Professional Documents
Culture Documents
Menadžment Skripta
Menadžment Skripta
SKRIPTA
1.1.PROBLEMATIKA ORGANIZACIJE I MENADZMENTAU
PROMETNOM SUSTAVU
CM
MVK
MTD
MDV
CM – temeljna znanja menadzmenta
MTD – znanja, umijeca i vijestine menadzmenta
u klasicnim gospodarskim ili trgovackum
drustvima
MVK – znanja, umijeca i vijestine menadzmenta
u velikim transportnim i telekomunikaciskim
koorporacijama
MDV – znanja, umijeca i vijestine menadzmenta
u drzavnim agencijama, upravaa i regulativnim
instirucijama.
2
inoviranje procesa → reengineering i sl.)Uvid u relativne izvore u nas i u svijetu
pokazuje da temeljna pitanja i problemi menadzmenta u prometnom sustavu nisu
adekvatno istrazeni niti je dovoljno spoznata uloga menadzmenta u razlicitim
oblicima organizacija koje cine cijelinu prometnog sustava.
Razlog tome su;
upravljanje i vodjenje prometne dijelatnosti tretirano je kao pitanje
prometne politike i planiranja, odnosno kao tehnicki problem na
operativnoj vezi;
prijasnje negiranje menadzmenta u nas;
nepostojanje objektivnih kriterija za mijerenje menadzmenta u javnom
gospodarstvu;
dominacija usko “tehnickog” umijesto tehnolosko – menadzerskog pristupa
u upravljacko – vodstvenim poslovima;
nepostojanje trzisnih uvijeta, odnosno monopol velikih mreznih operatora
nerazvijenost menadzerskih sposobnosti prilagodjenih specificnostima
prometne dijelatnosti
izostanak sustavne edukacije prometnih menadzera i dr.
Globalni trendovi u “deregulacije”, liberalizacije i privatizacije u pojedinim
podrucjima prometne dijelatnosti, stvaraju novu situaciju. Problem menadzmenta
kao kljucnog nedostajuceg cimbenika za efektivno i efikasno funkcionisanje i
poslovanje prometnih organizacija i sustava u cijelini u nekim zemljama je
eksplicitno i potpuno uoceno.U drugim zemljama i pojedinim prometnim granama
problem je tek implicitno uocen i nastoji se rijesavati starim pristupima i
metodama, sto ukljucuje klasicno pitanje drzavne intervencije, propisivanje tarife,
subvencioniranje, propisivanje odluka.Za razumjevanje i prihvacanje
menadzmenta u prometnom sustavu vazno je uociti zasto se potencijalno moguce
uspjesno i ucinkovito funkcioniranje ne moze postici klasicnim pristupom
organiziranju i upravljanju. Vecina realnih velikih problema ili propustenih prilika
ne nastaje zbog toga sto nemamo kvalitetnih inzinjera, ekonomista, pravnika ili
drugih dijelatnika koji obavljaju pojedine funkcijske ili temeljne podprocese. Niti
slabo razvijen informaciski sustav nije toliko znacajan izvor slabe efikasnosti i
efektivnosti poslovnog sustava nego su to prvenstveno i najvise upravljacko –
vodstveni procesi. Posebni problemi i propisi nastaju prvenstveno zbog:
ispustanja iz vida cijeline sustava
neefektivnog upravljanja
nespoznate vlastite misije i neadekvatnog vrednovanja outputa
blokada izmedju poslovnih funkcija
sputavanje poduzetnickog i inovaciskog dijelovanja na “nizim” razinama
makroreguliranje koje ne uvazava mogucnosti autopoietskih ponasanja i dr.
3
Znacajan dio tih problema moze se uspjesno rijesavati usvajanjem sustavske
paradigme s komplementarnim sustavskim metodologijama te razvijanjem
menadzmenta u konkretnom ambijentu. Procesni menadzment ukljucuje radukalne
promjene i/ili inovacije i/ili kontinuirana poboljsanja funkcioniranja temeljnih
procesa, tako da se ostvaruje misija i postizu ciljne performanse organizacije. Nove
informaciske tehnologije i ljudski resursi integrirani u temeljne procese – kljucni
su “omogucivaci” potrebnih promjena.
Globalne
kompanije
ulagatelji
Recosorno Politicke
ministarstvo skupine
Prometno
preduzece
dobavljaci korisnici
Grad/opcina
Poslovne zaposlenici
udruge/
udruzenj
a
Sl.prikaz stakeholdera za prometno preduzece
No osnovna orijentacija u svim zemljama danas je:trzista koliko god je moguce,
monopol i drzavne investicije samo kad je nuzno. Eksterno zakonsko uredjivanje i
organizacisko profiliranje odredjenog podrucja dijelatnosti ne bi smjelo
4
onemoguciti poduzetnistvo i strategiski menadzment unutar tvrdki. Ako postoji
poseba drzavni interes ili ekonomija razmjera i/ili podrucja dijelovanja opravdava
postojanje jednog mreznog operatora za bazicne mrezne kapacitete, mora se
osigurati prostor za inovativno poduzetnicko dijelovanje unutar te tvrdke.
Makroorganizacisko ustrojavanje jednog trzisnog segmenta ili podrucja prometne
dijelatnosti vrlo je kompleksno pitanje koje je samo nacelno predstvaljeno na slici;
Troskovi (za 3
odredjenu
razinu outputa
n*(opt.) Br.tvrtki
u bransi
1 – troskovi eksterne koordinacije (regulativa, mjere i prihvatljivo
instrumenti prometne politike)
2 – troskovi interne organizacije i uprave preduzeca
3 – ukupnoi troskovi organizacije i upravljanja za
promatrani segment ponude usluge
Sl.problem efektivnog organizaciskog ustrojavanja jednog sektora ili
segmenta trzisne ponude
EVL MDE
EPD MDE
gdije je;
5
“Upravljivost” neke poslovne jedinice bitno ovisi o podrucju dijelatnosti.
Uocavanje i adekvatna procjena “tezine” problema organizacije i menadzmenta u
prometnom sektoru prvi je korak u svim racionalnim postupcima rijesavanja
problema. Preliminarne analize i uvidi u poslovanje nasih preduzeca pokazuju da
vecina njih ima klasicne organizaciske modele i poslovno ponasanje. U velikim
preduzecima dominiraju liniske i/ili funkcionalne organizaciske strukture s velikim
hijerarhiskim piramidama i komandno-kontrolnim obrascima dijelovanja.
Kreativne menadzerske djelatnosti potisnute su operativno-tehnickim zadacima,
nema strategiskog planiranja i upravljanja, odnosno planovi izgradnje i tehnicke
specifikacije nazivaju se “strategijom”.
Menadzment kao naucna disciplina poceo se razvijati tek u XIX vijeku. Poseban
doprinos njegovom razvoju dali su Frederick W.Taylor, postvivsi principe
menadzmenta u svom radu Naucno upravljanje i Henri Fayol, prvom
kompleksnom teorijom o upravljanju, funkcijama upravljanja i principima
upravljanja. Medjutim menadzment se narocito razvio za vrijeme drugog
svijetskog rata i poslije njega. U posljednjim decenijama izuztena paznja bila je
posvecena modelitetima menadzmenta od tradicionalnih do savremenih.
Danas se i u teoriji i u praksi menadzmentu poklanja izuztena paznja. Njegov
znacaj je veci ako se povecava broj aktivnosti, slozenost poslovanja i broj
organizacija i pojedinaca koji te aktivnosti treba da realizuju.Postoji i niz drugih
definicija i odredjenja menadzmenta.*Menadzment je proces kojim su povezani
resursi organizacije integrirane u cijeloviti sustav radi postizanja
ciljeva.*Menadzment je proces donosenja odluka usmjerenih na ostvarivanje
ciljeva.*Menadzment je proces, planiranje, organiziranje, kadroviranje, vodjenje i
kontrole materijalnih, ljudskih, finansiskih, informacisko – komunikaciskih resursa
organizacije zbog ostvarenja njenih ciljeva na efikasan i efektivan
nacin.*Menadzment je efektivno i efikasno koristenje resursa radi postizanja
zeljenih ciljeva.*Menadzment je proces planiranja i odlucivanja, organizovanja,
vodjenja i kontrole ljudskih, materijalnih, finansiskih i informacionih
resursaorganizacije radi ostvarivanja njenih ciljeva na efikasan i efektivan nacin.
*Menadzment predstavlja funkciju ciji je cilj da se na efikasan nacin obezbjede,
rasporede i iskoriste ljudski napor i fizicki resurs kako bi se postigao
cilj.*Menadzment je skup aktivnosti vezanih za upravljanje preduzecem
koristenjem osnovnih upravljackih funkcija:planiranje, organizovanja, vodjenja i
6
kontrolisanje.*Pod pojmom menadzment ponekad se podrazumjeva skup kadrova
koji upravljaju preduzecem i odnosi izmedju njih. Pri tome se menadzment dijeli
na vrhovni, srednji i onaj na nivou operativnih aktivnosti.*Pod pojmom
menadzmenta se podrzumjeva i oblast koja opisuje pojave u preduzecu i uslove
okruzenja u kojima se te pojave odigravaju, objasnjava pojave i uticaje uslove
okruzenja na njih, cime se obezbjedjuje neophodan fond znanja na osnovu koga je
moguce obezbjediti predvidivo poslovanje i ocekivanu efikasnost u ostvarenju
korporativnih ciljeva.Iz predhodnih definicija mozemo zakljuciti da menadzment,
teoriski i prakticno posmatrano ima trojaku funkciju. Prvo,menadzment se
posmatra i definise kao proces upravljanja odredjenim poslovima, organizacionim
dijelovima, procesima ili preduzecem radi efikasnog ostvarivanja zajednickih
ciljeva. Drugo, menadzment je rukovodstvo preduzeca, koje ima ovlascenja da
upravlja realizacijom odredjenih ciljeva. Trece, menadzment je posebna naucna
disciplina, multidiciplinarnog karaktera, koja se bavi istrazivanjem problema
menadzmenta, usavrsavanjem postojecih i uvodjenjem novih metoda
menadzmenta, u cilju efikasnog koriscenja resursa za postizanje ciljeva.Za efikasan
sistem menadzmenta mora postojati jasna podijela rada, kompetentnost u
donosenju odluka, strucnost i autoritet menadzera, kvalitet i blagovremene
informacije, odgovarajuca komunikacija izmedju subjekata i koordinacija
aktivnosti.
1.2.1.1.Proces menadmenta
7
NADZORNI ODBOR
GENERALNI DIREKTOR
Dalje se grana
STRATESKO PLANIRANJE
TAKTICKO PLANIRANJE
OPERATIVNO PLANIRANJE
Sl.Top menadzment
2.Organiziranjem se koordiniraju napori oragizacije, odnosno ljudski i materijalni
resursi. Tj.Planiranje definise sta treba da se uradi da bi se ostvarili ciljevi
preduzeca, dok organizovanje kao druga faza menadzmenta definise organizacionu
strukturu sa optimalnom kombinacijom ljudi i resursa za realizaciju usvojenog
plana, odnosno utvrdjenih ciljeva. Proces organizaovanja odvija se u svakom
preduzecu, a zavisan je od unutrasnjih faktora (vrste transporta ili PTT usluge,
transportnih sredstava, infrastrukture…). Proces organizovanja vrsi se u skladu s
principima i metodama organizacije i menadzmenta.
3. Kadroviranjem ili upravljanjem ljudskim resursima je posebna
“regenerirajuca”funkcija pribavljanja i izabira kadrova, njihov stalni razvoj i
usavrsavanje.
Kada govorimo o funkciji kadroviranja, neophodno je poduzimati sljedece
aktivnosti;
izrada plana kadrova sukladno kadrovskoj politici
obezbjedjenje kadrova prema definiranoj dinamici
obrazovanje kadrova
vrednovanje rada
obezbjedjenje zivotnih i radnih adekvatnih uvijeta
Treba imati u vidu da su kadrovi najznacajniji resurs svakog preduzeca, u
razvijenim zemljama se posvecuje izuzetna paznja novim kadrovima i njihovom
efikasnom ukljucivanju u glavne tokove organizacije. U tom smislu radnici se
ukljucuju u razne programe prilagodjavanja, koji stvaraju dobre uslove za
dugorocnu produktivnu vezu izmedju radnika i preduzeca. Sve u svemu, program
prilagodjavanja radnika daje dobre efekte kada se tome doda dugorocni program
obrazovanja i obezbjedjenja radnika, opstih i zivotnih uslova.
4. Vodjenje obuhvata proces utijecaja, motiviranja i iniciranja aktivnosti ljudi na
ostvarenje zadaca i ciljeva organizacije. Prema tome, vodjenje predstavlja
sposobnost da se drugima prikaze vizija, da se motivisu da prikazu odredjeni cilj.
Da bi bili dobre vodje menadzeri treba da imaju odgovarajuce sposobnosti i da
8
dobro poznaju svoje saradnike. Oni moraj da poznaju okruzenje u kome posluje
njihovo preduzece i da budu fleksibilni, odnosno da se u hodu prilagodjavaju
promjenama okruzenja. Za uspjesno vodjenje menadzeri trba da koriste
odgovarajuci stil vodjenja. Imajuci u vidu da je covjek kljucni akter zbivanja u
poslovanju preduzeca, pokretanje ljudi na rad - motivacija predstvalja znacajnu
subjektivnu podrsku menadzmenta. Da bi taj zadatak ispunio, on treba da vodi
racuna o bezbjednosti radnika, o njihovom finansiskom statusu, zatim o
uvazavanju i licnoj satisfakciji i da shvati da se potrebe ljudi mijenjaju zavisno od
vremena i situacije. Tri uslova treba da se ispune da bi ljudi slijedili vodju. Prvo –
treba da znaju sta rade. Drugo – treba da imaju povjerenja u vodju, i trece – da
ucestvuju u onome sto se dogadja. Odlucivanje je osnovn adijelatnost menadzera.
Prema tome, odlucivanje je znacajna komponenta menadzmenta.
5. Kontroliranjem se prate i uporedjuju postignuti rezultati sa unaprijed
definiranim standardima. Tj.kontrola podrazumjeva da se poslovna zbivanja
odzavaju u skladu sa utvrdjenim ciljevima. To znaci da se u kontroli utvrdjuju
pokazatelji za pracenje, vrsi sistematsko pracenje, poredjenje i reagovanje na
konsttovana odstupanja, radi dovodjenja u sklad sa utvrdenim ciljevima.
*Pored menadzmenta, poduzece ili druga poslovna organizacija nuzno ima i druge
poslovne funkcije kao sto su;
proizvodnja ili tehnicka funkcija
finansiska funkcija
prodaja i marketing
racunovodstvena funkcija
logistika
odrzavanje idr.
1.2.1.2.MENADZERI
9
NADZORNI ODBOR
GENERALNI DIREKTOR
UPRAVNO PREDUZECE
Poslovi; planiranje i
organiziranje
SREDNJI MENADZMENT
Poslovi; organizovanje
Kadroviranje
Vodjenje
NIZA RAZINA Kontroliranje
MENADZMENTA ali i operativni procesi
Poslovi; ispunjavanje
zadataka i aktivnosti koje je
razradio srednji menadzment
Vrhovni menadzer (generalni direktor, zamjenik generalnog direktora, pomocnici
generalnog direktora) donose ciljeve preduzeca, odradjuju strategiju i poslovnu
politiku i zvanicno predstvaljaju preduzece u okruzenju.
Srednji menadzer (direktor sektora, rukovodioci sluzbi)razradjuju usvojenu
strategiju i poslovnu politiku. Ovdije se odluke donose od strane vrhovnih
menadzera razradjuju do detalja radi njihove primjene. Prema tome, srednji
menadzeri su odgovorni za sprovodjenje politike i planova koje su donijeli vrhovni
menadzeri, oni koordiniraju i nadziru aktivnosti operativnih menadzera.
Operativni menadzeri(sefovi odijeljenja, rukovodioci radnih jedinica, sefovi
organizacionih jedinica i dr.) koordiniraju i nadziru aktivnosti neposrednih
izvrsilaca. Oni omogucavaju sprovodjenje utvrdjene poslovne politike,
rasporedjivanje poslova koje treba obaviti po pojedinim radnim mijestima.
Ukupno vrijeme koje menadzeri provode na poslu prikazujemo na sljedecoj slici;
NIVO MENADZMENTA
FUNKCIJA VRHOVNI SREDNJI NIŢI
Planiranje
Organizovanje
Izvrsavanje
Kontrola
10
Obzirom da uspjesan menadzer postize ciljeve preko svojih saradnika, i njegov
uspijeh zavisan je od njihove produktivnosti i motivacije. Zato on mora da
primjenjuje razlicite stilove vodjenja, u zavisnosti od konkretne situaije. Drugim
rijecima, motivisanost zaposlenih treba da bude jedan od osnovnih zadataka
menadzera.
U literaturi iz menadzmenta dosta se govori o razlicitim ulogama menadzera, a one
su;
strateg
realizator
vodja
motivator
donosilac odluka
U savremenim uslovima poslovanja koje karakterise brz tempo razvoja nauke,
tehnologije, tehnike i informatike, potrebni su talentovani menadzeri koji su u
stanju da razvijaju organizaciju i ljudske resurse koji ce moci da se prilagodjavaju
spoljnjim promjenama. Zato se smatra da je jedna od najznacajnijih uloga
menadzera krajem XX i pocetkom XXI vijeka upravljanje promjenama, pri cemu
je njihov zadatak ne samo definiranje strategije promjena, vec i stvaranje
odgovarajuce klime za njeno sprovodjenje.
Za efikasno obavljanje svojih funkcija, menadzer pored licne preduzimljivosti
treba da poznaju polsovne procese, trziste i okruzenje u kojem posluje preduzece,
da samostalno ulaze u poslovne rizike, da imaju snaznu volju i viziju buducnosti,
kao i sposobne i strucne saradnike.
S druge strane, menadzer treba da posjeduje velika znanja, dobre sposobnosti i
osobine. Potrebna su mu tehnicka, drustvena i koncepciska znanja da bi mogao da
upravlja preduzecem.
Pored ovih osnovnih sposobnosti koji treba da posjeduje uspjesan menadzer,
postoji jedan siri skup sposobnosti koje su od bitnog znacaja za svakog menadzera
koji pretenduje da bude uspjesan;
sposobnost vizionarstva
sposobnost predvidjanja
sposobnost komuniciranja
sposobnost inicijative
retoricke sposobnosti
sposobnost selekcije vaznog od nevaznog
sposobnost stvaranja tima itd.
Pored ovih sposobnosti, prema fazama rukovodjenja potrebne su sljedece
karakteristike licnosti menadzera:
a) za donosenje odluka
inteligencija
11
analiticki duh
sposobnost predvidjanja
odlucnost
optimizam
prihvatanje odgovornosti
dosljednost
samokriticnost
b) za delegiranje
poznavanje saradnika
sposobnost planiranja
poznavanje organizacione strukture i nadleznost u njoj
c) za komuniciranje
opsta kultura
komunikativnost
vijestina izrazavanja
licni autoritet
d) za koordinisanje
sposobnost sagledavanja cijeline
sposobnost uocavanja kretanja i tendencije
iskustvo sa ljudima
iskustvo u struci
sposobnost za integrisanje kolektiva
e) za kontrolisanje
tehnoloska disciplinovanost
smisao za rad
osjecanje mijere i poznavanje dopustenih odstupanja
poznavanj kljucnih informacija
f) za stimulisanje
inicijativa
drustveno – politicko obrazovanje
industriska psihologija
kolaborativnost
Sirok je skup osobina koje su znacajne za uspjesnog menadzera. Smatra se da
dobar menadzer treba da bude:vrijedan, pametan, posten, ambiciozan, energican,
entuzijasta, fleksibilan, mastovit, optimista, hrabar, agresivan, jaka i stabilna
licnost.Da bi menadzeri napredovali u preduzecu moraju imati kvalitete lidera.
Najvaznija osobina lider – vodje je da sobstvenim primjerom pokazuje kako ostali
treba da rade. Smatra se da dobre vodje;znaju kada da vode, a kada da slijede; sa
sobom imaju jak tim; imaju pregled danasnjice i viziju sutrasnjice; razlikuju bitnog
12
od nebitnog; razlikuju neuspjeh u potrazi za uspijehom; optimisti su u najtezem
trenutku, itd.
Razina akcija
Razina ljudi
Razina informacija
okvir
Putem informacija
Putem ljudi
izvana
iznutra
13
polazi od jezgre (core) i tri koncentricne kruznice kojima su predstavljene tri razine
menadzmentskog dijelovanja promatrane kroz informacije, ljude i akcije. U jezgri
se nalazi osoba koja dolazi na posao, donoseci sobom st vrijednosti, iskustva,
znanja i sposobnosti. Osoba na poslu kreira okvir koji ukljucuje svrhu posla,
prespektive, potrebe i specificni skup strategiskih pozicija za cinjenje posla. Taj
okvir moze biti u rasponu od nejasnog do tacno specificiranog. Okvir se
manifestuje kao agenda specificnih pitanja i planova. Sve zajedno cini bazicnu
jezgru menadzerskog dijelovanja. Iznutra prema vani, pocevsi od najvise aspektne
razine, menadzer moze procesirati informacije u nadi da ce time usmjeriti ljude na
poduzimanju akcija. Nesto stvarnije dijelovanje je prema ljudima koje menadzer
potice na akciju. Na trecoj i najkonkretnijoj razini, menadzer upravlja akcijama
vise ili manje izravno. Takodjer, menadzerski napori mogu biti usmjereni unutar
upravljene jedinice ili izvan nje.
Sl.Opci model menadzerskog dijelovanja
linking
communikati
g
Conceiving
scheduling
doing
doing
controlin
g
loading
14
5. poduzimanje akcija
Komuniciranje se odnosi na trazenje i primanje informacija, “podijelu” informacija
s drugima, unutar i izvan organizacije. Kontroliranje znaci uporabu informacija
radi nadzora i kontrole radi drugih i to pomocu specificnih direktiva. Vodstvo
znaci podrsku i omogucavanje ljudima unutar organizacije da poduzimaju
efektivne akcije, bilo fokusiranjem na pojedinca, na skupinu ili cijelu jedinicu.
Povezivanje s ljudima izvan organizacije odnosi se na uspostavljanje mreze
kontakata kojima se prezentiraju potrebe organizacije i prenosi utjecaj organizacije
prema okruzenju. Poduzimanje akcija koncentrirano je na nadzor aktivnosti vise ili
manje izravno, ukljucujuci usmjeravanje projekata promjena, upravljanje kriznim
stanjima i poteskocama. Zajedno s drugim doprinosima te koristenjem
kompleksnih sustavskih metodologija s odredjenom razinom formalizacije stvara
se uporabljiva jezgra znanja i metoda menadzmenta.
15
“controls”
Proces
inputi (akrivnosti) outputi
“Mechanisms”
Sl.polazni model u opisivanju procesa
Proces u osnovi cine skup odluka i aktivnosti koje se poduzimaju da bi se
transformirali odredjeni inputi u pozeljne outpute. Proces je omogucen
odgovarajucim resursima ili “mehanizmima” i pod kontrolom je utijecajnih
skupina i drugih ogranicenja. Kroz procese opisuje se sve sto je potrebno za
identifikaciju, proizvodnju i isporuku kvalitetnih proizvoda/usluga kojima se
zadovoljavaju korisnici. Potpuno zadovoljenje korisnika postaje razlog postojanja
organizacije.
Dobrim definiranjem i dovoljno rigoroznim opisivanjem procesa stvara se nuzna
podloga za uspjesan razvoj informaciskog sustava. Praksa pokazuje na male
promasaje vezane uz “rijesavanje informaciskog sustava kupovinom najmodernije
opreme”. Koncepti poput strukturne analize – povezuju informacisku i procesnu
komponentu, ali ne ulaze u definiranje poslovnih procesa prema potrebama
procesnog menadzmenta.
16
Sl.Prometna preduzeca kao dio prometnog sustava, nacionalnog gospodarstva i infrastrukture
2
PS NG
1 PS NI
PRP PS NG
1 – dijelatnost prometnih preduzeca (PRP) koju cini n-
preduzece
2 – prometni sustav (transport i telekomunikacija) – PS
3 – ukupno nacionalno gospodarstvo – NG
4 – nacionalna infrastruktura - NI
17
Prikaz na slici;
Sl.Pozicioniranje nekih prometnih preduzeca prema vlasnickoj strukturi i konkurenciskim uvijetima
Drzavno vlasnistvo Cisto javno
KONTR.
ZR.
Potpuna
ZEPR
konkurencija MTK
EXD
ŠPED
18
1.3.2. Testiranje prirodnog monopola
19
1.3.3.Individualno i korporacisko preduzetnistvo
20
1.4.MENADZERKI POSLOVI U UPRAVAMA, ZAVODIMA I
AGENCIJAM
Niz poslova u okviru prometne dijelatnosti obavljaju posebne uprave, zavodi ili
posebna zakonom osnovana gospodarska drustva u vlasnistvu drzave, zupanije ili
grada.
Okviri i sadrzaj menadzerskog djelovanja u tim organizacijama razliciti su u
odnosu na klasicna preduzeca i mogu ukljucivati niz specificnosti.
Uprave se najcesce ustrojavaju u okviru ministarstva ili pak kao samostalne
ustanove osnovane radi upravljanja, izgradnje i eksploatacije odredjenih
transportnih ili telekomunikaciskih resursa. Osnivac i vlasnik moze biti drzava,
odnosno uz teritorijalna jedinica. Upravljacka, odnosno rukovodeca tijela najcesce
su upravno vijece i ravnatelj. Upravno vijece cine predstavnici vlade, zupanije ili
grada, te predstavnik dijelatnika. Predsjednik upravnog vijeca imenuju vlada ili
zupanija, ne vodeci racuna o strucnim kvalifikacijama i iskustvu kandidata.
Ravnatelja uprave imenuje upravno vijece na vrijeme od 4 godine.
Menadzerski poslovi koje obavlja upravno vijece razlikuje se prema podrucju
dijelatnosti, ali u osnovi obuhvacaju:
utvrdjivanje osnovnih smijernica poslovne politike
donosenje visegodisnjeg plana i operativnog kodisnjeg programa rada
odluke o imenovanju i opozivu ravnatelja, te o zakljucenju ugovora o
zaposljavanju i visini naknade
donosenje statusa
donosenje godisnjeg finansiskog plana
donosenje odluka o raspisivanju javnog natjecaja za davanje koncesije za
odredjeno uze podrucje dijelatnosti u skladu sa zakonom
odredjivanje visine tarifa
odobravanje izvjesca ravnatelja oposlovanju
Upravno vijece sastaje se prema potrebi, ali najmanje jedanput mjesecno. Upravno
vijece moze osnovati stalna ili privremena strucna tijela.
Ravnatelj uprave obavlja sredisnje menadzerske poslove u upravi tj.priptema
planove, organizira i vodi poslovanje uprave.
Planovi koje predlaze ravnatelj i usvaja upravno vijece moraju biti uskladjeni s
dugorocnim planovima razvitka pripadajuceg infrastrukturnog sustava. Kao
poseban oblik organizacije u vecini razvijenih zemalja osnovani su
nezavisniregulatori z odredjeno podrucje prometne dijelatnosti. Nezavisni
regulator dijeluje kao neprofitne pravne osobe koji prihode uglavnom ostvaruju od
koncesije ili se finaciraju iz proracuna. Uloga tih institucija posebno je znacajna za
21
propulzivne dijelatnosti izlozene deregulaciji i liberalizaciji trzista kao sto je
telekomunikaciski promet.
Cilj je osigurati trzisno natijecanje pri cemu zavod treba;
osigurati dijelotvorno natijecanje na telekomunikaciskom trzistu s
podijednakim izgledima za uspjeh
onemoguciti zloupotrbu nadmocnog polozaja tvrdke
promicati ulazak novih davatelje usluge
potpuno uvoditi pravila trzisnog natjecanja prihvacena u Europskoj uniji
osigurati provodjenje nacela otvorenog pristupa mrezi
atributirati u sporovima izmedju davatelja usluga
Menadzerski zadaci u takvim institucijama vrlo su zahtijevni jer podrazumjevaju
tehnicko-tehnolosku, pravno-regulativnu i ekonomsku kompetentnost i
ekspertnost. Buduci da bi zadatke trebalo obavljati vrhunski strucnjaci iz podrucja
tehnologije telkomunikaciskog prometa, ekonomike javnog gospodarstva, tehnike
telekomunikacija, radiokomunikacija i sl.potrebno je konzultativni ili participativni
stil menadzmenta. Zbog drugacijih pristupa i nacina razmisljanja izmedju struka
mogu se ocekivati pocetni problemi u uspostavljanju timskog menadzmenta koji se
uklapa u Likertov participativni stil. Zbog naznacenog problema “interface – a”
iamedju struke biti ce otezano postici otvorene i spontane dvosmjerne
komunikacije, potpunu participaciju.
Za neke poslove u okviru prometne dijelatnosti koji su od posebnog interesa za
drzavu mogu se umijesto uprave osnivati gospodarska drustva s ogranicenom
odgovornoscu. Za takve organizacije u osnovi vrijede isti zakoni i pravila
ponasanja kao za sva gospodarska preduzeca. Menadzerska struktura tih drustava
odredjena je statutom i ukljucuje:upravu, nadzorni odbor i skupstinu drustva.
Kljucne menadzerske zadatke organizacije ima direktor drustva kojeg imenuje
nadzorni odbor. Clanove nadzornog odbora bira skupstina koju cine predstavnici
drzave ili zupanije. Direktor je zaduzen voditi poslove drustva. Direktor izvjescuje
nadzorni odbor o poslovnoj politici i tekucem poslovanju te podnosi redovito
godisnje izvjesce nadzornom odboru i skupstini.
22
1.5.RAZVITAK LOGISTICKOG MENADZMENTA
23
Tokovi dobara, energije i ljudi ukljucenih u logistcki proces praceni su
odgovarajucim informaciskim tokovima:prije, za vrijeme i poslije fizickog
prijevoza, pretovara, skladistenja i sl.
Uvodjenje efikasnog i efektivnog procesno-orijentiranog logistickog sustava moze
znatno unaprijediti poslovanje preduzeca. Logistika se sve vise preusmjerava sa
“push” nacela prema “pull” nacelu gdije ce se proizvodtiti i isporucivati dobra
prema narudzbi i specificnim zahtijevima kupca. Poslovni partnerski odnosi
izmedju komitenatai dobavljacatrebaju omoguciti optimizaciju ukupnog
logistickog lanca, smanjenej troskova, vremenskih neuskladjenosti i drugih izvora
neracionalnoti. Sve vise globalnih logistickih tokovaukljucivat ce virtualne
logisticke centre za koncentraciju i obradu narudzbi. Preduzece ce tako poprimiti
sve vise obiljezja virtualne korporacije sa sirokom medjunarodnom prisutnscu.
24
2. da omoguci koncesionarima da na osnovu njihovih ulaganja ostvare razuman
profit
3. da osigura zastitne mehanizme u slucaju “trzisnog pada”
4. da osigura sigurnosne standarde i da zastiti okoluni.
Regulativnu ulogu preuzimaju posebne “nevladine” institucije koji su samostalni u
obavljanju svoje dijelatnosti i vodjeni prema visokim strucnim i profesionalnim
kriterijima, uskladjeno s medjunarodnim preporukama i direktivama.
Novim oblicima ustrojavanja organizacija u javnom gospodarstvu i posebnom
ekonomskom regulacijom usuglasavaju se gospodarske i infrastrukturne zadace
nacionalnih mreznih operatora i dijelatnost drustva od posebnog interesa za drzavu.
U izmjenjenim uvijetima uloga menadzmenta postaje kljucna za uspjesno i
ucinokovito poslovanje tih organizacija te ispunjenje njihove definirane misije.
Kompleksne odnose i sadrzaje prometne politike i menadzmenta nije moguce
egzaktno opisati, no odredjena formalizacija i graficki prikaz razvijeni kroz
“meku” sustavsku metodologiju mogu povecati jasnocu i preciznost izlaganja. U
skladu s formaliziranim opisima koje koristimo u udzbeniku mozmo konstatirati
da savremena prometna politika daje temeljna usmjerenja i postavlja okvire za
odluke i akcije menadzmenta kojima bi se trebala ostvariti uspjesnost i
ucinokovitost prometne dijelatnosti.
Mozemo dakle zapisati;
CNPP (X) = ΩNPP
ΩNPP X
gdije je;
X –podrucje svih mogucnosti
CNPP – funkcija selekcije odredjena nacionalnom prometnom politikom NPP
ΩNPP – odredjeno podrucje mogucih rijesenja selektirano odrednicom nacionalne
prometne politike
25
3.1. PROCESNO – ORIJENTIRANI MENADZMENT
Poslovna politika i
strategiski planovi
(Informaciski
procesi)
IZVRSNI SUSTAV
“Enablers”
Sl.Ilustracija osnovnih podsustava i procesa u preduzecu
U izvrsni sustav pripadaju razliciti uzi procesi kao sto je proces nabavke sredstava i
predmeta rada, proces stvaranja ucinaka, proces prodaje i dr. To su temeljni izvrsni
procesi ili osnovne poslovne funkcije koje mozemo tretirati kao podsustave
26
izvrsnog sustava. Te funkcije. Odnosno skupine aktivnosti koje se obavljaju u
temeljnom procesu poslovanja preduzeca, mozemo promatrati kao operativne koje
nadalje mogu biti osnovne i pomocne. Operativno – izvrsnim funkcijama realizira
se cilj; s reprodukciskim funkcijama omogucuje se obavljanje operativnih funcija
u pojeinim fazama; pomocnim ili infrastrukturnim funkcijama podrzava se ili
omogucuje funkcioniranje sustava. Upravljacko – vodstvenim sustavom temeljni
procesi se ciljno usmjeravaju.
Znacajka je osnovnih funkcija da su u procesnom rasporedu medjusobno povezane
jednosmjerno, dok su pomocne funkcije medjusobno povezane dvosmjerno. Sve
njih povezuju informacije kao sredstvo i osnova za upravljanje/vodjenje i
dijelovanje preduzeca.
U okviru upravljacko – vodstvenog procesa pojavljuju se proces planiranja, proces
organiziranja, proces vodjenja i proces nadzora/kontrole. Proces kadrovskog
popunjavanja ili upravljanja ljudskim resursima ima posebne znacajke podrske
ukupnom procesu tako da su za te procese odgovorni i zaduzeni menadzeri.
Procesno – orijentiran pristup menadzmenta ne moze se izjednacavati sa
shvacanjem i opisivanjem radnih procesa u uskom tehnicko – tehnoloskom smislu.
Poslovni procesi definiraju se u sirem smislu kao strukturirani skup odluka i
aktivnosti kojima se ostvaruje definirana misija ciljevi organizacije. Izvorista
poboljsanja i inoviranja poslovanja najcesce nisu u okviru pojedinih usko
definiranih podprocesa ili aktivnosti, nego izmedju njih, odnosno u
medjufukciskom end-to-end povezivanju.
27
Procesni menadzment (BPM) ne moze se poistovjecivati s prijasnjim konceptima
operativnog menadzmenta. Teziste procesnog menazmenta je na poboljsanju i/ili
inoviranju identificiranih poslovnih procesa koji stvaraju vrijednost i zadovoljavaju
potrebe korisnika. Polaziste procesnog menadzmenta, dijelovanja su strategiska
vizija i misija, a kljucni “omogucivaci” su odgovarajuce tehnologije i motivirani
dijelatnici. U literaturi je procesni menadzment definiran kao nova “filozofija” koja
zagovara integrirani pristup upravljanja end-to-end procesima, ukljucujuci
aktivnosti “nize” razine kojima se stvaraju odgovarajuci proizvodi/usluge za
korisnike. Osnovni model procesnog menadzmenta predstvljen je na sl.
Informaticko-komunikaciska infrastruktura
28
kontinuiranog poboljsanja procesa. Za razliku od koncepije i metoda kontinuiranog
poboljsanja procesa, proces redizajniranja poslovnih procesa usmjeren je na
radikalne promjene i diskontinuiranog poboljsanja. Prema autorima, to je
“fundamentalno novo poboljsanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa da
bi se postigla velika poboljsanja u kriticnim pokazateljima performansi” kao sto su
troskovi, kvalitete, usluznost, brzina.
Redizajniranje poslovnih procesa ili reinzenjering moze otvoriti mogucnost za
redefiniranje podrucj aposlovnog dijelovanja organizacije. To moze znaciti
uspostavljanje “aliance” sa dobavljacima, nove odnose s korisnicima i/ili
uspostavljanje virtualne organizacije. Potpuna transformacija korporacije
predstvlja najvisu razinu promjena kojom se objedinjuje redizajniranje i
reinzeniranje procesa, redefiniraju poslovi unutar organizacije te odnosi sa
poslovnim partnerima i korisnicima. Takve promjene zahtijevaju holisticki pristup
prema ljudskim resursima.
Odabir koncepta ili kombinacije koncepta koje treba razviti i promjeniti u
konkretnom transportnom i telekomunkaciskom preduzecu – zahtijeva situaciski
primjerenu analizu i selekciju. Ukoliko je “gap” izmedju postojecih i potrebnih
performansi veci, to ce u pravilu biti potrebniji radikalniji zahvati i promjene.
29
zasto cinimo to sto cinimo?
Zasto to cinimo na nacin na koji cinimo?
Sto mozemo uciniti za korisnika?
Kako to cine best-in-class kompanije?
Sto mozemo ciniti s novom tehnologijom?
Kod BPR “nista nije sigurno” i “nista nije sveto”. Te promjene moraju biti strateski
osmisljene i uskladjene s misijom organizacije.
Neka od nacela BPR su:
30
Strategiske procjene i pokretanje BPR
Provedba plana
U pravilu, sva cetiri kriterija trebaju biti ispunjena, pri cemu se za selekciju daje
razlicita tezina pojedinih kriterija. Najcesce strategisko znacenje ima najvecu
tezinu, pod uvijetom da organizacija ima definiranu strategiju.tako ce
npr.kompanija koja naglasava korisnicku orijentaciju selektirati procese kojima su
obuhvaceni “interfejsi” izmedju kompanije i korisnika, odnosno mijesta i nacini
medjusobnog susretanja.Proces koji je selektiran za BPR projekt treba imati
voditelje sa dovoljno znanja i autoriteta da donosi odluke o promjenama kako iste
budu potrebne. Voditelj procesa izabira BPR tim te omogucuje clanovima tima
odgovarajuce obucavanje. Identifikacija i analiza postojecih procesa neophodna je
31
kako bi se utvdilo stanje i procjenilo koje aktivnosti “stvaraju vrijednost” outputu i
utvdili problemi koje treba rjesavati. Problemi mogu biti vezani uz:
troskovnu efikasnost
kvalitetu
vrijeme ciklusa
usluznost
Analiza postojeceg procesa treba omoguciti identificiranje postojecih problema
koji mogu biti otklonjeni inoviranjem procesa. Razvoj modela inoviranog procesa
zahtijeva kreativno dijelovanja, sto ukljucuje:
analizu korijena problema i identifikaciju potencijalnih prilika
istrazivanje novih mogucnosti koje pruzaju kljucni “omogucivaci”, nove
tehnologije, ljudski resursi, informacije i dr.
poredjenje s najboljim u klasi
Identifikacija potrebnih promjena je povezana s detaljnim implementacijskim i
edukacijskim planovima koji se mogu saciniti samo ako su implikacije promjena
shvacene. Najveci dio poboljsanja procesa bit ce omogucen promjenama ili
unapredjenjem informaciskih tehnologija i organizacisko-kadrovskim resursima.
Zahtijevane promjene moraju biti sustavno opravdane i prihvatljive za osoblje.
Povecanje uloge zaposlenika i participacija u odlucivanju, te snizavanje
hijerarhijske komunikacije pozeljno je, ali ne uvijek i opravdano. Provodjenje BPR
promjena treba biti vodjeno kao projekt sa odgovarajucim planiranjem akcija. Plan
osigurava da svaka akcija ima jasno definiranog nositelja, te da je definiran
raspored aktivnosti i kriteriji uspjesnosti. Novi procesi u pravilu ce zahtijevati nove
sposobnosti i vijestine. Potrebno je osigurati odgovarajucu obuku, sto ukljucuje:
specificni – prema projektu orijentirani trening
anticipativna obuka
on-the-job obuka
samoobucavanje
Provedba plana znaci operativno uvodjenje inoviranog procesa kojim se trebaju
postici ocekivane performanse. Odgovarajuci sustav kontrolnih tocaka i mijerenja
performansi treba biti uspostavljen kako bi se utvrdili rezultati i eventualno
poduzele korektivne akcije.
32
4.1.PLANIRANJE U PROMETNOM PREDUZECU
Rijec plan potice od lat.rijeci “planus”, sto znaci stan, pravljenje skice, odnosno
francuske rijeci “plan” u znacenjima:program, namjera, tlocrt, zamisao, red,
poredak. Planom se unaprijed odredjuje nacin, sredstva, zeljeno stanje i vrijeme
potrebno za izvodjenje odredjene dijelatnosti ili zamisli. U kontekstu
menadzmenta, planiranje se opisuje kao (prva) faza ili funkcija koju obavljaju svi
menadzeri samostalno ili uz podrsku sluzbe ili sektora planiranja. Prema razini
menadzmenta i vremenskom horizontu razlikuju se stratesko, takticko i operativno
plainranje.
Za nekoga ne mozemo reci da je menadzer ako aktivno ne sudijeluje u donosenju
planskih odluka. Planiranje cini mogucim ono sto se inace ne bi dogodilo. To je
informaciski i misaono vrlo zahtijevan proces koji ukljucuje slozene metode
analize, predvidjanja, simulacije, metode scenarija, teoriju igara i dr. Za prometnu
dijelatnost razvijene su posebne metode sektorskog planiranja prometa i prostorno
prometno planiranje. Planiranje se moze promatrati i kao posebna strucna
dijelatnost koju obavljaju strucnjaci – planeri. Uvodno je konstatirano da je
planiranje prva faza ukupnog menadzerskog ciklusa. Pogresno bi bilo
pojednostavljeno shvatiti da se svaki menadzerski proces odvija
redoslijedom:planiranje, organiziranje, kadroviranje, vodjenje, kontroliranje.
Ako planiranje promatramo kao proces, onda ulaz predstavljaju definirana misija-
svrha organizacije i ulazne informacijeiz neposredne okoline i okruzenja, dok izlaz
predstavljaju palnovi, odnosno planske odluke koje ce se predvidjenom dinamikom
izvrsavati u buducnosti. Osnovni prikaz funkcije planiranja dat je na slici;
vremenska i
“stakeholders” finaciska ogranicenja
Inputi Output
planiranje
(informiranje, (Izradjeni
Misija pod.) planovi,Odluke)
Mejadzeri Informacisko/komunikaciska
i planeri podrska
Kontekst: Konceptualni
Razina: PL.Ø Naziv:planiranje model menadzerskog
ciklusa
Sl.Predocavanje funkcije planiranja
33
Proces planiranja omogucen je angaziranjem menadzera i informacisko-
komunikaciskom podrskom. Proces je pod “kontrolom” brojnih interesa i drugish
skupina, odnosno limitiran je vremenskim i financiskim ogranicenjima. Planiranje
je u snaznoj sprezi s nadzorom i kontrolom. No, pogresno je u tom kontekstu
prosirivati zadacu planiranja tako da se ono prakticki poistovjeti s ukupnim
menadzerskim procesom. Osnovne relacije izmedju planova (PL), planiranje kao
faze(MCPI)ukupnog menadzerskog ciklusa (MC), nacelno su predstavljene
realcijom:
PC MCPL MC
Neaktivisticki pristup
Reaktivisticki pristup
Preaktivisticki pristup
Interaktivisticki pristup
34
Za neaktivisticki pristup karakteristicno je da se preduzece miri sa postojecom
situacijom, ciljevi su skromni, odnosno nema vecih ambicija, prihvacaju
“zadovoljavajuce” ili “drugo najbolje rijesenje”. Znacajnije akcije se odgadjaju za
buducnost i izbjegavaju se rizici.Za reaktivisticki pristup karakteristicno je
nastojanje da se novi problemi rijesavaju na stari nacin.
Za razliku od neaktivista, koji se uglavnom odrzavaju u struji, za realtiviste semoze
reci da plivaju protiv struje. Ta su preduzeca u pravilu proizvodno-tehnicki
orijentirani i dijeluju na zasticenom domacem trzistu.Preaktivisticki pristup znaci
da preduzece prihvaca nuzno usmjeravanje prema nastupajucim promjenama u
relevantnoj okolini i sirem okruzenju. Analiziraju se promjene ne samo kao rizik ili
prijetnja, nego kao mogucnost za rast i razvitak. Preduzeca su uglavnom povezana
sa znanstveno istrazivackim institucijama te imaju poslovno – tehnolosku suradnju
sa stranim preduzecima. Interaktivisticki pristup znaci da se preduzece ne samo
prilagodjava nego da aktivno utice na buduce prilike. Predpostavlja se da
buducnost nije moguce kontrolirati, ali preduzece nastoji stvarati mogucnost
razvitka oreuzimanjem rizika. Problemi se nastoje rijesavati ne smao temeljem
iskustva nego novim spoznajama pa i eksperimentiranjem. Analiziraju se
tehnoloski, trzisni, pravno-politicki i drugi cimbenici okruzenja. Razradjeni sustav
planiranja kao kljucni dio menadzmenta ukljucuje odgovarajuci model poslovne
politike, jasno definiranu misiju, uskladjene strategije, programe, godisnje
poslovne planove i druge planske odluke.
35
odnosno poslovne politike moguce je klasificirati prema razini, sadrzaju i vremenu
za koje se formiraju. Korisno je u vecim preduzecima formirati:
Temeljnu (dugorocnu)politiku
Razvojnu (srednjorocu) politiku
Tekucu(kratkorocnu) politiku
Politike za pojedine poslovne funkcije
36
Utijecajni cimbenici politike preduzeca; Politika preduzeca
Interesno dijelovanje stakeholdersa Temeljne zamisli, misija i ciljevi
Interesi poduzetnika i/ili vlasnika preduzeca i njihovih dijelova
Interesni vrhovnih upravljackih Temeljna politika
struktura Temeljne zamisli, misija i vizija
Interei menadzmenta Razvojna politika
Interesi zaposlenika Usmjerenje razvoja i osnovni
Interesi javnosti ciljevi
Interesi drzave, vlade Tekuca politika
Interesi financiskih institucija
Interesi dobavljaca
utijecaji mogucnosti
ishodista sposobnosti
Filozofija i kultura preduzeca i subkultura Stvaralacko usmjeravanje
stackeholdersa; Ciljno ponasanje
Vanjski cimbenici-parlamentarna Stratesko odlucivanje
dekompozicija, pravna drzava, trzisno Skladne organizaciske strukture
gospodarstvo, ljudska prava uskladjene s misijom,
Subkulturestakeholdersa:nadzori, strategijom i ciljevima
vrednote, vjerovanja
Nazor, etika i moral u preduzecu
Privrzenostpreduzecu, zauzimanje za
izvedbu ciljeva
Uocljivo je da planiranje kao faza ili funkcija menadzmenta ima vise dimenzija,
odnosno razlicite razine, sadrzaje i aktivnosti. Ovdije cemo se zadrzati na
strategiskom planiranju za koje je zaduzen vrhovni (top) menadzment i kojim se
obavlja temeljno usmjerenje poslovanja preduzeca. Stoga cemo za njih
identificirati temeljnu zadacu, input, procese, outpute te funkcionalna povezivanja,
odnosno relacije izmedju entiteta koji ga cine.
Polazni opci model i kontekstualni dijagram s prvom razinom dekompozicije
procesa strategsikog planiranja prikazan je na slici (a i b);
37
a) Zahtijevi Budzetska i
stakeholdersa vrem.ogranicenja
Neprihvacene
Misija pod. alternative
informacije CONTROLS
Strateg.planovi
(izvjesca,
problemi) Proces startegiskog planiranja
INPUT OUTPUT
ENABLERS
Strategiski
menadzeri i Informacisko/komunikaciska
planeri podrska
b)
Modeliranje podprocesa – “node tree”dijagram
Strategisko planiranje
Iniciranje programa i
projekti za
Strategiska
Strateg.anal provodjenje str.
analiza
.preduzeca Dizajn.potencij.
okoline Vredovanje i
strateg.
izbor strat.
38
Nakon je izgradjen model aktivnosti, apliciraju se mjere performansi i troskovi za
identificirane aktivnosti. Za modeliranje procesa i aktivnosti mogu se primjeniti
razlicite strukturirane dijagramske tehnike i pomagalara razvijena u informaciskom
inzenjerstvu, odnosno u sustavskom inzenjerstvu. Od manjeg su interesa
podatkovni model primjenjeni za razvoj informaciskog sustava.
Efikasnost strategiskog planiranja znaci da se output proces strategiski planovi,
izrade korektno i uz sto nize troskove, odnosno u granicama predvidjenog budzeta
te vremenskim rokovima. Efektivnost strategsikog planiranja je siri problem
buduci da ono ukljucuje i efikasnost i dobar odabir alternativa i aktivnosti kojima
ce preduzece ostvariti profitne i druge ciljeve.
Kompleksnost procesa strategiskog planiranja i njegova situaciska uvijetovanost
onemogucuju da se jednim strukturiranim dijagramom prikazu svi procesi,
potprocesi i aktivnosti te njihove povezanosti.
Da bi se naglasio procesni pristup, na predlosku su naznacena mjesta inputa i
outputa strategiskog planiranja kao procesa viseg rada.
KONKURENTI U GRANI
/DIJELATNOSTI
Utjrcaj Utjecaj
pregovaracke pregovaracke
DOBAVLJACI snage korisnika snage kupaca KUPAC
RIVALITET POSTOJECE
PONUDE
Opasnosti od
supstitucije
SUPSTITUCISKE
USLUGE
39
1. uvjeti ulaska
2. mogucnosti supstitucije proizvoda/usluge
3. pregovarackasnaga korisnika
4. pregovaracka snaga dobavljaca opreme
5. intenzitet konkurencije izmedju postojecih ponudjaca
Kroz strucnu strategisku analizu menadzment treba evaluirati naznacene cimbenike
koji utijecu na izbor mogucih strategiskih alternativa na odredjenom uzem
poslovnom podrucju (UISA).
Iz izvodjenog skupa alternativa UISA strategiski menadzment ce svojim procjenama
i znanjima preliminarno selektirati (OPI) podskup potencijalno efektivnih
strategiskih alternativa (UEF). Mozemo notirati:
40
< izlazna barijera >
NISKE VISOKE
Ulazna NISKE niska, stabila niska, rizicna
barijera rentabilnost rentabilnost
visoka, stabila visoka, rizicna
VISOKE rentabilnost rentabilnost
41
Velika prometna preduzeca u pravilu su divezificirana po vise osnova, tako da
strategiska analiza ukljucuje istrazivanja velikog broja cimbenika i operiranje sa
sirim poslovnim horizontom.
Za prometni sustav u cijelini, odnosno transportnu i telekomunikacisku djelatnost
na podrucju jedne drzave, identifikacija i razrada kljucnih cimbenika rasta i
razvitka u pravilu ce imati tri razine;
1. razina makrookruzenja
2. razina prometne grane
3. razina preduzeca
Definiranje efektivne strategije rasta i razvitk atransporta i telekomunikacija
zahtijeva integraciju sve tri razine, sto nikako ne znaci klasicnu drzavnu
subordinaciju.
42
za permanentno ili relativno permanentno ponasanje. Ponasanje sustava moze se
opisati vremenski – invarijantnim relacijama specificiranim za odredjen skup
glavnih velicina i odredjenu rezolucisku razinu promatranja.
Shavcanje organizacije kao organizma poznato je jos i kao biologisticko, a nastalo
je u okviru klasicne teorije organizacije. Takav pristup temelji se na slicnosti ili
analogiji organizacije i zivog organizma. Organizam kao ziva prirodna cijelina ima
brojne svsishodne povezane dijelove koji obavljaju sasvim odredjene funkcije.
Dijelovi i njihove funkcije povezani su i uskladjeni tako da se osigurava
funkcioniranje , odnosno obavljanje ukupnog zadatka. Organizacija ima svoju
svrhu, cilj i temeljni zadatak – koji se rascanjuje na uze zadatke, na funkcije i
podfunkcije itd. I organizacija i oganizam imaju svoje dijelove/organe koji
obavljaju njene funkcije za koje su osposobljene.
Shvacanje organizacije kao birokratske institucije ima izvoriste u Webwrovom
tumacenju organizacije. Prema tom konceptu, organizacija je racionalni sustav koji
se temelji na brojnim, precisno utvrdjenim regulama i pravilima i s kojim upravlja
birokracija sastavljena od rukovoditelja razlicitih razina i profila. U organizaciji
mora sve biti propisano i normirano, pocevsi od duznosti, nadleznosti i
odgovornosti ljudi do njihova ponasanja i medjusobnih odnosa.
Shvacanje organizacije kao socijalnog sustava odrazava socio-psiholoski pristup
nastaje kao odgovor klasicna menadzerska shvacanja organizacije. Prema ovom
shvacanju, organizaciju cine prije svega ljudi i sustav odnosa medju njima, pa
stoga upravo to i treba biti srediste njena proucavanja. Ljudski faktor tretira se kao
kljucni cimbenik organizacije. Oni imaju svoje stavove i zahtijeve, vlastite norme i
pravila ponasanja, tako da izgradjuju sustav odnosa i akcija koji je imanentan
svakoj organizaciji i cini osnovu njenog postojanja.
Shvacanje organizacije kao formalne strukture odrazava u osnovi staticko ili
relativno fiksirano promatranje organizacije. Za razliku od neformalne i socijalne
strukture, formalnom strukturom predstavljena su utvrdjena pravila ponasanja i
formalni sustav upravljanja aktivnostima organizacije. Organizaciskom strukturom
definira se tko ce obavljati koje zadatke i tko je odgovoran za rezultate, odnosno
uspostavlja se namjeravana struktura uloga i polozaja koja treba osigurati uspjesno
ostvarivanje ciljeva.
Tumacenje organizacije kao dijelatnosti organiziranja siroko je prihvaceno i u
praksi i u teoriji organizacije. Prema tom shvacanju organizacija predstavlja
svojstvenu smisljenu dijelatnost kojom se obavlja uskladjivanje i medjusobno
spajanje cimbenika rada/poslovanja u jednu novu organsku i radno sposobnu
cjelinu. Tako shvacena organizacija odvija se neprekidno u svim sferama
gospodarskog i drustevnog zivota, ona ne prestaje stvaranjem jedne institucije ili
strukture nego se nastavlja i provodi usporedo s funcioniranjem organizacijske
cijeline.
43
Organizacija i organiziranje s motrista menadzmenta predstavlja pod skup
menadzerskih zadataka, odnosno posebnu funkciju menadzmenta ili fazu
menadzerskog ciklusa. Na visoj razini organiziranje ukljucuje definiranje i
grupiranje zadataka koje na razini poduzeca treba obaviti, utvrdjivanje i delegiranje
ovlastenja i uspostavljanje medjusobnih odnosa. Zadaci koji se odnose na
preduzece kao cijelinu primarni su szadatak vrhovnog menadzmenta(top level).
Druga vrsta organiziranja odnosi se na organizaciske postupke i sredstva u
pojedinim dijelovima preduzeca. Za te zadatke zaduzuje se menadzment srednje i
nize razine.
5.2.ORGANIZACISKA STRUKTURA
gdije je:
FOS – formalna organizaciska struktura
NOS – neformalna organizaciska struktura
OS – stvarana organizaciska struktura
44
1. funkcije
-pocetna
-standardna
-prijelazna
2. divizijska
-produktna divizijska
-teritorijalna divizijska
-kombinirana divizijska
3. matricna
Funkcijska organizacijska struktura;Njeno temeljno obiljezje jeste medjusobna
povezanost i objedinjavanje poslova prema bazicnim poslovnim funkcijam.
Poslovi vezani za jednu poslovnu funciju ustrojavaju se u odgovarajucu
organizacijsku jedinicu. Rukovoditelj te organizacijske jedinice u pravilu je
izravno odgovoran direktoru, odnosno glavnom menadzeru i u pravilu je strucnjak
za poslove te funkcije. Funcisku strukturu preduzece cini vise sektora unutar kojih
se vrsi jedinstveno koordiniranje i usmjeravanje aktivnosti.
Kao osnovni modelitet funkciske strukture pojavljuju se:pocetna, standardna i
prijelazna struktura. Pocetna funkcijska struktura primjenjuje se u malim
preduzecima s ogranicenim obujmom poslovanja i jednostavnom tehnolosko –
proizvodnom i trzisnom problematikom. Cesto se poslovi dva ili vise sektora
objedinjavaju, npr.poslovi nabave i prodaje. Standardna funkcija struktura
primjenjuje se u srednjim i vecim preduzecima, najcesce nakon pocetnog oblika.
Osnovna znacajka tog oblika organizacijske strukture je da su sve bazicne
poslovne funcije organizirane u posebne sektore koji imaju jednak tretman.
Prijelazni oblik je treci razvijeni oblik koji se primjenjuje u velikim organizacijama
s obimnim i raznovrsnim resursima lociranim na vise mjesta, ali sa jednim ili
nekoliko srodnih proizvoda/usluga. Uz opce znacajke funkcijske strukture,
specificnost prijelaznog oblika je u formiranju dva ili vise sektora u okviru jedne
poslovne funkcije. Ovaj oblik obicno predstavlja prijelaznu fazu prije uvodjenja
divizijske organizacijske strukture.
Divizijska organizacijska struktura; za razliku od funkcionalne, odlikuje se prema
proizvodima, prema geografskim podrucjima ili teritorijama ili kao kombinirana
divizijska struktura.
U divizijskoj strukturi poslovi bazicnih funkcija nisu objedinjeni niti locirani na
jednom mjestu, nego su rascanjeni i rasporedjeni po proizvodnim i trzisnim
segmentima kao osnovama povezivanja u organizacijske jedinice. Jedno od opcih
pravila je da se svi poslovi neposredno vezani za proizvodnju i realizaciju jednog
proizvoda ili skupine srodnih proizvoda medjusobno povezuju i grupiraju.
45
Kljucna znacajka divizijske strukture jeste vezivanje i grupiranje poslova po
proizvodima ili regijama. Takvim rasclanjivanjem nastaju brojni, samostalni,
organizaciski segmenti kojima rukovode posebne osobe.
Divizijska struktura primjenjuje se u velikim te napose najvecim
“kanglomeratskim” korporacijama. Divizijska struktura nije “primarna” nego
nastaje na odredjenom stupnju rasta preduzeca. Medjutim, velicina i stupanj rasta
nije presudni cimbenik za primjenu divizijske strukture, nego je to sirina i
raznovrsnost proizvodnog/usluznog programa ili dislociranost
proizvodnih/usluznih jedinica. Matricna organizaciska struktura je za razliku od
funkcijske i divizijske dvodimenzionalnog karaktera. Ona nastaje kombiniranjem
funkcijske podijele i podijele temeljem projekata, proizvoda ili prema istoj
organizacijskoj strukturi. Pored matricne, postoje i druge multidimenzionalne
organizacijske strukture kao sto je tenzorska. Ona je definirana u tri dimenzije,
najcesce su to funkcije, predmeti i teritorije. Moguce je uvesti i cetvrtu dimenziju –
projekte. Problem takvih multidimenzionalnih struktura je u njihovoj prakticnoj
provodivosti te dodatnim zahtjevima koje one iziskuju. Sistematizaciju, odnosno
osnovnu tipologiju organizacijskih struktura, Mintzberg izvodi temeljem cetiri
kriterija klasifikacije:
1. glavni mehanizam koordinacije - GMK
2. fundamentalni dio organizacije – FDO
3. glavno obiljezje organizacije - GOO
4. situacijski cimbenici - STČ
temeljem tih kriterija, autor je identificirao pet osnovnih tipova organizaciskih
struktura te niz hibridnih. Osnovni tipovi organizaciskih struktura i njihova
obiljezja su:
l JEDNOSTAVNA STRUKTURA
GMK: Izravni nadzor
FDO: Strategiski vrh
GOO: -centralizacija
-organska struktura
STČ: -mlado preduzece manje velicine
-nesofisticiran tehnologija
-jednostavna i dinamicna okolina
-visoko neprijateljstvo i potrebna moc menadzera na vrhu
-staromodnost
ll MEHANICKA BIROKRACIJA
GMK: Standardizacija radnih procesa
FDO: Tehnostruktura
GOO: - formalizacija ponasanja
46
-grupiranje po funkcijam
-organizacijske jedinice velikih dimenzija u sredistu
-vertikalna centralizacija i ogranicena horizontalna decentralizacija
-planiranje
STČ: -stara poduzeca velikih dimenzija
-tehnicki sustav s visokim stupnjem regulacije
-jednostavna i stabilna okolina
-staromodnost
47
Opisana tipologija ukljucuje strategiske elemente, sto je nuzno za stvarivanje
dijelotvorne organizacije u uvijetima dinamicke ili cak turbulentne okoline i
okruzenja. U tom kontekstu uocavaju se dva oprečna tipa organizacijske
strukture:mehanicisticki sustav i organski sustav. U opcem slucaju, ad-hoc-
strukture su vise organaske i prilagodjene promjenjivim okolnostima, dok su
funkcijske i multidivizijske strukture vise mehanicke i podesne za stabilniju
okolinu/okruzenje.
48
Empirisko-induktivnim metodama E.Kosiol utvrdio je 5 nacela rasclanjivanja
ukupnog zadatka:
1. prema izvrsenju
2. prema objektu
3. prema rangu
4. prema fazama
5. prema svrsi
Vazno pitanje u analizi ukupnog zadatka, pored izbora osnova rasclanjivanja, jeste
granica ili dubina njegova rasclanjivanja.
Nakon rasclanjivanja do razine pojedinacnih zadataka i elementarnih poslovnih
aktivnosti, u procesu organizacijske izgradnje slijede postupci sinteze – grupiranje
pojedinacnih zadataka i oblikovanje organizaciskih jedinica.
Postupak sinteze, temelji se na odredjenim nacelima i kriterijima, uz nuzno
iskustvo i znanje organizatora.
U kontekstu poopcenih razmatranja, mozemo konstatirati da se organizaciska
sinteza moze temeljiti na dva opca nacela i nekim situaciski specificnim nacelima.
Njih je potrebito cijelovito razmatrati tako da mozemo govoriti o sustavu nacela
organizaciske sinteze (NOST):
NOST= (NSL, NPV, SPN, ROST)
gdje je:
NSL – nacelo slicnosti
NPV- nacelo povezanosti ili uvjetovanosti
SPN – podskup posebnih nacela za pojedine slucajeve organizaciske izgradnje
ROST – odnosi ili veze izmedju nacela organizaciske sinteze
49
- nacelo koordinacije
Nacelo najvece uporabe upucuje na to da se pojedine grupe poslova koje se
obavljaju za vise organizaciskih jedinica, lociraju u onu jedinicu koja ih najvise
koristi.
Nacelo potrebnog interesa primjenjuje se kod svrstavanja onih poslova koji se do
sada nisu obavljali u organizaciji, ili si ih obavljali vanjski suradnici. Ovo nacelo
treba shvatiti kao polazno ili prijelazno rijesenje.
Nacelo razdvajanja ima opcenitije i trajnije znacenje u odnosu na predhodna dva.
Temelji se na postavci da je moguce i korisno odvojiti poslove planiranja i poslove
kontrole od izvrsenja.
Nacelo autonomije govori da one poslove cije je obavljanje uvijetovano
autonomijom rada i dijelovanja njihovih nositelja – treba organizirati u posebnu
organizacijsku jedinicu.
Nacelo adekvatne pozornosti primjenjuje se najcesce kod grupiranja tzv.pomocnih
ili servisnih poslova u organizaciji. Prema tom nacelu, spomenuti poslovi se
objedinjavaju, odnosno svrstavaju u jednu organizacisku jedinicu.
Nacelo koordinacije odnosi se prvenstveno na odredjivanje broja podredjenih
kojima jedan menadzer moze djelotvorno i ucinkovito upravljati, odnosno
koordinirati njihov rad. To je najstarije nacelo grupiranja koje se primjenjuje jos u
plemenskim zajednicama. Vise je opcih i situacijskih cimbenika koji utjecu na
velicinu tog broja medju kojima su najvazniji:
organizaciska struktura
primjenjena tehnologija
sposobnost menadzera da smanji vrijeme koje provodi s podredjenim
odnosi i slaganja s ljudima
odanost i stovanje menadzera
primjenjena sredstva i nacini komuniciranja
jasnoca i odredjenost planova i pojedinacnih zadataka i dr.
Nacelni pristup odredjivanja optimalnog “raspona kontrole” ili raspona
menadzmenta predstvaljena je na slici;
Efikasnost
nadzora/menadzmenta
50
Izbor odgovarajuce organizaciske strukture kljucno je pitanje organizacije i
menadzmenta.Brojne cimbenike koji utjecu na izbor organizaciske strukture,
odnosno njen dizajn, moze se grupirati u egzogene i endogene. U egzogene faktore
utjecaja pripadaju: pravnoregulativni uvijeti, integraciski procesi, znanstveno –
tehnicki razvoj, trzisni uvijeti. U endogene utjecajne cimbenike pripadaju: misija i
temeljni zadaci, preduzeca, strategija, velicina preduzeca, tehnologija, lokacija,
ljudski resursi.
Rasclanjivanje do element.posl.aktivnosti
51
Procesom organiziranja, odnosno organizaciksom izgradnjom, treba dati odgovore
na nekoliko temeljnih pitanja:
1. koje poslovne aktivnosti treba obavljati da bi se uspjesno provodila
postavljena misija organizacije?
2. kako grupirati poslovne aktivnosti da bi se osigurao harmoniziran
tijek upravljacko-vodstvenih, informacijskih i izvrsnih procesa te
osigurala vertikalna koordinacija?
3. koja ovlastenja dati menadzerima da bi se osiguralo ucinkovito
obavljanje poslova unutar pojedinih skupina ili organizacijskih
jedinica?
4. kako sve aktivnosti i prcese u organizaciji objediniti u integralnu
cijelinu?
5. kako postici ucinkovito ostvarivanje ciljeva i pri tom uvazavati
osobnost i dignitet “podredjenih” ciji se rad organizira i koordinira?
52
<okruzenje> Podrucje
potraznje
Tehnologija – 2
Tehnologija -1 SBA2
SBA1
Linija proizvoda/usluga
53
postigne sto optimalniji odnos strategiskih investicija i prinosa. Ulaganje je jedan
segment uskracuje mogucnost tog ulaganja u drugi segment, tako da je za svako
podrucje potrebno osigurati odgovarajuce resurse iznad “kriticne mase” nuzne za
uspostavljanje SBU i sto blize optimalnom iznosu ISTR,kao na slici;
rentabilnost
5.2.5.Projektna organizacija
54
slozeno organiziranje projekata
matricno organiziranje projekata
projektno orijentirana podrucja
cisto projektno organiziranje
Projekte manjeg obuhvata i slozenosti moguce je planirati i izvoditi bez
prilagodjavanja postojece organizaciske strukture.
Postojece organizaciske strukture nisu prilagodjene projektnim zahtijevima, niti je
projektni cilj organizaciski upostavljen.
Stozerne sluzbe obicno se ustrojavaju radi podrske ili rasterecenja menadzera vise
razine. Stoţerna radna mjesta mogu se zaduziti da prate odvijanje projekata i tako
se uspostavlja stozerno-projektna strutura. Stozeri pri tome nemaju pravo donosnja
odluka i nisu hijerarhiski nadredjeni izvidjacima projekta, alimogu bitno utjecati na
projektne aktivnosti. Taj utjecaj ostavruje se kroz pripremu odluka, prikupljanje,
obradu, i proslijedjivanje informacija o odvijanju projekta, troskovima, idr.
Primjer stozerno – projektne strukture sa dva projekta Track & Trace sustava
pracenja vozila i posiljaka te EDIFACT prikazan je na slici;
Menadzer
Projekt uvodjenja Projekt uvodjenja
EDIFACT - a Track & trace s.
55
Menadzer
preduzece
marketing logistika
Projekt X
Projektni tijek
organizacijskog
Projekt Y komuniciranja
Projekt Z
56
5.3.1.Linijske, stozerne i funkcijske ovlasti u organizaciji
57
Posrednik
Korporacijske
stozerne
grupe
Stozerne
sluzbe za
logistiku
58
5.3.2.Centralizacija i decentralizacija
Ovlasti koje
nisu delegirane
delegir
ane
59
5.3.3.Delegiranje ovlasti i odgovornosti
60
Prakticna uporabljiva nacela za uspjesno delegiranje ovlasti su sljedeca:
1. delegirati onoliko ovlasti koliko je potrebno za ostvarenje
zadanih ciljeva;
2. odabrati odgovarajucu sposobnu osobu
3. odrzavati otvorene komunikacije
4. uspostaviti pravilnu kontrolu
5. nagradjivati uspjesno delegiranje i preuzimanje ovlasti
61
2. sve poduzetnicke i inovacijske aktivnsti se povezuju tako da se ocituju
sinergijski ucinci
3. vlastiti lanac stvaranja vrijednosti povezuje se sa lancem vrijednosti
dobavljaca i drugih preduzeca, te ako se na toj razini pokazu sinergijski
ucinci, to daje osnovu za strategijske integracije
4. lanac stvaranja vrijednosti kao analiticki instrument jasno ukazuje na
spososbnosti i slaba mjesta u preduzecu
5. omogucuje se djelotvorna kontrola troskova i upravljanja njima
6. strategija diferenciranja ponude proizvode/usluge moze se graditi na
konceptu lanca stvaranja vrijednosti
Korisnik/trziste
Istrazivanje i razvoj:
-marketing Proizvodnja Prodajna
-tehnologija logistika
-strategija
dobavljac
Sl.Prikaz integriranog procesno – usmjerenog pristupa
Misija i strategija
Informaciska infrastruktura
Stvaranje vrijednosti
62
6.VODJENJE POSLOVA I MOTIVIRANJE
UM = (MP||MV)s,t
gdje je:
UM – uspjesnost menadzera
MP – sposobnost menadzera kao poslovoditelja
MV – sposobnost menadzera kao vodje
|| - paralelna asocijacija
s,t – prostorno – vremenski okvir
63
Menadzeri su dominantno usmjereni na obavaljanje stvari na pravi nacin. Vodje su
orijentirana na obavljanje pravih stvari u pravom trenutku.
SK1 SK1
SK2 SK2
M M
SKn SKn
Na lici vidimo da vodja (v) ne stoji iza skupine da bi je gurao prema cilju, nego
ispred skupine SKn koji vuce prema stvaranju ciljeva.
Koontz i Weihritc definiraju vodstvo kao “umjetnost ili proces utjecaja na ljude
tako da oni spremno i poletno teze ka ostvarivanju skupnih ciljeva.
Vodstvo je vrsenje utjecaja u socijalnoj situaciji kada sljedbenici, oni na koje se
utjece, pripisuju liderske kvalitete onima koji vrsi utjecaj.
Iz brojnih definicija i opisa vodstva, mogu se izvesti sljedeca odredjenja:
vodstvo je vezano za suradnju s ljudima i socijalne interakcije
sustinska odrednica je utjecaj na ponasanje drugih
utjecaj vodje proistice prvenstveno iz njegovih osobnih karakteristika
moc vodje ovisi o sljedbenicima
produbljeno razumjevanje ponasanja ljudi i njihove motivacije kljucno je
za vodstvo
vodstvo ukljucuje sposobnost stvaranja entuzijazma, gorljivosti, zanosa i
dobrovoljne participacije ljudi u ostvarivanju organizaciskih zadataka
vodje unose promjene i prenose inspirtivnu viziju
Kao kljucne osobine vodje identificirane su:
1. htijenje i zudnja
2. samopouzdanje i emocinalnu stabilnost
3. motiviranost za vodjenje
4. postenje i integritet osobe
5. sposobnost efkasnog komuniciranja
6. kongnitivne sposobnosti
7. razumjevanje posla i tehnologije
64
6.1.2.Ponasanje vodstva i izbor stila vodjenja
Znati i moci voditi ljude i rganizaciju predstavlja vrlo kompleksan zadatak. Ranije
studije u sredistu pozornosti imale su identifikaciju osobnih karakteristika vodje.
Pojavom behavioristickih skola i njihovih objasnjenja, teorija velikog covjeka
izgubila je dominirajucu poziciju.
U pojasnjenju vodstva mozemo poci od dva nacina vodjenja:
1. autoritarno vodjenje
2. participativno vodjenje
Kod autoritarnog vodjenja odluka je vodja koji iam prvu i zadnju rijec, odlucan je
izahtijeva pokoravanje drugih.
Kod participativnog vodjenja, donositelj odluka suradjuje s clanovima
organizacije, uvazava njihova misljenja i stajalista.
Izbor ucinkovitog stila vodjenja odredjen je s vise cimbenika:konkretne okolnosti i
situacija, raspolozivo vrijeme odlucivanja te sposobnost i voljnost suradnika.
Velika Participativno Dijelimicno
vodjenje participativno
(delegiranje) vodjenje
Sposobnost
suradnika
Dijelimicno
autoritarno Autoritarno
vodjenje vodjenje
Mala
65
Ako su sposobnosti suradnika mala, a voljnost velika, tada je pogodno dijelimicno
autoritarno vodjenje s proucavanjem suradnika. Ukoliko vodja ima na raspolaganju
suradnike s malo sposobnosti i slabom voljom, tada mu preostaje da uglavnom sam
donosi odluke i autoritarno ih provodi. Autoritarno vodjenje razlikuje se od
autokratskog stila koji znaci ekstremno autoritarni stil odnosno neogranicenu vlast,
samovolju cak tiranstv.
Najpoznatije i najutjecajnije analiticke obrade stila vodjenja predstavljaju Likertov
model sustava menadzmenta. R.Likert je svojim radovima izveo teorijsku
sposznaju empirijskih istrazivanja provedenih u vecem broju razlicitih poduzeca.
Analizom su bile obuhvacene karakteristike menadzmenta u gospodarski
uspjesnim i neuspjesnim preduzecima i njihovim dijelovima. Osnovni rezultati tih
istrazivanja sazeta su u dva zakljucka:
postoje znacajne razlike u orijentaciji, nacinu kontrole, odnosima,
organizacijskom kominiciranju itd
stil menadzmenta je uzrok, a ne posljedica produktivnosti
Kao vodic u istrazivanju i razjasnjenju, Likert je pozicionirao 4 sustava(stila)
menadzmenta:
sustav 1 – ekstremno autoritarni ili autokratski stil
sustav 2 – benevolentno autoritarni ili paternalisticki stil
sustav 3 – konzultativni stil
sustav 4 – participativni stil
Naznaceni sustav menadzmenta razlikuje se po osnovnim odrednicama
organizaciskog ponasanja:
motivaciji i motivatorima
organizacijskoj komunikaciji
interakciji i utjecajima u organizaciji
nacinu odlucivanja
nacinu postavljanja ciljeva
kontroli
Menadzerska mreza predstavlja poznat i siroko primjenjivan pristup analizi i
definiranju stilova vodjenja
Kao konceptualni okvir za analizu sluzi menadzerska mreza sa dimenzijama koje
odrazavaju:
orijentaciju ili brigu za proizvodnju ili procese
orijentaciju ili brigu za ljude
U menadzerksoj mrezi, Blake i Moutonova definirali su cetiri ekstremna stila
menadzmenta:
stil s pozicijom 1.1.nazvan osiromaseni menadzment
stil s pozicijom 1.9.nazvan upravljanje lokalnog kluba
66
stil s pozicijom 9.9.→timski menadzeri
stil s pozicijom 9.1.→autokratski menadzeri zadatka
Ljudi ulaze u organizaciju da bi putem nje postigli ono sto ne mogu sami.
Organizacija prima ljude da bi putem njih ostvarila svoje ciljeve. Ako je uzajamno
preuzimanje ciljeva zaposlenika i organizacije veliko i koherentno, tada je
organizacija snazna, otporna i moze dati dugorocnu sigurnost zaposlenicima. U
proucavanju ponasanja ljudi u organizaciji, mozemo koristiti model prikazan na
slici;
Veliko
“Iskoristitelji” “Zvijezde”
Zauzimanje
za vlastite
interese “Prosjecni”
“Nesposobni” “Idealisti”
Malo
67
“Zvijezde” su oni clanovi organizacije koji uspjesno povezuju vlastite interese i
interese organizacije.
“Iskoristitelji” su oni clanovi koji se brinu gotovo iskljucivo za vlastite interese na
racun organizacije, cak i ako je to stetno za organizaciju.
“Idealisti” su oni pojedinci koji zanemaruju vlastite interese u korist interesa
organizacije.
“Nesposobni” su oni clanovi organizacije koji se ne brinu ni za vlastite interese, ni
za interese organizacije.
Menadzeri razlicitim nacinima i postupcima treba da motiviraju clanove
organizacije da se ponasaju na pozeljan nacin. To zahtijeva poznavanje teorijskih
koncepcija kakave su motivacijske teorije, teorije moci, modeli ponasanja idr.
Menadzer bi trebao da poznaje interese ljudi kojima rukovodi, odnosno njihove
potrebe i zelje. Kako je pitanje motivacije ljudskih potreba vrlo kompleksno,
pozeljno je koristiti sistematizacije kao sto su:
modeli ponasanja
Maslovljeva teorija motivacije
Motivacijska teorija ocekivanja itd.
68
se kroz razlicite oblike kao sto su place, ugovori o dijelu, premije, dionice,
osiguranja koje placa kompanija.
Participacija u odlucivanju i rijesavanju problema moze biti znacajan motivator.
Ljudi su u pravilu vise motivirani ako ih se konzultira o odlukama i izbivanjima
koja na njih utjecu.
Kvaliteta radne sredine predstavlja poseban pristup dizajniranja posla koje
povecava proizvodnost te poboljsava dostojanstvo i uvazavanje zaposlenika.
Obogacivanje posla treba razlikovati od prosiravanja raspona poslova radi
uklanjanja dosade i problema koji nastaju obavljanjem repetititvnih postupaka.
Vodjenje poslovnih procesa i vdostvo ljudi koji obavljaju pojedine aktivnosti
redovito zahtijeva ovladavanje razlicitim otporima. Izvor tih otpora najcesce je
vezan uz promjene, a glavni razlozi otpora su:
Ugrozene koristi pojedinca
Zahtijevi za inovacijomili poboljsanjem koji narusavaju ugodno rutinsko
obavljanje poslova
Ugrozena sigurnost
Strah pred neznanjem, odnosno nesposobnost presudjivanja ucinaka
Selektivna percepcija
Spremnost i prilagodjenje promjenama mogu se postici na razlicite nacine;
Odgovarajucom komunikacijom menadzera i zaposlenika
Uvazavanjem prijedloga zaposlenika
Jasnim postavljanjem ciljeva i putova za njihovo ostvarivanje
Nagradjivanjem i podrzavanjme inovativnog dijelovanja u organizaciji
Razlicitim takticnim manipulacijama
U vladavanju individualnim otporima, menadzer moze primjeniti razlicite takticke
manipulacije. One mogu biti kratkorocno ucinkovite,ali menadzer mora procjeniti
njihove dugorocne implikacije. Najcesce primjenjivane takticke manipulacije su:
1. mešetarenje, davanje posebnih pogodnosti pojedinim clanovima
organizacije
2. manipulacije dovodjenjem oponenata
3. kooptiranje
4. izoliranje oponenata
5. indoktriniranje
6. ponizavanje
69
6.2.3.Rijesavanje sporova i sporazumjevanje u organizaciji
70
7.MENADZERSKA KONTROLA I UPRAVLJANJE
KVALITETOM
71
TQM
QA
QC
TQM
I – inspekcija
QC – kontrola kvaliteta
QA – osiguranje kvaliteta
TQM – potpuno upravljanje kvalitetom
Sl.Evolucija koncepcija usmjerenih na kvalitetu i upravljanje kvalitetom
72
kvalitete. Tvrdka koja ispunjava sve zahtijeve prema ISO 9001, 9002 ili 9003
normi, moze pokrenuti postupak certifikacije kod ovlastene institucije. Nakon
uspjesnog okoncanja postupka tvrdka dobiva certifikat.
Potpuno upravljanje kvalitetom predstavlja najvisu razinu upravljanja kvalitetom
koja ukljucuje prihvacanje posebne menadzerske filozofije i nacela poslovanja kao
sto su: kontinuirano poboljsanje procesa, fokusiranje na korisnika, iskrenost i
stovanje prema korisniku idr.
Proces nije ogranicen samo na konkretnu tvrdku nego ukljucuje poslovne partnere
→ dobavljace i korisnike.
Osnovni tijek evolucije u ukljucenosti zaposlenika za pojedine koncepte kontrole i
upravljanja kvalitetom – prikazan na slici;
Razina
ukljucenoti
zaposlenika
100%
TQM
QA
QC
Temeljnu razliku izmedju QA i TQM vecina autora vidi u tome sto je QA vise
tehnicki orijentiran, precizniji je i formalno definiran, dok je TQM siri koncept koji
je meko definiran i predstavlja posebnu menadzersku filozofiju.
73
8.UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
74
Ogranicenja u primjeni tog nacela proizlaze iz cinjenice da se vec zaposleni ne
mogu jednostavno zamijeniti onima cije su performanse adekvatne zahtijevima
poslova ili usvojenoj strategiji razvitka.
Funkcija upravljanja ljudskim resursima snazno je povezana sa svim ostalim
funkcijama menadzmenta:planiranjem, organiziranjem, vodjenjem i kontrolom, sl;
Planiranje
Organiziranje
Identificiranje
broja i vrste
potrebnih Ocjenjivanje
kadrova nagradjivanje
Analiza potreba Pridobijanje Vodjenje i
Obuka i
za kadrovima Namjestanje usavrsavanje kontrola
Promaknuce
Evidencije Umirovljenje
raspolozivih
kadrova
75
socio – kulturni ambijent
u skupinu internih cimbenika (IK) koji utjecu na upravljanje ljudskim resursima
pripadaju:
ciljevi i strategije poslovne organizacije
organizaciska struktura
primjenjena tehnologija
dominantne znacajke postojecih zaposlenika
menadzerski talenti unutar organizacije
Menadzeri nisu samo resursi u smislu objekta koji treba ukljuciti u proces
stvaranja vrijednosti, oni su i subjekti koji obavljaju temeljne zadace planiranja,
organiziranja, angaziranja drugih, vodjenje i kontrole/nadzora cijelokupnog
poslovanja – u skladu s definiranom misijom i temeljnim ciljevima.
Pri tom postoje visestruki zahtijevi i odgovornost menadzera:prema ljudima koji
su organizaciju osnovali i dali joj kapital za poslovanje, prema ljudima koji rade u
organizaciji i “od nje zive”, te prema drugim utjecajnim skupinama.
U sklopu identificiranja zahtijeva za bilo kojim poslom u preduzecu ili drugoj
organizaciji, potrebno je odgovoriti na pitanje:
sto je potrebno raditi, s kojim ciljem i outputom?
Kako se to radi?
Koja temeljna znanja, umijeca i vijestine se traze?
Uspjesnost obavljanja menadzerskih poslova bitno ce ovisiti o razumjevanju
temeljne zadace, prirode i svrhe tog posla te o vlastitim osobnim karakteristikama,
znanjima, umjecima i vijestinama menadzera.
Premda ne postoje jednoznacna pravila u oblikovanju menadzerskog posla, postoji
niz korisnih preporuka:
1. definirati odgovarajuci raspon menadzerskih poslova
2. uvesti ciljeve i rezultate u u opis posla
3. razgraniciti poslove i odgovornosti da se minimiziraju potencijalna
sukobljavanja menadzera
4. definirati potrebna umijeca i vjestine
5. vodece polozaje individualno prilagoditi
Utvrdjivanje odgavarajuceg raspona menadzerskih poslova treba sprijeciti
probleme koji nastaju uskim definiranjem i ne osiguravaju nikakav izazov,
mogucnosti za razvitak niti osjecaj postignuca.
U opcem pristupu dizajniranju menadzerskog posla trebalo bi krenuti od zadataka,
odnosno ciljeva koje treba postici organizaciskim dijelovanjem.
76
Opis posla trebalo bi da pruzi jasnu sliku o tome kakva umijeca i osobne
karakteristike bi trebalo da imaju osoba na toj poziciji, ud dovoljno fleksibilnosti
za iskoristavanje sposobnosti ili nacelnih ponasanja.
Potrebna menadzerska znanja, umijeca i vjestine razlikuju se prema polozaju
menadzera u hijerarhijskoj strukturi, kako je to nacelno predstavljeno ne slici;
Top Tehnoloska
mrnadzment umijeca i Konceptualna
. vijestine znanja i
umjeca
Niza razina
menadzment
a vjestine
oblikovanja
Srednja razina Tehnicke
menadzmenta vjestine
77
Osobni sustav vrijednosti je nasljedja, odgoja, djelovanja okoline, stecenih
iskustava i dr. Sposobnost uspjesnog verbalnog i neverbalnog komuniciranja s
ljudima na svim razinama – vazna je osobna crta menadzera.
Odlucnost znaci:
ne povlaciti se u sukob s problemima
uporno dokazivati kad ste u pravu
shvacati pogresku i povuci se
ne dati se frustrirati
rasciscavati izvore sukoba, a ne ih pokrivati
78
VANJSKO OKRUZENJE
Evaluacija i
azuriranje
79
< ponuda radne snage >
Visoka Niska
Selekcija Interna:
Namjestanje Selekcije
Visoka Promoviranje Kompenziranje
Potraznja Eksterna:
radne Pridobijanje
snage Lov na glave
80
Takav nacin pridobijanja ima i nemale nedostatke vezane za zatvaranje
organizacije, samozadovoljstvo i ogranicenje svijezih zamisli.
Procjena i izbor kandidata uvijek je povezan sa neizvjesnoscu i rizikom, posebice
kada se radi o menadzerskim ili vodecim strucnim polozajima.
81
8.2.4.Ocjenjivanje i nagradjivanje
82
5. racionaliziranje troskova
6. uspjesnost u nadzoru provodjenja planova i programa
Dobar sustav ocjenjivanja je nuzan za svaku organizaciju, iako ga nije jednostavno
dizajnirati i uspostaviti.
Osnovni tijek i sadrzaj procesa ocjenjivanja predstavljen je na slici;
Stvarni rezultati
Inputi ; Outputi;
Odredjivanje Mjerenje rezultata prema postavljenim
verificiranih mjerilima
ciljeva → mjerila Formalno svobuhvatno
ocjenjivanje
Ocjene napredovanja
Ili periodicne ocijene
Kontinuirano promatranje i
samokontrola
Korektivne akcije
83