MỤC LỤC

Lời đề tặng.............................................................................................................................................................. 7
Lời nói đầu..............................................................................................................................................................9
Dẫn nhập............................................................................................................................................................... 12

PHẦN I: LÃNH ĐẠO XÚC TÁC......................................................................................... 14

Chương 1: Chào mừng đến với chiếc ghế lãnh đạo.................................15

- Hành trình bắt đầu............................................................................................................................15

Chương 2: Là sếp hay chất xúc tác................................................................................ 25

- Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo vĩ đại?..................................................................25

Chương 3: Thực hiện bước chuyển đổi sang vị trí lãnh đạo..... 35
- Tư duy cần có để thành công..................................................................................................35

Chương 4: Thương hiệu lãnh đạo, Phần 1...........................................................51

- Sống đúng với con người thật của mình.......................................................................51

Chương 5: Thương hiệu lãnh đạo, Phần 2.........................................................63

- Phát huy những gì tốt đẹp nhất ở người khác
và sẵn sàng phản hồi.......................................................................................................................63

Chương 6: Lãnh đạo là cuộc trò chuyện, Phần 1...................................... 79

- Cách làm cho mọi người cảm thấy được lắng nghe,
được trân trọng và được truyền động lực................................................................... 79

Chương 7: Lãnh đạo là cuộc trò chuyện, Phần 2.................................. 109

- Cách xây dựng lòng tin và cảm giác làm chủ.......................................................109

Chương 8: Lộ trình 5 bước cho một cuộc trò chuyện

hiệu quả................................................................................................................................................123
- Áp dụng một cách tiếp cận thực tế để đạt được kết quả như ý......... 123

Chương 9: Tất cả đều vô nghĩa nếu bạn

không đạt được kết quả.................................................................................................. 141
- Cách thực thi với trọng tâm,
đo lường và trách nhiệm giải trình.................................................................................141
 

PHẦN II: CÁC KỸ NĂNG LÀM CHỦ VÀ LÃNH ĐẠO...................... 176

Chương 10: Tuyển dụng và lựa chọn những người
giỏi nhất................................................................................................................................................ 179
- Hành vi dự đoán hành vi.......................................................................................................... 179
Chương 11: Sếp thực sự muốn gì từ bạn?........................................................ 199
- Trở thành một cố vấn..................................................................................................................199
Chương 12: Tạo sự gắn bó và giữ chân................................................................207
- Tạo môi trường để tiếp thêm năng lượng cho mọi người...................... 207
Chương 13: Các cuộc họp.......................................................................................................229
- Hãy tận dụng chúng tối đa!.................................................................................................. 229
Chương 14: Huấn luyện............................................................................................................ 247
- Học hỏi từ thành công............................................................................................................... 247
Chương 15: Những nguyên tắc cơ bản về phản hồi........................... 265
- Cụ thể, kịp thời và cân bằng................................................................................................ 265
Chương 16: Xử lý các tình huống nhân viên khó khăn.................277
- Tập trung vào hành vi, chứ không phải con người........................................ 277
Chương 17: Ủy quyền....................................................................................................................291
- Hãy ủy quyền, đừng chỉ ném việc...................................................................................291
Chương 18: Quản lý hiệu quả làm việc...............................................................305
- Một chu trình diễn ra liên tục, chứ không phải một sự kiện............. 305
Chương 19: Bạn và mạng lưới của bạn................................................................ 317
- Vun đắp các mối quan hệ trong công việc............................................................. 317
Chương 20: Ảnh hưởng............................................................................................................333
- Nhìn lên, nhìn xuống và nhìn ngang.......................................................................... 333
Chương 21: Lần đầu làm sếp của phụ nữ........................................................ 345
- Làm chủ khoảnh khắc................................................................................................................ 345
Chương 22: Lãnh đạo thay đổi thế giới..............................................................363
- Sự khác biệt chính là bạn........................................................................................................ 363

PHẦN III: CÁC CHƯƠNG VÀ CÔNG CỤ BỔ SUNG........................ 368

Lời cảm ơn........................................................................................................................................................ 370
Về DDI 373
..............................................................................................................................................................

Về các tác giả.................................................................................................................................................375

5
 Lời nói đầu
Khả năng lãnh đạo tạo ra sự khác biệt.
Hiện tại bạn có thể vẫn chưa biết điều đó. Nhưng rồi bạn
sẽ biết.
Tôi đã dành cả sự nghiệp làm việc trong lĩnh vực ngân hàng,
chủ yếu là với Bancorp Fifth Third, ngân hàng đang hoạt động tại
hàng chục tiểu bang ở Trung Tây và Đông Nam Hoa Kỳ. Ngân hàng
là một ngành kinh doanh thú vị vì nhiều lý do, nhưng một trong số
đó là: chúng tôi chẳng tạo ra bất cứ thứ gì cả. Sản phẩm của chúng
tôi giống hệt sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi có
được nó chủ yếu từ sự vay mượn, và sản phẩm nào cũng giống sản
phẩm nào. Nó có màu xanh lục, hình chữ nhật và có cùng một giá
trị tương đối vào một ngày nhất định1. Để nổi bật trong một lĩnh
vực đông người chơi như vậy, chúng tôi cần phải đặt trọng tâm
vào cách mình cung cấp giá trị đó - 100% thông qua con người của
chúng tôi.
Tôi tin rằng khả năng lãnh đạo đang diễn ra xung quanh bạn.
Nó diễn ra theo tinh thần chung mà bạn đặt ra và trong rất nhiều
cuộc trò chuyện mà bạn thực hiện, để hoàn thành một mục tiêu
đơn giản nhưng cũng rất phức tạp - đưa mọi người vào tầm nhìn
về kết quả mà bạn cần.
Tuy nhiên, rất hiếm người nghĩ về những điều đó, cho đến khi
họ lần đầu tiên được ngồi vào chiếc ghế lãnh đạo. Bạn rất tài giỏi
trong vai trò một chuyên gia, và sau đó nhờ vào trình độ chuyên
môn của mình, bạn được thăng chức lên một công việc hoàn toàn
khác. Và rồi bạn thử nghiệm, vì chẳng ai chỉ cho bạn - ngoại trừ
DDI - cách đúng hay sai để có được sự cam kết lớn nhất từ ​​những
người xung quanh cả.

1 Ý nói tờ đô-la Mỹ - BT.

9
LẦN ĐẦU LÀM SẾP

Để tôi quay ngược thời gian về quá khứ một chút. Công
việc lãnh đạo lớn đầu tiên của tôi là cái mà tổ chức của tôi gọi
là một trách nhiệm “mở rộng” - giải quyết một thách thức mà
công ty đang gặp phải, và nhiệm vụ đó cũng giúp một nhà lãnh
đạo trưởng thành và phát triển. Một ngày nọ, tôi được gọi đến
gặp sếp của sếp tôi, ngài Phó Chủ tịch, và ông yêu cầu tôi đảm
nhận một bộ phận mà tôi không có chuyên môn gì về nó. Hoàn
toàn không. Ông yêu cầu tôi nghỉ việc ở bộ phận Nhân sự để
điều hành bộ phận Vận hành cho công ty mẹ. Và tôi sẽ lãnh đạo
những con người có trình độ chuyên môn rất cao, rất tài giỏi và
rất giàu kinh nghiệm. Tôi chỉ mới 35 tuổi, với ba đứa con dưới
10 tuổi ở nhà. Cấp dưới trực tiếp với tôi đa phần là lớn hơn tôi 20
tuổi. Đó là một bộ phận đầy thách thức đang cần có một sự thay
đổi đáng kể nào đó và phải đối mặt với những mục tiêu lớn mới
về hiệu quả làm việc.
Tôi đã nói chuyện với một số người biết nhiều hơn về những
thách thức mà bộ phận Vận hành đang phải đối mặt. Tôi đã rất lo
lắng, nhưng tôi đã nhận công việc này. Tôi biết rằng sự hiểu biết
mà mình có không bằng một phần tư sự hiểu biết của những người
đã làm việc ở đó trong nhiều năm. Tôi sẽ cần tất cả bọn họ chỉ dạy
cho mình.
Đó là khoảnh khắc tôi biết mình cần phải dựa vào khả năng
lãnh đạo.
Chúng tôi đã làm một số việc, tất cả đều tập trung vào việc
chiếm được lòng tin của mọi người. Chúng tôi đã bắt đầu một cái
gì đó mới, cái mà bây giờ mọi người vẫn thường gọi là “một giảm”
hoặc “hai giảm”. Chúng tôi thường xuyên tụ họp thành các nhóm
lớn (một số nhóm có 15 hoặc 20 người), và tôi khuyến khích các
nhà quản lý nói về những thành tựu mà họ đã đạt được. Về bản
chất, tôi đang khuyến khích họ khoe khoang với mình. Sau đó tôi
sẽ sử dụng những thành tựu đó để nói về những gì có thể làm, nếu
tất cả chúng tôi có cùng một tầm nhìn. Nghe có vẻ đơn giản, nhưng
đó là những khoảnh khắc đầy uy lực. Những cuộc trò chuyện này

10
 Lời nói đầu

cung cấp cột trụ cho kiểu tin tưởng, xây dựng tầm nhìn và gắn kết
mà, theo thời gian, đã giúp mọi người thấy chúng tôi có thể được tổ
chức công nhận như thế nào về tầm quan trọng của những sự thay
đổi mà mình đang dự tính. Tôi đã tạo ra một cuộc diễu hành và cho
họ cơ hội bước lên hàng đầu của cuộc diễu hành đó.
Cuối cùng, chúng tôi đã hoàn thành một trong những sự thay
đổi quan trọng nhất trong lịch sử của tổ chức này. Chúng tôi đã tập
trung hóa việc vận hành, cắt giảm chi phí từ 40-50%, cải thiện các
thỏa thuận cấp độ dịch vụ (SLA) và việc cung cấp dịch vụ, đồng
thời nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.
Và bây giờ là đến lượt bạn. Bạn sẽ làm gì với cơ hội vừa
được trao?
Tôi đã học được khái niệm “lãnh đạo xúc tác” từ DDI ngay từ
những năm đầu trong sự nghiệp của mình, và cuốn sách này cũng
sẽ giúp bạn tìm hiểu về nó. Nó sẽ cho bạn thấy các nhà xúc tác
có thể thổi bùng lên ngọn lửa trong người khác, có được sự cam
kết của họ và thúc đẩy năng suất như thế nào. Từ trước đến nay,
tôi chưa bao giờ gặp một người sếp nào hoàn hảo cả. Mà tôi cũng
chưa bao giờ là một người như vậy. Bạn phải nỗ lực rất nhiều để
trở thành một nhà lãnh đạo tài ba. Tuy nhiên, mặt tích cực của nó
rất to lớn - giúp mọi người hoàn thành được mục tiêu và ước mơ
của họ.
Tất cả chúng ta đều tiếp cận công việc lãnh đạo từ nhiều góc độ
khác nhau. Nhưng nếu tập trung vào mục tiêu của lãnh đạo xúc tác
và áp dụng nó vào thực tế hàng ngày, thì bạn sẽ giúp những người
khác phát huy tối đa năng lực theo những cách không ai ngờ tới.
Bạn cũng sẽ tạo ra được điều đó ở chính bản thân mình. Và bạn sẽ
yêu những gì mình làm.

KEVIN T. KABAT
Phó Chủ tịch kiêm CEO của Fifth Third Bancorp

11
 Dẫn nhập
Khi quyết định viết cuốn sách này, chúng tôi muốn nhìn công
việc lãnh đạo qua một lăng kính hoàn toàn mới. Lần gần đây nhất
chúng tôi thử tìm trên Google, đã có… 392 triệu kết quả cho “sách
về lãnh đạo” - gấp đôi số sách dạy nấu ăn! Có những cuốn sách về
lãnh đạo được viết bởi hoặc về những nhà tư tưởng vĩ đại nhất thế
giới (Khổng Tử, Machiavelli và Gandhi). Hàng nghìn cuốn sách về
lãnh đạo đã được xuất bản bởi hàng chục chuyên gia quản lý (Peter
Drucker, John Kotter, Tom Peters và Jim Collins...). Tất cả đều
cung cấp cho người đọc những câu chuyện, ý kiến ​​và thông lệ tuyệt
vời về những gì tạo nên ADN của một nhà lãnh đạo xuất chúng.
Tuy nhiên, cuốn sách của chúng tôi khác với tất cả những cuốn
sách còn lại ở ba khía cạnh.
1. Chỉ có một sứ mệnh duy nhất: cung cấp cho bạn những
lời khuyên và công cụ thiết thực để thành công với tư cách
là một nhà lãnh đạo lần đầu, ở tuyến đầu. Phần đầu tiên
có 9 chương sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về những gì bạn cần
để trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời - một người mà
chúng tôi gọi là nhà xúc tác chuyên khơi dậy hành động
ở người khác. Và nó tập trung vào một bộ kỹ năng cơ bản
- mà chúng tôi gọi là kỹ năng tương tác - vốn sẽ là nền
tảng cho mọi cuộc trò chuyện trong số hàng chục cuộc trò
chuyện mà bạn sẽ có với những người khác mỗi ngày. Đây
là những kỹ năng bạn có thể sử dụng, không chỉ ở nơi làm
việc, mà còn ở nhà và trong cộng đồng của bạn. Phần thứ
hai sẽ cung cấp những lời khuyên về một loạt các kỹ năng
thiết yếu và đa dạng - mà chúng tôi gọi là các kỹ năng làm
chủ và lãnh đạo - mà bạn sẽ cần phải vận dụng trong vai
trò mới của mình. Chúng bao gồm huấn luyện, tuyển chọn
nhân viên mới, xây dựng một nền văn hóa gắn bó và nhiều
kỹ năng khác nữa.

12
 2. Nội dung của cuốn sách này dựa trên kinh nghiệm
vô song. Trong bốn thập kỷ qua, công ty DDI (Development
Dimensions International) của chúng tôi đã giúp khách
hàng phát triển hơn 250.000 nhà lãnh đạo mỗi năm, tại 26
quốc gia, trong hàng nghìn tổ chức. Không có gì chúng tôi
trình bày trong cuốn sách này dựa trên lý thuyết hay ý nghĩ
bột phát cả. Phần lớn đều xuất phát từ kinh nghiệm trong
thời gian thực của chúng tôi.
3. Chúng tôi đưa kinh nghiệm của mình tiến lên một
bước nữa để làm bằng chứng. DDI đã giúp hàng trăm
khách hàng chứng minh mối quan hệ giữa các nguyên
tắc và thông lệ lãnh đạo của chúng tôi với các chỉ số quan
trọng: kỹ năng được cải thiện, mức độ gắn bó cao hơn, chỉ
số an toàn cao hơn và năng suất cao hơn. Chúng tôi không
dựa vào những lời khen ngợi mà mình nhận được; chúng
tôi dựa vào bằng chứng của chính mình.
Cho dù các bạn đọc tường tận cuốn sách này từ đầu đến cuối
hay chỉ tập trung vào những chương phù hợp nhất với mình, chúng
tôi vẫn sẽ hoàn thành được mục tiêu nếu bạn sử dụng ba hoặc bốn
lời khuyên mà chúng tôi đã cung cấp. Bạn biết đấy, theo nhiều
cách, bạn có thể coi cuốn sách này là một sự lai tạo giữa một cuốn
sách về lãnh đạo điển hình và một cuốn sách dạy nấu ăn. Chúng
tôi cung cấp các công thức nấu ăn đã được thử nghiệm tại nhà bếp,
nhưng việc nấu nướng là tùy thuộc vào bạn.

và

13
 Phần I: Lãnh đạo xúc tác
Cho dù bạn chỉ mới đảm nhận vai trò lãnh đạo
hay đã có một ít kinh nghiệm với nó, thì con đường trở
thành một nhà lãnh đạo hiệu quả luôn đầy rẫy những thách thức
và niềm vui. Các nhà lãnh đạo xúc tác đại diện cho tiêu chuẩn
vàng - những người cố vấn đầy năng lượng, sẵn sàng hỗ trợ, biết
nhìn xa trông rộng, chuyên khơi dậy hành động ở những người
khác. Phần đầu tiên của cuốn sách này sẽ trình bày một bức tranh
rõ nét về bản chất của “lãnh đạo xúc tác”. Nó sẽ cung cấp nhiều
lời khuyên để giúp bạn có một hành trình suôn sẻ nhất có thể.
Chúng tôi cũng sẽ giới thiệu khái niệm thương hiệu lãnh đạo.
Tương tự như việc thương hiệu của một công ty sẽ giúp họ trở nên
khác biệt, thương hiệu của bạn có thể củng cố vị thế của bạn với tư
cách một nhà lãnh đạo hiệu quả. Ngoài ra, có những thông lệ có
thể xác định rõ ràng liên quan đến thương hiệu lãnh đạo của bạn,
giúp phân biệt những nhà lãnh đạo thực sự hiệu quả với những
nhà lãnh đạo trung bình hoặc yếu kém. Vì vậy, trong phần này của
cuốn sách, chúng tôi sẽ giúp bạn tạo ra một tư duy lãnh đạo mới
và mang lại kết quả cho bạn và nhóm của bạn. Ngoài ra, chúng tôi
cũng sẽ hướng dẫn bạn làm thế nào để có thể thực thi hoàn hảo khi
đối mặt với các ưu tiên có sự cạnh tranh với nhau.
Cuối cùng, chúng tôi sẽ chia sẻ một số bí quyết để giúp bạn
thành công với mọi tương tác của mình. Là một nhà lãnh đạo, bạn
sẽ có nhiều cuộc trò chuyện với người khác mỗi ngày. Khả năng kết
nối với họ - bằng cách khiến mọi người cảm thấy được trân trọng,
lắng nghe, thúc đẩy, tin tưởng và chung tay - sẽ giúp bạn trở thành
một nhà lãnh đạo hoàn hảo!
 1
CHÀO MỪNG ĐẾN VỚI
CHIẾC GHẾ LÃNH ĐẠO
Hành trình bắt đầu

Khả năng lãnh đạo tuyệt vời diễn ra hàng ngày,

theo những cách nhỏ nhất.

Thế là bạn đã ngồi vào chiếc ghế lãnh đạo rồi.

Khi bạn đảm nhận công việc lãnh đạo đầu tiên - hoặc thậm
chí chỉ mới nghiêm túc cân nhắc việc tham gia ứng tuyển vào vị trí
đó - bạn đã thực hiện một trong những bước đi quan trọng và can
đảm nhất trong sự nghiệp của mình. Ồ, bạn đã là sếp rồi đấy! Bạn
sẽ gặt hái được rất nhiều thành công trong tương lai.
Thế nào rồi? Bạn có chắc không? Làm sao bạn biết được?
Rất có thể bạn đang đứng chênh vênh trên một sợi dây cảm
xúc chạy từ “phấn khích đầy ngượng nghịu” đến “kinh hãi tột độ”
và ngược lại, với một cảm giác nền thường trực là “căng thẳng”.
Điều này không có gì đáng ngạc nhiên cả; bạn có rất nhiều thứ
phải chứng minh. (Hoặc nếu đã ở vị trí này được một thời gian rồi,
bạn có thể phải sửa chữa rất nhiều thứ.) Trong hơn 45 năm qua,
công ty DDI đã và đang là một nhà đổi mới sáng tạo trong lĩnh
vực quản lý nhân tài, vốn là một cách hoa mỹ để nói rằng chúng
tôi chuyên giúp các công ty chuyển đổi cách tuyển dụng, đề bạt
và phát triển các nhà lãnh đạo. Cuốn sách này dựa trên những gì
chúng tôi đã học được từ việc phát triển hơn 8 triệu nhà lãnh đạo
tuyến đầu trong bốn thập kỷ qua, ở hầu hết mọi quốc gia và ngành
nghề trên khắp thế giới. Các nhà lãnh đạo lần đầu có bước chuyển
đổi tốt có nhiều khả năng sẽ tạo ra được một tác động tích cực và

15
LÃNH ĐẠO XÚC TÁC

lâu dài hơn lên đội ngũ, gia đình và sự nghiệp của họ. Cách tiếp cận
của chúng tôi giúp mọi người trở nên gắn bó hơn và làm việc hiệu
quả hơn, một cách nhanh chóng hơn.
Nói về cảm giác căng thẳng, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy
rằng việc chuyển đổi sang một vị trí lãnh đạo là một trong những
sự điều chỉnh khó khăn nhất trong cuộc sống, xếp hạng ở đâu đó
giữa bệnh tật cá nhân và việc nuôi dạy trẻ vị thành niên. Trên thực
tế, chỉ một phần ba số nhà lãnh đạo trong nghiên cứu chuyển đổi
lần đầu của chúng tôi cảm thấy họ có hiệu quả trong việc đối mặt
với những thách thức chuyển đổi1. Đối với các nhà lãnh đạo lần
đầu, cảm giác căng thẳng có thể đặc biệt nghiêm trọng. Vị trí bạn
đang đảm nhận không chỉ là một loại vai trò mới mà còn là một
vai trò tồn tại trong một môi trường kinh doanh được xác định
bởi những thách thức chuyển động rất nhanh: sự không ổn định,
không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ. Bạn đang ở một vị trí độc
nhất, nơi hiệu quả làm việc - hoặc sự thiếu hiệu quả trong công
việc - của bạn sẽ quyết định xem nhóm / đội của bạn sẽ phát triển
hay chững lại (cùng với sự nghiệp của bạn). Bạn có đủ giỏi như bạn
cần không? Bạn có biết mình cần phải làm gì để nhận được kết quả
làm việc tốt nhất từ ​​những người trong nhóm không? Họ sẽ ghét
bạn ngay khi vừa gặp mặt chứ? Làm thế nào để xác định xem bạn
có đang đi đúng hướng trước khi quá muộn hay không?
Quá trình chuyển đổi mà bạn đang trải qua đủ sâu sắc để
chúng tôi đưa ra một tuyên bố táo bạo: Không ai bước lên vị trí
lãnh đạo đầu tiên của mình mà biết hết mọi thứ mình cần biết để
thành công. Khi bước vào một lãnh địa cảm xúc hoàn toàn xa lạ,
theo bản năng bạn có thể sẽ vung tay lên và cố gắng tự mình làm
mọi thứ. Có lẽ bạn sẽ quản lý vi mô nhóm mình, tự tay thực hiện
các công việc quan trọng mà không cần nhờ đến cấp dưới trực tiếp
khi hạn chót đã cận kề; hoặc không đưa ra được loại phản hồi sẽ
giúp các thành viên trong nhóm thực hiện công việc của họ.

1 Matt Paese & Simon Mitchell, Leaders in Transition: Stepping Up,

Not Off (Pittsburgh: Development Dimensions International, 2007).

16
 Chào mừng đến với chiếc ghế lãnh đạo

Tuy nhiên, chúng tôi cũng xin đưa ra một tuyên bố táo bạo
khác: Những phần thưởng to lớn hơn mà bạn sẽ tìm thấy trong
hành trình lãnh đạo mà bạn sắp bắt đầu sẽ nhiều hơn trong cả sự
nghiệp từ trước đến giờ của bạn. Những gì bạn học được sẽ thay
đổi phần còn lại của cuộc đời bạn theo nhiều cách tuyệt vời. Có
nhiều lý do giải thích cho điều này, trong số đó một lý do không
kém phần quan trọng là những gì mà bạn sẽ khám phá ra về khả
năng phát triển và sống hiệu quả của chính mình. Chúng tôi tin
rằng theo thời gian, những kỹ năng học được có thể giúp bạn giao
tiếp rõ ràng hơn với những người mình yêu thương, trở thành một
thành viên tích cực hơn trong cộng đồng và tạo ra sự khác biệt cho
những sự nghiệp mà bạn quan tâm. Đây là hành trình dẫn đến một
cuộc sống hạnh phúc hơn.
Tôi bị áp lực rất nhiều lúc mới nhận công việc này, Karen nói
với chúng tôi. Cô đã nghiễm nhiên trở thành một nhà lãnh đạo
một cách đầy bất ngờ khi sếp của cô bị ốm và cần nghỉ phép dài
hạn. Karen là một kỹ sư viễn thông lão luyện, nhưng cô đột nhiên
phải quản lý 30 người lớn tuổi hơn mình và hoàn thành một dự án
lớn. Tôi có thể thấy rất nhiều người hoài nghi về tôi. Dự án này
vốn dĩ đã trải qua không ít thất bại, như khi một nhà thầu không
hoàn thành được nghĩa vụ của mình. Nhưng Karen có thể tìm ra
những cách hiệu quả để hoàn thành công việc, và hoàn thành đúng
hạn, thông qua những người xung quanh cô, và đã chiếm được
sự tôn trọng của những người đồng cấp với mình. Đó là cảm giác
phấn chấn và thỏa mãn nhất mà tôi từng có! Tôi đã có thể giúp
họ làm việc hiệu quả, và tôi vẫn cảm thấy là chính mình. Chúng
tôi đã có thể hoàn thành được rất nhiều công việc và đưa dự án
lên một tầm cao mới. Và giờ đây cả công ty đều biết đến tên tuổi
của nhóm chúng tôi. Hơn hết, Karen hiện đang nhìn cuộc sống của
mình dưới một góc độ rất khác. Tôi đã phát hiện ra rằng mình có
thể trở thành một nhà lãnh đạo thực sự. Tôi có thể đóng góp ở rất
nhiều lĩnh vực khác nhau.
Joe, một người giám sát tại một doanh nghiệp cảnh quan, đã
phát hiện ra rằng cảm giác thỏa mãn sâu sắc đến từ việc trở thành

17
LÃNH ĐẠO XÚC TÁC

một phần quan trọng trong việc giúp những người khác phát huy
tối đa tiềm năng thực sự của họ. Điều khiến tôi cảm thấy thỏa
mãn là nhìn thấy cấp dưới phát triển, ông nói. Joe đã không thể
tìm được cho mình một công việc giảng dạy, và thay vào đó, ông
đã làm việc và thăng tiến trong một công ty cảnh quan quốc gia.
Nhiều người trong số cấp dưới trực tiếp của ông chưa từng qua đào
tạo, không sử dụng tiếng Anh như tiếng mẹ đẻ và công việc của họ
có thể là cánh cổng dẫn đến những điều tốt đẹp hơn cho họ. Đó là
khi Joe nhận ra rằng ông có một vai trò trong cuộc sống của họ.
Tôi đã quan sát những người giám sát khác, và tất cả những gì
họ muốn làm là đến công ty mỗi ngày, làm việc và về nhà. Nhưng
Joe đã nhìn thấy cơ hội để chia sẻ những gì ông biết về lãnh đạo và
kinh doanh, cũng như để phát triển nhóm mình một cách sâu sắc
hơn. Tôi đã chân lấm tay bùn với họ trên hiện trường, làm việc kề
vai sát cánh với họ. Họ đã bắt đầu tin tưởng tôi, và giờ đây tôi đã
có thể thực sự quan sát họ phát triển. Bây giờ tôi thấy rằng công
việc lãnh đạo đã có cùng lý do với những điều khiến tôi quan tâm
đến việc giảng dạy.
Như chúng ta thấy, cơ hội lãnh đạo thực sự là một cơ hội mang
tính nhân văn rất sâu sắc. Nhưng cũng chính vì có liên quan đến
con người như vậy, nên rất nhiều thứ có thể diễn ra không như
mong muốn. Để ví dụ cho loại thách thức bạn có thể gặp trong vai
trò lãnh đạo đầu tiên của mình, hãy gặp John, 42 tuổi, một nhà
quy hoạch đô thị. Tôi đã bị phục kích! Anh đã nói về cấp dưới trực
tiếp có vấn đề nhất của mình như thế. John điều hành một nhóm 8
người có sự gắn kết rất lỏng lẻo, nhưng một cô kỹ sư trẻ tuổi trong
nhóm đó mới chính là người đã khiến anh lúng túng. Và anh đã
không lường trước được điều đó. Cô ta không cung cấp cho tôi bất
kỳ phản hồi nào dưới bất kỳ hình thức nào, rồi sau đó gọi tôi là
ông sếp tồi tệ nhất thế giới. Đó là nỗ lực đầu tiên của John trong
việc lãnh đạo một nhóm - một việc mà anh làm khá tốt. Hoặc, anh
tưởng vậy. Anh đã làm việc rất giỏi với tư cách là một người đóng
góp cá nhân trong các nhóm liên ngành; và giống như hầu hết mọi
người, có những cảm xúc mạnh mẽ về việc một nhà lãnh đạo nên
và không nên làm những gì.

18
 Chào mừng đến với chiếc ghế lãnh đạo

Lúc đầu anh không can dự vào công việc của bất kỳ thành viên
nào vì cho rằng ai cũng thích được làm việc độc lập. Tôi không
thích làm việc cho những người lúc nào cũng đứng giám sát sau
lưng mình. Vì vậy, cách tiếp cận của tôi là “anh cứ làm việc của
anh, và tôi sẽ hỗ trợ anh khi có vấn đề”. Khi John cảm thấy cần
phải đóng góp ý kiến, tôi đã đứng ra và tiếp quản, và hành động
đó trông như là quản lý vi mô. Nhưng chẳng ai nói gì với tôi cả.
Mãi cho đến buổi đánh giá hiệu quả làm việc định kỳ sáu tháng.
Tôi đã bị sốc toàn tập khi sếp nói với tôi những gì cô ta [cô kỹ sư
trẻ tuổi] đã nói. Cô ta phàn nàn thế này: John đã không đặt ra các
ưu tiên, không chú ý đến công việc của cô ta, lấy đi các dự án của
cô ta mà không một lời giải thích và chỉ tập trung vào công việc của
riêng mình. John đã muộn màng nhận ra rằng phong cách lãnh
đạo không can dự của anh đã phản tác dụng. Và việc đợi cô ta nói
cho anh biết cô ta cần gì ở một người sếp? Sếp nói với tôi rằng vì
tôi ở vị trí cao hơn, tôi đáng lẽ phải khôn ngoan hơn thế. Và tôi
hoàn toàn đồng ý với điều đó.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, một nhà lãnh đạo sẽ mất
từ 6 đến 12 tháng để biết rằng mình đã thành công hay thất bại
trên cương vị này. Và đó chính xác là những gì đã xảy ra với John.
Và khi một vấn đề lớn xảy ra, việc tìm được những người ủng hộ
mà bạn cần để xoay chuyển tình thế có thể rất khó khăn.

CHÚNG TÔI HỎI,

CÁC NHÀ Lãnh đạo TRẢ LỜI @Twitter

Hỏi: Cảm xúc của bạn khi lần đầu tiên quản lý mọi người (chứ không
chỉ một dự án) là...? #lãnh đạo

@nilofer: lúng túng và ngượng nghịu

@TonyTSheng: sợ chết khiếp rằng tôi sẽ bị vạch trần là không biết

mình đang làm gì. May là chuyện đó đã không xảy ra. lol

19
 2
LÀ SẾP
HAY CHẤT XÚC TÁC
Điều gì tạo nên
một nhà lãnh đạo vĩ đại?

Nhà lãnh đạo xúc tác là người

khơi dậy hành động ở người khác

Công việc mới của bạn: Nhà lãnh đạo xúc tác

Thuật ngữ sếp (boss) đã bị gieo tiếng ác cả trong văn hóa làm việc
lẫn văn hóa đại chúng. Trong điện ảnh, ông trùm (boss) thường là
một tay xã hội đen tàn nhẫn hoặc một tên đầu sỏ phi luân lý. Trong
trò chơi điện tử, trùm cuối (boss) là con quái vật cuối cùng, lớn
nhất và khủng khiếp nhất trong một loạt những con quái vật mà
người chơi phải đánh bại. Nhưng ở nơi làm việc, chức danh ấy giờ
đây đã thuộc về bạn. Và bạn có một vấn đề về hình ảnh cá nhân cần
giải quyết. Hãy tìm kiếm cụm từ “Bad Boss” (Sếp Tồi) trên Google
và bạn sẽ nhận được hơn 36 triệu kết quả! Các kết quả tìm kiếm có
những tiêu đề như “10 điều chỉ có những người sếp tồi mới nói”,
“Điều gì tạo nên một người sếp tồi”, hoặc tiêu đề mà chúng tôi rất
thích, “Cách sống sót trước 13 loại sếp độc tài thiểu năng, gian dối
và thiếu tôn trọng người khác”. Thậm chí có nhiều trang web dành
riêng cho những người sếp tồi. Một trong số đó là BadBosses.com,
với hình ảnh một kẻ mình người đầu sói trên trang chủ. Không cần
phải nói, bạn sẽ không muốn trở thành con sói trong văn phòng
của mình đâu.

25
LÃNH ĐẠO XÚC TÁC

Hãy xem xét trường hợp của Marian, một chuyên viên
marketing và truyền thông xã hội, đồng thời là một cây bút trong
phòng truyền thông của một trường đại học cỡ trung. Cô có một
người sếp tồi tệ vào loại… kinh điển: không giao tiếp, không đặt
mục tiêu cho nhóm, không hoàn thành công việc đúng hạn và rất
tệ trong việc cộng tác với những người đồng cấp ở các phòng ban
khác. Sự bất tài của ông ta đã mang tai tiếng đến cho phòng truyền
thông trên phạm vi toàn trường.
Khi sếp của Marian đột ngột bị sa thải, cả nhóm đã rất sốc.
Chúng tôi không hề biết rằng ông ta lại bị ghét đến như vậy bên
ngoài phòng chúng tôi, cô nói. Nhưng khi Marian được chọn làm
người thay thế tạm thời cho ông ta, cô đã vấp phải một khó khăn
tiềm ẩn: Ông ta đã thương lượng để ở lại trong sáu tháng và từ
chối thông báo chuyện Marian sẽ lên thay thế hoặc thậm chí dạy
việc cho cô. Và tất cả những điều này vẫn là một bí mật. Ông ta nói
với tôi rằng ông ta không muốn bị coi là một con vịt què1, nhưng
mọi chuyện đã trở nên rất ngượng nghịu, cô nói. Nhiều tháng
trôi qua và vẫn chưa có người thay thế nào được công bố, phòng
truyền thông ngày càng lo lắng hơn về tương lai của mình và các
phòng ban khác bắt đầu công khai lên tiếng phản đối. Tệ hơn nữa,
vị sếp vẫn chưa chịu rút lui đó đã đẩy nhiều dự án đi vào ngõ cụt
trên phạm vi toàn trường, khiến ban lãnh đạo cấp cao rất bực bội.
Những chuyện bất ngờ kinh khủng cứ xảy ra dồn dập. Marian, một
nhân viên bán thời gian nay sắp phải quản lý một nhóm 11 người,
và không biết phải làm gì. Đây là di sản của ông ta, Marian nói.
Và tôi sợ rằng mình sẽ không thể xoay chuyển được tình thế. (Để
biết thêm về cách Marian sử dụng mạng lưới mới của mình để vực
dậy tinh thần của phòng truyền thông, hãy xem Chương 19 về xây
dựng mạng lưới quan hệ.)
Khi đào tạo các nhà lãnh đạo tuyến đầu, chúng tôi sử dụng
một từ khác để vẽ nên một bức tranh tích cực hơn nhiều so với việc

1 Vịt què (lame duck): từ lóng, dùng để ám chỉ một nhà lãnh đạo sắp
hết nhiệm kỳ và sẽ không được tiếp tục tại vị - BT.

26
 Là sếp hay chất xúc tác

mô tả một nhà lãnh đạo là một người sếp vô trách nhiệm hoặc kinh
khủng: chất xúc tác (catalyst). Tương tự như một thành phần gây
ra một phản ứng hóa học, nhà lãnh đạo xúc tác (catalyst leader) là
người khơi dậy hành động ở những người khác. Sự khơi dậy đó có
thể khởi động một sự thay đổi trong một quy trình kém hiệu quả,
tạo ra một ý tưởng mới về một sản phẩm mới, hoặc quan trọng
nhất là tạo ra sự thay đổi ở những người khác.
Cả nghiên cứu lẫn quan sát của chúng tôi đều cho thấy những
sự khác biệt đáng kể giữa các nhà lãnh đạo kém (thậm chí cả các
nhà lãnh đạo trung bình) và những người mà chúng tôi gọi là nhà
lãnh đạo xúc tác. Các nhà lãnh đạo xúc tác có sở trường trong việc
xây dựng sự gắn bó, khuyến khích sự chung tay của những người
khác và tận dụng thế mạnh cũng như quan điểm đa dạng của mọi
người. Họ hiếm khi đổ lỗi cho người khác, thay vào đó, họ đứng ra
nhận trách nhiệm giải trình để hoàn thành mọi việc đúng như kỳ
vọng của tổ chức.
Hình 2.1 minh họa cho việc thế nào là một nhà lãnh đạo chất
xúc tác.

+ Hỏi và lắng nghe

+ Thúc đẩy đổi mới sáng tạo
+ Cung cấp phản hồi cân bằng
+ Xây dựng lòng tin
+ Tập trung vào tiềm năng
của mọi người
+ Cộng tác và xây dựng quan hệ
+ Trao quyền cho người khác
+ Khuyến khích phát triển
+ Tiếp sinh lực và huy động
mọi người
+ Liên kết các hành động
với chiến lược

Hình 2.1 Nhà lãnh đạo xúc tác

27