‫تحليل المشكالت‬

‫واتخاذ القرارات‬
Problem Solving &
Decisions Making
‫التعاريف المختلفة للمشكلة‬
‫المشكلة هي حالة من‬ ‫•‬
‫التباين أو االختالف بين‬
‫واقع حالي أو مستقبلي‪،‬‬
‫وهدف نسعى إلى‬
‫تحقيقه‪.‬‬

‫عادة ما يكون هناك‬ ‫•‬

‫عقبات بين الواقع‬
‫والمستهدف‪ ،‬كما أن‬
‫العقبات قد تكون معلومة‬
‫أو مجهولة‪.‬‬
‫مفهوم حل المشكالت للباحثان كروليك ورودنيك‬

‫عملية تفكيرية يستخدم‬ ‫•‬

‫الفرد فيها ما لديه من‬
‫معارف مكتسبة سابقة‬
‫ومهارات من أجل االستجابة‬
‫لمتطلبات موقف ليس مألوفا ً‬
‫له‪ ،‬وتكون االستجابة‬
‫بمباشرة عمل ما يستهدف‬
‫حل التناقض أو اللبس أو‬
‫الغموض الذي يتضمنه‬
‫الموقف "‪.‬‬
‫مفهوم حل المشكالت لـ عمر غباين‬

‫هي عملية تفكيرية يستخدم‬ ‫•‬

‫الفرد فيها ما لديه من‬
‫معارف مكتسبة سابقة‬
‫ومهارات من أجل االستجابة‬
‫لمتطلبات موقف ليس مألوفا‬
‫له ‪ ".‬وبناء عليه فإن تعبير‬
‫حل المشكالت يتضمن‬
‫توظيف الخبرات‬
‫والمعلومات لتحقيق‬
‫األهداف‪.‬‬
‫ماهي أهمية تنمية‬
‫القدرة على‬
‫حل المشكالت؟‬
‫أهمية تنمية القدرة على حل المشكالت‬
‫• تتنبأ بمشاكل محددة‪ ،‬وتتخذ إجراء وقائيا ً‪.‬‬

‫• تحل المشاكل بسرعة وبجهد أقل‪.‬‬

‫تقلل من التوتر‪.‬‬
‫• ِّ‬
‫تنمي أداءك في العمل وعالقاتك مع الزمالء‪.‬‬
‫• ِّ‬
‫• تصنع فرصا ً وتستغلها‪.‬‬
‫• تحل المشاكل األكثر إلحاحا ً ‪.‬‬

‫• تمارس السيطرة أكثر على النواحي الرئيسة أو‬

‫الحيوية في حياتك‪.‬‬
‫• تحقق مزيدا ً من الرضا الشخصي ‪.‬‬
 ‫نموذج حل المشكالت‬
‫أسئلة حول المشكلة‬ ‫•‬ ‫جمع البيانات‬ ‫•‬
‫تعريف المشكلة‬ ‫•‬ ‫تحديد‬ ‫تحليل‬ ‫تحليل األسباب‬ ‫•‬
‫صياغة المشكلة‬
‫إحتواء المشكلة‬
‫•‬
‫•‬
‫المشكلة‬ ‫المشكلة‬ ‫السبب الرئيسي‬
‫للمشكلة‬
‫•‬

‫طرح وتجميع الحلول‬ ‫•‬

‫إتخاذ القرار‬ ‫•‬
‫وضع البدائل وفق األنفع‬ ‫•‬ ‫ابتكار الحلول‬
‫التنفيذ‬ ‫وضع الخطة‬ ‫•‬
‫تنقيح الحلول والبدائل‬
‫ترتيب واختيار الحل‬
‫•‬
‫•‬
‫والبدائل‬ ‫المبدئية‬
‫تنفيذ القرار‬ ‫•‬
‫األمثل‬

‫مراقبة التنفيذ‬ ‫•‬

‫تحليل نتائج القرار‬ ‫•‬
‫المرجو مع الواقع‬ ‫المراقبة‬
‫إقتراح تعديالت جديدة إن‬ ‫•‬
‫لزم األمر‬
‫تحديد المشكلة‬

‫• يجب تحديد المشكلة‬

‫بشكل تام ودقيق‪ ،‬حيث‬
‫أن الحل قد ال يعالج‬
‫المشكلة في حال عدم‬
‫التحديد الدقيق‪.‬‬

‫• تخفيف األعراض مهم‬

‫جدا ً ويساعد على‬
‫الهدوء‪ ،‬ولكنه ال يحل‬
‫أصل المشكلة‬
‫تحديد المشكلة – أسئلة المشكلة‬

‫ما هي المشكلة؟‬ ‫•‬

‫هل المشكلة الحالية مشكلتي أم أنها‬ ‫•‬

‫تخص اآلخرين؟‬

‫هل تستحق هذه المشكلة بذل الجهد‬ ‫•‬

‫للوصول إلى حل لها؟‬

‫هل المشكلة قديمة أم أنها جديدة وما‬ ‫•‬

‫هو الخطأ في الحلول القديمة إذا كانت‬
‫المشكلة ما تزال قائمة؟‬
‫تحديد المشكلة – أسئلة المشكلة‬

‫• هل يمكن أن تختفي المشكلة‬

‫مع الوقت؟‬

‫• هل أغامر بتركها دون حل؟‬

‫• ما هي شروط ومعايير الحلول‬

‫المطروحة؟‬

‫• هل تم حلها وكيف كان الحل؟‬

‫تحديد المشكلة – مناقشة تمهيدية للمشكلة‬

‫• مع من تناقش المشكلة؟‬
‫ومتى؟‬

‫• قد تتغير انطباعاتك‬
‫الخاصة بإحدى‬
‫المشكالت خالل إحدى‬
‫المناقاشات التمهيدية‪.‬‬
 ‫تحديد المشكلة – صياغة المشكلة‬

‫المشكلة المحددة يجب‬

‫أن يتم صياغتها كتابة‬

‫يجب أن تكون‬

‫• مهما كانت المشكلة واضحة في ذهنك نقلها كتابةً يحدد‬

‫أبعادها وتفاصيلها ويبعد تداخالتها‬
‫تحديد المشكلة – قدر حجم المشكلة‬

‫• مهما كان الحجم‬

‫الهائل ِّل ِّق َّمة الجبل‬
‫الجليدي التي تبدو‬
‫على السطح‪ ،‬فإن‬
‫‪ %90‬من الجبل‬
‫الجليدي يختفي تحت‬
‫سطح الماء‬
‫تحديد المشكلة – إحتواء المشكلة‬

‫• إحتواء المشكلة يعني‬

‫اتخاذ إجراء سريع‬
‫ومؤقت لعالج أعراض‬
‫المشكلة ومنع هذه‬
‫األعراض من التفاقم‬
‫واإلزدياد سو ًء عن‬
‫طريق بعض اإلصالحات‬
‫السريعة‪.‬‬
‫تحديد المشكلة – إحتواء المشكلة‬

‫احتفظ بإجراءات إحتواء المشكلة عند الحد‬ ‫•‬

‫األدنى‪.‬‬

‫إجعل إجراءات اإلحتواء سريعة ومناسبة وغير‬ ‫•‬

‫مكلفة‪.‬‬

‫أوضح بشكل بارز بأن جميع الحلول بأعراض‬ ‫•‬

‫المشكلة هي مجرد إجراءات مؤقتة‪.‬‬

‫استمر في تنفيذ خطوات مخطط حل المشكالت‬ ‫•‬

‫وإتخاذ القرار وال تتوقف عند اإلحتواء‪.‬‬
‫مباديء ومفاهيم‬
‫حل المشكالت‬
 ‫الناقد‬
‫التحليلي‬ ‫ال مهارة ‪ ..‬ال واعي‬ ‫•‬
‫التفكير‬ ‫•‬
‫اإلبداعي‬ ‫وعي بدون مهارة‬ ‫•‬
‫اإلتزان‬ ‫•‬ ‫سلم إكتساب العادات‬
‫الموضوعي‬ ‫وعي ومهارة‬ ‫•‬
‫فن االستشارة‬ ‫•‬
‫مهارات حل المشكالت‬ ‫مهارة بدون وعي‬ ‫•‬
‫اإلدارة‬ ‫•‬
‫األولويات‬ ‫•‬
‫التخصص‬ ‫•‬

‫ما هي المشكلة؟‬
‫الصامت‬
‫المسموع‬
‫•‬
‫•‬ ‫مباديء‬
‫•‬
‫ومفاهيم حل‬
‫المرئي‬ ‫التفكير‬
‫خارج ‪ /‬داخل‬ ‫•‬
‫الصندوق‬ ‫أنواع المشكالت‬ ‫لماذا؟‬

‫المشكالت‬ ‫على أي أساس تصنف؟‬

‫حتمية المشكالت‬ ‫•‬ ‫الحجم (كبيرة‪ /‬صغيرة)‬ ‫•‬

‫المشكالت فرصة لإلبداع‬ ‫•‬ ‫المجال (مالية‪ /‬إدارية‪ /‬سلوكية)‬ ‫•‬
‫المشكالت دليل العمل‬ ‫•‬ ‫الظهور (ظاهرة‪ /‬كامنة‪ /‬خفية)‬ ‫•‬
‫دائرة اإلهتمام ودائرة التأثير‬ ‫•‬ ‫مباديء‬ ‫الوضوح (تفاصيل‪ /‬معطيات)‬ ‫•‬
‫حافظ على تفاؤلك‬ ‫•‬ ‫العالقات (منعزلة‪ /‬متسلسلة‪ /‬مبشرة‪/‬‬ ‫•‬
‫راقب نمطك الشخصي في قراراتك‬ ‫•‬ ‫متشبعة)‬
‫وحل المشكالت‬
 ‫الخطوات المتبعة في حل المشكالت‬

‫استشراف‬ ‫قدر حجم‬ ‫حدد موعد‬

‫المشكلة‬ ‫المشكلة‬ ‫لحل المشكلة‬

‫تصنيف‬ ‫إحتواء‬
‫المشكلة‬ ‫المشكلة‬

‫تحديد‬ ‫صياغة‬
‫المشكلة‬ ‫المشكلة‬
‫مخطط حل‬
‫المشكالت‬
‫تحليل المشكلة – جمع المعلومات‬

‫الوقوف على الحقائق والبيانات‬

‫معرفة حدود وإطار المشكلة‬

‫اآلراء واإلفتراضات حول المشكلة‬

‫األطراف واألشخاص اآلخرين‬

‫األسباب‬
 ‫اآلراء واإلفتراضات حول المشكلة‬

‫الوقت‬ ‫األنظمة‬

‫التكلفة‬ ‫تأثير اآلخرين‬

‫كيفية جمع‬
‫البيانات‬
‫تحليل المشكلة – كيف نجمع المعلومات‬

‫حدد نوع البيانات الكلية التي تحتاجها‬ ‫•‬

‫لتعريف المشكلة‪.‬‬
‫اختر طرق جمع البيانات التي تناسب بشكل‬ ‫•‬
‫أفضل هذا النوع من المعلومات‪.‬‬
‫عرف البيانات المستهدفة المحددة التي تأمل‬ ‫•‬
‫أن تجمعها بإستخدام كل أسلوب مناسب‬
‫(مقابالت‪ /‬استبيان‪ /‬استطالع‪ /‬تقارير)‪.‬‬
‫قم بجمع البيانات المطلوبة‪.‬‬ ‫•‬
‫قم بتوثيق البيانات‪.‬‬ ‫•‬
‫قم بإعداد عرض مرئي – وثائقي عنها‪.‬‬ ‫•‬
‫أدوات جمع‬
‫وتحليل‬
‫المعلومات‬
 ‫طريقة كبنر تريجو‬

‫القوانين‬
‫• عبارة عن‬
‫األنظمة‬ ‫طرح أسئلة‬
‫متسلسة‬
‫االنظباط‬ ‫واإلجابة عليها‬
‫حتى نصل إلى‬
‫المقاييس‬ ‫الحل‪.‬‬

‫التعليمات‬
‫‪Kepner & Tregeo‬‬ ‫طريقة‬
‫ما هي المشكلة؟‬ ‫•‬
‫أين المشكلة؟‬ ‫•‬
‫ما هي السمات المميزة للمشكلة؟‬ ‫•‬
‫ماذا ومن تعني المشكلة؟‬ ‫•‬
‫متى حدثت المشكلة؟‬ ‫•‬
‫أين الوضع الطبيعي؟‬ ‫•‬
‫ما هي السمات المميزة للوضع الطبيعي؟‬ ‫•‬
‫ماذا ومن ال تعنيه المشكلة؟‬ ‫•‬
‫متى ال تحدث؟‬ ‫•‬
‫وما الذي يختلف؟‬ ‫•‬
‫‪Kepner & Tregeo‬‬ ‫طريقة‬
‫ما الذي يبقى ثابتاً؟ وما الذي يتغير‪.‬‬ ‫•‬
‫هل المشكلة تكبر أم تصغر؟‬ ‫•‬
‫ما هو الشيء المميز عن تغير حجمها؟‬ ‫•‬
‫لماذا حدثت المشكلة؟‬ ‫•‬
‫من المتفاعل مع المشكلة؟‬ ‫•‬
‫هل يمكن الحل؟‬ ‫•‬
‫أين يقودنا الحل؟‬ ‫•‬
‫هل هناك طرق بديلة؟‬ ‫•‬
‫هل الحل مقبول؟‬ ‫•‬
‫الكلمات المفتاحية ‪ -‬الرئيسية‬

‫كتابة المشكلة على شكل كلمات‬ ‫•‬

‫مفتاحية‪.‬‬
‫تركيز التفكير على مفاصل‬ ‫•‬
‫المشكلة ومكوناتها األهم‪.‬‬
‫رشح الكلمات وفق األكثر أهمية‬ ‫•‬
‫وإتصاالً بالمشكلة‪.‬‬
‫استخدم معها قاعدة “إسم”‬ ‫•‬
‫‪Positive / Negative /‬‬
‫‪Important‬‬
‫الكلمات المفتاحية ‪ -‬الرئيسية‬

‫تعثر الدراسة‬
‫البيئة المنزلية‬ ‫•‬ ‫التخصص‬ ‫•‬
‫األصدقاء‬ ‫•‬ ‫الوقت‬ ‫•‬
‫الروتين‬ ‫•‬ ‫العزيمة‬ ‫•‬
‫االنشغال‬ ‫•‬ ‫الغياب‬ ‫•‬
‫االنترنت‬ ‫•‬ ‫المهارات‬ ‫•‬
‫الهاتف‬ ‫•‬ ‫الدراسية‬
‫الوالدين‬ ‫•‬
‫المحاضرين‬ ‫•‬
‫الكلمات المفتاحية ‪ -‬الرئيسية‬

‫قاعدة “إسم”‬
‫• عبارة عن اختصار لـ ‪ 3‬كلمات (إيجابي‬
‫‪ /‬سلبي ‪ /‬مهم)‪.‬‬

‫• نصنف الكلمات وفق التصنيفات الــ ‪3‬‬

‫السابقة‪.‬‬

‫• نتخلص من السلبي ونفكر في طريقة‬

‫استثمار اإليجابي واعتبار العوامل‬
‫المهمة‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية ‪ -‬الرئيسية‬

‫قاعدة “إسم”‬

‫إيجابي الوقت‪ /‬العزيمة‪/‬‬

‫المهارات‪ /‬الوالدين‬
‫سلبي الروتين‪ /‬الغياب‪/‬‬
‫المحاضرين‬
‫مهم التخصص‪ /‬العزيمة‪/‬‬
‫المهارات‬
 ‫نموذج كآرو إيشيكاوا‬

‫أسلوب تحليل عالقة السبب بالنتيجة‬ ‫•‬

‫طوره العالم الياباني كآرو إيشيكاوا في الخمسينات من هذا القرن‬ ‫•‬
‫أسماه نموذج عظم السمكة‬ ‫•‬
‫يساعد على تسهيل التعرف على المشكالت المعقدة وتحليلها إلى مشكالت‬ ‫•‬
‫صغيرة لسهولة إيجاد الحلول وتفسير المشكالت‬
 ‫فوائد نموذج عظم السمكة‬

‫• يساعد الفريق الذي يقوم بحل المشكلة على تناول المشكلة بتركيز‬
‫وبالتالي استبعاد العناصر غير الجوهرية وتوفير الوقت في دراسة‬
‫المشكلة؟‬
‫• يساعد النموذج الفريق في جمع معلومات تفصيلية عن المشكة وأطرافها‪.‬‬
‫• هذا النموذج يمكن استخدامه في تحليل جميع أنواع المشكالت‪.‬‬
‫خطوات تصميم النموذج‬
‫‪ .1‬تحديد المشكلة موضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪ .2‬البدء في تحليل المشكلة‪.‬‬

‫‪ .3‬تحديد األسباب الرئيسة للمشكلة‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة األسباب الفرعية للمشكلة‪.‬‬

‫‪ .5‬تحليل األسباب وحذف العناصر غير‬

‫المؤثرة وغير المتعلقة بشكل مباشر‬
‫بالمشكلة‪.‬‬
 ‫نموذج عظم السمكة بصورة عامة‬

‫السبب‬ ‫السبب‬ ‫السبب‬ ‫السبب‬

‫النتيجة‬

‫السبب‬ ‫السبب‬ ‫السبب‬ ‫السبب‬

‫تحليل باريتو‬
‫• يعتبر من األساليب المبسطة في تحليل‬
‫المشكالت‪.‬‬

‫• ‪ %80‬من اإلنجاز تتحقق من خالل‬

‫‪ %20‬من المجهود‪.‬‬
‫أهمية التحليل‬

‫• يعتبر دعوة إلى تقليل الهدر في جهودنا‬

‫ومواردنا عن طريق تطبيقها وتوظيفها‬
‫التوظيف الصحيح‪.‬‬
‫• يمكن فعالً استغالل أقل جهد ممكن‬
‫للوصول ألكبر نتيجة مرجوة‪.‬‬
 ‫نموذج أسئلة يمكن استخدامه‬
‫أين؟‬ ‫ماذا؟‬ ‫من؟‬
‫• أين حدثت هذه المشكلة؟‬ ‫ماذا سيحدث في حال عدم‬ ‫•‬ ‫من سبب المشكلة؟‬ ‫•‬
‫• أين تأثيرات هذه المشكلة؟‬ ‫حل المشكلة؟‬ ‫من يقول إن هذه مشكلة؟‬ ‫•‬
‫• ‪ ...‬إلــــخ‬ ‫ماهي األعراض؟‬ ‫•‬ ‫من المتؤثر من هذه‬ ‫•‬
‫ما هي التأثيرات؟‬ ‫•‬ ‫المشكلة؟‬
‫‪ ...‬إلــــخ‬ ‫•‬ ‫‪ ...‬إلـــــخ‬ ‫•‬

‫كيف؟‬ ‫لماذا؟‬ ‫متى؟‬

‫• كيف سيعمل هذا اإلجراء أو‬ ‫لماذا حدثت هذه المشكلة؟‬ ‫•‬ ‫• متى حدثت هذه المشكلة؟‬
‫النظام؟‬ ‫لماذا؟‬ ‫•‬ ‫• متى بداية حدوث هذه‬
‫• كيف يقوم حل المشكلة حاليا ً‬ ‫لماذا؟‬ ‫•‬ ‫المشكلة؟‬
‫من قبل الموظفين؟‬ ‫‪ ...‬إلـــخ‬ ‫•‬ ‫• ‪ ...‬إلـــخ‬
‫• ‪ ...‬إلـــخ‬
‫حالة دراسية ‪Staff Turnover‬‬

‫• شركة مرموقة تعمل في مجال‬

‫االتصاالت يعمل بها عدد ‪ 5000‬من‬
‫الموظفين المؤهلين في مجال التقنية‬
‫• بدأ الموظفون في اآلونة األخيرة ترك‬
‫العمل بصورة ملحوظة‪ ،‬وأصبحت نسبة‬
‫دوران الموظفين كبيرة‪.‬‬
‫• طلب منكم الرئيس التفيذي تحليل‬
‫المشكلة وإيجاد األسباب ووضع الحلول‬
‫المثلى لحل المشكلة‪.‬‬
 ‫استخدم الخطوات التالية لحالة دراسية‬
‫• تحديد المشكلة و التعرف عليها‬

‫• تلخيص المشكلة كتابة‪ ،‬وجمع‬

‫معلومات حولها‬

‫• تحديد استراتيجية الحل المناسبة ‪..‬‬

‫• تنفيذ االستراتيجية ‪.‬‬

‫• التقويم ‪ :‬كي نتأكد من حل المشكلة‬

‫عزيزي المشارك استخدم التفكير التحليلي وعرف األسباب‬

 ‫مثال تحليل جذور المشكلة‬

‫مشكلة‬
‫ترك‬
‫الموظفين‬
‫لماذا؟‬ ‫لماذا؟‬ ‫لماذا؟‬ ‫لماذا؟‬ ‫لماذا؟‬
‫للعمل‬

‫الموظفون‬ ‫يشعر الموظفون‬ ‫شركات أخرى‬ ‫زيادة الطلب على‬

‫الموظفون غير‬
‫يتركون العمل‬ ‫بأن رواتبهم أقل‬ ‫تدفع رواتب أعلى‬ ‫نوع من أنواع‬
‫راضون‬ ‫الموظفين في‬
‫ويلتحقون بعمل‬ ‫من المطلوب‬
‫السوق‬
‫آخر‬
 ‫أسلوب‬
‫العصف الذهني‬
‫أسلوب العصف الذهني‬
‫• العصف الذهني هو وسيلة‬
‫للحصول على أكبر قدر من األفكار‬
‫من مجموعة من األفراد في وقت‬
‫قصير‪.‬‬

‫• العصف الذهني هو أسلوب‬

‫يستخدم كم أجل توليد أكبر كم من‬
‫األفكار لمعالجة موضوع في جو‬
‫تسوده الحرية واألمان في طرح‬
‫األفكار بعيداً عن المصادرة‬
‫والتقويم‬
‫شروط نجاح العصف الذهني‬

‫تأجيل التقييم‬
‫• ال تقيم األفكار المقترحة في‬
‫اجتماع العصف الذهني سواء‬
‫كانت أفكارك أو أفكار غيرك وال‬
‫تسخر من أفكار اآلخرين‪.‬‬
‫فكر ب ُحرية‬
‫• أي أطلق العنان لخيالك‬
‫وأحالمك‪ ،‬وأترك لعقلك الباطن‬
‫حرية التفكير‪.‬‬
‫شروط نجاح العصف الذهني‬
‫الكمية وليست النوعية‬
‫• آلن النوعية تعني التقييم وقد‬
‫اتفقنا على تأجيل الحكم على‬
‫األفكار حتى ينتهي اإلجتماع‪.‬‬
‫لذلك المهم هو عرض أكبر كمية‬
‫ممكنة من األفكار‪.‬‬
‫أبن على أفكار اآلخرين‬
‫• استعمل أفكار اآلخرين كأساس‬
‫الكتشاف أفكار جديدة مبنية‬
‫عليها‪.‬‬
‫كيف يستخدم المدير‬
‫أسلوب‬
‫العصف الذهني؟‬
 ‫كيف يستخدم المدير العصف الذهني؟‬
‫إختيار المشكلة‬
‫• يختار المدير المشكلة المطلوب دراستها‬
‫في االجتماع ويجب أن تكون مشكلة راهنة‬
‫وذات أهمية كافية لتبرير اشتراك األفراد‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫االنفتاح والحماس واالهتمام‬

‫• يجب على المدير أن يكون منفتح الذهن وأن يقود المجموعة‬

‫بحماس وقدرة وأن يظهر اهتمامه باالشتراك في تقديم األفكار‬
‫والتمتع بأفكار اآلخرين‪.‬‬
 ‫كيف يستخدم المدير العصف الذهني؟‬
‫عدد المشاركين في العصف الذهني‬
‫• عدد المشتركين مهم في االجتماع فقد يكون من‬
‫الصعب على المدير أن يالحق سير األفكار إذا‬
‫كان العدد أكثر من ‪ 16‬شخص‪ .‬أما إذا كان العدد‬
‫أقل من ‪ 6‬أشخاص فإنه سوف يؤدي إلى كبت‬
‫االبتكار لذلك فإن العدد المثالي هو ‪ 12‬شخص‪.‬‬

‫تقارب المستوى‬

‫• يجب أن يكون المشتركين في مستوى إداري متقارب‪ ،‬ويمكن‬

‫التغاضي عن هذا الشرط في المؤسسات الصغيرة الحجم على‬
‫أساس أن هناك تعارف بين الجميع‪.‬‬
 ‫كيف يستخدم المدير العصف الذهني؟‬
‫إشراك أشخاص ليس لديهم معلومات‬
‫• يجب أن يشترك في اجتماعات العصف‬
‫الذهني شخصين أو ثالثة أشخاص ليس‬
‫لديهم معلومات سابقة عن المشكلة‬
‫المطروحة للبحث‪ .‬حتى ال تعوقهم التفاصيل‬
‫عن مساعدة اآلخرين في رؤية المشكلة‬
‫والحلول المقترحة‪.‬‬
‫ال للمراقبين‬
‫• وجود أي مراقب سيؤدي إلى كبت االبتكار‪ .‬لذلك ال يجوز‬
‫للمراقبين بالحضور ويجب أن يساهم الكل في االجتماع‪.‬‬
‫كيف يستخدم المدير العصف الذهني؟‬
‫الكتابة‬
‫• يجب كتابتها على اللوح أو على‬
‫ورقة معلقة أمام الجميع‪.‬‬
‫التهيئة لإلجتماع‬

‫• يجب دعوة المشتركين قبل االجتماع‬

‫بيومين على األقل‪ .‬ويجب أن يكون‬
‫االجتماع في الصباح الباكر قبل أن‬
‫ينشغل المشتركون في مشاكلهم الخاصة‪.‬‬
‫كيف يستخدم المدير العصف الذهني؟‬
‫تحديد المساعد‬
‫• يطلب المدير من أحد المشتركين أن‬
‫يكون مساعداً له في كتابة األفكار‬
‫وتعليق األوراق المكتوب عليها األفكار‬
‫على الحائط‪.‬‬
‫الشكر‬
‫• عند إنتهاء اإلجتماع يشكر المدير‬
‫المشتركين على مساهمتهم ويؤكد أنهم‬
‫سوف يحاطون علما ً باألفكار التى تم‬
‫اختيارها‪.‬‬
‫كيف يستخدم المدير العصف الذهني؟‬
‫تحديد اجتماع التقييم‬
‫• يحدد اجتماع التقييم بعد اجتماع‬
‫العصف الذهني بيوم أو يومين حتى‬
‫يمكن جمع األفكار‪.‬‬
‫المشاركون في اجتماع التقييم‬
‫• يجب أن يدعو المدير أثنين أو ثالثة‬
‫أشخاص من المشاركين في االجتماع‬
‫لحضور اجتماع تقييم األفكار‪.‬‬
‫كيف يستخدم المدير العصف الذهني؟‬
‫بعد التقييم‬
‫• بعد تقييم واختيار األفكار يجب توزيع‬
‫كل األفكار المطبوعة بعد وضع عالمة‬
‫على األفكار المختارة‪.‬‬
‫خطوات التقييم‬

‫• إختيار األفكار السريعة النجاح‪.‬‬

‫• تقسيم األفكار األخرى إلى مجموعات‪.‬‬
‫• تقييم األفكار بالقيم المناسبة للعمل‪.‬‬
‫• تحليل عوائق نجاح أي فكرة‪.‬‬
‫إتخاذ القرارات‬
‫تعريف إتخاذ القرار‬

‫• هو اختيار أنسب بديل‬

‫لحل مشكلة معينة‪.‬‬

‫• يتم هذا اإلختيار بعد‬

‫دراسة مستفيضة لكل‬
‫جوانب المشكلة موضوع‬
‫القرار‪.‬‬
 ‫تعريف إتخاذ القرار‬

‫• هو االختيار من بين‬
‫عدد من البدائل ليحدث‬
‫أثرا ً ويحقق نتيجة‪..‬‬

‫• نالحظ أن جميع التعاريف السابقة قد اتفقت على‬

‫أن القرار بوجه عام هو اختيار بين بديلين أو‬
‫أكثر‪.‬‬
‫أهمية عملية إتخاذ القرارات‬
‫• عملية إتخاذ القرارات من أهم‬
‫األعمال التي يقوم بها المدير وهي‬
‫صلب عمل المدير‪.‬‬

‫• العمل اإلداري عبارة عن سلسلة‬

‫متصلة من القرارات‪.‬‬

‫• يرتبط نجاح المنظمة واستمرارها‬

‫وتفوقها بمدى كفاءة القرارات التي‬
‫تتخذها‪.‬‬
 ‫مراحل‬
‫إتخاذ القرار‬
‫مراحل إتخاذ القرارات‬

‫تشخيص‬ ‫جمع البيانات‬

‫المشكلة‬ ‫والمعلومات‬

‫تحديد الحلول‬ ‫اختيار الحل‬

‫المتاحة وتقويمها‬ ‫المناسب للمشكلة‬

‫متابعة تنفيذ‬
‫القرار وتقويمه‬
‫حيثيات ومحاذير‬
‫إتخاذ القرار‬
 ‫حيثيات إتخاذ القرارات‬

‫إتخاذ القرار‬ ‫إتخاذ القرارات ال‬

‫أفضل من عدم‬ ‫يكتسب بالتعليم‬
‫إتخاذه‬ ‫وإنما بالممارسة‬

‫ليس إتخاذ القرار‬ ‫إتخاذ القرار‬

‫هو نهاية المطاف‬ ‫يحتاج إلى عقلية‬
‫بل هو بدايته‬ ‫منفتحة مرنة‬
 ‫محاذير إتخاذ القرارات‬

‫ال للمجامالت في اتخاذ القرار‬

‫ال للعواطف‬

‫ال للتردد والتراجع‬

‫ال للنشر واإلذاعة‬

‫ال للعجلة‬
‫العوامل المؤثرة‬
‫في إتخاذ القرار‬
‫العوامل المؤثرة في إتخاذ القرارات‬
‫القيم‬ ‫المؤثرات‬
‫والمعتقدات‬ ‫الشخصية‬

‫العوامل‬ ‫الميول‬
‫النفسية‬ ‫والطموح‬

‫القرار‬
 ‫العوامل المؤثرة في إتخاذ القرارات‬
‫• للقيم والمعتقدات تأثير كبير في‬
‫اتخاذ القرار ودون ذلك يتعارض‬ ‫القيم‬
‫مع حقائق وطبيعة النفس البشرية‬ ‫والمعتقدات‬
‫وتفاعلها في الحياة‪.‬‬

‫• لكل فرد شخصيته التي ترتبط‬

‫باألفكار والمعتقدات التي يحملها‬ ‫المؤثرات‬
‫والتي تؤثر على القرار الذي‬ ‫الشخصية‬
‫سيتخذه‪ ،‬وبالتالي يكون القرار‬
‫متطابقا مع تلك األفكار والتوجهات‬
‫الشخصية للفرد‪.‬‬
 ‫العوامل المؤثرة في إتخاذ القرارات‬
‫• لطموحات الفرد وميوله دور مهم في‬
‫اتخاذ القرار لذلك يتخذ الفرد القرار‬ ‫الميول‬
‫النابع من ميوله وطموحاته دون النظر‬
‫إلى النتائج المادية أو الحسابات‬ ‫والطموحات‬
‫الموضوعية المترتبة على ذلك‪.‬‬

‫• تؤثر العوامل النفسية على اتخاذ القرار‬

‫وصوابيته‪ ،‬فإزالة التوتر النفسي‬ ‫العوامل‬
‫واالضطراب والحيرة والتردد لها تأثير‬
‫كبير في إنجاز العمل وتحقيق األهداف‬ ‫النفسية‬
‫والطموحات واآلمال التي يسعى إليها‬
‫الفرد‪.‬‬
 ‫أنواع‬
‫القرارات‬
‫اإلدارية‬
 ‫أنواع القرارات اإلدارية ‪ -‬التقليدية‬
‫• تتعلق بالمشكالت البسيطة المتكررة كتلك‬
‫المتعلقة بالحضور واالنصراف وتوزيع العمل‬
‫والغياب واإلجازات‪ ،‬وكيفية معالجة الشكاوى‪.‬‬ ‫القرارات‬
‫وهذا النوع من القرارات يمكن البت فيه على‬ ‫التنفيذية‬
‫الفور نتيجة الخبرات والتجارب التي اكتسبها‬
‫المدير والمعلومات التي لديه‪.‬‬

‫• وتتصف بأنها قرارات متكررة وإن كانت في‬

‫مستوى أعلى من القرارات التنفيذية وأكثر‬
‫فنية وتفصيالً‪ .‬ويوكل أمر مواجهتها إلى‬ ‫القرارات‬
‫الرؤساء الفنيين والمتخصصين‪.‬‬ ‫التكتيكية‬
 ‫أنواع القرارات اإلدارية – غير التقليدية‬
‫• هي تتعلق بمشكالت حيوية يحتاج في‬
‫حلها إلى التفاهم والمناقشة وتبادل‬
‫الرأي على نطاق واسع‪ ،‬وفي مواجهة‬
‫هذا النوع من المشكالت يبادر المدير ـ‬
‫متخذ القرار ـ بدعوة مساعديه‬ ‫القرارات‬
‫ومستشاريه من اإلداريين والفنيين‬
‫والقانونيين إلى اجتماع يعقد لدراسة‬ ‫الحيوية‬
‫المشكلة‪ ،‬وهنا يسعى المدير ـ متخذ‬
‫القرار ـ إلشراك كل من يعنيهم أمر‬
‫القرار من جميع األطراف في مؤتمر‪،‬‬
‫وأن يعطيهم جميعًا حرية المناقشة مع‬
‫توضيح نقاط القوة والضعف‪.‬‬
 ‫أنواع القرارات اإلدارية – غير التقليدية‬

‫• هي قرارات غير تقليدية‪ ،‬تتصل‬

‫بمشكالت إستراتيجية وذات أبعاد‬
‫متعددة‪ ،‬وعلى جانب كبير من العمق‬
‫والتعقيد‪.‬‬ ‫القرارات‬
‫• هذه النوعية من القرارات تتطلب‬
‫االستراتيجية‬
‫البحث المتعمق والدراسة المتأنية‬
‫والمستفيضة والمتخصصة التي‬
‫تتناول جميع الفرضيات واالحتماالت‬
‫وتناقشها‪.‬‬
‫ما هو نمطك في‬
‫إتخاذ القرارات؟‬
 ‫يتحدد نمطك بحسب العوامل التالية‬

‫• وهناك نوعان رئيسيان من‬ ‫طريقة‬

‫التفكير وهما‪ :‬التفكير التحليلي –‬ ‫تفكيرك‬
‫التفكير الحدسي التقديري‪.‬‬
‫بالمشاكل‬

‫• بنا ًء على تشغيل معلومات‬ ‫طريقة‬

‫المشكلة‪.‬‬ ‫إدراكك‬
‫واستجابتك‬
‫أنماط القرار بنا ًء على طريقة التفكير بالمشكلة‬
‫• يعتمد على تجزئة المشكلة (تحليلها)‬
‫إلى األجزاء الفرعية المكونة لها‪،‬‬ ‫النمط‬
‫باالستناد إلى المنطق العلمي‪.‬‬ ‫التحليلي‬
‫• ومن ثم محاولة التعمق في التعرف‬
‫على أسبابها والنتائج المترتبة عنها‪.‬‬
‫• يهتم بالتفاصيل الدقيقة‪.‬‬
‫• اتباع خطوات منظمة‪.‬‬
 ‫أنماط القرار بنا ًء على طريقة التفكير بالمشكلة‬
‫• في المشاكل ذات المالمح الغامضة أو‬
‫الغير كاملة والجديدة والمتغيرة‬
‫باستمرار والمؤقتة‪.‬‬ ‫النمط‬
‫يناسب أعمال معينة داخل المشروعات‪،‬‬
‫منها‪:‬‬ ‫الحدسي‬
‫✓إدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫التقديري‬
‫✓ التسويق‪.‬‬
‫✓ تطوير المنظمة‪.‬‬
‫• أكثر المنظمات استخداما ً لهذا النمط هي المنظمات‬
‫الجديدة والصغيرة والتي تعتمد على االبتكار‪.‬‬
 ‫أنماط القرار بنا ًء على طريقة التفكير بالمشكلة‬
‫الطريقة الحدسية‬

‫الطريقة التحليلية‬
‫ربط المشكلة بعناصر أخرى‬ ‫االستفهام واألسئلة‬

‫التفكير الطموح أو‬ ‫تقسيم المشكلة إلى أجزاء‬

‫االفتراضي‬ ‫صغيرة ودقيقة‬

‫المضاهاة‬ ‫تحليل مجال القوى‬

‫تأثير أنماط‬
‫القيادة على‬
‫أنماط إتخاذ‬
‫القرار‬
‫تأثير أنماط القيادة على أنماط‬ ‫القرار فردي‬
‫إتخاذ القرار‬
‫القرار اإلستشاري‬

‫القرار بالمشاركة‬
 ‫عالقة اتخاذ القرار بأساليب القيادة‬

‫القائد المستبد‬
‫• يرى أن قدرات العاملين ومستوى‬
‫إبداعهم محدود لذا يصدر القرارات‬
‫بشكل مركزي‪.‬‬
‫• يتحمل القائد المسؤولية كاملة‬
‫تجاه القرارات‪.‬‬
‫• اليشجع العاملين على تحمل‬
‫المخاطرة في إتخاذ القرار‪.‬‬
 ‫عالقة إتخاذ القرار بأساليب القيادة‬

‫القائد المعتدل‬
‫• يتخذ القرارات الهامة‪.‬‬
‫• يميل نحو تحمل مسؤولية إتخاذ‬
‫القرار‪.‬‬
‫• يميل نحو تحمل المخاطرة في‬
‫إتخاذ القرار‪.‬‬
‫• يميل لإلبداع في إتخاذ القرار‪.‬‬
 ‫عالقة إتخاذ القرار بأساليب القيادة‬

‫القائد الديموقراطي‬
‫• يشارك العاملين في إتخاذ‬
‫القرارات‪.‬‬
‫• يشجع العاملين على تحمل‬
‫المخاطرة في إتخاذ القرار‪.‬‬
‫• يشجع القرارات اإلبداعية‪.‬‬
‫• مسؤولية القرار تقع على رئيس‬
‫المجموعة وإن شارك به العاملين‪.‬‬
 ‫نمط القرار الفردي‬

‫تتركز قوة إتخاذ القرار على فرد واحد ويكون مالئما ً في الحاالت التالية‬

‫المشكلة بحاجة إلتخاذ قرار سريع‪.‬‬ ‫•‬

‫خبرة األفراد الذين سيشاركون في اتخاذ‬ ‫•‬
‫القرار محدودة‪.‬‬
‫عندما تتعارض المصالح الذاتية لألفراد‬ ‫•‬
‫والمصلحة العامة للتنظيم‪.‬‬
‫القرارات البسيطة ذات التأثير المحدود‪.‬‬ ‫•‬
‫توفر درجة قبول عالية لدى المرؤوسين‬ ‫•‬
‫لقرارات رئيسهم‪.‬‬
 ‫نمط القرار اإلستشاري‬
‫تتركز قوة اتخاذ القرار على متخذ القرار ولكن بعد استطالعه آلراء‬
‫العاملين ويكون مالئما ً في الحاالت التالية‬

‫• عندما يكون القرار هاما ً‬

‫نسبيا ً وله آثار واضحة عند‬
‫التطبيق‪.‬‬

‫• صعوبة أن تتفق الجماعة‬

‫للوصول إلى الحل‬
‫المناسب‪.‬‬
 ‫نمط القرار الجماعي‬
‫هذا النمط يتنازل متخذ القرار عن حقه في اتخاذ القرار ويفوض ذلك‬
‫األمر إلى فرق عمل (جماعات) ويكون مالئما ً في الحاالت التالية‬

‫المشكلة معقدة ومتعددة األبعاد‬ ‫•‬

‫بحيث تتطلب مهارات وتعاون‬
‫األفراد للوصول لقرار صحيح ‪.‬‬

‫المشكلة تتعلق بسياسات‬ ‫•‬

‫المنظمة التي يتأثر بها عدد‬
‫كبير من العاملين‪.‬‬
 ‫نذكركم بنموذج حل المشكالت‬
‫أسئلة حول المشكلة‬ ‫•‬ ‫جمع البيانات‬ ‫•‬
‫تعريف المشكلة‬ ‫•‬ ‫تحديد‬ ‫تحليل‬ ‫تحليل األسباب‬ ‫•‬
‫صياغة المشكلة‬
‫إحتواء المشكلة‬
‫•‬
‫•‬
‫المشكلة‬ ‫المشكلة‬ ‫السبب الرئيسي‬
‫للمشكلة‬
‫•‬

‫طرح وتجميع الحلول‬ ‫•‬

‫إتخاذ القرار‬ ‫•‬
‫وضع البدائل وفق األنفع‬ ‫•‬ ‫ابتكار الحلول‬
‫التنفيذ‬ ‫وضع الخطة‬ ‫•‬
‫تنقيح الحلول والبدائل‬
‫ترتيب واختيار الحل‬
‫•‬
‫•‬
‫والبدائل‬ ‫المبدئية‬
‫تنفيذ القرار‬ ‫•‬
‫األمثل‬

‫مراقبة التنفيذ‬ ‫•‬

‫تحليل نتائج القرار‬ ‫•‬
‫المرجو مع الواقع‬ ‫المراقبة‬
‫إقتراح تعديالت جديدة إن‬ ‫•‬
‫لزم األمر‬
‫نذكركم مرة أخرى بمراحل إتخاذ القرارات‬

‫تشخيص‬ ‫جمع البيانات‬

‫المشكلة‬ ‫والمعلومات‬

‫تحديد الحلول‬ ‫اختيار الحل‬

‫المتاحة وتقويمها‬ ‫المناسب للمشكلة‬

‫متابعة تنفيذ‬
‫القرار وتقويمه‬
‫شكرا ً لمتابعتكم‬