Makalah Kelompok 3 (Chapter 4&5)

MAKALAH
PEMIMPIN SEBAGAI INDIVIDU (CHAPTER 4) &

KEPEMIMPINAN PIKIRAN DAN EMOSI (CHAPTER 5)
Mata Kuliah:
Kepemimpinan
Dosen Pengampu:
Setia Tjahyanti, S.E., M.M
Disusun oleh:
Anggota kelompok 3:
Andrea Leorianti Tinari (201970036)
Nabila Salsabila Tatyana (201970123)
Indira Nararya Hanafi (201970128)
Alvianasri Salza Tahtakencana (201970134)
Alifia Wanda Lutfifa (201970135)
JURUSAN AKUNTANSI
TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT
BEKASI
2022
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI...........................................................................................................................i
CHAPTER 4 The Leader as an Individual.........................................................................1
4.1 THE SECRET INGREDIENT FOR LEADERSHIP SUCCESS..................................1
4-1a The Importance of Self-Awareness.........................................................................1
4-1b Leader Blind Spots..................................................................................................2
4.2. PERSONALITY AND LEADERSHIP.......................................................................3
IN THE LEAD Lois Braverman, Ackerman Institute for the Family.........................3
4-2a A Model of Personality............................................................................................4
4-2b Personality Traits and Leader Behavior..................................................................9
IN THE LEAD Chris Hughes, Facebook dan MyBarackObama.com........................9
4.3 VALUES AND ATTITUDES.....................................................................................11
4-3a Instrumental and End Values.................................................................................11
IN THE LEAD Laksamana Vernon E. Clark, Kepala Operasi Angkatan Laut AS,
2000–2005..................................................................................................................12
4-3b How Attitudes Affect Leadership..........................................................................13
4.4 SOCIAL PERCEPTION AND ATTRIBUTIONS......................................................14
4-4a Perceptual Distortions............................................................................................14
4-4b Attributions............................................................................................................15
IN THE LEAD Kevin Kelly, Kemasan Zamrud........................................................15
4.5 COGNITIVE DIFFERENCES....................................................................................16
4-5a Patterns of Thinking and Brain Dominance (Pola Berpikir dan Dominasi Otak). 17
IN THE LEAD Angela Ahrendts, Apple...................................................................20
4-5b Problem-Solving Styles : Jungian Types...............................................................21
4.6 WORKING WITH DIFFERENT PERSONALITY TYPES......................................23
APPLICATION CASE “A NICE MANAGER”.......................................................25
CHAPTER 5 Leadership Mind and Emotion..................................................................32
5.1 LEADING WITH HEAD AND HEART....................................................................32
5.2 MENTAL MODELS...................................................................................................33
5-2a Assumptions..........................................................................................................33
5-2b Changing or Expanding Mental Models...............................................................33
2
IN THE LEAD Ron Rivera, Carolina Panthers.........................................................34
5-3 DEVELOPING A LEADER’S MIND.......................................................................35
5-3a Independent Thinking............................................................................................35
5-3b Open-Mindedness..................................................................................................36
5-3d Personal Mastery...................................................................................................39
5-4 KECERDASAN EMOSIONAL.................................................................................40
5-4a Apa Itu Emosi?......................................................................................................40
5-4b Mengapa Emosi Penting?......................................................................................41
5-4c Komponen Kecerdasan Emosional........................................................................43
IN THE LEAD Chade-Meng Tan, Google................................................................45
5.5 LEADING WITH LOVE VERSUS LEADING WITH FEAR..................................45
5-5a Fear in Organizations.............................................................................................46
IN THE LEAD Akshay Kothari and Ankit Gupta, Pulse News................................46
5-5b Bringing Love to Work.........................................................................................48
5-5c Why Followers Respond to Love..........................................................................49
APPLICATION CASE “THE NEW BOSS”.............................................................50
2
Chapter 4 |The Leader as an Individual
CHAPTER 4
The Leader as an Individual
4.1 THE SECRET INGREDIENT FOR LEADERSHIP SUCCESS

Sebuah survei terhadap 75 anggota Dewan Penasihat Stanford Graduate School of
Business mengungkapkan jawaban yang hampir bulat untuk pertanyaan tentang
kemampuan paling penting bagi para pemimpin untuk dikembangkan: kesadaran diri.
Kesadaran diri berarti menyadari aspek internal dari sifat seseorang, seperti ciri
kepribadian, emosi, nilai, sikap, dan persepsi, dan menghargai bagaimana pola Anda
memengaruhi orang lain.
4-1a The Importance of Self-Awareness

Sebagian besar pakar kepemimpinan setuju bahwa karakteristik utama pemimpin
yang efektif adalah mereka tahu siapa mereka dan apa yang mereka perjuangkan. Ketika
para pemimpin sangat memahami diri mereka sendiri, mereka tetap membumi dan konstan,
sehingga orang tahu apa yang diharapkan dari mereka.
Namun menjadi sadar diri lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Ketika
Charlotte Beers, mantan ketua dan CEO Ogilvy & Mather Worldwide, pertama kali
menjadi supervisor manajemen, dia menganggap dirinya sebagai pemimpin yang ramah,
mudah didekati, dan santai. Dia terkejut ketika seorang teman memberi tahu dia bahwa
salah satu rekannya menggambarkan gaya manajemennya sebagai ''mengancam.'' Komentar
itu menghancurkan Beers karena itu kebalikan dari cara dia memikirkan dirinya sendiri.
Banyak dari kita, seperti Charlotte Beers, memiliki titik buta yang menghalangi kita untuk
melihat siapa diri kita sebenarnya dan pengaruh pola pikir dan perilaku kita terhadap orang
lain. Beers sekarang mengadakan seminar untuk para pemimpin wanita, dan satu hal yang
dia katakan kepada mereka adalah pentingnya memahami diri mereka sendiri dengan jelas.
Para penulis buku baru-baru ini yang memprofilkan orang-orang berprestasi tinggi
menemukan bahwa mereka semua memiliki karakteristik yang sama: Ketika menghadapi
2
rintangan dan kegagalan, mereka menjalani pemeriksaan diri yang kejam untuk menantang
keyakinan, bias, dan asumsi mereka. Refleksi diri yang cermat sangat penting bagi
kebanyakan orang untuk mengenali titik buta mereka.
4-1b Leader Blind Spots

Doug Rauch, pensiunan presiden Trader Joe's, hampir mencekik kehidupan
perusahaannya saat perusahaan itu tumbuh karena kecenderungannya, seperti yang dia
katakan, "dengan senang hati mengelola mikro". Rauch menyadari semangatnya untuk
mengendalikan segala sesuatu hanya merugikan perusahaan. ketika seorang pembeli senior
yang berani menariknya ke samping dan berkata, ''Anda membuat kami gila. Anda harus
mundur.'' Rauch terkejut, tetapi komentar itu membantunya melihat titik butanya. Dia pergi
ke tim dan mengakui masalahnya, memberi tahu mereka bahwa dia adalah '' yang sedang
dalam pemulihan,'' dan meminta orang-orang untuk memberinya umpan balik secara teratur
sehingga dia tidak jatuh dari kereta.
Banyak pemimpin memiliki titik buta hal-hal yang tidak mereka sadari atau tidak
mereka sadari sebagai masalah yang membatasi keefektifan mereka dan menghambat
kesuksesan karier mereka. Salah satu titik buta yang sangat merusak adalah menampilkan
gaya agresif dan konfrontatif, atau dikenal sebagai brengsek.
Profesor Stanford Robert Sutton berpendapat bahwa perilaku brengsek tidak hanya
merugikan orang-orang yang bekerja dengan mereka, tetapi juga merusak kinerja
organisasi. Sutton membedakan antara orang-orang yang selalu brengsek dan mereka yang
hanya sesekali bertindak seperti itu. Orang brengsek abadi adalah para pemimpin yang
menggertak, mempermalukan, dan melecehkan orang lain secara emosional, terutama
orang-orang di posisi yang kurang kuat. Bahkan orang-orang yang tidak selalu brengsek
dapat menderita titik buta ini. Saat para pemimpin naik hierarki, keterampilan orang
menjadi semakin penting, dan para pemimpin yang telah berhasil di tingkat yang lebih
rendah sering kali tidak melihat bahwa pendekatan mereka kurang efektif saat mereka maju
dalam karier mereka.
2
Titik buta lain yang dimiliki beberapa pemimpin adalah bersikap terlalu baik.
Pemimpin yang terus-menerus berusaha menyenangkan semua orang tidak bisa memimpin.
Mereka sering membuat keputusan yang buruk karena mereka tidak dapat mentolerir
konflik yang ringan sekalipun. Ketika ditanya tentang kelemahan terbesarnya, Sue Murray,
mantan direktur eksekutif George Foundation, berkata, "Saya bisa terlalu baik ketika
keputusan sulit harus dibuat, yang tidak membantu siapa pun. Itu hanya memperpanjang hal
yang tak terelakkan.’’ Tidak seperti Murray, banyak “pemuja orang” memiliki titik buta
yang mencegah mereka melihat bahwa mereka merusak hubungan dan karier mereka
dengan terlalu peduli dengan apa yang orang lain pikirkan tentang mereka.
4.2. PERSONALITY AND LEADERSHIP

Ketika seorang pemimpin memahami dirinya sendiri dan mengatasi titik-titik buta,
menjadi lebih mudah untuk memahami dan berinteraksi secara efektif dengan orang lain.
Memahami perbedaan kepribadian adalah salah satu aspek untuk mengetahui bagaimana
memaksimalkan efektivitas Anda sendiri dan orang-orang yang Anda pimpin. Kepribadian
adalah seperangkat karakteristik dan proses tak terlihat yang mendasari pola perilaku yang
relatif stabil dalam menanggapi ide, objek, atau orang di lingkungan. Lois Braverman, CEO
Institut Ackerman untuk Keluarga, percaya bahwa memahami dan menerima kepribadian
individu sangat penting untuk kepemimpinan yang efektif.
IN THE LEAD
Lois Braverman, Ackerman Institute for the Family
Jika Lois Braverman hanya dapat mengajukan beberapa pertanyaan untuk
memutuskan apakah akan mempekerjakan seorang kandidat pekerjaan, salah satunya
adalah, ''Dalam hal kepribadian dan temperamen Anda, apa yang akan Anda bawa yang
akan membantu [organisasi ini]?” Latar belakang Braverman sebagai psikoterapis
membuatnya sadar bagaimana karakteristik kepribadian orang, serta perbedaan individu
lainnya, mempengaruhi tempat kerja. Dia mengatakan bahwa dia belajar sejak awal sebagai
pemimpin bahwa penilaiannya dalam perekrutan dapat dipengaruhi oleh ''percakapan yang
bagus.'' Seseorang yang menyenangkan dan menawan mungkin menyenangkan untuk
2
diwawancarai, tetapi itu tidak berarti mereka bertanggung jawab dan dapat dipercaya, atau
bahwa mereka memiliki sifat dan kualitas kepribadian yang dibutuhkan untuk pekerjaan itu,
katanya.
Manfaat kepemimpinan lain yang dipuji Braverman untuk latar belakang terapinya
adalah pemahaman bahwa ''kenyataan adalah semua tentang persepsi.'' Konflik dapat
muncul di organisasi mana pun, katanya, karena orang benar-benar memandang beberapa
aspek dunia secara berbeda. Sebagai seorang pemimpin, Braverman membantu orang
''memberi ruang untuk perbedaan'' agar konflik tidak meningkat dan merusak moral dan
kinerja. Dia juga menerapkan aturan untuk dirinya sendiri. ''Ada realitas administratif dan
ada realitas garis depan,'' katanya, ''dan kenyataan itu jarang sama.'' Memastikan semua
orang merasa bahwa ''persepsi mereka tentang realitas setidaknya memiliki kesempatan
untuk didengar' ' adalah salah satu pekerjaan utama seorang pemimpin.
4-2a A Model of Personality

Para peneliti telah menyelidiki apakah ada ciri-ciri yang sesuai dengan penelitian
ilmiah, dan kita melihat beberapa ciri yang terkait dengan kepemimpinan yang efektif.
Meskipun peneliti telah memeriksa ribuan ciri selama bertahun-tahun, temuan mereka telah
disaring menjadi lima dimensi umum yang menggambarkan kepribadian. Ini sering disebut
dimensi kepribadian Lima Besar, yang menggambarkan ekstroversi individu, keramahan,
kesadaran, stabilitas emosional, dan keterbukaan terhadap pengalaman. Setiap dimensi
berisi berbagai ciri khusus—misalnya, semua ciri kepribadian yang akan Anda gunakan
untuk menggambarkan seorang guru, teman, atau bos dapat dikategorikan ke dalam salah
satu dimensi Lima Besar. Faktor-faktor ini mewakili sebuah kontinum, di mana seseorang
mungkin memiliki tingkat rendah, sedang, atau tinggi dari masing-masing dimensi.
Ekstroversi terdiri dari sifat-sifat dan karakteristik yang mempengaruhi perilaku

dalam pengaturan kelompok. Ekstroversi mengacu pada sejauh mana seseorang ramah,
mudah bergaul, banyak bicara, dan nyaman bertemu dan berbicara dengan orang baru.
Seseorang yang ekstroversinya rendah mungkin terlihat pendiam, menarik diri, dan tidak
tegas secara sosial. Dimensi ini juga mencakup sifat dominasi. Seseorang dengan tingkat
dominasi yang tinggi suka memegang kendali dan memiliki pengaruh terhadap orang lain.
2
Orang-orang ini sering kali cukup percaya diri, mencari posisi otoritas, dan kompetitif dan
tegas. Mereka suka bertanggung jawab atas orang lain atau bertanggung jawab atas orang
lain. Jelas bahwa baik dominasi maupun ekstroversi bisa menjadi berharga bagi seorang
pemimpin. Namun, tidak semua pemimpin yang efektif harus memiliki tingkat karakteristik
yang tinggi ini.
Misalnya, banyak pemimpin puncak yang sukses, termasuk Larry Page dari Google;
Warren Buffett dari Berkshire Hathaway; Brenda Barnes, mantan CEO Sara Lee; dan Tim
Cook, CEO Apple, adalah orang-orang introvert, orang-orang yang terkuras oleh pertemuan
sosial dan membutuhkan waktu sendiri untuk merenung dan mengisi ulang baterai mereka.
Satu studi menemukan bahwa 4 dari 10 eksekutif puncak ternyata introvert. Dengan
demikian, kualitas ekstroversi tidak sepenting yang sering diduga. Selain itu, tingkat
dominasi yang tinggi bahkan dapat merusak kepemimpinan yang efektif jika tidak
diimbangi dengan kualitas lain, seperti keramahan atau stabilitas emosi.
Keramahan mengacu pada sejauh mana seseorang mampu bergaul dengan orang
lain dengan bersikap baik, kooperatif, pemaaf, penyayang, pengertian, dan kepercayaan.
Seorang pemimpin yang mendapat skor tinggi pada keramahan tampak hangat dan mudah
didekati, sedangkan pemimpin yang rendah pada dimensi ini mungkin tampak dingin, jauh,
dan tidak peka. Studi menunjukkan bahwa orang yang mendapat skor tinggi pada
keramahan lebih mungkin untuk mendapatkan pekerjaan dan mempertahankannya daripada
orang yang kurang menyenangkan. Meskipun ada juga beberapa bukti bahwa orang-orang
yang terlalu ramah cenderung jarang dipromosikan dan menghasilkan lebih sedikit uang,
hari-hari telah berakhir ketika para pemimpin dapat berharap untuk berhasil dengan
bersikap kasar terhadap orang lain dan hanya memperhatikan diri mereka sendiri.
Dimensi kepribadian berikutnya, kesadaran, mengacu pada sejauh mana seseorang

bertanggung jawab, dapat diandalkan, gigih, dan berorientasi pada prestasi. Orang yang
teliti fokus pada beberapa tujuan, yang dia kejar dengan tujuan, sedangkan orang yang
kurang teliti cenderung mudah terganggu dan impulsif. Penelitian terbaru menunjukkan
bahwa sifat kehati-hatian juga lebih penting daripada sifat ekstroversi untuk kepemimpinan
yang efektif. Sebuah studi di Stanford Graduate School of Business menemukan hubungan
2
antara perasaan bersalah orang ketika mereka membuat kesalahan serius dan seberapa baik
mereka tampil sebagai pemimpin. Rasa bersalah dapat menjadi emosi positif bagi seorang
pemimpin karena dikaitkan dengan rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap orang lain.
Dimensi stabilitas emosional mengacu pada sejauh mana seseorang dapat

menyesuaikan diri dengan baik, tenang, dan aman. Seorang pemimpin yang stabil secara
emosional menangani stres dengan baik, mampu menangani kritik, dan umumnya tidak
mengambil kesalahan atau kegagalan secara pribadi. Pemimpin dengan stabilitas emosional
biasanya mengembangkan hubungan positif dan juga dapat meningkatkan hubungan antar
sesama. Stabilitas emosional tingkat tinggi Marillyn A. Hewson adalah bagian dari alasan
dia dipromosikan menjadi CEO wanita pertama dari kontraktor pertahanan Lockheed
Martin, setelah pria yang awalnya dipilih untuk posisi puncak dipecat setelah ditemukannya
pelanggaran etika. Ini adalah waktu yang menantang bagi Lockheed, tetapi Hewson telah
menunjukkan bahwa dia dapat menangani krisis tanpa menjadi lemah. Selama 30 tahun
berkarir di perusahaan itu, tangannya yang tenang dan mantap telah membuatnya
mendapatkan reputasi karena mampu menggabungkan ketangguhan dengan keanggunan.
Pemimpin yang memiliki tingkat stabilitas emosional yang rendah cenderung

menjadi tegang, cemas, atau depresi. Mereka umumnya memiliki kepercayaan diri yang
lebih rendah dan dapat meledak dalam ledakan emosi ketika stres atau dikritik. Topik
terkait kecerdasan emosional akan dibahas secara rinci pada bab berikutnya.
Dimensi Lima Besar terakhir, keterbukaan terhadap pengalaman, adalah sejauh

mana seseorang memiliki minat yang luas dan imajinatif, kreatif, dan mau
mempertimbangkan ide-ide baru. Orang-orang ini secara intelektual ingin tahu dan sering
mencari pengalaman baru melalui perjalanan, seni, film, membaca secara luas, atau
kegiatan lainnya. Orang-orang yang lebih rendah dalam dimensi ini cenderung memiliki
minat yang lebih sempit dan tetap berpegang pada cara-cara yang terbukti benar dalam
melakukan sesuatu. Keterbukaan pikiran penting bagi para pemimpin karena
kepemimpinan adalah tentang perubahan daripada stabilitas. Seorang peneliti menemukan
bahwa pengalaman perjalanan awal dan paparan berbagai ide dan budaya merupakan
elemen penting dalam mengembangkan kualitas berpikiran terbuka pada para pemimpin
2
ini. Perjalanan selama tahun-tahun pembentukan membantu para pemimpin ini untuk
mengembangkan tingkat keterbukaan yang lebih besar terhadap pengalaman karena
menempatkan mereka dalam situasi yang membutuhkan kemampuan beradaptasi.
Para peneliti menemukan banyak bukti bahwa orang yang mendapat nilai tinggi
pada dimensi ekstroversi, keramahan, kehati-hatian, dan stabilitas emosional adalah
pemimpin yang lebih sukses. Hasil untuk keterbukaan terhadap pengalaman kurang
konsisten; yaitu, dalam beberapa kasus, skor yang lebih tinggi pada dimensi ini terkait
dengan kinerja yang lebih baik, tetapi tampaknya tidak membuat perbedaan dalam kasus
lain. Namun, dalam sebuah penelitian oleh tim psikolog tentang ciri-ciri kepribadian
presiden AS terbesar, keterbukaan terhadap pengalaman menghasilkan korelasi tertinggi
dengan peringkat kehebatan sejarawan.
Nilai Lima Besar bagi para pemimpin terutama untuk membantu mereka memahami
dimensi kepribadian dasar mereka sendiri dan kemudian belajar untuk menekankan aspek
positif dan mengurangi aspek negatif dari gaya alami mereka sendiri. Misalnya, orang-
orang yang introvert sering mandek, terutama di organisasi besar, karena mereka sulit
diperhatikan dan karena itu kecil kemungkinannya untuk dihargai atas kerja keras mereka.
Empat dari lima introvert yang disurvei mengatakan mereka percaya ekstrovert lebih
mungkin untuk maju di tempat kerja mereka. Satu eksperimen menemukan bahwa orang
yang lebih sering berbicara dinilai sebagai pemimpin yang lebih baik, bahkan jika mereka
kurang kompeten dibandingkan rekan mereka yang lebih pendiam. Introvert dapat belajar
untuk berperilaku dengan cara yang lebih ekstrovert ketika mereka perlu untuk menjadi
lebih sukses.
Dalam beberapa tahun terakhir, telah tumbuh kesadaran bahwa orang-orang

introvert memiliki beberapa kualitas yang sebenarnya dapat membuat mereka menjadi
pemimpin yang lebih baik, seperti yang dijelaskan lebih lanjut di Rak Buku Pemimpin.
Introversi atau ekstroversi hanyalah salah satu aspek kepribadian individu, dan setiap gaya
memiliki kekuatan dan kelemahan.
2
Berikut beberapa tips untuk introvert dan ekstrovert untuk membantu mereka
menjadi lebih efektif dan sukses.
EXHIBIT 4.1 Maximizing Leadership Effectiveness
Tips for Extroverts Tips for Introverts
Jangan berjemur dalam cahaya Bergaul dengan orang-orang, angkat

kepribadian Anda sendiri. Belajarlah untuk bicara, dan keluarlah. Dorong diri
menahan diri dan membiarkan orang lain Anda untuk keluar dan terhubung
terkadang menjadi pusat perhatian.
dengan orang-orang baik di dalam
maupun di luar organisasi.
Cobalah untuk meremehkan. Berlatih bersikap ramah dan terbuka

Kegembiraan alami Anda dapat dalam situasi di luar pekerjaan. Bawa
menyebabkan Anda kehilangan fakta keterampilan baru Anda ke kantor.
dan ide penting.
Kurangi bicara; lebih banyak Memiliki rencana permainan.

mendengarkan. Kembangkan disiplin Persiapkan dengan baik untuk rapat
untuk membiarkan orang lain berbicara dan presentasi. Antisipasi pertanyaan
terlebih dahulu tentang suatu masalah dan latih beberapa poin pembicaraan.
untuk menghindari kesan arogansi.
Jangan menjadi Tuan atau Nyonya Senyum. Kerutan atau ekspresi

Personality. Ekstrovert terkadang gagal introspektif yang sadar dapat
mengenali kebutuhan orang lain dan disalahartikan. Wajah cerah
dapat dengan mudah membuat orang mencerminkan keyakinan bahwa Anda
lelah daripada menguatkan mereka. tahu ke mana Anda pergi dan ingin
orang lain mengikuti.
2
4-2b Personality Traits and Leader Behavior

Dua atribut kepribadian tertentu yang memiliki dampak signifikan pada perilaku
dan dengan demikian menjadi perhatian khusus untuk studi kepemimpinan adalah locus of
control dan otoritarianisme. Locus of Control Beberapa orang percaya bahwa tindakan
mereka dapat sangat mempengaruhi apa yang terjadi pada mereka. Dengan kata lain,
mereka percaya bahwa mereka adalah ''penguasa nasib mereka sendiri.'' Yang lain merasa
bahwa apa pun yang terjadi pada mereka dalam hidup adalah hasil dari keberuntungan,
kesempatan, atau orang dan peristiwa di luar; mereka percaya bahwa mereka memiliki
sedikit kendali atas nasib mereka. Locus of control seseorang menentukan apakah dia
menempatkan tanggung jawab utama di dalam diri sendiri atau pada kekuatan luar. Orang
yang percaya bahwa tindakan mereka menentukan apa yang terjadi pada mereka memiliki
locus of control internal (internal) yang tinggi, sedangkan mereka yang percaya kekuatan
luar menentukan apa yang terjadi pada mereka memiliki locus of control eksternal
(eksternal) yang tinggi. Salah satu pemimpin yang mencerminkan locus of control internal
yang kuat adalah Chris Hughes, salah satu pendiri Facebook.
IN THE LEAD
Chris Hughes, Facebook dan MyBarackObama.com
Chris Hughes dibesarkan di Hickory, North Carolina, sebagai satu-satunya anak dari
orang tua yang lebih tua. Ayahnya adalah seorang penjual kertas dan ibunya seorang
mantan guru sekolah umum. Ketika Hughes memasuki sekolah menengah, dia memutuskan
bahwa dia menginginkan sesuatu yang berbeda dari lulus dari sekolah lokal dan
mendapatkan pekerjaan di kota. Sebenarnya, yang dia inginkan adalah menghadiri sekolah
persiapan yang bergengsi dan melanjutkan ke universitas Ivy League.
Dengan latar belakang keluarga dan sarana sederhana, itu jelas merupakan tujuan
yang ambisius, tetapi Hughes percaya bahwa nasibnya ada di tangannya sendiri. Tanpa
memberitahu orang tuanya, ia mulai meneliti dan melamar ke berbagai pesantren. Akhirnya
dia ditawari paket bantuan keuangan yang murah hati dari Phillips Academy di Andover,
Massachusetts. Beberapa tahun kemudian, dia pergi dari sana dengan beasiswa ke Harvard.
2
Hughes bertemu Mark Zuckerberg dan Dustin Moskovitz selama tahun pertamanya
di Harvard dan ketiganya mendirikan Facebook. Kemudian, selama kampanye presiden
2008, Hughes menjadi tertarik pada gagasan menggunakan media baru untuk membuat
Barack Obama terpilih. Relawan membanjiri situs yang ia bangun, MyBarackObama.com,
sejak diluncurkan. Hughes kemudian tampil di sampul majalah Fast Company sebagai ''The
Kid Who Made Obama President."
Penelitian telah menunjukkan perbedaan nyata dalam perilaku antara internal dan
eksternal di berbagai pengaturan. Orang internal pada umumnya lebih memiliki motivasi
diri, lebih mampu mengontrol perilakunya sendiri, lebih berpartisipasi dalam kegiatan
sosial dan politik, dan lebih aktif mencari informasi. Ada juga bukti bahwa internal lebih
mampu menangani informasi yang kompleks dan pemecahan masalah, dan bahwa mereka
lebih berorientasi pada pencapaian daripada eksternal. Selain itu, orang dengan locus of
control internal yang tinggi lebih mungkin daripada eksternal untuk mencoba
mempengaruhi orang lain dan dengan demikian lebih mungkin untuk mengambil atau
mencari peluang kepemimpinan. Selain itu, orang dengan locus of control internal yang
tinggi akan bertanggung jawab atas hasil dan perubahan, yang penting untuk
kepemimpinan.
Orang dengan locus of control eksternal yang tinggi biasanya lebih suka memiliki
situasi kerja yang terstruktur dan terarah. Mereka lebih mampu daripada internal untuk
menangani pekerjaan yang membutuhkan kepatuhan dan kesesuaian, tetapi mereka
umumnya tidak efektif dalam situasi yang membutuhkan inisiatif, kreativitas, dan tindakan
independen. Oleh karena itu, karena pihak eksternal melakukan yang terbaik dalam situasi
di mana keberhasilan bergantung pada kepatuhan terhadap arahan atau bimbingan orang
lain, mereka cenderung tidak menikmati atau berhasil dalam posisi kepemimpinan.
Otoritarianisme. Keyakinan bahwa perbedaan kekuasaan dan status harus ada dalam
suatu organisasi disebut otoritarianisme. Individu yang memiliki derajat tinggi dari sifat
kepribadian ini cenderung mematuhi aturan dan nilai konvensional, mematuhi otoritas yang
2
ditetapkan, menghormati kekuasaan dan ketangguhan, menilai orang lain secara kritis, dan
tidak menyetujui ekspresi perasaan pribadi. Tingkat otoritarianisme seorang pemimpin akan
mempengaruhi bagaimana pemimpin itu menggunakan dan berbagi kekuasaan. Seorang
pemimpin yang sangat otoriter cenderung sangat bergantung pada otoritas formal dan tidak
mungkin ingin berbagi kekuasaan dengan bawahan. Otoritarianisme tinggi dikaitkan
dengan pendekatan tradisional dan rasional terhadap manajemen. Paradigma kepemimpinan
baru mengharuskan para pemimpin menjadi kurang otoriter, meskipun orang-orang yang
menilai tinggi sifat kepribadian ini bisa efektif. pemimpin juga. Para pemimpin juga harus
memahami bahwa sejauh mana pengikut memiliki otoritarianisme mempengaruhi
bagaimana mereka bereaksi terhadap penggunaan kekuasaan dan otoritas pemimpin. Ketika
pemimpin dan pengikut berbeda dalam tingkat otoritarianisme mereka, kepemimpinan yang
efektif mungkin lebih sulit untuk dicapai.
Memahami bagaimana ciri dan dimensi kepribadian memengaruhi perilaku dapat

menjadi keuntungan bagi para pemimpin, memberi mereka wawasan berharga tentang
perilaku mereka sendiri dan juga perilaku pengikut. Area penting lainnya untuk memahami
perbedaan individu adalah nilai dan sikap.
4.3 VALUES AND ATTITUDES

Individu mungkin berbeda secara signifikan dalam nilai dan sikap yang mereka
pegang. Perbedaan ini mempengaruhi perilaku pemimpin dan pengikut.
4-3a Instrumental and End Values

Values (nilai) adalah keyakinan mendasar yang dianggap penting oleh individu,
yang relatif stabil dari waktu ke waktu, dan berdampak pada sikap, persepsi, dan perilaku.
Nilai adalah apa yang menyebabkan seseorang lebih menyukai sesuatu dilakukan dengan
satu cara daripada cara lain. Disadari atau tidak, kita terus-menerus menilai sesuatu, orang,
atau gagasan sebagai baik atau buruk, menyenangkan atau tidak menyenangkan, etis atau
tidak etis, dan seterusnya.
Salah satu cara untuk berpikir tentang nilai adalah dari segi instrumental dan nilai
akhir. Nilai akhir adalah keyakinan tentang jenis tujuan atau hasil yang patut dicoba untuk
2
dikejar. Misalnya, beberapa orang menghargai keamanan, kehidupan yang nyaman, dan
kesehatan yang baik di atas segalanya sebagai tujuan penting yang harus diperjuangkan
dalam hidup. Nilai instrumental adalah keyakinan tentang jenis perilaku yang sesuai untuk
mencapai tujuan. Nilai instrumental mencakup hal-hal seperti membantu orang lain, jujur,
atau menunjukkan keberanian.
Meskipun setiap orang memiliki nilai instrumental dan nilai akhir, individu berbeda
dalam cara mereka mengurutkan nilai ke dalam prioritas, yang menyebabkan variasi yang
luar biasa di antara orang-orang. Memahami nilai-nilai diri sendiri memperjelas apa yang
penting untuk kepemimpinan yang efektif. Nilai-nilai pribadi mempengaruhi bagaimana
para pemimpin memandang peluang, situasi, dan masalah, serta keputusan yang mereka
buat dalam menanggapinya.
IN THE LEAD
Laksamana Vernon E. Clark, Kepala Operasi Angkatan Laut AS, 2000–2005
Laksamana Vernon E. Clark, yang pensiun pada Juli 2005 setelah 37 tahun berkarir
di Angkatan Laut AS, adalah CNO AS terlama kedua. Tugas CNO adalah memberi nasihat
kepada presiden tentang perilaku perang.
Ketika Clark bernama CNO pada Juli 2000, Angkatan Laut kehilangan terlalu
banyak pelaut yang baik yang tidak ingin mendaftar kembali. Bagi Clark, mendapatkan dan
mempertahankan pelaut yang baik yang dapat melindungi keamanan nasional adalah
prioritas utama, dan semua keputusannya didasarkan pada menghargai orang-orang di garis
depan. Ketika pejabat Angkatan Laut mengusulkan pemotongan anggaran dalam pelatihan
dan pengembangan, Clark memberontak. Sebaliknya ia meningkatkan anggaran pelatihan,
sangat mendukung kenaikan gaji pelaut, dan mendirikan Komando Pendidikan dan
Pelatihan Angkatan Laut, dengan 12 Pusat Keunggulan. Clark juga merevisi sistem
penilaian kinerja untuk memberikan umpan balik yang konstruktif bagi orang-orang di
semua tingkatan. Clark membuat prioritas untuk mengaburkan batas antara pelaut dan
perwira yang terdaftar dan merevisi proses penugasan pekerjaan sehingga orang tidak
dipaksa ke pekerjaan dan lokasi yang tidak mereka inginkan. Selalu lebih peduli tentang
melakukan sesuatu dengan benar daripada menjadi benar, Clark mendorong semua orang
2
untuk menantang asumsi, mengajukan pertanyaan, dan mengungkapkan pandangan yang

bertentangan.
Berkat penekanan Laksamana Clark dalam memperlakukan pelaut dengan benar,

pendaftaran ulang semester pertama melonjak dari 38 persen menjadi 56,7 persen dalam 18
bulan pertamanya sebagai CNO. Selain itu, karena Angkatan Laut mempertahankan lebih
banyak pelaut, kemampuannya untuk merespons lebih cepat untuk melindungi negara
meningkat.
Seorang pemimpin seperti Laksamana Vernon Clark yang menempatkan nilai tinggi dalam
mendukung pengikut, berani, dan membela apa yang diyakini jauh lebih mungkin untuk
membuat keputusan yang mungkin tidak selalu populer tetapi dia yakini benar. Para
pemimpin dapat menjadi lebih efektif ketika mereka mengklarifikasi nilai-nilai mereka
sendiri dan memahami bagaimana nilai-nilai memandu tindakan mereka dan
mempengaruhi organisasi mereka.
4-3b How Attitudes Affect Leadership

Nilai membantu menentukan sikap yang dimiliki pemimpin tentang diri mereka
sendiri dan tentang pengikut mereka. Sikap adalah evaluasi—baik positif maupun negatif—
tentang orang, peristiwa.
Sikap seorang pemimpin terhadap pengikut mempengaruhi bagaimana dia

berhubungan dengan orang lain. Gaya setiap pemimpin sampai batas tertentu didasarkan
pada sikap tentang sifat manusia secara umum ide dan perasaan tentang apa yang
memotivasi orang, apakah orang pada dasarnya jujur dan dapat dipercaya, dan sejauh mana
di mana orang dapat tumbuh dan berubah. Satu teori untuk menjelaskan perbedaan gaya
dikembangkan oleh Douglas McGregor, berdasarkan pengalamannya. McGregor
mengidentifikasi dua set asumsi tentang sifat manusia, yang disebut Teori X dan Teori Y,
yang mewakili dua perangkat sikap yang sangat berbeda tentang bagaimana berinteraksi
dengan dan mempengaruhi bawahan.
Secara umum, Teori X mencerminkan asumsi bahwa orang pada dasarnya malas
dan tidak termotivasi untuk bekerja dan bahwa mereka memiliki kecenderungan alami
2
untuk menghindari tanggung jawab. Dengan demikian, seorang supervisor yang menganut
asumsi Teori X memiliki sikap bahwa orang harus dipaksa, dikendalikan, diarahkan, atau
diancam agar mereka melakukan upaya terbaik mereka. Teori Y, di sisi lain, didasarkan
pada asumsi bahwa orang pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan akan berkomitmen
dengan sukarela untuk pekerjaan yang mereka pedulikan. Teori Y juga mengasumsikan
bahwa, di bawah kondisi yang tepat, orang akan mencari tanggung jawab yang lebih besar
dan akan melatih imajinasi dan kreativitas dalam mengejar solusi untuk masalah organisasi.
4.4 SOCIAL PERCEPTION AND ATTRIBUTIONS

Perception atau persepsi adalah proses yang digunakan orang untuk memahami
lingkungan mereka dengan memilih, mengatur, dan menafsirkan informasi. Nilai dan sikap
mempengaruhi persepsi, dan sebaliknya. Misalnya, seseorang mungkin telah
mengembangkan sikap bahwa pemimpin tidak peka dan sombong, berdasarkan pola
persepsi perilaku arogan dan tidak peka dari supervisor selama periode waktu tertentu.
4-4a Perceptual Distortions

Perhatian khusus bagi para pemimpin adalah distorsi persepsi, kesalahan dalam
penilaian persepsi yang muncul dari ketidakakuratan persepsi. Beberapa jenis kesalahan
sangat umum sehingga para pemimpin harus mengetahuinya. Ini termasuk stereotip, efek
halo, proyeksi, dan pertahanan persepsi. Para pemimpin yang mengenali distorsi persepsi
ini dapat menyesuaikan persepsi mereka dengan lebih baik agar lebih sesuai dengan realitas
objektif.
Stereotip adalah kecenderungan untuk menetapkan individu ke dalam kelompok

atau kategori yang luas (misalnya, perempuan, hitam, tua atau laki-laki, putih, cacat) dan
kemudian untuk atribut generalisasi yang dipegang secara luas tentang kelompok untuk
individu.
Efek halo terjadi ketika pengamat mengembangkan kesan keseluruhan dari

seseorang atau situasi berdasarkan satu karakteristik, baik yang menguntungkan atau tidak
menguntungkan. Dengan kata lain, halo membutakan pengamat dengan karakteristik lain
yang harus digunakan dalam menghasilkan penilaian yang lebih lengkap.
2
Proyeksi adalah kecenderungan pengamat untuk melihat ciri-ciri pribadi mereka

sendiri pada orang lain; yaitu, mereka memproyeksikan kebutuhan, perasaan, nilai, dan
sikap mereka sendiri ke dalam penilaian mereka terhadap orang lain.
Pertahanan perseptual adalah kecenderungan perseptor untuk melindungi diri dari

ide, objek, atau orang yang mengancam. Orang mempersepsikan hal-hal yang memuaskan
dan menyenangkan tetapi cenderung mengabaikan hal-hal yang mengganggu dan tidak
menyenangkan.
4-4b Attributions
Atribusi adalah penilaian tentang apa yang menyebabkan suatu peristiwa atau
perilaku (a) sesuatu tentang orang tersebut atau (b) sesuatu tentang situasi tersebut.
Misalnya, banyak orang mengaitkan keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi dengan
pemimpin puncak, padahal kenyataannya mungkin ada banyak faktor yang berkontribusi
terhadap kinerja organisasi. Atribusi penting karena membantu orang memutuskan
bagaimana menangani suatu situasi.
The Fundamental Attribution Error - Orang cenderung memiliki bias yang mereka
terapkan saat membuat atribusi. Ketika mengevaluasi orang lain, banyak orang
meremehkan pengaruh faktor eksternal dan melebih-lebihkan pengaruh faktor internal.
Kecenderungan ini disebut kesalahan atribusi fundamental.
The Self-Serving Bias - Bias lain yang mendistorsi atribusi melibatkan atribusi yang
kita buat tentang perilaku kita sendiri. Orang cenderung melebih-lebihkan kontribusi faktor
internal terhadap keberhasilan mereka dan melebih-lebihkan kontribusi faktor eksternal
terhadap kegagalan mereka. Kecenderungan ini, yang disebut bias melayani diri sendiri,
berarti orang memberi diri mereka terlalu banyak pujian atas apa yang mereka lakukan
dengan baik dan memberikan terlalu banyak kesalahan kepada kekuatan eksternal ketika
mereka gagal.
2
IN THE LEAD
Kevin Kelly, Kemasan Zamrud
Sebagai pemimpin puncak perusahaan keluarganya di California, Emerald
Packaging—pembuat kantong plastik untuk industri makanan—Kevin Kelly menganggap
dirinya sangat diperlukan. Dia menganggap dirinya sebagai kepala arsitek dari
pertumbuhan penjualan dan keuntungan perusahaan. Ketika Emerald mulai goyah, Kelly
menyalahkan penolakan manajernya terhadap ide-ide baru yang dapat membuat bisnis terus
berkembang. Dia pikir semua orang perlu berubah kecuali dia .
Untuk beberapa waktu, pendekatan kepemimpinan Kelly adalah menegur dan

mengeluh. Kemudian, dia memutuskan untuk melihat sesuatu dengan cara yang berbeda.
Apakah itu benar-benar semua kesalahan manajernya? Menyadari bahwa setiap orang
berada di bawah tekanan dari beberapa tahun pertumbuhan yang cepat, Kelly
mempekerjakan sekelompok manajer baru untuk memperkuat pasukannya yang kelelahan.
Anehnya, meskipun, hal-hal tampaknya menjadi lebih buruk. Kelly harus menghadapi
kenyataan pahit: Alih-alih menjadi satu-satunya orang di organisasi yang tidak perlu
berubah, seperti yang telah Kelly pikirkan sebelumnya, dia menyadari bahwa dia adalah
bagian besar dari masalah itu.
Kelly mencari konsultan dan kelas untuk membantu meningkatkan keterampilan

orang-orangnya. Dia mulai bertemu secara teratur dengan manajer veteran dan karyawan
baru dan menerapkan perubahan yang berhasil menyatukan kedua kelompok menjadi tim
yang kohesif. Kemudian, Kelly melakukan sesuatu yang radikal (setidaknya untuknya). Dia
mengambil liburan 10 hari yang sebenarnya, pertama kalinya dia tidak melakukan kontak
rutin dengan Emerald sejak dia mengambil alih perusahaan. Bayangan bencana memenuhi
kepalanya saat dia bertanya-tanya bagaimana mereka bisa hidup tanpa dia. Ternyata, orang-
orang bergaul dengan baik. Krisis terpecahkan, produksi berlanjut, dan pelanggan bahkan
tampaknya tidak menyadari bahwa dia telah pergi.
Dengan memeriksa atribusinya dan mengubah persepsinya tentang dirinya sendiri,

situasi organisasi, dan kemampuan manajernya, Kelly membuat perubahan yang
memungkinkan manajernya berkembang dan perusahaannya tumbuh lebih sukses lagi.
2
4.5 COGNITIVE DIFFERENCES

Bagian terakhir dari perbedaan individu yang akan kita bahas adalah gaya kognitif.
Gaya kognitif mengacu pada bagaimana seseorang merasakan, memproses,
menginterpretasikan, dan menggunakan informasi. Jadi, ketika kita berbicara tentang
perbedaan kognitif, kita mengacu pada berbagai pendekatan untuk memahami dan
mengasimilasi data, membuat keputusan, memecahkan masalah, dan berhubungan dengan
orang lain. Pendekatan kognitif adalah preferensi yang tidak selalu kaku, tetapi kebanyakan
orang cenderung hanya memiliki beberapa kebiasaan berpikir yang disukai. Salah satu
perbedaan kognitif yang paling dikenal luas adalah antara apa yang kita sebut pola berpikir
otak kiri dan otak kanan.
4-5a Patterns of Thinking and Brain Dominance (Pola Berpikir dan Dominasi Otak)
Ahli saraf dan psikolog telah lama mengetahui bahwa otak memiliki dua belahan
otak yang berbeda. Lebih lanjut, ilmu pengetahuan telah menunjukkan bahwa belahan otak
kiri mengontrol gerakan di sisi kanan tubuh dan belahan otak kanan mengontrol gerakan di
sebelah kiri. Pada 1960an dan 1970-an, para ilmuwan juga menemukan bahwa belahan otak
yang berbeda memengaruhi pemikiran, yang menyebabkan minat atau interest pada apa
yang disebut pola berpikir otak kiri versus otak kanan. Belahan otak kiri dikaitkan dengan
pemikiran logis, analitis, dan pendekatan linier untuk pemecahan masalah, sedangkan
belahan otak kanan dikaitkan dengan proses berpikir yang kreatif, intuitif, dan pola berpikir
berbasis nilai
Meskipun konsep pemikiran otak kiri versus otak kanan tidak sepenuhnya akurat
secara fisiologis (tidak semua proses yang terkait dengan pemikiran otak kiri terletak di
belahan otak kiri dan sebaliknya), konsep ini memberikan metafora yang kuat untuk dua
cara yang sangat berbeda dalam berpikir dan pengambilan keputusan. Penting juga untuk
diingat bahwa setiap orang menggunakan pemikiran otak kiri dan otak kanan, tetapi pada
tingkat yang berbeda-beda.
2
Baru-baru ini, ide-ide ini telah diperluas menjadi apa yang disebut The Whole Brain
Concept. Ned Herrmann mulai mengembangkan konsep pemikiran seluruh otaknya saat dia
menjadi manajer di GE pada akhir 1970-an. The Whole Brain Concept tidak hanya
mempertimbangkan preferensi seseorang untuk pemikiran berotak kanan versus otak kiri,
tetapi juga untuk pemikiran konseptual versus experiential. The Whole Brain Concept
Herrmann dengan demikian mengidentifikasi empat kuadran otak yang terkait dengan gaya
berpikir yang berbeda. Sekali lagi, meskipun tidak sepenuhnya akurat secara fisiologis, The
Whole Brain Concept adalah metafora yang sangat baik untuk memahami perbedaan dalam
pola berpikir.Preferensi individu untuk masing-masing dari empat gaya ditentukan melalui
survei yang disebut Instrumen Dominasi Otak Herrmann (HBDI) (the Herrmann Brain
Dominance Instrument (HBDI)), yang telah diberikan kepada ratusan ribu individu.
The Whole Brain Concept memberikan gambaran yang berguna tentang preferensi
mental individu, yang pada gilirannya mempengaruhi pola komunikasi, perilaku, dan
kepemimpinan.
Quadran A dikaitkan dengan pemikiran logis, analisis fakta, dan pemrosesan

angka. Seseorang yang memiliki dominasi kuadran-A adalah orang yang rasional
dan realistis, berpikir kritis, dan suka berurusan dengan angka dan hal-hal teknis.
Pemikiran kuadran-A mungkin dianggap sebagai bagian “scientist” dari otak.
Ketika seorang pemimpin memiliki gaya berpikir kuadran A yang dominan, dia
cenderung direktif dan berwibawa. Pemimpin ini berfokus pada tugas dan kegiatan
dan suka berurusan dengan informasi dan fakta konkret. Pendapat dan perasaan
umumnya tidak dianggap sepenting fakta.
Quadran B berkaitan dengan perencanaan, pengorganisasian fakta, dan tinjauan
rinci yang cermat. Seseorang yang sangat bergantung pada pemikiran kuadran-B
adalah orang yang terorganisir dengan baik, dapat diandalkan, dan rapi. Ini adalah
bagian “manager” dari otak. Orang-orang ini suka membuat rencana dan prosedur
dan menyelesaikan sesuatu tepat waktu. Pemimpin dengan gaya berpikir kuadran-B
yang dominan biasanya konservatif dan sangat tradisional. Mereka cenderung
2
menghindari risiko dan berusaha untuk stabilitas. Dengan demikian, mereka

mungkin bersikeras mengikuti aturan dan prosedur, apapun situasinya
Quadran C dikaitkan dengan hubungan interpersonal dan mempengaruhi proses
berpikir intuitif dan emosional. Individu kuadran C sensitif terhadap orang lain dan
senang berinteraksi dengan dan mengajar orang lain; maka ini mungkin dianggap
sebagai bagian '' teacher '' dari otak. Orang-orang ini biasanya emosional dan
ekspresif, ramah, dan mendukung orang lain. Pemimpin dengan gaya kuadran-C
yang dominan adalah ramah, percaya, dan empati. Mereka lebih memperhatikan
perasaan orang daripada tugas dan prosedur dan mungkin lebih menekankan pada
pengembangan dan pelatihan karyawan.
Quadran D dikaitkan dengan konseptualisasi, mempersatukan, dan pengintegrasian
fakta dan pola, dengan melihat gambaran besar daripada detail. Ini adalah bagian
''seniman'' dari otak. Seseorang dengan preferensi kuadran-D adalah visioner dan
imajinatif, suka berspekulasi dan melanggar aturan, mengambil risiko, dan mungkin
impulsif (bertindak cepat tanpa memikirkan konsekuensinya). Orang-orang ini
curious (ingin tahu), menikmati eksperimen dan main-main. Pemimpin kuadran D
adalah holistik (cara pandang keseluruhan lebih penting dari sebagian), imajinatif,
dan wirausaha. Pemimpin ini menikmati perubahan, eksperimen, dan pengambilan
risiko dan umumnya memberikan banyak kebebasan dan fleksibilitas kepada
pengikut.
2
Setiap individu memiliki preferensi kuat di satu kuadran, tetapi mereka juga memiliki
koalisi preferensi dari masing-masing empat kuadran. Masing-masing dari kita setidaknya
memiliki beberapa kualitas ilmuwan, manajer, guru, dan seniman.
Herrmann percaya orang dapat belajar menggunakan ''seluruh otak'' mereka daripada
hanya mengandalkan satu atau dua kuadran. Penelitiannya menunjukkan bahwa sangat
sedikit, jika ada, individu dapat sepenuhnya memiliki keseimbang di antara empat kuadran,
tetapi orang dapat menyadari preferensi mereka dengan terlibat dalam kegiatan dan
pengalaman yang membantu mengembangkan kuadran lain. Pemimpin yang mencapai
puncak organisasi seringkali memiliki otak yang seimbang, menurut penelitian Herrmann.
Salah satunya adalah Angela Ahrendts, yang bergabung dengan Apple sebagai senior vice
president (wakil presiden senior) untuk operasi ritel dan online pada tahun 2014 setelah
menjabat delapan tahun sebagai CEO Burberry, menggunakan berbagai gaya berpikir.
IN THE LEAD
Angela Ahrendts, Apple
Tidak mudah bagi CEO Apple Tim Cook untuk meyakinkan Angela Ahrendts untuk
meninggalkan London dan pekerjaan utamanya di Burberry untuk bekerja di Apple. Tapi
Cook tahu kepemimpinannya adalah apa yang dia butuhkan untuk merevitalisasi divisi ritel,
mengintegrasikan operasi ritel dan online, dan memperluas peran toko Apple untuk
memainkan peran sosial kunci dalam komunitas yang mereka layani. ''Saya mengunjungi
toko Burberry dan menghabiskan beberapa waktu online. Dan Anda dapat mengatakan
bahwa dia mendapatkannya di tingkat yang dalam,'' kata Cook. Dia meyakinkan Ahrendts
untuk membawa kemampuan berpikir luas dan mendalam itu ke Apple, di mana 60 persen
karyawannya sekarang bekerja di divisi ritel.
Sebagai CEO perusahaan Inggris Burberry, Ahrendts memimpin perubahan haluan

yang menakjubkan dengan menggunakan pemikiran kreatif dan holistik (Kuadran D) untuk
mengubahnya dari merek usang menjadi "pembangkit tenaga mode internasional yang
cerdas secara teknologi". Karakteristik otak kanan lainnya adalah penekanannya pada
membangun hubungan interpersonal yang positif (Kuadran C). Namun Ahrendts juga
menunjukkan pemikiran otak kiri dalam pengendaliannya yang cermat atas keuangan
2
perusahaan (Kuadran B) dan kemampuannya untuk bersikap realistis, analitis, dan rasional
ketika harus membuat keputusan yang sulit (Kuadran A). Ketika resesi melanda pada 2008,
Ahrendts dengan cepat mengambil alih, menunda rencana pembukaan toko baru,
memotong pengeluaran $78 juta, membekukan gaji, dan mengubah prosedur perusahaan
agar lebih hemat biaya.
Di Apple, Ahrendts memulai pekerjaan barunya dengan berfokus pada membangun

kembali moral dan kepercayaan pada divisi yang tidak memiliki pemimpin selama lebih
dari setahun setelah manajer sebelumnya pergi setelah hanya lima bulan. Semangat dan
kepercayaan telah menurun baik dari pergantian dan beberapa keputusan yang telah dibuat
manajer, seperti pemotongan jam kerja dan tunjangan. Ahrendts menggunakan
keterampilan otak kanannya untuk bekerja dalam tur mendengarkan, mengunjungi toko,
menelepon, center, dan back office untuk menjawab pertanyaan, mendengar keluhan, dan
menyalakan kembali motivasi dan energi. Seperti yang dia lakukan di Burberry, dia juga
menggunakan pemikiran otak kiri untuk menemukan cara mengendalikan keuangan yang
tidak merusak kepercayaan dan moral.
4-5b Problem-Solving Styles : Jungian Types

Pendekatan lain untuk perbedaan kognitif tumbuh dari pekerjaan oleh psikolog Carl
Jung. Jung percaya bahwa perbedaan dalam perilaku individu dihasilkan dari preferensi
dalam cara kita mengumpulkan dan mengevaluasi informasi untuk memecahkan masalah
dan membuat keputusan. Salah satu tes yang paling banyak digunakan di Amerika Serikat,
penilaian Myers– Briggs Type Indicator (MBTI), adalah salah satu cara untuk mengukur
bagaimana individu berbeda di area ini.
Instrumen MBTI menggunakan empat pasang atribut yang berbeda untuk

mengklasifikasikan manusia dalam salah satu dari 16 tipe kepribadian yang berbeda:
Introversion vs extroversion : berfokus pada di mana seseorang memperoleh

kekuatan interpersonal dan energi mental. Ekstrovert (E) mendapatkan energi dari
2
berada di sekitar orang lain dan berinteraksi dengan orang lain, sedangkan introvert
(I) mendapatkan energi dengan berfokus pada pikiran dan perasaan pribadi.
Sensing vs intuition : mengidentifikasi bagaimana seseorang menyerap informasi.
Mereka yang memiliki preferensi penginderaan (S) mengumpulkan dan menyerap
informasi melalui panca indera, sedangkan orang yang intuitif (N) mengandalkan
persepsi yang tidak langsung. Misalnya, lebih fokus pada pola, hubungan, dan
firasat daripada persepsi langsung tentang fakta dan detail.
Thinking vs feeling : berkaitan dengan seberapa besar pertimbangan seseorang
terhadap emosi dalam mengambil keputusan. Tipe perasaan (F) cenderung lebih
mengandalkan nilai dan perasaan mereka tentang apa yang benar dan salah, dan
mereka mempertimbangkan bagaimana suatu keputusan akan memengaruhi
perasaan orang lain. Tipe berpikir (T) cenderung lebih mengandalkan logika dan
sangat objektif dalam pengambilan keputusan.
Judging vs perceiving : berkaitan dengan sikap individu terhadap ambiguitas
(keraguan) dan seberapa cepat seseorang membuat keputusan. Orang dengan
preferensi Judging (penilaian) menyukai kepastian dan penutupan. Mereka senang
memiliki tujuan, deadline dan cenderung membuat keputusan dengan cepat
berdasarkan data yang tersedia. Orang dengan preferensi perceiving (memahami)
menikmati ambiguitas, tidak menyukai tenggat waktu, dan mungkin berubah pikiran
beberapa kali sebelum membuat keputusan. Tipe perceiving suka mengumpulkan
data dengan jumlah besar dan informasi sebelum membuat keputusan.
Individu mengembangkan kekuatan dan kelemahan unik sebagai akibat dari

preferensi mereka untuk introversion vs extroversion, sensing vs intuition, thinking vs
feeling, dan judging vs perceiving. Seperti pendekatan The Whole Brain, jenis MBTI tidak
boleh dianggap mendarah daging atau tidak dapat diubah. Kesadaran orang akan preferensi,
pelatihan, dan pengalaman hidup mereka dapat menyebabkan mereka mengubah preferensi
mereka dari waktu ke waktu.
Ada peningkatan penerapan penilaian MBTI dalam studi kepemimpinan. Studi ini
mengkonfirmasi bahwa tidak ada ''leader type'' dan semua 16 tipe MBTI dapat berfungsi
2
secara efektif sebagai pemimpin. Seperti empat kuadran dari The Whole Brain Concept,
para pemimpin dapat belajar menggunakan preferensi mereka dan menyeimbangkan
pendekatan mereka agar sesuai dengan pengikut (karyawan) dan situasi. Namun, penelitian
mengungkapkan beberapa temuan menarik, meskipun tentatif (belum pasti). Misalnya,
meskipun extroversion sering dianggap sebagai sifat penting seorang pemimpin, para
pemimpin di dunia nyata antara sifat ekstrovert dan introvertnya seimbang. Berkenaan
dengan dimensi sensing versus intuition, data mengungkapkan bahwa jenis sensing
sebagian besar berada di bidang yang fokusnya adalah langsung dan nyata (misalnya,
konstruksi, perbankan, manufaktur). Namun, di bidang-bidang yang melibatkan terobosan
baru atau perencanaan jangka panjang, pemimpin yang intuitif adalah mayoritas. Tipe
thinking (berlawanan dengan perasaan) lebih umum di antara para pemimpin dalam bisnis
dan industri serta di bidang sains. Selain itu, tipe thinking tampaknya lebih sering dipilih
sebagai manajer bahkan dalam organisasi yang menghargai ''feeling'', seperti pusat
konseling. Akhirnya, salah satu temuan yang paling konsisten adalah bahwa tipe judging
adalah mayoritas di antara para pemimpin yang diteliti.
Jadi, berdasarkan penelitian terbatas, dua preferensi yang tampaknya paling kuat
terkait dengan kepemimpinan yang sukses adalah thinking dan judging. Namun, ini tidak
berarti bahwa orang dengan preferensi lain tidak dapat menjadi pemimpin yang efektif.
4.6 WORKING WITH DIFFERENT PERSONALITY TYPES

Seperti yang telah ditunjukkan bab ini, para pemimpin harus bekerja dengan
individu-individu yang berbeda dalam banyak hal. Perbedaan kepribadian, khususnya,
dapat membuat kehidupan seorang pemimpin menarik dan terkadang menjengkelkan.
Perbedaan ini dapat menciptakan lingkungan yang inovatif tetapi juga menyebabkan stres,
konflik, dan perasaan negatif.
Para pemimpin dapat belajar bekerja lebih efektif dengan tipe kepribadian yang
berbeda dengan mengikuti beberapa panduan sederhana:
2
Understand your own personality and how you react to others (Memahami
kepribadian Anda sendiri dan bagaimana Anda bereaksi terhadap orang lain). Hindari
menilai orang berdasarkan pengetahuan yang terbatas, dan sadari bahwa setiap orang
memiliki sisi kepribadian yang berbeda. Belajarlah untuk mengendalikan rasa frustrasi
Anda untuk membantu Anda menjaga tipe kepribadian yang berbeda tetap fokus pada
tujuan dan tugas yang diperlukan untuk mencapainya.
Treat everyone with respect (Perlakukan semua orang dengan hormat). Orang suka
diterima dan dihargai apa adanya. Bahkan jika Anda menemukan kisi-kisi kepribadian
seseorang, tetaplah profesional dan simpan kekesalan Anda pada diri sendiri. Jangan
bergosip atau bercanda tentang orang lain.
Acknowledge each person’s strengths (Akui kekuatan setiap orang). Setiap orang
ingin diakui karena bakat unik mereka, jadi pastikan untuk mengakui dan memanfaatkan
karakteristik kepribadian orang yang berguna. Misalnya, orang yang pesimis mungkin sulit
berada di dekatnya, tetapi orang-orang yang murung ini terkadang dapat membantu dengan
menarik perhatian pada masalah yang sah dengan ide atau rencana
Strive for understanding (Berusahalah untuk memahami). Pendekatan yang baik

untuk dilakukan dengan tipe kepribadian yang sangat berbeda dari Anda adalah dengan
mengklarifikasi pertanyaan setiap kali ada potensi miskomunikasi. Tindak lanjuti setiap
pertanyaan atau permintaan dengan pernyataan yang menjelaskan mengapa Anda bertanya
dan bagaimana hal itu akan bermanfaat bagi organisasi maupun individu.
Remember that everyone wants to fit in (Ingatlah bahwa setiap orang ingin
menyesuaikan diri). Tidak peduli kepribadian mereka, orang biasanya mengambil pola
perilaku yang merupakan norma bagi lingkungan mereka. Pemimpin dapat menciptakan
norma yang membuat semua orang tetap fokus pada interaksi positif dan kinerja tinggi
2
APPLICATION CASE
“A NICE MANAGER”
Proses promosi manajemen Chisum Industries adalah tolak ukur untuk memberikan
gerakan lateral serta promosi ke tingkat berikutnya dalam perusahaan. Dengan kantor,
pabrik, dan gudang yang berlokasi di tujuh kota Texas, peluang untuk yang terbaik dan
tercerdas sangat luas bagi karyawan manajemen menengah. Proses tersebut mengundang
kandidat untuk mengeksplorasi tujuan, kekuatan, dan kelemahan serta menceritakan
skenario dan pencapaian kehidupan nyata. Tim seleksi juga mengunjungi tempat kerja
kandidat untuk observasi kerja dan berbicara dengan rekan kerja sebelum membawa
kandidat akhir ke Dallas untuk wawancara. Proses tersebut menawarkan wawasan pribadi
dan peluang pertumbuhan kepada semua kandidat untuk promosi. Pada bulan Maret 2015,
manajemen puncak, termasuk Marcus Chisum, Karl Jacobson, Mitch Ivey, Wayne Hughes,
dan Barbara Kennedy, sedang mengadakan rapat untuk mempertimbangkan mana dari
empat kandidat manajemen menengah yang akan dipromosikan ke posisi teratas di kantor
San Antonio.
Marcus: ''Siapa yang kita miliki selanjutnya?''
Barbara: ''Harry Creighton.'' Memindai grup, Marcus melihat beberapa anggukan dan
mengangkat bahu.
2
Marcus: ''Umpan Balik?''
Karl dan Wayne, secara bersamaan: ''Orang hebat.''
Karl: ''Kita semua tahu bahwa Harry datang ke situasi di mana lokasi tertentu mengalami
penurunan kinerja. Semangat rendah dan ada desas-desus tentang PHK. Dia datang dan
menenangkan ketakutan karyawan dan telah melakukan pekerjaan yang baik untuk
meningkatkan tingkat kinerja.''
Wayne: ''Dia memiliki hubungan yang baik dengan karyawan. Saat kami berkeliling dan
berbicara dengan orang-orang, jelas bahwa dia telah mengembangkan tingkat kepercayaan
dan visi yang diterima oleh para pekerja.''
Barbara: ''Kata yang terus muncul di antara para pekerja adalah 'baik'.'' Seperti
kebiasaannya selama rapat, Mitch bersandar di kursinya, mengetuk pensilnya di atas meja.
Mulanya kesal dengan kebiasaan itu, lama kelamaan tim sudah terbiasa dengan suara itu.
Marcus: ''Mitch, reaksi awal Anda terhadap namanya adalah mengangkat bahu. Apa yang
kamu pikirkan?''
Mitch: ''Hanya ingin tahu apakah bagus yang kita cari di sini?'' Pernyataan itu disambut
dengan tawa. ‘‘Beri tahu saya, bagaimana seorang manajer mencapai reputasi menyeluruh
sebagai pria yang baik ? Saya telah bekerja dengan sejumlah manajer selama hidup saya.
Saya menghormati mereka, berpikir banyak dari mereka adil dan terbuka dalam
memperlakukan kita; pikir beberapa adalah brengsek yang harus dikalengkan. . .’’
Marcus: ''Saya harap saya tidak termasuk dalam kategori terakhir itu.'' (Tawa)
Mitch: ''Saya tidak ingat konsensus apa pun tentang seorang manajer yang bersikap baik.''
Karl: ''Beberapa orang menyebutkan bahwa Harry selalu mendukung mereka.''
Barbara: ''Saya mendapat kesan bahwa Harry menutupinya untuk mereka.''
Marcus: ''Maksudnya apa?''
2
Wayne: ''Artinya, memberi mereka sedikit kelonggaran ketika datang ke hal-hal seperti
mengabaikan mereka kelemahan, sedikit kecerobohan dengan tenggat waktu atau
mengambil cuti.''
Barbara: ''Beberapa menyebutkan bahwa dia selalu bersedia . . . biarkan saya melihat
catatan saya. . .'Selalu bersedia untuk turun tangan dan membantu.' Ungkapan itu muncul
lebih dari beberapa kali dan ketika saya menekannya, mereka tidak menjelaskannya. Tapi
aku bertanyatanya. . .’’
Karel: '' . . . Apakah dia mengelola atau mengambil beberapa tanggung jawab mereka?''
Barbara: ''Tepat.''
Mitch: ''Ini mengganggu saya bahwa dia tampil sebagai orang tua yang melakukan proyek
anaknya untuk pameran sains.''
Wayne: ''Saya tidak berpikir itu seburuk itu, tetapi ketika Anda melihatnya dibandingkan
dengan yang lain kandidat, itu membuat saya mempertanyakan apakah dia dapat
mengambil bagian yang sulit dari manajemen puncak. Tidak ada yang khas tentang dia atau
gayanya.''
Karl: ''Tidak ada keunggulan di sini. Tidak ada rasa batas. Apakah dia ingin mengelola
karyawan atau menjadi populer dengan mereka? Bisakah dia mengatakan 'Tidak' dan
bersungguh-sungguh?''
Barbara: ''Apakah Harry memiliki kemampuan untuk berjalan di garis tipis yang
memisahkan para pemimpin; itu membedakan rasa hormat versus popularitas atau
dorongan dan dukungan daripada melangkah masuk dan Membantu?''
Marcus: ''Jadi, kami melihat beberapa hal baik tentang Harry. Dia memiliki banyak
potensi. Tetapi kami juga melihat bahwa dia belum mencapai tingkat di mana kami dapat
mempercayakannya pada posisi manajemen puncak ini. Tugas kita di sini, kemudian,
adalah melanjutkan proses seleksi, tetapi selama beberapa minggu ke depan saya ingin kita
mempertimbangkan cara untuk membantu Harry mencapai potensi itu untuk peluang di
masa depan.”
2
Pertanyaan :
1. Apa arti “baik” bagimu? Apakah menurut Anda baik adalah sifat yang baik bagi
para pemimpin atau kiss of death (suatu tindakan yang menyebabkan kegagalan
tertentu bagi suatu perusahaan)?
Jawab:
Menurut kelompok kami, orang yang baik berarti seseorang yang tidak segan
membantu orang yang membutuhkan. Orang/pemimpin yang baik akan membiasakan diri
mereka untuk tidak membeda-bedakan kapan harus bersikap baik kepada orang lain.
Penting untuk menjadi terampil dalam seni bersikap baik, bersikap baik harus menjadi
kebiasaan. Gerakan kecil dan tindakan kebaikan memiliki dampak besar pada orang lain di
sekitar. Bersikap baik tidak berarti lembut dan lemah, tetapi menjadi baik dengan
menunjukkan empati kepada mereka yang membutuhkan. Energi untuk secara konsisten
bersikap baik kepada orang lain akan mengembalikan manfaat berkali-kali lipat kepada
kita. Sangat penting bagi para pemimpin untuk menunjukkan perhatian dan kepedulian
terhadap bawahan mereka dan mencoba membantu mereka dalam memecahkan masalah
yang berhubungan dengan pekerjaan.
Istilah pemimpin yang baik adalah orang yang mendapatkan rasa hormat dari
bawahan yang bekerja dengan mereka serta rekan kerja. Selain itu, mereka memberikan
lingkungan positif yang tidak hanya untuk bekerja tetapi untuk hal lain, dan memberikan
kesempatan bagi mereka untuk membantu mengembangkan bawahan mereka serta diri
mereka sendiri. Pada akhirnya, itu adalah sifat yang memberi kemampuan untuk
mengorbankan diri demi kebaikan yang lebih besar. Kepuasan yang datang darinya adalah
motivator untuk bersikap baik kepada orang lain
Pertanyaan:
2. Apakah baik terkait dengan konsep apa pun dalam bab ini, seperti salah satu dari
lima dimensi kepribadian besar, komponen Myers–Briggs, atau dominasi otak kiri-
kanan? Diskusikanlah.
2
Jawab:
Dimensi kepribadian Lima Besar yang dapat digunakan dalam mempertimbangkan mana
dari empat kandidat manajemen menengah yang akan dipromosikan ke posisi teratas di
kantor San Antonio.
1) Ekstroversi
Ekstroversi dicirikan oleh kegembiraan, kemampuan bersosialisasi, banyak bicara,

ketegasan, dan ekspresi emosional yang tinggi. Orang yang memiliki ekstroversi tinggi
adalah orang yang ramah dan cenderung mendapatkan energi dalam situasi sosial. Orang
yang rendah dalam ekstroversi (atau introvert) cenderung lebih pendiam dan harus
mengeluarkan energi dalam pengaturan sosial. Dalam hal ini, Harry Creigthon dipilih
sebagai kandidat untuk promosi karena dia memiliki hubungan yang baik dengan karyawan
dan jelas bahwa dia telah mengembangkan tingkat kepercayaan dan visi yang diterima oleh
para pekerja.
2) Keramahan
Dimensi kepribadian ini mencakup atribut seperti bersikap baik, kooperatif, pemaaf,
penyayang, pengertian, kepercayaan dan perilaku prososial lainnya. Orang yang memiliki
tingkat kesepahaman yang tinggi cenderung lebih kooperatif sedangkan mereka yang
memiliki sifat ini cenderung lebih kompetitif dan bahkan manipulatif. Dalam hal ini,
manajemen puncak disebutkan bahwa Harry selalu bersedia dan selalu bersedia untuk turun
tangan dan membantu dan dia adalah pria yang hebat. Dia juga datang dan menenangkan
ketakutan karyawan dan melakukan pekerjaan yang baik untuk meningkatkan tingkat
kinerja.
3) Kesadaran
Dimensi ini mengacu pada sejauh mana seseorang bertanggung jawab, dapat diandalkan,
gigih, dan berorientasi pada prestasi. Mereka yang memiliki kesadaran tinggi cenderung
terorganisir dan memperhatikan detail. Dalam hal ini, manajemen puncak menyebutkan
bahwa Harry adalah orang yang bertanggung jawab dan mampu menjadi manajer dan
2
beberapa orang menyebutkan bahwa Harry menutupi punggung mereka. Jika orang-orang
memberikan kelonggaran atau masalah, sedikit kecerobohan dengan tenggat waktu atau
mengambil cuti, Harry dapat menutupinya.
4) Stabilitas emosional
Dimensi ini mengacu pada sejauh mana seseorang dapat menyesuaikan diri dengan baik,
tenang, dan aman. Individu yang tinggi dalam sifat ini cenderung mengalami perubahan
suasana hati, kecemasan, kemurungan, lekas marah dan kesedihan. Mereka yang rendah
dalam sifat ini cenderung lebih stabil dan tangguh secara emosional. Dalam hal ini,
manajemen puncak bertanya-tanya bagaimana manajer mencapai reputasi menyeluruh
sebagai orang baik. Namun Harry memiliki banyak potensi dan mempertimbangkan untuk
membantunya mencapai potensi itu untuk manajemen puncak masa depan.
5) Keterbukaan terhadap pengalaman
Sifat ini menampilkan karakteristik seperti memiliki minat yang luas dan imajinatif, kreatif,
dan mau mempertimbangkan ide-ide baru. Orang yang tinggi dalam sifat ini cenderung
lebih suka bertualang dan kreatif. Orang yang rendah dalam sifat ini seringkali jauh lebih
tradisional dan mungkin berjuang dengan pemikiran abstrak. Dalam hal ini, manajemen
puncak menggambarkan bahwa Harry memiliki kemampuan untuk berjalan di garis tipis
yang memisahkan para pemimpin, yang membedakan rasa hormat versus kesewenang-
wenangan atau dorongan dan dukungan daripada melangkah masuk dan membantu.
Myers–Briggs Type Indicator (MBTI) mengukur bagaimana individu berbeda

dalam mengumpulkan dan mengevaluasi informasi untuk memecahkan masalah dan
membuat keputusan. Instrumen MBTI menggunakan empat pasang atribut yang berbeda
untuk mengklasifikasikan orang dalam 1 dari 16 tipe kepribadian yang berbeda:
a. Introversion vs extroversion
b. Sensing vs intuition
c. Thinking vs feeling
2
d. Judging vs perceiving
Berbagai kombinasi preferensi ini menghasilkan 16 tipe unik. Harry bisa

menggunakan model ini sebagai penilaian untuk mengenali preferensinya yang sebenarnya.
Individu mengembangkan kekuatan dan kelemahan yang unik sebagai akibat dari preferensi
mereka untuk introversi versus ekstroversi, penginderaan versus intuisi, pemikiran versus
perasaan, dan penilaian versus persepsi. Mungkin bersikap baik bisa menjadi kekuatan
Harry dalam berkomunikasi dan mempengaruhi karyawannya.
Pertanyaan:
3. Jika Harry dilewatkan untuk promosi, umpan balik dan saran apa yang akan Anda
berikan kepadanya tentang bagaimana meningkatkan keterampilan
kepemimpinannya untuk kemungkinan promosi di masa depan?
Jawab:
Dalam kasus tersebut menjelaskan bahwa Harry memiliki kepribadian yang baik
kepada karyawannya. Kepribadian baik yang dilakukan Harry dapat menjadi kelemahan
yang tidak disadari oleh Harry dan hal tersebut merupakan titik buta yang dimiliki oleh
Harry. Jika Harry terus-menerus berusaha menyenangkan semua orang maka Harry
termasuk pemimpin yang tidak bisa memimpin bawahannya dan dapat merusak karir Harry.
Maka saran dari kelompok kami yaitu sebaiknya Harry harus bisa menjadi seorang manajer
dengan tingkat kepemimpinan yang baik, adil, serta berwibawa. Harry juga harus
memastikan karyawannya dapat bertanggung jawab atas pekerjaan yang dimilikinya serta
memastikan karyawannya dapat melakukan tugas yang diberikan dalam waktu yang telah
ditentukan.
2
2
Chapter 5|Leadership Mind and Emotion
CHAPTER 5
Leadership Mind and Emotion
5.1 LEADING WITH HEAD AND HEART

Menurut pengalaman pribadi bekerja secara efektif dengan orang lain membuat kita
memanfaatkan aspek halus dari diri kita sendiri seperti pikiran, keyakinan dan perasaan.
Menarik aspek itu dalam diri orang lain. Perlu diketahui siapa saja yang telah berpartisipasi
dalam tim atletik dengan seberapa kuat pikiran dan emosi yang bisa mempengaruhi kinerja.
Hal menariknya, banyak orang dalam peran kepemimpinan cenderung melupakan emosi
aspek memimpin.
Berhasil di lingkungan saat ini membutuhkan semua pemimpin dengan otak dan
hati. Pemimpin harus menggunakan pikiran mereka untuk menangani masalah organisasi
seperti tujuan dan strategi, rencana produksi, struktur, keuangan, masalah operasional, dll.
Mereka juga harus menangani masalah kemanusiaan seperti memahami, mendukung dan
mengembangkan orang lain dengan hati. Di masa ketidakpastian dan perubahan yang cepat,
kepemimpinan dengan hati sangat penting. Isu-isu yang membutuhkan otak para pemimpin
saat ini meliputi: bagaimana memberi makna dan tujuan kepada orang-orang ketika
perubahan besar terjadi hampir setiap hari; bagaimana membuat karyawan merasa dihargai
dan dihormati di zaman pemutusan hubungan kerja massal dan ketidakpastian pekerjaan;
Menjaga moral dan motivasi tetap tinggi di hadapannya. kegagalan dan pembubaran bank,
skandal etika dan krisis ekonomi.
Literatur yang luas menekankan bahwa menjadi manusia seutuhnya berarti bekerja
dari pikiran, hati, jiwa, dan tubuh. Dalam Bab 4, kami membahas beberapa ide Bagaimana
seorang individu berpikir, membuat keputusan dan memecahkan masalah berdasarkan nilai,
sikap dan pola pikir. Bab ini dibangun di atas beberapa ide ini untuk memberikan perspektif
yang lebih luas tentang pemikiran dan emosi kepemimpinan.
2
5.2 MENTAL MODELS

Model mental adalah teori yang dipegang orang tentang sistem tertentu di dunia dan
perilaku yang mereka harapkan. Sebuah sistem berarti setiap set elemen yang berinteraksi
untuk membentuk keseluruhan dan menghasilkan hasil yang ditentukan. Sebagai seorang
pemimpin, kita dapat menyadari model mental kita dan bagaimana model tersebut
memengaruhi pemikiran dan perilaku kita. Kita dapat belajar untuk menganggap asumsi
sebagai ide sementara dan berusaha untuk memperluas pola pikir. Pemimpin memiliki
banyak model mental yang cenderung mengatur bagaimana mereka menafsirkan
pengalaman dan bagaimana mereka bertindak dalam menanggapi orang dan situasi.
5-2a Assumptions
Asumsi seorang pemimpin secara alami adalah bagian dari model mentalnya.
Seseorang yang berasumsi bahwa orang tidak dapat dipercaya akan bertindak sangat
berbeda dalam suatu situasi daripada seseorang yang memiliki asumsi bahwa orang pada
dasarnya dapat dipercaya. Pemimpin memiliki asumsi tentang peristiwa, situasi, dan
keadaan serta tentang orang-orang. Asumsi bisa berbahaya karena orang cenderung
menerimanya sebagai 'kebenaran'.
Semakin sadar seorang pemimpin terhadap asumsinya, semakin pemimpin

memahami bagaimana asumsi memandu perilaku dan keputusan. Selain itu, pemimpin
dapat mempertanyakan apakah asumsi yang dipegang lama sesuai dengan realitas situasi
saat ini. Mempertanyakan asumsi dapat membantu para pemimpin memahami dan
mengubah model mental mereka.
5-2b Changing or Expanding Mental Models

Para pemimpin harus tetap berpikiran terbuka dan bersedia mempertanyakan asumsi
dan mengubah model mental mereka ketika pendekatan baru diperlukan. Organisasi
menjadi rentan ketika para pemimpin bertahan dengan model mental usang dalam
menghadapi realitas baru. Salah satu tantangan khusus untuk model mental para pemimpin
adalah untuk menavigasi melalui ambiguitas dan kompleksitas pada skala global yang jauh
2
melebihi apa pun yang mereka hadapi dalam tanggung jawab manajemen tradisional
mereka. Pola pikir global dapat didefinisikan sebagai kemampuan manajer untuk
menghargai dan mempengaruhi individu, kelompok, organisasi, dan sistem yang mewakili
karakteristik sosial, budaya, politik, kelembagaan, intelektual, atau psikologis yang
berbeda. Seorang manajer dengan pola pikir global dapat melihat dan menanggapi banyak
perspektif yang berbeda pada saat yang sama daripada terjebak dalam model mental
domestik yang melihat segala sesuatu dari perspektif pribadi atau budaya yang terbatas.
Salah satu cara terbaik manajer dalam mengembangkan pola pikir global adalah dengan
terlibat dengan orang-orang dari budaya yang berbeda. Ken Powell, CEO General Mills,
mengatakan bahwa diberi posisi internasional di awal karirnya meyakinkannya bahwa
mengeluarkan orang dari zona nyaman mereka adalah cara terbaik untuk mengembangkan
pemimpin.
Terlepas dari ketidaknyamanan mental dan rasa disorientasi, yang mungkin terjadi,
para pemimpin harus membiarkan model mental mereka ditantang dan bahkan
dihancurkan. Menyadari asumsi dan memahami bagaimana mereka mempengaruhi emosi
dan tindakan adalah langkah pertama untuk dapat mengubah model mental dan melihat
dunia dengan cara baru. Pemimpin yang efektif belajar untuk terus mempertanyakan
keyakinan, asumsi, dan persepsi mereka sendiri untuk melihat hal-hal dengan cara yang
tidak konvensional dan menghadapi tantangan masa depan secara langsung. Para pemimpin
yang tidak mampu melihat dan mengubah model mental mereka sendiri yang tidak efektif
seringkali membutuhkan bantuan dari luar.
IN THE LEAD
Ron Rivera, Carolina Panthers
Sebagian besar pelatih NFL menjaga waktu yang mereka habiskan di ruang ganti
seminimal mungkin. Ron Rivera, pelatih kepala Carolina Panthers, dulu juga melakukan
itu, tetapi setelah meminta saran dari pilot pesawat tempur tentang cara mempromosikan
kejujuran dan kepercayaan, Rivera mengubah model mentalnya dari menjaga jarak dari
pemain menjadi lebih mengenal. dan memahami pemain pada tingkat yang sangat pribadi.
Sekarang dia di ruang ganti berinteraksi dengan pemain sepanjang waktu.
2
''Kecuali Anda terpapar mereka [di ruang ganti], ketika mereka membiarkan rambut mereka
terurai, Anda tidak akan mengenal mereka,'' katanya. Setelah disarankan untuk ''menghapus
peringkat'' ketika berbicara dengan bawahan, Rivera mengajak sekelompok pemain makan
malam dan meminta mereka untuk memberikan umpan balik yang jujur. Dia kagum pada
beberapa hal yang dia dengar. ''Saya terpesona,'' katanya. ''Kalian seharusnya
memberitahuku!'' Saat itulah dia memulai perang salib untuk menciptakan budaya
kejujuran total, di mana para pemain merasa mereka bisa bertanya atau memberi tahu dia
apa saja. Rivera mendirikan kantor kedua lebih dekat ke ruang ganti dan dia secara teratur
mengunjungi ruang pelatihan dan kafetaria, serta ruang ganti, untuk berinteraksi secara
informal dengan para pemain. ''Saya telah menjawab pertanyaan di ruang ganti tentang
apakah seorang pemain harus mendapatkan anak anjing,'' kata Rivera. ''Saya memberi tahu
mereka bahwa memiliki anak anjing sama seperti memiliki bayi, ada banyak tanggung
jawab.''
5-3 DEVELOPING A LEADER’S MIND

Pikiran pemimpin dapat dikembangkan di luar pemimpin dalam 4 bidang kritis
yaitu pemikiran independen, pemikiran terbuka, pemikiran sistem, dan penguasaan pribadi.
Bidang tersebut memberikan landasan yang dapat membantu para pemimpin memeriksa
model mental mereka dan mengatasi titik-titik buta yang dapat membatasi efektivitas
kepemimpinan mereka dan keberhasilan organisasi mereka.
5-3a Independent Thinking

Berpikir mandiri berarti mempertanyakan asumsi dan menafsirkan data dan
peristiwa menurut keyakinan, ide, dan pemikirannya sendiri, bukan menurut aturan,
rutinitas, atau kategori yang ditentukan sebelumnya oleh orang lain. Orang yang berpikir
secara mandiri bersedia untuk berdiri sendiri, memiliki pendapat, mengatakan apa yang
mereka pikirkan, dan menentukan tindakan berdasarkan apa yang mereka yakini secara
pribadi daripada apa yang dipikirkan atau dikatakan orang lain.
Kepemimpinan yang baik bukan tentang mengikuti aturan orang lain tetapi
membela apa yang diyakini terbaik untuk organisasi. Berpikir mandiri berarti tetap waspada
secara mental dan berpikir kritis. Berpikir mandiri adalah salah satu bagian dari apa yang
2
disebut kesadaran pemimpin. Perhatian penuh melibatkan pemikiran independen, dan itu
membutuhkan rasa ingin tahu dan pembelajaran pemimpin. Pemimpin yang penuh
perhatian berpikiran terbuka dan merangsang pemikiran orang lain melalui rasa ingin tahu
dan pertanyaan mereka.
Orang yang tidak punya pikiran membiarkan orang lain berpikir untuk mereka,
tetapi para pemimpin yang penuh perhatian selalu terbuka untuk ide-ide dan pendekatan-
pendekatan baru. Menjadi sadar dan berpikir secara mandiri penting bagi para pemimpin
karena mereka apat dengan mudah menjadi kewalahan dengan jumlah dan variasi tugas
yang menghadang mereka. Banjir e-mail, pesan teks, konferensi Web, blog, dan sebagainya
telah meningkatkan masalah. Sangat mudah untuk mulai melakukan sesuatu dengan
autopilot. Namun dalam dunia organisasi, keadaan terus berubah. Apa yang berhasil
dalam satu situasi mungkin tidak berhasil di lain waktu. Dalam kondisi ini, kemalasan
mental, beroperasi secara autopilot, dan menerima jawaban orang lain dapat merugikan
organisasi dan semua anggotanya
5-3b Open-Mindedness
Kekuatan pengkondisian yang membatasi pemikiran dan perilaku kita diilustrasikan
oleh apa yang disebut Sindrom Pike. Ketika orang berasumsi bahwa mereka memiliki
pengetahuan lengkap tentang situasi karena pengalaman masa lalu, mereka menunjukkan
Sindrom Pike, ketidakmampuan terlatih yang berasal dari komitmen kaku terhadap apa
yang benar di masa lalu dan ketidakmampuan untuk mempertimbangkan alternatif dan
perspektif yang berbeda. Para pemimpin harus melupakan banyak ide terkondisi mereka
agar terbuka terhadap ide-ide baru. Keterbukaan ini—mengesampingkan prasangka dan
menangguhkan keyakinan dan pendapat—dapat disebut sebagai ''pikiran pemula''.
Pikiran ahli menjadi bahaya dalam organisasi karena menolak ide-ide baru
berdasarkan pengalaman dan pengetahuan masa lalu. Bahaya dari kesimpulan pikiran ahli
ini menjadi sangat jelas ketika datang ke bidang kedokteran. Misalnya Dokter mendapatkan
diagnosis mereka salah 15 sampai 20 persen dari waktu karena mereka mengandalkan cara
berpikir standar dan pengalaman masa lalu. Banyak dari kesalahan dalam penilaian ini
mengakibatkan cedera serius atau Berbeda dengan pikiran ahli, pikiran pemula
2
mencerminkan keterbukaan dan kepolosan seorang anak kecil yang baru belajar tentang
dunia. Pemimpin yang efektif berusaha untuk tetap berpikiran terbuka dan menumbuhkan
lingkungan organisasi yang mendorong rasa ingin tahu dan pembelajaran. Mereka
memahami keterbatasan pengalaman masa lalu dan menjangkau beragam perspektif.
5-3c Systems Thinking
Berpikir sistem adalah kemampuan untuk melihat sinergi keseluruhan daripada

hanya elemen-elemen yang terpisah dari suatu sistem dan belajar untuk memperkuat atau
mengubah pola sistem secara keseluruhan. Dengan berpikir sistem, seorang pemimpin
melihat gambaran besar dan menghubungkan titik-titik daripada hanya melihat titik-titik
secara terpisah..
Namun, keberhasilan setiap bagian tidak menambah keberhasilan keseluruhan.

Bahkan, terkadang mengubah satu bagian menjadi lebih baik justru membuat keseluruhan
sistem berfungsi kurang efektif. Sebagai contoh, sebuah kota kecil memulai program
pembangunan jalan untuk mengatasi kemacetan lalu lintas tanpa pemikiran keseluruhan
sistem. Dengan tersedianya jalan baru, semakin banyak orang mulai pindah ke pinggiran
kota. Solusinya sebenarnya meningkatkan kemacetan lalu lintas, penundaan, dan polusi
dengan memungkinkan perluasan larangan di pinggiran kota. Ini adalah hubungan di antara
bagian-bagian yang membentuk keseluruhan system, apakah itu komunitas, mobil, lembaga
nirlaba, manusia, atau organisasi bisnis yang penting
Elemen penting dari pemikiran sistem adalah untuk membedakan lingkaran

kausalitas. Peter Senge, penulis The Fifth Discipline, berpendapat bahwa realitas terdiri
dari lingkaran daripada garis lurus.
2
Misalnya, gambar diatas menunjukkan lingkaran pengaruh untuk peningkatan

keuntungan pengecer. Peristiwa dalam lingkaran di sebelah kiri disebabkan oleh keputusan
untuk meningkatkan anggaran iklan untuk mempromosikan produk secara agresif. Promosi
periklanan meningkatkan penjualan, yang meningkatkan keuntungan, yang memberikan
uang untuk lebih lanjut meningkatkan anggaran iklan.
Tapi lingkaran kausalitas lain sedang dipengaruhi juga. Keputusan oleh para
pemimpin dalam pemasaran memiliki konsekuensi bagi departemen operasi. Ketika
penjualan dan laba meningkat, departemen operasi dipaksa untuk menimbun lebih banyak
persediaan. Persediaan tambahan menciptakan kebutuhan akan lebih banyak ruang gudang.
Membangun sebuah gudang baru menyebabkan keterlambatan dalam penimbunan. Setelah
gudang dibangun, orang baru harus dipekerjakan. Semua ini meningkatkan biaya
perusahaan, yang berdampak negatif pada laba.
Dengan demikian, memahami konsekuensi dari keputusan mereka melalui lingkaran

kausalitas memungkinkan para pemimpin untuk merencanakan dan mengalokasikan
sumber daya untuk pergudangan serta periklanan untuk memastikan peningkatan yang
stabil dalam penjualan dan keuntungan. Tanpa memahami sistem, para pemimpin puncak
akan gagal memahami mengapa meningkatkan anggaran iklan benar-benar dapat membuat
penundaan inventaris dan mengurangi laba untuk sementara
5-3d Personal Mastery

Penguasaan pribadi berarti menguasai diri sendiri dengan cara yang memfasilitasi
kepemimpinan Anda dan mencapai hasil yang diinginkan. Menguasai diri sendiri
mewujudkan 3 kualitas yaitu:
1. Kejernihan pikiran
2
komitmen terhadap kebenaran realitas saat ini. Pemimpin tidak kenal lelah dalam
mengungkap model mental yang membatasi dan menipu mereka dan bersedia untuk
menantang asumsi dan cara standar dalam melakukan sesuatu. Para pemimpin ini akan
menerobos penyangkalan realitas dalam diri mereka sendiri dan orang lain. Pencarian
mereka akan kebenaran mengarah pada kesadaran yang lebih dalam tentang diri mereka
sendiri.yang meningkatkan peluang untuk mencapai hasil yang diinginkan.
2. Kejelasan tujuan
pemimpin yang terlibat dalam penguasaan pribadi mengetahui apa yang penting bagi
mereka sehingga tujuan mereka jelas. Kejelasan tujuan membantu para pemimpin fokus
pada hasil akhir, visi atau mimpi yang memotivasi mereka dan tim atau organisasi mereka.
Mereka memiliki visi yang jelas tentang masa depan yang diinginkan, dan tujuan mereka
adalah untuk mencapai masa depan itu.
3. Pengorganisasian untuk mencapai tujuan.
Kesenjangan antara masa depan yang diinginkan dan kenyataan hari ini, katakanlah antara
mimpi memulai bisnis dan kenyataan tidak memiliki modal, bisa membuat putus asa.
Tetapi kesenjangan adalah sumber energi kreatif. Pengorganisasian untuk mencapai tujuan
adalah cara untuk menjembatani kesenjangan antara realitas saat ini dan visi masa depan
yang lebih baik. Pemimpin yang efektif membiarkan visi menarik realitas ke arahnya
dengan mengatur ulang aktivitas saat ini untuk bekerja menuju visi. Cara yang kurang
efektif adalah membiarkan realitas menarik visi ke bawah ke arahnya. Ini berarti
menurunkan penglihatan, seperti berjalan menjauh dari masalah atau penyelesaian kurang
dari yang diinginkan.
Semua lima elemen pikiran saling terkait. Pemikiran mandiri dan pikiran terbuka
meningkatkan pemikiran sistem dan memungkinkan penguasaan pribadi, membantu para
pemimpin mengubah dan memperluas model mental mereka.
2
5-4 KECERDASAN EMOSIONAL

Secara umum, penelitian menunjukkan bahwa para pemimpin mendapat skor lebih
tinggi daripada kebanyakan orang dalam tes kemampuan kognitif, seperti tes IQ, dan bahwa
kemampuan kognitif secara positif terkait dengan kepemimpinan yang efektif.Para
pemimpin dan peneliti semakin menyadari pentingnya kecerdasan emosional, atau EQ juga.
Beberapa orang telah menyarankan bahwa emosi, lebih dari kemampuan kognitif,
mendorong pemikiran dan pengambilan keputusan kita, serta hubungan interpersonal kita..
Kecerdasan emosional mengacu pada kemampuan seseorang untuk memahami,
mengidentifikasi, memahami, dan berhasil mengelola emosi dalam diri dan orang lain.
5-4a Apa Itu Emosi?

Ada ratusan emosi dan lebih banyak seluk-beluk emosi daripada kata-kata untuk
menjelaskannya. Kemampuan penting bagi para pemimpin adalah untuk memahami
berbagai emosi yang dimiliki orang dan bagaimana emosi ini dapat memanifestasikan
dirinya.
Emosi utama ini dan beberapa variasinya sebagai berikut:
• Kemarahan: kemarahan, kemarahan frustrasi, kejengkelan, kemarahan, permusuhan,

kejengkelan, lekas marah, permusuhan
• Kesedihan: kesedihan, kesedihan, kesuraman, melankolis, mengasihani diri sendiri,

kesepian, kesedihan, keputusasaan, keputusasaan
• Bantuan: pelepasan, kepastian, kemudahan, kepuasan
• Ketakutan: kecemasan, ketakutan, kegugupan, kekhawatiran, ketakutan, kewaspadaan,

kegelisahan, ketakutan, ketakutan, teror, panik
• Kenikmatan: kebahagiaan, kegembiraan, kegembiraan, hiburan, kenikmatan indria,

sensasi, kegembiraan, euforia
• Cinta: kasih sayang, penerimaan, rasa hormat, keramahan, kepercayaan, kebaikan,

kedekatan, pengabdian, pemujaan, kegilaan
2
• Iri hati: cemburu, dendam, curiga, dengki
• Jijik: jijik, hina, cemoohan, jijik, keengganan, jijik, muak
• Kebanggaan: kepuasan, martabat, harga diri, pemenuhan
• Rasa bersalah: malu, malu, kecewa, penyesalan, penghinaan, penyesalan, malu,

penyesalan
Memang, komponen kunci dari kepemimpinan adalah terhubung secara emosional dengan
orang lain dan memahami bagaimana emosi memengaruhi hubungan kerja dan kinerja.
5-4b Mengapa Emosi Penting?

Dalam sebuah studi tentang wirausahawan, para peneliti di Rensselaer Polytechnic
Institute menemukan bahwa mereka yang lebih mengekspresikan emosi mereka sendiri dan
lebih selaras dengan emosi orang lain menghasilkan lebih banyak uang, seperti yang
diilustrasikan dalam Tampilan 5.5.43
Emosi Menular
Keadaan emosional pemimpin mempengaruhi seluruh tim, departemen, atau organisasi.44

Sebagian besar dari kita menyadari bahwa kita dapat ''menangkap'' emosi dari orang lain.
Jika kita berada di sekitar seseorang yang tersenyum dan antusias, emosi positif menular
pada kita. Sebaliknya, seseorang yang sedang bad mood bisa membuat kita down.
2
Penularan emosional ini berarti bahwa para pemimpin yang mampu menjaga keseimbangan
dan memotivasi diri mereka sendiri dapat menjadi panutan yang positif untuk membantu
memotivasi dan menginspirasi orang-orang di sekitar mereka. Tingkat energi seluruh
organisasi meningkat ketika para pemimpin optimis dan penuh harapan daripada marah
atau tertekan. Penelitian baru yang menarik oleh para ilmuwan perilaku organisasi
menunjukkan bahwa emosi negatif mungkin menyebar lebih mudah daripada yang positif
karenaemosi positif orang umumnya kurang dipengaruhi oleh orang lain.
Emosi Mempengaruhi Kinerja
Banyak bukti menunjukkan hubungan yang jelas antara suasana hati orang dan
berbagai aspek kinerja mereka, sukses sebagai kerja tim, kreativitas, pengambilan
keputusan, dan kinerja tugas. Suasana hati yang negatif menguras energi dan mencegah
orang melakukan yang terbaik. Dalam lingkungan kerja yang beracun seperti ini, sebagian
besar upaya individu digunakan untuk kelangsungan hidup emosional, seperti yang
diilustrasikan
Di lingkungan yang positif, di sisi lain, sebagian besar upaya seseorang tersedia untuk
bekerja. Ketika seorang
pemimpin mampu membuka
emosi positif dari
kegembiraan, penghargaan,
atau cinta, energi, kreativitas,
dan komitmen intelektual
orang berkembang.
Karyawan dapat menangkap lebih banyak data, menjadi lebih kreatif dan banyak akal
dalam solusi mereka, dan menghasilkan hasil yang unggul..
5-4c Komponen Kecerdasan Emosional

Kompetensi dan kemampuan kecerdasan emosional dikelompokkan ke dalam empat
kategori mendasar yaitu sebagai berikut:
2
1. Kesadaran Diri mencakup kemampuan untuk mengenali dan memahami emosi

Anda sendiri dan bagaimana emosi itu memengaruhi kehidupan dan pekerjaan
Anda. Ini adalah dasar dari semua kompetensi lainnya. Orang-orang yang
berhubungan dengan emosi mereka lebih mampu membimbing hidup mereka
sendiri. Para pemimpin dengan tingkat kesadaran diri yang tinggi belajar untuk
memercayai “perasaan naluriah” mereka dan menyadari bahwa perasaan ini dapat
memberikan informasi yang berguna tentang keputusanng teoat
2. Manajemen Diri Komponen kunci kedua, manajemen diri, mencakup kemampuan

untuk mengendalikan emosi dan keinginan yang mengganggu, tidak produktif, atau
berbahaya.Tidak ada kata terlambat bagi orang untuk belajar bagaimana mengelola
emosi dan impuls mereka.
Karakteristik lain dalam kategori ini termasuk dapat dipercaya, yang berarti secara
konsisten menampilkan kejujuran dan integritas; kesadaran, yang berarti mengelola dan
menghormati tanggung jawab Anda; dan kemampuan beradaptasi, yang mengacu pada
kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan situasi yang berubah dan mengatasi
hambatan. Menunjukkan inisiatif untuk menangkap peluang dan mencapai standar internal
yang tinggi juga merupakan bagian dari manajemen diri
3. Kesadaran Sosial Komponen kesadaran sosial berkaitan dengan kemampuan

seseorang untuk memahami orang lain. Pemimpin yang sadar sosial mempraktikkan
2
empati, yang berarti mampu menempatkan diri Anda pada posisi orang lain,
merasakan emosi mereka, dan memahami perspektif mereka. Para pemimpin ini
memahami bahwa kepemimpinan yang efektif terkadang berarti mendorong orang
keluar dari zona nyaman mereka, dan mereka peka terhadap rasa takut atau frustrasi
yang dapat ditimbulkan pada pengikut. Mereka belajar untuk terlibat dalam
''keintiman profesional'', Para pemimpin yang sadar sosial juga mampu
memahami sudut pandang yang berbeda dan berinteraksi secara efektif dengan
berbagai jenis orang dan emosi. Karakteristik terkait kesadaran organisasi mengacu
pada kemampuan untuk menavigasi arus kehidupan organisasi, membangun
jaringan, dan secara efektif menggunakan perilaku politik untuk mencapai hasil
yang positif. Komponen ini juga mencakup orientasi layanan, yang mengacu pada
kemampuan untuk mengenali dan melayani kebutuhan karyawan, pelanggan, atau
klien.
4. Manajemen Hubungan Manajemen hubungan mengacu pada kemampuan untuk

terhubung dengan orang lain dan membangun hubungan yang positif. Pemimpin
dengan kecerdasan emosional yang tinggi menyadari dampak perilaku mereka
terhadap orang lain, dan mereka memperlakukan orang lain dengan kasih sayang,
kepekaan, dan kebaikan.59 Aspek EQ ini mencakup pengembangan orang lain,
menginspirasi orang lain dengan visi yang kuat, belajar untuk mendengarkan dan
berkomunikasi dengan jelas dan meyakinkan, dan menggunakan pemahaman
emosional untuk mempengaruhi orang lain dengan cara yang positif. Para pemimpin
menggunakan pemahaman mereka tentang emosi untuk menginspirasi perubahan
dan memimpin orang menuju sesuatu yang lebih baik, untuk membangun kerja tim
dan kolaborasi, dan untuk menyelesaikan konflik yang tak terhindarkan muncul.
Para pemimpin ini memupuk dan memelihara jaringan hubungan baik di dalam
maupun di luar organisasi.
2
IN THE LEAD
Chade-Meng Tan, Google
Gelar Chade-Meng Tan di Google adalah Jolly Good Fellow, dan posisi tersebut
mengharuskannya untuk ''mencerahkan pikiran, membuka hati, menciptakan perdamaian
dunia.'' Tan mendapat penunjukan sebagai Jolly Good. Rekan karena kursus berpengaruh
yang ia kembangkan yang disebut ''Search Inside Yourself.'' Tan bekerja dengan tim yang
mencakup konsultan luar, ilmuwan Stanford, dan Marc Lesser, guru Zen dengan gelar
MBA dan pengalaman sebagai wirausaha. Lesser menjelaskan bahwa kursus ini didasarkan
pada komponen kecerdasan emosional, '' atau, seperti yang kita sebut,”skill
kepemimpinan.''
Setiap orang di Google harus menjadi pemimpin, dan kepemimpinan di Google

disamakan dengan perhatian dan kecerdasan emosional. Pada tahun 2015, sekitar 1.500
Googler mengikuti pelatihan dan ribuan berada dalam daftar tunggu untuk kursi terbuka di
masa mendatang. Tujuan dari program ini adalah untuk membantu orang menjadi lebih
sadar akan emosi mereka, mengembangkan empati dan kasih sayang yang lebih besar
terhadap orang lain, dan lebih mampu membangun hubungan yang langgeng. Kecerdasan
emosional yang lebih besar, kata Lesser, juga meningkatkan komunikasi dan kolaborasi
dengan memungkinkan orang untuk berpikir dengan tenang dan jernih, mendengarkan
orang lain lebih dekat, dan menjadi lebih penuh perhatian.
5.5 LEADING WITH LOVE VERSUS LEADING WITH FEAR

Secara tradisional, kepemimpinan didasarkan pada rasa takut yang menginspirasi
pada karyawan. Gagasan yang tidak terucapkan di antara banyak eksekutif tingkat senior
adalah bahwa rasa takut adalah hal yang baik dan menguntungkan organisasi. Memang,
rasa takut bisa menjadi motivator yang kuat, tetapi banyak pemimpin saat ini belajar bahwa
lingkungan yang mencerminkan kepedulian dan rasa hormat terhadap orang jauh lebih
efektif daripada orang yang ketakutan. Ketika keberhasilan organisasi terutama bergantung
pada orang-orang yang mengikuti perintah tanpa berpikir, memimpin dengan rasa takut
sering kali memenuhi kebutuhan organisasi. Namun, hari ini, kesuksesan di sebagian besar
2
organisasi bergantung pada pengetahuan, kekuatan pikiran, komitmen, kreativitas, dan

antusiasme setiap orang dalam organisasi.
Sebuah organisasi berbasis rasa takut kehilangan orang-orang terbaiknya, dan

pengetahuan yang mereka bawa, ke perusahaan lain. Selain itu, bahkan jika orang-orang
tetap berada di organisasi, mereka biasanya tidak berkinerja sesuai dengan kemampuan
mereka yang sebenarnya. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, ada bukti bahwa orang
yang mengalami emosi positif di tempat kerja berkinerja lebih baik.
Menunjukkan rasa hormat dan kepercayaan juga memungkinkan orang untuk

merasa terhubung secara emosional dengan pekerjaan mereka sehingga hidup mereka lebih
kaya dan lebih seimbang. Para pemimpin dapat mengandalkan emosi negatif seperti rasa
takut untuk memicu pekerjaan yang produktif, tetapi dengan melakukan itu, emosi tersebut
dapat secara perlahan menghancurkan semangat orang, yang pada akhirnya berdampak
buruk bagi karyawan dan organisasi.
5-5a Fear in Organizations

Tempat kerja dapat menyimpan banyak jenis ketakutan, termasuk takut gagal, takut akan
perubahan, takut kehilangan pribadi, takut dihakimi, dan takut akan bos. Semua ketakutan
ini dapat mencegah orang melakukan yang terbaik, mengambil risiko, dan menantang serta
mengubah status sekarang.
IN THE LEAD
Akshay Kothari and Ankit Gupta, Pulse News
Akshay Kothari dan Ankit Gupta adalah mahasiswa pascasarjana di d.school yang
diakui Universitas Stanford (secara resmi dikenal sebagai Institut Desain Hasso Plattner)
ketika mereka mengambil kelas yang dirancang untuk mengeluarkan orang dari zona
nyaman mereka sehingga mereka dapat menghadapi dan mengatasi ketakutan yang ada
dalam hal kreativitas dan pencapaian tujuan.
Keduanya menggambarkan diri mereka sebagai '' Kutu Buku ''. Meskipun secara
teknis mereka brilian, rasa malu sering mencegah mereka mengejar tujuan yang melibatkan
terlalu banyak interaksi dengan orang-orang.
2
Untuk melawan rasa takut, mereka memutuskan untuk mengerjakan proyek kelas
mereka pembaca berita untuk iPad yang baru dirilis di sebuah kafe´ di luar kampus.
Mendekati orang asing dan meminta umpan balik tentang ide dan prototipe mereka jelas
merupakan tantangan bagi keduanya, dan umpan balik negatif sering kali menyakitkan.
Namun, seiring waktu, kata Akshay, mereka beralih ''dari orang yang mengatakan
'Ini omong kosong', menjadi 'Apakah aplikasi ini dimuat di setiap iPad?''' Hasil proyek
mereka, Pulse News, dipuji oleh Steve Jobs di konferensi pengembang di seluruh dunia,
memenangkan penghargaan Apple Design yang bergengsi, dan telah diunduh oleh lebih
dari 20 juta orang.
Konsekuensi dari rasa takut. ketakutan menghalangi orang untuk merasa nyaman
dengan pekerjaan mereka, diri mereka sendiri, dan organisasi. Ini menciptakan suasana di
mana orang merasa tidak berdaya, sehingga kepercayaan diri, komitmen, antusiasme,
imajinasi, dan motivasi mereka berkurang. Salah satu kelemahan utama dari memimpin
dengan rasa takut adalah bahwa hal itu menciptakan perilaku menghindar karena tidak ada
yang ingin membuat kesalahan. Ketakutan di tempat kerja melemahkan kepercayaan dan
komunikasi. Karyawan merasa terancam oleh akibat jika mereka berbicara tentang masalah
yang berhubungan dengan pekerjaan. Ketika para pemimpin menginspirasi rasa takut,
mereka menghancurkan kesempatan untuk umpan balik, membutakan mereka pada
kenyataan dan menyangkal mereka kesempatan untuk memperbaiki keputusan dan perilaku
yang merusak.
Indikator yang mendorong Ketakutan Indikator yang mendorong Cinta
Perhatian dan kerahasiaan Keterbukaan dan keaslian, bahkan ketika itu

sulit
Menyalahkan dan menyerang Memahami sudut pandang yang berbeda
Kontrol yang berlebihan Mengharapkan orang lain untuk melakukan

hal-hal yang besar
Menyampingkan kekritisan Keterlibatan dan kebijaksanaan
2
Mendatangkan kekangan Menjaga perspektif
Kesendirian dan jaga jarak Koneksi antarpribadi
Perlawanan tersembunyi Perlawanan di tempat terbuka, dieksplorasi
Hubungan dengan pemimpin. Pemimpin mengendalikan tingkat ketakutan dalam

organisasi. Beberapa indikator kepemimpinan berbasis cinta versus berbasis rasa takut
dalam organisasi. Organisasi yang didorong oleh cinta ditandai dengan keterbukaan dan
keaslian, rasa hormat terhadap beragam sudut pandang, dan penekanan pada hubungan
interpersonal yang positif. Organisasi yang didorong oleh rasa takut, di sisi lain, dicirikan
oleh kehati-hatian dan kerahasiaan, menyalahkan orang lain, kontrol yang berlebihan, dan
jarak emosional di antara orang-orang. Hubungan antara seorang karyawan dan atasan
langsungnya merupakan faktor utama yang menentukan tingkat ketakutan yang dialami di
tempat kerja.
Sayangnya, warisan ketakutan dan ketidakpercayaan yang terkait dengan hierarki

tradisional di mana bos memberi perintah dan karyawan melompat untuk mematuhi '' atau
yang lain '' masih mewarnai kehidupan di banyak organisasi. Para pemimpin dapat
menciptakan lingkungan baru yang memungkinkan orang merasa aman mengungkapkan
pikiran mereka. Pemimpin dapat bertindak dari cinta daripada rasa takut untuk
membebaskan karyawan dan organisasi dari rantai masa lalu.
5-5b Bringing Love to Work

Pemimpin dapat belajar untuk mengikat orang bersama-sama untuk tujuan bersama
melalui kekuatan positif seperti kepedulian dan kasih sayang, mendengarkan, dan
terhubung dengan orang lain pada tingkat pribadi. Emosi yang menarik orang untuk
mengambil risiko, belajar, tumbuh, dan memajukan organisasi berasal dari cinta, bukan
ketakutan. Para pemimpin juga harus ingat bahwa cinta lebih dari sekadar perasaan.
2
Organisasi secara tradisional menghargai orang untuk kualitas yang kuat seperti
pemikiran rasional, ambisi, dan daya saing. Kualitas-kualitas ini penting, tetapi penekanan
berlebihan mereka telah membuat banyak pemimpin organisasi kehilangan kontak dengan
kemampuan mereka yang lebih lembut, peduli, kreatif, tidak mampu membuat hubungan
emosional dengan orang lain dan takut mengambil risiko menunjukkan tanda-tanda
kelemahan atau emosi.
5-5c Why Followers Respond to Love

Ketika para pemimpin mengatasi kebutuhan emosional yang halus ini secara
langsung, orang biasanya merespons dengan mencintai pekerjaan mereka dan menjadi
terlibat secara emosional dalam memecahkan masalah dan melayani pelanggan. Semangat
bekerja dan berorganisasi meningkat. Seseorang ingin percaya bahwa pemimpin mereka
benar-benar peduli. Dari sudut pandang pengikut, cinta versus ketakutan memiliki potensi
motivasi yang berbeda.
• Motivasi berbasis rasa takut: Saya membutuhkan pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan
dasar saya (memenuhi kebutuhan tubuh yang lebih rendah). Anda memberi saya pekerjaan
dan saya akan memberi Anda cukup untuk mempertahankan pekerjaan saya.
• Motivasi berbasis cinta: Jika pekerjaan dan pemimpin membuat saya merasa dihargai
sebagai pribadi dan memberikan arti dan kontribusi kepada masyarakat luas (memenuhi
kebutuhan hati, pikiran, dan tubuh yang lebih tinggi), maka saya akan memberi Anda
semua yang saya tawarkan.
Seorang konsultan manajemen melangkah lebih jauh dengan menyarankan bahwa

menemukan cara-cara kreatif untuk mencintai dapat memecahkan setiap masalah
kepemimpinan yang dapat dibayangkan. Pemikiran rasional dan keterampilan teknis itu
penting, tetapi memimpin dengan cinta membangun kepercayaan, merangsang kreativitas,
mengilhami komitmen, dan melepaskan energi tanpa batas. Pemimpin dapat
mengembangkan kapasitas mereka untuk emosi positif cinta dan kepedulian.
2
APPLICATION CASE
“THE NEW BOSS”
Sam Nolan mengklik mouse untuk satu putaran lagi solitaire di komputer di ruang
kerjanya. Dia sudah melakukannya selama lebih dari satu jam, dan istrinya sudah lama
menyerah mencoba membujuk dia untuk bergabung dengannya untuk menonton film atau
Sabtu malam yang langka di kota. Game yang mematikan pikiran tampaknya semua itu
cukup menenangkan Sam untuk berhenti menderita tentang pekerjaan dan bagaimana
pekerjaannya pekerjaan tampaknya semakin buruk setiap hari.
Nolan adalah kepala petugas informasi di Century Medical, sebuah perusahaan

produk medis besar yang berbasis di Connecticut. Dia telah bergabung dengan perusahaan
empat tahun lalu, dan sejak saat itu Century telah membuat kemajuan besar dalam
mengintegrasikan teknologi ke dalam sistem dan prosesnya. Nolan telah memimpin proyek
untuk merancang dan membangun dua sistem yang sangat sukses untuk Century. Satu
adalah sistem administrasi tunjangan untuk departemen sumber daya manusia perusahaan.
Itu lainnya adalah sistem pembelian berbasis Web yang kompleks yang merampingkan
proses pembelian persediaan dan barang modal. Meskipun sistem telah aktif dan berjalan
hanya beberapa bulan, proyeksi sederhana adalah bahwa itu akan menghemat Century
hampir $2 juta per tahun. Itu sistem berbasis Web baru secara dramatis memotong waktu
yang dibutuhkan untuk memproses permintaan dan menempatkan perintah. Manajer
pembelian sekarang memiliki lebih banyak waktu untuk bekerja secara kolaboratif dengan
pemangku kepentingan utama untuk mengidentifikasi dan memilih pemasok terbaik dan
menegosiasikan kesepakatan yang lebih baik.
Nolan lelah memikirkan semua jam yang dia habiskan untuk mengembangkan
kepercayaan dengan orang-orang di seluruh perusahaan dan menunjukkan kepada mereka
bagaimana teknologi tidak hanya dapat menghemat waktu dan uang tetapi juga mendukung
kerja berbasis tim, mendorong berbagi informasi secara terbuka, dan memberi orang lebih
banyak kendali atas pekerjaan mereka sendiri. Dia tersenyum singkat saat mengingat
seorang karyawan HR jangka panjang, Ethel Moore yang berusia 61 tahun. Dia ketakutan
ketika Nolan pertama kali mulai menunjukkan padanya intranet perusahaan, tetapi dia
2
sekarang adalah salah satu pendukung terbesarnya. Sebenarnya, itu sudah Ethel yang
pertama kali mendekatinya dengan ide tentang sistem posting pekerjaan berbasis web. Itu
dua telah mengumpulkan tim dan mengembangkan ide untuk menghubungkan manajer
Century, internal perekrut, dan pelamar kerja menggunakan perangkat lunak kecerdasan
buatan di atas yang terintegrasi Sistem berbasis web. Ketika Nolan telah mempresentasikan
idenya kepada bosnya, wakil presiden eksekutif Sandra Ivey, dia dengan antusias
mendukungnya. Dalam beberapa minggu, tim memiliki otorisasi untuk melanjutkan proyek.
Tapi semuanya mulai berubah ketika Ivey mengundurkan diri dari posisinya enam
bulan kemudian untuk mengambil pekerjaan prem di New York. Penerus Ivey, Tom Carr,
tampaknya tidak terlalu tertarik dengan proyek tersebut. Selama pertemuan pertama
mereka, Carr secara terbuka menyebut proyek itu sebagai buang-buang waktu dan uang.
Dia segera menolak beberapa fitur baru yang disarankan oleh internal perusahaan perekrut,
meskipun tim proyek berpendapat bahwa fitur tersebut dapat menggandakan perekrutan
internal dan menghemat jutaan dalam biaya pelatihan. '' Tetap berpegang pada rencana awal
dan selesaikan. Semua barang ini perlu ditangani secara pribadi,'' balas Carr. '' Anda tidak
bisa belajar lebih banyak dari komputer daripada Anda dapat berbicara dengan orang
sungguhan dan untuk perekrutan internal, itu seharusnya tidak terlalu sulit untuk berbicara
dengan orang-orang jika mereka sudah bekerja di sini di perusahaan.'' Carr tampaknya tidak
memiliki pemahaman tentang bagaimana dan mengapa teknologi digunakan. Dia menjadi
kesal ketika Ethel Moore menyebut sistem itu sebagai '' Berbasis web. '' Dia membual
bahwa dia belum pernah mengunjungi situs intranet Century dan menyarankan bahwa
''obsesi Internet ini'' akan meledak dalam beberapa tahun pula. Bahkan antusiasme Ethel
tidak dapat menembusnya. ''Teknologi adalah untuk orang-orang di departemen IS.
Pekerjaan saya adalah orang-orang, dan pekerjaan Anda juga harus,'' teriak Carr. Menjelang
akhir pertemuan, Carr bahkan bercanda menyarankan agar tim proyek sebaiknya hanya
membeli beberapa lemari arsip yang bagus dan menghemat waktu dan uang semua orang.
Nolan menghela napas dan bersandar di kursinya. Seluruh proyek mulai terasa
seperti candaan. Departemen sumber daya manusia yang dinamis dan inovatif yang
dibayangkan timnya sekarang tampak seperti tidak lebih dari mimpi pipa. Tetapi terlepas
2
dari frustrasinya, sebuah pemikiran baru memasuki pikiran Nolan: '' Apakah Carr hanya
keras kepala dan berpikiran sempit atau apakah dia ada benarnya SDM adalah bisnis orang
yang tidak membutuhkan sistem posting pekerjaan berteknologi tinggi?''.
Pertanyaan:
1. Jelaskan dua model mental berbeda yang direpresentasikan dalam cerita ini!
Jawab:
Dua mental model yang berbeda dalam case ini yakni Sam Nolan dan Tom Carr
yang adalah wakil presiden baru memiliki pandangan yang berbeda mengenai sistem SDM
berbasis internet yang baru. Sam Nolan menampilkan model mental kepemimpinan
bersama, sedangkan Tom Carr menggambarkan model mental yang lebih klasik. Sam
Nolan memiliki mental model yang percaya pada inovasi pada teknologi tidak hanya dapat
menghemat waktu dan uang, tetapi juga dapat membantu tim dalam berbagi informasi lebih
cepat sehingga pekerjaan lebih efisien. Sedangkan Tom Carr memiliki model mental yang
berbasis tatap muka (langsung) daripada berkomunikasi berbasis internet dan berkeyakinan
sumber daya manusia tidak memerlukan sistem pekerjaan berteknologi tinggi.
Pertanyaan:
2. Apa saja asumsi yang membentuk pola pikir Sam Nolan? Dari Tom Carr?
Jawab :
Pengalaman kerja Sam Nolan telah membentuk model mentalnya. dia adalah kepala
petugas informasi di Century Medical. Dia bergabung dengan perusahaan empat tahun lalu
dan pekerjaannya telah membantu seluruh perusahaan menghemat banyak waktu dan uang.
Tom Carr mengaku tidak pernah mengunjungi intranet Century. Dia percaya bahwa
teknologi adalah untuk orang-orang di sektor sistem informasi. Kemudian dapat
menyimpulkan bahwa Tom Carr bias terhadap teknologi, terutama internet. Pola pikirnya
yang dibentuk oleh pengalaman hidupnya, yang berarti dia hampir tidak tahu apa-apa
tentang Internet atau Intranet. Karena pengalaman hidupnya yang tidak pernah mencoba
memanfaatkan internet.
2
Pertanyaan:
3. Menurut Anda, apakah mungkin bagi Carr untuk beralih ke model mental baru? Jika
Anda adalah Sam Nolan, apa yang akan Anda lakukan?
Jawaban:
Memungkinkan Carr untuk beralih ke model mental baru, Tapi saya pikir sulit
untuk mengubah pikiran kita. Setelah Pike Syndrome, kita mungkin bisa menebak
sepenuhnya dengan menyadari situasi berdasarkan pengalaman masa lalu Sebagai seorang
pemimpin, dia harus melupakan banyak pikiran serta kondisi mereka. Dengan cara ini,
mobil dapat beralih ke model mental baru. Sayangnya, Carr tidak memahami manfaat
Internet. Jika Sam Nolan dapat mengubah keyakinan mobil bahwa teknologi dan manusia
bukanlah dua hal yang berbeda, tetapi saling terkait, saya pikir mobil bisa pindah ke model
mental baru. yang saya lakukan jika saya adalah Sam Nolan adalah Ketika para pemimpin
terjebak dalam pola lama, sangat sulit untuk membuat mereka berubah pikiran. Carr
tampaknya sulit untuk dihadapi, tetapi jika saya bisa memberinya gambaran lengkap
tentang situasinya. Saya akan mempelajari lebih banyak bukti bahwa itu akan lebih
membantu perusahaan. Mobil mungkin masih berkata tidak, tapi setidaknya saya masih
bisa mencobanya. Jika Carr tidak mengubah model mentalnya, saya akan melanjutkan dan
melakukan apa yang dia katakan. Atau Anda dapat menemukan ide-ide baru yang akan
membantu kedua belah pihak.

Makalah Kelompok 3 (Chapter 4&amp;5)

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Makalah Kelompok 3 (Chapter 4&amp;5)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MAKALAH

PEMIMPIN SEBAGAI INDIVIDU (CHAPTER 4) &

4.1 THE SECRET INGREDIENT FOR LEADERSHIP SUCCESS

4-1a The Importance of Self-Awareness

4-1b Leader Blind Spots

4.2. PERSONALITY AND LEADERSHIP

4-2a A Model of Personality

Ekstroversi terdiri dari sifat-sifat dan karakteristik yang mempengaruhi perilaku

Dimensi kepribadian berikutnya, kesadaran, mengacu pada sejauh mana seseorang

Dimensi stabilitas emosional mengacu pada sejauh mana seseorang dapat

Pemimpin yang memiliki tingkat stabilitas emosional yang rendah cenderung

Dimensi Lima Besar terakhir, keterbukaan terhadap pengalaman, adalah sejauh

Dalam beberapa tahun terakhir, telah tumbuh kesadaran bahwa orang-orang

EXHIBIT 4.1 Maximizing Leadership Effectiveness

Tips for Extroverts Tips for Introverts

Jangan berjemur dalam cahaya Bergaul dengan orang-orang, angkat

Cobalah untuk meremehkan. Berlatih bersikap ramah dan terbuka

Kurangi bicara; lebih banyak Memiliki rencana permainan.

Jangan menjadi Tuan atau Nyonya Senyum. Kerutan atau ekspresi

4-2b Personality Traits and Leader Behavior

Memahami bagaimana ciri dan dimensi kepribadian memengaruhi perilaku dapat

4.3 VALUES AND ATTITUDES

4-3a Instrumental and End Values

untuk menantang asumsi, mengajukan pertanyaan, dan mengungkapkan pandangan yang

Berkat penekanan Laksamana Clark dalam memperlakukan pelaut dengan benar,

4-3b How Attitudes Affect Leadership

Sikap seorang pemimpin terhadap pengikut mempengaruhi bagaimana dia

4.4 SOCIAL PERCEPTION AND ATTRIBUTIONS

4-4a Perceptual Distortions

Stereotip adalah kecenderungan untuk menetapkan individu ke dalam kelompok

Efek halo terjadi ketika pengamat mengembangkan kesan keseluruhan dari

Proyeksi adalah kecenderungan pengamat untuk melihat ciri-ciri pribadi mereka

Pertahanan perseptual adalah kecenderungan perseptor untuk melindungi diri dari

Untuk beberapa waktu, pendekatan kepemimpinan Kelly adalah menegur dan

Kelly mencari konsultan dan kelas untuk membantu meningkatkan keterampilan

Dengan memeriksa atribusinya dan mengubah persepsinya tentang dirinya sendiri,

4.5 COGNITIVE DIFFERENCES

Quadran A dikaitkan dengan pemikiran logis, analisis fakta, dan pemrosesan

menghindari risiko dan berusaha untuk stabilitas. Dengan demikian, mereka

Sebagai CEO perusahaan Inggris Burberry, Ahrendts memimpin perubahan haluan

Di Apple, Ahrendts memulai pekerjaan barunya dengan berfokus pada membangun

4-5b Problem-Solving Styles : Jungian Types

Instrumen MBTI menggunakan empat pasang atribut yang berbeda untuk

Introversion vs extroversion : berfokus pada di mana seseorang memperoleh

Individu mengembangkan kekuatan dan kelemahan unik sebagai akibat dari

4.6 WORKING WITH DIFFERENT PERSONALITY TYPES

Strive for understanding (Berusahalah untuk memahami). Pendekatan yang baik

Marcus: ''Siapa yang kita miliki selanjutnya?''

Marcus: ''Umpan Balik?''

Karl dan Wayne, secara bersamaan: ''Orang hebat.''

Karl: ''Beberapa orang menyebutkan bahwa Harry selalu mendukung mereka.''

Barbara: ''Saya mendapat kesan bahwa Harry menutupinya untuk mereka.''

Marcus: ''Maksudnya apa?''

Ekstroversi dicirikan oleh kegembiraan, kemampuan bersosialisasi, banyak bicara,

5) Keterbukaan terhadap pengalaman

Myers–Briggs Type Indicator (MBTI) mengukur bagaimana individu berbeda

Berbagai kombinasi preferensi ini menghasilkan 16 tipe unik. Harry bisa

5.1 LEADING WITH HEAD AND HEART

5.2 MENTAL MODELS

Semakin sadar seorang pemimpin terhadap asumsinya, semakin pemimpin

5-2b Changing or Expanding Mental Models

5-3 DEVELOPING A LEADER’S MIND

5-3a Independent Thinking

5-3c Systems Thinking

Makalah Kelompok 3 (Chapter 4&5)

Makalah Kelompok 3 (Chapter 4&5)