72.

Ljudski resursi kao faktor konkurentske prednosti

Definišući menadžment kao veštinu da se posao obavi preko ljudi, M. P. Follett je jezgrovito
ukazala na nezamenljivu ulogu ljudskih resursa u menadžmentu preduzeća. Sve je veći broj
preduzeća, koja zahvaljujući ljudskim resursima, ostvaruju konkurentsku prednost, umesto
zahvaljujući tehnologiji, položajnoj renti ili dostupnosti finansijskog kapitala. Otuda se danas sve
veća pažnja posvećuje prirodi i karakteristikama ovog resursa. Osnovne funkcije vezane za
menadžment ljudskih resursa su: planiranje, regrutovanje, selekcija, praćenje performansi,
nagrađivanje i razvoj.
U industrijskoj eri stvarala se jasna podvojenost između dve grupe zaposlenih:

 Prvu grupu čini intelektualna elita, to su menadžeri i kreativni izvršioci, koji koriste svoje
sposobnosti za osmišljavanje poslovnog modela, proizvoda i procesa, za izbor i upravljanje
odnosima sa klijentima, praćenje odgovarajućih procesa i merenje performansi.
 Druga grupa je sastavljena od ljudi koji se neposredno bave proizvodnjom proizvoda i
pružanjem usluga. Fizičke sposobnosti zaposlenih, a ne umne, predstavljaju osnovni faktor
produktivnosti u industrijskoj eri.

U informatičkoj eri sadržaj mnogih poslova se bitno menja. Mašine su automatizovane i

integrisane, a svaki zaposleni je uključen direktno u proizvodnju i pružanje usluga, unapređenje
kvaliteta, sniženje troškova i skraćivanje ciklusa proizvodnje. Sposobnost unapređenja postojećih
procesa i uvođenja novih stvara se kroz proces učenja.
Ljudi koji predstavljaju tehnološki višak mogu lako naći novo zaposlenje samo ukoliko poseduju
nova znanja, veštine i kompetencije. Permanentno obrazovanje dobija na značaju ne samo zbog
bezbolnog prelaska na nova radna mesta već i zbog razvoja karijere u slučaju ostanka u istom
preduzeću. Preduzeća funkcionišu globalno i prisiljena su da stalno poboljšavaju svoj rad. Tako, u
preduzećima se povećava broj privremeno zaposlenih, zaposlenih na određeno vreme ili u svojstvu
spoljnih saradnika ili honorarno zaposlenih. Spoljnim saradnicima se sve više propuštaju poslovi
koje su nekada izvršavali stalno zaposleni, jer to postaje jeftinija i fleksibilnija opcija. Sve manje
se sklapaju ugovori o zaposlenju, a sve više ugovori o radu. Ljudski resursi imaju moći učenja.
Zahvaljujući postojećem fondu znanja i moći učenja ljudski resursi su osnova uvođenja promena.
 73. Ljudski kapital

Početkom prošlog veka investicije u materijalnu (i finansijsku) aktivu su predstavljale osnovni

indikator njegove konkurentnosti. Posle Drugog svetskog rata se smatralo da investicije u
istraživanje i razvoj kao i marketing presudno utiču na konkurentnost preduzeća. Od 1980-ih
godina, sa intenziviranjem primene koncepta poslovne strategije M. Portera, konkurentske sile i
strategija postaju glavni faktori konkurentnosti. Danas strategijski menadžment predstavlja glavnu
kompetenciju modernog preduzeća a investicije u tzv. “nematerijalnu aktivu”, odnosno, faktore
kao što su intelektualna svojina, ljudski kapital, organizacioni kapital i relacioni kapital pokazuju
na koji način strategija transformiše pokretače vrednosti u vrednost.
Do 1980-ih godina tržišna vrednost preduzeća je gravitirala prema knjigovodstvenoj vrednosti,
odnosno, tržišna kapitalizacija je bila na nivou knjigovodstvene vrednosti materijalne aktive.
Danas u razvijenim tržišnim ekonomijama tržišna vrednost preduzeća je u proseku tri puta veća
od knjigovodstvene vrednosti. Postojanje značajnih odstupanja tržišne od knjigovodstvene
vrednosti preduzeća znači da je preduzeće sposobno da generiše mnogo veću vrednost od one koja
je posledica moći kapitalizacije materijalne aktive. Razlog za to odstupanje je nematerijalna aktiva.
Na primer, kod kompanije Microsoft u 1996. godini vrednost nematerijalne aktive je bila 11 puta
veće od vrednosti materijalne aktive. Danas je odgovarajući multiplikator 20, a u proseku 60-70%
vrednosti aktive modernih preduzeća čini nematerijalna aktiva.
Pod ljudskim kapitalom se podrazumevaju informacije i znanje koje ima svaki pojedinac i koje mu
omogućavaju da bude produktivniji u obavljanju svojih aktivnosti. Takođe, ljudski kapital
uključuje i kontakte i odnose koji imaju značaj za preduzeće ili za obavljanje specifične aktivnosti.
Ljudski kapital se može predstavljati i sadašnjom vrednošću ulaganja u ljudske resurse (plate,
bonusi, benificije, obuka i sl.) od strane preduzeća. Ljudski kapital podleže promenama tokom
perioda i razlikuje se od preduzeća do preduzeća. Postoje dve vrste ljudskog kapitala: generički i
specifični. Generički kapital ima istu vrednost za različite aktivnosti i kod različitih ljudi.
Specifični kapital su znanje i veštine koje su karakteristične samo za jedno preduzeće ili za neke
njegove aktivnosti. Specifični kapital nastaje kroz proces učenja na bazi iskustva pojedinačnih
članova preduzeća i interakciju njihovog pojedinačnog iskustva. Glavni dobitak ulaganja u
specifičan ljudski kapital je preduzeće dok je njegova vrednost van preduzeća mnogo manja.
Ljudski kapital čine četiri komponente:

 Elementi koje svaki zaposleni unosi u radni proces (inteligencija, energija, entuzijazam,
iskustvo, veštine, emotivna inteligencija i sl.),
 Sposobnost učenja (unapređenje, imaginacija i kreativnost),
 Sposobnost delovanja (konverzija podataka u informacije za akciju),
 Motivacija (podela informacija i znanja i razvoj timskog duha).

Takođe, ove četiri komponente predstavljaju osnovu psihološkog ugovora koji postoji između
zaposlenih i preduzeća. Ulaganje u ljudske resurse postoje osnovni vid investiranja i stvaranja
trajne konkurentske prednosti. Ljudski resursi u jednom preduzeću se mogu razviti ali, takođe,
mogu nastupiti preduzeće. Drugim rečima, performanse ljudskih resursa nisu predvidljive niti su
pod potpunom kontrolom. Postoji nekoliko merila inteziteta ulaganja u ljudske resurse:

 Broj dana treninga, obuke,

 Budžet kontinuelnog obrazovanja zaposlenih,
 Broj programa kontinuelnog obrazovanja,
 Stopa prinosa na ulaganja u ljudske resurse,
 Odnos između procenjene kompetentnosti i zahtevane kompetentnosti.

Intezitet ulaganja u ljudske resurse obično se prati preko broja sati koji zaposleni u preduzećima
provode na kursevima permanentnog obrazovanja.

74. Menadžment ljudskim resursima

Menadžment ljudskih resursa obuhvata različite aktivnosti sa ciljem da se poveća njihova

efikasnost imajući u vidu ciljeve preduzeća. Brojni su primeri koji pokazuju da je poboljšanje
konkurentske pozicije preduzeća jedino moguće ukoliko se unapredi menadžment ljudskih resursa.
Osnovu celokupne aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa opredeljuju četiri cilja za koja su
zaduženi menadžeri ljudskih resursa:

 Prvi cilj menadžera ljudskih resursa se odnosi na zaposlene. To znači da treba obezbediti
da u preduzeću budu zaposleni ljudi sa odgovarajućim sposobnostima.
 Kada se dođe do željene strukture zaposlenih, menadžeri ljudskih resursa treba da vode
računa o tome da zaposleni budu što više motivisani i posvećeni poslu, kako bi se maksimirao
njihov rad i uloga, što predstavlja drugi cilj.
 Treća grupa ciljeva se odnosi na angažovanje i razvoj ljudi tako da se prihvataju promene
i efektivno upravlja promenama.
 Četvrti tip ciljeva je administrativnog karaktera i odnosi se na registrovanje neophodnih
podataka o zaposlenima i na različite pravne aspekte administrativnih aktivnosti.
Menadžment ljudskih resursa - u pitanju je proces usmeren ka postizanju ciljeva preduzeća putem
zapošljavanja, otpuštanja, unapređenja i adekvatnog korišćenja ljudskih resursa. Jedan od
najkritičnijih zadataka menadžera je da obezbede zapošljavanje stručnih, talentovanih i
motivisanih ljudi koji preduzeću treba da omoguće ostvarivanje ciljeva. Adekvatno angažovanje
ljudi podrazumeva razumevanje njihovih individualnih i organizacijskih potreba da bi se mogao
iskoristiti njihov potencijal.
Zapošljavanje kao bitna aktivnost menadžmenta ljudskih resursa obuhvata: regrutovanje,
selekciju, raspoređivanje i socijalizaciju zaposlenih. Nasuprot produžetku angažovanja ljudi stoji
njihovo otpuštanje, što predstavlja neprijatan deo svakog menadžerskog posla. Naime, zaposleni
dobijaju otkaz zbog nepoštovanja utvrđenih pravila, nesposobnosti valjanog obavljanja poslova ili
zbog određivanja prave veličine. Procedure i davanje otkaza su često jasno definisane i uključene
su u ugovor o radu. Bitan aspekt menadžmenta ljudskim resursima se odnosi na usavršavanje
radnika koje obuhvata: obuku, obrazovanje, ocenjivanje i pripremu zaposlenih za sadašnji i budući
posao.
Osnovne aktivnosti u procesu menadžmenta ljudskih resursa - proces otpočinje sa planiranjem
ljudskih resursa, gde se utvrđuju potrebe za ljudskim resursima i identifikuju upražnjena radna
mesta. Slede faze regrutovanja i selekcije koje su u funkciji obezbeđenja najboljih kandidata za
određeni posao. Kada ti pojedinci postanu deo preduzeća, neophodno je ulagati u njihovu obuku i
usavršavanje i periodično ocenjivati ostvarene rezultate. Zato razvoj i ocena performansi
zaposlenih predstavlja četvrtu bitnu aktivnost. Izgradnja adekvatnog sistema kompenzacija
zaposlenih za ostvarene rezultate predstavlja petu fazu u procesu, kako zbog samog regrutovanja
novih izvršilaca, tako i zbog motivisanja i zadržavanja kompetentnih izvršilaca. Konačno,
neophodno je obuhvatiti i pitanja koja se odnose na to kako zaposleni gledaju na svoje preduzeće
i tretman koji imaju.

75. Planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa je proces identifikovanja budućih potreba za ljudskim resursima koji
su neophodni za ostvarivanje plana preduzeća i definisanje neophodnih koraka koje je potrebno
preduzeti za zadovoljenje tih potreba. Pri planiranju potreba za ljudskim resursima treba, pre svega,
razmotriti tražnju i mogućnosti obezbeđivanja potrebne radne snage, kao i potencijalne mere za
rešavanje uočenog debalansa. Bitan aspekt ove vrste planiranja je sagledavanje koliko će ljudi sa
kojim kvalifikacijama biti potrebno preduzeću. Analiza radnih mesta, organizaciona struktura i
osnovna strategijska opredeljenja čine osnovu ove vrste planiranja.
Analiza radnog mesta obuhvata prikupljanje i evidentiranje informacija koje se odnose na svrhu
radnog mesta, zadatke i aktivnosti koje treba obavljati, uslove pod kojima se oni obavljaju,
neophodnu komunikaciju sa drugima zbog prirode posla, kao i znanje, veštine i sposobnosti koje
zaposleni treba da poseduje da bi adekvatno obavio poslove. Rezultati analize radnih mesta koriste
se za izradu odgovarajućih anketa o sistematizaciji poslova (radnih mesta) i opisa radnog mesta
Opisom radnog mesta se utvrđuju obaveze, uslovi rada i drugi značajni zahtevi koji se odnose na
svako individualno radno mesto. U suštini, opis radnog mesta sadrži dužnosti koji zaposleni treba
da izvršava. Opis radnih mesta se često kombinuje sa uslovima koje radnik mora posedovati za
obavljanje posla na određenom radnom mestu. Njima se utvrđuje znanje, obrazovanje, prethodno
radno iskustvo i potrebne fizičke i mentalne sposobnosti. Tako na primer, u uslovima za
zapošljavanje menadžera prodaje može da stoji da treba da imat završen ekonomski fakultet,
organizacione sposobnosti, najmanje dvogodišnje radno iskustvo u prodaji, znanje engleskog
jezika, vozačka dozvola…
Koriste se dva široko rasprostranjena pristupa za analizu radnog mesta. To je funkcionalna analiza
radnog mesta i upitnik za analizu radnog mesta. Funkcionalna analiza radnog mesta je
najkorišćeniji metod analize i fokusirana je na četiri dimenzije radnog mesta:
Šta radnik radi u odnosu na podatke, ljude i radna mesta

 Koje metode i tehnike koristi,

 Koje mašine, alate i opremu koristi,
 Koje materijale, proizvode i usluge koristi.

Upitnik za analizu radnog mesta se fokusira na ponašanje izvršioca prilikom obavljanja posla. Na
broj i strukturu izvršioca utiče starosna struktura i zakonski prestanak radnog odnosa po osnovu
penzionisanja (starosna i invalidska penzija), napuštanje preduzeća zbog zakonskih mera i sl.

76. Regrutovanje

Primarni cilj regrutovanja koje predstavlja prvi korak u zapošljavanju je da se privuku

najkvalitetniji kandidati za upražnjena radna mesta. Opis radnog mesta i kvalifikacije koje se
zahtevaju od kandidata za određeno radno mesto obezbeđuju da proces pronalaženja bude uspešan.
Regrutovanje se može vršiti interno, unutar preduzeća, i eksterno, spolja uz pomoć agencija za
regrztovanje.
Interni izvor su postojeći radnici. koji se mogu angažovati na upražnjena radna mesta. Često se
ističe da korišćenje sopstvenih kadrova ima brojne prednosti. Prvo, pojedinci regrutovani iz
sopstvenih redova bolje poznaju preduzeće i ostale zaposlene, što povećava izglede da budu
uspešni. Drugo, mogućnost napredovanja unutar samog preduzeća podstiče lojalnost zaposlenih i
obezbeđuje njihovu veću angažovanost, jer znaju da su putevi napredovanja jasni i da će biti
nagrađeni za uspešan rad i unapređenjem i/ili premeštajem na bolje radno mesto. Treće, obično je
jeftinije da se regrutuju ili unaprede ljudi iz samog preduzeća nego da se angažuju sa strane.
Osnovni načini za utvrđivanje mogućnosti internog obezbeđivanja ljudskih resursa su: baze
podataka o sposobnostima zaposlenih, plan zamene radnika i plan napredovanja. Evidencija o
zaposlenima sadrži osnovne informacije o njihovim znanjima i sposobnostima, iskustvu,
interesovanjima i ličnim karakteristikama. Na bazi ovih podataka može se sagledati da li su
raspoloživi ljudski resursi u skladu sa postojećim i budućim potrebama preduzeća.
U situaciji kada potrebne ljudske resurse nije moguće obezbediti iz internih izvora, neophodno je
koristiti eksterne izvore. Za velike kompanije, posebno iz oblasti visokih tehnologija, fakulteti
predstavljaju značajan izvor budućih kadrova. Danas u svetu mnogi univerziteti imaju centre za
razvoj karijere koji tesno sarađuju sa osobama koje vode regrutovanje u kompanijama.
Stipendiranjem i kreditiranjem školovanja mogu se obezbediti kadrovi potrebnih kvalifikacija.
Upotreba interneta za popunjavanje upražnjenih radnih mesta predstavlja najznačajnije savremeno
dostignuće u oblasti regrutovanja uopšte. Oglašavanje preko interneta je jeftinije, brže i namenjeno
je milionskom auditorijamu. Za obezbeđenje odgovarajućih kadrova mogu se angažovati agencije
(službe) za zapošljavanje, različita strukovna udruženja ili specijalizovane firme koje se bave
pronalaženjem odgovarajućeg kadra. Jedan od načina je i vrbovanje kadrova iz drugih preduzeća.

77. Selekcija

Kroz proces selekcije se određuju kandidati koji najbolje odgovaraju potrebama preduzeća.
Selekcija podrazumeva ocenjivanje svakog kandidata prema kriterijumu selekcije. U pitanju je
pokušaj da se predvidi da li će potencijalni kandidat biti uspešan u poslu. U tu svrhu, menadžeri i
profesionalci za ljudske resurse koriste različite metode selekcije. Proces selekcije se sastoji iz
čitavog niza koraka. U praksi se sam postupak selekcije razlikuje od preduzeća do preduzeća, pa
čak i između različitih organizacionih nivoa unutar jednog preduzeća. Na primer, faza
intervjuisanja može biti čista formalnost za radnike na nižim nivoima. Suprotno tome, prilikom
selekcije menadžera na najvišem nivou, intervjui mogu biti izuzetno obimni, a da se samo testiranje
retko sprovodi ili ga uopšte nema. Isto tako, to što je jedan test za izbor menadžera prodaje bio
uspešan u jednom preduzeću ne znači da će on biti isto toliko koristan u drugom.
Standardan postupak selekcije se sastoji od sledećih sedam faza:

 Popuna obrasca za posao,

 Prvi detalji intervju,
 Testovi,
 Uvid u dosadašnji rad,
 Analitički intervjui,
 Fizički pregled,
 Ponuda posla.

Proces selekcije počinje popunjavanjem odgovarajućeg formulara koji sadrži brojna pitanja o
prethodnom obrazovanju i radnom iskustvu kandidata, zdravstvenom stanju, kao i druge podatke
za ocenu da li zainteresovani kandidat zadovoljava minimalne uslove za obavljanje poslova na
određenom radnom mestu. Istovremeno, to omogućava preliminarno poređenje sa kvalifikacijama
drugih kandidata.
Ukoliko kandidat uđe u uži izbor, ovaj formular predstavlja osnovu za obavljanje jednog ili više
intervjua. Intervju obezbeđuje vizuelni kontakt i razgovor na osnovu prethodno pripremljene liste
pitanja u cilju procene znanja, veština i sposobnosti kandidata i pružanja informacija kandidatu o
preduzeću i potencijalnom radnom mestu. Moguće za određena radna mesta da manadžer odluči
da, posle ove faze, ponudi posao potencijalnom kandidatu, odnosno da kandidat odluči da li
ponudu prihvata ili odbija.
Često nije moguće da na bazi intervjua doneti validnu ocenu o prijavljenim kandidatima. Zato se
može pribeći njihovom testiranju. Osim što povećava tačnost u procesu selekcije, test omogućava
da kandidati odgovaraju na ista pitanja u istim uslovima, tako da se njihovi rezultati mogu porediti.
Najznačajni testovi koji se mogu koristiti u procesu selekcije su: testovi sposobnosti, opšti testovi
inteligencije, testovi posebnih sposobnosti, testovi sposobnosti za obuku, testovi dostignuća i
testovi ličnosti.
Čsto, nezaobilaznu fazu u procesu selekcije predstavlja provera dosadašnjeg rada. Ove provere
imaju za cilj da se utvrdi istinitost podataka u prijavi i biografija.
Nakon preliminarnog sagledavanja prijave kandidata, intervjuisani i testiranja, sledi, za kandidate
koji su zadovoljili određene kriterijume, ponuda za zasnivanje radnog odnosa. S jedne strane je
ponuda za određeni posao i uslovi pod kojima se nude, a potencijalni kandidat očekuje da li radno
mesto zadovoljava njegove potrebe i ciljeve. Radni odnos se zasniva potpisivanjem ugovora o
radu. Našim Zakonom o radu utvrđeno je da Ugovor o radu mora da sadrži:

 Naziv i sedište poslodavca,

 Ime i prezime zaposlenog, mesto prebivališta, odnosno boravišta zaposlenog,
 Stručnu spremu i zanimanje zaposlenog,
 Vrstu i opis poslova koje zaposleni treba da obavlja,
 Mesto rada,
 Vreme trajanja ugovora o radu na određeno vreme,
 Dan početka rada,
 Zaradu, rokove za isplatu zarada i drugih primanja na koja zaposleni ima pravo,
 Vreme trajanja dnevnog i nedeljnog radnog vremena.

Ugovorom o radu mogu da se ugovore i druga prava i obaveze.

78. Razvoj i ocena performansi

Kada neka osoba zadovolji kriterijume za prijem na radno mesto i konačno zasnuje radni odnos,
tada nastupaju procesi uvođenja u posao (socijalizacija i obuka), usavršavanja i ocenjivanja
ostvarenih rezultata. Naime, bez obzira na to koliko su aktivnosti regrutovanja i selekcije obavljene
kvalitetno, neophodna je obuka za uvođenje u posao i kontinuirano obrazovanje i usavršavanje.
Poseban značaj ima upoznavanje i prilagođavanje normama, vrednostima i pravilima ponašanja
(socijalizacija).
Obuka predstavlja kontinuiran proces pružanja pomoći zaposlenima da ostvare najbolji učinak od
prvog dana stupanja na radno mesto. Obuka se organizuje sa ciljem da se unaprede veštine i
stručnosti radnika na postojećim radnim mestima. Usavršavanje ukazuje na napore orjentisane ka
budućnosti i ne mora biti ni u kakvoj vezi sa postojećim radnim mestom, već često predstavlja
pripremu za novo radno mesto i unapređenje. Obuka se obično odnosi na izvršioce, a razvoj na
menadžere. U upravljanju razvojem poseban značaj imaju procesi obrazovanja i usavršavanja
odabranog osoblja da bi oni usvojili znanja i stručnosti koje su im potrebne za buduće pozicije.
Ciljevi upravljanja razvojem su da se ostvari uspeh preduzeća u dugom roku, da se obezbede
kompetentne zamene, da se kreira efikasan tim koji zajedno dobro funkcioniše… Upravljanje
razvojem je, takođe, neophodno zbog velike fluktuacije rukovodilaca, manjka talentovanih
menadžera itd…
Usvajanje novih znanja i veština moguće i obezbediti na dva načina. Jedan predstavlja formalne
programe razvoja van radnog mesta, a drugi uključuje razvoj na radnom mestu.
Razvoj na radnom mestu obuhvata:

 Program učenja pod nadzorom pretpostavljenog u cilju preduzimanja svih nadležnosti i

odgovornosti tog radnog mesta,
 Angažovanje na različitim poslovima tokom određenog vremena zahvaljujući čemu
zaposleni stiče širok raspon znanja i sposobnosti (sistem rotacije na poslu),
 Mentorstvo, gde rukovodilac podučava potčinjenog radnika znanjima i veštinama koje su
neophodne za radno mesto.

Formalne programe upravljanja razvojem najčešće sprovode odeljenja za obuku u okviru

preduzeća ili konsultanti sa sa univerziteta ili specijalizovanih konsultantskih kuća. Često je praksa
slanja menadžera na različite programe obuke koji se organizuju na fakultetima.
Jedna od značajnijih aktivnosti u okviru menadžmenta ljudskih resursa je ocenjivanje performansi
zaposlenih. Ovom aktivnošću se vrši formalno vrednovanje ostvarenih rezultata pojedinca na
odreĐenom random mestu, daju povratne informacije zaposlenima i donosi odluka o tome da li
treba i kako poboljšati učinke. Najvažniji apekt kod ocenjivanja ostvarenih učenika je definisanje
standarda koji treba da predstavljaju kriterijume na bazi kojih se identifikuje uspeh u jednoj
aktivnosti. Za ocenjivanje ostvarenih učinka mogu se koristiti različite mmetode.
Neformalna ocena učinka podrazumeva stalan proces dostavljanja povratnih informacija
radnicima o kvalitetu rada na njihovim radnim mestima i treba da predstavlja jednu od značajnih
aktivnosti menadžera i sastavni deo poslovne kulture preduzeća. Najčešće korišćeni neformalni
pristupi se mogu podeliti na one koji su usmereni na ponašanje zaposlenih i na ostvarene rezultate.
U kategoriji pristupa koji su orjentisani na ponašanje zaposlenih, dva najčešće korišćena načina za
ocenu su: grafička skala ocenjivanja i skala ocenjivanja specifičnihaspekata ponašanja.
Grafička skala ocenjivanja predstavlja formular koji sadrži listu kriterijuma (na primer,
odsustvovanje sa posla, samostalnost na poslu, ostvareni kvalitet i kvantitet, odnosi sa drugim
zaposlenima) na osnovu kojih rukovodilac ocenjuje radnika u rasponu od pet gradacija (na primer,
nezadovoljavajuće, uslovno, zadovoljavajuće, više nego zadovoljavajuće, izvanredno). Ovaj način
ocenjivanja se koristi samo u situacijama gde relativno veliki broj zaposlenih obavlja sličan posao.
Ova vrsta ocenjivanja obezbeđuje, isto tako, korisne informacije za sastavljanje programa obuke.
 79. Sistem kompenzacija zaposlenih

Menadžeri i ostali zaposleni za angažovanje na svojim radnim mestima i za doprinos ostvarenim

rezultatima treba da budu plaćeni, odnosno njihovo angažovanje treba na odgovarajući način da
bude kompenzirano. Najznačajniji deo sistema nagrađivanja je sistem zarada. Naime, sistem
nagrađivanja obuhvata materijalne i nematerijalne nagrade, obuhvaćene sistemom zarada.
Nematerijalne nagrade se odnose na privilegije iz statusa, mogućnost razvoja, izazovnost posla i
sl. Najčešći sistem kojim se zaposleni koji nisu na menadžerskim pozicijama nagrađuju su
primanja koja se obračunavaju na osnovu radnog vremena provedenog na poslu ili na osnovu broja
proizvedenih jedinica.

Sistem kompenzacija zaposlenih čine direktne i indirektne zarade. Kompenzacije ili nadoknade
obuhvataju, naime, zarade koje zaposleni ostvaruju za odreĐeni rad (direktne zarade) i različite
indirektne koristi. Prosečan paket indirektnih koristi menadžera je znatno sadržajniji i vredniji od
onog koji je na raspolaganju ostalim zaposlenima.
Direktne oblike zarada čine: osnovna zarada (fiksni deo), koja se isplaćuje za rad obavljen u
određenom vremenskom periodu i zarade u obliku različitih stimulacija, koje se ostvaruju na
osnovu ostvarenih rezultata rada, odnosno performansi. Stimulacije za ostvarene performanse
imaju dva oblika. Jedna vrsta stimulacija se odnosi na individualne učenike zaposlenih, a druga se
vezuje za ostvarene performanse preduzeća, pojedinih organizacionih delova ili rezultate rada
određenih timova. Sa povećanjem ukupne zarade zaposlenih, uobičajno je da raste učešće
varijabilnog dela zarade u njihovoj ukupnoj zaradi. Ovakvim sistemom kompenzacija zaposleni
preduzimaju na sebe veći rizik poslovanja, jer što je veća mogućnost ostvarenja veće zarade,
sigurnost zarade je manja. Indirektne zarade obuhvataju različite vrste benificija i pogodnosti koje
zaposleni mogu da ostvare (programi zdravstvene zaštite, socijalno i životno osiguranje, plaćena
odsustva i različite vrste pogodnosti).
U osnovi dobro koncipiranog sistema kompenzacija je kvalitetno urađena evaluacija radnih mesta.
Svrha evaluacije radnih mesta je da se obezbedi mogućnost poređenja relativne vrednosti različitih
poslova. Njome se utvrđuje razlika u primanjima različitih kategorija zaposlenih. Tradicionalni
pristup podrazumeva utvrđivanje različitih grupa poslova unutar koje postoje različiti nivoi plata
(platni razredi). Zaposleni ne može promeniti platni razred bez promene radnog mesta, ali su zato
moguće različite skale plata unutar pojedinih platnih grupa. Svaki rang predstavlja određeni broj
bodova. Početnik počinje da radi na najnižem nivou lestvice u kategoriji određenog posla, da bi
napredovanjem dospeo do najviše lestvice za tu kategoriju posla. U cilju obezbeđenja ekstrne
pravičnosti, utvrđena nadoknada za odgovarajuća radna mesta može se usklađivati sa
odgovarajućim nadoknadama za slične poslove na tržištu rada.
Kompenzacioni paket se sastoji iz različitih komponenti i varira od jednog do drugog preduzeća.
Razlikuju se, pre svega, sa stanovišta učešće fiksnog, odnosno varijabilnog dela. Osnovna plata
predstavlja minimalnu cenu rada i na nju se mogu dodati ostali elementi plate. Osnovna plata
ponekad ima dodatak koji se vezuje za uslove rada i posebne sposobnosti. Sledeći oblik
kompenzacija su različite vrste beneficija koje imaju novčanu vrednost. Odnose se na različite
programe zaštite (zdravstveno, životno, penziono osiguranje, nadoknada za slučaj nezaposlenosti,
porodiljsko odustvo), plaćena odsustva (godišnji odmori, bolest ili porodične obaveze).
Prekovremeni rad se plaća po većoj ceni i ova vrsta nadoknade zavisi od broja sati rada. Pored
stimulacija koje su povezane sa rezultatima rada pojedinca, postoje i različiti tipovi grupnih ili
kolektivnih stimulacija. Kod individualnih stimulacija, za učinak iznad (ispod) standardnog sledi
odgovarajuće povećanje (smanjenje) osnovne plate. Ova vrsta stimulacija poseban značaj ima kod
nagrađivanja prodajnog osoblja (procenat od ostvarene prodaje). Kolektivna stimulacija
predstavlja kompenzaciju za ostvarene rezultate određenih timova ili organizacionih delova.
Značajan varijabilni element kompenzacionog paketa su bonusi. Bonusi predstavljaju jednokratnu
isplatu na kraju godine i najčešće se odnose na podelu ostvarenog profita. Bonusi su, prema tome,
uslovljeni uspešnošću poslovanja i spadaju u grupu kratkoročnih podsticaja, dok su opcije i akcije
element kompenzacionog paketa koji ima dugoročni fokus i imaju poseban značaj za motivisanje
menadžera na uvećanju bogastva za vlasnike.
 80. Održavanje efektivnih odnosa između zaposlenih

Održavanje efektivnih odnosa između zaposlenih predstavlja, takođe, važan aspekt menadžmenta
ljudskih resursa. Dve oblasti su od posebnog značaja za održavanje efektivnih odnosa između
zaposlenih:

 Odnosi između izvršilaca i menadžera,

 Prava izvršilaca.

S obzirom da zaposleni imaju pravo na sindikalno organizovanje u cilju poboljšanja uslova rada
(plata, radno vreme, različiti uslovi rada, beneficije) i da sindikati imaju zakonsko pravo da
pregovaraju sa poslodavcima i pomažu u sprovođenju potpisanih ugovora, menadžeri moraju
pregovarati sa ovim ovlašćenim predstavnicima zaposlenih. Tradicionalno shvatanje sindikata
podrazumevalo je suprostavljen (neprijateljski) odnos, jer zaposleni su nastojali da ostvare
ustupke, a uprava je činila napore da se oni ne prihvate. Međunarodna konkurencija, nezaposlenost
i bankrotstvo velikog broja preduzeća doprineli su da u savremenim uslovima sindikat i
menadžerski tim čine napore u pravcu uspostavljanja kooperativnih odnosa u rešavanju problema
na obostranu korist. Učešće u pregovaranju i donošenju odluka može biti kako kolektivno tako i
individualno.
Kolektivno pregovaranje predstavlja još uvek najznačajnije sredstvo za regulisanje pojedinih
aspekata odnosa na radu između poslodavca i zaposlenih. Postoji više mogućih vrsta
pregovaračkih odnosa:

 Prvo je suproststavljeno pregovaranje, gde su strane koje pregovaraju u konfliktu u odnosu

na problem o kome pregovaraju. “Pobeda” jedne strane znači “kapitulaciju” druge strane.
 Drugo je integrativno prigovaranje, kada se pokušava rešiti više pitanja. Koriste se
pokušaji tipa davanja i uzimanja da bi se došlo do rešenja po kome obe strane dobijaju.
 Treće je pregovaranje uz ustupke i ono se često koristi zbog fluktuacija u poslovanju. Da
bi preduzeće opstalo, menadžerski tim traži određene ustupke, a za uzvrat se nudi obećanje da će
zaposleni biti zadržani na poslu.
 Četvrti oblik pregovaranja je kontinuirano pregovaranje. Zajedničko telo, koje je
sastavljeno od predstavnika radnika i menadžmenta, redovno zaseda tokom perioda koji je utvrđen
međusobnim sporazumom u cilju sagledavanja i rešavanja problema.

Rezultat kolektivnog pregovaranja je sporazuma od obostrane koristi, i za sindikat i za

menadžerski tim. Postoje, međutim, situacije kada nije moguće postići sporazum. Jedna od
mogućnosti koju može koristiti sindikalno članstvo u slučaju neuspešnih pregovora je obustava
rada (štrajk). Da bi upozorili rukovodstvo, zaposleni mogu da uspore proces rada u toku
pregovaranja i da na taj način izvrše pritisak u cilju ispunjavanja njihovih zahteva. Rukovodstvo
može, isto tako, da pribegne prekidu poslovanja i da na taj način ne dozvoli zaposlenima da rade.
Sledeći način rešavanja konflikta je posredovanje, kada treća, neutralna strana, pomaže u rešavanju
neslaganja. Arbitraža predstavlja metod kada treći učesnik, nakon razgovora i analize argumenata
obe strane, donosi odluku koja je obavezujuća i za sindikat i za menadžerski tim.
Menadžeri, kako kod prijema tako i tokom rada, moraju voditi računa da zaposleni ne smeju na
bilo koji način biti diskriminisani. Zaposleni imaju pravo da daju otkaz u slučaju kršenja ugovora
o radu od strane poslodavca. Jedan od načina raskidanja ugovora o radu je odlazak u penziju.

81. Uticaj poslovne strategije na strategiju ljudskih resursa

Volumen i struktura ljudskih resursa uvek su u funkciji generalne strategije. Preduzeće koje
namerava da značajnije poveća obim proizvodnje uvođenjem nove opreme, mora da planira
zapošljavanje i obuku kadrova koji će biti osposobljeni da je koriste. Na broj i strukturu zaposlenih
utiče ne samo povećanje obima poslovanja, već i promene u organizaciji. Strategije merdžera i
akvizicije obično imaju suprotan efekat u pogledu broja i strukture zaposlenih. Naime, posle
preuzimanja dolazi do određivanja prave veličine kapitala, aktive i broja zaposlenih što slučaju
zaposlenih najčešće znači smanjenje broja zaposlenih.
Pri formulisanju generalne strategije uvek se polazi od: raspoloživosti resursa kao i resursa koji
nisu dovoljno iskorišćeni. Za preduzeće koje ima konkurentne generičke resurse (finansijske i
materijalne resurse) kao i nedovoljno iskorišćene nematerijalne resurse postoji velika verovatnoća
da će u izboru generalne konkurentske strategije ići prema povezanoj diversifikaciji sve dok
postoje mogućnosti za ekspanziju na postojećim tržištima. Povezana diversifikacija obično dovodi
do veće profitabilnosti od nepovezane diversifikacije. To je logična posledica činjenice da se ova
konkurentska strategija bazira na boljem korišćenju nematerijalnih resursa.
Posle izbora konkurentske strategije, određuje se strategija ljudskih resursa. Postoji opšta strategija
ljudskih resursa i specifične strategije ljudskih resursa. Opšta strategija sadrži preovlađajuću ideju
o broju i strukturi ljudskih resursa koja omogućava implementaciju poslovne strategije. Specifične
strategije daju konkretne odgovore kako privući, angažovati, unapređivati i nagrađivati ljudske
resurse. Strategije ljudskih resursa treba da budu usklađene ne samo sa generalnom strategijom,
već i sa generičkim strategijama za nivo biznisa.
Strategija ljudskih resursa treba da eliminiše rizik ključnog čoveka u smislu da je generalni
direktor agent a ne kočmočar promena. Poseban izazov pred strategiju ljudskih resursa predstavlja
izbor novog generalnog direktora. Glavni zadatak generalnog direktora je implementacija nove
strategije preduzeća (ili generalne strategije) i strategija delova preduzeća (ili generičke strategije)
kao i izbor ključnih menadžera koji će tu implementaciju da obezbede. Pitanje izbora generalnog
direktora sa odgovarajućim kompetencijama dodatno se usložnjava uključivanjem dimenzije
raspoloživosti menadžera unutar preduzeća. Uobičajeno je da uspešna preduzeća pokušavaju da
naslednika odlazećeg generalnog direktora pronađu u grupi od nekoliko unutrašnjih perspektivnih
menadžera, obično saradnika odlazećeg generalnog direktora. Osnovni razlozi za izbor unutrašnjih
menadžera leže u tome što oni dobro poznaju preduzeće, dok je njihovo unapređenje potvrda
dotadašnjih rezultata i primer koji povećava lojalnost drugih menadžera. Angažovanje menadžera
izvan preduzeća vrlo je rizično iz razloga što oni, bez dovoljno znanja o preduzeću u koje dolaze,
mogu da iniciraju promene u strategiji i kadrovskoj strukturi koje nisu nužne.
Za implementaciju strategije povezane diversifikacije (vertikalnog ili horizontalnog tipa) kao
generalne strategije potrebni su dinamični menadžeri sa iskustvom.
U slučaju strategije nepovezane diversifikacije kao generalne strategije, moguće je angažovanje
menadžera sa kompetetnošću koja se može odnositi na druge biznise izvan poslovnog jezgra
preduzeća.
Preduzeće koje je izabralo strategiju stabilizacije kao generalnu strategiju ima potrebu za
menadžerom sa konzervativnim stilom, sa dobrim poznavanjem budžetiranja i kontrole.
U slučaju krize od presudnog značaja za uspeh ove strategije je izbor menadžera sa iskustvom u
kriznom menadžmentu.
Kada je preduzeće u likvidaciji, preduzećem upravlja likvidacioni upravnik.
Kada je preduzeće u stečaju, preduzećem upravlja stečajni upravnik.
Kada se za realizaciju generalne strategije preduzeća koristi metod eksternog rasta (merdžeri i
akvizicije) za očekivati je da se na pozicijama u menadžerskom vrhu pripojenog preduzeća napravi
zamena nekoliko ključnih direktora i menadžera. Osim toga, zbog potrebe za integracijom
različitih kultura posle merdžera i akvizicija obično se angažuju “menadžeri integracije”.

82. Tehnologija kao strategijski resurs

Dok se nauka bavi spoznajom, sticanjem znanja, razumevanjem određenog fenomena, tehnologija
se bavi praktičnim stvarima i korišćenjem nauke. Tehnologija predstavlja način primene
fundamentalnog znanja u praktične svrhe. Svako preduzeće koristi veći broj različitih tehnologija.
Tehnologija se odnosi na teorijska i praktična znanja, sposobnosti, spretnosti i umešnosti koje se
mogu koristiti za razvoj proizvoda i usluga, kao i njihovu proizvodnju i sisteme isporuke.
Tehnologiju mogu da čine kadrovi, material, fizički procesi, pogoni, oprema i alati. Tehnologije
mogu da se odnose kako na fizičku komponentu poslovanja, tako i na dobijanje, obradu i prenos
informacija (informacione i komunikacione tehnologije). Tehnologija prožima sve aktivnosti koje
konstituišu lanac vrednosti preduzeća (ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i
prodaja, usluge, nabavka, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim resursima i infrastruktura
preduzeća). Izbor tehnologije u jednom delu lanca vrednosti utiče na ostale aktivnosti lanca
vrednosti. Sa promenom tehnologije, poslovanje se mora prilagođavati novim uslovima da bi
opstalo. Tehnologija može da uslovljava kako način na koji preduzeće obavlja svoju delatnost,
tako i način kombinovanja raspoloživih tehnologija, potrebu korišćenja novog dizajna ili promenu
pristupa marketingu ili organizaciji.
U konceptualizaciji uloge tehnologije u procesu formulisanja strategije potrebno je imati u vidu
sledeće:


Korporativno planiranje zahteva uključivanje tehnoloških elemenata na sličan način kao
što se to čini sa marketinškim, finansijskim ili proizvodnim faktorima,

Tehnologije preduzeća se mogu koristiti kao jedinice analize na isti način kao
konvencionalna analiza proizvoda, tržišta ili finansija,

Karakter tehnoloških promena može predstavljati jezgro kompetentnosti, kao osnovu za
sticanje konkurentske prednosti,

Poseban aspekt međuzavisnosti tehnologija/strategija odnosi se na sticanje tehnologije,
načine njenog upravljanja i eksploatacije u preduzeću.

Postoje tri tipa tehnologija: tehnologija proizvoda, tehnologija procesa i tehnologija marketinga.
Tehnologija proizvoda je znanje o fizičkim svojstvima i karakteristikama materijala i
sposobnostima njihovog uključivanja u stvaranje proizvoda i usluga koji mogu imati vrednost za
drugo preduzeće i pojedinca. Tehnologija procesa je znanje o načinima proizvodnje proizvoda i
usluga i sposobnostima tako da od njihove proizvodnje drugi imaju koristi. Tehnologija
marketinga je znanje o načinima pribavljanja tehnologije proizvoda i procesa za pojedine primene
i sposobnostima da se to sprovode.
 83. Portfolio tehnologije

Značajnu pomoć u alokaciji tehnoloških sredstava i kod utvrđivanja prioriteta između brojnih
tehnološki programa i projekata predstavlja grupisanje pojedinih tehnologija i određene kategorije
tako da svaka tehnologija dobija određeno mesto i ulogu u portfolio tehnologija čitavog preduzeća.
Naime, portfolio tehnologija jednog preduzeća čine različite tehnologije koje nemaju isti značaj za
ostvarivanje planiranih ciljeva.
Poznata konsultantska firma Arthur D. Little klasifikuje tehnologije prema njihovom
konkurentsko-strategijskom potencijalu na:

 Napuštene tehnologije - u pitanju su tehnologije koje su zamenjene drugim tehnologijama.

 Bazne tehnologije - ovim tehnologijama su ovladali konkurenti, u većini slučajeva su
dostupne, mala je verovatnoća da se putem njih ostvari relevantna konkurentska prednost i faktor
su “jučerašnjeg” uspeha.
 Ključne tehnologije - preko ovih tehnologija se obezbeđuje konkurentska prednost, faktor
su “današnjeg” uspeha, nalaze se u fazi primene, konkurenti sa njima nisu još dovoljno ovladali, a
značajnu šansu nude za diferenciranje i za proširivanje primene.
 Dolazeće tehnologije - to su tehnologije čiji tržišno konkurentski potencijal može biti
značajan, ali ga nije moguće sa sigurnošću predvideti i factor su “sutrašnjeg” uspeha.
 Tehnologije budućnosti - ove tehnologije se nalaze u stadijumu istraživanja, najviše su
udaljene od komercijalne primene i predstavljaju potencijalnu pretpostavku za “prekosutrašnji”
uspeh.

Za merenje stepena tehnološkog vođstva se mogu koristiti različiti parametri (broj patenata, broj
uvedenih novih proizvoda, broj objavljenih publikacija, rangiranje po položaju, ili, daleko češće,
ulaganje u istraživanje i razvoj i određenu tehnologiju). Tehnološka atraktivnost meri potencijalnu
dobit od investiranja u jednu tehnologiju i potencijal da se tom tehnologijom promeni
konkurentska pozicija.
Postoje različite pozicije u portfoliju tehnologije. Kvadrant u gornjem levom uglu označava
odličnu tehnološku poziciju u poslovanju, gde je od značaja ova tehnologija, i cilj treba da bude u
održavanju ili poboljšavanju konkurentske prednosti. Kvadrant u gornjem desnom uglu označava
graničnu poziciju ili slabiju u pogledu konkurentnosti, ali data tehnologija je značajna. Dve su
moguće odluke: jedna je usmerena prema konkurenciji i investiranju da bi se ostvarila vodeća
pozicija, a druga je stvaranje plana dezinvestiranja. Tehnologiju koja se nalazi u donjem levom
kvadrantu karakteriše snažna tehnološka pozicija, ali ona nije još značajna sa stanovišta tržišnog
potencijala. Ova situacija je česta u industrijama koje karakteriše rapidne tehnološke promene. U
donjem desnom kvadrantu je slaba tehnologija u području koje nije značajno. Ukoliko su u nju
uložena značajna sredstva, akcenat može biti na što bržoj nadoknadi troškova, a ukoliko to nije
slučaj, onda treba slediti strategiju što bržeg finansijskog pregrupisavanja.

84. Tehnološka strategija

Tehnološkom strategijom se utvrđuje bazičan način u pribavljanju i korišćenju tehnologije.

Pribavljanje tehnologije - Tehnologija može interno da se generiše ili eksterno da se kupi.
Pribavljanje tehnologije putem vlastitog istraživanja i razvoja ima za rezultat stvaranje vlastitih
bazičnih znanja i omogućava opsežnu obliku specijalista pre otpočinjanja proizvodnje. Kupovanje
tehnologije pretpostavlja malo ili nikako istraživanje i razvoj, male tehničke i finansijske rizike i
mogućnost brzog otpočinjanja proizvodnje. Korišćenjem ovog pristupa moguća su relativno lakša
prilagođavanja različitim i/ili novim tržištima.Korišćenje tehnologije - Dilema je da li investirati
u korišćenje vlastite tehnologije ili je prodati drugom preduzeću. Brojne teškoće prate proces
određivanja vrednosti nove tehnologije. To je zato jer vrednost nove tehnologije određuju
proizvodi, procesi ili usluge koji predstavljaju njen rezultat. I kupac i prodavac žele maksimizirati
koristi od transfera tehnologije. Naime, cena treba stvaraocu tehnologije da obezbedi adekvatnu
nadoknadu, a kupcu postizanje zadovoljavajuće dobiti i likvidnosti. To može da ima za rezultat
stvaranje jaza između cene koju je odredio vlasnik tehnologije i vrednosti za kupca. Sa povećanjem
rizika opada i zainteresovanost kupca za plaćanje u paušalnom iznosu. Stoga se često u praksi cena
nove tehnologije utvrđuje preko učešća u ostvarenoj prodaji, obično od 0,5 do 15%. Investiranje u
korišćenje vlastite tehnologije u sopstvenim pogonima preduzeće može da vrši samostalno ili u
saradnji sa drugim preduzećima i institucijama (zajednička ulaganja).

Pravi se razlika između sledeće dve dimenzije tehnološke strategije. Jedna je vezana za eksternu
ili internu orjentaciju, a druga je u vezi sa korišćenjem tehnologije.
Interno orjentisana preduzeća naglašavaju unutrašnju kompetentnost i sopstvene eksperte u
razvoju novih proizvoda. Eksterno orjentisana preduzeća, s druge strane, oslanjaju se u velikoj
meri na eksterne konsultante u realizaciji aktivnosti istraživanja i razvoja.
Druga dimenzija je u vezi sa izolovanim ili sinergijskim korišćenjem tehnologije. Za preduzeće
čiji su novi proizvodi uglavnom rezultat korišćenja jedne tehnologije kaže se da naglašavaju
izolovano korišćenje tehnologije. Preduzeća čiji su novi proizvodi u osnovi rezultat kombinacije
raznih tehnologija naglašavaju sinergetsko korišćenje tehnologije.

98. Uloga fleksibilnosti

Većina proizvođača dvadesetih godina prošlog veka bila je svesna da fleksibilnost traži i vreme i
novac. Naime, bilo je moguće ostvariti ili proizvodnju standardizovanih proizvoda za masovnu
potrošnju u velikim serijama uz niske troškove ili fleksibilnost uz visoke troškove, jer izmene na
modelu ili proizvodnom programu nije bilo moguće ostvariti bez dodatnih troškova. Pošto je
preorjentacija na nov proizvod izuzetno skupa, masovni proizvođač pokušava da zadrži u
proizvodnji proizvod standardnih karakteristika što je moguće u duže.
Fleksibilnost ima statičku i dinamičku komponentu. Statička fleksibilnost označava sposobnost
preduzeća da prilagodi svoje operacije promenljivim uslovima na tržištu, kao što su pad ili rast
tražnje sa određenim proizvodom ili asortimanom proizvodnje. Za razliku od toga, dinamička
fleksibilnost je sposobnost povećanja efektivnosti i efikasnosti kroz stalno poboljšanje proizvoda,
inovacije i uvođenje u proizvodni program novih proizvoda. Pošto okruženje ima sve više atribute
turbulentnosti, sposobnost brzog menjanja postoje vrlo moćno konkurentsko sredstvo u čijoj
osnovi je razvoj savremenih tehnologija.
Jedna od najznačajnijih promena je vezana za nastanak fleksibilnih proizvodnih sistema koji
predstavljaju visoko kompjuterizovane i automatizovane proizvodne sisteme koji nisu limitirani
proizvodnjom samo nekoliko proizvoda. Fleksibilni proizvodni sistemi, moći će da proizvode
širok asortiman proizvoda da, brzo menjaju proizvode i njihove karakteristike bez zaustavljanja
procesa proizvodnje. Korišćenjem kontrolisanih alatnih mašina i robota drastično se smanjuju
troškovi pripreme i zastoja do kojih dolazi prilikom preusmeravanja proizvodnje sa jednog modela
ili proizvoda na drugi.
Dominacija ekonomije širine u odnosu na ekonomiju obima ne znači nikako da veliko preduzeće
neće imati svoje prednosti. Uspešne farmaceutske kompanije su ili sasvim velike ili sasvim male.
Jedan proizvođač automobila kao što je Ford mora da bude velik, ali zašto uspešno posluju i
opstaju proizvođači daleko manje veličine kao što su Rolls Royce.
U informatičkoj eri sadržaj mnogih poslova se bitno menja. Srce modernih tehnologija čine
informacione tehnologije (IT). Računari i savremene informacione tehnologije (IT) iz osnova
menjaju način proizvodnje, potrošnje i distribucije roba i usluga. Hijerarhijski organizovane
korporacije se sve više decentralizuju. Autoritet donošenja odluka se izvodi iz stručnosti i
posedovanja informacija, a ne iz pozicije u hijerarhiji. Konkurencija se sve više zasniva na
informatičkoj, a ne fizičkoj, komponenti proizvoda.

87. Značaj i faze razvoja IT

Informacije predstavljaju “gorivo” koje je potrebno i koje se koristi u procesu odlučivanja. Ukoliko
menadžeri i zaposleni poseduju više informacija o preduzeću i njegovom okruženju, oni će moći
da donose kvalitetnije planske odluke. Zahvaljujući eksplozivnom razvoju informatičkih
tehnologija razvijeni su različiti informacioni sistemi za podršku procesu odlučivanja. Sistemi za
podršku odlučivanju predstavljaju oblik upravljačkog informacionog sistema i omogućavaju
menadžerima efikasno i efektivno odlučivanje.
IT se u širem smislu odnosi na resurse koji se u preduzeću primenjuju u nekom procesu i na način
na koji se upravlja podacima. Ovi resursi uključuju računarski hardver, softver, komunikacije
(zvučne, vizuelne i u obliku podataka) i prateće osoblje. Napredak u IT je tokom poslednjih
decenija doveo do novih primena i znatnih promena. Do 2000. godine, ukupni izdaci za IT u
poslovanju premašili su ukupna izdavanja za ostala poslovna sredstva. U mnogim studijama se
ukazuje da je eksplozivni rast produktivnost u SAD u periodu 1995. – 2000. godine u direktnoj
vezi sa investiranjem u IT.
IT je postala glavni faktor obavljanja i unapređenja poslovnih aktivnosti i odlučivanja u preduzeću.
IT podržavaju sledećih pet poslovnih ciljeva:

 Poboljšanje produktivnost,
 Smanjenje troškova,
 Poboljšanje odlučivanja,
 Poboljšanje odnosa sa kupcima,
 Razvijanje novih strategijskih aplikacija.

Najznačajnije uloge IT u strategijskom menadžmentu su:

 IT omogućavaju nove primene zahvaljujući kojima se ostvaruje konkurentska prednost. Na

primer, Federal Express je bila prva kompanija u svojoj oblasti koja je upotrebila IT za praćenje
kretanja pošiljke,
 Informacioni sistemi, zahvaljujući korišćenju IT, predstavljaju značajno konkurentsko
sredstvo,
 IT podržavaju strategijske promene,
 IT obezbeđuju korisno i efikasno povezivanje preduzeća sa poslovnim partnerima,
 IT omogućavaju snižavanje troškova. Na primer, prodaja akcija preko mreže je 90%
jeftinija nego izvan mreže.

U poslednje četiri decenije, razvoj IT je prošao kroz nekoliko karakterističnih faza:

 Prva faza – Predstavlja eru obrade podataka. Naime, proizvodnja šezdesetih godina prošlog
veka za komercijalne svrhe centralnih računara omogućila je kompanijama da na jednom mestu
obrađuju podatke. Tako je centralni računar postao centar za elektronsku obradu podataka.
Primena IT u to vreme se fokusirala na automatizaciju manuelnih poslova vezanih za prikupljanje
i obradu podataka. Odluke koje su se odnosile na investiranje u IT su obično razmatrane u
kontekstu snižavanja troškova administrativnih poslova radne snage i veće pouzdanosti podataka.
 Druga faza - Pojavljivanje mini kompjutera sedamdesetih godina je omogućilo
preduzećima da razviju primene koje su služile određenim odeljenjima, ili grupama u okviru
samog preduzeća, kao dopuna centralizovanim funkcijama koje su se obavljale putem centralnog
računara. Podaci iz ove dve hardverske platforme su mogle da se nezavisno obrađuju ili razmenjuju
u okviru tzv. distributivnih mreža. U toku ovog perioda rok povraćaja od ulaganja u projekte IT se
još uvek merio uštedama u troškovima radne snage. Preduzeća su svoju tipičnu kompjutersku i
komunikacionu opremu i prateći personal locirala u centre za obradu podataka. Korisnicima su
podaci bili dostupni na kompjuterskim terminalima ili u odštampanoj formi. Osoblje u tim
centrima je obavljalo takve aktivnosti kao što je pokretanje odgovarajućih programa, zaštita
podataka, praćenje i održavanje rada računara…
 Treća faza - Osamdesetih godina prošlog veka je došlo do pojavljivanja personalnih
računara. S obzirom da su personalni računari postali dostupniji i ne tako skupi, rukovodioci
pojedinih organizacionih delova su počeli da razvijaju pojedinačne upotrebe, vezane za
prikupljanje, analizu i prezentiranje podataka, izvan kontrolnog centra ili odeljenja za
informacione sisteme. Krajem ove decenije, snaga instaliranih personalnih računara već je
prevazilazila snagu ranijih centralnih računara.
 Četvrta faza - Od devedesetih godina nastupa faza u razvoju IT koja je omogućila pojavu
novog poslovnog koncepta - koncepta poslovne mreže. Poslovnu mrežu čine različita preduzeća,
institucije i drugi učesnici koji konkurišu na globalnom tržištu. Jedno preduzeće može pripadati
različitim poslovnim mrežama. Ova faza u razvoju IT predstavljaju eru računarskih mreža. Za
razliku od prethodnih faza, koje karakteriše interni focus, ovu etapu karakteriše eksterni focus.
Glavni efekat je dodavanje vrednosti za kupca na bazi integracije i efektivnosti poslovnih
aktivnosti.

87. IT i konkurentska prednost

Jedan od najznačajnijih aspekta procesa globalizacije je upravo vezan za umrežavanje preduzeća.

I svakodnevne aktivnosti počinju da se odvijaju u mrežnom ambijentu. Globalno umreženo
okruženje poznato je kao Internet. Tehnologija Interneta i primena različitih aplikacija Internet
tehnologije predstavljala je značajan pokretač promena. Osnovne koristi Interneta su što:

 Značajno smanjuje trošak prikupljanja informacija i olakšava pristup tim informacijama

obezbeđuje informacije zahvaljujući kojima se značajno olakšava proces odlučivanja
omogućava preduzećima da reklamiraju i promovišu sebe, svoje proizvode i usluge,
 Ubrzava i obezbeđuje kvalitetnu i direktnu komunikaciju sa dobavljačima i kupcima,
 Omogućava elektronsku trgovinu.

IT obezbeđuje da se niski troškovi kombinuju sa visokim nivoom kvaliteta proizvoda i usluga.

Većina današnjih industrija koje beleže najveću stopu rasta baziraju se na IT. IT, naime,
omogućava prilagođavanje proizvoda pojedinačnim zahtevima potrošača jer je tržište sve manje
homogeno. Jedna od fundamentalnih promena, koja je podržana od strane IT i koja se događa
poslednjih decenija, je trend od ekonomije obima ka ekonomiji širine, jer paradigma masovne
proizvodnje gubi na značaju. Sistemi i usluge zasnovane na IT imaju prednost i u tome što ne
zagađuju okolinu, smanjuju potrošnju energije i sirovina. Zahvaljujući njima, roboti i druge slične
mašine mogu da preuzmu na sebe rizične, opasne i dosadne poslove. Uopšteno posmatrano, IT
značajno utiču na transformaciju privrede i društva.
IT na tri načina utiče na konkurenciju:

 Promenom strukture industrije - Konkurentske snage jedne grane predstavljaju: pratnje

od pojavljivanja novih preduzeća, intenzitet konkurencije između postojećih preduzeća, opasnosti
od supstitucije proizvoda i usluga, pregovaračka snaga dobavljača i pregovaračka snaga kupaca.
IT može uticati na prirodu svake od ovih konkurentskih sila i da na taj način pojedine grane učini
više ili manje privlačnim. Ovo posebno važi za one grane koje karakterišu značajne informacione
potrebe. Na primer, rezervacija karata u avionskom prevozu bazira se na odgovarajućim
računarskim mrežama. IT i Internet su transformisale finansijske usluge u bankarstvu,
omogućavajući klijentima da obave svoje finansijske transakcije telefonom ili preko računara bez
čekanja u redu na šalteru banke.
 Stvaranje konkurentske prednosti - IT omogućavaju preduzećima da ostvare
konkurentsku prednost po osnovu nižih troškova ili diferenciranja proizvoda ili usluga. Uvođenje
IT može rezultirati smanjenju troškova radne snage, troškova proizvodnje i zaliha i boljem
korišćenju opreme.
 Mogućnost stvaranja novih poslova - IT može da dovede do stvaranja novih poslova na tri
različita načina. Prvi način se odnosi na stvaranje novih poslova koji su postali tehnološki
izvodljivi. Na primer, telekomunikacione tehnologije su omogućile slanje poruka putem faksa.
Drugi način predstavlja situaciju u kojoj IT stvara tražnju za novim proizvodima. Dobar primer za
to je tražnja za komunikacionim mrežama za brzo slanje velike količine podataka. Treći način se
odnosi na stvaranje novih poslova na osnovu razvoja postojećih aktivnosti. Brojni su primeri
preduzeća koja su se diversifikovala u oblast izrade softvera tako što su se prvo bavila njihovom
izradom za sopstvene potrebe.

88. Istraživanja u preduzeću

Istraživanje i razvoj preduzeća predstavlja osnovu rasta nacionalne privrede i rasta preduzeća.
Istraživački rad dovodi do boljih proizvoda, boljih sredstava za rad, boljih materijala, bolje
organizacije i boljeg tehnološkog procesa. Istraživanje predstavlja plansku aktivnost čiji je cilj
dolazak do novih znanja iz različitih oblasti proizvoda, procesa i usluga. Ciljevi istraživanja su:

 Ostvarenje i proširenje novih znanja iz naučnih oblasti,

 Osvajanje i unapređenje:
 Novih proizvoda,
 Tehnoloških procesa,
 Sirovina.

Sa šeme se uočava da istraživanje počinje fundamentalnim istraživanjem, a završava se novim ili

unapređenim proizvodom, tehnološkim procesom i sirovinom.
Fundamentalna istraživanja su istraživanja zakonitosti pojedinih pojava, i ona su zajednička
osnova za različite poslovne procese, pa i za osvajanje proizvodnje novih proizvoda i sirovina.
Ako bi se detaljnije htelo da ukaže na prirodu i važnost fundamentalnih istraživanja, to bi svakako
trebalo učiniti sagledavajući ciljeve fundamentalnih istraživanja. Pored proširenja naučnog
saznanja, fundamentalna istraživanja imaju za cilj ekonomsku ekspanziju i društveni progres,
dovode do pojave novih saznanja, drugim rečima ona su izvor povećanja znanja. Ona su, takođe,
stvaralac kulturnih vrednosti i uopšte sredstvo za postizanje ekonomskih i društvenih ciljeva. To
su istraživanja u koja se investira na dugi rok. Stoga se ona definišu kao naučno-istraživačka
aktivnost koja za rezultat ima naučna otkrića u domenu prirodnih, tehničkih i organizacionih
sistema. Ovo su istraživanja usmerena isključivo na teoriju i proveru ranije ustanovljenih teorijskih
principa eksperimentima. Ona mogu biti usmerena na određenu oblast ili se, pak, vrše u isto vreme
u različitim oblastima. Između ovih istraživanja i primenjenih postoji uska veza, jer fundamentalna
istraživanja u sve većoj meri odgovaraju potrebama primenjenih istraživanja, tako da granica
između ove dve vrste istraživanja sve više iščezava. Može se reći da primenjena istraživanja kao
nastavak fundamentalnih imaju za rezultat nove proizvode, proizvodne procese i sirovine.
Primenjena istraživanja možemo definisati kao naučno-istraživački rad koji za rezultat ima
sticanje znanja koja se mogu koristiti za unapredjenje postojećih ili nove proizvode, tehnološke
procese i sirovine. To su istraživanja koja koriste rezultate fundamentalnih istraživanja. Ova se
istraživanja direktno usmeravaju na konkretno područje istraživanja.
Razvojna istraživanja su nastavak primenjenih istraživanja u osvajanju novih proizvoda,
poboljšanju postojećih, kao i u osvajanju novih i unapređenju postojećih tehnoloških procesa i
sirovina. Ona se definišu kao naučno-istraživački rad u konkretnom preduzeću koji za rezultat ima
prototip novog ili unapređenog proizvoda, tehnološkog procesa i sirovine. Ova istraživanja time
direktno doprinose materijalnom blagostanju ljudi i porastu njihovog životnog standarda. Kako
razvojna istraživanja imaju za cilj da se blagovremeno reaguje na izmenjene potrebe i zahteve
kupaca u poslednje vreme dolazi do veće orjentacije preduzeća na razvojna istraživanja. U tome
je uloga marketinga da se skrati proces između invencije i inovacije i istraživačka razvojna
aktivnost u preduzeću orjentiše na ono što će joj obezbediti dobit u krajnjoj instanci.

88. Istraživanja proizvoda

Istraživanje proizvoda može u osnovi biti dvojako:


Istraživanje u pravcu inovacija, tj. Otkrivanja novih proizvoda, koje su literaturi naziva još
i ofanzivnim istraživanjem proizvoda,

Istraživanje u pravcu unapređenja postojećih proizvoda, koje se naziva još i defanzivnim
istraživanjem.

Naziv “ofanzivno istraživanje proizvoda” potiče otuda što se novi proizvodi gotovo uvek javljaju
kao konkurenti ili čak i kao neposredni supstituti nekih postojećih proizvoda. Znači preduzeća koja
osvajaju nove proizvode “napadaju” i ugrožavaju na tržištu ona preduzeća koja ostaju sa
proizvodnjom postojećih proizvoda. S druge strane, proizvođači postojećih proizvoda se “brane”
na tržištu od konkurencije novih proizvoda usavršavanjem odnosno unapređivanjem postojećih
proizvoda.
Istraživanje za inovacije usmerena su na kretanje proizvoda sa novim upotrebnim
karakteristikama. Znači, kao rezultat tih istraživanja na tržištu se pojavljuje proizvod koji tek
započnje svoj životni ciklus. Međutim, istraživanje za unapređivanje postojećeg proizvoda
usmereno je na produžavanje životnog ciklusa tog proizvoda.
Istraživanja za unapređivanje postojećih proizvoda postaju naročito aktuelna onda kada proizvodi
dostignu svoje zrelo doba i kada postaje jasno da se može očekivati početak opadanja njihove
tražnje na tržištu. Još više se aktuelnost ove vrste istraživanja proizvoda povećava kada je taj
proces opadanja tražnje već u toku.
Unapređivanje proizvoda ima za cilj i podsticanje imalaca tih proizvoda na njihovu bržu zamenu
otuda, na primer, dosta česta promena stilova automobila u razvijenim zemljama.

89. Novi proizvod – rezultat naučno – istraživačkog rada

Velika brzina razvoja naučno-istraživačkog rada, stalno povećavanje broja naučnih radnika,
potreba za otkrićima i produbljivanjem u svim naučnim oblastima, a takođe velika međuzavisnost
jedne oblasti nauke od druge, utiču na razvoj proizvodnih snaga društva i preduzeća, što je
karakteristika sadašnje etape razvoja ljudskog društva.
Na proces fundamentalnih i primenjenih istraživanja nadovezuje se razvoj ili razvojna istraživanja,
koja se završavaju osvajanjem proizvoda. Razvojno istraživanje treba da omogući skraćenje
vremena od pojave invencije, preko inovacije, do njene primene odnosno realizacije. Razvojno
istraživanje omogućava preduzeću da postane innovator u konkurentskoj borbi.
Posmatrano sa stanovišta proizvoda, inovacija se definiše kao transformacija neke ideje u novi
proizvod, a sastoji se iz istraživačke, tehničke, komercijalne i finansijske faze, koje su neophodne
da se sa uspehom ostvari proizvodnja i prodaja nekog novog proizvoda.
Kako je inovacija proizvoda rezultat sopstvenog naučno-istraživačkog rada ili, pak, rezultat
preduzimanja tuđih rešenja (kupovina licence), za nju su potrebni uslovi kao što su: kadar, oprema,
finansijska sredstva i drugi. Činjenica je da je nekada period od nekog naučnog otkrića do njegove
praktične primene u proizvodnji bio jako dug, da bi se sve više i više skraćivao. Međutim, bez
obzira na veliki značaj dobijenih rezultata od naučno-istraživačkog rada, može se govoriti i o
riziku. Pritom treba nastojati da on bude što manji izborom odgovarajućeg kadra, dobrom
organizacijom rada, dobrim izborom isprobanih metoda rada. Treba takođe poći od toga da bez
rizika nema ni rezultata istraživanja i razvoja. Rizik će se smanjiti ako se u prvi plan istraživanja
stave ljudi i njihove potrebe, a ne predmeti (proizvodi).
Zadatak čitavog društva, jeste da preduzme niz mera i konkretnih akcija da bi se stvorili potrebni
uslovi i društvena klima za razvoj inovacijske delatnosti u privredi. To bi bile mere sprovedene
kroz koordinirani program društvenih akcija, koordinirani program mera u preduzeću,
zakonodavne mere i mere u oblasti obrazovanja. Potrebno je stimulisati preduzeća i pojedince na
inovacijski rad. Za inovacijski rad treba dati razne olakšice i oslobađati ga od određenih troškova.
U preduzećima treba stvoriti klimu za organizovani inovacijski rad, koji sa razrađenim sistemom
nagrađivanja inovacijskog rada treba da čini celinu.
Ako preduzeća u oblasti svoje proizvodne politike i organizacije ne posvete pažnju naučno-
istraživačkom radu, ako dovoljno brzo i efikasno ne vode u konkurentskoj borbi ili ne slede
konkurenciju, pitanje je vremena kada će prestati da egzistiraju. Međutim, činjenica da se uvođenje
novih proizvoda vrlo često završava neuspehom, da veći broj tih proizvoda nikad ne stigne do
tržišta, i da je stopa njihovog “mortaliteta” vrlo visoka, odnosno da je njihov “životni ciklus”
proizvoda vrlo kratak, govori o tome da donošenje odluke o inovacijama proizvoda postaje važan
problem preduzeća. Sve to govori o velikom značaju istraživanja i razvoja u svetu i kod nas. Brojni
pronalasci naučno-tehničko-tehnoloških istraživanja nalaze svoje mesto u proizvodnji, a veliki broj
preduzeća ulaže sve više sredstava u naučno-istraživački rad.
Zbog svih prednosti koje inovacija proizvoda, kao rezultat naučno-istraživačkog rada pruža
preduzeću, istraživačko-razvojnom radu treba dati primat. A zatim dobrom koordinacijom
marketing funkcije sa ostalim funkcijama u preduzeću uskladiti proizvodnju i kapacitete zahtevima
tražnje na tržištu, i time obezbediti rast i razvoj preduzeća u budućnosti.

91. Uloga IiR u poslovnoj strategiji

Za veliki broj preduzeća IiR je bitan faktor koji doprinosi stvaranju konkurentske prednosti.
Ukoliko analiza pokazuje da IiR ima bitnu ulogu, utoliko je značajnije efikasno upravljati IiR. Isto
tako, empirijska istraživanja pokazuju da veličina ulaganja u IiR nije garancija njegove efikasnosti
i efektivnosti.
Formulisanje uloge IiR u strategiji preduzeća moguće je analizirati sa stanovišta:

 Postojećeg biznisa (delatnosti),

 Širenja postojećeg biznisa, gde se širenje može ostvariti uvođenjem srodnih biznisa ili
angažovanjem u biznisima koji su van postojećeg portfolija biznisa,
 Kreiranja potpuno nove poslovne aktivnosti koja za rezultat ima pružanje novih proizvoda
ili usluga društvu.

Da bi IiR aktivnost mogla uspešno doprinositi ostvarivanju strategijskih opredeljenja i specifičnih

ciljeva poslovanja, potrebno je poznavanje različitih alernativnih rešenja koja se u tu svrhu mogu
koristiti. Najznačajniji faktori koje treba uzeti u obzir su:
 Karakteristike tržišta - Kod razmatranja različitih modaliteta korišćenja IiR u strategijske
svrhe, potrebno je poznavati tržišne karakteristike određenih industrijskih grana. Tako na primer,
u granama koje proizvode robu široke potrošnje, gde su prisutna skromna tehnološka unapređenja
i čija tržišta snažno reaguju na diferencijaciju proizvoda i inovacije u distribuciji i prodaji, rad na
tehnološkim unapređenjima će se skoncentrisati uglavnom na traganje za evolutivnim
poboljšanjima. Kod grana koje podležu brzim tehnološkim naprecima i čije proizvode koriste
tehnički obrazovani kupci, opredeljenje za velike inovacije se može pokazati koristim. To će biti
podstaknuto i zbog verovatnoće znatnih unapređenja od konkurenata u relativno učestalim
intervalima i brzinom kojom uspešan inovator ostvaruje učešće na tržištu. Tad je potrebno bez
dužeg oklevanja što brže hvatati korak sa unapređenjima drugih.
Ukoliko tržište brze raste i ukoliko postoje svi znaci daljeg brzog rasta, pod znakom pitanja je da
li upravne, tehnološke i finansijske resurse određenog poslovanja treba preusmeravati na
istraživanje drugih oblasti. I obrnuto, ako stopa rasta sadašnjih tržišta nije atraktivna za ostvarenje
poslovnih ciljeva i aspiracija organa upravljanja, onda je traganje za alternativnim šansama daleko
važnije.
 Konkurentska pozicija biznisa - U upravljanju IiR neophodno je voditi računa o
konkurentskoj poziciji određenog biznisa. Moraju se poznavati glavni konkurenti, anticipirati
strategije koje će oni verovatno primeniti, uključujući i njihovo eventualno reagovanje na usvojenu
strategiju. Ako je preduzeće lider na tržištu, onda strategija iir treba da podržava orijentaciju na
održavanje te pozicije. Ukoliko preduzeće zaostaje, traži se izlaz iz te pozicije, ili, ako je to
moguće, da se loše strane svedu na minimum. Osvajanje tržišta lidera je skup i spor poduhvat, sem
ako lider ništa ili nedovoljno preduzima.

Ukoliko tržište postaje nedovoljno atraktivno, preduzeće može da odluči da proširi poslovnu
aktivnost uvođenjem novih proizvoda u proizvodni program koji sa postojećim proizvodima mogu
da budu različite tržišne i tehnološke (ne)povezanosti. Poslovanje koje već ima snažnu poziciju na
sadašnjim tržištima u boljem je položaju da traži dodatni izazov u susednim oblastima. S druge
strane, ne bi bilo dobro za poslovanje koje se trenutno bori za opstanak i suočava s oštrim
konkurentskim pritiskom da traži dodatne izazove.
Ako se preduzeće suočava sa snažnim konkurentima na tržištima koja su osetljiva na performanse
proizvoda, tehnologija mora da omogućava naglašavanje performansi proizvoda. U slučaju kad
konkurencija naglašava adekvatne tehničke performanse kojima se ističu niski troškovi i brzo
reagovanje, preduzeće treba da oceni relativne prednosti od sučeljavanja sa konkurencijom po
osnovu troškova u poređenju sa traženjem superiornih proizvoda čiju cenu kupac neće smatrati
atraktivnom.
 Stanje tehnologije - Tehnologija kao proizvod ima svoj životni vek. Nakon pojave nove
tehnologije, stvara se novo područje šansi, ali kako vreme odmiče, veći deo znanja koji se može
korisno upotrebiti postaje sve više iskorišćen. Pošto tehnološka promena ne može večno da traje u
bilo kojoj oblasti, tehnološki napredak postoje sve skuplji što su bliže granice te tehnologije.

Na velikom broju primera se pokazuje da su preduzeća nastojala da se znatno angažuju na starim

tehnologijama čak i kada je prodaja već počela da im opada zbog konkurentskog pritiska nove
tehnologije. Giganti u oblasti mehaničkih kalkulatora nisu napravili uspešan prelaz na proizvodnju
elektronskih kalkulatora, dok proizvođači mašinskih pisaćih mašina nisu postali uspešni
proizvođači elektronskih pisaćih mašina. Osim toga, i preduzeća koja su ostvarila uspeh u prošlosti
uvođenjem nove tehnologije ne mogu na tome trajno graditi svoju konkurentsku prednost.
Nije dovoljno prikupljati informacije samo sa postojećeg tržišta, jer tehnološke pretnje počnju i
rađanjem neke tehnološke inovacije izvan te industrije. Kod analize stanja tehnologije polazi se,
pre svega, od faze u životnom ciklusu tehnologije i mogućnosti njenog daljeg unapređivanja. Što
je tehnologija bliža fazi zrelosti, odnosno, ako se tehnologija dugo koristi, manje su šanse za
postizanje konkurentske prednosti, i suprotno. Potrebno je kod analize stanja tehnologije, isto tako,
utvrditi performanse konkurentskih tehnologija, odnosno da li prednjači ili zaostaje u njihovoj
primeni.
92. Vrste strategija IiR

Nijedno preduzeće ne može biti lider u većem broju naučnih oblasti. Zato se moraju uutvrditi
oblasti u kojima se želi dominirati i na koje će se skoncentrisati iir napori. U procesu suočavanja
sa tehnološkim promenama preduzeću stoje na raspolaganju različite iir strategije. U načelu,
preduzeće ima na raspolaganju sledeće mogućnosti: pre drugih uvoditi proizvod na tržište (prvi na
tržištu), slediti vodećeg, modifikovati proizvod u skladu sa zahtevima određenih tržišnih segmenta
na već razvijenom tržištu ili se u korišćenju inovacija oslanjati na superiorniju proizvodnu
efikasnost i kontrolu troškova. Jedna od mogućih podela IIR strategija je na:

 Ofanzivna strategija - Svrha ofanzivne strategije je da se postigne vodeća pozicija na

tržištu i u oblasti uvođenja novih proizvoda. Karakteriše je visok rizik i visoke potencijalne zarade.
Preduzeće svesno i samostalno inicira nove tehnološke trendove. Ova strategija zahteva
sposobnost brzog uočavanja promena u tehnologiji i marketingu i prevođenja identifikovanih
novonastalih šansi u komercijalne proizvode.
IIR ofanzivnog inovatora treba da obavljaju sposobni pojedinci. Zato se ograničavanja u
sprovođenju ofanzivne strategije ne mogu svoditi na nedostatak finansijskih sredstava i
odgovarajućih IIR objekata i opreme. Limitirajući faktor može da bude nemogućnost angažovanja
osoblja sa potrebnim znanjem i reputacijom, jer novčana nadoknada za njihovo angažovanje ne
mora da bude presudna. Kritičan faktor mogu da budu radni uslovi, opšta intelektualna
(akademska) klima i, iznad svega, da li su aktivnosti koje treba realizovati dovoljno intelektualno
stimulativne i akademski atraktivne.

U zaštiti svog tehnološkog vođstva i monopolske pozicije, ofanzivni inovator posvećuje veliki
značaj patentnoj zaštiti. Patenta zaštita predstavlja barijeru ili snažno pregovaračko oružje u
situaciji kad drugi konkurenti nastoje da prodru na tržište. Koliki se značaj pridaje patentnoj zaštiti
pokazuje podatak da se ne traži zaštita putem patenata samo za najznačajnije inovacije, već i za
niz sekundarnih i pratećih novina.
Pošto je ofanzivni inovator “prvi na tržištu”, on treba da ulaže značajne napore u obezbeđenje
poouzdanosti proizvoda u upotrebi i za njihovo brže prihvatanje od strane krajnjih korisnika. U
kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda, ofanzivni inovator je pod pritiskom uvođenja
dodatnih poboljšanja na uvedenim inovacijama da bi održao svoje tehnološko i tržišno vođstvo.
Zato važnu ulogu imaju povratne informacije o potrebama korisnika i o problemima u korišćenju.

 Defanzivna strategija - Mali je broj preduzeća koja mogu dosledno i u dužem vremenskom
periodu da slede ofanzivnu strategiju. Defanzivni inovator ne želi da ulazi u velike rizike koje sa
sobom nosi težnja da se bude prvi na tržištu. Preduzeće mora da ima dobro razvijeno praćenje
aktivnosti konkurenata koje treba da obavlja dovoljno pojedinaca sa izvanrednom tehničkom
percepcijom. Najznačajniji razlog za prihvatanje defanzivne strategije proizilazi iz shvatanja da je
manje rizično ostati pratilac nego postati vođa. Računa se na korišćenje grešaka preduzeća koje je
iniciralo inovaciju i na poboljšanje originalne (prvobitne) inovacije. Iskustvo pokazuje da su
prisutne značajne šanse za uspeh nakon pojave na tržištu novog proizvoda, posebno zbog činjenice
što se dominantni dizajn kasnije pojavljuje i što je stopa neuspeha novih proizvoda u fazi uvođenja
dosta visoka.

Snaga defanzivnog inovatora u velikoj meri je identična njegovom ofanzivnom pandanu. Njegova
organizaciona struktura i klima se ne razlikuju mnogo od ofanzivnog inovatora. Ova strategija ne
podrazumeva odsustvo iir. Naprotiv, uspešna implementacija ove strategije može zahtevati isto
toliko intenzivno angažovanje u iir kao što to zahteva ofanzivna strategija, jer uspeh zavisi od
sposobnosti identifikovanja inovacije i proizvodnje njene poboljšane verzije. Pri tome je bitno
ograničenje da predugo kašnjenje u reagovanju na inovativni izazov može skupo da košta u
pogledu izgubljenog tržišnog učešća i dobiti. Patenti i licence nemaju ulogu koju imaju kod
ofanzivnih inovatora.
 Imitatorska strategija - Preduzeća koja slede imitatorsku strategiju nemaju aspiracije da
prednjače u inoviranju, niti čak da “prate igru”. Zadovoljavaju se da prate vodeće konkurente
ustaljenom tehnologijom. Treba pravi razliku između dve vrste imitatora. Prvi su obično
zainteresovani za proizvode identičnu kopiju tuđih proizvoda. Ukoliko je inovacija zaštićena,
kopiranje zaštićenog rešenja inovatora nije ostvarljivo. Pošto dizajn i oblik nije moguće često
zaštititi, mogućnosti za kopiranje su pre svega u ovom domenu. Drugi su kreativni imitatori. Oni
imaju ambicije da konkurišu, pre svega, putem poboljšanja dizajna. Imitatorsku strategiju
karakteriše: odsustvo iir ili neznatno angažovanje na razvoju, snažna funkcija proizvodnje,
konkurentske cene, sposobnost brzog kopiranja novog dizajna i njegovo modifikovanje. U praksi
je bilo dosta slučajeva kada su imitatori dali bolja rešenja za proizvod od samih inovatora. Poznato
je da su japanska preduzeća sa uspehom koristila ovu strategiju posle Drugog svetskog rata.
 Aplikativni inženjering - Primarni inovatori često nisu u mogućnosti da zadovolje različite
potencijalne aplikacije ili tržišne segmente. Analiza primarnih slabih i jakih strana inovatora i
njegovih strategija rasta u kombinaciji sa traganjem za neostvarenim aplikacijama često ukazuje
na određene tržišne segmente na kojima je moguće rentabilno eksploatisati inovacije. Strategiju
aplikativnog inženjeringa primenjuju preduzeća slično organizmima koji se prilagođavaju
određenim delovima ekosfere. Postoje varijante ove strategije. Jedna je strategija “međuprostora”,
a druga je strategija “otpadništva”. To su pristupi kojima se traži slabo mesto tehnološkog vođe
koje se koristi za “uklinjavanje”. Primenom strategije “međuprostora” preduzeće nalazi “prazninu”
ili međuprostor na tržištu koje je suviše malo da bi interesovalo velike primarne inovatore, ali je
za njega samog dovoljno tržišno i tehnološki atraktivno.
 Strategija zavisnosti - Ova strategija podrazumeva prihvatanje u osnovi prateće ili
podređene uloge u odnosu na neko jako preduzeće. Zavisno preduzeće može da obavlja
proizvodnju određenih komponenti kompleksnih proizvoda ili da bude u odnosu kooperacije, a u
ekstremnim slučajevima može da bude deo nekog većeg preduzeća. Zavisno preduzeće ne
pokušava ni da prati tehničke promene na svom proizvodu ukoliko se ne upute specijalni zahtevi
od strane korisnika. Uprkos očigledno slabe iir pozicije, ova preduzeća mogu u izvesnim periodima
imati odlične zarade zbog malih opštih troškova, sposobnih planera i izvršilaca, poznavanja
specijalnih veština, ili usled različitih pogodnosti koje uživaju u svojoj sredini.

93. Ocena i selekcija IiR projekata

Projektima IiR se operacionalizuje strategija. IiR poduhvati predstavljaju tipičan primer poduhvata
koji zahtevaju projektno planiranje. Ključni problem je vezan za identifikovanje i eliminisanje
inferiornih predloga pre nego što se započne rad na njima i izdvoje sredstva. Kad se otpočne sa
radom na projektu, odluka se ne može revidirati bez većih gubitaka i kašnjenja. Rizik i neizvesnost
koji su imanentni procesu iir prouzrokuju rizik i neizvesnost i kod izbora iir projekata. Moguće su
dve vrste grešaka: da se ne prihvate dobri projekti ili da se prihvate loši projekti. Što se dalje ide u
ralizaciji projekata rizik i neizvesnost se smanjuju, ali zato progresivno rastu troškovi. Mnoge je
faktore teško vrednovati pa je neophodno prikupljati dodatne informacije. Zato sam proces ocene
i selekcije treba shvatiti kao jedan dinamičan proces.
Komercijalna neizvesnost označava rizik da novi proizvod ili proces ne doživi primenu i
komercijalnu upotrebu. Nakon primene postoji rizik da proizvod ili proces ne bude i ekonomski
uspešan. Oceniti verovatnoću tehničkog uspeha je izuzetno teško i složeno, ali zato neophodno.
Da bi projekat bio prihvatljiv potrebno je da je tehnički izvodljiv. Pod tehničkim uspehom se
obično podrazumeva postizanje tehničkih performansi koje se traže u specifikacijama projekta. U
teoriji i praksi se susreće veliki broj pristupa procesu izbora iir projekata. Ni jedan od njih ne
osigurava jednostavan i direktan odgovor na ovo složeno pitanje. Proces ocene i selekcije iir
projekata se sastoji od četiri posebne vrste odlučivanja:

 Preliminarna analiza - Modelima preliminarne analize kandidovani projekti se vrednuju

na bazi značajnih kriterijuma i karakteristika. Rezultat ovog procesa može da bude da ideja nije
prihvatljiva, pa će kao takva biti odbačena, ili da je projekat prekladan, ali da se rad na njemu
odlaže za kasnije i kao takva može biti rezerva. Moguća je situacija da je ideja toliko dobra da
dobija prioritet u odnosu na ostale i da odmah treba pristupiti njenoj realizaciji. Može se, isto tako,
konstatovati da je projekat prihvatljiv, ali da je za konačnu odluku potrebna još šira analiza.
Najjednostavniji oblik formalne procene iir projekata predstavljaju kontrolne liste. Modelima
profila projekta vrši se rangiranje projekata preko gradacija ocene.
 Ocena - U fazi ocene obavlja se mnogo rigoroznija i sveobuhvatnija analiza karakteristika
potencijalnih predloga. Kao i kod procesa preliminarne analize, proces ocene može da ima za
rezultat:
 Odbijanje projekta ili njegovo držanje u rezervi, da bi se kasnije ponovo
razmatrao,
 Konstatovanje da je projekat prihvatljiv i da ga treba finansirati i predložiti
u tekući portfolio,
 Da je toliko dobar da bi odmah trebalo pokrenuti rad na njemu.

Najznačajniji modeli iz grupe modela za ocenu su: modeli bodovanja, modeli rizika, stablo
odlučivanja, modeli bazirani na teoriji odlučivanja i modeli granice.
 Utvrđivanje prioriteta - Utvrđivanje prioriteta kandidovanih projekata vrši se pomoću
indeksnog broja koji se dobija iz odnosa dve ili više vrednosti. Za ove svrhe razvijen je čitav niz
različitih indeksnih modela (prinos na investicije, Olsenova formula, metod kvadratnog korena
života, Ansoffova formula). Malo je preduzeća koja imaju dovoljno resursa da mogu raditi na svim
dobrim idejama istovremeno. Zato se često javlja potreba da se ideje rangiraju ili postave prioriteti,
jer su neke ideje bolje, neke lošije od drugih, a neke hitnije.
 Portfolio analiza - Odluka da se finansira neka ideja i otpočne rad na njoj znači razmatranje
raspoloživih ljudskih i finansijsko-materijalnih resursa. Raspoloživa sredstva ili kadrovi
predstavljaju ograničavajući faktor u procesu ocene i selekcije i ovo takođe treba razmotriti.
Portfolio modelima se određuju najbolji načini za alokaciju raspoloživih sredstava (ili budžeta)
između svih alternativnih projekata, uključujući nove i tekući portfolio projekata koji se finansira.
Kad se pokaže da je ideja toliko dobra da bi trebala da zameni jedan ili više projekata na kojima
se trenutno radi, rad na nekim projektima se može prekinuti ili privremeno zaustaviti. Završetak
ili prekid rada na projektu oslobađa kadrove i resurse koji su bili angažovani. To znači da je
moguće izabrati drugi projekat (možda neki koji je ranije bio odložen zbog nedostatka sredstava)
i da je rad na njemu moguće započeti sa ovim resursima.