CASE STUDY ANALYSIS

CHAP.5 CASE APPLICATION #2_

5.32
Mô hình của Primark thiết lập giá thấp đến mức đối thủ gần như không thể hạ hơn được. Nhưng
kinh doanh quần áo không phải cứ rẻ là được. Primark xác định bản chất thương hiệu là “Rẻ mà
thời trang và thời trang mà rẻ”.
Để làm được như vậy, ngoài việc sáng tạo mẫu mã sản phẩm, tổ chức kinh doanh là yếu tố quyết
định. Sản xuất ở những nước và khu vực có giá nhân công rẻ. Bán hàng rẻ hơn đối thủ thì phải
bán được nhiều hàng, mới không bị lỗ và có lãi. Họ mở cửa hàng ở những vị trí đắc địa, diện tích
rất rộng để có chỗ cho khối lượng sản phẩm lớn và lượng khách đông.
 
Điều này trở thành DNA thương hiệu trong mắt người tiêu dùng, ngay từ đầu Primark đã “ngầm”
liên kết đến chất lượng, mức độ thời trang và trải nghiệm mua sắm. Đối thủ của Primark như
H&M, Forever 21, Uniqlo, Zara mới chỉ dành nhiều năm và hàng tỷ USD thiết lập thương hiệu,
bao gồm cả mức độ chất lượng. Đơn giản, người tiêu dùng không thể hiểu được sự thay đổi đột
ngột trong sự định vị đó. Dường như, đối thủ không thể hạ xuống mức giá tương đương Primark
với tình thế hiện tại, nếu không chấp nhận hy sinh lợi nhuận và lợi ích nhà đầu tư.
Tóm Tắt
Vào tháng 10 năm 2011, nhà bán lẻ quần áo Primark thông báo rằng họ sẽ tung ra các nhượng
quyền mới trong các cửa hàng Selfridges hàng đầu ở Manchester và Birmingham. Lần đầu tiên
dòng sản phẩm có giá trị này sẽ cạnh tranh trực tiếp với các nhãn hiệu thiết kế như Burberry và
Alexander McQueen. Việc mở rộng và mua lại hơn nữa có nghĩa là vào năm 2000, số lượng cửa
hàng đã tăng lên 108.
Việc mở rộng tiếp tục sang Tây Ban Nha vào năm 2006, Hà Lan vào năm 2008 và Bồ Đào Nha,
Đức và Bỉ vào năm 2009.
Việc mở rộng hoặc mua lại này không thể thực hiện được nếu không có kế hoạch và thiết lập
mục tiêu đáng kể. Primark tự hào về việc khuyến khích nhân viên của mình đặt ra các mục tiêu
cá nhân của riêng họ và tận dụng các chương trình đào tạo được cung cấp.
Primark là một trong những nhà tuyển dụng bán lẻ được tìm kiếm nhiều nhất.
Primark, giống như các tổ chức khác, có mục đích, con người và cấu trúc để hỗ trợ và cho phép
những người đó thực hiện mục đích đó.
Primark là một trong những chuỗi phát triển nhanh nhất ở Châu Âu. Doanh nghiệp tự hào về sự
hài lòng của khách hàng, đưa ra một trong những cơ cấu tiền lương tốt nhất trong ngành bán lẻ,
nhưng lại yêu cầu mức lương cao nhất; và đạt được điều tốt nhất bằng cách thuê những cá nhân
sáng giá nhất quan tâm đến sự nghiệp bán lẻ.
Việc thiết lập mục tiêu của nhân viên đi đôi với việc công nhận các kỹ năng tổ chức mạnh mẽ
của cấp quản lý.
Primark’s Management Trainee Program hướng đến sinh viên tốt nghiệp. với khóa đào tạo liên
quan đến mua hàng vì công ty tìm nguồn sản phẩm của mình từ khắp nơi trên thế giới.
Điều thú vị là Primark là một trong số ít các nhà bán lẻ không có sự hiện diện trực tuyến. Công
ty tin rằng họ không cần một trang thương mại điện tử. Primark thuộc sở hữu của Associated
British Foods và tại một cuộc họp quản lý lớn vào tháng 8 năm 2011, nó đã vạch ra triển vọng
cho các bộ phận kinh doanh khác nhau của mình.
Điều đáng chú ý trong quy hoạch là thực tế là nó vẫn cam kết với đường cao tốc hơn là Internet.
Nó cũng có kế hoạch tăng diện tích bán lẻ lên 10% trong vòng 12 tháng tới.
Về mặt lập kế hoạch và ra quyết định, quyết định không thành lập một trang thương mại điện tử
hoàn toàn có ý nghĩa. Với thực tế là nhiều sản phẩm quần áo thời trang nhanh của họ có giá khởi
điểm chỉ 4 đô la Mỹ, sẽ cần một số lượng lớn doanh thu để bù đắp chi phí thiết lập.
Associated British Foods, công ty mẹ, có tổng doanh thu bán hàng là 16,37 tỷ đô la Mỹ. Nó có
97.000 nhân viên làm việc tại 44 quốc gia khác nhau. Bản thân Primark sử dụng 34.000 trên 226
cửa hàng, với diện tích bán hàng là 7,47 triệu m2. Primark hiện là nhà bán lẻ lớn thứ hai ở
Vương quốc Anh.
Primark cũng không quảng cáo. Thay vào đó, nó dựa vào quan hệ công chúng, truyền miệng và
định vị chiến lược của các cửa hàng chủ chốt. Rõ ràng là doanh nghiệp hoạt động với tỷ suất lợi
nhuận thấp.
Primark có tư cách thành viên trong Sáng kiến Thương mại Đạo đức và nó cũng hỗ trợ các tổ
chức từ thiện địa phương và các dự án cộng đồng. Nó cũng đang trải qua quá trình thay thế túi
vận chuyển bằng nhựa bằng túi giấy.
Sau những lời chỉ trích vào đầu những năm 2000 do việc sử dụng các nhà máy Châu Á làm
nguồn cung cấp sản phẩm chính. Primark quyết định đạt được trạng thái giao dịch có đạo đức.
Năm 2009, Primark đặt ra một chương trình nhằm cải thiện tiêu chuẩn lao động trong toàn bộ
chuỗi cung ứng của mình tại Trung Quốc. Các mục tiêu bao gồm tăng lương, mang lại lợi ích về
năng suất và tạo ra những cải tiến lâu dài và lâu dài. Để đáp ứng các mục tiêu này. Primark đã
thuê. Tiến bộ đã đáng khích lệ, và các giải pháp thực tế cho các vấn đề cơ bản đã bắt đầu mang
lại những thành công lớn.
Primark tập trung vào vấn đề này và đặc biệt chú ý đến việc thu hút người tiêu dùng ngay lập tức
bằng phụ kiện cửa hàng, cách bài trí và hàng hóa trực quan.
Kế hoạch của Primark cho tương lai đang được tiến hành tốt.