‫برنامج تطوير اإلدارة المدرسية‬ ‫‪1‬‬ ‫اإلدارة العامة للتعليم بمنطقة‬

‫جازان‬
‫شفافية رقم ‪1/1 /1‬‬

‫الجلسة األولى‬

‫هدف الجلسة ‪:‬‬

‫موضوعات الجلسة‪:‬‬

‫مفهوم المشكلة‬

‫أنواع المشكالت اإلدارية‬

‫تحديد مفهوم اتخاذ‬

‫القرار‬
‫مراحل عملية حل المشكالت‬
 ‫تعريف‬

‫ويمكن النظر للمشكلة< اإلدارية على أنها ‪:‬‬

‫(( فجوة بين مستوى اإلنجاز المتوقع‬

‫أو على أنها ‪ (‬انحراف في األداء عن معيارٍ‬

‫أو هدفٍ محددٍ مسبقاً)‬
‫أنواع المشكالت‬ ‫المسار‬
‫تعرف بأنها ‪:‬‬ ‫كما‬
‫الهدفمن عدم التوازن بين ما هو كائن وما يجب أن‬
‫(حالة‬
‫يكون )‬
‫يمكن تقسيم المشكالت< التي تواجه األفراد إلى ثالثة أنواع‬
‫وهي‬ ‫وهي التي تحدث‬
‫كمايلي ‪:‬‬
‫المشكالت التي‬ ‫لألشخاص نتيجة‬
‫طبائعهم وسلوكياتهموهذه المشكالت تتعلق‬
‫مشكالتعلى‬
‫خارجية‬ ‫تؤثر‬ ‫مشكالت تنظيمية‬ ‫مشكالت نفسية‬
‫‪:‬‬ ‫مثل ‪:‬‬
‫حياة الفرد من‬
‫‪ ‬الشعور بالنقص * بالسلطة واتخاذ القرار‬
‫الخارج ‪:‬‬
‫‪ ‬حب السيطرة‬
‫‪ ‬العائلة‬ ‫* العالقات اإلنسانية‬
‫‪ ‬الغرور‬
‫‪ ‬الدوافع‬ ‫وعدم التفاعل وسوء‬
‫‪ ‬الشعور بعدم‬
‫‪ ‬االتجاها‬ ‫االتصال بين مجموعات‬
‫األهمية‬
 ‫المشكالت اإلدارية‬
‫هناك عدة طرق لتصنيف المشكالت اإلدارية لعل من أكثرها‬
‫شيوعاً تلك‬
‫التي يتم بموجبها تصنيف المشكالت إلى ‪:‬‬

‫‪ ‬مشكالت تنفيذية< ‪ :‬تتعلق بتسيير العمل‬

‫اليومي‬

‫تخضعوفقاًإلمكانية‬
‫لطبيعتها البرمجة أو‬ ‫المشكالت‬ ‫أنواع‬
‫متكررة ‪:‬‬ ‫مشكالت‬
‫مشكالتالنمطية‬
‫استثنائية ‪ :‬أي غير مبرمجة وتحتاج إلى‬ ‫الحلول‬
‫ابتكار وإبداع للتوصل إلى الحلول المناسبة لها‬
 ‫مشكالت تشغيلية‬ ‫مشكالت فنية‬ ‫مشكالت سلوكية‬

‫أنواع المشكالت اإلدارية ‪:‬‬

‫حسب وضوحها أو درجة ظهورها‬

‫مشكالت‬ ‫مشكالت ظاهرة‬

‫مشكالت كامنة‬ ‫خفية‬

‫وهي ليست‬ ‫أي ليس لها معالم‬ ‫مثل ‪:‬‬

‫مشكالت قائمة في‬ ‫واضحة ‪ ,‬ويصعب‬ ‫@ توقف آالت‬
‫الوقت الحاضر‬ ‫تحديد أبعادها‬ ‫أومعدات العمل‬
‫لكن بوادرها تلوح‬ ‫مثل ‪:‬استمرارتدني‬
‫في األفق وهي‬ ‫مستوى‬
‫@انخفاض‬
‫عرضة للبروز‬ ‫االنتاجيةعلى الرغم‬ ‫مستوى اإلضاءة‬
‫ومن األمثلة على‬ ‫من منح الحوافز‬ ‫@ عدم التقيد‬
‫ذلك‪:‬‬ ‫للعاملين‬ ‫بأوقات العمل‬
‫عدم االهتمام‬ ‫ارتفاع معدل الغياب‬
‫بتنمية العاملين‬
‫من قبل‬
‫في إحدى اإلدارات‬
‫في المنظمة‬ ‫دون غيرها ‪...‬‬ ‫الموظفين‬
‫لمواكبة التطورات‬
 ‫أنواع المشكالت‬
‫وفقا ً لدرجة صعوبتها‬

‫صعبة‬ ‫سهلة‬

‫‪ .‬متداخلة مع‬ ‫‪ .‬محددة ذات أبعاد‬

‫مشكلة أخرى ‪.‬‬ ‫معروفة‬
‫‪ .‬غير متداخلة مع مشكلة‬
‫‪ .‬أسبابها محددة‬
‫أخرى‪.‬‬
‫ومعروفة أوغير‬ ‫‪ .‬أسباب محددة ومعروفة‬
‫محددة ومعروفة ‪.‬‬ ‫‪ .‬يمكن حلها بإجراءات‬
‫بسيطة ( تكون في الغالب من األمور‬
‫‪ .‬حلها يحتاج إلى‬
 ‫مفهوم تحليل المشكالت‬
‫وصنع القرارات‬

‫تحليل المشكلة‬

‫مرحلة في حل المشكالت والتي تتفحص أعراض‬

‫المشكلة لكي تحدد مسبباتها ( مصدرها ) وتتضمن‬
‫أيضا ً تحديد المعايير ومالحظة االنحرافات وتحديد‬
‫مسببات االنحراف ‪.‬‬
‫وهو المرحلة الثانية في عالج المشكالت ‪,‬‬
‫القرار‬ ‫صنع‬ ‫أما‬
‫فيهتم< أساساً بموضوع الوصول إلى حل‬
‫المشكلة التي تم تحليلها ‪ ,‬وهو بذلك اختيار‬
‫بين بديلين أو أكثر في ظروفٍ غير مؤكدة‬
 ‫ماهية اتخاذ القرار‬

‫يكاد يتفق علماء اإلدارة والسلوك التنظيمي على أن‬

‫عملية اتخاذ القرارات تعني ‪:‬‬

‫الطريقة المنظمة لمواجهة< المشكالت والمواقف‬

‫أثناء العمل عن طريق توفير المعلومات الدقيقة‬
‫والجيدة وايجاد البدائل المناسبة< واختيار‬
‫البديل األفضل من بينها في سبيل تحقيق الهدف‬
‫‪0‬األهداف ) المرغوبة حسب الموقف وظروفه‬
‫‪ ‬وبمعنى مختصر اتخاذ القرارات اإلدارية هو‬
‫تعريف القرار اإلداري‬
‫هو إفصاح اإلدارة عن إرادتها<‬
‫الملزمة ‪ ,‬بما لها من سلطة‬
‫بمقتضى القوانين واللوائح‬
‫اتخاذ القرارات في الفكر اإلداري في اإلسالم‬
 ‫مراحل عملية حل المشكالت واتخاذ القرارات‬

‫‪1‬‬ ‫المعاييرالقرارات‬
‫حددواتخاذ‬‫مراحل صناعة‬
‫إدراك‬
‫خطوات حل المشكالت<‬
‫المرحلة األولى‬

‫)‬
‫‪2‬‬ ‫الحظ االنحرافات عن المعيار‬
‫تحديد المشكلة‬
‫(‬
‫صف االنحراف بدقة‬
‫ابحث عن الحلول السابقة ‪3 ,‬‬
‫الحلول‬
‫المبتكرة ‪ ,‬والحلول التي مارسها غيرك‬
‫تعرف على مزايا وعيوب بدائل الحلول‬ ‫وضع بدائل الحلول‬
‫‪4‬‬ ‫حدد سبب االنحراف‬
‫وهو الذي يحقق الهدف أو األهداف المحددة‬
‫*اتفاق الحل مع أهداف المنظمة ونظمها‬

‫اختيارالحل المناسب حدد أهداف القرار‬

‫للتطبيق الذي سيحققه‪5‬‬
‫*كفاءة الحل والعائد‬
‫المرحلة الثانية‬

‫* يكون قابالً‬

‫وتتضمن هذه المرحلة‪:‬صياغة الحل بصورة‬

‫م‬ ‫اإلعداد لتنفيذ الحل حدد الحلول البديلة‬
‫مختصرة وواضحة ‪ ,‬وتقدير ‪6‬‬
‫معوقات التنفيذ‬
‫واتخاذ اإلجراءات الالزمة لمنع حدوثها‬
‫ال‬ ‫ع‬
‫(‬
‫س‬
‫التنفيذ العملي‪.‬‬
‫قيم الحلول البديلة‬
‫أي وضع الحل المناسب موضع ‪7‬‬
‫مع مراعاة الوقت المناسب للتنفيذ ـ ظروف‬
‫العمل والعاملين ــ كذلك المعدل أو السرعة‬
‫التي يتم بها التنفيذ ‪.‬‬
‫تنفيذ الحل‬
‫‪8‬‬ ‫اختر أفضل البدائل‬
‫وتتضمن هذه المرحلة التأكد من أن‬
‫المرحلة الثالثة‬

‫الحل الذي تم تنفيذه قد حقق الهدف‬

‫مر‬
‫المنشود والتغلب على المشكلة‪ 9‬بصورة‬
‫جذرية ونهائية‬
‫المتابعة والتقويم نفذ الحل‬
‫(‬
‫ملحوظة ‪ :‬إذا تم حل المشكلة نهائيا ً فإن العملية‬
‫المتابعة‬
‫بأكملها تعتبر ناجحة وفعالة ‪10 .‬‬
‫وإذا تمت معالجة المشكلة جزئيا ً أو بصورة مؤقتة فإن التساؤل الذي البد أن يثار‬
‫هو لماذا ؟ وما الذي يفترض عمله لتعميم الحل وترسيخه ‪.‬‬
‫أما إذا لم يكن الحل فعال فإنه البد من إعادة تقويم شاملة لكافة المراحل السابقة‬
‫لتحديد مواطن الخلل ومن ثم البدء في دورة جديدة لعملية معالجة المشكلة ‪.‬‬
‫الجلسة الثانية‬
 ‫أهداف الجلسة ‪:‬‬

‫موضوعات الجلسة ‪:‬‬

‫( وظائف اإلدارة)‬ ‫موقع اتخاذ القرارات في مقومات اإلدارة‬

‫أنواع القرارات‬

‫القرارات ‪.‬‬ ‫مهارات اتخاذـ‬

‫خصائص القرارات الفعالةـ‬
‫أنماط المديرين في حل المشكالت واتخاذ القرارات‬

‫موقع اتخاذ القرارات في مقومات اإلدارة‬

‫( وظائف اإلدارة )‬
 ‫تعتبر عملية اتخاذ القرارات لب العملية اإلدارية‬
‫بمنظمات العمل في عصرنا الحاضر ‪ ,‬فإذا نظرنا إلى العمليات‬
‫اإلدارية الحادثة في التنظيم وهي ‪ :‬التخطيط ‪,‬‬
‫والتنظيم ‪,‬والتوجيه ‪ ,‬والرقابة ‪,‬وإعداد العاملين وتنميتهم‬
‫مهنيا ً ‪ ,‬نجد أن اتخاذ القرارات عامل مشترك مع هذه العمليات‬
‫جميعها ‪ .‬والشكل التالي يمثل هذه العالقة‪.‬‬

‫التخطيط‬
‫الرقابة‬

‫التنظيم‬

‫اتخاذ‬
‫التنظيم‬

‫القرارات‬

‫التوجيه‬

‫أنواع القرارات اإلدارية‬

 ‫تنقسم القرارات اإلدارية طبقاً ألنواع المشكالت إلى قسمين‬
‫قراراتـ غير مبرمجة‬
‫غير تقليدية‬
‫وهي تلك القرارات التي تتعلق‬
‫بمشكالت ذات جوانب متعددة وتحتاج‬
‫إلى نوع من التفكير واإلبداع في‬
‫الحلول والمواجهة ‪.‬‬
‫وتنقسم إلى‪:‬‬
‫قرارات حيوية‪:‬‬
‫تتعلق بمشكالت حيوية تحتاج في‬
‫حلها إلى المناقشة وتبادل الرأي‬
‫نطاق واسع ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫على‬
‫قرارات استراتيجية ‪:‬‬
‫وتتعلق بالمشكالت الرئيسية ذات‬
‫ب كبي ٍر‬
‫األبعاد المتعددة وهي على جان ٍ‬
‫من العمق والتعقيد ‪.‬‬
‫رئيسين هما‪:‬‬
‫قراراتـ مبرمجة( تقليدية)‬
‫( تقليدية )‬
‫وهي تلك القرارات الروتينية التي‬
‫يتم اتخاذها لمواجهة مواقف‬
‫دائمة التكرار وتنقسم إلى‪:‬‬
‫قرارات تنفيذية ‪:‬‬
‫تتعلق بالمشكالت البسيطة المتكررة‬
‫( توزيع العمل ‪ ,‬الغياب ‪ ,‬األجازات‬
‫‪..‬الخ‬
‫قرارات تكتيكية‪:‬‬
‫وتتعلق بالمشكالت التي يوكل‬
‫مواجهتها إلى الرؤساء الفنيين‬
‫والمتخصصين‬
 ‫مهارات اتخاذـ القرارات‬

‫لقد حددت مهارات اتخاذ القرار التي تسهم في فاعلية مدير المدرسة فيما يلي ‪:‬‬

‫* مهارة التمييز والمفاضلة بين أنواع القرارات ‪.‬‬

‫* مهارة تحديد كمية ونوع المعلومات المطلوب للوصولـ‬

‫إلى قرار ما ‪.‬‬
‫المناسبةالعمل ‪.‬‬
‫للتوصل إلى قرارات‬ ‫االخرينأولويات‬
‫مشاركة(تقرير)‬
‫تحديد تحديد‬
‫مهارةمهارة‬
‫ويمكن إيجاز المهارات األساسية التي ينبغي‬
‫اكتسابها من قبل مدير المدرسة فيما يلي ‪:‬‬

‫التعرف على المشكلة والعوامل المسؤولة عنها ‪.‬‬

‫* مهارة توقع النتائج المتوقعة وغير المتوقعة للقرارات ‪.‬‬
‫تحديد األولويات لمواجهة المشكلة ومن سيتخذ القرار ‪.‬‬
‫اختيار الطريقة المناسبة التخاذ القرار ‪ ,‬وحسن التعامل مع التعارض‬
‫في اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫تشخيص طرق تأثير القرار بالعالقات بين اإلفراد ومدى تأثر القرار‬
‫بطريقة اتخاذه ‪.‬‬

‫االتصال بين المدرسة والمجتمع بشأن المشكلة ‪.‬‬

 ‫إشراك الطالب والمعلمين واإلداريين في اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫التعرف على المدى الزمني المطلوب وتحديد الوقت المناسب‬

‫التخاذ القرار ‪.‬‬

‫تحديد من سيتحمل النتائج المترتبة على القرار ‪.‬‬

‫متابعة تنفيذ وتحديد مدى فاعلية القرار المتخذ ‪.‬‬

‫كسب تأييد المتأثرين بالقرار ‪.‬‬

‫أساليب اتخاذ القرارات‬

‫هناك العديد من األساليب التي يتبعها مدير المدرسة في‬
‫مجال اتخاذ القرارات تتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫* الخبرة ‪ :‬استخدام الخبرات السابقة على أساس أن‬
‫المشكالت< الحالية تتشابه مع المشكالت< السابقة ‪.‬‬
‫* المشاهدة ‪ :‬التقليد وتطبيق الحلول التي اتبعها‬
‫مديرون آخرون في حل مشاكل شبيهة ‪.‬‬
‫* التجربة والخطأ ‪.‬‬
 ‫* األسلوب العلمي ‪.‬‬
‫* يفضل المدير أن يكون القرار فردياً ‪.‬‬
‫* يفضل المدير مشاركة بعض مساعديه في اتخاذ القرار‬
‫‪.‬‬
‫* ال يصدر أي قرار إال في حضور جميع األطراف‬
‫المتعلقة بالقرار أو المشكلة ‪.‬‬
‫* مراجعة اإلدارة التعليمية بعد اتخاذ القرار الخاص‬
‫بالمدرسة ‪.‬‬

‫أهم الطرق المستخدمة في إعداد واتخاذ القرارات‬

‫أوالً ‪ :‬عصف األفكار‪:‬‬

 ‫أو طريقة العصف الذهني ‪ ,‬وهي من أنجح األساليب في‬
‫اتخاذ القرارات وحل المشكالت الجماعية ألنها تتيح للجميع‬
‫إبداء الرأي< وطرح البدائل ‪ ,‬وتعتمد على النقاش الحر ‪,‬‬
‫وتأييد األفكار ‪ ,‬ومنع النقد بشتى أنواعه ‪ ( .‬سؤال ‪ :‬متى‬
‫تستخدم المشاركة الجماعية في اتخاذ القرار وما هي‬
‫فوائدها ؟ ) … انظر حقيبة المتدرب ‪.‬‬
‫ثانيا ً ‪ :‬أسلوب دلفي ‪DELpHY‬‬

‫وهو ما يعرف باالجتماع عن بعد ‪ :‬وتعتمد هذه الطريقة‬

‫على تحديد البدائل ومناقشتها غيابياً في اجتماع أعضاؤه‬
‫غير موجودين وجهاً لوجه ‪.‬‬
‫ثالثا ً ‪ :‬أسلوب الجماعة الصورية (االسمية)‬

‫ويعرف هذا األسلوب بهذا االسم ألن تكوين الجماعة يكون‬

‫صورياً على الورق فقط حيث ال يوجد شيء فعلي وشفوي‬
‫بين أفراد الجماعة ‪.‬‬

‫خصائص القرارات الفعالة‬

 ‫يقوم اتخاذ القرار الفعال أساساً على االختيار الواعي بين‬
‫عدد من البدائل المتاحة في موقف معين ‪ ,‬ومن خصائصه ما‬
‫يلي ‪:‬‬
‫* القرار الفعال هو الذي يتم اتخاذه في ضوء نظرة شاملة إلى التنظيم‬
‫ومحيطه وليس في ضوء نظرة قاصر ٍة على مشكلة ٍ وقتية‬

‫*هو الذي يتم اتخاذه على أساس مخاطرة محسوبة وليس على أساس مخاطرة‬
‫طائشة‪.‬‬

‫* يتميز بتركيزه على تحديد المشكلة أكثر من تركيزه على ايجاد الحل‪.‬‬

‫* يجعل الناس أكثر نضجا ً في التفكير غير المتعصب ‪.‬‬

‫وباختصار القرار الفعال والجيد ‪:‬‬

‫‪ ‬يعكس قيمك الشخصية‬
‫‪ ‬يقربك من أهدافك ‪.‬‬
‫‪ ‬يساعدك على توقع المعوقات وتجاوزها ‪.‬‬
‫‪ ‬يساعدك على استثمار وقتك جيداً ‪.‬‬
‫‪ ‬يجعلك أكثر استقراراً ‪.‬‬
‫‪ ‬يشدك إليه بقوة لتتفاعل معه بإخالص ‪.‬‬
 ‫ما هي صفات القرار السيئ ؟‬

‫أن يتم بدون تخطيط ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أن يتخذ في لحظة غضب ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أن ينتج عن تحيز ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أن يتجاهل االلتزامات المعتبرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أن يتجنب المشكلة< الحقيقية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أن يتجاهل مواقف ومقاومة اآلخرين‬ ‫‪‬‬

‫أن يقودك إلى وضع أسوأ مما أنت‬ ‫‪‬‬

‫عليه‬
 ‫أن يجعلك تندم على الفرص‬ ‫‪‬‬

‫الضائعة‬
‫أال يحقق األهداف واالحتياجات‬ ‫‪‬‬

‫العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار‬

‫* الضغوط الداخلية‪:‬‬ ‫‪1‬ـ القوى الكامنة في‬
‫ضغوطالرؤساء‬‫* ضغوط‬
‫المديرين‬ ‫العواملاإلداري ‪:‬‬
‫التنظيمية‬ ‫الموقف‬ ‫العوامل اإلنسانية‬
‫*ضغوط التنظيمات‬
‫نمط التنظيم‬ ‫‪‬‬
‫غير الرسميةـ‬
‫* قصور نظم‬ ‫المستويات‬ ‫‪‬‬
‫المعلومات‬ ‫اإلداري‬
‫* نقص اإلمكانات‬ ‫حجم وحدات العمل‬ ‫‪‬‬ ‫* شخصية المدير أو‬
‫الظروف‬ ‫‪‬‬ ‫المشرف متخذا لقرار‬
‫البيئية( الداخلية‬
‫* سلوك المساعدين‬
‫* ضغوط خارجية ‪:‬‬ ‫أو الخارجية)‬
‫وتشملـ ضغوط ‪:‬‬ ‫أو الوكالء الذين‬
‫الرأي العام‬ ‫‪2‬ـ االتصاالتـ‬ ‫يستعين بهم المدير‬
‫األجهزة اإلعالمية‬ ‫أو المشرف‬
‫اإلدارية ‪.‬‬
‫األجهزة الرقابية‬
‫الضغوط االقتصادية‬
‫‪3‬ـ التفويض‬
‫والالمركزية اإلدارية‬
‫‪4‬ـ نطاق اإلشراف‬
 ‫سؤال ‪:‬‬
‫لماذا يحجم القادة أحيانا ً عن اتخاذ القرارات ؟‬

‫أسباب إحجام القادة عن اتخاذ القرارات‬

‫* ضعف كفاءة القائد ‪.‬‬

‫* خوف القائد من اتخاذ القرارـ ‪.‬‬

‫خوف القائد من نقد الرأي العام ‪.‬‬

‫* حداثة القائد في العمل ‪.‬‬

‫* عدم وضوح اللوائح والتعليمات‪ -‬وكونها‪-‬‬

‫تحتمل تفسيرات مختلفة ‪.‬‬
 ‫* طول اإلجراءات كثيراً ما يؤدي إلى استبعاد‬
‫القرارـ أو تأجيله ‪.‬‬

‫تحذير‬
‫هناك بعض الوسائل التي قد يستعين بها القائد في‬
‫اإلحجام عن اتخاذ القرارات فال تلجأ إليها أخي‬
‫القائد المسلم !‬

‫زيادة فعالية القرارات اإلدارية‬

‫لضمان فعالية القرار ينبغي األخذ في الحسبان وقبل اتخاذ‬

‫القرار العوامل التالية ‪:‬‬
‫* التحليل المنطقي للمشكلة بعيداً عن المؤثرات‬
‫العاطفية‬

‫* تحديد الهدف المطلوب الوصول إليه بدقة ‪.‬‬

 ‫* ضمان التعاون مع األفراد في تنفيذ القرار ‪.‬‬

‫* التمعن في اصدار القرار قبل اتخاذه ‪.‬‬

‫* عدم التخوف من إصدار القرار بحجة الخوف من‬

‫التغييرات المحتملة ( في سير العمل ــ أوفي الهيكل‬
‫التنظيمي ـ أو إضافة بعض األعباء على بعض‬
‫العاملين ‪ .....‬الخ ‪.‬‬

‫* ضرورة متابعة نتائج القرارات حتى ال تنحرف النتائج‬

‫عن المطلوب تحقيقه ‪.‬‬

‫أنماط المديرين في حل المشكالت واتخاذ القرارات‬

 ‫سلوكه عند اتخاذ القرار‬ ‫النمط‬
‫يبتكر المبررات التي تساعده على التأجيل‬ ‫المسوّف‬
‫يتجنب المخاطرة ويحب تجريب األشياء‬ ‫المحافظ‬
‫الجديدة وقد يرفض النتائج التي يتوصل‬
‫إليها ‪.‬‬
‫يستجيب بسرعة ويندفع بدون تفكير‬ ‫المتهور‬
‫بالعواقب‬
‫يلجأ لالقتراع دائماً ويعتمد على آراء‬ ‫االنتخابي‬
‫اآلخرين‬
‫يهتم بالتفاصيل ويطلب المزيد من البحث‬ ‫الباحث‬
‫والتقصي ‪.‬‬
‫ينهار في الظروف العادية ويصرخ طالباً‬ ‫الفزع‬
‫النجدة ‪.‬‬
‫يبالغ في الخوف من الحاجة والوحدة‬ ‫الحساس‬
‫والسخرية ‪.‬‬
‫يتراجع بعد أول خسارة ومن أول لحظة ‪.‬‬ ‫اإلسحابي‬
‫يخطو خطوات كبيرة تتجاوز إمكانياته‬ ‫المثالي‬
‫وطموحه زائد ويتبع معايير عالية ‪.‬‬
‫يشعر باالستياء إزاء أي رفض ‪ ,‬ويضحي‬ ‫الودود‬
 ‫بأهدافه في سبيل اآلخرين ‪.‬‬ ‫المحب‬
‫يفشل في استثمار طاقات الفريق ويصر على أداء العمل‬ ‫االنعزالي‬
‫بنفسه‬
‫شفافية رقم‬
‫الوحدة التدريبية الثانية‬ ‫اليوم الثاني‬

‫(االتصال الف ّعال )‬

‫شفافية رقم‬
‫االتصال الف ّعال‬ ‫اليوم الثاني‬

‫الجلسة األولى‬

‫أهداف الجلسة ‪:‬‬

‫موضوعات الجلسة‪:‬‬

‫* مفهوم االتصال وأهميته ‪.‬‬

‫* عناصر االتصال ‪.‬‬

 ‫اليوم الثاني ـــــ الجلسة األولى‬

‫مفهوم االتصال وأهميته‬

‫تعريف‬
‫لغة ‪ :‬مأخوذ من الوصل ‪ ,‬أي البلوغ( وصل إليه‬
‫وصوالً أي بلغه وانتهى إليه ) ‪ ,‬وتوصل إليه أي تلطف‬
‫في الوصول إليه ‪ ,‬ووصله وصاالً إذا أكثر الوصل ‪.‬‬

‫اصطالحا ً ‪:‬‬
‫* أنه تبادل المعلومات ‪.‬‬
‫سلوك يؤدي إلى تبادل المعنى ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫أي‬
‫* تبادل الحقائق واألفكارـ واآلراء والمشاعر ‪.‬‬
 ‫* أنه الفعل الذي يتضمن نقل أو إرسال إشارة أورمزاً‬
‫منطوقا ً أو مكتوبا ً أو مصوراً من مصدرمعين إلى‬
‫جمهو ٍر معين عن طريق وسيلة أو أكثر من الوسائل‬
‫االتصالية وذلك بقصد التأثير في رأي أو فعل الجمهور‬
‫أو مجموعة من األفراد ‪.‬‬

‫االتصال كعملية إدارية ‪:‬‬

‫تعني إنتاج أو توفير أو تجميع البيانات والمعلومات‬

‫الضرورية الستمرار العملية اإلدارية ‪ ,‬ونقلها أ وتبادلهاـ أو‬
‫إذاعتها ‪,‬بحيث يمكن للفرد أو الجماعة إحاطة الغير بأمور أو‬
‫أخبار أو معلومات جديدة ‪ ,‬أو التأثير في سلوك أال فراد‬
‫والجماعات ‪ ,‬أو التغيير ‪ ,‬أو التعديلـ من هذا السلوك ‪ ,‬أو‬

‫* االتصال التربوي على مستوى اإلدارةـ المدرسية هو ‪:‬‬

‫نقل األفكار والمعلومات التربوية والتعليمية بصفة‬
‫خاصة من مدير المدرسة إلى المعلم أو العكس أو من‬
‫مدير المدرسة إلى مجموعة من المعلمين ‪ ,‬أو من‬
‫المعلمين< إلى مدير المدرسة ‪,‬أو من مجموعة من‬
‫المعلمين< إلى مجموعة أخرى ‪ ,‬سواء باالسلوب الكتابي‬
‫أو الشفهي أبوسائل أخرى بحيث يتحقق الفهم المتبادل‬
‫بين أسرة المدرسة وبما يحقق في النهاية أهداف‬
 ‫أهمية االتصال‬

‫يمكن تلخيص أهمية االتصال فيما يلي ‪:‬‬

‫* التعليم ‪ :‬يعمل على نشر المعرفة اإلنسانية الهادفة وتعميمها‬

‫* التثقيف ‪ :‬يعمل االتصال على نشر اإلبداع الفني والثقافي وحفظ‬

‫التراث وتطويره مما يؤدي إلى توسيع آفاق المعرفة ‪.‬‬

‫* التقارب االجتماعي ‪ :‬يتيح االتصال الفرصة لإلنسان كي يتزود‬

‫بأنباء االخرين في محيطه االجتماعي وهذا يزيد من فرص التعارف‬

‫* الحفز‪ :‬يوفر االتصالـ أسباب المنافسة الشريفة الهادفة من خالل تسليط‬

‫األضواءـ على القوى التي حققت النجاح واالنجازات المتفوقة وبيان‬
‫العوامل التي أدت إلى ذلك وحفز األفراد على محاكاة هؤالء‬

‫* الترفيه ‪ :‬يعمل االتصال على التخفيف من معاناة ضغوط العمل‬

‫خاصة إذا اتجه الترفيه نحو البناء ‪.‬‬

‫* الحاجة إلى توكيد الذات ‪ :‬ويتم ذلك من خالل تأثر الفرد‬

‫باالخرين وتأثيره فيهم‬
 ‫بعضةـ‬ ‫وتقدر‬
‫التعليمي‬ ‫المديرين اليوميةـ‬
‫والمؤسسات‬ ‫كبيراً‬
‫في من أعمال‬
‫المنظمات اإلدارية‬ ‫االتصالـ‬ ‫* تمثل االتصاالت‬
‫أهميةـ جزءاً‬
‫الدراسات أنها ربما تستهلك مابين ‪70‬ـــ ‪ %87‬من وقت المديرين ‪.‬‬

‫* يهدف االتصال في المنظمات اإلدارية إلى مساعدة األفراد على فهم‬

‫واجبات المنظمة وفهم واجباتهمـ أيضا ً وإقناعهم بقبول التعليمات ‪.‬‬

‫* تساعد االتصاالت الفعالة على دراسة وتحليل ومعرفة أسباب المشكالت‬

‫داخل المدرسة إليجاد الحلول المناسبة لها ‪.‬‬

‫* رفع الكفاية اإلنتاجية للعمل الفردي والقضاء على الكثير من السلبيات ‪.‬‬

‫* المساعدة على تكوينـ عالقات إنسانية سليمة بين الشرف والمدير‬

‫والمعلم والتالميذ ‪ ,‬وبين الرؤساء والمرؤوسين في المؤسسة التعليمية‬

‫* تعتبر عنصرا هاما ً من عناصر التوجيه ألنها تربط بين كافة أفراد‬
‫المؤسسات التعليمية ومراكز اتخاذ القرار ‪.‬‬
 ‫العملية اإلدارية كحركة اتصال‬

‫التخطيط‬
‫التنظيم‬
‫األهداف‬ ‫جماعة‬ ‫االتصال‬ ‫إعداد وتنمية‬ ‫المدير‬
‫العمل‬ ‫األفرادـ‬
‫التوجيه‬
‫الرقابة‬
 ‫عناصر االتصال‬

‫تتكون عملية االتصالـ من العناصر التالية ‪:‬‬

‫‪1‬ـ المتصل ‪ (( :‬المرسل )) ‪sender‬‬

‫هو الشخص الذي يوجه األمر أو يعرض المعلومات أويبدي االقتراح أو‬
‫المالحظة (( وهو المكون الرئيسي لهذه العملية االتصاليةـ ))‬

‫))‪Receiver‬‬ ‫المتصل به ‪ (( :‬المستقبل‬

‫هو الشخص ـ أو الجماعة ـ الذين يصل إليهم األمر أو التوجيه أو المعلومات‬

‫أو هو الرئيس الذي يصل إليه االقتراح أو الشكوى أو المالحظات لدراستها ‪.‬‬

‫موضوع االتصال (( الرسالة )) ‪Message‬‬

‫هو مضمون األمر أو التوجيه أو األفكار أو المالحظات أو هو مجموعة األفكار والمعاني‬

‫والمفاهيم التي تحويها ‪.‬‬

‫‪4‬ـ وسيلة االتصال ‪Media:‬‬

‫هي الطريقة التي تنقل بها األفكار والمعلومات ( فقد تكون الكتابةــ نشرات ‪ ,‬تعا ميم ـ‬
‫دوريات ‪,‬وقد يكون الحديث ـــ اجتماعات ‪ ,‬مقابالت ‪ ,‬وقد يكون الصورة كما في جهاز‬
‫عرض الشرائح ‪ ,‬أو قد تكون الكتابة والحديث والصورة معا ً ‪ ,‬كما في بعض األفالم‬
‫السينمائية التي تطبع عليها الترجمة ‪.‬‬
 ‫‪5‬ـ نتيجة االتصالـ ‪:‬‬
‫وهي مدى فهم المتصل به لموضوع االتصالـ ‪ ,‬وتشمل المعلومات المرتدة ‪.‬‬

‫مراحل عملية االتصال‬

‫التشويش‬

‫( القناة‬ ‫( الترميز‬
‫المعلوما‬
‫ت‬ ‫المستلم‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫المصد‬
‫المرتدة‬ ‫طريقة‬ ‫إعداد‬ ‫ر‬
‫الرسالــ‬ ‫الرسالـــ‬
‫* المصدر ‪ :‬يمكن أن يكون ا‪ ،‬يكون اإلدارة العليا أو المشرف أو المدير أو أي شخص‬

‫* الترميز ‪ :‬وضع الرسالة في شكل مفهوم رسمي ويمكن أن يكون شفويا ً أو كتابيا ً‬
‫أو‪ ,‬رموزاً رياضية أو صوراً ‪.‬‬

‫* القناة ‪ :‬هي الطريقة التي يتم بها من خالل ها نقل الرسالة ‪ ,‬كالمذكرة أو الكالم‬
‫الشفوي أو لوحة النشرات ‪ ,‬أو مذياع ‪.‬‬

‫* فك الرموز ‪ :‬عند تسلم الرسالة تمر في مرحلة فك الرموز ‪ ,‬فتترجم وتعطي معنى‬
‫من قبل المستلم ‪ ,‬فإذا تعذر فك رموز الرسالة بشكل مالئم فلن يتم فهمها ‪.‬‬
‫* المستلم ‪ :‬هو الشخص أو األشخاص الذين أرسلت إليهم الرسالة ‪ ,‬والمستلم مثله‬
‫مثل المرسل معرض للعديد من التأثيرات التي يمكن أن تؤثر على فهم الرسالة ‪.‬‬

‫نوع من التدخل الذي يمكن أن يؤثر على فهم الرسالة ‪) .‬‬

‫ٍ‬ ‫( أي‬ ‫*التشويش ‪:‬‬
 ‫المعلومات المرتدة‪ :‬هي السلوك الذي يكون استجابة لما ورد في الرسالة‬ ‫‪‬‬
‫كاإلجابة أوتغيير في السلوك ‪.‬‬

‫أنواع االتصال وكيفية توظيفه وأساليب تحسينه‬

‫تتعدد أنواع االتصاالت اإلدارية مابين اتصاالت رسمية ‪ ,‬تتم وفق التسلسل الهرمي للمنظمة‪,‬‬
‫واتصاالت غير رسميةـ ‪ ,‬تعتمد على مدى قوة العالقة الشخصيةـ التي تربط بين أجزاء التنظيم‬
‫اإلداري ‪ ,‬ولكل نوع من هذه االتصاالت قنواته الخاصة وذلك على النحو التالي ‪:‬‬

‫أوالً ‪ :‬االتصاالت الرسمية‬

‫وهي اتصاالت من‬

‫وتعني إرسال‬ ‫أسفل إلى أعلى ‪,‬‬
‫انواعبها‬
‫ونعنيـ‬
‫المعلومات واستيعابها‬ ‫وتتضمن إرسال‬ ‫اتصاالت من‬
‫بين المستويات‬ ‫كافة المعلومات‬ ‫أعلى إلى أسفل‪,‬‬
‫اإلدارية المختلفة كما‬ ‫المتعلقة بطريقة‬ ‫حيث تنساب‬
‫تتيح لألفراد في‬ ‫تنفيذ العمل ‪,‬‬ ‫التوجيهات‬
‫المستوى التنظيمي‬ ‫واآلراء‬ ‫والسياسات‬
‫الواحد بتبادل‬ ‫واالتجاهات‬ ‫والقرارات من‬
‫المعلومات والبيانات‬ ‫المختلفة ‪.‬‬ ‫قمة الهرم إلى‬
‫حول الموضوعات‬
‫المشتركة‬
‫المستويات األدنى‬
 ‫ثانيا ً ‪ :‬االتصاالت غير الرسمية‬

‫أساليب توظيف وتحسين االتصاالت الشخصية والتنظيمية‬

‫* التمس توضيح أفكارك قبل عملية االتصال ‪.‬‬

‫*كن متأكداً من تفسير وتوضيح رسالتك ‪.‬‬
‫* تأكد من أن تصرفاتك تؤيد تعليماتك ‪.‬‬
‫* خذ في االعتبار الموقف المادي واإلنساني حيثما تعطي‬
‫تعليماتك‬
‫* استخدم التحليل اإلجرائي في التعرف على حاالت األنا‬
‫للشخصين المتصلين بتصرف ما ‪.‬‬
‫* تابع اتصالك‪ :‬أي احصل على تغذية مرتدة ‪.‬‬
 ‫دليل تحسين وتوظيف االتصال بأنواعه المختلفة‬

‫أساسيات‬
‫يتطلب تحسين االتصاالت اإلدارية ما يلي ‪:‬‬

‫أوالً ‪:‬يتعين على المديرين ‪ ,‬والمستويات القيادية‬

‫ثانيا ً ‪:‬يجب الحرص على تفهم وحسن استقبال رد‬
‫أن يدركوا ‪ ,‬ويتعلموا عند مزاولة االتصال كيفية‬
‫الفعل ‪ ,‬والتعليق المحتمل من الطرف الثاني ‪ ,‬مع‬
‫تحسين نقل كل من الكلمات واألفكار ‪ ,‬والمشاعر‬
‫إعطاء أهمية خاصة للمعلومات المرتدة كعنصر‬
‫للتأكد من وصولها إلى الطرف الثاني بنفس المعنى‬
‫وتكاملي من عناصر االتصال ‪.‬‬‫ً‬ ‫تفاعلي‬
‫المقصود نسبيا ‪ ,‬مع الحرص على تلك االعتبارات‬
‫عند استقبال الرسائل‪.‬‬

‫االعتبارات المطلوب مراعاتها عند مزاولة االتصال‬

‫* الحرص على اإلصغاء الجيد باعتباره من أهم مقومات االتصالـ الفعال‬

‫المرؤوسين على‬
‫للمستقبل ‪ ,‬وذلك‬ ‫تشجيعنفسه بالنسبة‬
‫االتصالـأن( يكيف‬ ‫مناخ‬
‫المتحدث‬ ‫لتحسينعلى‬
‫الثقة‪ :‬يتعين‬ ‫* سيادة* جو‬
‫التكيف‬
‫الجيد )الدراية الجدية بحاجات المستقبل ‪.‬‬ ‫اإلصغاء‬
‫ومحاولة‬ ‫التفكيرمعمقدما ً‬
‫مشاكلهم‬
‫عنخالل‬
‫التحدثمن‬
 ‫* االهتمام بتوقعات المستقبل ( التنبؤـ بأثر القول على إحساس الشخص‬
‫اآلخر ‪ ,‬مع الحرص على حسن معالجة الرسالة لتالءم خلفية المستقبل ‪.‬‬

‫* الدراية بمقصود الرموز ‪ ( :‬استخدام الرموز التي تحظى بالقبول عند‬

‫الموظفين وبما يتالءم مع موضوع الرسالة ) ‪.‬‬

‫* الوقت المثالي لمزاولة االتصال ‪ :‬توجد أوقات حرجة لمزاولة‬

‫االتصال ‪ ,‬فقد تصل الرسالة مبكراً جداً أو متأخراً جداً مما قد يؤثر على‬
‫فعالية االتصال ‪.‬‬

‫* أن يكون موضوع االتصالـ واضحا ً وعند مستوى فهم المرسل إليه ‪.‬‬

‫* أن تكون كمية المعلومات بالقدر الذي يمكن المستقبل من استيعابه ‪.‬‬

‫* أن تتم عملية االسترجاع ‪,‬ان يتأكد المرسل من أن المرسل إليه قد‬

‫استجاب للرسالة وتأثر بها عن طريق مالحظة رد فعله ‪.‬‬

‫االعتبارات المطلوب مراعاتها عند مزاولة االتصال‬

‫* يجب أال يتعارض االتصال مع ما تقضي به التعليمات والتشريعات‪.‬‬

‫* يجب أن يكون موضوع االتصال في نطاق اختصاص المرسل أو‬

‫المرسل إليه وفي حدود السلطات المخولة له ‪.‬‬

‫للمرسل إليه‬
‫بالنسبةفي نطاق‬
‫جديدة إليه أو‬
‫بالرسالةالمرسل‬ ‫المعلومات التي‬
‫معلومات تهم‬ ‫أن تكون‬
‫تحوي الرسالة‬ ‫يجب أن‬
‫** يجب‬
‫اختصاصه ‪.‬أهميتها وأصبح مضيعة للوقت ‪.‬‬
‫وإال فقدت‬
 ‫* يجب أن تركز الرسالة ـ شفوية كانت أو كتابية ــ على الحقائق‬
‫والمعلومات الهامة وال بأس من تكرارها أو الضغط عليها عند الحديث‬
‫أو كتابتهاـ بحروف أبرز أو وضع خطوط تحتها ‪.‬‬

‫* يلزم شرح المعلومات الفنية وتبسيطها ‪ ,‬والتعريف بالمصطلحات أو‬

‫الحقائق غير المعروفة ومقارنتها بما هو معروف ‪.‬‬

‫* تجنب االنفعال العاطفي عند مزاولة االتصالـ ‪ ,‬والمناقشة الحادة ‪.‬‬

‫* تبني السلوك الفعال لسهولة بلوغ األهداف ‪.‬‬

‫نحو اتصاالت أكثر فعالية‬

‫* يمكن زيادة فعالية االتصال من عدة جوانب ‪:‬‬

‫* جانب اللغة ‪.‬‬

‫* الجانب الثقافي واالجتماعي ‪.‬‬

 ‫* الجانب اإلنساني ‪.‬‬

‫* الجانب التنظيمي ‪.‬‬

‫*جانب التقنية الحديثة ‪.‬‬

‫* أوالً ‪ :‬جانب اللغة‬

‫* يجب أن تكون اللغة المستخدمة في االتصال ‪:‬‬

‫* مالءمة لمستوى األفراد المشاركين في االتصال‬

‫وفقا ً لصفاتهم وقدراتهم وخبراتهم ومهاراتهم ‪.‬‬

‫* سهلة من حيث البساطة وعدم التعقيد في استخدام‬

‫المصطلحات ‪.‬‬
‫* واضحة ‪ ,‬بعيدة عن الغموض أو صعوبة التفسير‪.‬‬

‫* تدريب األفراد على كافة المستويات على حسن‬

‫استخدام اللغة في التعبير وفي كتابة التقارير ‪.‬‬

‫ثانيا ً ‪:‬الجانب الثقافي واالجتماعي‬

‫* مراعاة العادات واألعراف السائدة في المجتمع ‪.‬‬

‫* االبتعاد عن االستخدام السيئ لبعض المصطلحات ‪.‬‬

‫* التقيد بثقافة المنظمة الفرعية التي تعكس أهدافها‬

‫وخططها ‪ ,‬والتي هي جزء من المجتمع ككل ‪.‬‬
 ‫*مراعاة اإلدارة ِل َم تعارف الناس عليه من معان ‪.‬‬

‫* االلتزام بالقيم السائدةـ في المجتمع عند مزاولة‬

‫االتصاالت ‪.‬‬

‫ثالثا ً ‪ :‬الجانب اإلنساني‬

‫* توخي الصدق واإلخالص عند مزاولة‬

‫عملية االتصال‪.‬‬
‫* مراعاة األمانة في استالم وتسليم ونقل‬
‫المعلومات دون نقص أو زيادة ‪.‬‬
 ‫* ديمقراطية االتصال ‪ ,‬من حيث إعطاء‬
‫اآلخرين حق النقد البنّاء ‪ ,‬وتشجيع‬
‫اآلراء البناءة ‪.‬‬
‫*عدالة توزيع المعلومات على األفراد ‪,‬‬
‫دون محاباةـ ‪.‬‬

‫*توخي الموضوعية والحقيقة ‪ ,‬مع‬

‫االبتعاد عن السطحيةـ في معالجةـ األمور ‪.‬‬
‫* معقولية التصرف دون إسراف أو‬
‫تقصير سواء في القول أو العمل‪.‬‬

‫* الجانب التنظيمي ‪:‬‬

‫* وضوح شبكات االتصال الرسمي من خالل التنظيم‬
‫الرسمي ‪.‬‬
‫*عدم إهمال االتصال غير الرسمي ‪ ,‬والحرص على‬
‫االستفادة منه ‪.‬‬
‫*تحديد اتجاه وانسياب تدفق المعلومات ‪ ,‬والدورة‬
‫التي تمر بها ‪.‬‬
‫* االعتماد على االتصال ذو االتجاهين نظراً لفعاليته‬
 ‫وتشجيعه للمعلومات المرتدة ‪ ,‬واالستفادة منها ‪.‬‬
‫* االعتماد على فريق العمل في معالجة المشكالت‬
‫والمواقف الصعبة ‪ ,‬واالستفادة من وجود أكثر من‬
‫رأي ‪.‬‬
‫* المعالجة الحاسمة ألي تشويه أو تحريف في‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫*تجنب المركزية إذا كانت تعوق االتصاالت ‪.‬‬

‫* خامسا ً ‪ :‬جانب التكنولوجيا ‪:‬‬

‫* االستفادة من وسائل التقنية الحديثة فيما يتعلق‬

‫بوسائل وأساليب االتصال‪.‬‬
‫* يجب مواكبة التغيرات الحديثة ‪ ,‬وتدريب العاملين‬
‫أوالً بأول بوسائل وأساليب االتصال ‪.‬‬
‫*الحرص على تهيئة استعداد العاملين قبل تبني أية‬
‫وسائل جديدة ‪.‬‬
 ‫*استخدام الوسائل السمعية والبصرية في اإليضاح‬
‫وشرح المعلومات ونقلها كوسيلة لالتصاالت ‪.‬‬
‫*حسن معالجة المشكالت الناجمة عن التطبيق‬
‫التكنولوجي ‪ ,‬وأثر ذلك على فعالية االتصال ‪.‬‬
‫* المقارنة بين التكاليف المستنفذة والمزايا العائدة‬
‫من استخدام التكنولوجيا ‪.‬‬
‫*النظرة الموضوعية للجانب التكنولوجي من حيث‬
‫رفع الكفاءة ‪.‬‬

‫* طرق تحسين أنماط االتصال الرأسي‬

‫( من أعلى إلى أسفل )‬

‫* يجب أن يتوافر لدى المديرين القدرة على إمداد مرؤسيهم‬

‫بالمعلومات عند الحاجة ‪.‬‬
‫* مشاركة المرؤوسين في المعلومات المطلوبة (خلق‬
‫اإلحساس بالمساعدة في المعرفة ) ‪.‬‬
‫* معرفة قنوات االتصال وأنواع المعلومات لدى كل من‬
‫اإلدارة والعاملين على حد سواء ‪.‬‬
 ‫*يجب على اإلدارة أن تعرف على وجه التحديد مايهدف إليه‬
‫االتصال ‪.‬‬
‫*إعطاء اهتمام خاص لمزاولة عملية االتصال في الفترات‬
‫التي فيها المنظمة لضغوط معينة أو تغيرات محتملة ‪.‬‬
‫* توزيع المعلومات في المكان والزمان األقرب مالءمة لتفهم‬
‫الرسالة ‪.‬‬
‫*مراعاة حسن توزيع األوامر مع عدم إصدار أوامر متعددة‬
‫في وقت واحد ‪.‬‬
‫*توخي الدقة والوضوح في األوامر والتعليمات مع الحرص‬
‫على عدم اإلقالل من شأن من تصدر إليه األوامر ‪.‬‬
‫*يتعين التركيز والتأكيدـ على التعليمات التي يستلزم إتباع‬
‫منهج أو إجراء جديد لم يتعود عليه المعلمون من قبل‪.‬‬

‫* طرق تحسين االتصال الرأسي الصاعد ‪:‬‬

‫* عدم جعل االتصال الصاعد إجباريا ً ( فاالتصال‬

‫الصاعد المفتوح يتطلب أساسا ً من الثقة المتبادلة بين‬
‫اإلدارة والعاملين‬
‫* يجب أن يكون اإلضاء نشطا ً ‪ ,‬حيث يلزم وجود‬
‫محاوالت مركزة لفهم رسائل المعلمين المستقبلة‪.‬‬
‫*أن يرتبط االتصال الصاعد باالتصال النازل ‪ ,‬حيث‬
‫يتوقع المعلمون إجابات على أسئلتهم من خالل‬
 ‫االتصال الصاعد ‪.‬‬
‫* عند إتباع سياسة الباب المفتوح يجب التأكيد على‬
‫عدم تخطي المعلمين للرئيس المباشر ( مدير المدرسة‬
‫) عند مزاولتهم لعملية االتصال الصاعد ‪.‬‬
‫*الحرص من جانب إدارة المدرسة على النظر في كل‬
‫شكوى مقدمة من أفراد المجتمع المدرسي مع تقديم‬
‫العالج المالئم للتخفيف ‪ ,‬أو اإلزالة ألسباب الشكوى ‪.‬‬
‫*وضع سياسة محددة تعكس أهداف نظام االقتراحات‬
‫في المدرسة ‪ ,‬وتحديد الجانب اإلجرائي لها ‪.‬‬
‫* إتباع نظام حوافز وجوائز تشجيعية ألفضل اقتراحـ ‪.‬‬

‫* طرق تحسين االتصال الجانبي وفي اتجاهين‬

‫* يجب حسن استخدام االتصال المباشر بين‬

‫المعلمين المشاركين المشكلة ‪.‬‬
‫* تكوين مجموعات مؤقتةـ من المعلمين تحت مسمى‬
‫( قوة المهام ) لحل المشاكل التي تؤثر في المجتمع‬
‫المدرسي ‪.‬‬
‫*تشجيع المعلمين على إبداء وجهات النظر مع األخذ‬
‫باالقتراحات البناءة ‪.‬‬
 ‫*مشاركة منسوبي المدرسة في اتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫* الحرص على تبديد الشكوك لدى العاملين في‬
‫المدرسة ‪ ,‬وخلق اإلحساس لديهم ‪ ,‬ورفع الروح‬
‫المعنوية ‪.‬‬
‫* التأكد من الوقوف على نتائج االتصاالت باتباع‬
‫تلك السياسات ‪ ,‬وترشيدها كلما دعت الحاجة ‪.‬‬
‫*تشجيع االبتكار واإلبداع في مجاالت العمل ‪,‬‬
‫ومقابلته باإلثابة المادية والمعنوية ‪.‬‬

‫أساليب االتصال ‪ ,‬المزايا والعيوب‪,‬والمعوقات‬

‫أهداف الجلسة األولى ‪:‬‬

‫موضوعات الجلسة ‪:‬‬

‫أساليب االتصال ‪ ,‬المزايا والعيوب ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معوقات االتصال ‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫أساليب االتصال ‪ ,‬المزايا والعيوب‬

‫‪ ‬تتضمن أساليب االتصال عدة أنواع منها‪:‬‬

‫االتصال‬ ‫االتصال‬ ‫االتصال‬ ‫االتصال‬

‫بالمالحظة‬ ‫المصور‬ ‫الكتابي‬ ‫الشفوي‬
‫* االتصال المصور ‪:‬وهو االتصال الذي يتم نتيجة ما‬
‫طريقبه‬
‫المعمول‬
‫الرسمي عن‬
‫ذهن من‬ ‫الذي يتم‬
‫إلى‬ ‫محددة‬‫االتصال‬
‫االتصال‬
‫معان‬
‫ٍ‬ ‫وهو‬
‫المرئيةهو‬
‫من‬ ‫الشفوي‪:‬‬
‫الكتابي ‪:‬‬ ‫االتصال‬
‫االتصال‬
‫الصورة‬ ‫**‬
‫تنقله‬
‫الخاصة‪.‬‬
‫والمتصل به‪.‬‬
‫والمنظمات‬ ‫المتصل‬
‫الحكومية‬
‫المنظمات بين‬
‫الحديث‬ ‫تبادل‬
‫في‬
‫يشاهدها ‪.‬‬
 ‫*االتصال عن طريق المالحظة ‪ :‬وهو االتصال الذي يتم‬
‫دون استعمال اللغة عن طريق مالحظات الحركات واألفعال‬
‫الهادفة إلى معان ً حيث يؤدي ( اإلحساس) الذي يتولد أثناء‬
‫المالحظة إلى تمام االتصال ‪.‬‬

‫أوالً ‪ :‬االتصال الشفوي‬

‫االتصال غير المباشر‬ ‫االتصال المباشر‬
‫( وجها ً لوجه )‬
‫* في هذا االتصال يستعين‬ ‫أنواعه ‪:‬اصدار األوامر‬
‫المتصل بإحدىاألدوات الميكانيكية‬ ‫والتعليمات ‪,‬المقابالت‬
‫التي تسهل عملية االتصال مثل ‪:‬‬ ‫االجتماعات‪,‬الندوات‬
‫المؤتمرات ‪ ,‬اللجان‬
‫التليفون ‪ ,‬اإلذاعة ‪ ,‬أجهزة‬
‫اللقاءات والزيارات‬
‫التسجيل‬

‫مزايا وعيوب االتصال الشفوي‬

‫العيوب ‪:‬‬ ‫المزايا ‪:‬‬

‫* ينمي التفاهم ويزيل‬
‫‪ ‬يعاب علي هذا‬ ‫الغموض في عالقات األفراد ‪.‬‬
‫األسلوب ‪:‬‬ ‫* يعمل على إشباع الحاجات‬
‫النفسية األساسية لدى الفرد‬
‫‪ ‬أنه يعرض‬ ‫مثل الرغبة في المشاركة‬
‫المعلومات‬ ‫وتأكيد الذات‬
‫* عن طريقه يتم تبادل األفكار‬
‫للتحريف وسوء‬
‫الكتابي ‪:‬‬
‫الفهم ‪.‬‬
‫ثانيا ً ‪ :‬االتصال‬
‫والمعلومات بأقصر الطرق‬
‫وأيسرها ‪.‬‬
‫تعليمات وأوامر شكاوى‬ ‫خطابات‬‫* المزايا ‪:‬‬
‫مقترحات‬ ‫مذكرات‬
‫* العيوب ‪:‬‬ ‫أساس هذا النوع‬ ‫الصراحة‬
‫إعالنات‬
‫من االتصال ‪.‬‬
‫لوائح*‬
 ‫* معوقات االتصال ‪:‬‬
‫معوقات‬ ‫معوقات‬ ‫معوقات‬
‫بيئية‬ ‫تنظيمية‬ ‫شخصية‬

‫* اللغة التي‬ ‫* زيادة حجم المنظمة‬ ‫*تباين اإلدراك‬

‫يستخدمها المجتمع‬ ‫تعدد المستويات اإلدارية‬ ‫*االتجاهات السلبيةـ‬
‫* عدم كفاية‬ ‫* كبر حجم الوحدات‬ ‫( االنطواء ـ حبس المعلومات‬
‫المبالغة في االتصال ـ الشعور‬
‫وكفاءة أدوات‬ ‫اإلشرافية‬
‫بمعرفة كل شيء‬
‫االتصال‬ ‫* إشراف المدير على عدد‬ ‫الضغط على المرؤوسين ـ‬
‫* عدم وجود نشاط‬ ‫كبير من المعلمين‬ ‫التخطي )‬
‫اجتماعي‬ ‫* تعدد المهام المطلوبه من‬ ‫*القصور في مهارات‬
‫*التفسيرات‬ ‫المدير‬ ‫االتصال‬
‫المتباينة للقوانين‬ ‫* التمسك بالبيروقراطية‬ ‫*تشويهـ المعلومات‬
‫واللوائح وكثرة‬ ‫اإلدارية بما يؤدي إلى‬ ‫ونقصانها‬
‫البيانات المطلوبة‬ ‫ظهور مجموعات غير‬ ‫*سوء العالقات بين األفراد‬
‫من األجهزة‬ ‫رسمية في العمل‬
‫الرقابية‬
‫‪:‬‬ ‫*معوقات أخرى‬

‫* الميل إلى التقييم * الدفاعية * الحالة االنفعالية *‬

‫الخوف وعدم األمان * التعميم الخاطئ * بعد المسافة‬
 ‫مقترحات لمعالجة معوقات االتصال‬

‫* وضع خطة واضحة لالتصال الجيد ‪.‬‬

‫* الحث على االتصال الصاعد ( من أسفل إلى أعلى)‬

‫( طلب الحصول على األفكار ـ استخدام االجتماعات ـ المتابعة عمليا ً )‬

‫*زيادة فهم العاملين بكيفية االتصال وأهميته‬

‫* تطوير مهارات االتصال بالنسبة للعاملين‪:‬‬

‫مهارة القراءة )‬
‫االتصال‪:‬‬ ‫وسائل‬‫اإلنصات ـ‬
‫استخدام‬‫الكتابة ـفيمهارة‬ ‫مهارةمهارة‬
‫العاملين‬ ‫تنميةالتحدث ـ‬
‫(*مهارة‬
‫( االجتماعات ـ المقابالت ـ الخطابات ـ التقارير ـ الهاتف وغيرها)‬

‫* تطوير نظم حفظ البيانات والمعلومات‬

‫* تطوير الثقة بين العاملين‬

‫* التخلص من العوائق النفسية‬

‫* تزويد االتصاالت غير الرسمية بالمعلومات والحقائق‬

‫* مهارات االتصال‬
 ‫‪ ‬يتطلب االتصال الفعال توافر مهارات معينة لدى كل من‬
‫المتصل والمتصل به ‪ ,‬وهذه المهارات هي ‪:‬‬
‫* مهارة اإللقاء الشفهي‬
‫* مهارة االستماع واإلنصات‬
‫* مهارة الكتابة‬

‫* مهارة القراءة‬
‫*مهارةـ إدارة اللقاءات واالجتماعاتـ‬

‫تحسين مهارة اإللقاء الشفهيـ (التحدث بطالقة)‬

‫* تعتبر مهارة اإللقاء من المهارات التي يستطيع أن يزيد الفرد من إتقانها إذا ما تدرب‬
‫عليها ‪ ,‬وإليك بعض النصائح في هذا الجانب ‪:‬‬

‫* تعرف على المستمعين وما هي خلفياتهم عن الموضوع‬

‫*اإللقاء والتوقيت ‪ :‬ليكن صوتك واضحا ً ومسموعا ً ومتغيراً عند‬
‫كن واثقا ً‬
‫وكيف ؟من نفسك وذو‬ ‫بالنظرات ــ‬
‫أين ‪,‬‬ ‫عناالتصالـ‬
‫الموضوع ‪ ,‬من‬ ‫استعمل‬ ‫الضرورة ـــــ‬
‫المعلومات‬ ‫* اجمع‬
‫سلطة ـــــ أكد النقاط األساسية التي تود نقلها ــ استعمل األمثلة عند‬
‫الحاجة ـــــ ألتقل أخيراً إال إذا كنت قد وصلت إلى نهاية الخطاب ـ‬
‫التنصلـ ‪.‬‬
‫لمحاوالتالفنية ‪.‬‬
‫بالمعلومات‬
‫أخرى‬
‫داعي‬ ‫المستمع‬
‫إلى‬
‫فكرة‪ .‬فال‬
‫االنتهاءـ ‪.‬‬ ‫لألسئلة ‪,‬‬
‫والتجهدما‬
‫متناسبة‬
‫سؤال‬
‫البدء من‬
‫وموعد‬ ‫لالنتقال‬
‫على‬
‫مجموعات‪,‬‬
‫الوقت‬ ‫المألوفة‬
‫الجواب‬
‫يخصالربط‬
‫بعض‬
‫موعد‬ ‫الكلمات‬
‫أسلوب‬
‫تجهلفي‬
‫أترك‬ ‫األسئلة‬
‫األفكار‬
‫فيما‪:‬‬ ‫استخدم‬
‫كنت‬ ‫ضع‬ ‫**‬
‫كنإذا‬
‫دقيقا ً‬
 ‫* تحسين مهارةـ االستماع واإلنصات‬
‫* يقول الحق تبارك وتعالى ‪ (( :‬الذين‬
‫يستمعون القول فيتبعون أحسنه أولئك‬
‫هداهم هللا وأولئك هم أولواـ األلباب )) سورة‬
‫الزمر ‪ :‬آية ‪18‬‬
‫الفرق بين االستماع واإلنصات ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫االستماع في الظاهر ‪ :‬ترك التحدث أو‬ ‫‪‬‬
‫االشتغال بما يشغل عن استماعه ‪.‬‬
‫أ ّما اإلنصات ‪ :‬فهو أن يلقي سمعه‬ ‫‪‬‬
‫ويحفز قلبه ‪ ,‬ويتدبر ما يستمع ‪.‬‬
‫من نصائح الرسول عليه الصالة والسالم‬ ‫‪‬‬
‫ألبي ذر الغفاري (( عليك بطول الصمت‬
‫فإنه مطردة للشيطانـ ‪ ,‬وعون لك على‬
‫أمر دينك )) ‪ ,‬رواه أحمدـ ‪.‬‬

‫واإلنصات‬ ‫االستماع‬ ‫ـ‬

‫ة‬ ‫مهار‬ ‫تحسين‬ ‫*‬
‫فيما يلي بعض اإلرشادات لتحسين مهارة االستماع واالنصات‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬لقد أنعم هللا علينا بأذنين ولسان واحد ‪ ,‬ومن هنا يجب‬
‫اإلصغاء أكثر من الكالم‪.‬‬
‫‪ ‬االستماع بفهم وإدراك ‪.‬‬
‫‪ ‬إعطاء الفرصة لآلخرين في التعبير عن أنفسهم ‪.‬‬
‫‪ ‬تركيز الذهن أثناء اإلصغاء ‪ ,‬وذلك أن معظم الناس يتكلمون‬
‫بمعدل ‪ 120‬كلمة في الدقيقة الواحدة ‪ ,‬ومتوسط قدرة‬
‫االستماع يبلغ حوالي ‪ 480‬كلمة في الدقيق أي أربعة أضعاف‬
‫الكالم ‪.‬‬
‫‪ ‬االنتباه لإلشارات التي تصدر عن المتكلمـ ‪.‬‬
‫‪ ‬دون مالحظاتك وركز على ما تسمعه ‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بصياغة األهداف للتمكن من تغيير المستمع وفعل ما‬
‫تريد‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على المستمعين من خالل بيئاتهم المختلفة وثقافاتهمـ‬
‫‪ ‬الحرص على وضع المستمع في قلب الحدث ‪.‬‬
‫‪ ‬ابتعد عن أسلوب التهديد في المناقشة ‪.‬‬
 ‫‪ ‬ادعوهم بأسمائهم ‪.‬‬
‫‪ { ‬تذكر أن السامع في الغالب ل اليستطيع أن يتابع بانتباه‬
‫وتركيز أكثر من ‪ 18‬دقيقة }‬

‫إرشادات لتحسين مهارةـ الكتابة ‪:‬‬

‫‪ ‬أوالً ‪ :‬كتابة الخطابات والرسائل ‪:‬‬
‫‪ ‬قبل الشروع في الكتابة اطرح هذه التساؤالت ‪:‬‬
‫‪ ‬هل هذا الخطاب ضروري حقيقة ‪.‬‬
‫‪ = = = = = = ‬كاف‪.‬‬
‫‪ ======== ‬ف ّعال ‪.‬‬
‫‪ ‬حدد الغرض الرئيسي من الخطاب أو الرسالة ‪.‬‬
‫‪ ‬هل يوجد بديل آخر لالتصال دون استخدام هذا الخطاب ‪.‬‬
‫‪ ‬مراعاة الكاتب لمشاعر القارئ(( استخدام العبارات‬
‫الدالة على االحترام والتقدير ))‬
‫تقسيم الخطاب إلى فقرات (( مقدمة ـ محتوى ـ نهاية ))‬ ‫‪‬‬
‫تجنب التكرارـ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ال تستخدم الكتابة في الرسائل أو االتصاالت التي يكون‬ ‫‪‬‬
‫فيها نقل المشاعر مهما ً ‪.‬‬
‫مراجعة الكتابة (( فهي مرآة لكاتبها وتعبر عن وجهة‬ ‫‪‬‬
‫نظره )) أي التأكد من صحة ودقة البيانات والمعلومات‬
‫التي تحويها ‪.‬‬
 ‫‪ ‬احصر العوامل التي تساعد على تحسين الخطابات في‬
‫مدرستك ‪.‬‬

‫تابع إرشادات لتحسين مهارة الكتابة ‪:‬‬

‫* ثانيا ً ‪:‬كتابة المذكرات والتقارير ‪:‬‬
‫* تعريف المذكرة ‪:‬‬
‫(( هي عبارة عن تقرير صغير يتضمن عرض مشكلة أو موضو ًع معين بأسلوب‬
‫متسلسل من مدير المنظمة إلى الموظف أوالعكس ))‬
‫‪ ‬شروط المذكرة الجيدة ‪:‬‬
‫* أن تناقش موضوعا ً واحداً فقط * مراعاة االيجاز غير المخل ‪.‬‬
‫* خلو المذكرة من األخطاء االمالئية‬ ‫*وضوح االفكار وتسلسلها‬
‫‪ ‬تعريف التقرير ‪:‬‬
‫((هوعرض رسمي للمعلومات والبيانات المصلة من مستوى إداري إلى آخر أو‬ ‫‪‬‬
‫من منظمة إلى أخرى ))‪.‬‬
‫شروط التقرير الجيد ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫وضوح أسلوب التقرير واستخدام العبارات والكلمات السهلة‬ ‫‪‬‬
‫والقصيرة في كتابته ‪.‬‬
‫مراعاة التسلسل المنطقي في عرض األفكار والمعلومات‬ ‫‪‬‬
‫والبيانات ‪.‬‬
‫استخدام االشكال والرسومات والصور التوضيحية لكي‬ ‫‪‬‬
‫تساعد في توصيل المعلومات ‪.‬‬
‫إبراز النقاط الرئيسية وتنظيمها وتوضيحهاـ في التقرير ‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬أن يكون التقرير مشوقا ومقنعا ً واالبتعادـ عن التهويلـ في‬
‫عرض الحقائق ‪.‬‬

‫* مهارة تحليل عالقات االتصال ‪:‬‬

‫‪ ‬يعتمد تحليل عالقات االتصال على الدور أو الحالة الذاتية‬
‫ألطراف االتصال وقت القيام بهذا االتصال ‪.‬‬

‫* الحاالت الذاتية لشخصية أطراف االتصال ‪:‬‬

‫* هذا الجانب من شخصية الفرد يعكس‬

‫توجهات الشخصية التي تميل إلى لعب‬
‫أدوار المعلم واألب والجد ‪ ...‬وتنقسم‬
‫إلى ‪1:‬ـ أبوة منتقدة ‪2‬ـ أبوة حانية‬ ‫األب‬
‫ـ‪ 3‬ـ أبوة مثالية‬

‫* ويتميز هذا الجانب من الشخصية‬

‫الشخصتفاعالت االتصال‬
‫بكونه الجانب الناضج والمنطقي ومن‬
‫صفاتها ‪:‬‬ ‫*‬
‫العكسي‬
‫وفحصها‬ ‫التفاعل‬
‫المعلومات‬ ‫**على جمع‬ ‫القدرة‬
‫بعيدة عن االنفعالية‬
‫الناضج‬
‫*‪ :‬التفاعل التكاملي‬

‫يشير هذا الجــزء من الشخصــية إلى‬

‫ســـلوكياتنا في مرحلـــة مبكـــرة من‬
‫حياتنا والذي يتميز‪:‬‬
‫بعدم االستقرار أو عدم التكيف‬
‫والتركيز على إشباع الحاجات‬ ‫الطفل‬
‫األساسية ‪ ,‬وأنواعها ثالثة ‪:‬‬
‫طفولة متمردة ـــ طفولة سعيدة‬
 ‫المستقبل‬ ‫المرسل‬
‫و‬ ‫و‬

‫ر‬ ‫ر‬

‫ط‬ ‫ط‬

‫*** التفاعل الخفي‬

‫‪ ‬لكي يكون االجتماع أو اللقاء فعّاالً البد من معرفة العوامل‬
‫التي تساعد على نجاحه ومن ذلك ‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد نوع االجتماع الذي تريد ؟ هل هو ‪ :‬إعالمي ـ لحل‬
‫المشكالت ـ للمناقشة ــ التخاذ قرار ‪ .....‬الخ ‪.‬‬
‫االجتماعات‬
‫واإلعداد لالجتماع ) ‪:‬‬ ‫نجاحالتخطيط‬ ‫* أوالً ‪ :‬ماتتخذه*قبلعوامل‬
‫االجتماع (‬
‫* استبعاد االجتماع عندما اليكون له حاجة‬
‫*إعداد خطة من قبل المسؤول عن االجتماع ‪.‬‬
‫* تنظيم مكان االجتماع مسبقا ً وتزويده بما يلزم لنجاح االجتماع‬
‫وجدول أعماله‬ ‫كاف‪...‬‬
‫بوضوح‬
‫ت‬
‫االجتماع‬‫بوق‬‫االجتماع ‪.‬‬
‫االجتماع‬
‫االجتماع‬
‫بهدف‬ ‫وإبالغهم‬ ‫المشاركينمن‬
‫ومكان‬
‫وقت‬ ‫الهدف‬
‫جدول‬
‫زمان‬ ‫تحديد‬
‫تحديد‬
‫إعداد‬
‫اختيار‬ ‫*‬
‫*‬
‫ٍ‬
 ‫نجاح ‪:‬االجتماعات‬ ‫عوامل‬
‫االجتماع‬ ‫* ثانيا ً ‪ :‬عوامل*تابع‬
‫النجاح أثناء‬
‫* التزام الجميع بالحضور في الوقت والمكان المحددين سلفا ً‬
‫* الحضور إلى االجتماع بنشاط وحيوية ‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫*السالم على الجميع عند الحضور وتحييهم بتحية اإلسالم‬

‫* افتتاح االجتماع بحمد هلل والصالة والسالم على رسول هللا ُومن‬
‫ثم تالوة شيء من القرآن إن أمكن ‪.‬‬

‫* التعريف بالحضور إن لم يسبق بينهم تعارف وبيان مهمة كل‬

‫واحد في االجتماع‬

‫*اختيار مسؤول االجتماع ومقرره إن لم يسبق ذلك ‪.‬‬

‫نجاح االجتماعات‬ ‫عوامل‬
‫االجتماع ‪.‬‬ ‫* واظب على*تابع‬
‫موضوع‬
‫بالحواركل فقرة من‬
‫العرض وزمن‬ ‫األعمال في‬
‫يستاء أحد‬ ‫الحاضرين بجدول‬
‫واحذر من أن‬ ‫*تذكير‬
‫على الحوار ‪,‬‬ ‫* سيطر‬
‫الجدول إن أمكن ‪.‬‬
‫والحديث ‪.‬‬
‫إلقاء وانهه‬
‫حالالمحددـ‬ ‫في في‬
‫الوقت‬ ‫المتحدث‬ ‫ابدأأو‬
‫االجتماع‬ ‫السائل‬
‫من‪ .‬ـــــ‬ ‫معلومات‬
‫للوقت‬ ‫على الف ّعالة‬ ‫* احصل‬
‫*اإلدارة‬
‫الوقت‪.‬المحدد ــــ مارس فن القيادة في إدارة االجتماع‬ ‫غامضة‬ ‫أسئلة في‬
‫*راقب انعدامـ االنتباه أو اإلشارات غير اللفظية ‪.‬‬
‫المساعد ‪.‬احرص على قراءة محضر االجتماع‬
‫للسلوكاالجتماع‬
‫قبل نهاية‬‫* كن *مثاالً‬
‫بينالمشاركين‬ ‫أخذالتفاهم‬
‫توقيعات‬ ‫تعميق‬
‫طريق‪ ,‬مع‬ ‫والتعارض عن‬
‫التوصل إليها‬ ‫النزاع التي تم‬
‫* عالجوالنتائج‬
 ‫المتنازعين ‪.‬‬
‫* قدّر آراء المشاركين في الحوار واحترم أفكارهم وتجنب‬
‫االستهزاء أو السخرية بهم أو بما يطرحونه ‪.‬‬
‫ي منهم ‪.‬‬ ‫*أشرك جميع المشاركين في الحوار وعدم إغفال أ ّ‬
‫*كن عادالً في توزيع فرص الحوار على المشاركين ‪.‬‬
‫* قلل ما أمكن من مقاطعة األفراد لك أو لبعضهمـ البعض ‪.‬‬
‫*تجنب الدخول في جدل عقيم أو طويل مع المشاركين ‪.‬‬
‫*تذكر أن دور مدير الحوار هو قيادة الحوار وليس اإلجابة‬
‫على كل سؤال أو إبداء الرأي مباشرة عند طرح أي موضوع‬
‫للنقاش‬
‫* تعرف على أدوار المشاركين في االجتماع وشخصياتهمـ ‪.‬‬
‫*تعلمـ مهارات اإلنصات واالستماع والنشغل بأمور أخرى‪.‬‬
‫*ألتوجه أسئلة صعبة لشخص ال يحسن عنها اإلجابة لئال‬
‫تحرجه أمام اآلخرين‬
‫* قم بتلخيص النتائج التي تم التوصل إليها من خالل النقاش‬

‫عوامل النجاح بعد االجتماع‪: -‬‬ ‫* ثالثاًَ‪:‬‬

‫* تزويد كل عضو بما يخصه من قرارات االجتماع ‪.‬‬

‫* تبليغ من لم يحضر االجتماع بما يجب عليه أن‬

‫ينفذه من قرارات‬
‫‪.‬‬ ‫* حسن توديع المشاركين في االجتماعات‬
‫‪.‬‬ ‫* وضع خطة تنفيذية لتنفيذ قرارات االجتماع‬
‫* الوحدة التدريبية الثالثة ( القيادة اإلبداعية )‬

‫‪ ‬أهداف الوحدة التدريبية الثالثة ‪:‬‬

‫‪ ‬موضوعاتها ‪:‬‬
 ‫‪‬‬
‫* مفهوم القيادة وأبعادها‪.‬‬
‫* نظريات القيادة ‪.‬‬
‫* مفهوم اإلبداع ‪.‬‬
‫* ركائز اإلبداع ‪.‬‬
‫* الصفات الشخصية للقائد المبدع وتربية اإلبداع ‪.‬‬
‫* اليوم الثالث‬
‫* مقومات القيادة اإلبداعية ‪.‬‬
‫القيادة اإلبداعية‬ ‫* معوقات *‬
‫اإلبداع ‪.‬‬
‫* الجلسة األولى‬

‫‪ ‬أهداف الجلسة ‪:‬‬

‫* موضوعات الجلسة ‪:‬‬

 ‫* اليوم الثالث‬

‫* مفهوم القيادة وأبعادها‬

‫* تعريف القيادة ‪:‬‬

‫* القيادةـ هي القدرة على التأثير في سلوك‬

‫أفراد الجماعة وتنسيق جهودهم‬
‫القيادة ‪:‬‬
‫الغايات المنشودة‪.‬ـ‬ ‫عناصر لبلوغ‬ ‫*‬
‫وتوجيههمـ‬
‫* وجود مجموعةـ من األفراد يعملون في تنظيم معين‬

‫‪.‬‬ ‫* قائد من أفراد الجماعة قادر على التأثير في سلوكهم ‪.‬‬

‫*هدف مشترك تسعى الجماعة إلى تحقيقه ‪.‬‬

‫* مصادر قوة القيادة وتأثيرها ‪:‬‬

 ‫* يمكن تصنيف مصادر قوة القيادة على النحو التالي ‪:‬‬

‫* أوالً ‪ :‬السلطة الرسمية ‪:‬‬

‫السلطة‬ ‫قوة اإلكراهـ‬ ‫قوة المكافأة‬

‫القانونية‬ ‫التأثير‪:‬‬
‫المنصب ومن مظاهرها ‪:‬‬ ‫قوةنفسه وليس‬
‫بالشخص‬
‫ً‬
‫مرتبطةثانيا‪:‬‬
‫وهي *‬
‫‪ ‬القوة الفنية ( التخصص) ‪:‬‬
‫‪ ‬مصدر هذه القوة الخبرة أو المهارة أو المعرفة‬
‫يمتلكها‪ :‬الفرد ويتميز بها عن غيره ‪.‬‬
‫التياإلعجاب‬
‫* قوة‬
‫ويحصل عليها الفرد عادة نتيجة إعجاب تابعيه‬
‫ببعض صفاته الشخصية‬

‫أبعاد القيادة ونظرياتهاـ‬ ‫*‬

‫* هناك أربعة أبعاد‪ -‬مختلفة لتناول ظاهرة القيادة هي ‪:‬‬

‫القائدالحسم * الثقة بالنفس‬ ‫شخصية‬

‫الذكاء *‬ ‫* القدرة على*اإلشراف *‬
‫* دافع عالي لإلنجاز * دافع عالي لتحقيق الذات ‪.‬‬
‫* السلوك القيادي‬
‫عناصر‬ ‫*‬ ‫عناصر‬ ‫شخصية‬
‫المرؤوسين * شوري ( ديموقراطي ) * أتوقراطي‬
‫* تسلطي‬
‫خصائص‬ ‫خصائص‬ ‫وجماعة‬
‫عدم التدخل ( تسيبي )‬
‫* العمل‬
‫التنظيم‬ ‫العمل‬
‫* الموقف القيادي‬
 ‫القائد‪:‬قد يسترعي‬ ‫شخصية‬
‫الناجحين ‪,‬‬ ‫تتحدالً‬
‫ث‪: -‬عن القادة‬ ‫* عندما* أو‬
‫انتباهك تمتع‪ -‬هذا القائد بصفات شخصية فريدةو ويدفعك‪-‬‬
‫هذا على التساؤل ماهي تلك السمات اشخصية التي يتمتع‬
‫بها القائد؟ ومن هنا ظهرت ‪:‬‬

‫‪Trait‬يدعى (( بنظرية‬ ‫السماتارتباطا ً‬

‫‪Theory‬‬
‫وثيقا ً بما‬ ‫نظرية السمات‬‫نظرية‬‫* تربط‬ ‫*‬
‫الرجل العظيم )) والتي تقوم على أساس أن بعض‬
‫يحملون صفات‬
‫صفات‬ ‫ولدوا وهمصفات‬‫صفاتألنهمصفات‬ ‫يصبحون قادة‬
‫صفات *‬ ‫األفرادـ‬
‫*‬
‫شخصية‬‫اجتماعيةٍ واحد‪.‬‬
‫في))شخص‬ ‫يولدالسمات‬
‫واليصنع‬
‫انفعالية‬
‫السمات‬ ‫(( هذه‬
‫لنظرية‬‫تتوافركل‬
‫أنأن عقلية‬
‫القائد‬
‫الموجهة‬ ‫الصعبأي‬
‫‪1‬ـ من*القيادة‬
‫جسمية‬
‫االنتقادات‬
‫صعوبة قياس السمات والصفات الشخصية لتعددها ‪.‬‬ ‫‪2‬ـ ‪:‬‬
‫‪3‬ـ أنها أهملت دور المرؤسين في انجاح عملية القيادة ‪.‬‬
‫ومع ذلك فإننا النرفض هذه النظرية ‪ ,‬لماذا ؟‬

‫‪ ‬لقد ً حدد تانبوم وشميدت في هذه النظرية‬

‫تحدي‪:‬د‪ -‬السمات التي‬ ‫القيادي‬ ‫السلوك‬
‫السمات على‬ ‫نظرية‬‫قدرةا ‪:‬‬
‫عدم ثاني‬
‫* إن *‬
‫(( العالقة بين القائد ومرؤسيهـ على أساس خط‬
‫يمكن أن تميز القائد الفعّال والقائد غير الفعّال أدى إلى‬
‫متواصل كما يظهر في شكل (‪ )1‬ويبن نهاية‬
‫التركيز في االبحاث على تحليل سلوك القائد ‪,‬ومن أهم‬
‫الطرف األيسر من الخط سلوك القائد المركزي‬
‫النظريات في هذا الجانب ‪:‬‬
‫االوتوقراطي ‪ ,‬بينما يبين نهاية الطرف اآلخر‬
‫‪of Leadership‬أساليب‬
‫‪A Continuum‬‬ ‫القيادةو وهناك‬
‫الديمقراطي‬ ‫الخطالقائد‬
‫المستمر في‬ ‫سلوك‬ ‫أ ـ نظرية‬
‫أخرى تقع بين نهايتي الخط المذكور ‪.‬‬
‫‪ ‬تشير هذه النظرية بأنه ليس هناك سلوكا ً أو‬
‫نمطا ً قياديا ً واحداً يمكن استخدامه بنجاح في كل‬
‫األوقات ‪ ,‬وإنما السلوك القيادي الناجح هو الذي‬
‫يتالءم ويتكيف مع الموقف ‪.‬‬
 ‫*نموذج تانبموم وشميدت في سلوك القائد شكل ( ‪)1‬‬
‫سلوك القائد‬ ‫سلوك القائد‬
‫االوتوقراطي‬ ‫الديمقراطي‬
‫مجال الحرية للمرؤوسين استعمال السلطة من القائد‬
‫يتخذ‬ ‫يتخذ‬
‫يقدم‬
‫يقدم‬ ‫يحدد‬ ‫يحدد‬ ‫يسمح‬
‫المدير‬ ‫المدير‬ ‫المدير‬ ‫المدير‬ ‫المدير‬ ‫المدير‬
‫المدير‬
‫القرار‬ ‫القرار‬ ‫قرارات‬ ‫المشكلة‬ ‫أبعاد‬ ‫للمرؤوسين‬

‫أولية‬ ‫ويقنع به‬ ‫أفكاره‬

‫باتخاذ المشكلة ويتقبل‬
‫المرؤوسين ويبلغه‬ ‫ويقبل‬
‫القرار للمجموعة اقتراحات قابلة‬
‫* بعد االهتمام بالعالقات اإلنسانية (‬

‫للمرؤوسين‬
‫األسئلة‬ ‫ويطلب‬ ‫ضمن‬
‫نظريات‬
‫‪The‬‬ ‫‪Grid‬أكثر‬
‫‪Managerial‬‬ ‫‪Theory‬من‬‫للتغيير‬
‫اإلدارية‬ ‫الشبكة‬
‫اإلدارية‬ ‫نظريةنظرية‬
‫الشبكة‬
‫ويتخذ‬ ‫حدودــتعتبر‬
‫ب‪‬‬
‫والتعديل‬ ‫قرارات‬ ‫منها‬
‫اتخاذالمعروفة وقد طور بليك وماوتون هذه‬ ‫يضعهاالقيادة‬
‫القرار واستطاعا تحديد أسلوبين لسلوك القائد‬ ‫لهم النظرية‬
‫( مدير المدرسة) وهما ‪:‬‬
‫‪1 ‬ـ اإلهتمام بالمعلمين ( بالناس)‬
‫‪2‬ـ االهتمام بالعملـ (باإلنتاج)‬
‫‪ ‬وقد قاما بتوضيح هذين األسلوبين‬
‫االهتمام بالمعلمين )‬

‫على صورة شبكة ذات محورين يظهر‬

‫شكل(‬
‫في ( ‪)2‬‬
‫اإلداريةكماشكل‬
‫أساليب القيادة‬
‫عليها الشبكة‬
‫* نظرية‬
‫‪)2‬ويمكن تمييز خمسة أساليب‬
‫رئيسية للقيادةـ المدرسية بحسب‬
‫موقعها على الشبكة بواسطة قراءة‬
‫احداثي ذلك الموقع كما يلي ‪:‬‬
 ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫* بعد االهتمام باإلنجاز ( اإلنتاج )‬

‫ج ـ النظرية الموقفية ‪:‬‬

‫اعتمدت نظرية الموقف لهرسي وبالنشرد على بعد ااالهتمام باالنجاز‬ ‫‪‬‬
‫وبعد االهتمام بالعالقات اإلنسانية بصورة أساسية ثم تم تقسيم األساليب‬
‫القيادية المنبثقة منهاعلى النحو التالي‪:‬‬
 ‫* بعد االهتمام باإلنجاز‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪:‬‬ ‫وإنجاز‬
‫الوظيفي‬ ‫الموقفيةأداء‬
‫وبعد النضج‬ ‫المعلم على‬
‫قدرة النظرية‬
‫يمثلفي ظل‬
‫األساليب ‪:‬القيادية‬
‫الوظيفي‬
‫*‬ ‫النضج‬
‫تحليل‬ ‫*‬
‫الوظيفي‬
‫مختلفة وهي ‪:‬‬ ‫أربعةالنضج‬
‫مستويات‬ ‫مهامه ويشتمل على *‬
‫* معلم غير قادر على إنجاز المهام خالل المرحلة األولى من‬
‫النضج الوظيفي ‪ (:‬المعلمـ الجديد )‬ ‫‪.‬‬
‫‪ ‬األسلوب القيادي ‪( :‬األمر) ونعني به التوجيه واألخذ‬
‫بيد المعلم حتى يتمكن من إتقان المهارة المطلوبة‪.‬‬
‫* معلم غير قادر على إنجاز المهام وله الرغبة في‬
‫*األسلوب القيادي المرغوب فيه ‪ :‬أسلوب التسويق( أي‬
‫التعلم واإلنجاز‬
‫االهتمام بإنجاز المهمة مع االهتمام بالجانب‪ -‬اإلنساني)‬
‫* معلم قادر ولكن غير راغب في إنجاز المهام‬
‫*األسلوب القيادي المرغوب فيه ‪ :‬المشاركة أو المساندة‬
‫‪ ‬طبيعة‬
‫المهارة‬
‫* معلم قادر وراغب ‪ ,‬أي لديه القدرة أو هدف‬
‫يعطي الحرية‬
‫التنظيم‬ ‫‪,‬فالمدير‬
‫في ذلك‬ ‫الرغبة‬‫التفويض‬ ‫إلنجاز أسلوب‬
‫المهمة ولديه‬ ‫‪ ‬هنا يطبق‬
‫الحاجة‬
‫طبيعة‬ ‫للمعلم في إنجاز مهامه‪ -‬دون تدخل إل عند ‪‬‬
‫المخرجات‬
‫عناصرالموقف القيادي‪ :‬نمط القيادة‬ ‫شخصية‬ ‫عناصرا ً ‪:‬‬
‫ثالث‬
‫عناصر‬ ‫عناصر‬
‫اإلدارةـ‬ ‫في‬
‫خصائص‬ ‫المرؤوسين‬
‫العليا‬ ‫خصائص العمل‬ ‫وجماعة العمل‬
‫التنظيم‬
 ‫‪ ‬وضوح‬ ‫‪ ‬التعليم‬
‫المهام‬ ‫‪ ‬السن‬
‫‪ ‬روتينية‬ ‫‪ ‬حجم‬
‫العمل‬ ‫الجماعة‬
‫القيادة‬
‫المهتم‬ ‫القيادةأنماط‬
‫المدرسية‬ ‫نمطعلى‬
‫مستوى‬ ‫البيئة‬ ‫المدرسية عناصر‬
‫المهتم ‪‬‬ ‫حجمتأثير‬
‫القيادة *‬
‫نمط ‪‬‬
‫يكون ف ّعاالً في بالعالقات اإلنسانية والمشاركة‬
‫الجماعة‬
‫بالعمل والتوجيه‬
‫المهارة‬
‫يكون ف ّعاالً في الظروف األتية ‪:‬‬ ‫الظروف‪‬األتية ‪:‬‬
‫خصائص‬
‫المدرسة يرغب في ‪:‬‬ ‫توافر‬ ‫‪‬مدير‬ ‫مدير المدرسة ‪:‬‬
‫الشخصية‬
‫المعلوماتراضون‬
‫‪1‬ـ معلمون‬ ‫‪1‬ـ ماهروخبير بالعمل‬
‫‪2‬ـ أن يكون محبوبا ً‬ ‫خصائص‬
‫صعبة أوسهلة‬ ‫‪2‬ـ لديه ‪‬ظروف‬
‫للعمل الجماعة‬
‫أعضاء الجماعة‪:‬‬ ‫التعاون‬
‫أعضاء‪‬الجماعة‪:‬‬
‫متعلمون ـ متحمسون ـ‬ ‫‪1‬ـ دافعيتهم للعمل منخفضة‬
‫منضبطون‬ ‫‪2‬ـ عددهمـ كبير‬
‫عددهم قليل‬
‫العمل ‪:‬‬ ‫العمل ‪:‬‬
‫‪1‬ـ مثير‬ ‫‪1‬ـ ممل‬
‫‪2‬ـ مفهومـ‬ ‫‪2‬ـغير واضح وغير مخطط‬
‫المرؤوسون ‪:‬‬ ‫المرؤوسون ‪:‬‬
‫‪1‬ـ يزودون مدير المدرسة‬ ‫‪1‬ـ ذوو قيم تقليدية‬
‫بمعلومات عن العمل‬ ‫‪2‬ـ أهدافهم متعارضة مع التنظيم‬
‫‪2‬ـ ذوو أهداف متسقة مع‬ ‫‪3‬ـقراراتهم شخصية‬
‫التنظيم‬ ‫‪4‬ـ يفضلون التوجيه‬
‫‪3‬ـ قراراتهم موضوعية‬
‫التنظيم ‪:‬‬ ‫التنظيم ‪:‬‬
‫‪1‬ـ مخرجاته في شكل خدمات‬ ‫‪1‬ـ مخرجاته في شكل انتاج كمي‬
‫‪2‬ـ يهتم با؟ألفراد‬ ‫‪2‬ـ يهتم بالعمل واالنتاج‬
‫‪3‬ـ اإلدارة العليا تفضل نفس‬ ‫اإلدارة العليا تفضل نفس نمط‬
‫نمط القيادة‬ ‫القيادة‬
‫* الجلسة الثانية‬ ‫أهداف الجلسة‪:‬‬

‫موضوعات الجلسة ‪:‬‬

‫‪ ‬مفهوم اإلبداع‬
‫‪ ‬ركائز اإلبداع‬
‫ارشادات للمدرب ‪:‬‬
 ‫موضوعات الجلسة ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫* الجلسةـ الثانية‬ ‫مفهوم اإلبداع‬ ‫‪‬‬
‫ركائز اإلبداع‬ ‫‪‬‬
‫أهداف الجلسة ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫* مفهوم اإلبداع‬
‫اإلبداع في اللغة ‪:‬‬
 ‫وردت كلمة االبداع ومشتقاتها في اللغة العربية بمعان‬
‫كثيرة منها ‪:‬‬
‫‪1‬ـ بدعه بدعا ً فهوبديع ( أي أنشأه على غير مثال سابق ٍ‬
‫‪2‬ـ ب ُد َع بداعةً فهو بديع ( أي صار غاية في صنعته )‬
‫‪3‬ـ أب َد َع أي أتى بالبديع ‪ ,‬وأبدع الشيء أي أنشأه على‬
‫غيرمثال‬
‫‪4‬ـ ابتدع الشيء أي اخترعه‬

‫االبداع في االدب ‪:‬‬

‫هو الخروج على أساليب القدماء باستحداث أساليب جديدة‬
‫البدعة في الدين ‪:‬‬
‫هي األمر المحدث الذي أضيف إلى دين هللا تعالى ‪ ,‬والمبتدع هومن‬
‫استحدث من العبارات مالم يشرع هللا عز وجل ‪.‬‬
‫قال تعالى ( اليوم أكملت لكم دينكم وأتممت عليكم نعمتي ورضيت لكم‬
‫اإلسالم دينا )‬
‫وعن عائشة رضي هللا عنها قالت ‪ :‬قال رسول هللا صلّى هللا عليه‬
‫وسلم (( من أحدث في أمرنا هذا فهو رد ))‬

‫النظر للمألوفـ بطريقة أو من زاوية غير‬ ‫‪‬‬

‫مألوفةـ ‪ ,‬ثم تطوير هذا النظر ليتحول‬
‫اصطالحا ً ‪:‬‬
‫إبداع ٍ‬ ‫اإلبداع‬
‫تصميم ثم إلى‬ ‫إلى فكرة ثم إلى‬
‫قابل للتطبيق واالستعمال ‪.‬‬
‫ٍ‬
 ‫التفكير‬

‫في نطاق غير‬ ‫في نطاق‬

‫المألوف‬
‫المألوفـ ‪%2‬‬

‫إبداع‬
‫واالبتكار‬
‫لتعني‬ ‫واإلبتكار اإلبداع‬
‫مصطلحات مترادفة‬ ‫الفرق بين‬ ‫* تعتبر كلمات*اإلبداع‬
‫إثبات شيء جديد غير مألوف ‪.‬‬
‫* االبتكار هو ‪ :‬التطبيق العملي لألفكار المبدعة ‪.‬‬
‫* التفكير المبدع ‪ :‬هو موهبة فطرية من هللا يولد بها اإلنسان‬
‫ينتج عنها حلول‬
‫واستخدامها‬ ‫العمليةاـ التي‬
‫وتطويرها‬ ‫هواكتسابه‬‫مهارات‪ :‬يتم‬
‫اإلبتكاري‬ ‫التفكير‬
‫مجموعة‬ ‫‪*,‬مع‬
‫األشخاص الذين اليعيقون‬ ‫هم‬
‫التقليدي‬ ‫اإلطار‪:‬‬
‫المبدعون‬
‫اليومية ‪.‬‬ ‫األشخاص‬
‫المشاكل‬
‫تخرج عن‬‫خالل حل‬ ‫أو*‬
‫من أفكار‬
‫نحوإيجاد‬ ‫قدراتهم‬
‫على‬ ‫ويوجهونالقدرة‬
‫لديهمالتعبير عن‬
‫الفكرية‪ :‬هي‬ ‫اإلبداع‬
‫اإلبتكارية‬ ‫*طاقة‬
‫العملية‬
‫اإلنسان‬
‫بينها عالقات ‪.‬‬ ‫ومخأن قيل أن‬ ‫اإلبداع‬
‫الحياة ‪.‬يسبق‬ ‫مختلفبين*‬
‫مجاالت‬
‫األشياء لم‬ ‫عالقات‬
‫ما عالقة المخ بالعملية اإلبداعية ؟‬
‫ينقسم مخ اإلنسان إلى قسمين متساويين وفي نفس الوقت يعمالن كقسمين‬
‫منفصلين ( مخ أيمن ومخ أيسر)‬
‫* المخ األيمن مسؤول عن عن األعضاء من يد ورجل في الجهة اليسرى من اإلنسان‬
‫ويقو م بترتيب وإعداداألعمال التالية ‪ (:‬الخيال ‪ ,‬األلوان‪ ,‬أحالم اليقظة‪ ,‬األبعاد ‪,‬‬
‫األصوات )‬
 ‫* المخ األيسر مسؤول عن عن األعضاء الموجودة في الجهة اليمنى ‪ ,‬ويقوم بترتيب‬

‫وإعداد األعمال التالية ‪ ( :‬المنطق ‪ ,‬القوائم ‪ ,‬الكلمات ‪ ,‬األرقام ‪ ,‬الترتيب ‪ ,‬التحليل )‬

‫بالعملي‪:‬ةـ اإلبداعية ؟‬
‫المخيتكون من‬
‫عالقةاإلنسان‬ ‫* اكتشف* ما‬
‫العلماء أن مخ‬
‫‪ ‬خاليا صغيرة تسمى نيوترون ‪ ,‬تبلغ في المخ الواحد عشرة أالف‬
‫مليون خلية ‪ ,‬والذي يبين إعجاز الخالق أن لكل نيوترون‬
‫مجموعة منتظمة من المجسات وعلى كل مجس آالف من النتوءات‬

‫‪ ‬أن درجةـ ذكاء اإلنسان التتوقف على عدد الخاليا الموجودة في‬
‫المخ بل على دلرجة التفاعل واإلرتباط مابين مجسات الخاليا ‪ ,‬فكل‬
‫ارتباط مابين مجسين يشكل طريقا ً ‪ ,‬وعلى عدد هذه الطرق يتوقف‬
‫ذكاء اإلنسان ‪ ,‬بمعنى كلما زادت هذه الطرق زاد ذكاء اإلنسان ‪.‬‬

‫مقارنة مخ اإلنسان بأكبر حاسوب في العالم وهوحاسوب كري‬

‫مخ اإلنسان‬ ‫حاسوب كري‬ ‫التقييم‬

‫‪ 3‬كيلو جرام‬ ‫‪ 7‬طن‬ ‫الوزن‬

‫يعمل ‪400‬مليون يقوم بنفس‬ ‫الزمن‬

‫عملية حسابية في العمليات لمدة‬
‫كل ثانية ولمدة مائة دقيقة‬
‫واحدة‬ ‫عام‬
 ‫واالبتكار‬ ‫التهيؤاإلبداع‬
‫واالستعداد‬ ‫مراحل عملية‬
‫* *‬
‫* االختمار‬
‫* اإللهام‬
‫* التحقق من صحة االبتكار‬

‫* قصـــــــــةـ حيــــــــــــاةـ فكــــــــرةـ‬

‫عدم تدوين‬ ‫تدوين الفكرة ميالد فكرة‬

‫مراجعة الفكرة مع النفس‬
‫إيحاءات سلبية‬
‫الفكرة غير‬ ‫الفكرة جيدة‬
‫جيدة‬
‫إلغاء‬
‫عبارات قتل األفكار‬
‫مراجعة الفكرة مع اآلخرين‬
‫جيدة‬ ‫الفكرة‬
‫تنفيذ الفكرة‬
‫هناك عدة ركائز للعملية االبداعية واالبتكارية يمكنك أن تنميها‬
‫واالبتكارية‬ ‫* ركائز العملية اإلبداعية‬
‫بذاتك إذا استشعرت عدم وجودها ‪ ,‬وهذه الركائز هي ‪:‬‬
‫* الركيزة األولى ‪ :‬الحساسيةـ للمشكالت‬
 ‫* الركيزة الثانية ‪ :‬وفرة األفكار‬
‫* الركيزة الثالثة ‪ :‬المرونة العقلية‬

‫* الركيزة الرابعة ‪ :‬األصالة‬

‫* الركيزة الخامسةـ ‪ :‬القدرة االستداللية‬

‫عناصرعنداإلبداع‬
‫المنظمات اإلدارية فيمايلي ‪:‬‬ ‫* يمكن إيجاز *‬
‫عناصر اإلبداع‬

‫* التعريف بأهداف المنظمة ( المدرسة )‬

‫اليكفي أن يكون للمدرسة أهدافا ً مكتوبة بل البد من قيام إدارة‬
‫جهود جبارة في تعريف العاملين بهذه‬ ‫األداء ‪:‬‬
‫على من بذل‬
‫التركيزالمبدعة‬
‫*المدرسة‬
‫األداء ‪.‬فقط دون االهتمام‬
‫بمعدالتتفعيلها‬ ‫تهتمبلالمدرسة‬
‫والسعي إلى‬ ‫أن بها‬ ‫المقصود هنا‬
‫واالقتناع‬ ‫ليس‬
‫األهداف‬
‫اإلنسانية ‪:‬‬
‫المدرسة المبدعة حينما تركز‬ ‫للعالقات وإدارة‬ ‫األداءمناسب‬
‫ونوعه وجودته ‪,‬‬ ‫خلقهذاجو‬ ‫*‬
‫بكيفية‬
‫تقويةاإلبداع‬
‫علىعلى‬‫المساعدة‬ ‫األفراد في‬
‫ذلك يساعد‬ ‫مساعي‬
‫والعاملين فإن‬ ‫تركزعلى‬
‫إنما إدارة‬
‫بالمعلمين ‪:‬‬
‫المدرسة‬ ‫فإنها بين‬ ‫عندمااألداء‬
‫االهتمامالثقة‬
‫تسود‬ ‫على‬
‫*‬
‫واالبتكارية ‪,‬لديهم‬ ‫أعمالهم ‪.‬‬ ‫في‬
‫واالبتكاربين‬
‫ويتم‪ .‬ذلك‬ ‫اإلبداعية والمبتكرة‬
‫الروح المبدعة‬ ‫مايميزتنمية‬
‫المدارس‬ ‫هوثم يتم‬
‫ومن‬ ‫المعلمين‬
‫كفرد‬ ‫بالمعلم‬ ‫االروابط‬
‫االهتمام‬
‫االهتمام عن طريق مكافأته حينما يبذل مجهوداً غير عادي في المدرسة ‪.‬‬
 ‫* مرونة األنظمة واللوائح ‪:‬‬
‫وهو عنصر مهم من عناصر المدرسة المبدعة والمبتكرة ( ونعنيبالمرونة‬
‫تطبيق مايمكن تطبيقه من اقتراحات مقدمة ذات نفع على المعلمين‬
‫* قواعد وقوانين اإلبداع‬ ‫بالمدرسة ‪).‬‬
‫االبتكاري قواع وقوانين عدة ‪ ,‬لع ّل من أبرزها مايلي ‪:‬‬ ‫لإلبداع والتفكير‬
‫‪ ‬أفضل طريقة للحصول على أفكار رائعة هي أن تحصل‬
‫على أفكار كثيرة ثم تلغي األفكار السيئة ‪.‬‬
‫احرص على أن تكون أفكارك االبداعية متقدمة على‬ ‫‪‬‬
‫زمانك بربع ساعة وليس بسنوات ضوئية ‪.‬‬
‫أكتب أفكارك قبل أن تنساها ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إليجاد حل للمشكلة ‪ ,‬عليك أالّ تنظر إليها من نفس‬ ‫‪‬‬
‫الزاوية التقليدية ‪.‬‬
‫ركز على الجانب المثير من الفكرة وليس على‬ ‫‪‬‬
‫إيجابياتها وسلبياتها ‪.‬‬
‫تعود على التغيير حتى التقع أسيراً للعادة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تأمل وفكرفي بديع صنع هللا‬ ‫‪‬‬
‫ابحث عن الفكرة الجديدة في غير األماكن المعتادة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بسط الفكرة واحذر من التعقيد ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫(( وإذا عزمت فتوكل على هللا))‬ ‫‪‬‬
‫* الصفات الشخصية للقائد المبدع وتربية اإلبداع‬
‫* أوالً ‪ :‬الصفات الشخصية للقائد المبدع‬
‫* اإليمان باهلل ثم الثقة بالنفس وباآلخرين ‪.‬‬
‫* سرعة البديهة ‪ ,‬ويمتلك درجة عالية من الذكاء ‪.‬‬
‫* المرونة ‪.‬‬
‫* القدرةـ على التعامل مع اآلخرين‬
‫* المثابرة وحب المخاطرة‬
‫* االستقالل ‪.‬‬
‫*اليتبع األساليب الروتينية في أعماله‬
‫*يملك القدرةـ على تحمل المسؤولية ‪.‬‬
‫*قادر على تنظيم األعمال باستمرار ‪.‬‬
‫* يملك درجة معقولة من االتزان االنفعالي ‪.‬‬
‫* يملك القدرةـ على التحليل واالستداللـ ‪.‬‬
‫* يملك القدرةـ على التخيا والحدس ‪.‬‬
‫* النزوع إلى التجريب والمحاولة ‪.‬‬
‫* يستخدم طرقا ً غير مألوفة لدى اآلخرين ‪.‬‬
‫* تبدو عليه الرغبة في التفوق األكاديمي ‪.‬‬
‫* يفضل التنافس والتحدي على المسايرة والتقليد‪.‬‬
‫* يتلقى أوامر من يفوقه بالتساؤل ‪.‬‬
 ‫* مقومات القيادةـ اإلبداعية‬
‫* الشعور باالنتماء للمنظمة ( المدرسة) يساهم في دفع‬
‫األفراد نحو االبداع ‪.‬‬
‫* العقلية العملية في التعامل مع االزمات‬
‫*االنفتاح على الرأي اآلخر‬
‫* البعد االنساني في التعامل مع األفراد‬
‫*التعرف على الموظفين ( المعلمين) كأفراد ومعرفة قدراتهم‬
‫االبداعية واحتياجاتهم ‪.‬‬
‫* توفير التدريب على أسس اإلبداع للجميع‬
‫*االعتراف بالمساهمات االبداعية‬
‫* إرشاد وتشجيع اإلبداع والتقدمـ الفرديين ‪.‬‬
‫* تحمل الفشل كمرحلة متوقعة من مراحل االبداع‬
‫*تصوير مواقف المشاكل على أنها فرص لتحدي الفشل‬
‫* طلب المساهمات اإلبداعية من جميع الذين يشملهم القرار‬

‫اإلبداع‬
‫البد لها‬ ‫العمليةإلدارة‬
‫اإلبداعية‬ ‫الخمس‬ ‫االستراتيجيات‬
‫إدارة‬ ‫* حتى تنجح *أي مؤسسة في‬
‫ترفع من مكانة وقيمة‬ ‫‪:‬‬ ‫ثقافية‬
‫وهي‬ ‫وصناعة بيئة‬
‫استراتيجيات‬ ‫خمس‬ ‫إحداث‬
‫إلى‬ ‫أن تلتفت*‬
‫ينبغي أن‬
‫جودة‬ ‫معايير‬ ‫التي‬
‫أحد‬ ‫الرئيسية‬
‫اإلبداع‬ ‫أحد ‪,‬الموارد‬
‫واعتبار‬ ‫اعتبارفياإلبداع‬
‫المؤسسة‬ ‫*‬
‫اإلبداع‬
‫الحاجاتضرورة‬ ‫إحدى‬
‫لألفراد ‪ ,‬مع‬ ‫وسهلة‬‫واضحةلتكون‬
‫اإلبداعية‬
‫العمليةعملية‬
‫توجيهاإلبداع‬
‫** جعل‬
‫للصدفة ‪.‬‬ ‫اإلبداعية‬
‫اإلبداع ‪.‬‬
‫قدرةذلك ‪.‬‬ ‫العملية‬
‫لهمعلى‬ ‫اإلبداعترك‬
‫األفرادـ‬
‫وتدريبهمـ‬ ‫وعدم‬
‫جميع‬ ‫اإلدارة‬
‫بأن‬
‫الموظف ‪.‬‬
‫على‬ ‫إقناعهم قبل‬
‫االعتقاد‬
‫وكفاءة‬
‫بقدرتهم‬ ‫العملمن‬
‫*تدار‬
‫ينبغي‬
‫الرئيسية للعمل ‪.‬‬
 ‫اإلبداع‬
‫معوقاتمايلي ‪:‬‬
‫لإلبداع معوقات كثيرة*نذكر منها‬
‫‪1‬ـ الشعور بالنقص ‪ ,‬وابتالء باإليحاءات السلبية ( مثل أنا‬
‫ضعيف ‪ ,‬ليس في طاقتي اإلبداع والتغيير ‪)...,‬‬
‫‪2‬ـ عدم الثقة بالنفس والخوف من االستهزاءـ والنقد ‪.‬‬
‫‪3‬ـ الجهل واالبتعاد عن طلب العلم ‪.‬‬
‫‪4‬ـ الرضا بالواقع واالطمئنان له والركون إليه ‪ ,‬أو اتباع‬
‫سياسة كل شيء على مايرام ‪.‬‬
‫* جهل الرؤساء ‪ ,‬وجمود تفكيرهم ‪ ,‬ومحاربتهم لألفكار‬
‫اإلبداعية والتغيرية ‪.‬‬
‫* االنشغال الكثير وعدم التفرغ للتفكير في االبداع‬
‫*انعدام التشجيع وضعف الحوافزـ ( ماديا ً ومعنويا ً )‬
‫* الربط بين الخروج عن المألوف وبين الشذوذ‬
‫واالنحراف‬
‫* الجمود على الخطط والقوانين واألنظمة وعدم المرونة‬
‫أذكر من عندك معوقات أخرى ؟‬
‫*‬
*
*
 ‫* الوحدة التدريبية الرابعة‬

‫* إدارة التغيير‬

‫* الموضوعات ‪:‬‬

‫* مفهوم التغيير ‪ ,‬أهميته ‪ .‬مبرراته ‪.‬‬

‫* العناصر األساسية في إدارة التغيير في المدرسة ‪.‬‬

‫* من الذي يقود التغيير في المدرسة ‪.‬‬

‫* الجلسة األولى‬
‫* أهداف*الجلسة ‪:‬‬
‫مقومات التغيير ‪.‬‬

‫التغيير ‪ .,‬أهميته ‪ ,‬مبرراته‬

‫التغيير‬ ‫مفهوم‬ ‫*‬
‫* شروط نجاح‬

‫* خطة إدخال تغيير في موضوع ما ‪.‬‬

 ‫إرشادات للمدرب ‪:‬‬

‫الجلسة األولى‬

‫* أهداف الجلسة* ‪:‬مفهوم التغيير ‪ ,‬أهميته ‪ ,‬مبرراته‬

 ‫* مفهوم التغيير‬
‫* المفهوم اللغوي للتغيير ‪:‬‬
‫* جاء في المعجم الوسيط ‪ (( :‬غيّر الشيء أي‬
‫بدّل به غيره أو جعله على غير ما كان عليه)‬
‫التغيير‪ :‬للتغيير‪:‬‬
‫االصطالحي‬ ‫* المفهو م‬
‫*إدارة‬
‫هي استخدام اإلمكانات البشرية والمادية بكفاءة‬
‫* هو التحول من نقطة أو حالة في فترة زمنية‬
‫واقع أفضل‬
‫المستقبل‬ ‫معين إلى‬
‫أخرى في‬ ‫واقعحالة‬ ‫للتحول من‬
‫أخرى أو‬ ‫وفاعليةإلى نقطة‬
‫معينة‬
‫منشود بأقل ضرر ممكن على األفراد والمنظمة‬
‫وأقصر وقت وأقل جهد ‪.‬‬
 ‫* التغيير في القرآن‬
‫‪ ‬وردت كلمة التغيير ومشتقاتها في كتاب هللا تعالى في‬
‫أربعة مواضع رئيسية نذكر منها مايلي ‪:‬‬
‫‪ ‬قول هللا تعالى ‪ (( :‬ذلك بأن هللا لم يك مغيراً نعمةً انعمها‬
‫قوم حتى يغيروا مابأنفسهم وأن هللا سمي ٌع عليم ))‬‫على ٍ‬
‫سورة األنفال ‪53 :‬‬
 ‫* ويقول هللا تعالى ‪ (( :‬مثل الجنة التي وعد المتقون فيها‬
‫لبن لم يتغير طعمه ‪))...‬‬
‫أنهار من ما ٍء غي ِر ءاسن وأنها ٍر من ٍ‬
‫سورة محمد ‪15 :‬‬

‫* أهمية التغيير ومبرراته‬

‫* أوالً ‪ :‬أهمية التغيير ‪:‬‬
‫* يعتبر التغيير أو التطويرسمة أساسية للمنظمات الناجحة‬
‫ذلك ألن البيئة التي فيها التنظيم تتغيير ‪ ,‬وتبرز أهمية‬
‫التغيير من خالل أهدافه والتي من أهمها مايلي ‪:‬‬
‫* زيادة قدرة المدرسة وإجراءتها الخاصة بمواجهة البيئة‬
‫المتغيرة من حولها‬

‫* تطوير أساليب المدرسة في عالجها للمشاكل التي تواجهها‬

‫* زيادة حما س ومقدرةـ أفراد المدرسة في مواجهة مشكالتهم وفي‬
‫المدرسة ‪.‬فيه ‪.‬‬
‫اإلداري وراغبة‬
‫واإلبداع ‪.‬أفراد‬
‫اإلبداعبين‬
‫والتفاعل‬
‫للتطوير‬
‫واالحترامعلى‬
‫قادرة‬
‫قياداتمالئم‬
‫مناخ‬
‫تطويرالثقة‬
‫الذاتي‬ ‫بناء‬
‫* *زيادة‬
‫انضباطهم‬
 ‫* التغيير ليس هدفا ً في حد ذاته ‪ ,‬وإنماهو وسيلة لمستقبل‬
‫أفضل ‪ ,‬لذا ينبغي أن يكون التغيير مبرراً مسببا وأالّ‬
‫التغيير يكون‬ ‫* مبررات‬ ‫عشوائيًا ‪,‬‬
‫ويمكن اإلشارة إلى بعض المبررات الرئيسية للتغيير ولعل‬
‫من أهمها مايلي ‪:‬‬
‫* لمواجهة مشكالت إدارية أو تربوية أو اجتماعية أو غيرها‬

‫* لمواكبة التقدم العلمي والتقني في جميع المجاالت‬

‫‪.‬‬ ‫* لتحسين األداء وتطويره وتجويده‬

‫* للقضاء على الملل والروتين واإلبقاء على النشاط والحيوية ‪.‬‬

‫الجلسة األولى‬
‫المرؤوسين ( أو غيرهم ؟‬ ‫* للضغوط والمطالبة الكثيرة من قبل الرؤساء أو‬
‫العناصر ‪:‬األساسية في إدارة التغيير في المدرسة‬ ‫)‬
‫* أهداف الجلسة‬
‫للمنافسة والرغبة في تحقيق الذات‬

‫* من أجل السمعة أو ليقال أنك رجل مغير حتى وإن كان التغيير‬
‫في أمور الداعي لتغييرها ولسان الحال يقول ‪ :‬ها أنذا !!‬
 ‫* العناصر األساسية في إدارة التغيير في المدرسة‬

‫* ما الذي يتم تغييره وتطويره في المدرسة ؟‬

‫التنظيم‬ ‫* جماعات‬ ‫* األفراد‬

‫العمل‬ ‫( المعلمون‬
‫ما الذي يتغير في‬
‫ماالذي يتغير‬ ‫ماالذي يتغير في األفراد‬
‫جماعات العمل‬
‫في التنظيم‬

‫الصالحيات‬
‫العمل‬
‫اإلجراءاتـ‬
‫مهام‬ ‫أساليبها‬
‫تشكيلها‬
‫أهدافها‬ ‫االتجاهات‬
‫القدرات‬
‫الدافعية‬
 ‫* ماهي جماعات العمل في المدارس ؟‬

‫* من الذي يقود التغيير في المدرسة‬

‫* تقوم إدارة المدرسة بتحديد من له سلطة التغيير‬
‫والتطوير ‪ ,‬وامام مدير المدرسة الخيارات التالية ‪:‬‬
‫‪1‬ـ أن يستأثر مدير المدرسة بسلطة التغيير‬
‫‪2‬ـ أن يقوم بإشراك الوكالء وأعضاء الهيئةاإلدارية في‬
‫عمليةالتغيير ‪.‬‬
‫‪3‬ـ أن يقوم بتفويض هذه السلطة للمعلمين في المدرسة‬

‫من يقوم بالتغيير‬

‫التفويض‬ ‫المشاركة‬ ‫مدير المدرسة‬

‫درجة المشاركة‬
 ‫ي الطرق السابقة أفضل في قيادة عملية التغيير؟‬
‫سؤال ‪ :‬أ ّ‬

‫من يقوم بالتغيير‬

‫المقاومة‬

‫السرعة‬
‫الرضا‬
‫طويل المدى‬

‫نتائج مباشرة‬
‫اإلبداع‬
‫االلتزام‬

‫* معايير الحكم على فعالية الطرق المستخدمة في قيادة التغيير‬

‫معايير التقييم‬

‫*كيف تصبح قائد تغيير‬

 ‫* إن تولي دفة القيادة أثناء التغيير ليس أمراً يسيراً ‪ ,‬فهناك حاجة إلى مهارات إدارية‬
‫مختلفة ‪ ,‬ولكي تتمكن من إدارة التغيير بشكل ف ّعال اتبع الخطوات التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬صياغة رؤيا حول وجهة سير المجموعة ‪:‬‬
‫‪ ‬عندما يظهر التغيير فإن علينا أن ننتقل من رؤية ((ما كان‬
‫عليه األمر)) إلى رؤية ((ما سيكون عليه ))‬

‫*إشراك اآلخرين في هذه الرؤية ‪:‬‬

‫خصص بعض الوقت لمناقشة هذه الرؤية مع المجموعة ـــ اعقد حلقات‬
‫نقاش عن مالحظاتهم ـ د ّون النقاط البارزة لرؤاهم على جدول‬

‫* إيجاد بيئة يشعر فيها المعلمون بشعور من يعمل‬

‫على تجسيد الرؤية وتحويلها إلى واقع‬

‫أين نحن األن كيف نصل إلى هناك إلى أين نحن ذاهبون ؟‬

‫الرؤية‬
 ‫* شروط نجاح التغيير‬
‫له النظام‬
‫يستطيع‬ ‫فيحتى‬
‫التخطيط‬ ‫أمكن‬ ‫تدريجيا ً ما‬
‫بالتغيير‬ ‫إشراكالتغيير‬
‫المتأثرين‬ ‫*تطبيق‬ ‫*‬
‫فيما‬
‫اإليجابية)‬
‫‪Pilot‬‬
‫المعنية‬
‫‪Run‬‬‫الجهات‬
‫مزاياه‬‫التغيير(‬
‫جميععلى‬ ‫على‬‫مبدئيةبين‬
‫والوقوف‬ ‫الرأي‬ ‫وتبادل‬
‫تجربة‬
‫واستيعابه‬ ‫التشاور‬
‫إجراء‬
‫عليه‬ ‫**التأقلم‬
‫* أن تتوفر جميع اإلمكانات والترتيباتـ الكفيلة بإنجاحه ‪.‬‬
‫التغييرتحققه‪.‬‬ ‫العاملين في نتائج‬
‫وضرورته وسبل‬ ‫جميع نهائي ‪.‬‬
‫وأغراضه‬ ‫مشاركةالتغيير‬
‫بشكل‬ ‫بأبعاد‪.‬‬
‫تطبيقه‬ ‫أو*‬
‫يتعلق‬
‫السلبية‬‫قبل‬
 ‫من ‪:‬حولهم ‪,‬‬
‫أفعاله‬ ‫وردود‬
‫المفاجئة‬ ‫التغيير‬
‫للتغيرات‬ ‫* تختلف ردود *‬
‫أفعال الناس‬
‫ويمكن التمييز بين عدة مراحل تمر بها ردود األفعال وهي ‪:‬‬
‫الصدمة ‪ :‬وهي تشير إلى شعور حاد بعدم االتزان وعدم‬
‫على‬
‫يتطلب‬‫فردماآخر‬‫بخطأ‬‫بتأنيب‬
‫قام‬ ‫الفرد‬
‫بأنه‬ ‫قيام‬
‫الفرد‬ ‫وهووهو‬
‫التصرف ‪.‬‬
‫شعور‬ ‫اإلسقاط ‪:‬‬
‫على‬
‫‪:‬‬ ‫**‬
‫القدرة‬
‫الذنب‬
‫وتحويله إلى‬ ‫وعدم‬ ‫واقعية‬
‫التغيير‬
‫للتغيير‬ ‫أسباب‬ ‫الفرد بعدم‬
‫باحتواء‬
‫بوضع‬ ‫شعور‬
‫الفرد‬ ‫وهووهو‬
‫قيام‬
‫قيام‬ ‫وهو‬ ‫التكامل ‪::‬‬
‫التصديق ‪:‬‬ ‫عدم‬
‫التبرير‬ ‫**‬
‫*‬
‫الفرد‪.‬ظهور‬
‫عن تحمس الفرد للوضع الجديد بعد التغيير‬ ‫حدث‬ ‫الذيبها‬
‫عبارةفي‬ ‫وهو‬ ‫التغيير‪:‬‬
‫القبول‬ ‫*‬
‫‪.‬‬
‫التغيير ‪.‬‬
‫والنظام ‪.‬‬ ‫حدث ‪.‬‬
‫السبب‬ ‫الذي‬ ‫التغيير‬
‫موضوعية‬
‫يتمتع‬ ‫مزايا‬
 ‫واضحة ‪.‬التغيير‬
‫التغييرغيرمقاومةـ‬
‫أهداف أسباب‬
‫*عندما تكون *‬
‫*عندما يكون األشخاص المتأثرين بالتغيير غير‬
‫المشتركين فيه‬
‫‪ ‬عندما يكون هناك خوف من نتائج التغيير ‪ ,‬أو تهديد‬
‫للمصالح الشخصية ‪.‬‬
‫‪ ‬عندما يرتبط التغيير بأعباء وضغوط عمل كبيرة ‪.‬‬
‫‪ ‬عندما يكون هناك عدم ثقة فيمن يقومون بالتغيير ‪.‬‬
‫‪ ‬عندما يكون هناك رضا عن الوضع الحالي ‪.‬‬
‫‪ ‬عندما يكون التغيير سريعا ً جداً ‪.‬‬
‫‪ ‬عندما تكون الخبرات السابقة عن التغيير سيئة ‪.‬‬
‫‪ ‬عندما يكون هناك تعارض حقيقي بين اآلراء فيما‬
‫يتعلق بالتغيير ‪.‬‬
 ‫* طرق معالجة مقاومة التغيير‬
‫* تجنب ‪:‬‬
‫التغييرات التافهة وغير الضرورية ‪.‬‬
‫( الناس الذين يجلسون معك في قارب لن‬ ‫* المشاركة في التغيير‬
‫يحدثوا فيه ثقبا ً )‬
‫* تقديم الحوافز من أجل التغيير ‪.‬‬
‫* استخدام االتصال ‪.‬‬
‫العمل من خالل القادة غير الرسميين ‪.‬‬
‫* استخدام الدوافع الطبيعية في الناس ‪.‬‬
‫* احذر هزيمة الذات ‪.‬‬
‫فاوض المعارضين وحاول إقناعهم ‪.‬‬
‫ز ّود المتأثرين بالتغيير بالمعلومات المتعلقة بالتغيير ‪.‬‬
‫* المبادرة واإليجابية واإلقدام والمسارعة‬
‫يقول تعالى( وسارعوا إلى مغفر ٍة من ربكم وجنة عرضها‬
‫السموات واألرضـ أعدت للمتقين )‬
‫* الصبر على التغيير وأذى المقاومة‬
‫يقول هللا تعالى ‪ ( :‬واصبر نفسك مع الذين يدعون ربهم‬
‫بالغداة والعشي يريدون وجهه )‬
‫* كن قدوة لما تطالب به من تغيير ‪.‬‬
 ‫* خطة إدخالـ تغيير في موضوع ما ‪.‬‬
‫‪ ‬حاول بعض العلماء تحديد مراحل وخطوات العملية‬
‫التغييرية نذكر بعضا ً منها على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ ‬يرى كيرت لوين أن العملية التغييرية تمر بثالث‬
‫مراحل وخطوات رئيسية وهي ‪:‬‬

‫‪1‬ـ مرحلةـ إذابة الجليدـ ‪ :‬ويقصد بها تلك‬

‫الجهود التي تبذل في المنظمة لكي تجعل األفرادـ يتقبلون‬
‫عملية التغيير ويقتنعون بأن هناك ضرورة للتخلص من‬
‫الوضع الحالي وتغييره وعدم الجمود عليه ‪.‬‬

‫‪2‬ـ مرحلةـ التغيير ‪:‬‬

‫وتتضمن هذه المرحلة اختيار األساليب‬
‫والطرق الالزمة لوضع التغييرالمطلوب‬

‫‪3‬ـ مرحلةـ إعادةـ التثليج ‪ :‬وتعني هذه المرحلة‬

‫محاولة المنظمة لبناء درجة عالية من التزام األفراد‬
‫نحو التغيير الجديد وتحفيزهم للتفاعل معه ‪.‬‬
‫‪ ‬هناك من يرى أن العملية التغييرية تمر بالمراحل‬
‫والخطوات التالية ‪(:‬د‪ .‬علي الحمادي )‬
‫* الشعور باأللم‬
‫*التنبؤ بالمشكلة أو الشعور بها ‪.‬‬
‫* بروز قادة التغيير ‪.‬‬
‫* تحديد فجوة األداء ‪.‬‬
‫*دراسة المشكلة وتحليلها ‪.‬‬
‫*تحديد أهداف التغيير ‪.‬‬
‫* اقتراح المشروع التغييري ‪.‬‬
‫* المطالبة بالتغيير ‪.‬‬
‫* ظهور المؤيدين ‪.‬‬
‫* بروز المقاومة ‪.‬‬
‫*ترويض المقاومة ‪.‬‬
‫* التبني للجماعة ‪.‬‬
‫* دراسة المشروع التغييري ‪.‬‬
‫*اعتماد التغيير ‪.‬‬
‫*التخطيط لتنفيذ التغيير ‪.‬‬
‫* تجريب التغيير ‪.‬‬
‫* تقويم ومعالجة التجربة ‪.‬‬
‫* تعميم التغيير ‪.‬‬
‫* تقويم ومعالجة التعميم ‪ * ,‬الرقابة والتطوير‬
‫* تطوير عالقة ودية مع المعلمين‬
‫الذين سيتأثرون بالتغيير المقترح‬

‫* تهيئة المعلم للتغيير وتقبله له ‪.‬‬

‫* المشاركة في الحقائقـ ‪.‬‬

‫* نشاط صنع القرار‬

‫* االختيارات المؤيدةـ للتغيير‬

‫والمعارضة له ‪.‬‬
‫* بلورة التغيير مع إبقاء فرصة‬
‫للتنقيح والتصحيح ‪.‬‬
 ‫* تعريف البحث اإلجرائي‬

‫* البحث اإلجرائي نشاط إشرافي ــــ‬

‫تشاركي يهدف إلى تطوير العملية‬
‫التربوية ‪ ,‬وتلبية الحاجاتـ المختلفة‬
‫ألطراف هذه العملية خاصة من خالل‬
‫المعالجة العلمية ـ الموضوعية‬
‫للمشكالت المباشرةـ التي يواجهونهاـ‬
‫‪.‬‬

‫أشكاله ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬يشمل البحث اإلجرائي نوعينـ ‪:‬‬
‫‪ ‬فردي ‪ :‬يقوم به شخص واحد ‪ :‬مدير المدرسة أو‬
‫المعلم ‪ ,‬وهكذا ‪...‬‬
‫‪ ‬جماعي ‪ :‬يقوم به أكثر من شخص واحد ‪ ,‬كأن يقوم‬
‫به مدير المدرسة وعدد من المعلمين المهتمين‬
‫بمعالجة قضية معينة في المدرسة ‪.‬‬
 ‫* أهمية البحث اإلجرائي‬
‫* ترتبط أهمية البحث اإلجرائي باألهداف التربوية التي يسعى إلى تحقيقها ونذكر منها اآلتي ‪:‬‬

‫* الحصول على نتائج يمكن االعتماد عليها ‪ ,‬واإلفادةـ‬

‫منها في تحسين العملية التربوية في المدرسة‬
‫* تدريب المعلمين على استخدام األساليب العلمية في‬
‫التفكير وحل المشكالت ‪.‬‬
‫* تنمية طريقة عمل الفريق أو العمل الجماعي ـ‬
‫التعاوني بين المعلمين في المدرسة ‪.‬‬
‫* تشجيع المعلمين على التغيير في أساليبهم‬
‫وممارساتهم نحو األفضل ‪.‬‬
‫* إكساب المعلمين مهارات البحث العلمي‬
‫( الميداني ) مما يؤدي إلى زيادة احتمال قيامهم‬
‫بإجراء بحوث ودراسات فردية وزمرية بمبادرات‬
‫ذاتية ‪.‬‬
‫*تنمية اتجاهات إيجابية لدى المعلمين لعل من‬
‫أبرزها ‪ :‬النقد البناء ـ تقبل وجهات نظر اآلخرين ـ‬
‫االنفتاح على أفكار األخرين وآرائهم ‪.‬‬

‫* العواملـ التي تساعد على النجاح في‬

‫استخدام البحث اإلجرائي ‪:‬‬
 ‫* أن يكون مدير المدرسة ملما ً بأساليب البحث‬
‫العلمي ووسائله ‪.‬‬
‫* أن يمهد المدير للفكرة بإتاحة الفرصة للمعلمين‬
‫لدراسة ومناقشة بعض البحوث الميدانية التي أجريت‬
‫في بعض المدارس ‪ ,‬أو إداراتـ التعليم ‪.‬‬
‫* أن يقتنع المعلمون بأهمية القيام بالبحث‬
‫اإلجرائي وضرورته ‪.‬‬

‫*أن تتاح الفرصة للقائمين بالبحث للمشاركة‬

‫الفعلية في جميع مراحله وخطواته ‪.‬‬
‫* أن تتوافر المراجع واألدوات الالزمة للقيام‬
‫بالبحث ‪.‬‬

‫*أن تختار مشكلة البحث في ضوء الحاجات‬

‫األولية الملحة ‪.‬‬
‫* أن يراعى في اختيار مشكلة البحث توافر‬
‫الظروف الموضوعية لمعالجتها ‪.‬‬

‫* الفرق بين البحث العلمي والبحث اإلجرائي‬

‫‪1‬ـ اختيار المشكلة وتحديدها ‪:‬‬
‫ب ـ تصور ما يجب أن‬ ‫أـ وصف الواقع الحالي‬ ‫من صفات المشكلة ‪:‬‬
‫يكون عليه هذا‬ ‫ورصد العوامل‬ ‫أن تكون حقيقية‬
‫الواقع ‪.‬‬ ‫للمشكلة‬ ‫حلول‬
‫المؤثرة فيه‬ ‫اقتراح‬ ‫واقعية‪2‬ـ‬
‫منبثقة من صعوبة‬
‫‪3‬ـ اختيار الفرضيات ( الحلول )‬
‫‪4‬ـ استخالص النتائج‬
‫‪5‬ـ إصدار التعميمات وتحديد‬
‫المقترحات‬

‫* دور مدير المدرسة قبل وبعد القيام بالبحث‬

‫اإلجرائي‬
 ‫* أساليب جمع المعلومات‬
‫‪ ‬تجمع المعلومات بواسطة واحدة أو أكثر من األدوات التالية ‪:‬‬
‫* المالحظة‬ ‫* المقابلة‬ ‫‪ ‬اإلستبانة‬
‫* اإلختبارات المقننة‬

‫* أهم أساليب جمع المعلومات ‪:‬‬

‫المباشر ألي من الطرق التالية‬
‫الجمعخالل تطبيقه‬
‫(أ) ذاته من‬
‫الباحث‬
‫‪ ‬وهو مايقوم به *‬
‫التوزيع المباشر لإلستبانة ـــ مقابلة الباحث المباشرة‬ ‫‪‬‬
‫للمستجوب ــــ تطبيق الباحث ذاته لالختبار المقنن ـــــ‬
‫المباشر‬
‫غير الباحث ‪.‬‬ ‫الجمع‬
‫من قبل‬ ‫إجراء(ب)‬
‫المالحظة‬
 ‫‪ ‬وهو ما يتم من خالل تطبيق إحدى الطرق التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬إرسال االستبانة للمستجوب بواسطة البريد ‪ .‬ــــــ توزيع اإلستبانة‬
‫بواسطة مساعد الباحث ـــــــ االتصال الهاتفي بالمستجوب ــــــ‬
‫مقابلة المستجوب بواسطة مساعد الباحث ـ تطبيق االختبار المقنن‬
‫* أدوات البحث‬‫واإلشراف عليه من قبل مساعد الباحث ‪.‬‬
‫* أوالً ‪ :‬اإلستبانة ‪:‬‬
‫تستخدم االستبانة إذا تعذر على الباحث‬
‫الحصول على المعلومة بواسطة أداة أخرى‬