tiêu thuê ngoài tiềm năng, và sau đó chia
chức năng này thành các phần nhỏ hơn, cho phép người ra quyết định xác định công việc nào là chiến
lược hoặc then chốt và nên giữ để làm tại công ty và công việc nào sẽ được thuê ngoài như hàng hóa.
Một ví dụ, thuê ngoài chức năng logistics sẽ được thảo luận.
5.2.1 Thuê ngoài logistics (Logistics outsourcing)

Có sự tăng trưởng đáng kể về thuê ngoài ở lĩnh vực logistics. Logistics là thuật ngữ liên quan đến các
chức năng quản lý hỗ trợ cho một vòng chu chuyển nguyên liệu: từ việc mua hàng và kiểm soát nội bộ
các nguyên vật liệu sản xuất,cho đến lập kế hoạch và kiểm soát sản phẩm dở dang (work-in-process);
đến thu mua, vận chuyển, và phân phối thành phẩm. Việc nhấn mạnh đến tồn kho tinh gọn có nghĩa là
có ít chỗ hơn cho các sai sót về giao hàng. Các công ty vận tải như Rydev đã bắt đầu thêm lĩnh vực hậu
cần vào hoạt động kinh doanh của mình – thay đổi từ việc chỉ chuyển hàng hóa từ điểm A đến điểm B
thành quản lý toàn bộ hoặc một phần việc chuyển hàng (shipments) trong suốt một giai đoạn dài hơn,
thường là 3 năm, và thay nhân viên của người vận chuyển (shipper) bằng chính nhân viên của mình. Các
công ty logistics hiện nay có công nghệ theo dõi bằng vi tính phức tạp hơn giúp giảm thiểu rủi ro trong
vận tải cũng như cho phép gia tăng giá trị cho doanh nghiệp hơn là chức năng này được thực hiện trong
nội bộ công ty. Nhà cung cấp logistics bên thứ ba theo dõi hàng hóa bằng cách sử dụng công nghệ trao
đổi dữ liệu điện tử (EDI) và hệ thống vệ tinh để thông báo cho khách hàng chính xác nơi ở của các tài
xế và khi nào thì việc giao hàng sẽ được thực hiện.
Fedex có một trong các hệ thống tiến bộ nhất để theo dõi hàng hóa đã được gửi đi suốt hành trình dịch
vụ của mình. Hệ thống này sẵn có đối với tất cả các khách hàng trên Internet. Điều này cho biết chính
xác tình trạng món hàng đang được chuyên chở bởi công ty. Thông tin về thời gian chính xác một kiện
hàng được nhận, khi được vận chuyển giữa các điểm trong mạng lưới của công ty và khi được giao cũng
sẽ có trong hệ thống. Bạn có thể truy cập hệ thống này tại website của Fedex (www.fedex.com). Lựa
chọn quốc gia ở màn hình đầu tiên và sau đó chọn mục “Track Shipments” ở hộp nhỏ phần bên dưới
trang. Dĩ nhiên bạn cần số truy lục thực tế (actual tracking number) đối với một món hàng hiện đang có
trong hệ thống để lấy thông tin. Fedex đã tích hợp hệ thống của họ với rất nhiều hệ thống thông tin nội
bộ của khách hàng.
Một ví dụ khác của cải tiến thuê ngoài về lĩnh vực hậu cần là Hewlett Packard. Hewlett Packard đã
chuyển kho nguyên liệu mua vào ở Vancouver, Bristish Columbia, sang Roadways Logistics. 140 nhân
viên của Roadways vận hành nhà kho 24 giờ mỗi ngày, 7 ngày mỗi tuần, phối hợp giao hàng từng phần
đến nhà kho và quản lý tồn kho. 250 nhân viên của Hewlett Packard được chuyển sang làm các công
P a g e 101 | 175
việc khác của công ty. HewlettPackard báo cáo tiết kiệm 10% chi phí vận hành nhà kho.
Hạn chế của thuê ngoài là việc cắt giảm nhân sự thường xuyên xảy ra. Ngay cả trong các trường hợp mà
các đối tác thuê ngoài thuê các nhân viên trước kia, họ được thuê lại với mức lương thấp hơn và quyền
lợi ích hơn. Thuê ngoài được nhận thức bởi rất nhiều hiệp hội như một nỗ lực nhằm tránh các thỏa thuận
liên kết (circumvent union contracts).
5.2.2 Khung các mối quan hệ với nhà cung cấp (Framework for Supplier Relationships)
Về mặt lý thuyết, thuê ngoài là một việc làm khôn ngoan không cần suy nghĩ nhiều (nobrainer). Các
công ty có thể bỏ các hoạt động thứ yếu, giảm tài sản trên bảng cân đối kế toán và đẩy mạnh suất sinh
lợi trên vốn bằng cách sử dụng nhà cung cấp dịch vụ bên thứ 3. Nhưng trong thực tế, mọi thứ có thể
phức tạp hơn. “Thật khó để chỉ ra cái gì là cốt lõi (core) và cái gì không phải là cốt lõi (noncore) ngày
nay” Jane Linder nói, thành viên nghiên cứu cấp cao và giám đốc hiệp hội viên Accentude về thay đổi
chiến lược ở Cambridge, Massachusetts. Khi bạn hướng cái nhìn khác về ngày mai, mọi thứ có thể được
thay đổi. Vào ngày 9 tháng 9 năm 2001, các nhân viên an ninh hàng không không phải là cốt lõi, nhưng
đến ngày 12 tháng 9 năm 2001, họ là cốt lõi đối với chính phủ liên bang về năng lực cung cấp an ninh
cho quốc gia. Điều này cũng xảy ra hằng ngày ở các công ty.
Hình 5.6. Khung về cấu trúc mối quan hệ nhà cung ứng
Tích hợp dọc (không thuê ngoài) Quan hệ bình thường (thuê ngoài)
Kết nối “lộn xộn”. Các nhiệm vụ liền kề liên Kết nối chuẩn hóa giữa các tác vụ liền kề, thông
quan mức độ cao về sự đáp ứng lẫn nhau, trao tin cần thiết được hệ thống hóa và tiêu chuẩn hóa
Kết hợp đổi kiến thức tiềm ẩn và vừa học vừa làm. Các (giá, chất lượng, lịch giao hàng…)
thông tin cần thiết là rất đặc biệt đối với các
nhiệm vụ.
Rất cao: Đầu tư đáng kể về các tài sản quan hệ Rất thấp: Tài sản sử dụng cho doanh nghiệp với
đặc biệt bền bỉ cần thiết để tối ưu hóa thực thi số lượng lớn các khách hàng hoặc các nhà cung
công việc. Đầu tư không thể thu hồi nếu mối ứng tiềm năng.
quan hệ chấm dứt.
Kiểm soát ▪ Sắp xếp các phương tiện chuyên biệt.
chiến lược
▪ Đầu tư vào thương hiệu.
▪ Đường cong học tập độc quyền dài.
▪ Đầu tư dài hạn về các chương trình
R&D.
Bảo hộ sở hữu trí tuệ yếu hoặc chưa rõ ràng. Bảo hộ sở hữu trí tuệ mạnh mẽ.
Sở hữu Công nghệ dễ bắt chước. Công nghệ khó bắt chước.
trí tuệ Kết nối lộn xộn giữa các yếu tố công nghệ khác Ranh giới rõ ràng giữa các thành phần công nghệ
nhau. khác nhau.
Hình 5.6 là một khung hữu dụng nhằm giúp đỡ các nhà quản lý đưa ra các lựa chọn thích hợp cho cấu
trúc mối quan hệ nhà cung ứng. Quyết định đã đi vượt khái niệm mà “năng lực cốt lõi” nên được duy trì
dưới sự kiểm soát trực tiếp của ban quản trị doanh nghiệp và cho rằng các hoạt động khác nên được thuê
ngoài. Trong khung này, tính liên tục được trải dài từ tích hợp chiều đọc đến quan hệ bình thường hình
P a g e 102 | 175
thành cơ sở cho quyết định.
Một hoạt động có thế được đánh giả sử dụng các đặc tính sau: phối hợp yêu cầu, kiểm soát chiến lược
và sở hữu trí tuệ. Phối hợp yêu cầu liên quan đến những khó khăn để đảm bảo hoạt động sẽ tích hợp tốt
với toàn bộ quy trình. Các hoạt động không chắc chắn đòi hỏi nhiều sự trao đổi thông tin trước sau,
không nên thuê ngoài trong khi những hoạt động được hiểu biết tốt và chuẩn hóa cao có thế dễ dàng
chuyển sang đối tác chuyên về hoạt động đó. Kiểm soát chiến lược liên quan đến mức độ thiệt hại có thể
phải chịu nếu mối quan hệ với đối tác bị chấm dứt. Có nhiều loại thiệt hại quan trọng để xem xét bao
gồm các phương tiện chuyên biệt, hiểu biết về mối quan hệ với các khách hàng chủ lực, và đầu tư vào
nghiên cứu và phát triển. Một sự cân nhắc sau cùng là tồn thất tiềm tàng về sở hữu trí tuệ thông qua mối
quan hệ đối tác.
Intel là một ví dụ tuyệt vời về một công ty nhận ra được tầm quan trọng của kiểu khung quyết định này
vào giữa thập niên 80. Đầu những năm 80, Intel tự nhận tìm thấy bị hất chân ra khỏi thị trường chíp bộ
nhớ được phát minh bởi các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản như Hitachi, Fujitsu, và NEC. Những công ty
này có khả năng mạnh hơn để phát triển và nhanh chóng tăng quy mô các quy trình sản xuất bán dẫn
phức tạp. Rõ ràng là vào năm 1985 một khả năng ưu việt của Intel là năng lực thiết kế ra mạch tích hợp
phức tạp, không phải về quy trình sản xuất hoặc quy trình phát triển những chíp chuẩn hóa hơn. Và kết
quả là phải đối mặt với việc thua lỗ tài chính tăng cao, Intel buộc phải thoát khỏi thị trường chip bộ nhớ.
Nhận được một bài học về thị trường bộ nhớ, Intel đã chuyển sự tập trung vào thị trường dành cho bộ vi
xử lý (microprocessors) được phát minh vào cuối những năm 1960. Để tránh lập lại lõi với chíp bộ nhớ,
Intel cảm thấy rằng họ cần thiết phải phát triển khả năng mạnh hơn trong quy trình phát triển và sản xuất.
Một chiến lược “Năng lực cốt lõi” thuần túy đã cho thấy Intel tập trung thiết kế bộ vi xử lý và sử dụng
các đối tác bên ngoài để sản xuất. Sự kết nối chặt chẽ giữa phát triển sản phẩm bản dẫn và phát triển quy
trình, tuy nhiên, dựa vào các đối tác bên ngoài để sản xuất có vẻ như tạo ra chi phí về phương điện thời
gian đáp ứng phát triển dài hơn. Trong suốt những năm cuối thập niên 80, Intel đã đầu tư mạnh vào xây
dựng các khả năng mang tầm cỡ thế giới về phát triển quy trình và sản xuất. Những năng lực này là một
trong các lý do chính có khả năng duy trì khoảng 90% thị trường bộ xử lý máy tính cá nhân, cho dù khả
năng của đối thủ cạnh tranh như AMD “nhái” thiết kế của Intel khá nhanh. Mở rộng năng lực vượt qua
năng lực cốt lõi ban đầu của thiết kế sản phẩm đã trở thành một thành phần cơ bản đối với sự thành công
và ổn định của Intel.
Một lời khuyên là kiểm soát - hoặc thâu tóm - các hoạt động mà thật sự khác biệt, hoặc có được khả
năng đạt được lợi thế cạnh tranh, và thuê ngoài phần còn lại. Điều quan trọng là tạo ra sự khác biệt giữa
các hoạt động “cốt lõi” và “chiến lược”. Những hoạt động cốt lõi là chìa khóa đối với doanh nghiệp,
nhưng lại không có được lợi thế cạnh tranh, ví dụ như các hoạt động công nghệ thông tin của ngân hàng.
Các hoạt động chiến lược là nguồn cơ bản của lợi thế cạnh tranh. Vì môi trường cạnh tranh thay đổi
nhanh chóng, các công ty cần phải không ngừng giám sát tình huống, và điều chỉnh phù hợp. Ví dụ,
Coca-Cola đã quyết định đứng ngoài lĩnh vực kinh doanh đóng chai trong những năm đầu l900, bằng
hợp tác với những nhà chuyên đóng chai độc lập và nhanh chóng tạo được thị phần. Công ty đã tự quay
P a g e 103 | 175
lại vào thập niên 80 khi đóng chai đã trở thành một yếu tố cạnh tranh chính trong ngành.
OSCM TRONG THỰC TIỄN
Năng lực cung ứng ở 7-eleven Vào lúc đó, 7-eleven có một chi nhánh ở Nhật rất
Thuật ngữ khả năng cung ứng đề cập đến cách mà thành công nhưng dựa vào một mô hình tích hợp
các công ty tập trung vào những thứ mà họ làm tốt hoàn toàn khác. Thay vì sử dụng mô hình tích hợp
nhất và thuê ngoài những chức năng khác cho các dọc của công ty, các cửa hàng ở Nhật có một quan
đối tác chủ lực. Ý tưởng là việc sở hữu năng lực hệ đối tác với các nhà cung ứng để thực hiện nhiều
sản xuất có thể không quan trọng bằng kiểm soát công việc hàng ngày. Những nhà cung cấp chuyên
những năng lực đó. Điều này cho phép bổ sung về một lĩnh vực riêng, gia tăng chất lượng và cải
nhiều khả năng được thuê ngoài. Các công ty đang thiện dịch vụ trong khi đó vẫn cắt giảm chi phí.
bị áp lực mạnh mẽ để cải thiện doanh số và mức Mô hình của Nhật liên quan đến thuê ngoài thứ có
lợi nhuận do tính cạnh tranh gia tăng. Một lĩnh vực thể mà không đánh liều bằng cách cung cấp các
tập trung chuyên sâu đặc biệt là ngành cửa hàng thông tin then chốt cho các đối thủ. Một nguyên
tiện lợi mà 7-eleven đóng vai trò chính. tắc cơ bản được đưa ra rằng nếu một đối tác có thể
cung cấp một khả năng hiệu quả hơn 7-eleven tự
Trước năm 1991, 7-eleven là một trong chuỗi cửa làm thì khả năng đó sẽ được thuê ngoài. Ở Mỹ, các
hàng tiện lợi tích hợp dọc đỉnh cao nhất. Khi tích công ty thậm chí đã thuê ngoài các hoạt động như
hợp dọc, công ty sẽ kiểm soát phần lớn hoạt động nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ thông tin,
trong chuỗi cung ứng. Trong trường hợp của 7- logistics, phân phối, phát triển sản phẩm và đóng
eleven, công ty đã sở hữu hệ thống phân phối riêng gói. 7-eleven vẫn duy trì kiểm soát tất cả các thông
để giao xăng đầu đến với từng cửa hàng, tự làm tin quan trọng sống còn và thực hiện toàn bộ các
kẹo và đá cho mình, và yêu cầu các quản lý xử lý công việc như thu mua, định giả, định vị, khuyến
việc bảo trì cửa hiệu, xử lý thẻ ghi nợ, thanh toán mãi của xăng dầu và thực phẩm dùng ngay.
cửa hiệu và thậm chí là hệ thống công nghệ thông
tin trong cửa hàng. Trong một lúc, 7-Eleven thậm Bảng sau cho thấy cách 7-Eleven cấu trúc các đối
chỉ sở hữu những con bò sản xuất sữa bán trong tác chính.
các cửa hàng. Rất khó cho 7-eleven quản lý chi phí
trong một tập hợp đa dạng các chức năng này.
Hoạt động Chiến lược thuê ngoài

Xăng Thuê ngoài phân phối đến Citgo. Duy trì kiểm soát về giá và khuyến mãi.
Đây là những hoạt động có thể tạo sự khác biệt từng của hiệu.
Thực phẩm ăn liền Frito – Lay phân phối sản phẩm của mình trực tiếp đến các cửa hàng. 7 –
(Snack foods) eleven đưa ra các quyết định quan trọng về số lượng đặt hàng và vị trí trên
kệ. 7 – eleven khai thác dữ liệu mở rộng về khách hàng địa phương để ra
quyết định cho từng cửa hàng.
Thực phẩm làm sẵn Liên doanh với E.A.Sween: Phối hợp các trung tâm phân phối (CDC –
(Prepared foods) Combined Distribution Centers), hoạt động giao hàng trực tiếp đến các cửa
hàng đã cung cấp cho các cửa hàng của 7 – eleven sản phẩm như bánh
sandwiches và các hàng tươi sống khác 2 lần trong ngày.
Các sản phẩm chuyên Nhiều sản phẩm được phát triển đặc biệt cho khách hàng của 7 – eleven đã
biệt làm việc với Hershey để phát triển rơm không ngộ độc được sử dụng để
P a g e 104 | 175
(Specialty products) xử lý Twizzler phổ biến. Hợp tác với Anhenser - Busch về NASCAR đặc
biệt về khuyến mãi các giải bóng chuyền lớn.
Phân tích dữ liệu 7 – eleven dựa vào các nhà cung ứng bên ngoài, IRI, để duy trì và định
(Data analysis) dạng dữ liệu mua hàng trong khi vẫn giữ được độc quyền dữ liệu. Chỉ có
7 – eleven có thể nhìn thấy được sự pha trộn thật sự của các sản phẩm mà
khách hàng của họ mua ở từng địa điểm khác nhau.
Năng lực mới American Express cung cấp máy rút tiền tự động.
(New capabilities) Westen Union thực hiện chuyển tiền hữu tuyến (money wire transfers).
Cashwork cung cấp năng lực kiểm tra tiền mặt.
Hệ thống dữ liệu điện tử (EDS) duy trì các chức năng mạng.
5.2.3 Nguồn cung ứng xanh (Green Sourcing)

Có trách nhiệm với môi trường đã trở thành một yêu cầu bắt buộc của doanh nghiệp, và nhiều công ty
đã tìm các chuỗi cung ứng để cho ra sản phẩm “xanh”. Một khu vực tập trung về làm cách nào mà một
công ty làm việc với các nhà cung ứng mà ở đó cơ hội tiết kiệm tiền và thu lợi từ môi trường có thể
không phải là sự đánh đổi nghiêm ngặt. Kết quả tài chính có thể thường được cải thiện thông qua cả cắt
giảm chi phí và đẩy mạnh doanh thu.
Deloitte (www.deloitte.com) đã phát triển một quy trình tìm nguồn cung ứng chiến lược xanh mà có thể
được sử dụng cùng với kỹ thuật tìm nguồn cung ứng thông thường để thúc đẩy tiết kiệm nguồn lực bằng
cách tận dụng lợi thế của các yếu tố môi trường. Trước khi xem xét quy trình 6 bước, ta nên xem xét lợi
ích lâu dài của kiểu tiếp cận này. Nguồn xanh không chỉ là tìm kiếm các công nghệ mới thân thiện với
môi trường hoặc là gia tăng nguyên liệu tái chế. Nó còn là sự hỗ trợ giảm chi phí ở những cách thức khác
nhau bao gồm thay thế nội dung sản phẩm, giảm chất thải và sử dụng những nguyên liệu gây hại ít đi.
Một nỗ lực tìm nguồn cung ứng xanh sẽ đánh giá công ty sử dụng sản phẩm mua trong nội bộ như thế
nào, trong vận hành doanh nghiệp, hoặc là trong các sản phẩm và dịch vụ. Khi giá của các mặt hàng như
thép, điện, và nhiên liệu hóa thạch tiếp tục tăng cao, các nỗ lực nguồn cung xanh được thiết kế phù hợp
là tìm cách cắt giảm đáng kể cũng như loại bỏ một cách hiệu quả nhu cầu của những hàng hóa này. Ví
dụ, xem xét trang bị thêm phần chiếu sáng bên trong một tòa nhà lớn - một công nghệ năng lượng hiệu
quả tiên tiến. Tiết kiệm chi phí điện khoảng 10% đến 12% mỗi mét vuông có thế dễ dàng chuyển thành
hàng triệu đô la tiết kiệm chi phí điện tương ứng.
Một lĩnh vực chi phí quan trọng khác trong nguồn xanh là cơ hội giảm chất thải. Điều này bao gồm mọi
thứ từ năng lượng và nước đến đóng gói và vận chuyển. Một ví dụ hay của việc này là các bình sữa được
tái thiết kế lại mà đã giới thiệu gần đây bởi những nhà bán lẻ tạp hóa hàng đầu. Sử dụng bình mới, với
cạnh chữ nhật và đáy vuông, đã giảm lượng nước tiêu thụ liên quan tới bình bằng 60% đến 70% so với
thiết kế hình trước kia vì thiết kế mới không yêu cầu sử dụng sọt sữa (milk crates). Các sọt sữa thông
thường sẽ trở nên bẩn trong lúc sử dụng do vươn vãi và các yếu tố thiên nhiên khác; bởi thế, những chiếc
bình này thường được rửa bằng vòi nước trước khi tái sử dụng, tiêu thụ hàng ngàn thùng nước. Thiết kế
mới cũng làm giảm đi chi phí nhiên liệu. Do các sọt không được sử dụng nữa, nên chúng cũng không
P a g e 105 | 175
cần phải được chở ngược lại các nhà máy và điểm phân phối trại nuôi bò sữa cho các lần xuất hàng tiếp
theo.
Hơn thế nữa, những chiếc bình nước này có được các lợi ích ngoài mong đợi khi vừa vặn hơn với các
cánh cửa tủ lạnh hiện đại và cho phép các nhà bán lẻ đặt chúng vừa vặn hơn trong những tủ ướp lạnh.
Các kết quả cải tiến như chiếc bình sữa có thể đem lại từ những sự hợp tác toàn diện giữa người dùng
và các nhà cung cấp cùng nhau làm việc để tìm ra giải pháp đối mới.
Một khảo sát chuỗi cung ứng gần đây được thực hiện bởi trường đại học quốc tế Florida (xem
business.flu.edu.greensupplychain) cho thấy rằng làm việc với các nhà cung cấp sẽ đem lại những cơ
hội cải thiện doanh thu. Chúng có thể là cơ hội để biến các sản phẩm bỏ đi thành nguồn doanh thu. Ví
dụ, một nhà sản xuất nước ngọt hàng đầu vận hành một công ty con chuyên tái chế mà nguồn cung ứng
các vỏ lon nhôm đã qua sử dụng từ một số lớn nhà cung cấp. Công ty con này đã xử lý nhiều lon nhôm
mà được sử dụng trong sản phẩm của chính công ty, kết quả là phát triển nhiều lon nhôm hơn lượng sử
dụng cho các sản phẩm của chính công ty, vì vậy đã phát triển một dòng doanh thu thứ hai mạnh cho
công ty.
Ở các trường hợp khác, nguồn xanh có thể giúp thiết lập những ngành kinh doanh mới để phục vụ khách
hàng có ý thức về môi trường. Ở các gian hàng sản phẩm sạch của siêu thị, người mua sẽ tìm thấy nhiều
sự lựa chọn các sản phẩm sạch “xanh” từ những công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng khác nhau. Những
sản phẩm này cơ bản sử dụng những thành phần thiên nhiên thay cho hóa chất và với khối lượng lớn
nhằm giảm chi phí đóng gói.
Hình 5.7. Quy trình 6 bước tìm nguồn cung ứng xanh
Những nhà cung cấp logistics có thể tìm thấy cơ hội kinh doanh đến trực tiếp với họ như là kết quả của
xu hướng xanh. Một nhà sản xuất ô tô lớn đã hoàn thành một dự án “làm xanh” mạng lưới logistics/ phân
phối của mình. Nhà sản xuất xe hơi đã phân tích hãng vận tải, địa điểm, tổng hiệu quả của mạng lưới
phân phối cho các phụ tùng và xe thành phẩm. Bằng cách gia tăng việc sử dụng phương tiện vận tải
đường sắt đối với phụ tùng, gom hàng vận chuyển ở ít cảng hơn, và làm đối tác với những nhà cung cấp
logistics để tăng hiệu quả năng lượng đối với cả vận chuyển bằng đường bộ và đường biển. Công ty này
đã giảm lượng khí thải cacbon dioxit có liên quan đến phân phối lên hàng ngàn tấn mỗi năm.
P a g e 106 | 175
Sau đây là phát thảo quy trình 6 bước (xem Hình 5.7) được thiết kế nhằm chuyển một quy trình truyền
thống sang quy trình nguồn cung ứng xanh.
1. Đánh giá cơ hội. Đối với một hạng mục chi phí cho trước, toàn bộ chi phí liên quan cần phải
được đưa vào tính toán. Năm lĩnh vực thống thường nhất bao gồm chi phí điện và năng lượng
khác; tiêu hủy và tái chế; đóng gói; thay thế hàng hóa (dùng nguyên liệu thay thế cho các nguyên
liệu như thép và nhựa); và nước (hoặc các nguồn liên quan khác). Những chi phí này được xác
định và kết hợp vào một bảng phân tích tổng chi phí (đôi khi được xem như là phân tích chi phí
“sử dụng”) ở bước này. Từ sự phân tích này có thể ưu tiên cho các chi phí khác nhau dựa vào
khoản tiết kiệm tiềm năng nhất và cấp thiết đối với công ty. Điều này quan trọng đối với việc
hướng các nỗ lực vào nơi mà nó có vẻ như có tác động mạnh nhất vào vị thế tài chính và các mục
tiêu giảm chi phí của công ty.
2. Thỏa thuận với đại lý tìm nguồn cung ứng nội bộ. Đại lý nguồn cung nội bộ là những người
trong cùng một công ty mà sẽ mua các mặt hàng và có sự hiểu biết trực tiếp về yêu cầu kinh
doanh, đặc tính sản phẩm, và những viễn cảnh nội bộ khác vốn có trong chuỗi cung ứng. Những
cá nhân và nhóm này cần phải sẵn sàng với các đối tác trong quy trình cải thiện nhằm giúp tạo
những mục tiêu xanh thực tế. Mục tiêu không có chất thải, ví dụ, trở thành một chuỗi cung ứng
chức năng dựa vào việc tìm kiếm và phát triển những nhà cung ứng thích hợp. Những nhà quản
lý nội bộ cần phải xác định những cơ hội đáng kể nhất. Họ có thể phát triển một mô hình cơ sở
về khả năng giảm mạnh các chi phí hiện tại và sắp tới. Trong trường hợp tìm kiếm thiết bị mới,
ví dụ, mô hình cơ sở có thể bao gồm không chỉ giá trị khởi tạo của thiết bị như là tìm nguồn cung
ứng truyền thống mà còn là chi phí về năng lượng, tiêu hủy, tái chế và bảo trì.
3. Đánh giá cơ sở cung ứng. Một quy trình tìm nguồn cung ứng bền vững đòi hỏi những cam kết
với các nhà cung ứng mới và hiện tại. Theo tìm nguồn cung ứng truyền thống, công ty cần phải
hiểu năng lực nhà cung ứng, các ràng buộc và báo giá sản phẩm. Quy trình xanh cần phải được
bổ sung những yêu cầu chính thống mà liên quan tới những cơ hội xanh bao gồm khả năng thay
thế hàng hóa và các quy trình sản xuất mới. Những yêu cầu này cần phải được đưa vào các tài
liệu thầu của nhà cung cấp hoặc thư chào thầu (RFP).
Một ví dụ hay về vấn đề này là bê tông sử dụng bụi tro, một sản phẩm phụ từ các nhà máy năng
lượng đốt than. Bụi tro này có thể thay thế cho xi măng Portland sử dụng làm nguyên liệu của bê
tông trộn sẵn hoặc trong các khối bê tông nhằm sản xuất ra sản phẩm nhẹ và rắn chắc hơn cùng
với lượng nước tiêu thụ giảm đi. Việc thay thế bụi khói đã giúp cho công ty giảm sự tác hại đối
với việc giá cả xi măng bất ổn và tăng nhanh chóng. Cùng lúc đó khối lượng của từng khối bê
tông giảm cũng đã làm hạ chi phí vận chuyển tới các địa điểm công trình mới của công ty. Công
ty cũng có thể thiết lập một đặc tính kỹ thuật kết hợp tro bụi cho tất cả những công trình xây
dựng mới làm theo. Cuối cùng, sự thay thế này cũng đã giúp nhà máy năng lượng tạo ra một thị
P a g e 107 | 175
trường mới cho sản phẩm tro bụi mà theo như trước đây phải được hủy bỏ.
4. Phát triển chiến lược nguồn cung ứng. Mục tiêu chính của bước này chính là phát triển tiêu
chí định lượng và định tính được sử dụng để đánh giá quy trình tìm nguồn cung ứng. Những điều
này cần thiết để đánh giá một cách hợp lý các chi phí và lợi nhuận liên quan. Các tiêu chí này
cũng nên được khớp với nhau một cách rõ ràng trong các tài liệu về thầu và thư mời thầu khi làm
việc với những nhà cung ứng tiềm năng để những đề xuất chào hàng của họ sẽ có mục tiêu liên
quan tới tính bền vững.
5. Triển khai chiến lược tìm nguồn cung ứng. Tiêu chỉ đánh giá được phát triển ở bước 4 có thể
giúp việc chọn lựa các nhà cung cấp và sản phẩm đối với từng yêu cầu kinh doanh. Quy trình
đánh giá nên xem xét đến chi phí ban đầu và tổng chi phí sở hữu đối với các mặt hàng trong gói
thầu. Chẳng hạn như thiết bị hiệu quả về năng lượng được yêu cầu với chi phí ban đầu cao hơn
có thể, trong suốt thời gian sử dụng thật sự mang lại một kết quả là làm giảm tổng chi phí do tiết
kiệm năng lượng và giảm khí thải cacbon. Những cơ hội xanh liên quan như tính hiệu quả về
năng lượng và giảm thiểu chất thải cần được đưa lên mô hình và sau đó được kết hợp vào phân
tích tìm nguồn cung ứng nhằm khái quát để thuận lợi cho quy trình lựa chọn nhà cung ứng hiệu
quả mà có thể hỗ trợ cho nhu cầu của công ty.
6. Thể chế hóa chiến lược tìm nguồn cung ứng. Một khi mà nhà cung ứng được lựa chọn và cuối
cùng được ký kết hợp đồng, quy trình thu mua được bắt đầu. Ở dãy phòng thu mua và tìm nguồn
cung ứng cần phải định nghĩa một bộ các số liệu thống kê đối với những nhà cung ứng được đo
lường trong suốt thời hạn hợp đồng. Những số liệu thống kê này nên được dựa trên cách thực
hiện, giao hàng, cam kết với các tiêu chỉ giá cả, và các yếu tố tương tự. Điều quan trọng là các
số liệu thông kê liên quan đến các mục tiêu chắc chắn của công ty cũng được xem xét. Kiểm tra
định kỳ có thể cần thiết được phối hợp trong quy trình nhằm quan sát trực tiếp tính thực tế liên
quan đến những số liệu thống kê này nhằm đảm bảo các dữ liệu được báo cáo một cách trung
thực.
Một khía cạnh then chốt của tìm nguồn cung ứng xanh, so với quy trình truyền thống là mở rộng
quan điểm về quyết định tìm nguồn cung ứng. Quan điểm mở rộng này đòi hỏi phải có sự kết
hợp của tiêu chí mới về cách đánh giá. Hơn thế nữa nó còn đòi hỏi một sự tích hợp nội bộ ở quy
mô rộng hơn như nhà thiết kế, kỹ sư và người làm thị trường (marketers). Cuối cùng nhận dạng
và năm bắt được những tiết kiệm nguồn cung ứng xanh thường liên quan đến tính phức tạp hơn
và thời gian hoàn vốn dài hạn hơn so với quy trình truyền thống.
5.3 Tổng chi phí sở hữu

Tổng chi phí sở hữu (TCO) là chi phí ước tính của tất cả danh mục liên quan đến việc thu mua và sử
dụng, bao gồm bất kỳ chi phí liên quan đến việc tiêu hủy sản phẩm khi nó không còn được sử dụng nữa.
Ý tưởng này có thể được áp dụng đối với các chi phí nội bộ của một công ty hoặc có thể được xem xét
P a g e 108 | 175
rộng hơn nhằm cân nhắc các chi phí trong suốt chuỗi cung ứng. Để đánh giá đúng, đầy đủ chi phí mua
một sản phẩm từ một nhà cung ứng cụ thể, sự tiếp cận để có được các loại chi phí của các hoạt động có
liên quan đến việc mua bán và sử dụng tương ứng với sản phẩm này nên được xem xét.
Tùy thuộc vào tính phức tạp của một quy trình mua hàng, những hoạt động như tổ chức hội thảo trước
khi bỏ thầu, với sự tham gia của các nhà cung ứng này, và thậm chí viếng thăm các nhà cung ứng tiềm
năng có thể có tác động một cách đáng kể đến tổng chi phí của mặt hàng.
Hình 5.8. Tổng chi phí sở hữu
Một phân tích tổng chi phí chủ sở hữu thường dựa nhiều vào tình huống thực tế; tổng quát, mặt dù các
chi phí đã được phát họa trong Hình 5.8 cũng nên được xem xét. Các chi phí có thể được phân thành ba
lĩnh vực lớn: Chi phí mua sắm, chi phí sở hữu và chi phí hậu sở hữu (post-ownership costs). Chi phí mua
sắm là những chi phí ban đầu ứng với việc mua nguyên liệu, sản phẩm và dịch vụ. Đây không phải là
những chi phí sở hữu dài hạn nhưng thể hiện dòng tiền chi ra ngay tức thì. Chi phí mua hàng bao gồm
chi phí trước mua hàng liên quan đến chuẩn bị tài liệu phân phối cho các nhà cung ứng tiềm năng, xác
định các nhà cung ứng và đánh giá nhà cung ứng và các chi phí khác liên quan đến việc thu mua một
mặt hàng nào đó. Giá mua thực tế bao gồm thuế và chi phí vận chuyển cũng nên được tính vào.
Chi phí sở hữu được xuất hiện sau khi mua lần đầu và liên quan đến việc sử dụng sản phẩm hoặc nguyên
liệu trong thời gian tiếp sau đó. Ví dụ về các chi phí mà có thể xác định được bao gồm năng lượng được
sử dụng, bảo trì định kỳ, sữa chữa, và tài trợ (trường hợp cho thuê). Có thể cũng có những chi phí định
tính như yếu tố thẩm mỹ (aesthetic factors) (ví dụ: một món hàng bắt mắt) và các yếu tố làm việc
(ergonomic factors) (ví dụ cải thiện năng sản lượng hoặc giảm sự mệt mỏi). Những chi phí sở hữu này
có thể vượt quá giá mua ban đầu và có một tác động vào dòng tiên; lợi nhuận và ngay cả năng suất và
đạo đức của các nhân viên.
P a g e 109 | 175
Các chi phí chủ yếu có liên quan đến hậu sở hữu bao gồm: giá trị còn lại và chi phí xử lý chất thải. Trong
nhiều cuộc mua hàng, có những thị trường được thiết lập mà cung cấp dữ liệu nhằm giúp việc ước lượng
giá trị tương lai một cách hợp lý như là Kelley Blue Book dành cho xe hơi đã qua sử dụng. Những lãnh
vực khác có thể được bao gồm là tác động môi trường lâu dài (đặc biệt khi mà công ty có các mục tiêu
bền vững) bảo hành và trách nhiệm sản phẩm, và tác động marketing tiêu cực của sự thỏa mãn thấp của
khách hàng đối với món hàng.
Nhấn mạnh quá nhiều về chi phí mua hàng hoặc giá mua thường thất bại để thể hiện chi phí sở hữu và
chủ sở hữu quan trọng khác. Tổng chi phí sở hữu là một triết lý về sự hiểu biết đối với tất cả các loại chi
phí liên quan trong kinh doanh với một nhà cung cấp cụ thể về sản phẩm hoặc dịch vụ. Nó không chỉ
liên quan đến một doanh nghiệp muốn giảm chi phí kinh doanh của mình mà còn đối với công ty đặt
mục tiêu vào thiết kế sản phẩm dịch vụ mà cung cấp tổng chi phi sở hữu thấp nhất cho khách hàng. Ví
dụ, một vài nhà sản xuất ô tô đã mở rộng thời gian đại tu bổ (tune-up interval) cho nhiều chủng loại xe
lên tới 100.000 km, như vậy sẽ giảm chi phí vận hành cho chủ xe. Xem xét tổng chi phí chủ sở hữu theo
cách này có thể dẫn đến tăng giá trị sản phẩm cho các khách hàng hiện tại và tiềm năng.
Những chi phí này có thể được ước tính như dòng tiền vào (bán các thiết bị đã qua sử dụng…) hoặc các
dòng tiền ra (như giá mua, phá hủy cơ sở sản xuất đã không còn sử dụng, ). Ví dụ sau đây chỉ ra làm thế
nào phân tích này được tổ chức bằng cách sử dụng bảng tính. Nhớ rằng các chi phí xem xét cần đáp ứng
với quyết định đưa ra. Chi phí không khác nhau được dựa trên các quyết định thì không cần xem xét,
nhưng các chi phí liên quan mà khác nhau dựa trên quyết định thì nên được thêm vào bảng phân tích.
Tổng chi phí sở hữu thực tế thể hiện trên nhiều lĩnh vực qua bảng phân tích đầy đủ. Phân tích này gồm
tài chính (Hiện giá thuần), kế toán (định giá và chi phí sản phẩm), quản trị vận hành (sự tin tưởng, chất
lượng, nhu cầu và hoạch định tồn kho), marketing (nhu cầu) và công nghệ thông tin (tích hợp hệ thống).
Có thể cách tốt nhất để tiếp cận vấn đề này là sử dụng nhóm chức năng chéo đại diện cho các lĩnh vực
chức năng chủ chốt.
Quan trọng là bất kỳ sự phân tích nào cũng phải phù hợp với ngữ cảnh. Các yếu tố như tỷ giá, rủi ro
trong kinh doanh ở một số khu vực cụ thể trên thế giới, vận chuyển và những yếu tố khác thường rất
quan trọng. Dựa vào giải pháp thay thế, có một nhóm các yếu tố, thường đi xa hơn chi phí, mà cần được
cân nhắc. Để phù hợp với kiểu phân tích chi phí này và kết hợp nó với một phân tích rủi ro định tính hơn
và rất hữu dụng trong tình huống thực tế của công ty.
Ví dụ 5.1. Phân tích tổng chi phí sở hữu

Xem xét việc phân tích mua máy photocopy sử dụng tại trung tâm photo. Máy có nguyên giá là 120.000$
và được kỳ vọng sẽ tạo ra thu nhập 40.000$/năm. Vật tư tiêu hao dự kiến là 7.000$/năm và máy cần
được đại tu trong 3 năm với chi phí là 9.000$. Máy sẽ có giá trị thanh lý là 7.500$ khi chúng tôi có kế
hoạch bán đi ở năm thứ 6.
LỜI GIẢI
P a g e 110 | 175
Đưa các chi phí theo thời gian sử dụng để phân tích hiện giá thuần để đánh giá quyết định. Xem xét bảng
5.9, sẽ thấy giá trị hiện tại từng năm được chiết khấu cho đến hiện tại (với mức lãi suất chiết khấu là
20%). Như chúng ta thấy, giá trị hiện tại trong bảng phân tích này sẽ chỉ ra hiện giá của máy photo là
12.955$.
Hình 5.9. Phân tích việc mua một máy photo (đơn vị tính $)
Năm Hiện tại 1 2 3 4 5 6
Giá máy photo bao gồm chi phí lắp
-120000
đặt
Sửa chữa lớn theo yêu cầu của nhà
-9000
sản xuất
Dòng tiền vào từ việc sử dụng máy 40000 40000 40000 40000 40000 40000
Vật tư cần cho sử dụng máy -7000 -7000 -7000 -7000 -7000 -7000
Giá trị thanh lý 7500
Tổng giá trị hàng năm -120000 33000 33000 24000 33000 33000 40500
Hệ số chiết khấu (1+0,2) mũ số năm 1.000 0.833 0.694 0.579 0.482 0.402 0.335
Hiện giá mỗi năm -120000 27500 22917 13889 15914 13262 13563
Tổng hiện giá -12955
5.4 Đo lường hiệu quả cung ứng

Hình 5.10. Tồn kho trong chuỗi cung ứng – Nhà hàng thức ăn nhanh
Một quan điểm về nguồn cung ứng là tập trung vào tồn kho mà được định vị trong hệ thống. Hình 5.10
chỉ ra làm thế nào mà thịt và khoai tây làm hamburger được lưu trữ ở các địa điểm khác nhau. Trong
một chuỗi các nhà hàng thức ăn nhanh tiêu biểu. Ở đây, ta thấy các bước mà thịt bò và khoai tây di
chuyển suốt lộ trình để đi tới cửa hàng bán lẻ địa phương và sau đó là đến khách hàng. Việc tồn kho
được thực hiện theo từng bước và tồn kho này mang một chi phí đặc biệt đối với công ty. Tồn kho phục
vụ như là một bộ đệm (buffer), bởi thế cho phép mỗi giai đoạn hoạt động một cách độc lập với nhau. Ví
dụ, hàng tồn kho ở trung tâm phân phối cho phép hệ thống cung ứng cho các cửa hàng bán lẻ vận hành
các công việc đóng gói khoai tây và thịt một cách độc lập. Vì tồn kho ở từng điểm sẽ tốn chi phí, nên
quan trọng là các hoạt động tại từng điểm phải đồng bộ để giảm thiểu khối lượng tồn kho tạm thời. Hiệu
P a g e 111 | 175
quả của chuỗi cung ứng có thế được đo lường dựa trên mức độ đầu tư tồn kho trong chuỗi cung ứng.
Đầu tư tồn kho được đo lường liên quan đến tổng chi phí hàng hóa được cung cấp trong suốt chuỗi cung
ứng.
Có 2 cách đo lường để đánh giá tính hiệu quả chuỗi cung ứng là vòng quay tồn kho (inventory turnover)
và tuần cung ứng (weeks of supply). Những phép đo lường này cần thiết phải đo cùng một thứ. Tuần
cung ứng là nghịch đảo của vòng quay tồn kho nhân 52. Vòng quay tồn kho được tính như sau:
Chi phí bán hàng

𝑉òng quay tồn kho = [16.1]
Chi phí tồn kho trung bình
Chi phí hàng bán là chi phí hàng năm mà công ty dùng để sản xuất hàng hóa và dịch vụ cung cấp cho
khách hàng; đôi khi liên quan đến chi phí của doanh thu (cost of revenue). Chi phí này không bao gồm
chi phí quản lý và chi phí bán hàng của công ty. Giá trị tồn kho trung bình (average aggregate inventory
value) là tổng giá trị các mặt hàng lưu kho để công ty định giá vào chi phí. Nó bao gồm nguyên liệu thô,
sản phẩm dở đang, thành phẩm, và tồn kho phân phối được xem là sở hữu của công ty.
Mức vòng quay tồn kho khác nhau ở các ngành và loại sản phẩm. Ở một mức độ cao nhất, chuỗi cửa
hàng tạp hóa có thể tạo ra vòng quay tồn kho là 100 vòng một năm. Mức độ 6 đến 7 vòng thường cho
các công ty sản xuất.
Ở nhiều tình huống, đặc biệt là khi mà tồn kho phân phối chiếm lĩnh, tuần cung ứng được ưu tiên tính
toán. Đây là một phép đo tính số tuần giá trị hàng tồn trong hệ thống lại tại một thời điểm cụ thể. Công
thức tính như sau:
Giá trị tồn kho trung bình tích lũy

Tuần cung ứng = ( ) x 52 tuần [16.2]
Chi phí hàng bán
Khi báo cáo tài chính công ty nêu vòng quay tồn kho và tuần cung ứng, ta giả sử rằng các đo lường được
tính toán cho cả công ty. Ví dụ của cách tính này, sử dụng dữ liệu Dell Computer. Mặc dù các việc tính
toán này có thể được thực hiện cho toàn thể nhân viên trong tổ chức. Ví dụ, chúng ta có thể sẽ quan tâm
đến vòng quay tồn kho nguyên vật liệu hoặc tuần cung ứng tương ứng với vận hành kho bài của một
công ty. Trong trường hợp này, chi phí có thể là có liên quan đến tổng lượng tồn kho ở mức cụ thể.
Trong một vài tình huống, tồn kho rất thấp, ngày hoặc thậm chí giờ là các đơn vị thời gian tốt hơn để đo
lường cung ứng.
P a g e 112 | 175
Ví dụ 5.2. Tính vòng quay tồn kho

Dell computer đã báo cáo các thông tin như sau trong một báo cáo thường niên gần đây (Đơn vị tính:
triệu $).
Doanh thu thuần 49205
Chi phí hàng bán 40190
Nguyên liệu sản xuất hiện có 228
Sản phẩm dở dang và thành phần hiện có 231
Ngày tồn kho 4 ngày
Chi phí doanh thu tương ứng với cái mà ta gọi là chi phí hàng bán. Người ta có thể nghĩ rằng các công
ty Mỹ, ít nhất, có thể sử dụng một thuật ngữ kế toán chung, nhưng không đúng thế. Vòng quay tồn kho
được tính.
40190
Vòng quay tồn kho = = 87,56 vòng 1 mỗi năm
228 + 231
Điều này thật sự là một thể hiện thú vị đối với một công ty công nghệ cao, nhưng nó giải thích nhiều lý
do tại sao công ty lại thành công về mặt tài chính như vậy. Cách tính tuần cung ứng tương đương:
228 + 231
Tuần cung ứng = ( ) x 52 tuần = 0,59 tuần
40190
P a g e 113 | 175
6 CHƯƠNG 6. HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC DOANH

NGHIỆP (ERP)
Chương này tập trung vào việc giới thiệu những hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp tích hợp
(ERP) mà các doanh nghiệp lớn thường sử dụng để hỗ trợ việc hoạch định và kiểm soát nguồn cung cẩu
là trọng tâm của phần này. Những nhà cung cấp phần mềm lớn như JDA Software, Microsoft, Oracle và
SAP (xem hình 6.1) đưa ra những gói hệ thống tiên tiến nhất nhằm cung cấp những dữ liệu thời gian
thực (real-time) dùng để hỗ trợ quy trình đưa ra quyết định, nâng cao hiệu quả việc tiến hành các giao
dịch, nuôi dưỡng quá trình tích hợp giữa các phòng ban chức năng, cũng như giúp cho doanh nghiệp có
cái nhìn sâu sắc và cải thiện hơn về cách thức điều hành công ty.
Tại hầu hết các doanh nghiệp, ERP cung cấp những thông tin dữ liệu cốt lõi cần thiết cho việc vận hành
hàng ngày của công ty. Những hệ thống này hổ trợ các chức năng hoạch định và kiểm soát thông thường
(sẽ được đề cập trong những nội dung sau). Cụ thể hơn, các chức năng này chính là: dự báo (4), hoạch
định bản hàng và vận hành (7), quản trị tồn kho (8), hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (9), và thiết lập
lịch trình cho trung tâm công việc (chương 10). Những gói sản phẩm cơ bản của các nhà cung cấp phần
mềm lớn thường sẽ được mở rộng hơn thông qua các ứng dụng chuyên biệt với từng ngành công nghiệp
cụ thể, hoặc thông qua những phân đoạn (module) được thiết kế riêng sử dụng bảng tính hay các phần
mềm tổng quan khác.
6.1 ERP LÀ GÌ?

Khái niệm “hoạch định nguồn lực doanh nghiệp” (ERP) có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau phụ
thuộc vào cách nhìn của từng đối tượng. Đứng dưới góc độ của nhà quản lý, trọng tâm của khái niệm
này chính là từ “hoạch định”; ERP đại diện cho một giải pháp phần mềm toàn diện nhầm hỗ trợ những
quyết định đồng nhất trong công tác lập kế hoạch và kiểm soát doanh nghiệp. Ở góc độ khác, đối với
cộng đồng công nghệ thông tin - ERP là cụm từ miêu tả một hệ thống phần mềm có khả năng tích hợp
các chương trình ứng dụng khác nhau như tài chính, sản xuất, logistics, bán hàng và tiếp thị, nhân sự, và
các chức năng khác của doanh nghiệp. Sự tích hợp này đạt được nhờ vào hệ thống cơ sở dữ liệu được
chia sẻ giữa các phòng ban và thông qua các ứng dụng xử lý dữ liệu. Những hệ thống ERP thông thường
rất hiệu quả trong việc xử lý các giao dịch ghi nhận tất cả các hoạt động của công ty. Để phù hợp hơn
với mục đích của cuốn sách, ta sẽ mô tả khái niệm ERP dưới góc nhìn của nhà quản trị với trọng tâm
vào việc “hoạch định”. Tiếp sau đó, ta sẽ diễn tả cách thức mà các chương trình phần mềm ERP được
thiết kế, và cung cấp những cơ sở để cân nhắc khi chọn lựa một hệ thống ERP. Ngoài ra, ta cũng sẽ xem
xét cách thức mà phần mềm này sẽ hỗ trợ cho các quyết định liên quan đến vấn để hoạch định và kiểm soát chuỗi
cung ứng.
Các hệ thống ERP cho phép việc lên kế hoạch được tích hợp xuyên suốt các phòng ban chức năng trong một
doanh nghiệp. Và có lẽ quan trọng hơn đó là, ERP cũng hỗ trợ cho việc thực thi các quyết định xuyên suốt toàn
doanh nghiệp. Ngày nay, phạm vi đã được mở rộng cho phép việc hoạch định và thực thi xuyên các doanh nghiệp
khác nhau; và chính các hệ thống ERP đã cho phép chúng ta làm được điều này.
P a g e 114 | 175
Hình 6.1. Những nhà cung cấp ERP chính

Công ty Chức năng đặc biệt Trang web
JDA Software Tăng trưởng trong thời gian gần đây nhờ việc mua lại hai công www.jda.com
ty phần mềm i2 và Manugistics. Chuyên về ứng dụng cho chuỗi
cung ứng.
Microsoft Tích hợp với Windows và bộ công cụ Office (Word, Excel, www.microsoft.com
Powerpoint). Sản phẩm ERP là Microsoft Dynamics với tính
năng quản lý quan hệ khách hàng.
Oracle Nhà cung cấp cơ sở dữ liệu chính (phần cứng và phần mềm). www.oracle.com
SAP Nhà cung cấp ERP lớn nhất. Sản phẩm có phạm vi bao trùm www.sap.com
toàn diện đối với nhiều ngành công nghiệp.
6.1.1 Những dữ liệu thống nhất

ERP đòi hỏi một doanh nghiệp cần phải sử dụng những khái niệm mang tính thông nhất xuyên suốt tất cả các
phòng ban chức năng của mình. Lấy ví dụ về vấn đề đo lường nhu cầu. Làm thế nào để đo lường nhu cầu? Có
phải dựa trên mỗi lần bộ phận sản xuất hoàn thành xong một đơn hàng? Hay khi có khách đặt hàng sau khi công
ty đã sản xuất xong thành phẩm? Hay khi công ty xuất hóa đơn? Hay là khi sản phẩm được giao đến cơ sở của
khách hàng? Rõ ràng tất cả các phòng ban chức năng của doanh nghiệp cần phải sử dụng một tập hợp các định
nghĩa khái niệm thông nhất khi thực thi các giao dịch của mình. Từ đó, việc báo cáo một cách thống nhất các tiêu
chí đo lường ví dụ như nhu cầu, lượng xuất kho, tồn kho nguyên liệu, hay lượng thành phẩm tồn kho… mới được
hoàn tất. Đây chính là nền tảng đầu tiên cho việc xây dựng các hệ thông ERP.
Các doanh nghiệp áp dụng ERP luôn nổ lực để tận thu những lợi ích từ việc nâng cao hiệu quả hoạt động thông
qua quy trình hoạch định và kiểm soát chuỗi cung ứng mang tính tích hợp. Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng có
thể nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn thông qua các thông tin thời gian thực được cung
cấp bởi ERP. Để hiểu rõ thêm về vấn đề này, ta sẽ tiếp tục mô tả những tính năng của phần mềm ERP ở mục dưới
đây.
6.1.2 Các mệnh lệnh trong phần mềm

Bốn tính năng chính của phần mềm ERP giúp đánh giá chất lượng của một hệ thống ERP được mô tả như sau:
1. Quy mô phần mềm cần phải mang tính đa chức năng với khả năng theo dõi các kết quả tài chính ứng với
đơn vị tiền tệ, hoạt động mua sắm ứng với đơn vị nguyên vật liệu, hoạt động bán hàng ứng với đơn vị sản
phẩm và dịch vụ, và các quy trình sản xuất hoặc chuyển đổi ứng với đơn vị nguồn lực hoặc con người.
Tóm lại, một phần mềm ERP xuất sắc cần phải cung cấp được những dữ liệu sát thực nhất với nhu cầu
của từng nhân viên cần thiết cho công việc hàng ngày của họ.
2. Phần mềm cũng cần mang tính tích hợp. Khi một giao dịch hay một mẩu dữ liệu thể hiện bất kỳ hoạt động
nào của doanh nghiệp được nhập vào hệ thống, các thông số dữ liệu có liên quan đến hoạt động đó cũng
phải đồng thời tự động được cập nhật. Tính năng này loại bỏ việc doanh nghiệp phải tự điều chỉnh dữ liệu
trong hệ thống. Tính năng tích hợp giúp đảm bảo một tầm nhìn chung cho toàn công ty – tính đồng bộ.
P a g e 115 | 175
3. Phần mềm cần phải mang cấu trúc module (được xây dựng từ các đơn vị hay các kích thước đã được tiêu
chuẩn) cho phép việc kết hợp nó vào một hệ thống mở rộng đơn lẻ tập trung vào một chức năng duy nhất,
hoặc liên kết với các phần mềm từ các nguồn/ ứng dụng khác.
4. Phần mềm phải hỗ trợ được cho các hoạt động hoạch định và kiểm soát cơ bản, bao gồm việc dự báo,
hoạch định sản xuất và quản trị tồn kho.
Xây dựng hệ thống ERP sẽ rất phù hợp cho các công ty tìm kiếm lợi ích từ việc tích hợp những dữ liệu và quy
trình hoạt động thông qua hệ thống thông tin của mình. Lợi ích bao gồm việc loại bỏ những quy trình dư thừa,
tăng tính chính xác trong hệ thống thông tin, tối ưu hóa quy trình hoạt động, và cải thiện tốc độ phản hồi yêu cầu
của khách hàng.
Một hệ thống phần mềm ERP hoàn chỉnh có thể được tạo nên bằng cách kết hợp các đơn vị phần mềm từ các nhà
cung cấp khác nhau, hoặc mua trọn gói từ một nhà cung cấp duy nhất. Phương thức xây dựng từ nhiều nhà cung
cấp cho phép doanh nghiệp lựa chọn sử dụng những sản phẩm xuất sắc nhất trong từng mỗi module. Tuy nhiên
doanh nghiệp sẽ phải chịu chi phí cao hơn và tiêu tốn nhiều nguồn lực hơn để thực hiện và tích hợp các đơn vị
chức năng này lại với nhau. Mặt khác, phương thức mua trọn gói từ một nhà cung cấp duy nhất giúp doanh nghiệp
dễ dàng hơn trong việc thực hiện, những các tính năng và chức năng của hệ thống chưa chắc là tốt nhất.
6.1.3 Ra quyết định thường xuyên

Ta cần phải có sự phân biệt rõ ràng giữa khả năng xử lý giao dịch và khả năng hỗ trợ ra quyết định của hệ thống
ERP. Khái niệm xử lý giao dịch liên quan đến việc đăng tải và theo dõi ghi nhận những hoạt động của doanh
nghiệp. Ví dụ như khi một món hàng được mua từ nhà cung cấp, ta sẽ có một quy trình chi tiết các hoạt động sau
diễn ra: chào hàng, chấp thuận đơn chào hàng, giao hàng, lưu hàng trong kho, và thanh toán. Việc đảm bảo cho
các giao dịch trên diễn ra được hiệu quả theo từng bước của quy trình chính là mục đích chính của việc sử dụng
hệ thống ERP.
Mục tiêu thứ hai của hệ thống ERP chính là hỗ trợ ra quyết định. Khái niệm hỗ trợ ra quyết định liên quan đến
cách thức mà hệ thống hỗ trợ người dùng đưa ra những phán đoán khôn ngoan hơn trong việc vận hành doanh
nghiệp. Cần lưu ý rằng đối tượng đưa ra quyết định ở đây là con người, chứ không phải phần mềm. Nhiệm vụ của
phần mềm chỉ giúp hỗ trợ việc đưa ra quyết định tốt hơn mà thôi. Lấy ví dụ về việc mua hàng, các quyết định về
mua số lượng bao nhiêu, lựa chọn nhà cung cấp hay cách thức giao hàng như thế nào sẽ được thực hiện bởi các
chuyên viên, trong khi các hệ thống ERP chỉ chú trọng vào việc xử lý giao dịch. Dần dần, các hệ thống này sẽ tự
triển khai các quyết định logic dựa trên các thông số thiết lập trong hệ thống. Ví dụ, dựa vào số liệu tồn kho được
nhập vào ban đầu, hệ thống ERP có thể hỗ trợ đề xuất những thời điểm đặt hàng cụ thế, số lượng cần đặt, nhà
cung cấp, đơn vị giao hàng, và cả địa điểm lưu kho. Sau đó, những quyết định logic có thể được điều chỉnh để cải
thiện hiệu quả. Thậm chí chúng ta có hẳn một ngành công nghiệp riêng nhằm phục vụ cho việc phát triển những
gói phần mềm phụ trợ được thiết kế nhằm giúp các hệ thông ERP nâng cao tính năng hỗ trợ ra quyết định của
mình.
6.2 Cách thức ERP liên kểt các đơn vị chức năng cua doanh nghiệp
Một hệ thống ERP thông thường được xây dựng thiên về tính chức năng và tích hợp các đơn vị một cách chặt chẽ.
Tất cả các đơn vị của hệ thống sử dụng một cơ sở dữ liệu chung được cập nhật trong thời gian thực. Mỗi đơn vị
có chung một giao diện cho người dùng, tương tự như các sản phẩm của Microsoft Office vậy, giúp cho người
dùng trong quá trình huấn luyện dễ dàng hơn trong việc sử dụng các đơn vị chức năng khác nhau. Câu trúc các hệ
P a g e 116 | 175
thống ERP của những nhà cung cấp khác nhau sẽ được sắp xếp khác nhau, tuy nhiên thông thường thì các đơn vị
này tập trung ít nhất vào bôn mảng chính sau: tài chính, sản xuất và logistics, bán hàng và tiếp thị, nhân sự.
Sự phát triển của các hệ thống ERP có những điểm tương đồng với cách thức mà các mô hình ô tô thay đổi trong
ngành công nghiệp này. Các nhà sản xuất ô tô giới thiệu những mẫu xe mới ra thị trường mỗi một hoặc hai năm
với rất nhiêu những cải tiến nhỏ. Những cải tiến lớn (mang tính nền tảng) thường diễn ra ít hơn nhiều, có khi là
từ một đến tám năm. Cách thức xây dựng phần mềm ERP cũng diễn ra tương tự như vậy. Các nhà cung cấp ERP
luôn tìm cách cải tiến các chức năng của phần mềm bằng nhiều cách khác nhau, thường là thêm vào những tính
năng mới cho sản phẩm. Nhiều thay đổi nhỏ này được thiết kể để nâng cao khả năng sử dụng của phần mềm thông
qua việc cải tiến giao diện người dùng hay cài thêm các tính năng cần thiết để xử lý các vấn đề lúc bấy giờ. Những
cải tiến phần mềm lớn đòi hỏi việc thay đổi toàn bộ cấu trúc cơ sở dữ liệu, hệ thống mạng và các công nghệ phần
cứng máy tính thường chỉ diễn ra mỗi ba đến năm năm. Nền tảng ERP cơ bản không thể thay đổi dễ dàng bởi nó
sẽ ảnh hướng đến số lượng những người dùng và những gì nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ. Tuy nhiên, sự thay đổi
này là không tránh khỏi.
Hình 6.2. Quy mô các ứng dụng ERP
Hình 6.2 minh họa cho quy mô của các ứng dụng ERP. Sơ đồ này được sử dụng để chỉ ra cách thức mà một hệ
thống thông tin tổng quát sử dụng. ERP làm cốt lõi (xương sống của hệ thống). Có nhiều chức năng phần mềm
khác có thể được tích hợp với hệ thống ERP nhưng không cần thiết phải có mặt trong tất cả các hệ thống ERP.
Việc sử dụng những phần mềm chuyên dụng như các hệ thống hỗ trợ ra quyết định có thể đem lại cho doanh
nghiệp những lợi thế cạnh tranh đáng kể. Phần sau đây sẽ cung cấp một bức tranh miêu tả ngắn gọn từng đơn vị
chức năng nhằm giúp ta thấy được mức độ bao quát của các ứng dụng này.
6.2.1 Sản xuất và logistics

Đây là bộ ứng dụng lớn nhất và phức tạp nhất trong các module. Những thành phần của hệ thống được thảo luận
trong nội dung của chương này được cô đọng trong mục này. Những thành phần điển hình bao gồm:
P a g e 117 | 175
▪ Chức năng hoạch định và kiểm soát sản xuất phối hợp những chức năng hoạch định khác nhau bao
gồm hoạch định tiếp thị, hoạch định tài chính, hoạch định vận hành và hoạch định nguồn nhân lực.
▪ Chức năng quản lý nguyên liệu bao gồm những công việc nằm trong quy trình chuỗi cung ứng, như
việc mua sắm, đánh giá nhà cung cấp, và quản lý hóa đơn. Nó cũng bao gồm việc quản lý hàng hóa và
kho bãi nhằm nâng cao hiệu quả kiểm soát nguyên vật liệu.
▪ Chức năng quản lý nhà máy hỗ trợ các hoạt động liên quan tới khâu hoạch định, thực hiện sửa chữa và
bảo trì.
▪ Phần mềm quản lý chất lượng thực hiện các thủ tục liên quan tới việc kiểm soát và đảm bảo chất lượng.
▪ Chức năng hoạch định và kiểm soát sản xuất không những hỗ trợ cho toàn bộ các khâu mà còn hỗ trợ
cho từng khâu sản xuất riêng lẻ. Các phương pháp tiếp cận lặp đi lặp lại và các phương pháp được đặt
hàng cấu hình riêng thường được cung cấp. Phần lớn các hệ thống ERP tập trung vào tất cả các giai đoạn
của khâu sản xuất bao gồm việc nâng cao năng suất, hoạch định yêu cầu vật tư, đúng sản phẩm với đúng
số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm (JIT) , định giá sản phẩm, xử lý hóa đơn nguyên vật liệu và bảo
trì cơ sở dữ liệu. Đơn hàng có thể được khởi tạo từ những đơn đặt hàng hoặc từ những liên kết từ trang
web.
▪ Hệ thống quản lý dự án tạo điều kiện cho việc thiết lập, quản lý và đánh giá những dự án lớn và phức
tạp một cách dễ dàng hơn.
6.2.2 Bán hàng và tiếp thị

Nhóm chức năng này của hệ thống hỗ trợ các hoạt động như quản lý khách hàng, quản lý đơn đặt hàng,
dự báo, quản lý đơn hàng, quản lý những thiết lập kiểm tra thẻ tín dụng, phân phối, kiểm soát xuất khẩu,
giao hàng, quản lý vận tải và xử lý việc thanh toán, xuất hóa đơn và giảm giá. Các nhóm module chức
năng này ngày càng được sử dụng rộng rãi trên thế giới, cho phép các doanh nghiệp có thể quản lý quá
trình bán hàng trên quy mô toàn cầu. Ví dụ như việc đơn hàng được đặt từ Hong Kong tuy nhiều sản
phẩm đó không có sẵn tại địa phương, doanh nghiệp sẽ thực hiện việc lấy hàng trong nội bộ từ kho hàng
tại một khu vực khác trên thế giới và giao hàng tới tay khách hàng tại Hong Kong.
6.2.3 Tài chính
Khi các công ty mở rộng quy mô của mình qua việc mua bán các công ty khác, và các đơn vị doanh
nghiệp này được phép tự đưa ra quyết định nhiều hơn, rất nhiều doanh nghiệp thường phải đối mặt với
các dữ liệu tài chính không tương thích hoặc thậm chí mâu thuẫn với nhau. Hệ thống ERP sẽ cung cấp
một nền tảng chung cho việc thu thập các dữ liệu tài chính, một hệ thống số liệu và quy trình thống nhất
nhằm xúc tiến công tác điều chỉnh số dư trên sổ cái. Lợi ích lớn nhất của một hệ thống ERP là việc nó
tự động ghi nhận những giao dịch kế toán cơ bản từ nguồn giao dịch. Ví dụ, đơn đặt hàng thực từ một
khách hàng không chỉ được sử dụng cho khâu sản xuất để kích hoạt những yêu cầu sản xuất, mà còn
phải được ghi nhận thông tin cho việc cập nhật các khoản phải trả một khi đơn hàng được giao.
6.2.4 Nhân sự
Gói các ứng dụng này hỗ trợ những chức năng cần thiết như quản lý, lên kế hoạch, trả lương, tuyển dụng,
và huấn luyện nhân viên của công ty. Những chức năng thường thấy bao gồm lập bảng phát lương, quản
lý phúc lợi, thủ tục tuyển dụng, lập kế hoạch phát triển nhân sự, hoạch định nhân lực, lên thời khóa biểu
và phân chia công việc theo ca, quản trị thời gian, và quản lý phí công tác.
P a g e 118 | 175
6.2.5 Phần mềm tùy chỉnh

Bên cạnh những module ứng dụng cơ bản, rất nhiều công ty cài đặt thêm các module phụ trợ có thể liên
kết với các chức năng chính nhằm điều chỉnh phần mềm cho phù hợp với các nhu cầu cụ thể của doanh
nghiệp. Có những module được thiết kế riêng cho từng ngành công nghiệp cụ thể như công nghiệp hóa
học/ hóa dầu, dầu khí, bệnh viên hay ngân hàng. Chúng cũng cung cấp thêm những chức năng hỗ trợ đặc
biệt như tối ưu hóa việc lên kế hoạch sử dụng các nguồn lực quan trọng.
Mặc dù quy mô của các ứng dụng trong một gói ERP cơ bản đã rất lớn, các doanh nghiệp vẫn thường
yêu cầu thêm những phần mềm phụ trợ để phù hợp với những đặc điểm rất riêng của từng công ty. Mỗi
doanh nghiệp đều mong muốn tạo nên lợi thế cạnh tranh đặc trưng thông qua các gói sản phẩm và dịch
vụ độc đáo của riêng mình. Để làm được điều này sẽ cần có các ứng dụng phần mềm đặc trưng: một
phần có thể mua được trực tiếp từ nhà cung cấp, phần khác sẽ cần phải được thiết kế theo tùy chỉnh. Các
ứng dụng phần mềm tùy chỉnh còn được sử dụng rộng rãi để giúp liên kết các hoạt động của doanh
nghiệp với khách hàng trong chuỗi cung ứng và nhà cung cấp của mình.
6.2.6 Tích hợp dữ liệu
Như đã để cập ở các nội dung trước, các module phần mềm tạo nên cốt lõi của một hệ thông ERP. Cốt
lõi này được thiết kế để xử lý các giao dịch nhằm hỗ trợ cho những hoạt động quan trọng của doanh
nghiệp một cách hiệu quả hơn. Sử dụng chung một cơ sở dữ liệu, các giao dịch này sẽ ghi nhận từng
hoạt động trong quy trình vận hành của doanh nghiệp. Giá trị lớn nhất của một cơ sở dữ liệu tích hợp
dạng này đó là việc chúng ta không cần phải nhập lại thông tin ở từng công đoạn của quy trình, từ đó
giảm thiểu lỗi và khối lượng công việc.
Các giao dịch được xử lý trong thời gian thực, nghĩa là mỗi khi một giao dịch mới được ghi nhận vào
trong hệ thống, ảnh hưởng của nó lên thực trạng tồn kho, tình trạng đặt hàng, và tình trạng các khoản
phải thu sẽ được cập nhật đến tất cả người dùng trong hệ thống. Trong một hệ thống thời gian thực, sẽ
không hề có bất kỳ sự trì hoãn nào trong suốt quá trình xử lý một giao dịch. Ví dụ như, một khách hàng
có thể gọi điện thoại đến bộ phận đặt hàng để kiểm tra tình trạng đặt hàng hiện tại của mình, hoặc có thể
tự minh trực tiếp xác định tình trạng đặt hàng qua mạng internet. Đứng dưới góc độ phân tích đưa ra
quyết định, khối lượng thông tin ta có thể truy cập được từ hệ thống là vô cùng phong phú. Ví dụ, giả sử
ta muốn tính toán thời gian đáp ứng một đơn hàng cho một sản phẩm không có sẵn, chuyên viên phân
tích có thể thu thập thông tin về tất cả các đơn đặt hàng sản phẩm đó trong vòng ba tháng gần nhất, tính
toán khoảng cách thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng cho từng đơn hàng, rồi tìm ra giá trị thời
gian đáp ứng trung bình. Phân tích này sẽ rất có giá trị cho việc đánh giả cải thiện quy trình trở nên
nhanh chóng hơn.
Để xử lý các nghi vấn không được tích hợp sẵn trong phần mềm hệ thống ERP cơ bản, doanh nghiệp
thường sử dụng một hệ thống kho dữ liệu riêng biệt. Kho dữ liệu là một chương trình đặc biệt (và thường
được chạy bằng một máy tính riêng) được thiết kế để tự động lưu trữ và xử lý các dữ liệu nằm ngoài
phạm vi xử lý của các ứng dụng hệ thống ERP cơ bản. Ví dụ như, theo cơ sở tiếp diễn, kho dữ liệu có
thể giúp tính toán ra thời gian đáp ứng trung bình cho câu hỏi ví dụ ở phần trên. Cơ sở dữ liệu và phần
mềm kho dữ liệu được tạo ra nhằm giúp người dùng truy cập và phân tích dữ liệu mà không đặt thêm
gánh nặng cho hệ thống ERP đang hoạt động. Đây là một cơ chế đầy uy lực có thể trợ giúp cho những
P a g e 119 | 175
ứng dụng hỗ trợ quyết định cấp cao hơn. Tham khảo mục “OSCM trong thực tiên” dưới đề mục “Kho
thông tin mở” để hiểu thêm.
Ví dụ điển hình cho việc sử dụng hiệu quả kho dữ liệu chính là Walmart. Hiện nay Walmart đã có thể
đăng tải dữ liệu bán lẻ trong hai năm lên mạng. Các dữ liệu này được sử dụng bởi cả những khách hàng
nội bộ của Walmart và những nhà cung cấp bên ngoài, bao gồm dữ liệu bán hàng và tồn kho cho tất cả
các sản phẩm bán tại các cửa hàng Walmart và Sam’s Club. Các nhà cung cấp, tuy bị giới hạn phạm vi
truy cập chỉ riêng phần thông tin sản phẩm của mình, sử dụng một trang mạng nội bộ mở rộng (extranet)
để phối hợp với khách hàng của Walmart cùng quản lý lượng tồn kho và đưa ra các quyết định bổ sung
hàng. Doanh thu của mỗi nhà cung cấp từ tùng của hàng trong một ngày bất kỳ có thế được truy cập sau
4 giờ sáng ngày tiếp theo. Quy mô của kho dữ liệu lớn hơn 130 terabyte; mỗi terabyte tương đương với
250 triệu trang giấy viết. Nếu tính một cuốn sách có trung bình 500 trang, thì một terabyte tương ứng
với nửa triệu cuốn sách. Như vậy, với kho dữ liệu khổng lồ của mình, Walmart tương đương với 20 thư
viện đại học lớn.
6.3 Cách thức mà công tác hoạch định và kiểm soát SCM kết hợp với việc sử dụng ERP
ERP gắn kết với tất cả các khía cạnh của một chuỗi cung ứng, bao gồm quản lý nguyên vật liệu, lên kế
hoạch phân bổ máy móc và nhân lực, và kết nối với các nhà cung cấp và khách hàng chủ lực. Quá trình
phối hợp cần thiết cho thành công này vận hành xuyên suốt các phòng ban chức năng của doanh nghiệp.
Chúng ta sẽ cùng phân tích ví dụ đơn giản sau đây để diễn giải mức độ phối hợp cần thiết.
6.3.1 Một ví dụ giản lược
Công ty dịch vụ thực phẩm Ajax có một cơ sở sản xuất bánh mì kẹp. Những chiếc bánh này được bày
bán tại các máy bán hàng tự động, trong các căn tin và các cửa hàng nhỏ. Một trong những loại bánh mì
kẹp có vị bơ đậu phộng và mứt (PBJ), làm từ bánh mì, bơ, bơ đậu phộng và mứt nho. Sau khi chế biến
xong, bánh sẽ được bọc trong loại giấy kiếng thông thường, giống như tất cả các loại bánh mì kẹp khác.
Một ổ bánh mì có thể làm được 10 phần bánh mì kẹp, một gói bơ dùng được cho 50 phần bánh, và mỗi
hộp bơ đậu phộng và mứt nho dùng được cho 20 phần.
Phần trên cung cấp cho ta những dữ liệu cần thiết cho công tác hoạch định và kiểm soát của Ajax. Đầu
tiên, Ajax cần biết lượng nhu cầu cho sản phẩm bánh mì kẹp PBJ trong tương lai là bao nhiêu. Ajax có
thể dự báo được số liệu này dựa vào doanh thu của từng địa điểm bán hàng. Bởi vì tất cả số liệu doanh
thu đều được xử lý bởi những chuyên viên bán hàng thường di chuyển qua nhiều cơ sở bán hàng khác
nhau, Ajax có thể sử dụng những số liệu bán hàng thực tế và báo cáo doanh số từ những chuyên viên
này cho việc dự báo. Những dữ liệu này cũng rất có ích cho bộ phận nhân sự để tính toán tiền hoa hồng
của từng chuyên viên bán hàng dùng cho việc kê khai bảng lương. Bộ phận tiếp thị cũng sử dụng chung
nguồn dữ liệu này để phân tích những địa điểm bán hàng hiện tại và đánh giá mức độ hấp dẫn của những
địa điểm mới.
Độ tươi mới của sản phẩm là rất quan trọng đối với Ajax, vì thế việc dự báo lượng nhu cầu hàng ngày
sẽ là cơ sở cho việc lên kế hoạch chế biến bánh mì kẹp. Ví dụ, theo tính toán Ajax cho rằng mình cần
phải chế biến 300 phần bánh mì kẹp PBJ cho các điểm bán hàng vào thứ Sáu này. Ajax sẽ phải chuẩn bị
số bánh mì này vào thứ Năm. Dựa vào số lượng nguyên liệu được cung cấp ở phần trên, Ajax sẽ cần có
300 ổ bánh, 6 gói bơ, và 15 hộp bơ đậu phộng và mứt nho. Độ tươi của sản phẩm phần lớn được quyết
P a g e 120 | 175
định bởi độ tươi của bánh mì, vì thế Ajax sẽ phải phối hợp chặt chẽ với những lò nướng hành trong khu
vực, đảm bảo việc giao bánh mì vào mỗi buổi sáng đúng với kế hoạch chế biến của mình. Tương tự như
vậy, thời gian giao hàng của bơ, bơ đậu phộng và mứt nho cũng cần được sự phối hợp của những nhà
cung cấp.
Ajax tận dụng lực lượng sinh viên làm việc bán thời gian tại công ty để chế biến bánh mì kẹp. Một sinh
viên có thế làm ra 60 phần bánh mì mỗi giờ và số bánh mì này cần phải được chuyển lên xe tải chuyên
chở trước 4 giờ chiều một ngày trước ngày giao hàng. Như vậy, 300 phần bánh mì sẽ mất 5 tiếng đồng
hồ để chế biến, và sinh viên đó cần phải bắt đầu làm từ trước 11 giờ sáng thứ Năm để kịp giao hàng.
Vai trò của hệ thống ERP được thiết kế để cung cấp thông tin và hỗ trợ ra quyết định cần thiết để gắn
kết các hoạt động này lại với nhau. Với ví dụ được đơn giản hóa ở trên, sự phối hợp giữa các hoạt động
nghe có vẻ tầm thường, nhưng khi công ty phải chế biến hàng trăm loại bánh mì kẹp khác nhau cho 1000
thành phố trên khắp thế giới, và những sản phẩm này được bày bán tại hàng trăm điểm bán hàng tại mỗi
thành phố, thì việc sử dụng một hệ thống ERP hiện đại mới có thể giúp vận hành được quy mô hoạt động
rộng lớn này.
Trọng tâm của phần này sẽ tập trung vào việc diễn giải cách thức tính toán của những hoạt động trên
diễn ra như thế nào. Chúng ta sẽ đi sâu vào chi tiết, ví dụ như, cách tính toán khối lượng nguyên vật liệu
cần dùng, cách hoạch định công suất và cách dự báo lượng nhu cầu.
6.3.2 Phần mềm SAP dùng cho quản trị chuỗi cung ứng
Trong mục này, chúng ta sẽ xem xét cách thức mà SAP, một nhà cung cấp ERP uy tín, giúp hỗ trợ quá
trình hoạch định và kiểm soát chuỗi cung ứng. Ta sẽ sử dụng SAP để minh họa cho cách thức mà một
nhà cung cấp phần mềm sắp xếp các chức năng này ra sao. Các nhà cung cấp khác như JDA Softwares,
Oracle và lVIicrosoft đều có những phương thức tiếp cận đặc trưng trong việc thiết kế phần mềm quản
trị chuỗi cung ứng.
SAP chia gói phần mềm chuỗi cung ứng của mình ra làm bốn chức năng chính: hoạch định chuỗi cung
ứng, vận hành chuỗi cung ứng, hợp tác chuỗi cung ứng và liên kết chuỗi cung ứng. Những thông tin về
sản phẩm đã được đăng tải trên trang web của nhà cung cấp, và những bạn đọc quan tâm nên tải những
tài liệu này về tham khảo để hiểu thêm. Những thông tin này cung cấp nhiều nội dung đáng kể về định
hướng hoạt động của nhà cung cấp trong tương lai. Bên cạnh đó, so sánh những thông tin này có thể rất
hữu ích, giúp cho doanh nghiệp xác định những quy trình kinh doanh nào được hỗ trợ bởi gói phần mềm
cơ bản.
Module thiết kế chuỗi cung ứng cung cấp cái nhìn tổng quan bao quát toàn bộ những chỉ số hoạt động
chuỗi cung ứng cốt lõi, giúp doanh nghiệp xác định được những liên kết yếu kém và những cải tiến tiềm
năng. Nó còn giúp hỗ trợ công tác hoạch định chiến lược thông qua khả năng cho phép chạy thử mô hình
trong nhiều bối cảnh khác nhau để xác định cách thức mà chuối cung ứng có thể giúp doanh nghiệp thích
nghi với những thay đổi của thị trường hay nhu cầu của khách hàng. Ở đây, sử dụng ví dụ được đơn giản
hóa ở phần trên của công Ajax, ta có thể đánh giá được mức độ lời lãi giữa các kênh bán hàng khác nhau
P a g e 121 | 175
hay giữa những địa điểm khác nhau, như giữa máy bán hàng tự động và những cửa hàng bán lẻ tại các
ga xe lửa.
Chức năng hoạch định hợp tác cung - cầu giúp doanh nghiệp tìm ra sợi dây liên kết giữa cung và cầu.
Các công cụ hoạch định lượng cầu sẽ cần đến những dữ liệu như: dữ liệu lượng cầu trong quá khứ, các
yếu tố nhân quả, các sự kiện tiếp thị, thông tin thị trường, và các mục tiêu bản hàng; và sử dụng những
dữ liệu này cho phép mạng lưới chuỗi cung ứng đưa ra một dự báo duy nhất. Các công cụ hoạch định
lượng cung xây dựng bản kế hoạch tổng quan về lượng cung bao gồm việc quản lý nguyên vật liệu, sản
xuất, phân phối và vận chuyển, và những thách thức đi kèm. Như vậy, Ajax có thể dựa vào đây để dự
đoán lượng cầu cho từng loại sản phẩm bánh mì kẹp tại mỗi địa điểm và lên kế hoạch bổ sung theo đó.
6.3.3 Phần mềm SAP dùng cho vận hành chuỗi cung ứng
Chức năng quản lý nguyên vật liệu sẽ chia sẽ các thông tin về lượng tồn kho và đặt mua hàng để đảm
bảo rằng nguyên vật liệu cần dùng cho sản xuất sẽ luôn có mặt đúng nơi đúng lúc. Gói ứng dụng này hỗ
trợ cho việc mua hàng theo kế hoạch, quản lý lượng tồn kho và xuất hóa đơn, chứa một vòng phản hồi
giữa lượng cung và cầu để tăng tính đáp ứng kịp thời. Trong gói ứng dụng này, Ajax có thể lên kế hoạch
cho tất cả các nguyên liệu làm bánh được giao đến đúng nơi đúng lúc. Một vài nguyên liệu có thể được
dự trữ như bơ đậu phộng, tuy nhiên những nguyên liệu khác như bánh mì thì vẫn phải được giao theo
nguyên tắc JIT. Chức năng hợp tác sản xuất sẽ chia sẻ thông tin với đối tác kinh doanh để liên kết sản
xuất nhằm đảm bảo việc hợp tác làm việc được hiệu quả để nâng cao tính đáp ứng và tầm nhìn của công
ty. Gói ứng dụng này hỗ trợ tất cả các quy trình sản xuất như: thiết kế theo đơn hàng, lắp ráp theo đơn
hàng, sản xuất theo đơn hàng, và sản xuất tồn kho. Nó tạo ra một dòng thông tin liên tục xuyên suốt các
mảng thiết kế, hoạch định và vận hành, đồng thời giúp tối ưu hóa kế hoạch sản xuất xuyên suốt chuỗi
cung ứng, đồng thời cân nhắc tất cả các yếu tố gây khó khăn về nguyên vật liệu và công suất. Như vậy,
Ajax có thể cùng thực thi công tác hoạch định với những nhà cung ứng trọng yếu và tổ chức lên kế hoạch
cho những gói khuyến mãi đặc biệt.
Chức năng hợp tác thực hiện nhằm hổ trợ các bên đối tác thể hiện quyết tâm của mình một cách khôn
ngoan trong việc giao hàng và hoàn thành các đơn hàng đúng hạn. Gói ứng dụng này bao gồm chức năng
đáp ứng nhu cầu khách hàng dựa trên nguồn lực sản có của doanh nghiệp ATP (available-to-promise)
giúp xác định số lượng thành phẩm, thành phần, và công suất máy móc trong vài giây đồng hồ. Nó còn
giúp doanh nghiệp quản lý được dòng luân chuyển của sản phẩm qua các kênh bản hàng, xác định lượng
cung cầu, chuyển đổi lượng cung cầu để thích nghi với nhu cầu của khách hàng, cũng như quản lý việc
vận chuyển và lưu kho. Hiển nhiên là đối với Ajax, các hoạt động logistics này là tối quan trọng nhằm
đảm bảo việc phân phối những sản phẩm tươi mới với số lượng đúng cho khách hàng.
6.3.4 Phần mềm SAP dùng cho hợp tác chuỗi cung ứng
Trạm hợp tác tồn kho sử dụng mạng internet để các nhà cung cấp có thể nhận biết được tình trạng và
quản lý quy trình bổ sung hàng. Nhà cung cấp có thể tự kiểm tra tình trạng hàng hóa của mình tại các
nhà máy, nhận được thông báo khi tình trạng hàng xuống thấp và đưa ra phản hồi nhanh chóng thông
qua kết nối mạng. Trạm này còn có thể được tích hợp với các giao dịch hậu sảnh (back-end) và các hệ
thống hoạch định để đảm bảo tính cập nhật trong thời gian thực. Như vậy, Ajax có thể cung cấp các dữ
P a g e 122 | 175
liệu tồn kho trong thời gian thực cho những nhà cung cấp của họ - không chỉ riêng về nguyên liệu đầu
vào, mà còn về phía tồn kho đầu ra (bánh mì kẹp).
Chức năng hoạch định hợp tác bổ sung cực kỳ hữu ích trong nền công nghiệp hàng tiêu dùng và bán lẻ.
Các ứng dụng này cho phép nhà sản xuất phối hợp với những khách hàng bán lẻ chiến lược của mình để
tăng doanh thu, cải thiện dịch vụ và giảm thiểu lượng tồn kho cũng như chi phí. Chúng còn cho phép
công tác hoạch định hợp tác mang tính ngoại lệ, dự báo và bổ sung (CPFR) được thực thi, cho phép
doanh nghiệp bổ sung thêm các đối tác bán lẻ mà không cần tăng thêm số lượng nhân viên theo tỷ lệ
thuận. Gói ứng dụng này sẽ rất hữu ích cho Ajax khi doanh nghiệp này mở rộng quy mô quốc tế và tăng
cường các kênh phân phối.
Chức năng quản lý hàng tồn kho do nhà cung cấp thực hiện (VMI) là một nhóm các quy trình cho phép
việc bổ sung hàng do nhà cung cấp quản lý được thực hiện qua kết nối mạng. Hiện nay các nhà cung cấp
của Ajax không còn phải chờ đợi đơn đặt hàng của Ajax một cách thụ động nữa. Thay vào đó, họ có thể
tự bổ sung hàng cho Ajax theo ý mình, và Ajax chỉ phải thanh toán cho số nguyên liệu mà mình sử dụng.
Cổng thông tin doanh nghiệp cho phép người dùng thực hiện những truy cặp cá nhân vào mạng lưới
thông tin, ứng dụng, và dịch vụ được hỗ trợ bởi hệ thồng. Nó sử dụng công nghệ nhập vai để cung cấp
đúng loại thông tin phù hợp với vai trò của người dùng trong mạng lưới chuỗi cung ứng. Cổng thông tin
còn ứng dụng những công cụ mạng nhằm tích hợp các hệ thông bên ngoài vào mạng lưới chuỗi cung
ứng của từng doanh nghiệp. Ví dụ như bộ phận tiếp thị của Ajax có thể sử dụng những dữ liệu doanh
thu chi tiết (và có thế là dữ liệu khảo sát khách hàng nữa) để tham khảo cho công tác giới thiệu sản phẩm
mới.
Chức năng quản trị chuỗi cung ứng di động là gói các ứng dụng giúp người dùng có thể lên kế hoạch,
thực thi và kiểm soát các hoạt động doanh nghiệp sử dụng các thiết bị từ xa và di động. Việc nhập các
dữ liệu di động sử dụng các thiết bị PDA hay việc tự động thu thập dữ liệu sử dụng công nghệ ‘smart
tags’ không đây hoàn toàn được hỗ trợ bởi hệ thống. Như vậy, Ajax có thể thực hiện các báo cáo tiếp thị
hay giao nhận hàng từ từng địa điểm bán hàng – không chỉ doanh số chung và còn có thể quản lý theo
từng loại sản phẩm, ví dụ như các điểm bán hàng thực tế đã phân loại bánh mì kẹp theo đúng tiêu chuẩn
hay chưa?
6.3.5 Phần mềm SAP dùng cho liên kết chuỗi cung ứng
Chức năng quản trị sự kiện chuỗi cung ứng giúp kiểm soát các sự kiện diễn ra trong quá trình vận hành
chuỗi cung ứng, ví dụ như việc cung cấp khay chứa hàng hay thời điểm một xe tải rời kho, và đưa ra
cảnh báo khi có vấn để xảy ra. Gói ứng dụng này đặc biệt hữu dụng cho công tác theo dõi sản phẩm/
theo dấu. Áp dụng vào ví dụ của Ajax, khi có khách hàng phàn nàn về sản phẩm, Ajax sẽ phải ngay lập
tức tìm hiểu xem đây là một ngoại lệ hay cả một đợt sản phẩm chất lượng kém và sau đó phải định vị
được địa điểm.
Chức năng quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng cho phép doanh nghiệp xác định, lựa chọn và kiểm soát
những tiêu chí hiệu quả trọng yếu, ví dụ như chi phí và tài sản, và sử dụng chúng nhằm xây dựng cái
nhìn tổng quan về hiệu quả xuyên suốt toàn chuỗi cung ứng. Nó cho phép doanh nghiệp theo sát những
tiêu chí đo lường hiệu quả và báo động khi có một khâu nào đó bị chệch khỏi kế hoạch để ra. Chức năng
P a g e 123 | 175
này có thể sử dụng cùng với ứng dụng mySAP Business Intelligence, kho dữ liệu và phân tích dữ liệu
của SAP. Trở lại với ví dụ Ajax, họ không những cần truy cập các yếu tố sinh lời như loại bánh hay địa
điểm bán, mà còn phải xác định xem đâu là nhà cung ứng và đối tác khách hàng tốt nhất.
6.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của hệ thống tích hợp
Như đã để cập, một trong những lợi thế lớn nhất khi sử dụng hệ thông ERP tích hợp chính là việc mà
doanh nghiệp có thể tự truy cập các dữ liệu hiện tại thể hiện thực trạng hoạt động của mình. Hệ thống
ERP có thể cung cấp dữ liệu cần thiết để xây dựng một hệ thống các tiêu chí đo lường hiệu quả để đánh
giá mức độ liên kết chiến lược giữa các chức năng khác nhau với chiến lược chung của công ty. Một ví
dụ thế hiện điểm này chính là việc theo dõi khoảng thời gian tính từ khi doanh nghiệp bỏ tiền mặt ra mua
nguyên liệu đến khi doanh nghiệp nhận lại tiền mặt từ việc bán hàng.
Bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập và chi phí bao gồm các tiêu chí tài chính như “lợi nhuận ròng”
thường được doanh nghiệp sử dụng để đánh giá mức độ thành công của công ty. Hạn chế của các công
cụ truyền thông này chính là việc chúng dựa vào những sự kiện trong quá khứ và sẽ trở nên ít hữu dụng
cho những người ra quyết định khi cần cân nhắc việc tạo ra những giá trị tương lai thông qua việc đầu
tư vào cơ sở hạ tầng khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình sản xuất và những cải tiến khác.
Hình 6.3. Chu trình vận hành sản xuất
Mục đích của chúng ta là xây dựng một phương thức quản trị toàn diện hơn cho doanh nghiệp. Hình 6.3
miêu tả ba mảng chức năng chính cấu thành chuỗi cung ứng nội bộ của một doanh nghiệp sản xuất: mua
hàng, sản xuất và bán hàng/phân phối. Cần phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa ba chức năng này để công
tác kiểm soát và hoạch định sản xuất được hiệu quả hơn. Hãy thử cân nhắc riêng từng chức năng độc
lập, khâu mua hàng thường chú trọng vào việc giảm thiểu chi phí nguyên vật liệu, khâu sản xuất thì cần
giảm thiểu chi phí sản xuất, khâu bán hàng thì cần bán với mức giá cao nhất có thể, còn phân phối thì
cần giảm thiểu chi phí kho bãi và vận chuyển. Chúng ta sẽ thử phân tích cách thức mà từng khâu riêng
biệt đóng góp vào việc tối ưu hóa hoạt động của mình.
6.4.1 Phương thức “Silo chức năng”
Chức năng mua hàng chịu trách nhiệm về việc thu mua tất cả các nguyên vật liệu cần thiết để phục vụ
cho quá trình sản xuất. Khi vận hành riêng lẻ, chức năng này cần biết thông tin về nguyên liệu nào với
số lượng bao nhiêu là cần thiết trong một giai đoạn dài. Sau đó, bộ phận mua hàng sẽ mời thầu từ các
nhà cung cấp để tìm ra được gói giá tốt nhất cho từng loại nguyên vật liệu. Tiêu chỉ quan trọng nhất
chính là giá cả của loại nguyên vật liệu đó, và hiệu quả của chức năng mua hàng sẽ được đánh giá chủ
yếu dựa vào tiêu chí này: so sánh giữa giá thành mới nhất với mặt bằng giá thành chung. Tất nhiên, chất
lượng của nguyên liệu luôn luôn chiếm vai trò quan trọng trong quyết định của bộ phận mua hàng, do
P a g e 124 | 175
đó, nhà cung cấp sẽ phải đảm bảo một số những tiêu chuẩn chất lượng khi giao dịch với họ. Đối với các
nhà cung cấp thì tiêu chí chất lượng đóng vai trò như một “vật cản’ hơn là một “mục tiêu’ cần đạt được
vì họ phải đảm bảo rằng sản phẩm đạt được những tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Các tiêu chí khác
như lịch giao hàng, số lượng, và khả năng ứng biến theo nhu cầu của khách hàng cũng quan trọng không
kém. Tuy nhiên, khi đánh giá hiệu quả của chức năng mua hàng thì các tiêu chí này thường được xếp
thứ yếu trong các doanh nghiệp truyền thông.
Với chức năng sản xuất, làm sao để tạo ra thành phẩm với chi phí thấp nhất có thể là tiêu chí hàng đầu
để đánh giá hiệu quả của chức năng này. Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp sẽ phải giảm thiểu
thời gian thiết bị ‘chết’ bằng cách tận dụng máy móc và nhân lực một cách tối đa. Hy sinh thời gian cho
việc bố trí cài đặt thiết bị không phải là công việc ưa thích của bộ phận này, mà nên tập trung vào việc
cung cấp số lượng đầu ra càng nhiều với càng ít thời gian chuyển đổi. Chất lượng sản phẩm vẫn được
đánh giá là “quan trọng” – tuy nhiên so với chức năng mua hàng thì tiêu chí chất lượng được xem như
một trở ngại không đáng kể.
Thời gian sản xuất dài giúp giảm chi phí trên đầu mỗi sản phẩm, nhưng đồng thời cũng dẫn đến lượng
tồn kho lớn hơn cho doanh nghiệp. Đối với bộ phận bán hàng, lượng tồn kho lớn giúp nâng cao chất
lượng dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên nó cũng chẳng có nghĩa lý gì nếu trong kho ta chứa số lượng sản
phẩm A đủ cho một năm mà hết sạch sản phẩm B để cung cấp cho khách hàng.
Chức năng phân phổi có thể bị đánh giá rất hẹp hòi hoặc rất rộng rãi. Trong một trường hợp điển hình,
nhiệm vụ của chức năng này là di chuyền sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay khách hàng với chi phí thấp
nhất có thể. Tùy theo loại sản phẩm, hàng hóa có thể được lưu tại một hoặc nhiều trung tâm phân phối
bằng nhiều hình thức vận chuyển khác nhau (đường bộ, đường sắt). Để đánh giá hiệu quả của toàn bộ
hoạt động này không chỉ nên tập trung vào từng khâu riêng lẻ. Ví dụ như, có rất nhiều doanh nghiệp chỉ
chăm chăm vào các báo giá thấp nhất cho khâu vận chuyển sản phẩm từ một địa điểm sang một địa điểm
khác, mà thay vì cân nhắc tổng chi phí chi cho việc vận chuyển sản phẩm đi vào và đi ra khỏi công ty.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn cần phải cân nhắc mức độ tích hợp với những mục tiêu khác như lượng tôn
kho thấp hơn, thời gian đáp ứng nhanh hơn và chất lượng dịch vụ khách hàng tốt hơn.
Chúng ta hãy thử tưởng tượng ra những hệ lụy có thể xảy ra khi ba nhóm chức năng trên được tùy ý hoạt
động theo cách của mình. Để tận dụng giảm giá, bộ phận mua hàng sẽ mua nguyên vật liệu với số lượng
lớn nhất có thể. Điều này dẫn đến một số lượng lớn nguyên vật liệu tồn kho. Bộ phận sản xuất thì lại
muốn đẩy mạnh số lượng đầu ra nhằm chia nhỏ chi phí cứng, dẫn đến số lượng bản thành phẩm tồn kho
lớn và việc sản xuất dư thừa mà không cân nhắc đến lượng cầu. Thời gian chuyển đổi giữa các lô cũng
gia tăng, dẫn đến thời gian đáp ứng những đơn hàng đột xuất kéo dài hơn. Cuối cùng, bộ phận phân phối
thì lại muốn lấp đầy xe hàng với đầy ắp thành phẩm nhằm giảm thiểu chi phí vận chuyển. Hiển nhiên
điều này sẽ dẫn đến việc các trung tâm phân phối phải dự trữ số lượng hàng hóa lớn (đôi khi còn không
đúng địa điểm cần trữ) mà không chắc có phù hợp với nhu cầu của khách hàng hay không. Bộ phận bán
hàng thì cố tiếp thị những sản phẩm chưa chắc được giao đúng hẹn vì những chậm trễ ở các khâu trên,
bởi bộ phận này phải chịu áp lực lớn về doanh số. Việc sử dụng hệ thống ERP sẽ giúp doanh nghiệp có
được phương thức tiếp cận mang tính liên kết hơn. Phần sau sẽ cung cấp một ví dụ về gói các tiêu chí
thống nhất để quản lý các chức năng chuỗi cung ứng được hiệu quả hơn.
P a g e 125 | 175
6.4.2 Các tiêu chí cho chuỗi cung ứng tích hợp
Hiệp hội Chuỗi cung ứng đã phát triển nhiều tiêu chí để đo lường hiệu quả hoạt động của toàn chuỗi
cung ứng, đồng thời cũng sử dụng những công cụ được tiêu chuẩn hóa này để xây dựng một chuẩn đối
sánh giúp so sánh các doanh nghiệp với nhau. Hình 6.4 liệt kê danh sách một vài tiêu chí đánh giá với
chuẩn đối sánh cho cấp độ trung bình và tốt nhất. Các tiêu chỉ này được áp dụng cho những sản phẩm
công nghiệp thông dụng. Hiệp hội còn phát triển những gói tiêu chỉ khác tương tự để áp dụng cho những
nhóm ngành công nghiệp khác.
Một phương thức đo lường hiệu quả hoạt động đặc biệt hữu ích sẽ mang lại không chỉ những tác động
mang tính tích hợp ba chức năng cơ bản trên lên toàn bộ chuỗi cung ứng, mà còn tích hợp cả chức năng
tài chính. Một trong những tiêu chí mức độ hiệu quả tương đối của một chuỗi cung ứng là chu kỳ dòng
tiền (cash-to-cash cycle time). Chu kỳ dòng tiên tích hợp chu kỳ các chức năng mua hàng, sản mất và
bán hàng/phân phối như đã giới thiệu ở hình 6.3. Bên cạnh đó, tiêu chí này còn bao hàm cả câu châm
ngôn tài chính muôn thuở: Tiền mặt là ông vua! Để tính ra được chỉ số này ta sẽ phải sử dụng các dữ
liệu liên quan đến mua hàng, kế toán, sản xuất và bán hàng.
Hình 6.4. Số liệu chuỗi cung ứng
Tiêu chí Mô tả Tốt nhất Trung bình
Năn lực cung cấp Phần trăm của đơn hàng được xuất dựa trên kế 93% 69%
hoạch.
Tỷ lệ loại hàng Đơn hàng thường chứa nhiều loại hàng. Đây là 97% 88%
được cung cấp tỷ lệ phần trăm lượng hàng thực tế được cung
cấp.
Đơn hàng hoàn Số liệu về số lượng đơn hàng được hoàn thành 92,4% 65,7%
thành và giao đúng hạn.
Thời gian hoàn Thời gian từ thời điểm ghi nhận đơn hàng cho tới 135 ngày 225 ngày
thành đơn hàng thời điểm hàng được giao tới người dùng.
Tỷ lệ phần trăm Tỷ lệ phần trăm giữa chi phí bảo hành thực tế so 1,2% 2,4%
giữa chi phí bảo với doanh thu.
hành và doanh thu
Số ngày lưu kho Thời gian vật tư hàng hóa lưu tại kho trước khi 55 ngày 84 ngày
của vật tư sử dụng.
Chu kỳ dòng tiền Khoảng thời gian tính từ thời điểm thanh toán 35,6 ngày 99,4 ngày
mặt tiền vật tư tới thời điểm thu hồi tiền từ khách
hàng. Tính toán dựa trên số liệu tài khoản phải
thanh toán, tài khoản phải thu, và hàng hóa lưu
kho.
P a g e 126 | 175
Vòng quay tổng Tỷ số tài chính tiêu biểu phản ánh hiệu quả sự 4,7 vòng 1,7 vòng
tài sản dụng tài sản để tạo nên doanh thu và lợi nhuận.
Trên thực tế thì chỉ số chu kỳ dòng tiền là một tiêu chí đo lường dòng chảy tiền của doanh nghiệp. Dòng
tiền (cash flow) cho phép doanh nghiệp thấy được nguồn gốc số tiền mặt mình có được (nguồn tiền),
được sử dụng như thế nào (mục đích) và sự thay đổi thuần về tiền mặt trong năm. Hiểu được cách thức
dòng tiền mặt luân chuyển trong hoạt động kinh doanh là rất cần thiết để quản lý doanh nghiệp được
hiệu quả. Các chuyên viên kế toán hay sử dụng cụm từ “chu kỳ hoạt động” của một sản phẩm để miêu
tả khoảng thời gian mà doanh nghiệp chuyển đổi “nguồn tiền ra” chi cho nguyên vật liệu, lao động...
thành “nguồn tiền vào’. Dựa vào chỉ số này, ta cũng có thể xác định được số tài sản cần thiết để gầy
dựng và vận hành một doanh nghiệp. Về công thức, chu kỳ dòng tiền được tỉnh như sau:
Chu kỳ dòng tiền = Số ngày nguyên liệu tồn kho + Số ngày hàng chờ bán
- Thời gian trung bình phải thanh toán tiền nguyên liệu [6.1]
Kết quả ra được sẽ là số ngày tính từ thời điểm phải thanh toán cho nguyên liệu đầu vào đến thời điểm
thu lại được tiền từ việc bản thành phẩm. Nếu phân tích chi tiết công thức này, ta sẽ thấy được sức mạnh
của những thông tin mang tính tích hợp. Những tính toán này dễ dàng được thực hiện khi sử dụng hệ
thông ERP. Từ công thức, ta thấy có ba mảng dữ liệu chính: chu kỳ các khoản phải thu, chu kỳ tồn kho
và chu kỳ các khoản phải trả.
Hình 6.5. Dữ liệu tích hợp ERP sử dụng cho tính toán chu kỳ dòng tiền mặt
P a g e 127 | 175
Hình 6.5 cho thấy những dữ liệu dùng cho việc tính toán chu kỳ dòng tiền mặt. Những dữ liệu này được
thu thập từ nhiều bộ phận chức năng của công ty. Các khoản phải trả phụ thuộc vào chính sách tín dụng
giữa công ty và nhà cung cấp, cho biết số tiền mà công ty còn nợ nhà cung cấp. Như vậy trong công thức
trên, đây là một hình thức tín dụng áp dụng cho doanh nghiệp.
Tài khoản tồn kho cho biết giá trị của toàn bộ số hàng tồn trong toàn công ty. Tồn kho bao gồm nguyên
vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm và hàng chờ phân phối. Giá trị hàng lưu kho phụ thuộc vào số
lượng dự trữ và kể cả giá thành của số hàng này đối với doanh nghiệp. Ba mảng chức năng chính của
công ty đều có ảnh hưởng đến tài khoản hàng tồn kho. Việc mua hàng sẽ gây ảnh hưởng lớn lên tình
trạng nguyên vật liệu. Việc sản xuất sẽ quyết định lượng hàng bán thành phẩm và thành phẩm. Bộ phận
bán hàng/phân phối sẽ gây ảnh hưởng lên địa điểm lưu giữ thành phẩm, cũng như số lượng hàng thông
qua dự báo và các đơn đặt hàng.
Tương tự như vậy, giá vốn sản phẩm cũng phụ thuộc vào các chi phí tạo ra từ ba mảng chức năng của
doanh nghiệp. Trong công thức tính chu kỳ dòng tiền mặt, giá vốn được thể hiện như một phần tỉ lệ trong
tổng doanh thu. Tỉ lệ này phụ thuộc vào chi phí nguyên vật liệu, chi phí lao động, và các chi phí trực tiếp
khác liên quan đến việc mua sắm nguyên vật liệu, quy trình sản xuất và phân phối sản phẩm.
Doanh thu đơn giản là số tiền thu được từ bán hàng trong một khoảng thời gian cụ thể. Cuối cùng, các
khoản phải thụ thể hiện số tiền mà công ty cho khách hàng nợ. Các khoản phải thu phụ thuộc vào chính
sách tín dụng của doanh nghiệp và khả năng doanh nghiệp giao hàng đúng hạn. Hình 6.5 cũng cho thấy
được ảnh hưởng của ba mảng chức năng chính lên chỉ số chu kỳ dòng tiền mặt.
6.4.3 Tính thời gian chuyển đổi tiền mặt (Cash-to-cash time)
Như đã chú thích, nhiệm vụ đầu tiên trong việc xác định chu kỳ dòng tiền mặt là phải tính được chu kỳ
các khoản phải thu. Chỉ số này cho biết thời gian doanh nghiệp thu lại được tiền mặt từ việc bán hàng.
Nói một cách khác, nó cho biết doanh nghiệp phải mất bao lâu để thu lại được số tiền khách hàng nợ từ
việc mua hàng. Dưới đây là một công thức mà ta có thể tỉnh được chỉ số này:
𝑺
Sd = [6.2]
𝒅
Trong đó
Sd = số hàng bán được hàng ngày
S = số hàng bán được trong d ngày

𝑨𝑹
ARd = 𝑺 [6.3]
𝒅
Trong đó
ARd = số ngày trung bình nhận được các khoản phải thu
AR = giá trị các khoản phải thu
Phần tiếp theo là tính toán chu kỳ tồn kho. Số ngày tồn kho biểu hiện sự liên quan đế giá vốn:
P a g e 128 | 175
Cd = Sd.CS [6.4]
Trong đó
Cd = Giá vốn trung bình theo ngày
CS = Giá vốn (phần trăm)
𝑰
Id = [6.5]
𝑪𝒅
Trong đó
Id = số ngày lưu kho
I = giá trị hiện tại của hàng lưu kho (tổng)
Tiếp theo, chu kỳ các khoản phải trả biểu hiện sự liên quan giữa các mức độ các khoản phải trả đối với
giá vốn:
𝑨𝑷
APd = 𝑪 [6.6]
𝒅
Trong đó
APd = số ngày trung bình của các khoản phải trả
AP = các khoản phải trả.
Cuối cùng, chu kỳ tiền mặt được tính toán dựa trên ba chu kỳ thời gian:
Chu kỳ tiền mặt = ARd + Id – APd [6.7]

Ví dụ 7.1. Tính toán chu kỳ tiền mặt.
Kế toán đưa ra những số liệu dưới đây từ hệ thống ERP:
▪ Các khoản phải trả tính đến cuối tháng = 200.000$
▪ Giá trị tồn kho tính đến cuối tháng = 400.000$
▪ Giá vốn = 60% của tổng doanh thu
▪ Các khoản phải thu tính đến cuối tháng = 160.000$
Hãy tính toán chu kỳ tiền mặt.
P a g e 129 | 175
7 CHƯƠNG 7. HOẠCH ĐỊNH BÁN HÀNG VÀ VẬN HÀNH
Chúng ta hãy nghe một cuộc họp của Ban điều hành tại công ty Acme Widget. Những người tham
dự chẳng vui vẻ gì.
Chủ tịch: Tình trạng thiếu hàng này thật sự kinh khủng, Khi nào thì chúng ta sẽ hành động cùng nhau?
Bất cứ khi nào việc kinh doanh khởi sắc thì chúng ta lại bị hết hàng và dịch vụ khách hàng của chúng ta
thì thật là tệ hại.
Phó chủ tịch Vận hàng: Tôi sẽ nói với ông khi nào. Khi mà chúng ta bắt đầu có vài dự báo kha khá từ
bộ phận kinh doanh…
Phó chủ tịch Kinh doanh: Đợi một chút, tôi đã dự báo về sự gia tăng này.
Phó chủ tịch Vận hành: Thật đúng lúc để làm vài thứ với nó. Vâng, chúng ta đã có dự báo được điều
chỉnh – 4 ngày sau khi bắt đầu một tháng mới. Khi đó thì đã quá trễ.
Phó chủ tịch Kinh doanh: Tôi có thể đã nói với các ông nhiều tháng trước đó rồi. Tất cả những gì các
ông phải làm là “yêu cầu”.
Phó chủ tịch Tài chính: Tối muốn tham gia vào cuộc tọa đàm này. Chúng ta đã từng bị phá sản trong
kế hoạch xây dựng hàng tồn kho nằm đáp ứng những thời điểm thiếu hàng. Điều đó đã không xảy ra,
chúng ta đã tồn kho quá nhiều và dẫn đến cạn kiệt tiền mặt.
Và điệp khúc ấy lại tiếp diễn. Đơn hàng tồn đọng, khách hàng không hài lòng, mức hàng tồn cao, giao
hàng trễ, sự phàn nàn của khách hàng, vấn đề về dòng tiền, mất cân bằng về cung cầu, bỏ lỡ những kế
hoạch kinh doanh. Đây là tình trạng thường thấy ở nhiều công ty.
Tuy nhiên, đó không phải là cách. Ngày nay, nhiều công ty đang dùng những quy trình kinh doanh được
gọi là kế hoạch bán hàng và vận hành để tránh những vấn đề tương tự. Để biết đó là gì vá cách nó thực
hiện như thế nào, đó là nội dung chính của chương này.
P a g e 130 | 175
7.1 Hoạch định bán hàng và vận hành là gì?

Trong chương này, chúng ta sẽ tập trung vào kế hoạch vận hành tổng thể được chuyển đổi từ những
kế hoạch năm và kế hoạch quý thành những kế hoạch trung hạn (3 đến 18 tháng) về nhân công và sản
lượng đầu ra. Mục tiêu của kế hoạch vận hành tổng thể là để tối thiểu hóa chi phí nguồn lực cần thiết
nhằm đáp ứng nhu cầu trong thời gian đó.
Hoạch định bán hàng và vận hành là một quy trình giúp những công ty cung cấp dịch vụ khách hàng tốt
hơn, mức tồn kho thấp hơn, rút ngắn thời gian đáp ứng cho khách hàng, ổn định tỉ lệ sản xuất và cho
những nhà quản lý cấp cao cách vận hành kinh doanh. Quy trình được thiết lập nhằm điều phối các hoạt
động trong một phạm vi với chức năng sản xuất và dịch vụ được cung cấp để đáp ứng nhu cầu trong mọi
thời điểm. Tùy từng tình huống, những hoạt động trong phạm vi đó có thể sẽ bao gồm cung cấp cho các
nhà kho trung tâm phân phối, những cửa hàng bán lẻ, hay những kênh bán hàng trực tiếp. Quy trình được
thiết lập nhằm hỗ trợ công ty đạt được sự cân bằng giữa cung và cầu, và duy trì sự cân bằng đó theo thời
gian. Quy trình đòi hỏi sự phối hợp làm việc nhóm giữa tiếp thị và bán hàng, phân phối và logistics, vận
hành, tài chính và phát triển sản phẩm.
Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng và vận hành bao gồm một chuỗi những buổi họp và được kết
thúc bằng một cuộc họp cấp cao, khi đó các quyết định trung hạn chủ chốt được đưa ra. Mục tiêu cuối
cùng là một thỏa thuận giữa nhiều bộ phận về một chương trình hành động đúng nhất nhằm đạt được
tính tối ưu trong cân bằng cung và cấu. Ý tưởng là đặt kế hoạch vận hành nội tuyến với kế hoạch kinh
doanh.
Sự cân bằng này phải xảy ra tại một cấp độ tổng thể và cả cấp sản phẩm riêng lẽ chi tiết. Bằng Tổng thể,
chúng tôi muốn nói đến cấp những nhóm sản phẩm chính. Theo thời gian, cần đảm bảo rằng chúng ta có
đủ tổng năng lực. Vì nhu cầu khá linh động, vấn để quan trọng là ta phải giám sát những nhu cầu mong
đợi trong 3 đến 18 tháng hay xa hơn nữa trong tương lai. Khi hoạch định dài hơn trong tương lai, khó để
biết chính xác chúng ta cần cụ thể bao nhiêu sản phẩm, nhưng chúng ta nên biết được làm cách nào để
bán một nhóm lớn những sản phẩm tương tự. Thuật ngữ tổng thể đề cập đến nhóm những sản phẩm này.
Cho là chúng ta có đủ năng lực tổng hợp, người thiết kế sản phẩm riêng lẻ, làm việc trong giới hạn tổng
năng lực, có thể xử lý những đơn đặt hàng riêng lẻ hàng ngày, hàng tuần để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn.
7.1.1 Tổng quan về những hoạt động hoạch định bán hàng và vận hành
Hình 7.1 thể hiện kế hoạch bán hàng và vận hành liên quan tới những hoạt động xây dựng kế hoạch vận
hành chủ đạo khác. Thuật ngữ hoạch định bán hàng và vận hành được xây dựng bởi các công ty nhằm
đề cập đến quy trình giúp công ty giữ cung và cầu ở mức cân bằng. Trong quản lý vận hành, quy trình
truyền thống được gọi là hoạch định tổng thể (aggregate planning). Thuật ngữ mới này mang ý nghĩa
nắm bắt được tầm quan trọng của công việc chức năng chéo. Thông thường, hoạt động này yêu cầu phải
có sự nỗ lực phối hợp từ bán hàng, phân phối và logistics, tổ chức, tài chính và phát triển sản phẩm.
Trong hoạt động hoạch định bán hàng và vận hành, hoạt động tiếp thị triển khai kế hoạch bán hàng kéo
dài từ 3 đến 18 tháng tiếp theo. Kế hoạch bán hàng này đề cập đến những đơn vị của nhóm sản phẩm
tổng hợp và thường được gắn vào các chương trình thường bán hàng và những hoạt động tiếp thị khác.
Về mặt vận hành thì phát triển một kế hoạch vận hành như là một sản phẩm đầu ra của quy trình và sẽ
được thảo luận sau trong chương này. Bằng cách tập trung vào sản phẩm hợp nhất và doanh số bản hàng,
P a g e 131 | 175
những chức năng tiếp thị và vận hành có thể phát triển các kế hoạch theo cách mà nhu cầu được đáp ứng.
Đây là một nhiệm vụ đặc biệt khó khăn khi mà có những thay đổi đáng kể về nhu cầu theo thời gian như
là kết quả tất yếu của xu hướng thị trường hoặc các tác nhân khác.
Sự tổng hợp về mặt cung cấp được thực hiện bởi các dòng sản phẩm, và về mặt nhu cầu được thực hiện
bởi những nhóm khách hàng. Lên lịch trình sản xuất sản phẩm riêng biệt và các đơn hàng sản xuất đúng
theo nhu cầu khách hàng có thể được xử lý dễ dàng hơn do kết quả của quá trình hoạch định bán hàng
và vận hành. Đặc biệt, việc hoạch định bán hàng và vận hành xảy ra theo chu kỳ hàng tháng. Hoạch định
bán hàng và vận hành kết hợp những kế hoạch chiến lược của công ty và kế hoạch kinh doanh sẽ cho ra
quy trình vận hành và cung cấp một cách chi tiết. Những quy trình chi tiết này bao gồm sản xuất, logistics,
các hoạt động dịch vụ được trình bày trong hình 7.1.
Hình 7.1. Khái quát những hoạt động hoạch định cung cấp và vận hành chủ yếu
Trong hình 7.1, quy mô thời gian được trình bày theo dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Hoạch định dài
hạn được thực hiện hàng năm, trọng tâm ở phạm vi dài hơn một năm. Hoạch định trung bạn thường bao
gồm một chu kỳ từ 3 đến 18 tháng, với mức thời gian là mỗi tuần, tháng và đôi khi là mỗi quý. Kế hoạch
ngắn hạn bao gồm khoảng thời gian từ một ngày đến 6 tháng, với mức thời gian là mỗi ngày hoặc mỗi
tuần.
P a g e 132 | 175
Phạm vi hoạt động của kế hoạch dài hạn được thực hiện ở hai lĩnh vực chính. Thứ nhất là thiết kế quy
trình sản xuất và dịch vụ nhằm sản xuất các sản phẩm cho công ty, và thứ hai là thiết kế các hoạt động
logistics để phân phối sản phẩm đến khách hàng. Tiến trình hoạch định liên quan đến việc xác định
những công nghệ và phương pháp đặc thù cần thiết để sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ.
Hoạch định năng lực chiến lược liên quan đến xác định khả năng dài hạn (như kích thước và quy mô)
của hệ thống sản xuất. Tương tự, từ quan điểm của logistics, hoạch định mạng lưới cung cấp để xác định
cách sản phẩm được phân phối đến người tiêu dùng về mặt bán hàng, cùng với các quyết định liên quan
đến vị trí nhà kho và kiểu hệ thống vận chuyển được sử dụng. Về mặt mua hàng, hoạch định mạng lưới
cung cấp bao gồm những quyết định liên quan đến thuê ngoài sản xuất, lựa chọn nhà cung cấp vật tư,
linh kiện và các quyết định có liên quan khác.
Những hoạt động ở giai đoạn trung hạn bao gồm việc quản lý về dự báo và nhu cầu cũng như việc hoạch
định bán hàng và vận hành. Xác định nhu cầu kỳ vọng tập trung vào quản lý công tác dự báo và nhu cầu.
Từ những dữ liệu này, những kế hoạch bán hàng và vận hành chi tiết nhằm đáp ứng những yêu cầu này
được đưa ra. Kế hoạch bán hàng là đầu vào cho các hoạt động của lực lượng bản hàng, mà sẽ là trọng
tâm của những quyển sách tiếp thị. Kế hoạch vận hành cung cấp đầu vào cho sản xuất, logistics, các hoạt
động kế hoạch dịch vụ của công ty. Lịch trình tổng thể và kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu được thiết
kế để tạo nên những lịch trình cụ thể mà chỉ ra rằng khi nào thì các vật tư cần thiết cho hoạt động sản
xuất. Kết hợp với những kế hoạch này là kế hoạch logistics được dùng để chuyển những vật tư và thành
phẩm trong suốt chuỗi cung ứng.
Các kế hoạch chi tiết ngắn hạn được tập trung hầu hết vào việc lên lịch trình cho các đơn hàng sản xuất
và giao hàng. Những đơn hàng này cần phải được phối hợp với lượng xe thực tế dùng để vận chuyển
hàng hóa trong suốt chuỗi cung ứng. Về mặt dịch vụ, hoạch định ngắn hạn cho nhân viên cần được đảm
báo để cung cấp đầy đủ dịch vụ khách hàng và duy trì kế hoạch làm việc công bằng cho người lao động.
7.1.2 Kế hoạch vận hành tổng thể
Kế hoạch vận hành tổng thể liên quan đến việc thiết lập mức sản xuất cho nhóm sản xuất hay những
hạng mục lớn cho trung hạn (3 đến 18 tháng). Xem lại hình 7.1, cho thấy kế hoạch tổng hợp đi đầu trong
lịch trình tổng thể. Mục đích chính của kế hoạch tổng thể là xác định rõ mức sản xuất phối hợp tối ưu,
mức nhân công và hàng tồn kho hiện tại. Mức sản xuất bao gồm số lượng đơn vị sản phẩm hoàn thành
trong mỗi đơn vị thời gian (như mỗi giờ hoặc mỗi ngày). Mức nhân công là số nhân công cần cho việc
sản xuất (sản xuất = mức sản xuất × mức nhân công). Tồn kho hiện có là hàng tồn chưa được sử dụng
còn lại từ giai đoạn trước đó.
Dưới đây là một thuyết minh chuẩn cho bài toán hoạch định tổng thể. Cho trước một dự báo nhu cầu Ft
với khoảng thời gian t trong phạm vi kế hoạch kéo dài hơn khoảng thời gian T, xác định mức sản xuất
Pt, mức mức tồn kho It và mức nhân công Wt, với mức thời gian t = 1,2,… T mà có thể tối thiểu chi phí
liên quan trong suốt thời kỳ kế hoạch.
Hình thức kế hoạch tổng thể khác nhau giữa các công ty. Trongmột vài công ty, đây là một báo cáo chính
thức chứa đựng các mục tiêu kế hoạch và những tiền đề của kế hoạch làm cơ sở. Đối với các công ty
P a g e 133 | 175
khác, cụ thể là những công ty có quy mô nhỏ hơn, những người chủ có thể có cách tính đơn giản về nhu
cầu người lao động mà phản ảnh một chiến lược nhân sự nói chung.
Quy trình xây dựng kế hoạch cũng có thể thay đổi. Một cách nhận biết thông thường xuất phát từ kế
hoạch hàng năm của công ty, như trong hình 7.1. Một kế hoạch công ty điển hình sẽ bao gồm một phần
trong sản xuất, xác định có bao nhiều đơn vị sản phẩm trong từng dòng sản phẩm chính cần được sản
xuất trong suốt 12 tháng kế tiếp để đạt được số lượng bán hàng dự báo. Những người lập kế hoạch sử
dụng các thông tin này và cố gắng xác định cách tốt nhất để đạt được các yêu cầu với nguồn tài nguyên
có sẵn. Ngoài ra, một vài đơn vị kết hợp những yêu cầu sản lượng đầu ra thành những đơn vị sản phẩm
tương đương và sử dụng chúng như là cơ sở cho hợp nhất kế hoạch. Ví dụ, một bộ phận của General
Motors có thể được yêu cầu sản xuất ra một số lượng nào đó xe hơi các loại tại một cơ sở sản xuất đặc
biệt. Người hoạch định sản xuất sau đó sẽ lấy số giờ lao động trung bình cần thiết đối với toàn bộ các
loại xe làm cơ sở hoạch định hợp nhất tổng thể. Chất lọc lại từ kế hoạch này, các loại xe được đặt biệt
sản xuất, có thế được phản ánh trong các kế hoạch sản xuất ngắn hạn.
Một phương pháp tiếp cận khác để phát hiến kế hoạch tổng thể là mô phỏng các lịch trình sản xuất tổng
thể khác nhau và tính toán những yêu cầu năng lực tương ứng để biết được nhân công và thiết bị tương
thích hiện có tại mỗi xưởng sản xuất. Trường hợp năng lực không đủ, nhu cầu bổ sung sẽ được thực hiện
ngoài giờ, thầu phụ, thêm công nhân được xác định đối với từng dòng sản phẩm và được kết hợp vào
trong một kế hoạch sơ bộ. Kế hoạch này sau đó được điều chỉnh bằng phương pháp cắt-và-thử hoặc các
phương pháp toán học nhằm đưa ra (người ta hy vọng) một kế hoạch cuối cùng với chi phí thấp hơn.
Hình 7.2. Đầu vào yêu cầu cho hệ thống hoạch định sản xuất
7.1.2.1 Môi trường hoạch định sản xuất.

Hình 7.2 minh họa cho các yếu tố bên trong và bên ngoài cấu thành nên môi trường hoạch định sản xuất.
Nhìn chung, môi trường bên ngoài thì nằm ngoài khả năng kiểm soát trực tiếp của người hoạch định sản
xuất, nhưng ở một vài công ty, nhu cầu về sản phẩm có thể được quản lý. Nhờ có sự phối hợp chặt chẽ
giữa tiếp thị và vận hành, những hoạt động xúc tiến và cắt giảm giá có thể được dùng để xây dựng nhu
P a g e 134 | 175
cầu trong suốt các giai đoạn bản hàng thấp điểm. Ngược lại, khi nhu cầu mạnh, những hoạt động xúc
tiến có thể không đề cập và giá cả được nâng lên nhằm tối đa hóa doanh thu từ những sản phẩm hay dịch
vụ mà công ty có đủ năng lực để cung cấp. Những thực tế gần đây trong quản lý nhu cầu sẽ được thảo
luận sau trong phần có tiêu đề “Quản trị hiện quá - Yeild management”.
Những sản phẩm bổ sung có thể khiến cho công ty đối mặt với những biến động về nhu cầu theo chu kỳ.
Ví dụ, những nhà sản xuất máy cắt cỏ sẽ có nhu cầu nhiều trong mùa xuân và mùa hè, những nhu cầu lại
ít trong suốt mùa thu và mùa đông. Nhu cầu trong hệ thống sản xuất có thế làm thông suốt tiến trình
bằng cách sản xuất ra những sản phẩm bổ sung với nhu cầu cao trong mùa thu và mùa đông, nhu cầu
thấp trong suốt mùa xuân và mùa hè (Ví dụ, xe trượt tuyết, máy dọn tuyết, máy dọn lá). Cùng với dịch
vụ, các chu kỳ thường được đo lường hàng giờ. Nhiều nhà hàng với nhu cầu lớn trong bữa ăn trưa và ăn
tối sẽ thêm vào thực đơn ăn sáng để tăng thêm nhu cầu trong thời gian buổi sáng.
Nhưng cho dù là vậy, có những giới hạn về khả năng kiểm soát nhu cầu là bao nhiêu. Cuối cùng thì
những nhà hoạch định sản xuất phải sống cùng với những dự án bán hàng và những đơn hàng được hứa
hẹn từ bộ phận tiếp thị, bỏ qua những yếu tố bên trong như các biến có thể điều khiển được để làm ra
một kế hoạch sản xuất. Một cách tiếp cận mới làm đơn giản việc quản lý những yếu tố bên trong được
gọi là đáp ứng chính xác. Những sự kế thừa này đã tinh lọc lại nhu cầu trong quá khứ kết hợp với những
đánh giá của chuyên gia để xác định khi nào bắt đầu sản xuất những mặt hàng riêng biệt. Yếu tố chính
trong cách tiếp cận này xác định rõ ràng những sản phẩm dành cho nhu cầu để dự báo và những sản
phẩm dành cho các nhu cầu không thể dự báo trước được.
Bản thân những yếu tố bên trong này cũng không giống nhau về cách kiểm soát. Năng lực vật chất hiện
tại (nhà máy và thiết bị) thì gần như là cố định trong một giai đoạn ngắn. Những thỏa thuận liên kết
thường ràng buộc điều gì có thể được làm để thay đổi số nhân công; năng lực vật chất không thể lúc nào
cũng tăng lên, và quản lý cấp cao có thể giới hạn lượng tiền bị găm giữ ở hàng tồn kho. Tuy nhiên, luôn
luôn có sự linh động trong việc quản lý các yếu tố này, và những nhà hoạch định sản xuất có thể áp dụng
một hay nhiều chiến lược hoạch định sản xuất kết hợp được thảo luận ở đây.
7.1.2.2 Chiến lược hoạch định sản xuất
Có 3 chiến lược hoạch định sản xuất thiết yếu. Những chiến lược này liên quan đến sự đánh đổi giữa số
lượng nhân công, giờ làm việc, tồn kho và những đơn hàng tồn đọng.
1. Chiến lược theo đuổi (chase strategy). Làm cho sản xuất phù hợp với đơn hàng bằng cách thuê
và sa thải nhân công theo mức đơn hàng khác nhau. Sự thành công của chiến lược này phụ thuộc
vào khả năng dễ dàng lôi kéo một nhóm những ứng viên được đào tạo khi có sự gia tăng số lượng
đơn đặt hàng. Đã có những tác động thuyết phục rõ ràng. Khi lượng đơn hàng còn lại thấp, người
lao động cảm thấy bắt buộc phải làm chậm lại để không phải lo sợ về việc bị sa thải ngay khi
những đơn hàng đang được hoàn thành.
2. Số nhân công ổn định - giờ làm việc có thể thay đổi. Thay đổi sản lượng đầu ra bằng cách thay
đổi số giờ công lao động thông qua lịch trình làm việc linh động hoặc làm thêm ngoài giờ. Bằng
cách thay đổi số giờ công lao động, bạn có thể làm khớp số lượng sản xuất với đơn hàng. Chiến
P a g e 135 | 175
lược này cung cấp lượng lao động liên tục và tránh nhiều chi phí cảm tính và chi phí hữu hình
cho việc thuê và sa thải nhân viên do sử dụng đến chiến lược theo đuổi.
3. Chiến lược cấp độ (level strategy). Duy trì một số nhân công ổn định tại một mức sản lượng
đầu ra không đổi. Sự thiếu hụt và thặng dư có thể làm giảm tính bấp bênh của mức tồn kho, tồn
đọng đơn hàng và doanh số giảm sút. Những người lao động có lợi ích từ số giờ lao động ổn định
tương đương mức giảm chi phí dịch vụ khách hàng tiềm năng và tăng chi phí lưu kho. Một mối
quan tâm khác là khả năng hàng đã tồn kho trước đó trở nên lỗi thời.
Khi chỉ một trong những biến đổi này được sử dụng nhằm giảm sự bấp bênh của nhu cầu, được gọi là
chiến lược thuần túy (pure strategy), hai hay nhiều biến đổi được sử dụng kết hợp với nhau sẽ cấu thành
chiến lược hỗn hợp (mix strategy). Có thể bạn sẽ nghi ngờ, liệu các chiến lược hỗn hợp này có được ứng
dụng rộng rãi trong công nghiệp?
7.1.2.3 Đấu thầu (subcontracting)

Bổ sung thêm vào các chiến lược này, nhà quản lý có thể chọn thầu ở vài phân đoạn sản xuất. Chiến
lược này tương tự với chiến lược theo đuổi, nhưng việc thuê và sa thải thì được chuyển thành việc cho
thầu và không cho thầu. Ở mức thầu nào đó có thể là để kỳ vọng điều chỉnh được những biến động về
nhu cầu. Tuy nhiên, chỉ trừ trường hợp có mối quan hệ với nhà cung cấp đủ mạnh, nhà sản xuất có thể
mất một vài kiểm soát đối với lịch trình sản xuất và chất lượng hàng hóa.
7.1.2.4 Những chi phí liên quan

Có 4 loại chi phí liên quan đến hoạch định hợp nhất sản xuất. Các chi phí này này liên quan đến chính
chi phí sản xuất cũng như chi phí lưu kho. Cụ thể hơn, đó là:
1. Những chi phí sản xuất cơ bản. Đây là những định phí và biến phí xuất hiện trong sản xuất một
loại sản phẩm với thời gian cho trước. Được bao gồm trong đó chính là chi phí lao động trực tiếp,
chi phí lao động gián tiếp trong giờ làm việc chính thức cũng như ngoài giờ.
2. Những chi phí liên quan đến thay đổi mức sản xuất. Chi phí điển hình trong mục này bao
gồm: thuê, đào tạo, sa thải nhân công. Thuê tạm thời là một cách để tránh những chi phí này.
3. Chi phí lưu kho. Yếu tố chính đó là chi phí vốn gắn với hàng tồn kho. Những yếu tố khác như
kho bãi, bảo hiểm, thuế, hàng hư và lỗi thời.
4. Chi phí đơn hàng tồn đọng. Thường khó để đo lường, bao gồm chi phí xử lý, mất thiện chí của
khách hàng và mất doanh thu bán hàng là kết quả đem lại từ việc tồn đọng đơn hàng.
7.1.2.5 Ngân sách

Để nhận tài trợ vốn, giám đốc vận hành thường đề nghị gửi yêu cầu ngân sách hàng năm và thỉnh thoảng
hàng quý. Phương án hợp nhất là chìa khóa để thành công trong tiến trình lên ngân sách. Nhớ rằng, mục
tiêu của phương án hợp nhất là nhằm tối thiểu hóa tổng chi phí liên quan đến sản xuất trong phạm vi
phương án bằng cách xác định sự kết hợp tối ưu mức nhân công và tồn kho. Bởi thế, phương án hợp nhất
đưa ra một minh chứng về tổng số ngân sách được yêu cầu. Hoạch định trung hạn chính xác sẽ làm tăng
khả năng xảy ra của (1) nhận ngân sách được yêu cầu và (2) vận hành trong phạm vi ngân sách giới hạn.
P a g e 136 | 175
Trong phần tới, chúng ta sẽ được theo dõi ví dụ về việc hoạch định trung hạn trong việc thiết lập sản
xuất. Ví dụ này mô tả sự đánh đổi với những chiến lược hoạch định sản xuất khác.
7.2 Kỹ thuật hoạch định tổng thể

Nhiêu công ty thường dùng biểu đó cắt-và-thử (the cut-and-try charting) đơn giản và phương pháp đồ
họa để phát triển kế hoạch tổng thể. Một cách tiếp cận cắt-và-thử bao gồm đưa ra các chi phí thay đổi
trong hoạch định sản xuất khác nhau và chọn ra cái tốt nhất. Những bảng tính chi tiết, tỉ mỉ được phát
triển nhằm thuận tiện hóa quy trình ra quyết định. Những cách tiếp cận tinh vi bao gồm lập trình tuyến
tỉnh và mô phòng thường được kết hợp với các bảng tính này. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ để cập
cách tiếp cận bằng bảng tính để đánh giá bốn chiến lược đáp ứng nhu câu đối với công ty JC. Sau đó,
chúng ta sẽ thảo luận cách tiếp cận phức tạp hơn sử dụng lập trình tuyến tính.
7.2.1 Hoạch định tổng tể - trường hợp ví dụ về Công ty JC
Một công ty với các biến đổi theo mùa được thông báo trước thường lên phương án sản xuất cả năm
nhằm có được cầu vượt trội trong suốt những tháng bận rộn và thấp nhất. Nhưng chúng ta có thể minh
họa những nguyên tắc chung với một phạm vi ngắn hơn. Giả sử chúng ta muốn thiết lập một phương án
sản xuất cho nhà máy sản xuất ở Châu Á của công ty JC trong sáu tháng tới. Chúng ta có được cho những
thông tin bên dưới:
Nhu cầu và ngày làm việc
Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tổng cổng
Dự báo nhu cầu 1800 1500 1100 900 1100 1600 8000
Số ngày làm việc 22 19 21 21 22 20 125
Chi phí
Nguyên vật liệu 100 $ 1 đvsp
Chi phí lưu kho 1.5 $ đơn vị/ tháng
Chi phí biên của thiếu hàng 5 $ đơn vị/ tháng
Chi phí biên của đầu thầu 20 $ 1 đvsp
Chi phí thuê và đào tạo 200 $ lao động
Chi phí sa thải 250 $ lao động
Số giờ lao động yêu cầu 5 đơn vị
Chi phí làm trong giờ chính thức (8 giờ đầu mỗi ngày) 4 $ giờ
Chi phí làm ngoài giờ (x 1,5) 6 $ giờ
Tồn kho
Tồn kho đầu ky 400 đơn vị
Tồn kho an toàn 25% nhu cầu tháng
Để giải bài toán này, chúng ta có thể không kể vào chi phí nguyên vật liệu. Chúng ta có thể đưa 100$ chi phí này
vào tất cả tính toán, nhưng nếu giả định rằng chi phí 100$ là bình thường đối với mỗi đơn vị sản phẩm, kế đó
chúng ta chỉ cần quan tâm đến những chi phí biên. Bởi vì chi phí đấu thầu là 120$, chi phí biên không bao gồm
chi phí nguyên vật liệu là 20$.
Chú ý rằng nhiều chi phí được trình bày trong hình thức khác ngoài những kiểu điển hình được tìm thấy trong các
báo cáo kế toán của công ty. Vì thế, đừng mong đợi có được trực tiếp tất cả các chi phí này từ những bảng báo
P a g e 137 | 175
cáo tài chính, nhưng có thể có một cách gián tiếp thông qua người quản lý, người có thể giúp diễn dịch dữ liệu.
Tồn kho đầu kỳ là 400 đơn vị. Bởi vì nhu cầu được dự báo thì không tốt, Công ty JC đã xác định rằng tồn kho
an toàn (tồn kho đệm) nên được thiết lập để giảm khả năng thiếu hàng. Ví dụ, giả sử tồn kho an toàn nên là một
phần tư của dự báo nhu cầu (chương 8 sẽ nói sâu hơn về chủ đề này).
Trước khi nghiên cứu những phương án sản xuất thay thế lẫn nhau, thường rất có ích khi chuyển đổi dự báo nhu
cầu thành yêu cầu sản xuất, mà sẽ dùng để xem xét ước tính tồn kho an toàn. Trong hình 7.3, chú ý những yêu
cầu ngầm giả định rằng tồn kho an toàn không bao giờ được sử dụng thực tế, bởi thế tồn kho cuối kỳ mỗi tháng
bằng với tồn kho an toàn cho tháng đó. Ví dụ, tồn kho an toàn của Tháng Một là 450 (25 phần trăm của nhu cầu
tháng một là 1.800) sẽ trở thành hàng tồn kho vào cuối Tháng Một. Yêu cầu sản xuất của Tháng Một là nhu cầu
cộng thêm tồn kho an toàn trừ đi tồn kho đầu kỳ (1.800 + 450 - 400 = 1.850).
Bây giờ, chúng ta phải áp dụng các công thức hoạch định sản xuất thay thế cho công ty JC. Dùng một bảng tính,
chúng ta nghiên cứu bốn dự án khác nhau với mục tiêu tìm kiếm một phương án có tổng chi phí thấp nhất.
Hình 7.3. Những yêu cầu hoạch định sản xuất hợp nhất
Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6
Tồn kho đầu kỳ 400 450 375 275 225 275
Dự báo nhu cầu 1800 1500 1100 900 1100 1600
Tồn kho an toàn 450 375 275 225 275 400
Yêu cầu sản xuất 1850 1425 1000 850 1150 1725
Tồn kho cuối kỳ 450 375 275 225 275 400
Phương án 1. Sản xuất đúng theo yêu cầu sản xuất hàng tháng sử dụng ngày làm việc bình thường tám giờ bằng
cách thay đổi số lượng nhân công.
Hình 7.4.a Phương án sản xuất 1 – Sản xuất chính xác, số nhân công thay đổi
Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tổng cộng
Yêu cầu sản xuất (Hình 7.3) 1850 1425 1000 850 1150 1725
Số giờ sản xuất yêu cầu 9250 7125 5000 4250 5750 8625
(Yêu cầu sản xuất x 5 giờ/đvsp)
Số ngày làm việc mỗi tháng 22 19 21 21 22 20
Số giờ làm việc trong một tháng 1 lao động 176 152 168 168 176 160
(Số ngày làm việc x 8 giờ/ngày)
Số lao động được yêu cầu 53 47 30 26 33 54
(Số giờ sx yêu cầu/số giờ làm việc 1 tháng)
Số lao động mới được thuê 0 0 0 0 7 21
Chi phí thuê lao động mới ($) 0 0 0 0 1400 4200 5600
Số lao động nghỉ việc 0 6 17 4 0 0
Chi phí sa thải ($) 0 1500 4250 1000 0 0 6750
Chi phí làm việc trong giờ hành chính ($) 37000 28500 20000 17000 23000 34500 160000
Tổng chi phí 172350
Phương án 2. Sản xuất để đáp ứng nhu cầu trung hình cần thiết trong suốt sáu tháng tới bằng cách duy trì lượng
nhân công không đổi. Số lượng nhân công cố định này được tính bằng cách tìm ra số lượng lao động trung hình
yêu cầu mỗi ngày trong suốt thời gian tính toán. Lấy tổng yêu cầu sản xuất nhân với thời gian yêu cầu làm ra một
đơn vị. Sau đó chia cho tổng thời gian một người làm việc trong suốt thời gian đó, (8.000 đơn vị × 5 giờ mỗi đơn
P a g e 138 | 175
vị) ÷ (125 ngày × 8 giờ mỗi ngày ) = 40 nhân công. Hàng tồn kho được phép tích lũy, với sự thiếu hụt được bổ
sung từ sản xuất của tháng kể tiếp bởi các đơn hàng tôn động. Bảng cân đối hàng tồn đầu kỳ âm cho thấy nhu cầu
chính là các đơn hàng tồn đọng. Ở một vài trường hợp, doanh số bản hàng sẽ bị mất nếu không đáp ứng được nhu
cầu. Doanh số mất đi có thể thấy được bằng một bảng cân đối tồn kho cuối kỳ âm tiếp theo là số tồn đầy kỳ bằng
không trong kỳ kế tiếp Lưu ý rằng trong phương án này chúng ta sử dụng tồn kho an toàn của mình ở tháng Một,
Hai, Ba và Sáu để đáp ứng nhu cầu cần thiết.
Hình 7.4.b Phương áp sản xuất 2 – Số nhân công không đổi, tồn kho thay đổi và thiếu hàng
Hàng tồn kho đầu kỳ 400 8 -276 -32 412 720
Số giờ sản xuất sẵn có 7040 6080 6720 6720 7040 6400
(Số ngày lđ/tháng x 8 giờ/ngày) x 40 lđ
Sản xuất thực tế 1408 1216 1344 1344 1408 1280
(Số giờ sản xuất sẵn có/ 5 giờ)
Dự báo nhu cầu (Hình 7.3) 1800 1500 1100 900 1100 1600
Tồn kho cuối kỳ (TKCK) 8 -276 -32 412 720 400
(Tồn kho đầu kỳ + Sx thực tế - NC dự báo)
Chi phí thiếu hàng $ 0 1380 160 0 0 0 1540
(Số đơn vị thiếu x 5$)
Tồn kho an toàn (Hình 7.3) 450 375 275 225 275 400
Số đơn vị thừa
(TKCK - TK an toàn) 0 0 0 187 445 0
Chi phí tồn kho $ 0 0 0 281 668 0 948
(Đơn vị dư thừa x 1,5$)
Chi phí lao động trong giờ $ 28160 24320 26880 26880 28160 25600 160000
(Số giờ sản xuất khả dụng x 4$)
Phương án 3. Sản xuất để đáp ứng nhu cầu tối thiểu cần thiết (tháng 4) sử dụng lượng nhân công không đổi trong
một khoảng thời gian thường xuyên. Đấu thầu để đáp ứng yêu cầu sản lượng đầu ra tăng thêm. Số lượng nhân
công được tính bằng cách xác định yêu cầu sản xuất tối thiểu và xác định có bao nhiêu nhân công sẽ cần cho tháng
đó [(850 đơn vị × 5 giờ mỗi đơn vị sp) ÷ (21 ngày x 8 giờ mỗi ngày) = 25 nhân công]. Vậy những tháng vượt quá
số lượng nhân công 25 thì sao? Chúng ta sẽ không thuê thêm nhân công mà đấu thầu (nhờ một đơn vị khác bên
ngoài sản xuất phần vượt so với nhu cầu sản xuất tối thiểu). Cụ thể thể hiện trong hình 7.4.c.
Hình 7.4.c Phương án sản xuất 3 – Lượng nhân công không đổi thấp, đấu thầu
Yêu cầu sản xuất (Hình 7.3) 1850 1425 1000 850 1150 1725
Số giờ sản xuất hiện tại 4400 3800 4200 4200 4400 4000
(Số ngày làm việc x 8 giờ x 25 lao động)
Lượng sản xuất thực tế 880 760 840 840 880 800
(Số giờ sx hiện tại/ 5 giờ trên 1 đvsp)
Đơn vị đấu thầu 970 665 160 10 270 925
(Yêu cầu sản xuất - sản xuất thực tế)
Chi phí đấu thầu $ 19400 13300 3200 200 5400 18500 60000
(Số đơn vị đấu thầu x 20$)
Chi phí lao động trong giờ $ 17600 15200 16800 16800 17600 16000 100000
(Số giờ sx hiện có x 4$)
P a g e 139 | 175
Phương án 4. Sản xuất để đáp ứng toàn bộ nhu cầu cần thiết nhưng hai tháng đầu tiên dùng một lượng nhân công
không đổi trong một khoảng thời gian thường xuyên. Làm ngoài giờ để đáp ứng yêu cầu sản lượng đầu ra thêm
vào. Số lượng nhân công trong kiểu phương án này thì khó tính toán hơn, nhưng mục tiêu là phải hoàn thành vào
tháng Sáu với mức tồn kho cuối kỳ càng gần mức tồn kho của tháng Sáu càng tốt. Bằng cách cắt và thứ, ta có thể
tỉnh được lượng nhân công không đổi 38 người là con số xấp xỉ gần đúng nhất.
Hình 7.4.d Phương án sản xuất 4 – Lượng công nhân không đổi thấp, làm ngoài giờ
Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6
Tồn kho đầu kỳ 400 0 0 177 554 792
Số giờ sản xuất hiện tại 6688 5776 6384 6384 6688 6080
(Ngày làm việc x 8 giờ x 38 lao động)
Lượng sản xuất trong giờ hành chính 1338 1155 1277 1277 1338 1216
(Số giờ sản xuất hiện có/ 5 giờ)
Nhu cầu dự báo (Hình 7.3.) 1800 1500 1100 900 1100 1600
Số đơn vị sẵn có trước khi làm ngoài giờ -62 -345 177 554 792 408
(TKĐK + Lượng sx hành chính - NC dự báo)
Số đơn vị sản xuất ngoài giờ 62 345 0 0 0 0
Chi phí ngoài giờ $ $1,860 $10,350 $0 $0 $0 $0 $12,210
(Số đơn vị hiện có sx ngoài giờ x 5 x 6$) 0
Tồn kho an toàn (Hình 7.3) 450 375 275 225 275 400
Đvsp dư thừa 0 0 0 329 517 8
(Đvsp hiện có trước đó - tồn kho an toàn) 0
Chi phí tồn kho $ $0 $0 $0 $494 $776 $12 $1,282
(Số đơn vị dư thừa x 1,5$) 0
Chi phí sản xuất trong giờ chính thức $ $26,752 $23,104 $25,536 $25,536 $26,752 $24,320 $152,000
(Số giờ sản xuất hiện tại x 4$)
Tổng chi phí $165,492
Bước tiếp theo là để tính chi phí của mồi phương án. Điều này đòi hỏi những chuối tính toán đơn giản được trình
bày ở hình 7.5. Chú ý những tiêu đề trong mỗi dòng thì khác nhau trong mỗi phương án bởi vì mỗi phương án là
một bài toán khác nhau đòi hỏi các dữ liệu và phép tính riêng.. Tử hình 7.5 chúng ta có thể thấy rằng việc dùng
nhà thầu phụ đem lại kết quả với chi phí thấp nhất (phương án 3).
Hình 7.5. So sánh 4 phương án
Phương áp sản Phương án sản
Phương án sản Phương án sản
xuất 2 – Số nhân xuất 4 – Lượng
xuất 1 – Sản xuất xuất 3 – Lượng
công không đổi, công nhân
chính xác, số nhân, nhân công không
tồn kho thay đổi không đổi thấp,
công thay đổi đổi thấp, đấu thầu
Chi phí và thiếu hàng làm ngoài giờ
Thuê $5,600
Sa thải $6,750
Tồn kho quá mức $948
Thiếu hàng $1,540 $1,282
Đấu thầu $60,000
Ngoài giờ $12,210
Trong giờ (8 tiếng) $160,000 $160,000 $100,000 $152,000
$172,350 $162,488 $160,000 $165,492
P a g e 140 | 175
7.2.2 Hoạch định tổng thể áp dụng đối với dịch vụ: Công viên Tucson và Bộ phận giải trí
Những kỹ thuật đồ họa và đồ thị cũng rất có ích cho việc hoạch định tổng thể trong dịch vụ. Ví dụ sau đây sẽ đưa
ra cách mà công viên và bộ phận giải trí của thành phố sử dụng những giải pháp chuyển đổi về lao động toàn thời
gian, thời vụ, và đấu thầu để đạt được cam kết về cung cấp dịch vụ cho thành phố.
Công viên Tucson và phòng giải trí có một ngân sách để vận hành và bảo trì là 9.760.000$. Bộ phận có trách
nhiệm phát triển và bảo trì các không gian mở, tất cả những chương trình vui chơi giải trí công cộng, các giải thể
thao dành cho người lớn, những sân golf, sân tennis, hồ bơi... Có 236 nhân viên tương đương với làm toàn thời
gian (FTEs). Trong đó, 116 người là nhân viên toàn thời gian làm việc thường xuyên, chuyên quản lý và bảo trì
suốt năm ở tất cả khu vực này. 120 vị trí FTE còn lại được bố trí làm việc thời vụ, khoảng ba phần tư trong số họ
được dùng trong mùa hè, và một phần tư còn lại dùng trong mùa thu, mùa đông và mùa xuân. Ba phần tư (hay 90
vị trí FTE) cho thấy xấp xỉ 800 công việc thời vụ trong mùa hè: người cứu hộ, trọng tài bóng rổ, những nhà thiết
kế chương trình mùa hè cho thiếu nhi. 800 công việc thời vụ có nguồn gốc từ 90 FTEs bởi vì nhiều vị trí chỉ kéo
dài một trong hai tháng trong khi những vị trí FTE kéo dài cả năm.
Hiện nay, tổng chi phí đấu thầu các công trình vui chơi giải trí và công viên có tổng giá trị dưới 100.000$. Tiền
này được cấp cho những người chơi golf, vận động viên tennis nhà nghề và cho việc bảo trì các sân tại thư viện
và nghĩa trang liệt sĩ.
Bởi vì bản chất của thuê lao động thành phố, vấn đề hình ảnh công cộng có thể xấu đi, và những luật dân sự, lựa
chọn để thuê và sa thải nhân viên toàn thời gian giúp đáp ứng nhu cầu thời vụ hàng ngày hay hàng tuần thì nằm
ngoài vấn đề nghiên cứu. Tuy nhiên, sự giúp đỡ thời vụ tạm thời được cho phép. Cũng như vậy, hầu như không
thể có những nhân viên (toàn thời gian) thường xuyên cho toàn bộ các công việc mùa hè. Trong suốt những tháng
hè, xấp xỉ 800 lao động thời vụ bố trí nhiều chương trình diễn ra đồng thời, cấm những chương trình được lên lịch
trên trung bình 40 giờ một tuần. Các lớp kỹ năng khác nhau được yêu cầu (như trọng tài, huấn luyện viên, người
cứu hộ và giáo viên dạy làm gốm, dạy ghi ta, karate, múa bụng, và yoga) nhiều hơn những kỹ năng mà có thể
mong đợi từ các nhân viên toàn thời gian. Có ba lựa chọn mở ra cho bộ phận trong việc hoạch định tổng thể:
1. Phương pháp hiện tại, duy trì mức độ trung bình nhân viên toàn thời gian và hoạch định công việc trong
suốt mùa vãng khách (chẳng hạn như xây dựng lại sân chơi bóng rổ trong những tháng mùa đông) và sử
dụng sự giúp sức của nhân viên thời vụ trong thời kỳ như cầu cao điểm.
2. Duy trì mức nhân viên thấp trong suốt năm và đấu thầu tất cả những hạng mục công việc được thêm vào
ở hiện tại được làm bởi nhân viên toàn thời gian (vẫn dùng sự giúp đỡ của nhân viên thời vụ).
3. Duy trì chỉ một nhân viên quản trị và đấu thầu tất cả các hạng mục công việc, bao gồm sự giúp sức thời
vụ. (Điều này sẽ đòi hỏi hợp đồng các công ty cảnh quan, và các công ty bảo trì hồ bơi cũng như các công
ty tư nhân mới được thành lập cho thuê và cung cấp lao động thời vụ)
Đơn vị đo lường công việc thông thường trong mọi lĩnh vực là công việc hoặc lao động tương đương toàn thời
gian. Ví dụ, giả sử trong cùng một tuần 30 lính cứu hộ đã làm việc 20 giờ mỗi người, 40 người huấn luyện, đã
làm việc 15 giờ mồi người và 35 trọng tài bóng rổ mỗi người cũng đã làm việc 10 giờ. Điều này tương đương với
(30 × 20) + (40 ×15) + (35 × 10) = 1.550 ÷ 40 = 38,75 vị trí FTE cho tuần đó. Mặc dù một lượng đáng kể khối
lượng công việc có thể được chuyển sang mùa vãng khách, tuy nhiên, hầu hết công việc phải được thực hiện khi
được yêu cầu.
P a g e 141 | 175
Lao động toàn thời gian bao gồm 3 nhóm: (1) nhóm nồng cốt của bộ phận nhân sự chủ chốt phối hợp với thành
phố, thiết lập chính sách, quyết định ngân sách, đo lường thành tích…; (2) nhóm quản trị của bộ phận giám sát và
nhân viên văn phòng, những người chịu trách nhiệm công việc của những người mà kết nối với người lao động
trực tiếp và (3) số nhân công trực tiếp của 116 vị trí toàn thời gian. Những lao động tay chân này duy trì các khu
vực mà phòng chịu trách nhiệm, chẳng hạn như lau dọn, cắt cỏ sân golf và sân bóng, tỉa cây và tưới cỏ.
Thông tin chi phi cần có để xác định chiến lược thay thể tốt nhất là
Nhân viên lao động trực tiếp làm toàn thời gian
Mức lương trung bình 8.9 $/h
Phụ cấp 17% lương
Chi phí quản lý 20% lương
Lao động thời vụ
Mức lương trung bình 8.06 $/h
Phụ cấp 11% lương
Chi phí quản lý 25% lương
Đấu thầu toàn bộ công việc thời gian 3.2 triệu $
Đấu thầu toàn bộ công việc thời vụ 3.7 triệu $
Tháng Sáu và tháng Bảy là mùa vụ nhu cầu cao điểm ở Tucson. Hình 7.7 cho thấy yêu cầu nhân sự cao
trong tháng Sáu và tháng Bảy. Hỗ trợ thời vụ đã đạt đến 576 vị trí FTE (mặc dù, trên số liệu thực tế, con
số này xấp xỉ khoảng 800 nhân viên khác nhau). Sau sự giảm nhân sự trong những tháng mua thu và
mùa đông, nhu cầu đã chỉ ra như “trực tiếp toàn thời gian” lên đến 130 trong tháng Ba (khi sân được
trồng cỏ và bón phân) và kế đó là tăng đến con số cao là 325 trong tháng Bảy. Phương pháp hiện tại cân
bằng nguồn cầu không ổn định này trong suốt năm đến mức trung bình 116 nhân viên toàn thời gian làm
việc trong năm bằng cách lên lịch làm việc sớm. Chú ý rằng yêu cầu thực tế là 115 (28.897/252 = 114,67),
nhưng lao động phụ được thêm vào như là một phương sách an toàn. Như đã đề cập trước đó, không ai
cố gắng thuê hay sa thải lao động toàn thời gian để đáp ứng nhu cầu không ổn định này.
Hình 7.7. Nhu cầu thực tế cho lao động trực tiếp toàn thời gian và lao động thời vụ tương đương
(FTE) toàn thời gian
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Tổng cộng
Ngày 22 20 21 22 21 20 21 21 21 23 18 22 252
Lao động
toàn thời gian 66 28 130 90 195 290 325 92 45 32 29 60
Số ngày làm việc
toàn thời gian 1452 560 2730 1980 4095 5800 6825 1932 945 736 522 1320 28897
Lao động thời vụ
tương đương
toàn thời gian 41 75 72 68 72 302 576 72 0 68 84 27
Ngày FTE 902 1500 1512 1496 1512 6040 12096 1512 0 1564 1512 594 30240
Hình 7.8. Ba phương án khả thi đối với các công viên và bộ phận vui chơi giải trí.
Lựa chọn 1. Duy trì 116 lao động trực tiếp làm việc toàn thời gian thường xuyên. Lên lịch làm việc
trong suốt mùa vãng khách để cân bằng khối lượng công việc trong suốc cả năm. Tiếp tục sử dụng 120
lao động thời vụ tương đương thời gian (FTE) để đáp ứng nhu cầu trong giai đoạn cao điểm.
P a g e 142 | 175
Lương toàn Phụ cấp (toàn Chi phí quản lý

Số ngày làm việc Số giờ làm việc trong
thời gian: 8.9$; thời gian, 17%; (toàn thời gian 20%;
một năm (Bảng 7.7.) năm (1 ngày 8h)
Chi phí thời vụ: 8.06$ vời vụ, 11%) thời vụ 25%)
116 lao động làm
việc toàn thời gian
thường xuyên 252 928 233856 $2,081,318 $353,824 $416,264
120 lao động
thời vụ 252 960 241920 $1,949,875 $214,486 $487,469
Tổng chi phí $5,503,236 $4,031,194 $568,310 $903,732
Lựa chọn 2. Duy trì 50 lao động trực tiếp làm việc toàn thời gian thường xuyên và 120 FTE lao động
thời vụ hiện tại. Đấu thầu làm giảm 66 lao động toàn thời gian thường xuyên. Chi phí đấu thầu
2.200.000$.
Lương toàn Phụ cấp (toàn Chi phí quản lý
Số ngày làm việc Số giờ làm việc trong Chi phí
thời gian: 8.9$; thời gian, 17%; (toàn thời gian 20%;
một năm (Bảng 7.7.) năm (1 ngày 8h) thầu phụ
Chi phí thời vụ: 8.06$ vời vụ, 11%) thời vụ 25%)
50 lao động làm
việc toàn thời gian
thường xuyên 252 400 100800 $897,120 $152,510 $179,424
120 lao động
thời vụ 252 960 241920 $1,949,875 $214,486 $487,469
Chi phí thầu phụ $2,200,000
Tổng chi phí $6,080,885 $2,846,995 $366,997 $666,893 $2,200,000
Lựa chọn 3. Thực hiện đấu thầu tất cả công việc được thực hiện trước đó bởi 116 lao động toàn thời
gian thường xuyên. Chi phí thầu phụ là 3.200.000$. Thầu phụ tất cả công việc trước đây bằng 120 lao
động thời vụ FTE. Chi phí thầu phụ là 3.700.000$.
Chi phí Chi phí thầu phụ
0 lao động làm việc toàn thời gian
0 lao động làm việc thời vụ
Thầu phụ công việc toàn thời gian $3,200,000
Thầu phụ công việc thời vụ $3,700,000
Tổng chỉ phí $6,900,000
P a g e 143 | 175
7.3 Bài tập

LO.7.3. Jason Enterprise (JE) sản xuất điện thoại quay phim cho thị trường trong nước. Chất lượng thì
không quá tốt như có thể tại thời điểm đó, nhưng giá bán thấp bà Jason có thể nghiên cứu phản hồi của
thị trường trong lúc dành nhiều thời gian hơn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D).
Tuy nhiên, trong giai đoạn này, JE cần phát triển một kế hoạch hợp nhất sản xuất trong 6 tháng, từ
tháng một đến tháng sáu. Bạn được phân nhiệm vụ lập kế hoạch. Thông tin sau đây sẽ giúp ích:
Nhu cầu và ngày làm việc
Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tổng cổng
Dự báo nhu cầu 500 600 650 800 900 800 4250
Số ngày làm việc 22 19 21 21 22 20 125
Chi phí
Nguyên vật liệu 100 $ 1 đvsp
Chi phí lưu kho 10 $ đơn vị/ tháng
Chi phí biên của thiếu hàng 20 $ đơn vị/ tháng
Chi phí biên của đầu thầu 100 $ 1 đvsp
Chi phí thuê và đào tạo 50 $ lao động
Chi phí sa thải 100 $ lao động
Số giờ lao động yêu cầu 4 đơn vị
Chi phí làm trong giờ chính thức (8 giờ đầu mỗi ngày) 12.5 $ giờ
Chi phí làm ngoài giờ (x 1,5) 18.75 $ giờ
Tồn kho
Tồn kho đầu ky 200 đơn vị
Tồn kho an toàn 0% nhu cầu tháng
Chi phí của mỗi chiến lược sản xuất dưới đây là bao nhiêu?
a. Sản xuất chính xác để đáp ứng nhu cầu, thay đổi số nhân công (giả sử ban đầu lao động tương
đương với nhu cầu của tháng đầu).
b. Duy trì số nhân công không đổi, thay đổi hàng tồn kho và cho phép thiếu hàng (giả sử 10 lao
động).
c. Duy trì số nhân công không đổi là 10, sử dụng thầu phụ.
LO.7.3.1 Hoạch định bán hàng và vận hành theo phương án sản xuất chính xác yêu cầu sản xuất bằng
cách thay đổi quy mô nhân công cho bài toán sau. Dự báo hàng tháng cho sản phẩm X tương ứng cho
Tháng một, Tháng hai và Tháng ba là 950; 1540; 1100. Chính sách tồn kho an toàn quy định phân nửa
dự báo cho tháng được xác định như tồn kho an toàn. Có 22 ngày làm việc trong Tháng một, 19 ngày
trong tháng hai và 21 ngày trong tháng ba. Tồn kho đầu kỳ là 610 đơn vị.
Chi phí sản xuất là 130$ mỗi đơn vị, chi phí lưu kho là 3$ cho một đơn vị mỗi tháng, lương trong giờ
hành chính là 4$ mỗi giờ, lương ngoài giờ là 6$/h, chi phí thiếu hàng là 8$ cho một đơn vị hàng hóa mỗi
tháng, chi phí biên thầu phụ là 8$ mỗi đơn vị. Chi phí thuê & đào tạo là 190$ đối với mỗi công nhân,
còn chi phí sa thải là 290$. Năng suất lao động là 0,1 đơn vị sản phẩm/h. Giả sử bạn khởi đầu với 43 lao
động và họ làm việc 8 giờ mỗi ngày.
LO.7.3.2 Hoạch định bán hàng và vận hành cho một giai đoạn bốn tháng; tháng Hai cho đến hết tháng
P a g e 144 | 175
Năm. Trong tháng Hai và tháng Ba, bạn nên sản xuất số lượng chính xác theo nhu cầu dự báo. Trong
tháng Tư và tháng Năm, bạn nên sử dụng giờ làm thêm và hàng tồn kho với số nhân công ổn định; ổn
định ở đây có nghĩa là số lao động cần cho tháng Ba sẽ được giữ không đổi cho đến tháng Năm. Tuy
nhiên, sự ràng buộc về số làm ngoài giờ tối đa theo quy định là 5.000 giờ lao động ngoài giờ mỗi tháng.
Nếu cầu vượt cung, tình trạng đơn hàng tồn đọng sẽ xảy ra. Có 90 lao động ngày 31 tháng một. Bạn
nhận được dự báo nhu cầu như sau: Tháng Hai, 80.000; tháng Ba, 64.000; tháng Tư, 100.000; tháng
Năm, 40.000. Sản lượng là 5 đơn vị mỗi giờ công lao động, 8 giờ một ngày, 20 ngày một tháng. Giả sử
vào ngày 1 tháng hai hàng tồn kho bằng 0. Các chi phí, thuê nhân công là 45$ một nhân công mới; chi
phí nghỉ việc, 65$ một lao động nghỉ việc; chi phí lưu kho, 12$ mỗi đơn vị một tháng; chi phí làm việc
trong giờ hành chính, 12$ mỗi giờ; chi phí làm việc ngoài giờ, 18$ mỗi giờ; chi phí đơn hàng tồn đọng,
24$ mỗi đơn vị. Hãy tình tổng chi phí của dự án này.
LO.7.3.3 Lập kế hoạch bán hàng và vận hành cho năm tới. Nhu cầu được dự báo trong mùa xuân, 20.500;
mùa hè, 9.800; mùa thu, 15.400; mùa đông, 17.600. Tại đầu mùa xuân, bạn có 64 lao động và 980 đơn
vị tồn kho. Theo quy định về lao động, bạn chỉ nên sa thải lao động một lần một năm, vào đầu mùa hè.
Tương tự, bạn nên chỉ thuê lao động mới vào cuối mùa hè để bắt đầu sản xuất đều đặn vào mùa thu. Số
lao động nghỉ việc tại đầu mùa hè và số lao động được thuê vào cuối mùa hè nên được dựa trên kết quả
kết quả mức độ sản xuất dự kiến cho mùa hè và mùa thu để cân bằng nhu cầu dự báo cho mùa hè và mùa
thu theo thứ tự. Nếu cầu vượt cung, chỉ làm việc ngoài giờ vào mùa xuân, điều đó có nghĩa là đơn hàng
tồn động có thể xảy ra vào mùa đông. Bạn nhận được được những chi phí như sau: chi phí nhân công,
70$ mỗi lao động mới; chi phí nghỉ việc, 140$ một lao động; chi phí lưu kho, 19$ mỗi đơn vị trên một
quý; chi phí đơn hàng tồn động, 10$ một đơn vị; lao động làm việc trong giờ chính thức, 12$ một giờ;
chi phí làm việc ngoài giờ, 18$ một giờ. Năng suất là 0,5 đơn vị trên một giờ lao động, 8 giờ mỗi ngày,
50 ngày mỗi quý. Hãy tìm tổng chi chí.
LO.7.3.4 Phát triển một kế hoạch bán hàng và vận hành, tính toán chi phí từ mua thu năm nay cho đến
mùa hè năm sau cho một công ty có nhu cầu dự báo bào mùa thu là 10000, mùa đông là 8000, mùa xuân
là 7000, mùa hè là 12000. Tồn kho tại đầu kỳ mùa thu là 500 đơn vị. Vào đầu mùa thu bạn hiện có 30
nhân công, nhưng bạn dự định thuê nhân công tạm thời vào đầu mùa hè và cho họ nghỉ việc vào cuối
mùa hè. Thêm vào đó, bạn thương lượng với hiệp hội một lựa chọn để dùng số nhân công thường xuyên
làm việc ngoài giờ trong suốt mùa đông hay mùa xuân nếu làm việc ngoài giờ cần thiết để ngăn tình
trạng thiếu hàng xảy ra vào cuối những quý đó. Làm việc ngoài giờ không cần có trong mùa thu. Những
chi phí liên quan bao gồm chi phí thuê nhân công, 100$ cho mỗi công nhân tạm thời; chi phí nghỉ việc,
200$ cho mỗi nhân công nghỉ việc; chi phí lưu kho, 5$ một đơn vị hàng hóa mỗi quý; chi phí tồn động
đơn hàng, 10$ mỗi đơn vị hàng hóa; chi phí làm việc giờ chính thức, 5$ mỗi giờ; chi phí làm ngoài giờ,
8$ mỗi giờ. Giả sử rằng sản lượng là 0,5 đơn vị mỗi giờ lao động, với 8 giờ mỗi ngày và 60 ngày trong
một mùa.
P a g e 145 | 175
LO.7.3.5. Old Pueblo Engineering Contractors (OPEC) xây dựng một lịch tình “cuốn chiếu” trong 6
tháng, chúng được tính toán lại hàng tháng. Vì những lý do cạnh tranh (nó sẽ cần tiết lộ tiêu chuẩn thiết
kế độc quyền, phương pháp, và hơn thế nữa), OPEC không sử dụng thầu phụ. Vì thế, những sự lựa chọn
duy nhất nhầm đáp ứng yêu cầu của khách hàng là (1) làm việc trong thời gian chính thức; (2) làm việc
ngoài giờ không quá 30% giờ chính thức (3) thực hiện công việc của khách hàng sớm, nếu không sẽ mất
chi phí bồi thường phát sinh là 10$ mỗi giờ trên một tháng, được quy định rõ trong hợp đồng.
OPEC có 25 kỹ sư có mức lương mỗi nhân viên một giờ là 30$. Chi phí làm ngoài giờ là 45$. Những
yêu cầu hàng giờ của khách hàng trong 6 tháng từ Tháng một đến Tháng sáu là: 5000; 4000; 6000; 6000;
5000; 4000. Phát triển một kế hoạch tổng thể. Giả sử trung bình có 20 ngày làm việc trong một tháng.
P a g e 146 | 175
8 CHƯƠNG 8. MUA HÀNG VÀ QUẢN LÝ TỒN KHO
8.1 Mua hàng

Mua hàng là một trong những trọng tâm của hoạt động cung ứng. Nó là hoạt động mang tính quyết định
đối với lợi nhuận và sự phát triển của chuỗi. Một chuỗi có mô hình hoặc quản trị mua hàng không tốt sẽ
gặp khó khăn trong việc cải thiện chi phí và phát triển bền vững. Chương này đề cập đến việc lập kế
hoạch mua hàng đạt hiệu quả cũng như lựa chọn nhà cung ứng hợp lý. Tiến hành mua hàng theo quy
trình 3 bước ở hình 8.1.
Hình 8.1. Quy trình mua hàng
Bước 1. Xác định Mức phục vụ
Tồn kho Địa điểm Vận tải
Bước 2. Xác định Mô hình đặt hàng
Riêng lẻ Tổng hợp Từng phần
Bước 3. Điều khoản hợp đồng

Giá Lượng đặt hàng Thời gian giao hàng
Mức phục vụ
Đánh giá mức phục vụ của chuỗi cung ứng dựa vào 3 tiêu chí chính đó là (1) mức tồn kho, (2) hệ thống
vận tải và (3) vị trí – kênh phân phối (hoặc nhà kho) như được trình bày ở Hình 8.2. Trong chương này
chúng ta sẽ tập trung vào mức tồn kho, hệ thống vận tải và vị trí kênh phân phố đã trình bải ở chương 3.
Nếu khách hàng đặt hàng, nhưng trong kho không có hàng hóa thì hệ thống vận tải có tốt, vị trí – kênh
phân phối có gần với khách hàng thì cũng không thể giao hàng ngay. Một chuỗi cung ứng có vị trí tốt
nhưng chất lượng phục vụ (tốc độ và cách thức giao hàng) còn phụ thuộc vào lượng hàng tồn và hệ thống
vận tải. Tức là tồn tại sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các tiêu chí của mức phụ vụ ở Hình 8.2.
P a g e 147 | 175
Hình 8.2. Các thành phần của mức độ phục vụ
MỨC PHỤC VỤ
Sản phẩm/dịch vụ
Qui trình
TỒN KHO VẬN TẢI VỊ TRÍ

Dự báo nhu cầu Phương pháp Kênh phân phối
vận tải
Lượng đặt hàng Mạng lưới
Quyết định vận
Nhà kho tải
8.2 Tồn kho

Bạn nên nhận ra rằng tồn kho làm cho tiền bị kẹt ở các xe nâng hàng, trên giá kệ, xe tải và máy bay trong
quá trình trung chuyển. Đó là những gì mà tồn kho được hiểu – là - tiền. Đối với nhiều doanh nghiệp,
tồn kho là tài sản lớn nhất trong bảng cân đối kế toán ở bất kỳ thời điểm nào, ngay cả khi nó không phải
là thứ có tính thanh khoản cao. Làm cho tồn kho của bạn giảm xuống càng sâu càng tốt.
Lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm tồn kho có bằng chứng từ các số liệu thống kê sau: chi phí tồn kho trung
bình của nước Mỹ chiếm từ 30 đến 35% giá trị của chúng. Chẳng hạn, nếu một công ty duy trì một mức
tồn kho trị giá 20 triệu $, nó làm cho công ty tiêu tốn hơn 6 triệu $ mỗi năm. Những chi phí này chủ yếu
là do sự hư hao, bảo hiểm, và chi phí cơ hội. Nếu số lượng tồn kho có thể giảm còn 10 triệu $, chẳng
hạn, công ty có thể tiết kiệm 3 triệu $, là thứ có thể lập tức chuyển ngay thành lợi ích căn bản nhất; có
nghĩa là phần tiết kiệm từ việc cắt giảm tồn kho sẽ dẫn đến việc tăng lợi nhuận.
Chương này và Chương sau trình bày các kỹ thuật thiết kế để quản trị tồn kho trong nhiều thiết kế chuỗi
cung ứng khác nhau. Trong chương này, trọng tâm là về việc xác lập mức mong muốn nhằm duy trì tồn
kho mà vẫn có thể phân phối sản phẩm đến khách hàng theo nhu cầu. Chúng ta hãy nhớ lại một khái
niệm, khái niệm ngưỡng đặt hàng của khách hàng (customer order decoupling point), là điểm mà ở đó
tồn kho đang trong trạng thái cho phép qui trình hay toàn bộ chuỗi cung ứng có thể hoạt động một cách
độc lập, bình thường. Chẳng hạn, nếu một sản phẩm được tồn kho ở một nhà bán lẻ, khách hàng lấy món
hàng đó ở kệ bán hàng và nhà sản xuất không bao giờ thấy đơn hàng của khách. Trong trường hợp này,
các hành động tồn kho giống như một vùng đệm để tách khách hàng khỏi qui trình sản xuất. Lựa chọn
ngưỡng đặt hàng là một quyết định chiến lược xác định thời gian khách hàng chờ và có thể ảnh hưởng
đáng kể đến đầu tư vào tồn kho. Điểm này càng gần với khách hàng, khách hàng càng có thể được phục
P a g e 148 | 175
vụ nhanh.
Các kỹ thuật được mô tả trong chương này phù hợp với việc quản lý tồn kho ở các ngưỡng/ điểm đặt
hàng. Nhìn chung sẽ có một sự đánh đổi khi bạn phản ứng nhanh đối với nhu cầu khách hàng đến từ chi
phí của việc đầu tư tồn kho lớn. Trên thực tế, ý tưởng một ngưỡng đặt hàng đơn (simple) trong chuỗi
cung ứng là không khả thi. Thực ra có nhiều điểm mà ở đó phần đệm được diễn ra.
Ví dụ tốt mà các mô hình mô tả trong chương này được sử dụng bao gồm các cửa hàng bán lẻ, cửa hàng
tạp hóa, nhà phân phối sỉ, nhà cung cấp cho bệnh viện, và các nhà cung cấp phụ tùng cần thiết để sửa
chữa hay bảo trì thiết bị nhanh chóng. Các tình huống mà ở đó cần phải có món hàng “đang tồn kho” là
ứng viên lý tưởng cho các mô hình được mô tả trong chương này. Điểm đặc biệt là nhu cầu được thực
hiện với các mô hình bao gồm trong chương là nên chăng có một lần mua, chẳng hạn, đối với một món
hàng mang tính thời vụ hay để sử dụng trong một sự kiện đặc biệt, hay nên chăng món hàng đó nên được
tồn kho theo chế độ thường trực.
Hình 8.3. Tồn kho chuỗi cung ứng – môi trường sản xuất để tồn kho
Hình 8.3 trình bày các hình thức khác nhau của tồn kho trong chuỗi cung ứng có thể tồn tại trong môi
trường sản xuất-để-tồn-kho, là loại mặt hàng điển hình được làm ra để bán cho khách hàng. Trong phần
hạ nguồn của chuỗi cung ứng, tức là các điểm cung ứng gần với người khách hàng, tồn kho thường được
duy trì để cho một món hàng có thể được phân phối nhanh cho khách hàng. Đương nhiên, có nhiều ngoại
lệ, nhưng nhìn chung đây là những gì thường xảy ra. Nguyên vật liệu và tồn kho trong nhà máy sản xuất
được duy trì ở mức thấp để có thể quản lý theo một cách đặc biệt nhằm lợi dụng việc hoạch định và đồng
bộ cần thiết cho việc vận hành hiệu quả phần nào đó của chuỗi cung ứng. Trong trường hợp này, các mô
hình trong chương phù hợp với phần tồn kho ở hạ nguồn (bán lẻ và kho bãi) và ở phần thượng nguồn
nên sử dụng kỹ thuật hoạch định yêu cầu nguyên liệu (material requirements planning MRP) sẽ được
P a g e 149 | 175
mô tả trong Chương 9. Việc ứng dụng những mô hình này có thể khác nhau cho các môi trường, chẳng
hạn như khi ta sản xuất trực tiếp theo đơn đặt hàng của khách hàng như trường hợp của một nhà máy
sản xuất máy bay.
Các kỹ thuật được mô tả ở đây là phù hợp nhất khi nhu cầu khó được dự đoán với độ chính xác cao.
Trong những mô hình này, chúng ta xếp loại nhu cầu bằng cách sử dụng phân phối xác suất và duy trì
tồn kho sao cho rủi ro của việc hết hàng được quản lý. Đối với các ứng dụng cụ thể, ba mô hình sau đây
sẽ được thảo luận.
1. Mô hình một giai đoạn. Mô hình này được sử dụng để tiến hành mua một lần một món hàng. Ví
dụ có thể là mua một chiếc áo ở một sự kiện thể thao xảy ra một lần.
2. Mô hình số lượng đặt hàng cố định. Mô hình được sử dụng khi chúng ta muốn duy trì một mặt
hàng trong kho, và khi ta tái cung cấp mặt hàng này, một số lượng nhất định cần phải được đặt
hàng mỗi lần. Tồn kho mặt hàng này được giám sát cho đến khi nào nó xuống tới mức mà rủi ro
hết hàng đủ lớn để ta phải đặt hàng.
3. Mô hình thời đoạn cố định. Mô hình này tương tự với mô hình số lượng đặt hàng cố định. Mô
hình được sử dụng khi mặt hàng cần có trong kho và sẵn sàng cho việc sử dụng. Trong trường
hợp này, thay vì giám sát tồn kho và đặt hàng khi tồn kho xuống đến giới hạn mốc; mặt hàng
được đặt hàng ở một đoạn thời gian nhất định, chẳng hạn, tất cả các ngày thứ sáu. Một ví dụ về
việc phân phối các loại bánh mì vào cửa hàng bánh. Nhà cung cấp bánh có thẻ có 10 hay nhiều
sản phẩm đang tồn kho, và thay vi phân phối mỗi sản phẩm đơn lẻ vào các thời điểm khác nhau,
sẽ có hiệu quả hơn để phân phối 10 mặt hàng cùng lúc và theo cùng thời gian biểu.
Trong chương này, chúng ta sẽ trình bày không chỉ các phép toán có liên quan đến kiểm soát tồn kho mà
còn là "nghệ thuật” quản trị tồn kho. Bảo đảm chính xác các ghi nhận tồn kho rất quan trọng trong việc
vận hành qui trình kiểm soát tồn kho hiệu quả. Các kỹ thuật chẳng hạn như phân tích ABC và chu kỳ
kiểm kê là quan trọng đối với việc thực tế quản lý của hệ thống vì chúng hướng sự chú ý vào các mặt
hàng có giá trị cao và bảo đảm rằng chất lượng của các giao dịch có ảnh hưởng đến việc theo dõi mức
tồn kho.
Tồn kho là việc lưu trữ bất kỳ mặt hàng hay tài nguyên nào được sử dụng trong một tổ chức. Một hệ
thống tồn kho là một tập hợp các chính sách và kiểm soát để giám sát các mức tồn kho và xác định các
mức cần được duy trì, khi mức tồn kho cần được thay thế, và các đơn hàng lớn cỡ nào.
Theo một cách thông thường, tồn kho sản xuất thường là về các mặt hàng có thể đóng góp vào hay là trở
thành một bộ phận sản phẩm đầu ra của một công ty. Tồn kho sản xuất thường được phân loại thành
nguyên vật liệu, thành phẩm, linh kiện phụ tùng, tiếp liệu, và sản phẩm dở dang. Trong phân phối, tồn
kho được phân loại thành hàng đang trung chuyển (in-transit), có nghĩa là đang trong quá trình di chuyển
P a g e 150 | 175
trong hệ thống, và kho, tức là tồn kho trong nhà kho hay tại các trung tâm phân phối. Các điểm bản lẻ
duy trì tồn kho cho việc bán hàng. Trong dịch vụ, tồn kho thường được sử dụng cho hàng hóa hữu hình
sẽ được bán và các hàng tiếp liệu cần thiết cho việc hình thành dịch vụ.
Mục tiêu cơ bản của việc phân tích tồn kho, cho dù là trong lĩnh vực sản xuất, phân phối, bản lẻ hay dịch
vụ là để (1) xác định khi nào các mặt hàng cần được đặt và (2) độ lớn của đơn hàng. Nhiều công ty có
khuynh hướng xây dựng các mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu của họ có thể
là trong suốt năm. Điều này làm thay đổi từ các khái niệm “khi nào” và “cần đặt hàng bao nhiêu” thành
khái niệm “khi nào" và “phân phối bao nhiêu".
8.2.1 Mục đích của tồn kho

Tất cả các công ty (bao gồm cả số vận hành theo kiểu đúng thời hạn) giữ một mức tồn kho với các mục
đích sau đây:
1. Duy trì sự độc lập trong vận hành. Cung cấp vật liệu tại trung tâm làm việc cho phép trung
tâm đó uyển chuyển trong vận hành. Chẳng hạn, vì có chi phí để thiết lập mỗi qui trình sản xuất
mới, tồn kho cho phép nhà quản trị giảm số lần phải thiết lập.
Sự độc lập của các trạm sản xuất cũng được mong muốn có được trong qui trình lắp ráp. Thời
gian cần thiết để thực hiện một quá trình vận hành nhất định thay đổi từ đơn vị này sang đơn vị
khác. Vì thế, cần có một số phụ tùng trong phạm vi trung tâm sản xuất và do đó giảm thời gian
để bù đắp vào các thời gian thi hành dài hơn. Bằng cách này, đầu ra trung bình sẽ tương đối ổn
định.
2. Để đáp ứng sự biến thiên về nhu cầu sản phẩm. Nếu như cầu đối với sản phẩm được biết chính
xác, có thể (mặc dù không nhất thiết phải có tính kinh tế) sản xuất sản phẩm đáp ứng đúng ngay
nhu cầu. Tuy vậy, thông thường, nhu cầu thường không được biết hoàn toàn, và tồn kho an toàn
và tồn kho đệm cần được duy trì để hấp thụ các biến thiên.
3. Cho phép uyển chuyển trong lịch trình sản xuất. Một sự tồn kho làm giảm áp lực đối với hệ
thống sản xuất để làm ra sản phẩm. Điều này dẫn đến thời gian đáp ứng dài hơn, cho phép hoạch
định sản xuất cho một quá trình vận hành trơn tru và chi phí thấp hơn thông qua một quá trình
sản xuất với lô hàng lớn hơn. Chi phí thiết lập lớn, chẳng hạn, thường có lợi khi sản xuất số lượng
lớn một khi sự thiết lập đã được hoàn thành.
4. Cung cấp sự an toàn đối với các biến thiên về thời gian cung cấp nguyên vật liệu. Khi vật
liệu được đặt hàng từ nhà cung cấp, “trễ” có thể xảy ra với nhiều nguyên nhân: các biến thiên
thông thường của thời gian chở hàng, sự thiếu hụt vật liệu tại nhà máy của nhà cung cấp tạo ra
sự gián đoạn, một sự đình công tại nhà máy của nhà cung cấp hay tại một công ty chuyên chở,
mất hàng hay vận chuyển sai vật liệu hoặc vật liệu bị lỗi.
P a g e 151 | 175
5. Tận dụng yếu tố kinh tế khi đặt hàng số lượng lớn. Tốn chi phí để đặt hàng nhân lực, điện
thoại, đánh máy, gửi thư bưu điện...Vì thế, đơn hàng càng lớn, số đơn hàng càng ít được viết.
Cũng tương tự như vậy, chi phí vận chuyển cũng có lợi hơn khi số lượng đặt hàng lớn - chuyến
hàng càng lớn, chi phí chuyên chở trên mỗi đơn vị hàng sẽ càng nhỏ.
6. Nhiều lý do cụ thể quan trọng khác. Tùy thuộc vào tình huống, tồn kho có thể cần được thực
hiện. Chẳng hạn, tồn kho trung chuyển là vật liệu được chuyển từ nhà cung cấp đến khách hàng
và tùy thuộc vào số lượng đặt hàng và thời gian chờ trong quá trình trung chuyển. Một ví dụ khác
là tồn kho được thi hành dựa vào sự tiên liệu về giá cả thay đổi như nhiên liệu cho các máy bay
phản lực hay chất bán dẫn để làm máy tính. Có nhiều ví dụ tương tự như vậy.
Đối với mỗi trong số các lý do trên (đặc biệt là lý do số 3, 4 và 5), hãy lưu ý rằng tồn kho tốn kém và
với số lượng lớn thường không được ưa chuộng. Chu kỳ thời gian (time cycle) dài tạo ra bởi số lượng
tồn kho lớn cũng không được ưa thích.
P a g e 152 | 175
8.2.2 Chi phí tồn kho

Để ra bất kỳ một quyết định nào ảnh hưởng đến qui mô tồn kho, các chi phí sau đây cần phải được tính
đến:
1. Chi phí lưu kho. Khoản mục này bao gồm chi phí cho phương tiện lưu kho, cất giữ, bảo hiểm,
ăn cắp vặt, làm bể, hư hỏng, giảm giá, thuế, và chi phi cơ hội của vốn. Đương nhiên, chi phí cao
thì chỉ thích hợp với tồn kho ở mức thấp và làm đầy thường xuyên.
2. Chi phí thiết lập (hay chi phí thay đổi sản xuất). Để làm mỗi sản phẩm khác nhau đòi hỏi phải
đạt được các vật liệu cần thiết, thu xếp các thiết lập thiết bị cụ thể, hoàn tất các giấy tờ khác nhau,
thời gian và vật liệu tiêu tốn, và di chuyển các thứ trước đây vào kho. Nếu không có chi phí hay
sự tiêu tốn thời gian khi thay từ một sản phẩm này sang sản phấm khác, nhiều lô hàng nhỏ có thể
đã được sàn xuất. Giảm mức tồn kho, sẽ dẫn đến sự tiết kiệm chi phí. Một thách thức ngày nay
chúng ta thường đối mặt là cố gắng giảm chi phí thiết lập (setup cost) để cho phép những lô sản
xuất với qui mô nhỏ hơn. (Đây là mục tiêu của hệ thống đúng thời hạn).
3. Chi phí đặt hàng. Những chi phí nào liên quan đến chi phí vật liệu, nhân lực để chuẩn bị việc
mua hay các đơn hàng sản xuất. Chi phí đặt hàng bao gồm tất cả các chi tiết như đếm mặt hàng
và tính toán số lượng đơn hàng. Chi phí liên quan đến việc duy trì hệ thống cần thiết để thẽo dõi
đơn hàng cũng bao gồm trong chi phí đặt hàng.
4. Chi phí do thiếu hụt. Khi việc tồn kho một mặt hàng đã được xài đến mức, một khách hàng
muốn mua mặt hàng đó hoặc là cần phải đợi đến khi tồn kho đó được làm đầy trở lại hoặc bị từ
chối. Khi nhu cầu không được đáp ứng và bị từ chối thì tình trạng này gọi là hêt hàng. Tình trạng
hết hàng xảy ra khi đơn hàng được giữ lại và chỉ có thể được đáp ứng khi tồn kho được vãng hồi.
Có một sự đánh đổi giữa việc duy trì tồn kho để đáp ứng nhu cầu và chi phí phát sinh do hết hàng
và đáp ứng hàng sau đó. Cân bằng này đôi khi rất khó thực hiện vì khó có thể ước lượng lợi
nhuận mất đi, tác động của việc mất khách, hay bị phạt sau đó. Thông thường, chi phí phát sinh
do sự thiếu hụt hàng bán chỉ được suy đoán, mặc dù có thể xác định chính xác các loại chi phí
thực tế nào.
Xác định một số lượng đúng để đặt hàng từ nhà cung cấp hay qui mô của lô hàng đưa cho bộ phận
chuyên trách đòi hỏi phải tìm kiếm các chi phí nhỏ nhất đến từ các hiệu quả kết hợp của bốn chi phí
thành phần: chi phí lưu kho, chi phí thiết lập, chi phí đặt hàng và chi phí do thiếu hàng. Đương nhiên,
vấn đề thời gian của những đơn hàng là yếu tố trọng yếu có ảnh hưởng đến chi phí tồn kho.
8.2.3 Nhu cầu độc lập so với nhu cầu phụ thuộc
Trong quản lý tồn kho, cần hiểu sự đánh đổi giữa việc sử dụng các phương thức kiểm soát tồn kho khác
nhau. Hình 8.4 cho thấy mô hình mà đặc tính của nhu cầu, chi phí giao dịch, và rủi ro tồn kho vô hiệu
được tích hợp vào các loại hình hệ thống khác nhau. Các hệ thống trong phần phía trên bên trái của hình
P a g e 153 | 175
được mô tả trong chương này và những hình nằm ở phần phía dưới bên phải được mô tả trong Chương
9.
Chi phí giao dịch phụ thuộc vào mức tích hợp và tự động hóa cấu thành trong hệ thống. Các hệ thống
thủ công chắng hạn như loại hai-kệ (two-bin) tùy theo nhân sự yêu cầu việc làm đầy lại kho, tương đối
đắt so với việc sử dụng máy tính để tự động phát hiện một mặt hàng cần được đặt mới. Tích hợp liên
quan đến cách thức kết nối hệ thống. Chẳng hạn, thông thường thì các đơn hàng vật liệu được chuyển
một cách tự động đến nhà cung cấp bằng con đường điện tử và đối với các đơn hàng được tiếp nhận tự
động bởi hệ thống kiểm soát tồn kho của nhà cung cẩp. Hình thức tích hợp này giảm đáng kể chi phí
giao dịch.
Rủi ro của việc hư hỏng cũng là một phần cân nhắc quan trọng. Nếu một mặt hàng được sử dụng ít
thường xuyên hay chỉ cho một vài mục đích cụ thể, có một rủi ro lớn trong việc sử dụng các kiểm soát
tồn kho không cho phép theo dõi các nhu cầu cụ thể đối với mặt hàng đó. Thêm vào đó, các mặt hàng
nhạy cảm với việc hư hỏng kỹ thuật, chẳng hạn như các vi mạch bộ nhớ và bộ vi xử lý của máy tính, cần
được quản lý cẩn thận dựa theo nhu cầu thực tế để giảm rùi ro tồn kho các mặt hàng quá hạn.
Hình 8.4. Ma trận thiết kế hệ thống kiểm soát tồn kho
Một đặc tính quan trọng của nhu cầu là nó là loại độc lập hay là một phái sinh từ một nhu cầu khác.
Chúng ta sử dụng thuật ngữ nhu cầu độc lập và phụ thuộc để mô tả tính chất này. Một cách sơ lược, sự
khác biệt giữa nhu cầu độc lập và phụ thuộc như sau: đối với loại hình độc lập, nhu cầu cho nhiều loại
mặt hàng không có liên hệ gì với nhau. Chẳng hạn, một trạm sản xuất có thể làm ra nhiều phụ tùng không
có liên hệ gì với nhau nhưng lại đáp ứng một nhu cầu ngoại vi nào đó. Đối với trường hợp phụ thuộc,
nhu cầu đối với bất cứ mặt hàng nào là kết quả trực tiếp của nhu cầu một số mặt hàng khác, thường là
các mặt hàng ở cấp chế tạo cao hơn mà nó là một thành phần.
Về phương diện khái niệm, nhu cầu phụ thuộc là một vấn đề tính toán tương đối đơn giản. Số lượng yêu
P a g e 154 | 175
cầu của nhu cầu phụ thuộc được tinh toán một cách đơn giản, dựa vào số lượng cần thiết ở mỗi cấp chế
tạo cao hơn. Chẳng hạn, nếu một công ty chế tạo xe ô tô hoạch định sản xuất 500 xe mỗi ngày, sau đó
đương nhiên là họ cần 2.000 bánh xe (cộng thêm bánh xe dự phòng). Số lượng bánh xe và vỏ xe cần
thiết phụ thuộc vào mức sản xuất và không tách rời. Nhu cầu về xe hơi, trong khi đó, là độc lập - nó đến
từ nhiều nguồn bên ngoài của công ty chế tạo đó và nó không phải là bộ phận của sản phẩm khác. Nó
không có liên hệ với nhu cầu của sản phẩm khác.
Để xác định số lượng các mặt hàng độc lập cần sản xuất, các công ty cần phải dựa vào phòng bán hàng
và nghiên cứu thị trường của họ. Họ sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau, bao gồm khảo sát khách hàng,
dự báo và khuynh hướng kinh tế và xã hội, như ta đã thảo luận trong về dự báo. Vì nhu cầu độc lập là
không chắc chắn, phải tồn kho thêm nhiều mặt hàng. Chương này trình bày các mô hình để xác định bao
nhiêu sản phẩm phải đặt hàng, và bao nhiêu mặt hàng cộng thêm cần được tồn kho để giảm rủi ro do
thiếu hụt hàng.
8.3 Hệ thống kiểm soát tồn kho

Một hệ thống tồn kho cung cấp cấu trúc tổ chức và chính sách vận hành để duy trì và kiểm soát hàng
hóa đang tồn kho. Hệ thống chịu trách nhiệm đặt hàng và tiếp nhận hàng hóa: thời gian đặt hàng và theo
dõi những gì được đặt, bao nhiêu, và từ đâu. Hệ thống cũng phải theo dõi các câu trả lời đối với các câu
hỏi như: nhà cung cấp đã nhận được đơn hàng chưa? Hàng đã chuyển đi chưa? Ngày tháng có chính xảc
không? Qui trình có được thiết lập để thực hiện việc tái đặt hàng hay trả hàng các mặt hàng không mong
muốn không?
Phần này khảo sát hệ thống một giai đoạn và qui trình nhiều giai đoạn. Sự phân loại này dựa vào việc
xem quyết định được thực hiện mua một lần và việc mua được thiết kế để trang trải một giai đoạn cố
định của thời gian và mặt hàng sẽ không được tái đặt hàng, hay là quyết định có liên quan đến một mặt
hàng mà sẽ được mua lại định kỳ nơi mà sự tồn kho được duy trì dể sử dụng theo nhu cẩu. Ta bắt đầu
với việc xem xét quyết định mua một lần và mô hình tồn kho một giai đoạn.
8.3.1 Mô hình tồn kho một giai đoạn

Chắc chắn rằng, một ví dụ dễ dàng để nghĩ đến là vấn đề một giai đoạn (Single Period) (vấn đề của người
bán báo). Chẳng hạn, cân nhắc vấn đề mà một người bán báo phải quyết định xem bao nhiêu tờ nhật báo
phải mua để mang ra bán ở trước khách sạn mỗi buổi sáng. Nếu người này mua ít quá thì một số khách
hàng sẽ không có cơ hội mua và người bán báo sẽ mất đi khoản lợi nhuận lẽ ra phải có cho số báo này.
Trong khi đó, nếu anh ta mua quá nhiều báo, có thể một số không bán được và điều đó sẽ làm lợi nhuận
có được của anh ta bị giảm.
Thực tế, đây là một vấn đề rất thông thường. Cân nhắc người bán áo muốn quảng bá sản phẩm của mình
tại một trận tranh chức vô địch về bóng rổ hay bóng đá. Điều này đặc biệt khó khăn, vì anh ta phải chờ
để biết xem đội nào sẽ chơi. Các chiếc áo có thể được in với logo của đội tương ứng. Đương nhiên, anh
ta phải ước lượng có bao nhiêu người mong muốn có chiếc áo. Áo được bán ngay trước trận có thể với
mức giá cao, trong khi nếu bán sau trận thì với giá chiết khấu nhiều.
P a g e 155 | 175
Một cách đơn giản để nghĩ về nó là cân nhắc cách thức mà ta muốn chấp nhận rủi ro khi không đủ hàng
tồn kho để đáp ứng nhu cầu. Hãy cân nhắc rằng người bán báo đã thu thập thông tin trong nhiều tháng
và đã biết rằng trung bình vào ngày Thứ Hai thì có 90 tờ báo bán được với độ lệch chuẩn là 10 tờ (giả
sử rằng trong thời gian này các tờ báo được cố ý tồn kho vượt mức để tránh bị hết trước nhu cầu, nhờ
đó, anh ta mới biết nhu cầu là bao nhiêu). Với những dữ liệu này, người bán báo chỉ đơn giản thực hiện
một tần số dịch vụ sao cho cảm nhận có thể chẩp nhận được. Chẳng hạn, người bán báo muốn có 80%
chắc chắn rằng sẽ bán hết báo vào ngày Thứ Hai.
Nhớ lại bài học của bạn về thống kê, giả định rằng phân phối xác suất liên quan đến việc bán báo là
chuẩn, có nghĩa là nếu người bán báo tồn kho chính xác 90 tờ vào sáng Thứ Hai, rủi ro của việc bị hết
báo giữa chừng chỉ là 50%, vì 50% thời gian anh ta kỳ vọng nhu cầu nhỏ hơn 90 tờ báo và 50% thời gian
anh ta kỳ vọng nhu cầu lớn hơn 90 tờ báo. Để có 80% khả năng chắc chắn không bị hết báo, anh ta cần
mang thêm một số tờ báo. Từ bảng phân phối chuẩn tích lũy, ta thấy anh ta cần khoảng 0,85 độ lệch
chuẩn về số báo tăng thêm để có thể chắc chắn 80% rằng không bị hết báo giữa chừng. Một cách nhanh
chóng để tìm số liệu chính xác về độ lệch chuẩn cho một xác suất tồn kho ta có thể sử dụng hàm
NORMSINV (xác suất) trong Microsoft Excel [NORMSINV (0.8) = 0,84162]. Với kết quả từ Excel, số
tờ báo tăng thêm sẽ là 0,84162 x 10 = 8,4162 hay 9 tờ báo (làm tròn).
Để làm cho điều này hữu ích hơn, ta có thể cân nhắc lợi nhuận hay lỗ tiềm năng có liên quan đến việc
tồn kho hoặc là quá nhiều hay quá ít báo. Hãy cho rằng người bán bảo trả 0,20$ cho mỗi tờ báo và bán
với giá 0,50$/tờ. Trong trường hợp này, chi phí biên liên quan đến việc ước lượng dưới mức nhu cầu là
0,30$. Tương tự như vậy, chi phí biên của việc ước lượng nhiều hơn nhu cầu là 0,20$, chi phí mua quá
nhiều báo. Mức tồn kho tối ưu, sử dụng phân tích biên, xuất hiện tại điểm mà lợi ích kỳ vọng có được từ
việc tồn kho thêm tờ báo kế tiếp thấp hơn chi phí kỳ vọng của tờ báo đó. Hãy nghĩ rằng lợi ích và chi
phí cụ thể tùy vào vấn đề. Về phương diện ký hiệu, ta có:
𝐶0 = Chi phí cho mỗi tờ báo do tồn kho nhiều hơn nhu cầu
𝐶𝑢 = Chi phí cho mỗi tờ báo do tồn kho ít hơn nhu cầu
Áp dụng xác suất, ta có công thức chi phí biên kỳ vọng là: P (𝐶0 ) ≤ (1 – P) 𝐶𝑢
Trong đó P là xác suất mà tờ báo sẽ không được bán và (1 – P) là xác suất mà nó được bán vì một trong
hai trường hợp phải xuất hiện. (tờ báo có thể được bán hoặc không được bán).
𝐶𝑢
Vậy thì, bất đẳng thức này đề tìm P, ta có: P ≤ 𝐶 [8.1]
0 + 𝐶𝑢
Công thức này cho thấy rằng anh ta nên tiếp tục tăng số lượng đặt báo nếu xác suất bán những gì anh ta
𝐶𝑢
đặt bằng hay ít hơn tỉ lệ 𝐶 .
0 + 𝐶𝑢
P a g e 156 | 175
Quay trở lại vấn đề bán báo, ta thấy chi phí của sự tồn kho nhiều hơn nhu cầu (𝐶0 ) là 0,20$/ tờ báo và
chi phí của sự tồn kho ít hơn nhu cẩu (𝐶𝑢 ) là 0,30$. Vì vậy xác suất là 0,3/ (0,2 + 0,3) = 0,6. Bây giờ, ta
cần tìm điểm mà ở đó phân phối nhu cầu tương ứng với xác suất tích lũy của 0,6. Sử dụng hàm
NORMSINV để xác định độ lệch chuẩn (thường được nói đến như giá trị Z-score) của các tờ báo tăng
thêm, ta có 0,253, có nghĩa là anh ta nên tồn kho thêm 0,253 x 10 = 2,53 hay 3 tờ báo. Tổng số tờ báo
mà anh ta cần chuẩn bị cho mỗi sáng Thứ Hai là 93 tờ.
Các mô hình tồn kho một giai đoạn hữu ích cho nhiều loại hình ứng dụng trong dịch vụ và sản xuất. Hãy
cân nhắc các điểm sau:
1. Đặt chỗ vượt mức của các chuyến bay. Khách hàng thường hủy ngang các đặt chỗ của họ vì
nhiều lý do khác nhau. Vì thế chi phí ước lượng ít hơn số hủy ngang là sự mất doanh thu do máy
bay phải bay với ghế trống. Chi phí ước lượng nhiều hơn số hủy ngang là chi phí phải trả cho các
phần đền tiền, hay cho bay miễn phí, nếu không đưa được hàng khách đã đặt chỗ lên chuyến bay
mà họ muốn.
2. Đặt các món hàng thời trang. Một vấn đề đối với nhà bán lẻ các mặt hàng thời trang là thường
chỉ dựa vào một đơn hàng duy nhất cho toàn bộ mùa bán hàng. Điều này thường là do thời gian
chờ lâu và thời gian “sống” giới hạn của hàng hóa. Chi phí ước lượng dưới mức nhu cầu là lợi
nhuận mất đi do không có hàng để bán. Chi phí ước lượng vượt mức là số tiền mất đi do phải
giảm giá để giải quyết số hàng dư thừa.
3. Bất kỳ hình thức nào của đặt hàng một lần. Chẳng hạn, đặt áo sơ mi cho một sự kiện thể thao
hay in bản đồ và chúng bị mất giá trị sau một thời gian nào đó.
Ví dụ 8.1. Đặt chỗ khách sạn

Một khách sạn gầu trường đại học lắp đầy các phòng vào buổi tối trước một trận bóng. Lịch sử cho thấy
khi khách sạn đã được lắp đầy chỗ, số lượng hủy ngang vào phút cuối có giá trị trung bình là 5 và độ
lệch chuẩn là 3. Giá phòng trung bình là 80$. Khi khách sạn được cho đặt vượt mức và cuối cùng khách
đến khiến không đủ chỗ thì chính sách của khách sạn là tìm một phòng ở khách sạn gần đó và trả tiền
phòng cho khách đó. Điều này thường làm khách sạn tốn khoảng 200$ vì phòng đặt khẩn cấp như vậy
thường rất đắt. Vậy thì khách sạn cho phép đặt chỗ vượt mức bao nhiêu?
Chi phí do ước lượng dưới mức hủy ngang là 80$ và chi phí do ước lượng vượt mức hủy ngang là 200$.
𝐶𝑢 80
P≤𝐶 = 200 + 80 = 0,2857
0 + 𝐶𝑢
Sử dụng NORMSINV (0.2857) từ Excel cho giá trị Z-score là - 0,56599. Giá trị âm chỉ ra rằng ta cần
đặt chỗ quá mức bằng với một giá trị nhỏ hơn mức trung bình là 5. Giá trị thực tế nên là -0,56599 x 3 =
- 1,69797 hay 2 chỗ đặt, ít hơn mức trung bình 5. Khách sạn nên đặt chỗ vượt mức là 3 chỗ trong buổi
tối ngay trước trận bóng đá.
P a g e 157 | 175
8.3.2 Hệ thống tồn kho nhiều giai đoạn

Có hai loại tổng quát về hệ thống tồn kho nhiều giai đoạn: mô hình số lượng đặt hàng cố định (còn được
gọi là số lượng đặt hàng kinh tế, economic order quantity EOQ còn được gọi là Q-Model) và Mô hình
giai đoạn thời gian cố định (còn được gọi bằng nhiều cái tên khác nhau như hệ thống định kỳ, hệ thống
kiểm kho định kỳ, hệ thống đặt hàng cố định theo thời gian, và P-model). Các hệ thống tồn kho nhiều
giai đoạn được thiết kế để bảo đảm rằng một mặt hàng sẽ có sẵn trong quá trình vận hành trong suốt
năm. Thường thì mặt hàng sẽ được đặt nhiều lần trong năm, nơi mà triết lý của hệ thống quyết định số
lượng đặt hàng thực tế và thời gian của đặt hàng.
Các khác biệt cơ bản là ở chổ các mô hình số lượng đặt hàng cố định là loại “kích hoạt bởi biến cố” trong
khi đó các mô hình giai đoạn thời gian cố định là loại “kích hoạt bởi thời gian”. Có nghĩa là, mô hình số
lượng đặt hàng cố định khởi xướng một đơn hàng khi sự kiện chạm mức tái đặt hàng cụ thể xảy ra.
Ngược lại, mô hình giai đoạn thời gian cố định thì giới hạn việc đặt hàng vào cuối kỳ của một giai đoạn
thời gian đã được xác định trước; chỉ có thời gian là yếu tố kích hoạt mô hình.
Để sử dụng mô hình số lượng đặt hàng cố định (tức là đặt hàng khi mức tồn kho còn lại giảm xuống mức
đặt hàng được xác định trước, R), mức tồn kho còn lại phải được giám sát liên tục. Vì thế, mô hình số
lượng đặt hàng cố định là một hệ thống liên tục, đòi hỏi rằng bất kỳ thời gian nào có sự xuất kho hay
nhập kho được thực hiện, ghi nhận phải được cập nhật để thể hiện xem đã đạt mức tái đặt hàng chưa.
Trong mô hình giai đoạn thời gian cố định, sự đo đếm diễn ra chỉ tại giai đoạn kiểm kho. (Chúng ta sẽ
thảo luận một số biến thể của hệ thống kết hợp các tính năng của cả hai).
Một số khác biệt bổ sung có khuynh hướng ảnh hưởng sự lựa chọn hệ thống (xem Hình 8.5):
▪ Mô hình giai đoạn thời gian cố định có mức tồn kho lớn vì phải đảm bảo không xảy ra tình trạng
hết hàng trong giai đoạn kiểm kho, T; Mô hình số lượng đặt hàng cố định không có giai đoạn
kiểm kho.
▪ Mô hình số lượng đặt hàng cố định thích hợp với các mặt hàng đắt tiền vì thời gian tồn kho trung
bình thấp hơn.
▪ Mô hình số lượng đặt hàng cố định phù hợp hơn với các mặt hàng quan trọng như phụ tùng sửa
chữa vì có một sự giám sát chặt chẽ hơn và do vậy khả năng phản ứng nhanh hơn đối với tiềm
năng thiếu hụt hàng.
▪ Mô hình số lượng đặt hàng cố định đòi hỏi nhiều thời gian để duy trì vì bất kỳ sự xuất kho hay
tồn kho đều được ghi nhận.
Hình 8.5 cho thấy những gì xảy ra khi một trong hai mô hình này được đưa vào sử dụng và trở thành
một hệ thống vận hành. Như ta có thể thấy, hệ thống số lượng đặt hàng cố định đặt trọng tâm vào số
lượng đặt hàng và các điểm tái đặt hàng. Về phương diện qui trình, mỗi khi một đơn vị được lấy ra khỏi
kho, việc xuất kho được ghi nhận và số lượng còn tồn kho được lập tức so sánh với điểm tái đặt hàng.
Nếu tồn kho giảm xuống đến điểm này, một đơn đặt hàng với số lượng Q mặt hàng được đưa ra. Nếu
chưa, hệ thống duy trì tình trạng bình thường cho đến lần xuất kho kế tiếp.
P a g e 158 | 175
Trong hệ thống giai đoạn thời gian cố định, quyết định đặt hàng được thực hiện sau khi tồn kho được
đếm hay kiểm. Có đặt hàng hay không tùy thuộc vào mức tồn kho tại thời điểm đó.
Hình 8.5. Mô hình số lượng đặt hàng cố định và Mô hình giai đoạn thòi gian cố định
Đặc điểm Mô hình – Q Mô hình – P
Mô hình số lượng đặt hàng cố định Mô hình giai đoạn thời gian cố định
Số lượng đặt Q – cố định (số lượng mỗi lần đặt hàng q – biến đổi (số lượng thay đổi cho mỗi
hàng giống nhau) lần đặt hàng)
Khi nào đặt R – khi nào tồn kho giảm tới mức độ T – khi đến thời gian xem xét
hàng tái đặt hàng
Lưu trữ hồ sơ Mỗi lần rút rút ra hay thêm vào được Chỉ tính tại thời gian xem xét
làm
Kích cỡ hàng Ít hơn mô hình giai đoạn thời gian cố Lớn hơn mô hình số lượng đặt hàng cố
tồn kho định định
Thời gian để Cao hơn do lưu trữ hồ sơ vĩnh viễn Hiệu quả, bởi vì nhiều hàng hóa có thể
duy trì được đặt tại cùng thời điểm
Loại hàng hóa Những hàng hóa được định giá cao Sử dụng với những hàng hóa có chi phí
hơn, đặc biệt, hay quan trọng thấp hơn
8.3.3 Mô hình số lượng đặt hàng cố định

Các mô hình số lượng đặt hàng cố định xác định điểm cụ thể, R, mà ở đó lệnh đặt hàng sẽ được ban hành
với qui mô của đơn hàng đó, Q. Điểm đặt hàng, R, luôn là một số lượng đơn vị được xác định. Qui mô
đơn hàng Q - được đưa ra khi sự sẵn sàng của tồn kho (gồm số đang trong kho và số đang đặt hàng) đạt
mức R. Mức tồn kho được xác định như là số đang có trong tay cộng với số đang đặt hàng trừ số lượng
đặt phụ thêm (để thay thế số hàng nhập trước đây do khuyết tật hoặc nhập sai). Kết quả của mô hình số
lượng dặt hàng có định có thể đại loại như: khi mức tôn kho giảm xuống còn 36, đặt hàng thêm 57 đơn
vị nữa.
Các mô hình đơn giản nhất trong thể loại này xuất hiện khi tất cả các khía cạnh của tình huống được biết
với mức độ chắc chắn. Nếu nhu cầu thực tế cho một sản phấm là 1.000 đơn vị, thì nó là 1.000 đơn vị -
không phải 1.000 cộng thêm hay trừ bớt 10%. Điều tương tự cũng áp dụng đối với chi phí thiết lập và
lưu kho. Mặc dù giả định về sự chắc chắn hoàn toàn là rất hiếm khi hoàn hảo, nó cung cấp một cơ sở tốt
để ta có thể tính toán sử dụng toàn bộ mô hình.
Hình 8.6 thảo luận về sự chuyển hóa từ số lượng đặt hàng tối ưu là cơ sở cho các đặc tính sau đây của
P a g e 159 | 175
mô hình. Những giả định này là không thực tế, nhưng chúng đại diện cho điểm xuất phát và cho phép
mô hình này được sử dụng một cách đơn giản hơn.
▪ Nhu cầu về sản phẩm là cố định và như nhau trong suốt giai đoạn quan sát.
▪ Thời gian chờ (thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng) cũng cố định.
▪ Giá mỗi đơn vị sản phẩm là cố định
▪ Chi phí lưu kho dựa vào mức tôn kho trung bình
▪ Chi phí đặt hàng và thiết lập là cố định
▪ Tất cả nhu cầu đối với sản phẩm sẽ được thỏa mãn. (không được phép có đặt hàng thay thế)
Trong hình 8.6 cho thấy khi nào mức tôn kho giảm đến mức R, việc tái đặt hàng được tiến hành. Đơn
hàng này được nhận vào cuối kỳ cùa giai đoạn L, tức là khoảng thời gian không thay đổi trong mô hình
này.
Hình 8.6. Mô hình đặt hàng cố định cơ bản
Order Received
Usage Rate
90.0
Reorder Point
Quantity
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

Time Horizon
Để xây dựng bất kỳ một mô hình tồn kho nào, bước đầu tiên là phát triển các mối quan hệ chức năng
giữa các biến số quan tâm và số đo về tính hiệu quả. Trong trường hợp này, vì ta quan tâm đến chi phí,
công thức sau đây cần được tính đến:
Tổng chi phí hàng năm = Chi phí mua hàng năm+Chi phí đặt hàng hàng năm+Chi phí lưu kho hàng năm
Hay:
𝐷 𝑄
𝑇𝐶 = 𝐷𝐶 + 𝑆 + 𝐻
𝑄 2
Sau đây tạm gọi là công thức [8.2]
Trong đó,
TC = Tổng chi phí hàng năm
D = Nhu cầu (hàng năm)
C = Chi phí một đơn vị
P a g e 160 | 175
Q = Số lượng đặt hàng (số lượng tối ưu được gọi là lượng đặt hàng kinh tế - EOQ - hoặc 𝑄𝑜𝑝𝑡 , các sách
Việt Nam thường ký hiệu là 𝑄∗ )
S = Chi phí thiết lập hoặc chi phí đặt hàng
R = Điểm tái đặt hàng (Reorder point)
L = Thời gian chờ (Lead time)
H = Chi phí lưu kho hàng năm cho mỗi đơn vị tồn kho bình quân (thường thì chi phí tồn kho được tính
theo tỷ lệ % của chi phí sản phẩm, như là H = iC, trong đó i là % chi phí tồn kho - carrying cost).
Trong vế phải công thức [8.2], DC là chi phí mua sắm hàng năm cho các đơn vị mua (D/Q)S là chi phí
đặt hàng hằng năm (số lượng đặt hàng thực tế, D/Q, nhân với chi phí cho mỗi đơn đặt hàng, S), và (Q/2)H
là chi phí lưu kho hàng nãm (mức tồn kho bình quân, Q/2 nhân với chi phí lưu và tồn kho từng đơn vị
sản phẩm, H). Những mối quan hệ chi phí này được vẽ trong hình 8.7.
Hình 8.7. Chi phí sản phẩm hàng năm dựa trên mức đặt hàng
Q
Total Holding Cost
600 Total Setup Cost
Total Cost
500
400
Cost ($)
300
200
$111.8
100
0
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
Order Quantity
Bước thứ hai trong việc phát triển mô hình là tìm kiếm số lượng đặt hàng tối ưu 𝑄𝑜𝑝𝑡 , (𝑄∗ ) mà ở đó tổng
chi phí là thấp nhất. Trong hình 8.7, tổng chi phí là tối thiểu ở điểm mà độ dốc của đường cong là không
(0). Sử dụng đại số, ta tiến hành làm đạo hàm tổng chi phí với số lượng Q và cho nó bằng không (0). Đối
với mô hình cơ bản được cân nhắc, cách tính toán là:
𝐷 𝑄
𝑇𝐶 = 𝐷𝐶 + 𝑆 + 𝐻
𝑄 2
𝑑𝑇𝐶 −𝐷𝑆 𝐻
= 0+ + =0
𝑑𝑄 𝑄2 2
2𝐷𝑆
𝑄𝑜𝑝𝑡 = √ Tạm gọi là công thức [8.3]
𝐻
Vì mô hình đơn giản này giả định một nhu cầu cố định và thời gian chờ, không kể tồn kho an toàn hoặc
chi phí do thiếu hàng là cần thiết, do đó điểm đặt hàng R, có thể được tính đơn giản như sau:
P a g e 161 | 175
𝑅 = 𝑑𝐿 Công thức [8.4]
Trong đó,
𝑑 = Nhu cầu bình quân hằng ngày (không đổi)
L = Thời gian chờ theo ngày (không đổi)
𝐷 𝑄
Lưu ý công thức [8.2] 𝑇𝐶 = 𝐷𝐶 + 𝑆+ 𝐻, các sách được trình bày ở Việt Nam thường sử dụng công
𝑄 2
𝐷 𝑄
thức 𝑇𝐶 = 𝑄 𝑆 + 𝐻, trong đó, TC được hiểu là chi phí lưu kho và công thức tìm sản lượng tối ưu cũng
2
không thay đổi do DC là một hằng số.
Ví dụ 8.2. Số lượng đặt hàng kinh tế và điểm tái đặt hàng

Tìm số lượng đặt hàng kinh tế và điểm tái đặt hàng, cho biết
Nhu cầu hàng năm = 1.000 đơn vị (1 năm có 365 ngày)
Chi phía đặt hàng = 5$/đơn hàng
Chi phí lưu kho = 1,25$/đơn vị hàng hóa hàng năm
Thời gian chờ = 5 ngày
Chi phí mỗi đơn vị = 12,50$
Nên đặt hàng vời số lượng nào?
Thiết lập mức tồn kho an toàn

Mô hình trước đây giả định rằng nhu cầu là ổn định và biết trước. Trong phần lớn các trường hợp, mặc
dù vậy, nhu cầu là không ổn định mà biến thiên mỗi ngày. Tồn kho an toàn do vậy phải được duy trì để
cung cấp một mức độ bảo toàn nào đó đối với tình trạng thiếu hụt hàng. Tồn kho an toàn (Safe Stock)
có thể được định nghĩa như là số lượng tồn kho được duy trì có tính đến nhu cầu kỳ vọng. Trong một
phân phối chuẩn, nó có thể là giá trị trung bình. Chẳng hạn, nếu mức nhu cầu trung bình hàng tháng là
100 đơn vị và chúng ta kỳ vọng tháng sau cũng như vậy, nếu ta thực hiện 120 đơn vị, thì ta có 20 đơn vị
trong tồn kho an toàn.
Tồn kho an toàn có thể được xác định dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau. Một cách tiếp cận chung là đối
với một công ty đơn giản là nêu ra một số lượng tuần nhất định về nhu cầu cung ứng cần được duy trì ở
tồn kho an toàn. Mặc dù vậy, sẽ tốt hơn để sử dụng một cách tiếp cận nắm bắt được các biến thiên về
nhu cầu.
Chẳng hạn, mục tiêu có thể là một thứ nào đó giống như “xác định mức độ tồn kho an toàn nhờ đó chỉ
có 5% cơ hội tồn kho không đáp ứng nhu cầu vượt 300 đơn vị”. Chúng ta gọi cách tiếp cận này là xác
lập tồn kho an toàn theo kiểu xác suất.
Phương pháp xác suất

Sử dụng tiêu chí xác suất để xác định mức tồn kho an toàn rất đơn giản. Với các mô hình đã được mô tả
trong chương này, ta giả định rằng nhu cầu trong một giai đoạn thời gian có dạng phân phối chuẩn (thông
P a g e 162 | 175
thường giả định này không quá sai lệch so với thực thế) với một mức trung bình và độ lệch chuẩn xác
dễ dàng xác định được. Một lần nữa, hãy nhớ rằng cách tiếp cận này cân nhắc chỉ xác suất của việc bị
hết hàng do không đủ tồn kho, chứ không nhằm xác định chúng ta bị thiếu bao nhiêu món hàng. Để xác
định xác suất hết hàng do không đủ tồn kho, chúng ta có thể đơn giản vẽ một phân phối chuẩn cho nhu
cầu kỳ vọng và đánh dấu ở những nơi trên đường cong mà số lượng ra đang có trong tay.
Hãy lấy vài ví dụ đơn giản để minh họa cho điểu này. Giả sử ta kỳ vọng nhu cầu là 100 đơn vị trong
tháng tới, và ta biết độ lệch chuẩn là 20 đơn vị. Nếu chỉ duy trì 100 đơn vị trong tháng đó, ta biết rằng
xác suất bị hết hàng do không đủ tồn kho là 50%. Một nửa của tháng đầu, ta kỳ vọng như cầu là lớn hơn
100 đơn vị, nữa còn lại của tháng thì ta kỳ vọng nó ít hơn 100 đơn vị. Nói xa hơn, nếu ta đặt hàng mỗi
tháng một lần 100 đơn vị và nhận hàng ngay từ đầu tháng, trong dài hạn ta có thể kỳ vọng bị hết hàng
do tồn kho không đủ trong 6 tháng của năm.
Nếu việc thiếu hụt hàng thường xuyên là không chấp nhận được, ta sẽ muốn tăng số tồn kho phụ thêm
để giảm rủi ro bị hết hàng do tồn kho không đủ. Một ý tường là tăng tồn kho thêm 20 đơn vị. Trong
trường hợp này, ta sẽ vẫn đặt hàng cho nguyên một tháng, nhưng ta sẽ lên lịch phân phối để hàng dến
vào lúc mà ta vẫn còn 20 đơn vị trong kho. Điều này sẽ cho chúng ta một ít niềm tin về tồn kho an toàn
nhằm làm giảm xác suất thiếu hàng do tồn kho không đủ. Nếu độ lệch chuẩn của nhu cầu là 20 đơn vi,
ta cần tôn kho một lượng tương đương bằng một lần của độ lệch chuẩn cho nhu câu tồn kho an toàn.
Nhìn vào bảng phân phối chuẩn tích lũy (Phụ lục phân phối xác xuất), và di chuyển độ lệch chuẩn đến
ngay vị trí của trung bình, ta sẽ thấy giá trị xác suất là 0,8413. Như vậy có nghĩa là 84% thời gian ta
không kỳ vọng sẽ bị thiếu hàng do tồn kho không đù, và 16% thời gian ta sẽ thấy có khả năng thiếu hàng.
Bây giờ, nếu ta đặt hàng mỗi tháng, ta sẽ kỳ vọng sự thiếu hàng này xảy ra khoảng 2 tháng trong năm
(0,16 x12 = 1,92). Để sử dụng Excel, cho trước giá trị Z, xác suất có thể đạt được với hàm NORMSDIST.
Thường thì các công ty sử dụng lối tiếp cận này để xác định xác suất không bị thiếu hàng với 95% độ
tin cậy. Có nghĩa là ta sẽ cho tồn kho an toàn bằng 1,64 lần độ lệch chuẩn, hay 33 đơn vị (1,64 x 20 =
32,8) trong ví dụ vừa rồi. Nói một cách khác, ta sẽ vẫn đặt hàng cho trọn tháng, nhưng lên lịch nhận sao
cho có 33 đơn vị nằm trong tồn kho khi đơn hàng được giao. Trong trường hợp này, ta có thể kỳ vọng
tồn kho khoảng 0,6 tháng trong năm, hay bị thiếu hàng sẽ xuất hiện 1 lần trong mỗi 20 thảng.
Mô hình số lượng đặt hàng cố định với tồn kho an toàn

Hệ thống số lượng đặt hàng cố định giám sát thường trực mức tôn kho và tiến hành đặt hàng khi tồn kho
xuống đến một mức nào đó, gọi là R. Nguy hiểm của việc thiếu hàng trong mô hình này xuất hiện chỉ
trong giai đoạn chờ, giữa thời điểm từ lúc đặt hàng cho đến lúc nhận được hàng. Như được trình bày
trong Hình 8.8, một đơn hàng được đặt khi mức tồn kho giảm xuống đên mức tái đặt hàng, R. Trong thời
gian chờ L, một loạt nhu cầu có thể xảy ra. Nhu cầu này được xác định từ phân tích dữ liệu nhu cầu hoặc
từ sự ước lượng (nếu dữ liệu quá khứ không có sẵn).
Số lượng tồn kho an toàn tùy thuộc vào mức độ dịch vụ mong muốn, như ta đã thảo luận trước đây. Số
lượng cần đặt hàng, Q, được tính toán theo cách thông thường là tính đến nhu cầu, chi phí thiếu hàng,
P a g e 163 | 175
chi phí đặt hàng, chi phí lưu kho, và nhiều chi phí khác có liên quan khác. Mô hình số lượng đặt hàng
cố định có thể được sử dụng để tính Q, chẳng hạn như mô hình 𝑄𝑜𝑝𝑡 giản đơn mà ta thảo luận trước đây.
Điểm tái đặt hàng do vậy, được xác định để đáp ứng các nhu cầu kỳ vọng trong thời gian chờ cộng với
số tồn kho an toàn được xác định bởi mức dịch vụ mong muốn. Vì thế, khác biệt cơ bản giữa mô hình
số lượng đặt hàng cố định với nhu cầu được biết trước với mô hình với nhu cầu không xác định là ở chỗ
tính toán điểm tái đặt hàng. Số lượng đặt hàng giống nhau trong cả hai trường hợp. Yếu tố không xác
định được tính đến trong tồn kho an toàn.
Điểm tái đặt hàng là,

𝑅 = 𝑑𝐿 + 𝑧𝜎𝐿 . Công thức [8.5] trong đó,
R = Điểm tái đặt hàng tính theo đơn

𝑑 = Nhu cầu bình quân hàng ngày
L = Thời gian chờ tính theo ngày (thời gian bình quân giữa đặt hàng và nhận sản phẩm)
z = Số độ lệch chuẩn đối với xác suất dịch vụ riêng biệt
𝜎𝐿 = Độ lệch chuẩn sử dụng trong thời gian chờ
Tích số 𝑧𝜎𝐿 chính là số lượng tồn kho an toàn. Lưu ý rằng nếu tồn kho an toàn là số dương, nên tái đặt
hàng sớm. Có nghĩa là, R mà không có tồn kho an toàn thì chỉ là nhu cầu trung bình trong thời gian chờ.
Nếu sự sử dụng trong thời gian chờ được kỳ vọng là 20, chẳngg hạn, tồn kho an toàn được tính là 5 đơn
vị, thì đơn hàng sẽ được đặt sớm, khi 25 đơn vị đang còn tồn. Tồn kho an toàn càng lớn, càng sớm phải
đặt hàng.
Nhu cầu trong thời gian chờ làm đầy thực sự là một sự ước lượng hay dự báo của sử dụng kỳ vọng số
tồn kho từ thời gian mà đặt hàng được tiến hành đến khi nhận được hàng. Nó có thể là một con số đơn
(chẳng hạn, nếu thời gian chờ là 1 tháng, nhu cầu có thể là con số lấy từ nhu cầu của năm trước đem chia
cho 12), hay nó có thể là một con số tổng của nhu cầu kỳ vọng trong suốt thời gian chờ (chẳng hạn như
tổng nhu cầu hàng ngày trong thời gian chờ 30 ngày). Đối với tình huống nhu cầu hàng ngày, d có thể
là nhu cầu dự báo được tính bằng cách sử dụng bất kỳ mô hình nào trong Chương 4 về dự báo. Chẳng
hạn, nếu giai đoạn 30 ngày được sử dụng để tính d, thì trung bình giản đơn sẽ là: 𝑑 = d/30. Tổng quát
lên, nếu “n” là số ngày được sử dụng để tính d thì ta có công thức [8.6]
∑𝑛
𝑖=1 𝑑𝑖
𝑑= [8.6]
𝑛
Độ lệch chuẩn của nhu cầu hàng ngày là:
∑𝑛
𝑖=1(𝑑𝑖 − 𝑑)
2
𝜎𝑑 = √ [8.7]
𝑛
Vì 𝑑 là độ lệch chuẩn cho một ngày, nên nếu thời gian chờ mở rộng ra nhiều ngày, ta có thể sử dụng các
phép toán thống kê cho phép tính độ lệch chuẩn của một chuỗi các biến số độc lập là bằng với căn bậc
hai của tổng các phương sai. Có nghĩa là, một cách tổng quát, ta có
𝜎𝐿 = √𝜎12 + 𝜎22 … + 𝜎𝐿2 [8.8]
P a g e 164 | 175
Giả sử chúng ta tính toán độ lệch chuẩn là 10 đơn vị/ngày. Nếu thời gian chờ để lấy hàng sau khi đặt là
5 ngày, độ lệch chuẩn là thời gian 5 ngày, giả định rằng mỗi ngày là độc lập với nhau, ta có:
𝜎𝐿 = √102 + 102 + 102 +102 + 102 = 22,36
Kế đến, ta cần tìm z, số lượng độ lệch chuẩn của tồn kho an toàn. Giả sử ta muốn xác suất không bị hết
hàng trong thời gian chờ là 0,95. Giá trị z của xác suất 95% không bị hết hàng là 1,64 (xem Phụ lục G
hoặc sử dụng hàm NORMSINV trong Excel). Với các số liệu này, tồn kho an toàn được tính như sau:
SS = 𝑧𝜎𝐿 = 1,64 x 22,36 = 36,67 [8.9]
Bây giờ, ta so sánh hai ví dụ. Sự khác biệt giữa chúng là ở chỗ trong ví dụ ban đầu, biến thiên của nhu
cầu bắt đầu về phương diện độ lệch chuẩn trong toàn bộ thời gian chờ, trong khi ở ví dụ thứ hai, nó bắt
đầu về phương diện độ lệch chuẩn theo ngày.
Ví dụ 8.3. Điểm tái đặt hàng.

Hãy cân nhắc trường hợp số lượng đặt hàng kinh tế mà ở đó nhu cầu D = 1.000 đơn vị, số lượng đặt
hàng kinh tế Q = 200 đơn vị, xác suất không bị thiếu hàng mong muốn P = 0,95, độ lệch chuẩn của nhu
cầu trong thời gian chờ 𝜎𝐿 = 25 đơn vị, và thời gian chờ là L = 15 ngày. Xác định điểm tái đặt hàng, giả
sử rằng nhu cầu là tính cho năm có 250 ngày làm việc thực tế.
Ví dụ 8.4. Số lượng đặt hàng và Điểm tái đặt hàng

Nhu cầu hàng ngày cho một loại sản phẩm là phân phối chuẩn với trung bình là 60 và độ lệch chuẩn là
7. Nguồn cung cấp đáng tin cậy và có thời gian đáp ứng cố định là 6 ngày. Chi phí đặt hàng là 10$ và
chi phí duy trì kho hàng năm là 0,50$/đơn vị. Không có chi phí phát sinh khi thiếu hàng, và các đơn hàng
thiếu được bù ngay khi hàng hóa được đưa đến. Giả sử việc bán hàng được tiến hành tất cả 365 ngày
trong năm. Tìm số lượng đặt hàng và điểm tái đặt hàng để thoả mãn 95% xác suất không bị thiếu hàng
trong thời gian đáp ứng.
8.3.4 Mô hình giai đoạn thời gian cố định

Trong hệ thống giai đoạn thời gian có định, tồn kho được đếm chỉ tại một số thời điểm nào đó, chẳng
hạn như hàng tuần hay hàng tháng. Đếm kho và đặt hàng định kỳ được mong muốn trong hoàn cảnh mà
ở đó nhà cung cấp viếng thăm khách hàng định kỳ và nhận đơn hàng cho nhóm ngành hàng của họ, hoặc
khi người mua muốn kết hợp đơn hàng để giảm chi phí giao dịch. Các công ty khác vận hành giai đoạn
thời gian cố định để hỗ trợ việc định lịch trình đếm kho của họ; chẳng hạn, nhà phân phối X viếng thăm
hai tuần một lần và các công nhân biết rằng tất cả cảc sản phẩm của nhà phân phối X cẩn phải được đếm.
Các Mô hình giai đoạn thời gian cố định (Fixed Time Period) tạo ra số lượng đặt hàng thay đổi theo giai
đoạn, tùy thuộc vào tần suất sử dụng. Chúng thường đòi hỏi một mức độ cao về tồn kho an toàn hơn hệ
thống số lượng đặt hàng cố định. Hệ thống số lượng đặt hàng cố định giả định rằng việc theo dõi thường
xuyên tồn kho có trong tay, và đặt hàng ngay lập tức khi điểm tái đặt hàng đến, tức là không quan trọng
là ở giai đoạn nào, miễn mức tồn kho xuống thấp ở mức báo động R thì tiến hành đặt hàng. Ngược lại,
P a g e 165 | 175
Mô hình giai đoạn thời gian cố định giả định rằng tồn kho được đếm chỉ tại các thời điểm cụ thể. Có thể
một nhu cầu lớn sẽ kéo tồn kho xuống bằng không (0) ngay khi đơn hàng được đặt. Điều này có thể xảy
ra mà không biết trước cho đến kỳ kiểm kho tiếp theo. Mà đơn đặt hàng mới cũng cần có thời gian chờ
trước khi hàng đến. Vì thế, có thể sẽ xảy ra tình trạng thiếu hàng trong toàn bộ thời gian kiểm kho, T, và
thời gian chờ, L. Tồn kho an toàn, vì vậy, cần được bảo toàn nhằm chống lại tình trạng thiếu hằng trong
giai đoạn kiểm kho cũng như trong thời gian chờ kể từ khi đặt hàng đến khi nhận được hàng giao.
Mô hình giai đoạn thời gian cố định với tồn kho an toàn
Trong hệ thống giai đoạn thời gian cố định, tái đặt hàng được tiến hành vào thời gian kiểm kho (T), và
tôn kho an toàn cần được tái đặt hàng là:
Tồn kho an toàn = 𝑧𝜎𝑇+𝐿 [8.10]
Hình 8.9 cho thấy hệ thống giai đoạn thời gian cố định với chu kỳ kiểm kho T và thời gian chờ cố định
L. Trong trường hợp này, nhu cầu được phân phối ngẫu nhiên với trung bình d. Số lượng đặt hàng, q, là:
Số lượng đặt hàng = Nhu cầu TB qua thời kỳ + Tồn kho an toàn – TK sẵn có (cộng đặt hàng nếu có)
𝑞 = 𝑑 (𝑇 + 𝐿) + 𝑧𝜎𝑇+𝐿 − 𝐼 [8.11]
Trong đó,
q = số lượng đặt hàng
T = số ngày giữa hai lần kiểm kho
L = thời gian chờ tính bằng ngày (thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận được hàng)
𝑑 = nhu cầu trung bình dự báo
z = số lượng độ lệch chuẩn cho một xác suất dịch vụ cụ thể
𝑧𝜎𝑇+𝐿 = độ lệch chuẩn của nhu cầu trong suốt thời gian kiểm kho và thời gian chờ
I = mức tồn kho hiện tại (bao gồm cả các mặt hàng đang được đặt)
Ghi chú: Nhu cầu, thời gian chờ, giai đoạn kiểm kho có thể áp dụng với bất cứ đơn vị tính nào như ngày,
tuần, hay năm miễn là chúng sử dụng cùng 1 đơn vị trong công thức.
Trong mô hình này, nhu cầu (𝑑) có thể được dự báo và điều chỉnh mỗi khi kiểm kho nếu muốn, hoặc là
trung bình hàng năm có thể được sử dụng nếu xét thấy phù hợp. Ta giả định rằng nhu cầu là phân phối
chuẩn. Trong khi đó, giá trị z phụ thuộc vào xác suất thiếu hàng và có thể được tìm bằng cách sử dụng
Phụ lục G hoặc bằng cách dùng hàm NORMSINV trong excel.
Ví dụ 8.5. Số lượng đặt hàng

Nhu cầu hàng ngày của một sản phẩm là 10 đơn vị với độ lệch chuẩn là 3 đơn vị. Kiểm kho được tiến
hành cứ mỗi 30 ngày, thời gian chờ là 14 ngày. Ban quản lý đã đưa ra chính sách là phải thỏa mãn 98%
nhu cầu bằng hàng có sẵn trong kho. Trong lần đầu kiểm kho, có 150 đơn vị đang tồn kho.
Cần đặt hàng bao nhiêu đơn vị?
P a g e 166 | 175
8.3.5 Tính toán vòng quay tồn kho

Nhà quản trị cần nhận ra rằng cách thức họ áp dụng các qui tắc kiểm soát tồn kho hợp lý có liên quan
trực tiếp đến kết quả tài chính của công ty. Chỉ tiêu then chót ở đây là vòng quay tồn kho. Chúng ta cùng
nhớ lại công thức tính vòng quay tồn kho. Nếu bạn không nhớ có thể xem lại công thức bên dưới:
𝐺𝑖á 𝑣ố𝑛 ℎà𝑛𝑔 𝑏á𝑛
𝑉ò𝑛𝑔 𝑞𝑢𝑎𝑦 𝑡ồ𝑛 𝑘ℎ𝑜 =
𝐺𝑖á 𝑡𝑟ị 𝑡ồ𝑛 𝑘ℎ𝑜 𝑏ì𝑛ℎ 𝑞𝑢â𝑛
Vậy thì mối quan hệ giữa cách thức ta quản lý một món hàng và vòng quay tôgn kho của món đó là gì?
Ở đây, hãy chúng ta hãy giản lược bớt tính phức tạp và cân nhắc chỉ vòng quay tồn kho của một mặt
hàng đơn lẻ hoặc một nhóm mặt hàng. Trước hết, nếu ta nhìn và phần tử số, chi phí hàng bán cho một
mặt hàng liên quan trực tiếp đển nhu cầu kỳ vọng hàng năm (D) cho mặt hàng đó. Với chi phí đơn vị (C)
của mặt hàng, chi phí hàng bán chính là DC. Điều này cũng giống với những gì ta đã sử dụng trong công
thức tổng chi phí khi tính toán. Kế đến, xem xét giá trị tồn kho bình quân. Nhớ lại công thức EOQ rằng
tồn kho bình quân là Q/2, với giả định rằng như cầu là cố định. Khi ta đưa yếu tố bất ổn vào công thức,
tồn kho an toàn là cần thiết để quản lý rủi ro tạo ra bởi sự biến thiên của nhu cầu. Mô hình số lượng đơn
hàng cố định và mô hình giai đoạn thời gian cố định cùng có các công thức để tính toán tồn kho an toàn
cần thiết cho một xác suất bị thiếu hàng cho trước. Trong cả hai mô hình, ta giả định rằng, khi đi qua
chu trình đặt hàng, phân nữa thời gian ta cần sử dụng tồn kho an toàn và nữa thời gian thì không. Về
trung bình, chúng ta kỳ vọng tồn kho an toàn (SS) có trong tay. Với điều kiện đó, tồn kho trung bình
bằng với:
Tồn kho trung bình = (Q/2 + SS) C [8.13]
Vòng quay tồn kho cho một mặt hàng, vì thế, sẽ là:
𝐷𝐶 𝐷
Vòng quay tồn kho = 𝑄 =𝑄 [8.14]
( +𝑆𝑆)𝐶 +𝑆𝑆
2 2
Ví dụ 8.6. Tính toán tồn kho trung bình – Mô hình số lượng đặt hàng cố định
Giả sử mặt hàng dưới đây được quản lý bằng cách sử dụng mô hình số lượng đặt hàng cố định với tồn
kho an toàn.
Nhu cầu hàng năm = 1.000 đơn vị
Số lượng đặt hàng = 300 đơn vị
Tồn kho an toàn (SS) = 40 đơn vị
Mức tồn kho bình quân và vòng quay tồn kho cho mặt hàng đó là bao nhiêu?
Ví dụ 8.7. Tính toán tồn kho bình quân – Mô hình giai đoạn thời gian cố định
Cân nhắc mặt hàng được quản lý bằng cách sử dụng mô hình giai đoạn thời gian cố định với tồn kho an
toàn như sau:
Nhu câu hàng tuần (d) = 50 đơn vị

Chu kỳ kiểm kho (T) = 3 tuần
P a g e 167 | 175
Tồn kho an toàn (SS) = 30 đơn vị

Mức tồn kho bình quân và vòng quay tồn kho cho mặt hàng này là bao nhiêu?
8.3.6 Mô hình nhảy giá

Mô hình nhảy giá (the price-break model) áp dụng cho thực tế thông thường là giá bán của một mặt hàng
thay đổi với qui mô đặt hàng. Đây là một sự rời rạc hoặc một bước thay đổi hơn là một sự thay đổi biến
thiên trên mỗi đơn vị. Chẳng hạn các con óc vít đóng gỗ có giá là 0,02$/con cho số lượng trong khoảng
1 đến 99 con; 1,60$ cho một trăm con và 13,50$ cho 1000 con. Để xác định số lượng tối ưu cửa một mặt
hàng để đặt, ta chỉ đơn giản giải bài toán số lượng đơn hàng cho mỗi mức giá và tại điểm giá thay đổi.
Nhưng không phải tất các số lượng đặt hàng được xác định bởi công thức là khả thi. Trong ví dụ các con
óc vít đóng gỗ, công thức tính sản lượng Q tối ưu có thể cho chúng ta biết quyết định tối ưu tại mức giá
1,6 cent cho đơn hàng 75 con ốc vít. Tuy vậy, điều này là không khả thi vì 75 con ốc vít sẽ đòi hỏi phải
trả 2 cent mỗi con.
Thông thường, để xác định số lượng đặt hàng cho giá thấp nhất, ta cần tính toán số lượng đặt hàng kinh
tế cho mỗi mức giá có thể và kiểm tra xem số lượng có khả thi không. Có thể số lượng đặt hàng kinh tế
được tính toán là cao hơn hay thấp hơn khoảng mà ở đó mức giá thay đối tương ứng. Bất kỳ số lượng
khả thi nào cũng là một ứng viên tiềm năng cho số lượng đặt hàng. Ta cũng cần tính toán chi phí cho
mỗi mức số lượng ứng với mức nhảy giá, vì ta biết rằng gíá đó có thể áp dụng cho những điểm này và
tổng chi phí có thể là nhỏ nhất tại một trong những giá trị đó.
Các tính toán có thể được giản lược một ít nếu chi phí tốồn kho dựa vào một tỉ lệ % nào đó của giá bán
(chúng thường là như vậy trong hầu hết các ví dụ và bài toán trong các chương đã qua). Trong trường
hợp đó, ta chỉ cần nhìn vào phần phụ của số lượng nhảy giá. Qui trình hai bước dưới đây có thể được sử
dụng.
▪ Bước 1. Sắp xếp giá từ mức thấp nhất đến mức cao nhất và sau đó, bắt đầu với giá thấp nhất, tính
số lượng đặt hàng kinh tế cho mỗi mức giá cho đến khi một số lượng đặt hàng kinh tế khả thi
được tìm thấy. Bằng cách dùng từ khả thi, ta có ý nói rằng số lượng là phù hợp với khoảng tương
ứng mà giá đó được áp dụng.
▪ Bước 2. Nếu số lượng đặt hàng kinh tế khả thi kia cho giá cả thấp nhất, số lượng này là con số
tốt nhất và ta dừng ở đây. Nếu không, tính toán tổng chi phí cho số lượng đặt hàng kinh tế khả
thi (làm từ mức giá thấp nhất đến mức cao nhất) và cũng tính tổng chi phí cho mỗi mức nhảy giá
thấp hơn mức giá có liên quan đến số lượng đặt hàng kinh tế khả thi tính được trong lần đầu. Đây
là số lượng đặt hàng thấp nhất mà ở đó ta có thể lợi dụng mức nhảy giá. Sản lượng Q tối ưu là số
có mức chi thấp nhất.
Phần này sẽ có ví dụ cụ thể tại lớp
P a g e 168 | 175
8.4 Hoạch định tồn kho và độ chính xác

Duy trì lượng hàng tồn kho thông qua tính toán, đặt hàng, nhận tồn trữ... sẽ tốn hao phí thời gian lao
động và suy cho cùng là tiêu tốn về tiền bạc. Khi các nguồn lực bị giới hạn, việc dịch chuyển hợp lý –
việc cố gắng sử dụng các tài nguyên sẵn có để kiểm soát tồn kho một cách tốt nhất. Nói cách khác, tập
trung vào các mặt hàng quan trọng nhất trong tồn kho.
Vào thế kỷ XIX, Vilfredo Pareto, trong một nghiên cứu về phân phối của cải ở Milan, đã nhận thấy rằng
20% số người kiểm soát 80% của cải thế giới. Quy luật về việc chỉ một thiểu số nắm giữ phần quan trọng
trong khi số đông còn lại chỉ nắm một phẩn ít quan trọng hơn đã được mở rộng trong nhiều trường hợp
và được đặt tên là nguyên tắc Pareto – hay còn gội là nguyên tắc 80/20. Điều này đúng trong cuộc sống
hàng ngày của chúng ta (hầu hết các quyết định của chúng ta hầu như không quan trọng, nhưng một vài
trong số đó quyết định hầu hết tương lai của chúng ta) và chắc chắn là đúng trong hệ thống tồn kho (nơi
mà một vài mặt hàng quyết định phần lớn lợi nhuận).
Bất kỳ hệ thống tồn kho nào cũng phải xác định được thời điểm và số lượng đặt hàng cho một sản phẩm.
Hầu hết những trường hợp kiểm soát hàng tôn kho đều liên quan đến nhiều mặt hàng mà thực tế không
thể đưa ra mô hình và cách xử lý hoàn toàn cho từng mặt hàng. Xoay quanh vấn đề này, kỹ thuật phân
loại tồn kho ABC chia mặt hàng tồn kho thành ba nhóm: nhóm chiếm giá trị cao (A), nhóm có giá trị
vừa phải (B), và nhóm có giá trị thẩp (C). Tính toán mức giá trị là một phép đo về tầm quan trọng: một
mặt hàng có giá thấp nhưng số lượng nhiều có thể quan trọng hơn mặt hàng có gỉá trị cao nhưng lại có
số lượng ít.
8.4.1 Phân loại ABC

Nếu việc sử dụng hàng năm của các mặt hàng tồn kho được liệt kê theo mức giá trị, danh muc này cho
thấy một số lượng nhỏ mặt hàng chiếm một mức giá trị lớn và một số lượng lớn các hạng mục còn lại
chiếm một mức giá trị nhỏ. Xem ví dụ hình 8.10A.
Phương pháp tiếp cận ABC chia danh mục này thành ba nhóm theo chiếm khoảng trên 15% của các mặt
hàng đầu tiên, mặt hàng B là 35% tiếp theo và C chiếm 50% còn lại. Chúng ta có thể quan sát một ví dụ
cụ thể trong hình 8.10.
Những phân khúc này không phải khi nào cũng xảy ra chính xác. Tuy nhiên, mục đích của việc này là
để có gắng tách phần quan trọng và những phần không quan trọng. Nơi điểm gãy xảy ra tùy thuộc vào
mức tồn kho cụ thể theo câu hỏi và thời gian, nhân lực có sẵn là bao nhiêu. (Nếu thời gian nhiều hơn thì
công ty phải xác định hạng mục A hay B lớn hơn).
Mục đích cửa việc phân loại các mặt hàng theo nhóm nhằm thiết lập mức mà ở đó phù hợp trong việc
kiểm soát từng mặt hàng. Ví dụ, trong một thời kì, nhóm mặt hàng A có thể được kiểm soát chặt chẽ hơn
với việc đặt hàng mỗi tuần, mặt hàng B có thể được đặt hàng mỗi hai tuần một lần, và mặt hàng C có thể
được đặt hàng hàng tháng hoặc hai tháng một lần. Lưu ý rằng đơn giá của các mặt hàng không liên quan
đến sự phân loại của chúng. Một mặt hàng A có thể có một mức giá trị cao thông qua một sự kết hợp
P a g e 169 | 175
Hình 8.10A. Lượng hàng tồn kho sử dụng hàng năm tính theo giá trị
Lượng hàng Giá trị sử dụng hàng năm Phân trăm tổng giá trị
22 95000 40.69%
68 75000 32.13%
27 25000 10.71%
3 15000 6.43%
82 13000 5.57%
54 7500 3.21%
36 1500 0.64%
19 800 0.34%
23 425 0.18%
41 225 0.10%
233450 100.00%
Hình 8.10B. Nhóm ABC của các mặt hàng tồn kho
Phân loại Lượng hàng Giá trị sử dụng hàng năm Phân trăm tổng giá trị
A 22, 68 170000 72.82%
B 27, 03, 82 53000 22.70%
C 54, 36, 19, 23, 41 10450 4.48%
233450 100.00%
Hình 8.10C. Phân loại hàng tồn ABC (giá trị tồn kho đối với mỗi nhóm so với tỷ lệ của nhóm trong
tổng danh mục)
P a g e 170 | 175
của một trong hai yếu tố chi phí thấp và tính hữu dụng cao hoặc chi phí cao và tính hữu dụng thấp. Tương
tự, mặt hàng C có thể có một mức giá trị thấp bời vì nhu cầu thấp hoặc chi phí thẩp. Trong một trạm dịch
vụ ô tô, xăng dầu sẽ là mặt hàng nhóm A với việc được bổ sung hàng ngày hoặc hàng tuần; bánh xe, pin,
dầu, mỡ và dịch truyền có thể được xem là mặt hàng nhóm B và được đặt hàng từ 2 đến 4 tuần một lần;
và mặt hàng nhóm C sẽ bao gồm các ống van, cần gạt nước kính chắn gió, nắp bộ tản nhiệt, dây curoa
quạt, phụ gia dầu khí, xi xe... Các mặt hàng nhóm C có thể được đặt hàng từ hai hoặc ba tháng hoặc thậm
chí có thể được phép bán hết hàng trước khi tái đặt hàng vì yếu tố bất lợi đối với trường hợp hết hàng là
không nghiêm trọng.
Đôi khi một mặt hàng có thể mang tính quyết định đối với một hệ thống nếu như sự vắng mặt của nó tạo
ra một sự mất mát khá lớn. Trong trường hợp này, bất chấp phân loại hàng hóa, một lượng đủ lớn hàng
tồn kho nên được giữ sẵn nhằm tránh tình trạng thiếu hàng. Một cách để đảm bảo kiểm soát chặt chẽ
hơn là chỉ định mặt hàng này thuộc nhóm mặt hàng A hoặc B nào đó, buộc nó thuộc vào nhóm này ngay
cả khi mức giá trị bằng tiền của nó không chắc thuộc về nhóm
8.4.2 Tính chính xác hàng tồn kho và chu kỳ kiểm kê

Hàng tồn kho theo ghi nhận sổ sách thường khác với kiểm kê thực tế; xác nhận tồn kho đề cập đến việc
hai tác vụ trên phù hợp với nhau như thế nào. Những công ty ví dụ như Walmart hiểu rõ tầm quan trọng
của xác nhận tồn kho và sẽ sử dụng mọi sự nổ lực cần có để đảm bảo điều đó. Vấn đề là, mức sai sót bao
nhiêu thì chấp nhận được? Nếu bản kiểm kho cho thấy số dư của sản phẩm X là 683 trong khi đếm thực
tế lại cho thấy chỉ có 652, sự chênh lệch này có hợp lý không? Giả sử số lượng đếm thực tế là 750, dư
67 so với thể hiện trên bản kiểm kho; điều này có tốt hơn không?
Mỗi hệ thống sản xuất đều phải có một sự thống nhất, trong một phạm vi đã được chỉ rõ, giữa biên bản
kiểm kê hàng tồn kho và thực tế hàng tồn kho. Có nhiều lý do tại sao các biên bản kiểm kho và hàng tồn
kho không thống nhất được với nhau. Ví dụ, một khu vực tồn trữ mở cho phép các mặt hàng được dời
đi cả mục đích chính đáng và cả không được phép. Việc di dời với mục đích chính đáng có thể được
thực hiện một cách vội vàng và đơn giản là không được ghi nhận lại. Thỉnh thoảng, các bộ phận bị đặt
sai vị trí mới quay trở lại đúng chỗ nhiều tháng sau đó. Các bộ phận thường được lưu trữ ở nhiều địa
điểm, nhưng việc ghi nhận có thể bị thiếu hoặc các vị trí lưu hàng được ghi lại không chính xác. Đôi khi
đặt hàng bổ sung hàng tồn lại được ghi là đã nhận, trong khi thực tế không bao giờ có. Thỉnh thoảng,
một nhóm các mặt hàng được ghi nhận là loại bỏ khỏi lượng hàng tồn kho thì chỉ có đơn đặt hàng và
lượng hàng thực tế bị hủy bỏ còn báo cáo thì giữ nguyên. Để giữ cho hệ thống sản xuất được thông suốt,
không có phần thiếu hụt hay dư thừa, báo cáo hàng tồn kho phải chính xác.
Làm thế nào để một công ty có thể duy trì độ chính xác và cập nhật sự ghi nhận? Sử dụng mã vạch và
thẻ RFID rất quan trọng để giảm thiểu lỗi do nhập sai số lượng trong hệ thống. Nó cũng rất quan trọng
trong việc khóa khu vực kho. Nếu chỉ có nhân viên kho có quyền tiếp cận, và một trong những biện phảp
để đánh giá nhân viên là báo cáo chính xác, việc này mang lại động lực mạnh mẽ để nhân viên thực hiện.
Mỗi vị trí lưu trữ hàng tồn kho, cho dù trong một nhà kho bị khóa hoặc tại nhà sản xuất, đều nên có một
cơ chế lưu trữ hồ sơ. Cách thứ hai để nỗ lực cho việc chính xác báo cáo là truyền đạt tầm quan trọng của
P a g e 171 | 175
chúng cho tất cả nhân viên và phụ thuộc vào sự đáp ứng của họ. (Tóm lại, để thực hiện: đặt một hàng
rào xung quanh khu vực lưu trữ để không ai có thể trèo qua để trộm hàng; đặt một khóa trên cửa và chỉ
cung cấp chìa khóa cho một người quan trọng. Không ai có thể lấy hàng ra nếu không được ủy quyền
giao dịch và ghi lại.)
Một cách khác để đảm bảo độ chính xác là tính toán hàng tồn kho thường xuyên và đối chiếu với báo
cáo. Một phương pháp được sử dụng rộng rãi gọi là chu kỳ kiểm kê.
Chu kỳ kiểm kê là một kỹ thuật thực hiện tồn kho mà trong đó hàng tồn kho được kiểm kê thường xuyên
chứ không phải chỉ một hoặc hai lần trong một năm. Chìa khóa của chu kỳ kiểm kê hiệu quả và, bởi thế,
ghi nhận báo cáo chính xác nằm ở việc quyết định các mặt hàng nào sẽ được kiểm kê, khi nào và bởi ai.
Hầu như tất cả các hệ thống kiểm kê ngày nay được vi tính hóa. Máy tính có thể được lập trình để tạo ra
một tính chu kỳ trong các trường hợp sau đây:
1. Khi báo cáo chỉ ra số dư còn lại thấp hoặc bằng không. (Dễ dàng hơn để tính ít mặt hàng hơn).
2. Khi các báo cáo thể hiện số dư dương nhưng có đơn hàng tồn đọng được ghi nhận (chỉ cho thấy
một sự không đồng nhất).
3. Sau một vài cấp độ hoạt động được thiết lập.
4. Báo hiệu một sự xem xét dựa trên tầm quan của các mặt hàng (giống như trong hệ thống ABC),
theo như trong bảng dưới đây:
Tiền sử dụng hàng năm Thời điểm xem xét
10000$ hoặc nhiều hơn 30 ngày hoặc ít hơn
3000 - 10000$ 45 ngày hoặc ít hơn
250 - 3000$ 90 ngày hoặc ít hơn
Ít hơn 250$ 180 ngày hoặc ít hơn
Thời điểm dễ dàng nhất đối với kiểm kê tồn kho là khi không có công việc trong kho hoặc trên sàn sản
xuất. Điều này có nghĩa là những ngày cuối tuần hoặc trong suốt ca thứ hai hoặc ca thứ ba khi mà nhà
máy ít bận rộn hơn. Nếu điều này không khả thi, thì yêu cầu sự tách bỉệt hoặc cắt đoạn kỹ lưỡng hơn đối
với các mặt hàng sẽ được kiểm trong lúc đang sản xuất và quá trình chuyển hàng đang được diẽn ra.
Chu kỳ kiểm kê sẽ phụ thuộc vào nhân sự sẵn có. Một vài công ty lên lịch thường xuyên cho các nhân
viên kho kiểm kê trong suốt thời gian làm việc. Một vài công ty khác sẽ thuê các đơn vị tư nhân đến và
kiểm kê kho. Một vài đơn vị sẽ sử dụng các nhân viên chuyên kiểm kê làm việc cả ngày. Các nhân viên
này sẽ chẳng làm gì ngoài việc kiểm kho và xử lý các sai số so với sổ sách. Mặc dù phương pháp cuối
nghe có vẻ đắt tiền, nhiều công ty tin rằng nó thực sự là ít tốn kém hơn so với số hàng tồn kho hàng năm
bị thất thoát do việc tính toán chỉ được thực hiện trong hai hoặc ba tuần trong kỳ nghỉ phép năm của
công ty.
Vấn đề “dung sai là bao nhiêu giữa hàng tồn kho thực tế và ghi nhận trong sổ sách" vẫn còn đang được
P a g e 172 | 175
tranh cãi dữ dội. Một số công ty phấn đấu đạt độ chính xác 100%, trong khi những công ty khác chấp
nhận sai sót 1, 2 hoặc 3%. Mức độ chính xác thường được khuyến cáo bởi các chuyên gia là ±0,2% cho
các mặt hàng nhóm A, ±1% cho các mặt hàng nhóm B, và ±5% cho các mặt hàng nhóm C.
8.5 Lựa chọn nhà cung ứng

tranh cãi dữ dội. Một số công ty phấn đấu đạt độ chính xác 100%, trong khi những công ty khác chấp
nhận sai sót 1, 2 hoặc 3%. Mức độ chính xác thường được khuyến cáo bởi các chuyên gia là ±0,2% cho
các mặt hàng nhóm A, ±1% cho các mặt hàng nhóm B, và ±5% cho các mặt hàng nhóm C.
P a g e 173 | 175
9 CHƯƠNG 9. HOẠCH ĐỊNH YÊU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU
P a g e 174 | 175
10 CHƯƠNG 10. HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG

CHUỖI CUNG ỨNG
P a g e 175 | 175

SCM PH.D Pdfver

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

SCM PH.D Pdfver

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG | Ph.

TÀI LIỆU SỬ DỤNG NỘI BỘ

3.2.2 Thiết kế kho ............................................................................................................................. 46

8.3.1 Mô hình tồn kho một giai đoạn ............................................................................................... 155

1 CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng

1.1.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng

Hình 1.3. Chuỗi giá trị chung

1.1.3 Mục tiêu của chuỗi cung ứng

1.1.4 Quản trị hậu cần

1.2.1 Tính phức tạp

1.2.2 Sự khác biệt về mục tiêu

1.2.3 Tính thay đổi theo thời gian

1.3 Quản trị tính không chắc chắn

1.3.2 Sự thay đổi của mức tồn kho và đặt hàng

1.3.3 Khả năng của dự báo

1.4 Tại sao quản trị chuỗi cung ứng

1.5.1 Cấu hình mạng lưới phân phối.

1.5.2 Kiểm soát tồn kho

1.5.3 Các hợp đồng cung ứng

1.5.4 Các chiến lược phân phối

1.5.6 Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua

1.5.7 Thiết kế sản phẩm

1.5.8 Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định

1.5.9 Giá trị khách hàng

Tối ưu hóa toàn bộ Quản trị sự không

2 CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG

2.1 Mô hình quản trị chuỗi cung ứng

Hình 2.1. Mô hình chuỗi cung ứng liên kết

Sự mở rộng doanh nghiệp

Các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp

2.3 Sự phản hồi

Mô hình kinh doanh dự báo

Hình 2.2. Mô hình kinh doanh dự báo

Mô hình kinh doanh phản hồi

Hình 2.3. Mô hình kinh doanh phản hồi

Trì hoãn sản xuất

Trì hoãn về địa lý

Các rào cản khi triển khai mô hình phản hồi

2.4 Sự phức tạp về tài chính

Luân chuyển tiền hàng

Tối thiểu hóa thời gian chờ

Vòng quay tiền tệ

3 CHƯƠNG 3. LOGISTICS, PHÂN PHỐI VÀ VẬN TẢI

3.1 Logistics (Hậu cần)

3.2 Các quyết định có liên quan đến Logistics

3.2.1 Các phương tiện vận tải

3.2.2 Thiết kế kho

3.3 Bố trí các cơ sở Logistics

3.4 Các phương thức định vị nhà máy

3.4.1 Hệ thống đánh giá các yếu tố

Ví dụ. Phân phối sản phẩm đến đại lý.

Bảng 3.1. Dữ liệu cho bài toán vận tải công ty A.

Tọa độ x và y của cơ sở mới tính theo công thức:

325; diy = 75, và Vi = 1500.

Địa điểm Số lít xăng (triệu lít)

Ví dụ. SÀNG LỌC ĐỊA ĐIỂM KHÁCH SẠN

3.6 Bài tập

Khả năng Nhu cầu

4 CHƯƠNG 4. DỰ BÁO VÀ LẬP KẾ HOẠCH

4.1 Lập kế hoạch chuỗi cung ứng

4.1.1 Khả năng nhìn thấu chuỗi cung ứng

4.1.2 Huy động đồng thời các nguồn lực