Bảo Trì Năng Suất Toàn Diện TPM

BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN
TPM
PGS. TS. Phạm Ngọc Tuấn
Phó Chủ tịch Hội Cơ khí TP. Hồ Chí Minh
NỘI DUNG
• Mở đầu về TPM.
• Phân loại bảo trì.
• Lịch sử TPM.
• Triết lý của TPM
• Các mục tiêu của TPM.
• Các nền tảng của TPM.
• Các cột trụ của TPM.
• Bảo trì tự quản.
• Các kỹ thuật của TPM.
• Lộ trình áp dụng TPM trong doanh nghiệp.
MỞ ĐẦU VỀ TPM
Các định nghĩa về bảo trì
 Định nghĩa của AFNOR (PHÁP):

Bảo trì là tập hợp các hoạt động nhằm duy trì hoặc phục hồi một tài
sản ở tình trạng nhất định hoặc bảo đảm một dịch vụ xác định.
Ý nghĩa của một số khái niệm từ định nghĩa này là:
• Tập hợp các hoạt động.
• Duy trì.
• Phục hồi.
• Tài sản.
• Tình trạng nhất định hoặc dịch vụ xác định.
 Định nghĩa của BS 3811: 1984 (ANH):
Bảo trì là tập hợp tất cả các hành động kỹ thuật và quản trị nhằm giữ
cho thiết bị luôn ở, hoặc phục hồi nó về, một tình trạng trong đó nó
có thể thực hiện chức năng yêu cầu. Chức năng yêu cầu này có thể
định nghĩa như là một tình trạng xác định nào đó.
Các định nghĩa về bảo trì (tt)
Định nghĩa của Total Productivity Development AB

(Thụy Điển):
Bảo trì bao gồm tất cả các hoạt động được thực hiện nhằm giữ cho
thiết bị ở một tình trạng nhất định hoặc phục hồi thiết bị về tình
trạng này.
 Định nghĩa của Dimitri Kececioglu:
Bảo trì là bất kỳ hành động nào nhằm duy trì các thiết bị không bị hư
hỏng ở một tình trạng vận hành đạt yêu cầu về mặt độ tin cậy và an
toàn; và nếu chúng bị hư hỏng thì phục hồi chúng về tình trạng này.
PHÂN LOẠI BẢO TRÌ
BẢO TRÌ
BẢO TRÌ CÓ KẾ HOẠCH BẢO TRÌ KHÔNG KẾ HOẠCH
Bảo trì phòng ngừa Bảo trì cải tiến Bảo Trì Chính Xác TPM RCM
Bảo trì phòng Bảo trì phòng Baûo Baûo trì Baûo trì Baûo trì Baûo trì
ngừa trực ngừa gián tiếp trì keùo daøi döï phuïc hoài phuïc hoài
tiếp (bảo trì (bảo trì trên cơ sở thieát tuoåi thoï phoøng vaø khaån vaø khaån
định kỳ) tình trạng máy) keá laïi caáp caáp
Giaùm saùt tình traïng chuû quan (duøng naêm giaùc Giaùm saùt tình traïng khaùch quan (duøng caùc
quan cuûa con ngöôøi) thieát bò, duïng cuï)
nghe nhìn sôø neám ngöûi
Giaùm saùt Giaùm Giaùm saùt tình Giaùm saùt Giaùm saùt toác Giaùm saùt Giaùm saùt …
rung ñoäng saùt haït traïng chaát loûng nhieät ñoä ñoä voøng quay khuyeát taät tieáng oàn
Phöông Duïng Phaân tích haït Thieát bò giaùm Thieát bò Toác Maùy kieåm tra Thieát bò …
phaùp cuï caàm töø chaát loûng saùt tình traïng giaùm saùt keá khuyeát taät giaùm saùt
phoå tay boâi trôn chaát loûng nhieät ñoä baèng sieâu aâm tieáng oàn
Ba kỹ thuật bắt đầu bằng chữ T
Hieän nay, quaûn lyù chaát löôïng toaøn dieän (TQM) ñaõ ñöôïc
nhieàu quoác gia treân theá giôùi, trong khu vöïc ASEAN,
trong ñoù coù Vieät Nam, bieát ñeán.
Ñaây laø moät trong ba kyõ thuaät (ñeàu baét ñaàu baèng chöõ T)
cuûa ngöôøi Nhaät nhaèm cung caáp caùc phöông phaùp quan
troïng ñeå naâng cao hieäu quaû saûn xuaát.
Hai kyõ thuaät coøn laïi laø TPS (Toyota Production System:
heä thoáng saûn xuaát Toyota), coøn goïi laø JIT (Just - In -
Time: ñuùng luùc) vaø TPM (Total Productive
Maintenance: Baûo trì naêng suaát toaøn dieän).
Muïc ñích cuûa TQM laø huy ñoäng con ngöôøi phaùt huy
saùng kieán, caûi tieán thöôøng xuyeân chaát löôïng saûn phaåm,
cuûa TPS/JIT laø giaûm thôøi gian saûn xuaát, giaûm döï tröõ vaät
tö toàn kho ñeán möùc toái thieåu, coøn TPM laø nhaèm taêng toái
ña hieäu suaát söû duïng maùy moùc, thieát bò vôùi moät heä
thoáng baûo trì ñöôïc thöïc hieän trong suoát quaù trình toàn taïi
cuûa maùy moùc thieát bò.
TPM lieân quan ñeán taát caû moïi ngöôøi, taát caû caùc phoøng
ban vaø taát caû caùc caáp.
Nhö vaäy, coù theå hình dung TQM vaø TPS höôùng veà phaàn
meàm (quaûn lyù, ñieàu haønh), coøn TPM höôùng veà phaàn
cöùng cuûa heä thoáng saûn xuaát (maùy moùc, thieát bò).
TPM baét ñaàu ñöôïc trieån khai ôû Nhaät Baûn töø naêm 1971
vaø ñaõ taïo ra nhöõng keát quaû mang tính caùch maïng veà
maët naêng suaát vaø chaát löôïng. Ngaøy nay TPM ñaõ ñöôïc
aùp duïng phoå bieán taïi nhieàu nöôùc phöông Taây cuõng nhö
Chaâu AÙ, ñaëc bieät laø ôû Nhaät baûn, Haøn quoác vaø Trung
quoác.
Ba kyõ thuaät baét ñaàu baèng chöõ T naøy ñöôïc xem laø ba
coâng cuï chuû yeáu cuûa saûn xuaát trình ñoä theá giôùi (World
Class Manufacturing).
LỊCH SỬ PHAÙT TRIEÅN
TPM
LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN TPM
Trong nhöõng thaäp nieân 1950 vaø 1960 coâng nghieäp

Nhaät baûn ñaõ thöïc hieän moät chöông trình xaây döïng
nhanh choùng caùc nhaø maùy vaø cô sôû saûn xuaát ñaït naêng
suaát cao.
Trong khi quaù trình naøy dieãn ra, roõ raøng laø naêng suaát
vaø chaát löôïng saûn phaåm trong coâng nghieäp chòu aûnh
höôûng raát lôùn bôûi tình traïng cuûa caùc nhaø maùy vaø cô sôû
saûn xuaát.
Ñeå kieåm soaùt nhöõng yeáu toá naøy, caùc kyõ thuaät baûo trì
nhaø maùy ñöôïc nhaäp töø Hoa Kyø.
Troïng taâm cuûa baûo trì nhaø maùy laø Baûo trì phoøng ngöøa,
sau naøy ñöôïc caûi tieán thaønh moät phöông phaùp goïi laø
Baûo trì naêng suaát, do Coâng ty General Electric phaùt
trieån nhaèm naâng cao naêng suaát.
Baûo trì nhaø maùy, cuøng vôùi coát loõi cuûa noù laø Baûo trì
phoøng ngöøa, ñaõ daãn ñeán söï hình thaønh caùc toå chöùc baûo
trì chuyeân saâu, xaây döïng caùc heä thoáng baûo trì nhaø maùy
vaø phaùt trieån caùc coâng ngheä chaån ñoaùn.
Thoâng qua caùc hoaït ñoäng naâng cao hieäu quaû cuûa coâng
taùc baûo trì, baûo trì nhaø maùy ñaõ goùp phaàn ñaùng keå vaøo
söï phaùt trieån cuûa coâng nghieäp.
TPM laø moät chöông trình do Vieän baûo trì nhaø maùy
Nhaät Baûn (JIPM) ñeà xuaát vaø trieån khai töø naêm 1971.
Töø ñoù ñeán nay TPM ñaõ coù nhöõng böôùc tieán boä vöôït
baäc, laø ñoäng löïc chuû yeáu thuùc ñaåy söï gia taêng naêng suaát
vaø söï thaønh coâng cuûa coâng nghieäp Nhaät Baûn.
JIPM xem TPM laø bieän phaùp coù hieäu quaû nhaát, chaéc
chaén nhaát ñeå Saûn xuaát ñaït trình ñoä theá giôùi.
Hieän nay TPM ñöôïc aùp duïng vôùi moät qui moâ ngaøy
caøng roäng raõi trong caùc lónh vöïc nhö TPM vaên phoøng vaø
TPM kyõ thuaät, ñoàng thôøi giaù trò cuûa noù cuõng vöôn daøi ra
töø baûo trì ñeán quaûn lyù. Roõ raøng laø ngaøy nay TPM laø moät
kyõ thuaät lyù töôûng ñeå thuùc ñaåy vaø ñaûm baûo Saûn xuaát
trình ñoä theá giôùi (Tokutaro Suzuki, Phoù chuû tòch Vieän
Baûo trì Nhaø maùy Nhaät baûn).

ÑÒNH NGHÓA TPM
Baûo trì naêng suaát toaøn diện ñöôïc ñònh nghóa ngaén goïn nhö sau :
“Baûo trì naêng suaát ñöôïc thöïc hieän bôûi taát caû caùc nhaân vieân
thoâng qua caùc nhoùm hoaït ñoäng nhoû nhaèm taêng toái ña hieäu
suaát söû duïng maùy moùc thieát bò”.
Trong phöông dieän naøy TPM nhìn nhaän raèng caùc tình huoáng
baûo trì khaùc nhau trong moät coâng ty coù theå caàn nhieàu phöông
phaùp khaùc nhau ñeå thöïc hieän coù hieäu quaû moät giaûi phaùp, nhöõng
giaûi phaùp naøy coù theå thay ñoåi töø maùy naøy ñeán maùy kia hoaëc töø
nhaø maùy naøy ñeán nhaø maùy kia. Nhieàu kyõ thuaät duøng trong
TPM khoâng môùi meõ gì, caùi môùi laø vaên hoùa Nhaät Baûn ñaõ xaâm
nhaäp vaøo TPM vôùi söï tham gia cuûa toaøn boä nhaân vieân vaø söï
lieân keát giöõa caùc nhoùm hoaït ñoäng nhoû.
ÑÒNH NGHÓA TPM
Nhöõng ñoùng goùp quan troïng cuûa TPM vaøo lyù thuyeát baûo
trì laø noù ñaõ phaù boû raøo caûn hoaëc ranh giôùi giöõa boä phaän
baûo trì vaø boä phaän saûn xuaát trong moät coâng ty.
Moät tö töôûng veà “chuùng toâi taïo döïng, caùc anh ñaäp ñoå ”
ñaõ bò loaïi boû hoaøn toaøn khi TPM ñöôïc aùp duïng coù hieäu
quaû.
Vieäc naøy ñaõ mang laïi nhöõng lôïi ích khoång loà trong saûn
xuaát vaø trong coâng ty cuûa hoï.
ÑÒNH NGHÓA TPM
Theâm vaøo ñoù veà phöông dieän caûi tieán lieân tuïc,
TPM ñaõ loaïi boû söï töï maõn trong moät toå chöùc, thay
vaøo ñoù laø moät yù thöùc cao veà muïc tieâu.
Muïc tieâu ñoù laø nhöõng coá gaéng ñeå ñaït ñeán tình traïng
hö hoûng cuûa thieát bò baèng khoâng.
Vì vaäy naêng suaát, chaát löôïng saûn phaåm vaø khaû naêng
saün saøng cuûa thieát bò ñaït toái ña.
Noäi dung ñaày ñuû hôn cuûa TPM
@ Muïc tieâu toái ña hoùa hieäu quaû cuûa thieát bò saûn xuaát
veà maët hieäu suaát kinh teá vaø khaû naêng sinh lôïi.
@ Thieát laäp moät heä thoáng baûo trì saûn xuaát xuyeân suoát
bao goàm coâng taùc baûo trì phoøng ngöøa, caûi thieän khaû
naêng baûo trì vaø baûo trì phoøng ngöøa cho toaøn boä chu kyø
soáng cuûa moät thieát bò.
@ Thöïc hieän baûo trì naêng suaát trong coâng ty bôûi taát caû
caùc phoøng ban töông öùng.
Noäi dung ñaày ñuû hôn cuûa TPM
@ Söï tham gia cuûa taát caû nhöõng thaønh vieân trong
coâng ty töø laõnh ñaïo ñeán coâng nhaân taïi phaân xöôûng
trong vieäc aùp duïng baûo trì naêng suaát.
@ Xuùc tieán baûo trì naêng suaát thoâng qua caùc hoaït
ñoäng nhoùm baûo trì nhoû töï quaûn.
@ Baûo trì naêng suaát toaøn boä laø moät chieán löôïc baûo
trì laøm neàn taûng cho saûn xuaát, naâng cao chaát löôïng
saûn phaåm vaø giaûm chi phí.
TRIEÁT LYÙ CUÛA TPM
@ TPM nhaèm muïc tieâu taïo ra moät heä thoáng phoái hôïp
laøm cöïc ñaïi hieäu suaát cuûa heä thoáng saûn xuaát (naâng cao
hieäu suaát toaøn boä).
@ TPM hình thaønh caùc heä thoáng phoøng ngöøa nhöõng
toån thaát xaûy ra trong saûn xuaát vaø taäp trung vaøo saûn
phaåm cuoái cuøng. Caùc heä thoáng naøy nhaèm ñaït ñöôïc
“khoâng tai naïn, khoâng khuyeát taät, khoâng hö hoûng”
trong toaøn boä chu kyø hoaït ñoäng cuûa heä thoáng saûn xuaát.
@ TPM ñöôïc aùp duïng trong toaøn boä caùc phoøng, ban, boä
phaän nhö thieát keá, saûn xuaát, phaùt trieån vaø haønh chaùnh.
TRIEÁT LYÙ CUÛA TPM
@ TPM döïa treân söï tham gia cuûa toaøn boä caùc thaønh
vieân, töø ngöôøi laõnh ñaïo cao nhaát ñeán caùc nhaân vieân
tröïc tieáp saûn xuaát.
@ TPM ñaït ñöôïc caùc toån thaát baèng khoâng thoâng qua
hoaït ñoäng cuûa caùc nhoùm nhoû 5 S: Seiri (saøng loïc);
Seiton (saép xeáp); Seiso (saïch seõ); Seiketsu (saên
soùc); Shitsuke (saün saøng).
@ Ý nghĩa chữ T trong TPM: Total (toàn bộ)
- Hieäu suaát hoaït ñoäng toaøn boä.
- Heä thoáng hoùa toaøn boä.
- Söï tham gia cuûa toaøn boä caùc thaønh vieân.
CÁC MỤC TIÊU CỦA
TPM
Các mục tiêu chung của TPM
Các mục tiêu cụ thể của TPM (1)
1. Sản xuất
- Đạt tối thiểu 90% OEE.
- Chạy máy cả trong thời gian ăn trưa.
(Bữa cơm trưa là cho người vận hành chứ
không phải cho máy!)
2. Chất lượng
Vận hành máy sao cho không có than phêền
của khách hàng.
3. Chi phí
Giảm chi phí sản xuất khoảng 30%.
Các mục tiêu cụ thể của TPM (2)
4. Giao hàng
Giao hàng thành công 100% như mong muốn
của khách hàng.
5. An toàn
Duy trì môi trường làm việc không có tai nạn.
6. Nhân lực
- Tăng gấp 3 lần số đề nghị cải tiến.
- Phát triển nhân viên đa kỹ năng và lih hoạt
trong công việc bảo trì.
KẾT QUẢ ÖÙNG DUÏNG CUÛA TPM TAÏI
COÂNG TY COÂNG NGHIEÄP TOPY (SAÛN XUAÁT BAÙNH XE OÂTOÂ)
TÖØ NAÊM 1981 ÑEÁN 1983:
- Naêng suaát lao ñoäng taêng 32%.

- Soá tröôøng hôïp hoûng maùy giaûm 81%
- Thôøi gian thay duïng cuï giaûm 50 % - 70%
- Tæ leä söû duïng thieát bò taêng 11%
- Chi phí do pheá phaåm giaûm 55%
- Tæ leä doanh thu taêng 50%
4 NỀN TẢNG CỦA TPM
4
NỀN TẢNG
ĐỊNH HƯỚNG ĐỊNH HƯỚNG ĐỊNH HƯỚNG ĐỊNH HƯỚNG

VÀO VÀO VÀO VÀO
KHÁCH HÀNG THIẾT BỊ CON NGƯỜI XƯỞNG SX
4 + 1 CHỈ SỐ CẦN ĐẠT CỦA TPM
ZERO KHUYẾT TẬT
ZERO NGỪNG MÁY

4+1
OEE max
CHỈ SỐ ZERO TAI NẠN
ZERO ĐIỀU CHỈNH LẠI

HIỆU QUẢ SỬ DỤNG
THIẾT BỊ TOÀN BỘ
(OEE)
Hiệu quả sử dụng thiết bị toàn bộ
Đo lường hiệu quả hoạt động của máy móc, thiết bị

bằng OEE
OEE = A x E x Q
OEE: Overall Equipment Effectiveness
(Hiệu quả sử dụng thiết bị toàn bộ)
A: Availability (Chỉ số khả năng sẵn sàng)
E: Efficiency (Hiệu suất)
Q: Quality (Chỉ số chất lượng)
Chỉ số khả năng sẵn sàng =

Thời gian máy chạy/ Thời gian đã được lập kế hoạch
sản xuất
Chỉ số chất lượng =
Số sản phẩm tốt/ Tổng số sản phẩm
Hiệu suất gồm hai thành phần:
E1: Hiệu suất sử dụng máy.
E2: Hiệu suất máy.
Hiệu suất sử dụng máy =

Số lượng máy được sử dụng/ Tổng số máy
Hiệu suất máy =

Tốc độ sản xuất thực tế/ Tốc độ sản xuất lý thuyết =
Sản lượng thực tế/ Sản lượng lý thuyết
Hiệu suất =
Hiệu suất sử dụng máy x Hiệu suất máy
OEE = A x E1 x E2 x C
Trong saûn xuaát trình ñoä theá giôùi ( world class manufacturing), ngöôøi ta ñöa
ra giaù trò OEE caàn ñaït nhö sau:
A  90%; E  95%; C  99%.
Nghóa laø OEE  85%  (90% . 95% . 99%).

CÁC TRỤ CỘT CỦA TPM
12 TRỤ CỘT CỦA TPM
BẢO TRÌ CÓ
TPM VĂN PHÕNG ĐÀO TẠO
KẾ HOẠCH
KAIZEN BẢO TRÌ

TỰ QUẢN
BẢO TRÌ ĐỂ ĐẢM 12
BẢO CHẤT LƯỢNG
CỘT TRỤ AN TOÀN,
SK VÀ MT
QUẢN LÝ PHỤ TÙNG
VÀ TỒN KHO
5S
LẬP KẾ HOẠCH VÀ LEAN &
CMMS
KIỂM SOÁT BẢO TRÌ 6 SIGMA
TRỤ CỘT 1
5S
TRỤ CỘT 1 - 5S
Dịch sang tiếng Từ tương đương

Từ tiếng Nhật
Anh chữ S
Seiri Organisation Sort
Seiton Tidiness Systematise
Seiso Cleaning Sweep
Seiketsu Standardisation Standardise
Shitsuke Discipline Self - Discipline
TRỤ CỘT 1 - 5S (tt)
NHỮNG HOẠT ĐỘNG 5S

CHỦ ĐỀ CÁC HOẠT ĐỘNG ĐIỂN HÌNH
Tổ chức 1. Vứt bỏ mọi thứ 5. Kiểm soát các bao bì, nắp
(SEIRI) không cần thiết. che để ngăn ngừa rò rỉ và đổ
2. Xác định các tháo.
Quản lý phân nguyên nhân gây
cấp và xác bụi bặm và rò rỉ. 6. Làm vệ sinh nền nhà.
định các 3. Sắp xếp nhà. 7. Tổ chức nhà kho
nguyên nhân xưởng, văn 8. Dọn bỏ bụi bặm, rác rưởi và
phòng. ba via.
4. Xử lý các khuyết 9. Tẩy rửa các vết dầu mỡ.
tật và gãy vỡ.
NHỮNG HOẠT ĐỘNG 5S (tt)
Ngăn nắp (SEITON) 1. Mỗi thứ phải có 7. Các bảng yêu cầu giữ gìn
chỗ của nó và trật tự ngăn nắp.
Lưu trữ theo chức năng được chỉ định rõ 8. Các bảng yêu cầu dễ đọc.
và tránh phải tìm kiếm ràng. 9. Các đường thẳng và góc
các thứ cần thiết. 2. Lưu trữ và lấy ra vuông.
trong vòng 30 giây. 10. Sắp xếp chỗ theo chức
3. Lập hồ sơ các tiêu năng cho trật tự, chi tiết
chuẩn . máy, ngăn kệ dụng cụ,
4. Phân vùng và thiết bị và các thứ khác.
đánh dấu các vị
trí, chỗ để đồ vật.
5. Loại bỏ nắp và
khóa.
6. Cái nào vào trước
thì ra trước

Sạch sẽ (SEISO) 1. Thực hành 5S 5. Mỗi người đều là người
Làm vệ sinh là kiểm nhanh chóng. giữ nhà.
soát và đạt mức độ 2. Trách nhiệm cá 6. Thực hiện việc kiểm soát
sạch sẽ mong muốn nhân. tình trạng vệ sinh.
3. Làm cho việc làm 7. Làm vệ sinh cả những
vệ sinh và kiểm chỗ mà mọi người không
soát dễ dàng hơn. chú ý.
4. Thúc đẩy phong
trào sạch và xanh.
CHủ Đề CÁC HOẠT ĐỘNG ĐIỂN HÌNH
Tiêu chuẩn hóa 1. Các dấu hiệu hài lòng. 10. Các màu cảnh báo.
(SEIKETSU) 2. Các vùng nguy hiểm 11. Các dấu hiệu bình chữa
được đánh dấu trên lửa.
Quản lý theo kiểu dễ những đồng hồ đo. 12. Các dấu hiệu kiểm soát.
nhìn thấy và tiêu chuẩn 3. Các nhãn hiệu nhiệt. 13. Các dấu hiệu bảo trì chính
hóa 5S 4. Các dấu hiệu chỉ phương xác.
hướng. 14. Các dấu hiệu giới hạn
5. Các nhãn hiệu cỡ giây mã hóa theo màu.
đai. 15. Các phim trong ngăn
6. Các dấu hiệu chỉ phương ngừa tiếng ồn và rung
hướng đóng mở. động.
7. Các dấu hiệu chỉ điện áp. 16. Làm hết sức rõ ràng và
8. Các loại ống được mã hóa đơn giản.
theo màu. 17. Lịch thực hiện 5S
9. Các nhãn hiệu dầu, mỡ.

Kỷ luật (SHITSUKE) 1. Cùng nhau làm vệ sinh. 6. Trách nhiệm cá
2. Thời gian luyện tập. nhân.
Hình thành thói quen và 3. Mang giày an toàn. 7. Thực tập điện
một chỗ làm việc có kỷ 4. Quản lý không gian làm thoại và thông
luật việc chung. tin liên lạc .
5. Thực tập hành động khi 8. Các sổ tay 5S.
có báo động khẩn cấp. 9. Thấy là tin.
TRỤ CỘT 2
BẢO TRÌ TỰ QUẢN
TRỤ CỘT 2 - BẢO TRÌ TỰ QUẢN
Làm thế nào để triển khai

bảo trì tự quản
trong hoạt động TPM?
TRỤ CỘT 2 - BẢO TRÌ TỰ QUẢN (tt)
Quản lý chương trình bảo trì tự quản
Bảo trì tự quản là gì?
NgưỜI vận hành liên tục phục hồi những hư hỏng của thiết
bị mà họ sử dụng, nhằm tận dụng hết năng suất của chúng
và từ đó góp phần tăng cường tính hiệu quả của hệ thống sản
xuất.
Hoạt động này là rất có lợi cho quá trình tái cơ cấu trong
quản lý nguồn lực và cho công tác tự quản lý của các nhân
công mới, là những người vừa trải qua các khoá đào tạo và
tập huấn, do đó, họ đã được trang bị những kiến thức và
quan niệm mới.
Chú ý 1: Các bước bảo trì tự quản có thể mềm dẻo, linh
hoạt, phù hợp với trình độ, kỹ năng của công nhân và với
từng loại thiết bị
Mức độ kỹ năng và trình độ hiểu biết
Tháo và lắp máy

Cao Chuyên nghiệp
Linh hoạt
Tự động
Làm sạch ban đầu

Hoá học
Kỹ năng cơ khí và trình độ hiểu biết Điện
Chú ý 2: Vùng hoạt động mở rộng dần từ cải tiến
thiết bị đến cải tiến hệ thống sản xuất
Người
máy
Nguyên liệu Phương thức
Hệ thống sản xuất

Chú ý 3: Bảo trì tự quản là một cách để gắn người
vận hành với người quản lý
Vòng quản lý
Làm mới môi trường làm việc nhờ bảo trì tự quản
Các bước bảo trì tự quản Các bước bảo trì tự quản Các bước bảo trì tự quản
Bước 1: làm sạch ban đầu
Bước 2: tìm nguyên nhân làm Bước 5: tổng thanh tra kỹ năng Bước 7: Tổ chức và đưa ra ưu tiên
bẩn máy Bước 6: thanh tra tự động Bước 8: quản lý tự động
Bước 3: Sửa những chỗ hỏng
nặng
Bước 4: chuẩn hoá hoạt động
bảo trì
Thay đổi cách nghĩ
hư hỏng và sự cố ảnh
hưởng xấu đến công việc
Động cơ Ảnh hưởng Ảnh hưởng

Thay đổi hư hỏng Thay đổi Một vài hội thảo thay đổi
*Nêu gương tốt
với lãnh đạo Thiết bị và sự cố Thói quen “Không có” làm mới
* Muốn làm cái giảm và/hoặc “có” sự chỗ làm
mọi người cần cố
Thay đổi hành động

* Thực hiện các bước
cải tiến
* Thực hiện tiêu chuẩn
hóa hoạt động bảo trì
* Sửa chữa và giám sát * Sửa chữa và cải tiến để

có kết quả tốt
* Giám sát các biểu hiện bất thường
* Sửa chữa các hư hỏng, cải * Kết quả tốt làm mọi
tiến chi tiết người vui vẻ
Chính sách đổi mới

TPM-6.doc
Làm thế nào để quản lý bảo trì tự quản
Giai đoạn Bước

Bảo trì tự quản thiết bị
* Loại bỏ các hư hỏng hàng ngày của 1. Làm sạch ban đầu
2. Xác định và đo mức độ hư hỏng
cơ bản
thiết bị bằng cách lau chùi và kiểm tra

Bảo trì
ốc vít thường xuyên. 3. Làm sạch và tra dầu đúng quy định
* Giảm thời gian lau chùi và thay dầu.
* Nghiên cứu cấu trúc, tính năng và kỹ 4. Kiểm tra toàn bộ

năng bảo trì của thiết bị để tận dụng hết Làm theo đúng sách hướng dẫn kiểm tra thiết bị.
tính năng
Bảo trì
tính năng của chúng Phát hiện và sửa chữa các hư hỏng nhỏ
5. Kiểm tra tự động
* Đo lường mức độ xuống cấp của thiết bị Phát triển và sử dụng tài liệu hướng dẫn kiểm tra tự động
* Học về từng chi tiết trong hệ thống

của hệ thống
sản xuất như nguyên vật liệu, quá trình

Các chi tiết
6. Quản lý chất lượng

bảo trì tự quản trong
sản xuất, chất lượng, phân phối JIT và

hệ thống sản xuất
Duy trì tính kỷ luật và sự chia sẻ thông tin trong công ty.
giá thành.
Mọi người sẽ nắm được các dữ kiện và phân tích dữ kiện.
* Phát triển khả năng KAIZEN và quản
lý bán hàng
* Thiết lập quản lý tự động trong PQCD. 7. Quản lý tự động hoàn toàn và quản lý bán hàng
liên tục
bảo trì
* Quản lý tự động tạo ra môi trường an Phát triển cao hơn, xa hơn mục tiêu và chính sách của
toàn và trung thực công ty.
Tăng tính thường xuyên của các hoạt động cải tiến.
Bước 1: Làm sạch ban đầu
Bốn danh sách của bước 1
Đánh giá bởi Vị trí Ngày Ngày
Ngày Chỗ hư hỏng Các đánh giá Prod. Maint. P. Eng. công tác dự kiến h.thành
1/ Danh sách những chỗ hư hỏng
Câu trả lời hoặc đánh giá Ngày

Ngày Câu hỏi Thực hiện
dự kiến
2/ Bảng câu hỏi
Ngày Ở đâu Cái gì Tìm thấy bởi
3/. Danh sách nguyên nhân gây hư hỏng
Ngày Chỗ khó làm việc Tìm thấy bởi
4/. Danh sách những chỗ khó làm việc

Bước 1: Làm sạch ban đầu
Bốn danh sách của bước 1
Thực hiện bởi Vị trí Ngày
Ngày Chỗ hư hỏng Đánh giá Ngày
Prod. Maint. P. Eng. công tác bắt đầu Hoàn thành
07.13 Rubber seal of cover Đổi một cái mới V Soos Laszlo 07.25 07.30
1/ Danh sách những chỗ hư hỏng

Ngày
Ngày Câu hỏi Đánh giá hoặc trả lời Thực hiện bắt đầu
11.04 Tại sao khí nén không thể lên Vì ống khí có thể bị vỡ. Hãy kiểm tra ống Trần Văn Bảo 25/11/2012
2
quá 4.5 kg/cm ? khí.
2/. Bảng câu hỏi
Ngày Ở đâu Cái gì Tìm thấy bởi
11.06 Hộp làm nguội của máy HPC-1 Chất lỏng chảy ra ngoài Nguyễn Văn An
3/. Danh sách nguyên nhân gây hư hỏng

Ngày Chỗ khó làm việc Phát hiện bởi
11.29 Ống khí của máy KB-1 rất khó kiểm tra vì để ở chỗ cao quá Lê Văn Thanh
4/. Danh sách những chỗ khó làm việc

Một phiếu PM
Phiếu PM No.
Công việc: Loại AM FM PJ Step 1 2 3 4 5 6 7
AM: bảo trì tự quản Định dạng bởi: PM
PT: đội dự án nhóm:
FM: bảo trì định kỳ Tóm tắt sự cố : Ngày định dạng :
Công việc 1. Nhóm PM thực hiện 2. theo yêu cầu

• Phần này dược thực hiện bởi người phát hiện ra sự cố sau khi
đã kiểm tra tại chỗ những công việc đội PM đã làm
Đục lỗ
PM thẻ hành động (B) No.
Xác định bởi: PM nhóm:
Phòng: Đội:
Tổ: Thiết bị:
Tóm tắt sự cố: Ngày định dạng:
Trả về cho người gửi

Chương trình hành động: Ngày bắt đầu:
Người kiểm tra: (PM leader)

(Supervisor)
Công việc 1. Thực hiện bởi nhom PM
2. Theo yêu cầu
Tóm tắt những việc đã làm
Ngày hoàn thành: do:
AMSTEP10.ppt
Bước 2: Đánh giá, xác định nguyên nhân hư hỏng
Bước 2 được chia thành các bước nhỏ như sau:
1. Kiểm tra lại nguyên nhân gây bẩn

2. Kiểm tra lại những chỗ khó làm sạch
3. Chuẩn bị làm sạch thăm dò
4. Ước lượng khoảng thời gian làm sạch
5. Chọn thời điểm làm sạch
6. Đặt mục tiêu cải tiến
7. Tìm cách xác định và đo lường các nguồn gây bẩn
7.1 Tiến hành các bản phân tích lý do tại sao nhiễm bẩn
7.2 Lập kế hoạch phục hồi
7.3 Tiến hành phục hồi
7.4 Đánh giá kết quả công việc
Bước 2: Đánh giá, xác định nguyên nhân hư hỏng (tt)
8. Tìm cách xác định và đo lường những vùng khó làm sạch
8.1 Tiến hành các bản phân tích lý do tại sao
8.2 Lập kế hoạch hành động
8.3 Triển khai hành động
8.4 Đánh giá kết quả công việc
9. Xem lại các tiêu chuẩn làm sạch
10. Đánh giá những vấn đề còn tồn tại
11. Xây dựng chương trình phục hồi ngắn hạn
12. Tiến hành kiểm tra về bảo trì tự quản
Bước 2: Xác định nguồn gây bẩn
Phân tích nguyên nhân
Nguyên nhân là do những nguyên vật liệu lạ nào và từ đâu đến?
Những nguyên vật liệu lạ này làm nhiễm bẩn như thế nào ?
Độ an toàn Chất lượng Sự cố Sự cố nhỏ Phục hồi Đánh giá Thời gian làm sạch
Tại sao lại xuất hiện các vật liệu lạ? Tại sao? Tại sao?
Các biện pháp loại bỏ nguồn gây bẩn

ưu tiên làm trước
Những công việc
Ngăn chặn sự lây nhiễm không mong muốn
Sửa lại những vùng khó làm sạch

Bước 3: Làm sạch và bôi trơn thông thường
Hệ thống kiểm soát bôi trơn
Bảo trì tự quản Bảo trì định kỳ
Chọn nhóm PM mẫus Xác định các điểm và khu Chuẩn bị hướng
vực bôi trơn dẫn bôi trơn
Chọn người quản lý mẫus
Giáo trình đào tạo

Tiến hành hướng dẫn bôi trơn
Định vị các điểm và khu vực cần bôi trơn Lập sổ theo dõi bôi
trơn và giám sát
Danh sách các điểm và
khu vực cần bôi trơn
Việc bôi trơn liên quan đến sự cố
cả thiết bị như thế nào Bôi trơn ? Xác định những chỗ phải
bôi trơn thường xuyên
Công việc cần làmr

Công việc đã làm ?
Trong bảo trì tự quản
Sửa chữa sự Sửa chữa

cố thiết bị Kiểm tra sổ theo dõi bôi trơn thiết bị hỏng
Tiến hành bôi trơn thăm dò và giám sát
Bôi trơn thăm dò thông thường Chỗ bôi trơn sổ theo dõi bôi trơn
thông thường
và giám sát
Ước lượng thời gian bôi trơn

Cải tiến hệ thống kiểm
tra bôi trơn
Xác định vùng khó bôi trơn
Sửa chữa những

Danh sách vùng vùng khó bôi trơn
khó làm việc
Lập tiêu chuẩn bôi trơn So sánh và cải tiến

tiêu chuẩn
Bôi trơn và kiểm tra thường xuyên Kiểm tra bôi trơn bằng phương
pháp phức tạp hơn
Bước 4: Giám sát toàn bộ

Bước 4 được chia thành các bước nhỏ như sau:
1. Tiến hành đào tạo tổng thể.

2. Tiến hành đào tạo chuyên sâu
3. Tiến hành kiểm tra sau đào tạo.
4. Lên danh sách giám sát.
5. Lập danh mục giám sát.
6. Sửa chữa những chỗ hư hỏng được phát hiện.
7. Thực hiện kiểm tra thăm dò.
8. Ước lượng thời gian kiểm tra.
Bước 4: Giám sát toàn bộ (tt)
9. Tiến hành công việc kiểm tra giám sát.

10. Đưa ra các cải tiến.
11. Xác định vùng khó kiểm tra.
12. Sửa chữa vùng khó kiểm tra.
13. Xem lại các quy định về giám sát.
14. Xác định những chỗ phải thường xuyên kiểm tra.
15. Xem lại kỹ năng tự kiểm tra của người sử dụng thiết bị.
16. Xây dựng chương trình sửa chữa ngắn hạn.
17. Tiến hành một cuộc tổng kiểm tra về bảo trì tự quản.
Overall Inspection Phiếu kiểm tra
Thiết bị đo ampe.
Thiết bị đo vônte
Parts type
Nhiệt kế thay thế

Đẩy nút và tắt
Công tắc gần
Các công tắc

Bật công tăc
Quang điện
Đồ thay thế
Công tắc tự
Giới hạn công
Bộ phận điện
Mạch nối
chính xác
Động cơ
Nhiệt kế
Cầu chì
công tắc
động
Những chỗ được kiểm tra
tắc
Khởi động không đúng do lỏng dây
Hỏng nặng, vỡ gẫy, biến dạng hay bị
nung chảy
Thiệt hại
Quá nhiệt, tiếng động lạ hoặc máy hỏng
Sự dính bám của chất lỏng gây hại, mảnh
vụn của kim loại, hoặc của chất thải.
Quá năng suất do huy động máy móc
Va chạm hoặc chịu lực
Lắp đặt tai nơi bị rung
Che chắn đúng cách để tránh va chạm
Khả năng hư hỏng hiện thời
Các bộ phận và mạch nối thừa
Sắp xếp lại đúng vị trí các bộ phận
Tổng thời gian sắp xếp va kiểm tra
Đưa máy đo về đúng vị trí
Bước 4: Các bước tổng kiểm tra
Chuẩn bị Xác định các vấn đề cần tổng kiểm tra Khoá, điện, nguồn, bộ chuyền động, thuỷ lực, khí lực
Đội bảo trì
Chuẩn bị giáo trình đào tạo
Đội bảo trì
Vật liệu kỹ thuật
Kế hoạch chi tiết Phiếu kiểm tra
Đội bảo trì
Phương thức kiểm tra
Đào tạo trưởng nhóm
Đào tạo
Đội bảo trì

Chuẩn bị đào tạo mở rộng Tiến hành kiểm tra các thiết bị mẫu
Nhóm lãnh đạo và quản lý
Chuẩn bị cho các cuộc kiểm tra sau

Tiến hành đào tạo mở rộng Tất cả các chi tiết máy được chỉ địnhallocated
Nhóm lãnh đạo
Tổng kiểm tra
Tiến hành tổng kiểm tra

Thành viên nhóm PM
Tiến hành họp các nhóm PM
Bốn danh sách
Sửa chữa thiết bị hỏng
Thành viên nhóm PM và người bảo trì
Tiến hành kiểm tra thăm dò
Kiểm tra thường xuyên
Kiểm tra kỹ năng người sử dụng thiế bị
Hoàn thành
Nhóm lãnh đạo

Tự kiểm tra và thực hiện kiẻm tra Phiếu đánh giá kỹ năng
nhóm lãnh đạo
Kiểm tra bảo trì tự quản
Quản lý và kỹ sư
Sửa chữa các điểm yếu được phát hiện trong quá trình kiểm tra
Thành viên đội PM và người bảo trì
Bước 5: Bảo trì tự quản thông thường

Bước 5 gồm các bước nhỏ sau:
1. Xem xét những công việc còn lại sau các bước từ 1 đến 4.
2. Giải quyết các vấn đề còn tồn tại.
2.1 Xác định các vấn đề trong giai đoạn làm sạch và bôi
trơn đã thực hiện trong bước 3 và giai đoạn kiểm tra thông
thường trong bước 4.
2.2 Lập kế hoạch và thực hiện các công việc sửa chữa.
2.3 Đánh giá kết quả làm việc.
3. Sửa chữa các sự cố và hư hỏng nhỏ.
3.1 Kiểm tra nguyên nhân.
3.2 Lập kế hoạch và thực hiện sửa chữa.
3.3 Đánh giá kết quả làm việc
Bước 5: Bảo trì tự quản thông thường (tt)
4. Tiến hành kiểm tra thăm dò thường xuyên.

5. So sánh với các tiêu chuẩn bảo trì của bảo trì toàn bộ.
6. Tiến hành kiểm tra.
7. Lập kế hoạch kiểm tra thăm dò thường xuyên.
8. Tiến hành kiểm tra thường xuyên.
9. Xem xét lại quá trình làm sạch bôi trơn và kiểm tra thông
thường.
10. Tiến hành bảo trì tự quản thông thường và chi tiết.
11. Xây dựng chương trình sửa chữa ngắn hạn.
12. Tiến hành tổng kiểm tra bảo trì tự quản.
Tiết kiệm thời gian nhờ hoạt động bảo trì tự quản
16phút
15 2
Thời gian (phút ) 2 Cải tiến

2 10 phút
10
Phút sử dụng trên 3 8 2
một máy
5 phút
5
Bước 2 Bước 3 Step 4 Step 5

4 -1 4 -2 4 -3 4 -4 Làm sạch, bôi trơn và kiểm tra
Làm sạch và bôi trơn
Làm sạch
Điện 2-4
Thuỷ lực
chuyền
Nguồn
động
và khí
Chốt
lực
Cited from :TPM IMPLEMENTATION by M.TAJIRI & F.GOTOH
Tiêu chuẩn bảo trì tự quản
bảo trì tự quản tiêu chuẩn (làm sạch, bôi trơn, kiểm tra) Người thực hiên : Takemura Kenji Ngày bắt đầu: 1998. 07 29
Tình trạng gia công: N0.3 Cao su đúc Thiết bị : TR - 3 Người duyệt: Soos Laszlo Ngày đến hạn:
No Vùng làm sạch Đặc điểm Min. Thời gian Người chịu trách
.
Cách thức Ngày Tuần nhiệm
Tháng Người sử
Động cơ chính của máy đúc cao Không có sự nhiễm bẩn bất Lau sạch bằng giẻ 10
1 dụng máy
Làm sạch
su thường do bụi, chất thải

2 Động cơ chính của máy nén như trên nt 10 nt
3 Đơn vị thuỷ lực nt nt 5 nt
4 Máy kiểm tra nhiệt độ nt nt 2 nt
5 Giá dỡ khuôn Cao su chảy và dây ra ngoài Quét bằng chổi 5 nt
Đặc điểm Loại dầu Công Thời gian Người chịu

No. Vùng làm sạch bôi cụ Min. Ngày Tuần Tháng trách nhiệm
10 Máy thuỷ lực điều chỉnh dầu Lượng dầu vượt quá vạch vàng-56 Bơm tay 1
Người sử
Bôi trơn
quy định dụng máy

11 Lượng dầu vượt qua vạch Máy nt
Khí Dụng tra dầu mỡ xanh-68 1
quy định tra dầu
Dụng cụ chứa nước làm nguội
đĩa nóng ditto xanh-68 ditto 1 nt
Lượng dầu vượt qua vạch Xanh lá Máy tra Người sử

15 Bắt vít bánh răng của khớp thuỷ lực quy định cây-32 dầu 1 dụng máy
16 Chi tiết quay nén Đủ mỡ nhờn trắng c-1 Súng hơi 3 nt

bảo trì tự quản tiêu chuẩn (làm sạch, bôi trơn, kiểm tra) Người thực hiên : Takemura Kenji Ngày bắt đầu: 1998. 07 29
Tình trạng gia công: N0.3 Cao su đúc Thiết bị : TR - 3 Người duyệt: Soos Laszlo Ngày đến hạn
No Thời gian Người chịu

Loại Vị trí Đặc điểm phương pháp Công việc sửa chữa Min. Ngày Tuần Tháng trách nhiệm
.
Máythuỷ lực Bộ phận nén dầu Nhìn bằng Người sử
21 của máy đo nhiệt
1.0~2.0 kg/cm2 Chỉnh lại 1 dụng máy
mắt thường
Máy đo dầu của hệ Tắt máy và gọi bộ
22 Máy thuỷ lực thống thuỷ lực 35oC~ 55oC nt 1 nt
phận bảo trì.
Máy thuỷ lực Đồng hồ bơm thuỷ Bằng ống vệ sinh
23 nt ditto 1 nt
lực
24 chốt Chân đế của bulông Không thất thoát Gõ nhẹ 6 nt
Xiết chặt lại
Truyền lực giá dỡ
25 Không hao mòn nhìn Thay thế 1 nt
khuôn bị hao mòn
Truyền lực
26 Dây curoa của quạt Không hao mòn nt ditto 1 nt
Cửa an toàn có khoá Không mất bulông

27 điện nt xiết chặt lại 1 nt
Đèn và bảng điều

28 điện Không hư hỏng nt Thay thế 1 nt
khiển máy
Máy Thuỷ Gọi bộ phận bảo

29 ống và máy Không rò rỉ hay nt 5 nt
và khí lực dưỡng
hư hỏng
Bước 6: Tiêu chuẩn bảo trì tự quản
Bước 6 gồm những bước nhỏ sau:
1. Chẩn đoán các phương án sửa chữa nhằm đạt chất lượng tốt
1.1 Mô tả biểu mẫu quy trình bảo đảm chất lượng
1.2 Đánh giá quy trình chất lượng
1.3 Các biện pháp phòng ngừa chống lại sự hư hỏng của các thành phẩm
1.4 Trưng bày sản phẩm
1.5 Phát hiện các sản phẩm có chất lượng xấu.
2. Chẩn đoán các phương án sửa chữa nhằm đạt chất lượng tốt cho các vật
liệu thô, dụng cụ đo, khuôn dẫn và bàn ren, tình trạng gia công
2.1. Xác định tình trạng chất lượng của chi tiết máy
2.2. Truy cập tình trạng chất lượng
2.3. Khắc phục tình trạng chất lượng.
2.4 Kiểm định và chuẩn hoá các danh mục được kiểm tra nhằm đảm bảo
tình trạng chất lượng.
3. Thiết lập hệ thống quy trình đảm bảo chất lượng
Biểu mẫu đảm bảo chất lượng (QAFD) và quy trình chất lượng
En-1 En En En+2
(dòng axit) (đĩa xoay lạnh) (Liên kết) (thùng xay)
Qn-1 Qn Qn+1 Qn+2

Sản phẩm ban đầu, sản phẩm tạm thời
Ví dụ về quy trình chất lượng
và thành phẩm
Chất lượng Sai số cho phép Phương án kiểm tra Tần suất kiểm tra Theo dõi kiểm tra
Toàn bộ độ dài
Độ mỏng + 0.30mm Dùng tia X đo đồng hồ Ống xoắn thứ nhất của lần Sổ ghi chép
máy trắc vi kế
đổi con lăn Giấy yêu cầu cung cấp
ống xoắn
Thước đo độ lồi
Bề rộng Ống xoắn thứ nhất của
+ 1.2% bề rộng lần đổi ca Giấy yêu cầu cung cấp
Dây hoặc thước đo 1/ 3 ống xoắn con lăn
Hình dáng
Ống xoắn thứ nhất của lần
đổi con lăn Giấy yêu cầu cung cấp
Bề mặt Nhỏ hơn 5mm con lăn
1/ 3 ống xoắn
ống xoắn thứ nhất của lần
đổi con lăn
1/ 5 ống xoắn
•Sản phẩm ban đầu: bắt đầu công việc, thay đổi thiết bị, đánh giá, thay đổi công cụ hay khuôn mẫu
luân phiên, sửa chữa hoặc dịch vụ, thay đổi lô
AMSTEP60.ppt
Năm đặc điểm trong bảo đảm chất lượng
Tình trạng chất lượng không rõ ràng
1. Cần định lượng và xác * Người sử dụng máy và người bảo trì không nắm thật chính xác tình trạng chất
lượng quản lý như thế nào và ở những bộ phận cụ thể nào của thiết bị
định rõ tình trạng chất * Tình trạng chất lượng là khái niệm quá rộng, mơ hồ và tỉ mỉ.
lượng * Tình trạng chất lượng được đánh giá dựa vào kinh nghiệm và cảm giác của
người sử dụng thiết bị.
* Khi thiết bị bắt đầu vận hành, phải thường xuyên kiểm tra và chạy thử.
2. Xác định tình trạng Xác định tình trạng chất lượng rất khó vì:
chất lượng dễ hay khó * Quá trình xác định tình trạng chất lượng là rất khó và phức tạp .
* Việc thu thập và đánh giá yêu cầu tốn rất nhiều nhân công và thời gian
3. Tình trạng chất lượng Tình trạng chất lượng luôn có nhiều biến động
• Lỗi hư hỏng đã được sửa chữa có thể tái diễn mặc dù chúng được điều chỉnh
có nhiều biến động thường xuyên trong thời gian vận hành.
* Tiến hành thường xuyên sự điều chỉnh và sửa chữa trong thời gian vận hành
Tìm ra sự thay đổi của tình trạng chất lượng là rất khó
4. Tìm ra sự thay đổi của
• Sự thay đổi của tình trạng chất lượng chỉ được phát hiện khi có một số lượng lớn
tình trạng chất lượng là sản phẩm sản xuất ra bị kém chất lượng
khó hay dễ * Rất khó định dạng những thay đổi trong tình trạng chất lượng.
Khắc phục những thay đổi trong tình trạng chất lượng là rất khó
5. Khắc phục những thay • Việc tháo dỡ thiết bị cần đảm bảo tình trạng chất lượng do đó cần nhiều thời gian
đổi trong tình trạng chất và nhân lực
• Muốn tiến hành và kết thúc công việc đòi hỏi phải khắc phục hết các sự cố
lượng là khó hay dễ
về chất lượng của các chi tiết. Điều này yêu cầu sự tham gia của bộ phận bảo trì
Làm thế nào để ngăn chặn sự cố và hư hỏng
của thành phẩm
Chất lượng sản phẩm
* Định nghĩa rõ ràng ?

* Có cần thiết lắm không?
* Có dễ hiểu không?
* Có được quan sát tốt không ?
* Dễ quan sát không ?
* Có thể phát hiện ngay ra hư hỏng nếu xảy ra sự cố về chất lượng hay không ?
* Ghi chép lại những lần kiểm tra

* Ghi chép lại quá trình vận hành
Tiêu huỷ: sau khi đánh giá, sản phẩm hỏng cần bị tiêu huỷ.
Sửa chữa : sau khi đánh giá, sản phẩm hỏng cần được sửa chữa
theo quy trình hiện tại hoặc quy trình ngược
Sản phẩm chất lượng xấu
Giữ lại : Đánh giá phải được thực hiện bởi bộ phận bảo đảm chất lượng
Tái sản xuất: sau khi đánh giá, một phần hoặc toàn bộ sản phẩm có thế được tái
sử dụng.
- Trụ cột này nhằm phát triển khả năng người vận hành phụ
trách những công việc bảo trì nhỏ, giải phóng cho các nhân
viên bảo trì tay nghề cao dành thời gian cho họat động tạo ra
giá trị gia tăng cao hơn và những công việc kỹ thuật phức tạp.
- Người vận hành chịu trách nhiệm chăm sóc máy để phòng
tránh máy xuống cấp.
Chính sách:
- Hoạt động của thiết bị không bị gián đoạn.
- Người vận hành linh hoạt trong vận hành và bảo trì thiết bị.
- Loại bỏ các khuyết tật tại nguồn thông qua sự tham gia tích
cực của nhân viên.
- Thực hiện từng bước các hoạt động bảo trì tự quản.
72
Các mục tiêu của bảo trì tự quản
- Phòng ngừa các sự cố xảy ra do bảo trì tự quản.

- Giảm tiêu thụ dầu khoảng 50%.
- Giảm thời gian thực hiện công việc bảo trì
khoảng 50%.
- Tăng công việc bảo trì tự quản khoảng 50%.
73
TRỤ CỘT 3
KAIZEN
TRỤ CỘT 3 - KAIZEN
-"Kai" có nghĩa là thay đổi, và "Zen" có nghĩa là tốt (cho tốt hơn).
Về cơ bản kaizen là cải tiến nhỏ, nhưng được thực hiện trên cơ sở
liên tục và liên quan đến tất cả mọi người trong tổ chức.
- Kaizen là đối lập với đổi mới lớn.
- Kaizen không cần đầu tư nhiều.
- Nguyên tắc là nhiều cải tiến nhỏ hiệu quả hơn một vài cải tiến có
giá trị lớn.
- Trụ cột này nhằm giảm bớt thiệt hại tại nơi làm việc có ảnh hưởng
đến hiệu quả họat động của thiết bị.
- Áp dụng một qui trình chi tiết và toàn diện để loại bỏ những thiệt
hại bằng cách sử dụng có hệ thống các công cụ Kaizen khác nhau.
- Những hoạt động này không chỉ giới hạn cho các khu vực sản xuất
và mà còn có thể được thực hiện trong khu vực hành chính nữa.
75
Chính sách Kaizen
1. Thực hành các khái niệm zero thiệt hại trong

từng lĩnh vực họat động.
2. Không ngừng theo đuổi để đạt được các mục
tiêu cắt giảm chi phí trong tất cả các nguồn lực.
3. Không ngừng theo đuổi để cải thiện hiệu quả sử
dụng thiết bị trong toàn nhà máy.
4. Sử dụng rộng rãi các công cụ phân tích trong
họat động bảo trì để loại bỏ các thiệt hại.
5. Tập trung vào các công việc bảo trì của người
vận hành.
Mục tiêu của Kaizen:

- Đạt và duy trì zero thiệt hai đối với sự cố ngừng máy lặt
vặt, đo lường và điều chỉnh, khuyết tật và những lần ngừng
máy không tránh được.
- Giảm 30% chi phí sản xuất.
Các công cụ dùng trong Kaizen:
- Phân tích nguyên nhân gốc rễ. - Biểu đồ xương cá.
- Các phương pháp tư duy hiệu quả. - TRIZ
- Các phương pháp giải quyết vấn đề. - 5 Why.
- Tổng hợp các thiệt hại. - Động não.
- Bảng tóm tắt Kaizen. - Đăng ký Kaizen.
- Mục tiêu của TPM là cực đại hóa hiệu quả sử dụng
thiết bị, vật tư, năng lượng và năng suất của người
vận hành.
- Các hoạt động Kaizen nhằm loại bỏ hoàn toàn 16
loại thiệt hại.
16 loại thiệt hại chính trong một tổ chức
Thiệt hại Loại

1. Những thiệt hại do hư hỏng/ ngừng máy Những thiệt hại
2. Những thiệt hại do cài đặt/ điều chỉnh làm ảnh hưởng
3. Thiệt hại do luỡi cắt hiệu suất thiết
4. Thiệt hại do khởi động bị
5. Thiệt hại do ngừng máy lặt vặt/ chạy
không
6. Thiệt hại do tốc độ - vận hành ở tốc độ
thấp
7. Thiệt hại do khuyết tật/ gia công lại
8. Thiệt hại do ngừng máy có kế hoạch
79
16 loại thiệt hại chính trong một tổ chức (tt)
Thiệt hại Loại

9. Thiệt hại do quản lý
10. Thiệt hại do thao tác vận hành Những thiệt hại làm
ảnh hưởng hiệu
11. Thiệt hại do tổ chức kiểu hàng dọc
suất làm việc của
12. Thiệt hại về hậu cần con người
13. Thiệt hại do đo lường và điều chỉnh
14. Thiệt hại về năng lượng Những thiệt hại làm
15. Thiệt hại do hư hỏng khuôn, đồ gá, ảnh hưởng hiệu quả
dụng cụ sử dụng các nguồn
16. Thiệt hại về năng suất lực sản xuất
80
Loại Thiệt hại lẻ tẻ Thiệt hại mãn tính

Dễ dàng theo dõi những nguyên Không dễ dàng nhận dạng và giải
Nguyên nhân nhân gây ra hư hỏng và mối quan quyết thiệt hại này mặc dù có thể áp
hệ nguyên nhân – hậu quả dụng một số giải pháp khắc phục
Đây là loại thiệt hại bị gây ra do

Biện pháp khắc Dễ dàng thiết lập một biện pháp
khuyết tật tiềm ẩn trong máy, thiết bị
phục khắc phục hậu quả và phương pháp.
Tác động / Thiệt Một thiệt hại thôi cũng có thể Một nguyên nhân duy nhất là hiếm –
thường là kết hợp một số nguyên
hại đáng kể nhân có xu hướng trở thành quy luật
Tần số xuất Tần số xuất hiện thấp và thỉnh

Tần số thiệt hại thì nhiều hơn
hiện thoảng
Hành động Người sản xuất có thể tham gia Cần chuyên gia về kỹ thuật sản
phục hồi giải quyết vấn đề xuất, đảm bảo chất lượng và bảo trì
81
TRỤ CỘT 4
BẢO TRÌ COÙ KEÁ HOAÏCH
TRỤ CỘT 4 - BẢO TRÌ CÓ KẾ HOẠCH
- Bảo trì có kế hoạch nhằm phòng tránh hư hỏng máy

và sản phẩm không bị khuyết tật để làm hài lòng khách
hàng.
- Các đợt bảo trì này tạo thành một số nhóm đã được
xác định trước đó.
- Với bảo trì có kế hoạch, người ta nỗ lực chuyển từ
bảo trì bị động sang chủ động và dùng nhân viên bảo
trì đã được đào tạo để giúp đào tạo những người vận
hành bảo trì tốt hơn thiết bị của họ.
83
Chính sách:
- Đạt được và duy trì khả năng sẵn sàng của máy móc.
- Đạt chi phí bảo trì tối ưu.
- Giảm phụ tùng tồn kho.
- Cải thiện độ tin cậy và khả năng bảo trì của máy móc.
84
Mục tiêu:
1. Số lần hư hỏng và ngừng máy bằng 0.
2. Cải thiện độ tin cậy và khả năng bảo trì khoảng 50%.
3. Giảm chi phí bảo trì khoảng 20%
4. Đảm bảo khả năng sẳn sàng của phụ tùng mọi lúc.
85
Sáu bước thực hiện bảo trì có kế hoạch:
1. Đánh giá thiết bị và ghi nhận lại tình trạng hiện tại.
2. Duy trì tình trạng hoặc phục hồi sự xuống cấp của thiết bị.
3. Xây dựng hệ thống quản lý thông tin.
4. Chuẩn bị hệ thống thông tin dựa trên thời gian, chọn thiết
bị, phụ tùng, nhân viên bảo trì và lập kế hoạch.
5. Chuẩn bị hệ thống bảo trì phòng ngừa gián tiếp bằng
cách sử dụng các kỹ thuật chẩn đoán thiết bị.
6. Đánh giá công tác bảo trì có kế hoạch.
86
TRỤ CỘT 5
BẢO TRÌ ĐỂ ĐẢM BẢO
CHẤT LƯỢNG
TRỤ CỘT 5: BẢO TRÌ ĐỂ ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG
- Nhằm hướng tới niềm vui của khách hàng nhờ chất
lượng cao nhất thông qua sản xuất không có khuyết tật.
- Tập trung vào việc loại bỏ các điểm không phù hợp
một cách có hệ thống nhờ tập trung vào cải tiến.
- Đạt được sự hiểu biết về những bộ phận của thiết bị
ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và bắt đầu để loại bỏ
những mối quan tâm chất lượng hiện tại, sau đó chuyển
sang những mối quan tâm chất lượng tiềm ẩn.
- Chuyển từ bị động sang chủ động (kiểm soát chất
lượng sang đảm bảo chất lượng).
88
Hoạt động quản lý chất lượng là để thiết lập những

điều kiện của trang thiết bị nhằm ngăn ngừa khiếm
khuyết chất lượng, dựa trên khái niệm cơ bản là bảo trì
cho thiết bị được hoàn hảo để duy trì chất lượng sản
phẩm được hoàn hảo.
Điều kiện khi kiểm tra và đo lường phải theo tiêu
chuẩn nhằm phòng ngừa khuyết tật.
Cần theo dõi quá trình thay đổi của các giá trị đo được
để dự đoán khả năng phát sinh khuyết tật và có biện
pháp đối phó trước khi xảy ra.
89
Chính sách:
- Những điều kiện không có khuyết tật và kiểm soát
các thiết bị.
- Hoạt động quản lý chất lượng để hỗ trợ đảm bảo chất
lượng.
- Tập trung phòng ngừa khuyết tật tại nguồn.
- Tập trung vào hệ thống chống sai lỗi (poka-yoke).
- Phát hiện và sự phân biệt khuyết tật tại hiện trường.
- Thực hiện hiệu quả việc đảm bảo chất lượng cho
người vận hành.
90
Mục tiêu:
1. Đạt được và duy trì số lần khách hàng khiếu nại bằng
không.
2. Giảm phế phẩm trong quá trình sản xuất khoảng 50%.
3. Giảm chi phí chất lượng khoảng 50%.
91
TRỤ CỘT 6
ĐÀO TẠO
TRỤ CỘT 6: ĐÀO TẠO
- Nhằm mục đích có những nhân viên đa kỹ năng, có tinh
thần trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc để thực hiện
hiệu quả tất cả các nhiệm vụ yêu cầu một cách hiệu quả và
độc lập.
- Đào tạo người vận hành để nâng cấp kỹ năng của họ. Chỉ
“biết cách làm như thế nào” là chưa đủ, họ cũng cần học để
"biết lý do tại sao".
- Bằng kinh nghiệm họ có được, “biết cách làm như thế nào”
là để khắc phục một vấn đề cần phải làm.
- Họ làm điều này mà không biết nguyên nhân gốc rễ của vấn
đề và tại sao họ làm như vậy.
- Do đó cần đào tạo họ để "biết lý do tại sao".
- Cần đào tạo nhân viên trải qua bốn giai đoạn của kỹ năng.
- Mục đích là tạo ra một nhà máy đầy đủ các chuyên gia.
93
Các giai đoạn khác nhau của kỹ năng:
- Giai đoạn 1: Không biết.

- Giai đoạn 2: Biết lý thuyết nhưng không thể làm.
- Giai đoạn 3: Có thể làm nhưng không thể dạy
- Giai đoạn 4: Có thể làm và cũng có thể dạy.
94
Chính sách:
1. Tập trung vào việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và

kỹ thuật.
2. Tạo ra một môi trường đào tạo để tự học dựa trên
nhu cầu.
3. Chương trình / công cụ / đánh giá đào tạo phải dẫn
đến nhân viên hăng hái làm việc.
4. Đào tạo để loại bỏ mệt nhọc của nhân viên và làm
cho công việc thú vị hơn.
95
Mục tiêu:
1. Đạt được và duy trì thời gian ngừng máy bằng

không tại các thiết bị quan trọng.
2. Đạt được và duy trì tình trạng không bị thiệt hại do
thiếu kiến thức / kỹ năng / kỹ thuật.
3. Đạt 100% nhân viên tham gia chương trình đề xuất.
96
Các bước đào tạo:
1. Thiết lập các chính sách, ưu tiên và kiểm tra hiện

trạng đào tạo.
2. Thiết lập hệ thống đào tạo nâng cao kỹ năng vận
hành và bảo trì.
3. Đào tạo nâng cao kỹ năng vận hành và bảo trì cho
các nhân viên.
4. Chuẩn bị lịch đào tạo.
5. Khởi động hệ thống đào tạo.
6. Đánh giá hoạt động đào tạo và xác định hướng phát
triển trong tương lai.
97
TRỤ CỘT 7
TPM VĂN PHÕNG
TRỤ CỘT 7 – TPM VĂN PHÕNG
TPM văn phòng là nhằm nâng cao năng

suất, hiệu quả trong các bộ phận hành chính,
nhận dạng và loại bỏ những thiệt hại.
Các công việc bao gồm phân tích những
quy trình và thủ tục theo hướng gia tăng tự
động hóa văn phòng.
TPM văn phòng liên quan đến mười hai
thiệt hại lớn.
99
Mười hai thiệt hại
1. Thiệt hại do xử lý.

2. Tổn thất chi phí trong các lĩnh vực như mua sắm,
kế toán, tiếp thị, bán hàng dẫn đến tồn kho cao.
3. Thiệt hại do mất thông tin liên lạc.
4. Thiệt hại do nhàn rỗi.
5. Thiệt hại do cài đặt.
6. Thiệt hại do độ chính xác.
100
Mười hai thiệt hại (tt)
7. Thiệt hại do thiết bị văn phòng bị sự cố.

8. Thiệt hại do các kênh truyền thông, điện thoại, fax,
Internet bị sự cố.
9. Thiệt hại do mất thời gian phục hồi thông tin.
10. Thiệt hại do không sẵn sàng thông tin về tồn kho.
11. Thiệt hại do khiếu nại của khách hàng vì hậu cần.
12. Thiệt hại do chi phí gửi hàng, mua hàng khẩn
cấp.
101
TRỤ CỘT 8
AN TOÀN, SỨC KHỎE VÀ
MÔI TRƯỜNG
TRỤ CỘT 8 - AN TOÀN, SỨC KHỎE VÀ MÔI TRƯỜNG
Mục tiêu:
- Không tai nạn.
- Không tác động đến sức khỏe.
- Không cháy nổ.
103
TRỤ CỘT 8 - AN TOÀN, SỨC KHỎE VÀ MÔI TRƯỜNG
Tập trung tạo ra chỗ làm việc và khu vực xung quanh an
toàn.
Trụ cột này đóng một vai trò tích cực và có mặt thường
xuyên trong các cột trụ khác.
Một ủy ban được thành lập cho trụ cột này trong đó bao
gồm đại diện của viên chức cũng như người lao động, đứng
đầu là lãnh đạo của tổ chức.
Ủy ban này do Phó Chủ tịch cao cấp (kỹ thuật). - Tầm
quan trọng tối đa để an toàn được đưa ra trong nhà máy.
Quản lý (an toàn) đang tìm kiếm sau khi các chức năng liên
quan đến an toàn.
Tạo ra nhận thức trong các nhân viên thông qua các cuộc
thi khác nhau như khẩu hiệu an toàn, đố vui, kịch, poster,
v.v… liên quan đến an toàn, được tổ chức thường xuyên. 104
TRỤ CỘT 9
HỆ THỐNG QUẢN LÝ BẢO TRÌ
BẰNG MÁY TÍNH (CMMS)
TRỤ CỘT 9 - CMMS
CMMS là gì ? (1)
CMMS là một hệ thống phần mềm ứng dụng nhằm giúp
doanh nghiệp hay tổ chức quản lý thiết bị, tài sản; lập kế
hoạch, điều độ và giám sát BT; thu thập, xử lý và báo cáo
các dữ liệu, lịch sử liên quan đến chi phí, vật tư/phụ tùng,
nhân sự, dụng cụ, thiết bị bảo trì.
CMMS có thể tích hợp với các hệ thống điều độ sản xuất,
kế toán chi phí, quản lý kho, quản lý nhân sự, quản lý
cung ứng, v.v... của một hệ thống ERP nhằm nâng cao
hiệu quả quản lý DN qua hệ thống mạng máy tính.
106
CMMS là gì ? (2)
Đầu vào của hệ thống CMMS là các thông tin
chính xác về thiết bị cần bảo trì (BT), các phụ tùng
của nó và các yêu cầu của điều độ sản xuất đối với
máy này.
Các nguồn lực và quỹ thời gian BT phải luôn sẵn

sàng và phù hợp với điều độ sản xuất. Vật tư, phụ
tùng BT phải được mua hoặc chuẩn bị trước theo kế
hoạch để hoàn thành BT đúng lúc và đúng thời hạn.
107
108
Những lợi ích nhận được khi ứng dụng CMMS (1)
1. Tối đa hoá thời gian hoạt động của thiết bị (1)

Để đảm bảo độ tin cậy của thiết bị, cần phải
đáp ứng một cách nhanh chóng các yêu cầu BT.
Với CMMS, có thể xác định ngay lập tức
nguồn nhân lực và các công việc cần giải quyết
để phát hành phiếu bảo trì.
CMMS cũng cho phép lập kế hoạch bảo trì
phòng ngừa và kiểm soát kế hoạch đó một cách
dễ dàng.
Từ đó, những thiết bị đơn giản cho đến phức tạp
sẽ luôn ở trong tình trạng sẵn sàng. 109
1. Tối đa hoá thời gian hoạt động của thiết bị (2)

Cụ thể là:
- Khả năng sẵn sàng của thiết bị A được gia tăng
nhờ giảm thời gian ngừng máy đến 20%. Nhờ vậy
OEE cũng tăng lên tương ứng.
-Các hư hỏng kế tiếp được giảm đi.
- Vận hành nhà máy được cải thiện, có thể kéo dài
tuổi thọ thiết bị thêm 10%.
110
2. Đáp ứng được các mục tiêu sản xuất (1)

- Giảm tồn kho, có thể từ 10 – 20% tổng giá trị
phụ tùng lưu kho.
- Chất lượng sản phẩm được cải thiện.
- An toàn được cải thiện.
- Chi phí vận hành giảm đến mức tối thiểu.
- Chi phí đầu tư thiết bị giảm đến mức tối thiểu. 111
- Chi phí bảo trì giảm đến mức tối thiểu.
- Khả năng thoả mãn khách hàng được cải thiện.
- Khả năng bảo trì được cải thiện.
- Tiết kiệm chi phí năng lượng.
- Năng suất được cải thiện. 112

- Tối đa hoá sản lượng.

- Giảm thiểu 6 loại lãng phí:
@ Ngừng máy.
@ Cài đặt và điều chỉnh.
@ Hư hỏng nhỏ.
@ Tốc độ giảm.
@ Phế phẩm do khởi động lại máy.
@ Phế phẩm trong quá trình sản xuất.
113
3. Tổ chức dữ liệu và các hoạt động bảo trì có

hiệu quả hơn (1)
Kết quả nhận được là:
- Giảm chi phí mua thiết bị.
- Sử dụng các nguồn lực bảo trì tối ưu.
- Sử dụng lao động bảo trì có hiệu quả hơn.
- Số lượng nhân viên bảo trì được giảm bớt do tiết
kiệm được thời gian so với quản lý thủ công.
- Tiết kiệm giấy tờ văn phòng.
114

Kết quả nhận được là:
- Giảm chi phí mua thiết bị.
- Sử dụng các nguồn lực bảo trì tối ưu.
- Sử dụng lao động bảo trì có hiệu quả hơn.
- Số lượng nhân viên bảo trì được giảm bớt do tiết
kiệm được thời gian so với quản lý thủ công.
- Tiết kiệm giấy tờ văn phòng.
115

- Kiểm soát hoạt động và hoạch định sử dụng
nguồn nhân lực cho công việc bảo trì được cải
thiện.
- Thông tin nội bộ giữa các phòng ban trong công
ty được cải thiện.
- Linh hoạt khi thêm vào, xoá hay sửa đổi thông
tin.
- Bảo đảm kiểm soát có hiệu quả.
- Tính chi phí bảo trì nhanh chóng. 116
4. Thực hiện công việc bảo trì hiệu quả hơn

- Giảm thời gian làm việc BT ngoài giờ.
- Năng suất lao động BT được cải thiện.
- Kiểm soát các dụng cụ và các thiết bị BT hiệu quả .
- Theo dõi tài sản và nhân sự BT trực quan hơn.
- Đánh giá điều kiện thiết bị chính xác hơn.
- Kiểm soát các công việc BT chưa hoàn thành hiệu quả hơn.
- Kiểm soát chi phí, hiệu suất thực hiện công việc.
- Quản lý công việc của từng nhân viên, từng tổ, quản lý
những công việc chưa hoàn thành (backlog), xác định
mức độ ưu tiên của các công việc và thực hiện điều độ
công việc. 117
5. Cung cấp đầy đủ các thông tin cho quá trình sử

dụng và bảo trì thiết bị
Lợi ích quan trọng nhất của CMMS là cung cấp các
thông tin cần thiết từ những cơ sở dữ liệu liên quan
đến toàn bộ chu kỳ sống của thiết bị, từ lúc mua về
cho tới khi thanh lý.
“Bạn thành công hay thất bại, điều đó phụ thuộc vào
việc thu thập, xử lý và sử dụng thông tin”.
(Bill Gates)
118
6. Cải thiện việc lập kế hoạch, điều độ và kiểm

soát công tác bảo trì
CMMS giúp nâng cao hiệu quả của việc lập kế

hoạch, điều độ và kiểm soát công tác bảo trì.
119
7. Kéo dài tuổi thọ của chi tiết, bộ phận và thiết bị

- CMMS giúp tự động lập kế hoạch bảo trì định kỳ.
Những công việc bảo trì sẽ được chuyển sang các
Phiếu bảo trì để thực hiện.
- CMMS còn giúp theo dõi tình trạng thiết bị và yêu
cầu của người sử dụng nhằm tránh những hư hỏng
đột xuất và bảo trì ngoài kế hoạch.
- Việc thực hiện đúng cách các hình thức bảo trì
phòng ngừa giúp kéo dài tuổi thọ của chi tiết, bộ
phận và thiết bị.
120
8. Thiết lập chuẩn thực hiện cho các công việc

bảo trì
-Việc tích hợp toàn bộ các quy định thực hiện chuẩn
cho các công việc bảo trì và chia sẻ chúng trên toàn
công ty sẽ giúp ổn định chất lượng của các công
việc bảo trì.
- Định mức chuẩn giúp nâng cao năng suất và chất
lượng công việc bảo trì.
121
Ai cần CMMS ?
Tất cả các công ty có sử dụng nhiều thiết bị, hay thiết bị phức
tạp đều cần CMMS.
Những công ty sau đây đặc biệt cần CMMS:
 Sử dụng thiết bị đắt tiền (lãng phí do ngừng máy cao);
 Sử dụng thiết bị theo dạng dây chuyền (một máy dừng
khiến cả dây chuyền dừng);
 Tình trạng thiết bị kém có thể gây cháy nổ (thiết bị làm
việc dưới áp lực cao, chế biến lưu trữ xăng dầu, ...);
 Chất lượng sản phẩm ảnh hưởng đến sức khoẻ của người
tiêu dùng (dược phẩm, thực phẩm).
122
Khi nào cần CMMS?
 Khi số lượng dữ liệu nhiều khiến việc kiểm soát

không có phần mềm trở nên khó khăn.
 Cần cắt giảm chi phí nhân lực cho việc quản lý
bảo trì (thống kê, báo cáo…).
 Cần rút ngắn thời gian có báo cáo tổng hợp cho
các mục đích quản trị.
123
TRỤ CỘT 10
LEAN
+
SIX SIGMA
TIẾN TRÌNH DMAIC
1. Xác định - Define (D) (1)
Mục tiêu của bước Xác định là làm rõ vấn đề cần giải quyết,
các yêu cầu và mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án
nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược
kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng.
Bước Xác định bao gồm:
• Xác định các yêu cầu của khách hàng có liên quan đến dự án cải
tiến. Các yêu cầu được làm rõ từ phía khách hàng được gọi là các
đặc tính Chất lượng thiết yếu (Critical-to-Quality);
• Xây dựng các định nghĩa về khuyết tật càng chính xác càng tốt;
• Tiến hành nghiên cứu mốc so sánh (thông số đo lường chung về
mức độ thực hiện trước khi dự án cải tiến bắt đầu);
• Tổ chức nhóm dự án cùng với người đỡ đầu (Champion);
• Ước tính ảnh hưởng về mặt tài chính của vấn đề; và
• Chấp thuận của lãnh đạo cấp cao cho tiến hành dự án. 125
TIẾN TRÌNH DMAIC
1. Xác định - Define (D) (2)
Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao
gồm:
• Bảng tóm lược dự án (Project Charter): là tài liệu mô tả rõ ràng
các vấn đề, định nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của
nhóm dự án, mục tiêu của dự án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam
kết hỗ trợ thực hiện của những người liên quan.
• Biểu đồ xu hướng (Trend Chart): Biểu thị trực quan xu hướng
các lỗi, khuyết tật xuất hiện sau một thời gian.
• Biểu đồ Pareto (80/20): Biểu thị trực quan mức độ tác động tích
cực và tiêu cực giữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc
mức độ khuyết tật.
• Lưu đồ quá trình (Process Flow Chart): cho biết cách thức hoạt
động và trình tự các bước thực hiện của quá trình hiện tại.
126
TIẾN TRÌNH DMAIC
2. Đo lường - Measure (M) (1)
Mục tiêu của bước Đo lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ
thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để
đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành việc đo lường.
Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến việc xác
định và đo lường nguồn tạo ra biến động.
Bước này gồm:
• Xác định các yêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc
tính Chất Lượng Thiết Yếu (CTQ);
• Lập các sơ đồ quá trình (process map) liên quan với các yếu tố
đầu vào (Input/X) và đầu ra (Output/Y) được xác định mà trong
đó, ở mỗi bước của quy trình, cần thể hiện mối liên kết của các
tác nhân đầu vào có thể tác động đến yếu tố đầu ra;
127
TIẾN TRÌNH DMAIC
• Lập danh sách của các hệ thống đo lường tiềm năng;
• Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh
về năng lực của quy trình;
• Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có
thể xảy ra;
• Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào,
các quy trình và đầu ra;
• Kiểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo
lường;
• Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.
128
TIẾN TRÌNH DMAIC
Các công cụ có thể ứng dụng phù hợp nhất trong bước này bao gồm:
• Biểu đồ xương cá: để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu
vào và các kết quả đầu ra.
• Lưu đồ quá trình: để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiện
cho nhóm dự án có thể xác định được các lãng phí tiềm ẩn.
• Ma trận nhân - quả: để định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đầu
vào dẫn đến sự biến thiên của các kết quả đầu ra.
• Phân tích dạng và tác động của hư hỏng (FMEA): sử dụng công cụ
này trong bước Đo lường sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện
các biện pháp khắc phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết
kiệm chi phí càng sớm càng tốt.
• Đánh giá độ tin cậy của hệ thống đo lường: được sử dụng để phân
tích sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lường theo
đó sẽ làm giảm thiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường. 129
TIẾN TRÌNH DMAIC
3. Phân tích - Analyze (A) (1)
Trong bước Phân tích, các thông số thu thập được trong bước Đo
lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của biến
động trong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng
sau đó.
Chính ở bước này, các vấn đề sản xuất, kinh doanh thực tế được
chuyển sang các số liệu thống kê, gồm có:
• Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các
yếu tố đầu vào thiết yếu (X);
• Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động
rõ rệt nhất; và
• Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến
(Multivariate).
130
TIẾN TRÌNH DMAIC
Trong bước Phân tích, các thông số thu thập được trong bước Đo
lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của biến
động trong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng
sau đó.
Chính ở bước này, các vấn đề sản xuất, kinh doanh thực tế được
chuyển sang các số liệu thống kê, gồm có:
• Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các
yếu tố đầu vào thiết yếu (X);
• Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động
rõ rệt nhất; và
• Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến
(Multivariate).
131
TIẾN TRÌNH DMAIC
Các phương pháp và công cụ thống kê được sử dụng cho bước này:
• 5 Tại sao (Five Why’s): sử dụng công cụ này để hiểu được các
nguyên nhân sâu xa của khuyết tật trong một qui trình hay sản
phẩm, và để có thể phá vỡ các mặc định sai lầm trước đây về các
nguyên nhân.
• Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics,
Histograms): công cụ này dung để xác minh đặc tính của các dữ
liệu đã thu thập được là bình thường hay bất bình thường nhằm
giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau.
• Phân tích tương quan/hồi qui (Correlation/Regression
Analysis): Nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào
của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mối tương quan giữa hai
nhóm dữ liệu biến thiên.
132
TIẾN TRÌNH DMAIC
• Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot): Hiển thị các tác nhân
chính trong số các tác nhân được nghiên cứu.
• Phân tích phương sai (ANOVA): đây là công cụ thống kê suy luận
được thiết kế để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung
bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều tập hợp mẫu.
• Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis): áp
dụng công cụ này trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành
động cải thiện phù hợp để ngăn ngừa khuyết tật tái diễn.
• Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing
methods): đây là tập hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác
định nguồn gốc của sự dao động bằng cách sử dụng các số liệu
trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời khách
quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách
chủ quan. 133
TIẾN TRÌNH DMAIC
4. Cải tiến - Improve (I) (1)
Bước Cải tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn
nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp.
Bước này bao gồm:
• Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao động;
• Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính;
• Khám phá mối quan hệ giữa các biến số;
• Thiết lập dung sai cho quá trình, còn gọi là giới hạn trên và
dưới của các thông số kỹ thuật hay yêu cầu của khách hàng đối
với một quy trình nhằm đánh giá mức độ đáp ứng của một đặc
tính cụ thể, và nếu quy trình vận hành ổn định bên trong các giới
hạn này sẽ giúp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ đạt chất lượng mong
muốn;
• Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của
quy trình liên quan. 134
TIẾN TRÌNH DMAIC
4. Cải tiến - Improve (I) (2)
Các công cụ thường được áp dụng bao gồm:
• Sơ đồ quá trình (Process Mapping): công cụ này giúp ta tái hiện
lại qui trình mới sau khi đã thực hiện việc cải tiến.
• Phân tích năng lực quá trình: nhằm kiểm tra năng lực của qui
trình sau khi thực hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng
chúng ta đã đạt được các cải thiện thật sự trong việc ngăn ngừa
khuyết tật
• Thiết kế các thí nghiệm nghiệm (DOE) – đây là tập hợp các thử
nghiệm đã được lập kế hoạch để xác định các chế độ/thông số
hoạt động tối ưu nhằm đạt được các kết quả đầu ra như mong
muốn và xác nhận các cải tiến.
135
TIẾN TRÌNH DMAIC
5. Kiểm soát - Control (C) (1)
Mục tiêu của bước Kiểm soát là thiết lập các thông số đo lường
chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao
gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường.
Bước này bao gồm:
• Hoàn thiện hệ thống đo lường;
• Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình;
• Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát
nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục
giám sát những quy trình có liên quan.
136
TIẾN TRÌNH DMAIC
5. Kiểm soát - Control (C) (2)
Các công cụ thích hợp được sử dụng trong bước này bao gồm:
• Kế hoạch kiểm soát (Control Plans): Đây là một hoặc tập hợp các
tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách
nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chính
yếu với các chế độ hoạt động tối ưu.
• Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát: bao gồm một sơ đồ đơn lẻ
hoặc tập hợp các sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới.
• Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê (SPC): tập hợp các
biểu đồ giúp theo dõi các qui trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo
thời gian giữa giới hạn tiêu chuẩn cận trên (USL) và giới hạn tiêu
chuẩn cận dưới (LSL) cùng với một đường trung tâm (CL) .
• Các phiếu kiểm tra (Check Sheets): công cụ này cho phép lưu giữ và thu
thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc
qua sự kiện phát sinh.
137
TRỤ CỘT 10 – LEAN 6 SIGMA
Bảo trì tinh gọn

áp dụng các nội dung của
Tinh gọn và Sáu sigma vào
trong các hoạt động bảo trì.
138
TRỤ CỘT 11
LẬP KẾ HOẠCH VÀ
KIỂM SOÁT BẢO TRÌ
TRỤ CỘT 11 – LẬP KẾ HOẠCH VÀ KIỂM SOÁT BẢO TRÌ
MỤC ĐÍCH (1)

- Ñaûm baûo thôøi haïn ñieàu ñoä (ngaøy saûn xuaát vaø giao
haøng), soá löôïng giao haøng vaø chaát löôïng saûn phaåm.
- Phoøng ngöøa ñình treä saûn xuaát gaây ra do hö hoûng
maùy, chi phí khoâng caàn thieát (ví duï phaûi taùi cheá) vaø
nhöõng maát maùt (ví duï maát maùt naêng löôïng, chi phí do
khaùch haøng töø choái nhaän saûn phaåm).
- Ñaûm baûo phuø hôïp vôùi caùc qui ñònh phaùp luaät (an
toaøn ngheà nghieäp, baûo veä moâi tröôøng, söï tin caäy, v.v…).
- Khai thaùc toái öu nhöõng tieàm naêng cuûa maùy moùc,
thieát bò trong suoát chu kyø soáng.
140
MỤC ĐÍCH (2)

- Ñaûm baûo raèng coâng vieäc baûo trì khoâng keá hoaïch coù theå
ñöôïc giaûi quyeát caøng ñôn giaûn caøng toát.
- Toái öu hoùa tyû leä giöõa chi phí nhaân coâng vôùi coâng vieäc baûo
trì baèng caùch söû duïng lao ñoäng thích hôïp vôùi coâng vieäc.
- Toái öu hoùa tyû leä giöõa chi phí vaät tö vôùi nhöõng noã löïc baûo
trì baèng caùch löu tröõ vaø cung caáp phuï tuøng moät caùch coù
hieäu quaû.
- Minh baïch hoùa caùc hoaït ñoäng baûo trì vaø quaûn lyù thieát bò.
- Naâng cao an toaøn khi vaän haønh.
- Naâng cao tinh thaàn laøm vieäc cuûa coâng nhaân baèng caùch toái
öu hoùa caùc coâng ñoaïn vaø boá trí coâng vieäc phuø hôïp vôùi khaû
naêng cuûa hoï.
141
Ñeå ñaït hieäu quaû, vieäc laäp keá hoaïch baûo trì phaûi ñaûm baûo:
- Xaùc ñònh ñuùng nguoàn löïc (WHO)

- Ñuùng thoâng tin
- Ñeán ñuùng nôi (WHERE)
- Vaøo ñuùng thôøi ñieåm (WHEN)
- Thöïc hieän ñuùng vieäc (WHAT)
- Laøm ñuùng caùch (HOW)
142
Nhöõng noäi dung cuûa vieäc laäp keá hoaïch (1):

- Laäp keá hoaïch muïc tieâu (ví duï: khaû naêng saün saøng, hieäu
quaû söû duïng nguoàn löïc lao ñoäng).
- Laäp keá hoaïch thöïc hieän caùc nhieäm vuï vaø qui trình ñeå ñaït
ñöôïc muïc tieâu (keá hoaïch veà khaû naêng saûn xuaát, laäp keá
hoaïch vaät tö, laäp keá hoaïch veà chi phí).
-Laäp keá hoaïch caùc nguoàn löïc ñeå thöïc hieän coâng vieäc (caùc
coâng cuï laäp keá hoaïch hoã trôï nhö bieåu ñoà thanh, xaùc ñònh roõ
thôøi gian cho pheùp vaø thôøi gian thöïc teá söû duïng).
- Laäp keá hoaïch veà soá löôïng vaø chaát löôïng cuûa caùc hoaït
ñoäng baûo trì coù keá hoaïch vaø döï phoøng cho baûo trì khoâng
keá hoaïch.
143
Nhöõng noäi dung cuûa vieäc laäp keá hoaïch (2):

- Ñieàu ñoä phoái hôïp chaët cheõ vôùi saûn xuaát (ví duï söû duïng caùc
cöûa soå baûo trì cho caùc coâng vieäc baûo trì coù keá hoaïch).
- Phaân quyeàn öu tieân cho caùc phieáu baûo trì (ví duï, öu tieân
cao nhaát cho caùc boä phaän quan troïng coù theå gaây ngöøng
maùy).
- Laäp keá hoaïch nhaân löïc (beân trong vaø beân ngoaøi), phuï
tuøng vaø duïng cuï.
- Keá hoaïch löu kho vaø ñaët mua phuï tuøng.
- Phaân coâng thöïc hieän coâng vieäc baûo trì.
- Giaùm saùt coâng vieäc (kieåm soaùt tieán ñoä thöïc hieän coâng
vieäc vaø ñieàu chænh neáu phaùt hieän coù sai leäch).
144
Nhöõng noäi dung cuûa kieåm soaùt baûo trì (1):

Kieåm soaùt baûo trì lieân quan ñeán vieäc kieåm soaùt quaù trình
thöïc hieän coâng vieäc baûo trì, baùo caùo vaøø phaân tích keát quaû
coâng vieäc baûo trì.
- Ngöôøi quaûn lyù baûo trì kyù leänh thöïc hieän caùc WR/WO.
- Caùc nhaân vieân baûo trì kyù WR/WO vaø trieån khai thöïc
hieän.
- Tính chi phí vaät tö vaø nhaân löïc cho caùc WR/WO naøy.
- Taát caû nhöõng söï vieäc xaûy ra trong thöïc teá ñeàu ñöôïc ghi
nhaän.
- Caùc nguyeân nhaân gaây hö hoûng ñöôïc xaùc ñònh vaø xöû lyù.
145
Nhöõng noäi dung cuûa kieåm soaùt baûo trì (2):

- Thoâng tin veà caùc coâng vieäc hoaøn thaønh ñöôïc göûi
ñeán ngöôøi quaûn lyù.
- Thoâng tin veà WO ñöôïc ghi laïi trong lòch söû thieát
bò.
- Ngöôøi laäp keá hoaïch xem xeùt, ñoái chieáu coâng
vieäc ñaõ thöïc hieän so vôùi keá hoaïch.
- Ngöôøi laäp keá hoaïch ghi nhaän nhöõng khaùc bieät so
vôùi keá hoaïch.
- Ngöôøi laäp keá hoaïch ghi nhaän nhöõng söï kieän quan
troïng ñaõ neâu trong keá hoaïch. 146
Nhöõng coâng vieäc cuï theå cuûa kieåm soaùt baûo trì (1):
a/ Kieåm soaùt quaù trình thöïc hieän cuûa töøng WR/WO:

- Xaùc ñònh thôøi gian ñònh möùc cuûa coâng vieäc.
- Ñoái chieáu vôùi baûng ñieàu ñoä.
- Kieåm soaùt chi phí.
- Xem xeùt veà an toaøn.
- Chaát löôïng coâng vieäc.
- Xem xeùt veà moâi tröôøng, v.v…
147
b/ Ghi cheùp vaø phaân tích caùc keát quaû coâng vieäc baûo trì:
- Xem xeùt laïi phöông phaùp laäp keá hoaïch.
- Xaùc ñònh caùc nguoàn löïc coù ñöôïc cung caáp ñuùng
vaø ñuû hay khoâng.
- Kieåm soaùt chi phí cho caùc coâng vieäc baûo trì coù
keá hoaïch vaø khoâng keá hoaïch.
- Quyeát ñònh khi naøo thì thay theá maùy moùc, trang
thieát bò cuõ, v.v...
148
c/ Giaùm saùt phieáu baûo trì

- Giaùm saùt phieáu baûo trì cuõng laø ñeå kieåm soaùt caùc
- Giaùm saùt phieáu baûo trì ghi laïi vaø quaûn lyù nhöõng
thay ñoåi veà tình traïng cuûa caùc phieáu baûo trì vaø
naêng löïc baûo trì.
- Caùc döõ lieäu cuûa phieáu baûo trì nhö söû duïng nhaân
coâng vaø tieâu thuï vaät tö, ñöôïc xaùc ñònh nhö ñöôïc
yeâu caàu.
149
c/ Giaùm saùt phieáu baûo trì

- Giaùm saùt phieáu baûo trì cuõng laø ñeå kieåm soaùt caùc
- Giaùm saùt phieáu baûo trì ghi laïi vaø quaûn lyù nhöõng
thay ñoåi veà tình traïng cuûa caùc phieáu baûo trì vaø
naêng löïc baûo trì.
- Caùc döõ lieäu cuûa phieáu baûo trì nhö söû duïng nhaân
coâng vaø tieâu thuï vaät tö, ñöôïc xaùc ñònh nhö ñöôïc
yeâu caàu.
150
TRỤ CỘT 12
QUẢN LÝ PHỤ TÙNG
VÀ TỒN KHO
Tại sao quản lý phụ tùng lại quan trọng?
 Tự động hoá cao => Năng suất cao => Thiết bị đắt tiền =>
Không có thiết bị dự phòng (redundant) => Chi phí dừng máy
cao không chấp nhận được
 Thiếu phụ tùng chiếm khoảng 50% tổng thời gian dừng máy
 Chi phí giá vốn của phụ tùng cũng chiếm khoảng 50% tổng chi
phí bảo trì
 Bộ phận bảo trì luôn kêu thiếu phụ tùng nhưng bộ phận tài
chính thì đau đầu vì lượng vốn nằm chết trong phụ tùng ngày
càng cao
152
Quản lý tốt phụ tùng không đơn giản (1)
 Khó biết chính xác thời điểm và số lượng cần sử dụng phụ tùng.
Lý do là có nhiều nguyên nhân hư hỏng, mà không phải nguyên
nhân nào cũng dự đoán trước được một cách chính xác
 Nhiều phụ tùng không dễ mua trên thị trường. Nó không phải là
loại mặt hàng sử dụng rộng rãi và thường xuyên.
 Nhiều trường hợp, phụ tùng phải do chính nhà cung cấp thiết bị
cung cấp. Khi họ ra sản phẩm mới, sản phẩm cũ bị lỗi thời, và họ
có thể không còn cung cấp phụ tùng nữa. Những thiết bị cũ do
vậy không có phụ tùng sẵn có nữa. Mà tốc độ đổi mới thế hệ
thiết bị diễn ra ngày càng nhanh. 153
Quản lý tốt phụ tùng không đơn giản (2)
 Số lượng mặt hàng phụ tùng lại quá nhiều khiến việc kiểm soát rất
mệt mỏi và khó khăn. Tại một công ty trung bình, số lượng phụ
tùng khoảng 15,000, tại công ty lớn có thể là 100,000.
 Xu hướng mua dự phòng phụ tùng nhiều hơn nhu cầu sử dụng khi
mua mới thiết bị hay mỗi khi đặt mua phụ tùng khiến lượng hàng
tồn kho tăng lên.
 Cuối cùng, tốc độ sử dụng phụ tùng không giống nhau. Một số thứ
thì sử dụng rất thường xuyên, những thứ khác thì lâu lắm mới sử
dụng một lần.
 Vậy làm thế nào để tối ưu hoá việc tồn kho và sử dụng phụ tùng là
câu hỏi lớn cho doanh nghiệp. 154
Mục tiêu của Quản lý phụ tùng
 - Đảm bảo phụ tùng cho bảo trì, sửa chữa thiết bị với một độ tin cậy nhất
định và một chi phí chấp nhận được.
 - Đảm bảo độ tin cậy của phụ tùng.
 - Đảm bảo chi phí tồn kho tối thiểu. Chi phí tồn kho bao gồm:
+ Chi phí đặt hàng,
+ Chi phí tồn trữ hàng,
+ Thiệt hại do thiếu hàng.
155
Những vấn đề cần giải quyết để quản lý tốt phụ tùng (1)
 Thiết lập một hệ thống mã hoá hợp lý.

 Thực hiện phân tích tồn kho.
 Xác định chính sách kiểm soát tồn kho cho từng loại phụ tùng.
 Dự báo nhu cầu sử dụng phụ tùng và đặt mua hàng hợp lý.
 Thiết lập chính sách tồn kho cho các phụ tùng đặc biệt (phụ tùng
có giá rất cao, thường là loại ít dùng).
 Chính sách tồn trữ và quản lý những phụ tùng và cụm phụ tùng
xoay vòng.
 Thiết lập chính sách thay thế phụ tùng.
156
Những vấn đề cần giải quyết để quản lý tốt phụ tùng (2)
 Kiểm tra chất lượng phụ tùng .

 Thay thế phụ tùng này bằng phụ tùng khác.
 Tân trang phụ tùng.
 Thiết lập ngân hàng thông tin phụ tùng.
 Phát triển hệ thống kiểm soát tồn kho và Phần mềm
dùng cho quản lý phụ tùng
157
CÁC KỸ THUẬT CỦA TPM
22 KỸ THUẬT CỦA TPM
PHÂN TÍCH KỸ THUẬT & CÁC HỆ CHIẾN LƯỢC

KINH TẾ CHUYÊN GIA BẢO TRÌ
KỸ THUẬT
GIÁ TRỊ RCA & FMEA
CHUẨN ĐỐI SÁNH

12
KỸ THUẬT QUẢN LÝ
RỦI RO
SPC & DOE
DFRESME
5S TQM ERGONOMICS
22 KỸ THUẬT CỦA TPM
LOẠI BỎ CÁC SỰ THAM GIA CỦA

LÃNH ĐẠO MỌI NGƯỜI
LÃNG PHÍ
LÀM VIỆC
ĐÁNH GIÁ HIỆU
NHÓM
QUẢ BẢO TRÌ
+10
TIÊU CHUẨN HÓA KỸ THUẬT
ĐA KỸ NĂNG
CÔNG VIỆC
CÁC CHI PHÍ PHÂN TÍCH GIÁM SÁT

NGỪNG MÁY THỰC RAM TÌNH TRẠNG
LỘ TRÌNH ÁP DỤNG TPM
TRONG DOANH NGHIỆP
Cấu trúc hệ thống TPM
Mục tiêu
Không tai nạn, không sai sót, không hư hỏng
Thông tin về bảo trì phòng ngừa

1. Loại bỏ 6 lãng phí lớn Pha 1 Pha 2 Pha 3 Pha 4 5. Thiết kế đảm bảo khả
Giảm biến Kéo dài Phục hồi định Dự đoán năng chế tạo
động vòng Vòng đời kỳ linh kiện vòng đời Phát triển sản phẩm
Phương pháp
Đồng bộ hóa sản phẩm/ kỹ thuật nàh máy

6 lãng phí đời linh kiện Linh kiện kém c. lượng linh kiện * Lập kế hoạch
Máy hỏng Phục hồi * Nghiên cứu khả thi
Phục hồi Cải tiến Tính toán vòng Áp dụng chẩn
Áp dụng các gải pháp hiệu quả cho thiết bị tương tự

* Thiết kế ý tưởng
linh kiện yếu kém đời linh kiện & đoán máy
và cải tiến
Lắp & Đạt đến * Thiết kế chi tiết
2. Bảo trì phòng ngừa

hỏng thiết kế Bảo trì phòng
điều chỉnh điều kiện * Chế tạo mẫu
ngừa Tránh sai sót
tối ưu Loại bỏ việc * Kiểm tra thiết kế
Loại bỏ máy hỏng
về chất
Vận hành Loại bỏ sai * Lên kế hoạch SX
linh kiện bất ngờ lượng
gián đoạn sót nhỏ
xuống cấp Xác định dấu 4. Thiết kế máy phòng ngừa
hiệu máy Loại bỏ sai sót
Thông tin về vận hành và bảo trì cho

Duy trì điều Phục hồi
kiện cơ bản sự xuống cấp
hỏng về chất lượng Thiết kế máy:
Tốc độ Xác định
thiết bị bên ngoài * Lập kế hoạch
vận hành tình trạng
* Thiết kế cơ bản
giảm chất lượng
* Dự toán chi phí
Bước 1. Bước 4. Bước 5. Bước 6.
* Kiểm tra thiết kế
3. Bảo trì tự quản
Gia công lại Phân tích Vệ sinh Kiểm tra Tiêu chuẩn Đảm bảo chất * Thiết kế chi tiết
chất lượng kỹ năng ban đầu toàn bộ bảo trì lượng qui trình
Quản lý quá trình

Bước 2. tự quản
Mua sắm &
Năng suất Phân tích Tìm nguyên Bước 7. Xây lắp
giảm PM nhân gây bẩn
thiết bị mới
Giám sát * Mua sắm
Bước 3. tự động * Đơn đặt hàng
Vệ sinh & tra dầu mỡ
* Xây lắp
Kỹ năng cải
tiến thiết bị
Kiến thức & kỹ năng bảo dưỡng
Đào tạo và thực hành

Kỹ năng vận hành & bảo trì
Kỹ năng cần thiết
thiết bị mới
Theo Seiichi Nakajima, TPM Development Program (Productivity Press.1989 )

12 bước áp dụng TPM
Giai đoạn chuẩn bị
( 1 ) Thông báo của người lãnh đạo cao nhất về việc triển
khai TPM
( 2 ) Tiến hành đào tạo về TPM
( 3 ) Xây dựng tổ chức triển khai TPM
( 4 ) Xây dựng những mục tiêu và chính sách cơ bản
( 5 ) Lập kế hoạch tổng thể triển khai TPM
Giai đoạn giới thiệu
( 6 ) Khởi động TPM
12 bước áp dụng TPM
Giai đoạn thực hiện

( 7 ) Cải thiện hiệu suất của thiết bị
( 8 ) Xây dựng chương trình bảo trì tự quản
( 9 ) Xây dựng chương trình bảo trì phòng ngừa cho bộ phận
bảo trì
(10) Tiến hành đào tạo để cải thiện kỹ năng sản xuất và bảo trì
(11) Xây dựng chương trình quản lý thiết bị ban đầu
Giai đoạn củng cố
(12) Hoàn thiện TPM và hướng tới những mục tiêu cao hơn
Bước 1. Thông báo của người lãnh đạo cao
nhất về việc triển khai TPM
Bước đầu tiên triển khai TPM là đưa ra một thông báo chính thức về quyết
định thực hiện TPM.
Người lãnh đạo cao nhất phải thông báo cho các công nhân của mình về
quyết định này và cùng chia xẻ với họ nhiệt tình thực hiện kế hoạch đó.
Thông báo này có thể được trình bày dưới dạng một bài phát biểu chính
thức của người lãnh đạo nhằm giới thiệu những khái niệm, mục tiêu, và
những lợi ích của TPM. Đồng thời người lãnh đạo cũng có thể trình bày
với công nhân những lý do đằng sau quyết định thực hiện TPM của mình.
Nó có thể được in dưới dạng bài viết, báo cáo, bản tin được phổ biến trong
doanh nghiệp.
TPM tôn trọng quyền tự chủ của nhân viên và chỉ được tiến hành dễ dàng
khi công nhân là những người có động cơ và có khả năng tự quản lý các
công việc của mình sao cho có hiệu quả nhất trong một môi trường làm
việc thuận lợi cho các hoạt động sáng tạo đã được thiết lập.
Xây dựng một môi trường làm việc thuận lợi là nhiệm vụ đầu tiên của
người lãnh đạo.
Bước 2: Tiến hành đào tạo về TPM (1)
Chương trình đào tạo cho việc triển khai TPM cần phải
được thiết kế nhằm loại bỏ hoài nghi và làm tăng sự hăng
hái của mọi người.
Một chương trình đào tạo trong 2-3 ngày tùy theo trình
độ là hiệu quả nhất đối với những người quản lý, các
trưởng phòng, đội ngũ kỹ sư, các tổ trưởng và quản đốc.
Đôi khi, người đứng đầu doanh nghiệp nên tham gia và
các buổi tập huấn cho trưởng phòng và cán bộ cấp dưới
nhằm động viên họ bằng sự hiện diện của mình.
Bước 2: Tiến hành đào tạo về TPM (2)
Công nhân thì có thể được đào tạo dễ hiểu và cụ thể hơn
thông qua việc sử dụng máy chiếu, hình vẽ hoặc những
phương tiện nghe nhìn khác.
Hình thức đào tạo này sẽ trở nên lý thú hơn nếu mời
những chuyên gia và các nhà quản lý TPM cùng gặp mặt
để trao đổi những kinh nghiệm và kiến thức mà họ được
trang bị sau khi tham gia các chương trình đào tạo của
chính công ty họ.
Trong thời gian đào tạo, thông thường cũng có thể đồng
thời mở một chiến dịch nhằm thu hút sự ủng hộ cho TPM.
Có thể sử dụng các băng rôn, tranh cổ động, poster, bản
vẽ, cờ, huy hiệu, … mang đặc trưng của TPM nhằm tạo ra
một không khí hào hứng.
Bước 3: Xây dựng tổ chức triển khai TPM (1)
Khi giai đoạn đào tạo ban đầu cho các cấp lãnh đạo đã
hoàn thành, thì có thể bắt đầu xây dựng tổ chức triển khai
TPM .
Cấu trúc hoạt động của TPM được xây dựng dựa trên
hình thức tổ chức dạng ma trận, bao gồm các nhóm liên kết
ngang, dưới dạng các uỷ ban hay các nhóm dự án và phân
theo từng cấp theo các phòng ban quản lý theo chiều dọc.
Điều này là vô cùng quan trọng đối với sự thành công
trong việc xây dựng TPM của công ty.
Bước 3: Xây dựng tổ chức triển khai TPM (2)
Các nhóm làm việc sẽ được tổ chức theo hàng ngang, ví dụ, các ủy
ban hoạt động của TPM, các phòng ban hoặc các nhà máy, hay các tổ
sản xuất của TPM.
Sự thống nhất hài hoà từ trên xuống dưới, giữa các mục tiêu do
lãnh đạo đề ra với các công việc cụ thể của từng nhóm sản xuất là
vấn đề then chốt.
Thông thường,các nhóm sản xuất nhỏ vẫn hoạt động một cách chủ
động trong phạm vi quản lý .
Các tổ hoặc nhóm bảo trì phòng ngừa mới có thể được thành lập và
trách nhiệm quản lý sẽ được phân công cho các trưởng phòng, các
trưởng nhóm hoặc các tổ trưởng sản xuất.
Bước 4: Xây dựng những mục tiêu và chính sách cơ bản (1)
Đội ngũ cán bộ đầu não của TPM phải bắt đầu bằng việc
xây dựng những chiến lược và mục tiêu cơ bản.
Phải mất ít nhất 3 năm để khắc phục những sự cố và
những trục trặc trong quá trình thực hiện TPM, một chính
sách quản lý cơ bản phải được xây dựng phù hợp với TPM
và phải gắn quá trình phát triển cụ thể của TPM với kế
hoạch quản lý trung và dài hạn.
Dù phương châm hay khẩu hiệu của công ty đôi khi có
thể được trình bày đơn giản trên những bức tường và có thể
thay đổi, nhưng những chính sách cơ bản và mục tiêu hàng
năm trong việc quản lý của công ty là không được phép
thay đổi.
Bước 4: Xây dựng những mục tiêu và chính sách cơ bản (2)
Dù các chính sách này tồn tại dưới dạng văn bản viết hay
bài phát biểu bằng lời, thì những mục tiêu đề ra cũng phải
thật chính xác và có thể định lượng. Trong đó nêu rõ các
nhiệm vụ (cái gì), số lượng (bao nhiêu) và thời gian thực
hiện (bao giờ).
Để đề ra được một mục tiêu cụ thể có tính khả thi, thì cần
phải xác định được chính xác và dễ hiểu mức độ và tính
chất của các sự cố hiện tại và tỷ lệ lỗi sản xuất trên một đơn
vị thiết bị.
Ở một vài công ty, thông tin này thường không có giá trị
và người ta phải bắt đầu bằng việc nhận dạng các vấn đề
đang tồn tại.
Bước 5: Lập kế hoạch tổng thể triển khai TPM
Công việc tiếp theo của những người lãnh đạo là xây dựng một kế hoạch tổng thể
cho quá trình triển khai TPM.
Bản kế hoạch này phải bao gồm cả những kế hoạch chi tiết cho từng ngày trong
quá trình thực hiện TPM, bắt đầu từ giai đoạn chuẩn bị trước khi triển khai hệ
thống này.
Một bản kế hoạch tổng thể cho quá trình triển khai TPM bao gồm:
1. Tối ưu hoá tính hiệu suất của thiết bị bằng cách loại bỏ 6 lãng phí lớn.
2. Xây dựng hệ thống bảo trì phòng ngừa do bộ phận bảo trì thực hiện.
3. Xây dựng chương trình bảo trì tự quản do người sử dụng thiết bị thực hiện.
4. Thiết lập chương trình thiết kế đảm bảo khả năng chế tạo.
5. Thiết lập chương trình thiết kế máy phòng ngừa.
6. Đào tạo và rèn luyện để nâng cao kỹ năng nhân viên.
Bước 6: Khởi động TPM
Bước khởi động là bước đầu tiên và bắt đầu bằng cuộc chiến chống lại 6 lãng phí
lớn.
Trong giai đoạn chuẩn bị (từ bước 1 đến bước 5), người lãnh đạo và đội ngũ
chuyên gia đóng vai trò chủ đạo. Tuy nhiên, từ thời điểm này, thì mỗi người công
nhân cần phải thoát ra khỏi thói quen làm việc cũ để bắt đầu thực hành TPM.
Giờ đây, mỗi người công nhân đều có vai trò then chốt. Điều đó có nghĩa là tất cả
mọi người đều tham gia vào TPM , không có ai đứng ngoài cuộc cả.
Để làm được điều này thì tất cả công nhân viên đều phải ủng hộ chính sách áp
dụng TPM của người lãnh đạo bằng chính những hành động cụ thể của họ nhằm
loại bỏ 6 lãng phí lớn.
Bước khởi động còn cần phải tạo ra được một bầu không khí làm tăng quyết tâm
và tinh thần phấn chấn của công nhân. Tốt nhất là tổ chức một buổi họp mặt tất
cả công nhân. Tại buổi họp này, người lãnh đạo sẽ trình bày những kế hoạch đã
được xây dựng, các công việc đã hoàn thành trong giai đoạn chuẩn bị, ví dụ như
cấu trúc vận hành TPM, các chính sách và mục tiêu chính, và kế hoạch tổng thể cho
sự phát triển của TPM .
Bước 7: Cải thiện hiệu suất của thiết bị
Như vậy, TPM đã được triển khai thông qua 5 bước hoạt động đã được mô tả ở
phần trước, bước tiếp theo chính là tối ưu hóa hiệu suất của mỗi đơn vị thiết bị
nhằm tránh lãng phí.
Đội ngũ kỹ sư máy và thợ bảo trì, các tổ trưởng sản xuất và các nhóm thành
viên nhỏ sẽ được tổ chức thành các đội dự án. Cách tổ chức này sẽ giúp việc
loại bỏ lãng phí được tiến hành dễ dàng hơn. Và những tiến bộ này sẽ dẫn tới
những kết quả khả quan đối với công ty.
Tuy nhiên, trong giai đoạn triển khai ban đầu này, sẽ có một số người hoài
nghi về tính hiệu quả của TPM đối với hiệu quả sản xuất, trừ khi họ đã chính
mắt trông thấy các công ty khác sử dụng TPM như thế nào để tăng chất lượng
và sản lượng, giảm giá thành, tăng hiệu quả kinh doanh, và tạo ra một môi
trường làm việc thuận lợi.
Để xoá bỏ mối nghi ngờ này và xây dựng lòng tin đối với TPM. Có thể chỉ ra
hiệu quả của TPM bằng cách lập một vài nhóm dự án, cho họ sử dụng những
thiết bị mà hàng ngày thường xuyên chịu sự lãng phí trong quá trình vận hành.
Sau thời gian theo dõi là 3 tháng, chúng tôi chỉ ra những cải thiện rõ rệt sau
khi các nhóm dự án này áp dụng TPM. Một vài thiết bị trong mỗi lần thử
nghiệm như vậy sẽ được chọn ra để làm mẫu,và đội dự án đó sẽ được nêu
gương trước toàn công ty.
Bước 8: Xây dựng chương trình bảo trì tự quản
Công việc này cần phải được tiến hành ngay sau khi khởi động TPM.
Bảo trì tự quản là nét đặc biệt của TPM; cách tổ chức này là nhằm quảng bá cho
TPM trong toàn công ty. Một công ty càng được thành lập từ lâu đời thì việc triển
khai bảo trì tự quản lại càng trở nên khó khăn. Bởi vì người sử dụng thiết bị và
người bảo trì thường khó thoát khỏi quan niệm “tôi sử dụng chúng còn bạn thì sửa
chữa chúng”.
Người sử dụng thiết bị thì cho rằng mình cần phải sử dụng hết thời gian để tập
trung vào sản xuất, còn người bảo trì thì cho rằng mình chỉ có trách nhiệm trong
việc bảo trì mà thôi. Những thói quen này và những quan niệm cũ không thể thay
đổi một sớm một chiều. Đây là một trong những lý do cơ bản khiến cho người ta
phải mất tới 2 hay 3 năm để hoàn thành TPM, kể từ giai đoạn bắt đầu giới thiệu về
TPM cho đến khi hoàn tất việc áp dụng nó.
Cần có thời gian để thay đổi cách nghĩ và môi trường của công ty.
Để áp dụng TPM, tất cả mọi người từ trên xuống dưới trong công ty phải tin tưởng
rằng việc áp dụng bảo trì tự quản là có thể thực hiện được và mỗi cá nhân phải có
trách nhiệm đối với thiết bị mà họ sử dụng.
Bước 9: Xây dựng chương trình bảo trì
phòng ngừa cho bộ phận bảo trì
Công việc bảo trì phòng ngừa sẽ được thực hiện bởi bộ phận bảo trì. Nhưng nó cần
phải được phối hợp chặt chẽ với công việc bảo trì tự quản của bộ phận vận hành
máy. Như vậy, hai bộ phận này phải thực hiện đồng thời công việc bảo trì như hai
bánh của một chiếc xe.
Chương trình bảo trì phòng ngừa là nhằm tăng mức độ bảo trì từ giai đoạn 1 đến giai
đoạn 4:
Giai đoạn 1: Giảm sự không đồng nhất trong vòng đời chi tiết máy. Ở giai
đoạn này, công việc đầu tiên là phục hồi những chi tiết hư hỏng, công việc tiếp theo
là loại bỏ các chi tiết bị hư hỏng nặng.
Giai đoạn 2: Kéo dài vòng đời chi tiết máy. Với những điều chỉnh ở giai đoạn 1,
những khiếm khuyết trong thiết kế có thể được khắc phục, do đó sẽ loại trừ được
khả năng hư hỏng của máy móc.
Giai đoạn 3: Phục hồi định kỳ các chi tiết hư hỏng
Trong giai đoạn này, có thể dự đoán vòng đời của chi tiết máy, sau đó đề ra kế hoạch
phục hồi định kỳ. Lúc này đã có thể nhận dạng được các dấu hiệu và các dạng hư
hỏng của từng loại chi tiết máy.
Giai đoạn 4: Dự đoán vòng đời của chi tiết máy
Sử dụng các loại thiết bị chẩn đoán (ví dụ: đo rung động) để dự đoán vòng đời của
chi tiết máy.
Bước 10: Tiến hành đào tạo để cải thiện kỹ năng
sản xuất và bảo trì
Ở Nhật Bản, các nhà máy sản xuất thép và đồ điện tử thường trang bị cho
công nhân của họ các khoá huấn luyện kỹ thuật tại các trung tâm đào tạo
được trang bị máy móc rất tốt.
Khoá đào tạo này là dành cho cả người bảo dưỡng và người vận hành máy.
Khóa đào tạo cho người bảo dưỡng chuyên nghiệp được thiết kế phù hợp
với loại hình công việc và thậm chí phù hợp với cả mức độ kỹ năng cao hay
thấp của người được đào tạo.
Khóa đào tạo cho người vận hành máy đôi khi do người bảo dưỡng giảng
dạy và một vài phần trong chương trình đào tạo cho người bảo dưỡng lại
do người vận hành máy giảng dạy.
Sự luân phiên trong đào tạo này là rất có ích cho sự phối hợp các công việc
thực hiện TPM.
Giáo dục và đào tạo là sự đầu tư con người mang lại rất nhiều lợi ích.
Bước 11: Xây dựng chương trình quản lý
thiết bị ban đầu
Công việc cuối cùng của hoạt động phát triển TPM là quản lý thiết bị ban
đầu.
Khi một thiết bị mới được lắp đặt, đôi khi hỏng hóc xảy ra ngay trong quá
trình chạy thử và khởi động, mặc dù các giai đoạn thiết kế, chế tạo và lắp
đặt xảy ra một cách êm xuôi. Cơ hội này là một dịp may để người vận hành
hiểu được cấu trúc và các dữ liệu kỹ thuật của thiết bị.
Những kiến thức về quản lý thiết bị ban đầu chủ yếu do bộ phận chế tạo
máy và người bảo dưỡng cung cấp, bao gồm những hiểu biết về bảo dưỡng
phòng ngừa (MP). Hình thức đào tạo này được thực hiện thông qua các đợt
thực tập khác nhau.
Để đạt được kết quả tốt trong PM, tốt nhất là cho người vận hành máy sớm
tham gia những đợt thực tập từ khâu lập kế hoạch và thiết kế. Khi quá
trình chạy thử máy được tiến hành tại nơi sản xuất, thì sự có mặt của cả các
kỹ sư lẫn người bảo dưỡng và người vận hành máy đều có lợi cho công việc
quản lý thiết bị ban đầu.
Bước 12: Hoàn thiện TPM và hướng tới
những mục tiêu cao hơn
Bước cuối cùng trong chương trình phát triển TPM là hoàn thiện quá trình
triển khai TPM và đặt ra các mục tiêu lớn hơn trong tương lai. Trong giai
đoạn mà các hoạt động đã đi vào ổn định và thành quả của TPM không
ngừng được nâng cao, thì có thể dành ít thời gian để đánh giá lại các công
việc đã làm.
Để làm điều này, các công ty Nhật thường được đánh giá để nhận Giải
thưởng PM. Tuy nhiên, ngay cả sau khi công ty đã nhận được Giải thưởng
PM, thì công việc hoàn thiện TPM vẫn phải được tiếp tục – giành được Giải
TPM đơn giản chỉ là một sự bắt đầu mới.
Giống như một nhà lãnh đạo đã phát biểu tại lễ trao Giải PM:
“Giải thưởng này không có nghĩa là chúng ta đã hoàn tất TPM, mà đơn giản
chỉ có nghĩa là chúng ta đã khởi đầu đúng hướng. Giải thưởng này thậm chí
còn bắt chúng ta phải làm việc nhiều hơn nữa.”
Xin chân thành cám ơn!

Bảo Trì Năng Suất Toàn Diện TPM

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bảo Trì Năng Suất Toàn Diện TPM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN

 Định nghĩa của AFNOR (PHÁP):

Định nghĩa của Total Productivity Development AB

nghe nhìn sôø neám ngöûi

Trong nhöõng thaäp nieân 1950 vaø 1960 coâng nghieäp

Baûo trì Nhaø maùy Nhaät baûn).

- Naêng suaát lao ñoäng taêng 32%.

ĐỊNH HƯỚNG ĐỊNH HƯỚNG ĐỊNH HƯỚNG ĐỊNH HƯỚNG

ZERO KHUYẾT TẬT

ZERO NGỪNG MÁY

ZERO ĐIỀU CHỈNH LẠI

Đo lường hiệu quả hoạt động của máy móc, thiết bị

Chỉ số khả năng sẵn sàng =

Hiệu suất sử dụng máy =

Hiệu suất máy =

A  90%; E  95%; C  99%.

Nghóa laø OEE  85%  (90% . 95% . 99%).

KAIZEN BẢO TRÌ

Dịch sang tiếng Từ tương đương

NHỮNG HOẠT ĐỘNG 5S

CHỦ ĐỀ CÁC HOẠT ĐỘNG ĐIỂN HÌNH

CHỦ ĐỀ CÁC HOẠT ĐỘNG ĐIỂN HÌNH

Làm thế nào để triển khai

Quản lý chương trình bảo trì tự quản

Bảo trì tự quản là gì?

Tháo và lắp máy

Làm sạch ban đầu

Hệ thống sản xuất

Động cơ Ảnh hưởng Ảnh hưởng

Thay đổi hành động

* Sửa chữa và giám sát * Sửa chữa và cải tiến để

Chính sách đổi mới

Làm thế nào để quản lý bảo trì tự quản

Giai đoạn Bước

thiết bị bằng cách lau chùi và kiểm tra

* Nghiên cứu cấu trúc, tính năng và kỹ 4. Kiểm tra toàn bộ

* Học về từng chi tiết trong hệ thống

sản xuất như nguyên vật liệu, quá trình

6. Quản lý chất lượng

sản xuất, chất lượng, phân phối JIT và

1/ Danh sách những chỗ hư hỏng

Câu trả lời hoặc đánh giá Ngày

2/ Bảng câu hỏi

Ngày Ở đâu Cái gì Tìm thấy bởi

3/. Danh sách nguyên nhân gây hư hỏng

Ngày Chỗ khó làm việc Tìm thấy bởi

4/. Danh sách những chỗ khó làm việc

1/ Danh sách những chỗ hư hỏng

2/. Bảng câu hỏi

Ngày Ở đâu Cái gì Tìm thấy bởi

3/. Danh sách nguyên nhân gây hư hỏng

4/. Danh sách những chỗ khó làm việc

FM: bảo trì định kỳ Tóm tắt sự cố : Ngày định dạng :

Công việc 1. Nhóm PM thực hiện 2. theo yêu cầu

Tóm tắt sự cố: Ngày định dạng:

Trả về cho người gửi

Người kiểm tra: (PM leader)

Ngày hoàn thành: do:

Bước 2 được chia thành các bước nhỏ như sau:

1. Kiểm tra lại nguyên nhân gây bẩn

Bước 2: Đánh giá, xác định nguyên nhân hư hỏng (tt)

Nguyên nhân là do những nguyên vật liệu lạ nào và từ đâu đến?

Các biện pháp loại bỏ nguồn gây bẩn

Ngăn chặn sự lây nhiễm không mong muốn

1. Tập trung vào việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và