BSC

‫‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،13‬اﻟﻌدد ‪2017 ،2‬‬
‫ﻧﻣوذج ﻣﻘﺗرح ﻟﻠرﺑط ﺑﻳن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات‬
‫‪2‬‬
‫ﻣراد راﺑﺢ ﻛواﺷﻲ‪ ،1‬ﻣرﻳم اﻟﺳﻌﻳد ﺑودودة‬
‫ﻣﻠﺧـص‬
‫ﺗﻬدف اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ إﺑراز أﻫﻣﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن أﻫم ﻣرﺗﻛزات وﻣﻧﺎظﻳر ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﻳﻪ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﻌت اﻟدراﺳﺔ أﻳﺿﺎ اﻟﻰ اﻟرﺑط ﺑﻳن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻋن طرﻳق ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء ﻣرﺟﻌﻳﺎ ﻣﻊ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟراﺋدة ﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘق اﻟﺗﻣﻳز واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣﻠﻳﺎ ٕواﻗﻠﻳﻣﻳﺎ ودوﻟﻳﺎ‪ .‬وﺑﺗطﺑﻳق‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳم أداﺋﻬﺎ اﻟﺷﺎﻣﻝ‪ ،‬ﺗﺑﻳن اﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻧﻣوذج‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﺷﻣوﻟﻳﺔ اﻟﺑطﺎﻗﺔ ﻻﻣﺗﻼﻛﻬﺎ ﺧﻣﺳﺔ ﻣﻧﺎظﻳر ﻫذا ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬ﺣﻳث إن اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣﺣددة ﻗد ﺗﻛون ﻏﻳر ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻣﻊ اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺳوق‪ ،‬ﻟذﻟك ﺗﻣت ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟراﺋدة )اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ"( ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻧطﻘﻳﺔ وواﻗﻌﻳﺔ‪ ،‬وﺑﻬذا ﺟﻌﻠﻧﺎ ﻣﺧرﺟﺎت‬
‫اﻟﺑطﺎﻗﺔ ﻛﻣدﺧﻼت ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ وﺑﺎﻵﺗﻲ اﺳﺗﻔدﻧﺎ ﻣن ﻣزاﻳﺎ اﻻﺛﻧﻳن ﻣﻌﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟداﻟﺔ‪ :‬اﻷداء‪ ،‬اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ‪ ،‬ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء‪ ،‬ﻣؤﺷرات اﻷداء‪ ،‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام‪ ،‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺣدﻳد اﻟرﺑﺢ اﻟﻣﺣﻘق‪ .‬ﻏﻳر أﻧﻪ ﻣﻊ ﺑداﻳﺔ اﻟﺗﺳﻌﻳﻧﺎت ﺗﻌرﺿت‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣـﺔ‬

‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس ﻻﻧﺗﻘﺎد ﻛﺑﻳر‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﻟم ﺗواﻛب اﻟﺗطورات اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺷﻬدﺗﻬﺎ ﺑﻳﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺻرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﻳﻳم‬ ‫ﻓﻲ ظﻝ اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﺷراﻛﺔ اﻟدوﻟﻳﺔ واﻹﻗﻠﻳﻣﻳﺔ وزﻳﺎدة ﺗﺣرﻳر‬
‫اﻟﺳﻠﻳم ﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﻫذا ﻣﺎ أدى إﻟﻰ ظﻬور اﻟﻌدﻳد ﻣن‬ ‫اﻷﺳواق‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﺷﺗداد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﻳن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺣﺎوﻻت ﻟﺗطوﻳر ﻧﻣﺎذج ﺗواﻛب ﻫذا اﻟﺗﻐﻳﻳر‪ ،‬وﻗد ﺗم اﻟﺗوﺻﻝ‬ ‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘطﺎﻋﺎت‪ ،‬ﺗﺷﻬد ﺑﻳﺋﺔ أﻋﻣﺎﻝ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣرﻛﻳﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻧﻣﺎذج ﺣدﻳﺛﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟذي ُﻳﻌد‬ ‫وﻋدم اﻟﻳﻘﻳن‪ ،‬وﺗﻐﻳر اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻣﻌطﻳﺎت ﺳواء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﺣﺻﻠﺔ أداﺋﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟﺑﻳﺋﻲ‪ ،‬وﻣن ﺑﻳن ﻫذﻩ‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ )اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ(‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺟزﺋﻲ‬
‫اﻟﻧﻣﺎذج ﻧﺟد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام‪ ،‬ﻫذﻩ اﻷﺧﻳرة اﻟﺗﻲ‬ ‫)اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ(‪.‬‬
‫ﻣﻧﺣت ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳم أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑﻧظرة ﺷﻣوﻟﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ‬ ‫ﺗﻘوم اﻟﻧظرة اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳم أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام‬
‫ﺧﻣﺳﺔ ﻣﻧﺎظﻳر ﺑدﻻ ﻣن اﻻﻗﺗﺻﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟرﻏم‬ ‫أدوات وﻣﻘﺎﻳﻳس ﻣﺎﻟﻳﺔ ﺑﺣﺗﺔ ﺗُرﻛز ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻳﺔ‬
‫ﻣن أﻫﻣﻳﺗﻪ‪ ،‬وﻟﻐرض ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻳﻣﻛن ﺟﻌﻝ‬
‫‪ 1‬أﺳﺗﺎذ ﻣﺣﺎﺿر ﺻﻧف أ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ وﻋﻠوم‬
‫ﻣﺧرﺟﺎت ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام )اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ( ﺗﺻب ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﺳﻳﻳر‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﻳﻳر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﺑواﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫ﻣدﺧﻼت اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪.‬‬
‫‪kouachimourad@yahoo.fr‬‬
‫ﺗﻌد اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ "‪ "Benchmarking‬ﻣن ﺿﻣن أﻫم‬ ‫‪ 2‬طﺎﻟﺑﺔ دﻛﺗوراﻩ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﻳﻳر‪،‬‬
‫اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻟرﻓﻊ ﻣﺳﺗوى أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ أن اﺳﺗﺧدام ﻫذا‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﺑواﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪boudoudameriem@hotmail.com.‬‬
‫اﻟﻧﻣوذج ﻳﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن ﻣؤﺷرات اﻷداء وﺗﺣدﻳد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﺳﺗﻼم اﻟﺑﺣث ‪ 2016/2/14‬وﺗﺎرﻳﺦ ﻗﺑوﻟﻪ ‪.2016/7/3‬‬
‫وﺗﻌزﻳزﻫﺎ‪ ،‬وﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﺑﺣﻳث ﺗﺗﻣﻳز ﻋﻠﻰ‬
‫© ‪ 2017‬ﻋﻤﺎدة اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ /‬اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ .‬ﲨﻴﻊ اﳊﻘﻮق ﳏﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬ ‫‪-233-‬‬

‫ﻣراد راﺑﺢ ﻛواﺷﻲ‪ ،‬ﻣرﻳم اﻟﺳﻌﻳد ﺑودودة‬ ‫ﻧﻣوذج ﻣﻘﺗرح ﻟﻠرﺑط‪...‬‬
‫ﻣﻌظم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ ﻳﻌﺗﻣد ﻣﺳﻳروﻫﺎ ﻋﻠﻰ أدوات ﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن اﻵﺧرﻳن‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺗﻲ ﺗﻛﺗﺳﺑﻬﺎ‬
‫ﻻ ﺗﺗطﻠﻊ واﻟﺗطورات اﻟﺗﻲ ﺣﺻﻠت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ‪.‬‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟراﺋدة‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻳﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻻطﻼع‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟراﺋدة‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﻳﺷﺟﻊ رﻓﻊ‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟدراﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻵﺗﻳﺔ‪:‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻷداء واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻪ إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت أﻓﺿﻝ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ آﻟﻳﺔ ﺗطﺑﻳق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام وﺑﻳﺎن‬ ‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق ذﻟك‪.‬‬
‫ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﻳذ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ‬ ‫وﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻘﻳق اﻟرﺑط واﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ﺑﻳن ﻧﻣوذﺟﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬
‫ﺻﻳﺎﻏﺔ ﻣﻘﺎﻳﻳس اﻷداء وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﻧﺎظﻳر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣﻧﻬﺎ ﻫذﻩ‬ ‫اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻳﻣﻛن اﻻﻧﺗﻔﺎع ﻣن ﻣزاﻳﺎ‬
‫اﻟﺑطﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺛﻧﻳن ﻣﻌﺎ‪ ،‬ﺣﻳث أن ﺗطﺑﻳق ﻧﻣوذج ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف إﻟﻰ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن‬ ‫اﻟﻣﺳﺗدام ﻳﻣﻛن أن ﻳﻣﻬد اﻟطرﻳق ﻟﺗطﺑﻳق ﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﻣﺳﺗوى أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻪ ﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت أﻓﺿﻝ‪.‬‬ ‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﺑﺄﺳﻠوب أﻛﺛر ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻵﺗﻲ ﺗوﻓﻳر ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫‪ -‬اﻗﺗراح ﻧﻣوذج ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وذﻟك ﺑﺗطﺑﻳق‬ ‫أﻛﺛر ﻣوﺿوﻋﻳﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻔﻳدﻳن ﻣﻧﻬﺎ ﻣﻣﺎ ﻳؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﺣﺳﻳن‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﻳﺔ وﺗﺣدﻳد ﻧواﺣﻲ اﻟﻘﺻور ﻓﻲ ﺑﺎﻗﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﻣرﺟﻌﻳﺎ ﺑﺄﻓﺿﻝ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬ ‫أﻧﺷطﺗﻬﺎ واﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻼﻓﻳﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫)اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ"(‪.‬‬ ‫ﺗﻌزﻳز اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻓﺿﻼ ﻋن إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺧﻠق اﻷﻓﻛﺎر واﻟﺗﺣﺳﻳﻧﺎت اﻟﺟدﻳدة‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻓرﺿﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺟﻌﻝ ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓس اﻷﻛﺑر‪.‬‬
‫ﻳﻘوم اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻵﺗﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟرﺑط ﺑﻳن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻳﻣﻛن اﻗﺗراح ﻧﻣوذج ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺄﺳﻳﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق‪ ،‬ﺗﺗﻠﺧص ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﺎؤﻝ‬
‫اﻟرﺋﻳس اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﻫﻝ ﻳﻣﻛن اﻗﺗراح ﻧﻣوذج ﻟﻠرﺑط ﺑﻳن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫ﺳﻧﻘدم ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ أﻫم اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﻳﺔ واﻷﺟﻧﺑﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺑﺣﺛت‬ ‫اﻟﻣﺳﺗدام واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؟‬
‫ﻓﻲ ﻣوﺿوع ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪:‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫دراﺳﺔ اﻟﺗﻛرﻳﺗﻲ )‪ (2000‬ﺑﻌﻧوان‪" :‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ أداة‬ ‫ﺗﻛﻣن أﻫﻣﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺗﻧﺎوﻝ ﻣوﺿوع ﺗﻘﻳﻳم‬
‫ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء وأﺳﻠوب ﻟﻠﺗطوﻳر اﻟﻣﺳﺗﻣر"‪ ،‬وﻗد أﻛدت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻷداء‪ ،‬اﻟذي ﻳﻌ ﱡد ﻣن أﺣدث اﻟﻣواﺿﻳﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ وﻧﺷﺄﺗﻬﺎ وأﺧﻼﻗﻳﺎﺗﻬﺎ واﻟوﺣدات‬ ‫ﺣﺎﻟﻳﺎ‪ ،‬ﻧظ ار ﻷﻫﻣﻳﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻧﻣو واﻻﺳﺗﻘرار ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟذا‬
‫اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن أن ﺗطﺑق ﻓﻳﻬﺎ وﻣن ﺛم ﺗﻧﺎوﻟت إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺿروري ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋدم اﻻﻛﺗﻔﺎء ﺑﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻓﻲ اﻟوﺣدات اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪.‬‬ ‫أداﺋﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺑﻝ اﻟﻠﺟوء ﻟﺗﻘﻳﻳم أداﺋﻬﺎ اﻟﺷﺎﻣﻝ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺗطﺑﻳق‬
‫وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أﻫﻣﻳﺔ إﺑراز دور ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻛﻠف‪،‬‬ ‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء وﻣﺎ ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻣن‬
‫وﺗطوﻳر أﻧظﻣﺔ اﻟﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻛوﺳﻳﻠﺔ ﻟﺗطﺑﻳق ﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫إﻧﺟﺎزات ﺑﻣﺎ ﻳﺻﻝ إﻟﻳﻪ ﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺣﺳن ﺗﻧظﻳﻣﺎ‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء‪ٕ ،‬واﻟﻰ أن دور اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ‬ ‫واﻷﻓﺿﻝ واﻷﻧﺟﺢ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﻳﻌﺑر ﻋﻧﻪ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﻳﺟب أن ﻳﺗﻌدى ﻣﺳﺗوى اﻟوﺣدة اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ إﻟﻰ أرﻗﺎم اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﻌﺗﻣد ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫وأرﻗﺎم اﻟوﺣدات اﻷﺧرى ﻷن ﻫذﻩ ﻫﻲ ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻷدوات اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن أداﺋﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ وأن‬
‫‪-234-‬‬
‫‪‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،13‬اﻟﻌدد ‪2017 ،2‬‬
‫ﻓﻲ أداء ﺷرﻛﺔ دﻳﺎﻟﻲ ﻳﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﻘوﻳﻣﻪ ﺑﺄﺳرع وﻗت ﻣﻣﻛن‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬ ‫دراﺳﺔ ﻛﺎظم )‪ (2006‬ﺑﻌﻧوان‪" :‬دور اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أن ﺷرﻛﺔ اﻟوزﻳرﻳﺔ ﺗﻌﺎﻧﻲ أﻳﺿﺎ ﻣن ﻗﺻور ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن‬ ‫أﺳﺎس اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﻳن وﺣدات اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺔ" وﻗد ﻫدﻓت‬
‫ﺗﻔوﻗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ دﻳﺎﻟﻲ ﺑﺳﺑب ﺗواﺿﻊ ﻋﻼﻣﺎﺗﻬﺎ ﻓﺿﻼ ﻋن‬ ‫اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻋﺗﻣﺎد أﺳﻠوب اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫ﺗدﻧﻳﻬﺎ ﻋن ﺷرﻛﺔ دﻳﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظور اﻟزﺑون‪.‬‬ ‫اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﻳن وﺣدات اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن دراﺳﺔ‬
‫‪ .2‬اﻟدراﺳﺎت اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ‪:‬‬ ‫اﻷﻧﺷطﺔ وﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻳؤدي إﻟﻰ زﻳﺎدة ﻋداﻟﺔ وﻣوﺿوﻋﻳﺔ‬
‫دراﺳﺔ ‪scorecard " :(1992) Kaplan & Norton‬‬ ‫اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻻﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻳﺎﻧﺎت ﻛﻠﻔوﻳﺔ ﺻﺣﻳﺣﺔ وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫‪، "The balanced measues that drive performance‬‬ ‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺷﺟﻳﻊ اﻟوﺣدات اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ )وﻣﻧﻬﺎ اﻟوﺣدات‬
‫طﺑﻘت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت وﻟﻣدة ﻋﺎم ﻛﺎﻣﻝ‬ ‫اﻟﺻﺣﻳﺔ( ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺳﻬم ﻓﻲ‬
‫ﺣﻳث ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺗﺗﺿﻣن ‪ 12‬ﺷرﻛﺔ ﻳﺗﺳم أداؤﻫﺎ ﺑﺎﻟﺿﻌف وﻓﻲ‬ ‫ﺗﺣﺳﻳن أداء ﺗﻠك اﻟوﺣدات‪.‬‬
‫ظﻝ ﺗطﺑﻳق ﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﻣﺗوازﻧﺔ ﺗم اﻟﻧﻬوض ﺑﻣﺳﺗوى أداء‬ ‫وﻣن أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬إن اﺳﺗﺧدام‬
‫ﺗﻠك اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻣﻠﺣوظ ‪.‬‬ ‫أﺳﻠوب اﻟﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧد إﻟﻰ ﻧﺷﺎط )‪ (ABC‬ﻳؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﺳﻳن‬
‫وﻣن أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ أن ﻫذﻩ‬ ‫وﺗطوﻳر أﻧﺷطﺔ وﺣدات اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺔ ﻟﻛون اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ وﻏﻳر‬ ‫ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻷﻏراض اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ واﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺗﻣﺛﻝ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﻠﻔوﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟوﺣدات اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﻧظرة‬ ‫ﺻﺣﻳﺣﺔ وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ أي أن اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ أداة ﻣن أدوات اﻟﺗﺣﺳﻳن‬
‫ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺣﻛﻣﺔ ﻋن واﻗﻊ أداﺋﻬﺎ ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﺗؤﻛد ﻋﻠﻰ إﺗﻣﺎم اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﻛوﻧﻬﺎ أداة ﻟﺗﻘوﻳم أداء اﻟوﺣدات اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن إﺑﻼغ اﻹدارة ﻋن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم‬ ‫دراﺳﺔ اﻟﻌﺑﺎدي )‪ (2008‬ﺑﻌﻧوان‪" :‬ﺗﻘوﻳم ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ إدارة ﻋﻼﻗﺎت‬
‫ﺑﻬﺎ ﺑﻣﻘﺎﻳﻳس أﺧرى ﻏﻳر ﻣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟزﺑون ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎﻝ ﺑطﺎﻗﺔ اﻟدرﺟﺎت اﻟﻣوزوﻧﺔ ‪/‬ﻣدﺧﻝ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪/‬‬
‫‪ (2002) Morisawa‬ﺑﻌﻧوان‪Building " :‬‬ ‫دراﺳﺔ‬ ‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷرﻛﺔ زﻳن )اﻟﻌراق("‪ ،‬وﻗد ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ ﻟﺗﺻﻣﻳم‬
‫‪Performance Measurement Systems with the BSC‬‬ ‫ﻧﻣوذج ﻟﺗﻘوﻳم ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟزﺑون ﻟﺷرﻛﺔ زﻳن‬
‫‪ ،"Approach‬وﻗد ﻫدﻓت إﻟﻰ اﺳﺗﻌراض اﻟﻣدﺧﻝ ﻣن ﺣﻳث‬ ‫ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﺗﻧﻘﻠﺔ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎﻝ ﺑطﺎﻗﺔ اﻟدرﺟﺎت اﻟﻣوزوﻧﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻌرﻳف ﺑﻪ وﻧﺷﺄﺗﻪ وﺗطورﻩ وﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ وﻣراﺣﻝ ﺗطﺑﻳﻘﻪ وطﺑق ﻓﻲ‬ ‫وﻣن أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ أن ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ‬
‫ﺷرﻛﺔ ﻛﺎﻧﺳﺎي ﺛﺎﻧﻲ أﻛﺑر ﺷرﻛﺔ ﻟﻠطﺎﻗﺔ اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻳﺎﺑﺎن‪.‬‬ ‫اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟزﺑون وﻓق اﻟﻧﻣوذج ﻛﺎﻧت ﻣﺗوﺳطﺔ‬
‫وﻣن أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﺷرﻛﺔ‬ ‫ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻣﻳزت اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺗﺣدﻳد ﻋواﻣﻝ اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ وﻫﻲ‬
‫أدﺧﻠت ﻣﻧﻬﺟﻳﺎت ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن إﻟﻰ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ‬ ‫ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﻳﺟﺎد ﻋواﻣﻝ ﻧﺟﺎح أﺳﺎﺳﻳﺔ أﺧرى ﺗدﻋم ﻣوﻗﻌﻬﺎ‬
‫وأﻋطﺗﻪ أﻫﻣﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص دور اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ إﻧﺟﺎﺣﻪ ﻣن‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫ﺧﻼﻝ ﺗﺣﺳﻳن وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻘدرات ﻟﻠﻣدراء ﺑﻬدف ﺗﻣﻳﻳز اﻟﻧﺷﺎطﺎت‬ ‫دراﺳﺔ اﻟﻐﺑﺎن )‪ (2009‬ﺑﻌﻧوان‪" :‬اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ﺑﻳن ﺗﻘﻧﻳﺗﻲ ﺑطﺎﻗﺔ‬
‫واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺗؤدﻳﺎن إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻟﻌﺎﺋد وﻛذﻟك ﺧﻠق اﻟﺻﻠﺔ ﺑﻳن‬ ‫اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﻣﺗوازﻧﺔ واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻷﻏراض ﺗﻘوﻳم اﻷداء‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ وﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟﻳوﻣﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟوﺣدات اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ –دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻓﻲ ﺷرﻛﺗﻲ‬
‫)‪،(2009‬‬ ‫‪RASOLOFO-DISTLER‬‬ ‫دراﺳﺔ‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳﺔ ﻓﻲ اﻟوزﻳرﻳﺔ ودﻳﺎﻟﻲ"‪ ،‬وﻗد ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫واﻟﻣوﺳوﻣﺔ‪Conception et mise en œuvre d’un »:‬‬ ‫إﺑراز أﻫﻣﻳﺔ ﺗﻘوﻳم اﻷداء اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟوﺣدات اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‬
‫‪système de pilotage intégrant la Responsabilité‬‬ ‫واﻟﺧروج ﺑﻬﺎ ﻣن داﺋرة اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﺣدودة وﻏﻳر اﻟﻔﺎﻋﻝ إﻟﻰ داﺋرة‬
‫‪Sociale de l’Entreprise: Une méthode‬‬ ‫اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﺗﻣﻳز واﻟﻛﻔؤ اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑداﺋﻠﻪ ﻣﺣﻠﻳﺎ وﻋﺎﻟﻣﻳﺎ‪.‬‬
‫‪ ،« combinatoire‬وﻟﻘد ﺣﺎوﻟت ﻫذﻩ اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ‬ ‫أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗطﺑﻳق ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﻣﺗوازﻧﺔ ﺑﻣﻧﺎظﻳرﻫﺎ‬
‫دراﺳﺗﻬﺎ إﺣداث ُﻣزاوﺟﺔ ﺑﻳن طرﻳﻘﺔ ﻟوﺣﺔ اﻟﻘﻳدة اﻟﻔرﻧﺳﻳﺔ اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ‬ ‫اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺗﻳن ﻣﻳدان اﻟﺗطﺑﻳق ﺗﻔوق ﺷرﻛﺔ اﻟوزﻳرﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬وﻟﻘد‬‫واﻟطرﻳﻘﺔ اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء ُ‬ ‫ﺷرﻛﺔ دﻳﺎﻟﻲ ب)‪ (11‬ﻋﻼﻣﺔ ﻣﻣﺎ ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ وﺟود ﻗﺻور واﺿﺢ‬
‫‪-235-‬‬
‫ﻣﺎﻟﻳﺔ ﺗﺗﻛﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﻧﻣﺎذج ﺣدﻳﺛﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳم أداﺋﻬﺎ‬ ‫ﺗوﺻﻠت اﻟﻰ وﺿﻊ ﻧظﺎم ﻟﺗﻘوﻳم اﻷداء ُﻳراﻋﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻝ‪ ،‬وﻣن ﺑﻳن ﻫذﻩ اﻟﻧﻣﺎذج ﻧﺟد ﻧﻣوذج ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗدام‪.‬‬ ‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻳﺗﺑﻳن ﻟﻧﺎ أن ﻣﻌظم اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﻳﺔ‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻧﻣوذج ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام‬ ‫واﻷﺟﻧﺑﻳﺔ اﻟﻣﺷﺎر اﻟﻳﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺗطرﻗت ﺑﺎﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﺣﻠﻳﻝ إﻣﺎ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻣن أﻫم اﻟﻧﻣﺎذج‬ ‫ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ٕواﻣﺎ ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪ ،‬ﻏﻳر أن ﻣﺎ ﻳﻣﻳز‬
‫اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻟﻘﻳﻳم أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ذﻟك ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﻘﻳﻳم اﻷداء ﻣن‬ ‫دراﺳﺗﻧﺎ ﻫذﻩ ﻋن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻫو ﺳﻌﻳﻬﺎ ﻻﻗﺗراح ﻧﻣوذج‬
‫ﻧواﺣﻲ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﺳﺗﻐﻼﻝ ﺟﻣﻳﻊ ﻣواردﻫﺎ‬ ‫ﻟﻠرﺑط ﺑﻳن ﻛﻝ ﻣن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫وﻣراﺟﻌﺔ ﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑﻪ ﻣن أﻋﻣﺎﻝ ﻓﻲ ﻣﻧطق ﺷﻣوﻟﻲ وﻫذا ﻟﺗﺣﻘﻳق‬ ‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻧﺷﺄة وﺗطور ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺳوف ﻧﻘوم ﺑدراﺳﺔ ﻧﺷﺄة ﻫذﻩ اﻟﺑطﺎﻗﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﺟذور‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋن إﺷﻛﺎﻟﻳﺔ اﻟﺑﺣث اﺧﺗرﻧﺎ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ‪،‬‬
‫اﻟﺗﺎرﻳﺧﻳﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﻋطﺎء ﻟﻣﺣﺔ ﻋن ﺗطورﻫﺎ ﻋﺑر ﺛﻼﺛﺔ‬ ‫اﻟذي ﻳﻬدف إﻟﻰ ﺟﻣﻊ اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﻋن ظﺎﻫرة أو ﻣوﻗف ﻣﻌﻳن‪،‬‬
‫أﺟﻳﺎﻝ‪.‬‬ ‫ﻣﻊ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻔﺳﻳر ﻫذﻩ اﻟﺣﻘﺎﺋق وﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ ﻟﻠوﺻوﻝ إﻟﻰ إﺑداء‬
‫ﺗرﺗﻛز ﻧﻣﺎذج ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫اﻻﻗﺗراﺣﺎت ﺑﺷﺄن اﻟﻣوﻗف أو اﻟظﺎﻫرة ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬إذ ﻟم ﺗﻌد ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺗﻐﻳرات ﺑﻳﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ‪،‬‬ ‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻛﺗب اﻟﻌرﺑﻳﺔ واﻷﺟﻧﺑﻳﺔ وﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت‬
‫اﻷﻣر اﻟذي ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺻرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﻳﻳم اﻟﺳﻠﻳم ﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫واﻟﺑﺣوث اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫ﻟذﻟك ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ‪Robert Kaplan & David Norton‬‬ ‫ﺑﻳﻧﻣﺎ اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺳم اﻟﺗطﺑﻳﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺞ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻗﺗراح ﻧﻣوذج ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋﺎم ‪ ،1992‬ﻓﻲ ﻣﺟﻠﺔ‬ ‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗطﺑﻳق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪ Harvard Business Review‬وﻛﺎن اﻟﻬدف ﻣن ﺗﻘدﻳم ﻫذا‬ ‫اﻟﻣﺳﺗدام ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻧﻣوذج ﻫو اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺻور اﻟذي ﻳواﺟﻪ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳ ارﻣﻳﻎ"‪.‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺗﺳﺗﺧدم ﻣؤﺷرات‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻧﻬﺟﻳن اﻟﺳﺎﺑﻘﻳن ﻓﻘد اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ‬
‫ﻻﺣﻘﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻏﻳر ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻣﺣرﻛﺎت اﻷداء اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق‬ ‫اﻟﻣﻘﺎرن‪ ،‬وذﻟك ﻋﻧدﻣﺎ ﺗطرﻗﻧﺎ إﻟﻰ دراﺳﺔ اﻟﻣؤﺷرات اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻣؤﺷرات ﺧﻠق ﻗﻳﻣﺔ ﺟدﻳدة ﻣن ﺧﻼﻝ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ‪ ،‬وأﺟرﻳﻧﺎ‬
‫واﻟﻣوردﻳن واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ واﻻﺑﺗﻛﺎر‪2002: 154) .‬‬ ‫اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‬
‫‪(Mendoza and Giraud,‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ أﻳﺿﺎ ﻋﻧدﻣﺎ أﺟرﻳﻧﺎ‬
‫ﻻ ﺗﻌد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺟدﻳد ﻣطﻠق ﻓﻲ أﺳﺎﻟﻳب‬ ‫اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء‪ ،‬ﺑﻝ ﺗﻌود ﺟذور ﻓﻛرة ﻫذﻩ اﻟطرﻳﻘﺔ إﻟﻰ ﺳﻧوات‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات‬
‫اﻟﺧﻣﺳﻳﻧﺎت‪ ،‬أﻳن ﻗﺎم ‪ H.A.Simon‬وﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن‬ ‫)اﻟﺳﻳراﻣﻳﻎ(‪.‬‬
‫ﺑدراﺳﺔ ﻛﻳﻔﻳﺔ اﺳﺗﻌﻣﺎﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻳﺔ‪ ،‬وﺗوﺻﻠوا إﻟﻰ أن‬ ‫اﻹطــﺎر اﻟﻧظــري‬
‫اﻟﻣﺳﻳر ﻻ ﻳﺳﺗﻧد ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻲ‬ ‫ﺗواﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺿﻐوطﺎت وﺗﺣدﻳﺎت ﻛﺑﻳرة ﻓﻲ ظﻝ‬
‫ﻓﺣﺳب‪ ،‬ﺑﻝ ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧظﻣﺔ ﻳﺳﺗﻘﻲ ﻣﻧﻬﺎ‬ ‫اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﻣرة واﻟﺳرﻳﻌﺔ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬ﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻟﻠﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎدﻳﺔ ﻛوﺳﻳﻠﺔ‬ ‫ﺗﺳﻌﻰ ﻣﻌظم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﻠﺑﺣث ﻋن اﻟطرق واﻟﺳﺑﻝ اﻟﻛﻔﻳﻠﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﻟﻠﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻳوﻣﻳﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎج‪.‬‬ ‫ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ دﻋم ﻣﻳزﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﺗطﻠب اﻷﻣر ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺗﻘﻳﻳم‬
‫وﻟﻘد ﺣدث ﺗطور ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻣﻧذ اﻟﺗﺳﻌﻳﻧﺎت‪،‬‬ ‫أداﺋﻬﺎ‪ .‬ﻏﻳر أن ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ أﺻﺑﺣت ﻏﻳر ﻣﻼﺋﻣﺔ وﻻ‬
‫وﻳﻣﻛن ﻋرض ﻣراﺣﻝ ﺗطور اﻟﺑطﺎﻗﺔ ﻋﺑر ﺛﻼﺛﺔ أﺟﻳﺎﻝ‪:‬‬ ‫ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﻳﺋﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ أدى ﻟوﺿﻊ ﻣؤﺷرات ﻏﻳر‬
‫‪-236-‬‬
‫‪‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،13‬اﻟﻌدد ‪2017 ،2‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻋرف ‪ Aidemark‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء ُ‬ ‫ﻓﻲ ﺣﻳن ّ‬ ‫‪ -‬اﻟﺟﻳﻝ اﻷوﻝ ‪ :1992‬وﺻﻔت ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺄﻧﻬﺎ‬
‫اﻧﻬﺎ ﻧظﺎم ُﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ﻳﻌﻛس اﻟﺗوازن ﺑﻳن اﻷﻫداف ﻗﺻﻳرة وطوﻳﻠﺔ‬ ‫ﻋﺑﺎرة ﻋن أرﺑﻌﺔ ﻣﻧﺎظﻳر ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫اﻷﺟﻝ‪ ،‬اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ وﻏﻳر اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ )‪2002: 236‬‬ ‫ﻫﻧﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد أﺧرى‪ :‬اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟداﺧﻠﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠم‬
‫‪ .(Aidemark,‬ﻟذﻟك ُﻳﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﺑطﺎﻗﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻧظﺎم‬ ‫واﻟﻧﻣو‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺗم ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء ﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺎظﻳر اﻷرﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻼّك واﻟﻣدراء ﻋﻠﻰ ﺗرﺟﻣﺔ ُرؤى‬ ‫إداري ﻳﻬدف إﻟﻰ ﻣﺳﺎﻋدة ُ‬ ‫وظﻬرت ﺑﻌض اﻟﻣﺷﻛﻼت وﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﺑﻌد ﺗطﺑﻳق ﺑطﺎﻗﺔ‬
‫ٕواﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف واﻟﻘﻳﺎﺳﺎت‬ ‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻓﻲ اﻟﺟﻳﻝ اﻷوﻝ‪ ،‬وﻳﻣﻛن إﻳﺟﺎزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو‬
‫اﻟﻣﺗراﺑطﺔ‪ ،‬إذ ﻟم ﻳﻌد اﻟﺗﻘرﻳر اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟوﺣﻳدة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ُ‬ ‫اﻵﺗﻲ ) اﻟرﻓﺎﺗﻲ‪:( 56 :2011 ،‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻘﻳﻳم أﻧﺷطﺗﻬﺎ ورﺳم‬ ‫‪ ‬ﻋدم وﺟود أﺳﻠوب ﺗﻔﺻﻳﻠﻲ ﻳوﺿﺢ ﻛﻳﻔﻳﺔ اﺧﺗﻳﺎر‬
‫ﺗﺣرﻛﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ .‬وﻳﻌ ﱡد اﻟﺑﻌض ﻣن اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﻳﻳن ﻓﻲ ﻫذا‬ ‫ﻣﻘﻳﺎس اﻷداء ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣدﺧﻝ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن ﻫﻲ أوﻝ ﻋﻣﻝ ﻧظﺎﻣﻲ ﺣﺎوﻝ‬ ‫اﻟﻣﺟﺎﻝ أن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء ُ‬ ‫‪ ‬ﻻ ﺗوﺟد ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ وﺿﻊ أﻫداف اﻷداء ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ‬
‫ﺗﺻﻣﻳم ﻧظﺎم ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء ﻳﻬﺗم ﺑﺗرﺟﻣﺔ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ‬ ‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬أو ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺣدوث ﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻳن اﻷﻫداف‪ ،‬أو ﺣﺗﻰ‬
‫وﻣﺑﺎدرات ﻟﻠﺗﺣﺳﻳن‬ ‫وﻣؤﺷرات وﻣﻌﺎﻳﻳر ُﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ُ‬ ‫أﻫداف ُﻣﺣددة ُ‬ ‫ﻣﺳﺗوى ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻬدف اﻟذي ﻗد ﻳﺧﺗﻠف ﻣن ﻫدف إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗُوﺣد ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ‬ ‫آﺧر‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬اﻟﺟﻳﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :1996‬ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ وﺟﻬت ﻟﻠﺟﻳﻝ‬
‫إن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻫو‬ ‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ُﻳﻣﻛن اﻟﻘوﻝ ّ‬ ‫اﻷوﻝ ظﻬر اﻟﺟﻳﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﺑطﺎﻗﺔ ﺣﻳث ﺗم ﺗطوﻳر ﻋﻼﻗﺎت‬
‫ﻧظﺎم إداري ُﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ُﻳﻘدم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻣﺎﺳﻛﺔ ﻣن اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻣﺑﺎدئ‬ ‫اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺑﻳن ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺎظﻳر ﻟﺗﻌطﻲ اﻧﻌﻛﺎﺳﺎ إﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫وﺧﺎرطﺔ ﻣﺳﺎر ﺷﻣوﻟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺗﺑﻊ ﺗرﺟﻣﺔ رؤﻳﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟﻘد ﻣﺛﻠت ﻫذﻩ اﻟﺟواﻧب ﻣﻔﺗﺎح اﻟﺗطور‬
‫ﺿﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗراﺑطﺔ ﻣن ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗُﺳﺗﺧدم‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺟﻳﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﺳﺗﺧدام ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ) إدرﻳس‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺷﻐﻳﻠﻲ ﻓﺣﺳب‪ ،‬وﻟﻛن أﻳﺿﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗراﺑط‬ ‫واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪.( 147 :2010 ،‬‬
‫واﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﻳن اﻟﻣﺳﺗوﻳﻳن اﻟﺗﺷﻐﻳﻠﻲ واﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺟﻳﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ :2000‬ظﻬر ﻣﺎ ﻳﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﺧرﻳطﺔ‬
‫‪ .3‬أﻫﻣﻳﺔ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺟﻌﻠت ﻣن اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻧﻘطﺔ اﻻرﺗﻛﺎز‬
‫ﺗﻛﺗﺳﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن أﻫﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ وﻧﺳﺗطﻳﻊ‬ ‫ﻟﻣﻔﻬوم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﻣﻛن ﺗطﺑﻳق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬
‫ﺗﻠﺧﻳﺻﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻵﺗﻳﺔ‪) :‬اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ٕوادرﻳس‪( 131 :2007 ،‬‬ ‫اﻟﻣﺗوازن دون وﺟود إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت واﺿﺣﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن رؤﻳﺔ ورﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﺗﻌﻣﻝ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﺣﺟر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻧﺟﺎح اﻟﺣﺎﻟﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻛس ﻣن اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ‬ ‫‪ .2‬ﻣﻔﻬوم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻔﻳد ﺑﻣﺎ ﺣدث ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟﻣﺎﺿﻳﺔ ﻣن دون اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ‬ ‫ﻟﻘد وردت ﺗﻌرﻳﻔﺎت ﻋدﻳدة ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻛﻳﻔﻳﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻷداء ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪.‬‬ ‫ﻋرف ‪ Kaplan & Norton‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻌﺎﻟﺞ اﻟﻧﻘص اﻟﻣوﺟود ﻓﻲ أﻧظﻣﺔ اﻹدارة اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫أﻧﻬﺎ‪" :‬إﺣدى أدوات ﻧظﺎم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ‪ ،‬ﺗﻬﺗم ﺑﻘﻳﺎس‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻋﺟز ﻫذﻩ اﻷﻧظﻣﺔ ﻋن رﺑط إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟزﻳﺎدة ﻗدرﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻌﻳدة اﻟﻣدى ﻣﻊ أﻓﻌﺎﻟﻬﺎ وﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ اﻟﻘرﻳﺑﺔ اﻟﻣدى‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة"‪(Kaplan and Norton, 2003: 22) .‬‬
‫ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺎﻟﺗرﻛﻳز اﻟﻛﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻧﺑﻐﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻛﻣﺎ ُﻋ ّرﻓت ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ إطﺎر ﻋﻣﻠﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﻪ ﻟزﻳﺎدة ﺗﻘدم اﻷداء‪ ،‬وﺗﻌﻣﻝ ﻛﻣظﻠﺔ ﻟﻠﺗوزﻳﻊ اﻟﻣﻧﻔﺻﻝ ﻟﺑراﻣﺞ‬ ‫ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء ﻣﻊ ﻫدﻓﻳن رﺋﻳﺳﻳﻳن‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺗﻣﺛﻝ اﻟﻬدف اﻷوﻝ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺛﻝ اﻟﺟودة‪ ،‬إﻋﺎدة اﻟﺗﺻﻣﻳم‪ ،‬وﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻳﻝ‪.‬‬ ‫ﺗرﺟﻣﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إﻟﻰ أﻫداف ﻣﺣددة‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻬدف اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻳﺗﻣﺛﻝ‬
‫‪ ‬اﻟﺗدﺧﻝ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻷﺻﺣﺎب اﻷﺳﻬم ﻓﻲ ﺻﻳﺎﻏﺔ اﻟﺳﻳﺎﺳﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺗوﺻﻳﻝ ﺗﻠك اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إﻟﻰ ﻛﻝ أﺟزاء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ورﺑط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎطﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟواﺿﺣﺔ ﻟﻸﻫداف‬ ‫)‪(Jude Fernandes et al, 2006: 624‬‬
‫‪-237-‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻧﺎظﻳر ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫واﻟﻣوارد وﺗﻌطﻲ ﺻورة ﻣﺗوازﻧﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻟﺧص ‪ Kaplan & Norton‬اﻟﻣﻧﺎظﻳر اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد‬ ‫ﺗوﺿﺢ اﻟرؤﻳﺔ وﺗﺣﺳن اﻷداء وﺗﺿﻊ ﺗﺳﻠﺳﻝ ﻟﻸﻫداف‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫وﺗوﻓر اﻟﺗﻐذﻳﺔ اﻟﻌﻛﺳﻳﺔ ﻟﻺﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﺗرﺑط اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﺑﻣﻌﺎﻳﻳر‬
‫اﻷداء‪.‬‬
‫‪Source: (Yves, Karine, 2009 : 260).‬‬

‫ﺷﻛﻝ )‪(1‬‬
‫ﻣﻛوﻧﺎت ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪ ‬ﻟﺗﺣﻘﻳق رؤﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻳف ﺗﻛﺳب اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬ ‫وﻳﺗﺑﻳن ﻣن اﻟﺷﻛﻝ اﻟﺳﺎﺑق أﻧﻪ ﻳﺗم ﺑﻣوﺟب ﻫذﻩ اﻟﺑطﺎﻗﺔ ﺗرﺟﻣﺔ‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﻌﻠم؟ )ﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو(‪.‬‬ ‫رؤﻳﺔ ٕواﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أﻫداف وﻣؤﺷرات ﺗﻧظم ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ‬
‫إن ﻧﻣوذج ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻳﺿم ﺛﻣﺎﻧﻳﺔ ﻋﻧﺎﺻر‬ ‫ﻣﺣﺎور ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﻌطﻲ إﺟﺎﺑﺎت ﻷرﺑﻌﺔ أﺳﺋﻠﺔ ذات أﻫﻣﻳﺔ ﻛﺑﻳرة‬
‫أﺳﺎﺳﻳﺔ ﺗﺗﺑﻠور ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ آﻟﻳﺔ ﻋﻣﻝ ﻫذﻩ اﻟﺑطﺎﻗﺔ وﻫﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻧﺣو اﻵﺗﻲ‪ ) :‬اﻟرﻓﺎﺗﻲ‪( 36 :2011 ،‬‬ ‫‪ ‬ﺣﺗﻰ ﻧﻧﺟﺢ ﻣﺎﻟﻳﺎ‪ ،‬ﻛﻳف ﻳﺟب أن ﻧظﻬر أﻣﺎم ﺣﻣﻠﺔ‬
‫‪ ‬اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ :‬واﻟﺗﻲ ﺗﺑﻳن إﻟﻰ أﻳن ﺗﺗﺟﻪ‬ ‫اﻷﺳﻬم؟ )اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ(؛‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻬﻳﺋﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻛون ﻋﻠﻳﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻟﺗﺣﻘﻳق رؤﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻳف ﻳﺟب أن ﻧظﻬر أﻣﺎم‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ :‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺄﻟف ﻣن ﻣﺟﻣﻝ اﻷﻓﻌﺎﻝ‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء؟ )ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻼء(؛‬
‫واﻹﺟراءات اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف أو ﺧطط ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف‬ ‫‪ ‬ﺣﺗﻰ ﻧرﺿﻲ ذوي اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟداﺧﻠﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻗﺎﻣت ﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ ﺑﺗﺣدﻳدﻫﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻲ ﻳﺟب ﺗﺣﺳﻳﻧﻬﺎ؟ )ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟداﺧﻠﻳﺔ(؛‬
‫‪-238-‬‬
‫‪‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،13‬اﻟﻌدد ‪2017 ،2‬‬
‫‪ ‬ﺗﺧﺗﻠف ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻧظور‪ :‬ﻣﻛون ﻳدﻓﻊ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﺑﻧﻲ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ‬
‫ﺣﺳب اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة‪ ،‬وﻻ ﺗوﺟد ﻣﻘﺎﻳﻳس ﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ ﺗﻧﺎﺳب‬ ‫وﻓق ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻟﻣؤﺷرات ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﻧظور أو اﻟﻣﻛون وﻣن ﺛم‬
‫ﻛﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أو ﺣﺗﻰ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟواﺣدة‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﻳذ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠوﺻوﻝ إﻟﻰ اﻟﻣؤﺷرات‬
‫‪ .6‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام‬ ‫اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظور‪ .‬وﻫﻧﺎك أرﺑﻌﺔ ﻣﻧﺎظﻳر أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ وﺟﻬت ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫ﺑﻣﻧﺎظﻳرﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ وﻫذا ﻷﻧﻬﺎ أﻫﻣﻠت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﻘﻳﻳم‬ ‫‪ ‬اﻷﻫداف‪ :‬إن اﻟﻬدف ﺑﻳﺎن ﻋرض )ﻣﻌﻧﻰ(‬
‫اﻷداء اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ظﻬرت ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﻫو ﻳﺑﻳن ﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺗﻧﻔﻳذ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪،‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﺑﺧﻣﺳﺔ ﻣﻧﺎظﻳر‪ ،‬وﻋﻠﻳﻪ ﺳﻳﺗم ﺗﻘﺳﻳم ﻫذا‬ ‫وﻳﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﻣﺣددة واﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎس ﻟﺗﺣﻘﻳق‬
‫اﻟﻌﻧﺻر إﻟﻰ ﺛﻼث ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﻳﺔ ﺣﻳث ﻧﺳﺗﻌرض ﻓﻲ اﻷوﻝ‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫دﻣﺞ اﻟﺑﻌد اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬ﺛم‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس‪ :‬ﺗﻌﻛس ﻗﻳﺎس أداء اﻟﺗﻘدم ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﻷﻫداف‪،‬‬
‫اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬وأﺧﻳ ار‬ ‫وﻳﻔﺗرض أن ﻳﻛون اﻟﻣﻘﻳﺎس ذو طﺎﺑﻊ ﻛﻣﻲ وﺗوﺻﻝ اﻟﻘﻳﺎﺳﺎت‬
‫ﻧﺑﻳن ﻛﻳﻔﻳﺔ دﻣﺞ اﻟﺑﻌد اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫ّ‬ ‫إﻟﻰ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﻬدف وﻳﺻﺑﺢ اﻟﻛﺷف اﻟﻣﻣﻛن‬
‫‪ ‬دﻣﺞ اﻟﺑﻌد اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬ ‫وﺿﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺷﻛﻝ ﻓﻌﻝ ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد رﺋﻳﺳﻳﺔ‬ ‫ﻓﺎﻟﻣﻘﺎﻳﻳس ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﺗﻧﺑؤات ﻋن اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ وﻫذﻩ‬
‫وﻳﻣﻛن إﺿﺎﻓﺔ ﻋﻧﺎﺻر أﺧرى إﻟﻳﻬﺎ ﺣﺳب إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫وظروﻓﻬﺎ وﺑﻳﺋﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ اﻟﻣﺣﻳطﺔ‪ .‬ﻓﻣﺛﻼً ﻳﻣﻛن أن ﺗﺿﻊ ﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺎت‪ :‬واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت واﻟﺗﺻورات اﻟﻛﻣﻳﺔ‬
‫ﻣﺎ ﺟﺎﻧب اﻟﺑﻳﺋﺔ ﻛﺟﺎﻧب رﺋﻳﺳﻲ ﺣﻳث أﻧﻬﺎ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﻷداء ﻓﻲ وﻗت ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪.‬‬
‫اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺿﻊ ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى ﺟﺎﻧب اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ أو ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ‬ ‫‪ ‬ارﺗﺑﺎطﺎت اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﻳﺟﺔ‪ :‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺑﻌدﻳن ﻣﻌﺎ‪.‬‬ ‫اﻷﻫداف أﺣدﻫﻣﺎ ﺑﺎﻵﺧر وﺗﻛون ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﻟﻌﺑﺎرات )إذا – إذن(‪.‬‬
‫ﺗﻌد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن إطﺎر ﻗوي ﻹدارة وﺗﻘﻳﻳم ﻛﻼ ﻣن‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺎدرات اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺑراﻣﺞ ﻋﻣﻝ ﺗوﺟﻪ اﻷداء‬
‫اﻷﻣور اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻼﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬ودﻣﺞ‬ ‫وﺗﺳﻬﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻧﻔﻳذ واﻹﻧﺟﺎز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟدﻧﻳﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺳﺎﺋﻝ اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ﻓﻲ ﻧظﺎم ﺧﻠق اﻟﻘﻳﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬ ‫‪ .5‬اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﻣراﻓﻘﺔ ﻟﺗطﺑﻳق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫ﻛوﻧﻬﺎ أﺳﺎس ﻧظم اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻓﻬﻧﺎك آراء‬ ‫ﺗواﺟﻪ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗطﺑﻳق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﻌض اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ‬
‫ﻣﺗﻌددة ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ إدﺧﺎﻝ ودﻣﺞ اﻟﺑﻌد اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺗﻲ ﻳﺟب ﺗﻔﺎدﻳﻬﺎ أو اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺑﻳﻧﻬﺎ ﻧذﻛر‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬وﻳرى )‪ (Figge et al‬أن ﻫﻧﺎك ﺛﻼث‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‪ ) :‬ﺣﻣﺎد‪( 198 :2005 ،‬‬
‫إﻣﻛﺎﻧﻳﺎت ﻟدﻣﺞ اﻷﻣور اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺑطﺎﻗﺔ وﻫﻲ‪) :‬‬ ‫‪ ‬ﻳﺗﻳﺢ ﻧﻣوذج ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻋﺑد اﻟﺣﻠﻳم‪( 24 :2005 ،‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼﻝ أرﺑﻌﺔ ﻣﻧﺎظﻳر ﻫﺎﻣﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫‪ ‬ﺗﻛوﻳن ﺑطﺎﻗﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ؛‬ ‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪ ،‬ورﻏم أﻫﻣﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺎظﻳر اﻷرﺑﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫‪ ‬دﻣﺞ اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻓﻲ اﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ‬ ‫ﺗوﻓﻳر اﻟﻧﺟﺎح اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﻫﻧﺎك ﻣﻧﺎظﻳر أﺧرى‬
‫ﻟﻠﺑطﺎﻗﺔ؛‬ ‫ﻗد ﻻ ﺗﻘﻝ أﻫﻣﻳﺔ ﻣﺛﻝ‪ :‬ﻣﻧظور اﻟﻣورد‪ ،‬ﻣﻧظور اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪...‬‬
‫‪ ‬إﺿﺎﻓﺔ ﺑﻌد ﺧﺎﻣس ﻳﺄﺧذ اﻷﻣور اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬ ‫‪ ‬ﻳﻘوم ﻧﻣوذج ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻣﺑﺎدئ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن‪.‬‬ ‫أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻣن ﺑﻳﻧﻬﺎ ﺣﺷد ﻗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﻠف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﺟﻌﻝ‬
‫ﻏﻳر أن اﻟﺳﻳﻧﺎرﻳو اﻟﺛﺎﻟث ﻫو اﻟذي ﻛﺎن اﻷﻗرب إﻟﻰ اﻟﺗﻧﻔﻳذ‪،‬‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺷﻐﻝ اﻟﻳوﻣﻲ ﻟﻛﻝ ﻓرد ﻓﻳﻬﺎ وﺣﺷد اﻟﺗﻐﻳﻳر ﻣن‬
‫وﻫو ﻣﺎ ﺣدث ﻓﻌﻼ ﺳﻧﺔ ‪ 2007‬ﻋﻧدﻣﺎ أﺿﺎف ﻛﻝ ﻣن‬ ‫ﺧﻼﻝ اﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ ،‬وﻟﻛن ﺗﺣﻘﻳق ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﻟﻳس‬
‫)‪ (REISEN DE PINHO‬و)‪ (KAPLAN‬ﻣﻧظور اﻹدارة‬ ‫ﺑﺎﻟﺳﻬوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪-239-‬‬
‫اﻟﻘﻳﻣﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗدام وﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﻳﻝ‪) .‬ﻛواﺷﻲ‪:2012 ،‬‬ ‫اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺎظﻳر اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﻛﻼﺳﻳﻛﻳﺔ‪ ،‬وﻫذا إﻳﻣﺎﻧﺎ‬
‫‪(244‬‬ ‫ﻣﻧﻬﻣﺎ ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﻫذﻳن اﻟﺑﻌدﻳن ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳم أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺑﻳﺋﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪:‬‬ ‫وﺑذﻟك ﺗﺣوﻟت ﺗﺳﻣﻳﺔ ﻫذﻩ اﻷداة ﻣن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن إﻟﻰ‬
‫ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ اﻟﺑﻌد اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻻﺑد ﻣن ﺗﺣدﻳد اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ‪ ،SBSC‬وﻗد ﻛﺎن اﻟﻬدف‬
‫ﺑﻬذا اﻟﻣﻧظور وﻳﻣﻛن إﺑراز أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺷرات‪:‬‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣن ﻫذﻩ اﻷداة ﻫو رﺑط ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺈﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ وذﻟك ﻣن أﺟﻝ ﺗﻣﻛﻳن ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن ﺧﻠق‬
‫ﺟدوﻝ )‪(1‬‬
‫ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظور اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﻣؤﺷرات اﻷداء‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫اﻟﻣﻧظور‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫‪ ‬ﻋدد أﻳﺎم اﻟﺗﻛوﻳن اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻌﻣﺎﻟﻬﺎ واﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ اﺣﺗرام اﻟﺑﻳﺋﺔ‪.‬‬ ‫ﺗطور اﻷداء اﻟﺑﻳﺋﻲ‬ ‫اﻟﺑﻳﺋﻲ‬
‫‪ ‬ﻣﻌدﻝ اﻻﻧﺑﻌﺎﺛﺎت اﻟﻐﺎزﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻟدﻳﻬﺎ ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ طﺑﻘﺔ اﻷوزون‪.‬‬ ‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ﺣﺟم اﻟﻔﺿﻼت واﻟﻣﻬﻣﻼت اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺻﺔ اﻟﻔﺿﻼت اﻟﺗﻲ ﻳﺗم ﺗدوﻳرﻫﺎ ﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻔﺿﻼت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺻﺔ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻣﺎء‪ ،‬اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬واﻟﻐﺎز‪.‬‬
‫اﻷداء ‪ ‬ﺣﺟم اﻟﻣﻳزاﻧﻳﺔ اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎطﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ واﻟﺧﻳرﻳﺔ ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬ ‫ﺗطور‬
‫اﻟﻣﺣﻠﻲ‪.‬‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ﻋدد اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﻗﺎﻣت ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﻛﻝ أﺷﻛﺎﻝ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻏﻳر اﻟﻧزﻳﻬﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺟم اﻟﻣﻳزاﻧﻳﺔ اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ واﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ واﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺗداﻣﺔ اﻹدارة وﻳﺗم دﻣﺞ اﻷﻣور اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ﻛﻣؤﺷرات ﻗﺎﺋدة ‪/‬‬ ‫‪ ‬ﻛﻳﻔﻳﺔ دﻣﺞ اﻟﺑﻌد اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺗوازن‪ :‬ﻟﻘد اﺗﻔﻘت اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻵراء ﻋﻠﻰ أن ﻫﻧﺎك ﺧﻣﺳﺔ‬
‫‪ -‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ذات اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺿﺎف‪:‬‬ ‫طرق ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟدﻣﺞ اﻟﻣﺳﺎﺋﻝ اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬
‫ﻳﺗم إﺿﺎﻓﺔ ﺑﻌد ﺧﺎﻣس ﺧﺎص ﺑﺎﻻﺳﺗداﻣﺔ اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام )‪ (SBSC‬وﻫﻲ‪ ) :‬ﻋﺑد اﻟﺣﻠﻳم‪(25 :2005 ،‬‬
‫إﻟﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻠﺑطﺎﻗﺔ‪ ،‬وذﻟك اﻟﺣﻝ ﻳطور ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺳﺗداﻣﺔ‬ ‫‪ -‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام اﻟﺟزﺋﻳﺔ‪ :‬ﺑﺈدﺧﺎﻝ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣن اﻟﻣﻣﻛن ﺗطﺑﻳﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌرﺿﺔ‬ ‫ﻣؤﺷرات اﻻﺳﺗداﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﺑﻌﻧﺎﻳﺔ ﻣن ﺑطﺎﻗﺔ‬
‫ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﻳرة ﻟﻸﻣور اﻻﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻣﻌرﺿﺔ أﻛﺛر ﻷﻣور‬
‫‪ -‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام اﻟﻛﻠﻳﺔ‪ :‬وﻓﻳﻬﺎ ﻳﺗم‬ ‫اﻻﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬
‫رﺑط اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺳﺗدام اﻟﺧﺎﻣس ﺑﺎﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬ ‫‪ -‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام اﻟﻌرﺿﻳﺔ‪ :‬ﻳﺗم إدﺧﺎﻝ‬
‫ﺑﺎﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ ﻛﻠﻬﺎ وﻣن ﺛم ﻳﺟﻌﻝ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﺑﺑﻳﺔ واﺿﺣﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻓﻲ اﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻠﺑطﺎﻗﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻳﺣﺗﻔظ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﺑﺎﻟﺧﺻوﺻﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻰ ﺗﻬدف إﻟﻰ‬ ‫وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻷﻣور اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ أو اﻟﻣﺣرﻛﺔ ﻟﻠﻘﻳﻣﺔ ﻣن‬
‫إدﺧﺎﻝ اﻷﻣور اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﻝ اﻷﺑﻌﺎد ﻣروﺟﺔ ﻟﻔﻛرة‬ ‫أﺟﻝ اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪ ،‬وذﻟك اﻟﻣدﺧﻝ ﻳزﻳد ﻣن ﺗﻛﺎﻣﻝ‬
‫‪-240-‬‬
‫‪‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،13‬اﻟﻌدد ‪2017 ،2‬‬
‫اﻟﺳوق وﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻠﺑﺣث ﻋن اﻷﻓﺿﻝ ﻟﻠﻣﻣﺎرﺳﺎت واﻟﺗطﺑﻳﻘﺎت‬ ‫دراﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻘوة اﻻﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺳﺗطﻳﻊ اﻟوﺻوﻝ ﻷﻓﺿﻝ اﻹﻧﺟﺎزات ﻣن ﺧﻼﻝ ﻗﻳﺎس اﻷداء‬ ‫‪ -‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ :‬وﻗد‬
‫واﻟﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر اﻟﻣطﻠوب ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻧﺎﻓس اﻷﻓﺿﻝ"‪) .‬‬ ‫أﻳﺿﺎ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء ﻟﻠﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻌﻧﻲ‬ ‫ﻳطﻠق ﻋﻠﻳﻬﺎ ً‬
‫ﺑﺣﻳري‪( 260 :2003 ،‬‬ ‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض أﺟزاء‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻣﻛن ﺗﻌرﻳف اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻗﻳﺎس أداء‬ ‫ﺗﺷﻐﻝ ‪ SBSC‬ﻟوﺣدة اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻘط‪ ،‬ﻓﻬﻲ ّ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺗﻪ ﺑﺄﻓﺿﻝ أداء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ‬ ‫اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن اﻻﺳﺗداﻣﺔ اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻧﻔﺳﻪ ﺑﻬدف ﺗﺣدﻳد ﻛﻳﻔﻳﺔ وﺻوﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ذات اﻷداء‬ ‫وﺗﻘوم ﻣﻳﻛﺎﻧﻳﻛﻳﺔ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺗﻣﻳز واﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺗم ﻣﻌرﻓﺗﻬﺎ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺗﺣدﻳد‬ ‫ﺗﺣدﻳد اﻷﻫداف اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ورﺑطﻬﺎ ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‬
‫اﻷﻫداف واﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت واﻟﺗطﺑﻳق"‪ ) .‬اﻟﺑﻛري‪( 282 :2003 ،‬‬ ‫ﻋن طرﻳق ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﺳﺑب واﻷﺛر‪.‬‬
‫وﻣن اﻟﺗﻌﺎرﻳف ﺳﺎﻟﻔﺔ اﻟذﻛر‪ ،‬ﻳﺗﺑﻳن أن اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﺗﺗﺳم‬ ‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬ﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‬
‫ً‬
‫ﺑﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬وﻟﻳس ﻋﻠﻰ ﻗﻳﺎس اﻷداء‬ ‫‪ ‬ﻧﺷﺄة اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪ :‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻟﻬﺎ ﺟذور‬
‫ﻓﻘط؛‬ ‫ﺗﺎرﻳﺧﻳﺔ ﺗﻌود إﻟﻰ ﻋﺎم )‪ ،(1810‬ﻋﻧدﻣﺎ ﻗﺎم اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻹﻧﺟﻠﻳزي‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﻬﻳﻛﻠﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﺧطوات ﻣﻧظﻣﺔ؛‬ ‫)‪ (Francis Lowell‬ﺑدراﺳﺔ أﻓﺿﻝ اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻧﻳﺔ وأﺳﻠوب ﻣﻧظم ﻟﻠﺗﻌﻠم ﻣن اﻵﺧرﻳن؛‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟطﺣﻳن اﻟﺑرﻳطﺎﻧﻳﺔ ﻟﻠوﺻوﻝ إﻟﻰ أﻛﺛر اﻟﺗطﺑﻳﻘﺎت ﻧﺟﺎﺣﺎ‬
‫‪ ‬أداة ﻟﻠﻘﻳﺎدة واﻟﺗﺳﻳﻳر ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ‪ .‬وﻗد ﺟﺎء ﺑﻌد )‪ (Lowell‬اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ‪(Henry‬‬
‫ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗﺳﺗﻌﻣﻝ‬ ‫)‪ Ford‬ﻓﻲ ﻋﺎم )‪ (1913‬اﻟذي ﻗﺎم ﺑﺗطوﻳر ﺧط اﻟﺗﺟﻣﻳﻊ‬
‫ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻟﻧﻣو واﻟﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ؛‬ ‫ﻛﺄﺳﻠوب ﺻﻧﺎﻋﻲ ﻣﺗﻣﻳز‪ ،‬ﻣن ﺧﻼﻝ ﻗﻳﺎﻣﻪ ﺑﺟوﻻت ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداء اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ‬ ‫ذﺑﺢ اﻷﺑﻘﺎر ﻓﻲ ﺷﻳﻛﺎﻏو‪) .‬اﻟﺑرواري وﺑﺎﺷﻳوة‪.(301 :2011 ،‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣﺗﻣﻳزة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺷﺑﻳﻬﺔ ﺑﻬدف اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ‬ ‫وﻓﻲ أﻋﻘﺎب اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻧت اﻟﻳﺎﺑﺎن أوﻝ‬
‫أﻓﺿﻝ ﻗﻳﻣﺔ؛‬ ‫اﻟﺑﻠدان اﻟﺗﻲ طﺑﻘت ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻧطﺎق واﺳﻊ‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ أﻧواع ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن أﺳﺎﻟﻳب ﺗﺣﺳﻳن اﻷداء‬ ‫ﻓﻲ ﺑداﻳﺔ ﺧﻣﺳﻳﻧﻳﺎت اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻋﻧدﻣﺎ رﻛز اﻟﻳﺎﺑﺎﻧﻳون‬
‫ﻻﺧﺗﻳﺎر اﻷﺳﻠوب ذي اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻷﻓﺿﻝ واﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﺗطﺑﻳق ﻓﻲ‬ ‫ﺟﻬودﻫم ﻋﻠﻰ ﺗطوﻳر ﻣﺑﺗﻛراﺗﻬم اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ‪.‬‬ ‫ﺛم اﻧﺗﻘﻠت ﺗطﺑﻳﻘﺎت ﻫذا اﻷﺳﻠوب إﻟﻰ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة‬
‫وﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى‪ ،‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻣن اﻟﺗﻘﻧﻳﺎت اﻟﺗﻲ‬ ‫اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﻌﺗﺑر ﻣؤﺳﺳﺔ )‪ (Xerox‬أوﻝ ﻣن طﺑﻘﻬﺎ وذﻟك‬
‫ﻳﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻹﺟراء ﺗﺣﺳﻳن وﺗطوﻳر ﻓﻲ أداء‬ ‫ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺳﺑﻌﻳﻧﻳﺎت وﺑﺎﻟﺗﺣدﻳد ﻋﺎم ‪.1979‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺣدﻳد ﻓﺟوة اﻷداء ﺑﻳﻧﻬﺎ وﺑﻳن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪ :‬ﻟﻘد اﺳﺗﻧدت إﻟﻰ ﻫذا‬
‫اﻟراﺋدة وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﺟوة وﺑﺎﻵﺗﻲ ﺑﻠوغ ﻣﺳﺗوﻳﺎت‬ ‫اﻟﻣﻔﻬوم ﻋدة ﺗﻌﺎرﻳف ﻧورد أﻫﻣﻬﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أداء أﻓﺿﻝ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻫﻲ‪" :‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻗﻳﺎس ﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺳﺗﻣرة‬
‫‪ ‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪ :‬إن اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ وﻗﻳﺎس أداء أي ﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟراﺋدة ﻓﻲ أي‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻳؤدي ﻟﺗﺣﻘﻳق ﺟﻣﻠﺔ أﻫداف أﻫﻣﻬﺎ‪ ) :‬اﻟﻌﺑﺎدي‪:2010 ،‬‬ ‫ﻣﻛﺎن ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم ﺑﻬدف اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻳﻣﻛن أن ﺗﺳﺎﻋد‬
‫‪(5‬‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻣﺎ ﺗراﻩ ﻣن إﺟراءات ﻟﺗﺣﺳﻳن أداﺋﻬﺎ"‪ ) .‬ﻋﺑد‬
‫‪ -‬ﻣﻌرﻓﺔ ﻓﺟوة أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻧظﻳراﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬ ‫اﻟﻣﺣﺳن‪( 194 :2005 ،‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻷﺧرى؛‬ ‫ﺗﻌرف ﻛذﻟك ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻘﻳﺎس ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻧﺎ وﺧدﻣﺎﺗﻧﺎ‬
‫‪ -‬ﻳﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷﻫداف اﻟداﺧﻠﻳﺔ‬ ‫وﻣﻣﺎرﺳﺎﺗﻧﺎ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄﺣﺳن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن أو اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟراﺋدة ﻓﻲ‬
‫‪-241-‬‬
‫وأداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟراﺋدة؛‬ ‫وﻣﻌرﻓﺔ ﻣؤﺷرات اﻷداء؛‬

‫‪ ‬ﺗﺿﻣن ﺗﺧﺻص اﻟﻣوارد ﺑدﻗﺔ أﻛﺑر واﺳﺗﺧدام أﻓﺿﻝ؛‬ ‫‪ -‬ﺗﻛﺎﻣﻝ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ٕواﻳﺟﺎد اﻟرﻏﺑﺔ ﻟدى‬
‫‪ ‬ﺗﻌزز إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ زﻳﺎدة إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﻬﻳﺋﺔ‬ ‫ﻗﻳﺎدة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف؛‬
‫اﻟﻔﻬم اﻷﻓﺿﻝ ﻷﺳﻠوب أداء اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺷﻛﻝ ﺻﺣﻳﺢ وﻛﻔﺎءة ﻣن‬ ‫‪ -‬ﺗﻘود إﻟﻰ اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺗﺳﺎرع )اﻟﻣﺑدع(؛‬
‫اﻟﻣرة اﻷوﻟﻰ؛‬ ‫‪ -‬ﺗزود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻟﻔردي واﻟﺟﻣﺎﻋﻲ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺣرﺟﺔ‬ ‫‪ -‬ﻣﻌرﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف واﻟﻘوة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺣﺎوﻟﺔ‬
‫ٕواﻋطﺎﺋﻬﺎ اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻼزم واﻷوﻟوﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﻳذ‪.‬‬ ‫ﺗﻌزﻳز ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف؛‬
‫وﻳﻣﻛن ﺗﻘﺳﻳم اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ إﻟﻰ ﺛﻼث أﻧواع‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺗﺳﻬم ﻓﻲ زﻳﺎدة اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪ :‬ﺗﻘوم اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‬ ‫‪ -‬ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄن ﺗﻛون أﻓﺿﻝ ﻣﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﻳﻪ اﻵن؛‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻊ أﻓﺿﻝ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‬ ‫‪ -‬ﺗﺗﺑﻧﻰ أﻋﻠﻰ درﺟﺎت ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﻳن ﻣﺧﺗﻠف‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻣﺳﺗوﻳﺎت أﻓﺿﻝ ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ‬ ‫اﻟوظﺎﺋف؛‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‪ ،‬اﻷﻓراد‪ ،‬اﻟﺟودة‪،‬‬ ‫‪ -‬ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻓﺿﻝ ﻟﻠﻣوارد؛‬
‫اﻟﺳﻌر‪ ...‬وﺑﻘﻳﺔ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ اﻷداء‪2001: ) .‬‬ ‫‪ -‬ﺗزود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗﺑﻧﻲ أﻓﺿﻝ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻟﻛﻲ‬
‫‪(Brilman, 249‬‬ ‫ﺗﻛون ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗﻔوﻗﺔ )اﻟراﺋدة( ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ اﻟوظﻳﻔﻳﺔ‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن ﻣﻘﺎرﻧﺔ وظﺎﺋف‬ ‫‪ .2‬أﻧواع اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‬
‫ﻣﻌﻳﻧﺔ )وظﻳﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺗﺳوﻳق‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪ (...‬ﺑﻣﺛﻳﻼﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻘد اﺧﺗﻠﻔت اﻟﺗﻘﺳﻳﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄﻧواع اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى‪ ،‬وﻗد ﺗﺗم اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻝ‬ ‫إﻻ أن ﻣﻌظﻣﻬم اﺗﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﺗﻘﺳﻳم اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻬﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗم‬
‫ﻧﻔﺳﻪ أو ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت أﺧرى‪) .‬اﻟﻌﺑﺎدي‪(6 :2010 ،‬‬ ‫اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻌﻬﺎ )اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟراﺋدة(‪ ،‬وﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق ﻧورد اﻟﺗﻘﺳﻳم‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣراﺟﻌﺔ‬ ‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫وﻓﺣص ﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺑﺣث ﻋن‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻷﻓﺿﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﻘود إﻟﻰ اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﺳوق وﺗﺣﻘﻳق‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪ .‬وﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ أﻫﻣﻳﺔ ﺗﻛﻣن‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ اﺧﺗﺻﺎر اﻟوﻗت واﻟﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﻼزﻣﻳن ﻟﺗطوﻳر ﻋﻣﻠﻳﺎت ﺟدﻳدة‬ ‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ "ﺗﻘوﻳم اﻟﺗطﺑﻳﻘﺎت داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟواﺣدة‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﺳﺗﺧدم‬
‫وﺗﺣﺳﻳن ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر وﺳﻳﻠﺔ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ‬ ‫ﻫذﻩ اﻟطرﻳﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻓﻳﻬﺎ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻏﻳر‬
‫ﻳﻔﻌﻠﻪ اﻵﺧرون ﺑﻐرض اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﺑﻛﻝ ﻣﺎ ﻫو ﺟدﻳد ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠوﻧﻪ‬ ‫ﻣﻐطﺎة‪ ،‬وﻳﺗوﻻﻫﺎ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻣن ﻏﻳر اﻟﻘﺳم أو اﻟوﺣدة‬
‫ﻣﻊ ﺗطوﻳرﻩ وﺗطوﻳﻌﻪ ﻟﻳﺗﻼءم ﻣﻊ ظروف اﻟﺑﻳﺋﺔ‪.‬‬ ‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣﻌﻧﻳﺔ"‪ ) .‬زﻳدان‪( 154 :2010 ،‬‬
‫‪ .3‬ﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪:‬‬ ‫ﻫذﻩ اﻟطرﻳﻘﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﺳﻬﻠﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﺳﻬوﻟﺔ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻳﻘﺻد ﺑﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ اﻟﻣراﺣﻝ اﻟواﺟب إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ‬ ‫وﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣدﻳد اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﻳد وظﺎﺋف داﺧﻠﻳﺔ‬
‫ﻟﺗطﺑﻳق اﻟﻧﻣوذج واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن‬ ‫ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ أﻫداف اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻘﺎط اﻻﻟﺗﻘﺎء اﻟﻣﺗﻌددة ﺑﻳن ﻫذﻩ اﻟﻧﻣﺎذج ﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛﻝ وﺟﻬﺎت ﻧظر‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‪ :‬ﺗﻛﻣن اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﺳﺗﻧﺎدا ﻟﺑﻳﺋﺎت اﻟﺗطﺑﻳق اﻟﻣﺗﺑﺎﻳﻧﺔ‪ ،‬وﻣن ﺑﻳن أﻫم ﻫذﻩ‬ ‫اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻓﻲ إﺟراء ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى‬
‫اﻟﻧﻣﺎذج ﻧذﻛر ﻧﻣوذج ‪) Robert Camp‬وﻫو ﻣدﻳر اﻟﺗوزﻳﻊ ﻓﻲ‬ ‫راﺋدة‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ أو ﺗﻣﺎرس ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔﺳﻪ أو ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ ‪ Xerox‬ﺑﺎﻻﺳﺗﻧﺎد إﻟﻰ ﺧﺑرﺗﻪ ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ﻧﺷﺎط آﺧر‪ ،‬وﻳﺗﻣﺛﻝ دور ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻵﺗﻳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ( واﻟذي ﻳﺣدد ﺧﻣس ﺧطوات رﺋﻳﺳﻳﺔ‬ ‫)اﻟﻣﺣﻳﺎوي‪( 242 :2006 ،‬‬
‫ﻣﺗﻌﺎﻗﺑﺔ ﻟﺗطﺑﻳق ﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﺑﻧﺟﺎح‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﺧطوات‬ ‫‪ ‬ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣدﻳد اﻟدﻗﻳق ﻟﻠﻔﺟوة ﺑﻳن أداءﻫﺎ‬
‫‪-242-‬‬
‫‪‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،13‬اﻟﻌدد ‪2017 ،2‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد ﻣﻌﻧﻰ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﺑﺷﻛﻝ دﻗﻳق ﻣﻊ ﺗوﻓﻳر‬ ‫ﻫﻲ‪(Camp, 1992: 31) :‬‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ؛‬ ‫اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط )‪ :(Planning‬ﻳﻣﺛﻝ اﻟﺧطوة‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ ذات اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ أداء‬ ‫اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺗم ﺗﺷﻛﻳﻝ ﻓرﻳق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗدﻋﻳم ﻗد ارﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ؛‬ ‫اﻟذي ﻳﺗوﻟﻰ ﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﻳﺗم إﺟراء اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫‪ ‬اﺳﺗﻣ اررﻳﺔ اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺑذوﻟﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‬ ‫ﺿوء ذﻟك ﻳﺗم اﺧﺗﻳﺎر اﻟﺷرﻳك اﻟذي ﺳﺗﺟري اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻌﻪ‪.‬‬
‫ﻟﺗﺻﺑﺢ ﺟزءا أﺳﺎﺳﻳﺎ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬ ‫وﻳﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻛذﻟك ﺗﺣدﻳد ﻧوع وطرق ﺟﻣﻊ‬
‫‪ ‬أن ﻳﻠم اﻟﻣدﻳرون وﻣﺗﺧذو اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﻣراﺣﻝ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﻳﺔ ﻟﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﺗﺣدﻳد‬
‫ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ وأن ﻳﻧﻌﻛس ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟدﻧﻳﺎ‬ ‫ﻛﻳﻔﻳﺔ ﻗﻳﺎس أداء ﻛﻝ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺗﻳن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬ ‫اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ )‪ :(Analysis‬اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ‬
‫‪ ‬إﺟراء اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﻼزم ﻓﻲ اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﻧذ اﻟﻣراﺣﻝ‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﻫﻲ اﻟﻔﻬم اﻟﻛﺎﻣﻝ واﻟﻣﻌﻣق ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻷوﻟﻰ ﻟوﺿﻊ ﺧطﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ؛‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛذﻟك اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻳك ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬ﺛم‬
‫‪ ‬ﻳﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﺗﺣري اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ اﺧﺗﻳﺎر اﻟﻔرﻳق اﻟذي‬ ‫ﺗﺣدﻳد ﺣﺟم وﻧوع وأﺳﺑﺎب اﻟﻔﺟوة اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﻳطﺑق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ وﺗﻘوﻳﻣﻪ ﺣﻳث ﺗﻛون ﻟدﻳﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻫﻲ ﻋواﻣﻝ ﺗﻔوق اﻟﺷرﻳك ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣﻠﻬﺎ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺗطﺑﻳق ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ؛‬ ‫وأﺧﻳ ار ﻳﺗم اﺳﺗﻘراء ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﻧﺑﻐﻲ أن ﻳدرك اﻟﻘﺎﺋﻣون ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أن‬ ‫اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ )‪ :(Integration‬ﻳﺗم ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ ﺳرﻳﻌﺔ اﻟﺗﻐﻳر ﻟذﻟك ﻳﺟب أن ﺗوﺟﻪ اﻟﺗﺣﺳﻳﻧﺎت‬ ‫اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ وﺿﻊ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﻧﻔﻳذي ﻟﻐرض ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ‬
‫ﻧﺣو اﻷﻓﺿﻝ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ؛‬ ‫ﺗﺳﺗوﺟب اﻟﺗﻐﻳﻳر‪ ،‬واﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺿﻣﺎن ﻗﺑوﻝ اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻣن ﻗﺑﻝ‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻌواﻣﻝ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻐرض‬ ‫ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬وﺗﺣدﻳد اﻷدوار واﻟﻣواد واﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺟﻳﻊ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﺟدﻳد وﻣﻛﺎﻓﺄة‬ ‫ﺗﺣﻘﻳق ﻣﺳﺗوى أداء أﻓﺿﻝ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺑذوﻟﺔ ﻟﻠﺗﺣﺳﻳن؛‬ ‫اﻟﺧطوة اﻟراﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﺗﻧﻔﻳذ )‪ :(Action‬اﻋﺗﺑﺎ ار ﻣن ﻫذﻩ‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛﻳد ﻋﻠﻰ ﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﻳن ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻓراد داﺧﻝ‬ ‫اﻟﺧطوة‪ ،‬ﻳﺑدأ اﻟﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗرﺟﻣﺔ اﻟﺧطوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ؛‬ ‫إﻟﻰ أﻋﻣﺎﻝ ٕواﺟراءات أﻫﻣﻬﺎ ﺗﻌدﻳﻝ وﺗطوﻳر وﺗطﺑﻳق أﻓﺿﻝ‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻧﻣوذج اﻷﻓﺿﻝ ﻗد ﺗم اﺧﺗﻳﺎرﻩ ﺑدﻗﺔ وأﻧﻪ‬ ‫اﻟطرق اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻣن اﻟﺷرﻳك وﺑﺎﻟﺻﻳﻐﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻼءم ﻣﻊ ﺑﻳﺋﺔ‬
‫ﻳﻣﺛﻝ أﻓﺿﻝ أداء ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ؛‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﺗﺣﻘق‪ ،‬ﻛذﻟك ﻳﺗم‬
‫‪ ‬وﺿﻊ ﻧظﺎم ﻟﻠﺣواﻓز ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺗطﺑﻳق اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬ ‫إﻋﺎدة إﺟراء اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﺷرﻳك ﻟﺗﻧﻔﻳذ ﺗﻠك اﻷﻓﻌﺎﻝ واﻹﺟراءات‬
‫اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ؛‬ ‫ﺑﻬدف ﺗﻘﻳﻳم ﻟﻠﻣوﻗف واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﺣﺎﺻﻝ‬
‫‪ ‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻛﻣدﺧﻝ ﻟﺗﺣﺳﻳن أداء‬ ‫ﺑﻌد ﺗﻧﻔﻳذ ﺗﻠك اﻹﺟراءات‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﻟﻳس ﻛوﺳﻳﻠﺔ ﻟﺣﻝ اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ‪.‬‬ ‫اﻟﺧطوة اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ :‬اﻟﻧﺿوج )‪ :(Maturity‬ﺗﺻﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻣن ﺑﻳن اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﻓﺷﻝ ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﺣﻳﻧﻣﺎ ﺗﻧﺻﻬر أﻓﺿﻝ اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﺗم ﻧﻘﻠﻬﺎ‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪ ) :‬اﻟﺑﻛري‪( 307 :2003 ،‬‬ ‫وﺗﻌﻠﻣﻬﺎ ﻣن اﻟﺷرﻳك إﻟﻰ داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﻧﺗﺞ ﻋن ذﻟك‬
‫‪ ‬إﺷراك اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻳن ﻳﻣﻛن أن ﻳﺳﺗﺧدﻣوا اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻔﺟوة اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻣﻣﺎ ﻳؤدي إﻟﻰ أداء أﻓﺿﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺣﺳﻳن اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‪ ،‬ﺣﻳث أن ﻋﻣﻠﻳﺔ إﺷراك اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻗد ﺗﺳﺎﻋد‬ ‫‪ .4‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ وﻣﻌوﻗﺎﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﻳر ﻋﻧﺻر اﻟﺣﻣﺎس‪.‬‬ ‫ﻳﺗطﻠب ﻧﺟﺎح ﺗطﺑﻳق ﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ ‬إﻳﺟﺎد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﺣﺳﻳن وأوﻟوﻳﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓس‬ ‫ﺿرورة ﺗوﻓر ﻋدة ﻋواﻣﻝ؛ ﻧذﻛر أﻫﻣﻬﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫وﺗﺻﻣﻳم اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻗ ار ارت اﻟﺷراء ﻟﻠﻌﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺗزام اﻹدارة ﺑﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪-243-‬‬
‫وﻣن ﺧﻼﻝ ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺳوف ﻧﺿﻊ اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺛﻐرات‬ ‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻗﺑﻝ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ٕواﻻ ﺳوف ﻳﺗم ﺟﻣﻊ‬
‫واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻳﻬﺎ وﺑﺎﻵﺗﻲ ﺗﻘﻠﻳص ﻓﺟوة اﻷداء واﻟﺳﻌﻲ ﻟﺗطوﻳرﻩ‪.‬‬ ‫ﺑﻳﺎﻧﺎت ﻻ ﻳﻣﻛن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻟﻣﺣﺔ ﺗﺎرﻳﺧﻳﺔ ﻋن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ‬ ‫‪ ‬إدراك ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻛﻌﻣﻠﻳﺎت ﻣﺳﺗﻣرة‬
‫‪ ‬ﻟﻣﺣﺔ ﺗﺎرﻳﺧﻳﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣوﻗﻌﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﻓﻬﻲ ﻟﻳﺳت ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﺣددة ﻟﻬﺎ ﻧﻘطﺔ ﺑداﻳﺔ وﻧﻘطﺔ ﻧﻬﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻓرﻋﻳﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ‬ ‫‪ ‬إدراك ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻛوﺳﻳﻠﺔ ﻟﺗﺣﺳﻳن‬
‫ﻟﻣﺟﻣﻊ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﺷرق وﻳﻘدر رأس اﻟﻣﺎﻝ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت وﻟﻳﺳت ﻏﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺎﻟﻳﺎ‪ 208 000 000 ،‬دج‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻓﻳﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ‬ ‫‪ ‬وﺿﻊ اﻷﻫداف ﻟﻠﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺟوة اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﺑﻳن أداء‬
‫إﻧﺗﺎج وﺗﺳوﻳق ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﻧظم وأداء أﻓﺿﻝ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪.‬‬
‫ﺗﻘﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ ﺟﻧوب ﺷرق ﻣدﻳﻧﺔ اﻟﻣﻳﻠﻳﺔ‬ ‫‪ ‬ﺗدﻋﻳم اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﻠوﺻوﻝ إﻟﻰ اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟذي ﺗم‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻌد ‪ 2‬ﻛﻠم ﻣن وﺳط ﻫذﻩ اﻷﺧﻳرة‪ ،‬وﺗﺗرﺑﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﺣﺔ‬ ‫ﺗﺷﺧﻳﺻﻪ واﻟذي ﻗﺎﻣوا ﺑﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﺷﺎﻛﻠﻪ وﺗطوﻳر ﺧطﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫إﺟﻣﺎﻟﻳﺔ ﺗﻘدر ﺑ ـ ‪ 96870‬م‪ 2‬ﻣﻧﻬﺎ ‪ 29355‬م‪ 2‬ﻛﻣﺳﺎﺣﺔ ﻣﻐطﺎة‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤازرة اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﺗطﺑﻳق ﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫واﻟﺑﺎﻗﻲ ﻏﻳر ﻣﻐطﺎة‪.‬‬ ‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻋن طرﻳق دراﺳﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺧطط اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﺣﻳث ﺗﺿم اﻟﻣﺳﺎﺣﺔ اﻟﻣﻐطﺎة ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫وﻣن ﺧﻼﻝ ﻛﻝ ﻣﺎ ﺗﻘدم ﻳﻣﻛن اﻟﻘوﻝ ﺑﺄن ﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ )ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ورﺷﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ورﺷﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻳوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت أﻛﺛر ﻣوﺿوﻋﻳﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻔﻳدﻳن ﻣﻧﻬﺎ ﻣﻣﺎ ﻳؤدي‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺧﺎزن‪ ،‬واﻟﻣﺑﻧﻰ اﻟﺗﺟﺎري( ﺑ ـ ‪ 25920‬م‬ ‫إﻟﻰ اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﻳﺔ وﺗﺣدﻳد ﻧواﺣﻲ اﻟﻘﺻور‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻹدارﻳﺔ ﺑـ ـ ‪ 324‬م‬ ‫ﻓﻲ ﺑﺎﻗﻲ أﻧﺷطﺗﻬﺎ واﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻼﻓﻳﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ وﻛذﻟك اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ) ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻣطﻌم‪ ،‬ﻧﺎدي‬ ‫ﺗﻌزﻳز اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻌﻣﺎﻝ واﻟﻌﻳﺎدة ( ﺑ ـ ‪ 3111‬م‬ ‫ﻓﺿﻼ ﻋن إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺧﻠق اﻷﻓﻛﺎر واﻟﺗﺣﺳﻳﻧﺎت اﻟﺟدﻳدة اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺟﻌﻝ‬
‫أﻣﺎ اﻟﻣﺳﺎﺣﺔ ﻏﻳر اﻟﻣﻐطﺎة ﻓﻬﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن طرﻗﺎت وﻣﻣرات‬ ‫ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓس اﻷﻛﺑر‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺣداﺋق وﺣظﻳرة ﻟﺗوﻗف ﺳﻳﺎرات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﻳن‪.‬‬ ‫وﻳﻣﻛن ﺗﻌزﻳز ﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻟﻐرض ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء‬
‫وﺗﺣﺗﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣوﻗﻊ ﻣﻣﻳ از ﺣﻳث ﺗﺑﻌد ﻋن اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺟﻬوﻳﺔ‬ ‫اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺧطوة ﺗﻛﻣﻳﻠﻳﺔ ﻻﺳﺗﺧدام ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬
‫ﻟﺑﻼرة ﺑ ـ ‪ 02‬ﻛﻠم وﻋن ﻣﺣطﺔ اﻟﻧﻘﻝ ﺑﺎﻟﺳﻛك اﻟﺣدﻳدﻳﺔ ‪ 02‬ﻛﻠم‬ ‫اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻘﻳﻳم أداء أﻛﺛر ﻛﻔﺎءة‬
‫ﻛذﻟك‪ ،‬أﻣﺎ اﻟطرﻳق اﻟوطﻧﻲ اﻟﺳرﻳﻊ رﻗم ‪ 43‬ﻓﻼ ﺗﺑﻌد ﻋﻧﻪ إﻻ‬ ‫وﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟرﺑط واﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ﺑﻳن اﻟﻧﻣوذﺟﻳن‪ ،‬ﻓﻌن طرﻳق‬
‫ﺑﺑﺿﻌﺔ أﻣﺗﺎر‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺑﻌد ﻋن ﻣﻳﻧﺎء ﺟن ﺟن ﺑﺣواﻟﻲ‬ ‫ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑواﺳطﺔ اﻟﺑطﺎﻗﺔ ﻳﻣﻛن إﺑراز ﻧﻘﺎط‬
‫‪ 40‬ﻛﻠم وﻋن ﻣطﺎر ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس ﺑﺣواﻟﻲ ‪ 45‬ﻛﻠم و‪ 50‬ﻛﻠم‬ ‫اﻟﻘوة وﺗﻌزﻳزﻫﺎ وﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ‬
‫ﻋن ﻣدﻳﻧﺔ ﺟﻳﺟﻝ و‪ 80‬ﻛﻠم ﻋن ﻣطﺎر ﻗﺳﻧطﻳﻧﺔ و‪ 95‬ﻛﻠم ﻋن‬ ‫ﺑﺎﻷداء اﻷﻓﺿﻝ‪ ،‬وﺑﻬذا ﻳﻣﻛن ﺟﻌﻝ ﻣﺧرﺟﺎت ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬
‫ﻣﻳﻧﺎء ﺳﻛﻳﻛدة‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺳﻬﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﻣﺧﺗﻠف‬ ‫اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﺗﺻب ﻓﻲ ﻣدﺧﻼت اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪.‬‬
‫أﺳواﻗﻬﺎ )أﺳواق اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬اﻟﻣواد اﻷوﻟﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪،‬‬ ‫اﻻطﺎر اﻟﺗطﺑﻳﻘﻲ‬
‫رأس اﻟﻣﺎﻝ‪...‬اﻟﺦ(‪.‬‬ ‫ﻓﻲ إطﺎر اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟدراﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺳﻧﻘوم‬
‫‪ ‬ﻣﺟﺎﻝ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬ ‫ﺑﺈﺟراء دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ‪،‬‬
‫إن أﺳﻠوب اﻟﺻﻧﻊ ) ‪ (le procédé de fabrication‬اﻟﻣﻌﺗﻣد‬ ‫وذﻟك ﺑﺗﺻﻣﻳم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣن‬
‫ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو ﻣن ﻧوع " ‪ "vetrous china‬وﻫو ﻣن أﺻﻝ‬ ‫ﺛم ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت ٕواﻳﺟﺎد اﻟﺛﻐرات ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎﻝ‬
‫إﻳطﺎﻟﻲ اﺑﺗﻛر ﺧﻼﻝ اﻟﻘرن اﻟﺗﺎﺳﻊ ﻋﺷر وﻻ ﻳﺗطﻠب ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ ﻣﺗﻘدﻣﺔ‬ ‫ﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻋن طرﻳق ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ‬
‫ﺟدا‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌﻣﺎﻝ اﻟﻳد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻛﺛﺎﻓﺔ ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻣﺎزاﻝ‬ ‫ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻣﺳﺗﻌﻣﻝ ﺑﻛﺛرة ﻋﻠﻰ ﺷﻛﻠﻪ اﻟﻘدﻳم ﻓﻲ ﺑﻠدان اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺛﺎﻟث‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺑﻠدان‬ ‫اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ" )اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟراﺋدة(‪،‬‬
‫‪-244-‬‬
‫‪‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،13‬اﻟﻌدد ‪2017 ،2‬‬
‫ﻣﺗﻌﺎﻗﺑﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣﻝ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﻋداد‪ ،‬ﻣرﺣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻓﻘد ﻗﺎﻣت ﺑﺗﻌدﻳﻠﻪ ﺑﺄﺷﻛﺎﻝ وطرق ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وأدﺧﻠت ﻋﻠﻳﻪ‬
‫اﻟﺗﺻﻣﻳم‪ ،‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﻳذ‪ ،‬وأﺧﻳ ار ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻧﻔﻳذ ﺑطﺎﻗﺔ‬ ‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ ﻣﺗطورة ﻓﻲ أﻏﻠب اﻟﺣﺎﻻت‪.‬‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام‪.‬‬ ‫‪ ‬أﻫم اﻟﻣواد اﻷوﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣرﺣﻠﺔ إﻋداد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام‬ ‫ﺗﺗوﻟﻰ ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﻣوﻳن ﻣﻬﺎم ﺗوﻓﻳر ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣواد اﻷوﻟﻳﺔ و‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻳﺗم ﺻﻳﺎﻏﺔ رؤﻳﺔ ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺛم‬ ‫اﻟﻠوازم اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ ﺿرورة اﻻﺳﺗﻐﻼﻝ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛﻝ أﻫم‬
‫ﺗﺣدﻳد اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت واﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬ﻟﻳﺗم ﺑﻌد‬ ‫ﻣﺷﺗرﻳﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ذﻟك ﺗﺣدﻳد ﻋواﻣﻝ اﻟﻧﺟﺎح‪:‬‬ ‫اﻟﻣواد اﻷوﻟﻳﺔ اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﻛﺎوﻻن ﻣن ﻧوع ف‪، 2‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد رؤﻳﺔ ورﺳﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺟﺑس‪ ،‬اﻟﻛوارﺗز‪ ،‬ﻛﺎرﺑوﻧﺎت اﻟﺻودﻳوم و اﻟﻛﺎﻟﺳﻳوم‪ ،‬اﻟدوﻟوﻣﻲ‪،‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ رؤﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ أن ﺗﺻﺑﺢ اﻟراﺋدة ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﺟزاﺋرﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻛﺎرﺗون‪ ،‬اﻷﺷرطﺔ ﻣن ﻧوع ﻫﺎوس‪ ،‬اﻟﺧﺷب‪ ،‬اﻟﺧرﺳﺎﻧﺔ اﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ‪،‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت وﺑﻧﺎء اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫وﻟوازم ﻣﺗﻌددة ﻣﺛﻝ اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬اﻟﻐﺎز‪ ،‬اﻟﻣﺎء وﻗطﻊ ﻏﻳﺎر‪ .....،‬وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ‪ :‬ﺑﻌدﻣﺎ وﺿﺣﻧﺎ رؤﻳﺔ ورﺳﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻣواد اﻷوﻟﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗوردة‪ :‬وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟطﻳن ﻣن ﻧوع‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ‪ ،‬ﺳﻧﺣدد ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ أﻫم‬ ‫ﻫﻳﻛﺎﺳت‪ ،‬اﻟﻛﺎوﻻن ﻣن ﻧوع راﻣﺑﻼن‪ ،‬اﻟﻔﻠدﺳﺑﺎت‪ ،‬اﻟطﺎﻟك‪ ،‬اﻛﺳﻳد‬
‫اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﻲ ﺳوف ﻧﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﻳﻳم أداء اﻟﻣﻧﺎظﻳر اﻟﺧﻣﺳﺔ‬ ‫اﻷﻟﻣﻧﻳوم اﻟﻛﻠﺳﻲ‪ ،‬ﻣواد ﻣﻠوﻧﺔ‪ ،‬ﺣﺟر اﻟﺗﺑﻠﻳط ﻣن ﻧوع ﺳﻳﻼﻛس‪،‬‬
‫ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺟدر اﻻﺷﺎرة اﻟﻰ أﻧﻪ وﻗﻊ اﻻﺧﺗﻳﺎر ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬ ‫ﺣﺻﺑﺔ اﻟﺑﺣر‪ ،‬اﻟﺟﺑس‪ ،‬اﻷﺟر اﻟﻣﻘﺎوم‪ ،‬وﻟوازم أﺧرى ﻣن ﻗطﻊ‬
‫اﻟﻣؤﺷرات دون ﻏﻳرﻫﺎ وذﻟك ﺑﻌد اﻟﺗﺷﺎور ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺳؤوﻟﻲ‬ ‫اﻟﻐﻳﺎر اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟذﻳن اﻋﺗﺑروا أن اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﻫﻲ اﻷﻗدر ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬ﻣراﺣﻝ ﺗطﺑﻳق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻋﻠﻰ‬ ‫ً‬
‫ﺗﺣدﻳد درﺟﺔ ﺑﻠوغ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ .‬‬ ‫ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ‬
‫ﻳﺗطﻠب ﺑﻧﺎء وﺗطﺑﻳق ﻫذا اﻟﻧﻣوذج اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺄرﺑﻌﺔ ﻣراﺣﻝ‬
‫ﺟدوﻝ )‪(2‬‬
‫ﺗﺣدﻳد اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت واﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ‬
‫ﺑﻧﺎء اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﺟﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺎظﻳر‬
‫ﺗﺧﻔﻳض اﻟﺗﻛﺎﻟﻳف‬ ‫ﺗﻌظﻳم اﻻﺳﺗﻐﻼﻝ‬ ‫ﺗﺣﺳﻳن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣردودﻳﺔ ﺗﺣﺳﻳن ﻣﻌدﻝ اﻟرﺑﺣﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫اﻷﻣﺛﻝ ﻟﻸﺻوﻝ‬ ‫اﻟﺻﺎﻓﻳﺔ‬
‫ﺗﺣﺳﻳن ﺟودة اﻟﺻﻧﻊ ﺗﺣﺳﻳن ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬ ‫اﻟﻧﻣو ﻓﻲ ﺣﺟم اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت‬ ‫زﻳﺎدة اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬
‫اﻟﺗﺳوﻳﻘﻳﺔ‬
‫ﺗﺣﺳﻳن ﻛﻔﺎءة ﻋﻣﻠﻳﺔ‬ ‫دوران زﻳﺎدة ﻣﻌدﻝ إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻝ ﺗﺣﺳﻳن اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‬ ‫ﻣﻌدﻝ‬‫زﻳﺎدة‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ‬ ‫اﻟﻣﺧزون‬ ‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ‬
‫رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺄطﻳر‬ ‫ﺗطوﻳر ﻗدرات اﻷﻓراد ﻓﻲ ﺿﻣﺎن ﺳﻼﻣﺔ اﻷﻓراد داﺧﻝ زﻳﺎدة رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﻐﻼﻝ اﻷﻣﺛﻝ ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣوارد اﻟطﺑﻳﻌﻳﺔ‬ ‫اﻹﺳﻬﺎم ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﺑﻳﺋﺔ ﻣن اﻟﺗﻠوث‬ ‫اﻟﺑﻳﺋﻲ‬
‫اﻟﻣﺣﻠﻲ‬ ‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫وﻳﺟب أن ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷﻫداف‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد ﻋواﻣﻝ اﻟﻧﺟﺎح‪ :‬ﺗم ﺗﺣدﻳد ﻋواﻣﻝ اﻟﻧﺟﺎح ﻛذﻟك‬
‫‪ .2‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺻﻣﻳم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام‬ ‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام‪،‬‬
‫‪-245-‬‬
‫اﻟوﺣدات اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ( × ‪100‬‬ ‫ﺗﺧﺗص ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺗﺣدﻳد ﻣؤﺷرات اﻷداء ﻟﻸﻫداف‬
‫‪ ‬ﻳﻘﺻد ﺑﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﺗﺳوﻳق ﻛﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻟﺗﺻرﻳف اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﺟﻳﺔ اﻟﺳﺎﺑق ﺗﺣدﻳدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎظﻳر اﻟﺧﻣﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻲ ﺗﺣﻘق‬
‫وﺗﻧﺟم ﻋﻧﻬﺎ ﻧﻔﻘﺎت‪.‬‬ ‫ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺷرات دورﻫﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻳﺟب أن ﺗﻛون ﻣﺷﺗﻘﺔ ﻣن اﻟﻬدف‬
‫‪ ‬ﻣؤﺷرات اﻷداء ﻟﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟداﺧﻠﻳﺔ‪ :‬ﺑﻌد اﻻﻧﺗﻬﺎء‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟذي ﻳﻌﺑر ﻋﻧﻪ‪ ،‬وﻳﻣﻛن ﺗﺣدﻳد ﻣؤﺷرات اﻷداء‬
‫ﻣن ﺗﺣدﻳد اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺟذب اﻟﻌﻣﻼء ٕوارﺿﺎﺋﻬم ﻓﺈﻧﻬﺎ‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻸﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻘوم ﺑﺗﺣدﻳد ﻣؤﺷرات اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﺷﻐﻳﻠﻳﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﻛون ﺟﻳدة‬ ‫‪ ‬ﻣؤﺷرات اﻷداء ﻟﻠﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﺳﻧﻌرض ﻣؤﺷرات‬
‫اﻷداء‪ ،‬وﻳﻣﻛن ﻗﻳﺎس ذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻣؤﺷرات اﻵﺗﻳﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء ﻟﻬذا اﻟﻣﻧظور وﻓق اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺣددة‬
‫‪ ‬ﻣﻌدﻝ دوران اﻟﻣﺧزون = ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت ‪ /‬ﻣﺗوﺳط‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺧزون‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻌدﻝ اﻟﻣردودﻳﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ = )ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟدورة اﻟﺻﺎﻓﻳﺔ ‪/‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌدﻝ إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻝ = ﻋدد اﻟوﺣدات اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ‪ /‬ﻋدد‬ ‫اﻷﻣواﻝ اﻟﺧﺎﺻﺔ( × ‪.100‬‬
‫اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻌدﻝ اﻟرﺑﺣﻳﺔ اﻟﺻﺎﻓﻳﺔ = )ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟدورة اﻟﺻﺎﻓﻳﺔ ‪ /‬رﻗم‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣﺳﻳن ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ = )اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﺳﻧﺔ ‪– n‬‬ ‫اﻷﻋﻣﺎﻝ( × ‪.100‬‬
‫اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﺳﻧﺔ ‪ / n-1‬اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﺳﻧﺔ ×‪(n-1 .100‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻌدﻝ دوران اﻷﺻوﻝ= )ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت ‪ /‬إﺟﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪ ‬ﻧﺻﻳب اﻟطن اﻟواﺣد اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ =‬ ‫اﻷﺻوﻝ( × ‪100‬‬
‫ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ ‪ /‬ﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎج اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻛﻠﻔﺔ إﻧﺗﺎج اﻟطن اﻟواﺣد ﻣن اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ= ﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫‪ ‬ﻣؤﺷرات اﻷداء ﻟﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪ :‬ﻳﺣدد ﻫذا‬ ‫اﻹﻧﺗﺎج اﻹﺟﻣﺎﻟﻳﺔ ‪ /‬ﺣﺟم إﻧﺗﺎج اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻧظور اﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﻳﺟب أن ﺗﻧﻣو ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق‬ ‫‪ ‬ﻣؤﺷرات اﻷداء ﻟﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻼء‪ :‬ﻳﺗﻣﻳز ﻫذا اﻟﻣﻧظور‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺎت داﺧﻠﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق ﻗﻳﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء و‬ ‫ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻐرض ﺑﻘﺎءﻫﺎ‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﻳن‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛﻝ أﻫم ﻣؤﺷرات ﻫذا اﻟﻣﻧظور ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫واﺳﺗﻣرارﻫﺎ ﻓﻲ ﺳوق اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﻘدﻳم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﻠﺑﻲ ﺣﺎﺟﺎت‬
‫‪ ‬ﻋدد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﺗﻛوﻳن ﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ ﻋدد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫اﻟﻌﻣﻳﻝ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻋﻠﻳﻪ ﻳﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺿﻊ إرﺿﺎء‬
‫اﻹﺟﻣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻳﻝ ﻓﻲ ﻗﻠب إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺗﻬﺎ ﺣﻳث ﻳﻌد ﻣن اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﻌدﻝ ﺗﻛرار ﺣوادث اﻟﻌﻣﻝ = )ﻋدد ﺣودث اﻟﻌﻣﻝ‪ /‬ﻋدد‬ ‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺣﺎﻟﻳﻳن وﻣﺣﺎوﻟﺔ‬
‫ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ اﻹﺟﻣﺎﻟﻳﺔ( × ‪.1000000‬‬ ‫ﻛﺳب ﻋﻣﻼء ﺟدد‪ .‬وﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ اﺳﺗﻌراض ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس‬
‫‪ ‬ﻣﻌدﻝ ﺗطور ﻣﺻﺎرﻳف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن = )ﻣﺻﺎرﻳف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﻗﻳﺎس ﻫذا اﻟﻣﻧظور‪:‬‬
‫ﻟﻠﺳﻧﺔ ‪ – n‬ﻣﺻﺎرﻳف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﻠﺳﻧﺔ ‪ / n-1‬ﻣﺻﺎرﻳف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫‪ ‬اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﻳﺔ = )اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت اﻟﺳﻧوﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪/‬‬
‫ﻟﻠﺳﻧﺔ ‪.100 × ( n-1‬‬ ‫اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت اﻹﺟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﺳوق( ×‪.100‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌدﻝ اﻟﺗﺄطﻳر‪) = 1‬ﻋدد اﻹطﺎرات ‪ /‬ﻋدد اﻟﻌﻣﺎﻝ‬ ‫‪ ‬ﻣﻌدﻝ ﻧﻣو ﻓﻲ ﺣﺟم اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت = )ﻛﻣﻳﺔ اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت ﻟﻠﺳﻧﺔ‬
‫اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ( × ‪.100‬‬ ‫‪ –n‬ﻛﻣﻳﺔ اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت ﻟﻠﺳﻧﺔ ‪/ n-1‬ﻛﻣﻳﺔ اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت ﻟﻠﺳﻧﺔ ‪× (n-1‬‬
‫‪ ‬ﻣؤﺷرات اﻷداء ﻟﻠﻣﻧظور اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ :‬إن ﺑﻳﺋﺔ‬ ‫‪100‬‬
‫اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﺗﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻛون ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻛﻔوءة‬ ‫‪ ‬ﻧﺳﺑﺔ اﻟوﺣدات اﻟﻣﻌﺎﺑﺔ = ) ﻋدد اﻟوﺣدات اﻟﻣﻌﺎﺑﺔ ‪ /‬ﻋدد‬
‫اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳون ﻫم اﻟﻌﻣﺎﻝ اﻟﺣﺎﺋزﻳن ﻋﻠﻰ ﺧﺑرات ﻋﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗم‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺑﺣﻳث إن‪:‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺗﻛوﻳﻧﻬم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻹطﺎرات ﻫم اﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺎﻣﻠﻲ ﺷﻬﺎدة اﻟﻠﻳﺳﺎﻧس‪ ،‬اﻟﻣﺎﺳﺗر‬

‫أﻣﺎ إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻌﻣﺎﻝ ﻓﻳﺗﻛون ﻣن )اﻻطﺎرات ‪ +‬اﻟﺗﻘﻧﻳون‪+‬‬ ‫‪-‬‬ ‫وﻣﻬﻧدس دوﻟﺔ‪ ،‬ﻛذا ﺣﺎﻣﻠﻲ ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻧﻲ ﺳﺎﻣﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳون(‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺗﻘﻧﻳون ﻫم اﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺎﻣﻠﻲ ﺷﻬﺎدات اﻟﺗﻛوﻳن اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫‪-246-‬‬
‫‪‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،13‬اﻟﻌدد ‪2017 ،2‬‬
‫ذﻟك ﻗﻣﻧﺎ ﺑرﺑط ﻛﻝ ﻣﻧظور ﺑﺄرﺑﻌﺔ ﻣؤﺷرات أﺳﺎﺳﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻋدا‬ ‫ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أداﺋﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪،‬‬
‫اﻟﻣﻧظور اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟذي وﺿﻌﻧﺎ ﻟﻪ ﺧﻣﺳﺔ ﻣؤﺷرات‪،‬‬ ‫ﻟذﻟك ﺳﻳﺗم ﺗﻘﻳﻳم أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫ﻟﻳﻛون اﻟﻣﺟﻣوع اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺷرات ﻓﻲ اﻷﺧﻳر ‪ 21‬ﻣؤﺷرا‪ .‬وﻏﺎﻟﺑﺎ‬ ‫وﺗﺗﻣﺛﻝ أﻫم ﻣؤﺷرات ﻫذا اﻟﻣﻧظور ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﺗُﻌطﻰ ﻟﻠﻣﻧﺎظﻳر اﻟﺧﻣﺳﺔ أوزًاﻧﺎ ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف أﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫‪ ‬ﻣؤﺷر ﺣﺟم اﻟﻣﻳزاﻧﻳﺔ اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗﻛون اﻷوزان ﻣﺗﺳﺎوﻳﺔ‬ ‫ﺗﺣﻘﻳق اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬وﻣن ُ‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺣﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺎظﻳر اﻟﺧﻣﺳﺔ‪ ،‬وﻫو اﻟﺧﻳﺎر اﻟذي اﻋﺗﻣدﻧﺎﻩ ﺑﻌد اﻟﺗﺷﺎور ﻣﻊ‬ ‫‪ ‬ﺣﺻﺔ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻣﺎء ﻟﻛﻝ طن ﻣﻧﺗﺞ ﻣن اﻟﺧزف‬
‫ﻣﺳؤوﻟﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻟﻳﺗم ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺛﺎﻧﻳﺔ ﺗوزﻳﻊ اﻟوزن اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﺻﺣﻲ= ﺣﺟم اﻻﺳﺗﻬﻼك اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻣﺎء ‪ /‬ﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻣﻌطﻰ ﻟﻛﻝ ﻣﻧظور ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﻲ وﻗﻊ ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻻﺧﺗﻳﺎر‬ ‫ُ‬ ‫اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ‪.‬‬
‫ﻟﺗﻘﻳﻳم ﻣﺳﺗوى أداء ذﻟك اﻟﻣﻧظور‪ ،‬وﻫذا داﺋﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺷﺎور ﻣﻊ‬ ‫‪ ‬ﺣﺻﺔ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻛﻬرﺑﺎء ﻟﻛﻝ طن ﻣﻧﺗﺞ ﻣن اﻟﺧزف‬
‫ﻣدراء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺻﺣﻲ= ﺣﺟم اﻻﺳﺗﻬﻼك اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻛﻬرﺑﺎء ‪ /‬ﺣﺟم‬
‫وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻓﺈن اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺗرح ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬ ‫اﻹﻧﺗﺎج اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﺗﻛون ﻛﻣﺎ‬ ‫‪ ‬ﺣﺻﺔ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻐﺎز ﻟﻛﻝ طن ﻣﻧﺗﺞ ﻣن اﻟﺧزف‬
‫ﻫﻲ ﻣﺑﻳﻧﺔ ﻓﻲ ﺟدوﻝ )‪ ،(3‬ﺣﻳث أن‪ :‬اﻟﻐﺎﻳــــــﺔ‪ :‬ﺗﻣﺛﻝ اﻟﻬدف‬ ‫اﻟﺻﺣﻲ= ﺣﺟم اﻻﺳﺗﻬﻼك اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻐﺎز ‪ /‬ﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻣﺳطر اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ أو اﻟوﺻوﻝ إﻟﻳﻪ‪.‬‬ ‫اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻧﺟزة ﻓﻌﻼ‪ :‬ﻣﺎ ﺗم إﻧﺟﺎزﻩ ﻓﻌﻼ‪ ،‬اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳﺔ‪:‬‬ ‫‪ .3‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻧﻔﻳذ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام‪ :‬ﻳﻧﺑﻐﻲ‬
‫أي ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷﻫداف ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗم إﻧﺟﺎزﻩ ﻓﻌﻼ وذﻟك وﻓق‬ ‫أن ﻳﺣﺗوي ﻛﻝ ﻣﻧظور ﻣن اﻟﻣﻧﺎظﻳر اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻋﻠﻰ ﻣؤﺷرات ﻗﻳﺎس ﺗﺗرﺟم رؤﻳﺔ ٕواﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳﺔ = )وزن اﻟﻘﻳﺎس × اﻟﻣﻧﺟز ﻓﻌﻼ( ‪/‬اﻟﻐﺎﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣدد ﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠوغ اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ .‬وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟدوﻝ )‪(3‬‬
‫اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺗرح ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ‬
‫اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳﺔ‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻧﺟزة ﻓﻌﻼ‬ ‫اﻟﻐﺎﻳﺔ‬
‫اﻟوزن‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫اﻟﻣﻧﺎظﻳر‬
‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪% 4,74‬‬ ‫‪%5.50‬‬ ‫‪% 2,37‬‬ ‫‪% 5,05‬‬ ‫‪%2,50‬‬ ‫‪% 5,00‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻣﻌدﻝ اﻟﻣردودﻳﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫‪% 4,88‬‬ ‫‪% 4,94‬‬ ‫‪% 1,66‬‬ ‫‪% 5,93‬‬ ‫‪%1,7‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ اﻟرﺑﺣﻳﺔ اﻟﺻﺎﻓﻳﺔ‬
‫‪% 4,90‬‬ ‫‪% 5,11‬‬ ‫‪% 50,04‬‬ ‫‪%51,11‬‬ ‫‪% 51‬‬ ‫‪% 50‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ دوران اﻷﺻوﻝ‬
‫‪% 4,47‬‬ ‫‪% 4,01‬‬ ‫‪ 78 127,23‬دج‬ ‫‪ 78 138,92‬دج‬ ‫‪ 70 000‬دج‬ ‫‪ 70 000‬دج‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﺗﻛﻠﻔﺔ إﻧﺗﺎج اﻟطن اﻟواﺣد‬
‫ﻣن اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ‬
‫‪%18,99‬‬ ‫‪19,56‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫أداء اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪% 4,59‬‬ ‫‪% 4,93‬‬ ‫‪%27,57‬‬ ‫‪% 29,62‬‬ ‫‪% 30‬‬ ‫‪% 30‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﻳﺔ‬
‫‪4,07-%‬‬ ‫‪%5,76-‬‬ ‫‪% 5,70 -‬‬ ‫‪% 6,92 -‬‬ ‫‪% 7,00‬‬ ‫‪% 6,00‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ اﻟﻧﻣو ﻓﻲ ﺣﺟم‬
‫اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت‬
‫‪% 3,03‬‬ ‫‪% 4,79‬‬ ‫‪% 6,58‬‬ ‫‪% 4,17‬‬ ‫‪% 4,00‬‬ ‫‪% 4,00‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻧﺳﺑﺔ اﻟوﺣدات اﻟﻣﻌﺎﺑﺔ‬
‫‪% 3,62‬‬ ‫‪% 3,75‬‬ ‫‪% 2,07‬‬ ‫‪% 2,66‬‬ ‫‪% 1,50‬‬ ‫‪% 2,00‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﺗﺳوﻳق‬
‫‪-247-‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪% 7,17‬‬ ‫‪% 7,71‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫أداء ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪% 3,38‬‬ ‫‪% 4,16‬‬ ‫‪1,05‬‬ ‫‪1,25‬‬ ‫‪1,55‬‬ ‫‪1,50‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ دوران اﻟﻣﺧزون‬ ‫ﻣﻧظور‬
‫‪% 4,23‬‬ ‫‪% 5,21‬‬ ‫‪882‬‬ ‫‪1147‬‬ ‫‪1042‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻝ‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫‪% 1,82‬‬ ‫‪% 1,83‬‬ ‫‪% 12,82-‬‬ ‫‪% 11,33-‬‬ ‫‪% 4,68-‬‬ ‫‪4,15-‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫اﻟﺗﺣﺳﻳن ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‬ ‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ‬
‫‪% 3,27‬‬ ‫‪% 4,47‬‬ ‫‪764,15‬دج‬ ‫‪ 614,74‬دج‬ ‫‪ 500‬دج‬ ‫‪ 550‬دج‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻧﺻﻳب اﻟطن اﻟواﺣد‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن ﺗﻛﺎﻟﻳف‬
‫اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫‪15 ,67‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫أداء ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫‪12,70‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ‬
‫‪% 1,40‬‬ ‫‪% 1,37‬‬ ‫‪% 0,28‬‬ ‫‪% 0,22‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪% 0,80‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم ﻣﻌدﻝ ﻋدد ﺳﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺗﻛوﻳن‬ ‫واﻟﻧﻣو‬
‫‪% 1,28‬‬ ‫‪% 1,30‬‬ ‫‪38,89‬‬ ‫‪49,63‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ ﺗﻛرار ﺣوادث‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪% 5,21‬‬ ‫‪% 3,90‬‬ ‫‪% 3,65‬‬ ‫‪% 0,39‬‬ ‫‪% 3,5‬‬ ‫‪% 0,5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫‪% 4,03‬‬ ‫‪% 4,64‬‬ ‫‪% 6,31‬‬ ‫‪% 7,02‬‬ ‫‪%7,82‬‬ ‫‪% 7,55‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ اﻟﺗﺄطﻳر‬
‫‪11,92‬‬ ‫‪%11,21‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫أداء ﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬
‫‪%‬‬ ‫‪% 6,41‬‬ ‫‪2263855,55‬‬ ‫‪ 641 517,80‬دج‬ ‫‪2000000‬‬ ‫‪1000 000‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫اﻟﻣﻧظور اﻟﺑﻳﺋﻲ ﺣﺟم اﻟﻣﻳزاﻧﻳﺔ اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ‬
‫‪11,31‬‬ ‫دج‬ ‫دج‬ ‫دج‬ ‫ﻟﻠﻧﺷﺎطﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬ ‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫واﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‬
‫‪% 2,10‬‬ ‫‪% 2,53‬‬ ‫‪% 4,75‬‬ ‫‪% 3,16‬‬ ‫‪% 2,5‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ طرح اﻟﻧﻔﺎﻳﺎت‬
‫‪%1,39‬‬ ‫‪% 1,53‬‬ ‫‪ 7,89‬ﻣﺗر ﻣﻛﻌب‬ ‫‪ 7,80‬ﻣﺗر ﻣﻛﻌب‬ ‫‪ 5,5‬ﻣﺗر‬ ‫‪ 6‬ﻣﺗر ﻣﻛﻌب‬ ‫‪%2‬‬ ‫ﺣﺻﺔ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻣﺎء‬
‫ﻣﻛﻌب‬
‫‪% 1,36‬‬ ‫‪% 1,49‬‬ ‫‪ 400‬ﻛﻳﻠو واط ‪ 601,67‬ﻛﻳﻠو واط ‪ 585,23‬ﻛﻳﻠو واط‬ ‫‪ 450‬ﻛﻳﻠو‬ ‫‪%2‬‬ ‫ﺣﺻﺔ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻛﻬرﺑﺎء‬
‫ﺳﺎﻋﻲ‬ ‫ﺳﺎﻋﻲ‬ ‫ﺳﺎﻋﻲ‬ ‫واط ﺳﺎﻋﻲ‬
‫‪% 1,72‬‬ ‫‪% 1,82‬‬ ‫‪ 544,94‬ﻣﺗر‬ ‫‪ 548,09‬ﻣﺗر‬ ‫‪ 470‬ﻣﺗر‬ ‫‪ 500‬ﻣﺗر‬ ‫‪%2‬‬ ‫ﺣﺻﺔ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻐﺎز‬
‫ﻣﻛﻌب‬ ‫ﻣﻛﻌب‬ ‫ﻣﻛﻌب‬ ‫ﻣﻛﻌب‬
‫‪%17,88 %13,78‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫أداء اﻟﻣﻧظور اﻟﺑﻳﺋﻲ‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫‪%‬‬ ‫‪%67,93‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ‬
‫‪68,66‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺎرﻳر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪-248-‬‬
‫‪‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،13‬اﻟﻌدد ‪2017 ،2‬‬
‫ﺑﻠﻐت ‪ 3901154,60‬دج وﻗﻳﻣﺔ ‪ 4590253,31‬دج ﺧﻼﻝ‬ ‫‪ .4‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻧﻔﻳذ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫ﺳﻧﺗﻲ ‪ 2012‬و‪ 2013‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ ،‬وذﻟك ﻷﺳﺑﺎب أﻫﻣﻬﺎ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗدام ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻌطﻝ اﻟذي ﻋرﻓﺗﻪ ورﺷﺎت اﻟﺗﺻﻧﻳﻊ ﺑﺳﺑب ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام اﻟﻣﻌدة ﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗوﻓﻳر ﻗطﻊ اﻟﻐﻳﺎر‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ اﻧﻌﻛس ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌدﻝ إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‬ ‫اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺗﺻﻣﻳﻣﻬﺎ وﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻝ وﺑﺎﻵﺗﻲ ﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎج اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻛﻛﻝ‪.‬‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ ﻟﺳﻧﺗﻲ ‪ 2012‬و‪ ،2013‬ﻳﻣﻛن ﺗﻘدﻳم ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫‪ ‬ﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪ :‬ﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو ﻛﺎن اﻷﺳوء‬ ‫ودﻻﻻت ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄداء اﻟﻣﻧﺎظﻳر اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﻣﺑﻳﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ﺣﻳث‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ اﻟﺳﺎﺑق ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬
‫ﻟم ﺗﺗﺟﺎوز ﻧﺗﻳﺟﺗﻪ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ‪ 12‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن ‪ 20‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ‬ ‫اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﻳﺗﺑﻳن ﻟﻧﺎ أن‬
‫ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺗﻲ ‪ 2012‬و‪ ،2013‬وذﻟك ﻳرﺟﻊ إﻟﻰ ﻋدم ﺗﺣﻛم‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺟﻳدة‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻟﻧظر ﻟﻠﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ ‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻛوﻳن‪ .‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻓﻘد أﺛر ﻋدم ﻧﺟﺎﻋﺔ‬ ‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻬذا اﻟﻣﻧظور ﻓﻘد ﺣﻘق ﻧﺗﻳﺟﺔ إﺟﻣﺎﻟﻳﺔ ﺗﻘدر ب‬
‫اﻟﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺗﻛوﻳﻧﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﺣوادث اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪ 19,56‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ و‪ 18,99‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن ‪ 20‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻟﺳﻧﺗﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺟﻠﺔ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺗﻲ ‪ 2012‬و‪ ،2013‬وذﻟك ﺑﺳﺑب ﻋدم‬ ‫‪ 2012‬و‪ 2013‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ وﻫﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺟﻳدة‪ ،‬ﺣﻳث اﺳﺗطﺎﻋت‬
‫ﺑرﻣﺟﺗﻬﺎ ﻟدورات ﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻷﻣن واﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ أن ﺗﺑﻠﻎ ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﺟﻳدة ﻓﻳﻣﺎ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧظور اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ :‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظور اﻷﺧﻳر ﻓﻘد‬ ‫ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﻌدﻝ اﻟﻣردودﻳﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻌدﻝ اﻟرﺑﺣﻳﺔ اﻟﺻﺎﻓﻳﺔ‪ ،‬وﻛذا‬
‫ﺣﻘق ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻗدرت ب ‪ 13,78‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ و‪ 17,88‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن‬ ‫ﻣﻌدﻝ دوران اﻷﺻوﻝ‪ .‬ﻏﻳر أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﻧﺟﺢ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺗﻛﺎﻟﻳﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 20‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺗﻲ ‪ 2012‬و‪ 2013‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ ،‬وﻋﻠﻳﻪ‬ ‫وﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺎرﻳر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻳرﺟﻊ اﻷﻣر إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر اﻟﻣواد‬
‫ﻳﻣﻛن اﻟﻘوﻝ أن ﻫذا اﻷداء ﻛﺎن ﻣﺗواﺿﻌﺎ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ أداء‬ ‫اﻷوﻟﻳﺔ اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 2012‬ارﺗﻔﻌت ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ 21‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺔ ‪ ،2013‬وﻳرﺟﻊ ذﻟك أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻌدم‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺳﻧﺔ ‪ ،2011‬ﻛﻣﺎ ارﺗﻔﻌت ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ 10‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﺳﻧﺔ‬
‫ﺗﺣﻛﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻌدﻝ طرح اﻟﻧﻔﺎﻳﺎت‪.‬‬ ‫‪ 2013‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺳﻧﺔ ‪ ،2012‬ﻛﻣﺎ أن ارﺗﻔﺎع ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻹﻧﺗﺎج ﻳرﺟﻊ‬
‫أﻣﺎ ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 2012‬ﻓﻛﺎن اﻷداء ﺿﻌﻳف وﻳرﺟﻊ ذﻟك أﺳﺎﺳﺎ‬ ‫إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع ﻣﺻﺎرﻳف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وارﺗﻔﺎع ﻣﺻﺎرﻳف اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ واﻟذي‬
‫إﻟﻰ ﺿﻌف إﺳﻬﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺣﻠﻲ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ‬ ‫ﺳﻧﺗطرق إﻟﻳﻪ ﻓﻲ ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟداﺧﻠﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﻳﺗﺄﻛد ﻣن ﺧﻼﻝ ﺣﺟم اﻟﻣﻳزاﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺧﺻﺻﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻼء‪ :‬ﺣﻘﻘت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﻧظور‬
‫ﻟﻠﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻘﻳم اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﻧﺗﻳﺟﺔ إﺟﻣﺎﻟﻳﺔ ﺗﻘدر ب ‪ 7,71‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ و ‪ 7,17‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻓﻘد ﺗﺑﻳن ﻟﻧﺎ أﻧﻧﺎ ﻟو طﺑﻘﻧﺎ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬ ‫‪ 20‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻟﺳﻧﺗﻲ ‪ 2012‬و‪ 2013‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ وﻫﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ‬
‫اﻟﻣﺗوازن ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﻟﺣﻘﻘت ‪54,15‬‬ ‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‪ ،‬وﻋﻣوﻣﺎ ﻳرﺟﻊ ﻫذا اﻷﻣر إﻟﻰ ﺗراﺟﻊ ﻣﻌدﻝ اﻟﻧﻣو ﻓﻲ‬
‫و‪ 50,78‬ﻣن ‪ 80‬وﺑﺎﻵﺗﻲ ﻧﻘوﻝ أن اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫ﺣﺟم اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت ﻧﺗﻳﺟﺔ زﻳﺎدة ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد إﻧﺷﺎء‬
‫اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺔ ‪ 2012‬أﻓﺿﻝ ﻣن أداء‬ ‫ﻣﺻﻧﻊ ﺟدﻳد ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﻌﻧﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺔ ‪ ،2013‬ﻟﻛن ﺑدﻣﺞ اﻟﻣﻧظور اﻟﺧﺎﻣس‬ ‫اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟوطﻧﻳﺔ‪ .‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‬
‫)اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ( ﻓﻘد ﻛﺷﻔت ﻟﻧﺎ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣوازن‬ ‫ارﺗﻔﺎع ﻧﺳﺑﺔ اﻟوﺣدات اﻟﻣﻌﺎﺑﺔ ﺑﺳﺑب ﻗدم واﻫﺗﻼك ﻣﻌدات اﻹﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻣﺳﺗدام أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﻘﻘت ‪ 67,93‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ و‪ 68,66‬ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﺑﺷﻛﻝ ﻳدوي‪ ،‬وﻳﺗم ﺗﺷﻛﻳﻝ اﻟﻘطﻊ ﻓﻲ ﻗواﻟب ﻣن ﺟﺑس‬
‫اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن ‪ 100‬ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺗﻲ ‪ 2012‬و‪ 2013‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬ ‫ﻣﺣﻠﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺷﺑﻊ ﺑﺳرﻋﺔ ﺑﺎﻟﺷواﺋب وﺑﺎﻵﺗﻲ ﺗﺧرج اﻟﻘطﻌﺔ ﻣﻌﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻬذا ﻧﻘوﻝ أن اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟداﺧﻠﻳﺔ‪ :‬ﻗدرت اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻹﺟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺔ ‪ 2013‬أﻓﺿﻝ ﻣﻧﻪ ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪.2012‬‬ ‫ﻟﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟداﺧﻠﻳﺔ ب‪ 15,67‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ و ‪ 12,70‬ﻓﻲ‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬اﻟرﺑط ﺑﻳن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ً‬ ‫اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن ‪ 20‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺗﻲ ‪ 2012‬و‪ 2013‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ‬ ‫اﻟﺗواﻟﻲ‪ ،‬وﻳرﺟﻊ اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ذﻟك إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫‪-249-‬‬
‫ﺣواﻟﻲ ‪ 5‬ﻛﻠم ﻣن ﻣﻳﻧﺎء وﻣدﻳﻧﺔ اﻟﻐزوات وﺣواﻟﻲ ‪ 70‬ﻛﻠم ﻋن‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات‬
‫ﻣدﻳﻧﺔ ﺗﻠﻣﺳﺎن وﻧﻔس اﻟﻣﺳﺎﻓﺔ ﻋن اﻟطرﻳق اﻟﺳﻳﺎر ﺷرق ﻏرب‬ ‫"ﺳﻳراﻣﻳﻎ"‬
‫وﻫذا ﻣﺎ ﺟﻌﻝ ﻣوﻗﻌﻬﺎ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺗﺳوﻳق ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ وﺟﻬت ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻐرب اﻟﺟزاﺋري‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗدام ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻷداء‬
‫وﺗﺗرﺑﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﺣﺔ ﺗﻘدر ﺑـ ـ ـ ‪ 18‬ﻫﻛﺗﺎر و ‪40‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗﺣﻘﻳق إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‬
‫آر ﻣﻧﻬﺎ ‪ 31256‬ﻣﺗر ﻣرﺑﻊ ﻣﺳﺎﺣﺔ ﻣﻐطﺎة ﺣﻳث ﺗﻘﺳم اﻟﻣﺳﺎﺣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣددة‪ ،‬ﺣﻳث ﻗد ﺗﻛون اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ﻏﻳر ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣﻐطﺎة ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺳوق اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪ ،‬ﻟذا ﺳﻳﺗم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد‬
‫‪ 29400 -‬م‪ 2‬ﻣﺳﺎﺣﺔ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف‬
‫‪ 1536 -‬م‪ 2‬ﻣﺳﺎﺣﺔ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻣطﻌم‬ ‫اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﺑﻣؤﺷرات أداء ﻣﻧطﻘﻳﺔ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟراﺋدة‬
‫وﻧﺎدي اﻟﻌﻣﺎﻝ واﻟﻌﻳﺎدة‪.‬‬ ‫)اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ"(‪.‬‬
‫‪ 320 -‬م‪ 2‬ﻣﺳﺎﺣﺔ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .1‬اﺧﺗﻳﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟراﺋدة‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺟﺎﻝ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟراﺋدة اﻟﺗﻲ ﺗم اﺧﺗﻳﺎرﻫﺎ ﻫﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة‬
‫ﻳﺗﻣﺛﻝ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺻﻧﻳﻊ ﺗﺷﻛﻳﻼت ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣن‬ ‫ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ" اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎﻝ ﺗﻘﻧﻳﺎت ﺣدﻳﺛﺔ ﺣﻳث ﻳﻧﻘﺳم ﻓرع‬ ‫وﻗد وﻗﻊ اﻻﺧﺗﻳﺎر ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻵﺗﻳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺗﺻﻧﻳﻊ اﻟﻰ ﺛﻼث وﺣدات رﺋﻳﺳﻳﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺣﺻﻠت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات‬
‫‪ -‬وﺣدة اﻟﺗﺻﻧﻳﻊ اﻟﻳدوﻳﺔ ‪ 100‬وﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻟوﺣدة‬ ‫"ﺳﻳراﻣﻳﻎ" ﺳﻧﺔ ‪ 2012‬ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﺋزة اﻟوطﻧﻳﺔ ﻟﻠﻧوﻋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻳد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﺻﻧﻳﻊ‪.‬‬ ‫ﺳﻧوﻳﺎ ﻷﺣﺳن ﻣؤﺳﺳﺔ ﺟزاﺋرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﺣﺗرام اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس‬
‫‪ -‬وﺣدة اﻟﺗﺻﻧﻳﻊ ﻧﺻف آﻟﻳﺔ وﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻳد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫واﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ واﻟﺗﺳﻳﻳر‪.‬‬
‫اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪.50‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺧﺗص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات‬
‫‪ -‬وﺣدة اﻟﺗﺻﻧﻳﻊ آﻟﻳﺔ ﻣﻳﻛﺎﻧﻳﻛﻳﺔ ‪ 100‬وﻫﻲ اﻟوﺣدة‬ ‫"ﺳﻳراﻣﻳﻎ" ﻓﻲ إﻧﺗﺎج وﺗﺳوﻳق ﻣواد اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﻟﺗﺟﻬﻳزات‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗرﻛﻳﺑﻬﺎ ﺳﻧﺔ ‪ 2012‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ أﺣدث اﻟﺗﻘﻧﻳﺎت‬ ‫اﻟﺣﻣﺎﻣﺎت واﻟﻣطﺎﺑﺦ ﺣﻳث ﺗﻐطﻲ أﻛﺛر ﻣن ‪ 30‬ﺑﺎﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ﺣﻳث ﺳﺎﻫﻣت ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر ﻓﻲ زﻳﺎدة اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫ﺣﺻص اﻟﺳوق اﻟوطﻧﻳﺔ ﺑرﻗم أﻋﻣﺎﻝ ﻳﻔوق ‪ 500‬ﻣﻠﻳون دج‪.‬‬
‫ﺑﺳرﻋﺔ وﺟودة ﻋﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬ ‫وﻛﻣﺎ رأﻳﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻋﻧد ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ‬
‫‪ ‬أﻫم اﻟﻣواد اﻷوﻟﻳﺔ‪:‬‬ ‫اﻟدراﺳﺔ ﻣﻊ أﻓﺿﻝ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻣﺳﺗوﻳﺎت أﻓﺿﻝ ﻟﻸداء‬
‫ﺗﺗوﻟﻰ ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﻣوﻳن ﻣﻬﺎم ﺗوﻓﻳر ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣواد اﻷوﻟﻳﺔ و‬ ‫ﺗﻌﺗﺑر ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣرﺟﻌﻳﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻵﺗﻲ ﺳﻳﺗم ﺗطﺑﻳق ﻫذا اﻟﻧوع‬
‫اﻟﻠوازم اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ ﺿرورة اﻻﺳﺗﻐﻼﻝ وﺗﺗﻣﺛﻝ أﻫم‬ ‫ﻣن اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺷﺗرﻳﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫وﻟﻠﺗﻌرف أﻛﺛر ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻘوم ﺑﺈﻋطﺎء ﻟﻣﺣﺔ ﺗﺎرﻳﺧﻳﺔ‬
‫اﻟﻣواد اﻷوﻟﻳﺔ اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﻛﺎوﻻن ﻣن ﻧوع ف‪، 2‬‬ ‫ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣوﻗﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺟﺎﻝ ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ ،‬وأﺧﻳ ار أﻫم اﻟﻣواد‬
‫اﻟﻛوارﺗز‪ ،‬ﻛﺎرﺑوﻧﺎت اﻟﺻودﻳوم و اﻟﻛﺎﻟﺳﻳوم‪ ،‬اﻟدوﻟوﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻛﺎرﺗون‪،‬‬ ‫اﻷوﻟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻌﻣﻠﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻷﺷرطﺔ ﻣن ﻧوع ﻫﺎوس‪ ،‬اﻟﺧﺷب‪ ،‬اﻟﺧرﺳﺎﻧﺔ اﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ‪ ،‬و ﻟوازم‬ ‫‪ ‬ﻟﻣﺣﺔ ﺗﺎرﻳﺧﻳﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣوﻗﻌﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻣﺗﻌددة ﻣﺛﻝ اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬اﻟﻐﺎز‪ ،‬اﻟﻣﺎء و ﻗطﻊ ﻏﻳﺎر‪.....،‬اﻟﺦ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ اﻟﻛﺎﺋﻧﺔ ﺑﺎﻟﻐزوات واﻟﻣﺳﻣﺎة‬
‫اﻟﻣواد اﻷوﻟﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗوردة‪ :‬وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟطﻳن ﻣن ﻧوع‬ ‫"ﺳﻳراﻣﻳﻎ" أﻧﺷﺄت ﺑﻣوﺟب ﻋﻘد ﻣوﺛق رﻗم ‪ 59‬ﺑﺗﺎرﻳﺦ‬
‫ﻫﻳﻛﺎﺳت‪ ،‬اﻟﻛﺎوﻻن ﻣن ﻧوع راﻣﺑﻼن‪ ،‬اﻟﻔﻠدﺳﺑﺎت‪ ،‬اﻟطﺎﻟك‪ ،‬اﻛﺳﻳد‬ ‫‪ 1998/03/02‬ﻓﻲ إطﺎر إﻋﺎدة اﻟﻬﻳﻛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻋرﻓﺗﻬﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻻﻟﻣﻧﻳوم اﻟﻛﻠﺳﻲ‪ ،‬ﻣواد ﻣﻠوﻧﺔ‪ ،‬ﺣﺟر اﻟﺗﺑﻠﻳط ﻣن ﻧوع ﺳﻳﻼﻛس‪،‬‬ ‫اﻟﺳﻳراﻣﻳك ﺑﺎﻟﻐرب )‪.(Eco ouest‬‬
‫ﺣﺻﺑﺔ اﻟﺑﺣر‪ ،‬اﻟﺟﺑس‪ ،‬اﻷﺟر اﻟﻣﻘﺎوم‪ ،‬وﻟوازم أﺧرى ﻣن ﻗطﻊ‬ ‫ﺗﻘﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ اﻟﻐزوات ﻋﻠﻰ ﺑﻌد‬
‫‪-250-‬‬
‫‪‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،13‬اﻟﻌدد ‪2017 ،2‬‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﺑﻌد ﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪ ،‬واﻟذي ﻳﻌﺗﻣد ﺑدورﻩ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻐﻳﺎر اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺧﻣﺳﺔ ﻣﻧﺎظﻳر أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻛﻝ ﻣﻧﻬﺎ ﻣؤﺷرات ﻣﻘﺗرﺣﺔ ﺗﺟﺳد رؤﻳﺔ‬ ‫‪ .2‬اﺳﺗﺧدام ﻣؤﺷرات ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام‬
‫ﻟﻧﺑﻳن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣدى‬‫ٕواﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣدار ﺳﻧﺗﻳن ّ‬ ‫ﻟﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪ :‬ﺑﻌد اﺧﺗﻳﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟراﺋدة ﺳﻳﺗم اﻵن‬
‫ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﺳﺗﺧدام ﻣؤﺷرات ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﺣﺳﺎب اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﻟﻛن ﺳﺗﺳﺗﺑدﻝ اﻟﻐﺎﻳﺔ )ﺗﻣﺛﻝ اﻟﻬدف اﻟﻣﺳطر واﻟﻣﻧﺷود ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ‬ ‫ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات اﻟﺗﻲ ﺳﻧﻌﺗﺑرﻫﺎ‬
‫ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ( ﺑﻣﺳﺗﻬدﻓﺎت ﻣﻧطﻘﻳﺔ وﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﺟﻣﻳﻊ‬ ‫أﻫداف ﺗﺳﻌﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺷرات ﻷﻧﻬﺎ واﻗﻌﻳﺔ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ‬ ‫إذا ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻳﻣﻛن وﺿﻊ اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺗرح ﻟﺑطﺎﻗﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ" ‪ ،‬وﺟدوﻝ )‪ (4‬ﻳوﺿﺢ ذﻟك‪:‬‬ ‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام اﻟﺧﺎص ﺑﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ‬
‫ﺟدوﻝ )‪(4‬‬
‫اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺗرح ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﺑﻌد ﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‬
‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪%1,97‬‬ ‫‪%4,26‬‬ ‫‪%2,37‬‬ ‫‪%5,05‬‬ ‫‪%5,99‬‬ ‫‪%5,92‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻣﻌدﻝ اﻟﻣردودﻳﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫‪%1,21‬‬ ‫‪%4,24‬‬ ‫‪%1,66‬‬ ‫‪%5,93‬‬ ‫‪%6,83‬‬ ‫‪%6,99‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ اﻟرﺑﺣﻳﺔ اﻟﺻﺎﻓﻳﺔ‬
‫‪%4,69‬‬ ‫‪%4,94‬‬ ‫‪%50,04‬‬ ‫‪%51,11‬‬ ‫‪%53,24‬‬ ‫‪%51,70‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ دوران اﻷﺻوﻝ‬
‫‪%4,63‬‬ ‫‪%4,69‬‬ ‫‪ 78 127,23‬دج‬ ‫‪78 138,92‬‬ ‫‪ 73 388,40‬دج ‪ 72 373,66‬دج‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﺗﻛﻠﻔﺔ إﻧﺗﺎج اﻟطن اﻟواﺣد‬
‫دج‬ ‫ﻣن اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ‬
‫‪%12,50‬‬ ‫‪18,13‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫أداء اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪%4,51‬‬ ‫‪%4,93‬‬ ‫‪%27,57‬‬ ‫‪%29,62‬‬ ‫‪%30,50‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻧظور اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﻳﺔ‬ ‫ﻣﻌدﻝ‬
‫‪9,59-‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% 5,70 -‬‬ ‫‪% 6,92 -‬‬ ‫‪%2,97‬‬ ‫‪%2,52‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ اﻟﻧﻣو ﻓﻲ ﺣﺟم‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪%‬‬ ‫‪13,51-‬‬ ‫اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت‬
‫‪% 1,57‬‬ ‫‪% 3,78‬‬ ‫‪% 6,58‬‬ ‫‪% 4,17‬‬ ‫‪% 2,07‬‬ ‫‪% 3,16‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻧﺳﺑﺔ اﻟوﺣدات اﻟﻣﻌﺎﺑﺔ‬
‫‪% 4,85‬‬ ‫‪% 4,45‬‬ ‫‪% 2,07‬‬ ‫‪% 2,66‬‬ ‫‪% 2,01‬‬ ‫‪% 2,37‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﺗﺳوﻳق‬
‫‪% 7,17‬‬ ‫‪% 7,71‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫أداء ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪% 4,44 % 4,96‬‬ ‫‪1,05‬‬ ‫‪1,25‬‬ ‫‪1,18‬‬ ‫‪1,26‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ دوران اﻟﻣﺧزون‬ ‫ﻣﻧظور‬
‫‪% 3,64 % 4,95‬‬ ‫‪882‬‬ ‫‪1147‬‬ ‫‪1211‬‬ ‫‪1158‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻝ‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫‪2,61-‬‬ ‫‪%4,59-‬‬ ‫‪% 12,82-‬‬ ‫‪% 11,33-‬‬ ‫‪% 24,55‬‬ ‫‪% 12,23‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫اﻟﺗﺣﺳﻳن ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‬ ‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ‬
‫‪%‬‬
‫‪% 0,92 % 1,22‬‬ ‫‪764,15‬دج‬ ‫‪ 614,74‬دج‬ ‫‪ 141,28‬دج‬ ‫‪ 150,55‬دج‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻧﺻﻳب اﻟطن اﻟواﺣد‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن اﻟﺧزف‬
‫اﻟﺻﺣﻲ ﻣن ﺗﻛﺎﻟﻳف‬
‫اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ‬
‫‪-251-‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪% 6,39 % 6,54‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫أداء ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ‬
‫‪% 2,97‬‬ ‫‪% 2,55‬‬ ‫‪% 0,28‬‬ ‫‪% 0,22‬‬ ‫‪% 0.47‬‬ ‫‪% 0,43‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم ﻣﻌدﻝ ﻋدد ﺳﺎﻋﺎت‬ ‫ﻣﻧظور‬
‫اﻟﺗﻛوﻳن ﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ ﻋدد‬ ‫واﻟﻧﻣو‬
‫ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﻝ اﻹﺟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫‪% 2,21‬‬ ‫‪% 2,27‬‬ ‫‪38,89‬‬ ‫‪49,63‬‬ ‫‪17,21‬‬ ‫‪22,58‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ ﺗﻛرار ﺣوادث‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪% 1,33‬‬ ‫‪% 0,15‬‬ ‫‪% 3,65‬‬ ‫‪% 0,39‬‬ ‫‪% 13,71‬‬ ‫‪% 12,51‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫‪% 3,74‬‬ ‫‪% 3,96‬‬ ‫‪% 6,31‬‬ ‫‪% 7,02‬‬ ‫‪% 8,42‬‬ ‫‪% 8,86‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ اﻟﺗﺄطﻳر‬
‫‪10,25‬‬ ‫‪% 8,93‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫أداء ﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬
‫‪%‬‬
‫‪% 6,52‬‬ ‫‪% 5,48‬‬ ‫‪2263855,55‬‬ ‫‪641 517,80‬‬ ‫‪3470337,50‬‬ ‫‪1170084,54‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫اﻟﻣﻧظور اﻟﺑﻳﺋﻲ ﺣﺟم اﻟﻣﻳزاﻧﻳﺔ‬
‫دج‬ ‫دج‬ ‫دج‬ ‫دج‬ ‫اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎطﺎت‬ ‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‬
‫‪% 1,87‬‬ ‫‪% 3,51‬‬ ‫‪% 4,75‬‬ ‫‪% 3,16‬‬ ‫‪% 2,23‬‬ ‫‪% 2,78‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫ﻣﻌدﻝ طرح اﻟﻧﻔﺎﻳﺎت‬
‫‪%1,77‬‬ ‫‪ 7,89‬ﻣﺗر ﻣﻛﻌب ‪% 1,82‬‬ ‫‪ 7,80‬ﻣﺗر‬ ‫‪ 7,10‬ﻣﺗر ﻣﻛﻌب ‪ 7,02‬ﻣﺗر ﻣﻛﻌب‬ ‫‪%2‬‬ ‫ﺣﺻﺔ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻣﺎء‬
‫ﻣﻛﻌب‬
‫‪% 2,09‬‬ ‫‪% 2,03‬‬ ‫‪ 585,23‬ﻛﻳﻠو‬ ‫‪ 601,67‬ﻛﻳﻠو‬ ‫‪ 614,14‬ﻛﻳﻠو‬ ‫‪ 612,36‬ﻛﻳﻠو‬ ‫‪%2‬‬ ‫ﺣﺻﺔ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻛﻬرﺑﺎء‬
‫واط ﺳﺎﻋﻲ‬ ‫واط ﺳﺎﻋﻲ‬ ‫واط ﺳﺎﻋﻲ‬ ‫واط ﺳﺎﻋﻲ‬
‫‪% 2,02‬‬ ‫‪% 2,00‬‬ ‫‪ 544,94‬ﻣﺗر‬ ‫‪ 548,09‬ﻣﺗر‬ ‫‪ 548,25‬ﻣﺗر‬ ‫‪ 550,05‬ﻣﺗر‬ ‫‪%2‬‬ ‫ﺣﺻﺔ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻐﺎز‬
‫ﻣﻛﻌب‬ ‫ﻣﻛﻌب‬ ‫ﻣﻛﻌب‬ ‫ﻣﻛﻌب‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫أداء اﻟﻣﻧظور اﻟﺑﻳﺋﻲ‬
‫‪14,27‬‬ ‫‪14,84‬‬ ‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ‬
‫‪50,58‬‬ ‫‪56,15‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺎرﻳر ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺗﻳن‪.‬‬
‫اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ" ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺗﻲ ‪ 2012‬و‪،2013‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ وﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫ﻳﻣﻛن ﺗﻘدﻳم ﻧﺗﺎﺋﺞ ودﻻﻻت ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺗرح ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﺑﻌد ﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ اﻟﺳﺎﺑق ﻳﺗﺑﻳن أن‬ ‫واﻟﺗﻲ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺗﺻﻣﻳم اﻟﺑطﺎﻗﺔ وﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺳﻧﺔ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺔ ‪ ،2012‬ﺣﻳث ﺣﻘﻘت‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف‬
‫‪-252-‬‬
‫‪‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،13‬اﻟﻌدد ‪2017 ،2‬‬
‫‪ ‬أن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ وﺣدة‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ 18,13‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن ‪ 20‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ‪ ،‬واﺳﺗطﺎﻋت أن‬
‫ﺗﺻﻧﻳﻊ ﻳدوﻳﺔ ‪ ،%100‬ﺣﻳث ﻳﺳﺗﻐرق إﻧﺗﺎج اﻟﻘطﻌﺔ اﻟواﺣدة ﻣدة‬ ‫ﺗﺑﻠﻎ ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﺣﺳﻧﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﻌدﻝ اﻟﻣردودﻳﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ 24‬ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻗﺎﻟب‪.‬‬ ‫وﻣﻌدﻝ اﻟرﺑﺣﻳﺔ اﻟﺻﺎﻓﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻛﻠﻔﺔ إﻧﺗﺎج اﻟطن اﻟواﺣد ﻣن اﻟﺧزف‬
‫ﻓﻲ ﺣﻳن أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات‬ ‫اﻟﺻﺣﻲ‪ ،‬واﺳﺗطﺎﻋت ﻛذﻟك أن ﺗﺑﻠﻎ ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﺟﻳدة ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق‬
‫"ﺳﻳراﻣﻳﻎ" ﻳﻧﻘﺳم ﻓرع اﻟﺗﺻﻧﻳﻊ إﻟﻰ ﺛﻼث وﺣدات رﺋﻳﺳﻳﺔ‪:‬‬ ‫ﺑﻣﻌدﻝ دوران اﻷﺻوﻝ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟراﺋدة‪.‬‬
‫وﺣدة ﺗﺻﻧﻳﻊ ﻳدوﻳﺔ ‪ 100‬وﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻟوﺣدة ﻋﻠﻰ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 2013‬ﺗﺑﻳن ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗطﺑﻳق ﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﻟﻳد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﺻﻧﻳﻊ‪.‬‬ ‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ أن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺿﻌﻳﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺣﻘﻘت‬
‫وﺣدة ﺗﺻﻧﻳﻊ ﻧﺻف آﻟﻳﺔ وﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻳد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ 12,50‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن ‪ 20‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ‪ ،‬وﻋﻣوﻣﺎ ﻳرﺟﻊ ﻫذا اﻷﻣر‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪.50‬‬ ‫إﻟﻰ ﺗراﺟﻊ ﻣﻌدﻝ اﻟﻣردودﻳﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻌدﻝ اﻟرﺑﺣﻳﺔ اﻟﺻﺎﻓﻳﺔ‬
‫وﺣدة ﺗﺻﻧﻳﻊ آﻟﻳﺔ ﻣﻳﻛﺎﻧﻳﻛﻳﺔ ‪ 100‬وﻫﻲ اﻟوﺣدة اﻟﺗﻲ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻧﺧﻔﺎض ﺣﺎد ﻓﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟدورة اﻟﺻﺎﻓﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت‬
‫ﺗم ﺗرﻛﻳﺑﻬﺎ ﺳﻧﺔ ‪ 2012‬و اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ أﺣدث اﻟﺗﻘﻧﻳﺎت ﻓﻲ‬ ‫‪ 29 929 290,85‬دج ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 2012‬واﻧﺧﻔﺿت إﻟﻰ‬
‫ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ﺣﻳث ﺳﺎﻫﻣت ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر ﻓﻲ زﻳﺎدة اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺳرﻋﺔ‬ ‫‪ 7 911 666,17‬دج ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪.2013‬‬
‫وﺟودة ﻋﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺳﺗﻐرق إﻧﺗﺎج اﻟﻘطﻌﺔ اﻟواﺣدة ﻣدة ‪ 14‬دﻗﻳﻘﺔ‬ ‫ﻗدرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﺑﻝ ﺗطﺑﻳق اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻛﻝ ﻗﺎﻟب‪.‬‬ ‫ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺔ ‪ 2013‬ب ‪ 18,99‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن ‪ 20‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫‪ ‬أن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺷﻛﻳﻝ‬ ‫ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻧﺧﻔﺿت ﺑﻌد ﺗطﺑﻳق ﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ وأﺻﺑﺣت‬
‫اﻟﻘطﻊ ﻓﻲ ﻗواﻟب ﻣﺻﻧوﻋﺔ ﻣن ﺟﺑس ﻣﺣﻠﻲ ﺣﻳث أن اﻟﻘﺎﻟب‬ ‫‪ 12,50‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن ‪ 20‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ‪ ،‬وﻳرﺟﻊ ﻫذا اﻷﻣر أن‬
‫اﻟواﺣد ﻳﺷﻛﻝ ‪ 50‬ﻗطﻌﺔ‪ .‬ﺑﻳﻧﻣﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ اﻟدراﺳﺔ وﺿﻌت أﻫداف ﻣؤﺷر ﻣﻌدﻝ اﻟﻣردودﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ" ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺷﻛﻳﻝ اﻟﻘطﻊ ﻓﻲ ﻗواﻟب‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ وﻣؤﺷر ﻣﻌدﻝ اﻟرﺑﺣﻳﺔ اﻟﺻﺎﻓﻳﺔ ﻟﺳﻧﺔ ‪ 2013‬أﻗﻝ ﻣن ﺳﻧﺔ‬
‫ﻣﺻﻧوﻋﺔ ﻣن ﺟﺑس ﻣﺳﺗورد‪ ،‬ﺣﻳث أن اﻟﻘﺎﻟب اﻟواﺣد ﻳﺷﻛﻝ ‪80‬‬ ‫‪ ،2012‬وﻓﻲ اﻟﺣﻘﻳﻘﺔ أن ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﺎن ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘﻳق‬
‫ﻗطﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺳﺗوﻳﺎت أداء أﻓﺿﻝ ﺑﺎﻟﻧظر ﻟﻣﺎ ﺣﻘﻘﺗﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف‬
‫‪ ‬ارﺗﻔﺎع ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ‬ ‫اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ" وﻫذا ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟظروف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات‪،‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻼء‪ :‬ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻬذا اﻟﻣﻧظور ﻓﻘد ﺣﻘق‬
‫وﻫذا ﻣﺎ أﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺟم ﺳﺎﻋﺎت اﻟﺗﺷﻐﻳﻝ اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ ﻟﺗﺟﻬﻳزات‬ ‫ﻧﺗﻳﺟﺔ إﺟﻣﺎﻟﻳﺔ ﺗﻘدر ب ‪ 7,71‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ و‪ 7,17‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﺑﺎﻵﺗﻲ أﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻝ‪.‬‬ ‫‪ 20‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻟﺳﻧﺗﻲ ‪ 2012‬و‪ 2013‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ وﻫﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪:‬‬ ‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﻧظور ﻓﻘد ﺣﻘق ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﻘدر ب ‪ 8,93‬ﻓﻲ‬ ‫ﺣﻳث اﺳﺗطﺎﻋت ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ أن ﺗﺑﻠﻎ‬
‫اﻟﻣﺎﺋﺔ‪ 10,25 ،‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﻣن ‪ 20‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺗﻲ ‪2012‬‬ ‫ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﺟﻳدة ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﻳﺔ وﻫذا راﺟﻊ ﻟﻣﺷروع‬
‫و‪ 2013‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ ،‬وﻳرﺟﻊ ذﻟك إﻟﻰ ﻋدم ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﻠﻳوﻧﻲ وﺣدة ﺳﻛﻧﻳﺔ ﺗم ﺗﺳﻠﻳﻣﻬﺎ ﺧﻼﻝ اﻟﻔﺗرة اﻟﺧﻣﺎﺳﻳﺔ‪ ،‬وﻣن‬
‫اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻛوﻳن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف‬ ‫اﻟﻣﻌروف أن ﻓﺋﺔ ﻛﺑﻳرة ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺟزاﺋري وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ‬
‫اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ"‪ ،‬ﻫذﻩ اﻷﺧﻳرة ﺗوﻟﻲ أﻫﻣﻳﺔ ﻗﺻوى‬ ‫اﻟﻌﻣوﻣﻳﺔ ﺗﺑﺣث ﻋن اﻟﺳﻌر ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫ﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﺗﻛوﻳن ﻻ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﻣﺛﻳﻼﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷﺧرى‪،‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟداﺧﻠﻳﺔ‪ :‬ﻗدرت اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻹﺟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫وأن ﻫذﻩ اﻟﺳﻳﺎﺳﺔ ﻣدﻣﺟﺔ ﺿﻣن اﻟﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﻲ‬ ‫ﻟﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟداﺧﻠﻳﺔ ب ‪ 6,54‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ و‪ 6,39‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ‬
‫اﻟﺳﺑﻝ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻵﺗﻳﺔ‪:‬‬ ‫ﻣن ‪ 20‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺋﺔ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺗﻲ ‪ 2013 ،2012‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‬
‫‪ -‬اﻻﻟﺗزام اﻟﺷﺎﻣﻝ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ٕوادﻣﺎج اﻷﻓراد وﺗرﻗﻳﺔ ﻋﻣﻝ‬ ‫وﻫﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺿﻌﻳﻔﺔ ﺟدا‪ ،‬ﺣﻳث ﻛﺷﻔت ﻟﻧﺎ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‬
‫اﻷﻓواج‪.‬‬ ‫اﻟﻧﻘﺎط اﻵﺗﻳﺔ‪:‬‬
‫‪-253-‬‬
‫ﻛﻝ اﻟﻣﻧﺎظﻳر اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬واﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺗﻛوﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻸﻓراد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌد اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻣن أﻫم اﻟﺗﻘﻧﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻧظور اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫إﻟﻰ ﺗﺣﺳﻳن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﺳﻳن ﻛﻝ‬ ‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظور اﻷﺧﻳر ﻓﻘد ﺣﻘق ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻗدرت ب ‪14,84‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت وﻛﻝ ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻬﺎ ﻣن اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‬ ‫و‪ 14,27‬ﻣن ‪ 20‬ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺗﻲ ‪ 2013 ،2012‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪،‬‬
‫وﺻوﻻ إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻔﺟوة ﺑﻳن ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟراﺋدة‪.‬‬ ‫وﻋﻣوﻣﺎ ﻳرﺟﻊ اﻷﻣر إﻟﻰ ﺿﻌف إﺳﻬﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ‬
‫‪ -‬ﺗرﻛز ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺣﻠﻲ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﻳﺗﺄﻛد ﻣن ﺧﻼﻝ ﺣﺟم اﻟﻣﻳزاﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟذي ﻳؤﺛر ﻓﻲ‬ ‫ﺧﺻﺻﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻟﻬذﻩ اﻷﺧﻳرة‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ"‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘدم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺣﻼ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺳﺄﻟﺔ ﺗرﻛﻳز‬ ‫أﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺣﻣﺎﻳﺔ اﻟﺑﻳﺋﺔ ﻣن اﻟﺗﻠوث ﻓﻳﻣﻛن اﻟﻘوﻝ ﻋدم‬
‫اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟداﺧﻠﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗوﺣﻳد اﻟﻣﻧﺎظﻳر‬ ‫ﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﻌدﻝ طرح اﻟﻧﻔﺎﻳﺎت ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻸداء اﻟﺷﺎﻣﻝ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ"‪.‬‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ‬ ‫وﻋﻠﻳﻪ ﻳﻣﻛن اﻟﻘوﻝ ﺑﻌد ﺗطﺑﻳق ﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ أن‬
‫‪ -‬ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗطﺑﻳﻘﻧﺎ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 2012‬أﻓﺿﻝ ﻣن اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﺗﺑﻳن ﻟﻧﺎ ﻣدى أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﻘﻳﻳم‬ ‫ﻟﺳﻧﺔ ‪ 2013‬وﻫو ﻳﻌﻛس ﺗﻣﺎﻣﺎ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ ﻗﺑﻝ‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻸداء‪ ،‬وذﻟك ﻷﻧﻪ ﻳﺗﻔﺎدى ﻧﻘﺎﺋص أدوات ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء‬ ‫ﺗطﺑﻳق ﻫذﻩ اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻟﻘﺻﻳر اﻷﺟﻝ‪ .‬ﺣﻳث‬ ‫ﻟذﻟك ﻳﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﺳراع ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻫذﻩ‬
‫رﻏم أن اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺗﻲ ‪2012‬‬ ‫اﻻﺧﺗﻼﻻت ﻣن أﺟﻝ ﺗﻘﻠﻳص ﻓﺟوة اﻷداء ﺑﻳﻧﻬﺎ وﺑﻳن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫و‪ 2013‬ﻛﺎن ﺟﻳدا وذﻟك ﺑﺎﻟﻧظر ﻟﻠﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻏﻳر أن ﻫذا‬ ‫اﻟراﺋدة وﺑﺎﻵﺗﻲ ﺗﺣﺳﻳن ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬﺎ اﻟﺷﺎﻣﻝ‪ ،‬وﻋدم اﻻﻧﺳﻳﺎق‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﻳز ﻓﻲ اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻛﺎن ﻳﺧﻔﻲ وراءﻩ أداء أﻗﻝ‬ ‫وراء اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻓﻘط‪.‬‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎظﻳر اﻷﺧرى‪.‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ -‬ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗطﺑﻳﻘﻧﺎ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧظرﻳﺔ‬
‫اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﺗﺑﻳن ﻟﻧﺎ أن اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪ -‬ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء ﺿرورﻳﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻣﻛن‬
‫ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺔ ‪ 2012‬أﻓﺿﻝ ﻣن أداﺋﻬﺎ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺔ ‪ ،2013‬ﻟﻛن‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺧد ﺻورة ﺳرﻳﻌﺔ ﻋن ﺣﻘﻳﻘﺔ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺣﺎﻟﻲ‬
‫ﺑدﻣﺞ اﻟﻣﻧظور اﻟﺧﺎﻣس )اﻟﺑﻳﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ( ﻓﻘد ﺗﺑﻳن ﻟﻧﺎ ﻣن‬ ‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺗﻪ ذﻟك ﻣﻊ واﺣد ﻣن اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﺛﻼﺛﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻌﻳﺎر‬
‫ﺧﻼﻝ ﺗطﺑﻳق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن‬ ‫اﻷوﻝ ﻳﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻳﺎر اﻟﺗﺎرﻳﺧﻲ وﻫو ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫أداﺋﻬﺎ اﻟﺷﺎﻣﻝ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺔ ‪ 2013‬أﻓﺿﻝ ﻣﻧﻪ ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪.2012‬‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣﻊ أداﺋﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟﻣﺎﺿﻳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻌﻳﺎر‬
‫‪ -‬ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗطﺑﻳﻘﻧﺎ ﻟﻧﻣوذج ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺣﻳث ﻳﻘوم ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗﺣﻘق ﻣﻊ اﻷﻫداف‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ وﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﻣرﺟﻌﻳﺎ ﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟدﻳدة‬ ‫اﻟﻣﺧططﺔ ) ‪ (Balanced scorecard‬اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣﻧﺗﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ" ﺗﺑﻳن أن اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ‬ ‫إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻌﻳﺎر اﻷﺧﻳر ﻳﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻳﺎر‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺿﻌﻳف ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺔ ‪ 2013‬ﻋﻛس ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻪ‬ ‫اﻟﻣرﺟﻌﻲ ﺣﻳث ﻳﺗم ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﻳز‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام‪ ،‬وﻫذا ﻳدﻝ أن اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺎت اﻟﺗﻲ‬ ‫)‪ ( Benchmarking‬ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟراﺋدة‪.‬‬
‫وﺿﻌﺗﻬﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﻏﻳر ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻌد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﺳﺗدام ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج‬
‫‪ -‬ﻟﻘد ﻛﺷﻔت ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ‬ ‫اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺗﺿﻣﻧﺔ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫أن اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ ﻳﻌﺎﻧﻲ ﻣن‬ ‫وﻏﻳر اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺧﻣس ﻣﻧﺎظﻳر‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ‬
‫اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻻﺧﺗﻼﻻت ﻧذﻛر أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﻳﺗم اﻟﺗوﺻﻝ إﻟﻳﻬﺎ ﺳﻳﺗم ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫‪-254-‬‬
‫‪‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،13‬اﻟﻌدد ‪2017 ،2‬‬
‫‪ -‬اﻻﻗﺗداء ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟراﺋدة ﻋﺎﻟﻣﻳﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ‬ ‫‪ ‬ﻋدم ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺗﻛﺎﻟﻳﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ واﻟﺳﻳر ﻋﻠﻰ ﺧطﺎﻫﺎ‪ ،‬ﺳواء ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻛﻳﻔﻳﺔ إدﻣﺎج‬ ‫ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ؛‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ ﺿﻣن اﻧﺷﻐﺎﻻت إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬أو‬ ‫‪ ‬ﻓﺷﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻳﻝ ﻋدد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﺗوﻗف ﻓﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ إﻋداد ﺗﻘﺎرﻳر اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺧﺗﻠف ﻣراﺣﻝ اﻹﻧﺗﺎج؛‬
‫اﻹﻓﺻﺎح ﻋن اﻷداء اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟﺑﻳﺋﻲ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋدم ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﺧﻔﻳض ﻧﺳﺑﺔ اﻟوﺣدات‬
‫‪ -‬ﻧظ ار ﻷن ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء ﺗﺗطﻠب وﺟود ﺟﻬﺎز‬ ‫اﻟﻣﻌﺎﺑﺔ؛‬
‫ﻣﻧﺎﺳب وﻣؤﻫﻝ ﻳﻛﻠف ﺑﻣﻬﻣﺔ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻧﺷﺎط‬ ‫‪ ‬اﻹﺳﻬﺎم اﻟﺿﻌﻳف ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺳﺟﻳﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻻﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﻏراض اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺣﻠﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺿرورة ﻧﺷر ﻣﻔﺎﻫﻳم ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ‬ ‫‪ ‬ﻋدم ﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻛوﻳن؛‬
‫اﻟﻣؤﺗﻣرات واﻟﻧدوات اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ وﺗﻧﻔﻳذ اﻟدورات اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺣث‬ ‫‪ ‬ﻓﺷﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻳﻝ ﺣوادث اﻟﻌﻣﻝ؛‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻋﻠﻰ ﺗدرﻳس اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻓﻲ‬ ‫‪ ‬ﻋدم ﺗﺣﻛم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻳص ﻣﻌدﻝ طرح اﻟﻧﻔﺎﻳﺎت‪.‬‬
‫ﺗﺧﺻﺻﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﺗﺳﻳﻳر‪.‬‬ ‫ﺗوﺻﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻳﻠﻳﺔ اﻹﺳراع‬ ‫‪ -‬ﻳﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﺿﻊ ﺗﻘﺎرﻳر ﻣﻔﺻﻠﺔ ﻋن‬
‫ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻻﺧﺗﻼﻻت‪ ،‬وذﻟك ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﺳﻳن ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬﺎ‬ ‫أﻫداﻓﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺑﻳﺋﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻘﻳﻳم ﻣدى ﺗﺣﻘﻳق‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻝ‪ ،‬وﻋدم اﻻﻧﺳﻳﺎق وراء اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻣﻊ ﺿرورة ﺗﻔﻠدي ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻋدم اﻟواﻗﻌﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد‬
‫اﻷﻫداف‪.‬‬
‫اﻟﻣرﺟـﻊ‬
‫ا‬
‫اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‬
‫ﺣﻣﺎد طﺎرق ﻋﺑد اﻟﻌﺎﻝ‪ ،2005 ،‬اﻟﻣوازﻧﺎت اﻟﺗﻘدﻳرﻳﺔ )ﻧظرة‬ ‫إدرﻳس واﺋﻝ ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ‪ ،‬اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور‪،‬‬
‫ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ(‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪.‬‬ ‫‪ ،2010‬أﺳﺎﺳﻳﺎت اﻷداء وﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻘﻳﻳم اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻟرﻓﺎﺗﻲ ﻋﺎدﻝ ﺟواد‪ ،2011 ،‬ﻣدى ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻫﻠﻳﺔ اﻟﺻﺣﻳﺔ‬ ‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﻳق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن )‪ (BSC‬ﻛﺄداة‬ ‫ﺑﺣﻳري ﺳﻌد ﺻﺎدق‪ ،2003 ،‬إدارة ﺗوازن اﻷداء‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺗﻘوﻳم اﻷداء اﻟﺗﻣوﻳﻠﻲ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪.‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﻳن‪.‬‬ ‫اﻟﺑرواري ﻧزار ﻋﺑد اﻟﻣﺟﻳد‪ ،‬ﺑﺎﺷﻳوة ﻟﺣﺳن ﻋﺑد اﷲ‪ ،2011 ،‬إدارة‬
‫زﻳدان ﺳﻠﻣﺎن‪ ،2010 ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ :‬اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ وﻣداﺧﻝ‬ ‫اﻟﺟودة ﻣدﺧﻝ ﻟﻠﺗﻣﻳز واﻟرﻳﺎدة‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻳم وأﺳس وﺗطﺑﻳﻘﺎت‪،‬‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬ ‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫اﻟﻌﺑﺎدي ﻋﻠﻲ ﺛﺎﻣر‪ ،2008 ،‬ﺗﻘوﻳم ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟزﺑون‬ ‫اﻟﺑﻛرى ﺳوﻧﻳﺎ ﻣﺣﻣد‪ ،2003 ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﻛﻠﻳﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎﻝ ﺑطﺎﻗﺔ اﻟدرﺟﺎت اﻟﻣوزوﻧﺔ –ﻣدﺧﻝ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪-‬‬ ‫اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪.‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷرﻛﺔ زﻳن )اﻟﻌراق(‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر‬ ‫اﻟﺗﻛرﻳﺗﻲ إﺳﻣﺎﻋﻳﻝ ﻳﺣﻳﻰ‪ ،2000 ،‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻛﺄداة ﻟﺗﻘﻳﻳم اﻷداء‬
‫ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‪ ،‬اﻟﻌراق‪.‬‬ ‫وأﺳﻠوب ﻟﻠﺗطوﻳر اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌﺑﺎدي ﻫﺎﺷم ﻓوزي دﺑﺎس‪ ،2010 ،‬دور اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟراﺑﻊ واﻟﻌﺷرون‪ ،‬ﺑﻐداد‪ ،‬اﻟﻌراق‪.‬‬
‫ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺑﻌد اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ )اﻟﻛﻠﻔﺔ(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﺛﺎﺋر ﺻﺑري اﻟﻐﺑﺎن‪ ،‬ﻧﺎدﻳﺔ ﺷﺎﻛر ﺣﺳﻳن‪ ،2009 ،‬اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻛوﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر‪ ،‬اﻟﻌراق‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻧﻳﺗﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﻣﺗوازﻧﺔ واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻷﻏراض‬
‫ﻋﺑد اﻟﺣﻠﻳم ﻧﺎدﻳﺔ راﺿﻲ‪ ،2005 ،‬دﻣﺞ ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟﺑﻳﺋﻲ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻘوﻳم اﻷداء اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟوﺣدات اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﻳﺔ‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﺗﻔﻌﻳﻝ دور ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ‬ ‫ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ واﻟﻌﺷرون‪،‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟواﺣد‬ ‫ﺑﻐداد‪ ،‬اﻟﻌراق‪.‬‬
‫‪-255-‬‬
‫ ﻣرﻳم اﻟﺳﻌﻳد ﺑودودة‬،‫ﻣراد راﺑﺢ ﻛواﺷﻲ‬ ...‫ﻧﻣوذج ﻣﻘﺗرح ﻟﻠرﺑط‬
‫ ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة‬،‫دراﺳﺔ ﻧظرﻳﺔ وﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻟﻌﻳﻧﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت‬ .‫ ﻣﺻر‬،‫ اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ‬،‫واﻟﻌﺷرون‬

.‫ اﻟﻌراق‬،‫ ﺑﻐداد‬،‫واﻻﻗﺗﺻﺎد‬ ‫ ﻗﻳﺎس اﻟﺟودة واﻟﻘﻳﺎس‬،2005 ،‫ﻋﺑد اﻟﻣﺣﺳن ﺗوﻓﻳق ﻣﺣﻣد‬
،‫ إﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺗﻘوﻳم اﻷداء اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬،2012 ،‫ﻛواﺷﻲ ﻣراد‬ ‫ دار اﻟﻔﻛر‬،‫ أﺳﺎﻟﻳب ﺣدﻳﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎﻳرة واﻟﻘﻳﺎس‬:‫اﻟﻣﻘﺎرن‬
.‫ اﻟﺟزاﺋر‬،‫ ﻗﺳﻧطﻳﻧﺔ‬،‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري‬،‫أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‬ .‫ ﻣﺻر‬،‫ اﻟﻘﺎﻫرة‬،‫اﻟﻌرﺑﻲ‬
:‫ إدارة اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺎت‬،2006 ،‫اﻟﻣﺣﻳﺎوي ﻗﺎﺳم ﻧﺎﻳف ﻋﻠوان‬ ،‫ إدرﻳس واﺋﻝ ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ‬،‫اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور‬
‫ دار اﻟﺷروق ﻟﻠﻧﺷر‬،‫ اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‬،‫ﻣﻔﺎﻫﻳم وﻋﻣﻠﻳﺎت وﺗطﺑﻳﻘﺎت‬ ،‫ دراﺳﺎت ﻓﻲ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻘﻳﻳم اﻟﻣﺗوازن‬،2007
.‫ اﻷردن‬،‫ ﻋﻣﺎن‬،‫واﻟﺗوزﻳﻊ‬ .‫ اﻷردن‬،‫ ﻋﻣﺎن‬،‫دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‬
‫ دور اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﻳﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬،2006 ،‫ﻛﺎظم ﺣﺎﺗم ﻛرﻳم‬
:‫اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﺗﻘوﻳم ﻛﻔﺎﻳﺔ أداء وﺣدات اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺔ‬
‫اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺟﻠﻳزﻳﺔ‬

Idris, Wael Mohamed Sobhy and El Ghalibi, Taher Mohsin El Rafati, Adel Jawad, (2011), The Ability of Non-
Mnsour, (2010), Fundamentals of Performance and the Governmental Health Organizations in the Gaza Strip to
Sustainability Balanced Scorecard, First Edition, Dar Apply the Balanced Scorecard (BSC) as a Tool to
Wael for Publishing and Distribution, Amman- Jordan. Evaluate the Financial Performance, A Dissertation of
Bahiri,Saad Sadiq, (2003), Managing the Balance of Master, Faculty of Commerce, The Islamic University of
Performance, Dar University for Publishing, Alexandria, Gaza- Palestine.
Egypt. Zeidan, Salman, (2010), Total Quality Management:
Al-Barwari, Nizar Abdel Madjid and Bachioua, Lahassan Philosophy and Work Introductions, Dar El Manahidj
Abdullah, (2011), Quality Management as an Introduction for Publishing and Distribution, Amman- Jordan.
to Excellence and Leadership: Concepts, Fundamentals Al Abbadi, Ali Thamer, (2008), Evaluating the Effectiveness
and Applications, First Edition, El warak Institution for of Customer Relationship Management Using the
Publishing and Distribution, Amman- Jordan. Balanced Scorecard- A Strategic Introduction- Case
El Bakri, Muhammad Sonia, (2003), Total Quality Study of Zein Company (Iraq), Unpublished Master
Management, Dar University for Publishing, Alexandria- Dissertation, College of Administration and Economics,
Egypt. University of Baghdad.
Al Takriti, Ismail Yahya, (2000), Benchmarking as a Tool to El Abadi, Hashem Fawzi Dabbas, (2010), The Role of
Assess Performance and a Method for Continuous Benchmarking in Achieving the Competitive Dimension
Development, Journal of Economics and Administrative (Cost), Journal of Management and Economics, The
Sciences, Baghdad, volume 7, issue 24. University of Kufa-Iraq, Issue 16.
Thaer, Sabri El Ghaban and Nadia, Shaker Houssein, (2009), Abdel Halim, Nadia Rady, (2005), The Integration of
Integration between the Techniques of the Balanced Environmental Performance Indicators in the Balanced
Scorecard and Benchmarking for the Purpose of Scorecard to Activate the Role of Business Organizations
Evaluating the Strategic Performance in the Economic in Sustainable Development, Journal of Economics and
Units, Journal of Baghdad College for University Management, Egypt, volume 21, issue 2.
Economic Sciences, Baghdad, issue 22. Abdel Mohsen, Tawfik Mohamed, (2005), Quality
Hammad, Tarek Abdel Ali, (2005), Estimated Budgets (An Measurement and Benchmarking: Modern Methods in
Integrated View), Dar University for Publishing, Calibration and Measurement, Dar El Fikr Al Arabi,
Alexandria- Egypt. Cairo- Egypt.
-256-
2017 ،2 ‫ اﻟﻌدد‬،13 ‫اﻟﻣﺟﻠّد‬
El Ghalibi, Taher Mohsin Mnsour and Idris, Wael Mohamed Kouachi, Mourad, (2012), The Problem of Evaluating the
Sobhy, (2007), Studies in Strategy and the Sustainability Overall Performance of an Institution, Unpublished
Balanced Scorecard, Dar Al-Zahran for Publishing and Doctoral Dissertation, Mentouri University, Constantine-
Distribution, Amman- Jordan. Algeria.
Kadhem, Hatem Karim, (2006), The Role of Activity-based El Mohayaoui, Qasim Nayef Alwan, (2006), Quality
Benchmarking in Evaluating the Adequacy of Management in Services: Concepts, Processes and
Performance of Health Service Units: A Theoretical Applications, First Edition, Dar El shorouk for Publishing
and Practical Study of a Sample of Hospitals, College and Distribution, Amman- Jordan.
of Administration and Economics, Baghdad.
‫اﻟﻣراﺟﻊ اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ‬
Aidemark Lars-Göran, 2002, Balanced scorecards in Kaplan Robert S. & Norton David P., 1992, The balanced
healthcare: experiences from trials with balanced scorecard measures that drive performance, Harvard
scorecards in five county councils, in performance Business Review,
measurement and management control, édited by Marc Mendoza Carla, Giraud Françoise, 2002, Tableaux de bord
J.EPSTEIN and Jean-François MANZONI, volume 12, et balanced scorecards, Groupe Revue Fiduciaire, Paris.
Elsevier science Ltd, UK. Morisawa Toru, 2002, building performance measurement
BRILMAN Jean, 2001, Les meilleures pratiques de systems with the balanced scorecard approach, Nomura
management, Éditions d’Organisation, Paris. Research Institute, no.45.
CAMP Robert C, 1992, le benchmarking: pour atteindre RASOLOFO-DISTLER Fana, 2009, Conception et mise en
l’excellence et dépasser vos concurrents, Éditions œuvre d’un système de pilotage intégrant la
d’Organisation, Paris. responsabilité sociale de l’entreprise: une méthode
Jude Fernandes Kiran et al, 2006, Lessons from combinatoire, Thèse de doctorat en sciences de gestion,
implementing the balanced scorecard in a small and sous la direction de François MEYSSONNIER,
medium size manufacturing organization, Université Paul Verlaine, Metz, France.
Technovation, 26. Yves de Rongé, Cerrada Karine, 2009, contrôle de gestion,
Kaplan Robert & Norton David, 2003, Le tableau de bord Pearson Education France, Paris.
prospectif, Éditions d’Organisation, Paris.
-257-
‫ ﻣرﻳم اﻟﺳﻌﻳد ﺑودودة‬،‫ﻣراد راﺑﺢ ﻛواﺷﻲ‬ ...‫ﻧﻣوذج ﻣﻘﺗرح ﻟﻠرﺑط‬
A Proposed Model for the Linkage between the Sustainability Balanced Scorecard and Benchmarking to
Evaluate the Overall Performance of the Institution
Case study of the Institution of Healthy Ceramics in “El Milia”
And the New Institution of Healthy Ceramics in “El Ghazaouet,” Algeria
Mourad R. Kouachi1 Meriem S. boudouda2
ABSTRACT
This study aimed to highlight the importance of evaluating the overall performance of the institution through
the application of the sustainability balanced scorecard to benefit from the major pillars and perspectives on
which the institution depended to assess its overall performance so that it guides and follows it up. In
addition, the use of the sustainability balanced scorecard helped in achieving integration by benchmarking
the institution against the performance of the leading institution to achieve excellence and competition for
this institution locally, regionally and internationally. By applying the sustainability balanced scorecard and
benchmarking on the institution of Healthy Ceramics in “El Milia” to evaluate its performance, it was shown
that the institution benefited from the model. The benefit was due to both the comprehensiveness of the card
which possesses five perspectives and the comparison of the actual performance to the intended
performance. The set objectives may be unsuitable for the needs of the market because we compared the
actual results achieved by the institution of Healthy Ceramics in “El Milia” to the actual results achieved by
the leading institution ( The New Institution of Healthy Ceramics—“Ceramig” in El Ghazaouet) which were
logical and realistic results. Accordingly, we used the card outputs as inputs for benchmarking; hence, we
benefited from the advantages of both.
Keywords: Performance, Overall Performance, Performance Evaluation, Performance Indicators,
Sustainability Balanced Scorecard, Benchmarking.
1 Lecturer Professor, Faculty of Economics, Business and Management Sciences,

University of Oum El Bouaghi, Algeria. kouachimourad@yahoo.fr
2 Ph. D Student, Faculty of Economics, Business and Management Sciences,
University of Oum El Bouaghi, Algeria. boudoudameriem@hotmail.com

Received on 14/2/2016 and Accepted for Publication on 3/7/2016.
-258-

BSC

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BSC

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،13‬اﻟﻌدد ‪2017 ،2‬‬

‫وﺑﺎﻟﺗﺣدﻳد اﻟرﺑﺢ اﻟﻣﺣﻘق‪ .‬ﻏﻳر أﻧﻪ ﻣﻊ ﺑداﻳﺔ اﻟﺗﺳﻌﻳﻧﺎت ﺗﻌرﺿت‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣـﺔ‬

‫© ‪ 2017‬ﻋﻤﺎدة اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ /‬اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ .‬ﲨﻴﻊ اﳊﻘﻮق ﳏﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬ ‫‪-233-‬‬

‫‪ .4‬ﻣﻧﺎظﻳر ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫واﻟﻣوارد وﺗﻌطﻲ ﺻورة ﻣﺗوازﻧﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪Source: (Yves, Karine, 2009 : 260).‬‬

‫وأداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟراﺋدة؛‬ ‫وﻣﻌرﻓﺔ ﻣؤﺷرات اﻷداء؛‬

‫ﺗﻛوﻳﻧﻬم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻹطﺎرات ﻫم اﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺎﻣﻠﻲ ﺷﻬﺎدة اﻟﻠﻳﺳﺎﻧس‪ ،‬اﻟﻣﺎﺳﺗر‬

‫اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳﺔ‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻧﺟزة ﻓﻌﻼ‬ ‫اﻟﻐﺎﻳﺔ‬

‫اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳﺔ‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻧﺟزة ﻓﻌﻼ‬ ‫اﻟﻐﺎﻳﺔ‬

‫اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟﻐزوات "ﺳﻳراﻣﻳﻎ" ﺧﻼﻝ ﺳﻧﺗﻲ ‪ 2012‬و‪،2013‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ وﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫ ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة‬،‫دراﺳﺔ ﻧظرﻳﺔ وﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻟﻌﻳﻧﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت‬ .‫ ﻣﺻر‬،‫ اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ‬،‫واﻟﻌﺷرون‬

‫اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺟﻠﻳزﻳﺔ‬

Mourad R. Kouachi1 Meriem S. boudouda2

1 Lecturer Professor, Faculty of Economics, Business and Management Sciences,

University of Oum El Bouaghi, Algeria. boudoudameriem@hotmail.com

You might also like