Szemelyes Vezetes Komor Levente

2011
Személyes vezetés
Egyetemi jegyzet
Dr. Komor Levente

Szent István Egyetem
Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar
Társadalomtudományi Intézet
Személyes vezetés - Leadership
Tartalomjegyzék
1. A változó vezetés felfogás ....................................................................................................... 4

1.1 A vezetéstudományi ismeretrendszer szerveződésének nagyléptékű áttekintése ........... 4
1.2 A public relations .......................................................................................................... 12
1.3 Corporate identity.......................................................................................................... 13
1.4 Az arculat és az image kialakításának folyamata .......................................................... 14
1.5 Az értékalapú vezetés .................................................................................................... 14
1.6 Az MTM- modell .......................................................................................................... 16
1.7 A stratégiai információfelismerő rendszer .................................................................... 19
1.8 Az információbiztonság ................................................................................................ 19
1.9 A krízis kommunikáció ................................................................................................. 21
2. A magatartástudományi ismeretrendszer fő vonalai ........................................................ 25

2.1 A szervezetkutatás ......................................................................................................... 30
2.2 A vezetői döntés és döntési konfliktus .......................................................................... 30
2.3 Szervezeten belüli egyéni konfliktus ............................................................................ 34
2.4 Szervezeten belüli csoportközi konfliktus .................................................................... 36
2.4 A szervezetek reagálása a konfliktusokra ..................................................................... 39
2.6 Konfliktuskezelés .......................................................................................................... 42
3. Kompetencia – vezetői kompetencia ................................................................................... 44

3.1 Vezetői kompetenciák ................................................................................................... 44
3.2 Kompetencia kutatások ................................................................................................. 46
3.3 Kompetencia modellek fajtái ........................................................................................ 48
3.4 A kompetenciamenedzsment ........................................................................................ 50
3.5 A személyes vezetői kompetenciák .............................................................................. 51
3.7 A munkahelyi/vezetői szocializációs hatásrendszer elemzése ...................................... 52
3.8. Az emberképek és a vezetői magatartás....................................................................... 55
4. A vezető és a csoport paradigma ....................................................................................... 65

4.1 A társadalmi csoport fogalma ....................................................................................... 66
4.2 A csoport struktúrája ..................................................................................................... 66
4.3 A vezető feladatai a csoport különböző fejlődési fázisaiban ........................................ 70
4.4 Teamek .......................................................................................................................... 73
4.5 A formális és az informális csoport .............................................................................. 77
5. Vezetés és szervezet .............................................................................................................. 78

5.1 Szervezettípusok – szervezeti tipológiák ...................................................................... 79
5.2 A szervezet és környezete - a kontingencia elmélet...................................................... 82
5.3 Szervezettípusok- eltérő menedzsment paradigmák ..................................................... 84
6. A vezető és a hatalom ........................................................................................................... 88

6.1 A hálózat modell építőkövei ...................................................................................... 89
6.2 A szervezeti hatalom ..................................................................................................... 90
6.3 A hatalom és kommunikáció ...................................................................................... 92
6.4 A hatalom jelei a beszédben és a viselkedésben .................................................... 94
7. A vezetői kommunikáció ...................................................................................................... 95

7.1 A vezetői és szervezeti kommunikáció felfogás átalakulása ........................................ 96
1
7.2 A hagyományos vezetői kommunikáció felfogás ..................................................... 101

7.3 Az üzleti kommunikáció ............................................................................................. 130
7.3.1. Az üzleti kommunikáció területei és irányai ........................................................... 131
7.3.2. A szervezet és környezete közötti kommunikáció .................................................. 133
7.3.3 A CRM koncepció.................................................................................................... 139
7.3.4 A CRM modell ......................................................................................................... 140
8. A tanulás és szervezeti tanulás, tudásmenedzsment és szervezeti kultúra.................... 142

8.1 A tanuláselméletek ...................................................................................................... 143
8.2 Tanulás és csoport ....................................................................................................... 145
8.3 A szervezeti tanulás..................................................................................................... 148
8.3 Szervezeti kultúra elméletek és kutatások................................................................... 156
8.5 A szervezeti kultúra mérése ........................................................................................ 169
9. Ösztönzés – motiváció ....................................................................................................... 175

9.1 A motivációról - ösztönzésről általában ...................................................................... 175
9.2 A szocializáció – gazdasági szocializáció- munkahelyi szocializáció ........................ 183
9.3 Motiváció elméletek – egy kis történelemi kitekintés................................................. 187
9.4 Az élettantól a gazdaságig ........................................................................................... 194
9.5 Az újdonság keresése .................................................................................................. 196
9.6 Az öröm csábítása ....................................................................................................... 199
9.7 A komfort és öröm közti szabad választás .................................................................. 201
10. Vezetési módszerek, módszercsoportok, technikák ...................................................... 204

Stratégiai és operatív irányítási módszerek és technikák .................................................. 204
Vezetési módszer és technika csoportok ........................................................................... 211
Vezetői funkciók és/vagy tevékenységek alapján képzett módszercsoportok és technikák218
A tervezési módszercsoportok és technikák ...................................................................... 218
A szervezetek csoportosítása és jellemzőik ....................................................................... 222
Átfogó szervezési modellek............................................................................................... 226
Az ellenőrzési módszerek és technikák ............................................................................. 230
A menedzsment információs rendszere (MIR) .................................................................. 231
Stratégiai kontrolling ......................................................................................................... 232
Az emberi erőforrás menedzselés módszerei .................................................................... 236
Az informatikai támogatás................................................................................................. 245
Vezetői döntések, döntési technikák ................................................................................. 255
Vállalati méret alapján elkülönített módszercsoportok: .................................................... 260
Hatalommal való felruházás-Empowerment ..................................................................... 271
Felhasznált irodalom .............................................................................................................. 274
Fogalomszótár......................................................................................................................... 278
2
A világot a pénz mozgatja, de a Föld mégsem ettől forog!
Bevezető helyett
„A jövőt teremteni kell.”1
„ A vezetés és igazgatás sokkal fontosabb, mint eddig bármikor. Guruk és helyzetértékelők ezt már
évek óta hangoztatják, de persze lehet csak azért, mert ez igazolja létjogosultságukat. Most azonban
úgy tűnik, tényleg igazuk van.
Ez az idő és a tehetség kora. Egy olyan kor, ahol időt és tehetséget árulnak, ahol időt és tehetséget
hasznosítanak, ahol időt és tehetséget szerveznek, ahol időt és tehetséget alkalmaznak, ahol időt és
tehetséget csomagolnak. A legfontosabb erőforrás cipőt visel és öt körül fogja magát és hazamegy.
Ebből következik, hogy a vezetés és igazgatás a kulcsa a kompetitív előnyök szerzésének. Ezek
különböztethetnek meg a versenytársaktól. Az hogy hogyan vonzod magadhoz, tartod meg és
motiválod az embereket, fontosabb, mint a technológia. A vállalatod igazgatásának és vezetésének
módja alapvető fontosságú megkülönböztető eszköz. Ez fenntartható egyediséget teremt. De
ugyanakkor miközben az igazgatás és a vezetés megérett arra, hogy bevethető legyen kompetitív
fegyverként, természetük is megváltozott.
A főnök halott. Többé már nem hihetünk egy vezetőben, aki azt állítja, hogy mindent jobban tud és
mindig igaza van. A számok alapján történő vezetés már a múlté. A félelem alapú vezetés is becsődölt.
Ha a menedzsment emberekből áll, akkor a menedzsmentnek át kell alakulnia humánmenedzsmentté.
A munkakör, mint olyan halott. Nem hihetünk egy olyan papírnak, amelynek a tetején az áll, hogy
munkaköri leírás. Az új valóság sokkal nagyobb rugalmasságot igényel. A huszadik század nagy
részében a menedzsereknek általában egy állásuk és egy karrierjük volt. Mostanában két karrierről és
hét munkahelyről beszélünk. A vállalatot hosszú időn át hűen szolgáló, a nagyvállalat biztos sáncai
mögött megbúvó kisember napjai meg vannak számlálva. Hamarosan a hangsúly azon lesz, hogy
éljünk, nem azon, hogy karriert építsünk, és a munka nem lesz más, mint egymás utáni „ fellépések‖,
vagy projektek sorozata.
Az új szerepek új képességeket igényelnek. Ez elkerülhetetlen. Harminc évvel ezelőtt évenként volt
szükség egy új ismeret elsajátítására. Ma naponta, holnap talán óránként kell egy újat megtanulnunk.
Az olyan például, mint a kapcsolatteremtés, azaz a networking- 1960-ban egy átlagos menedzsernek
25 nevet kellett megtanulnia egész pályafutása során. Ma havonta, holnap talán hetente kell 25 nevet
megtanulni (és ezek fele külföldi).
Nincs behatárolt munkakörünk, de több a hatalmunk. Jelenleg saját tulajdonunkban van a társadalom
legfőbb erőforrása – az agyunk. Mindannyiunknak lehetősége van tudni, haladni, tenni és azzá válni,
akivé szeretne. Választhatunk. Válogathatunk. Csak rajtunk áll. De a szabadság nem repül a szánkba
sült galambként. A szabadságot meg kell szerezni. És manapság a hatalom a legszűkösebb erőforrás
birtoklásából adódik. Ez az erőforrás pedig nem más, mint az emberi intelligencia.‖
„Néhányan tudástársadalomnak, mások agyalapú társadalomnak nevezik mai világunkat. Az egyetlen
biztos dolog, hogy a holnap legfontosabb képességei és válaszai nem ugyanazok, mint napjainkéi. Még
fontosabb mindazonáltal az a tény, hogy a lényeges kérdések változnak. Ellentmondásosnak tűnik, de a
felejtés – azaz a tanult dolgok elfelejtése – döntő fontosságú tényezővé válik egy olyan üzleti világban,
amely fénysebességgel változik.‖
„Változik, aztán újra változik. A káosz és a valódi bizonytalanság világa vár ránk. Egy ilyen világban
az egyetlen dolog, amiben bízhatunk az, hogy a bizonyos bizonytalanná és a valószínűtlen
valószínűvé válik.
A jövőt nem lehet megjósolni a jövőt teremteni kell.”
1
Forrás:Jonas Ridderstrale- Kjell A Nordström: Funky business / A tehetség táncoltatja a tőkét.p.34 –37.
3
1. A VÁLTOZÓ VEZETÉS FELFOGÁS
Hangsúlyváltás a vezetésben
A harmadik évezred kihívásai új szempontokkal gazdagítják a meglévő vezetéstudományi
problémák halmazát. Az új társadalom - az információs és/vagy kognitív társadalom - a
máskéntre helyezi a fő hangsúlyt. A kor hőse az innovátor, a kérdés a változás üteme és nem a
szükségessége. A hatékonyság mértéke az idő. A társadalmi probléma az egyszerre, egy
időben érvényesülő alapértékek, a szabadság, a verseny, a szociális biztonság együttes
fenntartása, melyek valószínűsíthetően csak fölérendelt célokkal érhetők el. Az egyik válasz a
„Life Long Learning‖, amely az adaptív alkalmazkodás útját jelöli ki az egyén, a bármilyen
alapon szerveződött csoport, a szervezetek, így az irányítók számára is. A hangsúly a
termékről a terméket előállító folyamatra tevődik át, s nagy valószínűséggel ez igaz a tudást
előállító folyamatokra is.
1.1 A VEZETÉSTUDOMÁNYI ISMERETRENDSZER SZERVEZŐDÉSÉNEK

NAGYLÉPTÉKŰ ÁTTEKINTÉSE
Nincs egységes állásfoglalás a vezetés szó definíciója tekintetében. Az irodalmi közlések
sokfélesége azonban kirajzol néhány csomópontot. A történelmi alapú tanok2 a vezetés
művészetét emelik ki, jelezve ezzel azt az alkotó folyamatot, amely az egyediségre, az
egyszeri és megismételhetetlenre helyezi a hangsúlyt, természetesen ezzel ellátva a jelenséget
a kellő misztikummal is. A tudományos igény a mérhetőséget, a megismételhetőséget, a
taníthatóságot állítja a középpontba, ennek megfelelően ez a vezetőkép gyakran
túlegyszerűsített, szikár és élettelen. A gazdasági orientáció a hatékonyság, a profit termelő
képesség szempontjait érvényesíti, így a gondolatrendszer a management iskolák ma már
ismert korlátaiba ütközik. A leadership - tanok3 az embervezetést hangsúlyozzák, vagyis az
emberi viszonyrendszer működésére helyezik a hangsúlyt. A befolyás, a hatalom, a
kommunikáció mikéntje jellemzi a vezetőt.
A hazai viszonyok között a szervezéstudomány - vezetéstudomány akadémikus vitája is
színezte, s talán még ma is színezi a képet, amelyben a valódi integrált modell és fogalom
kialakulása, úgy tűnik még várat magára.
Mai ismereteink fényében csak néhány csomópont megfogalmazására lehetséges vállalkozni,
amelyek napjainkra letisztultnak tekinthetők:
1. A vezetés döntő módon a szervezeti lét jelensége, a szervezet fogalomrendszerén belül
értelmezhető. Az elszigetelt egyén vonatkozásában nem értelmezhető a vezetés, de
ugyanígy tekinthetünk az egyedi ember-gép egységre is. A szervezet valamely cél
megvalósításra létrejött társadalmi és technikai elemekből és információból szerveződő
nyílt rendszer.
2. A vezetés konkrét környezeti feltételrendszerben valósul meg. A vezetés a rendszer
állapot meghatározását csak a környezet viszonyrendszerébe helyezve tudja elvégezni,
tehát a környezeti jeleket érzékelni, az azokra történő reagálást biztosítani szükséges,
amely folyamat magában foglalja a környezet befolyásolását is.
3. A vezetés alapvetően célirányos, tervszerű és szervezett (tudatos) tevékenység, ami nem
zárja ki egyes elemeiben az intuitív és heurisztikus folyamatok létezését. A tevékenység
2
Dr. Zeller Gyula : Bevezetés a menedzsmentbe, JPTE, Pécs, 1995. p.6-25.,ill. Tomka János-Bőgel György:
Vezetés egykor és most Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2010.
3
Ld. bővebben: Dinnyés Jányos: A vezetés alapjai, 1997. Gödöllő, továbbá Bakacsi Gyula: Szervezeti
magatartás és vezetés KJK, Budapest,2000. p.183-223.
4
a célok meghatározásában, a szervezet kialakításában, fejlesztésében, célirányos és

szervezett működtetésében, a folyamatok és eredmények kontroll alatt tartásában és a
szükségesnek ítélt mértékű megváltoztatásában ragadható meg.
4. A vezetés megvalósulása, a vezető léte és a vezetettség tudata, az ember-ember
kapcsolatok hálójában, a szociális rendszer működésében nyeri el értelmét és kapja meg
jelentését. A vezetői teljesítmény csak nagyon szűk tartományban értelmezhető
személyes teljesítményként. A rendszer egészének befolyásolása, az emberi kapcsolatok
mennyisége és minősége, a mások teljesítményére gyakorolt hatás (ösztönzés), a mások
teljesítményének kölcsönösen elfogadott meghatározása (feladat ellátottság, ellenőrzés,
értékelés), illetve ezek hatékonysága jelenti a vezetői hatékonyság döntő oldalát.
5. Az emberi erőforrások hatékony működésének döntő kritériuma az egyéni, csoport és
szervezeti tanulóképesség fenntartása. A szervezet nyílt rendszer definíciójából
következően, az információs társadalom kihívásainak megfelelő működésmód, a
fenntartható egyensúly feltétele az egyéni, a csoport szintű és szervezeti tanulás
folyamata, illetve ennek a folyamatnak a fenntartása. Az alkalmazkodási kényszer olyan
nyomás, amely a reaktív működésmód fenntartását csak a szervezet nagyon szűk
tartományában teszi lehetővé. A szervezet egésze proaktív módon működve képes
követni a környezeti változásokat. A modern menedzsment tanok mindegyike
implikálja a tanulás, a tanulóképesség megtartására tett erőfeszítéseket.
Sokak szerint a vezetés egy jövőképalkotó és azt hatékonyan kommunikáló tevékenység. Mi

itt és most nem különböztetjük meg a menedzsmenttől, hiszen felfogásunkban ugyannak a
dolognak két nézőpontjáról van szó. Az, hogy az adott tevékenység vezetés (Leadership),
vagy menedzsment (Management) besorolásba kerül, vagy sem, feltehetően iskola,
műveltség, kultúra, környezet, illetve a hiány határozza meg. Azaz mi hiányzik jobban a
szervezeti céleléréshez. Ha maga a cél hiányzik, akkor vezérek jelennek meg, ha az eszközök
hiánya a döntő, akkor menedzserek. Ha a cél tisztázott, a körülmények viszont nem, pl. a
versenytársak (ellenfelek) mintái (Benchmarking) nagymértékben hatnak az adott szervezeti
választásra. Végül talán a kultúra is lehet döntő, a technokrácia inkább managert, a politizálás
inkább vezért lát szívesen. A demokráciák inkább elviselik a sztár managert, míg a diktatúrák
kérik a vezért. A manager a racionális igény terméke, míg a vezető inkább az irracionális,
esetleg korlátozottan racionális, érzelmi alapú választások eredménye. De ne feledjük, a
cselekvő inkább belső okot, a szemlélő inkább külső okot tételez! Érdekes elképzelés,
miszerint a menedzser a megoldást ismeri, tehát feladatot old meg, míg a vezető, aki nem
ismeri a megoldás módját, inkább problémát. Minden bizonnyal mindeközben az egyik igen
lényeges elem az emberek befolyásolása, illetve annak mikéntje.
Dinnyés János sokunkkal együtt úgy látja: „Álláspontunk szerint a vezetés – lényegét tekintve-
az adott szervezetben lezajló folyamatokba történő személyes, közvetlen és közvetett
beavatkozás, elsősorban a folyamatokban résztvevő emberek befolyásolása révén‖4.
Bármelyik elképzelésről légyen is szó, a tudományos igényű vizsgálódás nem kerülhető meg.
A vezetéstudomány tudománnyá válása, az 1900-as évektől kezdődően5 az alábbi főbb
irányzatok letisztulása következett be:
 Klasszikus iskola. (Taylor, Weber, Fayol)
 Human Relations. (E. Mayo.)
 Magatartástudományi döntéselmélet. (Ch. Barnard, H. Simon)
 A rendszerelmélet és kibernetika.
4
Dinnyés : A vezetés alapjai.p.8.
5
Antal, Bakacsi stb. Vezetés-szervezés (Aula,1991, Bp.) 1. fejezet alapján
5
 A kontingencia elmélet.
 Az erőforrás függés elméletei.
 Az intézményi (institucionalista) elmélet.
 A populációs ökológia elmélet.
 A stratégiai választás és stratégiai menedzsment elmélete.
 A szervezeti kultúra.
1. A klasszikus iskola
A klasszikus iskola olyan napjainkig ható nézetrendszert képviselt, amely az adott kor
kérdéseire dolgozott ki válaszokat, de pl.: F. W. Taylor munkássága megfelelő kritikával
szemlélve napjaink vezetőinek is adhat probléma-megoldási mintákat. A taylori gondolatok
az alábbi területeket hangsúlyozták:
 A vállalat különféle tevékenységeinek racionális megszervezése,
 a tervezés és termelésirányítás szervezeti hátterének kialakítása,
 a funkcionális szervezeti formák alapjainak megteremtése,
 a bérezési rendszerek,
 a munkanormázás technikai alapjai.
A fizikai és szellemi munka szétválasztása a korszak szükségszerűségeiből fakadt. A mérnöki

szemlélet a munkaszervezésben, amely pontos előírásokat dolgoz ki a tevékenységekre, a
módszerekre, szerszámokra jelentős hatékonyság növelő tényezővé vált. Az egyéni feladat
meghatározás és a teljesítménybér az egyes munkás teljesítőképességének maximumát célozta
meg.
Az államigazgatás területére alkalmas munkaszervezés, az irányítás elveinek kialakítása H.
Fayol nevéhez kötődik. Kialakította az általános vezetői funkciók rendszerét (tervezés,
szervezés, operatív irányítás, koordináció és ellenőrzés). A szervezeti továbblépés a
funkcionális törzskari rendszer felé, az egyvonalas utasítási lánc kialakítása hosszú időre a
szervezés, a szervezetalakítás alapelve lett.
A bürokratikus szervezet ideáltípusának kialakítása Max Weber munkásságához kötődik. Az
ideáltipikus szervezeti formát az alábbiakkal írhatjuk le:
 munkamegosztás,
 szabályozottság,
 hierarchia,
 írásos kommunikáció,
 szakmai hozzáértés,
 objektivitás,
 személytelenség.
Az irányzat kritikái az ember gépként kezelését hangsúlyozták. A klasszikus irányzat

figyelmen kívül hagyta az ember kapcsolatok iránti igényét, a motiváció rendszer
egyoldalúsága az ember autonóm tendenciáit, valamint azt, hogy a teljesítmény szabályozás a
felső korlát átlépését is lehetetlenné tette, így a vezetés lett önmaga legnagyobb korlátja.
2. A Human Relations
E. Mayo és munkatársai a dél- angliai Hawthorne művekben végzett kutatásai indították el az

emberi kapcsolatok irányzat képviselőit a csoportviszonyok és a motivációk vizsgálatának új
6
útján. Nézetük szerint a szervezet szociotechnikai rendszer, s a társadalmi jellegű alkotók
jelentős befolyást gyakorolnak az egyén szervezeti magatartására. A szervezeten belül az
egyén sajátosan megformált szerepet tölt be, olyan normákat alakíthat ki, amelyek eltérnek a
szervezeti normától.
Az egyéni viselkedést az érzelmek és attitűdök jelentős mértékben befolyásolják, így az
ösztönző rendszerben helyet kell kapniuk a társas és pszichológiai motivátoroknak is. Az
informális csoport önálló entitás, amely hatást gyakorol a dolgozó attitűdjeire és
teljesítményére. A pozíció hatalmán nyugvó autoriter vezetés módszertanát tovább kell
fejleszteni a demokratikus vezetési stílus meghonosítása irányába. A dolgozó teljesítménye és
elégedettsége szoros korrelációt mutat, tehát figyelembe kell venni a dolgozói elégedettséget,
mint termelési tényezőt. A vezetés hatékonysága összefügg a kommunikációval, tehát
biztosítani szükséges a szervezeti szintek közötti információ áramlás csatornáit. A munkások
részvétele segíti a vezetést. A vezetésnek technikai és szociális képzettséggel is rendelkeznie
kell.
Az irányzat kritikái a manipulatív jelleget hangsúlyozták. A motivációk terén bekövetkezett
módosulás a vezetői gyakorlatban az ellentételezés nélküli munkavégzés szinonimáját
alakította ki. Vagyis: ha léteznek csoporttudaton és egyéni pszichológiai jellemzőkön alapuló
vezetési technikák, akkor ezek alkalmasak az anyagi ellentételezés kiváltására, így a profit
növelő hatásuk miatt az alkalmazásuk kötelező.
3. A magatartástudományi döntéselmélet
Az információelmélet megjelenése, fejlődése jelentős hatást gyakorolt a vezetésről alkotott

nézetek alakulására.
A vezetői döntés tudományos igényű vizsgálata, H. Simon munkássága (amely a vásárlói
magatartás vizsgálatával indult), olyan új szemléletmódot eredményezett, amely jelentős
hatást fejt ki napjaink vezetői gondolkodására. Az a gondolat, hogy a vezetői döntés csak
korlátozottan racionális, alapjaiban rázza meg a vezetés mérnöki alapú szemléletét.
A végtelen mennyiségű információ véges kapacitásokkal történő feldolgozása szükségszerűen
tolja el a döntést az optimumról a kielégítő felé. Hogy mi a kielégítő döntés, azt az egyén, a
szervezet múltbéli tapasztalatai és az ún. „aspirációs szint‖ határozza meg. A rutin
(programozható) és nem rutin, nem programozható (egyedi, jelentős következményekkel járó)
döntések és eljárások eltérő metódusa az intuitív, emocionális alapú döntések
létjogosultságára hívta fel a figyelmet.
4. A rendszerelmélet, kibernetika, információs technológiák
A rendszerelmélet a valós világban működő, elemekből és az elemek kapcsolatainak

összességéből felépülő rendszerek közös törvényszerűségeit vizsgálja. A kibernetika a
rendszer irányítás kérdéseivel foglalkozik, a szabályozási rendszerek működése szoros
kapcsolatban áll a vezetéssel. A két tudományterület együttes fejlődése tette lehetővé olyan
multidiszciplináris modellek kifejlesztését, amelyek képesek pl. az integrált vezetést támogató
informatikai rendszer követelményeinek eleget tenni.
5. A kontingencia elméletek
Az irányzat a nevében hordozza központi gondolatát: a viszonylagosságot. A szervezetek

alakításának nem létezik egyetlen univerzális modellje vagy módszere. A konkrét szervezet
konkrét külső és belső determinánsai határozzák meg egy szervezet hatékonyságát. A
szervezeti struktúrát meghatározó külső tényezők (piac, a gazdasági környezet, a társadalmi
7
környezet, a tudományos - technikai környezet, a kulturális környezet) kölcsönhatásban áll a

vállalati belső környezet elemeivel (méret, profil, technológiai szint, földrajzi elhelyezkedés
stb.). Ezek együttes hatása alakítja a szervezet konkrét jellemzőit pl.: munkamegosztás,
hatáskör eloszlás, kommunikáció, szabályozás, koordináció, stb.
Az elmélet születésének, fejlődésének időszakában (1960 - 1970) a cél az egyetlen tényezőbe
sűrített magyarázat a szervezet viselkedésére (dinamikus környezet-organikus szervezet, stabil
környezet - mechanikus szervezet), a későbbi időszakok a több tényező együtt járására
helyezik a hangsúlyt. A matematikai - statisztikai módszereken nyugvó többváltozós
szervezetelemzés módszertana az eleméletek máig ható terméke.
6. Az erőforrás-függés elmélete
A szervezetek döntéshozóinak alapvető törekvése, hogy megszerezzék és biztosítsák a

működéshez szükséges erőforrásokat (pénz, munkaerő, információ). A szervezet külső és
belső viszonyrendszerében az erőforrások birtokosaitól való függés mértéke határozza meg a
fontosságot. A függés konkrét formában nyilvánul meg a vevők, a szállítók, a tulajdonosok,
társadalmi - politikai intézmények vonatkozásában. Az erőforrásokhoz való hozzájutást
biztosítók (pl.: társadalmi kapcsolatok) hatalmi helyzetbe emelnek a szervezeten belül és a
szervezetközi kapcsolatok területén.
7. Az institucionalista elmélet
Az államgazdasági szerepének, szervezetformáló hatásának vizsgálata, egyes szervezeti

megoldások mögött húzódó hatalmi - függőségi kapcsolatok vizsgálata szülte az elmélet
alapgondolatait. Az állam erőforrás birtokos és szabályzó hatalom, és mint ilyen előnyök és
hátrányok forrása lehet.
A szervezeti alkalmazkodás a sikeres szervezeti minták követését a vélt előnyök vagy
legitimációk elérése érdekében tarthatja hasznosnak. Minél szorosabb a szervezet-állam
kapcsolat annál inkább válnak a szervezetek hasonlóvá egymáshoz és az államhoz. Az elmélet
vizsgálja a szervezetközi kapcsolatok szerepét is a szervezeti formák elterjedésében.
8. A populációs ökológia elmélet
A természetes szelekció mechanizmusai analóg módon vonatkoznak a szervezet csoportok

alakulására. Az elmélet vizsgálja, hogy milyen törvényszerűségek szabályozzák a szervezeti
formák kiválasztódását, milyen okokra vezethető vissza az egymásba alakulás, az egyes
formák fennmaradása, illetve mások megszűnése. A környezet a hasonlóság preferencia
mentén támogatja a szervezeteket. Az erőforrásokért folyó versenyben az erősebb marad fenn,
de a fejlődés megértése csak a szervezetek populációinak vizsgálatával lehetséges.
9. A stratégiai választás és a stratégiai menedzsment elméletei
J. Child (1972) vetette fel, hogy a kontingencia- modell szervezet - környezet kapcsolata egy
sajátos mediátoron, a stratégiai választáson keresztül érvényesül. Egy konkrét
feltételrendszerben több választás lehetséges, a választott stratégia alakítja a szervezet
struktúráját. A továbbfejlesztés azt a gondolatmenetet követi, hogy a stratégia részeként a
működési környezet is a választás hatókörébe kerül, vagyis az alapanyag- termék- piac lánc,
mint környezet a választott tényezők körébe tartozik. A stratégiai tervezés irányzata a II.
világháborút követő időszak terméke. A vállalati tervek hosszú időhorizontja, a gazdasági
növekedés erőforrás integráció igénye a stratégiai tervezésben mutatkozott meg. A hetvenes
8
évek válsága a stratégiai tervezés mellett a terv adaptációk felértékelődését eredményezte. A

központi kérdés, az addig töretlen növekedés helyett a környezeti alkalmazkodás lett.
A nyolcvanas évek fejlődési tendenciája csak erősíti a változások figyelembevételének
szükségszerűségét, a részletes tervek helyébe a stratégiai koncepció lép, melynek
megvalósítója a stratégiai menedzsment. A menedzsment fő kérdései arra irányultak, hogy mi
szükséges a stratégia megvalósításához. Lényegessé vált a stratégia-struktúra kapcsolat, a
hatalmi és információs rendszer összefüggése, az erőforrás allokációs rendszerek és a
szervezeti kultúra, mint széles spektrumú és hosszú távú szabályzó.
10. A szervezeti kultúra
A kulturális antropológia, a munkakultúra kutatások, a magatartástudományban integrálódó

szervezetszociológiai és szervezetpszichológiai ismerettömeg talaján fejlődik napjainkban is a
szervezeti kultúrakutatás. Az egyedi szervezet (intra)kulturális sajátosságaitól tart az inter- és
multikulturalizmus irányába. A szervezet kultúráját H. Schein szerint az emberről, a világról
és a konkrét problémáról vallott hitek, hiedelmek, míg e hiteket, a világra, a problémára és az
emberre vonatkozó alapfeltevések határozzák meg. A szervezeti kultúra ún. „jéghegy‖
modellje látható és nem látható elemekre bontja a kulturális összetevőket. A változtatás
paradigmális igényű módszertana az „Organisation Development‖ (OD) R. Beckhart
nevéhez kötődik. A szervezeti kultúra a szervezeti tanulás folyamatában alakul, amelynek
egyhurkos (reaktív) és kéthurkos formáját (proaktív) különíthetjük el. Az általános fejlődési
folyamat a K. Levin által leírt „felolvasztás‖, „tanulás‖, „lefagyasztás‖ fázisokra bontható.
Mai problémák
A szervezetek fejlődése napjainkban is kéri a tudományos igényű ismeretek alapozó, vagy
értéktöbblet növelő hatását. A szervezeti problémák csomópontjait a vezetésfejlesztés
kérdéskörén belül is megtaláljuk. Egy konkrét szervezet esetében meghatározó
problématerületek merülhetnek fel, felértékelődik a stratégiai szemlélet, az emberi erőforrások
és fejlődik az információs technológia.
A gyakorló vezető számára adható szervezés-vezetéstudományi alapú támogatás taxatív
felsorolása gyakorlatilag lehetetlen. A már megtermelt ismerettömegből is csak jelentős és
szubjektív szelekció mentén választható ki néhány, a vezetéstudomány kompetenciakörébe
(is) tartozó elem. A változás mibenléte, természete a tudományfilozófiai kérdések gyakorlati
adaptációját igényli. A vezetés számára a változások érzékelése a környezetben, a gyenge
jelek értékelése, a változtatás stratégiájának, folyamatának alakítása, a kapcsolódó folyamatok
értelmezése, a változtatás, mint célirányos tevékenység optimalizálása, a stratégia
„kommunikációja,‖ „bevitele‖ a szervezetbe, a szervezet külső kommunikációs folyamatai,
mint stratégiai tényezők, beleértve ebbe a krízis és katasztrófa helyzetek kezelését és
kommunikációs aspektusait - jelentős tudásbázissal, elméleti és gyakorlati háttérrel
rendelkeznek. Támogatható az innováció menedzsment szinte valamennyi folyamata, hiszen
az alkotó technikák az egyén és a csoportok szintjén ismertnek tekinthetők.
Az emberi erőforrás stratégia (megszerzés, fejlesztés, mozgatás, leépítés) vezetői és szakmai
szervezeti feladatai meglévő ismereteken, a hatékonyság növelése a további kutatásokon
alapul. A szervezet kritikus sikertényezői, a szervezeti identitás alakulása és alakítása, a „soft‖
management technikák adaptációja, a participatív és delegálási folyamatok pszichológiai
tényezői a szervezet tudásbázisának (core competence) részét alkotják. Az emberi erőforrás
hatékony felhasználását támogató többé - kevésbé koherens ismeretrendszerek (HRM, HRD,
OD, TQM, ETQM, BPR stb.) a szervezeti kultúra fogalomrendszerén keresztül történő
értelmezése, gyakorlati megvalósítása vezetői feladatrendszereket, vezetéslélektani alapokkal
is bíró, technikai szintű ismeretek alkalmazását jelentik.
9
A horizontális-vertikális kommunikáció új minőségét hozza magával az információs

technológia globális elterjedése. A számítógépes munkahely ergonómiája, a szoftver
ergonómia, a felhasználó barát rendszerszervezés alapjaitól a korszerű döntéstámogató
rendszerek bevezetésén keresztül az integrált vállalatirányítási rendszerekig terjed a
problémakör. Új minőségként jelenik meg a távmunka, a virtuális vállalat, az on-line
értékesítés, az elektronikus arculat, marketing és PR problémaköre. A költségek között egyre
nagyobb jelentőségre tesz szert az információ fizikai és elektronikus biztonsága, a védelem
jelentősége a potenciális károkozás lehetőségével arányban növekszik. Jelentős
problématerület az innováció menedzsment, az egyéni, a csoport és szervezeti, szervezetközi
konfliktuskezelés, a krízismenedzsment és krízis kommunikáció, mint a vállalati fejlődés
szükségszerű velejárója.
Az információ személyhez kötött termelése, felhasználása, sajátos tulajdonságai új
problémákat vetnek fel a munkaadó-munkavállaló és a tulajdonosi jogok tekintetében is. Az
emberi kapcsolat jelentősége viszont folyamatosan növekszik.
A menedzser – leader vita mintegy összefoglalását adja Nemes Ferenc: Vezetés alapjai című
munkájában.6
„A menedzser a formális szervezeti célok formálisan megbízott képviselője és megvalósítója.
Beosztottai vannak, akiket meghatározott tevékenység elvégzésére utasíthat, munkájukat
folyamatosan ellenőrizheti, koordinálhatja. A menedzser az emberek mellett más
erőforrásokkal is rendelkezik, így az emberek és a többi erőforrás legcélszerűbbb
kombinációit, egymáshoz rendelését igyekszik megkeresni és működtetni. Tevékenységének
sikerességét a szervezet üzleti tevékenységének eredményességén, a piaci versenyben
tanúsított helytállásán mérik le. A szervezet valamennyi irányító posztján menedzserek állnak,
a legfelső szinttől a közbülsőkön át egészen a közvetlen munkairányítókig.‖
A menedzser fogalma jól láthatóan a gazdasági szervezet értelmezési keretét használja. A cél
a profit, az eszközrendszer rendelkezésre áll, az üzem, mint olajozott gép termel, szolgáltat,
kereskedik, és szükségszerűen hozza az elvárt eredményt.
„A Leader a formális felhatalmazástól (autoritástól) független személyes befolyással bír a
környezetére, azokra, akik ennek alapján követik őt. A követő (Follower) és a beosztott között
lényegi különbség van az együttműködés alapjait tekintve. Míg a menedzser és a beosztott
kapcsolata a szervezeti célokon és a menedzser utasítási jogkörén alapul, a leader és követői
kapcsolatát a személyes és csoportcélok összhangja, a közössége mellett érzelmi
összehangoltság és érdekközösség is megalapozza. A leader tehát együttgondolkodó, közös
értékeket valló, szolidáris és ezáltal eredményesen működő emberek közösségét teremti meg.
A leader és a követő szerep illetve viszony nem rögzül, (mint menedzser és beosztott
kapcsolat), azaz a követők közül átmenetileg, vagy tartósan bárki lehet leader.‖
A továbbiakban Nemes Professzor a két minőség és szerep kölcsönös egymásra hatását jelzi,
illetve ennek szükségességét tartja fontosnak a szervezet eredményessége szempontjából.
Nos a mi nézőpontunk az utóbbi gondolat folytatása, tehát nem teszünk különbséget
alapjaiban a manager és a leader között. Mindegyik egy magatartás, amelyet számos dimenzió
mentén vizsgálhatunk. A vizsgálat alapvetően négy tényezőt elemez. Az első a vezetői
(leader) magatartás (tudatos viselkedés) általunk fontosnak vélt összetevőit elemzi.
A feltevésünk az, hogy a magatartást alapvetően a személyiség határozza meg, így ezzel
talán részletesebben foglalkozunk. A személyiség működésére viszont döntő hatással van a
szituáció, amelynek vélt, vagy valós keretei behatárolják a lehetőségeket, illetve
meghatározzák az adott viselkedés eredményességét. A mindkettőt jelentősen befolyásoló
tényezők közül mi a legfontosabbnak a szabályrendszert tekintjük, amely a kulturális
meghatározottságát jelenti a vezetői viselkedésnek.
6
Nemes: Vezetés alapjai, ZSKF. Bp. 2001.p.218-219.
10
A jegyzet és a tantárgy alapfilozófiája egy olyan többdimenziós nézőpont megjelenítése,

amely a jelenségeket egyszerre igyekszik struktúrájuk, funkciójuk és dinamikájuk
szempontjából is elemezni. A meglehetősen sommás indító gondolatunk talán az, hogy a
menedzser elsősorban matériális erőforrásokkal és emberekkel végez különböző műveleteket,
míg a leader, az emberekkel és az immateriális erőforrásokkal dolgozik. Talán nem
eretnekség, ha megjegyezzük, hogy az irodalom döntően a gazdasági jellegű szervezetek
vezetésére és/ vagy menedzselésére koncentrál, noha egy adott társadalom szerveződései
közül ezek vannak kisebbségben. A nem gazdasági célú szervezetek és a gazdasági
szervezetek egyik közös elemzési lehetősége, amikor a nem materiális erőforrásokra
helyezzük a hangsúlyt, illetve Hoványi szerint, amikor megnövekszik a szervezeti
környezetben a bizonytalanság, akkor előtérbe kerül az immateriális jellegű erőforrásokban
történő gondolkodás.7 A bizonytalanság növekedése a for-profit és a non-profit szervezetekre
nézvést is igaz.
A verseny és az immateriális erőforrások

Az előzőekben tükröződő helyzetkép egy olyan jelenségre hívja fel a figyelmet, ami hazai
viszonyaink között (tőkehiány, bizonytalan szabályzók, általában jól képzett és alacsony
költségű munkaerő, alacsony sztrájkkockázat stb.) nem tűnik igazán jelentősnek, s ez az
immateriális erőforrások versenyre gyakorolt hatása. A hazai piac és verseny ma még
ellentmondásos. Vannak termékek és szolgáltatások, ahol igen kevéssé érzékelhető a termelők
- szolgáltatók alacsony száma (többek között szabályozási hiányosságok miatt), ugyanakkor
vannak szektorok és szegmensek, ahol szinte az ár az egyetlen kritérium, és a verseny
kifejezetten erős. Ide sorolhatók azok a tömegtermékek és a kapcsolódó tömeges
szolgáltatások, amelyeknek az ár érzékeny fogyasztói rétegek a fő vásárlói, s helyzetükből
adódóan a minőségi szempontokat nem, vagy csak igen kevéssé képesek figyelembe venni.
Ugyanakkor létezik olyan vásárlói kör, ahol a rendkívül magas minőség a meghatározó.
A verseny a kínálat oldaláról is értelmezendő, hiszen az azonos ár és minőség is igen
nagyszámú konkurenciával rendelkezik. Ez utóbbiak számára a versenyelőny a termékek és a
kapcsolódó szolgáltatások együttes kínálatának és a célzott immateriális erőforrásoknak a
területén jelentkezhet8 (1. ábra).
Ez utóbbi esetében a versenyre gyakorolt hatását tekintve kiemelkedik a célzott piaci
szegmens értékrendjére irányított vállalatkép és promóció. Ez olyan konzisztens tartalmi
láncba szerveződik, amelyet tudatos vagy nem tudatos módon, de mindenképpen közvetít,
kommunikál a menedzsment a szervezet külső-belső kommunikációs rendszerében.(ld 1.
ábra)
7
Hoványi Gábor: Menedzsment meditációk, KJK. Bp.2002.
8
Hoványi, 1998, p.208.
11
1. ábra
Forrás: Hoványi 1998: Versenyképességi kritériumok és az immateriális erőforrások

jelentősége a versenyképességben
Az előzőekben már elemzett vezetéselméleti irányzatok a vállalatok vezetésének funkció,

vagy tevékenység alapú felosztását követik. A tervezés, szervezés, irányítás, döntés,
ösztönzés, ellenőrzés, értékelés mindegyik iskola részéről besorolásra került valamilyen
csoportosításban.
Új elemként jelenik meg s a vezetői - szervezeti kommunikáció új aspektusait vetíti elénk a
vezetői funkció - feladatkör bővülése.
„Napjaink vállalatvezetésének elemzése azt jelzi, hogy ebbe a funkció, vagy tevékenység
sorba még két másik, igen jelentős elem is beépült: a menedzser - és különösen a vállalati
csúcsvezető - tájékozódó és tájékoztató tevékenysége.‖9
1.2 A PUBLIC RELATIONS
A vezetői tájékoztatás és tájékozódás cirkuláris jellegű folyamatát a későbbiekben taglaljuk.

A közvetlen kommunikáció mellett a közvetett, valamilyen eszközön keresztül történő
kommunikáció önálló problémának tekinthető. Ezzel együtt jelenik meg a szervezeti
kommunikációs nézőpont, amikor a vezető önmagában is reprezentálja a céget. A külső -
belső kommunikáció szerveződésének elveit a Public Relations (közönség kapcsolatok)
címszó alatt jelenítjük meg, amely egyes szerzők szerint önálló diszciplína, míg mások szerint
a marketingkommunikáció része. A vezető számára a besorolás nem annyira fontos, mint
maga a tevékenység, amelyet ebből származóan végezni kell.10
A PR olyan tervszerű és folyamatos tevékenységek sorozata melynek célja, hogy az üzlet és a
közvélemény között megértést, bizalmat építsen ki, ezt a bizalmat fenntartsa és ápolja a
tájékoztatás, közvélemény formálás, kapcsolatszervezés, arculat és bizalomépítés eszközeivel.
9
Hoványi, im.p.107
10
Az összefoglaló Dr. Szeles Péter: A hírnév ereje, image és arculat, Star PR., Bp. 1998 alapján készült.
12
A PR elemei:
1. tanácsadás - mit kell tenni
2. kutatás - a közvélemény attitűdjeinek és magatartásának kutatása
3. médiakapcsolatok ápolása, publicitás
4. közösségi kapcsolatok
5. alkalmazotti kapcsolatok
6. közügyek - közügyekben való aktív részvétel
7. pénzügyi kapcsolatok- beruházók bizalmának megnyerése
8. ipari kapcsolatok
9. kisebbségi és kulturális kapcsolatok
Kérdések a vállalkozás / a vállalat számára:

Kik vagyunk? Mire törekszünk? Miben vagyunk jók?
Mit szeretnénk, hogy vélekedjenek rólunk?
Belső PR (human relations - saját dolgozókra irányul):

 Célja: A vállalkozás céljaival való azonosulás, hatékonyabb munkavégzés.
 Eszközei: Személyes érintkezés, megbeszélések, hirdető táblák, vállalati újság.
Külső PR (a környezetre irányul):

 szállítók, vevők
 igazgatási és társadalmi szervek
 sajtókapcsolatok
 lakosság
Eszközei:
 hírek, események, beszédek
 írásos anyagok, vállalati arculati elemek /névkártya, levélpapír, egyenruhák stb.
 audiovizuális anyagok
 események, akció
A PR alapelvei: őszinteség, szavahihetőség, nyíltság, hatásosság, érdekesség.

A fenti kissé szegényes felsorolás messze nem tartalmazza annak a szakmai munkának az
összetettségét, amit a vezetőnek tennie kell általában a kommunikációs feladatai során,
viszont jelzi ennek a szempontnak a fontosságát.
1.3 CORPORATE IDENTITY
A vállalkozás olyan intézkedéseinek összessége, amely meghatározó a szervezet egészére

nézve. Az a kép, amit az üzlet, a cég a szervezet saját magáról, illetve termékeiről
tudatosan alakít ki.
 egységesen motivált cégarculat
 hosszabb távú meggondolásra van szükség
 fontos a vállalkozás célja: a „küldetéstudat‖
Tartalom (a „küldetéstudattal‖ párhuzamos):

1. Milyennek akarom látni a céget?
2. Mit kell ehhez tennem? – pl.: árpolitikailag? műszakilag? a kommunikációban?
3. Fontos a dolgozók aktivizálása!
13
4. A vállalati arculat elfogadása után „diktatúra‖ szükséges!
IMAGE: A cégről, termékről stb., a különböző személyekben, szervezetekben kialakult kép.

Ez a kép objektíve létezik, de szubjektív tényezők is hatással vannak rá. Lehet pozitív és
negatív akkor is, ha a másik fél nem tesz érte semmit. Az image objektív része a cég
erőfeszítése, szubjektív része a kialakult vélemény.
A fogalmak jelzik, hogy nem csupán alakalomszerű vezetői feladatról beszélünk.
1.4 AZ ARCULAT ÉS AZ IMAGE KIALAKÍTÁSÁNAK FOLYAMATA
 jelenlegi helyzet elemzése

 üzletpolitika (beszerzés, értékesítés)
 védjegypolitika (embléma, logo)
 munkastílus
 üzlet neve, emblémája, megjelenése
 akcióterv elkészítése – végrehajtása
A PR komplex eszközrendszere napjainkban is alakul, formálódik. A vezető számára ezek

eszközök, amelyeket személyisége, a szituáció és a szabályzók függvényében alkalmaz, vagy
sem. Az eszközök összehangolásának igényét jelzi az érték alapú vezetés koncepciója.
1.5 AZ ÉRTÉKALAPÚ VEZETÉS
Jelentős és szoros a kapcsolat az immateriális erőforrások léte, állapota és működése, a

vállalatvezetés ezirányú magatartása és a versenyképesség fenntartása között. Amint a
szervezeti kommunikáció klasszikus külső-belső felosztása sugallja a vezetői tájékozódás-
tájékoztatás is besorolható ezen irányok mentén. Ugyanakkor léteznek a kommunikáció
közvetett és közvetlen formái is. A két funkció a formális és informális kommunikációs
csatornák együttes felhasználásán támaszkodik, s modellje jól szemlélteti az „értékalapú
vezetés‖ szemléletét is.11
11
Hoványi, 1998. p.116. alapján.
14
2. ábra
Forrás: Hoványi: A vezetői tájékozódás kapcsolata a vállalat alapértékeinek kialakításával
A vezetői tájékozódás megfelelő, vagy nem megfelelő szintjének szervezeti következményei

igen jól áttekinthetők az ábra alapján. Ugyanilyen megfontolások mentén jelentkezik a
hangsúly eltolódás a vezetői tájékoztató tevékenység területén. A tájékoztatás klasszikus
felosztása (külső-belső) jelzi az igényt a koherenciára. A tájékozódó - információszerző
folyamatokat integrált tartalmi láncba szervezi a vállat versenyképességének szorító
szükségszerűsége. A további felosztást a tervezhetőségi szempontok határozzák meg, hiszen
van előre tervezhető és ad hoc, azonnali és váratlan tájékoztatási kényszer is.
15
1.6 AZ MTM- MODELL
A vezetői tájékozódás és tájékoztatás koherenciáját, illetve ennek igényét fejezi ki a

modell. A vezetőt itt mint a jövőkép megalkotóját és annak kommunikátorát képzeljük el.
A jövőkép alapvetően stratégiát jelent, így nem véletlen, hogy a modell a stratégia alkotás
elemeit használja. Tehát a vezetői kommunikáció alapja mindenkor a vállalati/ szervezeti
stratégia.
3. ábra
Forrás: Hoványi: A menedzser tájékoztatási modell lépései
Az ábra értelmezéséhez, az egyes elemek tartalmi kiegészítéséhez az alábbiak tartoznak:

 A vállalatkép tartalmát illeszteni szükséges a piac és a társadalmi környezet
értékrendjéhez olymódon, hogy ez markáns módon határolódjon el a
versenytársakétól.
 A kódolás a vállalatkép megjelenése szövegben, képben, zenében stb., ide tartozik a
tájékoztatási idők, időszakok megválasztása is.
 A design kézikönyv az egységes arculati elemeket tartalmazza.
16
 A tervezett és ad hoc tájékoztatásnak is válaszolnia kell a Kit?, Mikor?, Milyen

csatornán? stb. kérdésekre, azaz tudatosan kell történnie.
Az MTM modell lépéseit kiegészíti a tartalom és forma követelményrendszere, amelyet az ún.

„2x10 -es módszer” foglal össze.
A vezetői tájékoztatás 10 tartalmi irányelve:

 A tájékoztatás céljai legyenek világosak.
 A tájékoztatás legyen őszinte.
 Az érvei legyenek közérthetőek.
 A tájékoztató sorolja fel az ellenérveket is.
 Az ellenérveket súlyozva, tárgyszerűen cáfolja.
 Sorolja fel a várt eredményeket és ezek elérési időpontját.
 Érzékeltesse az elérés kockázatát.
 Érzékeltesse a hozott áldozatot.
 Adjon lehetőséget kérdésfeltevésre, hozzászólásra.
 Adjon a kérdésekre egyértelmű válaszokat.
A 10 formai követelmény:
 A tájékoztatás irányuljon egyértelműen körülhatárolt célközönségre.
 Mondanivalójának középpontjában a célközönség és a téma, ne a tájékoztató személye
álljon.
 A szöveg legyen egyértelmű.
 Közérthető.
 Szemléletes.
 A gondolatmenet logikája legyen könnyen követhető.
 Vállalati szinten legyen egyéni.
 Egységes, könnyen azonosítható külső jegyekkel jelenjen meg.
 Az időpont igazodjon az elérendő célhoz és a közönség preferenciáihoz.
 A csatorna illeszkedjék a célközönség sajátosságaihoz és a téma tartalmához.
A modellben foglaltak nagymértékben egyeznek a napi tapasztalattal. Ezen „ökölszabályok‖

figyelmen kívül hagyása csökkenti a tájékoztató munka hatékonyságát, ugyanakkor lehetővé
teszi a rebound hatást, a visszájára fordulást, ami a tájékoztató tevékenység teljes kudarca.
Ha a vezetői tájékozódás-tájékoztatás összefüggést - persze jelentősen leegyszerűsítve -,
input-output jelként fogjuk fel, akkor e kettő között új minőségű rendszert és folyamatokat
kell keresnünk. Az új minőségű rendszerek és folyamatok szorosan kötődnek a szervezet
információ termelő- feldolgozó- átalakító funkcióihoz és folyamataihoz, illetve a vezetés
tevékenységéhez. A vezetői tevékenység integrált tevékenység, a szervezeti csúcsokon az
egészben gondolkodás a meghatározó. A vezetés integrált felfogása12 a már említetteken túl
integráltan kell, hogy kezelje a vezetés klasszikusnak számító (tervezés, szervezés, döntés,
feladatkiadás, ellenőrzés stb.) funkcióit, feladatait, az alapfolyamatokat és azok szabályozását,
a szervezet materiális és szellemi erőforrásait, a szervezetet és annak környezetét stb. Az
informatika (információ technológia) robbanásszerű elterjedése olyan rendszerek
kialakulásához vezetett, amelyek a számítástechnika és a telekommunikáció együttes
alkalmazásán alapulnak. A szervezet információs, informatikai és formális (olykor informális)
kommunikációs rendszerének egybeolvadása egyre gyorsuló folyamat. Egyre szorosabb a
12
Thorgensen - Weinstock, KJK,Bp.1983
17
kapcsolat az ún. alapfolyamati technológia és az információ technológia között. A szervezetre

gyakorolt hatás mélysége függ az alkalmazás kiterjedésétől. „A magas szinten integrált, széles
körű funkcionalitást megvalósító vállalatirányítási információs rendszerek, vezetői
információs és döntés támogató rendszerek alkalmazása az információ technológia
(informatika) vállalati alkalmazásának csúcspontját jelenti, s így ezek a rendszerek
szervezetre gyakorolt hatása is igen nagy lesz.‖13
4. ábra: A vállalatirányítási rendszer főbb komponensei
Forrás: (Hetyei, im.p. 27 alapján)
A vezető számára a tájékozódás forrása, ugyanakkor a vezetés eszköze az információ. A

vállalati/ szervezeti információs rendszerek részletezése meghaladja a kereteket. Itt csak a
vezető tevékenység és feladatkör körvonalazásához szükséges mértékig, mintegy fontosság
jelzőként tekintünk a területre. A korszerű rendszerek döntéstámogató funkciói jelentősen
kimunkáltak. Ugyanakkor az egyik funkció az információ szűrése, hiszen a szervezeti lét
egyik jellemzője az információ felesleggel elfedett információ hiány állapota, amely a vezető
számára az állandó küzdelem egyik színtere.
A 5. ábra első sora egy iparvállalat funkcionális részeit ábrázolja. A következő sor a feladatok
meghatározása a három változatban. A feldolgozási formák és időpontok a rendszer
üzemmódra utaló elemek. Az utolsó előtti sor a rendszer címzettjeire, míg az utolsó az
adatelérés módjára utal.
13
Hetyei József, szerk.: Vállalatirányítási információs rendszerek Magyarországon, Computerbooks, Bp., 1999.
p.25.
18
1.7 A STRATÉGIAI INFORMÁCIÓFELISMERŐ RENDSZER

5. ábra
Forrás: Hoványi 1998. A SIS (Strategic Information Scanning, Stratégiai információ

felismerő) rendszer elvi felépítése p. 115 alapján
Az integrált vállalatirányítási rendszer ennél több is, kevesebb is, noha elveiben nagyon
hasonló az előbbi példához. „Integrált vállalatirányítási rendszer alatt az egy adott vállalat
valamennyi feldolgozását megvalósító, egységes információs rendszert értjük. Az ilyen
rendszerek tehát általában az egész vállalatra kiterjedő integrációt valósítanak meg.‖14
A rendszer feltételezi a belső hálózatok létét, valamint a külső hálózatokhoz történő
kapcsolódást. Olyan vállalati alapfolyamatok válnak az információgazdálkodás hatókörébe
tartozóvá, mint pl.: az on- line marketing és PR, vagy a hálózatos értékesítés. Ugyanakkor
olyan kérdéseket vet fel, mint az információs vagyon védelme, az elérhetőség, az elérhetőség
korlátozása stb.
1.8 AZ INFORMÁCIÓBIZTONSÁG
Az információbiztonság általános kérdései általában három fő területet érintenek: a

rendszerek fizikai- és törvényes biztonságának kérdéskörét és a hozzáférés ellenőrzését. 15
A fizikai biztonság
Cél az adathordozók és adatok eltulajdonítás és/vagy rongálás-megsemmisítés elleni védelme.
A legáltalánosabban használt eszköz a fizikai hozzáférés korlátozása. (az általános őrzés-
14
Hetyei, 1999. im. p.26.
15
Fekete, Fruttus et.al.: A személyzeti osztály, KJK, Bp,1997. III. p..62 - 64 alapján.
19
védelem, a beléptetési rendszer specifikációi, kártyás, kulcsos megoldások alkalmazása stb.)

Az adatvesztés megelőzését a rendszeres mentés és a tároló helyek fokozott védelme
támogathatja. Az elérhetőségi kódok random (véletlenszerű) változtatása, az általános
biztonság mellett az elbocsátott, vagy korábbi dolgozók hozzáférésének korlátozását is jelenti.
A gépi biztonság
A gépi hozzáférhetőség biztonsága alatt a rendszerbe lépést és az adatbázisokhoz történő
hozzáférés szabályozását értjük. A password, a hozzáférési szintek szabályozása, az
alkalmazható eszközök széles skáláját is jelenti. Az adatképzés és változtatás szabályozása a
téves bekerülés megelőzésére is szolgál. A hálózatos kapcsolatok veszélyeinek feltérképezése
a jogosulatlan hozzáférés megakadályozását jelenti.
Néhány tipikus védelmi lépés:

 automatikus kilépés ismételt belépési kísérlet esetén
 meghatalmazott telefonszámok kizárólagos használata
 password kombinációk
 rendszerleállítás felhasználói szünetekben
A törvényes biztonság
Az állami szabályozás alá eső tevékenységek esetében, a titokvédelem szabályainak betartása
és betartatása. Ezen belül pl. az illegális szoftver alkalmazásának teljes tiltása. Az
információbiztonság kérdéskörén belül a legnagyobb bizonytalanságot a rendszert
kezelő ember jelenti.
A biztonság növelésének korlátja és lehetősége is azonos, a vállalat munkatársainak
befolyásolás az információ védelme érdekében.
Az alkalmazható elvek, módszerek száma és megvalósítási lehetősége szinte áttekinthetetlen,
ugyanakkor a probléma nem kerülhető meg. A továbbiakban a fő feladatokra és általánosan
használt eszközökre térünk ki.
Az információvédelem szerepének tudatosítása

Az információvédelem vállalati életben játszott szerepe az élet természetes velejáróihoz
hasonlóan csak akkor tudatosul, amikor valamilyen zavar következik be. Azaz: a biztonság
természetesnek tekintett, hiszen elképzelni sem tudjuk, vagy akarjuk, hogy az elvesztése
bekövetkezhet. Ugyanakkor nem bizonyított, hogy a biztonságérzet/bizonytalanságérzet (a
biztonság elvesztése miatt átélt szorongás) egy dimenziót alkot. Az mindenesetre
feltételezhető, hogy a jelenség vizsgálati körébe egyszerre szükséges figyelembe venni a
szervezetet és környezetét, az egyént és környezetét, illetve azokat a spontán létrejött, vagy a
vezetés által tudatosan létrehozott vállalati csoportokat és kapcsolatokat, amelyek egyszerre
szolgálják a napi feladatok ellátását és az információbiztonságot.
Az egyéni környezetet jelen esetben a vállalat, a vállalati környezetet a társadalom jelenti.
Ezek stabilitása, állandósága a biztonságérzet-észlelés felé tolja el a szubjektív megítélést,
míg az ezekben bekövetkező változások a bizonytalanság érzet felé csúsztatják el.
A változások egy szolgáltató vállalat esetében a legegyszerűbben az alábbiak szerint
csoportosíthatók: egyéni, személyi szintű változások és szervezeti szintű változások, amelyek
érintik a feladatokat, a struktúrákat és a rendszereket is.
Az irodalomban természetesen számtalan más felosztás és csoportosítás is fellelhető, de
témánk szempontjából ez most elégséges. Jelen munka nem tér ki a változás management
(change management) valamennyi lépésére, csak néhány, a téma szempontjából fontos
tényező megvilágítására vállalkozunk. A szervezeti változásokat az előbbieket figyelembe
feloszthatjuk elkerülhetetlen/spontán bekövetkező változásokra és a menedzsment által
20
tudatosan kiváltott, tervezett változásokra. Természetesen ez utóbbi hivatott biztosítani a

szervezeti alkalmazkodást, választ adni a külső kihívásokra, hiszen a cél az, hogy fejlődjön a
cég alkalmazkodóképessége, változzon az egyes dolgozó magatartása. Az
információbiztonság szempontjából a tervezett változás egy tervszerű, szervezett folyamat,
összetett tevékenységek rendezett láncolata, amelynek eredményeképp célzott változások
következnek be az egyének, a vállalati csoportok, és a szervezeti struktúrák és folyamatok
szintjén.
Vagyis az információ biztonság bármilyen irányú tudatos elmozdítása beavatkozás a
szervezeti kultúrába, esetleg másképpen a szervezeti kultúra módosítása az információ
biztonság érdekében. A gyorsuló tempó, a technikai evoluciós nyomás, a turbulens környezet
egyes elemzők szerint folyamatos krízis állapotát teremti meg, tehát a krizis menedzsment a
hétköznapok eszközévé válik. A válságok kezelése során az egyik fő eszköz a kommunikáció.
1.9 A KRÍZIS KOMMUNIKÁCIÓ
A válságkommunikáció az üzleti vagy szervezeti kommunikáció viszonylag új területe. Az

utóbbi évtizedek tapasztalatai azt mutatják, hogy a kisebb-nagyobb válságok életünk szerves
részei. Természetesen válságok nem csak a szervezetek életében fordulhatnak elő, lehetnek
társadalmi, országos és egyéb válságok is. Itt és most azonban csak a szervezetekkel
kapcsolatos válságokra térünk ki. A konfliktusok, válságok létrehozta helyzetben megnő az
információ szerepe, illetve az információhiány negatív hatása. Az ún. „második valóság‖,
azaz az eseményeknek a nyilvánosságban történő visszatükröződése erőteljesen visszahat a
válság lefolyására, kezelésének lehetőségeire és módozataira. A tömegkommunikáció
fejlődésével az azonnali információk igénye is megnőtt. Tudjuk, hogy a pontatlan és torz
hírek éppen olyan gyorsan terjednek, mint a valós állítások. A szervezeteknek fel kell
készülniük a különböző válságok kezelésére, ezen belül is a hatékony válságkommunikációra,
ami egy válsághelyzetben piaci helyzetük romlását, részesedésük csökkenését, üzleti
partnereik elfordulását megakadályozhatja. A kérdés taglalásához azonban elengedhetetlen
néhány fogalom pontosítása.
A válság* az egyén, a csoport, a szervezet vagy a társadalom életében megnyilvánuló nehéz
helyzet, súlyos zavar, amelynek kimenetele jó is, rossz is lehet. Ellentétben a köznapi
értelmezéssel, a végkifejletben a pozitív lehetőség is benne van.
A válsághelyzet olyan szituáció, amikor a válság negatív kimenetelének 50%-nál nagyobb a
valószínűsége.
A krízis a válság döntő fordulópontja, amikor még a súlyosabb következmények
elkerülhetőek, de ha ezt a pontot meghaladjuk, akkor a katasztrófa bekövetkezik.
A katasztrófa a negatív esemény visszafordíthatatlan bekövetkezése.
A válságnak különböző típusai lehetségesek, a tipizálás történhet a válság
 előrejelzésének lehetőségei,
 alanyai,
 kiváltó okai,
 időtartama szerint.
A válság jellemzői:
 időtartama véges,
*
Dr Barlai Róbert - Kővágó György: A válság- (katasztrófa) kommunikáció alapjai, Petit Real 1996. 9-11. oldal
21
 kezdete visszavezethető társadalmi, természeti, működési problémákra,

 kimenetele lehet jó, illetve rossz,
 ismétlődhet, azaz ciklikussá válhat,
 különböző szakaszaiban intenzitása eltérő,
 kezelése a különböző szakaszokban eltérő stratégiát igényel.
A válság szakaszai:
 veszély
 kialakulás
 emelkedés
 tetőpont (fordulópont)
 hanyatlás
 megoldás
A válság- katasztrófa- pánik egymás okai és következményei is lehetnek. A válság

kialakulásakor sok esetben jelentkezik kommunikációs zavar, azaz az információcserében az
érdekelt felek közötti összhang hiánya. A kommunikációs zavar felerősítheti a válságot.
A válság leküzdését, pozitív irányba történő fordítását különböző válságkezelési
módozatokkal segíthetjük elő. Bármilyen megoldás esetén szükséges azonban a hatékony
válságkommunikáció, amely támogathatja a probléma megoldására irányuló törekvéseinket.
Válsághelyzetben a közvélemény reagálása, a nyilvánosság értékelése nagymértékben eltérhet
a tényleges helyzettől. Ez a jelenség természetes, hiszen a hírek, az információk számos
torzulási lehetőség után jutnak el a befogadóhoz. A korábbi rossz tapasztalatok, az egyén
feltételezései általában létrehoznak egy kritikus teret, azaz a tényleges helyzetnél (primer
valóság) rosszabb helyzetet értelmez (szekunder valóság) a közvélemény.
A válságkommunikáció célja ennek a kritikus térnek a szűkítése, hogy a célközönség által
észlelt látszat minél közelebb kerüljön a valóságos helyzethez. A válságkommunikáció
alapvető feladata, hogy gyors, pontos, hiteles és megbízható információ biztosításával
megoldja a működési zavar kommunikációs problémáit.
A válságkommunikáció tehát az a folyamat, amelynek keretében a működési zavar
leküzdését szolgáló hírek, információk, üzenetek továbbítása történik.
A válságkommunikáció és az erre való felkészülés azért lényeges eleme a szervezetek
kommunikációs rendszerének, mert sajátos módszereivel és eszközeivel jelentősen hozzájárul
a szervezetek működési zavarainak elhárításához, a negatív következmények
felszámolásához.
A céltudatos kommunikáció hibái sok esetben csökkentik a kívánt cél elérését, szélső esetben
ellenkező hatást válthatnak ki. Előfordul az is, hogy egy reklám nem felel meg a célközönség
ízlésének, és hatására nem forgalomnövekedés, hanem forgalomcsökkenés következik be. A
szervezet által alkalmazott vagy megbízott személyek viselkedése is befolyásolja a
szervezetről kialakuló képet. A környezet akcióira, provokációira történő spontán reakciók is
okozhatnak kommunikációs zavart. Sok esetben előfordul, hogy a szervezet különböző szintű
munkatársaitól véleményt kérnek a cég munkájával, termékeivel, viselkedésével
kapcsolatban. Egyszerű, nem negatív kérdések is zavarba hozhatják a gyakorlatlan
riportalanyt, aki mondhat butaságot, valótlanságot. Ezt a problémát kiküszöbölendő sok cég
megtiltja munkatársainak a nyilatkozat adását. Ez azonban a közvélemény szemében
titkolódzást, rejtőzködést sejtet, ami negatív érzéseket vált ki az emberekben. Más esetekben
előfordul, hogy a sajtó képviselői közül néhányan negatív koncepcióval kérdezik a
nyilatkozót, provokálják őt. Ilyen esetben magas beosztású vezetőkkel is gyakran előfordul,
hogy nem megfelelő módon reagálnak, viselkedésük ellenszenvessé válik.
22
Az akarattalan (nem szándékolt) kommunikáció a szervezetnek és tagjainak nem

kommunikációs célú viselkedéséből, illetve a működés rendezetlenségeiből fakadó, a
környezet által érzékelt és értelmezett jelzések összessége.
A meghatározásból szándékosan hagytuk ki azokat a jelzéseket, amelyek valójában léteznek,
de a környezet nem érzékeli és értelmezi őket. Ez esetben ugyanis a jel adása megtörténik, a
fogadása azonban nem, ilyen módon nincs befolyással a szervezet működésére, vagy annak
megítélésére, azaz nem befolyásolja a véleményalkotást. Az akarattalan kommunikációnak
többféle oka, forrása van, az alapja a szervezet működése, a hatás csak részben kontrollálható.
Hatásukat, eredményüket tekintve is különbözőek, akár pozitív, akár negatív tartalmúak is
lehetnek a deklarált szervezeti célok vonatkozásában.
Néhány tanulság
A szervezeti kommunikációs folyamatok és a szervezeti alapfolyamatok viszonya a
kölcsönhatás. A vállalati vezetés a kommunikációs folyamatok irányítója is. E kétpólusú
szemlélet másik végpontján az alapfolyamatok állnak, a kutatás, a termelés, az értékesítés, a
logisztika stb. A vezető tervez, szervez, tájékozódik és tájékoztat stb. Mindkét rendszerre
igaz, hogy lehet ösztönös a megvalósítás, de lehet tudatos is. A kettő különválasztása a külső
szemlélő számára szinte lehetetlen. Ugyanakkor a vállalati jövőképben rendkívül fontos, hogy
előállítsuk, reprodukáljuk önmagunkat, azaz a vállalati vezetés kontinuitása, a jövőbeni
vállalati vezetők képzése, felkészültsége elégséges legyen a piac, a vállalati belső és külső
környezet diktálta követelmények teljesítéséhez. Ezt a célt a jövő vezetőinek tudása
segítségével érhetjük el. Ennek a tudásnak mindkét végpontban magabiztosnak kell lennie.
Ezen normatív, előíró és kissé szigorú követelmény támasztás után, talán nem érdektelen, ha
leíró módon is rátekintünk a vezetőre.
Vissza a földre
(avagy mítoszok a vezetői munkáról)
A már többször idézett Vezetés-szervezés című műben három mítosz és a valóság
összehasonlítását végzik el a szerzők. A témához kapcsolhatóan, bár más szemszögből
Watzlavick16 az alábbiakat írja: „Hovard hasonló premisszákból építette fel az ún.
„egzisztencialista axióma‖ játékelméleti modelljét, és azt mutatta ki, hogy ha egy személy
„megismer‖ egy viselkedésére vonatkozó elméletet, az többé nem korlátozza, lehetővé válik,
hogy ne engedelmeskedjék neki és... aki tudatosan dönt, az mindig dönthet úgy, hogy nem
engedelmeskedik (ill. engedelmeskedik, de tudatosan // a szerk.) a viselkedését megjósló
elméleteknek „
A megismert tények birtokában - Mintzbergre támaszkodva (1975) - három olyan mítosszal
kell leszámolni, amelyek szilárdan tartják magukat a közgondolkodásban.
1. hiedelem: A vezető gondolkodó, módszeres tervező.
A tétel igazsága látszólag lehengerlő, csakhogy szemernyi alátámasztása sincs. Vizsgálatok

sora bizonyítja, hogy a vezetők munkáját a sokféleség, a megszakítások, a rövid időráfordítás
jellemzi, s inkább tevékenységre orientáltak, semmint meditáló gondolkodásra.
Napi munkájuk terhe jelentős nyomást gyakorol rájuk. Ha a vezetőnek terveznie kell, akkor
azt napi tevékenységébe ágyazva végzi, s nem külön folyamatban, mondjuk a vállalati
üdülőben két hetet szentelve csak erre. Terve a fejében létezik, mint rugalmas, gyakran
specifikus szándék. A vezetői munka nem a módszeres tervezőt neveli ki, ehelyett munkája
arra kényszeríti, hogy az élő akciót előnyben részesítse a távolabbival szemben.
16
Watzlawick - Wekland - Fish: Változás (Gondolat, Bp.1990.)
23
2. hiedelem: A hatékony vezetőnek nincsenek napi (operatív) feladatai.
A vezetők állandóan azt hallják, hogy több időt kellene tervezésre és hatáskörük leadására
fordítaniuk, s kevesebbet a vevőkkel való foglalkozásra, megegyezések kötésére. A
közgondolkodás szerint nem ezek ugyanis a vezető igazi feladatai. E felfogás a vezetőt a
rendező szerepéhez hasonlítja, aki mindent gondosan előre összehangol, aztán visszavonul,
hogy élvezze munkája gyümölcsét, alkalmanként válaszolva az előre nem látható kivételekre.
A kivételek kezelésén kívül azonban a vezetői munkával számos napi feladat megoldása jár.
Ilyenek a szervezeti ceremóniák és rituálék, a tárgyalások és megegyezések, a puha
információk gyűjtése és feldolgozása. A vezetőnek pozíciójánál fogva kulcsszerepe van a külső
puha információk megszerzésében és továbbadásában, mivel többségükhöz csak ő férhet
hozzá. Minél kisebb a szervezet, illetve minél alacsonyabb szintű a vezető, annál inkább részt
vesz a napi rutintevékenységekben is.
3. hiedelem: A felsővezető összevont információt igényel, amit leginkább a

formális vezetői információ rendszer szolgáltat számára.
A klasszikus szakirodalom szerint a hierarchia tetejére letelepedett vezető hatalmas átfogó

információs rendszertől (Management Information System) kapja összes fontos információját.
A közelmúlt vezetési irodalmát elárasztotta a VIR (MIS) fogalma és modelljei. Idővel azonban
nyilvánvalóvá lett, hogy a vezetők egyszerűen nem használják e gigantikus rendszereket, mert
nem váltották be a hozzájuk fűzött reményeket. Ha a tények tükrében megvizsgáljuk a vezetők
információ feldolgozó gyakorlatát, az okok rögtön világossá válnak.
A vezetők a következő forrásokból nyerhetnek információkat: közvetlen megfigyelésből,
dokumentumokból, telefonokból és megbeszélésekből. Valamennyi vizsgálat azt bizonyítja,
hogy a vezetők az utóbbi kettőt - a szóbeli eszközöket - részesítik előnyben.
A szóbeli információcserének két fontos oka van a szervezetekben. Először: a vállalati
stratégiai adatbank a vezetők fejében és nem a számítógépek memóriájában van. A vezetők
nem írják le mindazt, amit tudnak és hallanak, márpedig a vezetői információs rendszerbe
(VIR, MIS) csak az kerülhet, amit leírtak. Másodszor: ha figyelembe vesszük, hogy a fontos
információk javarésze szóban érkezik, és fejben tárolódik, akkor érthető, hogy miért
vonakodnak a vezetők a hatáskörök delegálásától. A leadott hatáskör esetén ugyanis időt kell
szentelni azokra az emberekre, információ raktárakra, akik lényeges dolgokat tudnak. A
delegálás dilemmája ez. Vagy maga végzi a feladatot, vagy vállalja a hosszú és esetleg
pontatlan visszacsatolást.
Tanulságos a vezetők viszonyulása a postán érkező írásos anyagokhoz: csupán 13%-ukat
használják fel közvetlenül. A többi ugyanis alig tartalmaz élő aktuális információt olyan
érzékeny témákról, mint pl. a versenytárs akciói, a kormány szabályozási lépései. Pedig ezek
azok az információk, amikre valóban szüksége van, amelyekért megszakítja megbeszéléseit,
átütemezi munkanapját. A vezető a problémák és lehetőségek feltárását reméli az
információktól, amelyekből felépítheti az őt körülvevő világ gondolati modelljét. A vezetői
információs rendszer „kemény‖ aggregált információs rendszerei éppen ezekhez mérsékelten
tudnak hozzájárulni. Ezért épít a vezető szívesebben a „puha információkra.‖
Noha elfogadjuk a fenti életközeli megállapításokat, ezek egyike sem zárja ki a vezetők, a
vezetés módszerbéli jártasságának jelentőségét, ami ha mást nem is szolgál, de lehetővé teszi,
hogy ne kelljen kitalálni azt, amit már mások megtettek. S hogy a szervezés-vezetéstudomány
prioritásbéli vitájában is állást foglaljunk, valamint az olvasói igazságérzet se csorbuljon -
szívből ajánljuk az olvasó számára Szabó Szabolcs: Pszichologika című írását.17
17
Szabó Szabolcs: Pszichologika (SZÁMALK Bp. 1985.)
24
2. A MAGATARTÁSTUDOMÁNYI ISMERETRENDSZER FŐ VONALAI
A vezetés tudománnyá válásának történetét sokan és sokféleképpen megírták. A nagy

iskolákat az előző fejezetben tekintettük át. Ezen fő vonulatok képezik az embervezetésről
szóló tudásunk diferenciálódásának is az alapját. A nézetek kölcsönös kritikája is gazdagította
az emberről, a vezető emberről és a vezetett emberről szóló ismereteinket. Az iskolák
mindegyike beilleszti a munkát végző embert, a szervezetben létező embert valamilyen
módon a gondolatrendszerébe. A munka világa megteremti a munkatudományok specifikus
rendszerét. Ugyanakkor a szociológia a közgazdaságtan, az orvostudomány is hatalmas
tömegű ismeretet termel. Sajátos tudományterület az ergonómia, amely a munkafeltételek
optimalizálásával támogatja az embert. Kevéssé hangsúlyozott alapokat teremt a
kultúrtörténet - antropológia ismeretrendszere, amely nélkül nem értelmezhető a szervezet
egyik alapvető fogalma a szervezeti kultúra. Az ismeret diferenciálódás és integráció
folyamatos egymásba alakulásának jelensége e területen is tetten érhető. A multi és
interdiszcíplinaritás mellett a munkaszervezetekre vonatkozó ismeretek néhány nagy vonulata
elkülöníthető. Az elkülönítés egyben jelzi az alap és alkalmazott tudományi kapcsolódási
pontokat, a magatartástudományi ismeretrendszer szerveződését, a vezetés – szervezés
tudományos megalapozása érdekében alkalmazott sokirányú kitekintést.
1. A modern menedzsment tudományok

A modern menedzsmentben a szervezet – szervezés és vezetés elmélet és ezek
módszertana ötvöződik. Kialakulásától a 19. és a 20. század fordulójától kezdve roppant
méretű, mennyiségű- és a társadalomtudományok egészén belül is leginkább-
gyakorlatias jellegű elveket és eljárásokat egyesít.
2. A munkatudományok
A munkatudomány kialakulását és fejlődését a tudományos vezetés és szervezés
fejlődése inspirálta. Míg a menedzsment érdeklődése inkább a szervezeti problémákra, a
nagyobb rendszerszintre irányul, addig a munkatudományok az emberi
munkatevékenységre, a munkahelyi szintű kérdésekre koncentráltak. A mai hazai
felfogás szerint a munkatudományok körében emlegetik a munkagazdaságtant, a
munkajogot, a munkaszervezést, a munkapszichológiát, a munkaegészségtant, a
munkaszociológiát és az ergonómiát.
3. Az alkalmazott viselkedéstudomány
A jellegzetesen amerikai elnevezés (Applied Behavioral Sciences) széles körű
tudomány szintézist tartalmaz. Az ebben összegyűjtött ismereteket kifejezetten a
szervezetre vonatkoztatják. A szervezeti tevékenységek vizsgálata, diagnózisa és az erre
épülő akciók számára segít megérteni és magyarázni az egyéni, a csoportos és
szervezeti viselkedést. A szervezetfejlesztési programok kapcsán fölhasznált
alkalmazott viselkedéstudományok a következők: személyiségelmélet,
szociálpszichológia, csoportdinamika, szociálantropológia, szociológia, pszichológia,
pszichiátria, közgazdaságtan, neveléstudomány, politológia, rendszerelmélet,
operációkutatás és szervezetelméletek.
4. A szervezetszociológia
E tudományterület segít megérteni a szervezetet, mint társadalmi képződményt, választ
ad a szervezet működésével kapcsolatos fontos kérdésekre, mint: mik a racionalitás
lehetőségei és korlátai , milyen áttételekkel közvetíti a szervezet a makrotársadalmat,
25
hogyan épül föl a szervezeten belül a társadalmi struktúra, mi jellemzi az egyes

rétegeket és csoportokat, érdekeiknek milyen kifejeződési formái vannak, melyek a
szervezeti döntés társadalmi feltételei, a szervezeti előmenetel, illetve a vezető
kiválasztás folyamatának szociológiai körülményei.
5. A kultúrtörténet – antropológia
A korai munkák leíró kutatásaitól a munkakultúra kutatásokon keresztül számtalan
módon kapcsolja össze a társadalmi kulturális összetevők keletkezésének, változásának
és rendszerré szerveződésének, majd elhalásának sajátos ciklusait. A lélektannal és a
szociológiával, esztétikával, etikával együtt forrása és integránsa a szervezetre
vonatkozó tudásunk gyarapodásának. Ezen ismeretek nélkül nem értelmezhető a
szervezeti mélyszerkezet, a szervezeti identitás szerveződése, vagy a totalitás igénye, a
szervezeti indoktrináció, ugyanakkor jelentős háttér a szervezet társadalmi
környezetének megértéséhez is.
6. A szervezetpszichológia
A pszichológia ipari, gazdasági alkalmazása terén megtett jelentős fejlődés eredménye,
azt a fejlődési folyamatot tükrözi, amely az egyén orientált munkalélektantól a csoport
és rendszer orientált szervezetpszichológia irányába végbement. Miközben részét
képezik a hagyományos lélektani kérdések: a dolgozók felvétele, a vizsgálat, a
kiválasztás, az oktatás, a képzés stb. ugyanakkor a szervezeti rendszer orientáció, a
szervezeti alkalmazkodóképesség kérdéseivel is foglalkozik, mint pl.: a
szervezetfejlesztés.
7. A politikatudomány
A szervezet hatalmi rendszer is. A hatalom forrásai, működése, a külső és belső
szervezetpolitika alakulása, a legitimáció, a szervezeti szintű konfliktusok megoldása
olyan kérdéseket vetnek fel, amelyek hagyományosan e tudományterület
közreműködését igénylik.
A vezetés értelmezése csak a szervezet fogalom gazdagodásával együtt történhet. A
vezető magatartásának, a vezetés lényegének megértéséhez visz közelebb bennünket, ha
megvizsgáljuk a szervezeti magatartás modelljét, hiszen a vezetés a szervezet nélkül
nem értelmezhető. A vezető magatartása szervezeti magatartás, amelynek megértése
talán a jó kérdésekkel kezdődik.
Két alapvető vezetői kérdés:
- Mi alkalmazható erre a speciális szituációra? Mi segít nekem megoldani ezt a
speciális problémát?
- Mi a lényege ennek a gyakorlati szituációnak? Mi segít nekem reálisan
megoldani ezt a problémát?
26
French és Bell szerint e kérdésekre adnak választ az alkalmazott viselkedéstudományok.
6. ábra: A szervezeti viselkedéssel foglalkozó szaktudományok
Forrás: S .P. Robins: Organisational behavior, Prentice –Hall Inc. Englewood Cliffs,New
Yersey . 1979.p.8. (Közli: Gazdag, 1991.).
A szerzők tartalmilag négy csoportját különítik el az ismeretrendszernek:
1. Elméleti összetevők
A csoportkutatás, a csoportformák fontossága az észlelés, a motiváció és a viselkedés alakulásában
(Sherif)
- Csereelmélet, a viselkedésváltozásban, annak a szerepe, hogy az emberek igyekeznek
fenntartani az egyensúlyt az adott és kapott között. (Gouldner, Homans)
- A mezőelmélet szerepe a viselkedés meghatározottságában és előre becslésében (Lewin)
- A szerepelmélet magyarázata a viselkedés stabilitásáról és változásáról(G.H.Mead)
- A tevékenységek, az interakciók és az érzelmek szerepe, mint az elemi társas viselkedés
koncepciója (Homans)
- Motivációelméletek az emberi szükségletekről (McGregor, Herzberg, Maslow)
27
- Az egyéni célkitűzés fontossága a hatékonyság és az eredmény terén (Locke)

- A szociális tanuláselmélet, a tanulás általános elmélete, a jutalmazás és büntetés hatása, az
attitűd változás elméletek és a szervezeti viselkedés magyarázata (Bandura, Skinner, McGuire)
Viselkedéstudományi kutatási tapasztalatok

- A versengés nyomán bekövetkezett okok, feltételek és következmények tanulmányozása a
csoporton belül és a csoportok közötti viselkedésben (Sherif, Blake és Mouton)
- Az együtműködő és versengő csoportcélok struktúrája a csoport viselkedésben (Deutsch)
- A szervezeti és vezetési klíma hatása a vezetési stílusra (Feishman)
- A szervezeti egészség tényezőinek tanulmányozása (Likert)
- A szociális rendszer és a technikai rendszer viszonya (Trist és Bamforth)
- Különböző kommunikációs hálózatok (Leavitt), a konformitás okai és következményei (Asch),
a csoportos problémamegoldás ( Kelley és Thibaut) és csoportdinamika (Cartwight és Zander)
kutatási tapasztalatai.
2. Gyakorlati elméleti‖ összetevők

- A laboratóriumi tréning módszer elméletének és gyakorlatának tapasztalatai (Bradford, Benne
és Gibb)
- A csoportfejlődés elméleteinek megállapításai (Shutz, Bennis és Shepard)
- A segítő kapcsolat új dimenziói és alkalmazása a kliens – tanácsadó viszonyra (Rogers)
- A célokkal történő vezetés koncepciója (Drucker, McGregor)
- A szociális tanulás elméleteés a viselkedési modellnyújtás (Goldstein és Sorcher)
- Az intervenció elmélete és módszerei (Argyris)
- A tanácsadás tipológiája és elmélete (Blake és Mouton)
- Vizsgálatok a tervezett változással kapcsolatban (Lippitt, Watson és Westley, Bennis, Benne
és Chin)
Gyakorlati kutatási tapasztalatok

- Visszajelzések a szervezeti változás érdekében (Mann, Likert, Baumgertel)
- Az informális csoportok szerepe az egyéni és csoportos teljesítésben (Roethliberger és
Dickson)
- A szervezetfejlesztési rács alkalmazása nagyszervezetekben (Blake, Mouton, Barnes és
Greiner)
- A szervezeti teljesítmény és a szervezeti klíma javítása szervezetfejlesztési programmal
iparvállalatnál (Marrow,Bowers és Seashore)
- A szervezeten belüli kommunikáció és az interakciós kapcsolatok a munkateljesítésben
(White)
- Az emberi kapcsolati képességek javításának vizsgálata (Latham és Saari)
A felsorolás ma már elsősorban történeti értékkel bír, ugyanakkor jelzi a kutatások kezdeti lépéseinek máig
ható érvényességét. A további vizsgálatok a szervezetre illetve egyes szervezeti jelenségekre koncentrálnak.
A magatartástudományi kutatások jelentős mértékben pontosították az ismereteinket számos területen, ebből
néhány kiemelten a szervezeti magatartás modellje, a vezetői döntéskozatal, a szervezeti konfliktus stb.
28
7. ábra: Az alapvető szervezeti viselkedés modellje
Forrás: Robbins, közli: Gazdag, 1991, p.8
„A magatartásra alapozott leadership elméletek átalakították a menedzsmentről való

gondolkodást is. A klasszikus szervezet-és vezetéselméletek még inkább az egyoldalú
akaratnyilvánításról, a korra jellemző menedzsmentirodalom már inkább a beosztottak
befolyásolásáról beszél. Ez sokkal szerteágazóbb és árnyaltabb tevékenység: Az
engedelmesség helyett az együttműködést, követést helyezi középpontba. Ennek alapja az,
hogy a munkavállalók érettebbek, szükségleteik magasabb szintjének kielégítése motiválja
őket, s azért tevékenykednek a szervezeti célok érdekében, mert ennek révén saját társas,
elismertségi, olykor önmegvalósítási szükségleteiket, kívánságaikat, vágyaikat is kielégíthetik.
Ennek megfelelően a klasszikusoknál még közvetlen irányításnak nevezett vezetési funkció
helyébe az 1970-es évek végére a leading-nek nevezett, lényegesen kibővült tartalmú vezetési
funkció lép. A kor bármely menedzsmentet tárgyaló tankönyvét kézbe véve azt tapasztaljuk,
hogy a leadinget-et három alkotóelemre bontva tárgyalják: kommunikáció, a megfelelő
vezetési stílus megválasztása ( leadership) és a motiválás." ( Bakacsi 2000.p 203.)
29
2.1 A SZERVEZETKUTATÁS
Az emberi szükségletek kielégítésének társadalmi jellege van18, s az emberek

együttműködésének célja a szükségletek kielégítése. Az együttműködés társadalmi szinten azt
jelenti, hogy a feladatok felosztásra kerülnek, szervezetek jönnek létre. Minél bonyolutabb,
komplexebb a társadalmi munkamegosztás, annál nagyobb jelentőségre tesznek szert a
formális szervezetek. A szervezeti funkciók, tevékenységek, munkakörök között alá -
fölérendeltségi és együttműködési (vertikális-horizontális) kapcsolatok alakulnak ki, ezek
összességét szervezeti struktúrának nevezzük. A szervezeti struktúra legjellemzőbb változója
a hatalom. Ezen struktúra determinálja az információrendszert, a motivációtípusokat, a
szervezeti konfliktusok tartalmát -, de ugyanígy meghatározó a szervezeti hatékonyság
szempontjából is. A szervezet környezetét két egymással összefüggő változóval írhatjuk le,
amelyek kontinuumként egyrészt a bizonytalanság fokát jellemzik, azaz stabil vagy
bizonytalan a környezet, illetve megadják a bonyolultság fokát is - egyszerű, vagy bonyolult
környezet. Minél nagyobb fokú a környezet bonyolultsága, annál nagyobb mértékű a
bizonytalanság is. Ha elfogadjuk, hogy a környezet a szervezeti célok megvalósításának külső
feltétele, ebből az következik, hogy a szervezeti struktúra meg kell, hogy feleljen a környezet
elvárásainak. Ugyanakkor következik az is, hogy eltérő környezeti tényezők, eltérő
struktúrákat igényelnek.
2.2 A VEZETŐI DÖNTÉS ÉS DÖNTÉSI KONFLIKTUS
James G. March és a Nobel-díjas Herbert Simon a magatarástudományi döntéselmélet

keretében tárgyalják a konfliktusok problémakörét.19 Konfliktuson a döntéshozatali
mechanizmusok zavarát értik, amelyek az egyén vagy csoport számára megnehezítik a
megfelelő alternatíva kiválasztását vagyis a döntést. Értelmezésükben tehát konfliktusok
akkor keletkeznek, amikor a döntéshozó (egyén, csoport, szervezet, társadalom) számára a
döntés nem egyszerű, hanem problematikus, azaz nehéz dönteni. A döntés választást jelent
alternatívák között, az alternatívák pedig a döntéshozó kontrollja alatt álló cselekvési
változatok.
A döntéshozó kontrollján kívüli tényezők halmazát nevezzük külső objektív körülményeknek
(tényállapotok). Az alternatívák és a külső objektív körülmények együttesen határozzák meg a
döntés következményeit, melyeket a döntéshozó saját ízlése, értékrendje szerint értékel is,
olykor csak két értékelő minősítéssel pozitívan („jó‖ következmény) vagy negatívan („rossz‖
következmény). Ha az úgynevezett következmény-etikát fogadjuk el, miként ez rendkívül
széles körben elfogadott hallgatólagos előfeltevés, akkor az alternatívákat értékelt
következményeik alapján minősítjük és ezek szerint döntünk. Itt jegyezzük meg, hogy az
úgynevezett deontologikus etika (kötelesség-etika) az alternatívákat illetve cselekedeteket
nem következményeik alapján, hanem önmagukban minősíti, értékeli. A kötelesség-etika
alapján állók számára bizonyos parancsok például abszolút érvényűek. A sertéshús
fogyasztásának tilalma ortodox zsidók vagy mohamedánok számára abszolút érvényű: vannak
feljegyzések arról, hogy akkor sem ették meg, ha ezzel életben maradhattak volna. 20
A March és Simon a konfliktusok három fontosabb osztályát különböztetik meg:
18
Lásd részletesen Jean M. Guiot: Szervezetek és magatartásuk, KJK, Bp.1984.
19
March-Simon, 1958. in: Korlátozott racionalitás, 1982, 121-147 o.
20
Kindler, 1991, 49-78 o.
30
1. Egyéni konfliktusok: a konfliktusok az egyéni döntéshozatal során merülnek fel.

Nyilvánvaló, hogy az a konfliktusosztály megfelel a belső konfliktusok (dilemmák)
ismérveinek is.
2. Szervezeti konfliktusok: egyéni vagy csoportkonfliktusok egy szervezeten belül.
3. Szervezetközi konfliktusok: csoportok vagy szervezetek közötti konfliktusok.
A szervezeti és szervezetközi konfliktusok viszont a korábbi minősítésünk szerint külső

konfliktusoknak felelnek meg.
Egyéni konfliktus
Az egyéni konfliktus keletkezését vizsgálva először azokat a feltételeket adják meg, amelyek
mellett a döntéshozatal zavartalan.
Egyszerű döntési helyzetről van szó, ha

a) a rendelkezésre álló vagy a döntéshozó által feltárt vagy felidézett alternatívák közül az
egyik határozottan jobb, mint az összes többi, továbbá
b) a relatíve legjobb alternatíva elég jó a döntéshozó számára ahhoz, hogy elfogadható
legyen.
A „relatíve legjobb‖ és az „elegendően jó az elfogadáshoz‖ nem azonos meghatározások.

Gyakran előfordul például köznapi vásárlási döntési helyzetben a döntéshozó vásárló a
rendelkezésre álló adott árucikk-választékból (alternatívákból) meg tudja mondani, hogy ezek
között, a többihez viszonyítva, – tehát relatíve, – melyik a „legjobb‖, azonban az ő igényeinek
ez sem felel meg, vagyis számára „nem elég jó‖.
Mindazonáltal, ha megadott a) és b) feltételek teljesülnek, akkor a döntés egyszerű, azaz nincs
konfliktus. Ha azonban az egyik alternatíváról sem mondhatjuk azt, hogy határozottan jobb,
mint az összes többi, vagy ha a legjobb alternatíva sem „elég jó‖ a döntéshozó szubjektív
megítélése szerint, akkor már fennáll a döntési konfliktus.
A konfliktusok keletkezését illetően három fontosabb konfliktusforrást

különböztethetünk meg. Ezek a következők: elfogadhatatlanság, összemérhetetlenség és
bizonytalanság.
Elfogadhatatlanság esetén az egyén ismeri az egyes alternatívák következményeinek
valószínűség-eloszlását. Ezenfelül képes lehet a jobb alternatíva minden nehézség nélküli
meghatározására is. A legjobb alternatíva azonban nem elég jó, azaz: nem felel meg
valamilyen szubjektív elfogadhatósági mércének.
Összemérhetetlenség esetén az egyén ismeri a következmények valószínűségelosztását, de
nem tudja meghatározni, melyik a legjobb alternatíva.
Bizonytalanság esetén az egyén nem ismeri a valószínűség-eloszlásokat, esetleg a
következményeket sem.
Hogyan írhatjuk le az egyéni döntési helyzetek fontosabb típusait? Mivel nem kívánunk
túlságosan részletes tipológiát kidolgozni, az észlelt döntési következményeknek csupán öt
fajtáját említjük meg. Két valószínűségi változó – u és w – segítségével jellemezzük ezeket.
Az u változó annak a valószínűségét adja meg, hogy a döntés pozitívan értékelt
következményekkel jár, a w változó viszont annak valószínűségét jelenti, hogy a döntés
negatívan értékelt következményekkel jár. A két változó alapján az alternatívák következő öt
minősítését határozhatjuk meg.
1. A jó alternatíva olyan alternatíva, amelynek nagy u értéke és kicsiny w értéke van,

és w kritikus értékei szubjektíve határozódnak meg, s egyénenként változnak. A jó
31
alternatíva egyúttal eléri vagy meghaladja az egyén által meghatározott elfogadási

szintet is.
2. A semleges alternatíva esetében mind az u, mind pedig a w értéke kicsi, azaz pozitív
és negatív következményei egyaránt jelentéktelenek.
3. A vegyes alternatíva olyan alternatíva, amelynek nagy valószínűséggel lehetnek
pozitív és negatív következményei is. Ebben az esetben tehát mind u, mind pedig w
értéke nagy.
4. A rossz alternatíva olyan alternatíva, amelynek pozitív következményei
valószínűleg nem lesznek; negatív következményei viszont valószínűleg lesznek
(azaz u értéke kicsi, w értéke pedig nagy).
5. Bizonytalan alternatíváról akkor beszélünk, ha az egyén nem tudja, hogy a kérdéses
alternatíva következményeihez milyen valószínűségek kapcsolódnak. Az u- és w-
értékek ekkor vagy azért ismeretlenek, mert maguk a következmények ismeretlenek,
vagy pedig azért, mert a következmények szubjektív értéke ismeretlen.
6.
Az egyéni konfliktusok tipológiájának megalkotása céljából tekintsünk egy olyan
döntési helyzetet, amelyben két – A és B – alternatíva között kell választani. Mindkét
alternatíva fölveheti az előbbi öt érték bármelyikét. Így 25 különböző döntési helyzetet
kapunk, amelyek közül azonban tíz tükörképe lesz tíz másik helyzetnek. Összesen tehát 15
különböző helyzetünk van, s ezek a következőképpen állítják elő az említett három
konfliktustípust:
1. táblázat
Alternatívák Konfliktustípusok
A B
1. jó jó összemérhetetlenség
2. jó semleges nincs konfliktus
3. jó vegyes nincs konfliktus
4. jó rossz nincs konfliktus
5. jó bizonytalan nincs konfliktus
6. semleges semleges elfogadhatatlanság és
összemérhetetlenség
7. semleges vegyes elfogadhatatlanság és
8. semleges rossz elfogadhatatlanság
9. semleges bizonytalan bizonytalanság
10. vegyes vegyes elfogadhatatlanság és
11. vegyes rossz elfogadhatatlanság
12. vegyes bizonytalan bizonytalanság
13. rossz rossz elfogadhatatlanság és
14. rossz bizonytalan bizonytalanság
15. bizonytalan bizonytalan bizonytalanság
32
A táblázatból látjuk, hogy a 2-5 esetekben nincs döntési konfliktus, ugyanis az egyik
alternatíva elfogadható, a másik viszont nem, s így a döntés egyszerű. Rámutatunk viszont
arra, hogy a‖választás két jó lehetőség között („Buridan szamara‖) típusnak felel meg, a 13.
eset a két rossz közötti választás helyzetének. A Lewin-féle ( pszichológiai alapú: szerk.)
tipológiában viszont a pozitív és negatív erők szembenállása konfliktushelyzetet jelent, míg a
döntéselméleti felfogásban, miként a táblázat 4. esete mutatja, ekkor nem beszélünk
konfliktusról. A Lewin-féle és a döntéselméleti tipológia további egybevetéséből látjuk., hogy
a Lewin-féle tipológiában a bizonytalanság, mint konfliktusforrás nem szerepel.
Megállapíthatjuk mindazonáltal, hogy a kétféle tipológia nem képezhető le maradéktalanul
egymásba: a közös vonásokon kívül mindegyik tartalmaz bizonyos többletet a másikkal
szemben. Ennélfogva nem egymással szembenálló, nem is azonos, hanem egymást kiegészítő
tipológiákról van szó.
A döntéselméleti alapú konfliktus-értelmezés nagy eredménye, hogy rámutat arra: a
konfliktusok csaknem minden esetben alternatívák felkutatására késztetik a döntéshozót,
vagyis a konfliktusos döntési helyzetek nyitottak. (A döntéselméletben zárt döntési helyzetről
beszélünk akkor, ha a döntéshozó számára az alternatívák halmaza adott, nyitott döntési
helyzetben viszont a döntéshozó maga tárja fel, keresi meg az általa reálisnak tekintett
alternatívákat). A kiút keresésének ez a felfogása természetesen összhangban van a tisztán
pszichológiai alapú konfliktuskutatás megállapításával. Megállapítottuk tehát, hogy az észlelt
konfliktus az alternatívák szubjektív bizonytalanságának, szubjektív összemérhetetlenségének
és szubjektív elfogadhatatlanságának függvénye. Föltesszük, hogy ahol konfliktust észlelnek,
ott a konfliktus kiküszöbölésének motívumai is megszületnek. Ez a föltevés, miszerint a
konfliktus a rendszer szempontjából egyensúlyzavart jelent, burkoltan minden olyan
munkában megtalálható, amely a szóban forgó jelenséggel foglalkozik.
A konfliktus forrásától függ, hogy az érintettek miképpen reagálnak rá. Ha a
konfliktus bizonytalanságból fakad, akkor az egyén először a már felidézett, feltárt
alternatívák következményeinek tisztázására irányuló törekvését fokozza. Ha itt kudarcot
vall, akkor új alternatívák felkutatására irányuló erőfeszítését fogja fokozni. Mielőtt tehát új
alternatívákat keresne, többnyire alaposan átvizsgál néhány korábbi alternatívát.
Ha az egyén környezete („észlelt világa‖) kedvező, akkor úgyis talál elfogadható alternatívát,
hogy csupán néhány lehetőséget vizsgál meg. Itt föltételezzük, hogy az alternatívák
felkutatása során egy nem tudatos szűrőmechanizmus működik, amelyik kiszűri a
nyilvánvalóan rossz alternatívákat.
Tanuláselméleti magyarázattal élve feltételezzük, hogy az egyén, hasonló helyzetekben
szerzett múltbeli tapasztalataiból megtanulta, hogy miképpen állíthat elő olyan
válaszreakciókat, amelyek viszonylag nagy valószínűséggel elfogadhatóak lesznek.
Megállapíthatjuk az előzőek alapján, hogy az egyén mindennapos, „hétköznapi‖ helyzetekben
inkább hajlik arra, hogy a már feltárt alternatívák következményeinek tisztázásával szüntesse
meg a bizonytalanságot mielőtt új alternatívákat keresne, mint új, „szokatlan‖ helyzetekben.
A döntéshozó egyén azonban még akkor is a megszokott módon reagálhat az adott
helyzetben, ha ez teljesen új, föltéve, hogy az új helyzetre vonatkozó általánosítása nem az
adott helyzet tartalmára, hanem ennek a problémamegoldással közös jellemzőire vonatkozik.
Ha a konfliktus elfogadhatatlanságból fakad, akkor az egyén új alternatívákat
fog keresni. A konfliktus kiküszöbölésével kapcsolatos motívumok ereje (és így a keresés
sebessége) egyrészt attól függ, vannak-e semleges alternatívák, másrészt pedig attól, hogy a
döntéshozót mennyire sürgeti az idő. A rendelkezésre álló alternatívák
elfogadhatatlanságának fölismerése, éppúgy, mint az előző esetben, most is keresésre készteti
a döntéshozót. Ha az egyén „elfogadható‖ alternatívák fölfedezésére irányuló törekvése
egymás után többször is kudarcot vall, akkor általában az „ elfogadhatóság‖ újradefiniálására
kerül sor. A fenti kijelentés tehát lényegében arra vonatkozik, hogy mennyi kudarcra van
33
szükség az igények megváltoztatásához. A keresésre való hajlam mögött, éppúgy, mint az

előző esetben, itt is az a feltevés húzódik meg, hogy a környezet kedvező.
A hipotézis második része szerint a keresés sebessége változó, s egyrészt attól függ, a
döntéshozót mennyire sürgeti az idő, másrészt pedig attól, hogy menekülési lehetőségként
rendelkezésre áll-e valamilyen semleges alternatíva. A keresés annál lendületesebb, minél
jobban sürget az idő; de a keresés akkor is lendületesebbé válik, ha nem áll rendelkezésre
semleges alternatíva.
A keresés – legalábbis bizonyos egyének esetében – kevésbé lesz eredményes, ha túl nagy a
feszültség, vagy ha túlságosan sürget az idő. Előfordulhat ugyan, hogy ekkor is roppant
lendületes keresés folyik, de az effajta keresés azonban többnyire sablonokat követ. Az
időkényszeres döntések során tehát kicsi a valószínűsége annak, hogy a döntéshozó
megtalálja az adott feltételek között legjobbnak, vagy akár csak kifejezetten jónak minősülő
alternatívát.
Ha a konfliktus összemérhetetlenségből (de nem elfogadhatatlanságból) fakad,
akkor a döntési idő rövid lesz. A választás ekkor a figyelemtől, illetve attól függ, hogy az
alternatívák milyen sorrendben merülnek föl. Noha nem állítható, hogy az egyének sohasem
mérlegelik az egyes alternatívák közti marginális különbségeket, mégis a különböző, de
egyaránt elfogadható alternatívák közti választást inkább az alternatívák fölmerülésének
sorrendje és bizonyos figyelemszabályozó, figyelemfelhívó jelzések határozzák meg, miként
erre számos példát találhatunk a marketing világában.
2.3 SZERVEZETEN BELÜLI EGYÉNI KONFLIKTUS

A szervezeti keretekbe ágyazott egyéni döntések és az ezzel kapcsolatos konfliktusok a belső
és külső konfliktusok sajátos együtteseként foghatók fel. Egy szervezet írott vagy íratlan
döntési eljárásaitól és döntési szabályaitól függ, hogy a szervezeten belül felmerülnek-e
konfliktusok. Ebből a szempontból nem mindegy, hogy diktatórikus, többségi vagy általános
egyetértést (konszenzust) megkövetelő döntési szabályokról van-e szó. March és Simon
feltételezik, hogy egy csoport működését – ha másképpen nem, burkoltan – az általános
egyetértést megkövetelő szabály, tehát a konszenzus irányítja. Ezen azt értik, hogy egy
csoport számára még akkor is fontos, hogy minden csoporttag számára elfogadható döntések
szülessenek, ha csoportműködése során, a döntésképtelenség megakadályozása végett,
formálisan más döntési szabályt kellene használnia. Ez a megszorítás nem túlságosan szigorú,
mert a legtöbb feladat-irányultságú szervezet hajlik konszenzusra törekvésre, bár ennek a
hajlandóságnak az erőssége szervezetenként változik.
A szervezeti konfliktusnak két fontosabb típusát különböztetjük meg.
Az intraindividuális jellegű konfliktus (egyénen belüli, tehát belső konfliktus; intra = belül)
esetében a szervezet egyetlen tagja sem tud (vagy csupán nagyon kevesen) olyan
alternatíváról, amely saját céljait és észleléseit tekintve számára elfogadható lenne.
Az interindividuális (inter = között) konfliktus jellemzője viszont az, hogy a szervezet tagjai
különböző alternatívákat választanak.
Egy szervezeti konfliktus csak akkor tartozhat az intraindividuális típusú konfliktusok közé,
ha a döntési probléma a szervezet minden (vagy majdnem minden) tagja számára belső
konfliktust eredményez. Másfelől, csak akkor beszélhetünk interindividuális konfliktusról ha
a) a szervezet minden egyes tagja rendelkezik egy elfogadható alternatívával, és ha

b) a szervezet különböző alternatívákat részesít előnyben.
34
Az intraindividuális típusba tartozó szervezeti konfliktusok előfordulása akkor a

legvalószínűbb, amikor a szervezeti döntéshozatal feltételeit általános bizonytalanság és az
elfogadható alternatívák szűkössége jellemzi. Egy adott környezetet vagy döntési helyzetet
„bizonytalannak‖ illetve „rossznak‖ nevezhetünk, ha az egyének szubjektív bizonyossága egy
effajta helyzetben többnyire kisebb, mint más helyzetekben, illetve ha az egyének által észlelt
környezet egyáltalán nem, vagy alig nyújt jó alternatívákat.
A bizonytalanságot befolyásoló tényezők.
– Megfogalmazhatunk két hipotézist. Minél nagyobb a múltbeli tapasztalatok tömege

egy adott döntési helyzetben, annál kevésbé valószínű az intraindividuális szervezeti
konfliktus létrejötte.
– Minél kevésbé bonyolult a döntési helyzet annál kevésbé valószínű, hogy
intraindividuális konfliktusra kerül sor. Az előbbi kijelentésekből következően az
intraindividuális típusú konfliktusok sokkal gyakoribbak lesznek új problémákra
vonatkozó döntési helyzetekben (például új környezetbarát termékek kifejlesztése
esetében), mint a rutin jellegű, ismétlődő esetekben.
A szervezeti jellemzők is befolyásolják a szervezeten belüli bizonytalanság mértékét. Ha a

szervezetben gyakori az alkalmazottak áthelyezése, akkor a tapasztalatok szintje alacsony
lesz. Növelik a bizonytalanságot az olyan vezetési elvek érvényesítése is, melyek például nem
teszik lehetővé a lényeges információkhoz való hozzáférést a szervezet tagjainak többsége
számára.
Az elfogadhatatlanságot befolyásoló tényezők

Ha azokat a tényezőket vizsgáljuk, amelyek a rendelkezésre álló alternatívákat valamilyen
értelemben „elfogadhatatlanná‖ teszik, akkor elsősorban azt a viselkedéstípust kell
tekintenünk, amelyik a szervezeti alternatívákkal kapcsolatos elégedetlenségből ered. Az
igények és a ténylegesen elérhető eredmények (az igények kielégíthetősége) közötti általános
eltérés egyéni konfliktushoz vezet a szervezeten belül. Mivel az igények csak bizonyos
késedelemmel igazodnak az elért eredményekhez, ezért jelentős késedelem esetében
konfliktus keletkezik. Minél nagyobb az igényszintek és az elért eredmények közötti eltérés,
annál nagyobb a szervezeten belüli egyéni konfliktusok valószínűsége.
Effajta eltérések akkor fordulnak elő a leggyakrabban, amikor az addig kedvező környezet
hirtelen kedvezőtlenné válik. A környezeti feltételek kedvezőtlenné válásának
legnyilvánvalóbb példája a gyors gazdasági visszaesés, amely elsősorban a gazdasági
szervezeteket sújtja. Visszaesés esetén az egyéni igények következetesen meghaladják azt a
szintet, amelyet még ki lehetne elégíteni. Ennek következtében megnő az elfogadhatatlansági
típusba tartozó konfliktusok gyakorisága. Így tehát az effajta szervezeti konfliktusok
gyakorisága gazdasági recesszió idején növekszik, viszonylag jó gazdasági feltételek mellett
pedig csökken.
Belátható például, hogy gazdasági életünk átalakulásának megrázkódtatásai közepette számos
– egyébként jogos – környezetvédelmi igényt nem lehet a kívánt mértékben kielégíteni, s
ezért valóban megtapasztalhatjuk az egyéni konfliktusok növekedését a környezetvédők
körében.
Hasonló fejlemények következhetnek be azonban akkor is, ha a gazdasági feltételek valójában
nem rosszabbodnak. Az igények akkor is meghaladnák a még kielégíthető szintet, ha az elért
eredmények növekedési üteme hirtelen lelassulna. Előfordulhat ugyanis, hogy az igényszintek
a változás üteméhez kapcsolódnak. Egy olyan környezet tehát, amely „állandóan jobbá válik‖
ugyan, de csökkenő ütemben, elfogadhatatlansági típusú konfliktusokat idéz elő. Az
35
intraindividuális szervezeti konfliktusok gyakoriságát tehát nemcsak a recesszió, hanem a

föllendülés lelassulása is növelheti.
Meghatározhatunk olyan szervezettípusokat is, amelyek különösen hajlamosak
konfliktusokra. Így például egy olyan szervezet, amely viszonylag eredménytelenül működik
egy virágzó iparágban, jobban hajlik konfliktusokra, mint más szervezetek.
2.4 SZERVEZETEN BELÜLI CSOPORTKÖZI KONFLIKTUS

A szervezeten belüli csoportközi konfliktusok egyik szükséges feltétele – vagyis az egyéni
állásfoglalások jelentős eltérése – mindaddig nem áll fenn, s következésképpen a csoportközi
konfliktusok gyakorisága mindaddig minimális lesz, amíg gyakran kerül sor egyéni
konfliktusokra. De a bizonytalanság és az elfogadhatatlanság hiánya még nem elégséges
feltétele a csoportközi konfliktusnak. Közelebbről is meg kell határoznunk azokat a
mechanizmusokat, amelyek – ha az alternatívák közti választás egyéni szinten egyértelmű – a
szervezet tagjai közt nézeteltéréseket és így csoportközi konfliktusokat idéznek elő.
A csoportközi konfliktusnak, azon kívül, hogy ne kerüljön sor egyéni konfliktusokra, további
szükséges feltételei is vannak. Ezeket három változó segítségével összegezhetjük. A
csoportközi konfliktusok szükséges feltétele, hogy a résztvevők
a) szükségét érezzék az együttes döntéshozatalnak,
b) céljaik különbözzenek, és/vagy
c) különbözőképpen észleljék a valóságot.
a) Az együttes döntéshozatal iránti igényt befolyásoló tényezők
Ha egy szervezetben (noha ezt elképzelni is nehéz) egyáltalán nem lenne szükség együttes
döntéshozatalra, akkor a szervezet könnyen elviselhetné a résztvevők igen gyakori
nézeteltéréseit is. Ott azonban, s ez a másik véglet, ahol sok egyéni döntés válik együttes
szervezeti döntéssé, tág tere nyílik a potenciális konfliktusoknak.
A résztvevők számos tényező miatt érezhetik szükségét az együttes döntéshozatalnak. Ezek
közül kettő különösen fontosnak tűnik. Az együttes döntéshozatal iránti szükséglet két
alapvető döntési problémából fakad: az egyik esetben a szervezet erőforrásainak elosztásáról,
a másikban pedig a szervezetben zajló tevékenységek ütemezéséről kell dönteni. Minél
nagyobb a résztvevők – valamilyen szűkös erőforrástól való – kölcsönös függősége annál
nagyobb az együttes döntéshozatal iránti szükséglet a szóban forgó erőforrásra vonatkozóan.
Minél nagyobb a tevékenységek időzítésének egymástól való függése, annál nagyobb az
együttes döntéshozatal iránti igény a szervezetben zajló tevékenységek ütemezését illetően.
Amíg bizonyos szűkös erőforrásokkal vagy bizonyos ütemezési problémákkal kapcsolatban
egymástól való függések állnak fenn, addig a szervezet tagjai csak akkor ellenőrizhetik
környezetüket, ha egyszersmind azoknak a forrásoknak az allokációját és azoknak a
tevékenységeknek az időzítését is ellenőrzik, amelyek kapcsolatban állnak saját
erőforrásaikkal és saját tevékenységükkel.
Az együttes döntéshozatal területének kiválasztása maga is olyan döntést jelent, amely
könnyen szervezeti konfliktushoz vezethet. Így például, ha az együttes döntéshozatal irányába
ható kényszer egyoldalú, akkor a másik fél ellenállására, s így konfliktusra számíthatunk. A
nagy, feladatra orientált szervezetekben az egyik ilyen konfliktus-érzékeny terület a hatásköri
és hatalmi viszonyok területe.
A konfliktusok gyakoribbak lesznek a közös kiszolgáló egységre utalt szervezeti egységek
között, mint azok között, amelyek nincsenek erre utalva. A konfliktusok ebben az esetben a
kiszolgáló egység által nyújtott erőforrás igénybevétele körül keletkeznek.
36
A konfliktusok gyakoribbak lesznek a szomszédos szervezeti egységek között is, a közöttük

áramló termékek, erőforrások stb. elosztása vagy igénybevétele miatt.
A szervezeti egységek közti konfliktusok különösen hevesek lesznek a szervezeti költségvetés
összeállításával, valamint a pénzeszközök elosztásával kapcsolatos döntések esetén, míg más
szervezeti döntések esetében (általában) kevésbé heves konfliktusokkal kell számolnunk.
Az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer erőssége – a költségvetési források
elosztásával kapcsolatos konfliktusok esetén – attól függ, hogy a szervezet mint egész
számára rendelkezésre álló alapok mennyire szűkösek. Egy végtelenül nagy torta elosztása
senkinek sem okoz gondot; s amíg a szervezet erőforrásai lehetővé teszik az ugyanakkora
vagy nagyobb összegek elosztását, mint az előző költségvetési időszakban, addig a szervezeti
egységek nem érzik úgy, hogy vitára és koordinációra lenne szükség. Ahol ez a feltétel
teljesül, ott a szervezeti költségvetéssel kapcsolatos konfliktusok gyakorisága jóval kisebb,
mint ott, ahol a pénzeszközök kínálata szűkös.
Minél kedvezőbb tehát a környezet, a résztvevők annál kevésbé érzik szükségét az együttes
döntéshozatalnak. Megfogalmazhatjuk a következő állítást is: a résztvevők annál
szükségesebben érzik az együttes döntéshozatalt, minél magasabb szervezeti szinthez
tartoznak. A szervezet vezetői – bármilyen szervezeti szinthez tartozzanak is – az alattuk
lévő egységeket egymástól erősen függőknek, míg saját egységüket csaknem teljesen
önállónak tekintik.
Az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer a csoportközi konfliktusok egyik
szükséges feltétele. A csoportközi nézeteltérések és konfliktusok lehetősége azonban csak
akkor teremtődik meg, ha az említetteken kívül a bizonytalanság szintje is alacsony és sok
elfogadható alternatíva van, vagyis: ha nincsenek egyéni konfliktusok.
b) A célok különbözőségét befolyásoló tényezők
Amint korábban már rámutattunk: az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer esetén,
akkor kerül sor egymás közötti (interindividuális) konfliktusokra, ha az egyének céljai
különböznek, vagy ha az egyének különbözőképpen észlelik a valóságot. A közgazdasági
vállalatelméletek – többek között – azért szenteltek olyan kevés figyelmet a szervezeteken
belüli csoportközi konfliktusoknak, mert vagy abból a föltételezésből indultak ki, hogy a
szervezethez tartozó egyének céljai nem különböznek, vagy pedig abból, hogy a szóban forgó
egyének nem észlelhetik különbözőképpen a valóságot. Többnyire föltételezték, hogy a
szervezet célja adott (pl. profitmaximalizálás egy gazdasági szervezet esetén), s figyelmen
kívül hagyták azt a lehetőséget, hogy ezt a célt a szervezethez tartozó egyének eltérő módon
értelmezhetik, illetve azt, hogy a résztvevők viselkedését, más célok is befolyásolhatják.
Az egyéni célok változatossága a munkavállalási szerződés előtérbe helyezése miatt maradt
figyelmen kívül. A szervezet tagjait – noha egyéni motívumaik különbözhetnek – fizetségek
(többnyire pénzbeli fizetségekre gondolunk) révén ösztönzik arra, hogy saját céljaik elérése
érdekében, alkalmazkodjanak a szervezet céljaihoz.
A szervezet jutalmazási rendszere kifejezetten arra szolgál, hogy a szervezet leküzdhesse az
egyéni célok különbözőségéből fakadó nehézségeket. A munkavállalási szerződés burkoltan
tartalmazza azt a kikötést, hogy a munkavállalóknak – pénzbeli vagy egyéb díjazás fejében –
a szervezet céljait kell követniük. A jutalmazási rendszer hatékonysága azonban – vagyis
milyen mértékben küszöböli ki az egyéni célok eltérését – más szervezeti jellemzőktől függ.
Azok a jutalmak, amelyek túl általános ismérvekhez kapcsolódnak, hatástalanok lesznek az
egyéni célok összehangolása szempontjából. Minél kevésbé konkrétak a szervezeti célok,
annál inkább megoszlanak az egyének céljai a szervezeten belül. A célok konkrét
„működőképességét‖ (operacionálását) befolyásolja a szervezet jellege is (mennyiben
37
rutinszerűek és programozottak a szervezetben zajló tevékenységek), a szervezet mérete,

valamint a szóban forgó szervezeti szint is. Az egyéni célok különbözőségéből származó
konfliktusok gyakoribbak lesznek például egy egyetemi tanszéken, mint az egyetem
könyvviteli részlegében, egy óriási vállalatnál, mint egy kisvállalkozásnál, a magasabb
szervezeti szinten, mint az alacsonyabbon.
A célokkal kapcsolatos konfliktusokat azonban az olyan jutalmazási rendszer is erősítheti,
amely ugyan teljes mértékben konkrét, működőképes ismérvekhez kapcsolódik, de az
egyéneket vagy csoportokat, a szűkös erőforrások megszerzése érdekében versengésre
készteti. Korábban megjegyeztük már, hogy a korlátlan mennyiségben rendelkezésre álló
erőforrások csökkentik az együttes döntéshozatal iránti szükségletet, növelik azonban a célok
differenciálódását.
A kedvező környezetben működő szervezetek akkor érhetik el kitűzött céljaikat, ha nem
használják fel teljes mértékben a rendelkezésükre álló szervezeti „energiát”. Ezért a
szervezet tevékenységének tekintélyes hányada egyéni vagy csoportcélok szolgálatában
állhat. A szervezet rejtett tartalékait nevezik szervezeti slacknek és ennek tulajdonítható,
hogy a szervezetek többnyire még válságperiódusokban is megtalálják a túlélés
eszközeit, annak ellenére, hogy amíg jobb idők jártak, esetleg nem tudtak fölfedezni
megtakarítási lehetőségeket.
A szervezeti slack azonban közvetlenül is kihat a szervezeten belüli csoportközi
konfliktusokra. Ha a források szinte korlátlan mennyiségben állnak rendelkezésre, akkor a
szervezetnek nem kell döntenie a csoportok követeléseinek viszonylagos jogosultsága felől. A
szóban forgó követeléseket és a követeléseket alátámasztó indoklásokat tehát senki sem
kérdőjelezi meg, s ily módon a célok jelentős differenciálódására kerülhet sor a szervezeten
belül. Ha a források korlátozottak, és az előbbi slack felszívódik, akkor az egyének és
csoportok szervezeten belüli viszonya egyre inkább egy kompetitív játékhoz kezd hasonlítani.
Ebből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a források csökkenése (pl. recesszió esetén egy
gazdasági szervezetben, takarékossági intézkedések után egy kormányzati szervezetben)
növeli a csoportközi konfliktusok valószínűségét, miként ezt a jelenlegi magyar tapasztalatok
is igazolják.
c) Az egyéni észlelés differenciálódását befolyásoló tényezők
A szervezet különböző pontjain – bármekkora szervezetről legyen is szó egyébként –

különböző mennyiségű és különböző típusú információk halmozódnak fel. Ha egy
szervezetben együttes döntéshozatalra van szükség, s a résztvevők nem pontosan ugyanazokat
az információkat használják fel, akkor konfliktusokra számíthatunk.
Az egyéni célok és az egyéni ismeretszerzés között szoros kölcsönhatás áll fenn. Minél
inkább differenciálódnak az egyéni célok, annál inkább differenciálódik az egyéni észlelés és
ismeretszerzés. Szervezeti jellemzők is befolyásolják, hogy a szervezet tagjai ugyanazokat az
információkat használják-e fel, vagy sem.
Három fontosabb lehetőséget említünk:

1. A szervezet tagjai közös információforrást vesznek igénybe.
2. A szervezeten belüli információrendszer lehetővé teszi a széleskörű kommunikációt.
3. Az információtovábbítás informális csatornái lehetővé teszik, hogy minden
résztvevő ugyanazokat az információkat használhassa fel, mint a többiek.
Minél nagyobb a független információforrások száma, annál inkább differenciálódik az

egyéni észlelés a szervezeten belül. Így tehát, ha egy kívülálló egyén vagy csoport
38
monopolizálja a lényeges információkat, s ennek a monopóliumnak a jogosultságát senki sem

vonja kétségbe, akkor kevesebb észlelési különbségekből fakadó konfliktusra számíthatunk,
mint akkor, ha a résztvevők több külső információforrást is igénybe vehetnek.
Bizonyos területeken (pl. orvosi ellátás) kevesebb ismereti különbség merül föl, mint más
területeken (pl. politikai harcok során követendő taktika megválasztása). A szervezeten belüli
konfliktusok gyakorisága attól is függ, hogy a szervezet (mint egész) mennyiben törekszik a
szükséges információknak egy homogén, külső csoporttól történő beszerezésére. Ha a
lehetséges piacokra vonatkozó külső információk beszerzésével foglalatoskodó szervezeti
csoport csupa közgazdászból áll, akkor a szervezet valószínűleg sokkal homogénebb képet
kap a világról, mint akkor, ha a csoportnak – a közgazdászokon kívül – pszichológus tagjai is
vannak.
Minél szélesebb körben kerül sor az információfeldolgozás csatornáinak rögzítésére, annál
inkább differenciálódik az egyéni észlelés a szervezeten belül. Az információfeldolgozás
csatornáinak rögzítésén azt értjük, hogy korlátozzák azoknak a személyeknek a számát, akik
bizonyos információk birtokába juthatnak. Az információfeldolgozás csatornáinak rögzítését,
pontosabban: a csatornák rögzítésének mértékét formális szervezeti eljárások is
befolyásolhatják. Így például az, hogy költségbecslésekkel kapcsolatos nyers adatokat – az
adatgyűjtő egységen kívül – milyen mértékben ismerik a szervezet más részei is, két
tényezőtől függ: egyrészt az effajta adatok átadását szabályozó rögzített eljárásoktól, másrészt
pedig attól, hogy a becslések helyességét ellenőrző személyeket mennyire sürgeti az idő. A
szervezet informális kommunikációs rendszere szintén hatással van arra, hogy a résztvevők
ugyanazokat az információkat használják-e fel, vagy sem. Ha az osztályok között (térbelileg,
a végzett munkát vagy az ott dolgozó alkalmazottakat tekintve) szoros „kapcsolat‖ áll fenn,
akkor azt várjuk, hogy az egyéni észlelés kevésbé differenciálódik majd, mint akkor, ha az
osztályok viszonylag függetlenek egymástól. Azaz: ha két szervezeti egység bármilyen okból
kapcsolatba lép egymással, akkor ez többnyire ösztönzően hat a további kapcsolatokra, s
megnöveli annak a valószínűségét, hogy a szervezet tagjai ugyanazokat az információkat
veszik majd igénybe. Egy főként önálló osztályokból álló szervezetben gyakoribbak lesznek
az észlelési különbségekből fakadó konfliktusok, mint egy kevésbé decentralizált
szervezetben.
Az osztályok közti kapcsolatok befolyásolhatják tehát a csoportok közti szervezeti
konfliktusokat. A fentiekben három befolyásolási lehetőséget határoztunk meg. Minél
szorosabbak a szóban forgó kapcsolatok, a résztvevők annál inkább szükségét érzik az
együttes döntéshozatalnak, annál kevésbé differenciálódnak a célok, s annál kisebbek lesznek
az észlelési különbségek a szervezeten belül. Mivel az említett tényezők közül kettő mérsékli,
a harmadik pedig serkenti a konfliktusokat, ezért specifikus előrejelzéseink érvényessége az
egyéni hatások erejétől és a köztük fennálló kölcsönhatásoktól függ.
2.5. A SZERVEZETEK REAGÁLÁSA A KONFLIKTUSOKRA
A konfliktusokra való szervezeti reagálás tárgyalása már átvezet a konfliktuskezelés

témájához is.
A szervezetek négy fontosabb eljárással reagálnak a konfliktusokra. Ezek a következők:
1. problémamegoldás; 2. meggyőzés; 3. alkudozás; és 4. „politikai mesterkedések‖.
A problémamegoldás esetében fölteszik, hogy a résztvevőknek vannak közös céljaik, s a

döntési probléma egy olyan megoldás fölfedezését jelenti, amely eleget tesz az általánosan
elfogadott kritériumoknak. A problémamegoldás során tehát az információgyűjtés fontosságát
39
hangsúlyozzák; fokozzák az alternatívák feltárására irányuló erőfeszítéseket, s nagy

jelentőséget tulajdonítanak az új alternatívák feltárásának.
Meggyőzés esetén abból a föltételezésből indulnak ki, hogy az egyéni célok különbözhetnek
ugyan a szervezeten belül, de magukat a célokat nem kell egyszer és mindenkorra adottnak
tekinteni. A meggyőzés módszerének alkalmazása mögött az a hit húzódik meg, hogy a célok
valamilyen szinten közösek, s a részcélokkal kapcsolatos nézeteltéréseket a közös célokra
való hivatkozással föl lehet számolni. A meggyőzés módszerének alkalmazása során kisebb
jelentőségeket tulajdonítanak az információgyűjtésnek, de nagyobb súlyt helyeznek a
részcélok más célokkal való összeegyeztethetőségeinek ellenőrzésére, mint a
problémamegoldás során. Itt is fontos szerepet játszanak azonban a feltárására, felidézésére
vonatkozó mozzanatok.
Az alkudozás módszerének alkalmazása során a célokkal kapcsolatos nézeteltéréseket
adottnak veszik, s meggyőzés nélküli megegyezésre törekszenek. Az újabb alkudozáselmélet
egyik legfontosabb kérdése, hogy az alkudozás során kapott „megoldások‖ kitartást, erőt, stb.
követelő harc révén születtek-e meg, vagy pedig a résztvevőknek az egyes megoldások
„méltányosságával‖, illetve „nyilvánvaló voltával‖ kapcsolatos közös értékeit fejezik ki. Ez
utóbbi esetben meggyőzésről van szó.
Az alkudozás folyamatát mindkét esetben az alku szokásos kellékei révén azonosíthatjuk. A
szóban forgó kellékek a következők: elismert érdekkonfliktusok, fenyegetések, az álláspontok
meghamisítása, illetve (többnyire) megtévesztő manőverek.
A „politikai mesterkedések” módszerét ugyanabban az alaphelyzetben, azaz: csoportközi
érdekkonfliktusok esetén alkalmazzák, mint az alkudozás módszerét; az alku színterét
azonban a résztvevők itt nem tekintik előre adottnak. A kisebb „hatalmak‖ (akár szervezeti
egységek ezek, akár nemzetállamok) arra törekszenek, hogy a nagyobb „hatalmakhoz‖ fűződő
kapcsolataik ne kétoldalúak legyenek, hanem átfogják a „lehetséges‖ szövetségeseket is. A
politikai mesterkedés a tulajdonképpeni szervezeteken belül is a csoportközi konfliktusok
kiküszöbölésére szolgáló fontosabb eljárások közé tartozik.
A problémamegoldás és a meggyőzés egyetértés elérésére irányul. A konszenzusnak a
résztvevők magánvéleményére és nyilvános állásfoglalására is ki kell terjednie. A
problémamegoldást és a meggyőzést analitikus eljárásoknak, az alkudozást és a politikai
mesterkedést pedig egységesen alkudozásnak nevezzük.
Az analitikus eljárások konfliktusok feloldására való felhasználása az adott szervezeti
konfliktus típusától függ. A szervezeti konfliktus minél inkább egyéni nem pedig: csoportközi
konfliktus jellegét ölti, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy feloldásához analitikus
eljárásokat vesznek igénybe. Ha tehát a szervezet azért nem képes dönteni, mert egyes tagjai
nem képesek erre, akkor azt várjuk, hogy a szervezet viselkedése megfelel majd azoknak a
kijelentéseknek, amelyeket az egyéni konfliktusok esetén megfigyelhető reakciókkal
kapcsolatban tettünk. A szervezet tagjai ekkor további információkat keresnek a
rendelkezésükre álló alternatívákra és az ezekhez kapcsolódó következményekre
vonatkozóan. Megfordítva, a szervezeti konfliktus minél inkább csoportközi konfliktus
jellegét ölti, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy kiküszöbölésére alkudozás révén
tesznek kísérletet.
A csoportközi konfliktusokat azonban nem mindig alkudozás, az egyéni konfliktusokat pedig
nem mindig elemzés révén próbálják kiküszöbölni. A két eljárás ugyanis nem egyformán hat
a szervezetekre. A döntési eljárásként felfogott alkudozásnak például bizonyos bomlasztó
következményei lehetnek. Az alkudozás szinte szükségképpen feszültséget teremt a szervezet
hatalmi és státuszrendszerében. Ha azok, akik formálisan több hatalommal vannak felruházva,
érvényesítik hatalmukat, akkor a szervezeten belüli hatalmi és státuszkülönbségek
szembeszökőbbek lesznek. Ha pedig a szóban forgó egyének nem érvényesítik hatalmukat,
akkor az ő helyzetük fog meggyengülni. Az alkudozás továbbá elismeri, és legitimálja a célok
40
heterogenitását a szervezeten belül. Az effajta legitimáció azonban a szervezeti hierarchiát

egy lehetséges irányítási technikától fosztja meg.
Az alkudozás említett következményei miatt azt várjuk, hogy a szervezeti hierarchia minden
konfliktust úgy észlel majd (és minden konfliktusra úgy reagál), mintha ez a csoportközi
konfliktus helyett valójában egyéni lenne. Közelebbről: azt várjuk, hogy a szervezeti viták
zömét elemzési problémaként fogják meghatározni; a konfliktusokra először
problémamegoldással és meggyőzéssel reagálnak, s ezekhez akkor is ragaszkodni fognak,
amikor ezek már egyértelműen elégtelennek tűnnek. Sokkal jobban hangsúlyozzák a közös
célokat, amikor ezek nem léteznek, mint akkor, ha vannak ilyenek; és végül: az alkudozást (ha
sor kerül rá) gyakran úgy próbálják eltitkolni, hogy analitikus eljárásnak tüntetik fel.
A szervezeten belüli csoportközi konfliktus jellemzőinek jó részét nehéz megkülönböztetni a
szervezetek közötti konfliktusok jellemzőitől. A szervezeteken belüli konfliktusok esetében
azonban az analitikus eljárások alkalmazására irányuló törekvések dominálnak, míg a
szervezetek közötti kapcsolatok és konfliktusok kezelésében ez kevésbé jellemző.
A szervezetek közötti konfliktusokat elsősorban az alkudozással kapcsolatban vizsgálták, azt
a kérdést tehát, hogy az alkudozás révén kinek mit sikerül elérnie. Noha a szervezetközi
konfliktus problémáit, különösen a közgazdaságtanban, korábban számos különböző
nézőpontból elemezték, az utóbbi években főként a játékelmélet képviselői érdeklődtek az
alkudozás elmélete iránt. (Többek között Harsányi János közgazdasági Nobel-díja is jelzi az
eredmények elismerését).
A játékelmélet legalaposabban kimunkált ága egyszersmind a legkevésbé jelentős a
szervezetközi konfliktussal kapcsolatos, fontosabb kérdések szempontjából: a kétszemélyes,
nulla összegű játékok elmélete egészében véve nem sok új eredményt hozott az alkudozás
elmélete számára. A kétszemélyes és n-személyes, kooperatív játékok elmélete viszont
kevésbé van kimunkálva, de az adott szempontból mégis fontosabb, mint az előbbi elmélet.
Ha egy játéknak több, mint két résztvevője van, akkor rögtön felmerül a valószínű és stabil
koalíciók problémája. Ki lép koalícióra, kivel? A Neumann-Morgenstern-féle tárgyalásban a
koalíciók létrejötte az egyik legfontosabb része az n-személyes játékok elméletének.
Föltevésük szerint a résztvevők az összes lehetséges koalíciót számításba veszik, minden
játékos tökéletesen ismeri a játékot (kivéve a többiek stratégiáját); a kimenetelekre
vonatkozóan minden játékos egy jól definiált preferenciarendezést mondhat magáénak;
minden játékos a várt hasznosság maximalizálására törekszik, s a kifizetések egy végtelenül
osztható és korlátlanul átruházható jószág segítségével történnek. Ha adottak a szóban forgó
föltevések, akkor bizonyos „ésszerű‖, kvalitatív kijelentéseket vezethetünk le a koalíciók
létrejöttére vonatkozóan. Az említett föltevések jogosságát azonban a priori megfontolások és
kísérleti bizonyítékok alapján is kétségbe vonták, s ennek eredményeképpen kísérletek
történtek arra, hogy enyhítsék vagy megváltoztassák az elmélet kritikus föltevéseit.
A játékelmélet eredeti formájában éppúgy nem volt képes pontosan előre jelezni az alkudozás
eredményét, mint a hagyományos közgazdasági elmélet. A játékelmélet csupán a lehetséges
eredmények halmazát, a játék „megoldását‖ határozta meg.
Számos javaslat született az alkudozás eredményére vonatkozó előrejelzések egyértelművé
tételére. Ezek a javaslatok voltaképpen a „méltányos‖ megoldás meghatározásának
kérdéskörére vonatkoztak. (A legismertebb Nash-féle (1950) eljárás szerint az az eredmény
számít méltányosnak, amely maximalizálja az egyéni hasznosságok szorzatát.) Ezt a
kérdéskört olykor a döntőbíráskodás problémájának is nevezik, mivel ebben az esetben a
pártatlan döntőbíró szempontjából vesszük szemügyre a dolgokat. Sőt, ha föltesszük, hogy a
kultúra tartalmaz bizonyos általános méltányossági követelményeket, amelyekhez a feleknek
(hosszú távon) alkalmazkodniuk kell, akkor amellett is érvelhetünk, hogy az alkudozás
voltaképpen nem más, mint burkolt döntőbíráskodás, ahol a méltányosságot az említett
társadalmi normák kényszerítik ki.
41
2.6 KONFLIKTUSKEZELÉS
A konfliktus, miként azt megvilágítottuk, életünk elkerülhetetlen velejárója, s ahogy a társas

konfliktusok kutatásában hagyományokat teremtő Coser írja alapműnek tekintett könyvében:
„A konfliktus nem mindig diszfunkcionális (rendellenes működésű) azokban a
kapcsolatokban melyekben előfordul: a konfliktus gyakran éppen a kapcsolatok
fenntartásához szükséges. Az egymás iránti ellenérzéseknek és az eltérő véleményeknek
kifejezési lehetőségei nélkül a csoport tagjai teljesen védtelennek éreznék magukat, s erre
visszavonulással reagálnának. A felgyülemlett ellenérzések felszabadításával a konfliktusok a
kapcsolatok fenntartását szolgálják.‖ (Coser, 1956. 48 .o.)
A csoporton belüli konfliktus segíthet a csoport egységének és kohéziójának
megteremtésében vagy helyreállításában, amikor ezt a tagok közötti ellenséges és ellentétes
érzések fenyegetik. Ugyanakkor azonban nem minden típusú konfliktus válik a csoport
struktúrájának hasznára és nem minden csoport esetében. Hogy a társas konfliktus előnyős-e a
belső alkalmazkodás szempontjából vagy sem, az függ a szóban forgó problémától, valamint
a csoport szerkezetének típusától.
A célokkal, értékekkel, érdekekkel kapcsolatos olyan társas konfliktusok melyek nincsenek
ellentétben a kapcsolatokat megalapozó alapvető feltevésekkel, pozitív hatásúak a csoport
struktúrája szempontjából. Az ilyen konfliktusok lehetővé teszik a csoporton belüli normák és
hatalmi viszonyok újra beállítását, összhangban a csoporttagok és alcsoportok igényeivel.
Az olyan konfliktusok, melyekben a szemben álló felek már nem osztják a társas rendszer
alapjául szolgáló értékeket, a rendszer felbomlását eredményezhetik. A kapcsolatok
egyetértési alapjait bomlasztó konfliktusok elleni egyik biztosítékot maga a társas/társadalmi
rendszer szolgáltatja a konfliktus tűrésének és intézményesítésének kiépítésével.
A konfliktus diszfunkcionálisan hat az olyan társas/társadalmi rendszerben, amelyiknek nincs
vagy elégtelen a konfliktus tűrése és intézményesítése. A rendszer felbomlasztásával és a
rendszer egyetértési alapjainak támadásával fenyegető konfliktus a rendszer merevségével is
kapcsolatban van. A rendszer egyensúlyát nem annyira maga a konfliktus veszélyezteti,
hanem a rendszer merevsége, amelyik az ellenséges érzelmek felgyülemlését és csak egyetlen
törésvonal mentén való levezetését teszi lehetővé. (Coser, 1956.)
A konfliktuskezelés szempontjából fontosnak tekinthetjük a reális és nemreális konfliktusok
megkülönböztetését. Coser szerint a reális konfliktus eszköz meghatározott cél(ok) elérése
érdekében, például valamilyen szűkös erőforrásért folytatott küzdelem. Ebben az esetben a
konfliktus központjában valamilyen konkrét eredmény elérése áll. Másrészről viszont a
nemreális konfliktus, noha ugyancsak két vagy több személy interakcióit tartalmazza, nem
valamilyen konkrét eredmény elérésére irányul, hanem a felgyülemlett feszültség levezetését
szolgálja, legalább az egyik fél részéről. Ebben az esetben maga a konfliktus a cél, vagyis a
konfliktus ebben az értelemben öncélú, az agresszivitás levezetését célozza. A nemreális
konfliktus ennélfogva kevésbé stabil a reális konfliktusnál, mivel az agresszivitás könnyen
terelhető más csatornákba, merthogy nem kötődik közvetlenül a tárgyhoz, amelyik „helyzeti
véletlen‖ következtében válik célponttá. (Harrison a reális konfliktust lényegi konfliktusnak, a
nemreális konfliktust viszont érzelmi konfliktusnak nevezi. (Harrison, 1981, 247 o.)
Az antiszemitizmus – amennyiben a zsidók és a többi csoportok vagy személyek közötti
konfliktusok nem érdek- vagy értékellentét jellegűek – a nemreális konfliktusok közé tartozik,
mert elsődlegesen a frusztrációkra adott olyan válasz, amelyben a „céltárgy‖ (zsidók)
megfelelő az agresszivitás levezetésére. Az agresszor szempontjából másodlagos jelentőségű,
hogy zsidókról, cigányokról, négerekről vagy más csoportokról van-e szó. Ha a szóban forgó
42
céltárgy már nem „hozzáférhető‖, akkor valószínűleg más módon fejeződik ki vagy mással
helyettesítődik az agresszivitás tárgya.
A reális konfliktus viszont megszűnik, ha a résztvevő fél (felek) egyenértékűen kielégítő
alternatívákat találnak céljaik elérésére. A reális konfliktus esetében az eszközökre
vonatkozóan léteznek funkcionális alternatívák. Hatékonyságuk megítélésétől függően, a
résztvevők számára a konfliktuson kívüli eszközök is mindig rendelkezésre állnak. Ráadásul a
reális konfliktusoknál a küzdelem különféle formáinak megválasztására is van lehetőség, s a
választás ezek eszközként való megfelelőségének megítélésétől függ. A nemreális
konfliktusok esetében csak a cél(tárgy)nak vannak funkcionális alternatívái.
A reális és nemreális konfliktus megkülönböztetésének szem előtt tartásával elkerülhetők
azok a téves következtetések, melyek a reális konfliktus társadalmi jelenségeit teljes
mértékben a „feszültség-levezetés‖ kategóriáiban próbálják magyarázni.
A nemzetközi kapcsolatok nemreális konfliktusainak vizsgálataiból levont következtetések
gyakran elfedik azt a tényt, hogy elsődlegesen a hatalom, az érdekek vagy értékek reális
konfliktusairól van itt szó és a nemreális elemek, melyek természetesen beleszövődnek a
küzdelmekbe, csak járulékos jellegűek, és legfeljebb megerősítő szerepük van.
Azt a közhiedelmet, hogy a háborúk okai a népek közötti ellenszenvekben keresendők, nem
támasztják alá tapasztalati bizonyítékok. Az ilyen ellenszenvek következményei s nem pedig
okai a háborúnak.
Nem kétséges a környezeti konfliktusok nagy része is reális konfliktus, nemreális „színező‖
elemekkel. Ebből következik azonban, hogy az ilyen lehetséges konfliktusok kezelésére –
beleértve a konfliktusok megelőzését is – a konfliktusok eszköz-jellegéből adódóan a
konfliktuson kívüli más eszköz-alternatívák is feltárhatók.
A tényleges társas/társadalmi helyzetekben mindkét konfliktus-típus fellelhető, de a nemreális
„adalék‖ a reális konfliktusokban többnyire azoknak az intézményi és kulturális
meghatározóknak a következménye, melyek a nyílt ellentétek szabad kifejezését veszélyesnek
és helytelennek tartják. A bűnbak mechanizmus jellemzésében Talcott Parsons írja: „Mivel
veszélyes és rossz lenne a csoporton belüli ellenérzések nyílt kifejezése, ezért lélektanilag
könnyebb ezeket csoporton kívülire „áthelyezni‖, mégpedig annak alapján, hogy már létezik
ezzel kapcsolatban is az ellentétnek bizonyos alapja‖. (Parsons, idézi Coser, 1956. 53. o.)
Más szóval a reális konfliktusokban meglévő nemreális „adalékok‖ egyik forrása azokban az
intézményekben keresendő, amelyek a nyílt ellentétek szabad kifejezését „veszélyesnek és
rossznak‖ minősítik.
A „reális konfliktus‖ kifejezés nem szükségképpen jelenti azt, hogy az alkalmazott eszközök
ténylegesen megfelelnek a cél elérésére. Az eszközök csupán akkor tűnnek megfelelőnek a
felek számára, ha kulturálisan elfogadottnak bizonyulnak.
A reális konfliktust a felek eszköznek tekintik valamilyen reális cél elérésére, de ha ugyanazt
a célt más eszközzel eredményesebben érhetik el, akkor esetleg lemondanak a konfliktus
eszközként való alkalmazásáról. A nemreális konfliktus esetében nincs ilyen választási
lehetőség, mivel az elégedettség magából az agresszív cselekvésből származik.
A reális konfliktusoknak nem szükségképpen kísérője az ellenséges érzület és agresszivitás,
ahogy a pszichológiai értelemben vett „feszültség‖ sem jár mindig együtt konfliktussal.
Ugyanakkor például „hasznos‖ lehet az ellenfél gyűlölete, miként ennek felkeltését a
háborúzó felek propagandistái mindig megkísérlik. A gyűlölet ugyanis erősíti a konfliktus
érzelmi töltetét, s ennélfogva a cél elérésére irányuló készséget is fölerősíti.
Megfordítva viszont –a konfliktuskezelés pozitív értelemben vett módszereinek és
eljárásainak ez a fő feladata – a konfliktushelyzetekből ki kell küszöbölni az agresszivitás
nemreális elemeit, hogy a szóban forgó ügyben szereplő eltérő igényekkel az ellenfelek
reálisan és higgadtan foglalkozhassanak.
43
3. KOMPETENCIA – VEZETŐI KOMPETENCIA
A kompetenciák hozzáértést, alkalmazható tudást és értékes magatartást biztosítanak az

egyénnek a cselekvéshez, a szakmai, alkotói, művészeti stb. tevékenység gyakorlásához. A
kompetencia nem csak az ismeretek alkalmazását, hanem személyiségbeli sajátosságok
cselekvés közbeni használatát is magában foglalja.21
3.1 VEZETŐI KOMPETENCIÁK
1. Kezdeményezőkészség, innováció: 22
 aktivitás
 kezdeményezés
 teljesítményorientáltság
 innováció
 szuverenitás.
2. Logikus gondolkodás, analitikus készség:

 adatokra, tényekre orientáltság
 gyakorlatias, józan gondolkodás
 kritikai beállítottság
 a tapasztalatokból való tanulás képessége.
3. Rendszerek és folyamatok átlátása, stratégiai gondolkodás:

 koncepcionális, komplex gondolkodás
 tervezés
 módszeresség,rendszeresség
 szervezeti folyamatok átlátásának képessége.
4. Kapcsolatteremtés,kommunikáció, személyközi viszonyok kezelése:

 magabiztosság, kapcsolatteremtő képesség
 meggyőzőerő, befolyásolóképesség,
 irányítói, felügyelői attitűd,
 közösségi,társas kapcsolati beállítódás,
 beleérző képesség,
 mások fejlesztésére való irányultság.
A fogalom körül ügyködő különböző szerzők számos meghatározása forog közkézen. A

definíció halmazból csak igen szerencsés kézzel lehet egyetlen egyet kiemelni, amellyel
mindenki legalább részben egyetért.
„A kompetencia a tanulás ( tapasztalás, gyakorlás ) eredményeként kialakuló személyes
erőforrás képződmények struktúrált és együttes rendszere, mely az egyén számára – egy
21
Dr. Henczi Lajos-Zöllei Katalin : Kompetenciamenedzsment, Perfekt, Bp. 2007.p.53.
22
Dr. Roóz József: Az emberierőforrás menedzsment alapjai, idézi: Henczi- Zöllei: Kompetenciamenedzsment,
p.53.
44
konkrét szellemi és/vagy fizikai ( szak)területen – lehetővé teszi a megszerzett ismeretek és

személyiségbeli komponensek konstruktív és sikeres alkalmazását‖.23
A kompetencia alapú emberierőforrás-rendszerek nem tekinthetők újszerűnek a hazai vállalati
gyakorlatban. Az irodalmi adatok is számos többé – kevésbé konzisztens rendszerről adnak
számot.24
A problémát a fogalmak és a rendszerek eltérő értelmezése jelenti:

1) A hazai lélektani alapú közelítés a mérhetőségre helyezi a hangsúlyt.
2) A publikációk jelentős része szinonim fogalomként kezeli a készség és a
kompetencia fogalmát, illetve a definíciót és a mérhetőséget a készség szintig tartja
elfogadhatónak.
3) A kompetencia, különböző készségekből épül fel, tehát az analitikus és
redukcionista felfogásnak megfelelően ilyen egységekre szükséges visszavezetni.
4) Az EU gyakorlatot reprezentáló kutatások a fogalmat a különböző statisztikai
validációjú kompetencia leltárakra (szótárakra) támaszkodva olyan, a gyakorlatban
megnyilvánuló tulajdonság – képesség együttesként kezeli, amely nem kéri a
részekre bontást. A munkavállaló személyisége egységes egész, amely a
munkakörnyezet elvárásainak megfelelően megszerez és birtokol kompetenciákat.
Tovább színezi a képet a képző intézmények és a vállalatok kompetencia felfogása közötti

különbség. Amíg a képző intézmény valamilyen értékelhető, meghatározott szakmai
referenciakeretbe illeszkedő tudást ért kompetencia alatt, addig a vállalatok inkább műveleti,
cselekvő, tevékenységben és eredményben megjelenő tudást szeretnének kompetenciaként
elfogadni. A fogalomrendszerek harmonizálása csak kompromisszumok révén lehetséges,
amelyre kísérletet teszünk, de az eredményt rajtunk kívülálló tényezők is befolyásolják.
A kezdetek
A tudományos munkaszervezés megteremtője TAYLOR (1854-1915) is tudta, hogy az
emberek munkateljesítménye között jelentkező markáns különbségek, nem csak
„ügyességükben‖ ill. „ügyetlenségükben‖ rejlik, hanem eltérő tulajdonságaikban és a
munkához való viszonyuk különbözőségében is. Tehát az emberi lélek iránti érdeklődéséről
nem éppen híres, jeles kutató is tudta, hogy azokat az eszközöket kell megkeresni, amelyek az
emberek eltérő kvalitásait eredményes teljesítménnyé segít transzformálni. Vagyis az 1800-as
évek végén, majd az 1900-as években az egyik fő kutatási téma az „alkalmasság‖,
pontosabban ki milyen feladatokra alkalmas kérdésköre volt. Kiindulási pontja a
pszichológiai tudás.. 1879-ben W. Wundt Lipcsében világhírűvé vált pszichológiai
laboratóriumot alapított. Fő módszere a kísérletezés, tehát a leíró megfigyelések, az
elmélkedések útján történő megközelítések módszerét, az instrumentális munka váltotta fel.
Tanítványa H. Münsterberg is, aki 1912-13-ban jelentette meg első munkapszichológiai
könyveit németül és angolul. E kétnyelvűség jelentősége abban rejlik, hogy bár a bölcső
Németország, komoly anyagi lehetőségeket a kutatásokhoz Amerikában (már akkor is) tudtak
biztosítani. Ily módon Münsterberg első alkalmasság vizsgálatait Bostonban végezte villamos
vezetők körében. Az alkalmasság pszichológia első nagy fellendülése az I. világháború idején
következett be: az USA-ban katonai sorozásnál, több millió emberről kellett eldönteni, hogy
milyen poszton lesznek a leghatékonyabbak. Úgy gondolták, hogy a legfontosabb előrejelző
kritérium a vizsgálandó személyek intelligenciája lesz. Eszközül – A. Binet 1905-ből
származó iskolavégzettséget vizsgáló, gyerekek egyéni intelligenciáját megállapító
23
Henczi – Zöllei: Kompetenciamenedzsment, p. 16.
24
Európai gyakolathoz illeszkedő munkaerőpiaci készségigény felmérés, kutatási beszámoló, Dr. Vekerdy Ida
tanulmánya alapján
45
módszeréből indultak ki, vagyis ez adta az alapot – a csoportos vizsgálatok végzésére is

alkalmas ARMY ALPHA tesztet készítették el. Óriási elvárással voltak a teszt, majd később
más hasonló célzattal kifejlesztett tesztrendszerek iránt is. Az amerikaiak rendkívül
produktívak voltak tesztek és más pszichológiai vizsgáló eljárások készítésében. E tesztek
sikere felkeltette a versenyszféra érdeklődését, ez pedig megteremtette a pszichológia ipari
alkalmazásának lehetőségét. H. Münsterberg nagyszabású vizsgálati technika-fejlesztésbe
kezdett. 1930-ban megjelent Moede kézikönyve: Az alkalmasság és beválás kérdéseinek
elméleti alapjai. A csodavárás lassan egy kicsit csökkenni kezdett, mert a legjobb
képességtesztek sem tudták kellő mértékben megjósolni a későbbi teljesítményt. Hiszen a
képességek a beválás lehetőségeinek csak egy részét biztosítják, a motiváltság és más
személyiség dimenziók teszik valójában lehetővé a munkában elérhető sikereket. Az 1930-as
években a pszichotechnika, vagyis a képesség vizsgálatok tündöklése kihunyóban volt, a
kutatók figyelme a munkacsoportokra terelődött. A magyarországi és a volt szocialista
országok idevonatkozó története egy kissé eltér az előzőektől. Nálunk inkább politika
történetről lehetne beszélni. Ennek köszönhetően az 1960-as években Magyarországon
újjászületett a pszichotechnika, művelői kitűnő eszközparkot létesítettek. Sok jól felszerelt
pszichológiai laboratórium alakult, működésük területe elsősorban a fizikai munkások
vizsgálataira korlátozódott. Fő cél a balesetek elkerülése volt. E munkalélektani műhelyek
elévülhetetlen érdemeik mellett – míg a politika az egyformaság, középszerűség kolhozába
akarta kényszeríteni az embereket, e vizsgálatok során az egyéni különbségekre, a kimagasló
képességekre terelődött a figyelem – megismételte a pszichotechnika letűnt korának számos
hibáját.
Az amerikai pszichológia figyelme időközben a „személyiségvonás‖ elméletek felé fordult.
Személyiségjegy kombinációkat próbáltak vizsgálni, mint pl.:
 kezdeményezőkészség
 felelősség
 együttműködésre való törekvés stb.
BIRD húsz tulajdonságlistát gyűjtött össze sikeres emberek körében– összesen 79

személyiségjegyet –, melynek csak 5 %-a bizonyult közösnek. Tehát kutatásai nem
bizonyultak sikeresnek.
3.2 KOMPETENCIA KUTATÁSOK
A kompetencia kutatások az 1960-as – 70-es években kezdődtek, természetesen Amerikában.

Alapjai az eddig felhalmozódott pszichológiai vizsgálatok tapasztalataira épültek. Tehát a
pszichológia gyakorlati eredményei képezték a kiindulási pontot. Az ok az volt, hogy voltak
olyan kutatók, akik a tesztek eredményei és a munkateljesítmény közötti korrelációt 0,3-0,4-
es szintre értékelték. A kutatók e nézetét természetesen sokan vitatták. A vitatók megítélése
szerint a sikeres „tesztelés‖-nek van néhány kemény feltétele:
 körültekintő helyismeret, vagyis ahol és akik között kell eredményesnek lenni a
vizsgálati személynek,
 kimagasló jártasság a tesztek, vagy bármely más módszerek ismeretében,
 a tesztek felvételi szabályainak pontos betartása, arra feljogosított személy által,
 az értékelés pontossága, szabályossága kellően felkészült személy által,
 s végül, de valójában elsősorban: valid, tehát a célzott készséget, tulajdonságot mérő,
megbízható és standardizált vizsgáló eljárásnak, vagyis tesztnek kell lennie a
mérőeszköznek.
46
Ha a felsorolt szabályokat mind betartottuk, várható a 80 % fölötti beválás, de az

elvitathatatlan, hogy az ily módon történő „tesztelés‖ időigényes és profi szakembereket, jó
módszereket igényel, tehát drága.
Az amerikaiak viszont úgy ítélték meg, hogy a tesztek:

 „nem prognosztizálják sem a munkateljesítményt, sem az életben elérhető sikereket, és
 nagyon elfogultak a kisebbségekkel, a nőkkel és az alacsony szociális státusú
személyekkel szemben „ Mohácsi G. 1999.
Ezek és ehhez hasonló gondolatok vezették McClelland-ot a Harvard Egyetem professzorát

az alkalmasság/beválás kérdésköreire vonatkozó új kutatási irányzat felé. Az új kérdésfelvetés
tehát úgy hangzik, hogy az eddig ismert és használt teszteken kívül, milyen más módszerek
lehetségesek a várható munka teljesítmény és az elérhető siker előre jelzésére. E
gondolatmenetben ősi kérdésekhez nyúl vissza McClelland:
 van-e olyan képesség/tulajdonságegyüttes, mely azok számára akik rendelkeznek vele,
biztosítja a beválást
 léteznek-e olyan módszerek, melyek segítségével ezek feltérképezhetők.
McClelland elővette, Bird-nél sikertelennek bizonyult módszert:

a) Az életben és a munkában egyaránt sikeres embereket összehasonlította a
kevésbé sikeresekkel, ettől a tranzakciótól várta, hogy megkapja a sikerességre
jellemző tulajdonságokat.
b) Majd következő lépésben a sikert eredményező gondolkodásmódokat és
viselkedés formákat kutatta.
A kompetenciák mérésére McClelland Dailey-vel egy interjúrendszert dolgozott ki, melynek

célja azon tulajdonságok feltárása volt, melyek a sikeres embereket jellemzik. Ez az un. BEI
módszer (Behavioral Event Interview). Az alapgondolat azt sugallta, hogy a kutatók
megítélése szerint, azt, hogy ki, mikor, mit fog tenni leginkább akkor sikerül megállapítani,
ha azt megtudjuk, hogy a véletlennek tűnő, spontán helyzetekről, vagy bármely szituációról ki
mit gondol és az, milyen viselkedést vált ki belőle. E módszerekkel végzett kutatások
vezettek a kompetencia meghatározásához, melynek eredménye a különböző kompetencia
modelleket eredményezte.
A kompetencia modelleket alkalmazók körében leginkább Boyatzis definíciója terjedt el,

mely szerint:
„A kompetenciák egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban
állnak a kritérium szintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel.‖ Mohácsi
1999.
Természetesen nagyon sok definíció létezik, s a köznyelv, e bonyolult megfogalmazás helyett,
hétköznapi használatra: azon tulajdonságok összessége melyek megkülönböztetik a kiválót
az átlagostól meghatározást alkalmazza.
A kompetenciák meghatározásának módszerei

Amerikai kutatók sok egyéb módszer közül három fő módszert alkalmaztak előszeretettel a
kompetenciák kutatására. Az előzőekben említett BEI, melyet kifejezetten erre a célra
fejlesztettek ki, valamint a CIT technika (Critical Incident Technique), a Kritikus Incidensek
Módszere, melyet Flanagan készített még 1954-ben motiváció és más viselkedési aspektusok
47
kutatására, de munkaköri leírások készítésénél is alkalmazható, azon munkaköröknél, ahol a

hatásos viselkedés a siker alapvető feltétele, mint pl. ügynöki munkakör.
A harmadik kedvelt módszer a REP (Repertory Gried) Repertoár rács. A teszt kidolgozója G.
Kelly klinikus pszichológus volt. A szerző eredeti szándéka szerint az eszköz klinikai
diagnosztikai célt szolgált, de későbbiekben számos egyéb területen is alkalmazták:
munkakörelemzésben, tréningek során team építésben stb. és nem utolsó sorban a
kompetencia kutatásban.
3.3 KOMPETENCIA MODELLEK FAJTÁI
Szervezetek, intézmények, iskolák és ily módon akár egyetemek is kidolgozhatnak

kompetencia modelleket. A kiindulási pont az úgynevezett
Kulcs kompetenciák
melyek a szervezet, intézmény stratégiai céljait vannak hivatva támogatni. Meghatározójuk,
hogy milyen prioritásokat tart a modell alkotó önmagára nézve kimagaslóan fontosnak.
Következő lépcső az
Általános kompetenciák
melyek azokat a jellemzőket tartalmazzák, melyek gyakori előfordulásúak és a résztvevő
személyek általánosan alkalmazzák, az elvárásnak megfelelően, hiszen feltételei a sikernek.
A harmadik körbe a
Funkcionális kompetenciák
tartoznak, melyek a kimagasló teljesítményt szolgáló szakmai tudást foglalják magukba.
Kompetencia modellek hatékonyságának feltételei
 Pontosság, hitelesség
A kompetenciák egy olyan nyelvezetet kínálnak egy adott szervezeten, intézményen belül,
mely mindenki számára világos, érthető, mindenki beszéli, és kifejezi az intézmény
elvárásait. Azt is meg kell határozni, mennyi ideig alkalmazható ugyanaz a kompetencia
modell, vagyis mennyi az érvényességi ideje. Célszerű évenként áttekinteni a modellt.
Érvényességi idejük a gyors változásoknak köszönhetően nem valószínű, hogy öt évet
meghaladná. Természetesen vannak olyan kompetencia modellek, melyek nem merítik ki a
pontosság fogalmát, mert nem elvárás velük szemben. Céljuk és feladatuk, hogy inspirálóan
hassanak.
 Elfogadhatóság
A gyakorlatban történő alkalmazhatóság első számú feltétele, hogy az érintettek gyakorlati
tapasztalataival mennyire egyezik meg a kompetenciák által képviselt elvárás.
Ugyancsak meghatározó, hogy ha munkahelyi kompetencia rendszert alkotunk, annak
összetevői mennyire vannak összhangban az egyes munkakörök feladat prioritásaival. Ha
oktatási intézményben gondolkodunk, akkor az oktatott tantárgyak súlyozásával és az oktatók
konzekvens elvárásaival a diák teljesítésére vonatkozóan.
 Érthetőség, egyértelműség
A modell egyszerű és áttekinthető kell, hogy legyen, mely minden résztvevő számára
biztosítja az azonosulási lehetőséget.
48
A kompetencia modellek alkalmazhatósága

Hátrányai:
 A kompetencia modell kifejlesztése drága és időigényes, komoly felkészültséget kíván.
 Bevezetése lassú, mert nagyon alapos előkészítést igényel.
 Csak akkor fog működni, ha a szervezet, intézmény vezetői teljes mértékben
elkötelezettek.
 Az érintettek széles körét bevonják a modell építésbe.
 Folyamatos karbantartást igényel.
Előnyei:
 Kitűnő támogató eszköz a kultúraváltásban.
 Stratégiai üzeneteket közvetít.
 Segít közelíteni az egységes kommunikációhoz.
 Támogatja az intézmények vezetőinek tevékenységét.
 Tárgyszerűen koncentrál az elvárt magatartásra.
 Oktatás, képzés, fejlesztés irányultságú.
A kompetencia modellek alkalmazása nemzetközi és hazai környezetben

Amerikában nagyon széles körű a kompetencia modellek alkalmazása, sőt már az ezekből
kifejlesztett új irányzat az emocionális intelligencia (ami nem más, mint speciális
kompetenciák gyűjtőfogalma) mint a beválás biztosítéka is polgárjogot nyert az elmúlt
évtizedben.
A kompetencia alapú emberi erőforrás gazdálkodás viszonylag gyorsan lett elfogadott az
Egyesült Királyságban is, ahol önálló folyóirattal is rendelkezik. E folyóirat rendszeresen
közli az újonnan kidolgozott kompetencia modellek rövid elírását és az értelmezésüket. Nem
csak Angliában találkozhatunk e kutatásokkal és gyakorlati alkalmazásukkal, hanem a
multinacionális vállalatoknak köszönhetően a nyugat-európai országok széles körében is.
A középkelet-európai országokba két úton keresztül jutottak el a kompetencia kutatások és
alkalmazhatóságuk. Időpont a kilencvenes évek elejére tehető: Multinacionális vállalatok
magyarországi Kft-ik felé kötelező alkalmazást előírva, mint pl. Győri Keksz/Biscuit kitűnő
kompetencia rendszert alkalmazott. Amióta a Danone megvásárolta a gyárat, nincs a
szakmának információja a szakmai munkáról, sorsáról. Vagy a Taurus/Michelin, ahol
rendkívül szigorú elvárást támasztanak a francia ulajdonosok a kompetencia modell
alkalmazására vonatkozóan. A kompetencia rendszer elvárásait alkalmazzák a
teljesítményértékelésben, melyhez hozzákapcsolták a jövedelemgazdálkodást, stb. A másik út
a szakértői cégek. Kiemelkedő közöttük a HAY menedzsment, magyarországi Kft., melynek
munkatársai profi szakértői a kompetencia kérdéskörnek. Számos magyarországi vállalatnál
működtek közre eredményesen kompetencia rendszerek kialakításában, mint pl. a TVK-ban.
Általánosítható és teljesen érthető nehézség az alkalmazásban, hogy az elvárt, alkalmazásra
átadott kompetencia modellek és szótárak egy más kultúrában, más nyelven készültek.
Beválásuk csak körültekintő adaptáció eredményeként lenne lehetséges. A külföldi
tulajdonosok nem túlzottan érdeklődnek e folyamat iránt, hiszen asszimilációs törekvéseik
sokkal erősebbek mint az adaptáció iránti érdeklődésük.
A kompetencia alapú emberi erőforrás gazdálkodás a rendkívüli eredményesség lehetőségeit
hordja magában. Lényege, hogy az egyén (aki a munkakört betölti) kompetenciái és a
munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciák megfeleljenek egymásnak. Ezáltal válik
lehetővé hogy:
49
 munkaköri leírásokhoz tartozó specifikációk,

 toborzás,
 belső- külső kiválasztás,
 karriertervezés,
 menedzser/vezető utánpótlás,
 teljesítménymenedzsment
rendszerek váljanak működtetővé az alkalmazók részére.
A magyarországi alkalmazás sajnos sok buktatót hordoz magában. Az értékek szétzilálása,

sajnos sok esetben megsemmisülése, nagyon rosszat tett önismeretünknek,
önbecsülésünknek, a munkának, mint életünk nélkülözhetetlen értékének. De nem sok jót
hozott az sem, hogy a rendszer váltás után túl gyorsan szakadt ránk a pénz fetisizálásának
időszaka. Ily módon az egyes emberi jellemzők/kompetenciák értelmezésével, majd pozitív
értékeivel való azonosulás hosszú folyamatával (ami sokkal több időt igényel, mint Nyugat-
európában, nem is beszélve Amerikáról) lehet elkezdeni a rendszer építést és akkor még nem
beszéltünk az egyes magatartás/viselkedési formák jelentőségéről, hitelességéről. Tehát az út
hosszú és nehéz, ami sajnos idő és pénz. A magyar menedzsment érdeklődése a problémakör
iránt szerénynek mondható, akik érdeklődőek, azok kognitív szinten szeretnék megoldani a
feladatot, elnagyolva vagy mellőzve a rendszer kialakításának értékrend alakító erkölcsi,
érzelmi folyamatát. Ha a gazdasági szempontokat támogató hatékonyság indokától el is
tekintenénk a fent vázolt értékvesztéses állapot önmagában elegendő indoka, a képzésben,
oktatásban kialakítandó kompetencia rendszernek.
3.4 A KOMPETENCIAMENEDZSMENT
„A kompetenciamenedzsment a szervezeti célkitűzések realizálását szolgáló tevékenységek

sorozata, mely lehetővé teszi a szükséges kompetencia – erőforráskészlet tervezését és
biztosítását, a rendelkezésre álló kompetencia potenciál racionális felhasználását, fejlesztését,
s ezáltal a munkavállalók teljesítményének folyamatos növelését.‖25
A kompetenciamenedzsment célja:
 A szervezet kompetencia elvárásainak strukturált- munkakörökre
munkakörcsoportokra, posztokra, pozíciókra lebontott meghatározása.
 A szükséges kompetencia-erőforrások tervezése és optimalizálása.
 A toborzás, kiválasztás támogatása ( szükséges emberi erőforrás biztosítása).
 A munkavállalók kompetenciaprofiljának menedzselése és hatékony kihasználása
(ösztönzés és teljesítmény menedzsment).
 A munkavállalók kompetenciakészletének mérése, értékelése és – az egyéni és
szervezeti célkitűzésekkel összhangban álló – folyamatos fejlesztése, annak érdekében
hogy
 a szervezet biztosítani tudja versenyképességének hosszú távú fennmaradását,
 az kielégítse- életvitelével ill. karriertörekvéseivel összefüggő igényeit és nyújtott
teljesítményével arányos elismerésben részesüljön.
25
Henczi – Zöllei: Kompetenciamenedzsment p.48-50 alapján
50
A kompetenciamenedzsment megvalósítása során előforduló leggyakoribb feladatok:
Reprezentáció
A kompetenciák strukturális és a lényegre törő áttekintése munkavállalói valamint szervezeti
dimenziókban. ( Eredmény: A kompetencia állomány strukturált elemzése.)
Felosztás: A kompetenciák területi felosztása. ( Eredmény: A kompetencia állomány
felosztottsága és nagyfokú felhasználhatósága.)
Fejlesztés
A kompetenciakészlet- elvárások szerinti korszerűsítése ( gazdagítás vagy csökkentés).
Az integrált kompetenciamodell létrehozásának fázisai26:
Identifikáció ( a kompetencia elvárások kidolgozása)
1. Feladatkatalógus létrehozása
2. Szerepkatalógus kialakítása
3. Kompetenciaprofil kifejlesztése az egyes szervezeti szerepekre
4. A kompetenciaprofilhoz tartozó kompetenciakomponensek meghatározása
(szakmai, módszertani és szociális kompetenciák)
5. A feladatokat és a kompetenciákat tartalmazó kompetenciajegyzék létrehozása
és rendezése
Validálás ( a kompetencia készlet értékelése

1. Értékelő skála létrehozása
2. Kompetencia értékelés végrehajtása
3. Kompetencia térkép megalkotása
Transzferfázis
1. Átlátható kompetenciahálózat kialakítása
2. Kompetenciatranszfer végrehajtása
3. Kompetenciajellemzők rendszeres aktualizálása
3.5 A SZEMÉLYES VEZETŐI KOMPETENCIÁK
A saját vezetői magatartás, mint személyes erőforrás elemzése

„A személyes fejlődési stratégia kialakítása többnyire a saját személyiség elemzésével
kezdődik. Ha felmérjük a saját, illetve mások véleményét tehetségünkről, elképzeléseinkről,
értékeinkről és vágyainkról, az segít tájékozódni a kívánatos fejlődés fő irányvonalairól.
Nagyon fontos a személyes helyzet felmérése és az optimális célok megtalálása
szempontjából, hogy felismerjük saját értékünket és hasznosságunkat a környezetünk
számára. A vezetés alábbi építőkövei képezik a menedzser személyiségfejlesztésének
alapját‖27
26
Nort,K.-Reihardt,K.: Kompetenzmanagement in der praxis, idézi Henczi- Zöllei im.p.49.
27
Neges: Vezetésmódszertan alapján
51
8. ábra
3.6. A MUNKAHELYI / VEZETŐI SZOCIALIZÁCIÓS HATÁSRENDSZER

ELEMZÉSE
Nem tudunk prioritásbéli rendet felállítani az énkép, attitűd, értékek vonatkozásában. Egy
konkrét vezetői tevékenység megvalósítása számtalan tényező függvénye. Az állításunk
mindössze az, hogy ezek a tényezők befolyásolják a vezetői magatartást. Az első munkahelyi
és vezetői modell követése primer szocializációs ágensként fogható fel, a vezetővé válási
folyamatban „kvázi szülői‖ szereppel bír.
A (személyes) vezetői értékrendszer szerveződése

„Az értékrendszerek lényege az, hogy néhány alapérték logikája összefüggő rendszerré
szervezi az ember döntéseit, cselekedeteit: akiket egy értékrendszer irányít, azok az élet
legkülönfélébb területein lényegében azonos alapelvekhez igazodnak.‖28 A vezetői funkció és
szerep támaszkodik az értékrendszer összetevőire. A vezető mintát nyújt, az
értékrendszerében meglevő prioritások hatnak a személyközi kapcsolataira, a
csoportviselkedésére és természetesen befolyást gyakorolnak a szervezeti magatartására,
szervezet vezető által megjelenített magatartására is. Az értékrendszer szelektálja a
munkatársakat a kiválasztás során, a hasonulási tendenciák befolyásoló ereje a munkahelyi
szocializáció egyik ágenseként szerepelhet. A vezető értékrendszere befolyásolja a céljait,
preferenciáit, döntéseit, így globális hatást gyakorol a szervezet egészére. A befolyás
megjelenik a szervezet kommunikációjában, így az arculat részeként a szervezet - környezet
viszonyban is kifejti hatását.
28
Kapitány Gábor - Kapitány Ágnes: Rejtjelek 2. (Kossuth, Bp. 1995. p. 25-60.)
52
A szokáskövető - hagyományőrző és a polgári - individualisztikus értékrendszer

Az énkép
A hagyományőrző értékrendszer egyik központi parancsa az egyén alárendelése a
közösségnek, annak tudatosítása, hogy az egyén csak közösségei részeként, függvényeként,
ahhoz alkalmazkodva, azt szolgálva tud boldogulni. Összevetve az individualisztikus
értékrendszerrel, az egyik lényegi különbség az, hogy az individuum ez utóbbiban a
meghatározó, hiszen az utóbbiban az egyén szerepének, jelentőségének kiemelése a központi
elv.
A két értékrend eltérő közléseket tartalmaz a hétköznapi kommunikációban, amelyek jól
mutatják a szocializációs irányban és tartalomban megnyilvánuló különbségeket.
Hagyományőrző: „Tanulj meg alkalmazkodni!‖
Individuális: „Más ezt nem tudná...!‖
A két nyelvi fordulat jól kifejezi a referencia pontok különbözőségét. A hagyomány tisztelete,
nem engedi az egyént túlzottan kitűnni, nem tulajdoníthat az egyén önmagának túlzott
fontosságot. Fontos az egyén a maga helyén. A fogaskerék súlyának megfelelő jelentőséget
tulajdoníthat csak magának, de a súlyt a közösség, illetve a közösség véleményét
megfogalmazók határozzák meg. Az egyén nem feledheti el másodlagos szerepét a
közösséghez képest. Vö. A vállalati érdek.
Az individuális értékrendben az egyén fontosságát emeli ki a másság. Az egyén különb,
kiválóbb valamiben, mint a többiek
A ’máskép’
A máskép kialakulása a decentrálás folyamatával indul. Az interperszonális viszonyrendszer
alapja. Le kell válnunk önmagunkról, valamilyen viszonyt kell kialakítanunk másokkal ahhoz,
hogy önmagunk számára definiálhatók legyünk.
Hagyományőrző: „Mit szólnak ehhez az emberek?‖

Individuális: „Ne törődj vele, hogy mit szólnak hozzá!‖
A referencia jelet a mások vélekedése generálja, mindkét esetben. A hagyományőrző

szemlélet kényszerítő szükségszerűségként értelmezi a közvélemény, a közítélet követését. A
primer közösségek értékrendjének követése, vállalati szinten pl.: az alapító atyák, az idősebb
munkatársak, vagy a szervezeti szokásrendszer.
Jellegzetes magyar értékrendek az 1980-as években
Szokás és hagyományőrző értékrend jellemzői:

- Hasonulás, szigorú modellkövetés, normák kötöttsége: légy olyan, mint
mások!‖
- A munka szolgálat, a közös életfeltételek megteremtésének központi szerepe
van.
- A szellemi munka értéktelen, semmittevésnek értékelik.
- Konzervatív munkamódszerek, ragaszkodás a bevált, kipróbált módszerekhez,
új ötletek általában csak kívűlről jöhetnek.
- Az életmódban is erős a modell és normakövetés, a hasonlóság ( építkezés,
lakberendezés, háztartás, öltözködés, életforma, nemek közötti
munkamegosztás).
- A család , közösség dolgaiba való beleszólást a munkavégző képesség
határozza meg.
53
- A személyes méltóság központi érték és követelmény.

- A helyi közösség erősen rétegzett, a társas érintkez7ések, barátságok,
párválasztás réteghez kötődnek.
- A társadalomkép feudalisztikus, alá-fölérendeltségi viszonyok, csatló/kegyúr
mentalitás.
- Az értékrendszer középpontjában a cslád áll, alapközösség és normarendszert
átörökítő nevelési egység.
- Az emberi kapcsolatok domináns értékei: hűség, becsület, felebaráti szeretet.
- A felelősséget a közösség viseli, itéletalkotási típus: a világ fekete-fehér
felosztása, kategóriákba sorolás, amely sokszor sztereotíp, előítéletes.
- A szélsőségek elutasítása, a közép törvénye.
A polgári –indivídualista értékrend

Jellemzői:
- Egyediség, különösség: másoktól különbözni.
- Fontos a birtokba vehető dolgok birtoklása.
- A munka célja az önmegvalósítás és a birtoklás anyagi alapjainak
megteremtése.
- A munka sikeressége, publicitása fontosabb, mint praktikus használati értéke.
- Gyors alkalmazkodóképesség, ötletesség, minden új tisztelete.
- Jólinformáltság, a folyton változó külvilággal való eleven kapcsolat.
- A lakás ( szuverén élettér) elzártsága, biztonsága, „ kipárnázottsága‖.
- A lakás berendezésében az egyediség, az egyedi ízlés dominál, az utánzás, a
plágium súlyos vád, csökkenti az egyén árfolyamát.
- Társaság, társasági élet ( funkciói: érdekegyeztetés, önérvényesítés, magára
hagyottság feloldása) társasági készségek, liberális tolerancia.
- Az életforma rendező elve a kellemesség, nagy szerepet kapnak a testi
élvezetek.
- Küzdelem, fölény, saját árfolyam felsrófolása, az alávetettségtől való félelem.
- Infantilizmus, a védettség, felelőtlenség iránti nosztalgikus vágy.
- Társas érintkezés szabályai: felületi alkalmazkodás, eltárgyiasított szemlélet (
barátság, szerelem eldobható, ha már nem kell).
- Az ambíció, vitakészség, az önérvényesítés.
- A házasság: érdekközösség, haszonelvű.
- Erkölcsi értékek változók, általános értékrelativizmus.
- Ítéletalkotási elvek: hasznosság, személyes érdek, egyediség, divat,
sznobizmus, ötlet, tagadás.
Utópista-anarchisztikus értékrend
Jellemzői:
- Lázadás, különállás, a meglevő társadalmi kereteken való kívülállás, statusquo
elutasítása.
- Ideálok, voluntarizmus, formai totalitásigény.
- A munka ideologikus elutasítása.
- Egyéni cselekvés kultusza, a nagy egyéni tett kultusza.
- Életmód: elviség, a tervszerű életrend elutasítása, máról holnapra élés.
- Az anyagi birtoklás lenézése.
- Szükségletkielégítés: aszkétizmus, önfeláldozás, a lehetőségek beszűkülésének
erénnyé nemesítése.
54
- Viselkedési normák: tagadás, mindennel való szembeszegülés, a nemi szerepek

elvi elutasítása, a férfi és női szerepek hangsúlyozott összemosása.
- Érintkezési szabályok: polgárpukkasztás, laza közösség, csak tagadás, nincs
teremtés.
- Elméletiség.
- Intolerancia.
- Szenvedélyes, felfokozott érzelmek.
Bürokratikus értékrend
Jellemzői:
- szabályok szerinti külső meghatározottságú viselkedés (akár az
irracionalitásig) a „ realitások‖ vak szolgálata.
- Óvatosság ( ami sokszor passzivitással és cinizmussal jár).
- A munka azonos a kiadott feladattal, világos, körülhatárolt részfeladat.
- A családi élet is szabályokon alapszik és előírt feladatok végrehajtásából áll.
- A hivataal elsődleges a családdal szemben.
- A szórakozás fontos, az életet változatosabbá tévő időtöltés.
- A status quo merev fenntartása.
- Szorongás, tévedéstől való félelem.
- Gépies eldegenedett életmód.
- Presztizs, rang igénye.
- Szerepek maradéktalan betöltése.
- Semleges emberi kapcsolatok a felszínen, irigység, kulisszák mögötti harc a
mélyben.
- Erkölcs: kötelesség teljesítés.
- Ítéletalkotás: norma szerint, realitásoknak alávetve.
- Formai jellemzők meghatározó szerepe, a megfelelő forma fontosabb, mint a
tartalom. ( forrás: Kaptány : értékrendszereink, kossuth, bp. 1983. ,Közli:
Bakacsi 2000. p.44-45.)
3.7. AZ EMBERKÉPEK ÉS A VEZETŐI MAGATARTÁS
A vezetés szerepe minden szervezet működésében döntő. A vezetői magatartás meghatározói

közül számtalan tudatos, részben tudatos elemet tártak már fel a különböző vizsgálatok. Ezek
közül most a szervezeti kultúra egyik megközelítését, illetve a vezetői magatartás mögöttes
meghatározóit vesszük szemügyre, amelyek irányítják azon elemeket, amelyeket különböző
szerzők vezetői stílus, módszer, technika, vezetői tevékenység, olykor önálló vezetői funkció
(motiválás, embervezetés stb.) megnevezéssel foglalnak rendszerbe. H.Schein
Szervezéslélektan című munkájában fejti ki az emberkép szervezeti kultúra formáló erejére
vonatkozó elgondolását. A szervezet kultúráját a szervezet céljai, küldetése mögötti hitek és
hiedelmek, míg e hiteket az emberről, a környezetről, a világról alkotott (kialakult)
alapfeltevések határozzák meg.
Alapfeltevések az emberről:
A bürokratikus szervezetek specifikumát a vezető és vezetett relatíve nagy távolsága adja,
azaz elkülönül a stratégiai és operatív vezetés. Az első számú vezető személyesen nem ismeri
a szervezet tagjainak egészét, vagy döntő hányadát. A „kézivezérlés‖, vagyis a vezető direkt
beavatkozása a szervezet minden szintjén szinte szükségszerű. A beavatkozások mikéntjét
55
elsősorban a szituáció határozza meg, de a szervezetek egészére általában egy szubjektívebb

működésmód a jellemző. Ezen szubjektivitás alapja, a vezetés filozófiájának lényege, az
emberről alkotott felfogás. Ez az emberkép determinálja a vezetői módszereket, eszközöket, a
vezetés egész emberi oldalát. A vezetésnek alapfeltevésekkel összekapcsolt elemzését adja H.
Schein. Axiomatikus alapgondolata, hogy minden vezetőnek vannak alapfeltevései a
beosztottakkal kapcsolatban, ezen előfeltevések kialakulását történetileg vizsgálja és 4 fő
kategóriát állít fel.
1. A racionális gazdasági ember

Alapja a hedonizmus, azaz az ember a jó megszerzése és a rossz elkerülése érdekében
cselekszik. Gazdaságtudományi tükröződése az Adam Smith nevéhez köthető, öntörvényű
piacvezérelt gazdaság koncepciója.
Az emberkép:
1. az embert elsősorban gazdasági ösztönzők motiválják, tehát a legnagyobb gazdasági
előny biztosítására törekszik,
2. a gazdasági ösztönzőket a szervezet biztosítja, így az alkalmazott lényegében passzív
tényező, amelyet a szervezet manipulálhat, motiválhat és ellenőrizhet,
3. az ember érzelmei irracionálisak, ezért meg kell akadályozni, hogy szerepet kapjanak
az érdekek mérlegelésekor.
A szervezeteket úgy kell kialakítani, hogy szabályozzák az érzelmeket, kiszámíthatóvá tegyék

az emberi sajátosságokat. Szorosan kapcsolódik ide McGregor által X-elméletnek nevezett
következtetés-rendszer, amely megfogalmazásában és tartalmában hasonló elveken alapul:
1. Az ember eredendően lusta, ezért különféle ösztönzőkkel kell késztetni.
2. Az ember természetes céljai ellentétben állnak a szervezet céljaival, ezért a szervezeti
célok érdekében végzett tevékenységet külső szabályozás útján kell biztosítani.
3. Irracionális érzelmei miatt az ember képtelen az önfegyelemre, önuralomra.
Összességében az emberek két csoportra oszthatók; azokra, akik megfelelnek a körvonalazott

előfeltevéseknek, és azokra, akik belső motívumokkal, önuralommal rendelkeznek. Ez utóbbi
csoportnak kell vállalnia az összes többiért, a vezetésért a felelősséget.
A racionális gazdasági ember előfeltevés tehát két csoportra osztja az embereket: az anyagias,
számító, de megbízhatatlan tömegre, és a megbízható, széleskörűen motivált morális elitre. A
közelítés legnagyobb erénye és hibája is azonos, mégpedig az egyszerűsége. Az ember vagy
fekete, vagy fehér.
Az előfeltevés által meghatározott vezetési stratégia:

A szervezet gazdasági jutalmazással megvásárolja a munkavállaló szolgálatait, és
engedelmességét. Ugyanakkor a szervezet tekintélyi és ellenőrzési rendszerének segítségével
megvédi önmagát és az alkalmazottat az utóbbi irracionális természetének következményeitől.
A tekintély pozíciókon alapul, a dolgozótól elvárják az engedelmességet bármely pozícióban
levő személlyel szemben, függetlenül annak szaktudásától és személyiségétől. Az elsődleges
hangsúly a hatékony feladatteljesítésen van. A vezetés felelőssége az alkalmazottak
moráljáért, érzelmeiért másodlagos. Ezért a vezetés fő tevékenységi formái a tervezés,
szervezés, motiváció és ellenőrzés.
A szervezeti teljesítményért a felelősség csak a vezetést terheli.

A dolgozótól csak annyi várható el, amennyit az ösztönző és ellenőrzési rendszer lehetővé
tesz, jutalmaz, vagy kikényszerít. Ha a dolgozó nem felel meg az előfeltevésnek, másfajta
56
magatartásra nincs lehetőség. Ebből következik, hogy a munkavállaló meg kíván felelni a róla
alkotott képnek, azaz közönyös, ellenséges, csak pénzért hajlandó dolgozni - s a jóslat
beteljesül.
A vezetési stratégia sikerét a fogyasztás, az életszínvonal alacsony szintje garantálja.
Ugyanakkor ezen tényezők színvonalának emelkedésével növekszik a kudarcok száma is.
Az előfeltevés szervezeti strukturális alapja a weberi modell. Ugyanakkor a lineáris,
funkcionális szervezetek még implikálják ezt az előfeltevést. Amennyiben a funkcionális
szervezet divíziókra bomlik és a divíziókon belül ismét funkcionális struktúrát alakít ki, akkor
az elő-feltevés még ma is élő, működő vezetésfilozófiai alap.
2. A társas igényű ember

A motiváció kutatás, a magatartási minták vizsgálata hívta fel a figyelmet a társas motívumok
létére. Vagyis a munka során létrejön az igény, hogy az adott személyt a társak elfogadják,
kedveljék, s ez sokszor erősebb, mint a gazdasági ösztönző. A felismerések eredménye egy
gyökeresen új emberfelfogás, amelynek kimunkálása E. Mayo nevéhez kapcsolódik.
Az emberkép:
1. Az embert alapvetően társadalmi igényei motiválják, az azonosulási igényt csak a
társas kapcsolat tudja kielégíteni,
2. A munka racionalizálása folyamán, önmagában értelmét veszti, a munka értelmét a
munkahely társas kapcsolatai jelentik,
3. Az ember sokkal fogékonyabb a vele egyenrangúak csoportjának társadalmi
befolyására, mint a vezetés ösztönző és szabályzó eszközeire,
4. Az ember a vezetés iránt olyan mértékben fogékony, amennyire az képes társadalmi és
elismerés iránti igényét kielégíteni.
A vezetési stratégia
A feltevések azt követelik, hogy a vezető ne csak a feladatra, hanem a vezetettek igényeire is
koncentráljon. Az alárendeltek motiválása és ellenőrzése helyébe a befogadással,
hovatartozással, azonosulással kapcsolatos érzelmek kontrollja lép. A munkacsoportok
realitásként jelentkeznek, így az egyéni ösztönzők helyébe a csoportos ösztönzők lépnek. A
vezető klasszikus szerepe módosul, mintegy közvetítővé válik a vezetés és az alárendeltek
között. A feltételek értelmében a motiváció forrása áttevődik a vezetőről a munkásra. A
vezető a munka motivátora helyett elősegítő, támogató szerepet kap. A vezetői autoritás a
hivatali posztra épül, de nem személyi alapon fejeződik ki. A tekintély azt jelenti, hogy
meghatározza a célokat, a megoldást a csoportra bízza.
3. Az önmegvalósító ember
Az alapgondolat azonos a szociális ember alapgondolatával, vagyis a szervezeti élet
megfosztja értelmétől a munkát. Az embernek azonban van olyan szükséglete, hogy értelmes
és hasznos munkát végezzen. Argyris, Maslow, McGregor és mások úgy találták, hogy a
modern ipari munka oly mértékben specializálódott, hogy nem ad lehetőséget a dolgozó
képességeinek érvényesítésére. Nem ismerhető fel az összefüggés a saját tevékenység és a
szervezet célja között. A. Maslow nevéhez kötődik az emberi szükségletek hierarchikus
elrendezése.
A Maslow-féle szükséglet hierarchia:
1. Az életben maradás, az épség és biztonság alapvető igénye,
2. Társas és affiliatív igény,
3. Az önmagával való elégedettség és önbecsülés igénye,
4. Az autonómia és függetlenség iránti igény,
57
5. Az önmegvalósítás/önmeghaladás igénye.
Ahogy az alacsonyabb szintű szükségletek kielégítést nyernek, úgy aktivizálódnak a

magasabb szintű indítékok. Ha az egyéb igények kielégültek, az ember önmegvalósításra, a
munka tökéletesítésére törekszik.
Előfeltevések:
1. A dolgozó továbbfejlődésre törekszik, és képes is a továbbfejlődésre, ez azt jelenti,
hogy bizonyos mértékű autonómiára és függetlenségre, tartós perspektívára, speciális
képességek, ismeretek elsajátítására, nagyobb rugalmasságra van szükséges a
körülményekhez való alkalmazkodás során.
2. Az ember önmagát motiváló önkontrollra képes személyiség, a külső ösztönzők és
szabályzók fenyegetően hatnak személyére, és csökkentik a továbbfejlődésre irányuló
törekvését.
3. Nincs alapvető ellentét az önmegvalósításra törekvés és a hatékonyabb szervezeti
teljesítés között. A dolgozó hajlandó önként egyesíteni saját és szervezeti céljait, ha
erre alkalmat kap.
A vezetési stratégia:
Ha az adott vezető ezt a feltevést vallja magáénak, akkor a társas igényű emberhez
kapcsolódó stratégiát alkalmazza, néhány sajátos kiegészítéssel:
1. Nagyobb figyelmet szentel a beosztott képességeit próbára tevő értelmes feladat
kijelölésnek,
2. Az eredményességet az határozza meg, hogy a dolgozó mennyire érzi tartalmasnak a
munkáját,
3. Összekapcsolódik a teljesítménytudat a büszkeséggel, az önbecsülés érzésével.
A leglényegesebb különbség az eddigiekhez képest, hogy az autoritás a feladatra tevődik át. A

vezető a feladat követelményeinek közvetítője, s az autonóm személyiség önmaga ellenőre. A
motiváció bázisa kívülről hatóból bensővé válik. Végeredményben az erre az előfeltevésre
építő szervezet és vezető széles körű hatalommegosztást alkalmaz.
Szorosan kapcsolódik ide Herzberg munkássága és megállapításai. Kutatásaik során úgy
találták, hogy a jó munkahelyi közérzet valódi motivátorai azon tényezők, amelyek a szakmai
fejlődést a hozzáértés növekedését célozzák. A rossz közérzetet kiváltó tényezők a környezeti
tényezők: alacsony fizetés, hiányos munkafeltételek, biztonságérzet hiánya, gyenge vezetés
stb. Ezeket Herzberg higiénés tényezőknek nevezi. A higiénés tényezők egy bizonyos szint
alatt elégedetlenséget keltenek, de kedvezőbb esetben sem váltanak ki valódi elégedettséget.
A valódi elégedettség feltétele a valódi feladat.
Itt kell még megemlíteni McGregor Y-elméletét is. Az Y-elmélet a szociális önmegvalósító
ember alaptendenciáit vázolja. Ugyanakkor szorosan kapcsolódik ide az a gondolatkör is,
amit Schein a komplex emberről alkotott.
4. A komplex ember
Schein azt vallja, hogy az ember sokkal összetettebb annál, sem hogy egyszerűen
racionális gazdasági, társas igényű vagy önmegvalósító jelzővel jellemezhetnénk. Az
ember nemcsak önmagán belül összetett egyéniség, hanem különbözik másoktól, saját
komplexitásának mintázatában is.
58
Előfeltevések:
1. Az ember nemcsak összetett, hanem rendkívül változatos is. Számos indítéka van,
amelyek fontossági sorrendbe állíthatók, ezen sorrend időnként és helyzetenként
változik. Az indítékok interakcióban vannak és komplex motivációs mintákká
egyesülnek.
2. Az ember szervezeti tapasztalatai alapján új indítékok elsajátítására képes, így
motivációs mintája a kezdeti igények és a szervezeti tapasztalatok közötti komplex
interakció eredménye.
3. Az ember indítékai különböző szervezetekben vagy ugyanazon szervezet különböző
részeiben eltérők lehetnek.
4. Az ember a szervezetben sokfajta indíték alapján válhat érdekeltté, végeredményben a
dolgozó elégedettsége és a szervezet hatékonysága csak részben függ az egyén
motivációjának jellegétől.
5. Hogy az ember a sokféle eltérő vezetési stratégia közül melyikre reagál az a saját
motivációitól, képességeitől függ. Más szóval, nincs egyetlen helyes vezetői stratégia,
amely mindenkor, minden emberrel szemben használható lenne.
A kapcsolódó vezetési stratégia:

A legfontosabb következmény, hogy a jó vezetőnek jó diagnosztának, oknyomozó
képességekkel rendelkező személynek kell lenni. Érzékelnie kell a dolgozók sokszínűségét, a
különbségeket, és ezt értékelnie is kell. Személyes tulajdonságait illetően rugalmassággal és
azzal a képességgel kell rendelkeznie, hogy módosítani tudja saját magatartását.
A változó vezetői motivációval kapcsolatban a legnagyobb hatású kutatási programot
McClelland és munkatársai indították. Kiinduló gondolatuk, hogy a motívumok a felnőtt
korban is változtathatók, illetve, hogy a változások megfelelő program keretében
előidézhetők. A szerző által megkülönböztetett három alapmotívum a teljesítmény, a hatalom,
és az affiliáció igényt.
A motívumok mindegyike hat az egyénben valamennyire. Valamely adott indíték intenzitása
azzal a szituációval fog változni, amelybe kerül. Általában azonban az egyén valószínűleg
hajlani fog valamelyik, a három alapmotívummal kapcsolatos motívum irányába.
Korántsem ilyen részletességgel, de meg kell említenünk H. Simon korlátozott racionalitású
emberképét. A korlátozott racionalitás modell azt mondja ki, hogy az ember döntéseiben
érzelemvezérelt, az alternatívákat a döntéshozó csak az elégséges szintig vizsgálja, döntéseit a
döntés után racionalizálja. Ezen emberkép igen jelentős figyelmeztetés a bürokrácia különféle
döntéshozatali mechanizmusai irányában is, hiszen a hitek és tudás relációt jelentően elbillenti
az irracionális irányba. A vezetői döntésnek az „ÉN ÚGY ITÉLEM MEG‖ napi rutinja ennek
fényében jelentős felülvizsgálatra szorul.
Szorító szükségszerűséggé teszi a vezetői önvizsgálatot Watzlawick- Weakland -Fish már
többször idézett munkájából származtatható analógiák lehetősége.
Hiányos önismeret – vezetői hibák
„Ugyanabból még több, vagy amikor a megoldás válik problémává”

A szervezet túlszabályozott, tehát hozunk egy újabb szabályt a túlszabályozás csökkentésére.
A piac szűkül, csökkenteni kell a létszámot, tehát elbocsátjuk az üzletkötők felét. A
munkatársunk kedvetlenül végzi a munkáját, tehát utasítjuk, hogy nagyobb kedvvel végezze.
Ennek talán még szebb példája, hogy a munkatársat önálló kezdeményezésre utasítjuk.
„A szörnyű egyszerűsítések” avagy ellen heurisztikák
59
„Ez a probléma, nem probléma. „Aki mégis annak látná az vagy gonosz, vagy bolond, de
mindenképpen ellenség. „Erről ennél a cégnél nem beszélünk‖ azaz azt játszuk, hogy nem
játszunk.
A rendkívül kevés információ mellett hozott „ intuitív” vezetői döntések paradoxonjai:
„Ha nem tudom, hogy nem tudom, azt hiszem, hogy tudom‖ A paradoxon másképpen: „Ne
zavard meg a tisztánlátásom a tényekkel‖. „Ha nem tudom, hogy tudom, azt hiszem, hogy
nem tudom.‖ A halogató döntések, a „még információt...‖ helyzete, egészen addig, amíg már
az információ kezelésének problémája lesz a probléma, akkor viszont életbe lép az első pont.
A vezetői készségfejlesztés a vezetői kompetencia megszerzésének kikerülhetetlen
velejárója. A személyiség egészlegességéből következik, hogy széles körű integráns funkciót
tölt be, igy ennek fejlesztése csak indirekt módon történhet. Az elemek fejlesztése
valószínűleg tudatos választások kérdése, míg maga az integráció nem tehető tudatossá teljes
egészében, hiszen a személyiség fogalmához szorosan kapcsolódnak olyan fogalmak, mint az
érés, az önfejlődés, a belátás, az „aha‖ élmény. Az viszont bizonyos, hogy az ebbéli törekvés
elősegítője a folyamatnak.
A vezető személyiségének fejlesztése
A vezetői készségek csoportosítása a már előzőleg ismertetett NEGES-modell(124)

alapján történik, ugyanakkor el is térünk ettől a modelltől. Valamennyi ismertetett elemet
lényegesnek gondolunk, ugyanakkor a tapasztalat kiegészíti ezt az alapmodellt. Ezen
kiegészítések bővítik a vizsgált problémák körét, ugyanakkor maga az elv változatlan marad.
A vezetői készségek a vezetői személyiség építőkövei.
Egyéni hatékonyság29
Mindegyikünk számos interperszonális rendszer tagja. Ezek emberek hálózatának formájában
jelennek meg, pl. család, munkatársak, barátok, stb. A legtöbb közösségi szituációban
emberek hatnak egymásra. Tudatják egymással a különböző eseményekkel, dolgokkal
kapcsolatos benyomásaikat. Az egymásra hatásuk vizsgálata lehetővé teszi az egyéni
hatékonyság kérdésének a felvetését. Ha egy csoport az említett „egymásra-hatások‖
eredményeként jobb megoldásokat fejleszt ki, vagy ha a döntéseket határozottabban hajtja
végre stb., azt mondjuk, a csoport hatékonyan működik.(125)
Az egyéni hatékonyságot három dimenzión keresztül tudjuk megközelíteni: nyíltság,
érzékelés, kommunikáció. E három dimenzió nem izoláltan funkcionál, kölcsönhatásban
vannak egymással. Az egyéni hatékonyság vizsgálatához mindhárommal és e három tényező
kombinációival egyaránt foglalkozni kell. Mindhárom tényező szorosan összefügg az
önismerettel. Az önismeret inkább előfeltétele az egyéni hatékonyságnak. (Önmaga megértése
egymagában még senkit sem tesz hatékonnyá.) Az önismeret egyik széleskörűen használt
egyszerű modellje a „Johari-ablak‖, amelyet Luft és Ingham dolgozott ki.(Luft, 1973, közli:
Barlai im.)
29
Dr. Barlai Róbert: Trénerképző tananyag 1998. alapján
60
9. ábra: A Johari-ablak
ÉN
ismerem nem ismerem
Nyitott én Vak én
ismerik
/terület/ /terület/
1. 3.
Mások
Rejtett én S ötét,
/zárt terület/ ismeretlen
nem ismerik
2. 4.
Az ábra 1. negyede a személyiség azon részét jelenti, amelynek maga is tudatában van, és
amelyet hajlandó másokkal is megosztani: a „nyitott én‖. Az egyén viselkedésének az a része,
amely ismert mind a személy előtt, mind azok előtt, akikkel kapcsolatban áll. Olyan
információt tartalmaz, mind a név, kor, fizikai megjelenés családi vagy vállalati kötődések,
stb.
A 2. negyed a személyiségnek azokat a területeit reprezentálja, amelyeket ő maga ugyan
ismert, de amelyeket nem óhajt másokkal megosztani: tudatosan és szándékosan elrejti a
többiek elől. Az e területen lévő dolgok titkosak. Például zavarhatja a beosztottat, ha főnöke
nem kínálja hellyel egy megbeszélés alatt, állva marad anélkül, hogy tudtára adná főnökének,
hogy ez zavarja őt. A főnök azt gondolhatja, hogy a beosztott nem bánja, hogy áll, és
elfogadja ezt a magatartást mint a hierarchikus kapcsolat részét. Mindannyiunknak sok ilyen
érzése van a „zárt területen‖, amelyeket nem akarunk feltárni az érintett személyek előtt.
Az ábrán a 3. negyed, az én „vak‖ területe azokra a dolgokra vonatkozik, amelyeket
tudatosan titkolunk mások elől, de egyben önmagunk elől is, amelyek szerves részünket
képezik, és amelyeket sok esetben másokkal is közlünk.
A vak terület a személy viselkedésének és stílusának azokat az aspektusait tartalmazza,
amelyeket mások ismernek, de ő maga nem ismer fel. Lehetnek olyan modorosságai az
embernek, amelyeknek nincs tudatában és amelyeket a többiek furcsának, zavarónak vagy
kellemesnek találnak. Például valaki meglepetéssel hallgatja, hogy kérdezési módja zavarja a
többieket, mert inkább vallatásnak érzik, mint kíváncsiságnak vagy információ-kérésnek.
„Nem vagyok mérges.‖ - mondja a főnök hangosan, bíborvörös arccal, miközben öklét az
asztalhoz szorítja.
„Ezek a megbeszélések nagyon megnyugtatóan hatnak rám.‖ - mondja a vezető, miközben
remeg a hangja, rekedten beszél.
„Nem törődöm mások véleményével.‖ - mondja valaki, de dühös, ha mások őt vagy a
munkáját nem méltányolják kellőképpen.
A negyedik negyed a személyiségnek azt a részét jelképezi, amelynek sem az adott személy,
sem mások nincsenek tudatában.
Ez a negyedik terület az ismeretlen vagy sötét terület, amely megközelíthetetlen mind a
személy, mind mások számára. Egyes pszichológusok úgy vélik, hogy ez igen nagy terület, és
hogy bizonyos körülmények (például egy baleset), egy bizonyos életszakasz vagy speciális
eljárások, mint pszichoanalízis vagy pszichodinamika, hirtelen tudatosíthatják egy
személyben önmagának egyes rejtett aspektusait. Mivel a sötét területet nem lehet tudatosan
szabályozni vagy megváltoztatni, és ezért nem lehet figyelembe venni az egyéni hatékonyság
vizsgálatánál.
61
Összefoglalás
Ha a hatékonyságot összekapcsoljuk az önismeret „Johari-ablaká‖-val, egy háromdimenziós
kocka jön létre.
Az egyéni hatékonyság a helyes érzékelés és nyíltság felé közeledéssel fokozható. Azonban
ebben az irányban csak akkor lehet haladni, ha nagyobb hangsúlyt helyeznek a
kommunikációra. Az embereknek meg kell tanulniuk, hogy kockázatokat vállaljanak, amikor
visszacsatolást adnak másoknak és helyesen használják fel azt a visszacsatolást, amit kapnak.
Csak ezen az úton lehet igazán növelni a hatékonyságot. Az alábbi ábra azt mutatja be, milyen
hatást gyakorol a visszacsatolás felvétele a vak területre, és hogyan hat a visszacsatolás adása
a zárt területre.
Mindkét esetben a vak és a zárt területet csökkenti ez a kölcsönhatás, és így javítja az egyéni
hatékonyságot.
10. ábra: A visszacsatolás felhasználása az egyéni hatékonyság növelésére
Magas
Hatékonyság
Alacsony
Nyitott
Mások ismerik
/aréna/ * Vak
**
*=visszacsatolás felvétel
S ötét
**=visszacsatolásadás
Zárt
Az én ismeri Az én nem ismeri
Kommunikáció fejlesztés
Néhány fogalom:
Mi a kommunikáció?
1. információelméleti megközelítésben minden, ami információ továbbítás
2. az emberi viszonyok megközelítésében az emberi kapcsolat
3. Információelméleti alapon:
4. kibernetikai kommunikáció rendszerekben átadott mindenféle jel, információ
5. technikai kommunikáció, gépek közötti információ áramlás
6. társadalmi kommunikáció
7. tömegkommunikáció rádió, sajtó
8. közösségi, csoport kommunikáció szakmai, társadalmi (orvos sztetoszkóp, katona
rangjelzés)
9. személyes emberi kommunikáció
 közvetett (technikán keresztül)
 közvetlen (személyes)
10. biológiai kommunikáció (élő szervezeten belül)
62
2. Emberi viszonyok megközelítésében:

Az információ az élet megnyilvánulása, azaz a viselkedés. Nem viselkedni - nem lehet, ha
viselkedem - már adok jelzéseket, amelyet a környezet felfog. Társas környezetben minden
megnyilvánulásnak kommunikatív hatása van, függetlenül a személy akaratától.
3. A kommunikáció bármely rendszeren belül lehet

 egyirányú - valamilyen közlés
 két (több) irányú, ami interakció, azaz válasz és kiegészítés is.

Az emberi kommunikáció a viselkedéstől függ
Viselkedés függ: a személyiségtől, a szituációtól és a kulturális / társadalmi korlátoktól.
Kulturális (társadalmi) korlátok:

A kulturális korlátokat jelentik a törvények, az erkölcs, és az illem. Törvények - akaratunktól
függetlenül szankcionálnak, akár erőszak árán is. Erkölcs - társadalmilag meghatározott,
általában szokásjogon alapuló tilalmak bizonyos viselkedésekre, valamint elvárt
viselkedésminták bizonyos helyzetekben. Általában bizonyos szűkebb szakmai csoportokra
etikai szabályok formájában írásban is megjelenik. Áthágása társadalmi kirekesztettséget
jelenthet bizonyos környezetben. Illem - mindenkitől elvárt viselkedésformák együttese,
szokásokon alapszik, általában a társas érintkezés szabályrendszere, erősen kultúra függő.
A személyiség:
A személyiség szerkezetére vonatkozóan igen sokféle elgondolás él egymás mellett. Ezek
építkezhetnek hierarchikusan, koncentrikusan, de mindegyik elgondolás axiomatikusnak
tekinti a részek közötti kölcsönhatást, valamint azt, hogy a személyiség döntően a
működésében érhető tetten.
1. A működés:
érzet: észlelés, érzékelés
értelmezés: gondolkodási műveletek következtetések, feltételezések,
érzés: érzelmi kísérő jelenségek, válaszok
szándék: akarat a cselekvésre
viselkedés: cselekvés, válasz a feldolgozott észlelésre
Hiányos (nem kongruens - nem összeillő, nem megfelelő) önismeret, nem tudatosan
cselekszik, hiányzik valamelyik művelet.
2. A beállítódás, attitűd:
 értelmi, - érzelmi, - viselkedési tapasztalatai eddigi élete alapján
TÉNY  ATTITÜD  VÉLEMÉNY
A vélemény: a valóságról bennünk kialakított kép

Előítélet: olyan attitűd, amely nem teljes, vagy téves információkból származó
általánosításokon alapul
A motiváció:
 belső késztetés valamilyen szükséglet kielégítésére
 az motivál, ami az egyénnek fontos
 belső erőforrás, amit a szituáció mozgósít, aktivizál
63
Szituáció: tényként vizsgálható, azonban a viselkedést a helyzet értelmezése határozza

meg.
A kommunikációfejlesztés területei
A kommunikáció fejlesztés elsősorban a pontosság (szabatosság), beleérzés (empátia), a
párbeszédek megszerkesztésének, a meghallgatás színvonalának területére irányulhat
E tényezők mentén azonosíthatóak a közlő (forrás) céljai, és a befogadó viselkedése.
A kommunikációs készségfejlesztés az alábbi magatartásokra és eljárásokra irányul:
Közlő (forrás) Befogadó

Magatartások Nyíltság, őszinteség, Beleérzés
Hitelesség, Motiváltság a kommunikáció
Szabatosság, szempontjából
Nem szóbeli közlés
Eljárások Kifejezés (szóbeli kommunikáció) Átfogalmazás (visszajelzés)
beszélgetés megszerkesztése Meghallgatás (3 szint)
szókészlet, kifejezésmód - megértő
- értelmező
- felszínes
64
4. A VEZETŐ ÉS A CSOPORT PARADIGMA
Watzlawick-Weakland-Fish Változás című könyvük (Gondolat, Bp. 1990.) 30. oldalán az

alábbi mentegetőzéssel vezetik be a matematikai csoportelméletből vett szemelvényt :
„Tisztában vagyunk azzal, hogy egyáltalán nem kielégítő matematikai szigorral használjuk
ezeket az elméleteket. Úgy kell venni a dolgot, hogy analógia segítségével próbáljuk
szemléltetni a mondandónkat.‖
Mi is csak megismételni tudnánk az általuk mondottakat, de az analógia oly módon találó,
hogy a csoportelmélet néhány vonatkozását az említett munka (p. 30 –35.) alapján, mintegy
bevezető gondolatként szükségesnek látjuk felidézni.
A csoportelmélet csoport fogalmát Evariste Galois francia matematikus javasolta bevezetni
egy 1832-ből származó cikkben. Az elmélet a klasszikus fizika forradalmát követően jelentős
szerepet kezdett játszani a kvantumelméletben és a relativitáselméletben is.
Alapposztulátumai, amelyek az elemek és az egészek viszonyára vonatkoznak, talán
megtévesztően egyszerűek, vagy annak tűnnek.
Az elmélet szerint egy csoport a következő tulajdonságokkal rendelkezik :
a) Tagokból áll, amelyeknek van egy közös tulajdonságuk, tényleges természetük ellenben
tökéletesen érdektelen az elmélet szempontjából. Lehetnek számok, tárgyak, fogalmak,
események vagy bármi más, amit valaki egy csoportba akar sorolni, feltéve, hogy
rendelkeznek ezzel a közös nevezővel, és két vagy több tag bármely kombinációjának
eredménye maga is tagja a csoportnak.‖(„...a kombináció kifejezés valamilyen változásra
vonatkozik, amely révén a csoport lehetséges belső állapotainak egyikéből egy másikba
megy át.‖)
b) „A csoportnak egy másik sajátossága az, hogy tagját különböző sorozatokba
kombinálhatjuk, a kombináció eredménye mégis ugyanaz marad.... Azt lehetne tehát
mondani, hogy az eljárás változtatható, az eredmény azonban invariáns.‖
c) „Minden csoport tartalmaz egy üres tagot (identitástagot). Az üres tag kombinációja egy
másik taggal egyenlő a másik taggal, vagyis az üres tag megőrzi a másik tag azonosságát.‖
d) „Végül minden rendszerben, amely kielégíti a csoport fogalmát, minden egyes tagnak
megvan a reciproka vagy az ellentéte, úgyhogy bármely tag kombinációja az ellentétével
az üres tagot eredményezi.
„A csoportelmélet azonban láthatólag nem alkalmas olyan típusú változások modellezésére,

amelyek kilépnek egy adott rendszerből, illetve fogalmi keretből. Itt kell igénybe venni a
logikai típusok elméletét. „...a teljesség összetevőit itt is tagoknak nevezik, mint a
csoportelméletben, a teljességet viszont nem tagoknak, hanem osztálynak hívják. A logikai
típusok elméletének egyik lényeges axiómája az, hogy az, ami magában foglalja egy
gyűjtemény teljességét, nem lehet a gyűjtemény része, ahogy Whitehead és Russel
megfogalmazták monumentális művükben, a Princípia Mathematicában.‖
Im. 52. o. lábjegyzet: „1931 óta, amikor Gödel megfogalmazta a híres eldönthetetlenségi
teorémáját, amit a Princípia Mathematicara alapozott, biztosan nincs rá remény, hogy egy
rendszer konzisztenciáját be lehessen bizonyítani saját fogalmi rendszerén belül, amennyiben
az olyan bonyolult, hogy magába foglalja az aritmetikát (vagy ahogy Tarski kimutatta,
magába foglal egy bonyolultságát tekintve az aritmetikával ekvivalens nyelvet. ...A Principia
Mathematica alapposztulátumaival összhangban bármely állítás, amely egy gyűjteményről
szól (és a konzisztencia bizonyítása ilyen állítás), magában foglalja a gyűjtemény teljességét
és ennél fogva nem lehet annak része.‖
65
Talán ennél fogva is, a csoport önálló entitás. A szervezet több megközelítése csoportok,
átfedő csoportok rendszereként fogja fel a szervezetet. Vagyis mindkettő valós és önálló
fogalom, noha a viszonyuk nem határozható meg egyértelműen. Jól valószínűsíthetően a
matematikai csoport és a társadalmi csoport között léteznek jelentős különbségek, de
létezhetnek jelentős azonosságok is. A matematikai és a társadalomtudományi csoport közös
modelljének megalkotása, úgy tűnik még várat magára.
4.1 A TÁRSADALMI CSOPORT FOGALMA

Az emberek kezdettől fogva csoportokban igyekeztek megoldani az előttük álló feladatokat30.
Magatartási szempontból : a csoport fogalmát megkülönböztetjük a csoportnak nevezett
szervezeti egységtől. Csoportnak két vagy több olyan egymástól kölcsönös függésben és
interakcióban álló egyént tekinthetünk, akik valamilyen cél érdekében közösen cselekszenek
vagy együttműködnek.
Érzékelés szempontjából : a csoport akkor létezik, ha az egyének csoportnak tekintik
magukat.
Szerkezeti szempontból : például McDavid és Haran a csoportot így definiálja : „Két vagy
több egyén szervezett rendszere, akik egymással kapcsolatban állnak. Így a rendszer
meghatározott funkciót tud betölteni, tagjai között megvan a szerepkapcsolatok összessége.
Normáik vannak, amelyek a csoport és minden egyes tagjainkat működését szabályozzák.‖
Motivációs szempontból : a csoport az egyének olyan közössége, amelybe tartozás
megtisztelő az egyének számára.
Interperszonális kölcsönhatás szempontjából : közösség, amelyben a tagok egymással
kommunikálnak és egymásra hatnak.
4.2 A CSOPORT STRUKTÚRÁJA
Ahhoz, hogy a csoportok működését megérthessük, és ha szükséges befolyásolhassuk

ismernünk kell a törvényszerűségeit.
A csoport szerkezetének jellemző változói:
 a csoport mérete
 a csoport összetétele
 kialakuló szerepek
 szabályok, csoportnormák
 státusz
A csoport mérete hatással van a csoportban megfigyelhető sajátosságokra. A legkisebb

csoport kétfős, a legnagyobb létszám nincs korlátozva. Vizsgálatok alapján elmondhatjuk,
hogy az 5-6 fős csoportok a leghatékonyabbak. Kis csoportnak a legalább 4, legfeljebb 15
személyből álló csoportokat nevezzük. Ennél nagyobb létszám esetén csökken az intenzív
interakciók lehetősége. A méret növekedésének törvényszerű következménye a
csoportkohézió csökkenése. A csoportkohézió az a tendencia, mely szerint a tagok az egymás
iránti vonzódásaik és hasonló érdekeik folytán tagjai kívánnak lenni az adott csoportnak. A
kisebb csoportokban a tagok jobban maguknak érzik az eredményeket.
30
Dinnyés, 1998 alapján
66
A csoport összetétele
A felmerülő feladatok eredményes megvalósításához szükséges tulajdonságok meglétét a
csoport tagjainak személyiségének, tulajdonságainak különbözősége garantálja. Minél
nagyobb az eltérés annál nagyobb a valószínűsége a szükséges képessége meglétének.
Ez a változatosság különösen azokban a munkacsoportokban szükséges amelyekben
elsődleges a kreativitás, probléma megoldás. Fontos a kontroll és a különbözőségből adódó
konfliktusok figyelemmel kísérése, megoldása. A konkrét feladat végrehajtására megalakított
csoport esetén inkább a homogén csoportösszetétel ígér nagyobb hatékonyságot.
Normák és szabályok
A szabályok határozzák meg azokat a kereteket, amelyeken belül a csoport tagjai
tevékenykedhetnek szankciók nélkül. Normáknak nevezzük a mindenki által elfogadott, a
csoporttagok viselkedését előíró szabályokat. Általában négy osztályba sorolhatjuk őket.
Vonatkozhatnak :
 teljesítményre
 erőforrás elosztásra
 külső megjelenésre, viselkedésre
 informális közösségi szokásokra
A csoportok fejlődése
A csoportok a fejlődés különböző szakaszain mennek keresztül. Kezdetben a munkacsoport
tagjai céltalanul hánykolódnak, keresik azonosságukat, helyüket, a követendő irányt a
csoportban. Később egymás segítésére és csoportcélok elérésére kezdenek koncentrálni.
Végül a csoport képessé válik tagjai tudásának és képességének kihasználására. Ezek a
változások fokozatosan mennek végbe, az egyes szakaszokat nem könnyű egymástól
elkülöníteni, sem felismerni.
A csoportok alapvetően két dimenzióban fejlődnek a csoporttagok közötti viszony;
valamint a feladat- és problémamegoldó képesség vonatkozásában. A csoportok fejlődése
egyben tanulási folyamat is; meg kell tanulni együtt dolgozni, meg kell tanulni egymást
elfogadni, egymásban megbízni. Ezt a fejlődési és tanulási folyamatot a csoport érési
folyamatának nevezzük.
Tuckman többszörösen továbbfejlesztett modellje szerint a csoport kialakulásának folyamatát
öt szakaszra bonthatjuk: kialakulás, viták, normaképzés, teljesítés, szétválás.
Kialakulás
A csoport fejlődésének első szakasza, amelynek legfontosabb jellemzője a bizonytalanság.
Nem tisztázott a csoport célja, belső struktúrája, nem alakultak még ki szerepek, ideértve a
vezető szerepet is. A csoporttagok „kóstolgatják‖ egymást, próba-szerencse alapon próbálják
kitapogatni és egymással elfogadtatni az elfogadható viselkedésmintákat. E fejlődési
szakasznak akkor van vége, ha a csoport tagjaiban kialakult a „mi‖ tudat, kezdik magukat a
csoport részének tekinteni.
Csoporton belüli kapcsolatok, csoportstruktúra:

 szorongás, függés a vezetőtől;
 a csoporton belüli hely feltérképezése;
 fő témák: biztonság, elfogadás, beilleszkedés.
Feladatvégző tevékenység:
 a tagok meghatározzák az előttük álló célokat, feladatokat, szabályokat és a
megfelelő módszereket;
67
 csoporton belül elfogadható viselkedések feltérképezése;

 a döntéshozatal főként a főnök kezében van.
Viták
Ezt a fejlődési lépcsőt a konfliktusok sora kíséri. Jóllehet, a tagok csoporttagoknak tekintik
magukat, ellenállnak a mások által rájuk kényszeríteni szándékozott korlátozásoknak, a nekik
nem tetsző szerepelvárásoknak. Ennek a szakasznak a tétje a csoport feletti kontroll kérdése
is: ekkor ütköznek meg egymással a tagok a formális és informális vezető szerepek
elnyeréséért. A szakasz végét az jelzi, hogy a csoport többé-kevésbé kialakult hierarchiával és
elfogadott vezető(k)kel rendelkezik.
Csoporton belüli kapcsolatok, csoportstruktúra :

 konfliktusok a csoporton belüli alcsoportok között;
 lázadás a vezető ellen, a csoportvezető tevékenységének bírálata;
 ellenállás a csoport irányításával szemben;
 vélemények polarizálódása;
 személyes érzelmek felszínre kerülése.
 érzelmi reagálás a feladatközlésekre;
 a feladat követelményeivel szemben érzelmi ellenállás;
 alacsony teljesítmények.
Normaképzés
Tulajdonképpen csak ebben a szakaszban válnak igazán szorossá a személyközi kapcsolatok,
kialakul az összetartozás érzése, az erős csoportazonosság és a tagok közötti kölcsönös
támogatás és szolidaritás. Elfogadottá válnak a normák és szerepek, s a szakasz végére
mindenki pontosan érzékeli, mi a tőle elvárt magatartás és teljesítmény.

 csoportkohézió kialakulása;
 a „mi-tudat‖ megjelenése;
 összhang a tagok között;
 nyitottság egymás iránt;
 közös érzések, kölcsönös támogatás;
 különbségek elfogadása.
Feladatvégző tevékenység :
 célok elfogadása, egyetértés;
 a csoport a feladatokra összpontosít;
 normák, szerepek kialakulása;
 vélemények és elképzelések nyílt cseréje;
 együttműködés;
 tervszerű munka közösen elfogadott módszerekkel.
Teljesítés
A csoport ebben fejlődési szakaszban teljes figyelmével és energiájával az előtte álló feladat
teljesítésére, probléma megoldására összpontosít, itt válik tényleges teljesítményt felmutató
csapattá.
68
Csoporton belüli kapcsolatok, csoportstruktúra :

 kölcsönös bizalom;
 nyílt kommunikáció;
 interperszonális problémák megoldása;
 termékeny viták.
Feladatvégző tevékenység :
 a csoport feladatokra összpontosít;
 produktív munka, sikeres feladatteljesítések;
 összekapcsolódó, funkcióra orientált szerepek rugalmas rendszere;
 az energia és az adottságok maximális kihasználása.
Szétválás
A meghatározott időre létrehozott csoportok létének utolsó állomása a tevékenység
eredményeinek összegzésével és értékelésével, a csoportban kialakult társas kapcsolatok más
munkakapcsolatokra való átörökítésével telik. A csoport felkészül a szétválásra, az eddig
kialakult szálak eloldására.

 kölcsönös függés csökkenése;
 érzelmek visszavonása;
 a kapcsolatok rutinjellegűvé válnak.
 tapasztalatok értékelése;
 következtetések levonása.
Észrevehető, hogy a kialakulástól a normaképzésig terjedő szakaszban a társas kapcsolatokra

irányuló szerepek dominálnak, és csak a teljesítés szakaszában kerülnek elő a feladatorientált
szerepek. A kialakulás és viták szakaszában gyakori az önmagunkra irányuló szerepek
jelentkezése. A szétválás szakaszában azután ismét előtérbe kerülnek a kapcsolatorientált
szerepek. Mivel a csoport helyzetének ismerete igen fontos a vezető hatékonysága
szempontjából, ismerkedjünk meg a fejlődés fázisainak más csoportosításával.
B. Bass egy négyfázisos „csoport-érési‖ folyamatot ír le, amely kimutat néhány, a

csoportfejlődés természetes velejárójának tekinthető jellegzetességet.
1. fázis : A kölcsönös elfogadás. A csoport tagjait kezdetben gátolja munkájában,
magatartásában, hogy nem bíznak egymásban, a szervezetben és a vezetésben. Félnek,
hogy képzettségük és képességeik nem elegendőek a feladat megoldására, a másokkal
folyó versenyhez. Ezek a bizonytalanságok arra késztetik a csoporttagokat, hogy
megkeressék azokat, akikről úgy érzik, hogy hasonló problémájuk van, s nyíltan
megbeszéljék érzéseiket. A többiek megismerésének ezen kezdeti periódusa után az
egyének kezdik elfogadni egymást.
2. fázis : A döntéshozás. Ebben a fázisban a feladattal, a munkával kapcsolatos nyílt
beszéd a jellemző. A problémamegoldás és a döntéshozás a feladat. A tagok már
bíznak egymásban, egymás nézőpontjába és meggyőződésében, stratégiákat
dolgoznak ki a munka megkönnyítésére és egymás munkája hatékonyságának
növelésére.
69
3. fázis : A motiváltság. A csoport kezdi elérni az érettséget. Tagjainak problémái

ismertek egymás előtt. A tagok tényként fogadják el, hogy jobb együttműködni, mint
versengeni egymással. A hangsúly a csoportszolidaritáson van.
4. fázis : A vezetettség. A csoport már sikeresen megszerveződött, tagjai képességeik
és érdekeik szerint járulnak hozzá a közös erőfeszítésekhez. A csoport szükség
esetén nyomást, szankciókat alkalmaz, hogy tagjait a csoportnormák betartására
késztesse.
A csoportfejlődés más fontos jellegzetességeit tartalmazza Woodcock és Francis öt

szakaszos fejlődést leíró megállapítása :
A kémlelés: Az új csoportban az emberek figyelik egymást, azt nézik, „ki, hogy húz‖. Valódi
érzéseiket kezdetben eltitkolják, egy ember felvállalja az irányítást, az együttműködés
rutinjellegű. A célokról, munkamódszerekről kevés vita folyik, az emberek gyakran nem is
törődnek egymással. Gyakorlatilag nincs kreatív, energikus csoportmunka.
A belharc: A tagok bírálják a csoport vezetőjét, szövetségek, klikkek alakulnak. A
nézeteltérések nyíltan felszínre törnek, a személyes kapcsolatok, az események és hibák
terítékre kerülnek. Harc folyhat a vezetésért is. Előtérbe kerül a kapcsolatok és az
együttműködés javításának esetleges módjai is.
A kísérletezés: A csoport képességei javulnak. Előtérbe kerül a csoport rendelkezésére álló
erőforrások megfelelő hasznosításának az igénye. A csoport ugyan gyakran még szétszórtan,
rendszertelenül dolgozik, de van energiája és szándéka az újításhoz, a hibák kijavításához. A
munkamódszereket felülvizsgálják, kísérletezve javítják a teljesítményt. Az eddig passzív,
háttérbe húzódó tagok is dolgozni kezdenek.
Az eredményesség: A csoport nagy gyakorlatot szerez a problémamegoldásban és az
erőforrások ésszerű hasznosításában. Fontossá válik a célok pontos meghatározása és a jó
időbeosztás. A tagok büszkék arra, hogy jó csoport tagjai, kialakul a csapatszellem. A vezetői
funkciókat (többnyire az informális vezetői szerepről van szó) a csoport különböző tagjai – a
feladattól függően – rugalmasan gyakorolják.
A felbomlás
A csoportkapcsolatok fellazulnak, később felbomlanak, csoportokkal foglalkozó szakemberek
leírják a „csoporthalál‖ élményét, melynek sajátos kisérőjelenségei megismerhetők. A csoport
megszűnik, át illetve ujjáalakul.
4.3 A VEZETŐ FELADATAI A CSOPORT KÜLÖNBÖZŐ FEJLŐDÉSI

FÁZISAIBAN
1. fázis : Kémlelés
 eligazítás, tájékoztatás,
 biztosítani a megfelelő teret és időt a csoport számára,
 definiálni a határokat,
 megteremteni a biztonságérzetet,
 tisztázni a hiányzók státuszát,
 javasoljon a csoportnak struktúrát.
70
2. fázis : Belharc
 konszenzus teremtése,
 célok megfogalmazása,
 elvárások tisztázása,
 munkamódszer kialakítása,
 szerepek kialakítása,
 légkör javítása,
 csoportépítés,
 „viharok‖ csendesítése,
 a határok megtartása,
 ha támadják, ne büntessen és ne védekezzen.
3. fázis : Kísérletezés
 közvetett irányítás, tanácsadás,

 kritikus témák felszínre hozatala,
 konfliktusok kezelése, feszültségek feldolgozása,
 kommunikáció segítése,
 nyílt légkör kialakítása,
 modell nyújtása,
 információk és források biztosítása.
4. fázis :Eredményesség
 segítő támogatás,
 vezetői szerep megosztása,
 háttérbevonulás,
 konzultáció,
 saját ötletek felajánlása,
 az egyének fejlődési lehetőségeinek biztosítása.
5. fázis : Felbomlás
 konklúziók levonása,
 ha a csoportot feloszlatják : leválás megkönnyítése, csoportkötelékek oldása,
 tapasztalatok összegzésének segítése,
 elfogadtatni a csoporttal a veszteséget,
 alkalmazkodni a változáshoz,
 információ nyújtani a tényekről,
 ne támogassa a csoport megtagadását.
A csoportok, mint kommunikációs hálózatok
A Leavitt kísérletek (1951) alapján ismerjük a csoportkommunikáció hatását a teljesítményre

és a motivációkra. Az alapformációk a kerék, a kör, a lánc és a teljes háló. A sorrend a
centralizáció fokát is jelzi, a legcentralizáltabb a kerék. A teljesítmény vonatkozásában azt
találták, hogy egyszerű feladatok esetén a kerék jóval hatékonyabb, mint a kör, vagy a teljes
71
háló. Ugyanakkor bonyolult feladatok esetén a helyzet fordított. Amennyiben viszont a

begyakorlási hatás is számításba került, a kerék ismét hatékonyabb lett. A következtetés
viszonylag kézenfekvő : a csoportfeladatok igénylik a koordinációt. A csoporttagok
elégedettségét vizsgálva azt találták, hogy az elégedettség a decentralizáltsággal arányos. Az
egyéni helyzet vizsgálata azt mutatta, hogy a központi helyzetben lévő tag elégedettebb a
többinél.
11. ábra
C D E
B D A B C D E
Lánc C
A E B D B
Kör
C A
Y
A Kerék E
Autonóm munkacsoport
Napjaink szervezeteiben előtérbe kerültek a csoportok kérdései. Az újfajta gondolkodásmód
szerint a rendelkezésre álló technológia és az érintett emberek között kell megtalálni a
szervezet céljainak és szükségleteinek teljesítéséhez szükséges legnagyobb illeszkedést. Ez a
közelítésmód felismerte a feladatok kölcsönös függőségét és támogatni kezdték a természetes
módon kialakuló csoportok létrejöttét. Első megjelenési formái az autonóm munkacsoportok :
a csoporttagok magasabb rendű szükségleteinek kielégítésén keresztül próbálták
motivációjukat biztosítani.
Az autonóm munkacsoport tagjai :

 befolyásolhatják a csoport céljait
 eldönthetik, hogy külső képviseletükre saját vezetőt akarnak-e kinevezni
 meghatározhatják, hol és mikor akarnak dolgozni
 döntéseket hozhatnak a munkamódszerre vonatkozóan
 meghatározhatják a belső munkamegosztást
 megválaszthatják a csoport tagjait
 belső feladatok irányítására vezetőt választhatnak
 munkavégzésre vonatkozó döntéseket hozhatnak
72
4.4 TEAMEK
Katzenbach és Smith különbséget tesznek a munkacsoportok és a teamek között.
Álláspontjuk szerint a munkacsoportokat a közös erőfeszítés, az együttműködés mellett
továbbra is az egyéni felelősség jellemzi. A valódi teamben ezzel szemben az egyéni mellett
jelen van a közös felelősségvállalás is. A teamekben két vagy több ember közös erőfeszítése,
hozzájárulása révén ún. kollektív munkatermékeket hoznak létre. Teamról csak abban az
esetben lehet beszélni, ha a tagok között olyan együttműködés áll fenn, amelyben a közös
célok megvalósítása érdekében létre hozott munkamegosztás megfelel a tagok képességeinek.
„Egy team nem attól team, hogy tagjai azonos időben azonos helyen tartózkodnak.‖ (Belbin)
A hagyományos munkacsoportok és a teamek közötti különbségeket az alábbi táblázat
tartalmazza:
2. táblázat
Munkacsoport Team
Erős, egyértelmű vezető Megosztott vezetői szerepek
Egyéni felelősség Egyéni és közös felelősség
A csoport célja egyezik a szervezet A csoportnak van saját megfogalmazott célja (is)
missziójával
Egyéni munkatermékek Kollektív munkatermékek
Hatékony csoportmegbeszélések Bátorítják a nyílt vitákat, az aktív
problémamegoldó megbeszéléseket
Teljesítmény értékelése indirekt módon a A teljesítményt közvetlenül a kollektív
másokra gyakorolt hatással történik (pl. a munkatermékek értékelésével mérik
szervezet egészének pénzügyi mutatói)
Megvitat, dönt és delegál Megvitat, dönt és a tényleges munkát közösen végzi
Forrás: KATZENBACH, J. R.-SMITH, D. K.: The Discipline of Teams. Harvard Business Review, March-April
1993. 113. old.
Az ilyen teamek érett, feladat- és kapcsolatorientált szerepeket egyaránt betölteni tudó

személyiségeket választanak tagjaik közé.
A csapatvezetés
A csapatvezetés lényege, hogy a személyzet tagjait azokba a kulcsdöntésekbe vonják be,
amelyek munkájukra befolyással vannak. Ez nem feltétlenül azt jelenti, hogy ők hozzák a
döntéseket inkább ötleteikkel működnek közre. A csapatvezetésről beszélve ne felejtsük el,
hogy a kinevezett vezető továbbra is felelős a döntések minőségéért és a sikeres végrehajtásért
is.
William Dyer definíciója a következő :
„A csapatvezetés a különböző hátterű, tapasztalatú és személyiségű egyének termelékeny
munkacsoporttá történő ötvözése.‖
A fő elemek :
 a csoport különböző egyénekből áll,
 olyan csapat építése az egyénekből, amely „termelékeny.‖
A csapatvezetők jellemzői :
- erős hangsúlyt helyeznek a csapatépítésre,
73
- tudják, hogy az egész több mint a részek összege,

- felismerik, hogy hatalmukat embereikkel megosztva saját hatalmuk növekszik,
- nem félnek hatalmukat megosztani.
A termelékeny csapat
Először két fontos kifejezést kell tisztázni : a „csapat‖ és a „termelékeny csapat‖ fogalmát.
William Dyer Team Building (Csapatépítés) című munkájában világosan értelmezi a csapat
fogalmát :
„A csapat emberek gyülekezete, akiknek támaszkodniuk kell a csoport együttműködésére, ha
minden tag tapasztalni akarja az optimális sikert és a célul kitűzött eredményt. Természetes,
hogy a gólrúgáshoz (és az ellenféltől kapott gól megakadályozásához) a labdarúgócsapatnak
együtt kell játszania. Éppen ilyen nyilvánvaló, hogy egy munkát végző egységnek vagy egy
vezetőcsoportnak szintén együtt kell dolgoznia a siker érdekében.‖ (im. p. 4.)
A meghatározás lényege, hogy a csapat olyan emberek gyülekezete, akiknek támaszkodniuk
kell a csoport együttműködésére, ha minden tag tapasztalni akarja az optimális sikert és a
célul kitűzött eredményt. A csapat értelmezésének birtokában most már meghatározhatjuk,
hogy mit értünk termelékeny csapat alatt.
A termelékeny csapat az, amelyik :

 eredményeket ér el,
 megfelelő módszerekkel,
 rövid és hosszú távon egyaránt.
A termelékeny csapat jellemzői :

 egyetértés a csapat iránti magas szintű elvárásokban
 elkötelezettség a közös célok iránt
 vállalt felelősség a munka elvégzéséért
 becsületes és nyílt kommunikáció
 az információhoz mindenki hozzáférhet
 a bizalom légköre
 az embernek az az érzése, hogy képes befolyásolni az eseményeket
 a meghozott döntések támogatása
 a „mindenki nyer‖- megközelítés a konfliktuskezelésben
 a folyamat és az eredmények kerülnek a fókuszba
A termelékeny csapat kialakítása

A termelékeny csapat felépítése nem kis feladat. Egy különböző személyiségekből álló
gyülekezetből együttműködő csapatot gyúrni a legnagyobb fokú kihívás, amelynek teljesítése
során elkerülhetetlenek az akadályok és a kudarcok, de vannak kellemes pillanatok is. Az a
legfontosabb, hogy a termelékeny csapatról alkotott elképzelést mindig tartsuk szem előtt, ne
hagyjuk az akadályokat és a kudarcélményeket elhatalmasodni. Termelékeny csapatot
kialakítani csak sok munkával lehet, hosszú időn át sok dolgot kell véghezvinni, amelyet a
következő 10 pont foglal össze :
1. döntse el a csapat típusát

2. adja tovább saját elképzelését
3. adja át vezetési filozófiáját
4. közölje állásfoglalását a kulcskérdésekről
5. vonja be a csapattagokat az egység céljainak kitűzésébe
74
6. vonja be a csapattagokat a stratégia kialakításába

7. vonja be a csapattagokat a problémák megoldásába
8. vonja be a csapattagokat a kulcsdöntésekbe
9. vonja be a csapattagokat a folyamat ellenőrzésébe és a módosításról való döntésbe
10. vonja be a csapattagokat a csapatépítési programba
A hatékony csapatvezetés pozitív hatással van legalább öt közbenső változóra : a

kommunikációra, az emberi erőforrások hasznosítására, az alkotókészségre, a
vezetésfejlesztésre és a munkahelyi közérzetre. Az öt közbenső változó javulása viszont
pozitív hatással lesz a teljesítményre.
Az eredményes csoportmunka korlátai :
 nem megfelelő vezetés
 képzetlen tagok
 konstruktív légkör hiánya
 kisztázatlan célok
 gyenge teljesítmény
 rossz munkamódszerek
 őszintétlenség és konfrontáció
 éretlen személyiségek
 gyenge kreatív képesség
 a csoportok közötti konstruktív kapcsolatok hiánya
A csoportszerep
Általánosságban elmondható, hogy minden ember minden konkrét helyzetben valamilyen
szerepet tölt be a többi emberrel fenntartott kapcsolatában. A munkaszerep egy olyan, a
csoport által elvárt viselkedésforma, amely jellemző a csoportban elfoglalt pozícióra vagy
legalábbis annak a pozíciónak tulajdonítják. Ez a szerep tartalmazza az egyénnek a csoporttal
szembeni kötelezettségeit.
A szerepeket többnyire a csoport osztja a személyre, vagyis a csoport kezdeményezi, hogy
milyen szerepet töltsön be az adott csoporttag. A tagnak el kell döntenie, hogy vállalja-e a rá
ruházott szerepet, a csoportnyomás hatására kialakítja-e a számára kijelölt viselkedésformát.
A szerepek tekintetében a bőség zavara állhat fenn, éppen ezért fontos mások előtt annak
tisztázása, hogy az adott pillanatban milyen szerepet töltünk be. Ebben a szerepjelzések
vannak segítségünkre. Az egyenruha az egyik legegyszerűbb szerepjelzés (Jó estét kívánok,
forgalmi engedélyt, jogosítványt, és egy fújást kérnék…). A ruházaton kívül a tárgyi
környezet is lehet szerepjelzés. A vállalati vezetők gyakran egészen másként viselkednek
(még ugyanazzal az emberrel is), ha nem az irodájukban vannak, amelynek nagysága,
berendezése, elrendezése jelzi lakójának rangját is. Mindezeken kívül a státuszkellékek is a
„jelzők kategóriájába‖ tartoznak.
Azt, hogy egy csoporton belül milyen szerepet kell betöltenünk, a csoport céljai döntően
meghatározzák. A célok függvényében kell a konkrét feladatokat elvégezni, melyek
ismeretében lehet csak a csoportban pontosan meghatározni a funkciókat, és hitelesen
alakítani a szerepeket. A szerepek tisztázása elengedhetetlen, hiszen csak így kerülhetők el a
csoportos munkavégzés gyakran előforduló hibái, mint például a dolgok duplán való
elvégzése, illetve az egyes feladatokról való teljes megfeledkezés.
A szerepek szétosztása nem könnyű feladat, hiszen az élelmesebbje már az elején megpróbál
magának megfelelő feladatot, funkciót választani, így másoknak esetleg olyan funkció jut,
amit nem olyan szívesen végez. Szerepeinket tehát olykor szerethetjük, máskor nem
kifejezetten kedveljük. Ehhez kapcsolódóan ha a szerep összhangban van értékeinkkel,
hiedelmeinkkel, akkor szerepazonosságról beszélünk.
75
A csoportok tagjaira azonban nemcsak a versengés lehet jellemző a jó szerepekért, hanem

együtt is működnek : próbálják az esetlegesen felmerülő problémákat közösen megoldani. Az
érzelmeket a szerepekből sem lehet kizárni, egy ideális csoportban a feladatokhoz és az
érzelmekhez kapcsolódó szerepek a tagok számára maximálisan kielégítő módon vannak
elosztva. Ilyen ideális csoport azonban a gyakorlatban ritkán fordul elő, ennek oka lehet a
szerep kétértelműsége, a szerep összeegyeztethetetlensége, és a szerepkonfliktus is.
Szerep kétértelműségről akkor beszélünk, amikor a személy bizonytalan abban, hogy mit is
várnak el tőle a többiek, vagy amikor nem biztosak abban, hogy a többiek mely
viselkedésformát fogják elfogadni vagy elutasítani.
A munka világában pl.: a munkaköri leírás egy olyan eszköz, amely csökkenti a szerep
kétértelműségét. A csökkentésre, védekezésre pedig szükség van, ugyanis a kétértelműség
komoly stressz forrása is lehet a szerep összeegyeztethetetlenséggel és a szerepkonfliktussal
együtt. A szerep összeegyeztethetetlensége akkor jelentkezik, amikor az egyén jól ismeri a
csoport tagjainak elvárásait, ám ezek nem egyeztethetők össze az adott szerep különböző
vonásaival. A szerep összeegyeztethetetlenségének másik gyakori forrása, hogy pl. a szakmai
és a gazdasági vezetőnek eltérő elvárásai vannak. Az egyik legbonyolultabb forma pedig az,
mikor az egyénnek tőle idegen szerepkövetelményeknek vagy elvárásoknak kell eleget tennie,
vagyis úgy kell viselkednie, ami megzavarja személyi identitását.
Szerepkonfliktus
Szerepkonfliktus akkor keletkezik, amikor valakinek egy adott helyzetben több szerepet kell
betöltenie. Lehet, hogy külön-külön teljesen világosak az egyes szerepekkel kapcsolatos
elvárások, és önmagukban kompatibilisek is, ám maguk a szerepek lehetnek egymással
ellentétesek. Az a nő például, aki komolyan veszi hivatását, gyakran egyszerre kénytelen
megfelelni a női mivoltával kapcsolatos elvárásoknak és a sikeres vezetőhöz tartozó férfi
sztereotípiájával szemben támasztott követelményeknek.
A bemutatás során Handy-t követve, különválasztottuk a szerepkonfliktust (az egymásnak
ellentmondó szerepeket) a szerep összeegyeztethetetlenségétől (az egymásnak ellentmondó
elvárásoktól), de létezik olyan felfogás is, amely a kettőt azonosnak tekinti. Ugyanakkor a
végeredmény azonos : a szerepstressz.
Szerepstressz
A szerepstressz lehet jó, de lehet rossz is. A legtöbb embernek szüksége van a stresszhez
ahhoz, hogy optimális teljesítményt nyújtson, a stressz azonban káros is lehet, ha nem a
megfelelő fajtájú vagy túlságosan erős. Az elkülöníthetőség érdekében a jótékony stresszt
szerepkihívásnak, az ártalmasat pedig szereptúlterhelésnek nevezzük.
Szereptípusok
Feladatorientált szerepek : elősegítik és koordinálják a döntést és a feladat
végrehajtást. Ezen belül az alábbi szerepeket különböztetjük meg :
Célok kijelölése : új csoportcélok megfogalmazása,
Kezdeményezés : a problematikus csoportfolyamatokat vagy struktúrát megváltoztató
új vagy módosító ötletek kitalálása,
Információgyűjtés : a javaslatok tisztázása, megbízható információk és megfelelő
tényanyag keresése,
Információnyújtás : megbízható tények vagy általánosítható tapasztalatok biztosítása,
Koordináció : az ötletek és javaslatok közötti összefüggések összegyűjtése és
tisztázása, a csoporttagok cselekvéseinek összehangolása,
Értékelés : a cselekvések gyakorlatiasságának, logikusságának, a javaslatok
hasznosságának számbavétele, kérdések, illetve értékelő megállapítások
megfogalmazása.
76
Kapcsolatorientált szerepek : elősegítik a csoport fennmaradását, fejlődését, az

összetartozás érzésének megőrzését, a belső harmóniát, a jó légkört és a csoporttagok
jólétét. Lényegében a problémamegoldók problémáit kezelik, hogy a csoport képes
legyen tényleges feladatára koncentrálni. Ezen belül az alábbi szerepeket
különböztethetjük meg :
Bátorítás : dicséret, egyetértés, elfogadás, kellemes légkör és összetartozás érzés
teremtése a csoporton belül,
Békéltetés : a csoporton belüli konfliktusok megoldása és a feszültség csökkentése
érdekében történő közbenjárás,
Unszolás : a csoporttagok részvételének, aktivitásának bátorítása,
Normázás : standardok felállítása a csoporttevékenység minőségének értékelésére,
kérdések megfogalmazása a csoport céljáról,
Követés : együttműködés baráti csoporttagként,
Szemlélődés : független értékelőként a csoporton kívül maradva visszacsatolás a
csoportról.
Önmagunkra irányuló szerepek: Az egyéni célok hangsúlyozása a csoport rovására.

Blokkolás: negatív hozzáállás, makacs és látszólag ok nélküli ellenállás, a csoport
által elvetett témák újra felvetése,
Elismerés hajszolása: figyelemfelkeltés, dicsekvés, saját eredmények folytonos
felemlegetése, alacsony státuszú pozícióba helyezés elleni küzdelem,
Dominancia: tekintélyteremtés a csoport vagy egyes csoporttagok manipulálásával,
hízelgéssel vagy rámenőséggel, a pozíciók elismertetése, mások figyelmének
megragadása, gyakran félbeszakítva az érdemi munkát, hozzájárulást,
Visszahúzódás: távolságtartás másoktól passzív rezisztenciával, elszigetelődés a
csoport interakcióktól.
A kialakulástól a normaképzésig terjedő szakaszban a társas kapcsolatokra irányuló szerepek

dominálnak, és csak a teljesítés szakaszában kerülnek elő a feladatorientált szerepek. A
kialakulás és viták szakaszában gyakori az önmagunkra irányuló szerepek jelentkezése. A
szétválás szakaszában azután ismét előtérbe kerülnek a kapcsolatorientált szerepek. A csoport
teljesítménye alapvetően a feladat- és kapcsolatorientált szerepek összhangján múlik, ehhez
gyakran semlegesíteni vagy ellensúlyozni kell az önmagunkra irányuló szerepek gyakorlóit. A
legtöbb csoporttag két-három ilyen szerepet is ellát : a jó csoportteljesítmény mögött gyakran
találunk olyan tagokat, akik több szerepet – köztük feladat és kapcsolatorientáltakat is –
betöltenek. E tagok többnyire igen magas státuszt vívnak ki maguknak a csoporton belül.
Ezzel szemben azok a csoportok gyengén teljesítenek, ahol az önmagunkra irányuló szerepek
dominálnak.
4.5 A FORMÁLIS ÉS AZ INFORMÁLIS CSOPORT

A formális csoport, döntően társadalmi – gazdasági funkciókra és érdekekre épül, szervezeti
keretekben működik, a tagok között a szervezeti cél szerinti munkamegosztás érvényesül. A
kapcsolatok előírtak és a megvalósulását ellenőrzik. A kapcsolat alapja az előírt feladatkör. A
csoport az intézményesüléssel kívülről meghatározott (gyakran hierarchikus) funkcionális
szerepstruktúrával, státuszokkal és a kapcsolódó szerepekkel rendelkezik. A formális csoport
és a szervezet között igazi különbségtétel nem tehető. Kellő absztrakcióval gyakorlatilag
azonosnak tekinthető, a különbség, hogy a formális csoportot a leggyakrabban egy
szervezeten belül határozzuk meg.
77
Az informális csoport elsősorban rokonszenvi választásokra épül, működése szervezeti

kontextusban is és e nélkül is lehetséges. A tagok közötti kapcsolat alapja az érzelmi kötődés.
A tagok saját választásuk alapján kerülnek a csoportba, a csoport alakulása spontánnak
tekinthető. A kiterjedését tekintve kialakulhat formális csoportokon belül, ugyanakkor tagjai
tartozhatnak több formális csoporthoz is.
A két rendszer a szervezetekben átfedi egymást. A formális státusz és szerep, valamint az
informális státusz és szerep mozgásai lehetnek egymást erősítők, gyengítők és közömbösek,
ugyanakkor a két rendszer egymásra hatásának függvényében mindenképpen figyelemre
érdemesek.
A szociometria és a szociogram
A csoportkutatás igen eredményes és sikeres ágának tekinthető a szociometriai vizsgálatok rendszere. A
módszertan kialakítása Moreno nevéhez kötődik, a továbbfejlesztés iránya a Mérei Ferenc által kimunkált
többszempontú szociometria, illetve ennek szervezeti szintű adaptációja a Veres-Járó féle hierarchikus
szociometria. Moreno által kidolgozott eljárás lényege, hogy a vizsgált csoportnak lehetőséget adtak, hogy
megválassza: Kivel szeretne együtt lakni?. A kölcsönös választásokat grafikusan ábrázolták, s e grafikus
ábrázolás volt a szociogram.
A többszempontú szociogram kiegészíti az eredeti rokonszenvi választásokat funkció és
értékelő kérdésekkel, ezzel lehetővé téve a válaszok többoldalú értékelését. A hierarchikus
szociometria a szervezeti szintek közötti informális kapcsolatok feltárását teszi lehetővé.
12. ÁBRA: A SZOCIOGRAM SEMATIKUS ELRENDEZÉSE
78
5. VEZETÉS ÉS SZERVEZET
5.1 SZERVEZETTÍPUSOK – SZERVEZETI TIPOLÓGIÁK
Az emberi szükségletek kielégítésének társadalmi jellege van, s az emberek

együttműködésének célja a szükségletek kielégítése. Az együttműködés társadalmi szinten azt
jelenti, hogy a feladatok felosztásra kerülnek, szervezetek jönnek létre. Minél bonyolutabb,
komplexebb a társadalmi munkamegosztás, annál nagyobb jelentőségre tesznek szert a
formális szervezetek. E megállapítás alapján önálló létezőként tekintünk a szervezetre, amely
ebben az értelemben strukturálisan is vizsgálható.
A szervezetek specializált funkciókból, tevékenységi szerepekből stb. állnak. Definíció
szerűen Kulcsár a szervezetet az alábbiakban határozza meg: „A szervezet, az emberi
munkamegosztás fejlődésével bizonyos cél vagy célok érdekében kifejtendő tevékenység
elvégzésére kialakított olyan intézmény, amely csoporttulajdonságokkal rendelkezik, céljait,
felépítését, tevékenységét formálisan is lefektetett előírások szabályozzák, és amely e
szabályozásból, valamint a szervezeten belül kialakuló nem formális emberi kapcsolatokból
adódóan a hierarchikusan felépített státuszok és szerepek funkcionális hálózatát, rendszerét
jelenti‖. A szervezet tehát funkcionális szempontból is értelmezhető és értelmezendő. A korai
kutatások elsősorban az adott kor szellemét tükrözik. A strukturalista – funkcionális
megközelítés napjainkra kitágult, hiszen a dinamikus elemek kerülnek egyre inkább a
figyelem fókuszába. A szocio-technikai rendszerek vizsgálata mindhárom nézőpontból
kinyerhető tudást igényel. Míg e rendszerek változása a nemlineáris folyamatok, a kaotika,
ujjáalakulásuk a komplexitás elméletek felé terelik a szervezetelméletek fejlődését.
Történetileg természetesen nem Weber vizsgálta először elméleti síkon a szervezetek
kérdéskörét, hiszen Platón, Saint-Simon, vagy Marx ifjúkori írásai, továbbá A. Comte is
átfogó koncepciókat alkottak. A weberi hozzájárulás, a többlet, elsősorban abban áll, hogy
számos empirikus kutatást, elméleti vizsgálódást indított el az általánossága„univerzális
modell‖ igényű megállapításaiból fakadóan.
1. A bürokrácia ideál-típusa, avagy az univerzális modell
Weber szerint az ideális bürokrácia kiindulópontja a hatalom problémaköre. Mindegyik
uralom igyekszik megteremteni és ápolni a legitimitásba vetett hitet. Az igényelt legitimitás
jellege szerint változik az uralom gyakorlásának jellege is.
Weber három uralomtípust különböztet meg:

1. hagyományon alapuló,
2. karizmatikus,
3. bürokratikus.
A bürokratikus uralom alapja, hogy az ember meg van győződve a jogrend helyességéről, s
hogy az uralmat gyakorlók jogosultak utasítások kiadására.
Az ideáltipikus bürokrácia az alábbiakban foglalható össze:

A szervezet tagjainak mindennemű viselkedésmódját jogszabályok határozzák meg. Ezen
normák alkotják a tevékenységet szabályozó célirányos, elvont alapelvek rendszerét. A
személytelen, a cél elérését biztosítani hivatott, jogilag rögzített pozíciót, valamint a tagok
engedelmességét a jogszabályokban rögzített személytelen rend biztosítja.
79
Tehát jogszabályok biztosítják a szervezet működésének folyamatosságát, jogszabályok

határozzák meg vagy zárják ki a döntési szabadságot, jogszabályban rögzítettek a
hatáskörök, a hatalom gyakorlása, az alkalmazható szankciók és feltételek.
A bürokratikus szervezet a hierarchia elvére épül, vagyis az egyes szintek egymás alá- és
fölérendelt viszonyban állnak. A hivatalnokok nem tulajdonosai a hivatalnokoskodást igénylő
eszközöknek, egyszerű bérmunkások. Ennek egyik lényeges következménye, hogy a
foglalkozási szféra elválik a magánélet szférájától.
A kommunikáció pontosan meghatározott szabályok szerint megy végbe, döntően írásos
dokumentumok összegyűjtéséből és áramlásából áll. A hivatalnoki állásra pályázó jelöltek
kiválasztásának alapja, formális szakmai végzettségük. A tisztségviselőket nem választják,
hanem kinevezik. A szervezeti hierarchia a hivatali előmenetel szintjeinek rendszeréből áll,
amely út mindenki előtt nyitott, aki bizonyos formális követelményeknek megfelel. Ezen
hierarchia egyúttal a fegyelem fenntartásának és a szervezeti viselkedés ellenőrzésének
eszköze is.
A gyors, világos (félreérthetetlen) és pártatlan döntések növelik az egyszemélyi vezetés
szerepét, s a vezetésnek ez a módja fokozatosan kiszorítja a testületi vezetésű formákat.
Ezért más bürokratikus szervezetek is hasonlóak a hadseregek szervezetéhez.
A bürokratikus szervezet és az innováció

A problémát legátfogóbban A. Etzioni munkásságából ismerjük, ugyanakkor természetesen
nagyon sok más szerző is foglalkozott a kérdéssel. A bürokrácia az alacsonyabb szintek
tevékenységét a szolgálati lépcsők hierarchiájára támaszkodva koordinálja. A tudás viszont
az egyénhez kötődik, és az parancsra nem adódik át másnak. A kreativitás szintén nem, így az
alapellentmondás adott. A bürokratikus szervezet korlátozott innovációs képessége
közvetlenül a szervezet rendelkezésére álló jutalmak jellegétől, valamint a konfliktusok
alacsony tűrési határától függ. Azzal, hogy a bürokrácia hatalom és státusz formájában
megjelenő jutalmakra épül, a szervezet politikai harc porondjává válik, mely során az egyes
csoportok azért harcolnak, hogy ki mennyiben részesedjék a kiosztott jutalmakból. Ilyen
körülmények között a szervezeti célok háttérbe szorulnak, vagy szűkebb csoportérdekek
válnak szervezeti céllá. Az irodalomban számtalan helyen mutatnak rá, hogy a bürokratikus
szervezet képtelen a konfliktusok legitimálására. A konfliktusok ugyanis olyan problémákat
hoznak a felszínre, amelyek a hatalom fennálló struktúráját fenyegetik. Ugyanakkor minden
innováció szükségszerűen konfliktus is, mert megzavarja az előjogok elosztási rendszerét,
azaz a belső hatalmi viszonyokat. Minél jobban közelít egy szervezet a weberi modellhez,
annál jobban erősödik a konfliktust elfojtó tendencia, és annál jobban csökken az innováció.
Az ilyen szervezetben a csoportok közötti konfliktusok és játszmák, minden esetben „politikai
jellegűek‖. Azaz a javak és értékek elosztására vonatkoznak, ugyanakkor a csoportok minden
esetben a szervezet érdekeire hivatkozva legitimálják a csoport érdeket.
Az előzőekben már részletesen ismertettük, March és Simon a konfliktusokra adott szervezeti
válasz négy típusát különbözteti meg:
a) a megoldás megtalálása: a kiinduló feltevés itt a közös cél, illetve, hogy a
megoldás a részvevők közös érdeke,
b) a meggyőzés: a felek céljai itt eltérnek egymástól, de az eltérés nem
megváltoztathatatlan. A módszer arra az elképzelésre vonatkozik, hogy léteznek
közös érdekek, s az eltérések a közös cél figyelembevételével megszüntethető.
Míg az első esetben új alternatívákat keres a szervezet, addig itt a részcélok
egyeztetésén van a hangsúly, bár nem kizárt az új lehetőségek keresése sem.
c) az alku: a kiinduló feltevés az, hogy az érdekellentét elkerülhető.
80
Az alku részvevői a mindkét fél által elismert közös értékekre hivatkoznak, a felek
tudomásul veszik a konfliktus létét, illetve, hogy a játékszabályokat tiszteletben
kell tartani.
d) a politizálás: az alapszituáció ugyanaz, mint az alkuesetében. Azaz csoportközi
érdekütközés. A lényegi különbség, hogy az alku határait a részvevők nem
határozzák meg, a felek rendszerint arra törekednek, hogy a konfliktusba másokat
is bevonjanak.
Az első két megoldást az elképzelés kidolgozói elemző típusú konfliktus-megoldásnak
nevezik, a többit egyszerűen csak alkunak.
A problémát M.Crosier más szemszögből közelíti meg. Véleménye szerint a szervezet
innovációs képessége attól függ, hogy vannak-e olyan szabályok, amelyek kooperatív,
konstruktív, innovatív tevékenységet jutalmazzák, az egyensúly, az összhang, a rögzített
viszonyok fenntartása helyett. Tehát az innovációs feladatok a szervezet politikájának átfogó
módosítását igénylik.
2. A bürokratikus szervezet és a környezet

A problémát többek között E.Litwak tekinti át széleskörűen. Főbb megállapításai:
a) Minél nagyobb a szervezet, annál több az érintkezési pontja a környezettel. Az
összes szituáció szabályozása lehetetlenné tenne mindennemű tanulási folyamatot
a szervezetben.
b) A hatalom hierarchiája, a munkaköri jog és kötelezettség szabályozása, a homogén
környezet esetében egyszerű, ha azonban a környezet bizonytalan, a hierarchia
képtelen áttekinteni a szervezet összes feladatát.
c) A specializáció több szintű probléma esetén a szervezet bezárkózásához, merev
döntéshozatali mechanizmusokhoz vezet.
d) A személytelenség (lásd.ideáltípus) feltételezi a homogén környezetet. A
környezeti inhomogenitás szubjektív bizonytalansági érzést eredményez -
szükségszerűen -, amit csak szoros informális kapcsolatrendszerrel képes
kompenzálni az egyén. Ugyanakkor ez heterogén helyzetekben hozzájárul a
szervezeti hatékonyság növeléséhez.
e) A szervezet-politika elválasztása az igazgatási döntésektől azt jelenti, hogy az
igazgatás általános szabályai a politikai vonal által szigorúan mintegy eredendően
meghatározottak -, így a szervezet alacsonyabb szintjein nem alakulnak ki szabad
döntési szférák. Természetesen ez merevíti a szervezetet.
A fenti megállapítások erősen kétségbe vonják Marx Weber megállapítását, miszerint az
ideáltipikus szervezet abszolút racionális, rámutatnak viszont a szervezet egyik immanens és
szükségszerűen megjelenő problémájának, a korlátozott megújulási képesség gyökereire.
A szervezetnek vannak előnyei.
Ha a hatékonyság a dolgozók rutinjától és tapasztalatától függ, a környezet viszont
differenciálatlan és stabil, a meredek centralizált hatalmi hierarchia megkönnyíti a gyors és
összehangolt cselekvést. A bürokratikus szervezet tanulni csak a rutinból és a tapasztalatból
tud. A tudományos ismeret felhasználása pl. „törzskari részlegek‖ szükségszerű
feszültségforrások. A konfliktusok alapvető oka a bürokratikus hatalmi struktúra, az előjogok
elosztási rendszere. Ezt a tendenciát világosan kifejezi pl.: a közalkalmazotti, köztisztviselői
javadalmazási rendszer, az állománytábla illetve az ehhez kötött információs, döntési és
bérezési rendszer, a rangidősséggel összefüggő előrejutási szisztéma stb.
81
A szervezeti stuktúrák tipológiája

Kiindulási pontként E. Jantsch koncepcióját elfogadhatjuk, miszerint a rendszer belsőleg
maga szervezi meg szintjeit, s ezek a szintek hierarchiát alkotnak.
Az első szint a mechanikus rendszer. Nem képes belső szervezetének megváltoztatására,
viselkedéseit a bemenetek határozzák meg.
A második szint az alkalmazkodó rendszer már figyel a külső változásokra, és ennek
megfelelően változtatja meg belső szervezetét, azaz képes manipulálni az inputot.
A harmadik szint az inventív vagy kreatív rendszer, amely belső szerkezetét aszerint
változtatja, hogy milyen várható változások alakulnak ki a környezetében. Az első két
esetben passzív visszacsatolásról van szó, míg a harmadiknál egy aktív visszacsatolás is
létezik.
A mechanikus rendszer leírását M.Crosier, az alkalmazkodó rendszer modelljét A. Gouldner
dolgozta ki, de ugyanide sorolható a behaviorista vállalatelmélet, amely például Cyert,
March és Simon nevéhez köthető, végül a kreatív-inventív szervezetek modellkisérletei ami
Burns, Stalker, illetve Tompson munkásságához köthető.
5.2 A SZERVEZET ÉS KÖRNYEZETE - A KONTINGENCIA ELMÉLET
Az eddig tárgyalt szervezettipusok döntő alapfeltevése a belső stuktúra homogenitása. Az a

kutatási irányzat, amely P.R. Lawrence és J.W. Lorsch nevéhez fűződik, túlhaladja ezt az
alapfeltevést. Munkásságuk, illetve vizsgálataik leírása az irodalomból széles körben ismert
(lásd: pl. Schleicher Imre: A szervezetek esetlegességének az elmélete, Közgazdasági és Jogi
Könyvkiadó, 1981.) így erre nem térünk ki, csak a következtetéseiket kívánjuk ismertetni.
1. Nincs általános érvényű szabály a szervezet optimális stuktúrájának kialakítására. A
struktúra a környezeti feltételekhez igazodik. Ha a hatásfokot és a hatékonyságot állandó
értéknek fogjuk fel, a környezet különbözősége következményeként a szervezet
stuktúrájának is különbözőnek kell lennie.
Ennek megfelelően különbözőnek kell lennie az ember-típusnak, az emberek közötti

kapcsolatoknak, hiszen ezen tényezők is alkalmazkodnak a szervezethez.
2. A környezeti szektorok nemcsak a problémák fajtájában, hanem a stabilitás fokában is
különböznek egymástól. Ennek eredményeként a struktúra szükségszerűen
differenciálódik, speciális részeket hoz létre önmagából.
3. A környezeti stabilitás kedvez a formális struktúrának, bizonytalanság esetén informális
kapcsolatok jelennek meg, a struktúra differenciáltsága ugyanazon szervezeten belül igen
eltérő lehet.
4. Ugyanakkor a környezet kikényszeríti a szervezet integrációját is, mégpedig kétféle
módon:
a/ horizontális kapcsolatok erősítésével,

b/ integráló alrendszer létrehozásával.
5. Az integráció funkciója nem rutin adminisztratív, hanem mindenekelőtt konfliktus

megoldó funkció.
82
6. A differenciáltság és integráltság között ellentmondás áll fenn amiben a környezet elemei

között meglevő ellentmondások tükröződnek. A tökéletes integráció nem érhető el, de nem
is előnyös, szükséges a dezintegráció egy bizonyos foka.
A szervezet egészének alkalmazkodását a részek (alrendszerek) alkalmazkodása biztosítja.
Ezen részeknek a hatékonyság érdekében függetlennek kell lenni egymástól az
alkalmazkodás szempontjából. A végső eredmény érdekében a szervezetet koordinálni -
integrálni kell. A döntő az említett két tényező közötti egyensúlyi pont, amit a környezetnek
és nem belső csoportérdekeknek, „politikának‖ kell meghatároznia.
A funkcionális szervezet jellemzői

A szervezeti formáció ezt a típusát a lineáris és a lineáris törzskari mellett a legrégebbi
strukturális megoldásnak tekinthetjük.31
Főbb jellemzői:
 A szervezeten belül primer munkamegosztás a funkciók szerint történik.
 A hatáskörök, döntési jogkörök a felső vezetésnél centralizálódnak.
 Erőteljes szabályozottságra való törekvés, a munkamegosztásba és a hatáskörök
kialakításában.
 Vertikális koordináció preferencia.
A kommunikációs csatornák elsősorban az egymás alá-fölérendelt szervezeti egységek között

épülnek ki, a horizontális koordinációra a szervezet struktúrája kevés lehetőséget biztosít, a
legtöbb esetben külön koordinációs szerveket hoz létre.
A funkcionális szervezeti forma hatékony működésének jól meghatározható feltételei vannak:
1. Stabil környezet.
2. Viszonylag könnyen áttekinthető tevékenység.
Ezen feltételek megléte esetén a funkcionális szervezet számos jó tulajdonságot mutat:

a) a funkcionális specializáció, a hatékonyság növekedését, és költségcsökkenést
eredményez,
b) munkafolyamat standardizálása jelentősen csökkentheti a koordinációs költségeket,
c) a stabil környezet és az ebből következő operatív válaszkészség elégséges, így a
szervezeti stratégia kialakítása viszonylag egyszerű.
A valóságban azonban a stabilitáshoz, illetve a relatíve szűk tevékenység profilhoz
kapcsolódó feltételek gyakran változnak. A növekvő bizonytalanság, diverzifikáció és
környezeti dinamizmus felszínre hozza a funkcionális szervezet hátrányait:
1. A meglevő funkcionális szakosodás miatt az anyagi és információs kapcsolatok nehezen
áttekinthető rendszere jöhet létre, amely jelentős mértékben megemeli a koordinációs
ráfordításokat.
2. A funkcionális specializáció tartalék felhalmozásához, szervezeti redudanciákhoz vezet,
vagy ami még rosszabb csökkenti az alkalmazkodó képességet.
3. A külső és belső kapcsolatok bonyolultsága, a döntési hatáskörök centralizáltsága egyre
kevésbé képes valódi koordinációt létrehozni.
4. A centralizált hatáskörök és az erőteljes szabályozottság útján történő vezetés tekintettel
rigiditására, veszélyezteti az adaptációs készséget.
31
Jelen jegyzet alapvetőnek, illetve ismertnek tekinti Dobák és munkatársai vonatkozó munkáit, így ezekre nem
térünk ki. A struktúrák további ismertetését ld. még a módszertanfejezet szervezés részében.
83
5.3 SZERVEZETTÍPUSOK, ELTÉRŐ MENEDZSMENT PARADIGMÁK
A hatékony vállalat
A vállalattípusnál a fő cél a költségek csökkentése méretgazdaságossággal. A szervezet
hierarchikus, bürokratikus és racionális, a fő koordinációs eszköz a tervezés és ellenőrzés, a
modell az olajozott gép. Az alapfunkciók, felvétel, betanítás, ösztönzés elbocsátás mellet
sajátos elvek.32
Fő jellemzők:
A munkavállaló alkalmazkodjon a feladathoz.
Eszközök: részletes munkaköri leírások, specializált funkcionális képzések, gondosan

kimunkált értékelő rendszer. A taylori elvek érvényesítése , a munkavállaló helyettesíthető
alkatrész, elsősorban költség.
 A jól képzett munkaerő növekedési feltétel.
 Funkcionális specializáció általános.
 Az EEM mint social enginier ( társadalmi mérnök) funkcionál.
 A fizikai és adminisztratív állományt eltérő elvek mentén kezeli.
 Az alkalmazók és alkalmazottak közötti viszony alapvetően a bizalmatlanságon
alapul.
 A tevékenységet szigorúan az előírások szerint végzik, a lojalitás a főszabályok
egyike.
Minőségre törekvő vállalat

A felső vezetés és a munkavállaló egyaránt minőségközpontúan gondolkodik. Folyamatos a
fejlesztés, szoros kapcsolat a fejlesztés és termelés között. A munkavállaló motivált, pozitív
ösztönzés a jellemző. A fő koordinációs eszközök a kommunikáció és a kooperáció. Nem a
szervezet, hanem a kultúra áll a középpontban.
Fő jellemzői:
 A munkavállalók minőségi programokon vesznek részt, a tevékenység fókusza a
fogyasztó orientáció.
 A kommunikatív képességek növelése, a vezetési stílus fejlesztése a cél
 Az EEM erőteljesen figyeli a szervezeti tagok igényeit, ösztönzi a munkakörök
rotációját, cél a munkakör gazdagítás, a csoportmunka.
 A menedzsment, különösen a felső vezetés elkülönült, a munkavállalók nem vesznek
részt az értékelésükben.
 Az ösztönzés mennyiségi mutatókra épül, a munka puha dimenziói kívül maradnak az
érdeklődésen.
 A participáció és demokratizmus ritkán működik
A rugalmas vállalat
A cél a működési sebesség növelése, a fogyasztói igények minél gyorsabb kielégítése. A fő
koordinációs eszközök az integráció és a decentralizáció. A hierarchikus szintek száma kevés,
az irányítás folyamat orientált.
Fő jellemzői:
32
Az Összefoglaló Chikán A. stb.: Vállalatgazdaságtan c. munkája alapján készült (adatok az
irodalomjegyzékben)
84
 Vállalkozó típusú vezetőket keresnek, ösztönzik a kockázatvállalást.

 Sokfunkciós munkacsoportokat hoznak létre, nem különül el a fizikai és az
adminisztratív munkavállaló.
 Jelentős a munkaerő belső mozgása, a rotáció.
 Probléma, hogy a gyors eredmény elvárás „macho management‖-hez vezet, a belső
kapcsolatok el üzletiesednek, a vezetés puha tényezői háttérbe szorulnak, az
ellenőrzésről az elkötelezettségre való áttérés csak elvben valósul meg.
Az innovatív vállalat
A fő törekvés az átütő újdonság, a másság keresése. A fő koordinációs eszközök a
participáció és a demokrácia. Széles a termékskála, jellemző a piaci rések keresése.
Többfunkciós ad hoc munkacsapatok, ennek megfelelően változó a belső hierarchia. Gyakori
a csoportos ösztönzés, a munkavállaló megítélése a tudás és hierarchia alapján történik. A
technikai és szociológiai megújulás elválaszthatatlan, a légkör kreativitásra ösztönző.
Fő jellemzői:
 Az EEM szerepe kritikus az állandó változás folyamatában.
 Új munkarendszerek kikísérletezése és állandó keresése folyik.
 Szívesen alkalmaznak különcöket, speciális tudású embereket.
 A hierarchia fellazulása miatt új befolyásolási módokat és konfliktusmegoldó
algoritmusokat keresnek.
 Csökken a különbség vezetők és nem vezetők között.
 az EEM egyensúly teremtő a vezetés (tulajdonosok) értékeinek képviselete, és a
demokratikus folyamatok között.
 Probléma, hogy gyakran alábecsülik a szociológiai változások hatását.
 A munkaerő tervezés valamennyi funkcionális vezető feladata.
A szervezetek pszichológiai tipizálása
Annak érdekében, hogy jobban szemléltessük a szervezet irányításában rejlő emberi

problémákat, röviden ismertetjük M. F. R. Kets de Vries és D. Miller vizsgálati tapasztalatait,
akik elsőként kísérelték meg az egyes személyek esetében használt pszichopatológiai
kritériumok szervezetekre való alkalmazását. (Kutscherer, A.-Presslmayer, W., 1992.)
A szerzők a következő kategóriákat különböztetik meg:
Paranoid szervezet
Az itt dolgozók gyanakvóak és mindenféle támadástól félnek. A légkört a túlzott ellenőrzés és

felügyelet jellemzi. Rafinált vezetői információs rendszerek szolgálnak a külső és belső
fenyegetések időben való felismerésére, a rájuk való felkészülésre és kivédésükre. A hatalom
a csúcson összpontosul, és ennek fenntartása érdekében folyamatosan információkat
gyűjtenek arról, hogy „hogyan is folyik a játék valójában‖.
A paranoid szervezetekben külső kontrollos (reaktív) stratégiák uralkodnak. Az emberek

általában konzervatívak, mert félnek a túlzott újításoktól, a nagy kockázatoktól és a meglévő
források túlzott kimerítésétől. Az ilyen szervezetek nem önmagukból kiindulva határozzák
meg magukat, hanem olyan sötét, külső „hatalmak‖ lehetséges áldozataként látják magukat,
amelyekkel szemben szüntelenül elővigyázatosnak kell lenni. A vezetés stratégiája leginkább
85
a túlélésre irányul, saját célkitűzésekre már nem futja az erőből. Az ilyen szervezetekben az
„összetartás‖ érdekében általában bonyolult ellenőrző és információs rendszerek működnek.
A légkör hideg, érzelemmentesen racionális. Spontán akciók alig fordulnak elő, a
valóságészlelés torz, az egész szervezet védekezésre rendezkedik be.
A kényszeres szervezet
Itt a „tökéletesség‖ iránti vágy tobzódik: mindenki imádja a részleteket. Ennek motívuma,
hogy a hibákat, az információhiányt, a tisztázatlan dolgokat, a bizonytalanságot – majdnem
mindenáron – ki kell küszöbölni. Minden a legapróbb részletekig megtervezett,
leszabályozott, rendszerezett és szigorúan előírt. Mindenre van kidolgozott alapelv, irányelv,
kezelési utasítás. Semmit sem bíznak a véletlenre. A kényszeres szervezetek hajlamosak arra,
hogy a fától ne lássák az erdőt, a céget a pincétől a padlásig megszervezik, még az udvari
takarító munkások is többoldalas munkaköri leírás alapján dolgoznak, de elvész az összkép,
az átfogó gondolat. A hierarchia és ezzel a dominancia, illetve az alárendelődés játssza a
legfontosabb szerepet.
Ezek a szervezetek, a bizonyos piaci területekhez, módszerekhez, gondolkodási sémákhoz

való szoros kötődésük miatt, nem nyitottak a változásokkal szemben. Ez csak addig nem
vezet túlzott negatív következményekhez, ameddig a piacon hasonlóan kényszeres cégek
vannak és ezek nem sokkal nagyobbak.
A kényszeres szervezetek jobb megítéléséhez látni kell, hogy erejük gyakran éppen abból
ered, hogy semmilyen körülmények között nem akarnak senkiben sem megbízni. Úgy érzik,
mindenkit és mindent ellenőrzés alatt kell tartani, különben rosszul járhatnak. A hibáktól való
félelem oda vezet, hogy nehezen döntenek, és a döntéseket halogatják. Az egyszer
elhatározottól való eltérés majdnem lehetetlen. Az ilyen szervezetekből természetesen
hiányzik a spontaneitás.
Hiszteroid szervezetek
Ezekben a szervezetekben a normális üzemi folyamatokat drámai rendezések és előadások

helyettesítik. A dramaturgia fontosabb, mint az eredmény. Jellemző a hiperaktivitás, a
kezdeményezőkészség és a rutinok hiánya. A döntési folyamatok sokkal inkább
benyomásokon és előítéleteken alapulnak, mint tényeken. Merészség, kockázatvállalás és
sokoldalúság jellemzi őket. Mindezek sokszor nagyon előnyösek egy szervezet lendületbe
hozásához.
A stratégiai döntések elsősorban arra szolgálnak, hogy a csúcson lévő vezető nárcisztikus
hajlamait, grandiózus törekvéseit támogassák. Az ilyen vezető számára a szervezeti
események olyan színjátékok, amelyekben „előadás előadást követ‖. A módszeres vezetés
számára kevés tér marad, amit különben is unalmasnak tartanak. Mivel piaci lehetőségtől
piaci lehetőségig röpködnek, nincs mód hosszú- és középtávú vállalati stratégia kialakítására.
A döntésekbe a vezető rendszeresen beavatkozik. A kezdetben gyakran gyorsan növekvő
vállakozás általában nem fejlődik ütemesen, mert hiányoznak vagy rosszul működnek a
korszerű szabályozási és ellenőrzési rendszerek.
Az emberi kapcsolatok bizonytalanok, a munkatársak hol lelkesen eszményítik, hol pedig

szidják egymást. A vezető tulajdonképpeni filozófiája egyszerű: „Szeretném, ha figyelnének
rám, és ha mély benyomást keltenék az emberekben‖. A kívülállók azonban mindezt
mesterkéltnek és görcsösnek tartják, és a legtöbbször igazuk is van. Ha az ilyen vállakozásnál
86
az évek során nem sikerül a zűrzavart rendre és következetességre cserélni, kudarcra van
ítélve.
Depressziós szervezet
A depressziós vállakozások leginkább állandó környezetben, védett és szabályozott, jelentős

verseny nélküli piacokon maradnak életben. A passzivitás, a jövőben való bizalom hiánya, az
ennek ellentmondó illuzió, hogy azért minden ugyanúgy megy tovább, valamint a szélsőséges
konzervatizmusa céltalanság és értelmetlenség légkörét alakítják ki. „Értelmetlen a dolgok
menetébe beavatkozni, úgysem sikerül.‖ Nem kell tehát semmit sem tenni, mert a fejlett
bürokrácia mindent előre programoz, évek óta meghatározottak a rutinfolyamatok, a speciális
kezdeményezések fölöslegesek és sehová sem vezetnek.
A csúcson gyakran vezetési vákuum található. A felsővezetők „házmesteri‖, vagy „éjjeliőr‖

szerepekbe csúsznak. Az alacsony teljesítményszint működtetőiként a status quo
megtartásában érdekeltek. A valódi vezető hiányzik és lényeges kérdésekben hosszú időn
keresztül nem hoznak döntéseket. A tehetetlenség és az alkalmatlanság érzése fokozatosan
hatalmasodik el a szervezetben.
Az egész szervezetet erős „befelé fordulás‖, és a tudatosan követett stratégia hiánya jellemzi.
A külvilág új fejleményei és irányzatai alig játszanak szerepet a belső életében. A lényeges
változtatások helyett a lényegtelen tökéletesítésére fordítják a figyelmet, járt utat a járatlanért
el nem hagyva, gépiesen működnek.
Skizoid szervezet
A skizoid szervezetek légköre hideg és érzelemmentes, visszahúzódó és emiatt néha

riasztónak tűnik a külvilág számára. Az emberi-személyes vonatkozások rejtve maradnak. A
depressziós szervezetekhez hasonlóan a legfelső szinten itt is vezetési űr keletkezik. Az ilyen
szervezetekben a vezetőknek „álarcuk‖ van, alig vannak kapcsolataik, a munkatársaikkal
szemben bizonytalanul viselkednek és ezért integrálásukra sem képesek. Vezetői filozófiájuk
lényege: „A valósággal való szembesülés nem tesz megelégedetté. Az emberi kapcsolatok
általában fájdalmasan megszakadnak, ezért biztonságosabb magamat mindentől távol tartani,
nehogy megsérüljek.‖
A vezetési űrt ezekben a szervezetekben az alsóbb szinteken lévők töltik be. Féltékenyen
őrzött „kiskirályságok‖ keletkeznek, és a politikai taktikázás válik értékké. Az információ a
hatalom fegyvere lesz, az opportunisták nagy karriert csinálnak, mindenki mindenkit fúr, a
szövetségesek győznek vagy veszítenek, átugorják a fejlődés lépcsőfokait, de a cég többnyire
versenyben marad.
87
6. A VEZETŐ ÉS A HATALOM
„A hatalom minden szervezet szükséges velejárója és valós funkciója van annak

működtetésében. A hatalom olyan dolgoknak a szűkösségén, vagy bizonytalanságán alapul,
amelyre másoknak szüksége van. A szűkösség és bizonytalanság függési viszonyt hoz létre,
amelynek egyszerre eredménye az akarat keresztülvitelének az esélye és az engedelmesség.
Attól függően, minek a szűkössége, illetve bizonytalansága a függés alapja, a hatalom
forrásait három csoportba soroljuk:
A személyes hatalomforrások közé soroljuk a vonzó személyiség erejére támaszkodó
karizmatikus hatalmat, a speciális tudásra alapozott szakértői hatalmat és a mások számára
szükséges információk tudásából, birtoklásából származtatott hatalmat. Az utóbbi két esetben
azonban a hatalom nem csak a szükséges tudás, illetve információ szűkösségéből ered, hanem
az azt birtoklók szűkösségéből is.
A hatalom további forrásait a szervezet biztosítja, a szervezet tagja csak, mint egy adott
pozíció betöltője rendelkezik vele. Ilyen forrás az adott szervezeti rend elfogadásán alapuló
törvényes (pozícióból eredő) hatalom, az ebből leszármaztatható jutalmazó, kényszerítő és
információs hatalom. További hatalomforrás a szervezeti centralitás. Ezek a források a
hatalmat kettős értelemben is strukturális jelenséggé teszik : a hatalom a struktúra által adott
és csak abban a struktúrában van értelme.
A hatalomforrások harmadik csoportja a szervezeten kívüli függőségeket transzformálja
szervezeten belüli hatalommá. A szervezet számára kritikus erőforrások megszerzői - akik
ilyen módon a szervezeti teljesítmény szűk keresztmetszeteit ellenőrzik - nagyobb befolyással
rendelkeznek olyan lényeges szervezeti döntésekre, mint az erőforrások belső elosztása, vagy
a vezetők kiválasztása.
Ily módon a hatalom a szervezeti alkalmazkodás közvetítő közege, azok javára csoportosítja
át a belső erőforrásokat és azokat juttatja előre a hierarchiában, akik a környezet kritikus
elemeihez való kapcsolódást biztosítják. A hatalmi szférát ugyanakkor öntörvényű mozgások
is jellemzik, amelyek elszakadhatnak minden reálakciótól és alkalmazkodástól, sőt azok ellen
is hathatnak. A hatalom ezért korlátja is az alkalmazkodásnak, mivel intézményesítve
önmagát, jogosultságát túlélni igyekszik (a hatalom paradoxonja).
A szervezet tagjai a különböző forrásokból származó hatalomformák közül többel is
rendelkeznek, amelyekkel kölcsönösen befolyásolni igyekeznek egymást. Ez hatalmi erőteret
feszít ki közöttük, amelyben különböző súlyú hatalmi eszközeikkel operálhatnak. Egyéb
tényezőket változatlannak tekintve a személyestől a külső függésből származtatott hatalom
birtoklásáig nő a hatalmi potenciál, igénybevételük ugyanakkor fordítva történik.‖33
A rendszer és csoportparadigma integrációs kísérletei

A szervezeti kommunikáció vizsgálatának keretébeni a közvetlen emberi kommunikáció
szabályszerűségei mellett a szervezetekre vonatkozó elméleti közelítéseket is szemügyre kell
vennünk. Alfred Kieser : Szervezetelméletek c. munkájában széles körűen tekinti át a
szervezetelmélet fejlődését. Egy teljes fejezete a műnek (9. fejezet), az ún. interpretatív
megközelítésekkel foglalkozik. Ezek közül kiemelkedik témánk szempontjából az ún.
kommunikációelméleti megközelítés : „A legtöbb interpretatív kutató valószínűleg egyetért
azzal a felfogással, hogy az, amit a szervezett társadalmi rendszerekben valóságként élünk
meg és amire a cselekvés irányul - az tehát ami a „viszonyokat‖, a „célokat‖, a „problémákat‖
33
Bakacsi, Balaton, Dobák, Máriás szerk.: Vezetés-Szervezés II., Aula, Bp. 1991. p. 106.
88
stb. alkotja -, a tagok társas cselekvései (interakciói) által jön létre és csak rendszeres
interakciók során marad fenn.34
„A szervezett interakció folyamatosan hozza létre és termeli újra a jelentések terét, amelyben
az interakció lejátszódik, és amelyekre az interakcióknak szükségük van feladat
irányultságuk, koordinációjuk és hatékonyságuk miatt. Az értelmek interaktív létrehozásának
és fenntartásának teljesítményét a kommunikáció fogalma fejezi ki. Ebből következik a
szervezeti kommunikáció elméleti és gyakorlati jelentősége, és ezzel válik érthetővé a
kommunikációelméleti megközelítés fogalmi kapcsolódási pontja. A folyamatos
kommunikáció teremti és tartja fenn a szervezeti jelentések terét, amelyben létrejön a
jelentések interszubjektivitása. Bizonyos - főleg a teljesítmények szempontjából releváns-
jelentéseket ekkor a szervezeti tagok azonos módon interpretálnak. A szervezeti tagok
bizonyos mértékig azonos elképzelésekkel, valamint közös kognitív sémákkal és
tudástartalmakkal rendelkeznek.
Willem F. G. Mastenbroek : Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés c. könyvében
egy sajátos kapcsolatmodellt mutat be, amely szándéka szerint lehetőséget nyújt a
szervezetszociológia két alapmodelljének, a rendszermodellnek és a csoportmodellnek az
összekapcsolására. „A szervezet nem más, mint az egymással kölcsönös függési viszonyban
álló csoportok hálózata, melyben a különböző csoportok közötti kapcsolatokat az egymás
közötti verseny és az együttműködés jellemzi. A csoportokat alkotó egyének saját érdekekkel
rendelkező, egymástól kölcsönösen függő individuumok. Így bizonyos értelemben az
ellentétes érdekek szövetségéről beszélhetünk.‖35
6.1 A HÁLÓZAT MODELL ÉPÍTŐKÖVEI
A hálózatot csoportok és a közöttük fennálló kölcsönös kapcsolatok alkotják, ezek adják a

hálózat szerkezetét. A másik elem a szervezeti kultúra, mely alatt a magatartásformák
tendenciáit és a szervezet dinamikáját értjük.
A szervezeti kapcsolatok (kapcsolati aspektusok) típusai:
1. Instrumentális kapcsolatok
„A szervezetben az emberek termelőeszközként jelennek meg egymás számára...‖, azaz az
egyik munkatárs munkájának eredménye a másik munkájának alapanyaga, eszköze stb. A
kapcsolatok a munkamegosztással és ennek koordinációjával összefüggésben léteznek.
Magukba foglalják a szervezet struktúráját, a kommunikációs rendszereket, a
problémamegoldás és döntéshozatal módszereit, a koordináció folyamatát, a szervezet
technikai jellegű tényezőit, mint az átbocsátóképesség, a logisztika, a felhasználható
szabad területek újraelosztása, a technológia ésszerű felhasználása.
2. Szocioemocionális kapcsolatok
A szervezeten belüli, szimpátiában-antipátiában megnyilvánuló emberek közötti
kapcsolatok, amelyek pozitív vagy negatív töltésű közös azonosságtudaton és az együvé
tartozás érzésén nyugvó csoport vagy szervezet orientációk. Az együttdolgozás a
csoportszellem és lojalitás számos formáját hozhatja létre. A csoportok érzelmi kapcsolatai
olyan erőssé válhatnak, hogy a csoport saját arculattal rendelkező entitássá válik és
nyelvezetében, megjelenésében sajátos érzelmi szimbólumokkal rendelkező csoportarculat
alakulhat ki.
34
Alfred Kieser: Szervezetelméletek ,Aula, Bp.1995. p. 366.
35
Willem F. G. Mastenbroek: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés p. 29.
89
3. Hatalmi és függőségi kapcsolatok

A szervezetben élő emberek olymódon igyekeznek befolyásolni egymás magatartását,
hogy saját kompetenciájukat növelni, pozíciójukat erősíteni tudják. A hatalmi kapcsolatok,
amelyeknek az egyén maga is részese, politikai manőverezés, hatalmi játszmák, hosszú
távú stratégia mentén szerveződnek lánccá, amelyek státus, presztízs, és/vagy fontos
pozíciók megszerzésére, megtartására irányulnak.
4. Tárgyalási kapcsolatok
A szervezetekben dolgozó embereknek a korlátozott erőforrások különböző fajtáit kell
felosztani egymás között. Ilyen lehet a munkakör, a munkaidő, a költségvetés, a technikai
erőforrások stb. Gyakran használnak kompenzációs elveket (szemet - szemért, vagy a
maradék megfelezése). A tárgyalási kapcsolatok konkrétabb magatartást igényelnek. mint
a hatalmi kapcsolatok. A tárgyalási kapcsolat nyíltabb és stabilabb, mint a hatalmi
kapcsolat. A kölcsönös függőség összekapcsolódik a hatalmi egyensúly egyfajta
szimmetriájával. A tárgyalási kapcsolatban a meghatározó szempont, a döntéshozatal egy
allokációs problémáról.
A szervezetelméleti megközelítésben a tárgyalási kapcsolatokat piacnak, míg a hatalmi
kapcsolatokat küzdőtérnek, más megfogalmazásban csipegetési sorrendnek tekinthetjük.
A négy kapcsolattípus kölcsönhatását az „Egy a háromhoz modell‖ szemlélteti :
Instrumentális jelleg
Hatalmi és
függőségi Tárgyalási jelleg
jelleg
Szocioemocionális jelleg
Az instrumentális, a szocioemocionális és tárgyalási kapcsolatok befolyásolják a hatalmi

kapcsolatokat és viszont. Ugyanakkor a hatalmi-függőségi kapcsolatok központi szerepet
töltenek be, és jelentősen befolyásolják a másik három kapcsolattípust. A hatalmi kapcsolatok
fonódnak össze leginkább a szervezet dinamikájával.
6.2 A SZERVEZETI HATALOM

Sajátos nézőpontot mutat be a Jávor – Rozgonyi szerzőpáros. 36 A szervezet a felfogásukban
mesterséges alakulat, olyan szociális rendszer, amelyben emberek, csoportok tevékenykednek
és saját érdekeiket, céljaikat akarják elérni. A szervezetet megalakulásától érdekek vezérlik, a
megalakítás után a szervezet belső viszonyinak rendeződése stabilizálódott hatalmi
viszonyokat eredményez. A stabil hatalom viszont a szervezet további működésének
strukturális és meghatározó eleme. A hatalom intézményesül, formalizálódik, rendszerré
szerveződik. A működő rendszer már hatékonyan termel és szolgáltat és ellenáll a további
változásoknak. A szerzők által képviselt hatalmi rendszerelmélet a szervezet hatalmi
gépezetként történő felfogása. A szociális rendszer szereplőinek viselkedését hatami
mechanizmusok alakítják ki, melynek két alapvető változata:
1. a hatalmi erőviszonyokon belüli viselkedések és cselekedetek
36
Jávor István – Rozgonyi Tamás: Hatalom konfliktus kultúra , KJK. Bp. 2005. p.31-82.
90
2. a hatalmi erővonalakat megzavaró viselkedések és cselekedetek.
A mesterséges rendszer, tudatosan kialakított emberi viszonyok összessége.

A hatalom szempontjából a cselekvések lehetnek funkcióval rendelkezők és funkció
nélküliek. Egy cselekvésnek a hatalmi rendszer szempontjából akkor van funkciója, ha a
hatalom stabilitását, újratermelődését segíti elő. Ezeket összességében hatalmi lojális
cselekedeteknek tekinthetjük. A cselekedet lehet hatalom lojális, vagy cél lojális. Mindkettő
generátora lehet különböző konfliktusoknak.
A szervezeti tartalékok puffer hatása a generált konfliktusok csökkentésében érvényesül. A
tartalék gazdálkodás, informális játékteret biztosít az erőforrások felügyelőjének. Ezek ugyan
a hatalom szempontjából funkció nélküli cselekvések, ugyanakkor potenciális konfliktus
generátorok, amennyiben a hatékonyság nevében, a tartalékok felszámolását tűzi ki célul
valamelyik szereplő.
A szervezet, mint hatalmi gépezet

A szervezeti hatalom felfogások különbségei eltérő megközelítésekből fakadnak. Dahl
szerint: A - nak hatalma van B felett, ha rá tudja venni B-t olyan cselekedetre, amelyet B e
nélkül nem tett volna.
A hatalom lehet gyakorolt, vagy potenciális képesség. A hatalommal élés képessége nem
feltétlenül csak akkor hat, ha ténylegesen bizonyított. Ez az elrettentés hatalomelmélete,
amely Schelling koncepcióján alapul.
Pfeffer és Salancik (1978) erőforrás függőségi elmélete szerint a szereplőktől származó
erőforrások közös használata, vagy az input – output kiszolgáltatottság a hatalom forrása.
French és Raven erőforrás függőségi elmélete, a hatalmat az erőforrások birtoklására vezeti
vissza. Megkülönböztetnek autoriter (jogon nyugvó), büntetésen és jutalmazáson alapuló,
valamint információn és tudáson alapuló hatalom forrásokat. A megközelítések mindegyike
alapnak a kétszemélyes helyzeteket tekinti. Ettől eltérő a hatalom stratégiai kontingencia
elmélete, miszerint az kerül hatalmi helyzetbe, aki a szervezet céljait veszélyeztető környezeti
bizonytalansággal tud sikeresen megbirkózni.
Ügynökelmélet: A megbízó szerződéssel átad feladatot. A megbízó is, az ügynök is a helyzeti
előny kihasználására törekszik, így kettejük között hatalmi játszma alakul ki.
A tranzakciós költség elmélet (Williamson 1975) a hatalom szervezetközi viszonyokra
történő kiterjesztése. A tétel lényege, hogy a szervezeti működés költségei között megjeleníti
a hatalmi rendszer működési költségét is.
Stakeholder elmélet: A hatalom és pénz konvertálhatóságát jeleníti meg. A függés nagysága
határozza meg a nyereség és veszteség mértékét.
A piaci hatalom eloszlása határozza meg a shareholder (érintettek) körét, amely a hálózatos
gondolkodás térnyerését bizonyítja, s teret nyit a stratégiai szövetségek gondolatának
megjelenése előtt.
A hatalom és felelősség Jávor- féle értelmezése:

A hatalommal szemben csak hatalom tud fellépni kontrollként, felelős szervezet az, amely
ellenhatalommal találkozik a hatalmi erőtérben. Ennek fordítottja a felelőtlen szervezet, amely
nem találkozik a kontrollal. Tipikus formája a bürokrácia, a felügyelő szervezetek, a bíróság,
ügyészség.
A hatalmi gépezet paradigma axiomái:

 A szervezeti viszonyokban az elsődleges működési mechanizmus a hatalom.
 A viszonyok magyarázata elsősorban a hatalmi struktúrára és mechanizmusokra
vezethető vissza.
91
 A hatalom logikája, azon ok – okozati összefüggések feltárása, amelyek más jellegű

társadalmi felelősséget reprezentáló tényezőkre vezethető vissza. ( érdek, kultúra stb.)
 A hatalom általános szociális médium, váltópénz és magyarázó elv, minden más
társadalmi jelenségnek van hatalmi tartalma.
A hatalmi erőtér:
1.szint: A direkt reláció szintje, amely kifejezi két fél hatalmi viszonyát.
2. szint: Lokális strukturális szint, az alrendszerek viszonyának kifejezője.
3. szint: A rendszer, illetve a rendszeren belüli viszonyok kifejeződése.
A három szint teljesen eltérő értelmezést jelent, s csak együttes elemzésükkel érthetők meg a
működés kérdései.
6.3 A HATALOM ÉS KOMMUNIKÁCIÓ

Az elvi alapvetés után vizsgáljuk meg a hatalom néhány kommunikációs aspektusát.
Kapitány Gábor-Kapitány Ágnes : Rejtjelek 2. című munkájában kultúrtörténeti alapon
vizsgálja a hatalom kifejeződését. „Kulturálisan és történetileg kialakult szabályai vannak
annak, hogy a hatalmi helyzetet milyen módon juttatjuk kifejezésre tárgyi környezetünkben,
viselkedésünkben és nyelvi megnyilvánulásainkban. Ezeknek a kulturális szabályoknak csak
egy része tudatos, legnagyobb részüket szinte észrevétlenül sajátítjuk el szocializációnk során,
s élni is ezen a spontán „természetes‖ módon élünk velük.‖37
A hatalom képi jelei, a hatalmi helyzet kifejeződései

A fizikai alapok: erő, méret, helyzet, tér és idő.
Méret és erő
A nagyobb, erősebb, sugárzóbb vitalitású állat jut vezéri szerephez az állatcsoportokban. Az
ősi embercsoportok számára is jelentősége volt a testi erő kifejeződésének. Bizonyos
értelemben ez képezi az alapját a mai karizma felfogásnak is. Az ábrázolásban a méret a
nagyság kifejeződése. Természetesen a testi adottságok szerepe kevésbé meghatározó, hiszen
az ebbéli kisszerűséget kompenzáló szellemi képességek vagy aktivitás-agresszivitás többlet
ezeket könnyedén pótolja.
Fent
Ahogy a hatalom fogalma elválaszthatatlan a hatalmastól, mint méretjelzőtől, úgy a hatalom
birtokosai mindenkor „fent‖ helyezkednek el. A „lentiektől‖ elválasztó lépcső fizikai és
szimbolikus értelemben is létezik.
Középen, legelöl
A csoporthelyzet jelzi a hierarchikus viszonyokat. A középpontban lévő tag védett és
kontrolláló helyzete jelzi a mások alsóbb pozícióját. A vezető funkciók más aspektusának
kifejezője, amikor a vezető a csoport élén áll, vagy halad.
Szemben
A megkülönböztetés, a kontrollfunkció kifejeződése a csoporttal szembeni helyzet. A
kiemelést fokozza, ha a csoport sorokba rendeződik.
A díszítettség
37
Kapitány Gábor - Kapitány Ágnes: Rejtjelek 2. Kossuth, Bp. 1995. p. 25-60. alapján
92
A személy és a tárgyi környezet értékes volta, a díszítés mennyisége és minősége jelzése a

hatalom mértékének. A személyhez kötődő hatalmi jelek mellett igen jelentős az intézményi
hatalom kommunikációja is. A hivatali-személyi hatalom kölcsönhatása jól érzékelhető az
intézmények társadalmi rangsorában. Az intézményekben személyek hatalma összegződik, de
az intézmény is kisugározza a hatalmát az egyénre.
Az épületméret, helyzet, díszítés

A nagyobb presztízsű (presztízsigényű) intézmények nagyobb épületekben helyezkednek el.
A hatalmi épületek a települések centrumában találhatók, ezzel is jelezve a centrum - periféria
elkülönülést. Ehhez járulhat a magaslati fekvés és a díszítés gazdagsága. Az intézményi
presztízshez járul az intézmény környezete, fizikai és társadalmi értelemben.
A belső terek
A főnöki szobák mérete általában nagyobb, több funkciós és díszítettebb, mint a beosztottaké.
Ily módon fejezve ki, a hatalom térrel való gazdálkodási jogát. A tipikus vezetői szoba három
térrészre bontható. Az első a vezetői munka tere, az íróasztal és környéke. A második a
beosztotti kapcsolattartás tere, a körbeülhető tárgyalóasztal, ahol sokszor az ülésrend is
meghatározott. A harmadik térszelet a reprezentációs tér, a külső kapcsolattartás tere. A felső
hatalmi régiókban a terek szobákra is osztódnak. A monopolizált és misztifikált vezetői
multifunkcionalizmus és természetesen az ezzel együtt járó nélkülözhetetlenség így válik
vezetői hatalom szimbólummá.
Az információmonopólium
Az információ központi szerepe többféle módon juthat kifejeződésre. Az első módja, amikor a
főnöki térben halmozódnak fel a kommunikációs eszközök. A sok telefon a magasabb
szinteken a titkárság helyiségében kap helyet. A főnöki szoba kelléktárához tartozik a
speciális sajtótermékek, a televízió, rádió, fax, telex stb. Az információmonopólium a titkok
birtoklását is jelenti, így itt kell, hogy helyet kapjon a páncélszekrény is. A szervezeti
funkciók mellett a hatalmi szimbolika a kényelemhez-luxushoz való jogot is a felső szintre
helyezi.
Hatalom a hát mögött

A főnöki főfalon különböző ékítmények mellett a hatalmi legitimáció forrásai kapnak helyet.
A szakértő hatalom legitimációját az oklevelek, diplomák, a politikait a politikus arcképe, az
államhatalmit a zászló és címer fejezheti ki. Az erőszak hatalmát a fegyverek és
vadásztrófeák, a magasabb kultúrát a festmények, a vezetői látó és hatókört a térképek
jelezhetik.
Kényelem-luxus
A személy és szervezet (intézmény) súlyát jelzi a vezetői összkomfort mértéke. A díszítettség,
a kényelmet nyújtó bútorzat, a megvilágítás, a reprezentatív növényzet stb. szinte általános
hatalomjelzők.
Az időjelzők
A hatalom ura az időnek is. A főnök ideje drága. Az ezt jelző fali-, álló- és asztali órák mellett
az elérhetőség korlátozása, az azonnali végrehajtás, ugyanakkor a beosztottak várakoztatása
egyértelmű hatalom jelei.
A hatalomjelek viselkedésbeli megnyilvánulásait és tárgyi jellemzőit is hordozza az
öltözködés és kiegészítők megválasztása, azaz a vezetők személyes megjelenése. A gépkocsi
93
státuszjelző értéke nyilvánvaló. Az öltöny, a frizura, a cipő, a használati tárgyak időszak és

divatfüggők. A viseletmód átvezet a személyes viselkedés szimbolikájához.
6.4 A HATALOM JELEI A BESZÉDBEN ÉS A VISELKEDÉSBEN
Testi jelek
Az erő kinyilvánításának közös vonásain túl meg kell különböztetnünk az agresszió gesztusait
a hatalom gesztusaitól. A hatalomnyilvánítás jelei a birtokolt, megszerzett és
megkérdőjelezhetetlen hatalom kinyilvánításai. Ez egyaránt lehet feszes távolságtartó és laza-
lezser, az abszolút magabiztosság kifejeződése. A hatalom kifejeződik az érintésben, amikor
ez olyan gesztus, amelyet a másik nem engedhet meg magának.
A nyelvi viselkedés
A hatalom kifejeződésének ugyanolyan kulturális szabályrendszere van mint a tárgyi és non-
verbális szignáloknak. Hatalom és presztízskifejező szerepe lehet a nyelvi érintkezés szinte
minden elemének : kérésnek és állításnak, hivatkozásnak és kritikának, szókincsnek és
stílusnak, a beszéd idejének és terjedelmének.
A bemutatkozás, a kapcsolatfelvétel aktusa számtalan hatalmi jelzést tartalmaz. A mód, a
névközlés és a kapcsolódó státuszjelzők használata, vagy ezek hiánya egyaránt jelezhet
hierarchikus különbségeket. Ezen túl a bemutatás aktusa maga is hatalomjelző.
Hatalmi helyzetet fejez ki, hogy egy beszélgetés, megbeszélés, tárgyalás során ki, mikor és
milyen hosszan szólalhat meg. A közbevágás a hatalom joga. A megszólalási jog a
dominanciához kötődik, de ugyanide tartozik a felhasznált idő is. A nyitó és záróaktusok
tekintélyi pozíciókhoz kötődnek. A hatalom a figyelem birtokosa is.
Az erőrangsor kifejezője, viszonyjelző a kérés, ki-kitől-mit-hogyan kérhet, s mi módon
reagál. Fő irányok fentről le, lentről felfelé. A felülről jövő kérések döntően az utasítás
szinonimái. Ugyanakkor manipulatív hangnemváltással együtt többszörös hatalomjelző,
hiszen a partner szabadsága korlátozott. Alulró fölfelé a hivatali út formalizált szabályai
szerint történhet. A személyes ismertség hiányát kompenzáló taktikák széles körűen ismertek.
A hierarchikus viszonyok kifejezője, az ellenvetés jogának érvényesítése. A magas hierarchia
nem tűri az ellenvetést. A demokratikusabbnak tűnő viszonyok között is az alárendeltek
meghatározott körülmények között fejthetik ki álláspontjukat.
Jelentős hatalmi kérdés a minősítés joga. Aki minősíthet, az birtokolja a hatalom nagyobb
szeletét.
A hatalmi helyzet kifejezője a rétegnyelvi elkülönülés. Az egyik pólusa a teljesen elkülönült
nyelv használata. Ilyen elkülönülést fejezett ki a nemesek latin, az arisztokrácia francia
nyelvhasználata. Részleges elkülönülés a kevert nyelvhasználat, vagy a kisebbségek töredékes
nyelvi fordulatai. Igen szembetűnő a kiejtésben megnyilvánuló különbségek hangsúlyossága.
A nyelvszociológia a kidolgozott kód és a korlátozott kód kifejezésekkel fejezi ki az eltérést a
nyelvhasználatban és az ehhez kapcsolható iskolázottságban és státuszban.
A nyelvhasználat mellett a hatalomtípusok más-más kapcsolatrendszert, hatalom érvényesítési
eszközrendszert, szókészletet használnak. A hatalmi típussal és helyzettel együtt változik a
téma, a kompetenciák jelzési módja, a személyesség-személytelenség aránya, a
referenciacsoportokra történő utalás. A hatalom feltételezi az alávetést, akkora amekkora
hatalmat a tisztelete biztosít. A hódolatot mindenkor igen vékony határ választja el a hatalom
detronizálását, lerombolását kiváltó indulatoktól.
94
7. A VEZETŐI KOMMUNIKÁCIÓ
A vezető és szervezet egymást feltételező fogalmak. Ugyanakkor ilyen, illetve ehhez hasonló
fogalom a kommunikáció is. A vezetői kommunikáció nem értelmezhető a szervezeti
kommunikáció nélkül és fordítva. Az ember nem tud nem kommunikálni. Valamennyi
megnyilvánulásunk, illetve annak hiánya jelentést kap és kommunikációs aktussá válik,
szándékunktól függetlenül is. A kommunikáció fogalmáról vagy fogalmával kapcsolatban
hatalmas mennyiségű anyag található a magyar, de főleg az angol nyelvű irodalomban. A
szervezeti értelmezés szempontjából is tömegével jelentek meg publikációk az utóbbi
években. Igen sajátos demarkációs vonalak látszanak kirajzolódni a közleményekben. Az
egyéni-csoportos (interperszonális) kommunikáció a pszichológusok, nyelvészek,
szociológusok vadászterülete. A marketing-kommunikáció, PR a közgazdászok által művelt
terület. A médiakommunikáció és közszereplés az újságírók szakmai határain belül fekszik.
Bármilyen számítógépes rendszer a mérnök, ezen belül is az informatikus kezébe kerül.
Külön szakmai rendszer az értékesítéshez kapcsolódó üzleti/kereskedelmi kommunikáció,
ennek írott formája a levelezés, verbális kifejeződései a tárgyalás, a prezentáció vagy az
eladás, amit nem művelhet más mint a közgazdaságtudományi alapokon képződött egyed.
Ugyanakkor kommunikál a termék, a szolgáltatás, a cég is. A legkevésbé vizsgált területek
közé tartozik, feltehetően a komplexitása miatt, a kommunikáció szervezeti szintje, hiszen itt
az értelmezés körébe kell vonni a szervezet szinte valamennyi folyamatát. A szervezeti
szinten a jelentésadás körébe vonódik az anyagi jellegű folyamat is.
Az alap kommunikációs modell és kiterjesztése

A szervezetben élő emberek, mint minden rendszernek az alkotó elemei kölcsönösen hatnak
egymásra, befolyásolják egymás érzelmeit, gondolkodását és viselkedését. Ezt a bonyolult
társas kölcsönhatást nevezzük interakciónak. Az interakció legfontosabb módja a
kommunikáció. A kommunikáció alapelemei a jelek és a jelre vonatkozó szabályok. A jel
bármi lehet, ami nem csak önmagával azonos, hanem megegyezés szerinti más jelentést is
tartalmaz. A jelek két csoportba sorolhatók.
Az ábrázoló típusú jelek hasonlítanak arra, amit jelölnek: képírás, közlekedési táblák egy
része, a számítógépek szimbólumai. A feltételes jelek vizuálisan már nem utalnak arra a
tartalomra, amit hordoznak, jelentésük csak az, amiben a használói megállapodnak. A
kommunikáció technikai feltételeinek biztosításához szükség van az adóra és a vevőre,
amelyek közt a kapcsolat létrejön, kommunikációs csatornára, amely a kettőt összeköti,
információra, amelyet az adó el akar juttatni a vevőnek és kódokra, amelyek az információt
olyan állapotba juttatják, hogy a kommunikációs rendszerbe bekerülhessen, és azon
átjuthasson. Kommunikációról csak akkor beszélhetünk, ha a vevő nem csak átvette, hanem
dekódolta és valamilyen formában visszacsatolta az információt.
13. ábra: A kommunikálás általános modellje
95
Jelezni kell, hogy a modell ugyan általános értelemben leírja a közvetlen emberi
kommunikáció, így a vezetői kommunikáció jelenségét is, ugyanakkor az értelmezéshez
további változók és dimenziók bevezetése szükséges.
7.1 A VEZETŐI ÉS SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ FELFOGÁS

ÁTALAKULÁSA
14. ábra: A kommunikálás vállalatvezetői modellje
Forrás: Hoványi, 1998. p. 217.
A klasszikusnak számító szervezetfelfogások (Taylor, Fayol stb.) szerint a szervezeti

kommunikáció döntően írásos formában, szervezetileg szabályozott csatornákon folyik,
vagyis a klasszikus bürokratikus szervezetben szinte csak vezető–beosztott, illetve
szabályozott vezető-vezető típusú kommunikációról beszélhetünk. Azaz a kommunikáció
döntően vertikális. A horizontális kommunikáció minimális, hiszen az nem javítja a rendszer
hatásfokát. Az aktusok formalizáltak, az informális közlésnek igen kevés a szerepe. A
szervezet a környezetével is csak szabályozott keretek között érintkezik Az ideálisnak tartott
klasszikus és a mai szervezeti kommunikáció felfogás között igen nagy a távolság.
Ma azt mondhatjuk, hogy a szervezeti kommunikáció egy adott szervezet viselkedése/
magatartása a környezet vonatkoztatási keretében, a szervezet tervezett és spontán
aktivitásainak összessége, ami jelentéssel bír.
A szervezeti magatartás/viselkedés értelmezése legalább kettős. Az egyik értelmezés szerint a
szervezetben élő emberek viselkedése/magatartása, míg a másik értelmezés a szervezetnek,
mint önálló entitásnak a magatartása/viselkedése. Az is részét képezheti a problémának, hogy
mi a különbség a viselkedés és magatartás között. A magatartás tudatosan kontrollált
viselkedés. A mi értelmezésünkben a két szó szinonim, noha a viselkedésnek léteznek nem
tudatos komponensei.
„A szervezeti magatartás (Organizational Behavior - amit angolul gyakran OB-ként
rövidítenek) olyan tudományterület, amely a szervezeteken belüli magatartásra gyakorolt
egyéni, csoport -és strukturális hatást vizsgálja a célból, hogy ezeket az ismereteket a
szervezet hatékonyságának növelésére alkalmazza. Azzal foglalkozik, hogy az emberek mit
tesznek a szervezetekben és ez hogyan befolyásolja a szervezet teljesítményét.
Nagy súlyt fektet olyan magatartásformák tanulmányozására, mint az egyéni és csoportos
választások és döntések, a munkakörök kialakítása, a munkavégzés, a hiányzás, a munkaerő
fluktuációja, amelyek a termelékenységgel, az emberi teljesítménnyel és a menedzsmenttel
függenek össze. Minden olyan viselkedésre tehát, amely a szervezeti léttel, a foglalkoztatással
96
és azok vezetési vonatkozásaival kapcsolatosak. De tanulmányozza e magatartások mögött

meghúzódó célokat, motívumokat, érzéseket, gondolatokat is.‖ 38
Abban általános egyetértés látszik kialakulni, hogy a szervezeti magatartás a következő
alaptémaköröket tartalmazza: motiváció, vezetői (leader) viselkedés és hatalom, személyközi
kommunikáció, csoportstruktúrák és folyamatok, tanulás, észlelés és beállítódás (attitűd)
fejlesztés, a változási folyamatok, konfliktus, munkakörtervezés, valamint a munkával
kapcsolatos stressz.‖ ) 39
A szervezeti magatartás vizsgálata legalább két fő irányra bontható. Az egyik a belső

folyamatokra figyel, a szervezeti lét folyamatait valamilyen határon belül képzeli el s ennek
megfelelően definiálja a szervezetet. A döntő fogalmai a szervezet céljai, struktúrája és
folyamatai (termelés, értékesítés, kutatás - fejlesztés stb.) s ezen belül vizsgálja a
kommunikációt. A rendszer meghatározó elemei az anyagi, elsősorban a termeléshez köthető
folyamatok. A szervezeti folyamatok végső célja a természet átalakítása az ember, a
társadalom igényeinek megfelelően, vagyis a szervezet a természet legyőzésének eszköze, a
folyamat, a természet társadalmasítása. A másik felfogás a környezet irányából közelít. A
szervezet - környezet kölcsönkapcsolata a kérdés. Hogyan. milyen eszközökkel befolyásolja a
környezet a szervezetet (politikai, gazdasági, földrajzi, jogi, tudományos stb.) és viszont. A
rendszer alapvető folyamatai a kommunikációs folyamatok. Ezen belül egy sajátos irány a
környezet tudatos befolyásolása, amelynek speciális esete a kommunikációs kapcsolatokkal
történő befolyásolás (marketing, reklám, PR stb.). Az irányt a társadalom természetesítése
jellemzi. A társadalom nem győzheti le a természetet, az ember az átalakító folyamatok során
a természetet, mint modellt kell, hogy használja valamiféle jobb társadalom kialakításához.
Az irodalomból ismert e két irányra utaló „alulnézeti‖ (egyéntől a szervezet irányba tartó) és a
„felülnézeti‖ (a környezettől a szervezet felé tartó) különbségtétel, ugyanakkor a nézetek
képviselői a következményeket más irányban vizsgálják. 40
A két szemlélet összekapcsolása révén eljuthatunk az általunk is érvényesnek tartott
szemléletig, amikor a szervezeti aktivitásokat, az anyagi, az energia, az információ
átalakító tevékenységet célzott emberi közreműködést feltételező folyamatoknak, tehát
szervezeti kommunikációs folyamatnak tekintjük.
Jelen szemléletmód nem választja le a termék előállító-átalakító, anyagi-technikai-
technológiai folyamatokat, az ehhez szükséges erőforrásokat, az ezáltal keletkezett
termékekről, a termék értékének realizálási folyamatairól, hiszen mindegyik esetben az
anyag-energia-információ kölcsönös egymásba alakulása történik meg.
Mindegyik esetben valamilyen rendezettség lép az azt megelőző kvázi rendezetlenség
helyébe. Ugyanakkor a szervezet átalakító folyamatai maguk is interaktív viszonyban állnak a
szervezeti hatásmező további folyamataival és azok eredményeivel. A mi értelmezésünkben a
termelési rendszer, a logisztikai rendszer, a pénzügyi rendszer, a használt bármely erőforrás,
technika nem önmagában rendszeralkotó. A folyamatban bevitt rendezettség többlet az érték
növelése, s a róla szóló információ mediálja a folyamatot. Az információ mozgása,
mozgatása, az erre irányuló visszacsatolás viszont kommunikáció, ha a lánc legalább két
eleme ember.
A szervezet alapdefiníciójából következik, hogy szervezetet egyetlen ember nem alkothat,
hiszen a peremfeltétel kettő, vagy több ember, ami implikálja a következtetést, hogy a
szervezet lényegi eleme az alkotók közötti interakció, az információcsere, azaz a
38
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Bp.p.17.
39
ld. Bakacsi: im. Uott.
40
Bakacsi: Szervezeti magatartás és vezetés p. 21. Lawrence - Lorsch kutatásaira hivatkozva
97
kommunikáció. Vagyis a szervezeti kommunikáció a szervezeti információ rendszer

működése.
Továbbgondolva, a szervezeti kommunikáció maga a szervezet.
A termék előállítása felfogható sajátos kódolási folyamatként, amely során az adott
rendezettségi szintű anyag és energia magasabb rendezettségi szintre kerül. A megnőtt,
információval megnövelt értékű anyag és energia, a keletkezett entrópia (hulladék??) más
rendszerek számára felhasználható, értéket képvisel és a piac kommunikációs folyamatai
révén hasznosításra kerül. Így a szervezeti alapfolyamatok a szervezeti kommunikációban egy
speciális csatornaként szerepelnek, s csak részei a totális szervezeti kommunikációnak. Az
irányt a természet és társadalom szinergiájával lehet jellemezni.
Az említett alapirányok megjelennek a cégek célrendszerében, a célrendszer rendező
elveiben, tevékenységében, stratégiájában és strukturális elveiben is. A természet átalakító
szervezetek az ipari szervezetek, az ehhez szükséges valamennyi elemmel. A környezeti
modellt felhasználó szervezetek napjaink szervezeti megoldásaihoz állnak közel, míg a jövő
egyik lehetséges szervezeti megoldása a szinergián alapuló modell, amelyet előrevetít pl.
Szántó Borisz, a holisztikus-organizmikus modell kifejtésével, amely a társadalmi - technikai
evolúció terméke.41
A szervezeti kommunikáció funkciói42

1. Érzelmi funkció : a kommunikáció révén a szervezet tagjai kifejezésre juttatják
érzelmeiket, elégedettségüket, vagy bosszúságukat. Ez azon túl, hogy része
közösségi szükségleteik kielégítésének, hozzásegít a feszültség levezetéséhez, a
konfliktushelyzetek feloldásához, s végső soron fő közvetítője a szervezeten belüli
szerepek kialakításának és megerősítésének.
2. Motivációs funkció : A motiválás (a beosztottak mozgósítása a szervezeti célok
megvalósítására) minden formáját kommunikáció közvetíti : a hatalmat és/vagy
autoritást kifejező utasítás, a teljesítmény értékelése és az ahhoz kapcsolódó
visszacsatolás (jutalmazás, megerősítés, tanulás) stb.
3. Információs funkció : amelyek révén a döntések bizonytalanságát csökkentő adatok
jutnak a döntéshozókhoz. Itt az elsődleges szempontok inkább technikaiak : a
szükséges adatok teljessége és pontossága, valamint a megfelelő közvetítő csatorna.
4. Ellenőrzési funkció : igen szoros kapcsolat mutatható ki a szervezet felépítése és az
alkalmazott kommunikációs séma között. A szervezeti felépítés által kijelölt
csatornák biztosítják azt, hogy a vezetők jelentések révén visszajelzést kapjanak a
szervezet keretében folyó tevékenységekről.
„Láthatjuk tehát, hogy a kommunikáció több és más, mint az információ. Több, mert célja
nem egyszerűen csak bizonytalanságot megszüntető adatok közvetítése, s más mert sok
esetben a megszüntetendő bizonytalanság nem technikai, hanem magatartási természetű.‖
„A kommunikáció modellje annyiban gazdagabb az információénál, hogy a kódolást és a
dekódolást nem kezelheti egyszerűen csak technikai elemként. Ugyanis érzelmekkel,
értékekkel, motivációval, egyéni, csoport és szervezeti identitással és szerepekkel rendelkező
egyén kódolja és dekódolja. E modellnek tehát tudatosan kezelni kell azt, hogy a
kommunikáció nem légüres térben, hanem szervezeti, hatalmi és érdekviszonyok között
folyik.‖ 43
41
ld. bővebben Szántó B.: Teremtő technológia, KJK, Bp. 1990.
42
Bakacsi - Balaton stb.VSZ .II. p. 76
43
Dobák és mts.: Szervezeti formák és vezetés, KJK, Bp. 1998. p.150 – 153. alapján
98
A szervezeti kommunikáció a kommunikációs irányok mentén is vizsgálható. A

klasszikusnak tekinthető horizontális, vertikális irányok elemzését az alábbiakban
foglalhatjuk össze:44
Lefelé irányuló kommunikáció

A következő öt alapvető típusa határozható meg a lefelé irányuló kommunikációnak:
1. Célok megvalósítása. Ide tartozik a stratégia, a szervezeti és egyéni célok, az elvárt
viselkedési minták kommunikálása.
2. Munkavégzési utasítások és magyarázatok. Meghatározott, konkrét feladatok
szétosztása, az elvégzés módjának közlése, valamint annak világossá tétele, miként
kapcsolódik más tevékenységekhez az adott feladat.
3. Eljárások, szabályzatok közlése. Azon keretek és formák megfogalmazása, amelyek
a szervezet működését meghatározzák.
4. Visszajelzések a teljesítményről. Annak értékelése, hogy a beosztottak milyen
színvonalon végezték el munkájukat.
5. Nevelő szándékú üzenetek. Azon szándékkal küldött információk, hogy a vezetők
segítségükkel elnyerjék az alkalmazottak támogatását a szervezeti célok megvalósítása
érdekében, valamint elkötelezzék őket a közös értékrendszer mellett.
A lefelé irányuló kommunikáció gyakran torzul, s általában minden szintről jóval kevesebb
jut át a következőre. Alapvető célja a szervezetre vonatkozó információk továbbítása lefelé a
beosztottak számára. Csak funkciók, területek határait túllépő, és a vállalat minden tagjához
eljutó információk segítik a rendszer működését. A felülről lefelé irányuló kommunikáció
tartalmi elemei:
1. az üzemi célok jobb megértésére és elfogadására irányuló információ
2. a munkatevékenység elvégzésével kapcsolatos konkrét információ
3. visszajelentés a beosztottak számára a teljesítményükről
4. szervezési eljárásokkal kapcsolatos információ
5. a tevékenység értelmét, ésszerűségét megvilágító információ
A vállalati kommunikációra napjainkban számtalan csatorna áll rendelkezésre: személyes

találkozás, vállalati újság, televízió, telekonferencia, elektronikus levelezés, számítógépes
fórumok stb. A vállalat vezetés elégtelen információ szolgáltatásának okai :
1. túl későn érkeznek az információk,
2. az információk túl részletezettek,
3. az információk túl terjedelmesek,
4. az információk túlnyomórészt a múltra vonatkoznak,
5. gyakran egymásnak ellentmondó információkat kapnak,
6. a jövőbeli még ismeretlen célokra vonatkozó információk nem kielégítők
Felfelé irányuló kommunikáció

A hatékony működés fontos feltétele, hogy az alulról származó információk felhasználásra
kerüljenek. A vállalati rendszerben egyre inkább terjedő modern menedzsment tanok pl. a
minőségfilozófia (TQM) egyik központi elemének tekintett dolgozói bevonás megköveteli az
alulról felfelé irányuló kommunikációt biztosító állandó csatornák megteremtését, a dolgozók
véleményének, javaslatainak tudatos rendszeres gyűjtését. Tartalom szerint lehet: Problémák
közlése. A vezetőnek tájékoztatást kell kapnia a munkavégzés akadályairól. Javaslatok a
44
Nemes Ferenc (im. p. 194.)
99
fejlesztésre. Elvárás, hogy a hatékonyságot a beosztottak is növeljék. Beszámolók.

Rendszeres, vagy alkalomhoz kötött visszacsatolások. Sérelmek és viták közlése. A vezetői
konfliktuskezelés támogatása.
Horizontális kommunikáció
Az azonos szintek közötti kommunikáció, melynek feladata lehet problémamegoldás,
koordináció, tanácsadás, szakmai felügyelet. A szervezet céljainak elérésére irányuló
tevékenységek koordinálásához szükséges a vízszintes irányú kommunikációs rendszer.
Ennek módjai a különféle üzemi tanácskozások, a szervezet informális rendszere és az azonos
hierarchia szinten működő csoportok egymás közt szétküldött hírei.
Informális kommunikáció
A szervezetben természetes módon alakulnak ki a kommunikáció informális formái. A
különböző személyes kapcsolatokra épülő információs háló teljes mértékben lefedi a
szervezetet, és nem egyszer gyorsabban és pontosabban működik a formális kommunikációs
csatornáknál. Nemes Ferenc folyosói hírközlésként aposztrofálja a jelenséget, a főbb
jellegzetességeit az alábbiakban foglalja össze :
„A szervezeti kommunikáció utolsó eleme az informális kommunikációs hálózat, amely
gyakorlatilag minden szervezetben létezik.A folyosói hír természetesen elindul valahonnan,
valaki elindítja azzal, hogy valakinek valamit mond. Ezután néhány embert az üzenetbe
ténylegesen bekapcsolnak Ezek, akik a gyújtópont szerepét töltik be: az üzenetet másoknak
továbbítják. Így a folyosói hír terjed a szervezetben felfelé, lefelé és oldal irányban. A
hírközlésbe azonban nem mindenki kapcsolódik be, lesznek olyanok, akik nem kapnak és
nem is továbbítanak informális híreket. Az emberek kapcsolatban állnak egymással, s mivel a
kapcsolat szerves része a beszéd, ezért az információkat természetszerűen átadják egymásnak.
Másrészt a folyosói hírközlés a hatalomszerzés egyik módja. A tájékozottság - tekintettel
annak forrására - hatalmat adhat. A folyosói hír megjelenésének oka lehet a formális
kommunikációs hálózat működésének hiányossága. Ha az emberek kíváncsiak valamire, de
hivatalosan nem tájékoztatják őket, akkor valószínűleg más úton szerzik meg az
információt.‖45
A folyosói hírközlés funkciói és diszfunkciói

„A folyosói hírközlésnek vannak jó és rossz oldalai. Jó oldalai közé sorolható, hogy az
információt gyorsan közvetítheti : erősítheti az összetartozás tudatát és a team-hez tartozás
érzését; a vezetők felhasználhatják ötletek kipróbálására, vagy a potenciális döntéseik által
kiváltott informális reakciókkal ismerkedhetnek meg. A folyosói hírközlés káros is lehet a
szervezetre, hiszen nagyon pontatlan lehet, vagy előfordulhat, hogy a vezető
félretájékoztathatja, vagy manipulálhatja az alkalmazottakat.‖
Szervezeten belül kialakul a szakmai kommunikációs rendszer is. Minden szakmának
kialakul a sajátos jelrendszere, amelyet lényegében csak a beavatottak értenek meg. A jelek
egy része verbális jel : szakkifejezések, mutatószámok, képletek, rövidítések. Más részük a
non-verbális kommunikáció területére sorolható. Ilyenek lehetnek megkülönböztetésére
alkalmazott színek, piktogramok, a korlátozott kommunikációs lehetőségű munkahelyeken
alkalmazott hang és kézjelek.
A küldő és fogadó viszonyát véve alapul megkülönböztethetünk továbbá személyközi
(interperszonális) kommunikációt és tömegkommunikációt. A személyes
kommunikációban az információ vevője egy- egy személy. Az információ kódolása személyre
szabottan történik, az adó és vevő között folyamatos a visszacsatolás.A tömegkommunikáció
esetében a vevő több személyből álló csoport. Az itt közvetített információk kódolásakor és a
45
Nemes F. im. p. 195
100
közlés tartalmának kiválasztásakor a tömeg kommunikációs felkészültsége, információs

igényei és szelekciós mechanizmusai a mérvadóak. Az információk áramlása rendszerint
egyirányú, a visszacsatolás korlátozott de egy időben az azonos információk sok emberhez
jutnak el. Ezt szolgálja vállalaton belül, pl.: a hirdetőtábla, üzemi újság.A szervezeti
kommunikációban is megjelennek a közvetlen eszköz közbeiktatása nélküli és a közvetett,
technikai eszközökön keresztül történő kommunikációs formák. Vagyis a
kapcsolattípusoknak megfelelően megkülönböztethetünk ember-ember, ember-gép, gép-gép
és gép-ember típusú kapcsolatokat és kommunikációt.
7.2. A HAGYOMÁNYOS VEZETŐI KOMMUNIKÁCIÓ FELFOGÁS
A klasszikus megközelítés a vezetői kommunikációt az interperszonális kapcsolatok

mezőjében, döntően a verbális formák mentén rendezi el. A kommunikáció mélyebb
összefüggéseit nem, vagy csak implicite tartalmazza. A kérdés ilyetén vizsgálata a szűk
értelmezést biztosítja csupán. A csoport és szervezeti, illetve csoportközi, szervezetközi
kommunikáció nem része a gondolkodásnak. Ugyanakkor vitathatatlanul a személyes vezetés
univerzális eszközeiről van szó.
A vezetői interjú
Kommunikációink legnagyobb hányadát a munkahelyeinken a személyes beszélgetések teszik
ki. Fontos, hogy hatékonyak legyenek, és ne vegyenek több időt igénybe, mint ami a
szükséges megértéshez kell. Az alapját képezik a vezetői munkának és az értékesítési
tevékenységnek, illetve a közszerepléshez kapcsolódó szakmai munkának is. Az összefoglaló
az utóbbit nem érinti, nem értjük bele most a fogalomba az újságíró tevékenységét, illetve
csupán mint alkalmazottat , egy adott szervezet tagját.46
Ha a vezető hívja beszélgetésre a beosztottját, ne csak a találkozó időpontját közölje, de azt is,
hogy miről akar vele beszélni. Ha a beosztott kezdeményezi a beszélgetést, a vezető első
teendője legyen, hogy néhány gesztussal oldja a feszültséget.
Néhány általános szabály:

 A belépőt ne ülve fogadjuk, hanem álljunk fel, s menjünk egy-két lépést eléje.
 A barátságos üdvözlés után mindjárt tegyünk fel egy olyan kérdést, amelyből
látogatónk úgy érezheti, hogy őszintén érdeklődünk személyes gondjai iránt. Ez után
rögtön tisztázzuk, hogy mi lesz a beszélgetés témája, s ettől függően, ha a beszélgetés
2-3 percnél nem néz ki többnek, akkor ne kínáljuk hellyel az illetőt, de mi is
maradjunk állva. Csak akkor üljünk le, ha látogatónk már helyet foglalt. Ha személyes
problémáról van szó, akkor ne az íróasztal mögé üljünk, hanem a dohányzó- vagy a
tárgyalóasztalhoz, a partnerrel szemben. Csak akkor üljünk le az íróasztalhoz, ha
munkával kapcsolatos a megbeszélés, s ehhez iratokra, dokumentumokra van
szükségünk, de figyeljünk a kollégánkra, ne írjunk alá iratot, ne olvassunk bele
papírokba. Ez partnerünknek azt jelentheti, hogy lebecsüljük őt.
 Ha a vezető kezdeményezte a beszélgetést, akkor is saját mondanivalónkat
fogalmazzuk meg röviden, tömören. Inkább kérdezzünk, mint beszéljünk.
 Figyeljük, hogy mit mond partnerünk, mit akar elhallgatni. Ha kell, bátorítsuk.
 Ne meséljük el saját panaszainkat, csak, hogy ellensúlyozzuk az övét!
46
Dinnyés 1997. alapján
101
 Próbáljuk először megérteni, amit mond, majd aztán értékeljünk, helyeseljünk vagy
ellenezzünk.
Néhány ökölszabály:
1. Ügyeljünk arra, hogy mit és hogyan mondunk!
2. Legyünk őszinték, ezt megengedhetjük magunknak. Ne mutassunk mást, mint, amit
érzünk.
3. Véleményünket világosan, félreérthetetlenül fogalmazzuk meg.
4. Beszéljünk artikuláltan.
5. Ne használjunk olyan idegen szavakat, amelyekről nem tudjuk, hogy partnerünk
megértette-e?
6. Vigyázzunk a tréfákkal is, és soha ne legyünk durvák, se trágárak.
7. Mindig mi fejezzük be a beszélgetést. Jó módszer, ha egy mondatban összefoglaljuk a
megbeszélés eredményét.
Végül kísérjük partnerünket az ajtóig.

A személyes kommunikáció formája lehet a rendszeres kerekasztal találkozások
szervezése, esetleg a nyitott ajtók politikája, amikor a beosztott bármilyen témával előzetes
bejelentkezés nélkül felkeresheti felettesét.
Értekezlet
Az értekezlet olyan irányított beszélgetés, amely közös határozattal zárul. Az értekezlet
kellékei: legalább három résztvevő, az értekezlet vezetője és a résztvevők elhatározása, hogy
meghatározott témáról tárgyaljanak és közös döntésre jussanak. A sikeres értekezlet
előfeltételei: szakmai vagy személyes téma, megfelelő felkészültségű résztvevők, és a
rendelkezésre álló idő alatt elérhető cél. Fontos, hogy az értekezlet vezetője megfelelően
készüljön fel és képes legyen arra, hogy szakmailag és emberileg ügyesen irányítsa az
összejöveteleket. A résztvevők száma nem lehet túl nagy.
Típusai:
Az értekezleteknek két alapvető típusa van: az oktató és a tanácsadó értekezletek. Az oktató
értekezlet célja az, hogy tudást adjon a résztvevők számára, vagy fejlessze szellemi
képességeiket. Altípusai: információs, értelmező, munka és képző értekezlet. A tanácsadó
értekezlethez kell egy kolléga, akinek tanácsra van szüksége, gyakran azonban valamilyen
probléma feldolgozását, illetve a problémával kapcsolatos döntést is ilyen fórumon hozzák
meg. Altípusai: koordináló, ötlet, döntési és egyeztető értekezletek. Az értékesítési
megbeszélés általában az oktató és a tanácsadó értekezlet keveréke, mert részben technikai,
üzleti pszichológiai tudnivalókat ismertet, másrészt specifikus problémákat is meg kell
oldania.
Az értekezletek nem utasítások kiadására szolgálnak, hanem arra, hogy a résztvevők de
különösen az értekezlet vezetője- az érvek összevetése alapján megegyezésre törekedjenek.
A megegyezésnek nyilvánvalóan a cég hasznára kell válnia (racionalizálás, egyszerűsítés,
egységesítés, elhatárolódás, szervezeti javítások, személyes egyeztetések, tudás átadása). Az
értekezlet vezetőjének, vagy egy résztvevő véleményének erőszakos előtérbe helyezése
ellentmond az értekezlet lényegének. Praktikus okokból azonban ajánlatos a többségi
vélemény elfogadása a szükséges egységesítés érdekében. Az értekezlet sikere nem a
tökéletes egyetértéstől függ, hanem részmegoldások, vagy részleges véleménykülönbségek
tisztázása esetén is eredményesnek tekinthetjük. Gyakran több értekezletre is szükség van
ahhoz, hogy elérjük célunkat. Emellett jobb, ha lemondunk a népes értekezletekről és ehelyett
inkább több kisebb értekezletet szervezünk a pontosan rögzített részcélok elérése érdekében.
102
Az értekezletről az emberek nagy részének csak rossz élménye van. Mindez abból adódik,
hogy hosszas monológok és közös unatkozások jellemzik az értekezletek nagy részét.
Feltehető a kérdés: Hiábavalóak az értekezletek? A válasz természetesen nem, de tartanunk
kell magunkat bizonyos szabályokhoz.
Nincs szükség értekezletre, ha:

 rutinszerűen szoktunk értekezletet tartani,
 a résztvevők nézetei előreláthatóan összeegyeztethetetlenek,
 a döntésre jogosult nincs jelen az értekezleten,
 az értekezlet még jobban összezavarná az amúgy is bonyolult dolgokat.
Szükség van értekezletre, ha:

 a lehető leggyorsabban információt akarunk eljuttatni a munkatársakhoz a gyors
cselekvés érdekében,
 döntésre van szükség, de a döntéshozónak nincs ideje körüljárni az adott témát,
 különböző nézőpontokra vagyunk kíváncsiak egy témában,
 együttműködés kialakítására van szükség,
 egyszerűen csak kíváncsiak vagyunk mások állásfoglalására.
Fontos azt is megállapítani, hogy az információt továbbítani, és/vagy cserélni is akarjuk. Az

előző esetén lehet, hogy a levél megfelelőbb, hisz időt takaríthatunk meg vele.
A jó értekezlet négy alapvető funkciót szolgál: hírek, információk közlését, cseréjét,
eszmecserét, kérdésfelvetést, problémamegoldást, döntéshozatalt. Mindezek alapján négy
értekezlet típust különböztetünk meg.
Beszámoló típusú értekezlet

Ezt akkor szükséges tartani, ha valamit ismertetni kívánunk a résztvevőkkel, vagy egyszerűen
tájékoztatni akarjuk munkatársainkat. Ez esetben nem kezdeményezünk vitát, hanem csak
információt továbbítunk. Az értekezlet központi szereplője az információt továbbító személy.
Az értekezleten nemcsak jó, hanem rossz híreket is kell néha közölni. Jobb, ha az elején
túlesünk rajta, ugyanis a közönség az értekezlet végére általában jobban emlékszik. (Nem
szabad hazudni! A mellébeszélés csak ront a helyzeten.)
Eszmecsere típusú értekezlet

Adatok, elképzelések, tervek megbeszélése áll a középpontban. A résztvevőket minél több
ötlet, nézőpont felvetésére kell biztatni. Fontos a résztvevők aktivitása. Óvakodjunk a
problémák azonnali megoldásától. Ezen értekezlet esetén nem ez a cél. Bátorság kell ahhoz,
hogy minél több ötlet merüljön fel. Bíztatni kell a résztvevőket. A bizalommal teli légkör a
legjobb ennek elérésére, ami az értekezlet levezetőjének a feladata.
Problémamegoldó típusú értekezlet

Mielőtt leülünk a megbeszéléshez fontos megtudni azt, hogy minden résztvevő egyetért-e
abban, hogy van probléma. A megoldás megtalálásához fontos a résztvevők együttműködése.
Az értekezlet anyagát a részvevőkhöz írásban, jó előre el kell juttatni.
Az anyag összeállításának szempontjai:
1. Világosan, érthetően írjuk le mi a probléma,
2. Ismertessük a probléma megoldásának korábbi kísérleteit, és azok értékelését.
3. Közöljünk háttér-információt, ami segíthet a probléma megértésében.
4. A probléma jelentőségének és mértékének alátámasztása.
5. A megoldás külső körülményeinek ismertetése.
103
6. Térjünk ki a probléma következményeire is.
Ismertessük az értekezlet célját, a megoldandó problémát, röviden, mert arról már előzetesen
tájékoztattuk a résztvevőket. Válasszuk szét az okot és az okozatot: az okkal kell
foglalkozni. Amikor elfogytak az ötletek, felülvizsgálhatjuk őket. A kritériumok alapján
szelektálni kell az ötleteket. A legéletrevalóbbak megvalósításra kerülhetnek. Az ilyen típusú
értekezlet akkor sikeres, ha egyetértéssel végződik.
Döntéshozó típusú értekezlet

Sokban hasonlít az előzőre. A kiküldött írásos anyag a döntési alternatívákat tartalmazza,
következményeikkel, és a döntés végrehajtásának fontosabb teendőit. A kettő között az a
különbség, hogy a döntéshozatallal járó felelősség nagyobb, mint a problémamegoldás során.
A problémamegoldás során elfogadott megoldásokat saját magukra vonatkozó döntésként
értelmezik, míg a döntéshozó értekezleten megszületett döntés minden esetben másokra is
vonatkozik, nem csak az értekezlet résztvevőire. Ilyen típusú értekezleten azok vegyenek
részt, akik döntésre jogosultak.
Értekezletre való felkészülés

Készítsünk tervet az értekezletről. Pontosabban arról, hogy:
 kit hívunk meg, azaz kik lesznek a résztvevők,
 mikor tartjuk, azaz az időpont tervezése,
 hol tartjuk, azaz az értekezlet környezete.
A téma tervezése nem más, mint a napirend. Határozzuk meg pontosan mi is az értekezlet
pontos célja. Ha a résztvevőknek fel kell készülni az adott témából, akkor küldjük el nekik az
értekezlet napirendi pontjait előre, kb. 1-2 héttel az értekezlet tervezett időpontja előtt.
A kit hívjunk meg kérdésre a válasz adott. Minél kevesebb embert, hogy a döntés
hatékonyabb legyen. Csak azok legyenek jelen, akiknek feltétlenül ott kell lenniük.
Az időpont tervezéséről megoszlanak a vélemények. Van, aki a reggeli értekezletekben hisz,
mások a délutáni vagy az esti értekezletek mellett teszik le voksukat. Bármelyiket is
választjuk, a résztvevők igényeit nem hagyhatjuk figyelmen kívül.
Ahhoz, hogy a hol kérdésre válaszolhassunk, tudni kell, hány résztvevő lesz, és milyen
jellegű lesz az értekezlet. Mindenről győződjünk meg, hogy működik, még az értekezlet
megkezdése előtt.
Az értekezlet vezetése
Fontos tudni, hogy az értekezlet levezetőjének hangulata átragad a résztvevőkre, ezért
figyelni kell arra, hogy fogadjuk őket. Az értekezlet elején tisztázzuk a kitűzött célt (célokat).
Gyakorlati tanács, hogy azokat, akikről tudjuk, hogy ellentétes véleményen lesznek ültessük
külön, mert így könnyebb lesz a meggyőzés. A téma tárgyalása során eltérhetünk a témától.
Ekkor közbe kell lépni és visszaterelni a beszélgetést a témához.
Mindig vannak emberek, akikről az a vélemény alakul ki, hogy nehéz velük boldogulni.
Ilyenek azok, akik mindig ellenszegülnek, szerintük amit el akarunk érni semmilyen
formában nem jó. Tőlük kérjük, hogy igazolják állításaikat tényekkel. Vannak, akik mindig
eltérnek a témától. Tőlük kérjük, hogy térjenek vissza a témára, vagy többszöri előfordulás
esetén kérjük, hogy a következő összejövetelre állítsanak össze témajavaslatokat.
Amennyiben nem feltétlenül szükségesek a döntés szempontjából, az ilyen embereket ne
hívjuk meg az értekezletre.
Az értekezlet befejezésével mindenképpen foglaljuk össze az értekezletet és állapodjunk meg
abban, hogy az elérendő cél érdekében szükséges-e további értekezlet összehívása, és ha igen,
104
mikor. A befejezéshez tartoznak a különböző utómunkák is, a készült feljegyzés , vagy

jegyzőkönyv letisztázása, emlékeztetők megfogalmazása, amit majd minden résztvevő
megkap. Fontos, hogy az értekezlet vezetőjének tisztában kell lennie a résztvevők igényeivel,
szükségleteivel és kapacitásával és ezek számításba vételével kell cselekednie.
A tárgyalás
Tárgyalásnak nevezzük azokat a helyzeteket, amikor két ember, vagy két csoport (esetleg
több csoport) azért kommunikál egymással, mert:
 azt a látszatot akarják kelteni, hogy megegyezésre törekszenek, pedig az egyikük
diktálni akar a másiknak, csak azért „tárgyal‖, hogy ezt a szándékát legalább formailag
elrejtse,
 tisztázni akarják egymás álláspontját valamilyen probléma megítélésében, hogy azután
egymástól függetlenül, de a másik várható akciójának ismeretében cselekedjenek,
 megállapodásra akarnak jutni valamilyen közös cselekvésben.
A tárgyaláskutatás és a tárgyalási modellek

A tárgyalás irodalma két nagy korszakra osztható. A század hatvanas éveit megelőző
történeti, deskriptív irányzat, történeti, vagy diplomáciai szempontok mentén írta le a
tárgyalásokat. A hatvanas évektől kezdődően beszélhetünk tárgyaláskutatásról. 47 A
tárgyalások tudományos igényű elemzése az alábbi irányzatok mentén különíthető el:
1. A hagyományos történeti kutatások.
2. Intézményi tárgyaláskutatás.
3. A kognitív modellek.
4. A tárgyalások pszichológiai aspektusának tanulmányozása.
5. A tárgyaláskutatás matematikai módszerei; játékelméleti és szimulációs modellek.
A gazdasági modell48
A modell feltevései:
1. A feleket határozott és racionális politika irányítja, amely objektív gazdasági és
hatalmi feltételeken alapul.
2. A konfliktus várható értéke minden fél számára ismert és az egész tárgyalás folyamán
azonos.
3. Minden félnek megvan az információja és képessége ahhoz, hogy pontosan felbecsülje
egy ellenfél prediszpozícióját bármilyen adott ajánlat elutasítására.
A Zeuthen-modell a két fél váltakozó engedményeinek racionális sorozatát jelenti, amelynek

zárása valamilyen megállapodás. Elsőként tételezte fel, hogy minél kevésbé hajlandó a
tárgyaló elfogadni egy adott kockázati szintet, annál jobban fog engedni a kockáztatóbb
félnek, hogy ezáltal létrejöhessen a megállapodás.
NASH-modell (1950)
Feltevése, hogy a racionális tárgyaló olyan megoldást választ, amely a két fél várható
hasznosságát maximalizálja. (ld. még: Nash- egyensúly)
Mindkét modell implikálja a megállapodási tartomány fogalmát. Ha az eladási ár és a vételi ár
közötti eltérés túl nagy, nincs lehetőség megállapodásra. Ha az eladási minimum és a vételi
maximum ár között létezik valamilyen átfedés, akkor a megállapodási tartomány az átfedés
két végpontja közötti intervallum. A két modell feltételezi, hogy a megállapodási tartomány
megléte esetén megállapodásra kell jutni. Faber és Katz (1979) a kockázat mértékének
47
Kommunikáció a tárgyalásban, Szerk.: Neményiné Gyimesi Ilona, Bp. 1990. p. 325 – 326.
48
Zeuthen 1930.
105
fontosságát bizonyítják, olyan esetekben, amikor a harmadik fél valamilyen döntőbíró. Ha

mindkét fél kockázatkerülő, akkor létrejön a megegyezés, ha van kölcsönösen elfogadott
tartomány. Ha valamelyik fél kockázat kereső, akkor a másik félnek meg kell fizetnie a
megállapodáshoz szükséges prémiumot a megállapodás létrejöttéhez, egyébként a
döntőbíráskodás kockázatát kell vállalnia.
A gazdasági modellek legfőbb erőssége az analitikus közelítés, hátránya a racionalitás
tételezés, amely csak nagyon szűk tartományban érvényes.49
Walton és McKersie modellje (1965)
A modell szerint a tárgyalás négy tevékenységi rendszer (dimenzió) kölcsönhatásának
eredménye, amelyek egyidejűleg jelennek meg a folyamat dinamikájában.
Disztributív dimenzió Integratív dimenzió
(Konfliktus mechanizmusok) (Együttműködési mechanizmusok)
Külső kapcsolatok dimenziója Belső kapcsolatok dimenziója

(Pszicho-szociológiai mechanizmusok) (Szervezeten belüli kapcsolatok)
Az első két dimenzió az érdekek ütközésére vonatkozik, a két tárgyaló fél észlelése szerint.
A második két dimenzió a kapcsolatok összességét fedi le. Ezen belül a harmadik dimenzió
az attitűdök struktúrájával, azaz a kölcsönös attitűdöket és az ennek megfelelő cselekvést
jelenti, míg a negyedik dimenzió a szerepkonfliktusokat tartalmazza, amelyek a szerepküldő
és szerepfogadó között állhatnak fenn.
14. ábra: A Mastenbroek - modell (1977)
Erők egyensúlya
Az eredmény elérése
(hozzárendelés - felosztás)
Személyközi
kapcsolat, légkör Kapcsolat a megbízóval és a
képviselt csoportokkal
Mastenbroek elkülöníti a tárgyalás eredményére közvetlenül irányuló erőforrások

hozzárendelési vagy felosztási tevékenységét. Ez a tevékenység magában foglalja úgy a
konfliktusokat, mint a kooperációt. Ugyanakkor külön szerepelteti a befolyásolás -
kényszerítést mint disztributív, vagy megosztó tevékenységeket. Mastenbroek szerint a
hatalom nem zárható ki a tárgyalásból, de a hatalom valamilyen egyensúlya teszi csak
lehetővé a tárgyalást. A harmadik tevékenység a személyközi kapcsolatokra és a tárgyalási
légkörre vonatkozik. Ez a pszichológiai elemeket tartalmazza. A Mastenbroek-modell jelzi a
delegációs és képviseleti tárgyalások egyik problémáját, a megbízóval, illetve a megbízás
mögött álló csoportokkal való kapcsolatot. Ez például az érdekegyeztetés egyik releváns
problémája.
49
Forrás: Tóth Géza: Tárgyaláselméletek, disszertáció. BME.
106
15. ábra: A stratégia meghatározás modellje
A modell néhány kulcstényezőnek a stratégia meghatározására kifejtett hatásán alapul. A

kulcstényezők határozzák meg döntő módon a tárgyalás dinamikáját. A tét, a hatalom és a
tárgyalók közötti kapcsolatok alkotják a hajtóerőket, amelyek kialakítják a tárgyalás
folyamatát. Ez jelenti a stratégiák alkalmazását. A stratégia olyan orientációt jelent, amelynek
megfelelően kerülnek alkalmazásra a technikák, az eljárások, épül fel az érvelés, és ennek
megfelelően előnyben részesülnek bizonyos taktikák. A kimenetel lehet megállapodás,
holtpont, vagy a tárgyalások megszakadása is. Ugyanakkor jelentheti az erőforrások
felosztásában bizonyos eredményekre jutást, feltételek, elvek elfogadását, vagy szándékok,
döntések megvilágítását is.
A tárgyalási folyamat soros felépítésű, a fázisok a klasszikus felosztás mentén szerveződnek.
Az időbeniség a tárgyalás legfontosabb változója. Az egyik befejezett tárgyalás a
következő előkészítésének minősül, adatai az új környezet részévé válnak, és hatásuk érződik
a téten, a hatalmon, a kapcsolatokon és az alkalmazott stratégián.
A kétszemélyes tárgyalási modell

Az elváráselmélet talaján áll a modell alaptézise, azaz a tárgyalók a tárgyalási helyzetbe
sajátos elvárásokkal (expektanciákkal), prekoncepciókkal, prediszpozíciókkal (pl.: pozitív,
vagy negatív előítéletek) érkeznek. Az előzetes várakozások vonatkozhatnak a saját célok
melletti elkötelezettségre, a partner várható magatartására, az erre adott válaszok erejére,
keménységére, a tárgyalás eredmény elvárásához kapcsolódó méltányosság és igazságosság
határaira. Az előzetes várakozások aztán tükröződnek a tárgyaló személyes szükségleteiben és
motivációjában.
A tárgyalási folyamat pszichológiai légköre, a partner pozíciója, céljai, szándékai és
elkötelezettsége, stratégiája és akciói ezen a szűrőn keresztül értékelődnek. Az észlelési
folyamat torzító tényezői közül kiemelkedik az észlelést vezérlő perceptuális sémák szerepe.
A partner magatartását a szubjektív észlelési sémánk alapján alakítjuk képpé (expektancia), s
107
válaszainak ez az összegzett kép (benyomás) vezérli. A személyiség és környezet (ennek

része a partner) interakciója konkrét tárgyalási stratégiát és taktikát határoz meg, amely a
tárgyalási szituációt a cél elérése irányában befolyásolja. A hatalom és annak érvényesítése
kettős célt szolgál. Az egyik a partner aktivitásának csökkentése, a saját céljainak feladását
elősegítő érzelmi állapot létrehozása, a másik a saját és a partner céljainak közelítése
egymáshoz, azaz a konfliktus és a pozíció különbség csökkentése. Ha a célokhoz való kötődés
túl merev, a tárgyalás nagy valószínűséggel holtpontra jut.
16. ábra: A kétszemélyes modell sémája
A modell kritikájában meg kell említeni, hogy a tárgyaló szerepviselkedése, a tárgyaló

szerepelkötelezettsége, vagyis a szereppel kapcsolatos összefüggések hiányoznak. A
tárgyalás során a tárgyalói szerepelkötelezettség mértéke nagymértékben befolyásolja pl. a
kompromisszum készséget. Ha csoporttagként, formális szerepfunkciók által korlátozva,
merev utasításokkal gúzsba kötve kell a tárgyalást folytatni, a tárgyalás megszakadásának
valószínűsége radikálisan csökkenhet. A túlzott szerepkövetelmények ilyenkor leárnyékolják
a stílus, vagy a személyiség befolyásoló erejét.
A modell három fázist különít el:

A háttérfázis (1.) a személyiségbeli tényezők hatására utal. A kétszemélyes modell mindkét
fél számára lehetővé teszi akár a konstruktív, akár a destruktív magatartást. A komplementer
személyiségek együttműködési hajlama együttműködő tárgyalást eredményezhet, más esetben
a tárgyalás a defenzív kommunikáció irányába mozdulhat el.
A folyamatfázis (2.) a tárgyalás komplex viszonyrendszerére utal. A másik fél magatartása
tükrözött kép. Nem a megnyilvánulás, hanem az ebből a másik fél észlelési sémáin
átszűrődött benyomásra történik a reakció. A meggyőző viselkedés célja a másik fél rábírása a
céljai, értékei megváltoztatására. A hatalom alkalmazása a másik fél észlelését abba az
irányba kell, hogy eltolja ami a legkevésbé valószínű, azaz hogy változtatnia kell a saját
álláspontján.
A folyamatfázis hatásmezőjében a fontosabb hatótényezők:
 a személyiség,
 a viselkedés, ill. az expektanciák,
 a hatalom kölcsönös alkalmazása,
 az objektív és szubjektív környezet,
 az aktív, kifejezett és a passzív implikált információk (az a hír, hogy nem említi).
108
A kimenetel fázisa (3.) a hatalmi harc kiteljesedése. A kimenet nem egyetlen erőfeszítés
eredménye. Az érdekek konvergenciája folyamat, mint ahogy a meggyőzés is. A pozitív
konvergencia nem automatikus, mindkét fél közös erőfeszítéseinek eredménye.
A továbbiakban két, lényegét tekintve azonos technikai modellt mutatunk be. A két modell
értékbeli különbözőséget nem, szemléletbelit viszont hordoz. Az első Dr. Dinnyés János és
munkatársai által kidolgozott eredmény központú modell, míg a második Dr. Barlai Róbert
és munkatársai által kifejlesztett folyamat központú modell. A közös érték a technikai oldal
részletes bemutatása és elemzése, ami a párhuzamos bemutatást indokolttá teszi.
A tárgyalás technikai oldala

Az eredményes tárgyalás tíz lépése50:
 Alakítsuk ki a megfelelő tárgyalási környezetet.
 Ismerjük fel és jelöljük ki a céljainkat.
 Határozzuk meg az egyes tárgyalópartnerek szerepét.
 Nyissuk meg a tárgyalást.
 Tudjuk, mikor kell beszélni, és mikor hallgatni.
 Tegyünk javaslatot.
 Foglaljuk össze az elhangzottakat.
 Zárjuk le a tárgyalást, erősítsük meg az eredményeit.
 Mérjük fel erősségeinket és gyengéinket.
 Fejlesszük tovább készségeinket, bontakoztassuk ki képességeinket.
Bármely tárgyalás stratégiájának és a stratégiai célok eléréséhez szükséges taktikák

kialakításakor három fő elemet kell figyelembe venni: (1.) a partner igényeit és szándékait,
(2.) a saját tárgyalási céljainkat, és (3.) a tárgyalás témáit, amelyekkel kialakítható az
egyensúly a két fél szándékai között. Nem szabad elfelejteni, hogy a tárgyalásoknak is van
koreográfiája, íratlan szabályzata. Ezeket fontos ismerni és betartani, mert szerkezeti
elemeivel, megfelelő taktikákkal, fogásokkal terelhetjük partnerünket a megállapodás felé.
A megfelelő tárgyalási környezet kialakítása
Az ember megjelenése akarva, akaratlan, mindig tükrözi, hogy hogyan érzi magát. Ha úgy
véli, övé a világ rögtön látszik rajta, ám ha úgy érzi, csak egy picike pont az életben, az is
rögtön feltűnik a környezetének. Bemutatkozáskor lehet, hogy sikerül olyan képet kialakítani
magunkról, amilyet eredetileg szeretnénk, ám az is lehet, hogy épp ellentétes benyomást
keltünk, mint amilyent szeretnénk. Az első benyomás nagy szerepet játszhat abban, hogy
komolyan veszik-e szavainkat vagy nem, hogy előbbre jutunk-e vagy egy helyben toporgunk.
Ez azonban koránt sem olyan nehéz, mint amilyennek látszik. Van viszont egy-két bevált
módszer, amelynek segítségével hatásossá formálhatjuk a rólunk alkotott képet. Az a lényeg,
hogy a világ olyannak lásson minket, amilyennek mi szeretnénk.
Fontos, hogy tisztába jöjjünk személyiségünk legapróbb részleteivel, és meg kell tanulni,
hogy alakítsunk ki magunkról kedvező képet. Ez egy kommunikációs eszköz, mellyel saját
magunkat reklámozzuk, megmutatjuk, kik vagyunk, mit csinálunk, és mennyire tudjuk jól
csinálni.
Két pontot kell szem előtt tartanunk: hitelesen kell tükröznünk személyiségünket a világ felé
és megjelenésünknek igazodnia kell alkalomhoz, környezethez, kultúrához. Az első pont
feltételezi, hogy pontosan ismerjük önmagunkat, és tudjuk, hogyan lehet egyéniségünket
legjobban és leghitelesebben megmutatni. Pontosan meg kell határoznunk, mit gondolunk,
érzünk, akarunk, mit tartunk értéknek, és tisztában kell lennünk azzal a képpel, amit a világ
50
109
felé mutatunk. A második pont megint csak ismeretet kíván: tudni kell, hogy beosztásunkban,
munkánkban mik az elvárások. Persze hajlandónak kell mutatkoznunk arra, hogy ezeknek az
elvárásoknak megfeleljünk.
Néhány megválaszolandó kérdés:
1. Hogyan tudunk megbirkózni a stresszel?
2. Mennyire tudjuk megőrizni hidegvérünket, főleg erős érzelmi hatások esetén?
3. Mennyire vagyunk nyitottak, elfogulatlanok?
4. Mire törekszünk, hajt-e minket, hogy mindig jobbak legyünk, mint az átlag?
5. Mennyire tudunk jól hallgatni és beszélni?
6. Mennyire magával ragadó az egyéniségünk?
Az első benyomások meghatározóak és ezeket a benyomásokat a találkozó első tíz

másodpercében alakítjuk ki magunkról! Ez a tíz másodperc dönti el, hogy a másik elfogad-
e minket vagy elutasít, az erre vonatkozó üzeneteket ugyanis már a külsőnk, a testtartásunk,
az arcunk, a tekintetünk közvetítette. Az ember belép a szobába, és valaki egy röpke
pillantással máris értékeli egyéniségét. Ez a felmérő pillantás általában a fejtetőnél szokott
kezdődni, majd S-alakban végigmegy az egész testen. A találkozáskor az első benyomásokat -
az üdvözlő szavak mellett-, a non-verbális üzenetek keltik, amelyek jönnek-mennek a
partnerek között.
Információt hordoz a testtartás. Vállunkkal a hatalom, az erő fokozatait közvetíthetjük, ha
egyenesen állunk, vállunkat hátrahúzva, ki a mellet, be a hasat módon, testtartásunk energiát
sugároz, ami növelheti befolyásunkat, erőnket.
Nagyon fontos a tekintet is. Lényeges, hogy amikor a felek találkoznak, egymás szemébe
nézzenek, találkozzon a tekintetük. Az első pillantást mindkét fél kiértékeli, eldöntik, hogy
partnerük nyílt, vagy ellenkezőleg, valami eltitkolni valója van. További befolyásoló tényező
az arckifejezés. Törekedjünk arra, hogy arckifejezésünk megnyerő legyen, gesztusaink
dinamikusak, de sose eltúlzottak. A kézszorítás már az érintési ingerek közé tartozik.
Törekedjünk arra, hogy barátságos, kiegyensúlyozott, nyugodt ember benyomását keltsük. A
mogorva, vagy éppen ellenkezőleg, a szinte alázatosan nyájas viselkedés, vagy éppen az
izgatott kapkodás, ami az ellentétes véglet, általában nem szerencsés kezdet. A mosoly
barátságos, kellemes emberre utal, a feszült arc ezzel szemben azt árulja el, hogy az illető
ideges. Ilyenkor lélegezzünk mélyeket, próbáljunk megnyugodni, lazítsuk el az izmokat. A
tárgyalás tempója is ezekben a percekben dől el.
Az első lépés a tárgyalásra való felkészülésben a környezet kialakítása, mely magába foglalja
a legjobb helyszín kiválasztását, a megfelelő tárgyalási helyszín kiválasztását és a jó légkör
kialakítását.
Ne feledjük, hogy néha rendkívül kevés az idő a tárgyalás előtt, ám ha csak kevéssé vagy
egyáltalán nem tudunk felkészülni, akkor is fontos, hogy betartsuk a szabályokat.
A tárgyalásnak négyféle kimenetele lehet:
1. Én nyerek - te vesztesz.
2. Én vesztek - te nyersz.
3. Én vesztek - te vesztesz.
4. Mindketten nyerünk!
A legtöbben nem túlzottan szeretnek veszíteni -kivéve, ha erre valami különös okuk van-, így
aztán a „vesztés‖ kockázata két kategóriába sorolja a tárgyaló feleket ; vannak, akik szeretik a
versengést és mindenütt nyerni akarnak, és vannak, akik szeretnek együttműködni másokkal,
és a mindkét fél számára legjobb üzletet akarják összehozni. Ha célunk a saját üzletünk,
hitelünk és kapcsolataink fejlesztése és ápolása, a második stílus összehasonlíthatatlanul jobb,
tartósabb kapcsolatokhoz és eredményekhez vezethet!
110
A megfelelő légkör
A megfelelő légkörhöz elengedhetetlenül szükséges átgondolni magunkban a következő
pontokat:
1. Milyennek tartjuk a tárgyalási helyzetet?
2. Miként vélekedünk a tárgyalópartnerről?
3. Milyenek lesznek az erőviszonyok?
4. Mennyire bízunk egymásban a tárgyalópartnerünkkel?
Fontos: csak akkor érhetünk el olyan megállapodást, amely mindenkinek jó, ha az ellenfelünk
is ezt akarja. Ezt pedig az előbb említett 10 tényező értelmes használatával nagyban
befolyásolhatjuk.
A találkozás első pillanataiban a legtöbb nehézséget az okozza, hogy a felek nem tudják, mit
is mondjanak egymásnak. Kínosan hosszúra nyúló szünetek, hézagok keletkeznek a
társalgásban, ezért célszerű néhány nyitómondatot előre megfogalmazni magunknak, s az sem
baj, ha ezeket begyakoroljuk. Ezért a beszélgetés kezdetén nem tanácsos azonnal
előhozakodni a találkozó tulajdonképpeni céljával.
Ajánlatos tehát semleges témákra szorítkozni, ilyenek például:
 Közvetlen vélemények: milyen volt vendégünk útja, mennyit várakozott a
csatlakozási, a forgalom miatt?
 Személytelen témák: sport, TV műsor (ne menjünk politikai témákba !), ne ekkor
tárgyaljuk meg a lehangoló újsághíreket!
 Személyes vonatkozások: ezzel a témával vigyázni kell, mert könnyen tolakodónak
tűnhetünk.
Ezeket a bevezető mozzanatokat állva folytassuk le, mielőtt a tárgyalóasztalhoz ülnénk.

Könnyebben lehet változtatni az egymástól való távolságunkon, a tekintet, a testtartás iránya
is egyszerűen módosítható. A légkörteremtés időszaka csak néhány percet vehet igénybe, a
tapasztalatok szerint az összes tárgyalási idő legfeljebb öt százalékát. Egy kétórás
megbeszélésnél ez kb. 6 perc. Egy több napon át tartó tárgyalássorozat esetén azonban az első
napot megelőző estén menjünk el partnereinkkel vacsorázni, ekkor lehet megalapozni a jó
légkört. A leülés mozzanata jelzi mindkét fél számára, hogy a csevegés időszaka véget ért,
kezdődik a komoly munka.
A tárgyalás megnyitása
A nyitás szakaszában is folytatni kell azt a törekvésünket, hogy az előzőekben kialakított jó
légkört megőrizve, most már tárgyszerűvé is tegyük a tárgyalást, s már a kezdetben
kialakuljon a megegyezésre irányuló szándék. Feltételei a tárgyszerű megközelítés, a két fél
szemléletének közelítése, az együttműködés kialakítása, egyetértés a cselekvés sorrendjében,
a lendület fenntartás. A tárgyalások kezdetén mindig megfigyelhető egy rövid szakasz,
amikor még mindenki koncentrál. Az ekkor elhangzó dolgokat nagy valószínűséggel még
mindenki hasonló módon értelmezi. Azt hallja, amit mondanak, azt érti, amit hall. Ilyenkor
még nem működnek a kommunikációs zavarok. A nyitás periódusa azért is fontos, mert ekkor
dől el, hogy milyen témák kerülnek szóba. Ekkor szilárdulnak meg azok a viselkedésminták
és beállítódások, amelyek a légkörteremtés időszakában kialakultak. Még egy fontos dolog
alakul ki ebben az időszakban: az, hogy ki a „kezdeményező‖, ki fogja irányítani a tárgyalást.
Ez a későbbiekben a megszólalások rendjét is jelenti. Aki a nyitás során kezdeményezőbb,
aktívabb szerepet vállal, az a tárgyalás későbbi szakaszában is ezt fogja követni. Aki irányít,
nem engedheti meg, hogy a partner eltérjen a kialakított ügymenettől. Ilyenkor udvariasan
ugyan, de félbeszakítva partnerét, vissza kell terelnie a téma, a terv, a tempó kölcsönösen
elfogadott korlátai közé.
111
A tárgyalásnál három fontos szempontot (a tartalom, a folyamat és a személyes interakciók)

kell figyelembe venni:
 Miről fogunk alkudozni?
 Milyen sorrendben és mennyi idő alatt fogunk megegyezni?
 Hogyan viselkedünk?
Törekedjünk arra, hogy azonos időt fordítsunk a beszédre és a partner meghallgatására.

Kínáljunk megszólalási lehetőséget számára. Ameddig lehet, ezt olyan kérdések formájában
tegyük, amelyekre igenlő választ adhat. Közben hangsúlyozzuk, hogy a megegyezés útján
vagyunk, „máris megállapodtunk abban, hogy...‖
Amíg az ésszerűség engedi, fogadjuk el partnerünk javaslatait. Az egyetértés általában jobban
előbbre viszi szekerünket, mintha minduntalan a nézetek különbözőségét hangoztatjuk.
A tárgyalás levezetése
A tárgyalás maga a következő sorrendben és szakaszokban zajlik le:
 Felderítés,
 Ajánlattétel,
 Alku,
 Megállapodás,
 Rögzítés, hitelesítés.
A felderítés
Ekkor tudunk meggyőződni arról, hogy valóban az-e partnerünk kiinduló álláspontja, mint
amit a felkészülés során előzetesen feltételeztünk. Ennek első lépése a kiinduló álláspontok
kifejtése, mégpedig mindkét fél részéről. Tömören és egyértelműen ki kell fejtenünk az
álláspontunkat arról, hogy:
 mi a felfogásunk a témáról, mi az a terület, amit szerintünk fel kell ölelnie a
tárgyalásnak,
 mi a mi érdekünk, s mit akarunk elérni a tárgyaláson,
 mi a mi rangsorunk, mik a számunkra legfontosabb kérdések,
 mi az, amivel mi hozzá akarunk járulni ahhoz, hogy a partner számára is előnyös
legyen a megállapodás,
 milyen a mi viszonyunk az együttműködéshez, milyen reményeink és aggodalmaink
vannak.
E szakasz jellemző vonása az, hogy a két partner egymástól függetlenül adja elő álláspontját,
s a saját érdekeire koncentrál. Itt még senki sem hangsúlyozza a másik fél „érdekeit‖,
azokat majd a másik fél fejti ki. Részletekbe még nem bocsátkozunk, kijelentéseink
általánosabb jellegűek. mint majd a következő szakaszban. Legyünk rövidek, s főként
tárgyszerűek. Természetesen legyünk nagyon barátságosak is. Amikor partnerünk kifejti
kiinduló álláspontját, figyeljünk, pontosítsunk, s a végén összegezzük az elhangzottakat. A
két fél álláspontjának kifejtése után a tárgyalás irányítója jól teszi, ha a nyilván meglévő
különbségek áthidalására „ötleteket‖ próbál gyűjteni, ami hozzásegít a kreatív, együttműködő
légkör fenntartásához, s később alapul szolgálhatnak egyes, a konfrontáció határához
közeledő véleménykülönbségek feloldásához. Az ötletgyűjtés lezárása után még egyszer
felülvizsgálhatjuk tárgyalási stratégiánkat, mert az első három szakaszban a partner
magatartásáról, kijelentéseiről szerzett benyomásaink alapján már meg tudjuk ítélni, hogy a
partner a továbbiakban milyen tárgyalási stratégiához fogja magát tartani. Ennek megfelelően
alakíthatjuk ki mi is tárgyalási stratégiánkat.
112
Az ajánlattétel és alku
Ez a tárgyalás leginkább kritikus szakasza. Itt alakulhat ki a legkönnyebben konfrontáció,
mivel ebben s szakaszban dől el a tárgyalás gazdasági és „erkölcsi‖ sikere mindkét fél
számára. Lépésről lépésre lehet csökkenteni az álláspontok közötti különbséget, s a kölcsönös
engedmények útján előre lehet haladni a megegyezés felé.
Különösen nehéz, ha egy-egy témáról vitatkozva a tárgyalás holtpontra jut. Ilyenkor egy
másik témakörre való áttérés megtöri a szembenállást. A más témára történő áttérés,
különösen, ha abban könnyen egyetértésre jutnak a partnerek, újból megteremtheti a
konstruktív szellemet, amelyben már a többi kérdésben is meg lehet egyezni.
Az ajánlattétel és az alku folyamatának a megegyezés irányában tartása érdekében a
következő módszereket, fogásokat lehet alkalmazni:
Összegzés: Az irányító időnként összegezze, hogy eddig mire jutottunk.
A helyzet tisztázása: A viták, alkudozások során gyakran előfordul, hogy a partnerek, -

félreértvén egymást - már nem is azt vitatják, amit a másik mondott, hanem azt, amiről azt
gondolják, hogy a másik mondta. Ilyenkor elkerülhetetlen a helyzet tisztázása.
A folyamat tisztázása: A vita hevében gyakran előfordul, hogy a tárgyalás vezetőjének

figyelmeztetnie kell a partnert, hogy tovább mehetnének a következő kérdésre, majd később
visszatérhetünk erre, hiszen korábban megegyeztünk abban, hogy fokozatosan, a témákat
egymással összekapcsolva próbálunk egyezségre jutni.
Az áthidalás: Ha sehogy sem sikerül egy témában egymáshoz közelíteni az álláspontokat

javasolni kell, hogy a témát függesszük fel néhány percre, addig beszéljünk másról, ami
odakapcsolódik. Pár perc múlva a felfüggesztett témát folytathatjuk.
A megegyezés hangsúlyozása: A megegyezésre törekvő partnerek számára fontos a nyíltság

is. Ezzel nem árt óvatosan bánni, mert a nyíltságunkkal a partner visszaélhet.
A megerősítés: Vegyünk sorra minden egyes témát, s újra mondjuk el egymásnak, hogy
pontosan miben állapodtunk meg. Írjuk, jegyezzük fel a fontos momentumokat, cseréljük ki
jegyzeteinket, foglaljuk írásba a megállapodást. Ellenőrizzük, hogy megegyeznek-e a pontok.
A tárgyalás folyamat modellje: a nyolcfázisú modell51

A tárgyalási stratégia kialakításánál figyelembe kell vennünk, hogy üzleti partnereinkkel
hosszú távú üzleti kapcsolatra törekszünk. Egy partner megszerzése és megtartása legalább
olyan fontos a szervezet piaci stabilitásának kialakítása és biztosítása érdekében, mint a
termék minősége, vagy a szerződések betartása. Ebből következik, hogy az üzleti
tárgyalások alapstratégiája csak együttműködő stratégia lehet, amely természetesen
tartalmazhat harcászati, versengő taktikai elemeket is. A tárgyalásokkal foglalkozó kutatások,
vizsgálatok megállapították, hogy a legeredményesebb stratégiákat52 öt elv mentén lehet
megvalósítani.
A bizalom elve (1.) alapja kell, hogy legyen üzleti kapcsolatainknak. Ez nem jelent naivitást,
de tisztában kell lennünk azzal, hogy bármilyen garancia csak időleges jelleggel nyújthat
segítséget. Hiába vannak megfelelő jogi biztosítékok, egy szerződésszegés esetén a jogi
procedúra évekig elhúzódhat még tiszta helyzetben is. Ez adott pillanatban gyakorlati
51
Dr. Barlai Róbert és munkatársai által kimunkált modell, közlés a szerző engedélyével.
52
R.Axelroad: Rapaport strategies, Macmillan 1982. 6-8. oldal.
113
biztosítékot nem jelent. A bizalom elve azt jelenti, hogy a tárgyalás során olyan egyezségek
kialakítására törekszünk, amelyek mindkét fél részére biztosítják az elégedettséget, azaz
meglesz a felekben a teljesítésre való törekvés.
Együttműködés elve (2.) azt jelenti, hogy semmilyen körülmények között nem szeghetem
meg a megállapodást. Ha valamilyen okból ellehetetlenülök, akkor a partner megértésére
támaszkodva közösen kell mindkettőnk számára elfogadható megoldást találnunk. Ez
természetesen fordított esetben is igaz.
Fenyegetőzéssel esetleg ki lehet erőszakolni egy ellehetetlenült állapotban is a teljesítést, de
számítani lehet arra, hogy az adott partnert elveszítjük. Senki sem hajlandó hosszútávon
kényszer hatása alatt dolgozni.
A provokálhatóság elve (3.) kimondja, hogy abban az esetben, ha a partner valamilyen okból
kárt okoz nekünk, nem tartja be a szavát, akkor nekünk is jogunk van hasonló módon eljárni
vele szemben. Egy felrúgott megállapodást nem kell betartani. Ez természetesen nem jelenti
azt, hogy provokáljuk a partnert, téves információk nyújtásával a megállapodás megszegésére
kényszerítsük, csak azért, hogy hivatkozhassunk erre olyan esetben, amikor valamiért
nehezünkre esik a teljesítés. Vigyázni kell arra, hogy ezek a játszmák ne jelentsék a kapcsolat
megromlását, ne vezessenek piaci háborúhoz.
A megbocsátás elve (4.) leszögezi, hogy egy esetleges „félresiklás‖ miatt ne szakítsuk meg a
kapcsolatot, ha kialakul az együttműködés lehetősége és a partner ezt felajánlja, akkor
érdemes ezen az úton együtt dolgozni.
A kiszámíthatóság elve (5.) egy kölcsönös biztonságot jelent. Ez a kiszámíthatóság

vonatkozik arra is, ha a partner betartja az egyezségeket, akkor mi is ezt fogjuk tenni, de azt is
tartalmazza, hogy ha ő felrúgja a megállapodást, akkor azonnal megtoroljuk ezt a lépését.
Azonban jeleznünk kell azt is, hogy az együttműködő, kooperatív egyezségek mentén
szeretnénk kapcsolatunkat folytatni és fejleszteni.
Természetesen léteznek piaclerabló, versengő stratégiák is. Tudnunk kell azonban, hogy az
adott pillanatban az üzleti haszon maximalizálása, az erőfölény alkalmazása a partnereket
hasonló ellenséges stratégiákra inspirálja, és lehet, hogy többen, mint közös ellenség ellen,
összefognak, ily módon többszörös gazdasági hátrány elszenvedésére kényszerítve a versengő
stratégiát alkalmazó céget.
Az előzőekből kitűnik, hogy nem egy naiv, állandóan alkalmazkodó, kiszolgáltatott helyzetbe
kerülő üzleti stratégiát kell érteni az együttműködésen, hanem egy olyan önérvényesítő és
emellett a partnerek érdekeit is figyelembe vevő kooperatív magatartást, amely lehetővé
teszi a mind hatékonyabb együttműködést.
Minden tárgyalásnál figyelembe kell vennünk három döntő tényezőt,53 amelyek alapvetően,
mint erőforrások vannak jelen: a hatalom (befolyásoló erő), az idő, és az információ. E
három tényezővel való jó sáfárkodás eredményessé teheti tárgyalói munkánkat. A tárgyalás
menetét, folyamatát sokféle szempontból elemezték már a kutatók. Több modell 54 is létezik,
azonban mindegyik megegyezik abban, hogy az előkészítés, az interakció és az
utógondozás azok a lépések, amelyeket végig kell járnunk.
A következőkben egy dr. Barlai Róbert vezette munkacsoport által kialakított nyolcfázisú
tárgyalási modellen mutatjuk be a tárgyalás folyamatát, az egyes lépéseknél utalva a
53
Herb Cohen: Bármit meg tud tárgyalni, Bagolyvár 1992. 39-87. oldal.
54
Dr.Csáky István: Tárgyalás technika, Exel 1991. 11-27. oldal
114
kívánatos, a lehetséges és a nem ajánlott taktikai elemekre. A modell kiinduló helyzetében mi

vagyunk az eladók, a tárgyalás nálunk folyik és még ismeretlen számunkra a partner.
A tárgyalás folyamata
I. Előkészület
a) Tervezés, átgondolás
Lépései:
 információgyűjtés, szelektálás, rendezés
 tárgyalási célok megfogalmazása
 lehetőségek (maximum)
 korlátok (minimum
 kiút
 bemutatás, prezentáció tervezése
 szükséges eszközök, anyagok
Módszerei:
 elemzés
 vázlatolás
 prezentáció összeállítás
Megközelítési mód:
 logikai
 racionális
Az első lépés az átgondolás szakasza. Az egyik legfontosabb gondolati játszma, hogy

meghatározzuk a célokat, mégpedig három szinten. Először azt, hogy reálisan mi az a
maximális cél, amit kitűzhetünk. Itt jegyzem meg, hogy az üzleti döntések sok szempontúak,
nem jó és rossz közötti választást jelentenek, hanem a különböző alternatívák számtalan
lehetőségéből azt kell kiválasztani, ahol az előnyök és hátrányok halmaza számunkra a
legkedvezőbb, de a partner számára is legalább elfogadható. Fontos, hogy a partner is azt
gondolja, hogy megfelelő üzletet kötött, elégedett legyen a tárgyalás eredményével.
Másodszor azt kell meghatározni, hogy mi az a legrosszabb alternatíva, amit még
elfogadhatunk. Ez egy nagyon kemény határ. Ha mi vagyunk az eladó, és úgy döntöttünk,
hogy a termék legalacsonyabb ára - azonos egyéb feltételek mellett - 4.325,-Ft, akkor ez azt
jelenti, hogy 4.324,- Ft-ért nem adjuk oda.
A harmadik szint a „kiút”, ami azt jelenti, hogy olyan esetben, amikor nem tudunk
megegyezni, akkor is biztosítani kell a barátságos légkört és olyan módon váljunk el a
tárgyalás végén, hogy bármikor örömmel üljünk le egy másik tárgyaláson. Ezt leírni könnyű,
de megvalósítani nagyon nehéz. Képzeljünk el egy olyan szituációt, ahol két nap alatt 20-22
órát tárgyalunk, érvelünk, „küzdünk‖, és a végén az eredmény az eredménytelenség. Ebben a
helyzetben kell megtartanunk higgadtságunkat, nyugalmunkat és humorérzékünket. De
fontos, hiszen kár bezárni egy ajtót, amin máskor esetleg átmehetnénk.
b) Ráhangolódás
Lépései:
 lazítás (jó ha tudunk valamilyen relaxációs technikát)
115
 zavartalanság biztosítása (ne kapcsoljanak telefont, stb.)

 pozitív beállítódás, empátia (beleélni magam a partner és a közös siker helyzetébe)
 koncentrálás
 helyszínfelmérés (ha lehet, igazi „terepszemle‖)
 előzetes benyomások értékelése
Módszerei:
 koncentráció
 észlelés, megfigyelés
 logikai
 intuíció
A második lépésből két elemet emelhetünk ki. Az első a pozitív beállítódás, empátia. Ez
önmagában két, de egymással összetartozó elemet jelent. Fontos, hogy egy tárgyalásnak úgy
kezdjek neki, hogy a siker lehetőségét „elővételezzük‖, azaz a siker reményében. Ennek
érdekében, azonban végig kell gondolnunk a partner fejével is azt, hogy számára mi a siker
ebben a helyzetben. Meg kell találnunk a közös célokat, érdekeket, siker-elemeket ahhoz,
hogy valóban eredményes legyen a tárgyalás.
A második fontos elem, a helyszín rendezettsége és zavartalansága. Célszerű biztosítani a
partner számára a komfort érzést. Ez egyrészt a fizikai környezet megfelelő voltát jelenti
(rend, tisztaság, nyugalom, stb.), másrészt pedig a „lelki egyensúlyát‖. Ez utóbbit úgy tudjuk
biztosítani, ha viselkedésünkkel azt üzenjük, hogy fontos, hogy csak vele foglalkozunk,
érdekel bennünket, amit mond, azaz teljesen rá figyelünk. Ez csak abban az esetben
lehetséges, ha előre odakészítettünk minden szükséges dolgot (anyag, ismertető, minta, stb.)
és biztosítottuk a zavartalanságot, olyan módon, hogy az esetleges zavaró tényezőket (telefon,
munkatárs, főnök, stb.) előre kiiktattuk.
II. Interakció
c) Légkörteremtés
Lépései:
 első benyomások szerzése (az előzetes benyomások megerősítése vagy elvetése)
 első benyomások keltése (lehetőség szerint pozitív legyen)
 köszöntés, bemutatkozás, hellyel kínálás, stb.
 megjelenés, saját image megvalósítása
 ismerkedés (semleges téma, egymásra hangolódás)
 pozitív kapcsolat kiépítése
Módszerei:
 észlelés
 illemtan
 testbeszéd, benyomáskeltés
 pozitív asszociációs lánc kialakítása
 racionális
116
 emocionális
Kiemelni talán a pozitív asszociációs lánc kialakítását érdemes. Az emberek

gondolkodásmódja előítéletes. Ha azt látja a vendég, hogy rendezett körülmények között,
felkészülten várjuk, udvariasan, közvetlen - de nem bratyizó - módon bánunk vele, akkor
ebből azt a következtetést vonja le - akár igaz, akár nem -, hogy felkészült, hozzáértő
partnerrel fog tárgyalni.
d) Bizalomkeltés, igény és szükséglet felmérése
Lépései:
 bizalom kiépítése személyünk és cégünk iránt
 bizalom kialakítása a termék, szolgáltatás iránt
 az igények, szükségletek feltárása
 a reális lehetőségek körülhatárolása
Módszerei:
 demonstráció és reakció kiváltás
 figyelmes figyelés
 tényszerű és rávezető kérdezés
 empátia
 racionális
 logikai
A bizalom minden üzlet alapköve. Lényeges, hogy hiteles kommunikációval, a partnerre

figyeléssel rövid idő alatt kialakítsuk a bizalmat személyünk iránt. Ez szintén egy pozitív
asszociációt indíthat el ügyfelünkben. Ha nem tudunk megbízni valakiben, akkor a cége,
terméke iránti bizalom is megkérdőjeleződik.
e) Aktív ráhatás
Lépései:
 azonosulás a célokkal, a cégekkel
 azonosulás a termékkel, szolgáltatással
 érvelés
 meggyőzés
 ajánlattétel, alku
Módszerei:
 szükséglet és haszon orientált érvelés
 retorika
 kérdezési technikák
 ellenérvek leépítése, átalakítása
 irányított párbeszéd
117
 racionális és emocionális, dinamikus együtt
Az érvelés, a meggyőzés folyamata olyan, mint amikor a kötéltáncos a magasban sétál. Ha túl
direktek vagyunk, elriasztjuk a partnert, védekezni fog. Ha túl indirektek, akkor nincs kellő
hatásunk az eseményekre. Vélhetően a megfelelő arányokat megfelelő technikák
alkalmazásával lehet elérni. Gondoljunk csak a kérdezési technikákra (nyitott, zárt, rávezető,
elkerülő kérdések) vagy a hatékony érvelés 10 szabályára, de ide érthetjük az ellenkezés
nélküli ellentmondást, az ellenérvek átalakítását is. Ezek a módszerek nagyon jól
használhatók annak, aki felkészült a tárgyalásra. A módszerek alkalmazása tudatos kell, hogy
legyen, de nem görcsös. Ha a partner mondanivalójára koncentrálunk és célnak a közös
elégedettségen alapuló megállapodást tekintjük, akkor nem fogunk fölöslegesen taktikázni,
manőverezni, hanem nyíltan, könnyedén, nem utolsó sorban hasznosan tudjuk alkalmazni az
ismert módszereket.
f) Elfogadtatás, döntés, megegyezés
Lépései:
 összefoglalás
 döntésre késztetés, döntés
 megállapodás rögzítése
 fellazítás
Módszerei:
 rövid állítások
 átismétlő kérdések
 azonosságok hangsúlyozása
 racionális
 humoros
Az összefoglalás döntő fontosságú eleme lehet a tárgyalásnak, ezért itt mi irányítsunk.

Rövidnek, frappánsnak kell lennie, azonban minden elhangzott véleményt - még az
ellenérveket is - tartalmaznia kell. Ha kihagyunk valamilyen ellenérvet, bizalmatlanságot
generálunk, a partner azt gondolhatja, hogy be akarjuk csapni. Tartalmában teljes mértékig
legyen korrekt, tényszerű. A tények felsorolása, egymáshoz való viszonya és a hangsúlyok
elhelyezése azonban lényegesen befolyásolhatja a tárgyalás végső kimenetelét. Ezt a
lehetőséget ne engedjük ki a kezünkből.
g) Lezárás, befejezés
Lépései:
 utolsó kedvező impressziók
 semleges téma
 barátságos légkör, „nyitva hagyni a kaput‖, „átzsilipelés‖
 elbúcsúzás
118
Módszerei:
 társalgás
 élénkebb testbeszéd
 „emlékhagyóan‖ racionális
 hetedik lépés a hosszú, jó üzleti, partneri kapcsolat építése, ápolása
III. Utógondozás
h) Értékelés, státusz elemzés
Lépései:
 a tárgyalás menetének, eredményének elemzése
 pozicionálás
 az elért helyzet megítélése
 szükséges jelentések, dokumentumok elkészítése
 ígéretek teljesítése
 felkészülés a következőre
Módszerei:
 elemzési technikák
 emlékeztető készítése
 újabb adatok rögzítése
 logikai
 racionális
Az utolsó lépés szisztematikus végrehajtása alapozza meg a későbbi tárgyalások sikerét. A

tárgyalás folyamán sokszor ígérünk meg kisebb dolgokat (mintát, tájékoztatót, ajánlatot, stb.).
A személyes felelősségünk abból áll, hogy az ígért dolog ténylegesen eljusson a partnerhez.
Ne csak addig törődjünk ezzel a kérdéssel, amíg ki nem adjuk az utasítást valakinek, hogy
küldje el az anyagot. Le is kell ellenőriznünk, hogy ez valóban megtörtént. Tudomásul kell
vennünk, hogy itt nem „eljárás kötelem‖ amit vállaltunk, hanem „eredmény kötelem‖. Az
„én-arcunkat‖ veszítjük el, ha valamiért mégsem jutott el az ígért dolog ügyfelünkhöz.
Személyesen mi maradtunk hazugságban, hiába is magyarázzuk meg az okot, az csak
mentegetőzés lesz.
Egyéb tárgyalás (pl.: bírósági, államigazgatási, stb.). Ezeknek a tárgyalásoknak általában
kötött forgatókönyve, előírásrendszere van, szakember, pl.: jogász, ügyvéd részvétele ajánlott.
A szervezet működése szempontjából fontos, hogy ezek a tárgyalások csak a szükséges,
illetve elengedhetetlen publicitást kapják meg. Általában célszerű ezeket a szervezet
belügyének tekinteni, ha szükséges, az ügy lezárásakor rövid, tényszerű kommünikét kiadni
az ilyen tárgyalás eredményéről.
Prezentációs technikák
A prezentáció - előadás szavak jelentésüket, tartalmukat tekintve szinte szinonimáknak
tekinthetők. A lényeget tekintve azonos problémáról van szó, egy vagy több ember verbálisan
(esetleg bizonyos technikai támogatással) információkat ad át a közönségének. Ugyanakkor a
119
hangulati összetevő mássága nem teszi korlátlanul felcserélhetővé a két fogalmat. Az

előadást öntudatlanul is valamely oktatási, tudományos igényű tájékoztatási folyamat
részeként is valamilyen lezárt egésznek tekintjük, az időtartamát hosszabbnak tételezzük, s az
előadó itt tekintélyi személy. A prezentáció az üzlethez kötődő fogalom. Az időtartamot
rövidebbnek, a közlést a gondolat, termék, a szolgáltatás értékesítéséhez kötődőnek (ezzel
együtt kissé manipulatívnak tételezzük), az előadó lehet betanított „élő magnó‖, aki szigorúan
kidolgozott és begyakorolt szabályok szerint felmondja a leckét.
A mi felfogásunkban mindkettő lehet igaz, hiszen a vezető vagy értékesítési szakember
számára mindegyik képességcsoport birtokolandó, fejlesztendő és lehet érték. A szervezeti
kommunikáció sokféle formája a tartalmi azonosságok mellett igényli a hangulati finom
szabályozás és érzékenység képességét, ugyanakkor a jó előadás és a sikeres prezentáció
ugyanazt jelenti. A közönség „megvette‖ a személyt, a témát, a szervezetet, az előállított
materiális vagy szellemi terméket. Ha az eladási folyamatot tekintjük előadásnak, akkor a
prezentáció, a termékbemutató ennek része, ha úgy tetszik a demonstrációs szelete. A
továbbiakban a prezentáció fogalmat használjuk, de mindenkor előadást is értünk alatta.
A prezentációkkal mindig valami célunk van. A prezentáció eredményessége, illetve sikere
mindenek előtt azon mérhető le, milyen mértékben járul hozzá a kitűzött cél
megvalósulásához. Céljait tekintve a vezetői prezentációknak öt nagy csoportját
különböztetjük meg.
A prezentációk főbb típusai

Tájékoztató célú prezentáció
A tájékoztató prezentációknál az alapvető cél információk átadása. Kinek fontos az
információ? Sokszor nem tesszük fel magunknak ezt a kérdést, vagy természetesnek vesszük
a választ. Azt gondoljuk, az információ csak azoknak fontos, akik kapják. Nem véletlen, és
éppen a fenti előítélet eredménye, hogy sok vezető nagyon fukarul kezeli az információk
átadását. Természetesen ez az előítélet azután hatással van a tájékoztató prezentáció
minőségére is. Sokszor ezeket a prezentációkat éppen az említette előítélet következtében
olyan személyekre bízzák, akik viszont nem rendelkeznek megfelelő mélységű ismeretekkel.
A tájékoztatáshoz annak is komoly érdeke fűződik, aki a tájékoztatást adja. És ez független
attól, hogy a Cégen belülre, vagy kívülre irányul.
Meggyőző prezentáció
A meggyőző prezentáció valaminek az elfogadtatására szolgál. Ebből a szempontból a
mozgósító prezentációval azonos. Itt azonban a meggyőzésen van a hangsúly és nem a
mozgósításon. Meggyőző prezentációra lehet szükség egy cégvezetői döntés, külső
körülmények hatására megváltozott piaci magatartás elfogadtatásához. A meggyőző
prezentáció eredményeképp mindenek előtt a bemutatott dolog elfogadását, megértését, a vele
való azonosulást várjuk el. Ennek megfelelően itt különös jelentősége van az érveknek,
tényeknek, bizonyítékoknak.
Mozgósító prezentáció
Ezzel a prezentációval azt akarjuk elérni, hogy a résztvevők valamilyen cél érdekében az
eddigieknél nagyobb erőt fejtsenek ki. Lehet ez a cég értékesítési tevékenységének javítása, a
termelés volumenének növelése, az üzemi balesetek számának csökkentése, vagy a fejlesztési
munka felgyorsítása. Ezek olyan célok, melyek a megvalósításáért a cég belső munkatársait
kell mozgósítanunk.
Lehet azonban olyan feladatunk, amikor a külső partnereket kell mozgósítanunk. Külső
kereskedelmi partnereinket erőteljesebb marketing tevékenységre, finanszírozó bankokat
120
nagyobb hitellehetőségek biztosítására, vagy a beszállítóinkat a minőségi elvárásaink

teljesítésére.
Nyilvánvaló, hogy a mozgósítás során el kell fogadtatnunk a céljainkat a résztvevőkkel. Be
kell tudnunk mutatni azokat az előnyöket, amelyek a célok teljesülése esetén származnak a
résztvevőknek. Sokszor a célok nem teljesülésének káros következményeit kell
kihangsúlyoznunk.
Ezek alapján teljesen egyértelmű a résztvevők meghatározó szerepe a prezentáció során. Jó
mozgósító prezentációt csak a résztvevők érdekeinek maximális figyelembevételével lehet
tartani.
Szakmai prezentáció
Mint a neve is elárulja szakmai eredményekről, újdonságokról, megoldásokról, megoldandó
feladatokról szól. Szakmai jellegéből következően nem mindenki számára érthető, bizonyos
szakmai ismereteket igényel. Egyike a legnehezebb prezentációknak, hiszen számunkra
világos, de sokszor rendkívül bonyolult dolgokat kell megértetnünk másokkal. Nem könnyű
dolog az ismert területekről, úgy átvezetni a hallgatóságot az ismeretlenre, hogy az világos,
logikus, egyszerű és egyértelmű legyen. A szakmai prezentációnál talán a legfontosabb a
résztvevők felkészültségének közel azonos színvonala. Ennek hiányában egyesek számára
unalmassá, míg másoknak érthetetlenné válhat a prezentáció. Ennél a prezentációnál nagy
szerepet kapnak a különböző szemléltető eszközök, melyek segítenek a jobb megértésben.
Média prezentáció
A tömegkommunikációs médiumok törvényben biztosított joga a tájékoztatás. Egy cég
megítélését a médiában megjelenő információk alapvetően meghatározzák. Ez természetesen
kihat a szervezet működésére, kereskedelmi, gazdasági eredményeire. Az interjú, a riport az
egyik meghatározó forrása a tömegkommunikációs csatornákon megjelenő információknak.
Óriási jelentősége van tehát annak a prezentációnak, amit egy interjú keretében
csinálunk. Az interjúk során több nehézséggel találjuk magunkat szemben. Az első, hogy a
prezentációt általában nem mi irányítjuk, hanem a riporter. A másik probléma a
kérdésfeltevésekkel van kapcsolatban. Minden riporter szeretne valami szenzációval
szolgálni. Ezért előszeretettel érdeklődnek a kényes, számunkra lehet, hogy kellemetlen
területek felől. Az interjúra való gondos felkészülés és megfelelő módszerek tudatos,
következetes alkalmazása lehetővé teszi számunkra, hogy a feltett kérdésektől szinte
függetlenül elmondjuk mindazt, amit fontosnak tartunk.
Telefonos kommunikáció
A telefon megbeszélés egy speciális kommunikációs helyzet. Nem tudhatjuk, hogy a hívott
felet milyen tevékenység közben zavarjuk. Feltétlenül szükséges, hogy tájékozódjunk arról,
hogy hívásunk elfogadható helyzetben és időben történik-e. A telefon közvetítő eszköz,
korlátozza az információáramlást - a non-verbális jelzéseket nem tudjuk érzékelni -, ezért
fontos a tömör, pontos megfogalmazás, a kérdések és válaszok egyértelművé tétele. Lényeges
kérdések esetében célszerű a telefonbeszélgetés végeredményét rövid írásos emlékeztetőbe
foglalni, és a partnernek elküldeni.
A munkahelyi/üzleti kommunikáció egyik sajátos vállfaja a marketing értékesítési
feladatkörhöz kapcsolódó közvetett (eszközön keresztül történő) telefonos eladás.
Telefonos értékesítés
Folyamata a következő fő lépésekből áll55:
1. Az ügyfél megkeresése.
55
Victor Scheitlin: 67 ellenőrző lista az értékesítésben, KJK Bp.1997. alapján.
121
2. Üzleti tárgyalás telefonon vagy személyesen.

3. Rendelésfelvétel.
4. További üzleti ajánlatok.
Mint általában az üzleti társalgásban, úgy az eladásra irányuló telefonbeszélgetésben a

legnehezebb fázis a kezdés és a befejezés. Telefonon sem kezdjük a beszélgetést üres
szólamokkal, mert ezek kedvezőtlenül befolyásolják a személyes hangulatú beszélgetést. A
bevezető, üdvözlő mondat „Hogy van?‖ helyénvaló lehet, ha a beszélgető partnerét már
hosszabb ideig nem látta, vagy ha a kérdésnek valamilyen különleges indoka van. A legtöbb
esetben azonban ez nem helyénvaló, és azt eredményezi, hogy máris mindketten azon
fáradoznak, hogy végre valami értelmeset mondjanak. A kezdés nehézségeihez tartozik még
az üzleti témára való áttérés, amelyet nem szabad túl hirtelen elkezdeni. Az ügyes beszélőt az
jellemzi, hogy általában jól indít, elegánsan tér át, és röviden, de határozottan búcsúzik el.
Rugalmasság, csiszolt modor és találékony megfogalmazás, ezek az ügyes beszédvitel
alapelvei, amik a telefonálásnál döntő fontosságúak. Valószínűleg azért ritka a jó telefonos
partner, mert telefonon nehezebb kedvező benyomást tenni a másikra, mint a közvetlen
beszédben. Csak három hatáslehetőséggel számolhatunk: a hanggal (hanglejtéssel), a
gondolatokkal, amelyeket kifejezünk (a beszélgetés tartalma), és azzal a megformálással, amit
választunk gondolataink kifejezésére.
A hatáslehetőségekben megmutatkozó különbségek általában nem tudatosulnak bennünk
eléggé, ezért gyakran alábecsüljük a hatékony telefonálás művészetének jelentőségét. Mivel a
hatáslehetőségek telefonon sokkal korlátozottabbak, ezért azon kell fáradoznunk, hogy a
telefonáláshoz jobb beszéd és tárgyalástechnikát dolgozzunk ki. Hogyan teljesíthető ez a
követelmény?
Tudatában kell lennünk mindannak, ami hibának számít (ld. később a hibákat). Beszélgetések
alapos előkészítésével bebizonyíthatjuk, hogy mennyivel hatékonyabban teljesítünk, ha
tudatosan telefonálunk. A beszélgetésnél kívülről hallgassuk magunkat, beszédünket, így
tudjuk magunkat a legjobban ellenőrizni. Ha a költségeket szem előtt tartva telefonálunk,
akkor rövidebben és precízebben fogalmazunk meg mindent. Analizáljuk azoknak a
technikáját, akik feltűnően jól tudnak telefonálni.
3. táblázat: A telefonálásnál gyakran előforduló hibák

Beszédtechnikai hibák
 A nevet és a cég nevét nem mondjuk elég  Túl hosszú mondatok, túl gyakran
világosan és lassan a bejelentkezésnél. használt alárendelő mondatok.
 Túl halk és érthetetlen beszéd.  Terjengős beszédmodor. Együtt
 Hanyag beszéd. beszélünk a partnerrel, vagy belevágunk
 Szó eleji és szóvégi szótagok elnyelése. a szavába.
 A kezdeti világos beszéd után, beszédünk  A mondanivalót nem hangsúlyozzuk.
mormogásba fullad.  Nem árnyékoljuk le a köhögést,
 Helytelen kiejtés, hibás betűzési technika. szipogást, tüsszentést.
 Éneklő hanghordozás, természetellenes
beszéd.
Pszichológiai hibák és hiányos beszédművészet

 Hideg üdvözlés.  Pedantéria.
 Egyforma hanghordozás.  Közvetlen ellentmondás, rugalmas
 Barátságtalan, udvariatlan stílus. elhárítás helyett
 Szárazság, túlzott tárgyilagosság.  Ha nem alkalmazzuk a partner nevét.
 Én-stílus (fellengzős, nem tárgyszerű)  Ha nem juttatjuk kifejezésre aktív
122
 Önuralom elvesztése. jelenlétünket (lelkesedés, zavar,

 Nagyképűség. meglepetés...)
 Szuperlatívuszok használata.  Kioktató hanglejtés.
 Kétértelmű, illetlen beszéd.  Rossz kérdezőtechnika.
 Üres ígéretek.  Ha nem mondjuk ki a dicséretet és
 Nem kérünk bocsánatot a saját hibánkért. elismerést.
 Túlzott szívélyesség.
A céltudatos kérdező technika

Az általános kérdező technika fő célja a beszélgetés irányítása és információnyerés.
Megfelelő alkalmazásával, a fő célon túlmenően számtalan egyéb lehetőségekre is
felhasználhatjuk. Tekintsük át az erre vonatkozó alapismereteket:
1. A kérdezés technikája a tárgyalás alfája és omegája.
2. Aki kérdez, kivezet a monológból a dialógba, aktivizálja a partnerét, és
kompetenciát biztosít neki, hogy megadja a helyes választ.
3. Aki kérdez, megengedi a másiknak is, hogy az a saját szerepét játssza és tudását
imponáló módon kifejezésre jutassa.
4. Ügyes kérdésekkel kényes szituációkat is ki lehet védeni.
5. Az emocionális partnereket kérdésekkel tárgyilagossá tehetjük, és
visszavezethetjük őket a reális síkra.
6. Aki kérdez, az elkerüli az üres járatot és időt nyer.
7. Aki kérdez, elkerüli annak veszélyét, hogy közvetlenül ellentmondjanak neki.
8. A kérdésekkel kimozdíthatjuk a másikat a hallgatásból. A másikat társalkodóvá
teszi, hagyja, hogy együtt találják meg a megoldást, így a partner maga győzi meg
saját magát, nincs szükség arra, hogy mi győzzük meg.
9. Ügyes kérdésekkel ötleteket lehet eladni.
10. Kérdéseinkkel bizonyíthatjuk fölényes tudásunkat és nagy tapasztalatunkat,
azokat imponálóan előtérbe helyezhetjük.
11. Kérdésekkel analizálhatjuk vagy kitalálhatjuk az ellenállásokat, motivációkat,
gátlásokat, fékező tapasztalatokat.
12. Jó kérdésekkel elősegíthetjük a partner döntési készségét, kérdésekkel jól el lehet
helyezni a kritikát anélkül, hogy tanító bácsinak hatnánk és tisztázhatjuk az
álláspontokat.
13. Azok a kérdések, amelyek a partner ítélőképességének hízelegnek, ahhoz
vezetnek, hogy ő a mi felfogásunkra is nagyobb súlyt helyez.
14. Kérdésekkel optimálisan és erőszakosság nélkül megoldható a beszélgetés
irányítása, mert aki kérdez, az határozza meg, hogy miről fognak beszélni.
15. A kérdésekkel elkerülhetjük az eladási kényszert. Segítenek abban, hogy a
kifogásokat áthidaljuk.
16. A kérdések saját szerénységünket mutatják.
17. A kérdésekkel megengedjük a másiknak, hogy kiüríthesse a fejét.
18. A kérdésekkel lehetővé válik, hogy jobban felbecsüljük a partnert (intelligencia,
előítéletek, szaktudás, képzettség, érdeklődés...).
19. A kérdésekkel feloldhatjuk a feszültséget, leépíthetjük a bosszúságot.
20. A jó bevezető kérdések személyes légkört teremtenek.
21. Céltudatos kérdezéssel ismét magunkhoz ragadhatjuk a kezdeményezést,
elterelhetjük a másik figyelmét, témaváltással kapcsolatban.
123
22. Ügyes kérdezéssel saját ötleteinket átalakítjuk a vevő saját ötletévé (nyomás
nélküli eladás).
23. A kérdések segítségével közvetett információhoz juthatunk és piaci tájékoztatást
is kapunk.
A jó kérdezéshez szükség van bizonyos képességekre, úgymint intelligenciára,
emberismeretre, reagálási képességre, talpraesettségre. Nem árt, ha képesek vagyunk a sorok
között olvasni, jól előkészíteni az üzleti tárgyalást és rendelkezünk megfelelő tapasztalattal és
szaktudással, fogalmazási készséggel és kellő beleérző, azonosulási képességgel.
A következő hibák elkerülésére törekedjünk:
 erőszakos kérdezés,
 komplikált kérdezés,
 olyan kérdésfeltevés, amelyik a másikat alábecsüli, leértékeli, sértik,
 olyan kérdések, amelyekkel vallomást akarunk kicsikarni,
 indiszkrét kérdések, amelyre a másik nem szívesen válaszol,
 állító forma helyett, tagadó formában megfogalmazott kérdések („Nem gondolja,
hogy...?‖)
 kérdések, amelyeket egy gyermek is könnyen megválaszolja, ezért a másiknak
gátlása támad, hogy erre kell válaszolnia,
 olyan kérdések, amelyekkel eláruljuk hiányos tapasztalatainkat, szaktudásunkat.
Kérdésfeltevés típusok
1. Feltáró kérdés: Az ilyen kérdéssel „feltárjuk‖ a partnert beszélgetés vagy az ötlet
számára. („Megkérdezhetem, hogy eddig hogyan próbálta megoldani a problémát?‖)
2. Igényfeltáró kérdés: A vevő egy esetleges problémájának megközelítésére szolgál. („Van
igény Önöknél a... irányában is?‖)
3. Ellenőrző kérdés: Tényállást vagy feltevést hivatott megerősíteni. („Igaz, hogy...‖)
4. Alternatív kérdés: A vevőben megbújó „bíró‖-nak hízelgünk, őneki kell eldöntenie, hogy
melyik lehetőség a kedvezőbb számára. („Ehhez a munkafolyamathoz ezt vagy azt a
technikát alkalmazná?‖)
5. Összehasonlító kérdés: Egy adott helyzet tisztázására szolgál, illetve kiragadja a vevőt a
hallgatásból. („Figyelembe vette, hogy az itt lévő következményeket össze lehet
hasonlítani az X. esettel?‖)
6. Szuggesztív kérdés: Ezzel pozitív választ hívunk elő a vevőből. („Ez biztosan a helyes
megoldás az Ön üzeme számára?‖)
7. Kételkedő kérdés: Ezzel a vevőt vallomásra késztetjük. („Valóban olyan ideális az Ön
által előnyben részesített megoldás?‖)
8. Antitézisek, ellentétes állítások: Arra késztetik a vevőt, hogy saját véleményét közölje.
(„Sok szakember azt állítja, hogy..., mások ellenben azt mondják... „)
9. Ítéletalkotó kérdés: Nemcsak igennel vagy nemmel lehet felelni rájuk, így
információközlésre készteti a vevőt („Érdekelne, hogy mit gondol a mi javaslatunkról...?‖)
10. Igazoló kérdés: Ezzel lehetőleg a vevő beleegyezését kell kivívni. („Azt nyújtja
Önnek ez a...,amit elvár tőle?‖)
11. Tapogatózó kérdés: Az ember mintegy letapogatja a vevőt, hogy utána
célirányosabban tudjon érvelni, témát felvezetni. („Van Önnek lehetősége arra, hogy Z-t
használjon?‖)
12. Vizsgálódó kérdés: Az ember előbb megvizsgálja a vevő felfogását, mielőtt tovább
érvelne. („Hogyan sikerültek időközben a kísérletek?‖)
13. Ingerlő kérdés: Legtöbbször hiábavaló kapcsolatteremtési kísérletek után tesszük fel.
(„Őszintén megkérdezem, van valamilyen nyomós oka arra, hogy.... ?‖)
124
14. Megbizonyosodási kérdés: Kicsit még úgy érezzük, hogy sötétben tapogatózunk és
ezért bizonyosságra törekszünk. („Úgy tűnik, hogy ellenzi valamiért...., van valamilyen
oka, hogy elutasítja... ?‖)
15. Igent-gyűjtő kérdés: Ezzel arra ösztönözzük a vevőt, hogy bizonyos szempontokra
igent mondjon, hogy pozitív irányba befolyásoljuk. („Már bizonyára észrevette, hogy az
eredmény kiváló?‖)
16. Személyes kérdés: Hosszabb ideje bevált kapcsolat esetén tehetjük fel. („Tekintettel
régóta fennálló jó kapcsolatainkra...?‖)
17. Elhárító kérdések: A vevő kifogásai után alkalmazzuk őket. („Miért hiszi akkor,
hogy...?‖)
18. Lezáró kérdések: Megpróbáljuk velük a beszélgetés problémáját lezárni. („Egyetért a
javaslatunkkal...?‖)
Az előzőekben említett kérdésfeltevési típusokból sokat kombinálni lehet. Pl.: a lezáró kérdést
ellenőrző kérdéssel, vagy a szuggesztív kérdéssel vagy az alternatív kérdéssel. Bizonyos
kérdéstípusok igen közel vannak egymáshoz, például a vizsgálódó kérdés és az ellenőrző
kérdés. Az előbbi a vevő kívánságai, körülményei, elvárásai, stb. szempontjából vizsgálja,
míg utóbbit azért tesszük fel, hogy a saját feltételezéseket az ellenkező oldalról halljuk
visszaigazolva. „Jól kérdezni annyi, mint már félig eladni.‖
Módszerek a jó technika elsajátításához
1. Szoktassa hozzá magát ahhoz, hogy úgy a privát, mint a hivatalos életben is a
másokkal folytatott párbeszédeket jó kérdésekkel alapozza meg.
2. Készítse elő üzleti tárgyalásait úgy, hogy a koncepcióba minden olyan kérdést rögzít,
amelyet a beszélgetés során szóba kíván hozni.
3. Telefonbeszélgetéseknél vegye fel diktafonra, amit ön mond, és utána vizsgálja meg,
hogy megfelelően irányítani tudta-e a beszélgetést ügyes kérdésekkel.
4. Játsszon szerepjátékokat hang- és videófelvétel segítségével, és azok által vizsgálja
meg technikáját.
5. Néhányszor jól vésse be az emlékezetébe a céltudatos kérdezés technika előnyeit,
hogy optimálisan ehhez tudjon igazodni.
6. Dolgozzon tanácsadó-ellenőrző listákkal, amelyek az előre megfogalmazott
kérdéseket is tartalmazzák. Automatizálja a különböző kérdéstípusokat az észszerű
felhasználás érdekében.
Írásos kommunikáció
Az írásos kommunikáció a szervezeti kommunikáció sajátos jellemzőkkel rendelkező része. A
vezetői kommunikációban írott anyagok készítése és felhasználása rutin tevékenységek közé
sorolható. Az írás közelebb áll a közléshez, mint az egyszerű kommunikációhoz. Az üzenet
küldője a visszacsatolást bizonyos késéssel kapja. Az írásos közlés során a címzett reakciói
nem érzékelhetők. Egyáltalán a küldő fél abban sem lehet biztos, hogy megkapta-e az
üzenetet a címzett. Ugyanakkor személyes tapasztalatból is tudjuk, hogy az írott közlemények
feldolgozása igen sajátos. Bizonyos dokumentumok pl.: szabályzók, utasítások olyan
értelmezést is kaphatnak, amelyet a kibocsátó nem szándékozott, míg egy jelentős részét az
ilyen közleményeknek el sem olvassák, vagy ha igen olyan felületesen, hogy a tulajdonított
(vevő oldali) és a szándékolt (adó oldali) jelentés legfeljebb köszönő viszonyban áll
egymással.
Ugyanakkor ez a forma a szervezet és az egyén számára olyan előnyök hordozója, amelyek
nehezen helyettesíthetővé teszik:
1. az előkészítés során olyan szintű tervszerűség és tudatosság valósítható meg, amely a
szóbeli közlés során nem,
125
2. az anyagkészítés során a saját szempontjaink maradéktalanul érvényesíthetők,

3. az idő, a hely, a címzettek rögzíthetők, így a közlés ténye bizonyítottnak tekinthető,
1. egy időben nagy számban kibocsátható, ugyanakkor a tájékoztatás irányítható vagy
korlátozható is,
2. relatív költsége alacsony, a továbbítás során az információ veszteség minimális,
3. hosszú időre tárolható változatlan formában.
Az előnyök kihangsúlyozását és a hátrányok csökkentését az elektronikus forma teszi

lehetővé, de ez más helyütt kerül elemzésre. A megfelelő dokumentációs rendszerek, és az
ehhez kapcsolódó megfelelő ügyvitel elengedhetetlen feltétele a munkavégzésnek. Az
ügyvitellel, a dokumentációk rendszerezésével nem foglalkozunk kiemelten annak ellenére,
hogy a múltbeli dokumentációk rendezett tárolásának és az előkeresés gyorsaságának jelentős
kommunikációs hatása lehet.
Az írásos kommunikáció formái56

Levelek, emlékeztetők, jelentések, ajánlatok azok az írásbeli dokumentációk, amelyek
elsősorban a szervezet külső kapcsolatai számára készülnek. A tartalmon és pontosságon túl
lényeges eleme e dokumentumoknak a megjelenése, külalakja, stílusa. Fontos, hogy a
célszemély szintjének megfelelő módon, nyelvezetben készüljenek, tartalmazzák az
illemszabályoknak megfelelő udvariassági formulákat. Ne felszólító, támadó stílusban
készüljenek, még abban az esetben sem, ha a partner valamilyen mulasztása a tárgya.
Természetesen a megfelelő irattározásról, visszakereshetőségről itt is gondoskodni kell.
Külön ki kell emelni az üzleti ajánlatokat, hiszen ezeknek jogkövetkezményük van, mivel
kötelezettségvállalást jelentenek. Minden olyan esetben, ahol a kötelezettségvállalás felmerül,
fel kell tüntetni annak mértékét és határidejét, érvényességét.
Célszerű egy nagy levelezést folytató szervezetnél kiadni egy levelezési mintagyűjteményt,
hiszen a vállalati arculat lényeges eleme az egységes megjelenés.
Összefoglalók, jegyzetek, feljegyzések általában belső használatra készülnek. Ezen iratoknál

a leglényegesebb a rövid, pontos, egyértelmű megfogalmazás. Mindig jelezni kell azt, hogy ki
és milyen célból készítette a dokumentumot, valamint azt, hogy ki(k) a címzett(ek).
Jegyzőkönyvek, utasítások a szervezeti működést biztosító hivatalos dokumentumok, külön

rendszerben kell archiválni ezeket. Lényeges, hogy minden érintett fél kapjon másolatot és
azok egyértelműek legyenek. A bennük lévő tartalom pontosan határozza meg azt, hogy
kinek, mit és mikorra kell elvégezni. Lényeges eleme ezen iratoknak, hogy készítésükkor
külön figyelmet kell fordítani arra, hogy a feladat elvégzésére utasított dolgozó megfelelő
döntési-, felelősségi- és hatáskörrel rendelkezzék a munka elvégzéséhez, illetve
elvégeztetéséhez.
Személyes iratok is készülnek a szervezetekben. Ide tartoznak a bérjegyzéktől, a személyügyi

nyilvántartáson keresztül mindazon dokumentumok, amelyek egyes munkavállalók,
partnerek, ügyfelek személyi adatait tartalmazzák. Ezek kezelésénél be kell tartani a
személyiségi jogokat, elsődlegesen azt, hogy mindenki jogosult minden róla készült
dokumentumba betekinteni, továbbá biztosítani kell a titkosságot.
56
Lásd részletesebben pl.: Nyárádi Gáborné – Gősi Mariann: Közéleti és üzleti kommunikáció magyar nyelven,
Külkereskedelmi Főiskola jegyzet, Bp. 1998.
126
A személyes iratok egyike az önéletrajz. Ennek elkészítése meghatározhatja a munkavállaló

sorsát. Fontos, hogy minden - a munkaerő értékét meghatározó - információt
tartalmazzon, azonban rövidnek, áttekinthetőnek kell lennie.
A kommüniké és a sajtóanyag a nagyközönség számára készült olyan írásos dokumentum,

amelyet valamilyen újságban szeretnénk megjelentetni. A kommüniké-t változatlan formában
jelentetjük meg. A sajtóanyag lehet az újságíróknak szóló információs csomag, amelyből
azután ők készítenek cikket. Vigyázni kell arra, hogy a kiadott információk megfeleljenek a
valóságnak, az újságírók és az olvasók igényeinek, valamint tartalmazzák mindazt, amit a cég
szeretne magáról közölni. E szempontok sokszor egymásnak ellentmondóak, de ilyen
esetekben is figyelemmel kell lennünk a velünk szembeni információs igényre, különben
negatív hangvételű cikkek megjelenésére számíthatunk.
Publikáció, cikk általában tudományos, szakmai eredmény, kutatás, vizsgálat nyilvánosságra

hozatala. Ez természetesen vonatkozhat cégre, termékre, személyre is. Minden esetben
nevesítenünk kell az intézményt és a személyt, csoportot, akik részt vettek a munkában. Ide
tartoznak az ún. PR cikkek is, amelyet megrendelésre készít el egy újságíró szakember. Itt
jegyzem meg azt, hogy érdemes egy cég-publikáció gyűjteményt készíteni, de ez ne csak a
cég és munkatársai által készített vagy íratott cikkeket tartalmazza, hanem a cégről,
tevékenységéről, eredményeiről megjelent összes cikket is. Ehhez természetesen szükséges
egy sajtófigyelő szolgálatot működtetni, amelyik lehet külső cég, pl.: PR ügynökség, vagy
belső szervezeti egység. Ez a tevékenység nagy odafigyelést igényel, de nagy
információtartalommal bírhat és segítheti a cég piaci pozícionálását is.
Hirdetés, reklám, szóróanyag, prospektus, ismertetők azok az írásos anyagok, amelyek a

fogyasztóknak, vásárlóknak szólnak. Adott esetben ezek jelentik a cég bemutatkozását a
potenciális vásárlónak. Ezeknek az anyagoknak a megjelölt célcsoporthoz kell szólniuk.
Nagyon lényeges elemük a figyelemfelkeltés és a pozitív érzelmi hatás kialakítása. Érdemes
szakembert megbízni ezek elkészítésével, a szövegezéssel, hiszen egy-egy jó vagy rossz szó,
ötlet meghatározhatja a sikert. A hirdetések és reklámok nagyon rövid, kevés információt
tartalmazó figyelemfelkeltő és érdeklődés kialakító céllal készült anyagok. Feladatuk, hogy
felkeltse a vásárlási szándékot. A szóróanyagok már több információt tartalmaznak,
felhívják a figyelmet az adott termék vagy szolgáltatás hasznára, előnyös voltára. Lényeges
szempont ezen írásos anyagok elkészítésénél, hogy a reklámetika és reklámtörvény
szabályait be kell tartani elkészítésükkor. Ide tartozik az, hogy nem lehetnek közízlést
rombolóak, nem tartalmazhatnak más termékre vonatkozóan negatív összehasonlítást, stb. A
prospektusok és az ismertetők feladata az adott termékről, szolgáltatásról az összes adatot,
tulajdonságot, műszaki paramétert az érdeklődő tudomására hozni. Nagyon lényeges, hogy ne
csak a pozitív jellegű információkat tartalmazza, hanem legyen tényszerű, az esetleges
korlátokat, rosszabb paramétereket is egyértelműen közölni kell. Ez nem csak a törvényes
előírások miatt lényeges, hanem azért is, mert a negatív csalódás, ami az áru használata során
derül ki, gyorsan terjedő negatív suttogó reklámot eredményezhet. Az esztétikus és
egységes megjelenés, esetleges logo vagy embléma használata a cég image kialakításában is
segíthet.
Kézikönyvek, használati útmutatók azoknak a partnereknek szólnak, akik már használják

az általunk létrehozott terméket. Az üzleti kapcsolat nem ér véget az eladással. A termék
használata a legjobb ajánlólevél a további vásárlásra és a pozitív suttogó reklám
kialakulásához, ha a termék jó. Ahhoz, hogy megfelelően használni tudjuk, szükséges, hogy
a használati útmutató megfelelő legyen, a laikus használó számára is egyértelműen
127
fogalmazza meg a tennivalókat, irányítsa rá a figyelmet az esetleges különleges használati

lehetőségekre. Az a használati útmutató a megfelelő, amelyik olvasmányos, és amelynek
eredményeképpen az adott termék minden lehetőségét kihasználja a fogyasztó. Bizonyos
funkciók bonyolult leírása elkedvetlenítheti a felhasználót, későbbiekben óvakodik az adott
cég másik termékét megvásárolni.
Vállalati etikai, viselkedési kódex elkészítése minden szervezet számára fontos. Ez egy
olyan dokumentum, amelyik igyekszik meghatározni az informális alrendszer viselkedési
szabályait is. A vállalati kultúra alapköve lehet, de ennek alapvető feltétele, hogy a rögzített
elveknek, elvárásoknak a vezetők a mindennapi viselkedés során megfeleljenek. Nem
engedhető meg a „bort iszik és vizet prédikál‖ viselkedés a vezetők részéről. Egy szervezet
morálja nagyrészt attól függ, hogy követendő és követhető minták alapján támasztanak
elvárásokat a munkatársakkal szemben. Csak annak az etikai, viselkedési kódexnek van
értelme, amelyik megvalósítható és betartható elveket és gyakorlatot követel meg. A nagyon
„magasröptű‖, de megvalósíthatatlan elvárások inkább demoralizálják a szervezet tagjait,
semmint fejlesztik őket.
Az írásos kommunikáció típushibái

A helyesírásra vonatkozó ismereteinket számtalan kiváló szakkönyv, illetve a számítógépes
világban számtalan többé-kevésbé jó program támogatja. Ezek használata nagy segítséget
jelenthet egy bizonytalan helyzetben. Nem segít a program abban, ha olyan idegen szót
használunk, amelynek sem az írásmódjában, sem a kiejtésében, sem a jelentésében nem
vagyunk biztosak.
Az értelemzavaró hibák, ezen belül az írásjelek használata, illetve a stílushibák, ahogy

nevük is jelzi a megértést nehezítik az olvasó számára. Az írásjelek közül nagy problémát a
vessző, pontos vessző használata szokott jelenteni, hiszen mindkét esetben elkövethetjük
mindkét típushibát. Vagyis nem használjuk, amikor szükséges lenne és használjuk, amikor
pedig szükségtelen.
A stílus kötelező formai elemeit a belső és külső kommunikációt irányító - szabályozó

arculati kézikönyv határozza meg. A közhelyként ismert állítás, hogy „a stílus maga az
ember‖ igaz is lehet, meg nem is. A szervezet kommunikációs rendszerében a vállalati kultúra
rányomja bélyegét a cégen belüli dokumentumok stílusára is. A „cégnyelv‖ rétegződése
sajátos szóhasználatot, szófordulatokat is jelent, ezek ismerete és használata az azonosulás
mértékének kifejeződése is.
Az emberi oldalra csak példaként:
 Az (ál)szerényke: „Szerény személyem...‖, „Szerény tudásom szerint...‖
 A bizonytalanka: „Azt mondanám...‖,‖Elmondanám, hogy...‖
 A BHÉ (Bocsánat, hogy Élek): „... erről mi magunk is fogalmaztunk egy kis
vélemény-szerűséget...‖,‖egy felmerült apró probléma kapcsán... „
A jelentés
Az egyik leggyakoribb szervezeti kommunikációs forma. A jelentés írása, kötött formában
megvalósuló kommunikációnak minősíthető.
Az előkészületek (a feladat megtervezése, a szervezés) során a klasszikus kérdésekre kell
választ adni. Kinek?, hol?, mikor?, miért? írjuk meg a jelentést. Egy jelentés strukturálása
természetesen nagyon sok tényezőtől függ, de szinte minden esetben tartalmazza az alábbi
elemeket:
1. Cím (munkacím)
128
2. Vezetői összefoglaló
3. Tartalomjegyzék
4. Bevezetés
5. Fejezetek (szöveges kifejtés és ábrák, táblázatok, grafikonok)
6. Következtetések és feladatok (javaslatok)
7. Mellékletek, függelék
Amennyiben a jelentés, vagy annak részei szóban is kiegészítésre kerülnek, úgy természetesen
ezen szóbeli kiegészítés anyagát is el kell készíteni. Itt viszont a prezentációs szabályok
mentén szervezendő a feladat.
A cím és a vezetői összefoglaló
A jelentések szakmai szempontok mentén laikusok számára készülnek. A szakmai
specializáció igen ritkán jellemzője a topmenedzsmentnek, vagy bármely vezető testületnek.
Így a jelentések rövid összefoglalója több szempont összehangolását kéri. Az egyik
természetesen a szakmai korrektség, a második azonnal a közérthetőség, ezt követi a
tömörség. A formai követelményekhez tartozik a címzett feltüntetése, korrekt hivatali státusz
és rang megjelöléssel, valamint a készítő neve és hivatali státusza is feltüntetendő.
A jelentések tartalmi részét az alábbiak képezik:
 a probléma körvonalainak, hátterének, hatásainak bemutatása,
 a tények bemutatása,
 az elemző, értékelő rész,
 következtetések, javaslatok,
 táblázatok, ábrák, grafikonok stb.
A munkasorrend:
1. anyaggyűjtés,
2. nyers változat elkészítése,
3. végleges változat elkészítése,
4. a vezetői összefoglaló elkészítése.
Táblázatok, ábrák, grafikonok, diagramok

A táblázatkezelő programok, vagy bármely prezentációs anyag előkészítő számítástechnikai
program számtalan variációját kínálja az információk csoportosításának. A kivitelezés
gyakorlatilag az adott program használatának megtanulásából áll. Ugyanakkor igen lényeges
pl. a táblázat felépítése, az érthetősége, átláthatósága, valamint az a döntés, hogy mely
ábrákat helyezünk el a főanyagban, és melyeket a mellékletekben.
Az írásos kommunikáció döntő módon az üzleti levelezés témakörén belül kerül elemzésre, a
további ilyen jellegű ismereteket számtalan kiváló könyv és tankönyv tartalmazza.
Gyakorlatilag a számítástechnikai fejlesztés mindenütt a belső hálózatokon történő
elektronikus levelezés és adat továbbítás irányába mozdul el. A hálózatos (on-line)
kommunikáció és levelezés alapjaira másutt térünk ki.
A klasszikus szervezeti kommunikáció felfogás hátterében a hagyományos ( bürokratikus)
szervezetkép áll. Az értékesítési nyomásnak történő megfelelés, az autoritás magas szintje a
vezetés oldalán támogatja ezen technikák fennmaradását. Értéket képviselnek továbbá amiatt
is, mert az alapját képezik az ismeretek diferenciálódásának, minden innen indult. A
szervezetkutatás eredményei, a szervezeti környezet jelentős módosulása fogalmazza meg az
igényt az alapvető értékek megtartása mellett a szervezeti kommunikáció szélesebb alapokról
történő megközelítésére.
129
7.3 AZ ÜZLETI KOMMUNIKÁCIÓ

Üzleti kommunikáció alatt hagyományosan az értékesítés különböző technikáit értjük, azaz
mindazon modelleket, módszereket és technikákat ami egy adott termék vagy szolgáltatás
piaci elhelyezését szolgálja. A hagyományos gondolkodás az értékesítés, a tárgyalás, a
prezentáció, az árközlés stb. célszerű és ügyes megvalósítását tartja az üzleti kommunikáció
fő és olykor egyetlen feladatának. A klasszikus formákat foglalja össze az alábbi vázlat:
17. ábra
Forrás: Tóth Géza: Tárgyaláselméletek, disszertáció.

Az említett tevékenységek, folyamatok és várható eredmények mindegyike az egyén
szintjéről vizsgálja az üzleti kommunikációt, oly módon, hogy elsősorban az értékesítői
gondolkodást támogatja. A csoport és szervezeti folyamatok nem részei ennek a
megközelítésnek. A vásárló oldal itt nem jelenik meg, noha implicite, mint passzív
elszenvedője az értékesítői műveleteknek természetesen jelen van. A szervezeti nézőpont
jelentősen tágítja a horizontot, ahogy már az előzőekben is láthattuk, átalakítja az eredetileg
egyszerűnek tűnő modelljeinket. Üzleti (a szervezeti teljesítményt piaci viszonyok között
realizálni szándékozó) kommunikáció a szervezet, illetve a szervezet tagjainak minden olyan
közlése, amelyet a környezetében lévő szervezetek és egyének értelmeznek és az adott
szervezet piaci, üzleti pozícióját, lehetőségeit és korlátait valamilyen módon befolyásolja.
Jelentős az a tényt is, hogy az elsődlegesen nem kommunikációs célú tevékenységeknek - pl.:
áru kiszállítása során a szállító személyzet viselkedése - is erős kommunikációs hatású lehet,
nagymértékben javíthatja, vagy ronthatja a cég piaci megítélését. A hatóságokkal folytatott
kommunikáció is nagymértékben hathat az üzleti kapcsolatokra, az esetleges negatív, vagy
pozitív hatósági megnyilvánulások is jelentősen befolyásolhatják a cég, mint üzleti partner
pozícionálását. A különböző szakkönyvekben a szervezeti kommunikációt általában
céltudatos, akaratlagos tevékenységnek tekintik a szerzők. Ugyanakkor, ha a társadalmi szintű
kommunikációs alrendszerek bármelyikét vizsgáljuk, a véletlenszerű, akarattalan
viselkedésnek is jelentős szerepe van, hiszen a környezet e jelenségeket ugyanúgy dekódolja,
értelmezi, mint a céltudatosan küldött üzeneteket.
130
7.3.1. Az üzleti kommunikáció területei és irányai

Az előzőekben leírtak alapján az üzleti kommunikáció főbb területeit és irányait a
következőkben határozhatjuk meg:
A szervezeten belüli kommunikáció
Az üzleti kommunikáció lényeges eleme, hogy adott szervezeten belül milyen módon
alakítjuk a kommunikációs rendszereket. Nagyon nehéz elképzelni a külvilág felé hatékony
üzeneteket küldő információs rendszereket, ha a belső formális és informális struktúrák
rendezetlenek.
Szervezeti működést biztosító kommunikáció
A szervezet valamilyen cél érdekében létrehozott keret, amelyben emberek és embercsoportok
feladatokat látnak el meghatározott munkamegosztásban. A szervezet önálló rendszer, de
egyben egy nagyobb rendszer (gazdaság, társadalom) alrendszere, illetve eleme, így mi a
szervezeti működéshez értjük a szervezeti környezettel folytatott kommunikációt is.
A szervezet mint keret két alrendszerből áll:

4. táblázat
Formális szervezet Informális szervezet
 infrastruktúra  emberek kapcsolatai
 szabályrendszer  érdek és hatalmi struktúrák
- folyamatok  íratlan viselkedési szabályok
- feladatok, feladatkörök  szervezeti kultúra
- döntési, felelősségi és hatáskörök - bánásmód
- az emberek tudata, motivációi
- teljesítmény, befolyásolás
A szervezet működésére jellemző, hogy minél inkább elmozdulunk a konkrét munkától az

absztrakt (szellemi) munka felé, annál nagyobb befolyással bír az informális szervezet
működése a formálishoz képest. A formális szervezet minőségét alapvetően az határozza meg,
hogy a cél- folyamat- szervezet összhangja milyen szinten biztosított. Ebből a szervezeti
meghatározásból is látszik, hogy a kommunikáció minden elemhez kapcsolódik, megfelelően
kialakított információ forgalom nélkül működésképtelen.
Formális információs rendszerek azok, amelyek a formális szervezeti alrendszer működését

biztosítják, szabályok, folyamatok, meghatározható és előírható, algoritmizálható adat és
információszolgáltatás, feldolgozás és elemzés. Ide tartoznak a számviteli, számítástechnikai,
marketing, vezetői, technológiai, logisztikai és egyéb forgalmi információs rendszerek.
Természetesen a formális alrendszer és információs rendszereinek működése kihat az
informális alrendszer működésére is.
Informális információs rendszerek közé tartoznak mindazon kommunikációs elemek,

amelyek nem előírhatók, igaz, esetenként elvárhatók, azonban formális rendszerben nem
követelhetőek meg és nem ellenőrizhetők, nem algoritmizálhatóak.
Horizontális és vertikális kommunikáció zajlik a szervezetet alkotó személyek között, a
szervezeti hierarchia figyelembevételével és attól függetlenül. Ennek a kommunikációs
szintnek nagyon lényeges szerepe van az egész szervezet működése és viselkedése
szempontjából, hiszen a környezet felé áramló nem strukturált üzenetek jó része e
tartományból származik. Tudomásul kell vennünk, hogy az emberek társas kapcsolati
rendszereik megítélésében érzelemvezéreltek, aminek természetes következménye, hogy
131
kommunikációjuk mértékét érzelmeik, aktuális társas környezetükhöz való viszonyuk

határozzák meg.
18. ábra
Az informális és formális kapcsolatok -

példa
11 19
1
17
8 2
3
4
6
15
12 5
14
18
1
16
4
2
3
13
Informális 9 10 Formális
2004.11.02-03. Kelemen Tamás 42
A szervezeti viselkedést, szervezeti kultúrát meghatározó kommunikáció is tartalmaz formális

és informális elemeket, mint bármelyik kommunikációs szint. Nagyon lényeges szerepe van
az egységes, és főleg a harmonikus szervezeti megjelenésnek, amibe beletartozik a vállalati
arculat kialakítása, a logo, az embléma, a választott színek, esetleg egyenruha, munkaruha,
előírt ruházat, stb. Ezen túl azonban a vezetők és a munkatársak viselkedése is lényeges.
Előírható szervezeti szinten, hogy a partnerekkel szemben milyen módon kell eljárni
szerződés, üzletkötés, szállítás, reklamáció esetén. Előírható az is, hogy udvariasan,
készségesen kell az ügyféllel, hatóság képviselőjével beszélni. Nagyon nehéz azonban
pontosan definiálni, hogy mit értünk készséges viselkedésen. Az emberi kapcsolatok, az
emberek által használt viselkedéselemek végtelen változatossága miatt nem lehet pontos
szabályokat alkotni. Nem is lenne helyes ilyesféle próbálkozás, hiszen jellegtelenné,
arctalanná válna a szervezet, elveszítenék alkalmazottai a hitelességüket. A szervezeti
viselkedést a szervezeti kultúra, azaz azon belső értékek, szokások, szabályok, hagyományok
alakítják, amelyek kiinduló pontjai a vezetői minták és az ezeken alapuló elvárások. A
formális – informális rendszer összhangjának megteremtése szervezeten kívül és belül több
szakma számára is jelentős kihívás. A szervezeti belső működést tekinti referenciának az
emberi erőforrás szakembere éppúgy, mint a bizalom építését célul tűző közönségkapcsolati
szakember is.
A belső kapcsolatszervezés (belső PR),57 és az emberekkel való bánásmód azok a

kommunikációs láncszemek, amelyek a szervezet személyzetét pozitív módon kapcsolhatják
57
Sándor Imre: Marketingkommunikáció, KJK 1987. 123-136. oldal
132
össze a célokkal, ilyen módon kialakítva elkötelezettségüket. A cég belső közvéleményének

ápolása kiemelt jelentőségű. A szervezet vitális érdeke, hogy saját munkatársait tudatosan
tájékoztassa céljairól, eredményeiről és nehézségeiről. Ezzel olyan beállítódást (attitűdöt) és
magatartásformákat alakíthat ki, amelyek optimális légkört biztosítanak a működéshez.
Ennek érdekében a belső PR-nek különböző célcsoportokat kell elérnie:
a) A szervezet saját munkatársait, hiszen a jól tájékoztatott alkalmazott könnyebben
elfogadja a szervezeti célokat, és azokat szervezeten kívüli környezetben is
megfelelően tudja képviselni. Ha az ügyfelekkel, üzleti partnerekkel közvetlen
kapcsolatban álló munkatársakat nem sikerül megfelelően tájékoztatni, könnyen
előfordulhat, hogy a partnerekkel szemben tanúsított magatartásuk ellentétes lesz a
cég által sok munkával és nagy költségekkel kialakított vállalati image-dzsel vagy
vállalati arculattal (CI), esetleg lerombolhatja azokat.
Ha az ügyfélkörrel nem is áll közvetlen kapcsolatban a munkatárs, akkor is saját civil
környezetében véleményvezér a munkahelyét illető kérdésekben, annak jó vagy rossz hírét
erősítheti. Tudjuk azt, hogy az ún. „suttogó‖ reklám a leghatékonyabb, vagyis jobban
elhisszük egy barátunknak, hogy érdemes X helyen nyaralni, mint az ügyben érdekelt utazási
irodának. A negatív suttogó reklám is igaz. Ha egy ismerősöm - aki egy cég alkalmazottja -
állandóan elégedetlenségét fejezi ki munkahelyével kapcsolatban, akkor adott esetben, mint
vásárló nem a cég által gyártott terméket fogom választani, hanem más márkát.
b) A szervezeti egységek a belső munkamegosztás miatt a formális információs
rendszerektől különböző részinformációkat kapnak. Ezeket tudatosan kell
kiegészíteni, teljes körűvé tenni, hiszen ha ezt nem tesszük meg, találgatások és
pletykák özönét indítjuk el a szervezetben.
c) A horizontális csoportok esetében is hasonló a helyzet, lehet, hogy azonos hierarchiai
szinten dolgozó emberek különböző információbázissal rendelkeznek, és ez sok
esetben értetlenséget vált ki a szükséges kooperáció során, ami működési hatékonyság
romlást eredményez.
d) Az érdekvédelmi szervezetek megfelelő tájékoztatása és involválása a szervezet
céljaiba, problémáiba sok esetben konfliktusok, belső válságok megelőzője lehet. E
szervezetek informális befolyásolási képessége igen nagy. Ezt egy együttműködő
stratégián alapuló nyílt kommunikációval erőforrásként lehet használni a célok
végrehajtása során még olyan esetekben is, amikor adott probléma kapcsán személyes
egzisztenciális célok ellen kell tevékenykedni.
A megfelelő tájékoztatáson túl nagyon lényeges eleme a szervezeti identitásnak az

emberekkel való bánásmód. Ha sikerül kialakítani a szervezetet alkotó emberekben a
fontosságtudatot, akkor motiváltakká válnak a mind nagyobb teljesítmény elérésében. A
fontosság érzését pedig a bánásmóddal, a vezetői példamutatással lehet biztosítani. Talán
kissé konzervatív felfogásnak látszik e megállapítás, de a szervezeti kutatások a ’90-es évek
elején azt tárták fel, hogy a „vagyok valaki a cégemnél‖ érzés az egyik legnagyobb hajtóerő.
Ez a megállapítás a hierarchiában betöltött helytől és szereptől függetlenül igaz.
7.3.2. A szervezet és környezete közötti kommunikáció

A szervezetet, mint önálló rendszert határoztuk meg, ugyanakkor egy nagyobb rendszer: a
gazdaság vagy a társadalom alrendszereként. Egy szervezet nem tud környezete nélkül
létezni. Utópia a teljes önellátó gazdaság - az ilyen irányú próbálkozások mindez ideig
kudarcot vallottak, és ugyancsak utópia a teljesen önálló - környezetétől független - szervezet
is. Ez azonban azt jelenti, hogy a szervezet viselkedését a környezete értelmezi, adott esetben
reagál is arra. Ebből is következik, hogy a szervezeti viselkedés minden elemének
133
kommunikációs hatása van a szervezet akaratától függetlenül . A kommunikációban a

szándék és az eredmény nem feltétlenül azonos. A szervezetek erőforrásaik jelentős részét
fordítják kommunikációra (reklám, arculatkialakítás, image építés, PR, stb.) megadott célok
elérése érdekében. Ezek eredménye azonban sok esetben kárba vész valamilyen működési
rendellenességből származó hír vagy rémhír hallatán, az ügyfelek elfordulnak a cégtől.
E meggondolásokból választhatjuk ketté az akaratlagos-céltudatos, és az akarattalan
szervezeti kommunikációt. A céltudatos kommunikációval nagyon sokat foglalkozik a
szakirodalom. A másodlagos szinttel, a mindennapi működésből és viselkedésből fakadó
jelzésekkel és azok környezeti értelmezésével azonban nem. Ez utóbbi jelentősége felér az
előzőével, hiszen a ráfordítás-hozam összefüggésében ez legalább olyan jelentőséggel bír,
mint a céltudatos kommunikáció.
A céltudatos, akaratlagos kommunikáció a szervezetek tervszerű, megszervezett módon

kialakított megnyilvánulásait foglalja magában. A marketingkommunikáció és a külső PR
felöleli a szervezet piaci és szervezeti kapcsolatainak, valamint a közvéleménnyel szembeni
kapcsolatainak összességét. Legegyszerűbben a kommunikáció célcsoportjai szerint lehet
meghatározni e terület helyét és jelentőségét a szervezeti kommunikáción belül. A
tranzakciós,58 nem piaci partnerek felé irányuló kommunikáció célcsoportjai közé
tartoznak a hatóságok, a pénzügyi intézmények, a munkavállalók és az érdekképviseletek. E
kapcsolatokban nagyon sok formálisan előírt elem van. Ide tartoznak a kötelező
adatszolgáltatások a mérlegbeszámolótól, az adóhatósági jelentéseken keresztül a különböző
engedélyekben megkövetelt jelentésekig. Ezen túl azonban nagy jelentőségű az is, hogy ezen
jelentések tartalma mennyire rendezett, rendszerezett, esetleges vizsgálatok alkalmával a
szervezet milyen módon tudja produkálni az alapbizonylatokat, milyen a rend a cégnél. Az
esetleges tévedéseket milyen módon korrigálja a szervezet, illetve a hatósági nyilvántartások
tévedéseinél milyen lojalitást mutat az adott intézménnyel szemben. Az ellenőrző
hatóságoknál is emberek dolgoznak, akiknek a szervezetről alkotott személyes véleménye
befolyásolja a közös ügyek elintézésének tartalmi és időbeli lefolyását. Ezek a
kommunikációs tranzakciók is nagymértékben meghatározzák egy szervezet piaci, üzleti
megítélését, tehát ezek is az üzleti kommunikáció témakörébe tartoznak.
A piaci partnerek felé irányuló kommunikáció célcsoportjai és a kommunikáció csatornái már

színesebb képet mutatnak, hiszen a kapcsolatok jellege és célja más és más. A beszállítók és a
szolgáltatást nyújtók köre sok esetben alapját képezik egy cég termelésének, piaci
jelenlétének és megbízhatóságának. Nagyon fontos, hogy a különböző tárgyalások során, a
megállapodások és szerződések feltételeinek kialakításakor kommunikációs szinten is
biztosítsuk partnereinket együttműködő, kooperatív szándékunkról. A haszonmaximalizálás
és optimalizálás közötti óriási különbséget már régóta meghatározták a kereskedelmi és
marketing irodalomban és gyakorlatban. A viselkedésnek és bánásmódnak ugyan olyan
kommunikatív jelentősége van e területeken is, mint azt korábban a belső PR-nél bemutattuk.
A piaci biztonság múlhat azon, hogy megfelelő nyíltsággal tudunk-e kezelni „rázós‖
kérdéseket is.A szolgáltatást nyújtók speciális körét alkotják azok a szervezetek, akik
hivatásszerűen foglalkoznak kommunikációval. Ide tartoznak a reklám, PR és
médiaügynökségek. A velük való kapcsolat abszolút bizalmat kell, hogy feltételezzen,
hiszen bármilyen információ elhallgatása, elferdítése e cégek felé külső kommunikációs
zavarokat okozhat.
58
Kasimir M. Magyar: A marketingé a jövő, ATSZ 1990. 68. oldal
134
A versenytársak, szakmai szervezetek környezetünk speciális részét képezik. Nehéz

meghatározni az információ kibocsátás azon mértékét, amely hasznos a szervezetünk
számára. Ha túl kevés információt adunk magunkról vagy túl sokat, ezt kihasználhatják
versenytársaink. Tudomásul kell vennünk azonban, hogy bizonyos szakterületeken belüli
kooperációk nagy mértékben segíthetik saját boldogulásunkat is. Véleményünk szerint
folyamatos kommunikációt kell folytatni a konkurenciát jelentő cégekkel, adott pillanatban
pontosan felmérve az adható és kapható információk optimális mennyiségét és tartalmát.
A különböző harcászati stratégiák és ezek kommunikálása a nyilvánosság felé sok esetben
visszatetszést szül, rombolja a szervezetről kialakított pozitív képet.
Az értékesítés piaci partnerei jelentik a szervezet létét biztosító kapcsolatokat. Ide tartoznak
mindazon cégek, szervezetek, egyének, akik segítenek bennünket termékeink és
szolgáltatásaink értékesítésében, kereskedelmi partnerek, keresletsegítők, illetve azok
felhasználói, fogyasztói, vásárlói, valamit a különböző fogyasztói szervezetek. Ők a
marketingkommunikáció és a reklám fő célcsoportjai.
Reklám alatt: bármely olyan hivatalos hirdetést, amelynek célja egy adott termék vagy
szolgáltatás eladásának, bérlésének vagy kölcsönzésének előmozdítása, valamely ügy vagy
gondolat népszerűsítésének elősegítése vagy bármely más, a hirdető szándékainak megfelelő
hatás keltése - értünk. Természetesen többféle felosztása létezik, ezek közül a kiterjedés /
hatókör alapján megkülönböztethetünk:
Globális reklámot : többféle jelentése ismeretes. Jelent világméretű reklámot, vonatkozhat

egy földrészre vagy régióra, koncentrálódhat néhány piacra. Koncepcióját az határozza meg,
hogy egyre több azon nemzetközi termékeknek a száma, amelyek egységes csomagolásban
jelennek meg, amelyeket minden piacon egységes fogyasztói előnyök hangsúlyozásával
kínálnak, így lehetőség van arra, hogy a különböző piacokon azonos eszközöket
alkalmazzanak.
Lokális reklámot: amely, egy-egy földrajzi területre (globális reklám esetén országra)
kiterjedő reklámakció. Célja lehet - többek között - a piaci egyenlőtlenségek egalizálása, új
eladási súlypontok kialakítása, új fogyasztók megnyerése stb.
A reklámok alkalmazása során elsőrendű fontosságú feladat a megfelelő reklámeszköz
megválasztása. Reklámeszköznek tekintünk minden olyan eszközt, amelynek segítségével a
reklámüzenet érzékelhetően jelenik meg. Egy reklámakció során a reklámeszközök sokaságát
külön-külön is felhasználhatják, de több reklámeszköz együttesen is alkalmazható (vö.
Médiamix). A reklámeszközök több szempont alapján csoportosíthatók. A csoportosítások a
reklám eszközök közötti döntéseket könnyítik meg.
Néhány lehetséges csoportosítás:
a) Érzékelhetőség szerint:
 látásra ható (vizuális) reklámeszközök, pl. plakát, sajtótermék, nyomtatvány stb.,
 hallásra ható (auditív) reklámeszközök, pl. rádió, hanglemez, élőszó stb.,
 látásra és hallásra egyaránt ható (audiovizuális) reklámeszközök, pl. tévéreklám,
reklámfilm stb.,
 egyéb érzékszervekre is ható (kombinált) reklámeszközök, pl. kóstolóval összekötött
kiállítás stb.
b) Reklámeszközök hatásának helye és körzete szerint:

 közterületi reklámok, pl. járműreklámok, plakátok stb.,
 zártterületi reklámok, pl. boltbelső, mozireklám stb.
135
c) Árusítás helye szerint:

 belső reklámeszközök, amelyeket az árusítás helyén alkalmaznak, pl. cégtábla,
kirakat stb.,
 külső reklámeszközök, amelyek nincsenek kimondottan az elárusítóhelyhez kötve,
pl. plakát, szórólap stb.
d) Reklámeszközök felhasználhatósága szerint:

 alapeszközök, amelyek önmagukban is alkalmasak egy-egy reklámakció
lebonyolítására, pl. rádió, televízió, sajtó stb.,
 kiegészítő eszközök, önmagukban nem használhatók fel, hanem az alapeszközökhöz
csatolva fejtik ki reklámhatásukat, pl. postabélyeg, gyufacímke stb.
Reklámhordozó az a csatorna, amely segítségével eljut az üzenet a fogyasztóhoz.

Lehetnek:
a) Nyomtatott reklámhordozók:
napilapok, hetilapok, kéthetilapok, havilapok, periodikák, képeslapok, programfüzetek,
mellékletek, szaklapok, könyvek, telefonkönyvek, címtárak stb.
b) Elektronikus információs eszközök:
rádió, televízió (kábeltévé, műholdas tévé, képemyőszöveg, videotext, videokazetta),
mozireklám stb.
c) Közterületi reklám (plakátok, feliratok, villanyújság stb.)
d)Közvetlen reklám (direct marketing, direct mail, reklámszórás, telefonmarketing)
e) POS (kirakat, üzleten belüli reklám stb.)
f) Reklámrendezvények (vásárok, kiállítások, árubemutatók, versenyek, koncertek stb.)
g) Csomagolás
h)Személyhez kötött reklám (reklámeladók, ügynökök stb.)
Néhány reklámhordozó főbb funkciói a teljesség igénye nélkül:
Direct mail: postai úton terjesztett közvetlen reklám, amelynek lényege, hogy a megfelelő
időben, célszerű módon, meghatározott címre üzenet jusson el. Követelmény: a célszerűség, a
pontos cím és a körülhatárolt célközönség. Ma már nem tekinthető a reklám kiegészítőjének,
hanem önálló területté nőtte ki magát. Lényege a „párbeszéd‖ a levél küldője és a címzett
között. Gyakori fajtája a levélreklám (sales letter).
A direct mail összetevői:
 adatbázis,
 maga a direct mail, amelynél a levél feladatait egyre inkább a számítógépes
hálózatok veszik át,
 teleservice, amely a telefon és a televízió interaktív összekapcsolása.
Előnye: gyors, magas fokú szelektivitás, nagy hatékonyság, eredménye közvetlenül mérhető,
igényfelmérésre alkalmas, megkerüli a konkurenciát, hatásával ellentétben olcsóbb, mint a
hagyományos médiumokban való hirdetés.
Hátránya: magas nyomdai és postai veszteség (kb. 25-30 százalék), feldolgozási

pontatlanságok miatt a visszaküldött levelek 5-35 százaléka vész el, rossz címlista használata,
ami általában 10 százalék (25 százalék felett már kritikus), valamint a fogyasztói ellenállás.
136
Display: eladáshelyi reklámhordozó, árukínáló angol neve. Készülhet papírból, műanyagból,

plexiből stb. Funkciója kettős: egyrészt a vásárló közvetlenül kiszolgálhatja magát, amivel
ösztönzi a vásárlást, másrészt bemutatja a terméket.
Eladáshelyi reklámhordozók (POS Point-of-sale): kirakat, üzleten belüli display,

állványok, bolti teszterek, eladók, információs füzetek stb.
Az árubemutatás néhány szabálya:
 fogyasztói logika követése,
 elérhető távolságban legyen az áru,
 motivációkeltés,
 a bolti berendezés igazodjon az árubemutatás módszeréhez,
 színhatás figyelembevétele.
Elektronikus reklámhordozók: fényújság, rádió, televízió (kábel, műhold, videotext,

képújság, videokazetta stb.), mozi, a multimédia eszközei, CD stb. (vö. Reklámhordozók).
Folder (hajtogatott prospektus): többoldalas, szétnyitható, hajtogatott nyomtatvány.
Infoblatt: a vásárlók számára könnyen hozzáférhető termékismertető (pl.
gyógyszerismertetők). A vásárlók tájékoztatása mellett reklámhordozó feladatokat is ellát.
Inpack: szóróajándékot, árumintát helyeznek el egy másik termék csomagolásán belül. A
fogyasztót erről vagy a terméken feltüntetve, vagy egyéb reklám akció keretében
tájékoztatják.
Multimédia: összefoglalja, hogy az információ kiváló minőségben, a szükséges formában
jelenik meg; az állóképek, grafikák fotóminőségűek, a mozgóképek élesek (tévéminőségűek),
a hang sztereóban (CD minőségben) szól, az adatok könnyen elérhetők, rendezettek és
áttekinthetők.
Nyomtatott reklámhordozók: napilapok, hetilapok, kéthetilapok, havilapok, folyóiratok,
propagandafüzetek, mellékletek, szaklapok, címtárak, telefonkönyvek stb. (vö. Média-
vásárlás. Nyomtatott média).
Onpack: szóróajándékot, árumintát helyeznek el egy terméken, a csomagoláson kívül.
Rendezvények mint reklámhordozók: vásárok, kiállítások, árubemutatók, sportversenyek,
koncertek stb. (vö. Reklámhordozók).
Sachet: kis fóliatasak (többnyire fémfólia elnevezése), amelybe a termékmintákat helyezik.
Sales folder: a kereskedők számára készülő írásos, érvelést támogató anyag, amely kettős
feladatot lát el: egyrészt leír az adott termékről minden olyan információt, amely a kereskedő
számára az eladáshoz nélkülözhetetlen, másrészt ismertet minden olyan változtatást, amely az
áru ismeretéhez szükséges.
Személyi reklámhordozók: eladók, propagandisták, röplap-osztogatók, ügynökök stb. (vö.
Reklámhordozók: Eladáshelyi reklámhordozók).
Utcai reklámhordozók: közterületi reklámhordozók, feliratok, villanyújság stb. (vö.
Reklámhordozók).
Védjegy: minden olyan megjelölés, amely alkalmas az áruknak, szolgáltatásoknak másiktól
való megkülönböztetésére. A védjegy funkciói: információhordozó, eredetiségjelző,
információközvetítő, jogi védelmi, gazdasági (tulajdonosra, minőségre utal),
megkülönböztető, minőségjelző, reklámhordozó, szociális (adott kor gazdasági, műszaki
fejlettségét, politikai viszonyait is mutató), valamely tulajdonságot tanúsító, vállalatjelző.
137
Elsősorban bekerülési költsége indokolja, hogy kissé részletesebben tekintsük át a

menedzsment , a marketing kommunikáció, a reklám és PR szakma szoros együttműködését
jelentő kommunikációs feladatát, a kiállítást illetve a vásárt.
Kiállítás: egy adott termékcsoport gyártóinak, forgalmazóinak koncentrált megjelenése a
vevők, érdeklődők előtt. Akvizíció: a kiállítók számára készülő, kiállításra való felhívás. Az
akvizíció alapkkövetelménye, hogy szerepeljen benne:
 a kiállítás megnevezése, tematikája,
 helye, ideje,
 érdeklődési lehetőség,
 jelentkezési hely, határidő,
 részvételi költség.
Speciális célcsoport számára szokás külön, ún. akvizíciós kampányt szervezni, amely az adott
kiállításra keres résztvevőket, szponzorokat.
Fríz: kiállítási installáció homlokzata, amelyre cégfelirat vagy ország felirat kerül.
Kiállítási költségek:
a) a)A vásárigazgatóságnál megrendelhető szolgáltatások költségei (jelentkezés,
regisztráció, területbérlet, helydíj, közüzemi díjak, katalógusba, információs
rendszerbe való bejegyzés, belépők, parkolójegyek, takarítás stb.).
b) Kiállítási áruk költségei (kivitelezés, szállítás, üres láda raktározása, vám, biztosítás
stb.).
c) Standépítési, üzemeltetési költségek (standár, felszerelés, pl. bútor, szőnyeg, világítás,
konyhafelszerelés, dekoráció, telefon stb.).
d) Hirdetés, sajtó.
e) Személyzeti költségek (szállásköltségek, napidíjak, egyenruhák, építés-bontás
személyi költségei, hostessek, standszemélyzet stb.).
Kiállítási stand: az a terület, amelyen a kiállítók bemutatják termékeiket.

Standard formák:
a) Fejstand: három oldalról nyitott.
b) Sarokstand: két oldalról nyitott.
c) Szigetstand: mind a négy oldalról nyitott.
d) Sorstand: egy oldalról nyitott.
Vásártípusok:
 Szakvásár: szakosodott áru-, termék-, szolgáltatásbemutató, amely lehetőséget ad
arra, hogy az adott témában érdekeltek egyszerre, egy időben összpontosítva
megtalálják az adott termékcsoportban fennálló hazai és nemzetközi áruválasztékot.
 Általános vásár, árumintavásár: több, általában valamennyi termelési (vagy
fogyasztási) ágazat árukínálatát mutatja be.
 Egyedi, önálló kiállítások: egy ország, egy vállalat önállóan mutatkozik be, kizárva a
konkurenciát.
 Kongresszusokhoz, tanácskozásokhoz kapcsolódó bemutatók.
 Világkiállítások: a BIE (Bureau International des Expositions) két csoportba osztja:
a) első osztályú világkiállítások, ahol a résztvevő országok nemzeti pavilonokkal,
bemutatókkal jelennek meg.
b) másodosztályú világkiállítások, ahol egy meghatározott téma, tartalom köré
szerveződnek a bemutatkozások.
138
A szervezeti kommunikáció szándékolt formái közül a marketingkommunikáció, a reklám

vagy PR hatékonyságát alapvetően meghatározza az, hogy mennyire pontosan tudjuk
meghatározni a különböző célcsoportokat, piaci szegmentumokat, valamint milyen módon
tudjuk megfogalmazni a nekik szóló üzeneteket. Az üzenet tartalmán túl a kommunikációs
eszközök, a médium kiválasztása is erősen hatékonyság befolyásoló tényező. Adott esetben
a cég bevételeinek jelentős részét kell promóciós kiadásokra fordítani annak ellenére, hogy
a megtérülés sok esetben kétséges. Egyik leghíresebb reklámszakember, David Ogilvy
mondása szerint: „ ... a reklámköltségeknek mindössze egyharmada váltja ki a kívánt
hatást, csak az a baj, hogy nem tudjuk előre, hogy melyik egyharmad az.‖
7.3.3 A CRM koncepció

A CRM definíciója nem csak vállalatonként, hanem időben is változik. A hagyományos CRM
megközelítésben tranzakció alapú, egyirányú, utasítás-ellenőrzés mechanizmus uralkodott. A
vállalat maga kutatta fel ügyfeleit, ellenőrzése alatt tartotta az értékesítési csatornákat, a
termékeket és a szolgáltatásokat, saját maga határozta meg az értékesítés feltételeit és
mechanizmusát azzal a céllal, hogy az ügyfelet elégedetté, vagy „boldoggá‖ tegye. Az alábbi
ábra illusztrálja a hagyományos CRM megközelítések tipikus lépéseit:59
19. ábra
Fogyasztói megelégedettség
Bizalom
Kényelem
Érték
Megvalósulás, beteljesedés
1. ábra: A hagyományos CRM lépései

Forrás: Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the
Internet Age
A fenti folyamatok végeredménye a megelégedett ügyfél. Napjainkban azonban veszélyes

lenne megállni az elégedettség elérésének szakaszában, hiszen a konkurencia csupán egy
„egérkattintásnyira‖ van. Amennyiben a támogatott termék (amely miatt az ügyfél eddig
hűséges maradt) megszűnne, vagy elavulna, megnőne a „lemorzsolódás‖ esélye, a vállalat
elveszthetné az ügyfélbe invesztált beruházását. Ha csupán a tranzakciókra fókuszál a vállalat,
az olyan, mintha állandóan a visszapillantó tükörbe nézne, mivel az ügyfél megelégedettségét
a már megtörtént tranzakciók alapján méri, nem pedig azok preferenciái alapján, személyes
kapcsolatként értelmezve az ügyfél-vállalat viszonyt.
A CRM koncepció fejlődésével megjelent a „lifetime value‖, vagyis az élethosszig tartó érték
fogalma, amely azt jelenti, hogy a vállalatok az ügyfél (változó) életszakaszainak megfelelő
szolgáltatásokkal próbálják fenntartani a lojalitást. Bár vannak olyan vállalatok, melyek ma is
a hagyományos CRM megközelítést alkalmazzák, erőteljes elmozdulás tapasztalható a
tranzakció központú ügyfél-interakció irányából a kapcsolat-alapú interakció irányába. Az
ügyfél
59
Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age
CRM Project Volume 1, January 15, 1999, http://www.crmproject.com
139
megelégedettségének elérése többé már nem célja, hanem feltétele a CRM-nek. Az ügyfél
szemszögéből a következőképp határozhatnánk meg a CRM lépéseit, eredményeit: 60
20. ábra
Fogyasztói hűség
Felhatalmazás
Megszemélyesítés
Kötődés
Megelégedettség
2. ábra: A CRM lépései az ügyfél szemszögéből
Forrás: Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the
Internet Age
A lépések magyarázata:
Megelégedettség: teljesültek az alapvető, a tranzakcióval szembeni igényeim
Kötődés: a vállalat az érdekemben jár el
Megszemélyesítés: a vállalat nyilvánvaló jelét adja, hogy érti, és figyelembe veszi az
igényeimet
Felhatalmazás: a kapcsolat határait én szabom, az én ellenőrzésem alatt van
Fogyasztói hűség: Ez az új típusú hűség továbblép a hagyományos értelmezésen, és egy olyan
fokú kapcsolatot jelöl, ahol a vállalat teljes egészében maga mellé állítja, elkötelezi az
ügyfelet az üzletvitele, és az előző lépésekben közvetített értékek alapján.
7.3.4 A CRM modell61

Egy 2000-ben végzett kutatás hét, különböző iparágba tartozó vállalatot vizsgált meg abból a
szempontból, hogy a CRM folyamatok milyen érettségi szintet értek el az adott vállalatnál. A
kutatás eredményeként elkészült egy CRM modell, ami a cégeknél szerzett tapasztalatokat
sűríti egy folyamatábrába.
21. ábra: CRM modell

1. CRM vízió
IRÁNY
2. CRM stratégiák
3. Az ügyfél 4. Szervezeti
megbecsültsége együttműködés
MEGVALÓSÍTÁS
5. CRM folyamatok
6. CRM információ
7. CRM technológia
8. CRM mérőszámok
Forrás: Gartner Group
60
Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age
CRM Project Volume 1, January 15, 1999, http://www.crmproject.com
61
Gartner Group
140
A modell lépéseinek rövid magyarázata:

1. CRM vízió: A sikeres vállalatokra jellemző a támogató típusú vezetési technikák
alkalmazása, valamint, hogy a piaci versenytársakkal szemben valós értékekre
alapozott márkaépítéssel és ennek kommunikációjával veszik fel a versenyt
2. Stratégia: A sikeres vállalatok felismerték, hogy az ügyfélbázisból komoly üzleti tőke
kovácsolható az által, ha valódi értéket tartalmazó ajánlattal fordulnak feléjük. Az
üzleti célok és a fogyasztói/ügyfél szegmensek azonosítása mellett szükség van az
ügyfél-kapcsolatok megteremtéséhez szükséges erőforrások allokálását szabályozó
stratégiára is.
3. Ügyfelek megbecsültsége: Akkor alakulhat ki az ügyfélben a megbecsültség pozitív
érzése, ha a vállalat konzisztens módon biztosítani és kommunikálni tudja, hogy
ajánlata valódi értéket képvisel mind az ügyfél, mind önmaga számára.
4. Szervezeti együttműködés: A CRM egyik kritikus területe, a változásmenedzsment. A
vállalatnak biztosítania kell, hogy az ügyfél elfogadja az új kommunikációs
környezetet és a szolgáltatáshoz kapcsolódó egyéb technikai újításokat. Gyakorta
előfordul, hogy az IT infrastruktúra össze nem illő alkalmazásokat tartalmaz,
hagyományos szoftvereket kombinálnak ritkán használt, egyedi alkalmazásokkal.
Ennek eredményeképp az ügyfél több érintkezési felületen keresztül jut el a kívánt
szolgáltatáshoz, esetleg több felhasználói profilt tölt ki és használ párhuzamosan. Az
alacsony hatásfokú folyamatok megtöbbszörözött energia-befektetést követelnek az
ügyféltől, valamint elveszett lehetőséget jelentenek a vállalat számára.
5. Folyamatok: A terület magában foglalja a fogyasztói életciklus menedzsmentjét, és az
elemzéshez, tervezéshez és tudásmenedzsmenthez kapcsolódó folyamatokat.
6. Információ: Minőségi adatok gyűjtése és felhasználása az üzleti folyamatokat
támogató döntésekhez (pl. személyre szabott hűség program)
7. Technológia: A sikeres vállalatok az adatok, az információmenedzsment, a fogyasztói
alkalmazások és a támogató IT infrastruktúrák harmonikus áttételét hozzák létre, hogy
optimális környezetet teremtsenek a fogyasztói kapcsolatfelvételhez. Az elavult
rendszerek és a manuális folyamatok ma már nem teszik lehetővé a fogyasztói igények
magas színvonalon történő kielégítését.
8. Mérőszámok: A külső és belső mérőszámok fontos mutatói a CRM sikerének vagy
sikertelenségének. Segítségükkel azonosíthatók többek között azok a területek, ahol a
vállalat a fogyasztói elvárás feletti szolgáltatásszintet nyújt, vagyis ahol lehetőség
nyílik racionális megtakarításra anélkül, hogy ez a fogyasztói lojalitás csökkenését
okozná.
A vállalatok érdeklődését gyakorta nem csupán a CRM-ben rejlő marketing lehetőség kelti
fel, hanem a kommunikációs aktusok egységköltségének potenciális lehetőségét, vagyis
többletprofit forrást látnak benne. A kutatások eredménye arra utal, hogy a vállalatok
többsége egyelőre a kutatás és fejlesztés szakaszában van, a CRM terén elért érettségi szintjük
nem teszi lehetővé, hogy optimálisan használják ki a koncepcióban rejlő marketing és anyagi
lehetőségeket.
141
8. A TANULÁS ÉS SZERVEZETI TANULÁS, TUDÁSMENEDZSMENT

ÉS SZERVEZETI KULTÚRA
A tanulásról alkotott elképzeléseinkben gyakran összemosódik a köznapi általánosítás a

tudományos igényű általánosítással. A hétköznapi fogalomban keveredik a tanulás folyamata
és eredménye, azaz a tudás és akaratlagos koncentrált figyelmet igénylő szellemi tevékenység,
míg a spontán tanulás és az érés nem tartozik e fogalom tartalmi kategóriái közé. A
tudományos igényű vizsgálatok igen széles és igen szűk tartományban is vizsgálták a tanulást
egyéni szinten. Az ismeret elsajátítás különböző módjai és formái, szintjei a sokat vizsgált
területekhez tartoznak. A mozgástanulástól a fogalmi szintű tanulásig nagyon sok eleme és
jelensége tisztázottnak tekinthető. A csoport szintű tanulás vizsgálata már jóval szűkebb, míg
a szervezeti szintű tanulás vizsgálata szinte napjainkban került előtérbe. A csoport és
szervezeti szintű tanulás vizsgálatához nem csupán technikai szintű gondokat kell leküzdeni.
A csoport és szervezet szintjén fel kell ismerni, hogy ez a fogalom önálló entitásra utal.
Vagyis a csoport és a szervezet is létező, valós kategória. Ennek elfogadása után szükséges
elfogadnunk, illetve feltételeznünk, hiszen e nélkül a tanulás fogalma nem értelmezhető, hogy
létezik a csoport és szervezeti történéseket befogadó és tároló memória.
22. ábra: Tanulási formák (elméletek) kapcsolatai (összefoglaló táblázat)
Forrás: Kelemen 1981.
Vagyis használnunk kell a kollektív emlékezet valamilyen formáját. Nem könnyű ezt elsőre
elfogadni, hiszen jelentős mennyiségű ellenérv is megjelenik. A csoportot és szervezetet is
egyének alkotják. Amíg az emberi tanulás egymáshoz tartozó jelenségeit leíró fogalmak jól
azonosíthatók az egyén esetében, nem mondhatjuk el ugyanezt csoport, vagy szervezeti
szinten. Olyan fogalmak bevezetése és rendszerbe illesztése szükséges, mint a mi tudat, a
csoport és szervezeti identitás, az azonosulás a csoporttal és szervezettel. Jelentős segítséget
ad ehhez a szervezeti kultúra. Ugyanakkor legalább annyi kérdést vet fel, mint amennyit
142
megválaszol. A válaszok egy része a csoport és szervezeti szinten a másság hangsúlyozásával

igyekszik megragadni a lényeget. Tehát felnőtt kori tanulás jelenségét leválasztják az iskolai
tanulásról. Csoport szinten tapasztalati tanulást emlegetnek, míg szervezeti szinten, pl.
egykörös és kétkörös formákat. Nincsenek tehát egyértelmű válaszok a csoport és szervezet
problémájára e területen sem. A vizsgálathoz szükségesnek látszik a tanulás fogalmának
történeti áttekintése is.
8.1 A TANULÁSELMÉLETEK
A korai tanuláselméletek az állatkísérleteken bizonyítást nyert megállapításokat terjesztik ki
az emberi tanulásra, hol indokoltan, hol kevésbé.62 A hazai irodalomban két markáns irányzat
látszik elkülönülni. Az egyik és a hangsúlyosabb a pavlovi reflexológia nyomán kialakult
általános nézetrendszer. A másik igen sokat elemzett gondolatkör az amerikai irányzatok
előbb kritikája, majd elfogadása. Ma már integrálódtak a nézetek s mindkettő a behaviorista
irányzat közös dobozában kapta nyughelyét, a jelentős, fontos, de ma már csupán történeti
értékű ismeretek között.
A klasszikus kondicionálás
Pavlov a feltételes reflex fogalmára alapozta tanulási teóriáját. A feltevése szerint az új
idegrendszeri kapcsolatok kiépülésével magyarázható a tanulást. Az általánosan ismert jelenet
szerint a kutya a megfelelő számú ismétlés és időbeni egybeesés hatására a csengő hangjára
nyálazni kezd. A tanulási kategóriák szerint a jelenség a szenzoros tanulás körébe sorolható.
Az alapvető azonosságok mellett jelentős különbségek is megmutatkoznak az emberi
tanuláshoz képest. Amíg az állati feltételes kapcsolatok időlegesek, addig az embernél állandó
kapcsolatok jöhetnek létre, amelyek a válasz formában rekombinálódnak, azaz olyan alkotó
folyamatokon mennek keresztül, amelyet kreativitásnak nevezhetünk. Amíg az állati
rendszerben egy jelhez egy vagy néhány feltételes kapcsolat építhető ki, addig az embernél
egy jel végtelen számú jelentést kaphat. A későbbi orosz irodalom kifejti, hogy az emberi
kapcsolat a jel és jelentés között minőségileg más, hiszen a folyamatban az ember általánosít,
rövidít, interiorizál, azaz nem csupán másolja a tudatban a környezetet, hanem értelmi
műveletekkel tükrözi. Pavlov ezt a műveletsort a második jelzőrendszerrel magyarázza. Az
ember esetében nem csupán biológiai kapcsolatok léteznek, hanem logikai jellegűek is, s ez
teszi lehetővé az absztrakciót, az elvonatkoztatást, a verbális és fogalmi tanulást. Vagyis a
tanulás alatt teljes egészében működik a pavlovi analizátor. Ennek hatását a munkahelyi
tanulás során is máig érvényes szabályok mutatják. Hiszen a betanítási műveletek során
folyamatosan használjuk a több érzékszerv törvényét. A betanítási sorrend, az ismétlés, az
ismeret érési jelensége máig ható elemei a munkahelyi képzésnek, gondoljunk csak az „on the
job„ technikákra.
A behaviorista iskola elvei szerint az objektivitás követelményének csak akkor tehetünk
eleget, ha csupán a bemenő ingert ( input ) és a külső, megfigyelhető viselkedést vesszük
figyelembe (output). A kettő között a tudat vagy megismerhetetlen, vagy nem is létezik. (Ld.:
black box hipotézis). E gondolati talajon fejlődött ki az un. instrumentális vagy
konnekcionista (kapcsolatelvű) tanuláselmélet. Népszerű nevén a „ trial and error‖ azaz próba
– szerencse tanulás. Az állatkísérletek alapja a „T‖ labirintus, ahol az állatot többször
futtatták, és mérték a próbálkozások és sikeres futások számát. A többszöri futás során a
próbálkozások száma csökken, kiválasztódnak a célszerű mozgások, a felesleges mozgások
kiküszöbölődnek. Az instrumentális tanulás során válasz szelekció történik, amely alapján
mozgásos cselekvési módok elsajátitása történik ( motoros tanulás ). Jól látható, hogy a
62
Kelemen László: Pedagógiai szociálpszichológia, (Tankönyvkiadó, Bp.1981.) p.393
143
kondícionálás pavlovi útja és a próba – szerencse tanulás egymást kiegészítő, komplementer

tanulási mód. Az instrumentális tanulás szerint a tanulás feladatmegoldás, az egész lény
akciója, más oldalról kereső heurisztikus tevékenység. Ezen elvek mindmáig hatnak a
felnőttoktatásban, a munkahelyi képzésben.
Két kisebb nyilvánosságot kapott, de témánk szempontjából lényeges elmélet a kontiguitás
elmélet és a drive redukció elmélete.
A Guthrie –féle kontiguitás elmélet lényege, ha a szervezet érő inger egybeesik egy mozgás
elvégzésével, akkor ez az inger a mozgás kiváltójává válhat. A tanulás feltétele : asszociáció
képződjön az inger és mozgás között. A tanulás eredményessége úgy növekszik, hogy az
ismétlések során az inger ( szituáció) elemei egyre szélesebb körben kapcsolódnak a
válaszhoz. Egyik legfontosabb elve a ( law of posteriority), azaz az utólsó mozgás a
problémahelyzettel erősen asszociálódik.
A Hull féle drive redukció elmélet, vagy más néven a reakciótendenciák megerősítésének
elmélete. Egyik fő posztulátuma: az inger – reakció kapcsolat megerősödik ha ugyanabban az
időben a szervezeti szükségletfeszültség csökken. Másképpen egy szükséglet kielégítése
megerősítő hatású. Az aktiváció szint csökkentés napjaink stresszkezelő technikáinak is az
alapját képezi.
Skinner operáns kondícionálás elmélete
Skinner szerint a tanulás mozzanatai: inger – válasz - megerősítés. A viselkedésnek két típusa
van:
1. Az ismert ingerek által kiváltott un. respondent (felelő – válaszoló) viselkedés.
2. az ismeretlen ingerekre kialakuló operant (cselekvő) tanulás. Ez esetben a tanulás
próbálkozással történik, csak azok az operációk (válaszok) rögződnek, amelyet a siker
megerősít. A siker lehet elsődleges (étel) és másodlagos (a viselkedés beválása,
eredményessége). Az emberi tanulás esetén a másodlagos megerősítéseknek van nagyobb
szerepe. A skinneri kondicionálás az operáns tanulás egy speciális esete. Nem várja meg a
sikert, hanem a sikerhez vezető út állomásain, a részsikereket is megerősíti. Azaz apró
lépésekben, fokozatos megerősítésekkel épít ki bonyolult viselkedési mintázatot. A
lényegét tekintve irányított tanulás, amelynek két alapelve a kis lépések és az azonnali
megerősítés. Ezen túl a programozott oktatás jellemzői a megerősített tapasztalatok és
tervszerű (programozott) elrendezés napjaink távoktató rendszereinek is az alapelvei közé
tartoznak.
Tolman célelvárás elmélete

A tanulás bizonyos célelvárások alapján meg végbe, azaz két inger kapcsolódik össze az
aktuális , pillanatnyi szituáció és a cselekvés után beálló szituáció. A tanulás esetén egy adott
ingerhelyzetben a cselekvési lehetőségeket és a célelvárásokat kapcsoljuk össze. A tanulásban
tehát jelentős szerepe van az anticipációnak, a cél elképzelésének, elővételezésének.
A gestalt pszichológia ( alaklélektan) nézetei szerint a tanulás elsősorban a belátáson alapul.
A megértés a feladatmegoldás szerves része. Köhler híres majomkísérletei azt bizonyították,
hogy az állat csak akkor használja a próbálkozást, ha számára áttekinthetetlenül nehéz a
feladat. (Az alapkísérletben a majomketrec tetejére erősített banánt kellett elérni botok
összedugásával.) A feltétel a cél és eszköz összefüggés felismerése volt. A belátásos tanulás
során a felismerés („Ahá-élmény) viszonylag hirtelen jelenik meg, gyakran nem előzi meg
hosszú próbálgatás, ellenben megtörténik a helyzet és megoldás átlátása. Vagyis a tanulásban
szerepet kap az intuíció is. A későbbi alaklélektani kutatók a struktúrák elsődlegességét
hangsúlyozzák a megismerésben és az emberi gondolkodásban.
A gestalt pszichológián belül több irányzat épült fel, amelyek máig ható érvényességgel
bírnak. Ezek közül is kiemelkedik egy amit a „ Lewin féle mezőelmélet‖-ként ismert meg a
144
világ. A pszichikus történések a mágneses erőmező analógiájára különböző feszültségek és

erők vektoriális eredőjeként értelmezhetők, ahol feltárható és vektoriálisan ábrázolható az
erők eredője. Ennek ábrázolása a topológia. A folyamata a dinamika. A mezőelmélet széles
értelmezése a társadalomtudományok egészére kifejtette a hatását. Ugyanakkor a számunkra
különösen értékes része a Lewin második korszakából származó kiscsoport és csoportkutatás,
amely például a „T‖csoport technológia alapját is képezi.
A tanuláselméletek legújabb korának nyitányát a matematikai tanuláselméletek jelentik. A
korai munkákban helyet kap a kibernetikai modell, mint a gépek és élő szervezetek
szabályozásának és vezérlésének modellje. A kibernetikai, információelméleti modell feltárja
a nem determinisztikus folyamatok információkkal történő vezérlésének törvényszerűségeit, s
ezzel alapul szolgál a tanulási és oktatási folyamatok legujabbkori értelmezéséhez is. Az
információelmélet / kommunkációelmélet talaján fejlődtek ki a különböző mediációs
(közvetítő) iskolák.
Osgood nevéhez kötődik a mediáció elméletének egyik alapvető gondolatköre. A lényegét
tekintve az alábbiakban foglalható össze:
A külső szenzoros ingerek (hang, fény stb.) dekódolásra kerülnek idegi reprezentáció
formájában. A szenzoros jel először a projekciós szinten jelenik meg. Az integrációs
szinten a jel nyelvi formát ölt, majd ezután a reprezentációs szinten a jelentésadás, a
szemantikus dekódolás történik, ami a mediációs folyamat kognitív része. A mediációs
folyamat második szakasza visszakódol a motoros cselekvéshez. A modell igen értékes
operacionalizálása egy általánosan használt módszertan kialakulásához vezetett, amely
napjaink kutatásában is használatos , s ez a szemantikus diferenciál mérése.
A mediációs elmélet (ek) jelentősége abban áll, hogy elősegíti a nyelvi tanulás, a nyelv, mint
mediátor kutatását, s ezen keresztül a komplex gondolkodási folyamatokat is bevonja a
kutatás körébe. A másik jelentős hatás a cselekvő, cselekedtető tanulási formák
jelentőségének bemutatása.
A verbális és kognitív tanuláselméletek

A verbális tanulás vizsgálata természetesen a korai pl. asszociácionista közelítésekkel
kezdődik. A Piaget – féle konstancia vizsgálatok talaján dolgozzák ki a fogalmak hierarchikus
elrendeződésének teóriáját. A másik döntő felismerés, hogy a fogalmi tanulást ismeret
felhalmozás előzi meg. Ugyanakkor a fejlődés általános modellje szerint a műveletek és
struktúrák minőségi változásáról van szó, s ez készíti elő az elvek, törvények megértését. (Ld.
Pl. Gagné). A tanulás eredménye, hogy nagy transzfer hatású információstruktúrák illetve
megoldási stratégiák alakulnak ki. A tanulás folyamán a műveletrendszerrel együtt rögzül az
emlékezeti anyag is. Ugyanakkor a tanulásnak léteznek kutató, heurisztikus mozzanatai is.
Vagyis a tanulás tanulása a problémamegoldás tanulásához hasonló mechanizmusokon alapul,
s a tanulás és problémamegoldás között igen nagy az egybevágóság. A problémamegoldó
tanulás már jelzi a kilépés lehetőségét és szükségességét az un. intrapszichikus jelenségek
köréből, hiszen eljutottunk a csoport és szervezeti tanulás határterületére, amikor
megállapíthatjuk, hogy e logikai szál mentén megjelenik a szervezeti szint jellemzője a
csoportos döntés , problémamegoldás és cselekvés, ami a további vizsgálat központi
kategóriája.
8.2 TANULÁS ÉS CSOPORT
Az egyéni tanulás nem nélkülözhető elem a csoport tanulás értelmezéséhez sem. A

szocializáció során a kiscsoportos formák keverednek az egyéni és az iskolai rendszerű,
145
formális ( szervezeti ) tanulási formával. A tanulás az egyéni idegrendszer teljesítménye, még

akkor is, ha ezt most speciálisan a csoport szemszögéből vizsgáljuk. Speciális idegrendszeri
és tudati tevékenység eredménye, amelyet az egyéni tudatok hordoznak, ugyanakkor a
reprezentáció (tükrözés) egy interperszonális térben zajlik. Ez a tér a szükséges és elégséges
mértékig diffúz (átjárható). A tagok és a környezet számára legitim és transzparens (átlátható)
valamint a szükséges és elégséges mértékig diszkrét (a csoporton belül és kívül a
megkülönböztetéshez szükséges egyediséget és állandóságot mutat), diferenciált és integrált
ahhoz, hogy egy önálló létezőnek tekinthető absztrakcióhoz/ fogalomhoz ( mi, vagy ők-azok)
saját nyelv, megkülönböztethető interakció mintázat, struktúrák, funkciók és dinamika
kapcsolódhasson.
A probléma vizsgálatát Moede (1920) kezdte el. A tanulóknak értelmetlen szótagokat kellett
megtanulniuk csoportban. A legjobb tanulók csak 7,2%-al értek el jobb eredményt a csoportos
tanulás során, viszont a közepes és gyenge tanulóknál 82,4 %os volt a javulás. Más kutatók a
figyelem hatékonyságát vizsgálták, s ebben is javulást találtak a csoportban.63 A Behtyerev
kísérletek (1960) során a tanulóknak egy mozdony és hat állat képét mutatták meg. A tanulók
először az egyéni megfigyeléseiket írták le, majd ezt vita követte és a módosított vélemények
rögzítése. Általában a vita hatására 38%-os módosítást hajtottak végre az eredeti
megfigyeléseken. A jó tanulók teljesítménye átladosan 22%-al, míg a gyengébbeké átlagosan
44%-al javult. A kísérlet megállapítása, hogy „ minél jobb a tanuló, annál jobban dolgozik
egyénileg‖. A nagyon intenzív szellemi munka esetén az egyéni tanulás bizonyult
hatékonyabbnak. Piaget a gondolkodási folyamatok rugalmasságában, a többirányú
információszerzésben és műveletvégzésben vélte a csoportmunka előnyét megtalálni.
A csoportmunka fölényét az alábbi tényezőkben lehet keresni 64

a) Statisztikai hatás
Az egyéni eredmények összegződnek, valamint a nagyobb elemszám valószínűsíti a
magasabb teljesítményt.
b) Szociális facilitáció ( Allport)
A közösségi helyzet a teljesítményt, a motivációt és az igényszintet is emeli.
c) A versengés fokozza a teljesítményt
(Itt jelezni szükséges, hogy csak meghatározott körülmények között, aminek kifejtése
később lehetséges.)
d) A kollektív munka másik előnye a vitákban mutatkozik meg.
Noha lényegét tekintve egyetérthetünk ezekkel a sommás megállapításokkal, a dolog

sajnálatos módon a további kutatások és más szerzők alapján sokkal bonyolultabb. A
leginkább vizsgált terület az együttműködés – versengés hatása a csoportteljesítményre
kevésbé igazolta a versengés egyértelmű jótékonyhatását. A szociális facilitáció a leginkább
termékeny területnek tekinthető. Noha jelentős a kezdeti, elsősorban iskolai keretek között
folyó kutatómunka hatása a csoport tanulás megértéséhez, a szélesebb alapokat a különböző
csoportozási technikák széles körű elterjedése illetve az a divathullám szolgáltatta, amely
végigsöpört szinte az egész világon. A további kutatások a csoport hatás kialakulására, a
csoportfolyamatokra, a csoport dinamikus tényezőire stb. irányultak „ A csoport hatása
tulajdonképpen egy speciális együttes tanulás, amelynek során a történések nem csak
63
Kelemen László: Pedagógiai szociálpszichológia, (Tankönyvkiadó, Bp.1981.) p.393.
64
Kelemen László: Pedagógiai szociálpszichológia, (Tankönyvkiadó, Bp.1981.) p.396.
146
interperszonális és intrapszichés szinten zajlanak, de az események időbelisége révén speciális

csoportfolyamatokat alkotnak.‖65
A csoportmozgalom66
A csoport módszer vonatkozásában elég nagy az egyetértés abban, hogy a gyökereit a
szociálpszichológiában illetve a pszichoterápiában kell keresni. A kezdeti vizsgálatok az
amerikai irányzatnak megfelelően szociológiai alapról indultak, s csoport alakulására, a
szociális facilitáció jelenségére, a vezetői hatékonyságra stb. kerestek magyarázatot.
Európában a lélektani alapok domináltak, s a pszichoanalitikus irányzat talaján indult a
kutatás elsősorban terápiás célzattal. A strultúrális és dinamikus vizsgálatok kezdeti lépései
Moreno nevéhez köthetők. A szociometriai irányzat alapjait , valamint a pszichodráma
módszertan kialakulását köszönhetjük kutatásainak. Többek között ennek is tudható a
napjaikig virágzó csoportanalitikus irányzat megjelenése és fejlődése. A csoportmozgalom
kibontakozása a II. Világháborút követő időszakra tehető. A Tavistock Intézet jeles
munkatársai ( pl.: Bion, Foulkes) munkásságuk nyomán ismerhettük meg a csoportfolyamatok
fejlődési szakaszait, a csoportműködés két szintjét ( a célirányos munkacsoport jelleg,
valamint a tudattalan alapfeltevések irányította szükséglet kielégítő jelleg együttesen
határozzák meg a csoportbeli történéseket). A csoportanalitikus irányzat felődik, (Pearl
Gestalt terápiája, az E. Berne nevéhez köthető tranzakció analízis, majd a különböző
viselkedésterápiás irányzatok) egyaránt máig ható iskolákat teremtettek. Közös elemük a
döntően klinikus gyökerek, pszichoanalitikus szemléletű alapok és a terápiás orientáció.
Más irányokba indul el a Lewin – féle mezőelmélet, s a nevével azonosítható irányzat. Az
alapvetően magatartástudományi alapokon nyugvó „T‖ csoportok kialakulása , a csoportos
viták, a szerepjátékok alapján adott és kapott visszajelzés a módszertani alap. A központi
kategória a változás, amely szociális és szervezeti célok elérése érdekében történik. Az egyéni
és szervezeti megközelítés együttes alkalmazása, a csoport dinamikus terében a tanulás vált a
csoportok legfontosabb céljává. A tanulás „itt és most „-ban történik, alapja a megélt és
értelmezett tapasztalat. A fő hangsúlyt a tudatos szint kapja, ugyanakkor ez nem zárja ki a
nem tudatos szférára gyakorolt hatást, amely viszont nem tartozik a hatásmezőbe.
A legszélesebb hatást a csoportmozgalomban az un. encounter – csoportok váltották ki. A
humanisztikusnak nevezett pszichológiai irányzat C. Rogers nevéhez kötődő eredetileg
terápiás célú csoportjairól van szó. A hangsúly a terapeutáról a kliensre tevődik át. A
facilitátor nondirektív módon viszonyul a klienshez, aki szabadon és kockázatmentesen
nyilvánulhat meg. Rogers felfogásában a terápia cunselliggé, azaz tanácsadássá, támogatássá
alakul át. Rogers szerint a tudatos történések megélése és megértése egyaránt fontos, együtt a
realitás megtartásával. Az ő nevéhez kötődnek az un. encounter (kb. találkozási) csoportok is,
amelyek nem terápiás, nem gazdasági céllal szerveződtek, hanem a társadalmi konvención
kívüli intimitás biztosításásával az önismeretet , az önelfogadást, a másik elfogadását
szolgálták. A laikus közvélemény univerzális eszközt látott a csoportokban, ez is hozzájárult a
mozgalom kiszélesedéséhez. A személyiségfejlesztő és egyéb encounter csoportok az
önmegvalósítás és a megtapasztalás színterévé váltak. Sem a csoportszerkezet, sem a
folyamatok nem , sem a dinamika nem kerül értelmezésre, s ez nem is történhet meg, hiszen a
csoportmozgalomnak ez az ága szinte teljes egészében laicizálódik. Az önsegítő csoportok
korszaka zárja ezt a fejlődési ciklust. A fejlődési irány kettéágazik. Az egyikben a bárki,
bárkinek, bármit tarthat, a lényeg az elfogadás. A másik irányban a kanonizáció alakul ki
65
Barcy Magdolna: A csoportok hatékonysága és a személyes változás (Animula, Bp. 1997) p.3.
66
Barcy Magdolna: A csoportok hatékonysága és a személyes változás (Animula, Bp. 1997) p.3-8 alapján.
147
ellenhatásként. Iskola és irányzattól függően szigorúan rögzítik az indikációt, a szabályokat a

csoportvezetésben és az erre irányuló képzésben.
A csoport szintű tanulás ugyan használható egyszerű kognitív tartalmak közvetítésére ( ld.pl.:
Study group), s minden bizonnyal ez is a folyamat része, ugyanakkor a csoport elsősorban a
magatartás szintű változások előidézésében hasznos eszköz, s mint ilyen vélhetőleg jelenős
szerepe van a gazdasági magatartás alakításában.
8.3 A SZERVEZETI TANULÁS

A szervezeti szintű tanulás fogalmi határainak körvonalazásához a szervezetről és a tanulásról
szóló tudásuk között szükséges hidat verni. Mindkét kérdés vizsgálata történeti
előzményekkel, metodikai eltérésekkel és fogalmi tisztázatlansággal is terhelt, így jelenleg
csupán egy ismeret összegző, nehezen igazolható elmélet és hipotézis gyűjtemény áll a
rendelkezésünkre. A tapasztalat viszont azt mutatja az egyének, a csoportok , a szervezetek
alkalmazkodnak a változásokhoz, az alkalmazkodás feltételez valamilyen típusú tanulási
folyamatot. Mindegyik esetben ismerünk és még inkább feltételezhetünk sajátos folyamatokat
és törvényszerűségeket, amelyek jellemzik a tanulás módját. Az ismereteink és az igazolt
tudás közötti eltérések számtalan okra vezethetők vissza, de ezek közül is kiemelkedik a
legnagyobb ellentmondás. Jelenlegi tudásunk szerint nem rendelkezünk elfogadható és
független hipotézissel az emberi tudat működésére vonatkozóan. A biológiai alapokról
rengeteg adat áll a rendelkezésre, de a rendszer szintű magyarázat még várat magára az agy
vonatkozásában is. Az agy – tudat viszony néhány általános megállapítása ma már elfogadott,
ugyanakkor a viszony természete igen kevéssé tisztázott kérdés. Ugyanakkor szorító
szükségszerűség a szervezeti alkalmazkodás hatékonyságának növelése, az ezt támogató
ismeretek nagyon gyors adaptációja és alkalmazása a verseny körülményei között. Az eddig
említett és a ma még csupán sejthető ellentmondásokkal együtt kell kezelni a problémát, noha
tudjuk , hogy világos egyértelmű magyarázatok majd a jövőben születnek a vizsgált
kérdésekre.
Néhány előfeltevés e kérdésben is körvonalazódik:
Az egyéni a csoport és szervezeti tanulás is az emberi agy teljesítménye, biológiai
alapokkal, társadalmi – kultúrális és gazdasági jellemzőkkel is rendelkezik.
A tanulás ismeretrendszerek, fogalom rendszerek és magatartási szabályok elsajátítását
jelenti, eredménye a csoport és szervezeti identitásra szerveződött speciális tudás és
kompetencia rendszer.
A csoport és szervezeti tanulás alapja az a pszichológiai szerződés amelyet az egyén köt a
csoporttal vagy szervezettel, amely körvonalazza az interakció terét, szabály és
normarendszerét és határait.
A folyamat során változik a struktúra (anyagi – biológiai – technikai és társadalmi), a
funkció és a dinamika, kölcsönhatásban egymással és a változó környezet mozgásaival. A
tanulás ezen rendszerek és folyamatok tükröződése az emberi tudatban, tehát anyagi-
biológiai és virtuális ( információ felvevő, feldolgozó- átalakító és termelő) folyamat,
amely a kommunikációs rendszereken keresztül hat vissza a valós történésekre.
A változás térben és időben zajlik, tartalmazza a latencia , az evolutív és revolutiv
ciklusokat, entropikus és negentropikus ( lebontó - építő ) tendenciák egyensúlyán
alapszik, ezen jellemzők szükségszerűen megjelennek a tanulási folyamatokban is.
Az egyéni csoport és szervezeti tanulás ismeretelsajátítás és alkalmazás része döntően
kognitív szinten zajlik, ugyanakkor mindenkor emocionális és cselekvéses összetevőket is
148
tartalmaz, az eredmények tudatos szinten jelennek meg, míg a folyamatok jelentős

mennyiségben a tudatosulás szintje alatt zajlanak.
A csoport szerepeket és normát valamint értékrendszereket, a szervezet specializált
funkciókat alakít ki a tudás megszerzése, alkalmazása és tárolása céljából, amelyek , mint
csoport és szervezeti struktúrális - funkcionális elemek, intézmények formalizálásra
kerülnek. A szervezeti és csoportszint legfontosabb szocializációs ágense ugyanakkor a
csoport és szervezeti kultúra, amely a magatartás vezérlés legfontosabb eleme, s mint ilyen
kevésbé intézményesül.
A szervezeti tanulás fogalma: 67

„Szervezeti tanulás alatt a következőkben azt a folyamatot értjük, amelynek eredményeként a
szervezetben tudás jön létre, ez a tudás elterjesztésre kerül a szervezetben, az beépül a
szervezetbe ( a szervezeti memóriába ?) és rögzül, ezáltal a döntésekhez és a konkrét akciók
megvalósításához tartósan elérhetővé és felhasználhatóvá válik más szervezeti tagoknak és
egységeknek is.‖
A definíciónak több lényeges eleme van:
 A szervezeti tanulás egy folyamat,
 Eredményeképp a szervezetben tudás jön létre,
 Ez a tudás elterjesztésre kerül a szervezetben,
 A tudás beépül a szervezetbe ( szervezeti memóriába) és rögzül,
 A rögzült tutudás tartósan elérhetővé és fekhasználhatóvá válik a döntésekhez és
cselekvésekhez.
 A tudás más szervezeti tagoknak és egységeknek is felhasználhatóvá válik.
Bakacsi és Gelei a szervezeti tanulás vizsgálatának két aspektusát tartja fontosnak:

„ Egyfelől vizsgálhatjuk a tanulás eredményeképp létrejövő tartalmat, az új ismeretet, tudást,
képességet. Másfelől vizsgálhatjuk a folyamatot, amely során a szervezet új, eddig ismeretlen
tudásra, képességekre, ismeretekre tesz szert és amelyet a szervezet memóriájába beépítve a
szervezet valamennyi tagja számára hozzáférhetővé tesz, amely ezt követően alapjává válik
szervezeti döntéseknek és cselekvéseknek.‖
A magatartástudományi döntéselmélet szervezeti tanulás modellje
A korai magatartástudományi döntéselmélet feltételezte, hogy a szervezetek adaptív racionális
módon viselkednek, mivel lépésről lépésre tanulnak saját hibáikból. Ezt a fejlődési folyamatot
tekintették szervezeti tanulásnak.
24. ábra: March – Olsen tökéletes döntési ciklus modellje
Egyéni cselekvés (1) Egyéni észlelés (2)
Szervezeti cselekvés Környezeti események

(3) (4)
67
. Bakacsi – Bokor – Császár –Gelei –Kováts – Takács: Startégiai emberi erőforrás menedzsment (KJK,
Bp.2000.) 8. fejezet alapján.
149
A többértelmű szituációból adódó tanulási nehézségek vizsgálatához March és Olsen a

tökéletes döntési ciklusból indul ki, majd ellenőrzi, hogy a ciklus megszakítása mely ponton,
miképpen akadályozza a szervezeti tanulást. A tökéletes döntési és tanulási ciklus során,
amelyben tehát a tapasztalatok alapján kerül sor a működési folyamatok kijavítására, az
egyének észlelései és preferenciái befolyásolják a cselekedeteiket. Az egyéni cselekvés
szervezeti cselekvéssé alakul át. A szervezet akciói történéseket váltanak ki a környezetben,
amelyeket az egyének ismét interpretálnak valahogyan és ezáltal módosítják tény, illetve
értékpremisszáikat. A teljes döntési ciklus mind a négy kapcsolódási ponton problematikus
lehet. Természetesen a valóságban egyszerre több ponton is felléphetnek megszakítások.
(1) Szerepek által korlátozott tapasztalati tanulás:

Az egyéni észlelés és egyéni cselekvés közötti kapcsolat a tanulási ciklusban megszakad. Az
egyéni tapasztalatokon alapuló tudás nem vihető be az egyéni cselekvéseken keresztül a
szervezetbe, ha a szervezet tagjainak cselekvési lehetőségeit a szigorúan definiált szerepek és
standardizált eljárások erősen behatárolják. A korlátozott tanulási lehetőségek és a szervezeti
tehetetlenség a túlzottan merev munkamegosztás és szabályozottság jól ismert
diszfunkcionális következményeinek egyike.
(2) Korábbi tapasztalatokon alapuló tanulás:

A tanulási ciklus azért szakad meg, mert az egyéni cselekvések nem fordulnak át szervezeti
cselekvésekbe. Az egyén cselekvési kényszert érez, ugyanakkor a szervezet nem tudja, vagy
nem akarja befogadni a nála lévő tudást.
(3) Babonás tapasztalati tanulás:

A tanulási ciklus a szervezeti cselekvések és a környezeti események között megszakad. A
szervezet aktivitásához időben kapcsolódva (kapcsolhatóan) a környezetben valamilyen
változás következik be. A szervezet a környezeti változás okaként saját aktivitását jelöli meg,
holott valójában az akció semmilyen hatással nem volt az adott változásra. A tanulási ciklus
úgy folytatódik, hogy a szervezeti cselekvéseket a cselekvést időben követő de azzal ok-
okozati kapcsolatban nem lévő környezeti változások fényében értékelik.
(4) Tapasztalati tanulás bizonytalan észlelés mellett:
Megszakad a kapcsolat az egyéni észlelés és a környezeti események között. Nem lehet
pontos választ kapni a mi – miért? Kérdésekre. A babonás tanuláshoz képest itt létezik
kapcsolat a szervezeti aktivitás és a környezet között, ennek mibenléltét az egyén viszont
képtelen áttekinteni. Az egyén a homályosan észlelt valóságnak is egyértelmű jelentést
tulajdonít. A többértelmű környezeti reakciókból egyértelmű egészet készít, s cselekvéseit
erre az egészre alapozza.
A tudásmenedzsment és szervezeti tanulás68
A szerzők két alapvető startégiát azonosítottak a vizsgálataik alapján. Az első a un.
kodifikációs stratégia. A viszonylag egységes, általános szükségletet kielégítő termékeket
értékesítő vállalatok az ismereteket nagy körültekintéssel rögzítik és adatbázisokban tárolják,
ahonnan a vállalat bármely munkatársa előhívhatja és felhasználhatja azokat.A második
stratégiai főirány a perszonalizációs stratégia. Ennek alapján az egyedi problémákra igény
szerinti megoldásokat kimunkáló vállalatok esetében az ismereteket főként személyes
kapcsolatok útján adják tovább, a számítógép támogatja ezeket az aktusokat.
68
Harvard business Manager 2/2000, pp.63., Morten T. Hansen, Nitin Nohria, Thomas
Tierney: Milyen az ön tudásmenedzselési stratégiája?
150
5. táblázat: A tudásmenedzsment stratégiák összehasonlító táblázata.

Kodifikáció Versenystratégia Perszonalizáció
Kiváló minőségű, gyors információ Kreatív, elemzési szempontból
rendszerek alkalmazása a kodifikált precíz tanácsadás magas szintű
ismeretek újrafelhasználásával. stratégiai problémákkal
kapcsolatban, egyéni
tapasztalatok felhasználásával.
Az újrafelhasználás gazdaságossága: Gazdasági modell A szakértők gazdaságossága:
A tudásba, mint vagyontárgyba Magas díjtételek egyedi
történő egyszeri befektetés, majd problémákra talált, teljes
annak sokszori újrafelhasználása. mértékben ügyfélre szabott
Nagy teamek, magas az egy partnerre megoldásokért. Kis teamek,
jutó munkatársak aránya. A hangsúly alacsony a partnerekre jutó
a nagy árbevételen van. munkatársak aránya. A
hangsúly a nagy nyereség
elérésén van.
Ember – dokumentum kapcsolat: Tudásmenedzsment Szemtől – szembe:
Olyan elektronikus dokumentációs stratégia Az embereket összekötő
rendszer kidolgozása a cél, amelynek hálózatok kifejlesztése, hogy a
segítségével az ismeretek rögzíthetők, hallgatólagos tudás átadható
tárolhatók, terjeszthetők valamint újra legyen.
és újra felhasználhatók.
Jelentős információtechnológiai Információ Szerény mértékű információ
befektetések szükségesek, a cél az, technológia technológiai befektetések. A cél
hogy az emberek kapcsolatba a személyes információcsere,
kerüljenek az újra felhasználható illetve a hallgatólagos tudás
kodifikált ismeretanyaggal. átadásának a megkönnyítése.
Friss diplomásokat vesznek fel, akik Humán erőforrások MBA-okleveles szakembereket

kiválóan alkalmasak a tudás újra vesznek fel, akik nem riadnak
felhasználására és a különféle vissza a probléma megoldástól
megoldások alkalmazására. Az és elviselik a bizonytalanságot.
oktatás csoportosan, illetve Az oktatás személyre szabott
számítógépes alapú távoktatás mentorálás útján történik. A
formájában történik. munkatársak jutalomban
A munkatársak jutalomban részesülnek, ha közvetlenül
részesülnek, ha használják az osztják meg másokkal
adatbázisokat és gazdagítják azokat. ismereteiket.
Andersen Consulting, Ernst & Young Példák McKinsey & Company, Bain
Company
Forrás: HBM 2/2000, PP.65.
A tanácsadó cégek vizsgálata alapján a tanácsadó munkában is a két irányzat jól azonosítható.
A két stratégia mindazonáltal nem független változó. Jelentős és szoros az összefüggés a cég
üzleti stratégiájával, a rendelkezésre álló, vagy megteremteni szándékozott információs
technológiai háttérrel. Az említett stratégia variánsok nem kezelhetők elszigetelten,
ugyanakkor az esetleges összvér megoldásoknak is léteznek reális veszélyei.A szervezeti
tanulás tehát nem csupán az egyének tanulását, annak folyamatát és eredményét jelenti. A
szervezet, mint rendszer kódolja és újrakódolja az egyének, a csoportok tudását, az integrációs
151
folyamatok következtében új minőség jön létre a szervezeti szintű tudás, amelynek jól
azonosítható formája a szervezeti kultúra.
A szervezeti kultúra felépítménye69
Hihetetlen paradoxonokkal kell szembenézni az üzleti életben, mint például (a) magasabb
minőségi szint vs. alacsonyabb költségszint; (b) pontosság, a sebesség ellenében; (c)
növekedés a hatékonysággal szemben; (d) részvényesi profit, vagy az alkalmazottak
gazdagítása; (e) szabályok engedékenysége vs. vevői elégedettség; (f) személyre szabás és
gazdaságos termelés; (g) technológia felfuttatás és felhasználó barátság, komfort, bizalom.
Ezeket mind egyszerre szeretnék a vezetők, írja kissé bosszankodva Denison és Neale (1996)
könyvükben (idézi Fisher-Alford 2000). Úgy tűnik, a különféle alapokon nyugvó elméletek
konvergálnak, integrálódnak (minőségbiztosítás, vezetés, szervezeti kultúra, szervezeti
modellek, szervezetfejlesztés). A minőségmenedzsment terén az ISO rendszer lassan
integrálja a TQM és BPR eszméjét és elemeit. Átveszi azon jellemzőjét, hogy nem csak
szabályokban gondolkodik, hanem a második körös (second loop) tanulási elveket alkalmazza
a végcél elérése érdekében, vagyis az egységesített, szabványosított magas fokú minőség
elérése érdekében. Alkalmazzák a szervezetfejlesztés és változásvezetés jól bevált
módszertanát és teszik mindezt a szervezeti kultúrák változásmenedzsmentjén keresztül. A
régi-új jelszó a „Tanulás‖. Egyéni szinten az élethosszig tartó tanulás (life long learning),
szervezeti szinten pedig a tanuló szervezetek létrehozása (Argyris-Schon 197870, 199671 idézi
őket Lewis 2002 p.282; vagy Senge 1998) a cél. Úgy tűnik az evolúciós eszméből, az
adaptációs folyamatban az első rendű túlélési szabály, a tanulás, mindent átitat. Az üzleti
életben is ez lett a legfőbb „túlélési‖ eszköz. A már megszerzett tudást (know how) a
tudásmenedzsment (KM-knowledge management) rendszerekben teszik elérhetővé,
használhatóvá. A rendszerek és folyamatok pedig, átalakulnak kompetencia alapúvá (CBM-
competence-based management)(Lewis 2002 p.283). Például a teljesítmény menedzsmenten
(™ ) belül az elbírálás alapja a kompetenciák lesznek, a kompetencia alapú teljesítés, illetve a
fejlődési képesség. Ezek a változások mind jól összecsengnek a kialakulni látszó információs
társadalom képével, ahol a rendelkezésre álló információ, tudás átalakítása lesz a termelés fő
eszköze a nyereség (profit) termelésének.
A végcél jól látható a fogyasztói társadalom kezdete óta (hatékony, tökéletes belső működésű
és kifelé is kiváló terméket és szolgáltatást adó szervezet), bár az odavezető útnak még
kristályosodnia kell.
Definíciók a szervezeti kultúra fogalom meghatározásához

„Culture is ubiquitous – A kultúra mindenütt jelenvaló‖ (Schein 1990)
A kultúráról, a szervezeti kultúrákról az utóbbi időben rengeteget lehet hallani, olvasni.
Divatosnak mondható a téma menedzser és tanácsadói körökben. Sajnálatos, hogy ettől
függetlenül hazánkban még mindig nagy tanácstalanság és pontatlanság uralkodik, e
témakörben. Fogalmak keverednek, nem helyes terminusokat használnak a problémák
leírására. Oka lehet ennek a problémakör megfoghatatlanságának látszata. Egyesek odáig
merészkednek, hogy nem ismerik fel, hogy milyen hatással lehet szervezetük életére a kultúra,
vagy nagyobb látószögű optikával nézve a társadalmi – nemzeti kultúra. A rengeteg
alkalmazási lehetőség közül egy területet emelhetünk ki, ahol a szervezeti kultúra jelentősége
69
Németh Gergely tanulmánya alapján
70
Argyris, C. – Schon, D.A.(1978) Organizational learning: A Theory of Action Perspective, Addison – Wesley,
Reading, MA.
71
Argyris, C. – Schon, D.A.(1996) Organizational learning II: Theory, Method and Practise, Addison – Wesley,
Reading, MA.
152
vegytisztán megjelenik. Ez a cégek egyesülése, a fel- és kivásárlások esete (mergers &

acquisitions, M&A). A vállalati egyesülések korát éljük, ennek több oka is lehet, de most nem
ez a témánk. Ezen egyesülések eredménye nem mindig okoz elégedettséget. A kapott vállalat
összértéke (a vállalat társadalmi – gazdasági értéke) nem mindig nagyobb, mintha csak
összeadnánk a vagyonokat. A British Institute of Management kutatási kiadványa szerint 20-
60 százaléka sikeres csak az egyesüléseknek (idézi Appelbaum et al. 2000a). Olykor a
kiindulási pozíciót is sikerül néhány éven belül alulmúlni, bár feltételezhetően, nem ez lenne a
szándék. Cartwright (199772 idézi Heidrich 2002 p.11) az egyesülések meghiúsulását három
fő alap okkal magyarázza: 1., A nem megfelelő partnercég kiválasztása; 2., Az akkulturációs
folyamat helytelen irányítása; 3., Az alkalmazottak ellenállása a széles körű szervezeti
változásokkal szemben.
Az akkulturáció a szubkultúrák egyesítésének feladata komoly, felelősségteljes szakmai
munka, amelyet nem lehet csak úgy elengedni, hogy lesz majd, ahogy lesz. Lewin
csoportvezetői terminológiájában „Laissez faire‖ módon (White-Lipitt 1969). Poór József
(2002) érzékletesen írt az akkulturáció lépéseiről, problémáiról. Holden (2001) a másik oldal
nézőpontjából, emberi erőforrás (HR) igazgatóként megtapasztalt problémákról ír elemző
cikkében.
A kultúra, mint olyan nehezen körülírható fogalom. Antropológusok, pszichológusok,
szociológusok, nyelvészek és még számtalan tudományterület szakemberei foglalkoztak,
foglalkoznak ezzel a témával. Mi sem adhatnuk egyetlen definíciót, egy mindenre jó
megfogalmazást. A több szempontú megközelítésünket elsősorban az indokolja, hogy a
publikált definíciókból több mint 160 féle forog közkézen (Fisher&Alford 2000 p.208). A
kultúra általános értelmezése több dimenzióban törtéhet.
A kultúra földrajzi - térbeli dimenziójának értelmezésében

A kultúra, közösségek együttélésének terméke. Az együttélés során szükségszerűen
kialakulnak azok a magatartásformák, viselkedési szabályok, értékrendek, amelyek a tudati
szférától függetlenül vezérlik az emberek gondolatait és cselekedeteit, ezzel mintegy keretül
szolgálva a dolgok, történések értelmezésének. A kulturális jellemzőket vizsgálhatjuk egy
szűkebb vagy tágabb földrajzi régió, egy ország, egy nemzet, egy társadalmi réteg, szűkebben
egy társadalmi csoport, egy konkrét ágazat, vagy egy szervezet szintjén, de lebonthatjuk akár
egy munkahelyi csoportszoba szintjére, vagy egy kialakult párt is vizsgálhatunk. E tekintetben
az egyre kisebb létszámú tagozódás esetében szubkultúráról beszélhetünk, a legfelsőbb még
befolyásoló keret pedig, a priori kultúra.
A kultúra idői dimenziója

A kultúra, mint együttélési termék időben változó természetű. Új igények (külső-belső)
jelennek meg, amelyekre új válaszok születnek. A kultúra elemeinek beépülése hasonlít az
evolúció folyamataira, amely a szocializációval épül be az egyén tudatába. A kulturális
késés fogalma azt az időszakot ragadja meg, amikor a konkrét szükségletek, a természeti –
gazdasági - társadalmi körülmények változása már kialakította az adaptív válaszokat, de ez
még nem épült be szervesen a kultúrába. Más szóval a kultúra elmaradt a külső feltételek
változása mögött. Tartalmát tekintve csoportnormákat és értékeket is jelent. A szervezeti
kultúra átvilágítása során mindkét szintet (formálisat és informálisat) vizsgálni szükséges a
teljesebb kép kialakítása érdekében. Az informális rendszer a szervezeti élet rejtett, vagy
elfojtott területe, a „szervezeti jéghegy‖ rejtett része (French-Bell 1973). Freud tudatos –
72
Cartwright, S. (1997) Organizational Partnerships: The Role of Human Factor in Mergers, Acquisitions and
Strategic Alliences, In: Cooper, C. L. – Jackson, S. E. (eds) Creating Tomorrow’s Organizations. John Wiley and
Sons.
153
tudatelőttes – tudattalan dinamikus rendszeréhez lehetne hasonlítani a szervezeti jéghegy

modellt (Freud 1982). Müri használta szintén a jéghegy analógiát a szervezeti kultúra
témakörében (Heidrich, 2001 pp.6-7; Bakacsi, 1996 p.230; eredetileg: Daft: Organizational
Theory and Desing, 1992 p.318). A rejtett területeket egyáltalán nem, vagy csak részben
vizsgálják, pedig nagyobb részben befolyásolják a szervezeti működést, mint bármi más. A
szervezetfejlesztési erőfeszítéseknek - ahogy a diagnosztikának - mind a formális, mind az
informális rendszerre koncentrálniuk kell. Az első beavatkozási stratégia mégis, az informális
rendszerre irányul abban az értelemben, hogy az észlelések, magatartások és érzelmek
rendszerint azok az adatok, amelyekkel elsődlegesen találkozik a szervezeti tanácsadó
(Németh, 2001).
A definíciók sorát szociológiai, antropológiai alapfogalmakkal kell kezdenünk:

Kultúra: az irodalmi, művészeti, zenei alkotások, továbbá az ember alkotta tárgyak, a
társadalom viselkedési szabályai, normái, az azokat alátámasztó értékek, hiedelmek, a vallás,
továbbá a hétköznapi és tudományos ismeretek. Tehát a kultúra anyagi, kognitív és normatív
elemekből áll, vagyis tárgyakból, tudásból, továbbá értékekből, normákból. Az értékek
érzelmeket generálnak (közvetetten és közvetlenül), így az érzelmek is szerves részét képezik
a koncepciónak. A szubkultúra a társadalom többségének kultúrájától eltérő kultúra. Egy
társadalmon belüli több szubkultúrának való együttélése a kulturális pluralizmus. A
szubkultúrák együttélése már önmagában is problémát jelent (Meek 1988 idézi Woodall 1996.
p.28). Az együttélés soktényezős képletét egyáltalán nem szeretnénk leegyszerűsíteni,
ugyanakkor kijelenthető, hogy a problémáknak egyik része a különbözőségről szól. A
különbözőség toleráns elfogadása, a közös célok egyeztetése és még számtalan változó
pozitív kimenetele után, különféle nem feltétlenül anyagi befektetésekkel (pl.: párbeszéddel,
megismeréssel, deszegregációval), elérhető a szinergiának az a lépcsője, amikor a
különbözőség már előny a szervezetek számára.
Ahhoz, hogy egy közösség, szerveződés (nagyságtól függetlenül) működőképes legyen,
tagjainak követniük kell bizonyos viselkedési szabályokat, normákat. Ezek kívülről nem
látható, implicit szabályrendszerré állnak össze. A kultúra színvonalát vizsgálhatjuk például a
viselkedési mintán keresztül (behaviourisztikus megközelítés). Goffman az implicit
tényezőket explicitté próbálta tenni. Hasonló kísérletek végzett Garfinkel is73. Szabályszegő
viselkedéseken keresztül kísérelte meg az embereket „rajtakapni‖ a normatíváikon,
szabályzóikon. Megfigyelései vezettek népszerű elméletéhez, az emberi viselkedés homlokzat
modelljéhez ( Goffman,1999.).
A normákkal kapcsolatban öt nagyon fontos tényezőt emelhetünk ki, amelyek részben az

előbbiekből következik:
1. Egy adott társadalomban is ellentmondásban lehetnek a normák.
2. A normák a társadalmak történeti fejlődése során változnak.
3. A különböző társadalmakban egymástól eltérő normákat fogadnak el (idő-tér).
4. Az a tény, hogy valamilyen normát egy társadalomban elfogadnak, nem jelenti azt,
hogy ez a norma feltétlenül előnyös az adott társadalom fennmaradása és fejlődése
szempontjából. Általában a normák értelmezése még adott vonatkoztatási keretben is
ambivalens.
5. A társadalmi fejlődés egyik fontos összetevője az, hogy a normák változnak. Ezért a
szociológiának, vagy a témát vizsgáló kutatóknak mindig óvakodnia kell attól, hogy
minden további nélkül negatívan értékeljen valamilyen jelenséget vagy viselkedést
73
Garfinkel, H. (1967) Studies in Ethnomethodology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall. In: Hewstone et al.
1997. p373.
154
csak azért, mert az adott társadalom normáival ellentétes, vagy egyszerűen azért, mert
a jelenlegi büntetőjog szabályaiba ütközik. (Csepeli 2001 és Klein 2001 nyomán)
Az értékek olyan szociokulturális alapelvek melyek kifejezik azt, hogy az adott

társadalomban mit tartanak kívánatosnak, fontosnak, jónak vagy rossznak vagyis milyen
attitűdökkel viseltetnek a világ felé. Az értékek és azok sorrendje társadalmanként és
korszakonként eltérő lehet. Az emberek viselkedését inkább határozza meg a szociokulturális
valóság, mintsem a reális valóság. A szocializációs folyamat, amelynek során a gyermekek és
a beilleszkedni vágyó idegenek megtanulják, elsajátítják hogyan kell a társadalomban
működniük. A szocializáció során megtanulják az őket körülvevő társadalom kultúráját,
normáit, értékeit. Ezt a kultúrát közvetítő intézmények keretein belül teszik, amely általában
az oktatás szerepét is felvállalja. Ezért fontosak az oktató-, nevelőközpontok, az iskolák
szerepe, ezen belül a közvetlen közvetítő a tanár szerepe. A szocializáció során elsajátítunk
(interiorizálunk) különféle szerepeket és viselkedési mintákat, amelyek jogok és kötelességek
mintázatából állnak. A státusz, egy a társadalomban elfoglalt pozíciót jelent. A szerepekhez a
társadalom különféle státuszokat kapcsol. Igaz az ellentéte is, különböző státuszokhoz
különböző szerepek tartoznak. A társadalom tagjai, adott társas - társadalmi nézőpontban
különféle szerepekkel rendelkezhet. Ez olykor szerepzavarhoz is vezethet, amely általában az
időzavarhoz is köthető. Pl.: hogyan legyek jó férj és családapa (két különböző szerep) és még
ráadásul jeles munkaerő, akár beosztott és főnök egyaránt (ez újabb két szerep), de nem kell
folytatnunk a sort.
A szervezeti klíma megmutatja a szervezetben uralkodó közérzet milyenségét, az
elégedetlenség fokát, amely nagyon fontos információkat mondhat a vezetőnek, feltéve, ha
„olvasni kíván‖ a sorok között.
Szervezeti kultúra és klíma közötti különbség

A szervezeti klímát egy régebbi megközelítésben, mint a szervezet egyik tartós
karakterváltozóját írták le, amelyet a tagok észlelnek (percipiálnak). Az utóbbi időben némi
eltolódás tapasztalható. A kultúrakutatási trendeket tekintve a figyelem áthelyeződött az
egyéni észleletekre, a szervezeti karakter ellenében (Rentsch 1990). Röviden azt lehet
mondani, hogy ez az egyik eleme a szervezeti kultúra komplex felépítményének, amely
nagyban befolyásolja a kultúra minőségét.
Milyen módszerekkel lehet megismerni a normákat, értékeket, attitűdöket, a szervezeti klímát?

A legelterjedtebb módszer a kérdőíves vizsgálat (kvantitatív), ugyanakkor a fókuszcsoportos
módszert (kvalitatív) is rendszeresen és előszeretettel alkalmazzák. A kérdések
megfogalmazásának két elterjedt módja van: felsorolnak különféle értékeket, és ezeket
fontosság szerint sorba rendeztetik, vagy kettő közül kiválasztatják az emberünkre
jellemzőbbet. A nemzetközi szakirodalomban több széles körben alkalmazott értékskálát
találhatunk. Közülük az egyik legismertebb a Rokeach, Milton által kidolgozott
értékrendszer, amelyben 18 cél érték és 18 eszköz érték fontossági sorrendjét állapíttatják meg
a megkérdezetett személlyel (Rokeach Value Survey). A keretek szűkössége nem teszi
lehetővé a további taglalást74. A későbbiekben visszatérünk az értékkutatások problemájára. A
végső értékek helyett sok esetben attitűdöket vizsgálnak. A vonatkozó kutatások attitűdnek
tekintik az egyénnek azt a lelki és szellemi készségét, hogy bizonyos tárgyakra, személyekre,
helyzetekre meghatározott módon reagáljon. Rosenberg és Hovland (196075 p3. idézi
74
Bővebben :Lásd Váriné Szilágyi I. (1987) összefoglalását az értékkutatás elméleti alkotóiról, Varga Károly
(2002b) az elmúlt 40 év értékkutatás eredményeit taglaló könyvét, valamint Perczel Tamás dr. (1992)
Értékorientáció és a munka világa című egyetemi jegyzetét.
75
Rosenberg, M. J. – Hovland, C. I. (1960) Cognitive, affective and behavioural components of attitudes. In:
155
Stahlberg – Frey, 1997 In: Hewstone et al. 1997) definíciója szerint „arra szolgáló
prediszpozíciók, hogy bizonyos ingerosztályokra bizonyos válaszosztályokkal történjen
reagálás‖.
A klasszikus gondolkodók nézetei között megjelenik, hogy milyen alapokra is épül fel a
gondolkodás többi eleme. A kölcsönhatás biztos, de melyik a meghatározóbb. Ez az
értékszociológia egyik alapvető elméleti kérdése, hogy a gazdálkodás anyagi viszonyai és az
értékek milyen szerepet játszanak a társadalom fejlődésében, milyen a viszonyuk egymáshoz.
Marx szerint a gazdaság az alap, és a tudati viszonyok mind a felépítményhez tartoznak,
amely az alap változásának hatására változik meg. Ezzel szemben Max Weber a tudati
viszonyokat, különösen a vallásnak a gazdasági viszonyokra gyakorolt hatását tanulmányozta,
és ezzel mintegy azt sugallta, hogy a tudati viszonyoknak nagyon fontos szerepük van a
gazdasági-társadalmi fejlődés előremozdításában vagy hátráltatásában (Németh 2002). Itt
természetesen feltételezhetjük az ok-okozati kapcsolatot a munkaerkölcs és gazdasági
teljesítmény viszonylatában, ráadásul a későbbiekben látni fogjuk, hogy az értékek, normák
milyensége, meghatározó a szervezeti kultúra minőségére.
8.4. SZERVEZETI KULTÚRA ELMÉLETEK ÉS KUTATÁSOK

Az előbbiekben „n‖ számú dimenzió mentén számos megkülönböztető jegyet vizsgáltunk a
kultúra viszonylatában. Most tekintsünk rá az évtizedek óta húzódó elméletek harcára. Jól
látható, és jól elkülöníthető a tudományos igényű (pl.: Hofstede) és a populáris (pl.: Peters &
Waterman) szervezeti kultúra szakirodalom. A megkülönböztetést Hofstede tette meg (Varga
2002a p.7). A következőkben, mi nem teszünk különbséget ezen dimenzió mentén,
ugyanakkor csak azon elméleteket vesszük sorra, amelyek komoly hatással voltak a
tudományos igényű vizsgálódás egészére. A továbbiakban célzottan csak a szervezeti/vállalati
kultúráról (organization/corporate culture) lesz szó. A korai kutatások főként – Mi az a
szervezeti kultúra? kérdésre keresik a választ.
Handy (1993) nagyon egyszerűen úgy fogalmazott, hogy a szervezeti kultúra - a szervezetbe
mélyen beágyazódott hiteket és meggyőződéseket jelenti. Tágabban értelmezve: A kultúra, az
emberiség által létrehozott anyagi (fogyasztásra szánt javak, munkaeszközök) és szellemi
(nyelv, írásbeliség, tudományos elméletek, szokások, társadalmi intézményei) értékek
összessége; az emberek együttélésének és az együtt végzett munkának a terméke. Jellemzői:
 a kulturális környezet új elemei hozzáadódnak a régiekhez; ezek
megsemmisítik a régit, vagy annak egy részét;
 egyik emberről, generációról a másikra terjed;
 az anyagi összetevő a sérülékenyebb, a nem anyagi kultúra elemeinek túlélése
sikeresebb;
 az elemek felfedezéssel, vagy feltalálással keletkeznek, az emberi érintkezéssel,
a kommunikációval terjednek el.
Bower, Marvin (McKinsey&Co. volt igazgatója) így mondta a kultúra szabatos

megfogalmazása gyanánt: „Ahogy a dolgokat mi itt tesszük‖ (idézi őt: Heidrich 2001 p6;
eredetileg: Deal és Kennedy, 198276).
Hovland, C. I. and Rosenberg, M. J. (eds) Attitude Organization and Change, New Haven, Yale University
Press.
76
Deal, Terrence E.; Kennedy, Allan A. (1982) Corporate cultures; the rites and rituals of corporate life.
Addison-Wesley. Reading, Mass
156
Sperber, Dan (2001) antropológus könyvében a kultúrát, mint egy az emberi populációban a
megismerés és a kommunikáció üledékeként aposztrofálja. Ő egyébként egy evolúciós-
kognitív megközelítéssel, egyéni-mentális és nyilvános reprezentációkon keresztül vezeti le
kultúra elméletét.
Denison, D. R. szerint a kultúra felel a szervezet mély struktúrájáért, ami a szervezeti tagok
értékeiben, hiedelmeiben és feltételezéseiben gyökerezik (idézi őt Appelbaum et al. 2000a
p.651; eredetileg: Denison 1996).
Schein (1985, 1990) „azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső
problémái megoldása során tanult és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat,
érvényesek és működőképeseknek tekintsék hasonló problémák esetén.‖ Ezt a definíciót azért
is érdemes figyelembe venni, mert itt jelenik meg először a dinamikus megközelítése a
kultúrának.
A tagok által létrehozott és egymással megosztott értelmezések rendszere, amely
megkülönbözteti a szervezetet más szervezetektől - írja Robbins et al. (199877 idézi Simpson
& Cacioppe 2001 p395).
Hofstede, Geerl (1980) szerint - a kultúra a tudat kollektív programozása – az elme szoftvere.
Mintzberg, Henry: a vállalati kultúra az „alakító elv‖ (Peters-Waterman 1986).
Pettigrew, Andrew: a kultúra formálása az elsőrendű vállalatvezetői funkció: „A vezető
nemcsak a szervezet racionális és megfogható aspektusait, a technológiát és a struktúrát hozza
létre, hanem szimbólumot, közös nyelvet, meggyőződéseket és mítoszokat teremt (Peters-
Waterman 1986).
Hampden-Turner (199278) könyvükben megfogalmaztak olyan kijelentéseket, amelyek
alapján nagyon fontos ismeretet, tudást kaphatunk a szervezeti kultúrákról:
A kultúrát egyének alkotják.
A kultúra a kiválóságra törekszik.
A kulturális visszaigazolások beteljesülnek.
A kultúra értelmet ad és megvilágítja az összefüggéseket.
A kultúra identitást és folytonosságot biztosít.
A kultúra teremt egyensúlyt az ellentétes értékek között.
A szervezeti kultúra egy kibernetikai rendszer.
A kultúra gondolkodási és viselkedési minták rendszere.
A kultúra kommunikációt igényel.
A kultúra többé - kevésbé szinergikus.
Csak a kultúrák tanulhatnak, a szervezetnek muszáj tanulni (összefoglalta Heidrich
2001.p.19-22).
Senge, M. Peter (1998) egy speciális esetet ír le. A tanuló szervezetek alapvető kultúrájába a
következő öt alapelvet építené be, amellyel szerinte létrehozható a kívánt jól működő kultúra,
ami ígéretes szervezeti klímát eredményez. A rendszergondolkodás, a személyes irányítás
(önmagunk irányítása), gondolati minták (értékek, attitűdök, cselekvési minták), közös
jövőkép kialakítása, csoportos tanulás. Az öt alapelvet fontos lenne egyszerre fejleszteni –
írja Senge, Az ötödik alapelv c. könyvében (1998 p.5-20).
77
Robbins, S. - Millet, B. - Cacioppe, R. - Waters-Marsh T. (1998) Organizational Behaviour, Leading and
Managing in Australia and New Zealand. Prentice Hall. Sydney.
78
Hampden-Turner, Charles (1992) Creating corporate culture from discord to harmony. Addison-Wesley.
Reading, Mass.
157
Az utóbbi időkben a menedzsment irányzatok, elméletek is sűrűbben foglalkoznak a

szervezeti kultúrával. A fejlett ipari technológia, a magas fokúan képzett emberi erőforrás
megvehető, a föld, a tőke birtokolható, de ez önmagában már nem jelent automatikusan
versenyelőnyt. A témakör kutatói úgy gondolják, hogy a még hatékonyabb hozzáadott
értékek (added values) termelésben, a versenyelőny megszerzésének és a környezeti
adaptáció hátterében, mintegy alapvető, meghatározó kritériumként a vállalati kultúrának kell
állnia. Egy másik ilyen meghatározó tényező, amelyről Drucker és sokan mások is írtak már,
a tudás (Wind – Main: Változástervezés 2000. p.34). Üzleti oldalról közelítve a kérdést, - ami
egy közvetett indikátora lehet a piaci igényeknek - megfigyelhető a tudásmenedzsment és a
szervezeti kultúra témakörű tanácsadások trendszerű felerősödése az utóbbi időben. Azt lehet
megfigyelni tehát, hogy az eredeti tőkefelhalmozás után, a tőkefelhalmozás jelensége már a
kompetenciákra, a tudára és a munkacsoportok által birtokolt szervezeti kultúrára
korlátozódik (Garai 1997 nyomán). A tudásalapú vállalatgazdálkodás (kompetencia alapú
hozzáadott értékteremtés) esetében a vállalati tőke 70-90% -a este 5-kor hazamegy pihenni (és
viszi magával a szervezeti kultúráját is).
Milyen tényezők határozzák meg a szervezeti kultúra, minőségét? A gazdasági – politikai -

társadalmi környezet (kontextus), az értékek, a hősök, a ceremóniák és szertartások, a
kulturális hálózat mind-mind befolyásolják a kultúra milyenségét. A tudomány az élet
bonyolultságát egyszerűbb, átláthatóbb modellekben képezi le, vagy legalább is megkísérli.
Megnyugtató számomra, hogy a tudósemberek is sokfélék. Más – más kritériumokra helyezik
a hangsúlyt és ezzel különböző modelleket, elképzeléseket, tipológiákat hoznak létre.
Azon kívül, hogy a szervezeti kultúra érdekes adalékokkal szolgál az emberi társas
működésről, miért lett egyre fontosabb ez a téma? A vezetők már régen felismerték a
szervezeti kultúra közvetlen hatását a szervezeti teljesítményre. A teljesítmény megjelenhet
például az ügyfélkezelés minőségében (Denison 199079; Kotter-Heskett 199280 hivatkoznak
rájuk Simpson-Cacioppe 2001.p.394-395). Egyre többen ismerik fel, hogy az üzleti stratégiai
célok elérésében, a kiváló ügyfélkapcsolatok az egyik legfontosabb szükséges eszköz
(Simpson-Cacioppe 2001 p.394). Ezt pedig úgy tűnik leghatékonyabban a szervezeti kultúra
megfelelő kialakításával érhető el.
A szervezeti kultúrák főbb tipológiái
A strukturalista megközelítések
Az egyik legnépszerűbb a McKinsey féle 7S modell (Peters–Waterman 1986). A kultúra
következő tényezőkből áll : 1. struktúra(H); 2. stratégia(H); 3. technológia és rendszerek(H);
4. értékrendszerek(S); 5. képességek és képzés(S); 6. munkaerő(S);
7. stílus(S) elemekből áll (melléklet pV. 3. ábra). A H betű a hard, az S a soft elemeket
takarja.
A modell előzményei: ez egy piaci stratégiai válaszlépés a Boston Consulting Group (BCG)
mátrix modelljére. A „7S‖ előzményeként tekinthető még a Weisbord (1976) féle ábra,
amelyben akkor még nem beszéltek konkrétan a kultúráról, de egyes tényezői benne
foglaltatnak, például az értékek (Weisbord, 197681 idézi Lok-Crawford 2000).
A kultúra jelzései megtalálhatók a szimbólumokban (tárgyak, berendezések, épületek,
vezetők, hősök, szerepek), a nyelvezetben (szleng, zsargon, gesztusok, jelek, dalok, viccek,
79
Denison, D. (1990) Corporate Culture and Organizational Effectiveness, The Free Press, New York, NY.
80
Kotter, J. P. – Heskett, J. L. (1992) Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, NY.
81 Weisbord, M. (1976) Organizational diagnosis: six places to look for trouble with or without a theory. Group & Organizational
Studies, Vol. 1. No. 4. pp430-447.
158
kifejezések, szólások), a történetekben (legendák, mítoszok, sztorik), a szokásokban

(szertartások, rituálék, tabuk, ceremóniák).
Schein, (1985, 1990) szerint a szervezeti kultúráknak három szintje van.
1., javak képződmények szintje, amely látható, de kultúrán kívülieknek nehezen
megfejthető, lefedi a fent említett kultúrajelzéseket általában;
2., értékek, ideológiák szintje, amely a tudatosságnak egy mélyebb megjelenési
formája,
3., alapfeltevések premisszák szintje, amelyben az adott szokásjog alapján
értelmeződnek a cselekmények. Ez biztosítja az állandóságot, és a közös értelmezést a
szervezet keretei között az adott kultúrában (Heidrich, 2001 pp16-17). Nagyon
hasonló ez az elmélet Hofstede „hagymadiagramjára‖. Belülről kifelé haladva a
következő héjakon keresztül juthatunk ki a központi magból (core), az a; értékeken
(values) b; rituálék, hősök szimbólumokon (beülről kifelé) és c; gyakorlatokon
(practices) (Varga 2002a) keresztül. Borgatti (199682 idézi Simpson-Cacioppe, 2001
p.395) hasonlóképen gondolkodott, a következőkben foglalta össze a kultúra alkotó
elemeit: kognitív sémák (forgatókönyvek és keretek), közös értelmezések, észlelés (a
világ így működik), előírások és preferenciák, viselkedési kódex, alapvető értékek,
mítoszok, legendák, hősök, jelzések, szimbólumok, rituálék.
Hasonló háromszintes (three levels modell) felépítésű a szervezeti kultúra és a vele
kapcsolatba kerülők interakciójának modellje. A kultúra így jelen van a 1; napi
munkatapasztalata során a csoportban. 2; belső kapcsolatokban a csoport és az üzletág között.
3; szervezet és környezet kapcsolatában (Lawrence – Lorsch 196783, idézi Bijlsma-Frankema
2001).
A funkcionális megközelítések
A kultúra funkciókkal is felruházódik. Megkülönböztet szervezetet szervezettől, tehát egyedi

identitást adhat a szervezet tagjainak. Ennek hatása, hogy összetartó erővel bír egy adott
nézőpontból csoportnak tekintett társas képződményt (Simpson-Cacioppe 2001 p396).
Értelmezési keretet, ezáltal biztonságot nyújt a kapun belül tartózkodóknak a kultúra. Eligazít
a hierarchia, a társas kapcsolatok, a kommunikáció és a napi munkavégzés gyakorlatában, így
megkönnyíti a létezést. Ezt a kompetencia rendszert (feltéve, ha a kompetenciát a tudás,
attitűdök és képességek hármasságával írjuk le) a szervezeti szocializációval sajátítjuk el
(Chaos et al. 1994). A következőkben azon elméleteket vizsgáljuk, amelyek meghatározzák a
kultúrákról való gondolkodásunkat. Ezek olyan tipológiák, amelyek alapján ma a
szervezeteket kategorizálni próbáljuk.
Hofstede
A legismertebb tudományos kutatást Hofstede, Geert (1980) végezte, aki egy monstre
vizsgálattal elévülhetetlen érdemeket szerzett a témakörben. Az IBM (International Business
Machines) vezető pszichológusaként a cég 40 országbeli 120 000 alkalmazottjával felvett
kérdőíve alapján meghatározó következtetéseket tett a kultúra jelenségére. Hofstede négy
dimenziót talált első vizsgálata során, amelyek mentén markánsan elkülönülnek a különféle
nemzeti – etnikai kultúrák. Ezt később kiegészítette egy ötödikkel, amelyet tanítványa Bond,
M. Harris kutatásai nyomán sikerült azonosítani (Hofstede 1991, 2001).
1., hatalmi távolság; 2., individuális – kollektivizmus; 3., férfiasság – nőiesség; 4.,
bizonytalanság kerülése; 5., idői orientáció (hosszú távú – rövid távú). Hofstede a
82
Borgatti, S.(1996) Corporate Culture Defined, http://analytictech.com/mbo21/culture.htm letöltés:2002.04.25.
83
Lawrence, P.R. – Lorsch, J.W (1967) Organization and Enviroment. Managing Differentiation and Integration.
Irwin, Homewood, IL.
159
bizonytalanságkerülés (bk; UAI) és a hatalmi távolság (ht; PDI) dimenziónak

kombinációjával egy szervezettipológiát is felépített, amely alapján négy szervezettípust írt le.
1., „Piac‖ (alacsony bk., alacsony ht.);
2., „Jól olajozott gépezet‖ (magas bk., alacsony ht.);
3., „Család‖ (alacsony bk., magas ht.);
4., „Piramis‖ (magas bk., magas ht.).
Hofstede modellje elsősorban nemzeti különbségek megtételére jött létre és nem egy
nemzeten belüli vállalatok közötti különbségek felrajzolásában. Felismerve ezt a hiányosságot
tovább vizsgálódtak, majd megalkották az előző rendszer inverzét, amikor a nemzet
dimenziója volt konstansul tartva és az egy nemzeten belüli különféle szervezeteket lehetett
összehasonlítani (Varga 2002a p11 és Hofstede 2001).
Handy
Handy (1985) (például Török L. Gábor 2001. p.492-497; Heidrich 2001 p.27-31; Bakacsi
1996 p.238-240. és Handy 1993) – Harrison nyomán a szervezetek és kultúra
összefüggésében négy típust különböztetett meg.
Hatalom kultúra, amelyben a tevékenységek úgynevezett befolyásolási övek és hatalmi
gyűrűk mentén zajlanak, erősen koncentráltan a hatalmi cetrum belső területeiről kifelé. E
típus az egyénekre és nem a testületre épít.
Szerepkultúra lényege, hogy mindenre a lehető legteljesebb körű és legalaposabban
részletekbe menőkig szabályozás van előírva. Az ilyen típusú szervezeteket egy szűk
felsővezetői grémium irányítja, általában ’kézi’ vezérléssel. Az individualitás ezekben a
szervezetekben háttérbe szorul, a munkaköri leírás mindenre útmutatást ad és követelményei
szinte szentírásként kezelendőek. Ez a kultúra a konformitást, a középszer embereket
jutalmazza. Amit előírnak azt kell tejesíteni, ennél többet nem is várnak el a „megbecsült‖
dolgozótól.
Feladatkultúra, feladat és teljesítményorientáció. A befolyás a szaktudásból és nem a
pozícióból, vagy a karizmatikus személyiség jegyekből származik. A legmegfelelőbb
szerveződési forma ehhez a kultúrához a mátrix rendszer, amely esetében a kereszthálóknál
alakul ki a hatalom és befolyás centruma, bár ez megközelítőleg sem akkora erejű, mint más
kultúrák esetében. A feladatkultúrájú szerveződések esetében az erőforrások megszerzése,
elosztása a központi irányítás egyetlen hatásosan befolyásolható eszköze.
Személykultúra, az individuum áll ennek a formának a középpontjában, általában a
„sztárokat‖ kiszolgáló apparátus működik csak, mintegy holdudvar az egyének körül.
Slevin és Covin
Slevin és Covin (1990) egy organikus és egy mechanikus kultúra típust állapított meg.
Kutatásaik alapján a két kategória csak durva besorolást tesznek lehetővé, mégis jó alapot
teremt a tipizálás első lépésének megtételéhez. Az organizációs kultúra a kommunikációs
csatornák az információk szabad használatára, a nyitottságra épül. Működési stílusa a
szaktudáson alapszik, a szervezet adaptálódik a változó környezeti feltételekhez, a hangsúly
az ügyek elvégzésén van, amelyet nem szabályoznak agyon előírásokkal. Az ellenőrzés laza,
informális jellegű, gyakori a csoportos megbeszélés a munkahelyi viselkedés rugalmas a
személyi adottságokhoz alkalmazkodó. Ezzel szemben a mechanikus kultúra
kommunikációs csatornái előírtak és ellenőrzöttek, a működési stílus uniformizált, a döntési
jogosultság hierarchikus. A környezethez való alkalmazkodás lassú, a hangsúly az írott
szabályokon, a már bevált vezetési elveken alapszik. Szoros ellenőrzési rendszerek
működnek, a vezetők döntenek, a beosztottak véleményére senki sem kíváncsi.
Hangsúlyoznunk kell ez a tipológia nem tartalmaz értékítéletet egyik kultúra javára sem. Ez
160
csupán egy leíró (deskriptív) elmélet. A mechanikus kultúrájú szervezetek inkább a kevés
versenytársas helyzetekben (monopol pozícióban) szerepelnek jól. Ugyanakkor a franchise
jellegű működést kifejezetten csak ilyen elvek alapján lehet megvalósítani. Az organikus
szervezetek kultúrájukat a gyorsan változó környezetben tudják rendkívül jól kihasználni
(Heidrich 2001 p.25-27).
Schein
Schein, E. H. (1985): egyszerű, ám rendkívül népszerű elméletet publikált, amelynek
középpontjában a különféle szakmai érdekcsoportok állnak. Az érdekcsoportok a rájuk
jellemző karakterisztikáikkal, értékrendjeikkel próbálnak a szervezet hatékony működésében
részt venni. Megállapította, hogy a dolgozók „operators‖, a műszakiak „engineers‖, valamint
a vezérek „executives‖ mind más értelmezési környezetben működnek. Kézenfekvőnek tűnik,
hogy értékrendjeik, szervezeti beágyazottságuk, problémáik ezen csoportoknak mások
lesznek (Bakacsi 1996 pp.242-244; Schein 1990). Schein meghatározó elméletalkotója a
szervezeti kultúra tanoknak, tudományos értékű kutatásokat végzett és számtalan
publikációját alapvető műveknek (basic citation) tekintik kutatótársai. Az ő kultúra
modelljében hét alapvető dimenzió található: 1; a szervezet kapcsolata a környezettel, 2; az
emberi természet formája, 3; az idő kezelése, 4; a realitás és az igazság kezelése, 5; a
szervezet emberképe, 6; a kapcsolatok természete, és 7; a homogenitás és különbözőség
elfogadása és lehetősége (Schein 1990). Egy másik tézisét is kiemelhetjük, amely a
szervezetek életköri görbéjével összefüggő szervezeti kultúra funkcióit és főbb szabályait írja
le (Schein 1985 pp271-272). Schein a dinamikát erősen kihangsúlyozta írásaiban.
Cameron és Quinn
Cameron és Quinn (1988) (idézi Heidrich 2001 Rugalmasság dinamizmus
pp32-37) a versengő értékek modelljét szervezeti
hatékonyság vizsgálatok útján alakították ki
Belső orientáltság és
megkülönböztetés
Külső orientáció és
Adhocrácia
(Cameron – Quinn 1999). Két dimenzió mentén, Klán
mint egy koordináta rendszerben négy osztályt
állapítottak meg. A dimenziókon való elhelyezkedés
integráció
alapján történik a besorolás. A rövid összefoglalás Hierarchia Piac

érdekében egy a Heidrich könyvből átvett
táblázatba sűrítve közlöm. Érdekesnek tartom
megjegyezni, hogy Bakacsi (1996 p241) könyvében Stabilitás és kontroll
Quinn (1988) publikációjára hivatkozva a
következő négy terminust használta (balról jobbra,
majd föntről lefelé): támogató, innováció –
orientált, szabály – orientált, cél – orientált. Azt gondolom, hogy ezek csak a dimenziók
mentén megjelenő típusok árnyalásában segítenek bennünket, érdemben nem változtatnak
semmin.
6. táblázat Cameron és Freeman szervezeti kultúra modellje (alapján idézi Heidrich 2001.)
Klán Adhokrácia Hierarchia Piac

Jellemz Összetartás, Vállalakozó Szervezett Versenykészs
ők részvétel, kedv, ség, ég,
csoport kreativitás, szabályok célorientáltság
munka, alkalmazko és , környezeti
család érzet dó készség, előírások, kapcsolatok
dinamizmus egységess
ég,
161
hatékonys
ág
Vezető Mentor, Vállalkozó, Koordinátor Határozot

segítő, újító, , szervező, t termelés
atyáskodó kockáztató adminisztrát és
or eredmény
e
orientálts
ág
Összeta Kötődés, Vállalakozó Szabályok, Célorientáltsá
rtó erő hagyomány kedv, előírások és g, termelés
ok, rugalmasság eljárások, verseny
kölcsönös , kockázat tiszta
kapcsolatok elvárások
Stratégi Az emberi Az A stabilitás A kompetitív
ai erőforrások innováció felé, előnyök felé
hangsúl fejlesztése, felé, kiszámíthat és a piac
y elkötelezetts növekedés, óság, mindenható
ég, új problémame szerepe.
erkölcsössé erőforrások ntes
g működés
Kluckhohn
Kluhckhohn (1951) és Strodtbeck elmélete hat dimenziót foglal magában, amely azon
alapszik, hogy a kultúrák időben ha változnak is, ezt nagyon lassan teszik. Így emberi idő
viszonylatokban stabilnak tekinthető a jelenség. Ennek hatása, hogy adott kultúra tagsága,
úgymond állandó orientációval, attitűdökkel fordul a világ tárgyai, résztvevői és folyamatai
felé. Az attitűdök és orientációk mintázata az, ami alapján megkülönböztethetőek egymástól
ezek a szerveződések. Több szerző hozzászólt a modellhez, amelyek beépültek az
alapelméletbe (Heidrich 2001 p64). A hat dimenzió a következő: 1., Az ember természete
(alapvetően jó – rossz, bizalommal vagyok a másik iránt, vagy sem.); 2., A természettel való
kapcsolat (az ember uralkodik a természet felett, harmóniában él vele, vagy aláveti magát a
környezetének – végletesen akár fatalisták); 3., Kapcsolat a többi emberrel (Hofstede alapján
a kollektivizmus és individualizmus dimenziója); 4., Emberi tevékenység: „tenni, vagy
lenni” (az angolszász kultúra a cselekvések, az eredmények tükrében ítéli meg tagjait, a
Buddhista kultúrában a minél teljesebb létezést, az élmények befogadását, a rossz
cselekedetek elkerülését helyezik tagjaik az előterébe); 5., Idő: múlt, jelen, jövő (a múlt
orientált kultúrák jövő idejű terveiket a múltba való beilleszkedésük alapján határozzák meg,
a jövőorientáltak az elérhető potenciális haszon kiaknázására tervezik); 6., Tér: „közös, vagy
privát” (Japánban a vezetőknek nincs külön irodájuk, egy légtérben vannak az
alkalmazottakkal, az európai kultúrában szeretnek zárt ajtók mögött dolgozni az emberek, és
külön státuszt jelent, ha valakinek nagy elkülönített irodája van) (uo. pp64-67). Ezen elmélet
alapvetése nem nyújt tökéletes alapot a szervezeti tanácsadóknak, hisz Ők a gyorsabb
változtatásba vetett hitük alapján próbálják a változást elérni a szervezetben és emberben
egyaránt.
Hall
162
Hall, Edward T. elméletét az interperszonális kommunikációra építette, négy dimenziót

állapított meg:
1., Az információközlés sebessége (gyors és lassú üzenetek). Gyors üzenetek között
megtalálható a beszéd, a tv - hirdetések, a főcímek, a viselkedés, a lassú beszédre a
költészet a könyvek, a kultúra a példa. 2., Magas és alacsony kontextusú kultúrák (a
magas kontextusú kultúrában az egyénnek kevesebb üzenet egységet kell eljuttatnia
partnerének, mert a kontextus már bele van építve, kódolva az egyénbe, míg az
alacsony kontextusú kultúrákban a szövegkörnyezetnek meg kell rendesen „ágyazni‖,
hogy eljusson az információ úgy, ahogy azt szerettük volna); 3., A Tér (térhasználat -
proxemika) Minden kultúrának megvan a megfelelő térhasználata, amely elfogadott,
ez egyénileg is változhat, de irányadó a kultúra. Például: az arab és mediterrán
kultúrákban sok az érintés és a távolság nagyon kicsi az interakciókban lévő emberek
között; 4., Idő és munkatempó (monokronikus és polikronikus kultúrák).
A monokronikus társadalom a határidőkre, kötelezettségekre, ütemtervekre nagy
hangsúlyt helyez, egyszerre csak egy dolgot végeznek. Általában elkötelezettek a
munkájuk iránt, nagy tiszteletben tartják a magántulajdont, rövid távú kapcsolatokat
részesítenek előnyben, alacsony kontextusúak, tehát bőséges információra van
szükségük. A polikronikus kultúrában bár igyekeznek megfelelni az ütemterveknek,
általában nem okoz nagy feszültséget, ha egy – egy határidő elcsúszik. Egyszerre több
dologgal is foglalkoznak. Általában könnyen és gyakran megszakítják munkájukat,
elkötelezettek a kollégák és kapcsolataik iránt, könnyen adnak és vesznek kölcsön.
Egész életre szóló kapcsolatokat szeretnek kiépíteni, magas kontextusúak (Hall, E. T.
1980). Ez utóbbi dimenzió mentén felvázolva láthattuk Hall szervezeti tipológiáját.
Trompenaars
Trompenaars, Fons (1993) A Shell világcégnél folytatott vizsgálata során hét dimenziót talált,
amelyek nagyjából lefedik a már áttekintett elméleteket, de hoz újat is. Az ő rendszerében 1.,
Univerzalizmus vagy partikularizmus (az előbbi a szabályok betű szerinti követését, az
utóbbi a szabályokat, mintegy csak irányelvként kezelő kultúrát ír le); 2., Kollektivizmus,
vagy individualizmus (Hofstede dimenziója); 3., Neutrális, vagy affektív (a kultúrában
szabadon kimutathatók az érzelmek, vagy ahogy a neutrális társadalomban rejtegetni kell az
igazi érzelmeinket); 4., Specifikus, vagy diffúz kapcsolatok (az előbbi esetén egy új szituációt
direkt módon, objektíven lehetséges megközelíteni, míg az utóbbinál esetleg, hosszas,
körülményes tevékenységek szükségesek a probléma megoldásához); 5., Teljesítmény, vagy
tulajdonítás (a teljesítményt megkövetelő társadalmakban az eredmények számítanak, a
tulajdonításnak szerepet adó kultúrák pedig a születési előjogokban, a státuszban hisznek); 6.,
Időorientáció (Kluckhohn (1951) és Hall esetében már megemlékeztünk erről a témáról); 7.,
A természet kontrollja: külső, vagy belső (ez is előfordult már Kluckhohn (1951)
rendszerében) (Trompenaars 1993).
Denison
Denison (1996) elméletét és gondolatait Fisher&Alford (2000) nyomán dolgoztam fel)
megállapítja, hogy a tudományos és a népszerű szervezeti kultúra tipológiák frontján évekig
némi káosz uralkodott. Megannyi művében írt arról a törekvéséről, hogy kapcsolatot szeretne
találni az üzleti teljesítmény alapvető meghatározó faktorai számszerű mérhetősége és
kimutathatósága között. Nézőpontja szerint a feltevések és hiedelmek nem maradnak
elbújtatva, hanem manifesztálódnak a viselkedésben a többiek felé. A viselkedés
megfigyelhető, mérhető és számszerűsíthető is egyben. Amíg igaz az, hogy a hiedelmek
vezetik a viselkedést, addig igaz az is, hogy viselkedés okozza az eredményeket.
163
Denison és Neale (1996) szerint: A Denison szervezeti kultúra modell üzleti környezetben lett
kifejlesztve, vezetők által így könnyen kezelhető és megérthető a logikája, a nyelvezete üzleti
nézőpontból. Ebből a szempontból távol áll a tradicionális szervezeti kultúra modellektől,
amelyek tudományos alapokon nyugszanak, tudományos nyelvezettel lettek leírva és
jóformán kell egy fordító csapat, akik az „elefántcsonttorony‖ eredményeit lefordítják a
szervezetek iroda szintjére.
A modell - állítása szerint - közvetlenül ki tudja mutatni a kapcsolatot a kultúra és a
teljesítmény között a következő indikátorokkal (4. ábra, a következő oldalon). A modellt egy
grafikai ábra segítségével az un. „Circumplex‖ segítségével szokták ábrázolni, ami
tulajdonképpen egy kör, amelynek 12 cikkelye van. Négy nagyobb területet határoz meg a két
dimenzió (stabilitás – rugalmasság, valamint a külső és belső orientáció), mégpedig az
állandóságra való hajlamosságot, a küldetést, a bevonódást és az adaptációs képességet. Egy
kérdőívet kitöltve a cikkelyek feltöltöttsége megmutatja mely területen vannak hiányosságok
a szervezetet illetőleg. Denison elméletét olyan mértékben igazolva látták a kutatási adatokat
nézve, hogy komoly következtetéseket vonnak le adott cég cirkumplex mintázatából. Például
Fisher – Alford (2000) arra hivatkozik, természetesen Denison nyomán, hogy magasabb ROI
(return of investment) befektetés megtérülési mutatót képes az a cég produkálni, amely
cégnek cirkumplexének cikkelyei jobban fel vannak töltve.
24. ábra: Kapcsolat kultúra dimenziói és teljesítmény indikátorok között
Nyeresé Forgalo Piaci Innová A Munkavá

ges/ m növ. részese ció szolgálta llalói
ROA /eladás dés tás és elégedetts
növeked terméke ég
és k
minőség
e
támogatja
Küldetés
Érdekeltség
Alkalmazko
dó-képesség
Állandóság
4. ábra Fisher – Alford (2000)-tól átvéve, Kapcsolat kultúra dimenziói és teljesítmény

indikátorok között. (ROA=return on assests – ―vagyonérték megtérülés‖)
Globe
Globe munkakultúra vizsgálatot Bakacsi (1996) és Mármarosi (2002) nyomán ismerhettük
meg. Ez a 61 országot, köztük Magyarországot is magába foglaló vizsgálat kérdőívek alapján
nyolc dimenziót határozott meg (eredetileg hetet), amelyek mentén a kultúrákat le lehet írni.
Ezt kilenc skálában méri kérdőívük.
1.,a bizonytalanságkerülés;
2.,a hatalmi távolság;
3.,Triandis féle lojalitás/büszkeség;
164
4.,a nemi egyenlőség;

5.,agresszivitás/rámenősség;
6.,a jövőorientáció;
7.,a teljesítményorientáció;
8., humánorientáció;
9.,individualizmus / kollektivizmus.
A vizsgálat meglepő eredményre vezetett. A kutatók hipotézise szerint Magyarországon a

porosz típusú oktatási rendszerből, a történelmünkből, földrajzi, gazdasági és politikai
elhelyezkedésünk alapján a német munkavállalókhoz kéne leginkább hasonlítanunk. Ezzel
szemben a vizsgálatok arra mutatnak rá, hogy a magyar dolgozók inkább a latin országok
munkakultúráját, munkaerkölcsét vallják magukénak viselkedésük alapján.
Ouchi, William
’Z’ stílus nevet kapta az a vezetési technika, amely az amerikai és a japán vezetési
módszereket próbálta ötvözni. A stílus hat elemből áll. 1; A konszenzuskeresés, 2; a
csoportkohézió, 3; az informális szféra elismerése, 4; a biztonsági szükséglet kielégítése, 5; a
szenioritás, 6; a minőségi munka végzése, azok a kritériumok, amelyeken keresztül egy új
rendező elvet kaphatunk vállalatok irányításához, és ez is a szervezet hatékonyabb
működésével kecsegtet természetesen (Csepeli 2001 p311; Peters és Waterman 1986; Miner
1988 pp563-566).
Mit keres a szervezeti kultúra modellek között egy tisztán vezetéselméleti modell? A vállalatok
vezetői szinte a legbefolyásosabb hatással vannak az egész szervezet milyenségére,
teljesítményére (kifelé és befelé egyaránt). Magára a kialakuló légkörre hosszabb távon a
szervezeti kultúrára való hatásuk vitathatatlan. Ezt a hatást ne korlátozzuk a közvetlen
szervezési és vezetési hatékonyságukra, mert a közvetett hatás a jéghegy modell alapján
nagyobb befolyást okozhat (Shearer et al. 2001). Tapasztalati bizonyítékokra
hagyatkozhatunk jelen esetben. Gondoljunk csak azokra a meghatározó alapítókra, vagy
reformerekre, akik mint a vezetés nagyjai, példaképei kerültek be a szakirodalomba. Például:
A. Sloan (GM), J. F. Welch (GE), D. Packard (HP), A. S. Grove (Intel).
Csepeli (2001) azt írja könyvében, hogy a kultúra központi elemét az értékek rendje jelenti.
Az értékek mentén fogalmazódnak meg a követendő normák, amelyek alapján a szervezet
minősíti tagjait és viselkedésüket, ez alapján születik meg a büntetés, vagy a jutalom. Ezek
mértékét és milyenségét szintén a normákon keresztül a hagyományok, szokások határoznak
meg. A szervezeti normakutatásokról azt állapítja meg, hogy nem sok eredményt hoztak. Tíz
maximát ír le, amelyeknek jó esetben az összes szervezeti kultúraformát lefedik:
1., Mindenkihez tisztelettel fordulj!
2., Akkor is figyelj a másikra, ha nem értesz egyet azzal amit mond!
3., Engedj teret azoknak, akik új ötleteket vetnek fel, és új megoldásokkal kísérleteznek!
4., Légy büszke a szervezetre, amelyhez tartozol!
5., Légy büszke az osztályra, vagy részlegre, amelyhez tartozol!
6., Ne félj a főnöktől!
7., Bízz magadban!
8., Versenyezz, de ne viszálykodj!
9., Ismerd el mások kiváló teljesítményét!
10., Ne engedj az igazadból!
Peters&Waterman
165
A kiváló teljesítményt, szóba hozva semmiképpen nem lehet kihagyni Peters és Waterman
(1986) üzleti kiválóságokkal foglalkozó sikerkönyvét - In search of excellences (1982) – A
siker nyomában (1986). Több éves vizsgálódásaik során melyet 62 vállalatnál folytattak, 46
kiválónak minősült. A minta alapján azt találták, hogy a kiválóság nyolc sikertényezőre
vezethető vissza. Megalkották továbbá a McKinsey 7S modellt (3. ábra mellékletben pV.),
erről fentebb már esett szó. A nyolc sikertényező a következő:
 A cselekvés elsőbbsége (cselekvésorientált elemzés és döntéshozatal)
 Szoros kapcsolat a vezetőkkel
 Önállóság és vállalkozó szellem
 Emberi tényezőkre alapozott termelékenység
 Élő értékrendszerek
 Maradj a kaptafánál
 Egyszerű norma, kisszámú központi stáb
 Szigorú és engedékeny vezetés
A szervezeti kultúrákkal kapcsolatos további megállapításaik is legalább ilyen fontosak. A
kiváló vállalatok az emberi tényezőkre nagy figyelmet fordítanak, nincs felesleges formalitás,
a közvetlen érintkezési stílust szorgalmazzák. Alkalmazottaikat felnőtt módon, de kemény
követelményekkel vezetik; A kiválóságoknak szilárd, egységes értékrendjük van, úgymint
(általánosságban) innováció, minőség, informalitás, vevőközpontúság, emberi tényezők. Nem
utolsó sorban gazdag, intenzív és sokrétű informális kommunikációval rendelkeznek.
Ho, S.K.M. (1999) azt állítja, hogy a tradicionális stratégiai változáshoz vezető folyamatokról
a következőket írták Peters és Waterman könyve előtt. A változás sorrendje így alakult: 1.,
vision - jövőkép tudat; 2., mission – küldetéstudat; 3., behaviour – magatartási (cselekvési,
viselkedési) mód; 4., action – cselekvés; 5., culture – kultúra. A nagysikerű könyv után, ehhez
képest csak a sorrend változott: 1., action; 2., behaviour; 3., mission; 4., vision; 5., culture.
Miért jelent ez mégis újat? Ho, Revans-ra (1983) hivatkozik, aki könyvében azt mondja,
hogy - nincs tanulás akció nélkül és nincs akció sem, tanulás nélkül. – Ha a tanulás sikeres,
akkor a szervezet viselkedése egy sokkal dinamikusabb, kihíváskeresőbb szintre emelkedik.
Ez segít a felső vezetésnek jobban meghatározni a küldetést, amelyből könnyebb a jövőképet
is előállítani. A jövőképpel az egész beépül majd a szervezeti kultúrába. Peters – Waterman
szerzőpáros, de akár Argyris és még sokan mások az akciókba, és akciótanulásokba vetett
hitük alapján látják a mai szervezetek életben maradásuknak egyik legfőbb esélyét. Ho
cikkében a japán minőségi kultúrának a fejlettségét ismerteti és követendő példának tartja. A
japán minőséget én sem vitatom, azt azért megfontolandónak vélem, hogy a Japán gazdaság
már évek óta olyan recesszióval küzd, amelyet nem tudnak egyszerűen feloldani.
A kultúra és a nyelv
A kultúra megváltoztatásának témakörében tekintsünk vissza Handy által jegyzett
kultúrajellemzőkre (19. oldal). Ezen jellemzőket olvasva nekem a nyelvet leíró
alaptulajdonságok jutottak eszembe. Hockett (196384) írta le a nyelv alapjellemzőit (idézi
Forgács 1994 p135). Ezen alapjellemzők nagyon hasonlítanak a kultúra jellemzőire:
leválasztottság, nyitottság, hagyományozás, kettős mintázottság.
A nyelv nemcsak a külvilággal való kommunikációnk nyelve, de a belső gondolkodást is
meghatározza (Vigotszkij 196785, idézi uo. p137). Egy olyan szimbólum rendszer, amely az
emberi társadalmi lét egyik alapja, valamint jelentős hatása van a társas - társadalmi
84
Hockett, C.F. (1963) The problem of universals in language. In: Greenberg, J. H. (ed) Universals of Language.
Cambridge, MIT Press.
85
Vygotsky, L.S. (1962) Thought and Language. Cambridge, MIT Press. Magyarul: Gondolkodás és beszéd
Trezor Kiadó, Budapest, 2000.
166
fejlődésben (Mead 1973, idézi uo. p137). A nyelv és a kultúra kölcsönhatása a következő
elméleteken keresztül válik érthetővé.
Sapir és Worf (195686, idézi uo. p138) leírta a nyelvi relativitás elméletét, amely kimondja,
hogy a kialakult emberi nyelvek meghatározzák az emberek gondolkodását. Szélsőségesen
értelmezve, amire nincs szavunk, azzal nem tudunk gondolkodni. Bernstein (197087, idézi uo.
pp140-141) a nyelvnek nem ezt a horizontális differenciálódását, hanem a vertikális vetületet
ragadta meg. Arról írt, hogy a különböző társadalmi osztályok által elsajátított, beszélt nyelv
zárja be őket egy ―kognitív univerzumba‖, amely így korlátozza a gondolkodást. A nyelv teszi
tehát lehetővé, hogy elvonatkoztassunk a hétköznapoktól, a jelen nem levő dolgoktól,
személyektől, tehát lehetőséget biztosít szimbólumokban, és nem tárgyiasult fogalmakban
való gondolkodásra. Mint olyan tehát, a nyelv nélkül nem tudnánk kultúrát alakítani és
működtetni. Erre hívták fel a figyelmet a szimbolikus interakcionista iskola, jeles képviselői
G. H. Mead, Cooley és Blumer (idézi uo. p153).
A nyelv ilyetén való hatalmas befolyásoló erejére hívja fel figyelmünket Orwell 88is.
Utópiájában az 1984-ben, egy szélsőséges esetet mutatott be, amely sajnos nem volt annyira
elrugaszkodott a való élettől, mint amennyire az kívánatos lenne.
A gazdasági életben (üzleti, non profit szektorban egyaránt) attitűdbefolyásoló tréningekkel
próbálják enyhíteni az akkulturációs hatást. Ezek témái például:
 Hétköznapi, és lokális szokások
 Vallás és társadalom ismeretek
 Ügyintézési formák
 Tolerancia a mássággal szemben
 Sztereotípiák
 Verbális, non verbális kommunikációs jelek
A tréningek tematikájában megjelennek még a közös célok, a legjobb üzleti folyamatok elvei.
Az üzleti célállomás kultúrájának megismerése komoly dolog egy cég életében, a félreértések
gyakran teljesítmény kiesésben nyilvánul meg.
„Le nem írt helyi szabályok” és „alapvető előfeltevések”

Mielőtt áttérnénk a diagnosztikai eszközökre, különböztessük meg a szervezeti kultúrát
(organizational culture) az úgynevezett „le nem írt helyi szabályoktól‖ (unwritten ground
rules, UGRs) (még nincs magyar megfelelője). A szervezeti kultúra leírása mögött
meghúzódik egy rendező elv, „ahogy mi itt a dolgokat csináljuk‖ jeligével ezek lehetnek az
UGRs. Az elmélet szerint, a szervezeti tag olyan szabályok alapján cselekszik, amelyek nagy
része nincs leírva, implicit, és gyakran tudattalan. Az UGRs az elfogadott és elvárt
munkahelyi viselkedést határozza meg. Néhány UGRs kombinációjából épül fel a szervezeti
kultúra egésze (Simpson - Cacioppe 2001 pp394-396). Véleményünk szerint ez lehet a rés a
tudományos vizsgálódók által leírt szervezeti kultúra elméletek és a megélt kultúra elméletek
között. Az UGRs a valós kultúrahatásokat ragadja meg. Feltételezhető, hogy ha magát az ok
tényezőt változtatjuk meg (second loop), akkor a transzformációt könnyebb megvalósítani
(mint arra fentebb Ho (1999) rámutatott). Ugyan ebből a nézőpontból közelít Buch és Wetzel
(2001), akik egy hasonló dimenziójú fogalommal a ―alapvető feltételezések‖ (basic
underlying assumptions, BUAs) fogalmat vezeti be (ennek sincs még magyar
86
Worf, B.L. (1956) Language Thought and Reality Cambridge, MIT Press.
87
Bernstein, B.B. (1970) A socio-linguistic approach to social learning. In: Sebeok, T. (ed) Language and
Poverty. Markham, London.
88
Orwell, George (2000) 1984 Európa kiadó, Budapest
167
megfelelője,eredetileg Schein fogalma 1990). Ez a fogalom is arra utal, hogy magyarázatuk

szerint, a szervezetkutatók által megállapított tények és a valós esettanulmányok között némi
inkongruenca tapasztalható. A változást ők is, egy erős akció beállítottsággal kezelik, de
hasonlóan a végső kultúra hatás megváltoztatásával gondolják azt megvalósítani. Három
lépésben 1., tanulás (a kultúra mentális modelljét) 2., megfigyelés; 3., következtetés (infer),
amelynek a második lépése az igen hosszú változtatási folyamat megkezdése és a folyamat
figyelése.
A szervezeti kultúraváltozást számtalan tényező hátráltatja. Oktényező lehet a vezetők
bizalmatlansága, a csoportok változás és stabilitás igényének disszonanciája, a változásra való
hajlandóságának kiegyenlítettlensége, vagy az ellenállás (Brown 1995). A kultúra
megváltoztatása hasonló módon történhet, mint általában a szervezeti változási modellekben
azt leírják. A szervezetváltoztatás egyik jeles alakja Kotter (1999 p31) modellje sokat
hivatkozott mű e témában. Simpson et al. (2001 pp399-400) is javasolt egy változtatási
modellt. Elrod II és Tippett (2002) cikkében áttekinti az idevágó szakirodalmat, a
magatartástudományi alapú szervezetfejlesztést és változtatás modelljeit, illetve a szervezeti
és egyéni ellenállás fázisait.
Úgy tűnik a legnagyobb hatással a vezetők vannak a változási projektekre formálisan, és
informálisan még annyira (Shearer et al 2001). Ők az első számú modell figura, akit követnek
a munkatársak, így ők az elsők, akik legitimálni tudnak bármilyen jellegű változást (Schein
1990). A legitimáláshoz kell a hatalom, ami kinyilvánítja, hogy ez az új módi. A legitimizálás
feszültség oldó hatású, hiszen minden változási folyamat stresszként jelenik meg a
szervezetben élők számára.
A csoportokról és a konformitásról
Sherif szerint, a csoport olyan társadalmi egység, amely meghatározott státusú és
szerepkapcsolatot alkotó egyénekből áll, akik viselkedését a csoport normái, értékei
szabályozzák. A csoporthoz tartozás élménye különösen akkor jelentős, amikor feszült és
veszélyes helyzet alakul ki a csoport körül. Egy jó működő, összeszokott csoport kevésbé
fogadja el a normáktól eltérő viselkedést, és erőteljesebben fordulnak a konformitás irányába
(Festinger 195089). A konformitás, egy személy viselkedésének vagy véleményének olyan
változását jelenti, amely egy egyéntől vagy egy csoporttól származó, valódi vagy vélt nyomás
következtében alakul ki (Aronson 1996 p34). A vélt vagy valós, a fizikai vagy pszichikai
nyomást a szervezeti kultúrában kódolja a csoport. Hatásait a csoport a normáin, szankcióin
és rituáléin keresztül érvényesíti.
Sherif (1966) és Ach (1960) kísérleteivel bizonyította, hogy a konformitás kiváltása
érdekében csoportnak csak egységes többségi válaszreakciót kell adnia adott inger
megjelenésével. A többségi konformitási hatás esetén meg kell különböztetni az információs
befolyás és a normatív befolyás folyamatát (Deutsch – Gerard 195590). Az első esetében
bízunk a többiek értékítéletében, véleményüket átvéve alakítjuk a sajátunkat. A normatív
befolyása egy csoportnak abban nyilvánul meg, hogy az egyén szeretne a csoportban továbbra
is kedvelt maradni, így azt mondja amit a csoport hallani szeretne. Különbséget kell továbbá
tenni az engedelmesség és a megtérés között. Az engedelmesség egy nyilvános viselkedési
forma, a megtérés pedig valódi véleményátformálódást jelent (Allen 196591). Beloff
ugyanezeket konvencionalizmusnak és behódolásnak nevezi. A csoport egyénreható
89
Festinger, L. (1950) Informal social communication. Psychological Review, 1950. Vol. 57. pp.271-292. In:
Forgács 1994. pp317-338.
90
Deutsch, M. – Gerard, H.B. (1955) A study of normative and informational influence upon individual
judgement. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1955. Vol. 51. pp629-636. In: Hewstone et al.
1997.p385.
91
Allen, V.L. (1965) Situational factors in conformity. In: Berkowitz, L.(ed) Advanced in Experimental Social
Psychology (vol2), Academic Press, New York, 1965. idézte: Hewstone et al. 1997. p.385.
168
változtató képességét nevezi Schachter (1951) csoportkohéziónak, a „csoport belső erejének‖.

Kísérletében arra is rámutat, hogy a csoportkohézió hatalmát a kommunikáción keresztül
gyakorolja.
Sherif további kísérletével bizonyította azt is, hogy az egyén egyes helyzetekben, melyek
teljesen strukturálatlanok, tartós reakciómintát keresve teljesen a csoporttól függtek
(hivatkozik rá Festinger et al. 1968). A folytonosságot a kialakult stabil normák és értékek
képviselik. A normák tulajdonképpen koordinációs eszközök (Steiner 197292). Cartwright és
Zander (196893) a normák vizsgálataikor annak négy funkcióját különböztette meg. Ezek a
következők: a csoport működőképessége; a csoport fennmaradása; a társas realitás; a
társadalmi környezethez fűződő kapcsolatok definiálása.
A szervezeti kultúra egy olyan jelenség tehát, amely áthatja a csoportot. A kultúrát úgy
definiáltam, mint adott ingerekre adott válaszcsoportokkal való reagálást. A kultúra
konformitást követel a csoporttagságtól. Minél erősebb a kultúra, annál nagyobb mértékű
azonosulást vár el tagjaitól. A magas elvárások állásfoglalásra és cselekvésre késztetnek. Ez
végül egy önmegerősítő körfolyamatba teljesedik ki. Az azonosulást a társak megerősítik, így
a csoportkohézió még erősebb lesz, ez további megerősítéseket von maga után. Endler
(196594) azt találta, hogy a konform válaszok közvetlen megerősítése további konformitás
növekedéshez vezetett.
A kisebbségi vélemények hatása is érdekes a szervezetek szempontjából. Biztosan állítható,
hogy a változási folyamatok ellenállást fognak kiváltani (Elrod II – Tipett 2002). Egy-egy
tagja a csoportnak így komolyan befolyásolhatja a változtatási folyamat végkimenetelét. A
másik nézőpontból is fontos ismerni a kisebbség véleményformáló hatását, ugyanis a
változást mindig egy kisebbség kezdeményezi, és viszi véghez. A legnagyobb feladat a
szervezeti tagság megnyerése. Az átpártolást, megnyerést csak is bizalom és elismerés keltve
lehet megszerezni (Nemeth et al. 1974). A következetesség, a környezet változásaira való
rugalmas reagálás az ami megindítja az attribúciós dinamikát és vélemény változtatást indukál
(Moscovici és Fraucheux 197295). A magatartástudományi alapú szervezetfejlesztés, mint
változásmenedzsment egyik eszköze, tehát nagyban támaszkodik a pszichológiai tudomány
eddig felhalmozott eredményeire. Sikerességének záloga, ha a szervezeti tanácsadó ismeri az
egyének és csoportok belső dinamikáit.
8.5 A SZERVEZETI KULTÚRA MÉRÉSE

Mérési nézőpontok - Az értékkutatás problematikája
Schein (1990) sorra veszi egy kis történeti átvilágításon keresztül, hogy a szervezetkutatók
milyen eszközökkel próbáltak felrajzolni egy – egy szervezeti entitást. Művében rámutat arra,
hogy a kérdőíves (survey) eljárás, amit többek között Hofstede(1980), Kilmann(1984), és
Likert (1967) (idézi őket Schein 1990) is alkalmazott, nem megfelelő eszközök. Egy sokaság
által kitöltött tulajdonképpen merev kérdéssor (kötelező választás), eredményeinek statisztikai
összegzése, nem tudja jól modellezni a kultúra mélységeit, absztraktságát és rendkívül
92
Steiner, I. D. (1972) Group Proccess and Productivity. Academic Press, New York. 1972. In: Hewstone et al.
1997.
93
Cartwright, D. – Zander, A. (1968) Pressure to uniformity in groups. In: Cartwright, D. – Zander, A. (eds)
Group Dynamics: research and theory. 3rd edn, Harper and Row. 1968. idézte: Hewstone et al. 1997. pp375-376.
94
Endler, N.S. (1965) The effects of verbal reinforcement on conformity and deviant behaviour. Journal of
Social Psychology. 1965. Vol. 66. pp.147-154. In: Hewstone et al. 1997.
95
Moscovici, S. – Fraucheux, C. (1972) Social influence, conformity bias and the study of active minorities. In:
Berkowitz, L.(ed) Advanced in Experimental Social Psychology (vol2), Academic Press, New York, 1965.
pp149-202 idézte Nemeth et al. 1974.
169
sokdimenziós mivoltát. Az analitikus (analitycal) megközelítés szétbontja részeire a kultúrát

alkotó elemeket, rituálékra, szimbólumokra, egyebekre, amelyek így már akár mérhetők is,
többé-kevésbé. Ám ebben az esetben a kultúra egy jelentős tulajdonsága szenvedi meg az
aprózást, mégpedig az egészlegessége, a holisztikus dimenziója. A néprajzi (ethnographic)
megközelítés nagyon sok pozitívummal járult hozzá a szervezeti jelenségek jobb
megismeréséhez, ám rengeteg esetet kell megvizsgálni különféle vállalati környezetben az
általánosíthatósághoz. Így rendkívül sok munkát és költséget igényel. A történeti
megközelítéssel (historical) hasonló problémák vannak, mint az előzővel, ugyanakkor a
longitudinális vizsgálatok szintén sokat hoztak az elméletek fejlődése szempontjából. A
„klinikai” leíró (clinical descriptive) megközelítés szerint a szervezeti tanácsadók, - akik a
maguk tevékenységét az „orvoséhoz‖ hasonlítanák - észlelték azt a szervezeti jelenségeket,
amely tevékenységük melléktermékeként jelent meg. Szerepükből fakadóan megfigyeltek
számos hatást, amelyek az általuk végrehajtott tevékenységek nyomán megjelentek. Ezt a
megközelítést nevezik szervezetfejlesztésnek (Organizational Development). Ez utóbbi
megközelítést elismerve megfogalmazza, hogy a tanácsadó addig amíg segíti
ügyfelét/páciensét tud adatot gyűjteni adott szervezeti kultúráról. A megbízónak az az érdeke,
hogy feltárulkozzon minél mélyebben, hisz ekkor érti meg a külső szem a benti folyamatokat,
ekkor tud rajta segíteni érdemben. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a szervezeti kultúrát
ezzel az eszközzel érdemes a hatalomközpontban megvizsgálni, mert innen sugárzik szét a
vezető kultúrára gyakorolt hatása.
A felsorolást azzal zárja Schein, hogy kijelenti, szerinte szervezeti kultúra vizsgálat
szempontjából egy néprajzi jellegű, de nem annak szigorú módszertanával végrehajtott
klinikus megközelítésű vizsgálat lehet a legnagyobb hozamú a szervezeti kultúrák
megismerése területén.
Hofstede, Geert tudományos axiológiai (értékszociológiai) kutatásait szervezetszociológiai
nézőpontból végezte. Definíciójában az értékrendszer, mint közös emberi problémák kultúra-
specifikus megoldásai - „Different minds but common problems‖(Hofstede 1991 idézi Varga
2002a) jelenik meg.
Varga Károly tanulmányában rámutat (2002a pp6-7) arra, hogy Simon korszerű
interakcionalista értékértelmezése és Hofstede axiológiai megközelítése között felfedezhető
némi párhuzam és logika. Simon (1982) és March szervezetelméleti értékdefiníciója a
következő: ―Az értékek nem mások, mint intézményi kontextusban fellépő kollektív
preferenciák, amelyek épp azon a módon, ahogyan keletkeznek, vezérlik magát ezt a
kontextust.‖
Két fogalmat emelhetünk ki, amelyek segítenek értelmezni a fenti definíciókat. Simon
fogalma a korlátozott racionalitás, vagyis hogy az individuumok sajátos preferencia
mintázatokkal operálnak. A racionálisnak „vélt‖ döntéseket is ezen preferenciák mentén
hozzák létre és így válnak explicitté. Ezt kiterjesztve szervezeti szintre megérthetjük az
értéksorrendek koherens rendszerré való összeállását, amely természetesen maga is sajátosan
„korlátolt‖. A másik fogalom maga a kontextus, a mező amelyben ez a preferencia hálózati
rendszer beágyazódik. Lewin mező (field) fogalmára gondolhatunk itt (Lewin 1972). Ezek a
korlátozottan racionális értékpreferencia rendszerek is egy magasabb rendeződésbe
szerveződnek, és természetesen itt is beszélhetünk egy fajta korlátozott érvényesülésről. Ezen
jelenségek hatásaira világít rá Hofstede, amikor arra keresi a választ, hogy hogyan
szerezhetünk egyáltalán érvényes ismeretet egy szervezetről és annak kultúrájáról.
Még néhány dilemma

1. Az érvényes ismeretszerzés egy másik kérdéses oldala, hogy a valódi és az ideálisnak
gondolt közös értékek, gondolatok összecsúszhatnak. Ilyenkor téves kép alakul ki magunkról.
Egy másik lehetőség, - mint arra Patton könyvében utal - hogy komoly különbségek lehetnek
170
a valódinak és az ideális vélt „közös értékcsomagok‖ között. (Patton, 199096 p105. idézi
Cameron-Wren 1999). Tovább haladva ezen gondolatmeneten, La Piere (193497 idézi
Stahlberg-Frey, In: Hewstone et al. 1997) attitűd és viselkedés kapcsolatát felderítő
megfigyeléseire hivatkoznék. Vizsgálata ugyan hagy teret némi módszertani kritika
megvonására, ugyanakkor eredményeit trendek szintjén mindenképpen érdemes figyelembe
venni. Kiderült, hogy az explicitté vált viselkedés nem feltétlenül fedi le az implicit
véleményünket. Jelen dolgozatban nem áll módomban szélesebb keretekben feldolgozni az
attitűdkutatás mélységeivel. Kutatási alapnak fogadjuk el, hogy a szervezeti kultúra, mint
jelenség kutatható kérdőíves módszertannal.
2. Kvalitatív vs. kvantitatív kutatási metódust alkalmazzunk? Rentsch (1990) azt írja, a
szervezeti klíma és szervezeti kultúrakutatókról szóló összehasonlító tanulmányában, hogy a
klímakutatók inkább leíró jellegű kérdőívekkel, kvantitatív kutatásokat készítenek. A
kultúrakutatók, a kvalitatív adatbegyűjtési módszerekbe vetett alázatos hitükből nem szívesen
engednek. A cikk kitér még a rendszer és alrendszerek szintjeire, vagyis melyiket milyen
minőséggel és milyen mélyen érdemes vizsgálni.
3. A szervezetekről megszerzett információkat a folyamat egy későbbi pontján a
szervezetfejlesztési folyamatoknak megfelelően vissza kell táplálni és fejlesztő akciókká kell
alakítani. Ez a szervezetfejlesztői alapfolyamat. Továbbra is kérdés, ki kutat és mit, kinek
kutatja és ki bízta meg ezzel? Az akciókutatás ezen alapkérdésével kapcsolatban Varga
Károly (2002a pp27-28) gyűjtött össze néhány gondolatébresztő szemelvényt.
A Dick - Swepson (199798,99) szerzőpáros állítja, hogy „az akciókutatás általában nem képes
változók között felállított ok-okozati magyarázatokra. - Erre cáfol rá Varga és Zettisch (1985)
hazai akció esettanulmányuk, amely a „survey – feedback‖ metodológiával képes volt
kauzálstruktúrák felállítására tudományosan ellenőrzött keretek között.- Dick és Swepson
tovább megy az előbbi megállapításán, és az akciókutatást megfosztja a társadalomtudomány
rangjától, végletességükben megkérdőjelezik a társadalomtudomány tudomány-jellegét is.
Indokaik arra mutatnak, hogy a veretes tudományoknak meg kell tartaniuk a távolságot
(distanciát) a kutatást végzők és a kutatás tárgyát képezők között. Ezt a tételt vélik az objektív
tudomány eszményének, egyik sarkalatos pontjának. Ez a kritika azért súlyos tétel, mert
Lewin az akciókutatás egyik jeles alapítójának nézőpontja szerint, ennek a távolságtartásnak a
felrúgása okán és a kutatási alanynak nyújtott partneri viszony lehetőségében találta meg ezen
új tudománynak a kvint esszenciáját (Varga 2002a).
Yoland Wadsworth (1998100,33) megpróbálta rendszerbe foglalni e témát. Az átláthatóság
kedvéért, az Ő nyomdokain mi is ezt tesszük. Négy instanciát talált, az eddigi kettő helyett (i-
ii): „akik kutatnak‖ (i) és az „akiket kutatnak‖ (ii) eddigi társaságát, egy harmadik
kategóriával egészítette ki. Az „akik számára kutatnak‖ csoportosulással, amely kör maga is
kétfelé osztható. A kutató egyfelől saját tudományágának, a problémakört vele párhuzamosan
kutató tudományos közössége (iii) számára kutat, amely „láthatatlan kollégiumként‖ (Derek
1970101 nyomán Varga 197633) gyakorol „felügyeletet‖ a hozzá tartozók tudományos értékein.
Másfelől természetesen megrendelőjének, szponzorának hoz napfényre olyan látens
összefüggéseket, amelyek e kutatás nélkül nem lettek volna hozzáférhetők (iv).
96
Patton, M. Q. (1990). Qualitative evaluation and research methods (2nd ed.). Newbury Park, CA: Sage.
97
La Piere, R. T. (1934) Attitudes versus actions. Social Forces. Vol. 13. pp.230-237.
98
Dick, B. - Swepson, P. (1997) Action Research FAQ:„Frequently Asked Questions‖ idézi Varga (2002a)
99
Varga 2002a
100
Wadsworth, Yoland (1998) What is Participatory Action Research? Action Research International, idézi
Varga (2002a)
101
Derek J. De Solla Price (1970) The Nature of the Scientific Community. International Social Sciences
Journal, Vol. 22, 1970. No. 1.
171
A fent említett ellenkezőknek egyenesen meglepő fordulatot is hoz vizsgálatai

eredményeképpen Wadworth. Azt találta, és hosszú évek megfigyeléseire való hivatkozással
le is írja, hogy ahol a felek (i), (ii), (iii), (iv) nagyobb distanciában állnak egymástól, ott
zavarok keletkeznek. Megállapítása szerint a résztvevős akciókutatásban mind a négy fél
átfedheti egymást, természetesen olyan mértékben, amennyire azt a kutatás célja és
módszertana engedi.
Hofstede mérőműszere
Hofstede kutatása kezdetén megalkotott battéria a Hofstede I (Value Survey Modul) a
nemzeti kultúrák értékkészletének felderítését volt hivatott mérni. A Hofstede II, az előbbi
kérdőív nyomán jött létre. A szervezetkutatók figyelmét ugyanis felkeltette az előzmény
nyomán létrejött „világtérkép‖. Egy nemzeten belül szerették volna használni a differenciálás
lehetőségét. Hofstede és tanítványai megalkották az előző rendszer inverzét, amelyben a
nemzet dimenzióját tartották konstansul. Ennek következtében az egy nemzeten belüli
különféle szervezeteket sikerült összehasonlítani (Varga 2002; Hofstede 2001).
A Hofstede I modell módszertana és célváltozói

(PDI, UAI, IDV, MAS) (Varga 2002 alapján és Hofstede 2001)
Hofstede módszertanilag, - nemzetközi vizsgálatában először 40 országot átfogó, majd a
második hullámban 64 országra kiterjedően gyűjtött adatokat. Az óriási adathalmazon az ún.
„ökológiai faktoranalízis‖ eszközét alkalmazta. Az ökológiai faktoranalízis, annyiban tér el az
általánosan alkalmazott faktorelemzéstől, hogy az egyes „esetek‖ (cases) bizonyos
„változókon‖ (variables) lemért „adatai‖ (scores) nem egy-egy individuumot egy-egy
kérdésre adott válaszát vizsgálja, hanem egy magasabb szinten a nagyszámú ilyen válaszokat
egy-egy csoportra, mint „eset‖-re számítja ki átlagait. Tehát az egyén itt egy csoport (nemzet)
átlaga. A Hofstede I kérdőív eredetileg 32 kérdés tartalmazott. Az országok és az
országonkénti válasz-átlagok mátrixából nyert faktorok („szuperváltozók‖, „tengelyek‖) lettek
a Hatalmi distancia, a Bizonytalanságkerülés stb. Így megtalálni vélte az általános emberi
létmódnak („condition humaine‖-nek) azt a négy alapdimenzióját, amelyek mentén - mint
váltogatott „szélességi és hosszúsági körökön‖ - bemérhette a világ sok-sok nemzetének a
szervezeti kultúráját. Varga Károly (2002) rámutat, hogy ezek az empirikus úton kapott
tengelyek („szuperváltozók‖) bámulatos pontossággal megegyeztek a nemzeti-karakter
kutatás klasszikusainak, Inkelesnek és Levinsonnak (1969)(idézi Varga 2002) a rendszerében
két évtizeddel korábban hangsúlyozom elméletileg azonosított emberi alapproblémák
dimenzióival. Inkeles-ék szerint az emberiség három alapproblémája:
1) a hatalomhoz való viszony,
2) az egyén és társadalom közötti kapcsolat, ill. az egyénnek a férfiúi és női mivoltról
alkotott felfogása,
3) azok a módozatok, ahogy a konfliktusok kezelendők, ide értve az agresszióval
illetve az érzelmek kifejeződésével kapcsolatos problémák megoldási módjait is
(Inkeles és Levinson 1969102).
Hofstede majd 20 évvel későbbi monstre vizsgálatának empirikus adataiból tudományosan

elfogadható statisztikai eszközökkel, négy hasonló közös probléma-területet talált, amikre az
egyes nemzeti kultúrák eltérő megoldásokat adnak. A közös probléma és eltérő megoldások
102
Inkeles, Alex – Levinson, Daniel J.: ’National character: The study of modal personality and sociocultural
systems’, In: G. Lindzey and E. Aronson (eds). The Handbook of Social Psychology. Vol. 4., Reading MA:
Addison-Wesley. 1969.
172
kérdéskörét fentebb már tárgyaltam. A négy talált dimenzió:

1) a társadalmi egyenlőtlenség, beleértve a hatalomhoz fűződő viszonyt (PDI),
2) az egyén és a csoport közötti viszony (IDV),
3) a maszkulinitás és femininitás implikációi (MAS),
4) és a bizonytalanság kezelésének módja, beleértve az agresszióval és az érzelmek
kifejeződésével kapcsolatos problémák megoldási módjait is (UAI).
Az erős tudományos szemléletű kérdőív készítés folyamatában a „Value Survey Modul‖

teszt-battériájából azt súlyozta ki, hogy mely témák (kérdések) milyen arányban
szerepeljenek. Végül is azt találta legegyszerűbb formulaként, hogy a Hatalmi Distancia
Indexének felépítéséhez az a három kérdés elegendő, hogy az emberek milyen százalékban
óhajtanak Demokratikus (de nem Csoport-döntést engedő!) vezetőt, illetve milyen
százalékban jelentik ki, hogy a saját főnökük ilyen típus, valamint milyen gyakran fordul elő,
hogy félnek hangot adni a főnöküktől eltérő véleményeknek.
A Bizonytalanságkerülési Index felrajzolásához, pedig az a másik három kérdés elégséges,
hogy munkahelyükön milyen gyakran éreznek feszültséget, idegességet. Átlagosan hány évig
nem gondolnak munkahely-változtatásra, valamint milyen mértékig csatlakoznak ahhoz az
állásponthoz, hogy egy szervezet szabályait nem szabad megszegni, akkor sem, ha úgy érzik,
hogy ez szervezeti érdek (Varga 2002a).
Dimenziók
Hatalmi távolság index (Power distance; PDI): annak a mértéke, hogy a szervezet tagjai
mennyire fogadják el a szervezeti pozícióra és hierarchiára alapozott megkülönböztetést,
illetve melyek és milyenek a hatalomgyakorlás elfogadott módjai. Példa: az IBM-nél
(alapminta) az indonéz irodában a hatalom szigorúan a felsővezetőre terjedt ki, míg ez az
osztrák és izraeli irodában sokkal „barátságosabbnak‖, megosztottabbnak bizonyult.
Bizonytalanságkerülés index (Uncertainity avoidance; UAI): megmutatja, hogy mennyire
csökkentik a szervezeten belüli ambiguitást (kétértelműséget) és bizonytalanságot a normákra,
szabályokra, eljárásokra való támaszkodással, hivatkozással. Példa: gyenge
bizonytalanságkerülés jellemző a skandináv országokra, Görögországgal és Portugáliával
összehasonlítva.
Individualizmus vs. Kollektivizmus index(Individualism/Collectivism; IDV): azt mutatja
meg, hogy az egyén jobban szeret-e laza társadalmi hálóban élni, ahol ő maga gondoskodik
saját magáról és a családról, avagy jobban kedveli a szorosabb társadalmi hálót. Példa: USA,
Ausztrália, Nagy-Britannia a laza társadalmi hálót részesíti előnyben, Guatemala, Ecuador és
Panama inkább a szorosabbat.
Férfiasság vs. Nőiesség index (Masculinity/Femininity; MAS): megmutatja, hogy milyen
mértékben elfogadó a kultúra az inkább férfias (egyéni sikerek, határozottság, anyagi sikerek
elérésére való képesség) vagy inkább nőies (szerénység, együttműködés, együttérzés)
célkitűzések támogatásában, elfogadásában. Fontos, hogy ez nem azt mutatja meg, hogy a nők
vagy a férfiak az erősebbek a kultúrában, a hangsúly azon van, hogy pl. egy férfias kultúrában
mind a nőknek és a férfiaknak jellemzően több a férfias típusú célkitűzése. Példa: Japánra
inkább férfias, míg Svédországra inkább nőies típusú kultúra a jellemző.
Konfuciusi dimanizmus index (Confucian dynamism; LTO): (Bond, Harris adaléka) azt
mutatja meg, hogy mennyire jellemző a társadalmi hagyományok fenntartása (család,
dinasztia) az individualista, liberális társadalmi szabályozással szemben. Ez utóbbi inkább
megállapodásokon és nem kötelezettségeken nyugszanak (egyezteti a társadalmi élet
szabályait az állam követelményeivel). Ehhez a dimenzióhoz tartozik az idő perspektíva is.
173
Példa: A Távol-Keleti országokra inkább jellemző a társadalmi hagyományok őrzése, mint a

Nyugati kultúrákra.
A két fő dimenzió keresztezésével felállított koordináta rendszerben a következő területeket

írták le Hofstede-ék (Hofstede 1980, 1991, 2001 p377):
Hatalmi Distancia és Bizonytalanságkerülés (PDI x UAI)
 bal-felső: „falusi piac‖, lezser, (angolszász),
 bal-alsó: „jól olajozott gép‖, alapos, (német),
 jobb-alsó: „piramis‖, merev hatalmi, (újlatin),
 jobb-felső: „család‖, oldott, (ázsiai).
A Hofstede II modell
(Varga alapján 2002 p12. és Hofstede 1991, 2001 alapján)
Az egy nemzeten belüli kultúrák felderítésére tehát megalkották az előbbi teszt-battéria
továbbfejlesztését a Hofstede II-t. Hofstede alapdistinkciója a populáris irányzatú szervezeti
kultúra irodalom ellenében az, hogy meg kell különböztetni (amit Peters és Waterman
összemosódni hagynak) az értékeket a gyakorlatoktól (values and practices). Az értékek
(values) országonként azonosak mondhatóak, mert családi illetve társadalmi szocializációban
egymástól tanulva, szabályozva alakultak ki. A gyakorlatok (practices) szervezetenként
azonosak, mert azok a szervezeti szocializáció eredményei (best practices). Az új szervezeti
tagok magukkal hozzák korábbi életükben kialakult, értékeiket, amivel természetesen
interaktívan ők is átszínezik a szervezeti kultúra felszíni rétegeit, mint ahogy a friss tag
felszíni értékei is változnak a szervezeti hatására. Az alapfeltevést igazoló, ám Hofstedét
mégis meglepő eredmény, miszerint a szervezeti kultúra jellemzői közül a központi mag,
vagyis maguk az értékek, nemzetek között adtak erős differenciákat (amik az azonos
nemzeten belüli egyes szervezetek között elhalványultak), addig a gyakorlatban megjelenő
elemek – szimbólumok, hősök, rituálék – ennek ellenkezőjét: az egyes szervezetek között
mutattak nagy szórást (a nemzeteket kevésbé különböztették meg egymástól). „Hofstede
magyarázata hihető: a kultúra központi érték-magvait a család, az ezeket körülvevő
praxisrétegeket viszont maga a kenyéradó és a személy ambícióinak pályát jelölő szervezet
szocializálja a gondolkodásmód, érzület és magatartás ―szoftverébe‖ (Hofstede 1991 pp181-
183. alapján hivatkozza Varga 2002)‖.
Azáltal, hogy Hofstede a szervezetek életében a gyakorlatok jelentőségét emeli ki a
szervezeti kultúra szempontjából, azt is mondja impliciten, hogy a kultúraváltoztatás a
gyakorlatok átalakításának eszközével lehetséges. A gyakorlatok átalakítását a stratégiában
lehet a leginkább fellelni manapság, amelyet természetesen lebontanak napi gyakorlati
szintre.
174
9. ÖSZTÖNZÉS – MOTIVÁCIÓ
9.1 A MOTIVÁCIÓRÓL - ÖSZTÖNZÉSRŐL ÁLTALÁBAN
Az emberi cselekvések alapvető indítékai olyan késztetések, amelyeket valamely szükséglet

jelentkezése hoz létre, és amelyek a felmerült szükséglet csillapítására irányulnak. Ezeket a
késztetéseket motivációnak nevezzük. Tágabb értelemben minden célirányos viselkedés
motivált viselkedésnek tekinthető, függetlenül attól, hogy tudatos-e vagy sem. Az ember
motivációs rendszerében megkülönböztethetők a tanult és a nem tanult belső hajtóerők,
motívumok. A nem tanult, ún. alapvető motívumok csoportjába tartoznak a biológiai eredetű,
önfenntartási szükségletekkel kapcsolatos motívumok (éhség, szomjúság), a biológiailag
megalapozott szociális motívumok (szexualitás, utódgondozás), és a kíváncsiság.( Ld. Drive
elmélet.) A tanult motívumok az egyén személyiségének olyan összetevői, amelyek a
személyiségfejlődés során alakulnak ki. Ide sorolható a teljesítmény motívum, amely azt
határozza meg, hogy az egyén számára mennyire fontos a siker, valamint a hatalmi motívum,
az ember azon szükséglete, hogy befolyással lehessen másokra.
A motiváció – motívum – ösztönzés fogalmi tisztázásához egy igen lényeges különbségtételt
kell tennünk. Amíg a motívum az ember belsővé tett saját hajtóereje, az ösztönzés valamiféle
külső erő. Mindenkor tartalmazza a kényszerítés valamely formáját.
Ösztönzők
Az ösztönzők olyan külső tényezők, amelyek a szervezetben (vállalatban) dolgozók
helyzetén, érdekein keresztül, közvetve befolyással vannak azok magatartására és
cselekvéseikre.
Az ösztönzők csoportosítása
A kielégített szükséglet szerint:
 alapvető ösztönzők: nevükből adódóan az alapvető szükségleteket elégítik ki.
Ide tartozik az élelem, ruházat, lakás, fájdalomtól való félelem stb.
 magasabb rendű ösztönzők: ezek lehetnek kifinomultabb alapvető szükségletek,
mint pl. luxuslakás, igényesebb öltözködés stb., vagy lehetnek társadalmi,
esztétikai és erkölcsi szükségletek, mint pl. elismerés, megbecsülés stb.
Anyagi és erkölcsi ( nem anyagi ) ösztönzők:

 anyagi ösztönzők: ide tartoznak azok a szükségletek, amelyek kielégítése
valamely módon a pénzhez kötődik, vagy kielégítésük szintje arányban áll az
egyén jövedelmével.
 erkölcsi ösztönzők: nem gazdasági ösztönzők. Ilyen pl. az előléptetés.
Az anyagi és erkölcsi ösztönzőket legtöbbször nehéz egymástól elválasztani, mivel általában
akkor a leghatásosabb az erkölcsi ösztönzés, ha anyagi ösztönzéssel jár együtt. Pl. az említett
előléptetés vagy előbbre jutás is általában anyagi megbecsüléssel párosul.
A szükséglet kielégítés eszköze szerint:

 negatív ösztönzők: ezek gátolják a szükségletek kielégítését. Ilyen lehet pl. a
bírság, prémium csökkentés, elbocsátás stb. Negatív erkölcsi ösztönzők
lehetnek pl. figyelmeztetés, áthelyezés egy alacsonyabb munkakörbe stb.
 pozitív ösztönzők: elősegítik mind az alapvető, mind a magasabb rendű
szükségletek kielégítését. Itt szintén megkülönböztethetők anyagi ösztönzők,
175
mint pl. fizetésemelés, különböző juttatások, prémiumok stb., valamint erkölcsi

ösztönzők, úgy mint pl. előléptetés, elismerés stb. A pozitív anyagi ösztönzők
sem váltanak ki mindig elégedettséget . Sokszor az alacsony jutalom miatt úgy
vélekednek, hogy ,, inkább ne adtak volna semmit, mint ilyen keveset‖. Viszont
ha magasabb a jutalom összege és így elismerik a magasabb teljesítményt, vagy
a jobb minőségű munkát, az mindenképpen ösztönzőleg hat, legalábbis egy
ideig.
Az ösztönzésmenedzsment rendszere
 „Az ösztönzési politika az EEM ösztönzéssel kapcsolatos küldetését, az ösztönzési
rendszer alapelveit fogalmazza meg, vagyis azt, hogy az adott szervezet milyen
elveket, szempontokat követve ellentételezi munkatársai teljesítményét.‖103
 Az ösztönzési stratégia: Azon célok rendszere, amelyre az ösztönzésnek irányulni kell.
 Az ösztönzési gyakorlat: Az ösztönzési stratégia konkrét megvalósítása.
 Az ösztönzési csomag: Az ösztönzési rendszer egyes konkrét elemeit tartalmazza.
Teljes körű javadalmazás és elkötelező ösztönzés104

„ A szervezet teljesítménye szempontjából kritikus munkavállalói elkötelezettség növekvő
szerepe azt sugallja, hogy a teljes körű javadalmazás koncepciója egyre nagyobb hatást
gyakorol a javadalmazási stratégiára.‖105
A koncepció lényege, hogy a javadalmazás minden szempontját koherens egészként kell
figyelembe venni. Összekapcsolódik az alapbér, a teljesítménytől, kompetenciától vagy
hozzájárulástól függő bér, a munkavállalói juttatások és a nem pénzbeli ösztönzők, köztük a
munkavállalói belső ösztönzők, s maga a munka. Brown és Armstrong megkülönböztet
tranzakcionális ösztönzőket ( pénz,a munkaerő megszerzése és megtartása szempontjából
lényeges, de a versenytársak által könnyen másolhatók), és relacionális ösztönzőket, amelyek
a tanulással , fejlődéssel és a munkatapasztalatta kapcsolatosak és növelik a tranzakcionális
ösztönzők értékét.
A HAY Group elkötelező ösztönzés modellje

Relacionális ösztönzők
1. A vezetés minősége: A szervezetekhez csatlakozunk és a főnökök mellől távozunk.
2. Szervezeti értékek és magatartásminták
3. A szervezet elismertsége
4. Kockázatmegosztás ( semmiért nem felelős, de bármiért felelősségre vonható)
5. Elismerés : Az önértékelés magasan tartása
6. Kommunikáció
7. Jövőbeli fejlődés és lehetőségek
8. A munkaköri előmenetel lehetősége
9. Teljesítmény javulás és visszajelzés.
A munka minősége
1. A munka észlelt értéke
2. Kihívás/ érdekes munka
a. Változatos készségek
b. A feladatidentitás befolyásolása
103
Poór József: Rugalmas ösztönzés, rugalmas juttatások KJK.Bp.2005. p.31.
104
Michael Armstrong – Helen Murlis: Javadalmazás-menedzsment, KJK, Bp.2005.
105
Armstrong –Murlis 2005 .p 24-42 alapján
176
c. A feladat fontossága
d. Önállóság
e. Visszajelzés
3. Teljesítés
4. Szabadság és önállóság
5. Munkaterhelés
6. A munkahelyi kapcsolatok minősége
Felhatalmazó környezet
1. Fizikai környezet
2. munkahelyi képzés
3. Információk és folyamatok
4. Biztonság/ személyes biztonság
A munka magánélet egyensúlya

1. támogató környezet
2. Az életciklusokhoz kapcsolódó szükségletek elismerése/ rugalmasság
3. Megélhetési biztonság
4. Társadalmi környezet
A tehetségek kezelése (talent management)
„A XX. század utolsó harmadában egyfelől világszerte sokasodtak a kutatások a tehetség-

témakörben, másfelől egyre több fejlesztő program indult iskolákban, valamint más
tehetséggondozó műhelyekben. Mostanra kialakult egy olyan bázisa az ismereteknek,
módszereknek, amelyek biztos alapot jelentenek a magyarországi tehetséggondozó programok
továbbfejlesztéséhez. Az alábbiakban a kutatásokból a legfontosabbakat emeljük ki, amelyek
kiindulási pontjai lehetnek a hatékony nemzeti tehetségfejlesztésnek: a tehetség fogalma, fajtái, a
fejlesztés alapelvei, kritikus pontjai.‖ 106
1. A tehetség fogalma, fajtái
„A tehetséget leíró teóriákból sokféle látott napvilágot, ma legáltalánosabban a renzulli-féle az

elfogadott. Ez a modell négy összetevőjét emeli ki a tehetségnek:
 átlag feletti általános képességek,
 átlagot meghaladó speciális képességek,
 kreativitás,
 feladat iránti elkötelezettség.
Az átlag feletti általános képességek közé tartozik például a magas szintű elvont
gondolkodás, fejlett anyanyelvi képességek, jó memória, hatékony információfeldolgozási stratégiák
stb. Ezek szerepe természetesen más és más az egyes speciális tehetség-területeken.
A speciális képességek adják meg a jellegzetességét a tehetségnek. Ezekből sokféle van, a
Gardner-féle csoportosítás általánosan elfogadott. E szerint hétféle speciális képességcsoport
különíthető el: nyelvi, zenei, matematikai-logikai, vizuális-téri, testi-mozgásos, szociális-
106
A tehetséggondozásról szóló rész teljes egészében Dr. Balogh László és Kállai Gábor tanulmányának
átvétele. Forrás: Balogh László: Elméleti kiindulási pontok tehetséggondozó programokhoz www/ http / ajtv. hu/
digitalicity/a_tehetsegfogalomrol_2007.01.26-14.18.11.doc (szerkesztett.)
177
interperszonális, intraperszonális. Ezek a speciális tehetségfejlesztéshez kiindulási alapként

szolgálnak. A mellékelt Piirto-modell még differenciáltabban jelzi a tehetség fajtáit(1. ábra).
A kreativitás is több elemből épül fel: originalitás, flexibilitás, fluencia, problémaérzékenység

stb. Ez az összetevő is meghatározó a tehetség funkcionálásában, hiszen a tehetségre egyebek között
éppen az jellemző, hogy problémahelyzetekben új megoldásokat talál, s ez kreatív képességek nélkül
elképzelhetetlen.
A feladat iránti elkötelezettség olyan személyiség-tényezőket foglal magába, amelyek a

magas szintű teljesítményhez az energiát biztosítják: érdeklődés, versenyszellem, kitartás, emocionális
stabilitás stb. A képességek bármilyen magas szintre is fejlődnek, e háttértényezők fejlettsége nélkül
nincs magas szintű teljesítmény.
Tehetségesnek tehát azok tekinthetők, akik kiváló adottságaik – a négy fenti összetevő
ötvözeteként - alapján magas szintű teljesítményre képesek az élet bármely tevékenységi
területén.”
2 . A tehetség kibontakoztatása, fejlődése
Az előzőekben leírt tehetség-összetevőket nem készen kapjuk születésünk által, ezek hosszas
fejlesztő munka eredményeként formálódhatnak. E fejlődési folyamatot és a benne szerepet játszó
legfontosabb tényezőket foglalja össze a Gagné-féle modell (2. ábra). Amint látható, soktényezős tehát
a tehetség fejlesztésének folyamata, s a képességeken kívül nem kevés elemnek kell megérnie,
fejlődnie ahhoz, hogy a szunnyadó tehetségből teljesítményképes, kibontakozott tehetség alakuljon ki.
Azt a sokak által megfogalmazott tételt is világosan mutatja az előző ábra, hogy az iskolának, a
pedagógusnak kiemelt szerepe és felelőssége van a tehetségek felkutatásában és kibontakoztatásában.
178
A fejlesztő munkának egyik kritikus pontja, hogy milyen életkorban kezdjük el a speciális
tehetségfejlesztést. Az is gondot okozhat, ha túl korán kezdjük ezt a munkát, de az is, ha elszalasztjuk
a szenzitív korszakot a speciális képességterületeken. Nehéz pontos választ adni a fenti kérdésre,
hiszen függ ez magától a speciális képességtől, annak megjelenési idejétől is: például a zenei,
matematikai, bizonyos mozgásbeli tehetség stb. már óvodáskorban megjelenhetnek. Ezek
programszerű egyéni fejlesztése tehát már ekkor fontos, egészében véve azonban az óvodáskor
„alapozó‖ korszaknak tekinthető bizonyos értelemben: elsősorban a megfelelő érzelmi fejlődést kell
biztosítani a gyerekek számára azzal, hogy „törődünk‖ velük, s engedjük őket játszani. Ebben a korban
még nem szabad „elkülöníteni‖ a tehetségesnek látszó gyerekeket, ebből sok probléma adódhat.
Az iskoláskor természetesen már más lehetőségeket kínál, azonban itt is óvatosan kell
eljárnunk. A kisiskolás korban is alapozó munkát végezhetünk, csak más értelemben, mint az
óvodáskorban: elsősorban a tehetség általános képességeihez tartozó elemeit (lásd a korábbi
felsorolást) kell hatékonyan fejleszteni. Az úgynevezett speciális osztályok koraiak még ebben az
időszakban, hiszen ezekben a kiemelkedő teljesítmény alapja többnyire a magas szintű általános
intellektuális képességrendszer, nem pedig a speciális képesség. Ha felbukkan a tehetség – pl.
matematika, nyelv –, egyéni programmal lehet a fejlesztést megoldani.
A felső tagozat (illetve az ennek megfelelő gimnáziumi osztályok) már színtere lehet a
hatékony speciális tehetségfejlesztésnek. Ez az a kor, amelyben a kutatások és tapasztalat szerint (12-
13 éves kor körül) már többnyire megjelenik a speciális tehetség. Kettős itt az iskola funkciója:
egyrészt a tehetséges gyerekek felderítéséhez kell folyamatosan működő, változatos - nemcsak az
intellektuális szférában! - programokat biztosítani, másrészt – ha megtaláltuk a tehetséget – speciális
szervezeti formákban kell azt továbbfejleszteni.
A középiskolás kor ad igazán teret a hatékony speciális tehetségfejlesztéshez. Sokféle
szervezeti forma alakult ki ehhez az iskolai gyakorlatban: fakultáció, tagozatok, speciális osztályok,
mentor-program stb. Ezek mindegyike hatékonyan működhet. Fontos azonban, hogy a programok ne
legyenek túlzóan speciálisak. Egyrészt a tehetség általános képességeihez tartozó elemek fejlesztéséről
sem szabad megfeledkezni ekkor sem. Másrészt még ekkor is lehetőséget kell biztosítani a tanuló
számára, hogy érdeklődésének változásával, új, magas szintű képességének megjelenésével
összhangban tudjon változtatni képzési menetrendjén. Rugalmas, sokféle képességterületet átfogó
programokra van tehát szükség, a lényeg azonban, hogy a középiskolás korszak végére találjuk meg a
gyerek igazi értékeit, s készítsük elő a felsőoktatásban a számára legadekvátabb területen való sikeres
tanulmányokra.
A tehetség kibontakoztatásában a pontot az i-re a felsőoktatásban tudjuk feltenni - széles
skálán értelmezve ezt a felsőfokú szakképzéstől a BA-n és MA-n át a PhD-ig.
179
Mindezzel természetesen nem fejeződik be a tehetség kibontakozása, meghatározó, hogy a

tanulmányok után milyen munkahelyi feltételeket tudunk biztosítani a tehetség teljesítményképes
működéséhez és továbbfejlődéséhez.
3. A tehetségfejlesztés kritikus pontjai
Amint a tehetség-összetevők és a fejlődési folyamat előző bemutatása már jelezte, sok buktatója van a
tehetséggondozásnak. Ezek közül most csak a nagyobb, átfogó építőköveket vesszük szemügyre,
kiemelten a kitüntetett szerepű iskolai tehetséggondozást:
 a tehetség azonosítása, felismerése,
 a programok célkitűzései,
 szervezeti formák,
 gazdagítás, dúsítás,
 tantestületi munkamegosztás, speciális funkciók,
 együttműködés a családdal.
1. A tehetség azonosítása, felismerése

Talán a legkritikusabb pontja ez a tehetséggondozó gyakorlati munkának. Ehhez itt most csak
néhány alapelvet foglalunk össze. Ezek a következők:
 Az azonosításhoz a korábban bemutatott Renzulli-féle definíció ad kapaszkodókat, mind a négy
összetevőre figyelnünk kell.
 A tesztek segítséget nyújthatnak, de önmagukban nem tévedhetetlenek, így nem jelenthetnek
egyedüli megoldást.
 A szunnyadó tehetség rejtekezik, gyakran ezért is nehéz felismerni.
 A képesség és a teljesítmény két különböző dolog, gyakori az alulteljesítő tehetséges gyerek.
 A pedagógus vagy más fejlesztő szakember és a gyerek folyamatos együttes tevékenysége ad
legtöbb kapaszkodót a tehetség felismeréséhez.
 Minél több forrásból szerzünk a gyerekre vonatkozó információkat gyerek teljesítményéről,
képességeiről, annál megbízhatóbb az azonosítás.
2. A tehetségfejlesztő programok célkitűzései

Mindenekelőtt ismételten kiemelendő, hogy a fejlesztés során a korábban felsorolt négy
tehetség-összetevőre egyaránt kell figyelnünk, tehát a képességek mellett a személyiség-tényezők
formálásának is nagyon fontos szerepet kell kapnia a programokban. E két főirányon belül további
négy általánosan elfogadott alapelv fogalmazható meg a célkitűzésekre vonatkozóan. Fontos a
programok tervezésekor a következőkre is figyelni:
- a tehetséges gyerek erős oldalának fejlesztése,
- a tehetséges gyerek gyenge oldalának fejlesztése (Csaknem minden tehetséges gyereknél
van ilyen, s ez akadályozhatja az erős oldal kibontakozását, például alacsony önértékelés,
biztonságérzet hiánya, stb.),
- megfelelő „légkör‖ megteremtése (kiegyensúlyozott társas kapcsolatok pedagógusokkal ,
fejlesztő szakemberekkel és a társakkal),
- szabadidős, lazító programok, amelyek biztosítják a feltöltődést, pihenést.
3. A tehetségfejlesztés iskolai és iskolán kívüli szervezeti formái

Napjainkban már gazdag rendszer áll rendelkezésre a szervezeti formák megválasztásához.
Ezek mindegyike értékes lehet: természetesen a célkitűzésekkel, a programmal, a tanulók jellemzőivel
összhangban kell ezek közül választani. Fontos, hogy a tanórai és tanórán (iskolán) kívüli formákat
kapcsoljuk össze a hatékonyság érdekében. Csak felsorolásszerűen a világszerte leggyakrabban
alkalmazott keretek:
 tanórai differenciálás különféle formái
 (kiscsoport, nívócsoport, egyénre szabott munka stb.)
 fakultáció,
180
 speciális osztály,
 délutáni foglalkozások (szakkör, blokk, önképzőkör stb.)
 hétvégi programok,
 nyári kurzusok,
 mentor-program.
4. Gazdagítás, dúsítás
Tartalmi szempontból a legfőbb alapelve az iskolai tehetséggondozásnak a gazdagítás. Célja
alapvetően az ismeretek és az elsajátítási folyamat kötelező tananyagon túllépő kiszélesítése. A fő
kérdés itt, hogy mennyiségi vagy minőségi dominanciájú legyen-e a gazdagítás? Passow irányelvei
támpontul szolgálnak a gyakorlati fejlesztő munkához, s bizonyítják, hogy a minőségi dúsításra kell a
hangsúlyt helyezni.
Mélységben történő gazdagítás: ennek során több lehetőséget kínálunk a tehetséges
gyerekeknek tudásuk és képességeik alkalmazására, mint általában a tanulóknak.
Tempóban történő „gazdagítás‖: a tehetséges gyerekek ugyanannyi idő alatt társaiknál többet
képesek megtanulni, így gazdagításuk újszerű tartalmak bevonásával is megoldható.
A „tartalmi‖ gazdagítás azt jelenti, hogy a tananyagot a tanulókra érzékenyen kell
megszerkeszteni: ki kell használni a tanulók egyedi természetét és szükségleteit, érdeklődését, illetve
ezeket fejleszteni is kell.
A feldolgozási képességek gazdagítása elsősorban a kreatív és kritikus gondolkodás
fejlesztését jelenti felfedező, illetve interdiszciplináris tevékenység közben.
Renzulli „Gazdagítási Triász Modellje‖ az előző elveket szervesen ötvözve kínál támpontokat
a programok készítéséhez, különös tekintettel a tehetséges gyerekek érdeklődési körének feltárására,
valamint szélesítésére. Ennek kiemelt szerepet kell kapnia a programokban.
FÜGGELÉK (Kállai Gábor által elküldött tanulmányrészlet):
Mottó: „Ha az akadályozott gyermeknek nem segítünk abban, hogy a képességeit kibontakoztassa, az egyéni
tragédia. Tragédia neki és a családjának. De ha a tehetséges gyermeknek nem segítünk abban, hogy a
képességeit kibontakoztassa, az már társadalmi tragédia.‖ (Gallagher) (1) a tehetség potenciát, lehetőséget,
ígéretet, reményt, esélyt jelent (2) valamelyik emberi tevékenységi körben (3) olyan kiemelkedő teljesítményre,
amely (4) társadalmilag hasznos és amely (5) megelégedettséggel, örömérzéssel, tehát sikerélménnyel jár elérője
számára
1) A tehetség eredete és összetevői

A genetika mai álláspontja szerint az öröklődés három fő formájáról beszélünk. Az egyik a biológiai öröklődés,
amikor a szülők átadják utódaiknak génjeik és kromoszómáik felét. Ez teremti meg az alapját a rokonok
genetikai hasonlóságának és az individualitásnak. E tudományterület kulcsfogalmai az alábbiak:
 a Mendel - féle monogénes öröklődés (Mendel - szabályok),
 a Galton - féle poligénes öröklődés,
 a Galton - féle „ős - örökség‖ - törvény: az ún. családi közös gének generációról generációra történő
megfeleződése,
 a Galton - féle „visszatérés az átlaghoz‖ - szabály: a kivételes társadalmi teljesítményre képes emberek
gyermekei kevésbé jó képességűek, mint apjuk.
A másik a „minta‖ öröklődése, amely az etológia tárgykörébe tartozik, és amely különösen a korai fejlődés
során, a szülőktől, elsősorban az anyától látott és tanult minták átvételét, utánzását jelenti. Ez a két öröklődési
forma az élővilágban mindenütt megtalálható. Az emberi faj viszont létrehozta az öröklődés új, harmadik,
emberspecifikus formáját, a szociokulturális öröklődést. A genetika mai alapképlete két véglet között valamiféle
egyensúlyt fejez ki. Hiszen voltak, és talán ma is vannak, akik azt vallják, hogy az életünkben mindent az
öröklődés határoz meg, míg mások tagadnak minden determinációt, és azt mondják: az ember, születésekor „üres
lap‖, és hogy mi kerül rá, az kizárólag az őt érő hatások függvénye. A modern genetika azt az álláspontot
képviseli, hogy az ember képessége, teljesítménye a gének által meghatározott adottság, amelyet döntően
befolyásolnak a környezeti hatások. A gének megadják a „tól - ig‖ határt, de hogy ezen belül ki mivé alakul, azt
az edukáció, azaz a nevelés dönti el.
181
2) Mi a tehetség?
Kezdetben a sikeres embereket, így a legmagasabb rangúakat, a legjobb tanulókat, a leggazdagabbakat sorolták
ide. Később a különböző intelligencia - tesztekben a legmagasabb pontszámot elérőket vélték a
legtehetségesebbeknek. Jelenleg sokkal bonyolultabbnak tartjuk a tehetség - talentum eredetét, semhogy egyetlen
megközelítés alapján meghatározható lenne. Egyszerűen, a józan ész alapján végiggondolva a tehetség fogalmát,
öt kritériumot érdemes kiemelni: (1) a tehetség potenciát, lehetőséget, ígéretet, reményt, esélyt jelent (2)
valamelyik emberi tevékenységi körben (3) olyan kiemelkedő teljesítményre, amely (4) társadalmilag hasznos és
amely (5) megelégedettséggel, örömérzéssel, tehát sikerélménnyel jár elérője számára. Harsányi István
klasszikus meghatározása szerint: „Tehetségen azt a velünk született adottságokra épülő, majd gyakorlás,
céltudatos fejlesztés által kibontakozott képességet értjük, amely az emberi tevékenység egy bizonyos vagy több
területén az átlagosat messze túlhaladó teljesítményeket tud létrehozni.‖ A tehetség - összetevők legfontosabb
jellemzői Renzulli szerint:
Átlag feletti képességek:
 magas szintű elvont gondolkodás, fogalomalkotás, kombinációkészség,
 jó memória és beszédkészség,
 kiváló matematikai logika, térbeli viszonyok átlátása,
 speciális képességek (pl.: zenei, pszichomotoros stb.),
 alkalmazkodóképesség, új helyzetben hamar feltalálja magát,
 kritikus, független gondolkodás,
 gyors, pontos, szelektív információfeldolgozás,
 a lényeges és a lényegtelen dolgok megkülönböztetésének képessége.
Kreativitás:
 gördülékeny, rugalmas és eredeti gondolkodás,
 ötletgazdagság, szokatlan feladat - és helyzetmegoldások,
 az új, különös, akár irracionális gondolatok, alkotások, tevékenységek iránti fogékonyság,
 kíváncsiság, merészség, szellemi játékosság, kockázatvállalás,
 nonkonformizmus,
 a bizonytalan helyzetek toleranciája, humorérzék.
Motiváció ( feladat iránti elkötelezettség):

 elmélyült érdeklődés, lelkesedés képessége,
 bizonyos témákban meglepő mennyiségű ismeret,
 kitartás, állhatatosság, önállóság, gyakran makacsság,
 belső motiváció, érdeklődés - vezéreltség,
 önbizalom, én-erő, hit saját képességükben,
 magas célok kitűzése az adott témában, területen.
 önkritika, változó reakció mások kritikájára.
A Czeiel féle tehetségmodell
A Czeizel - féle tehetségmodell lényegesen komplexebb látásmódjával képletesen ad eligazítást a mai időknek
megfelelő hatékonyságú tehetséggondozás struktúrájára nézve. A belső körök – akárcsak Renzullinál – a
182
személyiségen belüli, egymásra ható, fő területeket jelölik. A köröket körülölelő négyszög pedig azt a szociális
mezőt jelöli, mely a tehetség kibontakozását elsődlegesen határozza meg. A szociális mező részeinek külön-
külön is feladatai vannak. Így kiemelten, az iskola és a család tehetséggondozó műhelyként is funkcionál, persze
csak abban az esetben, ha felkészült pedagógusok és szülők alkotják ezeket a műhelyeket. Azonban anélkül,
hogy a tehetséggondozás szereplőinek specifikus feladatait meghatároznánk, láthatjuk, hogy mindegyik szereplő
a társadalom része. Tehát ahhoz, hogy mind a kiemelt nevelési színterek, mind pedig az egész társadalmi
környezet a tehetséggondozás és tehetségfejlesztéshez megfelelő környezetet tudjon biztosítani, az egész
társadalom szemléletét és „tehetségviszonyát‖ erősítenünk, alakítanunk kell! Abban, hogy a társadalom a
tehetséggondozás számára elengedhetetlenül szükséges környezetet biztosítsa, mindenkinek, aki a társadalom
alakításában szerepet vállal, lehetősége, és így felelőssége van.‖
9.2 A SZOCIALIZÁCIÓ – GAZDASÁGI SZOCIALIZÁCIÓ- MUNKAHELYI

SZOCIALIZÁCIÓ
A szocializáció
A pszichológia – pedagógia igen kedvelt fogalmaként számos meghatározása létezik. Mi itt
megelégszünk egy egyszerű jelentésadással. A szocializáció - „ belenövés „, beilleszkedés,
bele tanulás a társadalomba. Ennek a folyamatnak része a gazdasági szocializáció, ami a
gazdasági fogalom és eszközhasználat elsajátítás egyes specifikumaira vonatkozik, kiemelve a
pénz a vagyon szerepét. Míg a munka világába történő belenövést a munkahelyi szocializáció
biztosítja. A természet és társadalomtudományok közül igen sok foglalkozik az ember
emberré válásának kérdéseivel. A törzsfejlődés számtalan természettudományi diszcíplina
tárgya, de jelentős ismeretet termeltek a határtudományok is, mint pl.: az etológia vagy
antropológia, kiemelten a kulturális antropológia. Az egyedfejlődés kutatásában élenjárók a
gyógyító tudományok, a pedagógia, illetve a lélektan egyik jelentős területe a
fejlődéspszichológia. Összességében a vizsgálódás célja: Az aktuális emberi viselkedés
megértése, a szabályszerűségek alkalmazás képes tudásként történő felhasználása.
Tudománytörténeti szempontból két alapvető nézet vitája alakítja a gondolkodást. Az ember
alapvetően biológiai lény, viselkedése biológiailag determinált. Mögötte a rendi társadalom
ember és társadalomképe. Ezzel szemben a másik nézet állítása szerint az ember társadalmi
lény, viselkedése társadalmilag determinált. Mögötte a polgári társadalomeszmény érték és
nézetrendszere húzódik meg. A múlt század eleji pszichológiában az alkati tipológiák
domináltak.( Pl: Kretschmer: Kolerikus, szangvinikus, atletikus, piknikus.)107 A kérdés a mai
napig kérdés maradt a prioritás vonatkozásában, noha az ismeretek jelentősen diferenciálódtak
minden területen, vagyis az aktuális (manifeszt) viselkedésben a veleszületett vagy a tanult a
fontosabb. A veleszületett tulajdonságok közül kiemelt vizsgálati területek voltak a pre és
perinatális ártalmak, szülés környéki történések. A gyógyító tudományok széles körűen
vizsgálták a csecsemő és gyermekkori betegségeket pl.: MCD. Önálló fogalomként jelent meg
a hospitalizáció, a különböző fogyatékosság és kompenzációja. A közös lényeggé a
társadalmi diszkriminációs folyamat megértése vált. Napjaink nézetei sem tekinthetők teljes
mértékben letisztultnak. A biológiai alap károsodásai csak akkor meghatározó erejűek, ha a
szellemi és érzelmi fejlődés alapfeltételeit érintik. Ezek egyértelműen súlyos állapotok. (Pl.:
vízfejűség). Amennyiben a fejlődést zavaró hatások tartósan jelen vannak a környezetben - a
közvetett hatásuk lehet a pszichikum károsodása, amely döntően a korrekció hatókörébe
vonható. Kiemelt jelentőségű a fejlődés szempontjából a korai anya – gyermek kapcsolat. A
fontosabb prolémák, csak címszavakban:
107
ld. részletesen: Halász - Marton szerk.: Tipustanok és személyiségvonások
183
 Prenatalis - születés előtti kapcsolat.

 Terhesség vállalása, lefolyása.
 A terhesség, mint probléma.
Perinatalis ártalmak/ kölcsönös

 Szoptatás
 Imprinting - kétoldalú, háromoldalú vonatkozásai.
 Anya - gyermek kölcsönhatás
Összességében azt mondhatjuk, hogy a biológiai alap - a „mindent vagy semmit‖ elvnek
engedelmeskedik, míg a tanulás, a nevelés - kölcsönhatás, a reflextanulástól - az erkölcsi
szabályokig ettől sokkal rugalmasabb adaptációs rendszer, amelyeknek együttes célja a
környezeti alkalmazkodóképesség fenntartása.
Első életévek
A szoktatás - bevésődés időszaka, hibái nem biológiai faktorok. A személyiségfejlődés korai
környezeti hatásai lehetnek jelentősek, ugyanakkor a kompenzációjuk akár erőforrás is lehet.
A pszichés trauma - érzékenyített időszakban nagy intenzitású terhelés - tartós nyomot hagy a
személyiségen. Ilyen lehet:
 a szülőktől való elszakadás traumája,
 anyakapcsolat korai hatásai – kontaktushiány,
 más korai kapcsolatok zavarai.
Együttesen a későbbi kötődési képesség meghatározói. Ugyanakkor jelentős módosító pl.: a

bölcsődei, óvodai elhelyezés hatása.
A szocializáció alapmechanizmusai:
1. A személyiségfejlődés biológiai alapprogramjához szükséges környezeti ingerek
biztosítása ( testi kontaktus, szülő kapcsolat, emocionális biztonságérzet stb.)
2. Szoktatás, kondicionálás ( öltözködés, tisztálkodás, evés, ürítés ).
3. Tanítás, oktatás ( az anyanyelv megtanítása, egyszerűbb mozgásprogramozás tanulása ).
4. Azonosulás
5. Komplex viselkedésminták differenciált megerősítése és gyakoroltatása.
6. A személyiség önszervező fejlődése.
Erikson elmélete:
Alapja a pszichoanalízis egyoldalú fejlődéselméletének tagadása. Nyolc szakaszt különít el - a
felnőttkorig bezárólag.
Első szakasz: első év, az interperszonális bizalom képességének elsajátítása, főleg az anya -
gyermek kapcsolatban. Ha nem, bizalmatlanság, kötődésképtelenség, kapcsolódási zavar lép
fel. Nagyjából megfelel a freudi orális fázisnak.
Második szakasz: második év, nagyjából az anális fázis, a gyermek a mozgásos illetve
viselkedési autonómia megtanulása. Ha sikertelen, akkor az önbizalom helyébe a szégyen és
kétség lép.
Harmadik szakasz, harmadik életév, genitális fázis, a gyermek önállóságot és
kezdeményezőkészséget fejleszt, ha ez nem sikerül, a bűntudat lép fel.
A negyedik fázis a latencia korszaka, a szorgalom, a teljesítményre törekvés kialakulásával,
meghiúsulása kisebbrendűségi érzést eredményez.
184
Ötödik fázis, a serdülés korszaka, kulcskérdése az identitás megtalálása. A nemi foglalkozási

stb. identitás hiánya, különböző és gyakran változó szerepviselkedések, divathóbortok alapja.
Eredménye, szerepzavarok, szerepvállalási, betöltési képtelenség.
Hatodik fázis: fiatal felnőttkor, az interperszonális kölcsönösség és intimitás elfogadása,
elsajátítása. Ha sikertelen a személyiség magára marad.
Hetedik a felnőttkor, generativitási (gyermekvállalás, önmegújítás, önkiteljesítés.)
Nyolcadik az érett felnőttkor, én integrációs szakasz.
Két alapvető szociális kompetencia: A nem verbális kommunikáció és az empátia

Implicit tudás - a viselkedésben benne van - a nonverbális jelzésekre történő reagálás. Az
ötvenes évek felismerése, hogy a mimika és gesztusok ugyanolyan jel értékek, mint a verbális
kommunikáció. Az indirekt kommunikáció folyamatos - állandó kölcsönkapcsolat, a nem
tudatos szint folyamatosan adja veszi ezeket a jelzéseket. Az európai kultúrkör szisztematikus
leszoktatást végez, verbalitás dominanciájú. A korai anya - gyermek duál unió: a csecsemő
fogja az anya minden rezdülését. Az anyai érzéketlenség - sikeres lenevelés következménye,
eredménye kommunikációs zavar. A gyermek a fejlődés során rendkívül érzékeny a
nemvebális jelzésekre, főleg az érzelmi viszonyulás jelzéseit ismeri fel és reagál rá. Az
indirekt kommunikáció elvontabb szintet képvisel, a kétszintű kommunikációban minősítő
erővel bír. A metakommunikáció nem egyenlő a nem verbális kommunikációval. A
nonverbális kommunikációnak része a metakommunikáció.
Empátia és kongruencia
Empátia - a nem verbális kommunikáció egészének érzékelési és felhasználási képességét
nevezzük empátiának, vagy beleélő megértésnek. Alapvető feltétele a decentrálás - leválás a
sajátközpontú értelmezésről. A kongruencia, /összeillés / vagy annak hiánya, tehát a verbális
– nonverbális közlések közötti illeszkedés detektálásának képessége a szocializáció folyamán
alakul ki.
A pénz univerzalitása és a gazdasági szocializáció

A szakirodalomban viszonylag későn jelenik meg a gazdasági szocializáció témaköre.108A
gazdasági szocializáció koncepciója olyan témákat integrál, mint „ hogy milyen
szekvenciákban értik meg a gyerekek a gazdasági fogalmakat, hogyan lesznek résztvevői a
gazdasági folyamatnak, milyen mechanizmusok segítik ebben a gyerekeket és szüleiket, van-e
a gyerekeknek saját gazdasági világuk.‖ Az említett tanulmányában a szerzőpáros megkísérli
a pénz gazdasági, antropológiai megközelítésén túl a pszichológiai vetületeit is elemezni.
A pénz gazdasági funkciói:

1. csereszköz, tehát olyan közvetítő, amivel a javak egyik típusáért egy másikat lehet
kapni
2. vagyon, az érték felhalmozás eszköze,
3. értékstandard vagy az elszámolás egysége, illetve mértékegysége.
A közgazdászok szerint a pénzt a kereskedelem hozta léte, míg a kultúrantropológus Polányi
szerint az eredet nem az árú cseréhez köthető. A pénz a kötelezettség teljesítés vagy a
büntetés megfizetése szokásából alakult ki, és azt a célt szolgálta, hogy a fizetésre kötelezett
ember hatalmát tekintélyét, gazdagságát csökkentse: a büntetéspént mindig az istenek és
papjaik, a tiszták és erősek kapták.109 A pszichológiában az analitikus Ferenci az analitással
108
Forrás Hunyady : Gazdaságpszichológia,p.349. ,Kőrössy-Lisznyai : A pénz pszichológiája és a gazdasági
szocializáció
109
Ld. Körössy – Lisznyai :Im. p.350.
185
kapcsolja össze a pénz fogalmát, míg az újabb felfogások az „egész testi gazdagság‖ analógiát
hangsúlyozzák. A behaviorista pénzfelfogás a megerősítés elméletéhez kötődik. A pénz egy
általános feltételes megerősítés. A cseelmélet egyik interpretációja 110 (Foa) hat erőforrás
osztályt különböztet meg: szeretet, státusz, információ, pénz, árú és szolgáltatás. A hat
erőforrást két egymásra merőleges dimenzió ( konkrétság és személyhez kötöttség ) mentén
helyezték el. A konkrétság azt mutatja, hogy mennyire kézzel fogható egy erőforrás, a
személyhez kötöttség, hogy az érintett személytől függ a cseretárgy értéke. A csere akkor
megfelelő, ha az érintett erőforrások a két dimenzióban azonos értékűek. A kognitív
pszichológia szerint a gyermek úgy szerez kompetenciát a pénz világában, hogy egyre
magasabb absztrakciós szinteken érti meg a pénz funkcióját. A szociálpszichológia
értelmezésében a pénz , vagy más ilyen szerepet betöltő tárgy más fizikai tárgyaktól eltérő
módon jelenik meg. A társas környezetben is eltérő szabályokat generál. A pénz értékelését
forrása, származása is befolyásolja. Tehát a pénz nem csupán egy magas szintű absztrakció.
Gazdaságpszichológiai szempontból a pénznek két meghatározó karakterisztikuma van. Az
egyik a pénz gazdasági jellemzője, a másik pszichológiai- antropológiai , a fizikai jellemzők,
forrása, limitált cserélhetősége, freudi jelentésű tisztasága.111
A gazdasági szocializáció
A korai vizsgálatok elsősorban az egyéni kognitív fejlődés keretén belül vizsgálták az egyes
gazdasági fogalmak fejlődését (ld.pl.: Piaget). A szociális tanulás elmélet megállapításai
szerint a gazdasági fogalmak és jelenségek megértése az életkorral fejlődik, a fejlődés irány a
szociális szemlélettől a gazdasági szemlélet irányába tart. Az összehasonlító kutatások
feltárták, hogy az országok közötti kulturális és gazdasági különbségek tükröződnek a
gazdasági fogalmakban. A szocializáció során az egyénben kialakul a saját értékrend, s ebben
megfogalmazódik a jövőkép, az életcél is. Az anyagi siker, mint érték, aspiráció túlzott
előtérbe kerülése az affiliációval szemben nagyobb szorongással és depresszióra való
hajlammal párosul.
A szocializáció ,belenövés valamely kultúrába. Folyamata és eredménye a viszonyrendszerek
elsajátítása, amely aztán hol tudatos, hol kevésbé tudatos módon irányítja a viselkedést. A
munkahelyi szocializáció egy olyan pszichológiai szerződés következtében indul el amikor a
munkavállaló az adott szervezet tagjának kívánja vallani magát, munkát vállal.
A munkahely általában részét képezi az adott szakma művelésének, így egy átlapoló rendszert
képez a szakmai szocializáció112 rendszerével. A vezetővé válás során a szocializációs
ágensek mindegyike megjelenik, ugyanakkor kibővül a vezető szereppel történő azonosulás
mechanizmusaival. A folyamat gazdaságinak tekinthető része a gazdasági viszonyrendszer
vonatkozásában értelmezi az általános jellemzőket. A magatartási dinamika általános
tényezőjének tekinthető. Azokra a kérdésekre, hogy az embereket mi motiválja és hogyan
motiválják önmagukat munkavégzésre a különböző motivációs elméletek próbálnak választ
adni A motiváció tartalom elméletei az emberek viselkedését kiváltó okokat, míg a
motiváció folyamat elméletei azon folyamatokat vizsgálják, amelyek eredményeként egy
adott viselkedés bekövetkezik.
110
im.p352.
111
im.p.354.
112
Dr. Balla Gábor Tamás: Nevelésszociológiai ismeretek, jegyzet.
186
9.3 MOTIVÁCIÓ ELMÉLETEK – EGY KIS TÖRTÉNELEMI KITEKINTÉS

1. A motiváció tartalom elméletei: 113
 A motiváció Maslow- féle szükségletelmélete
 Herzberg kéttényezős elmélete
 Teljesítmény-hatalom elmélet
2. A motiváció folyamat elméletei:
 Elvárás elmélet
 Méltányosság elmélet
3. Célkitűzési elmélet
4. Megerősítési elmélet
A valóságban azonban nem egyszerűsíthető le egy-egy elmélet szintjére az egyes emberek

motivációs rendszere, ezért a gyakorlatban az elméletek együttes alkalmazása vezethet
eredményre. Az elméletek közül egyik sem ad tökéletes magyarázatot az emberek
viselkedésére.
1. A motiváció Maslow-féle szükségletelmélete

Az egyik legnépszerűbb tartalomelméleti modell Maslow nevéhez fűződik, aki 1943-
ban hozta nyilvánosságra szükséglethierarchia-elméletét.
Két alapvető feltételezésből indult ki:
1. Az ember szükségletekkel rendelkező lény, akinek a már kielégített szükségletei
határozzák meg az aktuális szükségleteit. A szükséglet megmutatja az eltérést aközött,
ami az egyénnek van és amit kíván, ebből kifolyólag az egyént az motiválja, hogy
csökkentse ezt az eltérést. A kielégített szükségletek viszont tovább már nem
motiválják az embereket.
2. A szükségletek hierarchikus rendben követik egymást. Ha az egyik szükséglet
kielégült, akkor egy következő kerül előtérbe.
Maslow feltételezte, hogy léteznek olyan szükségletek, amelyek minden emberben fellelhetők
és ezek velünk születettek.
Maslow az emberi alapvető szükségletek 5 hierarchikusan egymásra épülő szintjét állította
fel:
1. fiziológiai szükségletek
2. biztonsági szükségletek
3. társadalmi ( szociális ) szükséglet
4. megbecsülés, elismerés iránti szükséglet
5. önmegvalósítási szükséglet
113
187
Fiziológiai szükségletek
A fiziológiai szükségletek az emberi test alapvető szükségleteit tartalmazzák, kielégítésük
fennmaradásunk alapvető feltétele. Amíg a fiziológiai szükségletek kielégítetlenek, addig a
többi szükséglet nem motiválja az embereket.
Pl.: élelem, víz, megfelelő hőmérséklet, alvás stb.
Ha például valaki éhezik, akkor legelőször enyhülést próbál keresni a belülről jövő
feszültségérzetre. Ha ez sikerül, akkor megfeledkezhet erről az éppen kielégített szükségletről
és további szükségletek kielégítéséhez foghat. Amíg azonban nincs élelme, addig nem igen
fog törődni a biztonsági vagy akár a szociális szükségletekkel.
Biztonsági szükségletek
A biztonsági szükségletek magukba foglalják a biztonságérzetet, a védelmet, a stabilitás
érzetét a mindennapi élet fizikai-, pszichikai jelenségeivel kapcsolatban. A gyakorlatban meg
kell említeni a biztos állást, hiszen gyakran egy ésszerűtlen viselkedés oka a már meglévő
pozíció megtartásában rejlik.
Társadalmi (szociális) szükségletek

Az egyén fiziológiai és biztonsági szükségleteinek kielégítése után a következő lépés - az
ember társas lény mivoltából kifolyólag - a társas kapcsolatokra vágyás. A szociális
szükségletek az egyének szeretet iránti vágyát és mások által való elfogadásának szükségletét
jelentik. Az embernek szüksége van arra, hogy az emberek valamilyen csoportja elfogadja
őket illetve, hogy másokkal kapcsolatba kerülhessen. A munkahelyen ez a meglévő közösségi
érzés erős ösztönzője lehet a vállalathoz való kötődésnek.
Megbecsülés és elismerés iránti szükséglet

Ezen szükségletek közé tartoznak az önbecsülés, azaz hogy tudatában legyünk annak, hogy
fontosak vagyunk másoknak. Ide soroljuk mások megbecsülése iránti igényünket, a képesség
és tudás érzetét, valamint a presztízs és a tisztelet iránti igényeinket
Önmegvalósítási szükséglet
Az önmegvalósítási szükséglet az egyének azon vágyait testesíti meg, hogy azzá váljanak,
amivé képesnek érzik magukat. Ennek a legmagasabb rendű szükségletnek az a jellemzője,
hogy teljes mértékben sohasem elégíthető ki. A lényeg azonban az, hogy az egyén -
függetlenül szerepétől - az ő adott szerepében legyen sikeres. Alapvető szükségleteknek
nevezhetjük a fiziológiai és a biztonsági szükségleteket, míg a másik hármat magasabb
rendűeknek. Ez utóbbiak pszichológiai jellegűek és egyéneként jelentős eltéréseket mutatnak.
Maslow elméletének egyik alappillére, hogy ezek a szükségletek hierarchikus sorrendben
követik egymást. Ez azt is jelenti, hogy a magasabb rendű szükségletek mindaddig nem
fontosak az egyén számára, míg az alacsonyabb szintűeket legalább részben ki nem elégítette.
A népességnek azonban csak igen kis százaléka éri el a szükségletek hierarchiájának legfelső
fokát. Az egyének tehát felfelé mozdulhatnak el a szükséglethierarchia mentén annak
függvényében, hogy az éppen motiváló szükségletek kielégülnek-e. Mindig a következő, még
kielégítetlen szükséglet motivál. Ez a megközelítés hosszú éveken át uralta a motivációról
való gondolkodást. Problémája az, hogy a magasabb rendű szükségletekben nagyon nagyok
az egyéni különbségek, és mérési lehetőségeik is igen korlátozottak. Az egyéni szükségleti
hierarchiák kialakulása függ az emberek értékrendjétől és attitűdjétől, valamint a nemzeti és
szervezeti kultúrák sajátosságaitól. Mindez további kutatásokat eredményezett.
Fenntartások Maslow elméletével kapcsolatosan:
 Valóban ebben a sorrendben alakulnak a szükségletek, hiszen azok egyénenként
nagymértékben változnak?
188
 Az önmegvalósítás szükséglete nem egyetemlegesen elfogadott.
E. Mayo és munkatársai által létrehozott Human Relations irányzat szerint a cselekvés

indítéka az elégedettségre való törekvés. Az eredményes munkavégzés feltétele pedig a
dolgozók elégedettsége. Ennek biztosításában fontos szerepe van a vezetőknek és a jutalom-
büntetés megfelelő használatának.
2. Herzberg kéttényezős elmélete
A motiváció talán még ma is legismertebb elmélete Herzberg nevéhez fűződik.

Herzberg vizsgálatai szerint nem igaz az a korábbi feltételezés, hogy az elégedett dolgozók
hatékonyabbak, mint nem elégedett társaik. Ugyanis más tényezők hatnak az emberek
elégedetlenségére, mint motivációjukra. Tapasztalatai alapján két tényezőcsoport
különböztethető meg: a fenntartó tényezők és a motiváló tényezők. A fenntartó tényezők az
emberek elégedetlenségét, vagy annak hiányát magyarázzák, míg a motiváló tényezők az
emberek elégedettségét, azon keresztül pedig munkavégzési hajlandóságát befolyásolják.
Fenntartó tényezők:
 Vállalati politika és vezetés
 Műszaki vezetés
 Személyes kapcsolatok a vezetővel
 Személyes kapcsolatok az egyenrangúakkal
 Személyes kapcsolatok az alárendeltekkel
 Fizetés
 Állásbiztonság
 Munkafeltételek
 Rang
 Személyes élet
Motiváló tényezők:
 Eredményesség
 Elismerés és megbecsülés
 Előléptetés
 Maga a munka
 Felelősség
 Személyes fejlődés lehetősége
Az elmélet szerint ha a fenntartó tényezők hiányoznak, vagy kedvezőtlenül alakulnak egy

szervezetben, az elégedetlenséget kelt az alkalmazottakban. Ugyanakkor hiába biztosít egy
vállalat jó fizetést és kiváló munkahelyi körülményeket ezek a feltételek nem motiválják az
alkalmazottakat, mivel a dolgozó munkája ellenértékeként elvárja és természetesnek tekinti
őket.
Az elégedettség forrását a munkához kapcsolódó ösztönző tényezők jelentik. Ezek megléte
vezet megelégedettségre és nagyobb munkavégzési hajlandóságra. Hiányuk azonban mégsem
okoz elégedetlenséget, mert az a fenntartó tényezők függvénye.
Későbbi kutatások azonban kimutattak három problémát a modellel kapcsolatban:
 a vizsgálatnak erős torzító hatása van, mert csak egyéni visszaemlékezésekre alapoz
 a hasonló célkitűzéssel végzett kutatások eredményei az elmélet megállapításait nem
igazolják
189
 nem veszi figyelembe az egyéni különbségeket
Mindezek ellenére is nagy jelentőségű elméletről van szó, mert ráirányítja a figyelmet a
munka jellegének, tartalmának szerepére és fontosságára.
3. A motiváció teljesítmény-hatalom elmélete
Ezt a tartalomelméleti megközelítést McClelland (1965) dolgozta ki. Az elmélet a motívum

fogalmára épül, és annak a viselkedésekre gyakorolt hatásán keresztül próbálja leírni az
emberi magatartásokat. A motívumok az egyénekben fontosságuk és erősségük alapján
hierarchikusan elrendezett és összekapcsolt érzelmi jellegű gondolati hálózatok. Olyan
várakozások, amelyek valamilyen támpontok, megerősítések köré csoportosulnak, és az egyén
érzelmi jellegű tapasztalataiból fakadnak. Ezek a motívumok, mint pl. a teljesítmény motívum
és a hatalmi motívum nem örökletes jellegűek, hanem olyan tanult jelenségek, amelyeket az
egyén személyiségfejlődése során állandóan alakulnak, változnak.
McClelland a tanult motívumok közül a teljesítményt kutatta szélesebb körben, emellett a
hatalmi motívumnak is egyre nagyobb figyelmet szentelt.
Teljesítmény motívum:
A teljesítmény motívum olyan belső hajtóerő, amely azt tükrözi vissza, hogy mennyire fontos
az egyén számára a siker.
Azok az emberek, akiknek magas a teljesítmény motivációs szintjük, meghatározott
munkafeltételeket részesítenek előnyben. Amennyiben számukra kedvező feltételek adódnak,
úgy az aktiválja a teljesítmény iránti motívumaikat, és valószínű, hogy átlagon felüli
eredményeket fognak elérni.
Ezek a feltételek a következők:

1. A sikernek az adott egyén erőfeszítéseiből kell következnie. A teljesítmény-motivált
emberek ragaszkodnak ahhoz, hogy vállalhassák a felelősséget, és a siker csak saját
erőfeszítéseik árán kell nekik.
2. A helyzetnek, illetve a feladatnak kihívónak, de nem lehetetlennek kell lennie. Ezt
McClelland közepes kockázati szintnek nevezi. Ha a siker kockázata nagyon nagy, vagy ha
teljesen kockázatmentes, akkor a teljesítmény motivált egyén nem fogja vállalni a
feladatot.
3. Fontos a nagyon konkrét és gyakorlati visszacsatolás arról, hogy mit teljesítettek.
A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülési motiváció. Ezek komplementer jelleggel

léteznek bennünk. A kudarckerülő általában kerüli az olyan szituációkat, ahol kudarcot
vallhatnak, ezért hajlamosak olyan alacsony egyéni célokat kitűzni maguk elé, amiket
biztosan tudnak teljesíteni.
Hatalmi motívum:
A hatalmi motívum valamely személy azon szükséglete, hogy hatással lehessen másokra, és
ezáltal megalapozhassa, fenntarthassa, ill. visszaállíthassa személyes presztízsét és hatalmát.
Ez a motívum háromféleképpen nyilvánulhat meg:
1. Az erős hatalmi motívummal rendelkező emberek hajlamosak az agresszív
megnyilatkozásokra, hangoskodásra, erőszakos jellegű cselekvésekre. Szeretnek másokat
ellenőrizni és befolyásolni.
2. Igyekszenek általában úgy viselkedni, hogy erős érzelmi hatásokat váltsanak ki másokból.
3. Jelzi e motívum erősségét az is, hogy mennyire fontos az illető számára az elismerés és a
tisztelet.
190
McClelland arra a következtetésre jutott, hogy a teljesítmény motiváció megléte szükséges

feltétele a vállalkozói tevékenységek sikeres végzésének. Feltételezte továbbá, hogy azok az
emberek, akiknek erősebbek a teljesítmény motívumaik, jobb munkát végeznek, és így
hamarabb jutnak előre a ranglétrán, és végső soron ők vállnak majd a vállalatok felső
vezetőivé. Vizsgálati tapasztalatai szerint azonban sok olyan felső vezető is van, akinek
nincsenek erős teljesítmény motívumai. Végül pedig arra a következtetésre jutott, hogy a
hatalmi motívum is forrása lehet a vezetői hatékonyságnak.
Folyamat elméletek
Elvárás elmélet
Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésekre
hajlandóak, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Ez tehát a motiváció
racionális megközelítése. Feltételezi, hogy az emberek előre becslik a különböző cselekvési
alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezőbb
alternatívát. Az elméletet 1964-ben V. Vroom tette közzé, melyben a motivációt olyan
folyamatnak tekinti, amely az egyén választásait irányítja. Az egyének a munkában arra
motiváltak, hogy válasszanak különféle viselkedések, illetve a munka különféle intenzitásai
között. Pl. az egyén választhat, hogy mérsékelt, vagy felgyorsított ütemben dolgozik. Ha
szerinte az erőfeszítéseit meg fogják jutalmazni, akkor motivált lesz rá.
Az elvárás elmélet négy alapvető tényezője: a választás, az elvárás, a preferencia és az
instrumentalitás.
 A választás során az egyén többféle viselkedési minta közül választhat, ahogyan az
előbb említésre került, vagyis dolgozhat lassan vagy gyorsan, otthon maradhat vagy
munkába mehet stb.
 Az elvárás az a hit, hogy az egyén részéről elhatározott viselkedés sikeres lesz vagy
sem. Ez persze igen szubjektív.
 A preferencia során az egyén egy értéket kapcsol erőfeszítéseinek különféle
következményeihez. ( Jutalom vagy büntetés a következmény. )
 Az instrumentalitás szintén szubjektív valószínűség, amit az egyén a teljesítmény-
következmény kapcsolathoz fűz. Ez annak a valószínűsége, hogy a teljesítés a
preferált következménnyel jár. Pl.: Megéri-e az erőfeszítés a jutalmat? Kifizetik-e a
beígért prémiumot?
2. Méltányosság elmélet
A méltányosság elméleti megközelítés szerint az embereket az motiválja, hogy méltányos
kapcsolatokat tartsanak fenn másokkal, és a méltánytalan (igazságtalannak érzett)
kapcsolatokat úgy változtassák meg, hogy azok méltányossá váljanak. Az elmélet mögött az a
feltevés húzódik meg, hogy az emberek azt kívánják, hogy erőfeszítésüket és teljesítményüket
másokéhoz képest méltányosan elismerjék. Ebben a megközelítésben a motiváció nem az
egyén belső feszültségének eredménye, hanem a másokhoz viszonyított összehasonlításból
származó feszültség motivál. Az számít, hogy mit kap az illető a többiekhez képest. Ha
méltánytalan különbséget érez valaki, akkor ez arra készteti, hogy tegyen valamit ellene.
A méltányosság elmélet három kulcskategóriája a következő:
Inputok:
191
Azok a dolgok, amelyeket az egyén visz a munkájába, pl. szakértelme, készségei, gyakorlata
stb. Ez bármi lehet, amiről az egyén úgy véli, hogy feladatainak ellátásához szükséges és
ezeket a többieknek is el kell ismerniük.
Outputok:
Ezeket az egyénnek meg kell kapnia az elvégzett tevékenységért cserébe. Ezek lehetnek
pozitív dolgok pl. fizetés, elismerés, de ugyanakkor lehetnek negatívak is.
Referenciák:
A méltányosság elméletben kulcs szerepe van annak, hogy az illető mihez vagy kihez
hasonlítja tetteit és azok következményeit.
A méltányosság érzete nem csupán a kapott outputok összevetésén alapul. Az összevetés
mindig az input/output arányokra vonatkozik. A méltányosság érzése az egyik oldalon
jelentkezhet az alulfizetettség, míg a másik oldalon a túlfizetettség érzésében. Ez mindkét
félben belső feszültséget kelt, ami az egyik esetben lehet harag, míg a másik esetben bűntudat.
A méltányosság akkor áll fenn tehát, ha az input/output arányok az összevetésben résztvevők
között megegyeznek. Megváltoztathatjuk inputjainkat, többet vagy kevesebbet dolgozhatunk
attól függően, hogy milyen irányban tartjuk szükségesnek az input/output arányunk
megváltoztatását. Alulfizetettség esetén csökkenthetjük erőfeszítéseinket, míg ha túlfizetettség
a feszültségünk oka, akkor az többlet erőfeszítésekre sarkallhat bennünket. Megkísérelhetjük
outputjaink megváltoztatását is, kérhetünk fizetésemelést, végső soron állást is
változtathatunk. A referencia személy input és output jellemzőit is torzíthatjuk észlelési és
gondolkodási folyamatainkon keresztül, sőt más referenciát is választhatunk, olyat amelyhez
képest kisebbek az észlelt különbségek.
3. Célkitűzés elmélet
Az elmélet azon a gondolaton alapszik, hogy a teljesítmény mindig abból fakad, hogy az
embereknek szándékukban áll valamilyen tevékenység elvégzése. Személyes céljaink pontos
megfogalmazása fontos lehet azért, hogy a lehető legjobban éljünk lehetőségeinkkel.
A személyes célok megfogalmazását a következő hat kérdés megválaszolásával kezdjük:
1. Milyen életszemlélet tesz alkalmassá bennünket célok kitűzésére?
Néhány évtizeddel ezelőtt a legtöbb ember számára megszokott volt, hogy társadalmi
hagyományok, közvetlen környezeti hatások irányították a többség egyéniségének
fejlődését. Az embereknek nem kellett döntéseket hozniuk és felelősséget vállalniuk életük
megtervezéséért. A kilátások túl általánosak voltak ahhoz, hogy a legtöbb ember igazi
választás elé kerüljön. Ma viszont mindennél fontosabb, hogy az emberek megismerjék
képességeiket, önállóan alakítsák életüket, érezzék a felelősséget. Az eredményesség
alapvető feltétele pedig a cselekvő és felelősségteljes életszemlélet.
2. Melyek a célok kitűzésének alapelvei?
 a cél kitűzője elkötelezettséget érez annak elérésében
 a siker kis lépések megtételével is elérhető
 pontosan megszabott határidő
 a határozott rész- és végeredmény világos közlése
Az pl. hogy állásomban sikeres leszek, ez egy túl általános megfogalmazás, hiszen sem
pontos határidőt, sem megoldási módot nem tartalmaznak, hasznosíthatóságukhoz ezért
konkrétabbá kell őket tenni.
3. Miért kell célokat tűznünk magunk elé?
192
Világos célok nélkül az emberek hajlamosak energiát pazarolni lényegtelen dolgokra, ha

viszont világosan képesek megjelölni a célokat és a miérteket, akkor valószínűleg
elismerik törekvéseik jogosultságát, de legalábbis tiszteletben tartják eltökéltségüket. A
célok kitűzésének mozgatórugói a következők lehetnek: előmenetelünk lehetőségeinek
felmérése, pozíciónk megszilárdítása, az ok és okozati összefüggések jobb megértése,
álláspontunk szélesebb körű elfogadtatása, erőgyűjtés, a rend és a nyugalom megteremtése
iránti érzékünk kifejlesztése, esélyeink javítása a kívánt célok elérésére.
4. Hogyan tűzhetünk célokat magunk elé?

 a szükséglet felismerése
 a lehetőségek tisztázása
 álláspontunk kialakítása
 döntéshozás
 a cél pontos megfogalmazása
 a határidők kitűzése
 az eredmények ellenőrzése

5. Mit tehetünk, ha a dolgok nem sikerülnek?
Az okok azonosítására olyan kérdéseket tehetünk fel magunknak, mint pl. mennyire fontos
számomra a céljaim elérése, reális célokat választottam-e, elegendő figyelmet és energiát
fordítottam-e a cél elérésére, esetleg túl korán adtam fel stb.
6. Tudunk-e segíteni másokat abban, hogy megfelelő célokat tűzzenek ki?
A célkitűzési elmélet modellje:

A körülöttünk lévő dolgok, a különféle tevékenységek és jutalmak lehetőségei alapvetően
befolyásolják tevékenységünket. Ám ehhez észlelnünk, majd értékelnünk kell őket. A helyzet
értékelése vezet el általában a cselekvés szándékához. E cselekvési szándékok, vagy célok
irányítják azután tetteinket.
A cél számunkra valamilyen cselekvés vagy esemény. Ez a megközelítés feltételezi, hogy
meg is tesszük azt, amit szeretnénk. Következésképpen aki többet akar, az többet is fog tenni
annak elérése érdekében, és ha pontosan tudja, hogy mit akar, akkor nagyobb erőbedobással
próbálja majd elérni azt.
Következtetések:
 Lineáris jellegű összefüggés áll fenn a cél összetettsége és az eredmény között. Azaz
az összetettebb célok általában jobb eredményt hoznak, de csak addig, amíg a célok
összetettsége nem haladja meg az illető képességeit.
 A specifikus célok nagyobb teljesítményre vezetnek, mint az általános célkitűzések.
 A célkitűzési folyamatban való részvétel önmagában nem vezet jobb teljesítményre
 Visszacsatolás nélkül a cél elveszíti értelmét, így az egyén nem érez többé késztetést,
hogy elérje azt.
Összességében a célkitűzés elmélet számos kérdésre segít választ találni, két fontos tényezőt
mégis figyelmen kívül hagy. Nem tudja kezelni az egyéni különbségeket, és a célok
komplexitását.
4. Megerősítés elmélet
193
A megerősítés elmélet, annak ellenére, hogy széles körben elterjedt, mégis egy vitatott
motivációs folyamatelmélet. Ez az elmélet nem foglakozik a szükségletekkel, hanem a
környezetet és annak az emberre gyakorolt hatását vizsgálja.
A megerősítés alapgondolata az, hogy a múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a
jövőbeli viselkedések bekövetkezési valószínűségeit. Vagyis a cselekvések pozitív vagy
negatív következményei hatással vannak arra, hogy az adott cselekvés ugyanabban a
szituációban legközelebb milyen eséllyel fog megismétlődni.
A megerősítés elmélet abból a törvényszerűségből indul ki, mely szerint:

 az olyan viselkedést, amely kellemes következményekkel jár, valószínűleg
megismétlik,
 az olyan viselkedést pedig, amelyik kellemetlen következménnyel jár, valószínűleg
nem fogják megismételni.
A tevékeny befolyásolás két alapelvre épül:

1. a viselkedés megismétlésének törvényszerűsége,
2. a viselkedés befolyásolása a megfelelően ütemezett jutalmakkal
A vezető négy típusú megerősítést alkalmazhat a beosztott viselkedésének megváltoztatására:

1. megerősítés:
pozitív ( jutalom, elismerés, dicséret stb. )
negatív ( elmarad a büntetés )
2. kioltás: pozitív megerősítés visszatartása
3. büntetés: ezzel csökkenteni lehet a nem kívánt viselkedés gyakoriságát, ilyen lehet pl. a
nyilvános megrovás, visszaminősítés stb.
A pozitív megerősítés használatában a vezetők eldönthetik, hogy folyamatos vagy időszakos

ütemezést alkalmaznak. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ha a kívánatos viselkedést mindig
követi dicséret illetve jutalom, az gyorsabb tanuláshoz vezet, míg a másik eset, azaz az
időszakos jutalmazás, mélyebb, erősebb rögződést vált ki. Ha a beosztottak hozzászoknak a
folyamatos pozitív megerősítéshez, akkor az esetleg veszíthet motiváló erejéből.
9.4 AZ ÉLETTANTÓL A GAZDASÁGIG
A modern közgazdaságtan és pszichológia közös gyökereit megtalálhatjuk a XVIII. század

racionalista filozófusainak munkáiban, írja Bertalanffy. Az egyik ilyen ősi megfigyelés
Jeremy Bentham nevéhez kötődik, miszerint a második csésze kávé, vagy a második adag étel
kevesebb örömet szerez mint az első. A filozófia az ostoba állati viselkedést tanulmányozva
alkotta az ösztön fogalmat - s szerencsénkre, a pszichológia is ebben az irányban kezdett el
vizsgálódni. Az ösztönfogalom több - kevesebb sikerét továbbfejlesztve alakult ki a késztetés
fogalma. Az éhség, szomjúság, szexuális vágy valamilyen biológiai zavart jeleznek - s az
alapvető következtetés, hogy közvetlenül váltják ki (motiválják) az egyensúly helyreállítását
célzó viselkedést.Az elnevezések, amellyel ezeket illetjük mutatják a mechanizmust amivel az
egyensúly helyreáll. ( Drive - elmélet, S-R elmélet, homeosztázis elmélete.) A homeosztázis
jelentősége az, hogy bizonyos szabályzókörök révén biztosítsa a túlélés és a komfortérzet
állandóságát. A késztetés elméletek nem képesek leírni a viselkedés teljes spektrumát, még
akkor sem, ha osztályozás bővítő eszközöket alkalmazva elsődleges, biológiai, másodlagos,
194
tanult késztetésekről beszélnek.A közelítés hibája többek között, hogy a hiányt jelző
információ beérkezéséig az organizmust statikusnak, mozdulatlannak tételezi, ugyanakkor
nem magyarázza a hosszú ideig tartó bonyolult cselekvésrendszerek irányító hatását, vagy a
rendszer önmozgásait ( hajbabra). Ennél jóval erőteljesebb hatást gyakorolt a fejlődésre a
neurofiziologiai tudás gyarapodása. Korai nézetek egyike, miszerint az idegrendszer csak
aktivációra működik számtalan kérdést vetett fel. Ha a rendszer „ alúlról‖ kapja a meghajtást,
ugyan milyen mechanizmusok működnek inger mentes környezetben. A korai deprivációs
kísérletek, eldöntötték a kérdést. Ma permanens aktivitásról beszélünk, az idegrendszer
szerves részét képezi a látszólag nyugalmi helyzetekben folyó működés, illetve igen jelentős
az un. álommunka szerepe az ingerfeldolgozásban és a tanulásban. Az EEG mérések alapján
az alfa hullám (8-14 cps), béta , téta stb. aktivitás az állapotjelzői a rendszer működésének. A
rendszer lényeges fogalmai az ingerek források szerinti osztályozásai. Megkülönböztetünk
exteroceptiv (külső) - interoceptiv (belső, zsigeri) stimulációt vagy ingerlést. Ugyanakkora
központi idegrendszer sajátosságait fejezi ki az agyi belső működésből származó ingereket
jelentő cerebrális stimuláció. Az általános működési energia szint kifejezője az aktivációs
szint, amely az agy rendszerré szerveződésének pillanatában alakul ki - határértéke a halál. Az
agyi aktivitás mérését lehetővé tevő módszertanok egyike a fáradási szint mérése bizonyos
határok között megbízható módon képes a teljesítmények meghatározására, előre jelzésére.
Az aktiváció mérése során többféle periodicitás észlelhető. Létezik 24 órás ciklus, de
meghatározható bizonyos heti periódus is , melyet fáradási görbék elemzésével tárt fel Geréb
György az 50- es években. Főbb megállapításai sokszor egybecsengenek a köznapi
tapasztalattal:
 Általában 8 - 11h között vagyunk a legkevésbé fáradtak;
- H: 9 - 11, K: 8-10, Sz: 8-12, CS 8-9, 11 - 12, P: 9-10, Szo:8-10 között a
legalacsonyabbak a reakcióidők, tehát ilyenkor az optimális az aktivációnk. A
kutatások bizonyították a fáradtságérzet - aktiváció bizonyos együttjárását.
Arousal system
Minden inger kettős hatást fejt ki. Egyrészt aktivizálja az érintett agyterület idegpályáit,
másrész ingerületet küld az aktivációs rendszerhez, így biztosítva a válaszkészséget. Az
aktiváló ingerek összeadódnak, így az aktivációs szint függ az érzékszervek, az izmok, a belső
elválasztású mirigyek, az agy belső aktivitásától is. Az aktivációs szinttel együttjáró jelek, a
bőr elektromos vezetőképessége, izzadás, vérnyomásemelkedés (pirulás), pulzusemelkedés.
Ugyanakkor a jelenségek közötti összefüggés nem nevezhető teljesnek. Tartósan alacsony
aktivitás - nyugtalansághoz, belső feszültséghez vezet, anélkül, hogy nőne az agyi aktivitás
szintje. Túl erős, túl sok inger , kábulatot okoz - kvázi védő reflexként működik. Túl erős
aktiváció - csökkenti a cselekvőképességet, extrém esetben meg is bénítja.
Aktivációs szint és személyiség

C.G. Jung extroverzió – introverzió dimenziói mentén vizsgálva a kérdést, az tapasztalhatjuk,
hogy nagy általánossággal megfogalmazható szabály, hogy az extrovertált személyiséget
ingerkereső magatartás jellemzi ugyanakkor - aktivációs szintje az átlaghoz viszonyítva
alacsony. Ezzel szemben az introvertált - ingerkerülő tendenciájú- aktivációs szintje magas.
Egyes fogyasztási szokások különbözősége ebben is megragadható. A fogyasztási szokások
hátterében megjelennek bizonyos korrekciós tendenciák az aktiváció optimalizálására. Ebben
is tetten érhető az aktiváció - motiváció összefüggése. Alapvetően kétirányú aktivitás
indukálódik – s az aktivitások az optimum irányába mozgatják az aktiváció szintjét.
Csökkentés, ha magas...
Fájdalom, éhség - a kielégítetlenség növeli az aktivációs szintet, de növeli a fáradtság, a
195
kialvatlanság is. Tehát előfeszít a cselekvésre. A drive redukció - megmagyarázza az evést, de

nem magyarázza a felhalmozást, illetve csak részben képes lefedni például a beszerzési pánik
jelenségét, vagy a gyűjtögető magatartást. Magyarázat - részleges - Az aktiváció nem csupán
külső lehet, egy probléma végiggondolása - múlt - jelen -jövő összekapcsolása, cselekvés
kiváltó hatású lehet. Ez képezi alapját a takarékosságnak, a biztosításoknak stb. Ezen akciók
közé tartozhat minden valódi, vagy képzelt szükséglet azonnali, vagy jövőbeni kielégítésére
irányuló tevékenység. Minden kielégítetlen szükséglet emeli az aktivációs szintet - ezzel
előkészíti a kielégítésre irányuló cselekvést. A pszichológiai közelítés részben vagy egészben
ellentétes közgazdaságival. A gazdasági gondolkodás felbonthatatlan kapcsolatot tételez a
szükséglet és kielégítése között, a pszichológia a kettő közé tanulási folyamatot, kognitív
folyamatot tételez. A fogyasztói viselkedés modellek is ehhez a nézőponthoz közelítenek.
9.5 AZ ÚJDONSÁG KERESÉSE
Az explorációs viselkedés , a természetes kíváncsiság, a megszokottól eltérő ingerek felé

fordulás stb. mindegyike kifejez valamit abból a motívum rendszerből amely egyszerre és
egyidőben, de külön – külön is képes elfogadható módon magyarázni ennek az összetett
viselkedésnek a lényegét. A vásárlási döntés motívumai között is igen gyakori a megunt
termék, szolgáltatás cseréje, felváltása valami mással. Ugyanakkor ez olyan szorító kényszer,
innovációs nyomás, amelynek eleget kell tenni, s ez a környezeti terhelés növekedésében is
jól tetten érhető. Mit tesz az ember, ha minden szükséglete kielégült? Biztos, hogy semmit? A
tökéletes kielégítettség állapota – maga az unalom. Ennek leküzdése viszont azonnali
cselekvés kiváltója lehet. Az ingerlési formák eltérő módon hatnak. Lehetséges fizikai
stimuláció – testmozgás, illetve mozgással kapcsolatos játék, verseny. Ettől természetesen
nem teljesen független, de elkülöníthető a mentális stimuláció, amikor a tevékenység döntően
nem jár együtt fizikai mozgással. Ide tartozik a mentális és fizikai játékok egy része és a
tájékozódó magatartás, az explorációs viselkedés. Az aktivitás lehet extrinsic azaz külső
irányítású, illetve intrisic belső irányításu aktivitás. Az aktivitások esetében is igaz az a
megállapítás, hogy amit funkcionáltatunk az fejlődik, azon aktivitások amelyeket nem azok
lebontódnak, visszafejlődnek. Pl.:Teljes nyugalomban az izomerő 3 % át veszítjük el.
Részben ez is magyarázza a látszólag haszontalan tevékenységek hasznosságát.
Minden új és váratlan növeli az aktivációs szintet. Ugyanakkor a stimuláló hatása korlátozott,

egy határon túl már fenyegetettség élményt vált ki. A Wundt görbe kellemesség / intenzitás
dimenziók felvétele esetén is fordított U alakú. A kísérletek alapvetően igazolták az állítást
(1928 Engel) . A legkellemesebb mindenkor a kellemetlen határán található. Az arany
középút - a görög filozófia találmánya, de úgy tűnik értelmezhető az ingerfeldolgozás
mechanizmusaira is. Kiváló példája ennek a szeretet ünnepe, hiszen ilyenkor is igaz, hogy
jóból is megárt a sok.
Figyelem kísérletek
Az állatkísérletek a figyelemvizsgálatok kapcsán számtalan a megértés szempontjából fontos
eredményt hoztak.. Pl.: Macska - hang ismétlésre csökkenő aktivációt mutat , átlag 30
ismétlés után aktiváció 0 közeli. Patkány kísérletek során, a futásirányt az állatok váltogatták,
noha semmi okuk nem volt rá. Ha az egyik ág változott, az állatok szignifikánsan a változó
pályára voksoltak. Színváltoztatás- a patkány a változó színű pályát választotta. Az emberhez
kapcsolt kísérletek számtalan variációját ismerjük. Csecsemő: teljesen ismert és a teljesen
ismeretlen között választ. Általában igaz az emberre. . Felnőtt férfiak - ismeretlen ritmust
először kellemetlennek, majd kellemesnek, majd közömbösnek ítélik meg. Ugyanakkor
196
tanulási folyamat történik, a választások az egyre erősebb, vagy bonyolultabb felé tartanak.
A veszély keresése
A korlátozott fenyegetettség elméletének lényege:. túlkorlátozás - unalom, alulkorlátozás
fenyegetés. Vagyis: legyen jelen a veszély tudata, álljon rendelkezésre a szükséges, váratlan
és/ vagy fenyegető hatás lehetősége, de ez a kontrollálhatósági határon belül. A veszélyérzet
kapcsán aktivizálódik, illetve növekszik a problémamegoldó potenciál, a túlélés
stratégiakészlete.
Kérdés a mérhetőség kérdése:

Claude Shannon - az információ matematikai elmélete kimunkálásával lehetővé tette a
valószínűség / váratlanság dimenzióinak értelmezését. Az információ mértékegysége (Bit): az
egyformán valószínű alternatívák számának kettes alapú logaritmusa, mert a két lehetőség
közötti választások ilyen mennyiségére van szükség, hogy egy adott üzenet a félreértés
kockázata nélkül továbbítható legyen. Pl.: egy bábunak a sakktáblán történő
elhelyezkedéséhez, legalább hat kérdést kell feltenni, 64 = 2 a hatodikon, tehát az információ
mennyiség 6 bit. Közelítő becslések alapján az ember információ feldolgozó kapacitása 16
bit. Egybevág a béta hullám frekvenciával - 16 cps. Kísérletek szerint a rövid távú memória
max 10 másodperc, ami az információk együttes értékelésére szolgál. A térben elosztott
információ kapacitás elérheti a 160 bitet is.
Örömérzetet a kapacitáshatáron levő információmennyiség okoz. Ennek meghatározása

rendkívül nehéz, mert nem határozható meg a percepciós térben lévő és a felvett
információ mennyisége.
A figyelem alapdimenziói: Tartósság, terjedelem, fókuszálhatóság. A mi esetünkben a kérdés

a veszély percípiálása , pontosabban anticipálása. A veszélyesség megítélésében jelentős
szerepe van az attitűdöknek. A két jól ismert kategória a siker orientáció illetve ennek kvázi
ellentettje a kudarc kerülő attitűd. Figyelem és veszélyesség viszonya sajátos. A veszély
automatikus figyelmi rekciókat vált ki . A kudarc anticipálása két változó mentén releváns: a
kudarc esélye, a kudarc következménye. Az élvezeti szempontok a kudarc esély esetén lépnek
fel. A figyelmi irány szempontok a következmény értékelésénél lépnek fel.
A redundancia
A koncentráció csökkenti a feldolgozandó információ mennyiséget. A csökkentés további

módja a már meglevő információkkal történő összekapcsolás, azaz redundáns információ.
Ennek a teljes információ halmazban meglevő arányát nevezzük relatív redundanciának. Az
objektív információ újdonság erejű részét, szubjektív információnak , szubjektív újdonságnak
nevezzük. Aránya az objektív információn belül az un. relatív információ.
A nyelvi redundancia
Angol szöveg minden betűje 4.7 bit információt hordoz, 26 betűs ABC, 26 = 2 4.7- diken. A
szöveg nagy része redundancia. A betűk előfordulási valószínűsége különböző. A nyelvi kód
ismerete ezen valószínűségek ismeretét (is) jelenti, akkor egy egy betű előfordulási
valószínűsége és szubjektív információ tartalma fordítottan arányos. Mivel az információ
funkciója a bizonytalanság csökkentése, minél kisebb a bizonytalanság amit megszüntet
(minél biztosabbak vagyunk valamiben) annál kevesebb információt jelent a dolog
bekövetkezte. Az angol nyelv relatív redundanciája becslések szerint 50%, vagy még több,
ebből következően a szöveg relatív információtartalma betűnként kb.2.3 bit. Ez többek között
azt jelenti, hogy pl. írás közben a betűk felét választhatjuk, míg a másik felét előírják a
197
nyelvtan és szintaxis szabályai. Ugyanakkor megértjük a félig hallott szöveget is. A

kommunikációs redundancia biztosítja, hogy a zaj ellenére, a szövegtorzulás ellenére is
megértsük az üzenetet. A 2.3 bit nyomtatott oldalanként 3 500 - 4 000 bit. Mivel az
információ feldolgozási kapacitás másodpercenként kb. 16 bit illetve percenként 1000 bit a
felnőttek olvasási sebességét 3,5 - 4 perc / oldalban becsülhetjük, illetve kb. 15 - 20 oldal /
óra. Ezek a számított adatok meglehetősen alacsonyak. Oka lehet teljesen ismeretlen szöveg,
illetve a nyelvi redundancia alábecslése. Ha a téma ismerős, jelentősen nőhet az olvasási
sebesség, különösen akkor, ha bizonyos gyorsolvasási technikákat is hozzákapcsolunk. A
megjegyzés sebességére végzett kísérletek alapján azt mondhatjuk, hogy a felnőtt ember kb.
0.5 - 0.7 bit információt képes hosszú távra rögzíteni. A befogadás során az újat valamilyen
összefüggésbe hozzuk azzal, amit már tudunk. A meglevő információ tömeg módosítása csak
akkor valószíúű ha az uj ismeret valamilyen formában kötődik a régihez. Ha nincs kötődés - a
valószínűsége a hárító mechanizmusok beindulásának nagyobb. A redundáns információ,
kevésbé megterhelő, könnyebbé kellemesebbé teszi a feldolgozást. A teljesen ismeretlen
látvány, íz, szag zavarba ejtő, ettől kellemetlen. Az élvezetességhez valamilyen szintű
ismerősség élmény szükséges, másképpen valamennyi redundanciát tartalmaznia kell. A
tökéletes ismerősség unalmas - tökéletes újszerűség / idegenség ijesztő, az élvezhető élmény a
kettő között van. A redundancia optimum változó, egyéni, egyénnel kapcsolatban is időben
módosulhat. ( Fiatalok , öregek sok ismétléssel élnek, bizonyos témákban több, mig
másokban kevesebb redundancia szükséges stb.) A szubjektív új konfliktusba kerül a
redundanciával, s ez a szembekerülés okozza az inkongruenciát, a kognitív disszonanciát, ami
feltehetőleg annál nagyobb minél nagyobb az eltérés a várt ( várható érték) és a tapasztalt
között. Az ismétlődés csökkenti a szubjektív újdonságot. Az tény, hogy a kellemes
izgalomnak feltétele a konfliktus, a redundancia és a szubjektív újdonság valamilyen
kombinációja.
Jelek és szuperjelek
Az érzékszervi ingerek információtartalmának mérése ma még megoldatlan feladat. A
nehézség több szinten jelentkezik, az egyik az, hogy az igert az agy kódolja, jelekké, majd
bizonyos szummációs eljárásokkal szuperjelekké alakítja, a fölösleget pedig a szűrő rendszere
kiszűri. A figyelem koncentrációval csökken a felvétel, majd további szelekció történik - s
feltehetően a rendelkezésre álló információnak csak egy töredéke jut a befogadás állapotába.A
szem információ továbbítási képességét egyes szakértők 1,6 - 3,0 millió bitre becsülik. Az agy
kapacitása 16 bit. Ugyanakkor a további érzékszervek is működnek.A jelek szuperjelekké
alakítása általában automatikus és önkéntelen. (Alap a betű, az ebből képzett szócsoport - de a
sűrű szöveggel teleírt lap nem kép ( bár lehetne), a vonatzakatolás ritmusa, a téri frekvencia
négyszöghullám rendszere stb.). A jelek jelentését, szuperjelekké alakítását döntően tanultnak
tekintjük. A szűrőrendszer működése miatt igaz az ismétlési effektus, az ismétlés a tudás
atyja, mert a mélyebb összefüggések csak a többszöri átalakítás után tárhatók fel. Ekkor éri el
az élvezeti értéket. Az ezzel ellentett tendencia is igazolható, vagyis a jelátalakító
mechanizmus csökkenti az élvezeti értéket. A billenő kép effektus egyik lehetséges
értelmezése, hogy az egyik jelentés megadásával az agy hajlamos a további jelentést nem
vizsgálni ( korlátozott alternatíva vizsgálat és racionalitás). A dogokat az evidencia szintig
vizsgáljuk - a továbbiakban csak energia többletek hozzáadásával juthatunk információhoz,
ezért gyakran hagyjuk figyelmen kívül a további információt.
A bizonytalanság , a kiszámíthatatlanra történő várakozás növeli az aktivációs szintet. A
bizonytalanság élmény kellemetlen. A bizonytalanságnál a biztos rossz is jobb. Másik
oldalról: ha a hatás határok között, kontroll alatt tartható és befolyásolható, a bizonytalanság
örömforrás is lehet. Idői dimenzióban - a beláthatatlan hosszú idő kellemetlen, a belátható és
kezelhető, kellemes izgalom forrása lehet. A közgazdasági gondolkodásban több szerző
198
meglepőnek értékeli, ha valaki lottózik , ugyanakkor biztosítást köt. Ugyanakkor a hatás

azonosnak is felfogható. Rövid idejű, kis kockázat élvezete, hosszú idejű nagy kockázat
elutasítása azonos dimenzió.
Az újdonság varázsa
Az újdonságot, ugyanúgy mint az ételt, élvezete közben el is fogyasztjuk - komoly probléma

hogy mit kezdünk a hordozóval amikor már nem nyújtja. Egy újabb környezetszennyezési
probléma. Az újdonság fogyasztás szakképzett fogyasztót igényel. Az előzőekben a
komfortérzet néhány vonatkozását tekintettük át. Röviden összefoglalva: A testi lelki
szükségletek kielégítése következményeként csökken a túl magas aktivációs szint, míg az
unalom elleni küzdelem emeli a túl alacsony aktivációs szintet. A két folyamat közös eleme
valamilyen negatívum elkerülése. Míg a pozitív közelítés - az öröm, a gyönyörűség, ami
viszont nem azonos valamely kellemetlenség elkerülésével. Az ötvenes évek agykutatásának
terméke a agyi jutalom és büntetés központok behatárolása. Létezik egy olyan agy terület,
amelynek ingerlése fájdalomreakciókat adott. Illetve kettő olyat amelynek ingerlésére a
kísérleti állatok törekedtek - feltehetően örömforrást találtak benne. A fájdalomközpont, mint
büntetési vagy averziós rendszer, a másik kettő az elsődleges illetve másodlagos öröm vagy
jutalomközpont. Az öröm több és más mint a fájdalom hánya, egyszerre örülhetünk is
valaminek, de fájhat is . Az öröm és fájdalomközpont részben azonos azokkal az
agyterületekkel amelyek az aktivációs szint emelkedését biztosítják. A mechanizmus olyan,
hogy a gyenge ingerlés az örömközpontot aktiválja, majd a további ingerlés a
fájdalomközpontot, amely aztán gátolja az örömközpont működését. A másodlagos
örömközpont valószínűleg azonos az aktivációs szint csökkentő rendszerrel. A működése az
aktiváció csökkenését eredményezi, egyben gátlás alá helyezi a fájdalomközpontot, ezzel
felszabadítja a gátlás alól az elsődleges örömközpontot is. A következtetések azt mutatják,
hogy a komfortérzet vagy annak hiánya az aktivációs szinttel, vagy másképpen az optimumtól
való eltéréssel vannak összefüggésben, míg az örömérzést a változás maga okozza, tehát a
magas csökkenése, az alacsony emelkedése. A boldogtalanság és az öröm, a fájdalom és a
legnagyobb boldogság nem azonos skálán helyezkedik el, nem egy dimenzió két végpontja.
Köznapi tapasztalat
Az öröm múlékony dolog, az eredményhez vezető út sokszor fontosabb, mint az eredmény
maga. Ugyanakkor a rossz közérzet elmúlását mindenkor öröm kíséri, méghozzá annál
nagyobb , minél nagyobb volt a megelőző kényelmetlenség. Ebből fakadó következmény
hogy a túl nagy jólét akadálya az örömnek. Ugyancsak köznapinak nevezhető, hogy ami
kellemetlenséget mulaszt el – az ömagában is örömforrás.
9.6 AZ ÖRÖM CSÁBÍTÁSA
Az evést az éhség motiválja. A kielégítés közben a motiváció, az éhség csökken, tehát várható
az, hogy az evési kedv is csökken. A hatás egyik oldalról igaz, de igaz a másik oldalról az is,
hogy az evés öröme további evésre csábit. Ezért használjuk az első fogást étvágycsinálónak, s
ezért van az, hogy könnyebb el sem kezdeni, mint abbahagyni az evést. Ebből származnak a
―mini‖ függőségek - szotyola, sósmogyoró stb. A táplálkozás megerősítő hatása - az
állatvilágban is megvan. Viszont a kísérleti állatok teljesítményét javítja, ha a jutalom
táplálék, vagy víz egy részét előre kapják meg. Ezzel analóg, vagy részben analóg hatást vált
ki az előleg, vagy a részletre történő vásárlás is. A kellemességi, élvezeti hatás váltja ki azt,
hogy a kielégítő tevékenységeket a teljes kielégülésig, az un. telítődésig, illetve sokszor még
199
azon túl is folytassuk. Feltárható bizonyos összefüggés a közgazdasági szűkösségi elméletek

szülte felfogással. A közgazdasági gondolkodás emberfelfogása végtelen számú igényt
tételez, s a kielégíthetőség korlátozottságát. Ez alapján az alapvető emberi probléma, a
közérzetrontó tényezők közötti egyensúly megtartása. A közgazdasági szemléletben, ha az
ember nem elég gazdag ahhoz, hogy minden szükségletét egy időben kielégítse, akkor
valamennyinek a kielégítésében meg kell állnia egy bizonyos ponton. A racionalitás modell
miatt, ha kiad egy bizonyos pénzösszeget, akkor azt olyasmire kell fordítania, ami nagyobb
élvezetet szerez, mint bármi más vásárlás. Azaz a piaci áron történő piaci értékesítés pontosan
tükrözi, mit kíván a fogyasztó, s így vezérelhető a termelési szerkezet. Nos nem feltétlenül, és
nem mindig. A szűkös erőforrású fogyasztó korlátozza a fogyasztást. Vagy nem. A különbség
az eltérő nézőpontokból is fakad. A pszichológia a közvetlen igény kielégítő viselkedésre
koncentrál, míg a közgazda az azt megelőző szakaszt figyeli, azaz a pénzügyi döntéseket, a
vásárlói magatartást. Azaz, a vásárló dönthet úgy, hogy kevesebb élelmiszert vásárol, vagy
alacsonyabb árat ad valamiért, ugyanakkor halálra zabálhatja magát - ha egyszerre fogyasztja
el a havi élelmiszer mennyiségét. Ha olcsóbb élelmiszerből - azonos, vagy alacsonyabb áron
nagyobb tömeget vásárol. A szegénység egyik paradoxiája - a halotti tor, az esküvő stb.,
vagyis irracionális módon , a minden más elé sorolt öröm kategóriája. A konfliktust az
ünnepek ritkasága oldja fel. A gazdagság viszont szüli az ünnepeket. Az örömforrások teljes
kielégítésre törekszenek, az ember a teljes kielégítés érdekében, gyakran inkább ritkítja az
aktusok számát, de nem mond le a teljes kielégülésről. ― Csak egy szobát fűtök, de azt
melegre.‖ A tanult ízlés gyakorlatilag ugyanúgy motiválja a viselkedést, mint a biológiai
programozás. A másik oldal az unalom legyőzése, az alacsony aktivációs szint emelése -
szintén az örömelv törvényszerűségeit követi. Vagyis, a nehezen elkezdett krimi olvasás,
amely később érdekessé vált, eredményeképp hátrébb sorolunk más, eredetileg sokkal
fontosabb tevékenységeket. További jelentősége van a felébredt ellenállásoknak, valamivel
szemben. A játék esetében kettős örömforrás jelentkezik. Az alacsony aktiváció emelkedik,
majd a játék következtében a túl magas, csökken. Mindkettő önálló és szummációra hajlamos
örömforrás. Ehhez hasonló mechanizmust tételezhetünk a szex, a tanulás, a
sportteljesítmények mögött is. Az explorációs hatás, a felfedezés öröme képes háttérbe
szorítani a biológiai szükségleteket is.
A komfortérzet csábítása
A szükségletek ütköznek a költségvetés korlátjával. A konfliktust csak növeli az örömigény.
A logikus az a feltevés, hogy a tágabb költségvetés, a nagyobb gazdagság megoldja a
konfliktust. A nagyobb jövedelem kevesebb lemondással jár. A közérzetjavulás egyértelmű,
de csökken a hozzá kapcsolódó örömérzet. Az eddigi fogalmaink szerint az optimális
aktiváció maga a komfortérzet. Ehhez társítva viszont az aktiváció optimum irányú változása
öröm . Vagyis, a közérzet változásai örömöt indukálnak, míg a teljes komfort kizárja azt. A
szabad választás egyik súlyos döntése: komfortérzet, vagy öröm! A konfliktus minden
feloldása kompromisszum. A megoldás szüli az aranyketrec problémát is. A továbbiakban
főként a választások hátteréről beszélünk. A komfortérzet hatása azonnali - az öröm
elvesztése egy időben későbbi tudatosulásként jelentkezik. Minél később tudatosodik az öröm
elvesztése, annál erősebbek a komfortérzet szokásai, annál nehezebb a változtatás, -
következménye: csökken a változás valószínűsége. De pl. az étkezési idők szigorú betartása a
kontraszt hatás örömelvű megközelítése. Minél éhesebb valaki, annál nagyobb élvezet az
evés. Nem zárható ki, hogy létezik az örömök hierarchikus rendje, ugyanakkor bizonyos az
örömök telítődési hatása.
200
9.7 A KOMFORT ÉS ÖRÖM KÖZTI SZABAD VÁLASZTÁS

Igen érdekes kérdés, hogy az unalom elkerülésének komfortja – ellentétes-e az örömmel, a
komfort szürkítő hatása működik -e? Néhány területen láthatunk erre utaló jeleket. A
szenvedélyek esetén úgy tűnik igen. Szenvedélyek: komfort mindenütt, ami nincs
kapcsolatban a szenvedély tárgyával pl.: a zenével. Az általánosítható tapasztalat : A banális
dolgok az unalom távoltartására alkalmasak, a meglepők az örömforrások. A szellemi kihívás,
új és meglepő ismeretek - áldozatok az öröm oltárán. Az emberek a művészetben egyszerre
két dolgot értékelnek: a kellemességet és az érdekességet. Kellemes, a sok redundancia és
szimmetria, a mérsékelt stimuláció. Az érdekes: a komplex, nagy információ tartalmú alkotás.
A stimuláció - mint örömforrás specifikus. Nem az unalom a feltétele, hanem az önmaga által
létrehozott feszültség csökkentése. A telítődési határon sem oltja ki az örömérzetet. Tehát a
szükséglet kielégítéssel szemben nem hat rá a komfort hatás. Oka a szabad választás a
stimulációs hatások között. A rossz közérzet megszüntetése, az unalom megszüntetése, a
mindkettőt kísérő örömérzet - három alapmotívum.114
Az ösztönző rendszerek korlátai
A jutalmazás – büntetés univerzialitásába vetett hit falai szinte már születésüktől fogva
inognak. A motivációkutatás eredményei egyre inkább megkérdőjelezik, illetve jelentősen
diferenciálják a vezető ezirányú hatékonyságával kapcsolatos ismereteinket.
A jutalom és a büntetés hét végzetes hibája:
1. Elnyomja a belső motivációt.

2. Csökkenti a teljesítményt.
3. Rombolja a kreativitást.
4. Háttérbe szorítja a jóra való törekvést
5. Csalásra, kerülő utakra, erkölcstelen magatartásra csábít.
6. Függővé tesz.
7. Támogatja a rövid távú gondolkodást.115
A jutalmazás és büntetés módszere nem minden esetben ártalmas. A szabályokon alapuló,

rutinszerű feladatok esetében eredményes lehet, hiszen ott kicsi a belső motiváció, amit
alááshatna és a munkához nem kell túl sok kreativitás, amit rombolhatna. Még
eredményesebb lehet a módszer, ha a jutalmazó azt is meg tudja magyarázni, hogy miért
szükséges az adott munka elvégzése, elismei, hogy a feladat unalmas és engedi, hogy az
emberek a munkavégzés módjáról önállóan döntsenek. A nem rutin feladatok esetén a feladat
teljesítése utáni váratlan jutalom eredményes lehet.116
Az öndetermináció elmélete117
Az STD ( self –determination theory) állítása szerint az embernek három veleszületett
pszichológiai szükséglete van, a kompetencia, az autonomia és a kötődés igény. Ha ezen
igények kielégülnek, akkor az emberek motiváltak, produktívak és boldogok. Ezek hiányában
az előbbi összetevők szintje meredeken zuhan.
114
Scitowsky: Örömtelen gazdaság alapján
115
Daniel H. Pink:Motiváció 3.0 HVG Kiadó Zrt, Budapest, 2010. p.75.
116
Daniel H Pink: Motiváció 3.0 HVG Kiadó Zrt, Budapest, 2010. p.235 alapján.
117
Richard M. Ryan - Edward L. Deci: Self determination theory and the facilitation of intrinsic motivation,
social development and well –being, American Psychologiast 55, 2000.január, p.68., hivatkozza, Pink:im. p.89.
201
A dolgozói elégedettség
„A dolgozói elégedettség118 egyike a legérdekesebb, munkára vonatkozó attitűdöknek,

amellyel kapcsolatbantöbb ezer- némely esetben egymásnak ellentmondó – kutatási eredmény
született. Locke 1976-os meghatározása szerint az elégedettség egy kellemes pozitív
érzés,ami a munkához kapcsolódó tapasztalatot értékeléséből fakad. Az elégedettség kiváltó
tényezői között a munkával kapcsolatos kiváltó okok, a szervezeti tényezők, az egyéni
jellemzők és a külső környezet hatása is megtalálhatók. „ (Szlávicz 2010.p.2.)
A munkával kapcsolatos kiváltó okok közé a munka jellege és mennyisége, valamint a
munkaköri pozíció és a munkaviszony hossza tartozik. A szervezeti kiváltó okok közül a
vezetési stílus áll a legszorosabb kapcsolatban a dolgozók elégedettségével. Luthans ( 1998)
meglátása szerint a dolgozók elégedettségének alakulására az általános vezetési gyakorlat két
aspektusa, a dolgozó központúság és a participáció hat ki leginkább. További kutatások arra
mutattak rá, hogy a közvetlen felettes viselkedése is meghatározó az elégedettség
alakulásában.
Jelentős pozitív a korreláció a fejlődési lehetőségek, valamint a szervezeti
kommunikáció és az elégedettség között. A javadalmazás és a csoportmunka csak mérsékelt
hatást mutat. Az egyéni kiváltó okok közé a dolgozók személyiségjegyei és demográfiai
jellemzői, valamint az egyén-munka összhang tartozik. A külső környezeti kiváltó okok a
PEST –tényezők valamint az elhelyezkedési lehetőségek. ( Szlávicz 2010. p.2-3)
A munkavállalók elégedettsége pozitív hatással van a szervezet teljesítményét kedvezően

befolyásoló folyamatokra. Porter et al ( 1974) valamint Spector (2003) kutatásai is nagyon
jelentős pozitív korrelációra mutattak rá a dolgozók elégedettsége és szervezeti
elkötelezettségük között.
A Szávicz – (Mercer) kutatást magyarországi ipari termelést végző kis és közepes vállalatok
körében végezték el, így a megállapítások erre a szegmensre vonatkoznak, de szélesebben is
értelmezhetők.
A Szlávicz kutatás megállapításai rövidített formában:
- Erős pozitív kapcsolat van az elégedettség és a vezetői stílus, a vezetés általános

gyakorlata között. A vezetők elégedettebbek, mint a dolgozók.
- A karrier lehetőségek, a javadalmazási rendszer egésze, a javadalmazás
igazságossága, a közvetlen feletes stílusa, és a szervezeti kommunikációs
gyakorlat között.
- Az ösztönző bérrendszer, a rugalmas munkavégzés és a juttatási rendszer csak
mérsékelt hatást gyakorol.
- A dolgozók személyiségjegyei, a munkaviszony hossza, a heti munkaidő gyenge
hatással van az elégedettségre.
118
Szávicz Á.: Doktori tézisek, Gödöllő 2010. p.2-5 alapján.
202
203
10. VEZETÉSI MÓDSZEREK, MÓDSZERCSOPORTOK, TECHNIKÁK
A különböző képző intézmények fejlesztő tevékenysége, de különösen az üzleti iskolák hazai

megjelenése örvendetesen gyarapította a módszertani jellegű és igényű kiadványok számát.
Átfogó hazai munkák az utóbbi években jelentek meg, nem túl nagy számban. A
multinacionális cégek belső képzési rendszereiből is szivárognak át leírások és hivatkozások,
amelyek a módszertani tudást gazdagítják. Néhány értékes kivételtől eltekintve viszonylag
kevés a vezetés technikai szintjével foglalkozó művek száma. A vezetői készségfejlesztés
irodalma számtalan vegyes értékű olvasnivalóval lát el bennünket, ugyanakkor ezek helyükön
történő értékeléséhez ritkán kapunk támpontot.
A célja a fejezetnek, hogy autentikus szerzők néha ugyan ellentmondásos nézőpontján
keresztül olyan alapozó jellegű módszer, eszköz és technika készletet mutasson be a
megfelelő hivatkozásokkal, amely a további és mélyebb tájékozódás alapjául szolgálhat. Nem
kézikönyv igénnyel, hanem a csoportosított bemutatás szándékával történik a módszerek,
eszközök, technikák leírása, így az azonnali használatukhoz további célirányos tájékozódás,
idő és energia befektetés szükséges.
Stratégiai és operatív irányítási módszerek és technikák
A módszer fogalmi definíció helyett119:

„Ha (K) körülmények között (E) tevékenykedő ember (J) módon jár el, akkor (D) dolog (SZ)
szempontból való (Á) állapotát idézi elő (V) valószínűséggel. Ha tehát (E) ember vagy/és (D)
dolog (SZ) szempontból való (Á) állapotát akarod elérni (K) körülmények között (V)
valószínűséggel, akkor (J) módon kell eljárnod.‖
Az irányítási modellek számtalan variációja található meg a szakirodalomban, ki-ki

megtalálhatja azt, amelyik számára a leginkább megfelelő. Mi itt az értelmezéshez szükséges
mértékig mélyedünk el a fogalmak tisztázásában.
Az irányítás kétpólusú modellje
25. ábra
Irányítás
Stratégiai Operatív
időszaki munkaterv
normák Mérés Értékelés Korrekció
Aktuális Szabályozás,
Teljesítmények teljesítmények zavarelhárítás,
figyelése figyelése, módosítások
összehangolása
119
Kocsis, 1994. p. 128.
204
Az irányítás technikai problémái szintjén is megkülönböztethetünk két területet, a stratégiai és

operatív irányítást.
A stratégiai irányítás:
 A megfogalmazott stratégiai célok, programok végrehajtásának szabályozása a
szervezeti kultúrán és a vezetői tevékenység munkamegosztásán keresztül.
 Figyelemmel kíséri a stratégiai célok megvalósulását.
 Figyeli azokat a külső és belső környezeti adottságokat amelyek alapján a tervet
készíti.
 A vezetés újrafogalmazza, módosítja vagy elveti stratégiai tervét.
Az operatív irányítás:
A tervezési és szervezési tevékenység által előkészített munka napi, közvetlen irányítása.
Döntéseket kell hozni a felmerülő problémákban, biztosítani a végrehajtás folyamatosságát,
fegyelmét, feltételeit. Ezt a tevékenységet a felső vezetés delegálja, átadja a szervezeti
felépítés szerinti vezetőknek, akik a végrehajtásért felelősek.
A kétpólusú irányítási rendszerben az összekötő elem az operatív munkaterv. Ez tartalmazza a
működés normáit, a szükséges erőforrásokat és feladatokat, feladat rendszereket a végrehajtók
számára. A tervezés tervlebontás módszerével történik.
Stratégiai módszerek
Az egyes technikai elemek súlya szerzőnként eltérő lehet, de alapvető azonosságok
mutatkoznak abban, hogy a klasszikus vezetői funkciókhoz rendelik a módszertant. (ld. pl.:
Barakonyi 1993.) Ugyanakkor létrejön az átfedés is, hiszen valamennyi funkció tartalmaz
stratégiai és operatív irányultságú elemeket, tevékenységeket. Nem tartjuk szükségesnek a
finom distinkciók kialakítását és az ezek mentén történő elrendezést. A konkrét szituáció
dönti el egy adott módszer vonatkozásában, hogy stratégiai - taktikai - operatív eszközről van
e szó az adott időben és vonatkozásban.
Általában három szintet különítünk el a stratégia alkotásban
1. Összvállalati (Corporate strategy)
2. Üzleti egység (Business strategy)
3. Funkcionális (Functional strategy) szinteket.
A szintek közötti összefüggést a vállalati hierarchia és struktúra mentén érthetjük meg,

vezetési szintenkénti differenciálással. Ugyanakkor értelmezhető a működési stratégia
fogalma is, melyet az összvállalati és üzleti egység stratégiákon belül az önálló
munkacsoportok alakítanak ki.
Operatív technikák
Hoványi alapján három alaptevékenységre fókuszálhatók az operatív technikai elemek:
a) A koordináció
b) Ösztönzés
c) Konfliktus kezelés
Míg Benedek I 120az operatív irányítás kulcsfogalmainak az alábbiakat tekinti:

1. A normák meghatározása (a teljesítmény - magatartás stb. előírásai) melyek lehetnek:
a) generálnormák (mindenki számára kötelező)
b) differenciálnormák (szintenként, szakmánként stb. előírtak)
c) íratlan normák (erkölcsi, etikai stb. elvárások)
120
Benedek, 1995. p 69. alapján
205
 A mérés: a normák a teljesítményben jelennek meg. A teljesítmény egyéni, csoport és

szervezeti szinten mérhető, ha megvannak a szükséges eszközök és technikák. Ezek
hiányában ezt a funkciót az ellenőrzéssel helyettesíti a vezetés.
 A korrekció: lehetőség a változtatásra, ha a kitűzött célok teljesítése valamilyen okból
veszélyben van.
Hoványi (1998) szerint a tervezés fázisában célszerű a funkcionális hálótervezés technikáját

felhasználni az összehangolásra. Ilyenkor a hálótervben lehet rögzíteni a fő feladatokat, ezek
időzítését és kapcsolódását, valamint az elvégzésükért felelősöket. Ha a koordinálás a külső
partnerszervezetekre is kiterjed, az összehangolás kétsávos hálóterv segítségével történhet.
Ennek elve, hogy a háló két sávra oszlik: az elsőben a vállalat szervezetének koordinálásába
bevont egységei szerepelnek, a második sáv pedig azokat a partnerszervezeteket foglalja
magában, amelyeknek feladatai lesznek a koordinált tevékenységek realizálásában. A hálóterv
első oszlopa a megvalósításban részt vevők nevét tartalmazza, többi oszlopa padig a
megvalósítás időegységeinek például heteknek- felelnek meg. A hálótervben a szaggatott
vonalak az információáramlásokat jelzik, vagyis azt, hogy egy szervezeti egységnek a
számára kiszabott tevékenység befejezésekor az erről szóló információt melyik szervezeti
egységhez vagy külső szervezethez kell továbbítania.
26. ábra
Forrás: Hoványi: A koordinálást segítő kétsávos funkcionális hálóterv elvi felépítése

(Iparvállalati példa)
A grafikus hálótervet részletes tevékenységjegyzék egészíti ki, amelyik a tevékenység elejét

és végét jelző számokon és a tevékenység megnevezésén kívül a kezdő és záró időpontokat, a
tevékenység eredményét naturáliában (például egy beszerzett gépet vagy kifejlesztett
terméket) vagy a tevékenységről szóló információként (például piaci előrejelzésként vagy
előkalkulációként) kell-e a kijelölt szervezeti egységnek vagy külső szervezetnek
továbbítania.
A hálóterv időegységrovataiban szereplő összekötő vízszintes vonalak az egyes
tevékenységeket jelzik a következő - vázlatos - tevékenységjegyzék szerint:
1------2 = Döntés egy új termékötletről. Igenlő döntés esetében:
3------4 = A K+F szervezet véleményezi az ötletet
5------6 = A marketing véleményezi az ötletet
7------8 = Tájékozódás a lehetséges beszállítóknál a beszerzésekről
9----1O = A termelési feltételek tisztázása
206
11---12 = Az emberi erőforrás szükséglet felmérése

13---14 = Előzetes kalkuláció készítése
15-------= Döntés a fejlesztés folytatásáról
A tevékenységjegyzékhez kapcsolódik egy költségkeret- és ezt kiegészítheti egy ösztönzési

jegyzék. Az első megszabja, hogy a tevékenységjegyzékben felsorolt felelősök mekkora
keretből gazdálkodhatnak feladataik elvégzésekor. A második a tevékenységjegyzék súlyponti
és feszített feladatainak időben való teljesítéséért kitűzött célprémiumokat sorolhatja fel. A
működés fázisában végzett összehangolás esetében akár az együtt működő partnerek, akár
vezetőjük feladata lehet a koordinálás. Ennek lényege-ritka kivétellel - a működő szervezetek
vagy az azokban tevékenykedő egyének érdekeinek kisebb vagy nagyobb mértékű
kiegyenlítésén alapul.(Az a ritka kivétel, amikor az összvállalati érdek egyértelműen az egyik
szervezet vagy az egyik személy érdekének maradéktalan érvényesítését követeli meg.)Az
érdekek kisebb-nagyobb mérvű kiegyenlítése vagy az előnyök és a hátrányok együttes
közelítésével, vagy a kevesebb előnyt, de nagyobb hátrányt bizonyító partnerkompenzálásával
történhet. Mindkét esetben figyelembe kell azonban venni a partnerek mozgásterét az
összehangolás témájában, valamint azt a súlyt, amellyel az előnyök és hátrányok
befolyásolják működésüket.
A koordinálás mint folyamat:

1. Az összehangolásba bevont szervezetek vagy egyének előnyöket és hátrányokat
hangoztató álláspontjának megismerése.
2. szervezetek vagy egyének előnyöket és hátrányokat alátámasztó érveinek feltárása.
3. Az érvek helytállóságának mérlegelése.
4. A racionális érveik mögött meghúzódó irracionális motivációk számbavétele.
5. Közös tárgyalás az összehangolásba bevont szervezetek képviselőivel vagy az abba
bevont egyénekkel. (Ennek két lépcsőben történhet: előbb szervezetenként, illetve
egyénenként külön-külön, majd valamennyi szervezet, illetve egyén bevonásával.)
6. Az érdekközelítés vagy az érdekkompenzálás koncepciójának kidolgozása.
7. kompromisszum előterjesztése és a koordinációs megoldás elfogadtatása.(Ez utóbbi
maga is több lépésben történhet és sokszor időigényesebb, mint valamennyi megelőző
lépés együttvéve. Ilyenkor sor kerülhet visszacsatolásra is a 6. lépéshez - vagyis újabb
érdekközelítési vagy érdekkompenzációs megoldás kimunkálására.)
Az irányítás második feladatcsoportja az ösztönzés.

Ezen belül számos forma alakult ki.Legjelentősebbek a következők:
 A jövedelem-alapú ösztönzés pénzbeli juttatással ismeri el a teljesítményt; általában
előre meghatározzák a mértéket (például az éves teljesítménytöbblet százalékában)
vagy az összegét (például egy kiemelkedő teljesítményért járó célprémiumot).
 Az életpályát segítő ösztönzés kötődhet az előmenetel biztosításához (ilyen a
magasabb beosztás elérése) vagy a szakmai fejlődés támogatásához (erre új szakma
elsajátításának, új végzettség megszerzésének támogatása a példa).
 Tulajdonosi részesedés keretében többnyire kedvezményes (csökkentett árú)
részvények vásárlását teszik lehetővé akár a menedzser, akár a többi munkavállaló
számára, hogy ezzel növeljék érdekeltségüket a nagyobb teljesítményben és ezzel
kössék őket erősebben a vállalathoz.
 A kitüntető elismerés egy intézmény vagy vállalat olyan pénzbeli gesztusa, amellyel
munkatársának magatartását vagy teljesítményét ismeri el és állítja példaként a
többiek elé.(Ilyen elismerés lehet például interjúk készítése és közreadása a vállalati
207
újságban a tartósan jó munkát végzőkkel, szerepeltetésük a vállalat teljesítményéről

hírt adó zárt láncú televízióban stb.)
 A szociális juttatások olyan kedvezmények, amelyek a foglalkoztató intézményre vagy
vállalatra jellemzőek, vagyis nem általánosak. Ezek igen változatosak lehetnek:
óvodától sportlétesítményeken a keresztül kedvező nyugdíjbiztosítási formákig
számos megoldást foglalhatnak magukban.
 Ösztönző az a biztonság is, amelyet egy intézmény vagy vállalat nyújt
munkatársainak- különösen olyan időszakban, amikor recesszió következik be a
gazdaságban és számolni kell a növekvő munkanélküliséggel, vagy amikor a
munkavállaló a kora miatt már igen nehezen találna újabb munkahelyet.
 Végül ösztönző az elismert vállalati értékrend és arculat is: az intézményről vagy
vállalatról a szakmában, sőt, a társadalom egészében kialakult kedvező kép erősen
motiválhatja a munkatársakat, hogy hozzájáruljanak az értékrend, az arculat
formálásához - s ezzel saját szakmai életpályájuk, előmeneteli lehetőségük kedvező
alakításához.
A felsorolt fontosabb ösztönzési formákra nem minden vezető, avagy munkatárs reagál
egyformán - sőt, ezekhez egy-egy munkatárs is különbözőképpen viszonyulhat egymástól
eltérő külső feltételek közepette. Ezért a motivációs erőforrásaikkal tudatosan gazdálkodó
vállalatok mintegy feltérképezik, hogy melyik ösztönzési forma miként hat munkatársaikra,
miként befolyásolja magatartásukat és teljesítményüket.
Erre szolgál a MOSS módszer (Motivation Survey System = motivációfeltáró rendszer)
Az ösztönzéssel tudatosan foglalkozó gazdálkodó intézmény vagy vállalat azonban ma csak
külön-külön alkalmazza a különböző ösztönzési formákat. Munkatársainak a MOSS
módszerrel feltárt „motivációs érzékenységét‖ kihasználva az ösztönzési formák csoportjait
(klasztereit) is felhasználja arra, hogy fokozza a teljesítményüket. formálja magatartásukat és
erősítse kötődésüket a vállalathoz. A MOSS módszer tehát hasznos segítség az ilyen
klaszterek kialakításához is. Az ösztönzés nemcsak egy-egy munkatársra, tehát egyénre
irányulhat. A menedzsment ösztönözheti az intézmény vagy a vállalat egészét is, például az
éves eredményből való részesedéssel. És újabban mind nagyobb szerepet kap a
munkacsoportok, az egyes szervezeti egységek, tehát a csoportos ösztönzés. Ennek elmélete
és gyakorlata valójában Kurt Lewin „csoportdinamika‖ módszeréig nyúlik vissza. Ugyanis
Lewin hangsúlyozta először a szervezeti egység igen nagy szerepét mind vállalati, mind az
egyéni teljesítmény növelésében és ő alakította ki az „érzékenységi tréning‖(Sensitivity
Training) módszerét az egyes munkatársak csoportba illeszkedési képessége növelésére.
A motiválás fontos részfeladata az innovációs készség fejlesztése. Ennek jelentőségét
hangsúlyozza az a felfogás is, amely - a felgyorsult műszaki és gazdasági fejlődés feltételei
közepette- az innovációkat tekinti a vállalati versenyképesség mind lényegesebb
tényezőjének. A munkatársak innovációs készségét ösztönzi az innovációs-menedzsment
módszer.
Ez öt feladatot ír elő a vezető számára:

1. Mintegy „itassa át‖ szervezetét azzal az információval, hogy milyen területeken van
szükség megújításra, illetve milyen új műszaki és gazdasági (szervezési, működési
stb.) feltételek alakultak ki a vállalatnál és környezetében innovációk létrehozására.
2. Egyértelműen és előre szabályozza az innovátorok financiális részesedését már
megvalósult - vagyis piaci eredménnyel igazolt - innovációik eredményéből. (Ezek a
szabályozások lehetnek degresszívek, de nem köthetők felső értékekhez például azon a
címen, hogy e fölött már „bérfeszültséget keltenének‖...)
208
3. A benyújtott innovációs ötleteket, illetve javaslatokat a vezetésnek-olykor szakértők

bevonásával- gyorsan el kell bírálnia. A gyorsaság természetesen a javaslat
bonyolultságának függvénye: lehet szinte azonnal dönteni - de az elbírálás jogosan
igényelhet akár hónapokat is. Az elfogadott innovációs javaslatokat meg kell
valósítani. Ez sokszor nem egyszerű feladat, hiszen olykor igen tőkeigényes is lehet.
De ritkán ellensúlyozhatja akár egy jelentős financiális részesedés is az innovátornak
azt a frusztrációját, amelyet az okoz, hogy elfogadott javaslatát kommentár nélkül
elfektették.
4. A vezetés végül - hangsúlyozzák a módszer kimunkálói - adjon időt a potenciális
innovátoroknak a „tűnődésre‖ és ezt segítse erőforrások rendelkezésre bocsátásával is.
Az ötletgazda tehát kapjon szabadidőt, technikai és pénzbeli segítséget, hogy
gondolatát részletes és használható javaslattá érlelje.(Meg kell jegyezni, hogy az
innováció-menedzsment módszer kidolgozói sokszor megkülönböztetik az ötletgazdát,
a komplex innovációs javaslatot kidolgozó „innovációs-technológust‖, a javaslat
bevezetéséért keményen harcoló szervezőt, vagyis az „innovációs frontembert‖ és a
piaci eredményért felelős marketing innovátort...)
Végül utalnia kell arra, hogy több, más összefüggésben már említett menedzsment
módszernek számottevő a szerepe az ösztönzésben is: ezek közül elsősorban a decentralizálás,
a divizíonális szervezet kialakítása, valamint a benchmarking-technika jelentőségét lehet
hangsúlyozni.
Az operatív irányítás harmadik nagy területe a konfliktusok feloldása.

Mind a belső, mind a külső konfliktusok tényleges vagy látszólagos érdekütközésekre
vezethetők vissza. Az előbbiek valódi vezetési, az utóbbiak viszont többnyire csupán
információs problémák.(Ezek konfliktusai ugyanis felszámolhatók megfelelő informálással.)
A tényleges konfliktusok feloldására hét lépésből álló sorozatot javasolnak:
1. A menedzsernek egyértelműen meg kell határoznia saját és pontosan meg kell
ismernie partnerének álláspontját. Az utóbbira kétoldalú megbeszélésen kerülhet sor -
de ennek kölcsönös tájékozódásra korlátozott és azt meg nem haladó célját mindkét
félnek világosan kell látnia.
2. A menedzsernek össze kell állítani érveit saját álláspontjának alátámasztására, majd
számításba kell vennie partnerének lehetséges érveit is. Ennek keretében előbb
mérlegelnie kell, hogy tényekkel, következményekkel egyértelműen igazolhatók-e a
felhozott érvek, majd súlyoznia kell az igazolt érvek jelentőségét.
3. Ezután kell mérlegelnie az ütköző álláspontok és érvek racionalitását - általában a
konfliktusénál magasabb szint értékrendjén. Ezen a magasabb szinten jöhet ugyanis
létre a konfliktus megoldását jelentő kompromisszum.
4. Számításba kell vennie azonban a konfliktus kialakulásában szerepet játszó nem
racionális tényezőket is: ezek sokszor igen erőteljesen hátráltatják a kompromisszum
létrejöttét, és hatásuk közömbösítésére - ha van rá lehetőség-türelmesen hosszú időn át
kell felsorakoztatni a racionális érveket.
5. Mindezt követheti a kompromisszumos javaslat kimunkálása. Igen sokszor nem is
egy, hanem több javaslat születik és ezeknek különböző előnyei, valamint hátrányai
vannak a két partner számára. Igen lényeges, hogy minden kompromisszumos
javaslatban világosan meg kell fogalmazni annak előnyeit és hátrányait mindkét
partner szempontjából.
6. Mérlegelni kell, hogy az egyes javaslatok előnyei és hátrányai mennyire kompenzálják
egymást a két partner számára. Ennek során van ismét jelentősége a súlyozásnak.
209
7. A javaslatokat előnyeikkel és hátrányaikkal, valamint a kompenzálás mértékével a

partner elé kell tárni, s ezután lehet megkezdeni a tárgyalást vagy a tárgyalássorozatot
a végső kompromisszum kölcsönös elfogadására. (Az előrelátó tárgyalástechnika azt
kívánja, hogy a megbeszélés elején mindkét fél olyan álláspontot foglaljon el,
amelyből később engedhet a végső kompromisszum elfogadása érdekében.)
A konfliktus feloldásának különleges esete az, amikor a menedzser nem egyetlen partnerrel,
hanem szervezett vagy spontán sokasággal áll szemben-például sztrájkoló munkásokkal.
Ilyenkor nemcsak hivatalos képviselőket, hanem véleményformálóikat is figyelembe kell
vennie: ezek az „opinion leaderek‖ sokszor erőteljesebben hangoztatják az irracionális, mint a
racionális érveket, és magatartásuk sokat számíthat a végső kompromisszum elfogadásakor.
A konfliktusok feloldásának is vannak már széles körben jól bevált módszerei:
A problémafeloldó vezetés feltérképezi a vállalat problémáit, kialakult konfliktusait és ezeket
jelentőségük szerint sorba rendezi. A vezetés feladata az, hogy a legjelentősebb problémákon,
konfliktusokon kezdve sorra oldja meg az egyre kevésbé jelentőseket. Ehhez a módszer
alkalmazásának első lépéseként többnyire olyan általános problémamegoldó algoritmust
állítanak össze, amelyet később már csak adaptálni kell az egyes problémák sajátosságainak
megfelelően. A megoldások közül számos azt követeli meg, hogy a menedzser szakértőket is
bevonjon a kompromisszum kialakításába: nem egyszer ugyanis innovatív megoldások
jelentik azt a magasabb szintet, amelyen az ellentétek feloldhatók.
A rendszermenedzsment (System Management)- amelyet eredetileg a NASA fejlesztett ki a
Mercury és az Apollo űrprogramok felgyorsítására- újfajta partnerkapcsolatot alakított ki a
program résztvevői között. Ennek megfelelően a fejlesztő - gyártó partnernek nem a
konfliktus létrejöttekor értesítik a koordináló tervező szervezet, hanem már akkor, amikor a
konfliktus kialakulásának első jeleit érzékelik. (Tehát például akkor, amikor világossá válik,
hogy majd jóval később, akár hetek vagy hónapok után, nem lesznek képesek arra, hogy
teljesítsék egy új termék előirt fejlesztési paramétereit, hogy betartsák a gyártási határidőket
vagy költségkereteket.) Ez a korai jelzés lehetővé teszi, hogy a koordináló tervező szervezet
átszervezze a rendszer feladatait és működését, vagyis megelőzze egy konfliktus keletkezését
mind a rendszer egészében, mind egyes elemei között. A rendszermenedzsment módszert
nagy sikerrel alkalmazták később komplex nagyrendszerek tervezésére és realizálására vagy
bonyolult technológiájú üzemek „kulcsrakész‖ tervezésére, építésére és üzemeltetésére is.
A konfliktuskezelés különlegesen nagy szerepet kap a változásmenedzselésben (Change
Management). Ennek megvalósítására szintén a felgyorsult környezeti változások
kényszerítik a vállalatokat - s egyenlőre még kevésbe az intézményeket. A
változásmenedzselés célja, hogy a vállalati szervezet és működés folyamatosan - tehát ne csak
egyszer-egyszer, a környezeti kihívás impulzusára- alkalmazkodjék a környezet változó
feltételeihez. Az alkalmazkodás, és különösen a folyamatos alkalmazkodás számtalan
konfliktus forrása: ütközhetnek a vállalati szervezetek érdekei(ezek feloldására használják a
koordinálás már bemutatott módszereit) és konfliktushelyzetek alakulhatnak ki a vezetés és a
munkatársak között is. A beosztottak ugyanis elutasíthatják a változásokat, méghozzá számos
okból: például kényelemszeretetből, vagy attól félve, hogy nem tudnak majd megfelelni az új
követelményeknek; vagy mert nem kívánnak megválni eddigi munkacsoportjuk tagjaitól;
vagy azzal számolnak, hogy az új munkafeltételek teljesítésekor szükségszerűen csökken
majd a teljesítményük és ezzel keresetük (darabbérük) is. A változásmenedzselésben a
konfliktusmegoldás sajátos módszere lehet az időszakos kompenzálás: ilyenkor a
menedzsment ideiglenes kedvezményekkel ellensúlyozza az átmeneti veszteséget. A
folyamatos szervezeti és működési változás ráfordításainak számításakor tehát a vállalat
vezetésének ilyen kedvezmények ráfordításaival is számolnia kell az operatív irányítás
keretében.
210
Új lehetőségeket nyitott az irányítási rendszerek előtt a számítástechnika alkalmazása, s ez

egyúttal egy új felfogás áttörésével is járt. Az irányítás alapja olyan felsővezetői ellenőrzés
lett, amelyik bármikor, tetszése szerint tájékozódhat akár a legparciálisabb vállalati
folyamatokról is. A számítástechnika megkönnyíti magát az irányítást is, mert adatbázisán
keresztül lehetővé teszi, hogy a vállalat egyik szervezeti egységének munkatársa bármilyen
másik szervezeti egység tevékenységéről tájékozódhasson, sőt ennek munkatársaival
kommunikáljon. (Azt természetesen szigorú korlátok szabják meg, hogy a különböző
beosztású munkatársak milyen érdemi információhoz juthatnak hozzá.)
Vezetési módszer és technika csoportok

A módszercsoportok képzése többféle módon található meg az irodalomban. Találunk vezetői
funkciók szerinti, vezetői tevékenység alapú, de szakmai jellegű csoportosításokat is.
Valószínűleg a döntő szempont az áttekinthetőség, ami szerzőnként nyerhet szubjektív
színezetet.
Az ismertebb tipikus menedzselési módszerek
Kocsis a menedzselési módszerek címszó alatt az alábbiakat rögzíti: „A menedzser által
választott és alkalmazott magatartásforma, valamint eljárástechnika, azaz a menedzselés
módszere sokkal átfogóbb terület, mint a vezetési stílus. A menedzselési módszer magában
foglalja a cél kitűzésétől a feladat megvalósításán át a visszatekintő értékelésig a menedzselés
különböző fázisaiban alkalmazott eljárásokat, technikákat, a választott vezetői
stílusváltozatokat egyaránt.‖ 121
„Az így értelmezett menedzselési módszerek típusai egyrészt a vezetés alapkoncepciójából,
másrészt a vezető személyéből származtathatók.‖
„A menedzselés módszere az az összetett eljárás, ahogyan a menedzser a munkáját végzi és
megmutatja, hogy ő a vezetői tevékenység mely részét emeli ki jobban, illetve a különféle
eszközök és az emberekre való ráhatási lehetőségek közül melyeket tekint fontosabbnak,
melyeket részesít előnyben.‖
6. táblázat: Az ismertebb tipikus menedzselési módszerek áttekintése

A vezetési koncepció A módszer lényege
Vezetés szigorú utasításokkal Agresszív jellegű, gátlástalan vezetési
(Management by breakthrough) módok alkalmazása szigorú, meg nem
magyarázott utasításokkal,
fegyelmezéssel.
Vezetés utasításokkal és Tekintélyelven alapuló, utasításos
ellenőrzéssel vezetési módszer, a végrehajtás szigorú
(Management by direction and ellenőrzésével párosítva. Minden ügyben
controll) a vezető dönt. Elve: Ő parancsol, a
beosztott engedelmeskedik.
Vezetés döntési szabályokkal Döntési szabályokat, szabályzatokat és
(Management by decision rules) vezetési normákat állítanak össze a
beosztottak számára, amelyek előre
megadják a meghatározott helyzetben
szükséges teendőket. Gátol minden
egyéni kezdeményezést. (Tipikus
„hatósági” módszer.)
121
Kocsis, 1994, p.: 83 - 86. alapján
211
Vezetés hatáskör átruházással A vezető hatáskörét megosztja

(Management by delegation) különböző szintű vezetők és beosztottak
között. (Kinevezéssel, hatáskör-
felruházással.)
A beosztottaknak behatárolt területen
döntési joguk és ezért felelősségük van.
Mindenki pontosan tudja jogait,
kötelezettségeit és azt, hogy ő kinek van
alárendelve.
Vezetés a munkatársak A vezető a munkatársakat tájékoztatja
hatékonyabb részvételével és lehetővé teszi véleményük kifejtését a
(Management by participation) döntés előkészítés során. Hasznosítják a
beosztottak speciális ismereteit.
Vezetés fokozott tájékoztatással A beosztottak részletes információkat,
(Management by communication) alapos tájékoztatást kapnak az egész
szervezetről, ami elősegíti a
tisztánlátásukat, s így önállóan is jobb
munkát tudnak végezni.
Vezetés a munkatársak A munkatársakat állandóan
oktatásával továbbképzik meghatározott célok
(Management by teaching) alapján. (permanens képzés) A jól
képzett beosztottaktól jó munkát
követelnek és az előmenetel lehetőségét
biztosítják.
Vezetés indítékok alapján A beosztottak munkában talált
(Management by motivation) örömének fokozása pénzzel, az
eredmények erkölcsi elismerése és az
érdemes munkatársak hatalomból való
részesítése. A munkatársak így saját
elhatározásukból képességeik
maximumát fejtik ki.
Eredmény központos vezetés A vezetés megosztott. Minden vezető a
(Management by results) saját területén igyekszik takarékos és
termelékeny munkát végezni. Az
egységek az eredményben érdekeltek és
felelősségük van érte. Feladatuk a
lehetőségek önálló felkutatása és
kihasználása is. (Döntési joguk van.)
Vezetés a kölcsönösség alapján A vezetők és beosztottak alkotó
(Management by reciprocity) jellegű,kollegiális együttműködésére
épülő módszer. Demokratikus,
kooperatív, korrekt együttműködést
igényel. Engedi kibontakozni a
személyiséget és ezzel összhangban a
munkaközösséget (team) is.
Vezetés több változattal A vezetők a fontosabb problémákról
(Management by alternatives) több változatot dolgoznak ki és az
értékelésbe, döntés előkészítésbe
212
bevonják a munkatársakat. Az
összehasonlításhoz és az értékeléshez
(kiválasztáshoz) megfelelő mérési
rendszert kell kialakítani.
Vezetés újításra való törekvéssel A versenyképesség és a hatékonyság
(Management by innovation) biztosítása szakadatlanul új, jobb
megoldások keresése és igénylése. A
vezetőktől és a beosztottaktól állandó
önképzést és vállalkozó jellegű,
innovatív magatartást követel meg.
Igényli az alkotó szellemi munkát segítő
módszerek (technikák) alkalmazását
Vezetés rendszer szerint E módszer a vállalaton belüli
(Management by system) tevékenységek rendszerezésén,
modellezésén és az ennek megfelelő
információs és döntési rendszerek
kiépítésén alapszik. Törekszik az emberi
hibák (bizonytalanság) kiküszöbölésére
és számítástechnikai segédeszközök
alkalmazására.
Célközpontos vezetés Korszerű vezetési módszer, amelynek
(Management by objectives) keretében a vezetők és munkatársaik
közösen alakítják ki a vállalati célokat.
A vezető felel a közösen kitűzött
célokért, a beosztottak felelősek a cél
eléréséből rájuk eső tevékenység
hatékony teljesítéséért. A vezetés
módszert dolgoz ki a célelérés mérésére
és ösztönzésére.
Vezetés kivételes beavatkozással A tevékenységek előzetes jó tervezése és
(Management by exception) normatív szabályozása lehetővé teszi,
hogy a vezetés minden szintjén a jövő
előkészítésével foglalkozzanak és csak
akkor avatkozzanak be operatív módon
a folyamatokba, ha azokat valami
kivételes esemény zavarja meg.
Vezetés a kívánt piaci minőség A piac által igényelt és megfizetett
hatékony szolgáltatása érdekében minőség előállítására a vezetés biztosítja
(Total Quality Management, a feltételeket, a végrehajtás minden
TQM.) területén igényli az ott dolgozók (team-
ek) állandó javítási, jobbítási javaslatait.
E táblázatos formában közreadott mellett számtalan bővebb - szűkebb felsorolás, elemzés és

részletes leírás található a hazai irodalomban.
Egy más típusú közelítést alkalmaz Hoványi Gábor. Az előzőekben már bemutatott
módszercsoportok mellett összevonja a menedzsment tevékenységének és alkalmazott
módszereinek ismertetését.
213
Vezetési koncepciók
1. Piacközpontos menedzsment- koncepciók
A koncepciók a piaci versenyre és szereplőkre, a piacot mozgató erőkre és a mozgást jelző
mutatókra, trendekre összpontosítanak. A partnerek és versenytársak elemzése a komplex
bemérés módszerével történik. A „stakeholder‖ fogalom bevezetésével szélesedik a
figyelembe veendő szereplők köre. Az élesedő verseny hozta magával a „networking‖, a
hálózatos piacszervezés elterjedését a nagy, majd a közép vállalkozások szintjén. A
komplex bemérés ma már a „marketing intelligence‖ koncepcióvá alakul, amely a kutatási
feladat teljes vállalati szélességű kiterjesztése. Ezzel együtt egyre nagyobb szerepe van a
vállalati kommunikációnak és PR-nek.122
2. Műszaki fejlesztés-központos menedzsment koncepció
A két szintje a klasszikus kutatás és fejlesztés. A kutatási kockázatok egyre kevésbé
vállalhatók, ezért igen nagy a követő fejlesztés jelentősége. A stratégiai együttműködés a
közös fejlesztések költség és kockázatcsökkentő hatását aknázza ki.
A második szint a fejlesztés, amely irányulhat gyártmány vagy gyártás - fejlesztésre, de
Hoványi szerint egyszerre mindkettőre nem. A gyártmányfejlesztés a termék belső
összefüggésein túl a kapcsolódó szolgáltatásokat is jelenti. Az innováció a gyártásfejlesztés
területén a szűk keresztmetszetek felszámolására irányulhat vagy a „ minőségi
egyenszilárdság‖ megteremtését szolgálhatja.
A koncepciót számos technikai elem, mutató és algoritmus támogatja, pl.: ROI, ROCE,
ROSC, ROE, ROA, ARP, PP stb. Az eszközök között a funkcionális hálóterv, döntési fa, a
gyártmányszerkezetre elkészített BCG és GE mátrix stb. A külső kapcsolatrendszert a
stratégiai szövetségek módszere, a belső vezetést „az innovációt ösztönző vezetés‖
támogatja. A szakmai rendszerek a CAD-(CAM) (Computer Aided design, Manufacturing)
támogatásával dolgoznak.123
3. A termelésközpontos menedzsment koncepció
A vezetés figyelme a termelő folyamat átalakítására irányul. A két főfeladat a termelés
hatékonyságának növelése vagy a rugalmasság fokozása. A termelési főfolyamatok
veszteségforrásai feltárásán túl a beszerzés, a beszállítói rendszer és logisztikai folyamatok,
az értékesítés, az ösztönzési és képzési rendszer kölcsönkapcsolatai is az elemzés körébe
tartoznak.
A rugalmasság a piac vezérelte rugalmas gyártó rendszerek irányába mutat, amelyek
összetevői a gyártmányfejlesztés, a technológia, a termelési rendszer és a termelés
irányítás. A kölcsönkapcsolatok a változtatáshoz átfogó koncepciók kialakítását igénylik.
A módszertani - technikai támogatást a vezetés részére az integrált vállalatirányítási
rendszerek, a kontrolling, az integrált logisztikai rendszer, (SAP, COBIT irányítási
rendszer) biztosítja. A rugalmasság fokozását az FMS (Flexible Manufacturing System),
vagy a CAM (Computer Aided Manufacturing) hagyományos rendszerei, míg a legújabb
módszertan az „outsourcing‖ (erőforrás kihelyezés), a project management illetve az
integrált vállalati információs rendszerek telepítése segíti. 124
122
ld. továbbá: Bayer: Piac, verseny, stratégia, Vinton, Bp. 1991.
123
Az innovációmenedzsment bővebb kifejtését ld. pl.: Dr. Erdősi Gyula: Innovációs menedzsment,
Távközlési Könyvkiadó, Bp. 1992., vagy Iványi Attila Szilárd: Innovációs stratégia és módszertan, KJK,
Bp. 1990. stb.
124
Ezek lehetőségeit kiválóan mutatja be pl.: Hetyei József szerk.: Vállalatirányítási információs rendszerek,
Computerbooks, Bp. 1999.
214
4. Logisztika - központos menedzsment - koncepció

A logisztika alkalmazása a hatékonyság versenyelőnyét adja a hagyományos vállalati
anyaggazdálkodással szemben. A bevezetés elrettentő költségtényezőin túl a szervezeti
ellenállás leküzdése a legnagyobb feladat. Nem kerülhető ki a logisztikai rendszer
kialakítása magas anyagköltség, - avuló anyagmozgások, szerteágazó anyagpályák, változó
beszerzési források, eltérő beszerzési minőség vagy időben - térben szétszórt kiszállítási
kötelezettség esetén. A koncepció alkalmazását külső és belső tényezők egyaránt
követelhetik. A változékony piaci környezet, mint külső tényező illetve a belső
veszteségforrások csökkentése egyaránt hathat pl. a JIT rendszer szükségessége
irányába.125
5. Humán erőforrás- központos menedzsment koncepció
A „hard‖ és „soft‖ erőforrások megkülönböztetése csak meghatározott hiány állapotok
felszámolásáig állja meg a helyét. A fejlődés az emberi erőforrások felértékelődése
irányába tart. A munkafegyelem, a vállalti kultúra és értékrend, a kreativitás igen nehezen
pótolható erőforrások. A funkcionális munkamegosztást feltörik a módszertani változások.
A munkakör gazdagítás, a többszakmás munkaerő, a különböző típusú rotációk a modern
vezetés alapeszközei. Az önmegvalósítás és a szervezeti célok összhangja követelménnyé
vált, amelyet többkörös visszacsatolással kialakított humán stratégia igyekszik biztosítani.
A koncepció azt jelenti, hogy a vállalat figyelmének középpontjában az emberi erőforrás
áll. Ezt követelhetik külső és belső tényezők, pl. a munkaerő piaca. A klasszikusnak
tekinthető MBO mellett megjelenik az autonóm munkacsoport, a project management, a
stratégiai menedzsment elemei az üzleti egység, vagy az immateriális erőforrás lánc.
6. Immateriális erőforrás-központos menedzsment koncepció

Az oligopol piacok befolyásolásának egyre szűkülő lehetősége a környezet teljes körű
befolyásolásának, valamint a vállalat belső immateriális erőforrásainak szinergiáját igényli.
Az erőforrás lánc kialakítása és működtetése relatíve kis befektetéssel erős külső és belső
hatás kiváltására képes. A koncepció széleskörű piac, marketing és közvélemény
kutatásokat igényel, rendszerint összekapcsolódik a benchmarking alkalmazásával. A
hatékonyságot alkalmazott tudományi kutatásokkal lehetséges mérni (pl.: mikro és
makroszociológia).126
7. Szervezet és irányításközpontos menedzsment-koncepció
Minden szervezetnek öt illeszkedési pontja van: a célok, a környezet, a belső folyamatok, a
munkatársak és a működést szabályzó irányítási rendszer. Ha a szervezet illeszkedésében
zavar támad, a vezetésnek meg kell vizsgálnia a szervezeti változtatás szükségességének
kérdését. A szervezés iránya a „reorganizing‖-től (át vagy újjászervezéstől) a reengineering
(a folyamatok újraszervezése) felé mutat. A folyamat eredményeként többhurkos
visszacsatolás és az iteratív szervezetfejlesztés valósul meg. A két alapmechanizmus a
centralizáció és a decentralizáció új egyensúlya valósul meg. Centralizálásra kerül a
stratégiai tervezés és ellenőrzés, míg decentralizálásra az operatív irányítás. Az egyensúly
célja a fenntartható fejlődés. Eszközei között a számítástechnikai rendszerek növekvő
hangsúlya a meghatározó. A módszertanban előtérbe kerül a vezetői team. A szervezeti
formák a divízionális felé mozdulnak el, a nyereségközpont, a belső vállalkozás, a
benchmarking, a change management technikák szorosan kapcsolódnak a vállalati
125
ld. bővebben: Szegedi: Logisztika menedzsereknek, Kossuth, Bp. 1998.
126
ld. bővebben pl.: Chikán A., Demeter K.: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula, Bp. 1999.
215
ösztönzési rendszerek módszereihez. Az ellenőrzést a stratégiai kontrolling valamint a

vezetés kivétel alapján (Management By Exceptions) biztosítja.127
8. Veszteségforrás -központos menedzsment koncepció
Az elszigetelt veszteségforrások mellett a veszteségláncok feltárása jelenti a koncepció fő
problémáját. A folyamat célja az egyenértékű vállalti erőforrás szerkezet kialakítása. A
kevés innovációs lehetőséget biztosító igen éles versenyhelyzetekben érvényesülhet
leginkább. Az alkalmazott eszközrendszerben meghatározó a kontrolling szerepe, a
folyamatokat a reenginnering teheti hatékonyabbá, míg a rendszer szintű veszteségek
feltárását és kiküszöbölését az átfogó logisztikai rendszer biztosítja. Az újraszervezés
diagnosztikai szakasza a veszteségek feltárását célozza, míg a szinergia hatás létrehozása a
strukturális veszteségek kiküszöbölését teszi lehetővé. A teljes körű vezetői támogatást az
integrált vállalatirányítási rendszerek támogatják (pl.: SAP).
9. Projektmenedzsment-koncepció
A tág értelmezésben, a vállalati célrendszerben az általánostól elkülönített célokat valósít
meg elkülönített eszközrendszerrel. A gyakorlatban a funkcionális egységektől kikülönített
erőforrásokkal valamilyen fontosnak ítélt célt valósítanak meg. A projektmenedzsment
igen fontos feltétele, hogy nem gátolhatja a vállalati alapműködést. A projektcél, a
támogatók és ellenérdekeltek, a projekttervezés és kommunikáció sajátos tevékenységeket
jelent. Az ellenőrzése a szakaszok végpontján célszerű. A projekt felügyelete mellett a
vezetésnek az általános vállalati működés ellenőrzését is végeznie kell. A koncepció valóra
váltását a stratégiai tervezés módszere, a funkcionális hálóterv technika, a team vagy task
force szervezeti forma és a kapcsolódó érdekeltségi és az innovációt ösztönző vezetés
támogathatja.128
10. Probléma központos menedzsment koncepció:
A külső környezet lehetővé teszi, míg a belső gátolja a vállalt lehetséges eredményei
elérését. Ebben az esetben egy kívülről jött vezető a problémák sorba rendezésével
eredményesen valósíthatja meg koncepcióját. A problémák öt területen jelentkezhetnek, a
környezeti kapcsolatrendszerben, a cég materiális és pénzügyi erőforrásaiban, a humán
erőforrások, a stratégia, a szervezet és irányítás területén. A probléma megoldó vezetés
módszere ezeket célozza. A megoldást támogathatják a feladatcsoportok, a változás
menedzsment technika, a vállalati kommunikáció.
11. Kockázatmenedzsment koncepció
A kockázat két forrása a környezeti megítélés és a belső bizonytalanság. A környezeti
gyenge jelek figyelése és osztályozása előre jelezheti a változást. A vállalati eszközök
kockázatát csökkentheti a folyamatokban, a stratégiai tervezésen végrehajtott változtatás.
A vezetés önvizsgálata nem kerülhető el. Az eszközök között szerepelhet a diverzifikálás, a
holding szervezet. A támogató technikai elemek lehetnek: a gyenge jelek módszer, a
stratégiai menedzsment, a hálótervezés és a döntési fa.
12. Rugalmasság központos menedzsment koncepció
A változó feltételekhez történő alkalmazkodás a koncepció alapkérdése. A lehetséges
többféle szervezeti válaszból az optimum megkeresése a koncepció lényege. A változási
képesség a fő változó, amelyet a vezetés mérlegelhet és stratégiai variánsokba rendezhet. A
koncepció megvalósítását a change management, az innováció menedzsment, a belső
vállalkozás, „a határok légiesítése‖ (ABC), valamint a körbejáró vezetés és a nyitott ajtók
politikája támogathatja.
127
ld. bővebben: Tenner - DeToro: BPR, Műszaki könyvkiadó, Bp.1998.
128
ld. bővebben pl.: Görög Mihály: Bevezetés a projekt menedzsmentbe, Aula, Bp. 1993.
216
13. A változásmenedzselés koncepciója

A változás alaptípusai a koncepció szempontjából, a külső környezeti, a belső környezeti,
illetve a vezetés megújító törekvései által kiváltott változások. A típusokhoz meghatározott
algoritmus rendelhető, amelynek a célja az első esetben szemléletváltás, a másodikban
valamilyen magatartás váltás, majd értékváltás. Az első esetben a megújított rész
beillesztése a szervezetbe a kritikus pont, a másodikban a rendszer egészét meghatározók
(munkatársak - tulajdonosok) megnyerése a döntő pont. A folyamatos változás esetén az
értékváltás bekövetkezése a kritikus tényező.
Az alkalmazott eszközök lehetnek a team-ek, a minőségi körök, az információ rendszerek,
a hardver kiépítésében a gráf technika, a hálótervek a megtérülés és cash flow számítás
stb.129
14. A pályamódosítás menedzselése (Turnaround Management)
A lényege a vállalat átvezetése egy új, válsággal nem fenyegetett pályára. A két sarokpont,
időben felismerni a jövőben fenyegető helyzetet és megtalálni az új pályát. A
pályamódosítást a válságmenedzsmenttel szemben a korábbi vezető irányítja, ugyanakkor
jelentősek lehetnek a személycserék. A sikertelenség a vezető menesztésével jár. A
méretcsökkentés bevált módjait alkalmazza, diverzifikál, divíziókat, önálló üzleti
egységeket hoz létre. A megvalósítást általában tanácsadói munka, az érzékelést a CWS
(gyenge jelek figyelése) és változásmenedzsment, valamint a stratégiai inforációkezelés
módszertana a SIAM és a SIS (Strategic Information Analysis for Management, Strategic
Information Scanning) támogatja.
15. A válságmenedzselés koncepciója
A válságba került vállalat vezetését a kinevezett válságmenedzser végzi. A válság
méretének meghatározása után a cég drasztikus karcsúsítással vagy új pályára állással
kerülhet ki a válságból. A vállalati részek értékesítéséből befolyt összegek képezik a
túlélés fedezetét. Az új profil megkeresése a döntő pont a kilábalásból, ezután következhet
az erre épülő újraszervezés. A menedzsment kulcseleme a válságmenedzser, akit
rendszerint egy saját stáb (Task force) támogat. Az ilyen csapatok is csak nagy
nehézségekkel képesek kezelni az un. többdimenziós válságokat. Ilyen esetben a
tőkebevonás szokott a megoldás lenni. A támogatást a SIAM, SIS, az immateriális
erőforrások módszertana, a versenyhelyzet modellezése, a hálótervezés és döntési fák, a
tervezett kommunikáció és az eltérő ösztönzési rendszer biztosítja.
16. A paradigmaváltó menedzsment koncepció
A koncepció alapvetően újszerűen látja és értelmezi a vállalatot.
A vállalati szervezetben kettős értékrendet hoz létre, az egyik a hierarchiához igazodik,
míg a másik a szakismerethez. A szakmai sejtek (Cellular System) a legkiválóbb
koponyákból épülnek ki. A „határok légiesítése‖ segíti ezek munkáját. Növekszik a belső
vállalkozások köre, a belső munkacsoportok versenyeznek a feladatokért.
Az információ rendszert a közvetlen hozzáférésű adatbázisok jellemzik, amelynek
feltöltésébe, aktualizálásába bevonják a ’marketing intelligence’ mintájára az összes
szervezeti egységet. A kommunikáció multilaterális. Az emberi erőforrás menedzsment
filozófiája az önmegvalósító emberen alapszik. Az immateriális erőforrás kezelés alapja az
alapvető hozzáértés (Core Competence). A vállalat vezetése a stratégiai menedzselés elveit
követi, amelyen belül döntő hangsúly az innovációra kerül. A termelésben a rugalmas
gyártó rendszerek és a kapcsolódó szolgáltatások egyszerre vannak jelen. A pénzügy
területén a tőkekoncentráció és a stratégiai szövetségek a jellemzők. A piacokon
129
ld. Bővebben pl.: Oakley - Krug: Korszerű változásmenedzselés, Bagolyvár, Bp.
217
kiegyenlítődik a kínálat. A vállalati kapcsolatokban növekszik a Networking, a hálózatos

építkezés jelentősége.130
A két értelmezés és felsorolás több szinten is átfedi egymást, ugyanakkor jelentős
különbségeket is mutat. Jól látható a hangsúlyok módosulása a vezetői tevékenységben.
Mindegyikben keveredik a stratégia, taktika, cél, módszer, eszköz és technika. Ez nem
értékbéli, hanem a gyakorlat sokszínűségére utaló megállapítás. Vagyis konkrét vezetési
szituációban igen nehéz elméleti kategóriákba rendezni a cselekvést, ugyanakkor a valós
helyzet bonyolultsága valószínűleg csak ilyen módon reprezentálható. Az analízis másik
útja amikor a részek felől közelítünk. Azaz valamilyen szempont mentén csoportosítjuk az
eszközöket és megvizsgáljuk az alkalmazási lehetőségeket.
Vezetői funkciók és/vagy tevékenységek alapján képzett módszercsoportok és technikák
A tájékozódás módszerei
SIAM (Strategic Information Analysis for Management) rendszer
A rendszer számos technika - módszer együttes alkalmazást jelenti. A vezetői tájékozódás
forrásait külső és belső forrásokra osztja fel, illetve ezen belül „íróasztali‖ és „területi‖
forrásokat különböztet meg. Az íróasztali források közé sorolja a statisztikákat, a az írott szak
és egyéb sajtót, a kutatási jelentéseket és az egyéb bizalmas anyagokat. A területi források
között szerepelteti a tárgyalások információs hatását, amely más vezetőktől, munkatársaktól
vagy az érdekvédelmi szervezetektől származhatnak. Ide tartoznak a különböző konferenciák
is. A rendszernek igen fontos eleme az információs titkár, aki szűrő - szelekciós funkciót tölt
be. Szorosan kapcsolódik ehhez a belső tájékozódás módszertana, a nyitott ajtók politikája,
amely meghatározott időre elérhetővé teszi a vezetőt a szervezet bármely tagja számára és a
körbejáró vezetés, amikor a vezető előre kialakított időpontokban bejárja az irányítása alá
tartozó munkahelyeket és a helyszínen tájékozódik. A fenti két eszköz a közvetlen
tájékozódás szolgálatában áll. A közvetett eszközök közül kiemelhető a belső információ /
informatikai rendszer alkalmazásában rejlő lehetőség. Itt csak néhány elemét fejtjük ki, hiszen
az integrált rendszer koncepcióban, vagy az ellenőrzések résznél erre vissza kell térni. Az
Alapvető Értékek (Core values) valamint Az Immateriális Erőforrás Lánc, illetve ezek
elemeinek szinergiája jelenti a vezetői tájékozódás spektrumának szélességét. Csak jelezni
szeretnénk, hogy a tájékozódó - tájékoztató funkció különválasztása értelmetlen, hiszen a
kommunikációs funkció ezt nem is teszi lehetővé. Így a vezetői tájékoztató rendszernek is
elemei a tájékozódó rendszer elemei és viszont.
A tervezési módszercsoportok és technikák

A tervezés módszerei
A tervezés módszerei bővebb kifejtést nem igényelnek. Az általános áttekintést a
Vállalatgazdaságtan III. jegyzet 4. fejezete tartalmazza, így csak néhány új fogalom
értelmezésére térünk ki.
A vállalati küldetés és az alapvető hozzáértés viszonya
A küldetés megfogalmazása a lehető legrövidebb üzenet formában történik. Főbb tartalmi
tényezői: A vállalat tevékenységi köre, piaci pozíciója, a versenyelőnyt jelentő alapvető
hozzáértés (Core competence), a vezetési filozófia. A küldetés és hozzáértés viszonyában
kettős kritérium érvényesítése szükséges. Az első egy illeszkedés a vevői elvárásokhoz, azaz
az image koherenciája, a vállalat társadalmi hasznosságának kompatibilitása. A másik funkció
a megkülönböztetés a versenytársaktól. A vállalati tervezés klasszikus vagy hagyományos
modellje napjainkban kiegészül a project illetve program tervezéssel. A stratégiaalakítás
130
ld. bővebben Hoványi: im.p. 55-103.
218
számtalan megoldása közül bármelyik lehet alkalmas egy konkrét stratégia kialakítására. Mi
itt Hoványi (1998) alapján a 3 S modellt mutatjuk be (Strategy in sixteen Steps)
27. ábra
Forrás: A stratégia kialakításának 16 lépéses „3S‖ modellje Hoványi (124 –125)
További stratégiaalakítási módszerek

A 4D módszeregyüttes (Hoványi)
Decentralizálás a feladatok és döntések delegálásával
Divízionális szervezetek létrehozása
Downsizing vagy karcsúsítás, mint költségcsökkentő tényező
Diverzifikálás, azaz kiterjesztés újabb területek felé.
A stratégiai vezetés
A vállalati rugalmasság növelése érdekében alkalmazott valamennyi eszköz és technika. (ld.
bővebben Csath M., Barakonyi -Lorange stb.). Ennek részeként önálló elem lehet a Változás
menedzsment (Change management), a TQM, vagy az egyre népszerűbb folyamat
219
újraszervezés a (Reengineering). A folyamat alapja mindenkor az integrált vállalatirányítás

valamilyen informatikai rendszere pl.: SAP.
A CLIFFS módszer
A stratégia megvalósítását, a kritikus sikertényezők (versenyelőny) biztosításának öt elemét
tartalmazza. Ezek a költségelőny (Cost advantage), az átfutási idő (Lead time), az innováció
(Innovation), a célra irányított minőség menedzsment (Focussed TQM) és a szinergia
(Synergy) mint együttes versenyelőny megvalósítása.
Benchmarking
Az élenjáró, piacvezető vállalatok kölcsönös módszertani cseréje. Az átvett módszertant a
saját szervezet egyik egységénél adaptálja, majd második lépésként kiterjeszti a vállalat
egészére.
A 0 alapú vezetés
(Zero based management or planning) A vállalati tervezés és menedzsment sajátos módszere.
előfeltevése, hogy a szervezeti egységek az újabb feladathoz újabb erőforrásokat rendelnek,
de nem mondanak le a megszűnt feladatok erőforrásairól sem. Ennek kiküszöbölésére a
vezetés minden tárgyidőszak elején lenullázza az egység erőforrás készletét és csak a meglevő
feladatok erőforrás szükségletét fogadja el.
A célképlet tervezési módszer

Elsősorban nagyméretű, divizionális formában működő vállalatra alakították ki. A vállalti
célok három célcsoportba tartoznak. Az első a vállalati környezet célcsoportja (a piaci
tényezők, a verseny, a környezetvédelem, a társadalmi igény kielégítés stb.), a második az
összvállalati célcsoport (Nyereség, fizetőképesség, megtérülés, biztonság), a harmadik a
humán célok csoportja (bérigény, szociális gondoskodás, a képzés stb.). A vállalat vezetés és
az önálló egységek is egy-egy tervidőszakra kijelölhetnek súlyponti elemeket a célképlet
egyes célcsoportjaihoz. A következő tervidőszak módosítja a súlypontokat.
BCG Portfolio - mátrix és kiterjesztései

Az eredeti és kiterjesztett változatok mindegyike alkalmas egy konkrét probléma
megoldására. A módszertan részletes leírást adja pl.: Franz-Friedrich Neubauer: A
vállaltvezetés portfolió módszere131 begyakorlottsági görbétől a PIMS program bemutatásán
keresztül vezeti el a módszertant a BCG stratégiai alkalmazásáig.
131
Franz-Friedrich Neubauer: A vállaltvezetés portfolió módszere (KJK. Bp. 1984)
220
28. ábra
1. mező:
Azon termékek/szolgáltatások kerülnek ide, amelyek piacának növekedése reálérték
alapján meghaladja a 10 %-ot és várhatóan képesek lesznek életgörbéjük érett szakaszában
domináló piaci pozíciót elérni. Ezek a termékek erősen beruházás igényesek.
2. mező:
Ide azon termékek/szolgáltatások tartoznak, amelyek piaci részesedése magas, növekedési
ütemük legalább átlagos. Ezek a termékek többletet termelnek.
3. mező:
Ide kerülnek azon termékek és szolgáltatások, amelyek piaca gyorsan bővül. Beruházási és
finanszírozás igényük magas.
4. mező:
A lassú piacbővülés miatt az itt lekötött erőforrásokat fel kell szabadítani.
Mitbestimmungsrecht
A hatvanas évek nyugatnémet találmánya. A stratégiai döntések előkészítésébe és a döntésbe
bevonták a vállalti dolgozókat, érdekképviseleteket, a stratégiai megbeszélésekre
megválasztott küldötteket stb. A döntést szótöbbséggel, minősített többséggel, olykor
konszenzussal kellett meghozni. A módszer korlátait a politizáló előkészítés és döntés jelenti.
A valódi területe a szociális kérdések megtárgyalása, ahol jól működhet a parlamenti
analógia.
PPSP (Product Plus Service Package) termék - szolgáltatás csomag

A terméket is egyfajta szolgáltatásnak tekinti, amely a vevő komplex igényének
figyelembevételére szolgál. Jelentősen bővíti a termelő vállaltok profilját.
MBO (mangement by objectives)

Ld. előbb. Az alkalmazás lényege, hogy a tervet az az egység készíti, amely azt megvalósítja.
Így nő az innovációs és megvalósítási készség és a helyi sajátosságok is figyelembe vehetők.
A bevezetés feltételei: A végrehajtó felkészültsége, érdekeltsége, valamint a hosszabb
tervezési időigény.
A szervezési módszercsoport és technikák

A szervezési tevékenység célja szűkebb értelmezésben valamilyen szervezeti forma
létrehozása. A vezetés a környezet, cél, stratégia, feladat dimenziók mentén alakítja ki az
adekvát szervezeti formát.
221
A szervezetek csoportosítása és jellemzőik
1. Szervezetek csoportosítása a munkamegosztás szempontjából132

Munkamegosztáson egy nagyobb feladat komplexum részfeladatokra bontását, és e
részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítését értjük. A munkamegosztás
alapvetően funkcionális, tárgyi vagy regionális elv alkalmazásával alakítható ki.
A funkcionális elv szerint munkamegosztás során homogén szakmai tevékenységeket
különítenek el, egymástól. Ilyen funkcionális területek lehetnek pl.: egy termelő vállalat
esetében a kutatás-fejlesztés, a beszerzés, termelés, az értékesítés és a pénzügy.
A tárgyi elvű munkamegosztás során a szervezeten belüli termékek, anyagok illetve vevők
szerint rendeljük az ellátandó feladatokat az egyes szervezeti egységekhez.
A regionális elv alapján történő munkamegosztás esetében a feladatok földrajzi illetve
értékesítési területek szerinti elkülönülésével találkozhatunk.
Egydimenziós szervezeteknek nevezzük azon szervezeteket, amelyekben kizárólag az említett
három elv egyike szerint történik az elsődleges munkamegosztás (pl.: divízionális)
Két- és többdimenziós szervezetnek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben a fent
említett munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan
alkalmazzák. Kétdimenziós szervezetnek tekinthetjük az ún. mátrixszervezeteket, amelyek
esetében a funkcionális, a tárgyi és a regionális elvű munkamegosztásból kettőt egyszerre
érvényesítenek.
Az elsődleges munkamegosztás szintjén kettőnél több elv alkalmazása ritka a szervezetekben.
Általában csak nagyméretű cégeknél található olyan megoldás, ahol mindhárom elvet
egyidejűleg alkalmazzák, ezek az ún. trenzor szervezetek.
2. Szervezetek csoportosítása hatáskörmegosztás szempontjából

A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt
szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítását jelenti. Ezen belül is kiemelt
jelentőségű a döntési és az utasítási hatásköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az
alárendelt hierarchikus szintek vezetői között. Ez alapján megkülönböztetünk egyvonalas és
több vonalas szervezeteket.
Egyvonalas szervezetről akkor beszélünk, ha alárendelt egységek (személyek) csak egy
felsőbb szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak utasítást. Ez a gyakorlatban azt jelenti,
hogy a függelmi és a szakmai irányítás szervezetileg (személyében) nem különül el. A lefelé
történő feladat kijelölés, utasítás és a felfelé való jelentés ugyanazon a szolgálati úton
történik. A linearitás legmarkánsabb megjelenési formája a „tiszta‖ lineáris szervezet,
valamint a divizionális szervezet is.
Előnyök
 az alá- és fölérendeltség, a kompetencia és a felelősség világos és egyértelmű
 a kapcsolatok áttekinthetők és egyszerűek
 a hierarchia megvéd mások visszaélésétől és beavatkozásaitól
Hátrányok
 a felettes egységeket (vezetőket) jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok
ellátása
 nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs
utak alakulnak ki
 személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között
132
Dobák: Szervezeti formák és vezetés, pp. 43-102.
222
Többvonalas szervezetekről beszélünk, amikor az alárendelt egységeket (személyeket) két

vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja. A gyakorlatban ez a függelmi és
szakmai kapcsolatok részleges vagy teljes elkülönülését jelenti, vagyis a tevékenységtől
független általános munkáltatói kapcsolat elválik a szakmai irányítástól. Ide tartoznak a
funkcionális és a mátrix típusú szervezetek.
Előnyök
 a funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző
 az utasítási és információs utak közvetlenek
 újszerű megoldásokat felszínre hozó produktív konfliktusok alakulnak ki
Hátrányok:
 az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség
elhatárolása problematikus
 a hibáért való felelőst nehéz megtalálni
 a szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyeskedéssé válhatnak
3 A szervezetek csoportosítása strukturális szempontból

Funkcionális szervezet
Legfontosabb jellemzők:
A szervezeten belül az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik
(termelés, fejlesztés, értékesítés).
A hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja a jellemző Mind a stratégiai,
mind az operatív döntési jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített.
Az erőteljes szabályozottságra való törekvés jellemző, mind a munkamegosztás, mind a
hatáskörök kialakításánál.
A szervezet működésénél a vertikációs-koordinációs megoldások játsszák a főszerepet. A
kommunikációs csatornák elsősorban az alá fölérendelt szervezeti egységek között épülnek ki.
A horizontális koordinációs szükséglet legtöbbször csak a fokozott felső vezetői
tevékenységgel, pótlólagos strukturális koordinációs eszközök (projectek, teamek)
beépítésével elégíthető ki.
Hatékony működésének előfeltételei:
 stabil piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet
 viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála
Előnyei:
 A specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését
eredményezheti
 A termelési, ill. munkafolyamatok szabályozottsága (standardizáltsága) csökkentheti a
koordinációs költségeket
 A stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati
stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó.
Hátrányai:
 Növekvő diverzifikációnál az erőteljes funkcionális specializáció miatt az anyagi és
információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők.
 Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek.
 A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni
 A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem mindig képes megfelelően
koordinálni.
 A stratégiai szemlélet elhanyagolása
 Korlátozott lehetőségek a vezető kiválasztásra.
223
 Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága miatt egoista, egymással nem kommunikáló

funkciók léte.
Divízionális szervezet
Legfontosabb jellemzői:
(termékcsoportok) vagy vevők vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a
szervezetet, alakítanak ki szervezeti egységeket. Ezeket az egységeket nevezzük divízióknak.
A feladatok ellátása érdekében az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet
központi egységek látják el. A központ feladata elsősorban a források elosztása, a különböző
vállalati tevékenységek pontos elhatárolása, a divíziók működésének megítéléséhez
hatékonysági kritériumok kidolgozása.
A döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában. A döntések centralizáltak
a divíziókon belül.
Az operatív divíziók közötti horizontális koordináció nem jellemző, az utasítás jellegű
vertikális koordináció minimális
Hatékony működés előfeltételei:
 A vállalatot széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások
jellemzik
 Lehetőség van termékcsaládok, vevőcsoportok kialakítására
 Viszonylag dinamikus környezet
Előnyei:
 A stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatók.
 A vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat könnyen megteremthető, a
divíziók számára világos célok határozhatók meg.
 Erőteljes piaci orientáció.
 A piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot, hanem csak az egyes
divíziókat érinti (rekeszelő hatás).
 Alacsony horizontális koordinációs költségek
 Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer.
 Általában megnő az információ áramlás és feldolgozás sebessége.
Hátrányai:
 A stratégiai és taktikai operatív feladatok nehezebb integrációja
 Divízió egoizmus
 A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte.
 A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek.
A divíziók típusai:
Cost-center: a felelősség és elszámolás tárgya a divízió működési költségei
Profit-center: a felelősség és elszámolás tárgya a divízió árbevétele, működési költségei és
eredménye
Investment-center: a felelősség és elszámolás tárgya a divízió árbevétele, működési és egyéb
költségei, ráfordításai, erőforrások szerzése, választás a forrásszerzési és a befektetési
lehetőségek között.
Mátrix szervezet
Legfontosabb jellemzők:
Az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmaznak
Nem jellemző az erőteljes szabályozottság
A két dimenzió vezetői együtt döntenek a „metszéspontban‖ található problémáról
(tevékenységről) vagy a szervezeti egység feladatairól.
224
A döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett funkcionál (a vezetők együttesen

döntenek).
Alacsony fokú formalizáltság.
Jelentős szerepekhez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök (vezető-kiválasztás,
kommunikációs készség)
Hatékony működésének előfeltételei:
 Dinamikus, heterogén külső környezet
 Komplex, nagy újdonság- és rizikó tartalmú feladatok a szervezetben
 Eltérő elven kialakított munkamegosztás egyidőben megteremthető
 A szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége.
Előnyei:
 Adaptív, innovatív
 A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi.
 Más struktúra típuson belül is létrehozhat
 Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén.
Hátrányai:
 Problematikus a kompetenciaelhatárolás.
 Vevők rivalizálása
 Túlhajtott csoportmunka, döntések elhárítása.
 Felelősségvállalástól való tartózkodás, összeomlás veszélye krízishelyzetben.
 A konfliktusfeloldás pótlólagos eljárásokat követel.
Tenzor szervezet
A tenzor szervezetek a mátrixstruktúrákkal rokon képződmények. A különbség közöttük az,
hogy míg a mátrix szervezetek két dimenziósak, addig a tenzor szervezetek legalább három
dimenziós struktúrák. Ezen szervezetek esetében egyidejűleg alkalmazzák a munkamegosztás
kialakításánál a funkcionális, a tárgyi (termék vagy vevő) és a regionális elvet. E szervezeti
megoldás a nagyméretű, multinacionális vállalatokra jellemző.
Duális szervezetek
A duális szervezetek esetében létezik egy meghatározott munkamegosztási, hatásköri és
koordinációs elvek alapján működő elsődleges struktúra, amelyre ráépül egy másodlagos
szerkezet.
Stratégiai üzleti egységekkel működő szervezet
Legfontosabb jellemzői:
 A duális szervezet magán viseli az elsődleges struktúra jegyeit.
 A stratégiai üzleti területek működtetéséhez kötődő feladatoknak megfelelően
alakítják ki a stratégiai üzleti egységeket
 Kettős hatáskörmegosztás jön létre, amelynek eredményeként a hierarchikus
szintek részleges átfedésbe kerülnek
 A stratégiai döntések decentralizálására nagyobb lehetőség nyílik.
 A stratégiai üzleti egység vezetője részleges autonómiát élvez az erőforrások
tekintetében.
 Az erőforrás-allokációt az egyes stratégiai üzleti egységek piaci elemzésének
eredményei is befolyásolják
Hatékony működésének feltételei:
 Heterogén vállalati környezet
 Diverzifikált termék és termelési struktúra.
 A vállalat termék-piac kombinációihoz rendelhető eltérő stratégiák.
225
Előnyei:
 Nincs szükség az elsődleges struktúrához kapcsolódó anyagi, pénzügyi,
információs folyamatok jelentős átrendezésére.
 A piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodni tudó rugalmas szervezet.
 Egyes területeken a szinergiahatások kihasználása miatt hatékonyságnövekedést
eredményez.
Hátrányai:
 A „láthatatlan‖ szervezet bizonytalanságot okozhat a tagokban.
 A kettős hierarchia pozícióharcokat eredményezhet.
 Intézményesítheti a konfliktusokat.
Team szervezet
Team szervezeteknek azon formák tekinthetők, amelyek esetében az alapstruktúra (elsődleges
szervezet) jelentős mértékű megváltoztatása nélkül a teamek egész rendszere mintegy
hálózatként ráépül a szervezetre, biztosítva a gyorsan változó környezeti feltételekhez való
alkalmazkodást, ill. a szervezet előtt álló feladatok minél kielégítőbb módon történő
megoldását.
Előnyei:
 A teamek működtetése jelentősmértékben elősegítheti a rosszul strukturált problémák
kezelését., a team tagok különböző motivációi, ismeretei és képességei elősegítheti a
döntés „minőségének‖ a javulását.
 A teamek működése felgyorsíthatja a vállalaton belüli információs folyamatokat,
különösen a horizontális jellegűt.
 A döntés-előkészítésekben, döntésekben való részvétel a közös gondolkodás a
munkatársak megelégedettségét, a vállalati célokkal való azonosulást segíti elő.
Hátrányai:
 Növekszik a döntés előkészítésre és döntésre fordítandó idő.
 Elvonja a munkatársak egy részének energiáit az operatív munkavégzéstől
 Háttérbe szorulhat az egyéni felelősség vállalás.
Átfogó szervezési modellek

Dr Ladó László Szervezéselmélet és módszertan című munkájában a következőket
olvashatjuk: „ A szervezés módszertanának általánosságban a „ hogyan „ kérdésre kell választ
adnia, de természetesen figyelembe véve a „mit‖, „mikor‖ kérdéseit is.‖ Máig érvénye
megállapításai mellett figyelmet érdemel „Működő vállalatok szervezésének modellje‖, illetve
az ennek alapjául szolgáló általános szervezési modell sémája. 133
7. táblázat
A tevékenység A tevékenységet
végzi
Vezet Szervezeti
ő apparátus
A A szervezés alapvető jellegének meghatározása X X
B A szervezési cél meghatározása X X
C A szervezést végzők meghatározása X X
D1 A felmérés megtervezése X
D2 Adottságok és lehetőségek (erőforrások stb.) X
133
Dr Ladó László Szervezéselmélet és módszertan című 1980 -ban megjelent munkája p.29
226
számbavétele
D3 Követelmények és korlátok számbavétele, a döntési X
operációs tér meghatározása
D4 Az adottságok és lehetőségek, valamint a X
követelmények és korlátok együttes értékelése,
integrálása, továbbá a végzett felmérés
eredményeinek írásba foglalása
D5 A vezető értékelése (esetleg helyesbítés) X
E Koncepcióvariánsok készítése X
F Vezetői döntés a végrehajtandó variánsról X
G Részletes szervezési javaslat kidolgozása X
H Vezetői ellenőrzés, döntés X
I Vezetői végrehajtási utasítás és működési X
szabályzat kidolgozása
J Vezetői végső ellenőrzés és végrehajtási utasítás X
kiadása
K Oktatás, alkalmazási próbák, gyakorlatok X
L Bevezetés, alkalmazás X
M Célelérés ellenőrzése, a szervezés dokumentálása X X
N Vezetői minősítés X
Hoványi134 a menedzsment új szervezetek létrehozása érdekében megteendő lépéseit az

alábbiakban foglalja össze:
1. A célok meghatározása.
2. Ki kell alakítani a céleléréshez szükséges folyamatokat.
3. Ki kell jelölni a kapcsolódó döntési pontokat, döntéshozók hatáskörét.
4. Ki kell alakítani az információ rendszert.
5. Ki kell alakítani a formális szervezetet.
6. Munkatársak hozzárendelése a szervezeti helyekhez.
7. Az érdekeltségi rendszer kialakítása
8. Az ellenőrzési rendszer kiépítése
A lépések összevonhatók, különösen akkor, ha nem új szervezet, hanem új működésmód a
cél. Ilyen eset az integrált vállaltirányítási rendszerek pl.: CIDIS bevezetése. (Computer based
integrated decision and information system).
A decentralizáció - integráció különböző szintjeit implikáló szervezési technikák.
Átszervezés - reorganizálás
A szervezeti feladatok, egységek átcsoportosítása olymódon, hogy a szervezeti struktúra
módosul. Nem változtat az erőforrásokon, csak az allokációs rendszert módosítja.
Átszervezés - reengineering
A szervezet céljainak újrafogalmazásától, a folyamatok átszervezésén keresztül az új
szervezet működésének ellenőrzési rendszeréig terjed.
Make or buy (MOB) döntések

„Csináljam vagy vegyem‖ döntések meghozatala érdekében alkalmazott technikák összessége
134
Hoványi a már többször idézett munkája 132. oldalán
227
Outsourcing
A vállalatnál végzett egyes tevékenységek szakintézményhez történő kitelepítése. A MOB
döntés kiterjesztésének tekinthető. Kitelepítésre javasolt minden olyan tevékenység amelyet
külső szervezet olcsóbban, szakszerűbben vagy gyorsabban képes elvégezni.
4D
Ld. tervezés. Ugyanakkor mindegyik elem jelentős szervező potenciál lekötéssel jár együtt.
Specifikus modellek
Integrált logisztikai rendszer
A rendszerintegráció kritérium szintjei:
1. Anyagféleségek helyett anyagcsomagokban gondolkodjék.
2. Tartsa számon az anyagféleségeken belül a különböző forrásokból, különböző
időpontokban, más-más áron beszerzett anyagcsoportokat.
3. Az anyagáramlásokat és anyagfelhasználásokat anyagcsomagok és munkahelyek
szerint vezérelje, illetve tartsa nyilván.
4. Vegye számba az anyagérték és a logisztikai anyaggazdálkodás hozzájárulását a
piaci ár kialakulásához.
5. Kísérje figyelemmel a felhasznált anyagok, alkatrészek és részegységek
hasznosulásának módját és mértékét az értékesített termékben.
Szegedi Zoltán, Logisztika menedzsereknek című munkájában135 egy fejezetet szentel az
integrált logisztikai rendszer bevezetésének. Idézi egy vállalat vezetői értékelését. „egyetlen
feleslegesen berendelt tétel akkora összeget emésztene fel, mint maga a szoftver licencdíja‖.
Az intrapreneur módszer (belső vállalkozás)
Egy új feladat megoldására kiírt „belső tender‖ melynek teljesítésére egyszerre több
munkacsoport is vállalkozhat. A munkához szükséges erőforrásokat a cég biztosítja. A
vezetés ellenőrzése során leállítja a kevésbé hatékony megoldásokat, csak a leghatékonyabb
fejezi be a feladatot. A módszer alapja: a munkacsoportok versenyével elért erőforrás
megtakarítás.
Cellular system (sejt szervezet)

A kiindulópontja az a két felismerés, hogy:
a) A hierarchia lépcsőin történő feljutás az emelkedéssel arányban nehezedik. A végső
pontokon az esély a csúcsra jutásra minimális.
b) A csúcsra jutott szakember adminisztrátorrá válik, s a szakmai potenciáljának csak a
töredékét képes aktívan használni. Az első feltétel következménye elvándorlás (brain
drain), míg a másodiké szakmai díszfunkcionálás. A sejtben egyszerre, egymás mellett
létezik a hierarchia és egy ezzel átlapoló szakmai sejt. A szakmai sejtekben lehet jóval
magasabb a jövedelmi szint. A kemény feltétel a kettős értékrend legitimálása egyén,
csoport és szervezeti szinten.
Mozaik szervezet
A. Toffler Hatalomváltás c. munkájában írja le a vállalatok fejlődési útjai közül, mint egy
lehetséges variánst. Az internet alkalmazása olyan vállalkozásokat is életképessé tehet,
amelyek térben nagy távolságra helyezkednek el, ugyanakkor egy lehetséges megoldás a
vállalkozás kereteinek bérbeadása, ld. pl. egy nagy bevásárló centrum egy értékesítési helye.
Ha az adott termék, vagy szolgáltatás elveszíti pozícióját, ugyanaz az értékesítési felület és
infrastruktúra azonnal átadható bármely más terméknek, vagy szolgáltatásnak. A mozaik egy
135
Szegedi Zoltán, Logisztika menedzsereknek 1998.,p. 87.
228
elemének kiesése nem befolyásolja az egész működését. Az ehhez szükséges szervezési háttér
jelentősége nehezen vitatható.
Benchmarking (szintjelzés)
Az eddigiek érvényessége mellett a szervezési szempontok számbavétele lehetséges, együtt a
fejlesztési vagy beruházási feladatokkal. A fő kérdés az, hogy miként lehet az emberi
erőforrásokat hozzáigazítani az elvárt szakmai színvonalhoz, az átvett technológiához. Ennek
a problémának a megoldása a szervezési többlet, ami a sikerhez járul.136
ABC struktúra (Airy Border Crossing, a határok átjárhatósága, légiesítése)

A funkcionális szervezet egységei közötti kommunikációs gátak áttörését célozza. Ennek
három feltétele ismert:
1. Az innováció légkörének kialakulása a vállalat egészében.
2. Intenzív közvetlen kommunikáció a hierarchikus szintek és szakterületek között.
3. A funkcionális és beosztott vezetők hagyományos hatáskör felfogásának
megváltozása.
Horizontális rotáció
Megkönnyíti az ABC bevezetését, ha a fiatal vezetők különböző funkcionális munkahelyeken
kerülnek foglalkoztatásra.
Többszakmás munkaerő alkalmazása

A munkatársak több funkciós alkalmazhatósága, támogatja a merev határok lebontását.
Mint látható, a szervezési feladatot HRM technikai megoldások támogatják és viszont.
A szervezői feladatok között kiemelkedő jelentőségű az adekvát szervezet kialakítása. Az
ehhez kapcsolódó ismeretek megtalálhatók az irodalomban.137
A szervezési feladatok jelentős körét fogja át az irányítás rendszerének kialakítása, fejlesztése.
136
ld bővebben: Anne Evans: Benchmarking, KJK, Bp. 1997.
137
ld.előbbHoványi, illetve: Pl.: Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés KJK, Bp.1998.
229
A H –modell
29. ábra
Forrás: A szervezés során megtervezett irányítási folyamatok Hoványi 149.o
„Az ábrából kitűnik, hogy a szervezés során három alapvető információáramlást kell
kialakítani a hatékony irányítás megvalósítására: a két vertikális közül az egyik a vezetési
szinttől a végrehajtásira, a másik a végrehajtásiról a vezetésire irányul, a harmadik a
végrehajtási szintek között jön létre. Ezekkel valósul meg a szorosabb értelemben vett
irányítás, a visszacsatolás és koordinálás. Az ezekben szereplő irányítási formákkal
kapcsolatban azt kell kiemelni, hogy napjainkban a vezetők figyelme elsősorban a
tájékoztatásra és a meggyőzésre, a kritikák és javaslatok értékelésére, valamint a közvetlen
kommunikálás ösztönzésére irányul - de a menedzserek nem haboznak, ha a vállalat érdeke a
többi, hagyományosabb forma alkalmazását követeli meg.‖
Az ellenőrzési módszerek és technikák

Az ellenőrzés
„A vezetési gyakorlatban mélyen meggyökeresedett nézet az, hogy az ellenőrzés legfőbb célja
- a kívánt mederbe való visszaterelés mellett -, hogy a jutalmazás és számonkérés alapjául
szolgáljon. Elismerve ennek fontosságát is, helyesebb és eredményesebb az ellenőrzést olyan
eszköznek tekinteni, amely nem csak az egyén teljesítményére, hanem a tervezés, szervezés,
személyes vezetés és koordinálás eredményességére is visszacsatolási lehetőséget kínál. Azaz
az ellenőrzés egy tanulási folyamat fontos eleme, az eltéréseket és azok okait elemezve
következtetéseket vonhatunk le a szervezeti és vezetői tevékenység tökéletesítésére is. Vagyis
az ellenőrzés tapasztalatainak hasznosításánál legalább annyira a jövőbe kell tekinteni, mint
amennyire a múltba.‖138
Az ellenőrzés területei
A négy kiemelt ellenőrzési területet említhetünk139
A fizikai erőforrások ellenőrzése olyan területeket ölel fel, mint a leltárellenőrzés (túl magas,
vagy alacsony készlet), a minőségellenőrzés (biztosítva, hogy a minőség megfelel a
standardoknak) és a berendezések, felszerelések ellenőrzése (a munkavégzéshez szükséges
berendezésekkel, felszerelésekkel való ellátottság).
138
Bakacsi, Balaton stb. szerk, Vezetés -szervezés, 1991. p. 134.
139
Nemes F., 1988. p. 274 alapján
230
Az emberi erőforrások ellenőrzése olyan tevékenységeket foglal magába, mint az

alkalmazottak kiválasztása és kinevezése, a képzés, a teljesítményértékelés és a kompenzáció.
A pénzügyi erőforrások ellenőrzése, a szervezet elégséges és szükséges mértékű
készpénzállománya illetve a további ellenőrzési területek és a pénzügyi erőforrások
kapcsolatai.
Az információs erőforrások ellenőrzése annak biztosítását jelenti, hogy különböző
előrejelzéseket és terveket gondosan és időben elkészítették, hogy a vezetők képesek
hozzáférni a hatékony döntéshozatalhoz szükséges információkhoz és, hogy a szervezet
megfelelő imázsát megtervezték a környezet számára.
A menedzsment információs rendszere (MIR)

A MIR140 alapfeladata, hogy a menedzsereket ellássa a döntéseikhez szükséges
információkkal, illetve informálja őket a döntések végrehajtásáról. Sihler nevű szerzőre
hivatkozva meghatározza a fejlesztés kritikus tényezőit:
1. A szervezeti célokkal való egyezőség
2. Az információáramlás biztosítása
3. A jó minőségű és szükséges mennyiségű információk eljuttatása
4. Az információk kellő időben történő biztosítása.
A kulcs jelzéseken alapuló menedzsment (KIM, Key Indicator Management)
A módszer olyan monitoring rendszer, amely a legfontosabb mutatókon, jelzéseken keresztül
informálja a menedzsert. A rendszer központjában különböző grafikus táblákat, táblázatokat
alkalmaznak, amelyek a szervezet működésének főbb mérőszámait tartalmazzák. A folyamat
előrehaladását havi jelentések alapján figyelik. Ha a menedzser azt látja a jelzésből, hogy a
folyamat nem megfelelően halad előre, más részletes ellenőrzést végeztet. Ezzel a módszerrel
egyszerűen és gyorsan elvégezheti a következőket:
 A szervezetet, a funkciókat és a jelzéseket összerendelheti, azonosíthatja.
 Meghatározhatja azokat az adatokat, amelyeket a mérési programnál használni kell.
 Meghatározhatja a mérés részletes adatait.
 Meghatározhatja a célokat.
 Elkészítheti az időszakos jelentéseket
Az ellenőrző rendszer kialakításának hét formája (Hoványi 1998. alapján) a szervezés

szempontjából:
1. A folyamatos ellenőrzés
A vezető folyamatos figyelemmel kíséri a végrehajtást, az ezt befolyásoló környezet
alakulását, a terv helytállóságát. Akkor javasolható, ha igen gyorsan változik a környezet,
vagy válságmenedzselés folyik.
2. A szakaszos ellenőrzés
Nyugodt környezet, hosszabb időszakra, jelentős változtatásokat nem tartalmazó tervek
esetén, ahol a végrehajtás jól begyakorolt. Nincsenek jelentős veszteségforrások, a piaci
pozíció szilárd.
3. Véletlenszerű ellenőrzés
Periferikus szervezeti egységeknél alkalmazható, amelyek veszteség forrásként is
szerepelnek. A forma nem csak építő jellegű, jelentős bizalom romboló potenciállal bír.
4. Végellenőrzés
A vezető nem avatkozik a folyamatba, amíg az be nem fejeződik. A nagy önállóságú
alrendszerek (team, önszabályzó munkacsoport, divíziók vezetői) ellenőrzésére alkalmas.
140
Zeller Gy. 1995, p.172 alapján
231
5. A kritikus pontokon végzett ellenőrzés

A Kritikus pontokon (veszteség elkerülés, kockázatnövekedés, kiemelkedő eredmény
lehetősége) történő beavatkozás, ha a folyamat ezt igényli. A kritikus pontokra tervezett
ellenőrzés és a kapcsolódó döntés után halad tovább a folyamat.
6. A kivételeken alapuló ellenőrzés (ld.: MBE, Management by Exceptions.)
Stratégiai kontrolling
Kontrolling híd a terv és az eredmény között. A vállalaton belül meg kell különböztetni a
vezetési és a kivitelezési rendszert. A kontrolling funkció a mások cselekedeteit irányító és
alakító vezetési rendszer keretei között helyezkedik el.
 A tervezés és az ellenőrzés központi vezetési feladat, amely - komplexitása miatt -
különleges kezelést igényel.
 A vezetés információ igényének kielégítése sajátos probléma, amely számos
vállalatban kikényszerítette a kontrolling funkció megjelenését.
 A tervezést, az ellenőrzést, valamint az információ ellátást össze kell hangolni
egymással.
 A kontrolling - rendszer koordinációs rendszerként teremti meg a kívánt összhangot.
A kontrolling rendszer építőkövei:

 vezetés orientált számvitel,
 tervezési és ellenőrzési rendszer,
 kontrolling szervezet.
A vezetés orientált számvitel:

„A vezetési számvitel (Management Accounting) a vállalkozás egészének teljesítőképességét
kifejező globális értékadatok és mutatók mellett - amelyek elsődlegesen kifelé biztosítják a
tájékozódást - olyan belső információs rendszer, amely tájékoztatja a vezetőket:
 a vállalkozás termelő, szolgáltató, irányító stb. egységeinek gazdálkodásáról,
 az egyes termékek, szolgáltatások jövedelemtermelő képességéről,
 az időszak során felmerülő költségek jellegéről, és
 egyéb, a gazdálkodás kézbentartásához szükséges információkról.
A vezetési számvitel célja, hogy olyan belső számviteli információs rendszer működjön,
amely a vezetés igényei szerint gyűjti, tagolja az elsődleges számviteli információkat, s így
hozzájárul a vezetői döntések számszaki megalapozásához. A vezetési számvitel feladata,
hogy legalább az alábbi területek vonatkozásában biztosítson rendszeres, megbízható
információkat:
 a nyereség, illetve veszteség mérése,
 részletes jelentés a vállalkozás működésének pénzügyi kihatásairól,
 összehasonlítás az üzleti tervvel és a prognózisokkal (terv-tény elemzés), ezen belül
különösen tartalmazza a költségelőirányzatokat és előrejelzéseket, a
költségszámításokat és az eltérések elemzését.‖141
Az adatok és mutatók elemzése négy kérdéscsoportban végezhető el.
A vállalat értékének és tőkeszerkezetének elemzése
a) az új befektetések és a folyamatban lévő beruházások értékelése,
b) a fizetőképesség és ennek keretében kiemelten a készletalakulás áttekintése,
141
Laáb Ágnes: Pénzügyi számvitel menedzsereknek, Kossuth, Bp.1998. pp. 9-10.
A mutatók kiválasztása, képzése és felhasználása tekintetében azonosság és eltérés is tapasztalható különböző
szerzők részéről. ld. pl. Kocsis 1994, Laáb idézett munkái vagy pl. az Ernst és Young által a PARK Kiadó
gondozásában megjelent A menedzser kézikönyve 56 -70 p.
232
c) a jövedelmezőség alakulása.
A vállalat értékének átfogó megítélési szempontjai:

 a vállalati eszközök piaci értéke,
 a részvények ára
 a tőkésíthető vállalati nyereség,
 a vállalat pótlási értéke, zöldmezős beruházás esetén
8. táblázat: Kiegészítő mutatószámok

összes kötelezettség\összes eszközérték
TL\TA
(Total Liabilities\Total Assets)
hosszú lejáratú tartozások\összes eszközérték
LD\TA
(Long-term Debt\Total Assets)
MAVR+ a követelések piaci értéke+adózás utáni nyereség\a tőkebefektetés elvárt
EAT\RRRE hozama
(Market Value of Account Receivable+Earning After Taxes\Required
Rate of Return for Equity )
rövid lejáratú követelések\rövid lejáratú kötelezettségek
CA\CL
(Current Assets\Current Liabilities)
pénzeszközök+követelések\ rövid lejáratú kötelezettségek
C+A\CL
(Current+Accounts\Currents Liabilities)
CA S\CL rövid lejáratú követelések/rövid lejáratú kötelezettségek
(Current Assets-Stock\Current Liabilities)
NAPS egy részvényre jutó nettó eszközérték
(Neta Assets Per Share)
MC/S anyagkészlet /árbevétel
(Material Costs/Sales)
FPS/S késztermékkészlet/árbevétel
(Finished Product Stock/Sales)
Ezeket lehet kiegészíteni négy olyan mutatóval, amelyeket más mutatók mellett a hitelezők
használnak egy vállalat hitelképességének megítélésére:
D/E (Debt/Equity = összes tartozás/tőkebefektetés)
TD/TA (Total Debt/Total Assets = hosszú lejáratú tartozás/ összes eszközérték)
LTD/NA (Long Term Debt /Net Assets=hosszú lejáratú tartozások/az eszközök nettó
értéke)
TD/NWE (Total Debt/Net worth of Equity= összes tartozás /a tőke befektetés nettó
értéke)
TIER (Times Interest Earned Ratio=kamattörlesztési mutató,vagyis bruttó nyereség/ az
éves kamattörlesztés összege)
Az új befektetések és a folyamatban lévő beruházások értékeléséhez elsősorban két elemzés
ajánlható:
A DCF (diszkontált cash-flow) elemzés figyelembe veszi a pénz értékének időbeli változását.
Ez két módszer szerint valósítható meg. Az NPV (Net Present Value = tiszta jelenérték)
módszer megköveteli a tőke átlagos kiszámításánál, hogy ennek alapján határozhassuk meg a
diszkontálás mértékét. A tőke átlagos költsége azonban nehezen számítható és többnyire a
kapott érték sem megbízható. A másik módszer, az IRR (Internal Rate of Return=belső
megtérülési ráta) gyakorlati előnye, hogy nem kell hozzá kiszámítani a tőke átlagos költségét,
233
igaz, ennek a módszernek vannak elméleti hátrányai. A vállalat értékének átfogó

megítéléséhez azonban az IRR módszer ajánlható.
Az érzékenységi elemzés változó feltételek között megvalósuló befektetések, beruházások
átfogó értékelésére alkalmas. Lényege, hogy modellezik az adott befektetés, beruházás külső
és belső (vállalati) feltételeit, ezek lehetséges változatait és hatásait a befektetés, a beruházás
eredményességére. Ilyen lehetséges külső és belső feltételváltozás például egy új termékpiacra
hozását szolgáló gyártórendszer-beruházás esetén a piaci helyzet alakulásának, illetve a
gyártmányfejlesztés időtartamának figyelembe vétele variánsokban. A modell segítségével
elemezhető a lehetséges feltételváltozatok hatása olyan, az eredményességet jelző tényezőkre,
mint a piacon eladható mennyiség, a piaci részesedés változása, a gyártókapacitás
kihasználtsága, a beruházás megtérülése, a cash-flow alakulása stb.
Az új befektetések és a folyamatban lévő beruházások átfogó értékelésére azonban újabb
mutatószámok is felhasználhatók:
ROI (Return On Investment = a beruházás megtérülése)
ROI DuPont (A DuPont által felállitott megtérülés-mutató, vagyis: Tiszta
jövedelem\összes eszközérték)
ROCE (Return On Capital Employed = tőkemegtérülés)
ROSC (Return On Shareholders’ Capital = a részvenytőke megtérülése)
ROE (Return On Equity = a nemelsődleges osztalékkal járó tőke megtérülése)
ROA (Return On Assets = az összes eszközérték megtérülése)
ARR (Accounting Rate of Return = a számviteli megtérülés,vagyis az előrejelzett éves
tiszta jövedelem\az éves átlagosan beruházott tőke)
PP (Playback Period = megtérülési idő,vagyis az éves cash-flow előrejezett összege\
a beruházás egészének tervezett összege)
PI (Profitability Index = a nyereségesség mutatója,vagyis a jövőbeli,előrejelzett cash-
flow-k jelenértéke\a beruházás egészénektervezett összege)
COV (Coefficient Of Variations = a változatok együthatója a kockázatok
összevetésére, vagyis a megtérülés szórása \az előrejelzett megtérülés).
A fizetőképesség és ennek keretében a készletalakulás szintén több mutatóval vehető

számításba.
A legfontosabb mutatók a következők:
Current ratio (Current Assets\Current Liabilities = rövid lejáratú követelések\ rövid
lejáratú kötelezettségek)
Acid Test (Current Assets-Inventories\Current Liabilities = rövid lejáratú
követelések- készletérték\rövid lejáratú kötelezettségek)
Quick Ratio (Cash+Marketable securities+Accounts receivables\Current Liabilities =
készpénz + forgalmazható értékpapirok+kintlevőség- követelések\rövid
lejáratú kötelezettségek)
IT (Inventory Turnover = a készlet forgási sebessége, vagyis nettó árbevétel
\a készletek átlagos értéke vagy az árbevételre jutó összköltség\a
készletek étlagos értéke)
AAI (Average Age if Inventory= a készlet átlagos életkora,vagyi 365\a készlet
forgási sebessége)
EOQ (Economic Order Quantity = a rendelés mennyisége,
2RO
EOQ =------
W
ahol R = az egyes gyártási időszakokban a raktárból igényelt készletek mennyisége,
O = megrendelési költségek rendelésenként
234
W = a készletezés költségei.)
Ehhez a kérdéskörhöz tartozik még a fizetőképesség kockázatának problémája is. Ennek
megítélésére három kockázatfajtát vesznek számításba:
 Az üzlet kockázat (Business Risk), amelybe olyan tényezők sorolhatók, mint a
kereslet változása, a beszerzési és az értékesítési árak alakulása, a gyártási költségek
módosulása stb.
 Magának a fizetőképességnek a kockázatát (Liquidity Risk); ez főként abból ered,
hogy egyes vállalati eszközöket, amelyeket el kell adnia a vállalatnak a fizetőképesség
megőrzésére - nem lehet az értéküknek megfelelő áron értékesíteni az erre
rendelkezésre álló rövid időn belül.
 A mulasztásos kockázatot (Default Risk), amely az üzletfelek magatartásának
bizonytalan tényezőivel számol - például azzal, hogy a megrendelők késnek a már
átvett termékek vagy szolgáltatások ellenértékének kifizetésével.
 Minél nagyobb a kockázat, annál bizonytalanabb az üzleti eredmény esetünkben a
vállalat fizetőképessége. Ezt úgy veheti számba a menedzser a likviditás
megítélésekor, hogy annak előbb felsorolt mutatóit súlyozza p (probability)
bizonytalansági tényezővel, nevezetesen a mutató értékét megszorozza p értékével.
(Mint közismert, p = 1 a teljes bizonyosság, P = 0,1 a gyakorlatilag legnagyobb fokú
bizonytalanság esetében.)
A vállalat jövedelmezőségének vizsgálata az értékelés negyedik feladata. Erre is számos
mutatót dolgoztak ki. A legfontosabbak a következők:
GP\NS (Gross Profit\Net Sales = adózás előtti nyereség\az értékesítés nettó árbevétele)
GP\CE (Gross Profit\Capital Employed = adózás előtti nzereség\a befektetett tőke)
GP\VS (Gross Profit\Value of Shares = adózás előtti nyereség\az összes részvény értéke)
NI\TA (Net Income\Total Assets = adózás utáni nyereség\összes eszközérték)
NI\L (Net Income\Labour = adózás utáni nyereség\létszám)
EPS (Earnings Per Share = az egy részvlnyre jutó jövedelem)
PPS (Profit Per Share = az egy részvénre jutó nyereség)
Gross Profit Margin (Bruttónyereség-mutató, vagyis árbevétel-összes költség\árbevétel)
Net Profit Margin (Nettónyereség-mutató, vagyis adózott nyereség\árbevétel)
TIER (Times Interest Earned Ratio = kamattörlesztési mutató, vagyis éves bruttó nyereség
/éves kamattörlesztés)
Újabban azonban nemcsak különálló mutatókat használnak a vállalat jövedelmezőségének
megítélésére, hanem a legfontosabb mutatókat rendszerbe szervezik és hatásukat modellezik.
Ezekből a modellekből - a számítástechnika segítségével - egyértelművé válnak a kapcsolatok
részben a különböző mutatók között.
Magyarországon is sok vállalat különleges válsághelyzetbe került az 1990-et követő években.
Ennek a válsághelyzetnek az volt a jellemzője, hogy maga a magyar gazdaság is egyfajta
válságot élt át: olyan jelentős visszaesést, amely egyes iparágakban elérte a 40%-os
termeléscsökkenést. Ám ez a válsághelyzet abban különbözött a fejlett ipari országok
klasszikus válságaitól, hogy a hazai vállalatok többségében nem állt rendelkezésre fejlett
technika, amely elősegítette volna a talpra állást a korszerű termékek gyártásával és külföldi
piacok megszerzésével. Viszonylag gyorsan kellett kialakítani az új tulajdonviszonyokat, s
erre a társadalom egésze nem volt felkészülve sem szakmailag, sem erkölcsileg, sem
kulturálisan; hogy a nemzetgazdaság elavult infrastruktúrája sem segítette a kilábalást a
válságból; hogy a súlyos költségvetési és fizetési mérleghiánnyal küszködő gazdaságirányítás
sokszor csak számottevő tévedésekkel tudott kísérleteket tenni világviszonylatban is merően
új feladataik megoldására.
A magyar vállalatok különleges válsághelyzetére dolgozták ki sajátos válságmenedzselési
mutatókat. Ezek közül többet a szokásos válsághelyzetben lévő, sőt, a nem válsághelyzetben
235
lévő vállalatok átvilágítására is felhasználhat a menedzsment. Ezek sajátos vagy inkább új

hazai- mutatók a következők:
 Eladósodás mértéke: hosszú lejáratú tartozások/idegen és saját források
 Eladósodás változása: az eladósodás mértéke a tárgyévben/az eladósodás mértéke az
előző évben vagy években
 Saját források aránya: saját vagyon/összes forrás
 Önfinanszírozás aránya: saját vagyon/álló eszközök + a készletek értéke
 Állóeszközök hiteltartalma: hosszú lejáratú hitelek /az állóeszközök értéke
 Forgóeszközök hiteltartalma: rövid lejáratú hitelek/a forgóeszközök értéke
 Forgóeszközhányad: a forgóeszközök értéke/az összes eszköz értéke
 Saját termelésű készlet hányad: a saját termelésű készlet értéke/ az összes készlet értéke
 Folyó források aránya: rövidlejáratú kötelezettségek/összes forrás
 Hosszú lejáratú tartozások aránya: hosszú lejáratú hitelek/összes forrás
 Követelések és tartozások állomása: szállítóállomány/vevőállomány
 Raktárkészlet forgatási sebessége: raktárkészlet/egy napi bevétel
Ezzel az utolsó mutatóval kapcsolatban érdemes tudni, hogy napjainkban már minden
vállalatnál- és különösen a válságba jutott vállalatoknál anyag, alkatrész-és termékcsoportok,
sőt ezek féleségei és ezen belül a szállítók, a szállítási időpontok és beszerzési árak alapján
képzett csoportok szerint érdemes a raktárkészlet forgási sebességét kiszámítani. A készlet
összetételének ilyen mélyreható elemzése és az eredmények hasznosítása a döntésekben nagy
előnyt adhat napjaink mind élesebb költségversenyében; a számítástechnikára alapozott
logisztikai rendszer pedig- mint említettük az arról szóló fejezetben-lehetővé is teszi a
mélyreható elemzést.
A felsorolt mutatók önmagukban is sokat elárulnak a hozzáértőnek; egyes mutatók együttes
értékelése azonban még több fényt derít a vizsgált vállalat helyzetére, erősségeire és
gyengéire.
A vállalatok vezetői szívesen alkalmazzák az „Iparági összevetés‖ módszert is, melynek
segítségével összevetik az átvilágított vállalat mutatóit egész iparágának (gazdasági ágának,
szolgáltatási ágazatának stb.) mutatóival.
Az ellenőrzés tárgya lehet végül a működés „szoftverje‖ a munkahelyi légkör, az emberi
kapcsolatok, a beosztottak elégedettsége, a munkatársak vállalathoz való viszonya is. A 3S
módszer (Swift Satisfaction Scores, az elégedettség gyors felmérése) mindezek javítását segíti
azzal, hogy utat nyit a feltárt problémák mélyrehatóbb elemzéséhez és megoldásához.
A módszer négy kérdéscsoportból szerkesztett kérdőívből áll; minden kérdésre pozitív és
negatív válasz adható; két-két öt fokozatú skálán. A kérdésekre valamennyi munkatársnak
névtelenül kell válaszolnia. A kitöltött kérdőíveket a vállalat vezetősége értékeli, kiszűri a
torzító véleményeket és eldönti, hogy szükség van-e részletesebb elemzésre, illetve vezetői
beavatkozásra.
Az emberi erőforrás menedzselés módszerei

Az emberi erőforrás menedzsment módszertana legalább két irányú fejlődést mutat. Az egyik
irány a vezetés vezetői feladataihoz szorosan kapcsolódó stratégiai és operatív tevékenységek
elemzése, modellezése és különböző mélységű tevékenységi sorokba rendezése. A másik
irány a szakapparátus szakmai munkájának támogatása. A kettő közötti lehetőségnek
tekinthetjük a szakapparátusok vezetésének sajátos szempontjait. Az irodalomban számtalan
helyütt a módszertani sokféleség mellett ezen - hol kettő, hol három - út keverten jelenik meg,
így ennek különválasztása nem mindig lehetséges. A munkaerő piaci beszerzése a személyzeti
marketing szemlélet erősödését hozta, az információs technológia fejlődése az emberi
236
erőforrás rendszer számítógépes támogatását illetve az integrált vállaltirányítási

rendszerekhez történő illeszkedését.
9. táblázat: Emberi erőforrás gazdálkodási (HRM) funkciók, marketing szemléletben

Személyzet Személyzet Személyzet
kutatás kommunikáció beszerzés
Vállalaton Vállalaton Vállalaton Vállalaton Vállalaton Vállalaton
kívül belül kívül belül kívül belül
Demográfia Személyzet Hirdetések Munkatársa Gyakornoko Belső
Munkaerőpia tervezés Imázs k k programja álláspiac
c Belső reklámozás tájékoztatás Külföldi Belső
Érték/ trendek a a gyakorlat pályázatok
műszaki Munkatársak Kiadványo Belső Diploma Vállalaton
trendek megkérdezés k kiadványok munkák belüli
Konkurencia e Vásárok képzés
Imázs Személyzeti Kongresszu Szakmai
Statisztika s akadémia
Forrás: Az emberi erőforrás gazdálkodás jövője, Műszaki Fordító és Szolgáltató Rt., p. 38.
Közli: Kolbe
Az átfogó megközelítés alapjául fogadjuk el Theodore W. Schulz és követőinek munkásságát,
azaz mi is stratégiai beruházásként fogjuk fel a HRM eszközrendszert az emberi, a szellemi
tőkébe. A jelen rész messze nem törekszik teljességre. A téma átfogó elemzését végzi el pl.:
Dr. Kiss Pál István Humán erőforrás menedzsment című jegyzete, vagy más szempontból
tekinthető értékesnek Eugege McKenna és Nick Beesh: Emberi erőforrás menedzsment című
munkája. Az ezekben foglaltakat döntően ismertnek tekintjük, így az alapvető munkákban
nem, vagy csak címszavakban szereplő egyes témák kifejtését tekintjük feladatnak.
A saját vezetői magatartás, mint személyes erőforrás elemzése

„A személyes fejlődési stratégia kialakítása többnyire a saját személyiség elemzésével
kezdődik. Ha felmérjük a saját, illetve mások véleményét tehetségünkről, elképzeléseinkről,
értékeinkről és vágyainkról, az segít tájékozódni a kívánatos fejlődés fő irányvonalairól.
Nagyon fontos a személyes helyzet felmérése és az optimális célok megtalálása
szempontjából, hogy felismerjük saját értékünket és hasznosságunkat a környezetünk
számára. A vezetés alábbi építőkövei képezik a menedzser személyiségfejlesztésének
alapját‖142
142
Gertrud Neges - Richard Neges: Vezetésmódszertan, Perfekt, Bp. 1998. p. 52 .
237
29. ábra
A humán stratégia
A humán stratégia kialakításánál figyelembeveendő ún. általános trendek
1. Demográfiai trendek
2. Családi - életmód trendek
3. A munka természetének trendjei
4. Technológiai trendek
5. Iparág és versenytárs-trendek
6. Iparági alapkutatási trendek
7. Versenyre és a vezetésre vonatkozó trendek
8. A humán irányítás, stratégia és a vezetés fejlődési trendjei
A humán stratégiával csökkenthető néhány költség (Összeállította: Joó L.)

 a nem megfelelő ember alkalmazásának, az általa okozott közvetlen és közvetett
károknak, valamint az illető pótlására fordított költségeknek a megtakarítása
 az oktatásra és a fejlesztésre fordított összegek hatékonyabb, célorientáltabb
felhasználása, a felesleges, párhuzamos, semmitmondó és színvonaltalan képzések
költségeinek megtakarítása
 a tudás elégtelenségéből származó költségek megtakarítása
 a foglalkoztatottak valódi tudásának feltérképezésével és felhasználásával, a megfelelő
teljesítményértékeléssel, ösztönzéssel és kompenzációs rendszerrel a belső
foglalkoztatottak létszámának optimálása, a felesleges alkalmazásból származó
költségek csökkentése, a határozott idejű külső szakértelem foglalkoztatási
költségeinek csökkentése
 a foglalkoztatottak nem megfelelő, igazságos kezeléséből származó teljesítmény
visszatartás, hatékonyságrombolás költségeinek megtakarítása,
 a megfelelő teljesítményekből származó többletbevétel és haszon azoktól, akik a
„helyükön‖ érzik magukat
 a vezetési ismeretek és készségek hiányából származó költségek csökkentése
238
 a helytelenül megválasztott vezetési stílus, a rossz operatív és stratégiai döntések,

valamint a felesleges, vagy rosszirányú beruházások költségei,
 a nem adekvát vállalati magatartási veszteségek költségeinek csökkentése
 a rossz munkakapcsolatok költségei
 az „újra meg kell csinálni‖ költségei
 az információhiány költségei
 a bizalomhiány költségei
 a feladat meghatározások, a feladat elhatárolások hiányának költségei
 a tapasztalatok megosztásából és összegzéséből megtakarítható költségek és várható
haszon
 a bevonás, a részvétel, a felhatalmazás hiányából származó felelősségvállalás hiány,
odafigyelés hiány személyes „betartás‖, ellenállás költségei
 a nyolc féle működési elgondolás egyszerre való jelenlétéből, az ezek „cserepeiből‖
összerakott működtetés plusz-költségei
 a sokszor ismételt tűzoltómunka költségei, az elveszett idő költségei
 a problémák részletes megbeszélésének hiányából származó költségek,
 a kritikátlanul gyenge minőségű „értekezletek‖-ből megbeszélésekből származó károk
és költségek
 a koordináció, az együttműködés, a csoportos alkotó technikák, technológiák
ismeretének hiányából származó károk és költségek
 a kitekintés (hogyan csinálják mások) hiányának költségei
 a kontraszelekció költségei
 az „érdek‖-telenség költségei
 a „személyes‖ érdek és öncél költségei
 a presztízsteremtő (?) „csakazértis úgy lesz‖ döntések költségei
 a csak az alaptevékenységeket megcélzó oktatási gondolkodás kárai és költségei
 a belső hatalmi vetélkedések túlsúlyossá-válásának, a konfliktusok kezeletlenségének
költségei
 a belső marketing külső marketinget meghaladó mértéke kárainak és költségeinek
csökkentése
 a felszínre segített alkotóerő, azonosulás és motiváció költségcsökkentő „gazdaszeme‖
és haszna
 a hiányzások csökkenéséből származó haszon
 a párhuzamosan elvégzett tevékenységek megszüntetéséből származó
költségcsökkentés
 az egészséges és biztonságos munkafeltételekből származó költségcsökkenés
 az egyesülésekkel és a szakszervezetekkel való megelőző típusú, korrekt
kapcsolatokkal az érdekegyeztetési költségek csökkentése
 a megfelelő vezetési móddal, pálya és karriertervezéssel, a szociális és gondoskodó
funkciókkal a legjobb emberi minőség megtartásából származóan költségcsökkentés
és haszon, az ilyen emberek vonzásából származó haszon
 a közvéleményben a szervezetről kialakult képpel költségcsökkentés
foglalkoztatottanként átlagosan 25 ember aktív befolyásolásával
A humán stratégia célja

I. Általános cél: A vállalati célok elérése emberi feltételeinek biztosítása
A szervezeti célok:
I. Megfelelő szervezet kiépítése, ami hatékony munkavégzést tesz lehetővé
1. Gondoskodik a célok eléréséhez szükséges feladatok rendelkezésére állásáról
239
2. Megfelelően, logikusan csoportosítja a tennivalókat

3. Hatékonyan integrálja a tevékenységeket
4. Biztosítja, hogy az emberek értsék meg és fogadják el felelősségüket
5. Biztosítja, hogy a vállalati légkör és a vezetési stílus támogassa bizalom, az
együttműködés létrehozását, fenntartását, a motivációt és az azonosulást
6. Biztosítja, hogy a szervezet és az emberek képesek legyenek gyorsan és helyesen
alkalmazkodni a változásokhoz.
II. Megfelelő emberek felvétele, képzése, képességei hatékony felhasználása és ehhez

megfelelő motiváció és kompenzáció létrehozása
1. Biztosítja, hogy a szükséges létszámú foglalkoztatott (alkalmazott és külsős) a
szükséges minőségben és mennyiségben álljon rendelkezésre
2. A maximális hatékonyság érdekében biztosítja a szükséges képzéseket, tréningeket és a
fejlesztés teljes rendszerét
3. A lehető leghatékonyabban használja fel az emberek képességeit
4. Információval és képzéssel, bevonással és felhatalmazással épít a felelősségvállalásra,
a feladatok újdonságára, a kihívások testre szabottságára
5. Hatékony ösztönzési rendszereket tervez és működtet
6. Igyekszik összhangba hozni az egyének és a vállalat céljait és érdekeit
III. Kooperatív és kreatív légkör fenntartása

1. Olyan rendszereket fejleszt ki, amelyek biztosítják az emberekkel való igazságos,
méltányos és becsületes eljárásokat, foglalkozást.
2. Egyenlő esélyeket teremt az előrejutásra és a teljesítmények igazságos mérésére
3. Bátorítja és biztosítja megfelelő formákkal, eszközökkel az emberek aktív és kreatív
részvételét a döntéshozatali folyamatokban.
4. Hatékony multi-irányultságú kommunikációs rendszereket fejleszt ki és működtet
5. Jó kapcsolatot épít ki a foglalkoztatottak különböző egyesüléseivel, szakszervezeteivel
6. Rendszeresen kutatja, visszacsatolja és felhasználja a foglalkoztatottak
7. véleményét, beállítottságát és a szervezet, valamint a foglalkoztatás különböző
paramétereit
IV. A szervezet jogi, szociális, társadalmi és emberi kötelezettségeinek teljesítése a

foglalkoztatottak részére
1. Tág teret kínál és biztosít az önfejlődésre, az önmegvalósításra
2. Jó, egészséges és biztonságos munkafeltételeket teremt.
3. Konkrétan körülírt, elbírálásában egyenlő és igazságos feltételeket teremt az egyes
beosztások, tisztségek betöltésénél
4. Méltányos és ésszerű módon biztosítja a foglalkoztatás folyamatosságát és a
munkavégzés biztonságosságát
5. Biztosítja, hogy a különböző elismerési formák a teljesítménnyel és az emberi
minőséggel legyenek arányosak
6. Betart és betartat minden munkaügyi, szerződéses és egyéb a foglakoztatásra
vonatkozó törvényt, szerződést, és szabályt.
A stratégia lebontása, a módszertani apparátus módosulása

A munkakör tervezés
A munkakörtervezés célja egy olyan munkarendszer létrehozása amely a költség - haszon
dimenziókban gondolkodva biztosítja a szervezet emberi erőforrás igényeinek folyamatos
kielégítését. A munkakörök tervezését minden esetben valamilyen módszertani alapon álló
240
munkakörelemzés előzi meg. A folyamatban rendeződik az információ a munkakör

lényegéről valamint a munkakör ellátásához szükséges képességekről, a nyújtandó
teljesítményekről. A szükséges információ számtalan módon beszerezhető, a módszertani alap
azonban a szisztematikus információgyűjtés. A munkaköri specifikáció és a munkaköri leírás
rögzíti a munkakör legfontosabb paramétereit. (ld. bővebben: Kis Pál István, 1994)
Rotáció (job rotation)

Az azonos szintű, de eltérő munkakörök közötti munkaerő mozgatás. A rotáció célja a vezető
számára megfelelő mozgástér létrehozása a kieső munkaerő és szakképzettség pótlása során.
A rotáció ugyanakkor segít a munkakör monotóniája, a korai kiégés preventív kezelésében is.
Munkakör bővítés (job enlargement)

A megnövelt feladatkör feltöri a merev specializáció korlátait. Az azonos szintű, ugyanakkor
összekapcsolódó munkafolyamatokat egy munkakörbe vonjuk össze. Az új munkakör
kialakítása során sikeresnek tekinthető az alkalmazás, ha találkozik az alkalmazott ilyen
irányú igényeivel, illetve megfelelő technikai fejlesztéssel és módosult javadalmazással is
összekapcsolódik.
Munkakör gazdagítás (job enrichment)

A munkakört szélességben és mélységben egyaránt módosítja, s az eredetihez képest eltérő
feladatokat von össze egy feladatkörbe. A folyamatnak kapcsolódnia kell az egyéni elvárás
rendszerhez, a megfelelő bérezési és teljesítményértékelő eljárásokhoz, ellenkező esetben az
ellenállás lelassítja a tanulást és megnöveli a munkahelyi stressz szintet.
A csoport - többlet kiaknázásán alapuló módszerek

A szervezet szociotechnikai rendszer felfogása, a csoportkutatás eredményei vezetnek a
különböző csoport - módszertanok (task force, team munka, autonóm munkacsoport stb.)
kialakításához. Jelentős a módszertani hozzájárulás a „Z‖ elmélet néven ismert japán
munkaszervezési és motivációs menedzsment elvek európai adaptációi elterjedésével. A
vezetési szintek csökkentésének igénye hívja a napjainkban „autonóm munkacsoportként „
ismert csoportvezetési módszerek elterjedését.
Az autonóm munkacsoport koncepció jellemzői:

1. Megnöveli a tényleges és a szubjektíven átélt autonómiát.
2. Optimalizálja a feladatok változatosságát (sem túl - sem alul)
3. A többszakmás munkaerő felé tolja el a szakképzettségi szerkezetet.
4. Biztosítja a célok és a feladatok, valamint a teljesítmények konkrét meghatározását.
5. Biztosítja a szükséges mértékű visszacsatolást.
Az ösztönzési - bérezési - teljesítmény értékelő rendszer módszertana

A klasszikus bérrendszer (óra és/vagy teljesítmény bérezés) egyéni, majd a klasszifikációs, a
különböző mutatókhoz rendelt bérgazdálkodás módszertana, napjaink csomag (bér és
juttatások, cafeteria stb.) módszertana nem csupán a mennyiségi szemlélet minőségivé
válásán alapul. A termelésben olyan módszertant kell megtalálni, amely egyszerre veszi
figyelembe a két tényezőt. Ugyanakkor egyre növekszik az olyan munkakörök száma és
jelentősége, ahol sem egyik sem másik nem alkalmazható. A megegyezéses eredménycélok, a
megegyezésese teljesítményértékelés és a kapcsolódó bérezési - ellentételezési rendszerek
kialakítása a HRM-el szemben jelentkező kihívásokat. A team munka a csoportos bérezés
különböző formái (bónusz, jutalék stb.) kialakulásához vezet. Ugyanakkor a teljes
bérrendszeren belül elsősorban, bár nem kizárólag a menedzsment bérrendszer jelentős
241
mértékben függ az összvállalati eredményességtől, így a bérrendszer változatosság követése,

illetve folyamatos megújítása a szervezeti megújulási (innovációs) folyamatoknak is részét
képezi. Nem válaszható le az ösztönzés - a bér - a teljesítmény értékelés rendszere egymásról.
A rendkívül szoros összefüggés, a rendszerként történő viselkedés miatt bármelyikben történő
módosítás a rendszer egészére kifejti hatását.
A képzési rendszerek
A képzés szükséges rossz felfogástól, napjaink tanuló szervezet felfogásáig igen hosszú út
vezet. A korábban említett „beruházás az emberi tőkébe‖ felfogás jelentős módszertani
változások elindítója és fenntartója. A képzési szükségletek felmérése - tervezése önálló
módszertani apparátussal rendelkezik. A képzés kettős funkciója, a szükséges mértékű tudás
valamint a motivációs funkció mellett önálló vezetői irányzatként is (MBT Management By
Teaching ld. előbb.) is megjelenik. Az igények jelentkezhetnek az egyén és a szervezet
oldaláról, a kielégítésük is több szinten történhet. A konkrét betanítástól a magatartás
változásra irányuló tréning rendszerekig terjed a formák köre. A képzési módban olyan
költséghatékony formák kerülnek előtérbe, mint az „on the job‖, vagyis a munkafolyamat
közbeni képzések különböző technikái.
A fejlesztő tanácsadás (coaching, mentoring) módszere

„Minél magasabbra lép a vezető a vállalati hierarchiában, annál nehezebb lesz felkészült és
semleges partnert találnia ahhoz, hogy megbeszélhessen vele szakmai korlátokat, változtatási
óhajokat, ötleteket, célokat... A fejlesztő tanácsadás (coaching) fogalmát olyan folyamatként
írhatjuk le, amelyben a menedzser közvetlen vita, irányított és ellenőrzött tevékenység útján
segít munkatársának egy - egy probléma jobb megoldásában, vagy egy-egy feladat jobb
ellátásában.‖(117)
A tanácsadói egy személyben tölti be az alakító, a kezdeményező, a példakép és a partner
szerepet. A szerep betöltés során a nehézségek nagyobbrészt az érzelmek szintjén
mutatkoznak, így ezek kétoldali mederben tartása az alábbi készségek birtoklását kéri:
 kommunikációs technikák,
 pszichológiai stressztechnikák,
 probléma-megoldási technikák,
 konfliktusstratégiák.
A fejlesztő tanácsadás alapjai:

1. A szükséges légkör megteremtése
Az új, vagy magas célok kitűzése csak a munkatársak egyetértésével lehetséges. A
felismerésig, hogy alkalmazkodásra, új magatartásra van szükség, az alkalmazottnak el kell
jutnia. Az útkeresés hibáit mindketten a sikeres tanulás feltételének tekintik.
2. Megállapodás a munkatárssal egy új vezetési/magatartási stílusban.
3. Célkitűzés
A célrendszer feladatcélokat (tartalmi és tárgyi célok) és fejlődési célokat foglal magába,
amelyek a munkatárs személyes fejlődésére vonatkoznak. A fejlődési szakaszokban és
időtartamokban közösen állapodnak meg.
4. A „megélt‖ vezetési stílus
A fejlődési célok elérésére hozott intézkedéseket, a folyamatot folyamatos kontroll és
visszacsatolás alatt kell tartani.
242
9.
táblázat: A segítő/fejlesztő magatartásformák különbségei(118)
10.
szempontok oktatatás fejlesztő tanácsadás pártfogó viselkedés
Fókusz Feladat Munkaeredmények Egyes személy aki
fejlődik
Időtartam 1 -2 nap egy hónap - egy év Egész pályafutás, vagy
életút.
Szándék Megmutatni és Egy probléma közös Barátként és
utasítani/ feldolgozása/ partnerként jár el, és
gyakorlati lehetőség teremtés arra is hajlandó, hogy
helyzetek arra, hogy új ellentétes álláspontokat
megadása, képességeket foglaljon el/ odafigyel és
amelyek később próbáljanak ki, kérdéseket tesz fel, hogy
kerülnek illetve szerezzenek. emelje a másik
megbeszélésre önbizalom szintjét.
A HRM technikák fejlődési irányai

A klasszikus felfogás szerint a vállalati azonosulás (identifikáció, indoktrináció) elérése az
emberi erőforrások menedzselésének célja. Napjaink személyzeti marketing szemlélete azt
kéri, hogy olymódon „adjuk el‖ a céget, mint ahol a munkavállaló képes elérni személyes
életpálya céljait (Hoványi, im. p.154.). Ugyanott fejti ki a rendszer ellentmondásait. Az óriás
vállalatok radikálisan átszervezik önmagukat olykor rövid távú érdekből is, s eközben csak a
kikényszeríthető mértékig veszik figyelembe a munkavállalók érdekeit. Hoványi szerint az
említett vállalatok több emberi erőforrás típussal számolnak, s ezek kezelése a vállalati vélt,
vagy valós hasznosság mentén szerveződik. A munkatársak besorolása a versenyképesség
szempontjából történő hozzájárulás mértéke szerint történik. „ Az érdemi munkatársak
kinevezésének, sőt felvételének döntő kritériumává vált, hogy egyéni értékrendjük
illeszkedik-e a vállalatéhoz, s hogy mennyire képesek a teammunkában való részvételre.‖
(Hoványi im. p.155.)
11. táblázat: SHC (Scores in Hiring Colleagues, szempontok súlyozása munkatársak

felvételekor) módszer (Hoványi, uott.)
Felvételi szempont Jelentősége Súlya
Végzettség >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 6
Szakképzettség >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 6
Szakmai gyak >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 7
Ált. intelligencia >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 9
Komm. készs. >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 8
Fellépés >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 9
Fizetési igény >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 6
Életpálya terv >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 9
Értékrendi illeszk. >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 10
Teambe illeszkedés >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 10
A gyakornoki rendszer
A hazai multinacionális, illetve közepes és nagy cégek gyakorlatába illeszthető módszer
együttes, amely a tervszerű vezetői utánpótlás képzés részeként horizontális és vertikális
rotációt valósít meg a vezetőjelöltek körében. Működő rendszerek léteznek pl. Nutricia, BAT
stb.
243
CDK -módszer
(Communkcation, Decision making a Knowledge -testing System)
A vezetők vezetési ismereteit, döntési, valamint kommunikációs készségeit tárja fel.
(A módszer hazai és nemzetközi összehasonlítását ld. uott.)
Az emberi erőforrás nyilvántartási rendszere

„A korszerű nyilvántartási rendszer azonban nem csak technikai megoldás, hanem kifejezője
annak a filozófiának is, amellyel a vállalt vezetése tervezi és szervezi a a humán erőforrás
gazdálkodást‖ (Hoványi, im.p162 - 165. alapján)
Zeller (im.p.174.) ezt igen pragmatikusan a következőkkel mutatja be:
„Az emberi erőforrás értékét a szervezeti séma igénybevételével is ki lehet fejezni. A név
szerint elkészített szervezeti sémán feltüntetjük, hogy ki mikor léptethető elő és ezt
kódjelekkel jelezzük (1d.: most előléptethető, 2-3 év múlva léptethető elő, 3-5 év múlva
léptethető elő, 4: nem léptethető elő, 5: nyugdíjba küldendő), illetve jelöljük a teljesítményét
(I: kiemelkedő, II: megfelelő, III: javulás szükséges).
Six Level HRM System

1. szint: A személyiség jellemzői
A jellemzők értékelésére felvételkor, majd a három öt éves periódusokban történő
minősítéskor kerül sor.
A jellemzők:
1. a minősített alkata,
2. intelligenciája,
3. egyéni értékrendje,
4. azonosulása a vállalati célokkal,
5. akaraterő, kitartás,
6. külső megjelenés (fellépés),
7. team munkában való részvételi készség,
8. kommunikációs készsége,
9. hobby.
2. szint: képzettség és gyakorlati idő
1. a minősített végzettsége,
2. a megszerzés ideje és intézménye,
3. nyelvismeret,
4. szakmai/vezetési gyakorlat jellege és tartalma.
3. szint: Korábbi munkahelyek
1. a korábbi munkahelyek
2. az eltöltött idő
3. a betöltött munkakör
4. beosztások, fizetések
5. a vezetők véleménye az egyes munkakörökben.
4. szint: Jelenlegi munkahely
1. munkakörei, időszakok,
2. beosztások és fizetések,
3. jutalmak és elismerések,
4. a közvetlen vezetők véleménye,
5. szint: Egyéni szakmai életpályaterv
244
1. a minősített által megcélzott szakterület, illetve egymást követő új

szakterületek,
2. a célként kitűzött képesítések, beosztások és fizetések,
3. a célok elérésének ütemezése,
4. a megvalósítandó célok elérésének időpontja.
6. szint: Összesített vállalati pályatervek

Az összesített pályatervek magukban foglalják valamennyi minősített nevét, s
ehhez rendelve munkatársakként a vállalat vezetése által jóváhagyott új
(újonnan megszerzett képzettség, beosztás és fizetés adatait, az elérésükhöz
előirányzott és ténylegesen realizált időpontokat, valamint utalást arra, hogy az
életpályatervek miként kapcsolódnak a vállalat átfogó üzleti stratégiájához.
HRM - Strategy Interface (A HRM - üzleti stratégia kapcsolat) módszer
A előbb vázolt nyilvántartási rendszer és a vállalati üzletpolitika kapcsolódását az alábbi
modell szemlélteti:
31. ábra
Forrás: A „HRM-Strategy Interface‖ módszer szerkezete (Forrás: Hoványi, im,p 164.)
Az ábrában szereplő optimális stratégiai variáns humán erőforrás igénye elvben négy
megoldással, illetve ezek kombinációjával (saját, képzés, új felvétel, elbocsátás) elégíthető ki.
A visszacsatoló kör teszi lehetővé a stratégia - erőforrások harmonizálását.
Az informatikai támogatás
Peodesy, integrált szakértői rendszer
A Peodesy a humán erőforrás gazdálkodás szakembereinek nagyteljesítményű integrált
szakértői rendszere. A munkavállalók adatainak hagyományos kezelésén túlmenően segíti a
245
döntéshozatalt, előrejelzések segítségével tervszerű személyügyi munkát tesz lehetővé. Ezt az

eredményt a legjobb hagyományos adatkezelési technikák fejlett felhasználói felület és egy
szakértői rendszer ötvözésével éri el.
Moduláris felépítésének köszönhetően valamennyi személyügyi szakterület részére könnyen
hozzáférhető eszközrendszert biztosít, integráltságával viszont az egyes szakterületek
összehangolt működését teszi lehetővé. A rendszer teljes értékű alkalmazásokat – demo-
tudásbázisa révén általános technológiákat – tartalmaz, azonnal működéskész rendszert
biztosítva, de természetesen magában foglalja a felhasználó egyéni igényeinek testre
szabásához szükséges teljes eszközkészletet.
A Peodesy moduljai szinte hiánytalanul tartalmazzák a humán erőforrás gazdálkodás
klasszikusnak nevezhető munkafolyamatait, megfelelnek a személyügyi szoftverek szűkebb
értelmezés szerinti funkcióinak. A tágabb értelmezésű személyügyi szoftverek feltételeit új
termékek rendszerbe történő integrálásával biztosítja a Unipro Software Ltd., a rendszer
fejlesztőjeként.
A Peodesy-vel teljesen integrált módon rendelkezésre áll a Respons nevű programcsomag,
amely a bérszámfejtés, a munkaerő-időbeosztás és a jelenlét elszámolás funkcióit tartalmazza.
Ide kapcsolódik a Tidomat rendszer is, amely egy integrált kártyás beléptetőrendszerből és
egy erőforrás figyelést és gazdálkodást lehetővé tevő szoftverből áll.
A szakszerű humánpolitikai tevékenység magyarországi kialakulását a Peodesy ágazattól
függetlenül elősegíti. Jól használható a szakemberképzésben, a gazdálkodó szervezeteknél és
a kormányzati szerveknél egyaránt, teljessé téve a humánpolitikai szakemberek
szakmakorszerűsítési törekvéseit.
Rendszertulajdonságok
A Peodesy legfőbb értéke, hogy szakértői szoftver és több évtizedes kutatási eredményeken
alapuló tudásbázisokkal rendelkezik. Ezeket a tudásbázisokat a humánpolitika fellegvárának
számító bradfordi egyetem oktatói és kutatói fejlesztették ki, folyamatosan felhasználva a
közel 2000 nemzetközi felhasználó gyakorlati tapasztalatait. Ennek köszönhetően megfelelő
szabály- és kapcsolatrendszerekből épül fel, amelyek felhasználását alkalmassá teszik az
üzleti élet széles skáláján mozgó szervezetek részére. Rendkívül hatékony és könnyen
használható tudásbázis szerkesztők teszik lehetővé, hogy az egyes szervezetek ezeket a
szabály- és kapcsolatrendszereket testre szabhassák saját szakértelmüknek, technológiájuknak
és gyakorlatuknak megfelelően.
A rendszer modularitása azonnali alkalmazási eredményeket, illetve folyamatos bevezetést
tesz lehetővé. Az alkalmazó kötöttségektől mentesen legsürgetőbb feladatainak megoldásával
kezdheti a rendszer felhasználását, majd lehetőségeitől függő léptékben előrehaladva juthat el
a legfejlettebb, teljes körű felhasználásig.
A rendszer felhasználása – a teljes funkcionalitás megőrzése mellett – igen tág határok között
lehetséges. Üzemeltethető egy számítógépen egyidejűleg 50 munkavállaló bevonásával, de
elvégezhető több 10 ezer munkavállaló, szinte korlátlan számú munkaállomáson, több
telephelyen történő adatfeldolgozása is. Telepíthető ügyfél-kiszolgáló (Client-Server)
környezetben is, ez a megoldás egy nagy központi adatbázis elérhetőségének és a feldolgozás
megoszthatóságának előnyeit kínálja. A termék teljes egészében támogatja a Microsoft
Windows kliensek működését, sokszerveres környezetben, beleértve a Unix és a Windows
NT rendszereket is.
A Peodesy eszközei lehetővé teszik meglévő nyilvántartások, más adatbázisok adatainak
automatikus áthozatalát. Nincs szükség tehát újra bevitelre, adatkonvertálásra.
Az egérvezérelt eszközök biztosítják a teljes ellenőrzést és flexibilitást valamennyi humán
erőforrás gazdálkodási funkció felett, lehetővé téve a gyakorlott vagy kezdő felhasználók
246
számára az elemzések, összehasonlítások, keresések, kiválasztások és a nyomtatás központi

forrásból történő elvégzését.
A nemzetközi kapcsolatokkal rendelkező felhasználók számára nagy előnyt jelent a Peodesy
többnyelvűsége. A nagy számú nyelvi verzió közül jelenleg 15-öt ismer el a Unipro Ltd.,
amelyek között a világnyelveken kívül a japán, a héber és a magyar is megtalálható. A
rendszer bármelyik nyelven teljes funkcionalitással működtethető, akár egyidejűleg is.
Az integráltság valódi és teljes körű, ez azt jelenti, hogy a tárolt adatok bármely modulban
korlátozás nélkül hozzáférhetők.
A Peodesy minden ismert platformon (DOS, Windows, Win95, VAX, UNIX, stb.)
rendelkezésre áll. A felhasználó az általa preferált változatot rendelheti meg.
A rendszer Workflow eljárásokat tartalmaz. Ez nagymértékben elősegíti, hogy az alkalmazó
szervezet pontosan betartsa az általa meghatározott határidőket, időben teljesítse a
megtervezett folyamatokat. Természetesen ezek a Workflow-k is gyorsan testre szabhatók a
felhasználók környezetében.
Az üzemeltetés során fejlett adatátvitel teszi lehetővé, hogy minden szükséges adat szinte
láthatatlanul és automatikusan átmozgatható legyen más adatbázisokba, így a bérelszámolási
rendszerbe vagy a szövegszerkesztő és táblázatkezelő csomagokba is. A felhasználók bármely
terméket integrálhatnak, például Win95, Lotus 123, stb. így dokumentumaikat és a grafikákat
egy közös formátumban készíthetik el.
A levelezési, tervezési, adatnyilvántartási és naplókezelési funkciók az összes rendszerrészből
közvetlenül elérhetőek, nem különálló tevékenységek, mint más megszokott rendszereknél.
Több rendszerrésznél is standard leveleket hozhatunk létre, amelyek ezt követően már
melléktermékként és automatikusan készülnek.
Rendszerfunkciók143
A Peodesy, a Respons és Tidomat rendszerekkel együtt, és a személyügyi funkciók teljes
körét támogatja. Ezúttal azonban csak a Peodesy-nek, azaz a szűken értelmezett személyügyi
funkcióknak a bemutatására kerül sor. Ez azért indokolt, mert a Peodesy már több mint két
esztendeje a hazai felhasználók rendelkezésére áll, míg a Respons és a Tidomat adaptációs
munkálatai még nem fejeződtek be. Az sem közömbös, hogy a Peodesy fejlesztői a
humánpolitikai funkciók részletes kidolgozása után haladtak az ügyviteli rendszerekkel
megvalósuló integráció irányába, míg általában a fejlesztők bérszámfejtési és munkaügyi
rendszereiket fejlesztették tovább a személyügy irányába.
A Peodesy összesen 7 modulból áll, amelyek közül a Rendszerkezelő és az Alkalmazáskezelő
modulok a rendszer tulajdonságainál felsorolt feltételek megvalósulását biztosítják. A további
szakértői modulok:
– a Munkakörkezelő modul,
– a Toborzáskezelő modul,
– a Felméréskezelő modul,
– a Munkavállalókezelő modul
– és a Továbbképzéskezelő modul.
Egy-egy modulon belül több önálló személyügyi funkció támogatása található, ezek
csoportosítása vagy egy-egy modulon belüli tárgyalása e fejezet keretei között csupán a
fejlesztői logika és marketing szempontok miatt lenne indokolt. Az önálló funkciók részletes
bemutatása előtt célszerű a Peodesy alapfilozófiájának, működési elvének ismertetése.
A Peodesy logikája szerint a szervezet alap építőköve a munkakör. Emiatt elsődleges az egy-
egy munkakör betöltéséhez szükséges képességek, készségek és tulajdonságok
(kompetenciák, illetve a Peodesy szóhasználatában attribútumok) felmérése és rögzítése. A
143
Magyar Helga tanulmánya alapján
247
tudásbázissal támogatott munkaköranalízisek segítségével egy egységes zsinórmérték hozható

létre, amely jellemző az alkalmazó szervezetre. Az egységes zsinórmérték létrehozása után
sor kerülhet valamennyi személyügyi alapfunkció elvégzésére, majd további funkciók
működtetésére is. A munkavállalók attribútumainak felmérése és rögzítése után előtérbe
kerülhet a ―megfelelő embert a megfelelő helyre‖ elv érvényesítése. Ennek eszközei a
teljesítményértékelés, az utódlástervezés, az oktatási rések megállapítása, stb., amely
eszközök a Peodesy funkciói.
Szervezettervezés
A funkció segítségével könnyen feltérképezhető és modellezhető bármely szervezet. Két fő
része az adatkérés, amely a munkakörökhöz kapcsolódó adatok tárolására szervezetkezelő,
amely a megjelenítő diagramok készítését teszi lehetővé. Az elkészített diagramok a
képernyőn megtekinthetőek, az egész szervezet ―körbejárható‖ a diagramon, sőt a diagram
mögé is benézhetünk, azaz elemezhetjük a PEODESY más moduljaiban készített és tárolt, de
idevonatkozó analitikai adatokat is.
Az adatbázis tartalmazza a munkakörökkel kapcsolatos legfontosabb adatokat, a munkaköri
leírásokat, fizetési és besorolási táblázatokat, az alapmunkakörök meghatározásait, a
munkaköri felelősségeket, stb. Valamennyi adat kapcsolatban áll a szervezettervezővel. A
munkaköri adatok bármilyen változása a legközelebbi alkalommal történő diagramkészítés
során automatikusan láthatóvá válik.
A szervezettervező több funkciót lát el:

- támogatja a szervezeti felépítés változásainak tervezését,
- megjeleníti és nyomtatható állapotban tartja az aktuális szervezeti felépítést,
- megőrzi a korábbi szervezeti felépítéseket,
- biztosítja a diagramok grafikus jegyzetekkel történő ellátását, azok speciális
felhasználása érdekében.
A szervezeti felépítésből készített diagram az ORGANOGRAM, külön adatbevitelt nem
igényel. Az ORGANOGRAM készítése során felhasználható a felkínált formátum, de akár
szabadon módosítható is. A Peodesy egy sor nyomtatási lehetőséget kínál, választani lehet
többféle diagram és táblázatos forma közül.
Munkaköranalízis
Ez a funkció rendkívül hatékony eszköz a szervezet bármely munkakörének a hagyományos
módszerekhez képest töredék idő alatt végzett pontos és konzisztens analizálásához. A
szoftver a szakértői interaktív párbeszéd módszerét alkalmazva gyűjti be az adott munkakör
tartalmára vonatkozó információkat, például a tevékenység jellegét, a felelősségi köröket a
munkakör ellátásához szükséges képességek és ismeretek meghatározását. A kérdésre adott
válaszok alapján az információkat személyi tulajdonságokká transzformálja, amelyek nagy
valószínűséggel szükségesek ahhoz, hogy a munkakört betöltő személy megfelelő
teljesítményt nyújtson.
A szükséges információk a munkakört jól ismerő vezetőnek és humán erőforrás
szakembereknek feltett kérdések megválaszolása után állnak rendelkezésre. Minden kérdés a
munkakörhöz szükséges valamilyen tulajdonság meglétére (vagy hiányára) illetve bizonyos
tulajdonságok mértékére vonatkozik.
Az egyes munkakörök analízisét egymástól függetlenül több személy is elvégezheti, az egyes
analízisek különböző eredményeit a rendszer ―összefésüli‖ a felhasználó által meghatározott
módon, például úgy, hogy az eltérő véleményeket végső döntésre újra felkínálja.
A végeredmény, egy részletes munkakör specifikáció, amelyben az attribútumok különféle
csoportokba szervezve jelennek meg.
Az analízis során használt tudásbázist a feljogosított szakember módosíthatja és szerkesztheti.
248
A munkakörre vonatkozó információk felhasználhatók még a munkakör értékelésnél, a

munkaköri besorolások összeállításánál, és a teljesítményértékelés folyamatában is.
Munkakörértékelés
Az analízis alkalmával elemzett tulajdonságokhoz, attribútumokhoz nem csak különböző
szintek, hanem számértékek is hozzárendelhetőek. Az értékek meghatározása a humán
erőforrás szakemberek feladata és lehetősége, amelyek során tetszőleges súlyozások
érvényesítésére is lehetőség van. Az értékelés elve, hogy egy munkakör annál értékesebb,
minél több attribútum minél magasabb szinten szükséges az ellátásához. Ennek alapján egy-
egy munkakör értéke egy számmal, amely az attribútumokhoz rendelt értékek összege, is
kifejezhető.
A Peodesy rendszer fontos tulajdonsága, hogy a felhasználó szervezetek kifejleszthetik saját
munkakörértékelési sémájukat.
A rendszer ezt a funkciót is kész, feltöltött tudásbázissal tartalmazza, amely közvetlenül
alkalmas a legtöbb vezetői, szakmai és adminisztratív munkakör analizálására. Ez a
tudásbázis a rendszer többi részével integráns egységet alkot, a legfontosabb attribútumok
teljes készletét biztosítja a munkaköranalízishez.
Üresedéskezelés
A programnak ez a része az üresedésekkel kapcsolatos adatok létrehozását, tárolását és
kezelését teszi lehetővé. A nem először pályázók adatai külön várakozó listán tarthatók
karban. A Munkakörkezelő modulban elkészített személyi specifikációk tartalmazzák azokat
az attribútumokat, amelyek az adott állás betöltéséhez elengedhetetlenek vagy kívánatosak.
Egy ―Felmérési módszer‖ elnevezésű tudásbázis iránymutatást ad arra vonatkozóan, hogy
hogyan kell felmérni egy adott attribútumot. Például a beszédkészség attribútum tesztelhető
egy meghatározott módon, s az eredményként kapott értékek az előre definiált értéksávokhoz
hasonlíthatók. A tárgyalási képességek felmérhetőek a személyes meghallgatások során
történt feljegyzések alapján, emellett figyelembe vehetőek bármely felmérő központban
nyújtott teljesítmények is. Más jellemzők, mint például a családi állapot, életkor vagy az
iskolai végzettség a jelentkezési lapokról, illetve az ajánló levelekről, vagy egyéb forrásokból
határozhatóak meg.
A rendszer felmérési tanácsadó része összehasonlítja a személyi specifikációkat a felmérési
módszerekkel, és útmutatást ad mind az attribútumok legmegfelelőbb felmérésére, mind az
erre vonatkozó, a szervezet által elfogadott és követendő szabályokra és eljárásokra.
Az üresedésre vonatkozó adatok bevitelekor meg kell határozni az ún. kritikus
―mérföldköveket‖ a kiválasztási eljárásban. A folyamatok előrehaladását a szoftver
automatikusan követi, naponta lehetőségeket ad az aktuális üresedések állapotának
felülvizsgálatára.
Felmérési eredmények értékelése

Ez a funkció lehetővé teszi a felmérést végző személy, a felmérési módszer, illetve a pályázó
kiválasztását. Előzetesen meg kell határozni az értékelés keretébe vont attribútumok körét,
ezek értéke vagy megfelelő szintek kiválasztásával, vagy abszolút számokkal jellemezhetőek.
A felmérési eredmények és az üres álláshely betöltéséhez szükséges attribútumok értékeinek
összehasonlításával automatikusan elkészül az esélyes pályázók listája. Természetesen, ettől
függetlenül is bármely pályázó kiválasztható, státusza megváltoztatható. A szükséges
dokumentumok és levelek ezt követően is automatikusan készülnek el.
A Toborzáskezelő működő komplett tudásbázisa a rendszer része. Könnyen kezelhető
funkciók teszik lehetővé ezek további testre szabását.
249
Levél- és mérföldkőkezelés
Ez a rendszerrész az alábbiakban felsoroltak létrehozását, módosítását és kinyomtatását teszi
lehetővé:
- szabványlevelek,
- a különböző állapotokhoz rendelt automatikus levelek,
- az alapértelmezés szerinti (de testre szabható) mérföldkövek.
A Toborzáskezelő minden üresedést nyilvántart, és jelzést ad, ha egy mérföldkő elérése után a
folyamat a következő szakaszba érkezett. Az adminisztratív eljárásoknak ez az automatizmusa
függetlenné teszi a szakértőt a gépíróktól.
Pályázatok elbírálása
A pályázat elbíráló rendszerrész az elengedhetetlen és kívánatos attribútumok ismeretében
nagy mértékben segíti a pályázókkal kapcsolatos szűrési, kiválasztási folyamatot.
Elsődlegesen azok a pályázók esnek ki, akik valamilyen kizáró tényező miatt nem jöhetnek
szóba.
Egy adott posztra a szoftver által ajánlott pályázók száma a felhasználó igénye szerint
csökkenthető. Például, ha egy pályázati felhívásra a jelentkezők közül a feltételeknek százan
is megfeleltek, a pályázat elbíráló rendszerrész képes arra, hogy ezek közül csak a húsz
legjobb pályázó adatait kínálja fel további szemrevételezésre. Az olyan esetekben, amikor
csak kevés jelentkezőre van szükségünk, de sok pályázó közelíti meg az elvárásokat, a
rendszer képes a kiválasztást annak alapján is elvégezni, hogy a jelöltek közül kik azok, akik a
legkisebb továbbképzési ráfordítás után alkalmassá válnak a poszt betöltésére. Arra is
lehetőség van, hogy a követelmények alsó szintjének megemelésével szűkítsük a pályázók
körét.
Tesztkészítő
Az Unipro Ltd. által szállított professzionális rendszer a Bradford University Management
Centre közreműködésével összeállított tesztek egész sorát tartalmazza. Ezek a tesztek készek,
azonnal használhatóak. Legfőbb szerepük azonban inkább az útmutatás az alkalmazó
szervezetek saját tesztjeinek kidolgozásához.
A Tesztkészítő lehetővé teszi, hogy a felhasználó új képernyő alapú számítógépes teszteket
készítsen, vagy akár a papíron már meglévő tesztjeit számítógépre adaptálja.
A tesztkészlet kezelő segítségével tesztsorozatok készíthetőek, ezek módosíthatóak,
természetesen meg is tekinthetőek vagy törölhetőek is. Meghatározható a teszt neve, a
kérdések száma, az egyes kérdések és a teljes teszt időkorlátjai. A teszt tartalma is részletesen
definiálható. Beépített szövegszerkesztővel nyílik lehetőség a teszt létrehozására, beírhatók a
kérdések, megjelölhetőek a helyes válaszok, és a helytelen válaszokhoz tartozó hibaüzenetek.
Pontosan specifikálni lehet a pontszám paramétereit, a képesség felmérési szinteket és a
pontlevonásokat is.
Személyfelmérő
A Személyfelmérő működő tudásbázisokkal rendelkezik, amelyek alkalmasak a
Munkakörkezelő modulban definiált attribútumokra vonatkozóan intelligens kérdéssorozatok
összeállítására. A felhasználónak kifinomult, mégis könnyen kezelhető eszközök állnak
rendelkezésére a kérdések szerkesztésére, testre szabására, hogy azok legjobban tükrözzék a
cég igényeit. A kérdések címe, csoportja, típusa és fontossági szintje módosítható az adott cég
igényei szerint.
Önfelmérő
250
Az önfelmérés akkor igazán hatékony eszköz, ha az üzleti célok által támasztott

követelmények teljesítéséhez a munkakörök ellátásához szükséges attribútumok ismeretében,
azokkal összefüggésben kerül alkalmazásra. A Peodesy képes arra, hogy a Munkakörkezelő
modulban definiált attribútumokat összekapcsolja a Személyfelmérőben tárolt kérdésekkel.
Így egy intelligens kérdőív jön létre, amely lehetővé teszi az attribútumok felhasználását az
önfelmérés folyamatában.
Ezeket a teszteket alkalmazottak és külső pályázók egyaránt végrehajthatják, s eredményeik
tárolhatóak, éppúgy, mint a Peodesy bármely más felmérése esetén.
A kérdésekre adott különféle válaszok határozzák meg a következő feltett kérdéseket, sőt
azok sorrendjét is. Ezáltal elkerülhető, hogy lényegtelen oda nem tartozó kérdések kerüljenek
elő, csökkenthető tehát a tesztekkel szemben általában meglévő ellenérzés.
A személyi adatok védelme érdekében ezek a rendszerrészek is jelszóval tehetők
hozzáférhetővé.
Az Önfelmérő többféle alkalmazásnak megfelelően strukturálható:
– pályázó személyiségteszt,
– alkalmazottak továbbképzési és fejlesztési igénye,
– alkalmazottak éves felmérése (előléptetés, utódlástervezés),
– továbbképzett hallgatók eredmény visszajelzése,
– ―a megfelelő embert a megfelelő helyre‖ típusú kiértékelés.
Tesztkiértékelő
A teszteredmények értékelésére széleskörű lehetőségek állnak rendelkezésre. Az eredmények
helyi illetve nemzeti normák szerint különböző kategóriákba sorolhatók. Az elemzés történhet
az elért pontszámok szerint, a végrehajtásra fordított idő szerint vagy éppen a helyi vagy
nemzeti átlaghoz viszonyítva. Mivel a rendszer a teszteredményeket a személyi adatokkal
együtt tárolja, a legkülönbözőbb rendezések hozhatóak létre. Az eredményekből a rendszer
automatikusan megjeleníti az elért pontszámok hisztogramját, amely természetesen a
mindenkori igényeknek megfelelően átszerkeszthető.
Tesztadminisztrátor
Ez a rendszerrész végzi a Felméréskezelő modul üzemeltetésének teljes adminisztrációját. Az
alkalmazni kívánt tesztet főmenüből választja ki. Biztosítja a szükséges személyi és egyéb
adatok összegyűjtését, s hozzárendeli azokat a feladat végrehajtáshoz és az eredményekhez.
Minden tesztet rövid bevezető előz meg, amely útmutatást ad a teszt természetéről, a
válaszadás módjáról, stb., majd példakérdéseket tesz fel. Ha a pályázó ezeket helyesen
válaszolja meg, akkor elkezdődik a tényleges teszt. Ha a pályázó folyamatosan elhibázza a
példakérdéseknél a válaszokat, akkor a tesztadminisztrátor értesítést kap.
A végrehajtásra adott idő hosszúsága is itt határozható meg. A tesztkérdéseket egyenként is a
megadott idő alatt kell megválaszolni, de a pályázó nem látja az időszámlálót. Ha a megadott
idő alatt nincs válasz, automatikusan a következő tesztkérdés jelenik meg.
A megfelelő válasz kiválasztása után a pályázó még visszaléphet, és módosíthat. Ha az idő
lehetővé teszi, a pályázó még egyszer felülvizsgálhatja az összes kérdésre adott válaszait is.
A tesztkészlet befejezése után a tesztadminisztrátor beállításainak megfelelően további
instrukciók jeleníthetőek meg. Ezek közül kiemelkedő jelentőségű a százalékos statisztikák
kinyomtathatósága. Jelzi a rendszer az esetlegesen elkészítendő következő tesztre történő
felkészülés szükségességét is, vagy akár a munka befejezését.
Személyügyi és munkaügyi adatok nyilvántartása

Ez a rendszerrész tartalmazza a Peodesy központi adatbázisát. Itt kezeli a rendszer a
munkavállalók és a felmérést végzők adatait egyaránt. Valamennyi adat bevihető, naprakésszé
251
tehető, módosítható, természetesen a kézi adatbevitel mellett hálózaton vagy floppy lemezen
történő adatbevitel lehetőségei is rendelkezésre állnak. A megfelelő menüpontokkal bármely
munkavállalói részadat elérhető, s ugyanezek a lehetőségek biztosítottak azon szakemberek
részére is, akik a munkavállalók és a külső pályázók felmérését végzik.
Személyügyi és munkaügyi adatbázisok kezelése

Ez a modul hozzáférést biztosít a Peodesy adatbázisaihoz, ezen belül természetesen a
munkavállalói adatokat tartalmazó adatbázishoz is. Bármilyen rekord létrehozható és
tárolható egy file-ban. Indexelt keresések és részkijelölések is elvégezhetőek. Új rekordok egy
előugró menü segítségével hozhatóak létre, azok módosítására, nyomtatására vagy törölésére
is sor kerülhet. Megoldott a teljes egészében vagy részlegesen történő tárolás és a történeti
rekordok kezelésének funkciója. A kapcsolt file-ok közötti mozgás, vagy egy-egy file-on
történő áthaladás is lehetséges.
A felsorolt, illetve ezen kívül még további funkciók és lehetőségek, amelyekről a Jelentések
szerkesztése funkciónál még szó lesz, lehetővé teszik, hogy a Peodesy struktúráján belül teljes
részletességgel kiépítésre kerüljön a személyügyi és a munkaügyi rendszer. Ez csupán attól
függ, hogy a felhasználó a korábban is használt információs rendszereinek fenntartása vagy
korszerűsítése mellett dönt. Természetesen az adatállományok közötti összhang tökéletesen
megteremthető, így a döntést alapvetően a korábban használt rendszer minősége és állapota
határozza meg.
Az Alkalmazáskezelő segítségével már számos speciális alrendszer is elkészült:

– Hiányzás figyelés és szabadság adminisztráció, amelynek segítségével a
munkavállalók munkahelyükön való megjelenése követhető.
– Munkavállalók baleseti nyilvántartása, amely a baleseti események megfigyelését teszi
lehetővé.
– Munkavállalói időtáblák, project-adminisztráció, amely a munkaidővel és a
munkákkal kapcsolatos költségek kezelését végzi, különbséget téve a tervezett és nem
tervezett munkák között.
– Munkavállalói fegyelemsértések és panasztételek adminisztrációja, amely az
adminisztráción kívül az ügyekhez kapcsolódó bizonyítékok tárolását is lehetővé teszi.
– Munkavállalói díjazás és kedvezmények adminisztrációja, amely valamennyi díjazás
és kedvezmény nyilvántartására szolgál.
– Pályázói, munkavállalói szakmai adatok, amely az alkalmazás után a pályázati adatok
megőrzését biztosítja.
– Munkavállalói személyi adatok, amely tetszésszerinti mélységben lehetővé teszi a
személyi adatok regisztrálását.
– Épület adminisztráció, olyan munkavállalókhoz kötődően, akiknek speciális
kötelezettségeik vannak valamilyen épülethez.
– Cégautó adminisztráció, amely a cégautókhoz kapcsolódó összes eljárás
adminisztrációját biztosítja.
Az adatbázis az egész Peodesy tökéletesen integráns része, minden létező file hozzáférhető,
az adatok bármely külső rendszerben exportálhatóak.
Személyügyi, munkaügyi és egyéb jelentések szerkesztése

Különböző jelentés formátumok a jelentéskészítővel hozhatóak létre. Több mint száz,
beépített jelentés azonnal rendelkezésre áll. Ez lehetővé teszi, hogy adatok rendszeres
időközönként szabványos formában megjelenítve összehasonlíthatóak és elemezhetőek
252
legyenek. Természetesen új jelentés formátumok is összeállíthatóak, amelyekhez a szükséges

adatokat a felhasználó által kijelölt file-ok biztosítják. Ehhez mindössze a logikai
kapcsolatokat kell megadni, valamint a sorok és oszlopok formáját. Számos lehetőség van
arra is, hogy a jelentések tetszetős formában készüljenek el. Fontos szolgáltatás az is, hogy
különböző számítási műveletek, százalékszámítás, összeg és részösszeg számítások
automatikusan elvégeztethetőek, közvetlenül elősegítve az akár bonyolultabb elemzések
elvégzését is.
A munkavállaló felmérése
Ez a modul felmérési pontozó lapokat biztosít igazodva az érintett munkakörhöz, s egyben
tanácsot is ad, hogy melyik módszer használható, és hogyan ismerhetők fel az egyes
attribútumok. A felmérés pontozása a munkakör analízis során meghatározott követelmények
attribútumai szerint történik. A pontok feljegyzésére pontozó sablon áll rendelkezésre. A
felmérő által használt pontozólap kinyomtatható a kézi kitöltéshez. Több féle pontozólap
támogatja a legkülönfélébb felmérési technikákat, odaillő listák biztosítják, hogy a kitöltési
folyamat csupán a legegyszerűbb módon (pl.: bekarikázással) történjen.
Egy felmérési módszer a speciális tudásbázisból kiválasztható, a Peodesy-ben megszokott
módon a testre szabásra is lehetőség van, bárhová bármilyen megjegyzés elhelyezhető. A
tudásbázisban meglévő különböző felmérési módszerekhez egyéb módszereket is
csatlakoztatni lehet szövegszerkesztő használatával. A legjobb tanácsok kiválasztását a
rendszer által is alkalmazott szabály-alapú módszertan teszi lehetővé, ahol a gyakorlat és a
szakértelem logikai szabályok formájában tárolódik és a döntéshozatal szerkezeti alapját
képezi.
Teljesítményértékelés
A munkavállalók teljesítményének elemzése a Peodesy szoftverben a következő lehetőségek
szerint történhet:
– a munkateljesítmények áttekintése,
– az alulteljesített attribútumok áttekintése,
– az alulhasznosított attribútumok áttekintése.
A munkateljesítmények áttekintéséhez megjelennek a képernyőn azok az attribútum
osztályok, amelyek szerint a munkavállalót pontozták. Az is látható, hogy az egyes
attribútumok kívánatos vagy elengedhetetlen szinten kerültek meghatározták. A munkakör
analízis és a munkavállaló felmérésének eredményeit összefésülve szemléletesen áttekinthető
a követelmények és a valós teljesítmények összhangja vagy éppen különbözősége. Ennek az
értékelésnek valós körülmények közötti hasznosíthatóságát igen nagymértékben befolyásolja
a Peodesy hasznosítása során elvégzett testre szabási munkálatok pontossága, amely
elsősorban a konkrét szakterület igényeihez való alkalmazkodást jelenti. Emiatt jelenthető ki,
hogy nincs a világon két egyforma Peodesy, az elmondottak miatt nélkülözhetetlen a humán
erőforrás szakember szaktudása.
Az alulteljesített attribútumok áttekintése során egy külön lista segíti azon tulajdonságok,
képességek és készségek megjelenítését, amelyeknél a munkavállaló teljesítménye nem éri el
a kívánatos vagy elengedhetetlen szintet.
Az alulhasznosított attribútumok áttekintését ugyancsak egy külön lista segíti. Az előzőekben
leírtakkal ellentétben ezúttal az látható, hogy a munkavállalónak mely tulajdonságait,
képességeit és készségeit nem hasznosítja a munkaadó.
Utódlástervezés
Ez a tevékenység több okból is kiemelten fontos a szervezetek részére. A munkahelyi
légkörre, amely nagy mértékben elősegíti a jobb munkateljesítményeket, rendkívül pozitív
253
hatású, ha a vezetők kijelölik, ismerik és felkészítik utódaikat, másrészről pedig ha a

munkavállalók pontosan ismerik karrier lehetőségeiket. Az objektív és egzakt
utódlástervezéshez a munkaköranalízisen alapuló felmérés és teljesítményértékelés
nélkülözhetetlen. Ezek eredményeit felhasználva könnyebben kezelhetők az alulhasznosított
munkatársak jogos elvárásai, illetőleg kellő időben felkészíthetők, kiképezhetők a szervezet
tevékenységének folyamatossága érdekében olyannyira fontos utódok.
Az utódlástervezés során létrejött adatok és információk a munkavállalók adatainak szerves
részét kell, hogy képezzék. Ennek megfelelően ezen adatok alapján is készíthetők különböző
kimutatások és jelentések, sőt az utódlástervezés által meghatározott folyamat mérföldkövei
nyomon követhetőek, ellenőrizhetőek. Mindezek alapján az utódlástervezés, mint operatív
humánpolitikai tevékenység jelenik meg a mindennapi munka során.
Továbbképzési és fejlesztési tanácsadás
Ez a rendszerrész összehasonlítja a munkavállaló ismert, felmért pontszámait a munkakörre
megadott pontszámokkal. Pontosan azonosítja azokat a szakterületeket, ahol a munkavállaló
fejlesztést igényel. A fejlesztési tudásbázis automatikusan kikeresi a munkavállaló igényeinek
megfelelő fejlesztési módszereket. Egy fejlesztési folyamatot javasol, amit el lehet fogadni
egészében vagy különböző részeiben úgy, hogy az egyes részeknek prioritást is adhatunk. A
rendszer megkülönbözteti a következőket:
– tanács kategória,
– fejlesztés kategória,
– a fejlesztéssel javítandó attribútum,
– a fejlesztési tanács prioritása,
– módosított tanács tárolása további hasznosítás céljából.
A Továbbképzés kezelő modul

A korábbiakból megállapítható, hogy a Peodesy szoftver építőkövei közul alapvető az egyes
munkakörök betöltéséhez szükséges munkaköranalízisen alapuló tulajdonságok, képességek
és készségek meghatározása. Ezt követően kerül sor a munkavállalók felmérésére és
értékelésére, amelynek eredménye eltérő humánpolitikai folyamatok végrehajtását igényli.
Amennyiben a munkavállaló bizonyos jellemzői elmaradnak a betöltött vagy betölteni kívánt
munkakör által támasztott követelményektől, két eset lehetséges. Egyrészt felmerülhet az
abszolút alkalmatlanság, másrészt ―oktatási rés‖ állapítható meg, vagyis olyan jellemzőnél
megmutatkozó elmaradás, amely meghatározott oktatással megszüntethető.
A továbbképzés minden szervezet számára kiemelten fontos feladat. A környezet jelentős
változásai, a rendkívül felgyorsult tudományos és technikai fejlődés csak rendszeres
önképzéssel s az ezt kiegészítő továbbképzésekkel követhetők. A továbbképzések belső
vállalati rendszerének kialakítása rendkívül átfogó feladat. Alaposan mérlegelni kell a
szükséges továbbképzési formák meghatározásán túlmenően az egyes formák alkalmazása
után elérhető eredményeket, de ugyanígy a felmerülő költségeket is. Több nagyvállalatnál az
oktatási költségek több 10 milliós volument is elérhetnek, tehát ezekkel a költségekkel már
okszerűen gazdálkodni kell.
A Továbbképzés kezelő modult arra fejlesztették ki, hogy segítséget adjon a munkavállalók
oktatási szükségleteihez megfelelő kurzusok megtalálásában. Automatizált eljárásokat biztosít
a legkülönfélébb tanfolyamokra történő előjegyzésekhez és a kapcsolódó adminisztrációkhoz,
beleértve a hallgatók beíratását és eredményeik nyomon követését is. Ebben a
rendszerrészben tehát a kurzusokra és a hallgatókra vonatkozó információk kezeléséhez
találhatók meg a szükséges eszközök egész sora.
A hallgatókra vonatkozó információk jellemzőire már a korábbi funkciók ismertetése során
sor került. Tisztázottak az adatbázis formai és tartalmi kérdései.
254
A kurzusokra, tanfolyamokra vagy bármely más továbbképzési formára vonatkozó adatbázist

ebben a modulban kell létrehozni. Definiálni lehet új kurzusokat a felhasználó által fontosnak
vélt valamennyi hozzátartozó információval együtt. A fő specifikumokon túlmenően (kezdési
időpont, időtartam, helyszín, stb.), akár az oktató terem felszereltségéről is részletes
információk adhatóak. Az adatbevitel a Peodesy-nél megszokott file szerkezetben történik.
Az aktív kurzusok mellett természetesen a lejárt kurzusok adatainak kezelésére is sor kerül.
Ha egy hallgatót egy bizonyos szakterületen továbbképzésre előterjesztenek, a rendszer
javasol egy aktív kurzust. A munkavállaló vagy közvetlenül bekerül a hallgatók közé, vagy
adatait a rendszer várakozólistán tartja nyilván. A bevitt adatok automatikus ellenőrzése
biztosítja a többszörös előjegyzések átfedések elkerülését, az egyes kurzusok feltöltöttségéről,
indíthatóságáról a meglévő lehetőségeket meghaladó igényekről pontos naprakész
információk nyerhetőek.
Egy-egy kurzus befejeződése után az adatok (például eredmények) felhasználása
automatikusan megtörténik. Beépített jelentések tájékoztatnak a várakozólistáról, a
folyamatban lévő és befejezett kurzusokról. A Jelentésszerkesztő segítségével tetszőleges
formátumú jelentések készíthetőek.
Ebben a modulban is rendelkezésre áll a Peodesy saját szövegszerkesztője és körlevelezője,
amelyek az automatikus levél és feljegyzéskészítést segítik. Mindez jól használható az értesítő
levelek megírása vagy az eredményközlő tájékoztatók kiküldése esetén.
Vezetői döntések, döntési technikák144

A vállalatvezetői döntések több szempont szerint csoportosíthatók, például:
 stratégiai (hosszú és középtávra),valamit operatív (rövid távra) szóló döntések;
 mennyiségi (kvantitatív) és minőségi (kvalitatív) tényezőkre épülő. illetve ilyen
jellegű célokat kitűző döntések;
 problémamegoldó és tájoló (jövőt építő) döntések;
 utasításos és megegyezésen alapuló döntések;
 impulzív és szervezetten előkészített döntések
 egyes vállalati szervezeteket, több vállalati szervezetet, a vállalat egészét és a vállalati
környezet szereplőit érintő, tehát különböző célcsoportokra irányuló döntések;
 egyszemélyes, csoportos és testületi döntések;
 a csúcs- vagy felső vezetés szintjén hozott és az alsóbb szintekre delegált döntések;
A döntések valamennyi vezetői tevékenységbe beépülnek a tájékozódásról a tervezésen és a
szervezésen át az ellenőrzésig és a tájékoztatásig. Ebből a szempontból a döntés a
menedzsment legjellegzetesebb tevékenysége.
A következőkben a legjellemzőbb vezetői döntések sajátosságait és a döntéskészítés, valamint
a döntéshozatal megkönnyítésére kimunkált módszereket veszzük sorra.
A stratégiai döntések legalább két időpont környezeti feltételeivel, vállalati céljaival és
eszközeivel számolnak: a stratégia kezdetének és az általa átfogott időtartam végének
feltételeivel, céljaival és eszközeivel. A döntés előkészítésének pedig környezeti prognózis-,
ezekhez illeszkedő cél- és eszközcsoportok-variánsokat foglalnak magukban. Minden egyes
prognózishoz több cél- és minden egyes célvariánshoz több eszközcsoport is tartozhat. A
stratégiai döntés variánsai tehát döntési fát alkotnak, amely a környezeti, a cél- és az
eszközelágazásoknál bomlik egyre több ágra.
A döntéshozónál a környezeti ágak mindegyikénél különböző „lehetőségeket‖ és
„fenyegetéseket‖ (O és T) kell figyelembe vennie a SWOT elemzés alapján; az egyes
célágaknál a várt hozamokkal (H) és realitásuk valószínűségével (p), valamint ütemezésével
144
A szélesebb tájékozódás érdekében javasoljuk: Zoltayné Paprika Zita : Döntéselmélet c. munkáját, Alinea.
Bp. 2. ed. 2005.
255
(ti) kell számolnia; az eszközök ágainál a célok eléréséhez szükséges eszközvolumennel (E),
ezen belül a saját és a kiegészítő külső forrásból igénybe vehető eszközmennyiséggel (Es) és
(Ek), az utóbbin ezek megszerzésének feltételeivel (Ef), az optimális eszközcsoportosítással
(Ecs) és az eszköz igénybevétel ütemezésével (Et). Újabban azonban még ez sem elegendő az
egyes stratégiai variánsok értékeléséhez: a felgyorsult műszaki és gazdasági-piaci változások -
mint említettük - egyre sűrűbben kényszerítik rá a vállaltokat a pályamódosításokra,
pályaváltásra. Ezért az optimálishoz közelálló eszközelágazások kiválasztását követően
szükség van még egy fázisra: a döntéshozónak azt is fel kell mérnie, hogy ennél milyen
kedvező pályamódosításra vagy pályaváltásra (V) nyílik lehetőség, ennek mekkora a
valószínűsége (Vp), ráfordítás igénye (Vr) és prognosztizált hozama (Vh). -A stratégiai
döntéseket, számos elágazást (döntési variánst) igénylő modellje érthetővé teszi, hogy miért
hoznak létre - legalábbis a nagyvállalatoknál - a stratégiai döntéseket előkészítő és azok
érvényességét folyamatosan figyelemmel kísérő szervezeti egységeket, ezek miért
prognosztizálják a stratégiai variánsokat a számítástechnika segítségével és miért használják a
számítástechnikát a stratégiák megvalósulásának ellenőrzése.
Az operatív vállalatvezetői döntések általában a vállalat működési folyamataiba való
beavatkozások. A jól szervezett vállalatnál erre csak kivételesen, váratlan működési zavar
esetén kerül sor. (A vállalatvezetés rendszeres operatív beavatkozása azt jelzi, hogy nem
megfelelő a vállalati szervezet, nem történt meg a döntések delegálása, hiányosságok vannak
a folyamatok megszervezésében - vagy maga a vállalat vezetése nem nőtt fel tényleges
feladatának követelményeihez.) A zavarelhárítás általában erőforrás-átcsoportosítással jár.
Ennek alapkövetelménye, hogy az elhárítás ne okozzon a működés helyén olyan újabb
hiányosságot, amely ismét a menedzsment operatív beavatkozását igényli. Ezért vetődik fel
nagyobb arányú működési zavar esetén - amikor nem áll rendelkezésre megfelelő nagyságú
vállalati forrás -, hogy az elhárítást külső forrás igénybevételével kell elvégezni. A
menedzsmentnek ilyenkor a működési zavar által keltett eredménykiesést (Ke) és a külső
forrás (Fk) igénybevételének terhét kell összevetnie. Ám az ezen alapuló döntés időhorizontja
nem csupán az operatív működés adott időtávja: a vállalat vezetésének azt is mérlegelnie kell,
hogy a külső erőforrás igénybevétele egyúttal milyen távlati, tehát stratégiai lehetőségeket
(Ls) is nyit a vállalat számára.
Az operatív beavatkozás döntési képletében tehát a tényezők összefüggése külső forrás
igénybevételekor a következő:
D=f[(Ke-Fk)+Ls]
Az előzőben felsorolt döntések mennyiségi döntések: tényezőik és eredményük - és így a
döntés szempontok is - kvantitatívak voltak. Ezek közül több pontosan meghatározható
(például a rendelkezésre álló vállalati erőforrások nagysága), egyesek jó megközelítéssel
becsülhetők (például a külső erőforrások igénybevételeinek feltételei). Mások azonban csak
többé-kevésbé határozhatók meg vagy prognosztizálhatók annak ellenére, hogy döntéskor
számszerűen jelennek meg (ilyen tényező például a bekövetkezés valószínűsége, „p‖ - vagy a
pályaváltás hozama „Vp‖)- A menedzserek gyakorlata azt mutatja, hogy mennyiségi döntések
során igen nagy gondot és nem csekély erőforrás-mennyiséget fordítanak a nehezen mérhető
vagy prognosztizálható tényezők és eredmények számbavétele (például szakértői elemzések
készíttetésével, költséges stratégia apparátus működésével. - de ezek megítélésekor majdhogy
ugyanilyen mértékben hagyatkoznak intuíciókra és korábban szerzett tapasztalataikra is. Ez is
a vezetés szakmán túlmutató „művészeti-aspektusa‖.145
Vannak azonban olyan vezetői döntések is, amelyek tényezői és eredményei gyakorlatilag
nem számszerűsíthetők. Aligha van ugyanis valóságtartalma annak, hogy a vezetői „filozófia‖
vagy stílus a vállalat „küldetése‖ vagy arculata mekkora értéket képvisel és mekkora
mértékben járul hozzá a vállalat eredményéhez - annak ellenére, hogy nyilvánvalóan van
145
Hoványi im. Alapján.
256
értéke és van szerepe az eredmény alakulásában. Ezeknek az immateriális értékeknek egy

részét fel lehet becsülni (például a vállalat eladásakor) - ám az ezek alakítására vonatkozó
vállalati döntések szinte kivétel nélkül empátián alapulnak. (Még akkor is, ha például több
javasolt arculatmódosítás várható hatását erre hivatott partnerekkel mérik fel a környezet
különböző szereplőinek körében reprezentatív mintavétel vagy a motivációkat feltáró
mélyinterjúk legszigorúbb szabályai szerint.) A menedzser számára az lehet iránymutató nem
számszerűsíthető, tehát kvalitatív döntéseiben, hogy sohase bízzék csupán önön empátiájában:
támaszkodjék a kérdés szakembereinek véleményére, meglátásaira, s ezeket bocsássa át
intuíciójának vagy korábban már igazolt tapasztalatainak szűrőjén.
A problémamegoldó és tájoló döntések zöme azonos a menedzsment operatív és stratégiai
döntéseivel. Mégis érdemes megkülönböztetni a kétféle felosztást. Előfordul ugyanis hogy a
vállalat vezetése rövid távú probléma megoldására is tájoló döntést hoz: például akkor, ha az
alsóbb vezetői színtere delegált döntés szempontja kétséges a döntést hozó számára. Így
kérdéses lehet például a marketing menedzser számára, hogy a piaci részesedés növelését
vagy az árbevétel nyersanyagtartalmát tekintse-e irányadónak a következő, rövidebb
időszakot átfogó döntéseiben? Hasonlóképpen alternatíva lehet a K+F vezetője számára, hogy
a megszavazott költségkereteket tartsa-e be az éppen futó gyártmánykészítési programban,
vagy gyorsítsa-e fel a fejlesztést akár a költség túllépést is felvállalva? Ilyen tájoló
döntésekhez nem adhat mércét a vállalati stratégia, hiszen a rövid távra szóló döntés
kritériumait a környezeti feltételek és kihívások rövid távú alakulása szabja meg. Ugyanígy
kerülhet sor problémamegoldó felsővezetői döntésekben a stratégiai kérdésekben is: például
váratlan problémák elhárítását igényelheti a továbbra is változatlanul érvényes távlati célok
tervszerű és ütemes megközelítése. Erre kényszeríthetek a versenytársak váratlan, de
kivédhető piaci támadások éppúgy, mint azok a sürgős intézkedések a humán erőforrás
területén, amelyekkel egyes, a vállalattól eltávozott kulcsembereket kell pótolnia. Ezek a
példák pedig azt érzékeltetik. hogy a vállalati felső vezetés problémamegoldó döntéseiben
sokszor ötvöződik a stratégiai és problémamegoldó látomásmód.
Az utasításos döntés feltétele, hogy a menedzser rendelkezzék a végrehajtáshoz szükséges
valamennyi eszköz felügyeleti jogával. Ezért az utasításos döntés általában igazodik a vállalat
formális szervezetéhez. Előnye - ha helyesen hozzák meg - az egyértelműség és a gyorsaság.
Veszélye viszont a munkatársak meggyőzésének olykor alacsony színvonala: hiszen csak a
karizmatikus, az előző döntéseinek hosszú sorával rátermettséget már bizonyító vezető
tekinthet el attól, hogy időt és energiát fordítson a döntését végrehajtó munkatársainak
’meggyőzésére’. (Az utóbbi évek tanúsága szerinte még a válságmenedzserek is sok időt
szánnak arra, hogy meggyőzzék munkatársaikat, s így ezek azonosuljanak döntéseikkel, pedig
a válságmenedzselésben általában roppant kevés idő áll rendelkezésre mind a döntésre, mind
annak a végrehajtására.)
A megegyezéses döntés alapja ugyan a játékelméletnek az a szituációja, amikor mindkét
játékos nyer, de erre az eredményre többnyire az elméletnél pragmatikusabban jutnak el a
vezetők.
A döntések következő csoportja az impulzív és az előkészített döntéseké. Impulzív döntésekre
akkor kerülhet sor, ha nincs idő a döntések előkészítésére - vagy ha a vállalat vezetője nem
szán időt a döntés előkészítésre. Ritka kivételekkel mindkét megoldás vezetési hiba
következménye. Ugyanis a menedzser egyik fontos feladata, hogy váratlan események
bekövetkezésére is idejében készüljön fel.: ezek kihívásaira olyan ’típustervet’ készítsen
válaszként, amelyet az esemény bekövetkezésekor már csak hozzá kell igazítania a tényleges
feltételekhez. Így készül fel például az előrelátó vállalatvezető a hirtelen bekövetkező
válsághelyzetekre: a ’Turnaroun Management’ előkészítése például először számba veszi
azokat a fenyegetéseket, amelyek a környezeti feltételek meghatározó tényezőiben, illetve az
egyes vállalati erőforrásokban kialakulhatnak, másodjára megtervezi, hogy milyen
257
döntésekkel és intézkedésekkel semlegesítheti ezeknek a zavartípusoknak a hatását. A

harmadik fázisban már a tényleges zavarok bekövetkezésekor előveszi a megfelelő
’típustervet’ és ennek iránymutatása szerint, de a tényleges feltételek számbavételével hozza
meg döntéseit. Ha viszont rendelkezésre áll az az idő a döntés előkészítésre, de a menedzser
azt nem veszi igénybe, akkor többnyire nagy kockázatot vállal. Hiszen kétséges eredménnyel
jár még az is, ha nem hoz új döntést a ’Management in Crisis’ (amelynek eredménye
tapasztalatok szerint messze elmarad az optimálistól a stresszhelyzet miatt), hanem csupán
megismétli korábban már bevált döntését. Aligha változatlanok ugyanis a döntésre
kényszerítő, illetve annak kihívására válaszoló külső és belső feltételek az előző és az újabb
döntés időpontjában. A döntések előkészítését többnyire belső, külső vagy vegyes szakértői
munkacsoport végzi.
A belső szakemberekből álló munkacsoport előnye általában az alapos hely- és
problémaismeret, hátránya viszont egyfajta szakmai (vagy inkább vállalati) vakság, valamint
a lobbyhoz tartozás, az esetleges elkötelezettség egy-egy vállalaton belüli érdekcsoportnak.
Ezzel szemben a külső szakértőkből álló munkacsoport nincs elkötelezve, de kevesebb a
helyismerete. Ebből a két felismerésből kiindulva hoznak létre a vállalatok vezetői igen
gyakran vegyes szakértői munkacsoportokat - nem egyszer a meghatározó döntések
sorozatának az előkészítésére. Ilyen módszer például a ’Problémamegoldó vezetés’. Ennek
keretében a vegyes szakértői munkacsoport, amelyben minden érintett szakterületet egy-egy
szakértő képvisel, először feltárja és sorolja a vállalat alapvető problémáit úgy, hogy a
legjelentősebbeket veszi előre. Ezután algoritmus-szerűen kimunkálja az egymást követő
problémák megoldására alkalmas döntés előkészítő részfeladatokat és technikákat, majd
ajánlást dolgoz ki a vállalatvezető számára a javasolt döntések tartalmára, formájára,
időzítésére, kommunikációjára és végrehajtásuk ellenőrzésére.
A vállalatvezető döntései elméletileg vonatkozhatnak személyekre, vezetői szintekre, egyes
vállalti szervezetekre vállalati funkciókra és rendszerekre, a vállalat egészére és a vállalati
környezet szereplőire. A döntések ’célcsoportjaira’ azonban nem határolható el ilyen mereven
a gyakorlatban. Ezért újabban az a felfogás vált uralkodóvá, hogy az egyes célcsoportok csak
a vezetői döntés fókuszában állnak a döntés hatása azonban - igen erőteljesen vagy kisebb
mértékben, de olykor akár elhanyagolható módon is - valamennyi célcsoportot érint. Több
vizsgálat jutott arra az eredményre, hogy a hatások olyan célcsoportokat is értek (méghozzá
nem is kis mértékben!), amelyeket a vezetés nem vett számításba a döntés meghozatalakor. Ez
a tapasztalat veti fel, hogy a menedzsment végezzen döntései előtt teljes körű
hatásvizsgálatot (THV), amelybe mindkét célcsoportot bevon. A THV technikája vállalaton
belül igen ritkán a tervezett döntés anyagának körözése és írásos véleményeztetése. Ez
ugyanis nehézkes, időt rabló és alkalmatlan a pezsgő kommunikációra. Ezért a vezetők
többnyire a ’műhelyvita’ (workshop) jellegű megbeszélést választják: ezen rajtuk kívül
egymást követően vesznek részt az egyes célcsoportok képviselői vagy akár mindnyájan
egyszerre kapcsolódnak be a megbeszélésbe. Az ilyen műhely vita, mint fórum nem hoz
döntést, sőt, állást sem foglal: ez a vállaltvezető feladata. Ám a vállalatvezetőknek később
mindig meg kell indokolnia döntését a célcsoportok előtt, ha annak helyességéről nem sikerült
meggyőznie a résztvevőket magán a műhelyvitán.
A döntés egy másik szempont szerint egyszemélyes, csoportos vagy testületi lehet. Több
kísérlet is történt, amelyik a vezetői döntések körében kísérletet tett a csoportos, sőt, a
testületi döntések bevezetésére. Ilyen a német ’Egyetértési jog’ (Mitbesttimmungsrecht)
irányzat, amelyik még a csúcsvezetés döntéseibe is be kívánta vonni a végrehajtó szféra
képviselőit. Az ’Egyetértési jog’ irányzatot támadták élesen és joggal, mert fellazítja
felelősséget, lassítja a döntéseket és elvtelen kompromisszumokra sarkall. (A résztvevők
egyike azt mondhatja szavazótársának: „Most a te javaslatodra szavazok, mert engem nem
258
érint a kérdés - de legközelebb, ha neked lesz közömbös a döntés, te add vissza nekem a
szavazatodat!‖
Az egyéni, a csoportos és a testületi döntés néhány általános jellemzőjéből az a következtetés
vonható le, hogy a vállalatvezetés területén a csoportnak vagy testületnek az előkészítésben
van szerepe - ám magát a vezetői döntést mindig az érte felelős személynek kell meghoznia.
A vállalati vezetésben valamennyi vezetési szintnek van döntési feladata. A döntések
’telepítésének’, delegálásának öt fő szempontja van:
 minél nagyobb vállalati részt érinti közvetlenül a döntés, annál magasabb vezetési
szinten kell azt meghozni:
 minél nagyobb időtávban határozza meg vagy befolyásolja a vállalat eredményét és
működését a döntés, annál magasabb vezetési szintnek kell azt meghoznia
 a döntéseket lehetőleg arra a vezetési szintre kell bízni, amelyen a legtöbb
információval rendelkeznek a helyes döntéshez
 a döntést célszerű azokra a vezetői szintekre delegálni, amelyeken a legrövidebb idő
alatt követheti a döntést a végrehajtás:
 a döntések telepítésének meghatározó követelménye a döntésre kijelölt szakértelme és
rátermettsége.
A felsorolt öt szempont érvényesítése mind több nagyvállalat esetében követeli meg a
döntések decentralizálását. Ezek a ’Döntésdecentralizáló rendszerek’ (DDR) azonban nem
csak a felsorolt öt követelményt valósítják meg, hanem egyre teljesebben veszik igénybe
mind a vállalati, mind a külső számítástechnikai rendszerek segítségét: az egyes vezetési
szintek között a számítástechnika teremti meg a folyamatos, közvetlen kommunikálást. Az
egyes szervezeti egységek között a vállalati adatbázis információi segítik elő a tevékenységek
koordinálását; a vállalat, valamint szervezeti egységei a külső hálózatokon keresztül tarthatják
akár folyamatosan is a kapcsolatot üzleti partnereikkel (szállítókkal, értékesítő szervezetekkel,
vevőkkel, pénzintézetekkel stb.); a vállalatvezetők pedig a számítástechnika segítségével
ellenőrizhetik, hogy megvalósulnak-e a decentralizálás várt eredményei a vállalat döntési
rendszerében.
A vállalatvezetők döntéseit - tartozzanak azok akár az egyik., akár a másik csoportba - több
jellegzetes döntés előkészítő, illetve döntést hozó módszer segíti. Ezek közül elsősorban a
brain storming és a értékelemzés figyelemre méltóak:
Széles körben alkalmazott döntés előkészítő módszer az ötletroham (brain stroming). Ebben
többnyire 8-10 fő vesz részt. A „vitavezető‖ bevezetésként ismerteti a megoldásra váró
problémát. Ezután a jelenlevők igen rövid - általában csak 30-90 másodpercig tartó - idő alatt
felvetik a probléma megoldására segítő ötleteket. A tapasztalatok szerinte az első pillanatban
hajmeresztőnek tűnő ötletek az igazán innovatívak: legfeljebb kissé módosítani kell ezeket
ahhoz, hogy a döntéshozók valóban jó megoldásra leljenek rá. (A módszer sikeres
feldolgozásának feltétele, hogy az ötletroham idején a résztvevők pozíciója azonos legyen,
bármilyen hierarchiai szinten is dolgozzanak előtte vagy utána a vállalatnál.)
A döntéselemzés igen fontos módszere az értékelemzés (value analysis), különösen az új
termékek vagy szolgáltatások gyártására, bevezetésére vonatkozó menedzseri döntések
körében. A módszer lényege, hogy a döntést előkészítők elemzik: (a) milyen funkciókat
(részfeladatokat) tölt majd be egy új termék vagy szolgáltatás ; (b) ezek mindegyikének
betöltése mekkora költséghányadot képvisel a termék vagy szolgáltatás összköltségén belül és
(c) a vételár mekkora hányadával hajlandó megfizetni a vevő az adott piaci szegmensen vagy
résen a funkció betöltését? - Ilye értékelemző vizsgálatok nemcsak megalapozhatják egy új
termék vagy szolgáltatás fejlesztésére vonatkozó döntést, hanem előkészíthetik annak
eldöntését is, hogy az új termék vagy szolgáltatás milyen piaci szegmensen vagy résen milyen
funkciókat töltsön be.
259
A felgyorsuló műszaki fejlődés és gazdasági változások korában sokszor rövidebb idő alatt
következnek be a változások, mint amennyi időre a vállalatnak szüksége van ahhoz, hogy
alkalmazkodjék a változáshoz. Ezért kell a vállalat vezetésének „előrehoznia‖ döntését: már a
változás első, sokszor még nem is egyértelmű jeleire meg kell indítania a vállalati
alkalmazkodás folyamatát. Ez a gyenge jelzéseken alapuló vezetés módszere-ami egyúttal a
változásmenedzselés bevezető lépése lehet. Megtörténhet azonban, hogy a vállalat megkezdi
az alkalmazkodást az idejében meghozott vezetői döntés alapján, s később kiderül: a vezetés
félreértette a gyenge jelzéseket. Vagyis a vállalat feleslegesen módosította pályáját, ezzel nem
kevés erőforrást tékozolva el. Ezért alkalmazzák úgy a gyenge jelzéseken alapuló vezetést,
hogy elemzik megelőzték-e azonos jelzések a feltételezett változást a múltban? Milyen
műszaki-gazdasági, ezen belül piaci jelzés együttes (klaszter) esetében valószínűsíthető
nagyobb biztonsággal a feltételezett változás bekövetkezése?
A vezetői döntés kritériuma korábban a lineáris skála volt: például a termékek
jövedelmezősége. A vezetés elvileg arra törekedett, hogy először kihagyja a vállalat
gyártmányszerkezetéből a veszteséges termékek gyártását, majd egyre többet gyártson a mind
jövedelmezőbb termékekből. (Ehhez a gyakorlatban a gyártókapacitás konvertálhatóságára és
piaci igények megfelelő bővíthetőségére volt szükség.) Újabban azonban mind jelentősebb
szerepet kap a vezetői döntésekben a kompenzálás.
A nem stratégiai vállalatvezetői döntéseket is megkönnyítheti végül a klasszikus „döntési fa‖
módszer, illetve újabban annak továbbfejlesztett változata. A klasszikus döntési fa
továbbfejlesztett változata már nemcsak a ráfordításokat, a várható hozamokat és a
hozamoknak az elérésük valószínűségével („p‖-vel) való szorzatát tartalmazza, hanem ezeket
a pályaváltás költségeinek és várható hozamának értékeivel egészíti ki, sőt, az utóbbiakat
szintén beszorozzuk az elérésük valószínűségét jelző „p’‖ értékével. Ez a továbbfejlesztett
döntési fa számottevő segédeszköze a változásmenedzsment módszernek is.
Különösen diverzifikált nagyvállalat decentralizált döntési rendszerét tájolja az egységes
stratégia megvalósítására a döntési képlet módszere.
Vállalati méret alapján elkülönített módszercsoportok:

1. Diverzifikált nagyvállalat146
Egy diverzifikált nagyvállalati HQ menedzselési módszercsomagot alakított ki a vállalati
hatékonyság növelése érdekében.
A módszercsomag elemei:
Tájékozódási részcsomag, amely előírta a szcenarió technika alkalmazását a tervezésben.
Lebontásos elemek: A HQ által kidolgozott jövőkép, amelyekhez illeszteni kell a divíziók
szcenárióit.
Követelmény: PEST és STEEPLE analízis tényezőinek pontos megfogalmazása, majd SWOT
analízis. Az eredmények visszacsatolása a HQ-nak.
Ajánlás a HQ részéről: CWS alkalmazása (Continuous Weak Signals, a gyenge jelek
folyamatos figyelése) különösen azokon a területeken, amelyeken gyors a műszaki fejlődés és
változékony a gazdasági háttér, illetve a piac.
A tervezés
A vállalat egészére előirt célképlet alapján történő tervezés.
A képletben egy-egy időszakra megadott súlypontok a HQ részéről, ugyanakkor a divízió is
súlyozhat egyes tényezőket.
146
forrás: Hoványi. im.p.158
260
Követelmény: Alternatívák, variációk kidolgozása, a változatok alkalmazkodtak a

szcenáriókban és a STEEPLE elemzésekben foglaltakhoz, de csak a legvalószínűbb változatra
történt meg a részletes tervezés.
Előírt metódus:
O Based Management (0 alapú vezetés), Management by Objectives, Megegyezéses célokkal
történő vezetés. Mindkét módszer olyan sajátos technikára épült, amelyet a gyakorlatban
kellett elsajátítania a vezetésnek.
További követelmény: SBU létrehozása (Strategic Business Unit, Stratégiai üzleti egység)
olymódon, hogy a jövőbeni hasznot ígérő egységek jobb feltételeket kapjanak a gyors
fejlődéshez.
Szervezési részcsomag
Minden divízió számára előírt karcsúsítás (Downsizing) a vezetéssel és a HQ -el egyeztetett
módon.
Előírt technika: forráskihelyezés (Outsourcing), ajánlott prioritás azon vállalkozások előnyben
részesítése amelyek a divízió hálózati rendszerébe bevonhatók. (Networking) A hálózat
építéshez a HQ szakmai segítséget is felajánlott, nevezetesen a hálózat tagjainak átvilágítását
a várható hatékonyság és megbízhatóság felmérésére.
További előírás: valamennyi divízióban alkalmazzák előbb a TQM, két - három éven belül az
ITQEM (környezetvédelemmel integrált TQM) filozófiát és technikát.
HRM (emberi erőforrás menedzsment) részcsomag

X -Y elmélet alkalmazási tréningjei.
Képzési csomagok a HQ részéről: érzékenységi (sensitivity) tréningek az egyes
munkacsoportok légkörének javítására, kohézió növelésére.
Az innovációt ösztönző vezetés módszereiről folytatott megbeszélések a divízió vezetők
számára, az SBU innovációs légkörének fejlesztése érdekében.
Az operatív irányítás részcsomag

A divíziók alakítsák ki a beszállítói rendszerben a Just in Time (JIT, ’Éppen időben’)
szállítási rendszert a készletterhek csökkentése és a minőségi átvétel költségeinek csökkentése
érdekében. Az ehhez szükséges számítástechnikai alapszoftvert a HQ biztosította. Fő
folyamatok: megrendelés irányítás, megrendelés nyomon követés, elszámolás támogatás.
Ajánlás a HQ részéről:
A minőségi körök (Qality Circle) bevezetése a divízióknál, ugyanakkor felhívta a figyelmet,
hogy az alkalmazást párosítani kell az ösztönzési rendszer átalakításával.
A vezetői ellenőrzés részcsomag
A menedzsment tehermentesítésére a HQ a vezetés kivételek alapján (MBE, Management by
Exeptions) bevezetését javasolta. Ezzel egyidőben rendelkezésre bocsátotta a vállalat egészére
kialakított számítógépes rendszert a Stratégiai Kontrolling alkalmazására. A rendszert
adaptálni, illeszteni a divízió feladata volt a saját stratégiai kontrolling rendszer
kialakításához.
A vezetői tájékoztatás részcsomag:

A HQ kemény követelménye a „2x10 módszer‖ alkalmazása.
Követelmény: Egységes tájékoztatás, amely megfelel a nagyvállalat arculatának.
Ellenőrzés: A HQ PR szervezete, folyamatosan ellenőrzi a divíziók ezirányú tevékenységét.
261
Kisvállalat módszercsoportja
Tájékozódás:
PEST, SWOT analízis, SIS (Strategic Information Scanning) - a primer forrásokra
irányítottan.
Tervezés:
Brain Storming, Core Competence, a résstratégia, értékelemzés.
Szervezés:
(bolygóvállalat esetén) Networking - a beszállítói - felhasználói hálózat elemzése.
Munkakör gazdagítás, munkakörbővítés.
HRM:
Vezetői rács, többszakmás munkaerő képzés.
Operatív irányítás: Belső vállalkozás (Intrapreneur) módszer, Nyitott ajtók, körbejáró
vezetés.
Ellenőrzés:
Minőségi körök, mutatószámok pl.: Cash Flow.
Tájékoztató tevékenység: MTM - modell, (Menedzseri Tájékoztatási Modell)
Komplex módszertanok
OD (emberi erőforrásokra lapozott magatartástudományi szervezetfejlesztés)
A szervezetfejlesztés mint fogalom egyre táguló körben válik ismertté a gazdasági vezetők
körében. Eredete R. Beckhardt nevéhez fűződik, aki az 1969-ben megjelent A
szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei című művében az alábbi definíciót adja:
„A szervezetfejlesztés tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő felülről szervezett törekvés,
amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza, a szervezeti
folyamatokra ható tervszerű beavatkozás útján magatartástudományi ismeretek
felhasználásával.
Ugyanerről French és Bell 1973-ban azt mondja:
„A szervezetfejlesztés hosszú távú erőfeszítés egy szervezet problémamegoldó és megújulási
folyamatai tökéletesítésére, mindenekelőtt a szervezeti kultúra hatékonyabb és
együttműködőbb kezelése (fejlesztése) által - ahol külön hangsúly esik a formális
munkacsoportok kultúrájára - egy változási ágens vagy katalizátor segédkezésével és az
alkalmazott viselkedéstudomány, ezen belül az akciókutatás elméletének és technológiájának
felhasználásával.‖
Vagyis röviden: „A szervezet tökéletesítése akciókutatás révén.‖ E definíciókban is kiemelt
hangsúlyt kap az alkalmazott magatartástudomány, mint a szervezetfejlesztés motorja. Az
alkalmazott magatartástudomány tengeren túlról származó diszciplína. Míg Európában a
szervezetek makroszkopikus, strukturális vizsgálata került előtérbe, az amerikai kutatók
figyelme a mikroszkopikus kérdésre a szervezetben dolgozó emberek szükségletei, attitűdjei,
a szervezet, mint rendszer belső történései felé fordul.
A kezdetekben meglevő európai technokrata és az amerikai humán irányzat integrációja hozta
létre a modern szervezetfejlesztést, olyan szintetizáló irányzatokba rendeződve, mint a nyitott
rendszer paradigma, vagy a kontingencia iskolák. A szervezetfejlesztés születését Friedlander
az 50-es évek elejére teszi, amikor a T-csoport mozgalom, illetve az akció-kutatás feedback-
módszertan elegendő együttes ismeretanyagot halmoz fel a magatartástudomány
megjelenéséhez.
A magatartástudomány megszületését, továbbfejlődését és alkalmazását társadalmi igény
hivat elő, de ugyanígy társadalmi igény az alkalmazott módszertan magyarországi
elterjedésének kiváltója is.
A szervezetfejlesztés célja
262
A Beckhard definíció szerint a folyamat célja a szervezeti hatékonyság és életképesség

növelése. Milyen tehát a hatékony az un. egészséges szervezet?
1. Az egész szervezet, aminek fontosabb részegységei valamint az egyének,
meghatározott célok elérésére és tervek teljesítése érdekében szervezik meg
munkájukat.
2. A szervezeti formák a funkciókhoz igazodnak, az emberi erőforrások
megszervezését a probléma, a vállalkozás határozza meg.
3. A döntéseket azok hozzák, akik megfelelő információ birtokában vannak,
függetlenül attól, hogy a szervezeti struktúrában hol helyezkednek el.
4. A vezetők ösztönzési és büntetési rendszere egyaránt tekintetbe veszi:
5. a rövid távú nyereséget, vagy termelési teljesítményt,
6. az alárendeltek fejlődését,
7. a munkakollektíva megfelelő légkörét.
8. Mind vertikálisan, mind horizontálisan viszonylag zavartalan a kommunikáció. Az
emberek általában nyíltan kimondják véleményüket, megosztják egymás között a
lényeges tények ismeretét és érzéseiket.
9. Az olyan tevékenységet, amelyek szükségtelenül vezetnek az egyik egyénnél vagy
csoportnál nyereséghez, a másiknál pedig veszteséghez, minimálisak. Állandó
törekvés érvényesül minden szinten a konfliktusok és a konfliktusos helyzetek olyan
kezelésére, hogy ezeket probléma-megoldási módszerekkel kezelendő problémának
tekintsék.
10. Gyakori a vélemények ütköztetése, a feladatokkal, vállalkozásokkal kapcsolatban,
viszonylag kevés energiát fordítanak a személyek közötti ellentétek tisztázására.
11. A szervezet és egyes alkotórészei úgy tekintik magukat, mint egymással és a
nagyobb környezettel kölcsönhatásban álló egységek. A szervezet nyílt rendszer.
12. Fontosnak tekintik, s a vezetési stratégia támogatja ezt, hogy minden személyt, vagy
egységet a szervezetben segíteni kell integritása és egyéniségének megőrzése
érdekében.
13. A szervezet tagjai akciókutatási módszerrel dolgoznak. Általános gyakorlat egy
visszacsatolási mechanizmus beépítése, hogy az egyének és a csoportok hasznosítani
tudják tapasztalataikat.
A szervezetfejlesztés alapelvei Varga Károly szerint:

1. A szervezet egészként történő kezelése.
2. A környezet, célok, szervezeti struktúra összefüggése, a stratégiai egyensúly elve.
3. A szervezetek differenciált kezelésének elve.
4. A szervezeti struktúra és magatartás kölcsönös meghatározottsága.
5. Több dimenziós megközelítés elve.
6. A szituációs és az evolúciós szemlélet egysége.
7. A tervszerűség elve.
8. A módszertani korszerűség követelménye.
9. A részvételi elv.
A beavatkozás technikái:
 Oktatási (átformálási) tevékenységek, amelyeknek célja a pszichológiai képességek az
interperszonális kapcsolatok, a döntések hozatalára való alkalmasság stb. fejlesztése.
(pl. szenzibilizációs csoport, T-csoport stb.)
 Olyan tevékenységek, amelyek célja az adatgyűjtés egy probléma jellegéről, egy
rendszer állapotáról, egyének vagy csoportok közötti folyamatokról.(pl. interjú,
kérdőív)
263
 A felmérések visszacsatolásán alapuló tevékenységek, céljuk, hogy lehetővé tegyék a

felettesek és az alárendeltek számára a csoportnál összegyűjtött adatok megvitatását és
értékelését, akcióprogramok ki-dolgozását, a működési hibák kijavítására, a
hatékonyság növelésére.
 A rácsszervezet fejlesztéssel kapcsolatos technikák, hat egymásután következő
szakasza:
 a káderek átformálása,
 a munkacsoportokon belüli folyamatok,
 csoportközi folyamatok,
 az általános szervezetpolitika,
 az elért eredmények értékelése,
 az új célok kitűzése.
 A csoportközi kapcsolatokra összpontosító tevékenységek, amelyek feladata a
különböző nézetek ütköztetése, és a konfliktus megoldása.
A diagnózis helye a szervezetfejlesztés folyamatában
Beckhardt a következőket mondja: „Egy szervezet céltudatos fejlesztésének stratégiai
tervezése mindenekelőtt helyzetelemzést igényel‖. Szerinte az elemzésnek két fő területe van.
Az egyik az alrendszerek diagnózisa, a másik nagy terület a folyamatok diagnózisa, ami a
döntési folyamatokat kommunikációs rendszert és stílust, a csoportok közötti kapcsolatokat,
vezetési konfliktusokat, célok kitűzését és tervezési módokat foglalja magába.
A szervezetek működésére vonatkozó alapfeltevések:
1. Minden szervezet építő elemei a csoportok, így a változások alapelemeinek is a
csoportokat kell tekinteni, nem pedig az egyént.
2. Mindig fontos cél a szervezetek részei között a szükségtelen verseny csökkentése, a
jobb együttműködést biztosító feltételek megteremtése.
3. Egy egészséges szervezetben a döntéshozatalt úgy osztják meg, hogy sokkal inkább
az információs forrásokhoz, mintsem a hierarchia szinthez vagy sajátos szerephez
igazodjék. A szervezetek, részegységeik és az egyének tevékenysége mindig célokra
irányul. A vezetési stratégiát nem lehet közbenső ellenőrzésekre alapítani.
4. Az egészséges szervezetben mindig cél, hogy a különböző szinteken és a szintek
között nyílt kommunikációt és kölcsönös bizalmat építsünk ki.
5. Az emberek azt támogatják, amit ők hoztak létre, az olyan változásokat szeretik,
amelyekben aktív részük lehet, amelyek megtervezését és végrehajtását a
magukénak érzik. A feltevések alapján a rendszerek és folyamatok diagnózisából
vázolható fel a fejlesztési stratégia.
11. táblázat: A diagnózis helyét és szerepét jól tisztázza az akciókutatási modell:

1. lépés 2. lépés 3. lépés
A problémák megállapítása Szakértővel való Adatgyűjtés és előzetes
megbeszélés diagnózis
4. lépés 5. lépés 6. lépés
Adatgyűjtés az akció során A problémák közös Közös tervezésű akció után
diagnosztizálása visszajelzés a kliensnek
A szervezetfejlesztés, de az egész vezetési folyamat során nagyon nagy súlya van a
mindenkori visszajelzésnek. Az adatalapú visszajelzés a diagnózis visszacsatolásával
kezdődik, ugyanakkor természetes, hogy a folyamat elemeiről, a mindenkori helyzetről
érvényes információkkal kell ellátni a már működő csoportot.
Összefoglalva:
264
A fejlesztés célú beavatkozások egyik tapasztalati úton is igazolt metódusa, az emberi

erőforrásokra alapozott szervezetfejlesztés, amely egyszerre vonja hatókörébe az egyént, a
szervezeten belüli csoportokat, a szervezetet és a vezetést. Teszi ezt a szervezeti kultúra
kontextusába ágyazottan. A módszertan alkalmazásával közelíthető a szakma egyik célja, a
humanizált vagy emberarcú szervezet.
BPR (Business Process Reengineering)

A módszertan a kilencvenes években terjedt el, mondhatni világszerte. Részeit képezik a BPE
(Business Process Egineering), a CABE (Computer Aided Business Engineering) amelyek
általában kiegészülnek a változások menedzselését biztosítani hivatott vezetői koncepcióval.
A módszertant sikeresen alkalmazhatja a szervezet, amennyiben a vállalati belső folyamatok
újraszervezését tűzte ki célul. Ezen elemzések részét képezik a TQM vagy bármely
minőségügy szabvány bevezetésének.
12. táblázat: A BPR project szakaszai

Szakaszok Tevékenységek Eredmények OD/TQM
támogatás
Előkészítés, A probléma definiálása: Probléma Felolvasztás/
projekt - A vevő kívánságainak analízise megállapítás tervezd meg!
tervezés - Magas szintű modell elkészítése Magas szintű modell
A projekt kiterjedésének Projekt célok
meghatározása: dokumentálása
 Cél, módszer és Általános projektterv
megvalósítás
 Projekt terv készítése
Helyzetfelm A jelen analízise: A jelen modellje Tervezd meg!
érés  A modell magas szintű Részletes projektterv
összevetése a gyakorlattal
 Végrehajtandó: adatok és
információk beszerzése és
rendezése
Elemzés, Elemzés, a jövő újratervezése, A jövőbeli Team munka/
újratervezé modell alternatívák: modell cselekedj!
s  Vezetői döntés Bevezetési
 A végleges jövőbeli modell tervek
elkészítése Esettanulmány
Megvalósít A szervezet és a rendszerek Új szervezet Ellenőrizd/
ás felkészítése: Új funkciók cselekedj/
 Információs adatbázis Új munkakörök avatkozz be!
bemutatása
 Oktatás
 Eszközök
rendszerbeállítása
 Rendszerfejlesztés
265
TQM (Total Qality Management)

A minőség(121) olyan versenyelőny, amely a szervezeti kultúrában gyökerezik. A TQM
minőségkultúra, amely különböző eszközöket használ ennek a kultúrának a kifejlesztésére és
folyamatos javítására.
A minőségirányítás a szervezet minőségi célkitűzéseinek megvalósításához szükséges
folyamatok tervezése és működtetése, az ehhez szükséges erőforrások biztosítása.
Teljes körű, mert
 mindenki részt vesz benne
 a szervezet minden tevékenységére vonatkozik,
 a szervezet minden részlegére vonatkozik.
A TQM négy alapelve
1. Vevőközpontúság
2. A folyamatok folyamatos fejlesztése
3. Teljes körű részvétel
4. Részvétel a társadalmi méretű tanulásban.
A fejlesztés modellje a PCDA ciklus:

P (plan) Tervezd meg!
D (do) Csináld!
C (check) Ellenőrizd!
A (act) Avatkozz be!
A társadalmi méretű tanulás kettős célja a közös tanulás, hogy ne kelljen újra felfedezni már
ismert dolgokat és egy olyan minőségkultúra létrehozása, amelyben kedvezőek a szervezet és
egyén működésének feltételei. Mivel a TQM sikere az embereken múlik, az emberek
motiválása a siker kulcsa. A legfontosabb eleme a csoportmunka. A TQM oktatással kezdődik
és oktatással folytatódik. A TQM kihívásai elsősorban emberi kihívások. Nem elsődlegesen
technikáról, rendszerekről és folyamatokról szólnak, hanem emberekről, motiválásról,
értékekről és üzleti etikáról.
A tanácsadó vezetés, coaching, mentoring

Mi a coaching?
A coaching 147a magyar vállalati kultúrában viszonylag új jelenség, bár számos vezető azt
állítja, hogy mindig is létezett, csak nem így hívták. A szakirodalomban több definíciója
található:
Olyan vezetői magatartás, amely összehozza a különböző háttérrel, tehetséggel,
tapasztalatokkal rendelkező embereket, és arra ösztönzi őket, hogy felvállalják a felelősséget,
valamint folyamatosan eredményeket érjenek el. A kapcsolat alapja, hogy egymást
egyenrangú félként kezelik.‖ (Austin, Peters 1986).
Landsberg (1996) szerint a coaching célja, hogy fokozza mások teljesítményét, és
hangsúlyozza tanulási képességeit. Része a visszacsatoláson kívül a motiváció, a hatékony
kérdésfeltevés, illetve a coach tudatos stílusváltása attól függően, hogy ügyfele mennyire áll
készen az adott feladat elvégzésére. Semmiképpen nem olyan egyirányú kommunikáció,
amelynek során a coach megmondja, hogy mit kell tenni, és instrukciókat ad arra, hogy
hogyan.
Zeus és Skiffington (2000) három részre bontva ad világos meghatározást. Először is, a
coaching eredmény-orientált kontextusban zajló dialógus, amelynek során a coach azokat a
válaszokat segíti a felszínre, amiket az ügyfél valószínűleg tud, bár világosan soha nem
fogalmazott meg. Másodszor a coaching tanulás, bár soha ne feledjük, hogy egyrészt a coach
147
Dr. Mészáros Aranka tanulmánya alapján
266
nem tanár, másrészt nem feltétlenül kell jobban tudnia bizonyos dolgokat ügyfelénél. Azáltal,
hogy alaposan megfigyeli a különböző sémákat, a régi beidegződéseket, új tettekre, eddig ki
nem próbált magatartásformákra sarkallhatja őt. Végül a coaching sokkal inkább arról szól,
hogy tegyük fel a megfelelő kérdéseket, mintsem tálcán kínáljuk a válaszokat.
A magyar szakirodalomban Elbert és Farkas (2000) teljesítményt növelő tréningként
definiálja a coachingot, ami nem más, mint egy kommunikációs folyamat, amely biztosítja a
beosztottak fejlődését és az elvárt teljesítmény megvalósulását.‖ Szerintük a hatékony
coaching őszinte és természetes, ösztönző és megerősítő, valamint megértő. Nem csupán
olyan folyamat, ahol a munkatársakat arra ösztönzik, hogy növeljék teljesítményüket, hanem
ahhoz is kapnak útmutatást és segítséget, hogy miként pótolják a magasabb teljesítmény
eléréshez szükséges hiányosságaikat.
Röviden összefoglalva, abban valamennyi fent említett szerző megegyezik, hogy a coaching
alapjában véve olyan párbeszéd a coach és az ügyfél között, amelynek célja tanulás, változás,
megújulás.
A coaching és a szervezetfejlesztés
A vállalat vezetőivel folytatott coaching a szervezetfejlesztési projektet előkészíti és/vagy
kiegészíti. Az előkészítésre azért lehet szükség, mert a szervezetfejlesztői munka könnyen
megbukhat akkor, ha a vezető nincs felkészülve azokra a változásokra, amelyekben neki
kulcsfontosságú szerepe, felelőssége van. Csak ez után a felkészülés után érdemes a
szervezetfejlesztést elkezdeni, a vállalat többi tagját a cél érdekében energizálni.
A szervezeti változások elindítása és megvalósítása közben számos feladat újszerű
megközelítése merülhet fel. A vezetőnek külső támogatásra van szüksége, annak érdekében,
hogy az új megközelítést fel akarja, illetve fel merje vállalni. Ilymódon a coaching a
szervezetfejlesztő munka kiegészítőjeként járulhat hozzá annak sikeréhez.
A coachingban használt segédeszközök

A változatosság megmutatkozik a coaching folyamat során alkalmazott segédeszközökben is.
Többen használják, különösen a coaching munka kezdeti fázisában, a Myers-Briggs Típus
Indikátort (MBTI) vagy annak továbbfejlesztett változatát, a Személyiségprofilt (Profiler of
Personality, POP), az Autoritás, Felelősség, Hatóerő (ARP) kérdőívet, DISC-et, 360 fokos
értékelést, változáskezelési kérdőívet (CAS), vezetői képesség rangsort. Függően attól, hogy a
vezetőnek milyen fejlesztési területeit határozzák meg, dolgoznak konfliktuskezelés teszttel,
Belbin kérdőívvel, motivációs teszttel, asszertivitás teszttel, illetve egyéb készségeket mérő
tesztekkel. Több coach munkája során felhasználja a rendelkezésre állói teljesítményértékelő
riportot, vezetői jellemzést, és van, aki interjúkat készít ügyfele beosztottaival,
munkatársaival, esetlegesen a megbízóval, aki többnyire a szervezeti hierarchia magasabb
fokán áll, mint a coaching ügyfél. Beszélgettek olyan coach-csal is, aki vezetésről szóló
szakirodalmat ad kliensének. Mindez annak érdekében történik, hogy minél teljesebb kép
táruljon az ügyfél és a coach elé az ügyfél személyiségéről, az önmagáról alkotott képről,
másokra tett hatásáról, készségeinek szintjéről. Sokan ezeket az információkat a vezető
fejlesztési tervének elkészítéséhez is felhasználják, így a folyamatnak előre meghatározott
fókusza van, amelytől természetesen időről-időre el lehet térni, mégis ad némi fogódzót a
fejlesztés irányához. Volt olyan beszélgetőpartner, aki semmilyen eszközt nem használ. Ő
azokból az információkból indul ki, amelyekről a kliens beszámol, illetve azokra a viselkedési
módokra támaszkodik, amelyek az ülések során megjelennek.
Ha azt mondom, coaching…

Megkérdezték a coachokat, hogy milyen tapasztalataik vannak a coaching ismertségéről,
elfogadottságáról, területi megoszlásáról. Abban szinte valamennyien egyetértettek, hogy a
267
szervezetfejlesztő tanácsadók, trénerek és pszichológusok körében a coaching széles körben

ismert fogalom. Ügyfél oldalon azt tapasztalják, hogy a multinacionális cégeknél a
humánerőforrás szakemberek és a felsővezetők körében eléggé ismert, és gyakori módja a
vezetők fejlesztésének. Többen viszont arról számoltak be, hogy középvezetői szinten és az
alatt már nem nagyon tudják, hogy mi ez, esetleg még nem is hallottak róla.
Az egyik coach a múlt évben többször találkozott az emberi erőforrás gazdálkodásnak azzal a
stratégiájával, hogy új kollégák felvétele helyett inkább a meglévő munkatársak fejlesztésére
fordítanak időt, pénzt és energiát. A szervezetek magasabb szintjein helyet foglaló vezetők
mellé ilyen esetekben gyakran hívnak coachot.
Többen azzal a feltevéssel élnek, hogy a coaching elterjedését a szó idegen hangzása lassítja.
Az angolhoz hasonlóan frappáns magyar kifejezés egyelőre nem létezik. Ennek áthidalására
az egyik coach a személyes vezetésfejlesztés kifejezést használja, ami igaz, hogy nem rövid,
de legalább nem ütközik az ügyfelek ellenállásába, amit a szó idegensége gerjeszt bennük.
Egy másik coach tapasztalata szerint tízből nyolc vezető számára ismerős a fejlesztő
tanácsadó kifejezés.
A másik probléma akkor jelentkezik, ha valaki már hallott a coachingról: mit ért rajta?
Nagyon sokszínű az a fogalomkör, amit a vállalati emberek a coachinghoz társítanak.
Gyakran hiszik, hogy olyan tanácsadó, aki majd jön és megmondja, hogy mit tegyek azért,
hogy jövőre előléptessenek‖. Sokan a pszichológus szalonképes‖ változatát látják benne,
akinek időnként lehet panaszkodni, és aki a vezető lelkét ápolja. Az egyik nagyvállalat belső
coacha találkozott azzal a vezetői hiedelemmel, hogy arra számítottunk, hogy számonkérés,
utána pedig kirúgás lesz‖.
A legelterjedtebb felfogás, hogy a coach az edzőhöz hasonlóan a vezető mellett van,
eszközöket ad neki, magasabb szintű teljesítményre sarkallja, és nem feltétlenül fejlesztő
tanácsadó. Akinek van már coaching tapasztalata, az egyéni tréningnek is hívja. Azt sokan
tudják, hogy a coaching valami olyasmi, ami a vezetőkkel történik. Az egyik ügyfél
megfogalmazásában: akkor most felszállunk egy buszra, és 10 megálló után leszállunk‖.
Találkozhatunk azzal a felfogással, hogy a coaching beszélgetésekből áll, ahol a coachnak
tiszta képe van az ideális vezetőről, és őt ebbe az irányba tereli. Az egyik coach sajnálattal
számolt be arról, hogy a közfelfogásban kevésbé jelenik meg az, hogy a coachingnak igenis
része az önismeret, az önreflexió.
Maguk a coachok is különbözőképpen definiálják saját szakmájukat. Olyannyira, hogy volt,
aki azt nyilatkozta, ez nem szakma, hanem egyfajta szerep, megközelítés. Ehhez hasonlóan
definiálta egy másik coach, aki szerint ez nem segítő foglalkozás, hanem új szerep a
tanácsadáson belül. Valaki ezt tovább pontosította, mondván, hogy a coach pszichológiai
értelemben nem segítő, ám üzleti értelemben segítő, támogató személy. Abban többnyire
egyetértettek, hogy a coaching lényegében fejlesztő tevékenység, az egyik coach definíciója
szerint vezetői szakmai és személyiségfejlesztés. Egy másik kolléga megközelítésében nincs
különbség a jó tanár, a jó vezető vagy a jó szülő között. Valamennyi esetben a képességek
kibontakoztatásáról van szó, a maximális teljesítmény eléréséről, adott határidőre. Elhangzott
még az a meghatározás is, hogy a coaching valahol a pszichoterápia és a szervezetfejlesztés
között helyezkedik el.
A magyarországi területi megoszlásról kevés információja volt beszélgetőpartnereknek. Azt a
feltételezést többen osztották, hogy valószínűleg Budapesten, illetve a nyugat-magyarországi
nemzetközi cégeknél jobban elterjedt a coaching, mint vidéken. Egyikük tapasztalata szerint
van érdeklődés e szolgáltatás iránt Kelet- és Nyugat-Magyarországon egyaránt.
Összehasonlítva a vállalati, állami és nonprofit szférákban folytatott coaching ismertségét és
elfogadottságát, kiderült, hogy a coachoknak leginkább a profit orientált vállalatoknál van
tapasztalatuk. Arról, hogy az állami és nonprofit szervezetekben mennyire fogadják el a
coachingot, — kevés kivétellel — csupán feltételezéseik vannak, amelyek azt sugallják, hogy
268
szerintük ezeken a területeken jelen pillanatban nem nagyon élnek a fejlesztésnek ezzel a
módjával. A nonprofit szféráról többen is azt nyilatkozták, hogy a nyitottság és az érdeklődés
érzékelhető irányukból, ám az ott dolgozó vezetőknek nem áll rendelkezésére az ehhez
szükséges anyagi forrás.
Nagy örömmel hallottam, hogy a közoktatásban és szociális területen kezd elterjedni a
coaching. Létezik olyan 45 órás szociális vezetőképzés, amelynek célja a vezetői
készségfejlesztés a szociális szférában dolgozó vezető beosztású munkatársak számára. Ezen
kívül zajlik egy 60 órás, a pedagógusok számára kialakított szakmai személyiségfejlesztő
program vezetők és projektvezetők részére. Ennek a szupervízión és coachingon kívül része
még a közoktatási válságmenedzsment. Az egyik beszélgetőpartnert már megkereste egy
magániskola külföldi főigazgatója, hogy a négy tagiskola igazgatóival kezdjenek el coaching
folyamatot. Az is nagyon jó hír, hogy Szegeden a Szupervíziós Tréning Konferencián már
második éve téma a coaching.
Milyen problémákkal küzdenek a coachok?

A folyamattal kapcsolatosan felmerül az a nehézség, hogy a coach egy zárt közösségbe lép be,
amelynek a belső dinamikájáról nagyon kevés információja van. Nincs rálátásunk arra, hogy a
kliens mely folyamatai indultak ki a szervezetből, illetve melyek belőlünk. A folyamat
lezárását követően a coachnak nincs tudomása arról, hogy ügyfele hogy van, hogyan változott
mindennapi vezetői működése, illetve hogyan gondol vissza a közös munkára.
Okozhat problémát, hogy ki a megrendelő. Ha a coachingot például a cég csúcsvezetője
rendelte meg egyik vezető beosztottjának, akkor hiányozhat a motiváció. Az ügyfélben
rejtőzhet egy adag gyanakvás és félelem amiatt, hogy a vezető vajon mi miatt tartja számára
fontosnak ezt a folyamatot? Az ebből fakadó nehézségek miatt az egyik coach nyíltan
megmondja, hogy ő csak olyan vezetővel dolgozik, aki ezt maga is akarja.
Nehézséget okozhat, ha egy coach párhuzamosan, futószalagszerűen túl sok klienssel
dolgozik együtt. Van, aki szerint háromnál több ügyféllel nem lehet igazán hatékonyan
dolgozni. Ebben nyilván az is szerepet játszik, hogy milyen gyakran találkoznak. Ennek a
fordítottja is tapasztalható: az egyik coach arról számolt be, hogy a közös munkát nehezíti,
hogy ügyfelei gyakran rendkívül fáradtak, leterheltek.
Többen kifejezték azt az alapfeltételt, hogy a coachok folyamatosan tartsák karban saját
személyiségüket, járjanak szupervízióba, cseréljenek tapasztalatot a többi coach-csal.
Felmerült az is, hogy mit kezdjen a coach a saját vágyaival a folyamat során? Mi történjen
mindazzal, amit a coach szeretne, hogy ügyfelének sikerüljön? Az egyik beszélgetőpartner
saját teljesítménykényszerét hozta fel példának. Ő fél attól, hogy nem fog eredmény születni.
Elmondása szerint, ha benne mindez tudatosodik, azt a felszínre hozza, megosztja kliensével.
Egy ilyen alkalommal maga az ügyfél nyugtatta meg, hogy neki most éppen arra van
szüksége, amit csinálnak, és nem többre.
A szolgáltatás eladásával is van a coachoknak problémája, hiszen a vállalati emberek sokszor
nem tudják, hogy mi ez, vagy egészen mást értenek rajta. Nehezen megfogható számukra,
hogy pontosan mi a coaching. Ráadásul, ahogy az egyik coach megfogalmazta: ???nem
kelthetek illúziót‖, hiszen ez sem varázsszer, ami a vezetők összes problémáját meg fogja
oldani.
Belső coach — külső coach

Egyre több vállalatnál figyelhető meg az a tendencia, hogy nem külső coachot bíznak meg a
vezetők fejlesztésével, hanem kiképeznek néhány belső embert erre a feladatra.
A külső és belső coachok által vezetett coaching folyamatok összehasonlítása külön
tanulmány témája lehetne. Álljon itt néhány tapasztalat az előnyökre és hátrányokra
vonatkozóan. A belső coach legnagyobb előnye, hogy ügyfelét számos munkahelyi
269
szituációban láthatja. Amikor az üléseken ezek a helyzetek szóba kerülnek, a belső coach
növelheti ügyfele tudatossági szintjét, ha megosztja vele saját megfigyeléseit. A fizikai
közelség magában hordozza a találkozások rugalmasságát. Ha például két megbeszélt időpont
között hirtelen történik valami, amit az ügyfél feltétlenül meg akar osztani a coachával, ezt
könnyebben meg tudja valósítani, ha csak néhány emeletnyire dolgoznak egymástól.
Gazdasági szempontból is valószínűleg előnyösebb belső coachokat alkalmazni, mint
külsősöket óradíjban foglalkoztatni.
Kétségtelen, hogy a belső coach, mivel a szervezet tagja, többet tud a cégen belül húzódó
erővonalakról, összefüggésekről, személyek közötti konfliktusokról, ellentmondásokról.
Mindezen információk hiánya viszont lehetővé teszi a külső coach számára, hogy friss
szemmel, előítéletektől mentesen nézzenek rá egy helyzetre. Az egyik ügyfél ezt úgy
fogalmazta meg, hogy őt sok esetben a „naiv kérdések‖ tudják kimozdítani a helybenjárásból.
A belső coach ügyfelei hajlamosak azzal a válasszal kitérni, hogy „tudod, milyen XY‖ vagy
„hiszen te is tudod, hogy megy ez itt…‖
Úgy tűnik, hogy külső coachként a bizalom megteremtése is könnyebben megy. Mivel a belső
coach többnyire az emberi erőforrás osztályhoz tartozik, amelynek az elismertsége sajnos sok
cégen belül eleve nem túl nagy, az ügyfelekben élhet az a gyanú, hogy az üléseken elhangzott
információk bekerülnek a vállalat emberi erőforrás rendszerébe, vagy eljutnak bizonyos
felettesek fülébe. Természetesen az attól való félelem, hogy az ülésen elhangzottakról
harmadik fél tudomást szerez-e vagy sem, a bizalom kialakulásának része, függetlenül attól,
hogy külső vagy belső coachként dolgozik valaki. A tapasztalat az, hogy külsősként rövidebb
idő alatt sikerül mélyebb bizalmi viszonyt kialakítani az ügyfelekkel, mint amikor belső
coachként dolgozik valaki. Ezt megerősítette a belső coachként dolgozó beszélgetőpartner is.
Ő is úgy érzi, hogy külsősként nagyobb hatóerőt tudna kifejteni.
Képzés – kiből lesz coach?

Rendkívül változatos képet mutat, hogy mely szakmák képviselőiből lesznek coachok. E kis
kutatás adatait alapul véve, ahol a hét különböző cégnél dolgozó coach (magukat beleértve)
összesen 18 coachként is dolgozó kollégáról árulta el végzettségét, a következők derültek ki:
A leggyakrabban közgazdászok váltak coachokká (6 fő). Ezután a szociológusok és a
pszichológusok következtek (4-4 fő). Vannak, akik első diplomájukat tanárként (2 fő),
mérnökként (1), és gyógypedagógusként (1 fő) szerezték. A coachinghoz szükséges további
tudást és készségeket többen a CHAMP programon sajátítottak el, illetve a különböző
pszichológiai irányzatok képviselői által tartott képzéseken (pszichodráma, tranzakció-
analízis, szupervízió, Gestalt).
A jelenleg Magyarországon zajló képzések is többnyire besorolhatók valamelyik
pszichológiai irányzatba. Tartanak coach képzést pszichodráma, Gestalt, tranzakció-analízis
alapokon. Több helyen folyik szupervízori képzés, szervezetfejlesztő szupervízor és szociális
szupervízor képzés egyaránt. Mindezek mellett több trénerképző programnak is része a
coaching készségek fejlesztése. Ez a lista nem teljes, a képzéseknek csak azokat a fajtáit
tartalmazza, amelyeket ismertettek. Valamennyi beszélgetőpartner megerősítette, hogy az
általuk végzett coaching képzésnek része volt a szupervízió, ahol a gyakorlás során felmerülő
eseteket dolgozták fel, és azt is kifejezték, hogy ma is szükségük van szupervízióra munkájuk
támogatásaként.
Néhány szó a jövőről

Nem állnak rendelkezésre adatok arról, hogy ma Magyarországon hány coach dolgozik,
illetve hány cégnél, hány vezető vette igénybe ezt a szolgáltatást. Így azt is nagyon nehéz
megmondani, hogy a következő néhány évben mi várható itthon ezen a területen.
270
Az amerikai szakirodalom több helyen egyetért abban, hogy a vezetői coaching egy erőteljes
fejlődésben lévő szolgáltatás. A Harvard Business Review adatai szerint 2002-ben Észak-
Amerikában legalább tízezer coach dolgozott az üzleti világban. Számuk 1996-ban kétezer
volt. Ők a következő 5 évre (tehát 2007-re) ötvenezer coach megjelenését prognosztizálják a
piacon (Berglas 2002).
A Peer Systems Consulting Group honlapja azt állítja, hogy Észak-Amerikában ma
tizenkétezer coach található, és száz felett van azoknak a bejegyzett oktatási intézeteknek a
száma, amelyek coaching készségeket fejlesztenek.
Itt bukkantak rá arra a legújabb szolgáltatásra, amely a társkereső szolgáltatásokhoz
hasonlóan abban nyújt segítséget, hogy a coachok és ügyfeleik hogyan tudják megtalálni
egymást. Szerintük a coaching folyamat sikere jelentős mértékben attól is függ, hogy coach és
ügyfele mennyire illenek egymáshoz. Az internet alapú adatbázisokban kulcsszavak
beírásával kereshetnek coachot az ügyfelek, de a szolgáltatásnak az is része, hogy
felhívhatnak egy szakértőt, aki segít eldönteni, hogy valóban coachra van-e az illetőnek
szüksége, s ha igen, akkor milyenre.
A Mentor
A jó mentor nemcsak nem lehet főnöke a pártfogoltnak, de nem is viselkedhet főnök módjára.
Olyan ember alkalmas a feladatra, aki valóban szívén viseli mások fejlődését, jó
kommunikációs készségekkel rendelkezik, amiben a másik figyelmes hallgatása is benne
foglaltatik.
A jó mentor:
 Segít megtalálni a pártfogolt fejlődési lehetőségeit
 Meghallgatja a problémáit, ötleteit
 Megosztja vele a tapasztalatát
 Segít stratégiát kialakítani a feladatok megoldására
 Finoman terelgeti, felhívja a figyelmet a hiányosságaira
 Jól ismeri a szervezeti mozgásteret
 Nem helyettesíti a pártfogolt főnökét
 Nem felelős a teljesítményéért
 Nem biztosítja, hogy sikeres lesz pályáján
 Nem mondja meg mindig, mit tegyen a pártfogolt
 Nem kíváncsi az összes problémájára
 Nem ―apja, anyja‖ vagy pszichiátere a pártfogoltnak
Hatalommal való felruházás-Empowerment

―Követnem kell az embereimet; hisz nem azért vagyok a vezetőjük?‖ Benjamin Disraeli
Az empowerment manapság igen divatos, ám kevésbé összetett fogalom, mint azt elsőre
gondolnánk. Lényegében a felhatalmazás (vezetői) cégfilozófiáját jelenti. Empowermentnek a
vezetői hatalmat az alkalmazottaival megosztó menedzsmentet nevezik. Alkalmazottaik
önállóan hozzák döntéseiket saját területeiken, nem várva főnökeik megerősítésére. Az
empowerment nagyfokú felelősség-, hatalom-, és információközösséget, megváltozott
munkahelyi szervezeti struktúrát hoz létre, ami ügyfélközpontúsághoz, hatékonysághoz,
gyorsasághoz, és folytonos fejlődéshez vezeti a céget, már ha sikerül elsajátítani.
Ahhoz, hogy mindezt megvalósíthassuk, három fontos lépcsőfokot kell végigjárni
271
1. Szabad információáramlás
2. Autonómiateremtés a határok kijelölése
3. Önirányító teamek létrehozása
Az igazi empowerment:
1. Tiszta vízió. Viselkedési irányvonalak és keretek pontos meghatározása.
2. A csapat minden tagjának magas szintű bevonása a döntéshozatalba és különböző
akciókba.
3. Teljesítmény és eredmény értékelése a rendszerben vállaltak alapján.
4. Elkötelezettség a folyamatos oktatás és képzés felé a hatékonyabb munkavégzés,
teamként működés, kreativitás fejlesztése érdekében.
5. Elköteleződés a felelősségvállalás és elszámoltathatóság iránt.
Sokan hiszik, hogy az empowerment a hatékony és „jó öreg‖ menedzsment elvek feladását
jelenti. Pedig nem. A tervezés, szervezés, irányítás, kontroll funkciók ugyanúgy léteznek csak
részben áttolódnak az alkalmazottak kezébe, saját maguk és munkájuk vezetőivé is válnak.
Azzal, hogy részt vehetnek a célok lebontásában és az üzlet vitelében, valószínűbbé válik a
célok elérése. Persze nem az a lényeg, hogy mindenkiből főnököt csináljunk, hanem
közreműködőkké kell tegyük az embereket.
És akkor mi lesz a vezető feladata? - merül fel jogosan a kérdés. Attól nem kell tartani, hogy a
vezető munkájának nagy részét elveszíti, bár az őszinteséghez hozzátartozik annak a trendnek
a megemlítése is, mely az új évezredben a középszintű vezetői réteg drasztikus csökkenését
jelzi előre.
A hatékony vezető felelőssége ekkor már nem annyira a munkához, konkrét feladatokhoz
kapcsolódik, hanem az embereihez. Észre kell vennie a bennük rejlő képességeket és
felkelteni a vágyat ezeknek maximális kihasználására, illetve további fejlesztésére. Ezzel
felfedezhetik magukban a hatalmat és hasznosíthatják a szervezet és a maguk számára
egyaránt.
Ma már természetesen az empowermentet is vannak túlhaladó koncepciók. Folyik a vita a szó
jelentéséről, a hatalom szerepéről az elméletben, de a mögötte rejlő lényegi dolgokban
egyetérteni látszanak a szerzők. Abban sem sikerül megegyezésre jutni, hogy az
empowerment cél vagy eszköz. Ez-e a módja annak, hogy hatékonyabbá tegyük a
szervezetünket és ezen keresztül kell megvalósítani céljainkat vagy a cél önmagának az
empowerment rendszernek a bevezetése, érvényesítése a szervezetben, melynek
megvalósításához különböző eszközök szükségesek. Az emberek kiteljesítése és
empowerelése összefügg a szervezeti hatékonyság elérésével, de nem állítható fel köztük egy
egyirányú vertikális kapcsolat.
Az egyik haladási iránya az empowermentnek, melyet Drucker és Manz is vall, a self-
leadershipre (önirányításra) való személyes törekvést hangsúlyozza. Már nem azt kell
megtanulni, hogy hogyan menedzseljünk másokat a munkában, hanem, hogy hogyan
menedzseljük, vezessük önmagunkat az élet minden területén. És ha így mindenki maga válik
élete irányítójává, önmaga fog ―hatalmat teremteni‖ saját kezébe.
Másik irány például a David Pincus által kifejtett co-powerment koncepció. Ő a bukással és
csalódással végződött empowerment próbálkozásokból kiindulva jutott arra, hogy mind a
menedzsment, mind a munkavállalók érdekeit szem előtt tartva, meg kell tanulni egymással
párbeszédet, dialógust folytatni és így megegyezni a hatalom elosztásában, nem pedig egy
adok - kapok szituációként felfogni. Az empowerment szó maga is kifejez egy irányt (vezetés
hatalmazza fel a dolgozókat), melyet a szerző nem tart jónak, hiszen nem fejezi ki a
menedzsment és dolgozók közötti hatalmi viszonyok megegyezéses elosztását. Nála
megőrződik a hatalom, de az együttes birtoklást kifejező ―co‖- előtagot kapja. A hatalom
kölcsönös akaratból és a lehető legegyenlőbb mértékben oszlik el ebben az ideális modellben.
272
Hatáskör nővelése
A hatáskör növelése során a munkatárs tevékenységi köre tervszerűen kibővül: pédául ha egy
építőanyag-kereskedelmi cégnél a csempeforgalmazásért felelős vezető felelősségi körébe
vonjáka fürdőszobai felszereléseket is.A hatáskör nővelésével megnövekednek a
követelmények és a felelősség is.
A hatáskör növelésének előnyei az alábbiakban foglalhatók össze:
- a feladatok és a felelősség terveszerű növelése;
- jó eszköze a vezetőutánpótlás támogatásának(felelőséggel együtt járó projektek révén);
- tervszerű fejlődés a munkavégzés közben;
- a magasabb beosztású vezető nagyobb mozgásteret kap a feladatok és a felelősség egy
részének átadása révén;
- nagyobb felelősséggel nő a munkatárs motivációja és elismertsége
- fejleszti az önálló döntési képességet
- a felelősség átadása önfejlesztésre ösztönzi a munkatársat
273
Felhasznált irodalom
1. A kísérleti társadalomlélektan főárama (Gondolat, Budapest 1981)
2. Adizes, I.: Vállalatok életciklusai, HVG Rt. Budapest 1992)
3. Allender, D. Hans, in.: Manager (1998. March- April 119-123. pp.)
4. Allport, G. W.: A személyiség alakulása. (Gondolat, Budapest 1985)
5. Allport, G. W.: Az előítélet. (Gondolat, Budapest 1977)
6. Altmann: Telefonmarketing stratégiák, (BOLE Kiadó, Kereskedelmi és Tanácsadó Kft.,
Budapest, 1977.)
7. Anderson T.D. Az átalakító vezetés, Helfen Kiadó Vác, 1992.
8. Andics Jenő: Gazdasági vezetői típusok és vezetői magatartások (Szociológia, 1979/4.)
9. Angyal Ádám: A vezetés mesterfogásai Kossuth, Bp.1999.
10. Angyal Ádám: Vállalati kormányzás Aula Bp.2001.
11. Antal - Balaton - Drótos -Tari: Stratégia és szervezet, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
Budapest 1997)
12. Argyle, Michael: Munkahelyi szociálpszichológia (Mezőgazdasági Kiadó, Budapest 1981)
13. Armstrong M. – Murlis H. :Javadalmazásmenedzsment, KJK . Bp. 2005.
14. Aronson, E.: A társas lény. (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1981)
15. Atkinson R.C., Atkinson R.C., Smith E.E., Bem D.J., Nolen-Hoeksemces: Általános
pszichológia, Budapest, Osiris Kiadó 2001.
16. Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest
1998)
17. Barakonyi Károly -Peter Lorange: Stratégiai management 2. kiad. (Közgazdasági és Jogi
Könyvkiadó, Budapest 1993)
18. Baracskai Zoltán: Profi coach, eMentor Media Bp. 2007.
19. Baracskai Zoltán – Velencei Jolán: Követő nélkül nincs vezetőMyrror Media Bp.2004.
20. Barát Tamás: Public Relations, (Medipen, Budapest 1994)
21. Barlai Róbert Dr. - Kővágó György: Válság (katasztrófa) kommunikáció (Petit Real, Budapest
1996)
22. Bayer József Dr.: Vezetési modellek - vezetési stílusok (Vinton, Budapest 1995)
23. Beauregard, DE,O.C.,: Sur l’Equivalence entre Information et l’Entropie, (Sciences, 11:51.
1961)
24. Belbin: A team, avagy az együttműködő csoport. (SHL Hungary Kft., Budapest 1988)
25. Berger, Peter L.- Luckmann, Thomas,: A valóság társadalmi felépítése. (Jószöveg, Budapest
1998)
26. Berlyne, D.E.: Conflict, arousal and curiosity, (Mc Graw-Hill New York 1960)
27. Berne, Eric: Emberi játszmák, (Gondolat, Budapest)
28. Bertalan László: Az uralom és a hatalom fogalmáról, (Szociológia, 1980/2. szám)
29. Bertalanffy L. von,:...ám az emberről semmit sem tudunk, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
Budapest 1991)
30. Bolton, Robert: A kommunikáció művészete, (Cascade 1994)
31. Bőgel György – Salamonné Huszty Anna: Vállalatvezetés felsőfokon, (Kossuth Kiadó, Budapest
1998)
32. Buda Béla: A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei, (Animula, Budapest, 1994)
33. Carnegie, D.: A hatásos beszéd módszerei (HVG Rt., Budapest 1990)
34. Chapman, Elwood: How to develop a positive attitude (Kogan Page 1987)
35. Charon, V.: Önmenedzselés felsőfokon (Szemtanú Kiadó, Budapest 1990)
36. Child, John: A szervezetről vezetőknek (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1982)
37. Cohen, Herb: Bármit meg tud tárgyalni, (Bagolyvár, Budapest 1992 /Kulcs könyvek/)
38. Crozier, Michel: A bürokrácia jelensége (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1981)
39. Csáky István Dr.: Tárgyalás technika, (MVR Tréning)
40. Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés („Leadership‖ vezetés- és szervezetfejlesztési és
tanulást segítő Kft., Budapest 1993)
41. Csath Magdolna: Stratégiai vezetés vállalkozás (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest
1990)
42. Csépe József Dr.: A vezetési stílus, munkamódszer, a vezetési viselkedés és magatartás
(Honvédségi Szemle, 1989/4. szám)
43. Csépe József Dr.: A vezetői munka konfliktusairól és kudarcairól (Honvédségi Szemle, 1989/4.
szám)
44. Csepeli György: A szociálpszichológia vázlata (Népművelési Propaganda Iroda, Budapest 1979)
274
45. Csoportlélektan. (Gondolat, Budapest 1980)

46. Dallos, E., Procter, H.,:: A családi folyamatok interakcionális szemlélete. Családterápiás
olvasókönyv I. (szerk. dr. Bíró S., dr.Komlósy Piroska), (Mérei Ferenc mentálhigiénés Szolgálat,
1989)
47. Davenport T.H.- Prusak L. : Tudásmenedzsment, Kssuth Bp. 2001.
48. Dinya László : Szervezetek sikere és válsága, Akadémia Bp.2005.
49. Dinnyés János: A vezetés alapja, (EmEf, Gödöllő, 1994)
50. Dobák Miklós: Szervezetátalakítás és szervezeti formák. (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
Budapest 1988)
51. Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés, 2. kiad. (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
Budapest 1998)
52. Dobay Péter: Vállalati információ menedzsment, (Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest 1997)
53. Englander-Harsányi-Kovács: Vezetői alkalmasság-vezetési készség (Közgazdasági és Jogi
54. Ernst and Young: A menedzser kézikönyve, (Park Könyvkiadó, Budapest 1992)
55. Eszényi József: A vezetés szociálpszichológiájának néhány problémája, (Módszertani
Közlemények, 1990/2. szám)
56. Fayol, H.: Ipari és általános vezetés (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1984)
57. Faragó Klára – Kovács Zoltán szerk: Szervezeti látleletek,a szervezetpszichológia hazai kutatási
irányai Akadémia, Bp.2005.
58. Fekete Ferenc - Sándor Imre: Válságkezelés és kríziskommunikáció, (BKE, Budapest 1998)
59. Fercsik Erzsébet - Raátz Judit: Kommunikáció szóban és írásban, (Korona Nova Kiadó,
Székesfehérvár, 1993)
60. Fisher – Ury: Getting to YES, Hutchinson 1984
61. Fleming, Peter: A tárgyalás alapjai- hét leckében, (Park Könyvkiadó, Budapest 1993)
62. Forgas, J.: A társas érintkezés pszichológiája, (Gondolat, Budapest 1989)
63. Fröhlich, Werner D.,: Pszichológiai szótár. (Springer Budapest 1996)
64. Fülöp Géza: Az információ. (Kriterion, Bukarest 1990)
65. Goffmann, E.: A hétköznapi élet szociálpszichológiája. (Gondolat, Budapest 1981)
66. Gordon, Thomas Dr.: Vezetői eredményességi tréning, (Studium Effektíve Kiadó,
Balatonfenyves)
67. Grove, S. Andrew: Csúcsteljesítményű vezetés, (Bagolyvár, Budapest 1998)
68. Guiot Jean M.: Szervezetek és magatartásuk (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1984)
69. Gulyás László: A vezetési tevékenység elemzésének néhány alapvető kérdése
(Vezetéstudomány, 1982/2. szám)
70. Hammer, M.-Champy, J.: a vállalati folyamatok újraszervezése. (Panem-Mcgraw-Hill, 1996)
71. Handy, Charles B.: Szervezetek irányítása a változó világban (Mezőgazdasági Könyvkiadó,
Budapest 1986)
72. Hankiss Elemér: Érték és társadalom. (Magvető Könyvkiadó, Budapest 1977)
73. Have S. ten – Have W. ten stb.: Legsikeresebb vezetési modellek Manager, Bp. 2003.
74. Hernádi Mikós: A közhely természetrajza. (Gondolat, Budapest 1973)
75. Henczi Lajos Dr. – Zöllei Katalin: Kompetencia-menedzsment, Perfekt, Bp.2007.
76. Héthy Lajos-Makó Csaba: Vezetés, vezetőkiválasztás, ösztönzés (Akadémiai, Budapest 1979)
77. Hitt, W.D.: A mestervezető (OMIKK, Budapest 1990)
78. Horányi Özséb (szerk.): Kommunikáció (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1977)
79. Horváth György: A vezetői ellenőrzés korszerűsítése (Vezetéstudomány, 1983/9.)
80. Hoványi Gábor: Menedzsment koncepciók, menedzsment módszerek, (Janus Pannonius
Egyetemi Kiadó, Pécs 1998)
81. Hoványi Gábor Menedzsment meditációk KJK. Bp. 2002.
82. Jávor István-Jávor Tibor: A bizottsági döntés szociológiai aspektusai (Vezetéstudomány, 1982/4.
szám)
83. Jávor István – Rozgonyi Tamás: hatalom konfliktus kultúra , KJK. Bp.2005.
84. Kelly A. – Grimes T. A menedzsment elvei ACCA , Bp. 1993.
85. Kindler József: A döntéshozatal társadalmi motívumai (Vezetéstudomány, 1982/1.)
86. Kiss Imre: A vezetés információrendszeréről - informatikai közelítésben. (Vezetéstudomány,
1978/8. szám)
87. Kiss Pál István Dr.: Humán erőforrás menedzsment I –II. kötet (GATE Jegyzet, Gödöllő 1994)
88. Kocsis József Dr.: Változások menedzselése (Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994)
89. Klein Sándor : Vezetés és szervezetpszichológia SHL. Bp. 2001.
90. Kolbe Tamás: Az emberi erőforrás menedzsment feladatai a teljes körű minőségbiztosítási
275
rendszerek bevezetésében, (Humánpolitikai Szemle 1997/2-3)

91. Kozminski, A.K.: Szervezetek rendszerelemzése, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest
1980)
James M. Kouzes – Barry Z. Posner: The Leadershi challenge, Jossey-Bass Inc., Publishers San
Francisco, 1987.
92. Laáb Ágnes: Pénzügyi számvitel menedzsereknek, (Kossuth Kiadó, Budapest 1998)
93. Ladó László Dr.: Szervezéselmélet és módszertan (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest
1980)
94. Lewin K.: Csoportdinamika (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1975
95. Linkemer, B.: A jó értekezlet titka (Park Könyvkiadó, Budapest 1989
96. Magyar Erika: Van-e új a kommunikációban? (Szakoktatás 1994/3)
97. Magyari Beck István: Alkotás a szervezetben, (Akadémiai, Budapest 1980)
98. Makó Csaba: A taylorizmustól a munkaszervezeti reformokig, Akadémia, 1985.
99. Marosi Miklós: Szervezés, ösztönzés, hatékonyság, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
Budapest 1978.)
100. Marx György: Világkép és információ. (Magyar tudomány, CV. Kötet. 2.szám, 221-229. 1998)
101. Mastenbroek, W.F.G.: Konfliktusmendzsment és szervezetfejlesztés,
(Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1991)
102. Mc Clelland, D.,: The Achieving Society, Princeton N.J. Van Nostrand, 1981
103. McKenna, Eugene - Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment (Panem Kft., Budapest 1998)
104. Mérei Ferenc: Társ és csoport, (Akadémiai Kiadó, Budapest 1989)
105. Mérő László: Mindenki másképp egyforma, (Tercium, Budapest 1996)
106. Milo, Frank: Hogyan érveljünk röviden és hatásosan,
(Bagolyvár, Budapest 1994 /Kulcs könyvek/)
107. Milgrom P. -Roberts J: Közgazdaságtan, szervezetelmélet és vállalatirányítás, NTK Bp. 2005.
108. Moles, Abraham: Információelmélet és esztétikai élmény, (Gondolat, Budapest 1973)
109. Molnár Attila: A döntés néhány szociálpszichológiai vonatkozása (Vezetéstudomány, 1983/4.
szám)
110. Nagy Ferenc (szerk.): Harsányi János, a játékelmélet Nobel-díjasa, (Akadémia, Budapest 1995)
111. Neges G.- Neges R.: Vezetésmódszertan , Perfekt . Bp. 1998.
112. Neisser, Ulric: Megismerés és valóság. (Gondolat, Budapest 1984)
113. Neményiné Gyimesi Ilona: Hogyan kommunikáljunk tárgyalás közben, (Közgazdasági és Jogi
114. Nemes Ferenc: A vezetés alapjai ZSKF Bp. 2001.
115. Németh Márta Dr.: Külkereskedelmi marketingkommunikáció, (KF Budapest 1992)
116. Nierenberg – Calero: Testbeszéd kalauz, (Bagolyvár, Budapest. 1995 /Kulcs könyvek/)
117. Noszkay Erzsébet: Egészséges vagy beteg? A vállalat diagnosztikai modellje, KJK Bp.1988.
118. Nyerges János: Zöld posztós csatatér, (Gondolat, Budapest 1985)
119. Oakwood, Alexander: Mikor mondjunk nemet és hogyan, (Bagolyvár, Budapest 1992)
120. Ogilvy, David: A reklámról (Park Könyvkiadó, Budapest 1992)
121. Pataki Ferenc: Társadalomlélektan és társadalmi valóság, (Vezetéstudomány, 1983/4. szám)
122. Perner, P.A.: A menedzser és a stressz, (Kossuth Kiadó, Budapest 1997)
123. Porter, M.E.: Versenystratégia, (Akadémiai Kiadó, Budapest 1993)
124. Rendszerelmélet. Válogatott tanulmányok, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1971.)
125. Ridderstale J. – Nordström K.A. : Funky business KJK. Bp.2001.
126. Roszak, Theodore,: Az információ kultusza, (Európa, Budapest 1990)
127. Rudas János: A hatalomról-másképp, (Valóság, 1990/2. szám)
128. Sándor Imre Dr.: Marketingkommunikáció, (KIT, 1991)
129. Simon Herbert A.: A vezetői döntés új tudománya.(Statisztikai Kiadó Vállalat, Budapest 1982)
130. Schein, Edgar H.,: Szervezéslélektan, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1978)
131. Scitovsky Tibor,: Örömtelen gazdaság. (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1990)
132. Scott, B. -S.Söderberg: Menedzselés felsőfokon, (Novotrade, Budapest 1987)
133. Scott, Bill: A tárgyalás fortélyai, (Novotrade Budapest 1988)
134. Secord, P.F. -C.W.Backman: Szociálpszichológia. (Kossuth, Budapest 1972)
135. Seres Zsuzsanna Dr.: Szervezetszociológiai szöveggyűjtemény (Tankönyvkiadó, Budapest 1972)
136. Shannon, L. L. Weaver, W.: The Matematical Theory of Communication. Urbana:Univ. of
Illinois Press, 1949
137. Szabó János Dr.: A vezetői meggyőzőképesség fejlesztéséről, (Módszertani Közlemények,
1990/2. szám)
138. Szabó László Dr.: Vezetésről vezetőknek. (Kossuth, Budapest 1967)
276
139. Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek (Kossuth, Budapest 1998)

140. Szeles Péter Dr.: A hírnév ereje, (Star PR, Budapest 1998)
141. Szende Tamás: Megérthetjük-e egymást? A kommunikáció zavarai, (Gondolat, Budapest 1987)
142. Szentpéteri István: Az irányítás típusai és az irányítási rendszer tagozódása. (Vezetéstudomány,
1981/l. szám)
Szlávicz Ágnes: Doktori értekezés tézisek, Gödöllő, 2010.
143. Szociálpszichológia. (Gondolat, Budapest 1984)
144. Tenner, Arthur R.- DeToro, Irving J.: Teljes körű minőségmenedzsment (Műszaki Könyvkiadó,
Budapest 1996)
145. Toda, M.,: A kommunikáció fogalma, in. Kommunikáció I. (szerk. Horányi Özséb),
146. Toffler, Alvin,: Hatalomváltás, (Európa, Budapest 1993)
147. Torgersen, Paul – Weinstock, Irwin T.: A vezetés integrált felfogásban (Közgazdasági és Jogi
Tomka János _ Bőgel György: Vezetés egykor és most, Nemzeti Tankönyvkiadó Budapest,2010.
148. Tóth Imre Zoltán: Szervezés és vezetéselmélet, (SZÁMALK, Budapest 1989)
149. Ungvári Tamás és trs: Telefonmarketing-telemarketing,)Novorg, Budapest 1997)
150. Ury, William: Tárgyalás nehéz emberekkel, (Bagolyvár, Budapest 1993 /Kulcs könyvek/)
151. Vajda György: A döntésről, az emberi tényezőkről és a kockázatról, (Valóság, Budapest
1983./10. szám)
152. Varga Károly: A teljesítménymotiváció és a kutató-fejlesztő munka hatékonysága. (Akadémiai,
Budapest 1986)
153. Varga Károly: Az emberi és szervezeti erőforrás fejlesztése, (Akadémiai Kiadó, Budapest 1988)
154. Vári Anna-Vecsenyi János: Döntéselemzés vezetőkkel. (SZÁMALK, Budapest 1989)
155. Wage, L. J.: Sikeres értékesítő, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1997)
156. Weaver, Warren: A kommunikáció matematikája, in Kommunikáció I. (szerk. Horányi Özséb),
157. Weiss, D.M.: A sikeres menedzser, (Park Könyvkiadó, Budapest 1990)
158. Weiss, D.M.: Hogyan fejlesszük memóriánkat?, (Park Könyvkiadó, Budapest 1990)
159. Weiss, D.M.: Hogyan ösztönözzük beosztottainkat?, (Park Könyvkiadó, Budapest 1990)
160. Wheatley M.J. Vezetés és a modern természettudomány, SHL. Bp. 2001.
161. Wiener, Norbert,: Cybernetics or Control and Communication in the Animal and Machine.
II.kiadás 1961 (I. kiadás 1948). New York-London: The MIT Press and John Wiley and Sons,
Inc.
162. Wiener, Norbert,: Válogatott tanulmányok, (Gondolat, Budapest 1974)
163. Woodcock M. -D.Francis: A felszabadult menedzser. (Novotrade, Budapest 1987)
164. Woolcott – Unwin: Mastering Bussiness Communication, McMillan 1983
165. Zbigniew Pietrasinski: Alkotó vezetés.(Gondolat, Budapest 1977)
166. Zeller Gyula : Bevezetés menedzsmentbe JPTE ,Pécs 1995.
167. Zoltayné Paprika Zita : Döntéselmélet 2. ed.: Alinea, Bp.2005.
168. Zrinszky László Dr.: A kommunikáció I., (Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs 1994)
277
Fogalomszótár
A
Adat ( datum, data) 1.Jellemzők mennyiségének, eseményeknek, folyamatoknak és
lefolyásoknak számszerű értékekben történő kifejezése, ami megfigyelés és/ vagy
kísérlet útján megállapítható. 2. Az adatfeldolgozásban: egy folyamat átfogó
megadása, amelynek során a bemenő adatokból programok alkalmazásával kimenő
adatot nyernek, amelyek más információtartalommal rendelkeznek. A feldolgozás
analóg, ha az információk a bemenőhöz hasonló formájú összefüggésben jelennek meg,
digitális, ha egy jelsorozat feldolgozása véges jelkészlet segítségével történik.
ADAP (Allocation Decision Accountability Performance) forráselosztásra,
döntéshozatalra, felelősségre és teljesítményre egyaránt figyelmet fordító költségvetés.
Adó ( transmitter) A kommunikáció kutatásából eredő kifejezés egy olyan üzenet
kódolásának ( encoding) helyére, amely az információs csatornán ( chanel) keresztül
jut el a fogadóhoz, ahol a dekódolás (decoding) végbemegy.
Affektív A tapasztalt, megélt dolgok érzelmi töltöttségére utaló jellemző.
Agresszvitás (aggressivity, agression) Gyakran jelentkező ellenséges, mások elleni
verbális vagy fizikai támadó viselkedés. Értelmezésére további származtatott fogalmak
szolgálnak, mint frusztráció, halálösztön összefüggések. Adler munkálta ki a
frusztráció – agresszió hipotézisét. A szociálpszichológia alakította ki a vezetési stílus
– agresszió összefüggés vizsgálati lehetőségét. Az autoriter személyiség elmélete, a
következmények elhárítására ad lehetőséget. Az etológia és összehasonlító
viselkedéskutatás arra utal, hogy a fajon belüli agresszió nem irányul az élet kioltására
(a táplálkozást kivéve). A behódoló gesztusok blokkolják az agressziót.
Akcióterv (action plan) a rövid távú tervezés eleme, kisebb projekt.
Aktiváció ( activation) A központi idegrendszer által közvetített állapot meghatározása.,
amely az alvás – álmosság és túlzott izgatottság között váltakozik.
Akkomodáció (accomodation) Valamely rendszer azon tulajdonsága, hogy
beállítottságait – utólagosan igazítva optimális teljesítményt ér el. Pl a szem a közeli
pontokhoz növeli távoliakhoz csökkenti a lencse optikai törés értékét. Akkomodáció a
környezeti alkalmazkodás egyik alapmechanizmusa. A kognitív adaptáció – a
gondolkodás szerkezetének változása.
Akkomodációs modell (accomodation model) eljárás, amely az intézményi és egyéni
célok integrálását a feladatok vagy a munkakörök alakításával végzi. A szervezeti
célokat az egyén hosszú távú céljaihoz igazítja.
Alaklélektan ( gestalt psychology) A kognitív pszchológia Koffka, Köhler, Wertheimer
által megalapozott irányzata, amely az egészt és a rendet tekinti az átélés és viselkedés
elsődleges egységének.
Alapkompetencia (core competence) az alapképességekből kifejleszthető a környezetben
egyedülálló szolgáltatás.
Algoritmus ( algorithm) Bizonyos típusú feladatok megoldására szolgáló eljárás, ahol az
egyes lépések ugyanolyan sorrendben követik egymást.
Altruizmus ( altruism) Embertársaink iránti önzetlenség , segítőkészség. Ellentéte az
egoizmus.
Általános növekedési tényező (growth factor) a szervezetek a lassú belső változások
érdekében az évek során az infláció mértékét meghaladó forrást igényelnek,
ugyanakkor összteljesítményük vagy hatékonyságuk nem igazolja a többletforrásokat.
278
Ambivalencia Valamely érzelmi tárggyal szembeni pozitív és negatív érzelmek közötti

ingadozás.
Antagonista Egymás hatását kioltó, egymással szemben ható.
Antropomorfizmus ( antropomorfysm ) Emberi tulajdonságok nem emberi viszonyokra
történő átruházása.
Attitűd ( set, mental set, attitude) Olyan pszichofizikai készültségi állapotok általános és
átfogó neve, amelyek irányadó és dinamizáló hatást gyakorolnak a viselkedésre.
Attrap: eladáshelyi reklámeszköz. Felfüggesztett (mennyezetről lelógatott) plakátok,
földön vagy pulton álló kínálópolcok, amelyre a reklámozott tárgyakat helyezik el.
Arányosság (proportion) szervezési elv, amely a szervezet különféle egységei, forrásai
közötti arányok megtartását, illetve változtatását tartja szem előtt.
Átfogó minőségszabályozás (TQC — total quality control) minőségmenedzsmenti
rendszer, amely a minőséget az egész munkafolyamat során figyelemmel kíséri.
Áthallás (hallow-effect) a munkatársak teljesítmény-értékelésének egyik lehetséges
hibája; az értékelőnél a nagyobb figyelmet kiváltó tevékenység nagyobb súllyal esik
latba.
Audit (audit) a szabályozás eszköze; átvilágítás, felmérés, általában külső tanácsadók
végzik.
Autokratikus vezetés (autocratic leadership, directive leadership) utasításokkal
engedelmességet követelő, megfélemlítő—büntető vezetői stílus.
Autoritás (authority) hatáskör, mások (a munkatársak, beosztottak) magatartásának
irányítása, vagy befolyásolásának joga és lehetősége. Ez a legitimitás több forrásból is
származhat, úgy, mint a legalitás, a kompetencia és a referencia-hatalom
B
BCG-mátrix: (Bostoon Consulting Group mátrix) portfólió tervezési módszer.
Behaviorizmus ( behviorism) Az ember és az állat megfigyelhető nyilt reakcióinak
objektív vizsgálatára törekvő elméleti irányzat.
Behódoló viselkedés ( appeasement behavior) Az egymással megküzdő állatok közül a
vesztes, legyőzött fél megadást jelző gesztusainak kinyilvánítása. A győztes ezután
nem képes elpusztítani a fajtársat.
Belső PR (internal Public Relations) a szervezeten belül lefelé irányuló kommunikáció
tudatos alakítása, célja a megértés, az érdemi támogatás, az innováció légkörének
kialakítása, a belső morál és identitás megteremtése.
Benchmarking: más hasonló, jól működő információs intézmények tevékenységeinek,
teljesítménymutatóinak megismerése.
Béta –teszt Az USA-ban Az első világháborúban az írástudatlan újoncok sorozásánál
használt nem szöveges intelligencia teszt.
Betűkivágás: a felhasználás helyén - a szükséges méretre szerkesztve - egyben vagy kevés
darabból összeilleszthető felirat. Fóliaméretek: szélessége 30-120 cm között, ez a
legnagyobb, egy darabban kivágható grafika, illetve szövegméret.
Brainstorming vagy ötletbörze, ’agyroham’: a munkatársak bevonásának és
szakismereteik és tapasztalataik kiaknázásának egyik eszköze; egy probléma
megoldásával kapcsolatos kötetlen ötletgyűjtés, majd a kapott ötletek rangsorolása.
C
279
C &C (Cash & Carry) Fizesd és vidd. A kiskereskedő, mint vevőkör önkiszolgálására
alapozott nagykereskedelmi vállalkozás, amely költségcsökkentéssel jár. Önkiszolgáló
kereskedelmi raktárakat létesít és ezzel a nagykereskedő két hagyományos funkciójáról
mond le: nem fuvaroz , nem finanszíroz (a kiskereskedő készpénzfizetést teljesít) pl: Metro
Cél (purpose) 1. hosszabb távú (objective) 2. rövid távú (goal) a szervezet missziójában
meghatározott, a működés közben elérendő állapot.
Célcsoport (target group) kiválasztott piaci szegmens, amelynek igényeit a szolgáltató
kielégíteni szándékozik.
Célirányosság (accomplishment) szervezési elv, amely szerint a szervezet egésze a
meghatározott célok elérésére szolgál, így minden munkának erre kell irányulnia; a
célokat nem szolgáló tevékenységeket törölni kell.
Centralizáció (centralisation) a hatalom, feladatok és erő egy helyen való összpontosítása
a (felső) vezetés kezében; az elvégzendő munkára vonatkozó döntések többségét azok
hozzák, akik a szervezet egy magasabb pontján vannak.
Csapatmunka (team-work) egymást kiegészítő képességekkel rendelkező emberek
kisszámú csoportja, akik egy teljesítményhez kötődő cél érdekében elkötelezték
magukat, és amelyért kölcsönösen elszámoltathatónak tartják magukat.
Csereelmélet (Exchange theory) Az interakció , illetve az interperszonális vonzás
Thibault és Kelly által megfogalmazott szociálpszichológiai elmélete. Az
interakciókhoz értékek ( values) és költségek ( costs) rendelődnek, amelyek aránya
eldönti az interakció további irányát.
Csere-modell (exchange modell): az intézményi és egyéni célok integrálása érdekében
ösztönzőket és jutalmakat felhasználó eljárás.
Csomagolóanyag: csomagoló eszközök előállítására, illetve a csomagolás kialakítására
felhasznált anyagok (papír, vászon, fa, fém, üveg, műanyaglemez stb.)
Csomagoló eszköz: termékek vagy kisebb csomagolások egységbe foglalására kialakított,
meghatározott anyagú, szerkezetű csomagolóanyag {zsák, doboz, flakon, tartály, kanna,
hordó stb.).
Csomagolás funkciói: a termékek külső hatások elleni védelme, a célszerű egységbe fogás, a
környezet megóvása, az értékesítés elősegítése, a felhasználás megkönnyítése
(korszerűsítése).
Csomagolási formák:
a) Fogyasztói csomagolás: feladata az esztétikus küllem, a fogyasztói igényekhez való
alkalmazkodás, az áru meg- óvása.
b) Gyűjtőcsomagolás: közbenső forma, meghatározott mennyiségű csomagolt vagy
csomagolatlan áru nagyobb egységbe való összefogása.
c) Szállítási csomagolás: gondoskodik a termék, a környezet védelméről, a célszerű egységbe
fogásról, a szállítási, tárolási, kezelési folyamatok segítéséről.
A csomagolás funkciói: a termékek külső hatások elleni védelme, célszerű egységbe fogása, a
környezet megóvása, az értékesítés elősegítése, a felhasználás megkönnyítése
(korszerűsítése).
Csoportdinamika (Group dynamics) K. Lewin által kialakított kutatási irányzat, amely
a csoportképződés és működés motivumainak szempontjából elemzi a csoport
természetét.
280
Csoportdöntés ( group decision) A csoporton belüli vita vagy egyeztetés eredménye.

A megegyezés a cselekvési tervekre, és nem feltétlenül a cselekvésre vonatkozik.
Csoportnyomás: Minden csoportra jellemző. Célja, hogy a tagokat rákényszerítse a
normákhoz való igazodásra. Káros is lehet, ha hátrányos következményekkel jár. Káros
lehet a tagra, a csoportra vagy a szervezetre. Akkor optimális, ha a normák
elfogadásának eredménye a kooperáció, a hatékonyság vagy a célok elérése.
D
Decentralizáció (decentralisation): a hatalom, a feladatok és a döntés lehetősége a
szervezet alacsonyabb szintjein kap helyet, így az elvégzendő munkára vonatkozó
döntések többségét azok hozzák, akik a munkát végzik.
Dedukció Valamilyen elfogadott, vagy közkeletű tudásból eredő premisszán alapuló
következtetés. A törvényből vezeti le az egyedit.
Deja vu: Mintha már megéltem volna. Az emlékezetcsalódások egyik formája
Delegálás (delegation): a vezető az egyes feladatokat, hatásköröket, jogosultságokat saját
hierarchiaszintjéről alacsonyabb szintre helyezi ; a beosztottak munkakörét vertikálisan
bővíti.
Determinizmus ( determinism) Filozófiai és empírikus konstrukciók, amelyek
kimondják, hogy minden jelenség szükségszerűen az előzetesen adott körülmények
terméke.
Dichotomia ( dichotomy) A jellemzők két osztályára vonatkozó kategória, amely a két
osztály egymást kölcsnösen kizáró jellemzőit tartalmazza.
Dinamikus pszichológia ( dynamis psychology) A folyamatok, illetve ezek lefolyási
sajátosságait a fejlődés és a motiváció különös figyelembevételével vizsgáló
megközelítés.
Direkt költség (direct cost) olyan költségtérítés, amely az ügyféllel az azonnal jelentkező
költségeket térítteti meg (pl. fénymásolás esetén a papír ára).
Direct mail: postai úton terjesztett közvetlen reklám, amelynek lényege, hogy a megfelelő
időben, célszerű módon, meghatározott címre üzenet jusson el. Követelmény: a
célszerűség, a pontos cím és a körülhatárolt célközönség. Ma már nem tekinthető a reklám
kiegészítőjének, hanem önálló területté nőtte ki magát. Lényege a „párbeszéd‖ a levél
küldője és a címzett között. Gyakori fajtája a levélreklám (sales letter).
A direct mail összetevői:
 adatbázis,
 maga a direct mail, amelynél a levél feladatait egyre inkább a számítógépes
hálózatok veszik át,
 teleservice, amely a telefon és a televízió interaktív összekapcsolása.
Előnye: gyors, magas fokú szelektivitás, nagy hatékonyság, eredménye közvetlenül mérhető,
igényfelmérésre alkalmas, megkerüli a konkurenciát, hatásával ellentétben olcsóbb, mint a
hagyományos médiumokban való hirdetés.
Hátránya: magas nyomdai és postai veszteség (kb. 25-30 százalék), feldolgozási
pontatlanságok miatt a visszaküldött levelek 5-35 százaléka vész el, rossz címlista
használata, ami általában 10 százalék (25 százalék felett már kritikus), valamint a
fogyasztói ellenállás.
281
Display: eladáshelyi reklámhordozó, árukínáló angol neve. Készülhet papírból, műanyagból,

plexiből stb. Funkciója kettős: egyrészt a vásárló közvetlenül kiszolgálhatja magát, amivel
ösztönzi a vásárlást, másrészt bemutatja a terméket
Divergens gondolkodás ( divergent thinking) Guilford által meghonosított fogalom. A
különböző megoldási lehetőségek sokaságát újszerű elképzelésekkel kifejtő
gondolkodásmód. Ellentéte a konvergens gondolkodás.
Dogmatizmus ( dogmatism) Rokeach jellemzése szerint egy olyan attitűd, amely a
vélemények, beállítódások és meggyőződések rendszerének zártságával magyarázható.
Dominancia ( dominance) Az a viselkedés, amelyet a mások fölötti uralkodásra, illetve
mások viselkedésének ellenőrzésére irányuló nyilvánvaló tendencia jellemez.
Down sizing: egy meglévő termék kisebb kiszerelésben való forgalmazása. Pl. növényvédő
szereknél, illatszereknél, napozószereknél, mosószereknél előszeretettel alkalmazzák.
’Döglött kutya’ (dogs) a szolgáltatással kapcsolatban javasolt stratégia alacsony piaci
részesedés és alacsony vagy csökkenő kereslet esetében (ld.: Boston-mátrix).
E
EDI (Electronic Data Interchange) számítógépek közötti szabályozott, automatikus
adatcsere.
Egyszerűség (simplicity): szervezési elv, mely szerint a szervezet lehetséges formái közül
a lehetséges legegyszerűbb felé kell törekedni.
Eladáshelyi reklámhordozók (POS Point-of-sale): kirakat, üzleten belüli display (vö.
Display), állványok, bolti teszterek, eladók (promogirl), információs füzetek stb.
Az árubemutatás néhány szabálya:
 fogyasztói logika követése,
 elérhető távolságban legyen az áru,
 motivációkeltés,
 a bolti berendezés igazodjon az árubemutatás módszeréhez,
 színhatás figyelembevétele.
Elektronikus reklámhordozók: fényújság, rádió, televízió (kábel, műhold, videotext,

képújság, videokazetta stb.), mozi, a multimédia eszközei, CD stb. (vö. Reklámhordozók).
Eladásösztönzés (sales promotion): a marketing egyik eleme, amely a vevők vásárlási
hajlandóságát hivatott növelni.
Eladhatóság (sellability) a minőség egyik, ún. ’S’-tényezője, melynek célja, hogy
megkülönböztesse a szolgáltatást a versenytársakétól.
Életciklus-elmélet (life-cycle-theory) a szervezetnek — az emberekhez hasonlóan —
életkoruk van: csecsemőkor, serdülőkor, fiatalkor és öregkor; az egyes szakaszok más-
más jellemzőkkel rendelkeznek.
Előfeltevés, előítélet: Az információ átvitelének lényeges eleme az értékelés. Ebben nagy
szerepet játszik a fogadó érzelmi töltése, kiemelkedően az értékítélete, előítélete. Ez
könnyen elhamarkodott, korai és elvető értelmű értékeléshez vezethet, amikor a fogadó pl.
a teljes üzenet megismerése előtt már értékítéletet alkot. Az előítélet lehet pozitív és
negatív is, de általában a negatívval találkozunk. Hivatalos megfogalmazás szerint az
előítélet: ellenséges vagy negatív attitűd valamilyen csoporttal, személlyel, dologgal
szemben, olyan attitűd, amely téves vagy nem teljes információkból származó
általánosításon alapul. Ezt az általánosítást nevezzük sztereotipizálásnak.
282
Emberi erőforrás-gazdálkodás (HRM — human resources management): a szervezetben

dolgozó munkatársak tevékenységeinek tervezése, irányítása, szervezése és vezetése.
Empowerment: „Hatalommal való felruházás.‖ Rosabeth Moss Kanter szociológus a
Harvard Business School (USA) vezetőképzéssel foglalkozó tanára által elterjesztett
szó. A fogalom meghatározása: Hatalommal felruházni a beosztottakat, azzal a céllal,
hogy saját ötleteik gondolataik alapján oldhassanak meg problémákat, ahelyett, hogy a
főnöktől jövő megoldásokat valósítsanak meg „szolgai módon‖. Kanter szerint a ’90-es
évek sikeres vállalatai azok lesznek, akik ily módon szervezik meg a munkavégzést.
Entropia: Egy eseményhez tartozó bizonytalansági tényező. A kifejezés a
termodinamikából származik, ahol a gázmolekulák viselkedésének előrejelzése során
jelentkező véletlen tényezőt jelenti.
’Éppen időben’-elv (just-in-time): a szolgáltató a használó igényeit akkor és ott elégíti ki
a szolgáltatással, amikor és ahol az a használó számára a legszükségesebb.
Eredményesség (effectivity): sikerrel, eredménnyel járó tevékenység megvalósulása
(illetve a cél elérése).
Érettség—éretlenség-elmélet (maturity—immaturity theory). Argyris elmélete, mely
szerint az emberek folyamatosan növekednek a gyerekkorból a felnőttség irányába. Az
előbbit a passzivitás, függőség, korlátozott lehetőségek, homályos képzetek, rövid távú
gondolkodás, jelenben élés, alárendeltség és korlátozott öntudat, az utóbbit az aktivitás,
függetlenség, tág lehetőségek, erős érdekek, hosszú távú gondolkodás, múlt—jelen—
jövő együttlátása, függetlenség és erős öntudat jellemzi.
Erősségek: ld. SWOT.
Értekezlet (meeting): kommunikációs forma, melyben három vagy több személy ül le egy
közös munkát segítő feladatot megtárgyalni.
Értékrendszer: ( value system) Az egyén, vagy csoport számára domináns értékek,
amelyeket az alapvetőnek tekint.
Esély-elmélet (expectancy theory). Vroom elmélete, mely szerint a munkatárs csak akkor
motivált, ha három feltétel adott: az önmaga által meghatározott személyes cél, az
esély, hogy tevékenységek eredménye elvezet hozzá, illetve hogy tevékenysége
meghozza a személyes elégedettséget — pl. megfelelő társas környezet, megbecsülés,
önmegvalósítás.
Etológia ( ethology) Az összehasonlító magatartáskutatás egyik részterülete, amely a
veleszületett viselkedésmintákkal és az ezeket kiváltó feltételekkel foglalkozik.
Exploráció: Az állat és ember felderítő tájékozódó viselkedése.
Extraverzió – introverzió: C.g Jungáltal használt fogalmak, amelyek alapvető
irányultságra ( külső – belső) utalnak.
F
Fallikus szakasz: Pszichoanalízis egyik fogalma. A gyermeki szexuális fejlődés azon
lépcsője, amikor fokozott az érdeklődés a pénisz, illetve az un. fallikus szimbólumok
iránt.
’Fejőstehén’ (cash cow): a szolgáltatással kapcsolatban javasolt stratégia magas piaci
részesedés és alacsony vagy csökkenő kereslet esetében (ld.: Boston-mátrix).
Feladatkör (responsibility): szervezési elv munkaköri leírásba foglalt tevékenységek
csoportja.
283
Feladatkultúra vagy feladat típusú kultúra (task culture) : a csoportmunkában rejlő

erőket kihasználó szervezeti kultúra, amelyben inkább a szakmai tudás, mint a
tekintély, illetve a hierarchiában elfoglalt hely számít; olyan négyzethálóhoz
hasonlítható, amelynek bizonyos szálai erősebbek.
Felettes én: Pszichoanalitikus fogalom, amely a személyiségnek a morális
szabályzórendszerét, illetve az ezt kialakító és mozgató erőket foglalja keretbe.
Felettesek és beosztottak koncepciója (concept of line and staff) : a szervezet vertikális
tagolásának egyik módja, mely szerint a döntés hatásköre és felelőssége a felettesé, a
beosztott gyakorlatilag végrehajt. Indokai : 1. a felettesnek és a beosztottnak egy
szervezeten belül különböző funkciója van; a felettes közvetlenül felel a szervezet
céljainak eléréséért. Mindenki más beosztott. 2. a felettesnek elvileg korlátlan a
hatásköre a beosztottak felett, a beosztottak hatásköre csupán egy-egy funkcionális
területre korlátozódik.
Felhatalmazás (empowerment): a munkatárs hatáskörének kiterjesztése megadott
terület(ek)re.
Felkészítés (coaching): személyzetfejlesztési módszer, melyben a felkarolt munkatárs
rendszeres, fejlődését elősegítő, tárgyszerű visszacsatolást kap.
Felmérés (survey): módszer, amely a szabályozás során az emberek véleményére,
tapasztalatára, viselkedésére, emlékezetére következetesen kérdez rá; történhet szemtől
szemben, interjú formájában, vagy kiosztott papíron.
Felső vezető (upper manager): olyan menedzser, aki az adott szervezetben a hierarchia
csúcsán látja el feladatát.
Figyelem: (Attention) Az észlelés, a gondolkodás és cselekvés szelektív irányultságát
meghatározó fokozott éberségi állapot. Ld. AIDA.
Folder (hajtogatott prospektus): többoldalas, szétnyitható, hajtogatott nyomtatvány.
Folyamatábra (flowchart): az adott folyamatot feltérképező, az információs vagy más
források kialakulását és átalakulását ábrázoló diagram.
Fontossági sorrend meghatározása (setting priorities): a feladatok, tevékenységek, vagy
más dolgok halmazában rangsor felállítása, célja a források elosztásának hatékony
szabályozása.
Formális szervezet (formal organisation): a jogi keretek és a felülről deklarált elvek
szerint működő szervezeti forma, illetve szervezeti jellemvonás. Ide tartozik a
munkastruktúra, a munkakörök, a hierarchia, a rögzített intézményi politika, az
eljárások és szabályok stb., és azok az elemek is, amelyeket a hatékonyság és a
gazdaságosság növelése érdekében hívtak létre.
Forráselosztás (allocation): a szabályozás eszköze, a meglévő erőforrások (új) célokhoz
rendelése.
Forrásmegosztás (resource sharing): forráshiány esetén, költségkímélés vagy a
szolgáltatás szintjének emelése céljából a szervezetek megosztják egymás között a
forrásokat és a nyújtandó szolgáltatásokat.
Franchise (franchise) : a know-how lízingje; felhalmozott ismeret, tapasztalat, eljárások
szerződésben rögzített átadása egy másik, hasonló feladatkörrel rendelkező szervezet
számára; a centralizált döntéshozatal jellemzi.
Funkcionális szervezet (functional organisation): szervezeti forma, melynek alapja, hogy
azonos feladatú, képesítésű, tevékenységű emberek kerülnek egy részlegbe; pl.: a
könyvtárban van feldolgozó osztály, tájékoztató osztály, marketing osztály stb.
284
Függőleges irányú kommunikáció (vertical communication): a szervezeten belüli

felülről lefelé, illetve alulról fölfelé irányuló kommunikáció.
G
Gantt-diagram vagy vonalas ütemterv (Gantt chart): tervezési és szabályozási
segédeszköz, amely kulcsfontosságú tevékenységeket tüntet fel vonalak vagy sávok
képében olyan diagramon, ahol a vízszintes koordináta az idő vonala, akárcsak a
nyilakkal történő ábrázoláson.
Globalizálódás, piacoké és szolgáltatásoké (globalisation of markets and services) a
határok elmosódásának következménye, amely által a piac szereplői tőlük földrajzilag
távoli szereplőkkel is üzleti kapcsolatba kerülhetnek.
Gyengeségek: ld. SWOT.
H
Halszálka-diagram, Ishikawa-diagram, ok—okozat-diagram (fishbone- Ishikawa-
cause—effect-diagram): a szabályozás során feltárt tünetek eredőit feltérképező
diagram.
Használókkal való törődés (customer care): a minél magasabb használói elégedettség
érdekében végzett tevékenységek együttese.
Használói elégedettség (user satisfiction): a szabályozás során mért tényező, amely a
szolgáltatás vagy termék minőségének alapvető mutatója.
Használói igények: 1. a használók által megfogalmazott elvárások (needs)
2. a használók közvetlenül ki nem fejezett szükségletei (demands)
Használói igények, ’másodlagos’ (secondary needs of users): olyan használói igények,
amelyek nem közvetlenül függenek össze a termék vagy szolgáltatás minőségével,
ugyanakkor kihatnak a vevő elégedettségére, pl.: törődés, kezdeményezés, figyelem,
kötelezettség-teljesítés, a vevőszolgálat minősége, hozzáértés, segítőkészség stb.
Hatalomkultúra (power culture): a szervezeti kultúra egyik fajtája ; jellemzői :
tekintélyes intézmény, energikus vezetővel gyorsan reagálhat a környezet változásaira;
a központ az ellenőrzést többnyire a kulcspozíciók betöltésével, időnkénti nagy
ellenőrzésekkel gyakorolja.
Hatáskör (authority): autoritás, jogosultság az erőforrások használatára.
Hatékonyság (efficiency): a ráfordításokat és a hatásokat tükröző eredmények viszonya.
Hierarchikus szervezet (hierarchical organisation): alá- és fölérendeltségi viszonyokra
építő szervezet, jellemzői a viszonylag szűk illetékességi körök, a formalizáltság.
Higiénés tényezők (hygiene or maintenance factor): Herzberg a munka motiválására
vonatkozó két-tényező elméletében azon tényezők, melyek elégedetlenséghez
vezetnek, ha az érintett által elvárt szint alatt vannak, ám nem emelik az elégedettség
szintjét, ha kellő mértékben adottak; ide tartozik fontossági sorrendben: a
vállalatpolitika és vezetés, ellenőrzés, kapcsolatok a felettesekkel, kollégákkal,
alárendeltekkel, munkafeltételek, fizetés, beosztás, biztonság, magánélet.
Hisztogram (histogram): tapasztalati sűrűségfüggvény, amely egy bizonyos esemény
bekövetkezésének időbeli eloszlását ábrázolja
I
Identitás, intézményi (CI — corporate identity) : az adott szervezetre jellemző egyéni
arculat, amellyel a szervezetben dolgozó munkatársak azonosulhatnak, illetve amely a
vevők számára megkülönbözteti a szervezetet más szervezetektől.
285
Illetékesség (span of control): Az egy menedzser által hatékonyan irányított emberek

létszáma; a szervezetet úgy kell kiépíteni, hogy az illetékességi kör ne nőjön túl azon a
szinten, amelyet a menedzser még vezetni és irányítani képes.
Imázs (image): képmás, amit az emberek alakítanak ki egy dologról, szervezetről,
szolgáltatásról vagy másik emberről.
Impakt (impact): egy tevékenység környezetre gyakorolt tényleges hatása.
Improvizálás (improvisation): a kínálkozó lehetőségek gyors kihasználására szolgáló
rögtönzés, amely elveti a tervezési folyamatot, de a korábbi tervezési tapasztalatokra
épít.
Infoblatt: a vásárlók számára könnyen hozzáférhető termékismertető (pl.
gyógyszerismertetők). A vásárlók tájékoztatása mellett reklámhordozó feladatokat is ellát.
Inpack: szóróajándékot, árumintát helyeznek el egy másik termék csomagolásán belül. A
fogyasztót erről vagy a terméken feltüntetve, vagy egyéb reklám akció keretében
tájékoztatják.
Információs audit (information audit): a szervezeten belüli információ szabályozásának
eszköze; átvilágítás, felmérés.
Információs bróker (information broker): információs szolgáltatást — pl. információ-
visszakeresés, tanácsadás, konzultáció, dokumentumszolgáltatás, indexelés stb. —
pénzért kínáló szakember.
Információs menedzsment (information management): az információs és információs
források hatékony tervezése, szervezése és irányítása.
Információtechnológia (IT — information technology): az információ begyűjtésére,
feldolgozására és terjesztésére szolgáló eljárások, ismeretek és berendezések
gyűjtőfogalma.
Informális szervezet (informal organisation): a társulás jellegű tevékenységekre
(munkacsoportok kialakulása, elismerés, védelem vagy a biztonság, az önbecsülés és a
státus iránti igényeik megszerzése kommunikációs tartalmak és modellek stb.)
összpontosító nemhivatalos szervezet.
Innováció (innovation): újítás, korábban nem létező dolog létrehozása vagy módszer
használata.
Intranet (intranet): az intézményen, szervezeten belüli Internet.
IPCS (Integrated Planning and Programing Control System): a tervezési és szabályozási
feladatokat egyaránt ellátó költségvetés.
Irányelv (policy): a tervezéshez megfogalmazott elképzelések gyűjteménye.
Irányítás (control) az egykor meghatározott tervek folyamatos felülvizsgálata, a
végrehajtás figyelemmel kísérése, illetve az erőforrás-elosztás szükséges változtatása.
Ishikawa-diagram : ld. halszálka-diagram.
J
Játékelmélet: Az alkalmazott matematika egyik ága
Jel:( sign): Hasonló, de megkülönböztethető, kódolásra használt inger.
Jelentés:(meaning) Egy jelzés, (tárgy esemény) tulajdonságairól, bekövetkezéséről szóló
közlés értelme vagy célja.
Jelzés: ( signal) Egy esemény és egy jelentéssel ellátott , kódolt jel kapcsolata.
286
Jövőkép (vision) rögzített nyilatkozat, amely az intézmény saját ambícióinak szavakba,

mondatokba öntését szolgálja a kitűzött stratégiai célokkal összhangban.
K
Kaizen (kaizen): innovációs eszköz, melynek elve, hogy minden munkafolyamat, termék
és szolgáltatás javítható; ennek érdekében az összes munkatárstól elvárja, hogy minden
időben, minden problémával kapcsolatban együtt gondolkodjon, és hogy újítási
javaslatokkal álljon elő.
Karcsúsítás (lean management): a szervezet alakítása, melynek célja a hierarchiai szintek
és a középvezetők számának optimális csökkentése.
’Kemény’ tényezők (’hard’ factors): a szervezetben a felmérhető, számszerűsíthető
változók, pl. struktúra, működés, gazdálkodás.
Képzés és munkaerő-fejlesztés (training and staff development): szervezeti erőfeszítés,
melynek célja a legfontosabb erőforrás potenciáljának fokozása.
Képzési irányelvek (training policy): a képzéssel kapcsolatban megfogalmazott tervek,
elképzelések gyűjteménye.
Kereskedelem főbb típusai: Az áru kereskedők láncolatán át jut el a gyártótól a végső
fogyasztóhoz. A kereskedelmi lánc résztvevői:
 gyártó
 nagykereskedő
 kiskereskedő
 fogyasztó
Megjegyzés: Külkereskedelmi áruforgalom esetén a gyártó és a nagykereskedő közé
ékelődnek az export / import kereskedők.
Két-tényező elmélete (two-factors theory): Herzberg a munka motiválására vonatkozó
elmélete, mely szerint a higiéniai tényezők hiánya demotivál, a motivációs tényezők
emelése pedig ösztönöz (motivál).
„Kínai falak”: (Chinese Walls): Azokat a vállalati falakat nevezik így, amelyek
különböző részlegek, szervezeti egységek között léteznek az információ áramlás
megakadályozására. Ez indokolt, pl. bizonyos bankműveletek esetén, hátráltató, ha pl.
egy termelő vállalatnál az információ áramlás meghosszabbítja az új termék piacra
jutásának időtartamát.
Klán-szabályozás (clan control) : szabályozási stílus, amelyben a normák ismerete és az
egyértelmű teljesítmény-értékelés helyett az azonosuláson van a hangsúly.
Kognitív disszonancia: A kognitivista pszichológia szerint először választunk, s ahhoz
igazodva alakítjuk ki attitűdünket. Viselkedésünk, attitűdjeink és gondolataink lehetnek
egymással összhangban, de ellent is mondhatnak egymásnak. A kognitív disszonancia ezt
az ellentmondásosságot jelenti.
Tartósan nem vagyunk képesek elviselni a szubjektív beállítottságunk és a külvilág
értékítéletével, elvárásaival ellentétes magatartásunk között érzékelt erős
ellentmondást. Az elmélet másik alapgondolata szerint erős késztetés van bennünk
viselkedésünk, gondolataink és érzéseink megmagyarázására és igazolására.
Gondolatainknak egybe kell vágniuk magatartásunkkal. Ha ez nem teljesül,
kellemetlenül érezzük magunkat, és igyekszünk csökkenteni. ha saját hiedelmeink
ellenében kell valamit megtennünk, az komoly belső feszültséget okoz. A disszonancia
csökkenthető a cselekvés előtt is, mintegy a tervezett cselekvést igazolandó, és a
287
cselekvés után is, ekkor azonban már a tetteink igazolását szolgálja. Az ellentmondás
megszüntetésére többféle stratégiát is követhetünk:
1. Az objektív valóság, a kritika elfogadása. Ez az érték vagy attitűd kisebb-nagyobb
mértékű felülvizsgálatával jár. Ez a stratégia kézenfekvő, de az egyén számára
fájdalmas megoldás, fel kell adnia vagy felül kell vizsgálnia olyan dolgokat,
amelyekről meg volt győződve vagy ragaszkodott hozzájuk.
2. Az ellentmondás feloldása a kényelmetlen objektív tények negligálásával.
3. Az ellentmondásos jelleg csökkentése. Ennek módja rendszerint más
összefüggéseket alátámasztó tények felsorakoztatása, az ellentmondás
bagatellizálása.
Kommunikáció (communication): információk közlése vagy cseréje valamilyen
jelrendszer útján; a szervezetben belül iránya lehet fölfelé, lefelé irányuló vagy
horizontális ; hatékonyságát a szervezeti forma nagyban befolyásolja.
Kontingenciaterv: (Contingency plan) Felkészülés a váratlan, valószínűleg kedvezőtlen
jövőbeli eseményekre.
Korlátozott racionalitás: A korlátozott racionalitás modellje a racionális döntés modelljét
váltotta fel. E szerint a döntéshozó nem vizsgálja -nem is tudja vizsgálni- az összes
alternatívát, hanem a probléma teljes komplexitásától elvonatkoztatva az első kielégítő
alternatívát választja. Nem vizsgálja valamennyi alternatívát, és nem is értékeli ki azokat.
A szelektív észlelés (ld. később) alapján azokra az alternatívákra szentel figyelmet,
amelyek beilleszthetők a problémáról alkotott elképzeléseibe. a kielégítő szintet a
döntéshozó törekvései határozzák meg. Ez a szint dinamikusan változó, az egyén
tapasztalatai függvényében változik: ha az adott igényszint elérése korlátokba ütközik,
leszállítjuk, ha könnyen elérhető, akkor feljebb srófoljuk a szintet.
Költségek (costs): teljesítmény-tényező; egy tevékenység végzésével közvetlenül vagy
közvetve jelentkező kiadások.
Költségek, közvetlen (direct costs): olyan költségek, amelyeknél megállapítható, hogy
mely termék / szolgáltatás előállításával vagy szervezeti egység működésével
kapcsolatos, nagysága a termelés / szolgáltatás mennyiségével arányosan változik.
Közvetett (indirect costs) olyan költségek, amelyeknél nem, vagy csak közvetetten
állapítható meg, hogy mely termék / szolgáltatás előállításával vagy szervezeti egység
működésével kapcsolatos.
Költség—haszon-elemzés (cost—benefit-analysis): a befektetés és a várható megtérülés
közötti viszony kiszámítására szolgáló eszköz.
Költséghatékonyság (cost-effectiveness): teljesítmény-tényező; adott költségre jutó
eredményesség.
Költségközpont (cost centre): az intézmény olyan részlege, amely önálló költségvetéssel
működik.
Költségvetés (budget): a szervezet kiadásait és bevételeit tételesen felsoroló jegyzék.
Könyvtár (library, LIS - library and information service): dokumentumgyűjtemény,
amely egy célcsoport számára fizikai, bibliográfiai és intellektuális hozzáférést nyújt
olyan személyzet segítségével, amelyet a célcsoport információs igényeihez igazodó
szolgáltatások és programok biztosítására képeztek ki.
Környezet (environment): 1. külső (external) azok a tényezők, amelyekre a szervezetnek
nincs hatása (pl. makrogazdaság, demográfia stb.) 2. belső (internal) tényezők,
amelyekre a szervezet hatással van (pl. szolgáltatás minősége, használók elégedettsége,
munkatársak felkészültsége stb.).
288
Környezeti felmérés: ld. SWOT-elemzés.

Kötelező tenderezés (CCT — compulsory competitive tendering): angol jogszabály,
amely a közszolgálati intézményeket szolgáltatások tervezett igénybevétele esetén
tender kiírására kötelezi.
Középvezető (middle manager) olyan menedzser, akinek felettese és beosztottai egyaránt
vannak.
Közérzet (morale) a munkavégzésre és a környezet megítélésére kiható általános tudati
állapot.
Kreativitás (creativity): alkotókészség, képesség új helyzetben korábban megtapasztalt
összefüggések alkalmazására.
Kritikus sikertényező (critical success factor) részcélok, mérföldkövek vagy
tulajdonságok, amelyek elérése nélkül nem lehetséges a célok megvalósítása.
Kultúra: ld. szervezeti kultúra
Küldő, fogadó: A kommunikáció információ vagy üzenetek szabályozott cseréje. Az üzenet
továbbításához két szereplő szükséges, az egyik az üzenet küldője, a másik az üzenet
fogadója. A kommunikáció tehát kétoldalú, kétirányú folyamat, amelyben a feladó és a
fogadó szerepe gyakran változik. A küldő a benne kialakult információt, üzenetet kódolja,
elküldhető formába önti (verbális, non-verbális). Ezt valamilyen csatornán elküldi a
fogadóhoz. Az üzenet fogadója dekódolja, megérti az üzenetet, és reagál is rá. A megértés
visszajelzése cselekvés vagy válasz-üzenet küldése.
L
Lágy tényezők (soft factors) : a szervezetben a nem vagy csak nehezen felmérhető és
számszerűsíthető változók pl. kultúra, személyzet.
Lapos szervezet (flat organisation): szervezeti modell, amelyre a döntően horizontális,
mellérendelő elrendezés jellemző, amelyben az egyes egységek nagyobb önállóságot
élveznek.
Leader-elmélet (leadership theory): a vezetőről alkotott magatartástudományi elképzelés,
amely a vezetőt személyként és nem funkciójában ragadja meg.
Leépítés (downsizing): a szervezet méretének csökkentése, melynek célja a kisebb
költségvetés vagy a nagyobb hatékonyság elérése.
Lehetőségek: ld. SWOT.
Lineáris költségvetés (line-item budgets): rovat—tétel szerkezetű költségvetés, melyben a
különféle dokumentumtípusok, szerződéses szolgáltatások, személyzeti és vegyes
kiadások tételeit sorolják fel; lehetővé teszi trendek meghatározását és a jövendő
kiadások előrejelzését. Készítése egyszerű.
Lóhere-szervezet (trefoil-structure): a Handy által megalkotott szervezeti struktúra,
amely három csoportra osztja az alkalmazottakat : 1. diplomások, műszakiak, vezetők,
2. szerződéses munkatársak, tiszteletdíjasok, 3. ideiglenes alkalmazottak, (a termelés
hullámzásától függően).
M
Marketing (marketing): azoknak a tevékenységeknek a gyűjtőfogalma, amelyeknek célja
a termékek illetve szolgáltatások leghatékonyabb eljuttatása a használóhoz, illetve a
vevőhöz.
289
Marketing-mix (marketing-mix): a marketing kampány négy elemének — a terméknek, a

költségeknek, a szolgáltatás helyének és az értékesítésnek, illetve a használók
ösztönzésének — a szervezet számára optimális kombinációja.
Mátrix-szervezet (matrix organisation): szervezet-típus, amely egy szervezetbe foglalja a
hagyományos értelemben vett rutinműveletek és az aktuális projektfeladatok végzését,
a munkatársak így két irányba tartoznak elszámolással.
Megbízhatóság (reliability): a minőség egyik, ún. ’R’-tényezője. Célja, hogy
megakadályozza a vevő elégedetlenségét.
Megfigyelés (inspection): értékeléshez való adatgyűjtés egyik módszere.
Megrekedés (plateauing): stagnálás a szakmai fejlődésben, hierarchia-beli előmenetelben.
Menedzser (manager): olyan személy, aki meghatározott feladatok végrehajtásáért
és/vagy végrehajtatásáért felelős.
Menedzseri rács (managerial gird): Blake és Mouton a vezetőket két szempont szerint
minősítő modellje: mennyire törődnek az emberekkel, illetve a termeléssel / a
szolgáltatással.
Menedzsment-audit (management-audit): menedzserek képességeinek felmérése: tudják-
e az erőforrásokat — különösen az alkalmazottakat — a kitűzött célok elérése
érdekében hatékonyan irányítani. Birtokában vannak-e az ehhez szükséges
képességeknek és tudásnak.
Menedzsment (management): emberi, fizikai, pénzügyi és információs források
tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak sikeres és hatékony
elérése érdekében.
Menedzsment információs rendszer (Management information System — MIS):
információs rendszer, amely amellett, hogy egy szervezet összes szükséges információ-
feldolgozó tevékenységét ellátja, információkat nyújt és információ-feldolgozási
módszereket szolgáltat a menedzsment különböző funkcióihoz, valamint a döntési
folyamatok támogatására.
Minőség (quality): a termék- és szolgáltatás-színvonal, amely kielégíti, illetve túllépi a
vevők igényeit; termékek esetén ez magában foglalja a megjelenést, a működést, a
megbízhatóságot. A szolgáltatásoknál azok nyújtásának környezetét, a szolgáltatást
nyújtók magatartását, felkészültségét.
Minőségfejlesztő csoport (quality improvement team): a TQM szervezetében több osztály
egyes munkatársaiból álló csoport, amely meghatározott területen szervezői, operatív
és minőség-ellenőrző feladatokat lát el.
Minőségi lánc (quality chain): a minőségmenedzsmentben a szolgáltató—megrendelő
viszonyok sorozata.
Minőségi tanács (quality improvement council): a TQM szervezetében a stratégiai
döntésekért felelős vezetők csoportja.
Minőségszabályozás (quality control): a minőség elérését az egész munkafolyamat
vizsgálatával végző tevékenység.
Mintavétel (sample): az összeszámlálás egyik módja a teljesítménymérésben. Az
alapsokaságnak megfelelő, de jóval kisebb csoportot létrehozva állítja elő az adatokat.
MIS: ld. Menedzsment információs rendszer.
Misszió (mission): küldetésnyilatkozat, amely meghatározza a szervezet lényeges vagy
alapvető célját, filozófiáját.
290
Motiváció (motivation): a célok vagy jutalom elérése érdekében energia-befektetésre

irányuló akarat.
Motivációs tényezők (motivation factor): Herzberg motivációra vonatkozó két-tényező
elméletében azon tényezők, amelyek megelégedéssel töltik el az alkalmazottakat, ám
hiányuk nem (közvetlenül) vezet elégedetlenségre; fontossági sorrendben: teljesítmény,
elismerés a teljesítményért, maga a munka, felelősség és fejlődés, növekedés.
Multimédia: összefoglalja, hogy az információ kiváló minőségben, a szükséges formában
jelenik meg; az állóképek, grafikák fotóminőségűek, a mozgóképek élesek
(tévéminőségűek), a hang sztereóban (CD minőségben) szól, az adatok könnyen elérhetők,
rendezettek és áttekinthetők.
 CD-I: a Philips által kifejlesztett interaktív kompakt lemez (Compact Disk
Interactive).
 1 CD lemezen 70 percnyi mozgókép tárolható (kompressziós arány kb. 50-szeres.)
 LDP: képlemezt lejátszó berendezés (Laser Disk Player).
 DVI: digitális interaktív videó (Digital Video Interactive).
Munkakör-gazdagítás (job enrichment): vertikális munkaterhelés, amely a munkatársak

számára megnövelt hatáskört biztosít.
Munkaköri leírás (job description): egy munkakör feladatkörének rögzített formája.
N
Névleges költségek (nominal costs): szolgáltatásért kért összeg, amely nem, vagy csak
éppen fedezi a szolgáltatáshoz kapcsolódó kiadást; bevezetésének célja lehet a piac
felmérése, ’felesleges’ igénybevétel csökkentése.
Nyomtatott reklámhordozók: napilapok, hetilapok, kéthetilapok, havilapok, folyóiratok,
propagandafüzetek, mellékletek, szaklapok, címtárak, telefonkönyvek stb. (vö. Média-
vásárlás. Nyomtatott média).
O
Oktatás: ld. személyzetfejlesztés.
Oldalirányú kommunikáció (horizontal communication): a szervezetben az egy
hierarchiai szinten dolgozó munkatársak közötti kommunikáció.
Ok—okozat-diagram: ld. halszálka-diagram.
Onpack: szóróajándékot, árumintát helyeznek el egy terméken, a csomagoláson kívül.
Operatív tervezés: ld. rövid távú tervezés.
Organikus szervezet (organic organisation): a környezeti változásokhoz gyorsan alakuló
szervezet-típus, melynek jellemzői: jelentős oldalirányú kommunikáció; a szervezeten
belüli hatások az ismeretekből és a tapasztalatokból eredő hatalomból fakadnak;
globális szemléletmód, rugalmas munkakör, elkötelezettség a szervezeten kívüli
szakmai csoportoknak is.
Ö
Önképzés (self-education): tanulási folyamat, amelyet az egyén a saját maga igényei
szerint szabályoz.
Önvezetés (self-leadership): az egyén saját munkájának menedzsere. Tevékenységei:
együttműködés másokkal, önképzés, meggyőzés, figyelem mások érzékenységére és
igényeire, felelősségvállalás, az agresszió, az elégedetlenség és a túlzó kívánalmak
291
kezelése, tárgyalás, jelentés készítése, az utasítások fogadása, felelősség az

eszközökért.
Összeszámlálás (tally): az értékeléshez való adatgyűjtés egyik módszere.
P
Pareto-diagram (Pareto-diagram): a meghatározott probléma egyes okainak százalékos
megoszlását ábrázoló diagram.
Pártfogói kapcsolat (mentorship): két szakember — pártfogó vagy mentor és pártfogolt
(mentor, protégé) — közötti szakmai kapcsolat, amely során a mentor a pártfogolt
szakmai karrierjének fejlesztése érdekében intellektuális, erkölcsi, esetleg anyagi
támogatást nyújt.
Pénzért érték (value for money): térítéses szolgáltatások elve, mely szerint a használó a
térítési díj ellenében a szolgáltatás minőségének garanciáját kapja.
PEST-vizsgálat (PEST — political, economical, social, technological analyse): a
szervezet környezetének politikai, gazdasági, szociális és technológiai szempontú
vizsgálata.
Piaci rések (market niches): a piac olyan részei, ahol kielégítetlen igények jelentkeznek;
tehát kihívást jelent a szolgáltatónak.
Piaclefedés (market penetration): teljesítmény-tényező; a szolgáltatást ténylegesen
igénybe vevők aránya a lehetséges használókhoz képest.
Piacmeghatározás (market identification): a vásárlói szükségletek, igények azonosítása.
Piacszegmentálás (market segmentation): a piacon lévő vásárlók meghatározott
szempontok szerinti csoportosítása; a szempontok lehetnek: életkor, lakóhely,
érdeklődés stb.
Portfolió-elemzés (portfolio-analysis): a szervezet meglévő forrásainak és lehetőségeinek
felmérése olyan szempontból, hogy melyikre érdemes hosszabb távon építeni, melyiket
érdemes csak kihasználni; módszere a Boston-mátrix alkalmazása.
PR (PR — public relations): előre megtervezett és szervezett tevékenységsorozat,
melynek célja a szervezet és a használók közötti kölcsönös megértés és bizalom
fenntartása.
Profitszerzés (making profit): szolgáltatás-nyújtás ellentételezése, melynek célja, hogy a
bevételek meghaladják a kiadásokat, és hogy a szolgáltatást könnyen lehessen
továbbfejleszteni.
Programellenőrző és -visszajelző módszer: ld. PERT-módszer.
Projekt (project): tevékenység-sorozat, amely időben és feladatokban meghatározott célra
irányul.
Projektmenedzser (projectmanager): a projekt felelős irányítója. Személye megegyezhet
a menedzserével.
Pygmalion-effektus (Pygmalion-effect): projekció, melynek alapja, hogy az ember
hajlamos azzá válni, amit gondolnak róla.
R
Redundancia: A közvetlen emberi kommunikáció modern szemléletére jellemző, hogy az
emberek közti jelzésváltásokat, információ átadásokat, valamint a kommunikációs
befolyásolás folyamatait bonyolultnak és soktényezősnek mutatja be. E bonyolult
jelenségvilágban mindig jelen van a kifejezés és a megértés nehézsége, illetve zavara.
292
Sokszor a megértés többé-kevésbé elmarad az optimális lehetőségtől, és a befolyásolás is

sokszor sikertelenséggel jár.
A kompenzáció eszköze mindig a redundancia, gyakran pedig az ezzel járó intenzitásbeli
növekedés. A redundancia új információt, érdemleges közlést már nem tartalmazó,
esetenként terjengős, felesleges elemeket tartalmazó, a megértéshez újabb információt nem
adó folyamat. A redundancia megnyilvánulhat időben és extenzitásban. Időben azt jelenti,
hogy azonos jelzések egymás után többször megismétlődnek (például amikor a
megszólítást megismételjük). Az ismétlések általában mindig hangosabbak, itt lép be az
intenzitásbeli növekedés. Bizonyos szignálok, például tekintet, mimikai jelzések
intenzitását nem lehet fokozni, ilyenkor a jelzésadás idejét szoktuk növelni. A redundancia
extenzitása azt jelenti, hogy például a nem verbális kommunikációban többféle csatorna
közvetít bizonyos információkat vagy szándékokat és a többféle jel együttesen
megkönnyíti a felismerést (például ha a szavunkat nem hallják meg, integetni kezdünk).
Tág tere van tehát a kompenzációnak, és mindegy hogy villanásnyi jelzések történtek
vagy egész jelzésskála nyilvánul meg, a lényeg az, hogy a kommunikáció ne
bonyolódjon. Bizonyos helyzetekben azonban számít az idő (vészhelyzet), vagy a
kommunikációs csatornák korlátozottak (például nagyobb távolság esetén). Általában
azt nevezik kommunikációs képességnek, ha kevés vagy rövid ideig tartó jelzéssorból
megtörténik a felismerés, vagy pedig a szituációnak megfelelő mennyiségű információt
és jelzést ad valaki, aki kommunikációs szándékát megvalósítja. Kommunikációs
zavarról akkor beszélünk, ha redundanciával és intenzitási változtatással sem jön létre
megfelelően a kommunikáció.
Reengineering: ld. újjáalakítás.
Relaunch: egy már forgalmazott termék új csomagolásban való megjelentetése.
Rendezvények mint reklámhordozók: vásárok, kiállítások, árubemutatók, sportversenyek,
koncertek stb. (vö. Reklámhordozók).
Részlegesítés (departmentalization): a szervezet decentralizálása, mely során részlegek,
osztályok jönnek létre.
Részvétel a vezetésben, munkatársak bevonása (participation): a hatalom, a munka, az
ellenőrzés megosztása a beosztottakkal.
Ringi (ringi): a munkatársak teljes részvételét biztosító japán eredetű eljárás, amely
szerint egy döntés mindaddig nem lép életbe, amíg azzal minden érintett egyet nem ért.
Rituálé (ritual): kulturális értékeket megerősítő cselekvések sorozata.
Rövid távú terv vagy operatív terv (operative plan): a mindennapi munkavégzés
alapjául szolgáló terv, amely a stratégiai terv egyes részeinek megvalósítását szolgálja;
kisebb projekt terve.
Rugalmasság (flexibility): a tanuló szervezetre és a kreatív munkatársra jellemző
képesség, amely lehetővé teszi a környezeti változásokra való gyors reagálást.
S
Sachet: kis fóliatasak (többnyire fémfólia elnevezése), amelybe a termékmintákat helyezik.
Scatter-diagram (Scatter-diagram): a tényezők közötti összefüggéseket vizsgálva
ábrázolja a kapcsolat meglétét vagy nemlétét, illetve lehetséges egymásra hatásukat.
Statisztikai folyamatszabályozás (SPC — statistical process control): statisztikai
mintavételen alapuló minőségellenőrző módszer, amelyet folyamatszabályozás is
támogat; a hiba megelőzésre is hangsúlyt helyez.
293
Stratégiai terv (strategic plan): a szervezet fejlődésének (a misszió és jövőkép alapul

vételével) 5-10-15 évre irányt mutató elképzelések rendszere.
SWOT-elemzés, környezeti felmérés (SWOT-analysis — Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats): a külső és a belső környezet állapotát az (erősségek—
gyengeségek—lehetőségek—kihívások / veszélyek) mátrix segítségével feltérképező
eljárás.
Sz
Szabályozás (regulation) irányítás visszacsatolással.
Számadási kötelezettség (accountability): szervezési elv, mely szerint a hatásköri és
feladatköri hierarchiát úgy kell kialakítani, hogy mindenki csak egyetlen felettesnek
tegyen jelentést illetve számoljon el munkájáról.
Személyi reklámhordozók: eladók, propagandisták, röplap-osztogatók, ügynökök stb. (vö.
Reklámhordozók: Eladáshelyi reklámhordozók).
Személykultúra, vagy személyiségre alapozó kultúra (person culture): a szervezeti
kultúra egyik formája; a csoport helyett az egyénre épít, nincsen felülről érkező
utasítás, akkor célravezető, ha magasan kvalifikált emberek innovatív feladatok
megoldására társulnak.
Személyzetfejlesztés (staff development, education): a munkatársak — mint emberi
erőforrás — oktatása, fejlődésüknek hatékony támogatása.
Személyzeti stratégia (HRM strategy): az emberi erőforrások fejlesztésének hosszú távú
üzleti szempontokkal összhangban készített terve.
Szerepkultúra (role culture): az intézményi kultúra lehetséges formája, amely a logika és
az ésszerűség alapján működik. Olyan szabályok irányítják, amelyek fontosabbak a
személyeknél, nem kívánatos a többlet-teljesítmény, lassan észlelik a változásokat.
Szervezete hierarchikus.
Szervezés (organisation): a szervezet folyamatainak átgondolása annak meghatározására,
hogy mely erőforrások (azaz eljárások, áruk, szolgáltatások, dokumentumok, eszközök
és gépek, emberek és készségek, stb.) szükségesek a kívánt termék vagy szolgáltatás
előállításához.
Szervezeti ideológia (organisational policy): viszonylag összefüggő hiedelmek együttese,
amely az azt vallókat összekapcsolja, és környezetük ok-okozati összefüggéseit
magyarázza.
Szervezeti diagram (organisation chart): a szervezet formális struktúráját mutató ábra,
amely a hatásköröket, feladatköröket, a kommunikációt és a munkafolyamatokat
ábrázolja.
Szervezeti kultúra (organisational culture): a szervezeti tagok által osztott —
rituálékban, szimbólumokban és tárgyakban megjelenő — alapvető előfeltevések,
hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és
környezetüket.
Szocializációs modell (socialisation model): az intézményi és egyéni célok integrálása
érdekében megkísérli meggyőzni az egyént arról, hogy a vezetők és a munkatársak
segítségével fogadja el a szervezet céljait.
Szolgáltatás-politika (service-policy): a szolgáltatással kapcsolatos irányelvek és hitek
összessége.
Szolgáltatási szint szerződése (service level agreements): a szolgáltató és vevő vagy
fenntartója közötti szerződés, amely a szolgáltató feladatait, a szolgáltatás minősítésére
294
szolgáló szabványokat, és a mutatók kiszámításának elfogadott módját tartalmazza;

tisztázza az elvárásokat, a felelősséget, illetve a jogosítványokat mindkét fél számára.
Szolgáltató, eladó (supplier): a minőségi láncban az a személy, aki a vevőnek a
szolgáltatást kínálja.
Szponzorálás (sponsorship): pénzben vagy természetben adott befektetés valamilyen
tevékenységre, amiért cserébe az invesztáló fél üzletileg kihasználható kereskedelmi
potenciálhoz jut.
Szuggesztió: Kommunikáció útján történő erős verbális befolyásolás, illetve minden
olyan ösztöntés ami kritikátlan befogadásra hajlamosít. Létezik auto és hetero forma.
Szükséglet hierarchia (hierarchy of needs): fiziológiai, biztonság iránti, szociális,
megbecsülés iránti és önmegvalósítás iránti igények Maslow által felállított rangsora,
melyre jellemző, hogy amíg az előbbi igények nincsenek kielégítve, addig az utóbbi,
magasabb rendű igények egyike sem működhet magatartásbeli ösztönzőként.
Szűrő elmélet : A szelektív figyelem működési mechanizmusára utaló elméleti
megfontolás.
T
T. csoport: Érzékenység fokozó tréning csoport
Taktilis: Tapintási érzékelés ingereinek megnevezése.
Tanácsadó (consulant): szakértő, akit adott szolgáltatások, tevékenység(ek) jellemzőinek
felmérésére és a fejlesztésre, javításhoz vagy újjáalakításhoz szükséges ismeretek
átadására kérnek fel.
Tanuló szervezet (learning organisation): a környezet kihívásainak felfedezését és a
rájuk való minél gyorsabb reagálást kritikus sikertényezőnek tartó szervezet.
Tartalomelemzés: Kommunikációs tartalmak rendszerbe foglalt elemzése.
Taxonomia: Szigorú szabályok mentén felállított rendszer
Távmunka (teleworking - UK, telecommuting - USA): munkamódszer, melyben a
munkavégző részben vagy egészben munkahelyétől távol — többnyire otthon —
dolgozik, számítógépet használ, és munkahelyével telekommunikációs módszerek
segítségévek kommunikál.
Teljes költség (total costs): a szolgáltatás ellenértékének megfizetése. Célja a vonatkozó
összes kiadás (pl. a munkaidő, rezsi, a berendezések amortizációja stb.) megtérítése.
Teljes körű minőségmenedzsment (TQM — Total Quality Management): a szervezet
minden tevékenységét felölelő menedzsment-filozófia, amelynek segítségével a
használói és a társadalmi igények, valamint a szervezet céljai a legeredményesebb és a
leginkább költséghatékony módon, az összes munkatárs teljesítőképességének
növelésével, javításával, folyamatos tökéletesítés által elérhetők.
Teljesítmény-értékelés (performance appraisal): a teljesítmény-mutatók adatainak
értékelése.
Teljesítmény-költségvetés (PPBS — planning programming budgeting system):
funkciókon, tevékenységeken és projekteken alapuló költségvetés-típus, ahol a
nyereség a szolgáltatások kihasználtságával és a használók elégedettségével mérhető.
Teljesítménymérés (PM — performance measurement): a teljesítménymutatók értékének
meghatározása összeszámlálással, megfigyeléssel illetve felméréssel.
Teljesítmény-mutató (performance indicator): egy adott tevékenységre, szolgáltatásra
jellemző, input-adatok alapján, arányok és viszonyok segítségével előállítható
295
arányszám, amely a minőség meghatározásának alapja, pl. dokumentumszám /

használat.
Temperamentum: Általános hangulat ill. késztetés struktúra, valamint érzelmi
beállítódás, reakció készség .
Tender (tender): egy szolgáltatás, termék megvásárlására szóló ajánlatadás, illetve annak
elbírálása.
Térítéses szolgáltatás (fee-based service): olyan szolgáltatás, amelyet a használók
bizonyos csoportjai valamilyen fajta térítés fejében vehetnek igénybe.
Termelékenység (productivity): teljesítmény-tényező; egységnyi idő alatt nyújtott
szolgáltatás.
Tervezés (planning): elemzési folyamat, amely magába foglalja a jövőre vonatkozó
elképzeléseket, meghatározza az elérendő célokat, és a célok eléréséhez szükséges
alternatív tevékenység-sorozatokat, s végül kiválasztja ezek közül a megfelelőt.
Tevékenységek szerződéses kiadása (contracting out, outsourcing): tevékenységek
szervezeten kívüli szolgáltatóktól való megvásárlása, melynek célja a korábbival
azonos szintű szolgáltatás alacsonyabb költséggel, vagy jobb szolgáltatás a korábbi
költségen.
Típustan: Olyan elméletek amelyek többnyire pólusokra rendezett típusként megnevezett
vonás eggyüttessel kívánják leírni a testi és lelki jelenségek közötti összefüggéseket.
Tömeg: (crowd) Érzelmeiben és cselekvésében egy ideig egységet tanusító embercsoport.
TQM: ld. teljes körű minőségmenedzsment.
Tudat: A központi idegrendszer egyik teljesítménye, a tudatosság a rendszer aktív –éber
állapota, amely lehetővé teszi a világos megismerést, az értelmes gondolkodást és a
korrekt ( kontroll alatt tartott) viselkedést.
Tudattalan: A tudatos észlelés állapotán kívül maradó.
Tudáspszichológia: A kognitív pszichológia része, a memória, gondolkodás stb.
kérdéseivel foglalkozik. Feltételezi, hogy a tudás hálózatok formájában
reprezentálódik, ahol a csomópontok fogalmak. A nagyobb egységek a sémák, míg a
folyamatok a forgatókönyvek. A komplex tudásmintázat a mentális modell, amely a
tárgyra és eljárásra is vonatkozik. Az aktiválás lehet automatikus vagy kontrollált.
U
U görbe: ( U –shaped curve) A normál eloszlás fordítottja, a fordított U a normál eloszlás
szinonímája
Újjáalakítás (business process reengineering, reengineering): az üzleti folyamatok
ügyfélcentrikus, az alapoktól induló gyökeres újragondolása a költségek, a minőség, a
kiszolgálás, az átfutási idők érdemi optimalizálása érdekében.
Uralom: ( dominance) Tartós fölérendelődési törekvés.
Utasításos vezetés: ld. autokratikus vezetés
Utcai reklámhordozók: közterületi reklámhordozók, feliratok, villanyújság stb. (vö.
Reklámhordozók).
Ü
Üzleti etika (Business ethics): Olyan elvek és viselkedési normák együttese, amelyek
morálisan elfogadhatóvá teszik a vállalkozást s társadalom számára.
296
Üzleti terv (business plan): a különböző szervezet egységek és hierarchiai szintek

terveinek összessége, amely magába foglalja a hosszú és rövid távú terveket is;
általában évenként készítik, illetve évente számolnak be megvalósításának
eredményeiről.
V
Vágy: ( Wish) erősen kívánt tárgy képzete, (desire) Ld.: AIDA modell, világosan
tudatosított tárgyra irányulókívánság.
Vállalati ombudsman (ombudsman): a szervezetben olyan személy, aki katalizátorként
humorral és emberismerettel képes feloldani a szakmai és vezetési stílussal kapcsolatos
konfliktusokat.
Vásárló, vevő (buyer): a minőségi láncban az a személy, akinek a szolgáltató a
szolgáltatást kínálja.
Védjegy: minden olyan megjelölés, amely alkalmas az áruknak, szolgáltatásoknak másiktól
való megkülönböztetésére.
A védjegy funkciói: információhordozó, eredetiségjelző, információközvetítő, jogi védelmi,
gazdasági (tulajdonosra, minőségre utal), megkülönböztető, minőségjelző, reklámhordozó,
szociális (adott kor gazdasági, műszaki fejlettségét, politikai viszonyait is mutató),
valamely tulajdonságot tanúsító, vállalatjelző.
Versenytárs (competitor): azonos üzletágban tevékenykedő, vagy azonos forrásokért
versengő piaci szolgáltató.
Vezérlés (direction): visszacsatolás nélküli irányítás.
Vezetés (leadership): az egyén vagy csoport tevékenységeinek befolyásolására szolgáló
folyamat, amely a szervezeti célok elérését eredményezi. (Létezik ettől eltérő tartalmú
meghatározás is, de e könyv az itt leírtat alkalmazza.)
Vezetés környezete (leadership contingency model): Fiedler vezetés-vizsgálati modellje,
melyben három változót vizsgált: a vezető és az alkalmazott viszonyát, a feladat-
struktúrát és az erőfölényt.
Vezető (leader): menedzser, aki személyzeti motivációs, bevonási és kommunikációs
feladatokat is ellát.
Vezető képességei (managerial competencies): azok a kritikus sikertényezők, amelyekkel
a hatékony vezetőnek rendelkeznie kell. Hiányuk esetén a szervezet a vezető
működésének kárát látja.
Viselkedés: (behavior)Az élő szervezet összes megállapítható aktivitása.
Visszacsatolás (feedback): a szabályozás alapját jelentő tevékenység, amely használói
oldalról szembesíti az eredményeket a tervekkel.
Vonás, személyiségvonás: (trait) Azon tartós diszpozíciók, amelyek időtálló és
formailag hasonló viselkedések alapjául szolgálnak.
Vonalkód: gyűjtő, szállítási csomagolásokra, valamint egységrakományokra azonos elvek
alapján felépülő, nemzetközileg is egyértelműen használható számozási, azonosítási
rendszer.
A vonalkód tartalma: országazonosító (599 Magyarország kódszáma), gyártóazonosító, gyártó
által adott termékszám, gyártó által adott ellenőrző szám.
Kisebb méretű termékeken az EAN-8 vonalkódot használják.
297
Az azonosító számokat a Csomagolási és Anyagmozgatási Országos Szövetség irodája adja

ki.
Vonalkód nyomtatása:
 A legtöbb vonalkódolvasó berendezés vörös fénnyel működik, vagyis a vörös és a
sárga színt nem „látja‖, ezért a vonalak ezekkel a színekkel nem nyomtathatók
(csak a vonalközök).
 Nem lehetnek a vonalak különböző színűek.
 Nem lehet a vonalakat negatívban nyomtatni.
 Erősen tükröző anyagok esetében célszerű tónust nyomni.
 Vonalkódok nyomtatására alkalmas színek: vonalnak: fekete, kék, zöld,
sötétbarna; köznek: fehér, sárga, narancs, vörös.
 A vonalkódot hordozó felületen nem lehet hajtás, gyűrődés.
Vonatkoztatási keret: Valamely koordináta vagy definíciós rendszer. Az észlelésben

tapasztalati úton kialakult szubjektív mérték.
Vonatkoztatási csoport: ( refrence group) Minden olyan csoport amelynek a normáit,
attitűdjét, viselkedését stb. az egyén átveszi, noha nem feltétlenül tagja a csoportnak.
X
X-elmélet (X-theory): McGregor elmélete, mely szerint az alkalmazottak személyes céljai
összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival; a hatalmat éppen ezért az irányítás és az
ellenőrzés eszközeként használja fel.
Y
Y-elmélet (Y-theory): McGregor elmélete, mely szerint az emberek sokat adhatnak egy
szervezetnek, ha meggyőzhetők arról, hogy céljait fogadják el.
Yerkes –Dodson törvény : A teljesítmény és az aktiváció között fordított U alakú az
összefüggés, a teljesítmény közepes aktiváció mellett optimális.
Z
Zeigarnik effektus
Azon feladatokat, amelyeket nem tudtunk befejezni , jobban megjegyzünk.
Z-elmélet (Z-theory): Ouchi elmélete, mely szerint a munkakörülmények humanizálása
megteremti, ill. visszaadja a munkatársaknak az önbecsülést és az emberi méltóságot.
A dolgozók közötti együttműködés jobban szolgálja a szervezet hosszú távú sikereit,
mint a verseny, és a munkatársak szívesebben és eredményesebben dolgoznak a
vállalatnál, ha lehetőségük nyílik tudásuk és tapasztalataik folyamatos gyarapítására.
Zenekar-modell (orchestra-modell): a részvétel alapja, amely szerint a munkában
mindenki saját feladattal vesz részt, az eredmény a csapatmunka révén, és maximális
egyéni teljesítmény alapján születhet.
Zseton –ökonómia (token economy) Ismert csereértékű tárgyak letétbe helyezése,
átadása, amelyekért cserébe később elsődleges szükségletű érték kapható. Pl.: Smart
pont és kártya.
298

Szemelyes Vezetes Komor Levente

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Szemelyes Vezetes Komor Levente

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

2011

Dr. Komor Levente

1. A változó vezetés felfogás ....................................................................................................... 4

2. A magatartástudományi ismeretrendszer fő vonalai ........................................................ 25

3. Kompetencia – vezetői kompetencia ................................................................................... 44

4. A vezető és a csoport paradigma ....................................................................................... 65

5. Vezetés és szervezet .............................................................................................................. 78

6. A vezető és a hatalom ........................................................................................................... 88

7. A vezetői kommunikáció ...................................................................................................... 95

7.2 A hagyományos vezetői kommunikáció felfogás ..................................................... 101

8. A tanulás és szervezeti tanulás, tudásmenedzsment és szervezeti kultúra.................... 142

9. Ösztönzés – motiváció ....................................................................................................... 175

10. Vezetési módszerek, módszercsoportok, technikák ...................................................... 204

Felhasznált irodalom .............................................................................................................. 274

A világot a pénz mozgatja, de a Föld mégsem ettől forog!

A jövőt nem lehet megjósolni a jövőt teremteni kell.”

1. A VÁLTOZÓ VEZETÉS FELFOGÁS

1.1 A VEZETÉSTUDOMÁNYI ISMERETRENDSZER SZERVEZŐDÉSÉNEK

a célok meghatározásában, a szervezet kialakításában, fejlesztésében, célirányos és

Sokak szerint a vezetés egy jövőképalkotó és azt hatékonyan kommunikáló tevékenység. Mi

A fizikai és szellemi munka szétválasztása a korszak szükségszerűségeiből fakadt. A mérnöki

Az irányzat kritikái az ember gépként kezelését hangsúlyozták. A klasszikus irányzat

E. Mayo és munkatársai a dél- angliai Hawthorne művekben végzett kutatásai indították el az

Az információelmélet megjelenése, fejlődése jelentős hatást gyakorolt a vezetésről alkotott

4. A rendszerelmélet, kibernetika, információs technológiák

A rendszerelmélet a valós világban működő, elemekből és az elemek kapcsolatainak

Az irányzat a nevében hordozza központi gondolatát: a viszonylagosságot. A szervezetek

környezet, a tudományos - technikai környezet, a kulturális környezet) kölcsönhatásban áll a

A szervezetek döntéshozóinak alapvető törekvése, hogy megszerezzék és biztosítsák a

Az államgazdasági szerepének, szervezetformáló hatásának vizsgálata, egyes szervezeti

8. A populációs ökológia elmélet

A természetes szelekció mechanizmusai analóg módon vonatkoznak a szervezet csoportok

9. A stratégiai választás és a stratégiai menedzsment elméletei

évek válsága a stratégiai tervezés mellett a terv adaptációk felértékelődését eredményezte. A

10. A szervezeti kultúra

A kulturális antropológia, a munkakultúra kutatások, a magatartástudományban integrálódó

A horizontális-vertikális kommunikáció új minőségét hozza magával az információs

A jegyzet és a tantárgy alapfilozófiája egy olyan többdimenziós nézőpont megjelenítése,

A verseny és az immateriális erőforrások

Forrás: Hoványi 1998: Versenyképességi kritériumok és az immateriális erőforrások

Az előzőekben már elemzett vezetéselméleti irányzatok a vállalatok vezetésének funkció,

1.2 A PUBLIC RELATIONS

A vezetői tájékoztatás és tájékozódás cirkuláris jellegű folyamatát a későbbiekben taglaljuk.

Kérdések a vállalkozás / a vállalat számára:

Belső PR (human relations - saját dolgozókra irányul):

Külső PR (a környezetre irányul):

A PR alapelvei: őszinteség, szavahihetőség, nyíltság, hatásosság, érdekesség.

1.3 CORPORATE IDENTITY

A vállalkozás olyan intézkedéseinek összessége, amely meghatározó a szervezet egészére

Tartalom (a „küldetéstudattal‖ párhuzamos):

4. A vállalati arculat elfogadása után „diktatúra‖ szükséges!

IMAGE: A cégről, termékről stb., a különböző személyekben, szervezetekben kialakult kép.

1.4 AZ ARCULAT ÉS AZ IMAGE KIALAKÍTÁSÁNAK FOLYAMATA

 jelenlegi helyzet elemzése

A PR komplex eszközrendszere napjainkban is alakul, formálódik. A vezető számára ezek

1.5 AZ ÉRTÉKALAPÚ VEZETÉS

Jelentős és szoros a kapcsolat az immateriális erőforrások léte, állapota és működése, a

Forrás: Hoványi: A vezetői tájékozódás kapcsolata a vállalat alapértékeinek kialakításával

A vezetői tájékozódás megfelelő, vagy nem megfelelő szintjének szervezeti következményei

1.6 AZ MTM- MODELL

A vezetői tájékozódás és tájékoztatás koherenciáját, illetve ennek igényét fejezi ki a

Forrás: Hoványi: A menedzser tájékoztatási modell lépései

Az ábra értelmezéséhez, az egyes elemek tartalmi kiegészítéséhez az alábbiak tartoznak: