Chương 1

NHẬP MÔN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

I. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT.

1.1 SẢN XUẤT VÀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

- Sản xuất là một quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ, với ý nghĩa này, có thể hiểu quá trình sản
xuất diễn ra trên rất nhiều lĩnh vực: trong các nhà máy, trong các bệnh viện, trong các văn phòng,
trong các siêu thị, …..

- Quản trị sản xuất chú trọng đến việc ra các quyết định liên quan đến quá trình sản xuất sao cho
hàng hóa – dịch vụ được sản xuất theo các tiêu chuẩn đã quy định, theo số lượng và lịch trình mà
khách hàng yêu cầu với chi phí thấp nhất.

1.2. BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT.

Vậy bản chất của quản trị sản xuất là gì?. Nó bắt đầu hình thành từ đâu?. Đó là những câu hỏi
cần làm rõ trước khi đi vào nghiên cứu những nội dung của quản trị sản xuất.

Trong lịch sử phát triển kinh tế, người ta thấy rằng, trước khi có các hệ thống nhà máy lớn
xuất hiện, các loại sản phẩm công nghiệp tiêu dùng trong xã hội đều do các xưởng sản xuất nhỏ (với
một vài nhân công và thường do một người làm chủ) tạo ra. Khi đó quản trị sản xuất không đặt thành
vấn đề lớn. Tuy nhiên, kể từ khi có các hệ thống nhà máy lớn ra đời, tình hình đã thay đổi hẳn. Nhiều
câu hỏi đặt cần được giải đáp khi tổ chức một nhà máy sản xuất như cần phải bố trí mặt bằng sản
xuất như thế nào cho hợp lý, khoa học?, cần sản xuất ra bao nhiêu sản phẩm trong một đơn vị thời
gian, cần phải kiểm soát chất lượng như thế nào để ổn định chất lượng sản phẩm?, cần bố trí dây
chuyền sản xuất và sử dụng nhân lực như thế nào để vừa tăng năng suất lao động, vừa duy trì được
sản xuất không bị gián đoạn? Cần lập lịch trình sản xuất ra sao để đảm bảo giao hàng đúng hẹn cho
khách hàng … Việc trả lời đầy đủ các vần đề định ra như vậy chính là làm rõ bản chất của quản trị
sản xuất.

Như vậy thực chất của quản trị sản xuất là toàn bộ các công việc liên quan đến tổ chức và vận
hành một hệ thống sản xuất sao cho sản phẩm được tạo ra đạt đước yêu cầu về chất lượng với chi phí
thấp và đúng thời hạn giao hàng theo yêu cầu của khách hàng.

Như vậy, thực chất của quản trị là việc ra các quyết định liên quan đến sản xuất và tổ chức
thực hiện, kiểm tra các quyết định đó. Các quyết định cơ bản liên quan đến quản trị sản xuất bao
gồm:

a. Dự báo mức tiêu thụ sản phẩm: Dự báo mức bán sản phẩm là công việc đầu tiên người điều
hành sản xuất phải làm nhằm đảm bảo sản phẩm sản xuất ra có thể tiêu thụ được.

b. Quyết định về xây dựng nhà máy và bố trí mặt bằng sản xuất

c. Quyết định về sản phẩm và công nghệ

Sản xuất ra sản phẩm gì?, bằng công nghệ nào?, máy nào?, công suất bao nhiêu?, là những
vấn đề đặt ra ngay từ khi bắt đầu xây dựng nhà máy cho đến khi quá trình sản xuất diễn ra nhằm đạt
hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1
 d. Quyết định sử dụng các nguồn lực

Là quyết định việc phối hợp kết hợp sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp vào quá trình
sản xuất. Bằng các mô hình toán, chương hoạch định tổng hợp sẽ làm rõ việc sử dụng các nguồn lực
như lao động, máy móc, vật tư như thế nào để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất.

e. Quyết định về tồn kho

Giá trị hàng tồn kho thường chiếm tỷ lệ khá lớn trong tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp.
Tồn kho một mặt là điều kiện tất yếu để duy trì sản xuất nhưng mặt khác gây ứ động vốn rất lớn. Do
đó quyết định tồn kho như thế nào là một vấn đề rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp.

f. Quyết định về nhu cầu vật tư và vận chuyển vật tư

Quyết định nhu cầu vật tư là quyết định về chiến lược cung cấp vật tư, phụ tùng, bán thành
phẩm, mua ở đâu, người nào, phương thức nào là vấn đề rất quan trọng. Quyết định vận chuyển vật
tư là quyết định về sơ đồ, cách thức luân chuyển vật tư trong phạm vi nhà máy sao cho tiết kiệm vận
chuyển, hợp lý hóa thao tác để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả.

g. Quyết định về điều độ tác nghiệp

Muốn đạt được năng suất và chất lượng cao, quá trình sản xuất công nghiệp giữa các khâu,
công đoạn phải hợp lý và chính xác đến từng giây. Do đó việc ứng dụng các mô hình toán vào điều
độ tác nghiệp để hợp lý hóa quá trình sản xuất là ý nghĩa quyết định đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.

h. Quyết định về bảo trì công nghiệp

Máy móc thiết bị sau một thời gian sản xuất phải được tiến hành bảo trì, sửa chữa nhằm duy
trì hoạt động thường xuyên. Do đó lập kế hoạch bảo trì và trang bị máy dự phòng là yêu cầu không
thể thiếu của công tác quản trị sản xuất.

Ngoài các vấn đề nêu trên, quản trị sản xuất còn liên quan đến nhiều vấn đề khác như: vấn đề
quản trị chất lượng, quản trị nguồn nhân lực, phòng cháy nổ, bảo hộ lao động,v.v….Những vấn đề
này sẽ được làm rỏ ở các môn khác do đó tài liệu này sẽ giới hạn không đề cập đến.

II. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT.

Có thể có nhiều cách đưa ra mục tiêu của quản trị sản xuất. Tuy nhiên, tựu trung lại quản trị
sản xuất cần đạt bốn mục tiêu cơ bản:
(1) Chất lượng
(2) Hiệu năng
(3) Dịch vụ khách hàng
(4) Linh hoạt và thích ứng nhanh.
2.1. MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG

Trong quản trị sản xuất, mục tiêu chất lượng luôn được đặt lên hàng đầu vì chất lượng là sự
sống còn của doanh nghiệp.

2
 Quản trị chất lượng ngày nay đã có sự thay đổi căn bản so với trước kia. Nếu như trước đây
người ta chủ yếu sử dụng hệ thống KCS (kiểm ta chất lượng sản phẩm) để kiểm soát chất lượng thì
ngày nay, các kiểu kiểm soát chất lượng toàn bộ TQM (Total Quality Management) được áp dụng
rộng rãi mà điển hình nhất là hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000.

2.2. MỤC TIÊU HIỆU NĂNG

Thực chất của mục tiêu này chính là làm thế nào để sử dụng và khai thác tốt nhất các yếu tố
sản xuất của doanh nghiệp cụ thể là:
- Sử dụng nhiên liệu hợp lý và kiểm soát được chi phí lao động.
- Kiểm soát và giảm thiểu chi phí nguyên liệu.
- Kiểm soát chặt chẽ việc sử dụng các tiện nghi vật chất trong doanh nghiệp (nhà xưởng, thiết
bị, phương tiện vận chuyển…)
2.3. MỤC TIÊU DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, nhiều khi sản xuất không trực tiếp quan hệ với khách hàng
(quan hệ với khách hàng chủ yếu là bộ phận marketing và bán hàng). Tuy nhiên, chính khâu sản xuất
lại quyết định nhiều nhất đến chất lượng dịch vụ khách hàng.
Để thực hiện mục tiêu này, quản trị sản xuất cần thực hiện hai yêu cầu:
a. Sản xuất đủ số lượng – đúng mẫu mã để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
b. Đảm bảo sản xuất đúng thời hạn giao hàng theo yêu cầu của khách hàng.
2.4. MỤC TIÊU LINH HOẠT VÀ THÍCH ỨNG NHANH

Trong thời đại ngày nay, môi trường kinh doanh và nhu cầu của thị trường thay đổi rất nhanh
đặc biệt là lĩnh vực khoa học và công nghệ. Khoa học và công nghệ thay đổi có thể làm cho phương
pháp sản xuất thay đổi hẳn và kết quả là chất lượng sản phẩm cao hơn, chi phí giảm hơn. Trong bố
cảnh đó, để tồn tại và nâng cao khả năng cạnh tranh buộc các doanh nghiệp sản xuất phải tính toán tổ
chức sản xuất sao cho rất linh hoạt và có khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường
kinh doanh.

III. CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Để làm rõ chức năng của quản trị sản xuất, trước hết cần xem xét chức năng của sản xuất.

3.1. CHỨC NĂNG CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT (PRODUCTION SYSTEM

FUNCTIONS)

3
 Chức năng của hệ thống sản xuất được thể hiện qua sơ đồ tổng quát sau:

Hệ thống kiểm Người ra quyết

soát và thông tin định

Đầu vào (Input)

Nguyên vật liệu
Chi tiết mua ngoài Bộ phận
tiếp nhận
Bán thành phẩm

Lưu Kho
trữ Khâu chế Khâu chế thành
biến (a) biến (b) phẩm

Sản phẩm
Chi tiết Khâu
Dịch vụ khách hàng giao hàng

Như vậy chức năng của hệ thống sản xuất bao gồm:

- Tiếp nhận các yếu tố đầu vào.

- Lưu trữ bảo quản và phân phối các yếu tố đầu vào cho sản xuất.

- Tổ chức chế biến các yếu tố đầu vào.

- Tổ chức kho thành phẩm.

- Giao hàng hoặc chi tiết đã sản xuất cho khâu bán hàng và tiêu thụ.

3.2. CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT.

Từ chức năng của hệ thống sản xuất, người ta nhận thấy chức năng của quản trị sản xuất rất
rộng lớn từ việc thiết kế hệ thống sản xuất đến vận hành và kiểm soát hệ thống sản xuất.

4
 a. Các chức năng dài hạn (liên quan đến thiết kế hệ thống sản xuất )

- Lựa chọn và thiết kế hệ thống sản phẩm

- Định vị trí của hệ thống sản xuất và xây dựng nhà máy

- Lựa chọn tiến trình và thiết bị sản xuất

- Thiết kế mặt bằng máy móc thiết bị

- Thiết kế quá trình sản xuất

- Thiết kế công việc

b. Các chức năng ngắn hạn (liên quan đến việc vận hành và kiểm soát hệ thống sản xuất)

- Dự báo sản xuất và lập kế hoạch sản xuất.

- Kiểm soát dòng nguyên vật liệu

- Kiểm soát tồn kho

- Duy trí hệ thống sản xuất

- Kiểm soát chất lượng

- Kiểm soát lao động và nhân lực trong hệ thống sản xuất

4. LOẠI HÌNH SẢN XUẤT

4.1 PHÂN LOẠI THEO HÌNH THỨC TỔ CHỨC SẢN XUẤT

4.1.1. Sản xuất liên thục (Flow shop)

Sản xuất liên tục là quá trình sản xuất mà ở đó người ta sản xuất và xử lý một khối lượng lớn,
một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm nào đó.

Loại hình sản xuất này có một số đặc điểm sau:

- Thiết bị được lắp đặt theo dây chuyền và dòng di chuyển của sản phẩm có tính chất dòng
thẳng.

- Trong dạng sản xuất này máy móc thiết bị và các tổ hợp sản xuất được trang bị chỉ để sản
xuất một loại sản phẩm vì vậy hệ thống sản xuất không có tính linh hoạt. Công nghiệp hóa
dầu, công nghiệp sản xuất xi măng là những ví dụ điển hình về dạng sản xuất này.

- Nói chung dạng này thường đi cùng với tự động hóa quá trình vận chuyển nội đia (dây
truyền, băng tải, v.v.) Việc tự động hóa sẽ giúp làm giảm đáng kể chi phí sản xuất đồng thời
đạt được chất lượng cao và ổn định.

- Trong các dạng doanh nghiệp này bắt buộc phải thực hiện phương pháp dự phòng máy móc
thiết bị để tránh sự gián đoạn trong quá trình sản xuất do sự cố thiết bị.

5
 4.1.2. Sản xuất gián đoạn (Job Shop)

Sản xuất gián đoạn là hình thức tổ chức sản xuất ở đó người ta xử lý, gia công, chế biến một số
lượng sản phẩm tương đối nhỏ cho mỗi loại nhưng số sản phẩm thì nhiều và đa dạng.

Dạng sản xuất này có các đặc điểm sau:

 Thiết bị mang tính vạn năng (máy tiện, máy phay, v.v)

 Việc lắp đặt thiết bị thực hiện theo các xưởng chuyên hóa theo chức năng.

 Bố trí các xưởng theo nhiệm vụ chuyên môn hóa

Ví dụ:

Sản xuất xe đạp đạp sẽ phải bố trí các xưởng làm khung, xuởng đúc, xưởng sơn, v.v.

- Đối với dạng sản xuất này, máy móc thiết bị có khả năng thực hiện nhiều công việc khác nhau
liên quan đến nhiều sản phẩm khác nhau (không phải để chuyên môn hóa một loại sản phẩm) vì
thế tính linh hoạt sẽ sản xuất rất cao. Tuy nhiên năng suất thiết bị không như nhau nên rất khó tự
động hóa và năng suất của cả qui trình sản xuất thường không cao bằng sản xuất liên tục.

4.1.3. Sản xuất theo dự án

Sản xuất theo dự án là loại hình sản xuất, ở đó sản phẩm là độc nhất (ví dụ: xây dựng một cao
ốc, xây dựng một con đường, đóng một con tàu, xây dựng một nhà máy thủy điện, ...)

Nguyên tắc của tổ chức sản xuất theo dự án là tổ chức thực hiện các công việc và phối hợp chúng
sao cho giảm thời gian gián đoạn, đảm bảo kết thúc dự án đúng thời gian và chất lượng đã cam
kết.

Đặc điểm của sản xuất theo dự án:

 Quá trình sản xuất không ổn định.

 Cơ cấu tổ chức thường xáo trộn rất lớn khi thay đổi từ sản xuất dự án này sang dự án khác

 Hình thức tổ hcức sản xuất phải đảm bảo tính linh hoạt cao để có thể thực hiện đồng thời
nhiều dự án sản xuất cùng lúc.

4.2. PHÂN LOẠI THEO MỐI QUAN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG.

4.2.1. Sản xuất để dự trữ

Sản xuất dự trữ là loại hình sản xuất đón trước nhu cầu, không có đơn đặt hàng từ trước.

Loại hình sản xuất này xảy ra trong các trường hợp sau :

 Chu kỳ sản xuất lớn hơn chu kỳ thương mại mà khách hàng yêu cầu. Chu kỳ sản xuất là khoảng
thời gian kể từ khi đưa sản phẩm vào gia công cho tới khi sản phẩm hoàn thành và có thể giao
cho khách hàng. Còn chu kỳ thương mại là khoảng thời gian kể từ khi khách hàng có yêu cầu đến

6
 khi yêu cầu đó được phục vụ.Ví dụ: Sản xuất rượu có thể phải tiến hành trong 4 -5 năm, nếu chờ
có khách hàng mới sản xuất thì không thể thực hiện được.

 Các nhà sản xuất muốn sản xuất một khối lượng lớn để giảm giá thành sản phẩm, ví du: làm giầy
dép theo phương pháp công nghiệp.

 Nhu cầu về các loại sản phẩm có tính thời vụ trong khi các nhà sản xuất không muốn quá trình
sản xuất bị gián đoạn, ví dụ: sản xuất áo đi mưa phục vụ mùa mưa vẫn có thể tiến hành từ lúc
chưa đến mùa mưa.

4.2.2. Sản xuất theo đơn đặt hàng

Theo hình thức này, quá trình sản xuất chỉ được tiến hành khi xuất hiện những yêu cầu cụ thể
của khách hàng về sản phẩm.

Dạng sản xuất này thường xảy ra khi:

 Sản phẩm đã sản xuất ra không dự trữ được (lĩnh vực ăn uống, dịch vụ,…)

 Sản phẩm có giá trị quá lớn, nếu sản xuất dự trữ thì rũi ro rất lớn ví dụ: sản xuất máy
bay,v.v…

 Sản phẩm làm ra nhà sản xuất cảm thấy sẽ rất khó tiêu thụ. Dạng sản xuất này có ưu điểm là
giảm khối lượng dự trữ, giảm rủi ro từ đó nâng cao khả năng thu lợi nhuận.

Tuy nhiên, đối với những sản phẩm có chu kỳ thương mại ngắn, áp dụng kiểu sản xuất theo
đơn đặt hàng sẽ rất hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp về thời hạn giao hàng hoặc
tính có sẵn của sản phẩm.

4.3. PHÂN LOẠI THEO TÍNH TỰ CHỦ CỦA DOANH NGHIỆP VỀ SẢN PHẨM

Trên thực tế, doanh nghiệp có thể sản xuất ra sản phẩm theo ý muốn hoặc quan điểm của
mình, cũng có khi lại phải tuân thủ sự chỉ định của khách hàng. Theo tính tự chủ của sản xuất về sản
phẩm, người ta phân biệt làm ba loại:

4.3.1. Nhà thiết kế chế tạo

Đây là dạng doanh nghiệp tự thiết kế các sản phẩm của mình trên cơ sở các nguồn thông tin
thị trường, tự sản xuất và tự tiêu thụ sản phẩm.

Loại doanh nghiệp này đòi hỏi một hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh hoàn chỉnh có tính
thích ứng cao vì đó là điều kiện để đảm bảo khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Ví dụ: Công ty nước giải khát Coca – Cola tự thiết kế sản phẩm, tự tổ chức phân phối và tiêu
thụ sản phẩm của mình.

4.3.2. Nhà thầu

Là các doanh nghiệp chỉ thực hiện một số bộ phận các công việc sản xuất của người cho thầu.

7
 Tuy nhiên, doanh nghiệp nhận thầu cũng có thể tự chủ trong việc mua sắm nguyên vật liệu và
các trang thiết bị cần thiết và lựa chọn phương pháp sản xuất thích hợp để thỏa mãn nhu cầu đặt ra
của người cho thầu.

Ví dụ: Một công ty cao su có thể sản xuất một loại vỏ xe hơi theo sự chỉ định của một nhà sản
xuất xe hơi.

4.3.3. Người gia công

Người gia công là người đảm nhận một phần hoặc toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm cho
một doanh nghiệp hoặc khách hàng khác nhưng họ không có quyền tự chủ trong việc mua nguyên
vật liệu. Mẫu mã, quy cách sản phẩm cũng hoàn toàn theo chỉ định của doanh nghiệp đặt gia công.

Đối với loại doanh nghiệp này không cần tìm hiểu đầy đủ thông tin về thị trường sản phẩm
nhưng thường khá bị động vì mỗi lô hàng bên đi gia công sẽ đòi hỏi các yêu cầu về kỹ thuật sản xuất
khác nhau.

4.4. PHÂN LOẠI THEO SỐ LƯỢNG SẢN XUẤT VÀ TÍNH CHẤT LẬP LẠI

4.4.1. Sản xuất đơn chiếc

Là sản xuất chủ yếu mang tính chất thử nghiệm ý tưởng. Loại sản xuất này thường được thực
hiện trong kỹ thuật hoặc phòng nghiên cứu và phát triển (R&D)

Cũng có thể sản xuất đơn chiếc là chỉ sản xuất một sản phẩm độc nhất vô nhị theo đơn đặt hàng
(Custom – made). Loại sản phẩm đơn chiếc này có chi phí rất cao.

4.4.2. Sản xuất loại vừa và nhỏ

Là loại sản xuất mang tính thăm dò thị trường vừa sản xuất vừa điều chỉnh sản phẩm sao cho
thích hợp nhất với yêu cầu của thị trường.

4.4.3. Sản xuất đại trà

Là loại sản xuất mà sản phẩm đã có thị trường ổn định, thường sản xuất với số lượng lớn,
chất lượng ổn định.

4.5 PHÂN LOẠI THEO VỊ TRÍ CỦA SẢN PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP

4.5.1. Sản xuất chính

Là loại sản xuất lượng sản phẩm lớn nhất trong doanh nghiệp

Sản xuất chính cần được sử dụng nguyên vật liệu tiêu chuẩn, công nghệ sản xuất hoàn chỉnh.

4.5.2. Sản xuất phụ

Là sản xuất mang tính tận dụng có thể là tận dụng nguyên vật liệu dư thừa hoặc tận dụng máy
móc thiết bị, nhân công có sẵn.

Ví dụ: Một nhà máy sản xuất thiết bị điện công nghiệp thì sản xuất ra các biến thế, biến áp
lớn là sản xuất chính còn sản xuất ra các loại biến áp nhỏ gia đình, quạt điện tận dụng nguyên liệu
gọi là sản xuất phụ.

8
 Sản xuất phụ được tổ chức sẽ góp phần nâng cao hiệu quả giữa kinh doanh chung của doanh
nghiệp do nó chủ yếu tận dụng các năng lực sản xuất có sẵn.

5. ĐẶC ĐIỂM HỆ THỐNG SẢN XUẤT HIỆN NAY

Mọi bộ phận, công ty đều thừa nhận vai trò quan trọng của sản xuất, ngày càng nhiều nhà
quản trị xem sản xuất là vũ khí cạnh tranh sắc bén. Sự thành công chiến lược của doanh nghiệp phụ
thuộc rất lớn vào các nguồn lực trong sản xuất. Sản xuất hiện đại yêu cầu có kế hoạch chính xác,
chuyên gia giỏi, công nhân lành nghề và trang thiết bị hiện đại.

- Hệ thống sản xuất hiện nay ngày càng quan tâm đến vấn đề chất lượng sản phẩm, đây là
một yếu tố khách quan do sự phát triển của công nghệ và nhu cầu của con người

- Hệ thống sản xuất hiện nay nhận thức con người là tài sản lớn nhất của công ty, máy móc
càng tinh vi, công nghệ càng phát triển đòi hỏi người sử dụng phải có trình độ tương xứng.

- Hệ thống sản xuất hiện nay quan tâm nhiều đến việc kiểm soát chi phí, việc loại phỏ lãng
phí, cắt giảm chi phí được quan tâm rong từng thời kỳ.

- Hệ thống sản xuất hiện nay tập trung vào vấn đề chuyên môn hóa cao để nâng cao năng lực
cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- Hệ thống sản xuất hiện nay thừa nhận tính mềm dẽo trong sản xuất, khi nhu cầu ngày càng
đa dạng, chủng loại sản phẩm tăng cao, chhu kỳ sống sản phẩm càng ngắn thì sản xuất linh hoạt đóng
vai trò quan trọng nhất định.

- Hệ thống sản xuất hiện nay thì vấn đề cơ kh hóa và tự động hóa được đặt lên hàng đầu, ngày
cành nhiều các quy trình sản xuất được điều khiển bằng tự động hóa.

- Vai trò máy tính rất quan trọng trong hệ thống sản xuất hiện nay, máy tính tham gia hầu hết
vào các giai doạn của quá trình sản xuất từ khâu lập kế hoạch sản xuất, thiết kế sản phẩm, cung cấp
vật tư nguyên liệu đến khâu theo dõi quả trình sản xuất.

- Các mô hình mô phỏng ngày càng được sử dụng rộng rãi để hổ trợ cho việc ra quyết định
trong hệ thống sản xuất hiện nay./.

9
 CHƯƠNG 2
CÁC KHÍA CẠNH CÔNG NGHỆ CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT

Để sản xuất ra sản phẩm, ngoài yếu tố quan trọng là nguyên vật liệu và các yếu tố đầu vào
khác còn hai yếu tố cực kỳ quan trọng khác là phương pháp sản xuất và máy móc thiết bị (tức công
cụ) để thực hiện các phương pháp ấy. Nhiều nhà kinh tế học cho rằng để đánh giá trình độ của sản
xuất thì không phải dựa vào sản phẩm được sản xuất ra mà dựa vào phương pháp dể sản xuất ra sản
phẩm đó. Phương pháp sản xuất và máy móc để thực hiện phương pháp ấy chính là nội dung của yếu
tố kỹ thuật của sản xuất.

1.KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA KỸ THUẬT TRONG SẢN XUẤT

1.1 Khái niệm kỹ thuật

Thuật ngữ kỹ thuật – Technique được hiểu là phương pháp để làm hoặc thực hiện một công
việc gì đó.

Trong sản xuất, kỹ thuật là phương pháp tiến hành để sản xuất ra một loại sản phẩm. Ví dụ để
sản xuất ra xăng người ta phải sử dụng phương pháp chưng cất dầu mỏ hoặc để sản xuất ra bia người
ta sử dụng phương pháp lên men lúa mạch, v.v….

Phân biệt kỹ thuật và công nghệ

Cần phân biệt kỹ thuật và công nghệ. Thuật ngữ công nghệ (technology) là toàn bộ tiến trình,
quy trình để thực hiện một giải pháp kỹ thuật, theo tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế Au Châu
(OECD) thì “công nghệ là kiến thức có hệ thống để chế tạo sản phẩm, để áp dụng quá trình, để tạo
ra dịch vu”.

Như vậy, trong sản xuất, kỹ thuật - công nghệ là hai mặt của cùng một vấn đề. Để sản xuất ra
sản phẩm trước hết phải có kỹ thuật nhưng để kỹ thuật áp dụng thành công vào thực tế phải có công
nghệ.

1.2. Vai trò của kỹ thuật công nghệ trong sản xuất

Trong hoạt động sản xuất, kỹ thuật – công nghệ có cùng vai trò quan trọng sau:

a. Kỹ thuật công nghệ sản xuất quyết định tính năng kỹ thuật của sản phẩm

Mỗi kỹ thuật sản xuất khác nhau sẽ có khả năng cho ra các sản phẩm có các đặc tính kỹ thuật
khác nhau. Có khi cùng một loại nguyên liệu nhưng áp dụng hai kỹ thuật sản xuất khác nhau sẽ tạo
ra hai loại sản phẩm có đặc tính kỹ thuật khác nhau, ví dụ: Cùng là nguyên liệu đá vôi nhưng áp
dụng hai kỹ thuật sản xuất xi măng khác nhau (kỹ thuật lò đứng và kỹ thuật lò quay) lại tạo ra hai
loại xi măng có đặc tính kỹ thuật rất khác nhau (xi măng lò quay cho phép sản xuất ra các loại xi
măng mac cao trong khi đó xi măng lò đứng chỉ có thể sản xuất các loại xi măng mac thấp).

b. Kỹ thuật – công nghệ sản xuất quyết định chất lượng của sản phẩm.

Kỹ thuật sản xuất tự động hóa thường có khả năng tạo ra các loại sản phẩm đồng nhất, chất
lượng ổn định, độ chính xác cao trong khi đó sản xuất bằng thủ công hay bán tự động lại có khả năng

10
sản xuất ra các loại sản phẩm đòi hỏi độ tinh tế, độ khéo léo cao, chất lượng cao. Ví dụ như trong
công nghiệp sản xuất đồ mộc (đồ gỗ) nếu áp dụng kỹ thuật sản xuất bằng máy móc tự động hóa sẽ
khó sản xuất ra được các sản phẩm có độ khéo léo, độ tinh tế cao.

c. Kỹ thuật – công nghệ sản xuất quyết định đáng kể đến việc giảm chi phí sản xuất

Kỹ thuật công nghệ hiện đại sẽ tạo ra năng suất lao động cao, tiết kiệm chi phí lao động, giảm
tỷ lệ sản phẩm hỏng hoặc thời gian từ đó cho phép làm giảm chi phí sản xuất, tăng sức cạnh tranh
của doanh nghiệp.

d. Ngoài ra, kỹ thuật – công nghệ sản xuất mới trong nhiều trường hợp còn cho phép sử
dụng các nguồn nguyên liệu thay thế hoặc tận dụng các nguồn phế liệu, phế thải để thay
thế nguyên vật liệu mua ngoài đắt tiền, ví dụ ở nhà máy cưa xẻ gỗ, mạt cưa có thể chế tạo
thành ván ép nhờ kỹ thuật ép mạt cưa dưới máy áp lực cao…

2. CHỨC NĂNG VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG KỸ THUẬT – CÔNG NGHỆ TRONG SẢN XUẤT

2.1 CHỨC NĂNG CỦA KỸ THUẬT TRONG SẢN XUẤT

Hoạt động kỹ thuật trong doanh nghiệp sản xuất tập trung vào ba chức năng cơ bản

(1) Thiết kế sản phẩm

(2) Chế tạo sản phẩm

(3) Đảm bảo các phương tiện vật chất công cụ và các vật tư khác cần thiết để duy trì các hoạt
động liên tục của nhà máy.

Các chức năng này thường được ghép lại thành ba loại kỹ thuật là: Kỹ thuật sản phẩm, kỹ
thuật chế tao và kỹ thuật máy móc thiết bị. Ba loại kỹ thuật n ày có liên quan đến ba chức năng kỹ
thuật đó là chức năng thiết kế sản phẩm, chức năng chế tạo sản phẩm và chức năng đảm bảo các điều
kiện của sản xuất. Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Ý tưởng sản phẩm Thiết kế sản phẩm Chế tạo sản phẩm Đảm bảo các điều
kiện cuả sản xuất

NGHIÊN CỨU VÀ KỸ THUẬT KỸ THUẬT KỸ THUẬT MÁY

PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM CHẾ TẠO MÓC THIẾT BỊ

Hình 2: Quan hệ giữa các chức năng sản xuất và chức năng kỹ thuật trong sản xuất

2.1.1. Chức năng thiết kế sản phẩm

Bao gồm các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Thiết kế các bộ phận của sản phẩm.

- Thiết kế các tính năng kỹ thuật.

11
- Tiêu chuẩn hóa các chi tiết sản phẩm.

- Thử nghiệm sản phẩm.

- Dịch vu kỹ thuật.

2.1.2. Chức năng chế tạo sản phẩm

Bao gồm các nhiệm vụ cơ bản

- Thiết kế qui trình sản xuất

- Lựa chọn phương pháp chế tạo

- Bố trí các dòng nguyên vật liệu

- Kiểm soát chất lượng

2.1.3. Chức năng đảm bảo các điều kiện của sản xuất

(1) Lựa chọn và lắp đặt thiết bị

(2) Kỹ thuật bảo trì

(3) Phương pháp vận hành máy móc thiết bị

(4) Giám sát an toàn

(5) Sử dụng và bảo quản các nguồn năng lượng.

2.2. CÁC HOẠT ĐỘNG KỸ THUẬT TRONG SẢN XUẤT.

2.2.1 Kỹ thuật sản phẩm.

Kỹ thuật sản phẩm chủ yếu liên quan đến thiết kế sản phẩm. Hoạt động nghiên cứu và phát
triển (R & D) cũng liên quan đến thiết kế nhưng chỉ dừng lại ở trạng thái thí nghiệm nhằm thể hiện ý
tưởng; còn kỹ thuật sản phẩm là thiết kế cho mục đích thương mại và ứng dụng như trong mục (II)
đã trình bày, chức năng thiết kế sản phẩm (tức kỹ thuật sản phẩm) bao gồm năm nhiệm vụ cụ thể.
Dưới đây là nội dung các nhiệmvụ đó:

a Thiết kế các bộ phận của sản phẩm

Đây là bước thiết kế cụ thể sau khi hình thành được ý tưởng hay mô hình. Nội dung của bước
này bao gồm:

(1) Thiêt kế các chi tiết của sản phẩm

(2) Thiết kế mối liên hệ giữa các chi tiết. Khi thiết kế một mặt phải dựa vào yêu cầu kỹ thuật về
mặt cơ, lý, hóa, mặt khác phải dựa vào những yêu cầu của thị trường.

Ngày nay, thiết kế chi tiết được sự hỗ trợ rất đắc lực của máy vi tính. Nhờ có máy tính, người
ta có thể dễ dàng thay đổi các ý đồ thiết kế hoặc tính toán các chỉ số kỹ thuật.

12
 Việc thiết kế chi tiết thường phải đảm bảo cao yêu cầu sau:

- Đơn giản hóa chi tiết

- Dễ dàng tháo, lắp.

- Dễ dàng cho việc bảo trì.

- Đảm bảo tiêu chuẩn hóa (độ lắp lẫn).

b Thiết kế các đặc tính kỹ thuật

Sau khi thiết kế xong các bộ phận chi tiết, bộ phận của sản phẩm phải chuyển sang bước thiết
kế các đặc tính kỹ thuật của từng chi tiết sản phẩm.

Kết thúc bước này phải hình thành được bảng đặc điểm kỹ thuật chung của từng bộ phận, chi
tiết. Bảng này chỉ rỏ những yêu cầu phải hoàn tất, phạm vi và qui tình thực hiện chế tạo.

c Tiêu chuẩn hóa sản phẩm

Trước khi đi vào sản xuất chính thức, các qui trình sản xuất cần phải được tiêu chuẩn hóa

Tiêu chuẩn hóa nghĩa là đặt ra hệ thống các tiêu chuẩn cho từng khâu sản xuất và qui trình
thực hiện để đạt hệ thống tiêu chuẩn đó. Chỉ có thực hiện tiêu chuẩn hóa thì chất lượng sản phẩm
mới ổn định và đúng yêu cầu thiết kế.

Ngày nay, việc áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng ISO – 9000 đòi hỏi tiêu chuẩn hóa từ
khâu cung cấp vật tư đến khi xuất xưởng.

d Thử nghiệm sản phẩm

Mỗi loại sản phẩm trước khi đi vào sản xuất chính thức cần được trải qua bước thử nghiệm
kỹ thuật để đảm bảo chắc chắn rỏ thỏa mãn những yêu cầu kỹ thuật .

Thử nghiệm là dùng các thiết bi kỹ thuật dùng để kiểm tra các đặc tính cơ, lý, hóa của sản
phẩm.

Thường các công ty lớn có bố trí một phòng thử nghiệm sản phẩm. Người ta cố gắng tạo ra
các điều kiện giống như điều kiện thực thế sẽ sử dụng sản phẩm (nhiệt độ, môi trường ăn mòn để
kiểm tra các tính năng kỹ thuật).

e Dịch vụ kỹ thuật

Trong từng trường hợp bộ phận kỹ thuật sản phẩm được giao làm nhiệm vụ dịch vụ cho bộ
phận sản xuất cũng như bán hàng.

Các kỹ sư kỹ thuật được giao giải quyết một số vấn đề kỹ thuật trong khâu sản xuất nhất là số
vấn đề kỹ thuật trong khâu sản xuất nhất là khi có sự trục trặc giữa yêu cầu kỹ thuật và khả năng của
thiết bị máy móc hiện có.

Các kỹ sư kỹ thuật cũng có thể được giao nhiệm vụ hỗ trợ bộ phận dịch vụ khách hàng như:
hướng dẫn kỹ thuật, lắp đặt, bảo trì, v.v…

13
 2.2.2. Kỹ thuật chế tạo

Hình 2 cho thấy sau bước thiết kế là đến bước chế tạo sản phẩm

Chế tạo sản phẩm là việc tạo ra các các chi tiết và phần sản phẩm ở các xưởng. Kỹ thuật đóng
vai trò rất quan trọng trong khâu này.

a Thiết kế qui trình sản xuất

Nhiệm vụ quan trọng nhất của kỹ thuật là thiết kế qui trình sản xuất

Qui trình sản xuất là một bảng chỉ tiêu chuẩn qui định trình tự, thứ tự thực hiện các thao tác
gia công chế biến khi sản xuất một chi tiết hoặc một loại sản phẩm

Thiết kế qui trình sản xuất còn liên quan đến yêu cầu về trang thiết bị, đồ gá lắp

b Lựa chọn phương pháp chế tạo

Phương pháp chế tạo là phương pháp sử dụng các qui trình, các máy móc và thiết bị.

Có thể có nhiều lựa chọn phương pháp chế tạo khác nhau (ví dụ: có thể dùng phương pháp
gia công nguyên liệu hoặc gia công nhiệt…) Tùy theo yêu cầu về đặc tính kỹ thuật của chi tiết và
điều kiện trang bị hiện có, nên sử dụng phương pháp nào cho hợp lý.

c Bố trí các máy móc và dòng nguyên vật liệu

Đi liền với các phương pháp gia công chế biến là cách bố trí các máy móc, trang thiết bị cũng
như dòng di chuyển vật tư giữa các máy móc.

Hai vấn đề này thường đi liền với nhau, việc bố trí máy móc thường quyết định cách tổ chức
dòng vật tư để đáp ứng yêu cầu công tác (vấn đề này sẽ được trình bày chi tiết ở chương quản trị
dong nguyên vật liệu)

d Kiểm soát chất lượng

Việc đưa ra các tiêu chuẩn chế tạo và kiểm soát các tiêu chuẩn đó là một trong những nhiệm
vụ của kỹ thuật sản phẩm

(vấn đề này sẽ được trình bày chi tiết trong chương quản trị chất lượng)

2.2.3. Kỹ thuật máy móc thiết bị

Chức năng kỹ thuật cuối cùng được trình bày trong sơ đồ 3.1 là kỹ thuật máy móc thiết bị.

Nhiệm vụ chủ yếu của kỹ thuật máy móc thiết bị là đảm bảo sự hoạt động an toàn liên tục của
máy móc thiết bị sau khi chúng đã thiết kế lắp đặt

a Lắp đặt máy móc thiết bị

Lắp đặt máy móc thiết bị bao gồm các công việc liên quan đến thiết kế nền móng, thiết kế các
hệ thống cung cấp năng lượng, ánh sáng như thiết kế hệ thống cung cấp hơi, cung cấp ga, cung cấp
điện.

14
 Việc thiết kế tất cả các hệ thống này phải được thực hiện một cách khoa học, tạo thuận lợi tối
đa cho các sản xuất và đảm bảo an toàn lao động.

b Dịch vụ về máy móc thiết bị

Dịch vụ về máy móc thiết bị liên quan đến phương pháp vận hành và bảo tồn thiết bị.

Bộ phận kỹ thuật máy móc thiết bị phải đưa ra qui trình vận hành từng loại máy móc thiết bị,
qui định về bảo trì thiết bị và giúp sữa chữa kỹ thuật máy móc thiết bị cho các xưởng (nội dung này
được trình bày chi tiết trong chương bảo trì thiết bị công nghiệp)

c Đảm bảo và giám sát an toàn

Mặc dù việc đảm bảo an toàn sản xuất thuộc về nhiệm vụ của các xưởng sản xuất. Tuy nhiên,
có nhiều vấn đề thuộc về an toàn có liên quan đến việc thiết kế kỹ thuật như thiết kế hệ thống điện,
hê thống năng lượng khác. Do đó việc đảm bảo và giám sát an toàn cần được phối hợp thực hiện
giữa bộ phận thiết kế kỹ thuật và vộ phận quản lý xưởng.

d Sử dụng và quản lý các nguồn năng lượng

Nhiệm vụ cuối cùng của chức năng máy móc thiết bị là đảm bảo việc sử dụng và quản lý các
nguồn năng lượng phục vụ sản xuất như hệ thống khí đốt, hơi nước, v.v… sao cho an toàn, tiết kiệm
và hiệu quả.

Công tác này bao gồm những nội dung sau:

- Tiến hành thiết kế hệ thống cung cấp năng lượng

- Kiểm tra thường xuyên các khu vực sử dụng để đánh giá tình hình sử dụng năng lượng, tình
hình lãng phí và khả năng cải thiện.

- Định mức sử dụng năng lượng trực tiếp cho các thiết bị sản xuất, thấp sáng, cấp nhiệt, cấp
lạnh.

- Xác định sự biến động mức sử dụng năng lượng qua thời gian để phát hiện thất thoát lãng
phí.

- Đề xuất chương trình tiết giảm sử dụng năng lượng hoặc sử dụng năng lượng thay thế hiệu
quả hơn.

Làm tốt và thường xuyên năm nhiệm vụ trên sẽ cho phép doanh nghiệp sử dụng tiết kiệm tối
đa các nguồn năng lượng góp phần nâng cao hiệu quả của sản xuất.

3. QUYẾT ĐỊNH VỀ CÔNG NGHỆ VÀ CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT

3.1 QUYẾT ĐỊNH VỀ CÔNG NGHỆ

Quyết định về công nghệ mang tính chiến lược lâu dài nên cần phải được suy tính thận trọng, khoa
học bởi vì việc thay đổi công nghệ sản xuất sẽ rất tốn kém và mất nhiều thời gian cho doanh nghiệp

Ngày nay người ta phân công nghệ ra làm 3 loại

15
 - Công nghệ sản xuất liên tục

- Công nghệ sản xuất gián đoạn

- Công nghệ lập lại

3.2 QUYẾT ĐỊNH VỀ CÔNG SUẤT SẢN XUẤT

Quyết định về công suất sản xuất là xác định năng lực công nghệ đã chọn

Công suất là khho61i lượng sản phẩm tối đa do một công nghệ mang lại trong một đơn vị thời gian

3.2.1 Các loại công suất

a Công suất lý thuyết

Là công suất tối đa có thể đạt được trong điều kiện lý thuyết (máy móc hoạt động liên tục 24/24 giờ).
Công suất này chỉ có ý nghĩa tham chiếu, không thể thực hiện được.

b Công suất thiết kế

Công suất thiết kế là công thức có thể đạt được trong điều kiện bình thường (sản xuất không bị gián
đoạn bất thường như sự cố kỹ thuật, không đảm bảo cung cấp nhiên liệu, điện năng hoặc nguyên vật
liệu…)

c Công suất mong đợi

Công suất mong đợi là công suất hiện thực, tức là công suất có thể đạt được trong kh đã tính đến các
yếu tố bất thường có thể xảy ra. Thông thường công suất mong đợi được xác định bằng 90% công
suất thiết kế.

d Sản lượng thực tế

Là số lượng sản phẩm thực tế sản xuất được trong một đơn vị thời gian. Sản lượng thực tế thường có
sự khác biệt so với công xuất mong đợi. Sự khác biệt đó gọi là hiệu năng
Sản lượng thực tế
Hiệu suất hệ thống =
Công suất mong đợi

e Công suất hòa vốn

Công suất hòa vốn là công suất ứng với điểm hòa vốn. Sản lượng thức tế nhỏ hơn công suất hòa vốn
thì doanh nghiệp sẽ bị lỗ. Do vậy, nếu một công nghệ có công suất hòa vốn quá lớn sẽ mang lại rủi ro
rất lớn cho doanh nghiệp.

3.2.2 Lựa chọn công suất hợp lý

Khi quyết định đầu tư một dây chuyền sản xuất, vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị là chọn một dây
chuền có công suất hoạt động như thế nào. Nếu công suất lựa chọn quá lớn , vượt quá khả năng tiêu
thụ hoặc khả năng cân đối các nguồn lực sẽ gây lãng phí cho doanh nghiệp. Còn nếu lựa chọn công

16
suất quá nhỏ sẽ không phát huy hết tiềm năng sản xuất, tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp và
đó cũng là một loại lãng phí.

a Một số căn cứ lựa chọn công suất

Có thể dựa vào một số căn cứ sau đây để lưa chọn công suất:

- Khả năng tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại cũng như trong tương lai

- Năng lực cung cấp các yếu tố đầu vào

- Khả năng về vốn của doanh nghiệp

- Năng lực tổ chức điều hành sản xuất

- Những dự định mở rộng quy mô trong tương lai của doanh nghiệp

b Phương pháp tính toán để xác định công suất

Phương pháp định lượng thường hay sử dụng để chọn lựa công suất hợp lý là PHƯƠNG PHÁP CÂY
QUYẾT ĐỊNH

Ví dụ: nhà máy xi măng Hòn Chông đang xem xét để mở rộng quy mô. Có 4 phương án về đầu tư
công suất như sau

ĐVT: Tỷ đồng

Phương án công suất M1 Thị trường thuận lợi M1 Thị trường khó khăn

P1-1.000.000 t/nam 50 -40

P2-700.000 t/nam 30 -20

P3-400.000 t/nam 10 -5

P4-Không đầu tư 0 0

Xác suất 0,4 0,6

Yêu cầu cho biết nhà máy nên chọn lựa công suất nào?

Tính giá trị mong đợi

EMV1= -4

EMV1= 0

EMV1= 1

EMV1= 0

Ta chọn EMV*= max(EMV) = 1

17
Như vậy nhà máy nên chọn phương án P3

4. QUYẾT ĐỊNH VỀ THIẾT BỊ PHỤC VỤ SẢN XUẤT

4.1 CÁC LOẠI THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP

Tiêu chí quan trọng nhất để phân loại thiết bị công nghiệp đó là đặc điểm sử dụng. Theo đặc điểm sử
dụng, người ta phân chia thiết bị công nghiệp thành hai loại là thiết bị gia công và các dụng cụ hỗ trợ

4.1.1/ Thiết bi gia công

Thiết bị gia công bao gồm tất cả những máy móc công cụ, thiết bị và các trang thiết bị khác
sử dụng trực tiếp cho việc sản xuất, xử lý kiểm tra và bao gói sản phẩm hay cách chi tiết gia công
chẳng hạn như: máy tiện, máy phay, máy bào, v.v…

Thiết bị gia công gồm rất nhiều loại và có thể phân loại theo nhiều cách khác nhau

* Phân loại thiết bị gia công theo kết cấu và cách lắp đặt thiết bị

a. Máy móc cơ khí và tiết bị cố định bao gồm tất cả những máy móc, những đơn vị gia công
chạy điện khác được lắp đặt hay gá lắp trên sàn hay bàn thô như máy đột lỗ hay máy dập.

b. Máy móc cơ khí và các thiết bị di động: là những thứ có thể cầm lên để sử dụng như máy
khoan cầm tay, máy bào cầm tay, v.v….

* Phân loại thiết bị gia công theo công dụng của máy móc

a. Thiết bị vạn năng:

Được thiết kế có tính mềm dẻo cao để có thể tham gia chế tạo nhiều loại sản phẩm, nhiều qui
trình khác nhau trên đó. Máy tiện vạn năng, máy phay, máy đột lỗ là những ví dụ về thiết bị vạn
năng. Những thiết bị vạn năng này có thể tham gia chế tạo được nhiều loại sản phẩm hoặc nhiều qui
trình khác nhau bằng cách gắn thêm những dụng cụ và thiết bị phụ trường và nhờ kỹ năng của người
vận hành máy. Thiết bị vạn năng thường được sử dụng nhiều trong các qui trình sản xuất gián đoạn.

b. Thiết bị chuyên dùng

Là thiết bị được thiết kế và sử dụng để sản xuất một vài loại sản phẩm đặc biệt và không có
tính mềm dẽo, linh hoạt như máy vạn năng.

Các loại thiết bị vạn năng thường được trang bị là hệ thống điều khiển tự động để giảm bớt
nhu cầu nhân lực lành nghề và hạn chế khả năng sai sót do con người tạo ra.

Sử dụng thiết bị chuyên dùng cho phép nâng cao năng suất sản xuất và chi phí gia công trên
đơn vị sản phẩm giảm xuống. Tuy nhiên loại thiết bị này chỉ thích hợp đối với các dây chuyền sản
xuất liên tục với qui mô lớn.

4.1.2. Các loại dụng cụ và thiết bị phụ trợ

Các máy công cụ, máy dập, máy cắt và một số loại máy khác khi sử dụng để gia công thường
đòi hỏi các dụng cụ phụ trợ mới hoạt động được.

18
 Dụng cụ phụ trợ bao gồm dao cắt gọt, khuôn dập, đồ gá kẹp, thước chuẩn và những dụng cụ
kèm theo khác:

- Dao cắt gọt là dụng cụ trực tiếp làm công việc cải biến phôi để tạo ra chi tiết. Dao cắt gọt được
lắp vào máy công cụ trên trục chính hay giá kẹp dao. Dao cắt gọt được chế tạo bằng thép đặc biệt để
tránh bị bào mòn hoặc biến dạng.

- Khuôn dập là hình mẫu để định hình chi tiết. Các loại khuôn thông dụng gồm:

- Đồ gá kẹp là những dũng cụ phụ trợ dùng để đỡ và định hình vị phôi trên máy gia công. Đồ kẹp
chỉ là những trang bị để kẹp giữ còn đồ gá không chỉ giữ phôi mà còn có tác dụng dẫn dao cắt gọt
đến phôi. Đồ kẹp được sử dụng trong các công đoạn phay, bào phẳng, bào định hình, lắp ráp và
các đoạn tương tự.

- Các thước đo đảm bảo đọc hay xác định giá trị của các đặc tính cần đo của phôi

4.2. XÁC ĐỊNH NHỮNG YÊU CẦU CỦA THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP ĐỐI VỚI SẢN XUẤT.

Việc lựa chọn thiết bị cho một nhà máy, xưởng sản xuất thường đặt ra nhiều vấn đề. Trong
nhiều đơn vị sản xuất, kỹ sư thiết kế qui trình chịu trách nhiệm nêu ra kiểu thiết bị sẽ sử dụng cho
từng công đoạn khi người đó thiết kế trình tự các công đoạn chế tạo sản phẩm. Kỹ sư thiết kế có thể
chỉ ra những yêu cầu về thiết bị vạn năng hay chuyên dùng để đảm bảo sự mềm dẻo của qui trình sản
xuất hay đảm bảo năng suất, chất lượng của sản phẩm.

Tóm lại, khi xác định những yêu cầu về thiết bị phải giải đáp các vấn đề sau:

- Xác định số lượng máy móc cần thiết

- Xác định loại máy móc thiết bị nào sẽ được trang bị

- Xác định số lượng máy móc cần thiết

Số lượng thiết bị cùng một kiểu cần thiết để sản xuất một chi tiết tùy thuộc vào các yếu tố
sau:

- Số lượng chi tiết phải làm trong một thời hạn đã định

- Số giờ công của đơn vị và năng suất gia công trên các công đoạn phải thực hiện.

- Thời gian chuẩn bị cho từng công đoạn sản xuất.

- Hiệu suất hoạt động của nhà máy (tỷ lệ phần trăm thời gian sử dụng thiết bị có hiệu quả).

- Lượng phế phẩm trên từng công đoạn

Toàn bộ các yếu tố trên phải biết hay ước tính trước khi xác định chính xác một cách tương
đối yêu cầu về thiết bị máy móc.

Công thức tổng quát như sau:

C
QM = --------------------
S x H x T

19
 Trong đó:

QM: là số lượng máy cần trong bị

C: là số lượng chi tiết cần sản xuất trong một đơn vị thời gian

S: là năng suất hoạt động của 1 máy trong cùng thời gian cần sản xuất

H: hiệu suất hoạt động bình quân một máy

T: tỷ lệ thành phẩm (trong tổng số lượng chi tiết được gia công)

Khi cân đối năng lực của các máy móc khác nhau trong trường hợp bố trí mặt bằng sản xuất
theo loại sản phẩm có thể cần trang bị máy móc dự phòng nhằm tránh khả năng phải ngưng sản xuất.

4.2.2. Xác định loại thiết bị cần trang bị

Khi xác định các loại thiết bị cần trang bị không phải chỉ đứng trên góc độ kỹ thuật của sản
xuất mà còn phải xem xét trên góc độ kinh tế và con người sử dụng thiết bị.

Loại thiết bị cần trang vị cho sản xuất phụ thuộc vào các yếu tố cơ bản sau:

a Yêu cầu của các công đoạn sản xuất sản phẩm

Đây là yếu tố cơ bản nhất. Qui trình sản xuất được thiết kế sẽ cho biết để sản xuất hoàn chỉnh
sản phẩm cần trải qua các giai đoạn gia công nào và từ đó hình thành nhu cầu cần trang bị loại máy
và thiết bị gì?

bYếu tố con người trong việc lựa chọn thiết bị

Vấn đề quan trọng trong việc lựa chọn thiết bị là yêu cầu kỹ thuật vận hành thiết bị và trình
độ tay nghề của đội ngũ hiện có. Tất nhiên đội ngũ công nhân kỹ thuật có thể được huấn luyện, đào
tạo để sử dụng và vận hành các máy móc mới nhưng điều đó khó có thể thực hiện một sớm một
chiều.

c Chi phí có thể đầu tư để mua thiết bị

Đây là một yếu tố cực kỳ quan trọng khi quyết định chọn loại thiết bị. Có những loại thiết bị
chuyên dùng hoặc thiết bị mới có năng suất hoặc tính năng rất cao nhưng giá mua có thể cực kỳ cao.
Tính đến yếu tố này tức là tính đến hiệu quả của việc đầu tư thiết bị.

Những quyết định loại này phải dựa trên một số kỹ thuật phân tích như phân tích suất hoàn
vốn, phân tích thời gian hao mòn hữu hình và vô hình. Các kỹ thuật phân tích này được trình bày ở
các môn học khác.

4.3 CÁC XU HƯỚNG THIẾT KẾ MÁY MÓC THIẾT BỊ

Vì áp lực cạnh tranh cao của thị trường nên chi phí gia công một chi tiết là một chỉ tiêu quan
trọng đối với các nhà quản lý sản xuất. Để giảm chi phí gia công, các nhà sản xuất có xu hướng
muốn tập trung đầu tư sản xuất một vài loại sản phẩm mà họ có thể sản xuất và bán với số lượng lớn
và do đó xu hướng rỏ rệt là ngày càng có nhiều nhà máy sản xuất bố trí , thiết kế các máy móc
chuyên dùng mang tính chuyên môn hóa và tự động hóa cao

20
 - Robot được điều khiển là một kiểu thiết bị thiết bị công nghiệp tiên tiến ngày càng được sử
dụng rộng rãi trong các nhà máy sản xuất tự động hóa cao. Trước kia, robot được thiết kế chỉ nhằm
thực hiện các thao tác trong các công đoạn sản xuất nguy hiểm như: trong các lò nung, các vùng có
nhiễm xa… Ngày nay các robot thế hệ mới nhỏ hơn, cô động hơn thực hiện được nhiều loại thao tác
hơn được bố trí trong các công đoạn sản xuất đòi hỏi độ chính xác cao, tạo ra các năng suất và chất
lượng cao chưa từng có

- Một xu hướng lâu dài, tiến xa hơn nữa đang diễn ra là việc đầu tư trang bị các máy móc điều
khiển bằng kỹ thuật số. Điều khiển bằng kỹ thuật số được định định nghĩa là: Một hình thức tự động
hóa trong đó quá trình sản xuất được kiểm soát bằng số hoặc bằng các ký hiệu

Ngày nay, thiết bị điều khiển bằng số được sử dụng rất rộng rải trong công nghiệp, ước tính đến
cuối thế kỷ có thể đạt: 70 - 75% trong tổng số các loại thiết bị đầu tư.

- Có một số dấu hiệu cho thấy xu hướng mới nữa trong thiết kế thiết bị gia công trong tương lai
nhằm tận dụng không gian đứng trong nhà máy để tiết kiệm mặt bằng vì các thiết bị ngày càng trở
nên lớn hơn. Các máy móc, vì vậy sẽ được xem xét thiết kế theo cả không gian đứng và không gian
nằm ngang./.

21
 CHƯƠNG 3
DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

1. KHÁI NIỆM VÀ SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN PHẢI DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ
TRONG SẢN XUẤT

1.1. KHÁI NIỆM VỀ DỰ BÁO

Trong quản trị kinh doanh nói chung và quản trị sản xuất nói riêng, các nhà quản trị thường
phải đưa ra các quyết định liên quan đến các sự việc xảy ra trong tương lai. Để các quyết định kinh
doanh có độ tin cậy và hiệu quả cao rất cần thiết phải tiến hành công tác dự báo một cách khoa học.

Có thể định nghĩa một cách khái quát dự báo trong quản trị sản xuất như sau:

“Dự báo trong quản trị sản xuất là sự tiên đoán, dự liệu một cách khoa học các yếu tố có liên
quan đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm xảy ra trong tương lai ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn.”

1.2. SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN PHẢI DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường, quá trình sản xuất chỉ có ý nghĩa khi sản phẩm
sản xuất ra tiêu thụ được. Trong khi đó, sản phẩm để tiêu thụ được lại có liên quan đến nhiều yếu tố
khác nhau chẳng hạn mức cầu thị trường, sức cạnh tranh của sản phẩm, thị hiếu sở thích của khách
hàng … Các yếu tố này thường xuyên biến động hoặc thay đổi. Nếu nhà doanh nghiệp không tiên
liệu trước những sự thay đổi của các yếu tố này, sản phẩm làm ra có thể không tiêu thụ được. Vì vậy
trong quản trị sản xuất, công tác dự báo đặt ra hết sức quan trọng và cần thiết. Dự báo tốt vừa đảm
bảo để sản phẩm sản xuất ra đáp ứng đúng yêu cầu của thị trường, vừa góp phần nâng cao sức cạnh
tranh của sản phẩm và cuối cùng là nâng cao hiệu quả của sản xuất kinh doanh.

2. PHÂN LOẠI DỰ BÁO

2.1. PHÂN LOẠI THEO THỜI HẠN DỰ BÁO

Dựa vào thời hạn dự báo ta phân biệt 3 loại dự báo sau đây:

2.1.1 Dự báo ngắn hạn

Thời đoạn dự báo thường không quá 3 tháng, ít khi đến 1 năm. Loại dự báo này cần cho các
việc mua sắm, điều độ công việc, phân giao nhiệm vụ, cân đối các mặt trong quản trị tác nghiệp.

2.1.2. Dự báo trung hạn

Thời đoạn dự báo thường từ ba tháng đến 3 năm, loại dự báo này cần cho việc lập kế hoạch
báo hàng, kế hoạch sản xuất, dự trù tài chính tiền mặt và làm căn cứ cho các loại kế hoạch khác.

2.1.3. Dự báo dài hạn

22
 Thời đoạn dự báo từ 3 năm trở lên. Loại dự báo này cần cho việc lập các dự án sản xuất sản
phẩm mới, xác định địa điểm cho các cơ sở mới, lựa chọn các dây chuyền công nghệ, thiết bị mới,
mở rộng doanh nghiệp hoặc có thành lập doanh nghiệp mới

2.2 PHÂN LOẠI THEO NỘI DUNG CÔNG VIỆC CẦN DỰ BÁO

Dựa vào nội dung công việc cần dự báo có thể chia ra các loại sau đây:

2.2.1 Dự báo kinh tế

Dự báo kinh tế do các cơ quan nghiên cứu, cơ quan dịch vụ thông tin, các bộ phận tư vấn kinh tế
nhà nước thực hiện.

Những chỉ tiêu này có giá trị lớn trong việc hỗ trợ, tạo tiền đề cho công tác dự báo trung hạn, dài hạn
của doanh nghiệp.

2.2.2 Dự báo kỹ thuật công nghệ

Dự báo này đề cập đến mức độ phát triển khoa họa kỹ thuật công nghệ trong tươong lai. Loại này
rất quan trọng đối với các ngành có hàm lượng nguyên tử, tàu vũ trụ, dầu lửa, máy tính, nghiên cứu
không gian điện tử…

Dự báo kỹ thuật, công nghệ thường do các chuyên gia trong lĩnh vực đặc biệt thực hiện.

2.2.3 Dự báo mức tiêu thụ sản phẩm

Thực chất của dự báo mức tiêu thụ sản phẩm là dự kiến, tiên đoán về doanh số bán ra của
doanh nghiệp. Loại dự báo này được các nhà quản trị sản xuất đặc biệt quan tâm.

Dự báo mức tiêu thụ giúp cho các doanh nghiệp xác định được các loại và số lượng sản
phẩm, dịch vụ mà họ cần tạo ra trong tương lai. Thông qua dự báo mức tiêu thụ các doanh nghiệp sẽ
quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty, là cơ sở để dự kiến về tài chính, tiếp thị,
nhân sự.

Do tính chất quan trọng nói trên của dự báo mức tiêu thụ sản phẩm đối với quản trị sản xuất
nên dưới đây sẽ đi sâu vào loại dự báo này.

3. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO MỨC TIÊU THỤ SẢN PHẨM

3.1 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH

Phương pháp dự báo định tính là phương pháp dự báo không dựa trên dữ liệu thống kê,
không tiến hành lấy mẫu xác suất khi thu thập dữ liệu. Dự báo này, như tên gọi của nó chỉ mang tính
chất phỏng đoán, không định lượng. Tuy nhiên chúng có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện, thời gian
nghiên cứu dự báo nhanh, chi phí dự báo thấp và kết quả dự báo trong nhiều trường hợp cũng rất tốt

3.1.1. Lấy ý kiến của ban điều hành

Phương pháp này được sử dụng rộng rãi. Cần lấy ý kiến của các nhà quản trị cao cấp, những
người phụ trách các công việc quan trọng thường hay sử dụng các số liệu thống kê, chỉ tiêu tổng hợp
của doanh nghiệp. Ngoài ra cần lấy thêm ý kiến của các chuyên viên về marketing, về kỹ thuật, tài
chính, sản xuất.

23
 Phương pháp này có nhược đidm là có tính chủ quan và ý kiến của người có chức vụ cao nhất
thường chi phối ý kiến của người khác.

3.1.2. Lấy ý kiến của những người bán hàng

Những người bán hàng là những người hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Họ
có thế dự đoán được lượng hàng có thể bán được trong tương lai tại khu vực mình bán hàng.

Tập hợp ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác nhau ta có được lượng dự
báo tổng hợp về nhu cầu đối với sản phẩm đang xét.

Phương pháp này có nhược điểm là phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người bán hàng.
Một số phụ huynh hướng lạc quan thường đánh giá cao lượng hàng bán ra của mình. Cả hai loại trên
lại thường bị ảnh hưởng bởi những kinh nghiệm gần nhất.

3.1.3. Lấy ý kiến người tiêu dùng

Cần lấy ý kiến của các khách hàng hiện tại cũng như các khách hàng mới có ý định hoặc đã
có kế hoạch mua hàng trong tương lai. Việc nghiên cứu có thể do bộ phận bán hàng hoặc bộ phận
nghiên cứu thị trường tiến hành. Cách làm có thể hỏi ý kiến trực tiếp của khách hàng, gửi các câu hỏi
ý kiến trực tiếp của khách hàng, gửi các câu hỏi theo đường bưu điện, tiếp xúc bằng điện thoại,
phỏng vấn cá nhân… Cách làm này không những giúp ta dự báo nhu cầu tương lai mà còn biết được
thị hiếu của khách hàng nhằm giúp ta cải tiến sản phẩm.

3.1.4. Phương pháp chuyên gia (phương pháp Delphi)

Cần lấy ý kiến của nhiều chuyên gia trong hoặc ngoài doanh nghiệp. Những ý kiến này được
viết ra giấy hẳn hoi nhằm trả lời một số câu hỏi nêu sẵn.

Quá trình thực hiện như sau:

1. – Mỗi chuyên gia được phát một thư yêu cầu trả lời một số câu hỏi in sẵn phục vụ cho việc
dự báo.

2. – Nhân viên dự báo tập hợp các câu trả lời, sắp xếp, chọn lọc và viết lại, tóm tắt các ý kiến
của các chuyên gia.

3. – Dựa vào bản tóm tắt này, nhân viên dự báo nêu ra các câu hỏi mới để các chuyên gia trả
lời tiếp.

4. – Tập hợp các ý kiến của các chuyên gia. Nếu chưa thỏa mãn thì lại tiếp tục quá trình trên,
cho đến khi đạt được yêu cầu dự báo trên cơ sở các ý kiến của các chuyên gia.

Ưu điểm của phương pháp này là tránh được các liên hệ cá nhân với nhau. Không xảy ra va
chạm giữa các chuyên gia và họ không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của một người nào đó có ưu thế
trong số người được hỏi ý kiến.

Phương pháp Delphi đã mang lại nhiều kết quả tốt, nhất là lĩnh vực dự báo công nghệ .

3.1.5 Các phương pháp mô phỏng

24
Nhiều mô hình tin học mô phỏng hành vi cua khách hàng đã được đưa ra, chúng dựa trên cơ sở
nghiên cứu thị trường các cuộc phỏng vấn và điều tra.

Có rất nhiều mô hình loại này đã được áp dụng trong thực tế

3.2 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG

Các phương pháp định lượng đều dựa trên cơ sở Toán học Thống kê. Để dự báo nhu cầu
tương lai, không xét đến các nhân tố ảnh hưởng khác ta có thể dùng các phương pháp dự báo theo
dãy số thời gian. Khi cần xét đến các nhân tố khác ảnh hưởng đến nhu cầu (ngoài thời gian) ta có thể
dùng các phương pháp xét đến các mối liên hệ tương quan.

Dưới đây là một số khái niệm chung nhất liên quan đến dự báo định lượng

Kết cấu dòng nhu cầu

Nhu cầu về sản phẩm được biểu hiện qua thông số hỏi mua, đặt mua hoặc tiến hành mua của
khách hàng về một loại sản phẩm.

Vì nhu cầu về một loại sản phẩm thường xuất hiện theo chuỗi thời gian nên có thể định nghĩa
“Dòng nhu cầu là biểu hiện số lượng nhu cầu theo thời gian”

Nếu mọi nhu cầu của khách hàng đều đáp ứng thì số lượng sản phẩm dịch vụ tiêu thụ qua
thực tế chính là nhu cầu thực tế.

Mức cơ sở của dòng nhu cầu

Là giá trị trung bình của số lượng nhu cầu xuất hiện trong một khoảng thời gian nào đó

Ví dụ: Theo số liệu thống kê, mức tiêu thụ nước ngọt bình quân trong 12 tháng năm 1999 là
1.200.000 lít. Vậy mức cơ sở của dòng nhu cầu về nước ngọt là 1.200.000 lít

Tính thời vụ của dòng nhu cầu (NC)

- Là dao động hay biến động của số lượng nhu cầu theo thời gian được lập đi lập lại theo chu
kỳ do sự tác động của các yếu tố bên ngoài.

Để đánh giá tính thời vụ của dòng nhu cầu, ta dùng chỉ số thời vụ
Dtti (Mức nhu cầu thực tế thời kỳ i)
Ktv =
Dcs (Mức cơ sở của dòng nhu cầu)

Ví dụ: Mức cơ sở dòng nhu cầu về nước ngọt tháng 20.000 két

Bình quân tháng 2 bán được 10.000 két => Ktv (2) = 10.000/20.000 = 0,5

Bình quân tháng 12 bán được 30.000 két => Ktv (2) = 30.000/20.000 = 1,5

Để khẳng định dòng nhu cầu thực sự có tính thời vụ không phải thỏa mãn 3 điều kiện

- Dòng nhu cầu biến đổi đều đặn mang tính chu kỳ

25
 - Chỉ số thời vụ của các thời kỳ phải đủ lớn để loại bỏ yếu tố ngẫu nhiên (kiểm tra bằng tính
toán)

- Phải có lý do thích đáng để giải thích sự biến đổi (kiểm tra bằng suy lý)

Tính xu hướng của dòng nhu cầu

Là sự thay đổi của mức cơ sở dòng nhu cầu theo thời gian

Ví dụ: Mức cơ sở hàng tháng về nhu cầu thị trường nước ngọt năm 1999 là 20.000 lí, mức
này tăng lên 30.000 lít vào năm 2000. Khi đó ta nói dòng nhu cầu nu7o781c ngọt có khuynh hướng
tăng.

Sự biến động ngẫu nhiên

Là sự dao động của dòng nhu cầu do yếu tố ngẫu nhiên gây ra (không mang tính quy luật)

Dưới đây là minh họa một số loại dòng nhu cầu tiêu biểu

26
 3.2.1. Các phương pháp dự báo thống kê theo dãy số thời gian

* Phương pháp giản đơn

Theo phương pháp này mức dự báo tiêu thụ ở thời kỳ sau đúng bằng mức nhu cầu thực tế ở
thời kỳ trước

Ft+1 = Dt

Phương pháp này có ưu điểm là dễ thực hiện. Tuy nhiên nếu dòng nhu cầu có sự biến đổi
ngẫu nhiên lớn thì sai lệch sẽ nhiều.

 Phương pháp bình quân di động

Phương pháp này thường dùng khi các số liệu trong dãy số biến động không lớn lắm. Các số
bình quân di động được tính từ các số liệu của dãy số thời gian có khoảng cách đều nhau.

Dt + Dt-1 + Dt-2
Ft+1 =
3

Dt+1 + Dt + Dt-1
Ft+2 =
3
Mục đích của việc lấy bình quân di động là để san bằng những biến động bất thường trong
dãy số thời gian. Sau đó dựa vào số liệu bình quân di động ta sẽ dự báo được nhu cầu trong thời kỳ
kế tiếp.

Ví dụ

Một doanh nghiệp có số liệu bán sản phẩm A như trong bảng. Hãy tính số bình quân di động
theo từng nhóm 3 tháng một.

Tháng Lượng bán thực tế Số bình quân di động 3 tháng

1 57

27
 2 60

3 60

4 59 (57 + 60 + 60) / 3 = 59

5 57 (60 + 60 + 59) / 3 = 59,66

6 61 (60 + 59 + 57) / 3 = 58,66

 Phương pháp bình quân di động có trọng số

Trong phương pháp bình quân di động đơn thuần , ảnh hưởng của n số liệu mới nhất là như
nhau. Tuy nhiên trong thực tế , yếu tố hiện tại bao giờ cũng ảnh hướng đến tương lai nhiều hơn yếu
tố càng xa trong quá khứ. Phương pháp bình quân di động có trọng số sẽ giúp khắc phục nhược điểm
này.

Công thức dự báo

Ft+1 =

Ví dụ

Tính cho ví dụ trên với trọng số tháng kế trước là 3, cách 2 tháng là 2, cách 3 tháng là 1. Tính
theo nhóm 3 tháng một.

Tháng Lượng bán thực tế

1 57

2 60

3 60

4 59 [(60 x3) + (60 x 2) + ( 57 x 1)] : 6 = 59,5

5 57 [(59 x 3) + (60 x 2) + (60 x 1)] = 59,5

6 61 [(59 x 3) + (60 x 2) + (60 x 1)] = 58,17

Nhận thấy rằng trọng số của tháng gần nhất lấy càng lớn thì xu hướng của các biến động càng
dễ thấy rõ hơn.

Cả 2 phương pháp bình quân di động giản đơn và có trọng số đều có ưu điểm là san bằng
được các biến động ngẫu nhiên trong dãy số. Mặc dù vậy chúng đều có các nhược điểm sau:

- Cũng do việc san bằng các biến động ngẫu nhiên nên đã làm giảm độ nhạy cảm đối với
những thay đổi thực đã được phản ảnh trong dãy số.

28
 - Số bình quân di động chưa cho ta xu hướng phát triển của dãy số một cách tốt nhất. Nó chỉ
thể hiện sự vận động trong quá khứ chưa thể kéo dài sự vận động đó trong tương lai nhất là đối với
tương lai xa.

- Việc tính số bình quân di động đòi hỏi một nguồn số liệu dồi dào trong quá khứ.

* Phương pháp san bằng số mũ

Nội dung phương pháp

Phương pháp này rất tiện dụng nhất là khi dùng máy tính. Đây cũng là kỹ thuật tính số bình
quân di động nhưng không đòi hỏi phải có nhiều số liệu quá khứ. Công thức tính nhu cầu tương lai
như sau:

Ft = F (t-1) +  [ D (t-1) - F (t – 1)] (2-1)

Trong đó :

Ft – Nhu cầu dự báo ở thời kỳ t

F (t-1) - Nhu cầu theo dự báo ở thời kỳ (t-1)

D (t-1) – Số liệu nhu cầu thực tế ở thời kỳ (t-1)

- Hệ số san bằng (   1)

Ví dụ

Một đại lý bán ôtô dự báo trong tháng hai có nhu cầu là 142 xe Totota. Nhưng thực tế trong
tháng hai đã bán với 153 chiếc. Hãy dự báo nhu cầu tháng ba với hệ số san bằng số mũ là 0,2.

Nhu cầu tháng ba là :

F3 = F2 + 0,2 (D2 - F2)

= 142 + 0,2 (153 – 142)

= 144 chiếc

Hệ số  có thế thay đổi để xét đến trọng số lớn hơn của những số liệu ở thời gian gần hơn.

Lúc này công thức dự báo sẽ là :

F1 =  D(t-1) +  (1-) D(t-2) +  (1-) D(t-2) +  (1-)2 D(t-3) + …. +

+  (1-) n-1 + D(t-n) *

Qua * nhận thấy khi  tăng thì tầm quan trọng của các số liệu quá khứ càng xa càng nhỏ dần.

29
 Hệ số  Tầm quan trọng của các thời kỳ

1) 2) (1-) 3) (1-)2 4) (1-)3 5) (1-)4

 = 0,1 0,1 0,09 0,081 0,073 0,066

 = 0,5 0,5 0,25 0,125 0,063 0,031

=1 1,0 0 0 0 0

Khi  = 0,5 thì các thời kỳ 3,4 vẫn còn tác động, nhưng không còn đáng kể nữa. Ngược lại
khi  = 0,1 thì các thời kỳ 4,5 vẫn còn tác động, thậm chí thời kỳ 6 cũng vẫn còn tác động, thậm chí
thời kỳ 6 cũng vẫn còn tác động, tức là lúc ta phải xét đến nhiều số liệu trong quá khứ hơn.

*Phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng

Phương pháp san bằng số mũ đn giản không thể hiện rõ xu hướng biến động. Do đo cần phải sử
dụng thêm kỹ thuật điều chỉnh xu hướng. Cách làm như sau ; đầu tiên tiến hành dự báo theo phương
pháp san bằng số mũ giản đơn sau đó sẽ thêm vào một lượng điều chỉnh (âm hoặc dương).

Tính toán theo công thức:

Dự báo nhu cầu theo = Dự báo nhu cầu cho + Lượng đ iều chỉnh
xu hướng thời kỳ mới theo xu hướng

FITt+1 = Ft+1 + Tt+1

FIT – Forecart inchiding trend

Ft+1 - New forecart

Tt+1 - Tren correction

Để xác định phương ttình xu hướng dùng khi điều chỉnh ta sử dụng hệ số san bằng số mũ .
Ý nghĩa và cách sử dụng hệ số này cũng giống như hệ số .

Tt+1 được tính như sau:

Tt +1 = Tt +  (Ft+1 - Ft)
Trong đó:

Tt+1 – Lương điều chỉnh theo xu hướng trong thời kỳ t

Tt – Lượng điều chỉnh theo xu hưóng trong thời kỳ t-1

– Hệ số san bằng xu hưóng mà ta lựa chọn.

30
 Ft+1 – Lượng dự báo nhu cầu ở thời kỳ t bằng phương pháp san bằng số mũ giản đơn

Ft-- Lượng dự báo nhu cầu trong thời kỳ t-1

Để tính toán FITt+1 ta tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Tính dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng số mũ giản đơn Ft ở thời kỳ t.

Bước 2: Tính xu hướng (về mặt chất lượng) bằng cách sử dụng công thức 6-5.

Để tiến hành bước 2 cho lần tính toán đầu tiên, giá trị xu hướng ban đầu phải được xác định
và đưa vào công thức. Giá trị này có thể được đề xuất bằng phán đoán hoặc bằng những số liệu đã
quan sát được trong thời gian quan. Sau đó sử dụng số liệu này để tính Tt.

Bước 3: Tính toán dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng theo
công thức.

Ví dụ

Một xí nghiệp sản xuất xi măng sử dụng phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh theo xu
hướng để dự báo dnhu cầu về những thiết bị kiểm soát ô nhiễm. Các nhu cầu được thể hiện theo xu
hướng qua các tháng như sau:

Tháng Nhu cầu Tháng Nhu cầu

1 12 6 26

2 17 7 31

3 20 8 32

4 19 9 36

5 24

Hệ số san bằng giả định là  = 0,2;  = 0,4. Đồng thời giả định dự báo nhu cầu trong tháng 1
là 11 đơn vị.

Bước 1: Dự báo nhu cầu tháng 2:

F2 = 11 + 0,2 (12 – 11) = 11,2 đơn vị

Bước 2: Tính lượng điều chỉnh xu hướng. Giả định lượng điều chỉnh xu hướng ban đầu là 0, tức là
T1 = 0.

Ta có :

T2 = T1 +  (F2 - F1)

= 0 + 0,4 (11,2 – 11) = 0,08

Bước 3: Lượng dự báo nhu cầu có xét đến điều chỉnh thweo xu hưóng:

31
 FIT2 = F2 + T2 = 11,2 + 0,08 = 11,28đơn vị

Tương tự ta tính cho FIT3:

Bước 1: F3 = F2 +  (D2 – F2)

= 11,2 + 0,2 917 – 11,2)

= 12,36

Bước 2: T3 = T2 + (F3 - F2)

= 0,08 + 0,4 (12,36 – 11,2)

Bước 3: FIT3 = F3 + T3

= 12,36 + 0,54

= 12,9

Tháng Dt Tt Tt FIT

1 12 11,0 0

2 17 11,2 0,08 ,28

3 20 13,36 0,54 12,9

4 19 13,89 1,15 15,04

5 24 15,91 1,56 16,47

6 26 16,73 2,29 19,02

7 31 18,58 3,03 21,61

8 32 21,07 4,03 25,09

9 36 23,25 4,9 28,15

Rõ ràng độ chính xác của phương pháp FIT phụ thuộc vào việc chọn hệ số  và giá trị giả
định T1.

Phương pháp san bằng mũ số giản đơn là phương pháp san bằng mũ số bậc 1. Còn phương
pháp san bằng mũ số điều chỉnh theo xu hướng gọi là phương pháp san bằng mũ số bậc 2. Đây là
phương pháp chính xác hơn cả trong các phương pháp san bằng mũ số. Có thề thấy rõ điều này qua
hình 6-2

Dự báo theo phương pháp đường thẳng

Sử dụng phương trình đường thẳng sau:

Yt = aX + b

32
 Trong đó:

n  XY - X. Y

a=

n  X2- (X2)

 X2.Y - X.XY

b=

n  X2- (X2)

Yt - Lượng nhu cầu dự báo

X - Thứ tự thời gian (năm) trong dãy số, đánh theo thứ tự tự nhiên từ 1 trở lên, không phân
biệt số lượng là số liệu là chẵn hay lẽ.

Y - Lượng hàng bán ra trong quá khứ

n - Số lượng số liệu có trong quá khứ.

Phương pháp dự báo theo khuynh hướng có xét đến biến động thời vụ

Đối với một số mặt hàng, nhu cầu cần thị trường có tính chất biến động theo thời vụ trong
năm. Nguyên nhân có thể do điều kiện thời tiết, địa lý hoặc do tập quán của người tiêu dùng ở từng
vùng có khác nhau (tết, hội lễ...).

Để dự báo nhu cầu đối với các mặt hàng này ta cần khảo sát mức độ biến động của nhu cầu
theo thời vụ bằng cách tính chỉ số thời vụ trên cơ sở dãy số thời gian đã điều tra được.

Chỉ số thời vụ tính theo công thức sau:

Di

It =

Do

Trong đó

It - Chỉ số thời vụ

Dt - Số bình quân của các tháng cùng tên

Do - Số bình quân chung của tất cả các tháng trong dãy số.

4. KIỂM TRA KẾT QUẢ DỰ BÁO

33
4.1 SAI SỐ TUYỆT ĐỐI TRUNG BÌNH (MAD)

MAD 
 Soá thöïc teá cuûa thôøi kyø thöù n - Soá döï baùo cuûa thôøi kyø thöù n
Soá thôøi kyø khaûo saùt

Coâng thöùc vieát goïn : MAD 

 Sai soá
n
4.2 TÍN HIỆU DỰ BÁO

THDB 
 Soá thöïc teá cuûa thôøi kyø thöù n - Soá döï baùo cuûa thôøi kyø thöù n 
Sai soá tuyeät ñoái bình quaân
 Sai soá 
Coâng thöùc vieát goïn : Tín hieäu döï baùo 
MAD
Tín hieäu cho pheùp (-4,  4)
Ví du: Kiểm tra kết quả dự báo

Tháng Số dự Số thực Sai số Sai số |Sai số|  |Sai số| MAD Tín hiệu
báo tế dự báo

1 100 90 -10 -10 10 10 10 -1

2 100 95 -5 -15 5 15 7,5 -2

3 100 115 +15 0 15 30 10 0

4 110 100 -10 -10 10 40 10 -1

5 110 125 +15 +5 15 55 11 +0,45

6 110 140 +30 +35 30 85 14,2 +2,46

Tín hiệu dự báo giao động (–2, + 2,46) do đó nằm hoàn toàn trong giới hạn cho phép (-4, +4), nên
kết quả dự báo này dùng được./.

34
 CHƯƠNG 4
BỐ TRÍ MẶT BẰNG – THIẾT KẾ QUY TRÌNH SẢN XUẤT

1. BỐ TRÍ MẶT BẰNG

1.1 KHÁI NIỆM VỀ BỐ TRÍ MẶT BẰNG

1.1.1 Khái niệm

Bố trí mặt bằng SX là lập một bảng thiết kế sơ đồ mặt bằng nhà máy sao cho việc sắp xếp các tiện
nghi vật chất và con người tối ưu nhất cho sản xuất

Thiết kế mặt bằng bao gồm 2 vấn đề

* Thiết kế tổng mặt bằng là thiết kế sơ đồ chung của cả nhà máy như việc bố trí văn phòng, nhà kho,
bố trí các khu vực tiện ích công cộng…

* Thiết kế mặt bằng xưởng là thiết kế chi tiết mặt bằng trong 1 xưởng sản xuất, chổ nào đặt máy
nào? Đường vận chuyển như thế nào, kho chứa vật tư ra sao?...

Hai loai thiết kế này liên quan chặt chẽ lẫn nhau

1.1.2 Ý nghĩa

- BTMBSX là công cụ quan trọng đối với ban lãnh đạo công ty không chỉ khi xây dựng nhà máy mà
còn là công cụ hoạch định sự thay đổi tiện nghi vật chất trong quá trình hoạt động tương lai của nhà
máy

- Việc sản xuất sản phẩm mới, thay đổi năng suất, thiết kế quy trình mới đều liên quan đến thiết kế
mặt bằng mới

- Bố trí mặt bằng khoa học không những tiết kiệm không gian mà còn bảo đảm năng suất của nhà
máy, tiết kiệm chi phí vận chuyển đồng thời bảo đảm an toàn trong sản xuất…

1.2 CÁC YÊU CẦU KHI THIẾT KẾ MẶT BẰNG SẢN XUẤT

Khi thiết kếmặt bằng sản xuất cần quan tâm các yếu tố sau

Sự lưu chuyển của nguyên liệu;

Điểm ứ đọng (bottleneck);

Sự độc lập của máy móc;

35
 An toàn và tinh thần làm việc của người lao động;

Việc chọn lựa thiết bị;

Tính linh hoạt của hệ thống;

Sử dụng hiệu quả nhất không gian nhà máy;

Dễ giám sát;

Thuận lợi cho công tác giao nhận và dễ dàng kết hợp giữa các bộ phận.

1.3 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC THIẾT KẾ MBSX

Có rất nhiều yếu tố tác động đến việc bố trí mặt bằng

- Sản phẩm: kích thước, loại sản phẩm

- Khối lượng và tốc độ sản xuất

- Chất lượng

- Thiết bị

- Loại hình sản xuất

- Nhà xưởng

- Địa điểm nhà máy

- Con người

- Sơ đồ vận chuyển vật tư

1.2. CÁC KIỂU THIẾT KẾ MẶT BẰNG SẢN XUẤT:

1.2.1 Thiết kế mặt bằng theo sản phẩm

Bố trí theo sản phẩm sẽ sắp xếp các thiết bị trong 1 dây chuyền theo 1 chuỗi các nguyên công cần
thiết để thực hiện sản phẩm. Bố trí theo sản phẩm thường được sử dụng khi dòng sản phẩm hay dịch
vụ yêu cầu có quy mô sản xuất lớn và nhanh. Vì vậy, dạng này đòi hỏi sản phẩm hay dịch vụ phải
được tiêu chuẩn hóa cao, tức là quá trình chế tạo phải tiêu chuẩn hóa cao.

36
Công việc sẽ được chia ra thành hàng loạt các nhiệm vụ được tiêu chuẩn hóa. Do đó cho phép
chuyên môn hóa cả về nhân sự và thiết bị. Chỉ có một hoặc rất ít các sản phẩm rất giống nhau nên dễ
sắp xếp bố trí mặt bằng tương ứng với yêu cầu công nghệ của sản phẩm hay dịch vụ.

Ưu điểm:

 Tốc độ ra thành phẩm cao.

 Chi phí đơn vị thấp do lượng sản phẩm nhiều.

 Giảm chi phí và thời gian huấn luyện.

 Chi phí vận chuyển 1 đơn vị sản phẩm thấp và thiết bị vận chuyển đơn giản do sản phẩm thực
hiện cùng 1 dây chuyền.

 Lao động và thiết bị được sử dụng ở mức độ cao.

 Hệ thống quy trình sản xuất đã được thiết kế từ đầu và khi vận hành thì không cần chú ý
nhiều.

 Việc hạch toán, mua hàng và quản lý tồn kho được thực hiện hàng ngày một cách rõ ràng.

Nhược điểm:

 Các công việc lặp đi lặp lại nhàm chán, không tạo nhiều cơ hội cho công nhân phát triển.

 Công nhân có kỹ năng thấp, ít quan tâm trong việc bảo quản thiết bị và chất lượng của thành
phẩm.

 Hệ thống không linh hoạt để đáp ứng trong việc thay đổi quy mô sản xuất khi thay đổi sản
phẩm hay thay đổi quy trình.

 Hệ thống rất dễ bị gián đoạn khi một thiết bị trong dây chuyền bị hỏng hay khi một công
nhân nghỉ việc.

 Chi phí do bảo dưỡng định kỳ cao.

Kỹ thuật cân bằng đường dây

Cân bằng dây chuyền lắp ráp là thủ tục thiết kế dây chuyền này sao cho việc sản xuất trở nên dễ
dàng và rẻ tiền trong khả năng có được, đồng thời có thể đạt được tốc độ như nhu cầu đòi hỏi.

37
Một người có thể làm tất cả các nhiệm vu nhưng tốc độ sẽ chậm. Nguyên tắc phân chia lao động
được sử dụng để làm tăng tốc độ sản xuất (hay giảm thời gian cho một sản phẩm). Tăng số người lao
động có thể được sử dụng để đạt được tốc độ sản xuất nhanh nhất có thể.

Ví dụ

Bảng số liệu dưới đây diễn tả những bước (nhiệm vụ, hoạt động, hoặc công việc) cần thiết để hoàn
tất một chiếc áo sơ mi. Nó đưa ra thời gian thực hiện của mỗi bước và thứ tự thực hiện. Sơ đồ cho ta
thấy đồ thị ưu tiên trong việc may một cái áo. Chú ý rằng thứ tự ưu tiên có tính bắc cầu. Nói một
cách khác, bởi vì nhiệm vụ H là sau nhiệm vụ F và nhiệm vụ F theo sau nhiệm vụ B, nên trong mỗi
cái áo khi nhiệm vụ B chưa hoàn tất thì nhiệm vụ H chưa thể được thực hiện.

Bảng quan hệ thứ tự giữa các công việc

Nhiệm vụ Thời gian Các nhiệm vụ cần được hoàn tất trước
(giây)

A 40 Không
B 55 Không
C* 75 Không (75 giây là thời gian tối đa cho một công việc)
D 40 A
E 30 A, B
F 35 B
G 45 D, E
H 70 F
I 15 G, H
J 65 I
K 40 C, J
510

A D 45
40 40 G
15 65 40
E
I J K
55 30 70

B F H
35

75

Sơ đồ mạng công việc sản xuất áo sơ mi

38
 Bảng trên cho ta thấy tổng thời gian của các nhiệm vụ là 510 giây. Nếu một người làm tất cả các
nhiệm vụ thì thời gian người đó làm một chiếc áo là 510 giây. Bởi vì ngày làm việc 8 giờ nên số
áo người đó có thể làm được là:

8giôø/ngaøy  60phuùt/giôø  60giaây/phuùt

 56.47 chieác /ngaøy.
510 giaây/chieác

Trong trường hợp này nếu lương là 10 đô/giờ thí chi phí lao động/sản phẩm là:

8 giôø/ngaøy 10 ñoâ/giôø
 1.42 ñoâ/chieác
56.47 chieác/ngaøy

 Một người làm việc một mình là cá biệt. Xét trường hợp ngược lại. Giả sử có 11 người làm việc
trên một chuyền may, và mỗi người đảm nhận một trong số 11 công đoạn. Hơn nữa, giả sử rằng
sau mỗi 75 giây sẽ có một tiếng chuông và thời gian giữa hai tiếng chuông đủ để mỗi người thực
hiện xong một nhiệm vụ. Trong trường hợp này mỗi nhiệm vụ thực hiện hết 75 giây, do đó trạm
này sẽ có tốc độ 75 giây/chiếc, hay

8giôø/ngaøy  60phuùt/giôø  60giaây/phuùt

 384 chieác /ngaøy.
75 giaây/chieác

 11 công nhân làm việc trên một trạm sẽ có tốc độ sản xuất cao hơn một người làm việc đơn lẻ,
nhưng chi phí cho lao động cao hơn ( 2,30 đô/chiếc). Cân bằng dây chuyền lắp ráp là kỹ thuật
cân bằng giữa tốc độ sản xuất và chi phí bỏ ra.

Đối với một vấn đề cân bằng dây chuyền tiêu biểu, ta thường bắt đầu với bảng hay đồ thị ưu tiên và
tốc độ sản xuất mong đợi. Cho trước một tốc độ sản xuất và thời gian làm một sản phẩm, bước đầu
tiên là sẽ xác định thời gian chu kỳ lớn nhất có thể để đạt được mục tiêu của sản xuất.

Thời gian chu kỳ là thời gian mà sản phẩm lưu lại trên dây chuyền. Để tối thiểu hoá thời gian này,
chúng ta chọn thời gian của nhiệm vụ lớn nhất bởi vì nó là khâu ứ đọng trong qui trình. Nó mang lại
sản xuất nhanh nhất, thường vượt tốc độ sản xuất định trước. Chọn thời gian chu kỳ cao hơn thì tốc
độ sẽ chậm lại. Trong ví dụ trên, thời gian chu kỳ đối với một người làm việc độc lập là 510 giây,
trong khi đó đối với 11 người trên trạm thì chỉ là 75 giây. Hai thời gian này là hai cực của ví dụ, một
thì quá dài còn thời gian còn lại thì quá ngắn. Chúng ta sử dụng phương pháp sau để xác định thời
gian chu kỳ tối đa: chuyển tốc độ sản xuất cho trước (đơn vị sản phẩm/tuần, tháng hoặc bất kỳ tỉ số
sản phẩm trên thời gian thích hợp nào) thành thời gian/đơn vị sản phẩm (giây/cái, phút/cái…).

Sử dụng lại số liệu trong ví dụ nêu trên Giả sử rằng mục tiêu sản xuất là 200 áo/ngày thì thời gian
chu kỳ có thể lớn nhất là bao nhiêu ?

Để trả lời câu hỏi này, đơn giản là đảo nghịch tỉ số 200 áo/ngày thành 1/200 ngày/áo, hay

1 ngaøy 8 giôø 60phuùt 60 giaây

    144 giaây/chieác
200 chieác 1 ngaøy 1 giôø 1 phuùt

Nghĩa là nếu áo được hoàn thành không quá 144 giây thì có thể đạt được mục tiêu sản xuất 200
áo/ngày. Chúng ta sẽ phân bổ 144 giây cho mỗi chiếc áo.

39
Bước thứ hai của thủ tục cân bằng dây chuyền là dùng thời gian chu kỳ này để tìm ra số lượng trạm
làm việc bé nhất theo lý thuyết. Một trạm là gồm có tất cả những nhiệm vụ trong một chu kỳ. Trong
thực tế trạm làm việc là nơi công nhân thực hiện một hoặc nhiều nhiệm vụ. Bước này có thể xác định
bằng công thức :

thôøi gian saûn xuaát moät saûn phaåm

Thời gian chu kỳ tối thiểu =
soá traïm laøm vieäc

Với đáp số luôn được làm tròn bằng cách cộng thêm một đơn vị. Thời gian sản xuất một đơn vị sản
phẩm là tổng thời gian của các nhiệm vụ.

Ví dụ Tìm số trạm làm việc lý thuyết tối thiểu cho việc ráp áo sơ mi, sử dụng thời gian chu kỳ là
144 giây

Áp dụng công thức, số lượng trạm tối thiểu là:

510 giaây/chieác
 3.54
144 giaây/chieác/chuyeàn

Sau khi làm tròn cho ta biết số trạm cần là 4

Ngay cả nếu kết quả là 3.04, thí ta cũng phải làm tròn lên thành 4. Làm tròn từ 3.04 lên 4 là hợp
logic bởi vì ta không thể đạt được tốc độ sản xuất yêu cầu với 3 trạm làm việc. Tuy nhiên việc điều
chỉnh này làm giảm hiệu quả còn 75%, bởi vì trạm thứ tư là nhiều hơn cần thiết. Cùng với việc giảm
tính hữu dụng của trạm thứ tư là khả năng phải đầu tư lớn cho trạm này. Vì hai lý do trên, hầu hết
các nhà quản lý sẽ tìm đến những chọn lựa khác như làm thêm ngoài giờ hoặc ký lại hợp đồng phụ
khi phải đương đầu với tình trạng này. Việc xem xét chi phí có thể dẫn đến những chọn lựa khác
trong trường hợp này.

Tới đây ta đã xác định được rằng để đạt được mục tiêu sản xuất thời gian chu kỳ phải ít hơn 144 giây
và hơn nữa cần có ít nhất bốn trạm sản xuất. Tuy nhiên ta không thể có được các công việc hoàn tất
tại bốn trạm với thời gian chu kỳ là 144 giây. Việc cố gắng thể hiện những nhiệm vụ yêu cầu thông
qua số lượng các trạm sản xuất đó là cân bằng dây chuyền lắp ráp và là phụ thuộc vào cả thời gian
hoàn thành các nhiệm vụ và giới hạn về thứ tự ưu tiên.

Thật không may là không có một phương pháp nào có thể bảo đảm việc cân bằng dây chuyền là tốt
nhất cả. Vì vậy các phương pháp sử dụng là những phương pháp kinh nghiệm mà đơn giản chỉ là
những cách sử dụng phép thử và sai, đoán theo những qui luật được học, hoặc qui luật số lớn. Bây
giờ chúng ta sẽ giải thích những cân bằng dây chuyền lắp ráp dựa trên kết quả kinh nghiệm đối với ví
dụ về may áo sơ mi.

Để cân bằng dây chuyền lắp ráp chúng ta xử lý theo từng trạm một. Nghĩa là ta phân bổ 144 giây cho
từng trạm và thực hiện từng nhiệm vụ một mà không phá vỡ qui luật ưu tiên. Để bắt đầu ta chọn giữa
ba nhiệm vụ A, B và C bởi vì không có nhiệm vụ nào đòi hỏi phải được hoàn thành trước khi thực
hiện chúng. Để đáp ứng mục đích của ví dụ này, ta sẽ quyết định chọn một nhiệm vụ có thời gian
thực hiện dài nhất (nhưng vẫn bảo đảm phù hợp với thời gian còn lại của trạm) giữa các nhiệm vụ có
cùng ưu tiên. Đó được gọi là luật thời gian nhiệm vụ dài nhất. Ap dụng qui tắc này ta chọn C là
nhiệm vụ khởi đầu vì C có thời gian dài hơn A hoặc B. Nhiệm vụ C được đưa vào bảng tại trạm 1;
với thời gian thực hiện là 75 giây thì thời gian còn lại của trạm 1 là 144 – 75 = 69 giây. Vậy với
những nhiệm vụ còn lại ta chỉ xét đến nhiệm vụ A và B. Ta đưa nhiệm vụ B vào trạm 1, vì nó cần

40
nhiều thời gian hơn A. Nhiệm vụ B được đưa vào bảng, với thời gian thực hiện nó là 55 giây và thời
gian có thể của trạm 1 là 69 giây, thì trạm 1 chỉ còn lại 14 giây. Bây giờ khi nhiệm vụ B đã xong,
nhìn vào sơ đồ ưu tiên (sơ đồ 9.3) ta thấy đến lượt nhiệm vụ F. Lưu ý rằng,cho dù B đã hoàn tất
nhưng nhiệm vụ E vẫn chưa đến lượt vì A chưa được thực hiện. Do cả A và F đều có thời gian lớn
hơn 14 giây còn lại của trạm 1, nên ta bắt đầu với 144 giây của trạm 2. Phần còn lại của bảng cũng
được thực hiện như vậy. Sử dụng phương pháp thời gian nhiệm vụ dài nhất đòi hỏi phải có năm trạm
chứ không phải bốn để có thể thực hiện mục tiêu sản xuất.

Cân bằng dây chuyền theo qui tắc thời gian nhiệm vụ dài nhất

Trạm Nhiệm vụ Thời gian Thời gian còn lại Nhiệm vụ đã sẵn
sàng để cân đối

A, B, C

1 C 75 69 A, B

B 55 14 A, F

130

2 A 40 104 F, D, E

D 40 64 F, E

F 35 29 E, H

115

3 H 70 74 E

E 30 44 G

100

4 G 45 99 I

I 15 84 J

J 65 19 K

125

5 K 40 104 Không

Bởi vì chúng ta chưa hoàn tất mục tiêu phân bổ các nhiệm vụ thánh bốn trạm, nên có hai khả năng
tồn tại. Khả năng thứ nhất là đơn giản ta không thể thực hiện được, khả năng thứ hai là có thể có qui
tắc khác giúp phân bổ như được như yêu cầu. Chúng ta sẽ thử qui tắc thứ hai – qui tắc nhiệm vụ theo
sau nhiều nhất.

41
Dựa trên sơ đồ ưu tiên, ta có thể đếm số nhiệm vụ theo sau từng nhiệm vụ.

Nhiệm vụ Nhiệm vụ theo sau Số nhiệm vụ theo sau

A D, E, G, I, J, K 6

B E, F, G, H, I, J, K 7

C K 1

D G, I, J, K 4

E G, I, J, K 4

F H, I, J, K 4

G I, J, K 3

H I, J, K 3

I J, K 2

J K 1

K Không 0

Trong chọn lựa giữa các nhiệm vụ, ta chọn nhiệm vụ mà có số nhiệm vụ phải làm sau nó là nhiều
nhất (trong tường hợp giống nhau thì chọn nhiệm vụ có thời gian dài nhất). Nhiệm vụ đầu tiên được
chọn cho trạm 1 là B, bởi vì nó có số nhiệm vụ theo sau nhiều hơn cả A hay C. Tiếp tục như vậy ta
sẽ cân bằng được bốn trạm sản xuất. Thời gian chu kỳ là như nhau cho hai cách cân bằng, nên ta
chọn cách có số trạm làm việc ít hơn – cách hai. Hơn nữa không cần phải tiếp tục vì số lượng tối
thiểu lý thuyết của các trạm là bốn. Nói cách khác, ta biết trước rằng không thể cân bằng ít hơn bốn
trạm.

Cân bằng dây chuyền sử dụng qui tắc nhiệm vụ theo sau nhiều nhất

Trạm Nhiệm vụ Thời gian Thời gian còn Nhiệm vụ đã sẵn

lại sàng

A, B, C

1 B 55 89 A, C, F

42
 A 40 49 C, F, D, E

D 40 9 C, F, E

135

2 F 35 109 C, E, H

E 30 79 C, H, G

H 70 9 C, G

135

3 G 45 99 C, I

I 15 84 C

C 75 9 I

135

4 J 65 79 K

K 40 39 Không

105

Chúng tôi đã chỉ giới thiệu hai qui tắc ưu tiên. Còn có những qui tắc khác – mà đáng chú ý nhất là
qui tắc trọng số phân loại vị trí. Tuy nhiên tất cả những qui tắc này đều mang tính kinh nghiệm, thử
và sai. Chúng ta nên hiểu rằng chưa có một qui tắc nào cho ta giải pháp tốt nhất.

Hiệu quả

em xét sự cân đối trong bảng ta thấy có bốn trạm được sử dụng, và thời gian chu kỳ là 144 giây. Vì
thế 576 giây (144 giây x 4 trạm) là có thể cho công việc trong mỗi chu kỳ. Tuy nhiên mặc dù một sản
phẩm được hoàn tất trong mỗi chu kỳ, nhưng một sản phẩm chỉ cần 510 giây làm việc. Sự khác biệt,
576 – 510 = 66 giây là thời gian chờ. Qua bảng cho ta thấy thời gian chờ là 9 giây cho mỗi chu kỳ tãi
trạm 1, 2, 3 và là 39 giây tại trạm số bốn: 9 + 9 + 9 + 36 = 66 giây. Hiệu quả của cânđối là hàm số
của thời gian chờ và được tính như sau:

thôøi gian saûn xuaát moät ñôn vò saûn phaåm

Hiệu quả =
Thôøi gian phaân boå cho moãi chu kyø

43
Trong đó: thời gian phân bổ cho từng chu kỳ = thời gian chu kỳ x số lượng trạm

Trong ví dụ này, hiệu quả được tính như sau:

510 510
Hiệu quả =   88.5%
144  4 576

Bởi vì thời gian tối đa sử dụng tại mỗi trạm là 135 giây thay vì 144 giây, nên thời gian chu kỳ rõ ràng
có thể giảm đi 9 giây và hiệu quả được tính lại như sau:

510 510
Hiệu quả =   94.4%
135  4 540

Cần phải rõ rằng về mặt lý thuyết, thời gian chu kỳ bé nhất có thể được tính bởi công thức sau

thôøi gian saûn xuaát moät saûn phaåm

Thời gian chu kỳ lý thuyết bé nhất =
soá löôïng chuyeàn saûn xuaát

Trong ví dụ này là 510 giây/ 4 trạm = 127.5 giây. Thời gian chu kỳ này không gây ra thời gian chờ ở
bất cứ một trạm nào, và dĩ nhiên không có gì bảo đảm rằng việc cân bằng bốn trạm có thể đạt được
thời gian chu kỳ tối thiểu lý thuyết. Nó không phải là ngẫu nhiên khi thời gian chu kỳ lý tưởng (lý
thuyết bé nhất) chia cho thời gian chu kỳ đạt được bằng với hiệu suất:

lyù töôûn g 127.5

  94.4%.
ñaït ñöôïc 135

1.2.2. Mặt bằng cố định vị trí :

Mặt bằng cố định vị trí là một loại mặt bằng mà đối tượng chế biến luôn cố định tại một nơi,
do đó công nhân và công vụ lao động phải di chuyển đến khu vức làm việc .

Kỹ thuật dùng cho việc xác định mặt bằng cố định vị trí chưa được phát triển tốt nhất. Ngành
xây dựng thường phải giải quyết nhiệm vụ phân bố mặt bàng tập kết vật liệu xung quanh địa điểm
xây dựng.Các nhà thầu phụ thường không chấp nhận sự thay đổi về mặt bằng theo thời gian. Thông
thường những nhà thầu lớn nhất thường chi phối địa điểm theo yêu cầu của họ việc giải quyết vấn đề
này nhằm tìm một giải pháp tối ưu là một vấn đề khó khăn vì các cuộc thảo luận về bố trí mặt bằng
tập kết thường mang một ý nghĩa chính trị nhiều hơn kinh tế ( xét chung cho mọi nhà thầu ).

Đối với ngành công nghiệp đóng tàu, vấn đề lại khác hẳn, các khu vực làm việc được bố trí
theo một trực liện hoàn kề cận với nơi đậu tàu theo yêu cầu của công việc và công nghệ. Việc bố trí
mặt bằng của ngành đóng tàu có thể được nhìn thấy qua sơ đồ 9.1 như sau:

Việc bố trí mặt bằng cố định vị trí thường phức tạp do những nguyên nhân sau đây:

(1) Sự giới hạn về diện tích ở các địa điểm.

44
 (2) Ở các giai đoạn khác nhau trong qui định xây dựng, sản xuất, các loại vật tư nguyên liệu
khác nhau đều được yêu cầu, do đó những loại hàng hoá khác nhau cần có những đề án thực hiện
khác nhau. Vì vậy phải có lịch điều độ sản xuất năng động để đáp ứng yêu cầu này.

(3) Khối lượng nhu cầu vật liệu thì rất năng động và biến đổi. Ví dụ : Tỷ lệ thép tấm sử dụng
chế tạo vỏ tàu thì luôn thay đổi theo sự biến đổi của đề án.

Do mặt bằng bố trí theo vị trí cố định luôn có những trở ngại, khó khăn trong việc giải quyết,
tìm kiếm địa điểm phân bố một cách tốt nhất cho nên người ta đã đề xuất một phương pháp khác
phục vấn đề này bằng cách cố gắng hoàn thành càng nhiều bộ phận ( hay đề án) ngoài địa điểm sản
xuất ( hay địa điểm bố trí mặt bằng) sau đó vận chuyển các bộ phận này đến địa điểm sản xuất chủ
yếu để lắp ráp. Để làm được điều này, công tác tiêu chuẩn hoá chi tiết, bộ phận cần phải được thực
hiện tốt.

1.2.3 Thiết kế mặt bằng theo nhóm thiết bị

Bố trí theo nhóm thiết bị hay còn gọi là bố trí theo chức năng (functional layouts) sẽ gộp các thiết bị
tương tự nhau thành các khu vực gia công (work centers) theo quá trình hay chức năng mà máy đó
thực hiện.

Ví dụ, tất cả các máy mài được tập trung thành 1 khu vực, các máy tiện được tập trung thành 1 khu
vực gia công khác và các máy nghiền thành 1 khu vực khác nữa,…

Bố trí theo công nghệ được sử dụng phổ biến trong môi trường phi sản xuất như bệnh viện, trường
học, ngân hàng, cửa hàng sữa chữa xe hơi, thư viện, cửa hàng áo quần.

Đặc điểm:

 Gián đoạn

 Thực hiện một chuỗi các công việc khác nhau (còn gọi là “cửa hàng công việc” – job shop)

 Có năng suất tương đối thấp.

 Các sản phẩm khác nhau sẽ có những yêu cầu gia công khác nhau, và các thiết bị được sử
dụng cho mục đích chung nên công nhân trong các khu vực thường phải có kỹ năng cao.

Ưu điểm:

 Hệ thống có thể đảm bảo cho các nhu cầu gia công khác nhau.

45
  Khi một thiết bị hư hỏng, hệ thống vẫn có thể hoạt động.

 Các thiết bị dùng cho mục đích chung nên thường rẻ hơn các thiết bị chuyên dùng, dễ dàng
bảo trì hơn và chi phí bảo trì cũng rẻ hơn.

 Có thể kích thích công nhân phát triển.

Nhược điểm:

 Chi phí hàng tồn kho các sản phẩm dở dang cao.

 Mức độ sử dụng các thiết bị thấp.

 Chi phí cho nâng chuyển hàng cao do sử dụng không hiệu quả.

 Mức độ phức tạp của công việc sẽ làm giảm tầm kiểm soát và vì vậy chi phí kiểm soát sẽ tăng
lên.

 Do cần phải chú ý đặc biệt tới từng sản phẩm hay dịch vụ và do sản lượng thấp nên chi phí
cũng cao hơn.

 Yêu cầu công nhân có kỹ năng cao nên chi phí huấn luyện cũng cao hơn.

Tính toán phương án tối ưu trong bố trí mặt bằng theo nhóm thiết bị

 Theo phương pháp định lượng

Trong quá trình hoạch định bố trí mặt bằng, một nguyên lý phổ biến chi phối phương thức bố
trí mặt bằng theo công nghệ đó là việc sắp xếp các bộ phận, trung tâm làm việc ở những vị trí có hiệu
quả kinh tế nhất hay vị trí tối ưu nhất. cách sắp xếp mặt bằng được xem là tốt nhất nếu tổng chi phí
vận chuyển ( Vật tư, nguyên liiệu, bán thành phẩm)từ bộ phậm sản xuất này sang bộ phận sản xuất
\khác là nhỏ nhất tức là :

nn

C =   xij . Cij -> min

i = l j= 1

Trong đó :

n – tổng số trung tâm hay bộ phận làm việc ( sản xuất 0

46
 I,j – bộ phận làm việc i,j

Xij – số lượng đơn vị phải vận chuyển từ bộ i sang bộ phận j

Cij- chi phí để di chuyển một đơn vị từ bộ phận i sang bộ phận j ( trong chi phí này đã kết
hợp cả yếu tố khoảng cách vận chuyển và yếu tố trọng lượng).

Để giải mô hình toán nêu trên người ta đã giải định rằng sự khó khăn trong việc vận chuyển
là như nhau ở các trung tâm làm việc và chi phí cho việc đưa hàng lên, xuống phương tiện vận
chuyển thì không đổi, và tất cả những biến số như : Sự khó khăn trong vận chuyển, chi phí đưa hàng
lên xuống, phương tiện vận chuyển, chi phí vận chuyển v.v… được kết hợp trong một biến số đó là
Cij ( điều này làm cho mô hình toán trở nên đơn giản hơn) .

Cách giải mô hình toán nêu trên để xác định một phương thức bố trí mặt bằng tối ưu được thể
hiện thông qua ví dụ sau:

Ví dụ 1: Những nhà quản trị tại công ty A muốn sắp xếp 6 bộ phận trong nhà máy theo một
phương thức tốt nhất để tối thiểu hóa chi phí sử dụng, vận chuyển vật liệu giữa các bộ phận có liên
hệ mật thiết với nhau. Họ xác định giả thuyết ban đầu (để làm đơn giản hóa vấn đề) là mỗi bộ phận
sẽ có kích thước 6 x 6 m, và toàn bộ nhà xưởng sẽ có chiều dài 18m, ngang 12m. quy trình bố trí mặt
bằng sẽ trải qua 6 bước như sau:

- Bước 1: Xây dựng một sơ đồ hay một ma trận thể hiện dòng di chuyển của các chi tiết, bán
sản phẩm hay nguyên liệu từ bộ phận sản xuất này sang bộ phận sản xuất khác. Trong ví dụ này ta
giả định các số liệu về số lượng đơn vị vận chuyển như sau (xem biểu).

Bộ phận Số lượng đơn vị vận chuyển hàn tuần

1 2 3 4 5 6

1 50 100 0 0 20
2
3 30 50 10 0
4
20 0 100
5
6 50 0

47
 Từ sơ đồ trên, chúng ta sẽ xác định ma trận thể hiện bộ phận sẽ có chi tiết vận chuyển và bộ
phận sẽ tiếp nhận. Cách xác định thể hiện bằng sơ đồ sau:

Bước 2 : Xác định diện tích cần thiết cho mỗi bộ phận sản xuất và khoảng cách giữa từng bộ phận.
Trong ví dụ trên, diện tích nhà máy có thể bố trí đều nhau cho các bộ phận giả định cách bố trí như
sau :
Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3
Bộ phận 4 Bộ phận 5 Bộ phận 6

Bước 3 : Xác định sơ đồ giản lược ban đầu thể hiện luồng di chuyển nguyên liệu, chi tiết hay bộ
phận sản phẩm từ bộ phận sản xuất này sang bộ phận sản xuất khác. Ví dụ từ kết quả bước hai, ta có
thể vẽ sơ đồ giản lượng ban đầu như sau :

Bước 4 : Xác định chi phí của phương thức bố trí mặt bằng này bằng cách sử dụng phương trình chi
phí vận chuyển vật liệu đã nêu ở trên : C =   Xij . Cij

Theo ví dụ nêu trên nếu chúng ta có các số liệu sau : Chi phí vận chuyển một đơn vị (một khối
lượng) giữa hai bộ phận sản xuất kế tiếp nhau là 2 đ thì :
C = (50 x 1) + (100 x 2) + (20 x 2) + (1 x 30) + (50 x 1)
+ (10 x 1) + (20 x 2) + (100 x 1) + (50 x 1) = 570 đ
Bước 5 : Bằng phép thử dùng đúng và sai (hoặc bằng cách sử dụng những chương trình máy tính),
chúng ta cố gắng tìm ra một cách bố trí mặt bằng khác có khả năng cho tổng chi phí vận chuyển nhỏ
nhất, cách bố trí đó sẽ là giải pháp tốt nhất.

Chẳng hạn từ ví dụ được giải quyết ở bước (3), chúng ta nhận thấy khối lượng vận chuyển từ bộ
phận sản xuất thứ 1 đến thứ 3 rất lớn mà nó lại không nằm gần nhau, do đó nên tìm cách thay đổi vị
trí. Một phương án thay đổi đó là hoán chuyển vị trí giữa bộ phận sản xuất 1 và 2. Lúc đó sơ đồ vận
chuyển sẽ như sau :

48
Lúc đó tổng phí tổn vận chuyện sẽ là :

C= (50 x 1) + (100 x 1) + (20 x 1) + (30 x 2) + (50 x 1)

+ (10 x 1) + (20 x 2) + (100 x 1) + (50 x 1) = 480 đ

Như vậy phương án này tỏ ra tốt hơn phương án đã nêu ở trên.

Với cách thử đúng và sai này, khối lượng công việc nếu tính toán bằng tay sẽ rất lớn vì ta có
nhiều phương án khác nhau đều có thể đưa ra. Ví dụ trong trường hợp có 6 bộ phận thì số
phương án sẽ là 6! (sáu giải thừa) tức là 720 phương án. Do đó để giải quyết tốt cách lựa chọn
phương án, người ta phải sử dụng những phần mềm máy tính đã viết sẵn cho việc lựa chọn
phương án bố trí mặt bằng, phần mềm đó gọi là CRAFT (Computerized Relative Allocation of
Facilities Technique), (hiện nay còn có loại SPACECRAFT).

Bước 6 : Chuẩn bị một kế hoạch chi tiết cho việc phân bố mặt bằng. Kế hoạch này sẽ khảo sát và
phân tích kỹ lưỡng về diện tích, kích thước của từng bộ phận sản xuất để bố trí chúng phù hợp với
hình dáng, đặc điểm về kiến trúc, kết cấu của nhà xưởng.

2. THIẾT KẾ QUY TRÌNH SẢN XUẤT

2.1 KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA THIẾT KẾ QUY TRÌNH SẢN XUẤT

Kỹ thuật sản xuất là một trong những chức năng quan trọng của sản xuất, liên quan đến thiết kế quy
trình, phương tiện và phương pháp thực hiện để sản xuất ra sản phẩm. Thiết kế quy trình thích hợp là
nhiệm vụ trọng tâm của kỹ thuật sản xuất, công việc này cần phối hợp chặt chẽ với kỹ thuật sản
phẩm vì một sản phẩm tạo ra liên quan mật thiết đến quy trình sản xuất ra chúng.

Quy trình sản xuất chính là việc chia nhỏ hoạt động sản xuất thành những hoạt động riêng biệt khác
nhau. Đó là quy trình biến đổi vật tư, nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm qua các các công đoạn xử
lý khác nhau.

Thiết kế quy trình sản xuất không chỉ có ở các nhà máy mới thành lập hay việc tạo ra sản phẩm mới
mà việc thiết kế quy trình cũng có thể thực hiện ở các quy trình có sẵn bằng việc cải tiến hoặc tái
thiết kế cho hiệu quả hơn.

49
Việc thiết kế một quy trình sản xuất thích hợp có ý nghĩa vô cùng to lớn

- Quy trình sản xuất phù hợp sẽ rút ngắn thời gian sản xuất đáp ứng tiến độ giao hàng cho khách
hàng;

- Quy trình sản xuất liên quan mật thiết đến máy móc thiết bị cũng như các nhà xưởng cần đầu tư,
một quy trình phù hợp giúp việc đầu tư hiệu quả nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn vốn;

- Quy trình sản xuất phù hợp sẽ giảm thiểu các công đoạn không cần thiết, nguồn tài nguyên được sử
dụng hiệu quả cao. Do vậy giá thành sản phẩm sẽ thấp và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp;

- Chất lượng sản phẩm liên quan mật thiết đến quy trình sản xuất, một quy trình sản xuất phù hợp sẽ
tạo ra sản phẩm có chất lượng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

2.2 CHỌN LỰA QUY TRÌNH SẢN XUẤT

Vấn đề chọn lựa quy trình sản xuất tuân thủ theo mô hình sau

50
 Baûn veõ chi tieát vaø
Caùc ñaëc tröng
thieát keá

Phaân tích saûn phaåm:

Giaûn ñoà laép raùp, bieåu ñoà quy

trình vaø thao taùc, löu ñoà quaù
trình

Mua
Saûn xuaát
Vieäc mua hay
Mua

Saûn xuaát

Caùc thieát bò vaø Choïn löïa quy trình

Quyeát ñònh ñaàu tö
maùy moùc hieän coù vaø thieát bò saûn xuaát

Keá hoïach saûn phaåm:

Bieåu ñoà ñöôøng ñi saûn

phaåm, bieåu ñoà thao taùc, söû
duïng duïng cuï vaø caùc ñaëc
tröng saûn xuaát khaùc

Saûn xuaát

2.2.1 Tiếp nhận thông tin sản xuất

Đây là bước đầu tiên trong việc thiết kế quy trình sản xuất, những thông tin tiếp nhận rất quan trọng
trong việc triển khai các bước thực hiện tiếp theo. Các thông tin tiếp nhận ban đầu ở các loại hình sản
xuất khác nhau có thể khác nhau nhưng đa phần bao gồm: bảng vẽ phối cảnh sản phẩm, bảng vẽ
thiết kế sản phẩm, sản phẩm mẫu đã duyệt từ khách hàng, các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, giá
khách hàng chấp thuận và thời gian giao hàng.
Thông tin ban đầu tiếp nhận cần chính xác để hạn chế rủi ro thay đổi quy trình sản xuất sau này, tất
cả các thông tin cần phải có sự xác nhận của khách hàng mới triển khai các bước thực hiện tiếp theo
sau.

51
2.2.2 Phân tích sản phẩm
Thông tin về sản phẩm sau khi được tiếp nhận phải được phân tích sâu hơn để có thể chọn lựa quy
trình cho phù hợp. Phân tích sản phẩm bao gồm các bảng biểu, đồ thị, các hướng dẫn để biểu diễn
cách thức mà sản phẩm được tạo ra. Dưới dây là một số bảng biểu cần thiết trong quá trình thực hiện
phân tích sản phẩm.
* Bảng vẽ thiết kế
Bảng vẽ thiết kế bao gồm bảng vẽ 3D phối cảnh và bảng vẽ kỹ thuật chi tiết của sản phẩm, các chi
tiết phức tạp cần có các bảng vẽ thể hiện mặt cắt của các chi tiết. Công tác thực hiện bảng vẽ thiết kế
càng chu đáo thì càng hạn chế rủi ro việc thay đổi quy trình cũng như các khuyết tật sản phẩm nảy
sinh ra trong quá trình sản xuất.
* Bảng liệt kê chi tiết
Bảng liệt kê chi tiết thể hiện danh sách các vật liệu, phụ liệu cấu thành nên sản phẩm, doanh nghiệp
trước khi triển khai sản xuất cần tập trung đúng mức thực hiện bảng liệt kê chi tiết vì đây là một
trong cơ sở để xây dựng định mức sản xuất.
* Biểu đồ lắp ráp sản phẩm
Biểu đồ lắp ráp còn được gọi là biểu đồ cấu trúc sản phẩm. Nhưng biểu đồ này không đủ chính xác
để nói lên làm cách nào lắp ráp sản phẩm. Chúng ta cần xây dựng một giản đồ chỉ ra mối quan hệ
của các thành tố với thành phần có trước nó, nhóm các chi tiết hình thành một cụm lắp ráp và thứ tự
cho việc lắp ráp.
* Biểu đồ các quá trình sản xuất
Biểu đồ các quá trình sản xuất thể hiện tất cả các hoạt động cần thiết để sản xuất ra các chi tiết Biểu
đồ này yêu cầu thời gian hoàn thành ở mỗi công đoạn, dụng cụ đặc biệt được sử dụng, vị trí máy
móc, các dụng cụ đo cần thiết.
Ví dụ
Chân bàn được tạo dáng gia công qua các bước sau
1. Chuẩn bị phôi cưa chiều dài thô
2. Bào đến kích thước tinh của bề dầy
3. Cắt tinh lại chiều dài
4. Đo kích thước
5. Chà nhám
Tất cả các thao tác này phải được mô tả rõ trong biểu đồ các quá trình sản xuất bao gồm thời gian
thực hiện, phân xưởng sản xuất, máy thực hiện và các công cụ sản xuất cần sử dụng
Tên chi tiết Chân bàn
Số hiệu 2410
Bàn
Sử dụng cho 437
Thao tácSốSốlắp ráp
Mô tả Phân Máy Thời gian Dụng cụ

52
 xưởng
10 Chuẩn bị phôi cưa chiều 041
dài thô
20 Bào đến kích thước tinh 043
của bề dầy
30 Cắt tinh lại chiều dài 041
40 Đo kích thước 051
50 Chà nhám 052
* Lưu đồ quá trình
Lưu đồ quá trình sử dụng 5 ký hiệu tiêu chuẩn để mô tả quá trình, các ký hiệu bao gồm

Mô tả tác nghiệp: khi công việc trong qui trình sản xuất được
thay đổi về mặt lý hóa làm tăng giá trị của sản phẩm

Mô tả kiểm tra:khi sản phẩm, bán thành phẩm được kiểm tra
về mặt chất lượng hoặc quy cách

Mô tả vận chuyển: khi công việc trong quy trình sản xuất là
vận chyển sản phẩm, bán thành phẩm từ nơi này đến nơi khác

Mô tả sự trì hoãn: khi sản phẩm, bán thành phẩm hoặc nhân
viên chờ đợi để tiến hành các hoạt động tác nghiệp sau đó

Mô tả tồn trữ: thể hiện nguyên liệu, bán thành phẩm được tồn
trữ, nếu không được cho phép thì không được xuất ra

Lưu đồ quá trình có thể mô tả toàn bộ quá trình sản xuất hoặc thể hiện chỉ một công đoạn sản xuất,
việc thể hiện quy trình sản xuất bằng lưu đồ quá trình rất có ý nghĩa trong thực tế triển khai sản xuất

- Lưu đồ quá trình công cụ rất hiệu quả để huấn luyện nhân viên mới để nắm rõ quy trình sản xuất

- Trong tất cả các hoạt động được mô tả bên trên chỉ có hoạt động tác nghiệp là đem giá trị gia tăng
cho sản phẩm, các hoạt động khác một các trực tiếp hoặc gián tiếp là các hoạt động gây ra lãng phí
trong quá trình sản xuất. Một quy trình sản xuất có quá nhiều công đoạn vận chuyển qua lại, nhiều
thời gian chờ đợi, sản phẩm bán thành phẩm được tồn trữ nhiều lần trong kho hoặc trên dây chuyền
là một quy trình không hợp lý và kém hiệu quả, nhiệm vụ của người thiết kế quy trình làm sao tăng
các hoạt động tác nghiệp và hạn chế các hoạt động còn lại đến mức thấp nhất.

Ví dụ:

Quy trình sản xuất tấm đệm (lông đền) được mô tả như sau

53
1. Phôi được xếp lên xe để vận chuyển đến máy ép

2. Vận chuyển phôi đến máy ép

3. Ep phôi

4. Bốc dỡ phôi từ máy ép xưống xe

5. Vận chuyển đến máy khoan

6. Khoan phôi

7. Bốc dỡ phôi từ máy khoan xuống xe

8. Vận chuyển đến khu vực kiểm tra

9. Chờ đến lượt kiểm tra

10. Kiểm tra

Lưu đồ thực hiện quy trình như sau

LƯU ĐỒ QUI TRÌNH

54
Thời gian: 30-9-97 Địa điểm: HoChiMinh City

Tác giả: Nguyễn Văn Tươi Quy trình: sản xuất tấm đệm

Phân xưởng: 2

Bộ phận: Khuôn đúc

Bươ H Vậ K T L Mô tả quy trình Thời Khoản

c o n i r ư gian g cách
ạ ch ể ì u (m)
t uy m h k (min)
ển o h
đ tr ã o
ộ a n
n
g

1 Phôi được xếp lên xe 5

2 Vận chuyển đến máy ép 10 100
3 Ép 20
4 Bốc dỡ phôi xuống xe 5
5 Vận chuyển đến máy khoan 3 20
6 Khoan 30
7 Bốc dỡ phôi xuống xe 5
8 Vận chuyển đến khu vực 6 50
9 kiểm tra khi kiểm tra
Chờ đến 20
10 Kiểm tra 15

Tổng 99 170 m

2.2.3 Quyết định sản xuất hay mua

Không phải tất cả các bộ phận cấu thành nên sản phẩm đều được sản xuất, một số bộ phận có thể
được mua từ các nhà cung cấp. Quyết định bộ phận nào được sản xuất, bộ phận nào được mua ngoài
được gọi là quyết định sản xuất hay mua

Quyết định sản xuất hay mua phụ thuộc vào các yếu tố như sau

* Giá

Khi doanh nghiệp quyết định đặt sản xuất bên ngoài thay vì tự sản xuất thì yếu tố giá cả là một trong
những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Thông thường doanh nghiệp sẽ đặt
sản xuất bên ngoài khi chi phí để sản xuất ra cao hơn chi phí mua ngoài. Tuy nhiên việc so sánh này
nhiều khi cũng thiếu chính xác do chi phí sản xuất ra sản phẩm tại doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào

55
khấu hao, phân bổ tổng chi phí. Trong nhiều trường hợp công ty vẫn quyết định đặt ngoài thay vì sản
xuất mặc dù chi phí tự sản xuất thấp hơn mua ngoài do quan điểm thời gian để sản xuất sản phẩm
khác mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn

* Năng lực sản xuất

Công ty đang hoạt động dưới năng lực bình thường hoặc muốn duy trì lực lượng nhân công ổn định
thì muốn tự sản xuất ra các chi tiết hơn là mua bên ngoài, trong trường hợp này thì tự sản xuất sẽ làm
giảm chi phí khấu hao trên một sản phẩm và làm cho giá thành sản phẩm rẻ đi. Khi năng lực sản xuất
của công ty không đủ khả năng để sản xuất tất cả các chi tiết thì lúc đó công ty cần phải chọn lựa chi
tiết nào tự thực hiện và chi tiết nào sẽ được gia công từ bên ngoài. Thông thường công ty nên chọn
loại chi tiết nào hoặc sản phẩm có nhu cầu đều đặn để sản xuất còn các chi tiết hoặc sản phẩm có nhu
cầu thay đổi thì nên đặt gia công bên ngoài

* Chất lượng

Khả năng cung cấp các chi tiết có chất lượng ổn định là mối quan tâm trong quyết định sản xuất hay
mua. Thông thường, việc kiểm tra chất lượng của tất cả chủng loại được sản xuất tại doanh nghiệp
thì dễ dàng hơn nhiều so với chủng loại được gia công bên ngoài. Tuy nhiên việc chuẩn hóa các chi
tiết, cấp giấy chứng nhận cho các nhà cung cấp, cùng với nhà cung cấp tham gia vào quá trình thiết
kế sản phẩm có thể cải thiện chất lượng các chi tiết được gia công từ các nhà cung cấp bên ngoài.
Khi triển khai mua chi tiết hoặc sản phẩm bên ngoài để bảo đảm chất lượng ổn định doanh nghiệp
cần có độ ngũ kỹ thuật giám sát, hướng dẫn và kiểm tra các vệ tinh bên ngoài. Bước đầu cần đặt với
số lượng nhỏ để kiểm tra về mặt tiến độ, chất lượng... sau khi thoã mãn các yêu cầu về chất lượng
doanh nghiệp cần phân loại các vệ tinh và có mức đặt đơn hàng cho phù hợp.

* Thời gian

Đôi khi các chi tiết được mua ngoài do các nhà cung cấp có thể sản xuất nhanh hơn doanh nghiệp tự
sản xuất. Quy mô nhà cung cấp nhỏ hơn nên hoạt động sản xuất của nó thường sẽ linh hoạt hơn và
nó sẽ đáp ứng nhanh chóng các thay đổi về thiết kế cũng như công nghệ

* Độ tin cậy

Độ tin cậy nhà cung cấp thường dựa trên 2 yếu tố chất lượng và thời gian giao hàng. Giao hàng trễ
hẹn hoặc giao hàng không đủ số lượng do các chi tiết bị loại vì kém chất lượng sẽ ảnh hưởng rất
nhiếu đến hệ thống sản xuất. Ngày nay nhiều công ty yêu cầu các nhà cung cấp phải đáp ứng yêu cầu
chất lượng và khả năng cung cấp nhất định để có thể đạt được chứng nhận là nhà cung cấp. Để kiểm
tra độ tin cậy nhà cung cấp thông thường các khách hàng sẽ kiểm tra hệ thống quản lý chất lượng
của nhà cung cấp mà trong đó quan trọng nhất là xem xét quy trình khắc phục phòng ngừa các
khuyết tật sản phẩm từ nhà cung cấp. ISO 9000 là một chương trình chứng nhận chất lượng ở thị
trường Châu Au. Những công ty ngoài khối Châu Au nếu không có chứng nhận ISO có khả năng
không thể kinh doanh được tại thị trường này. Một số công ty khác bị phạt rất nặng do không cung
cấp được các sản phẩm đủ độ tin cậy. Ví dụ công ty Chrysler phạt nhà cung cấp 30.000 USD/ giờ
cho một đơn hàng bị trể.

* Kiến thức chuyên gia

Những công ty muốn giữ độc quyền các kiểu dáng thiết kế hoặc các công nghệ đặc biệt thì không
muốn đặt sản xuất bên ngoài. Công ty Coca Cola không muốn chuyển giao công thức sản xuất ra các
nhà cung cấp ngay cả các nhà cung cấp cam kết bảo đảm giữ bí mật. Công nghiệp chế tạo xe hơi đã

56
phát triển rất cao và nhiều chi tiết được gia công bên ngoài. Tuy nhiên họ luôn muốn giữ độc quyền
các bộ phận chính như là động cơ, bộ truyền chuyển động, hệ thống hướng dẫn điện. Các công ty
Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan ngày nay học hỏi các chuyên gia Mỹ về thiết kế và chế tạo máy bay bằng
cách cung cấp các chi tiết của máy bay. Quyết định có chuyển giao kiến thức chuyên gia cho nhà
cung cấp để đạt hiệu quả về kinh tế bao gi cũng là một quyết định rất khó khăn.

2.2.3 Các loại quá trình sản xuất

Phân loại các quá trình sản xuất chúng ta đã đề cập trong chương 2, trong chương này chúng ta sẽ đi
sâu hơn giới thiệu đặc điểm của từng quy trình và ý nghĩa thực tế của chúng

Thông thường quá trình sản xuất được chia ra làm 4 loại cơ bản

 Dự án

 Sản xuất hàng loạt

 Sản xuất theo lô

 Sản xuất liên tục

2.2.3.1 Dự án

Dự án là tập hợp các hoạt động, công việc nhằm hoàn thành mục tiêu xác định trong một phạm vi
giới hạn về nguồn lực như thời gian, nhân lực và tài lực. Dự án có khuynh hướng sử dụng một lượng
lớn tiền và cần một khoảng thời gian giài để hoàn thành công việc. Khách hàng thường quan tâm
nhiều đến thiết kế sản phẩm và cách thức tạo ra sản phẩm. Trong một vài trường hợp, khách hàng sẽ
có đại diện giám sát quá trình sản xuất hay gởi các kiểm soát viện giám sát chất lượng của dự án ở
các thời điểm quan trọng của dự án

Đa phần các công ty không đủ nguồn lực hay thời gian để hoàn thành tất cả các công đoạn của dự án,
do vậy vấn đề gia công đặt sản xuất bên ngoài một số chi tiết rất phổ biến

Khi quản lý dự án các vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm nhiều là: Chi phí thực hiện có vượt quá dự
toán hay không? Chất lượng sản phẩm có đúng yêu cầu thiết kế hay không? Tiến độ thực hiện có đáp
ứng yêu cầu của khách hàng hay không?

Thực hiện dự án rất thú vị vì dự án đa phần được thực hiện bằng công nghệ mớivà sự quan hệ qua lại
giữa nhà sản xuất và khách hàng rất gần gũi và thân thiết.

Nhược điểm thực hiện dự án là khả năng học hỏi rất chậm vì dự án không có tính lập lại, đôi khi
thời gian thực hiện dự án kéo dài mà yêu cầu của khách hàng về thiết kế, công nghệ có thể thay đổi,
doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều tài lực vào dự án trong khi tiến độ nghiệm thu giải ngân thường
rất chậm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của đồng vốn.

Với những tính chất nếu trên thì quản lý dự án được thực hiện theo một cách chuyên biệt không
giống với các loại quá trình sản xuất khác.

2.2.3.2 Sản xuất hàng loạt

Sản xuất hàng loạt là sản xuất một số lượng lớn sản phẩm đã được chuẩn hóa, sản phẩm được cung
cấp cho thị trường với số lượng lớn với nhu cầu ổn định.

57
Doanh nghiệp chọn loại hình sản xuất hàng loạt tận dụng mô hình tính kinh tế nhờ quy mô, số lượng
sản phẩm sản xuất càng nhiều thì giá thành sản phẩm càng rẻ. Sản phẩm được tạo ra trong dây
chuyền sản xuất hàng loạt rất chuyên biệt do vậy cần đầu tư lớn các loại máy móc chuyên biệt để tạo
ra sản phẩm.

Điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp chọn qui trình sản xuất hàng loạt là sản phẩm đặt hàng phải
lặp đi lặp lại nhiều lần và với khối lượng đặt hàng lớn. Nếu có đơn hàng có số lượng lớn nhưng
không lặp lại thì cũng không được xem là sản xuất hàng loạt. Do vậy độ liên tục của nhu cầu chính là
điều kiện tiên quyết quyết định quy trình sản xuất hàng loạt. Ngoài ra khi chọn lựa quy trình sản xuất
hàng loạt doanh nghiệp cần phải lưu ý đến độ tin cậy của máy móc thiết bị, khả năng cung cấp
nguyên vật liệu và mức độ cân đối dây chuyền sản xuất.

Ưu điểm của sản xuất hàng hàng loạt là giá thành sản phẩm thấp nâng cao khả năng cạnh tranh của
sản phẩm về mặt giá. Các sản phẩm được chuẩn hóa nên dễ sản xuất và kiểm tra, các thao tác trên
máy móc đơn giản nên không cần công nhân có kỹ năng cao

Nhược điềm của loại hình này là chi phí đầu tư ban đầu cho máy móc, thiết bị nhà xưởng rất lớn ,
công nghệ sản xuất dễ dàng bị lạc hậu và không thể đáp ứng việc thay đổi thiết kế. Sản phẩm tạo ra
đơn điệu khó đáp ứng nhu cầu thay đồi về số lượng và chủng loại củ thị trường bên ngoài.

2.2.3.3 Sản xuất theo lô

Ngày nay nhu cầu tiêu dùng của khách hàng ngày càng đa dạng, khách hàng yêu cầu nhiều chủng
loại sản phẩm và chất lượng sản phẩm ngày càng phải được nâng cao. Nếu doanh nghiệp cứ theo
đuổi chiến lược sản xuất hàng loạt số lượng lớn thì sản phẩm tạo ra đơn điệu, không đáp ứng được
nhu cầu đa dạng phong phú ngoài thị trường. Do vậy doanh nghiệp dễ dàng mất đi cơ hội thị trường
và mất đi khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Sản xuất theo lô linh hoạt và uyển chuyển hơn nhiều so với sản xuất hàng loạt và đáp ứng được các
nhu cầu khác nhau của khách hàng

Sản xuất theo lô là thực hiện nhiều công việc cùng một lúc theo cùng một nhóm(hay lô) trong hệ
thống sản xuất, nó còn mang tên khác là sản xuất rời rạc hay sản xuất theo “ cửa hàng công việc
(Jobshop). Có nghĩa là trên dây chuyền sản xuất tồn tại nhiều loại sản phẩm, sản lượng thấp và sản
xuất thường thực hiện theo đơn đặt hàng.

Phần lớn các hoạt động sản xuất theo lô liên quan mật thiết đến cách thức chế tạo ra sản phẩm hơn là
dây chuyền lắp ráp, các công việc được bố trí theo yêu cầu của quá trình sản xuất. Ví dụ trong sản
xuất chế biến gỗ nguyên liệu được gia công tạo dáng, chà nhám, sơn phủ sau cùng được bố trí ở
những khu sản xuất riêng biệt. Như vậy trong quá trình sản xuất các chi tiết vận chuyển qua lại các
khu vực sản xuất khác nhau trước khi hoàn thiện sau cùng. Nếu chúng ta lần theo dòng chảy củacác
chi tiết thì ta thấy các chi tiết bị gián đoạn rất nhiều lần ở các khu vực sản xuất và chờ đợi các máy
để sản xuất, do vậy công việc thực hiện trên các chi tiết là gián đoạn không thể liên tục được.

Để đáp ứng yêu cầu sản xuất nhiều đơn hàng khác nhau, chủng loại sản phẩm đa dạng thì máy móc
trong chuyền sản xuất phải đa năng và công nhân phải có kỹ năng vận hành nhiều máy móc khác
nhau.

Tỷ lệ bán thành phẩm trên dây chuyền nhiều hay ít phụ thuộc vào số lượng đơn hàng và số lượng sản
phẩm trong một lô đang thực hiện. Ngày nay nhiều nhà máy sản xuất muốn giảm số lượng bán thành
phẩm trên chuyền sản xuất áp dụng phương pháp sản xuất Just In Time và các lô có số lượng chỉ là 1

58
sản phẩm. Khi sản xuất theo lô mà các lô chỉ có 1 sản phẩm thì hình thức đó gọi là sản xuất đơn
chiếc.

Qua các đặc điểm sản xuất theo lô được nêu ở trên chúng ta nhận thấy hình thức sản xuất theo lô phù
hợp với việc việc sản xuất hầu hết các sản phẩm tiêu dùng hiện nay từ xe máy, giày dép, quần áo cho
đến sản phẩm gỗ, thời trang... Đặc biệt là trong lãnh vực thời trang khi nhu cầu ngoài thị trường thay
đồi nhanh thì càng phải áp dụng sản xuất theo lô để đáp ứng sự thay đổi linh hoạt của chúng.

Sản xuất theo lô có ưu điểm là tính linh hoạt đáp ứng được các đơn hàng khác nhau có các chủng
loại sản phẩm khác nhau

Nhược điểm của loại hình sản xuất này là giá thành sản phẩm cao, việc điều độ sản xuất yêu cầu phải
chặt chẻ và năng suất thhiết bị cũng như nhân công không được sử dụng hết

2.2.3.4 Sản xuất liên tục

Sản xuất liên tục được sử dụng để sản xuất ra các chi tiết, sản phẩm có độ chuẩn hóa cao và với số
lượng rất lớn. Hệ thống sản xuất với máy móc có độ tin cậy cao và vai trò của công nhân chỉ là giám
sát tình trạn g hoạt động của các thiết bị liên tục 24 giờ trong một ngày. Sản phẩm ở đầu ra cũng liên
tục ; nghĩa là các sản phẩm thường được đo lường hơn là đếm

Ưu điểm của loại hình sản xuất này là tính hiệu quả cao, dễ kiểm soát và tính kinh tế nhờ vào quy
mô.

Điểm bất lợi của loại hình sản xuất liên tục là cần đầu tư lớn về nhà xưởng, trang thiết bị ban đầu.
Chủng loại sản phẩm bị giới hạn, không có khả năng thích ứng khi sản lượng thay đổi, chi phí hệu
chỉnh quy trình rất cao và công nghệ thường dễ bị lạc hậu.

2.2.4 Chọn lựa quy trình

2.2.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc chọn lựa quy trình

Qua việc phân tích các loại hình sản xuất ở trên ta nhận thấy các loại quy trình khác nhau thì có
những ưu và khuyết điểm khác nhau và không có quy trình nào vượt trội hơn quy trình nào. Một quy
trình hợp lý là một quy trình đó phải phù hợp với đặc điềm của sản phẩm sản xuất. Việc chọn một
quy trình sản xuất về cơ bản pụ thuộc vào các yếu tố: mức độ chuẩn hóa của sản phẩm, chất lượng
sản phẩm, sản lượng sản xuất và những trang thiết bị có khả năng sản xuất ra sản phẩm đó

* Sản lượng

Sản lượng liên quan mật thiết đến việc chọn lựa trang thiết bị để sản xuất, sản lượng càng lớn thì
càng thuận lợi cho việc ứng dụng tính kinh tế nhờ quy mô và có nhiều cơ hội áp dụng công nghệ tiên
tiến để thiết kế quy trình sản xuất có sản lượng cao. Trong trường hợp này doanh nghiệp nên mạnh
dạn chọn quy trình sản xuất hàng loạt hoặc sản xuất liên tục, đầu tư lớn vào nhà xưởng, trang bị các
máy chuyên dụng.

Trong trường hợp sản lượng thấp và đơn hàng có các chủng loại sản phẩm thay đổi thường xuyên
thiết kế quy trình sản xuất theo lô là phù hợp nhất, chọn lựa các máy móc thực hiện nhiều chức năng
và tuyển chọn công nhân có khả năng thao tác trên nhiều máy

* Mức độ tiêu chuẩn hóa sản phẩm

59
Ngày nay trong quá trình thiết kế sản phẩm các nhà thiết kế luôn cố gắng chuẩn hoá các loại sản
phẩm và các chi tiết của các loại sản phẩm có thể lấp lẫn nhau được. Sản phẩm càng đưọc chuẩn hóa
cao và các chi tiết có thể lấp lẫn nhau được là điều kiện tiên quyết chọn lựa quy trình sản xuất hàng
loạt và liên tục

Khi chủng loại sản phẩm thay đổi liên tục, tính lấp lẫn các chi tiết trong các sản phẩm kém thì quy
trình sản xuất theo lô là phù hợp. Nếu sản phẩm là duy nhất và không lặp lại thì quy trình sản xuất
theo dự án là sự chọn lựa bắt buộc.

* Chất lượng sản phẩm

Chất lượng cần thiết của sản phẩm ảnh hưởng đến thiết kế quy trình sản xuất, trong quá trình thiết kế
quy trình sản xuất doanh nghiệp cần quan tâm

- Xác định mức độ chất lượng sản phẩm được tạo ra từ đó xây dựng quy trình sản xuất phù hợp

- Chọn lựa các máy móc thiết bị phù hợp để có thể sản xuất ra sản phẩm đạt yêu cầu về chất lượng
với chi phí sản xuất ở mức thấp nhất

- Thiết kế quy trình sản xuất tạo ra chất lượng sản phẩm càng cao thì chi phí tạo ra sản phẩm càng
cao.

* Thiết bị

Thiết kế quy trình sản xuất sao cho phương pháp thực hiện phù hợp với chức năng máy móc thiết bị
của doanh nghiệp. Khi thiết bị máy móc có sẵn tại nhà máy thì trong phần lớn các tình huống thiết kế
quy trình sản xuất sẽ thực hiện sao cho phù hợp với năng lực sản xuất của máy móc thiết bị. Do vậy
số lượng máy móc thiết bị, chủng loại máy móc thiết bị sẽ ảnh hưởng đến thiết kế quy trình.

Đôi khi quy trình thiết kế sẽ làm quá tải một số máy móc thiết bị, lúc đó chúng ta cần thiết kế qui
trình sản xuất khác để sử dụng các máy móc thiết bị khác mặc dù việc này đôi khi phát sinh chi phí
trong sản xuất.

Tuy nhiên việc thiết kế quy trình sản xuất không nên bó buộc và phụ thuộc vào thiết bị máy móc
hiện có, cần mạnh dạng thiết kế các quy trình sản xuất tiên tiến hiện đại và nếu hợp lý sẽ đầu tư bổ
sung trang thiết bị mới.

2.2.4.2 Chọn lựa quy trình sản xuất bằng phương pháp tính điểm hòa vốn

Có nhiều phương pháp định lượng khác nhau được sử dụng để chọn lựa quy trình sản xuất, một trong
những nền tảng quyết định sự chọn lựa là sự đánh đổi giữa chi phí và sản lượng, đó lá phương pháp
phân tích điểm hòa vốn. Các thành phần của việc phân tích hòa vốn là sản lượng, chi phí, doanh số
và lợi nhuận.

 Sản lượng: là mức độ của sản xuất, thường được diễn tả bằng số đơn vị sản phẩm sản xuất và bán
được. Chúng ta sẽ giả sử số đơn vị sản phẩm bán được.

 Chi phí được chi thành hai loại: chi phí cố định hay chi phí không đổi bất kể số lượng đơn vị sản
phẩm được sản xuất như là chi phí cho nhà máy và thiết bị và những thành tố khác của tổng phí.
Loại thứ nhì là chi phí thay đổi hay chi phí biến đổi theo sản lượng được sản xuất như lượng
nhân công và chi phí nguyên liệu. Tổng chi phí của một quá trình sản xuất là của tổng chi phí cố
định và chi phi biến đổi.

60
 Doanh số trên đơn vị sản phẩm đơn giản là giá mà mỗi sản phẩm bán được, tổng doanh số là tích
của giá bán với số lượng sản phẩm bán được.

 Lợi nhuận là hiệu của doanh số và tổng chi phí.

Các thành phần này được diễn tả như sau:

Tổng chi phí = Tổng chi phí cố định + Tổng chi phí biến đổi

hay TC = cf + vcv

Tổng doanh số = số lượng bán x giá sản phẩm

hay TR = v.p

Lợi nhuận = Tổng doanh số – Tổng chi phí

hay Z = TR – TC

= v.p – ( cf + vcv )

với:

cf = chi phí cố định

v = sản lượng

cv = chi phí biến đổi cho từng đơn vị sản phẩm

p = giá bán đơn vị

Trong việc chọn lựa quy trình, điều cần thiết là biết được ở mức số lượng nào của sản xuất và tiêu
thụ thì chúng ta sẽ có lợi nhuận. Nói một cách khác, chúng ta muốn chắc chắn là tổng chi phí để sản
xuất không vượt quá doanh số nhận được khi bán sản phẩm. Bằng việc cân bằng doanh số và tổng
chi phí, ta sẽ tìm được v là sản lượng mà ở đó lợi nhuận là không. Điểm sản lượng này được gọi là
điểm hòa vốn. Ở mọi điểm bên trên điểm hòa vốn, ta sản xuất có lời.

TR = TC

vp = (cf + vcv)

cf
v
p  cv

Ví dụ Phân tích điểm hòa vốn

Đặt bài toán:

Công ty ABC được thành lập với chức năng chính là sản xuất kinh doanh thảm làm bằng cao su, chi
phí đầu tư cho nhà xưởng và mặt bằng ban đầu là 30.000.000 đồng, chi ph1i nhân công và nguyên

61
phụ liệu để sản xuất ra 1 tấm thảm là 75.000 đồng, giá bán một tấm thảm hiện nay là 150.000 đồng.
Hỏi công ty phải xuất bao nhiêu tấm thảm để đạt điểm hòa vốn?

Giải:

Cho

Chi phí cố định = cf = 30.000.000

Chi phí biến đổi = cv = 70.000

Giá bán = p = 150.000

Điểm hòa vốn sẽ là:

cf
v
p  cv

30.000.000
v  400 tấm
150.000  75.000

Đồ thị biểu diễn cho điểm hòa vốn

Nếu nhu cầu ít hơn điểm hòa vốn công ty hoạt động sẽ bị lổ, nhưng nếu nhu cầu vượt quá điểm hòa
vốn công ty hoạt động sẽ có lời. Công ty cần phải bán hơn 400 sản phẩm để có lợi nhuận

Phương pháp chọn quy trình bằng phương pháp điểm hòa vốn rất hiệu quả khi đánh giá mức độ khác
nhau của tự động hóa. Một quy trình có độ tự động hóa cao có chi phí cố định cao nhưng chi phí
biến đổi lại thấp. Quy trình phù hợp phụ thuộc vào sản lượng tương ứng sản xuất ra sản phẩm và
mức độ đánh đổi giữa chi phí cố định và chi phí biến đổi Ví dụ dưới đây sẽ minh họa sự ảnh hưởng
điểm hòa vốn đến việc chọn lựa các quy trình khác nhau

62
Ví dụ

Đặt bài toán

Công ty ABC tin rằng nhu cầu của thị trường sẽ vượt qua con số 400 sản phẩm (điểm hòa vốn). Họ
đang cân nhắc khả năng đầu tư với quy mô lớn hơn để chiếm lĩnh thị trường. Dự kiến chi phí đầu tư
ban đầu cho máy móc và nhà xưởng lên đến 150.000. 000 đồng nhưng bù lại chi phí để biến đổi để
tạo ra 1 sản phẩm chỉ còn 30.000 đồng. Hãy tính

1. Điểm hòa vốn của quy trình mới

2. So sánh quy trình được nêu trong ví dụ 1 và quy trình đang được đề nghị thực hiện ở đây, với sản
lượng nào thì chọn quy trình nào cho thích hợp

Giải

1. Điểm hòa vốn của quy trình mới

cf
v
p  cv

150.000.000
v  1.250 tấm
150.000  30.000

Đồ thị biểu diễn cho điểm hòa vốn

2. So sánh quy trình trong ví dụ 1 và quy trình mới

Chúng ta thấy điểm hòa vốn trong quy trình mới là 1.250 tấm cao hơn 400 tấm trong quy trình củ.
Chúng ta có thể kết luận rằng:

- Nếu nhu cầu thị trường ít hơn 400 sản phẩm thì chúng ta không nên đầu tư để sản xuất

- Nếu nhu cầu thị trường lớn hơn 400 tấm và nhỏ hơn 1250 tấm thì ta nên chọn quy trình đầu tiên để
sản xuất

63
- Nếu nhu cầu thị trường lớn hơn 1250 tấm thí chúng ta nên chọn quy trình nào? Hãy vẽ đồ thị và
xem xét mức độ đánh đổi giữa chi phí cố định và chi phí biến đổi của 2 quy trình

Tổng chi phí của quy trình A và quy trình B cắt nhau ở 2.667 sản phẩm. Nếu chúng ta xem xét trên
điểm giao nhau thì ta thấy tổng chi phí quy trình B thấp hơn quy trình A, dưới điểm giao nhau thì
tổng chi phí quy trình A thấp hơn quy trình B

Quyết định chọn lựa quy trình thực hiện 4 bước

Bước 1: Tính tổng chi phí tương ứng cho mỗi quy trình được nêu

Bước 2: Tính điểm giao nhau giữa 2 quy trình

Bước 3: Trên điểm giao nhau chọn lựa quy trình nào có chi phí biến đổi trên 1 sản phẩm thấp nhất

Bươc 4: Dưới điểm giao nhau chọn lựa quy trình nào có chi phí cố định thấp nhất

Quy trình A Quy trình B

30.000.000 + 75.000v = 150.000.000 + 30.000v

v = 2.667

- Nếu nhu cầu chính xác là 2.667 sản phẩm thì chúng ta có thể chọn lựa 1 trong 2 quy trình A và B

- Nếu nhu cầu lớn hơn 2.667 sản phẩm ta thấy chi phí biến đổi quy trình B thấp hơn quy trình A, do
vậy quy trình B được chọn lựa

- Nếu nhu cầu nhỏ hơn 2.667 sản phẩm ta thấy chi phí cố định quy trình A nhỏ hơn quy trình B, do
vậy quy trình A được chọn lựa.

2.2.5 Chọn lựa thiết bị đặc trưng

Quy trình sản xuất sau khi được thiết kế xong chúng ta phải chọn lựa thiết bị cho quy trình. Máy móc
chúng ta có thể sử dụng máy có sẵn, tân trang cải tiến máy hiện có hoặc trang bị máy móc thiết bị
mới. Việc trang bị máy móc thiết bị mới thường cần một khoản đầu tư lớn, việc này mang tính rủi ro
nhất định và liên quan lớn đến chiến lược hoạt động kinh doanh của công ty trong tương lai. Do vậy
việc đầu tư máy móc thiết bị mới phải do lãnh đạo cấp cao công ty quyết định

Kỹ thuật hiệu quả nhất cho việc đầu tư về tài chính xem xét giá trị theo thời gian của tiền tệ cũng như
rủi ro đi kèm với lợi nhuận mà thường tích lũy ở tương lai. Các kỹ thuật này được biết dưới tên các
kỹ thuật vốn tiền tệ bao gồm thời điểm hòa vốn, giá trị lợi nhuận ròng hiện tại và suất thu lợi nội tại.
Mô tả chi tiết các kỹ thuật này thường được trình bày trong các sách về tài chính đại cương.

Một số yếu tố thường bị bỏ qua khi phân tích tài chính của việc mua thiết bị.

1. Giá mua: giá mua thiết bị ban đầu không phải là giá mua thiết bị cơ bản, giá mua thiết bị bao
gồm tất cả các dụng cụ đồ gá đi kèm, chi phí chạy thử không tải, chi phí hiệu chỉnh, chi phí bảo
trì định kỳ . Đặc biệt nhiều công ty không quan tâm đến chi phí bảo trì nên chọn mua máy móc
thiết bị giá thành rẻ, trong quá trình hoạt động máy móc hỏng hóc thường xuyên nên tốn rất
nhiều chi phí bảo hành làm giảm hiệu quả hoạt động. Máy móc thiết bị đằc tiền có chi phí đầu tư
ban đầu cao nhưng độ tin cậy lớn nên trong thời gian hoạt động giảm đi chi phí bảo trì. Doanh

64
 nghiệp cần cân nhắc đánh đổi giữa chi phí đầu tư ban đầu và chi phí bảo trì sau này. Điều này
càng chính xác khi mua thiết bị có độ tự động hóa cao, ví dụ khi mua robot bản thân các đồ gá
cho robot, phần mềm robot hoạt động, các thiết bị ngoại vi thường vượt giá thành của thiết bị.

2. Chi phí điều hành: chi phí hàng năm để vận hành máy móc bao gồm chi phí cho nhân lực trực
tiếp và gián tiếp (ví dụ cho lập trình, cài đặt, hoặc huấn luyện), năng lượng và các tiện ích kèm
theo, dụng cụ, thuế hàng hóa, bảo hiểm cũng như chi phí bảo dưỡng hoặc chi phí cho dụng cụ.

Để xác định chính xác yêu cầu về thiết bị, cách thức hiệu quả là từng bước xem xét cách thức mà
máy móc vận hành, khởi động, dừng, gia công chi tiết, đưa chi tiết xuống, chuyển sang chi tiết
hay sản phẩm khác, được bảo dưỡng ra sao, sửa chữa ra sao, vệ sinh máy thế nào, tăng tốc, giảm
tốc và những tài nguyên mà nó cần (công nhân, vật liệu hay thiết bị).

3. Tiết kiệm chi phí hàng năm: hầu hết các thiết bị mới được đánh giá khả năng tiết kiệm chi phí
hàng năm bằng thông số tiết kiệm được chi phí lao động trực tiếp của công nhân. Tuy nhiên còn
các thông số khác doanh nghiệp có thể tiết kiệm được quan trọng hơn như: chi phí bảo đảm chất
lượng, chi phí do gián đoạn vì dừng máy đột ngột, chi phí về an toàn lao động... Thiết bị có độ tin
cậy cao sản phẩm sản xuất ra có chất lượng cao nên số lần kiểm tra ít hơn và sản phẩm hỏng ít
hơn.

4. Tăng doanh số: việc tăng doanh số do việc làm mướn hoặc mua mới trang thiết bị thường bị bỏ
qua trong phân tích tài chính vì khó khăn trong việc dự toán. Thiết bị mới có thể tăng năng lực
sản xuất và dẫn đến tăn gdoanh số do có nhiều đơn vị sản phẩm hơn bán được. Sự cải tiến trong
chất lượng sản phẩm, giảm giá thành do giảm chi phí và sau đó là doanh số. Tính linh động mềm
dẻo của thiết bị cũng có thể quan trọng trong việc thích ứng với nhu cầu thay đổi của khách hàng.
Những điều này là các ưu điểm chiến lược trong việc họach định dài hạn. Tiếc thay, hầu hết các
kỹ thuật định lượng thường được định hướng theo sự đo lường ngắn hạn.

5. Phân tích việc thay thế: khi thiết bị đã cũ nó trở nên chậm hơn, ít tin cậy và lạc hậu. Quyết định
thay thế thiết bị cũ bằng thiết bị hiện đại phụ thuộc vào nhiều số đo trong môi trường cạnh tranh.
Nếu đối thủ cạnh tranh chính tu chỉnh thiết bị theo hướng công nghệ tiên tiến để cải thiện chất
lượng, chi phí và tính linh hoạt trong khi chúng ta thì không có khả năng cạnh tranh của chúng ta
bị nguy hiểm thật sự. Quyết định khi nào thì đầu tư vào thiết bị mới là một việc tinh tế. Các chi
phí ẩn tàng trong việc phân tích thay thế là chi phí cơ hội của việc không đầu tư thay thế thiết bị
khi mà công nghệ mới sẽ làm thiết bị trở nên lạc hậu.

6. Rủi ro: đầu tư thiết bị mới đặc biệt nếu nó đại diện cho loại công nghệ chưa được kiểm địnhy có
thể dẫn đến sự rủi ro. Ước lượng năng lực thiết bị, tuổi thọ và chi phí vận hành có thể sẽ không
chắc chắn. Vì có rủi ro tham dự vào, các nhà phân tích tài chính thường gán một lãi suất cao vào
đầu tư cho công nghệ, điều này làm cho việc duyệt dự án trở nên khó khăn hơn.

7. Phân tích từng phần: Đầu tư thiết bị và công nghệ mới thường rất tiêu tốn nhiều tiền bạc. Ít có
công ty nào chấp nhận việc trang bị tự động hóa cho tòan bộ ở một lần đầu tư. Thường thì một
chiến lược cho đầu tư về tài chính cần thiết hơn. Điều này dẫn đến việc lập đề cương và thẩm
định việc mua thiết bị theo phương thức từng phần. Như vậy một đề án công nghệ thường bị hủy
bỏ nếu từng phần của công nghệ không phù hợp với hệ thống hiện có và không đưa đến một lợi
nhuận mong muốn.

8. Nhà máy ảo: Thuật ngữ mới này chỉ đến những yếu tố sản xuất được xử lý không ở nhà máy

65
 trung tâm mà lại ở nhiều vị trí, bởi các nhà cung cấp hay nhà máy cộng tác như một bộ phận của
chiến lược liên kết.

2.2.6 Kế hoạch quy trình sản xuất

Kế hoạch quy trình là một toàn bộ các chứng từ chỉ rỏ cách thức mà sản phẩm và các chi tiết nó
được sản xuất. Bộ chứng từ này bao gồm: Bảng vẽ phối cảnh 3D hoặc hình chụp mẫu, bảng vẽ thiết
kế cấu trúc, bảng liệt kê chi tiết, bảng định mức vật tư nguyên phụ liệu, bảng mô tả đường đi gia
công của các chi tiết, sơ đồ lắp ráp, lệnh sản xuất, bảng tiến độ sản xuất... Trong giai đoạn này hạn
chế việc thay đổi các thông tin trong kế hoạch sản xuất bởi vì khi kế hoạch sản xuất được hình thành
thì công ty đã mất nhiều thời gian cho công tác chuẩn bị sản xuất.

Với loại hình sản xuất liên tục hoặc sản xuất hàng loạt thì kế hoạch quy trình gia công sản xuất có
thể chỉ thực hiện 1 lần; nhưng với loại hình sản xuất theo lô kế hoạch quy trình gia công sản xuất
phải thực hiện cho từng công việc hoặc cho từng chi tiết của sản phẩm. Đối với loại hình dự án, quy
trình gia công sản xuất phải thường xuyên thực hiện cho từng công việc trong dự án

Lập kế hoạch quy trình có thể rất khó khăn, chiếm nhiều thời gian và đôi khi nhàm chán, do vậy để
lập đuợc kế hoạch quy trình tốt đòi hỏi rất nhiều kỹ năng của nhân viên lập quy trình. Nhân viên xây
dựng kế hoạch quy trình phải am hiểu năng lực sản xuất của nhà máy, máy móc, đặc điểm của quy
trình, công cụ sản xuất, vật tư, tiêu chuẩn và các chi phí đánh đổi. Các thông tin để lập quy trình sản
xuất không có nhiều tài liệu để tham khảo, nhân viên xây dựng quy trình thông thường dựa vào kinh
nghiệm bản thân và các quy trình củ để xây dựng quy trình mới. Bên cạnh việc lập kế hoạch quy
trình rất khó khăn thì việc xây dựng nó cũng tốn rất nhiều thời gian. Đối với một số chhuyên ngành
đặc biệt như nghiên cứu không gian, hạt nhân ...thì việc lập kế hoạch quy trình để sản xuất ra một chi
tiết hơn 100 trang. Tuy nhiên ngày nay có hệ thống máy tính có sử dụng những phần mềm chuyên
biệt để xây dựng kế hoạch thay thế các công tác chuẩn bị thủ công làm cho quá trình thực hiện
nhanh hơn và hiệu quả hơn../

66
 CHƯƠNG 5

LẬP KẾ HOẠCH VÀ LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT

Trong quản trị sản xuất. Nhà quản trị cần thực hện tốt hai quy trình hoạch định:

Một là: hoạch định tổng hợp và Hai là: hoạch định tác nghiệp tức lập lịch tái sản xuất, Hoạch
định tổng lượng là xác định số lượng và phân bố thời gian sản xuất cho một tương lai thường là trung
hạn (từ 3 đến 18 tháng tới). Nên quản trị phải hoạch định một cách tốt nhất để đáp ứng với nhu cầu
dự báo bằng cách điều chỉnh tốc độ sản xuất, số lượng nhân công, mức độ tồn kho, giữ làm phụ trội,
lượng hàng đặt ngoài,… Còn hoạch định tác nghiệp hay lập lịch tái sản xuất là vạch ra trình tự thực
hiện các công việc một cách cụ thể cũng như các yêu cầu nhân công, vật tư, thiết bị, … để thực hiện
sản xuất từng đơn hàng, từng lô hàng.

1. LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP

1.1 Khái niêm:

Lập kế hoạch tổng hợp của sản xuất hay còn gọi là kế hoạch sản xuất tổng hợp là việc phác
họa các phương thức kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp một cách hợp lý vào quá trình sản xuất
nhằm đạt các mục tiêu về thời gian, số lượng và chất lượng sản phẩm đồng thời cực tiểu hóa chi phí,
giảm đến mức thấp nhất dao động công việc và hàng tồn kho

1.2 Mối quan hệ của hoạch định tổng hợp với các yếu tố khác:

Hoạch định tổng hợp là phần mở rộng của hệ thống hoạch định sản xuất. Do đó khi hoạch
định tổng hợp cần nắm được các yếu tố tác động đến hoạch định sản xuất.

Nhà quản trị không những chỉ tiếp cận với những kết quả dự báo của bộ phận nghiên cứu thị
trường, mà còn phải nắm vững những dữ liệu về tài chính, nhân sự, nguồn nguyên liệu có khả năng
mua được v.v… mới có thể tiến hành hoạch định sản xuất được.

Từ hoạch định tổng hợp về sản xuất chúng ta mới có thể lập được lịch trình sản xuất. Lịch
trình sản xuất sẽ cung cấp kế hoạch, nhu cầu về các yếu tố sản xuất cho từng bộ phận nhằm tạo ra
sản phẩm cuối cùng.

Từ lịch trình sản xuất chúng ta có thể hoạch định nhu cầu vật liệu, sắp xếp lịch trình làm việc
cho nhân viên và sắp xếp thứ tự ưu tiên để sản xuất các loại sản phẩm.

Mối quan hệ của hoạch định tổng hợp với các yếu tố nội ngoại vị có thể biễu diễn theo sơ đồ
sau đây

Thị trường và nhu cầu Quyết định sản Nghiên cứu sản phẩm và kỹ
thị trường xuất thuật sản xuất

67
 Tiến trình hoạch định
các quyết định

Lực lượng Nguồn nguyên

lao động liệu có khả năng
mua
Tồn
Dự đoán đơn kho
Hoạch định tổng hợp sản đã có
đặt hàng xuất

Khả năng bên

Khả năng ngoài hợp đồng
máy móc phụ)

Tình hình sản

xuất chủ yếu

Hệ thống hoạch định về nhu

cầu nguyên liêu

Sắp xếp thứ tự ưu tiên

của các hoạch định và
lịch trình

Sơ đồ : Mối quan hệ giữa hoạch định tổng hợp với các yếu tố khác.

1.3 NỘI DUNG CỦA KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TỔNG HỢP

Một kế hoạch sản xuất tổng hợp bao gồm 3 nội dung cơ bản sau

1.3.1 Mục tiêu của kế hoạch

- Mục tiêu số lượng hay sản lượng sản phẩm: Xác định mục tiêu này có thể dựa vào kinh
nghiệm thực tế, dự báo thị trường và các đơn đặt hàng trước

- Mục tiêu chất lượng

- Mục tiêu về thời gian

Ngoài ra trong kế hoạch sản xuất cũng phải chú trọng nhiều đến mục tiêu về chi phí sản xuất

68
 1.3.2 Cân đối các nguồn lực phục vụ sản xuất

* Cân đối khả năng về lực lượng lao động

Các biện pháp có thể thực hiện

- Thuê thêm hay sa thải công nhân

- Sử dụng nhân công thời vụ

- Gia công vệ tinh bên ngoài

* Cân đối về khả năng hoạt động của máy móc thiết bị

Các biện pháp có thể thực hiện

- Mua/trang bị thêm máy mới

- Thuê máy móc khác

- Hợp đồng phụ bên ngoài

- Thay đổi mức tồn kho

* Cân đối khả năng cung cấp vật tư

- Khai thác các nguồn cung cấp mới

- Tăng dự trữ vật tư

- Mua ngoài bán thành phẩm thay vì mua nguyên liệu

1.3.3 Phân công nhiệm vụ cho các bộ phận và kiểm tra

* Phân công nhiệm vụ cho các tổ, xưởng, đội sản xuất

* Phân công nhiệm vụ cho bộ phận kỹ thuật

- Bảo đảm duy trì hoạt động của các thiết bị kỹ thuật

- Xây dựng quy trình sản xuất mới

- Xây dựng các định mức kỹ thuật và các tiêu chuẩn giám sát

- Các biện pháp giám sát kỹ thuật

* Phân công nhiệm vụ cho bộ phận cung cấp vật tư

- Bảo đảm các nguồn cung ứng vật tư

- Bảo đảm kế hoạch dự trữ vật tư

* Phân công bộ phận cung ứng lao động

69
Chuẩn bị kế hoạch

- Tuyển dụng, sa thải công nhân

- Phương thức sử dụng nhân công tạm thời

- Phương thức áp dụng tăng ca

- Cách thức đào tạo nhân viên mới

1.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP:

1.4.1. Phương pháp trực quan:

Là phương pháp không định lượng những xung đột giữa các bộ phận trong các tổ chức lớn ít
xảy ra.

Ví dụ: Trong công ty nhà quản trị thị trường muốn có đủ sản phẩm để bán trên thị trường, họ
muốn có nhiều hàng dự trữ để có thể đáp ứng ngay nhu cầu của người tiêu thụ. Trong khi đó nhà
quản trị tài chánh lại muốn cực tiểu hóa dự trữ để giảm bớt phí tổn. Nhà quản trị sản xuất thì dễ dàng
hơn khi có ít sản phẩm được sản xuất.

Do những mâu thuẫn trên kế hoạch và chính sách có thể xem là những xung đột cá nhân hơn
là kế hoạch tốt nhất. Do đó cần có hợp đồng tổng hợp. Trong những công ty không có kế hoạch tổng
hợp chính thức thì việc quản lý được thực hiện theo kế hoạch tương tự từ năm này đến năm khác và
điều chỉnh nó lên xuống tùy theo mức thay đổi của cầu. Nếu một kế hoạch cũ không thích hợp công
ty sẹ tự khóa mình vào những quyết định lãng phí. Kế hoạch tổng hợp tương tự từ năm này sang năm
khác theo kinh nghiệm gọi là phương pháp trực quan.

1.4.2. Phương pháp biểu đồ và đồ thị.

Kỹ thuật biểu đồ và đồ thị thường phổ biến vì chúng dễ hiểu và dễ sử dụng. Việc thực hiện kế
hoạch sẽ có những sự thay đổi của từng yếu tố trong một giai đoạn. Điều đó cho phép người lập kế
hoạch so sánh dự đoán về cầu so với khả năng sản xuất. Những so sánh đó sẽ cho chúng ta những
phép thử đúng sai trong việc điều chỉnh, nhưng không đảm bảo một kế hoạch sản xuất thích hợp,
chúng chỉ cho ta những ước tính có giới hạn và có thể đực thực hiện theo 5 bước như sau:

1) Quyết định cầu trong từng giai đoạn.

2) Quyết định khả năng nào là ổn định, thời gian phụ trội và hợp đồng phụ ở mỗi giai đoạn.

3) Tính toán chi phí lao động, thuê mướn sa thải và chi phí dự trữ sản phẩm.

4) Xem xét chính sách công ty có thể áp dụng cho mức dự trữ tồn kho và đối với công nhân
không.

5) Phát triển các kế hoạch thay đổi và xác định chi phí của chúng.

Ví dụ: Một nhà sản xuất đã dự đoán sản phẩm chủ yếu của mình qua bảng sau. Nhu cầu
từng ngày được ước tính bằng cách chia số cầu mong đợi cho số ngày mỗi tháng.

70
 Tháng Cầu mong đơi Ngày sản xuất hàng tháng Cầu từng ngày

01 900 22 41

02 700 48 39

03 800 21 38

04 1200 21 57

05 1500 22 68

06 1100 20 55

6200 124

Công ty đã xây dựng biểu đồ cầu từng tháng và đường cầu trung bình.

Tổng nhu cầu mong đợi trong 6 tháng 6.200

Nhu cầu trung bình = ----------------------------------------------- = -------- = 50

Số ngày sản xuất trong 6 tháng 124

Trong tình hình sản xuất của công ty người ta cho biết thêm các thông tin chi phí như sau:

Các loại chi phí Giá cả

- Chi phí thực hiện dự trữ 5 đô la/1 đơn vị/tháng

- Chi phí hợp đồng phụ (chi phí biên tế tên 1 10 đô la/1 đơn vị
đơn vị)

71
- Mức trả lương trung bình 5 đô la/giờ (40 đô la/ngày)

- Mức trả lương ngoài giờ 7 đô la/giờ (trên giờ)

- Số giờ để sản xuất 1 đơn vị 1,6 giờ/1 đơn vị

- Chi phí khi mức sản xuất tăng (huấn luyện, 10 đô la/1 đơn vị
thuê mướn)

- Chi phí khi mức sản xuất giảm (sa thải) 15 đô la/1 đơn vị

Với các số liệu như trên chúng ta có thể có 3 chiến lược tổng hợp khác nhau:

a) Chiến lược 1: Duy trì kế hoạch sản xuất cố định trong 6 tháng.

Chúng ta giả định có 50 đơn vị sản phẩm được sản xuất trong 1 ngày. Và công việc cố định
không tổ chức sản xuất vượt giờ hoặc điều chỉnh thời gian nhàn rỗi, không sử dụng dự trữ an toàn và
cũng không thuê hợp đồng phụ.

Công ty tập trung vào việc dự trữ trong giai đoạn cầu biến động từ tháng 1 đến tháng 3 và sẽ
bán hết trong tháng 4 đến tháng 6.

Chúng ta giả định bắt đầu khối lượng dự trữ bằng không và dự trữ cuối cùng bằng không.
Chúng ta sẽ có mức dự trữ như sau:

Tháng Mức sản xuất hàng tháng Dự đoán cầu Dự trữ thay đổi hàng Dự trữ cuối
tháng cùng

1 1100 900 + 200 200

2 900 700 + 200 400

3 1050 800 + 250 650

4 1050 1200 - 150 500

5 1100 1500 - 400 100

6 1000 1100 - 100 0

1850

- Tổng số đơn vị dự trữ sản phẩm qua các tháng là 1850 đơn vị.

- Tổng số công nhân để làm 50 đơn vị sản phẩm/1 ngày = 10 công nhân (vì mỗi công nhân làm 1,6
giờ/đơn vị, trong 8 giờ sẽ làm được 5 đơn vị nên cần 10 công nhân).

Chi phí ước tính cho kế hoạch 1 (chiến lược 1)

Chi phí Tính toán

72
 - Thực hiện dự trữ 1850 đơn vị x 5 đô la/1 đơn vị = 9250

- Chi phí lao động 10 x 40 đô la/ngày x 124 ngày = 49600

-Chi phí khác (thuê mướn, ký hợp đồng phụ, Tổng chi phí 58850 đô la
sa thải)

b) Chiến lược 2: Giả sử công việc duy trì như chiến lược 1 nhưng lượng sản xuất hàng ngày giảm đi
không phải 50 đơn vị/ngày mà lấy mức thấp nhất là 38 đơn vi/ngày, do đó sẽ cần 7,6 công nhân (bao
gồm 7 công nhân làm thường xuyên và 1 công nhân làm thời vụ).

Tất cả cầu trong các tháng được thỏa mãn bằng hợp đồng phụ do đó không có chi phí dự trữ
như chiến lược 1.

Sản xuất theo mức định trước 38 đơn vị/ngày:

38 đơn vị/ngày x 124 ngày = 4.712 đơn vị

Sản xuất bằng hợp đồng phụ:

6.200 – 4.712 = 1.448 đơn vị

Chúng ta có chi phí theo chiến lược 2:

Chi phí Tính toán

- Chi phí lao động 7,6 công nhân x 40 đôla/ngày x 124 = 37696 USD

- Chi phí hợp đồng phụ 1488 đơn vị x 10 đôla/đơn vị = 14880 USD

Tổng chi phí 52576 USD

c) Chiến lược 3: Điều chỉnh khối lượng công việc tùy theo mức biến động của cầu bằng việc
thuê mướn khi cần. Mức sản xuất luôn bằng với mức cầu.

Chi phí 15 đôla/1 đơn vị khi giảm sản xuất.

10 đôla/1 đơn vị khi tăng sản xuất thông qua thuê mướn.

Chúng ta có chi phí theo chiến lược 3:

Tháng Dự báo Chi phí sản Chi phí phụ trội khi giá Chi phí khi giảm sản Tổng chi phí
nhu cầu xuất ( chi phí tăng (thuê) xuất (sa thải)
lượng CN)

1 900 7200 7200

2 700 5600 200 x 15 = 3000 USD 8600

3 800 6400 100 x 10 = 1000 USD 7400

4 1200 9600 400 x 10 = 4000 USD 13600

73
5 1500 12000 300 x 10 = 3000 USD 15000

6 1100 8800 400 x 15 = 6000 USD 14800

49600 8000 USD 9000 USD 66000 USD

Bước cuối cùng trong phương pháp biểu đồ là so sánh chi phí của 3 chiến lược để chọn chiến
lược có chi phí tối thiểu.

Bảng so sánh 3 chiến lược

Chi Phí KH 1 ( cố định công KH 2 ( cố định công KH 3 ( thuê thêm CN

việc 10 công nhân việc 7,6 CN + HĐ và giảm CN theo cầu)
phụ)

- Thực hiện dự trữ 9250 0 0

- Lao động thường 49600 37696 49600

xuyên

- Lao động phụ trội 0 0 0

- Thuê lao động ngoài 0 0 8000

- Sa thải 0 0 9000

- Hợp đồng phụ 0 14880 0

58850 52376 66600

Mặc dù phương pháp biểu đồ là một công cụ thông thường trong việc quản lý, nó giúp cho
việc đánh giá các chiến lược chứ không phải tạo ra các chiến lược. Đây chỉ là một phương cách hệ
thống hóa để xem xét tất cả chi phí và sản phẩm là rất cần thiết.

2. LẬP KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP

2.1 KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA LẬP KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP

2.1.1 Khái niệm

Lập kế hoạch tác nghiệp hay còn gọi là lập lịch trình sản xuất là lập một bảng điều độ sản xuất trong
đó quy định một cách chi tiết thứ tự và tiến độ thực hiện các công việc trong một đơn hàng hay một
lô hàng nhằm hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ sản xuất đề ra.

74
2.2.2 Ý nghĩa

- Công cụ giúp nhà quản trị điều độ sản xuất

- Kế hoạch tác nghiệp giúp cho công tác điều độ giảm đến mức thấp nhất thời gian chết tức là thời
gian chờ con người và máy móc thiết bị

- Kế hoạch tác nghiệp là một cơ sở quan trọng để nhà quản trị dự trù về nhân công và các yếu tố khác
phục vụ sản xuất đặc biệt hoạch định nhu cầu vật tư tránh tồn kho không cần thiết.

2.2 CÁC PHƯƠNG PHÁP LẬP KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP

Đối với các chương trình sản xuất dịch vụ đơn giản, bao gồm ít công việc cũng như đối với
chương trình ngắn hạn ta có thể dùng phương pháp sơ đồ Gantt ( do Henry Gantt tìm ra năm 1910)
để lập chương trình.

Mục tiêu cần đạt được là đưa các nguồn tài nguyên, nguồn lực vào sử dụng phù hợp với các
quá trình sản xuất và đạt được thời gian yêu cầu.

Thực chất của phương pháp sơ đồ Gantt là biểu diễn các công việc và thời gian thực hiện
theo phương nằm ngang và theo một tỷ lệ quy định trước.

Lịch trình có thể lập theo kiểu tiến tới, từ trái sang phải, công việc nào cần làm trước xếp
trước, công việc nào làm sau xếp sau, theo đúng công nghệ yêu cầu.

Tuy vậy cũng có thể lập theo kiểu dật lùi, từ phải sang trái, công việc cuối cùng được xếp
trước, lùi dần về công việc đầu tiên.

Cả hai kiểu trên (tiến tới, dật lùi) không có kiểu nào hơn hẳn kiểu nào. Vì vậy trong thực tế
người ta hay dùng kiểu tiến tới, đơn giản và dễ vẽ.

Phương pháp sơ đồ Gantt được dùng rất phổ biến, vá nói chung các doanh nghiệp đều đã
quen dùng nên ta chỉ cần xét một ví dụ đơn giản sau đây.

Ví dụ:

Một công ty cần hoàn thành một hợp đồng sản xuất gồm có 4 công việc A1, A2, A3, A4. Sau
khi cân đối vật tư, thiết bị, nhân lực, ta tính được thời gian thực hiện từng công việc và sắp xếp lịch
trình thực hiện như sau:

C Thời gian thực hiện

ông
việc

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3

75
1

A
2

A
3

A
4

Sơ đồ Gantt có các ưu điểm sau:

- Đơn giản, dễ lập.

- Nhìn thấy rõ các công việc và thời gian thực hiện chúng.

- Thấy rõ tổng thời gian hoàn thành tất cả các công việc.

Khuyết điểm:

- Không thấy rõ mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các công việc.

- Không thấy rõ công việc nào là trọng tâm, phải tập trung chỉ đạo.

- Khi có nhiều phương án lịch trình (nhiều sơ đồ cùng hoàn thành một nhóm công việc) thì khó
đánh giá được sơ đồ nào tốt, sơ đồ nào chưa tốt.

- Không có điều kiện giải quyết bằng sơ đồ các yêu cầu về tối ưu hóa về tiền bạc, thời gian, cũng
như các nguồn lực khác.

Để khắc phục những khuyết điểm trên năm 1958 người ta đã tìm ra một phương pháp khác.
Đó lá sơ đồ Pert (Program Evaluation and Review Technique) mà ta sẽ nói đến dưới đây.

2.2.2 PHƯƠNG PHÁP SƠ ĐỒ PERT

Khi cần lập trình cho công trình, các chương trình sản xuất phức tạp và khi cần giải quyết các
vấn đề tối ưu hóa trên lịch trình thì ta không thể dùng sơ đồ Gantt mà phải dùng sơ đồ Pert.

Nội dung phương pháp sơ đồ Pert và CPM đã được trình bày ti mỉ trong . Dưới đây sẽ trình
bày cách ứng dùng sơ đồ Pert để lập lịch trình.

Thiết Lập Sơ Đồ Mạng Hoạch Định Đường Tới hạn

Danh Sách Các Công Việc

 Bước đầu tiên của CPS là chia một dự án (hay quá trình tạo một sản phẩm) thành nhiều công
đoạn để đưa ra danh sách các công việc cần thiết. Mỗi công việc sẽ có thời gian thực hiện với
thời điểm bắt đầu và kết thúc. Công việc đầu tiên có thời điểm bắt đầu được báo hiệu bằng việc

76
 nhận danh sách chi tiết kỹ thuật từ khách hàng và kết thúc khi các phác thảo chi tiết được giao
cho phòng thiết kế sơ đồ và phòng đặt hàng.

Phaùc thaûo Chuaån bò caùc höôùng daãn Vaän chuyeån

C
Taïo caùc F
E I

Thieát keá boä phaän Kieåm tra

A Ñaët haøng caùc H

boä phaän Giao caùc boä phaän Laép raùp

B D G

Danh sách các công việc của một dự án

Danh Sách Các Ràng Buộc

 Danh sách các ràng buộc sẽ thiết lập các công việc cần làm trước. Thông thường danh sách này
được thiết lập từ thứ tự hoàn thành dự án hay sản phẩm. Thứ tự phác họa này sẽ xác định điểm
bắt đầu cho danh sách các ràng buộc. Mỗi công việc sẽ được xếp hạng bằng cách trả lời theo hai
câu hỏi: công việc nào phải đi trước? Công việc nào phải đi sau?.

 Khi vẽ một mũi tên trên sơ đồ mạng ta sẽ quan tâm đến các quan hệ ngay trước và ngay sau mũi
tên đó mà thôi. Do vậy, danh sách các ràng buộc chỉ nên thể hiện các quan hệ trực tiếp này.
Việc liệt kê thêm tất cả các công việc theo sau mỗi công việc là dài dòng không cần thiết thậm
chí có thể gây lỗi.

Danh sách công việc

Mô tả Ký Công việc
hiệu trước

Thiết kế A None

Đặt hàng các bộ phận B A

Phác thảo C A

Giao các bộ phận D B

Chuẩn bị các hướng E C

dẫn
F C
Tạo các bộ phận
G D, F
Lắp ráp
H G
Kiểm tra
I E, H
Vận chuyển

77
Vẽ Sơ Đồ Mạng

 Nhiều công việc được xếp lại trên một trục mũi tên để làm nổi bật dòng công việc chính.

 Sau khi kiểm tra toàn bộ chuỗi công việc, các công việc hợp nhất được chia thành những quá
trình chi tiết.

 Để dễ kiểm tra sơ đồ mạng, mọi mũi tên nên được sắp xếp từ trái qua phải, từ trên xuống dưới và
tránh chồng chéo càng nhiều càng tốt.

 Nên gán một chú thích chính xác cho mỗi công việc hơn là dùng ký hiệu tắt để tránh phải tham
khảo liên tục danh sách các công việc.

B D G H

A F
I

C E

Sơ đồ mạng (AON) cho một dự án

Tính Toán Thời Gian

 Thời điểm sớm nhất để công việc bắt đầu (Earliest start_ES) – Thời điểm sớm nhất để một
công việc có thể bắt đầu khi mọi công việc trước đó đã hoàn thành nhanh nhất có thể.

 Thời điểm trễ nhất để công việc bắt đầu (Latest start_LS) – Thời điểm trễ nhất để một công việc
bắt đầu mà không kéo dài thời gian hạn định của dự án.

 Thời điểm kết thúc công việc sớm nhất (Earliest finish_EF) – Thời điểm sớm nhất để công việc
bắt đầu (ES) cộng với thời gian thực hiện công việc (D).

 Thời điểm kết thúc công việc trễ nhất (Latest finish_LF) – Thời điểm trễ nhất để công việc bắt
đầu (LS) cộng với thời gian thực hiện công việc (D).

 Thời gian dự trù của công việc (Total Float_TF) – Thời gian dư hay thời gian trừ hao cho phép
khi hoạch định công việc để tránh đụng chạm với bất kỳ công việc nào trên đường tới hạn; thời
kỳ trì trệ giữa thời điểm sớm nhất và trễ nhất (LS - ES = TF).

Đường Tới hạn và Công việc Tới hạn

Xác Định Đường Tới hạn

Hoạt động, thời gian, và các ràng buộc của dự án

STT Danh sách công việc Công việc Thời gian

78
 trước

1 Thiết kế A None 3

2 Đặt hàng các bộ phận B A 5

3 Phác thảo C A 4

4 Giao các bộ phận D B 6

5 Chuẩn bị các hướng dẫn E C 3

6 Tạo các bộ phận F C 9

7 Lắp ráp G D, F 11

8 Kiểm tra H G 4

9 Vận chuyển I E, H 8

 Mỗi công việc có thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc được thể hiện như ở Hình 12.3.

3 8 8 14 16 27 27 31
0 2 0 0
B D G H
0 3
0 31 39
7 16
A F
3 7 0 7 10 I
0 21
C E

Sơ đồ mạng (AON) của một dự án

 Con số đặt phía dưới thời gian bắt đầu và kết thúc cho công việc được gọi là thời gian trễ của
công việc. Thời gian trễ được tính bằng hiệu của thời gian bắt đầu công việc sau với thời gian
hoàn tất của công việc ngay trước đó trên cùng một đường dẫn.

 Đường tới hạn là đường có tổng thời gian trễ bằng 0. Trong Hình 12.3, đường tới hạn là A–C–F–
G–H–I.

 Thời gian hoàn tất dự án là 39 ngày, không có thời gian trễ.

 Công việc D có thời gian trễ là 2 ngày, nên nó có thể trễ bắt đầu sau 2 ngày, tương tự là 21 ngày
cho công việc E.

 Biểu đồ thời gian GANTT

79
 1 A

2 B

3 C

4 D

5 E

6 F
Tên các công việc

7 G

8 H

9 I

0 4 8 12 16 20 24 28 32 Thời
gian

 Nhận xét về các công việc B, D, E

Tăng tốc độ dự án dựa trên phân tích Chi phí

 Trong phân tích dự án, có nhiều phương pháp để kiểm sóat chi phí. Phương pháp lập hai
đường bao dưới và trên của chi phí là một điển hình: đường bao dưới diễn tả chi phí lũy
tiến khi bắt đầu dự án trễ (có thể được) còn đường bao trên diễn tả chi phí lũy tiến khi bắt
đầu dự án sớm. Phương pháp này thường được dùng để kiểm sóat chi phí, đặc biệt là cho
các dự án mà khả năng vượt chi phí quá cao.

Chi phí lũy tiến

Chi phí
khi bắt
đầu sớm

Chi về phí
Trong phần này chúng ta sẽ thảo luận việc “làm vụn” các công việc để rút ngắn thời gian
hòan thành dự án. Nguyên tắc chung là để khicông bắt
việc nhanh hơn, phải tốn nhiều chi phí hơn, vấn đề
đặt ra là với người điều hành dự án, ở mức độtrễ
đầu nào thì chấp nhận Thời
được,
gian bù trừ được giữa thời gian và
chi phí (time-cost trade-off). Chuẩn mực hay được sử dụng nhất là chi phí tiêu tốn thêm để rút ngắn
một đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm).

 Các bước để tiến hành rút ngắn thời gian dự án

1. Xác định mục tiêu (rút ngắn bao nhiêu đơn vị thời gian), giới hạn (chi phí cho phép là bao
nhiêu), chi phí cho một công việc với hai trường hợp: bình thường và rút ngắn được xác
lập lúc ban đầu.

2. Tính chi phí tiêu tốn thêm để rút ngắn một đơn vị thời gian cho mỗi công việc

80
 Những lưu ý:

1. Chỉ tiến hành rút ngắn các công việc nằm trên đường tới hạn vì rút ngắn các công việc
này sẽ rút ngắn được thời gian dự án. Cần lưu ý là khi tiến hành rút ngắn thời gian, đường
tới hạn sẽ thay đổi do đó phải thận trọng.

2. Nên rút ngắn càng nhiều càng tốt những công việc nào có chi phí rút ngắn thấp.

Tính Toán Sơ Đồ Pert

 Ước định thời gian thực hiện công việc được cho trong khoảng.

 Thời gian gần đúng nhất (m) là thời gian hoàn thành một công việc nếu nó được lặp lại với điều
kiện giống nhau.

 Thời gian lạc quan (a) và bi quan (b) là thời gian thực hiện công việc trong điều kiện tốt nhất và
xấu nhất, đây là hai giới hạn biên của thời gian thực hiện công việc.

 Thời gian kỳ vọng (te ) được tính toán theo trung bình có trọng số của ba ước định thời gian theo
công thức sau

a  4m  b
te 
6

Tần số xảy ra

Thời gian thực hiện công

việc

Hình 12.5 Quan hệ của a, b và m với te

Mỗi công việc trong sơ đồ PERT có một phương sai của thời gian hoàn tất.

ba
 ij2 
6

1. Tính te và ij2 mỗi công việc

2. Dùng sơ đồ CPM với thời gian thực hiện công việc tij = te sau đó xác định đường tới hạn, công
việc tới hạn và thời gian S (thời điểm sớm nhất để sự kiện cuối cùng xảy ra)

3. Dùng biến Z để tính xác suất hoàn thành dự án. Z tính bằng công thức:

81
 D S
Z
 2
D Thời gian hoàn thành dự án hay sản phẩm theo kế hoạch

S Thời gian sớm nhất để hoàn thành dự án hay sản phẩm

(Xác suất liên quan giá trị Z được cho trong bảng tra phân phối chuẩn)

Ví dụ tính tóan PERT:

Sử dụng ví dụ trước đây, hãy ước lượng thời gian kết thúc cho các họat động biểu diễn trong
Hình 12.3. Hãy xác định xác suất sao cho việc kết thúc dự án sẽ không được trễ hơn 40 ngày.

Thời gian ước lượng của các họat động của dự án

Các họat động Công việc trước m a B

Thiết kế A – 3 3 4

Đặt hàng các chi tiết B A 5 4 7

Sơ chế C A 4 3 6

Chuyển các chi tiết D B 6 5 8

Chuẩn bị E C 3 2 4

Làm các chi tiết F C 9 6 10

Lắp ráp G D, F 11 9 14

Kiểm tra H G 4 3 6

Vận chuyển I E, H 8 6 9

Lời giải:

1. Tính te và i2 cho mỗi họat động, các kết quả được trình bày ở Bảng 12.4

Tính te và i2

Các họat động ti = te i2

Thiết kế A 3.167 0.028

Đặt hàng các chi tiết B 5.167 0.250

Sơ chế C 4.167 0. 250

Chuyển các chi tiết D 6.167 0. 250

82
 Chuẩn bị E 3.000 0. 111

Làm các chi tiết F 8.167 0.444

Lắp ráp G 11.167 0.694

Kiểm tra H 4.167 0. 250

Vận chuyển I 7.833 0. 250

2. Xác định CP:

3.17 8.34 8.34 14.51 15.68 26.85 26.85 31.02

0 1.17 0 0
B D G H
0 3.17
0 15.68 31.02 38.85
7.34
A F
0
3.17 7.34 0 7.34 10.34 I
0 21.68
C E

Thời gian kỳ vọng để kết thúc dự án là CS = 38.85 ngày.

Ta giả sự rằng thời gian để kết thúc dự án tuân theo một phân phối chuẩn với trị trung bình là 38.85
và phương sai là  2  2.528. Điều này có nghĩa là 50% khả năng dự án sẽ hòan thành sớm hơn
38.85 ngày và 50% khả năng dự án sẽ hòan thành trễ hơn 38.85 ngày.

P(X< X0)

Tb = 38.850 X0=40
3. Đặt X là thời gian thực tế để hòan thành dự án, khi đó xác suất để dự án sẽ kết thúc không trễ hơn
40 ngày là (X  40). Suy ra Z bằng:

DS 40  38.85 1.15

Z    0.723
 2
2.528 1.59

Do vậy P(X 40) = P(Z  0.723) = 0.50 + 0.264 = 0.76425 hay 76.425%

Ứng Dụng PERT/ CPM trong Hoạch Định Sản Xuất

Môi trường sản xuất cần đến hoạch định bằng sơ đồ mạng có những đặc tính sau:

83
1. Các sản phẩm phức tạp và cơ bản là cùng một loại; nhưng nhiều sản phẩm được sản xuất cùng
một lúc trong một phương tiện.

2. Thời điểm bắt đầu và hạn giao hàng khó xác định trước (ví dụ khách hàng thương lượng kỳ hạn
theo nhu cầu của họ và họ có xu hướng muốn giao ngày hôm qua).

3. Công việc thiết kế và sản xuất thực hiện theo nhóm cho mỗi sản phẩm hay dự án.

4. Nguyên vật liệu cho mỗi sản phẩm được đặt hàng riêng biệt bởi vì không đoán trước được yêu
cầu khách hàng cho những khoản mục cụ thể.

5. Phương thức và công cụ chế tạo thay đổi từ sản phẩm này đến sản phẩm kế tiếp, đôi khi cần
những hiệu chỉnh hay những cải tiến đáng kể.

6. Chi phí cho thay đổi nhân lực, huấn luyện/giảng dạy, và khởi động lại có xu hướng cao do sản
phẩm không lặp lại.

2.2.3 Phương pháp phân công công việc cho các máy

* Các nguyên tắc ưu tiên đối với những công việc cần làm trước, khi ta chỉ có một máy hoặc
một dây chuyền.

Nguyên tắc ưu tiên được sử dụng rộng rãi khi lập danh mục các công việc cần làm ngay, khi
mà máy móc thiết bị đã chuẩn bị xong. Có 4 nguyên tắc phổ biến sau đây:

1- Công việc được đặt hàng trước làm trước (First come first served - FCFS).

2- Công việc phải hoàn thành trước làm trước (Earliest due date - EDD).

3- Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước (Shortest Processing time - SPT)

4- Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước (Longest, processing time - LPT). Đây chính
là những công việc thường có khối lượng lớn và quan trọng.

Ví dụ: Có 5 công việc A, B, C, D, E. Thời gian sản xuất và thời điểm giao hàng cho như bảng sau:

Công việc Thời gian sản xuất (ngày) Thời điểm hoàn thành (ngày
thứ …)

A 6 8

B 2 6

C 8 18

D 3 15

E 9 23

Để biết được nên áp dụng nguyên tắc nào ta cần tính toán một số chỉ tiêu hiệu quả như sau:

 Theo nguyên tắc 1 – FCFS

84
- A Phải làm mất 6 ngày. Xong A mới làm B. Vậy B phải chờ mất 6 ngày. Thời gian thực hiện B mất
2 ngày. Vậy thời điểm hoàn thành B là:

6 ngày chờ + 2 ngày thực hiện = ngày thứ 8

- Nhưng thời điểm hoàn thành yêu cầu đối với B là ngày thứ 6, vậy chậm mất

8 – 6 = 2 ngày

- Bằng cách tính như trên ta lập được bảng sau:

Công việc Thời gian Thời gian Thời điểm Thời gian
sản xuất (ngày) hoàn thành, kể phải hoàn thành chậm trễ so với
cả chờ đợi yêu cầu (ngày yêu cầu (ngày)
(ngày) thứ…)

A 6 6 8 0

B 2 8 6 2

C 8 16 18 0

D 3 19 15 4

E 9 28 23 5

(+) 28 77 11

Các chỉ tiêu hiệu quả:

Tổng dòng thời gian 77

Thời gian hoàn tất trung =-- ---------------------------- = ------ = 15,4 ngày

bình một công việc (ttb ) Số công việc 5

Tổng dòng thời gian 77

Số công việc trung bình nằm = -------------------------- = ------- = 2,75 ngày

trong hệ thống (Ntb ) Tổng thời gian sản xuất 28

Tổng số ngày trể hạn 11

Số ngày trể hạn trung = ----------------------------- =-------- = 2,24 ngày

bình (TRtb) Số công việc 5

 Theo nguyên tắc 2 – EDD

Công việc Thời gian Thời gian Thời điểm Thời gian
sản xuất hoàn thành, kể phải hoàn thành chậm trễ so với

85
 cả chờ đợi yêu cầu yêu cầu

B 2 2 6 0

A 6 8 8 0

D 3 11 15 0

C 8 19 18 1

E 9 28 23 5

(+) 28 68 6

Tính các chỉ tiêu:

68

Ttb = ------- = 13,6 ngày

68

Ntb = ------- = 2,42 ngày

28

TRtb = -------- = 1,2 ngày

 Theo ngyên tắc 3 – SPT

Công việc Thời gian Thời gian Thời điểm Thời gian
sản xuất hoàn thành, kể phải hoàn thành chậm trễ so với
cả chờ đợi yêu cầu yêu cầu

B 2 2 6 0

D 3 5 15 0

A 6 11 8 3

C 8 19 18 1

E 9 28 23 5

(+) 28 65 9

86
 68

Ttb = -------- = 13 ngày

68

Ntb = --------- = 2,3 ngày

28

TRtb = --------- = 1,8 ngày

 Theo ngyên tắc 4 – LPT

Công việc Thời gian Thời gian Thời điiểm Thời gian
sản xuất hoàn thành, kể phải hoàn thành chậm trễ so với
cả chờ đợi yêu cầu yêu cầu

E 9 9 23 0

C 8 17 18 0

A 6 23 8 15

D 3 26 15 11

B 2 28 6 12

(+) 28 103 48

103

Ttb = --------- = 20,6 ngày

103

Ntb = -------- = 3,68 ngày

28

48

TRtb = ------- = 9,6 ngày

87
 5

Trình bày các chỉ tiêu trong bảng tổng hợp sau đây:

Các nguyên tắc Thời gian hoàn tất Thời gian trễ Số công việc
trung bình (ttb) trung bình (TRtb) trung bình nằm trong
hệ thống (Ntb)

1.FCFS 15,4 2,75 2,2

2.EDD 13,6 2,42 1,2

3.SPT 13 2,32 1,8

4.LPT 20,6 3,68 9,6

Qua bảng trên nhận thấy:

Nguyên tắc 3 – SPT là có lợi nhất. Thời gian hoàn thành trung bình Ttb =13 ngày = min và
thời gian chậm trễ trung bình TRtb = 2,32 ngày = min. Mặc dù vậy số công việc trung bình nằm
trong hệ thống Ntb = 1,8 khác min, lớn hơn nguyên tắc 2 – EDD.

* Lập lịch trình N công việc trên hai máy:

Mục tiêu bố trí các công việc là phải làm sao cho tổng thời gian thực hiện các công việc đó là
nhỏ nhất. Nhưng thời gian thực hiện một công việc trên mỗi máy là cố định ( do khối lượng công
việc và năng suất của máy quyết định). Do đó để để có tổng thời gian thực hiện nhỏ nhất ta phải sắp
xếp các công việc sao cho tổng thời gian ngừng việc trên các máy là nhỏ nhất.

Nguyên tắc Johnson gồm bốn bước sau đây:

 Bước 1: Liệt kê tất cả các công việc và thời gian thực hiện chúng trên mỗi máy.

 Bước 2:

- Chọn các công việc có thời gian thực hiện nhỏ nhất.

- Nếu công việc này nằm trên một máy thì được sắp xếp trước.

- Nếu công việc này nằm trên hai máy thì được sắp xếp cuối cùng.

 Bước 3: Khi một công việc đã được sắp xếp rồi thì ta loại trừ nó đi, chỉ xét những công việc còn
lại.

 Bước 4: Trở lại bước hai, bước ba cho đến khi tất cả các công việc đều đã sắp xếp hết.

Ví dụ:

Có 5 công việc được sản xuất bằng 2 máy: máy khoan và máy tiện. Thới gian thực hiện trên
một công việc trên mỗi máy như bảng sau. Đơn vị tính toán: Giờ. Hỏi nên sắp xếp thứ tự các công
việc như thế nào?

88
 Công việc Thời gian thực hiện các công việc (h)

Máy 1 3 7 10 8 5

Máy 2 6 12 7 4 2

1 – Máy khoan 2 – máy tiện

A 5 2

B 2 6

C 8 4

D 10 7

E 7 12

- Nhìn trong toàn bảng ta thấy số 2 là nhỏ nhất, tương ứng với công việc A trên máy 2. Vậy A
được bố trí cuối cùng. Loại trừ A vì đã bố trí xong.

- Trong bảng còn lại thì số 3 là nhỏ nhất, ứng với công việc B trên máy 1. Vậy B được bố trí đầu
tiên. Loại trừ B.

- Tiếp đến số 4 nhỏ nhất, ứng với công việc C trên máy 2. Vậy C được bố trí cuối cùng (tức là
trước A).

- Có hai số 7, xét từng số một. Số 7 ứng với công việc E trên mày 1 được bố trí trước. Số 7 ứng với
công việc D trên máy 2 được bố trí sau. Tức là E đứng sau D.

Kết quả ta có được thứ tự và thời gian sắp xếp trên các máy như sau:

B E D C A

Tổng thời gian hoàn thành A, B, C, D, E = 35 Giờ

Qua hình trên nhận thấy:

- Tổng thời gian thực hiện tất cả các công việc trên cả hai máy là 35 giờ.

- Máy 2 được huy động sau máy 1 ba giờ.

89
- Máy 1 được giải phóng sau 33 giờ.

- Máy 2 được giải phóng sau 35 giờ.

- Máy 2 sau công việc B phải chờ mất 1 giờ.

* Lập trình N công việc cho 3 máy:

Sắp xếp thứ tự N công việc cho 3 máy có thể sử dụng nguyên tắc Johnson nếu có đủ hai điều
kiện sau:

1- Thời gian ngắn nhất trên máy 1 phải lớn hơn hoặc bằng thời gian dài nhất trên máy 2.

2- Thời gian ngắn nhất trên máy 3 phải lớn hơn hoặc bằng thời gian dài nhất trên máy 2.

Ví dụ: Có bảng sau. Hãy chuyển đổi để có thể áp dụng nguyên tắc Johnson.

Công việc Thời gian (h)

Máy 1 (t1) Máy 2 (t2) Máy 3 (t3)

A 13 5 9

B 5 3 7

C 6 4 5

D 7 2 6

Hai điều kiện trên điều thỏa mãn. Ta lập bảng chuyển đổi như sau:

Công việc t1 + t 2 T2 + t3

A 18 14

B 8 10

C 10 9

D 9 8

Bây giờ ta sử dụng nguyên tắc Johnson đối với trường hợp N/2 và sẽ nhận được thứ tự sau:
BACD. Kết quả náy là kết quả gần đúng nhưng được dùng tốt trong thực tế./.

90
 CHƯƠNG 6
QUẢN TRỊ CÁC YẾU TỐ BẢO ĐẢM SẢN XUẤT

1. QUẢN TRỊ TỒN KHO

1.1 VAI TRÒ VÀ SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN PHẢI QUẢN TRỊ TỒN KHO

Hàng tồn kho trong một doanh nghiệp bao gồm nhiều loại như sản phẩm đã hoàn chỉnh
chuẩn bị đưa ra thị trường tiêu thụ, bán thành phẩm, vật tư nguyên liệu phục vụ sản xuất …..vì vậy
hàng tồn kho thường chiếm giá trị rất lớn trong tổng giá trị tài sản của Doanh nghiệp. Hàng tồn kho
một mặt là yêu cầu tất yếu để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh ,nhưng mặt khác nó lại gây ứ
đọng vốn rất lớn. Do đó việc điều khiển, kiểm soát tốt hàng tồn kho luôn là một vấn đề cần thiết, có
ý nghĩa quan trọng trong quản trị sản xuất tác nghiệp.

Bản thân vấn đề tồn kho luôn có hai mặt trái ngược nhau, đứng trên quan điểm sản xuất,
người ta luôn tìm cách giảm phí tổn bằng cách giảm lượng tồn kho, còn với quan điểm 6của thị
trường.

Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm cách xác định một mức độ cân bằng giữa mức độ đầu tư
cho hàng tồn kho phục vụ sản xuất và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời đúng
lúc với chi phí thấp nhất.

Tùy theo các loại hình doanh nghiệp khác nhau mà các dạng tồn kho cũng sẽ khác nhau. Khi
nghiên cứu về quản trị tồn kho, hai vấn đề cơ bản cần được giải đáp là:

- Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu

- Khi nào thì tiến hành đặt hàng

1.2. PHÂN LOẠI HÀNG TỒN KHO

1.2.1. Sử dụng kỹ thuật phân tích ABC để phân loại hàng tồn kho.

Kỹ thuật phân tích ABC được đề xuất dựa vào nguyên tắc Pareto (Pareto là một nhà kinh tế
Italia vào thế kỷ 19).

Kỹ thuật phân tích ABC phân tổng số loại hàng tồn kho thành 3 nhóm: A, B, C dựa vào giá
trị hàng năm của chúng.

Giá trị hàng năm này được xác định bằng cách lấy tích hai thừa số: Nhu cầu hàng năm của
hàng tồn kho và phí tổn cho mỗi đơn vị hàng tồn kho và tính theo từng loại hàng.

Tiêu chuẩn cụ thể của từng nhóm hàng tồn kho được xác định như sau:

Nhóm A: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm cao nhất, chúng có giá trị từ
70 – 80% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng về mặt số lượng chúng chỉ chiếm 15% tổng số
hàng tồn kho.

91
 Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm trung bình, chúng có giá trị
từ 15% – 25% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng về mặt số lượng chúng chiếm khoảng 30%
tổng số hàng tồn kho.

Nhóm C: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm nhỏ, chúng có giá trị từ 5%
so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng về mặt số lượng chúng chiếm đến 50 -55% tổng số hàng tồn
kho.

Bằng biều đồ chúng ta có thể biểu diễn tiêu chuẩn của các nhóm hàng tồn kho theo kỹ thuật
phân tích ABC như sau:

Kỹ thuật phân tích ABC có những tác dụng như sau trong công tác quản trị tồn kho:

- Các nguồn tiềm lực dùng mua hàng nhóm A cần phải cao hơn nhiều so với nhóm C, do đó
cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng.

- Các loại hàng thuộc nhóm A cần có một sự kiểm soát tồn kho chặt chẽ về hiện vật, việc
thiết lập những báo cáo chính xác về hàng tồn kho thuộc nhóm A phải thực hiện thường xuyên nhằm
đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất.

- Trong dự báo nhu cầu vật tư chúng ta có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau
cho các nhóm hàng khác nhau. Nhóm A cần được dự báo cẩn thận hơn các nhóm khác.

- Nhờ có các kỹ thuật phân tích A, B, C trình độ của nhân viên giữ kho sẽ không ngừng được
nâng lên, do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm toán của từng nhóm hàng.

Tóm lại kỹ thuật phân tích ABC sẽ cho chúng những kết quả tốt hơn trong dự báo, kiểm soát
hiện vật đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối ưu hóa lượng dự trữ hàng tồn kho.

2.1.2. Phân loại theo chủng loại vật tư tồn kho

a/ Nguyên liệu

92
 Nguyên liệu là tất cả các vật tư sau khi nhận về nhà máy phải tiến hành gia công thêm mới
trở thành các chi tiết có thể lắp ráp thành thành phẩm. Ví dụ: thép tròn, thép cuộn, phôi đồng…

b/ Chi tiết mua ngoài

Loại hàng dự trữ này là những bộ phận cấu thành sản phẩm không cần phải gia công thêm
mà có thể lắp ráp ngay vào thành phẩm. Trong một số trường hợp, loại vật tư này có thể xếp vào loại
nguyên liệu. Tuy nhiên, thông thường nó được tách thành một loại riêng. Ví dụ: đèn hình của ti vi là
thành phẩm của một nhà máy sản xuất linh kiện điện tử lại là chi tiết mua ngoài của nhà máy sản
xuất máy thu hình.

c/ Vật tư đang gia công

Loại vật tư này tự tên gọi cũng đã giải thích rõ. Tất cả các vật tư xuất ra khỏi kho nguyên liệu
hay những chi tiết mua ngoài đều thuộc vật tư đang gia công cho đến khi được hoàn tất và được xếp
vào thành phẩm. Vật tư đang gia công là loại vật tư được kiểm tra theo trình tự kiểm tra sản xuất sẽ
được xem xét trong một chương sau.

d/ Thành phẩm

Thành phẩm là những sản phẩm hoàn chỉnh cuối cùng của một Nhà máy, nó đã sẵn sàng để
tung ra thị trường tiêu thụ. Nó được bảo quản trong kho thành phẩm. Nói chung, loại này gồm tất cả
số thành phẩm được lưu giữ tại nhà máy để chờ giao đi. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp nó bao
gồm số hàng được bảo quản trong kho và do người sản xuất điều động, hay số hàng được ký gữi ở
kho của các đại lý. Trong trường hợp sau, giá trị lưu kho thành phẩm thường rất lớn, và là một yếu tố
chính của quản lý tài chính của công ty. Ví dụ, nhà sản xuất vòng găng, ngoài số cung cấp cho nhà
sản xuất ôtô ra, cón dự trữ một số lượng lớn vòng găng nhiều kích dỡ khác nhau ở các cửa hàng phụ
tùng ôtô. Thông thường số vật tư dự trữ này được ký gửi, tức là người sản xuất vòng găng sẽ chỉ
được thanh toán khi người phân phối bán được số hàng đó.

e/ Các vật tư linh tinh

Tất cả những vật tư cần thiết cho hoạt động của nhà máy, nhưng không được sử dụng làm
một bộ phận của thành phẩm đều được xếp vào các vật tư linh tinh

1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO

Việc lập kế hoạch kiểm soát hàng tồn kho có thể phân ra làm hai giai đoạn: Quản trị hàng tồn
kho và kiểm kê hàng tồn kho. Việc quản trị hàng tồn kho được thực hiện trong giai đoạn đầu và bao
gồm:

1. Xác định các mức dự trữ tối ưu, trình tự kiểm tra và điều chỉnh;

2. Xác định mức độ kiểm tra cần thiết để đảm bảo kết quả tốt nhất;

3. Lập kế hoạch và thiết kế hệ thống kiểm tra dự trữ vật tư;

4. Lập kế hoạch tổ chức kiểm kê.

93
 Giai đoạn thứ hai của việc lập kế hoạch là lập kế hoạch hàng ngày cần thiết để đáp ứng các
yêu cầu của sản xuất, ta sẽ bàn đến trong phần kiểm kê.

1.3.1. Mức dự trữ vật tư tối ưu

Trước đây ta đã xem xét cách thức quản lý dự trữ vật tư phải chịu trách nhiệm xác định mức
dự trữ vật tư như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng cần theo dõi sát xu
hướng của mức bán hàng và điều chỉnh sớm khối lượng dự trữ trước khi thay đổi nhịp độ sản xuất
căn cứ vào mức bán thực tế. Nhưng đó không phải là yếu tố duy nhất mà quản lý dự trữ vật tư cần
xem xét khi xác định mức dự trữ. Việc lập kế hoạch sản xuất thực tế có thể đưa ra vấn đề dàn đều
sản xuất, tức là sản xuất với tốc độ không đổi, mặc dù mức bán hàng có thể lên xuống. Trong những
lúc ế ẩm sản phẩm được đưa vào dự trữ; khối lượng thành phẩm dự trữ sẽ tăng lên để đáp ứng được
nhu cầu dự kiến khi mức bán trong tương lai vượt quá tốc sản xuất của nhà máy. Để đánh giá đúng
đắn yếu tố nào, cần có sự hợp tác chặt chẽ với chức năng sản xuất.

Mức dự trữ vật tư thực tế có thể được cải thiện bằng cách nghiên cứu kỹ chu kỳ sản xuất.
Phải mất bao nhiêu lâu để có được một lô thép, kể từ khi còn là nguyên liệu dự trữ đến khi thành
phẩm dự trữ. Kết quả nghiên cứu kết hợp với chức năng sản xuất về tỷ số thời gian gia công thực tế
trên thời gian chờ đợi có thể cho thấy rỏ nhất; và khi loại bỏ được những thời gian chậm trễ không
cần thiết, thì khối lượng vật tư đang gia công sẽ giảm xuống.

Tất cả những yếu tố này phải được xem xét khi những người quản trị dự trữ vật tư tìm cách
xác định các mức dự trữ tốt nhất cho những loại hàng khác nhau. Có dễ dàng thấy rằng đâu là một
vấn đề phức tạp, có thể quy về một mô hình toán học (xem mục IV chương này).

Phần đáng quan tâm của vấn đề này là nó không tĩnh tại. Bức tranh không ngừng biến đổi; vì
thế những người quản trị dự trữ vật tư phải có kế hoạch rà soát các kết quả thường xuyên với mức độ
cần thiết. Việc xác định như thế nào là “cần thiết” cũng là một vấn đề. Một số ngành công nghiệp sản
xuất hàng tiêu dùng, như thực phẩm, xà bông và chất tẩy rửa, quần áo, đã xây dựng chế độ ghi chép
đảm bảo chỉ cần rà soát lại khi xuất hiện những xu hướng kinh tế quan trọng. Trong những ngành
công nghiệp sản xuất những mặt hàng như ôtô hay đồ gia dụng, các mức dự trữ vật tư cao sẽ có rủi
ro lớn hơn nhiều. Đối với một dây chuyền sản xuất nhiều loại sản phẩm, cần phải theo dõi xu hướng
bán từng lại sản phẩm; đó chính là trường hợp của ngành sản xuất đồ gỗ. Tóm lại, chỉ cần nói rằng
khi vừa mới giải quyết xong, thì vấn đề mức dự trữ vật tư tối ưu lại được đặt ra ngay!

1.3.2. Xác định mức độ kiểm tra cần thiết để đảm bảo kết quả tốt nhất

Những người quản trị dự trữ vật tư phải quyết định cần kiểm tra đến mức độ nào để đảm bảo
đạt được mục tiêu. Cách kiểm tra tốt nhất là cách chỉ cần kiểm tra ít nhất – được chứng minh qua các
hệ thống, sổ sách ghi chép và con người thực hiện có hiệu quả chức năng đó. Vấn đề mức độ kiểm
ra có thể xem xét theo góc độ số lượng, địa điểm và thời gian.

Quy mô lô mua hay sản xuất kinh tế là những vấn đề số lượng. Tuy nhiên, các quy mô đó căn
cứ phần lớn vào các tính toán kinh tế của những người cung ứng - trong trường hợp đầu là người bán
và trong trường hợp thứ hai là chức năng sản xuất - chứ không xem xét số lượng theo quan điểm của
người sử dụng. Người sử dụng quan tâm đến vấn đề số lượng dự trữ vật tư tối ưu và mức độ kiểm tra
cần thiết để duy trì mức dự trữ vật tư dự kiến trong kế hoạch. Một phương thức đã được chấp nhận
trong chừng mực nào đó là phân tích các yêu cầu dự trữ vật tư căn cứ vào giá trị của từng mặt hàng.
Mỗi mặt hàng trong số dự trữ đều được phân tích theo giáo trị đầu tư hàng năm. Hầu như chắc chắn
sẽ thấy rằng có một tỷ lệ phần trăm nhỏ các chi tiết trong sản phẩm chiếm một tỷ lệ lớn trong vốn
đầu tư vào vật tư dự trữ, trong khi một tỷ lệ phần trăm lớn các chi tiết thực tế lại chỉ cần một số vốn

94
đầu tư nhỏ. Đối với các mặt hàng “giá trị cao” đã có kế hoạch kiểm tra chặt chẽ khối lượng dự trữ
bằng cách ghi chép chính xác nhập xuất và phối hợp chặt chẻ việc nhập hàng với yêu cầu sản xuất.
Mặt khác, những mặt hàng “giá trị thấp” có thể đặt mua với số lượng lớn đủ cho nhu cầu vài tháng,
không ghi chép việc xuất ra cho sản xuất. Chỉ cần bổ sung dự trữ khi khối lượng hiện tồn đạt tới
điểm đặt hàng lại. Những mặt hàng có giá trị vừa phải có thể đảm bảo một khối lượng dự trữ thường
xuyên, nhưng không cần kiểm tra chặt chẽ như đối với các mặt hàng giá trị cao.

Theo góc độ địa điểm, mức độ kiểm tra là số kho được kiểm tra hay số điểm kiểm tra được
xác định trên dòng vật tư. Nói chung mọi người đều thừa nhận rằng chỉ có thể kiểm tra chính xác
hàng tồn kho, nếu khóa các kho lại và nếu đã thực hiện ghi chép từng sự thay đổi số lượng của từng
mặt hàng. Việc thực hiện đầy đủ và nghiêm chỉnh yêu cầu này thường làm cho kiểm kê hàng tồn kho
trở thành gánh nặng thay vì công cụ đảm bảo sản xuất có hiệu quả. Một nhà máy sản xuất máy thu
thanh nhỏ đã thấy rằng việc đếm chính xác số vật tư nhập về là điểm kiểm tra duy nhất cần thiết
trong hoạt động của nhà máy cho đến khi những chiếc máy thu thanh thành phẩm được chuyển sang
cho bộ phận giao hàng. Tuy nhiên, đây là một trường hợp cực đoan. Cần dự trữ bao nhiêu, loại mặt
hàng cần kiểm kê trong khi lưu kho và cần phải ghi chép việc sử dụng bao nhiêu lần trong chu trình
sản xuất là vấn đề của quản lý dự trữ vật tư. Càng nhiều kho cần kiểm kê và nhiều điểm kiểm tra, thì
mức độ kiểm tra và chi phí để thực hiện nó càng cao. (Một lần nữa cần lưu ý rằng việc kiểm tra khối
lượng vật tư dự trữ trong các quá trình gia công gọi là kiểm tra sản xuất).

Ở trên đã đề cập đến tính trung thực của thông tin kiểm kê hàng tồn kho. Thời gian hay tần
suất, là một yếu tố nữa của mức độ kiểm tra. Cần phải báo cáo hàng tồn kho thường xuyên đến mức
độ nào? Nhà máy lớn ghi chép sự di chuyển của tất cả các mặt hàng dự trữ hàng ngày bằng máy tính
để có thể cung cấp cho quản lý số liệu tổng hợp chính xác về hàng tồn kho hằng tuần hay sau mấy
giờ, nếu cần. Có cần thiết phải kiểm tra như vậy không? Đó là vấn đề của quản trị hàng tồn kho. Ở
nhiều nhà máy lắp ráp lớn, sự vận động của vật tư được báo cáo hàng giờ để có thể dự đoán trước
được những sự chậm trễ có thể xảy ra trên các dây chuyền lắp ráp. Ở đây những thông tin như vậy là
vô cùng quan trọng, nếu thực hiện được việc so sánh kết quả thực hiện với kế hoạch – một bước cốt
lõi trong mọi trình tự kiểm tra. Mức độ phân bổ thời gian dự kiến cho mọi tình huống sản xuất chỉ
được xem là hợp lý khi nó ngăn ngừa được những thiệt hại có thể xảy ra nếu hệ thống truyền tin như
vậy không hoạt động.

1.3.3. Kiểm kê hàng tồn kho.

Nhóm kiểm kê hàng tồn kho triển khai các kế hoạch quản trị hàng tồn kho. Các kế hoạch này
rất ít khi được lập chi tiết. Việc lên kế hoạch hàng ngày để đáp ứng các yêu cầu sản xuất – bước thứ
hai của việc lập kế hoạch kiểm tra dự trữ vật tư là trách nhiệm của nhóm này.

Một trách nhiệm nữa là ghi chép và báo cáo về những kết quả xử lý liên quan đến sự vận
động của vật tư và về ảnh hưởng đến các khối lượng dự trữ khác nhau. Đó là bức tranh diễn biến
thực tế của dòng vật tư mà nhà máy đã thực hiện được. Việc so sánh kết quả thực hiện đó với kế
hoạch dự trữ vật tư hiện hành, và việc đánh giá tình hình kiểm tra vật tư hiện tại gộp lại thành bước
tiếp theo của công tác kiểm tra hàng tồn kho.

Tuy nhiên, bước quan trọng nhất là đề xuất những biện pháp chấn chỉnh. Như đã nêu ở trên,
sản xuất hiện đại đòi hỏi phải có kế hoạch được xây dựng một cách cẩn thận. Khi thực hiện các kế
hoạch đó thường có những sai lệch; các hoạt động sản xuất chỉ có thể khống chế khi phát hiện được
sớm đầy đủ những sai lệch so với các kế hoạch ban đầu để có thể kịp thi hành những biện pháp khẩn
cấp nhằm đưa sản xuất trở lại lịch tiến độ định.

* Hệ thống kiểm kê hàng tồn kho.

95
 Việc kiểm tra khối lượng dự trữ vật tư sản xuất về cơ bản là vấn đề của truyền thông công
nghiệp. Trước đây ta đã nêu rõ ràng mức độ phức tạp của các hệ thống này tỷ lệ thuận với số mặt
hàng dự trữ và với số vụ xử lý nghiệp vụ phải nắm bắt kịp thời sự vận động của vật tư (tức là duy trì
mức độ kiểm tra cần thiết để đạt các mục tiêu). Ở đây cần nhấn mạnh rằng rất nhiều hệ thống kiểm
kê hàng tồn kho đang được sử dụng trong công nghiệp ngày nay là những hệ thống hướng vào máy
tính; Tuy nhiên, trong phần đầu của đoạn này sẽ đề cập đến những khái niệm và dữ liệu cơ bản liên
quan đến các trình tự kiểm kê hàng tồn kho nói chung, mà không nói đến những khả năng của các hệ
thống máy tính. khi nói về các biểu mẫu kiểm kê, thì điều này có nghĩa là những biểu mẫu đó cũng
có thể là những bản ghi gắn liền với một tập tin trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu.

Khi cần phải kiểm tra chặt chẽ các mặt hàng dự trữ, thường sử dụng mẫu kiểm kê – thường
xuyên. Hình 12 - là một mẫu ghi số liệu kiểm kê thường xuyên. kiểu ghi chép này được gọi là kiểm
kê “thường xuyên”, bởi vì con số dự trữ vật tư mới được xác định được số lượng vật tư dự trữ. Rõ
ràng là đối với những mặt hàng giá trị thấp, việc ghi chép như vậy có thể tốn kém hơn giá trị số hàng
dự trữ.

96
 KIỂM KÊ HÀNG TUẦN
M Nguồn M Có M Đ C Đ N Đơn Đã đặt hàng S S M T
ặt cung cấp ã trong ã số ã ó ã sử ợ giá ố ố ức ồn
hàng mặt tay lần nhập trong dụng tuần (không biên lượng sử dư
hàng kiểm tay cung lấy trung lai dụng
trước lần ứng bình)
S T kiểm S S N
ố ên này ố đơn ố gày
hàng lượng giao

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 1 1 1 1 1 1 1
0 2 3 4 5 6 7 8

Mẫu ghi chép kiểm kê thường xuyên

Chú ý: Thông tin tình hình đặt hàng ở bên phải, tình hình kiểm kê ở bên trái.

105
 Những ghi chép số liệu kiểm kê thường xuyên chứa đựng những thông tin cơ bản sau:

1. Đã đặt hàng. Số liệu ở phần này cho biết số lượng vật tư đã đặt mua nhưng chưa nhận
được. Những đơn hàng mới được cộng vào cột này và số đã nhận được sẽ phải trừ đi

2. Đã nhận. Tất cả những số nhận về đều ghi vào đây; trong cột này không có số lượng tồn.

3. Có trong tay. Số tồn này thể hiện số lượng mặt hàng có trong kho. Số lượng nhập được
cộng thêm số lượng xuất được trừ đi.

4. Đã xuất. Tất cả những số lượng đã cấp cho xưởng đều ghi vào cột này.

5. Đã phân bo. Trong cột này ghi những số lượng cần dự trữ để sau này cấp cho những đơn
hàng đặc biệt. Vật tư được giữ lại trong kho sẽ đảm bảo chắc chắn có đủ khi cần sản xuất
cần đến chúng.

6. Có thể sử dụng. Đây là số lượng vật tư “có trong tay” và có thể sử dụng để cấp cho những
đơn đặt hàng trong thời gian tới.

Những điều vừa trình bày, về cơ bản, là thông tin có thể nhận được từ mọi sổ sách ghi chép
kiểm kê thường xuyên. Thực chất, nó cho biết số lượng vật tư có thể phân bổ cho những đơn hàng
sắp tới, số lượng cần giữ cho những đơn hàng đã nhận và đang gia công, và số lượng vật tư đã đặt
mua hay sản xuất và vẫn chưa nhập kho, tại vất kỳ vào thời điểm nào.

Việc kiểm tra thực tế dự trữ vật tư là so sánh mức dự trữ vật tư này với mức kế hoạch. Dự
trữ vật tư thường xuyên được đảm bảo khi mức tối thiểu có thể sử dụng được theo kế hoạch và nói
chung số lượng đặt hàng lại lớn hơn giá trị đó. Khi lượng có thể sử dung được đạt tới điểm đặt hàng
lại, phải phát lệnh mua hay lệnh sản xuất và ghi vào cột “đã đặt hàng”. Nếu hoạt động tốt, thì hệ
thống kiểm kê thường xuyên không bao giờ dẫn đến cung cấp dư thừa một mặt hàng nào. tuy nhiên,
số lượng cực đại đã được xác định và nếu số lượng có thể sử dụng được tiến gần đến giá trị này, thì
phải nghiên cứu tình hình đó.

Trong một số trường hợp cũng ghi cả giá trị của vật tư dự trữ. Việc xác định các giá trị này
cũng là vấn đề.

* Định giá vật tư

- Nhập trước xuất trước FIFO

- Nhập sau xuất trước LIFO

- Giá trị trung bình

- Chi phí định mức

106
 Có hai điểm chung phải bảo đảm đối với hệ thống định giá. Thứ nhất là tất cả các hệ thống đều
chỉ liên quan đến định giá và không động chạm gì đến hiện vật. Một số chính sách sẽ chi phối những
mặt hàng nào được sản xuất cho nhà máy ngay say khi có yêu cầu. Ví dụ, nếu công việc có liên quan
đến những mặt hàng mau hỏng hay những mặt hàng bị hư do để quá lâu, rõ ràng là phải xuất những
mặt hàng đó theo cách định giá FIFO. Mặt khác, theo quan điểm thực tiễn thì những thỏi chì dự trữ,
khi xuất chắc chắn phải tính giá theo cách nhập sau – xuất trước.

Điểm chung thứ hai là các hệ thống định giá này chỉ nhằm đảm bảo tính giá chính xác cho
một quá trình sản xuất. Cuối cùng, tất cả các tài khoản vật tư dự trữ như vậy đều phải có số dư bằng
không, vì người ta không có ý đồ kiếm tiền hay để thua lỗ tại điểm này. Lợi nhuận của một doanh
nghiệp được tạo ra do tính giá sản phẩm cuối cùng cao hơn chi phí để làm ra sản phẩm đó. Khi định
giá các vật tư dự trữ ta chỉ muốn xác định chính xác chi phí sản xuất.

Các hệ thống định giá vật tư dự trữ theo FIFO hay LIFO được áp dụng nhiều nhất trong các
doanh nghiệp sử dụng một số vật tư dự trữ khá lớn và được lưu kho lâu. Những mặt hàng được các
hệ thống này bao gồm: ngũ cốc, lúa mì, da sống, dầu đậu tương; và có thể cả thép cây và những mặt
hàng khác, ít hay nhiều được tiêu chuẩn hóa, và có thể lưu giữ trong một thời gian. Nói chung, nên
sử dụng hệ thống LIFO trong thời kỳ lạm phát và hệ thống FIFO trong thời kỳ giảm phát. Khi thực
hiện nguyên tắc chỉ đạo này, nhà kinh doanh muốn trước hết là tránh cho hàng hóa của mình có giá
cao nhất và nhờ vậy đặt mình vào vị thế thuận lợi hơn trong tương lai. Song chỉ có thể chuyển thể
chuyển từ hệ thống này sang hệ thống khác khi được phép của Tổng cục thuế nội địa.

Đối với rất nhiều mặt hàng dự trữ, khi lựa chọn cách định giá chủ yếu phải cân nhắc giữa hệ
thống giá trị trung bình và hệ thống chi phí định mức. Nhiều mặt hàng được sử dụng hết trong kỳ kế
toán, nên không cần thiết phải xem xét việc chọn hệ thống LIFO hay FIFO. Hơn nữa, nhiều mặt hàng
không nhất thiết bị ảnh hưởng nhiều bởi tình trạng lạm phát hay giảm phát, và giá cả chỉ lên xuống
tương đối ít. Trong những trường hợp như vậy, hệ thống giá trị trung bình hoàn toàn đáp ứng yêu
cầu, mặc dù có trở ngại là phải tính toán lại mỗi khi nhập về một lô hàng mới. Đó cũng là một trong
những lý do tại sao nhiều công ty lại sử dụng hệ thống chi phí định mức, dù nó làm thay đổi giá trị
của vật tư dự trữ và phải quyết toán vào cuối năm.

* Các biểu mẫu truyền thông cơ bản.

Các biểu mẫu truyền thông cơ bản được sử dụng trong kiểm kê hàng tồn kho là:

1. Yêu cầu mua. Mẫu này do nhóm kiểm kê vật tư dự trữ lập khi cần đặt những số lượng vật tư
mới.

2. Lệnh sản xuất. Mẫu này do nhóm kiểm kê vật tư dự trữ lập khi cần làm một số vật tư tại xưởng
để dự trữ.

3. Báo cáo nhập. Đây là những ghi chép về vật tư đã nhập kho

4. Yêu cầu dự trư. Mẫu này cho phép xuất mọi loại vật tư dự trữ từ kho dành riêng cho xưởng.
Những yêu cầu này có thể do người lập kế hoạch sản xuất lập (ta sẽ xem xét trong phần kiểm tra
sản xuất) hay do các đốc công, nhân viên giám sát hay những người được ủy quyền khác lập.

Bốn mẫu này là những nguồn dữ liệu cơ bản chính trong công tác kiểm kê vật tư dự trữ. Mặc
dù được sử dụng rộng rải, tên gọi của chúng không thống nhất. Tên gọi của biểu mẫu không quan
trọng, nhưng phải hiểu rõ chức năng hay mục đích của biểu mẫu đó mỗi khi xác định phần của chúng
trong quá trình kiểm kê hàng tồn kho. Các mẫu này được giới thiệu trong phần phụ lục.

107
 Trong nhiều hệ thống kiểm kê hàng tồn kho có thể sử dụng những biểu mẫu khác. Trong đó
có báo cáo kiểm tra. Báo cáo này sẽ ghi chất lượng của vật tư, có thể là nguyên liệu nhập của người
bán, hay các chi tiết, khối hay cụm chi tiết do nhà máy sản xuất. Đây là biểu mẫu gắn kiểm kê với
kiểm tra chất lượng.

Một nguyên tắc cơ bản là mẫu yêu cầu mua phải là chứng từ quan trọng đối với việc kiểm tra
vật tư. Việc nghiên cứu kỹ những thủ tục ban hành mẫu này, cũng như nhân sự được ủy quyền ký
vào mẫu đó là bước đầu tiên phải làm trong công tác kiểm tra dự trữ vật tư. Khối lượng dự trữ vật tư
không thể tồn tại trong nhà máy, nếu không có lệnh đặt mua nguyên liệu hay các chi tiết đó.

* Các số liệu kiểm kê và cách ghi chép

Trong phạm vi tài liệu này không thể trình bày chi tiết cách thức và trình tự ghi chép các số
liệu đã được sử dụng trong việc kiểm tra dự trữ vật tư. Đó là rất nhiều những hệ thống thương mại,
như là : Ditto, McCaskey, Register, Remington Rand, International Business Machines (IMM) và
nhiều hệ thống khác nữa. Các số liệu kiểm kê, có thể ghi vào sổ cái hay những thẻ bằng thủ công.
Những dữ liệu cơ bản có thể đưa vào thiết bị đầu cuối của máy tính và máy tính có thể thực hiện rất
nhiều tính toán và làm báo cáo; tuy nhiên việc sử dụng mã sọc và các máy quát mã sọc để ghi chép
các dữ liệu giao dịch đều cuối đã nhanh chóng được chấp nhận là cách thu thập dữ liệu kiểm kê.
Hàng ngày ta có thể thấy điều này ở các cửa hàng thực phẩm và các cửa hàng bách hóa, nhưng nó
cũng được sử dụng rất nhiều trong công nghiệp. Các mã vạch, tương tự như những mã vạch xuất
hiện trên các hàng tiêu dùng, đã thấy ở các kho và trên các dây chuyền sản xuất. Các máy quét sọc
cầm tay được nối với máy tính cá nhân hoàn toàn có thể sử dụng vào những mục đích kiểm kê hàng
tồn kho .

Hiện nay máy tính đang được sử dụng rất nhiều để ghi chép số liệu kiểm kê thường xuyên.
Các công ty hàng không theo dõi số chỗ còn lại của các chuyến bay bằng các phương tiện như vậy,
và các phòng nhận đặt hàng qua bưu điện có ngay thông tin về tình hình của tất cả các mặt hàng của
mình còn tồn kho. Các cửa hàng thực phẩm và thức ăn nhanh có mã sọc và máy tình nối liền với
máy tính tiền , nên tình hình bán hàng và tồn kho được cập nhật. Các nhà sản xuất sử dụng rộng rãi
máy tín vào mục đích kiểm kê và có máy tính in ra lệnh đặt hàng hay lệnh sản xuất khi lượng dự trữ
của một mặt hàng nào đó đạt tới điểm đặt hàng lại. Các mã vạch cũng được sử dụng nhiều trong sản
xuất để ghi lại các vật tư đã đi qua hay điểm gia công này đến điểm gia công khác. Thông tin này
được đưa vào các tập tin của máy tính tương ứng.

Khi xây dựng hệ thống kiểm kê hàng tồn kho, người kỹ sư thiết kế công nghiệp có nhiều
phương pháp để xem xét và cũng có thể hỏi ý kiến các kỹ sư chuyên về những hệ thống này đang
làm việc cho những nhà sản xuất các thiết bị nói trên. Tuy nhiên, cuối cùng thì, dù chấp nhận hệ
thống hay phương pháp nào đi nữa, vấn đề kinh tế vẫn chi phối việc lựa chọn – ghi chép tay hay ghi
chép bằng máy, chi tiền lương cho nhân viên hay đầu tư hoặc thuê máy.

1.4 NHỮNG MÔ HÌNH TỒN KHO TỐI ƯU

Khi thực hiện hoạt động kiểm soát tồn kho, chúng ta cần thấy rằng nhu cầu một loại hàng tồn
kho nào đó sẽ độc lập hoặc phụ thuộc vào nhu cầu một loại hàng tồn kho khác.

Trong chương này chúng ta tập trung nghiên cứu quản trị tồn kho đối với những loại hàng có
nhu cầu độc lập với nhau.

Khi nghiên cứu về các mô hình tồn kho chúng ta cần giải đáp hai câu hỏi trọng tâm là:

108
 - Lượng hàng cho mỗi đơn hàng là bao nhiêu

- Khi nào thì cần tiến hành đặt hàng.

Để trả lời hai câu hỏi trên cho các trường hợp khác nhau chúng ta lần lượt khảo sát năm mô hình
sau đây:

1.4.1/ Mô hình sản lượng đơn hàng kinh tế cơ bản (EOQ)

( The Basic Economic Order Quantity model )

Q
Độ dốc = -
D Hàng tồn kho đang được sử
Mức tồn kho

dụng
Tái cung cấp

0
Thời gian
T T T
Mô hình EOQ là một trong những kỹ thuật kiểm soát tồn kho phổ biến và lâu đời nhất, nó
được nghiên cứu và đề xuất từ năm 1915 do ông Ford. W. Harris đề xuất, nhưng cho đến ngày nay
nó vẫn được hầu hết các doanh nghiệp sử dụng.

Kỹ thuật kiểm soát tồn kho theo mô hình này rất dễ sử dụng, nhưng khi sử dụng nó người ta
phải dựa theo những giả định quan trọng sau đây:

- Nhu cầu phải biết trước và nhu cầu không đổi.

- Phải biết trước thời gian kể từ khi đặt hàng cho đến khi nhận hàng và thời gian đó không
thay đổi.

- Lượng hàng của một đơn hàng được thực hiện trong một chuyến hàng ở một thời điểm
thời gian đã định trước.

- Không tiến hành khấu trừ theo sản lượng.

- Chỉ có duy nhất hai loại chi phí biến đổi là chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ (holding
costs)

- Sự htiếu hụt trong kho hoàn toàn không xảy ra nếu như đơn hàng được thực hiện đúng
thời gian.

Với những giả định trên đây sơ đồ biểu diễn dử dụng hàng tồn kho theo thời gian có dạng
như sau:

Q* - Sản lượng của đơn hàng (lượng hàng tồn kho tối đa)

109
 O - Tồn kho tối thiểu

Q = Q* /2 Tồn kho trung bình

OA = AB = BC Khoảng cách kể từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng.

Với mô hình này lượng tồn kho sẽ giảm theo một tỷ lệ không đổi vì nhu cầu không thay đổi
theo thời gian.

4.1.1. Xác định chi phí tồn kho theo mô hình EOQ

Mục tiêu của hầu hết các mô hình tồn kho đều nhằm tối thiểu hóa tổng chi phí tồn kho. Với
giá định đã nêu trên có hai loại chi phí biến đổi được xác định là chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng
còn chi phí mua hàng thì không đổi.

Chúng ta có:

 Chi phí đặt hàng = Số lần đặt hàng trong năm x Chi phí cho mỗi lần đặt hàng

D
Cđh = S
Q

Chi phí tồn trữ = Lượng tồn kho trung bình x Chi phí tồn trữ 1 đơn vị tồn kho trong một năm

Chi phí hàng năm

($)

Độ dốc = Tổng chi

0 phí
Tổng chi phí tối
thiểu Chi phí tồn
trữ
Chi phí đặt
hàng
Lượng hàng tối ưu, Lượng đặt hàng,
Q* Q
Trong đó:

Q - Sản lượng hàng của một đơn hàng

Q* - Sản lượng hàng tối ưu cho một đơn hàng

D - Nhu cầu hàng năm của hàng tồn kho.

S - Chi phí đặt hàng

110
 H - Chi phí tồn trữ tính cho mỗi đơn vị hàng năm

Qua hai công thức trên chúng ta nhận thấy rằng:

Chúng ta đang xác định với sản lượng nào của đơn hàng thì tổng chi phí về tồn kho thấp
nhất?

Qua đồ thị tại đỉnh của đường tổng chi phí (TC = Cđt + Ctt ) sẽ có giá trị thấp nhất.

Tại đỉnh của đường tổng chi phí ta kẻ đường thẳng vuông góc với trục hoành, đường thẳng
sẽ đi qua giao điểm của đường chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ và cắt trục hoành tại sản lượng Q*.

Với sản lượng Q* đó sẽ cho chúng ta tổng chi phí tồn kho thấp nhất, do đó chúng ta có thể rút
ra kết luận sản lượng Q* nào cho chúng ta điều kiện Cđh = Ctt thì sản lượng Q* sẽ có tổng chi phí về
tồn kho thấp nhất.

Bởi vậy ta đặt:

Cđh = Ctt để tính Q*

Ta thay các chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ bằng công thức ta có biểu thức sau:

D Q
S = H
Q 2

2SD
Q* =
H

Ví dụ : Xí nghiệp X chuyên đóng xà lan phải dùng tôn 5mm vời nhu cầu 1000 tấn/năm. Chi
phí đặt hàng mỗi lần là 100.000đ/1 đơn hàng. Phí trữ hàng 5000 đ/1 đơn vị (tấm)/năm. Hãy xác định
lượng mua vào tối ưu mỗi lần đặt hàng?

Theo công thức trên ta tính được sản lượng hàng tối ưu như:

2SD
Q* = = 200 tấm
H

Chúng ta có thể xác định số lượng đơn hàng mong muốn trong năm và thời gian cách quãng
giữa 2 đơn hàng như sau:

D 1000
Số lượng đơn hàng mong muốn N = = = 5 đơn hàng/năm
Q 200

Khoảng cách thời gian giữa 2 đơn hàng có thể tính theo công thức:

Số ngày làm việc trong năm

T = ------------------------------------------------

Số lượng đơn đặt hàng mong muốn (N)

111
 Giả sử trong năm làm việc 300 ngày thì khoảng cách thời gian giữa 2 đơn hàng được tính
như sau:

300

T = -------- = 60 ngày

Tổng chi phí về tồn kho được tính như sau:

Tổng chi phí về hàng tồn kho = chi phí đặt hàng trong năm + chi phí tồn trữ hàng tồn kho
trong năm

TC = Cđh + Ctt

D Q

TC = ----- S + ------ H

Q 2

Với các số liệu trên chúng ta có thể tính được tổng chi phí hàng năm về tồn kho:

1000 200

TC = -------- 100.000đ + -------- 5000đ = 1.000.000đ

200 2

Ở đây chúng ta cần phân biệt 2 thuật ngữ:

- Tổng chi phí của hàng tồn kho bao gồm:

Chi phí mua hàng + Chi phí đặt hàng + Chi phí tồn trữ.

- Tổng chi phí về tồn kho chỉ bao gồm: Chi phí đặt hàng + Chi phí tồn trữ

Mô hình EOQ có đặc điểm vô cùng cơ bản đó là tính thiết thực và chắc chắn. Tính thiết thực
biểu hiện ở chỗ nó có thể đáp ứng một kết quả khá ổn định mặc dù có những thay đổi trong mọi tham
số trong khi xác định tổng chi phí về tồn kho. Có nghĩa tổng chi về tồn kho biến đổi nhỏ trong vùng
lân cận của điểm cực tiểu cho dù chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ và nhu cầu D có những biến đổi
sai sót. Điều này có thể thấy qua ví dụ 2 dưới đây:

* Xác định thời điểm đặt hàng lại (ROP)

Trong mô hình tồn kho EOQ chúng ta giả định rằng sự tiếp nhận một đơn hàng là thực hiện
trong một chuyến hàng. Nói cách khác chúng ta giả định rằng chúng ta sẽ chờ đến khi hàng trong
kho về đến 0 thì mới tiến hành đặt hàng và sẽ nhận được hàng ngay tức khắc.

Tuy nhiên trong thực tế thời gian giữa lúc đặt hàng và nhận hàng có thể ngắn trong vòng vài
giờ hoặc rất dài đến hàng tháng. Do đó quyết định khi nào sẽ đặt hàng sẽ được xác định như sau:

112
 Điểm đặt hàng lại (ROP) = Nhu cầu hàng ngày x Thời gian vận chuyển đơn hàng

ROP = d x L

Cách tính điểm đặt hàng lại giả định nhu cầu luôn đông nhất và không đổi nó cũng không xét
đến trường hợp tồn kho dự trữ an toàn

D (Nhu cầu hàng năm)

Nhu cầu hàng ngày = ---------------------------------

Số ngày làm việc trong năm

Ví dụ :

Một công ty lắp ráp điện tử có nhu cầu về loại dây dẫn TX512 là 8000 đơn vị/năm. Thời gian
làm việc hàng năm của công ty là 200 ngày.

Thời gian vận chuyển là 3 ngày.

Điểm đặt hàng lại ( ROP) là:

800

----- .3 =120 đơn vị

200

1.4.2. Mô hình sản lượng đơn hàng sản xuất (POQ)

(Production Order Quantity Model)

Q
Möùc haøng toàn

Ñoä doác = -d
Imax
Ñoä doác = p-d

Tc Tp
T

113
 Trong mô hình EOQ chúng ta đã giả định toàn bộ lượng hàng của một đơn hàng được nhận
ngay trong một chuyến hàng. Tuy nhiên có những trường hợp doanh nghiệp sẽ nhận hàng dần dần
trong một thời gian nhất định. Trong trường hợp như thế chúng ta phải tìm kiếm một mô hình đặt
hàng khác với EOQ.

Mô hình mới này sẽ được áp dụng trong trường hợp lượng hàng được đưa đến một cách liên
tục, hàng được tích lũy dần trong một thời kỳ sau khi đơn đặt hàng được ký kết.

Mô hình mới này cũng được áp dụng khi những sản phẩm vừa được sản xuất vừa được bán ra
một cách đồng thời. Trong những trường hợp như thế này chúng ta phải quan tâm đến mức sản xuất
hàng ngày của nhà sản xuất và cung ứng.

Vì mô hình này đặc biệt phục vụ thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của người đặt
hàng nên nó được gọi là mô hình sản lượng đặt hàng theo sản xuất.

Trong mô hình này các giả thuyết khác giống như mô hình EOQ,điểm khác biệt duy nhất là
hàng được đưa đến làm nhiều chuyến. Bằng phương pháp giống như EOQ ta có thể tính được sản
lượng tối ưu Q*.

Nếu ta gọi:

Q - Là sản lượng của đơn hàng

H - Chi phí tồn trữ cho 1 đơn vị tồn kho mỗi năm

P - Mức độ sản xuất (cũng là mức độ cung ứng hàng ngày)

d - Nhu cầu sử dụng hàng ngày

t - Độ dài của thời kỳ sản xuất để tạo đủ số lượng cho đơn hàng (thời gian cung cấp đủ số
lượng đơn hàng)

Mô hình POQ có dạng như sau:

2SD p
Q* = x
H p d

Chúng ta biết rằng:

Chi phí tồn trữ hàng năm = Mức tồn kho trung bình x Chi phí tồn trữ mỗi đơn vị tồn kho trong
năm

Mức tồn kho tối đa

Mức tồn kho trung bình = ----------------------

Có nghĩa:

Mức tồn kho tối đa

114
 Chi phí tồn trữ hang năm = -------------------Chi phí tồn trữ mỗi đơn vị tồn kho trong năm

Trong mô hình này:

Mức tồn kho tối đa = Tổng số đơn vị hàng cung ứng trong thời gian (t) x Tổng số đơn vị
hàng được sử dụng trong thời gian t

Vậy:

Mức tồn kho tối đa = P.t d.t

Mặc khác chúng ta lại có: Q = P.t (sản lượng một đơn hàng bằng tích số của số ngày cung
ứng với lượng cung ứng trong mỗi ngày).

Từ đó chúng ta suy ra: t = Q/ P

Chúng ta thế vào biểu thức tính mức tồn kho tối đa và sẽ có :

Q Q

Mức tồn kho tối đa = P --- - d ---

P P

Mức tồn kho tối đa = Q (1 – d/P)

Như đã trình bày ở trên chúng ta có thể tính chi phí tồn trữ hàng năm (bằng tích số của mức
tồn kho tối đa chi a 2 và nhân với chi phí tồn trữ cho 1 đơn vị hàng trong năm) như sau:

Q d

Chi phí tồn trữ hàng năm = ---- (1 - ---- ) H

2 P

Để tìm được sản lượng tối ưu chúng ta cho:

Chi phí tồn trữ hàng năm = Chi phí đặt hàng hàng năm

Q* d D

Có nghĩa: ---- ( 1 - ---- ) H = ---- S

2 P Q

2.D.S

Q* = -----------------

H ( 1 – d/ p)

115
 Ví dụ: Nhà máy VAMCO chuyên sản xuất phụ tùng với tốc độ 300 chiếc/ngày. Loại phụ
tùng này được sử dụng 12500 chiếc/năm và trong năm xí nghiệp làm việc 250 ngày. Chi phí tồn trữ
20000đ/1 đơn vị trong năm, phí đặt hàng mỗi lần là 300000đ.

Vậy số lượng đặt hàng kinh tế là bao nhiêu?

Ap dụng công thức trên ta có thể tính được sản lượng tối ưu như sau:

2 . 12500 x 300000

Q* = ----------------------------- = 671 đơn vị

20.000 (1 – 50 / 300)

12500

Trong đó: d = -------- = 50

250

1.4.4. Mô hình khấu trừ theo số lượng:(Quantity Discount Models)

Để tăng doanh thu bán hàng nhiều công ty thường đưa ra những khoản khấu trừ theo số lượng
đối với khách hàng. Việc khấu trừ theo số lượng thực chất là sự giảm giá hàng hóa khi khách hàng
mua loại hàng đó với số lượng lớn.Việc thiết lập một bảng giá khấu trừ với nhiều mức khấu trừ cho
những đơn hàng lớn là một việc làm phổ biến và thông thường. Nhưng mức khấu trừ có thể hình
dung qua bảng sau:

Bảng khấu trừ theo số lượng:

ST Sản lượng khấu trừ Tỷ lệ khấu trừ (%) Giá khấu trừ
T

1 0 - 999 đơn vị 0 5 USD

2 1000 - 1999 đơn vị 4 4,8 USD

3 2000 5 4,75 USD

Với tất cả những mô hình tồn kho nêu trên, mục tiêu tổng quát luôn là tối thiểu hóa tổng chi
phí tồn kho.

Nếu chúng ta mua với sản lượng 2000 đơn vị chúng ta sẽ được hưởng mức giá thấp nhất, tuy
nhiên nếu mua với sản lượng lớn thì chi phí tồn trữ sẽ tăng, mặt khác nếu xét chi phí đặt hàng thì sản
lượng càng tăng chi phí đặt hàng càng giảm.

Do đó vấn đề chủ yếu khi chọn lựa mức sản lượng tối ưu là vấn đề xem xét giữa chi phí mua
hàng và tổng chi phí về tồn kho.

Tồng chi phí của hàng tồn kho = Chi phí đặt hàng + Chi phí tồn trữ + Chi phí mua hàng.

116
 D Q

TC = --- S + --- h + P.D

Q 2

Bây giờ chúng ta phải tìm cách xác định sản lượng tối ưu của một đơn hàng.

Do có nhiều mức khấu trừ, nên quá trình xác định Q* sẽ tiến hành qua bốn bước:

Bước 1: Xác định Q* ở từng mức khấu trừ theo công thức

2.S.D

Q* = -------------

I .P

Phí tổn tồn trữ giờ đây là I.P thay cho H bởi vì giá cả của hàng hóa là một biến số trong tổng
chi phí tồn trữ.

I là tỷ lệ % chi phí tồn trữ tính theo giá mua một đơn vị hàng.

P là giá mua một đơn vị hàng

Bước 2: Ở bất kỳ một mức khấu trừ nào, nếu sản lượng đơn hàng đã tính ở bước 1 quá thấp đến
nỗi không đủ điều kiện để hưởng mức giá khấu trừ, chúng ta điều chỉnh sản lượng của đơn hàng đến
mức sản lượng tối thiểu để được hưởng khấu trừ.

Bước 3: Sử dụng công thức tính tổng chi phí nêu trên để tính toán tổng chi phí cho các mức sản
lượng đã được xác định ở bước 1 và bước 2 (tức là Q* đã được điều chỉnh lên mức hưởng giá khấu
trừ ở bước 2)

Bước 4: Chọn Q* nào có tổng chi phí của hàng tồn kho thấp nhất đã xác định ở bước 3. Đó chính
là sản lượng tối ưu của đơn hàng.

Ví dụ 6: Một công ty buôn bán xe hơi đua cho trẻ em. Gần đây họ được hưởng chế độ khấu trừ
theo sản lượng đơn hàng cụ thể như sau:

- Giá thông thường 1 chiếc xe hơi đua là 5 USD

- Với sản lượng mua từ 1000 – 1999 giá là 4,8 USD

- Với sản lượng mua trên 2000 giá là 4,75 USD.

Chi phí đặt hàng là 49 USD một lần đặt hàng. Nhu cầu hàng năm là 5000 xe hơi đua. Chi phí
thực hiện tồn kho I = 20% giá mua một đơn vị hàng.

Vậy sản lượng hàng tối ưu là bao nhiêu?

Bước 1: Xác định Q* theo các mức giá khấu trừ

2 . 5000 . 49
117
 Q1* = ----------------- = 700 xe hơi / 1 đơn hàng

0,2 . 5

2 . 5000 . 49

Q2* = ----------------- = 714 xe hơi / 1 đơn hàng

0,2 . 4,8

2 . 5000 . 49

Q3* = ----------------- = 718 xe hơi / 1 đơn hàng

0,2 . 4,75

Bước 2: Điều chỉnh hiệu quả*, nếu Q* tính ra thấp hơn mức được hưởng giá khấu trừ.

- Vời Q* tính với giá 5 USD nằm trong khoảng 0 – 999 nên không cần điều chỉnh.

- Với Q* tính với giá 4,8 USD là 714 thấp hơn dãy khấu trừ 1000 – 1999 do đó phải điều
chỉnh lên con số tối thiểu là 1000

- Với Q* tính với giá 4,75 USD thấp hơn dãy khấu trừ 2000 trở lên,do đó phải điều chỉnh
lên mức tối thiểu là 2000. Tóm lại sau điều chỉnh chúng ta có:

Q1 * =700

Q2 * =1000

Q3 * =2000

Bước 3: Xác định tổng chi phí cho hàng tồn kho

Mức Giá Q* Chi phí Chi phí Chi phí Tổng

khấu trừ đơn vị mua hàng đặt hàng tồn trữ chi phí
(USD)

1 5 700 25.000 350 350 25.700

2 4,8 1000 24.000 245 480 24.725

3 4,75 2000 23.750 122,5 950 24.822,

5

Bước 4: Chúng ta nhận thấy Q* = 1000 có tổng chi phí thấp nhất, do đó ta chọn mức sản lượng
này làm sản lượng của đơn hàng. Tuy nhiên chúng ta cũng cần chú ý rằng với sản lượng 2000 tổng
118
chi phí chỉ cao hơn chút ít, nếu giá mua ở mức này được giảm thấp hơn có thể đơn hàng sẽ có tổng
chi phí thấp nhất.

2. QUẢN TRỊ VẬT TƯ VÀ HỆ THỐNG JUST IN TIME

2.1 KHÁI NIỆM

Hoạch định nhu cầu vật tư là hoạch định số tồn kho cần thiết cho một số mục tiêu nhất định. Mục
tiêu đó có thể là doanh số bán hàng hay mục tiêu khác. Trong chương này, mục tiêu đó là ưu tiên cho
sản xuất.

Thuật ngữ "Hoạch định nhu cầu" được hiểu là số tồn kho cần có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất. Nhu
cầu tồn kho này được đáp ứng qua việc đặt mua vật tư dự trữ thêm trong kho. Sự phối hợp các hoạt
động trong hệ thống MRP (được cho ở hình dưới đây) nhằm đáp ứng mục tiêu cao nhất là lợi nhuận.
Điều này giải thích tại sao nhiều người coi MRP là công cụ dùng để hoạch định sản xuất.

Kiểm tra Điều độ

tồn kho sản xuất

MRP

Mua hàng

2.2 HẠNG MỤC VẬT TƯ ĐỘC LẬP VÀ HẠNG MỤC VẬT TƯ PHỤ THUỘC

Đặc điểm của nhu cầu cho một hạng mục vật tư trong mô hình tồn kho cổ điển là mức dự báo và nhu
cầu dự báo của mỗi hạng mục vật tư không được xác định trên cơ sở có liên quan đến các hạng mục
vật tư khác. Cho nên mỗi hạng mục vật tư là một "hạng mục vật tư theo nhu cầu độc lập". Ngay
trong hệ thống MRP, các hạng mục vật tư theo nhu cầu độc lập cũng cần phải được dự báo. Còn loại
thứ hai, bao gồm nhóm các hạng mục vật tư lớn hơn nhiều, đó là các "hạng mục vật tư phụ thuộc",
mới là loại vật tư mà hệ thống MRP phân biệt với loại thứ nhất.

Nhà sản xuất biết được chủng loại thành phẩm cần sản xuất và tính toán số lượng các linh kiện cần
thiết để tạo thành phẩm đó.

Lấy một thí dụ đơn giản trong sản xuất ghế ngồi, mỗi ghế cần 4 chân, nếu dự báo có thể bán được
400 ghế trong tháng tới, thì ta nhân số ghế cần làm (400) cho số chân cần cho mỗi ghế (4) sẽ ra số
lượng chân ghế cần phải sản xuất trong tháng tới (1600). Nhu cầu của chân ghế phụ thuộc vào nhu
cầu của ghế. Như vậy: Chân ghế là hạng mục vật tư độc lập và ghế là hạng mục vật tư phụ thuộc.

2.3 CÁCH TIẾP CẬN HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ (MRP)

1. Khi nào cần giao sản phẩm cho khách hàng, nhu cầu mỗi loại (nhu cầu này có thể là cần trong
một khoảng thời gian nào đó hay là tất cả đều cần ngay).

119
2. Khi nào thì lượng dự trữ cạn kiệt.

3. Khi nào thì đơn hàng bổ sung phải được gửi đi (phát đơn hàng).

4. Khi nào thì số hàng đặt về đến nơi (nhận hàng).

Mục tiêu chính của MRP là cho ta thông tin để biết khi nào cần phát đơn đặt hàng. Nó được áp
dụng trong việc mua hàng ngoài và cả trong việc đặt hàng nội bộ bên trong xí nghiệp.

Dữ Liệu Đầu Vào và Đầu Ra của MRP

Có 3 dữ liệu ở đầu vào là:

 Bảng điều độ sản xuất chính

 Bảng danh sách vật tư

 Hồ sơ về vật tư tồn kho

Dữ liệu đầu ra là các quyết định rút ra nhờ dùng hệ thống MRP. Các quyết định này là:

 Các linh kiện nào cần đặt hàng

 Đặt bao nhiêu

 Đặt khi nào

Bảng Danh Sách Vật Tư

Bảng danh sách vật tư là một bảng liệt kê toàn bộ các chi tiết cần để chế tạo hay lắp ráp thành sản
phẩm.

Bảng 10.1 liệt kê các chi tiết này chính là bảng danh sách vật tư. Dưới đây là bảng danh sách của một
sản phẩm T.

Bảng Các chi tiết cần thiết của sản phẩm T

Mã số chi tiết Số lượng yêu cầu

U 2

W 1

X 2

V 3

W 2

Y 2

Cấu trúc cây của sản phẩm T được thể hiện ở hình 10.1, và được phân theo ba mức:

120
 Mức 0: sản phẩm T

Mức 1:chi tiết U, V

Mức 2: chi tiết W, X, Y

U (2) V (3)

W (1) X (2) W (2) Y (2)

Cấu trúc cây sản phẩm của sản phẩm T

Để sản xuất 100 đơn vị sản phẩm T thì chúng ta cần:

Chi tiết U: 2 x Số sản phẩm T = 2 x 100 = 200

Chi tiết V: 3 x Số sản phẩm T = 3 x 100 = 300

Chi tiết W: 1 x Số chi tiết U = 1 x 200 = 200 

 800
+ 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 = 600 

Chi tiết X: 2 x Số chi tiết U = 2 x 200 = 400

Chi tiết Y: 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 = 600

121
2.4 SỬ DỤNG BẢNG ĐIỀU ĐỘ SẢN XUÁT CHÍNH TRONG LỊCH TRÌNH MRP
NHU CẦU VẬT TƯ DỂ HOAN THANH 100 ĐƠN VỊ SẢN PHẨM T VÀO TUẦN 7

TUẦN
1 2 3 4 5 6 7 Thời gian thực hiện
T Thời gian yêu cầu 100 Sản phẩm T = 1 tuần
Nhu cầu vật tư 100

U Thời gian yêu cầu 200 Chi tiết U = 2 tuần

Nhu cầu vật tư 200

V Thời gian yêu cầu 300 Chi tiết V = 2 tuần

Nhu cầu vật tư 300

W Thời gian yêu cầu 800 Chi tiết W = 3 tuần

Nhu cầu vật tư 800

X Thời gian yêu cầu 400 Chi tiết X = 1 tuần

Nhu cầu vật tư 400

Y Thời gian yêu cầu 600 Chi tiết Y = 1 tuần

Nhu cầu vật tư 600

122
2.5 XÁC ĐỊNH KÍCH CỠ LÔ HÀNG

Nguyên tắc cấp hàng ở thí dụ mà ta vừa nghiên cứu đưoợc gọi là nguyên tắc “cần lô hàng
nào cấp lô hàng đó”, theo nguyên tắc này ta phát đơn hàng cho nhà máy tự sản xuất hoặc mua ngoài
đúng bằng số lượng ta cần, không hơn không kém. Mục tiêu của hệ thống MRP là cung cấp một số
linh kiện vừa đủ dùng, không có dự trữ an toàn cũng không dự liệu trước cho các đơn hàng sau này:
Cách làm này thích hợp cho lô hàng có kích cỡ nhỏ, đặt thường xuyên, lượng tồn kho để cung đúng
lúc thấp, với nhu cầu phụ thuộc. Tuy nhiên trong trường hợp chi phí đặt hàng cao, hay không thể áp
dụng triết lý “cung đúng lúc” trong quản lý, thì áp dụng chiến lược “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó”
là kỹ thuật đắc tiền. Ở chương VI, ta có nhiều cách để xác định kích thước lô hàng, trong đó có xác
định theo số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ). Lẽ tất nhiên còn có nhiều các khác để xác định kích cỡ lô
hàng trong hệ thống MRP. Có nhiều hệ thống MRP khác nhau được dùng trong thương mại bao gồm
nhiều kỹ thuật khác nhau để xác định kích cỡ lô hàng. Ta sẽ xem một vài cái sau đây:

Trong thí dụ 2 dưới đây ta sử dụng chỉ tiêu “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó”, có nghĩa là cấp
đúng số cần dùng rồi tính chi phí cho cách này.

Ví dụ :

Nhà máy cơ khí nông nông cụ A muốn tính chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho theo chỉ tiêu
“cần lô hàng nào cấp lô hàng đó”. Phòng tài vụ nhà máy tính rằng đối với mặt hàng đĩa cày chảo thì
chi phí mỗi lần đặt hàng là 1.000.000 định giá và chi phí tồn kho cho mỗi đĩa trong một tuần là
10.000đ. Theo bảng điều độ sản xuất chính, nhà máy có nhu cầu thực về đĩa cày chảo như sau:

Hoạch định kích cỡ lô hàng theo kỹ thuật “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó”.

Tuần lễ thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0

Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55

Lượng sẵn có 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Kế hoạch phát 30 40 0 10 40 30 0 30 55 0

Đơn hàng

Chi phí tồn trữ = 10.000đ/đơn vị/tuần;

Chi phí đặt hàng = 1.000.000đ

Tổng nhu cầu trung bình hàng tuần = 27;

Thời gian đặt trước = 1 tuần

Nhìn vào bảng trên ta thấy không có chi phí dự trữ, nhưng phải đặt hàng tất cả bảy lần, nên
tổng chi phí là 7.000.000đ.

Như ta đã thấy ở chương 12, cũng có thể dùng EOQ để xác định kích cỡ lô hàng. Nhưng kỹ
thuật EOQ chỉ thích hợp nhất đối với nhu cầu độc lập cố định, chứ không thích hợp đối với nhu cầu

123
thay đổi theo từng nơi một. Ta cần nhớ là trong hệ thống MRP các nhu cầu phụ thuộc lẫn nhau, cho
nên người quản trị tác nghiệp nên tận dụng thông tin này hơn là cứ giả thiết rằng nhu cầu là cố định.
Vậy công thức tính nhu cầu trung bình EOQ sẽ được ứng dụng trong một thời gian kéo dài trong
tương lại, như nêu trong thí dụ 3 sau đây:

Ví dụ :

Nhà máy cơ khí nông cụ A hiện muốn dựa vào chỉ tiêu EOQ để tính lại kích cỡ lô hàng với
những chi phí dự trữ và đặt hàng như cho trong thí dụ 2. Cách tính được thể hiện như sau:

Hoạch định kích cỡ lô hàng theo kỹ thuật EOQ.

Tuần lễ thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0

Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55

Lượng sẵn có 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39 57

Kế hoạch phát 73 73 73 73

Đơn hàng

Chi phí tồn trữ = 10.000đ/đơn vị/tuần;

Chi phí đặt hàng = 1.000.000đ

Tổng nhu cầu trung bình hàng tuần = 27;

Thời gian đặt trước = 1 tuần

Trong 10 tuần cần tổng cộng 270 đơn vị, vậy mỗi tuần cần 2, và 52 tuần (nhu cầu trong một
năm) thì cần 1404 đơn vị. Theo chương VI thì mô hình EOQ là:

Trong đó

D - Nhu cầu trong năm 1404 đơn vị

S - Chi phí đặt hàng = 1.000.000đ

H - Chi phí dự trữ, cho 1 đơn vị trong năm

= 10.000 đ x 52 tuần = 520.000 đ

Vậy Q = 73 đơn vị

1404

Với tần số đặt hàng là ------- = 19 lần mỗi năm

124
 73

Chi phí đặt hàng = 19 x 1.000.000 đ = 19.000.000 đ

73

Chi phí dự trữ = ------ 10.000đ x 52 tuần = 18.980.000đ

Chi phí đặt hàng + Chi phí dự trữ = 19.000.000 + 18.980.000 = 37.980.000đ

Theo giải pháp EOQ ta có chi phí trong 10 tuần là:

37.980.000 đ x 10 tuần/52 tuần = 7.300.000đ

Cần lưu ý rằng chi phí dự trữ thực tế sẽ còn thay đổi tùy theo mức nhu cầu thực so với giá trị
tính toán 7.300.000đ. Ta có thể nhìn bảng ở trên để thấy là trong thí dụ này, qua 10 tuần phải đặt
hàng 4 lần với chi phí là 4.000.000đ, cộng với chi phí dự trữ cho 375 đơn vị với giá 10.000đ mỗi
tuần là 3.750.000đ , vị tất là 7.750.000đ. Đó là vì nhu cầu không được ổn định, nên chi phí tính toán
trong thực tế sẽ cao hơn 7.300.000đ (tính theo EOQ lý thuyết) và hơn 7.000.000đ (tính theo quy tắc
“cần lô hàng nào cấp lô hàng đó”). Nếu chẳng may rảy ra tình trạng thiếu hàng, thì chi phí mới sinh
này lại phải cộng thêm vào với chi phí EOQ thực là 7.750.000đ nữa.

Như vậy ta có cách nào để xác định lô hàng cần cấp kinh tế nhất qua các giai đoạn hay
không? Cách đó gọi là “cần bằng các linh kiện theo giai đoạn” (Part period balancing PPB). Đó là
một cách tiếp cận rất năng động nằm cân bằng chi phí đặt hàng với chi phí dự trữ. Phương pháp PPB
sử dụng thông tin phụ để thay đổi kích cở lô hàng nhằm phản ánh được kích cỡ lô hàng tới trong
tương lại, nó mưu tìm sự cân bằng giữa chi phí đặt hàng với chi phí dự trữ cho các nhu cầu đã biết.
Dùng phương pháp PPB người ta tính giá trị cân bằng PPV (Part period value) bằng chi phí đặt hàng
chia cho chi phí dự trữ:

PPV = ------

Đối với ví dụ của nhà máy cơ khí nông cụ A , ta có

1.000.000đ

PPV = ------------------ = 100 đơn vị

10.000đ

Như thế có nghĩa là chi phí để trữ 100 đơn vị trong một giai đoạn đúng bằng chi phí cho một
lần đặt hàng. Tương tự như vậy, trữ 50 đơn vị trong hai giai đoạn cũng có chi phí bằng 1.000.000đ (2
giai đoạn x 10.000đ x 50 đơn vị). Khi dùng PPB người ta chỉ cộng thêm nu cầu một số linh kiện

125
trong các giai đoạn gần bằng giá trị PPV, trong trường hợp này là 100. Thí dụ 4 sau đây sẽ nói cách
áp dụng phương pháp PPB để tính toán.

Ví dụ :

Một lần nữa, nhà máy cơ khí nông nghiệp TĐ dùng các số liệu đã có (chi phí đặt hàng là
1.000.000đ và chi phí dự trữ là 10.000đ. Lần này nhà máy dùng phương pháp cân bằng các linh kiện
theo giai đoạn. Các số liệu được cho trong bảng sau đây:

Cách tính toán theo PPB

Các giai Kíc Chi phí dự trữ cho các Các chi phí
đoạn được h cỡ lô linh kiện theo các giai đoạn
tổng hợp hàng Đặt Dự Tổng
ướm hàng trữ cộng
thử

2 30 0

2.3 70 400.00 đ = 40 x 10.000đ

2.3.4 70 400.000 định giá

2.3.4.5 80 700.000đ = (40 x 10.000 10000 700 1700

đ ) + (10 x 30.000 đ) 00 000 000

2.3.4.5.6 120 2.300.000 định giá = (40

x 10.000 đ) + (10 x 30.000 đ)
+ (40 x 40.000 đ)

Bởi vậy ta kết hợp các giai đoạn từ 2 đến 8 lại, vì 70 linh kiện thì gần với trị số PPV =
100 mà vừa tính ra ở trên

6 40 0

6.7 70 300000 định giá

6.7.8 70 300000 định giá

6.7.8.9 100 1.200.000 định giá = (30 10000 120 2200

x 10.000 đ) + (30 x 30.000 đ) 00 0000 000

Bởi vậy ta kết hợp các giai đoạn từ 2 đến 8 lại, vì 120 linh kiện thì gần với trị số PPV =
100 ta vừa tính ra ở trên

10 55 0 1000000 0 1000000

3.000.000 + 1.900.000 = 4.900.000đ

Hoạch định kích cỡ lô hàng theo kỹ thuật PPB

Tuần lễ thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

126
 0

Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55

Lượng sẵn có 35 0 50 10 10 0 60 30 30 0 0

Kế hoạch phát 80 100

Đơn hàng

Chi phí tồn trữ = 10.000đ/đơn vị/tuần;

Chi phí đặt hàng = 1.000.000đ

Tổng nhu cầu trung bình hàng tuần = 27;

Thời gian đặt trước = 1 tuần

1.000.000đ

PPV trong trường hợp này là ----------------- = 100

10.000đ

Lô hàng đầu tiên là 80 đơn vị, đủ cung cấp cho giai đoạn 1,2,3,4 và 5

Tổng chi phí là 4.900.000đ, bằng chi phí đặt hàng 3.000.000đ cộng với chi phí dự trữ 1.900.000đ

Đến đây ta có thể so sánh kết quả chi phí tính theo ba phương pháp:

1) Cần lô nào cấp lô đó (lot for lot) cho ta chi phí là: 7.000.000đ

2) Số lượng đặt hàng kinh tế EOQ cho ta chi phí là: 7.750.000đ

3) Cân bằng các linh kiện theo giai đoạn PPB cho ta chi phí là: 4.900.00đ

Tuy nhiên ta chưa nên vội dựa vào kết quả của thí dụ trên để kết luận là kỹ thuật xác định
kích cỡ lô hàng nào đáng chuộng hơn cả. Thứ nhất là vì chi phí có thể biến đổi khi ta thay đổi lịch
trình nhu cầu, như vậy tổng chi phí có thể không đúng với thí dụ đã cho. Thứ hai là trên lý thuyết
một khi có sự thay đổi ở đâu đó trong hệ thống MRP thì phải tính lại kìch cỡ lô hàng mới. Trên thực
tế người ta không muốn có tình trạng bất ổn định liên tục trong hoạch định kế hoạch hay tiến độ; cho
nên mọi kích cỡ lô hàng đều có kết quả thực tế sai, bởi vì hệ thống sản xuất không thể nào đáp ứng
kịp thời với các thay đổi liên tục.

127
 2.6 HỆ THỐNG JUST-IN-TIME

Muïc tieâu
toái quan troïng
Doøng lieân tuïc,
ñoàng boä

Muïc tieâu
hoã trôï
Haïn cheá giaùn ñoaïn Giaûm thôøi gian ñieàu chænh Loaïi boû laõng phí
Laøm cho heä thoáng linh hoaït vaø thôøi gian gia coâng Toái thieåu hoùa toàn kho

Thieát keá saûn phaåm: Thieát keá quaù trình:
- Chi tieát saûn - Saûn xuaát loaït nhoû
phaåm chuaån - Giaûm thôøi gian ñieàu
- Thieát keá maãu chænh
- Chaát löôïng thieát - Boá trí maët baèng saûn xuaát
keá - Caûi tieán chaát löôïng
- Toàn kho thaáp
Hoaïch ñònh vaø kieåm soaùt
saûn xuaát:
- Heä thoáng ñeàu ñaën
- Heä thoáng keùo
- Heä thoáng kieåm soaùt saûn
xuaát kanban
- Kieåm soaùt baèng maét thöôøng
- Quan heä vôùi nhaø cung caáp
Toå chöùc nhaân söï:
- Taän duïng khaû naêng cuûa
coâng nhaân
- Caûi tieán lieân tuïc
- vai troø cuûa nhaø quaûn lyù
caáp trung

128
 Trieát lyù JIT öùng duïng
choheä thoáng saûn
xuaát

Caùc kyõ thuaät thieát Caùc kyõ thuaät quaûn

vaø hoaïch ñònh
keá xöôû
lyù ôû ng trong heä
heä thoáng saûn
cho g n xuaát
thoánsaû
xuaát JIT

Hệ thống sản xuất JIT là thành quả của công tác chống lãng phí, nó gồm các nhân tố cơ bản sau đây:

1. Tài nguyên linh động

2. Mặt bằng phân thành từng ô

3. Hệ thống kéo

4. Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban

5. Sản xuất loạt nhỏ

6. Điều chỉnh nhanh

7. Sản xuất đều đặn

8. Cải tiến chất lượng

9. Quan hệ với nhà cung cấp

10. Cải tiến liên tục

Tài Nguyên Linh Động

Khái niệm tài nguyên linh động thể hiện dưới dạng công nhân đa năng với máy vạn năng được xem
là một nhân tố chủ yếu của JIT.

Những thay đổi của Ông Taiichi Ohno (người sáng lập triết lý J.I.T) về sự linh hoạt của lao động đã
thúc đẩy làm cho các máy linh hoạt nhiều hơn. Cho nên mặc dù các nhà sản xuất khác ưa thích mua
sắm thiết bị đặc biệt có độ tự động cao, công ty Toyota vẫn chuộng máy nhỏ, vạn năng.

Mặt Bằng Phân Thành Từng Ô

Nhóm theo ô bao gồm nhiều máy khác nhau được tập hợp lại theo quá trình để chế tạo các chi tiết
cùng nhóm. Cách bố trí máy vào cùng một ô tương tự như một đường dây lắp ráp nhỏ và thường có
hình chữ U. Vật làm sẽ di chuyển bên trong ô này, lý tưởng là mỗi lần làm một đơn vị, người thợ sẽ
di chuyển từ quá trình này sang quá trình khác theo một lộ trình được định sẵn.
 Ñaàu vaøo
Maùy
Coâng nhaân 2
Coâng nhaân 3
Coâng nhaân 1

Ñaàu ra
Ñöôøng ñi cuûa saûn phaåm
Ñöôøng ñi cuûa coâng nhaân
DAÂY CHUYEÀN SAÛN XUAÁT

Hệ Thống Kéo

Áp dụng hệ thống kéo trong sản xuất đòi hỏi một sự đảo lộn trong quá trình bình thường vẫn được
gọi là hệ thống đẩy. Trong hệ thống đẩy, người ta đặt ra một kế hoạch trước cho một loạt các chỗ
làm việc và mỗi chỗ làm việc sẽ đẩy các vật đã hoàn thành ở công đoạn đó sang chỗ làm việc kế tiếp.

Với hệ thống kéo, thợ sẽ đi đến chỗ làm việc trước đó và chỉ lấy các chi tiết và nguyên vật liệu mà
anh ta cần để có thể gia công ngay mà thôi. Khi đầu ra của mình đã được lấy đi, người thợ ở chỗ làm
việc trước đó biết là đến lúc phải sản xuất thêm và anh ta sản xuất đủ để điền đầy số lượng bị chỗ
làm việc kế sau mình lấy đi. Nếu đầu ra của anh ta chưa được lấy đi thì người thợ ở chỗ làm việc
trước đó phải ngưng sản xuất, không làm quá cái người ta cần. Hệ thống này buộc các nguyên công
phối hợp với nhau, tránh sản xuất quá nhiều cũng như quá ít, mà chỉ sản xuất với số lượng cần thiết.

Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban

Kanban là một trong các công cụ kiểm soát sản xuất. Đối với trạm công việc này Kanban là một
phiếu (thẻ) đặt hàng, còn đối với trạm kế tiếp nó trở thành một phiếu vận chuyển – chỉ định rõ phải
nhận bộ phận chi tiết hay nguyên liệu nào từ trạm trước nó với số lượng bao nhiêu.

Thông thường một kanban chứa các thông tin sau: Tên và mã số các bộ phận chi tiết, tên và vị trí nơi
sản xuất ra các bộ phận chi tiết đó (ở qui trình trước), tên và vị trí nơi các bộ phận chi tiết sẽ đến (qui
trình sau), vị trí khu vực tồn trữ, số lượng các bộ phận chi tiết trong một lô hàng, loại thùng chứa,
sức chứa mỗi thùng... Đôi khi kanban, mang nhiều màu sắc khác nhau để chỉ định nguyên liệu và các
công đoạn khác nhau trong sản xuất.

Điều Chỉnh Nhanh

Bằng một hệ thống được gọi là "đổi khuôn trong vài phút" (Single - minute exchange of dies-
SMED). SMED dựa vào các nguyên lý sau mà ta có thể áp dụng đối với bất kỳ điều kiện chính nào.

1. Tách riêng điều chỉnh trong ra khỏi điều chỉnh ngoài. "Điều chỉnh trong" được tiến hành khi
máy đã ngừng, ta chỉ có thể thực hiện điều chỉnh khi đã xong nguyên công trước. "Điều chỉnh
ngoài" thì ngược lại, ta có thể thực hiện trước trong khi máy đang chạy.
2. Chuyển điều chỉnh trong thành điều chỉnh ngoài.

3. Sắp xếp hợp lý công việc điều chỉnh. Có thể giảm thiểu các hoạt động điều chỉnh ngoài bằng
cách bố trí chỗ làm việc hợp lý, đặt dụng cụ và khuôn gá gần chỗ sử dụng, bảo dưỡng máy và gá
lặp ở trạng thái tốt. Có thể giảm thiểu các hoạt động điều chỉnh trong bằng cách đơn giản hoặc bỏ
hẳn việc hiệu chỉnh.

4. Thực hiện việc hiệu chỉnh song song hoặc loại bỏ hoàn toàn. Tăng thêm người trong đội điều
chỉnh ta có thể giảm đáng kể thời gian điều chỉnh. Ngoài ra, sử dụng chi tiết và nguyên vật liệu
tiêu chuẩn hóa có thể giảm hoặc nhiều khi khỏi phải điều chỉnh nữa.

Sản Xuất Đều Đặn

Có một cách làm giảm biến động sản xuất do có nhu cầu đột xuất là dự báo sao cho chính xác hơn.

Một cách tiếp cận để thực hiện sản xuất đều đặn nữa là san bằng nhu cầu qui hoạch dài hạn. Nhu cầu
được chia thành những số gia nhỏ theo thời gian và trải càng đều càng tốt trong suốt giai đoạn lập kế
hoạch.

Cải Tiến Chất Lượng

Để cho hệ thống JIT hoạt động tốt thì chất lượng phải đạt cao cực kỳ. Không có tồn kho phụ để dự
trữ an toàn cho các chi tiết sai hỏng. Khi quá trình được sắp xếp hợp lý và tạo ra được hệ thống JIT
thì tất nhiên có thể tăng nhanh cải tiến chất lượng trong nhà máy.

Mục tiêu chất lượng của Toyota là (cũng như mục tiêu tồn kho bằng không). Trong khi theo đuổi
chương trình sai hỏng bằng không công ty tìm cách nhận dạng các vấn đề chất lượng từ nguồn gốc
của chúng, giải quyết chúng và không bao giờ được xuất hàng hỏng ra ngoài. Cuối cùng Ohno quyết
định công nhân, chứ không phải kiểm tra viên, có trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm. Tiến
thêm bước nữa, với trách nhiệm trên, ông cho công nhân có quyền mà trước nay chưa hề có, đó là
"jidoka" (tự động hóa), tức là có quyền dùng đường dây sản xuất lại nếu thấy có vấn đề chất lượng.

Quan Hệ với Nhà Cung Cấp

Có một mạng lưới nhà cung cấp tin cậy cũng là điều thiết yếu của JIT.

Khuynh hướng của các nhà cung cấp từ khi có sự kiện JIT:

1. Đóng gần khách hàng

2. Dùng xe tải nhỏ

3. Nghiên cứu xây cất kho hàng nhỏ gần khách hàng và cùng các người cung cấp khác hợp
lại dùng chung một kho.

4. Sử dụng container tiêu chuẩn hóa và cấp hàng theo đúng kế hoạch định trước.

5. Trở thành người cung cấp hàng được chứng nhận và trả tiền theo một khoảng thời gian
đều đặn hơn là theo chuyến hàng.

Cải Tiến Liên Tục

Các nguyên tắc về cải tiến liên tục:

1. Luôn quyết tâm cải tiến, không nên thỏa mãn với hiện trạng.

2. Hãy kiểm tra và thử, đừng tin vào sự hoàn hảo.

3. Hãy tự động não và suy nghĩ, đừng mua sự cải tiến.

4. Làm việc trong tinh thần đồng đội, làm việc theo nhóm.

5. Phải thừa nhận là cải tiến không có giới hạn của nó.

Các lợi ích chính của JIT:

1. Giảm mức tồn kho

2. Nâng cao chất lượng và năng suất với chi phí thấp

3. Nâng cao hiệu quả sử dụng thời gian và không gian

4. Tăng tính linh hoạt, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng

5. Quan hệ tốt hơn với người cung cấp

6. Đơn giản việc lập kế hoạch và kiểm tra các hoạt động

7. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

8. Đa dạng hóa sản phẩm

3. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG SẢN XUẤT

3.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Trong thực tế có nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng điều đó tùy thuộc vào quan điểm, lãnh
vực hoạt động của người quan sát. Sau đây là một số khái niệm điển hình về chất lượng

Theo Deming; một trong những chuyên gia tiên phong hàng đầu của Mỹ về chất lượng, định nghĩa
chất lượng như sau: Chất lượng là “mức độ dự đoán trước về tính đồng nhất (đồng dạng) và có thể
tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận”

Theo tổ chức kiểm tra chất lượng châu Au “ Chất lượng là mức độ phù hợp với yêu cầu người tiêu
dùng”

Theo Giáo Sư P. B. Crosby “ Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”

Theo J. M. Juran; một trong những chuyên gia chất lượng nổi tiếng của Mỹ “ Chất lượng bao gồm
những đặc điểm của sản phẩm phù hợp với các nhu cầu của khách hàng và tạo rasự thỏa mãn đối với
khách hàng”

Khái niệm “sản phẩm phù hợp với các nhu cầu khách hàng” là khái niệm trừu tượng, để hiểu rõ hơn
khái niệm về công tác quản lý chất lượng cần phải cụ thể hóa những đặc điểm nào của sản phẩm sẽ
làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Giáo Sư David Garvin đã cụ thể hóa “thỏa mãn nhu cầu
khách hàng” thàn 8 yếu tố như sau

- Tính năng chính (Performance): đây là chức năng cơ bản của sản phẩm.

- Tính năng đặc biệt (Features): bổ sung cho chức năng cơ bản và làm cho khách hàng cảm
thấy thỏa mãn, thuận tiện với các chức năng được tăng cường. Tính năng này thường được
thể hiện phần dịch vụ gia tăng của sản phẩm.

- Độ tin cậy (Reliability): xác suất thực hiện thành công một chức năng qui định trong một
khoảng thời gian xác định và dưới những điều kiện xác định. Độ tin cậy của sản phẩm thường
được đo bằng thời gian trung bình xuất hiện hư hỏng đầu tiên hay thời gian trung bình giữa
những lần hư hỏng. Tuy nhiên, những cách đo này đòi hỏi sản phẩm phải được sử dụng trong
một khoảng thời gian xác định và nó không phù hợp trong những trường hợp mà sản phẩm và
dịch vụ được sử dụng /tiêu dùng ngay.

- Độ phù hợp (Conformance): mức độ mà đặc tính vận hành, thiết kế của sản phẩm phù hợp
với các yêu cầu kỹ thuật đề ra.

- Độ bền (Durability): thời gian sử dụng sản phẩm cho đến khi nó hư hỏng và được thay thế
bằng sản phẩm khác, hay nói cách khác độ bền của sản phẩm chính là tuổi thọ của sản phẩm.

- Độ tiện lợi (Serviceability): khả năng, thái độ lịch sự và mức độ nhanh chóng trong việc sửa
chữa. Chi phí sửa chữa không chỉ là tiền phải trả khi sửa chữa. Nó bao gồm tất cả những khía
cạnh về những mất mát và phiền phức do thời gian chết của thiết bị, thái độ của đội ngũ dịch
vụ, và số lần sửa chữa không thành công cho một sự cố.

- Tính thẩm mỹ (Aesthetics): Hình dáng sản phẩm trông như thế nào có tính hấp dẫn và nghệ
thuật không? Cảm giác, âm thanh, mùi hoặc vị của sản phẩm ra sao. Đây là một đặc tính
mang tính chủ quan cao vì nó phụ thuộc vào quan điểm nhận thức riêng biệt của từng cá
nhân.

- Nhận thức (Perceived Quality): khi khách hàng không có đầy đủ thông tin về công ty họ có
khuynh hướng chọn lựa sản phẩm nào co danh tiếng hơn

Tuy có nhiều quan điểm khác nhau về chất lượng nhưng một cách tổng quát, chất lượng sản
phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những đặc trưng của nó làm thỏa mãn hoặc vượt trên sự mong đợi của
khách hàng với giá cả hợp lý.

3.2 CHỨC NĂNG CỦA CHẤT LƯỢNG

Chức năng của chất lượng bao gồm các hoạt động được thực hiện để bảo đảm sản phẩm được tạo ra
phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Chức năng của chất lượng bao gồm: lập kế hoạch chất lượng,
kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng

3.2.1 Kế hoạch chất lượng

Lập kế hoạch chất lượng bắt đầu bằng việc xây dựng các mục tiêu chất lượng cần đạt được của sản
phẩm. Thông qua việc lập kế hoạch chất lượng công ty biết phải làm gì để phân phối nguồn lực,
phương tiện và phương pháp sản xuất nào để đạt mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó, việc lập kế hoạch chất
lượng giúp doanh nghiệp sẽ phát huy các ưu điểm của chất lượng và khắc phục các khuyết điểm về
chất lượng.
Trong quá trình xây dựng kế hoạch chất lượng cần thực hiện theo từng bước như sau

- Xác định rõ ai là khách hàng, bao gồm cả khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài doanh
nghiệp

- Xác định nhu cầu khách hàng

- Nêu các ý tưởng về sản phẩm

- Xây dựng các đặc tính sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- Chuyển đổi các yêu cầu của khách hàng thành các đặc tính của sản phẩm được thể hiện trong
khấu thiết kế

- Xây dựng quy trình sản xuất ra sản phẩm

- Chuyển hóa quy trình sản xuất cho bộ phận sản xuất

3.2.2 Kiểm soát chất lượng

Kiểm soát chất lượng là việc kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất thông qua các thông số kỹ thuật và
các dụng cụ đo lường để bảo đảm sản phẩm được tạo ra có chất lượng đúng với mục tiêu chất lượng
đề ra ban đầu. Mục đích của việc kiểm soát chất lượng là

- Xác định giá trị thật của hiệu quả hoạt động

- So sánh giữa kết quả thực tế và mục tiêu đề ra

Dựa trên kết quả thu thập được về sự khác biệt giữa mục tiêu chất lượng và kết quả đạt được, người
quản lý chất lượng xác định được các nguyên nhân làm cho hoạt động chất lượng chưa đạt được mục
tiêu đề ra. Từ đó hiệu chỉnh lại kế hoạch hoặc thay đổi phương pháp thực hiện để đạt được mục tiêu
đề ra.

Trong quá trình kiểm soát chất lượng cần thực hiện qua các bước như sau

- Lựa chọn đối tượng đánh giá

- Lựa chọn đơn vị đo lường

- Thiết lập hệ thống đo lường

- Dự tính kết quả và trạng thái công tác thực tế

- Tiến hành so sánh kết quả thực tế với mục tiêu đề ra

- Tìm phương pháp xóa bỏ chênh lệch

3.2.3 Cải tiến chất lượng

Ngày nay các doanh nghiệp không ngừng cải tiến chất lượng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng. Nếu doanh nghiệp nào không quan tâm đến cải tiến chất lượng sản phẩm thì doanh
nghiệp đó có nguy cơ mất thị trường. Nguyên tắc cải tiến sản phẩm là sản phẩm sau có chất lượng tốt
hơn sản phẩm trước và các đặc tính sản phẩm làm ra ngày càng gần với yêu cầu của người tiêu dùng.
Để cải tiến chất lượng sản phẩm chúng ta có thể thực hiện một trong các phương pháp sau đây

- Thay đổi công nghệ sản xuất hiện đại hơn

- Thay đổi các đặc tính của sản phẩm

- Sử dụng các công cụ cải tiến sản phẩm như các biểu đồ kiểm soát chất lượng, hệ thống quản lý
chất lượng ISO, hệ thống TQM…

- Tạo thêm nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng thông qua các dịch vụ hậu mãi

Quá trình thực hiện cải tiến thông qua các bước sau

- Xác định đối tượng hoặc vấn đề riêng biệt của cả tiến chất lượng

- Xây dựng kế hoạch đối với dự án cải tiến

- Tổ chức công tác chuẩn đoán nguyên nhân của vấn đề

- Xây dựng phương án giải quyết

- Đánh giá kết quả

- Duy trì kết quả thực hiện

- Tiếp tục chu kỳ cải tiến mới

3.3 CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Các nhà nghiên cứu quản trị chất lượng đã xây dựng nhiều mô hình chất lượng khác nhau tương
thích cho các hệ thống quản lý chất lượng khác nhau để phù hợp với quy mô và mục tiêu quản lý
chất lượng khác nhau.

Một số hệ thống chất lượng phổ biến hiện nay bao gồm

- Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000

- Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM

- Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn “Giải thưởng chất lượng”

- Hệ thống quản lý chất lượng HACCP

- Hệ thống quản lý chất lượng môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000: 2000

3.3.1 Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM

Thuật ngữ TQM để cập đến nổ lực của công ty để đạt chất lượng cao, đó là phương pháp quản lý của
một tổ chức định hướng vào chất lượng dựa vào sự tham gia của mỗi thành viên. Việc triển khai
thực hiện TQM trong tổ chức phải bảo đảm xuyên suốt từ ban lãnh đạo đến từng thành viên trong tổ
chức và nó cũng gắn liền với sự tham gia của khách hàng và nhà cung cấp. Trong đó khách hàng là
điểm trung tâm và việc thỏa mãn các yêu cầu khách hàng là một trong những nguyên tắc quan trọng
nhất trong việc duy trì và phát triển hệ thống.

Mục tiêu thực hiện TQM là cải tiến liên tục để tạo ra sản phẩm mới tốt hơn nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Quy trình cải tiến liên tục dường như không có điểm dừng vì khách hàng
luôn yêu cầu sản phẩm có chất lượng cao hơn và đối thủ cạnh tranh không ngừng cải thiện chất
lượng sản phẩm. Để thực hiện thành công TQM doanh nghiệp phải tuân thủ các nguyên lý cơ bản
trong quá trình thực hiện như sau

 Luôn luôn tập trung vào khách hàng

- Khách hàng yêu cầu gì? Mong muốn gì?

- Khi hiểu được nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp cần làm gì để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng?

 Tập trung vào quá trình

- Cần chú ý từng bươc của các quá trình để tạo ra sản phẩm có chất lượng đồng nhất

- Tập trung việc cải tiến, thiết kế các quy trình mới hiệu quả hơn, nâng cao năng suất và tiết kiệm
chi phí trong sản xuất.

 Toàn bộ tham gia

- Cần sự cam kết thực hiện nghiêm túc, quyết liệt từ ban lãnh đạo. Việc triển khai thực hiện TQM
phải xuất phát từ lãnh đạo cấp cao nhất của công ty

- Lãnh đạo cần trao quyền cho cán bộ nhân viên cấp dưới trong việc giải quyết các vấn đề trong đó
có việc cải tiến liên tục các quy trình sản xuất.

- Xây dựng các mối quan hệ bền vững lâu dài với các nhà cung cấp chiến lược để bảo đảm các nhà
cung cấp sẽ cung cấp hàng hóa với chất lượng cạo

- Công ty cần duy trì phong trào thi đua cải tiến liên tục, hàng quý hàng năm có bình bầu đánh giá
động viên khen thưởng thích đáng.

3.3.2 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn “Giải thưởng chất lượng”

Để thúc đẩy các doanh nghiệp không ngừng nâng cao chất lượng, một số quốc gia đặt ra “Giải
thưởng chất lượng” để khuyến khích các doanh nghiệp chú trọng đến chất lượng và coi đó là động
lực thúc đẩy đối với nên kinh tế. Chính các “giải thưởng chất lượng” khuyến khích các doanh
nghiệp không ngừng cải thiện chất lượng để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

- Tại Nhật Bản có giải thưởng Chất lượng Deming

- Tại Mỹ có giải thưởng chất lượng Malcom Baldrige

- Giải thưởng kinh doanh giỏi tại Canada, giải thưởng chất lượng quốc gia Newzealand
3.3.3 Hệ thống quản lý chất lượng HACCP

HACCP là hệ thống phân tích mối nguy hại và xác định điểm kiểm soát tới hạn. Đây là sự tiếp cận
khoa học và có tính hệ thống cho sự nhận biết, xác định và kiểm soát các mối nguy hại trong chế tạo
gia công, sản xuất chuẩn bị và sử dụng thực phẩm nhằm bảo đảm an toàn cho người sử dụng. Hệ
thống này giúp cho doanh nghiệp nhận biết những nguy hại nào có thể xảy ra và đặt ra các biện pháp
phòng ngừa kiểm soát những mối nguy hại.

Doanh nghiệp khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng HACCP sẽ được cấp giấy chứng nha65nva2
có những lợi ích thiết thực như sau

- Tạo niềm tin khách hàng thông qua giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn HACCP

- Bảo đảm phù hợp với các yêu cầu về pháp luật đối với vệ sinh an toàn thực phẩm

- Tăng khả năng cạnh tranh doanh nghiệp trên thị trường, dễ dàng tiếp cận các khách hàng lớn từ các
nước đã phát triển

- Tiết kiệm lớn chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận nhờ giảm thiểu xử lý sản phẩm hỏng

- Giảm thời gian công sức khách hàng trong việc kiểm tra chất lượng sản phẩm

- Công cụ để lãnh đạo quản lý hiệu quả

3.3.4 Hệ thống quản lý chất lượng môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000

ISO 14000 là tiêu chuẩn quốc tế về vấn đề quản lý môi trường, đó là hệ thống tác động mọi phương
diện quản lý của công ty đối với trách nhiệm bảo vệ môi trường

Hệ thống này có cấu trúc tương tự hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, nếu như hệ
thống ISO 9000 được xây dựng để giải quyết vấn đề quản lý chất lượng thì hệ thống ISO 14000 xây
dựng để đáp ứng nhu cầu quản lý môi trường. Các tiêu chuẩn ISO giúp các doanh nghiệp quản lý
môi trường có hệ thống và cải thiện tác động đối với môi trường.

Doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 14000 sẽ có các lợi ích sau

- Ngăn ngừa ô nhiễm môi trường

- Tạo ra sự tín nhiệm đối với sản phẩm

- Chứng minh sự tuân thủ đối với luật pháp

- Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nước ngoài

- Xây dựng niềm tin cho các bên liên quan

3.4 HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ ISO 9000

“ISO” là chữ viết tắt của “International Organization for Standardization”. Tổ chức này được thành
lập năm 1946 với sự tham gia của gần 100 nước nhằm soạn thảo các tiêu chuẩn chung về sản xuất
kinh doanh, dịch vụ. Tiêu chuẩn ISO 9000 do ban kỹ thuật TC 176 ba hành lần đầu năm 1987 được
bổ sung hiệu chỉnh 2 lần vào các năm 1994 và 2000

Hiện nay có trên 140 nước tham gia tổ chức này và Việt nam tham gia vào hệ thống ISO năm 1987

Hệ tiêu chuẩn ISO cung cấp những thông tin cần thiết cho việc xây dựng hệ thống chất lượng hữu
hiệu trong tổ chức. Mặt khác, nó nêu lên những yêu cầu về hệ thống chất lượng mà khách hàng hoặc
một bên thứ ba thay mặt khách hàng có thể dùng làm căn cứ để đánh giá hệ thống chất lượng của bên
cung ứng.

ISO 9000 bao gồm những tiêu chuẩn riêng biệt cho hệ thống quản lý và không liên quan đến các đặc
trưng kỹ thuật của sản phẩm, nó được sử dụng để xây dựng hệ thống vận hành quản lý. Mục đích
cuối cùng của ISO 9000 là tạo ra sản phẩm có chất lượng thông qua hoạt động hữu hiệu của hệ thống
quản lý.

Hệ thống tiêu chuẩn

ISO 9001: Đảm bảo chất lượng trong thiết kế, phát triển, sản xuất, lắp đặt
và cung cấp dịch vụ.

ISO 9002: Đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt và cung cấp dịch vụ.

ISO 9003: Đảm bảo chất lượng trong bước kiểm tra sau cùng.

Mô hình hướng dẫn

ISO 9000: Hướng dẫn việc chọn lựa và sử dụng các tiêu chuẩn về quản lý
chất lượng, các yếu tố của hệ thống chất lượng và việc đảm bảo
chất lượng.

ISO 9004: Hướng dẫn về quản lý chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất
lượng.

Hệ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm 5 tiêu chuẩn được đánh số từ 9000 đến 9004. Nếu chúng ta mô tả
hệ thống này vào quy trình tổng thể của doanh nghiệp sản xuất, hệ số sẽ được sắp xếp theo thứ
tự, từ thiết kế và phát triển sản phẩm, tìm nguồn cung ứng, sản xuất, cài đặt và dịch vụ. Trong
khi hệ số ISO 9000 và 9004 được thiết lập là mô hình hướng dẫn, thì ISO 9001, 9002 và 9003 là
những tiêu chuẩn được xác định rõ ràng.

Phaùt trieån Tìm nguoàn

Saûn xuaát Caøi ñaët Dòch vuï
saûn phaåm cung öùng

ISO9003

ISO9002

ISO9001
Hệ tiêu chuẩn ISO có tính tổng quát rất cao áp dụng được cho tất cả các loại hình kinh doanh
từ sản xuất cho đến dịch vụ từ quy mô nhỏ cho đến quy mô lớn. Đây là công cụ giúp cho các
nhà quản lý có thể quản lý công việc một cách có hiệu quả. Triết lý để thực hiện ISO “viết ra
các việc đang làm và làm đúng theo các việc đã viết” và “phải thực hiện đúng ngay từ đầu”,
các triết lý vừa nêu rất đơn giản tuy nhiên khi thực hiện cần có sự quyết tâm cao của toàn bộ
nhân viên trong tổ chức để thực hiện “đúng ngay từ đầu”. Trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt
hiện nay giữa các doanh nghiệp thì việc áp dụng “thực chất” hệ thống quản lý chất lượng ISO
là một trong công cụ nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Có yếu tố cơ bản được nêu trong hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000

CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA HỆ THỐNG TIÊU CHUẨN ISO 9000

1. Mục tiêu tổ chức

Khuyến nghị các công ty chú ý kiểm soát các nhân tố kỹ thuật hành chính và con người liên quan
đến chất lượng sản phẩm, với mục đích ngăn ngừa loại trừ các khiếm khuyết về chất lượng. Một hệ
thống quản lý chất lượng hiệu quả là hệ thống vừa đáp ứng nhu cầu khách hàng vừa bảo đảm lợi ích
của công ty đồng thời chú ý nhu cầu xã hội và bảo vệ môi trường.

2. Trách nhiệm quản lý

Cấp quản lý có trách nhiệm xác định và lập tài liệu giải trình sách lược chất lượng của tổ
chức

- Xác định trách nhiệm chung và trách nhiệm cụ thể

- Phân công trách nhiệm và quyền hạn cụ thể

- Xác định rỏ ràng cơ cấu tổ chức

- Xác định các vấn đề chất lượng và đề xuất các giải pháp dự phòng

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu chất lượng

- Xác định nhu cầu đào tạo

- Xác định các nhân tố liên quan đến sản phẩm quy trình hay dịch vụ

- Kiểm soát thường xuyên thích đáng các hoạt động liên quan đến chất lượng

- Chú trọng các biện pháp phòng ngừa sự cố

- Soạn thảo các quy trình thật rỏ ràng và đơn giản

3. Hệ thống chất lượng

- Quản lý cấu hình

- Tài liệu giải trình hệ thống chất lượng

- Kế hoạch chất lượng

- Hồ sơ chất lượng

- Kiểm định hệ thống chất lượng

- Kiểm tra và đánh giá hệ thống chất lượng

- Cải tiến chất lượng

- Nghiên cứu tài chính

4. Theo dõi hợp đồng

Tập trung các hợp đồng và đơn hàng, kiểm tra xem các yêu cầu có hợp lý không, chấp nhận
các kết quả thương lượng hay không.

5. Kiểm soát việc thiết kế

- Xây dựng kế hoạch và xác định mục tiêu

- Thử nghiệm và đo lường sản phẩm

- Kiểm tra thiết kế

- Đánh giá và công nhận thiết kế

- Kiểm tra thiết kế lần cuối và cho ra đời sản phẩm

- Kiểm tra khả năng tiêu thụ của thị trường

- Đánh giá lại thiết kế

- Quản lý cấu hình trong thiết kế

6. Kiểm soát tài liệu

- Kiểm soát các tài liệu và chứng từ gốc

- Kiểm soát việc phân phối các tài liệu

- Kiểm soát những thay đổi của tài liệu, chứng từ

7. Mua nguyên vật liệu

- Yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật, bản vẽ, tài liệu mua hàng

- Lựa chọn các nhà cung cấp thích hợp

- Thỏa thuận về việc bảo đảm chất lượng

- Điều kiện giải quyết tranh chấp

- Thủ tục liên quan đến việ giám định, lập kế hoạch và kiểm soát

- Lưu trữ các hồ chất lượng liên quan đến việc mua hàng

8. Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp

Bất kỳ một sản phẩm nào do khách hàng cung cấp đều phải được bảo quản tốt, trách mất
mát và hư hỏng

9. Xác định và theo dõi sản phẩm

Các sản phẩm phải được xác định và theo dõi theo theo các ký hiệu lô hàng, đợt hàng trong
suốt những công đoạn của quá trình sản xuất, phân phối và cài đặt.

10. Kiểm soát quá trình

- Kiểm soát vật liệu

- Kiểm soát và bảo dưỡng thiết bị

- Quản lý việc kiểm soát quy trình

- Lập tài liệu

- Kiểm soát sự thay đổi của quy trình

- Kiểm soát những sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu

11. Thử nghiệm và kiểm tra

- Nguyên vật liệu nhập vào phải được thử nghiệm hay kiểm tra trước khi sử dụng.

- Việc thử nghiệm và kiểm tra trong quà trình cần phải được thực hiện

- Kiểm tra và thử nghiệm sản phẩm hoàn chỉnh truớc khi đưa ra thị trường.

- Lưu trữ kết quả kiểm tra và thử nghiệm.

12. Kiểm soát thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm

- Những thiết bị thường dùng để đo kiểm nên được kiểm soát và bảo dưỡng.

- Phải hiểu rõ độ chính xác và sai số của thiết bị.

- Khi dùng hệ thống kiểm tra bằng phần cứng hay phần mền thì nên kiểm tra lại hệ thống
trước và sau khi sử dụng.

13. Tình trạng kiểm tra và thử nghiệm

- Kết quả kiểm tra và thử nghiệm phải được lưu trữ theo từng hạng mục nối tiếp theo khâu
sản xuất.
- Những ghi chú về sản phẩm nên được kèm theo sản phẩm hoàn chỉnh.

14. Kiểm soát những sản phẩm không đạt yêu cầu

- Xác định các sản phẩm không đạt yêu cầu

- Phân loại

- Kiểm tra lại

- Sắp đặt

- Xử lý

- Phòng tránh

15. Các hành động sửa chữa và ngăn ngừa

a. Xác định nguyên nhân của những tình trạng chưa tốt

b. Những vấn đề đặc biệt và nguyên nhân của chúng cần được sửa chữa, hiệu chỉnh.

c. Đánh giá hiệu quả của việc sửa chữa.

16. Lắp ráp, lưu trữ, đóng gói, và phân phối

a. Phát triển và duy trì các quá trình lắp ráp, lưu trữ, đóng gói và phân phối

b. Kiểm soát việc lắp ráp sẽ ngăn chặn được những hư hỏng và thiệt hại.

c. Cung cấp hệ thống lưu trữ an toàn. Sản phẩm trong kho thường xuyên được kiểm tra
những hư hỏng phát sinh.

d. Kiểm soát quá trình đóng gói, bảo quản, và đánh dấu sản phẩm.

e. Chất lượng của thành phẩm sau khi được thử nghiệm và kiểm tra nên được duy trì. Điều
này có lẽ bao gồm cả quá trình phân phối sản phẩm.

17. Kiểm soát hồ sơ chất lượng

Hồ sơ chất lượng nên được xác định cụ thể, tập trung, sắp xếp, lưu trữ, duy trì và tránh hư
hỏng, mất mát.

18. Thanh tra chất lượng nội bộ

- Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện việc thanh tra nội bộ

- Kết quả của việc thanh tra nên được báo cáo lên các cấp quản lý

- Bất kỳ sự thiếu hụt nào mà được phát hiện đều phải được sửa chữa.

19. Đào tạo

- Quá trình đào tạo cần được xác định rõ.

- Quá trình đào tạo cần được cung cấp.

- Cần đưa vào các nhiệm vụ những cá nhân đủ khả năng.

- Hồ sơ ghi chép về việc huấn luyện, đào tạo cần được lưu giữ.

20. Cung cấp dịch vụ

- Những dịch vụ cần được thực hiện theo đúng quá trình đã được ghi chép.

- Những dịch vụ cung cấp cần phù hợp với nhu cầu.

21. Các kỹ thuật thống kê

- Xác định các kỹ thuật thống kê

- Các kỹ thuật thống kê thường được sử dụng để kiểm tra khả năng có thể chấp nhận được
về năng suất của quá trình và đặc tính sản phẩm.

4. QUẢN TRỊ NGUỒN LỰC LAO ĐỘNG TRONG SẢN XUẤT

4.1 CÁC KHÁI NIỆM

4.1.1 Phân Tích Nhiệm Vụ

Phân tích nhiệm vụ nhằm trả lời câu hỏi “Cái gì?” sẽ được thực hiện. Các nhiệm vụ là các phạm vi
hoạt đông riêng trong một công việc. Phân tích nhiệm vụ, về cơ bản, là xác định mỗi nhiệm vụ được
thực hiện như thế nào và làm cách nào để đạt tất cả các nhiệm vụ riêng rẽ đó phối hợp với nhau
nhằm tạo nên một công việc. Nó bao gồm những nội dung định nghĩa và mô tả các nhiệm vụ riêng,
đồng thời xác định trình tự xuất hiện thích hợp và hiệu quả nhất của chúng, tức là tần xuất của chúng.
Phân tích nhiệm vụ phải đủ mức độ chi tiết để trở thành một thủ tục theo từng bước của công việc
đó. Trình tự các nhiệm vụ, trong một số công việc, là một sự sắp xếp thứ tự logic; theo đó các bước
công việc được sắp xếp theo một trình tự sẽ cấu thành một nhiệm vụ.

Có một số nhiệm vụ mang tính quyết định hơn so với các nhiệm vụ khác, và cần phải đánh giá hậu
quả nếu các công việc không được thực hiện đúng theo các nhiệm vụ quan trọng này; nghĩa là toàn
bộ quá trình sản xuất có bị ảnh hưởng không, có dẫn đến nguy cơ mất an toàn không, hoặc có ảnh
hưởng đến chất lượng không?. Các yêu cầu thực hiện của một nhiệm vụ có thể gồm có: thời gian cần
thiết để hòan thành công việc đó, sự chính xác trong việc thực hiện nhiệm vụ đối với các đặc trưng
kỹ thuật, lợi ích của sản xuất, hoặc đặc tính về chất lượng. Việc thực hiện của một số nhiệm vụ cần
phải có các thông tin như kích thước (cắt nhỏ sản phẩm), nhiệt độ (chế biến thực phẩm), trọng lượng
(khi vào bao phân bón) hoặc kiểm tra các giới hạn (đối với một quá trình hoá học).

Xem xét về các khả năng sai lầm là một dạng để trả lời câu hỏi: Cái gì xảy ra, nếu (what- if?) Phải
phân tích mọi điều xác định có thể phạm sai lầm cùng với nhiệm vụ. Xác suất có thể xảy ra sai lầm,
đồng thời cũng xác định phải thực hiện việc kiểm tra và giám sát nhiệm vụ nhiều hay ít và bảo dưỡng
dự phòng cao hay thấp.
4.1.2 Phân tích nhân công

Phân tích về nhân công là xác định ai sẽ thực hiện công việc đó. Chính xác hơn, công nhân phải có
phẩm chất và đặc trưng nào để thỏa mãn yêu cầu công việc, có khả năng đáp ứng công việc như thế
nào và với những khả năng đáp ứng trong công việc như vậy họ sẽ hưởng lương như thế nào ?

Công việc đòi hỏi công nhân phải có khả năng và trình độ tay nghề; tuy nhiên, hai điều này có những
đặc điểm khác nhau. Một công nhân có thể đủ trình độ tay nghề để thực hiện nhiều nhiệm vụ riêng
rẽ, song người đó có thể không đủ khả năng đối phó với các sai lầm của nhiệm vụ hoặc kiểm tra
giám sát nhiệm vụ đó một cách đầy đủ, toàn diện.

Một số công việc đòi hỏi lao động chân tay và phải có sức khỏe ở một mức độ nào đó, trong khi một
số khác lại không yêu cầu lắm về các đặc trưng cơ thể. Những yêu cầu sức khỏe này được xem xét
không những đặt đúng người công nhân vào vị trí công việc, mà còn để xác định xem những yêu cầu
sức khỏe đó có cao quá hay không. Những câu hỏi thiết kế này cũng được đặt ra đối với sức chiụ
đựng căng thẳng đầu óc nữa.

4.1.3 Phân Tích Môi Trường

Phân tích môi trường chú ý đến vị trí vật lý của công việc trong sản xuất hoặc dịch vụ, và các điều
kiện môi trường làm việc. Các điều kiện môi trường gồm có những yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng,
thoáng mát, và tiếng ồn vừa phải. Ví dụ, sản xuất vi mạch điện tử yêu cầu phải có một môi trường
sạch, khí hậu được điều hòa, và kín. Các công việc tỉ mỉ như chạm trổ hay thêu may đòi hỏi ánh sáng
phải thích hợp. Một số công việc sinh ra bụi như xơ bông trong dệt vải thì cần phải thông gió tốt.
Một số công việc yêu cầu phải có không gian rộng chung quanh khu vực làm việc trực tiếp. Tính
hợp lý khi chuyển thành phẩm đầu ra của công việc sang công đoạn kế tiếp trong quá trình sản xuất
cũng phải được xem xét trong thiết kế.

4.2 Phân Tích Công Việc

Một phần trong quá trình thiết kế đối với một công việc là nghiên cứu các phương pháp được dùng
trong công việc đó để biết rõ công việc được thực hiện hoặc sẽ được thực hiện như thế nào. Cho
nên, phần này trong đồ án công việc quen gọi là phân tích các phương pháp, hoặc đơn giản hơn, các
phương pháp làm việc.

Phân tích phương pháp được ứng dụng thường xuyên hơn để thiết kế hoặc cải tiến các công việc hiện
tại. Nhà phân tích sẽ khảo sát công việc hiện hành để biết công việc đó được hòan thành như thế nào,
nhằm xác định các nhiệm vụ có được thực hiện với hiệu quả cao nhất hay không, có phải các nhiệm
vụ đều cần thiết hết hay không, hoặc có cần bổ sung thêm nhiệm vụ mới nào nữa không. Nhà phân
tích đó cũng cần biết làm cách nào để công việc này ăn khớp với các công việc khác – nghĩa là một
công việc được hòa hợp với toàn bộ quá trình sản xuất hoặc với trình tự các công việc khác tốt xấu
thế nào.

Phương pháp phân tích cũng được dùng để phát triển các công việc mới, trong trường hợp này nhà
phân tích phải làm việc với một bản mô tả hoặc phác thảo về công việc được đề xuất, và xây dựng
một bức tranh ý tưởng về cách thức công việc đó sẽ được thực hiện như thế nào.

Công cụ căn bản của phân tích phương pháp là các loại biểu đồ mô tả theo các cách thực hiện khác
nhau của một phần công việc hoặc một quá trình làm việc. Lợi ích đầu tiên của những biểu đồ này là
dễ hiểu hơn đối với các giám sát viên, quản lý viên, và công nhân so với mô tả bằng chữ viết. Những
biểu đồ đó tạo khả năng cho các nhà phân tích có thể trình bày cho những người này, về cách thức
công việc được hòan thành như thế nào, đồng thời thu nhập những ý kiến đóng góp của họ để đưa
vào bản thiết kế hoặc vào quá trình thiết kế lại. Chúng tôi sẽ trình bày hai loại biểu đồ phổ biến nhất:
lưu đồ quá trình và biểu đồ công nhân -máy.

4.2.1 Lưu Đồ Quá Trình

Người ta hay dùng lưu đồ quá trình để phân tích các bước tuần tự của công việc và cách thức mà một
nhóm công việc lồng ghép vào dòng diễn biến tổng thể quá trình sản xuất như thế nào. Vì dụ: đường
đi của một sản phẩm hay một quá trình chế tạo, chế biến một món ăn, các hoạt động của một kíp mổ
trong phòng mổ v.v...

Ví dụ

THỰC HIỆN ĐƠN ĐẶT HÀNG

Sau đây là một ví dụ thực tế về việc đặt hàng tại công ty dệt Việt Thắng

Vào lúc 8h 30', văn phòng Công ty nhận được một đơn đặt hàng khẩn. Để đáp ứng yêu cầu đặc
biệt của khách hàng, phải thực hiện những công việc như sau:

( Những số trong ngoặc (..) là thời gian cần thiết cho công việc và thời gian chờ đợi.)

a) Chuyển ngay đơn đặt hàng khẩn từ phòng nhận đơn tới bộ phận bán hàng ( 10' ).

b) Tại bộ phận bán hàng, cần kiểm tra từng đơn đặt hàng một cách sớm nhất.

Thời gian đợi : 30'; Thời gian kiểm tra : 10'.

Sau đó , các đơn đặt hàng khẩn sẽ được người đưa ngay đến kho ( 10' ).

c) Thủ kho kiểm tra thẻ kho ( 5' ) xem có hàng đó không.

Nếu không có đủ hàng thì phải viết phiếu đặt hàng tới xưởng chế tạo ( 15' ).

Người đưa tin sẽ đưa phiếu này tới phòng kế tóan ( 10' ). Lúc này người đưa tin đang trên

đường nên phải chờ (50' ).

d) Phòng kế tóan kiểm tra tài khỏan của khách hàng và xác nhận xem khách hàng có

chậm trong việc thanh tóan không ( 5' ). Đơn hàng này lại được người đưa tin tiếp tục

chuyển đến văn phòng xác nhận đơn hàng ( VPXNĐH, 10') .

e) Tại VPXNĐH, các nhân viên phải viết giấy xác nhận đơn hàng cho khách hàng một

cách nhanh nhất. Thời gian viết xác nhận: 15'. Tuy nhiên trước đó thường phải chờđợi 125'.

Sau khi viết xong cần kiểm tra ngay độ chính xác của giấy xác nhận (10' ).

Những người đưa tin phải tiếp tục chuyển ( 10" ) giấy xác nhận đơn đặt hàng tới trạm

bưu điện; Phiếu đặt hàng tới bộ phận bán hàng ; Phiếu cấp hàng tới kho.
f) Trình đơn đặt hàng tại bộ phận bán hàng , chờ (5') cho đến khi hàng được chuyển từ kho tới.

Các bước tiến hành phân tích:

1. Đánh dấu toàn bộ những vị trí làm việc trong tình huống trên.

2. Đánh dấu toàn bộ các công việc.

3. Phân loại tính chất các công việc .

4. Chọn ký hiệu biểu tượng cho các công việc cùng loại.

5. Trình bày sơ đồ biểu diễn quy trình trên.

BẢNG PHÂN TÍCH LƯU ĐỒ TIẾN TRÌNH MAY(PROCESS FLOWCHART)

Ngày: Người nghiên cứu:

Thời gian Mã: Size: Xử lý Vận Kiểm Trì hoãn- Dự trữ

S.lượng chờ
chuyển Tra

Bắt Kết NỘI DUNG CÔNG 

đầu thúc VIỆC
SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC THEO KIỂU ZICHZACK

Thời gian Ký hiệu Loại việc

8h30 - 8h40 -Vận chuyển

8h40 - 9h10 -Chờ

9h10 - 9h20 -Kiểm tra

9h20 - 9h30 -Vận chuyển

9h30 - 9h35 -Kiểm tra

9h35 - 9h50 - Làm việc

9h50 - 10h40 - Chờ

10h40 - 10h50 - Vận chuyển

10h50 - 10h55 - Kiểm tra

10h55 - 11h05 - Vận chuyển

11h05 - 13h10 - Chờ

13h10 - 13h25 - Làm việc

13h25 - 13h35 - Kiểm tra

13h35 - 13h45 -Vận chuyển

13h45 - 13h50 - Kho

Tổng: 5h20’

Làm việc: 30

Vận chuyển: 50

Kiểm tra: 30

Chờ: 205

Kho: 5 Phút cho 1 việc

4.2.2 Biểu Đồ Công Nhân – Máy

Khi một công nhân và một máy hoạt động cùng với nhau để thực hiện quá trình sản xuất, mối quan
tấm sẽ nhắm vào hiệu năng sử dụng thời gian của người công nhân và thời gian máy. Khi thời gian
hoạt động của người vận hành nhỏ hơn thời gian hoạt động của thiết bị, thì sẽ rất hữu ích nếu ta có
được một công cụ để phân tích. Nếu người vận hành có thể điều hành một số phần của thiết bị, thì
vấn đề đặt ra là tìm ra một sự phối hợp kinh tế nhất giữa người và máy, đó là chi phí do thời gian
dừng của máy và thời gian dừng của công nhân là thấp nhất.

Một sơ đồ công nhân – máy luôn luôn phải theo thang đo là chiều dài thời gian.

Ví dụ : Sơ đồ Người - Máy

Cửa hàng Photocopy Hùng Dũng còn có cả dịch vụ làm thẻ học sinh cho các học sinh trung học và
thẻ nhân viên cho các nhà máy và công ty. Nhân viên của cửa hàng sẽ đánh máy dữ liệu của khách
lên một tấm thẻ in sẵn theo mẫu yêu cầu. Thẻ này sẽ được đặt vào máy chụp làm thẻ. Khách hàng
liền đó được đưa vào vị trí trước máy chụp hình và được máy chụp hình. Sau đó, máy sẽ xử lý và cho
ra một tấm thẻ đã dán hình.

Sơ đồ Người - Máy sẽ được xây dựng như sau:

Sơ đồ Người – Máy
Công việc: Chụp thẻ Ngày:
Thang đo Người thực hiện Thời gian Máy chụp
thời gian (phút)
(phút)
1 Đánh máy dữ liệu của khách lên 2.6 Nghỉ
thẻ
2

3 Đưa thẻ dữ liệu vào máy 0.4 Máy nhận thẻ

4 Đưa khách vào vị trí chụp hình 1 Nghỉ

5 Chụp hình 0.6 Bắt đầu quá trình làm thẻ

7 Nghỉ 3.4 Máy xử lý hình và thẻ

8
Kiểm tra thẻ và sự vuông vức của 1.2 Nghỉ
9 các góc.

10
 Tóm tắt

Thời gian người thực hiện % Thời gian máy thực hiện %

Làm 5.8 63 4.8 52

Nghỉ 3.4 37 4.4 48

Tổng 9.2 100 9.2 100

Sơ đồ Người - Máy

O trên cho thấy một dạng sơ đồ Người - Máy của công việc làm thẻ chứng minh. Lưu ý rằng, sơ đồ
được vẽ theo trục thời gian đặt ở phía trái hình vẽ. Sơ đồ này cho phép người phân tích, điều hành
hay quản lý có một cái nhìn tổng quan về khối lượng thời gian làm việc và nghỉ trong quá trình thực
hiện công việc. Đối với công việc này, bảng tóm tắt nằm phía dưới sơ đồ Người - Máy cho thấy rằng
thời gian làm việc và nghỉ của cả người và máy là gần bằng nhau.

4.3 Các Định Mức Công Việc

Định mức là một nền tảng được chấp nhận rộng rãi và được dùng để so sánh. Về phương tiện đánh
giá công việc, chúng thường hay gọi là các định mức lao động hoặc các định mức máy. Định mức
lao động là khoảng thời gian cần thiết mà một công nhân đã được đào tạo dùng để thực hiện xong
một nhiệm vụ được giao, theo một phương pháp quy định, với sự nổ lực và khéo léo trung bình. Định
mức lao động khó xây dựng hơn so với định mức máy móc, vì các yếu tố như tay nghề, sức lực và
khả năng chịu đựng không giống nhau giữa người này với người khác. Ngược lại, các máy móc cùng
chủng loại, như các rôbô chẳng hạn, cũng thực hiện những nhiệm vụ lặp lại như nhau, rất ít khác
nhau giữa máy này với máy khác.

Lấy định mức công việc làm công cụ quản lý, các nhà quản lý đã sử dụng các định mức này theo
nhiều cách:

1- Khuyến khích công nhân. Có thể dùng các định mức để xác định khối lượng công việc trong một
ngày, do đó sẽ khuyến khích công nhân tăng năng suất. Ví dụ, với kế hoạch trả lương khuyến khích,
công nhân sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng khi làm ra thành phẩm vượt định mức.

2- So sánh với các thiết kế quá trình tương tự có thể thay thế nhau. Các định mức thời gian được
dùng để so sánh các quy trình sản xuất khác nhau cho cùng một sản phẩm. Nhà quản lý cũng có thể
dùng định mức thời gian để đánh giá các phương pháp làm việc mới, và để ước lượng những ưu
điểm của việc sử dụng thiết bị mới.

3- Lên lịch trình. Nhà quản lý cần có định mức thời gian để giao nhiệm vụ cho công nhân và cho
máy móc nhằm sử dụng các tiềm năng một cách hiệu quả nhất.

4- Hoạch định năng lực sản xuất. Nhờ có định mức thời gian của các nhiệm vụ, nhà quản lý có thể
xác định các yêu cầu về năng lực sản xuất hiện tại và dự kiến cho tương lai đối với các yêu cầu mang
tính chất bắt buộc đã đặt ra. Các quyết định về đầu tư vốn và lực lượng sản xuất cho dài hạn có thể
cũng cần đến các ước lượng thời gian này.

5- Xác định giá thành và giá cả. Trên cơ sở các định mức lao động và định mức máy móc, nhà
quản lý có thể xây dựng các định mức về giá thành cho các sản phẩm hiện tại cũng như sản
 phẩm mới sau này. Định mức chi phí cũng có thể được dùng để xây dựng ngân sách, tiếp cận
giá cả, và tiếp cận đến các quyết định chế tạo hay mua sẵn.

6. Đánh giá hiệu năng: Lượng thành phẩm của một công nhân có thể được so sánh với lượng thành
phẩm định mức trong một khoảng thời gian để xác định người đó thực hiện tốt xấu như thế nào.
Người ta cũng dùng định mức thời gian để ước lượng tỷ lệ thời gian chết, công nhân không làm ra
thành phẩm.

5.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

Có nhiều phương pháp đánh giá công việc để người quản lý sử dụng, nhưng chọn phương pháp nào
là tùy thuộc vào yêu cầu về số liệu. Ví dụ, người quản lý cần có độ chính xác cao khi so sánh kết quả
công việc thực tế với các định mức, có thể phải dùng phương pháp bấm giờ. Còn nếu chỉ cần ước
tính tỉ lệ phần trăm thời gian công nhân nhàn rỗi do chờ vật liệu có thể dùng một phương pháp như
lấy mẫu thử công việc chẳng hạn. Vì vậy, người quản lý có thể dùng nhiều cách để thu thập các
thông tin đánh giá công việc cần thiết. Chúng tôi sẽ giới thiệu bốn phương pháp trong các phương
pháp phổ biến nhất: phương pháp khảo sát thời gian, phương pháp số liệu định mức cơ bản, phương
pháp số liệu xác định trước và phương pháp lấy mẫu thử công việc.

4.4.1 Phương Pháp Khảo Sát Thời Gian

Phương pháp hay được dùng nhất để thiết lập các định mức thời gian cho một nhiệm vụ là khảo sát
thời gian. Một công việc được chia thành nhiều phần nhỏ hơn, dùng đồng hồ bấm giờ, nhà phân tích
tiến hành một khảo sát thử nghiệm bằng cách tính giờ đối với một công nhân đã huấn luyện thực
hiện các phần việc đó qua một số chu kỳ công tác, rồi tính thời gian cho từng phần việc. Thu được
các thông tin từ việc khảo sát thử nghiệm đó, nhà phân tích sẽ xác định được quy mô lấy mẫu như
vậy có đủ để cho độ chính xác như yêu cầu trong việc ước lượng thời gian trung bình hay không.
Nếu không, phải tiến hành thêm những quan sát bổ sung. Khi quy mô lấy mẫu được xem là đủ, nhà
phân tích bước sang giai đoạn xây dựng định mức thời gian cho nhiệm vụ đó, bằng cách bổ sung
thêm những thông tin như đánh giá mức độ hoàn thành và khấu trừ bớt thời gian để tránh mệt mỏi
chẳng hạn.

Bước 1: Chọn các phần việc. Bước đầu tiên trong một cuộc khảo sát thời gian là chọn các phần việc
đặc trưng. Chọn các phần việc phải tiến hành một số cân nhắc. Trước hết mỗi phần việc phải có điểm
bắt đầu và có điểm kết thúc rõ ràng để thuận tiện trong việc đọc đồng hồ bấm giờ. Thứ hai, tránh
chọn các phần việc chỉ kéo dài dưới 3 giây vì sẽ rất khó tính giờ. Ví dụ phần việc 2 trong hình 5.1 có
thể phân thành 3 chi tiết 1) nhặt mảnh giấy lót bằng tay trái, (2) trải rộng giấy lót để hở các lỗ cho
từng chiếc tách, và (3) nhét giấy lót vào hộp các tông. Vì các động tác này đều được thực hiện rất
nhanh, nên khó đo lường thời gian cho từng động tác. Cuối cùng, các phần việc này phải tương ứng
với môi trường làm việc tiêu chuẩn. Phải phân biệt các thao tác ngẫu nhiên không liên quan một cách
bình thường với nhiệm vụ, và phải tách chúng ra khỏi công việc lặp lại này.

Bảng đo thời gian quan sát công việc

Công tác Ngày Người thực hiện: Ng.Văn Long
BAO GÓI TÁCH CÀ PHÊ 23/1 Số hiệu đồng hồ: 43-6205
Người quan sát Bắt đầu Sáng Kết thúc Sáng Thời gian thực hiện: Thời gian /phần
Trần Văn Sơn 9:00 Chiều 9:22 Chiều 21,68 21.68/10 = 2.168
Mô tả Quan sát t F RF
nguyên công 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Lấy 2 miếng t 0.48 0.46 0.54 0.49 0.51 0.5 0.5 1.05
carton lót* r 0.48 4.85 9.14 13.53 17.83
 2. Đặt giấy t 0.11 0.13 0.09 0.10 0.11 0.13 0.08 0.12 0.10 0.09 0.11 1.00 0.95
lót r 0.59 2.56 5.94 6.82 9.25 11.23 13.61 15.50 17.93 19.83
vào hộp
3. Đặt tách t 0.74 0.68 0.71 0.69 0.73 0.70 0.68 0.74 0.71 0.72 0.71 1.00 1.10
vào hộp r 1.33 3.24 5.65 7.51 9.98 11.93 14.29 16.24 18.64 20.55
4. Niêm phong t 1.10 1.15 1.07 1.09 1.12 1.11 1.09 1.08 1.10 1.13 1.10 1.00 0.90
và đặt sang bên r 2.43 4.39 6.72 8.60 11.1 13.04 15.38 17.32 19.74 21.68
Thời gian cho một chu ky

Dung sai (% của thời gian bình thường) 15% Thời gian tiêu chuẩn --------- phút/bộ phận

* Công đoạn này chỉ xuất hiện 1 lần cho mỗi chu kỳ

Ký hiệu:

t : Thời gian cho mỗi phần tử công việc

r : Thời gian đọc trên đồng hồ khi kết thúc phần tử công việc

t : Thời gian được chọn

F : Tần suất

RF : Hệ số đánh giá hoàn thành công việc

Bước 2: Đo thời gian các công việc. Sau khi đã xác định được các phần việc đặc trưng, người ta
chọn một công nhân đã được huấn luyện về phương pháp làm việc đó để khảo sát. Tiếp theo nhà
phân tích đo thời gian người công nhân phải làm cho từng công việc để có một tập hợp số liệu theo
dõi đầu tiên. Hình 5.1. cho thấy kết quả của phương pháp bấm giờ liên tục. Với phương pháp này,
nhà phân tích điền các kết quả đọc của đồng hồ bấm giờ ứng với từng phần việc vào lúc hòan thành
phần việc đó theo hàng r. Để có thời gian theo dõi đối với một phần việc, nhà phân tích ghi trong
hàng t sự chênh lệch giữa hai kết quả đọc đồng hồ liên tục kề nhau, sau khi hoàn thành phần đo thời
gian của quá trình theo dõi này.

Ví dụ, trong quan sát 1, đồng hồ chỉ 0,48 phút sau phần việc 1 và 0,59 phút sau phần việc 2. Do đó
sự khác biệt 0,11 phút này xuất hiện trong hàng t của phần việc 2 (lưu ý rằng, con số đứng sau dấu
phẩy là hàng phần trăm của phút chứ không phải là giây, ví dụ 0,48 phút sẽ bằng 28,8 giây). Để tránh
sự ghi chép không cần thiết này, toàn bộ những con số sẽ được ghi ra chỉ khi chúng thay đổi so với
quan sát cuối cùng. Ví dụ, đồng hồ chỉ thời gian của quan sát thứ hai cho phần công việc đặt giấy lót
vào hộp các-tông là 2,56 nhưng chỉ ghi con số 0,56 trong bảng mà thôi. (Hàng t và r của quan sát thứ
2 của phần công việc 1 bị bỏ trống bởi vì phần việc này chỉ xuất hiện 1 lần trong mỗi chu kỳ.)

Một kỹ thuật đo thời gian khác tương đương, gọi là phương pháp snap-shack. Trong phương pháp
này, người ta bấm lại đồng hồ về zero sau mỗi lần hòan thành từng phần việc. Mặc dù cách này cho
trực tiếp các số liệu thời gian ứng với từng quan sát, nhưng đòi hỏi người theo dõi phải đọc và ghi lại
các trị số thời gian, đồng thời phải bấm lại đồng hồ mỗi lần kết thúc từng phần việc. Đôi khi dùng hai
đồng hồ, một cái ghi thời gian phần việc trước và có cái để đo phần việc kế sau. Tuy nhiên, nếu có
những phần việc nào đó thực hiện quá nhanh thì khó mà ghi được thời gian chính xác.

Rất hay xảy ra tình trạng xem xét cụ thể số liệu lấy mẫu thấy biểu hiện đồng nhất, nhưng riêng về
thời gian thì chênh lệch nhiều so với các thời gian khác đã được ghi cho cùng một phần việc. Nguyên
nhân của sự thay đổi nay phải được kiểm tra kỹ. Nếu đó là một “sự cố bất thường”, như đánh rơi
công cụ hoặc hỏng máy chẳng hạn, nhà phân tích phải gộp nó vào trong tính toán thời gian trung
bình cho phần việc đó. Đôi khi, quyết định gộp hay không một thời gian cần tham khảo ý kiến nhiều
người. Thời gian theo dõi trung bình chỉ dựa vào các thời gian tiêu biểu, được gọi là thời gian chọn
lựa ( t ). Trong hình 5.1 không có chú thích nào về các sự cố bất thường. Do đó, thời gian chọn lựa là
trung bình đơn giản của tất cả các thời gian theo dõi.

Bước 3: Xác định kích thước mẫu. Trong hình 5.1, số lần quan sát chỉ là 10 lần cho một công việc
đóng gói tách cà phê. Tuy vậy qui mô lấy mẫu (số lần lấy mẫu) bao nhiêu là vừa? Nói chung, những
người dùng việc khảo sát thời gian để thiết lập các định mức đều muốn có một ước tính thời gian
trung bình của mình gần trị số thực nhất – đạt 95% so với trị số trung bình đúng khi lấy nhiều mẫu
thử. Có một công thức, dựa trên phân bố chuẩn, cho phép xác định kích thước mẫu (ns) theo yêu cầu:
2
 1.96  s 
n s    
 p  t 

trong đó : ns = qui mô lấy mẫu theo yêu cầu

p = độ chính xác của giá trị ước tính dươí dạng tỉ lệ của giá trị đúng

t = thời gian chọn lựa đối với một phần việc

s = độ lệch chuẩn lấy mẫu của các thời gian theo dõi tiêu biểu đối với một
phần việc

Hằng số 1,96 tiêu biểu cho các độ lệch chuẩn ± 1,96 so với trung bình tạo nên tổng 5% trên các đuôi
của đường cong phân bố chuẩn. Số hạng s/ t gọi là hệ số sai lệch của mẫu. Độ chính xác của giá trị
ước tính p được biểu diễn dưới dạng một tỷ lệ của thời gian trung bình đúng (nhưng không biết) đối
với phần việc đó.

Ví dụ Ước tính qui mô lấy mẫu trong một cuộc khảo sát thời gian

Trong ví dụ về tách cà phê, hãy xác định qui mô lấy mẫu thích hợp, nếu giá trị ước tính của
thời gian chọn lựa đối với nhiều phần việc nằm trong giới hạn 4% của 95% thời gian trung
bình đúng.

Bài giải:

Quy mô lấy mẫu đối với các phần việc sẽ khác nhau giữa cái này và cái kia vì các hệ số lấy mẫu
của biến thiên không giống nhau. Đối với khảo sát này sẽ phải dùng quy mô lấy mẫu cần thiết lớn
nhất, cho nên tất cả các giá trị ước tính sẽ đạt được độ chính xác yêu cầu. Để xác định các hệ ấy
mẫu của biến thiên, các độ lệch định mức lấy mẫu phải được tính bằng công thức

 t 
n 2
i t
i 1
s
no 1

trong đó t i là thời gian ghi được trong chu kỳ thứ i của một phần việc và n là quy mô của việc lấy
mẫu mang tính thử nghiệm. Trong bài toán này, no = 5 đối với phần việc 1, và bằng 10 đối với phần
việc 2,3 và 4. Bảng dưới đây chứa các số liệu để xác định kích thước mẫu, ns, thích hợp đối với
từng phần việc:

Phần việc s t s/ t  1.96  s 

2

n s    
 p  t 

1 0.0305 0.50 0.0610 9

2 0.0171 0.11 0.1554 58

3 0.0226 0.71 0.0318 3

4 0.0241 1.10 0.0219 2

Tất cả các số lẻ của n đều được tính tròn cho số nguyên lớn nhất kế tiếp.

Nếu muốn chắc chắn tất cả các thời gian chọn lựa đều nằm trong phạm vi 95% thời gian trung
bình đúng, chúng ta sẽ phải có tổng số 58 lần quan sát vì phần việc 2 yêu cầu. Do đó chúng ta cần
quan sát hơn 48 lần nữa.

Bước 4: Thiết lập định mức. Bước cuối cùng là thiết lập định mức. Trước hết, nhà phân tích xác
định thời gian chuẩn (normal time - NT) cho từng phần việc bằng cách phán đoán tốc độ thực hiện
của người công hnân được khảo sát. Nhà phân tích phải đánh giá tốc độ của công nhân đó thấp hơn
hay cao hơn trung bình, mà còn phải biết thấp hay cao bao nhiêu. Nhà phân tích gán một hệ số đánh
giá hiệu năng (performance rating factor - RF) cho sự thực hiện của người công nhân đó trong từng
phần việc. Ví dụ trong hình 5.1, hệ số đánh giá hiệu năng cho phần công việc 3 là 1,1. Hệ số đánh
giá hiệu năng lớn hơn 1 nghĩa là trong đánh giá chủ quan của người quan sát, việc thực hiện của
người công nhân là nhanh hơn khi anh ta (hoặc cô ta) làm trong điều kiện bình thường (nghĩa là
sản xuất được nhiều sản phẩm hơn trong cùng một khoảng thời gian đã cho). Trong những trường
hợp khác, việc thực hiện của người công nhân có thể thấp hơn khi anh ta hay cô ta làm trong điều
kiện bình thường. Sự xếp hạng này là một phán quyết duy nhất của nhà phân tích dựa trên kinh
nghiệm.

Một hệ số khác mà nhà phân tích phải nhận biết là tần số xuất hiện Fi (frequency of occurrence)
của một phần việc cụ thể trong một chu kỳ làm việc. Như đã trình bày ở trên, một phần việc có thể
không được thực hiện trong mọi chu kỳ.

Nhà phân tích sẽ nhân thời gian chọn lựa ( t i ), với tần suất ( Fi ) của phần việc đó trong mỗi chu kỳ,
và với hệ số đánh giá ( RFi ) để thu được thời gian bình thường cho phần việc i và thời gian bình
thường cho chu kỳ (normal time for a cycle - NTC) ; tức là:

NTi  t Fi  RFi  và NTC   NTi

Thời gian bình thường cho chu kỳ (NTC) là 2.18 phút trong ứng dụng trên, nhưng chúng ta có thể
không lấy thời gian đó làm định mức. Nó không tính đến sự mệt mỏi, thời gian nghỉ ngơi, hoặc các
chậm trễ không thể tránh khỏi, vẫn xảy ra trong một ngày làm việc trung bình. Do đó, chúng ta phải
bổ sung một số thời gian khấu trừ nào đó vào thời gian bình thường để hiệu chỉnh cho các nhân tố
này. Như vậy thời gian định mức (standard time - ST) sẽ là:
 ST=NTC*(1+A)

trong đó, A là tỷ lệ của thời gian bình thường được bổ sung cho dung sai; 0 <A < 1

Ví dụ: Xác định thời gian bình thường

Quay lại lần nữa với phép thử đóng gói tách càphê. Giả thiết đã thực hiện thêm 48 quan sát bổ sung
và đã ghi được các số liệu như sau:

Phần việc ti Fi RFi

1 0.53 0.50 1.05

2 0.10 1.00 0.95

3 0.75 1.00 1.10

4 1.08 1.00 0.90

Hãy tính thời gian bình thường cho từng phần việc và cho chu kỳ thành phần

Bài giải:

Các thời gian bình thường được tính như sau:

Phần việc 1: NT1 = 0.53*(0.50)*(1.05) = 0.28 phút

Phần việc 2: NT2 = 0.01*(1.00)*(0.95) = 0.10 phút

Phần việc 3: NT3 = 0.75*(1.00)*(1.10) = 0.83 phút

Phần việc 4: NT4 = 1.08*(1.00)*(0.90) = 0.97 phút

Tổng cộng = 2.18 phút

Vì phần việc 1 chỉ xuất hiện một lần trong tất cả mọi chu kỳ, nên thời gian trung bình trong mỗi chu
kỳ của nó phải bằng một nửa thời gian quan sát trung bình của nó. Đó là lý do tại sao F1  0.50 cho
phần việc này. Tất cả các phần việc khác đều xảy ra trong mỗi chu kỳ. Thời gian bình thường cho
một chu kỳ hòan chỉnh là 2.18 phút.

Ví dụ: Xác định thời gian chuẩn

Giả sử tỷ lệ thời gian được bổ sung cho các khấu trừ là 0.15. Hãy tính thời gian chuẩn cho thao tác
đóng gói tách càphê, và có bao nhiêu thùng các-tông có thể cần đến cho một ngày 8 giờ?

Bài giải:

Vì A=0.15 nên ST=2.18*(1+01.5)=2.51 phút/ thùng

Đối với ngày 8 giờ, thời gian này sẽ chuyển thành một định chuẩn:
(480 phút/ ngày)/ (2.51 phút/ thùng)=191 thùng/ ngày

4.4.2 Sự Phán Quyết trong việc Khảo Sát Thời Gian

Có một số mặt của quá trình khảo sát thời gian phải dùng ý kiến phán quyết của nhà phân tích.
Thứ nhất, nhà phân tích phải thận trọng khi xác định các phần việc bao gồm trong quá trình
khảo sát. Như đã chỉ rõ, các phần việc này không được quá ngắn và phải có các điểm bắt đầu
và kết thúc rõ ràng. Đồng thời, có một số phần việc có thể xảy ra không thường xuyên và bất
quy tắt. Nhà phân tích phải bảo đảm gộp thêm thời gian cho các phần việc này.

Thứ hai, có thể nhà phân tích phải loại bỏ một số thời gian theo dõi vì phần việc đó không đặc
trưng cho công việc. Một trường hợp dễ thấy là người công nhân bất ngờ đánh rơi dụng cụ,
nhưng các phần việc không đặc trưng như vậy không phải lúc nào cũng dễ thấy. Trong một số
trường hợp một sự cố bất ngờ, như hỏng máy chẳng hạn, có thể làm sai lệch kết quả. Nếu
những thời gian không đặc trưng đó không được loại trừ, định mức sẽ bị sai. Tuy nhiên, nhà
phân tích phải dùng quyền phán quyết trong việc xác định những thời gian nào phải loại trừ.

Một lĩnh vực khác mà sự phán quyết cũng cần thiết là dung sai thời gian nhiều hay ít. Hầu hết các
dung sai nằm trong khoảng từ 10 đến 20 phần trăm thời gian bình thường. Chúng được dự định để
tính đến các yếu tố như sự mệt mỏi hoặc các chậm trễ không mong muốn mà việc đo lường rất khó
thực hiện. Như bạn sẽ thấy ở phần sau của chương, có thể dùng cây công việc để ước lượng một số
yếu tố trong thời gian khấu trừ.

Cuối cùng, trong quá trình khảo sát cần ý kiến quyết định lớn nhất là đánh giá hiệu năng thực hiện.
Thông thường thì chỉ có một số ít công nhân được theo dõi trong một quá trình khảo sát thời gian,
và hiệu năng của họ ít khi phù hợp với quan điểm được dùng trong việc xác định tiêu chuẩn. Do đó,
nhà phân tích phải có ý kiến phán quyết về thời gian theo dõi trung bình để ước tính thời gian mà
một người được huấn luyện cần phải có để thực hiện nhiệm vụ này với một tốc độ bình thường.

Chẳng may, nhà phân tích lại không thể tránh phán quyết nếu không muốn khảo sát tất cả công nhân
và dùng thời gian trung bình của họ làm định mức trong việc đánh giá hiệu năng. Nếu những công
nhân đó làm nhanh, thì sẽ không công bằng khi xây dựng định mức dựa trên thời gian trung bình của
họ, nhất là khi có liên quan đến một kế hoạch kích thích sản xuất bằng lương. Ngược lại, nếu công
nhân thuộc loại chậm thì việc lấy thời gian bình thường của họ làm cơ sở cho định mức sẽ không
công bằng đối với công ty. Hơn nữa, rất dễ xảy ra tình trạng công nhân cố ý làm chậm tốc độ làm
việc của mình khi được theo dõi trong quá trình khảo sát. Do đó, việc dùng ý kiến phán quyết trong
việc gán các tốc độ thực hiện được xem như cần thiết, nhưng có thể tranh luận cho việc dẫn dắt một
cuộc khảo sát thời gian. Tuy nhiên, có nhiều nhà phân tích tham gia các chương trình huấn luyện để
bảo đảm tính chắc chắn của việc đánh giá tốc độ thông qua nhiều nhà phân tích khác và bao trùm cả
một công ty.

Tóm lại, sự đánh giá trong khảo sát thời gian là phương pháp được sử dụng thường xuyên nhất để
thiết lập các định mức thời gian. Các nhà phân tích có trình độ, nói chung, có thể thiết lập các định
mức hợp lý bằng phương pháp này, và công nhân sẽ hiểu quá trình này. Tuy nhiên, phương pháp
định mức có một số hạn chế. Chẳng hạn, nó không thích hợp để thiết lập định mức cho các công việc
“trong ý tưởng”, như nhà toán học giải một bài toán, giáo sư chuẩn bị một bài giảng, hoặc một thợ cơ
khí ô tô chẩn đoán một nguyên nhân hư hỏng. Phương pháp này cũng không thích hợp đối với những
công việc không lặp đi lặp lại, chẳng hạn việc sửa chữa bảo trì không định kỳ chẳng hạn, trong đó
bản chất của nhiệm vụ thay đổi mỗi lần. Hơn nữa, sử dụng đồng hồ bấm giờ là một nghệ thuật, mà
người thiếu kinh nghiệm sẽ không khảo sát đúng thời gian. Rõ ràng là các sai lỗi trong việc ghi thông
tin có thể dẫn đến các định mức không hợp lý. Tương tự, người thiếu kinh nghiệm cũng sẽ không
bao quát được hết tất cả các phần việc. Cuối cùng, các tổ chức công đoàn có thể sẽ phản đối việc
khảo sát thời gian vì mang tính bắt phải lệ thuộc. Tuy nhiên, việc khảo sát thời gian được tiến hành
bởi một người theo dõi có kinh nghiệm bao giờ cũng là một công cụ thích đáng, mặc dù chưa hòan
thiện, cho quá trình thiết lập các định mức thời gian hợp lý.

4.5 TRẢ LƯƠNG CHO CÔNG NHÂN

Bài giảng của chúng tôi về thiết kế công việc và đánh giá việc làm sẽ không hoàn chỉnh nếu không
đề cập đến các kế hoạch trả lương dựa trên cơ sở đánh giá công việc, và vai trò ngày càng phát triển
của tự động hóa cũng như các tác dụng của nó đối với khả năng đánh giá công việc trong tương lai.

4.5.1 Các Kế Hoạch Trả Lương

Các kế hoạch trả lương dựa trên sự đánh giá công việc, nói chung, liên quan đến các biện pháp
khuyến khích. Được sử dụng thường xuyên nhất là kế hoạch trả lương theo sản phẩm và kế hoạch
khuyến khích cá nhân.

Các kế hoạch trả lương theo sản phẩm

Đánh giá theo sản phẩm là một kế hoạch trả lương dựa trên số lượng các đơn vị được xử lý xong
trong một ngày hoặc một tuần. Những người vận hành máy thường được trả lương theo sản phẩm
làm ra: vận hành càng nhanh lương được trả càng cao. Tương tự, những công nhân phục vụ điện
thoại sẽ được trả lương dựa trên số lượng các cuộc tiếp xúc thành công mà họ đã thực hiện được.
Để thiết lập giá trị lương cho các kế hoạch theo món như loại kể trên, công tác quản lý phải xác
định cho được những gì cấu thành kết quả công việc của một ngày sòng phẳng. Như đã trình bày,
các phương pháp quản lý công việc đều có thể sử dụng để xác định thời gian định mức cho việc ước
lượng sản phẩm ra hàng ngày. Giá trị lương có thể dựa trên những ước lượng này.

Các kế hoạch khuyến khích cá nhân

Đôi khi người ta cũng dùng các kế hoạch khuyến khích để kích thích công nhân sản xuất. Những kế
hoạch này sẽ thưởng cho số lượng sản phẩm làm ra vượt mức cơ bản đã quy định. Thiết lập mức cơ
bản sau khi các phương pháp đánh giá công việc đã xây dựng được giá trị sản phẩm đầu ra mong
muốn cho một công nhân trung bình. Một kế hoạch thưởng theo phần trăm của kế hoạch trả lương.
Giả sử mức cơ bản được thiết lập là 50 đơn vị đầu ra. Trong kế hoạch đó, một công nhân sản xuất
được 60 đơn vị sẽ nhận thêm 10/50, hoặc 20 phần trăm, giá trị lương.

Chất lượng và các kế hoạch trả lương.

Mục đích của việc trả lương khuyến khích cũng là kích thích sản phẩm đầu ra ở cấp độ cao, có thể
đạt được bằng chi phí mà chất lượng phải trả. Tính ưu việt của công ty ở đâu nếu một công nhân sản
xuất đạt 115 phần trăm so với định mức nhưng có đến 20 phần trăm giá trị làm ra bị khuyết tật?

Có chất lượng ngay từ gốc là yếu tố quyết định để đạt được trình độ chất lượng quốc tế. Các kế
hoạch khuyến khích không chú ý đến việc phát hiện và khen thưởng chất lượng sẽ không thúc đẩy
công nhân sản xuất hàng hóa chất lượng cao.

Có hai phương pháp cơ bản được dùng để phân biệt chất lượng trong các kế hoạch trả lương khuyến
khích.

Một là phương pháp chuyên chế: khấu trừ lương của công nhân khi sản xuất hỏng hoặc bắt buộc
họ phải sửa chữa tất cả các sai lỗi với mức tiền lương thấp hơn. Phương pháp sau không phổ biến
 đối với công nhân vì trong nhiều trường hợp không thể sửa chữa sai lỗi hoặc không phải do lỗi
của công nhân.

Hai là phương pháp kích thích: dựa trên ý tưởng lương nhiều thì cố gắng nhiều. Ví dụ sau đây
dùng hai định mức, một cho sản phẩm hàng ngày và một cho chất lượng. Giả sử định mức sản
phẩm hàng ngày đối với một công việc là 1000 đơn vị. Tiền lương hàng ngày là 80 $, nhưng
người công nhân sẽ được nhận thêm 0.30 $ cho mỗi đơn vị sản xuất vượt định mức 1000 cái.
Tổng số sản phẩm hàng ngày đạt 1040 cái sẽ đưa lại cho công nhân tiền thưởng thêm 12.00 $, và
lương hàng ngày tăng lên 92.00 $. Tuy nhiên, cũng kèm theo một định mức chất lượng là phải
đạt được 95 phần trăm sản phẩm tốt. Nếu công nhân thực hiện tốt hơn định đó thì sẽ được
thưởng thêm 0.10 $ cho mỗi đơn vị sản phẩm không bị lỗi ngoài định mức. Chẳng hạn một công
nhân sản xuất được 1009 đơn vị sản phẩm được chấp nhận, thì được thưởng chất lượng cho
1009-0.95*(1040)=21 đơn vị. Như vậy tiền thưởng thêm là 1.10*21=2.10 $, tăng tiền lương
hàng ngày lên thành 94.10 $.

Có rất nhiều phương án kích thích, đưa chất lượng vào quá trình đánh giá công việc, đang được áp
dụng trong thực tế. Điều quan trọng là chất lượng phải được phân biệt rõ ràng khi xây dựng các kế
hoạch trả lương.
 CHƯƠNG 8
KỸ THUẬT AN TOÀN LAO ĐỘNG VÀ BẢO TRÌ CÔNG NGHIỆP

1. KỸ THUẬT AN TOÀN
 1.1 KHÁI NIỆM, NỘI DUNG KỸ THUẬT AN TOÀN LAO ĐỘNG
Theo TCVN 3153-79 định nghĩa kỹ thuật an toàn như sau: Kỹ thuật an toàn là hệ thống các biện
pháp và phương tiện, tổ chức và kỹ thuật nhằm phòng ngừa sự tác động của các yếu tố nguy hiểm
gây chấn thương trong sản xuất đối với người lao động.
- Sự nguy hiểm: là trạng thái hay tình huống, có thể xảy ra tổn thương thông qua các yếu tố gây hại
hay yếu tố chịu đựng.
- Sự gây hại: khả năng tổn thương đến sức khoẻ của người hay xuất hiện bởi những tổn thương môi
trường đặc biệt và sự kiện đặc biệt.
- Rủi ro: là sự phối hợp của xác suất và mức độ tổn thương trong một tình huống gây hại.
Hoạt động kỹ thuật an toàn luôn gắn liền với hoạt động sản xuất của con người, kỹ thuật an
toàn trong sản xuất phụ thuộc nhiều đến sự phát triển của nền kinh tế, trình độ công nghệ và mức độ
yêu cầu phát triển xã hội của mỗi nước. Các hoạt động kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn người
lao động các biện pháp phòng chống tai nạn trong lao động trong nghề nghiệp, bảo đảm an toàn và
sức khoẻ của người lao động.
Để đạt dược mục đích phòng ngừa các yếu tố nguy hiểm đối với người lao động cần phải
thực hiện đồng bộ tất cả các khâu từ thiết kế quy trình sản xuất ban đầu, thiết kế và chọn lựa máy
móc và xây dựng các quy chuẩn về điều kiện an toàn của máy móc. Trong quá trình sản xuất phải
thực hiện nhịp nhàng, tuân thủ các quy định về an toàn trong sản xuất, sử dụng thiết bị an toàn và
các thao tác thực hiện phải phù hợp.
Nội dung của kỷ thuật an toàn bao gồm những vấn đề chủ yếu sau đây:
- Xác định vùng nguy hiểm
- Ap dụng các biện pháp về quản lý, tổ chức và thao tác làm việc bảo đảm an toàn
- Sử dụng các thiết bị an toàn thích hợp: thiết bị che chắn, thiết bị phòng ngừa, thiết bị bảo
hiểm, tín hiệu, báo hiệu, trang bị bảo vệ cá nhân...
1.2 NHỮNG QUY TẮC CHUNG VỀ AN TOÀN LAO ĐỘNG
1.2.1 Các quy tắc an toàn khi sắp xếp vật liệu
- Dùng đế kê và định vị chắc chắn, sử dụng các đồ gá và bố trí vị trí thích hợp khi bảo quản vật liệu
dễ lăn;
- Các vật liệu nên sắp xếp theo từng chủng loại, gọn gàng dễ lấy. Các vật liệu có mức độ sử dụng
thường xuyên sắp xếp bố trí bên ngoài, ít sử dụng bố trí bên trong, vật liệu nặng để dưới thấp, vật
liệu nhẹ để lên trên;
- Đối với hoá chất, dung môi, chất dễ cháy, chất gây cháy, chất dễ gây nổ cần bố trí bảo quản riêng
biệt.
1.2.2 Các quy tắc an toàn khi đi lại
- Chỉ được đi lại ở lối đi dành riêng cho người đã được xác định;
- Khi lên xuống cầu thang phải vịn vào lan can, không được nhảy từ trên cao xuống xuống dưới đất;
- Khi có chướng ngại vật trên lối đi phải dọn dẹp ngay để thống lối;
- Không bước giẫm ngang máy cắt, góc máy, thiết bị, vật liệu và đường dành riêng cho vận chuyển,
không được đi vào khu vực đang chuyển tải bằng cẩu;
- Không đi lại trong khu vực có người làm việc bên trên hoặc có thiết bị treo bên trên, dùng mũ bảo
hiểm khi đi vào khu vực máy móc đang hoạt động, công trình đang xây dựng.
1.2.3 Các quy tắc an toàn nơi làm việc
- Không bảo quản chất độc, hoá chất dễ cháy nổ nơi làm việc;
- Khi làm việc bên trên nên cấm người đi qua lại bên dưới, không dược vứt bừa bãi đồ vật từ trên
xuống dưới;
- Nơi làm việc nên được giữ gìn sạch sẽ, dụng cụ, vật liệu được xếp gọn gàng ngăn nắp. Không ăn
uống, hút thuốc tại nơi làm việc;
- Thực hiện theo bảng báo, các quy định, hướng dẫn an toàn cần thiết.
1.2.4 Các quy tắc an toàn khi làm việc tập thể
- Khi làm việc tập thể phải phối hợp chặt chẻ với nhau, phải tuân theo mệnh lệnh của người chỉ huy;
- Khi bàn giao ca phải bàn giao tỷ mỷ rỏ ràng nội dung của ca trực, phải lưu ý người nhận ca các tình
huống có thể xảy ra;
- Phải tìm hiểu rõ quy trình sản xuất, thứ tự các bước công việc và các đối tượng tham gia trong quy
trình. Khi vận hành máy móc, thực hiện các thao tác phải chú ý đến các đối tượng xung quanh.
1.2.5 Các quy tắc an toàn khi tiếp xúc với các chất độc hại
- Các chất độc hại cần phân loại dán nhãn nhận dạng và bảo quản nơi riêng biệt và sử dụng các trang
thiết bị bảo hộ chuyên biệt khi tiếp xúc với các chất độc hại;
- Tuyệt đối không cho người không liên quan vào khu vực chưa các chất độc hại
- Cẩn thận khi tiếp xúc, sử dụng với acid, kiềm... Sau khi tiếp xúc với các hoá chất độc hại phải rửa
tay sạch sẻ bằng xà bông.
1.2.6 Các quy tắc an toàn khi sử dụng dụng cụ bảo hộ lao động
- Dụng cụ bảo hộ lao động cần phải cấp phát đúng theo đối tượng và đúng theo nhu cầu;
- Sử dụng mũ bảo hộ, ủng bảo hộ khi làm việc ngoài trời, làm việc trong môi trường có không khí,
chất thải độc hại;
- Không được đeo găng tay khi đang sử dụng các máy quay có tốc độ cao như máy khoan, máy tiện,
máy phay...
- Sử dụng kính chống bụi khi làm các công đoạn phát sinh nhiều bụi như mài, cắt, gọt... Sử dụng
kính bảo vệ khi làm việc ở các nơi có tia độc hại cao như hàn, sấy UV...
- Sử dụng áo, găng tay chuyên dụng khi tiếp xúc với các hóa chất độc hại. Khi kiểm tra, sửa chửa
dây cấp điện, dây tải, máy biến điện, dụng cụ điện... cần phải đội mủ và đeo găng tay cách điện;
- Sử dụng dụng cụ hỗ trợ hô hấp, máy cấp không khí, mặt nạ dưỡng khí khi làm việc trong môi
trường có nồng độ oxy dưới 18%. Trong môi trường có nồng độ khí độc vượt quá mức cho phép phải
sử dụng dụng cụ cung cấp khí trợ hô hấp;
-Khi phải tiếp xúc với vật nóng hoặc làm việc ở môi trường quá nóng cần sử dụng găng và áo chống
nhiệt. Khi làm việc ở môi trường có độ ồn cao hơn 90dB phải có dụng cụ bảo vệ tai như dụng cụ bịt
tai, nút nhét lổ tai... Khi làm việc trên cao quá 2 m nhất thiết phải có thiết bị an toàn kiểu nịt treo để
tránh đỗ ngã;
- Sử dụng găng, áo chống phóng xạ khi làm việc trong môi trường có nhiều phóng xạ đồng vị.
1.2.7 Các quy tắc an toàn máy móc
- Ngoài ngươì phụ trách ra không ai được tự động mở máy và điều khiển máy, trước khi khởi động
máy phải kiểm tra thiết bị an toàn và vị trí đứng;
- Trước khi làm việc khác phải tắt máy, không để máy hoạt động khi không có người điều khiển và
khi mất nguồn điện cần tắt công tắc;
- Khi muốn điều chỉnh máy, lau chùi phải tắt các động cơ và chờ cho tới khi máy dừng hẳn, không
dùng tay hoặc gậy để làm dừng máy;
- Khi vận hành máy cần sử dụng phương tiện bảo vệ cá nhân, không mặc quần áo quá dài, không đeo
cà vạt, nhẫn, găng tay. Kiểm tra máy thường xuyên và kiểm tra trước khi vận hành, khi máy hỏng
cần treo bảng ghi “Máy Hỏng” trên máy.
1.2.8 Các quy tắc an toàn với dụng cụ thủ công
- Đối với dụng cụ thủ công như dùi, đục... cần sửa khi phần cán bị tòe, hoặc thay mới khi lưỡi bị
hỏng lung lay, sau khi sử dụng nên bảo quản dụng cụ đúng nơi quy định;
- Khi bảo quản cần bịt phần lưỡi dùi đục và xếp chúng vào thùng chứa dụng cụ có đầu sắc nhọn.
1.2.9 Các quy tắc an toàn về điện
- Không ai được sửa điện ngoài những người có chứng chỉ, khi phát hiện có sự cố cần báo ngay cho
người có trách nhiệm để kịp thời xử lý;
- Không sờ mó vào dây điện, thiết bị điện khi tay ướt, không phun, để rớt chất lỏng lên thiết bị điện
như công tắc, cầu dao, tủ cấp điện...
- Tất cả các công tắc phải có nắp đậy, cần kiểm tra định kỳ độ an toàn của dây dẫn;
- Không để dây dẫn điện chạy vắt qua góc sắc hoặc máy có cạnh sắc nhọn và không được treo móc
đồ vật, dụng cụ lên dây điện, thiết bị điện.
1.3 SỬ DỤNG CÁC THIẾT BỊ AN TOÀN THÍCH HỢP
1.3.1 Thiết bị che chắn
* Mục đích che chắn
- Cách ly vùng nguy hiểm với người lao động;
- Ngăn ngừa người lao động rơi, ngã hoặc vật rơi văng bắn vào người lao động.
Tùy thuộc vào yêu cầu che chắn mà cấu tạo thiết bị che chắn có thể đơn giản hay phức tạp và được
chế tạo bằng nhiều vật liệu khác nhau như thép, gỗ, nhựa.
* Phân loại thiết bị che chắn
- Che chắn tạm thời: che chắn ở sàn thao tác trong xây dựng;
- Che chắn cố định: bao che các bộ phận chuyển động, truyền động.
* Một số yêu cầu thiết bị che chắn
- Ngăn ngừa được tác động xấu do bộ phận của thiết bị sản xuất gây ra
- Không gây trở ngại cho thao tác của người lao động
- Không ảnh hưởng đến năng suất lao động, công suất của thiết bị
- Dễ dàng tháo lắp khi cần thiết
1.3.2 Thiết bị bảo vệ
* Mục đích của thiết bị bảo vệ
- Ngăn ngừa tác động xấu do sự cố quá trình sản xuất gây ra
- Ngăn chặn hạn chế sự cố sản xuất
Sự cố gây ra có thể do: quá tải, bộ phận chuyển động đã chuyển động quá vị trí giới hạn, nhiệt độ cao
quá hoặc thấp quá, cường độ dòng điện cao quá... Khi đó thiết bị bảo hiểm tự động ngắt máy, ngắt
thiết bị hoặc bộ phận của máy
* Phân loại thiết bị bảo vệ
Theo khả năng phục hồi lại khả năng làm việc của thiết bị, thiết bị bảo vệ được phân chia như sau:
- Hệ thống có thể tự phục hồi lại khả năng làm việc khi đối tượng phòng ngừa đã trở lại dưới giới
hạn quy định: van an toàn, rơ le nhiệt;
- Hệ thống phục hồi lại khả năng làm việc bằng tay: Aptomat...
- Hệ thống phục hồ lại khả năng làm việc bằng cách thay thế cái mới: cầu chì, chốt cắm...
* Yêu cầu thiết bị bảo vệ
- Ngăn ngừa tác động xấu do bộ phận của thiết bị sản xuất gây ra;
- Thiết bị bảo vệ phải tuân thủ các quy định về kỹ thuật an toàn.
1.3.3 Tín hiệu báo hiệu
* Mục đích
- Cảnh báo cho người lao động kịp thời tránh các tác động xấu của sản xuất bao gồm: biển báo, đèn
hiệu, cờ hiệu, còi báo động nhằm mục đích;
- Hướng dẫn thao tác: bảng điều khiển hệ thống tín hiệu;
- Nhận biết quy định về kỹ thuật và kỹ thuật an toàn qua dấu hiệu quy ước về màu sắc, hình vẽ.
* Phân loại tín hiệu, báo hiệu
- Anh sáng, màu sắc: thường dùng 3 màu đỏ, xanh, vàng;
- Am thanh: thường dùng còi, chuông, kẻng...
- Màu sơn, hình vẽ, bảng chữ.
- Đồng hồ, dụng cụ đo lường
* Các yêu cầu đối với tín hiệu, báo hiệu
- Dễ nhận biết
- Khả năng nhầm lẫn thấp, độ chính xác cao
- Dễ thực hiện, phù hợp yêu cầu kỹ thuật
1.3.4 Thiết bị an toàn đặc biệt
Những biện pháp, dụng cụ thiết bị an toàn chung không thích hợp đối với một số công việc của
người lao động, cần phải có thiết bị, dụng cụ an toàn chuyên biệt
Ví dụ:
- Việc nối đất an toàn cho các thiết bị điện: các phần không mang điện của máy móc, thiết bị như vỏ
động cơ, vỏ máy điện... bình thường được cách điện với phần mang điện, nhưng chúng có thể có
điện khi xảy ra sự cố như rò điện, cách điện hỏng... Do vậy các thiết bị này cần phải được tự ngắt
điện khi có sự cố. Các rờ le điện là những thiết bị tự động cắt điện khi có dòng điện bị rò, nhằm bảo
đảm an toàn cho người lao động.
- Dây lưng an toàn cho người làm việc trên cao;
- Sàn thao tác và thảm cách điện, sào công tác cho công nhân vận hành điện.
Các thiết bị an toàn chuyên biệt cho từng loại thiết bị sản xuất hoặc công việc của người lao động có
những yêu cầu rất khác nhau, đòi hỏi phải tính toán chế tạo chính xác
1.3.5 Trang bị, phương tiện bảo vệ cá nhân
* Khái niệm
Mặc dù đã sử dụng các biện pháp như: bao che, thiết bị bảo hiểm, báo hiệu tín hiệu... nhằm ngăn
ngừa ảnh hưởng xấu của các yếu tố nguy hiểm do sản xuất gây ra cho người lao động, trong nhiều
trường hợp vẫn phải thực hiện biện pháp phòng ngừa là trang bị, phương tiện cá nhân cho người lao
động
* Ý nghĩa
Trang bị, phương tiện bảo vệ cá nhân là biện pháp kỹ thuật bổ sung, hỗ trợ nhưng có vai trò rất quan
trọng. Thiếu phương tiện, trang thiết bị bảo vệ cá nhân có thể xảy ra nguy hiểm đối với người lao
động
* Phân loại
Trang bị phương tiện cá nhân được chia làm 7 loại theo bộ phận được bảo vệ
- Trang bị bảo vệ mắt bao gồm bảo vệ trang bị bảo vệ mắt khỏi bị chấn thương cơ học và chấn
thương bức xạ
- Trang bị bảo vệ cơ quan hô hấp
- Trang bị bảo vệ cơ quan thích giác
- Trang bị phương tiện bảo vệ đầu
- Trang bị phương tiện bảo vệ chân tay
- Quần áo bảo hộ lao động
2. BẢO TRÌ CÔNG NGHIỆP
2.1 KHÁI NIỆM VÀ PHẠM VI CỦA BẢO TRÌ CÔNG NGHIỆP
2.1.1 Khái niệm
Trong thời đại hiện nay máy móc, thiết bị đóng vai trò quan trọng ở tất cả mọi lãnh vực từ
sản xuất đến dịch vụ...Máy móc hư hỏng sẽ làm cho sản xuất đình đốn, giao hàng trễ hạn, dịch vụ
không đáp ứng độ thỏa mãn của khách hàng. Việc bảo đảm, duy trì tình trạng hoạt động tốt một cách
thường xuyên của máy móc thiết bị ngày càng được quan tâm và là một trong những nhiệm vụ quan
trọng của quản trị sản xuất
Tùy theo quan điểm của mỗi tổ chức, mỗi cơ quan mà thuật ngữ bảo trì có những khái niệm khác
nhau nhưng về cơ bản có nhiều điểm tương đồng. Sau đây là một số khái niệm tiêu biểu
* Khái niệm của Afnor
“ Bảo trì là tập hợp các hoạt động nhằm duy trì hoặc phục hồi một tài sản ở tình trạng nhất định hoặc
đảm bảo một dịch vụ xác định”
* Khái niệm của Total Productivity Development AB
“ Bảo trì bao gồm tất cả các hoạt động được thực hiện nhằm giữ cho thiết bị ở một tình trạng nhất
định hoặc phục hồi thiết bị về tình trạng này.”
* Khái niệm của Dimitri Kececioglu
“ Bảo trì là bất kỳ hành động nào nhằm duy trì các thiết bị không hư hỏng ở một tình trạng vận hành
đạt yêu cầu về mặt độ tin cậy và an toàn và nếu chúng bị hư hỏng thì phục hồi chúng về tình trạng
này.”
2.1.2 Phạm vi của bảo trì công nghiệp
Với khái niệm trình bày ở phần trên, phạm vi của bảo trì công nghiệp có thể rất rộng, bao
gồm việc bảo trì nhà xưởng, mặt bằng máy móc, thiết bị vận chuyển, thiết bị phát điện, các hệ thống
điều hòa không khí, thông gió, hệ thống xử lý chất thải... Từ đó người ta phân loại bảo trì thành các
chức năng chính và phhụ như sau:
a. Các chức năng chính
- Bảo dưỡng các máy móc thiết bị hiện có bao gồm cả máy công cụ, máy động lực và các máy móc
khác
- Bảo dưỡng nhà xưởng và mặt bằng của nhà máy bao gồm xưởng sản xuất, kho tàng
- Bảo dưỡng hệ thống cung cấp năng lượng như hệ thống điện, hệ thống gas, hệ thống hơi đốt...
b. Các chức năng phụ
- Duy trì hoạt động của hệ thống xử lý chất thải
- Duy trì hoạt động của hệ thống phòng chống cháy nổ
- Duy trì hoạt động của hệ thống bảo hộ lao động (quạt thông gió, máy điều hòa không khí, hệ thống
hút khói, chống tiếng ồn, chống bụi...)
- Những nhiệm vụ khác do ban lãnh đạo nhà máy giao cho bộ phận kỹ thuật bảo trì
Trong công tác bảo trì, những công việc đơn giản, mang tính chất thường nhật do hệ thống
bảo trì trong doanh nghiệp tự đảm nhận còn những công việc mang tính chất chuyên môn cao thường
giao cho những nhà thầu bên ngaòi vừa rẻ hơn, vừa đáp ứng yêu cầu chuyên môn hơn chẳng hạn việc
bảo trì hệ thống thang máy, sửa chữa máy tính, sửa chữa hệ thống nâng hàng...
2.2 PHÂN LOẠI BẢO TRÌ
2.2.1 Bảo trì không kế hoạch
Bảo trì không kế hoạch được được hiểu như không có kế hoạch hay hoạt động bảo trì nào
được thực hiện cho đến khi máy móc, thiết bị bị hư hỏng, nếu có hư hỏng nào xảy ra thì máy móc
hay thiết bị đó được sửa chữa hay thay thế khác.
Bảo trì không có kế hoạch được phân ra làm 2 loại bảo trì phục hồi và bảo trì khẩn cấp
a. Bảo trì phục hồi
Bảo trì phục hồi không kế hoạch là tất cả hoạt động bảo trì được thực hiện sau khi xảy ra đột
xuất một hư hỏng nào đó để phục hồi thiết bị về tình trạng hoạt động bình thường nhằm thực hiện
các chức năng yêu cầu, một công việc được xếp vào bảo trì phục hồi không kế hoạch khi thời gian
thực hiện ít hơn 8 giờ.
b. Bảo trì khẩn cấp
Bảo trì khẩn cấp không kế hoạch là loại bảo trì cần thực hiện ngay sau khi hư hỏng xảy ra để
tránh những hư hỏng nghiêm trọng tiếp theo
Bảo trì không kế hoạch trong thực tế thiếu tính linh hoạt và doanh nghiệp rất khó kiểm soát
chi phí nên đây là phương án bất đắc dĩ và ít được chấp thuận. Doanh nghiệp chỉ lựa chọn giải pháp
này khi ngừng máy đột xuất gây thiệt hại ở mức thấp. Đối với các máy móc, dây chuyền sản xuất nếu
việc dừng máy đột xuất gây thiệt hại to lớn đặc biệt thiệt hại liên quan đến sản lượng, doanh thu thì
giải pháp bảo trì không kế hoạch phải giảm thiểu đến mức thấp nhất.
2.2.2 Bảo trì có kế hoạch
Bảo trì có kế hoạch là bảo trì được hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm tra theo một kế
hoạch đã được định trước.
a. Bảo trì phòng ngừa
Bảo trì phòng ngừa là hoạt động bảo trì được lập kế hoạch từ trước nhằm phòng ngừa hoặc
phát hiện các hỏng hóc có thể xảy ra trước khi chúng có thể tiến triển đến ngừng máy và gián đoạn
sản xuất.
* Bảo trì phòng ngừa trực tiếp
Bảo trì phòng ngừa trực tiếp còn gọi là bảo trì định kỳ, đây là hoạt động bảo trì phòng ngừa
theo thời gian hoạt động hay số kilomet di chuyển...Hoạt động bảo trì này được thực hiện định kỳ
nhằm ngăn ngừa hư hỏng xảy ra bằng cách tác động và cải thiện một cách trực tiếp trạng thái vật lý
của máy móc thiết bị.
 Những công việc bảo trì phòng ngừa trực tiếp thường là thay thế phụ tùng, lau chùi, vệ sinh,
bôi trơn... theo lịch trình đã định sẵn từ trước.
* Bảo trì phòng ngừa gián tiếp
Bảo trì phòng ngừa gián tiếp thực hiện để phát hiện các hỏng hóc từ ban đầu trước khi các
hỏng hóc này có thể xảy ra. Đối với bảo trì phòng ngừa gián tiếp thì không tác động vào trạng thái
vật lý của máy móc thiết bị mà thay vào đó là các kỹ thuật giám sát tình trạng máy móc để tìm ra
hoặc dự đoán các hỏng hóc của máy móc thiết bị
b. Bảo trì cải tiến
Bảo trì cải tiến thực hiện khi cần cải tiến thiết bị hoặc thay thế thiết bị. Bảo trì cải tiến liên
quan chặt chẻ đến cấu trúc, thiết kế của máy móc, thiết bị. Mục tiêu của bảo trì cải tiến là ngăn chặn
các hỏng hóc có thể xảy ra hoặc kéo dài tuổi thọ của máy móc thiết bị. Người ta chia bảo trì cải tiến
ra làm 2 loại
* Bảo trì thiết kế lại
Bảo trì thiết kế lại là bảo trì nhằm khắc phục hoàn toàn những hư hỏng, khuyết tật hiện có của máy
móc, thiết bị.
* Bảo trì kéo dài tuổi thọ
Bảo trì kéo dài tuổi thọ là giải pháp kéo dài tuổi thọ của máy móc thiết bị bằng cách thay thế vật liệu
hoặc kết cấu
c. Bảo trì chính xác
Bảo trì chính xác là bảo trì dựa vào các thông số có được từ bảo trì phòng ngừa gián tiếp để
hiệu chỉnh môi trường và các thông số củamáy móc, thiết bị để chúng đạt năng suất cao nhất, hiệu
suất và tuổi thọ.
d. Bảo trì dự phòng
Bảo trì dự phòng thực hiện khi máy móc, thiết bị đóng vai trò quan trọng trong dây chuyền
sản xuất, khi chúng ngưng hoạt động ảnh hưởng rất lớn đến sản lượng và doanh thu. Bảo trì này thực
hiện bằng cách bố trí máy, hoặc chi tiết, phụ tùng thay thế song song với cái đang hoạt động hiện
hành. Khí cái đang hoạt động hiện hành gặp phải sự cố thì bộ phận dự phòng được khởi động và liên
kết với dây chuyền.
2.3 CÁC GIẢI PHÁP BẢO TRÌ
Trong nhà máy, phân xưởng có nhiều máy móc thiết bị khác nhau, tùy vào đặc điểm tính
năng kỹ thuật của từng loại sẽ có giải pháp bảo trì phù hợp. Như vậy trong nhà máy có thể thực thi
nhiều giải pháp bảo trì song song cùng một lúc. Các giải pháp bảo trì bao gồm
2.3.1 Vận hành cho đến khi hư hỏng
Giải pháp này rất bị đọng chỉ phù hợp đối với các máy mà thời gian dừng lại không ảnh
hưởng nhiều đến quy trình sản xuất. Khi công ty chọn giải pháp bảo trì “vận hành cho đến khi hư
hỏng” thì tính sẳn sàng của máy móc không cao và chi phí bảo trì cao, công việc sửa chữa bị thúc ép
và đôi khi nguy hiểm do các yếu tố về an toàn lao động không được xem trọng.
2.3.2 Bảo trì định kỳ
 Bảo trì định kỳ thường được thực hiện đối với máy quan trọng, việc dừng máy để bảo trì đã
được hoạch định từ trước. Những chi tiết, bộ phận có tuổi thọ đến thời điểm phải được thay thế hoặc
tân trang.
Bảo trì định kỳ hạn chế được thời gian dừng máy đột xuất và giảm chi phí bảo trì so với
phương pháp bảo trì “vận hành cho đến khi hư hỏng”.
2.3.3 Bảo trì trên cơ sở tình trạng
Giải pháp bảo trì trên cơ sở tình trạng được xem như bảo trì đúng lúc, dựa vào tình trạng thiết
bị trong lúc vận hành sẽ thực hiện bảo trì phục hồi. Việc xây dựng kế hoạch bảo trì có thể phối hợp
chặt chẻ việc xây dựng kế hoạch sản xuất. Thời gian ngừng máy thay đổi quy trình, thay đổi sản
phẩm, thay đổi công cụ... có thể thực hiện được công tác bảo trì. Bảo trì trên cơ sở tình trạng nâng
cao tính sẵn sàng của máy móc và giảm thiểu rất nhiều thời gian ngưng máy.
2.3.4 Bảo trì thiết kế lại
Mục tiêu của bảo trì thiết kế lại là tăng khả năng sẳn sàng của máy móc và giảm thời gian bảo
trì. Bảo trì thiết kế lại thường được sử dụng khi máy móc thiết bị mua ban đầu có giá quá rẻ, do vậy
trong quá trình vận hành thường phát sinh nhiều vấn đề và yêu cầu thời gian bảo trì cao. Khi thiết kế
hoặc mua máy cần quan tâm đến tời gian và chi phí bảo trì sau này.
2.3.5 Bảo trì kéo dài tuổi thọ
Trong quá trình bảo trì thì người thực hiện luôn cố gắng kéo dài tuổi thọ của máy móc, thiết
bị. Khi chúng ta có thể thay thế thiết kế, vật liệu để làm tăng tuổi thọ của máy móc thiết bị thì nhu
cầu bảo trì kéo dài tuổi thọ tăng và giảm đi nhu cầu bảo trì phòng ngừa.
2.3.6 Bảo trì dự phòng
Giải pháp này rất tốn kém và đòi hỏi thời gian ngừng máy ở mức tối thiểu. Giải pháp này
được thực hiện khi thời gian ngừng máy sẽ gây ra hậu quả nghiêm trọng ảnh hưởng lớn đến sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
2.4 LỰA CHỌN GIẢI PHÁP BẢO TRÌ
Công ty có nhiều giải pháp khác nhau để thực hiện bảo trì máy móc thiết bị, điều quan trọng giải
pháp bảo trì được thực hiện phải phù hợp quy mô sản xuất cũng như đáp ứng được tình hình sản xuất
kinh doanh của công ty. Để chọn giải pháp bảo trì phù hợp nên đặt ra hàng loạt câu hỏi theo trình tự
như sau
Câu hỏi 1: Có thể thiết kế lại để tránh hư hỏng không?
Nếu có thể thiết kế lại để tránh hư hỏng thì ta thực hiện bảo trì thiết kế lại, nếu không thể thiết kế lại
thì chúng ta cố gắng thực hiện bảo trì kéo dài tuổi thọ của máy móc thiết bị.
Câu hỏi 2: Có thể kéo dài tuổi thọ của chi tiết, máy móc, thiết bị hay không?
Nếu có thể kéo dài tuổi thọ của chi tiết, máy móc, thiết bị thực hiện bảo trì kéo dài tuổi thọ, nếu
không thể kéo dài tuổi thọ nên cố gắng thực hiện bảo trì phòng ngừa gián tiếp, giám sát tình trạng
máy móc thiết bị trong suốt thời gian hoạt động để có thể sớm tìm ra các hư hỏng và xây dựng kế
hoạch bảo trì kịp thời.
Câu hỏi 3: Có thể giám sát tình trạng thiết bị trong thời gian hoạt động không?
Khi việc giám sát tình trạng thiết bị trong thời gian hoạt động không thực hiện được thì phải chuyển
sang thực hiện bảo trì định kỳ, máy móc thiết bị được bảo trì trong thời gian ngừng máy có kế hoạch
Câu hỏi 4: Có thể thực hiện bảo trì định kỳ được không?
Nếu không xác định được thời gian ngừng máy theo kế hoạch để bảo trì, hư hỏng máy móc là ngẫu
nhiên thì cần phải chhọn lựa phương án bảo trì dự phòng
Câu hỏi 5: Có thể áp dụng bảo trì dự phòng được không?
Giải pháp này khi được xem xét áp dụng cần phân tích kỹ về mặt kinh tế
Câu hỏi 6: Vận hành đến hư hỏng
Chỉ sử dụng giải pháp này khi các giải pháp khác không thực hiện được, khi áp dụng giải pháp này
cần cân nhắc các vấn đề phát sinh sau khi dừng máy đột ngột. Đôi khi giải pháp này là hiệu quả nhất
do máy móc thiết bị có giá rẻ và thời gian ngừng máy đột ngột không ảnh hưởng nhiều đến quá trình
sản xuất
2.4 TỔ CHỨC BỘ MÁY BẢO TRÌ
Công việc bảo trì trong một doanh nghiệp có thể được sự tham gia của nhiều người, ở nhiều
bộ phận khác nhau. Công việc bảo trì thường xuyên nhất phải nói đến người công nhân đứng máy.
Người trực tiếp đứng máy phải thực hiện các nhiệm vụ như kiểm tra dầu nhớt, kiểm tra hệ thống
cung cấp điện, kiểm tra tình trạng hoạt động, lau chùi... những công việc này thường được ghi vào
nội quy vận hành máy móc thiết bị
Việc xây dựng tổ chức bộ máy bảo trì hợp lý sẽ giúp cho việc quản lý bảo trì hiệu quả, giảm
thiểu thời gian hỏng hóc máy móc, thiết bị ngoài mong muốn, hạ thấp chi phí khi bị hư hỏng cũng
như tăng cường đều kiện làm việc và an toàn lao động.
Các công việc của bộ phận bảo trì bao gồm
* Công việc dài hạn
- Xác định chính sách bảo trì, xây dựng và quản lý hồ sơ máy móc bảo trì
- Xây dựng kế hoạch bảo trì
- Quản lý cải tiến hoặc thay máy mới
- Tổ chức đấu thầu, chào giá cạnh tranh khi thực hiện công tác bảo trì
* Công việc ngắn hạn
- Điều hành quản lý nhân sự hàng ngày
- Thực hiện công tác bảo trì hàng ngày
- Theo dõi và cập nhật các số liệu về máy móc thiết bị, phối hợp các phòng ban chức năng khác trong
quá trình sản xuất
- Quản lý, cấp phát vật tư, dụng cụ cho công tác bảo trì
- Kiểm tra an toàn lao động
2.4.1 Hình thức tổ chức bảo trì tập trung
Hình thức bảo trì tập trung là tất cả công tác bảo trì tập trung thực hiện ở một phòng ban duy nhất
trong toàn công ty.
* Ưu điểm
- Tập trung chuyên gia giỏi về bảo trì
- Tối ưu hóa việc sử dụng các phương tiện
- Quản lý nhân sự được dễ dàng
- Theo dõi hư hỏng thiết bị một cách thống nhất
- xác định được tổng chi phí bảo trì
* Nhược điểm
- Khó phát huy tinh thần trách nhiệm
- Khó phân phối chi phí bảo trì
2.4.2 Hình thức bảo trì phân tán
Hình thức bảo trì phân tán là ở tất cả các bộ phận khác nhau trong sản xuất đều có bộ phận bảo trì
riêng biệt
* Ưu điểm
- Cải thiện, tạo mối quan hệ thân thiết với xưởng
- Hành động, đối phó với sự cố nhanh hơn hình thức tập trung
- Có kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm thực tế về công nghệ và thiết bị tốt hơn
- Dễ phân phối chi phí bảo trì
* Nhược điểm
- Khó xác định tổng chi phí bảo trì toàn công ty
- Khó phân phối nguồn lực
2.5 KIỂM TRA BẢO TRÌ
Kiểm tra bảo trì là công việc quan trọng cuối cùng để bảo đảm công tác bảo trì được thực hiện tốt
Một số công cụ và biện pháp kiểm tra như sau
2.5.1 Lệnh công tác
Phải có lênh công tác trước khi thực hiện bất cứ một công việc bảo trì nào. Lệnh công tác bao
gồm các thông tin liên quan đến địa điểm, loại thiết bị, tình trạng của thiết bị cần bảo trì. Lệnh công
tác nhằm đảm bảo tính chất cần thiết của công việc, đảm bảo cân đối các yếu tố vật tư, nhân lực, đảm
bảo không vi phạm chính sách của công ty, đảm bảo các quy tắc an toàn lao động...
2.5.2 Lịch tiến độ công tác
Lịch tiến độ công tác là vạch ra một tiến trình hay lộ trình thực hiện công việc bảo trì. Trước tiên
phải ấn định số lượng thợ cần thiết và thời gian thực hiện từng lệnh công tác. Công việc sửa chữa
thiết bị luôn luôn đặt ra các vấn đề phức tạp khó lường trước nên rất khó lên kế hoạch về thời gian
một cách chính xác. Vì vậy, để bảo đảm tiến độ sản xuất, bộ phận bảo trì trong nhà maý thường hoạt
động thêm giờ, ngày nghỉ...
2.5.3 Kiểm tra vật tư và chi phí vật tư
Người thợ bảo trì sau khi thăm khám thiết bị máy móc phải lên bảng dự trù vật tư thay thế. Các vật
tư này được duyệt xuất kho theo từng lệnh công tác nhưng bộ phận giám sát bảo trì phải giám sát
chặt chẽ xem các vật tư này có sử dụng đúng mục đích hay không
2.5.4 Kiểm tra dự trù vật tư
Kiểm tra dự trù vật tư thay thế có ý nghĩa rất quan trọng. Nhất là các phụ tùng, vật tư hay bị hư hỏng
phải thường xuyên có dự trữ trong kho để khi cần đến có thể thay thế kịp thời. Nếu không có vật tư
kịp thời có thể phải ngưng hoạt động máy móc thiết bị bởi những lý do không đáng có, gây thiệt hại
lớn cho sản xuất.
2.5.5 Lý lịch thiết bị
Lý lịch thiết bị là một bộ phận không thể thiếu được của hệ thống bảo trì
Lý lịch thiết bị giúp cho người làm công tác bảo trì theo dõi xuyên suốt toàn bộ tuổi thọ của thiết bị
để có phương pháp và quyết định sửa chữa hợp lý. Có thể noí lý lịch thiết bị đối với công tác bảo trì
cũng giống như hồ sơ bệnh án của bệnh nhân đối với bác sỹ chữa bệnh.
Những thông tin quan trọng sau nhất thiết không thể thiếu trong lý lịch thiết bị
(1) Mã số
(2) Hãng sản xuất
(3) Ngày sản xuấ/ngày mua
(4) Giá trị ban đầu
(5) Ngày đã sửa chữa
(6) Nội dung đã sửa chữa
(7) Người/bộ phận sửa chữa
Một số công ty đã áp dụng phương pháp quản lý lý lịch thiết bị bằng máy tính. Hệ thống này giúp rất
nhiều trong việc quyết định cần phải làm gì, bao giờ, làm thế nào đối với công tác bảo trì thiết bị.