‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬

‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬

‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫ﻣﻠﺨﺺ دروس ﻣﻘﻴﺎس اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﻣﻮﺟﻪ ﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺗﺨﺼﺺ إدارة ﻣﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺗﻌﺮف اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺧﻄﺔ أو ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﻟﻔﱰة ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪‬ﺪف إﱃ ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻨﺴﻴﻖ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أوﻫﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻔﺼﻞ وﻣﻨﺴﻖ ﻳﻬﺪف إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺳﺎﺋﻞ ﳏﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎ‬
‫وﺗﻘﺪم ﺗﻠﻚ اﳌﻮازﻧﺎت ﰲ ﺷﻜﻞ ﻗﻮاﺋﻢ ﻣﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻮﺣﺪات ﻣﺎدﻳﺔ أو ﻧﻘﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬أﻫﺪاف وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫ً‬
‫‪ -1‬أﻫﺪاف اﻟﻤﻮازﻧﺎت‬
‫إن ﻧﻈﺎم اﳌﻮازﻧﺎت ﻳﻬﺪف أﺳﺎﺳﺎ إﱃ ﺿﺒﻂ اﻟﺴﲑ اﳊﺴﻦ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻟﻸداء‪ ،‬واﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺮﻳﺪ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ أو ﺑﺎﻷﺣﺮى اﳌﻬﺎم اﻟﱵ ﺗﺆدﻳﻬﺎ اﳌﻮازﻧﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 1-1‬اﻟـﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻹﻋﺪاد اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﱵ ﻳﺸﻤﻠﻬﺎ ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺿﻊ ﺷﺒﻜﺔ ﻟﻠﻤﻮازﻧﺎت‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ ) اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬اﳋﺰﻳﻨﺔ …‪ (..‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺎ ﺑﺄﻓﻀﻞ اﻟﺴﺒﻞ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﺨﺼﺼﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺮاﻛﺰ وﺗﺮﲨﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﻔﺮﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻔﱰات وﻣﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 2-1‬اﻟـﺘﻨﺴﻴﻖ‪ :‬ﺗﻌﺪ اﳌﻮازﻧﺎت أداة رﺑﻂ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﳌﺮاﻛﺰ ﺳﻮاء ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﻋﺪاد أو اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أو‬
‫اﳌﺮاﺟﻌﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻻ ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﻣﻮازﻧﺔ ﲟﻌﺰل ﻋﻦ اﳌﻮازﻧﺎت اﻷﺧﺮى وﻳﺘﻢ رﺑﻂ اﻟﻘﺮارات ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﲤﺜﻞ ﳕﻮذﺟﺎ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺑﲔ ﻣﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد‬
‫اﳌﻮازﻧﺎت ﺑﺎﺟﺘﻤﺎع وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻛﻞ اﻷﻃﺮاف واﻟﻘﻴﺎم ﺑﻨﺸﺮ اﳌﻮازﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﻟﻼﻃﻼع واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫‪ 3-1‬اﻟـﺮﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﳌﻬﻤﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﻣﺮاﻛﺰ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻛﻞ اﳌﺮاﻛﺰ أو‬
‫اﻷﻗﺴﺎم واﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﻮﺿﻊ وﺣﺪات ﻗﻴﺎس أو ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﲔ‬
‫اﻷول‪ :‬ﻗﻴﺎس اﻷداء ﳌﺨﺘﻠﻒ اﳌﺮاﻛﺰ واﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻘﻴﺎم ﲟﻼﺣﻈﺔ وﺗﺴﺠﻴﻞ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﲢﺪﻳﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﳌﺆدﻳﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺼﺤﻴﺤﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫إن ﻧﻈﺎم اﳌﻮازﻧﺎت ﻳﻌﺪ ﻗﺎﻋﺪة ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﱪﳎﺔ‪ ،‬أﻳﻀﺎ ﻳﺴﻤﺢ ‪‬ﻤﻮع اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎرا‪‬ﻢ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﺬاﰐ ﻷداﺋﻬﻢ ) اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ( ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬
‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫‪ -2‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﻮازﻧﺎت‬

‫ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻣﻦ اﳌﻮازﻧﺎت ﲣﻀﻊ ﳌﻌﺎﻳﲑ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻫﺬا ﺣﺴﺐ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﱵ ﻧﺪرس ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ‬
‫اﳌﻮازﻧﺎت واﳌﻮﺿﻮع واﶈﺘﻮى اﻟﺬي ﺗﺸﻤﻠﻪ ﺗﻠﻚ اﳌﻮازﻧﺎت‪.‬‬
‫‪ 1-2‬اﻟﻤﺪة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻔﱰة اﻟﱵ ﺗﻐﻄﻴﻬﺎ اﳌﻮازﻧﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ اﳌﻮازﻧﺎت ﻗﺼﲑة اﻷﺟﻞ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﻷﺟﻞ وﻃﻮﻳﻠﺔ‬
‫اﻷﺟﻞ وﲤﺘﺪ ﻣﻦ أﺳﺒﻮع إﱃ ﺳﻨﺔ وﻗﺪ ﺗﻔﻮق ذﻟﻚ‪ ،‬وﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﱃ أﺧﺮى وﻣﻦ ﻧﺸﺎط إﱃ آﺧﺮ ﺣﺴﺐ‬
‫اﻟﻈﺮوف واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬وﳒﺪ ﺷﻜﻞ آﺧﺮ ﻣﻦ اﳌﻮازﻧﺎت ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﳌﻮازﻧﺎت اﳌﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻣﺒﺪﺋﻴﺎ ﲢﺪد ﺑﻔﱰة زﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ) أﺳﺒﻮع‪ ،‬ﺷﻬﺮ أو ﺛﻼﺛﺔ أﺷﻬﺮ‪ (.....‬إﻻ أ‪‬ﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺴﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻫﺎ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﻟﻠﻤﻮازﻧﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﳉﺰء ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬وﻛﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻟﻨﻔﺮض أن ﻣﺪة ﻣﻮازﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﳌﺆﺳﺴﺔ )س(‬
‫ﺣﺪدت ﺑﺄرﺑﻌﺔ أﺷﻬﺮ ﲝﻴﺚ ﰎ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﺰﻣﻊ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ وﻣﺎ ﻳﻨﺎﺳﺒﻬﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻻت ﰲ ﻣﻮازﻧﺔ ﺛﻠﺚ ﺳﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻣﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﺷﻬﺮ وأﺳﺎﺑﻴﻊ ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ ‪1‬ﺟﺎﻧﻔﻲ إﱃ ‪ 30‬أﻓﺮﻳﻞ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ وﺣﺴﺐ ﻣﺒﺪأ اﳌﻮازﻧﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻓﺈﻧﻪ ﺑﻌﺪ‬
‫اﻧﻘﻀﺎء اﻷﺳﺒﻮع اﻷول ﻣﻦ ﺷﻬﺮ ﺟﺎﻧﻔﻲ ﻳﺘﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ اﻹﻧﺘﺎج وﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺗﻪ ﻟﻸﺳﺒﻮع اﻷول ﻣﻦ ﺷﻬﺮ ﻣﺎي‬
‫وﻫﻜﺬا ‪.....‬‬
‫‪ 2-2‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط‪ :‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮم وﳏﺘﻮى اﳌﻮازﻧﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻨﺸﺎط اﳌﻌﲏ ﺑﻮﺿﻊ اﳌﻮازﻧﺔ‪ ،‬وﺣﺴﺐ ﻫﺬا‬
‫اﳌﻌﻴﺎر ﺗﻨﻘﺴﻢ اﳌﻮازﻧﺎت إﱃ‬
‫اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼل‪ :‬ﲣﺘﺺ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳉﺎرﻳﺔ ﻟﻔﱰة ﻣﻘﺒﻠﺔ ﺗﺸﻤﻞ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎج‬
‫وﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬اﳌﺨﺰون‪...،‬‬
‫اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر‪ :‬ﺗﺸﻤﻞ ﻛﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮارد واﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﺮأﲰﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‬
‫اﳋﺎﺻﺔ ﺑﱪﻧﺎﻣﺞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬
‫‪ 3-2‬ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت‪ :‬وﺗﻨﻘﺴﻢ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ )اﻟﻌﻴﻨﻴﺔ(‪ :‬ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻮﺣﺪات إﻧﺘﺎج ﺗﱰﺟﻢ إﱃ ﺳﺎﻋﺎت ﻋﻤﻞ وﻣﻮاد أو أﺟﺰاء‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎدات اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎرات وﻫﻲ ﺗﺮﲨﺔ أو ﺗﻌﺒﲑ ﻧﻘﺪي ﻟﻠﻤﻮازﻧﺔ اﳌﺎدﻳﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ :‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺤﺼﻴﻼت واﳌﺪﻓﻮﻋﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ 4-2‬ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ‪ :‬ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﺑﺎﳉﻬﺔ أو اﳉﺰء ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺬي ﺗﻌﺪ ﻟﻪ اﳌﻮازﻧﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬا‬
‫اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ ﳏﺎﺳﺒﺔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻓﻨﺠﺪ اﻷﻧﻮاع اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮازﻧﺎت )ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﱪاﻣﺞ‪ ،‬ﻣﻮازﻧﺔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪ ،‬ﻣﻮازﻧﺔ‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ(‪ ،‬وﻣﺒﺪأ ﳏﺎﺳﺒﺔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫‪2‬‬
 ‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬
‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻗﻄﺎﻋﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻤﻰ ﲟﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺮاﻛﺰ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻨﻔﻘﺎت‪ ،‬ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺘﺤﺼﻴﻼت‪ ،‬ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺮﲝﻴﺔ وﻣﺮاﻛﺰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ‪.‬‬
‫‪ 5-2‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﺸﺎط ‪ :‬ﳒﺪ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﳌﻮازﻧﺎت‬
‫اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ‪ :‬ﻳﺘﻢ وﺿﻊ ﻣﻮازﻧﺔ ﳌﺴﺘﻮى واﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎط ﻟﻔﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻤﺮﻧﺔ‪ :‬ﺧﻼﻓﺎ ﻟﻠﻨﻮع اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻌﺪة ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﺑﺎﻓﱰاض‬
‫أن اﻷﻋﺒﺎء اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺗﺘﺴﺎوى ﻋﻨﺪ ﻛﻞ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬أﻣﺎ اﻷﻋﺒﺎء اﳌﺘﻐﲑة ﻓﺘﺘﺤﺪد ﺣﺴﺐ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻨﺸﺎط وﻓﻖ ﻧﺴﺐ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ )‪ (....%120 ،%80 ،%90 ، %100‬وﰲ ﻫﺬا ﺗﻠﺘﻘﻲ ﻣﻊ ﻣﺒﺪأ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺤﻤﻴﻞ اﻟﻌﻘﻼﱐ ﰲ ﲢﻤﻴﻞ‬
‫اﻷﻋﺒﺎء اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬ﻣﺒﺎدئ وﻣﻨﺎﻫﺞ اﻋﺪاد اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫‪ -1‬ﻣﺒﺎدئ اﻋﺪاد اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﻋﻨﺪ اﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ أﺣﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ اﻻﻃﺎر‬
‫اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻤﻮازﻧﺎت‪.‬‬

‫‪ 1-1‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‪ :‬ﳚﺐ اﻷﺣﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﲨﻴﻊ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻻ ﳚﻮز ﺗﺮك أي ﻧﺸﺎط‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي ﺧﺎرج اﻃﺎر اﳌﻮازﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ 2-1‬ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻟﻤﻮازﻧﺔ‪ :‬اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻌﺪة أﻧﺸﻄﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺸﻜﻞ ﰲ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﻬﺎ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ واﺣﺪة‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻛﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻷﺟﺰاء اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻳﺘﺄﺛﺮ وﻳﺆﺛﺮ ﰲ أﺟﺰاء اﳌﻮازﻧﺎت اﻷﺧﺮى‪ ،‬واﳌﻮازﻧﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫‪ 3-1‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ :‬اﺳﺘﻌﻤﺎل ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﻨﺒﺆ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳌﻌﺪ ﳍﺎ اﳌﻮازﻧﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺲ وﻗﻮاﻋﺪ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﺗﺮﺑﻂ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺎﳊﺎﺿﺮ واﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻻ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﺨﻤﲔ‪.‬‬

‫‪ 4-1‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺰﻣﻨﻲ‪ :‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻮازﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﱰات زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة ﺿﻤﻦ ﻓﱰة اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ وذﻟﻚ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺗﻮﻗﻊ ﻓﱰة ﺣﺪوث ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﳌﻌﺎﻣﻼت اﳌﻮﲰﻴﺔ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬
‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫‪ 5-1‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮات اﻟﻤﻮازﻧﺔ وﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ :‬اﺟﺮاء اﳌﻘﺎرﻧﺎت ﺑﲔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮات ﻟﻜﻞ‬
‫وﺣﺪة ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪى ﻣﻦ أﺟﻞ اﲣﺎذ اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬

‫‪ 6-1‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺜﺒﺎت واﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ :‬ﺗﻌﺪ اﳌﻮازﻧﺔ وﻓﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﺜﺒﺎت أو اﳌﺮوﻧﺔ‪ ،‬ﻏﲑ أﻧﻪ إذا أﻋﺪت وﻓﻘﺎ ﳌﺒﺪأ اﻟﺜﺒﺎت‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ﺎ‬
‫ﺗﺒﲔ ﻣﺴﺘﻮى واﺣﺪ ﺛﺎﺑﺖ ﳉﻤﻴﻊ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗﻐﲑ ﻫﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﳚﺐ ﺗﻐﻴﲑ ﲨﻴﻊ ﺑﻨﻮد‬
‫اﳌﻮازﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ 7-1‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ اﻟﻨﻘﺪي‪ :‬ﺗﻌﺪ اﳌﻮازﻧﺔ أوﻟﻴﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻴﲏ ﻛﻌﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻄﻠﻮب اﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ‬
‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻮة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،...‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﲨﺔ اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻌﻴﻨﻴﺔ إﱃ وﺣﺪات ﻧﻘﺪﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻀﻴﻒ ﻣﺒﺪأ اﺷﺮاك ﲨﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارة ﰲ إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون‬
‫واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ؛ وﻣﺒﺪأ اﳌﻮازﻧﺔ ﻛﻤﻌﻴﺎر ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺮاﻗﺒﺔ‪ ،‬واﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻷداء اﳌﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻋﺪاد اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﻫﻨﺎك ﺛﻼث ﻣﻨﺎﻫﺞ ﻹﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫‪ 1-2‬اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ‪ :‬ﺗﺴﻤﻰ ﺑﺎﳌﻮازﻧﺎت ﻣﻦ اﻷﻋﻠﻰ إﱃ اﻷﺳﻔﻞ ﻷن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﺘﻜﻔﻞ ﺑﺈﻋﺪاد‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮات اﳌﻮازﻧﺎت ﰒ ﺗﺮﺳﻠﻬﺎ إﱃ اﻹدارة اﻟﺪﻧﻴﺎ اﻟﱵ ﺗﺘﻮﱃ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻳﻌﺎب ﻋﻠﻴﻬﺎ أ‪‬ﺎ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺰام‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﲟﺴﺆوﻟﻴﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬

‫‪ 2-2‬اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻻﺳﻬﺎﻣﻴﺔ‪ :‬وﺗﺴﻤﻰ ﲟﻮازﻧﺎت اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬ﻣﻦ اﻷﺳﻔﻞ إﱃ اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻷن اﻹدارة اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﺘﻮﱃ‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات ﰒ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ وارﺳﺎﳍﺎ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﻳﻌﺎب ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﻣﺴﺆوﱄ اﻷﻗﺴﺎم ﻳﺒﺎﻟﻐﻮن ﰲ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻟﻠﻤﻮارد‪ ،‬وأن ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﳌﻮازﻧﺔ اﳌﻔﺮوﺿﺔ )ﻋﺪد اﻷﺷﺨﺎص(‬

‫‪ 3-2‬اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ أو اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‪ :‬وﺗﻜﻮن اﻛﺜﺮ واﻗﻌﻴﺔ ﻓﺘﻘﻮم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎرﺳﺎل اﻷﻫﺪاف اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ‪،‬‬
‫وﲟﻘﺎرﻧﺔ اﻹدارة اﻟﺪﻧﻴﺎ ﳍﺬﻩ اﻷﻫﺪاف ﻣﻊ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻗﱰاح اﻟﺒﺪﻳﻞ ﰲ اﻃﺎر ﻫﺎﺗﻪ اﳌﻮارد‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺘﺤﻜﻤﺔ ﻓﻲ اﻋﺪاد اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬

‫‪4‬‬
 ‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬
‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫‪ -1‬ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪ :‬اذا ﻛﺎن ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻃﺎﻗﺔ اﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ ﻛﻤﻴﺔ اﻻﻧﺘﺎج اﳌﻤﻜﻦ ﺑﻴﻌﻪ ﻓﻔﻲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﻳﺘﻢ‬
‫وﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻧﺘﺎﺟﻲ ﻳﻌﺎدل ﺣﺠﻢ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻤﻜﻦ ﺑﻴﻌﻬﺎ واﻟﱵ ﻫﻲ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻜﻮن ﺣﺠﻢ‬
‫اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻫﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺘﺤﻜﻢ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ :‬اذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺗﺴﻮﻳﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻧﻘﻮل أن اﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺘﺤﻜﻢ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻻﻧﺘﺎج‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻻﻧﺘﺎج ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻻﻧﺘﺎج اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ او اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﲔ ﻧﻘﻮل أن ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻻﻧﺘﺎج ﻫﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺘﺤﻜﻢ‪.‬‬

‫‪ -4‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ :‬أي زﻳﺎدة ﰲ ﺣﺠﻢ اﻻﻧﺘﺎج ﺗﺘﻄﻠﺐ زﻳﺎدة ﰲ رأس اﳌﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻩ ﰲ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت‬
‫اﻻﻧﺘﺎج اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ رأس اﳌﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻳﺘﻌﺮﻗﻞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻻﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺘﺤﻜﻢ ﰲ‬
‫ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫اﺑﻌﺎ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫رً‬
‫ﲣﻀﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ إﱃ ﻋﺪة ﻣﺒﺎدئ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﺣﱰاﻣﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ إﳒﺎح ﻧﻈﺎم اﳌﻮازﻧﺎت ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إدراج ﻧﻈﺎم اﳌﻮازﻧﺎت ﰲ إﻃﺎر ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻐﻄﻲ ﲨﻴﻊ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‪ ،‬وﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ وﻓﻖ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﺮاﻛﺰ وﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺑﺼﻔﺔ دﻗﻴﻘﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﳌﺮاﻛﺰ ﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬وأن‬
‫ﺗﺘﺼﻒ اﳌﻮازﻧﺎت ﺑﺎﳌﺮوﻧﺔ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻄﻠﺐ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﳌﻮازﻧﺎت ﻋﻨﺪ ﻇﻬﻮر ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ذات أﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻄﻴﺎت اﳊﺎﺿﺮة واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫إن اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺸﺮي ﻳﺘﻄﻠﺐ أﺧﺬﻩ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﰲ إﻃﺎر ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺬي ﳚﺐ أن ﻳﻈﻬﺮ أﺛﺮﻩ ﰲ‬
‫اﳌﻮازﻧﺎت ﺳﻮاء ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻋﺪادﻫﺎ أو ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﴰﻮﳍﺎ ﻋﻠﻰ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬
‫‪ -1‬أﻧﻮاع اﻟﻤﻮازﻧﺎت‬
‫ﰲ اﻃﺎر ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﺗﻮزﻳﻊ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪ ،‬ﻓﺈن ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺎﻋﺪاد ﻣﻮازﻧﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻪ )ﻣﻮازﻧﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻻﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،(...‬وﳎﻤﻮع اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻳﺸﻜﻞ اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪(01‬‬

‫‪5‬‬
 ‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬
‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫أھداف عامة‬

‫أھداف اإلنتاج‬ ‫أھداف تجارية‬

‫عوائق اإلنتاج‬ ‫توقعات المبيعات‬

‫مخطط اإلنتاج‬ ‫االستراتيجية التجارية‬

‫موازنة اإلنتاج‬ ‫موازنة المبيعات‬

‫موازنة التموين‬
‫موازنة اإلشھار‬

‫موازنة اليد العاملة‬

‫موازنة مصاريف التوزيع‬

‫موازنة مراكز اإلنتاج‬

‫موازنة االستثمار‬ ‫موازنة المصالح العامة‬

‫موازنة الخزينة‬
‫موردون‬ ‫زبائن‬
‫تحصيل دفـع‬

‫حساب النتيجة المتوقعة‬

‫الميزانية التقديرية‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(01‬ﻣﺨﻄﻂ ﻋﺎم ﻹﻋﺪاد اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫‪6‬‬
 ‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬
‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫‪ -2‬ﺷﺮوط إﻋﺪاد اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫‪‬ﺪف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ وراء اﻋﺘﻤﺎد اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻻﻧﻀﺒﺎط ﰲ اﻟﺘﺴﻴﲑ واﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﺘﻮازﱐ ﳌﺴﺎر‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻄﻴﺎت اﳌﺘﺠﺪدة واﻟﺘﻄﻮر اﳊﺎﺻﻞ ﰲ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹﻧﺘﺎج‪،‬‬
‫وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻣﻮازﻧﺎت ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻓﻌﺎل ﻣﺘﻄﻮر ﻣﻊ ﺗﻮﻓﲑ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺗﺴﺎﻳﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻴﲑ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺷﺮوط ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻨﺠﺎﺣﻪ ‪.‬‬
‫‪ 1-2‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ وﻇﺎﺋﻒ وﻧﺸﺎﻃﺎت وﻣﺼﺎﱀ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﺗﺴﻤﻰ‬
‫ﲟﺮاﻛﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻗﺼﺪ اﻟﺘﺤﻜﻢ اﳉﻴﺪ ﰲ اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت وﲢﺪﻳﺪ أﻫﺪاف ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﰲ إﻃﺎر اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺪﻗﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ‬
‫اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺎت‪ ،‬وﻫﺬا ﻛﻠﻪ ﻳﻮﻓﺮ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳌﻮازﻧﺎت وﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻷداء ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮو ﻗﺎت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﰲ إﻃﺎر ﻣﺒﺪأ اﻹدارة ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻨﺎء ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ اﻻﻫﺘﻤﺎم إﱃ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻐـﲑ‬
‫ﻋﺎدﻳﺔ ﻗـﺼﺪ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ و اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺒﺒﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﲣﺎذ إﺟﺮاءات ﺑﺸﺄ‪‬ﺎ‪ ،‬وإن إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺎت ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺿﺮورة‬
‫إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ 2-2‬ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬ﺿﺮورة اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﳏﺎﺳﺒﺔ ﻣﻔﺼﻠﺔ وﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﺴﻴﲑي‬
‫واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ ﲢﺪﻳﺪ ﳎﺎل اﳌﻮازﻧﺔ ﰲ اﻟﺰﻣﻦ )أﺳﺒﻮع‪ ،‬ﺷﻬﺮ‪ (....،‬وﰲ اﳌﻜﺎن )اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﺣﺪة‪،‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬اﻟﻮرﺷﺔ‪ ،‬اﻟﻨﺸﺎط( ﻣﻊ ﺿﺮورة وﺟﻮد ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ذات ﺟﻮدة ‪.‬‬
‫‪ 3-2‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺒﺸﺮي‪ :‬ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺸﺮوط اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ وﺗﺄﺛﲑ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ )ﻣﺪراء‪ ،‬ﻣﺴﺆوﱄ اﳌﺼﺎﱀ‪،‬‬
‫ﻣﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﻋﻤﺎل( ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد وﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﱵ ﺗﺒﲎ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺔ واﳌﺴﺎﳘﺔ‪ ،‬ﺑﺈﺷﺮاك ﻛﻞ اﳌﻌﻨﻴﲔ دون ﺿﻐﻮط وأن‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻛﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺿﻤﻦ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎت اﻹدارة ﰲ إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺎت ﻗﺼﺪ إﻋﻄﺎﺋﻬﺎ اﳌﻜﺎﻧﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻛﻨﻤﻂ‬
‫ﺗﺴﻴﲑي ورﻗﺎﰊ وﲢﻔﻴﺰي‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎت‬

‫ً‬

‫‪ -1‬ﻃﺮق إﻋﺪاد اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎت‬

‫ﻫﻨﺎك ﻃﺮق ﻛﻤﻴﺔ وﻃﺮق ﻛﻴﻔﻴﺔ‬

‫‪ 1-1‬اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‪ :‬وﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬

‫‪7‬‬
 ‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬
‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫دراﺳﺔ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺎت وﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺸﺮﻫﺎ اﳍﻴﺌﺎت اﳌﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻧﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ اﳌﺆﺷﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﺒﻴﺎن أﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﳌﺪى اﻟﻘﺼﲑ‬
‫واﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬

‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﻤﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮات وﻛﻼء وﻣﻨﺪوﺑﻲ اﻟﺒﻴﻊ‪ :‬ﻳﻘﻮم رﺟﺎل اﻟﺒﻴﻊ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﻮج ﺣﺴﺐ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫وﻳﻌﺘﻤﺪون ﰲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺧﱪ‪‬ﻢ واﺗﺼﺎﻻ‪‬ﻢ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﳍﻢ اﻹدارة أرﻗﺎم اﳌﺒﻴﻌﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻨﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫اﳋﺎﺻﺔ ﲟﻨﺎﻃﻘﻬﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪ‪‬ﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﻟﻴﻘﺪﻣﻮ ﰲ اﻷﺧﲑ ﺗﻘﺮﻳﺮﻫﻢ إﱃ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬اﺳﺘﻨﺎدا إﱃ اﳌﺒﻴﻌﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻨﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‪ :‬ﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﱪاء )اﳌﺴﺆوﻟﲔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ‪،‬‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﲔ‪ ،‬ﻣﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ‪ ،(...،‬وﺑﻌﺪ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻫﺆﻻء اﳋﱪاء ﻳﺘﻢ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮات‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺿﻊ ﲢﺖ ﺗﺼﺮﻓﻬﻢ ﻛﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻮن إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻃﺮﻳﻘﺔ دﻟﻔﻲ‪ :‬ﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ارﺳﺎل اﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت ﺣﻮل اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺒﻴﻌﺎت ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﱪاء ﰲ‬
‫ﺟﻮﻟﺘﲔ أو أﻛﺜﺮ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻛﻞ ﺟﻮﻟﺔ ﻳﻘﻮم وﺳﻴﻂ ﺑﺎرﺳﺎل ﻣﻮﺟﺰ ﳎﻬﻮل اﳍﻮﻳﺔ ﳛﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺧﻼﺻﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﳋﱪاء ﻣﻦ‬
‫اﳉﻮﻟﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﺑﻨﻴﺖ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ أﺣﻜﺎﻣﻬﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺘﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﳋﱪاء ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﺟﺎﺑﺎ‪‬ﻢ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ردود اﻷﻋﻀﺎء اﻷﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﳉﻨﺔ اﳋﱪاء‪ ،‬وﻳﺘﻢ اﻳﻘﺎف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻌﻴﺎر ﺗﻮﻗﻒ ﳏﺪد ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻳﺘﻢ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ ﻓﻴﻪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﲔ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات‪.‬‬

‫‪ 2-1‬اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬

‫اﻟﺴﻼﺳﻞ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺧﻂ اﻻﲡﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﺣﺪى ﻃﺮق اﻟﺘﻨﺒﺆ اﳋﻄﻲ ﻛﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺮﺑﻌﺎت‬
‫اﻟﺼﻐﺮى‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺎﻳﺮ‪ ،...،‬وﻻ ﻧﻨﺴﻰ أن اﻻﲡﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑات اﳌﻮﲰﻴﺔ واﻟﺘﻐﲑات ﻏﲑ اﻟﻨﺘﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‪ :‬ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻗﻮة اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﳌﺒﻴﻌﺎت وﻣﺘﻐﲑ أﺧﺮ أو ﻋﺪة ﻣﺘﻐﲑات أﺧﺮى‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻜﻤﻴﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ‪ :‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻠﺒﺎت اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﰲ اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﻠﺒﺎت اﻟﺪورﻳﺔ واﻟﺘﻘﻠﺒﺎت اﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬
‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫اﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﺳﻠﻮب اﻻﳓﺪار اﳋﻄﻲ اﳌﺘﻌﺪد ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮاﺟﺪ ﻋﺪة ﻣﺘﻐﲑات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ واﳌﺒﻴﻌﺎت ﻣﺘﻐﲑ ﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬أو ﳕﻮذج‬
‫اﻻﳓﺪار ﻏﲑ اﳋﻄﻲ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮاﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﻏﲑ ﺧﻄﻴﺔ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ واﳌﺒﻴﻌﺎت ﻛﻤﺘﻐﲑ ﺗﺎﺑﻊ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻋﺪاد ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬

‫إن ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺎت ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎت وﺳﻨﺘﻌﺮض ﻟﺒﻌﺾ أﺳﺲ ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﺒﻴﻌﺎت‬

‫‪ 1-2‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‪ :‬إن اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻻ ﺗﺒﺎع ﻣﺮة واﺣﺪة ﺑﺎﻟﺴﻨﺔ وﻟﻜﻦ ﺗﺒﺎع ﻋﻠﻰ ﻓﱰات ﳐﺘﻠﻔﺔ وﺗﺆﺛﺮ اﻟﻌﺎدات‬
‫واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك اﻟﺸﺮاء ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺘﻔﺎوت اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﺒﺎﻋﺔ ﻣﻦ ﺑﻀﺎﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﺳﻢ ﻵﺧﺮ وﻫﺬا‬
‫اﻟﺘﻔﺎوت ﻳﺪﻋﻰ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑات اﳌﻮﲰﻴﺔ‪ ،‬وﳍﺬا ﲢﻠﻞ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﻟﻔﱰات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻐﲑات اﳌﻮﲰﻴﺔ ﳌﺒﻴﻌﺎت ﻛﻞ‬
‫ﺑﻀﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‪ ،‬وﻳﺴﺘﺨﺮج ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺘﻐﲑات اﳌﻮﲰﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳝﺜﻞ اﳌﻮﺳﻢ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺒﻴﻌﺎت اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ 2-2‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺠﻬﻮي ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎت‪ :‬ﺗﻮزع اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺟﻬﻮﻳﺎ أو ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﳌﻨﺎﻃﻖ ﻷن اﻻﺳﺘﻬﻼك ﳜﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟﻠﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺪﳝﻮﻏﺮاﰲ واﳌﺴﺘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ‪ ،‬وﳌﻌﺮﻓﺔ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﻣﺎ ﳚﺐ دراﺳﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻟﻠﺴﻨﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺣﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪ -‬دراﺳﺔ ﺣﺮﻛﺎت اﻧﺘﻘﺎل اﻟﺴﻜﺎن ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ إﱃ أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺴﺘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺴﻜﺎن اﳌﻨﺎﻃﻖ اﶈﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻳﺆﺣﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﺪد اﻟﺸﺮﻛﺎت وﺣﺠﻤﻬﺎ‪...‬‬

‫‪ 3-2‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎت‪ :‬ﻫﺪف ﻫﺬا اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻫﻮ ﲤﻜﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﻄﻮر ﻣﺒﻴﻌﺎت‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﺘﻮج‪ ،‬واﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﺗﻜﻮن ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أو ﺣﺴﺐ أﳘﻴﺔ ﻫﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﳌﻨﺘﻮﺟﺎت اﻟﱵ ﳍﺎ ﻫﺎﻣﺶ رﺑﺢ ﻛﺒﲑ‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﲑ اﳌﻨﺘﻮﺟﺎت‬
‫اﳉﺪﻳﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﳌﻨﺘﻮﺟﺎت اﻟﻘﺪﳝﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج‬

‫ً‬
‫ﻗﺒﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻼﻧﺘﺎج ﳚﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ أوﻻ أﻧﻈﻤﺔ اﻻﻧﺘﺎج‬

‫‪9‬‬
 ‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬
‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫‪ -1‬أﻧﻈﻤﺔ اﻻﻧﺘﺎج‪ :‬وﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬

‫‪ 1-1‬اﻻﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷواﻣﺮ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ :‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺼﻨﺎﻋﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎت‬
‫اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﲢﺘﺎج ﻟﻠﺘﺨﺰﻳﻦ ﻟﺬا ﳚﺐ أن ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻧﻈﺎم ﳝﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻧﺘﺎج وﺗﺴﻠﻴﻢ اﳌﻨﺘﺠﺎت‬
‫ﰲ أﻗﺮب وﻗﺖ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺒﻴﻌﺎت ﻟﻴﺲ ﺳﻬﻼ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻦ اﻻﻧﺘﺎج وﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻗﺒﻞ اﳊﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻫﺬا ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺒﺪأ ﰲ اﻧﺘﺎج ﺑﻌﺾ اﻷﺟﺰاء ﻣﻘﺪﻣﺎ ﺣﱴ ﺗﻐﻄﻲ اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت‬
‫ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﶈﺪد‪.‬‬

‫‪ 2-1‬اﻻﻧﺘﺎج ﺑﺎﻟﺴﻠﺴﻠﺔ أو اﻻﻧﺘﺎج اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ :‬ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ وﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﺰﻳﻦ‬
‫ﻛﻤﻴﺎت ﻣﻌﺘﱪة وﺑﺼﻔﺔ داﺋﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﻮﺟﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ اﻟﺼﻨﻊ ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬وﺗﻜﻮن دورة اﻻﻧﺘﺎج ﻗﺼﲑة ﻋﻤﻮﻣﺎ‪،‬‬
‫ﻛﺼﻨﺎﻋﺔ اﻻﲰﻨﺖ‪ ،‬اﻟﺰﺟﺎج‪ ،‬اﻟﺸﺎﺣﻨﺎت‪...،‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻘﺎرﺑﺎت اﻋﺪاد ﻣﻮازﻧﺔ اﻻﻧﺘﺎج‬
‫إن إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﻻ ﻳﺘﻢ ﰲ ﻓﺮاغ ﺑﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﺑﺎت واﻗﻌﻴﺔ ﲢﺎول اﻟﺘﻘﺮب ﻣﻦ اﳊﻘﻴﻘﺔ إﱃ‬
‫أﻗﺼﻰ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ ﺑﺈﺗﺒﺎع ﺗﻘﻨﻴﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ وواﻗﻌﻴﺔ وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﺛﻼث ﻣﺪاﺧﻞ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺑﻨﺎء أﺳﺲ‬
‫ﺷﺒﻜﺔ اﳌﻮازﻧﺎت ﺳﻨﻌﺮﺿﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‬
‫‪ 1-2‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ‪ :‬ﺗﻌﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ أو ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ أداة ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻛﻤﻨﻄﻠﻖ ﻹﻋﺪاد ﻛﺎﻣﻞ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﻫﻨﺎك ﲢﻔﻈﺎت ﺣﻮل درﺟﺔ دﻗﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺻﻌﻮﺑﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻊ ﻧﻈﺮا ﻟﻠﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﳌﻌﻄﻴﺎت اﻟﺴﻮق وﻣﻬﻤﺎ ﻳﻜﻦ ﻓﺈن اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﲝﻮث اﻟﺴﻮق واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﻮﻓﺮ اﻷدوات اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﱰﺷﻴﺪ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺿﻮﺋﻬﺎ‬
‫ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﻣﻦ اﳌﻮاد ووﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻷرﺑﺎح اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﲢﻘﻘﻬﺎ إذا ﻣﺎ ﺳﺎرت اﻷﻣﻮر ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻫﻲ ﳐﻄﻄﺔ‬
‫وﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ 2-2‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ :‬ﻧﻈﺮا ﻟﻺﺷﻜﺎﻟﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺜﲑﻫﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ اﳊﺎﻻت ﻳﺘﻢ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺒﺪأ إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻨﺎءا‬
‫ﻋﻠﻰ أﺿﻌﻒ ﻣﻜﻮن ﳍﺬﻩ اﻟﻄﺎﻗﺔ وﻣﻦ ﰒ ﲢﺪﻳﺪ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎج ﻗﺪر ﻣﻌﲔ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫أﻧﻪ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﻤﻴﻖ اﻹﺷﻜﺎل أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﲝﻴﺚ ﻻ ﳝﻜﻦ اﳌﻐﺎﻣﺮة ﺑﺈﻧﺘﺎج ﻛﻤﻴﺎت ﻛﺒﲑة‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺴﻤﺢ اﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﺬﻟﻚ دون ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻟﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻘﺮﻳﱯ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻄﻠﺐ وﻗﺪرة اﻟﺴﻮق ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻴﻌﺎب ﺗﻠﻚ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪10‬‬
 ‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬
‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫‪ 3-2‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ‪ :‬ﻳﺘﻢ اﻋﺘﻤﺎد ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻛﺄﺳﺎس ﻹﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﳌﻨﻄﻠﻖ‬
‫ﲣﻄﻴﻂ اﻷرﺑﺎح أي ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺮﺑﺢ اﳌﺴﺘﻬﺪف‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺮوﻧﺔ واﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﳕﻮذج ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﳊﺠﻢ واﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻗﻮﻟﻪ ﺑﻌﺪ دراﺳﺘﻨﺎ ﻟﻠﻤﺪاﺧﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺒﻨﺎء ﺷﺒﻜﺔ اﳌﻮازﻧﺎت أن ﻫﻨﺎك ﻧﻘﺎﺋﺺ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﺪﺧﻞ‪ ،‬وإن أﻓﻀﻞ ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻫﻲ اﳌﺰج ﺑﲔ اﻟﻄﺮق اﻟﺜﻼث ﰲ ﺣﺪود اﻹﻣﻜﺎن ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻛﻞ اﻟﻄﺮق‬
‫واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت أﻛﺜﺮ واﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬وﻧﺸﲑ إﱃ أن ﻫﺬا اﻹﺷﻜﺎل ﻳﻄﺮح ﲝﺪة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻠﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﻓﻴﺘﻢ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ورود ﻃﻠﺒﻴﺎت ﻓﻌﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫إن اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺈﻋﺪاد ﻣﻮازﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي = اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ‪ +‬ﻣﺨﺰون أﺧﺮ اﻟﻤﺪة اﻟﺴﺘﻬﺪف – ﻣﺴﺘﻮى أول اﻟﻤﺪة‪.‬‬
‫وﻳﺘﻢ إﻋﺪاد وﺗﻔﺼﻴﻞ ﻣﻮازﻧﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﲟﺎ ﻳﺸﻤﻠﻪ ﻣﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎت أو أﻗﺴﺎم ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ واﻟﻴﺪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻐﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ أو ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﳏﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﺼﻨﻴﻒ‬
‫اﻷﻋﺒﺎء إﱃ ﺛﺎﺑﺘﺔ وﻣﺘﻐﲑة ‪.‬‬

‫وﻳﺒﲔ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (01‬ﳕﻮذج ﻹﻋﺪاد ﻣﻮازﻧﺔ اﳌﺮﻛﺰ )اﻟﻘﺴﻢ(‬

‫‪11‬‬
 ‫ﻣﻮازﻧﺎت اﻟﻘﺴﻢ‬
‫= موازنة المواد‬ ‫‪X‬التكلفة المعيارية للوحدة من المادة‬
‫‪+‬‬
‫= موازنة اليد العاملة‬ ‫‪X‬التكلفة المعيارية لليد العاملة‬
‫= ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ )اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء‪(...‬‬
‫‪+‬‬
‫= ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻠﻮازم‬
‫= ﻣﻮازﻧﺔ اﳍﻴﺎﻛﻞ‬
‫‪+‬‬
‫= ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﳌﻮازﻧﺔ اﻹﲨﺎﻟﻴﺔ =‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬ ‫اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺎدة اﻷوﻟﻴﺔ ﻻﻧﺘﺎج وﺣﺪة ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻻﻧﺘﺎج ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪1‬‬
‫ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ ‪1‬‬
‫األولية‬ ‫اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺎدة اﻷوﻟﻴﺔ ﻻﻧﺘﺎج وﺣﺪة‬ ‫اﻷﻋﺒﺎء اﳌﺘﻐﲑة اﳌﺒﺎﺷﺮة‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻻﻧﺘﺎج ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪2‬‬ ‫ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ‪2‬‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻻﻧﺘﺎج ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪1‬‬ ‫)اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ( ﻻﻧﺘﺎج‬
‫وﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ‪1‬‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻻﻧﺘﺎج ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪2‬‬ ‫)اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻻﻧﺘﺎج وﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ‪2‬‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫اﻷﻋﺒﺎء اﳌﺘﻐﲑة‬
‫ﺑﻮﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻠّﻮازم‪.‬‬ ‫ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﺸﺎط‬
‫ﺑﻮﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹﲨﺎﻟﻴﺔ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻬﻴﺎﻛﻞ‬ ‫اﻷﻋﺒﺎء اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ اﻹﲨﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﳌـﺠـﻤــﻮع‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(01‬إﻋﺪاد ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ )اﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪12‬‬
 ‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬
‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫وﰲ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (02‬ﳕﻮذج ﻋﺎم ﳌﻮازﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎج )ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺣﺪة‪ ،‬ﻗﺴﻢ‪ ،‬ورﺷﺔ ‪ (....‬ﻣﻨﺪﳎﺔ ﻣﻊ ﺑﻄﺎﻗﺔ‬
‫اﳌﺮاﻗﺒﺔ وﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﺴﻨﻮي‬ ‫اﻷﺷﻬﺮ اﻷﺧﺮى‬ ‫ﺟـﺎﻧـﻔـﻲ‬ ‫اﻟﻔﱰات‬
‫ف‪.‬م‪.‬أ‪.‬م‪.‬ج‪.‬ج‪.‬أ‪.‬س‪.‬أ‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ن‪.‬د‬
‫اﻟﻔﺮوق‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻜﻠ‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮوق‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ واﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ‪+‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﺔ‬
‫اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة‬
‫اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة‬
‫ﻟﻮازم‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﺘﻐﲑة‬
‫ﻛﺮاء و اﻫﺘﻼﻛﺎت‬
‫أﻋﺒﺎء اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫واﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬
‫ﳎﻤﻮع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (02‬ﻧﻤﻮذج ﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫‪13‬‬
‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬
‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻤﻮﻳﻨﺎت‬

‫ً‬
‫ﻳﺒﲔ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (03‬ﳕﻮذج ﻟﻠﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (03‬ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ‬

‫ﺛﺎﻣﻨًﺎ‪ :‬اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‬

‫ﻳﺒﻴﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (04‬ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻤﻮازﻧﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‬

‫‪13‬‬
‫المستوى‪ :‬سنة ثالثة إدارة مالية‬ ‫جامعة العربي بن مھيدي –أم البواقي‬
‫مقياس‪ :‬الموازنات التقديرية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫األستاذ‪ :‬قادم عبد الحميد‬ ‫‪2020/2019‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (04‬ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻤﻮازﻧﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬

‫‪ -1‬ﻃﻮاﻳﺒﻴﺔ أﲪﺪ‪ ،‬اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻛﺄداة ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ وﺗﺨﻄﻴﻂ اﻻﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ ،‬ﻓﺮع اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪.2003/2002 ،‬‬

‫‪2- Brigitte doriath, le contrôle de gestion en 20 fiches, 5e édition, Dunod,‬‬

‫‪paris, 2008.‬‬

‫‪3- Helene loning & autres, le contrôle de gestion- organisation, outils et‬‬
‫‪pratiques, 3e édition, Dunod, paris, 2008.‬‬

‫‪13‬‬