智能时代企业管理创新

刘孝成
 01. 智能时代发展变化

智能时代经营创新
目录 02.

03. 智能时代管理创新
01 智能时代的发展变化
 工业发展简史

工业是国民经济的命脉
工业史上的历次工业革命极大提升了人类的物质文明

机械化 电气化 自动化 网络化

蒸汽机动力驱动的机械生产出现 基于电力驱动的大规模生产出现 电子和信息技术制造流程自动化 物理信息融合系统出现

1769 ：瓦特制出第一台蒸汽机 1869 ：第一条生产线 1969 ：第一个可编程控制器 21 世纪：互联网、物联网、云计算

工业革命的核心

尤瓦尔 · 赫拉利（ Yuval Noah Harari ） 在《人类简史》 中提

到，

工业革命的核心， 就是能源转换的革命。

信息
不可再生资源

新工业革命之势已经如隐隐的春雷， 如微现的晨曦， 或许听不明，或许看不清， 但分明已

经可以确定的感受到了。
生产力和生产关系视角的互联网
1 ）三张网编织的『生产关系』： 2C 消费互联网、 2B 产业互联网、 2T 的 IOT 物联网；
2 ）数字化产生的『生产资料』： 2C+2B+2C 背后三张网数字化所产生的大数据资源；
3 ）硬软件系统构成『生产力』：算力（芯片） + 算法（操作系统） + 网络构成基础设施；
4 ）能支配万物的『万有引力』：网络效应是支配三张网的主导力量，是整个竞争的底层逻辑。
三张网的生产关系 + 三种基础设施的生产力 + 大数据的生产资料
工业时代的“规模效应” VS 互联网时代的“网络效应”

 回顾工业时代巨头的成长之路，可以总结出两条历史经验：工业企业巨头的成功总是伴随着规模效应，比如
大众汽车、沃尔玛等传统工业世界巨头；而工业企业巨头的陨落又多是因为企业落入规模不经济的陷阱
 当历史长河流入互联网时代，新的更大的巨头产生，互联网时代区别于工业时代的本质在于互联网时代产生
新的壁垒——网络效应。优势：当用户基数不断增强时，边际成本呈现递减趋势的同时，用户效用和企业收
益呈现递增的趋势，并且自带吸引流量扩大网络规模的正向循环机制，从而形成无与伦比的护城河。
第四次工业革命

从技术角度来看， 第四次工业革命是一场工业领域从嵌入式系统（ Embedded System ） 到 信 息 物

理 融 合 系 统 （ Cyber Physical System ） 的技术变革， 通过物联网（ Internet of Thing ） 、 云计
算
（ Cloud Computing ） 、 大数据（ Big Data ） 及人工智能（ Artificial Intelligence ） 在工业中的
应用， 促成基于网络化的智慧革命。
工业互联网“三网四层” 结构与石油企业的数字化发展

工业互联网的核心是通过信息网络使原本割裂的工业数据实现流通，从而变成一个“智能网络”。

工业综合应用

控—将数据分析所得 知—对这些网络化的
到的信息形成开放式 开放服务层 控 工业大数据形成快速
服务，从而反馈到工 服务联网 处理和实效分析。
业生产。

数据分析层 知

数据联网
感—复杂多样的工业 网络连接层 联 联—工业数据在互联
生产实体智能地识别、 互通的网络上进行传
感知和采集生产相关 输和汇聚。
数据 实体联网
智能感知层 感

工业生产实体
四个层次
RFID

智能感知层 感 是打通物理世界和数字世界的桥
梁，是信息物理融合的核心。
无线感知

传感器

物联网

网络互联层 联 实现数据在不同生产环节和不同
生产部门之间的高效传输。
时延敏感网络

5G

大数据
负责工业大数据的存储、 处理、
数据分析层 知 挖掘，为生产提供决策依据。
人工智能

云边协同计算

智慧物流

开放服务层 控 通过标准化服务， 反馈到生产各

个环节，对生产进行控制和调节
智慧工厂

网络安全
三重联网

不同工业生产实体（不仅是机器设备，还包括生产物料
实体联网 和生产人员等）彼此之间形成互联互通的网络，按照特
定的通信方式实现彼此之间的交流和协作。

来自不同实体和不同生产环节的数据均可以访问和传输，
从而也可以汇聚到数据中心。网络化的数据真正形成了
数据联网
工业大数据。

面向工业生产的服务被标准化以后成为开放式的接口，
服务联网 可以被不同生产环节，不同部门甚至不同企业访问和请
求。
镇界三定律

摩尔定律、 吉尔德定律和
梅特卡夫定律，分别于计
算性能、 网络带宽和网络
规模三个方面相关。
镇界三定律之摩尔定律

摩尔定律以最初的提出者
英特尔公司的创始人戈登
· 摩尔（ Gordon
Moore ）命名， 微处理
器的速度每 18 个月翻一
番。
镇界三定律之吉尔德定律

 吉尔德定律（ Gilder’s Law ）指的是，在未

来 25 年，主干网的宽带每 6 个月增长一倍，
其增长速度是摩尔定律预测的 CPU 增长速度
的 3 倍。

 这一事实表明带宽的增加早已不存在什么技术
上的障碍， 只取决于用户的需求——需求日
渐强烈，带宽也会相应增加，而上网的费用自
然会下降。
镇界三定律之梅特卡夫定律

 梅特卡夫定律（ Metcalfe’s Law ）指的是， 网络的价值与网络使用者数量的平方成正比。即网

络的价值 V=K×N² （ K 为价值系数， N 为用户数量）

 该定律被很多人质疑，因为它认为所有网络
节点都是对等的，而忽略了不同节点和连接
之间的差异性。

 提出者罗伯特 · 梅特卡夫（ Robert

Metcalfe ），在 1980 年提出、 1993 年被
正式规范定义的。以太网发明人，其创立的
3Com 公司为 IBM 生产了世界上第一块网卡。
梅特卡夫定律得以验证

2014 年梅特卡夫发表一篇文章，用 Facebook 的数据对梅特卡夫定律做验证，发现 Facebook 的收

入和其用户数的平方成正比。随后，中国有学者采用相同方法验证了腾讯收入和其用户数的平方成正
比。
物联网——未来世界的现实

 据思科公司估计， 2015 年全球已经有超

过 150 亿产品接入互联网，到 2020 年，
这个数字至少达到 300 亿。

 现在我们身处一个前所未有的时代：无处
不在的设备，无时无刻的网络，产生着无
可估量的数据，也蕴含了无可比拟的价值。
互联网商业逻辑与石油企业的业务模式

过去我们通过品牌连锁经营和担保交易 用户越多，越有价值；约有价值，用户
等一些列手段，来解决信息不对称的问 越多；不断地积累用户的黏性。网络效
题。但是今天的互联网，给我们提供了 应会带来一种特殊的现象，赢家通吃；
一个全新、高效率地让信息对称的手段。 因为赢家通吃效应，互联网出现一个基
信息对称是互联网改变商业世界的底层 本策略：先下手为强。
逻辑。 网络效应
信息对称

边际成本指的是每多生产或者每多卖一 根据购买人的消费能力不同、身份及社
件产品，所带来的总成本的增加。互联 会地位不同、购买量与地理位置的不同、
网带来的用户规模理论无上限，“边际 收取不同的价格，可以简单理解为区别
成本”几乎为零，给传统企业带来了成 定价。电商平台利用算法会捕捉用户的
本的结构性冲击。 消费和查看习惯，为每一个用户建立数
边际成本 价格歧视 据模型，在为每一个模型对应不同的条
件，有的是涨价，有的是显示内容的不
同。
智能时代的商业机会

移动互联网 羊毛出在狗身上猪来买单

A B
智能终端使得人们随时随地可以 用户是使用者，客户是买单者，这

A
进行链接，碎片化的特色凸显， 是一个有趣的话题，带给企业新的
很多社交场合出现“埋头族”随 灵感和思考。法宝一，因为有海量
着进一步发展，基于共同兴趣、 用户，可以通过广告获得收入；法
爱好、特长的群体链接不断产生 宝二，互联网缩短了产品和用户的
新的圈子。 距离，削减了中间环节的成本

D B
赢家通吃 小团队，大平台

D C
智能时代，信息泛滥，面对海量 智能时代完全可以实现良好的沟
信息，人们出于自我保护，必然 通，快速的反应，推动 N 个精英
对信息有选择性的保留，放弃和
过滤部分信息。数一数二的原则
在互联网时代更加有效，要求企
C 小团队的组建，依托后台品牌技
术和物流支持，可以覆盖更宽广
的市场。
业家战略规划时谨慎考虑互联网
的特性和要素，更加重视“简单、
专注、高标准”
智能时代 - 中国的崛起之路
从增长理论的角度看， Y=A*F(K,L) 在人口红利时代，中国可以靠举债投资来发展，但是
在人口红利结束以后，中国依然拥有人口的质量红利，未来必须加大改革开放力度，转
向靠创新来发展经济，同时解决劳动力成本高企和房价问题依靠农村土地的改革。

过去 未来
人口红利 经 人力资本
济
举债投资 增 创新
长
外贸 改革开放
全球格局变化对石油企业的影响

 富国资本因全球化变得更为稀缺，所以金
 穷国劳动力与资本、技术结合，加上学习
融耀眼、华尔街发财
曲线上升，在全球竞争舞台上展示比较优
 富国科技因全球化市场扩展、独步天下、
势
独领风骚
 出现总人数可观的中产阶层，也出现在接
 但金字塔底部众多人口，却承受过去从未
轨中得到先机的高收入阶层
经历过的竞争压力，失业率特别是年轻人
 平均收入增长速度快于富国，国内市场拓
的失业率高企
展，吸引更多资本与技术流入
 国内收入分化加剧，平均收入增长减缓

富经济 穷经济
10 万元资本 10 元资本
300 人 3000 人
人均产出 100 元 人均产出 1 元
石油企业的创新思路

成本曲线先降后升，能不能把曲线不断向右下方推移，
依靠创新来换赛道
智能时代未来的产业机会
02 智能时代经营创新
亚马逊公司—接口化的公司，内部服务外部化

亚马逊创立于 1995 年，起初提供网络书店业务，后上线零售电商以及云计算业务。自 1997 年上市至今，

股价涨幅近 1000 倍，当前市值 8248 亿美元，成为全球第二大市值企业。 2009 年至今的美国科技牛市，
亚马逊引领云计算一路高歌，是增长最快的巨无霸。

第一阶段成为“地球上最大的书店”， 1998 年拥
1994-1998 有 1310 万顾客，数据库含有 300 万种图书，超
过世界任何一家书店

第二阶段成为最大的综合网络零售商， 2003 年资
1998-2006 本市场接受电商逻辑，亚马逊市值增长为 300 亿美
元

第三阶段成为最大的云计算供应商。 2015 年
2006 至今 Gartner 第一次公布世界 IaaS 魔力象限， AWS 遥
遥领先
亚马逊公司飞轮效应对中石油销售板块的建议

贝佐斯的商业理念 - 飞轮效应“飞轮效应”是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬
合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起
来，齿轮就会转得越来越快。这也是亚马逊这家公司真正的秘诀。
亚马逊公司的商业逻辑

第一， 99 美金的 Prime 业务，会大幅地提高客户忠诚度（超级客户）。

第二，引入 Marketplace 平台，也就是允许第三方商家来卖产品，就使得客户可选择的商品大大增加了。 当
客户的选择增多， Prime 会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加。
第三，当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。
第四，当亚马逊的客户足够多，销量越来越大的时候，亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高。 所以亚
马逊就可以拿到更低的商品进货价格，并且把利润让给消费者。接着更多的消费者也会被便宜的东西吸引到亚
马逊，成为用户，并且购买 Prime 会员。
第五，当亚马逊自营的商品价格越来越便宜，第三方卖家的同类产品是不可能卖得比亚马逊更贵的，这就要求
第三方卖家也要控制成本，或者卖一些亚马逊自己不卖的东西。
第六，第三方卖家选择使用 FBA 服务，把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心的时候，配送时间就有保障了，
于是也可以被加入进 Prime 会员可选择的范畴里。于是 Prime 会员的商品可选择的范围进一步增大，这个会
员更加超值了。
第七，当亚马逊每天处理的货物足够多的时候，物流本身的成本也会下降
最后，任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在 AWS 上。
亚马逊的云服务
亚马逊公司率先实现“云计算”掀开新一轮信息化巨幕
亚马逊公司率先实现“云计算”掀开新一轮信息化巨幕

亚马逊 2017 年营业收入 1778.66 亿元，利润 30.33 亿元。

亚马逊战略 - 云厂商龙头

成为云计算龙头供应商
 云业务营收快速增长，盈利能力迅速提升
 整体收入稳步增长，利润爆发令人瞩目
 电子商务业务为公司提供稳健现金流，蓄力高科技业务
 业务结构持续优化，云计算利润贡献显著
 AWS 市场渗透率远超竞争对手
2017 年各业务贡献营业利润

亚马逊云计算产品特征
 亚马逊的数据中心覆盖最广、管理服务器最多
 亚马逊产品品类完善，客户可定制打造专属基础设施
 亚马逊不断降价，提高云计算行业整体壁垒
 AWS 行业覆盖面更广，客户更加多元化。
 AWS 云存储提供最低延迟，擅长小文件的上传和下载
2018 年各业务毛利润率规避
亚马逊公司率先实现“云计算”的商业逻辑 - 内部服务外部
化
 亚马逊未来展望—收购 whole food 补短板，布局 Amazon GO

Amazon GO ： 引领无人零售新潮
亚马逊推出的 Amazon Go 便利店跟普通的零售
店几乎没有区别，但是“即拿即走，免排队” 的
超前购物体验备受关注。无人商店成为全球零售业
的一种新趋势。亚马逊作为电子商务的龙头，拥有
大量的用户消费喜好数据， 同时线上消费数据和
线下消费数据的有机结合，势必碰撞出美好的火花，
AI+ 数据的结合下， 亚马逊的广告业务便可实现
更为精准投放，潜力无限。
亚马逊出色的创新环境
微软公司

微软，美国跨国科技公司，也是世界 PC （ Personal
Computer ，个人计算机）软件开发的先导，由比尔 ·
盖茨与保罗 · 艾伦创办于 1975 年，公司总部设立在华盛
顿州的雷德蒙德（ Redmond ，邻近西雅图）。以研发、
制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主。
微软公司 - 发展历程

企业的增长往往遵循起步 - 增长 - 成熟 - 下滑的 S 曲线，卓越的企业要实现基业长青的关键在于，在现有业务保持发展状态

下，提前谋求转型，跃至下一个 S 曲线，企业家要洞见。未来微软的发展历程，可以大致划分为 PC 时代、 Mobile 时代
及 Cloud + AI 时代。在 PC 时代，微软凭借 Windows 系统及 Office 软件占据绝对霸主地位，实现了第一曲线的快速成
长；在 Mobile 时代，公司的几次布局均以失败收场，公司市值也在 2009 年跌至 1500 亿美元， 2014 年，纳德拉担任
CEO 后，以 Azure 云业务为核心带领微软在 Cloud + AI 时代进入新一轮成长周期。 2018 年，微软以超 8000 亿美元
市值超越 Apple 重回全球市值第一位置。
微软战略 - 开放姿态，自我刷新

由于云计算和 IoT 技术的普及，联网终端设备数量不断上升，系统市场群雄鏖战， Windows 系统急需抢占市场。

Android 与 iOS 的成功，让各大厂商意识到拥有原创系统的重要性，避免沦为硬件代工厂；与此同时， Google
Play 与苹果 APP Store 的成功，让各大厂商看到在应用商店褥羊毛的光明前景表。基于此，各大厂商纷纷在各类
智能终端上搭载自己的平台，并期望与开发者合作建立优质的闭环。因此，已经失去移动互联网先机的微软，必
须改变策略，以更开放的姿态，扩大 Windows 在各类设备上的应用。
微软战略 - 业务调整

2014 年纳德拉担任 CEO 后，打破了微软过去的封闭式思维，从业务、技术及企业文化上全面拥抱开放。

战略调整—业务核心由 Windows 转向 Azure 。 微软进入以 Azure 为核心的 Cloud + AI 时代。
2016 年公司重新划分了业务结构，目前主业分为智能云业务、生产力与业务流程及更多个人计算三大类别。
微软战略 - 业务调整
微软战略 - 重获新生

云时代，微软将过去以软件版权收费的业务模式转向了 SAAS （ office 365, dynamic 365) 服务的定制模式，以

及
Azure 云服务的按需付费模式，伴随着 SAAS 客户数量提升及 Azure 规模效应显现，其 2018 年营收 1104 以美
元，利润 285 亿美元
微软
高通发展历程

年份 大事记
1985 年 52 岁的前麻省理工学院教授艾文 · 雅各布博士跟 6 位伙伴一起，共同创建了高通

1988 年 成功签订第一份合同，把卫星通信技术卖给运输公司

1989 年 研发出 CDMA 技术，性能超越了原先流行的 GSM 技术，公司开始崭露头角

1992 年 高通来中国演示

1993 年 高通的 CDMA 技术被美国电信标准协会标准化，正式为业界所接纳

1996 年 韩国采用了高通 CDMA 系统，催生了三星和 LG

1999 年 出售了占营收 60% 的手机部给日本京瓷，基站部卖给爱立信，聚焦于技术研发授权与手机芯片研发；

2007 年 高通成为全球最大的无线半导体供应商，并在此后一直保持这一领导地位

2012 年 收购美国顶峰微电子公司，该公司能提供完美的电源管理解决方案

2014 年 斯蒂芬接替保罗出任第三任 CEO ，实施物联网战略，再次谋求转型

广授权 紧结盟 远谋略

高通研发
高通商业模式 --- 专注与行业标准的成功
高通主要是两大收入：技术授权和芯片，其中技术授
权按手机厂商整机销售价格的 3%-5% 收取，硬件收入
主要是芯片销售。 2017 年高通处理器收入 164 亿 , 但
是利润率仅有 17% ，而专利授权收入只有 65 亿美元，
利润率却高达 80% 。高通这种强势的商业模式，是基
于其垄断性的技术实力。

1 、 技术创新能力

 2 、高转移成本商业模式
高通 VS 华为

标准 专利

华为在 5G 的标准制定方面，
在 5G 的核心技术专利方面，
虽然不能跟高通并驾齐驱，但
华为不占什么优势，高通依然
是华为主导的 Polar 码 ( 极化
占据霸主地位
码 ) 被确定为控制信道的编码，
成为了 5G 标准的制定者之一

芯片 基站

在 2018 年 6 月份，华为发布 华为在基站方面不仅从经验，

了全世界首款 3GPP 标准的 5G 还是从成本，都是大大领先
商用芯片， 名字叫巴龙 于其他公司的。。
5G01 ，理论峰值速率达到
2.3Gbps ，强于高通的骁龙
X24
高通研发

苹果老大库克说：“高通在标准专利方面表现非常出色，但这只是 iPhone 的一小部分。高通的技术与显示器、 Touch ID 或

无数其他的创新毫无关系，这些都是苹果的发明。所以我们认为这是不对的，对此我们采取了原则性的立场。”说白了，就
是苹果认为高通的“高通税”影响了苹果的创新，因为创新很大一部分收益都被高通剥脱了。 

不过话说回来，高通确实一直在研发方面保持很大的投入。现在之所以能形成这么大的竞争优势，也是和企业付出成正比的。
高通惹上的官司

 2005 年 7 月，美国博通公司对高通发起反垄断诉讼，高通赔付 8.91 亿美元。

 2007 年 1 月，韩国对高通进行反垄断调查，对高通处以 2.36 亿美元的罚款。
 2007 年 10 月，对高通进行了反垄断调查，最终 2009 年和解。
 2010 年，欧美启动对高通的反垄断调查， Icera 公司投诉高通滥用市场地

 位。
2015 年 1 月，中国国家发改委对高通的反垄断罚款 60.88 亿人民币。
 2016 年 4 月，黑莓公司认为根据授权协议高通收取了过多费用， 2017 年 4 月 12 日有了仲裁结果，
黑莓获得高通公司 8.15 亿美元赔款。
 2016 年 12 月，韩国监管部门以违反反垄断法为由，宣布对高通处以 1.03 万亿韩元罚款
 2017 年 1 月，苹果在美国加州南区联邦地方法院向高通公司发起的专利诉讼，起诉高通“垄断无线
芯片市场”，并提出了近 10 亿美元的索赔。
03 企业管理创新
 谷歌公司

谷歌公司（ Google
Inc. ）成立于 1998 年
9 月 4 日，由拉里·
佩奇和谢尔盖·布林共
同创建，被公认为全球
最大的搜索引擎公司
谷歌是一家跨国科技企业，业
务包括互联网搜索、云计算、
广告技术等，同时开发并提供
大量基于互联网的产品与服务，
其主要利润来自于 AdWords等
广告服务
谷歌发展历程

年份 大事记
1998 年 谷歌公司在美国加利福尼亚州山景城以私有股份公司的型式创立。

2004 年 谷歌公司在纳斯达克上市，成为公有股份公司

2005 年 谷歌宣布斥资 10 亿美元收购互联网服务供应商“美国在线” 5% 的股权。

2006 年 谷歌以 16.5 亿美元收购影音内容分享网站 YouTube

2007 年 谷歌宣布开发基于 Linux 的开源手机操作系统并命名为 Android

2008 年 谷歌地图卫星发射升空

2012 年 谷歌以 125 亿美元收购摩托罗拉移动

2014 年 谷歌进军日趋热门的远程医疗领域

2015 年 旗下 DeepMind 公司开发的围棋人工智能程序 AlphaGo 正式发布

2017 年 以 11 亿美元收购了 HTC 部分手机资产——研发团队

谷歌战略 - 高度重视研发

过去 10 年，谷歌每年研发投入
占收入比重稳步提升，由 2006 年的
11.6% 提升到 2017 年 15% 。

谷歌的研发投入与亚马逊，脸
书，微软，阿里巴巴，腾讯等全球顶
尖的互联网公司比较，从绝对额上仅
仅少于亚马逊的 226 亿美金，研发
投入占营收比例来看仅仅低于脸书的
19.1% 。
谷歌战略 - 全球最领先的 AI 生态

2017 年 5 月 17 日谷歌开发者大会在加利福尼亚州开幕。谷歌 CEO 宣布公司战略由 Mobile First 转变为 AI

First ， 在接下来 10 年中，谷歌将转向建立 AI First 的世界。
Google 对于 AI 的布局包括芯片 TPU ，基于 TPU 的云计算， tensorflow AI 智能学习系统及一些列应用产
品：智能助手，无人驾驶，智能广告推送等。。
谷歌抢占云市场
谷歌团队

激情澎湃 创意经营的明显标志，是创意精英用心的最佳体现

人才为本
热爱学习 学习新知识充实自我，是创新进步之源

沟通至上

善于思考 洞察力；感知力；创造力
谷歌文化与战略
文化
口号
忽视等级
着眼于长远 鼓励创新
为用户服务 积极主动
不作恶 谷歌文化三
让世界更美好 位一体

战略：开放为王
扁平化组织结构
结构

技术洞见 专注力量 注重平台 开放为王

反木桶原理—谷歌的底牌提供石油企业的产业链思路

木桶原理 VS 反木桶原理

美国管理学家彼得提出：一个由若干木板构 木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，
成的木桶，其容量取决于最短的那块木板。 在一个小范围内成为制高点；对组织而言，
对一个组织而言，构成组织的各个要素类似 凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏
于木桶的若干木板，而组织的能力又如木桶 规则，独树一帜建立自己的王国。
的容量，取决于组织中的要素

在这个注意力的时代，特色就是旗帜，突显才能发展。与木桶原理求稳固的保守思想不同，反木桶原理是一种
提倡特色突显的创新战略，要求企业能打破思维定式，一切向前看，找准自己的特殊优势，开辟一个崭新的天地。
共享经济 - 降低成本的秘籍
共享经济概念延伸

商业实践中，共享经济概念得到进一步探索和延伸
共享经济行业延伸
经典战略框架的竞争优势

零和博弈

重要假定
核心竞争力非常强调对内部资源的占有和
控制
经典战略框架与商业生态圈的碰撞

20 世纪 80 年代

迈克尔波特

产业结构理论
20 世纪 90 年代
“ 规模经济”、“经验曲线”、“进入壁垒”
企业价值链经典概念

普拉哈拉德等 “ 核心竞争力”、“动态能力”

2010 年后

商业生态圈概念 互联网经济引导
两个假定的局限

对于任何一个企业而言，资源永远是有限的，不可能
核心竞争力
面面俱到，因此无法在价值链的方方面面都形成可持
单一性 续的竞争优势。

核心竞争力越强，组织流程、文化和人等方面系统性
核心竞争力可能转化成 的耦合也越强，从而形成组织的路径依赖。当行业发
核心刚性 生变革的时候，核心竞争力越强的企业往往改变起来
越困难。
商业生态 - 打破核心刚性

我们提出“生态优势”的概念。这里的“生态”是指具有异质性的企业、个人在相互依赖和互惠的基础上形成共生、
互生和再生的价值循环系统。企业的优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资
源的有效利用，也就是企业组合商业生态圈元素，协调、优化生态圈内伙伴关系的能力。
企业优势全景图

熊猫

依靠低廉的劳动力成本、政策保护等因素模仿
跟进的企业。

例如：产业园区、孵化器内和享受垄断地位的
企业。

猛虎

具有核心竞争力，能够在既定的轨道上不断创
新、实现突破，但是不善于接连外部资源和伙
伴、生态圈优化能力较弱企业。

例如：索尼作为电子消费品领域的领先者，推
出的电子书阅读器和 MP3 分别被亚马逊的
Kindle 和苹果的 iPod 打败
企业优势全景图

蚁群

自身的核心竞争力不强，但是它们对产业变迁
的趋势有灵敏的洞察力，对生态圈伙伴有强大
的号召力，善于调动和利用外部资源为己所
用。。

例如：小米

狼群

同时具备竞争优势和生态优势的企业。
例如：亚马逊正是因为具备生态优势，才能在
与索尼的竞争中取得胜利；也正是因为迅速培
养了竞争优势，才能在之后与巴诺书店和苹果
公司等企业的竞争中立于不败之地
阿米巴—大集团关联交易的有效管控
 从人心出发，让员工实现物质精神双丰收的“现代经营”

 通过内部买卖机制，进行
独立核算，传递市场压力，  将企业划分为一个小的经
促进外部竞争 幸福企业 营单位 - 利润中心

 以利润为目标，运用科学 阿  以年度计划为基础，在企
经
的组织业绩管理和业绩评 米 业内部选择巴长，运用经
营
价衡量员工贡献，并实现 巴 营会计实现“量化分权”，
会
永无休止的循环改善 组 将经营权逐渐下放
计
织
 构建相对公平的分配体系，  通过事前计划，事中管理，
创造积极向上的业绩文化， 经营哲学 / 理念 事后评价控制风险
释放企业潜力。

 以企业的经营哲学和经营理念，经营原理、原则为指导
优秀企业的共性思考

 1 、优秀企业总有一个优秀的企业家
 2 、优秀企业总有优秀的企业文化
 3 、优秀企业总有激励人心的愿景和使命
 4 、优秀企业总是能够洞见未来
 5 、优秀企业总是选择开放性的战略
 6 、优秀企业总是给员工更大的自由
 7 、优秀企业总是提供更好的办公环境
 感谢聆听

刘孝成 13810154468