风险管理 RISK MANAGEMENT
联营体中非责任方
面对激烈的竞争和复杂的国际工程环境，组建联营
体是市场竞争中比较流行的模式。
联营各方对联营体的责任在联营协议中有明确约
定。一般情况下，认缴出资额比例超过50%的一方被称
为联营体的责任方，低于50%的一方被称为非责任方。
如果为多方出资，一般占比比例最高的一方会被称为责
任方。
责任方与非责任方的实力对比分类
按责任方与非责任方的实力比较，可以分为三类：
责任方实力强于非责任方；责任方和非责任方为实力相
当；责任方的实力比非责任方弱。
图1、图2为某公司从2008-2020年承揽国际工程
中联营体项目的统计分析数据。
从图1、图2及宏观统计分析数据显示，该公司国际
工程项目中联营体管理模式呈上升趋势，其中中国公司
为非责任方的项目数量也在逐步上升。作为责任方的公
司在联营体的管理过程中具备较大的控制权，联营体管
理主要是贯彻本公司的管理理念和思路，项目风险的可
控程度相对较高，本文不再赘述。本文将结合实例以中
国公司在国际工程中作为联营体非责任方的角度探讨非
责任方的联营体管理。
非责任方联营体典型案例介绍
一、案例1
常见风险及应对策略
□叶芳 宋宜军 曹媛
A公司与一家著名的跨国公司B组成松散型联营体
承揽了M国的一个火电站项目。A企业负责项目的土
建，B企业负责项目的永久机电设备供货，联营体责任
方由B公司担任。B公司作为国际知名企业，对联营体
管理有比较成熟的经验和足够的担当。在由B公司牵头
起草的联营体协议里，联营各方按照各方承担比例提交
保函，工作范围在联营体协议中有明确的划分，如工作
范围分工出现遗漏，就由与现有工作范围密切相关联或
紧密结合的一方负责实施。联营体各方独立设置账户，
工程款由业主直接分别支付至双方对应账户。对于投标
管理、结算管理、变更索赔管理、进度管理、质量管
理、合规管理、双方的争议处理，责任方均按照自身严
格而规范的管理程序，对各项管理做了严格的约定，并
引导非责任方执行。责任方B公司是火电设备制造领域
的领头羊，非责任方A公司在土建施工领域也是行业翘
楚，两家企业优势互补，强强联营，目前该项目履约良
好，获得了M国业主的高度肯定。
二、案例2
A公司与S国一家施工实力靠前的企业B组成紧密
型联营体承接了S国某房建项目，B公司为联营体的责
任方，占60%的联营体份额，A公司为非责任方，拥有
40%的联营体份额。预付款保函由双方各自按比例提
交，责任方B公司以公司股东资产为担保向银行申请履
约保函，非责任方A公司提供40%的履约保函给银行，
再由银行向业主提交100%的保函给业主。项目收款账
国际工程与劳务 73
 RISK MANAGEMENT 风险管理

户及运营账户均开设于责任方主账户下，出于资金周转 和项目经理部，双方组成紧密联营体对项目进行管理，
的需要，项目收款账户抵押给银行后可以向银行申请贷 但实质上又将管理费用按比例进行了划分，各自负责各
款，所以项目收款账户受银行监管。联营体设立董事会 自管理费的收支和联营体聘用人员的管理。联营体将主

120

100

80
79
76
60
59
40 51 56 55
43

20 22
18 29 28
14 18 20
12 14 15 14
5 8 6
3 5
0 1 1 2
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
工程项目总数 5 8 14 18 18 22 43 51 56 55 59 79 76
其中联营体项目总数 1 1 2 3 5 6 12 14 15 14 20 29 28

其中联营体项目总数 工程项目总数

图1 某公司2008-2020年国际工程中联营体项目统计

35
30
25
20
21 20
15
14
10 12 10
12
12
5 8 8
1 1 2 3 5 6 4 6
2 3
0 0 0 0 0 0 0 0
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
责任方联营体项目数目 1 1 2 3 5 6 12 12 12 10 14 21 20
非责任方联营体项目数量 0 0 0 0 0 0 0 2 3 4 6 8 8

非责任方联营体项目数量 责任方联营体项目数目

图2 某公司2008-2020年国际工程责任方和非责任方联营体项目统计

74 国际工程与劳务
 风险管理 RISK MANAGEMENT

体工程和临建工程分包给责任方B公司实施。项目前期 的项目完整成本数据。
执行阶段，履约较为顺利，表现为盈利状态。从2019年 二、非责任方在联营体管理中的常见风险
起联营体责任方B公司出现财务危机，拖欠员工工资、 由于非责任方在联营体管理中的地位存在诸多局
分包商工程款、材料供应商材料款，B公司的分包商员 限，通过以上两个典型案例剖析和笔者多年的联营体管
工出现大规模罢工，履约受阻，进度滞后，对业主收款 理实践经验，对非责任方联营体管理中的常见风险分析
账户因为受劳工部监管，项目的正常收款受到影响。为 总结有以下几个方面。
了保证项目进度，在业主的施压下，A企业为了维护企 1.在合作的投标价格中，双方报价不平衡，责任方
业品牌形象，通过了接替B公司成为责任方的授权，但 利润高而非责任方存在亏损风险；
保持原有的联营体协议框架不变。A公司为了保证项目 2.保函与参股比例不一致，名义承包份额与实际承
资金链不断裂，单方提交质保金保函换取项目质保金， 包份额不一致，非责任方隐性地承担着非责任方的责
同时还另投入资金推进项目履约。但受新冠疫情的影 任。紧密型联营体将全部工程分包给责任方一家施工，
响，项目履约进度严重滞后，资金缺口进一步加大，B 项目实施进度被责任方控制。
公司成为非责任方后，逐步退出项目的管理，而将后续 3.松散联营体不设置共同的管理层，没有联营体管
的履约风险全部转嫁给A公司。 理牵头人，在出现协调工作时各自为政。
4.双方的实施范围或界面约定不清或遗漏，实施时
联营体中非责任方常见风险 容易产生争议；双方管理人员的费用承担约定不清，非
从上述案例分析及非责任方一般承担较少的责任， 责任方承担的管理费超过实际承担份额；
非责任方通常具有如下特征。 5.内部沟通机制不健全，联营体缺乏有效的横向和
一、非责任方在联营体管理中的地位 纵向沟通机制，工作中暴露的问题没有得到及时反馈，
1.投标定价 问题产生的原因和处理结果也没有及时通报，彼此之间
作为联营体，报价的主动权一般在责任方，非责任 藏多于现，甚至多数时间处于对抗状态。
方如果在报价时不能准确掌握自身的成本和责任方的实 6.董事会制度存在缺陷，低比例联营体成员一方无
施成本，很容易被责任方胁迫降价，导致利润被责任方 实质表决权，主动权完全被责任方控制。
侵占。 7.对责任方的信函管理缺失，导致责任方履约不到
2.人员岗位配置 位时，形成争议无书面证据；
联营体责任方通常会控制项目合同、财务、人事这 8.非责任方对联营体银行账户没有控制权。
三个核心部门的负责人岗位，非责任方的人员一般委以 9.项目总体目标（如工期、质量、安全及经营收益
副职，联营体的权利实际被责任方控制。此种情况下， 等）分解不彻底，缺乏计划性，摸着石头过河，执行中
非责任方的管理优势很难得到展现，决策建议得不到重 容易产生偏差。
视甚至丧失决策权。
3.财务报表的编制及成本收集 非责任方风险应对策略
当外国公司为责任方、中国公司为非责任方，会按 如何有效防范风险，提高联营体管理能力，确保项
责任方或所在国的核算方式进行记账，中国企业会因会 目履约，需要多方面提高自身能力和管理水平。
计准则、会计政策、编制报表语言、软件系统语言、核 一、合作伙伴选择阶段
算本位币、成本费用确认原则、纳税体系差异等原因导 选择合适的联营体伙伴是组建联营体的首要工作。
致联营体报表不能按非责任方比例折算直接并入非责任 所选的伙伴需要有“同舟共济”的诚信和能力。这就需
方报表。 要企业在组建联营体时，深入开展对意向合作伙伴的尽
非责任如果在联营协议中没有明确约定或未配备关 职调查工作。从社会效应出发，考察其信誉程度和社会
键岗位的财务人员，有可能无法获得财务报表编制需要 影响力；从履约能力出发，了解合作伙伴的财务实力、

国际工程与劳务 75
 RISK MANAGEMENT 风险管理
生产能力和抗风险能力。通过尽职调查收集的数据，运
用统计分析方法，从资信、行业优势、财务状况和业务
能力四个方面对合作伙伴进行综合评价，最终选择综合
评分最高的作为合作伙伴。
大多数成功合作范例显示，合作伙伴市场地位类
似，各方有共同的履约理念，目标基本一致，追求自身
利益最大化的同时，也会保护伙伴的利益。所以各方在
机构、人员配置、管理机制等方面很容易达成共识。而
绝大多数失败合作范例显示，联营体责任方往往是所在
国有一定实力的企业，非责任方是国际上占有较大市场
份额的国际承包商。在项目执行过程中，责任方会因为
本身原因无法履约、或项目经营不善直接停止履约，甚
至会出现因获得足够利润后放弃后续履约。在此情况
下，作为非责任方的国际承包商就会进入一个进退两难
的境地。如放弃履约，国际承包商无法承受市场信誉损
失带来的风险，继续履约又会面临独自承担履约亏损。
造成这种现象的根本原因是联营体各方市场地位相差
悬殊，非责任方的违约成本远远大于责任方。非责任方
背负着巨大的违约成本风险却在联营体内无最终的决策
权，所以，对非责任方来讲，这种合作走向失败的可能
性很大。在选择低于自身实力的企业作为责任方时，风
险控制尤其重要。
二、投标阶段
双方应本着公平、互利共赢的原则，在投标报价
中均衡考虑自己和合作方利益。不能为了只保证自己的
利益而压低合作方的报价，报价过程中要进行严格的成
本测算，履行标书评审程序，切忌漏项和低于成本价投
标。
合作过程中，要对汇标形成文字记录，尤其对调价
过程和双方达成的报价策略应有详细的记录，并作为标
前协议的内容。如任意一方出现只顾自己利益，而要求
对方低于成本报价的，可以优先选择紧密型联营体，或
者在标前协议中约定，一旦中标，低于成本报价的工程
内容要归入要求降价的一方或因被迫降价导致的亏损一
方有权要求另一方进行成本分摊。
三、联营体协议签订阶段
在签订联营协议前就应该深入了解共同实施的项
目。在联营体协议的附件中，对项目的工作范围、交界
面、工期目标、质量目标、质量管理措施等进行详细的
76 国际工程与劳务
约定，联营协议作为纲文件始终指导项目的实施。
联营体中，作为国际知名承包商的非责任方承担的
违约风险成本是责任方无法替代和承担的。因此，在联
营协议中，必须有相应的条款制约责任方的违约行为。
可以采取的方式有不允许责任方中途支取经营利润、
履约保证金全额由责任方提供并在其违约时，该保证金
所有权转为继续履约方等。在对方全额提供资金担保履
约情况下，我方可以按我们承担部分比例支付资金利息
作补偿。履约控制力争以我方为主，尽量争取关键岗位
人员配置权。重大事项决策投票权责任方与非责任方相
同，财务账户共管等。
四、履约阶段
项目履约过程中，联营体非责任方既要注重与责
任方的融合与沟通，做好配合工作，还应该发挥监督作
用。定期对项目的履约进度、财务状况进行阶段性分
析，发现偏差或风险，及时会同责任方进行偏差原因分
析和风险排查工作，制定纠偏措施和风险抵御办法。如
果项目进度的滞后和资金问题是因为联营体责任方管理
能力导致，联营体非责任方应及时要求召开联营体内部
会议，查明当前的履约问题是否为责任方一时的管理疏
忽导致，如果是责任方的管理能力薄弱导致，非责任方
应该引起警惕，并将问题在董事会中披露，通过董事会
制定责任方管理能力薄弱的补救办法。另外还可以约定
履约过程中联营体双方之间的周期性尽职调查制度。根
据项目的工期规定履约过程中联营体双方相互尽职调查
的周期，尤其是财务能力方面的调查。及时掌握对方的
实际经营情况。发现对方母体公司财务恶化或有恶化的
迹象，应及时启动预警机制，或上报母公司处理。
结语
联营体责任方与非责任方既是强强联合，又应该相
互制衡和监督，共同提升项目的整体效益。联营体中非
责任方的权利经常容易被限制或者忽视，导致出现管理
盲区或无实质知情权和相应比例的控制权。非责任方应
发挥自身的管理能力，高度重视伙伴之间的持续沟通和
合作，积极维护和坚守自身利益，建立完善的联营体全
过程管理制度建设和过程审核机制，防范非责任方联营
体管理风险。
（作者单位：中国电建集团国际工程有限公司）