‫اﻝﻤﺤﺎﻀرة اﻷوﻝﻰ ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ‬

‫أوﻻ‪:‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‬

‫ارﺘﺒط ﻤﻔﻬوم اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺒﻨﺸﺄة اﻝدوﻝﺔ ﻜﺴﻠطﺔ ذات ﺴﻴﺎدة وزﻴﺎدة درﺠﺔ ﺘدﺨﻠﻬﺎ ﻓﻲ إﺸﺒﺎع‬
‫اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤن ﺨﻼل ﻤﻤﺎرﺴﺔ وظﺎﺌف وأﻨﺸطﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺠﺎﻻت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻐرض زﻴﺎدة رﻓﺎﻫﻴﺔ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬وﺴﻨﺤﺎول اﻝﺘطرق إﻝﻰ‬
‫ﺒﻌض اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﻝﻠﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ اﻝﻘﺎﻨون اﻹداري اﻝﻔرﻨﺴﻲ ارﺘﺒط ﻫذا اﻝﻤﻔﻬوم ﺒﺎﻝدوﻝﺔ وﻤﺨﺘﻠف ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﻜﻬﻴﺌﺔ ﺘﺸرف ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻨﻔﻴذ ﻫذا اﻝﻨﺸﺎط ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﻬﻤﺔ )ﻏرض( ﻋﺎﻤﺔ أو أداء ﺨﺎص ﻴﻘدم ﻤن ﻗﺒل اﻝدوﻝﺔ ﻝﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤواطﻨﻴن‬
‫ﻹﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ )ﻝﻼﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ(‪.‬‬

‫اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﺸﺎط ﻴﻨﻔذ ﻤﺒﺎﺸرة ﻤن ﻗﺒل اﻝدوﻝﺔ)ﺴواء أﻜﺎن ﻤﺤﻠﻴﺎ أو إﻗﻠﻴﻤﻴﺎ( ﺘﺤت رﻗﺎﺒﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻬدف‬
‫ﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌرف اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﻠﻘﺎﻨون اﻹداري اﻝﻔرﻨﺴﻲ‪ ،‬ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﺘﻌد ﺘﻘﻠﻴدﻴﺎ ﺨدﻤﺔ ﺘزود ﺒﺼورة‬
‫داﺌﻤﺔ ﺒواﺴطﺔ ﻤﻨظﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺎﺠﺔ ﻋﺎﻤﺔ وﻴﺘطﻠب ﺘوﻓرﻫﺎ أن ﻴﺤﺘرم اﻝﻘﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠﻰ إدارﺘﻬﺎ ﻤﺒﺎدئ‬
‫اﻝﻤﺴﺎواة واﻻﺴﺘﻤ اررﻴﺔ واﻝﺘﻜﻴف ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺼﺎﻝﺢ اﻝﻌﺎم"‬

‫ﺤﺴب ﻫذﻩ اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﻓﺈن وﺠود اﻝدوﻝﺔ أو اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺤﺎﻜﻤﺔ ﻀروري ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻝﻐرض‬
‫ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺔ ذات ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺘرﺘﺒط ارﺘﺒﺎطﺎ وﺜﻴﻘﺎ ﺒﺎﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬اﻷﻤر‬
‫اﻝذي ﺴﻴﺴﺘدﻋﻲ ﺘﻤﺎﺸﻲ اﻝﺨدﻤﺔ ﻤﻊ اﻝﺘطور اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤن أﺠل أن ﺘﺤﻘق اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻷﻫداف اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ‬
‫إﻝﻴﻬﺎ اﻝدوﻝﺔ ﻜﺎن ﻤن اﻝﻀروري أن ﺘﺨﻀﻊ ﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻘواﻋد ﺘﻀﻤن ﺘﺤﻘﻴق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤﺒﺎدئ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺒدأ اﻝﻤﺴﺎواة‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ أن ﻴﺤﺼل اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬وأن ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ‪1.‬‬
‫اﻝﺘﻌرﻴﻔﺔ*ﻓﻲ اﻝﻤواﻗﻊ اﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ وﻴدﻓﻊ اﻝﺠﻤﻴﻊ ﺒﻨﻔس اﻝطرﻴﻘﺔ وأن ﻴﺤﺼﻠوا ﻋﻠﻰ ﻨﻔس اﻝﻀﻤﺎﻨﺎت‬

‫* اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺔ ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺮﺳﻢ أو اﻟﺴﻌﺮ اﳌﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻫﺬا اذا ﻛﺎن ﳍﺎ ﺳﻌﺮ‪.‬‬
 ‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻷﻴﺔ ﻗ اررات ﺸﻜوى أﻤﺎم أي ﻤﺤﻜﻤﺔ أو ﻗﺎﻨون ‪ ،‬وأﻴﻀﺎ ﻋﻨد اﻝدﻓﺎع ﻋن ﻤﺼﺎﻝﺤﻬم ﻓﻲ‬
‫ﻤواﺠﻬﺔ اﻝﻤرﻓق اﻝﻌﺎم ‪.‬‬

‫وﻴﻼﺤظ أن ﻫذا اﻝﻤﺒدأ ﻴﺤﻴد اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ وﻴﺘﻀﻤن ﻀرورة ﺘوﻓﻴرﻫﺎ ﺒدون ﻋواﺌق ٕواﺘﺎﺤﺘﻬﺎ ﻝﺠﻤﻴﻊ‬
‫اﻝﻤواطﻨﻴن دون اﺴﺘﺜﻨﺎء وﺒﺼورة ﻋﺎدﻝﺔ‪.‬‬

‫وﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺒدأ اﻝﻤﺴﺎواة إطﻼﻗﺎ ﻤﺠﺎﻨﻴﺔ ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ أو اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﻴظﻬر ﺠﻠﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘطﻠب اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻘدﻴم ﻤﻘﺎﺒل‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺒدأ اﻻﺴﺘﻤ اررﻴﺔ‬

‫ﺘﻬدف اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ إﻝﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎت ذات ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬وﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق ﻫذا اﻝﻬدف ﻴﺸﺘرط‬
‫ﻋدم اﻨﻘطﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻝﻬذا ﻓﺈن ﻤﺒدأ اﻻﺴﺘﻤ اررﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒر ﻤﺒدأ أﺴﺎﺴﻲ ﻝﻘﻴﺎم اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺨدﻤﺎت ﺠوﻫرﻴﺔ ﻴﻨظم اﻷﻓراد ﺸؤوﻨﻬم ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻻﺒد ﻤن اﺴﺘﻤرار‬
‫ﺴﻴرﻫﺎ ﺒﺎﻨﺘظﺎم ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺤدث ﺨﻠل واﻀطراب ﻓﻲ ﺤﻴﺎة اﻝﻨﺎس‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﺘﺼور ذﻝك ﻤﺜﻼ ﻋﻨد ﺘوﻗف ﻤرﻓق‬
‫اﻝﻤﺎء أو اﻝﻜﻬرﺒﺎء أو اﻝﻤواﺼﻼت ﻋن اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﺒدأ اﻝﺘﻜﻴف أو اﻝﻤروﻨﺔ‬

‫ﻫﻲ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴر أي ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻜﻴف ﻤﻊ ﻜل اﻝظروف واﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‪ ،‬ﻓﺈذا ﻜﺎﻨت اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘﺘطور‬
‫ﺒﺘطور اﻝزﻤن ﻜﺎن ﻻﺒد ﻤن أن ﺘﺴﺘﺠﻴب اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻝﺘﻠك اﻝﺘﻐﻴرات ﻝﻜﻲ ﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ أﻨﺸﺄت ﻤن أﺠﻠﻬﺎ ﺒﺄﺤﺴن طرﻴﻘﺔ ﻓﻤﺒدأ اﻝﻤروﻨﺔ أو اﻝﺘﻜﻴف ﻴﻌﺘﺒر ﺸرط أﺴﺎﺴﻲ ﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘطور‬
‫اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﻴﺒرر اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ ﺘﺤدث ﻋﻠﻰ ﺴﻴر اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻠﺘﻐﻴرات‬
‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ وﺘﺒﻌﺎ ﻜذﻝك ﻝﺘطور اﻝطﻠب اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ أو اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫ﻴﻌﺘﺒر اﻝﺘﺴﻴﻴر)اﻹدارة( ﻋﻠم ﻝﻪ أﺼوﻝﻪ و ﻤﻬﺎراﺘﻪ‪ ،‬ﻴﺠﺴدﻫﺎ اﻝﻤﺴﻴرون ﻓﻲ اﻝواﻗﻊ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻗدراﺘﻬم‬
‫ﻋﻠ ــﻰ اﻹﺒ ــداع واﻝﺘﻜﻴ ــف ﻤ ــﻊ ﻤﺤ ــﻴط ﻤﻨظﻤ ــﺎﺘﻬم‪ ،‬ﺤﻴـ ــث ﻴﻌﺘﺒ ــر اﻝوﺴ ــﻴﻠﺔ اﻷﻨﺠ ــﻊ ﻝﺘﺤدﻴ ــد وﺘﺠﺴ ــﻴد أﻫـ ــداف‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼف أﻨواﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻗد ﺘﻌددت ﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﺘﻌدد اﻝﺘﻴﺎرات اﻝﻔﻜرﻴﺔ اﻝﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﻬذا اﻝﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫و ﻴرﺠــﻊ ظﻬــورﻩ ﺒــﺎﻝﻤﻔﻬوم اﻝﻌﻠﻤــﻲ اﺒﺘــداءا ﻤــن ﻤﺴــﺎﻫﻤﺎت ﻓرﻴــدﻴرﻴك ﺘــﺎﻴﻠور و ﻫﻨــري ﻓــﺎﻴول ﻨﺤــو إدﺨــﺎل‬
‫اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝوظﺎﺌف ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺤﻴث ﺤﺎوﻝت اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ) اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ( إﺘﺒﺎع اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻝدراﺴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر وﻫـذا ﻤـﺎ أدى إﻝـﻰ‬
‫وﻀﻊ ﺒﻌض اﻷطر اﻝﻌﺎﻤﺔ واﻝﺘﻲ ﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺘﻘﺴـﻴم وﺘﺤﻠﻴـل اﻝﻌﻤـل ود ارﺴـﺔ اﻝﺤرﻜـﺔ واﻝـزﻤن ﻤـن أﺠـل اﻝﺒﻠـوغ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﺎﻤل إﻝﻰ أﻗﺼﻰ ﻜﻔﺎﻴﺔ إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ واﻝﺘﻘﻠﻴل ﻗدر اﻹﻤﻜﺎن ﻤن اﻹﺴراف ﻓﻲ اﻝﺠﻬود واﻝطﺎﻗﺎت واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪.‬‬

‫و ﻗد ﻋرف ‪ F. Taylor‬اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﺄﻨﻪ ‪:‬‬

‫" ﻋـﻠم ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻗـواﻋد وأﺼول ﻋـﻠﻤﻴـﺔ ﻗـﺎﺒﻠـﺔ ﻝﻠﺘـطﺒﻴـق ﻋـﻠﻰ ﻤـﺨﺘﻠـف أوﺠـﻪ اﻝـﻨﺸـﺎطﺎت اﻹﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ "‬

‫وﻗد ُﻋرف ﺤﺴب اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﻘ اررﻴﺔ ﺒﺄﻨﻪ‪:‬‬

‫"اﻝﺘﺴﻴﻴر واﻝﺸؤون اﻝﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ ﻴﺠب أن ﻨﻔﻜر ﻓﻴﻬﺎ ﻜﻌﻤﻠﻴﺎت أﺨذ اﻝﻘرار ﺒﻘدر ﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺘﻨطوي‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻔﻌل"‬

‫ﻋﻠــﻰ ﻏـرار ﻤﺴــﺎﻫﻤﺎت ﻤؤﺴﺴــﻲ اﻝﻤدرﺴــﺔ اﻝﻌﻠﻤﻴــﺔ ) ﺘــﺎﻴﻠور و ﻓــﺎﻴول( ﻹﻋطــﺎء ﻤﻔﻬــوم اﻝﺘﺴــﻴﻴر‪ ،‬ﻓﻘــد‬
‫ﻜﺎﻨــت ﻫﻨــﺎك اﻝﻌدﻴــد ﻤــن اﻝﻤﺤــﺎوﻻت وﻤــن ﺜــم اﻝﻌدﻴــد ﻤــن اﻝﻤــدارس اﻝﺘــﻲ ﺤﺎوﻝــت ﺘﻘــدﻴم ﺘﻌرﻴــف ﻝﻠﺘﺴــﻴﻴر ﻜــل‬
‫ﺤﺴــب ﻤﻨﻬﺠــﻪ وﻨظرﺘــﻪ ﻝﻠﻌواﻤــل اﻝﻤــؤﺜرة ﻓــﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻝﺘﺴــﻴﻴرﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴــث ﻨﺠــد ﻤﺴــﺎﻫﻤﺎت اﻝﻤدرﺴــﺔ اﻝﺴــﻠوﻜﻴﺔ )‬
‫إﻝﺘــون ﻤــﺎﻴو‪ ،‬ﻤﺎﺴــﻠو (‪ ،‬اﻝﻤدرﺴــﺔ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ) ﻤــﺎﻜس ﻓﻴﺒــر (اﻝﻤدرﺴــﺔ اﻝﻜﻤﻴــﺔ‪ ،‬اﻝﻤدرﺴــﺔ اﻝﻘ اررﻴــﺔ‪...‬وأﺨﻴ ـ ار‬
‫اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻝﻠﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة اﻫﺘﻤت ﺒوﻀﻊ إطﺎر ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺸـﺎﻤل ﻝﻠﺘﺴـﻴﻴر ﺒﺠﻤﻴـﻊ اﻝﻌواﻤـل اﻝﻤـؤﺜرة‬
‫ﻓﻴﻪ ؛ ﻤن ﺨﻼل إﻋطﺎء إطﺎر ﻨظري ﻴﻀم اﻝﻤﺒﺎدئ واﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﻘوم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﺘﺴﻴﻴر وﻤﺨـﺘﻠف اﻝﻨظرﻴـﺎت‬
‫واﻝﻌﻠوم اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم وﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤـن رواد ﻫـذﻩ اﻝـﻤدرﺴـﺔ – ﺒﻴﺘر در وﻜر‪ -‬اﻝـذي ﻴﻨظـر ﻝﻠﺘﺴـﻴر ﻋﻠـﻰ أﻨـﻪ اﻝرﻜﻴـزة اﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻝﻠﺘطـور‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ‪ -‬ﻜوﻨﺘز‪ -‬اﻝـذي ﻴـرى أن اﻝـﺘﺴـﻴﻴــر ﻴﻘـوم ﻋـﻠﻰ ﺘـطﺒﻴق اﻝـﻤﻬﺎرات واﻝﻤﻌﺎرف ﺒﺼورة ﻓﻌﺎﻝﺔ وأن‬
‫ﻨﺠﺎح ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ ﻤرﻫون ﺒﻤدى ﻜﻔﺎءة اﻹطﺎرات واﻹدارﻴﻴن واﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﺨـﺘﻼف أﻨواﻋﻬـﺎ‬
‫وﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻓﻘﺎ ﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤدرﺴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذا اﻷﺨﻴر ﻓﻲ ﻤﻌﻨﺎﻩ اﻝﻌﺎم ﻫو ﻨﺸﺎط ﻤرﻜب ﻤـن ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن‬
‫اﻷﻨﺸــطﺔ ﺘﺸــﻜل ﻤــﺎ ﻴﺴــﻤﻰ ﺒﺎﻝوظــﺎﺌف اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻝﻠﺘﺴــﻴﻴر "‪ ،"Les Fonctions du Management‬وﻻ‬
‫ﻴﻤﻜن ﻓﺼل ﻫذﻩ اﻝﻤراﺤل ﻋن ﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﺒل ﻫـﻲ ﻤﺘزاﻤﻨـﺔ ﻓـﻲ ﺤﻘﻴﻘـﺔ اﻷﻤـر‪ .‬ﻤـن ﻫـذا اﻝﻤﻨطﻠـق ﻓـﺈن اﻝﺘﺴـﻴﻴر‬
‫ﻴﻌرف ﺒﺄﻨﻪ‪:‬‬
‫اﻝطرﻴﻘــﺔ اﻝﻌﻘﻼﻨﻴ ــﺔ ﻝﻠﺘﻨﺴــﻴق ﺒ ــﻴن اﻝﻤ ـوارد اﻝﺒﺸـ ـرﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺎدﻴــﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ ﺤﺴ ــب اﻝﺴــﻴرورة اﻝﻤ ــﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓ ــﻲ‬
‫اﻝﺘﺨطﻴط‪ ،‬اﻝﺘﻨظﻴم‪ ،‬اﻹدارة واﻝـرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻗـﺼد ﺘﺤـﻘﻴق أﻫـداف اﻝﻤـﻨظﻤـﺔ واﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒـﺎﻝﺘوﻓﻴق ﺒـﻴن‬
‫‪.‬‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤوارد‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺘﻌرﻴف اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ‬

‫إن اﻝﺘﺴــﻴﻴر ﻫــو وظﻴﻔــﺔ أﺴﺎﺴــﻴﺔ ﻓــﻲ ﻜــل ﻤﺴــﺘوى ﻤــن ﻤﺴــﺘوﻴﺎت اﻝﻤﻨظﻤــﺎت ﺴـواء اﻝﺘﺠﺎرﻴــﺔ ﻤﻨﻬــﺎ أو‬
‫اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ ) ﺠﺎﻤﻌﺎت‪ ،‬ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ﺠﻤﺎﻋﺎت ﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ..‬إﻝﺦ (‬

‫وﺠدﻴر ﺒﺎﻝذﻜر ﻫﻨﺎ أن اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻝﻪ ﺨﺼوﺼﻴﺎت ﺘرﺘﺒط ﺒطﺒﻴﻌﺔ ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة‬
‫وﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﻤن ﻤﻬﺎم وأدوار ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤن ﻤﻬﺎم اﻝدوﻝﺔ ﻝﺘﺤدد ﻓﻲ اﻷﺨﻴر اﻹطﺎر اﻝذي ﻴﺴري ﻋﻠﻴﻪ ﻫذا اﻝﻨوع ﻤـن‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر وﻫﻲ إدارات اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم أو ﻤﺎ ﻴﻌرف ﺒﺎﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴرى ﺒﻌض اﻝﻤﻨظـرﻴن أن ﻤﺼـطﻠﺢ اﻝﺘﺴـﻴﻴر اﻝﻌﻤـوﻤﻲ ) اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤـﺔ( ﻝـم ﻴظﻬـر ﺒﺒﻌـدﻩ اﻝﺤـﺎﻝﻲ و‬
‫ﻜﻤﻴــدان ﻴﺴــﺘﺤق اﻝد ارﺴــﺔ إﻻ ﻓــﻲ اﻝﻨﺼــف اﻝﺜــﺎﻨﻲ ﻤــن اﻝﻘــرن اﻝﺘﺎﺴــﻊ ﻋﺸــر)‪ (19‬ﻤــﻊ أﺴــﺘﺎذ ﻋﻠــم اﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ‬
‫اﻷﻤرﻴﻜﻲ ﺘوﻤﺎس وودرو وﻴﻠﺴون ‪ ،Thomas Woodro Wilson‬أﺴﺘﺎذ اﻝﻘـﺎﻨون اﻝدﺴـﺘوري ﺒﺎﻝوﻻﻴـﺎت‬
‫اﻝﻤﺘﺤدة اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬واﻝذي أﺼـﺒﺢ رﺌﻴﺴـﺎ ﻝﻬـﺎ ﺴـﻨﺔ ‪ ،1913‬ﻓﻘـد ﻨﺸـر ﻫـذا اﻷﺨﻴـر ﺒﺤﺜـﺎ ﺒﺘـﺎرﻴﺦ ‪ 1887‬ﺘﺤـت‬
‫ﻋﻨوان " دراﺴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ "‪.‬‬

‫وﻴﻌرف ‪ Wilson‬اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ " اﻝﻐﺎﻴﺔ أو اﻝﻬدف اﻝﻌﻤﻠـﻲ ﻝﻠﺤﻜوﻤـﺔ ﻤوﻀـوﻋﻪ ﻫـو إﻨﺠـﺎز‬
‫اﻝﻤﺸــروﻋﺎت اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﺒــﺄﻜﺒر ﻗــدر ﻤﻤﻜــن ﻤــن اﻝﻔﻌﺎﻝﻴــﺔ واﻻﺘﻔــﺎق ﻤــﻊ رﻏﺒــﺎت اﻷﻓ ـراد وﺤﺎﺠــﺎﺘﻬم‪ ،‬ﻓﻌــن طرﻴــق‬
‫اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘوﻓر اﻝﺤﻜوﻤﺎت ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﺘﻲ ﻴﻌﺠز اﻝﻨﺸﺎط اﻝﻔردي ﻋن اﻝوﻓﺎء ﺒﻬﺎ "‪.‬‬

‫ﺤﻴــث ﻴﻼﺤــظ ﻤــن ﻫــذا اﻝﺘﻌرﻴــف ﺒــﺄن اﻝﺘﺴــﻴﻴر اﻝﻌﻤــوﻤﻲ ﻤوﻀــوﻋﻪ ﺘﺤﻘﻴــق اﻝﻜﻔــﺎءة ﻓــﻲ اﺴــﺘﺨدام اﻝﻤ ـوارد‬
‫اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬اﻝﻤوﺠﻬﺔ ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬

‫وﻴﻌرف أﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻪ" ﺘﻨظﻴم ٕوادارة اﻝﻘوى اﻝﺒﺸرﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﺤﻜوﻤﺔ"‪.‬‬

‫أي أن اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﺸـرﻴﺔ اﻝﻤﺴـﺨرة ﻓـﻲ إطـﺎر اﻝﻘطـﺎع‬
‫اﻝﻌﻤوﻤﻲ ‪ ،‬ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة ﻤن اﻝﺤﻜوﻤﺔ‪.‬‬

‫وﻴﻌرف أﻴﻀﺎ "أن اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘﺨﺘص ﺒﺘﻨظﻴم وﺘوﺠﻴﻪ اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﻘﺼد ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ"‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻨﻔس اﻹﺘﺠﺎﻩ ﻴﻌرﻓﻬﺎ اﻷﺴﺘﺎذان ‪Phiffner ,Presthuse‬ﺒﺄﻨﻬﺎ" ﺘﻨﺴﻴق اﻝﺠﻬود اﻝﻤﺘﻌـددة ﺒﻘﺼـد ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ"‪.‬‬

‫ﺤﻴــث ﻴﻼﺤــظ ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﺘﻌرﻴــف اﻝﺴــﺎﺒﻘﻴن ارﺘﺒــﺎط اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴــﺔ ﺒﺎﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻋﺘﺒــﺎر أن‬
‫اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻫﻲ اﻷداة اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻴﻌرف ﻓوزي ﺤﺒﻴش اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ‪:‬‬

‫" ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻨﺸــﺎطﺎت وأﻋﻤــﺎل ﻤﻨظﻤــﺔ ﺘﻘــوم ﺒﺄداﺌﻬــﺎ ﻗــوى ﺒﺸ ـرﻴﺔ ﺘﻌﻴﻨﻬــﺎ اﻝﺴــﻠطﺎت اﻝرﺴــﻤﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ‬
‫وﺘــوﻓر ﻝﻬــﺎ اﻹﻤﻜﺎﻨﻴــﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ اﻝﻼزﻤــﺔ‪ ،‬ﺒﻬــدف ﺘﻨﻔﻴــذ اﻝﺨطــط اﻝﻤوﻀــوﻋﺔ ﻝﻬــﺎ وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ اﻝﻤرﺴوﻤﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺄﻜﺒر ﻜﻔﺎﻴﺔ إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ وأﻗﺼر وﻗت وأﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ"‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ أن اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﻤوﻤﻲ ﻫو ﻤزﻴﺞ ﻤن اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﻠواﺌﺢ‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴ ــﺔ واﻝﻌﻼﻗ ــﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘﺴ ــﺎﻋد ﻋﻠــﻰ ﺘﻨﻔﻴ ــذ اﻝﺴﻴﺎﺴــﺔ اﻝﻌﺎﻤ ــﺔ ﻝﻠدوﻝــﺔ‪ ،‬ﻜﻤ ــﺎ أن ﻤﻤﺎرﺴــﺔ ﻫ ــذا اﻝﻨــوع ﻤ ــن‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻻ ﺘﺘم ﺒﺼورة ﻋﺸواﺌﻴﺔ ٕواﻨﻤﺎ ﻴﺠب ﻤراﻋﺎة ﻋﻨﺼرﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻤورد اﻝﺒﺸـري‪ ،‬إذ أن ﺘرﺸـﻴد اﻷداء ﻫـو ﻤـن اﻷﻫـداف اﻝﺘـﻲ ﺘﻌﻨـﻰ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤـﺔ ﻝـذا‬
‫ﻴﺠـب أن ﺘﺘﻀــﻤن اﻝﻠـواﺌﺢ واﻝﻘواﻋــد اﻝﺘـﻲ ﺘﺤــددﻫﺎ ﻫـذﻩ اﻷﺨﻴـرة ﻤـﺎ ﻴﻌــﻴن ﻤوظﻔﻴﻬـﺎ ﻋﻠــﻰ ﺤﺴـن اﻷداء ﻋﻠــﻰ‬
‫إﻋﺘﺒــﺎر أن ﻋﻤﻠﻴ ــﺔ إﺨﺘﻴ ــﺎر اﻝﻤ ــوظﻔﻴن وﺘﻌﻴﻴ ــﻨﻬم‪ ،‬وﺘﻔ ــوﻴض اﻝﺼــﻼﺤﻴﺎت إﻝ ــﻴﻬم ﻗﻴ ــﺎس ﻜﻔ ــﺎءاﺘﻬم ‪ ،‬ﺘ ــدرﻴﺒﻬم‬
‫وﺘﺤﻔﻴزﻫم ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل ﺘﻌﺘﺒر ﻋﻨﺎﺼر أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘدﺨل ﻀﻤن ﻤﻔﻬوم اﻝوظﺎﺌف اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻤورد اﻝﻤﺎﻝﻲ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻝرﻜﻴزة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ‪.‬‬

‫راﺒﻌﺎ‪ :‬أوﺠﻪ اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ واﻻﺨﺘﻼف ﺒﻴن اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ٕوادارة اﻷﻋﻤﺎل‪:‬‬

‫ﺘﻘوم اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺒﺘرﺠﻤﺔ اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻝدوﻝﺔ إﻝﻰ أﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺄدﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎر اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻤــﺔ اﻝﻤرﺴــوﻤﺔ وﻓــﻲ ﻨطــﺎق اﻝﻤﺼــﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤــﺔ‪ .‬أﻤــﺎ إدارة اﻷﻋﻤــﺎل ﻓﻬــﻲ ﺘرﺠﻤــﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺴــﺔ اﻝﺨﺎﺼــﺔ اﻝﺘــﻲ‬
‫ﻴرﺴﻤﻬﺎ اﻝﻘﺎﺌﻤون ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ إﻝﻰ أﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﺄدﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻨطﺎق اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .1‬أوﺠﻪ اﻝﺸﺒﻪ ﺒﻴن اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ٕوادارة اﻷﻋﻤﺎل‬

‫أﻫﻤﻬــﺎ؛ ﻤــن ﺤﻴــث اﻝﻤﺒــﺎدئ ﻓــﻲ ﻜــل ﻤﻨﻬﻤــﺎ ﺘﻜــﺎد ﺘﻜــون‬

‫اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﺘﺸــﺒﻪ إدارة اﻷﻋﻤــﺎل ﻤــن ﻨ ـواح ﻋــدة‪ّ ،‬‬
‫واﺤدة‪ .‬وﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴــﺘم اﻝﻌﻤــل اﻹداري ﻓــﻲ ﻜــﻼ اﻝﻤﺠــﺎﻝﻴن ﻤــن ﺨــﻼل ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻝوظــﺎﺌف اﻝﻤﺘﻤﺜﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺘﺨطــﻴط‬
‫اﻝﺘﻨظﻴم ‪ ،‬اﻝﺘوﺠﻴﻪ واﻝرﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺨﻀﻊ ﻜﻼ اﻝﻤﺠﺎﻝﻴن ﻝﻤﺒﺎدئ ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل واﻝﺘﺨﺼص ووﺤدة اﻝﻘﻴﺎدة وﻨطﺎق اﻹﺸراف ‪...‬‬
‫‪ -‬ﻤﺒدأ اﻗﺘران اﻝﺴﻠطﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺒﺤﻴث ﻻ ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺒدون ﺼﻼﺤﻴﺔ‪ ،‬وﻻ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺒدون ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘرﻤﻲ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻜﺎﻹدارة اﻝﺨﺎﺼﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ ﺒﺄﻗل ﻜﻠﻔﺔ وﺒﺄﻗﺼر وﻗت وﺒﺄﻓﻀـل إﻨﺘـﺎج‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ وﻨوﻋﺎ‪.‬‬
‫‪. 2‬أوﺠﻪ اﻹﺨﺘﻼف‪:‬‬
‫أﻤﺎ اﺨﺘﻼف اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻋن اﻹدارة اﻝﺨﺎﺼﺔ) إدارة اﻷﻋﻤﺎل( ﻓﻴﺘﺠﺴد ﻓﻲ ﻋدة أﻤور‪ ،‬أﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻﺨــﺘﻼف اﻷول ﻴﻜــن ﻓــﻲ اﻹطــﺎر اﻝﻘــﺎﻨوﻨﻲ اﻝــذي ﻴﺴــﺘﻨد إﻝﻴــﻪ ﻜــل ﻤــن اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﺘﻌﻤــل ﻓــﻲ ظــل‬
‫اﻝﺘﺸ ـ ـرﻴﻌﺎت وﻗ ـ ـواﻨﻴن اﻝﺨدﻤـ ــﺔ ﺤﻴـ ــث ﻴﻜـ ــون اﻝﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن ﻤﺤﻜوﻤـ ــون ﺒﺎﻝﺘﺸ ـ ـرﻴﻊ اﻝﻌـ ــﺎم وأن إﺨﺘﺼﺎﺼـ ــﺎﺘﻬم‬
‫وﺴ ــﻠطﺎﺘﻬم ﻴﺨوﻝﻬ ــﺎ ﻝﻬ ــم اﻝﻘﺎﻨون‪،‬ﺤﻴ ــث ﻴﺴ ــﺘوﺠب ﺘﻌ ــدﻴﻠﻬﺎ أو إﻝﻐﺎؤﻫ ــﺎ إﺘﺨ ــﺎذ إﺠـ ـراءات وﺘ ــداﺒﻴر ﻤﻌﻘ ــدة‬
‫ﺘﺴﺘﻐرق وﻗﺘﺎ طوﻴﻼ ﺒﺴﺒب اﻝرﺠوع إﻝﻰ اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺘﺸرﻴﻌﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ اﻝﺘﻲ وﻀﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻤـﺎ ﻴﺠﻌـل اﻹدارة‬
‫اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﺼــﻌﺒﺔ اﻝﺘطــور وﻏﻴــر ﻤرﻨــﺔ‪ ،‬وﻫــذا ﻋﻜــس ﻤــن اﻹدارة اﻝﺨﺎﺼــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺤﻜﻤﻬــﺎ أﻨظﻤــﺔ ﺨﺎﺼــﺔ‬
‫ﻴﻀـﻌﻬﺎ ﻤﺠﻠـس إدارة اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ أو اﻝﺴـﻠطﺔ اﻝﺼـﺎﻝﺤﺔ ﻝــدﻴﻬﺎ؛ وﻝﻜـن ﻴﺠـب أن ﻻ ﺘﺘﻌـﺎرض ﻫـذﻩ اﻷﻨظﻤــﺔ‬
‫ﻤﻊ اﻝﻘﺎﻨون اﻝﻌﺎم ﻓﻲ اﻝدوﻝﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺨــﺘﻼف اﻝﺜ ــﺎﻨﻲ ﻴﻜﻤ ــن ﻓ ــﻲ اﻝﻬــدف اﻝ ــذي ﺘﻨﺸــدﻩ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤ ــﺔ واﻹدارة اﻝﺨﺎﺼ ــﺔ‪ .‬ﺘﻬ ــدف اﻻدارة‬ ‫‪-‬‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ إﻝﻰ ﺘوﻓﻴر اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤواطﻨﻴن وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﺘـﺄﻤﻴن اﻝﻤﺼـﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤـﺔ؛ وﻻ ﺘﺘـوﺨﻰ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺒــدﺌﻴﺎ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴــق رﺒــﺢ ﻤــﺎدي‪ .‬أﻤــﺎ اﻹدارة اﻝﺨﺎﺼــﺔ ﻓﻬــدﻓﻬﺎ اﻝﻜﺴــب اﻝﻤــﺎدي‪ ،‬وﻫــﻲ ﺘطــور أﻋﻤﺎﻝﻬــﺎ وأﺴــﺎﻝﻴﺒﻬﺎ‬
‫اﺒﺘﻐﺎء ﻝﻠرﺒﺢ وﻝﻴس ﺒﻬدف اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔوﻴﻌﺘﺒر ﻤﻘﻴﺎﺴﺎ دﻗﻴﻘﺎ وﻤﻌﻴ ار ﻤﺴﺘوى ﻜﻔﺎءة اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺨﺘﻼف اﻝراﺒﻊ ﻴﻜﻤن ﻓﻲ ﺤﺠم اﻝﺘﻨظﻴم داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺘﺘﺴـم ﺒﻬﻴﺎﻜـل ﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ ﻜﺒﻴـرة‬
‫وﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ وﻤﻌﻘدة‪ ،‬أﻤﺎ اﻹدارة اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﺴم اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﺒﺴﺎطﺔ واﻝرﺸد ٕوان ﻜﺎن ذﻝـك‬
‫ﻻ ﻴﻌﻨﻲ وﺠود ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴرة وﻤﻌﻘدة أﺤﻴﺎﻨﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺨــﺘﻼف اﻝﺨــﺎﻤس ﻴﻜﻤــن ﻓــﻲ اﻝﻤوﻀــوﻋﻴﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺴــﻴر ﻜ ـﻼً ﻤــن اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤــﺔ واﻹدارة اﻝﺨﺎﺼــﺔ‪ .‬إن‬
‫اﻝﺼــﻔﺔ اﻝﻬﺎﻤــﺔ ﻝــﻺدارة اﻝﻌﺎﻤــﺔ ﻫــﻲ طﺒﻴﻌﺘﻬــﺎ اﻝرﺴــﻤﻴﺔ واﻝﺴﻴﺎﺴــﻴﺔ‪ ،‬ﻝــذﻝك ﻻ ﻴﻤﻜــن إﻫﻤــﺎل ﻫــذﻩ اﻻﻋﺘﺒــﺎرات‬
‫ﻋﻨــد اﺘﺨﺎذﻫــﺎ اﻝﻘـ اررات اﻹدارﻴــﺔ‪.‬وﻴﻨــﺘﺞ ﻋــن ذﻝــك اﺘﺨــﺎذ اﻝﻘـ ار ارت اﻹدارﻴــﺔ ﻓــﻲ ﺤــﺎﻻت ﻋدﻴــدة ﺒﺎﻝﺒﻌــد ﻋــن‬
‫اﻝﻤوﻀوﻋﻴﺔ‪ .‬أﻤﺎ اﻹدارة اﻝﺨﺎﺼـﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﺴـﻴرﻫﺎ ﻓﻜـرة اﻝـرﺒﺢ ﻓﺘﻜـون ﻗ ارراﺘﻬـﺎ وﺘﺼـرﻓﺎﺘﻬﺎ ﻤوﻀـوﻋﻴﺔ ﺒﺸـﻜل‬
‫ﻤطﻠق‪ ،‬إذ أﻨﻬﺎ ﺘﻨﺘﻘﻲ أﻓﻀل اﻝﺴﺒل واﻝوﺴﺎﺌل ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤزﻴد ﻤن اﻝرﺒﺢ‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﻤ ــن ﺤﻴ ــث ِ‬
‫اﻝﻤﺴ ــؤوﻝﻴﺔ ‪ :‬ﺘﺨﻀ ــﻊ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴ ــﺔ ﻝرﻗﺎﺒـ ــﺔ وﻤﺴ ــؤوﻝﻴﺔ ﻗﺎﻨوﻨﻴ ــﺔ ﻤﺘﻌ ــددة اﻷﺸـ ــﻜﺎل ﻤﻨﻬـ ــﺎ‬
‫اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ ‪ ،‬اﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬اﻝﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻠﺘزم اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴـﺔ ﺒﺘزوﻴـد اﻝﻤـوطﻨﻴن ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬم ﻤن اﺴﺘﺨدام ﺤق اﻝرﻗﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻻ ﺘﺨﻀﻊ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻝﻤﺜل ﻫذﻩ اﻻﻝﺘزاﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﺴم ﻋﻤل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ ﺒﺎﻻﺤﺘﻜﺎر ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴود اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻤل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪:‬أزﻤﺔ اﻝﻨﻤوذج اﻝﺘﻘﻠﻴدي ﻓﻲ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ودواﻓﻊ اﻝﺘﻐﻴﻴر‪:‬‬

‫ﻴﺘﻔق ﻤﻌظم اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﻲ ﺤﻘل اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ أن ﺘﻨﺎول ﻤوﻀوع اﻹﺼﻼﺤﺎت ﻓﻲ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺠﺎء‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻌواﻤل أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﻀﻐوطﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﺘزاﻴد اﻝﻨﻔﻘﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬اﻝﻀﻐوطﺎت‬
‫اﻹﻴدﻴوﻝوﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎدي ﺒﻀرورة ﺘراﺠﻊ دور اﻝدوﻝﺔ ‪ ،‬اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ أدت إﻝﻰ ﺘﻐﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻤل‬
‫وﺸﺠﻌت ﻋﻠﻰ ظﻬور اﻻﺒﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﺸﺘﻰ اﻝﻤﺠﺎﻻت ‪ ،‬ﻀﻐط ﺠﻤﻬور اﻝﻤواطﻨﻴن ﻹﻀﻔﺎء اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ أداء‬
‫اﻝﺤﻜوﻤﺎت وﺘﺤﺴﻴن اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﻤﻘدﻤﺔ ‪ ،‬اﻝﻌوﻝﻤﺔ وظﻬور اﻝﺘﺒﺎﻴﻨﺎت ﺒﻴن أداء اﻝدول‪،‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻝﻤﻌﺎﻝم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪ :‬ﺤﻴث ﻴﺘﻀﻤن ﻫذا اﻝﻌﻨﺼر أزﻤﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻤن ﻤﻨظور اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝﻜﻠﻲ‬
‫أو اﻝﻤؤﺸرات اﻝﻜﻠﻴﺔ )اﻝﻨﻔﻘﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬اﻹﻴرادات اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻌدل اﻝﻨﻤو( ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻤﻌظم اﻝدول‬
‫ﺘﺸﺘرك ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻀﻌف أداء اﻝﻘطﺎع اﻝﺤﻜوﻤﻲ أو ﺘﺘﻘﺎطﻊ ﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤﻨﻬﺎ وﻝﻜن اﻷﺴﺒﺎب ﺘﺨﺘﻠف ﻤن دوﻝﺔ‬
‫إﻝﻰ أﺨرى‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻔﻜري ﻤن اﻝﻤﻌروف أﻨﻪ وﺒﻌد اﻝﺤرب اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻫﻴﻤﻨت ﻨظرﻴﺔ ﻜﻴﻨز وأﻓﻜﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد وﻫذا ﻤن ﺨﻼل اﻝدور اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻝﻠدوﻝﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴث ﻜﺎﻨت‬
‫اﻝﻘﺎﻋدة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻨد إﻝﻴﻬﺎ ﻫذﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻫﻲ أن زﻴﺎدة اﻝﺘدﺨل اﻝﺤﻜوﻤﻲ ﻴﻨﺘﺞ ﻨﻤو ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫و ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﺘوﺴﻊ ﻓﻲ اﻝﺜروة اﻝﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬زﻴﺎدة اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﺘوظﻴف اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ‪ ،‬وﻗد اﺨﺘﻠﻔت درﺠﺔ‬
‫ﺘﺒﻨﻲ أﻓﻜﺎر ﻜﻴﻨز ﻤن دوﻝﺔ إﻝﻰ أﺨرى ‪ ،‬ﺤﻴث ﻜﺎن اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻝﻌﺎم ﻫو اﻝﻨﻤو اﻝﺴرﻴﻊ ﻓﻲ ﻨﺸﺎط اﻝدوﻝﺔ‬
‫وﺘوﻓﻴرﻫﺎ ﻝﺨدﻤﺎت ﻜﺜﻴرة ‪.‬‬

‫إﻻ أن اﻝﻤﺒﺎﻝﻐﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻔﺎؤل ﺒﺎﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﻓﻲ أواﺨر اﻝﺴﺘﻴﻨﺎت وأواﺌل اﻝﺴﺒﻌﻴﻨﺎت ﻤن اﻝﻘرن اﻝﻌﺸرﻴن‬
‫وأزﻤﺔ اﻝﻨﻔط اﻝﺘﻲ أﻋﻘﺒت ﺤرب أﻜﺘوﺒر ‪ 1967‬أﻀﻌﻔﺘﺎ اﻝﻨظﺎم اﻝﺘﻘﻠﻴدي ﻹدارة اﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬و أﻨﺘﺠت ﻤﻌﺎﻝم‬
‫اﻝﺘدﻫور اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،‬ﻓﺎرﺘﻔﻌت ﻤﻌدﻻت اﻝﺒطﺎﻝﺔ وازداد اﻝﺘﻀﺨم وﻨﺸﺄ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝرﻜود اﻝﺘﻀﺨﻤﻲ أي‬
‫اﻝﺒطﺎﻝﺔ اﻝﻤﺼﺤوﺒﺔ ﺒﺎرﺘﻔﺎع اﻝﺘﻀﺨم ‪ ،‬وﻗد ﻤﺴت ﻫﺎﺘﻪ اﻷزﻤﺔ اﻝدول اﻝﺘﻲ ﺘﺒﻨت ﻨﻤوذج اﻝرﻓﺎﻫﻴﺔ)اﻝﺘدﺨل‬
‫اﻝﻤﻔرط ﻝﻠدوﻝﺔ( ‪ ،‬وﻜﺎن ﻤن اﻝﺸﺎﺌﻊ اﻝﻘول أن اﻹﻨﻔﺎق اﻝﻌﻤوﻤﻲ ﻜﺎن ﻋﺎﻤﻼ رﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ اﻻﻨﻬﻴﺎر اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬
‫اﻝذي ﺸﻬدﺘﻪ ﺒداﻴﺔ اﻝﺴﺒﻌﻴﻨﺎت ‪ ،‬وأﺼﺒﺤت اﻝﻨظرة إﻝﻰ ﻤؤﺴﺴﺎت دوﻝﺔ اﻝرﻓﺎﻫﻴﺔ أﻨﻬﺎ ﺘدﻤر اﻝﺤواﻓز وﺘﻀﻌف‬
‫روح اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴث اﻋﺘﺒرت ﻫﺎﺘﻪ اﻷزﻤﺔ ﻤدﺨل ﻹﻋﺎدة اﻝﻨظر ﻓﻲ ﺤﺠم وﺤدود ﺘدﺨل اﻝدوﻝﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد ‪.‬‬

‫وﻗﺎل اﻝﺨﺒراء إن ﻨﻤو اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم ﻗد أﺤدث ﺘدﻤﻴ ار ﻓﻲ ﻗواﻋد ﻀﺒط اﻝﺴوق وأﻨﺸﺄ ﺘﻀﺨﻤﺎ وﺘدﻫو ار ﻓﻲ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬وﻓﺴر آﺨرون ﺒﺄن اﻝﺤﻜوﻤﺎت أﺼﺒﺤت ﻤﺤﻤﻠﺔ ﺒﺄﻜﺜر ﻤﻤﺎ ﺘطﻴق وأﻨﻬﺎ ﺘﺤﺎول ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﻜﺜﻴر‬
‫ﻤن اﻝﻤﺸﻜﻼت أﻜﺒر ﻤﻤﺎ ﺘطﻴق ‪ ،‬وأن اﻹﻓراط ﻓﻲ اﻹﻨﻔﺎق واﻝﺘوظﻴف اﻝﺤﻜوﻤﻴﻴن ﻴﺘﻌدى إﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻘطﺎع‬
 ‫اﻝﺨﺎص )ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻴﻤول ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﺘﺒرة ﻤن ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻨﻔﻘﺎت ﻋن طرﻴق اﻝظراﺌب ( وأن اﻝدوﻝﺔ ﺘﺘﺠﻪ إﻝﻰ‬
‫اﻹﻓﻼس ‪ ،‬ﻝﻬذا ﻜﺎن اﻝﺘرﻜﻴز ﻓﻲ اﻝﻨﺼف اﻷﺨﻴر ﻤن اﻝﺴﺒﻌﻴﻨﺎت ﻤﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن اﻹﻨﻔﺎق‬
‫اﻝﺤﻜوﻤﻲ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺨﻔﻴف ﻤن ﻤﻌدل ﻨﻤوﻩ اﻝذي ﻜﺎن ﺴﺎﺌدا ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪:‬اﻝﻤﻌﺎﻝم اﻝﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ واﻹدارﻴﺔ ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﻴﺘﻌﻠق اﻷﻤر ﺒﺎﻝﻤﺸﺎﻜل اﻝﺘﻲ واﺠﻬت اﻝﻤؤﺴﺴﺎت واﻝﻬﻴﺂت‬
‫اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻓﻲ طرﻴﻘﺔ ﺘﺴﻴﻴرﻫﺎ واﻨﻌﻜﺎﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى أداﺌﻬﺎ وﺘﺘﻤﺜل ﻫﺎﺘﻪ‬

‫‪ -1‬اﻝﺘﻌﻘﻴدات اﻹدارﻴﺔ‪:‬إن اﻝﺘﻌﻘﻴدات اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ اﻝواﻗﻊ وﺸدة ﺘﻤﺴك اﻝﻤوظﻔﻴن اﻝﻌﻤوﻤﻴﻴن ﺒﻠواﺌﺢ‬
‫وﻗواﻋد اﻝﻌﻤل )ﺒﺎﻝرﻏم ﻤن ﻋدم ﻗﻨﺎﻋﺘﻬم ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺤﺎﻻت(واﻝﻨظر إﻝﻴﻬﺎ ﻜﻐﺎﻴﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫اﻝوﺼول إﻝﻴﻬﺎ وﻝﻴﺴت وﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﻔﻊ اﻝﻌﺎم أدى إﻝﻰ ﺘﺸﻜل ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻝدى اﻝﻤواطن ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻊ آﻝﺔ ﺘﻌﻤل وﻓق ﻤﺨطط ﻤﺤدد ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺘﻨﺘﺞ ﻓﻲ اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺤﺎﻻت اﻝﺒطء وﻋدم اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ إﻝﻰ‬
‫اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻝذي ﻴطﻤﺢ إﻝﻴﻪ ‪ ،‬وﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠد أن اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص ﻴﺘﻌﺎﻤل ﺒﺂﻝﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺤوار ‪ ،‬اﻝﺘﺸﺎور واﻹﻗﻨﺎع و اﻝﺤرص اﻝﺸدﻴد ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬم اﻝﻌﻤﻴل وﻜﺴب رﻀﺎﻩ ‪ ،‬وﺒﻬذا اﻝﺸﻜل‬
‫ﺘﻠﺒس اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺼﻔﺔ اﻝدﻜﺘﺎﺘورﻴﺔ وﻋدم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻝﺘﻀﺨم ﻓﻲ اﻝﺘوظﻴف واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ :‬ﻤﺎ ﻴﻼﺤظ ﻋﻠﻰ آﻝﻴﺔ إدارة اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻫو اﻝﺘﻀﺨم ﻓﻲ‬
‫اﻝﺘوظﻴف اﻝذي ﻻ ﻴراﻓﻘﻪ ارﺘﻔﺎع ﻓﻲ ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﻫذا ﻴﺘرﺠم ﻓﻲ ﺘﻌدد اﻝﻤدﻴرﻴﺎت‬
‫واﻝﻤراﻜز اﻝﺨدﻤﻴﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻝﻴس ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺘﻠﺒﻴﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤواطﻨﻴن ‪ ،‬ﻝﻬذا ﻴطﺎﻝب‬
‫اﻝﻤواطن ﺒﺈدﺨﺎل ﻤﺒدأ اﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ وﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺨﺼوﺼﺎ إذا أدﺨل اﻝزﻤن اﻝﻼزم ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر ‪ ،‬إذ أن ﻜﺜرة اﻹﺠراءات‬
‫وﺘﺸﺘت اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﻴِؤدي إﻝﻰ اﻝﺒطء ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤواطن ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺒﻨﻲ أﻫداف وﻏﺎﻴﺎت ﺨﺎرﺠﻴﺔ ‪ :‬ﻤن اﻝﻤﻌروف أن اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص ﻴﺘﺒﻨﻰ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘل أﻫداﻓﺎ‬
‫داﺨﻠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘطور واﻝﻨﻤو ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن أن اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺘﺨﻀﻊ ﻝﻐﺎﻴﺎت ﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻤﺤددة ﻓﻲ‬
‫ﺼورة اﻝﺼﺎﻝﺢ اﻝﻌﺎم ‪ ،‬وﻤﻨﻪ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻤﻘﻴدة ﺒﺎﻷﻫداف اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻤن ﺨﻼ ل‬
‫ﺘطﺒﻴق اﻝﻠواﺌﺢ واﻝﻘواﻨﻴن ﻻﻏﻴر ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻏﻴﺎب ﻤردودﻴﺔ رأس اﻝﻤﺎل ‪ :‬ﻻ ﺘﺠﺒر اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻤردودﻴﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻤﺠﻤل‬
‫ﺘدﺨﻼﺘﻬﺎ وﻻ ﺘﻌد اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﺼﺎﻓﺔ ﻝرأس اﻝﻤﺎل اﻝﻤﺴﺘﺜﻤر ﻤﻌﻴﺎ ار ﻝﺘﺤﻠﻴل اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﺠزة ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﺒﺴﺒب ﻏﻴﺎب اﻝﺴﻌر ﺒﻤﻔﻬوم اﻝﺴوق)ﻫﻨﺎ ﻨﺘﻜﻠم ﻋن اﻝﺨدﻤﺎت ذات اﻝطﺎﺒﻊ اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ واﻝﺘﺠﺎري( ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴن ﻨﺠد داﺌﻤﺎ ﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫‪ -5‬إﻨﺠﺎز اﻝﻤﻬﺎم ﻓﻲ إطﺎر ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻌدوﻤﺔ أو ﻏﻴر واﻀﺤﺔ اﻝﻤﻌﺎﻝم ‪ :‬ﺒﻔﻌل اﻝﻘواﻨﻴن واﻝﻠواﺌﺢ ‪،‬‬
‫ﻏﻴﺒت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬ورﺴﺨت اﻻﺤﺘﻜﺎرﻴﺔ وﺸﺒﻪ اﻻﺤﺘﻜﺎرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻋﻤﻠت‬
‫ﻋﻠﻰ إﻝﻐﺎء اﻝﻀﺒط ﻋن طرﻴق اﻝﺴوق ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻝوﻀﻌﻴﺔ أدت إﻝﻰ ﻋدم ﻗدرة اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺄﻗﻠم ﻤﻊ ﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤﺤﻴط ﻨظ ار ﻝﺘرﺴﺦ آﻝﻴﺔ اﻹدارة اﻝﺒﻴروﻗراطﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -6‬أﻨظﻤﺔ ﻤﻌﻘدة وﺸدﻴدة اﻹﻏﻼق‪ :‬ﺘوﺼف اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻌﻘﻴد ﺒﺎﻝﻨظر إﻝﻰ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر‬
‫‪ :‬اﻝﻤﻬﺎم اﻝﻤوﻜﻠﺔ إﻝﻴﻬﺎ ﻏﻴر ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ )ﺘﻘوم اﻝﺒﻠدﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﺒﺘﺴﻴﻴر اﻝﻨﻔﺎﻴﺎت ‪ ،‬اﻷﻤن اﻝﻌﻤوﻤﻲ‪ ،‬ﺒﻨﺎء‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺂت واﻝﻤﺴﺎﺤﺎت اﻝﺨﻀراء‪ ،‬اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ‪ ،‬اﻝﻤﻨﺸﺂت اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ (..‬ﺒﻤﻘﺎﺒل ذﻝك ﻨﺠد أن ﺤﺠم اﻹدارة‬
‫اﻝﻤواﻓق ﻝﻜل ﻨﺸﺎط ﻤﻌﺘﺒر ﺠدا ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﺒﻨﺎء اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝﺒﻴروﻗراطﻲ اﻝﻬرﻤﻲ ﻓﻬو ﺠد ﻤﻌﻘد‬
‫‪ -7‬ﺨﻀوع اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺴﺔ‪ :‬ﺘﺨﻀﻊ أﻨﺸطﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻝﻠﻘ اررات اﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ اﻝﻔﺘرات اﻻﻨﺘﺨﺎﺒﻴﺔ ﺘﺠد اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺘﺸوﻴﺸﺎ ﻓﻲ اﻝوﺘﻴرة اﻝﻌﺎدﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ‪ ،‬إذ أن اﻝﻌﻤل واﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺨذ ﻓﻲ ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻔﺘرات ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻗﻴﻤﺔ اﻨﺘﺨﺎﺒﻴﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ وﻓﻲ اﻝﺤﺎﻻت اﻝﻌﺎدﻴﺔ ﺘﻔرض رزﻨﺎﻤﺔ ﻤن‬
‫اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺤﺎﻻت ﻻ ﺘﺘﺼل ﺒﺎﻝواﻗﻊ اﻝﻤﻌﺎش واﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤواطن اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺤﺎﻀرة اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪:‬اﻝﺴﻴﺎق اﻝﺤدﻴث ﻝﻺدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‬

‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ اﻷﺴﺎس اﻝذي ﻗﺎﻤت ﻋﻠﻴﺔ ﻨظرﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة أو ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﺈﻋﺎدة‬
‫اﺨﺘراع اﻝﺤﻜوﻤﺔ أو اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻨظﺎم اﻝﺴوق ‪ٕ ،‬وان اﺨﺘﻠﻔت اﻝﻤﺴﻤﻴﺎت ﻓﻬﻲ ﺘﺼب ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ‬
‫اﻝﺤرﻜﺔ اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻝﺘﻨظﻴم اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﺤﻜوﻤﺔ واﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫أوﻻ‪:‬ﻤﻔﻬوم وﻨﺸﺄة اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪:‬‬

‫ﻝﻘد ﺘزاﻴدت ﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻓﻲ ﺴﻨوات اﻝﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌد اﻷزﻤﺔ اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ وﻤﺎ ﺨﻠﻔﺘﻪ ﻤن‬
‫آﺜﺎر أﻫﻤﻬﺎ اﻝدﻴن اﻝﻌﻤوﻤﻲ ‪ ،‬اﻝﺘﻲ دﻓﻌت ﺒﺎﻝﺤﻜوﻤﺎت واﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺒﺎﻝﺒﺤث ﻋن ﺘﻐﻴﻴر ﺠذري ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ‬
‫واﻝﺒﺤث ﻋن أﻜﺒر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤورد اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝذي ﺴﺠل ﻤﺸﺎﻜل وﻨﻘﺎﺌص ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴزت ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺒﺎﻝﻀﻌف ﻓﻲ اﻷداء وﻏﻴﺎب اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻘدﻴم ﻓﻲ ظل ﻏﻴﺎب ﻫﺎﻤش اﻝﺤرﻴﺔ ﻝدى‬
‫اﻝﻤﺴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝذي ﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﻜﺒﺢ اﻹﺒداع واﻝﺘﺠدﻴد ‪.‬‬

‫ﻤﻴداﻨﻴﺎ ﺘﺠﺴدت ﺒﻌض ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة ﻋﻠﻰ ﺒﻌض ﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻹﺼﻼح ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹدارة‬
‫اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻝدول اﻷﻨﺠﻠوﺴﻜﺴوﻨﻴﺔ )ﺒرﻴطﺎﻨﻴﺎ وﻨﻴوزﻴﻠﻨدا ﺒﺸﻜل ﺨﺎص( وذﻝك ﻓﻲ ﺒداﻴﺔ اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎت‬
‫‪ ،‬وﻴﻌود ﻤﺼطﻠﺢ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد إﻝﻰ اﻝﺒﺎﺤث ‪ christopher hood‬ﺴﻨﺔ ‪.1990‬‬

‫وﺒداﻴﺔ ﻤن ﺘﻠك اﻝﻔﺘرة ﺘم ﺘﻌﻤﻴم اﻝﺘﺴﻤﻴﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺠل ﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻹﺼﻼح ﻓﻲ اﻝدول اﻝﻐرﺒﻴﺔ و دول آﺴﻴﺎ‬
‫وأﻤرﻴﻜﺎ اﻝﻼﺘﻴﻨﻴﺔ وأﺼﺒﺢ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد ﻫو اﻝﻤرﺠﻌﻴﺔ ﻝﻠﺤﻜوﻤﺎت واﻝﻬﻴﺂت اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق‬
‫ﺒﺈدﺨﺎل أي ﺘﻐﻴﻴرات ﻋﻠﻰ ﻤراﻓق اﻝدوﻝﺔ أو إﺼﻼﺤﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻤﺎﻝﻤﻘﺼود ﺒﺎﻝﺘﺴﻴﻴر )اﻹدارة(اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد‪ :‬ﻴﻌﺒر اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد ﻋن ﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻝﻘ اررات اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻗﺎدت إﻝﻰ ﺘﻐﻴر ﺠوﻫري ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤن ﺒرﻴطﺎﻨﻴﺎ وﻨﻴوزﻴﻠﻨدا‬
‫‪ ،‬اﺴﺘراﻝﻴﺎ ‪ ،‬أﻤرﻴﻜﺎ اﻝﺸﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨت ﺒﻬدف اﻹﻝﺘزام ﻨﺤو اﻝﻨﺎﺨﺒﻴن وﻤطﺎﻝﺒﻬم وﻜذا ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﺘﻼﻓﻲ اﻝﻨظرة اﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻤن اﻝﻤواطﻨﻴن ﻨﺤو ﻋدم ﻜﻔﺎءة اﻝﺠﻬﺎز اﻝﺒﻴروﻗراطﻲ ﻤن ﺨﻼل وﻀﻊ‬
‫ﺨطط ﺒدﻴﻠﺔ ﻝﺤل ﻤﺸﺎﻜل اﻝﻤواطﻨﻴن‬

‫واﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻓﻠﺴﻔﺔ وأﺴﻠوب ﻹدارة اﻝﻤﻨﺸﺂت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺒروح وﺘﻘﻨﻴﺎت وﻤﻨﻬﺠﻴﺎت‬
‫ﺘطﺒق ﺒﻨﺠﺎح ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص وﺘﺴﺘﻨد إﻝﻰ ﻨﻘﻠﺔ ﻨوﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹدارة ﺘؤﻜد ﻋﻠﻰ ﻤرﻜزﻴﺔ‬
‫اﻝﻌﻤﻴل)اﻝﻤواطن ﻫو أﺴﺎس اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ( ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﺘرﻜﻴزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫وﻴﻌرف اﻝﻤﻌﺠم اﻝﺴوﻴﺴري ﻝﻠﺴﻴﺎﺴﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد ﺒﺄﻨﻪ " اﺘﺠﺎﻩ ﻋﺎم ﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺘﻌود أوﻝﻰ ﻤﻌﺎﻝم ظﻬورﻩ إﻝﻰ ﺒداﻴﺔ اﻝﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ﻓﻲ اﻝدول اﻷﻨﺠﻠوﺴﻜﺴوﻨﻴﺔ ‪ ،‬واﻨﺘﺸر‬
‫ﻻﺤﻘﺎ ﻓﻲ ﻤﻌظم دول ﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻌﺎون واﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻋﻜس اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺘﻘﻠﻴدي اﻝذي‬
‫ﻴﺴﺘﻤد ﻤﺒﺎدﺌﻪ ﻤن اﻝﻌﻠوم اﻹدارﻴﺔ واﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ ﻓﺈن أﻓﻜﺎر وﻤﻌﺎﻝم اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد ﻤﺴﺘوﺤﺎة ﻤن اﻝﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻤن ﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص ‪ ،‬وﻤن أﻫم أﺴﺒﺎب ظﻬور ﻫذا اﻝﻨوع اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
 ‫ﺘﺤﺴﻴن وﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻹﺨﺘﻼﻻت اﻝﺘﻲ ﻤﻴزت اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺘﻘﻠﻴدي ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ اﻝﺒﻴروﻗراطﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﻝﻼرﺘﻘﺎء ﺒﻤﺴﺘوى اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ إﻝﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ"‬

‫ﻜﻤﺎ ﻋرﻓﺘﻪ ﻝﺠﻨﺔ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻌﺎون واﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪ " OCDE‬ﻨﻤوذج ﺠدﻴد ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﺸر ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﻤوﻤﻲ وﻴﻘﻠل ﻤن اﻝﻤرﻜزﻴﺔ وﻴدﻋوا ﻫذا اﻝﻨﻤوذج إﻝﻰ ‪:‬‬

‫‪ -8‬ﺘرﻜﻴز اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤن ﻤﻨظور اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ واﻝﻜﻔﺎءة وﺠودة اﻝﺨدﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻤﻨﺢ اﻝﻤﺴﻴرﻴن ﻨوع ﻤن اﻝﺤرﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﺒداﺌل اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻝﻠﻤرﻓق اﻝﻌﻤوﻤﻲ ووﻀﻊ أﻨظﻤﺔ‬
‫ﺘﺴﻴﻴر ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﺴﻴن ﻤردودﻴﺔ اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫زﻴﺎدة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻜﻔﺎءة اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻤن طرف اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل وﻀﻊ‬ ‫‪-10‬‬
‫أﻫداف ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ وﺘﺒﻨﻲ ﻤﻔﻬوم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌزﻴز اﻝﻘدرات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﺤﻜوﻤﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﺘوﺠﻴﻪ ﺘطور اﻝدوﻝﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠف أﺠﻬزﺘﻬﺎ‬ ‫‪-11‬‬
‫وﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻤن اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺒﺼورة ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ وﺴرﻴﻌﺔ وﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ ﻗد ﺘﺤدث ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺎ ﻝﻔرق ﺒﻴن اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة واﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ؟‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص اﻝﻔروﻗﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻨﻤطﻴن ﻓﻲ اﻝﺠدوﻝﻴن اﻝﺘﺎﻝﻴﻴن اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة‬ ‫اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﺒﻴروﻗراطﻲ‬ ‫ﻋواﻤل اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ‬
‫اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ ،‬ارﻀﺎء‬ ‫اﺤﺘرام اﻝﻘواﻋد واﻹﺠراءات‬ ‫اﻝﻬدف‬
‫اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ)اﻝﻤراﺴﻴم ‪ ،‬اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ‪ ،‬اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‬
‫واﻝﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء‬ ‫اﻝﻤﻨﺎﺸﻴر‪(..،‬‬
‫ﻻﻤرﻜزي‪ ،‬ﺘﻔوﻴض اﻝﺼﻼﺤﻴﺎت‬ ‫ﻤرﻜزي)ﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﻘ اررات( ‪،‬‬ ‫اﻝﺘﻨظﻴم‬
‫ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫرﻤﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬ ‫ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل ‪ ،‬اﻝﺘﺨﺼص‬ ‫ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻤﻬﺎم‬
‫ﻋن طرﻴق اﻝﺘﻌﺎﻗد‬ ‫ﻋن طرﻴق اﻝﻤﺴﺎﺒﻘﺔ‬ ‫اﻝﺘوظﻴف‬
‫اﻝﺘرﻗﻴﺔ ﺤﺴب اﻻﺴﺘﺤﻘﺎق‬ ‫اﻝﺘرﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻝدرﺠﺔ واﻝﺘرﻗﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻝﺘرﻗﻴﺔ‬
‫واﻷداء‬ ‫اﻝرﺘﺒﺔ‬
‫ﻤؤﺸر اﻷداء‬ ‫ﻤؤﺸر اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬ ‫اﻝﻤراﻗﺒﺔ‬
 ‫ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝوﺴﺎﺌل‬ ‫اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ‬

‫اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد‬ ‫اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺘﻘﻠﻴدي‬

‫‪-‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻤواطن‬
‫‪ -‬اﻝﻌﻤل اﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪ -‬اﻝﺘوﺠﻪ ﻨﺤو اﻝﺘﻐﻴر‬
‫‪ -‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻷﺸﺨﺎص‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻤﺴك ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ااﻝﻤوارد‬
‫‪ -‬اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒروح اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‬
‫‪-‬اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ‬
‫‪ -1‬ﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴم‬
‫‪ -2‬اﻝﻌﻤل اﻝﻤﺴﺘﻘل‬
‫‪ -3‬اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﺎﻝواﻗﻊ اﻝﺤﺎﻝﻲ‬
‫‪ -4‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻠواﺌﺢ‬
‫‪ -5‬اﻝﺘﻤﺴك ﺒﻀواﺒط اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ‬
‫‪ -6‬اﻝﻬﻴﻤﻨﺔ اﻻﺤﺘﻜﺎرﻴﺔ‬
‫‪ -7‬اﻝﻤرﻜزﻴﺔ‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬اﻹﻝﺘزاﻤﺎت اﻝﺠدﻴدة ﻝﻺدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻓﻲ ظل ﺘطﺒﻴق اﻹﺘﺠﺎﻩ اﻝﺤدﻴث‪:‬‬

‫إن اﻨﺘﻘﺎل اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻤن اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﺒﻴروﻗراطﻲ إﻝﻰ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد ﺴوف ﻴﻐﻴر ﻤن‬
‫وﻀﻌﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺒﺈﻋطﺎﺌﻬﺎ ﺼﺒﻐﺔ ﺠدﻴدة ﺘﺘﺼﻤن‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻝﺘﻜﻴف اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻤﻊ اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ :‬ﻤن ﺨﻼل رﺼد ﻤﺨﺘﻠف ﻫﺎﺘﻪ اﻝﺘﻐﻴرات وﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ‬
‫)اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻜﻨﻠوﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ (...‬وﻤﺤﺎوﻝﺔ اﻝﺘﺄﻗﻠم ﻤﻊ ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻤﺘﻐﻴرات ‪ ،‬ﺒدل‬
‫اﻝﺘﻤﺴك ﺒﺎﻝﻘواﻋد اﻝﺜﺎﺒﺘﺔ واﻝﺠﻤود‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘوﺠﻴﻪ ﻤﻬﺎم اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ ﺠدﻴد‪ :‬ﻤن ﺨﻼل ﺴﻌﻴﻬﺎ ﻨﺤو اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬وﺘﺤﻘﻴق‬
‫رﻏﺒﺎت وطﻤوﺤﺎت اﻝﻤواطن ﺒﺘﻘدﻴم ﺨدﻤﺎت ذات ﻨوﻋﻴﺔ ﺠﻴدة ‪ ،‬وﻫذا ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤوظﻔﻴن‬
‫أﻜﻔﺎء ‪ ،‬ﻝذا ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻤورد اﻝﺒﺸري واﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺤﺠر اﻝزاوﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﺘﺒﺎع اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻀﺤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ وﺘطوﻴر ﻫذا اﻝﻤورد ‪ ،‬واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻘطﺎب‬
‫اﻝﻜﻔﺎءات ‪ ،‬واﻻﻨﺘﻘﺎل إﻝﻰ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ اﻝﻤوظف ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻷداء وﻝﻴس ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﺨﺒرة ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﺴﻴس اﻝﻤوظﻔﻴن اﻝﻌﻤوﻤﻴﻴن ﺒﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ‪ :‬ﻷن اﻝﺘﺤﺴﻴس ﺒﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻴﺤﻔز اﻝﻤوظف‬
‫اﻝﻌﻤوﻤﻲ وﻴوﻝد اﻝﺸﻌور ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎء ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻝدﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ أﺴﺎس‬
‫ﻗﻴﺎدي ﺘﺤﻔﻴزي ‪ ،‬وﻝﻴس ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﺴﺘﻐﻼل اﻝﻤﻨﺼب‪.‬‬
 ‫‪ -4‬اﻝﺴﻌﻲ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ واﻝﻜﻔﺎءة ‪ :‬ﻤن ﺨﻼل اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة وﻓﻲ ﻜل‬
‫اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب أن ﺘﻌﻤل اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﻓﻲ اﻝﻤوارد واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ‬
‫اﺴﺘﻐﻼﻻ أﻤﺜﻼ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻝﺘﻘرب ﻤن اﻝﻤواطن ‪ :‬وﻫذا ﻤن أﺠل اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ أﻓﻀل ﻝﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻪ و اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠب‬
‫إﺸراﻜﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻝﺴرﻋﺔ ‪ :‬ﻷن اﻝوﻗت ﻋﺎﻤل ﻤﻬم ﻓﻲ اﻝﺤﻜم ﻋﻠﻰ أداء اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ إﺘﺒﺎع اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴف اﻹﺠراءات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ‬

‫راﺒﻌﺎ‪:‬رﻜﺎﺌز اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد‪:‬‬

‫أﺠﻤﻊ اﻝﻤﺨﺘﺼﻴن واﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ إﻝﻰ أن ﻫﻨﺎك رﻜﺎﺌز ﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫذا‬
‫اﻝﻨﻤط وﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻐﻴر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ‪ :‬اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة ﺘﺸﻤل ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻝﺒﻨﺎء اﻝﻬﻴﻜﻠﻲ‬
‫ﻝﻠﺤﻜوﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻹدارات ) ﺘﺒﺴﻴط اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻹدارﻴﺔ ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺨﻠق وﺤدات ﺒﺴﻴطﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻷﻫداف(‬
‫‪ -‬اﻝﻼﻤرﻜزﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ )ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻝﺴرﻴﻌﺔ(‬
‫‪ -‬اﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤو آﻝﻴﺔ اﻝﺴوق ) اﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤﻘﺎﺒل اﻝﻨﻘود أو اﻝرﻀﺎ(‬
‫‪ -‬اﻻﺴﺘﺨدام اﻝﻜﻔؤ ﻝﻠﻤوارد) ﺘﻘﻠﻴل اﻝﻨﻔﻘﺎت(‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴن اﻝﺠودة )اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻨوﻋﻴﺔ اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ واﺴﺘﺨدام ﻤﻔﻬوم اﻝﺘﺴوﻴق(‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ) ﻤﺸﺎرﻜﺔ اﻝﻤواطن(‬
‫‪ -‬ﻤﻴﺜﺎق ﻝﻠﻤواطن )إﻝﺘزام ﻤن طرف اﻹدارة ﺒﺘﺤﻘﻴق ﺨدﻤﺎت ﺘﺴﺘﺠﻴب ﻝﺘطﻠﻌﺎت اﻝﻤواطﻨﻴن(‬

‫‪ -2‬ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﻠوب اﻹدارة ‪ :‬وﻴﺸﻤل اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻹدارة ﻤن ﺨﻼل اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

 ‫‪ -‬ﺘﺒﻨﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﻤوﻤﻲ ﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻹدارة ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﺨﺎص ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻤﻴز‪ ،‬إدارة اﻝﺠودة‬
‫اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬اﻝﺤواﻓز‪ ،‬ﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴل اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪...‬اﻝﺦ‬
‫‪ -‬اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝﻤدﺨﻼت ‪،‬اﻹﺠراءات واﻷﻨظﻤﺔ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﻗﻴﺎس اﻝﻤﺨرﺠﺎت‬
‫‪ -‬اﺘﺒﺎع أﺴﻠوب اﻝﺘﻌﺎﻗد واﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻝﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴص دور اﻝدوﻝﺔ ‪ :‬وﻴﺸﻤل ﺘﻘﻠﻴص دور اﻝدوﻝﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﻤﻔﻬوم اﻹدارة اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة اﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤو‬
‫اﻝﺘﺨﺼﻴص ‪ ،‬ﺒراﻤﺞ ﺘﺨﻔﻴض اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺸﻐﻴل ﺠزء ﻤن اﻝﺨدﻤﺎت ﺒﺄﺴﻠوب ﺘﺠﺎري‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴف اﻝﻘﻴود‬
‫اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻝﺨﺎص ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪ :‬اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ ﺘط أر ﻋﻠﻰ وظﺎﺌف اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﺒﻌد ﺘطﺒﻴق وﺴﺎﺌل اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ‬
‫اﻝﺠدﻴد‪:‬‬

‫ﻴؤدي ﺘﺒﻨﻲ اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﻤوﻤﻲ اﻝﺠدﻴد إﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴر ﺸﺒﻪ ﺠذري ﻓﻲ اﻝوظﺎﺌف اﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻝﻤﻨظﻤﺎت‬
‫اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ اﻝوظﺎﺌف اﻝﺠدﻴدة إﻝﻰ ﺤد ﺒﻌﻴد ﻤﻊ ﺘﻠك اﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص اﻝﺴﻴﺎق اﻝﺠدﻴد ﻝﻠوظﺎﺌف ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﻤﺎ ﻴط أر ﻋﻠﻰ اﻝوظﺎﺌف ﻤن ﺘﻐﻴﻴرات‬ ‫اﻝوظﺎﺌف‬

‫‪ -‬اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤوﺠﻪ ﺒﺎﻷﻫداف واﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫اﻝوظﻴﻔﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺨطﻴط اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪ -‬اﻝﻔﺼل ﺒﻴن اﻝوظﺎﺌف اﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ واﻹدارﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻨظﺎم اﻝﻼﻤرﻜزي‬
‫‪ -‬اﺴﺘﻌﻤﺎل ﺘﻜﻨﻠوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝداﺨﻠﻴﺔ )اﻹﻨﺘراﻨت(‬
‫‪ -‬ﺘﺒﺴﻴط اﻹﺠراءات اﻹدارﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻝﺘﺨﻔﻴض ﻓﻲ اﻝﻌﺠز‬ ‫اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
 ‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺎت اﻝﺘﺨطﻴطﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر )ﻜﺎﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻝﻜﺸف‬
‫اﻻﻨﺤراﻓﺎت واﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ واﻝﺘوﻗﻌﺎت‪ ،‬اﺴﺘﺨدام أﺴﻠوب‬
‫اﻝﻘﻴﺎس اﻝﻤﻘﺎرن (‬
‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام وﺘطوﻴر اﻝﺘﺴوﻴق اﻝﻌﻤوﻤﻲ)إﺠراءات ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ ‪ ،‬ﺴﺒر اﻵراء‬ ‫اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‬
‫‪ ،‬اﻝﺘﺸﺎور ﻤﻊ اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن(‬
‫‪ -‬اﻝﺘﺴوﻴق اﻹﻝﻜﺘروﻨﻲ )اﺴﺘﺨدام اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم‬
‫واﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴص ﺤﺠم ﻤوظﻔﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‬ ‫وظﻴﻔﺔ إدارة اﻝﻤوارد‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴس اﻝﻤوظﻔﻴن ﺒﺎﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ وﺘﺤﻔﻴزﻫم ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل )اﻝﻤﻜﺎﻓﺄة ﻋﻠﻰ ﺤﺴب‬ ‫اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬
‫اﻷداء‪ ،‬اﻝﻘﻴﺎدة (‬
 ‫‪cours 01‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ‪:‬‬

‫ﻧﺸﺄ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﰲ ﳐﺘﱪﺍﺕ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻠﻴﱪﺍﻟﻴﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﺳﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺍﺳﺘﻔﺤﻠﺖ ﺍﻷﺯﻣﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺷﺪﺩ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﳍﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﺯﻣﺔ ﻫﻮ ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺮﻁ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﲡﺎﻩ ''ﻫﺎﻳﺎﻙ'' ) ‪Friedrich Von‬‬
‫‪ (Hayek‬ﻭ''ﻓﺮﻳﺪﻣﺎﻥ'' )‪ (Milton Friedman‬ﻭﳘﺎ ﻣﻦ ﺃﺷﻬﺮ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﲔ ﺍﻟﻠﻴﱪﺍﻟﻴﲔ‪ ،1‬ﻭﻳﻌﻮﺩ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ''ﻛﺮﻳﺴﺘﻮﻓﺮ ﻫﻮﺩ'' )‪ (Christopher Hood‬ﺳﻨﺔ ‪.1990‬‬

‫ﻭﻳﺸﲑ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺇﱃ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﻇﻬﺮﺕ ﰲ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺩﻭﻝ ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ )‪ (OECD‬ﰲ ﲦﺎﻧﻴﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳌﺎﺿﻲ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺟﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﻛﺮﺩ ﻓﻌﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ‬
‫ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ‬

‫‪1‬‬
‫‪- François-Xavier Merrien,"La Nouvelle Gestion Publique: Concepts Mythique'', Lien social et Politique -‬‬
‫‪RIAC, N° 41, Printemps 1999, pp. 95-103.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﻮ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﰲ ﺗﺒﲏ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﳋﺎﺹ ﺗﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮ ﻫﺬﺍ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻷﳒﻠﻮﺳﺎﻛﺴﻮﻧﻴﺔ ﻛﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ﻭﻧﻴﻮﺯﻟﻨﺪﺍ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﻏﲑﳘﺎ‪ ،‬ﻣﻴﺪﺍﻧﺎ ﲡﺴﺪﺕ ﻓﻴﻪ ﺑﻌﺾ‬
‫ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﻌﺾ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺇﺻﻼﺡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻭﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﻻﺣﻘﺔ ﰎ ﺗﻌﻤﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻰ ﺟﻞ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻭﺩﻭﻝ ﺁﺳﻴﺎ‬
‫ﻭﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﺍﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻫﻮ ﺍﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﺍﳍﻴﺌﺎﺕ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﺩﺧﺎﻝ ﺃﻱ ﺗﻐﻴﲑﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺃﻭ ﺇﺻﻼﺣﻬﺎ‪ ،‬ﻭﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺍﳊﺪﻳﺚ‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻦ ﲡﺎﺭﺏ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﺨﻼﺹ ﺩﺭﻭﺱ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﺻﻼﺣﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﱃ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺍﳌﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻭﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺇﺣﺪﻯ ﺇﺩﺍﺭﺍ‪‬ﺎ ﺳﻠﻄﺎ‪‬ﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻋﺎﺩﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻛﺴﻠﻄﺎﺕ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﲢﺖ ﺇﻃﺎﺭ ﺇﺻﻼﺡ ﺃﴰﻞ ﻟﻠﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻳﻌﻄﻲ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻭﲢﻔﻴﺰ ﺍﳌﺮﺍﻓﻖ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ﲤﻮﻳﻞ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻴﺰ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﻭﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪﺓ ‪‬ﻴﺌﺎﺕ ﺗﺴﻴﲑﻳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺸﺄﻥ ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺃﻗﺮﺏ ﺇﱃ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﻧﻄﺎﻕ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻭﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻌﻄﻲ ﻋﻮﺍﺋﺪ ﺃﻛﱪ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﰲ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mark Robinson, From Old Public Administration to the New Public Service: Implications for Public‬‬
‫‪Sector Reform in Developing Countries, Singapore: Global Centre for Public Service Excellence, 2015, p. 7.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Christopher Pollitt and Geert Bouckaert, Public Management Reform, Oxford: Oxford University Press,‬‬
‫‪2000, p. 23.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Michaela Martin et Antony Stella, Assurance qualité externe dans l'enseignement supérieur: les options,‬‬
‫‪Paris: institut international de planification de l’éducation de l’UNESCO, 2007, p. 26.‬‬
‫‪ -4‬ﻃﺎﺭﻕ ﻋﺸﻮﺭ‪'' ،‬ﻣﻘﺎﺭﺑﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻛﺂﻟﻴﺔ ﻟﺘﺪﻋﻴﻢ ﻭﺗﻌﺰﻳﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ''‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪﻱ ﻣﺮﺑﺎﺡ‪،‬‬
‫ﻭﺭﻗﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،2012-2011 ،‬ﺹ ﺹ‪.126-109 .‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻛﻲ ﺗﺘﻴﺢ ﳍﺎ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎ ﻭﲟﺮﻭﻧﺔ ﻭﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺇﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺃﺻﺒﺢ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﲤﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‪ ،‬ﻭﻳﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻛﻤﺎ ﺟﺎﺀ ﰲ ﻣﺆﻟﻒ‬
‫)‪ (Pollitt & Boukaert‬ﺇﱃ ﻋﺼﺮﻧﺔ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺟﻮﺩﺓ ﻟﻠﻤﻮﺍﻃﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ ﻭﺟﻌﻠﻪ ﺃﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﲣﻄﻲ ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﺗﺮﺳﻴﺦ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ‬
‫ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻟﺒﻠﻮﻍ ﺫﻟﻚ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺒﲏ ﻣﺎ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪﻣﻪ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ''ﻛﺮﻳﺴﺘﻮﻓﺮ ﻫﻮﺩ'' )‪ (Christopher Hood‬ﺳﻨﺔ ‪ ،1990‬ﺣﻴﺚ ﻋﺮﻑ ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻷﳒﻠﻮﺳﺎﻛﺴﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺮﻑ ﺍﳌﻌﺠﻢ ﺍﻟﺴﻮﻳﺴﺮﻱ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ‪'' :‬ﺍﲡﺎﻩ ﻋﺎﻡ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻇﻬﺮ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻷﳒﻠﻮﺳﺎﻛﺴﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﺍﻧﺘﺸﺮ ﺗﺪﺭﳚﻴﺎ ﰲ ﻣﻌﻈﻢ ﺑﻠﺪﺍﻥ ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ )‪ .(OCDE‬ﻭﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳌﺘﺄﰐ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺘﻤﻴﺰ ﺑﺘﺮﺳﺦ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﻛﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻳﺴﺘﻠﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺪﻋﻮ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺪﻑ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﻹﺧﺘﻼﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺎﱐ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﺍ ﺛﻘﻞ‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺍﻧﻘﺴﺎﻡ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ''‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻋﺮﻓﺘﻪ ﳉﻨﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ )‪ (OCDE‬ﺑﺄﻧﻪ‪'' :‬ﳕﻮﺫﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﻗﻄﺎﻉ ﻋﺎﻡ ﻭﺃﻗﻞ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ .‬ﻭﻳﺪﻋﻮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺇﱃ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻟﺒﲎ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ ﺑﺎﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﻭﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﺑﺄﻧﻈﻤﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﻭﺑﺎﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺃﻗﺮﺏ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﲤﻨﺢ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺃﺻﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺣﻖ ﺇﺑﺪﺍﺀ ﺍﻟﺮﺃﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺢ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻤﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﻭﺿﻊ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﺴﻴﲑ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﺴﲔ ﻣﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Christopher POLLIT &Geert BOUCKAERT, «Public Management Reform, a comparative analysis»,‬‬
‫‪OXFORD university press ,NEW YORK,2000,p p6-8.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- www.reiso.org/IMG/doc/Dictionnaire_de_politique_sociale.doc‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﺮﺍﻓﻖ ﺍﳌﺴﲑﺓ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻭﺗﺒﲏ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﲡﻌﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺮﻓﻬﺎ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ‬
‫ﳍﺎ ﺑﺎﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎﻡ ﻭﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺑﺄﻗﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﻠﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﲡﻤﻊ ﺍﻻﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﲢﺪﻳﺚ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺮﺳﺘﻪ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻟﺒﻌﻐﺾ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺳﻬﺎ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ﰒ ﺗﻮﺍﻟﺖ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻻﳒﻠﻮﺳﺎﻛﺴﻮﻧﻴﺔ ﺍﻻﺧﺮﻯ ﻛﻨﻴﻮﺯﻳﻼﻧﺪﺍ‪ ،‬ﻭﻛﻨﺪﺍ‪ ،‬ﻭﺳﻮﻳﺴﺮﺍ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﳏﺎﻛﺎﺓ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺇﺳﻘﺎﻃﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺁﺩﺍﺋﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺇﺻﻼﺡ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬

‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﻭﻣﺎ ﺭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﺭ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻠﻴﱪﺍﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺍﺳﺘﻔﺤﻠﺖ ﺍﻷﺯﻣﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺷﺪﺩ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻸﺯﻣﺔ ﻫﻮ ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺮﻁ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻌﺮﻑ‬
‫ﺑﺎﻟﺪﻭﻟﺔ ﺍﳊﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺄﰐ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﲔ ﺍﻟﻠﻴﱪﺍﻟﻴﲔ ﻭﻣﻦ ﺃﺷﻬﺮﻫﻢ ''ﻫﺎﻳﻚ'' ﻭ''ﻓﺮﻳﺪﻣﺎﻥ'' ﻣﻦ‬
‫ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺷﻴﻜﺎﻏﻮ ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﺮﻯ ﺃﻥ ﺑﻮﺍﺩﺭ ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺗﻌﻮﺩ ﻣﻌﺎﳌﻬﺎ ﺇﱃ ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺇﺻﻼﺡ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﺩﻋﺖ ﺇﻟﻴﻪ ﺭﺋﻴﺴﺔ ﺍﻟﻮﺯﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ''ﻣﺎﺭﻏﺮﺕ ﺗﺎﺗﺸﺮ'' ﺳﻨﺔ ‪ ،1979‬ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﺍﻋﲔ ﺇﱃ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﳌﻨﺘﻘﺪﻳﻦ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻳﻌﻮﺩ ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﳜﺘﻠﻒ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﰲ ﻃﺮﺣﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﻣﻌﻈﻤﻬﻢ ﻳﺘﻔﻘﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻳﻌﻮﺩ ﻟﻠﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ :‬ﻇﻠﺖ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ ﺇﳚﺎﺑﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺣﱴ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺍﻟﻘﺮﻥ‬
‫ﺍﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﺪﺃﺕ ﺗﻈﻬﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﺴﺒﺒﺎ ﳍﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻧﻪ ﺑﺎﺕ ﻻ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﺘﻄﻮﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻣﺴﺖ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻭﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ﻭﺗﺪﺍﻋﻴﺎ‪‬ﺎ ﻭﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫‪G. J‬‬ ‫ﻛﺘﺐ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﲔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ ) ‪ (R. K. Merton‬ﻭ )‪ (A. W. Gouldner‬ﻭ )‬

‫‪5‬‬
‫‪ (March‬ﻭ)‪ (H. A Simon‬ﻋﻠﻰ ﺇﺧﺘﻼﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﺍﻟﱵ ﻭﻟﺪﺕ ﺃﺯﻣﺔ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﺍﻃﻦ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﺳﺎﻋﺪ ﰲ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺨﻄﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﻣﺜﻞ ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺃﺣﺪ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺃﺩﺕ ﻟﻈﻬﻮﺭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﺗﺼﺐ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﻋﺮﻓﺖ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﺃﺯﻣﺔ ﺣﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ‪‬ﺎ ﺗﻌﻮﺩ ﺑﻮﺍﺩﺭﻫﺎ ﺇﱃ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺭﻏﻢ ﻛﻞ ﳏﺎﻭﻻﺕ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﻄﺒﻘﺔ ﱂ ﺗﻌﻂ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻣﺜﻠﺖ ﺃﻋﺮﺍﺽ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺯﻣﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻤﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺍﻟﻠﻴﱪﺍﻟﻴﺔ ﻟﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﲡﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﻠﻴﱪﺍﱄ ﰲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺗﻌﺎﻇﻢ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻭﻣﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺁﺛﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﰲ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻭﺍﺳﺘﻔﺤﺎﻝ ﺃﺯﻣﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﺳﺎﻫﻢ ﰲ ﺑﺮﻭﺯ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﺗﻨﺎﺩﻱ ﺑﺘﻘﻠﻴﺺ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻹﻋﻄﺎﺀ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺢ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﻟﻠﺨﻮﺻﺼﺔ ﻭﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻟﻌﺒﺖ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﺗﻐﻴﲑ ﺁﻟﻴﺔ ﺿﺒﻂ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﺎﻫﻢ ﰲ ﻇﻬﻮﺭ‬
‫ﻋﺪﺓ ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺃﺧﺬﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ ﺍﻟﱪﻫﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻫﻲ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺪﺧﻞ‬
‫ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﰲ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻼﻥ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺎﻥ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﻇﻬﻮﺭ ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺗﻌﺎﰿ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺎﺕ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﺇﻧﻔﺎﻕ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﻕ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﳌﻨﻔﻌﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺮﺷﻴﺪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻏﲑ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻣﻊ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ‬
‫ﻭﺗﻨﻮﻉ ﺍﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﳍﺬﺍ ﺗﻮﺳﻊ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﰲ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﺇﱃ ﺇﺳﻘﺎﻁ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻋﻠﻰ ﳎﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻳﺔ ﺇﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻈﻬﺮﺕ ﻣﺴﺎﳘﺎﺕ‬
‫ﻭﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺪﻭﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻛﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻭﻓﻜﺮﺓ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻟﻀﺒﻂ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺃﺩﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﳌﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ﺇﱃ ﺇﺿﻔﺎﺀ ﺗﻐﻴﲑﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻣﺜﻠﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻷﻭﱃ ﺍﻟﱵ ﺑﲏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻳﻘﻮﺩﻧﺎ ﻟﻌﺮﺽ ﺍﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﲔ ﻧﻈﺮﺓ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﻟﻠﻐﺪﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺗﻠﻚ ﺍﳌﻌﻤﻮﻝ ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ‪ ،‬ﻭﺃﺑﺮﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﻨﺎﺩﻱ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﲡﻌﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﺎﺭﻛﻴﺔ ﻻ ﺃﺣﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﺎﻧﺐ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﺍﳌﺴﺘﻮﺣﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻔﻴﱪﻱ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻄﻲ ﻭﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ''ﺍﳌﻮﺍﻃﻨﺔ''‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬
‫ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻧﻪ ﺯﺑﻮﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﳌﻘﺎﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﺣﺮﻳﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ‬
‫ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‪...‬ﺇﱁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻬﺪﻑ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺇﱃ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺿﻊ ﺃﺳﺲ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺩﻭﺭ ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ ﻭﲢﺴﲔ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺇﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻓﻜﺮﺓ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳋﻮﺻﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺒﲏ‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻴﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﻭﻣﻨﻈﻤﺎ‪‬ﺎ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪COURS 02‬‬

‫ﺣﻴﺚ أن ﻣﺼﻄﻠﺢ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻳﻮﺣﻲ إﱃ اﻟﺮاﺑﻄﺔ اﻟﱵ ﲡﻤﻊ ﺑﲔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ واﳌﻮاﻃﻨﲔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﺗﻠﺒﻴﺔ رﻏﺒﺎ ﻢ وإﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﻴﺎ ﻢ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﳍﺬا ﻳﺮﻛﺰ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﺎن إدرﻳﺲ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس ﳏﻮرﻳﻦ وﳘﺎ ‪:‬‬

‫أ‪ /‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻋﺘﺒﺎر اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﲤﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت ذات ﻃﺎﺑﻊ ﺗﻜﺎﻣﻠﻲ‪ ،‬ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺪﺧﻼت وﺗﺸﻐﻴﻞ وﳐﺮﺟﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﳌﺪﺧﻼت ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع وﻫﻲ اﻟﱵ ﳚﺮى ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻟﻜﻲ ﺗﻨﺘﺞ اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وﻫﺬﻩ اﳌﺪﺧﻼت ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪‬‬
 ‫اﻷﻓﺮاد ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ اﳌﻮاﻃﻦ ﻃﺎﻟﺐ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﻓﻖ ﻋﺎم أﺣﺪ أﻧﻮاع اﳌﺪﺧﻼت ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺪﺧﻞ ﻣﺮﻳﺾ‬
‫إﱃ اﳌﺴﺘﺸﻔﻰ‪ ،‬ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻌﻼج ﳍﺬا اﳌﻮاﻃﻦ ﺑﺬاﺗﻪ ﺗﻌﺘﱪ ﺧﺪﻣﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﳚﺮي ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﳋﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﲡﺮى ﻋﻠﻰ اﳌﻮاﻃﻦ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ ﻛﺨﺪﻣﺎت اﻟﺴﻔﺮ واﶈﺎﻛﻤﺔ ‪...‬إﱁ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻮارد ‪ :‬ﳝﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻌﺘﱪ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻮارد واﻷﺷﻴﺎء ﻫﻲ أﺣﺪ أﻧﻮاع اﳌﺪﺧﻼت ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ؛ أي أن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ إﺟﺮاؤﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﺷﻴﺎء وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﺗﺴﻤﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻷﺷﻴﺎء اﳌﻤﻠﻮﻛﺔ‪،‬‬
‫ﻛﺎﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻜﻚ اﳊﺪﻳﺪﻳﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺄﺣﺪ اﳌﺪﺧﻼت ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺸﻐﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﻳﻌﻜﺲ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻨﻮع اﳉﺎﻧﺐ اﳊﺪﻳﺚ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر ﰲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وﻛﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﰲ ﻣﺮاﻛﺰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﰲ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺒﺤﻮث واﳉﺎﻣﻌﺎت ‪.‬‬

‫ب‪ /‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻛﻨﻈﺎم ‪:‬‬

‫إن اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻛﻨﻈﺎم ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ أﺟﺰاء ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻧﻈﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺸﻐﻴﻞ أو إﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺔ )‪ ( Service operation system‬وﻓﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻋﻠﻰ اﳌﺪﺧﻼت اﳋﺪﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳋﺪﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺎم ﺗﺴﻠﻴﻢ اﳋﺪﻣﺔ ‪ ( Service delivery ) :‬ووﻓﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻳﺘﻢ ﲡﻤﻴﻊ ﺎﺋﻲ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﰒ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وإﻳﺼﺎﳍﺎ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ ﻃﺎﻟﺐ اﳋﺪﻣﺔ ‪.‬‬

‫وﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻣﻔﻬﻮم اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﻨﻈﺎم ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ أﺣﺪ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ‬
‫ا ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻮﺟﻪ ﻣﻮاﻃﻦ ﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﺳﻴﺎرﺗﻪ أو اﺳﺘﺨﺮاج رﺧﺼﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﻓﺒﺪاﻳﺔ ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻘﺪﱘ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﻷوراق اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺪى‬
‫ﻣﻜﺘﺐ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻳﺴﺪد ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻦ ﻧﻘﻮد ﳌﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﰲ اﳋﺰﻳﻨﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻗﻠﻴﻼ ﻟﻜﻲ ﺗﻨﺘﻬﻲ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬اﻟﱵ‬
‫ﻳﻘﻮم ﺎ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﳌﺨﺼﺼﲔ ﳍﺬﻩ اﳌﻬﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ـ ‪ 2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﲟﻬﺎم ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻟﺮﻏﺒﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وإﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﻴﺎ ﻢ اﳌﺘﻌﺪدة ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف أﻧﻮاع‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺒﻬﻢ‪ ،‬ﳑﺎ اﺳﺘﺪﻋﻰ اﻷﻣﺮ ﺿﺮورة وﺟﻮد ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ :‬ﻧﻘﺼﺪ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﻞ ﻫﻴﺌﺔ أﺟﻬﺎز ﻳﻘﻮم ﺑﺈﻧﺘﺎج أو ﺗﻮﻓﲑ ﺧﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻐﺮض إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺣﺎﺟﺎت ا ﺘﻤﻊ ‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪‬‬
 ‫وﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت ﺗﻌﺮف اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪ ،‬إذ ﺗﺮى ﺑﺄن اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﻫﻮ ‪):‬‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺄداء ﺧﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺪوﻟﺔ (‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺮﻓﻖ ﻋﺎم‪ ،‬ﻳﻜﺮس وﺟﻮد ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳉﻬﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﳊﺎﺟﻴﺎت اﳌﻮاﻃﻨﲔ وﻛﺴﺐ رﺿﺎﻫﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﲑ وﻓﻖ أﻃﺮ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻗﻮاﻋﺪ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﳏﺪدة ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ‪ 3‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻮﺿﻮع اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﳍﺎﻣﺔ واﳊﻴﻮﻳﺔ اﻟﱵ ﻧﺎﻟﺖ وﻣﺎ زاﻟﺖ ﺗﻨﺎل اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﲔ واﻟﻜﺘﺎب اﳌﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل ﻓﻤﻤﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﻓﺎﻫﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﻌﻢ ﺎ اﻷﻓﺮاد ﰲ أي ﳎﺘﻤﻊ‬
‫ﻣﻦ ا ﺘﻤﻌﺎت ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﺆﻣﻦ ﺎ وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ درﺟﺔ ﳕﻮﻩ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺳﻮف ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺠﻢ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ وﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة ﺗﻠﻚ اﳋﺪﻣﺎت واﻟﺬي ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺑﺪورﻩ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ اﳌﻮارد اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳌﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ وﻣﺴﺘﻮى اﻷداء داﺧﻞ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع ‪.‬‬

‫وﻻﺷﻚ أن اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﺣﺠﻢ وﺟﻮدة ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت ﺳﻮف ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ زﻳﺎدة ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي ورﺿﺎ اﳌﻮاﻃﻦ وﺗﻌﻠﻘﻪ ﺑﻘﻴﺎدﺗﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﳚﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﳋﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺪف ﺗﻮﻓﲑ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ اﳌﻜﺎن واﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ وﻣﺮاﻋﺎة ﻣﺪى ﺣﺎﺟﺔ اﳌﻮاﻃﻦ ﳍﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﰒ ﻛﺎن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻟﻮاﻗﻌﻲ واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﳍﺎ أﻣﺮا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻟﻠﺪوﻟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﻻﻗﺘﺼﺎدﻫﺎ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ ذﻟﻚ اﻟﺘﻘﺪﱘ ﻣﻜﻠﻔﺎ وﻏﲑ ﻧﺎﺟﻌﺎ ﻓﺈن ذﻟﻚ‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﺸﺔ اﳌﻮاﻃﻨﲔ وﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻃﻦ‪.‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺪول ﺧﺼﻮﺻﺎ اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﱂ ﺗﻜﻦ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت ﻣﻼﺋﻤﺔ ﲟﺎ‬
‫ﻳﻜﻔﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻘﺪم اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﺘﻄﻮر اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﻠﺬان ﻳﻔﺘﺤﺎن اﻟﺒﺎب أﻣﺎم ﻓﺮص أﻛﱪ ﳋﻠﻖ ﺛﺮوات وﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﳌﻌﻴﺸﺔ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن أﳘﻴﺔ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫ـ إن اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻫﻲ ﺟﻮﻫﺮ اﻟﺤﻴﺎة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ وﻣﺮﺗﻜﺰات اﻟﺘﻘﺪم ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪:‬‬

‫ﻓﺎﻟﻔﺮد ﳛﺘﺎج إﱃ اﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬اﳌﺎء‪ ،‬اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء واﻟﺴﻜﻦ‪ ،‬ﳏﻴﻂ ﻧﻈﻴﻒ‪...‬إﱁ ﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮن إﻧﺴﺎن ذو ﺗﺄﺛﲑ إﳚﺎﰊ‬
‫ﰲ ا ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮت ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت ﰲ ا ﺘﻤﻊ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻛﻠﻤﺎ دل ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﺟﻮاﻧﺐ ﺣﻴﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪‬‬
 ‫ـ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ أو اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻘﺪم ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺮﺿﻲ اﻟﻤﻮاﻃﻦ‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ أن اﳊﻜﻮﻣﺎت ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺮﻛﺰي أو اﶈﻠﻲ ﺗﻠﺘﺰم ﺑﺒﻌﺾ اﻹﳒﺎزات واﳌﺸﺮوﻋﺎت اﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫اﳌﻮاﻃﻨﲔ وﻛﻠﻤﺎ ﺟﺴﺪت ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﻛﺎن ﻫﻨﺎك وﻓﺎء ﻟﻼﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳊﻜﻮﻣﺔ وﻳﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﳉﻤﻬﻮر‪.‬‬

‫ـ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪ :‬إن اﻻﺳﺘﻘﺮار ﺑﻜﻞ أﺷﻜﺎﻟﻪ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﳕﻮ وﺗﻄﻮر ا ﺘﻤﻌﺎت ﻓﻬﻮ‬
‫ﻳﻮﻓﺮ اﳌﻨﺎخ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎج وﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﺴﺮﻳﻊ اﻹﳒﺎز اﻟﺘﻨﻤﻮي ﰲ ﻛﺎﻓﺔ أﺑﻌﺎدﻩ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ أي ﳎﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫أدوارﻫﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﱵ ﲤﺴﻚ ﺑﺎﳊﺪ اﻷدﱏ واﳌﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﻻﺳﺘﻘﺮار وﺗﺘﺠﻠﻰ أﻫﻢ ﳏﺪدات‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺮار ﰲ ﺗﺄﻣﲔ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪ :‬اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺴﻜﻦ‪ ،‬اﻟﺮﻓﺎﻩ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻷﻣﻦ ﺑﻜﻞ أﺑﻌﺎدﻩ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻌﺪاﻟﺔ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﻮزﻳﻌﻴﺔ واﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻟﻌﻤﻮم ا ﺘﻤﻊ‬

‫ـ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻫﻮ ﻣﻌﻴﺎر ﻟﻤﺪى اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪:‬‬

‫ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﺧﻞ واﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻴﲔ وﻣﻌﺪل دﺧﻞ‬
‫اﻟﻔﺮد‪ ،‬وأﺻﺒﺤﺖ اﻟﻴﻮم ﻣﺆﺷﺮات ﺟﺪﻳﺪة ﻫﻲ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺎ ﻗﻴﺎس ﻣﺪى ﺗﻘﺪم ا ﺘﻤﻌﺎت وﻫﻲ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﺳﻜﻦ‪...‬إﱁ ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن اﳊﻜﻢ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻋﻠﻰ أي ﺣﻜﻮﻣﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻓﺎﻟﺪول وﻫﻲ ﺗﺼﺎرع ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﻟﻄﻠﺒﺎت اﳌﺘﺰاﻳﺪة ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻛﺜﲑا ﻣﺎ ﲡﺪ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻋﺎﺟﺰة ﻋﻦ اﻟﺘﻌﺎﻃﻲ ﻣﻊ اﳌﻬﺎم اﻟﺮاﻫﻨﺔ وﻫﻮ ﻣﺎ أدى ﺎ إﱃ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺸﺮاﻛﺔ ﻣﻊ ﻫﻴﺌﺎت ا ﺘﻤﻊ اﳌﺪﱐ واﳌﻨﻈﻤﺎت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺮﻓﻊ إﱃ أﻗﺼﻰ ﺣﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﳌﻮاﻃﻨﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ‪ 4‬أﻧﻮاع اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫ﲣﺘﻠﻒ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ وﺗﺘﻨﻮع ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ أو ﺗﺪﻳﺮﻫﺎ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﲏ أو اﶈﻠﻲ ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﺼﻨﻒ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى أﳘﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺮاد وا ﺘﻤﻊ أو ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ أو ﺣﺴﺐ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺴﻢ إﱃ‪:‬‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺒﻘﺎء ا ﺘﻤﻊ وﺳﻼﻣﺘﻪ ﻣﺜﻞ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وﻫﻲ ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺘﻌﲔ أداءﻫﺎ ﻣﻬﻤﺎ ارﺗﻔﻌﺖ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن اﻟﻘﺼﻮر ﰲ ﺗﺄدﻳﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻷﻛﻤﻞ ﻳﻌﺮض ﺳﻼﻣﺔ ا ﺘﻤﻊ وأﻣﻨﻪ وﺻﺤﺔ أﻓﺮادﻩ‬
‫ﻟﻠﺨﻄﺮ‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ذات ﻣﻨﻔﻌﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أو ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‪ :‬ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻗﻄﺎﻋﺎت ﻣﻦ اﻷﻫﺎﱄ واﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻳﻌﻢ ﻧﻔﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ا ﺘﻤﻊ‬
‫ﺑﺄﺳﺮﻩ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أ ﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﳋﺪﻣﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﳊﻴﺎة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻳﺘﻌﲔ ﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻣﻨﻬﺎ اﳌﻜﺘﺒﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫اﳌﺘﺎﺣﻒ‪ ،‬اﳌﻨﺘﺰﻫﺎت‪...‬إﱁ‪ ،‬وﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت ﻻ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﲢﻘﻴﻖ رﺑﺢ ﻣﻦ إﻳﺮادا ﺎ ﺣﱴ ﻻ ﻳﺮﺗﻔﻊ ﻣﻘﺎﺑﻠﻬﺎ إﱃ اﳊﺪ اﻟﺬي ﻳﻌﺰف‬
‫اﻷﻫﺎﱄ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺪ ﻳﻜﻠﻒ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺄداء اﳌﻘﺎﺑﻞ واﻟﺬي ﻳﻔﱰض ﻓﻴﻪ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺆداة‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻗﺪرة اﻟﺴﻮق ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎﻋﻬﺎ وﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻓﻬﻨﺎك ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﺴﻮق إﺷﺒﺎﻋﻬﺎ )اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص( ﺟﺰﺋﻴﺎ؛ أي ﺑﻜﻤﻴﺎت أﻗﻞ ﻣﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻷﻓﺮاد ا ﺘﻤﻊ ﻣﺜﻞ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻨﻘﻞ‪،‬‬
‫اﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪...‬إﱁ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ ﺑﺎﳋﺪﻣﺎت ﺷﺒﻪ اﻟﻌﺎﻣﺔ أو اﳉﺪﻳﺮة ﺑﺎﻹﺷﺒﺎع‪ ،‬واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻳﻔﺸﻞ ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﺴﻮق ﰲ إﺷﺒﺎﻋﻬﺎ ﻛﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت ﻳﺴﺘﺤﻴﻞ أو ﻳﺼﻌﺐ اﺳﺘﺒﻌﺎد أﺣﺪ أﻓﺮاد ا ﺘﻤﻊ ﻣﻦ اﺳﺘﻬﻼﻛﻬﺎ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻷﻣﻦ‪ ،‬اﻟﻌﺪاﻟﺔ‪ ،‬اﳊﺪاﺋﻖ‪ ،‬اﻟﻄﺮق‪...‬إﱁ‪ ،‬وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺎﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫وﰲ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﺈن اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺗﻨﻘﺴﻢ إﱃ ﻗﺴﻤﲔ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ اﳋﺪﻣﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﳋﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫ـ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﱵ ﻳﻜﻮن ﻫﺪﻓﻬﺎ ﻫﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻋﺎﻣﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﺜﻞ اﻹﻣﺪاد ﺑﺎﳌﻴﺎﻩ‪ ،‬اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء‪،‬‬
‫اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‪...‬إﱁ‪ ،‬وﺗﺪار ﻋﻠﻰ أﺳﺲ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫ـ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﲤﻠﻚ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﳊﺎﺟﺎت اﻟﱵ ﻳﻔﺸﻞ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺴﻮق ﰲ إﺷﺒﺎﻋﻬﺎ ﻛﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻷ ﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﲞﺼﺎﺋﺺ ﻣﻨﻔﺮدة ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻻ ﲣﻀﻊ ﻟﻈﺎﻫﺮة اﻻﺳﺘﻬﻼك اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ أو اﻻﺷﱰاك ﰲ‬
‫اﻻﺳﺘﻬﻼك‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻠﺰم ﺗﺪﺧﻞ اﻟﺪوﻟﺔ ﻹﻧﺘﺎج ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت وﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻷﻓﺮاد ا ﺘﻤﻊ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻼﺋﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻨﻄﻘﺔ اﳌﺨﺪوﻣﺔ وﻣﺴﺘﻮاﻫﺎ اﻟﻌﻤﺮاﱐ وﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن واﳌﺴﺎﺣﺔ واﻟﻜﺘﻠﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺮاﻧﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﺔ واﳌﻨﻄﻘﺔ اﳌﺨﺪوﻣﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﳚﺐ أن ﻳﺘﻢ ﲣﻄﻴﻄﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﳛﻘﻖ ﺗﺮاﺑﻂ ﻋﻀﻮي ﺑﲔ أﺟﺰاء‬
‫اﳌﺪﻳﻨﺔ وﻳﺴﻬﻞ ﻋﻠﻰ اﳌﻮاﻃﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ وﺣﺴﺐ ﺣﺎﺟﺘﻪ ﳍﺎ وﻧﻮع وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪة ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﺗﻘﺪﱘ ﳐﺘﻠﻒ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت ﳚﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ اﳌﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت ﻣﻦ ﻣﺼﺎدرﻫﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﻀﺮاﺋﺐ‪،‬‬
‫اﻟﺮﺳﻮم‪ ،‬اﻟﻘﺮوض‪ ،‬اﻹﻋﺎﻧﺎت‪...‬إﱁ ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ أﺧﺮى وﻫﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺠﺎﻧﻴﺔ‪ :‬واﻟﱵ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻷﻓﺮاد ﺑﺪون ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻳﺴﺎوي ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪‬‬
 ‫ـ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺔ اﻟﺜﻤﻦ‪ :‬اﻟﱵ ﻳﻠﺰم اﳌﺴﺘﻔﻴﺪون ﺑﺪﻓﻊ ﲦﻨﻬﺎ وﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﺑﺎﳋﺪﻣﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﱵ ﻳﺘﻜﻠﻒ‬
‫ﺎ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻳﺒﻘﻰ ﺗﺪﺧﻞ اﻟﺪوﻟﺔ ﺿﺮوري ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﻤﺎن ﺣﺼﻮل اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬أو اﻟﺪﻋﻢ أو ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﲟﺎ ﻳﻠﱯ ﺣﺎﺟﻴﺎت اﻷﻓﺮاد ﺑﺼﻔﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴ ـ ــﺎ ‪ :‬إﺳﻬﺎﻣﺎت اﻹدارة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﺒﻨﺖ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﺸﺮوع اﳉﺰاﺋﺮ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻷﺧﲑ إﱃ اﻟﺘﺤﻮل ﳓﻮ اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﰎ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﶈﻠﻴﺔ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﺮﺷﻴﺪ وﺗﺮﻗﻴﺔ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﶈﻠﻴﺔ‬
‫وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻃﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ اﻟﱵ ﺗﻌﻴﻖ ﺳﲑ ﻫﺬا اﳌﺸﺮوع إﻻ أن ا ﻬﻮدات اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل ﰲ ﲢﺴﻦ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﺳﻨﻮﺿﺤﻪ ﰲ اﻟﻨﻘﻄﺘﲔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺘﲔ ‪) :‬ﻣﻘﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳊﺪﻳﺜﺔ واﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ (‬

‫‪ /1‬إﺳﻬﺎﻣﺎت اﻹدارة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ دورا رﺋﻴﺴﻴﺎ ﰲ إﺣﺪاث ﺗﻄﻮرات ﳐﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﳎﺎل ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺳﺎﳘﺖ اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪول إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺮاﺣﻞ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري وﻛﺬا ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ وﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﺳﻴﻀﻔﻲ ﺻﺒﻐﺔ اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺮاﻓﻖ‬
‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﳕﻮذج اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻳﻌﺮف ﻣﺮاﺣﻠﻪ اﻷوﻟﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻗﺪ ﻣﻨﺢ‬
‫إﺳﻬﺎﻣﺎت وإﳒﺎزات ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻧﺴﱯ‪ ،‬و ﺬا اﻟﺼﺪد ﺳﻨﺤﺎول ﻋﺮض ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻹدارة‬
‫اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ اﳌﺮاﻓﻖ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ /1‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﺮﻳﺪ واﻟﻤﻮاﺻﻼت‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﰎ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﰲ ﻗﻄﺎع اﻟﱪﻳﺪ واﳌﻮاﺻﻼت ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ اﳌﻌﺎﻣﻼت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ دﻓﻊ اﳊﻮاﻻت اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ‬
‫وﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﳊﺴﺎﺑﺎت اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ اﳉﺎرﻳﺔ وﻃﻠﺐ ﳕﺎذج اﻟﺼﻜﻮك اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ و اﳌﺨﺎﻟﺼﺎت وﻗﺒﻮل ﻛﻞ اﳌﻮاد اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ اﳌﺴﺠﻠﺔ‬
‫ﻣﻦ‪ :‬رﺳﺎﺋﻞ ﻣﺴﺠﻠﺔ ورزﻣﺎت ﺑﺮﻳﺪﻳﺔ ورﺳﺎﺋﻞ ﻣﺆﻣﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻋﻠﺐ ﻣﺆﻣﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ ورزﻣﺎت ﻣﺆﻣﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ ورزﻣﺎت دوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻗﻴﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺎﻟﺼﺎت واﻟﺘﺤﺼﻴﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ اﳊﺴﺎب اﻟﱪﻳﺪي اﳉﺎري ﻣﻦ ﻧﻘﺎط أو ﻣﻜﺎﺗﺐ اﻟﱪﻳﺪ واﻹﻳﺪاع‬
‫ﰲ اﻟﺮﺻﻴﺪ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻧﻘﺎط اﻟﻮﻃﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ رﺑﻂ ﻛﺎﻓﺔ ﺑﻨﻮك اﻟﻮﻃﻦ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺴﺤﺐ اﳌﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻴﺔ )‪ (la carte ccp‬وﻫﻲ اﳋﻄﻮة اﻷﻫﻢ ﰲ اﻟﺘﺤﻮل ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﺑﺮﻳﺪ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ ﺗﺴﻬﻴﻞ وﺗﺴﺮﻳﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ رﺻﻴﺪﻩ اﳌﺎﱄ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﻮﻃﻦ وﰲ أي وﻗﺖ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺪف أﻳﻀﺎ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ إﱃ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﺎﺑﻴﻚ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪‬‬
 ‫وﻫﺬا ﻣﺎ أﻛﺪﺗﻪ اﻟﺴﻴﺪة ‪ -‬زﻫﺮة دردوري‪ -‬وزﻳﺮة اﻟﱪﻳﺪ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل ﻳﻮم اﻻﺛﻨﲔ‬
‫‪ 2014/02/10‬ﻟﺪى ﺗﺪﺧﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﻣﺶ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﺘﻴﺶ ﻣﻨﺸﺌﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻘﻄﺎﻋﻬﺎ ﺑﻮﻻﻳﺔ وﻫﺮان ﻓﻘﺎﻟﺖ‪" :‬أن اﻟﻘﻄﺎع ﺑﺼﺪد‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ و ﲢﺴﲔ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ أﻓﻀﻞ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ" ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أﺑﺮزت أﻧﻪ ﺑﻐﺮض ﲣﻔﻴﻒ اﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ ال ‪ 116‬ﻣﻜﺘﺐ ﺑﺮﻳﺪي ﺑﻮﻫﺮان ﰎ ﲣﺼﻴﺺ ‪ 22‬ﺷﺒﺎك آﱄ ﻟﺴﺤﺐ‬
‫اﻷوراق اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ )اﻟﺼﺮاف اﻵﱄ( وﺗﻮزﻳﻊ ‪ 98‬ﳏﻄﺔ ﻟﻠﺪﻓﻊ اﻹﻟﻜﱰوﱐ ﺑﲔ اﳌﻜﺎﺗﺐ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺘﻨﻘﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻃﻖ‬
‫اﻟﻨﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ /2‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻀﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﺑﲔ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻀﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻺدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺸﻔﺎء اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻫﻮﻳﺔ اﳌﺆﻣﻦ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ و ذوي اﳊﻘﻮق‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﺴﺘﺤﻘﺎت اﳌﺆﻣﻦ ﻟﺪى‬
‫ﻣﺼﺎﱀ اﻟﻀﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ أو اﻟﺼﻴﺪﻟﻴﲔ وذﻟﻚ ﻷن اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺷﺮﳛﺔ إﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ دوﻧﺖ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﺮﺿﻰ و ذوي اﳊﻘﻮق‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺪوﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﳛﺔ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻸﻓﺮاد ﺑﺎﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﺤﻘﺎ ﻢ ﰲ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ و ﺑﺬﻟﻚ ﰎ اﺳﺘﺤﺪاث ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺸﻔﺎء اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﳏﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪،‬‬
‫واﺧﺘﺼﺮت اﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ اﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﲡﱪ اﳌﺮﻳﺾ ﻟﻠﺘﻨﻘﻞ إﱃ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻀﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﺗﺴﻠﻴﻤﻬﻢ ﻟﻠﻮﺻﻔﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ ﺑﻐﻴﺔ‬
‫ﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﺤﻘﺎﺗﻪ ﺑﻌﺪ ﻓﱰة‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﳌﺮﻳﺾ ﻣﻦ اﺳﺘﻔﺎء ﺣﻘﻮﻗﻪ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﻌﺪ ﺗﺴﻠﻴﻤﻪ ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ اﻟﺸﻔﺎء ﺳﻮاء ﻛﺎن ذﻟﻚ‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﻄﺒﻴﺐ أو اﻟﺼﻴﺪﱄ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄﻧﻪ ﰎ ﺗﻌﻤﻴﻢ اﻹﻧﱰاﻧﺖ اﳋﺎص ﺑﺒﻄﺎﻗﺔ اﻟﺸﻔﺎء ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻳﻮم‪ :‬اﻷﺣﺪ ‪ 03‬ﻓﻴﻔﺮي ‪،2013‬‬
‫ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺢ أيَُّﻣﺆﻣﻦ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻻﺳﺘﺸﻔﺎء ﻣﻦ أي ﻣﻜﺎن ﰲ اﻟﻘﻄﺮ اﻟﻮﻃﲏ ‪.‬‬

‫‪ /3‬ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻟﻌﺒﺖ اﻹﻧﱰﻧﺖ دورا ﻛﺒﲑا ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل رﺑﻂ اﳉﺎﻣﻌﺎت ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ) ‪ ،(Logicielle‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ إﻧﺸﺎء رﻗﻢ ﺗﺴﻠﺴﻠﻲ إﻟﻜﱰوﱐ ﺧﺎص ﺑﻜﻞ ﻃﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﻦ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻧﻪ‬
‫ﲟﺠﺮد اﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ اﻟﺮﻗﻢ ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻠﻒ إﻟﻜﱰوﱐ ﺑﻪ ﻛﻞ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺎﺳﺢ اﻟﻀﻮﺋﻲ‪ scanner 7‬وﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻧﺘﻘﺎل ﻃﺎﻟﺐ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ إﱃ ﺟﺎﻣﻌﺔ)‪ (Transfère‬ﻳﻜﻮن اﻷﻣﺮ ﺳﻬﻼ دون ﺗﻌﻘﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺆوﱄ اﳉﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬أﻳﻀﺎ ﳝﻜﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ داﺧﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﰲ ﺣﺪ ذا ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل رﺑﻂ اﻟﻜﻠﻴﺎت ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ رﺑﻂ ﻛﻞ ﻣﻜﺘﺒﺎت اﻟﻜﻠﻴﺎت‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ ﻣﻊ اﳌﻜﺘﺒﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ أو اﳌﻜﺘﺒﺎت اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﳌﻄﺎﻟﻌﺔ ‪،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺼﺎل اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺑﻮزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻌﺾ اﳌﻘﱰﺣﺎت أو دراﺳﺔ ﻣﻠﻔﺎت‬
‫ﺗﺮﻗﻴﺔ و ﲢﻴﲔ ﻋﺮوض اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‪...‬إﱁ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲡﺪر اﻹﺷﺎرة ﻫﻨﺎ إﱃ اﺳﺘﻔﺎدة ﻓﺌﺔ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ) ﻣﺬﻛﺮات‬
‫ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ وﻣﺎﺟﺴﺘﲑ وﻣﺎﺳﱰ ودﻛﺘﻮراﻩ( وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪﺧﻮل إﱃ اﳌﻮاﻗﻊ اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ وﲢﻤﻴﻞ اﻟﻜﺘﺐ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪‬‬
 ‫ﻛﻤﺎ ﻟﻌﺒﺖ اﻻﻧﱰﻧﺖ دورا ﻣﻬﻤﺎ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل إﻳﺼﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻹﻋﻼﻧﺎت ﳍﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ وﻛﺬا اﻟﻄﻠﺒﺔ‬
‫واﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﱪﻳﺪ اﻹﻟﻜﱰوﱐ أو اﳌﻮاﻗﻊ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺒﻠﻴﻎ اﻷﺳﺎﺗﺬة أو اﻟﻄﻠﺒﺔ ﻋﻦ أي‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﲣﺼﻪ ) اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬ﺟﺪاول اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ ،‬إﺳﺘﺪﻋﺎءات‪ ،‬ﺗﻜﻠﻴﻒ ﺑﺎﳊﻀﻮر‪ ،‬ﺟﺪاول اﻟﺘﺪرﻳﺲ ‪...‬إﱁ (‪ ،‬أو أي ﺣﺪث‬
‫ﳜﺺ اﳉﺎﻣﻌﺔ ) ﻣﻠﺘﻘﻴﺎت‪ ،‬اﺣﺘﻔﺎﻻت‪ ،‬أﻳﺎم إﻋﻼﻣﻴﺔ ‪...‬إﱁ (‪ ،‬ﳑﺎ ﺳﺮع وﺳﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻳﺼﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻹﻋﻼﻧﺎت ﻟﻜﻞ ﻣﻦ‬
‫ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫ﻫﺬا ﻓﻀﻼ ﻋﻦ دور اﻹﻧﱰﻧﺖ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﺠﻴﻼت اﻟﺼﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﲔ ﺑﺸﻬﺎدة اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﺎ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫اﻟﻄﻠﺒﺔ أن ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﺎﻟﺘﺴﺠﻴﻞ اﻷوﱄ ﻋﱪ اﻷﻧﱰﻧﺖ ﻣﻦ أي ﻣﻜﺎن ﻣﺘﻮاﺟﺪﻳﻦ ﻓﻴﻪ دون اﻟﺬﻫﺎب إﱃ اﳉﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪ /4‬ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﻳـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻔﻴﻒ اﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ وﺗﻘﺮﻳﺐ اﻹدارة ﻣﻦ اﳌﻮاﻃﻦ ﺿﻤﻦ اﻟﻮرﺷﺎت اﻟﻜﱪى اﻟﱵ ﺑﺎﺷﺮ ﺎ اﻟﺪوﻟﺔ‪،‬‬
‫وﻟﺘﺤﺴﲔ اﳋﺪﻣﺎت وﲣﻔﻴﻒ اﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ؛ اﲣﺬت اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪاﺑﲑ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ أن ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺴﻬﻴﻞ‬
‫اﻷﻣﻮر ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ ورﻓﻊ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﺸﺮخ اﳌﻮﺟﻮد ﺑﲔ اﻹدارة واﳌﻮاﻃﻦ‪ ،‬وﰲ اﻧﺘﻈﺎر اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ‬
‫ﻟﻘﺎﻧﻮن اﳊﺎﻟﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬ﰎ اﻟﺸﺮوع ﰲ وﺿﻊ ﻋﺪة آﻟﻴﺎت ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹدارة وﺗﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬وﻫﻲ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ أﻃﻠﻘﺖ‬
‫ﻗﺒﻞ ﻋﺪة أﺷﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﻏﺮار رﻗﻤﻨﺔ ﺳﺠﻞ اﳊﺎﻟﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﻧﻄﻠﻘﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲡﺮﻳﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺑﻠﺪﻳﱵ ﺣﺴﲔ داي وﺑﺎب‬
‫اﻟﻮاد ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﺗﺪرﳚﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻣﻞ اﻟﱰاب اﻟﻮﻃﲏ ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ وﺿﻌﺖ اﻟﺪوﻟﺔ اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ ﰲ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻌﺼﺮﻧﺔ ﺑﺎﻓﺘﺘﺎح أول ﺑﻠﺪﻳﺔ اﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ ﺳﻨﺔ ‪ ،2011‬اﻟﺒﻠﺪﻳﺔ‬
‫اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﳌﺮﺗﻜﺰة أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﻺﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﳌﻘﺮ اﻟﻔﺮﻋﻲ اﻹداري ﳊﻲ ‪ 500‬ﻣﺴﻜﻦ ﺑﺒﺎﺗﻨﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺳﺘﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺴﺤﺐ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻹدارﻳﺔ ﺧﻼل ﺛﻮان ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺸﺒﺎك اﻻﻟﻜﱰوﱐ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﲡﺴﺪ‬
‫أﻳﻀﺎ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ إﻋﺪاد وﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﺮوع اﻟﺒﻠﺪﻳﺔ‪ ،‬دون أن ﻳﻀﻄﺮ اﳌﻮاﻃﻦ ﻟﻠﺘﻨﻘﻞ إﱃ ﻣﻘﺮ اﳊﺎﻟﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻠﺪﻳﺔ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﳌﻤﺜﻠﺔ ﻛﺘﺠﺮﺑﺔ راﺋﺪة‪ ،‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أﻳﻀﺎ إﺻﺪار ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻈﺮوف‪ ،‬ﺷﻬﺎدات اﻟﺰواج و اﻟﻮﻓﺎة‪ ،‬ﰲ‬
‫اﻧﺘﻈﺎر ﲤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﱃ ﻛﻞ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺒﻠﺪﻳﺔ ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﳊﻜﻮﻣﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻟﻺدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ إﻃﻼق وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﳌﺸﺮوع اﳌﻮاﻃﻦ اﻹﻟﻜﱰوﱐ ﰲ أواﺧﺮ‬
‫ﺳﻨﺔ ‪ ،2013‬وﻣﻔﺎد ﻫﺬا اﳌﺸﺮوع اﺧﺘﺼﺎر أرﺷﻴﻒ اﳌﻮاﻃﻦ ﰲ رﻗﻢ واﺣﺪ ﻳﺘﺒﻌﻪ ﻣﺪى اﳊﻴﺎة‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﺮﻗﻢ ﳝﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ اﺳﺘﺨﺮاج ﲨﻴﻊ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻹدارﻳﺔ وﻓﻖ ﻧﻈﺎم إﻟﻜﱰوﱐ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﻳﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﳜﻔﻒ ﻣﻌﺎﻧﺎة اﳌﻮاﻃﻨﲔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﲔ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺮاج‬
‫اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﱵ ﻃﺎﳌﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺎﺟﺴﺎ أﻣﺎﻣﻬﻢ ‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻟﻘﺪ ﰎ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺮاج ﳐﺘﻠﻒ وﺛﺎﺋﻖ اﳊﺎﻟﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺷﻬﺎدات اﳌﻴﻼد رﻗﻢ‬
‫‪ ،13‬واﻟﱵ ﰎ ﺗﻌﻤﻴﻢ اﺳﺘﺨﺮاﺟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺑﻠﺪﻳﺎت اﻟﻘﻄﺮ اﻟﻮﻃﲏ ﺑﺪاﻳﺔ ‪ ،2014‬إذ ﻳﺘﺴﲎ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ اﻟﻘﺎﻃﻨﲔ ﰲ ﺑﻠﺪﻳﺎت‬
‫ﻏﲑ اﻟﺒﻠﺪﻳﺎت اﳌﻮﻟﻮدﻳﻦ ﺎ اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﻬﺎدة اﳌﻴﻼد اﳋﺎﺻﺔ ﻢ ﻣﻦ أي ﺑﻠﺪﻳﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﻮﻣﱰﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻏﺮار ﺟﻮاز اﻟﺴﻔﺮ وﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﺘﺪ ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﻣﺪى اﳊﻴﺎة‪ ،‬واﻟﱵ ﺳﻴﺒﺎﺷﺮ اﺳﺘﺨﺮاﺟﻬﺎ ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﻳﺐ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺒﻠﺪﻳﺎت ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻘﺮﻳﺐ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻀﻐﻂ ﻋﻦ اﻟﺪواﺋﺮ ‪.‬‬

‫وﱂ ﻳﻘﺘﺼﺮ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺸﺒﻜﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ـ ـ اﻹﻧﱰاﻧﺖ ـ ـ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﺑﻞ ﻃﺎل ﲨﻴﻊ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳋﺎﺻﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ ﻧﻈﺮاً ﻟﻠﻔﻮاﺋﺪ اﳉﻤﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ /2‬أﺛﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪:‬‬

‫إن إدﻣﺎج اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﻺﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﶈﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻮﻓﺮ ﻓﺮﺻﺎ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫وﲦﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ أداء اﻹدارة وﺧﺪﻣﺎ ﺎ اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺑﺘﻮﻃﻴﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻹدارة واﳌﻮاﻃﻦ‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻦ ﺑﻌﺪ دون اﻟﺘﻨﻘﻞ إﱃ اﻟﺸﺒﺎﺑﻴﻚ‪ ،‬وﺑﺪﺧﻮل ﺳﻬﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺠﺎوز اﳌﺴﺎﻓﺎت اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ وأوﻗﺎت اﻟﻔﺘﺢ‬
‫واﻟﻐﻠﻖ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲢﺴﲔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹدارة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻧﻮﻋﻴﺘﻬﺎ وﺳﺮﻋﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺴﻮﻳﺔ ﺑﻌﺾ اﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻪ وإﻋﻼم اﳌﻮاﻃﻦ واﻃﻼﻋﻪ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﻹدارة اﳌﺒﺎﺷﺮة وﺟﻬﺎ ﻟﻮﺟﻪ إﱃ اﻹدارة ﻋﻦ ﺑﻌﺪ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲣﻔﻴﻒ أﻋﺒﺎء ﻛﺜﺮة اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺑﺎﻹدارات ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﺼﺎر ﻬﻮد اﳌﻮﻇﻔﲔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﻣﻦ ﺣﺪة اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﳐﺘﻠﻒ اﻹدارات وﻛﺄ ﺎ وﺣﺪة ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﺳﻮف ﻳﻌﺎﰿ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ أﻏﻠﺐ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳊﻔﻆ واﻟﺘﻮﺛﻴﻖ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ‬
‫ﻋﺪم اﳊﺎﺟﺔ ﻷﻣﺎﻛﻦ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ وﺗﻀﻴﻴﻊ اﻟﻮﻗﺖ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ أرﺷﻴﻒ ﺑﺎﱄ ﻳﻌﱰﻳﻪ اﻟﻐﺒﺎر ‪.‬‬
‫‪ ‬رﺑﺢ اﻟﻮﻗﺖ؛ ﻓﺎﻟﻌﻤﻞ اﳌﱪﻣﺞ إ ﺎﺋﻪ ﺧﻼل أﺳﺒﻮع ﰲ اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪،‬ﺳﻴﻨﻬﻴﻪ اﳌﻮﻇﻒ ﺧﻼل ﺳﺎﻋﺎت ﻓﻘﻂ ﰲ ﻇﻞ‬
‫اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ وﻫﺬا ﺑﻔﻀﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻷﺟﻬﺰة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﳌﺰودة ﺑﺎﻟﱪﳎﻴﺎت وﺷﺒﻜﺎت اﻻﻧﱰﻧﺖ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺪوﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪‬‬
 ‫ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻣﻄﻤﺢ ﲨﻴﻊ اﻟﺪول ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ دور أﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﳊﻜﻢ اﻟﺮاﺷﺪ وﻛﺬا اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﶈﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﺳﻌﺖ ﻟﻪ اﻟﺪوﻟﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﺟﺎﻫﺪة ﻟﱰﻗﻰ ﲟﺴﺘﻮى ﺧﺪﻣﺎ ﺎ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺪول اﳌﺘﻄﻮرة‪ ،‬إﻻ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ وﲡﺴﻴﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ أرض اﻟﻮاﻗﻊ ﻻ ﻳﺰال ﳏﺪودا وﺗﻮاﺟﻬﻪ ﻋﺪة‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ ‬أﻣﻴﺔ اﳌﻮاﻃﻦ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎت اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ و ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻋﱪ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻏﻴﺎب اﻟﺪورات اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻴﺔ و رﺳﻜﻠﺔ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻹدارة و اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﺤﻮل اﻻﻟﻜﱰوﱐ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺷﻜﺎﻻت اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ و ﺣﻠﻮل اﻵﻟﺔ ﳏﻞ اﻹﻧﺴﺎن ﻫﺬا اﻷﺧﲑ اﻟﺬي ﻳﺮﻓﺾ اﻟﺘﺤﻮل‬
‫اﻻﻟﻜﱰوﱐ ﺧﻮﻓﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ إﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﳏﻤﻴﺔ وﻓﻖ أﻃﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻏﻴﺎب ﺗﺸﺮﻳﻌﺎت ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﲢﱰم اﺧﱰاق ﺑﺮاﻣﺞ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ و‬
‫ﲢﺪد ﻋﻘﻮﺑﺎت رادﻋﺔ ﳌﺮﺗﻜﺒﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻏﻴﺎب ﺗﺸﺮﻳﻌﺎت ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺗﺆدي إﱃ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻫﻮﻳﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ و ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﺼﺮ اﳋﺼﻮﺻﻴﺔ و اﻟﺴﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻼت‬
‫اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ارﺗﻔﺎع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﲡﻬﻴﺰ اﻟﺒ ُﲎ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﻠﺔ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ و اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲞﱪات ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﰲ ﻣﻴﺪان ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ذات اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻌﻒ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺨﺼﺼﺔ ﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻹدارة اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﱪاﻣﺞ اﻹدارة اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺬا‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﲤﻮﻳﻞ اﳉﻤﺎﻋﺎت اﶈﻠﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ و ﻋﺪم اﻻﻗﺘﻨﺎع ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻼت اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﺧﻮﻓﺎ ﻋﻤﺎ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺆدﻳﻪ ﻣﻦ ﻣﺴﺎس و ﺪﻳﺪ‬
‫ﻟﻌﻨﺼﺮي اﻷﻣﻦ و اﳋﺼﻮﺻﻴﺔ ﰲ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺤﻮﻳﻼت اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ و اﻟﺘﻌﺎﻣﻼت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻄﺎﻗﺔ‬
‫اﻻﺋﺘﻤﺎن ﺣﻴﺚ ﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ أﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻘﺎءﻫﺎ و ﻋﺪم ﺣﺬﻓﻬﺎ أو ﺗﺪﻣﲑﻫﺎ و اﻷﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﰐ اﻟﺬي ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫وﺟﻮد ﻧﻘﺺ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﻄﺎﻗﺔ اﳌﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻴﺔ و ﻛﺬا اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻟﻠﺸﺒﻜﺔ اﻟﺬي ﳝﻨﻊ اﳌﻮاﻃﻨﲔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺧﺪﻣﺎت ﺷﺒﻜﺔ اﻻﻧﱰﻧﻴﺖ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻤﺜﻼ ﻟﻮ أﺧﺬﻧﺎ ﻗﻄﺎع اﻟﱪﻳﺪ و اﳌﻮاﺻﻼت ﻛﻨﻤﻮذج ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ ﻋﺪة‬
‫ﻋﺮاﻗﻴﻞ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﲝﻴﺚ ﺗﻌﺪ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺴﺤﺐ اﳌﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻴﺔ اﳋﻄﻮة اﻷﻫﻢ ﰲ اﻟﺘﺤﻮل ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﲟﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﺮﻳﺪ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬إﻻ أن ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻦ ﻧﻘﺺ ﰲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺸﺒﺎﺑﻴﻚ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﱂ ﺗﺒﻠﻎ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬
‫اﳌﻨﺘﻈﺮة‪ ،‬أﻳﻀﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع اﻧﺘﻬﺎء ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ اﳌﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻜﺴﻬﺎ ﺷﻜﺎوى اﳌﻮاﻃﻨﲔ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻣﺼﺎﳊﻬﻢ ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺿﺮورة اﻟﻌﻮدة ﻟﻠﺴﺤﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي‪ ،‬وﻛﺬا ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻧﻘﺺ ﰲ ﺗﻐﻄﻴﺔ اﻟﺸﺒﺎﺑﻴﻚ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮزﻋﺎت‬
‫اﻵﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﻮد اﻟﻮرﻗﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻃﻖ ‪.‬‬

‫‪12‬‬ ‫‪‬‬
 ‫ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﶈﺎﺿﺮﺓ ‪3‬‬

‫ﻓﺮﺿﺖ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﻋﺎﱂ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﺘﻮﺍﻛﺐ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﺭﺃﺳﻬﺎ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺩﺧﻞ ﺃﳕﺎﻃﺎ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﱵ ﻃﻮﺭﻫﺎ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﰲ ﻛﻞ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﺇﱃ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺑﻜﻞ‬
‫ﻣﻌﺎﻧﻴﻪ ﻭﻣﻈﺎﻫﺮﻩ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﻓﺘﺢ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻟﻴﺒﺪﻋﻮﺍ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺄﻓﻜﺎﺭﻫﻢ ﻹﺛﺮﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﳓﻮ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺗﻮﺍﻛﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺳﻮﻑ ﻧﻌﺮﺽ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪) Z‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ(؛‬

‫‪ ‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ /‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ :Z‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺃﻭﺗﺸﻲ )‪(Wiliam Ouchi 1981‬‬

‫ﻋﺮﻑ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺭﻭﺍﺟﺎ ﻛﺒﲑﺍ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺣﺮﺯﺗﻪ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﺘﺄﺛﺮﺕ ﺑﻪ ﺩﻭﻝ ﻛﺜﲑﺓ ﻭﺣﺎﻭﻟﺖ ﺗﺒﻨﻴﻪ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﱂ ﺗﻨﺠﺢ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻫﻮ ﻭﻟﻴﺪ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻗﺘﺮﺡ ﺍﳌﻔﻜﺮ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ "ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺃﻭﺗﺸﻲ" ﺃﺳﺘﺎﺫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﳕﻮﺫﺟﺎ ﺟﺪﻳﺪﺍ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ "ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ "z‬ﻭﺿﻊ ﺗﺼﻮﺭﺍ‬
‫ﻧﻘﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﱃ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺎﻝ ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺃﻭﺗﺸﻲ "ﺇﻥ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ "‪ "A‬ﺃﻱ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ " ‪American Way of‬‬
‫‪ ،"Management‬ﰲ ﺣﲔ ﺗﻄﺒﻖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ " ‪Joponaise Way of‬‬
‫‪ "Managenemt‬ﻭﺗﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻮﺿﻊ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺛﺎﻟﺜﺔ ﺗﺪﻋﻰ "‪ "Z‬ﺳﻨﺔ ‪ ،1981‬ﺗﻌﺎﰿ ﺗﺪﱐ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻭﲞﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ)‪.(1‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.146‬‬

‫‪1‬‬
 ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪..........................................................:‬ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺘﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻤﺪﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﲰﺎﺕ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻭﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﻟﻌﺸﺎﺋﺮﻳﺔ‪ :‬ﲟﻌﲎ ﻏﺮﺱ ﺣﺐ ﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻮﻻﺀ ﰲ ﻧﻔﻮﺱ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﲡﺎﻩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﱐ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﻭﺇﺷﺒﺎﻉ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻮﺟﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺘﻪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ "‪ "J‬ﺃ‪‬ﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻋﺸﲑﺓ ﲤﺜﻞ ﲡﻤﻌﺎ ﺑﺸﺮﻳﺎ ﻣﺘﺄﻟﻔﺎ ﳝﺎﺭﺱ ﻧﺸﺎﻃﺎ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ ﻭﻳﺮﺑﻂ‬
‫ﺑﲏ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﺸﲑﺓ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻼﺕ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻮﻻﺀ ﳍﺎ ﻭﺍﳋﻮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﲰﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻷﻟﻔﺔ ﻭﺍﳌﻮﺩﺓ‪ :‬ﻳﻌﺎﻣﻞ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﻢ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻣﻦ ﺃﺳﺮﺓ ﻳﻌﻴﺸﻮﻥ ﰲ ﻛﻨﻔﻪ ﻭﻻ ﺗﻘﺎﺿﻮﻥ‬
‫ﺃﺟﻮﺭﺍ ﺑﻞ ﻣﺼﺮﻭﻑ ﺟﻴﺐ ﻭﻳﻌﺘﱪﻭﻥ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﻣﺘﺪﺭﺑﲔ ﻋﻨﺪﻩ ﻭﻳﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺑﻌﺪ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺑﺄﻥ ﻳﻨﺸﺌﻮﺍ‬
‫ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺧﺎﺻﺔ ‪‬ﻢ ﺑﻌﺪ ﺣﺼﻮﳍﻢ ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻢ ﻣﺎﱄ ﻣﻨﻪ ﻭﺗﺼﺒﺢ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻓﺮﻭﻉ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻷﻡ‪،‬‬
‫ﻓﺘﻨﻤﻮ ﻭﺗﺘﺮﻋﺮﻉ ﻣﺸﺎﻋﺮ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺰﺯ ﺃﻭﺍﺻﺮ ﺍﻷﻟﻔﺔ ﻭﺍﳌﻮﺩﺓ ﺑﺘﻌﺰﻳﺰﻫﺎ ﺳﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻻﻧﻀﺒﺎﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ :‬ﺗﻨﺒﻊ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﳌﺼﺎﺭﺣﺔ ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻹﳝﺎﻥ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻝ ﻭﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﻟﺼﺎﱀ ﺃﺣﺪ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺳﻴﻔﻴﺪ ﺍﳉﻤﻴﻊ ﻭﺳﻴﺆﺩﻱ ﰲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﳌﺴﺎﻭﺍﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ z‬ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ "‪ "A‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ‪ :"J‬ﻗﺎﺭﻥ "ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺃﻭﺗﺸﻲ" ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﻭﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﰲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺗﺄﺧﺬ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﱵ ﳝﺘﺎﺯ ‪‬ﺎ ﻛﻼ ﺍﻷﺳﻠﻮﺑﲔ ﻭﲣﻠﻲ ﻋﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻟﻜﻼﳘﺎ ﻟﻜﻲ ﻳﻌﻄﻲ ﻧﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻫﻲ "‪ "Z‬ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻭﺗﺴﺘﻤﺪ ﺇﳚﺎﺑﻴﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻭﻓﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺻﺒﺤﻲ ﺟﱪ ﺍﻟﻌﺘﻴﱯ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.98-97‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(09‬ﻧﻈﺮﻳﺔ "‪ "Z‬ﺑﲔ ﻧﻈﺮﻳﺔ "‪ "A‬ﻭ"‪"J‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪:J‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪:A‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﺪﻯ ﺍﳊﻴﺎﺓ؛‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻗﺼﲑ ﺍﳌﺪﻯ؛‬
‫‪ -‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺎﻹﲨﺎﻉ؛‬ ‫‪ -‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻓﺮﺩﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻂﺀ ﰲ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ؛‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺿﻤﻨﻴﺔ ﻏﲑ ﺻﺮﳛﺔ؛‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺮﳛﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻏﲑ ﺍﳌﺘﺨﺼﺺ؛‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﳌﺘﺨﺼﺺ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﻤﻮﱄ ﺑﺎﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺑﺎﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪:Z‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﳌﺪﻯ؛‬
‫‪ -‬ﲨﺎﻋﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻓﺮﺩﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﻂﺀ ﻭﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺍﻟﺒﻄﻴﺌﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺿﻤﻨﻴﺔ ﻭﻏﲑ ﺭﲰﻴﺔ ﻭﻟﻜﻦ ﻭﻓﻖ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫ﺻﺮﳛﺔ ﻭﺭﲰﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﲟﺎ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻋﺎﺋﻠﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﲑﰲ‪" ،‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،2008 ،‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﺹ‬
‫‪ -3‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ "‪:"Z‬‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﻭﻟﻨﺠﺎﺡ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﳚﺐ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻔﻬﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ )ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ( ﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ؛‬

‫‪ ‬ﲢﻠﻴﻞ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﲢﻠﻴﻞ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ )ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪(Z‬؛‬

‫)‪(1‬ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ ‪،‬ﺹ ﺹ ‪) 109-105‬ﺑﺘﺼﺮﻑ(‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ؛‬
‫‪ ‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺑﺪﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ /‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪(1980) (TQM) Total Quality Management :‬‬

‫ﺗﺰﺍﻳﺪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﳉﻮﺩﺓ ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﻤﻴﺰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﰲ ﺃﻋﻤﺎﳍﺎ‪ ،‬ﻓﺄﺻﺒﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺍﳊﺮﺹ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻨﻮﻋﻴﺘﻬﺎ ﻭﺟﻮﺩ‪‬ﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮﻥ ﺃﻭﻝ ﻣﻦ ﺗﺒﲎ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺳﻨﺔ ‪1962‬ﻡ ﲟﺎ ﻳﻌﺮﻑ "ﲝﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ )ﺩﻭﺍﺋﺮ ﺍﳉﻮﺩﺓ( "‪"Qaulity Cricles‬‬
‫ﺍﻟﱵ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﲢﺴﲔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﳊﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺘﻘﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺑﺄﺳﺮﻩ ﻭﺣﺬﺕ ﺩﻭﻝ ﻛﺜﲑﺓ‬
‫ﻭﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺣﺬﻭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ﻭﻣﻨﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻊ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎﺕ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻇﻬﺮﺕ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺃﻭﺳﻊ ﻣﻦ ﺃﻱ ﻓﻜﺮ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺳﺎﺑﻖ ﺗﻌﺮﻑ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ TQM‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﺑﲔ ﺃﺑﺮﺯ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺮﻭﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺍﻫﺘﻤﻮﺍ ﲟﻔﻬﻮﻡ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﳒﺪ ﺍﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﲔ‬
‫)‪ (W.E Deming‬ﻭ)‪ (P.Gosby‬ﻭ)‪ (J.M. Juran‬ﻭﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ )‪ (Ishikawa‬ﻭﻏﲑﻫﻢ‪...‬‬

‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺰﺍﻭﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺄﺧﺬﻩ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻛﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻫﻮ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﻧﻄﻼﻕ ﻭﻣﺮﻛﺰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻋﺮﻑ‬
‫ﺭﻭﺍﺟﺎ ﻛﺒﲑﺍ ﰲ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﻭﻧﺪﺭﺝ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ "‪ "Oakland‬ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ‪" :‬ﻣﻨﻬﺞ ﺷﺎﻣﻞ ﳛﺴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻔﻬﻢ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﻭﺍﺷﺘﺮﺍﻙ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ")‪.(1‬‬

‫)‪ (1‬ﺭﻋﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ ﺍﻟﻄﺎﺋﻲ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2008 ،‬ﺹ‪.75‬‬

‫‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ "‪ "Tunks‬ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ‪" :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻠﺘﺰﻡ ‪‬ﺎ ﲨﻴﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ")‪.(1‬‬
‫‪ ‬ﻭﻋﺮﻓﺘﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ‪" :‬ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﺭﻙ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ")‪.(2‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ ﻓﺈﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ" ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ؛‬

‫‪ ‬ﺍﳉﻮﺩﺓ‪ :‬ﺇﺭﺿﺎﺀ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﻙ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﰲ ﺍﳊﺎﺿﺮ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ؛‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻜﻞ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺣﺮﺍﺯ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﺑﺎﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻨﺘﺞ‬
‫ﻻﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ :Deming‬ﻫﻲ "ﺗﻮﺟﻪ ﻹﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﰲ ﺍﳊﺎﺿﺮ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ")‪(3‬؛‬

‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ :Crosby‬ﻫﻲ "ﻣﻮﺍﺋﻤﺔ ﺍﳋﺴﺎﺭﺓ ﺳﻮﺍﺀ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﺃﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ")‪(4‬؛‬
‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ :Juran‬ﻫﻲ "ﻣﻮﺍﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻟﻼﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻭﺩﻗﺘﻪ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ")‪(5‬؛‬
‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻭﱄ‪ :‬ﻋﺮﻑ "ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻫﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪ )ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ(؛‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﻀﺎﻓﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺴﻌﺮ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻭﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﻏﺐ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ)‪.(6‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﻬﺪﻱ ﺍﻟﺴﺎﻣﺮﺍﺋﻲ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻭﺍﳋﺪﻣﻲ"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺟﺮﻳﺮ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪.34‬‬
‫)‪ (2‬ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﲪﻮﺩ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺴﲑﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ‪.74‬‬
‫)‪ (3‬ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺹ‪.77‬‬
‫)‪ (4‬ﲰﲑ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪" ،‬ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺑﲔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﻹﻳﺰﻭ"‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻹﺷﻌﺎﻉ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1999 ،‬ﺹ‪.9‬‬
‫)‪ (5‬ﻣﻬﺪﻱ ﺍﻟﺴﺎﻣﺮﺍﺋﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.29‬‬
‫)‪ (6‬ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ ﻭﺍﻟﺼﻔﺤﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻄﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﺗﻪ ﻋﺮﻑ ﻋﺪﺓ ﳏﻄﺎﺕ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﻌﺼﻮﺭ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ﻭﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﺼﺮ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﺣﱴ ﻇﻬﺮﺕ ﻛﻨﻤﻂ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺳﻨﺔ ‪ 1980‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ (10‬ﻳﻮﺿﺢ‬
‫ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(10‬ﺗﻄﻮﺭ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﴰﻮﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﺎﻓﺔ‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﳌﻼﻙ‬ ‫ﺿﻤﺎﻥ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬
‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍ‪‬ﺘﻬﺪﻳﻦ‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬
‫ﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺤﺺ‬
‫ﲣﻄﻴﻂ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﳉﻮﺩ‬
‫ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﳋﻄﺄ‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﳋﻄﺄ ﺃﻭ ﺗﻘﻮﳝﻪ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻣﻬﺪﻱ ﺍﻟﺴﺎﻣﺮﺍﺋﻲ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻭﺍﳋﺪﻣﻲ"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺟﺮﻳﺮ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،2006 ،‬‬
‫ﺹ‪.48‬‬

‫‪ -3‬ﺃﳘﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﲣﺘﻠﻒ ﺃﳘﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﻫﻢ ﺛﻼﺛﺔ‬
‫ﺃﻃﺮﺍﻑ‪:‬‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻷﻣﻦ ﻭﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛‬

‫)‪ (1‬ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺹ‪.54‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ ‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓﲑ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻭﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛‬
‫‪ ‬ﻓﺴﺢ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ﻭﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻭﺡ‬
‫ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﻛﺴﺐ ﻭﻻﺋﻬﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻔﺮﻳﻘﻲ؛‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﰲ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪﻳﺔ ﺍﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺷﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲜﻮﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻭﺍﻟﻮﻻﺀ؛‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﳉﻬﺪ ﻻﻧﺘﻔﺎﺀ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻴﺰﺍﺕ ﺃﻓﻀﻞ؛‬
‫‪ ‬ﲪﺎﻳﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻮﻳﺔ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‬
‫ﰲ ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻴﻬﺎ )ﲢﺴﲔ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ(؛‬
‫‪ ‬ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﲢﻘﻴﻖ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻹﻫﺪﺍﺭ ﻭﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺴﲔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻃﺮﻕ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭﺳﺒﻞ ﺗﻘﻮﱘ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﲢﺴﲔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺭﲝﻴﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺮﺳﻴﺦ ﺗﻘﺎﻟﻴﺪ ﻭﺛﻘﺎﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‬
‫ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﻳﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻭﺇﺣﺮﺍﺯ ﺣﺼﺺ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻛﺜﺮﺓ ﻭﺍﺷﺘﺪﺍﺩ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫) ‪(1‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺴﺨﲑ‬
‫ﺟﻬﻮﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻭﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺟﺔ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﻭﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﳌﻔﻬﻮﻡ ﺃﻭ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺗﺪﺭﻳﺒﻬﺎ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬
‫ﻭﲢﻔﻴﺰﻫﺎ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺮﻛﺎﺋﺰ ﺍﻟﱵ ﲢﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﳚﺪﺭ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﲔ ﻫﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺣﻘﻘﻮﺍ ﺗﻔﻮﻗﺎ ﻣﻠﻤﻮﺳﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﻢ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﳊﺎﻓﺰﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺧﻠﻖ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻭﺯﺭﻉ ﺭﻭﺡ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﰲ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻷﺳﺲ ﺃﳘﻴﺔ ﰲ ﺗﺮﺻﲔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﻣﻼﺋﻤﺘﻪ ﻟﻠﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ‬
‫ﰲ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳉﻮﺩﺓ ﻫﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ‬
‫ﺩﻋﻤﻬﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻮﻓﲑ ﻛﻞ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺋﺒﺔ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺛﻴﻖ ﺑﺘﻮﻓﺮ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﻳﻦ ﻳﻘﺘﺮﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎﻝ ﺑﺎﻟﺘﺪﻓﻖ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﰐ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺯ‪ -‬ﺍﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻗﺒﻞ ﻭﻗﻮﻋﻬﺎ‪ :‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻮﻓﲑ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭﺗﻮﻓﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻳﻨﺘﺞ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻟﻼﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﲪﻮﺩ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪) 102-99‬ﺑﺘﺼﺮﻑ(‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -5‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ )‪ (ISO‬ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬

‫‪International‬‬ ‫ﺇﻥ ﻣﺼﻄﻠﺢ "‪ "ISO‬ﳝﺜﻞ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭ ﺍﻻﺳﻢ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﻫﻲ‬
‫‪ organization of standardization‬ﻭﻣﻘﺮﻫﺎ ﺟﻨﻴﻒ‪ ،‬ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺷﱴ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ‪ ISO 9000‬ﺃﺷﻬﺮﻫﺎ ﺣﻴﺚ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺗﻨﻘﺴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻠﺴﺔ ﺇﱃ ﲬﺴﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪ 9003 ،9002 ،9001 ،9000 :‬ﻭ‪ 9004‬ﺣﻴﺚ‪:‬‬

‫‪ ‬ﲣﺘﺺ )‪ 9000‬ﻭ‪ (9004‬ﺑﺈﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻮﻝ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺔ ﻭﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻭﺍﻧﻌﻜﺎﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ؛‬
‫‪ ‬ﺃﻣﺎ ‪ :9001‬ﲣﺘﺺ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ؛‬
‫‪ :9002 ‬ﲣﺘﺺ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ؛‬
‫‪ :9003 ‬ﲣﺘﺺ ﺑﺎﳌﺨﺘﱪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻔﺤﻮﺻﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻨﺘﻮﺟﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﻹﻳﺰﻭ ‪ :9000‬ﻳﻈﻬﺮ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻔﺮﻭﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﻹﻳﺰﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉﺪﻭﻝ‬
‫ﺭﻗﻢ )‪:(02‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(02‬ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﻹﻳﺰﻭ ‪9000‬‬
‫ﺍﻹﻳﺰﻭ ‪9000‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻣﻮﺛﻘﺔ‬ ‫ﻫﻲ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺚ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺃﻓﺮﺯﻫﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﻣﻠﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺍﳌﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﳊﺎﺻﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻣﻘﻴﺪﺓ ﲟﻘﺎﻳﻴﺲ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﳍﺎ ﺣﺮﻳﺔ ﻏﲑ ﻣﻘﻴﺪﺓ‬
‫ﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﰲ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺗﻜﺰﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻣﻬﺪﻱ ﺍﻟﺴﺎﻣﺮﺍﺋﻲ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻭﺍﳋﺪﻣﻲ"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺟﺮﻳﺮ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪.53‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ /‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﺮﻛﺰ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﺘﺴﻌﻰ ﻟﻜﺴﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﻮﻟﻴﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻭﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺣﱴ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﻭﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻳﻌﺘﱪﻭ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﻳﻌﺰﺯ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﻓﻤﻦ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺇﱃ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﺗﻌﺪﺩﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪" :‬ﻫﻲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻭﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﻭﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﳌﺘﺮﺍﻛﻢ ﺍﻟﱵ ﺗﻄﺒﻖ‬
‫ﰲ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺮﺍﻫﻦ)‪.(1‬‬
‫‪ ‬ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻫﻲ‪" :‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺳﺒﺒﻴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﳌﻌﲎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺗﺘﻮﱃ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺇﳚﺎﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻭﺍﺑﻂ ﺃﻭ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ")‪.(2‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ‪" :‬ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺴﺎﺋﻞ ﻣﻦ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﺍﻟﺮﺅﻯ ﺍﳋﺒﲑﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻡ ﺇﻃﺎﺭﺍ‬
‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﳋﱪﺍﺕ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ)‪.(3‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺸﺪﻫﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭ‪‬ﺘﻢ ‪‬ﺎ ﻭﻫﻲ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﻬﻢ ﻭﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺈﺩﺍﺭ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ ﻭﺻﻨﺎﻉ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺯﻣﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻫﺆﻻﺀ ﻳﻜﻮﻧﻮﻥ ﻣﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺑﻘﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﳑﻜﻨﺔ ﰲ ﻛﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺗﻈﻢ ﻛﻞ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ﻭﺣﺮﻛﺘﻬﻢ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﰲ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮ‪‬ﻢ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﰲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﳍﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﻋﻮﺍﺩ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺍﺕ‪" ،‬ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﻣﻌﺎﺻﺮﺓ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺻﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2008 ،‬ﺹ‪.19‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ﺍﻟﻌﻠﻲ‪-‬ﻋﺎﻣﺮ ﻗﻨﺪﻳﻠﺠﻲ‪" ،‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺇﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ"‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺴﲑﺓ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ‪.25‬‬
‫)‪ (3‬ﳒﻢ ﻋﺒﻮﺩ ﳒﻢ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ"‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﺭﺍﻕ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2008 ،‬ﺹ‪.26‬‬

‫‪11‬‬
 ‫) ‪(1‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻫﻲ ﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ :‬ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳊﻘﺎﺋﻖ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻏﲑ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺄﺭﻗﺎﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺮﻣﻮﺯ ﺃﻭ‬
‫ﻛﻠﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﺷﺎﺭﺍﺕ ﻭﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻨﻘﻴﺤﻬﺎ ﻭﻭﺻﻔﻬﺎ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻭﺍﺿﺢ‬
‫ﻭﻣﻔﻬﻮﻡ ﻟﻠﻤﺘﻠﻘﻲ )ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺍﳋﺎﻡ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﲤﻨﺢ ﺻﻔﺔ ﺍﳌﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﻭﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻟﻐﺮﺽ ﳏﺪﺩ )ﻫﻲ ﻧﺎﺗﺞ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺃﻱ ﳐﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ‪ :‬ﳓﺘﺎﺝ ﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﱂ ﻳﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻟﺪﻯ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺇﺫﺍ ﺃﻥ ﺃﺣﺪ ﺍﶈﺎﻭﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻔﻘﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ‪ :‬ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺛﻴﻘﺔ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻻﲡﺎﻫﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﻠﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﺼﺮﻑ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻨﻘﺺ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫ﺭﻗﻢ )‪:(11‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(11‬ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ )ﻋﻨﺎﺻﺮ( ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﻭﺩﳎﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﳋﱪﺍﺕ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﺭﺿﺎ ﺧﻼﺻﻲ‪" ،‬ﻣﺮﻭﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،2016 ،‬ﺹ‪.95‬‬

‫)‪ (1‬ﺭﺿﺎ ﺧﻼﺻﻲ‪" ،‬ﻣﺮﻭﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،2016 ،‬ﺹ ﺹ‪) 44-43‬ﺑﺘﺼﺮﻑ(‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻛﺜﲑﺓ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﻭﺿﻌﻪ )‪(I.Woraka‬‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﺳﻨﺔ ‪ 1991‬ﻭﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﻋﻘﻞ ﻭﻗﻠﺐ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻭﺍﻟﱵ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻬﻞ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﲢﻮﻳﻠﻬﺎ‬
‫ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻝ ﺍﳌﻔﻜﺮ ‪" Polanyi‬ﺇﻧﻨﺎ ﻧﻌﺮﻑ ﺃﻛﺜﺮ ﳑﺎ ﻧﻘﻮﻝ" ﰲ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﰲ ﻛﻠﻤﺎﺕ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﻳﺔ )ﺍﻟﺼﺮﳛﺔ(‪ :‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﻳﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻭﺍﳌﺨﺰﻧﺔ ﰲ ﺃﺭﺷﻴﻒ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻣﻨﻬﺎ‬
‫)ﺍﳌﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ (...‬ﳝﻜﻦ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻘﺎﲰﻬﺎ ﻣﻌﻪ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺼﻔﻬﺎ ﺇﱃ ﻧﻮﻋﲔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺧﱪﺍﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺗﻌﻠﻢ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ )ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻤﺔ(؛‬
‫‪ ‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻮ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺮﺻﺪﻭﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﻢ؛‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻉ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻫﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻐﻠﻮﻥ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻛﻞ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺟﺪ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺭﺩﻭﻥ‪ ،‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﻟﺪﺓ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳉﻤﺮﻛﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﺮﻳﺒﻴﺔ ﺍﶈﺪﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪...‬ﺍﱁ‬

‫ﺑﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﻫﻲ ﻛﻞ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ )ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ( ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺘﺄﺛﺮ ‪‬ﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪Knowledge Management :‬‬

‫ﺗﻌﺪﺩﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ" ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺰﺍﻭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺄﺧﺬﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻒ ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺬﻛﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪" ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ"‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﳋﱪﺍﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﲟﻴﻚ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪.82‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ ‬ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ "‪ "Turban‬ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﺍﻛﻢ ﻭﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺗﺴﻬﻴﻞ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﺎﻋﺪ‪‬ﺎ‬
‫ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ")‪.(1‬‬
‫‪ ‬ﻛﻤﺎ ﻋﺮﻓﻬﺎ "‪ "Corrall‬ﺑﺄ‪‬ﺎ "ﻓﺮﻉ ﻋﻠﻤﻲ ﻳﺸﺠﻊ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﲨﻴﻊ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻛﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﳋﱪﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ﻏﲑ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺘﻮﺍﺟﺪ ﰲ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ")‪.(2‬‬
‫‪ ‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻫﻲ‪" :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻭﻧﺸﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻭﺍﳋﱪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ")‪:(3‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﳘﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪:‬‬

‫ﺃﺷﺎﺭ "‪ "Peter Drucher‬ﺍﳋﺒﲑ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﳘﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻝ "ﺇﻥ ﺃﳘﻴﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ﺍﻟﻜﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻀﻴﻔﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻭﺇﳒﺎﺯ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﻭﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻡ‬
‫ﲟﺎ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻓﻬﺬﺍ ﻻ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﺣﺘﻼﻝ ﺃﻱ ﻣﻮﻗﻊ ﺭﻳﺎﺩﻱ ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻄﻴﻨﺎ‬
‫ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﻣﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ")‪.(4‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﲢﻘﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ ‬ﲢﺴﲔ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ؛‬

‫‪ ‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﻳﺪﺍﻉ؛‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭ‪‬ﺎ؛‬
‫‪ ‬ﲤﻜﲔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ؛‬
‫‪ ‬ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ ﺭﺿﺎﻫﻢ ﻭﻭﻻﺋﻬﻢ؛‬

‫)‪ (1‬ﺃﲪﺪ ﳏﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ ﺍﻟﺸﻴﺎﺏ‪-‬ﻋﻨﺎﻥ ﳏﻤﺪ ﺃﲪﺪ ﺃﺑﻮ ﲪﻮﺭ‪" ،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮﺓ"‪ ،‬ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﻮﻥ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺳﻨﺔ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪،‬‬
‫ﺹ‪.159‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.81‬‬
‫)‪ (3‬ﳏﻤﻮﺩ ﻋﻮﺍﺩ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.55‬‬
‫)‪ (4‬ﺭﺿﺎ ﺧﻼﺻﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.78‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ ‬ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻛﺴﻠﻌﺔ ‪‬ﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺘﺎﺟﺮﺓ ‪‬ﺎ؛‬
‫‪ ‬ﺩﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻊ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻇﻬﺮﺕ ﳕﺎﺫﺝ ﻟﻌﺪﺓ ﻣﻔﻜﺮﻳﻦ ﲢﺎﻭﻝ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﳕﻮﺫﺝ ‪ Wieg‬ﺳﻨﺔ ‪ :1993‬ﻗﺪﻡ ﳕﻮﺫﺟﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﻜﻞ )‪:(12‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(12‬ﳕﻮﺫﺝ ‪ Wieg‬ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺍﳋﱪﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺐ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻋﻼﻡ‬

‫ﺇﻣﺴﺎﻙ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﺐ‬

‫‪‬ﻧﻈﻢ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﲡﻤﻴﻊ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪‬ﻋﻘﻮﻝ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﳏﻤﺪ ﻋﻮﺍﺩ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺍﺕ‪" ،‬ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﻣﻌﺎﺻﺮﺓ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺻﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،2008 ،‬‬
‫ﺹ‪.124‬‬

‫‪ ‬ﳕﻮﺫﺝ ‪ :SECI‬ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻃﻮﺭﻩ ‪ Nanoka et kevehio‬ﻋﺎﻡ ‪ 1995‬ﺟﺎﺀﺕ ﺗﺴﻤﻴﺘﻪ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍ‬

‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ‪Socialization :‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺨﺮﻳﺞ ‪Externalization‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ‪Combination‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺬﻭﻳﺐ‪Iternalization :‬‬

‫ﻭﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪:(13‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(13‬ﳕﻮﺫﺝ ‪ SECI‬ﳋﻠﻖ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ‪:‬‬
‫ﺍﶈﺎﻭﻟﺔ‪ :‬ﺣﻘﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺣﻘﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬

‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺮﻳﺞ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺆﻛﺪﺓ‬

‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺬﻭﻳﺐ‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‬ ‫ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺿﻤﻨﻴﺔ‬ ‫ﺗﺮﺍﺑﻂ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﺭﺿﺎ ﺧﻼﺻﻲ‪" ،‬ﻣﺮﻭﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ"‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،2016 ،‬ﺹ‪.127‬‬

‫‪ ‬ﳕﻮﺫﺝ ‪ :Marquardt‬ﺣﻴﺚ ﺍﻗﺘﺮﺡ ﻣﺪﺧﻼ ﴰﻮﻟﻴﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪:(14‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(14‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﺍﻻﻛﺘﺴﺎﺏ‬

‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﻟﻴﺪ‬
‫‪2‬‬
‫‪6‬‬
‫ﻭﺍﳌﺼﺎﺩﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‬
‫ﺍﳋﺰﻥ‬ ‫‪3‬‬

‫‪5‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﺭﺿﺎ ﺧﻼﺻﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.123‬‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﻭﻋﻤﻮﻣﺎ ﻣﻬﻤﺎ ﺍﺧﺘﻠﻔﺖ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﰲ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻭﺗﺪﻭﺭ ﻛﻠﻬﺎ ﺣﻮﻝ ﳎﻤﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﺗﻌﺪ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﳒﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻉ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻭﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻭﻣﻜﺎ‪‬ﺎ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﺪﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺇﱃ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻮﺿﻮﺡ ﺣﻮﻝ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻣﻦ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﺧﻠﻖ ﻭﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺳﻮﺍﺀ ﺑﺎﳋﱪﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺃﻭ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪...‬‬
‫‪ ‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﺳﻮﺍﺀ ﰲ ﻟﻮﺍﺋﺢ‬
‫ﻭﻗﻮﺍﻧﲔ ﻭﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻛﺘﺎﺑﺎﺕ ﺃﻭ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺃﻭ ﻏﲑﻫﺎ )ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺼﺮﳛﺔ(‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﲪﺪ ﳏﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ ﺍﻟﺸﻴﺎﺏ‪-‬ﻋﻨﺎﻥ ﳏﻤﺪ ﺃﲪﺪ ﺃﺑﻮ ﲪﻮﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪) 174 ،170‬ﺑﺘﺼﺮﻑ(‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ ‬ﲣﺰﻳﻦ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﲢﻤﻞ ﰲ ﻃﻴﺎ‪‬ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻣﺎ ﻳﻌﺮﻑ "ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ"‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﺯﻳﻊ )ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ( ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﺗﺪﻓﻖ ﻭﻧﻘﻞ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﺼﺮﳛﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻃﺮﻕ ﻛﺜﲑﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﺍﳌﻠﺘﻘﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺪﻭﺍﺕ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﻙ ﻟﻨﺸﺮ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﺍﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻳﻀﻤﻦ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﰲ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻖ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻛﺎﺀ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻋﺮﺍﻗﻴﻞ ﻭﲢﺪﻳﺎﺕ ﻛﺜﲑﺓ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﰲ ﲝﺜﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﳓﻮ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺇﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺘﻄﻮﺭﺓ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﺻﺒﺤﺖ "ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﰲ ﺍﻟﻌﺎﱂ" ﻷ‪‬ﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺢ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬
‫) ‪(1‬‬
‫‪ ‬ﺗﺮﺩﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﺷﺮﺍﻙ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﳝﺘﻠﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺧﻮﻑ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻳﻔﻘﺪﻭﺍ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ ﻭﻗﻮ‪‬ﻢ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ ﻣﺼﺪﺭ ﻗﻮ‪‬ﻢ )ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﱵ ﳝﺘﻠﻜﻮ‪‬ﺎ(؛‬
‫‪ ‬ﳐﺎﻭﻑ ﻣﻦ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻨﻈﻤﺘﻬﻢ ﺗﺪﻋﻢ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻧﺘﻔﺎﺀ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﻭﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎﲰﺘﻬﻢ ﳌﻌﺎﺭﻓﻬﻢ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ؛‬
‫‪ ‬ﳐﺎﻭﻑ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﻧﻘﻞ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ )ﺍﳋﻄﺄ( ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻌﻮﻳﺾ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻠﺨﻄﺮ؛‬
‫‪ ‬ﻧﻘﺺ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻜﺜﲑﺍ ﻣﺎ ﺗﺬﻫﺐ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﺮﻳﺎﺡ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺑﺴﺒﺐ ﻧﻘﺺ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻭﲡﺴﻴﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻭﺗﺒﻘﻰ ﳎﺪﺩ ﺃﻓﻜﺎﺭ؛‬
‫‪ ‬ﻋﺪﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﰲ ﻧﻘﻞ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ )ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ( ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﲢﻮﻳﻠﻬﺎ ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺻﺮﳛﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﳘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﻋﺎﺩﺓ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ؛‬
‫‪ ‬ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﺍﳌﺆﻫﻞ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﻭﲢﻮﻳﻠﻬﺎ ﺇﱃ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﻣﺒﺘﻜﺮﺓ )ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ ﺑﲔ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻄﻤﻮﺡ(؛‬

‫)‪ (1‬ﻫﻴﺜﻢ ﻋﻠﻲ ﺣﺠﺎﺯﻱ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻧﻈﺮﻱ"‪ ،‬ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪176‬‬

‫‪18‬‬