MBA Basic - Tom Gorman - 2009 - (Build Me - 23 Jan 2019)

TÓM TẮT SÁCH
MBA BASIC
(MBA cơ bản)
~ Author: Tom Gorman – Published: 2009 ~
(23 Aug 2018 – 23 Jan 2019 – 22 Apr 2019)
Sách “MBA cơ bản” 1/405

Mục lục
A. MỤC TIÊU SAU KHI ĐỌC CUỐN SÁCH NÀY ................................................................. 31
1. Giới thiệu .............................................................................................................................................31
2. Mục tiêu ...............................................................................................................................................31
3. Đối tượng có thể áp dụng .....................................................................................................................31
4. Khác biệt giữa quá trình khởi nghiệp và quá trình quản trị...................................................................31
B. KẾT LUẬN – 04 ĐIỂM MẤU CHỐT CẦN THỰC HIỆN ..................................................... 33

‒ Hiểu 02 khác nhau căn bản giữa khởi nghiệp và lãnh đạo - quản trị:.............................................. 33
‒ Tầm nhìn từ bên ngoài: 05 bước lập kế hoạch chiến lược ............................................................. 33
‒ Quản trị 11 tác nghiệp: phân tích nền kinh tế & cơ cấu nội bộ....................................................... 33
‒ Hoàn thành công việc thông qua người khác: dẫn dắt những người chia sẻ lợi ích (nhân viên, cổ
đông, khách hàng, cộng đồng …) đi tới thành công ................................................................................ 33
06 nguyên tắc kinh doanh mà mọi nhà quản trị phải biết: ............................................................. 33
07 kỹ năng / nhiệm vụ quản trị (để cho phép hoàn tất mọi việc thông qua những người khác): ..... 33
06 thực thi cơ bản (lãnh đạo thực thi nhiệm vụ - thành thạo việc giữ vị trí quản trị & giành vai trò
lãnh đạo: ít mệnh lệnh hơn và hiệu quả hơn): .............................................................................. 33
C. TÓM TẮT NGẮN........................................................................................................ 33

‒ Hiểu 02 khác nhau căn bản giữa khởi nghiệp và lãnh đạo - quản trị:.............................................. 33
‒ Tầm nhìn từ bên ngoài: 05 bước lập kế hoạch chiến lược: ............................................................ 33
‒ Quản trị 11 tác nghiệp: phân tích nền kinh tế & cơ cấu nội bộ:...................................................... 34
Hãy là đối thủ cạnh tranh tốt nhất của chính bạn .............................................................................. 34
Nền kinh tế và công việc kinh doanh: tác động 02 chiều .................................................................... 34
Kinh tế học cơ bản........................................................................................................................ 34
Các chỉ báo kinh tế ....................................................................................................................... 35
Quyết định về nguồn lực và bộ phận sản xuất............................................................................... 35
Tổ chức 08 bộ phận của một doanh nghiệp (bằng cơ cấu dưới dạng sơ đồ tổ chức) ........................... 36
Bộ phận tài chính: kiểm soát tiền.................................................................................................. 36
Bộ phận kế toán: tính toán tiền .................................................................................................... 36
Bộ phận sản xuất tạo ra những hàng hóa mà công ty bán ............................................................. 36
Bộ phận marketing: bán sản phẩm cho các nhóm khách hàng ....................................................... 36
Bộ phận bán hàng: mang tiền về................................................................................................... 37
Hệ thống thông tin: cung cấp đủ thông tin cho mọi người............................................................. 37
Các bộ phận hỗ trợ: đảm trách những việc còn lại ........................................................................ 37
Trên tất cả: hội đồng quản trị ....................................................................................................... 37
Đặt tất cả vào một hệ thống: sơ đồ tổ chức .................................................................................. 37
Tri thức là sức mạnh - Kim tự tháp trí tuệ: Dữ liệu; Thông tin; Tri thức; Năng lực phán quyết............. 37
Thông tin trở thành nguồn lực chiến lược..................................................................................... 37
Thông tin giành lợi thế cạnh tranh ................................................................................................ 37
13 dòng thông tin (quan trọng như dòng tiền - để xây dựng chiến lược) ....................................... 37
03 việc sử dụng tri thức công ty.................................................................................................... 38
05 cách để bảo vệ tri thức công ty (hồ sơ chuẩn lưu giữ, an ninh để bảo vệ) ................................. 38
04 Vai trò của IS và CIO (tương đương marketing, tài chính …): ..................................................... 38
Năng suất và chất lượng ................................................................................................................... 39
Năng suất (để quản trị - phải đo lường) ........................................................................................ 39
Xem xét chất lượng với tư cách là một quyết định và một mục tiêu .............................................. 39
02 điều giúp cạnh tranh ở bất kỳ môi trường nào (thách thức của cạnh tranh toàn cầu) ............... 39
03 đặc điểm khi có lực lượng lao động hiệu quả cao ..................................................................... 39
04 cách tăng năng suất (Nhiều hơn! Nhanh hơn!) ......................................................................... 39
03 bước của quá trình kiểm soát chất lượng ................................................................................. 39
04 công cụ kiểm soát chất lượng .................................................................................................. 39
06 bước phát triển sản phẩm ............................................................................................................ 40

03 yếu tố dẫn dắt sản phẩm mới (bộ phận marketing đóng vai trò then chốt): .............................. 40
Cách tiếp cận xuyên chức năng (là các phát triển sản phẩm tốt nhất):........................................... 40
06 bước phát triển sản phẩm (06 rào cản mà sản phẩm phải vượt qua): ....................................... 40
R&D ............................................................................................................................................. 41
Tiền, kế toán và tài chính .................................................................................................................. 41
Báo cáo tài chính .......................................................................................................................... 41
Phân tích tài chính: nhìn vượt ra ngoài các giá trị trên tài khoản và liên hệ chúng với nhau  hiểu
rõ / đo lường cấu trúc tài chính và hoạt động của công ty ............................................................. 42
Các hệ thống sổ sách kế toán........................................................................................................ 42
Quyết định đầu tư:....................................................................................................................... 42
Thăng, trầm các thị trường tài chính ............................................................................................. 42
Marketing để đạt doanh số tối đa ..................................................................................................... 43
Marketing vs Sale ......................................................................................................................... 43
Biến mục tiêu bán hàng thành kế hoạch marketing: 05 cách tăng doanh số .................................. 43
Tạo sự khác biệt cho sản phẩm: định vị hai chiều.......................................................................... 44
04 đường cong chấp nhận sản phẩm: thách thức khác nhau trong marketing và bán hàng ............ 44
04 chu kỳ sống của sản phẩm (vòng đời – chỉ áp dụng cho sản phẩm thành công / vượt qua giai
đoạn giới thiệu / thị trường chấp nhận) ........................................................................................ 44
Phân khúc thị trường (chia tách và chinh phục): hiểu rõ hơn nhu cầu, động lực và hành vi của khách
hàng............................................................................................................................................. 44
05 chữ P (P5+1) của marketing (05 công cụ marketing hỗn hợp): thể hiện sản phẩm với khách hàng
tiềm năng và lý do để mua hàng. .................................................................................................. 44
Quảng cáo: là thông điệp tích cực về sản phẩm, dịch vụ, tổ chức do phương tiện truyền thông đại
chúng được trả tiền truyền đạt..................................................................................................... 46
Bán hàng và làm hài lòng khách hàng ................................................................................................ 47
Quy trình 03 bước: cân bằng giữa hai mục tiêu: 1- Bán hàng cho khách hàng hiện tại; 2- Tìm kiếm
khách hàng mới............................................................................................................................ 47
Tổ chức 02 yếu tố......................................................................................................................... 47
06 việc động lực ........................................................................................................................... 48
04 phương pháp trả công (phải phản ánh được tiền là động lực thúc đẩy mạnh mẽ)..................... 48
04 hỗ trợ ...................................................................................................................................... 48
02 mục đích đào tạo bán hàng...................................................................................................... 48
Dịch vụ khách hàng ........................................................................................................................... 48
Quản trị con người và nhóm ............................................................................................................. 49
Bộ phận nhân sự làm 04 việc: ....................................................................................................... 49
03 việc tuyển đúng người ............................................................................................................. 49
02 việc định hướng cho nhân viên mới ......................................................................................... 49
Nghiêm túc đánh giá công việc ..................................................................................................... 49
Dục tốc bất đạt (huấn luyện & tư vấn) .......................................................................................... 50
02 bước xử lý nhân viên có vấn đề................................................................................................ 50
Cho nhân viên thôi việc ................................................................................................................ 50
‒ Hoàn thành công việc thông qua người khác: dẫn dắt những người chia sẻ lợi ích (nhân viên, cổ
đông, khách hàng, cộng đồng …) đi tới thành công ................................................................................ 50
06 nguyên tắc kinh doanh mà mọi nhà quản trị phải biết:.................................................................. 50
07 kỹ năng / nhiệm vụ quản trị (để cho phép hoàn tất mọi việc thông qua những người khác): ......... 50
06 thực thi cơ bản (lãnh đạo thực thi nhiệm vụ - thành thạo việc giữ vị trí quản trị & giành vai trò lãnh
đạo: ít mệnh lệnh hơn và hiệu quả hơn):........................................................................................... 51
D. ÁP DỤNG THỰC TẾ ................................................................................................... 52

 Tử huyệt của một doanh nghiệp / Cách làm phá sản một doanh nghiệp ............................................ 52
 Bảng công cụ để giám sát và điều khiển hoạt động của một doanh nghiệp ........................................ 52
 Sai lầm.............................................................................................................................................. 53
1. PHẦN 5 - DẪN DẮT DOANH NGHIỆP ĐI TỚI TƯƠNG LAI (P.368) ............................................................53
 Chương 26 - Từ những hạt sồi: Quản trị khởi nghiệp và doanh nghiệp nhỏ (P.428) ............................ 53
‒ Một người khởi nghiệp kinh doanh hoàn toàn khác với một nhà điều hành. (P.428) ..................... 53
‒ Những kế hoạch lớn (P.429) ......................................................................................................... 54
Người khởi nghiệp phải đối mặt với 03 nhiệm vụ lớn: Tài trợ cho kinh doanh; Sản xuất ra sản phẩm
hoặc dịch vụ; và đưa nó ra thị trường. (P.429) .............................................................................. 54
Kế hoạch kinh doanh là một kế hoạch đồng thời là một công cụ bán hàng. (P.430) ....................... 54

Nội dung chính của một kế hoạch kinh doanh (P.430) ....................................................................... 54
Mô tả hoạt động kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ (P.431) ................................................................ 55
Phân tích thị trường (P.431) .............................................................................................................. 56
Chiến lược marketing và bán hàng (P.432) ........................................................................................ 56
Giới thiệu ban điều hành (P.432)....................................................................................................... 57
Mô tả hoạt động (P.433) ................................................................................................................... 57
Phân tích nhu cầu tài chính và lợi suất tiềm năng (P.433) .................................................................. 58
Bảo đảm ngắn gọn và thực chất (P.434) ............................................................................................ 59
‒ Tìm kiếm tài trợ (P.435) ................................................................................................................ 59
Các nguồn quỹ truyền thống: (P.435) ................................................................................................ 59
Các giám đốc doanh nghiệp, họ hàng và bạn bè của họ: (P.435) .................................................... 59
Những cá nhân giàu có, được gọi là những “thiên thần”: (P.435) .................................................. 59
Quản trị doanh nghiệp nhỏ (SBA): (P.435)..................................................................................... 59
Các hãng vốn mạo hiểm: (P.435)................................................................................................... 59
Những công ty lớn, các nhà cung cấp, và các nguồn khác: (P.435) ................................................. 60
‒ Quản trị tăng trưởng (P.436) ........................................................................................................ 60
Tăng trưởng quá chậm: (P.436) ......................................................................................................... 60
Tăng trưởng quá nhanh: (P.437) ....................................................................................................... 61
Hệ thống và biện pháp kiểm soát (P.438) .......................................................................................... 62
Các hệ thống quản trị (P.438) ....................................................................................................... 62
Các biện pháp kiểm soát (P.438) ................................................................................................... 62
Các chính sách và quy trình sẽ phân biệt một doanh nghiệp được quản trị tốt với một tổ chức hoạt
động theo kiểu cảm tính. (P.439) .................................................................................................. 63
Tài trợ tăng trưởng (P.439) ............................................................................................................... 63
Quỹ tạo ra từ nội bộ – thu nhập do chính công ty tạo ra (P.439) ................................................... 64
IPO (P.440) ....................................................................................................................................... 64
‒ Mua một doanh nghiệp (P.441) .................................................................................................... 64
‒ Chương trình mạo hiểm công ty (P.443) ....................................................................................... 65
‒ Tư chất thích hợp của người khởi nghiệp (P.444) .......................................................................... 66
 Chương 27 - Kinh doanh tốt bằng cách làm điều tốt: luật kinh doanh và đạo đức kinh doanh (P.446) 67
‒ Xã hội, kinh doanh và luật pháp (P.447) ........................................................................................ 67
‒ Luật kinh doanh (P.448)................................................................................................................ 67
‒ Các quy tắc và quy định ................................................................................................................ 69
‒ Điều này có ý nghĩa gì với các nhà quản trị? (P.455) ...................................................................... 69
‒ Đạo đức kinh doanh (P.455) ......................................................................................................... 69
‒ Những chủ đề nóng về pháp lý và đạo đức (P.458) ....................................................................... 70
‒ Quản trị công ty (P.460)................................................................................................................ 71
HĐQT (P.461) .................................................................................................................................... 71
‒ Hành động bằng sự chính trực (P.462) .......................................................................................... 72
 Chương 23 - Phác thảo lộ trình với kế hoạch chiến lược (P.370) ........................................................ 72
‒ Lập kế hoạch chiến lược là gì? (P.371) .......................................................................................... 73
05 bước: 1- Xác định các mục tiêu của công ty; 2- Phân tích môi trường công ty; 3- Xem xét các
nguồn lực của công ty; 4- Xác định các hành động sẽ đưa công ty tới các mục tiêu; 5- Thực hiện các
hành động và theo dõi tiến độ (P.371) .......................................................................................... 73
1- Xác định các mục tiêu của công ty (P.371) ................................................................................ 73
(1) Xác định hoạt động kinh doanh của bạn một cách tổng quát (P.372)........................................ 73
(2) Làm thế nào biết bạn đã đến đích? (P.372) .............................................................................. 73
(3) Xem xét các chiến lược tăng trưởng doanh số (P.373) ............................................................. 74
2- Phân tích 05 môi trường công ty (P.373) .................................................................................. 74
Khách hàng và khách hàng tiềm năng (P.374) ............................................................................... 74
Đối thủ cạnh tranh (P.374) ........................................................................................................... 74
Nhà cung cấp (P.374).................................................................................................................... 75
Thay đổi về quản lý và xã hội (P.375) ............................................................................................ 75
Các xu hướng kinh tế (P.375) ........................................................................................................ 75
Tổng hợp lại (P.376) ..................................................................................................................... 76
3- Cân nhắc các nguồn lực của công ty (P.377) ............................................................................. 76
04 nguồn lực quan trọng nhất bao gồm: Khả năng sinh lợi và tăng trưởng của sản phẩm; Con
người; Năng lực sản xuất; Các nguồn lực khác (P.377) .................................................................. 76
Khả năng sinh lợi và tăng trưởng (P.377) ........................................................................................... 76
Về khả năng sinh lợi của các sản phẩm hiện tại (P.377) ................................................................. 76

Về tăng trưởng (P.377) ................................................................................................................. 76
Ma trận tăng trưởng-thị phần (P.378)........................................................................................... 76
Con người chính là công ty (P.380) .................................................................................................... 78
Năng lực sản xuất (P.380) ................................................................................................................. 78
Các nguồn lực khác (P.380) ............................................................................................................... 78
Tổng hợp lại lần nữa (P.381) ............................................................................................................. 79
SWOT là gì? (P.382)........................................................................................................................... 79
SWOT cũng là sự kết hợp của bước 2 (phân tích môi trường công ty) và bước 3 (xem xét các nguồn
lực của công ty) trong quá trình lập kế hoạch chiến lược. (P.382) .................................................. 79
4- Xác định 04 hành động (P.384) ................................................................................................ 80
04 hành động này bao gồm: Vô hiệu hóa hoặc loại bỏ các nguy cơ; Biến các cơ hội thành tiền; Khai
thác các nguồn lực hiện có; Phát triển hay chiếm lĩnh các nguồn lực cần thiết (P.384) ................... 80
5- Thực hiện các bước (P.385)...................................................................................................... 80
‒ Các nguyên tắc của việc lập kế hoạch chiến lược (P.387)............................................................... 82
Xác định khuôn khổ thời gian: 01 năm và 05 năm (P.387) ............................................................. 82
Lôi cuốn mọi người cùng tham gia (P.387) .................................................................................... 82
Ai cần một kế hoạch? (P.387) ....................................................................................................... 82
 Chương 24 - Thông tin! (P.388) ......................................................................................................... 82
‒ Vì sao thông tin trở thành nguồn lực chiến lược (P.390) ............................................................... 82
‒ Kim tự tháp trí tuệ: Dữ liệu; Thông tin; Tri thức; Năng lực phán quyết (P.391)............................... 83
Dữ liệu (P.391) .................................................................................................................................. 83
Thông tin (P.391) .............................................................................................................................. 83
Tri thức (P.392) ................................................................................................................................. 83
Năng lực phán quyết (P.392) ............................................................................................................. 83
‒ Sử dụng thông tin để giành lợi thế cạnh tranh (P.392) .................................................................. 84
Thông tin tài chính: tiền ở đâu? (P.392) ............................................................................................. 84
Thông tin marketing: khách hàng muốn gì? (P.393) ........................................................................... 84
‒ Các dòng thông tin (P.394) ........................................................................................................... 85
Dòng thông tin vào, chạy qua và ra khỏi công ty cũng quan trọng như dòng tiền vào, chạy qua và ra
khỏi nó. (P.394) ................................................................................................................................ 85
Thông tin chủ yếu vào công ty bao gồm: (P.394) ........................................................................... 85
Thông tin trong nội bộ công ty bao gồm: (P.395)........................................................................... 86
Thông tin ra từ công ty bao gồm: (P.395) ...................................................................................... 86
‒ Bảo vệ tri thức công ty (P.396)...................................................................................................... 86
05 cách để bảo vệ tri thức công ty: (P.396) ........................................................................................ 87
Văn bản hóa những gì bạn làm. (P.396) ........................................................................................ 87
Nộp đơn đăng ký cấp nhãn hiệu thương mại và bằng sáng chế. (P.396) ........................................ 87
Có một lịch biểu lưu giữ tài liệu. (P.397) ....................................................................................... 87
Lắp đặt các hệ thống an ninh phù hợp. (P.397) ............................................................................. 87
Sử dụng những thỏa thuận không tiết lộ. (P.397) .......................................................................... 88
‒ Sử dụng tri thức công ty (P.398) ................................................................................................... 88
Áp dụng tri thức công ty vào sản phẩm mới (P.398)........................................................................... 88
Cách thức phát triển thông tin liên quan tới sản phẩm. (P.398) ..................................................... 89
Sử dụng các định dạng mẫu để dừng việc lặp lại những việc đã được làm (P.398) .............................. 89
Mượn sức để sử dụng thông tin của bạn (P.399) ............................................................................... 89
Chuyển giao công nghệ (P.400)..................................................................................................... 89
Hãy là đối thủ cạnh tranh tốt nhất của chính bạn (P.400) .................................................................. 90
Vai trò của IS (P.401) ......................................................................................................................... 90
Triển vọng của thương mại điện tử (P.403) ....................................................................................... 91
 Chương 25 - Lưu ý về năng suất và chất lượng (P.407) ...................................................................... 92
‒ Năng suất là gì? (P.408) ................................................................................................................ 92
Đo lường năng suất (P.408)............................................................................................................... 92
Tính năng suất của công nhân = Sản lượng tính theo đơn vị sản phẩm hoặc đô-la/Số giờ lao động
(P.409) ......................................................................................................................................... 92
Tính năng suất của máy = Sản lượng tính theo đơn vị sản phẩm hoặc đô-la/Số giờ máy hoạt động
(P.409) ......................................................................................................................................... 92
‒ Nhiều hơn! Nhanh hơn! (P.409) ................................................................................................... 92
03 cách sau đây: Cải thiện kỹ năng và động lực thúc đẩy của công nhân; Cải tiến thiết bị; Cải tiến
các phương pháp sản xuất (P.409) ................................................................................................ 92
Nâng cao kỹ năng và động lực thúc đẩy của nhân viên (P.410) ........................................................... 93

Trả công theo sản lượng (P.410) ................................................................................................... 93
Động lực thúc đẩy là gì? (P.411).................................................................................................... 93
Cải tiến thiết bị (P.412) ..................................................................................................................... 95
Cải tiến quá trình (P.414) .................................................................................................................. 95
Thông qua việc phỏng vấn (P.415) ................................................................................................ 95
Nghiên cứu công việc (P.415) ....................................................................................................... 96
‒ Chất lượng là gì? (P.416) .............................................................................................................. 96
Xem xét chất lượng với tư cách là một quyết định. (P.416) ................................................................ 96
Bảo đảm chất lượng (P.417).............................................................................................................. 96
Làm thế nào kiểm soát chất lượng (P.418) ........................................................................................ 97
03 bước của quá trình kiểm soát chất lượng: Xây dựng các chuẩn chất lượng; Áp dụng các chuẩn
chất lượng; Tạo ra một “văn hóa chất lượng” của công ty (P.418) ................................................. 97
02 mục đích cơ bản: 1- Đáp ứng mong đợi của khách hàng và khiến khách hàng hài lòng; 2- Tìm ra
những cách thức hiệu quả về chi phí nhằm đạt được mục đích thứ nhất. (P.418) .......................... 97
Xây dựng các chuẩn chất lượng (P.418) ............................................................................................. 97
Số lượng sản phẩm lỗi bằng 0? (P.419) ......................................................................................... 97
Các chuẩn chất lượng là gì? (P.420) ............................................................................................. 98
Áp dụng các chuẩn chất lượng (P.420) .............................................................................................. 98
Tạo ra một “văn hóa chất lượng” của công ty (P.421) ........................................................................ 99
Làm thế nào tạo ra một văn hóa chất lượng? (P.422) .................................................................... 99
Mỗi người đều có những khách hàng nội bộ để phục vụ. (P.422) ................................................ 100
Quản trị chất lượng tổng thể (TQM) (P.422) ............................................................................... 101
‒ 04 công cụ kiểm soát chất lượng (P.423) .................................................................................... 101
Các chương trình cho nhà cung cấp (P.423) ..................................................................................... 101
Họp định kỳ về chất lượng (P.424) .................................................................................................. 101
Các biểu đồ kiểm soát (P.424) ......................................................................................................... 101
Các thông lệ tốt nhất và so sánh khách quan (P.425) ....................................................................... 102
‒ Thách thức của cạnh tranh toàn cầu (P.426) ............................................................................... 102
2. PHẦN 2 - ĐƯA RA CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ NGUỒN LỰC VÀ BỘ PHẬN SẢN XUẤT (P.88) .......................... 103
 Chương 6 – Kinh tế học cơ bản ....................................................................................................... 103
‒ Kinh tế học cơ bản (P.90)............................................................................................................ 103
Nền kinh tế quốc dân của chúng ta: dễ dàng như C + I + G (P.91) ..................................................... 103
GDP = C + I + G + (Ex – Im) (P.91) ................................................................................................ 103
Nhập khẩu và xuất khẩu: dễ đến, dễ đi (P.92) .................................................................................. 103
Quốc gia xuất khẩu hàng hóa...................................................................................................... 103
Một quốc gia nhập khẩu hàng hóa.............................................................................................. 103
Cán cân thương mại dương (P.93) .............................................................................................. 103
Thương mại tự do – thương mại không bị các rào cản ngăn trở (P.93) ........................................ 104
Khu vực mậu dịch tự do (P.93).................................................................................................... 104
Liệu xuất khẩu có thể làm nền kinh tế chuyển động? (P.94) ............................................................. 104
‒ Tăng trưởng là tốt (P.94) ............................................................................................................ 104
‒ GDP: mọi yếu tố đều kết nối với nhau (P.95)............................................................................... 104
Cái gì tăng lên rồi cũng phải giảm xuống (P.96) ................................................................................ 104
Lần theo chu kỳ kinh doanh (P.96)................................................................................................... 105
Thời kỳ phục hồi (P.96) ............................................................................................................... 105
Thời kỳ đi xuống (P.97) ............................................................................................................... 105
Bùng nổ và đổ vỡ (P.97) .................................................................................................................. 105
‒ Vai trò của chính phủ (P.99)........................................................................................................ 105
Chính phủ muốn gì? (P.99) .............................................................................................................. 105
Sự hoán đổi lạm phát và thất nghiệp (P.99) ..................................................................................... 105
Nền kinh tế nóng (P.100) ............................................................................................................ 106
Nền kinh tế nguội (P.100) ........................................................................................................... 106
‒ Chính sách kinh tế (P.101) .......................................................................................................... 106
Chính sách tài khóa: thuế và chi tiêu (P.101) ................................................................................... 106
Ngân sách chính phủ có hai mặt – thuế và chi tiêu – nên chính phủ có 04 công cụ trong chính sách
tài khóa. (P.101) ......................................................................................................................... 106
Làm nóng nền kinh tế (P.101) ..................................................................................................... 106
Làm nguội nền kinh tế (P.102) .................................................................................................... 107
Chính sách tiền tệ: tiền làm thế giới quay (P.102) ............................................................................ 107

GDP = cung tiền x tốc độ lưu thông (P.103) ................................................................................. 107
Vai trò của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (P.104) ............................................................................. 107
FED tác động tới nền kinh tế theo 03 phương pháp chính: Thay đổi lãi suất; Mua bán chứng khoán
chính phủ; Phát ngôn về nền kinh tế (P.104) ............................................................................... 108
Thay đổi lãi suất để thay đổi mọi thứ (P.104) .............................................................................. 108
Mua! Bán! (P.105) ...................................................................................................................... 108
Khi FED phát ngôn… (P.106)........................................................................................................ 108
 Chương 7 – Các chỉ báo kinh tế (P.108) ........................................................................................... 108
‒ Các chỉ báo chủ yếu là gì? (P.109) ............................................................................................... 109
Xem xét 10 chỉ báo kinh tế chủ yếu này: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; Giá cả và lạm phát; Lãi suất;
Thất nghiệp; Lòng tin của người tiêu dùng; Số lượng nhà mới được xây dựng và doanh số nhà ở;
Doanh số bán lẻ và doanh số xe ôtô mới; Tăng trưởng năng suất; Thị trường chứng khoán; Chỉ số
của các chỉ báo sớm; (P.109) ...................................................................................................... 109
Chỉ báo lớn nhất: tốc độ tăng trưởng kinh tế (P.110) ....................................................................... 109
Sức mua: giá cả và lạm phát (P.111) ................................................................................................ 110
Chi phí của tiền: lãi suất (P.111) ...................................................................................................... 110
Mất việc làm: thất nghiệp (P.112) ................................................................................................... 110
An toàn và bảo đảm: lòng tin của người tiêu dùng (P.113)............................................................... 110
Ổn định cuộc sống: số lượng nhà mới được xây dựng và doanh số nhà ở (P.114) ............................ 111
Mua sắm cho tới khi kiệt sức: doanh số bán lẻ và doanh số ôtô mới (P.114) .................................... 111
Tăng trưởng năng suất hơn nữa (P.115) .......................................................................................... 111
Quan sát Phố Wall: thị trường chứng khoán (P.115) ........................................................................ 111
Chỉ số của các chỉ báo sớm (P.116) .................................................................................................. 111
‒ Trong khi quan sát, bạn chờ đợi điều gì (P.117) .......................................................................... 112
 Chương 8 – Đi sâu vào kinh doanh: Quản trị tác nghiệp (P.119) ....................................................... 112
‒ Quản trị nguồn lực (P.120) ......................................................................................................... 112
05 khái niệm then chốt xác định cách thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực nhằm tối đa hóa lợi
suất: Phân tích chi phí-lợi nhuận; Quy luật lợi suất giảm dần; Chi phí cố định và chi phí biến đổi;
Tiết kiệm nhờ quy mô; Tập trung hóa và phân cấp (P.121) .......................................................... 112
Phân tích chi phí-lợi nhuận: nó đáng giá bao nhiêu? (P.121) ............................................................ 112
Chi phí và lợi ích xã hội (P.123) ................................................................................................... 113
Khi có quá nhiều một thứ tốt: quy luật lợi suất giảm dần (P.124) ..................................................... 113
Tính toán chi phí: chi phí cố định và chi phí biến đổi (P.125) ............................................................ 113
Tầm quan trọng của quy mô: tiết kiệm nhờ quy mô (P.126)............................................................. 113
Cùng đến, không cùng đi: tập trung và phân cấp (P.128) ................................................................. 114
 Chương 9 - Quyết định và quyết định: Các công cụ phân tích và một vài số liệu thống kê (P.131) ..... 114
04 hộp công cụ của nhà quản trị: Phân tích hòa vốn; Phân tích điểm giao nhau; Các công cụ lập kế
hoạch và thời gian biểu; Các cây quyết định (P.132).................................................................... 114
Phân tích hòa vốn (P.132) ............................................................................................................... 114
Xác định điểm hòa vốn (P.132) ................................................................................................... 115
Phân tích điểm giao nhau (P.134) .................................................................................................... 115
Các công cụ lập kế hoạch và thời gian biểu (P.136) .......................................................................... 115
CPM (Critical Path Method) - Con đường quyết định (P.136)....................................................... 116
PERT (Program Evaluation and Review Technique) (P.138) .......................................................... 116
Cây quyết định: sự trợ giúp hiển thị mạnh hơn (P.139) .................................................................... 116
‒ Dữ liệu thống kê phục vụ các quyết định kinh doanh (P.141)...................................................... 117
Khái niệm quan trọng trong thống kê: Phân phối tần suất; Các thước đo xu hướng trung tâm; Các
thước đo độ phân tán (P.142) .................................................................................................... 117
Phân phối tần suất (P.142) .............................................................................................................. 117
Biểu diễn các phân phối (P.143).................................................................................................. 118
Các thước đo xu hướng trung tâm (P.145) ...................................................................................... 118
Số trung bình (P.145).................................................................................................................. 118
Số bình quân gia quyền (P.146) .................................................................................................. 118
Số trung vị (P.147) ...................................................................................................................... 119
Số mốt (P.149)........................................................................................................................... 119
Các thước đo tính biến động (P.149) ............................................................................................... 119
Khoảng (P.149) ........................................................................................................................... 119
Độ lệch chuẩn khỏi số trung bình (P.150) .................................................................................... 119
‒ Sử dụng các công cụ phân tích càng nhiều càng tốt (P.153) ......................................................... 120
 Chương 10 - Kiến thức căn bản về kế hoạch chi tiêu (P.154) ............................................................ 120

‒ Kế hoạch chi tiêu là gì và vì sao bạn cần nó? (P.155) ................................................................... 120
Một kế hoạch chi tiêu phục vụ chức năng lập kế hoạch và kiểm soát theo ba cách. (P.155) .............. 121
Thứ nhất, kế hoạch chi tiêu giúp ban điều hành phân bổ các nguồn lực của công ty. (P.155) ....... 121
Thứ hai, các nhà quản trị ở mọi cấp đều có quyền hạn nhất định đối với kế hoạch chi tiêu (P.155)
.................................................................................................................................................. 121
Thứ ba, nếu nhà quản trị cảm thấy cần thiết phải vượt quá quyền ký hay kế hoạch chi tiêu của
mình thì cần phải được tăng thêm quyền hạn để làm việc đó (P.155).......................................... 121
‒ Các loại kế hoạch chi tiêu (P.156)................................................................................................ 121
Có 02 loại kế hoạch chi tiêu chủ yếu: kế hoạch chi tiêu vốn và kế hoạch chi tiêu hoạt động. ........ 121
Kế hoạch chi tiêu vốn (P.156) ..................................................................................................... 121
Kế hoạch chi hoạt động (P.156) .................................................................................................. 121
Các loại kế hoạch chi tiêu khác (P.156)........................................................................................ 122
‒ Báo cáo kế hoạch doanh số và khoản sai lệch (P.156) ................................................................. 122
Một báo cáo mẫu về kế hoạch doanh số và khoản sai lệch (P.157)................................................... 122
Cách đọc một báo cáo kế hoạch doanh số và khoản sai lệch (P.158) ................................................ 122
Phải sẵn sàng cung cấp cho cấp trên hai thứ: lý do của khoản sai lệch đó và một kế hoạch cải thiện
tình hình. (P.159) ....................................................................................................................... 122
Khoản sai lệch giữa các năm (P.159)................................................................................................ 123
‒ Kế hoạch chi phí và báo cáo khoản sai lệch (P.159) ..................................................................... 123
Cách đọc một báo cáo chi phí và khoản sai lệch (P.160) ................................................................... 123
‒ Giải thích khoản sai lệch kế hoạch chi tiêu (P.161) ...................................................................... 123
‒ Kiểm soát chi phí (P.163) ............................................................................................................ 124
Giải pháp triệt để (P.164) ................................................................................................................ 124
‒ Nghiêm túc thực hiện quản trị tín dụng (P.165) .......................................................................... 124
Quá trình phê chuẩn tín dụng (P.166).............................................................................................. 125
Khi mọi việc tồi đi, thu tiền nợ sẽ khó khăn (P.166) ..................................................................... 125
Tình hình trở nên rất nghiêm trọng (P.167)................................................................................. 125
‒ Nắm vững kiến thức tài chính (P.168) ......................................................................................... 125
3. PHẦN 3 - QUẢN TRỊ TIỀN, KẾ TOÁN VÀ TÀI CHÍNH (P.170) .................................................................. 125
 Chương 11 - Làm quen với bảng cân đối kế toán (p.172) ................................................................. 125
‒ Tài sản, khoản nợ và vốn chủ sở hữu: bạn cần có tất cả (P.173) .................................................. 126
Tài sản (P.173) ................................................................................................................................ 126
Khoản nợ (P.173) ............................................................................................................................ 126
Vốn chủ sở hữu (P.173)................................................................................................................... 126
Vốn chủ sở hữu của cổ đông = Tài sản – Nợ ................................................................................ 126
‒ Bảng cân đối kế toán (P.174) ...................................................................................................... 127
Tài sản = Nợ + Vốn chủ sở hữu (P.174)........................................................................................ 127
Cách tiền chảy qua một doanh nghiệp (P.174) ............................................................................ 127
Một bảng cân đối kế toán mẫu (P.175) ............................................................................................ 127
1. Một vòng qua các tài sản (P.177) ................................................................................................. 128
Tiền mặt (P.177) ......................................................................................................................... 128
Chứng khoán khả mại (P.177) ..................................................................................................... 128
Các khoản phải thu và nợ xấu (P.178) ......................................................................................... 128
Hàng lưu kho (P.178) .................................................................................................................. 128
Bất động sản, máy móc và thiết bị (P.179) .................................................................................. 128
Đất đai (P.180) ........................................................................................................................... 129
Khoản trả trước và phí trả chậm (P.180) ..................................................................................... 129
Tài sản vô hình (P.181) ............................................................................................................... 130
2. Các khoản nợ chủ yếu (P.181) ..................................................................................................... 130
Các khoản phải trả (P.181) .......................................................................................................... 130
Các giấy nợ phải trả (P.182) ........................................................................................................ 130
Chi phí cộng dồn phải trả (P.182) ................................................................................................ 130
Thuế thu nhập và các khoản thuế khác (P.182) ........................................................................... 130
Phần ngắn hạn của nợ dài hạn (P.182) ........................................................................................ 130
Nợ dài hạn (P.183) ..................................................................................................................... 131
3. Vốn chủ sở hữu (P.183) ............................................................................................................... 131
Cổ phiếu (P.182)......................................................................................................................... 131
Vốn phụ trội (P.185) ................................................................................................................... 132
Thu nhập giữ lại (P.185).............................................................................................................. 132

 Chương 12 - Lập một báo cáo: Thu nhập và dòng tiền (P.187) ......................................................... 132
‒ Báo cáo thu nhập (P.188) ........................................................................................................... 132
Doanh số – Chi phí = Thu nhập (P.188)........................................................................................ 132
Những điểm cần ghi nhớ khi xem xét một báo cáo thu nhập: (P.188) .......................................... 133
Một vòng qua báo cáo thu nhập (P.189).......................................................................................... 133
Doanh số (P.190) ........................................................................................................................ 133
Giá vốn bán hàng (P.190)............................................................................................................ 133
Thu nhập gộp (P.190) ................................................................................................................. 133
Chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí quản lý (SG&A) (P.191) ............................................... 134
Chi phí khấu hao (P.191)............................................................................................................. 134
Thu nhập từ hoạt động kinh doanh (P.192) ................................................................................. 134
Chi phí khác (P.192) .................................................................................................................... 134
Thu nhập khác (P.192) ................................................................................................................ 134
Thu nhập trước thuế (P.193) ...................................................................................................... 134
Dự phòng thuế thu nhập (P.192) ................................................................................................ 135
Thu nhập (lỗ) ròng (P.194) .......................................................................................................... 135
Hiểu sâu về thu nhập (P.194).......................................................................................................... 135
Nhân viên của bạn đang làm việc như thế nào? (P.194) .............................................................. 135
Báo cáo dòng tiền (P.195) ............................................................................................................... 135
Dòng tiền: dễ đến, dễ đi (P.196) ................................................................................................. 135
Một báo cáo dòng tiền mẫu (P.196)............................................................................................ 136
Thực hiện việc điều chỉnh (P.198) ............................................................................................... 136
 Chương 13 - Đi sâu hơn nữa: Phân tích tài chính (P.200) ................................................................. 137
‒ Hãy tiến hành phân tích: các hệ số tài chính (P.201).................................................................... 137
06 hệ số thanh khoản (P.201).......................................................................................................... 137
Vốn lưu động = Tài sản lưu động – Nợ ngắn hạn (P.201) ............................................................. 137
Hệ số lưu động = Tài sản lưu động ÷ Nợ ngắn hạn (P.202)........................................................... 137
Hệ số thanh toán nhanh = (Tiền + Chứng khoán khả mại + Các khoản phải thu) ÷ Nợ ngắn hạn
(P.203) ....................................................................................................................................... 137
Vòng quay khoản phải thu (A/R) = Doanh số ÷ Bình quân khoản phải thu (P.204) ....................... 137
Kỳ thu tiền = 365 ÷ (Vòng quay A/R) (P.205)................................................................................ 138
Vòng quay hàng lưu kho = Doanh số ÷ Hàng lưu kho (P.206) ....................................................... 138
Số ngày bán hàng lưu kho = 365 ÷ Vòng quay hàng lưu kho (P.207) ............................................ 138
03 hệ số khả năng thanh toán dài hạn (P.207) ................................................................................. 138
Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu = Tổng các khoản nợ ÷ Tổng vốn chủ sở hữu (P.207) .................... 139
Hệ số nợ = Nợ dài hạn ÷ (Tổng số nợ và vốn chủ sở hữu) (P.208) ................................................ 139
Hệ số khả năng thanh toán lãi vay = Thu nhập từ hoạt động kinh doanh ÷ Chi phí lãi (P.209) ....... 139
06 hệ số khả năng sinh lợi (P.211) ................................................................................................... 140
Tỷ suất lợi nhuận gộp = Thu nhập gộp ÷ Doanh số (P.211)........................................................... 140
Tỷ suất lợi nhuận hoạt động = Thu nhập từ hoạt động kinh doanh ÷ Doanh số (P.212) ................ 140
Tỷ suất lợi nhuận ròng = Thu nhập ròng ÷ Doanh số (P.213) ........................................................ 140
Hệ số vòng quay tài sản = Doanh số ÷ Tổng tài sản (P.214) .......................................................... 141
Lợi nhuận trên tài sản (ROA) = Thu nhập ròng ÷ Tổng tài sản (P.214)........................................... 141
Lợi nhuận trên đầu tư (ROI) = Thu nhập ròng ÷ Vốn chủ sở hữu (P.215) ...................................... 141
Hãy giữ cho ngòi bút – và đôi mắt – luôn sắc sảo (P.216) ................................................................. 141
Xem xét nguồn (P.216) ............................................................................................................... 141
Quan sát vượt ra khỏi khuôn khổ các hệ số (P.216) ..................................................................... 142
Tính toán chính xác (P.216) ........................................................................................................ 142
Tính toán thận trọng (P.217)....................................................................................................... 142
So sánh các xu hướng của hệ số qua hai kỳ hoặc hơn nữa (P.217) ............................................... 142
Kiểm tra chéo các hệ số của bạn và tìm kiếm các định dạng (P.217) ............................................ 142
Hiểu các chuẩn mực của ngành (P.217)....................................................................................... 142
 Chương 14 - Sổ sách: Các hệ thống kế toán (p.218) ......................................................................... 142
‒ Sổ cái (P.219) ............................................................................................................................. 142
‒ Hệ thống bút toán kép (P.220).................................................................................................... 143
Còn các báo cáo tài chính thì sao? (P.222) .................................................................................. 144
Ý kiến của nhân viên kế toán (P.222)........................................................................................... 144
‒ Xử lý kế toán đối với tài sản (P.223) ............................................................................................ 145
Kế toán hàng lưu kho (P.223) .......................................................................................................... 145
FIFO và LIFO (P.225) ................................................................................................................... 145

Hiệu ứng FIFO (P.226) ................................................................................................................ 145
Hiệu ứng LIFO (P.226)................................................................................................................. 145
Bạn nên sử dụng phương pháp nào? (P.227) .............................................................................. 145
Kế toán khấu hao (P.228) ................................................................................................................ 146
Khấu hao đường thẳng (P.229) ................................................................................................... 146
Nhân đôi số dư giảm dần (P.230) ................................................................................................ 146
Khấu hao theo tổng các con số của các năm (P.231) ................................................................... 147
So sánh 03 phương pháp khấu hao (P.232) ..................................................................................... 147
Chi phí khấu hao hàng năm theo ba phương pháp (P.232) .......................................................... 147
Khớp khấu hao với đời sống thực tế của tài sản (P.233) .............................................................. 147
‒ Trò chơi con số (P.23) ................................................................................................................. 147
 Chương 15 - Quyết định đầu tư (P.236)........................................................................................... 148
‒ Thời gian là tiền (P.237).............................................................................................................. 148
Bảng giá trị hiện tại (P.238) ............................................................................................................. 148
‒ Các quyết định đầu tư chủ yếu (P.239) ....................................................................................... 148
Đầu tư vào máy móc và thiết bị (P.239) ...................................................................................... 148
Thâu tóm một công ty (P.240) .................................................................................................... 148
‒ 03 cách phân tích đầu tư: Giá trị hiện tại ròng; Lợi suất nội bộ; Kỳ hoàn vốn (P.241) ................... 149
Giá trị hiện tại ròng (P.241) ............................................................................................................. 149
Tính giá trị hiện tại thuần NPV (P.242) ........................................................................................ 149
Nhìn thấy giá trị thời gian của tiền (P.243) .................................................................................. 149
Lợi suất nội bộ (IRR) (P.244) ............................................................................................................ 149
Tính lợi suất nội bộ (P.245) ......................................................................................................... 149
Kỳ hoàn vốn (P.246) ........................................................................................................................ 149
‒ Hãy chọn một tỷ lệ, nhưng không phải là tỷ lệ bất kỳ (P.247) ...................................................... 149
Sử dụng chi phí cơ hội (P.247) .................................................................................................... 149
Sử dụng chi phí vốn (P.248) ........................................................................................................ 149
Chi phí vốn chủ sở hữu là gì? (P.250) .......................................................................................... 150
Tính chi phí vốn (P.250) .............................................................................................................. 150
Đằng sau những con số (P.251)................................................................................................... 150
‒ Quyết định thuê thay vì mua (P.252) .......................................................................................... 150
 Chương 16 - Thăng, trầm: Các thị trường tài chính (P.254) .............................................................. 150
‒ Thị trường tài chính là gì? (P.255) ............................................................................................... 150
Các bên tham gia thị trường (P.255) ................................................................................................ 150
Nhà đầu tư có tổ chức (P.255) .................................................................................................... 150
Nhà đầu tư cá nhân (P.255) ........................................................................................................ 151
Ngân hàng đầu tư (P.256)........................................................................................................... 151
Nhà môi giới (P.256) ................................................................................................................... 151
Nhà tự doanh (P.256) ................................................................................................................. 151
Vì sao các công ty bán cổ phiếu còn các nhà đầu tư thì mua? (P.256) .............................................. 151
Cổ phiếu phổ thông (P.256) ........................................................................................................ 151
Cổ phiếu ưu đãi (P.256) .............................................................................................................. 151
Hệ số giá/thu nhập (PE) (P.257)....................................................................................................... 152
‒ Bò, gấu, bong bóng và đổ vỡ (P.259)........................................................................................... 152
‒ Thông tin và thị trường (P.261)................................................................................................... 153
‒ Các loại nhà đầu tư và giao dịch (P.262)...................................................................................... 153
Những người được gọi là người nuôi dưỡng tầng đáy (P.263) ..................................................... 153
Các nhà đầu tư định hướng vào tăng trưởng (P.263) .................................................................. 153
Khác với nhà đầu tư, các nhà giao dịch (P.263) ........................................................................... 154
‒ Quyền chọn: chọn mua và chọn bán cổ phiếu (P.264) ................................................................. 154
Quyền chọn mua (P.265)................................................................................................................. 154
Quyền chọn bán cổ phiếu (P.266).................................................................................................... 155
‒ Phân tích cơ bản và phân tích kỹ thuật (P.267)............................................................................ 155
Trái phiếu công ty: những giấy nhận nợ (IOU) lớn (P.268) ................................................................ 155
Các đặc điểm chủ yếu của trái phiếu công ty: (P.269) .................................................................. 155
Thương phiếu (P.270) ..................................................................................................................... 156
Chứng khoán chính phủ (P.270) ...................................................................................................... 157
Các loại phát hành thông dụng nhất của Kho bạc Mỹ bao gồm: (P.271) ....................................... 157
Các loại chứng khoán chính phủ khác (P.271) .................................................................................. 157
‒ Giá trái phiếu dao động như thế nào (P.272) .............................................................................. 157

Các yếu tố sau đây ảnh hưởng lớn tới giá trái phiếu: (P.272) ....................................................... 157
‒ Đánh đổi rủi ro/lợi suất (P.273) .................................................................................................. 158
‒ Các thị trường tài chính và công cụ đầu tư khác (P.274) .............................................................. 158
Thị trường hàng hóa (P.274) ....................................................................................................... 158
Thị trường ngoại hối (P.274) ....................................................................................................... 158
Kim loại quý (P.274) ................................................................................................................... 158
4. PHẦN 4 - QUẢN TRỊ MARKETING ĐỂ ĐẠT DOANH SỐ TỐI ĐA (P.276) .................................................. 159
 Chương 17 - Sẵn sàng, nhắm đích, bán (P.278) ................................................................................ 159
‒ Marketing và bán hàng, đâu là chỗ khác biệt? (P.279)................................................................. 159
Thường có một số xung đột giữa marketing và bán hàng. (P.280) .................................................... 159
Để giúp nhân viên marketing và bán hàng hiểu nhau (P.280) ........................................................... 159
‒ Bán hàng thương mại và bán hàng tiêu dùng (P.280) .................................................................. 159
Trong bán hàng tiêu dùng (P.281) ............................................................................................... 160
Trong bán hàng thương mại (còn gọi là bán hàng cho công ty, cho ngành hay cho các hoạt động
kinh doanh) (P.281) .................................................................................................................... 160
‒ Kiến thức cơ bản về chiến lược marketing (P.281) ...................................................................... 160
‒ Các chiến thuật bán hàng (P.282) ............................................................................................... 160
Tìm kiếm khách hàng (P.282) ...................................................................................................... 160
‒ Biến mục tiêu bán hàng thành kế hoạch marketing (P.282) ......................................................... 161
05 cách tăng doanh số: (P.282) ................................................................................................... 161
Tăng giá bán (P.283) ....................................................................................................................... 161
Bán nhiều sản phẩm hiện có hơn tới những khách hàng hiện tại (P.283).......................................... 161
Bán sản phẩm mới tới khách hàng hiện tại (P.284) .......................................................................... 161
Bán sản phẩm hiện có tới khách hàng mới (P.284)........................................................................... 161
Bán sản phẩm mới tới khách hàng mới (P.285)................................................................................ 162
‒ Tạo sự khác biệt cho sản phẩm (P.286) ....................................................................................... 162
Cải tiến chức năng của sản phẩm (P.286) ........................................................................................ 162
Cải tiến hình thức sản phẩm (P.287) ................................................................................................ 163
Cải thiện hình ảnh sản phẩm (P.287) ............................................................................................... 163
‒ Kiến thức căn bản về marketing (P.287)...................................................................................... 163
Ai dẫn dắt công ty của bạn? (P.287) ................................................................................................ 163
Một công ty do thị trường dẫn dắt (P.287).................................................................................. 163
Một công ty chú trọng khách hàng (P.288).................................................................................. 163
Các công ty do doanh số dẫn dắt (P.289) .................................................................................... 163
Đường cong chấp nhận sản phẩm (P.289) ....................................................................................... 164
Những người đổi mới (P.290) ..................................................................................................... 165
Những người chấp nhận sớm (P.290) ......................................................................................... 165
Bạn phải sớm đạt được đa số (P.290) ......................................................................................... 165
Đa số muộn (P.290) .................................................................................................................... 165
Chu kỳ sống của sản phẩm (Vòng đời sản phẩm) (P.290) ................................................................. 165
Dự báo trong cuộc đời của một sản phẩm: Giới thiệu; Tăng trưởng; Chín muồi; Suy giảm (P.291)166
Mỗi giai đoạn thể hiện một thách thức marketing và bán hàng khác nhau. (P.292) ..................... 166
Yếu tố quan trọng phải theo dõi là xu hướng của doanh số. (P.292) ............................................ 166
 Chương 18 - Khách hàng của bạn là ai? (P.294) ............................................................................... 166
‒ Thị trường là gì? (P.294) ............................................................................................................. 166
Đa số các công ty đều nghĩ về các thị trường của họ theo hai cách. (P.295) ................................. 167
‒ Chia tách và chinh phục: các chiến lược phân khúc thị trường (P.295)......................................... 167
Chiến lược phân khúc như sau: (P.295) ........................................................................................... 167
Phân khúc địa lý (P.295) ............................................................................................................. 167
Phân khúc nhân khẩu (P.295) ..................................................................................................... 167
Phân khúc sản phẩm (P.295)....................................................................................................... 167
Phân khúc kênh bán hàng (P.296) ............................................................................................... 167
‒ Nghiên cứu thị trường để làm gì? (P.296) ................................................................................... 168
Nghiên cứu thị trường tập trung vào một hay nhiều trong số 04 loại thông tin sau đây: (P.296)....... 168
Những đặc trưng nhân khẩu (P.296) ........................................................................................... 168
Hành vi mua (P.296) ................................................................................................................... 168
Sự thỏa mãn của khách hàng (P.297) .......................................................................................... 168
Thái độ và lối sống (P.297) .......................................................................................................... 168
‒ Ai cần nghiên cứu thị trường? (P.297) ........................................................................................ 168

‒ 02 kiểu nghiên cứu thị trường (P.298) ........................................................................................ 169
Nghiên cứu cấp một (P.299) ............................................................................................................ 169
‒ Mở ra một nghiên cứu thị trường (P.299) ................................................................................... 169
Một cuộc nghiên cứu thị trường cấp 1 gồm có 5 bước: Xác định mục tiêu của nghiên cứu; Thiết kế
cuộc nghiên cứu; Xây dựng bảng hỏi; Tiến hành điều tra; Phân tích và trình bày kết quả (P.299) . 169
Xác định mục tiêu (P.300) ............................................................................................................... 169
Thiết kế cuộc nghiên cứu (P.300) .................................................................................................... 169
Cấu trúc cuộc điều tra (P.301) .................................................................................................... 170
Xây dựng bảng hỏi (P.302) .............................................................................................................. 171
Câu hỏi dạng mở (P.303) ............................................................................................................ 171
Câu hỏi dạng đóng (P.303).......................................................................................................... 171
Câu hỏi nhận diện (P.304)........................................................................................................... 171
Câu hỏi định tính (P.304) ............................................................................................................ 171
Câu hỏi sâu, còn gọi là câu hỏi thăm dò (P.304) .......................................................................... 171
Những điều nên và không nên làm trong thiết kế bảng hỏi (P.305) ............................................. 172
Tiến hành điều tra (P.305)............................................................................................................... 172
Phân tích và trình bày kết quả (P.306) ............................................................................................. 172
Hãy hết sức khách quan. (P.306)................................................................................................. 172
Tìm kiếm định dạng trong các câu trả lời. (P.307)........................................................................ 173
Đừng bị dao động bởi những câu trả lời quá tích cực hay quá (P.307) ......................................... 173
Xem xét ai đang nói gì. (P.307) ................................................................................................... 173
Suy nghĩ về mục tiêu của nghiên cứu và đánh giá kết quả (P.307) ............................................... 173
Với những kết quả nghiên cứu này, hãy quyết định bạn sẽ đưa ra những khuyến nghị gì. ........... 173
‒ Thuyết trình đầy sức mạnh (P.308) ............................................................................................. 173
Kết cấu tổng quát của một bản báo cáo kết quả nghiên cứu thị trường điển hình: (P.308)........... 173
 Chương 19 - Năm chữ P của marketing (P.310) ............................................................................... 174
‒ Marketing hỗn hợp (P.311)......................................................................................................... 174
Năm chữ P của marketing là: (P.311)............................................................................................... 174
Sản phẩm (Product). (P.311) ....................................................................................................... 174
Giá (Price). (P.311) ..................................................................................................................... 174
Bao bì (Packaging). (P.311) ......................................................................................................... 174
Địa điểm (Place). (P.311) ............................................................................................................ 174
Quảng bá (Promotion). (P.311) ................................................................................................... 174
‒ Sản phẩm là tối cao (P.312) ........................................................................................................ 175
06 đặc tính mà sản phẩm phải có để thành công trong marketing hỗn hợp: Đáp ứng nhu cầu của
khách hàng; Dễ sử dụng; Chất lượng phù hợp với giá cả; An toàn; Thích hợp với phần hoạt động
kinh; doanh còn lại trong công ty của bạn (P.312) ....................................................................... 175
Sự khác biệt giữa đặc điểm và lợi ích là: (P.312).......................................................................... 175
‒ Bài toán về định giá (P.314) ........................................................................................................ 176
03 chiến lược định giá (P.315) ......................................................................................................... 176
Định giá cạnh tranh. (P.315) ....................................................................................................... 176
Định giá chi phí-cộng lợi (P.316) ................................................................................................. 177
Định giá theo giá trị (P.316) ........................................................................................................ 177
Các chiến lược định giá hỗn hợp (P.318) ......................................................................................... 178
‒ Bao bì thể hiện sản phẩm (P.318) ............................................................................................... 178
‒ Địa điểm thích hợp sinh lợi nhuận (P.320) .................................................................................. 179
Lực lượng bán hàng trực tiếp (P.320).......................................................................................... 179
Hãng bán buôn (P.320) ............................................................................................................... 179
Người bán lẻ (P.320) .................................................................................................................. 179
Nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) (P.320) ..................................................................................... 179
Đại diện bán hàng độc lập (P.320) .............................................................................................. 179
Đáp ứng trực tiếp (P.320) ........................................................................................................... 179
Marketing từ xa (P.320).............................................................................................................. 179
Interrnet (P.320) ........................................................................................................................ 179
Quốc tế (P.320) .......................................................................................................................... 179
Thỏa thuận hợp tác marketing (P.321)........................................................................................ 179
Xung đột kênh (P.321) .................................................................................................................... 180
Khi xây dựng một chiến lược phân phối, bạn hãy tự hỏi: (P.321) ..................................................... 180
‒ Quảng bá thúc đẩy mua hàng (P.322) ......................................................................................... 180
‒ Định vị thích hợp ngăn chặn hoạt động kém (P.322) ................................................................... 180

Định vị phụ thuộc vào 02 yếu tố của hoạt động kinh doanh: Thị trường mục tiêu; Chi phí hoạt động
(P.323)............................................................................................................................................ 181
 Chương 20 - Bạn có thể hiểu quảng cáo (P.325) .............................................................................. 181
‒ Quảng cáo và công việc của nó? (P.326) ..................................................................................... 181
‒ Các bộ phận hợp thành của quảng cáo (P.327) ........................................................................... 182
Các câu hỏi phát sinh trong mọi quyết định quảng cáo chủ yếu tập trung vào 03 yếu tố: Thông điệp:
Bạn nên nói gì trong các quảng cáo?; Tiền: Bạn nên chi bao nhiêu tiền vào quảng cáo?; Phương
tiện: Bạn nên quảng cáo ở đâu? (P.327)...................................................................................... 182
03 thông điệp quảng cáo: chúng nói gì? (P.327)............................................................................... 182
03 kiểu thông điệp quảng cáo: thông điệp sáng tạo, thông điệp bán hàng và thông điệp cố gắng
bán hàng sáng tạo. (P.327) ......................................................................................................... 182
Thông điệp sáng tạo (P.327) ....................................................................................................... 182
Thông điệp bán hàng (P.328) ...................................................................................................... 182
Quảng cáo tốt nhất là kết hợp (P.328) ........................................................................................ 183
Bản quảng cáo nóng (P.329)............................................................................................................ 183
02 bản quảng cáo nổi tiếng nhất mà tôi thấy rất hữu ích, đó là công thức AIDA và Ưu thế sản phẩm
độc nhất (USP). (P.329) .............................................................................................................. 183
Công thức AIDA (P.329) .............................................................................................................. 183
Ưu thế sản phẩm độc nhất (USP – Unique Selling Proposition) (P.330) ........................................ 184
Tiền: ngân sách cho quảng cáo (P.331) ............................................................................................ 185
Tỷ lệ phần trăm trên tổng doanh số (P.331) ................................................................................ 185
Chọn lấy một con số (P.331) ....................................................................................................... 185
Xác định bạn muốn đạt tới điều gì, sau đó xem xét bạn phải chi tiêu bao nhiêu tiền cho quảng cáo
để đạt được điều đó (P.331)....................................................................................................... 185
Yếu tố rủi ro (P.332) ................................................................................................................... 185
Thuê một hãng quảng (P.332)..................................................................................................... 186
Phương tiện truyền thông đại chúng: ai đang xem nó? (P.332) ........................................................ 186
Sự ý thức của khách hàng (P.333) ............................................................................................... 186
‒ Xem xét nhân khẩu học (P.334) .................................................................................................. 186
Lựa chọn một phương tiện truyền thông đại chúng thích hợp cho thị trường mục tiêu của mình khá
phức tạp. (P.334)........................................................................................................................ 186
‒ Các đặc tính khác của phương tiện truyền thông đại chúng (P.335)............................................. 187
Phạm vi ảnh hưởng (P.335) ........................................................................................................ 187
Tần suất (P.335) ......................................................................................................................... 187
Tác động (P.336) ........................................................................................................................ 187
‒ Các công cụ quảng bá (P.336) ..................................................................................................... 188
Các vật dụng để quảng bá (P.336)............................................................................................... 188
04 công cụ quảng bá khác bao gồm: Chiết khấu, phiếu lĩnh thưởng, các khuyến khích và giảm giá; Mẫu
sản phẩm miễn phí và mô hình dùng thử; Các cuộc thi; Sự kiện đặc biệt (P.336) .............................. 188
Chiết khấu, phiếu lĩnh thưởng, các khuyến khích và giảm giá (P.336) .......................................... 188
Mẫu sản phẩm miễn phí và mô hình dùng thử (P.337) ................................................................ 188
Các cuộc thi (P.337) .................................................................................................................... 188
Các sự kiện đặc biệt (P.337)........................................................................................................ 189
‒ Các chương trình quan hệ công chúng (P.337) ............................................................................ 189
 Chương 21 - Bán hàng và làm hài lòng khách hàng (P.340) .............................................................. 190
‒ Nhân viên bán hàng đóng nhiều vai trò quan trọng (P.340) ......................................................... 190
Trước hết, họ là nguồn thu chủ yếu. (P.340) ............................................................................... 190
Thứ hai, nhân viên bán hàng là cầu nối giữa công ty và khách hàng của nó. (P.340)..................... 190
Cuối cùng, lực lượng bán hàng là sự phòng thủ và rào chắn ở tuyến trước của công ty. (P.341) .. 190
‒ 04 kiểu bán hàng (P.341) ............................................................................................................ 190
Lấy đơn đặt hàng (P.341) ................................................................................................................ 190
Bán hàng chủ động (P.341) ............................................................................................................. 190
Bán hàng nội bộ (P.341) .................................................................................................................. 190
Bán hàng bên ngoài (P.342) ............................................................................................................ 191
‒ Quy trình bán hàng (P.342)......................................................................................................... 191
Lực lượng bán hàng có 02 mục tiêu: bán hàng cho khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng mới.
(P.342) ....................................................................................................................................... 191
03 công đoạn của quy trình bán hàng: Tìm kiếm khách hàng tiềm năng; Giải quyết vấn đề và thuyết
trình sản phẩm; Thuyết phục ...................................................................................................... 191
Tìm kiếm khách hàng tiềm năng: cuộc săn lùng (P.342) ................................................................... 191

Chào hàng qua điện thoại (P.342) ............................................................................................... 191
Xác định đầu mối (P.342)............................................................................................................ 191
Thẩm định khách hàng tiềm năng (P.343) ................................................................................... 191
Lưu giữ hồ sơ (P.343) ................................................................................................................. 191
Giải quyết vấn đề và thuyết trình sản phẩm: thuyết trình và hỏi (P.343) .......................................... 191
Khách hàng mua giải pháp chứ không phải mua sản phẩm hay dịch vụ. (P.343)........................... 192
Thuyết trình bán hàng dưới dạng các câu hỏi (P.343) .................................................................. 192
Thuyết phục: vượt qua sự phản đối (P.344)..................................................................................... 192
Bán ép (P.344)............................................................................................................................ 192
Thuyết phục (P.345) ................................................................................................................... 192
‒ Tổ chức lực lượng bán hàng (P.346) ........................................................................................... 192
02 chủ đề chính trong việc tổ chức một lực lượng bán hàng là: Quy mô của lực lượng bán hàng; Sự
phù hợp của lực lượng bán hàng (P.346) .................................................................................... 192
Quy mô của lực lượng bán hàng: khi nào lớn hơn là tốt hơn? (P.346) ............................................. 192
Quy luật lợi suất giảm dần (P.346) .............................................................................................. 192
Xem xét khối lượng công việc. (P.346) ........................................................................................ 193
Sự phù hợp của lực lượng bán hàng: 03 lựa chọn (P.347) ................................................................ 193
Phù hợp về lãnh thổ (P.347) ....................................................................................................... 193
Phù hợp về sản phẩm (P.347) ..................................................................................................... 193
Phù hợp về khách hàng (P.348) .................................................................................................. 194
‒ Trả công cho lực lượng bán hàng (P.349) .................................................................................... 194
Có thể được trả công bằng tiền hoa hồng trực tiếp, tiền lương trực tiếp, hoặc tiền lương cộng hoa
hồng. (P.349).............................................................................................................................. 194
Trả công bằng tiền hoa hồng trực tiếp (P.349) ................................................................................. 195
Ưu điểm lớn của việc trả hoa hồng – đặc biệt là hoa hồng trực tiếp (P.349) ................................ 195
Thù lao bằng hoa hồng cũng có nhược điểm. (P.349) .................................................................. 195
Trả công bằng tiền lương trực tiếp (P.350) ...................................................................................... 195
Trả công bằng tiền lương cơ bản cộng với một khoản hoa hồng trên doanh số. (P.350) ................... 195
‒ Tạo động lực cho lực lượng bán hàng (P.350) ............................................................................. 195
Tiền (P.450)................................................................................................................................ 195
Chỉ tiêu bán hàng (P.350) ........................................................................................................... 195
Các cuộc họp mặt bán hàng (P.351) ............................................................................................ 196
Các cuộc thi bán hàng (P.351) ..................................................................................................... 196
Một số cách tạo động lực cho người bán hàng tương đối ít tốn kém (và cũng ít ấn tượng hơn)
(P.351) ....................................................................................................................................... 196
Cơ hội thăng tiến (P.351) ............................................................................................................ 196
‒ 04 hỗ trợ lực lượng bán hàng (P.351) ......................................................................................... 197
Sự hỗ trợ này bắt đầu bằng các sản phẩm, dịch vụ và hoạt động marketing tốt nhất mà công ty có
thể cung cấp. (P.352) .................................................................................................................. 197
Chính sách tín dụng hợp lý và nhất quán (P.352)......................................................................... 197
Hỗ trợ bao gồm cả quản trị tốt. (P.352) ...................................................................................... 197
Cuối cùng, việc giải quyết nhanh chóng lời phàn nàn của khách hàng về chất lượng, lỗi sản phẩm và
vấn đề giao hàng là rất quan trọng. (P.352)................................................................................. 197
‒ Dịch vụ khách hàng (P.352)......................................................................................................... 198
02 mục tiêu của dịch vụ khách hàng: làm cho khách hàng luôn hài lòng (và làm cho họ hài lòng nếu họ
chưa được như thế); và giảm thiểu gánh nặng cho người bán hàng................................................. 198
Mục tiêu giảm thiểu gánh nặng cho người bán hàng rất quan trọng. (P.353) ............................... 198
‒ Đào tạo bán hàng (P.353) ........................................................................................................... 198
 Chương 22 - Phát triển sản phẩm: người tiên phong trong công việc (P.355) ................................... 199
‒ Giá trị của các nhóm xuyên chức năng (P.356) ............................................................................ 199
Sai lầm (P.356) ........................................................................................................................... 199
‒ Quá trình phát triển sản phẩm (P.356) ........................................................................................ 200
06 bước phát triển sản phẩm: 1- Sáng tạo ý tưởng; 2- Thử nghiệm khái niệm; 3- Thiết kế mô hình
mẫu và sản phẩm; 4- Thử nghiệm sản phẩm; 5- Thử nghiệm thị trường; 6- Giới thiệu sản phẩm
(P.356) ....................................................................................................................................... 200
Bước một: Có được một ý tưởng tốt (P.357) ................................................................................... 200
Lắng nghe khách hàng (P.357) .................................................................................................... 200
Hãy hỏi nhân viên bán hàng (P.358)............................................................................................ 200
Để mắt tới đối thủ cạnh tranh (P.358) ........................................................................................ 201
Sản phẩm nhái, hay sản phẩm tương đương (P.359) ................................................................... 201

Bước hai: Thử nghiệm khái niệm (P.359) ......................................................................................... 201
Bước ba: Thiết kế mô hình mẫu và sản phẩm (P.360) ...................................................................... 202
Bước bốn: Thử nghiệm sản phẩm (P.361)........................................................................................ 202
Tách riêng thử nghiệm thị trường (P.361) ................................................................................... 202
Thử nghiệm beta. (P.361) ........................................................................................................... 203
Bước năm: Tiến hành cuộc thử nghiệm thị trường (P.362) .............................................................. 203
Định vị sản phẩm (P.362) ............................................................................................................ 203
Định giá (P.362) .......................................................................................................................... 203
Bước sáu: Giới thiệu sản phẩm (P.363)............................................................................................ 204
‒ Biết dừng lại đúng lúc (P.363) ..................................................................................................... 204
‒ Mở rộng dòng sản phẩm (P.364) ................................................................................................ 204
‒ Còn với R&D thì sao? (P.364) ...................................................................................................... 205
5. PHẦN 1 – QUẢN TRỊ CON NGƯỜI (P.16).............................................................................................. 205

 Chương 1 – Ý nghĩa của quản trị (P.18) ............................................................................................ 205
‒ Điều gì làm nên một nhà quản trị giỏi? (P.19) ............................................................................. 206
‒ Nhà quản trị chuyên nghiệp (P.20).............................................................................................. 206
‒ 06 nguyên tắc kinh doanh mà mọi nhà quản trị phải biết: Giá trị cho khách hàng; Tổ chức; Lợi thế
cạnh tranh; Kiểm soát; Khả năng sinh lợi; Các thông lệ đạo đức (P.23) ................................................. 206
Giá trị: đó là thứ mà khách hàng trả tiền để có được (P.23) ........................................................ 206
Thực hành việc tổ chức (P.24) .................................................................................................... 207
Lợi thế cạnh tranh: vũ khí của kẻ thắng (P.25)............................................................................. 207
Kiểm soát: nghĩa là không bao giờ phải nói bạn đã đánh mất nó (P.26) ....................................... 207
Phải có khả năng sinh lợi (P.26) .................................................................................................. 208
Thực hành các thông lệ đạo đức (P.27) ....................................................................................... 208
‒ 06 điều căn bản cần ghi nhớ (P.27) ............................................................................................. 208
 Chương 2 – 07 kỹ năng quản trị (P.29)............................................................................................. 208
‒ 07 kỹ năng và nhiệm vụ chính của quản trị là: Lập kế hoạch; Xác định mục tiêu; Ra quyết định; Giao
nhiệm vụ; Hỗ trợ; Giao tiếp; Kiểm soát kế hoạch; (P.30)....................................................................... 208
‒ Lập kế hoạch phù hợp ngăn chặn hoạt động yếu kém (P.30) ....................................................... 208
‒ Xác định mục tiêu: hướng tới đâu? (P.31) ................................................................................... 209
‒ Một quá trình ra quyết định chuyên nghiệp (P.33) ...................................................................... 209
Quy trình 06 bước đưa ra quyết định kinh doanh (hay cá nhân): (P.34) ....................................... 209
‒ Phân công tất cả mọi việc có thể (P.36)....................................................................................... 210
Phân công công việc tốt đòi hỏi sự hiểu biết 03 nguyên tắc nền tảng: tính trách nhiệm, nghĩa vụ giải
trình và quyền hạn. (P.36) ............................................................................................................... 210
Tính trách nhiệm ........................................................................................................................ 210
Nghĩa vụ giài trình ...................................................................................................................... 210
Quyền hạn ................................................................................................................................. 210
Việc bỏ qua những nguyên tắc này sẽ gây ra những rắc rối thật sự: (P.37) ....................................... 211
Những nguyên tắc cơ bản đã được kiểm chứng cho việc phân công công việc hiệu quả: (P.38) ........ 211
‒ Hỗ trợ nhân viên (P.39) .............................................................................................................. 212
Một số cách (P.39) ..................................................................................................................... 212
‒ Giao tiếp: kỹ năng tối quan trọng (P.40)...................................................................................... 213
‒ Kiểm soát kế hoạch (P.42) .......................................................................................................... 214
 Chương 3 – Các bộ phận đang chuyển động của một doanh nghiệp (P.45) ...................................... 214
‒ Các hình thức tổ chức kinh doanh (P.45)..................................................................................... 214
‒ Các bộ phận của một doanh nghiệp (P.47) .................................................................................. 214
Bộ phận tài chính: kiểm soát tiền (P.47) .......................................................................................... 214
Bộ phận kế toán: tính toán tiền (P.48) ............................................................................................. 214
Các bộ phận: .............................................................................................................................. 214
Bộ phận sản xuất tạo ra những hàng hóa mà công ty bán (P.50) ...................................................... 215
Bộ phận marketing: bán sản phẩm cho các nhóm khách hàng (P.51) ............................................... 215
Bộ phận bán hàng: mang tiền về (P.52) ........................................................................................... 216
Hệ thống thông tin: cung cấp đủ thông tin cho mọi người (P.53) ..................................................... 216
Các bộ phận hỗ trợ: đảm trách những việc còn lại (P.54) ................................................................. 217
Bộ phận pháp lý (P.55) ............................................................................................................... 217
Bộ phận nhân sự (P.55) .............................................................................................................. 217
Bộ phận phụ trách quan hệ với nhà đầu tư (P.55) ....................................................................... 217
Quản trị bất động sản (hay bộ phận bất động sản) (P.55) ............................................................ 217

‒ Trên tất cả: hội đồng quản trị (P.56) ........................................................................................... 217
‒ Đặt tất cả vào một hệ thống: sơ đồ tổ chức (P.57) ...................................................................... 219
 Chương 4 – Lãnh đạo thực thi nhiệm vụ (P.60) ................................................................................ 220
‒ Phong cách hay kỹ năng? Vai trò hay vị trí? (P.61) ....................................................................... 220
‒ Kỹ năng lãnh đạo (P.63) .............................................................................................................. 221
06 việc cơ bản: Tạo dựng lòng tin; Chia sẻ tầm nhìn; Hướng mọi người vào nhiệm vụ phù hợp; Tạo ra
tinh thần trách nhiệm; Duy trì tính thống nhất; Huấn luyện và tư vấn (P.63) .................................... 221
Đặt một nền tảng vững chắc: tạo dựng lòng tin (P.63) ..................................................................... 221
Nghĩ đến những điều lớn lao: chia sẻ tầm nhìn (P.65) ...................................................................... 222
Ngay ở đây: hướng mọi người vào nhiệm vụ phù hợp (P.66) ........................................................... 222
Ai làm gì? Tạo ra tinh thần trách nhiệm (P.67) ................................................................................. 223
Đạt được sự đồng thuận: duy trì tính thống nhất (P.68) .................................................................. 223
Tôi đang làm như thế nào? Huấn luyện và tư vấn (P.69) .................................................................. 225
Sự khác nhau giữa huấn luyện và tư vấn? (P.70) ......................................................................... 225
‒ Những bài học về cuộc sống liên quan tới lãnh đạo (P.71)........................................................... 226
 Chương 5 – Công việc cụ thể của quản trị con người và nhóm (P.73) ............................................... 227
‒ Bộ phận nhân sự làm gì? (P.74) .................................................................................................. 227
Nhà tuyển dụng (P.74) .................................................................................................................... 227
Chuyên gia phân tích thù lao (P.74) ................................................................................................. 227
Nhà quản lý phúc lợi (P.75) ............................................................................................................. 227
Chuyên gia đào tạo và phát triển (P.75)........................................................................................... 227
‒ Tuyển đúng người (P.75) ............................................................................................................ 228
Phỏng vấn ứng viên (P.76) .............................................................................................................. 228
Người này có thể làm được việc đó không? (P.76) ...................................................................... 228
Người này có làm việc đó không? (P.76) ..................................................................................... 228
Kiểm tra ý kiến tham khảo (P.77)..................................................................................................... 229
Đưa ra phương án thỏa thuận (P.77) ............................................................................................... 229
‒ Định hướng cho nhân viên mới (P.78)......................................................................................... 229
‒ Xử lý nhân viên có vấn đề (P.78) ................................................................................................. 229
‒ Nghiêm túc đánh giá công việc (P.80) ......................................................................................... 230
‒ Khi thời điểm thích hợp đã tới: cho nhân viên thôi việc (P.81)..................................................... 230
‒ Dục tốc bất đạt (P.82)................................................................................................................. 231
‒ Nhóm, nhóm và nhóm (P.82) ...................................................................................................... 231
Ưu điểm và nhược điểm của nhóm (P.83) ....................................................................................... 232
Bất lợi (P.84) ................................................................................................................................... 232
Quản trị nhóm (P.85) ...................................................................................................................... 232
E. CẢNH BÁO - MÁCH NHỎ - NHỮNG ĐIỀU TỐI THIỂU CẦN BIẾT (TRÍCH TỪ SÁCH) ........ 234
Chương 1 – Ý nghĩa của quản trị (P.18) ............................................................................................ 234
Chương 2 – 07 kỹ năng quản trị (P.29)............................................................................................. 234
Chương 3 – Các bộ phận đang chuyển động của một doanh nghiệp (P.45) ...................................... 235
Chương 4 – Lãnh đạo thực thi nhiệm vụ (P.60) ................................................................................ 235
Chương 5 – Công việc cụ thể của quản trị con người và nhóm (P.73) ............................................... 236
Chương 6 – Kinh tế học cơ bản (P.90).............................................................................................. 237
Chương 7 – Các chỉ báo kinh tế (P.108) ........................................................................................... 238
Chương 8 – Đi sâu vào kinh doanh: Quản trị tác nghiệp (P.119) ....................................................... 238
Chương 9 - Quyết định và quyết định: Các công cụ phân tích và một vài số liệu thống kê (P.131) ..... 239
Chương 10 - Kiến thức căn bản về kế hoạch chi tiêu (P.154) ............................................................ 239
Chương 11 - Làm quen với bảng cân đối kế toán (p.172) ................................................................. 240
Chương 12 - Lập một báo cáo: Thu nhập và dòng tiền (P.187) ........................................................ 241
Chương 13 - Đi sâu hơn nữa: phân tích tài chính (P.200) ................................................................. 241
Chương 14 - Sổ sách: Các hệ thống kế toán (P.218) ......................................................................... 242
Chương 15 - Quyết định đầu tư (P.236)........................................................................................... 243
Chương 16 - Thăng, trầm: Các thị trường tài chính (P.254) .............................................................. 243
Chương 17 - sẵn sàng, nhắm đích, bán (P.278) ................................................................................ 244
Chương 18 - Khách hàng của bạn là ai? (P.294) ............................................................................... 245
Chương 19 - Năm chữ P của Marketing (P.310) ............................................................................... 246
Chương 20 - Bạn có thể hiểu quảng cáo (P.325) .............................................................................. 247
Chương 21 - Bán hàng và làm hài lòng khách hàng (P.340) .............................................................. 247

Chương 22 - Phát triển sản phẩm: người tiên phong trong công việc (P.355) ................................... 248
Chương 23 - Phác thảo lộ trình với kế hoạch chiến lược (P.370) ...................................................... 249
Chương 24 - Thông tin! (P.388) ....................................................................................................... 250
Chương 25 - Lưu về năng suất và chất lượng (P.407) ....................................................................... 251
Chương 26 - Từ những hạt sồi: Quản trị khởi nghiệp và doanh nghiệp nhỏ (P.428) .......................... 253
Chương 27 - Kinh doanh tốt bằng cách làm điều tốt: luật kinh doanh và đạo đức kinh doanh (P.446)
....................................................................................................................................................... 254
F. TRÍCH DẪN TRONG SÁCH “MBA CƠ BẢN” ................................................................ 255
1. PHẦN 1 – QUẢN TRỊ CON NGƯỜI (P.16).............................................................................................. 255

 Chương 1 – Ý nghĩa của quản trị (P.18) ............................................................................................ 255
‒ Điều gì làm nên một nhà quản trị giỏi? (P.19) ............................................................................. 255
‒ Nhà quản trị chuyên nghiệp (P.20).............................................................................................. 255
‒ 06 nguyên tắc kinh doanh mà mọi nhà quản trị phải biết: Giá trị cho khách hàng; Tổ chức; Lợi thế
cạnh tranh; Kiểm soát; Khả năng sinh lợi; Các thông lệ đạo đức (P.23) ................................................. 256
Giá trị: đó là thứ mà khách hàng trả tiền để có được (P.23) ........................................................ 256
Thực hành việc tổ chức (P.24) .................................................................................................... 256
Lợi thế cạnh tranh: vũ khí của kẻ thắng (P.25)............................................................................. 256
Kiểm soát: nghĩa là không bao giờ phải nói bạn đã đánh mất nó (P.26) ....................................... 256
Phải có khả năng sinh lợi (P.26) .................................................................................................. 256
Thực hành các thông lệ đạo đức (P.27) ....................................................................................... 256
‒ 06 điều căn bản cần ghi nhớ (P.27) ............................................................................................. 256
 Chương 2 – Bảy kỹ năng quản trị (P.29) ........................................................................................... 257
‒ 07 kỹ năng và nhiệm vụ chính của quản trị là: Lập kế hoạch; Xác định mục tiêu; Ra quyết định; Giao
nhiệm vụ; Hỗ trợ; Giao tiếp; Kiểm soát kế hoạch; (P.30)....................................................................... 257
‒ Lập kế hoạch phù hợp ngăn chặn hoạt động yếu kém (P.30) ....................................................... 257
‒ Xác định mục tiêu: hướng tới đâu? (P.31) ................................................................................... 257
‒ Một quá trình ra quyết định chuyên nghiệp (P.33) ...................................................................... 258
Quy trình 06 bước đưa ra quyết định kinh doanh (hay cá nhân): (P.34) ....................................... 258
‒ Phân công tất cả mọi việc có thể (P.36)....................................................................................... 258
Phân công công việc tốt đòi hỏi sự hiểu biết những nguyên tắc nền tảng: tính trách nhiệm, nghĩa vụ
giải trình và quyền hạn. (P.36) ......................................................................................................... 258
Trách nhiệm ............................................................................................................................... 258
Nghĩa vụ..................................................................................................................................... 259
Quyền hạn ................................................................................................................................. 259
Việc bỏ qua những nguyên tắc này sẽ gây ra những rắc rối thật sự: (P.37) ....................................... 259
Những nguyên tắc cơ bản đã được kiểm chứng cho việc phân công công việc hiệu quả: (P.38) ........ 259
‒ Hỗ trợ nhân viên (P.39) .............................................................................................................. 259
Một số cách (P.39) ..................................................................................................................... 260
‒ Giao tiếp: kỹ năng tối quan trọng (P.40)...................................................................................... 260
‒ Kiểm soát kế hoạch (P.42) .......................................................................................................... 261
 Chương 3 – Các bộ phận đang chuyển động của một doanh nghiệp (P.45) ...................................... 261
‒ Các hình thức tổ chức kinh doanh (P.45)..................................................................................... 261
‒ Các bộ phận của một doanh nghiệp (P.47) .................................................................................. 261
Bộ phận tài chính: kiểm soát tiền (P.47) .......................................................................................... 261
Bộ phận kế toán: tính toán tiền (P.48) ............................................................................................. 261
Các bộ phận: .............................................................................................................................. 261
Bộ phận sản xuất tạo ra những hàng hóa mà công ty bán (P.50) ...................................................... 261
Bộ phận marketing: bán sản phẩm cho các nhóm khách hàng (P.51) ............................................... 262
Bộ phận bán hàng: mang tiền về (P.52) ........................................................................................... 262
Hệ thống thông tin: cung cấp đủ thông tin cho mọi người (P.53) ..................................................... 262
Các bộ phận hỗ trợ: đảm trách những việc còn lại (P.54) ................................................................. 263
Bộ phận pháp lý (P.55) ............................................................................................................... 263
Bộ phận nhân sự (P.55) .............................................................................................................. 263
Bộ phận phụ trách quan hệ với nhà đầu tư (P.55) ....................................................................... 263
Quản trị bất động sản (hay bộ phận bất động sản) (P.55) ............................................................ 263
Trên tất cả: hội đồng quản trị (P.56) ................................................................................................ 263
‒ Đặt tất cả vào một hệ thống: sơ đồ tổ chức (P.57) ...................................................................... 264

 Chương 4 – Lãnh đạo thực thi nhiệm vụ (P.60) ................................................................................ 265
‒ Phong cách hay kỹ năng? Vai trò hay vị trí? (P.61) ....................................................................... 265
‒ Kỹ năng lãnh đạo (P.63) ............................................................................................................. 265
06 việc cơ bản: Tạo dựng lòng tin; Chia sẻ tầm nhìn; Hướng mọi người vào nhiệm vụ phù hợp; Tạo ra
tinh thần trách nhiệm; Duy trì tính thống nhất; Huấn luyện và tư vấn (P.63) .................................... 266
Đặt một nền tảng vững chắc: tạo dựng lòng tin (P.63) ..................................................................... 266
Nghĩ đến những điều lớn lao: chia sẻ tầm nhìn (P.65) ...................................................................... 266
Ngay ở đây: hướng mọi người vào nhiệm vụ phù hợp (P.66) ........................................................... 267
Ai làm gì? Tạo ra tinh thần trách nhiệm (P.67) ................................................................................. 267
Đạt được sự đồng thuận: duy trì tính thống nhất (P.68) .................................................................. 267
Tôi đang làm như thế nào? Huấn luyện và tư vấn (P.69) .................................................................. 268
Sự khác nhau giữa huấn luyện và tư vấn? (P.70) ......................................................................... 268
‒ Những bài học về cuộc sống liên quan tới lãnh đạo (P.71)........................................................... 269
 Chương 5 – Công việc cụ thể của quản trị con người và nhóm (P.73) ............................................... 269
‒ Bộ phận nhân sự làm gì? (P.74) .................................................................................................. 269
Nhà tuyển dụng (P.74) .................................................................................................................... 269
Chuyên gia phân tích thù lao (P.74) ................................................................................................. 270
Nhà quản lý phúc lợi (P.75) ............................................................................................................. 270
Chuyên gia đào tạo và phát triển (P.75)........................................................................................... 270
‒ Tuyển đúng người (P.75) ............................................................................................................ 270
Phỏng vấn ứng viên (P.76) .............................................................................................................. 270
Người này có thể làm được việc đó không? (P.76) ...................................................................... 270
Người này có làm việc đó không? (P.76) ..................................................................................... 270
Kiểm tra ý kiến tham khảo (P.77)..................................................................................................... 271
Đưa ra phương án thỏa thuận (P.77) ............................................................................................... 271
‒ Định hướng cho nhân viên mới (P.78)......................................................................................... 271
‒ Xử lý nhân viên có vấn đề (P.78) ................................................................................................. 271
‒ Nghiêm túc đánh giá công việc (P.80) ......................................................................................... 272
‒ Khi thời điểm thích hợp đã tới: cho nhân viên thôi việc (P.81)..................................................... 272
‒ Dục tốc bất đạt (P.82)................................................................................................................. 272
‒ Nhóm, nhóm và nhóm (P.82) ...................................................................................................... 273
Ưu điểm và nhược điểm của nhóm (P.83) ....................................................................................... 273
Bất lợi (P.84) ................................................................................................................................... 273
Quản trị nhóm (P.85) ...................................................................................................................... 273
2. PHẦN 2 - ĐƯA RA CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ NGUỒN LỰC VÀ BỘ PHẬN SẢN XUẤT (P.88) .......................... 274
 Chương 6 – Kinh tế học cơ bản (P.90).............................................................................................. 274
Nền kinh tế quốc dân của chúng ta: dễ dàng như C + I + G (P.91) ..................................................... 274
Đây là công thức tính GDP: GDP = C + I + G + (Ex – Im) (P.91) ...................................................... 275
Nhập khẩu và xuất khẩu: dễ đến, dễ đi (P.92) .................................................................................. 275
Quốc gia xuất khẩu hàng hóa...................................................................................................... 275
Một quốc gia nhập khẩu hàng hóa.............................................................................................. 275
Cán cân thương mại dương (P.93) .............................................................................................. 275
Thương mại tự do – thương mại không bị các rào cản ngăn trở (P.93) ........................................ 275
Khu vực mậu dịch tự do (P.93).................................................................................................... 275
Liệu xuất khẩu có thể làm nền kinh tế chuyển động? (P.94) ............................................................. 275
‒ Tăng trưởng là tốt (P.94) ............................................................................................................ 275
‒ GDP: mọi yếu tố đều kết nối với nhau (P.95)............................................................................... 276
Cái gì tăng lên rồi cũng phải giảm xuống (P.96) ................................................................................ 276
Lần theo chu kỳ kinh doanh (P.96)................................................................................................... 276
Thời kỳ phục hồi (P.96) ............................................................................................................... 276
Thời kỳ đi xuống (P.97) ............................................................................................................... 276
Bùng nổ và đổ vỡ (P.97) .................................................................................................................. 276
‒ Vai trò của chính phủ (P.99)........................................................................................................ 276
Chính phủ muốn gì? (P.99) .............................................................................................................. 277
Sự hoán đổi lạm phát và thất nghiệp (P.99) ..................................................................................... 277
Nền kinh tế nóng (P.100) ............................................................................................................ 277
Nền kinh tế nguội (P.100) ........................................................................................................... 277
‒ Chính sách kinh tế (P.101) .......................................................................................................... 277
Chính sách tài khóa: thuế và chi tiêu (P.101) ................................................................................... 278

Ngân sách chính phủ có hai mặt – thuế và chi tiêu – nên chính phủ có bốn công cụ trong chính sách
tài khóa. (P.101) ......................................................................................................................... 278
Làm nóng nền kinh tế (P.101) ..................................................................................................... 278
Làm nguội nền kinh tế (P.102) .................................................................................................... 278
Chính sách tiền tệ: tiền làm thế giới quay (P.102) ............................................................................ 278
GDP = cung tiền x tốc độ lưu thông (P.103) ................................................................................. 278
Vai trò của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (P.104) ............................................................................. 279
FED tác động tới nền kinh tế theo ba phương pháp chính: Thay đổi lãi suất; Bán ra và mua vào
chứng khoán chính phủ; Phát ngôn về nền kinh tế (P.104) .......................................................... 279
Thay đổi lãi suất để thay đổi mọi thứ (P.104) .............................................................................. 279
Mua! Bán! (P.105) ...................................................................................................................... 279
Khi FED phát ngôn… (P.106)........................................................................................................ 279
 Chương 7 – Các chỉ báo kinh tế (P.108) ........................................................................................... 280
‒ Các chỉ báo chủ yếu là gì? (P.109) ............................................................................................... 280
Xem xét những chỉ báo kinh tế chủ yếu này: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; Giá cả và lạm phát; Lãi
suất; Thất nghiệp; Lòng tin của người tiêu dùng; Số lượng nhà mới được xây dựng và doanh số nhà
ở; Doanh số bán lẻ và doanh số xe ôtô mới; Tăng trưởng năng suất; Thị trường chứng khoán; Chỉ số
của các chỉ báo sớm; (P.109) ...................................................................................................... 280
Chỉ báo lớn nhất: tốc độ tăng trưởng kinh tế (P.110) ....................................................................... 280
Sức mua: giá cả và lạm phát (P.111) ................................................................................................ 280
Chi phí của tiền: lãi suất (P.111) ...................................................................................................... 281
Mất việc làm: thất nghiệp (P.112) ................................................................................................... 281
An toàn và bảo đảm: lòng tin của người tiêu dùng (P.113)............................................................... 281
Ổn định cuộc sống: số lượng nhà mới được xây dựng và doanh số nhà ở (P.114) ............................ 281
Mua sắm cho tới khi kiệt sức: doanh số bán lẻ và doanh số ôtô mới (P.114) ................................... 282
Tăng trưởng năng suất hơn nữa (P.115) .......................................................................................... 282
Quan sát Phố Wall: thị trường chứng khoán (P.115) ....................................................................... 282
Chỉ số của các chỉ báo sớm (P.116) .................................................................................................. 282
‒ Trong khi quan sát, bạn chờ đợi điều gì (P.117).......................................................................... 282
 Chương 8 – Đi sâu vào kinh doanh: Quản trị tác nghiệp (P.119) ....................................................... 283
‒ Quản trị nguồn lực (P.120) ......................................................................................................... 283
05 khái niệm then chốt xác định cách thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực nhằm tối đa hóa lợi
suất: Phân tích chi phí-lợi nhuận; Quy luật lợi suất giảm dần; Chi phí cố định và chi phí biến đổi;
Tiết kiệm nhờ quy mô; Tập trung hóa và phân cấp (P.121) .......................................................... 283
Phân tích chi phí-lợi nhuận: nó đáng giá bao nhiêu? (P.121) ............................................................ 283
Chi phí và lợi ích xã hội (P.123) ................................................................................................... 283
Khi có quá nhiều một thứ tốt: quy luật lợi suất giảm dần (P.124) ..................................................... 283
Tính toán chi phí: chi phí cố định và chi phí biến đổi (P.125) ............................................................ 284
Tầm quan trọng của quy mô: tiết kiệm nhờ quy mô (P.126)............................................................. 284
Cùng đến, không cùng đi: tập trung và phân cấp (P.128) ................................................................. 284
‒ Nắm khái niệm nền tảng của quyết định kinh doanh (P.130) ...................................................... 285
 Chương 9 - Quyết định và quyết định: Các công cụ phân tích và một vài số liệu thống kê (p.131) ..... 285
Hộp công cụ của nhà quản trị: Phân tích hòa vốn; Phân tích điểm giao nhau; Các công cụ lập kế
hoạch và thời gian biểu; Các cây quyết định (P.132).................................................................... 285
Phân tích hòa vốn (P.132) ............................................................................................................... 285
Số đơn vị hòa vốn = Các chi phí cố định/ (Giá bán – Chi phí biến đổi trên mỗi đơn vị) (P.132) ...... 286
Xác định điểm hòa vốn (P.132) ................................................................................................... 286
Phân tích điểm giao nhau (P.134) .................................................................................................... 286
Số đơn vị tại điểm giao nhau = (Chi phí cố định của máy 2 – Chi phí cố định của máy 1) ÷ (Chi phí
biến đổi của máy 1 – Chi phí biến đổi của máy 2) (P.135) ............................................................ 286
Các công cụ lập kế hoạch và thời gian biểu (P.136) .......................................................................... 286
Con đường quyết định (CPM) (P.136) ......................................................................................... 287
PERT (P.138)............................................................................................................................... 287
Cây quyết định: sự trợ giúp hiển thị mạnh hơn (P.139) .................................................................... 287
‒ Dữ liệu thống kê phục vụ các quyết định kinh doanh (P.141)...................................................... 288
Khái niệm quan trọng trong thống kê: Phân phối tần suất; Các thước đo xu hướng trung tâm; Các
thước đo độ phân tán (P.142) .................................................................................................... 289
Phân phối tần suất (P.142) .............................................................................................................. 289
Biểu diễn các phân phối (P.143).................................................................................................. 289
Các thước đo xu hướng trung tâm (P.145) ...................................................................................... 290

Số trung bình (P.145).................................................................................................................. 290
Số bình quân gia quyền (P.146) .................................................................................................. 290
Số trung vị (P.147) ...................................................................................................................... 290
Số mốt (P.149)........................................................................................................................... 290
Các thước đo tính biến động (P.149) ............................................................................................... 291
Khoảng (P.149) ........................................................................................................................... 291
Độ lệch chuẩn khỏi số trung bình (P.150) .................................................................................... 291
‒ Sử dụng các công cụ phân tích càng nhiều càng tốt (P.153) ......................................................... 292
 Chương 10 - Kiến thức căn bản về kế hoạch chi tiêu (P.154) ............................................................ 292
‒ Kế hoạch chi tiêu là gì và vì sao bạn cần nó? (P.155) ................................................................... 293
Một kế hoạch chi tiêu phục vụ chức năng lập kế hoạch và kiểm soát theo ba cách. (P.155) .............. 293
Thứ nhất, kế hoạch chi tiêu giúp ban điều hành phân bổ các nguồn lực của công ty. (P.155) ....... 293
Thứ hai, các nhà quản trị ở mọi cấp đều có quyền hạn nhất định đối với kế hoạch chi tiêu (P.155)
.................................................................................................................................................. 293
Thứ ba, nếu nhà quản trị cảm thấy cần thiết phải vượt quá quyền ký hay kế hoạch chi tiêu của
mình thì cần phải được tăng thêm quyền hạn để làm việc đó (P.155).......................................... 293
‒ Các loại kế hoạch chi tiêu (P.156)................................................................................................ 293
Có hai loại kế hoạch chi tiêu chủ yếu: kế hoạch chi tiêu vốn và kế hoạch chi tiêu hoạt động. ....... 293
Kế hoạch chi tiêu vốn (P.156) ..................................................................................................... 293
Kế hoạch chi hoạt động (P.156) .................................................................................................. 293
Các loại kế hoạch chi tiêu khác (P.156)........................................................................................ 294
‒ Báo cáo kế hoạch doanh số và khoản sai lệch (P.156) ................................................................. 294
Một báo cáo mẫu về kế hoạch doanh số và khoản sai lệch (P.157)................................................... 294
Cách đọc một báo cáo kế hoạch doanh số và khoản sai lệch (P.158) ................................................ 294
Phải sẵn sàng cung cấp cho cấp trên hai thứ: lý do của khoản sai lệch đó và một kế hoạch cải thiện
tình hình. (P.159) ....................................................................................................................... 294
Khoản sai lệch giữa các năm (P.159)................................................................................................ 295
‒ Kế hoạch chi phí và báo cáo khoản sai lệch (P.159) ..................................................................... 295
Cách đọc một báo cáo chi phí và khoản sai lệch (P.160) ................................................................... 295
‒ Giải thích khoản sai lệch kế hoạch chi tiêu (P.161) ...................................................................... 295
‒ Kiểm soát chi phí (P.163) ............................................................................................................ 296
Giải pháp triệt để (P.164) ................................................................................................................ 296
‒ Nghiêm túc thực hiện quản trị tín dụng (P.165) .......................................................................... 296
Quá trình phê chuẩn tín dụng (P.166).............................................................................................. 297
Khi mọi việc tồi đi, thu tiền nợ sẽ khó khăn (P.166) ..................................................................... 297
Tình hình trở nên rất nghiêm trọng (P.167)................................................................................. 297
‒ Nắm vững kiến thức tài chính (P.168) ......................................................................................... 297
3. PHẦN 3 - QUẢN TRỊ TIỀN, KẾ TOÁN VÀ TÀI CHÍNH (P.170) .................................................................. 297
 Chương 11 - Làm quen với bảng cân đối kế toán (p.172) ................................................................. 297
‒ Tài sản, khoản nợ và vốn chủ sở hữu: bạn cần có tất cả (P.173) .................................................. 298
Tài sản (P.173) ................................................................................................................................ 298
Khoản nợ (P.173) ............................................................................................................................ 298
Vốn chủ sở hữu (P.173)................................................................................................................... 298
Tài sản – Nợ = Vốn chủ sở hữu của cổ đông ................................................................................ 298
‒ Bảng cân đối kế toán (P.174) ...................................................................................................... 298
Tài sản = Nợ + Vốn chủ sở hữu (P.174)........................................................................................ 298
Cách tiền chảy qua một doanh nghiệp (P.174) ............................................................................ 299
Một bảng cân đối kế toán mẫu (P.175) ............................................................................................ 299
Một vòng qua các tài sản (P.177) .................................................................................................... 299
Tiền mặt (P.177) ......................................................................................................................... 299
Chứng khoán khả mại (P.177) ..................................................................................................... 299
Các khoản phải thu và nợ xấu (P.178) ......................................................................................... 300
Hàng lưu kho (P.178) .................................................................................................................. 300
Bất động sản, máy móc và thiết bị (P.179) .................................................................................. 300
Đất đai (P.180) ........................................................................................................................... 301
Khoản trả trước và phí trả chậm (P.180) ..................................................................................... 301
Tài sản vô hình (P.181) ............................................................................................................... 301
Các khoản nợ chủ yếu (P.181) ......................................................................................................... 302
Các khoản phải trả (P.181) .......................................................................................................... 302

Các giấy nợ phải trả (P.182) ........................................................................................................ 302
Chi phí cộng dồn phải trả (P.182) ................................................................................................ 302
Thuế thu nhập và các khoản thuế khác (P.182) ........................................................................... 302
Phần ngắn hạn của nợ dài hạn (P.182) ........................................................................................ 302
Nợ dài hạn (P.183) ..................................................................................................................... 302
Vốn chủ sở hữu (P.183)................................................................................................................... 302
Cổ phiếu (P.182)......................................................................................................................... 302
Cổ phiếu ưu đãi (P.184) .............................................................................................................. 303
Vốn phụ trội (P.185) ................................................................................................................... 303
Thu nhập giữ lại (P.185).............................................................................................................. 304
 Chương 12 - Lập một báo cáo: Thu nhập và dòng tiền (P.187) ........................................................ 304
‒ Báo cáo thu nhập (P.188) ........................................................................................................... 304
Doanh số – Chi phí = Thu nhập (P.188)........................................................................................ 304
Những điểm cần ghi nhớ khi xem xét một báo cáo thu nhập: (P.188) .......................................... 304
Một vòng qua báo cáo thu nhập (P.189).......................................................................................... 305
Doanh số (P.190) ........................................................................................................................ 305
Giá vốn bán hàng (P.190)............................................................................................................ 305
Thu nhập gộp (P.190) ................................................................................................................. 305
Chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí quản lý (SG&A) (P.191) ............................................... 305
Chi phí khấu hao (P.191)............................................................................................................. 305
Thu nhập từ hoạt động kinh doanh (P.192) ................................................................................. 305
Chi phí khác (P.192) .................................................................................................................... 306
Thu nhập khác (P.192) ................................................................................................................ 306
Thu nhập trước thuế (P.193) ...................................................................................................... 306
Dự phòng thuế thu nhập (P.192) ................................................................................................ 306
Thu nhập (lỗ) ròng (P.194) .......................................................................................................... 306
Hiểu sâu về thu nhập (P.194).......................................................................................................... 306
Nhân viên của bạn đang làm việc như thế nào? (P.194) .............................................................. 307
Báo cáo dòng tiền (P.195) ............................................................................................................... 307
Dòng tiền: dễ đến, dễ đi (P.196) ................................................................................................. 307
Một báo cáo dòng tiền mẫu (P.196)............................................................................................ 308
Thực hiện việc điều chỉnh (P.198) ............................................................................................... 308
 Chương 13 - Đi sâu hơn nữa: phân tích tài chính (P.200) ................................................................. 308
‒ Hãy tiến hành phân tích: các hệ số tài chính (P.201).................................................................... 309
Các hệ số thanh khoản (P.201) ........................................................................................................ 309
Vốn lưu động (P.201) ................................................................................................................. 309
Hệ số lưu động (P.202) ............................................................................................................... 309
Hệ số thanh toán nhanh (P.203) ................................................................................................. 310
Vòng quay khoản phải thu (vòng quay A/R) (P.204) .................................................................... 310
Kỳ thu tiền (P.205)...................................................................................................................... 311
Vòng quay hàng lưu kho (P.206) ................................................................................................. 311
Số ngày bán hàng lưu kho (P.207) ............................................................................................... 311
Các hệ số khả năng thanh toán (P.207)............................................................................................ 311
Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu (P.207) ......................................................................................... 311
Hệ số nợ (P.208)......................................................................................................................... 312
Hệ số khả năng thanh toán lãi vay (P.209)................................................................................... 312
Các hệ số khả năng sinh lợi (P.211).................................................................................................. 313
Tỷ suất lợi nhuận gộp (P.211) ..................................................................................................... 313
Tỷ suất lợi nhuận hoạt động (P.212) ........................................................................................... 313
Tỷ suất lợi nhuận ròng (P.213) .................................................................................................... 314
Vòng quay tài sản (P.214) ........................................................................................................... 314
Lợi nhuận trên tài sản (ROA) (P.214) ........................................................................................... 314
Lợi nhuận trên đầu tư (ROI) (P.215) ........................................................................................... 314
Hãy giữ cho ngòi bút – và đôi mắt – luôn sắc sảo (P.216) ................................................................. 315
Xem xét nguồn (P.216) ............................................................................................................... 315
Quan sát vượt ra khỏi khuôn khổ các hệ số (P.216) ..................................................................... 315
Tính toán chính xác (P.216) ........................................................................................................ 315
Tính toán thận trọng (P.217)....................................................................................................... 315
So sánh các xu hướng của hệ số qua hai kỳ hoặc hơn nữa (P.217) ............................................... 315

Kiểm tra chéo các hệ số của bạn và tìm kiếm các định dạng (P.217) ............................................ 315
Hiểu các chuẩn mực của ngành (P.217)....................................................................................... 315
 Chương 14 - Sổ sách: Các hệ thống kế toán (p.218) ......................................................................... 315
‒ Sổ cái (P.219) ............................................................................................................................. 316
‒ Hệ thống bút toán kép (P.220).................................................................................................... 316
Còn các báo cáo tài chính thì sao? (P.222) .................................................................................. 317
Ý kiến của nhân viên kế toán (P.222)........................................................................................... 317
‒ Xử lý kế toán đối với tài sản (P.223) ............................................................................................ 318
‒ Kế toán hàng lưu kho (P.223) ..................................................................................................... 318
FIFO và LIFO (P.225) ................................................................................................................... 318
Hiệu ứng FIFO (P.226) ................................................................................................................ 318
Hiệu ứng LIFO (P.226)................................................................................................................. 318
Bạn nên sử dụng phương pháp nào? (P.227) .............................................................................. 318
‒ Kế toán khấu hao (P.228) ........................................................................................................... 319
Khấu hao đường thẳng (P.229)........................................................................................................ 320
Nhân đôi số dư giảm dần (P.230) .................................................................................................... 320
Khấu hao theo tổng các con số của các năm (P.231) ........................................................................ 320
So sánh ba phương pháp khấu hao (P.232)...................................................................................... 320
Chi phí khấu hao hàng năm theo ba phương pháp (P.232) ............................................................... 320
Khớp khấu hao với đời sống thực tế của tài sản (P.233) ................................................................... 320
‒ Trò chơi con số (P.23) ................................................................................................................. 321
 Chương 15 - quyết định đầu tư (P.236) ........................................................................................... 321
‒ Thời gian là tiền (P.237).............................................................................................................. 321
Bảng giá trị hiện tại (P.238) ............................................................................................................. 322
‒ Các quyết định đầu tư chủ yếu (P.239) ....................................................................................... 322
Đầu tư vào máy móc và thiết bị (P.239) ...................................................................................... 322
Thâu tóm một công ty (P.240) .................................................................................................... 322
‒ Ba cách phân tích đầu tư: Giá trị hiện tại ròng; Lợi suất nội bộ; Kỳ hoàn vốn (P.241) .................. 322
Giá trị hiện tại ròng (P.241) ............................................................................................................. 322
Tính NPV (P.242) ........................................................................................................................ 323
Nhìn thấy giá trị thời gian của tiền (P.243) .................................................................................. 323
Lợi suất nội bộ (IRR) (P.244) ............................................................................................................ 323
Tính lợi suất nội bộ (P.245) ......................................................................................................... 323
Kỳ hoàn vốn (P.246) ........................................................................................................................ 323
‒ Hãy chọn một tỷ lệ, nhưng không phải là tỷ lệ bất kỳ (P.247)...................................................... 323
Sử dụng chi phí cơ hội (P.247) .................................................................................................... 323
Sử dụng chi phí vốn (P.248) ........................................................................................................ 323
Chi phí vốn chủ sở hữu là gì? (P.250) .......................................................................................... 323
Tính chi phí vốn (P.250) .............................................................................................................. 323
Đằng sau những con số (P.251)................................................................................................... 323
‒ Quyết định thuê thay vì mua (P.252) .......................................................................................... 324
 Chương 16 - Thăng, trầm: Các thị trường tài chính (P.254) .............................................................. 324
‒ Thị trường tài chính là gì? (P.255) ............................................................................................... 324
Các bên tham gia thị trường (P.255) ................................................................................................ 324
Nhà đầu tư có tổ chức (P.255) .................................................................................................... 324
Nhà đầu tư cá nhân (P.255) ........................................................................................................ 324
Ngân hàng đầu tư (P.256)........................................................................................................... 324
Nhà môi giới (P.256) ................................................................................................................... 325
Nhà tự doanh (P.256) ................................................................................................................. 325
Vì sao các công ty bán cổ phiếu còn các nhà đầu tư thì mua? (P.256) .............................................. 325
Cổ phiếu ưu đãi (P.256) .............................................................................................................. 325
Hệ số giá/thu nhập (P.257).............................................................................................................. 325
‒ Bò, gấu, bong bóng và đổ vỡ (P.259)........................................................................................... 326
‒ Thông tin và thị trường (P.261)................................................................................................... 326
‒ Các loại nhà đầu tư và giao dịch (P.262)...................................................................................... 327
Những người được gọi là người nuôi dưỡng tầng đáy (P.263) ..................................................... 327
Các nhà đầu tư định hướng vào tăng trưởng (P.263) .................................................................. 327
Khác với nhà đầu tư, các nhà giao dịch (P.263) ........................................................................... 327
‒ Quyền chọn: chọn mua và chọn bán cổ phiếu (P.264) ................................................................. 327

Quyền chọn mua (P.265)................................................................................................................. 328
Quyền chọn bán cổ phiếu (P.266).................................................................................................... 328
‒ Phân tích cơ bản và phân tích kỹ thuật (P.267)............................................................................ 329
Trái phiếu công ty: những giấy nhận nợ (IOU) lớn (P.268) ................................................................ 329
Các đặc điểm chủ yếu của trái phiếu công ty: (P.269) .................................................................. 329
Thương phiếu (P.270) ..................................................................................................................... 330
Chứng khoán chính phủ (P.270) ...................................................................................................... 330
Các loại phát hành thông dụng nhất của Kho bạc Mỹ bao gồm: (P.271) ....................................... 330
Các loại chứng khoán chính phủ khác (P.271) .................................................................................. 331
‒ Giá trái phiếu dao động như thế nào (P.272) .............................................................................. 331
Các yếu tố sau đây ảnh hưởng lớn tới giá trái phiếu: (P.272) ....................................................... 331
‒ Đánh đổi rủi ro/lợi suất (P.273) .................................................................................................. 332
‒ Các thị trường tài chính và công cụ đầu tư khác (P.274) .............................................................. 332
Thị trường hàng hóa (P.274) ....................................................................................................... 332
Thị trường ngoại hối (P.274) ....................................................................................................... 332
Kim loại quý (P.274) ................................................................................................................... 332
4. PHẦN 4 - QUẢN TRỊ MARKETING ĐỂ ĐẠT DOANH SỐ TỐI ĐA (P.276) .................................................. 333
 Chương 17 - sẵn sàng, nhắm đích, bán (P.278) ................................................................................ 333
‒ Marketing và bán hàng, đâu là chỗ khác biệt? (P.279)................................................................. 333
Thường có một số xung đột giữa marketing và bán hàng. (P.280) .................................................... 333
Để giúp nhân viên marketing và bán hàng hiểu nhau (P.280) ........................................................... 333
‒ Bán hàng thương mại và bán hàng tiêu dùng (P.280) .................................................................. 334
Trong bán hàng tiêu dùng (P.281) .............................................................................................. 334
Trong bán hàng thương mại (còn gọi là bán hàng cho công ty, cho ngành hay cho các hoạt động
kinh doanh) (P.281) .................................................................................................................... 334
‒ Kiến thức cơ bản về chiến lược marketing (P.281) ...................................................................... 334
‒ Các chiến thuật bán hàng (P.282) ............................................................................................... 334
Tìm kiếm khách hàng (P.282) ...................................................................................................... 334
‒ Biến mục tiêu bán hàng thành kế hoạch marketing (P.282) ......................................................... 335
05 cách tăng doanh số: (P.282) ................................................................................................... 335
Tăng giá bán (P.283) ....................................................................................................................... 335
Bán nhiều sản phẩm hiện có hơn tới những khách hàng hiện tại (P.283).......................................... 335
Bán sản phẩm mới tới khách hàng hiện tại (P.284) .......................................................................... 335
Bán sản phẩm hiện có tới khách hàng mới (P.284)........................................................................... 335
Bán sản phẩm mới tới khách hàng mới (P.285)................................................................................ 336
‒ Tạo sự khác biệt cho sản phẩm (P.286) ....................................................................................... 336
Cải tiến chức năng của sản phẩm (P.286) ........................................................................................ 336
Cải tiến hình thức sản phẩm (P.287) ................................................................................................ 336
Cải thiện hình ảnh sản phẩm (P.287) ............................................................................................... 337
‒ Kiến thức căn bản về marketing (P.287)...................................................................................... 337
Ai dẫn dắt công ty của bạn? (P.287) ................................................................................................ 337
Một công ty do thị trường dẫn dắt (P.287).................................................................................. 337
Một công ty chú trọng khách hàng (P.288).................................................................................. 337
Các công ty do doanh số dẫn dắt (P.289) .................................................................................... 337
Đường cong chấp nhận sản phẩm (P.289) ....................................................................................... 338
Những người đổi mới (P.290) ..................................................................................................... 338
Những người chấp nhận sớm (P.290) ......................................................................................... 338
Bạn phải sớm đạt được đa số (P.290) ......................................................................................... 338
Đa số muộn (P.290) .................................................................................................................... 338
Chu kỳ sống của sản phẩm (Vòng đời sản phẩm) (P.290) ................................................................. 339
Dự báo trong cuộc đời của một sản phẩm: Giới thiệu; Tăng trưởng; Chín muồi; Suy giảm (P.291)339
Những giai đoạn này thường được thể hiện trên một đường cong ghi lại doanh số qua thời gian
(P.291) ....................................................................................................................................... 339
Mỗi giai đoạn thể hiện một thách thức marketing và bán hàng khác nhau. (P.292) ..................... 339
Yếu tố quan trọng phải theo dõi là xu hướng của doanh số. (P.292) ............................................ 339
 Chương 18 - Khách hàng của bạn là ai? (P.294) ............................................................................... 340
‒ Thị trường là gì? (P.294) ............................................................................................................. 340
Đa số các công ty đều nghĩ về các thị trường của họ theo hai cách. (P.295) ................................. 340
‒ Chia tách và chinh phục: các chiến lược phân khúc thị trường (P.295)......................................... 340

Chiến lược phân khúc như sau: (P.295) ........................................................................................... 341
Phân khúc địa lý (P.295) ............................................................................................................. 341
Phân khúc nhân khẩu (P.295) ..................................................................................................... 341
Phân khúc sản phẩm (P.295)....................................................................................................... 341
Phân khúc kênh bán hàng (P.296) ............................................................................................... 341
‒ Nghiên cứu thị trường để làm gì? (P.296) ................................................................................... 341
Nghiên cứu thị trường tập trung vào một hay nhiều trong số các loại thông tin sau đây: (P.296) ..... 341
Những đặc trưng nhân khẩu (P.296) ........................................................................................... 341
Hành vi mua (P.296) ................................................................................................................... 341
Sự thỏa mãn của khách hàng (P.297) .......................................................................................... 341
Thái độ và lối sống (P.297) .......................................................................................................... 342
‒ Ai cần nghiên cứu thị trường? (P.297) ........................................................................................ 342
‒ Hai kiểu nghiên cứu thị trường (P.298) ....................................................................................... 342
Nghiên cứu cấp một (P.299) ............................................................................................................ 342
‒ Mở ra một nghiên cứu thị trường (P.299) ................................................................................... 342
Một cuộc nghiên cứu thị trường cấp 1 gồm có 5 bước: Xác định mục tiêu của nghiên cứu; Thiết kế
cuộc nghiên cứu; Xây dựng bảng hỏi; Tiến hành điều tra; Phân tích và trình bày kết quả (P.299) . 342
Xác định mục tiêu (P.300) ............................................................................................................... 342
Thiết kế cuộc nghiên cứu (P.300) .................................................................................................... 343
Cấu trúc cuộc điều tra (P.301) .................................................................................................... 343
Xây dựng bảng hỏi (P.302) .............................................................................................................. 344
Câu hỏi dạng mở (P.303) ............................................................................................................ 344
Câu hỏi dạng đóng (P.303).......................................................................................................... 344
Câu hỏi nhận diện (P.304)........................................................................................................... 344
Câu hỏi định tính (P.304) ............................................................................................................ 344
Câu hỏi sâu, còn gọi là câu hỏi thăm dò (P.304) .......................................................................... 344
Những điều nên và không nên làm trong thiết kế bảng hỏi (P.305) ............................................. 345
Tiến hành điều tra (P.305)............................................................................................................... 345
Phân tích và trình bày kết quả (P.306) ............................................................................................. 346
Hãy hết sức khách quan. (P.306)................................................................................................. 346
Tìm kiếm định dạng trong các câu trả lời. (P.307)........................................................................ 346
Đừng bị dao động bởi những câu trả lời quá tích cực hay quá (P.307) ......................................... 346
Xem xét ai đang nói gì. (P.307) ................................................................................................... 346
Suy nghĩ về mục tiêu của nghiên cứu và đánh giá kết quả (P.307) ............................................... 346
Với những kết quả nghiên cứu này, hãy quyết định bạn sẽ đưa ra những khuyến nghị gì. ........... 346
‒ Thuyết trình đầy sức mạnh (P.308) ............................................................................................. 346
Kết cấu tổng quát của một bản báo cáo kết quả nghiên cứu thị trường điển hình: (P.308)........... 347
 Chương 19 - NĂM CHỮ P CỦA MARKETING (P.310) ......................................................................... 347
‒ Marketing hỗn hợp (P.311)......................................................................................................... 347
Năm chữ P của marketing là: (P.311)............................................................................................... 347
Sản phẩm (Product). (P.311) ....................................................................................................... 347
Giá (Price). (P.311) ..................................................................................................................... 347
Bao bì (Packaging). (P.311) ......................................................................................................... 347
Địa điểm (Place). (P.311) ............................................................................................................ 347
Quảng bá (Promotion). (P.311) ................................................................................................... 348
‒ Sản phẩm là tối cao (P.312) ........................................................................................................ 348
05 đặc tính mà sản phẩm phải có để thành công trong marketing hỗn hợp: Đáp ứng nhu cầu của
khách hàng; Dễ sử dụng; Chất lượng phù hợp với giá cả; An toàn; Thích hợp với phần hoạt động
kinh doanh còn lại trong công ty của bạn (P.312) ........................................................................ 348
Sự khác biệt giữa đặc điểm và lợi ích là: (P.312).......................................................................... 348
‒ Bài toán về định giá (P.314) ........................................................................................................ 349
03 chiến lược định giá (P.315) ......................................................................................................... 349
Định giá cạnh tranh. (P.315) ....................................................................................................... 349
Định giá chi phí-cộng lợi (P.316) ................................................................................................. 349
Định giá theo giá trị (P.316) ........................................................................................................ 350
Các chiến lược định giá hỗn hợp (P.318) ......................................................................................... 350
‒ Bao bì thể hiện sản phẩm (P.318) ............................................................................................... 350
‒ Địa điểm thích hợp sinh lợi nhuận (P.320) .................................................................................. 351
Lực lượng bán hàng trực tiếp (P.320).......................................................................................... 351
Hãng bán buôn (P.320) ............................................................................................................... 351

Người bán lẻ (P.320) .................................................................................................................. 351
Nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) (P.320) ..................................................................................... 351
Đại diện bán hàng độc lập (P.320) .............................................................................................. 351
Đáp ứng trực tiếp (P.320) ........................................................................................................... 351
Marketing từ xa (P.320).............................................................................................................. 351
Interrnet (P.320) ........................................................................................................................ 351
Quốc tế (P.320) .......................................................................................................................... 352
Thỏa thuận hợp tác marketing (P.321)........................................................................................ 352
Xung đột kênh (P.321) .................................................................................................................... 352
Khi xây dựng một chiến lược phân phối, bạn hãy tự hỏi: (P.321) ..................................................... 352
‒ Quảng bá thúc đẩy mua hàng (P.322) ......................................................................................... 352
‒ Định vị thích hợp ngăn chặn hoạt động kém (P.322) ................................................................... 353
Định vị phụ thuộc vào 02 yếu tố của hoạt động kinh doanh: Thị trường mục tiêu; Chi phí hoạt động
(P.323)............................................................................................................................................ 353
 Chương 20 - bạn có thể hiểu quảng cáo (P.325) .............................................................................. 353
‒ Quảng cáo và công việc của nó? (P.326) ..................................................................................... 353
‒ Các bộ phận hợp thành của quảng cáo (P.327) ........................................................................... 354
Các câu hỏi phát sinh trong mọi quyết định quảng cáo chủ yếu tập trung vào 03 yếu tố: Thông điệp:
Bạn nên nói gì trong các quảng cáo?; Tiền: Bạn nên chi bao nhiêu tiền vào quảng cáo?; Phương
tiện: Bạn nên quảng cáo ở đâu? (P.327)...................................................................................... 354
03 thông điệp quảng cáo: chúng nói gì? (P.327)............................................................................... 354
03 kiểu thông điệp quảng cáo: thông điệp sáng tạo, thông điệp bán hàng và thông điệp cố gắng
bán hàng sáng tạo. (P.327) ......................................................................................................... 354
Thông điệp sáng tạo (P.327) ....................................................................................................... 354
Thông điệp bán hàng (P.328) ...................................................................................................... 354
Quảng cáo tốt nhất là kết hợp (P.328) ........................................................................................ 354
Bản quảng cáo nóng (P.329)............................................................................................................ 355
02 bản quảng cáo nổi tiếng nhất mà tôi thấy rất hữu ích, đó là công thức AIDA và Ưu thế sản phẩm
độc nhất (USP). (P.329) .............................................................................................................. 355
Công thức AIDA (P.329) .............................................................................................................. 355
Ưu thế sản phẩm độc nhất (USP – Unique Selling Proposition) (P.330) ........................................ 355
Tiền: ngân sách cho quảng cáo (P.331) ............................................................................................ 356
Tỷ lệ phần trăm trên tổng doanh số (P.331) ................................................................................ 356
Chọn lấy một con số (P.331) ....................................................................................................... 356
Xác định bạn muốn đạt tới điều gì, sau đó xem xét bạn phải chi tiêu bao nhiêu tiền cho quảng cáo
để đạt được điều đó (P.331)....................................................................................................... 356
Yếu tố rủi ro (P.332) ................................................................................................................... 357
Thuê một hãng quảng (P.332)..................................................................................................... 357
Phương tiện truyền thông đại chúng: ai đang xem nó? (P.332) ........................................................ 357
Sự ý thức của khách hàng (P.333) ............................................................................................... 357
‒ Xem xét nhân khẩu học (P.334) .................................................................................................. 357
Lựa chọn một phương tiện truyền thông đại chúng thích hợp cho thị trường mục tiêu của mình khá
phức tạp. (P.334)........................................................................................................................ 357
‒ Các đặc tính khác của phương tiện truyền thông đại chúng (P.335)............................................. 358
Phạm vi ảnh hưởng (P.335) ........................................................................................................ 358
Tần suất (P.335) ......................................................................................................................... 358
Tác động (P.336) ........................................................................................................................ 358
‒ Các công cụ quảng bá (P.336) ..................................................................................................... 358
Các vật dụng để quảng bá (P.336)............................................................................................... 358
04 công cụ quảng bá khác bao gồm: Chiết khấu, phiếu lĩnh thưởng, các khuyến khích và giảm giá; Mẫu
sản phẩm miễn phí và mô hình dùng thử; Các cuộc thi; Sự kiện đặc biệt (P.336) .............................. 358
Chiết khấu, phiếu lĩnh thưởng, các khuyến khích và giảm giá (P.336) .......................................... 358
Mẫu sản phẩm miễn phí và mô hình dùng thử (P.337) ................................................................ 359
Các cuộc thi (P.337) .................................................................................................................... 359
Các sự kiện đặc biệt (P.337)........................................................................................................ 359
‒ Các chương trình quan hệ công chúng (P.337) ............................................................................ 359
 Chương 21 - bán hàng và làm hài lòng khách hàng (P.340) .............................................................. 360
‒ Nhân viên bán hàng đóng nhiều vai trò quan trọng (P.340) ......................................................... 360
Trước hết, họ là nguồn thu chủ yếu. (P.340) ............................................................................... 360
Thứ hai, nhân viên bán hàng là cầu nối giữa công ty và khách hàng của nó. (P.340)..................... 360

Cuối cùng, lực lượng bán hàng là sự phòng thủ và rào chắn ở tuyến trước của công ty. (P.341) .. 360
‒ 04 kiểu bán hàng (P.341) ............................................................................................................ 360
Lấy đơn đặt hàng (P.341) ................................................................................................................ 360
Bán hàng chủ động (P.341) ............................................................................................................. 360
Bán hàng nội bộ (P.341) .................................................................................................................. 361
Bán hàng bên ngoài (P.342) ............................................................................................................ 361
‒ Quy trình bán hàng (P.342)......................................................................................................... 361
Lực lượng bán hàng có 02 mục tiêu: bán hàng cho khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng mới.
(P.342) ....................................................................................................................................... 361
03 công đoạn của quy trình bán hàng: Tìm kiếm khách hàng tiềm năng; Giải quyết vấn đề và thuyết
trình sản phẩm; Thuyết phục ...................................................................................................... 361
Tìm kiếm khách hàng tiềm năng: cuộc săn lùng (P.342) ................................................................... 361
Chào hàng qua điện thoại (P.342) ............................................................................................... 361
Xác định đầu mối (P.342)............................................................................................................ 361
Thẩm định khách hàng tiềm năng (P.343) ................................................................................... 361
Lưu giữ hồ sơ (P.343) ................................................................................................................. 361
Giải quyết vấn đề và thuyết trình sản phẩm: thuyết trình và hỏi (P.343) .......................................... 362
Khách hàng mua giải pháp chứ không phải mua sản phẩm hay dịch vụ. (P.343)........................... 362
Thuyết trình bán hàng dưới dạng các câu hỏi (P.343) .................................................................. 362
Thuyết phục: vượt qua sự phản đối (P.344)..................................................................................... 362
Bán ép (P.344)............................................................................................................................ 362
Thuyết phục (P.345) ................................................................................................................... 362
‒ Tổ chức lực lượng bán hàng (P.346) ........................................................................................... 362
02 chủ đề chính trong việc tổ chức một lực lượng bán hàng là: Quy mô của lực lượng bán hàng; Sự
phù hợp của lực lượng bán hàng (P.346) .................................................................................... 362
Quy mô của lực lượng bán hàng: khi nào lớn hơn là tốt hơn? (P.346) ............................................. 362
Quy luật lợi suất giảm dần (P.346) .............................................................................................. 362
Xem xét khối lượng công việc. (P.346) ........................................................................................ 363
Sự phù hợp của lực lượng bán hàng: 03 lựa chọn (P.347) ................................................................ 363
Phù hợp về lãnh thổ (P.347) ....................................................................................................... 363
Phù hợp về sản phẩm (P.347) ..................................................................................................... 363
Phù hợp về khách hàng (P.348) .................................................................................................. 364
‒ Trả công cho lực lượng bán hàng (P.349) .................................................................................... 364
Có thể được trả công bằng tiền hoa hồng trực tiếp, tiền lương trực tiếp, hoặc tiền lương cộng hoa
hồng. (P.349).............................................................................................................................. 364
Trả công bằng tiền hoa hồng trực tiếp (P.349) ................................................................................. 364
Ưu điểm lớn của việc trả hoa hồng – đặc biệt là hoa hồng trực tiếp (P.349) ................................ 364
Thù lao bằng hoa hồng cũng có nhược điểm. (P.349) .................................................................. 364
Trả công bằng tiền lương trực tiếp (P.350) ...................................................................................... 365
Trả công bằng tiền lương cơ bản cộng với một khoản hoa hồng trên doanh số. (P.350) ................... 365
‒ Tạo động lực cho lực lượng bán hàng (P.350) ............................................................................. 365
Tiền (P.450)................................................................................................................................ 365
Chỉ tiêu bán hàng (P.350) ........................................................................................................... 365
Các cuộc họp mặt bán hàng (P.351) ............................................................................................ 365
Các cuộc thi bán hàng (P.351) ..................................................................................................... 365
Một số cách tạo động lực cho người bán hàng tương đối ít tốn kém (và cũng ít ấn tượng hơn)
(P.351) ....................................................................................................................................... 366
Cơ hội thăng tiến (P.351) ............................................................................................................ 366
‒ 04 hỗ trợ lực lượng bán hàng (P.351) ......................................................................................... 366
Sự hỗ trợ này bắt đầu bằng các sản phẩm, dịch vụ và hoạt động marketing tốt nhất mà công ty có
thể cung cấp. (P.352) .................................................................................................................. 366
Chính sách tín dụng hợp lý và nhất quán (P.352)......................................................................... 366
Hỗ trợ bao gồm cả quản trị tốt. (P.352) ...................................................................................... 366
Cuối cùng, việc giải quyết nhanh chóng lời phàn nàn của khách hàng về chất lượng, lỗi sản phẩm và
vấn đề giao hàng là rất quan trọng. (P.352)................................................................................. 366
‒ Dịch vụ khách hàng (P.352)......................................................................................................... 366
02 mục tiêu của dịch vụ khách hàng: làm cho khách hàng luôn hài lòng (và làm cho họ hài lòng nếu họ
chưa được như thế), và giảm thiểu gánh nặng cho người bán hàng ................................................. 367
Mục tiêu giảm thiểu gánh nặng cho người bán hàng rất quan trọng. (P.353) ............................... 367
‒ Đào tạo bán hàng (P.353) ........................................................................................................... 367

 Chương 22 - Phát triển sản phẩm: người tiên phong trong công việc (P.355) ................................... 367
‒ Giá trị của các nhóm xuyên chức năng (P.356) ............................................................................ 368
Sai lầm (P.356) ........................................................................................................................... 368
‒ Quá trình phát triển sản phẩm (P.356) ........................................................................................ 368
06 bước phát triển sản phẩm: 1- Sáng tạo ý tưởng; 2- Thử nghiệm khái niệm; 3- Thiết kế mô hình
mẫu và sản phẩm; 4- Thử nghiệm sản phẩm; 5- Thử nghiệm thị trường; 6- Giới thiệu sản phẩm
(P.356) ....................................................................................................................................... 368
Bước một: Có được một ý tưởng tốt (P.357) ................................................................................... 368
Lắng nghe khách hàng (P.357) .................................................................................................... 368
Hãy hỏi nhân viên bán hàng (P.358)............................................................................................ 369
Để mắt tới đối thủ cạnh tranh (P.358) ........................................................................................ 369
Sản phẩm nhái, hay sản phẩm tương đương (P.359) ................................................................... 369
Bước hai: Thử nghiệm khái niệm (P.359) ......................................................................................... 370
Bước ba: Thiết kế mô hình mẫu và sản phẩm (P.360) ...................................................................... 370
Bước bốn: Thử nghiệm sản phẩm (P.361)........................................................................................ 370
Tách riêng thử nghiệm thị trường (P.361) ................................................................................... 370
Thử nghiệm beta. (P.361) ........................................................................................................... 371
Bước năm: Tiến hành cuộc thử nghiệm thị trường (P.362) .............................................................. 371
Định vị sản phẩm (P.362) ............................................................................................................ 371
Định giá (P.362) .......................................................................................................................... 371
Bước sáu: Giới thiệu sản phẩm (P.363)............................................................................................ 371
‒ Biết dừng lại đúng lúc (P.363) ..................................................................................................... 372
‒ Mở rộng dòng sản phẩm (P.364) ................................................................................................ 372
‒ Còn với R&D thì sao? (P.364) ...................................................................................................... 372
5. PHẦN 5 - DẪN DẮT DOANH NGHIỆP ĐI TỚI TƯƠNG LAI (P.368) .......................................................... 373
 Chương 23 - Phác thảo lộ trình với kế hoạch chiến lược (P.370) ...................................................... 373
‒ Lập kế hoạch chiến lược là gì? (P.371) ........................................................................................ 373
05 bước: 1- Xác định các mục tiêu của công ty; 2- Phân tích môi trường công ty; 3- Xem xét các
nguồn lực của công ty; 4- Xác định các hành động sẽ đưa công ty tới các mục tiêu; 5- Thực hiện các
hành động và theo dõi tiến độ (P.371) ........................................................................................ 373
6- Xác định các mục tiêu của công ty (P.371) .............................................................................. 373
(1) Xác định hoạt động kinh doanh của bạn một cách tổng quát (P.372)...................................... 373
(2) Làm thế nào biết bạn đã đến đích? (P.372) ............................................................................ 373
(3) Xem xét các chiến lược tăng trưởng doanh số (P.373) ........................................................... 374
7- Phân tích 05 môi trường công ty (P.373) ................................................................................ 374
Khách hàng và khách hàng tiềm năng (P.374) ............................................................................. 374
Đối thủ cạnh tranh (P.374) ......................................................................................................... 374
Nhà cung cấp (P.374).................................................................................................................. 374
Thay đổi về quản lý và xã hội (P.375) .......................................................................................... 375
Các xu hướng kinh tế (P.375) ...................................................................................................... 375
Tổng hợp lại (P.376) ................................................................................................................... 375
8- Cân nhắc các nguồn lực của công ty (P.377) ........................................................................... 375
Các nguồn lực quan trọng nhất bao gồm: Khả năng sinh lợi và tăng trưởng của sản phẩm; Con
người; Năng lực sản xuất; Các nguồn lực khác (P.377) ................................................................ 375
Khả năng sinh lợi và tăng trưởng (P.377) ......................................................................................... 375
Về khả năng sinh lợi của các sản phẩm hiện tại (P.377) ............................................................... 375
Về tăng trưởng (P.377) ............................................................................................................... 375
Ma trận tăng trưởng-thị phần (P.378)......................................................................................... 376
Con người chính là công ty (P.380) .................................................................................................. 377
Năng lực sản xuất (P.380) ............................................................................................................... 377
Các nguồn lực khác (P.380) ............................................................................................................. 377
Tổng hợp lại lần nữa (P.381) ........................................................................................................... 378
SWOT là gì? (P.382)......................................................................................................................... 378
SWOT cũng là sự kết hợp của bước 2 (phân tích môi trường công ty) và bước 3 (xem xét các nguồn
lực của công ty) trong quá trình lập kế hoạch chiến lược. (P.382) ................................................ 378
9- Xác định 04 hành động (P.384) .............................................................................................. 378
04 hành động này bao gồm: Vô hiệu hóa hoặc loại bỏ các nguy cơ; Biến các cơ hội thành tiền; Khai
thác các nguồn lực hiện có; Phát triển hay chiếm lĩnh các nguồn lực cần thiết (P.384) ................. 378
10- Thực hiện các bước (P.385) ............................................................................................... 379

‒ Các nguyên tắc của việc lập kế hoạch chiến lược (P.387)............................................................. 380
Xác định khuôn khổ thời gian: 01 năm và 05 năm (P.387) ........................................................... 380
Lôi cuốn mọi người cùng tham gia (P.387) .................................................................................. 380
Ai cần một kế hoạch? (P.387) ..................................................................................................... 380
 Chương 24 - Thông tin! (P.388) ....................................................................................................... 380
‒ Vì sao thông tin trở thành nguồn lực chiến lược (P.390) ............................................................. 380
‒ Kim tự tháp trí tuệ: Dữ liệu; Thông tin; Tri thức; Năng lực phán quyết (P.391)............................. 381
Dữ liệu (P.391) ................................................................................................................................ 381
Thông tin (P.391) ............................................................................................................................ 381
Tri thức (P.392) ............................................................................................................................... 381
Năng lực phán quyết (P.392) ........................................................................................................... 381
‒ Sử dụng thông tin để giành lợi thế cạnh tranh (P.392) ................................................................ 381
Thông tin tài chính: tiền ở đâu? (P.392) ........................................................................................... 381
Thông tin marketing: khách hàng muốn gì? (P.393) ......................................................................... 382
‒ Các dòng thông tin (P.394) ......................................................................................................... 382
Dòng thông tin vào, chạy qua và ra khỏi công ty cũng quan trọng như dòng tiền vào, chạy qua và ra
khỏi nó. (P.394) .............................................................................................................................. 382
Thông tin chủ yếu vào công ty bao gồm: (P.394) ......................................................................... 382
Thông tin trong nội bộ công ty bao gồm: (P.395)......................................................................... 382
Thông tin ra từ công ty bao gồm: (P.395) .................................................................................... 383
‒ Bảo vệ tri thức công ty (P.396).................................................................................................... 383
06 cách để bảo vệ tri thức công ty: (P.396) ...................................................................................... 383
Văn bản hóa những gì bạn làm. (P.396) ...................................................................................... 383
Nộp đơn đăng ký cấp nhãn hiệu thương mại và bằng sáng chế. (P.396) ...................................... 383
Có một lịch biểu lưu giữ tài liệu. (P.397) ..................................................................................... 383
Lắp đặt các hệ thống an ninh phù hợp. (P.397) ........................................................................... 383
Sử dụng những thỏa thuận không tiết lộ. (P.397) ........................................................................ 384
‒ Sử dụng tri thức công ty (P.398) ................................................................................................. 384
Áp dụng tri thức công ty vào sản phẩm mới (P.398)......................................................................... 384
Cách thức phát triển thông tin liên quan tới sản phẩm. (P.398) ................................................... 384
Sử dụng các định dạng mẫu để dừng việc lặp lại những việc đã được làm (P.398) ........................... 384
Mượn sức để sử dụng thông tin của bạn (P.399) ............................................................................. 385
Chuyển giao công nghệ (P.400)................................................................................................... 385
Hãy là đối thủ cạnh tranh tốt nhất của chính bạn (P.400) ................................................................ 385
‒ Vai trò của IS (P.401) .................................................................................................................. 385
‒ Triển vọng của thương mại điện tử (P.403) ................................................................................. 386
 Chương 25 - lưu ý về năng suất và chất lượng (P.407) ..................................................................... 386
‒ Năng suất là gì? (P.408) .............................................................................................................. 386
Đo lường năng suất (P.408)............................................................................................................. 386
Tính năng suất của công nhân = Sản lượng tính theo đơn vị sản phẩm hoặc đô-la/Số giờ lao động
(P.409) ....................................................................................................................................... 387
Tính năng suất của máy = Sản lượng tính theo đơn vị sản phẩm hoặc đô-la/Số giờ máy hoạt động
(P.409) ....................................................................................................................................... 387
‒ Nhiều hơn! Nhanh hơn! (P.409) ................................................................................................. 387
03 cách sau đây: Cải thiện kỹ năng và động lực thúc đẩy của công nhân; Cải tiến thiết bị; Cải tiến
các phương pháp sản xuất (P.409) .............................................................................................. 387
Nâng cao kỹ năng và động lực thúc đẩy của nhân viên (P.410) ......................................................... 387
Trả công theo sản lượng (P.410) ................................................................................................. 387
Động lực thúc đẩy là gì? (P.411).................................................................................................. 387
Cải tiến thiết bị (P.412) ................................................................................................................... 388
Cải tiến quá trình (P.414) ................................................................................................................ 388
Thông qua việc phỏng vấn (P.415) .............................................................................................. 389
Nghiên cứu công việc (P.415) ..................................................................................................... 389
‒ Chất lượng là gì? (P.416) ............................................................................................................ 389
Xem xét chất lượng với tư cách là một quyết định. (P.416) .............................................................. 389
Bảo đảm chất lượng (P.417)............................................................................................................ 389
Làm thế nào kiểm soát chất lượng (P.418) ...................................................................................... 390
03 bước của quá trình kiểm soát chất lượng: Xây dựng các chuẩn chất lượng; Áp dụng các chuẩn
chất lượng; Tạo ra một “văn hóa chất lượng” của công ty (P.418) ............................................... 390

02 mục đích cơ bản: 1- Đáp ứng mong đợi của khách hàng và khiến khách hàng hài lòng; 2- Tìm ra
những cách thức hiệu quả về chi phí nhằm đạt được mục đích thứ nhất. (P.418) ........................ 390
Xây dựng các chuẩn chất lượng (P.418) ........................................................................................... 390
Số lượng sản phẩm lỗi bằng 0? (P.419) ....................................................................................... 390
Các chuẩn chất lượng là gì? (P.420) ........................................................................................... 390
Áp dụng các chuẩn chất lượng (P.420)............................................................................................ 391
Tạo ra một “văn hóa chất lượng” của công ty (P.421) ...................................................................... 391
Làm thế nào tạo ra một văn hóa chất lượng? (P.422) .................................................................. 391
Mỗi người đều có những khách hàng nội bộ để phục vụ. (P.422) ................................................ 391
Quản trị chất lượng tổng thể (TQM) (P.422) ............................................................................... 392
‒ 04 công cụ kiểm soát chất lượng (P.423) .................................................................................... 392
Các chương trình cho nhà cung cấp (P.423) ..................................................................................... 392
Họp định kỳ về chất lượng (P.424) .................................................................................................. 392
Các biểu đồ kiểm soát (P.424) ......................................................................................................... 392
Các thông lệ tốt nhất và so sánh khách quan (P.425) ....................................................................... 393
‒ Thách thức của cạnh tranh toàn cầu (P.426) ............................................................................... 393
 Chương 26 - Từ những hạt sồi: Quản trị khởi nghiệp và doanh nghiệp nhỏ (P.428) .......................... 393
‒ Một người khởi nghiệp kinh doanh hoàn toàn khác với một nhà điều hành. (P.428) ................... 393
‒ Những kế hoạch lớn (P.429) ....................................................................................................... 393
Người khởi nghiệp phải đối mặt với 03 nhiệm vụ lớn: Tài trợ cho kinh doanh; Sản xuất ra sản phẩm
hoặc dịch vụ; và đưa nó ra thị trường. (P.429) ............................................................................ 393
Kế hoạch kinh doanh là một kế hoạch đồng thời là một công cụ bán hàng. (P.430) ..................... 394
Nội dung chính của một kế hoạch kinh doanh (P.430) ..................................................................... 394
Mô tả hoạt động kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ (P.431) .............................................................. 394
Phân tích thị trường (P.431) ............................................................................................................ 395
Chiến lược marketing và bán hàng (P.432) ...................................................................................... 395
Giới thiệu ban điều hành (P.432)..................................................................................................... 395
Mô tả hoạt động (P.433) ................................................................................................................. 395
Phân tích nhu cầu tài chính và lợi suất tiềm năng (P.433) ................................................................ 396
Bảo đảm ngắn gọn và thực chất (P.434) .......................................................................................... 396
‒ Tìm kiếm tài trợ (P.435) .............................................................................................................. 396
Các nguồn quỹ truyền thống: (P.435) .............................................................................................. 396
Các giám đốc doanh nghiệp, họ hàng và bạn bè của họ: (P.435) .................................................. 396
Những cá nhân giàu có, được gọi là những “thiên thần”: (P.435) ................................................ 397
Quản trị doanh nghiệp nhỏ (SBA): (P.435)................................................................................... 397
Các hãng vốn mạo hiểm: (P.435)................................................................................................. 397
Những công ty lớn, các nhà cung cấp, và các nguồn khác: (P.435) ............................................... 397
‒ Quản trị tăng trưởng (P.436) ...................................................................................................... 397
Tăng trưởng quá chậm: (P.436) ....................................................................................................... 397
Tăng trưởng quá nhanh: (P.437) ..................................................................................................... 398
Hệ thống và biện pháp kiểm soát (P.438) ........................................................................................ 398
Các hệ thống quản trị (P.438) ..................................................................................................... 398
Các biện pháp kiểm soát (P.438) ................................................................................................. 399
Các chính sách và quy trình sẽ phân biệt một doanh nghiệp được quản trị tốt với một tổ chức hoạt
động theo kiểu cảm tính. (P.439) ................................................................................................ 399
Tài trợ tăng trưởng (P.439) ............................................................................................................. 399
Quỹ tạo ra từ nội bộ – thu nhập do chính công ty tạo ra (P.439) ................................................. 399
IPO (P.440) ..................................................................................................................................... 399
‒ Mua một doanh nghiệp (P.441) .................................................................................................. 400
‒ Chương trình mạo hiểm công ty (P.443) ..................................................................................... 400
‒ Tư chất thích hợp của người khởi nghiệp (P.444) ........................................................................ 401
 Chương 27 - Kinh doanh tốt bằng cách làm điều tốt: luật kinh doanh và đạo đức kinh doanh (P.446)
401
‒ Xã hội, kinh doanh và luật pháp (P.447) ...................................................................................... 401
‒ Luật kinh doanh (P.448).............................................................................................................. 401
‒ Các quy tắc và quy định .............................................................................................................. 402
‒ Điều này có ý nghĩa gì với các nhà quản trị? (P.455) .................................................................... 402
‒ Đạo đức kinh doanh (P.455) ....................................................................................................... 403
‒ Những chủ đề nóng về pháp lý và đạo đức (P.458) ..................................................................... 403
‒ Quản trị công ty (P.460).............................................................................................................. 404

HĐQT (P.461) .................................................................................................................................. 404
‒ Hành động bằng sự chính trực (P.462) ........................................................................................ 404
 Phụ lục I: Một số chương trình đào tạo mba uy tín tại Việt Nam (P.464) .......................................... 405
 Phụ lục II: Danh sách những cuốn sách kinh doanh hay nhất dành cho MBA (P.468) ........................ 405
 Danh mục thuật ngữ (P.474) ........................................................................................................... 405

A. MỤC TIÊU SAU KHI ĐỌC CUỐN SÁCH NÀY
1. Giới thiệu
- Tài liệu này là bản tóm tắt nội dung cuốn sách “MBA basic” – MBA cơ bản – của Tom
Gorman.
- Tuy nhiên tài liệu này được viết theo một cách hiểu riêng.
2. Mục tiêu
- Trước khi đọc cuốn sách này, cần phải đọc cuốn “Từ những hạt sồi” để hiểu về tinh thần
khởi nghiệp, rằng giấc mơ khởi nghiệp không cần phải hợp lý (nếu hợp lý thì không còn là
giấc mơ). Sau đó cần đọc cuốn “Xây dựng để trường tồn”, để hiểu được rằng, giá trị cốt lõi
của một doanh nghiệp (gồm cả tầm nhìn, sứ mệnh, muc tiêu …) thực ra chỉ là hình ảnh
phản chiếu của người chủ doanh nghiệp, vì thế đa phần doanh nghiệp không có sứ mệnh,
tầm nhìn … đơn giản vì nó phản chiếu về người chủ của doanh nghiệp đó. Tiếp đó cần đọc
cuốn “Chiến lược đại dương xanh”, để có thể sở hữu một chiếc la bàn cho riêng mình, nó
sẽ chỉ tới sứ mệnh mục tiêu đã có.
- Khi đã có đủ 3 yếu tố trên: giấc mơ, sứ mệnh mục tiêu, la bàn chỉ hướng tới sứ mệnh mực
tiêu, thì cuốn sách này sẽ giúp hiện thực hóa hành trình đó bằng cách: hiểu thiên thời (môi
trường kinh doanh), tạo địa lợi (hiểu & hoạch định nguồn lực), tạo nhân hòa (dẫn dắt đội
ngũ đi tới sứ mệnh mục tiêu).
- Tuy nhiên cuốn sách này mới chỉ nói cơ bản về quản trị tác nghiệp, chứ chưa chi tiết về đo
lường (một phần quan trọng thiết yếu của quản trị - nên cần học thêm về xây dựng hệ thống
đo lường). Tuy cơ bản nhưng cũng khá bài bản và hữu ích.
3. Đối tượng có thể áp dụng

- Sách hay không phải bởi nội dung cuốn sách hoặc do người đọc sách, mà là sự phù hợp.
nếu coi cuốn sách này ở cấp độ 5, thì những người ở cấp độ 1 sẽ không hiểu, còn người ở
cấp độ 10 nếu đọc sẽ thấy nhàm chán.
- Nội dung cuốn sách này phù hợp với những người đã bắt tay vào việc xây dựng một doanh
nghiệp, đã trải nghiệm phần nào về những khó khăn của việc vận hàng một doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nguời này cần phải hiểu được sứ mệnh và chiến lược đại dương xanh để đi đến
sứ mệnh mục tiêu, thì kiến thức cuốn sách này mới phát huy được giá trị tốt nhất của nó.
4. Khác biệt giữa quá trình khởi nghiệp và quá trình quản trị
- Khởi nghiệp không phải là một hành động, nó là một quá trình. Có nhiều người vẫn mãi cứ
mắc kẹt ở trong tình trạng khởi nghiệp, cho dù doanh nghiệp họ đã hoạt động 5 năm, 10
năm, 20 năm, hay nhiều hơn thế.
- Tìm hiểu sơ sơ trên internet, thì tỷ lệ thất bại trong khởi nghiệp rất cao: 30% thất bại, 60%
sống dở chết dở, chỉ 10% thành công. Nhưng trong 10% thành công ấy, chắc cũng một nửa
tăng trưởng chậm, như vậy chắc chỉ có 5% là tăng trưởng mạnh và được quản trị tốt. Có
nhiều lý do, nhưng lý do phổ biến nhất làm doanh nghiệp phá sản có thể là do không có
chiến lược đại dương xanh (xác định đường giá trị khác biệt để tồn tại & phát triển – sản
phẩm đáp ứng được nhu cầu của thị trường), và một lý do phổ biến làm doanh nghiệp sống
dở chết dở hoặc mãi không tăng trưởng (mãi chỉ là một công ty nhỏ) là không chuyển được
quá trình khởi nghiệp sang quá trình quản trị.
- Nhận biết một doanh nghiệp (dù đã hoạt động 10 năm, 20 năm …) vẫn đang mắc kẹt trong
quá trình khởi nghiệp bởi các đặc điểm sau:
o Khó khăn trong việc quản lý (đặc biệt là nhân lực): nhân viên làm việc không
theo ý chủ doanh nghiệp, dẫn tới việc chủ doanh nghiệp phải trực tiếp tham gia
nhiều việc. Nếu bước qua được tới quá trình quản trị, thì mọi việc hoạt động
nhất quán như kế hoạch đã vạch ra, chủ doanh nghiệp có nhiều thời gian hơn

cho việc phân tích, hoạch định, huấn luyện, tư vấn … Khởi nghiệp tự mình làm
việc để hoàn thành công việc. Quản trị hoàn thành công việc thông qua người
khác.
o Quản lý từ bên trong ra: chủ doanh nghiệp chỉ tập trung và chờ đợi vào đội ngũ
nội bộ, thụ động phản ứng với các tác động thay đổi từ bên ngoài như: chỉ báo
nền kinh tế, chính sách xã hội, đối thủ cạnh tranh (tiềm năng) … Nếu bước qua
được tới quá trình quản trị, thì chủ doanh nghiệp quản trị từ bên ngoài vào: quan
sát, theo dõi sự thay đổi của môi trường kinh doanh, và từ đó điều chỉnh nguồn
lực, hướng nguồn lực tới vị thế cạnh tranh tốt …
o Quá trình khởi nghiệp chưa thể mang lại thành công cho người khác. Nếu bước
qua được tới quá trình quản trị, thì chủ doanh nghiệp đã dẫn dắt được những
người chia sẻ lợi ích (nhân viên, cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp, xã hội …)
đi đến thành công.

B. KẾT LUẬN – 04 ĐIỂM MẤU CHỐT CẦN THỰC HIỆN
‒ Hiểu 02 khác nhau căn bản giữa khởi nghiệp và lãnh đạo - quản trị:
o Có thể mãi mãi bị mắc kẹt trong khởi nghiệp (tự mình trực tiếp làm nhiều việc; quản lý
hay tầm nhìn từ bên trong ra), mà không giành được vai trò lãnh đạo (hoàn thành công
việc thông qua người khác; quản lý hay tầm nhìn từ bên ngoài vào)
‒ Tầm nhìn từ bên ngoài: 05 bước lập kế hoạch chiến lược

1- Xác định các mục tiêu của công ty (Chiến lược đại dương xanh; mục tiêu tầm rộng;
tăng trưởng đến từ đâu: nhận diện thị trường, khách hàng, sản phẩm, nguồn lực …);
2- Phân tích 05 môi trường công ty - OT;
3- Xem xét 05 nguồn lực của công ty cần & có - SW;
4- Xác định 04 hành động (là tâm điểm của kế hoạch chiến lược - hoàn thiện & phát
triển SWOT);
5- Thực hiện các hành động (06 nguyên tắc/cảnh báo kinh doanh; 07 kỹ năng/nhiệm vụ
quản trị; 06 thực thi lãnh đạo) và theo dõi tiến độ;
‒ Quản trị 11 tác nghiệp: phân tích nền kinh tế & cơ cấu nội bộ
o Hãy là đối thủ cạnh tranh tốt nhất của chính bạn; 2- Nền kinh tế và công việc kinh
doanh: tác động 02 chiều; 3- Tổ chức 08 bộ phận của một doanh nghiệp (bằng cơ cấu
dưới dạng sơ đồ tổ chức); 4- Tri thức là sức mạnh - Kim tự tháp trí tuệ; 5- Năng suất
và chất lượng; 6- 06 bước phát triển sản phẩm; 7- Tiền, kế toán và tài chính; 8-
Marketing để đạt doanh số tối đa; 9- Bán hàng và làm hài lòng khách hàng; 10- Dịch
vụ khách hàng; 11- Quản trị con người và nhóm;
‒ Hoàn thành công việc thông qua người khác: dẫn dắt những người chia sẻ lợi
ích (nhân viên, cổ đông, khách hàng, cộng đồng …) đi tới thành công
06 nguyên tắc kinh doanh mà mọi nhà quản trị phải biết:
o 1- Giá trị; 2- Tổ chức; 3- Lợi thế cạnh tranh; 4- Kiểm soát; 5- Khả năng sinh
lợi; 6- Các thông lệ đạo đức
07 kỹ năng / nhiệm vụ quản trị (để cho phép hoàn tất mọi việc thông qua những người
khác):
o 1- Lập kế hoạch phù hợp; 2- Xác định mục tiêu; 3- Quy trình ra quyết định
(phản xạ 06 bước); 4- Phân công tốt; 5- Hỗ trợ nhân viên; 6- Giao tiếp; 7- Kiểm
soát kế hoạch;
06 thực thi cơ bản (lãnh đạo thực thi nhiệm vụ - thành thạo việc giữ vị trí quản trị &
giành vai trò lãnh đạo: ít mệnh lệnh hơn và hiệu quả hơn):
o 1- Tạo dựng lòng tin – kỳ vọng; 2- Chia sẻ tầm nhìn; 3- Hướng mọi người vào
nhiệm vụ phù hợp; 4- Tạo ra tinh thần trách nhiệm; 5- Duy trì tính thống nhất;
6- Huấn luyện và tư vấn;
C. TÓM TẮT NGẮN

‒ Hiểu 02 khác nhau căn bản giữa khởi nghiệp và lãnh đạo - quản trị:
o Có thể mãi mãi bị mắc kẹt trong khởi nghiệp (tự mình trực tiếp làm nhiều việc; quản lý
hay tầm nhìn từ bên trong ra), mà không giành được vai trò lãnh đạo (hoàn thành công
việc thông qua người khác; quản lý hay tầm nhìn từ bên ngoài vào)
‒ Tầm nhìn từ bên ngoài: 05 bước lập kế hoạch chiến lược:

1- Xác định các mục tiêu của công ty (Chiến lược đại dương xanh; mục tiêu tầm rộng;
tăng trưởng đến từ đâu: nhận diện thị trường, khách hàng, sản phẩm, nguồn lực …);

2- Phân tích 05 môi trường công ty - OT (1- Khách hàng: nhu cầu, sự thỏa mãn, nhạy
cảm giá; 2- Đối thủ tiềm năng: hoạt động, kế hoạch; 3- Nhà cung cấp: tác động tới
tương lại; 4- Quản lý xã hội; 5- Xu hướng kinh tế: kinh tế học cơ bản, các chỉ báo
kinh tế);
3- Xem xét 05 nguồn lực của công ty cần & có - SW (1- Sản phẩm: ma trận tăng trưởng
- thị phần: tăng trưởng  đỏi hỏi đầu tư, thị phần  lợi nhuận, ngôi sao - bò tiền -
dấu hỏi - chó; 2- Con người chính là công ty: không nằm trong bảng kế toán, bảng
lưu giữ thông tin tri thức để đem lại lợi thế kinh doanh & tạo nhân viên giỏi: kỹ năng,
học vấn, kinh nghiệm; 3- Năng lực sản xuất: nhìn xa hơn bảng cân đối kế toán - am
hiểu thiết bị: năng suất, đào tạo, sử dụng, bảo dưỡng; 4- Thông tin - “Kim tự tháp trí
tuệ”: Dữ liệu: sự kiện thô; Thông tin: tạo ra bằng cách phân tích mối liên hệ giữa các
dữ liệu  mô tả điều kiện & hành vi, có thông tin sẽ rộng đường phát 02 phần còn
lại; Tri thức: hình thành từ 03 yếu tố - kinh nghiệm, học vấn, lập luận; nhiều tri thức
taọ thành chuyên môn; Năng lực phán quyết: là kết quả của tri thức + tính cách – cơ
sở đúng đắn + có tình có lý; 5- Nguồn lực khác: thương hiệu, sáng chế, kênh bán hàng
…);
4- Xác định 04 hành động (là tâm điểm của kế hoạch chiến lược - xác định những việc
thật sự “phải làm” của các bộ phận) sẽ đưa công ty tới các mục tiêu (hoàn thiện &
phát triển SWOT = 1 2+3+4: 1- Vô hiệu hóa hoặc loại bỏ các nguy cơ; 2- Biến các
cơ hội thành tiền; 3- Khai thác các nguồn lực hiện có; 4- Phát triển hay chiếm lĩnh
các nguồn lực cần thiết);
5- Thực hiện các hành động (06 nguyên tắc/cảnh báo kinh doanh; 07 kỹ năng/nhiệm vụ
quản trị; 06 thực thi lãnh đạo) và theo dõi tiến độ;
‒ Quản trị 11 tác nghiệp: phân tích nền kinh tế & cơ cấu nội bộ:
o Kỹ năng quản trị phát triển từ: kinh tế (giảm chi phí, tạo lợi nhận nhiều nhất) và kỹ
thuật (xử lý khía cạnh vật chất của sản xuất)
Hãy là đối thủ cạnh tranh tốt nhất của chính bạn
o Hãy nhìn nhận về các sản phẩm và quá trình của bạn khách quan như cách nhìn của
khách hàng và đối thủ cạnh tranh đồng thời luôn theo chiều hướng tích cực
Nền kinh tế và công việc kinh doanh: tác động 02 chiều

Kinh tế học cơ bản
 Quy mô của một nền kinh tế quốc dân (mọi yếu tố đều kết nối với nhau): GDP
= C + I + G + (Ex – Im)
 Chu kỳ kinh doanh (không thể dự đoán cả thời gian và cường độ): phục hồi / đi
xuống, bùng nổ / đổ vỡ - C / I thay đổi tác động nhau
 Lạm phát (giá cả) và thất nghiệp có tính chất hoán đổi nhau
 Vai trò của chính phủ:
 Chính phủ muốn nền kinh tế có trật tự (đồng tiền mạnh – lạm phát (giá
cả) ổn định, thất nghiệp ổn định, nền kinh tế tăng trường bền vững)
 Dùng 02 chính sách kinh tế làm phương tiện để tác động tới toàn bộ nền
kinh tế (kích thích hoặc chế ngự tăng trưởng): chính sách tài khóa (thuế
và chi tiêu từ tiền thuế / trái phiếu  04 công cụ: tăng/giảm); chính sách
tiền tệ - tiền làm thế giới quay (GDP = cung tiền x tốc độ lưu thông; 03
phương pháp: thay đổi lãi suất, mua bán chứng khoán chỉnh phủ, phát
ngôn về nền kinh tế )

Các chỉ báo kinh tế
 Giống như hành trình trên biển, chỉ báo kinh tế giống như biểu đồ, phao hiệu và
theo dõi báo cáo thời tiết thường xuyên. Giúp chuyển động hợp lý: tăng tốc khi
phục hồi - cắt giảm khi suy thoái.
 10 chỉ báo kinh tế chủ yếu: 1- Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP): điều chỉnh kịp
thời theo xu hướng biến động: hàng lưu kho, nhân sự; 2- Giá cả và lạm phát
(sức mua): CPI, PPI; 3- Lãi suất (chi phí của tiền); 4- Thất nghiệp: nắm bắt số
lượng ròng việc làm mới; 5- Lòng tin của người tiêu dùng; 6- Số lượng nhà mới
được xây dựng và doanh số nhà ở (ổn định cuộc sống): chuỗi mua sắm lớn –
sức mạnh của nền kinh tế; 7- Doanh số bán lẻ và doanh số xe ôtô mới (mua sắm
cho tới khi kiệt sức); 8- Tăng trưởng năng suất: tạo thành tựu kinh tế tốt hơn; 9-
Thị trường chứng khoán: thông số tâm lý, chỉ báo chậm; 10- Chỉ số của các chỉ
báo sớm: đơn hàng, giấy phép, yêu sách …;
Quyết định về nguồn lực và bộ phận sản xuất
 Quyết định kinh doanh thường quy về phân bổ nguồn lực: vì nguồn lực là hữu
hạn nên phải đặt chúng vào nơi tạo ra lợi nhuận nhiều nhất
 05 khái niệm then chốt để sử dụng các nguồn lực nhằm tối đa hóa lợi suất: 1-
Phân tích chi phí-lợi nhuận (nó đáng giá bao nhiêu?): chi tiền để kiếm tiền nhiều
nhất – mọi thứ đều gắn/đo với một chi phí và có lợi ích kèm theo; 2- Quy luật
lợi suất giảm dần: tăng nguồn lực đến một thời điểm thì lợi suất sẽ giảm; 3- Chi
phí cố định và chi phí biến đổi: giữ thấp nhất có thể; 4- Tiết kiệm nhờ quy mô:
sản xuất / mua vào càng nhiều thì chi phí đơn vị càng giảm do chi phí cố định
không đổi được rải đều cho sản phẩm; 5- Tập trung và phân cấp: phải cân bằng,
tập trung quá mức  mọi người sẽ thấy mình giống như những cái máy tự động,
không được tin cậy, phân cấp quá mức  mất kiểm soát (đặc biệt là kiểm soát
tài chính và chất lượng)
 04 hộp công cụ hỗ trợ quyết định (hình ảnh hóa và so sánh các lựa trọn): 1- Phân
tích hòa vốn: Số đơn vị hòa vốn = Chi phí cố định / (Giá bán – Chi phí biến đổi
trên mỗi đơn vị); 2- Phân tích điểm giao nhau (chuyển đổi đầu tư): Số đơn vị tại
điểm giao nhau = (CPCĐ M2 – CPCĐ M1) ÷ (CPBĐ M1 – CPBĐ M2); 3- Các
công cụ lập kế hoạch và thời gian biểu (CPM, PERT): CPM – dựng bức tranh
rút ngắn dự án, PERT – ước tính lạc quan và bi quan; 4- Các cây quyết định
(không bị lạc quan chi phối): % lạc quan + % chắc chắn + % bi quan;
 Dữ liệu thống kê:
 Là cơ sở cho nhiều quyết định quản lý − vốn thường phụ thuộc vào tính
xác thực của thông tin và xác suất của một kết quả  Giúp phát triển
thông tin và truyền tải các kế hoạch và quyết định.
 Phải xem xét các số liệu thống kê với óc phê phán và phải hiểu chính
xác chúng nói và không nói điều gì.
 03 thống kê quan trọng: 1- Phân phối tần suất: vẽ biểu đồ phân nhóm để
dễ phân tích / quản trị; 2- Các thước đo xu hướng trung tâm: số trung
bình; số bình quan gia quyền; số trung vị; số mốt; 3- Các thước đo độ
phân tán: khoảng; độ lệch chuẩn khỏi số trung bình
 Kế hoạch chi tiêu:
 Là kế hoạch / phương tiện kiểm soát tài chính: Phân bổ các nguồn lực;
Phân quyền hạn nhất định đối với kế hoạch chi tiêu  kết quả của các
quyết định quản trị liên quan tới: Ưu tiên - Đánh đổi - Nhu cầu của kinh
doanh

 03 loại kế hoạch chi tiêu chủ yếu: 1- Kế hoạch chi tiêu vốn: đầu tư dài
hạn hơn 01 năm; 2- Kế hoạch chi tiêu hoạt động: gồm kế hoạch doanh
số và kế hoạch chi phí; 3- Các loại kế hoạch chi tiêu khác;
 Báo cáo kế hoạch doanh số và khoản sai lệch:
 Lý do không đạt kế hoạch doanh số thuộc loại lý do khó nhận
biết và khó xử lý nhất (mọi người thường truy nguyên các khoản
sai lệch theo một hoặc một số trong những yếu tố cơ bản: đối thủ
cạnh tranh, thị trường bão hòa, dịch vụ khách hàng, marketing
& sale, đào tạo …)
 Biết ai đang: chạy trước kế hoạch - tụt sau kế hoạch - đáp ứng
kế hoạch;
 Giải trình: 1- Lý do: không phải lời xin lỗi - là sự phân tích rõ
ràng, trung thực về những sai lầm; 2- kế hoạch: không phải là
những lời hứa hẹn mơ hồ - là một chương trình thiết thực nhằm
giải quyết sai lầm, không chấp nhận con số thấp hơn.
 Nghiêm túc thực hiện quản trị tín dụng
Tổ chức 08 bộ phận của một doanh nghiệp (bằng cơ cấu dưới dạng sơ đồ tổ chức)
Bộ phận tài chính: kiểm soát tiền
 1- Kiểm soát các quỹ vào và ra (kế hoạch tài chính và đầu tư / kế hoạch chi phí
và bán hàng / các chứng từ do bộ phận kế toán cung cấp / các quy trình liên
quan tới những người được phép ký và đổi séc thành tiền mặt cho công ty)
 2- Đảm bảo công ty có được số tiền cần để vận hành
 3- Giúp các phòng chức năng khác soạn thảo kế hoạch chi tiêu và tổng hợp
chúng thành kế hoạch của công ty
Bộ phận kế toán: tính toán tiền
 05 bộ phận: 1- Bộ phận các khoản phải thu (theo dõi tiền nợ của công ty do việc
bán chịu); 2- Bộ phận các khoản phải trả (đảm bảo công ty thanh toán hóa đơn
của các nhà cung cấp); 3- Bộ phận lương theo dõi tiền công và tiền lương của
nhân viên; 4- Bộ phận tín dụng; 5- Bộ phận thuế;
 1- Phối hợp chặt chẽ với bộ phận tài chính, chủ yếu bằng cách theo dõi
dòng tiền
 2- Lưu giữ các chứng từ tài chính của công ty
 3- Tính các khoản thuế công ty phải trả
Bộ phận sản xuất tạo ra những hàng hóa mà công ty bán
 Trong một công ty chế tạo, gồm: nhà máy; các bộ phận như vận tải, giao nhận;
phòng thu mua nguyên liệu và hàng cung ứng cho công ty;
 Trong một công ty dịch vụ, gồm: các nhân viên phục vụ khách hàng; địa điểm
mà họ làm việc
Bộ phận marketing: bán sản phẩm cho các nhóm khách hàng
 Marketing có thể tạo ra / phá vỡ một công ty (doanh số và lợi nhuận) nếu sản
phẩm: không được quảng bá / không chiếm chỗ trên giá hàng / không được định
giá hợp lý / không hấp dẫn khách hàng
 Công việc chính của marketing là giúp nhân viên bán hàng bán được hàng:
 1- Soạn thảo: các chiến lược; kế hoạch; chương trình; các thông điệp
 2- Nghiên cứu thị trường (R&D): nhu cầu - động lực thúc đẩy - hành vi
mua
 3- Phát triển sản phẩm

Bộ phận bán hàng: mang tiền về
Hệ thống thông tin: cung cấp đủ thông tin cho mọi người
 Sử dụng thông tin vì lợi thế cạnh tranh # theo dõi các sự kiện
Các bộ phận hỗ trợ: đảm trách những việc còn lại
 Bộ phận pháp lý: bảo đảm công ty luôn tuân thủ pháp luật và các quy định của
chính phủ bộ phận tư vấn nội bộ, bao gồm chủ yếu là các luật sư
 Bộ phận nhân sự: 1- Phối hợp chặt chẽ với các bộ phận trong toàn công ty 
thu hút, thuê, giữ chân và đào tạo nhân viên; 2- Đảm bảo đang tuân thủ các quy
định của pháp luật về sử dụng nhân công / quyền lợi của nhân viên được tôn
trọng và thực thi
 Bộ phận phụ trách quan hệ với nhà đầu tư: quan hệ với nhà đầu tư, giữ liên hệ
với cổ đông – những người chủ sở hữu của công ty / tổ chức cuộc họp cổ đông
thường niên
 Quản trị bất động sản (hay bộ phận bất động sản): có thể là một bộ phận của các
bộ phận sản xuất
Trên tất cả: hội đồng quản trị
 Có chức năng quản trị công ty: đại diện cho lợi ích của chủ sở hữu / giám sát
ban điều hành của công ty / cố vấn cho họ về các vấn đề chính sách
 HĐQT gồm có: CEO, các thành viên bên ngoài được lựa chọn từ các doanh
nghiệp khác / giới hàn lâm / cộng đồng  để đem vào công ty những quan điểm:
bên ngoài / cởi mở / khách quan
Đặt tất cả vào một hệ thống: sơ đồ tổ chức
 Sơ đồ tổ chức có tính đại diệnvì các kênh báo cáo trong công ty tuân theo những
khuôn mẫu khá chuẩn mực
 đường chấm chấm trong sơ đồ tổ chức thể hiện loại báo cáo thứ cấp, ngoài quy
trình chủ đạo (Ví dụ, kế toán báo cáo trực tiếp cho CEO, nhưng có một đường
chấm chấm dẫn tới giám đốc tài chính (CFO)
Tri thức là sức mạnh - Kim tự tháp trí tuệ: Dữ liệu; Thông tin; Tri thức; Năng lực phán
quyết
Thông tin trở thành nguồn lực chiến lược
 có thể tiến cực kỳ xa / cực kỳ nhanh với lượng vốn ban đầu tương đối ít
Thông tin giành lợi thế cạnh tranh
 1- Thông tin tài chính (tiền ở đâu?): chuyển tiền từ những tài khoản có lợi nhuận
thấp sang những khoản đầu tư sinh lợi cao hơn;
 2- Thông tin marketing (khách hàng muốn gì?): Thông tin về khách hàng tạo
ra: 1- Chiến lược marketing và định giá; 2- Chiến thuật quảng bá và bán hàng;
3- Chiến lược sản phẩm và dịch vụ;
13 dòng thông tin (quan trọng như dòng tiền - để xây dựng chiến lược)
 Để thực hiện chiến lược: 1- Phổ biến thông tin rộng rãi; 2- Thu thập thông tin
trở lại để đảm bảo rằng chiến lược đang: được thực hiện / đang tiến triển theo
kế hoạch.
 Môi trường có tính động  “vòng phản hồi” phải thường xuyên
 Đảm bảo rằng dòng thông tin: chính xác - được hiểu rõ - nhất quán  khai thác
triệt để.
 06 dòng thông tin vào: 1- Thông tin từ khách hàng: lực lượng bán hàng / dịch
vụ khách hàng / nghiên cứu thị trường / sổ sách bán hàng; 2- Thông tin về đối
thủ cạnh tranh: các phương tiện thông tin đại chúng / người bán hàng / khách

hàng; 3- Thông tin từ các nhà cung cấp (đặc biệt là nguyên liệu / dịch vụ thiết
yếu); 4- Thông tin về các thị trường tài chính; 5- Thông tin về các cơ quan quản
lý (đặc biệt là các cơ quan giám sát ngành); 6- Thông tin từ các hiệp hội thương
mại / các phương tiện thông tin đại chúng;
 03 dòng thông tin nội bộ: 1- Thông tin từ ban điều hành cấp cao tới các giám
đốc và nhân viên / nhân viên và các giám đốc tới ban điều hành cấp cao; 2-
Thông tin giữa các phòng (đặc biệt là liên quan tới: bán hàng - ngân sách - sự
hài lòng của nhân viên - sự hài lòng của khách hàng); 3- Sự giao tiếp không
chính thức giữa mọi người (ở tất cả các cấp độ / từ các cuộc trò chuyện hay
thậm chí là tán gẫu);
 04 dòng thông tin ra: 1- Thông tin gửi cho khách hàng (bao gồm tất cả mọi thứ,
từ các tài liệu về sản phẩm tới các báo cáo của nhân viên bán hàng); 2- Thông
tin cho các thị trường tài chính (đặc biệt là các báo cáo và bình luận về doanh
số và lợi nhuận); 3- Thông tin về các nhà cung cấp (đặc biệt liên quan tới chất
lượng, chi phí, việc giao nguyên vật liệu và dịch vụ); 4- Thông tin tới công
chúng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: chúng sẽ tác động tới các
khách hàng, khách hàng tiềm năng / nhà cung cấp / nhà đầu tư;
03 việc sử dụng tri thức công ty
 Để giành được lợi thế cạnh tranh từ thông tin  phải: 1- Sử dụng được thông
tin đó; 2- Hành động dựa trên thông tin
 1- Áp dụng tri thức công ty vào sản phẩm mới (tiền nằm ở sản phẩm có lợi
nhuận): 1- nghiên cứu thị trường  đáp ứng nhu; 2- kế toán và tài chính  sản
phẩm nào đang kiếm được tiền; 3- R&D  phát triển tri thức tạo ra những sản
phẩm tốt hơn
 2- Sử dụng các định dạng mẫu để dừng việc lặp lại những việc đã được làm:
Chi phí của việc lặp lại những việc đã được làm là quá cao / lãng phí thời gian
/ sức lực;
 3- Mượn sức để sử dụng thông tin của bạn (hợp tác): chuyển giao công nghệ
05 cách để bảo vệ tri thức công ty (hồ sơ chuẩn lưu giữ, an ninh để bảo vệ)
 1- Văn bản hóa những gì bạn làm: báo cáo tóm tắt cuối cùng  lưu giữ hồ sơ
hợp lý là điều rất quan trọng đối với việc tập hợp tri thức về công ty
 2- Nộp đơn đăng ký cấp nhãn hiệu thương mại và bằng sáng chế (phòng pháp
chế): bảo vệ các sản phẩm và quá trình công nghệ
 3- Có một lịch biểu lưu giữ tài liệu (thư ký): các chứng từ chứng minh, các hợp
đồng và thỏa thuận pháp lý …
 4- Lắp đặt các hệ thống an ninh phù hợp: chỉ trao quyền đó cho những người
cần thông tin để làm việc
 5- Sử dụng những thỏa thuận không tiết lộ
04 Vai trò của IS và CIO (tương đương marketing, tài chính …):
 IS phục vụ tất cả các mục tiêu chiến lược (nâng cao năng suất, chất lượng, tốc
độ, sự chính xác …);
 04 thích hợp (tạo và phân phối thông tin thích hợp  tới những người thích hợp
 với khối lượng thích hợp  vào thời điểm thích hợp);
 Đào tạo CIO bức tranh rõ ràng nhất về kinh doanh;
 TMĐT (tất cả các giao dịch / tương tác online): không bị “công nghệ dẫn dắt” /
dựa trên nhu cầu kinh doanh thực tế (khách hàng, nhân viên, …);

Năng suất và chất lượng
Năng suất (để quản trị - phải đo lường)
 Bổ sung công nhân hay thiết bị chỉ là mở rộng lực lượng lao động hoặc năng
lực sản xuất # năng suất
Xem xét chất lượng với tư cách là một quyết định và một mục tiêu
 Quyết định về chất lượng bắt nguồn từ: 1- Triết lý kinh doanh (hình ảnh, chi
phí, các thị trường mục tiêu của công ty); 2- Nguồn lực (con người, tài chính
cũng như các nguồn lực khác)
02 điều giúp cạnh tranh ở bất kỳ môi trường nào (thách thức của cạnh tranh toàn cầu)
 1- Sản phẩm chất lượng tốt: Chú trọng vào chất lượng  cho phép giao những
sản phẩm tốt nhất có thể tới khách hàng
 2- Mức giá hợp lý: Chú trọng vào năng suất  cho phép kiểm soát được chi phí
 bằng cách sản xuất ra nhiều nhất từ các nguồn lực của mình
03 đặc điểm khi có lực lượng lao động hiệu quả cao
 1- Các mục tiêu rõ ràng (ràng buộc vào tầm nhìn – mục tiêu); 2- Lực lượng lãnh
đạo mạnh; 3- Tăng trưởng nhanh;
04 cách tăng năng suất (Nhiều hơn! Nhanh hơn!)
 1- Cải thiện kỹ năng và động lực thúc đẩy của nhân viên
 Thuê / đầu tư: kỹ năng - kinh nghiệm - trình độ học vấn (liên quan tới
việc làm cũng như nhiệm vụ hàng ngày);
 Hạn chế sự luân chuyển nhân viên (sẽ mất khoản đầu tư); trả công thấp
/ thuê những công nhân trẻ  có thể lãnh hậu quả;
 Khi đã có một lực lượng lao động tốt (giàu kỹ năng, có học vấn, được
đào tạo, được trả công cao, có động lực thúc đẩy) thì năng suất chỉ còn
là: quản trị tốt thời gian lẫn công sức phi thường của công nhân
 2- Cải tiến thiết bị
 Trang bị thiết bị tốt hơn  dễ nhất, không phải là ít tốn kém nhất
 Cho phép khách hàng tự phục vụ
 3- Cải tiến quá trình (mục tiêu quan trọng trong việc tái cơ cấu công ty)
 Gồm cả việc đầu tư vào công nhân và thiết bị
 Thông qua việc phỏng vấn  nhận diện sự lãng phí dưới mọi hình thức
(việc chờ đợi, làm việc ngoài chuyên môn hoặc tìm kiếm thông tin mà
lẽ ra phải sẵn có để sử dụng)
 Nghiên cứu công việc  “Tại sao chúng ta có người làm việc này?” …
 4- 04 Vai trò của IS và CIO (tương đương marketing, tài chính
03 bước của quá trình kiểm soát chất lượng
 1- Xây dựng các chuẩn chất lượng: công ty phá sản nếu không tính đến kỳ vọng
của khách hàng
 2- Áp dụng các chuẩn chất lượng: đặc biệt quan trọng đối với chiến lược chất
lượng thấp, định giá thấp
 3- Tạo ra một “văn hóa chất lượng” (TQM - quản trị chất lượng tổng thể): mỗi
người đều có những khách hàng nội bộ để phục vụ.
04 công cụ kiểm soát chất lượng
 1- Các chương trình cho nhà cung cấp (Quản trị chuỗi cung ứng): cùng làm việc
vì những mục tiêu chung thay vì thường xuyên mặc cả gay gắt.
 2- Họp định kỳ về chất lượng:

 Lôi cuốn nhân viên tham gia vào việc duy trì chất lượng và để giáo dục
họ về chủ đề chất lượng tổng thể
 Phân công trách nhiệm và quyền hạn của mỗi người đối với những sai
phạm xảy ra trong dây chuyền sản xuất  tự nhận thấy nhiệm vụ của
mình là phát hiện vấn đề và tìm ra giải pháp khắc phục  sự tham gia,
và hợp tác mạnh mẽ hơn của công nhân
 Gia tăng niềm tự hào về chất lượng hoạt động
 3- Các biểu đồ kiểm soát (loại bỏ)
 4- Các thông lệ tốt nhất và so sánh khách quan: chuyên phát hiện các thông lệ
tốt nhất trong lĩnh vực tương ứng
06 bước phát triển sản phẩm

o Sản phẩm mới: xuất hiện đáng kinh ngạc; 2/5 nhân tố tăng doanh số; không đáng bán
nếu không mới / không được cải tiến;
03 yếu tố dẫn dắt sản phẩm mới (bộ phận marketing đóng vai trò then chốt):
 1- Nhu cầu thị trường; 2- Các hãng cạnh tranh; 3- Năng lực trong việc cải thiện
sản phẩm bằng công nghệ tốt hơn;
Cách tiếp cận xuyên chức năng (là các phát triển sản phẩm tốt nhất):
 Gồm những người đến từ tất cả các phòng ban sẽ liên quan tới sản phẩm 
giảm thiểu các vấn đề và bảo đảm sự hỗ trợ cho sản phẩm mới ở mỗi bước.
06 bước phát triển sản phẩm (06 rào cản mà sản phẩm phải vượt qua):
 1- Sáng tạo ý tưởng (khái niệm về sản phẩm): nguồn tốt nhất là từ thị trường -
nơi phát sinh các vấn đề: 1- Lắng nghe khách hàng (nghiên cứu / tài trợ hội đồng
khách hàng)  lời phàn nàn chỉ ra đường đến với sản phẩm mới; 2- Hỏi nhân
viên bán hàng (gia nhập thị trường - xử lý các vấn đề - mục tiêu lớn nhất là bán
được nhiều sản phẩm hơn)  phối hợp marketing & sale; 3- Để mắt tới đối thủ
cạnh tranh; 4- Sản phẩm nhái, hay sản phẩm tương đương (kỹ thuật đảo chiều)
 2- Thử nghiệm khái niệm (nghiên cứu thị trường - hạn chế hoặc bỏ qua khâu
này nếu cần duy trì tính cạnh tranh): nắm bắt được phản ứng đối với một ý tưởng
sản phẩm (Bạn có hiểu về sản phẩm và công dụng của nó không? Hiện tại bạn
làm thế nào để có được những điều mà sản phẩm này sẽ làm? Bạn sẽ thay đổi
điều gì ở sản phẩm này? Bạn sẽ sử dụng sản phẩm này thường xuyên đến mức
nào? Bạn thấy những sản phẩm nào cạnh tranh với sản phẩm này? …)
 3- Thiết kế mô hình mẫu và sản phẩm: sự vào cuộc của những người có kỹ năng
kỹ thuật để đưa sản phẩm vào cuộc sống (các nhà thiết kế, kỹ sư, chuyên gia về
vật liệu, lập trình viên …)  đòi hỏi những “nguyên liệu đầu vào” của
marketing, nhưng không liên quan nhiều tới thực tế để loại bỏ bất kỳ trở ngại
nào đối với việc chế tạo - bán - hay sử dụng sản phẩm (lắp đặt, không cần bảo
dưỡng, và việc kiểm soát chi phí chế tạo …)
 4- Thử nghiệm sản phẩm (sản phẩm hay dịch vụ đã tồn tại - sẵn sàng đi vào sản
xuất): tiến hành một cuộc thử nghiệm sản phẩm  các bộ phận marketing / thiết
kế / sản xuất ; 1- Tách riêng thử nghiệm thị trường (xử lý các vấn đề marketing)
# Thử nghiệm sản phẩm (xử lý các vấn đề về sản phẩm: Nó có hoạt động không?
Người tiêu dùng có thể sử dụng nó không? Họ sử dụng nó như thế nào? Họ sẽ
thay đổi cái gì? Họ có thích nó không? Nó có thích hợp cho hoạt động của họ
không? …); 2- Thử nghiệm beta: Tuyển dụng những khách hàng beta-site
(khách quan) - người đổi mới / người chấp nhận sớm

5- Thử nghiệm thị trường (người mua # người sử dụng sản phẩm): đánh giá
hành vi mua; Đánh giá: 1- Định vị sản phẩm; 2- Định giá; 3- Hành vi mua (động
lực, định dạng, tần suất, đặc điểm và lợi ích được ưa thích, sự thỏa mãn)
 6- Giới thiệu sản phẩm: 1- Quảng bá; 2- Hỗ trợ lực lượng bán hàng;
o Dừng lại đúng lúc: sớm thủ tiêu những ý tưởng tồi về sản phẩm
o Mở rộng dòng sản phẩm
R&D
 Khả năng phát triển sản phẩm mới nhanh chóng  Giành được lợi thế cạnh
tranh lớn
 Hàm ý một chức năng kỹ thuật (các nhà khoa học và các kỹ sư) # hơn là phát
triển sản phẩm (các nhà marketing)
 Khác biệt giữa Research (nghiên cứu) và Development (phát triển sản phẩm):
một hoạt động trí tuệ lâu dài # một hoạt động ngắn hạn hơn; tạo ra nhu cầu về
các nhà khoa học # mục tiêu lợi nhuận; sự thất bại thường xuyên là một phần
của quá trình # cố gắng giảm thiểu thất bại.
 Quản trị R&D đòi hỏi phải: 1- Hiểu sự tương tác giữa nghiên cứu và phát triển:
Các nhà nghiên cứu phải hiểu rằng họ theo đuổi tri thức không phải vì chính nó
mà là vì những lý do thương mại # Các nhà phát triển sản phẩm phải hiểu rằng
nghiên cứu là một quá trình thử-sai với một sự bù đắp về lâu dài; 2- Cách tốt
nhất để quản trị R&D là tách nó ra khỏi phần còn lại của tổ chức  tự do theo
đuổi việc nghiên cứu  chuyển giao nó cho những người thích hợp khi hoàn
thành
Tiền, kế toán và tài chính

 Yếu tố quan trọng nhất để hiểu / phân tích một công ty: biết cách thức đọc các
báo cáo tài chính là “biết đọc biết viết về kinh doanh”
Báo cáo tài chính
 Bảng cân đối kế toán thể hiện dòng tiền không ngừng chảy qua doanh nghiệp:
Tài sản = Nợ + Vốn chủ sở hữu
 Nhân viên kế toán  theo dõi lộ trình của nó
 Nhà quản trị tài chính  đảm bảo công ty đưa ra những quyết định tạo
ra tiền
 Vốn chủ sở hữu gồm: Cổ phiếu (ưu đãi, phổ phông); Vốn phụ trội; Thu
nhập giữ lại
 Các khoản nợ chủ yếu: Các khoản phải trả; Các giấy nợ phải trả; Chi phí
cộng dồn phải trả; Thuế thu nhập và các khoản thuế khác; Phần ngắn
hạn của nợ dài hạn; Nợ dài hạn;
 Tài sản gồm: Tiền mặt; Chứng khoán khả mại; Các khoản phải thu và
nợ xấu; Hàng lưu kho; Bất động sản, máy móc và thiết bị; Đất đai;
Khoản trả trước và phí trả chậm; Tài sản vô hình;
 Báo cáo thu nhập (lãi lỗ): Doanh số – Chi phí = Thu nhập.
 Đọc báo cáo thu nhập trong 02 năm của một công ty có thể biết rất nhiều
điều và trả lời được các câu hỏi: Doanh số đang tăng, giảm hay như cũ?
Chi phí đang tăng hay giảm nhanh hơn hay chậm hơn doanh số? Thu
nhập ròng được thể hiện như thế nào? …
 Doanh số trên một nhân viên và thu nhập ròng trên một nhân viên là 02
thước đo nhanh  Nhân viên của bạn đang làm việc như thế nào?
 Gồm có: Doanh số - Giá vốn bán hàng - Chi phí bán hàng, chi phí chung
và chi phí quản lý (SG&A) - Chi phí khấu hao - Chi phí khác - Dự phòng

thuế thu nhập - Thu nhập gộp - Thu nhập từ hoạt động kinh doanh - Thu
nhập khác - Thu nhập trước thuế - Thu nhập (lỗ) ròng;
 Báo cáo dòng tiền:
 Báo cáo dòng tiền quan trọng vì 02 lý do: 1- Hiểu rõ hơn những gì đang
diễn ra trên bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập; 2- Làm nổi bật
một điểm then chốt: tiền là vua.
Phân tích tài chính: nhìn vượt ra ngoài các giá trị trên tài khoản và liên hệ chúng với
nhau  hiểu rõ / đo lường cấu trúc tài chính và hoạt động của công ty
 06 hệ số thanh khoản: 1- Vốn lưu động = Tài sản lưu động (lớn) – Nợ ngắn hạn;
2- Hệ số lưu động (> 2) = Tài sản lưu động ÷ Nợ ngắn hạn; 3- Hệ số thanh toán
nhanh (>1) = (Tiền + Chứng khoán khả mại + Các khoản phải thu) ÷ Nợ ngắn
hạn; 4- Vòng quay khoản phải thu (A/R) (nhỏ - tùy ngành) = Doanh số ÷ Bình
quân khoản phải thu; 5- Kỳ thu tiền (nhỏ - tùy ngành) = 365 ÷ (Vòng quay A/R);
6- Vòng quay hàng lưu kho (nhỏ - tùy ngành) = Doanh số ÷ Hàng lưu kho;
 03 hệ số khả năng thanh toán dài hạn: 1- Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu (< 1) =
Tổng các khoản nợ ÷ Tổng vốn chủ sở hữu; 2- Hệ số nợ (nhỏ) = Nợ dài hạn ÷
(Tổng số nợ và vốn chủ sở hữu); 3- Hệ số khả năng thanh toán lãi vay = Thu
nhập từ hoạt động kinh doanh ÷ Chi phí lãi;
 06 hệ số khả năng sinh lợi: 1- Tỷ suất lợi nhuận gộp (cáo – tùy ngành) = Thu
nhập gộp ÷ Doanh số; 2- Tỷ suất lợi nhuận hoạt động (cao) = Thu nhập từ hoạt
động kinh doanh ÷ Doanh số; 3- Tỷ suất lợi nhuận ròng (> 5%) = Thu nhập ròng
÷ Doanh số; 4- Hệ số vòng quay tài sản = Doanh số ÷ Tổng tài sản; 5- Lợi nhuận
trên tài sản (ROA) = Thu nhập ròng ÷ Tổng tài sản; 6- Lợi nhuận trên đầu tư
(ROI) (> 10%) = Thu nhập ròng ÷ Vốn chủ sở hữu;
Các hệ thống sổ sách kế toán
 Phải tuân thủ các quy trình kế toán chuẩn và dễ hiểu để dễ bàn giao
 Các sổ sách: Sổ cái tổng hợp; Bảng cân đối kế toán; Báo cáo thu nhập;
 Hệ thống bút toán kép
 Xử lý kế toán đối với tài sản: Kế toán hàng lưu kho (FIFO, LIFO); Kế toán khấu
hao (03 phương pháp: đường thẳng; Nhân đôi số dư giảm dần; tổng các con số
của các năm)
 Trò chơi con số: mục đích của các báo cáo tài chính là báo cáo chính xác tình
trạng tài chính và hoạt động của công ty  gọi là “sự minh bạch” - luôn song
hành với quy tắc công khai - mỗi quan hệ đều dựa trên cơ sở sự tin cậy
Quyết định đầu tư:
 Thời gian là tiền: tính đến giá trị thời gian của tiền - nhận được hôm nay có giá
trị lớn hơn bất kỳ thời điểm nào trong tương lai;
 02 quyết định đầu tư chủ yếu: Đầu tư vào máy móc và thiết bị; Thâu tóm một
công ty;
 03 cách phân tích đầu tư: Giá trị hiện tại ròng; Lợi suất nội bộ; Kỳ hoàn vốn
 Chọn một tỷ lệ: Chi phí cơ hội; Chi phí vốn
 Thuê thay vì mua
Thăng, trầm các thị trường tài chính
 Thông tin và thị trường: nguyên tắc công khai và minh bạch là cơ sở của các
báo cáo tài chính và cũng là cơ sở của các thị trường tài chính  thị trường tự
do thật sự chỉ có thể tồn tại khi người mua và người bán có quyền tiếp cận thông
tin như nhau

 Các bên tham gia thị trường: Nhà đầu tư có tổ chức; Nhà đầu tư cá nhân; Ngân
hàng đầu tư; Nhà môi giới; Nhà tự doanh;
 Chứng khoán là những chứng từ xác nhận quyền sở hữu trong một công ty (cổ
phiếu) hay cơ quan chính phủ (trái phiếu)
 02 loại cổ phiếu lớn: cổ phiếu phổ thông (bỏ phiếu đề cử HĐQT); cổ phiếu ưu
đãi (không được bỏ phiếu, được ưu tiên nhận cổ tức trước)
 Bò – bullish – nghĩ giá sẽ tăng và mua; gấu – bearish – nghĩ giá sẽ giảm và bán;
bong bóng và đổ vỡ
 Các thị trường tài chính và công cụ đầu tư khác: Thị trường hàng hóa; Thị trường
ngoại hối; Kim loại quý; Bất động sản; Đồ sưu tập (đồ cổ, tác phẩm nghệ
thuật…)
Marketing để đạt doanh số tối đa

Marketing vs Sale
 Xung đột: Marketing có thể coi người bán hàng chỉ là công cụ trong chiến lược
tổng thể của nó – những người tồn tại chỉ để thực hiện các kế hoạch mà những
thiên tài marketing đã vạch ra # Bán hàng có thể coi nhân viên marketing như
là “những loại nhân viên” bị tê liệt một cách vô vọng, những kẻ sẽ chết đói nếu
phải bán hàng thật sự.
 Khác biệt: bán nhóm người # từng người; làm khách hàng biết và muốn mua #
trả tiền; hoạt động tại trụ sở công ty # tại hiện trường; mang tính chiến lược (lập
kế hoạch và hướng dẫn) # chiến thuật;
 Buộc họ cùng làm việc với nhau  Giúp nhân viên marketing và bán hàng hiểu
nhau
 Marketing: 1- Tính đến nhân viên bán hàng trong quá trình lập kế hoạch
và trong các quyết định; 2- Tìm thấy các ý tưởng của nhân viên bán hàng
về cách marketing có thể hỗ trợ họ tốt nhất
 Sale: 1- Nói với bộ phận marketing về các đối thủ cạnh tranh và các vấn
đề mà họ gặp phải trên hiện trường; 2- Luôn có nhân viên marketing bên
cạnh khi họ thực hiện các cuộc gọi bán hàng hiện tại và sau đó, chỉ có
như vậy họ mới quan sát được quá trình này
 Chiến lược marketing: lựa chọn cơ sở cho sự cạnh tranh: giá cả / chất lượng /
dịch vụ / yếu tố khác (sự mới mẻ, thẩm mỹ, danh tiếng, dễ sử dụng, sự tinh xảo
về kỹ thuật …)  gửi thông điệp đó ra thị trường
 Chiến thuật bán hàng: sau khi marketing chính thức phát ngôn và khách hàng
đã biết / tới cửa hàng  bán hàng phải: giành được khách hàng, giúp họ tìm
thấy thứ họ cần, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, v.v...
Biến mục tiêu bán hàng thành kế hoạch marketing: 05 cách tăng doanh số
 1- Tăng giá bán (nếu: bạn có quyền lực trên thị trường - ít đối thủ cạnh tranh /
khách hàng không có lựa chọn khác): không phải thể theo đuổi lâu dài; 2- Bán
nhiều sản phẩm hiện có hơn tới những khách hàng hiện tại (nếu: khách hàng
hiện tại chưa được phục vụ tốt nhất / dòng sản phẩm của bạn rộng): “thúc đẩy
sản phẩm” và có thể đạt hiệu quả, dựa trên ý tưởng rất hợp lý rằng khách hàng
tiềm năng tốt nhất chính là khách hàng hiện tại; 3- Bán sản phẩm mới tới khách
hàng hiện tại (phải luôn cải tiến các sản phẩm hiện có và phát triển những sản
phẩm mới): vẫn còn một ai đó có thể làm khách hàng hài lòng hơn nữa hoặc
vẫn có thể có giá rẻ hơn nữa; 4- Bán sản phẩm hiện có tới khách hàng mới (bị
mất ít nhất là một số khách hàng mỗi năm, ngay cả những tài khoản tốt nhất
của bạn cũng có thể rời bỏ): một khách hàng tiềm năng mà bạn không tiếp cận

chính là người mà một đối thủ cạnh tranh chắc chắn sẽ giành được.; 5- Bán sản
phẩm mới tới khách hàng mới (khi doanh số của sản phẩm bắt đầu thoải dần –
thường vào giai đoạn thị trường chín muồi hay bão hòa): là chiến lược có sức
mạnh nhất trong năm chiến lược tăng trưởng – nhưng lại là thứ khó phát triển
nhất. Đừng chờ đợi tới khi thị trường của bạn bão hòa với những sản phẩm cũ;
Tạo sự khác biệt cho sản phẩm: định vị hai chiều
 Các sản phẩm thành công mang đến cho khách hàng một sự khác biệt
(Marketing đóng vai trò lớn trong việc tạo ra và làm nổi bật sự khác biệt): 1-
Cải tiến chức năng khách hàng quan tâm; 2- Cải tiến hình thức sản phẩm (thiết
kế – hỗn hợp của hình thức và chức năng): Xã hội hiện đại được định hướng
vào thị giác; 3- Cải thiện hình ảnh sản phẩm (khẳng định bản thân - vượt ra khỏi
phạm vi chất lượng): hình ảnh nhất định về sự giàu có, tuổi trẻ, địa vị, sự sành
điệu, sự gợi cảm, sức khỏe, sự quan tâm, quyền lực …;
04 đường cong chấp nhận sản phẩm: thách thức khác nhau trong marketing và bán hàng
 Những người đổi mới  Những người chấp nhận sớm (đã có bằng chứng thành
công)  Đa số sớm (phải sớm đạt được vì sắp sửa đối mặt cạnh tranh – tăng
cường marketing & sale)  Đa số muộn (cuộc chiến giành thị phần / cạnh tranh
chi phí)
04 chu kỳ sống của sản phẩm (vòng đời – chỉ áp dụng cho sản phẩm thành công / vượt
qua giai đoạn giới thiệu / thị trường chấp nhận)
 1- Giới thiệu: doanh số chậm - “hoạt động mang tính sứ mệnh” – phổ biến ngôn
từ về sản phẩm mới và tìm kiếm những khách hàng đầu tiên;  2- Tăng trưởng:
doanh số tăng mạn - đánh bại các đối thủ cạnh tranh, giành được càng nhiều
khách hàng càng tốt;  3- Chín muồi: doanh số thoải dần trong một khoảng
thời gian kéo dài - kiểm soát chi phí bán hàng, đấu tranh giành thị phần và phát
triển các phiên bản của sản phẩm;  4- Suy giảm: doanh số giảm - quyết định
hồi sinh tiếp tục bán / loại bỏ;
Phân khúc thị trường (chia tách và chinh phục): hiểu rõ hơn nhu cầu, động lực và hành
vi của khách hàng
 04 chiến lược phân khúc: địa lý; nhân khẩu; sản phẩm; kênh bán hàng
 Nghiên cứu thị trường để có 04 loại thông tin: 1- Đặc trưng nhân khẩu; 2- Hành
vi mua; 3- Sự thỏa mãn của khách hàng; 4- Thái độ và lối sống
 05 bước nghiên cứu thị trường: 1- Xác định mục tiêu  2- Thiết kế cuộc nghiên
cứu  3- Xây dựng bảng hỏi  4- Tiến hành điều tra  5- Phân tích và trình
bày kết quả
05 chữ P (P5+1) của marketing (05 công cụ marketing hỗn hợp): thể hiện sản phẩm với
khách hàng tiềm năng và lý do để mua hàng.
 1- Product (sản phẩm là tối cao): phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng, được
mọi người biết đến, được thể hiện tốt;
 05 đặc tính (đặc điểm) mà sản phẩm phải có để thành công trong
marketing hỗn hợp: Đáp ứng nhu cầu của khách hàng; Dễ sử dụng; Chất
lượng phù hợp với giá cả; An toàn; Thích hợp với phần hoạt động kinh
doanh còn lại;  Cách truyền đạt chúng có thể tạo nên sự khác biệt thật
sự  Phần lớn khách hàng thường quan tâm tới lợi ích nhiều hơn là đặc
điểm
 Khác biệt giữa đặc điểm vs lợi ích: đặc tính riêng của sản phẩm # thứ
khách hàng nhận được

 2- Price (bài toán định giá): yếu tố then chốt và ảnh hưởng tới phần còn lại của
marketing hỗn hợp;
 Sai lầm trong định giá có thể “giết” chết một sản phẩm tốt, thậm chí cả
một công ty tốt.
 Có một khía cạnh động (bởi sản phẩm, khách hàng và đối thủ cạnh tranh
của bạn luôn thay đổi) và một yếu tố thử-sai (bởi giá cả tác động tới:
doanh thu, thu nhập, sự tăng trưởng) trong việc định giá thành công.
 03 chiến lược định giá: 1- Định giá cạnh tranh (căn cứ vào giá của đối
thủ cạnh tranh): giá thấp là một cách để cạnh tranh hiệu quả - phụ thuộc
khối lượng lớn và chi phí thấp vì bản thân các sản phẩm không có khác
biệt nào; 2- Định giá chi phí-cộng lợi (căn cứ vào mức chi phí): phụ
thuộc không bị một đối thủ cạnh tranh nào định giá thấp hơn; 3- Định
giá theo giá trị (dựa trên cơ sở giá trị mà mình đem lại cho khách hàng):
sử dụng với: ị phụ thuộc vào năng lực cung cấp giá trị & sự nhận thức
về giá trị. Áp dụng cho: sản phẩm mới, công nghệ cao, hàng xa xỉ, dịch
vụ.
 3- Packaging (bao bì như sản phẩm): hiệu quả quan trọng đến nỗi tất cả các
hãng thiết kế chỉ tập trung duy nhất vào lĩnh vực này;
 03 vấn đề về bao bì: 1- mối quan tâm về môi trường; 2- mối quan tâm
về sự an toàn; 3- “bao bì như sản phẩm”
 Ở mức độ cao nhất, bao bì phải: 1- vừa mang tính thực dụng (thể hiện
sự bảo vệ vật chất, tính dễ sử dụng), 2- vừa mang tính quảng bá (sự trình
bày hấp dẫn, sự khác biệt sản phẩm và một hình thái của lợi thế cạnh
tranh).
 4- Place (địa điểm thích hợp sinh lợi nhuận): kênh bán hàng phân phối sản phẩm
tới tay khách hàng;
 10 kênh: 1- Lực lượng bán hàng trực tiếp; 2- Hãng bán buôn: người
trung gian; 3- Người bán lẻ; 4- Đại diện bán hàng độc lập: làm việc
hưởng theo hoa hồng nhưng không phải là nhân viên; 5- Đáp ứng trực
tiếp: đề nghị khách hàng gửi thư hay gọi điện thoại để đặt hàng từ tạp
chí, truyền hình hay đài phát thanh …; 6- Marketing từ xa: telesale; 7-
Interrnet: website; 8- Thỏa thuận hợp tác marketing; 9- Quốc tế; 10- Nhà
sản xuất thiết bị gốc (OEM): lắp ráp thiết bị;
 Xung đột kênh
 5- Promotion (quảng bá thúc đẩy mua hàng): 02 cách thức (công bố rộng rãi và
quảng cáo) để gửi đi thông điệp về sản phẩm.
 Do hướng tới thị trường là đông đúc, nên quảng bá có thể tạo nên hoặc
phá hỏng một sản phẩm.
 Tầm quan trọng của nó được nhấn mạnh bởi sự hiện hữu của các hãng
quảng cáo và các tổ chức quan hệ công chúng (lực lượng giúp các công
ty quảng bá sản phẩm của họ và chính bản thân họ);
 Theo nghĩa hẹp, quảng bá làm cho mọi người biết hoặc thôi thúc họ mua
sản phẩm. Theo nghĩa rộng hơn, quảng bá bao gồm những chiến thuật
này cộng với tất cả những gì bạn làm để nói với thị trường về sản phẩm
của bạn;
 6- Position (định vị thích hợp ngăn chặn hoạt động kém):
 02 định vị (05 chữ P cộng lại thành phần cuối cùng – định vị)
 Vị trí của sản phẩm trong mối quan hệ với các sản phẩm cùng loại
 Vị trí trong tâm trí khách hàng và khách hàng tiềm năng.

 2 cực (định vị được gắn với 02 cực): 1- Chất lượng (thị trường mục tiêu);
2- giá cả (chi phí hoạt động);
Quảng cáo: là thông điệp tích cực về sản phẩm, dịch vụ, tổ chức do phương tiện truyền
thông đại chúng được trả tiền truyền đạt.
 Vai trò: công cụ một markerting thiết lập và thúc đẩy sự định vị của sản phẩm
 Quảng cáo không thể che giấu khiếm khuyết của sản phẩm hoặc các bộ phận
khác trong marketing hỗn hợp
 Mọi quyết định quảng cáo chủ yếu tập trung vào 03 yếu tố:
 1- Thông điệp (bạn nên nói gì trong các quảng cáo?): 1- Thông điệp sáng
tạo (áp dụng đa số các quảng cáo trên truyền hình): tập trung quảng cáo
hình ảnh  mục đích của chúng là tạo ra¸ tình cảm , hình ảnh xung
quanh sản phẩm  chứ không nhằm bán sản phẩm đó dựa vào các đặc
tính, lợi ích, giá trị cạnh tranh; 2- Thông điệp bán hàng (áp dụng cho các
loại sản phẩm thiết yếu của cuộc sống): cách tiếp cận thực tế và hướng
mạnh vào các đặc điểm và lợi ích đồng thời kêu gọi hành động; 3- Quảng
cáo tốt nhất là kết hợp (khó): kết hợp được tính thực tế của thông điệp
bán hàng và tính hài hước hay bắt mắt của thông điệp sáng tạo.
 04 việc hầu hết các nhà quảng cáo muốn định hướng vào: 1- tạo
hình tượng (hình ảnh); 2- lời chào hàng dựa trên thực tế (hứa hẹn
một lợi ích); 3- thôi thúc khách hàng hành động; 4-thiết lập /
củng cố một nhãn hiệu (mục tiêu lớn);
 2- Tiền (04 cách thiết lập kế hoạch chi tiêu quảng cáo): 1- Tỷ lệ phần
trăm trên tổng doanh số / 2- Chọn lấy một con số (Thói quen là một cách
lập kế hoạch chi tiêu không tốt) / 3- Xác định mục tiêu cần đạt / 4- Thuê
một hãng quảng cáo
 3- Phương tiện truyền thông đại chúng (ai đang xem nó?):
 03 cấp độ sự ý thức của khách hàng (là một mục tiêu quan trọng
của quảng cáo - đo lường được bằng nghiên cứu thị trường): 1-
Biết về sự tồn tại của sản phẩm  2- Nghĩ về sản phẩm khi thực
hiện hành vi mua hàng (sự ý thức đầy đủ nhất)  3- Nhớ lại
quảng cáo của bạn;
 06 đặc tính của phương tiện truyền thông đại chúng: 1- Phạm vi
ảnh hưởng (rộng); 2- Tần suất (nhanh); 3- Tác động (sâu); 4- Chi
phí (mệt); 5- Nhân khẩu học (hợp); 6- Phản ứng của thị trường
(thích);
 05 công cụ quảng bá: 1- Các vật dụng để quảng bá có gắn tên
công ty hay sản phẩm phải là một phần của một chiến dịch quảng
cáo hay marketing (áo phông, logo …); 2- Chiết khấu, phiếu lĩnh
thưởng, các khuyến khích và giảm giá; 3- Mẫu sản phẩm miễn
phí và mô hình dùng thử; 4- Các cuộc thi: hiệu quả theo 03 cách:
thu hút chú ý - ràng buộc – thông tin khách hàng; 5- Sự kiện đặc
biệt: để quảng bá thay vì bán hàng;
 Các chương trình quan hệ công chúng: Tạo ra những con người
của công ty phi quảng cáo (trả tiền)
 02 công thức quảng cáo nóng: loại thông điệp và nội dung thông điệp sử dụng
tùy thuộc vào 04 yếu tố: sản phẩm - định vị sản phẩm - đối tượng - phương tiện
quảng cáo.
 AIDA (04 điều mấu chốt mà một bản quảng cáo tốt phải làm được): 1-
Attention (chú ý): rất quan trọng vì mọi người luôn bận rộn, mọi thứ

luôn ngổn ngang  không thể bán được sản phẩm nếu không làm cho
khách hàng tập trung vào chúng  sử dụng: hài hước, màu sắc, chuyển
động, thiết kế, tình huống độc đáo, mô hình đặc biệt hấp dẫn; 2- Interest
(gây hứng thú sau khi chú ý): bắt đầu với một câu hỏi mang tính khiêu
khích (“Bạn có đủ tiền trả để được chết không?”) / một lời khuyên
(“Đừng quăng tiền đi!”) / tạo kịch tính cho một vấn đề, / đề xuất một sự
quên lãng / sử dụng sự xác nhận của một người nổi tiếng …; 3- Desire
(tạo ra ước muốn): khơi dậy tâm hồn, lý trí, sự thèm muốn, và cả ví tiền
của họ  cho họ thấy bất cứ điều gì mà sản phẩm hay dịch vụ mang
lại: số tiền họ sẽ tiết kiệm được / niềm vui họ sẽ có …; 4- Action (chỉ ra
điều họ phải làm để thỏa mãn ước muốn đang cháy lên): “Hãy gọi điện
ngay”, “Người trực tổng đài luôn ở bên máy”, “Hãy là người đầu
tiên trong khu phố của bạn”, “Chỉ vào thứ Bảy”, “Đừng để tuột khỏi tay
cơ hội duy nhất trong đời này” ...
 USP – Unique Selling Proposition (Ưu thế sản phẩm độc nhất / Tính độc
nhất): thứ khác biệt của sản phẩm tạo ra động lực mua  Có thể bắt đầu
từ trong quá trình phát triển sản phẩm (“Cam kết giao hàng qua đêm”)
/ Nếu có USP thì cũng phải có cái gì đó gần như là tốt (“Bạn đáng được
hưởng một ngày nghỉ”).
Bán hàng và làm hài lòng khách hàng

o 04 việc cần làm tất cả những gì tốt nhất để phát triển & hỗ trợ lực lượng bán hàng: tổ
chức  động viên  trả tiền  hỗ trợ thích đáng
o 03 vai trò quan trọng: 1- “Những người làm mưa” - nguồn thu chủ yếu; 2- Cầu nối giữa
công ty và khách hàng; 3- Sự phòng thủ và rào chắn ở tuyến trước: áp lực của việc tìm
kiếm khách hàng; Giải quyết các vấn đề; Thực hiện các giao dịch; Giải quyết khiếu nại;
Đánh bại các đối thủ cạnh tranh;
o 04 kiểu bán hàng: 1- Lấy đơn đặt hàng: khách hàng tới công ty; 2- Bán hàng chủ động:
khắc phục sức cản bán hàng (Tìm kiếm - Thuyết trình - Giải quyết vấn đề - Thuyết
phục); 3- Bán hàng nội bộ: chủ yếu bằng điện thoại; 4- Bán hàng bên ngoài: tạo ra các
cuộc hẹn tại nhà riêng khách hàng;
Quy trình 03 bước: cân bằng giữa hai mục tiêu: 1- Bán hàng cho khách hàng hiện tại;
2- Tìm kiếm khách hàng mới
 1- Tìm kiếm khách hàng tiềm năng (cuộc săn lùng): Xác định đầu mối  Chào
hàng qua điện thoại  Thẩm định khách hàng tiềm năng  Lưu giữ hồ sơ ;
 2- Giải quyết vấn đề và thuyết trình sản phẩm (thuyết trình và hỏi): Khách hàng
mua giải pháp chứ không phải mua sản phẩm  Thuyết trình bán hàng dưới
dạng các câu hỏi;
 3- Thuyết phục (vượt qua sự phản đối): lôi cuốn được cả tình cảm lẫn lý trí của
khách hàng - sử dụng các câu hỏi tập trung vào: vấn đề -sản phẩm - giải pháp
 nhằm: Duy trì mối quan tâm của khách hàng - “ràng buộc” các vấn đề - dẫn
dắt họ đi đến kết luận: Tôi cần mua ngay bây giờ;
Tổ chức 02 yếu tố
 1- Quy mô (khi nào lớn hơn là tốt hơn?): Quy luật lợi suất giảm dần; Xem xét
khối lượng công việc (đủ lớn mạnh - việc chăm sóc khách hàng kém là một lời
mời bỏ ngỏ cho các đối thủ cạnh tranh)
 2- 03 phù hợp (kết hợp): 1- Phù hợp về lãnh thổ (lợi thế: đồng nhất / không
chồng lấn khách hàng); 2- Phù hợp về sản phẩm (lợi thế: am hiểu sản phẩm); 3-
Phù hợp về khách hàng (lợi thế: am hiểu khách hàng)

06 việc động lực
 1- Tiền; 2- Chỉ tiêu bán hàng: quá thấp  phải trả tiền quá nhiều; quá cao 
mệt mỏi và tức giận; 3- Các cuộc họp mặt bán hàng: cuộc gặp gỡ ngoài trời 
tạo nên tình bằng hữu / sự tin cậy lẫn nhau; 4- Các cuộc thi bán hàng: bao gồm
giải thưởng lớn và các giải phụ  khéo léo nhằm tạo tâm lý phấn chấn cho lực
lượng bán hàng trong suốt cả năm; 5- Một số cách tạo động lực cho người
bán hàng tương đối ít tốn kém (và cũng ít ấn tượng hơn): gắn tên lên tấm
bảng đồng biểu trưng, các phần thưởng, tư cách thành viên của “Bàn tròn
CEO”, v.v...; 6- Cơ hội thăng tiến (thận trọng: quản lý, họp hành và công việc
giấy tờ nhàm chán)
04 phương pháp trả công (phải phản ánh được tiền là động lực thúc đẩy mạnh mẽ)
 1- Trả công bằng tiền hoa hồng trực tiếp
 2- Trả công bằng tiền lương trực tiếp: dễ quản lý; không dễ lạm dụng; không
thật sự là động lực thúc đẩy;
 3- Trả công bằng tiền lương cơ bản cộng với một khoản hoa hồng trên doanh
số: kết hợp 02 phương thức để đạt được kết quả tốt nhất
 4- Bổ sung các khoản phúc lợi hay tiền thưởng
04 hỗ trợ
 1- Sự hỗ trợ này bắt đầu bằng các sản phẩm, dịch vụ và hoạt động marketing tốt
nhất mà công ty có thể cung cấp; 2- Chính sách tín dụng hợp lý và nhất quán;
3- Hỗ trợ bao gồm cả quản trị tốt: sự tin cậy; quyền hạn để đưa ra các quyết
định; và đặc biệt, công việc giấy tờ hành chính chỉ nên ở mức tối thiểu - quan
trọng là quyền tự do sử dụng thời gian; 4- Giải quyết nhanh chóng lời phàn nàn
của khách hàng: về chất lượng, lỗi sản phẩm và vấn đề giao hàng  bộ phận
dịch vụ khách hàng tốt;
02 mục đích đào tạo bán hàng
 Một số sai lầm: tấm bia đỡ đạn  thuê tới mười người để có được một người;
đống tài liệu về sản phẩm, thực hiện vài cuộc viếng thăm chào hàng và sau đó
được giao cho một bàn làm việc, điện thoại và quyển danh bạ điện thoại;
 Rất thận trọng trong việc thuê và đào tạo bán hàng những người mới vào nghề
 Cố gắng tối đa để có 03 thứ: 1- những người thông minh; 2- những người có
kinh nghiệm; 3- phân bổ vào những vị trí phù hợp nhất;
 Đào tạo tất cả mọi người: dù là người mới vào hay người làm theo thời vụ, về
02 thứ: sản phẩm và quy trình của công ty  giúp tạo ra 02 thứ: 1- Những người
bán hàng thật sự (có động lực thúc đẩy đặc biệt); 2- Những người cạnh tranh
(khi bán hàng, họ thắng – và họ ghét việc bị thua);
Dịch vụ khách hàng

o Những khách hàng không thỏa mãn có thể gây thiệt hại nặng nề hơn nhiều so với các
đối thủ cạnh tranh  03 việc:
 1- Thuê những người giỏi (có 04 yếu tố: 1- có kỹ năng giao tiếp; 2- sự kiên
nhẫn; 3- kiến thức về sản phẩm; 4- sự hiểu biết về quá trình hoạt động, thủ tục
và pháp lý để giải quyết phàn nàn của khách hàng);
 2- Đảm bảo quyền hạn;
 3- Nhận một loại thù lao hay sự ghi nhận nào đó;
o 02 mục tiêu: 1- Làm cho khách hàng luôn hài lòng; 2- Giảm thiểu gánh nặng cho người
bán hàng (rất quan trọng)
o Tách biệt với chức năng bán hàng - thường báo cáo với bộ phận bán hàng hay bộ phận
marketing.

Quản trị con người và nhóm
o Phải có 04 khả năng hướng dẫn nhân viên đi đến thành công: tuyển dụng  đánh giá
công việc  xử lý những nhân viên có vấn đề  cho thôi việc;
Bộ phận nhân sự làm 04 việc:
 1- Nhà tuyển dụng: tìm ứng viên cho các vị trí bị trống; sàng lọc các ứng viên
trước; bản mô tả công việc cho tất cả mọi vị trí;
 2- Chuyên gia phân tích thù lao: xác định các chức năng của công việc / những
điều kiện cần thiết / viết mô tả công việc cho từng vị trí  quyết định trả mức
thù lao nào (tiền lương và các khoản phúc lợi) / các chính sách tăng lương;
 3- Nhà quản lý phúc lợi: đảm bảo người lao động nhận được các loại hình bảo
hiểm (sức khỏe, hưu trí và các chương trình phúc lợi khác)
 4- Chuyên gia đào tạo và phát triển: cung cấp chương trình đào tạo của các công
ty khác / xây dựng các khóa học tại chỗ  đảm bảo tất cả người lao động đều
được đào tạo cho công việc của mình / được chuẩn bị cho việc thăng tiến
03 việc tuyển đúng người
 1- Phỏng vấn ứng viên: tăng số lượng (nhiều ứng viên cho một công việc; nhiều
người cùng phỏng vấn một ứng viên)
 Chuẩn bị các câu hỏi ra giấy và chắc chắn có các câu trả lời cho chúng
 02 vấn đề chính:
 1- Người này có thể làm được việc đó không?  hỏi các câu liên
quan đến trình độ học vấn / kinh nghiệm làm việc / các hoạt động
(chính) trong quá khứ (chi tiết cụ thể về vai trò và thành tích)
 2- Người này có làm việc đó không?  liên quan nhiều đến tính
cách / động cơ thúc đẩy / những mối quan tâm đích thực  thăm
dò kỹ về thích và không thích trong các vị trí, công việc cũ và
lý do chuyển việc (Điều gì dường như khiến ứng viên phấn chấn?
Nhìn nhận bản thân mình và những người khác như thế nào? Trả
lời các câu hỏi của bạn có đầy đủ hay không? Khi bạn hỏi sâu
vào một lĩnh vực, ứng viên có thay đổi chủ đề không?)
 Lòng nhân ái có thể giúp cho ứng viên “thoát hiểm”
 2- Kiểm tra ý kiến tham khảo
 3- Đưa ra phương án thỏa thuận: 5 đến 8 ứng viên cho một vị trí chuyên nghiệp;
HR tạo ra “khoảng cách” giữa giám đốc tuyển dụng và ứng viên khi phải có các
cuộc đàm phán
02 việc định hướng cho nhân viên mới
 HR sẽ cung cấp các tài liệu  giúp hiểu rõ các chính sách, cơ cấu, lợi ích và
đạo đức của công ty, gồm tài liệu về chính sách công ty, cẩm nang về phúc lợi
công ty v.v…
 Dự trù một ngân sách đào tạo  cần được khuyến khích nhân viên nào muốn
được đào tạo hoặc nâng cao trình độ
Nghiêm túc đánh giá công việc
 03 lỗi phổ biến nhất: 1- không đánh giá thường xuyên; 2- xếp hạng nhân viên
quá cao (cần chỉ ra cả 02 điểm mạnh – yếu); 3- không đưa cho họ một chương
trình hoàn thiện rõ ràng
 02 mục đích - nhân viên xứng đáng được một văn bản định kỳ ghi nhận họ đang
đứng ở chỗ nào:
 1- Là tư liệu về thành tích nghề nghiệp của từng nhân viên cho các nhà
quản lý trong tương lai (một văn bản đánh giá công việc hàng năm)

 2- Làm cơ hội minh chứng về kết quả yếu kém và đưa cho nhân viên đó
một kế hoạch hành động trong 30-60 ngày để thay đổi
Dục tốc bất đạt (huấn luyện & tư vấn)
02 bước xử lý nhân viên có vấn đề
 02 cách tốt nhất để tránh những nhân viên có vấn đề: 1- Tuyển dụng cẩn thận;
2- Thường xuyên đánh giá;
 Trước công ty và trước những nhân viên tốt, nhà quản trị có nghĩa vụ buộc
những nhân viên có vấn đề phải chịu trách nhiệm và khi cần thì sa thải họ
 02 bước: không thể hoặc không nên sa thải ngay lập tức  Phải có một quá
trình chính thức đối với việc chấm dứt hợp đồng  để người lao động có đủ
thời gian để tiến bộ
 Văn bản rằng họ không đáp ứng được các yêu cầu của công việc và các
yêu cầu đó là gì
 Định một thời hạn cho sự tiến bộ, thường là 30-60 ngày  nêu rõ rằng
sự tiến bộ phải được duy trì
 HR hỗ trợ nhà quản trị tập trung vào cách cư xử hơn là các mâu thuẫn cá nhân
Cho nhân viên thôi việc
 Nhanh chóng cho thôi việc khi được cho cơ hội tiến bộ mà không làm được
 “Được phép từ bỏ công việc” thay vì “bị sa thải”
 Hướng dẫn chung: đích thân báo tin, nhưng nên có HR (chứng kiến / hỗ trợ) 
“lãnh thổ trung lập”  thông báo chấm dứt hợp đồng bằng miệng kèm một bức
thư ngắn gọn  “lấy làm tiếc rằng mọi cố gắng đã không mang lại kết quả” –
đừng xin lỗi  yêu cầu nhân viên bị thôi việc rời khỏi công sở rời đi càng sớm
càng tốt (có thể đến cuối ngày)
‒ Hoàn thành công việc thông qua người khác: dẫn dắt những người chia sẻ lợi
ích (nhân viên, cổ đông, khách hàng, cộng đồng …) đi tới thành công
o Công việc quản trị: hoạch định & hướng dẫn; Quản trị chuyên nghiệp: hiểu
những nguyên tắc nhất định - thực hiện những nhiệm vụ nhất định - tuân thủ
những chuẩn mực nhất định.
06 nguyên tắc kinh doanh mà mọi nhà quản trị phải biết:
o 1- Giá trị (quyết định làm mục tiêu gì để khách hàng trả tiền); 2- Tổ chức
(cơ cấu nguồn lực dưới dạng sơ đồ tổ chức phù hợp để thúc đẩy tổ chức
hướng tới giá trị mục tiêu); 3- Lợi thế cạnh tranh (vũ khí của kẻ thắng: quyết
định cơ sở cạnh tranh để tạo lợi thế cho khách hàng); 4- Kiểm soát (tất cả
nhất quán mục tiêu và nhiệm vụ: dựa trên thông tin tại bất cứ khi nào); 5-
Khả năng sinh lợi (mục tiêu cơ bản nhất: doanh nghiệp dựng lên để tạo ra
tiền); 6- Các thông lệ đạo đức (nguyên tắc căn bản của kinh doanh: không
trung thực sẽ phá hủy công ty với 03 lý do)
07 kỹ năng / nhiệm vụ quản trị (để cho phép hoàn tất mọi việc thông qua những
người khác):
o 1- Lập kế hoạch phù hợp ngăn chặn hoạt động yếu kém (ý tưởng để trong
đầu - kế hoạch để trên giấy; 05 bước lập kế hạch chiến lược; xuất phát điểm
của quản trị: quy tắc 5P;); 2- Xác định mục tiêu (rõ ràng = cụ thể + đo lường
+ thời hạn; mục tiêu lớn  sứ mệnh  động lực  nghị lực & tận tụy; mục
tiêu nhỏ  tập trung & hăng say;); 3- Quy trình ra quyết định (phản xạ 06
bước: xác định vấn đề (thoải mái với sự kiện)  thu thập thông tin tốt 
phân tích thông tin  phát triển lựa chọn  chọn lựa phương án  theo

dõi kết quả); 4- Phân công tốt (giao tất cả mọi việc có thể thông qua & tôn
trọng chuỗi mệnh lệnh; 03 nguyên tắc nền tảng: tính trách nhiệm, nghĩa vụ
giải trình và quyền hạn; không giao giải trình của mình; không rút lại trách
nhiệm và quyền hạn; không sửa hộ - để nhân viên hiểu chuẩn mực của
mình); 5- Hỗ trợ nhân viên (phá bỏ rào cản thành công của nhân viên; 06
thực thi cơ bản); 6- Giao tiếp: kỹ năng tối quan trọng (lắng nghe để hiểu
khác biệt tham chiếu văn hóa – tạo mối ràng buộc); 7- Kiểm soát kế hoạch
(dẫn dắt nguồn lực tập trung theo kế hoạch để đạt mục tiêu;);
06 thực thi cơ bản (lãnh đạo thực thi nhiệm vụ - thành thạo việc giữ vị trí quản trị &
giành vai trò lãnh đạo: ít mệnh lệnh hơn và hiệu quả hơn):
o 1- Tạo dựng lòng tin – kỳ vọng (là nền tảng tạo sự cộng tác: cởi mở chia sẻ
thông tin, nỗ lực tối đa để hỗ trợ nhau; dựa trên: tôn trọng & kỳ vọng; có ý
thức: ứng xử công bằng và nguyên tắc, phá bỏ rào cản thành công;); 2- Chia
sẻ tầm nhìn (tầm nhìn kinh doanh: lý do tồn tại của công ty phải phục vụ
khách hàng; tầm nhìn rộng hơn mục tiêu: gắn kết giá trị nền tảng, thiết lập
bối cảnh để lựa chọn mục tiêu theo đuổi; nghiên cứu bản chất con người:
không chỉ là đồng lương – muốn cảm nhận về mục đích, muốn được trao sứ
mệnh, hiểu góp phần cho cái gì, hạnh phúc về những thành tựu đóng góp;);
3- Hướng mọi người vào nhiệm vụ phù hợp (phân công tốt: tất cả nguồn lực
phải tập trung vào ưu thế lõi để gia tăng giá trị cho khách hàng; không phân
tâm); 4- Tạo ra tinh thần trách nhiệm (mắt khâu bị thiếu của quả trị - khó
khăn và khó chịu: luôn xin lỗi, viện lý do, không đưa ra giải pháp, che giấu
thất bại; khiến chịu trách nhiệm bằng cách: cho phép sai lầm - thất bại, chấp
nhận là một phần của quá trình, từ đó mọi người thừa nhận và chịu trách
nhiệm, sau đó đào tạo & huân1 luyện giúp họ tiến bộ và đương đầu với thất
bại); 5- Duy trì tính thống nhất (sa thải nếu không thể hướng tới những mục
tiêu và chiến lược; tính thống nhất nghĩa là “tất cả mọi người đang đi theo
cùng một hướng” - tạo nên từ tính nhất quán & sự hài hòa: chiến lược, cơ
cấu, cam kết nguồn lực, niềm tin, thông điệp, hành động, mục tiêu, … phải
phù hợp nhau); 6- Huấn luyện và tư vấn (là phương tiện để thực hiện & quy
05 thực thi khác về cấp độ: người với người; huấn luyện: phản hồi rất cụ thể
để giúp nhân viên đạt kết quả trách nhiệm; tư vấn: chuẩn bị cho nhân viên
thăng tiến lên một nhiệm vụ mới; giúp phát triển đội ngũ, giữ người tốt, kéo
theo giao lưu có tác dụng cống hiến nhiều hơn;)

D. ÁP DỤNG THỰC TẾ
 Tử huyệt của một doanh nghiệp / Cách làm phá sản một doanh nghiệp
- Trung thực luôn là nguyên tắc căn bản của kinh doanh, vì chính việc thiếu trung thực
sẽ phá hủy công ty. (P.27)
- Một tổ chức mà không có tính thống nhất sẽ sớm cáo chung. (P.69)
- Quá tải nợ luôn là một yếu tố tạo ra tình trạng phá sản công ty. (P.193)
o Nếu bạn bị kẹt với chi phí cố định cao khi doanh số giảm sút, thì doanh nghiệp
của bạn có thể đi đời. (P.126)
- Khách hàng chính là người tạo ra hoặc phá bỏ một hoạt động kinh doanh
o Tất cả mọi việc bạn làm với tư cách một nhà quản trị là vì khách hàng. Công
việc của bạn sẽ vô giá trị nếu khách hàng không mua thứ bạn bán (P.276)
o Yếu tố con người thống trị lĩnh vực marketing và bán hàng hơn bất kỳ lĩnh vực
nào khác của kinh doanh. (P.276)
- Marketing có thể tạo ra hay phá vỡ một công ty.
o Nhiều công ty khởi nghiệp đã thất bại, không phải vì họ có một sản phẩm tồi
mà vì họ không bán được hoặc không thực hiện được việc phân phối sản phẩm.
(P.432)
o Sai lầm trong định giá có thể “giết” chết một sản phẩm tốt, thậm chí cả một
công ty tốt. (P.314)
o Chấp nhận loại lỗi sai có thể khiến công ty phá sản, vì những khiếu kiện về trách
nhiệm sản phẩm. như những lỗi ảnh hưởng tới sự an toàn của khách hàng
(P.419)
- Bạn có thể lãnh hậu quả nếu dự định trả công thấp và thuê những công nhân trẻ (P.410)
- Lịch sử kinh doanh đã có rất nhiều trường hợp các công ty tăng trưởng quá nhanh và
kết quả là thất bại. (P.437)
 Bảng công cụ để giám sát và điều khiển hoạt động của một doanh nghiệp
- Để quản trị, bạn phải đo lường. (P.408)
- Các báo cáo tài chính là yếu tố quan trọng nhất giúp bạn hiểu và phân tích một công ty.
(P.172)
o Với tư cách một nhà quản trị, bạn phải hiểu chúng để biết tác động tới công ty
như thế nào.
 Các kế hoạch chi tiêu
 Các giao dịch
 Các quyết định
o Biết cách thức đọc các báo cáo tài chính là “biết đọc biết viết về kinh doanh”.
Chúng chỉ là từ ngữ. Khi được giải thích, nghĩa của chúng rất rõ ràng. (P.170)
o Làm thế nào để nhìn vượt ra ngoài các giá trị trên tài khoản và liên hệ chúng
với nhau để có thể hiểu rõ cấu trúc tài chính và hoạt động của công ty. (P.200)
o “Sự minh bạch” - Mỗi quan hệ đều dựa trên cơ sở sự tin cậy. Sự tin cậy không
thể tồn tại trong một môi trường của các trò chơi kế toán. Do đó, một giám đốc
sử dụng các trò chơi đó về thực chất đang đẩy công ty và bản thân mình đến chỗ
thất bại trong dài hạn, bất kể chúng có vẻ có tác dụng đến mức nào trong ngắn
hạn. (P.234)
- Sức khỏe tài chính bắt đầu bằng doanh số (P.278)
o Công việc của họ là tìm được những người mua những thứ mà công ty bán.
(P.278)
- Các cổ đông và HĐQT của công ty có một cách nhìn cực kỳ không rõ ràng đối với các
quyết định đầu tư tồi. (P.236)

o Các quyết định mang nhiều rủi ro như thế đòi hỏi một sự phân tích cẩn thận
(P.236)
- Bỏ qua các yếu tố cơ bản của một công ty có thể rất nguy hiểm. (P.268)
o Phân tích cơ bản
 Tập trung vào “các yếu tố cơ bản” của công ty (P.267)
 thành tích doanh số và thu nhập
 sức mạnh của bảng cân đối kế toán và dòng tiền
 chất lượng của ban điều hành
 sức khỏe của ngành
o Mục tiêu của phân tích cơ bản là đánh giá những triển vọng của công ty và xác
định cổ phiếu được đánh giá quá cao, quá thấp hay hợp lý (P.268)
 Sai lầm
 Sai lầm lớn nhất trong quản trị là tin rằng nhân viên sẽ làm mọi việc vì họ được bảo
phải làm. (P.71)
o Phần lớn mọi người sẽ làm việc chăm chỉ khi họ theo đuổi các mục tiêu của
công ty. Nhưng họ phải tin rằng công việc và các mục tiêu đó xứng đáng để
theo đuổi. (P.71)
1. PHẦN 5 - DẪN DẮT DOANH NGHIỆP ĐI TỚI TƯƠNG LAI (P.368)

- Phải nhìn vào cái mà những người dạy lái xe gọi là tình hình tổng thể. (P.368)
o Phải hiểu tình hình tổng quan để có thể thực hiện được công việc hàng ngày
(P.368)
 Suy ngẫm về chiến lược và vẽ ra một lộ trình cho công ty. (P.368)
o Hãy cân nhắc về (P.368)
 bản chất của thông tin thương mại
 và việc sử dụng nó như thế nào để đem lại lợi thế.
 nâng cao năng suất và chất lượng.
 nghĩa vụ pháp lý của công ty
 vai trò của bạn với tư cách là một nhà quản trị có đạo đức.
 Chương 26 - Từ những hạt sồi: Quản trị khởi nghiệp và doanh nghiệp nhỏ
(P.428)
‒ Một người khởi nghiệp kinh doanh hoàn toàn khác với một nhà điều hành.
(P.428)
- Nhà điều hành phải gánh vác trách nhiệm đối với
 một phòng
 hay một chức năng
o đã được thiết lập trong một tổ chức lớn hơn. (P.428)
- Người khởi nghiệp phải
o tạo dựng một doanh nghiệp từ đầu
o và với những nguồn lực hết sức hạn chế. (P.428)
- Nhiều sinh viên muốn
 khởi tạo một công ty
 hay gia nhập một công ty nhỏ
 hơn là làm việc cho một công ty lớn.
o Họ thích làm
 người khởi nghiệp
 hơn là làm một nhà điều hành (P.428)

- Nhiều công ty lớn muốn thuê những người
o có khả năng quản trị
o trên tinh thần khởi nghiệp. (P.429)
‒ Những kế hoạch lớn (P.429)

Người khởi nghiệp phải đối mặt với 03 nhiệm vụ lớn: Tài trợ cho kinh doanh; Sản xuất
ra sản phẩm hoặc dịch vụ; và đưa nó ra thị trường. (P.429)
o Những nhiệm vụ này cũng liên quan với nhau theo kiểu
 con gà-quả trứng. (P.429)
 Kế hoạch kinh doanh trả lời những câu hỏi này. (P.429)
 Một kế hoạch kinh doanh sẽ
o mô tả sản
 phẩm hay dịch vụ
 thị trường của nó
o và những đòi hỏi của việc
 sản xuất
 và phân phối nó
 nền tảng tri thức
 những phẩm chất của người khởi nghiệp
 lượng tiền mà việc kinh doanh (P.429)
Kế hoạch kinh doanh là một kế hoạch đồng thời là một công cụ bán hàng. (P.430)
o Với tư cách là một kế hoạch
 kế hoạch kinh doanh hướng dẫn người khởi nghiệp
 thông qua các bước cần thiết để
 gây dựng
 và vận hành
o một doanh nghiệp. (P.430)
 Do đó, kế hoạch kinh doanh cần phải
 hoàn chỉnh
 thiết thực.
o Với tư cách là công cụ bán hàng
 nó thể hiện cho các nhà đầu tư và người cho vay tiềm năng thấy được
o tình hình kinh doanh
o những triển vọng
o nhu cầu tài chính
 của công ty. (P.430)
 Do đó, nó còn cần phải
 tích cực
 lạc quan.
Nội dung chính của một kế hoạch kinh doanh (P.430)

- Mọi kế hoạch kinh doanh đều phải
o bao gồm những thông tin sau: (P.430)
 Mục lục
 Tóm tắt ý tưởng chính
 Kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ
 Phân tích thị trường
 Ban điều hành
 Các cơ sở hoạt động

 Kế hoạch tài chính
o được viết rõ ràng và trả lời được những câu hỏi chính mà
 các nhà đầu tư
 người cho vay
 nhân viên
 và nhà cung cấp tiềm năng
 sẽ đặt ra đối với doanh nghiệp: (P.430)
 Sản phẩm là gì?
 Thị trường lớn và có nhu cầu cấp thiết đến mức nào?
 Các giám đốc của doanh nghiệp là ai?
 Doanh nghiệp này có thể sản xuất và bán sản phẩm không?
 Doanh số và thu nhập tiềm năng là bao nhiêu?
o Không nên
 nhồi nhét quá nhiều chi tiết vào các phần chính của bản kế hoạch.
 Những tư liệu đó nên được đưa vào phần phụ lục. (P.430)
Mô tả hoạt động kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ (P.431)

- Hãy mô tả
o địa điểm
o bản chất
o ngành
o lịch sử của hoạt động kinh doanh
 cùng những sản phẩm, dịch vụ
 hiện tại
 và đang được phát triển của nó. (P.431)
- Hãy kể tên những nhãn hiệu hàng hóa, nhãn hiệu thương mại, nhãn hiệu dịch vụ, các bằng
sáng chế cũng như bất kỳ sự dàn xếp cho phép hay liên doanh, liên kết nào. (P.431)
- Ghi chú về
 doanh số
 lợi nhuận
 cũng như tỷ lệ doanh số và lợi nhuận
o mà những sản phẩm và dịch vụ chủ yếu đem lại. (P.431)
- Cũng nên chú giải
 bất kỳ xu hướng
 hay những quy định của chính phủ
o có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh. (P.431)
- Đặc biệt, nếu các sản phẩm vẫn đang trong quá trình phát triển: (P.431)
o Hãy mô tả ngắn gọn
 công nghệ nền tảng
 và những chức năng mà nó thực hiện
 cùng những nhu cầu của khách hàng
 mà nó đáp ứng được. (P.431)
o Hãy lưu ý về
 giai đoạn của sự phát triển.
 Ví dụ, có một mô hình mẫu hay không? Nó đã được thử nghiệm
chưa? Sản phẩm được sản xuất, đóng gói, phân phối, làm dịch vụ và
bảo dưỡng như thế nào? (P.431)
o Phần này cũng nên bao gồm

 những dữ liệu cơ bản về công ty – năm thành lập, địa bàn hoạt động, các cơ
sở sản xuất, số lượng nhân công, v.v… (P.431)
Phân tích thị trường (P.431)

- Là
o phần quan trọng của kế hoạch
o và là một trong những phần khó viết nhất đối với
 một hoạt động kinh doanh mới (P.431)
- Nghiên cứu phải chứng minh được rằng
 vẫn còn một thị trường lớn,
 chưa được khai thác cho sản phẩm đó mặc dù nó đã sẵn có. (P.432)
o Phải mô tả được
 những đối thủ cạnh tranh
o hiện tại
o và tiềm năng
 Hãy thận trọng trong phần này
 và đừng bao giờ nghĩ rằng doanh nghiệp của bạn sẽ
o không phải đối mặt với bất kỳ sự cạnh tranh nào. (P.432)
 và các sản phẩm thay thế.
o Sẽ là không đủ nếu bạn
 xác định được rằng
 có một tỷ lệ cao trong những phản hồi nói rằng
o họ “thích” khái niệm sản phẩm này
o hoặc họ “chắc chắn sẽ mua” nó.
 Những phản hồi điều tra thường cho
 những câu trả lời tích cực, đồng ý với các nhận định (P.431)
o Phải khẳng định được rằng (P.431)
 Họ sẽ
 sử dụng sản phẩm như thế nào
 và thường xuyên tới mức nào (P.431)
 Họ sẽ tạo ra hay tiết kiệm được bao nhiêu tiền
o nhờ sử dụng sản phẩm này. (P.431)
 Sản phẩm có thể đáp ứng được những nhu cầu nào của họ (P.431)
 Những câu hỏi này gợi ý những người phản hồi
 gắn những nhu cầu của họ vào
o hành vi đối với sản phẩm. (P.431)
Chiến lược marketing và bán hàng (P.432)

- Nhiều công ty khởi nghiệp đã thất bại
o không phải vì họ có một sản phẩm tồi
o mà vì họ
 không bán được
 hoặc không thực hiện được việc phân phối sản phẩm. (P.432)
- Kế hoạch kinh doanh phải đưa ra được
 chiến lược marketing
 bán hàng
 phân phối
o mang tính thực tế (P.432)
- Hãy đề cập tới những đơn đặt hàng của công ty
o đối với sản phẩm hay dịch vụ mà bạn đã có

o và cả ngày giao hàng theo dự kiến. (P.432)
Giới thiệu ban điều hành (P.432)

- Phẩm chất và thành tích của các nhà quản trị cấp cao (P.432)
o Nếu sản phẩm hay dịch vụ phụ thuộc vào công nghệ, thì họ cần biết những thông
tin tương tự về
 các nhân viên kỹ thuật nòng cốt. (P.432)
- Tối thiểu, doanh nghiệp cần có
 một tổng giám đốc có kinh nghiệm
 một chuyên gia giỏi về bán hàng hay marketing
 có thể kết thúc được các thương vụ
 một giám đốc sản xuất
 một giám đốc phụ trách thông tin
 một giám đốc văn phòng. (P.432)
o Nếu có những vị trí quan trọng nào đó còn để trống
 hãy đề cập tới điều đó
 và đưa ra một khung thời gian để tuyển người. (P.432)
- Nỗ lực để thu hút tài trợ mà
o không có những người thích hợp để đảm trách thì
 sẽ là rất bất cẩn. (P.432)
Mô tả hoạt động (P.433)

- Kế hoạch phải
o mô tả sản phẩm của công ty sẽ được sản xuất như thế nào
o và các dịch vụ của nó sẽ được cung cấp ra sao. (P.433)
- Các cơ sở sản xuất
o sẽ được xây dựng, thuê hay mua
 vào khi nào
 và bằng cách nào?
 Nếu công việc sản xuất do một nhà chế tạo theo hợp đồng tiến hành, hãy
 mô tả tổ chức đó
o Nó có những năng lực sản xuất nào?
o Thành tích trong quá khứ của nó là gì? (P.433)
o Thiết bị nào sẽ
 là cần thiết
 được thuê hay mua? (P.433)
- Hãy đề cập tới mọi chi tiết
o như bao bì, thời hạn bảo quản
o và những đặc tính khác của sản phẩm có tác động tới việc sản xuất, phân phối và
bảo quản. (P.433)
- Hãy nhận diện cả các nhà cung cấp chính và thành tích của họ về
o chất lượng
o độ tin cậy. (P.433)
- Hãy thảo luận những yêu cầu về
o bố trí nhân sự
 trong các chức năng sản xuất khác nhau
 và về các tiêu chí chất lượng
 cũng như các nguồn lực của
o bất kỳ đội ngũ nhân viên chuyên môn hóa cao nào (ví dụ như
các kỹ sư phần mềm). (P.433)

- Những câu hỏi khác cần được giải đáp ở phần này, bao gồm: (P.433)
o Những kênh phân phối nào
 sẽ được sử dụng cho sản phẩm?
 Các doanh nghiệp bán buôn, chuỗi bán lẻ, hay một tổ chức trung gian nào
khác
 tham gia vào quá trình?
o Những yêu cầu về
 vận chuyển
 và bảo quản
 đối với sản phẩm là gì?
o Có hay không những khác biệt
 mang tính thời vụ
 trong các chu kỳ
 doanh số
 và sản lượng
o của doanh nghiệp?
o Những nhu cầu được dự tính về
 nhà xưởng
 thiết bị
 nhân viên
 và phân phối
Phân tích nhu cầu tài chính và lợi suất tiềm năng (P.433)
- Kế hoạch phải bao gồm
o Các báo cáo tài chính
 trong 05 năm trước đó cho tới quý gần đây nhất. (P.433)
o Các báo cáo tài chính dự kiến
 cho 05 năm tới.
 Hãy đưa ra những dự báo hàng tháng trong 02 năm tới
 và những dự báo hàng quý trong 03 năm tiếp theo. (P.433)
 Tính đáng tin cậy của các báo cáo tài chính dự kiến phụ thuộc vào
 tính đáng tin cậy của các giả định
 mà cần được thể hiện thành các chú thích cho các báo cáo.
o Cần đưa ra một bản kế toán đối với
 số tiền mà những người sáng lập và các nhà đầu tư khác đã đầu tư cho tới
nay. (P.434)
 Bạn đã huy động và đầu tư được bao nhiêu tiền?
o Số tiền đó đã được sử dụng như thế nào?
o Bạn còn lại bao nhiêu tiền?
 Hãy kể tên các nhà đầu tư đã hỗ trợ hoặc có những cam kết sẽ hỗ trợ
cho hoạt động kinh doanh của bạn.
 Hãy lưu ý về sự phân phối hiện thời đối với cổ phiếu của công ty và
hiệu ứng mà những nhà đầu tư mới sẽ tạo ra đối với phân phối đó.
o Kế hoạch trả lương và kế hoạch phúc lợi (nếu có) của các chủ sở hữu và các nhân
viên khác.
 Quan trọng nhất là phần này phải được trình bày rõ ràng xem bạn đang
 cố gắng huy động bao nhiêu tiền
 và số tiền đó sẽ được phân bổ cho những mục đích sử dụng nào.
(P.434)

Bảo đảm ngắn gọn và thực chất (P.434)
- Các nhà đầu tư
o “nắm bắt nó” rất nhanh chóng
 Kế hoạch kinh doanh phải
 thật sự là kế hoạch
o chứ không phải là bản thuyết trình bán hàng. (P.434)
o và có thể chỉ dựa trên phần tóm tắt hai trang để
 quyết định có quan tâm hay không.
 Nếu quan tâm, họ sẽ muốn
 gặp bạn
 và yêu cầu thêm thông tin chi tiết. (P.434)
- Nếu quá trình lập kế hoạch hé lộ rằng doanh nghiệp sẽ không thành công trên thực tế
o thì đó cũng là một tin tốt.
 Nhờ việc tránh được một tình huống mà chắc chắn sẽ dẫn tới thất bại, bạn
sẽ
 tiết kiệm được cho chính mình (và cho những người khác) vô số
o thời gian, sức lực và tiền bạc. (P.434)
‒ Tìm kiếm tài trợ (P.435)

- Tìm kiếm nhà đầu tư mạo hiểm ở đâu?
Các nguồn quỹ truyền thống: (P.435)

Các giám đốc doanh nghiệp, họ hàng và bạn bè của họ: (P.435)
o Tiền cá nhân.
o Kêu gọi sự đầu tư của các thành viên trong gia đình, họ hàng và bạn bè.
 Điều này có thể gây tâm lý không thoải mái và cần phải được
 xử lý theo kiểu kinh doanh.
Những cá nhân giàu có, được gọi là những “thiên thần”: (P.435)
o Những “thiên thần”
 đầu tư trực tiếp vào các doanh nghiệp
 và thường hỗ trợ các doanh nhân bằng kinh nghiệm của mình.
o Những người khởi nghiệp thường tìm họ thông qua
 các mối quan hệ cá nhân
 và qua hoạt động mạng rộng rãi.
Quản trị doanh nghiệp nhỏ (SBA): (P.435)
o SBA là
 một cơ quan thuộc Bộ Thương mại Mỹ
 có nhiệm vụ hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ thông qua
 thông tin
 tư vấn
 đào tạo
 các chương trình cho vay.
Các hãng vốn mạo hiểm: (P.435)
o Hãng vốn mạo hiểm
 quản trị các quỹ đầu tư
 số tiền huy động từ các định chế và cá nhân
 đầu tư vào những công ty đang ở giai đoạn đầu.

Những công ty lớn, các nhà cung cấp, và các nguồn khác: (P.435)
o Một số công ty lớn nhận thấy
 tiềm năng ở các tổ chức rất nhỏ.
 Vì thế, họ thường rất cởi mở trong việc
 đầu tư
 hoặc thiết lập liên kết
o với một doanh nghiệp
 mới hoặc nhỏ
 nhưng lại có một sản phẩm
 có tiềm năng lớn
 thích hợp với họ.
o Các nhà cung cấp
 ít khi đầu tư vào một công ty mới
 nhưng không phải là không có điều đó
 Một nhà cung cấp thường
 dành các điều kiện ưu đãi cho doanh nghiệp khởi sự có tiềm năng
tăng trưởng để trở thành
o một khách hàng lớn
o đặc biệt nếu doanh nghiệp khởi sự này đồng ý sử dụng nhà
cung cấp là nguồn duy nhất cung ứng một cấu phần quan
trọng trong sản phẩm của nó.
‒ Quản trị tăng trưởng (P.436)

- Kế hoạch tốt đến mức nào thì mọi việc vẫn
o rất hiếm khi diễn ra theo đúng kế hoạch đó.
o Sau khi doanh nghiệp bắt đầu vận hành, những người khởi nghiệp thường phải đối
mặt với hai vấn đề:
 tăng trưởng quá chậm
 hoặc quá nhanh. (P.436)
Tăng trưởng quá chậm: (P.436)

- Đánh giá
 các nhân viên bán hàng
 và quá trình bán hàng (P.436)
o Đảm bảo cả hai yếu tố này đều có khả năng
 hoàn tất được các thương vụ
 chứ không chỉ tạo ra sự quan tâm. (P.436)
o Doanh nghiệp mới cần có
 “người mang sứ mệnh”
 và “người tạo ra mưa”
 những người
 giàu nhiệt huyết
 có thể hoàn tất được thương vụ. (P.436)
- Điều chỉnh thông điệp marketing của bạn với 05 chữ P trong marketing. (P.436)
- Nếu bạn có một sản phẩm mới, hãy đảm bảo rằng bạn đã
o xác định đúng
o và tiếp cận được
 những người đổi mới
 và những nhà đầu tư phù hợp. (P.436)
- Tìm hiểu xem công ty có giao hàng đúng như cam kết không. (P.437)

o Những nỗ lực lớn trong bán hàng cần phải được hỗ trợ bằng
 những sản phẩm và dịch vụ tốt. (P.437)
 Những khách hàng đầu tiên sẽ châm chước cho một vài trục trặc kỹ thuật
của một công ty mới với một sản phẩm mới.
 Nhưng dịch vụ tắc trách và các vấn đề không được giải quyết tất yếu
sẽ
o tạo ra những tai tiếng bất lợi. (P.437)
- Nắm chắc các nguồn lực cần thiết để phát triển doanh nghiệp. (P.437)
o Nếu doanh nghiệp có thể tăng trưởng nhanh hơn với điều kiện
 cần nhiều tiền bạc
 nhân lực
 và các nguồn lực khác
 thì hãy làm việc cật lực để có được những thứ đó. (P.437)
- Sự kiên nhẫn và bền bỉ là
o những yếu tố then chốt để
 vượt qua sự khởi đầu chậm chạp.
o Nhưng bạn cũng cần phải biết
 vì sao mọi thứ đang khởi động chậm chạp
 và phương cách khắc phục tình trạng đó. (P.437)
Tăng trưởng quá nhanh: (P.437)

- Lịch sử kinh doanh đã có rất nhiều trường hợp các công ty tăng trưởng quá nhanh và kết
quả là thất bại. (P.437)
o Nếu doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh, bạn cũng sẽ gặp phải một loạt vấn đề
khác.
 Điều đó là tất yếu (P.437)
- Sử dụng vai trò lãnh đạo để tạo động lực cho mọi người (P.437)
o Bằng những giờ lao động dài và những đòi hỏi cao rằng
 tăng trưởng gây áp lực lên một công ty tăng trưởng nhanh. (P.437)
o Hãy cho phép họ được chia sẻ
 những thành quả của tăng trưởng (ví dụ bằng tiền thưởng). (P.437)
- Thu các khoản phải thu càng nhanh càng tốt. (P.437)
o Bán hàng mà không thu được tiền sẽ khiến bạn không thể
 thanh toán cho nhân viên
 và các nhà cung cấp của mình. (P.437)
o Hãy xem xét việc sử dụng các khoản phải thu để đảm bảo cho
 một khoản vay
 hay một hạn mức tín dụng
 nhằm đẩy nhanh dòng tiền của bạn. (P.437)
- Làm tất cả những gì có thể để
 mở rộng sản xuất
 Hãy sản xuất và phân phối sản phẩm
o càng nhanh càng tốt
 mà không phải hy sinh chất lượng. (P.437)
 khi phát sinh các vấn đề về chất lượng thì
o hãy nhanh chóng khoanh chúng lại
 cho dù có phải tốn kém nhiều đến mấy. (P.437)
o Một khách hàng bị thất vọng – đặc biệt là một khách hàng lớn bị thất vọng – có thể
 nhanh chóng truyền đi tiếng đồn rằng bạn đã

 “nói một đằng, làm một nẻo”. (P.437)
- Nếu gặp khó khăn về nguồn lực: (P.438)
o Hãy thuê ngoài làm
 một phần công việc sản xuất, lắp ráp và thậm chí cả phục vụ khách hàng
o Thay vì
 không ngừng mở rộng và gia tăng chi phí cố định.
- Luôn thông tin tới các nhà đầu tư về
 thành công
 cũng như các vấn đề (P.438)
o Họ có thể sẵn sàng
 đầu tư thêm tiền vào những thứ có dấu hiệu thành công
 nếu số tiền đó giúp công ty bạn tăng trưởng.
o Đây cũng có thể là thời điểm thích hợp để
 gặp gỡ ngân hàng
 đề nghị một khoản vay
 hay một hạn mức tín dụng.
- Thu thập mọi lời khuyên có thể có từ
o HĐQT
o mạng lưới các nhà tư vấn
o kế toán
o nhà cung cấp
o và cả hiệp hội ngành của bạn. (P.438)
- Nếu các vấn đề về sản xuất, chất lượng, giao hàng hay tài chính đang đè nặng lên công ty:
(P.438)
o Hãy nghiêm túc tính tới việc thuê
 một giám đốc điều hành có năng lực để
 thực thi các hệ thống quản trị
 và các biện pháp kiểm soát phù hợp.
Hệ thống và biện pháp kiểm soát (P.438)

- Đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của
 các hệ thống
 và biện pháp kiểm soát
o những yếu tố cần thiết trong mọi công ty. (P.438)
Các hệ thống quản trị (P.438)
o Cung cấp những thông tin quan trọng về
 nhu cầu
 và hoạt động của doanh nghiệp
 như như thông tin về
 doanh số, chi phí, tồn kho, sử dụng thời gian, khách hàng, giao dịch
và các khía cạnh khác của doanh nghiệp.
Các biện pháp kiểm soát (P.438)
o Liên quan tới việc
 hiểu sự đóng góp của từng hoạt động đối với doanh nghiệp
 cũng như tạo ra các
o chính sách
o và quy trình
 nhằm

o cắt giảm các hoạt động kém hiệu quả
o gia tăng các hoạt động hiệu quả
- Dữ liệu phải được
o phát triển thành thông tin bằng cách
 tham khảo chéo
 xem xét các xu hướng
 và nhận diện các hình mẫu. (P.438)
- Các hệ thống và biện pháp kiểm soát cũng
o gửi thông điệp tới
 các nhân viên
 khách hàng
 nhà đầu tư
 và những người có lợi ích liên quan
 khẳng định rằng đây là
 một doanh nghiệp thật sự
 chứ không phải một cơ sở tạm bợ. (P.439)
- Và trên hết, các hệ thống và biện pháp kiểm soát, đặc biệt là kiểm soát tài chính, đảm bảo
o điều hành luôn theo sát với thực tế. (P.439)
Các chính sách và quy trình sẽ phân biệt một doanh nghiệp được quản trị tốt với một tổ
chức hoạt động theo kiểu cảm tính. (P.439)
o Một doanh nghiệp cần có
 các chính sách
 và quy trình
 hướng dẫn mọi người trong các lĩnh vực
 như nhận hàng, sử dụng dịch vụ giao hàng qua đêm, mua nguyên vật
liệu, xử lý khiếu nại của khách hàng và phản ứng với những tình
huống khẩn cấp. (P.439)
o Điều này có nghĩa là
 giữa tất cả các hoạt động sản xuất và bán hàng
 phải có ai đó quan tâm tới
o mặt quản lý của doanh nghiệp. (P.439)
o Trong những giai đoạn đầu, cơ sở kinh doanh có thể vận hành ổn thỏa
 với một giám đốc văn phòng, một người giữ sổ sách, một trợ lý bán hàng
cùng một vài người nữa thực hiện nhiều chức năng.
 Tuy nhiên, khi công ty lớn lên, nó sẽ cần tới
 các chuyên gia
 và thậm chí là những hệ thống tinh vi hơn. (P.439)
- Để tiến lên “mức độ tiếp theo”, một công ty có thể cần tới
o một phó chủ tịch phụ trách marketing hoặc bán hàng
o hay thậm chí là một CEO mới. (P.439)
- Nhiều công ty mất thăng bằng khi
o một người khởi nghiệp không thể rời bỏ công ty mà họ đã sáng lập
 dù họ không còn đáp ứng được những yêu cầu về quản lý. (P.439)
Tài trợ tăng trưởng (P.439)

- Vốn khởi sự mới chỉ là bắt đầu. Cần phải có tiền để phát triển một doanh nghiệp, và lượng
tiền đó chỉ có thể đến từ hai nguồn:
o nội bộ công ty
o hoặc bên ngoài công ty. (P.439)

Quỹ tạo ra từ nội bộ – thu nhập do chính công ty tạo ra (P.439)
o Là nguồn vốn tăng trưởng
 rẻ nhất. (P.439)
o Cho phép những người sáng lập
 duy trì quyền kiểm soát cao nhất đối với công ty.
o Nếu buộc doanh nghiệp chỉ dựa vào nguồn tự tài trợ thì có thể
 gây tác hại cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp. (P.440)
 Nếu công ty đang tăng trưởng – hoặc có điều kiện để tăng trưởng –
nhanh hơn so với mức độ mà nó có thể tự tài trợ, thì
o chắc chắn tài trợ từ bên ngoài là yếu tố cần thiết
 để giúp công ty đạt tới tiềm năng tối đa của nó.
- Đến một thời điểm nhất định
o những công ty thành công nhất sẽ thực hiện bước cuối cùng để
 giành được nguồn vốn đầu tư
 đó là phát hành ra công chúng. (P.440)
IPO (P.440)
- Một cuộc chào bán lần đầu ra công chúng (IPO) thành công sẽ
o cung cấp vốn dài hạn
 với một mức chi phí thấp hơn việc đi vay. (P.440)
- IPO cũng thường cho phép các nhà đầu tư sớm vào công ty
o ban điều hành, các “thiên thần”, các nhà tư bản mạo hiểm, v.v...
 gặt hái được những khoản lợi nhuận khổng lồ. (P.440)
- Một IPO bao gồm một loạt bước, (P.440)
o Trong đó bao gồm việc tổng hợp thông tin sâu về doanh nghiệp,
o Về lịch sử và các kế hoạch của nó (dưới hình thức một bản cáo bạch),
o Thông báo với SEC về ý định của các chủ sở hữu bán cổ phiếu ra công chúng,
o Đăng ký các chứng khoán với SEC,
o Ấn định một mức giá
o Cũng như quyết định sẽ bán và phân phối bao nhiêu cổ phiếu
- Phát hành ra công chúng là
o bước cao nhất trong các chiến lược tài trợ. (P.441)
‒ Mua một doanh nghiệp (P.441)

- Việc gây dựng từ đầu một doanh nghiệp có thể
o Đòi hỏi năng lực sáng tạo nhiều hơn so với việc mua một doanh nghiệp đang vận
hành
 song những thách thức trong kinh doanh là rất giống nhau. (P.441)
o Nguyên tắc quan trọng là người mua phải biết rõ mọi thứ. (P.442)
 Một người mua rất dễ đánh giá quá mức một doanh nghiệp thành công.
 Những người sáng lập khôn ngoan sẵn sàng bán doanh nghiệp khi giá trị
của công ty đã lên đến đỉnh điểm. (P.442)
 Quy trình thâm nhập không bao giờ là thừa (P.443)
- Phải hiểu rõ khi mua một doanh nghiệp:
 sản phẩm và dịch vụ
 thị trường và khách hàng
 các chi nhánh
 và các cơ sở hoạt động
 lịch sử tài chính
 và những triển vọng của nó. (P.441)

 pháp lý hiện tại
 các vấn đề về thuế
 và quản lý nhà nước đối với công ty
o Thay vì
 chỉ giao dịch với các chủ sở hữu hay nhà môi giới
 hãy nói chuyện với những
o nhân viên chủ chốt
o khách hàng
o nhà cung cấp
o và người cho vay
 về
o lịch sử gắn bó với doanh nghiệp
o và vai trò của họ đối với tương lai doanh nghiệp. (P.441)
o Phải
 hiểu biết về kinh doanh
 phát triển một kế hoạch duy trì
 hoặc thúc đẩy sự tăng trưởng của công ty
 và tránh phải trả một mức giá quá cao. (P.442)
- Bất kỳ nhân viên chủ chốt nào, trong trường hợp này là các chủ sở hữu cũ
o cần phát huy vai trò tư vấn để
 giúp những người chủ mới có được sự khởi đầu tốt. (P.442)
 Đặc biệt quan trọng đối với những người mua doanh nghiệp dịch vụ
o trong đó các mối quan hệ và kỹ năng của các chủ sở hữu cũ
chắc chắn
 đóng một vai trò lớn đối với thành công của doanh
nghiệp. (P.442)
‒ Chương trình mạo hiểm công ty (P.443)

- Chương trình mạo hiểm công ty nhằm
 tìm kiếm
 và bắt mối
o với những doanh nghiệp khởi sự trong ngành (P.443)
 tìm kiếm các doanh nghiệp mới
 mời gọi
 và xem xét các kế hoạch kinh doanh
 cung cấp các nguồn lực tài chính
 phân phối vốn và những nguồn lực khác
 mà một công ty nhỏ cần có. (P.443)
- Tạo cho “những người khởi nghiệp nội bộ” một
 môi trường
 và khoản thù lao
o mà họ cần có để
 hành động giống như một người khởi nghiệp. (P.443)
o thường liên quan tới
 nỗ lực phát triển sản phẩm
 R&D
 hay phát triển kinh doanh. (P.443)
 Công ty sẽ
 thành lập một nhóm nhỏ

o và trao sứ mệnh cho nhóm này. (P.443)
 dưới sự lãnh đạo của một người điều hành sáng tạo hội tụ đầy đủ
o những kỹ năng cả về
 kỹ thuật
 lẫn kinh doanh
 Một cách lý tưởng thì nhóm này
 được tách biệt về mặt địa lý với phần còn lại của công ty
 được cung cấp các khuyến khích tài chính bổ sung
 được trao quỹ
 cùng với một mục tiêu
 và quyền tự do tìm kiếm những con đường
o để đạt tới mục tiêu đó. (P.443)
- Những người khởi nghiệp đích thực
o dùng vốn của chính họ để chấp nhận rủi ro
 và cần có quyền tự quyết hoàn toàn. (P.444)
o Công ty lớn khó có thể
 tạo ra
 và giữ chân những người khởi sự kinh doanh đích thực
 bởi yếu tố rủi ro (và phần thưởng phi thường) không thể được tái tạo
thật sự trong
o một tổ chức lớn
o và tương đối an toàn (P.444)
‒ Tư chất thích hợp của người khởi nghiệp (P.444)

- Không phải ai cũng thích hợp với cách làm việc theo kiểu khởi nghiệp. Đòi hỏi (P.444)
o sự tận tụy
o giàu nghị lực
o sự chấp nhận rủi ro
o sẵn sàng đương đầu với thất bại
o năng lực tạo lập quan hệ
o hoàn thành mọi việc với một cơ cấu tổ chức tối thiểu
 điểm then chốt. (P.444)
 Đa số chúng ta trải qua phần lớn những năm đầu đời
o trong những môi trường có cấu trúc.
o Người khởi nghiệp phải làm việc trong môi trường
 hầu như không có cấu trúc (P.444)
o Năng lực sáng tạo
 được phát hiện trong
 quá trình làm việc
 làm việc hiệu quả
 sinh lợi
 có thể được coi là
 dấu hiệu đặc trưng của những người khởi nghiệp đích thực.
 Dù rất khó
o song nhiều người khởi nghiệp đã
 học được cách sáng tạo
 vì họ buộc phải phản ứng
o với những đòi hỏi
 của thị trường

 và doanh nghiệp của họ.
(P.444)
- Phần lớn những người “tự mình vươn lên”, và
o không bao giờ phải ân hận về điều đó. (P.444)
 Chương 27 - Kinh doanh tốt bằng cách làm điều tốt: luật kinh doanh và đạo đức
kinh doanh (P.446)
‒ Xã hội, kinh doanh và luật pháp (P.447)
- Bất kỳ xã hội nào cũng cần phải có luật pháp. (P.447)
o Nhiều người cho rằng chính luật pháp làm nên nền tảng của xã hội. (P.447)
o Xã hội tạo ra luật pháp để điều chỉnh hành vi con người. (P.447)
 Luật hình sự là một tổ hợp các luật định nghĩa những hành vi tội phạm, chỉ
cấm những hành vi nhất định. (P.447)
 Luật dân sự điều chỉnh các quyền tài sản, quyền của các tổ chức và cá nhân.
(P.447)
‒ Luật kinh doanh (P.448)

- Chống độc quyền (P.448)
o đảm bảo cho cạnh tranh được công bằng. (P.448)
- Bảo vệ người tiêu dùng (P.449)
o là những quy định liên quan tới
 sản phẩm
 dịch vụ
 các thông lệ tín dụng (P.449)
- Trách nhiệm sản phẩm (P.450)
o quy định một công ty không được
 cố ý bán một sản phẩm mà công ty đó tin rằng
o sẽ không an toàn
o hoặc gây hại
 khi được sử dụng theo đúng mục đích của nó (P.450)
- Phá sản (P.450)
o cho phép một công ty
 đang gặp khó khăn về tài chính
 “tìm kiếm sự bảo vệ” từ
 những đòi hỏi của người cho vay
o nhằm
 tổ chức lại
 hoặc thanh lý cơ sở kinh doanh. (P.450)
- Tổ chức kinh doanh (P.451)
o mỗi công ty là một “pháp nhân”
- Hợp đồng P.451)
o Luật về hợp đồng
 rất phức tạp
 thường xuyên được bổ sung, sửa đổi.
- Buôn bán bất động sản và bảo hiểm P.451)
o Cả hai lĩnh vực bất động sản và bảo hiểm đều
 do luật hợp đồng điều chỉnh.
 Mặc dù vậy, những hợp đồng này có thể trở nên cực kỳ phức tạp P.451)
- Nhân dụng (P.452)
o Các luật nhân dụng quy định

 số giờ lao động
 điều kiện làm việc
 và những người có thể làm việc. (P.452)
o Tiền công tối thiểu quy định
 mức trả công tối thiểu cho một giờ làm việc. (P.452)
o Các luật nhân dụng, bao gồm cả các luật
 chống phân biệt chủng tộc, tôn giáo, tuổi tác và giới tính
 ảnh hưởng tới hầu hết hoạt động hàng ngày của các nhà quản trị. (P.452)
- Sở hữu trí tuệ (P.452)
o Sở hữu trí tuệ bao gồm những đổi mới, ý tưởng, bí quyết, phương pháp, quy trình
xử lý và những yếu tố vô hình khác của kinh doanh. (P.452)
o Quyền sở hữu trí tuệ được bảo vệ bởi các luật
 bản quyền
 nhãn hiệu thương mại
 bằng sáng chế. (P.452)
o Những công cụ này là
 chìa khóa để
o bảo vệ doanh nghiệp của bạn
o và thiết lập tư cách chủ sở hữu
 trong trường hợp ai đó cố gắng khai thác những quyền này. (P.452)
- Quản lý chứng khoán (P.452)
o Kiểm soát tất cả những người tham gia trên thị trường tài chính. (P.452)
o Tình huống hay xảy ra nhất và khó khăn nhất: (P.452)
 Giao dịch nội gián
 Thao túng giá cổ phiếu
 Các báo cáo tài chính không hợp lệ
 Những hoạt động bất hợp pháp và không đúng đắn của các công ty môi giới,
bao gồm việc
 Tính giá quá cao cho khách hàng, chiếm dụng hoặc mượn” tiền từ
tài khoản của khách hàng,
 Ép mua những cổ phiếu mà công ty muốn tống khứ ra khỏi quỹ dự
trữ của nó,
 cho phép “những khách hàng tốt” mua IPO sớm trong ngày để sau
đó họ có thể bán nó ngay trong ngày hoặc ngay khi cổ phiếu tăng
giá.
- Luật Thương mại Thống nhất (P.453)
o Là một tổ hợp các luật điều chỉnh
 các giao dịch kinh doanh. (P.453)
 Các lĩnh vực điều chỉnh bao gồm việc bán hàng, thương phiếu, tiền
gửi ngân hàng, vận chuyển và giao nhận hàng hóa, v.v… (P.453)
- Đánh thuế (P.454)
o Là một trong những văn bản
 dài nhất
 phức tạp nhất
 khó lĩnh hội nhất
 từng được tạo ra bởi những bộ óc
 chính trị
 pháp lý
 kế toán.

o Những công ty lớn
 thuê những hệ thống
o luật sư
o kế toán
 để giải thích luật thuế
 và nếu cần, để
o bảo vệ các quyết định của công ty tại tòa thuế.
‒ Các quy tắc và quy định

- Việc một công ty
o liên quan tới một cơ quan cụ thể nào đó lại
 phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh của công ty đó
o Nếu bạn ở trong một công ty lớn và công việc kinh doanh của bạn bị quản lý chặt
chẽ, bạn sẽ
 quen dần với những đòi hỏi về quản lý và với việc nó sẽ
 ảnh hưởng tới công việc của bạn như thế nào.
‒ Điều này có ý nghĩa gì với các nhà quản trị? (P.455)

- Là một nhà quản trị, nhiệm vụ của bạn
o không phải là biết đến từng chi tiết nhỏ trong các bộ luật thuộc mọi lĩnh vực.
o Mỗi lĩnh vực pháp lý là một lĩnh vực riêng biệt
 sử dụng những luật sư riêng
 chỉ tập trung vào lĩnh vực đó. (P.455)
 Sự chuyên môn hóa này là cần thiết vì (P.455)
 các bộ luật rất phức tạp
 và thay đổi thường xuyên.
 Thêm nữa, hầu hết các luật đều có
o một khía cạnh quốc tế, và điều này càng làm cho chúng phức
tạp thêm.
- Với tư cách là một nhà quản trị, nhiệm vụ của bạn khá rõ ràng. Vài nguyên tắc chung cho
một người kinh doanh (P.455)
o Hành xử một cách hợp đạo đức nhất có thể trong công việc. (P.455)
 Sử dụng những
 phán xét thông thường
 và suy nghĩ trước khi hành động.
 Hãy từ chối và tìm đối tác khác. (P.455)
o Phòng pháp lý hay luật sư đều có thể
 đưa cho bạn lời khuyên.
 Sẽ là khôn ngoan nếu bạn
 tránh được những khó khăn về pháp lý
 thay vì sau này phải giải quyết nó. (P.455)
o Phải rất cẩn thận với những gì bạn ký. (P.455)
o Nếu bên kia có luật sư thì chắc chắn bạn cũng nên có.
 Nếu bên kia đến cùng luật sư tới để giao dịch thì bạn cũng nên làm như vậy.
(P.455)
o Nếu bạn bị cáo buộc một tội
 hãy thuê luật sư. (P.455)
‒ Đạo đức kinh doanh (P.455)

- Đạo đức nghề nghiệp cũng chỉ cho bạn những điều như thế trong nghề nghiệp của bạn.

- Một cách lý tưởng thì
o không nên có sự xung đột nào giữa
 đạo đức cá nhân
 đạo đức kinh doanh
 đạo đức nghề nghiệp. (P.455)
o Để hạn chế tối đa xung đột về đạo đức và tâm lý cũng như giải quyết đúng đắn mọi
việc, tốt nhất là
 nên làm một công việc kinh doanh – trong một ngành hoặc một công ty –
 có sự phù hợp với quan điểm đạo đức của bạn.
 Cũng sẽ là tốt nhất nếu bạn
 chia sẻ những chuẩn mực đạo đức cao nhất của mình
o tại nơi bạn làm việc.
 Kinh doanh đôi lúc tạo ra những tình thế “tiến thoái lưỡng nan” về mặt đạo
đức. Trong những tình huống đó, mỗi chúng ta phải làm theo những gì
 lương tâm cho là đúng.
- Đôi khi đạo đức nghề nghiệp hay đạo đức cá nhân có thể
 xung đột với đạo đức kinh doanh. (P.457)
o Những xung đột về đạo đức vẫn có thể xuất hiện khi
 điều được coi là tốt nhất đối với công ty
 lại là không đúng về mặt đạo đức hay nghề nghiệp. (P.456)
 Tình thế “tiến thoái lưỡng nan” về mặt đạo đức
 đặc biệt là trường hợp này không vi phạm luật. (P.456)
‒ Những chủ đề nóng về pháp lý và đạo đức (P.458)

- Tội phạm cổ cồn trắng:
 gian lận, tham ô, ăn trộm thiết bị và vật tư, khai báo bảo hiểm gian dối, hối
lộ, lại quả, và rất nhiều dạng khác nữa
o Khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông và mọi người đều phải trả giá cho điều đó
(P.458)
- Thổi còi: chỉ việc đi đến các cơ quan có thẩm quyền hoặc các phương tiện thông tin đại
chúng và
o đưa ra những bằng chứng về việc công ty của bạn đang có hành động sai trái. (P.458)
- Xung đột lợi ích: cách tốt nhất là hãy báo cho một người có trách nhiệm về tình huống này
hoặc từ bỏ một trong hai vai trò của mình. (P.458)
o Việc nhận quà bị cấm vì nó có thể tạo ra xung đột lợi ích. Hầu hết các công ty đều
 ngăn cấm việc tặng quà cho khách hàng hay nhà cung cấp v.v... (P.459)
- Nhiệm vụ ủy thác: (P.459)
o Thông thường là những nhiệm vụ mà một luật sư, tư vấn tài chính hoặc người quản
lý đất phải thực hiện đối với khách hàng. (P.459)
o Hãy bảo vệ quyền lợi của khách hàng bằng mọi giá. (P.459)
- Riêng tư: là quyền của tất cả mọi người. (P.459)
o Hiện nay các quyền riêng tư của chúng ta đang bị xâm phạm bởi (P.459)
 Công nghệ có khả năng nắm bắt và ghi lại các thông tin cá nhân,
 Những can thiệp của chính phủ, công ty (P.459)
 Các phương tiện truyền thông đại chúng (P.459)
- Quấy rối tình dục (P.459)
- Phân biệt đối xử: (P.459)
o Dựa trên màu da, tôn giáo, dân tộc, giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân hoặc sở
thích tình dục đều phải tránh,

 xét cả về mặt pháp lý và đạo đức (P.460)
o thị trường ngày càng trở nên đa dạng và các công ty với đội ngũ nhân viên đa dạng
sẽ
 có khả năng phục vụ thị trường tốt nhất. (P.460)
- Kinh doanh và chính trị (P.460)
o Lòng tin là
 nền tảng của mối quan hệ giữa
 những người dẫn đầu
 và những người theo sau. (P.460)
o Bất kỳ một “cuộc khủng hoảng lãnh đạo” nào chúng ta từng trải qua đều có một
phần nguồn gốc từ
 hành vi lạm dụng chức quyền
 vị kỷ của những người có vị trí lãnh đạo
 trong
 kinh doanh
 cũng như chính quyền. (P.460)
‒ Quản trị công ty (P.460)

- Thuật ngữ quản trị công ty bao hàm cả
o những chính sách công ty đang thực hiện
 Chính sách là những chỉ dẫn tổng quát cho
 hành vi
o và các quyết định. (P.460)
o cùng hệ thống kiểm soát và giám sát giúp công ty có thể
 hoạt động theo những chính sách đó. (P.460)
- Quyền lực tối cao đối với một công ty thuộc về HĐQT - do cổ đông bầu ra. Vì vậy, HĐQT
o có trách nhiệm tối cao đối với việc quản trị công ty. (P.461)
HĐQT (P.461)
- Bao gồm các thành viên của ban điều hành cấp cao (giám đốc nội bộ), quản trị công ty bằng
02 phương tiện chủ yếu: (P.461)
o Các cuộc họp hàng quý để
 thảo luận
 xem lại
 và đưa ra lời khuyên
 cho ban điều hành về
 sự phát triển
 và những quyết định quan trọng; (P.461)
o Và nhiều tiểu ban để
 giám sát những khía cạnh riêng biệt của tổ chức. (P.461)
- Quản trị công ty tốt đòi hỏi (P.461)
o Các cuộc họp HĐQT phải là
 cuộc tranh luận thực chất
 có đủ thông tin về những phát triển (P.461)
o Những quyết định. HĐQT
 có những thành viên bên ngoài
 là những người có quyền lực đối với tất cả các quyết định của ban
điều hành, (P.461)
o là vô ích và không
 thật sự đại diện cho

 các cổ đông
 hoặc những người có lợi ích khác (P.461)
o Quản trị công ty tốt cũng cần đến
 những tiểu ban ở cấp HĐQT
 giúp họ có thể hành động một cách có hiệu lực. (P.461)
‒ Hành động bằng sự chính trực (P.462)

- Thuật ngữ chính trực (integrity) có chung gốc ngôn ngữ với từ
 hòa nhập (integrate)
 và từ trọn vẹn (integral).
o Với những cung bậc khác nhau về nghĩa, tất cả những từ này đều muốn nói tới
 trạng thái tổng thể và không thể chia cắt. (P.462)
- Nhà quản trị chính trực sẽ
o có một bộ quy tắc đạo đức lành mạnh, dựa trên
 sự trung thực
 công bằng
 và đứng đắn.
 Họ sẽ áp dụng nó trong
 mọi khía cạnh cuộc sống
 đặc biệt là trong những giao dịch kinh doanh. (P.462)
o không có một bộ quy tắc đạo đức cho kinh doanh và một bộ quy tắc đạo đức khác
cho phần còn lại của cuộc sống. (P.462)
o Quan trọng nhất là họ không muốn đặt bản thân mình vào địa vị cao nhất. (P.462)
 luôn nghiêm khắc với chính mình và khi họ làm, họ sẽ
 ít nghĩ đến bản thân họ hơn. (P.462)
o Sự chính trực xuất phát từ
 bên trong mỗi cá nhân
 lương tâm của mỗi người.
- Là một nhà quản trị, bạn có
o nghĩa vụ hành động một cách chính trực đối với
 cấp trên
 cấp dưới
 những người cùng cấp
 cổ đông
 khách hàng
 và các nhà cung cấp.
o Bạn cũng có nghĩa vụ tương tự đối với
 cộng đồng và xã hội. (P.462)
- Những doanh nghiệp lớn thường bị những người ngoài doanh nghiệp chỉ trích là
 tham lam
 tham nhũng
 phi nhân tính.
o Nhưng điều đó chỉ có thể là sự thật khi
 hầu hết những người trong doanh nghiệp quay lưng lại
 với những việc làm mà họ biết là đúng và công bằng. (P.462)
- Trong kinh doanh bạn có thể thành công bằng cách làm điều tốt. (P.462)
 Chương 23 - Phác thảo lộ trình với kế hoạch chiến lược (P.370)

- Phải phục vụ cho những nhu cầu lớn hơn và dài hạn của công ty. (P.370)
o Tất cả các hoạt động

 Tất cả những gì các bộ phận tài chính, kế toán, marketing và bán hàng
thực hiện phải được phối hợp nhịp nhàng với nhau. (P.370)
o và công cụ
 Kết nối được các mục tiêu lớn của toàn bộ công ty
 Khung khổ giúp đưa ra những quyết định. (P.370)
 phải phục vụ được các mục tiêu
‒ Lập kế hoạch chiến lược là gì? (P.371)

05 bước: 1- Xác định các mục tiêu của công ty; 2- Phân tích môi trường công ty; 3-
Xem xét các nguồn lực của công ty; 4- Xác định các hành động sẽ đưa công ty tới các
mục tiêu; 5- Thực hiện các hành động và theo dõi tiến độ (P.371)
1- Xác định các mục tiêu của công ty (P.371)
- Phải có một mục tiêu (P.371)
 lớn
 thống nhất
 Mục tiêu được chấp nhận rộng rãi nhất của một công ty là tối đa hóa giá
trị cổ đông trong dài hạn – tức là nâng cao giá trị của công ty (P.371)
 Nhưng việc có được mục tiêu tối đa hóa giá trị cổ đông lại
o không chỉ cho bạn cách làm thế nào tối đa hóa được giá
trị đó.
o Vì thế, đa số các công ty đều cần thêm một hoặc nhiều
mục tiêu khác nữa để giúp họ làm điều đó. (P.371)
 Các mục tiêu phải giúp bạn có được những đánh
giá về (P.371)
 môi trường
 các nguồn lực
o Nhằm xây dựng
 lối tư duy
 cách thức hành động
 của tất cả mọi người.
(1) Xác định hoạt động kinh doanh của bạn một cách tổng quát (P.372)
o Xác định hoạt động kinh doanh của mình quá hẹp. (P.372)
 Làm cho chính họ gặp rắc rối do
 Nhiều công ty thất bại chỉ vì họ là những hãng chỉ có một sản phẩm.
 Để thành công trong dài hạn, hầu hết các công ty cần có một “hành động
thứ hai” (P.372)
o Nhìn nhận hoạt động kinh doanh của mình ở một tầm rộng sẽ giúp bạn
 mở mang tư duy
 tới những khả năng mà có thể bạn sẽ bỏ lỡ:
 Nếu bạn đang kinh doanh nhà hàng, hãy coi nó thuộc các dịch
vụ thực phẩm hay vui chơi giải trí. Bạn có thể thấy rằng việc
phục vụ ăn uống cho các công ty, các lớp học nấu ăn, hay nhà
hát kết hợp nhà hàng, là những con đường dẫn tới sự tăng trưởng.
(P.372)
(2) Làm thế nào biết bạn đã đến đích? (P.372)
o Mục tiêu mơ hồ không thúc đẩy được mọi người. (P.372)
 Hãy định nghĩa nó bằng các con số (P.372)
 Các thước đo thường dùng bao gồm (P.372)

o doanh thu
o lợi nhuận
o số lượng và quy mô của tài khoản
o thị phần đối với các nhóm sản phẩm và khách hàng nhất
định
o tỷ lệ phần trăm của doanh số và lợi nhuận trong những
lĩnh vực kinh doanh nhất định.
(3) Xem xét các chiến lược tăng trưởng doanh số (P.373)
o Câu hỏi chiến lược then chốt được đặt ra hàng năm là:
 “Tăng trưởng sẽ đến từ đâu?” (P.373)
 Suy ngẫm về các chiến lược này như là các mục tiêu (P.373)
 sẽ giúp bạn nhận diện các
o thị trường
o khách hàng
o sản phẩm
o sự nhạy cảm với giá
o các nguồn lực của mình.
2- Phân tích 05 môi trường công ty (P.373)

- Phải phân tích từng khía cạnh bởi
o nguy cơ cơ hội có thể xuất hiện trong bất kỳ khía cạnh nào. (P.373)
- Xây dựng một kế hoạch chiến lược (P.373)
 hàng năm hoặc hai năm
o bởi
 môi trường luôn thay đổi
 nguy cơ cũng như cơ hội luôn thay đổi.
 Cơ hội cũng rất nhiều, và thường là ẩn trong các mối đe dọa.
- Nhiều công ty đã bị (P.374)
o sự thay đổi làm cho quáng mắt
o phải chào thua những đối thủ cạnh tranh mà họ từng coi thường
o bỏ lỡ những cơ hội từng nằm trong tầm tay.
Khách hàng và khách hàng tiềm năng (P.374)
o Bất kỳ chiến lược tăng trưởng doanh số nào được đề xuất đều phải tính đến yếu
tố của khách hàng. (P.374)
 nhu cầu
 sự thỏa mãn
 tính nhạy cảm với giá
 các lựa chọn
 Hãy đảm bảo bạn nhận được những ý kiến về vấn đề này từ
 Lực lượng bán hàng. (P.374)
 Nghiên cứu thị trường và báo chí kinh doanh cũng là các nguồn
thông tin tốt về các
 sở thích
 thói quen
o của khách hàng. (P.374)
Đối thủ cạnh tranh (P.374)
o Phải giám sát chặt chẽ đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh tiềm
năng

 để nắm được sâu hơn về
 các kế hoạch
 hoạt động
 bằng cách (P.374)
 Phân tích các báo cáo thường niên
o hỏi xin các thông tin với tư cách là một nhà đầu tư tiềm
năng.
 Đọc các thông báo về thay đổi nhân sự,
 Xem xét các sản phẩm mới
 Nắm vững các vụ thâu tóm và liên minh
 Thậm chí là nói chuyện với
 các nhân viên cũ
 hay khách hàng hiện tại
Nhà cung cấp (P.374)
o Luôn để mắt tới các nhà cung cấp của bạn
 họ có thể tác động tới tương lai của bạn. (P.374)
 Tăng giá bán của họ hoặc loại bỏ một sản phẩm, điều đó có thể
ảnh hưởng (P.374)
 Đặc biệt chú ý tới tình trạng tài chính của các nhà cung cấp chính
(P.374)
 Hãy nói chuyện – và lắng nghe – những người bán hàng của họ và đọc
các báo chí kinh doanh. (P.374)
 Các nhà cung cấp không phải bao giờ cũng cảnh báo khách hàng
về những thay đổi bất lợi.
 Càng sớm biết được về một thay đổi bất kỳ nào đó bạn càng có
khả năng phản ứng kịp thời. (P.374)
Thay đổi về quản lý và xã hội (P.375)
o Thường do sự thay đổi về xã hội dẫn dắt (P.375)
 Lập kế hoạch chiến lược phải bao gồm việc phân tích những thay đổi
trong các quy định quản lý vốn tác động tới việc kinh doanh (P.375)
 Phi điều tiết – sự bãi bỏ hoàn toàn hay một phần các quy định
hạn chế đối với hoạt động kinh doanh – cũng có thể làm thay đổi
môi trường kinh doanh. (P.375)
 Các đại diện ở cấp địa phương, tiểu bang, liên bang và hiệp hội thương
mại của bạn có thể giúp bạn theo sát những thay đổi về quản lý. (P.375)
 Là công việc của bộ phận phụ trách các vấn đề của chính phủ
hay của nhân viên pháp lý. (P.375)
Các xu hướng kinh tế (P.375)
o Các yếu tố kinh tế chủ yếu bao gồm: (P.375)
 lãi suất
 khởi công xây dựng
 lòng tin của người tiêu dùng
 chi tiêu tiêu dùng
 các chính sách tiền tệ và tài khóa
 cùng các xu hướng tăng trưởng của địa phương, tiểu bang, vùng và quốc
gia (và có thể cả quốc tế nữa).

Tổng hợp lại (P.376)
o Xác định nó là nguy cơ hay cơ hội. (P.376)
 Những thay đổi trong các lĩnh vực khác nhau thường mở ra cả cơ hội và
nguy cơ. (P.376)
Phát triển Đe dọa Cơ hội Bình luận

Khách hàng
Đối thủ cạnh tranh
Nhà cung cấp
Kinh tế
Quản lý / xã hội
3- Cân nhắc các nguồn lực của công ty (P.377)

- Xuất phát từ các mục tiêu của công ty, các mối đe dọa cũng như các cơ hội trong môi
trường kinh doanh. (P.377)
o Phải xem xét các nguồn lực mà bạn
 cần
 có
04 nguồn lực quan trọng nhất bao gồm: Khả năng sinh lợi và tăng trưởng của sản phẩm;
Con người; Năng lực sản xuất; Các nguồn lực khác (P.377)
Khả năng sinh lợi và tăng trưởng (P.377)
Về khả năng sinh lợi của các sản phẩm hiện tại (P.377)
o Phải trả lời được các câu hỏi: (P.377)
 Các dòng sản phẩm nào và các hoạt động nào đang tạo ra tiền hoặc
không tạo ra tiền?
 Làm thế nào tạo ra nhiều dòng sản phẩm hay nhiều hoạt động tạo ra tiền
hơn?
 Làm thế nào loại bỏ những thứ không tạo ra tiền?
Về tăng trưởng (P.377)
o Phải trả lời các câu hỏi: (P.377)
 Các dòng sản phẩm và các hoạt động nào đang tăng trưởng nhanh nhất?
Đang trì trệ hoặc giảm sút?
 Làm thế nào có thể thúc đẩy mạnh các sản phẩm đang tăng trưởng và
loại bỏ các sản phẩm đang trì trệ hoặc giảm sút?
- Cần những con số chính xác từ các nhân viên kế toán, xác định rõ ràng doanh thu và
chi phí. (P.378)
o Một phép phân tích kế toán đơn giản sẽ cho bạn biết rất nhiều điều về
 khả năng sinh lợi và tăng trưởng của công ty hay sản phẩm. (P.378)
Ma trận tăng trưởng-thị phần (P.378)

o Hệ thống phân loại này hoạt động theo hai chiều: tăng trưởng thị trường và thị
phần. (P.378)
 Tăng trưởng (P.378)
 Là thước đo về lượng đầu tư, tức là tiền, mà công ty hay sản
phẩm đòi hỏi.
 Tăng trưởng cao đòi hỏi nhiều tiền, còn tăng trưởng thấp cần ít
tiền hơn.
 Thị phần (P.378)
 Là thước đo vị thế của công ty hoặc sản phẩm trên thị trường của
nó, theo cấp bậc từ thống trị cho tới yếu ớt.
 Thị phần càng lớn thì công ty hay sản phẩm sẽ càng đem lại
nhiều tiền cho chủ sở hữu
o Cách đọc ma trận tăng trưởng-thị phần: (P.379)
 Một ngôi sao (P.379)
 Có thị phần cao trong một thị trường tăng trưởng nhanh.
 Nó cần một mức đầu tư cao, nhưng có thể tạo ra nhiều tiền. Chính
vì thế, nó là một ngôi sao.
 Để quản trị một ngôi sao
o hãy đầu tư vào nó với khả năng tối đa
o có một thị phần cao của một thị trường đang tăng trưởng
thì bạn sẽ làm ra tiền.
 Một con bò tiền (P.379)
 Có thị phần cao trong một thị trường tăng trưởng chậm.
 Loại công ty hoặc sản phẩm này sẽ đem lại nhiều tiền, đặc biệt
nếu thị trường lớn, nhưng đòi hỏi đầu tư tương đối ít. Đó là lý do
nó được gọi là “bò tiền”.
 Hãy chỉ đầu tư những gì cần đầu tư
o để giữ cho một con bò tiền được khỏe mạnh.
 Nó phải là một nguồn tiền ròng.
 Một dấu hỏi (P.379)
 Là sản phẩm trên một thị trường tăng trưởng nhanh, nhưng nó
không đạt được thị phần cao của thị trường đó.

o Câu hỏi đặt ra là nếu bạn đầu tư để tăng năng lực, liệu
sản phẩm hay chi nhánh này có giành được thị phần cao
hay không?
 Nếu bạn tin mình có thể đưa nó lên vùng ngôi sao
 bạn nên đầu tư vào đó
 nhằm giành thị phần cao
o Nếu không, hãy bỏ qua.
 Một con chó (P.380)
 Thể hiện trạng thái xấu nhất của cả hai thế giới: thị phần thấp
trong một thị trường tăng trưởng thấp.
 Một mặt, nó không đòi hỏi nhiều đầu tư; mặt khác, nó sẽ không
tạo ra nhiều tiền. Nó là một con chó.
 Một con chó cần được
o bán đi
o hoặc bị loại bỏ.
Con người chính là công ty (P.380)

- Nguồn nhân lực thường không được đánh giá thỏa đáng.
o Đó là vì những tài sản trên bảng cân đối kế toán thường dễ kiểm kê hơn là tri
thức nằm trong trí não con người. (P.380)
- Những nguồn nhân lực nhất định có thể đem lại cho công ty một lợi thế cạnh tranh
 mà các nguồn lực vật chất không thể đem lại được. (P.380)
o Khi xem xét các nguồn lực, hãy tính đến
 các kỹ năng
 học vấn, kiến thức chuyên môn
 kinh nghiệm của các nhân viên.
 Hãy cân nhắc những tri thức họ có thể áp dụng vào công việc kinh doanh
của bạn cũng như những gì họ hiện đang áp dụng. (P.380)
 Bảng lưu giữ thông tin về tri thức và kỹ năng của các nhân viên. Kiểu
lưu giữ thông tin này có thể giúp các giám đốc đảm bảo rằng
 họ đang tạo ra những nhân viên giỏi nhất. (P.380)
Năng lực sản xuất (P.380)

- Để xác định năng lực sản xuất thật sự của mình, bạn phải
o có tầm nhìn xa hơn về các tài sản cố định trên bảng cân đối kế toán. (P.380)
 Bạn cần am hiểu về thiết bị của mình: (P.380)
 thời gian đã sử dụng
 những đòi hỏi về bảo dưỡng
 sự dễ dàng hay khó khăn trong vận hành
 khối lượng đào tạo cần thiết
 năng suất của máy và của người sử dụng nó.
Các nguồn lực khác (P.380)

- Các nguồn lực này thường
 khó nhìn thấy hơn
 và có thể nằm bên ngoài công ty
o nhưng có thể chúng lại quan trọng, đó là: (P.380)
 Các bằng sáng chế, nhãn hiệu thương mại, nhãn hiệu hàng hóa
 Các kênh bán hàng và hệ thống phân phối
 Các liên kết, liên doanh với công ty khác

- Điều quan trọng là tiềm năng phát triển các loại nguồn lực này có thể
o chỉ ra con đường dẫn tới những cách thức hữu hiệu để có được
 các nguồn lực mà hiện thời công ty không có. (P.381)
- Việc phát triển các nguồn lực này không nằm trong một kế hoạch chiến lược.
Tổng hợp lại lần nữa (P.381)

- Khi xem xét các nguồn lực của công ty, bạn phải xác định chúng có
o đủ khả năng để vượt qua các mối đe dọa
o và kiếm lợi từ các cơ hội mà môi trường áp đặt hay không. (P.381)
Nguồn lực Đe dọa Cơ hội Bình luận

Khả năng sinh lợi và tăng
trưởng
Con người
Năng lực sản xuất
Các nguồn lực khác
- Một nguồn lực hiện tại và sau này có thể (P.381)

o vừa là một sức mạnh
o vừa là một điểm yếu.
SWOT là gì? (P.382)

- SWOT là tập hợp các chữ viết tắt của một phân tích: Strengths (Điểm mạnh),
Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). (P.382)
o Trước khi phân tích môi trường (các cơ hội và nguy cơ) nên
 xem xét các nguồn lực của công ty (các điểm mạnh và điểm yếu).
 Bằng cách đó, bạn có thể (P.383)
 đánh giá được các nguồn lực
o phù hợp với các cơ hội
o cũng như các nguy cơ cần phải xử lý.
SWOT cũng là sự kết hợp của bước 2 (phân tích môi trường công ty) và bước 3 (xem
xét các nguồn lực của công ty) trong quá trình lập kế hoạch chiến lược. (P.382)
o Sản phẩm của bước hai – phân tích môi trường, phải là
 một sự đánh giá về các nguy cơ và cơ hội mà công ty phải đối mặt trên
thương trường. (P.382)
o Và sản phẩm của bước ba – xem xét các nguồn lực của công ty, phải là
 một sự đánh giá về các điểm mạnh và điểm yếu của nó (P.383)
- SWOT chỉ là một phần của câu chuyện
 lập kế hoạch chiến lược
 mà nhiều nhà quản trị thường bỏ quên.
o Phân tích SWOT có tác dụng nhất nếu nó được thực hiện sau khi công ty đã
 xác định được ít nhất một mục tiêu ban đầu. (P.383)
 SWOT là một công cụ tuyệt vời, nhưng quá trình thực hiện nó
phải diễn ra
o trong một bối cảnh cụ thể.
 Các mục tiêu của công ty cung cấp bối cảnh đó.
(P.383)
 Phân tích các điểm mạnh và điểm yếu
trước khi nhận diện các các cơ hội và
nguy cơ

o bạn đang “cầm đèn chạy trước
ôtô”. (P.383)
4- Xác định 04 hành động (P.384)

- Hành động là tâm điểm của kế hoạch chiến lược. (P.384)
o phải thực hiện các hành động nào để tiến tới mục tiêu của mình. (P.384)
o Kết quả của bước này phải là
 những việc thật sự “phải làm” của các bộ phận (P.384)
 sản xuất
 kinh doanh
 marketing
 bán hàng
 tài chính
 các phòng ban khác.
04 hành động này bao gồm: Vô hiệu hóa hoặc loại bỏ các nguy cơ; Biến các cơ hội
thành tiền; Khai thác các nguồn lực hiện có; Phát triển hay chiếm lĩnh các nguồn lực
cần thiết (P.384)
Marketing Bán hàng

- Phát triển các sản phẩm mới - Giải thích với khách hàng về sự tăng giá
- Xây dựng chiến lược marketing mới - Sử dụng các chiến thuật bán hàng mới
- Thay hãng quảng cáo - Tái cơ cấu sự phù hợp của lực lượng bán
- Định vị lại các sản phẩm hiện có hàng
- Nhận diện các thị trường mới - Tái cơ cấu các phạm vi bán hàng
- Phát triển các kênh bán hàng mới - Tái cơ cấu thù lao cho bán hàng
- Cải tiến dịch vụ khách hàng
Tài chính Sản xuất

- Tìm kiếm tài trợ nợ - Mở rộng năng lực sản xuất
- Phát hành cổ phiếu - Cải tiến chất lượng sản phẩm
- Tái tài trợ nợ - Tăng trưởng năng suất lao động
- Điều chỉnh cơ cấu vốn - Thuê các nguồn lực bên ngoài để thực
- Cải tiến các biện pháp kiểm soát tài chính hiện nhiệm vụ sản xuất
- Bắt đầu một nỗ lực cắt giảm chi phí - Tìm các nhà cung cấp mới
- Tìm kiếm tài trợ quốc tế - Cải tiến các phương pháp lưu kho
Quản trị chung/Nguồn nhân lực

- Mở rộng các lĩnh vực nhất định của tổ
chức
- Phát triển các chiến dịch thuê hoặc cắt
giảm nhân công
- Tăng việc sử dụng các nhà thầu độc lập
- Hình thành các hình thức liên doanh hoặc
liên kết
- Sáp nhập hoặc thâu tóm công ty khác
5- Thực hiện các bước (P.385)

- Thậm chí được chấp thuận – nhưng không bao giờ được thực hiện. (P.385)
o Xảy ra phổ biến nhất ở các công ty có các bộ phận chức năng lập kế hoạch chiến
lược bị cô lập với (P.386)

 hoạt động kinh doanh thật sự
 và các giám đốc tác nghiệp của công ty.
o Thông thường, các nhà lập kế hoạch ngồi trên “tháp ngà” này (P.386)
 hoặc quá xa rời hoạt động kinh doanh nên không thể tạo ra một kế hoạch
phù hợp
 hoặc bị các giám đốc tác nghiệp coi là vô tích sự.
- Nhiều kế hoạch chiến lược đã phá sản (P.386)
o không phải vì chúng là những kế hoạch tồi
o mà vì chúng được thực hiện tồi.
 Thực hiện là bước gian khổ nhất trong cả quá trình (P.386)
 Nó lại nằm bên ngoài việc lập kế hoạch chiến lược. Đó là vì
o lập kế hoạch chiến lược là một chức năng phân tích
o trong khi thực hiện là một chức năng quản trị
 hoàn thành mọi việc nhờ những người khác. (P.386)
 Các kỹ năng của ban điều hành và ban lãnh đạo là
 yếu tố quan trọng để thực thi các kế hoạch chiến lược. Ví dụ: (P.386)
o Phải truyền đạt kế hoạch này và các mục tiêu của nó tới toàn
thể tổ chức.
o Gắn kế hoạch chiến lược với tầm nhìn của tổ chức.
o Tập trung vào những nhiệm vụ giúp thực hiện kế hoạch, họ
buộc mình phải chịu trách nhiệm về hành động và đạt được
các mục tiêu kế hoạch.
o Đảm bảo rằng tổ chức đó được bố trí phù hợp với kế hoạch,
đồng thời dành thời gian để huấn luyện và hướng dẫn mọi
người trong khuôn khổ kế hoạch.
- Trong suốt quá trình
 lập kế hoạch
 đặc biệt khi đang phác thảo các bước hành động
o hãy đảm bảo bạn có thể thực hiện được nó. (P.386)
 Kế hoạch tự bản thân nó
 không phải là một sự kết thúc
 mà nó là một công cụ
o để đưa công ty tiến tới các mục tiêu của mình.
o Nó chỉ có thể làm được điều đó khi các
 mục tiêu
 phân tích
 và các bước hành động
 phải mang tính thực tế rất cao. (P.386)
- Thực hiện: (P.386)
 Trước khi kế hoạch được soạn thảo chi tiết phải (P.386)
 thu thập được ý kiến của tất cả các giám đốc
 Sau khi nó được hoàn thành, bạn phải (P.386)
 gắn được các mục tiêu riêng lẻ của họ vào bản kế hoạch
 gắn việc với các mục tiêu này:
o tăng lương
o tiền thưởng
o sự thăng tiến của họ.
o Cả 02 chiến thuật này sẽ làm cho kế hoạch liên quan tới họ hơn nhiều. (P.386)

‒ Các nguyên tắc của việc lập kế hoạch chiến lược (P.387)
Xác định khuôn khổ thời gian: 01 năm và 05 năm (P.387)
Lôi cuốn mọi người cùng tham gia (P.387)
o Kế hoạch từ trên xuống và từ dưới lên là hai thái cực. (P.387)
 Nếu các giám đốc cao cấp cố gắng áp đặt một kế hoạch mà họ xây dựng đơn
phương, họ sẽ
 gặp rắc rối trong việc thực hiện nó
 bởi họ sẽ không có được sự ủng hộ của những người sẽ phải thực thi
kế hoạch. (P.387)
 Nếu các giám đốc cao cấp dựa vào dữ liệu đầu vào của các giám đốc bộ
phận làm cơ sở cho kế hoạch, họ có thể
 bỏ qua một phát triển quan trọng nằm bên ngoài những hoạt động
hàng ngày
o mà lại là tiêu điểm chính của các giám đốc bộ phận. (P.387)
 Vì thế, một sự kết hợp giữa hai cách tiếp cận sẽ có hiệu quả nhất. (P.387)
Ai cần một kế hoạch? (P.387)
o Nguyên do hàng đầu dẫn đến thất bại trong kinh doanh. (P.387)
 Lập kế hoạch tồi
 không có kế hoạch thường xuyên
 Nếu muốn hoạt động kinh doanh tồn tại lâu hơn một năm. (P.387)
 Bất kỳ quy mô nào cũng đều cần có một kế hoạch chiến lược
 Không có lý do nào là chính đáng cho việc không lập kế hoạch.
o Nếu không có một kế hoạch tốt sẽ rất khó khăn hay thậm chí là không thể thực hiện
các chức năng quản trị: (P.387)
 tổ chức
 kiểm soát
 Việc lập kế hoạch phù hợp có thể
 ngăn chặn được hoạt động yếu kém (P.388)
 Lập kế hoạch là
 đem tương lai vào thực tại
o vì thế, bạn có thể nghĩ về nó rõ ràng và hiệu quả hơn
 so với khi để nó tự lao tới bạn. (P.387)
 Chương 24 - Thông tin! (P.388)

- Thông tin đã trở thành một nguồn lực kinh doanh quan trọng
o không kém các nguồn lực kinh doanh truyền thống như
 tiền, lao động và năng lực sản xuất. (P.388)
 Thông tin về tiền đã trở nên quan trọng như bản thân tiền vậy (P.388)
 Thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, về công
nghệ, các xu hướng và các quy định quản lý đều đã trở nên cực kỳ
có giá trị trong nền kinh tế ngày nay. (P.388)
‒ Vì sao thông tin trở thành nguồn lực chiến lược (P.390)
- Trong Kỷ nguyên Thông tin, bạn có thể tiến
 cực kỳ xa
 cực kỳ nhanh
o với lượng vốn ban đầu tương đối ít. (P.391)

‒ Kim tự tháp trí tuệ: Dữ liệu; Thông tin; Tri thức; Năng lực phán quyết (P.391)
Dữ liệu (P.391)
- Là cấp độ thấp nhất của thông tin. (P.391)
o Một mẩu dữ liệu là một sự kiện. (P.391)
o Dữ liệu là dạng thô và chưa được phân tích
 để trở thành thông tin nó phải thông qua phân tích. (P.391)
o Dữ liệu thường là kết quả đầu tiên, hoặc được tìm kiếm, hoặc được nghiên cứu trong
một cuộc điều tra. (P.391)
 Ví dụ về dữ liệu bao gồm doanh số bán hàng, số lần giao hàng hoặc các lỗi
chế tạo. (P.391)
Thông tin (P.391)

- Tạo ra thông tin bằng cách phân tích dữ liệu. (P.391)
o Các công cụ phân tích giúp bạn
 hiểu những mối liên hệ giữa các dữ liệu. (P.391)
o Thông tin mô tả
 các điều kiện
 và hành vi
 ẩn sau dữ liệu
 ví dụ như các yếu tố ảnh hưởng đến doanh số bán hàng, số lần giao
hàng hay các lỗi chế tạo. (P.391)
Tri thức (P.392)

- Tri thức được hình thành từ 03 yếu tố (P.392)
 kinh nghiệm
 học vấn
 sự lập luận
o Khối lượng tri thức lớn sẽ tạo thành chuyên môn. (P.392)
o Có thông tin, bạn sẽ rộng đường để phát triển tri thức (và có khi cả năng lực phán
quyết nữa). (P.392)
 Bây giờ bạn có thể
 hiểu các
o điều kiện
o hành vi
 đồng thời đưa ra các quyết định có đủ thông tin. (P.392)
Năng lực phán quyết (P.392)

- Năng lực phán quyết là kết quả của (P.392)

 tri thức
 cộng với tính cách
o được áp dụng cho những tình huống khó khăn đòi hỏi một quyết định.
 Vượt ra ngoài tri thức, bao gồm việc ra quyết định dựa trên
 cơ sở nhận định đúng đắn
 có tình có lý. (P.392)
‒ Sử dụng thông tin để giành lợi thế cạnh tranh (P.392)

- Tri thức và thông tin có thể đem lại lợi thế cạnh tranh cho mọi công ty. (P.392)
o “Tri thức là sức mạnh” (P.392)
Thông tin tài chính: tiền ở đâu? (P.392)

- “Thông tin là tiền”.
o Hay đúng hơn, tiền là thông tin. (P.392)
 Các bút toán và thông tin mà chúng tạo ra đã giúp mọi người có thể
 thực hiện việc quản trị tiền của công ty một cách tinh vi (P.392)
o Nếu là giám đốc tài chính của công ty, bạn luôn biết
 công ty nợ ai bao nhiêu tiền
 có bao nhiêu nợ từ ai đã đến hạn trả
 và tất cả tiền của công ty đang ở đâu
 và như vậy, bạn có thể đảm bảo rằng quỹ được đưa vào sử dụng có
hiệu quả nhất. (P.392)
o Tiền có thể được chuyển từ những tài khoản có lợi nhuận
thấp sang những khoản đầu tư sinh lợi cao hơn
o Những nỗ lực thu có thể được đẩy nhanh hơn
o giải ngân có thể được làm chậm lại
o các khoản vay được tiếp nhận hay được hoàn trả bằng
phương tiện điện tử
o tất cả đều nhanh chóng và có thể sinh lợi đến mức có thể.
(P.393)
o Cho phép bạn điều chỉnh chiến lược và các chiến thuật nhằm (P.393)
 sửa chữa sai lầm
 điều chỉnh theo những điều kiện đang thay đổi
 khai thác những cơ hội mới nhanh chóng hơn bao giờ hết.
Thông tin marketing: khách hàng muốn gì? (P.393)

- Thông tin về khách hàng có thể giúp bạn tạo ra (P.393)
 các chiến lược marketing và định giá
 Về mặt chiến lược, thông tin về các xu hướng trong thái độ của khách
hàng tiềm năng có thể giúp bạn
o biết cách tăng doanh số. (P.393)
 các chiến thuật quảng bá và bán hàng
 Về mặt chiến thuật, thông tin này có thể giúp bạn
o nhận biết những cách tốt nhất để tiếp cận tới họ. (P.393)
 cũng như các sản phẩm và dịch vụ
o thành công.
- Marketing cơ sở dữ liệu tiếp cận trực tiếp
o Chủ yếu bao gồm
 gửi thư trực tiếp
 marketing từ xa.

o Liên quan tới việc thu thập những khối lượng dữ liệu lớn liên quan tới khách hàng
và khách hàng tiềm năng nhằm giúp bạn (P.393)
 Điều chỉnh cách tiếp cận
 trong thư trực tiếp
 hoặc chào bán qua điện thoại.
 Dữ liệu bao gồm
 hành vi mua kết
 hợp với dữ liệu nhân khẩu học và thường cả dữ liệu tâm lý học
‒ Các dòng thông tin (P.394)

- Phần lớn việc xây dựng chiến lược là dựa vào thông tin. (P.394)
o Cần có thông tin về
 hoạt động kinh doanh
 và môi trường của mình. (P.394)
- Để thực hiện chiến lược, bạn phải (P.394)
 phổ biến thông tin rộng rãi
 thu thập thông tin trở lại để đảm bảo rằng chiến lược
 (a) đang được thực hiện
 (b) đang tiến triển theo kế hoạch.
o Vì kinh doanh và môi trường có tính động, nên quá trình này phải là
 thường xuyên.
 Bạn phải tạo ra một
 “vòng phản hồi”
o thường xuyên tập hợp thông tin
o hiểu thông tin đó
o cung cấp thông tin mới.
Dòng thông tin vào, chạy qua và ra khỏi công ty cũng quan trọng như dòng tiền vào,
chạy qua và ra khỏi nó. (P.394)
Thông tin chủ yếu vào công ty bao gồm: (P.394)
 Thông tin từ khách hàng tới công ty thông qua (P.394)
 lực lượng bán hàng
 dịch vụ khách hàng
 nghiên cứu thị trường
 sổ sách bán hàng.
 Thông tin về đối thủ cạnh tranh, được tập hợp từ (P.395)
 các phương tiện thông tin đại chúng
 người bán hàng
 khách hàng.
 Thông tin từ các nhà cung cấp, đặc biệt là những người (P.395)
 cung cấp một loại nguyên liệu
 hay dịch vụ thiết yếu nào đó.
 Thông tin về các thị trường tài chính. (P.395)
 Thông tin về các cơ quan quản lý, đặc biệt là
 các cơ quan giám sát ngành. (P.395)
 Thông tin từ
 các hiệp hội thương mại
 và các phương tiện thông tin đại chúng. (P.395)

Thông tin trong nội bộ công ty bao gồm: (P.395)
 Thông tin từ
 ban điều hành cấp cao tới các giám đốc và nhân viên
 nhân viên và các giám đốc tới ban điều hành cấp cao. (P.395)
 Thông tin giữa các phòng, đặc biệt là liên quan tới (P.395)
 bán hàng
 ngân sách
 sự hài lòng của nhân viên
 sự hài lòng của khách hàng.
 Sự giao tiếp không chính thức giữa mọi người ở
o tất cả các cấp độ
o từ các cuộc trò chuyện hay thậm chí là tán gẫu
 tất cả đều tác động tới công ty. (P.395)
Thông tin ra từ công ty bao gồm: (P.395)
 Thông tin gửi cho khách hàng, bao gồm tất cả mọi thứ, từ
 các tài liệu về sản phẩm
 tới các báo cáo của nhân viên bán hàng. (P.395)
 Thông tin cho các thị trường tài chính, đặc biệt là các
o báo cáo
o và bình luận
 về
o doanh số
o và lợi nhuận. (P.395)
 Thông tin về các nhà cung cấp, đặc biệt liên quan tới
 chất lượng
 chi phí
 việc giao nguyên vật liệu và dịch vụ. (P.395)
 Thông tin tới công chúng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng,
chúng sẽ tác động tới
 các khách hàng, khách hàng tiềm năng
 nhà cung cấp
 và nhà đầu tư. (P.395)
- Phải đảm bảo rằng thông tin của nó là
 đáng tin cậy
 Tất cả các dòng thông tin này càng
 chính xác
 được hiểu rõ
 nhất quán
o càng tốt. (P.396)
o công ty cần phải
 khai thác triệt để các thông tin đó.
‒ Bảo vệ tri thức công ty (P.396)

- Việc bảo vệ tri thức của công ty liên quan tới (P.396)
o Các nhiệm vụ hành chính
 Tức là bạn phải có các bản hồ sơ chuẩn lưu giữ những gì bạn đã làm trong
quá khứ.
 Cần tới các biện pháp an ninh để bảo vệ những tài liệu này.

05 cách để bảo vệ tri thức công ty: (P.396)
Văn bản hóa những gì bạn làm. (P.396)
 Một dự án theo đúng nghĩa của nó phải có
o Một loại báo cáo cuối cùng (hay ít nhất cũng là một bản ghi
nhớ)
 tóm tắt dự án.
o Thêm vào đó
 các thỏa thuận pháp lý
 hồ sơ khách hàng
 sổ sách kế toán
 v.v...
 Tất cả phải được tập hợp và lưu giữ hợp lý.
o Lưu giữ hồ sơ hợp lý là điều
 rất quan trọng đối với việc tập hợp tri thức về công
ty.
Nộp đơn đăng ký cấp nhãn hiệu thương mại và bằng sáng chế. (P.396)
 Trong công ty lớn, phòng pháp chế sẽ làm việc với ban điều hành cao cấp
và các giám đốc tác nghiệp để đảm bảo rằng (P.396)
 việc bảo vệ nhãn hiệu thương mại và bằng sáng chế là có hiệu lực
 tức là phải nộp đơn lên cơ quan cấp bằng sáng chế
hay cục bản quyền và tuân thủ quy trình xin cấp.
o Nhãn hiệu thương mại
 bảo vệ các nhãn hiệu hàng hóa
 và lô-gô của bạn
 trước việc người khác khai thác sử dụng chúng
(P.396)
o Bằng sáng chế có tác dụng
 bảo vệ các sản phẩm
 và quá trình công nghệ của bạn. (P.396)
Có một lịch biểu lưu giữ tài liệu. (P.397)
 Trong các công ty lớn, thư ký công ty có thể xác định lịch biểu lưu giữ tài
liệu. (P.397)
 Các chứng từ chứng minh (P.397)
 nguồn thu
 chi phí
 thu nhập
o phải được lưu giữ trong một thời hạn nhất định.
 Các hợp đồng và thỏa thuận pháp lý khác phải (P.397)
o được lưu giữ trong suốt thời gian tồn tại của hợp đồng.
Lắp đặt các hệ thống an ninh phù hợp. (P.397)
o Cho dù tài liệu
 được nhập vào máy tính
 hay dưới dạng văn bản giấy tờ
 thì việc tiếp cận tới các thông tin nhạy cảm
 đều phải được kiểm soát. (P.397)
o Hãy căn cứ vào (P.397)
 nhu cầu được biết thông tin

 để trao quyền tiếp cận các thông tin nhạy cảm,
tức là chỉ trao quyền đó cho những người
o cần thông tin để làm việc.
o Thông tin này có thể bao gồm (P.397)
 các danh sách khách hàng
 dữ liệu về nhân viên
 sổ sách kế toán
 chứng từ ngân hàng
 chứng từ thuế má
 các hợp đồng khoản vay
 hợp đồng với các công ty khác
 thông tin về các sản phẩm sở hữu
 các quá trình và công nghệ
 các kế hoạch chiến lược.
Sử dụng những thỏa thuận không tiết lộ. (P.397)
o Thỏa thuận không tiết lộ
 là tài liệu do một hay nhiều cá nhân ký
 quy định họ không được tiết lộ những thông tin nhất định. (P.397)
o Các công ty thường xuyên yêu cầu
 người bán hàng
 các chuyên gia làm theo hợp đồng ngắn hạn
 và nhà tư vấn (thậm chí là các đối tượng này ở dạng tiềm năng)
 Đối với nhân viên, các công ty cũng có
o đòi hỏi những thỏa thuận này
o nhưng ít thường xuyên hơn. (P.397)
 ký vào một thỏa thuận không tiết lộ bởi
 họ có thể để lộ những thông tin nhạy cảm của công ty. (P.397)
o Vậy bạn có nên ký một thỏa thuận không tiết lộ không? Nói chung, câu trả lời là có
 Miễn là bạn muốn làm việc với bất kỳ ai đang yêu cầu điều đó. Có ba lý do.
(P.397)
 Thứ nhất, việc từ chối ký có thể là hành vi “phá vỡ vụ làm ăn”. Rất
ít tổ chức làm việc với người mà họ nghi ngờ có thể tiết lộ những bí
mật thương mại của họ. (P.397)
 Thứ hai, nếu thỏa thuận này là đúng đắn, nó sẽ không ngăn cản bạn
truyền thông về dự án hay việc làm này. (P.397)
 Thứ ba, một thỏa thuận không tiết lộ không thể hạn chế việc bạn
kiếm sống. (P.397)
‒ Sử dụng tri thức công ty (P.398)

- Để giành được lợi thế cạnh tranh từ thông tin, bạn phải: (P.398)
o sử dụng được thông tin đó
o hành động dựa trên thông tin.
Áp dụng tri thức công ty vào sản phẩm mới (P.398)

- Tri thức công ty sẽ (P.398)
 tìm được ứng dụng tạo ra nhiều lợi nhuận nhất
o Lý do rất đơn giản:
 Sản phẩm là những gì mà bạn bán.
 Tiền nằm ở đó.

Cách thức phát triển thông tin liên quan tới sản phẩm. (P.398)
 Lý do tiến hành nghiên cứu thị trường là (P.398)
 gia tăng sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng
o từ đó có thể đáp ứng nhu cầu này
 bằng những sản phẩm mà họ sẽ mua.
 Lý do của việc có chức năng kế toán và tài chính là
 giúp bạn biết mình đang kiếm được tiền
o từ những sản phẩm nào. (P.398)
 Lý do của việc có một phòng chức năng nghiên cứu và phát triển là
 phát triển những tri thức có thể được sử dụng để
o tạo ra những sản phẩm tốt hơn. (P.398)
 Phải hành động dựa trên những thông tin này bằng cách
 sử dụng chúng để tạo ra những sản phẩm
o có lợi nhuận. (P.398)
Sử dụng các định dạng mẫu để dừng việc lặp lại những việc đã được làm (P.398)
- Rất nhiều công ty tiếp cận một nhiệm vụ như thể đó là
o lần đầu tiên họ làm công việc đó
 ngay cả khi họ đã làm nhiều lần trước đó. (P.398)
- Chi phí của việc lặp lại những việc đã được làm là (P.399)
 quá cao
 lãng phí thời gian
 và sức lực
o chớ lười biếng trong việc
 lưu giữ hay tham khảo các hồ sơ.
- Do việc
 sa thải thường xuyên
 và sự luân chuyển nhân viên với tốc độ cao
o nên các hồ sơ này trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. (P.399)
Mượn sức để sử dụng thông tin của bạn (P.399)

- “Ai là người có các nguồn lực này?”
o Tri thức của công ty bạn cùng với các nguồn lực của một công ty khác có thể là
 Sự kết hợp đầy sức mạnh. (P.399)
 Liên kết hay liên doanh với một công ty khác có thể
o cho phép bạn có được điều gì đó từ những thông tin mà
 không có tất cả các nguồn lực cần thiết
 để khai thác chúng một cách đầy đủ. (P.399)
 Các hình thức liên kết kinh doanh và liên doanh đang ngày càng trở nên
thông dụng
 Đặc biệt là giữa các công ty lớn và công ty nhỏ. (P.399)
o Cấp phép sử dụng hệ thống vận hành đĩa (DOS), Microsoft
đã mượn sức để kiếm lợi từ công nghệ của mình bằng cách
dựa vào cơ sở khách hàng khổng lồ của IBM (P.400)
 Hãy ý thức về những lợi ích này và suy nghĩ về những kết hợp tiềm
năng khi quan sát
o tình hình hoạt động kinh doanh (P.400)
Chuyển giao công nghệ (P.400)
 Một quá trình theo đó công nghệ được thương mại hóa. (P.400)

 Những công ty khôn ngoan luôn theo sát những gì đang diễn ra trong
các phòng thí nghiệm của
 chính phủ
 và các trường đại học
 thậm chí họ còn theo sát cả những hồ sơ xin cấp bằng
sáng chế đối
o với những phát triển công nghệ có thể
 tác động tới hoạt động kinh doanh của họ (P.400)
Hãy là đối thủ cạnh tranh tốt nhất của chính bạn (P.400)
- Trước khi một đối thủ cạnh tranh của bạn ra tay. (P.401)
o Không bao giờ ỷ lại vào những thành tựu trong quá khứ. (P.400)
 Phải luôn tìm kiếm các cách thức để cải thiện những thứ bạn
 bán
 làm (P.401)
o Hãy nhìn nhận về
 các sản phẩm
 và quá trình của bạn
 khách quan như cách nhìn của
 khách hàng
 và đối thủ cạnh tranh
 đồng thời luôn theo chiều hướng tích cực. (P.401)
Vai trò của IS (P.401)

- Chỉ riêng IS thì không thể làm được việc này. (P.401)
o Phòng này phải
 làm việc với các giám đốc ở tất cả các cấp
 để biết ai cần
 những loại thông tin gì
 với khối lượng bao nhiêu
 và vào lúc nào. (P.401)
- Phòng hệ thống thông tin quản trị (IS)
o có vai trò quan trọng trong quá trình
 tạo
 và phân phối thông tin. (P.401)
o IS có nhiệm vụ
 thiết lập và duy trì các hệ thống máy tính
 và truyền thông để đảm bảo rằng
 những thông tin thích hợp
o được chuyển tới những người thích hợp
o với khối lượng thích hợp
o và vào thời điểm thích hợp. (P.401)
- Trong một số công ty, công việc này phức tạp do
o những khác biệt về tâm lý giữa
 các nhà quản trị
 và các nhân viên kỹ thuật. (P.401)
o Thừa nhận giám đốc phụ trách thông tin (CIO) là
 thành viên chính thức của nhóm điều hành cao cấp
o Hệ thống thông tin phục vụ các mục tiêu chiến lược của công
ty. (P.401)

 IT có thể phục vụ tất cả các mục tiêu chiến lược về
nâng cao (P.403)
 chất lượng
 hiệu quả
 tốc độ
 sự chính xác.
o JIT - phương pháp just-in-time (vừa-đúng-lúc) (P.402)
o IT sẽ tiếp tục là lực lượng quyết định đứng đằng sau các
 mức tăng trưởng năng suất
 và những cải thiện mang tính cạnh tranh (P.403)
 và trao cho IS vị thế tương đương bộ phận
o marketing
o kế toán
o tài chính
o và các đơn vị sản xuất tác nghiệp. (P.401)
 Khuyến khích IS
 điều tra nghiên cứu các quy trình của đối thủ cạnh tranh
 và rà soát (nhưng không nhất thiết là mua) những sản phẩm mới có
nhiều triển vọng. (P.401)
 Cung cấp cho IS
 bức tranh rõ ràng nhất về kinh doanh
 cùng các yêu cầu về thông tin của
o giám đốc và nhân viên của công ty. (P.401)
 Xuất phát điểm là
o các giám đốc kinh doanh càng đào tạo cho giám đốc IS và
chuyên gia về kinh doanh
 thì sự phù hợp giữa IS và kinh doanh càng cao.
(P.403)
Triển vọng của thương mại điện tử (P.403)

- Thương mại điện tử chỉ tất cả các giao dịch thương mại diễn ra trên Web. (P.403)
o Nó bao gồm
 quảng cáo, bán hàng, đi dạo cửa hàng và mua hàng trên Web
 và rộng hơn nữa, là tất cả các chức năng dựa trên Internet
 hoặc mạng nội bộ hỗ trợ những hoạt động này, như
o các hệ thống lưu kho
o và theo dõi đơn đặt hàng trực tuyến
- Những bài học cơ bản về thương mại điện tử (P.404)
o Phải dựa trên nhu cầu kinh doanh thực tế của khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên
…
 không nên bị “công nghệ dẫn dắt” (P.404)
o Không có bất kỳ một “nền kinh tế mới” nào trong đó hiệu lực của
 kinh tế học truyền thống bị tiêu vong. (P.404)
o Đòi hỏi phải có (P.404)
 một kế hoạch kinh doanh
 và một nhóm công tác bao gồm cả
 dân kinh doanh
 lẫn dân công nghệ.
o Thích hợp nhất đối với việc (P.404)

 duy trì mối liên hệ tương tác
 truyền dẫn thông tin
 liên lạc tới các nhóm và giữa các nhóm lớn.
o Web hoạt động tốt hơn đối với
 loại thông tin mà người sử dụng “kéo”
 hơn là loại thông tin mà các công ty “đẩy”.
 Nói cách khác, những người sử dụng sẽ tìm kiếm thông tin mà họ cần, bỏ
qua các thư điện tử rác. (P.404)
o Web đã và sẽ được sử dụng theo cách (P.404)
 sinh lợi
 và có hiệu quả trong các nhiệm vụ
 thương mại
 và quản trị thông tin.
 Chương 25 - Lưu ý về năng suất và chất lượng (P.407)

- “Ngài muốn việc này được thực hiện nhanh hay thực hiện đúng?”.
o Thường có một sự đánh đổi giữa năng suất và chất lượng. (P.407)
‒ Năng suất là gì? (P.408)

- Điểm then chốt là:
o tiền phải được đặt vào những mục đích sử dụng hiệu quả nhất. (P.408)
 Công nhân, máy móc và tiền
 được các nhà kinh tế học gọi là các yếu tố của sản xuất. (P.408)
 Năng suất là khối lượng sản phẩm do
 một người
 một chiếc máy
 một tổ chức
 một quốc gia
o tạo ra. (P.408)
o Sản lượng càng lớn, năng suất càng cao. (P.408)
Đo lường năng suất (P.408)
- Nếu bạn tăng sản lượng của hoạt động kinh doanh chỉ bằng cách đơn giản là bổ sung công
nhân hay thiết bị, thì tức là (P.408)
o bạn đang không nâng cao được năng suất
o thay vào đó bạn chỉ
 mở rộng lực lượng lao động
 hoặc năng lực sản xuất.
Tính năng suất của công nhân = Sản lượng tính theo đơn vị sản phẩm hoặc đô-la/Số giờ
lao động (P.409)
Tính năng suất của máy = Sản lượng tính theo đơn vị sản phẩm hoặc đô-la/Số giờ máy
hoạt động (P.409)
‒ Nhiều hơn! Nhanh hơn! (P.409)
03 cách sau đây: Cải thiện kỹ năng và động lực thúc đẩy của công nhân; Cải tiến thiết
bị; Cải tiến các phương pháp sản xuất (P.409)
- Năng suất của một cơ sở hoạt động càng cao thì
o Mức sinh lợi mà nó tạo ra càng lớn. (P.410)
 Để nâng cao được năng suất phải đầu tư:

 thời gian
 công sức
 tiền bạc
Nâng cao kỹ năng và động lực thúc đẩy của nhân viên (P.410)
- Phải đầu tư vào người lao động (P.410)
o Thuê những công nhân có
 kỹ năng
 kinh nghiệm
 trình độ học vấn tốt hơn
o Hoặc đào tạo họ để làm việc hiệu quả hơn. (P.410)
 Phải đầu tư vào
o kỹ năng
o kinh nghiệm
o giáo dục và đào tạo
 liên quan tới việc làm cũng như nhiệm vụ hàng ngày của công nhân.
(P.410)
 Sẽ mất khoản đầu tư đó khi nhân viên rời bỏ công ty, vì vậy, hãy cố gắng
 hạn chế sự luân chuyển nhân viên. (P.410)
 Trong một số tình huống, nhân viên “được đào tạo” hoặc “lấy kinh nghiệm”
xong rồi chuyển sang một công ty khác.
 Nếu dự định
 trả công thấp
 và thuê những công nhân trẻ
o bạn có thể lãnh hậu quả. (P.410)
Trả công theo sản lượng (P.410)
o Khuyến khích họ lao động hiệu quả hơn. (P.410)
 Đó có thể là khuyến khích tài chính, bạn sẽ trả lương cho công nhân theo số
lượng sản phẩm làm ra
 thay vì theo số giờ làm việc. (P.410)
o Khuyến khích tài chính, đặc biệt là các khoản hoa hồng, cũng
có thể gây ra rắc rối. (P.411)
 Đối với các công nhân sản xuất, chúng có thể làm
phương hại tới chất lượng.
 Nếu truyền đạt đến công nhân thông điệp rằng số
lượng là mục tiêu cao nhất, rút cuộc bạn có thể
 có được nhiều sản phẩm hơn
 và cũng nhiều sản phẩm bị lỗi, hỏng hóc hoặc
bị trả lại hơn.
o Sau một thời gian, nó sẽ hết tác dụng. (P.411)
 Đó cũng có thể là phần thưởng hay một sự tôn vinh đặc biệt
o thường là ít hiệu quả hơn. (P.410)
 Trừ khi yếu tố hạn chế trong cơ sở hoạt động của bạn là tốc độ làm việc của
nhân viên
 thì bạn sẽ không thể nâng cao năng suất lao động đáng kể bằng
o các khuyến khích tài chính. (P.411)
Động lực thúc đẩy là gì? (P.411)
o Động lực thúc đẩy công nhân là

 một yếu tố chủ yếu quyết định năng suất của công nhân. (P.411)
 Phải tạo ra và duy trì một sự cảm nhận về sứ mệnh trong các nhân
viên, bằng cách
o tạo dựng lòng tin
o và chia sẻ tầm nhìn về triển vọng tương lai của công ty.
(P.411)
 Phải tập trung mọi người vào
o những nhiệm vụ đúng đắn
 (và khiến mọi người phải chấm dứt việc thực hiện
những nhiệm vụ không hiệu quả),
o và khơi dậy ý thức về trách nhiệm cá nhân ở từng nhân viên.
(P.411)
 Huấn luyện để
o tăng hiệu quả lao động cho nhân viên. (P.411)
 Tạo ra nền văn hóa công ty trong đó
o mọi người được thúc đẩy để làm việc
 tích cực hơn
 và hiệu quả hơn. (P.412)
 Những công cụ khác để tạo động lực thúc đẩy bao gồm (P.411)
o Tuyên bố về sứ mệnh
 (xác lập lý tưởng của công ty),
o Kỳ vọng cao
 (đòi hỏi mọi người phải nỗ lực hết sức hoặc phải rời
khỏi tổ chức)
o Sự lôi cuốn mọi người tham gia vào hoạt động quản trị
 (trao cho nhân viên vai trò lớn hơn trong việc xác
định và đạt được các mục tiêu).
- Khi đã có một lực lượng lao động
 giàu kỹ năng
 có học vấn
 được đào tạo
 được trả công cao
 có động lực thúc đẩy
o thì năng suất chỉ còn là: (P.412)
 Vấn đề quản trị tốt
 Và đòi hỏi thời gian lẫn công sức phi thường của công nhân.
- Những công ty có lực lượng lao động hiệu quả cao nhất thường là những công ty
o tăng trưởng nhanh
 Tăng trưởng nhanh tạo ra
 một nhu cầu từ bên ngoài (từ các khách hàng) về
o năng suất cao. (P.412)
 Không may là
 dạng tăng trưởng đó không kéo dài mãi mãi.
 Chính vì thế, thách thức của quản trị để tạo động lực thúc đẩy mọi
người duy trì trạng thái hiệu quả cao là
o không bao giờ chấm dứt. (P.412)
o với lực lượng lãnh đạo mạnh
 Lãnh đạo mạnh tạo ra
 nhu cầu về năng suất từ bên trong

o và nêu một tấm gương. (P.412)
o và các mục tiêu rõ ràng. (P.412)
 Tầm nhìn và các mục tiêu
o ví dụ, trở thành công ty lớn nhất, công ty đầu tiên, công ty
tốt nhất, hoặc đạt được một quy mô nhất định tại một thời
điểm nhất định
 đã ràng buộc tất cả mọi người vào
o cùng một nhóm cố kết. (P.412)
 Trong môi trường này, những người không hiệu quả sẽ
 ra đi hoặc bị buộc phải đi khỏi. (P.412)
Cải tiến thiết bị (P.412)

- Trang bị cho công nhân thiết bị tốt hơn để nâng cao năng suất là (P.412)
o Cách dễ nhất, không phải là ít tốn kém nhất
 Một số cách để khoản đầu tư này có thể làm gia tăng năng suất
o Thiết bị mới và được cải tiến thường có khả năng
 kích thích cơ sở hoạt động phát triển lên một trình độ hoàn toàn mới. (P.413)
 Điều gì sẽ xảy ra nếu thay một trong năm cỗ máy này bằng
o một cỗ máy mới
o chỉ đòi hỏi một công nhân
o và có thể sản xuất 75 đồ chơi một giờ? (P.413)
 Nhờ sự tăng trưởng năng suất mà bạn có thể (P.413)
 giảm được tuần làm việc của tổ chức từ 40 giờ xuống còn 35 giờ.
 Thiết bị mới thường (P.412)
 hiệu quả hơn, đơn giản là vì nó vận hành tốt hơn. (P.412)
 có công suất sản xuất cao hơn. (P.412)
 có thể vận hành với ít công nhân hơn, nhờ vậy cho phép bạn thay thế
lao động bằng vốn. (P.412)
 có thể nâng cao được chất lượng. (P.413)
- Tận dụng (P.414)
 công nghệ thông tin
 cũng như sức lực của khách hàng của họ
o để nâng cao năng suất.
 Những công ty khôn ngoan thường
 cho phép khách hàng tự phục vụ họ
o nhưng cũng cho họ sự lựa chọn đối với việc được phục vụ.
Cải tiến quá trình (P.414)

- Cải tiến đối với quá trình là
o một mục tiêu quan trọng trong việc tái cơ cấu công ty.
 Bao gồm cả việc đầu tư vào công nhân và thiết bị. (P.414)
Thông qua việc phỏng vấn (P.415)
o Cuộc phỏng vấn phải tập trung vào việc nhận diện sự lãng phí dưới mọi hình thức:
 lãng phí thời gian, thiết bị, công sức, nguyên liệu, nhiệt lượng, điện.
(P.415)
 Đặc biệt lưu tâm tới lượng thời gian mà mọi người tiêu tốn cho
 việc chờ đợi
 làm việc ngoài chuyên môn
 hoặc tìm kiếm thông tin mà lẽ ra phải sẵn có để sử dụng. (P.415)

 Nếu được thực hiện thích hợp, các cuộc phỏng vấn này thường cho thấy
 những cách thức rất dễ dàng để
o tiết kiệm thời gian
o và các nguồn lực khác
o từ đó giúp nâng cao năng suất. (P.415)
 Phỏng vấn những người đang đảm nhận công việc
 do các chuyên gia tư vấn bên ngoài thực hiện. (P.415)
o Nhận được câu trả lời trung thực. (P.415)
Nghiên cứu công việc (P.415)
 Phân tích các quá trình và chỉ ra (P.415)
 việc mọi người thật sự sử dụng thời gian của mình như thế nào.
o Điều này cho phép quản lý để (P.415)
 loại bỏ sự lãng phí theo yêu cầu:
 “Tại sao chúng ta có người làm việc này?”
 Loại bỏ sự lãng phí trong một quá trình là (P.415)
 cách thức đảm bảo nhất để
o tăng năng suất của quá trình đó.
‒ Chất lượng là gì? (P.416)

- Chúng ta thường coi chất lượng là tốt, tuyệt vời hay siêu hạng.
o Tuy nhiên, hãy nghĩ đến chất lượng như
 một quyết định
 và một mục tiêu. (P.416)
Xem xét chất lượng với tư cách là một quyết định. (P.416)
- Phải quyết định xem nó muốn theo đuổi cấp chất lượng nào. (P.416)
 Với mức giá thấp, chỉ có thể nhận được sản phẩm chất lượng thấp
 Với mức giá cao, bạn có thể nhận được một sản phẩm chất lượng cao.
o Cấp chất lượng đó trở thành mục tiêu. (P.416)
 Đối với các sản phẩm (P.416)
 mục tiêu này thường được thể hiện đầy đủ nhất bằng
o số lượng sản phẩm lỗi mà bạn có thể chấp nhận.
 Trong kinh doanh dịch vụ (P.416)
 mục tiêu có thể được cụ thể hóa bằng việc
o tính toán thời gian chờ đợi bình quân của khách hàng
 trong một cửa hàng hoặc nhà hàng
o sự hài lòng của khách hàng
o và số lượng khiếu nại.
o Quyết định về chất lượng bắt nguồn từ (P.417)
 triết lý kinh doanh
 hình ảnh, chi phí, các thị trường mục tiêu của công ty
 nguồn lực
 con người, tài chính cũng như các nguồn lực khác.
- Sau khi đã quyết định được một cấp chất lượng, công ty sẽ
o tập trung theo đuổi cấp chất lượng đó. (P.417)
Bảo đảm chất lượng (P.417)

- Bảo đảm chất lượng (hay kiểm soát chất lượng) (P.417)
 vừa muốn nói tới các
 chính sách

 chương trình
 và nỗ lực nhằm giảm thiểu sản phẩm lỗi
 và đảm bảo một mức độ chất lượng cao
 vừa hàm nghĩa một chức năng chính thức
 điều hành các hoạt động này trong một công ty.
o là một khái niệm đa nghĩa. (P.417)
 Thứ nhất, nó có thể bao hàm tất cả những hoạt động nhằm
 đạt được cấp chất lượng mà
o công ty mong muốn
o và khách hàng đòi hỏi. (P.417)
 Thứ hai, nó chỉ cuộc thanh tra lần cuối cùng được thực hiện
 trước khi một sản phẩm được chở đi tiêu thụ. (P.417)
 Thứ ba, kiểm soát chất lượng chỉ những (P.417)
 công cụ toán học liên quan tới số liệu thống kê và xác suất mà
o trong quá trình chế tạo, nó được áp dụng cho các nhiệm vụ
 lấy mẫu sản phẩm
 và giảm thiểu sản phẩm lỗi.
 Cuối cùng, kiểm soát chất lượng muốn nói tới (P.418)
 phòng kiểm soát chất lượng
o nơi tiến hành
 thanh tra sản phẩm
 và thực hiện những hoạt động gắn liền với việc
 đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Làm thế nào kiểm soát chất lượng (P.418)

- Một số hãng còn cố tình
o thiết kế sản phẩm của họ cho một sự lỗi thời được quy hoạch. (P.418)
03 bước của quá trình kiểm soát chất lượng: Xây dựng các chuẩn chất lượng; Áp dụng
các chuẩn chất lượng; Tạo ra một “văn hóa chất lượng” của công ty (P.418)
02 mục đích cơ bản: 1- Đáp ứng mong đợi của khách hàng và khiến khách hàng hài
lòng; 2- Tìm ra những cách thức hiệu quả về chi phí nhằm đạt được mục đích thứ nhất.
(P.418)
Xây dựng các chuẩn chất lượng (P.418)
- Chấp nhận loại lỗi sai có thể khiến công ty phá sản (P.419)
o vì những khiếu kiện về trách nhiệm sản phẩm.
 như những lỗi ảnh hưởng tới sự an toàn của khách hàng
- Phải đưa ra những quyết định quan trọng liên quan tới
o số lượng và loại lỗi mà bạn có thể chấp nhận. (P.419)
 Quá nhiều sản phẩm lỗi sẽ dẫn tới chất lượng kém. (P.419)
 Một vấn đề lớn trong kiểm soát chất lượng tập trung vào
 số lượng
 hay tỷ lệ phần trăm
o các sản phẩm lỗi có thể chấp nhận được. (P.418)
o Tính đến kỳ vọng của khách hàng. (P.419)
Số lượng sản phẩm lỗi bằng 0? (P.419)
o Phải xác định cách tiếp cận riêng tới các chuẩn chất lượng. (P.420)
 Hoàn hảo là một mục tiêu
 rất khó theo đuổi

 và hơn nữa
 lại là một mục tiêu rất tốn kém. (P.419)
 Làm việc gì đó đúng ngay từ đầu
 còn dễ hơn là chỉnh sửa nó về sau. (P.419)
 Khách hàng nào cũng muốn có sản phẩm lỗi bằng 0. (P.419)
 Nếu bạn cố gắng sử dụng nó như là chỗ dựa để thuyết phục khi bán hàng thì
có thể bạn sẽ (P.419)
 “leo cao ngã đau”.
 Khách hàng có thể
o không tin vào điều đó
o tồi tệ hơn, nó sẽ khuếch đại tác động của
 bất kỳ lỗi hay vấn đề nào về chất lượng xảy ra trên
thực tế.
Các chuẩn chất lượng là gì? (P.420)
Lĩnh vực Loại chuẩn

Hoạt động Sản phẩm hoàn thành các chức năng của nó
Sản phẩm đáp ứng được những nhiệm vụ hoạt động cụ thể
Chất lượng họat động Sự êm khi kết thúc
Độ chặt chẽ của các khớp nối
… …
o Sản phẩm phải (P.420)

 An toàn ở mức cao nhất mà công ty có thể sản xuất ra nó.
 Nhưng ngoài điều đó, các chuẩn còn phải được xây dựng dựa trên
 sự cân nhắc đầy đủ đến
o chi phí
o thị trường mục tiêu
o và hình ảnh công ty.
 Các phòng quản trị, marketing, kỹ thuật, các cơ sở hoạt động và nhóm thiết
kế đều phải
 tham gia vào việc xây dựng các chuẩn chất lượng. (P.420)
Áp dụng các chuẩn chất lượng (P.420)

- Theo truyền thống, áp dụng các chuẩn chất lượng là
o công việc của phòng kiểm soát chất lượng
 có chức năng thanh tra sản phẩm cuối cùng.
o Tuy nhiên, bạn cần phải áp dụng các chuẩn chất lượng trên
 một phạm vi rộng hơn thế nhiều. (P.420)
o Bạn phải áp dụng các chuẩn chất lượng trong: (P.421)
 Bộ phận mua
 nơi công ty quyết định phải mua nguyên liệu nào và mua chúng ở
đâu. (P.421)
 Bộ phận nhận hàng
 nhằm đảm bảo những nguyên liệu được chở tới công ty đáp ứng các
chuẩn. (P.421)
 Các cơ sở hoạt động
 nhằm đảm bảo sản phẩm được sản xuất đúng ở từng bước của quá
trình sản xuất. (P.421)

 Đối với đa số các quá trình chế tạo (P.421)
 sự kiểm soát chất lượng thường xuyên này là
o hữu hiệu
o và ít tốn kém hơn so với việc
 chờ đợi cho tới khi
 sản phẩm được hoàn tất
o rồi mới gán cho nó một mức
 điểm qua
 hoặc mức điểm trượt.
- Ngoài việc áp dụng các chuẩn chất lượng cho
 nguyên liệu
 sản phẩm
 ở các giai đoạn khác nhau của sản xuất
o kiểm soát chất lượng còn có nhiệm vụ: (P.421)
 Phát hiện lý do của các biến thái chất lượng.
 Việc phát hiện các sản phẩm lỗi là tốt
o Nhưng ngăn chặn được chúng còn tốt hơn.
- Việc kiểm soát chất lượng đặc biệt quan trọng đối với (P.421)
o những công ty sử dụng chiến lược chất lượng thấp, định giá thấp:
 Với chiến lược chi phí thấp, giá thấp, bạn có nhiều khả năng
 gặp rắc rối hơn
 cũng như chỉ thu về được một tỷ suất lợi nhuận nhỏ hơn
o không đủ để trang trải cho chi phí
 sửa chữa
 thay thế
 thu hồi
 và những đòi hỏi bảo hành.
Tạo ra một “văn hóa chất lượng” của công ty (P.421)

- Thách thức thật sự của quản trị là
 tạo ra một nền văn hóa chất lượng.
o Trong một nền văn hóa chất lượng,
 mọi sản phẩm và khách hàng
 đều quan trọng.
 mỗi nhân viên đều
 thấm nhuần những quan điểm này
 và làm việc hết mình vì chất lượng. (P.421)
o Một số người nghĩ về chất lượng như một tiêu chuẩn chỉ áp dụng cho
 những sản phẩm chất lượng cao, được định giá cao. (P.421)
 Kiểm soát chất lượng áp dụng cho mọi công ty, bởi vấn đề thật sự là duy trì
 cấp chất lượng mong muốn
 cấp chất lượng mà khách hàng
o muốn
o và sẵn sàng trả tiền cho nó. (P.421)
Làm thế nào tạo ra một văn hóa chất lượng? (P.422)
o Hợp thành quản trị chất lượng tổng thể.
 Nó bắt đầu bằng
 các mục tiêu
 chiến lược

 và kế hoạch
 Nó tiếp tục với những thông lệ
 Thuê
 đào tạo
 trả công
 và đề bạt.
 Nó liên quan tới
 những thông điệp marketing
 và câu chuyện bán hàng mà bạn gửi tới khách hàng.
 Nó phải là
 tiêu chí hàng đầu khi phục vụ khách hàng.
 Nó tác động tới
 các bộ phận mua, nhận, các cơ sở hoạt động, bộ phận vận chuyển.
 Nó mở rộng tới
 các nhà cung cấp và các kênh phân phối của bạn.
Mỗi người đều có những khách hàng nội bộ để phục vụ. (P.422)
o Cách rất tốt để tạo ra nền văn hóa chất lượng là
 làm cho tất cả mọi người trong công ty đều nghĩ rằng họ đang phục vụ khách
hàng
 ngay cả khi trên thực tế, họ không làm việc trực tiếp với khách hàng
“thật sự”. (P.422)
o Ví dụ, bộ phận kế toán phải gửi báo cáo tới các giám đốc
khác – khách hàng nội bộ của nó.
o Phòng marketing có khách hàng nội bộ quan trọng là phòng
bán hàng.
o Bộ phận mua bán có khách hàng nội bộ là các cơ sở hoạt
động, v.v...
- Những ý niệm về (P.422)
 phục vụ khách hàng
 và sự hài lòng của khách hàng
o có thể được sử dụng như là
 những yếu tố thúc đẩy
 và những chuẩn mực
 trong
 tất cả các lĩnh vực
 và cho tất cả mọi người trong tổ chức.
- Tất cả mọi người đều làm việc
o theo những chuẩn mực cao
 Họ
o tuân thủ
o và giúp nhau tuân thủ
 những chuẩn mực đó.
o trong khuôn khổ
 chi phí
 và các giá trị của công ty.
o Những người
 không thể hoặc sẽ không gia nhập nền văn hóa này
 hoặc những người làm suy yếu nỗ lực của nhóm

 cuối cùng đều sẽ
 rời bỏ
 hoặc buộc phải ra đi. (P.422)
Quản trị chất lượng tổng thể (TQM) (P.422)
o Có nghĩa là tất cả mọi người đều
 có trách nhiệm đối với chất lượng.
 Nó cũng giả định rằng chất lượng phải được
 tạo ra và gắn bó từ nội tại
 chứ không phải là cái được thêm vào
o ở khâu cuối cùng của sản xuất. (P.422)
‒ 04 công cụ kiểm soát chất lượng (P.423)

Các chương trình cho nhà cung cấp (P.423)
- Thu hút các nhà cung cấp nguyên liệu và linh kiện tham gia vào việc
 đạt được
 và duy trì sản phẩm chất lượng cao. (P.423)
o Phải xếp hạng chính thức các nhà cung cấp dựa trên chất lượng của họ (P.423)
 Dành cho họ những hợp đồng lâu dài hơn hoặc những đơn đặt hàng lớn hơn,
hoặc cả hai, so với các nhà cung cấp khác. (P.423)
o Quản trị chuỗi cung ứng (P.423)
o Ngày nay, công ty và nhà cung cấp
 cùng làm việc vì những mục tiêu chung
 thay vì thường xuyên mặc cả gay gắt. (P.423)
Họp định kỳ về chất lượng (P.424)

- Họp định kỳ về chất lượng là những cuộc họp thường xuyên của
 đại diện từ tất cả các bộ phận sản xuất. (P.424)
o Lôi cuốn nhân viên tham gia vào việc
 duy trì chất lượng
 và để giáo dục họ về chủ đề
 chất lượng tổng thể. (P.424)
o Phân công trách nhiệm và quyền hạn của mỗi người đối với những sai phạm xảy ra
trong dây chuyền sản xuất. (P.424)
 Điều này làm cho các công nhân
 tự nhận thấy nhiệm vụ của mình là
o phát hiện vấn đề
o và tìm ra giải pháp khắc phục. (P.424)
 Kết quả là
 sự tham gia
 và hợp tác mạnh mẽ hơn của công nhân
 và gia tăng niềm tự hào về chất lượng hoạt động. (P.424)
Các biểu đồ kiểm soát (P.424)

- Một biểu đồ kiểm soát cho thấy
o các giới hạn kiểm soát đối với
 những khía cạnh khác nhau của sản phẩm
 trong quá trình chế tạo. (P.424)
 Các giới hạn kiểm soát này giúp chúng ta
 kiểm soát được những dị biệt
o xảy ra trong bất kỳ quá trình chế tạo nào

 ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. (P.424)
o Bất kỳ sản phẩm nào nằm ngoài các giới hạn kiểm soát đều sẽ
 được chỉnh sửa
 loại bỏ
 hay bán làm “thứ phẩm”. (P.425)
Các thông lệ tốt nhất và so sánh khách quan (P.425)

- Thuật ngữ thông lệ tốt nhất chỉ cách thức
 cơ cấu
 và điều hành
o công việc kinh doanh
 hiệu quả nhất
 và đem lại kết quả cao nhất. (P.425)
- Lập ra một nhóm đặc nhiệm
 chuyên phát hiện các thông lệ tốt nhất trong lĩnh vực tương ứng (P.426)
o Các thông lệ tốt nhất có nghĩa là
 cách tốt nhất để làm điều gì đó.
 làm điều gì đó theo cách tốt nhất. (P.425)
o So sánh khách quan chỉ phương pháp
 so sánh các thông lệ và hoạt động của công ty bạn với các thông lệ và hoạt
động của những công ty có thông lệ tốt nhất
 mà bạn muốn sử dụng. (P.425)
‒ Thách thức của cạnh tranh toàn cầu (P.426)

- Một công ty có thể cạnh tranh ở bất kỳ môi trường nào với (P.426)
 sản phẩm chất lượng tốt
 cùng một mức giá hợp lý
o Chú trọng vào năng suất sẽ cho phép một công ty
 kiểm soát được chi phí của nó
 bằng cách sản xuất ra nhiều nhất
o từ các nguồn lực của mình. (P.426)
o Chú trọng vào chất lượng sẽ cho phép một công ty
 giao những sản phẩm tốt nhất có thể
 tới các khách hàng của mình. (P.426)

2. PHẦN 2 - ĐƯA RA CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ NGUỒN LỰC VÀ BỘ
PHẬN SẢN XUẤT (P.88)
 Chương 6 – Kinh tế học cơ bản
‒ Kinh tế học cơ bản (P.90)
- Các quyết định kinh doanh – và các quyết định của người tiêu dùng và chính phủ – ảnh
hưởng tới nền kinh tế và, ngược lại, cũng chịu ảnh hưởng của nó. (P.90)
- Luôn theo sát tin kinh tế. (P.90)
o Hiểu bối cảnh mà họ đưa ra các quyết định thuê mướn hoặc sa thải nhân công,
xây dựng hoặc bán một nhà máy, chi tiêu nhiều hay ít hơn cho quảng cáo. (P.90)
o Hiểu các tin kinh tế và hiệu ứng của nền kinh tế lên công việc kinh doanh. (P.91)
o Hiểu được bức tranh toàn cảnh khi bạn ra quyết định với tư cách một nhà quản
trị (hoặc người tiêu dùng, hay một công dân) (P.91)
Nền kinh tế quốc dân của chúng ta: dễ dàng như C + I + G (P.91)
- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) đo lường quy mô của một nền kinh tế quốc dân, là tổng
giá trị của tất cả hàng hóa và dịch vụ sản xuất trong phạm vi một quốc gia, kể cả hàng
hóa và dịch vụ do các công ty nước ngoài sản xuất tại quốc gia đó.
GDP = C + I + G + (Ex – Im) (P.91)
o C = tổng tiêu dùng của các hộ gia đình (chi tiêu của người tiêu dùng)
o I = tổng đầu tư (chi tiêu của các đơn vị kinh doanh)
o G = tổng chi tiêu của chính phủ (tỉnh, thành phố và địa phương)
o (Ex – Im) = xuất khẩu ròng (xuất khẩu trừ nhập khẩu)
- Tổng sản phẩm quốc dân (GNP) bao gồm giá trị của tất cả các hàng hóa và dịch vụ
được sản xuất bởi các công ty của quốc gia đó, kể cả khi các công ty này được đặt ở
nước ngoài.
- Hiện nay, hầu hết các nhà kinh tế sử dụng GDP, thay vì GNP, để đo lường nền kinh tế
của một quốc gia. (P.91)
Nhập khẩu và xuất khẩu: dễ đến, dễ đi (P.92)

Quốc gia xuất khẩu hàng hóa
o Khi bán hàng hóa cho thị trường nước ngoài, nghĩa là cho người tiêu dùng,
doanh nghiệp hoặc chính phủ của một quốc gia khác. Xuất khẩu mang tiền về
cho quốc gia đó và nhờ đó làm tăng GDP.
Một quốc gia nhập khẩu hàng hóa
o Khi mua hàng hóa từ các nhà sản xuất nước ngoài. Tiền dùng để mua hàng nhập
khẩu sẽ đi ra khỏi quốc gia đó, và GDP giảm.
Cán cân thương mại dương (P.93)
o Nếu giá trị xuất khẩu ròng là dương, quốc gia đó có cán cân thương mại dương.
Nếu giá trị xuất khẩu ròng là âm, quốc gia đó có cán cân thương mại âm. (P.93)
o Hầu như mọi quốc gia trên thế giới đều muốn: (P.93)
 Nền kinh tế là lớn chứ không nhỏ và phải đang phát triển.
 Không muốn có cán cân thương mại âm
 Cố gắng bảo vệ các thị trường của họ.
o Chủ nghĩa bảo hộ, sử dụng các rào cản để hạn chế nhập khẩu. Các rào cản này
bao gồm: (P.93)
 Thuế quan (thuế suất hoặc thuế phạt đánh vào hàng xuất khẩu)
 Những quy định nghiêm ngặt về những hàng hóa được phép nhập khẩu.

Thương mại tự do – thương mại không bị các rào cản ngăn trở (P.93)
o Đã trở thành một xu hướng áp đảo ở hầu hết các quốc gia. Ủng hộ thương mại
tự do bởi nó: (P.93)
 Đem lại cho người tiêu dùng sự lựa chọn tốt nhất về sản phẩm
 Với mức giá rẻ nhất.
 Sở dĩ như vậy là vì một số quốc gia sản xuất một số sản phẩm tốt hơn
so với các quốc gia khác
Khu vực mậu dịch tự do (P.93)
o Lợi ích của thương mại phi rào cản, một loạt các quốc gia đã thiết lập khu vực
mậu dịch tự do. (P.93)
o Trong một khu vực mậu dịch tự do, các quốc gia thành viên: (P.93)
 Dỡ bỏ hầu hết các rào cản thương mại như thuế
 Các thủ tục tài liệu phức tạp và các tiêu chuẩn sản phẩm không cần thiết.
 Đồng ý với việc di chuyển tự do hơn vốn và lao động qua các biên giới
quốc gia – đó là trường hợp của Liên minh Châu Âu.
Liệu xuất khẩu có thể làm nền kinh tế chuyển động? (P.94)
- Một nền kinh tế phụ thuộc mạnh vào xuất khẩu, đặc biệt là chỉ một mặt hàng, rất dễ tổn
thương vì suy thoái. Nền kinh tế đó tồn tại hay không tồn tại được là bởi chính sách
thương mại và bởi mặt hàng xuất khẩu chính của nó, bất kể mặt hàng đó là gì. (P.94)
‒ Tăng trưởng là tốt (P.94)

- Mức sống là chất lượng tổng thể cuộc sống được một nền kinh tế cung cấp. (P.95)
‒ GDP: mọi yếu tố đều kết nối với nhau (P.95)

- Công thức tính GDP: tất cả các yếu tố trong công thức có liên quan đến nhau (P.95)
- Trong một nền kinh tế, mọi thứ – mọi hoạt động, giao dịch, con người và tổ chức – đều
gắn với nhau một cách trực tiếp hay gián tiếp. (P.96)
- Thu nhập bằng với chi tiêu: (P.99)
o Vì nền kinh tế được gắn kết nội tại, nên số tiền mà người này hay doanh nghiệp
này chi tiêu thì một người khác hay doanh nghiệp khác nhận được, trở thành thu
nhập.
o Về bản chất thì tổng chi tiêu, tổng thu nhập và GDP là như nhau.
- Chu kỳ kinh doanh là một mô hình lặp lại của các thời kỳ mở rộng và thu hẹp trong
một nền kinh tế. (P.96)
o Thời kỳ mở rộng còn được gọi là phục hồi
o Thời kỳ thu hẹp được gọi là suy thoái.
o Một cuộc suy thoái xảy ra khi hai quý thu hẹp liên tiếp – tức là tăng trưởng kinh
tế nhỏ hơn 0.
Cái gì tăng lên rồi cũng phải giảm xuống (P.96)

- Chu kỳ kinh doanh tồn tại bởi có dao động về cầu (một cách nói khác của chi tiêu). C
+ I + G + (Ex – Im) là tổng cầu. (P.96)
o Tiêu dùng hộ gia đình chính là cầu của người tiêu dùng.
o Chi tiêu của doanh nghiệp là cầu đầu tư.
o Tiêu dùng của chính phủ là cầu chính phủ.
o Xuất khẩu là cầu nước ngoài về hàng hóa của một quốc gia.
o Nhập khẩu là cầu trong nước về hàng hóa nước ngoài.
- Các dao động của cầu có xu hướng không thể dự đoán về cả thời gian và cường độ.
Thời kỳ suy thoái luôn theo sau thời kỳ phục hồi, và phục hồi lại luôn theo sau suy
thoái. Chu kỳ kinh doanh không bao giờ dừng lại. (P.96)

Lần theo chu kỳ kinh doanh (P.96)
- Nên hiểu tác động của các chu kỳ kinh tế tới hoạt động kinh doanh của mình. (P.97)
Thời kỳ phục hồi (P.96)
o Người tiêu dùng quyết định cần chi tiêu, tức là cầu, tăng lên. Trong công thức
GDP, C tăng.
o Để thỏa mãn nhu cầu tăng lên này, ngành công nghiệp tăng năng suất. Điều này
làm tăng đầu tư I.
Thời kỳ đi xuống (P.97)
o Cầu cũng sẽ phải giảm.
 Người tiêu dùng đạt tới điểm dừng chi tiêu
 Các doanh nghiệp đã đạt tới điểm đầu tư
 Hoặc một sự kiện nào đó cả hai phải tìm cách ẩn náu, giảm chi tiêu và
bắt đầu tiết kiệm.
Bùng nổ và đổ vỡ (P.97)
- Bùng nổ xuất hiện khi cầu tăng mạnh trong một thời kỳ lâu dài và trên phạm vi rộng.
Bùng nổ tiếp diễn trong một khoảng thời gian đủ dài với một mức độ đủ mạnh có thể
làm: (P.98)
o Kinh doanh mở rộng quá mức
o Hoặc làm tăng giá cả, gây ra lạm phát
- Nếu doanh nghiệp và người lao động cắt giảm chi tiêu đủ mạnh và trong một khoảng
thời gian đủ dài thì một thời kỳ suy thoái bắt đầu. (P.98)
- Đổ vỡ là một từ lóng mà người ta dùng để mô tả sự kết thúc đột ngột của thời kỳ bùng
nổ (P.98)
‒ Vai trò của chính phủ (P.99)

- Chính phủ có một vai trò tích cực trong hầu hết các nền kinh tế hiện đại. (P.99)
- Chính phủ chỉ có hai nguồn tiền để chi tiêu: thuế và nợ. (P.99)
o Hầu hết tiền tiêu dùng của chính phủ đều bắt nguồn từ thuế đánh trên người tiêu
dùng và doanh nghiệp.
- Trong thời kỳ suy thoái: (P.99)
o Thu nhập và chi tiêu của người tiêu dùng và doanh nghiệp đều giảm,
o Các khoản thu từ thuế cũng giảm.
o Trong thời kỳ phục hồi ngược lại
Chính phủ muốn gì? (P.99)

- Về cơ bản, chính phủ muốn nền kinh tế có trật tự: (P.99)
o Một đồng tiền mạnh
o Tỷ lệ thất nghiệp thấp
o Nền kinh tế tăng trưởng bền vững
- Ví dụ ở Mỹ, chính phủ muốn: (P.99)
o Một đồng tiền với mức lạm phát (là sự tăng giá nhanh, làm giảm giá trị của đồng
tiền) tối thiểu.
o Chính phủ muốn mức thất nghiệp càng gần với mức 4% càng tốt.
o Và chính phủ muốn sự tăng trưởng bền vững, trung bình vào khoảng 3%/năm
trong dài hạn
Sự hoán đổi lạm phát và thất nghiệp (P.99)

- Chỉ có thể có: (P.100)
o Mức lạm phát thấp cùng tỷ lệ thất nghiệp cao

o Hoặc tỷ lệ thất nghiệp cao và lạm phát thấp.
- Lạm phát chỉ sự gia tăng giá cả làm suy giảm giá trị của đồng tiền. Mức giá này có thể
tăng từ từ hoặc nhanh chóng.
o Nếu giá cả tăng từ từ, người tiêu dùng có thể điều chỉnh thói quen chi tiêu và
thu nhập của họ để tăng lên một cách tương ứng. (P.100)
o Lạm phát nhanh – hay còn gọi là lạm phát phi mã – có thể làm nền kinh tế mất
ổn định, bởi mọi người không thể phụ thuộc vào sức mua của đồng tiền. (P.100)
- Tiền tiết kiệm của mọi người bị mất giá và họ mất lòng tin vào đồng tiền và, nếu việc
này diễn ra trong một thời gian đủ dài, họ sẽ mất lòng tin vào chính phủ. (P.100)
Nền kinh tế nóng (P.100)
o Một nền kinh tế được coi là “quá nóng” khi: (P.100)
 Cầu tăng trong thời kỳ phục hồi đẩy giá của mọi thứ tăng lên.
 Đó là lạm phát, được định nghĩa là việc quá nhiều tiền (quá nhiều cầu)
đuổi theo một số lượng quá ít hàng hóa.
 Khi cầu vượt quá năng lực sản xuất, người tiêu dùng phải “đấu giá” để
mua được hàng. Và người kinh doanh biết rằng họ có thể đòi những mức
giá cao hơn khi cầu cao.
 Mặt tốt của tình hình này là tỷ lệ thất nghiệp thấp vì các doanh nghiệp
sẽ thuê tất cả nhân công để có được năng lực sản xuất mới.
 Vì vậy, trong thời kỳ phục hồi, và đặc biệt là trong một nền kinh tế quá
nóng, có áp lực lạm phát nhưng đồng thời cũng có tỷ lệ thất nghiệp thấp.
Nền kinh tế nguội (P.100)
o Nền kinh tế rơi vào thời kỳ suy thoái, cầu giảm được gọi là nền kinh tế nguội.
lạm phát thấp thì tỷ lệ thất nghiệp cao. (P.100)
- Nền kinh tế là động, luôn bị chệch choạc (P.101)
o Chúng ta muốn công việc ổn định và giá cả ổn định.
o Các chính sách kinh tế của chính phủ hướng tới việc giữ cho nó ổn định.
‒ Chính sách kinh tế (P.101)

- Chính phủ liên bang có thể ảnh hưởng tới toàn bộ nền kinh tế thông qua chính sách
kinh tế. (P.101)
- Chính sách kinh tế là phương tiện mà chính phủ liên bang dùng để kích thích hoặc chế
ngự tăng trưởng kinh tế. (P.101)
- Có hai loại chính sách kinh tế: chính sách tài khóa và chính sách tiền tệ. (P.101)
o Chính sách tài khóa là việc sử dụng chi tiêu của chính phủ và thuế để tác động
tới nền kinh tế (thuật ngữ “tài khóa” chỉ những vấn đề thuộc ngân sách).
o Chính sách tiền tệ chỉ những biện pháp dùng để tác động tới lượng tiền trong
nền kinh tế.
o Các chính phủ sử dụng cả chính sách tài khóa và tiền tệ để giữ nền kinh tế tăng
trưởng. Tuy nhiên, các chính sách này thể hiện hai trường phái tư duy kinh tế
khác nhau, và mỗi trường phái đều có tính cực đoan của nó
Chính sách tài khóa: thuế và chi tiêu (P.101)

Ngân sách chính phủ có hai mặt – thuế và chi tiêu – nên chính phủ có 04 công cụ trong
chính sách tài khóa. (P.101)
o Tăng hoặc giảm chi tiêu
o Tăng hoặc giảm thuế
Làm nóng nền kinh tế (P.101)
o Nếu chính phủ tăng chi tiêu, điều đó sẽ làm nóng nền kinh tế bởi: (P.101)

 Nó làm tăng G trong công thức C + I + G. Nó sẽ làm tăng cầu và góp
phần tăng GDP.
 Chính phủ đang bơm tiền vào tài khoản của các doanh nghiệp và túi của
người tiêu dùng.
 Cầu chính phủ tăng sẽ kích thích các khu vực khác và do đó sẽ thúc đẩy
nền kinh tế. (P.102)
o Việc tăng chi tiêu chính phủ để kích thích phục hồi được gọi là kích thích bằng
tài khóa. Điều này đúng bất kể chính phủ: (P.101)
 Sử dụng tiền thu được từ thuế
 Hay vay tiền bằng cách phát hành trái phiếu.
o Chi tiêu thâm hụt (P.102)
 Xảy ra khi một chính quyền địa phương hoặc chính phủ chi tiêu nhiều
hơn số thu được từ thuế trong một thời kỳ nhất định.
 Điều này chỉ ra rằng chính phủ tiêu tiền kể cả khi ngân sách thâm hụt;
 Số tiền được chi tiêu trong thời kỳ đó không có nguồn gốc từ thuế nên
chính phủ phải đi vay, và vay bằng cách phát hành trái phiếu.
Làm nguội nền kinh tế (P.102)
o Khi nhận thấy nền kinh tế đang quá “nóng” và lạm phát đang tăng, chính phủ
có thể làm “nguội” nền kinh tế bằng cách làm ngược lại. Cắt giảm hoặc trì hoãn
chi tiêu, chính phủ sẽ làm giảm cầu và điều đó sẽ tác động tới toàn bộ nền kinh
tế. (P.102)
- Thuế cũng có những hiệu ứng tương tự. (P.102)
o Muốn kích thích nền kinh tế, chính phủ có thể giảm thuế thay vì tăng chi tiêu.
Điều này sẽ làm cho người tiêu dùng và doanh nghiệp có nhiều tiền trong tay
hơn, và số tiền đó sẽ có xu hướng được chi tiêu.
o Mặt khác, thuế tăng sẽ lấy bớt tiền của người tiêu dùng và doanh nghiệp, và làm
“nguội” nền kinh tế.
Chính sách tiền tệ: tiền làm thế giới quay (P.102)
GDP = cung tiền x tốc độ lưu thông (P.103)
o Cung tiền: lượng tiền trong lưu thông cộng với tiền gửi trong tài khoản tiết kiệm
và tài khoản phát séc
o Tốc độ lưu thông của tiền là số lần tổng lượng cung tiền được chuyển qua tay
hoặc quay vòng trong nền kinh tế.
o Chia GDP cho cung tiền sẽ có tốc độ lưu thông tiền tệ
- Một nền kinh tế vận hành được là nhờ tiền. Vì vậy, lượng tiền sẵn có tác động tới quy
mô của nền kinh tế. (P.102)
o Chính sách tiền tệ cho phép chính phủ tác động tới lượng cung tiền và do đó tác
động tới tỷ lệ tăng trưởng kinh tế. (P.102)
o Trên thực tế, chính phủ sử dụng kết hợp chính sách tài khóa và chính sách tiền
tệ để ổn định và phát triển kinh tế. (P.103)
Vai trò của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (P.104)

- Ngân hàng trung ương của một quốc gia là ngân hàng của các ngân hàng (P.104)
- Kiểm soát cung tiền ở Mỹ (P.104)

FED tác động tới nền kinh tế theo 03 phương pháp chính: Thay đổi lãi suất; Mua bán
chứng khoán chính phủ; Phát ngôn về nền kinh tế (P.104)
Thay đổi lãi suất để thay đổi mọi thứ (P.104)
o Lãi suất là “giá của tiền”, là mức giá mà người đi vay phải trả cho số tiền được
vay trong những hoàn cảnh khác nhau. Mặc dù tiền thì vẫn luôn như thế (1.000
đô-la lúc nào cũng là 1.000 đô-la) nhưng giá của nó phụ thuộc vào việc ai là
người vay tiền. (P.104)
o Rủi ro không hoàn trả được tiền càng cao thì lãi suất càng cao. (P.104)
o Lãi suất cũng phụ thuộc vào: (P.104)
 Lượng cung tiền mà FED kiểm soát
 Cầu tiền của người tiêu dùng, các doanh nghiệp và chính phủ.
o Lãi suất càng thấp: (P.104)
 Việc hoàn trả khoản vay càng dễ dàng.
 Người tiêu dùng và doanh nghiệp sẽ vay nợ
 Bắt đầu chi tiêu, tăng cầu và khởi động một chu kỳ đi lên.
o Tăng lãi suất
 Để làm nguội một nền kinh tế “quá nóng”.
 Khi FED tăng lãi suất: (P.104)
 Tiền đắt hơn
 Người tiêu dùng và doanh nghiệp sẽ vay ít hơn
 Tiêu dùng chậm lại và cầu giảm.
o Vì không muốn lạm phát nên FED sẽ: (P.105)
 Tăng lãi suất ngay khi có dấu hiệu đầu tiên của lạm phát. FED ấn định:
 Lãi suất của các khoản vay ngắn hạn giữa các ngân hàng với
nhau (lãi suất quỹ liên bang)
 Lãi suất mà FED cho các ngân hàng vay (lãi suất chiết khấu).
 Do vậy, FED thường bị buộc tội “chọc gậy bánh xe”
Mua! Bán! (P.105)
o FED cũng kiểm soát việc bán và mua các chứng khoán chính phủ (nợ chính
phủ) và có thể sử dụng công cụ này để tác động tới cung tiền. (P.105)
 Khi muốn làm nguội nền kinh tế: (P.105)
 FED bán trái phiếu và rút bớt tiền khỏi lưu thông. Nếu các doanh
nghiệp và người tiêu dùng mua trái phiếu chính phủ, họ sẽ có trái
phiếu và chính phủ sẽ có tiền của họ.
 Càng ít tiền trong lưu thông thì càng ít chi tiêu, ít tăng trưởng
kinh tế và nền kinh tế sẽ nguội bớt.
 Khi muốn làm nóng nền kinh tế: (P.105)
 FED mua trái phiếu chính phủ. Việc này sẽ đặt tiền trở lại vào
tay doanh nghiệp và người tiêu dùng
 Và do đó, đặt tiền trở lại lưu thông, nghĩa là chi tiêu nhiều hơn
và nền kinh tế lại đi lên.
Khi FED phát ngôn… (P.106)
o Chức năng phát ngôn này được gọi là “sự thuyết phục mang tính đạo đức”.
Truyền các thông báo tới các ngân hàng, người tiêu dùng và doanh nghiệp để
khiến họ “làm những điều đúng đắn” cho nền kinh tế. (P.106)
 Chương 7 – Các chỉ báo kinh tế (P.108)

- Thuyền trưởng điều khiển hành trình trên biển nhờ việc đọc các biểu đồ, phao hiệu và
theo dõi báo cáo thời tiết thường xuyên, nhà quản trị chèo lái doanh nghiệp bằng việc

đọc các tín hiệu kinh tế mà các nhà kinh tế học gọi là các chỉ báo. Các chỉ báo này giúp
họ: (P.108)
o Biết nền kinh tế đang ở đâu và có thể đang hướng tới đâu.
o Nhờ đó, nhà quản trị có thể thực hiện những chuyển động hợp lý:
 Tăng tốc khi phục hồi
 Cắt giảm khi suy thoái.
‒ Các chỉ báo chủ yếu là gì? (P.109)

- Sử dụng các dữ liệu kinh tế để: (P.109)
o Theo dõi
o Dự báo
o Phân tích các nền kinh tế và các ngành.
o Chèo chống công ty qua các giai đoạn của sự thay đổi kinh tế.
Xem xét 10 chỉ báo kinh tế chủ yếu này: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; Giá cả và lạm
phát; Lãi suất; Thất nghiệp; Lòng tin của người tiêu dùng; Số lượng nhà mới được xây
dựng và doanh số nhà ở; Doanh số bán lẻ và doanh số xe ôtô mới; Tăng trưởng năng
suất; Thị trường chứng khoán; Chỉ số của các chỉ báo sớm; (P.109)
Chỉ báo lớn nhất: tốc độ tăng trưởng kinh tế (P.110)
- Là tỷ lệ theo đó nền kinh tế tổng thể, đo bằng GDP, đang tăng trưởng. Báo cáo hàng
tháng: Chênh lệch 1-2%, bình quân dài hạn là 3% (P.110)
- Yếu tố quan trọng nhất là xu hướng. (P.110)
o Nếu tăng trưởng kinh tế đang chậm dần qua một giai đoạn nhiều tháng hoặc
nhiều quý, thì có nhiều khả năng là các điều kiện sẽ trở nên khó khăn hơn đối
với nhiều doanh nghiệp.
 Nếu bạn thấy việc kinh doanh của bạn chậm lại, thì bạn nên theo dõi sát:
 Thái độ hành vi của khách hàng
 Xu hướng doanh số của bạn
 Và có lẽ nên giảm bớt các kế hoạch
o Tuyển dụng
o Mua
o Sản xuất
 Đừng hoảng sợ, nhưng phải đặc biệt thận trọng trong một thời kỳ suy
giảm. (P.110)
o Nếu kinh tế tăng trưởng, người tiêu dùng chi tiêu thoải mái hơn. Họ cảm thấy
được bảo đảm về việc làm và sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn, sử dụng cả tín dụng.
 Khi bạn thấy sự mở rộng kinh tế đang đến gần: (P.110)
 Hãy sẵn sàng gia tăng sản lượng.
 Bạn có thể phải thuê thêm nhân công
 Thậm chí phải mở rộng các cơ sở của mình.
 Phải theo dõi doanh số chặt chẽ để thấy hoạt động kinh doanh của bạn
có dự phần hay không trong những thời điểm thuận lợi: (P.110)
 Hãy tránh mở rộng quá mức
 Thuê thêm quá nhiều người
 Bổ sung quá nhiều diện tích văn phòng hay thiết bị mới.
 Cũng giống như những thời kỳ kinh tế tồi tệ, những thời kỳ thuận lợi
không kéo dài mãi mãi. (P.110)
- Điều chỉnh kịp thời và hợp lý hơn nhiều theo những biến động lên, xuống của nền kinh
tế, đặc biệt là trong năng lực: (P.111)
o Kiểm soát hàng lưu kho

o Và giảm nhân sự khi cần thiết.
Sức mua: giá cả và lạm phát (P.111)

- Lạm phát là: (P.111)
o Một mức tăng tổng thể của giá hàng hóa và dịch vụ khi cầu vượt quá cung. Một
số trường hợp lạm phát thường đi kèm với tăng trưởng kinh tế nhanh.
o Cũng thể hiện một sự giảm sút sức mua của đồng tiền. Thời kỳ có lạm phát, giá
cả tăng nhanh hơn tiền công, do đó sức mua của người tiêu dùng giảm sút.
(P.111)
- Lạm phát cao được coi là xấu bởi nó: (P.111)
o Làm xói mòn lòng tin vào đồng tiền
o Và có thể gây bất ổn.
o Chính sách tiền tệ của Mỹ có mục đích giảm thiểu lạm phát – tức là giữ lạm
phát gần với con số 0.
- Các chỉ báo chính của lạm phát là: (P.111)
o Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) – đo lường giá của hàng hóa và dịch vụ mà người
tiêu dùng mua
o Chỉ số giá sản xuất (PPI) – đo lường giá của nguyên liệu mà các doanh nghiệp
mua.
Chi phí của tiền: lãi suất (P.111)

- Lãi suất là giá của tiền. Lãi suất thấp làm cho (P.111)
o Tiền – dưới hình thái tín dụng – sẵn có đối với người tiêu dùng và doanh nghiệp.
o Tạo ra cầu, bởi “đồng tiền dễ dàng” sẽ thúc đẩy mọi người vay mượn và sau đó
là mua sắm.
- Tìm ra quy luật trong những lần tăng và giảm qua nhiều tháng hay nhiều quý (P.112)
Mất việc làm: thất nghiệp (P.112)

- Cần nắm bắt: (P.113)
o Số lượng “ròng” việc làm mới, tức là số việc làm mới trừ đi số việc làm bị mất
đi.
o Việc làm được tạo ra liên tục là dấu hiệu của một nền kinh tế đang tăng trưởng.
- Thất nghiệp thấp: (P.112)
o Chắc chắn là tốt
o Nhưng nó gây áp lực tiền lương lên các doanh nghiệp (và do đó là một trong
những khoản chi phí lớn nhất của họ).
o Thất nghiệp thấp cho thấy một “thị trường lao động căng thẳng”
 Người lao động có thể đòi những mức tiền công cao hơn bởi họ không
thể bị thay thế một cách dễ dàng.
- Thất nghiệp cao hơn: (P.112)
o Cho phép doanh nghiệp giữ nguyên mức lương
o Bởi người lao động biết có thể họ sẽ không dễ gì tìm được việc làm mới.
- “Sự phục hồi không có việc làm”, trong đó thất nghiệp đeo đẳng trong một vài quý khi
kinh tế đã bước sang thời kỳ mở rộng, bởi các doanh nghiệp có thể chậm thuê lại nhân
công. (P.113)
An toàn và bảo đảm: lòng tin của người tiêu dùng (P.113)
- Là những dấu hiệu cảnh báo sớm về hướng đi trong tương lai của nền kinh tế. Lòng tin
của người tiêu dùng là một thước đo cảm nhận của người tiêu dùng về nền kinh tế và
triển vọng của họ trong nền kinh tế hiện tại và tương lai. (P.113)

o Lòng tin cao hoặc đang gia tăng có nghĩa là sự phục hồi vẫn tiếp tục hoặc đang
tới gần
o Lòng tin thấp hoặc đang suy giảm có nghĩa ngược lại.
- Lòng tin của người tiêu dùng có thể bị tác động bởi những diễn biến không trực tiếp
liên quan tới nền kinh tế nhưng lại làm bùng lên những loại xúc cảm như là sợ hãi hay
nhiệt tình (P.113)
Ổn định cuộc sống: số lượng nhà mới được xây dựng và doanh số nhà ở (P.114)
- Số lượng nhà mới được xây dựng và doanh số nhà ở cho thấy: (P.114)
o Sức mạnh của nền kinh tế.
o Thể hiện cả một chuỗi mua sắm lớn.
o Người dân xây và mua nhà khi họ dự tính nền kinh tế vẫn đủ mạnh để
 Cung cấp việc làm và thu nhập cho họ để trả các khoản vay cầm cố.
- Cần từ ba tới sáu tháng để được đưa vào lượng nhà sẵn sàng để bán (P.114)
Mua sắm cho tới khi kiệt sức: doanh số bán lẻ và doanh số ôtô mới (P.114)
- Doanh số bán lẻ và doanh số ôtô mạnh cho thấy sức sống kinh tế và thu nhập cao của
người tiêu dùng. (P.114)
- Doanh số bán lẻ yếu đi phát tín hiệu về một thời kỳ nhiều doanh nghiệp phải co lại.
(P.115)
Tăng trưởng năng suất hơn nữa (P.115)

- Một mức năng suất cao hơn có thể là nguyên nhân chính: (P.115)
o Đưa đến thành tựu kinh tế tốt hơn.
- Năng suất được đo bằng sản lượng trên một giờ lao động trong nền kinh tế, nghĩa là
tổng sản lượng chia cho số giờ lao động (lao động nông nghiệp không được tính)
(P.115)
Quan sát Phố Wall: thị trường chứng khoán (P.115)

- Cần có thời gian cho tới khi các nhà đầu tư phản ứng với những diễn biến kinh tế, nên
thị trường cổ phiếu thường có thể được nhìn nhận như là một chỉ báo chậm thay vì một
chỉ báo sớm. (P.116)
o Một chỉ báo chậm cho biết một diễn biến kinh tế – phục hồi hoặc suy thoái – đã
xảy ra rồi.
o Cổ phiếu cao hoặc đang tăng lên cho thấy trạng thái phục hồi đang diễn tiến;
o Thị trường giảm sút cho thấy trạng thái suy thoái.
- Là một chỉ báo kinh tế được ưa thích. Nó là một thông số tâm lý nhiều hơn là một chỉ
báo kinh tế thật sự, bởi vì giá cổ phiếu liên quan chặt chẽ tới thu nhập của công ty,
nhưng cảm xúc của thị trường cũng có thể làm giá cả thay đổi. (P.115)
o Chỉ số công nghiệp Dow Jones
o S&P500
Chỉ số của các chỉ báo sớm (P.116)

- Một chỉ báo sớm cho biết một diễn biến đang ở phía trước. Thành phần của các chỉ số
bao gồm (cùng một vài chỉ báo khác): (P.116)
o Số giờ lao động bình quân tuần trong khu vực chế tạo
o Các yêu sách ban đầu bình quân tuần về bảo hiểm thất nghiệp
o Các đơn đặt hàng mới về hàng tiêu dùng và nguyên liệu
o Đơn đặt hàng về máy móc thiết bị
o Giấy phép xây dựng cho các đơn nguyên nhà
o Giá cổ phiếu và tăng trưởng cung tiền tệ.

- Một nhà quản trị chỉ cần theo dõi các chỉ báo liên quan tới việc kinh doanh của mình
để biết mình đang ở đâu trong chu kỳ kinh doanh. (P.116)
‒ Trong khi quan sát, bạn chờ đợi điều gì (P.117)

- Đừng phản ứng với mỗi thay đổi trong một chỉ báo. Nhưng cũng đừng chờ đợi hoài
(P.117)
o Hãy học để hiểu hiệu ứng của nền kinh tế lên hoạt động kinh doanh của bạn.
o Hãy bắt đầu điều chỉnh hoặc đưa được một thay đổi trong nền kinh tế vào việc
lập kế hoạch của bạn.
o Nếu thấy một thời kỳ suy thoái đang đến gần, hãy chuẩn bị đối phó với nó.
- Cũng nên học về hiệu ứng của nền kinh tế quốc gia lên khu vực của bạn. Cuối cùng,
các tín hiệu hỗn hợp thường là điềm báo của sự thay đổi. (P.117)
o Các công ty tài chính, hãng thu tiền, nhà buôn ôtô đã qua sử dụng thường vận
hành ổn thỏa trong điều kiện suy thoái.
o Những loại hình kinh doanh khác như nhà hàng, lữ hành và doanh nghiệp bán
các sản phẩm không thiết yếu có thể bị thiệt hại nặng nề trong một bối cảnh suy
thoái nghiêm trọng.
 Chương 8 – Đi sâu vào kinh doanh: Quản trị tác nghiệp (P.119)
- Quản trị tác nghiệp: các công cụ phân tích sẽ giúp (P.120)
o Có được cách nhìn tinh vi hơn về các tình huống kinh doanh
o Tạo ra sự khác biệt giữa phỏng đoán và một quyết định tốt.
o Đặc biệt là những quyết định liên quan tới các tác nghiệp và nguồn lực
‒ Quản trị nguồn lực (P.120)

- Nền tảng của quyết định kinh doanh: Thật sự nghĩ đến lợi suất giảm dần và chi phí-lợi
nhuận (P.130)
- Nhiều quyết định kinh doanh quy về việc tính toán xem phải phân bổ các nguồn lực
như thế nào. (P.120)
o Vì các nguồn lực là hữu hạn, nhà quản trị phải: (P.121)
 Đặt chúng vào những nơi mà chúng sẽ tạo ra nhiều hàng hóa nhất
 Tức là nơi mà họ sẽ thu được lợi suất, hay lợi nhuận, cao nhất.
05 khái niệm then chốt xác định cách thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực nhằm tối
đa hóa lợi suất: Phân tích chi phí-lợi nhuận; Quy luật lợi suất giảm dần; Chi phí cố định
và chi phí biến đổi; Tiết kiệm nhờ quy mô; Tập trung hóa và phân cấp (P.121)
Phân tích chi phí-lợi nhuận: nó đáng giá bao nhiêu? (P.121)
- Mọi thứ trong kinh doanh – một khoản mục, một chiến dịch, một nhân viên, một hoạt
động: (P.121)
o Đều gắn với một khoản chi phí.
o Luôn có thể đo được bằng tiền.
- Doanh nhân phải chi tiền để kiếm tiền (P.121)
o Phần lớn những thứ có một chi phí thì cũng có một lợi ích đi kèm. Lợi ích này
thường (nhưng không phải luôn luôn) là một khoản lợi nhuận có thể đo được
bằng tiền. (P.121)
o Một số kiếm được nhiều tiền hơn số khác. Vì thế, trước khi chi tiêu, phần lớn
các doanh nhân đều thực hiện một phân tích chi phí-lợi nhuận. (P.121)
o Lợi nhuận ròng là lợi nhuận sau khi đã trừ (hay “bù trừ”) chi phí. (P.122)

Chi phí và lợi ích xã hội (P.123)
Khi có quá nhiều một thứ tốt: quy luật lợi suất giảm dần (P.124)
- Quy luật lợi suất giảm dần thường xuyên phát huy tác dụng. Nếu bạn bổ sung nguồn
lực cho các nguồn lực đang tồn tại của công ty, ban đầu lợi suất sẽ gia tăng, nhưng sau
một thời gian, nó sẽ bắt đầu giảm. (P.124)
- Cách duy nhất để tính toán được khi nào thì điều này xảy ra là cân đối các nguồn lực
(P.125)
Tính toán chi phí: chi phí cố định và chi phí biến đổi (P.125)
- Nếu bạn bị kẹt với chi phí cố định cao khi doanh số giảm sút, thì doanh nghiệp của bạn
có thể đi đời. (P.126)
o Cần giữ chi phí cố định thấp tới mức có thể, nhất là đối với một doanh nghiệp
mới hoặc nhỏ. (P.126)
o Chi phí cố định là loại chi phí không thay đổi, bất kể khối lượng sản phẩm mà
công ty sản xuất và bán ra là bao nhiêu, ví dụ: tiền thuê văn phòng, chi phí bảo
hiểm và quỹ lương quản lý. (P.125)
o Chi phí biến đổi thay đổi theo khối lượng sản lượng và doanh số, bao gồm tiền
lương cho lực lượng bán hàng và công nhân sản xuất, chi phí nguyên vật liệu
và chi phí giao hàng. (P.125)
Tầm quan trọng của quy mô: tiết kiệm nhờ quy mô (P.126)
- Mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty.
o Tiết kiệm nhờ quy mô cũng là lý do ẩn sau nhiều vụ sáp nhập công ty.
o Đa số các vụ sáp nhập đều hợp nhất những chức năng nhất định nhằm giảm chi
phí (P.128)
o Các chuỗi thương mại lớn thống trị nhiều doanh nghiệp nhưng chúng lại đang
phát đạt (P.128)
- Tiết kiệm nhờ quy mô có nghĩa là một công ty càng làm ra nhiều một sản phẩm gì đó,
tức là quy mô sản xuất càng lớn, thì nó càng tiết kiệm được nhiều hơn. (P.127)
- Tiết kiệm nhờ quy mô xảy ra khi khối lượng tăng lên là do: (P.126)
o Chi phí cố định được rải ra trên nhiều đơn vị sản phẩm hơn.
o Mỗi một đơn vị tăng thêm hấp thụ thêm một ít chi phí cố định, và điều đó làm
giảm lượng chi phí cố định mà tất cả các đơn vị trước đó phải gánh chịu.
o Như vậy, chi phí bình quân trên đơn vị giảm xuống.
o Điều này xảy ra cho dù chi phí biến đổi vẫn như cũ trên mỗi đơn vị.
- Chiết khấu theo khối lượng xảy ra khi: (P.127)
o Bạn trả ít hơn cho mỗi sản phẩm bạn mua nhiều hơn.
o Các doanh nghiệp chiết khấu theo khối lượng để tăng doanh số.

o Họ mất một khoản lợi nhuận thấp hơn trên mỗi sản phẩm để tạo ra một khoản
tổng lợi nhuận lớn hơn.
Cùng đến, không cùng đi: tập trung và phân cấp (P.128)
- Dẫn dắt nhiều quyết định kinh doanh. (P.128)
- Tập trung một hoạt động là giao một chức năng hay một quyết định, như mua văn phòng
phẩm, tuyển dụng hay định giá sản phẩm, cho: (P.128)
o Một bộ phận phục vụ toàn công ty.
o Quy mô tăng lên sẽ đem lại một khoản chiết khấu theo khối lượng.
o Kiểm soát tốt hơn kết quả, chất lượng hay
o Quyết định được chuẩn hóa tốt hơn.
- Bộ phận chức năng trung tâm, cho dù là chức năng gì đi nữa, cũng: (P.129)
o Không nên can thiệp vào những quyết định đã được trao cho các giám đốc tác
nghiệp.
o Nó nên quan tâm tới những quyết định của các đơn vị nhỏ, hoặc là ban hành các
nguyên tắc hướng dẫn và để cho các giám đốc tác nghiệp đưa ra quyết định
trong khuôn khổ các nguyên tắc đó.
- Phân cấp là: (P.129)
o Cho phép các đơn vị kinh doanh riêng lẻ – các văn phòng ở các thành phố hay
quốc gia khác – được độc lập xử lý các chức năng và quyết định.
o Một lý do cơ bản là để cho các hội sở ban hành nguyên tắc chỉ đạo và trong
khuôn khổ đó, các đơn vị riêng lẻ có thể đưa ra quyết định của chính họ.
- Tập trung tới mức nào? (P.129)
o Các giám đốc cao cấp thích tập trung hóa để kiểm soát mạnh hơn.
o Các giám đốc cấp thấp hơn lại thích phân cấp hơn để được tự quyết định nhiều
hơn, họ thường cảm thấy: (P.129)
 Có vị thế để đưa ra những quyết định tốt nhất vì sâu sát khách hàng và
nhân viên hơn so với “ai đó đang tọa trên hội sở”.
 Họ cần quyền lực để thực thi công việc của mình.
o Phải cân bằng các đòi hỏi tập trung và phân cấp. (P.129)
o Nếu quyền ra quyết định bị tập trung quá mức, mọi người sẽ thấy mình giống
như những cái máy tự động, không được tin cậy. (P.129)
o Phân cấp quá mức có thể làm lãnh đạo mất kiểm soát, đặc biệt là kiểm soát
 Tài chính và chất lượng. (P.129)
 Chương 9 - Quyết định và quyết định: Các công cụ phân tích và một vài số liệu
thống kê (P.131)
- Để xử lý các tình huống kinh doanh thì cần một số công cụ phân tích (P.131)
o Các công cụ này là những cách thức khảo sát tình huống để đưa ra quyết định
quản trị tốt hơn và dễ dàng hơn.
o Nhìn thấy bạn đang xử lý cái gì (P.131)
o Cho phép so sánh hai hoặc nhiều lựa chọn (P.131)
o Khóa học thống kê là bắt buộc đối với hầu hết các chương trình MBA bởi nhiều
quyết định quản trị trong marketing, sản xuất và tài chính dựa trên thông tin
thống kê (P.131)
04 hộp công cụ của nhà quản trị: Phân tích hòa vốn; Phân tích điểm giao nhau; Các
công cụ lập kế hoạch và thời gian biểu; Các cây quyết định (P.132)
Phân tích hòa vốn (P.132)
- Cần biết phải đạt doanh số là bao nhiêu để bắt đầu thu được lợi nhuận. Nó được thể
hiện ở số đơn vị sản phẩm được bán ra. (P.132)

o Là điểm tại đó doanh thu bán hàng bằng chi phí sản xuất.
o Là điểm tại đó bạn bắt đầu làm ra tiền
Số đơn vị hòa vốn = Các chi phí cố định/ (Giá bán – Chi phí biến đổi trên mỗi đơn vị)
Xác định điểm hòa vốn (P.132)

- Phân tích hòa vốn là chìa khóa của mọi quyết định, có thể ước tính: (P.133)
o Lượng công việc phải thực hiện
o Trong một khoảng thời gian nhất định.
- Thể hiện điểm hòa vốn lên một biểu đồ sẽ giúp bạn nhìn thấy: (P.133)
o Điểm hòa vốn
o Cũng như chi phí và lợi nhuận tại các mức doanh số khác nhau.
o Miêu tả mối liên hệ giữa chúng tại các khối lượng khác nhau. (P.134)
o Mọi hành động dịch điểm hòa vốn về phía bên trái bán đều sẽ đưa bạn tới lợi
nhuận sớm hơn. Chẳng hạn như: (P.134)
 Giảm chi phí cố định hoặc chi phí biến đổi,
 Hoặc tăng giá bán
- Cần cân nhắc toàn bộ chi phí cố định và chi phí biến đổi. Đôi khi, bạn phải đào bới để
có được tất cả mọi thông tin cần thiết đưa được mọi chi phí vào phân tích. (P.134)
- Thường được dùng để ra quyết định liên quan đến các vụ mua, đầu tư lớn và ký hợp
đồng thuê thiết bị, máy móc. (P.133)
Phân tích điểm giao nhau (P.134)

Số đơn vị tại điểm giao nhau = (CPCĐ M2 – CPCĐ M1) ÷ (CPBĐ M1 – CPBĐ M2)
CPCĐ: Chi phí cố định; CPBĐ: Chi phí biến đổi; M1: máy 1; M2: máy 2
- Đối mặt với lựa chọn mua một trong hai thiết bị tương tự nhau. (P.134)
o Xác định điểm tại đó bạn cần phải chuyển từ một sản phẩm hay dịch vụ này
sang một sản phẩm hay dịch vụ khác: (P.136)
 Để vẫn đem lại những lợi ích tổng thể tương tự
 Nhưng với chi phí cố định và chi phí biến đổi khác nhau.
o Tại đó chi phí của hai máy bằng nhau (P.135)
o Cũng như phân tích hòa vốn, các phép tính này bỏ qua sự khác biệt về chất
lượng copy, tốc độ, tính đáng tin cậy, v.v... (P.136)
Các công cụ lập kế hoạch và thời gian biểu (P.136)

- Quản trị dự án đòi hỏi các công cụ đặc biệt có phần khác với các công cụ quản trị một
cơ sở kinh doanh. Một dự án: (P.136)
o Có phần bắt đầu, có đoạn giữa và kết thúc.
o Phải lập kế hoạch

o Điều phối vô số hoạt động
o Và duy trì chúng sao cho dự án
 Đạt được mục tiêu của nó
 Đúng thời gian
 Và đúng kế hoạch chi tiêu.
CPM (Critical Path Method) - Con đường quyết định (P.136)
- CPM giúp bạn thấy: (P.137)

o Làm thế nào để rút ngắn một dự án
o Hoàn thành với lượng thời gian chồng lấn ngắn hơn thời gian mà toàn bộ dự án
đòi hỏi.
- Dựng một bức tranh (P.137)
o Vẽ sơ đồ hiển thị các nhiệm vụ để
 Nhìn thấy các mối liên hệ giữa chúng với nhau
 Nhìn thấy có thể làm đồng thời những nhiệm vụ nào.
o Con đường dài nhất xuyên qua dự án được gọi là “Con đường quyết định”.
PERT (Program Evaluation and Review Technique) (P.138)
- Kỹ thuật Đánh giá và Rà soát Chương trình, hay PERT, là một hệ thống quản trị dự án
cho phép: (P.139)
o Đưa ra một ước tính lạc quan, bi quan
o Và “Dự đoán chắc chắn nhất” về thời gian cần thiết để hoàn tất một dự án.
o Hệ thống này giúp tích hợp cả ba ước tính vào một phân tích đồng bộ.
- Phiên bản đơn giản: (P.139)
Thời gian ước tính = (Lạc quan + Bi quan + 4× Chắc chắn nhất) ÷ 6
Cây quyết định: sự trợ giúp hiển thị mạnh hơn (P.139)
- Khi nhìn nhận một cơ hội, nhiều người rất dễ bị sự lạc quan chi phối, vậy nên sẽ là tốt
nếu đưa vào cả một ước tính bi quan nữa. Cây quyết định cho phép cân nhắc bằng thị
giác những lựa chọn và rủi ro. (P.140)
o Các quyết định tiềm năng (hay “các kịch bản”)
o Và kết quả tiềm năng của chúng.
o Đưa các xác suất vào ước tính sẽ buộc bạn phải suy nghĩ cẩn thận về những gì
có thể thật sự xảy ra.

‒ Dữ liệu thống kê phục vụ các quyết định kinh doanh (P.141)
- Thống kê là cơ sở cho nhiều quyết định quản lý − vốn thường phụ thuộc vào tính xác
thực của thông tin và xác suất của một kết quả. (P.152)
o Mark Twain đã nói một câu nổi tiếng, rằng có những điều dối trá, những điều
dối trá khốn kiếp, và các số liệu thống kê. Chúng ta phải xem xét các số liệu
thống kê: (P.150)
 Với óc phê phán
 Và phải hiểu chính xác chúng nói và không nói điều gì.
o Dữ liệu thống kê cũng có thể bị sử dụng sai và hiểu sai. (P.141)
o Khi được phân tích, các số liệu có thể giúp bạn ra quyết định. (P.141)
 Phân tích thống kê được sử dụng trong khoa học, chăm sóc sức khỏe,
chính sách công và nhiều lĩnh vực khác. Trong kinh doanh, nó được sử
dụng thường xuyên nhất trong: (P.142)
 Marketing, tài chính, kinh tế học và kiểm soát chất lượng.
Khái niệm quan trọng trong thống kê: Phân phối tần suất; Các thước đo xu hướng trung
tâm; Các thước đo độ phân tán (P.142)
Phân phối tần suất (P.142)
- Rất hữu ích cho việc phân nhóm giá trị nên chúng dễ quản trị và dễ phân tích hơn
(P.143)
- Một phân phối tần suất nói với bạn một (khoảng) giá trị nhất định sẽ xảy ra bao nhiêu
lần (tức là thường xuyên đến mức nào) trong số rất nhiều (khoảng) giá trị. (P.142)

Biểu diễn các phân phối (P.143)
- Trình bày loại thông tin này bằng biểu đồ rất có ích. (P.143)
o Thông dụng nhất là biểu đồ thanh, biểu đồ phân nhóm và biểu đồ đường.
o Biểu đồ thường xuyên được sử dụng trong các cuộc họp và bài thuyết trình để
tóm tắt và truyền đạt số liệu.
 Một biểu đồ thanh giúp so sánh các giá trị với nhau.
 Biểu đồ đường là công cụ tốt nhất cho việc thể hiện mối quan hệ giữa
hai loại dữ liệu
o Một giá trị, còn được gọi là một quan sát, là một ví dụ bằng số, đơn nhất, của
bất kỳ thứ gì đang được đo lường.
o Một loại nhóm các giá trị thành một khoảng để chúng có thể được xử lý và hiểu
một cách dễ dàng.
Các thước đo xu hướng trung tâm (P.145)

- Các thước đo xu hướng trung tâm thâu tóm một tập hợp các giá trị vào một số thống kê
duy nhất. Thuật ngữ xu hướng trung tâm chỉ các giá trị có xu hướng phân tán xung
quanh một giá trị trung tâm. (P.145)
- Trên thực tế, số trung bình, số trung vị và số mốt được khảo sát tốt nhất trong bối cảnh
một thước đo về tính biến động. (P.149)
Số trung bình (P.145)
Số bình quân gia quyền (P.146)
o Số bình quân gia quyền có rất nhiều ứng dụng trong kinh doanh. (P.146)
 Số bình quân gia quyền sẽ giúp điều chỉnh các nguồn nhân lực dành cho
dự án trước hoặc trong quá trình triển khai dự án. (P.147)
o Số bình quân gia quyền giải thích tần số của một giá trị trong một phân phối.
(P.146)

Số trung vị (P.147)
o Số trung vị sẽ là thước đo tốt hơn về xu hướng trung tâm. (P.149) Là giá trị nằm
giữa một dãy số. (P.147)
Số mốt (P.149)
o Số liệu xảy ra thường xuyên nhất. Có thể không có số mốt. (P.149)
Các thước đo tính biến động (P.149)

Khoảng (P.149)
o Các thước đo xu hướng trung tâm và tính biến động tốt nhất nên được xem xét
cùng với nhau (P.150)
 Trong kinh doanh, những loại số liệu thống kê này có thể lên tới hàng
trăm hay hàng nghìn giá trị, nên bạn cần những thước đo tốt để thu nhận
được lượng thông tin nhiều như thế. (P.150)
 Khoảng được biểu diễn bằng hai giá trị: giá trị thấp nhất và giá trị cao
nhất trong một dãy số. (P.149)
Độ lệch chuẩn khỏi số trung bình (P.150)

o Phân phối chuẩn có giá trị dự báo. (P.152) Một thước đo tiêu chuẩn cho mức độ
theo đó các giá trị trong một tập hợp lệch khỏi số trung bình
o Một mẫu với 30 quan sát sẽ bắt đầu tiến tới một phân phối chuẩn. (P.151)

o Ý nghĩa của điều này đối với việc kiểm soát chất lượng. (P.152)
‒ Sử dụng các công cụ phân tích càng nhiều càng tốt (P.153)
- Rủi ro đưa ra một quyết định sai lầm lớn hơn bạn nghĩ. (P.153)
o Các công cụ này giúp bạn có một lợi thế, vì thế hãy sử dụng tất cả các công cụ
có thể (P.153)
o Các công cụ phân tích và số liệu thống kê chỉ là: (P.153)
 Những cách thức phát triển thông tin
 Truyền tải các kế hoạch và quyết định.
 Chương 10 - Kiến thức căn bản về kế hoạch chi tiêu (P.154)

- Mỗi quyết định kinh doanh đều phải tuân thủ kế hoạch chi tiêu. Phải (P.154)
o Đưa ra một cách thận trọng và có lập luận vững chắc
o Hiểu kế hoạch chi tiêu
o Các khoản phụ trội kế hoạch chi tiêu
o Kiểm soát chi phí.
- Bản thân kế hoạch chi tiêu là kết quả của các quyết định quản trị liên quan tới những
(P.154)
o Ưu tiên
o Đánh đổi
o Nhu cầu của kinh doanh.
‒ Kế hoạch chi tiêu là gì và vì sao bạn cần nó? (P.155)

- Kế hoạch chi tiêu là: (P.155)
o Kế hoạch tài chính
o Phương tiện kiểm soát.

Một kế hoạch chi tiêu phục vụ chức năng lập kế hoạch và kiểm soát theo ba cách.
(P.155)
Thứ nhất, kế hoạch chi tiêu giúp ban điều hành phân bổ các nguồn lực của công ty.
(P.155)
o Các nguồn lực đó thể hiện thành chi phí. Quyết định quan trọng liên quan tới
việc phân bổ nguồn lực (P.155)
o Tiếp đó họ sẽ “làm việc với những con số” Bằng cách: (P.155)
 Điều chỉnh kế hoạch chi tiêu của năm trước
 Tăng lên hoặc giảm đi cho phù hợp với
 Nền kinh tế hiện tại
 Các mục tiêu của năm tới
 Nhu cầu của các phòng chức năng và toàn công ty.
o Cân đối lại, trong đó: (P.155)
 Không một ai có được mọi thứ mình muốn
 Nhưng (hy vọng rằng) mỗi người đều nhận được những gì mà họ cần.
Thứ hai, các nhà quản trị ở mọi cấp đều có quyền hạn nhất định đối với kế hoạch chi
tiêu (P.155)
o Quyền hạn này có thể được trao cho họ theo nhiều cách. (P.155)
 Không vượt quá kế hoạch chi tiêu cho khoản mục đó. Chi tiêu bất kỳ
một lượng tiền nào mà họ cảm thấy là hợp lý (P.155)
 “Quyền ký” các khoản thanh toán riêng lẻ tới một lượng xác định
 Kết hợp cả hai cách trên, cho phép: (P.155)
 Quyền được thanh toán tới một lượng nhất định
 Trong khuôn khổ một kế hoạch tổng thể.
Thứ ba, nếu nhà quản trị cảm thấy cần thiết phải vượt quá quyền ký hay kế hoạch chi
tiêu của mình thì cần phải được tăng thêm quyền hạn để làm việc đó (P.155)
o Phải trao quyền được vượt quá giới hạn thanh toán hay kế hoạch chi tiêu.
(P.155)
‒ Các loại kế hoạch chi tiêu (P.156)

Có 02 loại kế hoạch chi tiêu chủ yếu: kế hoạch chi tiêu vốn và kế hoạch chi tiêu hoạt
động.
Kế hoạch chi tiêu vốn (P.156)
o Điều chỉnh các khoản chi tiêu lớn cho máy móc thiết bị. (P.156)
 Thiết bị sản xuất này sẽ tồn tại trong thời gian dài hơn một năm
 Và do đó là một khoản đầu tư dài hạn.
Kế hoạch chi hoạt động (P.156)
o Trang trải các hoạt động và chi tiêu bình thường hàng ngày. Kế hoạch chi tiêu
hoạt động thường bao gồm tiền công và tiền lương, nguyên liệu và hàng cung
ứng, các khoản thanh toán tiền thuê hoặc thuê tài sản, v.v.. (P.156)
o Có 02 loại kế hoạch chi tiêu hoạt động chủ yếu: kế hoạch doanh số và kế hoạch
chi phí. (P.156)
 Kế hoạch doanh số ấn định trước một khối lượng thu mà lực lượng bán
hàng làm hết sức để mang lại.
 Kế hoạch chi phí áp dụng cho tất cả những lĩnh vực phát sinh chi phí (kể
cả bộ phận bán hàng).

Các loại kế hoạch chi tiêu khác (P.156)
o Bao gồm kế hoạch cho các dự án đặc biệt, tức là những nỗ lực không phải là chi
tiêu vốn cũng không phải là một phần của các hoạt động bình thường. (P.156)
- Thường có một khoản sai lệch so với kế hoạch chi tiêu. (P.156)
‒ Báo cáo kế hoạch doanh số và khoản sai lệch (P.156)

- Kế hoạch doanh số là (P.156)
o Một công cụ thúc đẩy
o Một công cụ lập kế hoạch.
- Cần có những cân nhắc cẩn thận về kế hoạch doanh số trước khi ban điều hành và bộ
phận bán hàng nhất trí về các con số. Và ngay cả khi đó, sai lệch vẫn sẽ xảy ra. (P.157)
o Không thật sự suy nghĩ và giao cho các nhân viên của mình nhiệm vụ phải tăng
doanh số 15%. Đôi khi điều đó cũng có lý, nhưng đôi khi nó sẽ là sự tự sát về
mặt nghề nghiệp. (P.157)
Một báo cáo mẫu về kế hoạch doanh số và khoản sai lệch (P.157)
- Bản báo cáo phụ trội này chỉ ra mức doanh số thực tế đạt được, khối lượng theo kế
hoạch và khoản sai lệch ngoài kế hoạch – chênh lệch giữa số lượng thực tế và số lượng
kế hoạch (P.157)
Cách đọc một báo cáo kế hoạch doanh số và khoản sai lệch (P.158)
- Phải biết: (P.158)
o Ai đang “chạy trước kế hoạch” (những khu vực đang vượt quá mức doanh số
theo kế hoạch)
o Ai đang “tụt sau kế hoạch” (những khu vực không đạt được con số kế hoạch)
o Ai đang “đáp ứng kế hoạch” (đạt được con số kế hoạch). (P.158)
o Họ đang ở đâu và sẽ cải thiện những khu vực đang tụt sau kế hoạch.
Phải sẵn sàng cung cấp cho cấp trên hai thứ: lý do của khoản sai lệch đó và một kế
hoạch cải thiện tình hình. (P.159)
o Lý do: (P.159)
 Không có nghĩa là những lời xin lỗi
 Là sự phân tích rõ ràng, trung thực về những sai lầm;
o Kế hoạch: (P.159)
 Không có nghĩa là những lời hứa hẹn mơ hồ
 Phải là một chương trình thiết thực nhằm giải quyết sai lầm.
 Không một giám đốc giỏi nào lại chấp nhận con số thấp hơn.
 Và bạn cũng không nên chấp nhận những mức thấp hơn từ cấp
dưới của bạn hay từ chính bản thân bạn.

Khoản sai lệch giữa các năm (P.159)
- Rất quan trọng (P.159)
o So sánh qua các năm rất có giá trị nếu kế hoạch chi tiêu ban đầu là phi thực tế.
Nếu thế, bạn có thể có được một sự bào chữa hợp lý, đặc biệt nếu bạn đang làm
việc tốt hơn năm ngoái nhưng lại kém hơn kế hoạch. (P.159)
o Bất cứ khi nào bạn phụ trách kế hoạch, bạn đều muốn biết bạn đang hoạt động
như thế nào so với kế hoạch và so với những con số của năm ngoái. (P.159)
‒ Kế hoạch chi phí và báo cáo khoản sai lệch (P.159)

- Hầu hết các khoản chi phí hoạt động đều có trong kế hoạch chi phí. (P.159)
o Kế hoạch chi phí của công ty được phân bổ thành các kế hoạch chi phí bộ phận,
do các giám đốc bộ phận cùng các nhân viên tài chính soạn thảo trong quá trình
lập kế hoạch chi tiêu. (P.159)
Cách đọc một báo cáo chi phí và khoản sai lệch (P.160)
- Cũng như với báo cáo về doanh số và khoản sai lệch, mọi người nói về tình trạng chi
tiêu: (P.161)
o “Phía sau kế hoạch”
o “Dưới kế hoạch”
o “Vượt quá kế hoạch”
o Cho tháng hoặc cho năm.
‒ Giải thích khoản sai lệch kế hoạch chi tiêu (P.161)

- Khoản sai lệch kế hoạch chi tiêu rất ít khi tự giải thích về nó. (P.161)
- Khi sai lệch kế hoạch chi tiêu, trong khuôn khổ quyền hạn của mình, họ phải : (P.163)
o Nhận diện chính xác các yếu tố là rất quan trọng. (P.162)
 Làm bất cứ điều gì có thể để loại bỏ những nguyên nhân đó. (P.161)
 Những sai lệch trong kế hoạch chi phí thường được nhận biết và xử lý
dễ dàng hơn. (P.162)
 Lý do không đạt kế hoạch doanh số thuộc loại lý do khó nhận biết và
khó xử lý nhất. Mọi người thường truy nguyên các khoản sai lệch theo
một hoặc một số trong những yếu tố sau (P.161)

Các đối thủ cạnh tranh có giá cả, sản phẩm, dịch vụ, bảo hành,
quảng cáo hay xúc tiến thương mại tốt hơn.
 Thị trường bão hòa.
 Mất những tài khoản lớn hoặc những nhân viên bán hàng có năng
suất cao (phải xác định lý do của mất mát đó).
 Phân bổ sai nguồn lực cho marketing và bán hàng.
 Đào tạo hay hỗ trợ nhân viên bán hàng không thỏa đáng.
 Dịch vụ và dịch vụ hậu mãi kém
 Nhân viên bán hàng hoặc phục vụ khách hàng yếu kém về đạo
đức (cần xác định rõ nguyên nhân).
o Cần xác định các giải pháp (P.163)
 Ngắn hạn
 Dài hạn
‒ Kiểm soát chi phí (P.163)

- Chi phí vượt ra ngoài một vài khoản mục ngân sách là việc dễ xảy ra. (P.163)
- Chậm điều chỉnh theo doanh số giảm sút. Việc kiểm soát chi phí trong suốt năm sẽ quy
củ và ít gây thiệt hại hơn. (P.164)
o Cắt giảm chi phí tổng thể có thể là cần thiết. (P.163)
 Lao động đại diện cho một khoản chi phí lớn dễ kiểm soát. (P.163)
 Sa thải có thể thay đổi tình huống trong một thời gian ngắn
nhưng cũng tàn phá tinh thần của nhân viên.
 Ban điều hành phải tiếp xúc thành thực với nhân viên và phải lập
luận thuyết phục cho việc sa thải.
 Những lý do sa thải và những lợi ích dự tính đối với công ty,
phải được trình bày rõ ràng. (P.163)
o Đây chỉ là những biện pháp từng phần, song các bộ phận lại có thể cộng dồn lại.
Tuy nhiên, đôi khi bạn cần phải giảm chi phí triệt để. (P,164)
Giải pháp triệt để (P.164)

- Các quyết định đóng cửa một cơ sở thường được đưa ra quá muộn. (P.164)
o Quyết định đóng cửa một cơ sở kinh doanh nằm trong số những quyết định khó
khăn nhất mà một nhà quản trị phải đối mặt. (P.164)
o Có thông tin cho biết cơ sở nào có lợi nhuận và cơ sở nào không. (P.165)
o Những cơ sở đánh mất tiền là vật cản khổng lồ đối với một công ty. Chúng ngốn
hết thời gian, năng lượng, tiền bạc và hầu như không đem lại lợi nhuận, hướng
các nguồn lực đi chệch ra khỏi các cơ sở kinh doanh thành công. (P.165)
o Cũng giống như khi cắt giảm nhân sự, trong việc đóng cửa một cơ sở kinh
doanh, một cuộc tiếp xúc trung thực với những nhân viên bị ảnh hưởng là rất
quan trọng. (P.165)
‒ Nghiêm túc thực hiện quản trị tín dụng (P.165)

- Quản trị tín dụng tốt có thể: (P.165)
o Giảm chi phí
o Tăng thu nhập
o Giải phóng tiền mặt.
- Thực hiện chính sách tín dụng nhất quán. Chính sách tín dụng không nên quá chặt chẽ
hoặc quá lỏng lẻo. (P.165)
o Nếu nó quá chặt, công ty sẽ mất doanh thu vì các nhà phân tích tín dụng sẽ tránh
khách hàng hoặc không duyệt cho họ về tất cả những gì mà họ sẽ mua – và sẽ

trả tiền – bằng phương thức tín dụng. Nhân viên thu tiền tích cực thái quá có
thể: (P.165)
 Làm mếch lòng những khách hàng tốt đang gặp khó khăn tạm thời.
o Nếu chính sách tín dụng quá lỏng, công ty sẽ gặp khó khăn trong việc thu tiền,
hay tệ hơn nữa là sẽ có những khoản chi phí quá lớn cho nợ xấu. (P.165)
 Những khách hàng không thanh toán hóa đơn là gánh nặng của công ty.
Quá trình phê chuẩn tín dụng (P.166)

- Đòi hỏi nhiều thông tin và phân tích hơn khi hạn mức tín dụng được đề nghị tăng lên.
(P.166)
Khi mọi việc tồi đi, thu tiền nợ sẽ khó khăn (P.166)
o Hãy giữ liên hệ thường xuyên bằng điện thoại, ngay từ khi hạn thanh toán quá
30 ngày và hãy hỏi lịch sự khi nào thì bạn sẽ nhận được khoản thanh toán
(P.166)
o Thảo ra một lịch biểu cho việc thanh toán hết nợ, dù phải mất thời gian cho việc
đó (P.167)
Tình hình trở nên rất nghiêm trọng (P.167)
o Tín dụng là một lĩnh vực trong đó một xu cho phòng ngừa thật sự đáng giá bằng
một vạn cho cứu chữa. (P.168)
 Nợ không thể thu hồi là một khía cạnh đáng buồn của kinh doanh.
(P.168)
 Nếu công ty có đủ tiền để trả theo phán quyết, thì có lẽ họ đã trả từ lâu
rồi. (P.168)
 Tổ chức đòi nợ hoặc luật sư (P.167)
 Các tổ chức đòi nợ kinh doanh quá hạn thường tính phí bằng 1/3
số tiền họ thu được, và nếu họ không thu được thì bạn không
phải trả khoản nào. Họ sử dụng thư gây áp lực, gọi điện thoại và
đe dọa tiến hành các hành động pháp lý; một số hãng thậm chí
còn đích thân đến gặp chủ tài khoản. (P.167)
‒ Nắm vững kiến thức tài chính (P.168)

- Có một kế hoạch – một ngân sách – và thực hiện đúng kế hoạch đó là bước đầu tiên
căn bản. Tất cả những thứ khác đều từ đó mà ra. (P.168)
o Với một kế hoạch chi tiêu trong tay, bạn phải làm tất cả những gì có thể để:
(P.168)
 Tăng doanh số
 Để đảm bảo rằng mỗi đô-la doanh số phải góp phần vào thu nhập ở mức
cao nhất.
o Toán học và quản trị thì đơn giản, nhưng các quyết định nằm phía sau các con
số là rất khó, do nhu cầu cạnh tranh về các nguồn lực. (P.168)
 Quá trình lập kế hoạch chi tiêu, kiểm soát chi phí và sự căng thẳng giữa
bộ phận bán hàng và bộ phận tín dụng là những ví dụ về những đòi hỏi
cạnh tranh đặc trưng của tài chính.
3. PHẦN 3 - QUẢN TRỊ TIỀN, KẾ TOÁN VÀ TÀI CHÍNH (P.170)

 Chương 11 - Làm quen với bảng cân đối kế toán (p.172)
- Các báo cáo tài chính là yếu tố quan trọng nhất giúp bạn hiểu và phân tích một công ty.
(P.172)

o Với tư cách một nhà quản trị, bạn phải hiểu chúng để biết tác động tới công ty
như thế nào.
 Các kế hoạch chi tiêu
 Các giao dịch
 Các quyết định
o Biết cách thức đọc các báo cáo tài chính là “biết đọc biết viết về kinh doanh”.
Chúng chỉ là từ ngữ. Khi được giải thích, nghĩa của chúng rất rõ ràng. (P.170)
- Tiền không ngừng chảy qua một công ty: (P.172)
o Ai đó sẽ phải theo dõi lộ trình của nó. Người đó là nhân viên kế toán.
o Ai đó phải đảm bảo công ty đưa ra những quyết định tạo ra tiền. Đó là lúc nhà
quản trị tài chính hiện diện.
o Nhân viên kế toán và nhà quản trị tài chính có những cách thức đặc biệt để phân
tích:
 “Sức khỏe”
 Sự tăng trưởng
o Sử dụng con số và trình bày chúng trong các báo cáo tài chính.
‒ Tài sản, khoản nợ và vốn chủ sở hữu: bạn cần có tất cả (P.173)
- Phải hiểu tiền vào và ra khỏi công ty như thế nào. (P.173)
o Mỗi giao dịch mà công ty tiến hành đều thể hiện hoặc là một dòng tiền vào hoặc
một dòng tiền ra. (P.173)
o Phần lớn các dòng tiền vào bắt nguồn từ doanh số, nhưng một số là từ các khoản
vay hoặc từ việc bán cổ phiếu. (P.173)
o Phần lớn các dòng tiền ra đều do các khoản chi phí tạo ra. Khi công ty mua
nguyên liệu, trả lương nhân viên hoặc tiền lãi trên một khoản vay, nó đã trả một
khoản chi phí. (P.173)
Tài sản (P.173)

- Mỗi thứ công ty sở hữu đều có thể được phân loại là một tài sản. Tài sản là tất cả những
thứ mà công ty sở hữu: bàn ghế, hàng lưu kho, thiết bị, nhà xưởng, thậm chí cả tiền
trong ngân hàng. (P.173)
o Các tài sản có một điểm chung: chúng hiện hữu là để tạo ra tiền (trừ khi chúng
là tiền, và ngay cả khi đó, tiền cần phải được đầu tư). (P.173)
o Nếu một tài sản không thể tạo ra tiền theo một cách nào đó, nó không có trong
sổ sách – những hồ sơ mà nhân viên giữ sổ sách hay nhân viên kế toán lưu giữ.
(P.173)
o Các tài sản cũng bao gồm các khoản phải thu – tiền khách hàng mua chịu hàng
hóa hay dịch vụ của công ty. (P.173)
Khoản nợ (P.173)
- Một khoản nợ là một lượng tiền mà công ty nợ một tổ chức hay cá nhân. (P.173)
o Nợ phát sinh từ các giao dịch diễn ra trong quá khứ. Nợ phải được trả vào một
ngày cụ thể nào đó hoặc sớm hơn và phải có lý do cụ thể. (P.173)
o Đa số các khoản nợ là nợ của công ty đối với nhà cung cấp hoặc người cho vay.
Một ngoại lệ phổ biến là các khoản thuế phải trả – nợ chính phủ. (P.173)
Vốn chủ sở hữu (P.173)

Vốn chủ sở hữu của cổ đông = Tài sản – Nợ
o Vốn chủ sở hữu là lượng tiền còn lại cho các chủ sở hữu của công ty sau khi các
khoản nợ được trừ khỏi tài sản.
o Cổ đông sở hữu tài sản và nợ các khoản nợ. (P.174)

o Sau khi bạn trừ các khoản nợ ra khỏi các sở hữu, bạn có được phần góp của các
chủ sở hữu vào công ty và giá trị thật sự của công ty. Vốn chủ sở hữu cũng được
gọi là giá trị ròng. (P.174)
‒ Bảng cân đối kế toán (P.174)

- Bảng cân đối kế toán thể hiện: (P.174)
o Tài sản
o Nợ
o Vốn chủ sở hữu
o Tại một thời điểm nhất định, thường là cuối một quý hoặc năm tài khóa (năm
mà công ty sử dụng cho việc lập kế hoạch chi tiêu và báo cáo tài chính).
Tài sản = Nợ + Vốn chủ sở hữu (P.174)
- Thể hiện ba điều: (P.174)
o Tài sản ở bên trái của báo cáo và khoản nợ ở bên phải. (P.174)
o Bảng cân đối kế toán phải cân bằng. Tài sản phải bằng nợ cộng với vốn chủ sở
hữu
 Nợ và vốn chủ sở hữu tồn tại để tài trợ cho tài sản.
 Tài sản tồn tại để tạo ra tiền trả các khoản nợ, với phần còn lại đủ để tạo
ra một lợi nhuận cho chủ sở hữu.
Cách tiền chảy qua một doanh nghiệp (P.174)
o Các chủ sở hữu đầu tư tiền vào công ty và các nhà cung cấp cấp tín dụng cho
nó. Điều đó tạo ra vốn chủ sở hữu và nợ.
o Ban điều hành sử dụng số tiền đó để mua tài sản.
o Tài sản tạo ra tiền chảy trở lại bên phải của bảng cân đối kế toán để trả các
khoản nợ, phần còn lại là của chủ sở hữu (lợi nhuận hoặc thu nhập).
- Bảng cân đối kế toán thường được mô tả như là một bức ảnh chụp một công ty (P.175)
o Ý tưởng về bức ảnh chụp này khiến cho một số người quên mất mối quan hệ
động giữa tài sản, khoản nợ và vốn chủ sở hữu. (P.175)
o Coi bảng cân đối kế toán là sự thể hiện một dòng tiền chảy qua doanh nghiệp
cũng là hữu ích. (P.175)
Một bảng cân đối kế toán mẫu (P.175)

- Khi nhìn vào bảng cân đối kế toán, cần ghi nhớ một vài điểm (P.175)
o Mỗi giá trị bằng tiền trên bảng cân đối kế toán là một “ảnh chụp” tài khoản
o Tổng tài sản phải bằng tổng khoản nợ và vốn chủ sở hữu. Nó được gọi là bảng
cân đối kế toán bởi vì nó phải cân bằng.
o Tài sản được liệt kê theo trật tự tính thanh khoản, tức là mức độ dễ dàng chuyển
đổi chúng thành tiền. Rõ ràng là tiền xuất hiện trước tiên, tiếp đến là các chứng
khoán khả mại (ví dụ như tín phiếu kho bạc, vì chính phủ Mỹ có nghĩa vụ trả
chúng). Tiếp theo là các khoản phải thu, vì khách hàng có nghĩa vụ trả chúng.
Tài sản khó chuyển đổi hoặc khó bán hơn (nhà, đất chẳng hạn) xuất hiện sau.
(P.175)
o Nợ và vốn chủ sở hữu được liệt kê theo trật tự thời gian chúng phải được trả
(chủ sở hữu được liệt kê sau cùng). (P.175)
o Tài sản lưu động được dự tính thanh lý – tức là được chuyển thành tiền – trong
vòng một năm tính theo ngày của bảng cân đối kế toán. Nợ ngắn hạn là các
khoản phải trả trong vòng một năm.

o Cần các bảng cân đối kế toán cho hai kỳ (hoặc nhiều hơn) để có thể so sánh các
giá trị trong các tài khoản của hai kỳ. Một bảng cân đối kế toán cho một kỳ
không có cơ sở để so sánh và vì thế hầu như không có giá trị.
1. Một vòng qua các tài sản (P.177)

Tiền mặt (P.177)
o Tiền mặt là tiền trong các tài khoản phát séc và tiết kiệm của công ty và tiền
tiêu vặt. (P.177)
o Tiền mặt và các chứng khoán khả mại thường cùng ở trong một dòng của bảng
cân đối kế toán (P.177)
Chứng khoán khả mại (P.177)
o Là các khoản đầu tư ngắn hạn, thường là các chứng khoán chính phủ Mỹ, hay
thương phiếu của các công ty khác.
o Các chứng khoán này có thời hạn ngắn và giá cả ổn định.
o Do tính thanh khoản của chúng, chúng được gọi là các tài sản cận tiền.
o Các công ty đặt tiền vào chứng khoán khả mại bởi họ thường kiếm được tiền lãi
cao hơn so với tiền lãi trên các tài khoản phát séc hay tiết kiệm.
o Thương phiếu là tên gọi của các giấy nhận nợ ngắn hạn do các ngân hàng và
công ty lớn phát hành. (P.177)
o Chứng khoán khả mại được thể hiện trên bảng cân đối kế toán theo “chi phí hay
thị trường, tùy thuộc cái nào thấp hơn”, có nghĩa là theo chi phí gốc của nó –
mức giá mà công ty đã trả để mua nó, hoặc giá thị trường hiện hành nếu nó thấp
hơn. Điều này giữ cho giá trị được thể hiện cho những tài sản này là rất vừa
phải. (P.177)
 Thông thường, khi các chứng khoán được thể hiện theo chi phí và giá trị
thị trường hiện hành là cao hơn, thì giá trị hiện hành đó sẽ được đưa vào
trong ngoặc hoặc trong một chú thích cho báo cáo tài chính. (P.178)
Các khoản phải thu và nợ xấu (P.178)
o Các khoản phải thu là số tiền mà khách hàng đã mua hàng hóa và dịch vụ của
công ty đang nợ dưới hình thức tín dụng thương mại. (P.178)
o Phải có khoản dự phòng nợ xấu được ghi chú trên bảng cân đối kế toán. Khoản
dự phòng này là một tài khoản được thiết lập để bù đắp những thay đổi (thường
là những khoản lỗ) tiềm năng trong tương lai trong một tài khoản khác. (P.178)
 Tài khoản bù đắp thường trừ đi một tỷ lệ phần trăm của doanh số hoặc
các khoản phải thu (hoặc bất cứ cái gì cần phải bù đắp) dựa trên kinh
nghiệm hay một số bình quân của ngành. (P.178)
 Dành riêng khoản tiền này để trả các khoản chi tiêu nợ xấu. (P.178)
Hàng lưu kho (P.178)
o Một nhà chế tạo thường sẽ có ba loại hàng lưu kho: (P.178)
 Nguyên vật liệu
 Hàng trong quá trình sản xuất
 Thành phẩm.
Bất động sản, máy móc và thiết bị (P.179)
o Bất động sản, máy móc và thiết bị là các loại (P.179)
 Nhà xưởng (văn phòng, xưởng máy, nhà kho, v.v...)
 Thiết bị (máy móc, bàn ghế và những đồ đạc cố định như thiết bị chiếu
sáng hay tủ trưng bày).

o Các bộ phận cấu thành nên bất động sản, máy móc và thiết bị được tách riêng,
thành nhà, xưởng và thiết bị; hay nhà xưởng, vật dụng cố định và bàn ghế.
(P.179)
o Khối lượng bất động sản, máy móc và thiết bị thể hiện năng lực sản xuất và tài
sản của công ty, chứ không phải là những sản phẩm mà công ty tiến hành kinh
doanh để bán chúng. Như vậy bất động sản, máy móc và thiết bị được gọi là các
tài sản cố định. (P.179)
 Khấu hao cộng dồn là một tài khoản bù đắp phục vụ việc theo dõi khấu
hao giá trị của các tài sản cố định. (P.179)
 Giá trị của thiết bị và nhà xưởng nói chung giảm theo thời gian, nên
bảng cân đối kế toán phản ánh giá trị đúng của tài sản cố định (khác với
lượng tiền đã bỏ ra để mua chúng). (P.179)
 Khấu hao là một cách phân bổ chi phí của một tài sản cố định cho mỗi
năm trên cả cuộc đời của tài sản đó. Nói cách khác, chi phí của tài sản
được trừ vào thu nhập trên cuộc đời của tài sản đó, chứ không trừ toàn
bộ trong một năm. (P.179)
o Đảm bảo tài sản lưu động của bạn luôn vận động. (P.179)
 Bạn muốn hàng lưu kho và các khoản phải thu thường xuyên chảy qua
công ty (tức “quay vòng”) bởi như vậy là bạn đang bán sản phẩm và thu
tiền nhanh hơn.
 Những cách thức đẩy nhanh dòng chảy tài sản lưu động qua một công
ty bao gồm việc chỉ dự trữ những hàng hóa lưu chuyển nhanh, chiết khấu
những hàng hóa lưu chuyển chậm, tăng tần suất nhận hàng để giữ hàng
lưu kho ở mức thấp và thu các khoản tiền bán chịu ráo riết hơn.
o Tài sản cố định là những tài sản hữu hình được sử dụng trong các hoạt động
của một doanh nghiệp. Chúng không được dự tính là sẽ bị tiêu dùng hay bị
chuyển thành tiền trong tiến trình kinh doanh thông thường. (P.179)
o Khấu hao là một cách phân bổ chi phí của một tài sản cố định có đời sống dài
hơn một năm. Chi phí của tài sản đó được trừ vào thu nhập trong cuộc đời của
tài sản, chứ không trừ toàn bộ trong một năm. (P.180)
 Phân bổ một khoản chi phí là gán một tỷ lệ của khoản chi phí đó cho
những kỳ hoạt động sau đó hay cho những lĩnh vực cụ thể trong công
ty. (P.180)
 Khấu hao được trình bày ở một dòng riêng, trong khi khoản dự phòng
cho tài khoản bù đắp nợ xấu được trừ đi như một phần dòng các khoản
phải thu. Cả hai cách thể hiện đều chính xác. (P.180)
 Bạn không khấu hao những tài sản được sử dụng hết ngay, hoặc trong
vòng một năm (chẳng hạn giấy hay đồ dùng văn phòng). Nhưng theo
luật thuế, bạn phải khấu hao những tài sản có đời sống dài hơn, như thiết
bị sản xuất hay ôtô của công ty. (P.180)
Đất đai (P.180)
o Đất đai do công ty sở hữu thường được ghi chép theo chi phí (mức giá đã trả để
mua nó) và được liệt kê tách rời khỏi những tài sản cố định khác. (P.180)
Khoản trả trước và phí trả chậm (P.180)
o Khoản trả trước và phí trả chậm không phải là những tài sản thật sự mà là những
khoản nợ được trả trước. (P.180)
o Phí trả chậm cũng tương tự vậy. Nó là tiền đã chi tiêu và sẽ đem lại một lợi ích
trong những năm sắp tới. (P.180)

Tài sản vô hình (P.181)
o Tài sản vô hình là những tài sản đem lại một lợi thế kinh doanh dù không tồn
tại về phương diện vật chất. Nó bao gồm những thứ như nhãn hiệu, bằng phát
minh sáng chế hay thương hiệu.
 Một nhãn hiệu là một tên thương mại, một khẩu hiệu (slogan), một thiết
kế của sản phẩm hay công ty được bảo hộ về mặt pháp lý. Một nhãn hiệu
đã đăng ký thì công ty khác không được sử dụng, vì hãng sở hữu nó đã
sử dụng nguồn lực của mình để phát triển và thiết lập nó. (P.181)
 Bằng sáng chế trao cho người nắm giữ nó quyền duy nhất đối với một
sản phẩm hay một quá trình. Cũng giống như nhãn hiệu, điều này bảo
vệ công ty hay người đã phát triển sản phẩm hay quá trình trước việc
những người khác khai thác công trình của họ. (P.181)
 Giá trị thương hiệu là lượng tiền được trả cho một tài sản, ví dụ một
dòng sản phẩm hay một công ty khác, bên trên giá trị mà người chủ sở
hữu trước đã gán cho nó. Các công ty thực hiện việc kế toán giá trị
thương hiệu theo những cách khác nhau. Trong đa số trường hợp, khi
một công ty mua một công ty khác, nó phải xóa bỏ bất kỳ một giá trị
thương hiệu nào trong vòng 40 năm. (P.181)
2. Các khoản nợ chủ yếu (P.181)

- Khác biệt đôi chút giữa các công ty cung cấp dịch vụ tài chính với các công ty thuộc
ngành công nghiệp chuyên môn hóa (P.181)
Các khoản phải trả (P.181)
o Các khoản phải trả là số tiền mà công ty nợ các nhà cung cấp. Nói cách khác,
các khoản phải thu của công ty này chính là các khoản phải trả của công ty khác.
(P.181)
Các giấy nợ phải trả (P.182)
o Các giấy nợ phải trả có thể bao gồm thương phiếu hay các giấy nợ khác (nghĩa
là một lời hứa trả nợ bằng văn bản) thể hiện các khoản vay ngắn hạn của công
ty, nghĩa là các khoản phải trả trong vòng một năm. (P.182)
Chi phí cộng dồn phải trả (P.182)
o Chi phí cộng dồn cộng tất cả các khoản tiền khác mà công ty nợ các công ty và
cá nhân mà nó đã cùng kinh doanh, bao gồm nhân viên và các nhà thầu độc lập,
những người đại diện trước tòa, các chuyên gia bên ngoài, các hãng công ích
như các công ty điện và điện thoại – những người chưa được thanh toán cho các
dịch vụ đã cung cấp vào ngày lập bảng cân đối kế toán. (P.182)
o Cộng dồn có nghĩa là được ghi chép nhưng chưa trả, được thu, hoặc được phân
bổ. (P.182)
Thuế thu nhập và các khoản thuế khác (P.182)
o Mỗi doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận đều phải trả thuế thu nhập. Cũng có cả thuế
bất động sản, thuế hàng hóa, thuế bảng lương và các loại thuế kinh doanh khác.
Thuế được cộng dồn trên sổ sách cho tới hạn trả và số lượng cộng dồn được thể
hiện trên tài khoản này. (P.182)
Phần ngắn hạn của nợ dài hạn (P.182)
o Có sự khác biệt giữa các khoản nợ hiện hành (hay ngắn hạn) và các khoản nợ
dài hạn.

o Các khoản nơ ngắn hạn là các khoản phải trả trong vòng một năm, kể từ ngày
lập bảng cân đối kế toán. Như vậy, phần ngắn hạn của nợ dài hạn là phần trong
nợ dài hạn nhưng đáo hạn trong năm tới. (P.182)
Nợ dài hạn (P.183)
o Nợ dài hạn là toàn bộ nợ đáo hạn sau một năm, tính từ ngày lập bảng cân đối kế
toán. Khoản nợ này chủ yếu là khoản tài trợ từ các ngân hàng và trái chủ. (P.183)
3. Vốn chủ sở hữu (P.183)

- Vốn chủ sở hữu là phần đóng góp tài chính của các chủ sở hữu vào công ty. Doanh
nghiệp có tài sản, và sau khi trừ đi tất cả các khoản nợ của công ty, thì phần còn lại là
của các chủ sở hữu. (P.183)
o Con số này có thể bằng 0, thậm chí âm, nếu công ty nợ nhiều hơn nó có trong
tài sản. (P.183)
- Công ty nào cũng có thể phát hành cổ phiếu. (P.183)
Cổ phiếu (P.182)
o Cổ phiếu, hay cổ phiếu vốn, thể hiện quyền sở hữu trong một công ty. (P.182)
o Một cổ phần của cổ phiếu là một đơn vị của quyền sở hữu. Tỷ lệ phần trăm
trong tổng số cổ phần đang lưu hành của một chủ sở hữu cho biết tỷ lệ phần
trăm quyền sở hữu của người này. (P.182)
o Các nhà đầu tư mua cổ phiếu để chia sẻ lợi nhuận của công ty. Công ty phát
hành cổ phiếu để huy động tiền từ các nhà đầu tư. (P.184)
o Nhà đầu tư tác động tới tài chính và sự điều hành của công ty theo nhiều cách:
(P.184)
 Nhà đầu tư mua một phần trong lợi nhuận tương lai của công ty.
 Nhà đầu tư chia sẻ thu nhập tương lai dưới hình thức cổ tức (các khoản
thanh toán cho cổ đông lấy từ thu nhập của công ty).
 Nhà đầu tư cũng có quyền bỏ phiếu, tức là có thể biểu quyết trên những
vấn đề tác động tới công ty, ví dụ như ai sẽ vào HĐQT và công ty có bị
bán cho một công ty khác hay không.
o Hãy lưu ý sự khác nhau giữa nhà đầu tư và người cho vay. (P.184)
 Trong khi nhà đầu tư ảnh hưởng tới và được hưởng lợi từ sự tăng trưởng
và điều hành công ty
 Thì người cho vay chỉ cho công ty vay tiền.
o Một công ty có thể phát hành nhiều loại cổ phiếu, với những đặc điểm khác
nhau, như chính sách cổ tức và quyền bỏ phiếu. Hai loại cổ phiếu thường thấy
nhất là: (P.184)
 Cổ phiếu ưu đãi
 Cổ phiếu phổ thông.
Cổ phiếu ưu đãi (P.184)

o Người sở hữu cổ phiếu ưu đãi không có quyền bỏ phiếu. (P.184)
 Họ chỉ nhận được cổ tức nếu công ty có lợi nhuận để trả cho họ. (P.184)
 Cổ phiếu ưu đãi trả một khoản cổ tức theo một tỷ lệ nhất định, bất kể
công ty hoạt động như thế nào. (P.184)
 Nó được gọi là cổ phiếu ưu đãi vì cổ tức trên cổ phiếu này phải được trả
trước khi cổ tức được trả trên cổ phiếu phổ thông. (P.184)
Cổ phiếu phổ thông (P.185)

o Người nắm giữ cổ phiếu phổ thông có quyền bỏ phiếu, nhưng không nhận được
cổ tức theo một tỷ lệ xác định. (P.185)

 Vì người nắm giữ cổ phiếu phổ thông chia sẻ lợi nhuận tương lai của
công ty, giá trị và giá cả của cổ phiếu này có thể tăng (tăng giá trị) hoặc
giảm khi triển vọng kinh doanh của công ty thay đổi. (P.185)
 Hầu hết họ mua càng nhiều cho tiềm năng tăng giá cũng như cho cổ tức
tương lai. (P.185)
 Cổ phiếu phổ thông có thể trả cổ tức hơn quá những thứ trả cho cổ phiếu
ưu đãi. (P.185)
Vốn phụ trội (P.185)
o Cổ phiếu có một mệnh giá: (P.185)
 Giá trị được công ty gán cho một cổ phần của cổ phiếu (chẳng hạn 1 đô-
la hay 10 đô-la/cổ phần).
 Giá trị này không quyết định giá bán (tức là giá trị thị trường) của cổ
phiếu.
 Giá bán, tức giá mà nhà đầu tư thực tế trả cho cổ phần, được xác định
trên thị trường. (P.185)
 Lượng tiền được trả cho công ty vượt quá mệnh giá của cổ phiếu được
tính là vốn phụ trội. Nó là vốn được trả vào công ty cùng với mệnh giá
của cổ phiếu. (Vốn phụ trội cũng được gọi là thặng dư vốn). (P.185)
Thu nhập giữ lại (P.185)
o Khi công ty kiếm được lợi nhuận qua một kỳ, nó chỉ có thể làm một trong hai
việc với số tiền này: (P.185)
 Phân phối cho cổ đông dưới dạng cổ tức
 Hay giữ lại nó trong công ty để mua thêm tài sản.
o Bất kỳ một khoản thu nhập nào không được phân phối làm cổ tức đều nằm trong
thu nhập giữ lại. Do đó, nó được tái đầu tư vào công ty và trở thành một phần
của vốn tài trợ cho công ty. (P.185)
 Chương 12 - Lập một báo cáo: Thu nhập và dòng tiền (P.187)
- Để hiểu một công ty, báo cáo thu nhập cũng quan trọng không kém bảng cân đối kế
toán. Báo cáo dòng tiền có tầm quan trọng cấp hai. (P.187)
o Những điều mà nó cho thấy – các nguồn và việc sử dụng tiền chảy qua một công
ty trong một kỳ – mặc dù rất quan trọng (P.187)
o Điều then chốt là tiền chảy qua công ty theo con đường nào (P.187)
‒ Báo cáo thu nhập (P.188)

- Báo cáo thu nhập trình bày các kết quả hoạt động của một công ty trong một kỳ nhất
định, thường là một quý hay một năm tài khóa. Nó thể hiện: (P.188)
o Doanh số
o Chi phí
o Lợi nhuận hay thua lỗ - vì thế báo cáo thu nhập còn được gọi là báo cáo lãi lỗ.
Doanh số – Chi phí = Thu nhập (P.188)
- Nhìn vào các chi phí trên báo cáo thu nhập, bạn sẽ thấy
o Công ty đang tiêu tiền như thế nào
o Ban điều hành đã hoạt động hiệu quả nhất và kém hiệu quả nhất trong những
lĩnh vực nào.
- Trong khi bảng cân đối kế toán là một bức ảnh chụp công ty tại một thời điểm xác định,
thì báo cáo thu nhập bao trùm các hoạt động trên toàn thời kỳ. (P.188)
o Khác với các tài khoản trên bảng cân đối kế toán, các tài khoản trên báo cáo thu
nhập (P.188)

 Bắt đầu bằng số 0 tại đầu kỳ.
Những điểm cần ghi nhớ khi xem xét một báo cáo thu nhập: (P.188)
o Cần có báo cáo thu nhập của hai năm để xem xét. (P.189)
 Các xu hướng trong doanh số và thu nhập đặc biệt quan trọng, là trách
nhiệm chính của ban điều hành, vì thế cần có tăng trưởng trong những
lĩnh vực này.
 Xu hướng nằm ngang hoặc dốc xuống thường là dấu hiệu của trục trặc.
o Các công ty phải bán hàng bởi suy cho cùng thì tất cả tiền của bạn đều từ doanh
số mà ra.
 Trên báo cáo, toàn bộ chi phí được trừ khỏi doanh số.
 Thu nhập khác hay thu nhập tiền lãi không phải là một bộ phận của hoạt
động kinh doanh thường xuyên của công ty.
o Giá vốn bán hàng bao gồm chi phí sản xuất, các khoản chi phí của việc tạo ra
sản phẩm.
 Đôi khi chúng còn được gọi là chi phí trực tiếp.
o Chi phí bán hàng, điều hành chung và quản lý bao gồm
 Các khoản chi phí của việc bán sản phẩm
 Và việc điều hành các chức năng quản lý.
o Các tài khoản “Chi phí khác” và “Thu nhập khác” ghi chép các khoản chi phí
và thu nhập không liên quan đến việc vận hành doanh nghiệp. Một ví dụ về
khoản “chi phí khác” là chi phí của việc bào chữa cho công ty trước một vụ
kiện. Trái lại, giành được một khoản thanh toán trong một vụ kiện tạo ra “thu
nhập khác”.
Một vòng qua báo cáo thu nhập (P.189)

- Đảm bảo “năng nhặt chặt bị”. (P.190)
Doanh số (P.190)
o Là lượng tiền công ty thu vào từ các hoạt động tác nghiệp của nó, trước khi trừ
đi bất kỳ khoản chi phí nào. (P.190)
 Không bao gồm tiền công ty thu vào từ việc bán bất động sản, máy móc
và thiết bị cũ. Các khoản đó sẽ được trình bày trong mục thu nhập khác.
(P.190)
 Không bao gồm tiền lãi thu được trên các chứng khoán khả mại, khoản
tiền đó sẽ được đưa vào thu nhập lãi. (P.190)
Giá vốn bán hàng (P.190)
o Giá vốn bán hàng phải tính đủ tất cả các khoản chi phí trực tiếp gắn với việc tạo
ra (hay đối với một hãng bán lẻ, là có được) sản phẩm mà công ty sẽ bán. (P.191)
Thu nhập gộp (P.190)
o Thu nhập gộp còn được gọi là lợi nhuận gộp. (P.191)
 Là lượng tiền công ty kiếm được trên doanh số trước khi khấu trừ chi
phí bán hàng, chi phí chung và chi phí quản lý là khoản mục chi tiếp
theo. (P.191)
 Một số báo cáo thu nhập không báo cáo thu nhập ở cấp này. Họ không
trừ giá vốn bán hàng mà thay vào đó trừ đi các khoản chi phí bán hàng,
chi phí chung và chi phí quản lý và đi thẳng tới thu nhập từ hoạt động
kinh doanh. (P.191)
 Theo tôi, điều này rất không tốt vì nó bỏ qua những thông tin
quan trọng.

Chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí quản lý (SG&A) (P.191)
o Tiền lương và hoa hồng cho nhân viên bán hàng. Họ phải sử dụng điện thoại,
gửi thư từ và gặp gỡ khách hàng, thậm chí phải mời khách hàng đi ăn. Tất cả
các chi phí này, cùng với chi phí marketing, đều được đưa vào tài khoản này.
(P.191)
o Trên tất cả các khoản chi phí này là các khoản chi hỗ trợ các phòng chức năng
– nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, kế toán và tài chính – cũng như không
gian văn phòng, điện, đèn, văn phòng phẩm và tất cả những thứ khác cần cho
việc vận hành một công ty. (P.191)
o Tiền lương và phúc lợi của các giám đốc cũng được đưa vào đây vì họ không
trực tiếp tham gia sản xuất ra sản phẩm. (P.191)
Chi phí khấu hao (P.191)
o Chi phí khấu hao là lượng khấu hao được trừ vào doanh số trong kỳ. Nó không
phải là khoản khấu hao cộng dồn trên bảng cân đối kế toán. Khấu hao cộng dồn
trên bảng cân đối kế toán là tổng các khoản chi phí khấu hao trong quá khứ đối
với bất động sản, máy móc thiết bị hiện có của công ty. (P.191)
o Điều này có nghĩa là chi phí khấu hao trên báo cáo thu nhập cho một kỳ được
cộng vào khối lượng khấu hao cộng dồn trên bảng cân đối kế toán vào đầu kỳ.
(P.191)
Thu nhập từ hoạt động kinh doanh (P.192)
o Còn gọi là lợi nhuận hoạt động, thu nhập từ các hoạt động hay thu nhập từ các
hoạt động thường xuyên: Trừ chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí quản
lý ra khỏi thu nhập gộp (P.192)
 Thu nhập từ hoạt động kinh doanh chỉ thể hiện thu nhập trực tiếp liên
quan tới các hoạt động sản xuất kinh doanh. (P.192)
 Thu nhập từ các nguồn khác – bán một cơ sở hay khoản thanh toán của
một vụ kiện – được liệt kê tách biệt trong mục thu nhập khác. (P.192)
Chi phí khác (P.192)
o Các khoản chi phí khác gồm có chi lãi, cộng với bất kỳ khoản chi phí không
thường xuyên hoặc đặc biệt nào đó. (P.192)
 Bao gồm chi phí kiện cáo, các khoản thanh toán được trả trong các vụ
kiện hoặc chi phí để đóng cửa một đơn vị. (P.192)
Thu nhập khác (P.192)
o Còn được gọi là thu nhập đặc biệt hay thu nhập không thường xuyên (P.192)
 Là tiền thu vào không phải do các hoạt động thường xuyên tạo ra
 Thu nhập lãi là loại thu nhập khác phổ biến nhất. Nó được tính tách biệt
cũng vì lý do khiến chi phí lãi được tính tách biệt. Trừ khi công ty là
một ngân hàng (trong trường hợp đó, thu nhập lãi thật sự là doanh số),
nếu không thu nhập lãi chỉ là một “món trời cho” chứ không phải là một
nguồn thu nhập từ hoạt động sản xuất kinh doanh. (P.193)
 Có thể bao gồm tiền trả cho công ty để thanh toán cho một vụ kiện, tiền
từ việc bán các tài sản cố định hoặc một tài sản vô hình như một nhãn
hiệu hay một bằng sáng chế. (P.193)
Thu nhập trước thuế (P.193)
o Thu nhập trước thuế là thu nhập từ tất cả các nguồn – hoạt động và bất thường
– trước khi chính phủ lấy ra một phần. (P.193)

Dự phòng thuế thu nhập (P.192)
o Thuế được tính dựa trên thu nhập kiếm được trong kỳ này dù nó chưa thật sự
được trả trong kỳ. Nói cách khác, tài khoản này thể hiện tổng chi thuế thu nhập
được tính trên thu nhập trong kỳ. (P.194)
Thu nhập (lỗ) ròng (P.194)
o Thu nhập ròng là những gì còn lại của doanh số và thu nhập khác sau khi trừ đi
giá vốn bán hàng, chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí quản lý, các chi
phí khác và thuế. (P.194)
o Nếu tất cả các khoản chi phí lớn hơn doanh số và thu nhập khác trong kỳ, công
ty sẽ có một khoản lỗ trong kỳ. (P.194)
Hiểu sâu về thu nhập (P.194)

- Báo cáo thu nhập là báo cáo của ban điều hành cho một quý hay một năm. (P.194)
- Chỉ cần đọc báo cáo thu nhập trong hai năm của một công ty, bạn có thể biết rất nhiều
điều và trả lời được các câu hỏi sau:
o Doanh số đang tăng, giảm hay như cũ?
o Chi phí đang tăng hay giảm nhanh hơn hay chậm hơn doanh số?
o Hoặc chúng có đang theo kịp nhịp độ chuyển động của doanh số?
o Chi phí lãi ra sao? Chi phí lãi tăng hay giảm từ năm này qua năm khác?
o Thu nhập có theo kịp hay nó có đang thay đổi so với doanh số?
o Thu nhập ròng được thể hiện như thế nào?
o Công ty có phát sinh các khoản lợi “trời cho” hay chi phí bất thường nào không?
Nhân viên của bạn đang làm việc như thế nào? (P.194)
o Doanh số trên một nhân viên và thu nhập ròng trên một nhân viên là hai thước
đo nhanh mà bạn có thể tính dễ dàng từ một báo cáo thu nhập. Chúng có thể
cho thấy nhiều thông tin. (P.195)
 Để tính doanh số trên một nhân viên, chỉ cần chia con số doanh số trên
báo cáo thu nhập cho số nhân viên của công ty.
 Để tính thu nhập ròng trên một nhân viên, hãy chia con số thu nhập ròng
cho số nhân viên.
 Nếu cả hai con số này đều có xu hướng giảm, nó có thể có nghĩa là công
ty đang quản lý nguồn nhân lực của mình không hiệu quả.
 Bạn cũng có thể so sánh kết quả của những phép tính này với những con
số tương ứng của các công ty khác trong ngành để thấy việc sử dụng
nguồn lực nhân viên của bạn đứng ở thứ hạng nào. (P.195)
Báo cáo dòng tiền (P.195)

- Báo cáo dòng tiền quan trọng vì hai lý do:
1. Hiểu rõ hơn những gì đang diễn ra trên bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập,
vì báo cáo dòng tiền được tính toán dựa trên giá trị các tài khoản có trên các báo
cáo này (P.195)
2. Làm nổi bật một điểm then chốt: tiền là vua.
o Một công ty phải tạo ra tiền thật sự và phải tạo ra tiền từ các hoạt động của nó,
chứ không phải bằng cách vay mượn hay bán đi các bộ phận của chính nó.
Dòng tiền: dễ đến, dễ đi (P.196)
o Báo cáo dòng tiền cho thấy tiền của công ty từ đâu tới và được chi tiêu ở đâu
trong kỳ mà báo cáo được thực hiện. (P.196)
o Một báo cáo dòng tiền thể hiện những khoản tăng hoặc giảm trong các tài khoản
khác nhau và những tác động lên tài khoản tiền. (P.196)

o Trong một tài sản, một sự tăng lên là một sự sử dụng tiền, trong khi một sự giảm
đi là một nguồn tạo ra tiền. Trái lại, trong một tài khoản nợ hay vốn chủ sở hữu,
một sự tăng lên là một nguồn tạo tiền, trong khi một sự giảm đi là một sự sử
dụng tiền. (P.196)
o Nếu số dư cuối kỳ trong các khoản phải thu cao hơn số dư đầu kỳ, điều đó được
tính là sử dụng tiền, vì công ty đã thêm vào các khoản phải thu nhiều hơn là số
nó thu được. (P.196)
o Thu các khoản phải thu làm tăng tiền. Không thu chúng sẽ làm giảm tiền.
(P.196)
o Ngược lại, nếu số dư cuối kỳ trong các khoản phải thu thấp hơn số dư đầu kỳ,
điều đó được coi là một nguồn tạo ra tiền. Đó là do công ty đã thu được nhiều
khoản phải thu hơn là nó bổ sung vào trong kỳ. Hiệu ứng ròng lên tiền là một
sự tăng thêm, nên nó là một nguồn tạo tiền. (P.196)
o Báo cáo dòng tiền cũng giải thích những khoản chi phí “không dùng tiền” – tức
những khoản chi phí được thừa nhận trên báo cáo thu nhập nhưng lại không đòi
hỏi một khoản thanh toán bằng tiền. Khấu hao là ví dụ điển hình nhất (P.196)
o Tiền thật sự đã được chi ra cho tài sản cố định trước kỳ kế toán, nhưng khoản
chi phí này được phân bổ (dưới dạng khấu hao) cho kỳ hoạt động. Vì không
một khoản tiền nào được chi ra cho khoản chi phí khấu hao, nên nó được tính
là nguồn tạo tiền. (P.196)
Một báo cáo dòng tiền mẫu (P.196)
o Ghi nhớ những điều sau đây khi bạn nghiên cứu báo cáo dòng tiền: (P.197)
 Báo cáo dòng tiền về cơ bản “được xây dựng” từ bảng cân đối kế toán
và báo cáo thu nhập, do đó để báo cáo dòng tiền được chính xác thì các
số liệu cơ sở của nó phải đáng tin cậy.
 Cũng như báo cáo thu nhập, báo cáo dòng tiền chỉ bao trùm một kỳ
(trong ví dụ này là năm 2002), kỳ từ bảng cân đối kế toán đầu kỳ cho tới
bảng cân đối kế toán cuối kỳ. Chắc chắn là nếu có được hai hoặc nhiều
báo cáo dòng tiền thì sẽ hữu ích hơn, nhưng điều đó không thật sự quan
trọng như đối với hai báo cáo kia.
 Báo cáo dòng tiền có ba phần: dòng tiền từ hoạt động sản xuất kinh
doanh, dòng tiền từ hoạt động đầu tư và dòng tiền từ hoạt động tài trợ.
Quan trọng nhất là dòng tiền từ sản xuất kinh doanh. Một công ty không
thể duy trì được chính mình nhờ vào việc vay mượn hoặc đầu tư (trừ phi
nó là một định chế tài chính).
 Báo cáo dòng tiền các tài khoản khác cho phù hợp với thay đổi trong tài
khoản tiền xảy ra từ bảng cân đối kế toán đầu kỳ tới bảng cân đối kế
toán cuối kỳ trong kỳ kế toán.
 Khi tiền vào từ các nguồn khác nhau nhiều hơn tiền ra trong một kỳ,
dòng tiền là dương. Khi điều ngược lại xảy ra thì dòng tiền là âm.
 Thuật ngữ dòng tiền gộp hay dòng tiền gộp từ các hoạt động thường chỉ
thu nhập ròng cộng với khấu hao.
Thực hiện việc điều chỉnh (P.198)
o Báo cáo dòng tiền thật sự là một sự điều chỉnh lớn đối với tất cả các tài khoản
theo tài khoản tiền. (P.199)
 Thu nhập ròng đi tới một trong hai nơi: hoặc được tái đầu tư vào sản
xuất kinh doanh dưới dạng thu nhập giữ lại, hoặc được phân phối cho
cổ đông dưới dạng cổ tức. Do vậy, phần nào không được giữ lại thì được
trả làm cổ tức. (P.198)

 Chương 13 - Đi sâu hơn nữa: Phân tích tài chính (P.200)
- Làm thế nào để nhìn vượt ra ngoài các giá trị trên tài khoản và liên hệ chúng với nhau
để có thể hiểu rõ cấu trúc tài chính và hoạt động của công ty. (P.200)
‒ Hãy tiến hành phân tích: các hệ số tài chính (P.201)

- Các hệ số tài chính thể hiện mối quan hệ giữa hai tài khoản trong báo cáo tài chính.
(P.201)
o Phân tích hệ số cho phép đo lường hoạt động và uy tín tín dụng (khả năng trả
nợ và tiếp tục vay thêm nợ) của một công ty. (P.201)
o Các hệ số tài chính không phải là công cụ duy nhất để phân tích tài chính, nhưng
chúng thuộc loại công cụ hiệu quả nhất. (P.201)
06 hệ số thanh khoản (P.201)

- Đo lường năng lực của một công ty trong việc thực hiện các khoản nợ ngắn hạn (nợ
ngắn hạn) của nó và chuyển đổi các khoản phải thu và hàng lưu kho thành tiền. (P.201)
- Các hệ số thanh khoản mà chúng ta sẽ đề cập là hệ số lưu động, hệ số thanh toán nhanh,
vòng quay khoản phải trả, kỳ thu tiền, vòng quay hàng lưu kho và doanh số ngày.
(P.201)
Vốn lưu động = Tài sản lưu động – Nợ ngắn hạn (P.201)
o Vốn lưu động đo năng lực trả các món nợ ngắn hạn của công ty (P.201)
 Vốn lưu động càng nhiều càng tốt. (P.202)
 Hãy thận trọng khi bạn nhìn vào vốn lưu động. Đôi khi nó có thể bị thổi
phồng bởi những tài sản lưu động vô ích. (P.202)
 Một công ty được quản trị tồi thường để các khoản phải thu và các hàng
lưu kho đã quá hạn tích đọng lại khiến vốn lưu động của công ty có vẻ
như rất mạnh. (P.202)
o Phân tích hệ số cho phép bạn hiểu thấu đáo những con số thô sơ kiểu như vốn
lưu động để có được một cảm nhận rõ ràng hơn về những gì đang thật sự xảy
ra. (P.202)
Hệ số lưu động = Tài sản lưu động ÷ Nợ ngắn hạn (P.202)
o Còn được gọi là hệ số vốn lưu động
 Hệ số lưu động 2,0 hoặc cao hơn được coi là tốt.
 Song hãy nhớ rằng một số tài sản dễ dàng chuyển đổi thành tiền mặt hơn
các tài sản khác. Vì thế, chúng ta có một thước đo khác về năng lực trả
các khoản nợ ngắn hạn của một công ty: hệ số thanh toán nhanh. (P.203)
Hệ số thanh toán nhanh = (Tiền + Chứng khoán khả mại + Các khoản phải thu) ÷ Nợ
ngắn hạn (P.203)
o Còn gọi hệ số chuyển đổi nhanh tài sản hay hệ số thử a-xít, là thước đo nghiêm
khắc hơn của tính thanh khoản. (P.203)
 Hệ số này tập trung vào năng lực của công ty trong việc thực hiện các
khoản nợ ngắn hạn bằng các tài sản có tính thanh khoản nhất của nó, là
tiền, các chứng khoán khả mại và các khoản phải thu. (P.203)
 Hệ số thanh toán nhanh là 1 hoặc tốt hơn thường ở vào trạng thái có thể
trả nợ ngắn hạn từ các tài sản lưu động. (P.203)
Vòng quay khoản phải thu (A/R) = Doanh số ÷ Bình quân khoản phải thu (P.204)
o Vòng quay càng cao càng tốt. Vì sao? Bởi các khoản phải thu càng quay vòng
nhanh thì số tiền mà bạn đã găm vào đó càng ít. (P.205)

 Con số doanh số được cho trên báo cáo thu nhập. Để tính bình quân
khoản phải thu, hãy cộng các khoản phải thu đầu kỳ (trên bảng cân đối
kế toán đầu tiên) vào các khoản phải thu cuối kỳ (trên kỳ thứ hai) và
chia tổng này cho 2 (P.204)
 Nếu theo những điều kiện chặt chẽ nhất thì tử số phải là doanh số bán
chịu thay vì doanh số, nhưng ta đang giả định rằng toàn bộ doanh số đều
được bán chịu. Thông thường, bạn sẽ không tìm thấy doanh số bán chịu
được tách ra từ tổng doanh số trên các báo cáo tài chính theo bất kỳ kiểu
nào. (P.204)
 Sẽ đặc biệt có ích nếu so sánh hệ số này với hệ số của các công ty khác
trong cùng ngành (gọi là các chuẩn mực của ngành). Một công ty trong
một ngành cho phép khách hàng trả tiền trong vòng 45 ngày thay vì mức
phổ biến, chẳng hạn là 30 ngày, đương nhiên sẽ có một vòng quay thấp
hơn. (P.205)
Kỳ thu tiền = 365 ÷ (Vòng quay A/R) (P.205)
o Còn được gọi là số ngày doanh số chưa thu cần để thu các khoản phải thu.
 Chuyển đổi vòng quay khoản phải thu thành kỳ thu tiền.
 Chỉ biết con số này “tốt” hay “xấu” khi so sánh với các tiêu chí của ngành
và các điều kiện bán hàng của công ty. (P.205)
o Không một công ty bán chịu nào được tất cả các khách hàng của mình trả tiền
đúng hạn, vì thế kỳ thu tiền sẽ luôn dài hơn thời hạn thật sự của việc bán hàng
(P.206)
 Để khuyến khích việc thanh toán nhanh, một số công ty đưa ra điều kiện
“2/10, 30 ròng”. Nó có nghĩa là khách hàng nhận được khoản chiết khấu
2% nếu thanh toán trong vòng 10 ngày theo thời hạn của phiếu thu tiền,
nhưng phải trả đầy đủ nếu thanh toán chậm hơn 10 ngày. Cho dù khách
hàng đó có nhận khoản chiết khấu hay không, thì anh ta vẫn phải trả tiền
trong vòng 30 ngày. Nhưng một số khách hàng vẫn nhận khoản chiết
khấu trong khi thanh toán sau 10 ngày. (P.206)
Vòng quay hàng lưu kho = Doanh số ÷ Hàng lưu kho (P.206)
o Hàng lưu kho quay vòng càng nhanh thì số tiền, để hỗ trợ một mức doanh số
nhất định, bị găm lại trong hàng lưu kho càng ít. (P.206)
 Vòng quay hàng lưu kho giống như vòng quay khoản phải thu. Bạn muốn
bán nhanh hàng lưu kho, nó cũng giống như bạn muốn thu hồi nhanh số
tiền bán chịu. (P.206)
 Phải nhận định về vòng quay hàng lưu kho dựa trên các chuẩn mực của
ngành. (P.206)
Số ngày bán hàng lưu kho = 365 ÷ Vòng quay hàng lưu kho (P.207)
o Con số này cho biết số ngày trung bình cần thiết để công ty bán hàng lưu kho.
(P.207)
 Giống như các khoản phải thu, sẽ là hữu ích khi ta đổi vòng quay hàng
lưu kho thành một thước đo tính bằng ngày – số ngày bán hàng lưu kho.
(P.207)
 Con số này chỉ là “tốt” hay “xấu” khi được so sánh với các chuẩn mực
của ngành. (Đây là một số bình quân, nên nó bao gồm cả những hàng
hóa bán được nhanh nhất và những hàng hóa bán chậm nhất). (P.207)
03 hệ số khả năng thanh toán dài hạn (P.207)

- Các hệ số khả năng thanh toán dài hạn xem xét hai yếu tố. (P.207)

o Tỷ lệ nợ mà công ty sử dụng trong cơ cấu tài chính của nó.
o Năng lực trả lãi nợ (tức là làm dịch vụ nợ) của công ty.
- Khả năng thanh toán là năng lực thanh toán các hóa đơn đúng hạn của một công ty (hay
một cá nhân). (P.208)
Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu = Tổng các khoản nợ ÷ Tổng vốn chủ sở hữu (P.207)
o Còn gọi là hệ số nợ-vốn chủ sở hữu (P.207)
 Đo lường mức độ theo đó các chủ sở hữu đang sử dụng nợ – tức là tín
dụng thương mại, các khoản nợ, các khoản tiền vay – thay vì sử dụng
tiền của chính họ để tài trợ cho công ty. (P.208)
o Tổng các khoản nợ bao gồm các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn. (P.208)
o Vốn chủ sở hữu là tổng lượng tiền mà các chủ sở hữu đã đầu tư vào công ty,
dưới dạng cổ phiếu mà họ đã mua và thu nhập mà họ đã tái đầu tư vào công ty
thay vì nhận cổ tức. (P.208)
o Nhiều nhà phân tích tìm kiếm hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu bằng 1 hoặc thấp
hơn. (P.208)
 Điều đó có nghĩa là một nửa – hoặc ít hơn – của tổng tài trợ cho công ty
là từ nợ.
 Tuy nhiên, nhiều nhà phân tích lại không quan tâm tới những tỷ lệ cao
hơn của nợ trong cơ cấu tài chính của công ty (tức việc tài trợ công ty
như được thấy ở bên phải của bảng cân đối kế toán) trong chừng mực
mà họ còn thấy rằng công ty có thể thanh toán được cả lãi và gốc.
Hệ số nợ = Nợ dài hạn ÷ (Tổng số nợ và vốn chủ sở hữu) (P.208)
o Đo lường nợ dài hạn trong quan hệ với tất cả các nguồn lực tài chính.
 Hệ số này cho thấy vai trò của nợ dài hạn trong cơ cấu tài chính của hãng.
Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu đặc biệt hữu ích đối với những người cho
vay dài hạn, ví dụ như ngân hàng. (P.208)
 Số liệu của nợ dài hạn, tổng số nợ và vốn chủ sở hữu đều được thể hiện
trên bảng cân đối kế toán. (P.209)
 Con số này càng thấp càng tốt. Mặc dù vẫn phải xem xét thông lệ và chuẩn
mực của ngành, nhưng nếu con số này xấp xỉ 50% thì bạn muốn biết
chắc chắn rằng công ty có một dòng thu nhập vững chắc. (P.209)
 Một vài nhà phân tích sẽ đưa bộ phận nợ ngắn hạn trong nợ dài hạn vào
con số nợ dài hạn (chứ không đưa vào tổng số nợ và vốn chủ sở hữu).
Họ tin rằng mặc dù là một bộ phận của nợ ngắn hạn, phần nợ ngắn hạn
trong nợ dài hạn cần phải được coi là nợ dài hạn bởi nó được những
người cho vay dài hạn cung cấp. (P.209)
Hệ số khả năng thanh toán lãi vay = Thu nhập từ hoạt động kinh doanh ÷ Chi phí lãi
(P.209)
 Đo năng lực trả lãi trên nợ dài hạn của công ty. Hệ số khả năng thanh toán
lãi vay còn được gọi là hệ số trang trải, tức là trang trải chi phí lãi.
(P.210)
 Các số liệu về thu nhập từ hoạt động kinh doanh và chi phí lãi được thể
hiện trên báo cáo thu nhập (P.210)
 Không đưa “thu nhập khác” vào phép tính này. Bạn muốn đo năng lực
làm dịch vụ nợ của công ty chỉ bằng tiền từ các hoạt động tác nghiệp mà
thôi. (P.210)
 Hãy cố gắng đánh giá chất lượng của thu nhập bằng cách nhận diện các
nguồn của thu nhập: các hoạt động thường xuyên (là tốt), việc mua sắm

mới (có thể là xấu nếu công ty trả quá nhiều tiền hoặc mắc nợ quá nhiều
cho việc mua sắm đó), bán tài sản (có thể là xấu nếu công ty đang bán
đi các bộ phận của chính nó nhằm thổi phồng thu nhập) hoặc kế toán sai
lệch (luôn là xấu và sẽ được thảo luận ở Chương 14). Hãy cảnh giác nếu
thu nhập đang tăng lên nhưng dòng tiền lại đang suy giảm. (P.211)
06 hệ số khả năng sinh lợi (P.211)

- Đo năng lực tạo thu nhập của công ty và hiệu quả quản lý trong việc vận hành các hoạt
động sản xuất kinh doanh. (P.211)
Tỷ suất lợi nhuận gộp = Thu nhập gộp ÷ Doanh số (P.211)
o Đo hiệu quả quản trị sản xuất của công ty. (P.211)
 Thu nhập gộp và doanh số đều được tìm thấy trên báo cáo thu nhập.
(P.211)
 Tỷ suất lợi nhuận gộp càng cao càng tốt. (P.211)
 Một cách để đạt được mức tỷ suất lợi nhuận gộp cao là gia tăng
nhiều giá trị cho một sản phẩm (P.212)
 Các công ty sáng chế công nghệ cao thường có tỷ suất lợi nhuận gộp rất
cao – một số công ty đạt 70-80%. Đó là do một công ty công nghệ cao
mà có được một giải pháp mới cho một bài toán hóc búa có thể đòi bất
kỳ mức giá nào với người cần giải pháp đó. (P.212)
 Công ty đầu tiên tung ra một công nghệ mới có thể kiếm được vô số tiền
trước khi đối thủ cạnh tranh xuất hiện. (P.212)
Tỷ suất lợi nhuận hoạt động = Thu nhập từ hoạt động kinh doanh ÷ Doanh số (P.212)
o Đo lường thu nhập từ hoạt động kinh doanh tính theo tỷ lệ phần trăm của doanh
số.
 Trái với tỷ suất lợi nhuận gộp, tỷ suất lợi nhuận hoạt động đo hiệu quả
quản lý trong các lĩnh vực phi sản xuất của công ty. Nó đo phần đóng
góp (hoặc phần không đóng góp) của các bộ phận bán hàng, hành chính
và các bộ phận khác. (P.212)
 Nếu một công ty có tỷ suất lợi nhuận gộp tốt và tỷ suất lợi nhuận hoạt
động tồi, thì (P.213)
 Hoạt động điều hành đang có sai lầm trong các lĩnh vực liên quan
tới chi phí bán hàng, quản lý và điều hành.
 Có thể chi phí bán hàng quá cao.
 Có thể các văn phòng lộng lẫy, xe hơi xa xỉ và chi phí vui chơi
giải trí cao đang được tính cho hoạt động điều hành.
 Có thể nhân viên hành chính quá đông.
 Nếu không, có thể lương quản lý quá cao – một vấn đề nghiêm
trọng của nhiều công ty, đặc biệt là ở các cấp cao.
 Giống với tất cả các thước đo khả năng sinh lợi, tỷ suất lợi nhuận hoạt
động càng cao càng tốt. (P.213)
Tỷ suất lợi nhuận ròng = Thu nhập ròng ÷ Doanh số (P.213)
o Đo lường khoản mục quan trọng nhất – thu nhập ròng – tính thành tỷ lệ phần
trăm của doanh số.
 Nó cho thấy tỷ lệ phần trăm của mỗi đô-la doanh số mà công ty cố gắng
giữ lấy sau các khoản chi phí sản xuất và điều hành, sau chi phí lãi và
các khoản chi phí khác, và sau thuế.

 Một tỷ suất lợi nhuận ròng trong khoảng 5% là mức phổ biến, khoảng
10% sẽ là xuất sắc, đặc biệt nếu công ty đạt được mức đó thường xuyên.
(P.214)
Hệ số vòng quay tài sản = Doanh số ÷ Tổng tài sản (P.214)
o Đo hiệu quả quản lý trong việc sử dụng tài sản để tạo ra doanh số. (P.214)
 Con số doanh số có trên báo cáo thu nhập. Tổng tài sản được thể hiện trên
bảng cân đối kế toán.
Lợi nhuận trên tài sản (ROA) = Thu nhập ròng ÷ Tổng tài sản (P.214)
o Đo lường năng lực của ban điều hành trong việc sử dụng tài sản để tạo ra một
lợi nhuận (còn được gọi là một khoản lợi tức). (P.215)
 Một sự giảm sút của vòng quay tài sản hoặc của lợi nhuận trên tài sản có
thể đồng nghĩa với việc ban điều hành đang sử dụng tài sản kém hiệu
quả.
 Có thể họ đang chú trọng đến việc chi tiền vào tài sản chứ không
phải là tới việc bán sản phẩm cho khách hàng.
 Có thể họ đang tăng cơ số tài sản nhanh hơn doanh số. Điều này
còn có thể dẫn tới nợ quá nhiều, vì các tài sản đó phải được tài
trợ. (P.215)
 Nếu nó có những thiết bị có thể bị một công nghệ tốt hơn thay thế nhanh
chóng, thì ban điều hành có thể sẽ sớm hối tiếc vì đã có tất cả tài sản đó.
(P.215)
Lợi nhuận trên đầu tư (ROI) = Thu nhập ròng ÷ Vốn chủ sở hữu (P.215)
o Đo lợi nhuận trên số tiền mà cổ đông đã đầu tư vào công ty. (P.215)
 Còn được gọi là lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu,
 Đây là thước đo chủ chốt của lợi nhuận, đặc biệt là đối với cổ đông và do
đó đối với ban điều hành.
 Con số này quan trọng bởi ban điều hành phải kiếm được lợi nhuận cao
cho các chủ sở hữu. Nếu không, hoặc cổ đông sẽ bán cổ phần của họ và
bỏ tiền vào nơi đem lại lợi nhuận cao hơn, hoặc HĐQT sẽ thay ban điều
hành. (P.215)
 Thu nhập ròng được thấy trên báo cáo thu nhập; còn vốn chủ sở hữu có
trên bảng cân đối kế toán. (P.215)
 Lợi nhuận trên đầu tư bằng 10% hoặc cao hơn được coi là tốt. Các nhà
đầu tư so sánh con số này với lợi nhuận họ có thể kiếm được ở những
nơi khác. Họ nhìn vào lợi nhuận kiếm được bởi các công ty khác và vào
lãi suất trên trái phiếu và các chứng khoán khác. (P.216)
 Ban điều hành luôn phải ý thức được là họ đang làm như thế nào, không
phải với tư cách là giám đốc của doanh nghiệp mà với tư cách là người
quản lý tiền của các ông chủ. (P.216)
Hãy giữ cho ngòi bút – và đôi mắt – luôn sắc sảo (P.216)
- Khi nào thì bạn thực hiện phân tích các hệ số, đặc biệt là nếu bạn đang phân tích các
báo cáo tài chính của một công ty khác. Đừng quên: (P.216)
Xem xét nguồn (P.216)
o Phân tích tài chính đáng tin cậy hay không phụ thuộc vào các báo cáo tài chính
đáng tin cậy.

 Hãy ý thức về các trò chơi kế toán và nghiêm túc xem xét bất kỳ một dấu
hiệu cảnh báo nào (ví dụ: thu nhập tăng lên trong khi dòng tiền đang
giảm sút). (P.216)
o Hãy tìm hiểu về các giám đốc cao cấp (P.216)
 Những kiến thức nền tảng của họ
 Cũng như các công ty mà họ đã quản lý trước đó, từ đó nhận định các báo
cáo.
Quan sát vượt ra khỏi khuôn khổ các hệ số (P.216)
o Hãy đọc các chú thích của các báo cáo và phần thảo luận của ban điều hành về
các hoạt động trong báo cáo thường niên. (P.216)
o Cập nhật tin tức về công ty liên quan tới những thay đổi (P.216)
 Ban điều hành
 Thông báo về sản phẩm
 Các liên kết kinh doanh.
Tính toán chính xác (P.216)
o Các báo cáo tài chính thoạt đầu có thể gây nhầm lẫn do một số tài khoản có tên
tương tự nhau, như chi phí khấu hao hay khấu hao cộng dồn
Tính toán thận trọng (P.217)
o Hãy nhớ rằng đa số công ty, kể cả những công ty trung thực, đều đưa vào các
báo cáo tài chính những số liệu khả quan nhất của họ. (P.217)
So sánh các xu hướng của hệ số qua hai kỳ hoặc hơn nữa (P.217)
o Một hệ số của một kỳ không thể cho bạn biết gì nhiều về một xu hướng trong
hai hay nhiều năm. (P.217)
Kiểm tra chéo các hệ số của bạn và tìm kiếm các định dạng (P.217)
o Hãy thử nhìn vào các điểm mạnh và điểm yếu của ban điều hành. (P.217)
 Họ có tạo ra tiền không? Độ thanh khoản của họ có mạnh không? Họ có
quá nhiều tiền hay quá nhiều tài sản không? Họ có đang tăng cơ số tài
sản nhanh hơn doanh số không? Các tỷ suất lợi nhuận nào của họ là yếu
hay mạnh?
Hiểu các chuẩn mực của ngành (P.217)
o Các chuẩn mực của ngành đặt các hệ thống tài chính vào một bối cảnh. (P.217)
 Ở Mỹ, các chuẩn mực của ngành được Standard & Poor’s, Dun &
Bradstreet Inc. và Robert Morris Associates – một hiệp hội ngân hàng
quốc gia – công bố.
 Chương 14 - Sổ sách: Các hệ thống kế toán (p.218)

- Các báo cáo tài chính được hình thành như thế nào? Điều gì đang diễn ra sau bức tranh
đó? Một người giữ sổ sách làm gì? Các quyết định nào tham gia vào kế toán đối với tài
sản, các khoản nợ và khoản chi phí? Các quyết định tác động tới tài chính của tổ chức
như thế nào? (P.218)
‒ Sổ cái (P.219)
- Nói về “sổ sách”, tức là họ đang nói về
o Số cái,
o Sổ con
o hay “sổ sách kế toán”

- Phải tuân thủ các quy trình kế toán chuẩn và hệ thống sổ sách phải dễ hiểu đối với một
kế toán hay một nhân viên giữ sổ sách khác. (P.219)
- Cần đến ít nhất 03 sổ cái: (P.219)
o Một cho việc thu tiền (tức là các dòng tiền vào),
o Một cho giải ngân (các dòng tiền ra)
o Một sổ cái tổng hợp.
- Trong bất kỳ hệ thống nào, các sổ nhật ký đều được nhập vào sổ cái tổng hợp vào cuối
một kỳ kế toán. (P.219)
o Chúng được thiết lập dưới dạng những cuốn sổ được kẻ dòng đặc biệt, hoặc
theo cách mà hiện nay thông dụng hơn, dưới dạng phần mềm máy tính chuyên
dụng cho kế toán, một kiểu sổ cái điện tử. (P.219)
o Khi thiết lập một hệ thống kế toán, trước hết bạn phải quyết định tần suất theo
đó bạn thực hiện các bút toán giao dịch trong các sổ cái khác nhau. (P.219)
 Bạn có thể thực hiện bút toán hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng hoặc
hàng quý.
 Với các giao dịch không thường xuyên, như mua sắm nhà xưởng và thiết
bị, bạn sẽ thực hiện một bút toán khi giao dịch diễn ra.
 Bạn ghi chép các giao dịch khác trên cơ sở thường xuyên.
o Một nhân viên giữ sổ sách hay nhân viên kế toán nhập một tài khoản khi (P.219)
 Ghi tài khoản đó vào sổ sách kế toán của công ty.
 Chuyển một lượng tiền từ tài khoản này sang tài khoản khác cũng được
gọi là nhập.
o Nhập tức là ghi một lượng tiền vào sổ. Trong trường hợp này, nó có nghĩa là
“chuyển” sang sổ cái tổng hợp, nơi tóm tắt tất cả các tài khoản của công ty. Các
báo cáo tài chính được lập ra từ sổ cái tổng hợp này. (P.220)
o Đa số công ty có sổ cái riêng biệt cho các loại giao dịch riêng biệt. (P.219)
 Họ ghi chép các giao dịch bán hàng trong sổ bán hàng
 Chi trả lương trên sổ bảng lương
 Các phiếu thu tiền gửi cho khách hàng trong sổ các khoản phải thu
 Các giấy đòi tiền nhận được từ các nhà cung cấp vào sổ các khoản phải
trả.
o Các sổ cái này không nhất thiết phải là các sổ sách riêng biệt. Chúng có thể là
những phần riêng biệt của một cuốn sổ lớn. (P.219)
‒ Hệ thống bút toán kép (P.220)

- Việc lưu giữ sổ sách ở Mỹ sử dụng hệ thống bút toán kép, nghĩa là cứ mỗi giao dịch lại
có 02 bút toán được thực hiện trên sổ nhật ký. (P.220)
o Một bút toán ghi lại chính giao dịch đó
o Còn bút toán kia mô tả giao dịch.
o Hai bút toán này bù trừ cho nhau sao cho hiệu ứng ròng trên sổ sách bằng 0.
Nói cách khác, sổ sách phải cân bằng.
o Một bút toán kép thành hai tài khoản chữ T (P.220)
o Hệ thống bút toán kép đòi hỏi hai bút toán: một ghi nợ và một ghi có. (P.220)
 Bút toán nợ là một bút toán được tạo ở bên trái của một tài khoản.
 Bút toán có là một bút toán được tạo ở bên phải của một tài khoản.

- Tài khoản chữ T thể hiện hai bên của một tài khoản trong một sổ cái. Một sổ cái có thể
được kẻ giống như một tài khoản chữ T hoặc người giữ sổ sách có thể tạo ra các tài
khoản chữ T bằng cách kẻ thêm những đường đậm nét hơn trên trang giấy của sổ cái.
Một cách khác là viết bên cạnh bút toán chữ viết tắt “Nợ” cho bút toán nợ và “Có” cho
bút toán có. (P.220)
o Một bút toán nợ (bên trái) luôn thể hiện một trong những trạng thái sau: (P.220)
 Sự tăng thêm trong một tài khoản tài sản
 Sự giảm sút trong một tài khoản nợ hoặc vốn chủ sở hữu
 Sự tăng thêm trong một tài khoản thu
 Sự giảm sút trong một tài khoản chi
o Một bút toán có (bên phải) luôn thể hiện một trong những trạng thái sau: (P.220)
 Sự giảm sút trong một tài khoản tài sản
 Sự tăng thêm trong một tài khoản nợ hoặc vốn chủ sở hữu
 Sự tăng thêm trong một tài khoản thu
 Sự giảm sút trong một tài khoản chi
o Các tài khoản phải cân bằng. Bất cứ lúc nào, tổng các bút toán nợ cũng phải
bằng tổng các bút toán có. (P.211)
 Trong một tài khoản đơn lẻ, nợ và có không nhất thiết phải cân bằng và
thường chúng cũng sẽ không cân bằng.
 Nhưng tổng tất cả các bút toán nợ trên các tài khoản khác nhau phải
bằng tổng tất cả các bút toán có trên các tài khoản khác nhau.
 Vì mỗi giao dịch đều tạo ra cả hai bút toán, một nợ và một có với số
lượng bằng nhau
- Các bút toán kép xác nhận tính chính xác của hệ thống sổ sách. (P.222)
o Nhân viên kế toán có thể tính một cân bằng thử vào một thời điểm bất kỳ để
chắc chắn rằng nợ bằng có
Còn các báo cáo tài chính thì sao? (P.222)
o Lúc kết thúc một kỳ kế toán, sau khi tất cả các giao dịch đều đã được ghi chép,
tổng các tài khoản khác nhau được nhập vào
 Sổ cái tổng hợp
 Bảng cân đối kế toán
 Báo cáo thu nhập.
o Như vậy, những gì bạn nhìn thấy ở các tài khoản trên các báo cáo tài chính là
tổng tài khoản, hay số dư ròng, sau khi tất cả các bút toán đã được nhập và tính
tổng. (P.222)
Ý kiến của nhân viên kế toán (P.222)
o Các báo cáo tài chính của các công ty được phát hành đại chúng cần phải có ý
kiến dưới dạng văn bản của một kiểm toán viên độc lập. (P.222)
 Kiểm toán viên là một nhân viên kế toán đại chúng có chứng chỉ, người
đã kiểm toán sổ sách và các báo cáo tài chính của công ty. (P.222)
 Đối với các công ty đại chúng, ý kiến của nhân viên kế toán xác nhận
rằng tình trạng tài chính được các báo cáo tài chính thể hiện chính xác.
Nếu không đúng như vậy, nhân viên kế toán này công bố một ý kiến
thẩm định chỉ rõ những thông tin có thể không chính xác hoặc không
đầy đủ. (P.222)
 Các nhà đầu tư dựa vào các hãng kế toán và các quy trình kiểm toán của
họ để được đảm bảo rằng các báo cáo tài chính là đáng tin cậy. (P.223)
o Kiểm toán là xem xét lại một cách khách quan, chính thức các thông lệ kế toán
và sổ sách tài chính của một công ty. (P.223)

 Nếu ý kiến của nhân viên kế toán là “phù hợp” (tức các báo cáo tài chính
đã được thông qua “không hạn chế”), thì các kiểm toán viên “nhận thấy
các thông lệ và sổ sách của công ty phù hợp với các nguyên tắc kế toán
được chấp nhận chung (GAAP) và thể hiện chính xác tình trạng tài chính
của công ty” để được thông qua một cách bình thường. (P.222)
 Nếu ý kiến của nhân viên kế toán là “không phù hợp”, các nhân viên
kiểm toán hoặc đã phát hiện một thông lệ hay giao dịch không phù hợp
với GAAP hoặc có một lý do để tin rằng các báo cáo không phản ánh
đúng tình trạng tài chính của công ty (P.223)
‒ Xử lý kế toán đối với tài sản (P.223)

- Xử lý kế toán có thể tác động tới các báo cáo tài chính của công ty: kế toán hàng lưu
kho và kế toán khấu hao. (P.223)
Kế toán hàng lưu kho (P.223)

- Giá vốn bán hàng = Hàng lưu kho đầu kỳ + Hàng mua vào – Hàng lưu kho cuối kỳ
o Nhưng giá vốn bán hàng phải là một con số bằng tiền. (P.225)
o Do giá cả thay đổi, cách một nhà bán lẻ giải thích về những hàng hóa mà họ
mua vào rồi lại bán ra (hoặc cách một nhà chế tạo giải thích về những nguyên
vật liệu họ mua vào) có thể tác động tới giá vốn bán hàng ra và do đó, tác động
tới thu nhập được báo cáo của họ (P.224)
FIFO và LIFO (P.225)
o Hai phương pháp chủ yếu để định giá hàng lưu kho là nhập trước, xuất trước
(FIFO) và nhập sau, xuất trước (LIFO). Theo FIFO, công ty giả định hàng lưu
kho đầu tiên mà nó mua vào sẽ là cái đầu tiên được bán ra. Theo LIFO, công ty
giả định hàng lưu kho sau cùng mà nó mua vào sẽ là cái đầu tiên được bán ra.
(P.225)
Hiệu ứng FIFO (P.226)
o FIFO giả định hàng lưu kho được bán theo đúng trình tự công ty đã mua nó.
(P.226)
Hiệu ứng LIFO (P.226)
o LIFO giả định rằng công ty bán trước số hàng lưu kho được mua gần đây nhất.
(P.226)
Bạn nên sử dụng phương pháp nào? (P.227)
o Sự khác biệt lớn trong thu nhập, song cả hai phương pháp đều có thể chấp nhận
(P.227)
o Câu trả lời là “Còn tùy”. Sau đây là một vài điểm cần cân nhắc khi bạn đang
thử đưa ra quyết định: (P.227)
 Khi đã chọn một phương pháp thì bạn phải sử dụng nó nhất quán hoặc
phải xin phép Sở Thuế vụ Hoa Kỳ (IRS) để thay đổi. (P.227)
 Mỗi phương pháp có một hiệu ứng khác nhau lên thu nhập.
 Khi giá đang tăng, FIFO tạo ra một lượng hàng lưu kho cuối kỳ
cao hơn và do đó, một giá vốn bán hàng thấp hơn và thu nhập
cao hơn;
 Còn LIFO tạo ra một lượng hàng lưu kho cuối kỳ thấp hơn và do
đó, một giá vốn bán hàng cao hơn và thu nhập thấp hơn. (P.227)
 Mỗi phương pháp đều có ưu điểm và nhược điểm.

 Những người sử dụng FIFO tin rằng nó thể hiện tốt hơn cách
thức mà một doanh nghiệp thật sự vận hành hàng lưu kho. Họ
coi FIFO là việc định giá hàng lưu kho sát hơn với chi phí thay
thế của chúng trong những thời kỳ có lạm phát. (Những thứ trong
hàng lưu kho được mua vào gần đây nhất, do đó, nó sát hơn với
giá thị trường hiện hành). (P.227)
 Những người ưa thích LIFO lại cho rằng phương pháp của họ
khớp được tốt hơn chi phí hiện tại (như trong giá vốn bán hàng)
với giá hiện hành. Nếu chi phí đang tăng lên họ tin rằng hàng lưu
kho có giá trị cao hơn (được mua gần đây hơn) phải được thể
hiện thành hàng lưu kho được bán ra. (P.227)
- Việc lựa chọn sử dụng phương pháp nào phụ thuộc chủ yếu vào các hiệu ứng lên thu
nhập. (P.228)
o Trong những thời kỳ giá cả tăng lên, mà thường là như thế, FIFO sẽ đem lại một
con số thu nhập cao hơn – và do đó, sẽ bị thuế lấy đi một lượng lớn hơn – so
với LIFO. (P.228)
o Trong khi đó, LIFO sẽ đem lại một con số thu nhập thấp hơn – và do đó mất ít
hơn cho thuế. Vì giới doanh nhân nói chung và các nhân viên kế toán nói riêng
rất ghét thuế, nên LIFO thường được chọn. (P.228)
- Hầu hết các nhà quản trị vẫn muốn thể hiện với chủ sở hữu hiện tại, nhà đầu tư và những
người cho vay tiềm năng thấy thu nhập cao hơn. Vì thế, FIFO cũng thường được chọn.
Nếu việc huy động vốn là một ưu tiên thì FIFO có thể hợp lý hơn, vì bạn muốn thể hiện
với các nhà đầu tư và những người cho vay rằng bạn có khả năng tạo ra thu nhập cao.
(P.228)
Kế toán khấu hao (P.228)

- 03 phương pháp khấu hao thông dụng nhất: (P.229)
o Khấu hao đường thẳng;
o Nhân đôi số dư giảm dần;
o Khấu hao theo tổng các con số của các năm
Khấu hao đường thẳng (P.229)
o Trong phương pháp khấu hao đường thẳng, bạn chia chi phí của tài sản (hay chi
phí có thể khấu hao) cho số năm cuộc đời của tài sản đó. (P.229)
 Khấu hao đường thẳng không phải là một phương pháp khấu hao nhanh.
Nó không tạo ra khoản khấu hao cao hơn trong những năm đầu sở hữu
và không làm giảm thu nhập trong những năm đó. Do đó, nhiều công ty
lựa chọn một trong hai phương pháp sau đây của khấu hao nhanh dần.
(P.229)
Nhân đôi số dư giảm dần (P.230)
o Có hai điểm về phương pháp nhân đôi số dư giảm dần: (P.230)
 Thứ nhất, bạn không quan tâm đến giá trị còn lại ngay cả khi nó tồn tại.
Với tỷ lệ khấu hao đường thẳng được nhân đôi, tài sản được khấu hao
cho tới một giá trị không đáng kể vào cuối đời. (P.230)
 Thứ hai, IRS cho phép bạn chuyển sang khấu hao đường thẳng một lần
trong cuộc đời của tài sản. Trong ví dụ, thời điểm thích hợp là năm thứ
ba. (P.230)
o Khấu hao nhanh cho phép một công ty phân bổ một lượng lớn hơn trong chi phí
của tài sản cho những năm đầu sở hữu. Chi phí mà một công ty có thể trừ vào

doanh thu thường xuyên càng cao thì thu nhập càng thấp và do đó thuế sẽ càng
thấp. (P.230)
Khấu hao theo tổng các con số của các năm (P.231)
So sánh 03 phương pháp khấu hao (P.232)
- Phương pháp bạn lựa chọn sẽ phụ thuộc vào các mục tiêu của bạn. Cũng giống như
việc định giá hàng lưu kho, bạn phải xem xét các hiệu ứng lên thu nhập và thuế (P.232)
Chi phí khấu hao hàng năm theo ba phương pháp (P.232)
o Căn cứ vào “các quy tắc ít nhất và muộn nhất” về thuế: bạn muốn nộp thuế càng
ít và càng chậm càng tốt (P.232)
Khớp khấu hao với đời sống thực tế của tài sản (P.233)
o Bên cạnh các hiệu ứng về thu nhập và thuế, còn có vấn đề khớp khấu hao với
cuộc đời của tài sản. (P.233)
 Với những người muốn khấu hao nhanh, một tài sản thường hiệu quả
hơn trong những năm đầu sử dụng vì ít hỏng hóc hơn và ít cần bảo dưỡng
hơn. (P.233)
 Những người chủ trương khấu hao đường thẳng lại tin rằng tài sản hiệu
quả trong suốt tuổi thọ của nó, nên bạn cũng có thể phân bổ chi phí bằng
nhau trên quãng thời gian đó. Hơn nữa, họ thích thể hiện thu nhập cao
hơn trong những năm đầu vì nhà đầu tư và người cho vay thích nhìn thấy
thu nhập cao. (P.233)
o Rõ ràng là các báo cáo tài chính chứa đựng vô số thông tin; càng hiểu đầy đủ
về các hệ thống và thông lệ kế toán, bạn càng hiểu các báo cáo tài chính. (P.233)
o Trên thực tế, dù vị thế của bạn là gì, thì những nỗ lực hiểu các báo cáo tài chính
luôn cần thiết. Đó chính là cách duy nhất để biết những điều đang thật sự diễn
ra trong một công ty. (P.233)
‒ Trò chơi con số (P.23)

- Mục đích của các báo cáo tài chính là báo cáo chính xác tình trạng tài chính và hoạt
động của công ty. Điều này thường được gọi là “sự minh bạch” (P.233)
o Không che giấu bất cứ điều gì đối với nhà đầu tư và người cho vay – là những
người mà, suy cho cùng, đang giao phó tiền của họ và của những người khác
cho công ty. (P.233)
o Minh bạch luôn song hành với quy tắc công khai – quy tắc nói rằng một công
ty đại chúng phải công bố tất cả mọi thông tin, cả tốt và xấu, có thể tác động tới
quyết định của một nhà đầu tư mua, bán hay nắm giữ cổ phiếu của công ty.
(P.233)
o Việc cố gắng cải thiện thành tích hoạt động của công ty bằng cách làm sai lệch
các báo cáo tài chính cũng giống như cố gắng cứu chữa bệnh ung thư bằng cách
thay đổi chút đỉnh X-quang của bệnh nhân. (P.234)
o Thậm chí, những thông lệ hợp pháp nào đó, như một số dạng tài trợ ngoại bảng,
cũng có thể tác động xấu tới một công ty, bởi các giám đốc thường hành động
như thể việc không có báo cáo có nghĩa là tình huống (tức là nợ) không tồn tại
trong khi thực tế là nó đang tồn tại. (P.234)
o Mỗi quan hệ đều dựa trên cơ sở sự tin cậy. Sự tin cậy không thể tồn tại trong
một môi trường của các trò chơi kế toán. Do đó, một giám đốc sử dụng các trò
chơi đó về thực chất đang đẩy công ty và bản thân mình đến chỗ thất bại trong
dài hạn, bất kể chúng có vẻ có tác dụng đến mức nào trong ngắn hạn. (P.234)

o Tài trợ ngoại bảng bao gồm một số khoản vay, thuê tài chính, hợp danh và các
phương tiện khác, nhờ đó một công ty có thể huy động vốn mà không cần tạo
một khoản nợ phải được báo cáo trên bảng cân đối kế toán. Các phương pháp
này thường là hợp pháp và thường phải được báo cáo trong phần chú thích của
các báo cáo tài chính. Tuy nhiên, mặc dù có những tiện ích nhất định, tài trợ
ngoại bảng có thể bị lạm dụng. (P.234)
 Chương 15 - Quyết định đầu tư (P.236)

o Các quyết định mang nhiều rủi ro như thế đòi hỏi một sự phân tích cẩn thận
(P.236)
‒ Thời gian là tiền (P.237)

- Nhận được hôm nay có giá trị lớn hơn bất kỳ thời điểm nào trong tương lai (P.237)
Bảng giá trị hiện tại (P.238)
- Cách tốt nhất để đánh giá các khoản đầu tư lớn là sử dụng một phương pháp có tính
đến giá trị thời gian của tiền. Nhưng trước hết, hãy xem xét các loại đầu tư. (P.238)
‒ Các quyết định đầu tư chủ yếu (P.239)

Đầu tư vào máy móc và thiết bị (P.239)
o Hãy thận trọng khi mở rộng và nhận lấy tất cả những gì có thể từ những tài sản
đã đưa vào sổ sách. Hãy nghiên cứu vòng quay tài sản và lợi nhuận trên tài sản
trước khi bổ sung năng lực sản xuất (P.240)
 Bổ sung năng lực sản xuất là một động thái quan trọng bởi nó rất tốn
kém và tác động tới chi phí tương lai (P.239)
 Phải biết chắc rằng doanh số và lợi nhuận tăng thêm sẽ khiến cho đầu tư
là xứng đáng. (P.239)
 Khoản đầu tư nào cũng cần tiền, nhưng xây dựng năng lực mới (như một
nhà máy mới chẳng hạn) là một quyết định dài hạn. (P.239)
 Chắc chắn bạn sẽ không nhận được giá trị thật sự của các tài sản và sẽ
có các khoản chi phí gắn với việc loại bỏ chúng. (P.239)
 Sẽ “chết dở” với số thiết bị hay không gian văn phòng đắt tiền mới được
nâng cấp và không thể dễ dàng từ bỏ. (P.239)
Thâu tóm một công ty (P.240)
o Thâu tóm một công ty khác còn phức tạp hơn. (P.240)

 Công ty thâu tóm phải có một kế hoạch cho việc lồng ghép công ty bị
thâu tóm (P.240)
 Một thương vụ có thể được tiến hành không có nghĩa là nó nên được
tiến hành. (P.240)
 Quyết định thâu tóm một công ty – và theo đó là mức giá cần trả cho
công ty đó – phải dựa trên giá trị hiện tại của các dòng tiền tương lai.
(P.241)
‒ 03 cách phân tích đầu tư: Giá trị hiện tại ròng; Lợi suất nội bộ; Kỳ hoàn vốn
(P.241)
Giá trị hiện tại ròng (P.241)
- Ròng ở đây có nghĩa là bạn trừ các dòng tiền ra khỏi các dòng vào. (P.241)
Tính giá trị hiện tại thuần NPV (P.242)
o Suất lợi tức đòi hỏi trên một khoản đầu tư là tỷ lệ mà một công ty hay một người
đang phân tích và tiến hành đầu tư đã xác định là lợi suất phải đạt được thì việc
đầu tư mới đáng được tiến hành. (P.242)
o Kỳ đầu tư là độ dài của khoảng thời gian đầu tư. Kỳ đầu tư hoặc là đời sống tự
nhiên của khoản đầu tư (ví dụ: một trái phiếu đáo hạn vào một ngày nhất định)
hoặc là thời gian bạn muốn lấy tiền của bạn ra từ khoản đầu tư. (P.242)
Nhìn thấy giá trị thời gian của tiền (P.243)
Lợi suất nội bộ (IRR) (P.244)
- Khoản đầu tư có ba phần hợp thành: (P.244)
o Các dòng tiền ra
o Các dòng tiền vào
o Và số năm.
- Tỷ lệ rào cản là mức lợi suất – được thể hiện dưới dạng một tỷ lệ phần trăm hay một
mức lãi suất – mà bạn đòi hỏi trên một khoản đầu tư. Để được chấp nhận, khoản đầu tư
phải vượt qua mức lợi suất mục tiêu hay tỷ lệ rào cản này (P.244)
Tính lợi suất nội bộ (P.245)
Kỳ hoàn vốn (P.246)
- Kỳ hoàn vốn hữu ích nhất khi được áp dụng cho các khoản đầu tư ngắn hạn, tức là các
khoản đầu tư trong vòng một năm trở xuống (P.247)
‒ Hãy chọn một tỷ lệ, nhưng không phải là tỷ lệ bất kỳ (P.247)

- Có 02 cách rất tốt để lựa chọn tỷ lệ chiết khấu cho các dòng tiền trong tương lai trong
phương pháp NPV hay tỷ lệ rào cản mà bạn sử dụng để so sánh với lợi suất nội bộ.
(P.247)
Sử dụng chi phí cơ hội (P.247)
o Chi phí cơ hội là mức lợi suất mà bạn có thể kiếm được trên khoản đầu tư tốt
nhất tiếp theo (P.247)
o “Chi phí cơ hội” có nghĩa là chi phí của việc từ bỏ cơ hội đó. (P.248)
o “Chúng ta sẽ nhận được gì nếu cứ đầu tư tiền vào chứng khoán cho tới khi tìm
thấy một cơ hội lớn?” (P.248)
Sử dụng chi phí vốn (P.248)
o Chi phí vốn là một tỷ lệ rất tốt để sử dụng vào phân tích đầu tư, vì nó là “cái giá
mà bạn phải trả cho tiền” và bạn có thể tính được nó từ bảng cân đối kế toán
của mình. (P.248)

Chi phí vốn chủ sở hữu là gì? (P.250)
o Chi phí vốn chủ sở hữu là 12%. Điều này không có nghĩa là công ty phải trả
12% cho các cổ đông theo cách nó trả tiền lãi trên khoản vay ngân hàng và trái
phiếu. Thay vào đó, nó có nghĩa là các nhà đầu tư của công ty kỳ vọng mức lợi
suất 12% trên khoản đầu tư của họ trong dài hạn. (P.250)
Tính chi phí vốn (P.250)
Đằng sau những con số (P.251)
o Khi phân tích các khoản đầu tư, hãy nhìn ra phía sau những con số. (P.251)
 Nhiều khoản đầu tư trên giấy tờ thì tuyệt vời nhưng thực tế lại sụp đổ.
Hãy chắc chắn rằng bạn hiểu các khía cạnh hoạt động và kỹ thuật của
một khoản đầu tư, chứ không chỉ là các khía cạnh tài chính.
 Hãy tự mình suy nghĩ. Đừng để những mối đe dọa cạnh tranh hay sự
nhiệt tình của ban điều hành cao cấp khiến bạn mất phương hướng. Bạn
phải tìm ra những cách thức sáng tạo để “làm cho thương vụ vận hành
hiệu quả”, nhưng chỉ áp dụng tính sáng tạo đó cho những doanh vụ bạn
tin tưởng.
 Đa số các công ty không phát triển được những phương án đầu tư thật
sự đầy đủ. Bạn càng có nhiều lựa chọn hay càng tốt.
 Hãy tìm kiếm những dự án có thể tự tài trợ cho nó ở một mức độ nào
đó, để đem lại những khoản tiền có thể sử dụng cho dự án khi nó diễn
ra.
 Không phải đầu tư luôn luôn là một lựa chọn. Nếu không có một cơ hội
tốt nào, hãy đầu tư vào chứng khoán hoặc mua lại cổ phiếu của bạn.
‒ Quyết định thuê thay vì mua (P.252)

- 02 loại thuê chủ yếu là thuê tài chính và thuê hoạt động. (P.252)
o Hợp đồng thuê tài chính phải được vốn hóa (được thể hiện trên bảng cân đối kế
toán) bởi đó là các khoản nợ theo hợp đồng và thường không được hủy bỏ.
(P.252)
o Hợp đồng thuê hoạt động không hiện hữu trên bảng cân đối kế toán, thường
được gọi là một hợp đồng thuê dịch vụ. Những hợp đồng thuê này chủ yếu được
sử dụng cho các thiết bị như xe cộ, máy tính, máy copy và thường là có thể hủy
bỏ. (P.252)
 Chương 16 - Thăng, trầm: Các thị trường tài chính (P.254)

- Các thị trường tài chính luôn giữ một vai trò trọng yếu trong kinh doanh, ngày càng
quan trọng. Các thị trường tài chính ngày nay tác động tới mọi doanh nghiệp ở một mức
nhất định. (P.254)
‒ Thị trường tài chính là gì? (P.255)

- Chứng khoán là những chứng từ xác nhận quyền sở hữu trong (P.255)
o một công ty (cổ phiếu) hay món nợ mà một công ty
o hay cơ quan chính phủ đang vay (trái phiếu).
Các bên tham gia thị trường (P.255)

- Ngoài các sở giao dịch, một số bên khác đóng vai trò quan trọng trên các thị trường tài
chính:
Nhà đầu tư có tổ chức (P.255)
o Bao gồm các công ty bảo hiểm, các ngân hàng thương mại, quỹ tương hỗ, quỹ
hưu bổng, và các định chế tài chính khác mà một phần trong hoạt động kinh

doanh của họ là đầu tư. Ví dụ, các công ty bảo hiểm đầu tư một tỷ lệ lớn trong
phí của những người nắm giữ các hợp đồng bảo hiểm vào cổ phiếu và trái phiếu
(và bất động sản). (P.255)
Nhà đầu tư cá nhân (P.255)
Ngân hàng đầu tư (P.256)
o Cho phép các công ty phát hành và bán cổ phiếu và trái phiếu tới các nhà đầu
tư có tổ chức và cá nhân (đối lập với ngân hàng thương mại, nơi nhận tiền gửi
từ các doanh nghiệp và cá nhân). (P.256)
o Ngân hàng đầu tư thường sử dụng các nhà giao dịch cổ phiếu và trái phiếu –
những người tạo điều kiện cho việc bán các chứng khoán trên thị trường thứ
cấp. (P.256)
 Thị trường thứ cấp là những thị trường nơi các chứng khoán được mua
và bán sau khi chúng được phát hành. (Chúng được phát hành trên thị
trường sơ cấp, nơi mà tổ chức phát hành bán chúng ra công chúng và
nhận được tiền). Tiền thu được từ việc bán chứng khoán trên thị trường
thứ cấp thuộc về người bán, chứ không phải là người phát hành chứng
khoán. (P.256)
Nhà môi giới (P.256)
o Hành động với tư cách là tổ chức trung gian giữa những người mua và người
bán chứng khoán. (P.256)
o Người môi giới còn được gọi là những đại diện có đăng ký, bởi họ phải đăng ký
với sở giao dịch – nơi các chứng khoán mà họ xử lý được giao dịch. (P.256)
Nhà tự doanh (P.256)
o Mua và bán chứng khoán cho chính họ hoặc tài khoản của ông chủ của họ.
(P.256)
o Đa số các hãng môi giới đều sử dụng nhà môi giới và nhà tự doanh, và khi hãng
bán chứng khoán từ dự trữ của họ thì người mua phải được báo trước. (P.256)
o Các ngân hàng đầu tư và các hãng môi giới được gọi chung là “bên bán” bởi
bán chứng khoán là hoạt động kinh doanh chính của họ. (P.256)
Vì sao các công ty bán cổ phiếu còn các nhà đầu tư thì mua? (P.256)
- Có 02 loại cổ phiếu lớn: cổ phiếu phổ thông và cổ phiếu ưu đãi. (P.256)
o Thể hiện các phần sở hữu trong một công ty và người nắm giữ cổ phiếu này bỏ
phiếu cho các thành viên được đề cử của HĐQT và được nhận cổ tức (khi công
ty trả). (P.256)
o Trả cổ tức với một tỷ lệ xác định, và người nắm giữ cổ phiếu này nhận được cổ
tức trước khi cổ tức có thể được trả cho những người nắm giữ cổ phiếu phổ
thông. (P.256)
o Cổ phiếu ưu đãi thường không có quyền bỏ phiếu. Cổ phiếu ưu đãi có thể chuyển
đổi, một dạng pha trộn của hai loại trên, có thể được đổi thành một số lượng xác
định cổ phần phổ thông. (P.256)
- Một công ty bán cổ phần ra công chúng để huy động vốn. (P.257)
- Người mua cổ phiếu thường mua một phần thu nhập tương lai của công ty sẽ được trả
thành cổ tức. (P.257)

Hệ số giá/thu nhập (PE) (P.257)
- Hệ số giá/thu nhập (P/E) là mối quan hệ giữa thu nhập của một công ty và giá cổ phiếu
của nó (P.257)
o Được sử dụng rộng rãi trong đầu tư cổ phiếu và được đưa vào các danh mục cổ
phiếu trên báo chí (P.257)
o Hệ số P/E chính là tỷ lệ giữa giá cổ phiếu của công ty và thu nhập của nó – thực
ra là thu nhập trên cổ phần. (P.257)
o Được tính bằng cách chia tổng thu nhập ròng 12 tháng gần nhất cho số lượng
cổ phần của cổ phiếu phổ thông đang lưu hành (P.257)
o Hệ số P/E thường được gọi là số nhân của cổ phiếu, nghĩa là bội số của thu nhập
trên cổ phần tại đó cổ phiếu được bán ra. (P.258)
 Những cổ phiếu có số nhân cực kỳ cao – ví dụ: 40, 60, 80 lần thu nhập
và hơn nữa – được coi là cổ phiếu tăng trưởng. Các nhà đầu tư mua
những cổ phiếu này dự tính thu nhập tương lai – hay thu nhập và sự tăng
giá trong tương lai – sẽ biện minh cho những số nhân này. Các nhà đầu
tư không mua những cổ phiếu đó không tin rằng những số nhân đó (tức
là những mức giá đó) là có lý. (P.258)
 Những cổ phiếu bán với số nhân thấp – một con số chẳng hạn – được đa
số các nhà đầu tư coi là những cổ phiếu tăng trưởng chậm hay là những
“con chó” (“dogs” – cổ phiếu của những công ty đang gặp rắc rối). Tuy
nhiên, một số nhà đầu tư tìm kiếm những cổ phiếu có số nhân thấp hay
những cổ phiếu có diễn biến “chậm mà chắc”. (P.258)
- Thu nhập trên cổ phần, một thước đo được công bố rộng rãi về hoạt động của một công
ty, bằng tổng thu nhập ròng chia cho số lượng cổ phần của cổ phiếu phổ thông đang
lưu hành. (P.258)
‒ Bò, gấu, bong bóng và đổ vỡ (P.259)

- Một nhà đầu tư có quan điểm “bullish” (bò) đối với một cổ phiếu nếu anh ta tin rằng
giá của nó sẽ tăng và mua nó. (P.259)
- Anh ta có quan điểm “bearish” (gấu) nếu anh ta tin rằng giá cổ phiếu sẽ giảm và đang
bán nó. (P.259)
- Các nhà đầu tư được gọi là “bullish” nếu đang mua cổ phiếu – đẩy giá lên – và được
gọi là “bearish” nếu đang bán cổ phiếu – làm giá giảm xuống. (P.259)
- Sự vận động của cung và cầu sẽ quy định giá trên thị trường chứng khoán (P.259)
o Các công ty được nắm giữ đại chúng không thường xuyên phát hành cổ phiếu
mới (làm tăng cung) hay mua lại những cổ phiếu đang tồn tại (làm giảm cung).
(P.259)
o Trên thực tế, cầu đối với một cổ phiếu và đối với cổ phiếu nói chung có thể biến
động rất mạnh, ngay cả trong ngắn hạn, vì tâm lý thị trường. (P.259)
o Tâm lý thị trường làm chuyển động cả thị trường – được đo bằng các số bình
quân thị trường – theo hướng đi lên hoặc đi xuống, ngay khi những dự tính về
thu nhập của một công ty cụ thể thay đổi. (P.259)
o Khi tâm lý thị trường trở nên lạc quan quá mức thì một thị trường bò có thể trở
thành một bong bóng. Khi “những con bò chạy rông trên Phố Wall”, chúng có
thể đẩy giá cổ phiếu lên quá cao, quá nhanh. Nếu điều này tiếp diễn đủ lâu hay
giá tăng đủ cao, thì kết quả sẽ là một cái bong bóng. (P.259)
o Khi giá quá cao, cầu sẽ giảm và khi cầu cổ phiếu giảm, tâm lý thị trường – cái
nuôi dưỡng chính nó – lại trở nên bi quan. Nếu thị trường trở nên bi quan đủ độ
và đủ dài, “gấu lại chạy rông” và một cuộc bán tháo sẽ xảy ra. (P.260)
o Nếu giá giảm mạnh và nhanh, trạng thái đó được gọi là một cuộc đổ vỡ. (P.260)

‒ Thông tin và thị trường (P.261)
- Thông tin đã và sẽ luôn là huyết mạch của các thị trường tài chính: (P.261)
o về các công ty phát hành chứng khoán
o về các mức giá và lợi suất hiện tại và quá khứ
o về hoạt động mua và bán
o về các xu hướng của nền kinh tế và của ngành.
- Các nguyên tắc công khai và minh bạch là (P.261)
o cơ sở của các báo cáo tài chính
o và cũng là cơ sở của các thị trường tài chính bởi một thị trường tự do thật sự chỉ
có thể tồn tại khi người mua và người bán có quyền tiếp cận thông tin như nhau.
- Những nguồn thông tin được sử dụng rộng rãi nhất cho các nhà đầu tư cổ phiếu bao
gồm: (P.262)
o tin tức kinh doanh
o bản tin đầu tư
o báo cáo của nhân viên phân tích của các công ty chứng khoán, các hãng dịch vụ
nghiên cứu (như Standard & Poor’s và Value Line).
- Báo cáo tài chính của các công ty rất quan trọng (P.262)
o Nó tạo ra cơ sở cho phần lớn những thông tin về cổ phiếu của một công ty mà
các hãng dịch vụ nghiên cứu sẽ phát hành.
o Ở Mỹ, Ủy ban Chứng khoán và Hối đoái (SEC) đòi hỏi tất cả các công ty đại
chúng phải nộp những báo cáo này
‒ Các loại nhà đầu tư và giao dịch (P.262)

- Các nhà đầu tư theo giá trị tìm kiếm những công ty (P.262)
o Có đội ngũ quản trị giỏi,
o Có lịch sử thu nhập và bảng cân đối kế toán mạnh
 (tức là không có hoặc có ít nợ, có mức vốn chủ sở hữu cao và những tài
sản có giá trị, hiệu quả)
Những người được gọi là người nuôi dưỡng tầng đáy (P.263)
o Tìm kiếm những cổ phiếu bị đánh giá thấp. (P.263)
 Những cổ phiếu này thường có một số đặc trưng của các cổ phiếu giá
trị, như bảng cân đối kế toán mạnh, nhưng giá của chúng có thể bị nén
bởi những điều kiện hiện tại hoặc không được nhà đầu tư quan tâm.
(P.263)
 Họ kỳ vọng thu lợi nhuận khi các điều kiện thay đổi, các công ty hoạt
động tốt hơn, hoặc các nhà đầu tư tái phát hiện ra cổ phiếu này. (P.263)
Các nhà đầu tư định hướng vào tăng trưởng (P.263)
o Tìm kiếm các cổ phiếu tăng trưởng (P.263)
 Điển hình là cổ phiếu của các công ty có công nghệ hay sản phẩm mới,
có kế hoạch mở rộng quy mô lớn, hoặc có cả hai.
 Họ sẵn sàng bỏ qua cổ tức, mà thường các công ty tăng trưởng không
trả, vì triển vọng tăng giá cao từ ngắn hạn đến dài hạn.
 Họ thường nắm giữ cổ phiếu trong những thời kỳ ngắn hơn so với các
nhà đầu tư mua và nắm giữ. (P.263)
 Mặc dù một số nhà đầu tư tăng trưởng mua các cổ phiếu vì sự
tăng giá trong dài hạn, đa số vẫn thích bán khi cổ phiếu đã đạt
tới đỉnh cao của chu kỳ hay tới một mức mục tiêu đặt ra và sau
đó đầu tư số tiền đó vào cổ phiếu của một công ty mới hơn, với
triển vọng về tăng trưởng và tăng giá ngoạn mục hơn (P.263)

- Các nhà đầu tư, đặc biệt là các nhà đầu tư ngắn hạn, và các nhà giao dịch phải đưa chi
phí giao dịch vào các phép tính lãi, lỗ của họ. (P.263)
o Chi phí giao dịch bao gồm phí môi giới, thuế và bất kỳ khoản tiền túi nào trực
tiếp gắn với việc mua hay bán một chứng khoán.
o Quan trọng hơn có thể là khoản “chi phí” thời gian và sức lực dành cho việc
phát hiện, phân tích và theo dõi các khoản đầu tư ngắn hạn.
Khác với nhà đầu tư, các nhà giao dịch (P.263)
o Hy vọng kiếm được những món lợi trong thời hạn rất ngắn – trong vòng vài giờ,
như trường hợp các nhà giao dịch trong ngày. (P.263)
o Trong bán khống, một nhà đầu tư ngắn hạn hay nhà giao dịch tin rằng giá của
một cổ phiếu sắp giảm sút (P.264)
 Bán khống là một sự mở đầu tốt về quyền chọn cổ phiếu và cũng liên
quan tới những nhận định về giá của một cổ phiếu trong một tương lai
gần. (P.264)
‒ Quyền chọn: chọn mua và chọn bán cổ phiếu (P.264)

- Quyền chọn trao cho một người quyền được mua hoặc bán một thứ trong tương lai.
(P.264)
o Giá của quyền chọn thường là một phần nhỏ giá của vật đó. Hơn nữa, quyền
chọn không phải là một khoản nợ. (P.264)
o Một quyền chọn bán cho người nắm giữ nó quyền được bán một số lượng cụ
thể các cổ phần của một cổ phiếu cụ thể, tại một mức giá cụ thể – được gọi là
giá thực hiện, vào một thời hạn nhất định. (P.264)
o Một quyền chọn mua cho người nắm giữ nó quyền được mua 100 cổ phần của
một cổ phiếu, với một mức giá cụ thể tại một thời hạn nhất định. (P.264)
o Quyền chọn bán và quyền chọn mua được bán bởi một người hay một định chế
đang sở hữu cổ phiếu cơ sở. (P.264)
- Các công ty không bán quyền chọn cổ phiếu của họ mà thực chất là “cá cược” trên sự
vận động của giá cổ phiếu cơ sở, khi họ tìm cách nâng giá trị của cổ phiếu (P.264)
Quyền chọn mua (P.265)

- Người mua một quyền chọn mua hy vọng giá cổ phiếu sẽ tăng cao hơn mức giá thực
hiện trước khi quyền chọn đáo hạn. (P.265)
o Người này muốn mua cổ phiếu tại một mức giá thực hiện thấp hơn giá thị trường
của nó trước khi quyền chọn đáo hạn, sau đó bán cổ phiếu theo giá thị trường
và bỏ túi khoản chênh lệch. (P.265)
o Bị mất tiền cũng dễ dàng như kiếm được tiền.
o Đa số quyền chọn không được thực hiện trước ngày đáo hạn bởi giá cổ phiếu ở
tình trạng khiến người giữ quyền để nó đáo hạn (vì giá cổ phiếu trong tương
quan với giá thực hiện của quyền chọn không cho phép người nắm giữ kiếm
được một đồng nào bằng việc thực hiện quyền). (P.265)
- Thực tế rằng các quyền chọn mua cho phép một nhà đầu tư kiếm lợi nhuận từ một mức
giá cổ phiếu đang tăng lên mà không phải thật sự mua cổ phiếu đó chính là lô-gic nền
tảng và là động lực thúc đẩy việc mua chúng. (P.265)
- Các quyền chọn cổ phiếu mang tính khuyến khích được trao cho các nhà quản trị và
nhân viên của các doanh nghiệp khởi sự hoặc cho các giám đốc điều hành cao cấp ở
những công ty lớn có thâm niên như một phần thù lao. Ý đồ ở đây là cho người nắm
giữ những quyền chọn này thêm động lực nữa để tích cực làm việc và đẩy giá cổ phiếu
cao tới mức có thể. (P.266)

o Trên thực tế, khi một công ty trả công cho nhân viên bằng quyền chọn mua cổ
phiếu, nó cũng đang phát hành một cách tiềm năng cổ phiếu mới sẽ pha loãng
thu nhập trên cổ phần của công ty và giá trị của cổ phiếu đang ở trong tay các
nhà đầu tư. Do đó, quyền chọn phải được xem là một khoản chi phí, một thực
tế cho tới nay vẫn là hợp pháp. Chính vì điều đó, cùng với những khuyến khích
mà quyền chọn mua cổ phiếu đem lại cho các nhà quản trị để làm sai lệch thu
nhập được báo cáo, các cải cách đang được thực hiện ở Mỹ để thay đổi cách các
công ty sử dụng và giải thích quyền chọn cổ phiếu dành cho nhân viên. (P.266)
Quyền chọn bán cổ phiếu (P.266)

- Quyền chọn bán cổ phiếu cho phép người nắm giữ nó bán một cổ phiếu tại mức giá
thực hiện cho người bán quyền chọn bán (được gọi là “người viết”). (Nói cách khác,
người viết quyền chọn bán đồng ý mua cổ phiếu từ người nắm giữ quyền chọn bán, tại
mức giá thực hiện, vào ngày đáo hạn).
- Người mua một quyền chọn bán tin rằng giá cổ phiếu sẽ giảm trước khi quyền chọn
đáo hạn. Anh ta kiếm lời bằng cách mua cổ phiếu trên thị trường mở tại một mức giá
thấp hơn giá thực hiện, sau đó thực hiện quyền chọn, buộc người viết quyền chọn bán
mua cổ phiếu tại mức giá thực hiện từ người nắm giữ quyền chọn bán. (P.266)
- Cuối cùng, giống như với quyền chọn mua, quyền chọn bán đem lại khả năng lợi suất
cao. (P.267)
‒ Phân tích cơ bản và phân tích kỹ thuật (P.267)

- Phân tích kỹ thuật xử lý thông tin về giá cổ phiếu, đặc biệt là các mức giá và các xu
hướng giá trong quá khứ. (P.267)
o Phân tích kỹ thuật bỏ qua các báo cáo tài chính và chú trọng vào giá (P.268)
 giá trong quá khứ
 các xu hướng bán
 khối lượng giao dịch của bản thân cổ phiếu.
- Phân tích cơ bản
o Tập trung vào “các yếu tố cơ bản” của công ty (P.267)
 thành tích doanh số và thu nhập
 sức mạnh của bảng cân đối kế toán và dòng tiền
 chất lượng của ban điều hành
 sức khỏe của ngành
o Mục tiêu của phân tích cơ bản là đánh giá những triển vọng của công ty và xác
định cổ phiếu được đánh giá quá cao, quá thấp hay hợp lý (P.268)
 Sớm hay muộn các yếu tố cơ bản sẽ tác động tới giá cổ phiếu. (P.278)
 Bỏ qua các yếu tố cơ bản của một công ty có thể rất nguy hiểm. (P.268)
- Nhà đầu tư khôn ngoan sẽ cân nhắc cả thành tích tài chính của công ty và các vận động
của giá cổ phiếu (P.268)
Trái phiếu công ty: những giấy nhận nợ (IOU) lớn (P.268)
- Trái phiếu công ty thể hiện việc đi vay dài hạn (P.268)
Các đặc điểm chủ yếu của trái phiếu công ty: (P.269)
o Các trái phiếu có thể được bảo đảm hoặc không.
 Một trái phiếu không được bảo đảm chỉ được hỗ trợ bằng uy tín tín dụng
của công ty phát hành.
 Một trái phiếu được bảo đảm được hỗ trợ bằng tài sản thế chấp, những
tài sản tài chính hoặc tài sản vật chất có thể được người nắm giữ trái
phiếu bán đi trong trường hợp vỡ nợ

o Trái phiếu vô danh trả lãi và gốc cho người giữ trái phiếu.
o Trái phiếu ký danh trả lãi cho chủ sở hữu trái phiếu là người đăng ký trong sổ
sách của công ty.
o Một trái phiếu có thể chuyển đổi có thể được đổi lấy những chứng khoán khác
 thường là cổ phiếu ưu đãi hoặc cổ phiếu phổ thông.
o Các trái phiếu có thể được mua tại lúc chúng được phát hành hoặc trên thị trường
sau khi chúng được phát hành. Trên toàn bộ vòng đời của nó, giá trái phiếu sẽ
dao động
 theo cung và cầu
 theo lãi suất
 theo nhận định của các nhà đầu tư về uy tín tín dụng của người phát
hành.
- Thời gian đáo hạn dài hạn là những thời hạn đáo hạn từ một năm trở lên, và thời gian
đáo hạn ngắn hạn là những thời hạn dưới một năm. (P.269)
- Một công ty bị vỡ nợ khi nó không thể trả lãi và gốc của một trái phiếu hay một khoản
vay khi chúng đến hạn. (P.269)
- Lãi suất trên một trái phiếu là một hàm số của độ dài thời gian đáo hạn, uy tín tín dụng
của người phát hành và xếp hạng trái phiếu. Nói chung, thời gian đáo hạn càng dài, uy
tín tín dụng càng thấp, thì lãi suất càng cao, vì cả hai yếu tố này đều làm tăng rủi ro cho
nhà đầu tư – những người phải được bù đắp bằng một phần thưởng lớn hơn. (P.269)
- Nói chung, trái phiếu được coi là những khoản đầu tư thận trọng hơn so với cổ phiếu,
do có thỏa thuận trả một mức lãi cố định. (Trái phiếu cũng được gọi là chứng khoán
“có thu nhập cố định”). (P.269)
- Có 03 hãng dịch vụ xếp hạng trái phiếu lớn:
o Standard & Poor’s, Moody’s Investors Service và Fitch’s Investors Service.
o Các công ty này đánh giá uy tín tín dụng của các công ty bán trái phiếu bằng
cách
 Phân tích các hoạt động và tình trạng tài chính của chúng.
 Sau đó, họ đánh giá thứ bậc bằng chữ, trong một dải từ AAA (rất ít khả
năng vỡ nợ) tới D (vỡ nợ). (Hệ thống thứ bậc có khác biệt đôi chút giữa
các hãng dịch vụ này). (P.269)
 Chỉ có các trái phiếu được xếp hạng B hoặc cao hơn mới được coi là
hạng đầu tư.
 Các trái phiếu được xếp hạng thấp hơn được coi là hạng không đầu tư,
còn gọi là trái phiếu lợi suất cao (bởi chúng có lãi suất cao) hay trái phiếu
bấp bênh. Theo các quy định quản lý, các công ty bảo hiểm và các định
chế tài chính khác không được đầu tư tiền của khách hàng vào các trái
phiếu bấp bênh. (P.269)
Thương phiếu (P.270)

- Thương phiếu được phát hành bởi các công ty và các định chế tài chính lớn, cực kỳ có
uy tín, có nhu cầu vay ngắn hạn. (P.270)
o Những giấy nhận nợ (IOU) này, với thời gian đáo hạn 2-270 ngày, được giao
dịch giữa các công ty lớn và các định chế tài chính trên thị trường thương phiếu.
o Thương phiếu có nhiều ưu điểm đối với cả người phát hành và người mua. Thị
trường này năng động và người phát hành có uy tín tín dụng cao, do vậy thương
phiếu có thể được phát hành, được mua và bán tương đối dễ dàng. (P.270)
o Người phát hành thích tính linh hoạt của thời hạn và mức lãi suất mà họ trả trên
thương phiếu, vốn thường thấp hơn lãi suất ưu đãi. (P.270)

o Người mua thích dải thời hạn sẵn có, sự dễ mua và khả năng “tạm trú” của tiền
dư thừa trong một chứng khoán chào một mức lợi suất cao hơn tài khoản ngân
hàng hay các chứng khoán chính phủ ngắn hạn, nhưng lại có độ an toàn và thanh
khoản tương đương. (P.270)
Chứng khoán chính phủ (P.270)

- Vì được chính phủ bảo đảm, các chứng khoán Kho bạc được coi là một khoản đầu tư
“phi rủi ro”. Vì thế, chúng có lãi suất thấp hơn lãi suất của các trái phiếu công ty hay
thương phiếu, hoặc các loại chứng khoán chính phủ khác. (P.271)
Các loại phát hành thông dụng nhất của Kho bạc Mỹ bao gồm: (P.271)
o Tín phiếu kho bạc
 Có thời hạn một năm hoặc ít hơn, được bán bằng cách đấu giá định kỳ
và được giao dịch trên thị trường thứ cấp. Tín phiếu kho bạc có mệnh
giá 10.000 đô-la và cao hơn.
o Kỳ phiếu kho bạc
 Có thời hạn 1-10 năm và được bán tại các cuộc đấu giá hoặc trên sở giao
dịch đối với những kỳ phiếu đang lưu hành hoặc đáo hạn. Kỳ phiếu kho
bạc có mệnh giá từ 1.000 đô-la tới 1 triệu đô-la và cao hơn.
o Trái phiếu kho bạc
 Có thời hạn ít nhất là 10 năm và có mệnh giá 1.000 đô-la và cao hơn.
Các loại chứng khoán chính phủ khác (P.271)

- Chính quyền tiểu bang, các đô thị và các cơ quan chính quyền cũng phát hành trái phiếu.
Những chứng khoán này được gọi là trái phiếu đô thị, là những khoản đầu tư có rủi ro
tương đối thấp vì được bảo đảm bằng quyền đánh thuế của chính quyền tiểu bang hay
địa phương hoặc bằng một nguồn thu nhập thường (nhưng không phải luôn luôn) có
thể sử dụng, như lệ phí đường cao tốc. (P.271)
o Tuy nhiên, chúng không phải là không có rủi ro và vì thế, khác với chứng khoán
kho bạc, chúng được các hãng xếp hạng tín nhiệm xếp hạng. (P.272)
‒ Giá trái phiếu dao động như thế nào (P.272)

- Các trái phiếu được phát hành với một mệnh giá và một lãi suất xác định. (P.272)
o Trái phiếu công ty nói chung được phát hành với mệnh giá 1.000 đô-la
o Trái phiếu chính phủ liên bang 10.000 đô-la
o Trái phiếu đô thị 5.000 đô-la.
Các yếu tố sau đây ảnh hưởng lớn tới giá trái phiếu: (P.272)
o Nếu các nhà đầu tư bán tháo cổ phiếu và chuyển sang trái phiếu mà về bản chất
là an toàn hơn, cầu về trái phiếu tăng lên và giá trái phiếu sẽ tăng.
o Trái lại, nếu các nhà đầu tư chuyển sang cổ phiếu bởi dường như cổ phiếu hấp
dẫn hơn, cầu về trái phiếu giảm và giá trái phiếu giảm.
o Giá trái phiếu cũng bị ảnh hưởng bởi mức lãi suất chung. Nếu lãi suất cao so
với lợi suất hiệu dụng trên cổ phiếu (cổ tức cộng với tăng giá), các nhà đầu tư
sẽ mua trái phiếu, đẩy cầu và giá trái phiếu lên. Khi lãi suất thấp, các nhà đầu
tư thường tìm kiếm những mức lợi suất cao hơn do thị trường cổ phiếu mang
lại.
- Các nhà đầu tư tìm kiếm những mức lợi suất lành mạnh chỉ có một số lượng hạn chế
chứng khoán để đầu tư. Do đó, các thị trường cổ phiếu và trái phiếu có xu hướng diễn
biến theo cách bổ sung cho nhau. (P.273)

‒ Đánh đổi rủi ro/lợi suất (P.273)
- Cổ phiếu rủi ro hơn trái phiếu bởi một người nắm giữ cổ phiếu sở hữu một phần lợi
nhuận tương lai của công ty và khoản lợi nhuận này có thể không thành hiện thực.
o Vì chấp nhận nhiều rủi ro hơn nên người giữ cổ phiếu kỳ vọng một lợi suất cao
hơn. Họ dự tính công ty sẽ thu được lợi nhuận và chia sẻ nó dưới hình thức cổ
tức. Họ gánh chịu rủi ro lớn hơn với kỳ vọng về một lợi suất cao hơn. Nhưng
một cổ đông không bị ai nợ một phần của lợi nhuận. Thực tế, công ty có thể
không trả bất kỳ khoản cổ tức nào và tái đầu tư (P.273)
- Nhưng một người nắm giữ trái phiếu là một người cho vay một khoản tiền phải được
hoàn trả với tư cách một chi phí kinh doanh, dù trên thực tế, công ty có thu lợi nhuận
hay không. (P.273)
o Những người nắm giữ trái phiếu cũng dự tính công ty thu được lợi nhuận. Một
công ty không lợi nhuận sẽ phá sản và không thể trả hết nợ nó, kể cả những món
nợ đối với những người nắm giữ trái phiếu. (P.273)
o Nhưng người nắm giữ trái phiếu thường có mức rủi ro thấp hơn nhà đầu tư cổ
phiếu. Do đó, họ cần một trái phiếu nói rõ rằng công ty nợ họ tiền lãi và vốn
gốc. (P.273)
‒ Các thị trường tài chính và công cụ đầu tư khác (P.274)

- Thị trường cổ phiếu, trái phiếu và các chứng khoán kho bạc là những thị trường tài
chính chủ yếu, nhưng bên cạnh đó còn có những thị trường khác nữa (P.274)
Thị trường hàng hóa (P.274)
o Là nơi người bán và người mua giao dịch các hợp đồng về sản phẩm nông
nghiệp, như lúa mì, ngô, đậu nành hay thịt.
o Thị trường giao ngay giao dịch hàng hóa giao ngay, trong khi thị trường tương
lai giao dịch những hàng hóa được giao vào một thời hạn trong tương lai.
o Dầu cũng được giao dịch trên các thị trường giao ngay và tương lai.
Thị trường ngoại hối (P.274)
o Là nơi người mua và người bán giao dịch các đồng tiền.
o Các hợp đồng tương lai ngoại hối (FX) cũng được giao dịch với mục đích giảm
rủi ro vốn có vì những biến động của đồng tiền trong tương lai.
Kim loại quý (P.274)
o Như vàng và platinum, được giao dịch mạnh.
o Một “con mọt vàng” (goldbug) là một nhà đầu tư đầu tư tương đối mạnh vào
vàng để phòng ngừa rủi ro lạm phát hoặc do tin rằng một cuộc suy thoái hay
một tai họa khác đang ở phía trước.
o vàng được coi là một khoản đầu tư cực kỳ an toàn và thận trọng, nhưng không
phải là loại đầu tư được ghi nhận là có lợi suất cao. Vì lý do đó, giá vàng đang
tăng lên cho thấy sự bi quan của nhà đầu tư về tương lai kinh tế hoặc chính trị,
và giá vàng giảm phát tín hiệu về sự lạc quan.
- Các khoản đầu tư khác gồm có đầu tư vào tài sản hữu hình. Cho tới nay, thông dụng
nhất trong số này là
o bất động sản
o Tiếp theo là vô số những thứ có thể sưu tập, bao gồm tác phẩm nghệ thuật, đồ
cổ, ôtô cổ, tiền xu và vật lưu niệm.
o Trong khi bất động sản tỏ ra là một loại đầu tư dài hạn đáng tin cậy, thì các vật
sưu tập cũng được mua rất mạnh vì giá trị thẩm mỹ và sức quyến rũ tâm hồn
cũng như vì giá trị đầu tư của chúng (P.274)

4. PHẦN 4 - QUẢN TRỊ MARKETING ĐỂ ĐẠT DOANH SỐ TỐI ĐA
(P.276)
 Chương 17 - Sẵn sàng, nhắm đích, bán (P.278)
‒ Marketing và bán hàng, đâu là chỗ khác biệt? (P.279)
Trong hầu hết các tổ chức, marketing tồn tại Điều đó là tốt, vì bán hàng là công việc khó
để hỗ trợ những người bán hàng. nhất trong kinh doanh. Các cá nhân và tổ
chức sẽ không bỏ tiền mua sản phẩm nếu
không có lý do thích đáng. Chức năng của
marketing và bán hàng là đưa ra những lý do
đó. (P.279)
Hãy coi marketing là việc bán hàng tới Trong khi bán hàng được thực hiện đến từng
những nhóm người người một. (P.279)
Marketing làm cho mọi người biết về một Tuy nhiên, nó cần đến bán hàng để một cá
sản phẩm và tạo ra ý muốn mua sản phẩm đó. nhân trả tiền mua sản phẩm. (P.279)
Marketing là một hoạt động nhóm, thường Bán hàng là một hoạt động tuyến, và nhân
được đặt ngay tại trụ sở chính của công ty. viên bán hàng làm việc “tại hiện trường”.
(P.279) (P.279)
Marketing thường mang tính chiến lược. Trong khi bán hàng có xu hướng chiến thuật.
Điều này bắt nguồn từ ý kiến cho rằng
marketing hỗ trợ bán hàng. Sự hỗ trợ đó
thường có dạng lập kế hoạch và hướng dẫn.
(P.279)
Marketing nhận diện những nhóm người có Sau đó, nhân viên bán hàng sẽ đến với các cá
vẻ cần đến các sản phẩm của công ty. nhân thuộc các nhóm đó và cố gắng đáp ứng
nhu cầu của họ bằng sản phẩm của công ty.
(P.279)
Thường có một số xung đột giữa marketing và bán hàng. (P.280)

- Marketing có thể coi người bán hàng chỉ là công cụ trong chiến lược tổng thể của nó –
những người tồn tại chỉ để thực hiện các kế hoạch mà những thiên tài marketing đã
vạch ra. (P.280)
- Trong khi đó, bán hàng có thể coi nhân viên marketing như là “những loại nhân viên”
bị tê liệt một cách vô vọng, những kẻ sẽ chết đói nếu phải bán hàng thật sự. (P.280)
Để giúp nhân viên marketing và bán hàng hiểu nhau (P.280)

- Hãy buộc họ cùng làm việc với nhau. (P.280)
o Hãy đảm bảo rằng marketing tính đến nhân viên bán hàng trong quá trình lập
kế hoạch và trong các quyết định của mình. (P.280)
o Hãy đảm bảo rằng người bán hàng nói với bộ phận marketing về các đối thủ
cạnh tranh và các vấn đề mà họ gặp phải trên hiện trường. (P.280)
o Hãy làm cho nhân viên bán hàng luôn có nhân viên marketing bên cạnh khi họ
thực hiện các cuộc gọi bán hàng hiện tại và sau đó, chỉ có như vậy họ mới quan
sát được quá trình này. (P.280)
o Hãy làm cho nhân viên marketing tìm thấy các ý tưởng của nhân viên bán hàng
về cách marketing có thể hỗ trợ họ tốt nhất. (P.280)
‒ Bán hàng thương mại và bán hàng tiêu dùng (P.280)

- Có một sự phân biệt giữa marketing và bán hàng cho đối tượng tiêu dùng và cho thương
mại. (P.280)

Trong bán hàng tiêu dùng (P.281)
o Khách hàng mua sản phẩm hay dịch vụ bằng tiền của họ, cho mục đích cá nhân.
Trong bán hàng thương mại (còn gọi là bán hàng cho công ty, cho ngành hay cho các
hoạt động kinh doanh) (P.281)
o Khách hàng mua sản phẩm hay dịch vụ bằng tiền của tổ chức, cho mục đích
nghiệp vụ của họ hoặc đồng nghiệp.
- Sản phẩm hay dịch vụ thường quy định loại bán hàng. Song cũng có những dích dắc.
Mỗi loại bán hàng – tiêu dùng và thương mại – đều có những thách thức của nó. (P.281)
‒ Kiến thức cơ bản về chiến lược marketing (P.281)

- Các công ty cạnh tranh chủ yếu về (P.281)
o Giá cả
o Chất lượng
o Dịch vụ
 nghĩa là tất cả những gì không bao hàm trong giá cả và chất lượng – sự
lựa chọn, dịch vụ hậu mãi, bảo hành, v.v...
 Đối với một số lĩnh vực kinh doanh và thị trường, dịch vụ có thể cũng
quan trọng như giá và chất lượng. (P.281)
o Những yếu tố khác
 như sự mới mẻ, thẩm mỹ, danh tiếng, dễ sử dụng, sự tinh xảo về kỹ thuật
- Quyết định chiến lược đầu tiên của một công ty là lựa chọn cơ sở cho sự cạnh tranh của
nó: giá cả hay chất lượng. Sau đó, marketing gửi thông điệp đó ra thị trường (P.281)
o “Hãy tới đây nếu bạn muốn giá rẻ và hàng hóa thông dụng.”
o “Hãy tới đây nếu bạn có thể trả mức giá cao nhất cho những sản phẩm thượng
hạng.”
‒ Các chiến thuật bán hàng (P.282)

- Sau khi chiến lược marketing đã (P.282)
 xác định được thị trường, sản phẩm và vị thế cạnh tranh
 bán hàng phải giành được khách hàng.
 chính thức phát ngôn
 khách hàng đã tới cửa hàng
o Bán hàng phải (P.282)
 giành được khách hàng
 giúp họ tìm thấy thứ họ cần, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, v.v...
 Trong bán lẻ, thách thức của việc bán hàng thường thấp hơn trong bán
hàng công nghiệp vì khách hàng đi tới cửa hàng. (P.282)
Tìm kiếm khách hàng (P.282)
o Trong nhiều hoạt động kinh doanh, nhân viên bán hàng phải tìm kiếm khách
hàng. (P.282)
 Tìm kiếm khách hàng là đi tìm khách hàng tiềm năng, đặc biệt là những
người đồng ý gặp hoặc nói chuyện với nhân viên bán hàng.
 Tìm kiếm khách hàng bao gồm tất cả mọi việc
 Từ gọi điện ngẫu nhiên để hẹn gặp
 Cho tới việc nhắm tới những cá nhân cụ thể
o có được thông tin nhờ các báo cáo thường niên

‒ Biến mục tiêu bán hàng thành kế hoạch marketing (P.282)
05 cách tăng doanh số: (P.282)
o Tăng giá bán
o Bán nhiều sản phẩm hiện có hơn tới khách hàng hiện tại
o Bán sản phẩm mới tới khách hàng hiện tại
o Bán sản phẩm hiện có tới khách hàng mới
o Bán sản phẩm mới tới khách hàng mới
Tăng giá bán (P.283)

- Nếu bạn có quyền lực trên thị trường – có ít đối thủ cạnh tranh và khách hàng không
có lựa chọn khác – thì giá của bạn tăng lên có thể vẫn “dính”. (P.283)
- Không phải là một chiến lược có thể theo đuổi lâu dài. (P.283)
o Một sản phẩm không ngừng tăng giá sẽ nhanh chóng không còn sức cạnh tranh.
(P.283)
o Khách hàng thường học cách sống mà không cần tới những công ty đang đục
khoét họ. (P.283)
Bán nhiều sản phẩm hiện có hơn tới những khách hàng hiện tại (P.283)
- Chiến lược này “thúc đẩy sản phẩm” và có thể đạt hiệu quả. Nó dựa trên ý tưởng rất
hợp lý rằng khách hàng tiềm năng tốt nhất chính là khách hàng hiện tại. (P.283)
o Phát huy tác dụng nếu khách hàng hiện tại của bạn (P.283)
 chưa được phục vụ tốt nhất
 dòng sản phẩm của bạn rộng
 hoặc cả hai.
o Bất kỳ điều gì khiến việc quan hệ làm ăn với công ty của bạn dễ dàng hơn đều
có thể có tác dụng. (P.284)
 Nếu bạn mới chỉ phục vụ một phần nhu cầu của khách hàng hiện tại và
bạn có một dòng sản phẩm rộng, thì bạn có cơ hội bán chéo chúng – tức
là chào mời họ những sản phẩm khác. (P.283)
 Bán chéo là đến với khách hàng đã mua một loại sản phẩm của
bạn rồi và bán cho họ một loại khác. Câu hỏi: “Anh có thích sản
phẩm đó nhưng thuộc loại khác không?” là ví dụ thông dụng nhất
của bán chéo. (P.284)
 Bạn cũng có thể chào mời những mức giảm giá theo số lượng và tìm ra
những cách thức ràng buộc khách hàng chặt chẽ hơn, có thể bằng cách
đưa họ lên một hệ thống điện tử phục vụ việc mua và thanh toán tự động.
(P.283)
Bán sản phẩm mới tới khách hàng hiện tại (P.284)
- Khách hàng hiện tại có thể là khách hàng tiềm năng tốt nhất cho sản phẩm mới, đặc
biệt là sản phẩm giải quyết được những vấn đề mà bạn đã biết khi bán sản phẩm cũ.
(P.284)
- Ngay cả khi bạn đã có được sự thỏa mãn của khách hàng, thì vẫn còn một ai đó có thể
làm khách hàng hài lòng hơn nữa hoặc vẫn có thể có giá rẻ hơn nữa. (P.284)
o Vì thế, bạn phải luôn cải tiến các sản phẩm hiện có và phát triển những sản
phẩm mới.
Bán sản phẩm hiện có tới khách hàng mới (P.284)

- Đừng bao giờ ngừng nghỉ việc tìm kiếm khách hàng mới. (P.284)
o Thường xuyên tự hỏi: “Ai nữa sẽ mua sản phẩm này? Ai nữa có khả năng sử
dụng nó?” (P.284)

o Bị mất ít nhất là một số khách hàng mỗi năm. Ngay cả những tài khoản tốt nhất
của bạn cũng có thể rời bỏ bạn, vì một số lý do (P.284)
 Một sản phẩm tốt hơn hay một mức giá tốt hơn từ một đối thủ cạnh tranh
 Xích mích với một nhân viên bán hàng
 Hay đơn giản chỉ là một mong muốn thay đổi.
- Một khách hàng tiềm năng mà bạn không tiếp cận chính là người mà một đối thủ cạnh
tranh chắc chắn sẽ giành được. Vì sao lại không cố gắng giữ công việc của mình?
(P.284)
- Các thị trường mới cho sản phẩm đang tồn tại có thể mở ra những hoạt động kinh doanh
mới. (P.285)
Bán sản phẩm mới tới khách hàng mới (P.285)

- Đừng chờ đợi tới khi thị trường của bạn bão hòa với những sản phẩm cũ của bạn, lúc
đó mới phát triển sản phẩm mới. (P.285)
o Bán sản phẩm mới tới khách hàng mới có lẽ là chiến lược có sức mạnh nhất
trong năm chiến lược tăng trưởng. (P.285)
o Sản phẩm mới này có thể lại là thứ khó phát triển nhất. Thường phát triển sản
phẩm mới cho các thị trường hiện có của họ, ngay cả khi họ đã bước vào một
loại hình kinh doanh mới (P.285)
- Khi doanh số của sản phẩm bắt đầu thoải dần – thường vào giai đoạn thị trường chín
muồi hay bão hòa – bạn có 03 lựa chọn: (P.285)
 (1) đóng cửa cửa hàng hoặc bán cơ sở kinh doanh;
 (2) cố gắng tồn tại nhờ các hoạt động kinh doanh lặp lại hoặc thay thế;
 (3) bán sản phẩm mới tới khách hàng mới.
 Lựa chọn thứ ba là tốt nhất – miễn là bạn cần có một doanh nghiệp tăng
trưởng
o Thị trường chín muồi xảy ra khi sản phẩm đã đạt được sự chấp nhận rộng rãi và
tăng trưởng doanh số dần chững lại. (P.285)
o Bão hòa xảy ra khi khách hàng tiềm năng, những người muốn, cần và có thể trả
tiền cho sản phẩm của bạn đều đã có một sản phẩm. Có thể sẽ khó nhận biết khi
nào sản phẩm đã bão hòa trên thị trường của nó, bởi điều đó phụ thuộc vào tiềm
năng thị trường thật sự cho sản phẩm. (P.285)
‒ Tạo sự khác biệt cho sản phẩm (P.286)

- Marketing đóng vai trò lớn trong việc tạo ra và làm nổi bật sự khác biệt của sản phẩm
(P.286)
o Các sản phẩm thành công mang đến cho khách hàng một sự khác biệt, một cái
gì đó tốt hơn. (P.286)
o Ngay cả các sản phẩm cạnh tranh chủ yếu bằng giá cũng cần phải có sự khác
biệt nào đó. (P.286)
Cải tiến chức năng của sản phẩm (P.286)

- Tạo ra một cái bẫy chuột thôi chưa đủ. Bạn phải cho mọi người nhìn thấy và nói với
mọi người rằng nó tốt hơn. (P.286)
o Những cải tiến của sản phẩm phải được công bố và được “hiện thực hóa” trên
thị trường, và đó chính là thách thức đối với marketing. (P.286)
o Cải tiến chức năng liên quan đến những thứ khách hàng cần đến và sẽ trả tiền
cho chúng. Nếu bạn mang đến những cải tiến mà khách hàng không quan tâm,
thì bạn đã không tạo được sự khác biệt có ý nghĩa cho sản phẩm, ngoài các
khoản chi phí sản xuất tăng thêm. (P.286)

Cải tiến hình thức sản phẩm (P.287)
- Hình thức của một sản phẩm quan trọng không kém gì hoạt động của nó. (P.287)
o Xã hội hiện đại được định hướng vào thị giác. (P.287)
o Thiết kế – hỗn hợp của hình thức và chức năng – quy định hình thức của sản
phẩm, hiện là một yếu tố đầy sức mạnh tạo nên sự khác biệt của sản phẩm.
(P.287)
Cải thiện hình ảnh sản phẩm (P.287)

- Nhiều người khẳng định bản thân bằng những thứ họ mua và sử dụng. (P.287)
o Những hình ảnh này thường vượt ra khỏi phạm vi chất lượng sản phẩm đơn
thuần. (P.287)
o Khách hàng nói: “Khi tôi mua sản phẩm này, tôi đang nói rằng tôi đánh giá cao
những hình ảnh này và rằng chính tôi đã có được chúng.” (P.287)
o Nhờ quảng cáo, truyền hình và phim ảnh, sản phẩm truyền đi những hình ảnh
nhất định về sự giàu có, tuổi trẻ, địa vị, sự sành điệu, sự gợi cảm, sức khỏe, sự
quan tâm, ý thức về môi trường, quyền lực, và cả sự nguy hiểm. (P.287)
‒ Kiến thức căn bản về marketing (P.287)

Ai dẫn dắt công ty của bạn? (P.287)
Một công ty do thị trường dẫn dắt (P.287)
o Lắng nghe khách hàng để biết vì sao và bằng cách nào khách hàng sử dụng
những thứ mà họ bán.
 Sẽ tìm kiếm thị trường – các nhóm khách hàng – để biết nó cần phải làm
gì.
 Theo dõi các xu hướng thị trường về công nghệ, định giá, đóng gói, phân
phối (bán sản phẩm ở đâu và bằng cách nào) và các đối thủ cạnh tranh.
Một công ty chú trọng khách hàng (P.288)
o Khi các công ty thật sự cố gắng biến việc phục vụ thành một ưu tiên, thì kết quả
thu được là ngoạn mục. (P.288)
 Lắng nghe khách hàng để được gợi ý về những gì cần phải làm. (P.288)
 Thuật ngữ “chú trọng khách hàng” nhấn mạnh nỗ lực làm cho từng khách
hàng hài lòng. (P.288)
 Tin rằng mỗi khách hàng đều quan trọng và cố gắng bảo đảm mỗi khách
hàng được đối xử với tư cách là một cá nhân. (P.288)
 Giải quyết rất chu đáo những đòi hỏi của khách hàng, theo phương châm
“có thể làm là làm”. (P.288)
 Nhiều công ty nói rằng họ chú trọng khách hàng nhưng thực tế thì hầu như
không đúng như vậy. (P.288)
 Khó mà tìm ra những nhân viên chú trọng tới khách hàng, bởi
nhiều người coi việc giúp ích cho khách hàng là dưới tầm của
họ. Điều này được nhìn nhận là một vấn đề lớn trong kinh doanh
bán lẻ. Nó khiến việc xây dựng một văn hóa công ty coi trọng
việc phục vụ khách hàng trở thành thách thức. (P.288)
Các công ty do doanh số dẫn dắt (P.289)
o Ưu tiên hàng đầu là tăng doanh số. (P.289)
 Tất nhiên mọi công ty đều cần tăng doanh số. Nhưng những công ty do
doanh số dẫn dắt sẽ chọn cách đi rất trực tiếp tới mục tiêu này. (P.289)

 Thuê những người bán hàng có thể “ấn sản phẩm” thay vì phát hiện và
đáp ứng các nhu cầu. Họ tiếp cận khách hàng theo kiểu “moi tiền”
(P.289)
 Có thể hoàn tất được các thương vụ nhưng không thể giành được những
khách hàng lâu dài. (P.289)
 Nhiều công ty bảo hiểm và chứng khoán thuộc loại công ty được doanh
số dẫn dắt. (P.288)
 Họ thường thuê nhân viên bán hàng tập trung “tạo ra những con
số”.
 Điều này rất hữu hiệu bởi nhiều khách hàng tiềm năng không thể
phân biệt các hãng dịch vụ tài chính và vì sản phẩm là vô hình,
hãng nào chào mời quyết liệt nhất sẽ kết thúc được một thương
vụ
Đường cong chấp nhận sản phẩm (P.289)
- Những loại này thể hiện những thách thức khác nhau trong marketing và bán hàng.
(P.290)
o Đường cong chấp nhận sản phẩm nói lên rằng một sản phẩm mới, thành công sẽ
được những loại người mua khác nhau chấp nhận theo một trình tự có thể dự
đoán.
 Đó là do không phải tất cả mọi người mua đều sẵn sàng dùng thử một
cái gì đó mới. Nhiều người cần phải nhìn thấy những người mua khác
chấp nhận sản phẩm đó trước. (P.289)
o Những loại khách hàng khác nhau phản ứng khác nhau với những thông điệp
marketing và cách tiếp cận bán hàng. (P.290)
 Ví dụ, những người đổi mới và những người chấp nhận sớm rất hào
hứng khi nghe nói về cái gì đó mới mẻ và khác biệt. (P.290)

Trái lại, bạn phải bán cho đa số chậm dựa trên sự tin cậy và sự chấp nhận
rộng rãi đối với sản phẩm. (P.290)
o Đường cong chấp nhận sản phẩm còn được gọi là đường cong chấp nhận công
nghệ, bởi nó được áp dụng cho một công nghệ (như VCR hay máy tính cá nhân)
cũng như cho những sản phẩm mới. (P.290)
Những người đổi mới (P.290)
o Phải được định vị và được thuyết phục dùng thử một sản phẩm mới, chưa được
khẳng định. (P.290)
Những người chấp nhận sớm (P.290)
o Thể hiện những thách thức tương tự, nhưng ít nhất bạn cũng có một số khách
hàng ban đầu để chỉ ra như bằng chứng của thành công. (P.290)
Bạn phải sớm đạt được đa số (P.290)
o Bởi vì bạn sắp sửa đối mặt với các đối thủ cạnh tranh nếu sản phẩm thành công.
Bạn có thể phải mở rộng nỗ lực marketing và tăng quy mô lực lượng bán hàng.
(P.290)
Đa số muộn (P.290)
o Chắc chắn sẽ đòi hỏi giảm giá và những khuyến khích khác, như các chương
trình dịch vụ.
o Ở giai đoạn này, bạn đang trong cuộc chiến giành thị phần. Bạn cũng đang cố
gắng tìm những thị trường hoàn toàn mới cho sản phẩm, có thể là ở nước ngoài.
(P.290)
o Thời kỳ bạn bán một sản phẩm tới những người chấp nhận muộn, thách thức
chuyển sang việc kiểm soát doanh số và chi phí sản xuất để tận thu khả năng
sinh lợi từ sản phẩm ở mức có thể, trong lúc nó còn đang sống được. (P.290)
Chu kỳ sống của sản phẩm (Vòng đời sản phẩm) (P.290)
- Sản phẩm cũng có đời sống của nó. Chúng được thai nghén, sinh ra, lớn lên, chín muồi
và suy giảm (P.291)
o Trong kinh doanh, rất ít thứ có thể dự đoán, trong đó có thời gian cho các giai
đoạn thuộc chu kỳ sống của sản phẩm. (P.290)
o Độ dài của từng giai đoạn riêng lẻ có thể khác nhau giữa các sản phẩm khác
nhau. (P.292)
 Một sản phẩm thời thượng có thể có một cuộc đời vài năm, với các giai
đoạn được đo bằng tháng.
 Một thương hiệu ôtô có thể cất cánh nhanh, mau chóng chuyển từ giới
thiệu sản phẩm sang tăng trưởng nhanh, rồi hưởng một giai đoạn chín
muồi kéo dài và giảm sút nhẹ nhàng với những thời kỳ được hồi sinh.
o Chu kỳ sống có thể áp dụng cho tất cả các chủng loại sản phẩm (P.292)
o Đôi khi, một sản phẩm hay chủng loại sản phẩm có thể đi vào giai đoạn suy giảm
rồi quay trở lại. (P.292)
o Chu kỳ sống của sản phẩm cũng chỉ áp dụng cho các sản phẩm thành công.
(P.292)
 Các sản phẩm không vượt qua được giai đoạn giới thiệu là những sản
phẩm thất bại (các sản phẩm được tung ra nhưng không được thị trường
chấp nhận). (P.292)
 Thất bại này là hiện tượng phổ biến hơn mức đa số giới kinh doanh
mường tượng. (P.292)

Dự báo trong cuộc đời của một sản phẩm: Giới thiệu; Tăng trưởng; Chín muồi; Suy
giảm (P.291)
o Những giai đoạn này thường được thể hiện trên một đường cong ghi lại doanh
số qua thời gian (P.291)
Mỗi giai đoạn thể hiện một thách thức marketing và bán hàng khác nhau. (P.292)
o Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm, thách thức là “hoạt động mang tính sứ
mệnh” – phổ biến ngôn từ về sản phẩm mới và tìm kiếm những khách hàng đầu
tiên. (P.292)
o Trong giai đoạn tăng trưởng, thách thức là đánh bại các đối thủ cạnh tranh, giành
được càng nhiều khách hàng càng tốt. (P.292)
o Trong giai đoạn chín muồi, thách thức trở thành việc kiểm soát chi phí bán hàng,
đấu tranh giành thị phần và phát triển các phiên bản của sản phẩm. (P.292)
o Trong giai đoạn suy giảm, thách thức là việc quyết định làm gì với sản phẩm.
Nó có thể được hồi sinh? Nó vẫn có lợi nhuận đủ để bạn tiếp tục bán? (P.292)
Yếu tố quan trọng phải theo dõi là xu hướng của doanh số. (P.292)
o Khi doanh số chậm vào đầu cuộc đời của sản phẩm, đó là giai đoạn giới thiệu.
o Khi doanh số tăng mạnh, đó là giai đoạn tăng trưởng.
o Khi tăng trưởng doanh số thoải dần trong một khoảng thời gian kéo dài, thì đó
là giai đoạn chín muồi.
o Và khi doanh số giảm thì đó là giai đoạn suy yếu.
 Chương 18 - Khách hàng của bạn là ai? (P.294)

- Nghiên cứu khách hàng và khách hàng tiềm năng của công ty, có thể tạo ra những thông
tin rất hữu ích, tạo ra và điều chỉnh những thông tin mà nó gửi ra thị trường (P.294)
‒ Thị trường là gì? (P.294)

- Một thị trường là một nhóm khách hàng hoặc khách hàng tiềm năng. (P.294)
o thường là một nhóm tạo thành từ các cá nhân hay tổ chức, có chung những đặc
trưng xác định, tốt nhất là chung một nhu cầu về một sản phẩm hay dịch vụ nhất
định. (P.295)
o Một công ty hướng nghiên cứu thị trường vào thị trường riêng của nó (P.294)
 Nghiên cứu một thị trường để có được thông tin thực tế mà công ty của
bạn có thể sử dụng trong (P.294)
 nỗ lực phát triển sản phẩm
 marketing

 bán hàng.
Đa số các công ty đều nghĩ về các thị trường của họ theo hai cách. (P.295)
o Thứ nhất, có thị trường rộng mà công ty phục vụ, như thị trường nước giải khát,
dịch vụ tài chính hay đồ điện tử gia dụng. (P.295)
o Thứ hai, có các phân khúc thị trường, tức là thị trường riêng nằm trong thị
trường. (P.295)
 Các phân khúc thị trường là các bộ phận của một thị trường có chung
đặc điểm nào đó. Ví dụ, thị trường máy tính cá nhân có hai phân khúc
chính – gia đình và doanh nghiệp. (P.295)
 Thị trường nhằm mục tiêu thực hành phát triển việc quảng cáo sản phẩm
hay dịch vụ cụ thể cho thị trường cụ thể được gọi là thị trường mục tiêu.
(P.295)
‒ Chia tách và chinh phục: các chiến lược phân khúc thị trường (P.295)
- Một phân khúc thị trường là một phần hay một lát cắt của một thị trường rộng hơn.
(P.295)
o Phân khúc thị trường thừa nhận rằng những khách hàng khác nhau có nhu cầu
và động lực khác nhau. (P.295)
o Có một số phân khúc thị trường tiêu chuẩn, nhưng đa số các công ty đều xác
định phân khúc thị trường riêng (P.295)
Chiến lược phân khúc như sau: (P.295)

- Bằng việc phân khúc các thị trường, một công ty hiểu rõ hơn nhu cầu, động lực và hành
vi của khách hàng. (P.296)
o Sự hiểu biết này cũng là mục tiêu của nghiên cứu thị trường.
Phân khúc địa lý (P.295)
o Chia thị trường lớn thành các thị trường khu vực hay địa phương.
 Các nhà quản trị trong một công ty sử dụng các phân khúc địa lý sẽ nói
về “thị trường Đông Bắc” chẳng hạn.
Phân khúc nhân khẩu (P.295)
o Phân loại thị trường lớn theo các đặc điểm của khách hàng, như tuổi tác, giới
tính, thu nhập và chủng tộc.
 Các chương trình truyền hình, phát thanh, tạp chí và phương tiện thông
tin đại chúng khác nhắm tới các phân khúc cụ thể (nam giới độ tuổi 18-
34, các bà mẹ đi làm, công dân cao tuổi...). Điều này giúp các công ty
nhắm mục tiêu vào từng phân khúc với những thông điệp quảng cáo
riêng.
Phân khúc sản phẩm (P.295)
o Chia thị trường lớn theo các sản phẩm mà công ty bán.
 Ví dụ, ngành ôtô có thị trường cho dòng ôtô xa xỉ, kích thước trung bình,
nhỏ gọn, siêu nhỏ và tiện ích thể thao.
Phân khúc kênh bán hàng (P.296)
o Chia thị trường theo cách thức bán một sản phẩm.
o Ví dụ, Coca-Cola được bán trong các cửa hàng rau quả, nhà hàng, sân vận động,
rạp chiếu phim và các thị trường máy bán lẻ.

‒ Nghiên cứu thị trường để làm gì? (P.296)
- Một công ty càng hiểu rõ khách hàng và khách hàng tiềm năng của mình thì càng phục
vụ họ tốt hơn. Nghiên cứu thị trường giúp các công ty hiểu và phân tích khách hàng
của họ (P.296)
Nghiên cứu thị trường tập trung vào một hay nhiều trong số 04 loại thông tin sau đây:
(P.296)
Những đặc trưng nhân khẩu (P.296)
o Bao gồm thông tin mô tả về khách hàng. (P.296)
 Trên các thị trường tiêu dùng
 các dữ liệu nhân khẩu học bao gồm tuổi, giới tính, thu nhập, giáo
dục, chủng tộc, tình trạng hôn nhân, nhà ở, số con.
 Trên các thị trường kinh doanh
 nó bao gồm phân loại ngành, doanh số hàng năm, số lượng nhân
viên, số lượng địa điểm và số năm kinh doanh.
Hành vi mua (P.296)
o Là những cách thức mua hàng của khách hàng (các cửa hàng bán lẻ, trang Web),
mức độ thường xuyên của việc mua và những ảnh hưởng đến quyết định mua
(quảng cáo, truyền miệng).
Sự thỏa mãn của khách hàng (P.297)
o Là sự hài lòng (hay thất vọng) của người mua đối với sản phẩm hay dịch vụ.
 Các yếu tố cấu thành sự thỏa mãn bao gồm
 giá trị được nhận thức đối với giá cả
 tính dễ sử dụng và bảo dưỡng
 lỗi sản phẩm
 các đặc tính quan trọng nhất và ít quan trọng nhất
 những đặc tính được ưa thích và khả năng sẽ mua lại.
Thái độ và lối sống (P.297)
o Thường được gọi là tâm lý học, là những mối quan tâm tương đối mới đối với
các nhân viên marketing.
 Chúng bao gồm các thói quen, sự luyện tập thể thao, mức độ thường
xuyên của việc dùng bữa ở ngoài, các kế hoạch đi nghỉ, các tạp chí và
các chương trình truyền hình ưa thích, những mối quan tâm tới tương
lai, hiểu biết chính trị, tôn giáo, thậm chí cả những đặc điểm nhận dạng
và xu hướng tình dục.
‒ Ai cần nghiên cứu thị trường? (P.297)

- Các công ty có nhu cầu khác nhau về nghiên cứu thị trường. (P.297)
o Các công ty này có những lợi thế của họ, song nghiên cứu thường có thể khám
phá ra điều gì đó mới mẻ giúp họ (P.298)
 tạo sự khác biệt cho sản phẩm
 Tạo sự khác biệt cho sản phẩm là thể hiện những khác biệt thực
thụ hoặc được nhận thức đem lại lợi ích cho khách hàng của sản
phẩm. (P.298)
 hay hiểu thêm về khách hàng.
o Một thị trường đồng nhất là thị trường ở đó tất cả các khách hàng và khách hàng
tiềm năng có chung hầu hết các đặc tính. Nếu chỉ bán hàng tới các cơ quan chính
phủ, bạn có một thị trường đồng nhất. (P.298)

‒ 02 kiểu nghiên cứu thị trường (P.298)
- Hai kiểu nghiên cứu thị trường chính (P.298)
o Nghiên cứu thị trường cấp một, thường có nghĩa là hỏi mọi người những câu hỏi
đã chuẩn bị sẵn (P.298)
o Nghiên cứu thị trường cấp hai, tức xem xét các ấn phẩm, như sách báo và tạp
chí. Nghiên cứu cấp hai nhanh hơn và rẻ hơn nghiên cứu cấp một. (P.298)
Nghiên cứu cấp một (P.299)

- Đi thẳng tới các nguồn thông tin, đồng nghĩa với điều tra xã hội học về khách hàng
hoặc khách hàng tiềm năng (hoặc cả hai). (P.299)
o Đôi khi nghiên cứu cấp một rất quan trọng. Chỉ người nào đã sử dụng một sản
phẩm mới có thể thảo luận về sự thỏa mãn của khách hàng. (P.299)
o Chỉ có khách hàng tiềm năng mới có thể nói với bạn rằng anh ta có mua dịch vụ
mới mà bạn đang chào bán hay không. (P.299)
o Thông tin cụ thể trực tiếp từ nguồn là lợi thế chủ yếu của nghiên cứu cấp một.
(P.299)
- Nhưng lợi thế này có giá của nó: nghiên cứu cấp một có chi phí cao hơn nghiên cứu
cấp hai với phạm vi tương đương. (P.299)
o Nghiên cứu cấp một đem lại những thông tin được cấu trúc chặt chẽ. Vì bạn
thiết kế các câu hỏi, nên bạn có thể sử dụng nghiên cứu cấp một để phát triển
những câu trả lời định lượng (bằng con số) hoặc định tính (bằng lời). (P.299)
‒ Mở ra một nghiên cứu thị trường (P.299)

Một cuộc nghiên cứu thị trường cấp 1 gồm có 5 bước: Xác định mục tiêu của nghiên
cứu; Thiết kế cuộc nghiên cứu; Xây dựng bảng hỏi; Tiến hành điều tra; Phân tích và
trình bày kết quả (P.299)
Xác định mục tiêu (P.300)
- Một nghiên cứu thị trường tốt – cấp một hoặc cấp hai – bắt đầu bằng một mục tiêu.
(P.300)
o Khi xác định mục tiêu, hãy nghĩ đến việc bạn sẽ sử dụng kết quả như thế nào.
(P.300)
o Hãy nghĩ trước về giai đoạn phân tích và việc trình bày kết quả cuối cùng.
(P.300)
o Hãy nghĩ về các hành vi và thái độ mà bạn muốn hiểu ở khách hàng và khách
hàng tiềm năng. (P.300)
o Hãy cố gắng bám sát một mục tiêu. (P.300)
 Thường đưa quá nhiều mục tiêu vào nghiên cứu thị trường. Điều này sẽ
làm cho mục tiêu nghiên cứu bị loãng. Nếu mọi người đưa ra quá nhiều
yêu cầu, hãy giải thích rõ mục tiêu trọng tâm là gì và chỉ ra rằng những
vấn đề khác sẽ được giải quyết trong những giai đoạn sau của nghiên
cứu hoặc trong một nghiên cứu khác. (P.300)
Thiết kế cuộc nghiên cứu (P.300)

- Bản thiết kế cuộc nghiên cứu là kết quả của một loạt quyết định về việc bạn sẽ (P.300)
o Điều tra ai
 Bạn điều tra ai phụ thuộc vào việc (P.300)
 Cần biết điều gì.
 Quy mô mẫu mà bạn định điều tra
o Tiến hành cuộc điều tra ra sao
o Đặt ra những câu hỏi nào.

- Phương tiện bạn sử dụng – điều tra qua thư, phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn trực
tiếp hoặc qua Internet... phụ thuộc vào (P.300)
o Ngân sách
o Quy mô mẫu
o Các mục tiêu nghiên cứu
Cấu trúc cuộc điều tra (P.301)

o Cuối cùng, trong giai đoạn thiết kế cuộc nghiên cứu, bạn phải quyết định cách
sẽ xử lý những câu hỏi đã được trả lời. Quyết định chính là (P.301)
 tiến hành việc đó tại chỗ (với các nhân viên của công ty hoặc các nhà
thầu độc lập)
 hay sử dụng một hãng nghiên cứu thị trường
 Có những chủ đề nghiên cứu nhất định mà cách tốt nhất là để các
hãng nghiên cứu thị trường thực hiện. (P.301)
- Phải có người trong công ty của bạn giám sát dự án chặt chẽ từ đầu tới cuối và chịu
trách nhiệm cuối cùng về chi phí và các kết quả. (P.301)
- Nhóm trọng tâm là một tập hợp từ 5-10 cá nhân được nhóm lại để trả lời những câu hỏi
đòi hỏi có sự thảo luận sâu. (P.301)

o Các vấn đề bao gồm dịch vụ hay hình ảnh của một công ty, phản ứng trước các
ý tưởng về sản phẩm mới, hay cảm tưởng về các vấn đề chính trị.
o Đối tượng được hỏi sẽ được trả tiền cho thời gian của họ (từ 50 đô-la đến 150
đô-la)
o Cuộc họp này sẽ do một chuyên gia có kinh nghiệm điều khiển.
o Các giám đốc thường quan sát cuộc họp từ sau một bức tường có gắn gương
(những người tham dự biết điều đó), và phần lớn các cuộc họp đều được ghi âm
để sau này có thể xem xét lại.
Xây dựng bảng hỏi (P.302)

- Liệt kê những chủ đề và câu hỏi mà bạn muốn nêu ra. (P.302)
- 05 loại câu hỏi chính (P.303)
Câu hỏi dạng mở (P.303)
o Không thể trả lời theo kiểu có hoặc không, chúng cũng không gợi ra một lời đáp
cụ thể.
 Câu hỏi dạng mở đặc biệt tốt trong việc khai thác ý kiến, thái độ và cảm
nhận. Câu trả lời nhận được thường là trung thực.
 Vì không có gợi ý, đối tượng được hỏi sẽ phải nói ra những gì mà họ
nghĩ (hoặc từ chối trả lời)
Câu hỏi dạng đóng (P.303)
o Thường phải cung cấp cho đối tượng các chỉ dẫn (ví dụ: “Chỉ chọn một câu trả
lời” hay “Xin hãy xếp hạng từ 1-5, với 5 là tốt nhất”).
Câu hỏi nhận diện (P.304)
o Đề nghị đối tượng cung cấp tên, chức danh, địa chỉ và những thông tin tương
tự.
 Câu hỏi dạng này tạo sự mở đầu thuận lợi cho các cuộc phỏng vấn qua
điện thoại hay trực tiếp.
Câu hỏi định tính (P.304)
o Được đưa ra vào thời điểm đầu cuộc điều tra, khi bạn phải xác định đối tượng
có đáp ứng các yêu cầu để tham gia cuộc điều tra hay không.
Câu hỏi sâu, còn gọi là câu hỏi thăm dò (P.304)
o Cho dù câu trả lời như thế nào, bạn hãy hỏi vì sao họ lại cảm thấy như thế.
 Câu hỏi dạng này cho phép bạn đào sâu hơn vào một chủ đề.
 Đề nghị đối tượng bổ sung cho câu trả lời đã đưa ra trước đó.
 Đừng lạm dụng câu hỏi sâu, nếu không đối tượng sẽ mệt mỏi, dẫn đến
việc trả lời qua quýt
- Khi bạn đã hình thành một danh mục câu hỏi sơ bộ, hãy gọt giũa danh mục đó để lọc
ra các câu hỏi cần thiết. (P.304)
o Bảng hỏi nên ngắn gọn vì các cuộc điều tra kéo dài thường khiến đối tượng khó
chịu hay mệt mỏi. (P.304)
 Một bảng hỏi dưới dạng văn bản cần được tóm gọn trong một trang giấy,
hay nhiều nhất là hai trang. Bảng hỏi qua điện thoại nên được duy trì
trong vòng năm phút là lý tưởng. (P.304)
o Chỉ hỏi những gì cần thiết và bạn sẽ nhận được tỷ lệ phản hồi cao hơn với thông
tin chính xác hơn. (P.304)
- Tốt nhất là các nhà quản trị trong nội bộ công ty nên thực hiện bản phân tích. Họ chính
là người biết đầy đủ nhất về công ty, sản phẩm, khách hàng và các vấn đề chính trị nội
bộ (P.304)

o Nhiều hãng nghiên cứu thị trường sẽ chào hàng việc thực hiện bản phân tích,
báo cáo bằng văn bản và thậm chí cả việc thuyết trình các kết quả.
Những điều nên và không nên làm trong thiết kế bảng hỏi (P.305)
o Suy nghĩ trước về
 giai đoạn phân tích
 và đưa ra những câu hỏi giúp bạn có thể tổng hợp và phân tích câu trả
lời.
 Đừng để người khác “nhồi” vào cuộc điều tra quá nhiều câu hỏi
không liên quan tới mục tiêu.
 Đừng dùng một mẫu quá thường xuyên. Họ sẽ mất hứng thú, hoặc có
thể trở nên không thân thiện.
 Viết thư giới thiệu dài một trang, giải thích lịch sự với đối tượng về lý
do tại sao cuộc điều tra này lại quan trọng.
o Thiết kế cuộc điều tra ngắn gọn tới mức có thể
o Cố gắng đặt những câu hỏi quan trọng vào thời điểm đầu cuộc điều tra.
 Thận trọng khi đưa ra những chỉ dẫn cho việc trả lời.
 Trừ khoảng trống trên giấy vừa đủ để đối tượng viết ra câu trả lời cho
câu hỏi dạng mở.
 Đừng ngại đưa ra những câu hỏi nhạy cảm nếu chúng quan trọng đối với
mục tiêu của bạn. Đối tượng luôn có quyền từ chối trả lời.
 Đừng chờ đợi một tỷ lệ phản hồi quá cao. Và cũng đừng trông mong đưa
ra yêu cầu lần hai đối với những người đã không trả lời một cuộc điều
tra bằng thư sau ba tuần.
Tiến hành điều tra (P.305)

- Hãy chắc chắn tuyệt đối rằng bạn sẽ kiểm nghiệm bảng hỏi của mình trước khi thực
hiện nó. (P.305)
o Hãy xem những câu hỏi nào phát huy được tác dụng và những câu hỏi nào thì
không.
o Hãy điều chỉnh hay bỏ bất kỳ câu hỏi nào có thể gây nhầm lẫn. (Và đừng đổ lỗi
cho người trả lời.
- Hãy dự tính đúng mức
o Nếu họ nói rằng nó không rõ ràng, tức là nó không rõ ràng). (P.305)
o Đừng trở nên quá háo hức hay thất vọng quá mức về những câu trả lời đầu tiên.
(P.305)
o Đừng quá để tâm đến những kết quả ban đầu (trừ khi để chắc chắn rằng cuộc
điều tra sẽ được hoàn thành một cách thích hợp). (P.305)
o Mục tiêu của bạn là đạt được con số mục tiêu của cuộc điều tra hoàn tất. Điều
này có thể tiêu tốn thời gian và nỗ lực nhiều hơn mức bạn nghĩ ban đầu. (P.305)
o Nếu có trục trặc, hãy làm việc với người phỏng vấn hay những người khác, như
bộ phận thư từ của bạn, để giải quyết chúng. (P.305)
o Có thể phải mở rộng mẫu. (P.305)
- Bảo đảm hướng tới một bầu không khí của sự tin cậy. (P.305)
Phân tích và trình bày kết quả (P.306)

- Là phần việc thú vị nhất trong bất kỳ dự án nghiên cứu thị trường nào. Loại công việc
điều tra này sẽ phát huy tố chất của một thám tử trong hầu hết chúng ta. (P.306)
Hãy hết sức khách quan. (P.306)
o Đa số chúng ta đều có định kiến sẽ thích một kết quả nào đó hơn.

 Đảm bảo rằng bạn ý thức về thiên kiến của bạn và các thành viên trong
nhóm, đồng thời để đối tượng nói ra sự thật.
Tìm kiếm định dạng trong các câu trả lời. (P.307)
o Bạn càng thấy một câu trả lời xuất hiện nhiều lần thì nó càng chắc chắn là sự
thật.
Đừng bị dao động bởi những câu trả lời quá tích cực hay quá (P.307)
o Tiêu cực trong câu hỏi mở.
 Trừ khi những câu trả lời đó nằm trong một định dạng, nếu không chúng
chỉ là ý kiến của một cá nhân.
Xem xét ai đang nói gì. (P.307)
o Bạn thường phải đánh giá câu trả lời theo đặc tính của người trả lời, thì tình
hình đó có thể nói với bạn điều gì đó.
 ý kiến của khách hàng mới khác với khách hàng lâu năm
 ý kiến của cư dân đô thị khác với cư dân ngoại ô
 ý kiến của khách hàng trong các dịch vụ tài chính lại không tương thích
với khách hàng công nghiệp
Suy nghĩ về mục tiêu của nghiên cứu và đánh giá kết quả (P.307)
o Nếu nghiên cứu được tiến hành để hỗ trợ một quyết định
 ví dụ, để theo đuổi một thị trường mới hay thay đổi một sản phẩm
 thì những người phản hồi đã nói công ty phải làm gì?
o Nếu nghiên cứu được tiến hành chỉ thuần túy vì mục đích thông tin
 ví dụ, để có được những thông tin cơ bản về khách hàng của bạn
 thì bạn đang nghe thấy những gì? Những kết luận này sẽ bổ sung cho
những phát hiện quan trọng của bạn.
Với những kết quả nghiên cứu này, hãy quyết định bạn sẽ đưa ra những khuyến nghị
gì.
o Đều phải đem lại “những kết quả có thể hành động”, tức là những kết quả phải
chỉ ra được một loại hành động nào đó mà công ty nên thực hiện.
‒ Thuyết trình đầy sức mạnh (P.308)

- Hãy để các kết quả – dù tốt hay xấu – tự thể hiện ở mức độ cao nhất. (P.308)
o Có những thông tin thuyết phục để công bố: ý kiến của các khách hàng và khách
o Nghiên cứu thị trường là một trong những căn cứ tốt nhất để từ đó công ty đưa
ra được các quyết định. Nó có thể được điều chỉnh cho những nhu cầu đặc biệt
và được tiến hành trên một quy mô bất kỳ. (P.308)
 Cho dù bạn có những nhu cầu và nguồn lực gì, nghiên cứu thị trường
thường cho thấy sự khác nhau giữa sự mù mờ và việc đi theo một tiến
trình rõ ràng. (P.308)
Kết cấu tổng quát của một bản báo cáo kết quả nghiên cứu thị trường điển hình: (P.308)
o Tổng quan – bản tóm tắt từ một tới hai trang về công trình nghiên cứu và các
mục tiêu, phát hiện và khuyến nghị của nó.
o Mục đích – phần đầu tiên của nội dung chính bản báo cáo. Phần này nên đề cập
tới mục tiêu, phạm vi và thời gian thực hiện nghiên cứu.

o Những phát hiện chính – những câu hỏi quan trọng đã được đối tượng trả lời
như thế nào.
o Những phát hiện phụ – những câu hỏi ít quan trọng hơn được trả lời như thế
nào.
o Các khuyến nghị – công ty cần có những hành động nào phù hợp với những
phát hiện.
o Phụ lục 1 – phương pháp luận của nghiên cứu, cho biết nghiên cứu đã được thực
hiện như thế nào, cách lấy mẫu ra sao, đồng thời đưa ra một bảng hỏi mẫu.
o Phụ lục 2 – những người phản hồi điều tra.
 Chương 19 - Năm chữ P của marketing (P.310)

- Quảng cáo chỉ là một mảng trong marketing hỗn hợp, và một công ty phải thực hiện
đúng đắn phần lớn những mảng còn lại. (P.310)
- Phải đánh giá đúng (P.310)
o thị trường (khách hàng và khách hàng tiềm năng)
o các đối thủ cạnh tranh.
‒ Marketing hỗn hợp (P.311)

Năm chữ P của marketing là: (P.311)
Sản phẩm (Product). (P.311)
o Một sản phẩm mới muốn thành công cần phải
 được mọi người biết đến
 được thể hiện tốt
 đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Giá (Price). (P.311)
o Sau sản phẩm, giá là yếu tố then chốt trong marketing hỗn hợp. Vì thế, chiến
lược định giá rất quan trọng.
 Giá ảnh hưởng tới phần còn lại của marketing hỗn hợp
 có thể tạo ra những phản ứng mạnh mẽ trong khách hàng và các đối thủ
cạnh tranh.
o Định giá vừa là nghệ thuật, vừa là khoa học.
 Mặc dù bạn có thể xác định giá bằng cách tiếp cận toán học thuần túy
(ví dụ, định giá thấp hơn 10% so với giá của đối thủ cạnh tranh gần nhất,
hoặc cao hơn 30% chi phí của bạn)
Bao bì (Packaging). (P.311)
o Bao bì hấp dẫn và đem lại hiệu quả quan trọng đến nỗi tất cả các hãng thiết kế
chỉ tập trung duy nhất vào lĩnh vực này.
 Một bao bì phải
 bảo vệ được sản phẩm
 thể hiện được sản phẩm theo cách tốt nhất.
Địa điểm (Place). (P.311)
o Trong marketing hỗn hợp, địa điểm tức là các kênh bán hàng, liên quan tới phân
phối – phương tiện cụ thể nhờ đó
 bạn đưa sản phẩm tới tay khách hàng.
Quảng bá (Promotion). (P.311)
o Quảng bá là cách thức bạn chọn để gửi đi thông điệp về sản phẩm, bao gồm
 Công bố rộng rãi
 Quảng cáo

 Quảng bá là điều mà đa số mọi người nghĩ tới khi họ nghe thấy
từ “marketing”.
‒ Sản phẩm là tối cao (P.312)

- Sản phẩm thật sự thành công đều phải đáp ứng được nhu cầu của người sử dụng. (P.312)
o Một đặc điểm mà không đem lại lợi ích gì thì xét theo góc độ marketing, nó thật
vô ích. (P.313)
 Nếu là chuyên gia marketing, bạn phải luôn tư duy theo kiểu của khách
hàng. (P.313)
 Khách hàng quan tâm tới lợi ích chứ không phải đặc điểm. (P.313)
o Những công ty thành công bền vững thường dồn công sức vào việc (P.313)
 Tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng cần
 Và sau đó tiến hành marketing quyết liệt, nhưng trung thực.
 Một số công ty phát triển những cách thức để “moi” thêm tiền
của khách hàng khi thực chất sản phẩm vẫn là mẫu cũ hoặc chỉ
thêm được chút ít giá trị. Ví dụ, sự lỗi thời được định trước là
thủ thuật làm cho sản phẩm của bạn “bị quá đát” (P.314)
 Định giá giả tạo hoặc gây nhầm lẫn là một cách thông dụng khác
để “moi” tiền của khách hàng mà không làm tăng thêm giá trị.
Nhiều công ty điện thoại và ngân hàng đã phỉnh phờ khách hàng
bằng một mức giá ban đầu thấp (cho những phút gọi đường dài
hoặc cho một khoản vay trả góp), nhưng sau đó lại bổ sung các
khoản phí và lệ phí khó hiểu, còn lớn hơn cả phần chênh lệch giá
ban đầu. (P.314)
06 đặc tính mà sản phẩm phải có để thành công trong marketing hỗn hợp: Đáp ứng nhu
cầu của khách hàng; Dễ sử dụng; Chất lượng phù hợp với giá cả; An toàn; Thích hợp
với phần hoạt động kinh; doanh còn lại trong công ty của bạn (P.312)
o Có thể truyền đạt bất kỳ đặc tính nào trong số này – như dễ sử dụng hoặc chất
lượng (P.312)
 trong những thông điệp marketing
 bài thuyết trình bán hàng của mình.
 Cách bạn truyền đạt chúng có thể tạo nên sự khác biệt thật sự. (P.312)
 Đó là vì phần lớn khách hàng thường quan tâm tới lợi ích nhiều
hơn là đặc điểm.
Sự khác biệt giữa đặc điểm và lợi ích là: (P.312)
o Đặc điểm là đặc tính riêng của sản phẩm – ví dụ như màu sắc, kích thước, công
suất của sản phẩm, hay nó có chức năng gì.
o Lợi ích là thứ khách hàng nhận được từ sản phẩm và các đặc điểm của nó.
Đặc điểm Lợi ích

Động cơ 320 mã lực Tận hưởng thành trình nhanh và êm ái
Không có trục trặc gì trong Không tốn tiền sửa chữa, có thêm thời gian để tận hưởng
vòng 80.000 km chiếc xe
Bánh xe lớn 45,72 cm Bạn vẫn yên vị trên ghế khi có những có xóc mạnh
Bề ngoài có màu đỏ đậm Thu hút sự chú ý, thể hiện là một người yeu6 thích vui vẻ
- Một sản phẩm phải có những đặc điểm – như kích thước tiện dụng, công nghệ đặc biệt
hay màu sắc hấp dẫn – phân biệt nó với các sản phẩm khác cùng loại. (P.312)
- Không phải vô cớ mà những đặc điểm này được đưa vào sản phẩm. (P.312)

o Chúng phải đem đến một lợi ích cho khách hàng.
o Lợi ích đó chính là điều mà bạn phải chú trọng tới khi tiến hành
 marketing
 bán hàng.
- Cố gắng làm việc với (P.313)
 các vấn đề kỹ thuật
 nghiên cứu và phát triển
 phát triển sản phẩm
 ban điều hành cấp cao
o Để luôn cải tiến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
o Hãy tự hỏi: Nó có thật sự là một sự cải tiến không nếu không một ai trả thêm
tiền để mua nó?
‒ Bài toán về định giá (P.314)

- Sai lầm trong định giá có thể “giết” chết một sản phẩm tốt, thậm chí cả một công ty tốt.
(P.314)
o Yêu cầu đầu tiên về một mức giá “thích hợp” là (P.314)
 phải kiếm được tiền tại điểm chỉ giá của sản phẩm
 Nếu sản phẩm có chi phí sản xuất lớn hơn mức giá mà bạn đang
bán nó, thì việc sản xuất ra nó gần như là vô nghĩa. (Tôi nói là
“gần như” bởi bạn có thể sử dụng sản phẩm đó làm món hàng
bán lỗ để kéo khách – tức là một sản phẩm không đem lại lợi
nhuận nhưng kích thích khách hàng mua các sản phẩm khác)
(P.314)
o Điểm chỉ giá là mức giá hoặc giá liên quan tới giá của các sản phẩm tương tự.
(P.314)
o Phải có khả năng bán sản phẩm tại một mức giá cạnh tranh. (P.314)
 Chớ nên trông chờ vào các mối quan hệ với khách hàng hay kỹ năng của
lực lượng bán hàng để khắc phục được mức giá cao hơn đối thủ cạnh
tranh. (P.314)
o Có nhiều cách thức giúp bạn biện minh cho mức giá cao – với những khoản lợi
nhuận cao khiến ai cũng khao khát. (P.315)
03 chiến lược định giá (P.315)

Định giá cạnh tranh. (P.315)
o Nói chung, thành công của một chiến lược định giá cạnh tranh phụ thuộc vào
việc (P.316)
 đạt được khối lượng lớn và chi phí thấp.
o Bán tại mức giá thấp nhất trong số tất cả các đối thủ cạnh tranh (P.315)
 Để thành công trên thị trường, mức giá của bạn không nhất thiết phải là
mức giá thấp nhất. Nhưng giá thấp là một cách để cạnh tranh hiệu quả.
(P.315)
 Đôi khi định giá cạnh tranh lại có ý nghĩa quyết định.
 Ví dụ như trong lĩnh vực kinh doanh hàng hóa sơ cấp – nơi mà
các sản phẩm về cơ bản là giống nhau, không phân biệt người
bán là ai – thì đơn vị nào có mức giá thấp nhất thường sẽ thành
công. (P.316)
o Quặng sắt, than, gỗ, lúa gạo và những sản phẩm được
khai thác từ lòng đất, đều là hàng hóa sơ cấp. (P.316)

 Đó là vì bản thân các sản phẩm không có khác biệt nào nên giá
cả trở thành cái làm nên khác biệt. (P.316)
Định giá chi phí-cộng lợi (P.316)
o Thành công của chiến lược định giá này phụ thuộc vào việc (P.316)
 không bị một đối thủ cạnh tranh nào định giá thấp hơn.
 kiểm soát chi phí và nhắm tới một mức lợi nhuận “hợp lý”.
o Là mức giá “chi phí cộng với lợi nhuận”. (P.316)
 Đây là phương pháp đơn giản và bảo đảm bạn sẽ kiếm được tiền trên
thứ bạn bán. (P.316)
 Đặc biệt hữu ích trong các ngành kinh doanh dịch vụ có hàm
lượng lao động cao, ví dụ như tư vấn.
 Tuy nhiên, chi phí trong các loại hình kinh doanh này có thể khó ước
tính hơn so với các doanh nghiệp chế tạo. (P.316)
 Có thể thua lỗ nếu không dự tính sát sao khối lượng lao động cần
cho từng dự án, lợi nhuận cộng thêm, và giữ cho chi phí nằm
trong giới hạn ngân sách cho phép. (P.316)
Định giá theo giá trị (P.316)
o Thay thế cho việc căn cứ vào giá của đối thủ cạnh tranh hoặc mức chi phí của
bạn để đặt mức giá (P.316)
o Dựa trên cơ sở giá trị mà mình đem lại cho khách hàng, từ đó đòi họ phải trả
cho giá trị đó.
 Với chiến lược này, bạn có thể đòi một mức giá cao và chứng tỏ sự đúng
đắn của nó bằng cách cung cấp giá trị cao. (P.317)
 Định giá theo giá trị thường được sử dụng với (P.317)
 Các sản phẩm mới
 Công nghệ cao
o Khi một công nghệ mới có sức hấp dẫn đặc biệt hoặc giải
quyết được một vấn đề đòi hỏi chi phí cao, thì nó có giá
trị cực kỳ cao. (P.317)
o Sau khi một công nghệ đã được nhiều người biết đến, giá
của nó sẽ nhanh chóng giảm sút (P.317)
 Hàng xa xỉ như quần áo, nhà hàng và du lịch.
 Dịch vụ là một cách để tạo ra giá trị.
o Nhiều doanh nghiệp chứng tỏ tính hợp lý của các mức
giá cao bằng cách phục vụ khách hàng hết sức nhiệt tình.
 Một cách khác nữa là trở thành thứ “tốt nhất” về chất lượng,
nguyên vật liệu, kết cấu và các đặc điểm.
o Khi đó, chúng sẽ đem lại các lợi ích như vòng đời kéo
dài, hoạt động tốt và không cần bảo dưỡng.
 Nếu khách hàng thật sự muốn có nó hoặc cần đến nó, họ sẽ trả một mức
giá cao để mua nó. (P.317)
o Định giá theo giá trị phụ thuộc vào
 năng lực cung cấp giá trị
 sự nhận thức về giá trị. (P.317)
 Nhận thức về giá trị so với chất lượng sản phẩm thực tế thường
o quan trọng không kém
o hoặc quan trọng hơn
 Giá trị được thể hiện trong cách nhìn nhận của người mua.

 giá cao có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị. (P.317)
o Tình huống trớ trêu đối với một số loại sản phẩm: giá sản
phẩm càng cao, bạn càng bán được nhiều (P.317)
Các chiến lược định giá hỗn hợp (P.318)

- Phải cân nhắc cả ba chiến lược định giá. (P.318)
o Bạn cần phải xem xét các mức giá của đối thủ cạnh tranh, ngay cả khi hiện tại
bạn không cạnh tranh về giá.
o Bạn cũng phải xem xét đến chi phí, nếu không, lợi nhuận sẽ bị thâm hụt.
o Bạn phải xem xét giá trị của sản phẩm bởi dù bạn bán gì, thứ mà khách hàng
cần chính là giá trị xứng đáng với đồng tiền bỏ ra.
- Có một khía cạnh động và một yếu tố thử-sai trong việc định giá thành công. (P.318)
o Định giá là động, bởi sản phẩm, khách hàng và đối thủ cạnh tranh của bạn luôn
thay đổi, đồng thời các mức giá của bạn cũng phải thay đổi theo.
o Định giá liên quan tới thử-sai bởi giá cả tác động tới (P.318)
 doanh thu
 thu nhập
 sự tăng trưởng
o Phải theo dõi các hiệu ứng của giá lên các thước đo này và sau đó quyết định
phải làm gì tiếp theo (P.318)
‒ Bao bì thể hiện sản phẩm (P.318)

- Bao bì hàm chứa tất cả các khía cạnh của một cái vỏ đóng gói sản phẩm. Nó phải
(P.318)
 vừa mang tính thực dụng
 vừa mang tính quảng bá.
o Những vấn đề kỹ thuật, thiết kế, biểu đồ, phân phối và marketing đều tham gia
vào các quyết định về bao bì.
o Ở mức độ cao nhất, bao bì thể hiện sự bảo vệ vật chất, sự trình bày hấp dẫn, tính
dễ sử dụng, sự khác biệt sản phẩm và một hình thái của lợi thế cạnh tranh.
(P.319)
o Cũng như tất cả các bộ phận của marketing hỗn hợp, bao bì cũng đòi hỏi sự suy
xét và nỗ lực. (P.319)
- Những sản phẩm khác nhau thể hiện những thách thức khác nhau về bao bì.
o Với sản phẩm dễ vỡ, mối quan tâm chủ yếu là độ an toàn trong quá trình vận
chuyển.
o Với sản phẩm bán lẻ, quan trọng nhất là khả năng thu hút khách hàng trong cửa
hàng. Nhiều sản phẩm bán lẻ cũng phải cạnh tranh để có được chỗ trưng bày
trong một không gian quá chật hẹp (P.318)
 Bao bì có thể tác động tới quyết định của nhà bán lẻ về vị trí đặt sản
phẩm. Do đó, chi phí bao bì bao giờ cũng khá tốn kém (P.318)
- 03 vấn đề về bao bì nổi lên:
o mối quan tâm về môi trường
o mối quan tâm về sự an toàn
o “bao bì như sản phẩm”. (P.319)
 Đối với mối quan tâm “bao bì như sản phẩm”, bao bì trở thành
 Một bộ phận không thể tách rời của sản phẩm
 Có tác dụng như yếu tố tạo nên sự khác biệt
o Điều này có thể hữu hiệu đối với các chủng loại sản phẩm
giống như hàng hóa sơ cấp. (P.319)

‒ Địa điểm thích hợp sinh lợi nhuận (P.320)
- Hãy cố gắng sử dụng tất cả 10 kênh mà bạn có thể thu được lợi nhuận. (P.321)
Lực lượng bán hàng trực tiếp (P.320)
o Nhân viên bán hàng của công ty và chỉ bán sản phẩm của công ty.
Hãng bán buôn (P.320)
o Công ty bán sản phẩm của các công ty khác tới các đơn vị, nơi sẽ bán lại chúng.
Đôi khi các hãng bán buôn được gọi là “người trung gian” vì họ đứng giữa
người làm ra sản phẩm và đơn vị bán sản phẩm đó tới khách hàng. Một người
bán buôn thực phẩm mua thực phẩm từ các công ty chế biến thực phẩm và bán
nó cho các cửa hàng thực phẩm.
Người bán lẻ (P.320)
o Cửa hàng bán sản phẩm tới người tiêu dùng cá nhân, và đôi khi tới cả các hãng
kinh doanh. Một chuỗi bán lẻ là một công ty sở hữu hơn một địa điểm của cùng
một cửa hàng, như Macy’s hay Barnes và Noble.
Nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) (P.320)
o Công ty lắp ráp và bán thiết bị được sản xuất từ những cấu kiện và sản phẩm do
các công ty khác chế tạo.
 OEM hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh máy tính và các
doanh nghiệp công nghệ cao khác.
Đại diện bán hàng độc lập (P.320)
o Người bán hàng bán sản phẩm cho một công ty, không phải là nhân viên của
công ty và nói chung làm việc hưởng theo hoa hồng.
Đáp ứng trực tiếp (P.320)
o Bán hàng qua thư hoặc bằng phương tiện quảng cáo trên tạp chí, truyền hình
hay đài phát thanh, đề nghị khách hàng gửi thư hay gọi điện thoại để đặt hàng.
Marketing từ xa (P.320)
o Liên quan tới việc gọi điện cho một danh sách khách hàng và bán hàng cho họ
qua điện thoại.
Interrnet (P.320)
o Bán hàng qua Internet, hay chính xác hơn là qua Web (giao diện đồ họa giữa
Internet và người sử dụng). Nó liên quan tới việc đề nghị đơn đặt hàng qua một
“đơn đặt hàng điện tử” trên trang Web.
 Các sản phẩm bán chạy nhất trên Web thường là các phần mềm, sách và
dịch vụ du lịch.
Quốc tế (P.320)
o Các thị trường nước ngoài đang ngày càng trở nên quan trọng hơn đối với hoạt
động kinh doanh ở bất kỳ quốc gia nào
 Do xuất khẩu là một cách bán hàng phức tạp và có chi phí cao, các doanh
nghiệp Mỹ đã được Bộ Thương mại Mỹ ở Washington, D.C., cung cấp
các vùng thông tin miễn phí về cách thức tiến hành xuất khẩu.
Thỏa thuận hợp tác marketing (P.321)
o Khi một công ty cung cấp sản phẩm cho một công ty khác (thường là công ty
lớn hơn) để bán.

Xung đột kênh (P.321)
- Việc các nhân viên marketing nỗ lực tìm kiếm khách hàng qua nhiều kênh bán hàng
khác nhau đã phát sinh ra vấn đề quản trị kênh.
o Quản trị kênh liên quan tới việc khớp các kênh bán hàng với các mục tiêu và
sản phẩm của bạn, đồng thời giảm thiểu “xung đột kênh”.
o Xung đột kênh phát sinh trong loại sản phẩm đặc dụng khi các nhà phân phối
nhận thấy họ đang cạnh tranh với lực lượng bán hàng của công ty về doanh số
đối với những công trình kiến trúc nhất định.
o Công ty thấy rằng việc trả một khoản hoa hồng cho nhà phân phối là xứng đáng
và công bằng, cho dù người bán hàng của công ty đã thực hiện được thương vụ
đó. Động thái này làm cho nhà phân phối hài lòng và giảm được xung đột kênh.
Khi xây dựng một chiến lược phân phối, bạn hãy tự hỏi: (P.321)
- Trả lời những câu hỏi này sẽ giúp bạn chọn được những kênh bán hàng phù hợp. (P.322)
o Tôi đang bán cái gì?
o Ai là khách hàng tiềm năng của tôi?
o Họ ở đâu?
o Bằng cách nào tôi có thể đến với họ?
o Kênh phân phối hoạt động như thế nào?
o Bán hàng qua kênh này sẽ mất bao nhiêu chi phí?
o Tôi nên sử dụng bao nhiêu kênh phân phối?
‒ Quảng bá thúc đẩy mua hàng (P.322)

- Tầm quan trọng của nó được nhấn mạnh bởi
o sự hiện hữu của các hãng quảng cáo
o các tổ chức quan hệ công chúng – lực lượng giúp các công ty quảng bá sản
phẩm của họ và chính bản thân họ. (P.322)
- Theo nghĩa hẹp, quảng bá có nghĩa là những cách thức làm cho mọi người biết hoặc
thôi thúc họ mua sản phẩm.
o Các chiến thuật bao gồm phiếu giảm giá nhỏ, lời chào hàng có thời hạn, các sự
kiện đặc biệt như tài trợ các buổi hòa nhạc hay các cuộc thi đấu thể thao. Phần
thưởng – bao gồm những vật dụng tiêu chuẩn để quảng bá như bút, áo phông,
lịch, tách uống cà phê. (P.322)
- Theo nghĩa rộng hơn, quảng bá bao gồm những chiến thuật này cộng với tất cả những
gì bạn làm để nói với thị trường về sản phẩm của bạn – mà quan trọng nhất là (P.322)
o quảng cáo
 Phần lớn các thị trường là đông đúc, nên quảng bá có thể tạo nên hoặc
phá hỏng một sản phẩm. (P.322)
o và quan hệ công chúng.
‒ Định vị thích hợp ngăn chặn hoạt động kém (P.322)

- 5 chữ P cộng lại thành phần cuối cùng – đó là định vị, tức là (P.322)
o Vị trí của sản phẩm trong mối quan hệ với các sản phẩm cùng loại
o Vị trí trong tâm trí khách hàng và khách hàng tiềm năng.
- Định vị được gắn với (P.322)
 chất lượng
 giá cả.
o Hầu hết các loại hàng hóa đều có 02 cực (P.322)
 những chào hàng chất lượng cao, giá cao
 những chào hàng chất lượng thấp, giá thấp

 giữa hai cực đó là nhiều cấp độ.
o Mọi công ty đều muốn cung cấp được sản phẩm chất lượng cao với giá thấp.
Đáng tiếc là về phương diện kinh tế, điều đó là không thể. (P.322)
 Mỗi công ty phải quyết định họ muốn ở vị trí nào. (P.322)
 Mercedes quyết định sản xuất xe chất lượng cao với mức giá cao.
 Hyundai quyết định sản xuất xe chất lượng thấp hơn và mức giá
thấp hơn.
Định vị phụ thuộc vào 02 yếu tố của hoạt động kinh doanh: Thị trường mục tiêu; Chi
phí hoạt động (P.323)
- Một thị trường mục tiêu nhắm tới người có thu nhập thấp hoặc trung bình, với tiểu sử
nhân khẩu học thấp hơn, sẽ đòi hỏi định vị khác với một thị trường mục tiêu nhắm tới
người có thu nhập cao. (P.323)
o GM duy trì năm bộ phận, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm một mức giá và chất
lượng khác nhau, từ thấp nhất tới cao nhất.
 Chiến lược GM đưa ra một sản phẩm được định vị cho mỗi mức thu
nhập và đẳng cấp, và đem lại cho khách hàng một thứ mà sẽ gợi lên
trong họ khát khao mua sản phẩm tiếp theo.
 Điều lý tưởng là khi một khách hàng của GM kiếm được nhiều tiền hơn,
người đó lại muốn mua ôtô ở cấp cao hơn. (P.323)
- Đồng thời, bạn phải có khả năng kiếm được tiền trên sản phẩm, do đó, hãy lại trở lại
với vấn đề chi phí. (P.323)
o Nếu chi phí đòi phải có một mức giá cao, bạn sẽ không thể định vị sản phẩm
vào loại chào hàng giá thấp, chất lượng thấp hơn. Bạn sẽ thua lỗ và cuối cùng
là thất bại. (P.323)
 Chương 20 - Bạn có thể hiểu quảng cáo (P.325)

- Khối lượng các quảng cáo trên mọi phương tiện thông tin đại chúng ngày càng không
ngừng gia tăng. Vì nó có tác dụng thật sự. (P.325)
o Nghĩa là quảng cáo có đủ hiệu lực để khuyến khích các công ty quảng cáo không
ngừng nghỉ. (P.325)
‒ Quảng cáo và công việc của nó? (P.326)

- Quảng cáo (P.326)
o là thông điệp tích cực về
 sản phẩm, dịch vụ
 tổ chức
o do phương tiện truyền thông đại chúng được trả tiền truyền đạt.
- Nó có vai trò trong việc thiết lập và thúc đẩy sự định vị của sản phẩm. (P.326)
o Với tư cách là một công cụ marketing, quảng cáo hỗ trợ lực lượng bán hàng.
 thể hiện sản phẩm với khách hàng tiềm năng
 lý do để mua hàng.
o Quảng cáo không thể che giấu khiếm khuyết của sản phẩm hoặc các bộ phận
khác trong marketing hỗn hợp. (P.327)
- Quyết định mua của người dân chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như: (P.326)
 sự khuyến cáo từ bạn bè
 quan sát và trải nghiệm của bản thân
 người bán hàng
 sự phục vụ
 bảo hành
 tài trợ

 giá cả.
o Mặc dù nhiều quảng cáo đáng bị chỉ trích, nhưng không một ai chứng minh
được rằng quảng cáo đã cưỡng bức mọi người mua sản phẩm. (P.326)
o Tạp chí Advertising Age và Adweek là hai ấn phẩm hàng tuần đề cập những
khuynh hướng và chủ đề trong ngành kinh doanh quảng cáo. (P.326)
‒ Các bộ phận hợp thành của quảng cáo (P.327)

Các câu hỏi phát sinh trong mọi quyết định quảng cáo chủ yếu tập trung vào 03 yếu tố:
Thông điệp: Bạn nên nói gì trong các quảng cáo?; Tiền: Bạn nên chi bao nhiêu tiền vào
quảng cáo?; Phương tiện: Bạn nên quảng cáo ở đâu? (P.327)
03 thông điệp quảng cáo: chúng nói gì? (P.327)
03 kiểu thông điệp quảng cáo: thông điệp sáng tạo, thông điệp bán hàng và thông điệp
cố gắng bán hàng sáng tạo. (P.327)
Thông điệp sáng tạo (P.327)
o Cố gắng thu hút sự quan tâm của người nghe bằng sự nổi bật giữa vô số thứ (sự
quá tải quảng cáo) (P.327)
 Những thông điệp sáng tạo thường (P.328)
 bỏ qua sự mô tả chuẩn xác các đặc điểm và lợi ích
 tập trung thu hút sự quan tâm và tạo ra một hình ảnh hấp dẫn cho
sản phẩm
o Ví dụ như quảng cáo dựa trên sự hài hước. (P.327)
o Levi’s từng thể hiện độ bền của sản phẩm bằng bức tranh
hai con bò đang ra sức kéo hai ống quần về hai phía
(P.328)
o Đa số các quảng cáo trên truyền hình đều cố gắng thể hiện sự sáng tạo (P.327)
 Thường được gọi là quảng cáo hình ảnh, bởi mục đích của chúng là tạo
ra (P.327)
o tâm trạng
o tình cảm
o hình ảnh xung quanh sản phẩm
 chứ không nhằm bán sản phẩm đó dựa vào các
o đặc tính
o lợi ích
o giá trị cạnh tranh
Thông điệp bán hàng (P.328)
o Có cách tiếp cận thực tế hơn và hướng mạnh hơn vào (P.328)
 Các đặc điểm và lợi ích
 Đồng thời kêu gọi hành động
 (Ví dụ: “Mua ngay và tiết kiệm được 30% đối với bất kỳ dụng
cụ điện nào của Black và Decker”).
 Hãy xem quảng cáo sau: Một phụ nữ bị cảm lạnh nên không thể
ngủ được. Bà ra khỏi giường, đi tới tủ thuốc, mở tủ và lấy mấy
viên NyQuil. Tiếp đó, bà ngủ ngon lành. Một quảng cáo thật đơn
giản, nó rất hữu hiệu đối với các loại sản phẩm này. (P.328)
o Chủ yếu áp dụng cho các loại sản phẩm thiết yếu của cuộc sống (P.328)
 như bột giặt, dụng cụ làm sạch, thuốc đau đầu và tiêu hóa, các sản phẩm
ăn kiêng…

Quảng cáo tốt nhất là kết hợp (P.328)
o Đây là điều rất khó. (P.328)
 Kết hợp được (P.328)
 tính thực tế của thông điệp bán hàng
 tính hài hước hay bắt mắt của thông điệp sáng tạo.
- Hầu hết các nhà quảng cáo muốn những quảng cáo định hướng vào: (P.328)
o Hình ảnh, tạo ra một không gian sang trọng hay “thời thượng” (P.328)
o Hoặc là những lời chào hàng dựa trên thực tế, hứa hẹn một lợi ích (“Hãy tăng
cường sức khỏe với Crest”) (P.328)
o Hoặc thôi thúc khách hàng hành động (“Chỉ còn ba ngày nữa là hết đợt khuyến
mại của Toyota”). (P.328)
o Đồng thời, hầu như tất cả các quảng cáo đều có chung một mục tiêu lớn là thiết
lập hay củng cố một nhãn hiệu. (P.329)
- Nhãn hiệu là (P.328)
o tên
 của một công ty (Levi’s, Chevrolet)
 của sản phẩm (501 jeans, Corvette)
o cùng với lô-gô của nó (tức là một hình họa đặc trưng gắn liền với cái tên đó),
o và bất kỳ một đặc điểm nhận diện nào khác, kể cả hình dạng của một cái chai
(như nước uống Perrier).
Bản quảng cáo nóng (P.329)

- Loại thông điệp và nội dung thông điệp sử dụng tùy thuộc vào 04 yếu tố (P.329)
o sản phẩm
o định vị sản phẩm
o đối tượng
o phương tiện quảng cáo.
02 bản quảng cáo nổi tiếng nhất mà tôi thấy rất hữu ích, đó là công thức AIDA và Ưu
thế sản phẩm độc nhất (USP). (P.329)
Công thức AIDA (P.329)
o Giúp bạn ghi nhớ 04 điều mấu chốt mà một bản quảng cáo tốt phải làm được:
thu hút Chú ý (Attention), gây Hứng thú (Interest), tạo ra Mong muốn (Desire)
và đòi hỏi Hành động (Action). (P.329)
o Chú ý (P.329)
 Là hành động rất quan trọng
 bởi mọi người luôn bận rộn, mọi thứ luôn ngổn ngang,
 không thể bán được sản phẩm nếu không làm cho khách hàng
tập trung vào chúng.
 Những công cụ chủ yếu để thu hút được sự chú ý.
 Tính hài hước
 Màu sắc
 Chuyển động
 Thiết kế
 Tình huống độc đáo
 Mô hình đặc biệt hấp dẫn
o Hứng thú (P.329)
 Sau khi mọi người đã chú ý tới quảng cáo, bạn phải khiến họ hứng thú
với nó.
 Bản quảng cáo bắt đầu với

Một câu hỏi mang tính khiêu khích (“Bạn có đủ
tiền trả để được chết không?”)
 hay một lời khuyên (“Đừng quăng tiền đi!”)
 Một số chiến thuật khác cũng có thể gây chú ý
 tạo kịch tính cho một vấn đề
 đề xuất một sự quên lãng
 hay sử dụng sự xác nhận của một người
nổi tiếng
o là chiến thuật đáng tin cậy.
o Ước muốn (P.329)
 Một quảng cáo tốt phải tạo ra được một ước muốn đối với sản phẩm.
 Hãy khơi dậy tâm hồn, lý trí, sự thèm muốn, và cả ví tiền của họ.
o Hãy nói với khách hàng về
 số tiền họ sẽ tiết kiệm được
 về niềm vui họ sẽ có
 sự yêu mến họ sẽ giành được với sản phẩm của
bạn.
 Hãy làm cho khách hàng muốn sở hữu chúng.
o Hãy cho họ thấy bất cứ điều gì mà sản phẩm hay dịch vụ
của bạn mang lại.
 Món thịt gà tây thơm ngon
 Cảnh gia đình hạnh phúc
 Người công nhân thoát khỏi chứng đau đầu
 Bãi cỏ xanh tươi
o Hành động (P.329)
 Sau đó, bạn đề nghị họ hành động. Hãy nói với khách hàng điều họ phải
làm để thỏa mãn ước muốn đang cháy lên.
 Những hành động điển hình bạn có thể gợi ý là: “Hãy gọi điện
ngay”, “Người trực tổng đài luôn ở bên máy”, “Hãy là người đầu
tiên trong khu phố của bạn”, “Chỉ vào thứ Bảy”, “Đừng để tuột
khỏi tay cơ hội duy nhất trong đời này” ...
Ưu thế sản phẩm độc nhất (USP – Unique Selling Proposition) (P.330)
o Một thuật ngữ lý tưởng khác cho việc phát triển thông điệp – một chủ đề cho cả
chiến dịch (P.330)
o USP chính là (P.330)
 Tính độc nhất về sản phẩm hay dịch vụ
 Tạo ra động lực thúc đẩy mọi người mua hàng.
 Một USP thật sự tốt không chỉ là một dòng chữ đáng nhớ kiểu
như “Hãy chiều theo cơn khát của bạn” của Sprite. Nó phải là
thứ khác biệt của sản phẩm tạo ra động lực mua.
 Có thể bắt đầu từ trong quá trình phát triển sản phẩm.
 “Cam kết giao hàng qua đêm” là một đặc điểm, một lợi ích, một
sản phẩm và một đề xuất bán hàng – tất cả trong một.
o Nó có thể là một thực tế, như “Cam kết giao hàng qua
đêm” của Federal Express, hay một hư cấu như “Bánh
mỳ kỳ diệu tạo nên những cơ thể cường tráng theo 12
cách”. (P.330)
o Nếu không thể tạo ra được một USP xung quanh một đặc tính nội tại và tuyệt
vời của sản phẩm, thì bạn cũng phải có cái gì đó gần như là tốt. (P.330)

 “Bạn đáng được hưởng một ngày nghỉ” là một quảng cáo hay bởi nó
nhắc nhở những người mệt mỏi và bận rộn đến mức không thể nấu
nướng rằng họ có thể có được một bữa ăn ngon miệng mà lại nhanh gọn.
 Bản thân lời nhắc nhở này không có gì độc đáo – doanh nghiệp
đồ ăn nhanh nào cũng có thể đưa ra tuyên bố đó. Thế nhưng
thông qua quảng cáo, nó lại trở thành độc đáo bởi đấy là thông
điệp của McDonald’s. (P.330)
Tiền: ngân sách cho quảng cáo (P.331)

- Ngân sách quảng cáo là một phần của kế hoạch chi tiêu kinh doanh. (P.331)
- Có một số cách thức thiết lập kế hoạch chi tiêu quảng cáo: (P.331)
Tỷ lệ phần trăm trên tổng doanh số (P.331)
o Một cách dễ dàng là ấn định lượng chi tiêu quảng cáo như một tỷ lệ phần trăm
trên tổng doanh số.
 Phương pháp này có lợi thế là gán chi phí với doanh thu. (P.331)
 Nếu bạn phải chi 5% tổng doanh số cho quảng cáo, hãy làm thế. Hoặc
cao hơn. Hoặc thấp hơn. (P.331)
Chọn lấy một con số (P.331)
o Các cách tiếp cận khác là (P.331)
 chỉ chọn lấy một con số
 hoặc chi tiêu ở mức bình quân ngành
 hoặc chi tiêu cao hơn hay thấp hơn một chút so với mức bình quân
ngành.
o Thói quen là một cách lập kế hoạch chi tiêu không tốt. (P.331)
 Nhiều công ty có sản phẩm quảng cáo đã rơi vào những thói quen, cho
rằng chính vì họ luôn quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại
chúng nhất định, do đó họ nên tiếp tục làm như thế. (P.331)
Xác định bạn muốn đạt tới điều gì, sau đó xem xét bạn phải chi tiêu bao nhiêu tiền cho
quảng cáo để đạt được điều đó (P.331)
o Đòi hỏi phải cân nhắc kỹ hơn. (P.331)
 Cách này có thể dẫn đến kết quả là khoản chi tiêu của bạn hoặc lớn hơn
hoặc nhỏ hơn so với
 con số chi tiêu năm ngoái tính theo tỷ lệ phần trăm của doanh số
năm ngoái
 hay so với mức bình quân ngành.
 Tuy nhiên, nó gắn chi tiêu với thứ mà bạn đang cố gắng đạt được.
(P.331)
 Có thể bạn không có tiền để làm tất cả những gì mình muốn.
Nhưng ít nhất bạn cũng có thể từ bỏ con số “lý tưởng” và chi tiêu
vào nơi mà bạn tin rằng hiệu quả nhất. (P.331)
Yếu tố rủi ro (P.332)
o Quảng cáo là một phương tiện không chính xác ở chỗ
 không có một thông điệp nào được bảo đảm rằng nó sẽ phát huy tác
dụng
 và hệ số tương quan giữa các khoản chi tiêu có thể thay đổi.
 Nó còn có cả vấn đề may mắn nữa.

 Một sự kiện khiến số đông sao nhãng, như một đợt thiên tai, bão
tuyết hay một phiên tòa lớn trên truyền hình, có thể làm cho dân
chúng phân tán tư tưởng, thậm chí ngăn cản họ mua sắm.
Thuê một hãng quảng (P.332)
o Nếu bạn thuê một hãng quảng cáo xử lý khoản chi tiêu quảng cáo cho mình
 nhân viên lập kế hoạch truyền thông đại chúng của hãng này sẽ xác định
cách sử dụng số tiền của bạn một cách tốt nhất.
 Hãy thận trọng. Một CPM thấp sẽ không có chút giá trị nào nếu
khán thính giả được truyền tin lại không phải là khán thính giả
của bạn.
o Chi phí trên một nghìn lần (hay CPM) quy chi phí của
các phương tiện truyền thông đại chúng khác nhau về
một cơ sở chung.
o Chi phí trên một nghìn lần cho phép bạn so sánh chi phí
của các phương tiện truyền thông đại chúng truyền tin tới
các quy mô khán thính giả khác nhau với các mức giá
khác nhau.
Phương tiện truyền thông đại chúng: ai đang xem nó? (P.332)
- Phải xem xét sẽ sử dụng phương tiện nào để truyền thông điệp đó tới khán thính giả
mục tiêu. (P.332)
o Các phương tiện khác nhau có tiềm năng khác nhau trong việc (P.333)
 thể hiện sản phẩm
 giải thích tính hữu dụng của sản phẩm
 và kịch hóa sự thỏa mãn mà khách hàng sẽ nhận được từ sản phẩm.
Sự ý thức của khách hàng (P.333)
o Sự ý thức là một mục tiêu quan trọng của quảng cáo. (P.333)
 Ở một cấp độ nào đó, nó có nghĩa là mọi người biết về sự tồn tại
của sản phẩm của bạn.
 Ở một cấp độ khác, nó có nghĩa là mọi người nghĩ về sản phẩm
của bạn khi thực hiện hành vi mua hàng. (Điều này được gọi là
sự ý thức đầy đủ nhất).
 Ở một cấp độ khác nữa, rất cụ thể, sự ý thức có nghĩa là mọi
người nhớ lại việc nhìn thấy quảng cáo của bạn. (P.333)
 Nghiên cứu thị trường có thể đo lường được cả ba loại ý thức này.
(P.333)
‒ Xem xét nhân khẩu học (P.334)

- Phụ thuộc vào việc (P.334)
o đang bán cái gì
o bán nó cho ai.
Lựa chọn một phương tiện truyền thông đại chúng thích hợp cho thị trường mục tiêu
của mình khá phức tạp. (P.334)
o Thứ nhất, vấn đề về chi phí: quảng cáo trên một tạp chí lớn tầm quốc gia hoặc
vào giờ vàng trên tivi có mức giá rất cao.
o Thứ hai, diễn biến tâm lý (xem Chương 18) có khả năng không thể xác định
được.
o Thứ ba, khán thính giả mục tiêu của bạn có thể sẽ không nhìn thấy quảng cáo
của bạn do tình trạng

 loạn quảng cáo (quá nhiều quảng cáo cạnh tranh sự chú ý)
 hiện tượng “lướt kênh”.
‒ Các đặc tính khác của phương tiện truyền thông đại chúng (P.335)
- Khi quyết định đăng quảng cáo của mình ở đâu, bạn còn phải xem xét đến một số đặc
tính khác – phần nào mang tính kỹ thuật – của phương tiện truyền thông đại chúng.
(P.335)
Phạm vi ảnh hưởng (P.335)
o Phạm vi ảnh hưởng tính toán số lượng người sử dụng phương tiện truyền thông
đại chúng khi quảng cáo đang được truyền đi trên phương tiện đó.
 Nó cho bạn biết số người có tiềm năng tiếp nhận quảng cáo, chứ không
phải số người thật sự nhìn thấy hay có thể nhớ lại quảng cáo đó.
 số người đọc một ấn phẩm, xem một chương trình truyền hình
hay nghe một chương trình phát thanh cụ thể vào một giờ nhất
định trong ngày
 Là một con số ước đoán cố gắng xác định có bao nhiêu người hay bao
nhiêu gia đình đã phải tiếp nhận một quảng cáo một lần.
Tần suất (P.335)
o Nói chung, tần suất càng cao càng tốt.
 Là số lần những người này sẽ nhìn hoặc nghe thấy quảng cáo.
 (200.000 × 1) + (200.000 × 2) + (100.000 × 3) = 900.000 ÷ 500.000 =
1,8
 Con số này, chính xác hơn giá trị của
 phạm vi ảnh hưởng
 các thước đo của tác động
Tác động (P.336)
o Xác định quảng cáo có
 được ghi nhớ hay không
 truyền đạt được những gì nó phải truyền đạt không.
 Có thể đánh giá tác động bằng việc nghiên cứu thị trường với mục đích
đo lường việc nhớ lại quảng cáo, thậm chí cả hành vi mua sau khi nhớ
lại nó.
o Suy cho cùng, tác động phải được minh chứng bằng doanh số tăng thêm.
 Tuy nhiên, mối liên hệ giữa quảng cáo và doanh số có thể không rõ ràng,
vì ngoài quảng cáo còn có các yếu tố khác tác động đến doanh số, như
sự cạnh tranh, các trào lưu xã hội...
- Trước khi lựa chọn phương tiện truyền thông đại chúng thích hợp cho chiến lược quảng
cáo của mình, bạn phải so sánh chúng về (P.336)
o phạm vi ảnh hưởng
o tần suất
o tác động
o chi phí
o nhân khẩu học
o Sau đó, hãy chờ xem phản ứng của thị trường.

‒ Các công cụ quảng bá (P.336)
Các vật dụng để quảng bá (P.336)
o Có gắn tên công ty hay sản phẩm của bạn phải là một phần của một chiến dịch
quảng cáo hay marketing (P.336)
 Các vật dụng để quảng bá có chỗ để của nó:
 Hẳn bạn đã có những chiếc tách uống cà phê của công ty đặt
trong phòng làm việc, hay những chiếc áo phông và túi đeo có
lô-gô của công ty trong tủ đựng đồ của mình. (P.336)
04 công cụ quảng bá khác bao gồm: Chiết khấu, phiếu lĩnh thưởng, các khuyến khích
và giảm giá; Mẫu sản phẩm miễn phí và mô hình dùng thử; Các cuộc thi; Sự kiện đặc
biệt (P.336)
Chiết khấu, phiếu lĩnh thưởng, các khuyến khích và giảm giá (P.336)
o Một khoản chiết khấu, phiếu mua hàng hay giảm giá đều là (P.336)
 giảm giá bán
 thường là trong một giới hạn thời gian.
 Có một mục tiêu chung: làm cho mọi người mua sản phẩm
o Về phương diện kỹ thuật, các khuyến khích là
 bất kỳ thứ gì thúc đẩy mọi người mua
 nhưng theo nghĩa hẹp hơn, nó bao gồm (P.336)
 các đặc tính không bắt buộc
 các sản phẩm liên quan
 hay các dịch vụ đặc biệt
 trong một thời hạn nhất định.
o Phần thưởng là một vật lưu niệm (P.337)
 trao phát miễn phí
 Mục đích của phần thưởng miễn phí là phô bầy tên công ty của
bạn trên phần thưởng đó.
 một cái tách uống cà phê hay cái túi đeo có gắn tên công ty và
lô-gô.
 hoặc kèm theo việc mua hàng.
Mẫu sản phẩm miễn phí và mô hình dùng thử (P.337)
o Mẫu sản phẩm miễn phí có thể rất hiệu quả đối với loại hàng tiêu dùng đóng gói
 ngũ cốc, các loại snack, nước súc miệng và kẹo.
o Các mô hình dùng thử (demos) cho phép mọi người thử một sản phẩm khi không
thể áp dụng các mẫu miễn phí.
 một cuộc chạy thử đối với ôtô, hay một “đĩa thử” đối với trò chơi điện
tử,
Các cuộc thi (P.337)
o Đạt hiệu quả theo 03 cách. (P.337)
 Thứ nhất, chúng thu hút chú ý
 gắn sản phẩm của bạn với một trải nghiệm thú vị. (P.337)
 Thứ hai, những người tham dự cuộc thi trở nên bị ràng buộc hơn với sản
phẩm
 do họ đã chấp nhận khó khăn nào đó để tham dự.
 Thứ ba, có được tên của những khách hàng tiềm năng
 bằng cách thu lại các lá đơn xin tham dự

Các sự kiện đặc biệt (P.337)
o Tài trợ cho các sự kiện đặc biệt có thể mang nhiều hình thức
 Đây không phải là các khuyến khích để mua mà là một phương tiện để
 quảng cáo, gắn sản phẩm hay công ty và sự kiện này vào tâm trí
của thị trường mục tiêu. (P.337)
 Như tài trợ các sự kiện hay đội thể thao, xe đua, cuộc đua maratông, các
phần của các sự kiện, thậm chí là các sân vận động. (P.337)
- Tất nhiên, các công cụ quảng bá này sẽ (P.337)
o Thúc đẩy lẫn nhau
 Ví dụ, quảng bá gắn với một bộ phim là sự kết hợp giữa các phần thưởng
(hình ảnh các nhân vật), một sự kiện đặc biệt (khởi chiếu bộ phim) và
quảng cáo (cho phim và đồ vật quảng bá).
o Và hỗ trợ cho quảng cáo.
‒ Các chương trình quan hệ công chúng (P.337)

- Tùy thuộc vào từng ngành, PR tốt có thể có sức mạnh lớn hơn quảng cáo. (P.338)
o Quảng cáo là một thông báo được trả tiền nhằm mục đích bán hàng.
o Nhưng PR sẽ (P.338)
 giúp mọi người nhìn nhận tích cực về công ty, con người hay sản phẩm
của bạn như một thực tế,
 tạo dựng sự tin cậy theo cách mà quảng cáo gần như không thể làm
được.
- Theo nghĩa rộng, quan hệ công chúng (PR) bao gồm các hoạt động truyền thông phi
quảng cáo nhằm vào (P.337)
o khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng
o cổ đông của công ty
o công chúng rộng rãi.
- Trong nhiều loại hình kinh doanh mục đích của PR là (P.337)
o Tạo ra những con người của công ty
 với tư cách là những chuyên gia mà các phương tiện truyền thông đại
chúng có thể gọi tới để phỏng vấn.
 Những người phát ngôn này giúp cho tên tuổi của công ty
 được nhiều người đến hơn
 đồng thời thể hiện những mối quan tâm của công ty và của ngành
trước công chúng.
o Đặc biệt là các dịch vụ tư vấn, tài chính và chăm sóc sức khỏe
- Theo nghĩa hẹp hơn, quan hệ công chúng chú trọng vào việc phát triển ý tưởng (P.338)
 viết bài cho biên tập viên báo
 các nhà sản xuất phát biểu trên các phương tiện truyền thông vô tuyến
và truyền thông cáp.
o Tất nhiên, những ý tưởng này phải đặt
 công ty
 sản phẩm
 con người
 dưới cái nhìn tích cực.
- Các dịch vụ quan hệ công chúng còn bao gồm các bài diễn văn và họp báo. (P.338)
- Một dịch vụ quan trọng khác nữa là hỗ trợ các giám đốc điều hành làm việc với phóng
viên và người phỏng vấn (P.338)
o đặc biệt là trong những giai đoạn khủng hoảng của công ty.

 Chương 21 - Bán hàng và làm hài lòng khách hàng (P.340)
‒ Nhân viên bán hàng đóng nhiều vai trò quan trọng (P.340)
- Với các vai trò quan trọng của lực lượng bán hàng, một công ty phải làm tất cả những
gì tốt nhất trong khả năng để (P.341)
o phát triển
o hỗ trợ
Trước hết, họ là nguồn thu chủ yếu. (P.340)
o “Những người làm mưa”. (P.340)
 Họ là người mang tiền về. (P.340)
 Trong các nền văn hóa truyền thống, một người làm mưa có thể
 Xui khiến những đám mây tạo ra mưa để trồng trọt
 Tạo ra thức ăn trên bàn.
Thứ hai, nhân viên bán hàng là cầu nối giữa công ty và khách hàng của nó. (P.340)
o Một mặt, khách hàng và khách hàng tiềm năng biết tới công ty chủ yếu là thông
qua người bán hàng của công ty. (P.340)
o Mặt khác, công ty biết tới khách hàng của mình chủ yếu cũng thông qua lực
lượng bán hàng (P.340)
Cuối cùng, lực lượng bán hàng là sự phòng thủ và rào chắn ở tuyến trước của công ty.
(P.341)
o Họ là những người lính bộ binh của bất kỳ doanh nghiệp nào. (P.341)
 Trực tiếp chịu áp lực của việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng
 Giải quyết các vấn đề
 Thực hiện các giao dịch
 Giải quyết khiếu nại
 Đánh bại các đối thủ cạnh tranh.
‒ 04 kiểu bán hàng (P.341)

Lấy đơn đặt hàng (P.341)
- Khách hàng hoặc là tới công ty hoặc đang mua sản phẩm ổn định theo một lịch biểu lập
sẵn. (P.341)
Bán hàng chủ động (P.341)
- Liên quan tới việc (P.341)
o Tìm kiếm khách hàng tiềm năng
o Thuyết trình
o Giải quyết vấn đề
o Thuyết phục.
- Liên quan tới cả việc khắc phục sức cản bán hàng. (P.341)
o Sức cản bán hàng có các hình thái khác nhau (P.342)
 bao gồm trì hoãn, lảng tránh, thiếu quả quyết, viện lý do ngân sách và
sự lưỡng lự đơn thuần, trong bán hàng thương mại, cộng thêm bệnh quan
liêu.
Bán hàng nội bộ (P.341)

- Là việc bán hàng được thực hiện chủ yếu bằng điện thoại. (P.341)
o Hình thức này có thể bao gồm
 marketing từ xa
 khách hàng đến tận nơi làm việc của nhân viên bán hàng.

Bán hàng bên ngoài (P.342)
- Liên quan tới việc đi gặp trực tiếp khách hàng
o bắt đầu bằng việc tạo ra các cuộc hẹn để gặp nhân viên kinh doanh hoặc khách
hàng tại nhà riêng của họ.
‒ Quy trình bán hàng (P.342)

Lực lượng bán hàng có 02 mục tiêu: bán hàng cho khách hàng hiện tại và tìm kiếm
khách hàng mới. (P.342)
o Phải đạt tới sự cân bằng giữa hai mục tiêu này
03 công đoạn của quy trình bán hàng: Tìm kiếm khách hàng tiềm năng; Giải quyết vấn
đề và thuyết trình sản phẩm; Thuyết phục
Tìm kiếm khách hàng tiềm năng: cuộc săn lùng (P.342)
- Tìm kiếm khách hàng để bán hàng cho họ, và có nhiều cách để làm việc này. (P.342)
Chào hàng qua điện thoại (P.342)
o Nghĩa là (P.342)
 nhấc máy gọi cho những người mà bạn không quen biết
 hẹn gặp hoặc cố gắng bán sản phẩm tới họ qua điện thoại
o Hầu hết các nhân viên bán hàng đều thích thực hiện việc chào hàng qua điện
thoại tới các đầu mối hay những người được giới thiệu
 tức những người đã được nhận diện là khách hàng tiềm năng. (P.342)
Xác định đầu mối (P.342)
o Các nhân viên bán hàng, trợ lý của họ và bộ phận marketing xác định đầu mối
theo nhiều cách. (P.342)
 Nguồn là hồ sơ công ở các trụ sở hành chính hoặc báo chí. (P.342)
 Nhiều công ty còn tạo ra đầu mối thông qua quảng cáo, các cuộc tìm
hiểu bằng điện thoại hay thư từ. (P.342)
- Trong những trường hợp này, cách thức chính là (P.342)
o Chào hàng qua điện thoại
 bởi người bán hàng chưa biết người mà anh ta đang gọi tới.
Thẩm định khách hàng tiềm năng (P.343)
o Sau khi liên hệ, người bán hàng phải thẩm định khách hàng tiềm năng trong giai
đoạn đầu của quy trình bán hàng. Điều này nghĩa là bằng cách nào đó phải có
được câu trả lời cho 02 câu hỏi: (P.343)
1. Khách hàng tiềm năng có nhu cầu hay hứng thú đối với sản phẩm hay dịch
vụ không? (P.343)
2. Khách hàng tiềm năng có tiền và, nếu là bán hàng thương mại, có quyền hạn
để mua sản phẩm không? (P.343)
Lưu giữ hồ sơ (P.343)
o Có thể mua hàng trong tương lai, và thường xuyên liên hệ với họ. (P.343)
 Đến một thời điểm nào đó, liệu khách hàng tiềm năng này có hội đủ các
điều kiện không? (P.343)
Giải quyết vấn đề và thuyết trình sản phẩm: thuyết trình và hỏi (P.343)
- Người bán hàng phải (P.343)
o Tìm hiểu các vấn đề của khách hàng này tức là các vấn đề liên quan tới sản
phẩm (P.343)
o Và cho họ thấy sản phẩm hay dịch vụ của mình sẽ giải quyết được các vấn đề
đó như thế nào. (P.343)

Khách hàng mua giải pháp chứ không phải mua sản phẩm hay dịch vụ. (P.343)
Thuyết trình bán hàng dưới dạng các câu hỏi (P.343)
o Những chuyên gia giỏi nhất trong bán hàng trình bày bài thuyết trình bán hàng
của họ dưới dạng các câu hỏi. (P.343)
 Khi có được câu trả lời cho những câu hỏi này, người bán hàng có thể
kết thúc công việc mà marketing đã bắt đầu
 Đó là định vị thích hợp cho sản phẩm. (P.344)
Thuyết phục: vượt qua sự phản đối (P.344)

Bán ép (P.344)
o Khi nghĩ tới việc bán hàng, hầu hết mọi người đều nghĩ tới sự thuyết phục.
Nhưng ngày nay, bán ép (sử dụng những chiến thuật bán hàng có áp lực mạnh)
đã (P.344)
 khiến nhiều khách hàng tiềm năng phải bỏ đi
 Tiêu tốn rất nhiều công sức của cả người bán hàng lẫn khách hàng.
Thuyết phục (P.345)
o Là yếu tố rất cần thiết để kết thúc một thương vụ. (P.345)
 Cách tiếp cận chuyên nghiệp là sử dụng các câu hỏi nhằm
o Duy trì mối quan tâm của khách hàng
o “ràng buộc” các vấn đề
o và dẫn dắt họ đi đến kết luận: Tôi cần mua ngay bây giờ.
 Các câu hỏi này tập trung vào
o vấn đề
o sản phẩm
o giải pháp.
o Những người bán hàng giỏi lôi cuốn được cả tình cảm lẫn lý trí của khách hàng.
(P.345)
 Bạn sẽ thấy có vô số kiểu nhân cách và các chiến thuật bán hàng khác
nhau. (P.345)
 Những động lực thúc đẩy kiểu như thời thượng, làm một việc
khôn ngoan, gia nhập một nhóm công ty chọn lọc, v.v... có thể
cũng quan trọng không kém việc phân tích chi phí-lợi nhuận.
(P.345)
- Lực lượng bán hàng, cũng giống như bất kỳ một phòng hay một nguồn lực nào khác,
phải được quản lý một cách năng động. Điều này có nghĩa là những người bán hàng
phải được (P.346)
o tổ chức
o động viên
o trả tiền
o hỗ trợ thích đáng.
‒ Tổ chức lực lượng bán hàng (P.346)

02 chủ đề chính trong việc tổ chức một lực lượng bán hàng là: Quy mô của lực lượng
bán hàng; Sự phù hợp của lực lượng bán hàng (P.346)
Quy mô của lực lượng bán hàng: khi nào lớn hơn là tốt hơn? (P.346)
Quy luật lợi suất giảm dần (P.346)
o Hãy bổ sung nhân viên bán hàng khi họ còn tăng thêm doanh số và lợi nhuận
cho bạn. (P.346)

 Hãy bổ sung nhân viên bán hàng cho tới khi người cuối cùng không còn
tạo ra doanh số nhiều hơn số tiền công của anh ta nữa. (P.346)
 Đây là một phương pháp dễ nhận biết trong việc xác định quy mô của
lực lượng bán hàng. (P.346)
Xem xét khối lượng công việc. (P.346)
o Lực lượng bán hàng phải đủ lớn mạnh để mỗi khách hàng và khách hàng tiềm
năng đều nhận được sự chăm sóc (liên lạc và quan tâm) thỏa đáng. (P.346)
 Việc chăm sóc khách hàng kém là một lời mời bỏ ngỏ cho các đối thủ
cạnh tranh (P.346)
 Có thể nhanh chóng đánh mất thông tin thường xuyên về việc
các tài khoản đang được phục vụ tốt đến mức nào
 Sự chăm sóc kém lại được che đậy bằng doanh số tăng lên.
(P.346)
 Hãy suy xét thận trọng, bởi đôi khi các tài khoản nhỏ lại cần tới nhiều
nỗ lực bán hàng hơn là các tài khoản lớn. (P.346)
 Các tài khoản lớn sẽ được gia tăng bởi những đơn đặt hàng đều đặn mỗi
tháng.
o Để có được nhận định đúng đắn về khối lượng công việc, giám đốc bán hàng
phải phân tích tỉ mỉ xem người bán hàng phải
 hoàn thành bao nhiêu nhiệm vụ để có thể chăm sóc được tất cả
các tài khoản và khách hàng tiềm năng của mình một cách thỏa
đáng,
o Chăm sóc có nghĩa là thường xuyên có các cuộc viếng
thăm để chào hàng cũng như các hình thức liên lạc khác,
thực hiện đầy đủ các dịch vụ để giữ cho khách hàng
không có cảm giác bị lãng quên. (P.347)
 vấn đề phát sinh hàng tuần hay hàng tháng.
 Sau đó, người này phải
 xem xét số giờ lao động trong tuần hay trong tháng
 điều chỉnh số lượng nhân viên bán hàng sao cho phù hợp.
Sự phù hợp của lực lượng bán hàng: 03 lựa chọn (P.347)
- Là cách thức tổ chức lực lượng bán hàng trong tương quan với (P.347)
o người mà họ đang bán
o loại hàng mà họ bán.
- 03 cách để tạo ra sự phù hợp của lực lượng bán hàng: (P.347)
Phù hợp về lãnh thổ (P.347)
o Chia thị trường của công ty thành các vùng địa lý. Một người bán hàng hay một
nhóm bán hàng bán tất cả sản phẩm của công ty tới các khách hàng hay công ty
nằm trong lãnh thổ của họ. (P.347)
 Sự phù hợp về lãnh thổ có lợi thế là tính đồng nhất.
 Điểm bất lợi là một công ty có nhiều dòng sản phẩm có thể thấy rằng họ
gặp vấn đề với kiến thức về sản phẩm. (P.347)
Phù hợp về sản phẩm (P.347)
o Mỗi người bán hàng hay nhóm bán hàng chuyên môn hóa về một sản phẩm hay
dòng sản phẩm. (P.347)
 Lợi thế của cách tổ chức này là mỗi người bán hàng thể hiện được
 sự am hiểu sản phẩm

 sự chăm sóc tổng thể đối với từng khách hàng.
 Điểm bất lợi là có thể (P.347)
 lực lượng bán hàng trở nên quá lớn
 sẽ có vô số người bán hàng gọi điện tới cùng một khách hàng.
 Cách tốt nhất để xử lý vấn đề này là có một giám đốc (P.348)
 bao quát chung về khách hàng
 tư vấn cho giám đốc sản phẩm hay giám đốc nhãn hiệu về một
dòng sản phẩm riêng biệt.
Phù hợp về khách hàng (P.348)
o Đòi hỏi những người bán hàng nhất định chăm sóc những loại khách hàng nhất
định. (P.348)
 Phù hợp về ngành của khách hàng là rất phổ biến. (P.348)
 Nhiều ngân hàng thương mại có các nhóm phụ trách tài khoản
cho các ngành cụ thể, ví dụ hàng tiêu dùng có bao gói, các hãng
viễn thông, công nghệ cao, v.v... (P.348)
 Điều này phản ánh mong muốn của khách hàng về các giám đốc
tài khoản, đó phải là người
o “hiểu công việc kinh doanh của tôi”. (P.348)
 Các đặc tính của khách hàng, chứ không phải của ngành, cũng có thể
được sử dụng:
 mỗi đặc tính chung là một quy mô. (P.348)
- Có thể kết hợp cả 03 phương pháp để đạt tới sự phù hợp cao nhất đối với cả công ty và
khách hàng. (P.348)
 có các nhóm bán hàng cho các dòng sản phẩm khác nhau
 chăm sóc những khách hàng với quy mô khác nhau
 theo lãnh thổ địa lý.
‒ Trả công cho lực lượng bán hàng (P.349)

- Những người bán hàng đều coi tiền là động lực thúc đẩy mạnh mẽ.
o Việc trả công cho họ phải phản ánh được điều đó.
Có thể được trả công bằng tiền hoa hồng trực tiếp, tiền lương trực tiếp, hoặc tiền lương
cộng hoa hồng. (P.349)
o Người bán hàng hưởng tiền hoa hồng trực tiếp được trả một tỷ lệ phần trăm trên
số tiền họ đạt được qua mỗi thương vụ. Họ chỉ được trả khoản hoa hồng và
không có tiền lương.
o Người bán hàng hưởng tiền lương trực tiếp nhận được một khoản tiền lương,
nhưng không có thêm khoản hoa hồng nào dựa trên doanh số.
o Người bán hàng hưởng tiền lương cộng hoa hồng được trả một khoản tiền lương
gốc (còn gọi là lương cơ bản) cộng với một tỷ lệ phần trăm của mỗi thương vụ.
- Bất kỳ chế độ trả công nào nói trên cũng đều có thể bổ sung các khoản phúc lợi hay
tiền thưởng.
- Các chương trình trả hoa hồng thường được thiết lập theo cách người bán hàng nhận
được
o một tỷ lệ phần trăm xác định trên 100.000 đô-la đầu tiên mà anh ta thu được
qua bán hàng
o sau đó là một tỷ lệ phần trăm cao hơn trên 100.000 đô-la tiếp theo
o và sau đó là một tỷ lệ cao hơn nữa trên các mức doanh số cao hơn.

Trả công bằng tiền hoa hồng trực tiếp (P.349)
Ưu điểm lớn của việc trả hoa hồng – đặc biệt là hoa hồng trực tiếp (P.349)
o Nó gắn trực tiếp việc trả công với thành tích bán hàng. (P.349)
o Nó cũng gắn chi phí bán hàng với doanh số. (P.349)
o Hơn nữa, tiền hoa hồng còn có thể được điều chỉnh theo các cách thức khác
nhau
 để hướng lực lượng bán hàng vào các mục tiêu cụ thể. (P.349)
 Ví dụ, nhiều hãng trả một mức hoa hồng cao hơn cho công việc
kinh doanh mới so với công việc lặp lại. (P.349)
 Một số tổ chức trả tỷ lệ hoa hồng cao hơn trên doanh số đối với
các sản phẩm mới. (P.349)
Thù lao bằng hoa hồng cũng có nhược điểm. (P.349)
o Thứ nhất, việc quản lý các hệ thống này có thể (P.349)
 khá phức tạp
 và tốn kém.
o Thứ hai, khoản tiền hoa hồng khiến một số người bán hàng trở nên quá chú tâm
vào việc bán hàng (P.349)
 đến mức họ bực tức với bất kỳ điều gì
 có thể làm mất thời gian bán hàng
 và “không quan trọng so với thu nhập của họ”.
o Thứ ba, nếu doanh số giảm sút (có thể do lỗi của họ, có thể không), họ có thể
trở nên chán nản hoặc tuyệt vọng. (P.349)
o Cuối cùng, họ rất dễ mắc phải sức cám dỗ dẫn tới việc lạm dụng hệ thống trả
hoa hồng. (P.350)
 Bán ép hết sức quyết liệt có thể khiến khách hàng xa lánh
 Báo cáo không trung thực
 Tồi tệ hơn, các nhóm bán hàng chuyển dịch công việc giữa các nhân
viên bán hàng để lũng đoạn hoa hồng
 Các khoản “lại quả” bất hợp pháp – các khoản hối lộ mà những người
bán hàng không trung thực trả cho những khách hàng không trung thực
từ khoản hoa hồng của họ.
Trả công bằng tiền lương trực tiếp (P.350)

- Dễ quản lý và không dễ lạm dụng (P.350)
- Không thật sự là động lực thúc đẩy. (P.350)
Trả công bằng tiền lương cơ bản cộng với một khoản hoa hồng trên doanh số. (P.350)
- Đa số công ty đã kết hợp 02 phương thức để đạt được kết quả tốt nhất (P.350)
‒ Tạo động lực cho lực lượng bán hàng (P.350)

Tiền (P.450)
o Tiền là yếu tố thúc đẩy mạnh nhất đối với đa số người bán hàng.
o Tuy nhiên còn nhiều cách khác để tạo động lực cho người bán hàng (P.350)
Chỉ tiêu bán hàng (P.350)
o Chỉ tiêu bán hàng là lượng doanh thu mà một người bán hàng có nhiệm vụ phải
mang lại (P.350)
 Cách này có hiệu lực (P.350)
 vì các phần thưởng tài chính như tiền hoa hồng cao hơn

 phần lớn tiền thưởng được gắn với những mức độ chỉ tiêu khác
nhau.
 Chỉ tiêu còn có một ưu điểm gắn liền với nó, đó là
 có thể cho người bán hàng thôi việc nếu họ thường xuyên không
đáp ứng được chỉ tiêu. (P.350)
 Chỉ tiêu đó không nên (P.350)
 quá thấp
o Nếu chỉ tiêu quá thấp, công ty sẽ phải trả tiền quá nhiều
cho lượng doanh số mà nó thu được. (P.350)
 hay quá cao.
o Nếu chỉ tiêu quá cao, nó sẽ làm cho người bán hàng mệt
mỏi và tức giận.
Các cuộc họp mặt bán hàng (P.351)
o Rất được những người bán hàng ưa thích, là môi trường giúp họ tạo dựng
(P.351)
 tình bằng hữu
 và sự tin cậy lẫn nhau.
 Đặc biệt là các cuộc gặp gỡ ngoài trời, như ở sân golf, sân tennis và các
bữa ăn ở nhà hàng, các bữa tiệc cocktail... (P.351)
Các cuộc thi bán hàng (P.351)
o Có tác dụng đối với nhiều công ty (P.351)
 kể cả những công ty cho rằng chúng có thể là “quá cao cấp” đối với họ.
 Người thắng cuộc thường phải
o vượt chỉ tiêu bán hàng của mình với một mức đáng kể
o được xếp hạng theo thành tích
 có nhiều cách khác nhau để xác định người xứng đáng được giải
thưởng lớn
 Việc thiết kế các cuộc thi này đòi hỏi phải khéo léo nhằm tạo tâm lý
phấn chấn cho lực lượng bán hàng trong suốt cả năm. (P.351)
 bao gồm giải thưởng lớn (P.351)
o thường là một kỳ nghỉ ở một khu nghỉ dưỡng tuyệt vời
o hoặc một khoản tiền mặt
 và các giải phụ.
Một số cách tạo động lực cho người bán hàng tương đối ít tốn kém (và cũng ít ấn tượng
hơn) (P.351)
o Bao gồm: gắn tên lên tấm bảng đồng biểu trưng, các phần thưởng, tư cách thành
viên của “Bàn tròn CEO”, v.v... (P.351)
 Quyền tiếp cận ban điều hành cao cấp trong các cuộc họp hay các bữa
tiệc trưa đặc biệt, và việc tham gia các lực lượng đặc biệt
 là những phần thưởng hữu dụng, không tốn kém nhưng thường
ít được sử dụng. (P.351)
Cơ hội thăng tiến (P.351)
o Cuối cùng, cơ hội thăng tiến cũng có thể là một động lực quan trọng. (P.351)
 Nhưng hãy thận trọng. (P.351)
 Nhiều nhân viên bán hàng hạng nhất được cất nhắc làm giám đốc
bán hàng hay giám đốc sản phẩm đã nhận thấy việc quản lý, họp

hành và công việc giấy tờ nhàm chán và tồi tệ hơn những gì họ
đã làm trước đó. (P.351)
‒ 04 hỗ trợ lực lượng bán hàng (P.351)

- Những người bán hàng đang (P.351)
 “lang thang”
 hứng chịu rủi ro
 cạnh tranh
 và ngày ngày đối mặt với sự từ chối.
o Để làm công việc của mình, họ cần sự hỗ trợ tốt nhất từ công ty (P.351)
Sự hỗ trợ này bắt đầu bằng các sản phẩm, dịch vụ và hoạt động marketing tốt nhất mà
công ty có thể cung cấp. (P.352)
o Sản phẩm phải là thứ tốt nhất xét về (P.352)
 phẩm cấp
 và dải giá của chúng.
o Dịch vụ phải đạt được mục tiêu: sự thỏa mãn hoàn toàn của khách hàng. (P.352)
o Marketing phải được kết nối với (P.352)
 thế giới thực của khách hàng
 các vấn đề của họ
 cũng như các động lực mua hàng.
Chính sách tín dụng hợp lý và nhất quán (P.352)
o Hỗ trợ cũng có nghĩa là một chính sách tín dụng (P.352)
 hợp lý
 và nhất quán (điểm then chốt)
 cùng sự quản trị tín dụng tốt.
 Sẽ rất hiệu quả nếu chính sách tín dụng là có thể dự đoán được.
Hỗ trợ bao gồm cả quản trị tốt. (P.352)
o Đáng tiếc là một số giám đốc bán hàng tin rằng (P.352)
o nỗi lo sợ
o và sự đe dọa
 lại có tính chất thúc đẩy.
 Có thể việc sa thải ba người có doanh số thấp nhất là một ý tưởng tốt,
song thực hiện việc đó
 công khai
 không tốt chút nào. (P.352)
o Cũng giống như bất kỳ ai, người bán hàng cần có (P.352)
 sự tin cậy
 và quyền hạn để đưa ra các quyết định.
 Và đặc biệt, điều họ cần là
 công việc giấy tờ hành chính chỉ nên ở mức tối thiểu
 quan trọng là quyền tự do sử dụng thời gian của chính họ.
Cuối cùng, việc giải quyết nhanh chóng lời phàn nàn của khách hàng về chất lượng, lỗi
sản phẩm và vấn đề giao hàng là rất quan trọng. (P.352)
o Đấy chính là lúc cần sự hiện diện của một bộ phận dịch vụ khách hàng tốt.
(P.352)

‒ Dịch vụ khách hàng (P.352)
- Bộ phận dịch vụ khách hàng tách biệt với chức năng bán hàng. (P.352)
o Họ thường báo cáo với bộ phận bán hàng hay bộ phận marketing. (P.352)
o Công việc của họ chủ yếu là giao dịch với khách hàng (P.352)
o Đôi khi cũng giải đáp các vấn đề mà khách hàng tiềm năng muốn biết. (P.352)
02 mục tiêu của dịch vụ khách hàng: làm cho khách hàng luôn hài lòng (và làm cho
họ hài lòng nếu họ chưa được như thế); và giảm thiểu gánh nặng cho người bán hàng
Mục tiêu giảm thiểu gánh nặng cho người bán hàng rất quan trọng. (P.353)
o Hãy thuê những người giỏi để thực hiện chức năng này. (P.353)
 Những khách hàng không thỏa mãn có thể gây thiệt hại cho công ty
 nặng nề hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. (P.353)
 Nếu phát triển được những đầu mối về sau sẽ trở thành khách
hàng (P.353)
 Tất cả mọi người trong một công ty đều muốn khách hàng được hài lòng,
đặc biệt là người bán hàng. (P.353)
 Lượng thời gian mà người bán hàng phải tiêu tốn để giải quyết
tranh chấp, giải đáp thắc mắc, phân trường yêu cầu về bảng giá
và tài liệu sản phẩm sẽ choán rất nhiều thời gian bán hàng.
(P.353)
 Dịch vụ bán hàng nên được bố trí bởi những nhân viên có (P.353)
 kỹ năng giao tiếp
 sự kiên nhẫn
 kiến thức về sản phẩm
 sự hiểu biết về quá trình hoạt động, thủ tục và pháp lý để giải
quyết phàn nàn của khách hàng.
o Dịch vụ khách hàng có thể là một nơi đào tạo rất tốt cho những người bán hàng
tương lai. (P.353)
 Phải được nhận một loại thù lao hay sự ghi nhận nào đó.
 Đó là một cái giá nhỏ trả cho những người có định hướng bán
hàng – động lực tăng trưởng của một công ty. (P.353)
 Đảm bảo quyền hạn được trao cho những người làm dịch vụ khách hàng
để họ có thể giải quyết các vấn đề. (P.353)
 Khách hàng thường rất khó chịu khi phải làm việc với những
người không thể giúp gì cho mình.
‒ Đào tạo bán hàng (P.353)

- Một số sai lầm (P.353)
o Coi người bán hàng như những tấm bia đỡ đạn, họ thuê tới mười người để có
được một người mà họ cho rằng sẽ thành công. (P.353)
o Giao đọc cả đống tài liệu về sản phẩm, thực hiện vài cuộc viếng thăm chào hàng
và sau đó được giao cho một bàn làm việc, điện thoại và quyển danh bạ điện
thoại. (P.353)
- Cố gắng tối đa để thuê được những người thông minh. (P.353)
o Khi tìm kiếm những người có kinh nghiệm
 dành thời gian để phân bổ những người giỏi việc vào những vị trí phù
hợp nhất. (P.353)
o Khi tìm kiếm những người mới vào nghề
 rất thận trọng trong việc thuê và đào tạo bán hàng. (P.353)
- Đào tạo tất cả mọi người

o dù là người mới vào hay người làm theo thời vụ, về các sản phẩm và quy trình
của công ty. (P.353)
- Việc đào tạo sẽ chỉ giúp ích cho những người (P.354)
o Có động lực thúc đẩy đặc biệt – những người bán hàng thật sự.
 Ngoài việc là một người thân thiện, hòa đồng, hay “người của công
chúng”
 chính động lực thúc đẩy đó cộng với mối quan tâm đến việc giải quyết
các vấn đề của khách hàng
 đã làm nên một người bán hàng đích thực. (P.354)
o Những người cạnh tranh. Khi bán hàng, họ thắng – và họ ghét việc bị thua.
 Chương 22 - Phát triển sản phẩm: người tiên phong trong công việc (P.355)
- Các sản phẩm mới được giới thiệu với một tần số đáng kinh ngạc (P.355)
o Một sản phẩm không đáng để bán nếu (P.355)
 không mới
 không được cải tiến
 hay thiếu hụt cả 02 yếu tố: mới và được cải tiến
- Sản phẩm mới là nhân tố quyết định sự tồn tại của nhiều công ty. (P.355)
o Để tăng doanh số, 2/5 trong số đó liên quan tới sản phẩm mới. (P.355)
 Bạn có thể bán sản phẩm mới tới khách hàng hiện tại hoặc khách hàng
mới.
o Bộ phận marketing đóng vai trò then chốt trong việc phát triển sản phẩm mới
(P.356)
 Sự chú trọng sản phẩm mới được dẫn dắt bởi (P.355)
 nhu cầu thị trường
 các hãng cạnh tranh
 cũng như năng lực của chúng ta trong việc cải thiện sản phẩm
bằng công nghệ tốt hơn.
‒ Giá trị của các nhóm xuyên chức năng (P.356)

Sai lầm (P.356)
o Phát triển sản phẩm được thực hiện bởi nhiều phòng chức năng trong một tổ
chức
 song giữa chúng lại không phối hợp chặt chẽ với nhau.
 Marketing có thể vẽ ra một khái niệm sản phẩm, rồi quẳng nó
cho người thiết kế để thiết kế ra sản phẩm, và rồi lại quẳng nó
sang các kỹ sư. Các kỹ sư sẽ chế ra nguyên mẫu (mô hình mẫu).
Khi đó, bộ phận sản xuất chế tạo ra sản phẩm. Rồi nhân viên bán
hàng có thể bắt đầu bán.
o Quá trình này không những tiêu tốn nhiều thời gian
o mà còn thường tạo ra những sản phẩm vô dụng.
- Nhóm xuyên chức năng (P.356)
o Cách phát triển sản phẩm tốt nhất là cách tiếp cận xuyên chức năng. (P.356)
 Một nhóm xuyên chức năng bao gồm những người đến từ tất cả các
phòng ban sẽ liên quan tới sản phẩm. (P.356)
 Mỗi phòng ban đều có đầu vào ở mỗi giai đoạn của phát triển sản phẩm.
(P.356)
 Giúp công ty (P.356)
 giảm thiểu các vấn đề
 và bảo đảm sự hỗ trợ cho sản phẩm mới ở mỗi bước.

‒ Quá trình phát triển sản phẩm (P.356)
06 bước phát triển sản phẩm: 1- Sáng tạo ý tưởng; 2- Thử nghiệm khái niệm; 3- Thiết
kế mô hình mẫu và sản phẩm; 4- Thử nghiệm sản phẩm; 5- Thử nghiệm thị trường; 6-
Giới thiệu sản phẩm (P.356)
o Mỗi bước đều đóng một vai trò quan trọng trong quá trình này:
 Bạn có thể giết chết một sản phẩm nếu nó không thành công ở bất kỳ
thời điểm nào.
o Đừng bắt đầu quá trình này với mục tiêu cố định là nhìn thấy nó diễn ra suôn
sẻ.
 Đúng hơn, hãy coi mỗi bước là một rào cản mà sản phẩm phải vượt qua
được để có thể tiến tới bước tiếp theo.
 Không có lý do gì để tung ra một sản phẩm không thể vượt qua được
các bước trước đấy.
Bước một: Có được một ý tưởng tốt (P.357)

- Các ý tưởng về sản phẩm tới từ nhiều nguồn khác nhau. (P.357)
o Nguồn tốt nhất là từ thị trường. (P.357)
 Thị trường không bao giờ ngừng sản sinh ra các ý tưởng sản phẩm
 Đó là nơi phát sinh các vấn đề.
 Những sản phẩm tốt nhất là những sản phẩm giải quyết được các vấn
đề.
Lắng nghe khách hàng (P.357)
o Hãy hoan nghênh những lời phàn nàn của khách hàng;
 chúng có thể chỉ ra đường đến với sản phẩm mới.
o Nghiên cứu thị trường cần phải định kỳ tìm kiếm câu trả lời cho các câu hỏi
kiểu như:
 Khách hàng muốn thấy sản phẩm làm được điều gì?
 Khách hàng sử dụng sản phẩm như thế nào?
 Sản phẩm thích hợp cho hoạt động của họ như thế nào?
 Các vấn đề họ gặp phải đối với sản phẩm là gì?
 Điều gì sẽ khiến họ sử dụng thêm sản phẩm này?
 Nhưng những người khác sẽ nói (P.358)
 những điều mà bạn sẽ không bao giờ biết được nếu bạn không
hỏi
 những điều sẽ dẫn bạn đến với sản phẩm mới.
o Có thể nhận được những đóng góp của khách hàng bằng cách tài trợ cho một
 hội đồng khách hàng hay một nhóm người sử dụng (P.357)
 đôi khi chúng do chính những người sử dụng lập nên.
 Những người sẽ dành thời gian thảo luận về
o các sản phẩm và dịch vụ của bạn
o cũng như cách thức cải tiến chúng.
Hãy hỏi nhân viên bán hàng (P.358)
o Nhân viên bán hàng của bạn đang
 gia nhập thị trường
 xử lý các vấn đề.
 Mục tiêu lớn nhất của họ là bán được nhiều sản phẩm hơn.
o Giữa marketing và bán hàng
 Thường có một “bức tường” vô hình.

 Hai bộ phận này không giao lưu với nhau.
 Nếu bạn là người của bộ phận marketing
o Hãy nói chuyện với tất cả mọi người trong bộ phận bán
hàng và ngược lại.
o Đó là cách tốt nhất để phát triển các sản phẩm và chương
trình marketing tốt. (P.358)
 Nếu bạn thuộc bộ phận marketing, hãy thường xuyên hỏi người
bán hàng những câu hỏi sau:
o Những trở ngại lớn nhất đối với một thương vụ là gì?
o Bạn có thể bán thêm bao nhiêu?
o Khách hàng đề nghị những điều chỉnh gì đối với sản
phẩm?
o Bạn có thấy bất kỳ một điểm hạn chế nào trong dòng sản
phẩm của chúng ta không?
o Những sản phẩm cạnh tranh nào đã thắng chúng ta trong
thương vụ này?
Để mắt tới đối thủ cạnh tranh (P.358)
o Hãy đối mặt với điều này: Đôi khi người khác có một ý tưởng tốt hơn. (P.358)
 Nếu họ có, hãy dựa vào đó để có sự cải tiến. (P.358)
 Các luật bản quyền sáng chế bảo vệ những phát minh đích thực, nhưng
 Nhiều sản phẩm không phải là phát minh mà chỉ là ý tưởng mới
(P.358)
 Không thể lấy bằng sáng chế một ý tưởng. (P.358)
- Đôi khi các quy định quản lý cũng làm phát sinh các sản phẩm mới (P.359)
- Các xu hướng và thị hiếu cũng tạo ra sản phẩm (P.359)
Sản phẩm nhái, hay sản phẩm tương đương (P.359)
o Thường được phát triển bằng kỹ thuật đảo chiều. (P.359)
 Trong kỹ thuật đảo chiều, các kỹ sư tháo dỡ sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh để xem xét nguyên vật liệu, cách lắp ráp và các chức năng của sản
phẩm, rồi mô phỏng thiết kế đó.
o Có thể một ngày nào đó bạn sẽ cần tới một sản phẩm tương đương để
 duy trì được sự cạnh tranh
 vì thế, thật ngớ ngẩn nếu loại bỏ chúng. (P.359)
 Việc sao chép những sản phẩm thành công, rồi “biến báo” chút ít thiết
kế hoặc cách vận hành của chúng để tạo ra một sản phẩm cạnh tranh, là
khá dễ dàng. (P.359)
Bước hai: Thử nghiệm khái niệm (P.359)

- Khi đã có được khái niệm về sản phẩm, điều quan trọng là thử nghiệm khái niệm (là
nghiên cứu thị trường) để nắm bắt được (P.359)
o Những phản ứng đối với một ý tưởng sản phẩm.
o Sẽ khó mà nhận được mức giá ở giai đoạn này.
 Bạn vẫn có thể hỏi, nhưng hãy thận trọng với câu trả lời. (P.360)
- Có những tình huống nên hạn chế hoặc bỏ qua khâu này. (P.360)
o Đặc biệt nếu cần chào bán sản phẩm đó để duy trì sự cạnh tranh. (P.360)
o Chỉ là một sự thay đổi nhỏ (như việc đưa ra hương vị cay và nồng cho một dòng
sản phẩm snack hiện tại) (P.360)
- Có thể được thực hiện bằng cách (P.359)
 Mô tả chi tiết ý tưởng sản phẩm

 sau đó hỏi những người trong diện điều tra
 một bộ câu hỏi đã được sắp đặt liên quan tới khái niệm. (P.359)
 Hoặc tạo ra một mô hình mẫu
 và tiếp nhận những phản ứng đối với nó
 bằng những câu hỏi có sắp đặt. (P.359)
o Những câu hỏi phổ biến trong một cuộc thử nghiệm khái niệm bao gồm: (P.360)
 Bạn có hiểu về sản phẩm và công dụng của nó không?
 Hiện tại bạn làm thế nào để có được những điều mà sản phẩm này sẽ
làm?
 Bạn sẽ thay đổi điều gì ở sản phẩm này?
 Bạn sẽ sử dụng sản phẩm này thường xuyên đến mức nào?
 Bạn thấy những sản phẩm nào cạnh tranh với sản phẩm này?
Bước ba: Thiết kế mô hình mẫu và sản phẩm (P.360)

- Đây chính là thời điểm vào cuộc của những người có kỹ năng kỹ thuật để đưa sản phẩm
vào cuộc sống. (P.360)
 các nhà thiết kế
 kỹ sư, chuyên gia về vật liệu
 lập trình viên
o Đòi hỏi những “nguyên liệu đầu vào” của marketing, nhưng không liên quan
nhiều tới thực tế. (P.360)
 Marketing phải đảm bảo rằng bất kỳ trở ngại nào đối với việc
o chế tạo
o bán
o hay sử dụng sản phẩm
 đều bị loại bỏ trong giai đoạn thiết kế. (P.361)
 Sự dễ dàng trong sử dụng và lắp đặt, không cần bảo dưỡng, và việc kiểm
soát chi phí chế tạo
 đó là tất cả những cân nhắc mà bộ phận marketing cần phải nói
với những người đang chế tạo mô hình mẫu và sản phẩm. (P.361)
Bước bốn: Thử nghiệm sản phẩm (P.361)

- Khi sản phẩm hay dịch vụ đã tồn tại – thời điểm lý tưởng là trước khi nó sẵn sàng đi
vào sản xuất – nhóm tổ hợp gồm
 các bộ phận marketing
 thiết kế
 sản xuất
o cần tiến hành một cuộc thử nghiệm sản phẩm.
Tách riêng thử nghiệm thị trường (P.361)
o Thử nghiệm sản phẩm thường hay lấn sang bước tiếp theo là thử nghiệm thị
trường. (P.361)
 Hãy tách riêng hai bước này bởi chúng giải quyết hai vấn đề hoàn toàn
khác nhau. (P.361)
 Thử nghiệm sản phẩm xử lý các vấn đề về sản phẩm
 như: Nó có hoạt động không? Người tiêu dùng có thể sử dụng
nó không? Họ sử dụng nó như thế nào? Họ sẽ thay đổi cái gì?
Họ có thích nó không? Nó có thích hợp cho hoạt động của họ
không? (P.361)
o Trong khi đó, thử nghiệm thị trường lại
 xử lý các vấn đề marketing (P.361)

Thử nghiệm beta. (P.361)
o Chỉ có những người khách quan (P.361)
 Sử dụng sản phẩm trong những điều kiện thực tế
 Mới có thể đưa ra phán xét cuối cùng.
o Tuyển dụng những khách hàng beta-site cho sản phẩm, tức là những người
(P.361)
 tham gia quá trình thử nghiệm
 cung cấp thông tin phản hồi
 bằng việc thử nghiệm sản phẩm trên thực tế.
 Có thể phải dành cho họ (P.362)
 những khoản giảm giá
 hoặc dùng thử miễn phí trong một khoảng thời gian nào đó
 Những người tham gia beta-site không chỉ có động cơ (P.361)
 đơn giản là có được niềm vui khi giúp công ty phát triển sản
phẩm.
 Họ thường là
o Người đổi mới
o Người chấp nhận sớm
Bước năm: Tiến hành cuộc thử nghiệm thị trường (P.362)
- Một cuộc thử nghiệm thị trường thu thập thông tin về khách hàng với tư cách là (P.362)
 người mua
 chứ không phải là người sử dụng sản phẩm.
o Một cuộc thử nghiệm thị trường cần phải đánh giá được hành vi mua càng đầy
đủ càng tốt. (P.362)
Định vị sản phẩm (P.362)
o Cần có được một vị trí rõ ràng về sự định vị của sản phẩm. (P.362)
 Tiến hành thử nghiệm thị trường để
 xem định vị đó có chính xác hay không
 từ đó có thể điều chỉnh hợp lý.
Định giá (P.362)
o Vấn đề quan trọng cần phải thực hiện chính xác là việc định giá (P.362)
 đặc biệt nếu đó là sản phẩm hoàn toàn mới.
o Có một số cách để kiểm nghiệm các mức giá khác nhau. (P.362)
 Một cách hữu hiệu là trong một cuộc thử nghiệm thị trường
 hãy bắt đầu từ mức giá cao
 và sau đó giảm giá dần nhằm xác định
o liệu các mức thấp hơn có làm tăng mạnh doanh số hay
không.
 Một cách tốt hơn nữa là
 thử hai hoặc ba mức giá khác nhau
 với những mẫu khách hàng khác nhau.
o địa lý
o ngành
o hoặc quy mô.
o Hãy tránh việc đưa ra một sản phẩm mới với mức giá quá thấp. (P.362)
 Trong khi bạn có thể đang phải
 quay cuồng với công việc kinh doanh

 việc đưa ra giá quá thấp cũng giống như việc bạn đang
 ném tiền qua cửa sổ vậy.
 Việc tăng giá lên khó khăn hơn nhiều so với việc giảm giá. (P.363)
- Ngoài việc định giá, những vấn đề chủ yếu cần được nghiên cứu là (P.363)
o các động lực thúc đẩy mua
o các định dạng mua
o tần suất mua
o các đặc điểm và lợi ích được ưa thích
o sự thỏa mãn của khách hàng.
Bước sáu: Giới thiệu sản phẩm (P.363)

- Một khi bạn đã thực hiện tốt 05 bước đầu, đã sẵn sàng để sản xuất và vận chuyển, thì
tất cả những gì còn lại là (P.363)
o thực hiện chương trình quảng bá
o và hỗ trợ lực lượng bán hàng.
- Giới thiệu hay trưng bày sản phẩm (P.363)
o Có thể giới thiệu từng bước, bắt đầu với một số thành phố hay tiểu bang.
o Hoặc đó có thể là một cuộc trưng bày ở tầm khu vực hay quốc gia. (P.363)
‒ Biết dừng lại đúng lúc (P.363)

- Một sản phẩm có thể bị giết chết trong bất kỳ giai đoạn nào. Càng dừng lại sớm thì
càng (P.363)
 tiết kiệm được thời gian
 công sức
 tiền bạc
o Nhưng vấn đề còn sâu xa hơn thế: (P.363)
 Một công ty càng tiêu tốn nhiều thời gian, công sức và tiền bạc vào một
thứ gì đó, nó
 càng dễ tiếp tục theo con đường đó.
- Việc sáng tạo ý tưởng và thử nghiệm khái niệm một cách nghiêm ngặt là rất quan trọng.
(P.363)
o Hãy sớm thủ tiêu những ý tưởng tồi về sản phẩm. (P.364)
o Nếu trong cuộc thử nghiệm khái niệm mà khách hàng tỏ ra thờ ơ thì làm sao họ
có thể cảm thấy phấn chấn khi được hỏi họ sẽ trả bao nhiêu tiền cho sản phẩm?
(P.363)
‒ Mở rộng dòng sản phẩm (P.364)

- Cấu trúc cồng kềnh này không phải lúc nào cũng là cần thiết.
 Ví dụ, một dòng sản phẩm mở rộng đơn giản có thể không đòi hỏi nhiều
bước như vậy. (P.364)
o Dòng sản phẩm mở rộng ít rủi ro hơn và không đòi hỏi nhiều sáng tạo. (P.364)
o Dòng sản phẩm mở rộng rất hiếm khi dẫn tới một đột phá (P.364)
- Một đột phá thật sự có thể nâng một công ty và các cổ đông của nó lên một cấp bậc
hoàn toàn mới. (P.364)
o Một dòng hay một chủng loại sản phẩm hoàn toàn mới sẽ làm chuyển biến công
việc kinh doanh của bạn. (P.364)
o Chỉ có tính sáng tạo đích thực mới phát triển được một sản phẩm đột phá.
(P.364)

‒ Còn với R&D thì sao? (P.364)
- Giành được lợi thế cạnh tranh lớn nhờ khả năng phát triển sản phẩm mới nhanh chóng.
(P.365)
- R&D – nghiên cứu và phát triển (P.364)
 Hàm ý một chức năng kỹ thuật
 hơn là phát triển sản phẩm.
 Do các nhà khoa học và các kỹ sư đảm nhận
 chứ không phải các nhà marketing. (P.364)
o Chữ R (Research) trong R&D – nghiên cứu (P.365)
 một hoạt động trí tuệ lâu dài
 tạo ra nhu cầu về các nhà khoa học
 sự thất bại thường xuyên là một phần của quá trình này. (P.365)
o Nhưng chữ D (Development) trong R&D – phát triển sản phẩm
 lại là một hoạt động ngắn hạn hơn
 với mục tiêu lợi nhuận
 cố gắng giảm thiểu thất bại. (P.365)
- Trở thành người dẫn đầu bởi họ đã có được sự sáng tạo và kỷ luật để xử lý những vấn
đề mà những hãng khác không nhìn thấy hoặc không giải quyết được. (P.365)
- Quản trị R&D đòi hỏi phải (P.365)
o Hiểu sự tương tác giữa nghiên cứu và phát triển.
 Nó đòi hỏi sự tin cậy trong cả hai quá trình. (P.365)
 Các nhà nghiên cứu phải hiểu rằng (P.365)
o họ theo đuổi tri thức không phải vì chính nó
o mà là vì những lý do thương mại.
 Các nhà phát triển sản phẩm phải hiểu rằng (P.365)
o nghiên cứu là một quá trình thử-sai
o với một sự bù đắp về lâu dài.
o Cách tốt nhất để quản trị R&D là tách nó ra khỏi phần còn lại của tổ chức.
(P.365)
 Nhờ đó, các nhà khoa học có thể tự do theo đuổi việc nghiên cứu
 và khi đã đạt được cái mà công ty có thể phát triển thành một sản phẩm
 họ sẽ chuyển giao nó cho những người thích hợp
5. PHẦN 1 – QUẢN TRỊ CON NGƯỜI (P.16)

- Là “khoa học và nghệ thuật hoàn thành mọi việc thông qua những người khác” (P.16)
- Thực hành những kỹ năng quản trị và lãnh đạo nhất định, sử dụng các quy trình đã được
kiểm nghiệm để thuê và hướng dẫn những người phù hợp thực hiện những mục tiêu của
mình. (P.16)
 Chương 1 – Ý nghĩa của quản trị (P.18)

- Là khoa học và nghệ thuật
o hoàn thành công việc thông qua người khác
 nghĩa là nhà quản trị
 hoạch định
 và hướng dẫn (P.18)
- Chương trình MBA bao gồm
 cơ cấu
 và mục đích
o của một doanh nghiệp,
 những chức năng khác nhau của nó cùng

 các công cụ cần thiết để quản trị những chức năng này (P.19)
‒ Điều gì làm nên một nhà quản trị giỏi? (P.19)

- Phải theo sát
 tài chính
 cũng như dịch vụ khách hàng
o trước hết và trên hết bởi
 một doanh nghiệp tồn tại là
 để kiếm tiền bằng cách
o đáp ứng nhu cầu của khách hàng. (P.20)
- “Được trả tiền mà không làm gì” hay “ngồi mát ăn bát vàng” (P.20)
o không chỉ gây khó khăn cho nhân viên, cấp trên và khách hàng, mà còn làm hổ
danh các nhà quản trị thực thụ
‒ Nhà quản trị chuyên nghiệp (P.20)

- Kỹ năng quản trị phát triển từ
o kinh tế học
 Kinh tế học cho phép các nhà quản trị
 phân tích những cách thức
o giảm thiểu chi phí
o và tạo ra nhiều tiền nhất. (P.20)
o kỹ thuật. (P.20)
 Kỹ thuật giúp họ tìm ra
 những cách thức xử lý tốt nhất những khía cạnh vật chất (đối lập
với tài chính) của sản xuất, bao gồm
o cấu trúc nhà máy, các phương pháp phân công lao động,
các cách thức xử lý và phân phối thành phẩm. (P.20)
- Nhà quản trị chuyên nghiệp: (P.22)
o Hiểu những nguyên tắc nhất định
o Thực hiện những nhiệm vụ nhất định
o Tuân thủ những chuẩn mực nhất định
- 03 thực tế vẫn không thay đổi: (P.22)
o Kinh doanh luôn cần tới các nhà quản trị bởi không doanh nghiệp nào có thể
quản trị chính nó.
o Các điều kiện kinh tế và cạnh tranh sẽ luôn đặt ra những thách thức
 (một doanh nghiệp phải luôn làm tốt hơn, dù đang hoạt động tốt đến
mức nào).
o Những người hiểu công việc của nhà quản trị chuyên nghiệp và đảm nhiệm hết
mình công việc đó sẽ
 luôn có một doanh nghiệp để quản trị
 và sẽ được chuẩn bị để đối phó với những thách thức.
‒ 06 nguyên tắc kinh doanh mà mọi nhà quản trị phải biết: Giá trị cho khách
hàng; Tổ chức; Lợi thế cạnh tranh; Kiểm soát; Khả năng sinh lợi; Các thông
lệ đạo đức (P.23)
Giá trị: đó là thứ mà khách hàng trả tiền để có được (P.23)
o Khách hàng mua những thứ mà họ
o coi là có giá trị. (P.23)
o Tạo ra
 một loại giá trị cụ thể

 theo một cách thức cụ thể.
o Nói cách khác, quản trị phải
 quyết định doanh nghiệp sẽ làm gì
 và sau đó tổ chức nó một cách phù hợp.
Thực hành việc tổ chức (P.24)
o Một tổ chức phải có
o các mục tiêu
o và nguồn lực (P.24)
 Phải nắm chắc
 những việc mình làm
 và biết mình làm việc đó tốt được đến mức nào. (P.24)
o Quản trị có trách nhiệm đảm bảo công ty được
 tổ chức tốt. (P.24)
o Nhà quản trị đạt được sự tổ chức
 bằng cơ cấu − cơ cấu tổng thể được thể hiện
o bằng sơ đồ tổ chức (P.24)
 Cơ cấu là cách thức tổ chức một công ty hay một phòng, ban.
o Cơ cấu của một công ty bao gồm những yếu tố như hệ
thống thứ bậc, số lượng và các loại phòng ban, số lượng
các địa điểm, phạm vi hoạt động (nội địa, quốc tế) (P.24)
o Bản chất của kinh doanh có thể quy định một công ty sẽ được cơ cấu hay phi
cơ cấu. (P.24)
o Mỗi phòng ban phải thực hiện chức năng của mình một cách
 phù hợp.
o Các nhân viên phải được giao những nhiệm vụ
 cụ thể có thể
 thúc đẩy tổ chức
o tiến tới mục tiêu. (P.24)
Lợi thế cạnh tranh: vũ khí của kẻ thắng (P.25)
o Phải luôn luôn đem tới cho khách hàng của mình một lợi thế nhất định. (P.25)
o Việc làm được cái gì đó tốt hơn sẽ
 tạo ra một lợi thế cạnh tranh
 được khách hàng đánh giá cao. (P.25)
o Nhà quản trị
 quyết định sẽ cạnh tranh trên cơ sở nào
 Phải điều hành công ty sao cho nó cạnh tranh được trên cơ sở đó
bằng cách
o đem lại lợi thế đó cho khách hàng. (P.25)
 và phải hiểu rất rõ điều này. (P.25)
Kiểm soát: nghĩa là không bao giờ phải nói bạn đã đánh mất nó (P.26)
o Tất cả mọi người đều phải
o biết rõ các mục tiêu của công ty
o và được giao những nhiệm vụ cho phép đạt được chúng. (P.26)
o Các hoạt động kiểm soát
 chủ yếu dựa trên cơ sở thông tin
o bảo đảm rằng nhà quản trị đích thực
 biết rõ cái gì đang diễn ra
 ở bất kỳ thời điểm nào. (P.26)

Phải có khả năng sinh lợi (P.26)
o Mục tiêu cơ bản nhất của quản trị là
o kiếm tiền cho những người chủ sở hữu. (P.27)
 Doanh nghiệp được dựng lên là để
 tạo ra tiền (P.26)
Thực hành các thông lệ đạo đức (P.27)
o Trung thực luôn là
o nguyên tắc căn bản của kinh doanh
 vì chính việc thiếu trung thực sẽ
 phá hủy công ty. (P.27)
‒ 06 điều căn bản cần ghi nhớ (P.27)

- 06 điều căn bản là những nguyên tắc chỉ đạo
o còn các kỹ năng cho phép các nhà quản trị
 bảo đảm những nguyên tắc này được
 thực hiện hàng ngày (P.27)
 Chương 2 – 07 kỹ năng quản trị (P.29)

- Các kỹ năng và nhiệm vụ quản trị có chung mục đích:
o cho phép hoàn tất mọi việc thông qua những người khác.
 Chúng thể hiện một nhà quản trị
 nên sử dụng thời gian như thế nào. (P.29)
‒ 07 kỹ năng và nhiệm vụ chính của quản trị là: Lập kế hoạch; Xác định mục
tiêu; Ra quyết định; Giao nhiệm vụ; Hỗ trợ; Giao tiếp; Kiểm soát kế hoạch;
(P.30)
‒ Lập kế hoạch phù hợp ngăn chặn hoạt động yếu kém (P.30)
- Quy tắc 5P (Lập kế hoạch phù hợp ngăn chặn hoạt động yếu kém)
o là xuất phát điểm trong quản trị. (P.30)
- Một nhà quản trị phải có một kế hoạch.
o Việc không có kế hoạch sẽ dẫn tới sự quản trị thụ động. (P.30)
o Một kế hoạch phải có ở
 dạng văn bản.
 Một ý tưởng có thể ở trong đầu
o nhưng một kế hoạch phải ở trên giấy. (P.30)
 không chỉ cho công ty mà còn cho cả các phòng, ban. (P.30)
 hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng và hàng năm. (P.30)
o có mục tiêu
 trật tự
 kỷ luật
 bằng cách đưa tương lai vào hiện tại.
 Chúng giúp
o hình dung một tương lai xác định
o và thực thi các bước tạo ra tương lai đó. (P.30)
o Phát triển những kế hoạch dự phòng – là việc cần phải làm. (P.30)
- Đa số các kế hoạch đều có chung 06 thành tố sau: (P.31)
o Mục tiêu và một thước đo khoảng cách từ mục tiêu đó
o Đánh giá về môi trường
o Đánh giá về những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty

o Đánh giá về các nguồn lực đang và cần có
o Tập hợp các nhiệm vụ sẽ đưa công ty tiến tới mục tiêu
o Một cơ chế đo lường tiến độ
‒ Xác định mục tiêu: hướng tới đâu? (P.31)

- 03 đặc trưng của một mục tiêu tốt: Cụ thể; Có thể đo lường; Có thời hạn; (P.31)
o Cụ thể & Đo lường được bằng con số (P.31)
o Có thời hạn.
 Thời hạn thúc đẩy việc đạt mục tiêu.
 Nó tạo ra tính khẩn trương và nghị lực. (P.32)
o Ba đặc điểm này cộng lại thành một đặc điểm mà một mục tiêu hữu ích phải có
– tính rõ ràng. Có một mục tiêu tù mù
 cũng giống như không có mục tiêu (P.32)
- Phải có trước khi hành động. (P.31)
o Phải có quy mô hợp lý – phải
 đủ lớn để kích thích mọi người
 Các mục tiêu lớn tạo ra ý thức về sứ mệnh (P.33)
o Ý thức về sứ mệnh tạo ra động lực (P.33)
 Còn động lực khơi dậy nghị lực và sự tận tụy.
(P.33)
 và đủ nhỏ để có thể đạt được (P.32)
o Một giám đốc phải luôn làm cho nhân viên của mình
 ý thức được về các mục tiêu của công ty. Điều này có nghĩa là: (P.33)
 Chia những mục tiêu lớn thành những mục tiêu nhỏ hơn
o liên quan tới việc làm hàng ngày của nhân viên
 Và có thể được hoàn thành trong
o một khoảng thời gian tương đối ngắn. (P.33)
 Điều này cũng tạo động lực thúc đẩy nhân viên
o làm việc tập trung
o và hăng say hơn. (P.33)
- Một cách nhằm vào những mục tiêu
o tham vọng về tăng trưởng doanh số và lợi nhuận là:
 chọn một đối thủ cạnh tranh mạnh và cố gắng
 đạt hay vượt tỷ lệ tăng trưởng của họ. (P.33)
‒ Một quá trình ra quyết định chuyên nghiệp (P.33)

- Đa số các giám đốc thuộc típ “trút bỏ trách nhiệm” đều
o sợ sai lầm.
o thiếu tự tin
o hoặc cấp trên của họ là những người
 không thể dung thứ cho thất bại. (P.33)
Quy trình 06 bước đưa ra quyết định kinh doanh (hay cá nhân): (P.34)
1. Xác định vấn đề: xác định chính xác vấn đề.
2. Thu thập thông tin: dựa trên những thông tin tốt
3. Phân tích thông tin
o Có thông tin vẫn chưa đủ, bởi những người khác nhau có thể rút ra
i. những kết luận khác nhau từ cùng một sự kiện.
o có một hệ thống hỗ trợ quyết định
4. Phát triển các lựa chọn:

o cần có các lựa chọn.
5. Chọn và sử dụng phương án tốt nhất:
o Nếu bạn tuân thủ bốn bước đầu tiên, chắc chắn bạn sẽ đưa ra một quyết
định tốt.
6. Theo dõi kết quả
- Trở thành phản xạ (P.35)
o Giới doanh nhân
 đánh giá cao các sự kiện.
 Họ thích làm việc với những người
 cảm thấy thoải mái với các sự kiện. (P.35)
‒ Phân công tất cả mọi việc có thể (P.36)

- Đây thật sự là cách thức để một giám đốc hoàn tất mọi việc thông qua người khác (P.36)
 giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền.
 bảo đảm họ hoàn thành nhiệm vụ
o là điều quan trọng trong công việc của bất kỳ một giám đốc nào. (P.36)
Phân công công việc tốt đòi hỏi sự hiểu biết 03 nguyên tắc nền tảng: tính trách nhiệm,
nghĩa vụ giải trình và quyền hạn. (P.36)
Tính trách nhiệm
o Có nghĩa là mỗi giám đốc và nhân viên đều
 có một chức năng hay một hoạt động cụ thể phải thực thi. Nó được gọi
là
 lĩnh vực trách nhiệm.
o CEO chịu trách nhiệm cao nhất về toàn bộ công ty. Người
đó có một lĩnh vực trách nhiệm lớn.
o Nhưng CEO lại
 phân công công việc thực tế cho tất cả những
người khác trong công ty
 thông qua chuỗi mệnh lệnh. (P.36)
 và những chuẩn mực cho phép đánh giá rằng công việc đó được coi là
 hoàn thành tốt.
o Phải tôn trọng chuỗi mệnh lệnh bằng cách
 chỉ phân công công việc cho những người thuộc lĩnh vực của
mình
 không qua mặt nhà quản trị cao hơn hay thấp hơn mình. (P.36)
 Chuỗi mệnh lệnh chỉ hệ thống nhờ đó
 các chỉ thị xuất phát từ trên và được truyền dẫn xuống dưới một
cách
o có trật tự
 thông qua các tầng quản trị. (P.36)
Nghĩa vụ giài trình
o Nghĩa vụ giải trình bảo đảm rằng mỗi người trong tổ chức phải
 giải trình việc thực thi trách nhiệm của mình.
 Cấp trên của họ sẽ biết những trách nhiệm đó được
o thực hiện đúng hay không. (P.38)
Quyền hạn
o Nghĩa là ai đó được trao quyền để làm một công việc.
 Công ty trao cho chủ tịch công ty quyền điều hành tổ chức, và người này

 chia sẻ quyền lực đó cho các giám đốc ở cấp thấp hơn.
- Về thực chất,
o trách nhiệm của bạn chính là những gì bạn
 thường nghĩ tới như là công việc của mình.
o Bạn được giám đốc trực tiếp giao nghĩa vụ
 giải trình về việc thực hiện công việc.
o Thông qua giám đốc trực tiếp của bạn, tổ chức trao cho bạn
 quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc. (P.37)
Việc bỏ qua những nguyên tắc này sẽ gây ra những rắc rối thật sự: (P.37)
o Phân công tốt đòi hỏi một nỗ lực. (P.37)
 trật tự
 hợp lý
 nhất quán
o Tất cả mọi người đều phải (P.37)
o có những trách nhiệm rõ ràng
o chịu trách nhiệm giải trình về chúng
 phải báo cáo cho một, và chỉ một, cấp trên.
 phải hiểu và tôn trọng chuỗi mệnh lệnh.
 Khi một người trong chuỗi này chuyển đi, mọi người phải
o được thông báo về những điều sẽ xảy ra sau đó.
 Khi các giám đốc bỏ qua chuỗi mệnh lệnh, đã
o làm giảm quyền hạn của Sue. (P.37)
 Khi một người phải báo cáo cho hai giám đốc, từ bây giờ họ
o báo cáo với ai, tổ chức này không thể vận hành tốt. (P.37)
o và có đủ quyền hạn để thực thi chúng.
 Không trao quyền hạn cần thiết để hoàn thành, thì cấp dưới này bị
 đặt vào một tình thế khó khăn (P.37)
Những nguyên tắc cơ bản đã được kiểm chứng cho việc phân công công việc hiệu
quả: (P.38)
 Khi giao nhiệm vụ, hãy
o Xem xét cẩn thận công việc
 nhiệm vụ
 thời hạn chót
 như tầm quan trọng.
o Cân nhắc nhân viên
 điểm mạnh và yếu.
 Cố gắng giao cho cấp dưới một tập hợp nhiệm vụ sao cho họ có
thể
o tận dụng thế mạnh
o và khắc phục điểm yếu của mình.
o Nói rõ trong một bản ghi nhớ rằng bạn
 chờ đợi những kết quả gì
 và khi nào.
 Nếu giao nhiệm vụ bằng lời, cần đảm bảo nhân viên
 hiểu những kỳ vọng của bạn.
o Trong chừng mực có thể, hãy để người được giao việc
 quyết định sẽ làm như thế nào.
 Hãy hiểu rằng dù ai đó có thể

 không làm một công việc đúng như bạn muốn
 việc đó vẫn có thể được thực hiện với một chuẩn mực cao hơn.
 Nếu công việc không đạt được các chuẩn mực của bạn, hãy
o để nhân viên làm việc đó một cách chính xác
o mà không sửa hộ cho họ.
 Bằng cách đó, nhân viên sẽ
o hiểu các chuẩn mực của bạn.
o Hãy giao tất cả những trách nhiệm mà bạn có thể chia sẻ
 Giao chúng tới tận những nhân viên
 ở cấp thấp nhất
 có khả năng hoàn thành chúng.
 Không rút lại
o trách nhiệm
o hoặc quyền hạn
 từ cấp dưới của bạn.
 Hãy hiểu rằng bạn đang phân công
 công việc
 và quyền hạn cần thiết
o để công việc được thực hiện
o Nhưng bạn không thể thật sự giao trách nhiệm giải trình của bạn.
 Nếu có điều gì đó sai hỏng, với tư cách giám đốc, bạn phải
 chịu trách nhiệm cuối cùng.
o Đổ lỗi cho cấp dưới là một cách cực kỳ xấu.
‒ Hỗ trợ nhân viên (P.39)

o Công việc của một nhà quản trị
 không kết thúc ở việc phân công hiệu quả (P.39)
o Nhân viên cần sự hỗ trợ bởi
 giữa họ và kết quả mong muốn
 thường có những rào cản (P.39)
 Họ cần
 sự phê bình
 góp ý
 chỉ dẫn
 khuyến khích và cả sự hài hước
o đặc biệt là khi gặp khó khăn (P.39)
o Bỏ ngoài tai những lời phàn nàn của nhân viên có thể làm công ty gặp phải rủi
ro tài chính hay pháp lý. (P.39)
o Cách tốt nhất để hỗ trợ nhân viên là
o dỡ bỏ các rào cản đối với thành công của họ
o giúp họ cải thiện hoạt động
o và đối xử công bằng với họ. (P.39)
Một số cách (P.39)
o Lãnh đạo và hỗ trợ đối lập với cách quản trị theo kiểu “vung đũa thần” (P.40)
o Hãy vận động hành lang cho lợi ích của họ.
 Hãy ủng hộ nhân viên trước các cấp trên và các bộ phận khác. Hãy trung
thành với họ. Hãy cố gắng giúp họ có được các nguồn lực – trang thiết bị,
đội ngũ nhân viên, tiền và thời gian – mà họ cần để làm tốt công việc của
mình.

o Hãy coi trọng những mối quan tâm và lời phàn nàn của họ.
 Cái cách cấm kêu” sẽ chỉ khiến bạn trở nên xa cách và nó có thể thất bại
thảm hại khi nhân viên có những mối quan tâm chính đáng.
o Nếu nhân viên cần được phê bình, hãy góp ý, chỉ trích một cách riêng tư. Khi họ
đáng được biểu dương, hãy biểu dương họ trước đông người.
o Hãy làm cho nhân viên hiểu rõ
 những nỗ lực của họ góp phần giúp công ty
 đạt các mục tiêu và làm lợi cho toàn bộ tổ chức như thế nào.
o Hãy giúp nhân viên phát triển và tiến bộ.
 Phần lớn mọi người đều muốn có thêm trách nhiệm, tiến bộ và cơ hội có
những kỹ năng mới, kể cả những người giả vờ như không phải thế.
 Hãy đem lại cho mọi người nhiều cơ hội nâng cao bản thân – và cân nhắc
cả những thất bại hôm nay và sau này.
o Đừng thiên vị.
 Điều này là hiển nhiên, song bạn là con người và bạn sẽ thích một vài nhân
viên này hơn những nhân viên khác. Nếu bạn không đối xử công bằng với
mọi người, bạn sẽ tạo ra những vấn đề tâm lý nghiêm trọng.
‒ Giao tiếp: kỹ năng tối quan trọng (P.40)

- Sự chính xác trong quản lý nhằm làm cho người khác biết rõ
o bạn chờ đợi điều gì, sẽ không uổng phí. (P.41)
- Giao tiếp bằng văn bản và lời nói một cách
 rõ ràng
 chính xác
 trung thực
 thuyết phục. (P.40)
o Kỹ năng lắng nghe là
 xuất phát điểm của giao tiếp tốt (P.40)
 Trong khi ai đó đang nói thì mọi người thường
 nghĩ về câu trả lời
 hay việc mình có đồng ý hay không. (P.40)
 Lắng nghe với mục đích là hiểu người khác. Dần dần,
 sự hiểu biết đó hình thành một mối ràng buộc giữa hai người.
o Không lắng nghe sẽ làm suy giảm sự ràng buộc đó. (P.40)
- Khác biệt văn hóa. Thông điệp gửi đi có thể
o không phải là thông điệp được nhận, vì mỗi người đều có
 một khung tham chiếu riêng giúp
 lọc những điều nói ra và nghe được. (P.40)
o Thường nhận được những kết quả tốt nhất bằng cách
 nói trực tiếp, qua ngôn ngữ cụ thể.
o Quá trực tiếp hay quá thoải mái có thể làm mọi người xa
lánh. (P.41)
 Đó là cách mà thông điệp có cơ hội tốt nhất để
 khớp với khung tham chiếu của người nghe. (P.40)
- Hãy nuôi dưỡng thái độ khách quan trong công việc. Hãy nghĩ về đồng nghiệp hay cấp
dưới như
 những người cùng chơi trong một đội.
o Chìa khóa là đạt được mục tiêu chung.
 Trở thành bạn bè thì thật tuyệt, nhưng quan trọng hơn là phải

o tôn trọng nhau
o và cùng nhau hoàn thành công việc
 dù đôi khi không tránh khỏi những vấn đề nảy sinh. (P.42)
o Giao tiếp với cấp dưới thường nhằm
 hướng dẫn
 và trợ giúp
 hoàn thành nhiệm vụ
 đúng thời hạn
 và mục tiêu (P.42)
o Cũng cần chia sẻ thông tin với nhân viên càng nhiều càng tốt. (P.42)
‒ Kiểm soát kế hoạch (P.42)

- Hãy lập kế hoạch cho những gì bạn làm và hãy làm những gì bạn lập kế hoạch. (P.42)
o Kiểm soát kế hoạch là
 quản trị các nguồn lực – nhân viên, thời gian, thiết bị và tiền bạc
 theo kế hoạch
 để đạt mục tiêu (P.42)
 Chương 3 – Các bộ phận đang chuyển động của một doanh nghiệp (P.45)
‒ Các hình thức tổ chức kinh doanh (P.45)
- Bốn cách cơ bản: doanh nghiệp một chủ, hợp danh, công ty cổ phần hoặc công ty trách
nhiệm hữu hạn. (P.45)
‒ Các bộ phận của một doanh nghiệp (P.47)

Bộ phận tài chính: kiểm soát tiền (P.47)
- Bộ phận tài chính có nhiệm vụ
o kiểm soát các quỹ vào và ra của một công ty.
 Các công cụ để kiểm soát bao gồm
 kế hoạch tài chính và đầu tư
 kế hoạch chi phí và bán hàng
 các chứng từ do bộ phận kế toán cung cấp
 và các quy trình liên quan tới những người được phép ký và đổi
séc thành tiền mặt cho công ty. (P.47)
o đảm bảo công ty có được số tiền công ty cần để vận hành. (P.47)
o giúp các phòng chức năng khác trong công ty
 soạn thảo kế hoạch chi tiêu
 và tổng hợp chúng thành kế hoạch của công ty (P.47)
Bộ phận kế toán: tính toán tiền (P.48)

- Bộ phận kế toán
o phối hợp chặt chẽ với bộ phận tài chính, chủ yếu bằng cách
 theo dõi dòng tiền mà công ty tạo ra. (P.48)
o lưu giữ các chứng từ tài chính của công ty bằng cách theo dõi
 doanh số
 chi tiêu
 các khoản tiền nhận được
 và các khoản tiền giải ngân.
o tính các khoản thuế công ty phải trả.
Các bộ phận:
o Bộ phận các khoản phải thu theo dõi tiền nợ của công ty do việc bán chịu.

o Bộ phận các khoản phải trả đảm bảo công ty thanh toán hóa đơn của các nhà
cung cấp.
o Bộ phận lương theo dõi tiền công và tiền lương của nhân viên. (P.48)
o Bộ phận tín dụng (P.49)
o Bộ phận thuế (P.49)
Bộ phận sản xuất tạo ra những hàng hóa mà công ty bán (P.50)
- Trong một công ty chế tạo (công ty sản xuất hàng hóa, chứ không bán dịch vụ), các bộ
phận sản xuất bao gồm
 nhà máy – nơi công ty tạo ra sản phẩm của mình
 và các bộ phận như vận tải, giao nhận – nơi công ty chuyển sản phẩm
tới khách hàng và nhận nguyên liệu từ các nhà cung cấp
 phòng thu mua nguyên liệu và hàng cung ứng cho công ty.
o Các bộ phận sản xuất thường được gọi là bộ phận chức năng sản xuất. (P.50)
- Trong một công ty dịch vụ (bán các dịch vụ, như ngân hàng hay hãng môi giới), các bộ
phận sản xuất bao gồm
 các nhân viên phục vụ khách hàng
 và địa điểm mà họ làm việc.
o Ví dụ, trong một ngân hàng, các bộ phận sản xuất sẽ bao gồm các chi nhánh địa
phương. (P.50)
- Các bộ phận sản xuất cũng bao gồm các bộ phận chức năng gián tiếp trong một tổ chức
dịch vụ – tức là những hoạt động mà khách hàng không nhìn thấy nhưng lại liên quan
tới các giao dịch của họ. (P.50)
- Trong hầu hết các công ty, nhân viên làm những việc mà đa số chúng ta coi là công
việc thực sự của công ty.
o Trong nhà máy, đó là những người lao động sản xuất và nhà quản lý, giám đốc
của họ.
o Trong một công ty dịch vụ, họ thường làm việc trực tiếp với khách hàng để cung
cấp dịch vụ.
o Phần lớn những người làm việc trong các bộ phận sản xuất là nhân viên làm
công theo giờ, khác với các các giám đốc được hưởng lương (P.51)
Bộ phận marketing: bán sản phẩm cho các nhóm khách hàng (P.51)
- Công việc chính của marketing là giúp nhân viên bán hàng bán được hàng (P.51)
o Marketing là bán hàng tới nhiều người hay nhiều doanh nghiệp (P.51)
- Marketing có thể tạo ra hay phá vỡ một công ty.
o Một hãng có thể có một sản phẩm tuyệt vời, nhưng nếu sản phẩm này
 không được quảng bá
 không chiếm chỗ trên giá hàng
 không được định giá hợp lý
 không hấp dẫn khách hàng
 công ty sẽ không thể tạo ra doanh số và lợi nhuận. (P.52)
- Chức năng bộ phận marketing (P.51)
o soạn thảo
 các chiến lược
 kế hoạch
 chương trình
 và các thông điệp
 để giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty – và những lợi ích của
chúng

 tới khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của công ty.
o nghiên cứu thị trường (R&D), là việc
 nghiên cứu khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng để biết
 nhu cầu
 động lực thúc đẩy
 hành vi mua hàng (P.51)
o có thể bao gồm việc phát triển sản phẩm
 tìm ra những cách thức mới để phục vụ nhu cầu của khách hàng (ví dụ:
một công cụ mạnh hơn, nhanh hơn)
 các mối quan hệ với công chúng (hay truyền thông công ty)
 soạn thảo ấn phẩm về công ty và các sản phẩm của nó. (P.51)
- Nhân viên marketing
o hoặc là chuyên gia trong một lĩnh vực nào đó của marketing
o hoặc là chuyên gia marketing tổng hợp. (P.52)
Bộ phận bán hàng: mang tiền về (P.52)

- Lực lượng bán hàng là phần quan trọng nhất của kinh doanh. Nhân viên bán hàng
o thuyết phục khách hàng rút ví tiền và tập séc của họ ra và trả tiền cho một sản
phẩm hay dịch vụ. (P.53)
- Bộ phận bán hàng chủ yếu là những người bán hàng, những người làm việc để
o tìm kiếm khách hàng tiềm năng mới
 và biến họ thành khách hàng.
o Bộ phận bán hàng bao gồm những người bán các sản phẩm và dịch vụ của công
ty. Nhân viên bán hàng có thể làm việc
 qua điện thoại
 bán trực tiếp
 hoặc cả hai cách. (P.52)
o Có thể bán cho: nhà phân phối; hãng bán lẻ; khách hàng; cá nhân; doanh nghiệp;
các tài khoản quốc gia (P.52)
- Trong nhiều công ty, chức năng bán hàng bao gồm cả
o Dịch vụ khách hàng, tức là làm việc với khách hàng
 sau khi đã bán được hàng.
 Dịch vụ khách hàng bảo đảm rằng khách hàng
 thật sự hài lòng với những gì đã mua
 và giúp đỡ khi có vấn đề phát sinh sau bán hàng. (P.53)
 Nhân viên dịch vụ khách hàng thường
 làm việc qua điện thoại với khách hàng của công ty
 và có thể bị điều động cho việc bán hàng
 hoặc sử dụng kinh nghiệm để chuyển sang bộ phận marketing.
(P.53)
Hệ thống thông tin: cung cấp đủ thông tin cho mọi người (P.53)
- Sử dụng thông tin vì lợi thế cạnh tranh, khác với việc chỉ theo dõi các sự kiện. (P.54)
o Là một bộ phận không thể thiếu đối với hầu hết doanh nghiệp, đặc biệt là các
doanh nghiệp dịch vụ lớn. (P.54)
o HTTT xử lý việc mua, lập chương trình, bảo dưỡng và an ninh đối với các máy
tính của công ty. (P.54)

Các bộ phận hỗ trợ: đảm trách những việc còn lại (P.54)
- Bao gồm: Bộ phận nhân sự; Bộ phận pháp lý; Quan hệ với nhà đầu tư; Quản trị bất
động sản (P.55)
Bộ phận pháp lý (P.55)
o là bộ phận tư vấn nội bộ, bao gồm chủ yếu là các luật sư (P.55)
 bảo đảm công ty luôn tuân thủ pháp luật và các quy định của chính phủ.
(P.55)
Bộ phận nhân sự (P.55)
o Phòng này phối hợp chặt chẽ với các bộ phận trong toàn công ty. (P.55)
 làm việc với các trưởng phòng khác để
 thu hút, thuê, giữ chân và đào tạo nhân viên. (P.55)
o Phòng này đảm bảo rằng
 công ty đang tuân thủ các quy định của pháp luật về sử dụng nhân công.
 quyền lợi của nhân viên được tôn trọng và thực thi. (P.55)
Bộ phận phụ trách quan hệ với nhà đầu tư (P.55)
o Thuộc bộ phận marketing hay giao tiếp, báo cáo trực tiếp với ban điều hành.
 quan hệ với nhà đầu tư, giữ liên hệ với cổ đông – những người chủ sở
hữu của công ty
 và tổ chức cuộc họp cổ đông thường niên. (P.55)
Quản trị bất động sản (hay bộ phận bất động sản) (P.55)
o Có thể là một bộ phận của các bộ phận sản xuất, đặc biệt là trong một công ty
dịch vụ. Bộ phận này giải quyết các vấn đề về bất động sản
 bảo dưỡng và nâng cấp các tòa nhà của công ty, bảo dưỡng lò sưởi, điều
hòa không khí và các hệ thống trang thiết bị khác trong các tòa nhà. Các
phòng ban có liên quan, có thể là một phần của bộ phận bất động sản,
bao gồm bộ phận viễn thông, nơi vận hành hệ thống điện thoại, và bộ
phận an ninh có trách nhiệm ngăn ngừa tội phạm trong các tòa nhà của
công ty. (P.55)
‒ Trên tất cả: hội đồng quản trị (P.56)

- Các giám đốc cao cấp khôn ngoan cần thành viên HĐQT là những người
 thật sự cho họ lời khuyên
 rà soát các quyết định quan trọng.
o Bằng cách đó, ban điều hành có thêm tai mắt, trí não trong nhiệm vụ quản trị
công ty. (P.56)
 Việc quyết định các hoạt động hàng ngày không thuộc trách nhiệm của
HĐQT mà thuộc về
 CEO
 và các giám đốc cao cấp khác của công ty. (P.57)
o Một HĐQT mạnh luôn yêu cầu
 các báo cáo kế toán đầy đủ và chi tiết từ CEO (và đọc chúng)
 và sẽ không bỏ qua cơ hội tạo ra một môi trường cho phép kế
toán gian lận,
 phát hiện và sa thải những người có hành động đó. (P.57)
 Nếu một HĐQT mà
o dễ dãi
o và cho phép ban điều hành quá nhiều quyền tự do
 thì nó đã không thật sự làm tròn trách nhiệm đối với

o các cổ đông
o và đối với xã hội. (P.57)
- HĐQT có chức năng quản trị công ty (P.56)
 đại diện cho lợi ích của chủ sở hữu
 giám sát ban điều hành của công ty
 cố vấn cho họ về các vấn đề chính sách.
o Với tư cách là đại diện của các chủ sở hữu, HĐQT có một nghĩa vụ quan trọng.
Họ
 thuê và sa thải CEO
 đưa ra lời khuyên cho CEO về những vị trí điều hành cấp cao then chốt
khác.
 Họ thiết lập các chính sách lớn
 thực hành quản trị công ty
 đại diện cho lợi ích của
 cộng đồng, xã hội
 cũng như của các chủ sở hữu. (P.56)
- Không được coi là một phòng hay một bộ phận chức năng như marketing hay tài chính.
(P.56)
- Các thành viên HĐQT
o được cổ đông của công ty (chủ sở hữu công ty) bầu ra tại
 cuộc họp cổ đông thường niên
o được trả tiền cho công việc của mình với tư cách là thành viên HĐQT.
- HĐQT gồm có
o CEO, người cũng thường là chủ tịch hội đồng hoặc là một trong những giám
đốc điều hành cấp cao của công ty. Đây là các thành viên nội bộ của HĐQT.
 Nếu CEO không sở hữu toàn bộ cổ phiếu của công ty, người này sẽ báo
cáo với các chủ sở hữu, thông qua HĐQT.
o Các thành viên bên ngoài được lựa chọn từ
 các doanh nghiệp khác
 giới hàn lâm
 và cộng đồng
 để đem vào công ty những quan điểm
 bên ngoài
 cởi mở
 khách quan. (P.56)

‒ Đặt tất cả vào một hệ thống: sơ đồ tổ chức (P.57)
- Sơ đồ tổ chức có tính đại diện (P.58)

o vì các kênh báo cáo trong công ty tuân theo những khuôn mẫu khá chuẩn mực.
- Trong một sơ đồ tổ chức, các kênh báo cáo là các mối quan hệ giữa
 nhân viên và các giám đốc,
 các giám đốc và các nhà quản trị cấp cao hơn.
o Kênh trực tiếp nối một giám đốc với cấp trên trực tiếp của mình.
 Mỗi phòng đều phải báo cáo cho CEO (thường là chủ tịch HĐQT).
 Trong một công ty, CEO báo cáo cho HĐQT.
 Trong phần lớn các công ty
 các chức danh CEO và chủ tịch HĐQT do một người nắm giữ,
người này
o chịu trách nhiệm cao nhất trong công ty
 trong khi chủ tịch tập đoàn và giám đốc hoạt động (COO) cũng
thường là một người
o giám sát các hoạt động hàng ngày. (P.58)
 Mỗi bộ phận được điều hành bởi một giám đốc, và đến lượt mình, họ
phải báo cáo cho phó chủ tịch, phó chủ tịch báo cáo cho chủ tịch và giám
đốc hoạt động. (P.58)
o Trong một số tổ chức, đường chấm chấm trong sơ đồ tổ chức thể hiện loại

 báo cáo thứ cấp, ngoài quy trình chủ đạo.
 Ví dụ, kế toán báo cáo trực tiếp cho CEO, nhưng có một đường
chấm chấm dẫn tới giám đốc tài chính (CFO). (P.57)
 Chương 4 – Lãnh đạo thực thi nhiệm vụ (P.60)

- Những người điều hành tốt nhất bao giờ cũng
 Thành thạo cả hai loại kỹ năng
 quản trị
 lãnh đạo. (P.61)
o Không phải nhà lãnh đạo nào cũng là một nhà quản trị giỏi
o Không phải nhà quản trị nào cũng là nhà lãnh đạo giỏi.
- Nhà quản trị “truyền thống” sẽ
o chỉ huy mọi người
 làm những việc phải làm
- Nhà lãnh đạo có thể
 cũng khiến mọi người làm những việc phải làm – và còn hơn thế – nhưng
với
 ít mệnh lệnh chỉ huy hơn
 và hiệu quả cao hơn. (P.60)
o chia sẻ một tầm nhìn thuyết phục về những gì tổ chức có thể đạt được
o đồng thời thiết lập được các mục tiêu, xác định được những nhiệm vụ
 hướng mọi người tới tầm nhìn đó
o thì tất cả mọi người sẽ còn đạt được nhiều thành quả hơn. (P.61)
‒ Phong cách hay kỹ năng? Vai trò hay vị trí? (P.61)

- Người nhân viên cần có nhà lãnh đạo. (P.62)
- Lãnh đạo là một vai trò, còn quản trị là một vị trí.
o Bạn có thể được đề bạt vào một vị trí quản trị
o Nhưng bạn phải giành được vai trò lãnh đạo và trở thành người có vai trò lãnh
đạo. (P.62)
 Nhà lãnh đạo đích thực đều đang (P.61)
 đóng một vai trò.
o đòi hỏi họ phải
 có những phẩm chất nhất định
 thực hành một số kỹ năng nhất định
 xử sự đúng như kỳ vọng của mọi người về hành
vi lãnh đạo.
- Tạo dựng lòng tin là kỹ năng lãnh đạo đầu tiên cần có. (P.62)
o Được mọi người trông đợi để
 có thông tin
 hướng dẫn
 quyết định. Vì sao?
o Nhà lãnh đạo dựa vào những thông điệp
 mạnh mẽ
 nhất quán
 thể hiện qua
 ngôn ngữ
 hành động
 để chứng tỏ rằng mình
 quan tâm sâu sắc đến

o tổ chức, đến mọi người trong tổ chức đó
o và các mục tiêu của nó. (P.62)
 Tư cách lãnh đạo
 không phụ thuộc vào nhân cách
o mà nó phụ thuộc vào con người. (P.62)
- Mặc dù sự tự tin và sức cuốn hút không tự nhiên làm cho ai đó trở thành một nhà lãnh
đạo. (P.61)
‒ Kỹ năng lãnh đạo (P.63)

- Nhà lãnh đạo đích thực (P.63)
o Tạo động lực để mọi người
 coi mục tiêu của tổ chức là mục tiêu của chính họ
 và làm việc hết mình vì mục tiêu đó.
o Họ cổ vũ mọi người
 làm được nhiều hơn những gì mọi người nghĩ có thể làm.
o Họ tạo dựng lòng trung thành với tổ chức
o Khiến cho mọi người cộng tác với nhau chứ không chống lại nhau.
06 việc cơ bản: Tạo dựng lòng tin; Chia sẻ tầm nhìn; Hướng mọi người vào nhiệm vụ
phù hợp; Tạo ra tinh thần trách nhiệm; Duy trì tính thống nhất; Huấn luyện và tư vấn
(P.63)
Đặt một nền tảng vững chắc: tạo dựng lòng tin (P.63)
 Lòng tin là cơ sở của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và những người thừa hành. Một
nhà lãnh đạo đích thực
o tạo dựng lòng tin giữa họ và nhân viên một cách
 có ý thức. (P.63)
o Cách duy nhất là
 ứng xử công bằng
 có nguyên tắc. (P.64)
 Niềm tin dựa trên
 sự tôn trọng
 kỳ vọng
o chứ không phải trên cảm tình cá nhân.
 Tin cậy ai đó không giống như việc bạn thích họ. (P.64)
 Các thành viên của một đội bóng không nhất thiết phải ưa thích
nhau. Nhưng họ phải tin tưởng nhau (P.64)
 Họ tạo dựng lòng tin bằng cách
o Cân nhắc lợi ích của tất cả những người chia sẻ lợi ích trong công ty.
 Không cho phép một người hoặc một nhóm người được hưởng lợi mà
gây thiệt hại cho một người hay nhóm khác.
 Nếu làm giàu cho bản thân mình bằng chi phí của những người khác,
 họ sẽ phá hủy lòng tin. (P.63)
o Sử dụng đúng đắn quyền lực của mình. (P.63)
o Hình thành nên sự cộng tác. (P.64)
 “Những cuộc chiến quyền lực”, sẽ làm suy giảm lòng tin vào nhà lãnh
đạo trong nội bộ công ty. (P.64)
 Kinh doanh là một trong những nỗ lực của con người đòi hỏi sự cộng
tác nhiều nhất.
 Để cộng tác tốt, mọi người phải tin tưởng lẫn nhau.

 Họ chỉ cởi mở chia sẻ thông tin, nỗ lực tối đa và hỗ trợ lẫn nhau
khi tin cậy nhau. (P.64)
Nghĩ đến những điều lớn lao: chia sẻ tầm nhìn (P.65)
 Nhà lãnh đạo giỏi nhất đều là những nhà
 nghiên cứu bản chất con người.
o Họ biết rằng mọi người
 cần nhiều hơn từ công việc của mìnhchứ không chỉ là đồng lương
 muốn có cảm nhận về mục đích
 muốn được trao một sứ mệnh. (P.65)
 Những người có tầm nhìn sẽ làm việc
o chăm chỉ hơn
o và lâu hơn
o với sự cảm nhận tuyệt vời hơn về thành tựu
 so với cảm nhận mà họ có chỉ với việc nhận tiền
lương.
 Nhưng họ cần làm cái công việc mà công ty tồn tại để hoàn
thành. (P.65)
 Nhà lãnh đạo đích thực thường có một tầm nhìn về những gì mà họ
o muốn tổ chức của họ phải
 đại diện
 và đạt được.
o Khi họ chia sẻ tầm nhìn thì mọi người đều
 biết mình đang góp phần cho cái gì. (P.65)
 Tầm nhìn rộng hơn mục tiêu. Nó
 gắn kết những giá trị nền tảng
 thiết lập bối cảnh mà trong đó
o các mục tiêu được
 lựa chọn
 và theo đuổi. (P.65)
 Mặc dù tầm nhìn mang trong nó các giá trị nhưng đó phải là một
o tầm nhìn kinh doanh.
 Nguồn gốc của nó phải là từ những
 lý do tồn tại của tổ chức.
 Và nó phải bao gồm cả khách hàng
 vì công ty tồn tại là để phục vụ khách hàng. (P.66)
 Việc tạo ra một tầm nhìn được chia sẻ đòi hỏi
 phải có sự giao lưu hai chiều.
o Có nhiều người không chấp nhận ngay lập tức tầm nhìn của một nhà lãnh đạo.
 Họ cần đặt câu hỏi, nắm được các giá trị nền tảng, lý giải được tầm nhìn
 và thấy được vai trò của họ trong việc thực hiện tầm nhìn đó.
o Những nhà lãnh đạo thông minh sẽ cho phép quá trình này diễn ra.
 Họ nhận ra rằng đó chính là con đường để một số người có thể hình
thành tầm nhìn của riêng mình. (P.66)
Ngay ở đây: hướng mọi người vào nhiệm vụ phù hợp (P.66)
 Với tư cách là nhà quản trị, nhà lãnh đạo phải
o tập trung sự chú ý của mọi người vào
 các nhiệm vụ quan trọng nhất sẽ
 đưa tổ chức đi tới được tầm nhìn và

o đạt được mục tiêu. (P.66)
o thông qua đào tạo, huấn luyện và khuyến khích, họ khiến cho mọi người
 thực hiện một vài nhiệm vụ
 ở mức tốt nhất có thể. (P.66)
 Kỹ năng lãnh đạo này trùng với kỹ năng phân công công việc của nhà quản trị,
o nhưng ngay cả ở đây, nhà lãnh đạo vẫn làm mọi việc theo cách khác biệt. (P.66)
 Họ chấp nhận rằng một công ty không thể làm tốt tất cả mọi việc
 và xác định những việc tổ chức sẽ làm tốt
 Ưu thế lõi là một nhiệm vụ, một hoạt động hay một kỹ năng mà
o công ty thực hiện cực kỳ tốt để
 gia tăng giá trị cho khách hàng. (P.67)
 và tập trung mọi người vào những việc đó
 Nhà lãnh đạo đích thực không làm nhân viên
o bị phân tâm bởi những hoạt động nhất thời. (P.67)
Ai làm gì? Tạo ra tinh thần trách nhiệm (P.67)

 Chủ sở hữu có ban điều hành chịu trách nhiệm trước họ, CEO lại chịu trách nhiệm trước
ban điều hành, các giám đốc cao cấp chịu trách nhiệm trước CEO, nhân viên chịu trách
nhiệm trước các giám đốc về các công việc đem lại lợi nhuận. (P.67)
 Tinh thần trách nhiệm là “mắt khâu bị thiếu” trong quá trình quản trị.
o Buộc mọi người phải chịu trách nhiệm là
 một việc khó khăn
 thậm chí khó chịu.
o Họ luôn
 Xin lỗi
 Viện lý do nằm ngoài tầm kiểm soát của họ.
 Hoặc họ thừa nhận đã sai nhưng
 không giải thích sẽ làm gì để không lặp lại sai lầm.
 Hoặc họ che giấu thất bại để không bị
 quy trách nhiệm đầu tiên. (P.68)
 Một nhà lãnh đạo sẽ hủy hoại
 uy tín
 lòng tin
o nếu tinh thần trách nhiệm của anh ta
 không cao như mức độ anh ta đòi hỏi ở nhân viên. (P.68)
 Khiến mọi người phải chịu trách nhiệm bằng cách
 cho phép có những sai lầm và thất bại
 và nhận thấy chúng là một phần của quá trình
o Đặc biệt là trước những mục tiêu khó.
o Bằng cách đó, mọi người sẽ
 thừa nhận sai lầm và thất bại của mình
 đồng thời chịu trách nhiệm. (P.68)
 Phát triển được sức mạnh tự thân giúp mọi người
 đương đầu với những thất bại
o và phát triển kỹ năng giúp họ tiến bộ. (P.68)
Đạt được sự đồng thuận: duy trì tính thống nhất (P.68)
 Một tổ chức mà không có tính thống nhất sẽ sớm cáo chung. (P.69)
o Làm việc cật lực để đạt được tính thống nhất này, thậm chí đến mức phải
 sa thải những người không thể

 hướng mình theo những mục tiêu và chiến lược của công ty.
 Tính thống nhất của tổ chức tạo nên từ
o Tính nhất quán
o Sự hài hòa
 Những thông điệp từ ban điều hành
 sự cam kết các nguồn lực
 các mục tiêu
 chiến lược của công ty. (P.69)
 phải phù hợp với nhau
 Tính thống nhất có nghĩa là “tất cả mọi người đang đi theo cùng một hướng” (P.68)
o Một nhà lãnh đạo phải bảo đảm
 các nguồn lực của tổ chức được
 bố trí hướng tới
o tầm nhìn
o mục tiêu
o Ở cấp độ sự vận hành của công ty, tính thống nhất chỉ sự nhất quán trong
 chiến lược
 cơ cấu
 phân bổ nguồn lực
 Ví dụ, nếu công ty quyết định chọn một chiến lược tăng trưởng dựa vào
một sản phẩm mới, nó phải áp dụng những cơ cấu hỗ trợ chiến lược này
và phân bổ các nguồn lực để thực hiện nó (P.67)
 Mỗi thành viên ban điều hành đều
 phải nhất quán trong
o những thông điệp mà họ gửi tới nhân viên.
 cùng nhau rà soát lại những thông điệp mà họ
o muốn gửi tới nhân viên.
 Một khi thông điệp đã được xác định, tất cả các nhà quản trị phải
 chấp nhận nó
 và truyền đạt rõ ràng
o trong toàn bộ tổ chức. (P.69)
o Ở cấp độ giữa cá nhân với nhau, tính thống nhất nghĩa là
 hành động của nhà lãnh đạo
 phải đi đôi với lời nói. (P.69)
 Tính thống nhất đòi hỏi
 chiến lược
 cơ cấu
 các nguồn lực
 niềm tin
 lời nói
 hành động
 các mục tiêu
o cùng phải hướng tới
 một mục tiêu nhất quán
 một cách
o hợp lý
o công bằng. (P.69)

Tôi đang làm như thế nào? Huấn luyện và tư vấn (P.69)
 Một nhà lãnh đạo đích thực cũng đồng thời là người
 huấn luyện
 tư vấn. (P.69)
o Huấn luyện và tư vấn cho phép nhà lãnh đạo
 phát triển đội ngũ nhân tài của tổ chức
 đồng thời thể hiện với mọi người về sự quan tâm của công ty
 tới sự phát triển của họ.
 giúp công ty giữ những người tốt.
 nó kéo theo sự giao lưu có tác dụng
 khuyến khích mọi người ở cả hai bên của mối quan hệ này
o cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. (P.71)
 Huấn luyện và tư vấn quy tất cả các kỹ năng lãnh đạo khác về cấp độ
 người với người.
o Điều đó có nghĩa huấn luyện và tư vấn là
 phương tiện
 nhờ đó một nhà lãnh đạo có thể
 tạo dựng lòng tin, chia sẻ tầm nhìn, hướng mọi người vào nhiệm
vụ phù hợp, tạo ra tinh thần trách nhiệm và duy trì tính thống
nhất. (P.69)
Sự khác nhau giữa huấn luyện và tư vấn? (P.70)
Huấn luyện Tư vấn
- Giúp một người làm công việc hiện tại - Chuẩn bị cho anh ta đảm nhiệm công
của anh ta tốt hơn việc tiếp theo
- Giúp mọi người đạt được những kết quả - Giúp nâng cao khả năng thăng tiến của
mà họ hiện có trách nhiệm phải đạt một người
- Người huấn luyện thường huấn luyện - Người tư vấn thường cao hơn một hoặc
nhân viên trực tiếp báo cáo với anh ta. hai bậc so với cấp dưới
- Liên quan tới việc - Đặt cấp dưới trước một lĩnh vực chức
o xác định các mục tiêu cho việc nâng năng khác của công ty, giải thích cách
cao các kỹ năng cụ thể thức đưa ra quyết định ở cấp cao hơn và
o xây dựng một kế hoạch cho việc đó giúp cấp dưới phát huy chuyên môn của
và theo dõi tiến độ. (P.71) mình trong công ty. Họ sẽ nói với cấp
dưới nên cân nhắc làm việc ở bộ phận
nào, nên phát triển những kỹ năng nào
để có thể
o thâm nhập lĩnh vực đó. (P.71)
- Các nhận xét cần phải rất cụ thể. - Khả năng thăng tiến chỉ việc một người
o Câu nói: “Bạn làm rất tốt” sẽ không  sẵn sàng đảm nhận một trách
có ích bằng: “Bạn đã trình bày vấn đề nhiệm lớn hơn trong tổ chức.
đó bằng những thực tế thuyết phục tại o Những yếu tố quy định khả năng
buổi họp ban điều hành tuần trước.” thăng tiến bao gồm
(P.70)  các kỹ năng quản trị và lãnh đạo
 thành tích trong công việc trước
đây và hiện tại

 năng lực cộng tác
 sự hiểu biết toàn diện về tổ
chức. (P.71)
-
 Huấn luyện thực chất là

o phản hồi cho nhân viên về quá trình làm việc của họ trong những lĩnh vực cụ
thể.
 Từ phản hồi vừa chính xác vừa hữu ích, mặc dù có thể dùng từ phê phán.
(P.70)
 Phản hồi ít mang ý nghĩa phán quyết hơn là phê phán, và đó chính là
điều mà việc
 huấn luyện cần phải đạt được. (P.70)
 Nhận định của cấp trên về quá trình làm việc của cấp dưới thường được
truyền đạt và nhận thức theo
 cách tiêu cực. (P.70)
o Huấn luyện viên giả định rằng
 vận động viên muốn chơi hay
 và cung cấp cho anh ta thông tin về những gì
 tốt và không tốt về
o cơ bản, khuôn mẫu, cách chơi và tiếp cận cuộc chơi.
o Trong khi đó, vận động viên hiểu (P.70)
 huấn luyện viên góp ý cho
 sự thể hiện của anh ta
 chứ không phải là cho anh ta với tư cách là một con người.
 Một nhà lãnh đạo giỏi phản hồi theo đúng tinh thần này:
o đưa ra thông tin
 những quan sát
 và lời khuyên
 về quá trình làm việc mà xét về tiềm năng là
 rất hữu ích
 góp ý về
o những gì mà nhân viên đang làm tốt
o và những gì có thể cải thiện. (P.70)
 Huấn luyện nên được thực hiện cả theo cách
o không chính thức (P.70)
 Không có các chương trình chính thức, nhiều giám đốc đã
 không thực hành được các kỹ năng này đầy đủ đối với tất cả nhân
viên của họ. (P.70)
‒ Những bài học về cuộc sống liên quan tới lãnh đạo (P.71)
phải làm. (P.71)
o Phần lớn mọi người sẽ làm việc chăm chỉ khi họ theo đuổi các mục tiêu của
công ty.
 Nhưng họ phải tin rằng công việc và các mục tiêu đó xứng đáng để theo
đuổi. (P.71)

 Có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh và làm giàu cuộc sống của tất cả mọi người
trong tổ chức bằng cách (P.72)
o Thực hành mẫn cán các kỹ năng lãnh đạo
o ý thức về phong cách lãnh đạo
 Chương 5 – Công việc cụ thể của quản trị con người và nhóm (P.73)
- Phải có khả năng hướng dẫn nhân viên đi đến thành công. (P.73)
o Quản lý con người: tuyển dụng, cho thôi việc, đánh giá công việc và xử lý những
nhân viên có vấn đề. (P.73)
‒ Bộ phận nhân sự làm gì? (P.74)

- HR giúp các nhà quản trị thuê, định hướng và đào tạo nhân viên, thiết lập các chế độ
lương cho người lao động, đánh giá công việc và kỷ luật. HR cũng giúp công ty tuân
thủ luật lao động và đảm bảo an toàn lao động. Trong các công ty có người lao động
được tổ chức thành công đoàn thì HR giúp nhà quản trị làm việc với tổ chức này. (P.74)
- Các hoạt động quan trọng khác của HR bao gồm: (P.74)
o Tuyển dụng
o Phân tích thù lao
o Quản trị các lợi ích
o Đào tạo và phát triển
o Quản trị tổng thể về lao động
Nhà tuyển dụng (P.74)

o Tìm ứng viên cho các vị trí bị trống trong công ty bằng cách quảng cáo trên báo, làm
việc với các trung tâm giới thiệu việc làm và đến các trường học.
o Họ cũng sàng lọc các ứng viên trước khi những người này được chuyển tới giám
đốc tuyển dụng. (P.74)
o Bản mô tả công việc là định nghĩa chính thức về các trách nhiệm của một vị trí. Tất cả
mọi vị trí trong một công ty đều phải có
o một bản mô tả công việc đảm nhiệm. (P.75)
Chuyên gia phân tích thù lao (P.74)

o Xác định
o các chức năng của công việc
o những điều kiện cần thiết
o viết mô tả công việc cho từng vị trí trong công ty.
o Sau đó, họ sẽ quyết định cần phải
 Trả mức thù lao nào (tiền lương và các khoản phúc lợi) (P.74)
 Đưa ra các chính sách tăng lương cho nhân viên. (P.75)
Nhà quản lý phúc lợi (P.75)

o Làm việc với các loại hình bảo hiểm (sức khỏe, hưu trí và các chương trình phúc lợi
khác) để
o đảm bảo người lao động nhận được những lợi ích đó. (P.75)
Chuyên gia đào tạo và phát triển (P.75)

o Cung cấp chương trình đào tạo của các công ty khác hoặc xây dựng các khóa học tại
chỗ nhằm đảm bảo
o tất cả người lao động đều được đào tạo cho công việc của mình
o và được chuẩn bị cho việc thăng tiến. (P.75)
- Đội ngũ HR là những người sẵn sàng trả lời bất kỳ câu hỏi nào về quản trị nhân sự, nhưng
lời khuyên của họ đặc biệt có giá trị khi bạn đang: (P.75)

o Tuyển nhân viên mới
o Xử lý những nhân viên có vấn đề
‒ Tuyển đúng người (P.75)

- HR biết những trung tâm giới thiệu việc làm đáng tin cậy và có thể đàm phán để có các
mức phí thấp nhất. Điều này cũng đúng với các công ty tìm kiếm nhân sự cấp cao và
quảng cáo tìm người giúp việc. (P.75)
- HR đảm bảo công ty luôn tuân thủ luật lao động. (P.76)
Phỏng vấn ứng viên (P.76)

- Lời khuyên tốt nhất của tôi về tuyển dụng: hãy tăng số lượng.
o Luôn phỏng vấn nhiều ứng viên cho một công việc
o Luôn có nhiều người cùng phỏng vấn một ứng viên. (P.76)
- Trước phỏng vấn, hãy
o chuẩn bị các câu hỏi ra giấy
 và chắc chắn có các câu trả lời cho chúng. (P.76)
- Sau khi chào ứng viên và tạo cho ứng viên cảm giác thoải mái, hãy hướng các câu hỏi
vào 02 vấn đề chính:
o Người này có thể làm được việc đó không?
o Người này có làm việc đó không? (P.76)
Người này có thể làm được việc đó không? (P.76)
o Hãy hỏi các câu liên quan đến
 trình độ học vấn
 kinh nghiệm làm việc
 các hoạt động (chính) trong quá khứ của ứng viên.
 Hãy yêu cầu những chi tiết cụ thể về vai trò và thành tích của
ứng viên.
Người này có làm việc đó không? (P.76)
o Liên quan nhiều đến
 tính cách
 động cơ thúc đẩy
 những mối quan tâm đích thực của họ.
o Hãy thăm dò kỹ về những gì ứng viên đó
 thích và không thích trong các vị trí, công việc cũ
 và lý do chuyển việc.
o Điều gì dường như khiến ứng viên phấn chấn?
o Ứng viên nhìn nhận bản thân mình và những người khác như thế nào?
o Ứng viên trả lời các câu hỏi của bạn có đầy đủ hay không?
o Khi bạn hỏi sâu vào một lĩnh vực, ứng viên có thay đổi chủ đề không?
- Cần lưu ý rằng về mặt pháp lý (P.77)
- Khi bạn đưa ra một câu hỏi, hãy đợi câu trả lời.
 Đừng cố gắng trả lời hộ ứng viên
 hoặc “gà” đáp án cho ứng viên.
o Nếu câu trả chưa hoàn chỉnh
 Hãy đợi thêm.
 Nếu không nhận được thêm câu trả lời, hãy gợi ý bằng một câu
như: “Bạn có thể nói rõ hơn không?” hoặc “Theo nghĩa nào?”
hoặc “Tại sao lại thế?”
o Lòng nhân ái có thể giúp cho ứng viên “thoát hiểm”. (P.77)

Kiểm tra ý kiến tham khảo (P.77)
- Lấy đánh giá từ công ty cũ của ứng viên. (P.77)
o Hãy nói với người chủ cũ của họ rằng việc tuyển dụng rất quan trọng và rằng
bạn cần một cái nhìn chân thực nhất về ứng viên. (P.77)
Đưa ra phương án thỏa thuận (P.77)

- 5 đến 8 ứng viên cho một vị trí chuyên nghiệp là lý tưởng nhất (P.77)
o HR có thể hành động như một bước đệm, tại sao không để họ làm? (P.78)
 HR lại tạo ra “khoảng cách” giữa giám đốc tuyển dụng và ứng viên khi
phải có các cuộc đàm phán.
 Phương án thường được đưa ra qua điện thoại và được tiếp nối bằng một
bức thư xác nhận. (P.78)
‒ Định hướng cho nhân viên mới (P.78)

- HR sẽ cung cấp
o các tài liệu giúp người này hiểu rõ
 các chính sách, cơ cấu, lợi ích và đạo đức của công ty, gồm tài liệu về
chính sách công ty, cẩm nang về phúc lợi công ty v.v… (P.78)
o Có thể cung cấp những cuốn băng (P.78)
- Một phần trong trách nhiệm của nhà quản trị là
o giúp nhân viên phát triển.
 Công việc này bao gồm bố trí việc đào tạo mà nhân viên cần đến cũng
như bất kỳ khóa đào tạo nào vừa thích hợp với công việc của họ vừa
nằm trong ngân sách cho phép. (P.78)
o Dự trù một ngân sách đào tạo. (P.78)
 Nhân viên nào muốn được đào tạo hoặc nâng cao trình độ
 cần được khuyến khích. (P.78)
‒ Xử lý nhân viên có vấn đề (P.78)

- Cách tốt nhất để tránh những nhân viên có vấn đề là
o tuyển dụng cẩn thận
o và thường xuyên đánh giá công việc của nhân viên. (P.80)
- Trước công ty và trước những nhân viên tốt, nhà quản trị có nghĩa vụ xử lý việc này,
o buộc những nhân viên có vấn đề phải
 chịu trách nhiệm
 và khi cần thì sa thải họ. (P.78)
- Không thể hoặc không nên sa thải ngay lập tức. (P.78)
o Phải có một quá trình chính thức đối với việc chấm dứt hợp đồng để người lao
động
 Có đủ thời gian để tiến bộ. (P.79)
o Hiểu rõ tình huống trước khi cho thôi việc một nhân viên có vấn đề
 phần vì sự công bằng
 phần vì không công ty nào muốn bị kiện cáo vì một quyết định
 cho thôi việc sai trái. (P.79)
o 90 ngày làm việc đầu tiên thường là thời kỳ thử thách chính thức và nhân viên
có thể
 bị buộc thôi việc ngay lập tức. (P.79)
- Quy trình thôi việc
o cho nhân viên một cơ hội để làm việc tốt hơn.
 Thông thường, họ nhận được một

 thông báo bằng văn bản rằng họ không đáp ứng được các yêu
cầu của công việc và
o các yêu cầu đó là gì (P.79)
 Định một thời hạn cho sự tiến bộ, thường là 30-60 ngày. Thông báo
thường được
 nêu rõ rằng sự tiến bộ phải được duy trì, sao cho người lao động
o không cố gắng nhất thời để giữ được việc làm rồi
 sau đó lại sa sút. (P.79)
- Phòng HR
o hỗ trợ nhà quản trị trong suốt quá trình cho thôi việc
o đồng thời vẫn lắng nghe ý kiến của nhân viên có vấn đề. (P.79)
o cung cấp những lời khuyên tốt về thủ tục và quy định pháp lý về sa thải.
 Ví dụ, HR giúp
 tập trung vào cách cư xử hơn là các mâu thuẫn cá nhân.
 xử lý những khía cạnh cảm xúc của cả nhà quản lý và nhân viên
bị sa thải. (P.80)
‒ Nghiêm túc đánh giá công việc (P.80)

- Các lỗi phổ biến nhất
o (ngoài việc không đánh giá thường xuyên)
o là xếp hạng nhân viên quá cao
 Mọi thứ phải cân đối. Hầu hết chúng ta đều có những điểm mạnh và yếu,
khi đánh giá bạn phải
 chỉ ra cả 02 điều đó. (P.80)
o và không đưa cho họ một chương trình hoàn thiện rõ ràng. (P.80)
- Nhân viên xứng đáng được một văn bản định kỳ ghi nhận họ đang đứng ở chỗ nào;
(P.80)
o là tư liệu về thành tích nghề nghiệp của từng nhân viên cho các nhà quản lý
trong tương lai. (P.80)
 Đòi hỏi giám đốc đưa cho mỗi nhân viên
 một văn bản đánh giá công việc hàng năm. (P.80)
o làm cơ hội
 minh chứng về kết quả yếu kém
 và đưa cho nhân viên đó một kế hoạch hành động trong 30-60 ngày để
thay đổi. (P.81)
‒ Khi thời điểm thích hợp đã tới: cho nhân viên thôi việc (P.81)
- Khi một nhân viên
o được cho cơ hội tiến bộ mà không làm được thì
 cần nhanh chóng cho thôi việc. (P.81)
- Sau đây là những hướng dẫn chung: (P.81)
o Gặp nhân viên đó trong một phòng họp hoặc văn phòng không phải là văn phòng
của bạn hoặc của họ. Bằng cách đó, cả hai đều ở trong một
 “lãnh thổ trung lập” và môi trường mới này báo cho nhân viên biết rằng
quá trình đã
 chuyển sang một giai đoạn mới, giai đoạn cuối cùng.
o Thông báo chấm dứt hợp đồng bằng miệng và đưa người đó
 một bức thư ngắn gọn, nhẹ nhàng cho biết công ty
 không cần tới sự phục vụ của họ nữa.
o Đừng xin lỗi. Nếu muốn, bạn có thể nói bạn

 “lấy làm tiếc rằng mọi cố gắng đã không mang lại kết quả”.
o Hãy đích thân báo tin, nhưng nên có
 một đại diện của HR tại cuộc gặp để
 vừa được chứng kiến cuộc nói chuyện (hoặc sự đối đầu) này
 vừa được hỗ trợ.
o Hãy yêu cầu nhân viên bị thôi việc rời khỏi công sở khi cuộc nói chuyện kết
thúc. Nếu muốn, bạn có thể cho phép nhân viên
 lưu lại cho đến cuối ngày, nhưng người này phải
 rời đi càng sớm càng tốt.
- “Được phép từ bỏ công việc” thay vì “bị sa thải”. (P.82)
o Đừng bị sốc khi nhân viên này dọa sẽ khiếu kiện. (P.81)
o Không phải tất cả nhân viên bị sa thải đều nhận được trợ cấp thôi việc. (P.82)
o Ký vào một văn bản đồng ý không khiếu kiện và chấp nhận khoản thanh toán
như một dàn xếp. (P.82)
‒ Dục tốc bất đạt (P.82)

- Tất cả đều cần thời gian, trừ khi sự chậm trễ có thể gây ra một tai họa nào đó. (P.82)
o Đánh giá công việc của nhân viên
o Truyền đạt những chuẩn mực của bạn
 Tiếp xúc và tìm hiểu nhân viên
 Cho họ biết rõ về bạn
 trước khi cố gắng thực hiện những thay đổi căn bản. Hãy sử dụng phong
cách lãnh đạo mang tính
 tư vấn cho đến khi bạn biết
o ai là ai
o và cái gì là cái gì.
 Như vậy, khi bắt đầu
o chỉ đạo
o và phân công công việc
 bạn sẽ làm việc đó với
o nhiều hiểu biết
o và sự tín nhiệm hơn. (P.82)
o Nâng nhân viên lên tới những trình độ đó
o Hay thay thế họ
‒ Nhóm, nhóm và nhóm (P.82)

- Lực lượng đặc nhiệm là một nhóm công tác
o tạm thời
o do một người lãnh đạo
o được thành lập để hoàn thành một dự án được
 xác định rõ
 thường là cấp bách
o và sau đó thì giải thể. (P.83)
- Các nhiệm vụ phổ biến nhất thường liên quan đến việc
 tìm hiểu thực tiễn
 phát triển những đề xuất
 thực thi một tiến trình hành động
o hoặc một sự kết hợp nào đó của cả ba nhiệm vụ trên. (P.83)
 Bao gồm các cuộc khủng hoảng (như việc phục hồi từ một thảm họa),
những nhiệm vụ òi hỏi sự tinh thông trong một số chức năng (như phát

triển sản phẩm), và các dự án ngắn hạn, phức tạp (như thay đổi cơ cấu
công ty). (P.83)
- Các nhóm xuyên chức năng
o ngày càng phổ biến
o thường có thành viên đến từ các bộ phận khác nhau trong công ty hay từ các
khu vực địa lý khác nhau của tổng công ty. (P.83)
- Việc gọi các phòng thường xuyên hoạt động là các nhóm có thể làm
o lu mờ ý nghĩa của thuật ngữ này
o và làm giảm tác động mà các nhóm đích thực có thể tạo ra đối với tổ chức.
(P.83)
Ưu điểm và nhược điểm của nhóm (P.83)

- Các nhóm quy mô nhỏ thường hoàn thành một nhiệm vụ nhanh hơn một phòng truyền
thống, bởi vì chúng
o nhỏ
o tập trung vào một nhiệm vụ cụ thể
o và ít bị trói buộc bởi các thủ tục hành chính. (P.83)
- Các nhóm hoạt động đặc biệt tốt khi công việc
o đòi hỏi sự thành thạo nhiều chức năng
o hoặc khi tính chất xuyên chức năng bị tác động bởi
 một quyết định hay một tiến trình hành động. (P.83)
- Hành động thành lập một lực lượng đặc nhiệm để xử lý một vấn đề thường phát tín hiệu
với tổ chức về
o một cam kết giải quyết vấn đề nghiêm túc. (P.84)
 Chọn những người phù hợp
 hành động nhanh chóng
 kết hợp những chức năng khác biệt với nhau
 tạo ra sự đồng thuận và giải quyết vấn đề. (P.84)
Bất lợi (P.84)

- Nó rút một số
o nhân viên ưu tú ra khỏi
 công việc thường xuyên của họ, vì vậy họ sẽ không thể dành nhiều thời
gian và công sức cho công việc này (P.84)
- Điều hành nhóm cũng rất khó khăn. Đôi khi các nhóm
o không được giao một mục tiêu rõ ràng
o hoặc không có đủ quyền hạn để đạt mục tiêu đó. (P.84)
 Ngay cả các nhóm đã xác định mục tiêu vẫn có thể trở nên
 khập khiễng nếu một người có tính cách mạnh mẽ tiếp quản
nhóm
o và làm lu mờ các mục đích của nó
o hoặc làm lệch lạc các kết quả của hoạt động nhóm. (P.84)
- Nhóm phải rất kỷ luật và tập trung vào nhiệm vụ. (P.84)
o Phải nhanh chóng tạo dựng sự tin cậy và bắt đầu hợp tác một cách hiệu quả
nhất. (P.84)
o Các đại diện của nhóm cũng phải hành xử khéo léo khi dẫn dắt tổ chức, nếu
không họ sẽ
 bị tách khỏi những người không được đề nghị gia nhập nhóm. (P.85)
Quản trị nhóm (P.85)

- Hầu hết giới kinh doanh thích “nhóm” nhưng lại

o ghét các “tiểu ban”. (P.85)
- Giữ cho nhóm của bạn không trở thành một tiểu ban bằng cách: (P.85)
o Mục tiêu của nhóm là gì? Cẩn thận xác định phạm vi dự án của nhóm.
o Tình huống có thật sự cần tới một nhóm?
o Ai tham gia nhóm?
 Chỉ đưa vào nhóm những người thật sự cần thiết.
 Một nhóm nên bao gồm những người ở những cấp bậc quản trị tương
đương nhau.
 Một thành viên có vị trí cao hơn nhiều so với những người còn lại có thể
thay đổi động thái của nhóm theo hướng tồi hơn,
o Đạt mục tiêu bằng cách nào?
 Phải xác định các nhiệm vụ của nó, ai sẽ hoàn thành chúng, với mức chi
phí nào và khi nào triển khai.
 Mỗi thành viên trong nhóm phải có một vai trò, những nhiệm vụ, những
sản phẩm phải giao và thời hạn hoàn thành.
o Ai lãnh đạo nhóm?
 Lãnh đạo nhóm phải tạo dựng lòng tin, chia sẻ tầm nhìn, tập trung vào
nhiệm vụ phù hợp, khơi dậy tinh thần trách nhiệm, duy trì tính thống
nhất, huấn luyện và cố vấn cho các thành viên.
 Nói cách khác, lãnh đạo nhóm phải sử dụng các kỹ năng lãnh đạo.

E. CẢNH BÁO - MÁCH NHỎ - NHỮNG ĐIỀU TỐI THIỂU CẦN
BIẾT (trích từ sách)
Chương 1 – Ý nghĩa của quản trị (P.18)
Những điều tối thiểu bạn cần biết (P.27)
- Các nhà quản trị phải theo sát 06 nguyên tắc kinh doanh căn bản: giá trị cho khách
hàng, tổ chức, lợi thế cạnh tranh, kiểm soát, khả năng sinh lợi và các thông lệ đạo đức.
- Một doanh nghiệp phải tạo ra một loại giá trị riêng biệt cho khách hàng.
- Nhà quản trị có trách nhiệm đảm bảo công ty được tổ chức tốt và hợp lý.
- Nhà quản trị quyết định công ty sẽ cạnh tranh trên cơ sở nào.
- Nhà quản trị chịu trách nhiệm kiểm soát. Họ phải biết các mục tiêu của công ty, giao
nhiệm vụ và đưa mọi người tiến tới các mục tiêu đó.
- Mục tiêu cơ bản nhất của quản trị là kiếm tiền cho các chủ sở hữu.
- Nhà quản trị phải tự mình tuân thủ những chuẩn mực đạo đức cao nhất.
Chương 2 – 07 kỹ năng quản trị (P.29)

Mách nhỏ MBA (P.30)
- Kế hoạch được lập không chỉ cho công ty mà còn cho cả các phòng, ban. Với tư cách
cá nhân, muốn thành công, bạn cần có các kế hoạch hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng
và hàng năm. Nghiên cứu về những người tốt nghiệp đại học cho thấy yếu tố quan trọng
quyết định mức độ thành công của họ là việc họ có soạn thảo được kế hoạch cho bản
thân hay không.
- Một giám đốc phải luôn làm cho nhân viên của mình ý thức được về các mục tiêu của
công ty. Điều này có nghĩa là chia những mục tiêu lớn thành những mục tiêu nhỏ hơn
liên quan tới việc làm hàng ngày của nhân viên và có thể được hoàn thành trong một
khoảng thời gian tương đối ngắn. Điều này cũng tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm
việc tập trung và hăng say hơn.
- Nếu bạn muốn quyết định theo cảm tính thay vì dựa trên các sự kiện, thì quá trình ra
quyết định này đặc biệt hữu ích cho bạn. Hãy nhìn 06 bước này như một quy trình bổ
sung hay một phương án đồng hành cùng cảm tính của bạn. Hãy sử dụng nó trong mọi
trường hợp. Giới doanh nhân đánh giá cao các sự kiện. Họ thích làm việc với những
người cảm thấy thoải mái với các sự kiện. Nói chung, nó sẽ đem lại những quyết định
tốt hơn
- Phân công hiệu quả chỉ tự nhiên mà có ở một số rất ít giám đốc. Nó là loại kỹ năng mà
đa số chúng ta phải học, và có thể học nhờ việc quan sát những trường hợp thực tế cụ
thể. Phân công có thể quan sát được dễ dàng. Khi bạn tìm thấy những người giỏi làm
công việc đó, hãy quan sát kỹ và hỏi để được những chỉ dẫn.
Cảnh báo MBA (P.39)
- Bỏ ngoài tai những lời phàn nàn của nhân viên có thể làm công ty gặp phải rủi ro tài
chính hay pháp lý.

dưới như những người cùng chơi trong một đội. Chìa khóa là đạt được mục tiêu chung.

Trở thành bạn bè thì thật tuyệt, nhưng quan trọng hơn là phải tôn trọng nhau và cùng
nhau hoàn thành công việc, dù đôi khi không tránh khỏi những vấn đề nảy sinh.
- Quản trị bắt đầu bằng việc lập kế hoạch, xác định mục tiêu và kết thúc bằng việc kiểm
soát kế hoạch. Bạn phải có một mục tiêu và một kế hoạch, từ đó sử dụng kế hoạch để
tiến tới mục tiêu.
- Hãy cố gắng sử dụng một quy trình ra quyết định, chứ không điều hành theo cảm tính.
Bắt đầu bằng việc xác định vấn đề, rồi thu thập các sự kiện liên quan, sáng suốt phân
tích chúng, phát triển những phương án hành động và lựa chọn phương án tốt nhất. Sau
đó, hãy theo dõi để thấy nó có phải là lựa chọn tốt nhất hay không.
- Phân công tốt là cách duy nhất để hoàn thành mọi việc thông qua người khác. Hãy chọn
ra một người thích hợp cho một nhiệm vụ, rồi cho phép họ làm công việc đó. Hãy giao
tất cả những việc có thể giao và tới tận cấp thấp nhất, nơi nó có thể được thực hiện một
cách thích hợp.
- Hỗ trợ nhân viên trong tổ chức và dỡ bỏ những rào cản đối với thành công của họ.
Chương 3 – Các bộ phận đang chuyển động của một doanh nghiệp (P.45)
- Trong một công ty CP đại chúng, cổ phần được bán cho các nhà đầu tư trong công
chúng và được họ sở hữu, thay vì chỉ bán cho các giám đốc của công ty và những người
mà họ quen biết như trong một công ty CP do tư nhân nắm giữ – còn được gọi là công
ty được sở hữu hẹp.
- Các giám đốc cao cấp khôn ngoan cần thành viên HĐQT là những người thật sự cho
họ lời khuyên và rà soát các quyết định quan trọng. Bằng cách đó, ban điều hành có
thêm tai mắt, trí não trong nhiệm vụ quản trị công ty.
- Đáng tiếc, theo truyền thống, HĐQT có một mối quan hệ thoải mái với ban điều hành.
Họ thường chỉ là bạn hữu của ban điều hành, thường do các cổ đông bầu ra và chỉ nói
những gì mà ban điều hành muốn những người này phải biết. Tình huống này đang thay
đổi một cách chậm chạp, vì các thành viên HĐQT nhận thức được rằng họ có thể phải
chịu trách nhiệm về các quyết định của ban điều hành và rằng không phải bao giờ chúng
cũng đúng.
- Mỗi bộ phận trong một doanh nghiệp đều có một chức năng cụ thể phải thực hiện.
Nhiệm vụ của giám đốc bộ phận này là bảo đảm bộ phận của mình thực hiện tốt chức
năng đó.
- Tài chính và kế toán kiểm soát và tính toán tiền.
- Các bộ phận sản xuất có nhiệm vụ sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ.
- Marketing và bán hàng thực hiện các hoạt động bán hàng để mang tiền về.
- Các hệ thống thông tin, được truyền dẫn qua máy tính, đã trở nên cực kỳ quan trọng
trong đa số các tổ chức và ngành nghề.
- HĐQT cố vấn cho ban điều hành về chính sách và đại diện cho lợi ích của cổ đông.
- Sơ đồ tổ chức phản ánh cơ cấu của công ty
Chương 4 – Lãnh đạo thực thi nhiệm vụ (P.60)

- Lãnh đạo là một vai trò, còn quản trị là một vị trí. Bạn có thể được đề bạt vào một vị trí
quản trị nhưng bạn phải giành được vai trò lãnh đạo và trở thành người có vai trò lãnh
đạo.

- Đừng ngại tưởng tượng ra một cái gì đó mang tính cách mạng đối với công việc kinh
doanh của bạn và khách hàng. Một tầm nhìn phải vượt xa khỏi việc “tạo lợi nhuận” hay
“tăng thị phần”. Tất nhiên, những điều này cũng quan trọng, nhưng mọi người thường
chỉ có thể đạt được chúng ngoạn mục nhất khi nhà lãnh đạo hình dung được một sự đột
phá để đạt đến trình độ mới trong đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm hay dịch vụ
khách hàng.
- Hãy khiến mọi người chịu trách nhiệm về việc đạt được kết quả một cách có đạo đức.
Khi mọi người cảm thấy phải đạt được một kết quả, bất kể nó là cái gì, họ sẽ tìm ra
cách để đạt được nó. Ngoài kết quả thì nhiều yếu tố khác như tạo dựng lòng tin, tôn
trọng luật pháp... cũng quan trọng.
- Mỗi thành viên ban điều hành đều phải nhất quán trong những thông điệp mà họ gửi
tới nhân viên. Các nhà quản trị nên cùng nhau rà soát lại những thông điệp mà họ muốn
gửi tới nhân viên. Một khi thông điệp đã được xác định, tất cả các nhà quản trị phải
chấp nhận nó và truyền đạt rõ ràng trong toàn bộ tổ chức
- Các kỹ năng cơ bản của nhà lãnh đạo bao gồm tạo dựng lòng tin, chia sẻ tầm nhìn,
hướng mọi người vào nhiệm vụ phù hợp, tạo ra tinh thần trách nhiệm, duy trì tính thống
nhất, huấn luyện và tư vấn.
- Các kỹ năng lãnh đạo bổ sung cho các kỹ năng quản trị và ở một mức độ nhất định,
chúng có sự trùng nhau. Tuy nhiên, nhà quản trị là một vị trí được đề bạt, còn nhà lãnh
đạo là một vai trò mà bạn phải trưởng thành để gánh vác.
- Huấn luyện, tức là giúp một nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại, và tư vấn,
tức là chuẩn bị cho một nhân viên được thăng tiến, là những kỹ năng lãnh đạo mà hầu
hết các nhà quản trị phải được khuyến khích thực hành.
Chương 5 – Công việc cụ thể của quản trị con người và nhóm (P.73)
- Lời khuyên tốt nhất của tôi về tuyển dụng: hãy tăng số lượng. Luôn phỏng vấn nhiều
ứng viên cho một công việc và luôn có nhiều người cùng phỏng vấn một ứng viên.
- Khi bạn đưa ra một câu hỏi, hãy đợi câu trả lời. Đừng cố gắng trả lời hộ ứng viên hoặc
“gà” đáp án cho ứng viên. Nếu câu trả chưa hoàn chỉnh, hãy đợi thêm. Nếu không nhận
được thêm câu trả lời, hãy gợi ý bằng một câu như: “Bạn có thể nói rõ hơn không?”
hoặc “Theo nghĩa nào?” hoặc “Tại sao lại thế?” Lòng nhân ái có thể giúp cho ứng viên
“thoát hiểm”. Đừng làm vậy.

- Một ý kiến tham khảo thiếu nhiệt tình hoặc tồi tệ sẽ gây khó khăn, nhưng không nhất
thiết là chấm dứt mọi cơ may của ứng viên. Ác cảm cá nhân có thể đưa đến một ý kiến
tham khảo tồi tệ, vì thế hãy hỏi thêm các chi tiết cụ thể về quá trình làm việc của ứng
viên.
- Nếu các chi tiết cụ thể nghe có vẻ đáng tin cậy, hãy thận trọng. Trái lại, nếu các thông
tin tiêu cực không rõ ràng hoặc sự mô tả liên quan đến tính cách chứ không phải là
những hành vi cụ thể, thì ý kiến tham khảo tồi tệ có thể “chỉ mang tính cá nhân”.

- Một số công ty thường gọi gần như tất cả các phòng hay lĩnh vực là một nhóm, nhằm
thúc đẩy làm việc nhóm. Và có thể gọi như thế cũng chính xác. Xét cho cùng, một
phòng chính là một nhóm người làm việc hướng đến một mục tiêu chung. Có thể một
ngày nào đó họ sẽ không làm việc với nhau nữa. Tuy nhiên, các nhóm thực thụ là các
nhóm chuyên môn có một sứ mệnh cụ thể phải hoàn thành trong một thời gian nhất
định.
- Việc gọi các phòng thường xuyên hoạt động là các nhóm có thể làm lu mờ ý nghĩa của
thuật ngữ này và làm giảm tác động mà các nhóm đích thực có thể tạo ra đối với tổ
chức.
- Hãy xem xét kỹ những lời đề nghị gia nhập nhóm, đặc biệt nếu bạn đang làm việc cho
một công ty lớn. Trong trường hợp được lựa chọn không tham gia, bạn có thể lịch sự
từ chối nếu chi phí đối với bạn hoặc phòng của bạn vượt quá những lợi ích của việc bạn
tham gia. (Nhưng đừng xa lánh ban điều hành cấp cao hoặc tạo ấn tượng rằng bạn không
phải là thành viên của nhóm).
- Cũng nên thận trọng với các nhóm được thành lập để làm ra vẻ ban điều hành đang giải
quyết một vấn đề nhưng hoàn toàn không có ý định giải quyết. Các nhóm như thế
thường được dựng lên để thất bại.
- Một nhóm nên bao gồm những người ở những cấp bậc quản trị tương đương nhau. Một
thành viên có vị trí cao hơn nhiều so với những người còn lại có thể thay đổi động thái
của nhóm theo hướng tồi hơn, ví dụ như vô tình kìm hãm những đóng góp. Một người
điều hành nói với cấp dưới: “Tôi cũng giống các thành viên khác của nhóm” là hiếm
thấy và sẽ được tin tưởng.
- Để xây dựng hoặc cải thiện một phòng ban, bạn phải hiểu nhân viên, truyền đạt những
kỳ vọng và chuẩn mực của bạn, hướng họ đến mức độ cần đạt được trong công việc.
- Tuyển dụng cẩn thận; sự hỗ trợ của phòng HR, một người phỏng vấn khác, chủ cũ của
ứng viên sẽ giúp bạn tránh được những vấn đề có thể nảy sinh.
- Nhân viên có vấn đề phải được xử lý thông qua một quy trình được thiết kế để đảm bảo
công bằng cho cả nhân viên và tổ chức.
- Các nhóm có thể được thành lập để tìm hiểu thực tiễn, đưa ra các kiến nghị hay thực
thi một tiến trình hành động.
- Thành lập một nhóm không đảm bảo rằng mọi nỗ lực sẽ thành công. Trên thực tế, để
thành công, nhóm phải được thành lập vì những lý do đúng đắn, được cơ cấu phù hợp
và được quản lý tốt.
Chương 6 – Kinh tế học cơ bản (P.90)

- Một nhà quản trị nên hiểu tác động của các chu kỳ kinh tế tới hoạt động kinh doanh của
mình. Ví dụ, nếu bán hàng hóa hay dịch vụ tới người tiêu dùng, bạn có thể gặp trở ngại
với hàng tồn kho quá nhiều khi chi tiêu của người tiêu dùng chậm bởi cầu giảm mạnh
và bạn không lường trước được nó.
- Nền kinh tế là một môi trường – một miền khí hậu – nơi diễn ra các hoạt động kinh
doanh.

- Trong thời kỳ suy thoái, chi tiêu và cầu giảm làm môi trường kinh tế càng khó khăn
hơn. Trong thời kỳ phục hồi, chi tiêu và cầu tăng, môi trường kinh tế trở nên thuận lợi
hơn.
- GDP là giá trị của tất cả hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ra trong phạm vi một quốc
gia. Bốn bộ phận làm nên tổng thể nền kinh tế: chi tiêu của người tiêu dùng, đầu tư của
doanh nghiệp, chi tiêu của chính phủ và xuất khẩu ròng.
- Chính phủ sử dụng chính sách tài khóa để kích thích hoặc kìm chế nền kinh tế, bằng
cách điều chỉnh thuế và chi tiêu.
- Chính sách tiền tệ sử dụng lãi suất, việc mua và bán chứng khoán chính phủ cùng với
thuyết phục đạo đức để làm nóng hoặc nguội nền kinh tế.
Chương 7 – Các chỉ báo kinh tế (P.108)

- Lãi suất đang tăng có thể là lúc thích hợp để vay một khoản cầm cố hoặc một khoản
thông thường. Việc vay mượn chỉ trở nên đắt đỏ hơn khi lãi suất đã tăng. Nếu lãi suất
giảm, bạn sẽ có thể tái cấp vốn khoản vay đó tại những mức lãi suất thấp hơn.
- Số liệu thống kê kinh tế có nghĩa là kinh doanh. Ví dụ, nếu năng suất tăng với tỷ lệ bình
quân 2,5% chứ không phải là 1,5% hàng năm, nó sẽ bổ sung vào GDP của Mỹ thêm 3
nghìn tỷ đô-la.
- Dù bạn nghĩ sức khỏe nền kinh tế sẽ tốt lên hay xấu đi thì sớm hay muộn bạn cũng sẽ
có lý – bởi chu kỳ kinh doanh không bao giờ ngừng quay.
- Các chỉ báo kinh tế thường có thể cho biết về xu hướng tổng quát của nền kinh tế,
nhưng hoạt động kinh doanh của bạn sẽ bị tác động như thế nào – điều đó chỉ có thể do
bạn xác định qua thời gian.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế là chỉ báo quan trọng nhất và được công bố rộng rãi nhất.
Một nền kinh tế được coi là lành mạnh khi đạt một ngưỡng tăng trưởng nào đó, ví dụ ở
Mỹ là 3%.
- Số lượng nhà mới được xây dựng và doanh số nhà ở là một chỉ báo đặc biệt tốt về tăng
trưởng kinh tế trong tương lai vì sau khi dân chúng mua nhà, họ sẽ cần mua sắm nội
thất và những hàng hóa khác để trang bị cho ngôi nhà.
- Yếu tố quan trọng phải nhìn thấy trong bất kỳ một chỉ báo kinh tế nào là xu hướng qua
nhiều thời kỳ. Nó cho biết hướng phát triển của nền kinh tế tốt hơn rất nhiều so với một
hay hai tài liệu về một chỉ báo.
Chương 8 – Đi sâu vào kinh doanh: Quản trị tác nghiệp (P.119)
- Một số người thấy thật kỳ quặc khi một giám đốc doanh nghiệp hay phụ trách văn
phòng cố gắng tiết kiệm vài xu từ những thứ nhỏ nhặt (cà phê, bút, đồ dùng văn phòng).
Nhưng trong một cơ sở sản xuất khối lượng lớn, những đồng xu đó cộng dồn lại. Kiểm
soát chi phí làm giảm chi phí và bằng cách đó, lợi nhuận sẽ tự động tăng lên.
- Cần giữ chi phí cố định thấp tới mức có thể, nhất là đối với một doanh nghiệp mới hoặc
nhỏ. Nếu doanh số giảm sút do thời kỳ suy thoái hoặc do có đối thủ cạnh tranh mới,
doanh nghiệp có thể cắt giảm chi phí biến đổi và phản công – bằng cách bán rắn hơn
chẳng hạn. Nhưng nếu bạn bị kẹt với chi phí cố định cao khi doanh số giảm sút, thì
doanh nghiệp của bạn có thể đi đời.

- Một phân tích chi phí-lợi nhuận, có ý thức hoặc trong tiềm thức, là cơ sở cho hầu hết
các quyết định quản trị.
- Nhà quản trị phải cân nhắc chi phí (và lợi nhuận) xã hội của một quyết định, vì lý do
kinh doanh cũng như lý do đạo đức.
- Mọi hoạt động kinh doanh đều đối mặt với cả chi phí cố định và chi phí biến đổi. Chi
phí cố định không thay đổi theo khối lượng được sản xuất và bán ra, nhưng chi phí biến
đổi thì có.
- Tiết kiệm nhờ quy mô xảy ra khi một doanh nghiệp sản xuất khối lượng lớn, cho phép
giảm chi phí trên một đơn vị. Đây là lý do khiến nhiều doanh nghiệp lớn và các chuỗi
cửa hàng rất thành công.
- Quy luật lợi suất giảm dần tác động tới gần như tất cả các doanh nghiệp mới hoặc các
chiến dịch mới. Lần đầu tiên làm điều gì đó, bạn có được một lợi suất tương đối cao,
nhưng qua thời gian, lợi suất đó sẽ giảm đi.
Chương 9 - Quyết định và quyết định: Các công cụ phân tích và một vài số liệu thống
kê (P.131)
- Khi bạn thực hiện phân tích hòa vốn, cần cân nhắc toàn bộ chi phí cố định và chi phí
biến đổi. Đôi khi, bạn phải đào bới để có được tất cả mọi thông tin cần thiết đưa được
mọi chi phí vào phân tích
- Nếu muốn khai thác phần mềm quản trị dự án, bạn có thể tìm các công cụ lập kế hoạch
như CPM trong các gói phần mềm quản trị dự án (ví dụ, trong Microsoft Project).
- Số trung vị thường xuyên được nhắc tới trong tin tức kinh doanh, nhất là giá trung vị
của một ngôi nhà và thu nhập trung vị. Số trung vị được sử dụng trong các trường hợp
này là để cho một số lượng tương đối nhỏ những ngôi nhà đắt tiền hoặc những người
được trả lương thấp, không tạo ra một thước đo xu hướng trung tâm có thể gây hiểu
lầm
- Mark Twain đã nói một câu nổi tiếng, rằng có những điều dối trá, những điều dối trá
khốn kiếp, và các số liệu thống kê. Chúng ta phải xem xét các số liệu thống kê với óc
phê phán và phải hiểu chính xác chúng nói và không nói điều gì.
- Các công cụ phân tích là những cách thức được cấu trúc để xem xét các tình huống kinh
doanh và giúp bạn đưa ra những quyết định tốt hơn và dễ dàng hơn.
- Phân tích hòa vốn cho bạn biết phải bán ra bao nhiêu đơn vị của cái gì đó để bắt đầu
thu lợi nhuận.
- Phân tích điểm giao nhau giúp bạn quyết định trong hai mức giá cạnh tranh của thiết bị
thì bạn nên mua hay nên thuê ở mức giá nào.
- Các công cụ hiển thị, như Phương pháp Con đường quyết định và cây quyết định, giúp
bạn “nhìn thấy” các giải pháp vì cho phép bạn nhìn thấy các bộ phận cấu thành của bài
toán cũng như các lựa chọn có thể.
- Thông tin thống kê làm cơ sở cho nhiều quyết định kinh doanh, và nhà quản trị hiểu
những thông tin đó càng đầy đủ thì các quyết định của họ càng tốt.
Chương 10 - Kiến thức căn bản về kế hoạch chi tiêu (P.154)


- Khi bạn “vỡ kế hoạch” – tức là doanh số đạt được thấp hơn kế hoạch hay chi phí cao
hơn kế hoạch – bạn phải sẵn sàng cung cấp cho cấp trên hai thứ: lý do của khoản sai
lệch đó và một kế hoạch cải thiện tình hình. Lý do không có nghĩa là những lời xin lỗi
mà đúng hơn là sự phân tích rõ ràng, trung thực về những sai lầm; còn kế hoạch không
có nghĩa là những lời hứa hẹn mơ hồ mà phải là một chương trình thiết thực nhằm giải
quyết sai lầm. Không một giám đốc giỏi nào lại chấp nhận con số thấp hơn. Và bạn
cũng không nên chấp nhận những mức thấp hơn từ cấp dưới của bạn hay từ chính bản
thân bạn.
- Thông thường, các công ty tuyên bố họ không thể có ghi chép tách bạch giữa các dòng
sản phẩm hay các cơ sở kinh doanh bởi giữa chúng có những khoản chi phí chung nào
đó. Khi đó, kế toán phải phát triển theo hướng phân bổ các khoản chi phí chung cho
các sản phẩm hay cơ sở riêng lẻ. Ngay cả khi hệ thống của họ không hoàn hảo, nhưng
nếu nó nhất quán thì sẽ đem lại những thông tin hữu ích
- Một kế hoạch chi tiêu là công cụ kiểm soát và lập kế hoạch tài chính cơ bản nhất. Mỗi
phòng chức năng tạo ra doanh số hoặc chi tiêu tiền đều cần tới một kế hoạch chi tiêu.
Mỗi nhà quản trị với một kế hoạch chi tiêu đều cần biết phòng của mình đang làm gì
với kế hoạch đó.
- Các kế hoạch chi tiêu phải hợp lý và khả thi thì mới hữu ích trong dài hạn.
- Hãy điều tra các khoản sai lệch kế hoạch chi tiêu và giải quyết các nguyên nhân ngắn
hạn cũng như dài hạn của các khoản sai lệch lớn nhất.
- Để kiểm soát chi phí hữu hiệu, hãy tìm những khoản chi tiêu lớn có thể cắt giảm, như
là chi phí lao động hay một phòng chức năng hoặc một cơ sở sản xuất không kiếm đủ
tiền để trang trải các nhu cầu của mình. Hãy giám sát các khoản chi tiêu đi lại, giải trí,
điện thoại, mua sắm thiết bị, ấn phẩm và tư vấn.
- Mỗi khi lãi suất giảm, hãy tìm cách tái tài trợ bất kỳ khoản nợ nào đang tồn tại mà có
lãi suất cố định.
- Quản trị tín dụng tốt tự nó sẽ hoàn trả chi phí. Hãy gọi điện tới những tài khoản chậm
thanh toán ngay từ lúc nó quá hạn.
Chương 11 - Làm quen với bảng cân đối kế toán (p.172)

- Chỉ bằng cách so sánh các bảng cân đối kế toán cho hai kỳ tài chính hoặc nhiều hơn,
bạn mới có thể nhận định được sức khỏe tài chính của công ty. Hãy nhìn vào những
thay đổi từ năm này sang năm khác trong các tài khoản để thấy những gì đang diễn ra.
- Hãy đảm bảo tài sản lưu động của bạn luôn vận động. Bạn muốn hàng lưu kho và các
khoản phải thu thường xuyên chảy qua công ty (tức “quay vòng”) bởi như vậy là bạn
đang bán sản phẩm và thu tiền nhanh hơn. Những cách thức đẩy nhanh dòng chảy tài
- sản lưu động qua một công ty bao gồm việc chỉ dự trữ những hàng hóa lưu chuyển
nhanh, chiết khấu những hàng hóa lưu chuyển chậm, tăng tần suất nhận hàng để giữ
hàng lưu kho ở mức thấp và thu các khoản tiền bán chịu ráo riết hơn.
- Một bảng cân đối kế toán chỉ ra các giá trị trong các tài khoản của công ty tại một thời
điểm xác định.
- Công thức đơn giản cho bảng cân đối kế toán là: Tài sản = Nợ + Vốn chủ sở hữu.

- Tài sản lưu động bao gồm tiền, các chứng khoán khả mại, các khoản phải thu, bất động
sản, máy móc và thiết bị, tài sản vô hình.
- Các khoản nợ bao gồm các khoản phải trả, các giấy nợ phải trả, chi phí cộng dồn phải
trả, thuế và các khoản nợ dài hạn.
- Vốn chủ sở hữu bao gồm cổ phiếu, vốn phụ trội và thu nhập giữ lại.
Chương 12 - Lập một báo cáo: Thu nhập và dòng tiền (P.187)
- Nếu bạn quản trị một công ty hay một phòng chức năng sản xuất một sản phẩm, hãy
đảm bảo được việc giám sát các khoản chi phí trực tiếp riêng lẻ tham gia vào quá trình
tạo ra sản phẩm. Chúng bao gồm chi phí nguyên vật liệu, phụ tùng, phần cứng và lao
động (lao động ngoài giờ là khoản chi phí sẽ tích lại nhanh chóng) và vận hành máy
móc. Các khoản chi phí khác nhau đó là những số liệu cần được theo dõi để kiểm soát
chi phí sản xuất và đạt được thu nhập gộp cao. Đó chỉ là một cách nói khác của “năng
nhặt chặt bị”.
- Vì các doanh nhân không thích đóng thuế, nên các công ty có những phương pháp – tất
nhiên là hợp pháp – để tối thiểu hóa thu nhập trước thuế sao cho tối thiểu hóa được
thuế.
- Báo cáo thu nhập, còn gọi là báo cáo lãi lỗ, là báo cáo của ban điều hành cho một quý
hay một năm.
- Hãy xem xét ít nhất là báo cáo thu nhập của hai năm để thấy được các xu hướng và các
loại chi phí chủ yếu.
- Dòng tiền đối với một công ty và các chủ sở hữu của nó có thể còn quan trọng hơn cả
quy mô, sự tăng trưởng hay thậm chí là lợi nhuận.
- Sử dụng báo cáo dòng tiền để xem xét tiền từ đâu tới và được chi tiêu vào việc gì trong
một kỳ xác định.
Chương 13 - Đi sâu hơn nữa: phân tích tài chính (P.200)

- Hãy thận trọng khi bạn nhìn vào vốn lưu động. Đôi khi nó có thể bị thổi phồng bởi
những tài sản lưu động vô ích. Một công ty được quản trị tồi thường để các khoản phải
thu và các hàng lưu kho đã quá hạn tích đọng lại khiến vốn lưu động của công ty có vẻ
như rất mạnh. Phân tích hệ số cho phép bạn hiểu thấu đáo những con số thô sơ kiểu
như vốn lưu động để có được một cảm nhận rõ ràng hơn về những gì đang thật sự xảy
ra.
- Nếu bạn bán chịu cho khách hàng, bạn đang tài trợ cho họ trong khoảng thời gian bạn
chờ được trả tiền. Họ càng chậm trả tiền thì bạn tài trợ cho họ càng lâu. Nếu bạn không
muốn tài trợ cho họ mà không tính lãi, hãy tính một khoản lãi trả chậm trong hóa đơn.
- Để khuyến khích việc thanh toán nhanh, một số công ty đưa ra điều kiện “2/10, 30
ròng”. Nó có nghĩa là khách hàng nhận được khoản chiết khấu 2% nếu thanh toán trong
vòng 10 ngày theo thời hạn của phiếu thu tiền, nhưng phải trả đầy đủ nếu thanh toán
chậm hơn 10 ngày. Cho dù khách hàng đó có nhận khoản chiết khấu hay không, thì anh
ta vẫn phải trả tiền trong vòng 30 ngày. Nhưng một số khách hàng vẫn nhận khoản chiết
khấu trong khi thanh toán sau 10 ngày.

- Các báo cáo tài chính được chuẩn hóa, nhưng các công ty khác nhau sử dụng các thông
lệ kế toán khác nhau (xem Chương 14). Các nhà phân tích nên sử dụng phương pháp
thận trọng hơn (nghĩa là phương pháp đem lại giá trị thấp hơn) để tính toán một hệ số
khi có nhiều lựa chọn.
- Hãy thận trọng với bất kỳ hệ số nào dựa trên cơ sở thu nhập. Thu nhập có thể được đo
bằng thu nhập ròng, EBIT, hay EBITDA, tức là thu nhập trước lãi, thuế, thanh toán nợ,
trả dần và khấu hao. Hãy cố gắng đánh giá chất lượng của thu nhập bằng cách nhận
diện các nguồn của thu nhập: các hoạt động thường xuyên (là tốt), việc mua sắm mới
(có thể là xấu nếu công ty trả quá nhiều tiền hoặc mắc nợ quá nhiều cho việc mua sắm
đó), bán tài sản (có thể là xấu nếu công ty đang bán đi các bộ phận của chính nó nhằm
thổi phồng thu nhập) hoặc kế toán sai lệch (luôn là xấu và sẽ được thảo luận ở Chương
14). Hãy cảnh giác nếu thu nhập đang tăng lên nhưng dòng tiền lại đang suy giảm.
- Các mối quan hệ giữa các tài khoản khác nhau trên các báo cáo tài chính nói với bạn
về hoạt động và uy tín tín dụng của công ty. Các hệ số tài chính là những công cụ quan
trọng để đánh giá các mối quan hệ này.
- Các hệ số thanh khoản đo lường năng lực của công ty trong việc thanh toán các khoản
nợ ngắn hạn khi chúng đến hạn.
- Các hệ số khả năng thanh toán dài hạn đo lường năng lực của tổ chức trong việc đáp
ứng các khoản nợ dài hạn.
- Các hệ số khả năng sinh lợi đo lường hiệu quả của các hoạt động của công ty. Một tỷ
suất lợi nhuận gộp cao cho thấy quản trị sản xuất hiệu quả, trong khi một tỷ suất lợi
nhuận hoạt động cao cho thấy quản trị bán hàng và hành chính hiệu quả.
- Khi bạn tính toán các hệ số và thấy có một hệ số thấp hơn bình thường, hãy tìm kiếm
các định dạng. Hãy so sánh các hệ số của một công ty với các chuẩn mực của ngành
bất cứ khi nào có thể.
Chương 14 - Sổ sách: Các hệ thống kế toán (P.218)

- Một số người hay nhầm lẫn giữa các thuật ngữ nợ và có. Đa số chúng ta đều nghĩ có là
một điều tốt, giống khi ta cho ai đó mua chịu một thứ gì. Vì thế, có vẻ không ổn khi
một bút toán có cho một tài sản (tiền chẳng hạn) lại là một sự giảm sút, trong khi một
bút toán nợ lại là một sự tăng thêm. Tốt nhất là chỉ coi bút toán nợ là bút toán bên trái
và bút toán có là bút toán bên phải của một tài khoản chữ T. Có lẽ cũng sẽ có ích nếu
nhớ rằng khi bạn trả tiền cho công ty điện thoại, họ “ghi có tài khoản của bạn” (làm
giảm các khoản phải thu của họ).
- Vì bạn có thể sử dụng các phương pháp kế toán khác nhau đối với một số giao dịch
nhất định, nên bạn thường phải quyết định phương pháp nào sẽ đem lại lợi ích lớn hơn
cho công ty. Mặt sau của điều này là nếu bạn đang từ phía bên ngoài nhìn vào một công
ty, bạn phải ý thức được phương pháp kế toán nào đang được sử dụng – và những hiệu
ứng của nó là gì.
- Một giao dịch tạo ra một bút toán nợ và một bút toán có. Nợ là bút toán bên trái của
một tài khoản, còn có là bút toán bên phải.
- Một bút toán nợ thể hiện sự tăng thêm trên một tài khoản tài sản, sự giảm đi trong một
tài khoản nợ hay vốn chủ sở hữu, sự giảm đi trong một tài khoản thu hay sự tăng thêm
trên một tài khoản chi. Một bút toán có thể hiện sự giảm đi trong một tài khoản tài sản,

sự tăng thêm trong một tài khoản nợ hay vốn chủ sở hữu, sự tăng thêm trong một tài
khoản thu hay sự giảm đi trong một tài khoản chi.
- Có hai phương pháp chính của kế toán hàng lưu kho – nhập trước, xuất trước (FIFO)
và nhập sau, xuất trước (LIFO). Trong những thời kỳ giá cả tăng lên, LIFO đem lại thu
nhập ròng thấp hơn và do đó, khoản thuế phải trả nhỏ hơn so với FIFO
- Các phương pháp khấu hao nhanh, như nhân đôi số dư giảm dần và tổng các con số của
các năm, phân bổ chi phí tài sản nhiều hơn cho những năm đầu của cuộc đời một tài
sản, so với khấu hao đường thẳng. Do đó, khấu hao nhanh đem lại thu nhập thấp hơn
trong những năm đầu của tài sản.
Chương 15 - Quyết định đầu tư (P.236)

- Cũng như đối với các khoản chi phí khác mà công ty phải đối mặt, chi phí vốn càng
thấp thì càng tốt. Nếu chi phí vốn của công ty là thấp thì công ty sẽ không chỉ có một
dải rộng hơn những khoản đầu tư để lựa chọn (do nó có tỷ lệ rào cản thấp hơn), mà nó
còn sẽ tạo ra nhiều tiền hơn trên một khoản đầu tư với một lợi suất nhất định. Nói cách
khác, một công ty với chi phí vốn là 12% sẽ tạo ra nhiều tiền hơn trên một khoản đầu
tư với một lợi suất 20%, so với một công ty có chi phí vốn 14%. Các giám đốc tài chính
hiểu biết, nhất là trong các công ty lớn, luôn hướng ra ngoài tìm kiếm những nguồn vốn
ít tốn kém hơn, như các nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng cạnh tranh.
- Giá trị thời gian của tiền muốn nói tới các thực tế là một đô-la bạn có hiện giờ có giá
trị lớn hơn một đô-la bạn sẽ nhận được trong tương lai. Đó là vì bạn có thể đầu tư đồng
đô-la bạn có trong tay và kiếm được một khoản lợi tức trên nó.
- Hai công cụ phân tích đầu tư chủ yếu – giá trị hiện tại ròng và lợi suất nội bộ – xem xét
giá trị thời gian của tiền. Như vậy, chúng tốt hơn công cụ phân tích còn lại là kỳ hoàn
vốn.
- Hãy sử dụng tỷ lệ chiết khấu tốt nhất có thể cho việc phân tích giá trị hiện tại ròng hoặc
lợi suất nội bộ.
- Hãy luôn luôn nhìn phía sau những con số, ngay cả khi công việc của bạn chỉ là “làm
ra những con số”. Một dự án muốn thành công phải ăn khớp với chiến lược của công
ty và phải được làm cho phù hợp với con người của công ty đó.
Chương 16 - Thăng, trầm: Các thị trường tài chính (P.254)

- Các số bình quân thị trường chủ yếu của Mỹ là Chỉ số bình quân công nghiệp Dow
Jones, Chỉ số tổng hợp S&P của 500 cổ phiếu, và Chỉ số giá NASDAQ-OTC, mỗi chỉ
số đều có một biệt danh ngắn gọn hơn. “Dow”, một số bình quân gia quyền của 30 cổ
phiếu công ty lớn, là số bình quân thị trường được công bố rộng rãi nhất. S&P 500, dựa
trên 500 cổ phiếu được công ty thông tin tài chính Standard & Poor’s lựa chọn, hiển
nhiên là một thước đo rộng hơn của hoạt động của thị trường. NASDAQ (hệ thống
National Association of Securities Dealers Automatic Quotations) là một số bình quân
rộng của các cổ phiếu thuộc các công ty nhỏ hơn được giao dịch trên thị trường phi tập
trung (OTC). Các cổ phiếu OTC này không được niêm yết trên một sở giao dịch lớn,
nhưng lại được mua và bán thông qua các nhà môi giới.
phí giao dịch vào các phép tính lãi, lỗ của họ. Chi phí giao dịch bao gồm phí môi giới,
thuế và bất kỳ khoản tiền túi nào trực tiếp gắn với việc mua hay bán một chứng khoán.
Quan trọng hơn có thể là khoản “chi phí” thời gian và sức lực dành cho việc phát hiện,

phân tích và theo dõi các khoản đầu tư ngắn hạn. Đối với các nhà đầu tư chuyên nghiệp,
tất cả đều là những khoản chi phí kinh doanh bình thường. Nhưng đối với các nhà đầu
tư cá nhân chuyên làm những loại công việc khác, chúng có thể làm giảm khả năng thu
lợi nhuận của đầu tư.
- Hoàn toàn bỏ qua các yếu tố cơ bản của một công ty có thể rất nguy hiểm. Một vài nhà
báo và quan sát viên – là những người từng cảnh báo về vụ bê bối Enron năm 2001 –
đã tập trung vào các phương pháp kinh doanh và tình trạng tài chính của công ty này,
chứ không phải vào mức giá tăng vọt của cổ phiếu của nó.
- Chính phủ Mỹ luôn có thể phát hành chứng khoán để tài trợ những khoản thâm hụt
ngân sách xảy ra khi chính phủ chi tiêu nhiều hơn mức thu được từ thuế, phí và các
khoản thu khác. Chính phủ cũng có thể in tiền để trả những khoản nợ này. Tuy nhiên,
khi phát hành chứng khoán, chính phủ vay số tiền mà đáng lẽ khu vực tư nhân được sử
dụng. Điều này có thể tạo ra một hiện tượng được gọi là chèn lấn – do cầu về quỹ của
chính phủ “chèn lấn” những người vay thuộc khu vực tư nhân. Hơn nữa, khi chính phủ
in tiền để trả nợ, nó sẽ bỏ thêm tiền vào lưu thông, có thể góp phần tăng lạm phát.
- Theo truyền thống, vàng được coi là một khoản đầu tư cực kỳ an toàn và thận trọng,
nhưng không phải là loại đầu tư được ghi nhận là có lợi suất cao. Vì lý do đó, giá vàng
đang tăng lên cho thấy sự bi quan của nhà đầu tư về tương lai kinh tế hoặc chính trị, và
giá vàng giảm phát tín hiệu về sự lạc quan.
- Các thị trường tài chính là những diễn đàn có tổ chức cho việc mua và bán các chứng
khoán và các công cụ tài chính khác, như ngoại tệ.
- Cổ phiếu phổ thông cung cấp một phần sở hữu trong một công ty, các khoản cổ tức và
sự tăng giá tiềm năng. Trái phiếu là những giấy nhận nợ từ một công ty, chính phủ hay
cơ quan chính phủ, chào những khoản lợi tức chủ yếu dưới hình thức các khoản thanh
toán lãi.
- Các khoản nợ của chính phủ, hay chứng khoán kho bạc, thực chất là một khoản đầu tư
phi rủi ro, bởi chúng được sự trung thành và uy tín của chính phủ – người vừa có quyền
đánh thuế vừa có khả năng in tiền – hỗ trợ.
Chương 17 - sẵn sàng, nhắm đích, bán (P.278)

- Để giúp nhân viên marketing và bán hàng hiểu nhau, hãy buộc họ cùng làm việc với
nhau. Hãy đảm bảo rằng marketing tính đến nhân viên bán hàng trong quá trình lập kế
hoạch và trong các quyết định của mình. Hãy đảm bảo rằng người bán hàng nói với bộ
phận marketing về các đối thủ cạnh tranh và các vấn đề mà họ gặp phải trên hiện trường.
Hãy làm cho nhân viên bán hàng luôn có nhân viên marketing bên cạnh khi họ thực
hiện các cuộc gọi bán hàng hiện tại và sau đó, chỉ có như vậy họ mới quan sát được quá
trình này. Hãy làm cho nhân viên marketing tìm thấy các ý tưởng của nhân viên bán
hàng về cách marketing có thể hỗ trợ họ tốt nhất.
- Khó mà tìm ra những nhân viên chú trọng tới khách hàng, bởi nhiều người coi việc
giúp ích cho khách hàng là dưới tầm của họ. Điều này được nhìn nhận là một vấn đề
lớn trong kinh doanh bán lẻ. Nó khiến việc xây dựng một văn hóa công ty coi trọng

việc phục vụ khách hàng trở thành thách thức. Nhưng khi các công ty thật sự cố gắng
biến việc phục vụ thành một ưu tiên, thì kết quả thu được là ngoạn mục.
- Những loại khách hàng khác nhau phản ứng khác nhau với những thông điệp
marketing và cách tiếp cận bán hàng. Ví dụ, những người đổi mới và những người chấp
nhận sớm rất hào hứng khi nghe nói về cái gì đó mới mẻ và khác biệt. Trái lại, bạn phải
bán cho đa số chậm dựa trên sự tin cậy và sự chấp nhận rộng rãi đối với sản phẩm.
- Trong kinh doanh, rất ít thứ có thể dự đoán, trong đó có thời gian cho các giai đoạn
thuộc chu kỳ sống của sản phẩm. Yếu tố quan trọng phải theo dõi là xu hướng của
doanh số. Khi doanh số chậm vào đầu cuộc đời của sản phẩm, đó là giai đoạn giới thiệu.
Khi doanh số tăng mạnh, đó là giai đoạn tăng trưởng. Khi tăng trưởng doanh số thoải
dần trong một khoảng thời gian kéo dài, thì đó là giai đoạn chín muồi. Và khi doanh số
giảm thì đó là giai đoạn suy yếu
- Hãy coi marketing là bán hàng tới nhóm, còn bán hàng là bán cho từng người một.
Marketing – thường mang tính chiến lược – tồn tại để hỗ trợ bán hàng – hoạt động
thường thiên về chiến thuật hơn.
- Vì các công ty cạnh tranh chủ yếu về giá và chất lượng, nên một công ty trước hết phải
quyết định mình muốn ở chỗ nào xét theo hai tiêu chí này.
- Có nhiều cách tăng doanh số: tăng giá bán, bán nhiều sản phẩm hiện có hơn tới khách
hàng hiện tại, bán sản phẩm mới tới khách hàng hiện tại, bán sản phẩm hiện có tới
khách hàng mới, hoặc bán sản phẩm mới tới khách hàng mới.
- Để tạo khác biệt cho sản phẩm, bạn có thể cải tiến chức năng, cải thiện hình thức hay
hình ảnh của chúng so với các sản phẩm cạnh tranh.
- Các sản phẩm thành công trải qua một chu kỳ sống, từ giới thiệu đến tăng trưởng, chín
muồi, rồi suy giảm. Mỗi giai đoạn thể hiện một thách thức khác nhau đối với marketing
và bán hàng.
- Một sản phẩm thường được chấp nhận – nhanh chóng hoặc dần dần – trước hết bởi
những người đổi mới, rồi những người chấp nhận sớm, rồi đa số sớm, rồi đa số muộn
và cuối cùng là những người chấp nhận muộn.
Chương 18 - Khách hàng của bạn là ai? (P.294)

- Mọi người thường đưa quá nhiều mục tiêu vào nghiên cứu thị trường. Điều này sẽ làm
cho mục tiêu nghiên cứu bị loãng. Nếu mọi người đưa ra quá nhiều yêu cầu, hãy giải
thích rõ mục tiêu trọng tâm là gì và chỉ ra rằng những vấn đề khác sẽ được giải quyết
trong những giai đoạn sau của nghiên cứu hoặc trong một nghiên cứu khác. Hãy cố
gắng bám sát một mục tiêu.
- Nhiều hãng nghiên cứu thị trường sẽ chào hàng việc thực hiện bản phân tích, báo cáo
bằng văn bản và thậm chí cả việc thuyết trình các kết quả. Theo kinh nghiệm của tôi,
tốt nhất là các nhà quản trị trong nội bộ công ty nên thực hiện bản phân tích. Họ chính
bộ.

- Thông thường trên một thang xếp hạng có năm bậc (từ 1-5 hay Xuất sắc, Rất tốt, Tốt,
Trung bình, Kém), nhiều người được hỏi chỉ chọn giá trị ở giữa. Bạn có thể buộc họ
đưa ra câu trả lời tích cực hay tiêu cực hơn nếu bảng lựa chọn đó chỉ có bốn bậc.
hiện nó. Hãy xem những câu hỏi nào phát huy được tác dụng và những câu hỏi nào thì
không. Hãy điều chỉnh hay bỏ bất kỳ câu hỏi nào có thể gây nhầm lẫn. (Và đừng đổ lỗi
cho người trả lời. Nếu họ nói rằng nó không rõ ràng, tức là nó không rõ ràng)
- Nắm vững mục tiêu của cuộc điều tra nghiên cứu thị trường và hướng cuộc điều tra
theo mục tiêu đó.
- 05 bước quan trọng trong một dự án nghiên cứu thị trường là xác định mục tiêu, thiết
kế cuộc nghiên cứu, xây dựng bảng hỏi, tiến hành điều tra, cuối cùng là phân tích và
trình bày kết quả.
- Chất lượng của mẫu thường quyết định chất lượng của nghiên cứu. Trừ khi bạn đang
tiến hành một nghiên cứu “nhanh và cẩu thả” như là một sự kiểm nghiệm đơn giản, còn
nếu không hãy đảm bảo mẫu đại diện cho dân chúng.
- Tránh xu hướng nhồi nhét nhiều mục tiêu vào một cuộc nghiên cứu và thiết kế bảng
hỏi quá dài.
- Nếu thấy ngân sách cho một dự án nghiên cứu thị trường là quá lớn so với giá trị thông
tin mà bạn tìm kiếm, hãy giảm bớt số lượng câu hỏi. Nếu không, hãy thực hiện một nửa
cuộc điều tra trước và sau đó chỉ thực hiện tiếp nửa còn lại khi nó bổ sung được những
thông tin hữu ích.
- Nếu công ty bạn không tin tưởng vào nghiên cứu thị trường, hãy kiên trì marketing ý
tưởng này. Đồng thời, hãy tiến hành nghiên cứu cấp hai, với chi phí tương đối thấp, để
tìm hiểu thêm về các thị trường và khách hàng của bạn.
Chương 19 - Năm chữ P của Marketing (P.310)

- Hãy cố gắng làm việc với các vấn đề kỹ thuật, nghiên cứu và phát triển, phát triển sản
phẩm và ban điều hành cấp cao để luôn cải tiến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Hãy tự hỏi: Nó có thật sự là một sự cải tiến không nếu không một ai trả thêm tiền
để mua nó?
- Định giá chi phí -cộng lợi có thể đặc biệt hữu ích trong các ngành kinh doanh dịch vụ
có hàm lượng lao động cao, ví dụ như tư vấn. Tuy nhiên, chi phí trong các loại hình
kinh doanh này có thể khó ước tính hơn so với các doanh nghiệp chế tạo. Bạn có thể
thua lỗ nếu không dự tính sát sao khối lượng lao động cần cho từng dự án, lợi nhuận
cộng thêm, và giữ cho chi phí nằm trong giới hạn ngân sách cho phép.
- Các cuộc điều tra giữa những năm 1990 cho thấy số người tiêu dùng chỉ mua những
sản phẩm “thân thiện với trái đất” lớn hơn nhiều so với doanh số của những sản phẩm
“không xanh”. Những người tiêu dùng có mối quan tâm môi trường rất nhiệt tình ủng
hộ các sản phẩm “xanh”.

- Marketing hỗn hợp bao gồm năm yếu tố: sản phẩm, giá, bao bì, địa điểm và quảng bá.

- Nói chung, marketing hiệu quả nhất là trong dịch vụ cho những sản phẩm tốt nhất.
Marketing có tác dụng nhất đối với những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng một cách đáng tin cậy, hiệu quả và kinh tế.
- Khi định giá sản phẩm, hãy xem xét giá của các đối thủ cạnh tranh, chi phí và giá trị
sản phẩm của bạn đối với khách hàng.
- Bao bì phải đảm bảo chức năng bảo vệ được sản phẩm đến với cửa hàng hoặc khách
hàng. Nhưng nó cũng có thể đem lại lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm.
- Quảng bá là yếu tố cốt lõi của marketing.
Chương 20 - Bạn có thể hiểu quảng cáo (P.325)

- Tạp chí Advertising Age và Adweek là hai ấn phẩm hàng tuần đề cập những khuynh
hướng và chủ đề trong ngành kinh doanh quảng cáo. Nếu bạn quan tâm tới việc gây
ảnh hưởng tới chiến lược quảng cáo của công ty, chúng rất đáng để mắt tới. Chúng luôn
sẵn có ở những quầy báo lớn, việc đặt mua hay ở nhiều thư viện.
- Nếu bạn đang tìm kiếm phương tiện quảng cáo, hoặc tò mò muốn biết về nhân khẩu
học và khán thính giả của một phương tiện truyền thông đại chúng cụ thể, hãy gọi điện
và hỏi xin bảng giá chi tiết về giá cả của các loại quảng cáo khác nhau. Đa số các phòng
phụ trách quảng cáo của các phương tiện thông tin đại chúng cũng sẽ gửi cho bạn một
bộ cẩm nang sử dụng phương tiện thông tin, cung cấp nhiều thông tin, thậm chí cả
thông tin về nhân khẩu học
- Quảng cáo là một thông điệp tích cực và được trả tiền trên một phương tiện truyền
thông đại chúng. Người gửi thông điệp này là xác định. Quảng cáo không buộc bất kỳ
ai phải mua sản phẩm, mặc dù mục tiêu cuối cùng của quảng cáo là làm cho mọi người
mua chúng.
- Cách tốt nhất để thiết lập ngân sách cho quảng cáo là xác định bạn muốn đạt được điều
gì, phải chi tiêu bao nhiêu tiền cho quảng cáo để đạt được điều đó, tiếp đó cân nhắc chi
phí và mức cạnh tranh để đi tới con số cuối cùng.
- Bản quảng cáo phải thu hút được sự chú ý, gây hứng thú, tạo ra mong muốn và đòi hỏi
hành động.
- Phương tiện quảng cáo có thể được nhìn nhận về các phương diện: phạm vi ảnh hưởng,
tần suất và tác động. Ba thước đo này, cộng với chi phí trên một nghìn lần và nhân khẩu
học, sẽ cho phép bạn sử dụng những thước đo tương tự để so sánh các phương tiện
truyền thông đại chúng khác nhau.
- Các công cụ quảng bá khác nhau có thể hỗ trợ quảng cáo và khơi gợi khách hàng mua
sản phẩm. Quan hệ công chúng có thể tạo dựng sự tin cậy theo cách mà quảng cáo
không thể có được. PR tốt là điều rất quan trọng trong cuộc khủng hoảng của công ty.
Chương 21 - Bán hàng và làm hài lòng khách hàng (P.340)

- Sức cản bán hàng có các hình thái khác nhau, bao gồm trì hoãn, lảng tránh, thiếu quả
quyết, viện lý do ngân sách và sự lưỡng lự đơn thuần, trong bán hàng thương mại, cộng
thêm bệnh quan liêu.
- Một tỷ lệ cao (chẳng hạn từ 30-50%) trong tiền lương của người bán hàng nên là tiền
hoa hồng hoặc tiền thưởng. Đối với các hãng nhỏ, điều này rất quan trọng khi họ thật
sự không đủ khả năng trả tiền cho những người phi sản xuất.

- Hãy đảm bảo quyền hạn được trao cho những người làm dịch vụ khách hàng để họ có
thể giải quyết các vấn đề. Khách hàng thường rất khó chịu khi phải làm việc với những
người không thể giúp gì cho mình. Một số công ty trao quyền cho dịch vụ khách hàng,
trong khi một số khác lại sử dụng nó như một trở ngại cho việc phục vụ. Hãy thuê
những người giỏi để thực hiện chức năng này. Những khách hàng không thỏa mãn có
thể gây thiệt hại cho công ty nặng nề hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh.
- Những người bán hàng là nguồn thu của một công ty, là khâu nối với khách hàng và là
sự phòng thủ và bảo vệ ở tuyến đầu. Họ tìm kiếm khách hàng tiềm năng, giải quyết các
vấn đề, thực hiện các giao dịch, xử lý những lời phàn nàn và chiến đấu với các đối thủ
cạnh tranh. Vì thế, họ cần rất nhiều sự hỗ trợ.
- Quy trình bán hàng bao gồm các khâu quan trọng là tìm kiếm khách hàng tiềm năng,
giải quyết vấn đề và thuyết trình sản phẩm, và cuối cùng là thuyết phục khách hàng
tiềm năng mua hàng.
- Khi tính toán quy mô tốt nhất cho một lực lượng bán hàng, hãy cân nhắc doanh số tăng
thêm của mỗi người bán hàng bổ sung cũng như khối lượng công việc trên một người
bán hàng. Một lực lượng bán hàng có thể được tổ chức cho phù hợp về lãnh thổ, sản
phẩm hay khách hàng – hoặc cả ba.
- Trong đa số các doanh nghiệp, tiền lương cộng tiền hoa hồng là cách tốt nhất để trả
công cho người bán hàng.
- Một bộ phận dịch vụ khách hàng có thể làm cho cuộc sống của người bán hàng được
dễ chịu hơn, đồng thời đem lại dịch vụ tốt hơn cho khách hàng so với những gì mà một
người bán hàng bận rộn có thể làm được. Nó cũng có thể tạo ra các đầu mối và là môi
trường đào tạo tốt cho những người bán hàng tương lai.
Chương 22 - Phát triển sản phẩm: người tiên phong trong công việc (P.355)
- Bạn có thể nhận được những đóng góp của khách hàng bằng cách tài trợ cho một hội
đồng khách hàng hay một nhóm người sử dụng. Một hội đồng khách hàng bao gồm từ
6-10 khách hàng, những người sẽ dành thời gian thảo luận về các sản phẩm và dịch vụ
của bạn cũng như cách thức cải tiến chúng. Một nhóm người sử dụng có thể lớn hơn và
ít chính thức hơn. Chúng thường được áp dụng trong các công ty công nghệ cao, nơi
mà đôi khi chúng do chính những người sử dụng lập nên.
- Trong rất nhiều công ty, giữa marketing và bán hàng thường có một “bức tường” vô
hình. Hai bộ phận này không giao lưu với nhau. Nếu bạn là người của bộ phận
marketing, hãy nói chuyện với tất cả mọi người trong bộ phận bán hàng và ngược ại.
Đó là cách tốt nhất để phát triển các sản phẩm và chương trình marketing tốt.
- Mô hình mẫu cần cho cuộc thử nghiệm sẽ khác nhau tùy theo ngành và ngân sách.
Trong ngành kinh doanh tạp chí, bạn có thể làm một bản maket để cho thấy bìa và ruột
của tạp chí trông như thế nào. Trong kinh doanh phần mềm, bạn có thể cho thấy màn
hình của máy tính trông như thế nào mà không cần trình diễn bất kỳ thao tác lập trình
nào. Đối với các công cụ, các thiết bị hay ôtô, bạn có thể dùng những mô hình làm bằng
đất sét, tái hiện qua máy tính hoặc các mô hình vận hành thật sự.

- Hãy đảm bảo rằng trong cuộc thử nghiệm thị trường bao gồm cả những khách hàng
tiềm năng khó thuyết phục cũng như những thương vụ dễ thực hiện. Nếu chỉ đến với
Người đổi mới – những người thích các sản phẩm khác của bạn, thì kết quả sẽ bị thiên
lệch. Nếu bạn dự định đưa sản phẩm tới đông đảo khách hàng thì hãy thử nghiệm cả
với những người Đa số sớm và Đa số muộn.
- Một nhóm xuyên chức năng phát triển sản phẩm bao gồm các thành viên được tuyển từ
tất cả các phòng ban liên quan tới sản phẩm. Như vậy, quá trình này sẽ tập trung được
các nguyên liệu đầu vào của mỗi phòng ban, giảm thiểu các vấn đề và có được cam kết
của từng người ở từng bước.
- Quá trình phát triển sản phẩm có 06 bước: sáng tạo ý tưởng, thử nghiệm khái niệm,
thiết kế mô hình mẫu và sản phẩm, thử nghiệm sản phẩm, thử nghiệm thị trường và giới
thiệu sản phẩm.
- Bạn có thể tiết kiệm thời gian, công sức và tiền bạc bằng cách nhanh chóng loại bỏ
những ý tưởng tồi. Hãy nghiêm khắc khi đánh giá các ý tưởng sản phẩm và bảo đảm
rằng thử nghiệm khái niệm sẽ thể hiện sự nhiệt tình (chứ không chỉ sự quan tâm) đối
với sản phẩm.
- Một cuộc thử nghiệm sản phẩm bảo đảm rằng sản phẩm sẽ vận hành theo cách phù hợp
của nó. Thử nghiệm thị trường đảm bảo rằng khách hàng sẽ phản ứng với sản phẩm
theo cách bạn nghĩ họ sẽ làm thế. Thử nghiệm thị trường còn giúp bạn điều chỉnh sự
định vị của sản phẩm.
- Những sản phẩm tốt nhất sẽ đáp ứng một nhu cầu hoặc giải quyết được một vấn đề nào
đó, bất kể đó là dòng sản phẩm mở rộng hay sản phẩm tương đương. Tuy nhiên, những
món lợi nhuận khổng lồ chỉ đổ về những công ty có được ý tưởng đột phá.
Chương 23 - Phác thảo lộ trình với kế hoạch chiến lược (P.370)

- Nhiều công ty thất bại chỉ vì họ là những hãng chỉ có một sản phẩm. Để thành công
trong dài hạn, hầu hết các công ty cần có một “hành động thứ hai”
- Hãy luôn theo sát bất kỳ công ty đại chúng nào bạn đang cạnh tranh hoặc đang làm ăn
với họ, bằng cách hỏi xin các thông tin với tư cách là một nhà đầu tư tiềm năng. Bạn
có thể nhận được các thông báo của công ty, các báo cáo hàng quý và hàng năm, và các
buổi họp báo.
- Để bảo vệ bản thân, một số giám đốc không muốn các kết quả tài chính của họ quá rõ
ràng. Họ thường tạo ra các hệ thống phức tạp, che giấu các tài liệu kém chất lượng và
lập luận về việc chi phí của ai là của người đó. Ban điều hành cấp cao phải khẳng định
yêu cầu kế toán làm việc với các giám đốc chức năng để có được những con số rõ ràng,
chính xác, có thể so sánh nhằm phản ánh trung thực hoạt động của họ.
- Một kế hoạch chiến lược dài hạn đem lại một khung khổ giúp các nhà quản trị đưa ra
các quyết định đúng đắn phục vụ cho các mục tiêu dài hạn của công ty. Một kế hoạch
chiến lược có thể đảm bảo rằng các quyết định và chiến thuật hàng ngày sẽ đưa công ty
đi tới các mục tiêu lớn của nó.
- Một kế hoạch chiến lược phải bắt đầu bằng một mục tiêu, ngay cả khi mục tiêu đó sẽ
được điều chỉnh khi có thêm thông tin được thu thập trong quá trình lập kế hoạch.

- Vì các công ty đều chịu ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, nên bạn cần phải đánh
giá môi trường theo các nguy cơ và cơ hội.
- Hãy sử dụng ma trận tăng trưởng-thị phần của Tập đoàn Tư vấn Boston để xem xét các
đơn vị (hoặc các sản phẩm) trong công ty về phương diện tốc độ tăng trưởng và thị
phần của chúng, để đánh giá khả năng sinh lợi hiện tại và tương lai.
- Hãy chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm có thể thực hiện những hành động
được xác định. Hãy đưa ra những khuyến khích thích hợp của mình và truyền đạt sự
ủng hộ của ban điều hành tới những người thực hiện kế hoạch. Hãy sử dụng các kỹ
năng quản trị và lãnh đạo để thực hiện kế hoạch
Chương 24 - Thông tin! (P.388)

- Một khối lượng thông tin đồ sộ về các mục tiêu, những phát triển môi trường và các
nguồn lực – tất cả có thể tập trung vào một kế hoạch chiến lược. Nhiều gói phần mềm
đã được phát triển để trợ giúp người lập kế hoạch chiến lược, từ rẻ tới đắt, từ các gói
mới cho tới các gói đang có nhưng được cập nhật. Những đặc tính quan trọng phải tìm
kiếm là năng lực xử lý các loại thông tin khác nhau – tức là văn bản cũng như các cột
số liệu – và tạo ra các kịch bản lập kế hoạch thay thế một cách dễ dàng.
- Các kịch bản thay thế có thể bao gồm các kịch bản dựa trên những giả định về tăng
trưởng kinh tế chậm, trung bình và nhanh. Hoặc một đánh giá về nguồn lực dựa trên
một quan điểm lạc quan, bi quan, và các mức dự đoán tốt nhất về doanh số hay thị phần.
Phần mềm cho phép người lập kế hoạch thay đổi giả định và tự động tạo ra những con
số mới cho một giá trị bất kỳ gắn với giả định mới (chẳng hạn như thiết bị hay số lượng
người cần có). Bằng cách này, các hiệu ứng của các giả định khác nhau về tương lai có
thể được xem xét một cách thực tế hơn.
- Hãy nắm bắt xem thông tin đầy đủ đến mức nào là đủ. Phân tích chi phí-lợi nhuận có
thể giúp điều này. Khi đứng trước một quyết định đòi hỏi phải có thông tin, hãy cố gắng
cân nhắc chi phí của việc mua hoặc phát triển thông tin với những lợi ích tiềm năng của
việc có được thông tin đó. Nói cách khác, sẽ là vô nghĩa khi chi tiêu 100 đô-la để phát
triển một hồ sơ tín dụng của một tài khoản mới mà bạn sẽ bán hàng cho tài khoản đó
chỉ một mặt hàng 99 đô-la, với một khoản lợi nhuận là 33 đô-la
- Marketing cơ sở dữ liệu liên quan tới việc thu thập những khối lượng dữ liệu lớn liên
quan tới khách hàng và khách hàng tiềm năng để giúp nhà bán lẻ của bạn một cách tiếp
cận dùng thư trực tiếp hoặc chào bán qua điện thoại. Dữ liệu bao gồm hành vi mua đi
đôi với dữ liệu nhân khẩu học và thường cả dữ liệu tâm lý học.
- Những công ty thiết lập được các hệ thống truyền thông của nó một cách nhất quán đều
có cơ may thành công lớn nhất. Nếu bộ phận marketing nói với khách hàng một điều
gì đó và nhân viên bán hàng lại nói một điều gì đó khác đi, vậy là ở đây có một sự thiếu
nhất quán. Ban điều hành phải đảm bảo rằng mọi người ở tất cả các cấp phải truyền cho
nhau một thông điệp nhất quán. Điều này đòi hỏi sự chia sẻ thông tin cởi mở, thể hiện
thông tin trung thực, và phải có sự đồng thuận về thông điệp giữa mọi thành viên trong
công ty.
- Nếu không có sự bảo vệ đối với bằng sáng chế hay nhãn hiệu thương mại, một công ty
sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc thiết lập và duy trì quyền sở hữu đối với các nhãn

hiệu hàng hóa và các phát triển công nghệ của nó. Bất cứ khi nào công ty có được một
nhãn hiệu hàng hóa giá trị hoặc phát triển được một công nghệ độc đáo và hữu ích, thì
công ty đó phải đăng ký cấp nhãn hiệu thương mại (đối với nhãn hiệu hàng hóa) hay
bằng sáng chế (đối với phát triển công nghệ).
- Vấn đề lớn đặt ra trong lĩnh vực an ninh không phải là hoạt động gián điệp công ty mà
là việc luân chuyển nhân viên. Nếu một người rời bỏ công ty của bạn và tới làm cho
một đối thủ cạnh tranh, họ có thể cung cấp cho đối thủ cạnh tranh của bạn những bí mật
của công ty liên quan tới công nghệ, kế hoạch chiến lược hay chính sách trả lương. Họ
cũng có thể cố gắng tìm kiếm công việc làm ăn bằng cách sử dụng danh sách khách
hàng của bạn. Đó là lý do tại sao những thỏa thuận không tiết lộ lại quan trọng.
- Khi đứng trước một nhiệm vụ, hãy tự hỏi mình và những người khác: “Lần trước chúng
ta đã làm gì?” Điều này đặc biệt quan trọng nếu bạn còn trẻ hoặc bạn là người mới gia
nhập một tổ chức. Với một tổ chức lâu năm thì những nhiệm vụ mà nó phải đối mặt rất
hiếm khi là hoàn toàn mới, và những người đã đối mặt với những nhiệm vụ đó trong
lần trước chắc chắn đã làm được điều gì đó bạn cần phải biết. Đừng bị ràng buộc bởi
quá khứ, nhưng cũng đừng bỏ qua nó.
- Vì thông tin rất có giá trị, nên nó là một nguồn lực chiến lược ngang hàng với các nguồn
lực truyền thống như tiền, lao động và năng lực sản xuất.
- Kỷ nguyên Thông tin đòi hỏi tốc độ, tính linh hoạt, tri thức, các phương tiện truyền
thông nhanh, việc ra quyết định được phân cấp và năng lực đáp ứng nhu cầu khách
hàng. Quy mô, tiền, địa điểm vật lý, thị phần và năng lực để tiêu chuẩn hóa đang trở
nên ít quan trọng hơn.
- Những thông tin vào, ra khỏi và dịch chuyển trong nội bộ công ty phải chính xác, nhất
quán và phải được hiểu đúng nếu bạn muốn đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình.
- Một công ty có thể bảo vệ thông tin của mình bằng cách hỗ trợ nó với một lịch biểu lưu
giữ tài liệu, lắp đặt các hệ thống an ninh phù hợp và ban hành các thỏa thuận không tiết
lộ.
- Một công ty có thể khai thác tốt nhất tri thức công ty của mình bằng cách ứng dụng tri
thức đó vào các sản phẩm và các quá trình sản xuất mới, sử dụng các định chuẩn, hình
thành các liên doanh, liên kết cũng như cạnh tranh quyết liệt nhất với chính bản thân
nó.
- Tiềm năng của thương mại điện tử mới được khai thác ở một mức độ thấp, cho dù nhiều
công ty đã sử dụng Web với những chức năng khác nhau. Công ty nào không làm việc
để ứng dụng quyền lực của Internet vào phân phối thông tin và xử lý giao dịch sẽ nhanh
chóng nhận thấy mình bị mất lợi thế cạnh tranh vào tay những đối thủ sáng tạo hơn.
Chương 25 - Lưu về năng suất và chất lượng (P.407)

- Dù đo lường năng suất như thế nào, hãy đảm bảo rằng bạn thật sự đang đo lường nó.
Trong một số doanh nghiệp, điều này có thể là thách thức, nhưng ngay cả một thước đo
năng suất không hoàn hảo cũng sẽ cho phép bạn quản trị được nó, miễn là bạn áp dụng
thước đo đó nhất quán.

- Trong một số tình huống, nhân viên “được đào tạo” hoặc “lấy kinh nghiệm” xong rồi
chuyển sang một công ty khác. Nếu dự định trả công thấp và thuê những công nhân trẻ,
bạn có thể lãnh hậu quả.
- Dùng vốn để thay thế lao động – tức là đưa máy vào thay thế công nhân – có lẽ là cách
lâu đời nhất để nâng cao năng suất. Xét về dài hạn, thiết bị nói chung rẻ hơn nhân công.
Nó đòi hỏi ít quản lý hơn và không bao giờ ốm đau hay rời bỏ để đến với một ông chủ
khác. Tuy nhiên, sự thay thế này đối với một doanh nghiệp dịch vụ có thể khó khăn
hơn so với một doanh nghiệp chế tạo.
- Việc kiểm soát chất lượng đặc biệt quan trọng đối với những công ty sử dụng chiến
lược chất lượng thấp, định giá thấp. Khi bạn trả những mức giá cao nhất cho lao động
và nguyên vật liệu thì sản phẩm sẽ có ít sai khác và ít lỗi hơn. Với chiến lược chi phí
thấp, giá thấp, bạn có nhiều khả năng gặp rắc rối hơn cũng như chỉ thu về được một tỷ
suất lợi nhuận nhỏ hơn, không đủ để trang trải cho chi phí sửa chữa, thay thế, thu hồi
và những đòi hỏi bảo hành.
- Các chương trình cho nhà cung cấp thực tế nằm trong một khuôn khổ rộng hơn của
quản trị chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng của một công ty bao gồm các nhà cung cấp
và các quá trình chuyển nguyên liệu từ nhà cung cấp tới người mua. Quản trị chuỗi
cung ứng phối hợp các dự báo về doanh số, các kế hoạch sản xuất, các chỉ tiêu hàng
lưu kho, chi phí và chất lượng giữa một công ty và các nhà cung cấp của nó. Điều này
khác với cách các công ty sử dụng để mua nguyên vật liệu. Ngày nay, công ty và nhà
cung cấp cùng làm việc vì những mục tiêu chung thay vì thường xuyên mặc cả gay gắt.
- Sử dụng các thông lệ tốt nhất và so sánh khách quan không phải là sao chép, hay ít nhất
là không nên là sao chép. Thay vào đó, bạn phải xem xét lô-gíc và lập luận đằng sau
các thông lệ và hoạt động, sau đó áp dụng các phương pháp đó sao cho phù hợp với
hoạt động của bạn. Tất cả mọi công ty đều khác biệt. Mỗi công ty đều có truyền thống,
văn hóa, những quan hệ tương tác riêng của nó. Việc cố gắng sao chép thông lệ của
một công ty khác rất hiếm khi mang lại kết quả.
- Năng suất thường được đo lường bằng mức độ hiệu quả của công việc. Nó liên quan
tới thời gian và khối lượng: cần bao nhiêu thời gian để làm ra bao nhiêu công việc.
- Để so sánh năng suất, đồng đô-la hoặc các đơn vị của sản lượng là những thước đo
thông dụng nhất. Bạn có thể tính toán cả năng suất của công nhân và năng suất của
máy.
- Để tăng trưởng năng suất, bạn có thể cải thiện năng suất của công nhân, cải tiến thiết
bị sản xuất hoặc cải tiến các quá trình sản xuất. Bất kỳ cách nào trong những thay đổi
này đều kéo theo một khoản đầu tư thời gian, nỗ lực và tiền bạc.
- Chất lượng được đo lường bằng việc gì đó được thực hiện tốt đến mức nào. Nó liên
quan tới bao nhiêu sản phẩm lỗi đã xảy ra, bao nhiêu sản phẩm bị hỏng hóc và bao
nhiêu khách hàng hài lòng.
- Để duy trì hoặc nâng cao chất lượng, bạn cần xây dựng và áp dụng các chuẩn chất
lượng, và nếu có thể, tạo ra một “nền văn hóa chất lượng” của công ty.

- Các công cụ cụ thể có thể giúp bạn đạt được chất lượng cao bao gồm: các chương trình
cho nhà cung cấp, các cuộc họp định kỳ về chất lượng, các biểu đồ kiểm soát, các thông
lệ tốt nhất và so sánh khách quan.
Chương 26 - Từ những hạt sồi: Quản trị khởi nghiệp và doanh nghiệp nhỏ (P.428)
- Các nhà tư bản mạo hiểm gần như bao giờ cũng muốn nắm giữ một khối lượng cổ phiếu
đáng kể, một ghế trong HĐQT và một vai trò trong các quyết định quan trọng. Nói cách
khác, bạn phải từ bỏ một phần quyền kiểm soát khi một quỹ mạo hiểm đầu tư vào doanh
nghiệp của bạn. Nhưng các nhà tư bản mạo hiểm tốt sẽ không chỉ mang lại cho bạn tiền
bạc. Họ còn mang lại kinh nghiệm, các mối quan hệ và cả tri thức chuyên sâu có thể
giúp công ty tăng trưởng nhanh hơn và mở rộng quy mô hơn. Một hãng vốn mạo hiểm
cũng biết cách thức dẫn dắt một công ty thực hiện việc chào bán lần đầu ra công chúng
(IPO), tức là việc chào bán lần đầu cổ phiếu của công ty ra công chúng đầu tư.
- Dữ liệu phải được phát triển thành thông tin bằng cách tham khảo chéo, xem xét các xu
hướng và nhận diện các hình mẫu. Ví dụ, dữ liệu về khách hàng – họ là ai, họ ở đâu, họ
chi tiêu bao nhiêu tiền cho những sản phẩm nào của bạn, họ đã nghe được những gì về
công ty của bạn, mức độ đáng tin cậy của họ, v.v... có thể được sử dụng để xây dựng
thành hồ sơ khách hàng.
- Một hồ sơ khách hàng có thể cho phép bộ phận marketing xác định mục tiêu và xây
dựng thông điệp của công ty dành riêng cho những khách hàng tiềm năng nhiều triển
vọng nhất. Nó cũng có thể giúp bộ phận bán hàng hiểu làm thế nào kết thúc hoàn hảo
một thương vụ với những khách hàng này. Và đây cũng chỉ là một loại thông tin có thể
được phát triển từ những dữ liệu mà những hệ thống tốt tạo ra.
- Chiến lược mua lại dựa trên vay nợ có thể được sử dụng để biến một công ty đại chúng
thành một công ty tư nhân. Các giám đốc cấp cao của công ty (hoặc những người mua
khác của công ty) sử dụng tài sản của công ty để thế chấp cho các khoản vay nhằm tài
trợ việc mua cổ phiếu. Sau đó, họ sử dụng tiền thu được từ khoản vay để mua cổ phiếu
từ các cổ đông hiện hữu, thường với một mức giá cao hơn giá thị trường hiện tại.
- Nếu bạn mua một doanh nghiệp, hãy cố gắng cơ cấu thương vụ này sao cho một phần
của giá mua phụ thuộc vào thu nhập trong tương lai của công ty. Điều này có thể khó
thực hiện, bởi người bán (a) muốn có tiền của ông (bà) ta, và (b) không muốn những
khoản thanh toán của ông (bà) ta phụ thuộc vào năng lực của bạn. Tuy nhiên, trong
chừng mực mà ít nhất một phần của mức giá đó có thể được gắn với những yếu tố ngẫu
nhiên nào đó (ví dụ, sự tiếp tục một hợp đồng với một tài khoản lớn), thì bạn với tư
cách là người mua sẽ có được một sự bảo đảm.
- Một người khởi nghiệp cần nhận biết một nhu cầu và tổ chức các nguồn lực tài chính,
sản xuất, con người cùng các nguồn lực khác mà họ cần để đáp ứng nhu cầu đó, từ đấy
thu về lợi nhuận.
- Những người khởi nghiệp có thể mua một doanh nghiệp hoặc gây dựng từ đầu doanh
nghiệp của mình. Trường hợp sau gặp nhiều thách thức hơn, nhưng cả hai trường hợp
đều cần tới một cách tiếp cận thật sự mang tính khởi nghiệp.
- Những công ty khởi nghiệp thành công được xây dựng dựa trên một sản phẩm hay dịch
vụ đáp ứng một nhu cầu thật sự, nhờ những người sáng lập có kỹ năng quản trị, có sự

tiếp cận tới tài trợ và có phương tiện để sản xuất, tiếp thị, giao hàng và phân phối sản
phẩm hay dịch vụ đó.
- Một kế hoạch kinh doanh là công cụ bán hàng đối với người khởi nghiệp đang tìm kiếm
các nhà đầu tư.
- Các nguồn tài trợ bao gồm bản thân những người sáng lập, các nhà đầu tư cá nhân (hay
“thiên thần”), các công ty lớn, các hãng vốn mạo hiểm, và đôi khi cả các ngân hàng.
- Những công ty lớn từng cố gắng khuyến khích ứng xử khởi nghiệp thường đạt được kết
quả ở những mức độ khác nhau, nhưng những công ty thành công thường gặt hái được
phần thưởng.
Chương 27 - Kinh doanh tốt bằng cách làm điều tốt: luật kinh doanh và đạo đức kinh
doanh (P.446)
- Hãy hiểu rằng tôi không phải là luật sư, tôi cũng không đưa ra những lời khuyên pháp
lý. Đúng hơn là tôi chỉ ra những lĩnh vực của luật mà nhà quản trị cần phải biết, đặc
biệt là giá trị của ứng xử đạo đức trong kinh doanh.
- Trong tất cả các giao dịch kinh doanh, hãy thật thận trọng khi ký hợp đồng. Có rất nhiều
người ngây thơ đã ký hợp đồng mà bỏ qua những quyền lợi có giá trị. Nếu không hiểu
cặn kẽ về hợp đồng, nên nhờ một luật sư, hoặc ít nhất là một người rất hiểu biết để xem
lại khi bạn sắp sửa ký.
- Nếu bạn là người thuê lao động hoặc quản lý những người khác, bạn cần phải biết
những trách nhiệm của mình trong luật nhân dụng. Ví dụ, việc hỏi những câu hỏi liên
quan đến tuổi tác và ý định sinh con trong buổi phỏng vấn xin việc là bất hợp pháp. Ở
hầu hết các công ty, bộ phận nhân sự có thể tư vấn cho các giám đốc về những trách
nhiệm của họ trong lĩnh vực này.
- Hầu hết các công ty và các cơ quan chính phủ liên bang, cũng như hầu hết các cấp chính
quyền khác, đều không cho phép nhân viên nhận quà biếu dưới bất kỳ hình thức nào.
Tôi đã từng chứng kiến một viên chức cao cấp của chính phủ Mỹ trả lại một cái bút giá
79 đô-la được tặng trong một buổi nói chuyện với công chúng mà ông ta không được
trả tiền. Việc nhận quà bị cấm vì nó có thể tạo ra xung đột lợi ích. Hầu hết các công ty
đều ngăn cấm việc tặng quà cho khách hàng hay nhà cung cấp v.v... cũng vì lý do tương
tự.
- Có thể bạn đã nghe nói rằng khách hàng luôn đúng. Đó là một chính sách tốt, nhưng
thực tế là khách hàng không phải bao giờ cũng đúng. Một luật sư, nhân viên kế toán, tư
vấn tài chính hay chuyên gia tư vấn phải nói với khách hàng khi họ sai. Khách hàng
đúng hay sai cần phải dựa vào sự phán quyết của các chuyên gia, ngay cả khi khách
hàng đó không thích hoặc không đồng ý.
- Xã hội tạo ra luật pháp để điều chỉnh hành vi của con người. Luật kinh doanh điều chỉnh
những giao dịch kinh doanh như các hợp đồng như các thông lệ độc quyền, sử dụng
nhân công và thuế...
- Ở Mỹ, luật có thể được tạo ra bởi cơ quan lập pháp - nơi viết ra những quy định và đạo
luật, và bởi tòa án - nơi tạo ra những luật theo trường hợp.

- Những lĩnh vực quan trọng của luật mà tất cả các nhà quản trị đều phải quan tâm bao
gồm luật bảo vệ người tiêu dùng, hợp đồng, nhân dụng và trách nhiệm sản phẩm.
- Là một nhà quản trị, bạn không cần phải là một chuyên gia pháp lý, nhưng bạn phải sử
dụng sự phán xét thông thường của mình, phân biệt đúng sai và hành động một cách
chính trực. Bạn cũng nên nhận những lời khuyên pháp lý khi cần. Hãy cẩn thận với
những gì bạn ký và sử dụng luật sư nếu phía đối tác cũng có.
- Mặc dù có sự xung đột giữa mục đích kinh doanh và ứng xử đạo đức, nhưng điều hành
doanh nghiệp một cách có đạo đức nhìn từ góc độ kinh doanh và tài chính vẫn là tốt
nhất. Một số công ty bị các phương tiện truyền thông nói tới (và những người điều hành
bị lên án) đã chứng minh điều này là đúng.
F. TRÍCH DẪN TRONG SÁCH “MBA CƠ BẢN”

1. PHẦN 1 – QUẢN TRỊ CON NGƯỜI (P.16)
- Là “khoa học và nghệ thuật hoàn thành mọi việc thông qua những người khác” (P.16)
- Thực hành những kỹ năng quản trị và lãnh đạo nhất định, sử dụng các quy trình đã được
kiểm nghiệm để thuê và hướng dẫn những người phù hợp thực hiện những mục tiêu của
mình. (P.16)
 Chương 1 – Ý nghĩa của quản trị (P.18)

- Là khoa học và nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua người khác, nghĩa là nhà
quản trị hoạch định và hướng dẫn (P.18)
- Chương trình MBA bao gồm cơ cấu và mục đích của một doanh nghiệp, những chức
năng khác nhau của nó cùng các công cụ cần thiết để quản trị những chức năng này
(P.19)
‒ Điều gì làm nên một nhà quản trị giỏi? (P.19)

- Phải theo sát tài chính cũng như dịch vụ khách hàng, trước hết và trên hết bởi một doanh
nghiệp tồn tại là để kiếm tiền bằng cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng. (P.20)
- “Được trả tiền mà không làm gì” hay “ngồi mát ăn bát vàng” (P.20)
‒ Nhà quản trị chuyên nghiệp (P.20)

- Kỹ năng quản trị phát triển từ kinh tế học và kỹ thuật. (P.20)
o Kinh tế học cho phép các nhà quản trị phân tích những cách thức giảm thiểu chi
phí và tạo ra nhiều tiền nhất. (P.20)
o Kỹ thuật giúp họ tìm ra những cách thức xử lý tốt nhất những khía cạnh vật chất
(đối lập với tài chính) của sản xuất, bao gồm cấu trúc nhà máy, các phương pháp
phân công lao động, các cách thức xử lý và phân phối thành phẩm. (P.20)
- 03 thực tế vẫn không thay đổi: (P.22)
o Kinh doanh luôn cần tới các nhà quản trị bởi không doanh nghiệp nào có thể
quản trị chính nó.
o Các điều kiện kinh tế và cạnh tranh sẽ luôn đặt ra những thách thức (một doanh
nghiệp phải luôn làm tốt hơn, dù đang hoạt động tốt đến mức nào).
o Những người hiểu công việc của nhà quản trị chuyên nghiệp và đảm nhiệm hết
mình công việc đó sẽ luôn có một doanh nghiệp để quản trị và sẽ được chuẩn bị
để đối phó với những thách thức.
- Nhà quản trị chuyên nghiệp: (P.22)
o Hiểu những nguyên tắc nhất định
o Thực hiện những nhiệm vụ nhất định

o Tuân thủ những chuẩn mực nhất định
‒ 06 nguyên tắc kinh doanh mà mọi nhà quản trị phải biết: Giá trị cho khách
hàng; Tổ chức; Lợi thế cạnh tranh; Kiểm soát; Khả năng sinh lợi; Các thông
lệ đạo đức (P.23)
Giá trị: đó là thứ mà khách hàng trả tiền để có được (P.23)
o Khách hàng mua những thứ mà họ coi là có giá trị. (P.23)
o Tạo ra một loại giá trị cụ thể theo một cách thức cụ thể. Nói cách khác, quản trị phải
quyết định doanh nghiệp sẽ làm gì và sau đó tổ chức nó một cách phù hợp.
Thực hành việc tổ chức (P.24)
o Một tổ chức phải có các mục tiêu và nguồn lực (P.24)
o Phải nắm chắc những việc mình làm và biết mình làm việc đó tốt được đến mức nào.
(P.24)
o Mỗi phòng ban phải thực hiện chức năng của mình một cách phù hợp. Các nhân viên
phải được giao những nhiệm vụ cụ thể có thể thúc đẩy tổ chức tiến tới mục tiêu. (P.24)
o Quản trị có trách nhiệm đảm bảo công ty được tổ chức tốt. (P.24)
o Nhà quản trị đạt được sự tổ chức bằng cơ cấu − cơ cấu tổng thể được thể hiện bằng sơ
đồ tổ chức (P.24)
o Bản chất của kinh doanh có thể quy định một công ty sẽ được cơ cấu hay phi cơ cấu.
(P.24)
o Phải đảm bảo nó được tổ chức (P.24)
o Cơ cấu là cách thức tổ chức một công ty hay một phòng, ban. Cơ cấu của một công ty
bao gồm những yếu tố như hệ thống thứ bậc, số lượng và các loại phòng ban, số lượng
các địa điểm, phạm vi hoạt động (nội địa, quốc tế) (P.24)
Lợi thế cạnh tranh: vũ khí của kẻ thắng (P.25)
o Việc làm được cái gì đó tốt hơn sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh, được khách hàng đánh
giá cao. (P.25)
o Nhà quản trị quyết định sẽ cạnh tranh trên cơ sở nào, và phải hiểu rất rõ điều này. (P.25)
o Phải điều hành công ty sao cho nó cạnh tranh được trên cơ sở đó bằng cách đem lại lợi
thế đó cho khách hàng. (P.25)
o Phải luôn luôn đem tới cho khách hàng của mình một lợi thế nhất định. (P.25)
Kiểm soát: nghĩa là không bao giờ phải nói bạn đã đánh mất nó (P.26)
o Tất cả mọi người đều phải biết rõ các mục tiêu của công ty và được giao những nhiệm
vụ cho phép đạt được chúng. (P.26)
o Các hoạt động kiểm soát, chủ yếu dựa trên cơ sở thông tin, bảo đảm rằng nhà quản trị
đích thực biết rõ cái gì đang diễn ra ở bất kỳ thời điểm nào. (P.26)
Phải có khả năng sinh lợi (P.26)
o Doanh nghiệp được dựng lên là để tạo ra tiền (P.26)
o Mục tiêu cơ bản nhất của quản trị là kiếm tiền cho những người chủ sở hữu. (P.27)
Thực hành các thông lệ đạo đức (P.27)
o Trung thực luôn là nguyên tắc căn bản của kinh doanh, vì chính việc thiếu trung thực
sẽ phá hủy công ty. (P.27)
‒ 06 điều căn bản cần ghi nhớ (P.27)

- Sáu điều căn bản là những nguyên tắc chỉ đạo, còn các kỹ năng cho phép các nhà quản trị
bảo đảm những nguyên tắc này được thực hiện hàng ngày (P.27)

 Chương 2 – Bảy kỹ năng quản trị (P.29)
- Các kỹ năng và nhiệm vụ quản trị có chung mục đích: cho phép hoàn tất mọi việc thông
qua những người khác. Chúng thể hiện một nhà quản trị nên sử dụng thời gian như thế nào.
(P.29)
‒ 07 kỹ năng và nhiệm vụ chính của quản trị là: Lập kế hoạch; Xác định mục
tiêu; Ra quyết định; Giao nhiệm vụ; Hỗ trợ; Giao tiếp; Kiểm soát kế hoạch;
(P.30)
‒ Lập kế hoạch phù hợp ngăn chặn hoạt động yếu kém (P.30)
- Quy tắc 5P (Lập kế hoạch phù hợp ngăn chặn hoạt động yếu kém) – là xuất phát điểm
trong quản trị. (P.30)
- Một nhà quản trị phải có một kế hoạch. Việc không có kế hoạch sẽ dẫn tới sự quản trị
thụ động. (P.30)
- Một kế hoạch phải có ở dạng văn bản. Một ý tưởng có thể ở trong đầu, nhưng một kế
hoạch phải ở trên giấy. (P.30)
- Kế hoạch được lập không chỉ cho công ty mà còn cho cả các phòng, ban. (P.30)
- Với tư cách cá nhân, muốn thành công, bạn cần có các kế hoạch hàng ngày, hàng tuần,
hàng tháng và hàng năm. (P.30)
- Các kế hoạch có mục tiêu lập trật tự và kỷ luật, bằng cách đưa tương lai vào hiện tại.
Chúng giúp hình dung một tương lai xác định và thực thi các bước tạo ra tương lai đó.
(P.30)
- Phát triển những kế hoạch dự phòng – là việc cần phải làm. (P.30)
- Đa số các kế hoạch đều có chung những thành tố sau: (P.31)
o Mục tiêu và một thước đo khoảng cách từ mục tiêu đó
o Đánh giá về môi trường
o Đánh giá về những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty
o Đánh giá về các nguồn lực đang và cần có
o Tập hợp các nhiệm vụ sẽ đưa công ty tiến tới mục tiêu
o Một cơ chế đo lường tiến độ
‒ Xác định mục tiêu: hướng tới đâu? (P.31)

- Phải có trước khi hành động. (P.31)
- Phải là một mục tiêu phù hợp. (P.31)
- 03 đặc trưng của một mục tiêu tốt: Cụ thể; Có thể đo lường; Có thời hạn; (P.31)
o Đo lường được bằng con số (P.31)
o Có thời hạn. Thời hạn thúc đẩy việc đạt mục tiêu. Nó tạo ra tính khẩn trương và
nghị lực. (P.32)
o Ba đặc điểm này cộng lại thành một đặc điểm mà một mục tiêu hữu ích phải có
– tính rõ ràng. Có một mục tiêu tù mù cũng giống như không có mục tiêu (P.32)
- Phải có quy mô hợp lý – phải đủ lớn để kích thích mọi người và đủ nhỏ để có thể đạt
được (P.32)
- Các mục tiêu lớn tạo ra ý thức về sứ mệnh (P.33)
o Ý thức về sứ mệnh tạo ra động lực (P.33)
o Còn động lực khơi dậy nghị lực và sự tận tụy. (P.33)
- Mục tiêu có quy mô hợp lý phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh. (P.33)
- Một giám đốc phải luôn làm cho nhân viên của mình ý thức được về các mục tiêu của
công ty. Điều này có nghĩa là: (P.33)
o Chia những mục tiêu lớn thành những mục tiêu nhỏ hơn liên quan tới việc làm
hàng ngày của nhân viên
o Và có thể được hoàn thành trong một khoảng thời gian tương đối ngắn. (P.33)

o Điều này cũng tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tập trung và hăng say
hơn. (P.33)
- Một cách nhằm vào những mục tiêu tham vọng về tăng trưởng doanh số và lợi nhuận
là: chọn một đối thủ cạnh tranh mạnh và cố gắng đạt hay vượt tỷ lệ tăng trưởng của họ.
(P.33)
‒ Một quá trình ra quyết định chuyên nghiệp (P.33)

- Đa số các giám đốc thuộc típ “trút bỏ trách nhiệm” đều sợ sai lầm. Họ thiếu tự tin, hoặc
cấp trên của họ là những người không thể dung thứ cho thất bại. (P.33)
Quy trình 06 bước đưa ra quyết định kinh doanh (hay cá nhân): (P.34)
7. Xác định vấn đề: xác định chính xác vấn đề.
8. Thu thập thông tin: dựa trên những thông tin tốt
9. Phân tích thông tin
o Có thông tin vẫn chưa đủ, bởi những người khác nhau có thể rút ra những
kết luận khác nhau từ cùng một sự kiện.
o có một hệ thống hỗ trợ quyết định
10. Phát triển các lựa chọn: cần có các lựa chọn.
11. Chọn và sử dụng phương án tốt nhất: Nếu bạn tuân thủ bốn bước đầu tiên, chắc
chắn bạn sẽ đưa ra một quyết định tốt.
12. Theo dõi kết quả
- Trở thành phản xạ (P.35)
- Giới doanh nhân đánh giá cao các sự kiện. Họ thích làm việc với những người cảm thấy
thoải mái với các sự kiện. (P.35)
‒ Phân công tất cả mọi việc có thể (P.36)

- Phân công là giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền. Đây thật sự là cách thức để
một giám đốc hoàn tất mọi việc thông qua người khác (P.36)
- Giao nhiệm vụ cho người khác và bảo đảm họ hoàn thành nhiệm vụ là điều quan trọng
trong công việc của bất kỳ một giám đốc nào. (P.36)
Phân công công việc tốt đòi hỏi sự hiểu biết những nguyên tắc nền tảng: tính trách
nhiệm, nghĩa vụ giải trình và quyền hạn. (P.36)
- Trách nhiệm là công việc mà một thành viên của tổ chức phải làm và những chuẩn mực
cho phép đánh giá rằng công việc đó được coi là hoàn thành tốt. Quyền hạn là quyền
làm một việc gì đó. Công ty trao cho chủ tịch công ty quyền điều hành tổ chức, và người
này chia sẻ quyền lực đó cho các giám đốc ở cấp thấp hơn. Nghĩa vụ giải trình chỉ việc
những người có trách nhiệm nào đó có nghĩa vụ giải trình việc thực thi trách nhiệm của
mình. Cấp trên của họ sẽ biết những trách nhiệm đó được thực hiện đúng hay không.
(P.38)
Trách nhiệm
o Có nghĩa là mỗi giám đốc và nhân viên đều có một chức năng hay một hoạt
động cụ thể để thực thi. Nó được gọi là lĩnh vực trách nhiệm. CEO chịu trách
nhiệm cao nhất về toàn bộ công ty. Người đó có một lĩnh vực trách nhiệm lớn.
Nhưng CEO lại phân công công việc thực tế cho tất cả những người khác trong
công ty thông qua chuỗi mệnh lệnh. (P.36)
o Chuỗi mệnh lệnh chỉ hệ thống nhờ đó các chỉ thị xuất phát từ trên và được truyền
dẫn xuống dưới một cách có trật tự, thông qua các tầng quản trị. (P.36)
o Phải tôn trọng chuỗi mệnh lệnh bằng cách chỉ phân công công việc cho những
người thuộc lĩnh vực của mình và bằng cách không qua mặt nhà quản trị cao
hơn hay thấp hơn mình. (P.36)

Nghĩa vụ
o Nghĩa vụ giải trình bảo đảm rằng mỗi người trong tổ chức phải trả lời trước một
người khác.
Quyền hạn
o Nghĩa là ai đó được trao quyền để làm một công việc.
- Về thực chất, trách nhiệm của bạn chính là những gì bạn thường nghĩ tới như là công
việc của mình. Bạn được giám đốc trực tiếp giao nghĩa vụ giải trình về việc thực hiện
công việc. Thông qua giám đốc trực tiếp của bạn, tổ chức trao cho bạn quyền hạn cần
thiết để thực hiện công việc. (P.37)
Việc bỏ qua những nguyên tắc này sẽ gây ra những rắc rối thật sự: (P.37)
o Khi các giám đốc bỏ qua chuỗi mệnh lệnh, đã làm giảm quyền hạn của Sue. (P.37)
o Không trao quyền hạn cần thiết để hoàn thành, thì cấp dưới này bị đặt vào một tình thế
khó khăn (P.37)
o Khi một người phải báo cáo cho hai giám đốc, từ bây giờ họ báo cáo với ai, tổ chức này
không thể vận hành tốt. (P.37)
- Phân công tốt – phân công có trật tự, hợp lý, nhất quán – đòi hỏi một nỗ lực. (P.37)
- Tất cả mọi người đều phải có những trách nhiệm rõ ràng, chịu trách nhiệm giải trình về
chúng và có đủ quyền hạn để thực thi chúng. Tất cả mọi người đều phải báo cáo cho một,
và chỉ một, cấp trên. Tất cả mọi người đều phải hiểu và tôn trọng chuỗi mệnh lệnh. Khi
một người trong chuỗi này chuyển đi, mọi người phải được thông báo về những điều sẽ
xảy ra sau đó. (P.37)
Những nguyên tắc cơ bản đã được kiểm chứng cho việc phân công công việc hiệu
quả: (P.38)
 Xem xét cẩn thận nhiệm vụ và thời hạn chót cũng như tầm quan trọng của công việc.
Cân nhắc những điểm mạnh và yếu của nhân viên. Cố gắng giao cho cấp dưới một tập
hợp nhiệm vụ sao cho họ có thể tận dụng thế mạnh và khắc phục điểm yếu của mình.
 Khi giao nhiệm vụ, hãy nói rõ trong một bản ghi nhớ rằng bạn chờ đợi những kết quả
gì và khi nào. Nếu giao nhiệm vụ bằng lời, cần đảm bảo nhân viên hiểu những kỳ vọng
của bạn.
 Trong chừng mực có thể, hãy để người được giao việc quyết định sẽ làm như thế nào.
 Hãy hiểu rằng dù ai đó có thể không làm một công việc đúng như bạn muốn, việc đó
vẫn có thể được thực hiện với một chuẩn mực cao hơn. Nếu công việc không đạt được
các chuẩn mực của bạn, hãy để nhân viên làm việc đó một cách chính xác mà không
sửa hộ cho họ. Bằng cách đó, nhân viên sẽ hiểu các chuẩn mực của bạn.
 Hãy giao tất cả những trách nhiệm mà bạn có thể chia sẻ, và giao chúng tới tận những
nhân viên ở cấp thấp nhất có khả năng hoàn thành chúng. Không rút lại trách nhiệm
hoặc quyền hạn từ cấp dưới của bạn.
 Hãy hiểu rằng bạn đang phân công công việc và quyền hạn cần thiết để công việc được
thực hiện, nhưng bạn không thể thật sự giao trách nhiệm giải trình của bạn. Nếu có điều
gì đó sai hỏng, với tư cách giám đốc, bạn phải chịu trách nhiệm cuối cùng. Đổ lỗi cho
cấp dưới là một cách cực kỳ xấu.
‒ Hỗ trợ nhân viên (P.39)

o Công việc của một nhà quản trị không kết thúc ở việc phân công hiệu quả (P.39)
o Nhân viên cần sự hỗ trợ bởi giữa họ và kết quả mong muốn thường có những rào cản
(P.39)
o Họ cần sự phê bình, góp ý, chỉ dẫn, khuyến khích và cả sự hài hước, đặc biệt là khi gặp
khó khăn (P.39)

o Bỏ ngoài tai những lời phàn nàn của nhân viên có thể làm công ty gặp phải rủi ro tài
chính hay pháp lý. (P.39)
o Cách tốt nhất để hỗ trợ nhân viên là dỡ bỏ các rào cản đối với thành công của họ, giúp
họ cải thiện hoạt động và đối xử công bằng với họ. (P.39)
Một số cách (P.39)
o Hãy ủng hộ nhân viên trước các cấp trên và các bộ phận khác. Hãy vận động hành lang
cho lợi ích của họ. Hãy trung thành với họ. Hãy cố gắng giúp họ có được các nguồn lực
– trang thiết bị, đội ngũ nhân viên, tiền và thời gian – mà họ cần để làm tốt công việc
của mình.
o Hãy coi trọng những mối quan tâm và lời phàn nàn của họ. Cái cách cấm kêu” sẽ chỉ
khiến bạn trở nên xa cách và nó có thể thất bại thảm hại khi nhân viên có những mối
quan tâm chính đáng.
o Nếu nhân viên cần được phê bình, hãy góp ý, chỉ trích một cách riêng tư. Khi họ đáng
được biểu dương, hãy biểu dương họ trước đông người.
o Hãy làm cho nhân viên hiểu rõ những nỗ lực của họ góp phần giúp công ty đạt các mục
tiêu và làm lợi cho toàn bộ tổ chức như thế nào.
o Hãy giúp nhân viên phát triển và tiến bộ. Phần lớn mọi người đều muốn có thêm trách
nhiệm, tiến bộ và cơ hội có những kỹ năng mới, kể cả những người giả vờ như không
phải thế. Hãy đem lại cho mọi người nhiều cơ hội nâng cao bản thân – và cân nhắc cả
những thất bại hôm nay và sau này.
o Đừng thiên vị. Điều này là hiển nhiên, song bạn là con người và bạn sẽ thích một vài
nhân viên này hơn những nhân viên khác. Nếu bạn không đối xử công bằng với mọi
người, bạn sẽ tạo ra những vấn đề tâm lý nghiêm trọng.
- Lãnh đạo và hỗ trợ đối lập với cách quản trị theo kiểu “vung đũa thần” (P.40)
‒ Giao tiếp: kỹ năng tối quan trọng (P.40)

- Giao tiếp bằng văn bản và lời nói một cách rõ ràng, chính xác, trung thực và thuyết
phục. (P.40)
- Kỹ năng lắng nghe là xuất phát điểm của giao tiếp tốt (P.40)
- Trong khi ai đó đang nói thì mọi người thường nghĩ về câu trả lời hay việc mình có
đồng ý hay không. (P.40)
- Lắng nghe với mục đích là hiểu người khác. Dần dần, sự hiểu biết đó hình thành một
mối ràng buộc giữa hai người. Không lắng nghe sẽ làm suy giảm sự ràng buộc đó.
(P.40)
- Thông điệp gửi đi có thể không phải là thông điệp được nhận, vì mỗi người đều có một
khung tham chiếu riêng giúp lọc những điều nói ra và nghe được. (P.40)
- Thường nhận được những kết quả tốt nhất bằng cách nói trực tiếp, qua ngôn ngữ cụ thể.
Đó là cách mà thông điệp có cơ hội tốt nhất để khớp với khung tham chiếu của người
nghe. (P.40)
- quá trực tiếp hay quá thoải mái có thể làm mọi người xa lánh. (P.41)
- Khác biệt văn hóa (P.41)
- Sự chính xác trong quản lý nhằm làm cho người khác biết rõ bạn chờ đợi điều gì, sẽ
không uổng phí. (P.41)
- Giao tiếp với cấp dưới thường nhằm hướng dẫn và trợ giúp cấp dưới hoàn thành nhiệm
vụ đúng thời hạn và mục tiêu (P.42)
- Cũng cần chia sẻ thông tin với nhân viên càng nhiều càng tốt. (P.42)
dưới như những người cùng chơi trong một đội. Chìa khóa là đạt được mục tiêu chung.

Trở thành bạn bè thì thật tuyệt, nhưng quan trọng hơn là phải tôn trọng nhau và cùng
nhau hoàn thành công việc, dù đôi khi không tránh khỏi những vấn đề nảy sinh. (P.42)
‒ Kiểm soát kế hoạch (P.42)

- Hãy lập kế hoạch cho những gì bạn làm và hãy làm những gì bạn lập kế hoạch. (P.42)
- Kiểm soát kế hoạch là quản trị các nguồn lực – nhân viên, thời gian, thiết bị và tiền bạc
– theo kế hoạch để đạt mục tiêu (P.42)
 Chương 3 – Các bộ phận đang chuyển động của một doanh nghiệp (P.45)
‒ Các hình thức tổ chức kinh doanh (P.45)
- Bốn cách cơ bản: doanh nghiệp một chủ, hợp danh, công ty cổ phần hoặc công ty trách
nhiệm hữu hạn. (P.45)
‒ Các bộ phận của một doanh nghiệp (P.47)

Bộ phận tài chính: kiểm soát tiền (P.47)
- Bộ phận tài chính có nhiệm vụ kiểm soát các quỹ vào và ra của một công ty. Các công
cụ để kiểm soát bao gồm kế hoạch tài chính và đầu tư, kế hoạch chi phí và bán hàng,
các chứng từ do bộ phận kế toán cung cấp và các quy trình liên quan tới những người
được phép ký và đổi séc thành tiền mặt cho công ty. (P.47)
- đảm bảo công ty có được số tiền công ty cần để vận hành. (P.47)
- giúp các phòng chức năng khác trong công ty soạn thảo kế hoạch chi tiêu và tổng hợp
chúng thành kế hoạch của công ty (P.47)
Bộ phận kế toán: tính toán tiền (P.48)

- Bộ phận kế toán phối hợp chặt chẽ với bộ phận tài chính, chủ yếu bằng cách theo dõi
dòng tiền mà công ty tạo ra. (P.48)
- Bộ phận kế toán lưu giữ các chứng từ tài chính của công ty bằng cách theo dõi doanh
số, chi tiêu, các khoản tiền nhận được và các khoản tiền giải ngân. Kế toán cũng tính
các khoản thuế công ty phải trả.
Các bộ phận:
o Bộ phận các khoản phải thu theo dõi tiền nợ của công ty do việc bán chịu.
o Bộ phận các khoản phải trả đảm bảo công ty thanh toán hóa đơn của các nhà
cung cấp.
o Bộ phận lương theo dõi tiền công và tiền lương của nhân viên. (P.48)
o Bộ phận tín dụng (P.49)
o Bộ phận thuế (P.49)
Bộ phận sản xuất tạo ra những hàng hóa mà công ty bán (P.50)
- Trong một công ty chế tạo (công ty sản xuất hàng hóa, chứ không bán dịch vụ), các bộ
phận sản xuất bao gồm nhà máy – nơi công ty tạo ra sản phẩm của mình, và các bộ
phận như vận tải, giao nhận – nơi công ty chuyển sản phẩm tới khách hàng và nhận
nguyên liệu từ các nhà cung cấp, phòng thu mua nguyên liệu và hàng cung ứng cho
công ty. Các bộ phận sản xuất thường được gọi là bộ phận chức năng sản xuất. (P.50)
- Trong một công ty dịch vụ (bán các dịch vụ, như ngân hàng hay hãng môi giới), các bộ
phận sản xuất bao gồm các nhân viên phục vụ khách hàng và địa điểm mà họ làm việc.
Ví dụ, trong một ngân hàng, các bộ phận sản xuất sẽ bao gồm các chi nhánh địa phương.
(P.50)
- Các bộ phận sản xuất cũng bao gồm các bộ phận chức năng gián tiếp trong một tổ chức
dịch vụ – tức là những hoạt động mà khách hàng không nhìn thấy nhưng lại liên quan
tới các giao dịch của họ. (P.50)

- Trong hầu hết các công ty, nhân viên làm những việc mà đa số chúng ta coi là công
việc thực sự của công ty. Trong nhà máy, đó là những người lao động sản xuất và nhà
quản lý, giám đốc của họ. Trong một công ty dịch vụ, họ thường làm việc trực tiếp với
khách hàng để cung cấp dịch vụ. Phần lớn những người làm việc trong các bộ phận sản
xuất là nhân viên làm công theo giờ, khác với các các giám đốc được hưởng lương
(P.51)
Bộ phận marketing: bán sản phẩm cho các nhóm khách hàng (P.51)
- Marketing là bán hàng tới nhiều người hay nhiều doanh nghiệp (P.51)
- Bộ phận marketing soạn thảo các chiến lược, kế hoạch, chương trình và các thông điệp
để giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty – và những lợi ích của chúng – tới
khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của công ty. (P.51)
- Công việc chính của marketing là giúp nhân viên bán hàng bán được hàng (P.51)
- Chức năng marketing thường bao gồm cả nghiên cứu thị trường (R&D), là việc nghiên
cứu khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng để biết nhu cầu, động lực thúc đẩy và
hành vi mua hàng của họ (P.51)
- Marketing cũng có thể bao gồm việc phát triển sản phẩm, tìm ra những cách thức mới
để phục vụ nhu cầu của khách hàng (ví dụ: một công cụ mạnh hơn, nhanh hơn) và các
mối quan hệ với công chúng (hay truyền thông công ty), soạn thảo ấn phẩm về công ty
và các sản phẩm của nó. (P.51)
- Nhân viên marketing hoặc là chuyên gia trong một lĩnh vực nào đó của marketing, hoặc
là chuyên gia marketing tổng hợp. (P.52)
- Marketing có thể tạo ra hay phá vỡ một công ty. Một hãng có thể có một sản phẩm tuyệt
vời, nhưng nếu sản phẩm này không được quảng bá, không chiếm chỗ trên giá hàng,
không được định giá hợp lý và không hấp dẫn khách hàng, công ty sẽ không thể tạo ra
doanh số và lợi nhuận. (P.52)
Bộ phận bán hàng: mang tiền về (P.52)

- Bộ phận bán hàng bao gồm những người bán các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
(P.52)
- Nhân viên bán hàng có thể làm việc qua điện thoại, bán trực tiếp, hoặc cả hai cách.
(P.52)
- Có thể bán cho: nhà phân phối; hãng bán lẻ; khách hàng; cá nhân; doanh nghiệp; các
tài khoản quốc gia (P.52)
- Dù họ bán ở đâu và bán cái gì, nhân viên bán hàng đều có nhiệm vụ là mang tiền về.
(P.53)
- Lực lượng bán hàng là phần quan trọng nhất của kinh doanh. Nhân viên bán hàng thuyết
phục khách hàng rút ví tiền và tập séc của họ ra và trả tiền cho một sản phẩm hay dịch
vụ. (P.53)
- Trong nhiều công ty, chức năng bán hàng bao gồm cả dịch vụ khách hàng, tức là làm
việc với khách hàng sau khi đã bán được hàng. Dịch vụ khách hàng bảo đảm rằng khách
hàng thật sự hài lòng với những gì đã mua và giúp đỡ khi có vấn đề phát sinh sau bán
hàng. (P.53)
- Bộ phận bán hàng chủ yếu là những người bán hàng, những người làm việc để tìm kiếm
khách hàng tiềm năng mới và biến họ thành khách hàng. Nhân viên dịch vụ khách hàng
thường làm việc qua điện thoại với khách hàng của công ty và có thể bị điều động cho
việc bán hàng hoặc sử dụng kinh nghiệm để chuyển sang bộ phận marketing. (P.53)
Hệ thống thông tin: cung cấp đủ thông tin cho mọi người (P.53)
- là một bộ phận không thể thiếu đối với hầu hết doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh
nghiệp dịch vụ lớn. (P.54)

- HTTT xử lý việc mua, lập chương trình, bảo dưỡng và an ninh đối với các máy tính của
công ty. (P.54)
- sử dụng thông tin vì lợi thế cạnh tranh, khác với việc chỉ theo dõi các sự kiện. (P.54)
Các bộ phận hỗ trợ: đảm trách những việc còn lại (P.54)
- Bao gồm: Bộ phận nhân sự; Bộ phận pháp lý; Quan hệ với nhà đầu tư; Quản trị bất
động sản (P.55)
Bộ phận pháp lý (P.55)
o bao gồm chủ yếu là các luật sư, bảo đảm công ty luôn tuân thủ pháp luật và các
quy định của chính phủ. (P.55)
o là bộ phận tư vấn nội bộ (P.55)
Bộ phận nhân sự (P.55)
o làm việc với các trưởng phòng khác để thu hút, thuê, giữ chân và đào tạo nhân
viên. (P.55)
o Phòng này phối hợp chặt chẽ với các bộ phận trong toàn công ty. (P.55)
o Phòng này đảm bảo rằng công ty đang tuân thủ các quy định của pháp luật về
sử dụng nhân công. Phòng này cũng đảm bảo các quyền lợi của nhân viên được
tôn trọng và thực thi. (P.55)
Bộ phận phụ trách quan hệ với nhà đầu tư (P.55)
o Thuộc bộ phận marketing hay giao tiếp, báo cáo trực tiếp với ban điều hành. Bộ
phận này quan hệ với nhà đầu tư, giữ liên hệ với cổ đông – những người chủ sở
hữu của công ty, và tổ chức cuộc họp cổ đông thường niên. (P.55)
Quản trị bất động sản (hay bộ phận bất động sản) (P.55)
o Có thể là một bộ phận của các bộ phận sản xuất, đặc biệt là trong một công ty
dịch vụ. Bộ phận này giải quyết các vấn đề về bất động sản, bảo dưỡng và nâng
cấp các tòa nhà của công ty, bảo dưỡng lò sưởi, điều hòa không khí và các hệ
thống trang thiết bị khác trong các tòa nhà. Các phòng ban có liên quan, có thể
là một phần của bộ phận bất động sản, bao gồm bộ phận viễn thông, nơi vận
hành hệ thống điện thoại, và bộ phận an ninh có trách nhiệm ngăn ngừa tội phạm
trong các tòa nhà của công ty. (P.55)
Trên tất cả: hội đồng quản trị (P.56)

- Hội đồng quản trị (HĐQT) không được coi là một phòng hay một bộ phận chức năng
như marketing hay tài chính. (P.56)
- HĐQT gồm có CEO, người cũng thường là chủ tịch hội đồng hoặc là một trong những
giám đốc điều hành cấp cao của công ty. Đây là các thành viên nội bộ của HĐQT. Các
thành viên bên ngoài được lựa chọn từ các doanh nghiệp khác, từ giới hàn lâm và cộng
đồng để đem vào công ty những quan điểm bên ngoài, cởi mở và khách quan. (P.56)
- Các thành viên HĐQT được cổ đông của công ty (chủ sở hữu công ty) bầu ra tại cuộc
họp cổ đông thường niên và được trả tiền cho công việc của mình với tư cách là thành
viên HĐQT. HĐQT đại diện cho lợi ích của chủ sở hữu, giám sát ban điều hành của
công ty và cố vấn cho họ về các vấn đề chính sách. Chức năng này được gọi là quản trị
công ty. (P.56)
- Nếu CEO không sở hữu toàn bộ cổ phiếu của công ty, người này sẽ báo cáo với các chủ
sở hữu, thông qua HĐQT. Với tư cách là đại diện của các chủ sở hữu, HĐQT có một
nghĩa vụ quan trọng. Họ thuê và sa thải CEO hoặc đưa ra lời khuyên cho CEO về những
vị trí điều hành cấp cao then chốt khác. Họ thiết lập các chính sách lớn, thực hành quản
trị công ty, đại diện cho lợi ích của cộng đồng, xã hội cũng như của các chủ sở hữu.
(P.56)

- Các giám đốc cao cấp khôn ngoan cần thành viên HĐQT là những người thật sự cho
họ lời khuyên và rà soát các quyết định quan trọng. Bằng cách đó, ban điều hành có
thêm tai mắt, trí não trong nhiệm vụ quản trị công ty. (P.56)
- Việc quyết định các hoạt động hàng ngày không thuộc trách nhiệm của HĐQT mà thuộc
về CEO và các giám đốc cao cấp khác của công ty. (P.57)
- Một HĐQT mạnh luôn yêu cầu các báo cáo kế toán đầy đủ và chi tiết từ CEO (và đọc
chúng) và sẽ không bỏ qua cơ hội tạo ra một môi trường không cho phép kế toán gian
lận, phát hiện và sa thải những người có hành động đó. (P.57)
- Nếu một HĐQT mà dễ dãi và cho phép ban điều hành quá nhiều quyền tự do, thì nó đã
không thật sự làm tròn trách nhiệm đối với các cổ đông và đối với xã hội. (P.57)
‒ Đặt tất cả vào một hệ thống: sơ đồ tổ chức (P.57)
- Trong một sơ đồ tổ chức, các kênh báo cáo là các mối quan hệ giữa nhân viên và các
giám đốc, giữa các giám đốc và các nhà quản trị cấp cao hơn. Kênh trực tiếp nối một
giám đốc với cấp trên trực tiếp của mình. Trong một số tổ chức, đường chấm chấm
trong sơ đồ tổ chức thể hiện loại báo cáo thứ cấp, ngoài quy trình chủ đạo. Ví dụ, kế
toán báo cáo trực tiếp cho CEO, nhưng có một đường chấm chấm dẫn tới giám đốc tài
chính (CFO). (P.57)
- Mỗi phòng đều phải báo cáo cho CEO (thường là chủ tịch HĐQT). Trong một công ty,
CEO báo cáo cho HĐQT. Trong phần lớn các công ty, các chức danh CEO và chủ tịch
HĐQT do một người nắm giữ, người này chịu trách nhiệm cao nhất trong công ty, trong

khi chủ tịch tập đoàn và giám đốc hoạt động (COO) cũng thường là một người, giám
sát các hoạt động hàng ngày. (P.58)
- Mỗi bộ phận được điều hành bởi một giám đốc, và đến lượt mình, họ phải báo cáo cho
phó chủ tịch, phó chủ tịch báo cáo cho chủ tịch và giám đốc hoạt động. (P.58)
- Sơ đồ tổ chức có tính đại diện vì các kênh báo cáo trong công ty tuân theo những khuôn
mẫu khá chuẩn mực. (P.58)
 Chương 4 – Lãnh đạo thực thi nhiệm vụ (P.60)

- Nhà quản trị “truyền thống” sẽ chỉ huy mọi người làm những việc phải làm, còn nhà
lãnh đạo cũng khiến mọi người làm những việc phải làm – và còn hơn thế – nhưng với
ít mệnh lệnh chỉ huy hơn và hiệu quả cao hơn. (P.60)
- Nhà lãnh đạo có thể chia sẻ một tầm nhìn thuyết phục về những gì tổ chức có thể đạt
được, đồng thời thiết lập được các mục tiêu, xác định được những nhiệm vụ hướng mọi
người tới tầm nhìn đó, thì tất cả mọi người sẽ còn đạt được nhiều thành quả hơn. (P.61)
- Không phải nhà lãnh đạo nào cũng là một nhà quản trị giỏi, và không phải nhà quản trị
nào cũng là nhà lãnh đạo giỏi. Nhưng những người điều hành tốt nhất bao giờ cũng
thành thạo cả hai loại kỹ năng quản trị và lãnh đạo. (P.61)
‒ Phong cách hay kỹ năng? Vai trò hay vị trí? (P.61)

- Mặc dù sự tự tin và sức cuốn hút không làm tổn thương một nhà lãnh đạo, nhưng hai
tính cách này lại không tự nhiên làm cho ai đó trở thành một nhà lãnh đạo. (P.61)
- Thuật ngữ phong cách lãnh đạo chỉ cách thức theo đó một nhà lãnh đạo tương tác với
cấp dưới. Trở thành một nhà lãnh đạo không có nghĩa là bắt chước các nhà lãnh đạo
thuộc những nền văn hóa đang lên ngôi. (P.61)
- Nhà lãnh đạo đích thực đều đang đóng một vai trò. Họ biết rằng mặc dù họ phải chính
là mình, song việc đóng vai nhà lãnh đạo trong một tổ chức đòi hỏi họ phải có những
phẩm chất nhất định, phải thực hành một số kỹ năng nhất định và phải xử sự đúng như
kỳ vọng của mọi người về hành vi lãnh đạo. (P.61)
- Nhà lãnh đạo dựa vào những thông điệp mạnh mẽ và nhất quán – thể hiện qua ngôn
ngữ và hành động – để chứng tỏ rằng mình quan tâm sâu sắc đến tổ chức, đến mọi
người trong tổ chức đó và các mục tiêu của nó. (P.62)
- Tư cách lãnh đạo không phụ thuộc vào nhân cách mà nó phụ thuộc vào con người.
(P.62)
- Người nhân viên cần có nhà lãnh đạo. (P.62)
- Được mọi người trông đợi để có thông tin, hướng dẫn và quyết định. Vì sao? Vì người
này được mọi người tin cậy. Tạo dựng lòng tin là kỹ năng lãnh đạo đầu tiên cần có.
(P.62)
- Lãnh đạo là một vai trò, còn quản trị là một vị trí. Bạn có thể được đề bạt vào một vị trí
quản trị nhưng bạn phải giành được vai trò lãnh đạo và trở thành người có vai trò lãnh
đạo. (P.62)
‒ Kỹ năng lãnh đạo (P.63)

- Nhà lãnh đạo đích thực tạo động lực để mọi người coi mục tiêu của tổ chức là mục tiêu
của chính họ và làm việc hết mình vì mục tiêu đó. Họ cổ vũ mọi người làm được nhiều
hơn những gì mọi người nghĩ có thể làm. Họ tạo dựng lòng trung thành với tổ chức và
khiến cho mọi người cộng tác với nhau chứ không chống lại nhau. (P.63)

06 việc cơ bản: Tạo dựng lòng tin; Chia sẻ tầm nhìn; Hướng mọi người vào nhiệm vụ
phù hợp; Tạo ra tinh thần trách nhiệm; Duy trì tính thống nhất; Huấn luyện và tư vấn
(P.63)
Đặt một nền tảng vững chắc: tạo dựng lòng tin (P.63)
 Lòng tin là cơ sở của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và những người thừa hành. Một
nhà lãnh đạo đích thực tạo dựng lòng tin giữa họ và nhân viên một cách có ý thức.
(P.63)
 Họ tạo dựng lòng tin bằng cách khi đưa ra quyết định sẽ cân nhắc lợi ích của tất cả
những người chia sẻ lợi ích trong công ty. Họ không cho phép một người hoặc một
nhóm người được hưởng lợi mà gây thiệt hại cho một người hay nhóm khác. Nhà lãnh
đạo còn tạo dựng lòng tin bằng cách sử dụng đúng đắn quyền lực của mình. (P.63)
 Nếu làm giàu cho bản thân mình bằng chi phí của những người khác, họ sẽ phá hủy
lòng tin. (P.63)
 Người chia sẻ lợi ích có một lợi ích hiện hữu trong một tổ chức hoặc dự án. Những
người chia sẻ lợi ích sẽ hưởng lợi nếu doanh nghiệp thành công và sẽ chịu thiệt hại nếu
nó thất bại. Trong một công ty, những người chia sẻ lợi ích điển hình bao gồm: nhân
viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà đầu tư, người cho vay và cộng đồng. (P.63)
 Tạo dựng lòng tin bằng cách hình thành nên sự cộng tác. (P.64)
 “Những cuộc chiến quyền lực”, sẽ làm suy giảm lòng tin vào nhà lãnh đạo trong nội bộ
công ty. (P.64)
 Kinh doanh là một trong những nỗ lực của con người đòi hỏi sự cộng tác nhiều nhất.
Để cộng tác tốt, mọi người phải tin tưởng lẫn nhau. Họ chỉ cởi mở chia sẻ thông tin, nỗ
lực tối đa và hỗ trợ lẫn nhau khi tin cậy nhau. (P.64)
 Cách duy nhất là ứng xử công bằng, có nguyên tắc. (P.64)
 Tin cậy ai đó không giống như việc bạn thích họ. (P.64)
 Niềm tin dựa trên sự tôn trọng và kỳ vọng chứ không phải trên cảm tình cá nhân. Các
thành viên của một đội bóng không nhất thiết phải ưa thích nhau. Nhưng họ phải tin
tưởng nhau (P.64)
Nghĩ đến những điều lớn lao: chia sẻ tầm nhìn (P.65)
 Nhà lãnh đạo đích thực thường có một tầm nhìn về những gì mà họ muốn tổ chức của
họ phải đại diện và đạt được. Khi họ chia sẻ tầm nhìn đó với những người chia sẻ lợi
ích trong công ty, thì mọi người đều biết mình đang góp phần cho cái gì. (P.65)
 Tầm nhìn rộng hơn mục tiêu. Nó gắn kết những giá trị nền tảng và thiết lập bối cảnh
mà trong đó các mục tiêu được lựa chọn và theo đuổi. (P.65)
 Nhà lãnh đạo giỏi nhất đều là những nhà nghiên cứu bản chất con người. Họ biết rằng
mọi người cần nhiều hơn từ công việc của mình, chứ không chỉ là đồng lương. Họ hiểu
rằng con người muốn có cảm nhận về mục đích, muốn được trao một sứ mệnh. (P.65)
 Những người có tầm nhìn sẽ làm việc chăm chỉ hơn và lâu hơn, với sự cảm nhận tuyệt
vời hơn về thành tựu so với cảm nhận mà họ có chỉ với việc nhận tiền lương. Nhưng
họ cần làm cái công việc mà công ty tồn tại để hoàn thành. (P.65)
 Mặc dù tầm nhìn mang trong nó các giá trị nhưng đó phải là một tầm nhìn kinh doanh.
Nguồn gốc của nó phải là từ những lý do tồn tại của tổ chức. Và nó phải bao gồm cả
khách hàng, vì công ty tồn tại là để phục vụ khách hàng. (P.66)
 Việc tạo ra một tầm nhìn được chia sẻ đòi hỏi phải có sự giao lưu hai chiều. Có nhiều
người không chấp nhận ngay lập tức tầm nhìn của một nhà lãnh đạo. Họ cần đặt câu
hỏi, nắm được các giá trị nền tảng, lý giải được tầm nhìn và thấy được vai trò của họ
trong việc thực hiện tầm nhìn đó. Những nhà lãnh đạo thông minh sẽ cho phép quá trình

này diễn ra. Họ nhận ra rằng đó chính là con đường để một số người có thể hình thành
tầm nhìn của riêng mình. (P.66)
Ngay ở đây: hướng mọi người vào nhiệm vụ phù hợp (P.66)
 Với tư cách là nhà quản trị, nhà lãnh đạo phải tập trung sự chú ý của mọi người vào các
nhiệm vụ quan trọng nhất sẽ đưa tổ chức đi tới được tầm nhìn và đạt được mục tiêu.
(P.66)
 Trước hết phải nhận diện những nhiệm vụ then chốt sẽ tạo ra kết quả mong muốn. Sau
đó, thông qua đào tạo, huấn luyện và khuyến khích, họ khiến cho mọi người thực hiện
một vài nhiệm vụ ở mức tốt nhất có thể. (P.66)
 Kỹ năng lãnh đạo này trùng với kỹ năng phân công công việc của nhà quản trị, nhưng
ngay cả ở đây, nhà lãnh đạo vẫn làm mọi việc theo cách khác biệt. (P.66)
 Họ chấp nhận rằng một công ty không thể làm tốt tất cả mọi việc và xác định những
việc tổ chức sẽ làm tốt, và tập trung mọi người vào những việc đó chứ không phải
những việc khác. (P.66)
 Nhà lãnh đạo đích thực không làm nhân viên bị phân tâm bởi những hoạt động nhất
thời. (P.67)
 Ưu thế lõi là một nhiệm vụ, một hoạt động hay một kỹ năng mà công ty thực hiện cực
kỳ tốt để gia tăng giá trị cho khách hàng. (P.67)
Ai làm gì? Tạo ra tinh thần trách nhiệm (P.67)

 Chủ sở hữu có ban điều hành chịu trách nhiệm trước họ, CEO lại chịu trách nhiệm trước
ban điều hành, các giám đốc cao cấp chịu trách nhiệm trước CEO, nhân viên chịu trách
nhiệm trước các giám đốc về các công việc đem lại lợi nhuận. (P.67)
 Tinh thần trách nhiệm là “mắt khâu bị thiếu” trong quá trình quản trị. Buộc mọi người
phải chịu trách nhiệm là một việc khó khăn, thậm chí khó chịu. Họ luôn xin lỗi và viện
lý do nằm ngoài tầm kiểm soát của họ. Hoặc họ thừa nhận đã sai nhưng không giải
thích sẽ làm gì để không lặp lại sai lầm. Hoặc họ che giấu thất bại để không bị quy trách
nhiệm đầu tiên. (P.68)
 Khiến mọi người phải chịu trách nhiệm bằng cách cho phép có những sai lầm và thất
bại, và nhận thấy chúng là một phần của quá trình, đặc biệt là trước những mục tiêu
khó. Bằng cách đó, mọi người sẽ thừa nhận sai lầm và thất bại của mình, đồng thời chịu
trách nhiệm. (P.68)
 Phát triển được sức mạnh tự thân giúp mọi người đương đầu với những thất bại và phát
triển kỹ năng giúp họ tiến bộ. (P.68)
 Một nhà lãnh đạo sẽ hủy hoại uy tín và lòng tin nếu tinh thần trách nhiệm của anh ta
không cao như mức độ anh ta đòi hỏi ở nhân viên. (P.68)
Đạt được sự đồng thuận: duy trì tính thống nhất (P.68)
 Một nhà lãnh đạo phải bảo đảm các nguồn lực của tổ chức được bố trí hướng tới tầm
nhìn và mục tiêu của nó. Tính thống nhất có nghĩa là “tất cả mọi người đang đi theo
cùng một hướng”.(P.68)
 Ở cấp độ sự vận hành của công ty, tính thống nhất chỉ sự nhất quán trong chiến lược,
cơ cấu và phân bổ nguồn lực. Ví dụ, nếu công ty quyết định chọn một chiến lược tăng
trưởng dựa vào một sản phẩm mới, nó phải áp dụng những cơ cấu hỗ trợ chiến lược này
và phân bổ các nguồn lực để thực hiện nó (P.67)
 Ở cấp độ giữa cá nhân với nhau, tính thống nhất nghĩa là hành động của nhà lãnh đạo
phải đi đôi với lời nói. (P.69)

 Tính thống nhất đòi hỏi chiến lược, cơ cấu, các nguồn lực, niềm tin, lời nói, hành động
và các mục tiêu cùng phải hướng tới một mục tiêu nhất quán, một cách hợp lý và công
bằng. (P.69)
 Mỗi thành viên ban điều hành đều phải nhất quán trong những thông điệp mà họ gửi
tới nhân viên. Các nhà quản trị nên cùng nhau rà soát lại những thông điệp mà họ muốn
gửi tới nhân viên. Một khi thông điệp đã được xác định, tất cả các nhà quản trị phải
chấp nhận nó và truyền đạt rõ ràng trong toàn bộ tổ chức. (P.69)
 Tính nhất quán và sự hài hòa tạo nên tính thống nhất của tổ chức. Những thông điệp từ
ban điều hành và sự cam kết các nguồn lực phải phù hợp với nhau và với các mục tiêu
cũng như chiến lược của công ty. (P.69)
 Làm việc cật lực để đạt được tính thống nhất này, thậm chí đến mức phải sa thải những
người không thể hướng mình theo những mục tiêu và chiến lược của công ty. (P.69)
 Một tổ chức mà không có tính thống nhất sẽ sớm cáo chung. (P.69)
Tôi đang làm như thế nào? Huấn luyện và tư vấn (P.69)
 Một nhà lãnh đạo đích thực cũng đồng thời là người huấn luyện và tư vấn. (P.69)
 Huấn luyện và tư vấn quy tất cả các kỹ năng lãnh đạo khác về cấp độ người với người.
Điều đó có nghĩa huấn luyện và tư vấn là phương tiện nhờ đó một nhà lãnh đạo có thể
tạo dựng lòng tin, chia sẻ tầm nhìn, hướng mọi người vào nhiệm vụ phù hợp, tạo ra tinh
thần trách nhiệm và duy trì tính thống nhất. (P.69)
Sự khác nhau giữa huấn luyện và tư vấn? (P.70)
 Huấn luyện giúp một người làm công việc hiện tại của anh ta tốt hơn, trong khi tư vấn
chuẩn bị cho anh ta đảm nhiệm công việc tiếp theo. (P.70)
 Huấn luyện giúp mọi người đạt được những kết quả mà họ hiện có trách nhiệm phải
đạt. Tư vấn giúp nâng cao khả năng thăng tiến của một người. (P.70)
 Huấn luyện thực chất là phản hồi cho nhân viên về quá trình làm việc của họ trong
những lĩnh vực cụ thể. Từ phản hồi vừa chính xác vừa hữu ích, mặc dù có thể dùng từ
phê phán. (P.70)
 Phản hồi ít mang ý nghĩa phán quyết hơn là phê phán, và đó chính là điều mà việc huấn
luyện cần phải đạt được. (P.70)
 Nhận định của cấp trên về quá trình làm việc của cấp dưới thường được truyền đạt và
nhận thức theo cách tiêu cực. (P.70)
 Huấn luyện viên giả định rằng vận động viên muốn chơi hay và cung cấp cho anh ta
thông tin về những gì tốt và không tốt về cơ bản, khuôn mẫu, cách chơi và tiếp cận cuộc
chơi. Trong khi đó, vận động viên hiểu huấn luyện viên góp ý cho sự thể hiện của anh
ta chứ không phải là cho anh ta với tư cách là một con người. (P.70)
 Một nhà lãnh đạo giỏi phản hồi theo đúng tinh thần này: đưa ra thông tin – những quan
sát và lời khuyên về quá trình làm việc mà xét về tiềm năng là rất hữu ích, góp ý về
những gì mà nhân viên đang làm tốt và những gì có thể cải thiện. (P.70)
 Huấn luyện nên được thực hiện cả theo cách không chính thức (P.70)
 Không có các chương trình chính thức, nhiều giám đốc đã không thực hành được các
kỹ năng này đầy đủ đối với tất cả nhân viên của họ. (P.70)
 Các nhận xét cần phải rất cụ thể. Câu nói: “Bạn làm rất tốt” sẽ không có ích bằng: “Bạn
đã trình bày vấn đề đó bằng những thực tế thuyết phục tại buổi họp ban điều hành tuần
trước.” (P.70)
 Huấn luyện cũng liên quan tới việc xác định các mục tiêu cho việc nâng cao các kỹ
năng cụ thể; xây dựng một kế hoạch cho việc đó và theo dõi tiến độ. (P.71)

 Tư vấn cũng liên quan tới các hình thức giao tiếp. Tuy nhiên, một người tư vấn thường
cao hơn một hoặc hai bậc so với cấp dưới, trong khi người huấn luyện thường huấn
luyện nhân viên trực tiếp báo cáo với anh ta. Chuyên gia tư vấn thường đặt cấp dưới
trước một lĩnh vực chức năng khác của công ty, giải thích cách thức đưa ra quyết định
ở cấp cao hơn và giúp cấp dưới phát huy chuyên môn của mình trong công ty. Họ sẽ
nói với cấp dưới nên cân nhắc làm việc ở bộ phận nào, nên phát triển những kỹ năng
nào để có thể thâm nhập lĩnh vực đó. (P.71)
 Huấn luyện và tư vấn cho phép nhà lãnh đạo phát triển đội ngũ nhân tài của tổ chức,
đồng thời thể hiện với mọi người về sự quan tâm của công ty tới sự phát triển của họ.
Huấn luyện và tư vấn giúp công ty giữ những người tốt. Hơn nữa, nó kéo theo sự giao
lưu có tác dụng khuyến khích mọi người ở cả hai bên của mối quan hệ này cống hiến
nhiều hơn cho tổ chức. (P.71)
 Khả năng thăng tiến chỉ việc một người sẵn sàng đảm nhận một trách nhiệm lớn hơn
trong tổ chức. Những yếu tố quy định khả năng thăng tiến bao gồm các kỹ năng quản
trị và lãnh đạo, thành tích trong công việc trước đây và hiện tại, năng lực cộng tác và
sự hiểu biết toàn diện về tổ chức. (P.71)
‒ Những bài học về cuộc sống liên quan tới lãnh đạo (P.71)
phải làm. (P.71)
 Phần lớn mọi người sẽ làm việc chăm chỉ khi họ theo đuổi các mục tiêu của công ty.
Nhưng họ phải tin rằng công việc và các mục tiêu đó xứng đáng để theo đuổi. (P.71)
 Thực hành mẫn cán các kỹ năng lãnh đạo, ý thức về phong cách lãnh đạo, họ có thể đạt
được các mục tiêu kinh doanh và làm giàu cuộc sống của tất cả mọi người trong tổ
chức. (P.72)
 Chương 5 – Công việc cụ thể của quản trị con người và nhóm (P.73)
- Phải có khả năng hướng dẫn nhân viên đi đến thành công. (P.73)
- Quản lý con người: tuyển dụng, cho thôi việc, đánh giá công việc và xử lý những nhân
viên có vấn đề. (P.73)
‒ Bộ phận nhân sự làm gì? (P.74)

- HR giúp các nhà quản trị thuê, định hướng và đào tạo nhân viên, thiết lập các chế độ
lương cho người lao động, đánh giá công việc và kỷ luật. HR cũng giúp công ty tuân
thủ luật lao động và đảm bảo an toàn lao động. Trong các công ty có người lao động
được tổ chức thành công đoàn thì HR giúp nhà quản trị làm việc với tổ chức này. (P.74)
- Các hoạt động quan trọng khác của HR bao gồm: (P.74)
o Tuyển dụng
o Phân tích thù lao
o Quản trị các lợi ích
o Đào tạo và phát triển
o Quản trị tổng thể về lao động
Nhà tuyển dụng (P.74)

o Tìm ứng viên cho các vị trí bị trống trong công ty bằng cách quảng cáo trên báo, làm
việc với các trung tâm giới thiệu việc làm và đến các trường học. Họ cũng sàng lọc các
ứng viên trước khi những người này được chuyển tới giám đốc tuyển dụng. (P.74)
o Bản mô tả công việc là định nghĩa chính thức về các trách nhiệm của một vị trí. Tất cả
mọi vị trí trong một công ty đều phải có một bản mô tả công việc, và tất cả mọi nhân
viên đều phải có một mô tả công việc mà họ đảm nhiệm. (P.75)

Chuyên gia phân tích thù lao (P.74)
o Xác định các chức năng của công việc, những điều kiện cần thiết và viết mô tả công
việc cho từng vị trí trong công ty. Sau đó, họ sẽ quyết định cần phải trả mức thù lao nào
(tiền lương và các khoản phúc lợi) (P.74)
o Đưa ra các chính sách tăng lương cho nhân viên. (P.75)
Nhà quản lý phúc lợi (P.75)

o Làm việc với các loại hình bảo hiểm (sức khỏe, hưu trí và các chương trình phúc lợi
khác) để đảm bảo người lao động nhận được những lợi ích đó. (P.75)
Chuyên gia đào tạo và phát triển (P.75)

o Cung cấp chương trình đào tạo của các công ty khác hoặc xây dựng các khóa học tại
chỗ nhằm đảm bảo tất cả người lao động đều được đào tạo cho công việc của mình và
được chuẩn bị cho việc thăng tiến. (P.75)
- Đội ngũ HR là những người sẵn sàng trả lời bất kỳ câu hỏi nào về quản trị nhân sự, nhưng
lời khuyên của họ đặc biệt có giá trị khi bạn đang: (P.75)
o Tuyển nhân viên mới
o Xử lý những nhân viên có vấn đề
‒ Tuyển đúng người (P.75)

- HR biết những trung tâm giới thiệu việc làm đáng tin cậy và có thể đàm phán để có các
mức phí thấp nhất. Điều này cũng đúng với các công ty tìm kiếm nhân sự cấp cao và
quảng cáo tìm người giúp việc. (P.75)
- HR đảm bảo công ty luôn tuân thủ luật lao động. (P.76)
Phỏng vấn ứng viên (P.76)

- Lời khuyên tốt nhất của tôi về tuyển dụng: hãy tăng số lượng. Luôn phỏng vấn nhiều
ứng viên cho một công việc và luôn có nhiều người cùng phỏng vấn một ứng viên.
(P.76)
- Trước phỏng vấn, hãy chuẩn bị các câu hỏi ra giấy và chắc chắn có các câu trả lời cho
chúng. (P.76)
- Sau khi chào ứng viên và tạo cho ứng viên cảm giác thoải mái, hãy hướng các câu hỏi
vào hai vấn đề chính: Người này có thể làm được việc đó không? Người này có làm
việc đó không? (P.76)
Người này có thể làm được việc đó không? (P.76)
o Hãy hỏi các câu liên quan đến trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và các
hoạt động (chính) trong quá khứ của ứng viên.
o Hãy yêu cầu những chi tiết cụ thể về vai trò và thành tích của ứng viên.
Người này có làm việc đó không? (P.76)
o Liên quan nhiều đến tính cách, động cơ thúc đẩy và những mối quan tâm đích
thực của họ.
o Hãy thăm dò kỹ về những gì ứng viên đó thích và không thích trong các vị trí,
công việc cũ và lý do chuyển việc.
o Điều gì dường như khiến ứng viên phấn chấn?
o Ứng viên nhìn nhận bản thân mình và những người khác như thế nào?
o Ứng viên trả lời các câu hỏi của bạn có đầy đủ hay không?
o Khi bạn hỏi sâu vào một lĩnh vực, ứng viên có thay đổi chủ đề không?
- Cần lưu ý rằng về mặt pháp lý (P.77)
- Khi bạn đưa ra một câu hỏi, hãy đợi câu trả lời. Đừng cố gắng trả lời hộ ứng viên hoặc
“gà” đáp án cho ứng viên. Nếu câu trả chưa hoàn chỉnh, hãy đợi thêm. Nếu không nhận

được thêm câu trả lời, hãy gợi ý bằng một câu như: “Bạn có thể nói rõ hơn không?”
hoặc “Theo nghĩa nào?” hoặc “Tại sao lại thế?” Lòng nhân ái có thể giúp cho ứng viên
“thoát hiểm”. (P.77)
Kiểm tra ý kiến tham khảo (P.77)

- lấy đánh giá từ công ty cũ của ứng viên. (P.77)
- Hãy nói với người chủ cũ của họ rằng việc tuyển dụng rất quan trọng và rằng bạn cần
một cái nhìn chân thực nhất về ứng viên. (P.77)
Đưa ra phương án thỏa thuận (P.77)

- 5 đến 8 ứng viên cho một vị trí chuyên nghiệp là lý tưởng nhất (P.77)
- HR lại tạo ra “khoảng cách” giữa giám đốc tuyển dụng và ứng viên khi phải có các
cuộc đàm phán. Nếu HR có thể hành động như một bước đệm, tại sao không để họ làm?
(P.78)
- Phương án thường được đưa ra qua điện thoại và được tiếp nối bằng một bức thư xác
nhận. (P.78)
‒ Định hướng cho nhân viên mới (P.78)

- HR sẽ cung cấp các tài liệu giúp người này hiểu rõ các chính sách, cơ cấu, lợi ích và
đạo đức của công ty, gồm tài liệu về chính sách công ty, cẩm nang về phúc lợi công ty
v.v.. (P.78)
- Có thể cung cấp những cuốn băng (P.78)
- Một phần trong trách nhiệm của nhà quản trị là giúp nhân viên phát triển. Công việc
này bao gồm bố trí việc đào tạo mà nhân viên cần đến cũng như bất kỳ khóa đào tạo
nào vừa thích hợp với công việc của họ vừa nằm trong ngân sách cho phép. (P.78)
- Dự trù một ngân sách đào tạo. (P.78)
- Nhân viên nào muốn được đào tạo hoặc nâng cao trình độ cần được khuyến khích.
(P.78)
‒ Xử lý nhân viên có vấn đề (P.78)

- Trước công ty và trước những nhân viên tốt, nhà quản trị có nghĩa vụ xử lý việc này,
buộc những nhân viên có vấn đề phải chịu trách nhiệm và khi cần thì sa thải họ. (P.78)
- Không thể hoặc không nên sa thải ngay lập tức. (P.78)
- Phải có một quá trình chính thức đối với việc chấm dứt hợp đồng để người lao động có
đủ thời gian để tiến bộ. (P.79)
- 90 ngày làm việc đầu tiên thường là thời kỳ thử thách chính thức và nhân viên có thể
bị buộc thôi việc ngay lập tức. (P.79)
- Hiểu rõ tình huống trước khi cho thôi việc một nhân viên có vấn đề, phần vì sự công
bằng, phần vì không công ty nào muốn bị kiện cáo vì một quyết định cho thôi việc sai
trái. (P.79)
- Phòng HR hỗ trợ nhà quản trị trong suốt quá trình cho thôi việc, đồng thời vẫn lắng
nghe ý kiến của nhân viên có vấn đề. (P.79)
- Quy trình thôi việc cho nhân viên một cơ hội để làm việc tốt hơn. Thông thường, họ
nhận được một thông báo bằng văn bản rằng họ không đáp ứng được các yêu cầu của
công việc và các yêu cầu đó là gì (P.79)
- Định một thời hạn cho sự tiến bộ, thường là 30-60 ngày. Thông báo thường được nêu
rõ rằng sự tiến bộ phải được duy trì, sao cho người lao động không cố gắng nhất thời
để giữ được việc làm rồi sau đó lại sa sút. (P.79)
- HR có thể cung cấp những lời khuyên tốt về thủ tục và quy định pháp lý về sa thải. Ví
dụ, HR giúp tập trung vào cách cư xử hơn là các mâu thuẫn cá nhân. HR cũng sẽ giúp
xử lý những khía cạnh cảm xúc của cả nhà quản lý và nhân viên bị sa thải. (P.80)

- Cách tốt nhất để tránh những nhân viên có vấn đề là tuyển dụng cẩn thận và thường
xuyên đánh giá công việc của nhân viên. (P.80)
‒ Nghiêm túc đánh giá công việc (P.80)

- Đòi hỏi giám đốc đưa cho mỗi nhân viên một văn bản đánh giá công việc hàng năm.
(P.80)
- Nhân viên xứng đáng được một văn bản định kỳ ghi nhận họ đang đứng ở chỗ nào;
(P.80)
- Bản đánh giá công việc là tư liệu về thành tích nghề nghiệp của từng nhân viên cho các
nhà quản lý trong tương lai. (P.80)
- Các lỗi phổ biến nhất (ngoài việc không đánh giá thường xuyên) là xếp hạng nhân viên
quá cao và không đưa cho họ một chương trình hoàn thiện rõ ràng. (P.80)
- Mọi thứ phải cân đối. Hầu hết chúng ta đều có những điểm mạnh và yếu, khi đánh giá
bạn phải chỉ ra cả hai điều đó. (P.80)
- Bản đánh giá công việc hàng năm làm cơ hội minh chứng về kết quả yếu kém và đưa
cho nhân viên đó một kế hoạch hành động trong 30-60 ngày để thay đổi. (P.81)
‒ Khi thời điểm thích hợp đã tới: cho nhân viên thôi việc (P.81)
- Khi một nhân viên được cho cơ hội tiến bộ mà không làm được thì cần nhanh chóng
cho thôi việc. Sau đây là những hướng dẫn chung: (P.81)
o Gặp nhân viên đó trong một phòng họp hoặc văn phòng không phải là văn phòng
của bạn hoặc của họ. Bằng cách đó, cả hai đều ở trong một “lãnh thổ trung lập”
và môi trường mới này báo cho nhân viên biết rằng quá trình đã chuyển sang
một giai đoạn mới, giai đoạn cuối cùng.
o Thông báo chấm dứt hợp đồng bằng miệng và đưa người đó một bức thư ngắn
gọn, nhẹ nhàng cho biết công ty không cần tới sự phục vụ của họ nữa.
o Đừng xin lỗi. Nếu muốn, bạn có thể nói bạn “lấy làm tiếc rằng mọi cố gắng đã
không mang lại kết quả”.
o Hãy đích thân báo tin, nhưng nên có một đại diện của HR tại cuộc gặp để vừa
được chứng kiến cuộc nói chuyện (hoặc sự đối đầu) này vừa được hỗ trợ.
o Hãy yêu cầu nhân viên bị thôi việc rời khỏi công sở khi cuộc nói chuyện kết
thúc. Nếu muốn, bạn có thể cho phép nhân viên lưu lại cho đến cuối ngày, nhưng
người này phải rời đi càng sớm càng tốt.
- Đừng bị sốc khi nhân viên này dọa sẽ khiếu kiện. (P.81)
- Không phải tất cả nhân viên bị sa thải đều nhận được trợ cấp thôi việc. (P.82)
- Ký vào một văn bản đồng ý không khiếu kiện và chấp nhận khoản thanh toán như một
dàn xếp. (P.82)
- “Được phép từ bỏ công việc” thay vì “bị sa thải”. (P.82)
‒ Dục tốc bất đạt (P.82)

- Đánh giá công việc của nhân viên, truyền đạt những chuẩn mực của bạn và nâng nhân
viên lên tới những trình độ đó hay thay thế họ, tất cả đều cần thời gian, trừ khi sự chậm
trễ có thể gây ra một tai họa nào đó. (P.82)
- Tiếp xúc và tìm hiểu nhân viên, cho họ biết rõ về bạn trước khi cố gắng thực hiện những
thay đổi căn bản. Hãy sử dụng phong cách lãnh đạo mang tính tư vấn cho đến khi bạn
biết ai là ai và cái gì là cái gì. Như vậy, khi bắt đầu chỉ đạo và phân công công việc,
bạn sẽ làm việc đó với nhiều hiểu biết và sự tín nhiệm hơn. (P.82)

‒ Nhóm, nhóm và nhóm (P.82)
- Lực lượng đặc nhiệm là một nhóm công tác tạm thời do một người lãnh đạo, được thành
lập để hoàn thành một dự án được xác định rõ, thường là cấp bách, và sau đó thì giải
thể. (P.83)
- Bao gồm các cuộc khủng hoảng (như việc phục hồi từ một thảm họa), những nhiệm vụ
òi hỏi sự tinh thông trong một số chức năng (như phát triển sản phẩm), và các dự án
ngắn hạn, phức tạp (như thay đổi cơ cấu công ty). (P.83)
- Các nhiệm vụ phổ biến nhất thường liên quan đến việc tìm hiểu thực tiễn, phát triển
những đề xuất và thực thi một tiến trình hành động, hoặc một sự kết hợp nào đó của cả
ba nhiệm vụ trên. (P.83)
- Các nhóm xuyên chức năng ngày càng phổ biến, thường có thành viên đến từ các bộ
phận khác nhau trong công ty hay từ các khu vực địa lý khác nhau của tổng công ty.
(P.83)
- Việc gọi các phòng thường xuyên hoạt động là các nhóm có thể làm lu mờ ý nghĩa của
thuật ngữ này và làm giảm tác động mà các nhóm đích thực có thể tạo ra đối với tổ
chức. (P.83)
Ưu điểm và nhược điểm của nhóm (P.83)

- Các nhóm quy mô nhỏ thường hoàn thành một nhiệm vụ nhanh hơn một phòng truyền
thống, bởi vì chúng nhỏ, tập trung vào một nhiệm vụ cụ thể và ít bị trói buộc bởi các
thủ tục hành chính. (P.83)
- Các nhóm hoạt động đặc biệt tốt khi công việc đòi hỏi sự thành thạo nhiều chức năng,
hoặc khi tính chất xuyên chức năng bị tác động bởi một quyết định hay một tiến trình
hành động. (P.83)
- Có sự đóng góp và sự đồng lòng ủng hộ của các cá nhân trong một nhóm xuyên chức
năng sẽ nâng cao được xác suất thành công. (P.84)
- Hành động thành lập một lực lượng đặc nhiệm để xử lý một vấn đề thường phát tín hiệu
với tổ chức về một cam kết giải quyết vấn đề nghiêm túc. (P.84)
- Chọn những người phù hợp, hành động nhanh chóng, kết hợp những chức năng khác
biệt với nhau, tạo ra sự đồng thuận và giải quyết vấn đề. (P.84)
Bất lợi (P.84)

- Nó rút một số nhân viên ưu tú ra khỏi công việc thường xuyên của họ, vì vậy họ sẽ
không thể dành nhiều thời gian và công sức cho công việc này (P.84)
- Điều hành nhóm cũng rất khó khăn. Đôi khi các nhóm không được giao một mục tiêu
rõ ràng, hoặc không có đủ quyền hạn để đạt mục tiêu đó. (P.84)
- Ngay cả các nhóm đã xác định mục tiêu vẫn có thể trở nên khập khiễng nếu một người
có tính cách mạnh mẽ tiếp quản nhóm và làm lu mờ các mục đích của nó, hoặc làm lệch
lạc các kết quả của hoạt động nhóm. (P.84)
- Nhóm phải rất kỷ luật và tập trung vào nhiệm vụ. (P.84)
- Phải nhanh chóng tạo dựng sự tin cậy và bắt đầu hợp tác một cách hiệu quả nhất. (P.84)
- Các đại diện của nhóm cũng phải hành xử khéo léo khi dẫn dắt tổ chức, nếu không họ
sẽ bị tách khỏi những người không được đề nghị gia nhập nhóm. (P.85)
Quản trị nhóm (P.85)

- Hầu hết giới kinh doanh thích “nhóm” nhưng lại ghét các “tiểu ban”. (P.85)
- Giữ cho nhóm của bạn không trở thành một tiểu ban bằng cách: (P.85)
o Mục tiêu của nhóm là gì? Cẩn thận xác định phạm vi dự án của nhóm.
o Tình huống có thật sự cần tới một nhóm?
o Ai tham gia nhóm?
 Chỉ đưa vào nhóm những người thật sự cần thiết.

Một nhóm nên bao gồm những người ở những cấp bậc quản trị tương
đương nhau.
 Một thành viên có vị trí cao hơn nhiều so với những người còn lại có thể
thay đổi động thái của nhóm theo hướng tồi hơn,
o Đạt mục tiêu bằng cách nào?
 Phải xác định các nhiệm vụ của nó, ai sẽ hoàn thành chúng, với mức chi
phí nào và khi nào triển khai.
 Mỗi thành viên trong nhóm phải có một vai trò, những nhiệm vụ, những
sản phẩm phải giao và thời hạn hoàn thành.
o Ai lãnh đạo nhóm?
 Lãnh đạo nhóm phải tạo dựng lòng tin, chia sẻ tầm nhìn, tập trung vào
nhiệm vụ phù hợp, khơi dậy tinh thần trách nhiệm, duy trì tính thống
nhất, huấn luyện và cố vấn cho các thành viên.
 Nói cách khác, lãnh đạo nhóm phải sử dụng các kỹ năng lãnh đạo.
2. PHẦN 2 - ĐƯA RA CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ NGUỒN LỰC VÀ BỘ

PHẬN SẢN XUẤT (P.88)
- Các quyết định này phải được tiến hành cùng với cách mà các nguồn lực của công ty
được phân phối cho các bộ phận sản xuất đa dạng (P.88)
- Các quyết định quản trị xảy ra trong hoàn cảnh của một nền kinh tế lớn hơn, mà nền
kinh tế đó lại thật sự ảnh hưởng tới mọi công việc kinh doanh.
- Mở đầu với việc giải thích nền kinh tế hoạt động bằng cách nào và làm thế nào đọc
được các chỉ báo kinh tế, từ đó giúp bạn biết mình đang ở đâu trong vòng quay hoạt
động kinh doanh. Bạn sẽ học được các phương pháp phân tích tình huống kinh doanh
để đưa ra quyết định tốt nhất trong một tình huống nhất định. Cuối cùng, bạn sẽ học
được cách đọc bản kế hoạch chi tiêu, từ đó đưa ra quyết định để kiểm soát nó. (P.88)
 Chương 6 – Kinh tế học cơ bản (P.90)

- Nền kinh tế quốc dân là tổng tất cả các giao dịch tài chính diễn ra trên một quốc gia
(P.90)
- Các quyết định kinh doanh – và các quyết định của người tiêu dùng và chính phủ – ảnh
hưởng tới nền kinh tế và, ngược lại, cũng chịu ảnh hưởng của nó. (P.90)
- Luôn theo sát tin kinh tế. Hiểu bối cảnh mà họ đưa ra các quyết định thuê mướn hoặc
sa thải nhân công, xây dựng hoặc bán một nhà máy, chi tiêu nhiều hay ít hơn cho quảng
cáo. (P.90)
- Hiểu các tin kinh tế và hiệu ứng của nền kinh tế lên công việc kinh doanh. (P.91)
- Hiểu được bức tranh toàn cảnh khi bạn ra quyết định với tư cách một nhà quản trị (hoặc
người tiêu dùng, hay một công dân) (P.91)
Nền kinh tế quốc dân của chúng ta: dễ dàng như C + I + G (P.91)
- Nền kinh tế là tổng tất cả các giao dịch tài chính (P.91)
- Tất cả các hàng hóa và dịch vụ sản xuất trong một quốc gia được đo bằng tổng sản
phẩm quốc nội (GDP). GDP đo lường quy mô của một nền kinh tế quốc dân.
- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) là tổng giá trị của tất cả hàng hóa và dịch vụ sản xuất
trong phạm vi một quốc gia, kể cả hàng hóa và dịch vụ do các công ty nước ngoài sản
xuất tại quốc gia đó. Ngược lại, tổng sản phẩm quốc dân (GNP) bao gồm giá trị của tất
cả các hàng hóa và dịch vụ được sản xuất bởi các công ty của quốc gia đó, kể cả khi
các công ty này được đặt ở nước ngoài. Hiện nay, hầu hết các nhà kinh tế sử dụng GDP,
thay vì GNP, để đo lường nền kinh tế của một quốc gia. (P.91)

Đây là công thức tính GDP: GDP = C + I + G + (Ex – Im) (P.91)
o C = tổng tiêu dùng của các hộ gia đình (chi tiêu của người tiêu dùng)
o I = tổng đầu tư (chi tiêu của các đơn vị kinh doanh)
o G = tổng chi tiêu của chính phủ (tỉnh, thành phố và địa phương)
o (Ex – Im) = xuất khẩu ròng (xuất khẩu trừ nhập khẩu)
Nhập khẩu và xuất khẩu: dễ đến, dễ đi (P.92)

Quốc gia xuất khẩu hàng hóa
o Khi bán hàng hóa cho thị trường nước ngoài, nghĩa là cho người tiêu dùng,
doanh nghiệp hoặc chính phủ của một quốc gia khác. Xuất khẩu mang tiền về
cho quốc gia đó và nhờ đó làm tăng GDP.
Một quốc gia nhập khẩu hàng hóa
o Khi mua hàng hóa từ các nhà sản xuất nước ngoài. Tiền dùng để mua hàng nhập
khẩu sẽ đi ra khỏi quốc gia đó, và GDP giảm.
Cán cân thương mại dương (P.93)
o Nếu giá trị xuất khẩu ròng là dương, quốc gia đó có cán cân thương mại dương.
Nếu giá trị xuất khẩu ròng là âm, quốc gia đó có cán cân thương mại âm. (P.93)
o Hầu như mọi quốc gia trên thế giới đều muốn nền kinh tế của họ là lớn chứ
không nhỏ và phải đang phát triển. Điều đó có nghĩa là không quốc gia nào
muốn có cán cân thương mại âm và cố gắng bảo vệ các thị trường của họ. Chính
sách này được gọi là chủ nghĩa bảo hộ, sử dụng các rào cản để hạn chế nhập
khẩu. Các rào cản này bao gồm thuế quan (thuế suất hoặc thuế phạt đánh vào
hàng xuất khẩu) và những quy định nghiêm ngặt về những hàng hóa được phép
nhập khẩu. (P.93)
Thương mại tự do – thương mại không bị các rào cản ngăn trở (P.93)
o Đã trở thành một xu hướng áp đảo ở hầu hết các quốc gia (P.93)
o Ủng hộ thương mại tự do bởi nó đem lại cho người tiêu dùng sự lựa chọn tốt
nhất về sản phẩm với mức giá rẻ nhất. Sở dĩ như vậy là vì một số quốc gia sản
xuất một số sản phẩm tốt hơn so với các quốc gia khác (P.93)
Khu vực mậu dịch tự do (P.93)
o Nhận thấy lợi ích của thương mại phi rào cản, một loạt các quốc gia đã thiết lập
khu vực mậu dịch tự do. (P.93)
o Trong một khu vực mậu dịch tự do, các quốc gia thành viên dỡ bỏ hầu hết các
rào cản thương mại như thuế, các thủ tục tài liệu phức tạp và các tiêu chuẩn sản
phẩm không cần thiết. Họ cũng đồng ý với việc di chuyển tự do hơn vốn và lao
động qua các biên giới quốc gia – đó là trường hợp của Liên minh Châu Âu.
(P.93)
Liệu xuất khẩu có thể làm nền kinh tế chuyển động? (P.94)
- Có thể nhanh chóng rơi vào suy thoái. (P.94)
- Một nền kinh tế phụ thuộc mạnh vào xuất khẩu, đặc biệt là chỉ một mặt hàng, rất dễ tổn
thương vì suy thoái. (P.94)
- Nền kinh tế đó tồn tại hay không tồn tại được là bởi chính sách thương mại và bởi mặt
hàng xuất khẩu chính của nó, bất kể mặt hàng đó là gì. (P.94)
‒ Tăng trưởng là tốt (P.94)

- Mức sống là chất lượng tổng thể cuộc sống được một nền kinh tế cung cấp. (P.95)

‒ GDP: mọi yếu tố đều kết nối với nhau (P.95)
- Công thức tính GDP: tất cả các yếu tố trong công thức có liên quan đến nhau (P.95)
- Trong một nền kinh tế, mọi thứ – mọi hoạt động, giao dịch, con người và tổ chức – đều
gắn với nhau một cách trực tiếp hay gián tiếp. (P.96)
- Chu kỳ kinh doanh là một mô hình lặp lại của các thời kỳ mở rộng và thu hẹp trong
một nền kinh tế. Thời kỳ mở rộng còn được gọi là phục hồi, và thời kỳ thu hẹp được
gọi là suy thoái. Một cuộc suy thoái xảy ra khi hai quý thu hẹp liên tiếp – tức là tăng
trưởng kinh tế nhỏ hơn 0. (P.96)
Cái gì tăng lên rồi cũng phải giảm xuống (P.96)

- Chu kỳ kinh doanh tồn tại bởi có dao động về cầu (một cách nói khác của chi tiêu). C
+ I + G + (Ex – Im) là tổng cầu. (P.96)
- Tiêu dùng hộ gia đình chính là cầu của người tiêu dùng. Chi tiêu của doanh nghiệp là
cầu đầu tư. Tiêu dùng của chính phủ là cầu chính phủ. (P.96)
- Xuất khẩu là cầu nước ngoài về hàng hóa của một quốc gia. Nhập khẩu là cầu trong
nước về hàng hóa nước ngoài. (P.96)
- Các dao động của cầu có xu hướng không thể dự đoán về cả thời gian và cường độ.
(P.96)
- Thời kỳ suy thoái luôn theo sau thời kỳ phục hồi, và phục hồi lại luôn theo sau suy
thoái. Chúng ta chỉ không biết là khi nào nó xảy ra và cường độ ra sao. Chu kỳ kinh
doanh không bao giờ dừng lại. (P.96)
Lần theo chu kỳ kinh doanh (P.96)

- Nên hiểu tác động của các chu kỳ kinh tế tới hoạt động kinh doanh của mình. (P.97)
Thời kỳ phục hồi (P.96)
o Người tiêu dùng quyết định cần chi tiêu, tức là cầu, tăng lên. Trong công thức
GDP, C tăng.
o Để thỏa mãn nhu cầu tăng lên này, ngành công nghiệp tăng năng suất. Điều này
làm tăng đầu tư I.
Thời kỳ đi xuống (P.97)
o Điều không tránh khỏi là cuối cùng, cầu cũng sẽ phải giảm.
o Người tiêu dùng đạt tới điểm dừng chi tiêu
o Các doanh nghiệp đã đạt tới điểm đầu tư
o Hoặc một sự kiện nào đó cả hai phải tìm cách ẩn náu, giảm chi tiêu và bắt đầu
tiết kiệm.
Bùng nổ và đổ vỡ (P.97)
- Bùng nổ xuất hiện khi cầu tăng mạnh trong một thời kỳ lâu dài và trên phạm vi rộng.
(P.98)
- Bùng nổ tiếp diễn trong một khoảng thời gian đủ dài với một mức độ đủ mạnh có thể
làm kinh doanh mở rộng quá mức hoặc làm tăng giá cả, gây ra lạm phát. (P.98)
- Nếu doanh nghiệp và người lao động cắt giảm chi tiêu đủ mạnh và trong một khoảng
thời gian đủ dài thì một thời kỳ suy thoái bắt đầu. (P.98)
- Đổ vỡ là một từ lóng mà người ta dùng để mô tả sự kết thúc đột ngột của thời kỳ bùng
nổ (P.98)
‒ Vai trò của chính phủ (P.99)

- Chính phủ chỉ có hai nguồn tiền để chi tiêu: thuế và nợ. (P.99)
- Hầu hết tiền tiêu dùng của chính phủ đều bắt nguồn từ thuế đánh trên người tiêu dùng
và doanh nghiệp.

- Trong thời kỳ suy thoái, thu nhập và chi tiêu của người tiêu dùng và doanh nghiệp đều
giảm, các khoản thu từ thuế cũng giảm. Tương tự, trong thời kỳ phục hồi, thu nhập và
chi tiêu của người tiêu dùng và doanh nghiệp tăng, các khoản thu từ thuế cũng tăng.
(P.99)
- Chính phủ có một vai trò tích cực trong hầu hết các nền kinh tế hiện đại. (P.99)
- Thu nhập bằng với chi tiêu. Vì nền kinh tế được gắn kết nội tại, nên số tiền mà người
này hay doanh nghiệp này chi tiêu thì một người khác hay doanh nghiệp khác nhận
được, trở thành thu nhập. Về bản chất thì tổng chi tiêu, tổng thu nhập và GDP là như
nhau. (P.99)
Chính phủ muốn gì? (P.99)

- Về cơ bản, chính phủ muốn nền kinh tế có trật tự. Chính phủ muốn một đồng tiền mạnh,
tỷ lệ thất nghiệp thấp và nền kinh tế tăng trưởng bền vững. (P.99)
- Ví dụ ở Mỹ: Chính phủ muốn một đồng tiền với mức lạm phát (là sự tăng giá nhanh,
làm giảm giá trị của đồng tiền) tối thiểu. Chính phủ muốn mức thất nghiệp càng gần
với mức 4% càng tốt. Và chính phủ muốn sự tăng trưởng bền vững, trung bình vào
khoảng 3%/năm trong dài hạn (P.99)
Sự hoán đổi lạm phát và thất nghiệp (P.99)

- Chỉ có thể có mức lạm phát thấp cùng tỷ lệ thất nghiệp cao, hoặc tỷ lệ thất nghiệp cao
và lạm phát thấp. (P.100)
- Lạm phát chỉ sự gia tăng giá cả làm suy giảm giá trị của đồng tiền. Mức giá này có thể
tăng từ từ hoặc nhanh chóng. Nếu giá cả tăng từ từ, người tiêu dùng có thể điều chỉnh
thói quen chi tiêu và thu nhập của họ để tăng lên một cách tương ứng. (P.100)
- Lạm phát nhanh – hay còn gọi là lạm phát phi mã – có thể làm nền kinh tế mất ổn định,
bởi mọi người không thể phụ thuộc vào sức mua của đồng tiền. (P.100)
- Tiền tiết kiệm của mọi người bị mất giá và họ mất lòng tin vào đồng tiền và, nếu việc
này diễn ra trong một thời gian đủ dài, họ sẽ mất lòng tin vào chính phủ. (P.100)
Nền kinh tế nóng (P.100)
o Một nền kinh tế được coi là “quá nóng” khi cầu tăng trong thời kỳ phục hồi đẩy
giá của mọi thứ tăng lên. Đó là lạm phát, được định nghĩa là việc quá nhiều tiền
(quá nhiều cầu) đuổi theo một số lượng quá ít hàng hóa. Khi cầu vượt quá năng
lực sản xuất, người tiêu dùng phải “đấu giá” để mua được hàng. Và người kinh
doanh biết rằng họ có thể đòi những mức giá cao hơn khi cầu cao. Mặt tốt của
tình hình này là tỷ lệ thất nghiệp thấp vì các doanh nghiệp sẽ thuê tất cả nhân
công để có được năng lực sản xuất mới. Vì vậy, trong thời kỳ phục hồi, và đặc
biệt là trong một nền kinh tế quá nóng, có áp lực lạm phát nhưng đồng thời cũng
có tỷ lệ thất nghiệp thấp. (P.100)
Nền kinh tế nguội (P.100)
o Nền kinh tế rơi vào thời kỳ suy thoái, cầu giảm được gọi là nền kinh tế nguội.
lạm phát thấp thì tỷ lệ thất nghiệp cao. (P.100)
- Rút cục thì điều mà chính phủ, và cả chúng ta nữa, muốn có một trạng thái làm hài lòng,
nằm giữa hai thái cực trên. Chúng ta muốn công việc ổn định và giá cả ổn định.
- Nền kinh tế là động, nó luôn bị chệch choạc. Các chính sách kinh tế của chính phủ
hướng tới việc giữ cho nó ổn định. (P.101)
‒ Chính sách kinh tế (P.101)

- Chính phủ đóng một vai trò lớn trong nền kinh tế (P.101)
- Chính phủ liên bang có thể ảnh hưởng tới toàn bộ nền kinh tế. Nó làm được điều này
thông qua chính sách kinh tế. (P.101)

- Chính sách kinh tế là phương tiện mà chính phủ liên bang dùng để kích thích hoặc chế
ngự tăng trưởng kinh tế. Có hai loại chính sách kinh tế: chính sách tài khóa và chính
sách tiền tệ. (P.101)
- Chính sách tài khóa là việc sử dụng chi tiêu của chính phủ và thuế để tác động tới nền
kinh tế (thuật ngữ “tài khóa” chỉ những vấn đề thuộc ngân sách). (P.101)
- Chính sách tiền tệ chỉ những biện pháp dùng để tác động tới lượng tiền trong nền kinh
tế. Các chính phủ sử dụng cả chính sách tài khóa và tiền tệ để giữ nền kinh tế tăng
trưởng. Tuy nhiên, các chính sách này thể hiện hai trường phái tư duy kinh tế khác
nhau, và mỗi trường phái đều có tính cực đoan của nó (P.101)
Chính sách tài khóa: thuế và chi tiêu (P.101)

Ngân sách chính phủ có hai mặt – thuế và chi tiêu – nên chính phủ có bốn công cụ trong
chính sách tài khóa. (P.101)
- Chính phủ có thể tăng hoặc giảm chi tiêu và có thể tăng hoặc giảm thuế. (P.101)
Làm nóng nền kinh tế (P.101)
- Nếu chính phủ tăng chi tiêu, điều đó sẽ làm nóng nền kinh tế bởi nó làm tăng G trong
công thức C + I + G. Nó sẽ làm tăng cầu và góp phần tăng GDP. Chính phủ đang bơm
tiền vào tài khoản của các doanh nghiệp và túi của người tiêu dùng. Việc tăng chi tiêu
chính phủ để kích thích phục hồi được gọi là kích thích bằng tài khóa. Điều này đúng
bất kể chính phủ sử dụng tiền thu được từ thuế hay vay tiền bằng cách phát hành trái
phiếu. (P.101)
- Tăng chi tiêu của chính phủ để kích thích phục hồi kinh tế được gọi là kích thích bằng
tài khóa, bởi cầu chính phủ tăng sẽ kích thích các khu vực khác và do đó sẽ thúc đẩy
nền kinh tế. (P.102)
- Chi tiêu thâm hụt xảy ra khi một chính quyền địa phương hoặc chính phủ chi tiêu nhiều
hơn số thu được từ thuế trong một thời kỳ nhất định. Điều này chỉ ra rằng chính phủ
tiêu tiền kể cả khi ngân sách thâm hụt; số tiền được chi tiêu trong thời kỳ đó không có
nguồn gốc từ thuế nên chính phủ phải đi vay, và vay bằng cách phát hành trái phiếu.
(P.102)
Làm nguội nền kinh tế (P.102)
- Khi nhận thấy nền kinh tế đang quá “nóng” và lạm phát đang tăng, chính phủ có thể
làm “nguội” nền kinh tế bằng cách làm ngược lại. Cắt giảm hoặc trì hoãn chi tiêu, chính
phủ sẽ làm giảm cầu và điều đó sẽ tác động tới toàn bộ nền kinh tế. (P.102)
- Thuế cũng có những hiệu ứng tương tự. Muốn kích thích nền kinh tế, chính phủ có thể
giảm thuế thay vì tăng chi tiêu. Điều này sẽ làm cho người tiêu dùng và doanh nghiệp
có nhiều tiền trong tay hơn, và số tiền đó sẽ có xu hướng được chi tiêu. Mặt khác, thuế
tăng sẽ lấy bớt tiền của người tiêu dùng và doanh nghiệp, và làm “nguội” nền kinh tế.
(P.102)
Chính sách tiền tệ: tiền làm thế giới quay (P.102)
- Một nền kinh tế vận hành được là nhờ tiền. Vì vậy, lượng tiền sẵn có tác động tới quy
mô của nền kinh tế. Chính sách tiền tệ cho phép chính phủ tác động tới lượng cung tiền
và do đó tác động tới tỷ lệ tăng trưởng kinh tế. (P.102)
- Trên thực tế, chính phủ sử dụng kết hợp chính sách tài khóa và chính sách tiền tệ để ổn
định và phát triển kinh tế. (P.103)
GDP = cung tiền x tốc độ lưu thông (P.103)
- Bằng cách lấy cung tiền (lượng tiền trong lưu thông cộng với tiền gửi trong tài khoản
tiết kiệm và tài khoản phát séc) nhân với tốc độ lưu thông của nó. Tốc độ lưu thông là
số lần cung tiền luân chuyển (hoặc quay vòng) trong nền kinh tế. (P.103)

- Tốc độ lưu thông của tiền là số lần tổng lượng cung tiền được chuyển qua tay hoặc quay
vòng trong nền kinh tế. Chia GDP cho cung tiền sẽ có tốc độ lưu thông tiền tệ. (P.103)
Vai trò của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (P.104)

- Kiểm soát cung tiền ở Mỹ (P.104)
- Ngân hàng trung ương của một quốc gia là ngân hàng của các ngân hàng (P.104)
FED tác động tới nền kinh tế theo ba phương pháp chính: Thay đổi lãi suất; Bán ra và
mua vào chứng khoán chính phủ; Phát ngôn về nền kinh tế (P.104)
Thay đổi lãi suất để thay đổi mọi thứ (P.104)
o Lãi suất là “giá của tiền” (P.104)
o Lãi suất là mức giá mà người đi vay phải trả cho số tiền được vay trong những
hoàn cảnh khác nhau. Mặc dù tiền thì vẫn luôn như thế (1.000 đô-la lúc nào
cũng là 1.000 đô-la) nhưng giá của nó phụ thuộc vào việc ai là người vay tiền.
Rủi ro không hoàn trả được tiền càng cao thì lãi suất càng cao. (P.104)
o Lãi suất cũng phụ thuộc vào lượng cung tiền mà FED kiểm soát và phụ thuộc
vào cầu tiền của người tiêu dùng, các doanh nghiệp và chính phủ. (P.104)
o Lãi suất càng thấp, việc hoàn trả khoản vay càng dễ dàng. Người tiêu dùng và
doanh nghiệp sẽ vay nợ, bắt đầu chi tiêu, tăng cầu và khởi động một chu kỳ đi
lên. (P.104)
o Tăng lãi suất để làm nguội một nền kinh tế “quá nóng”. Khi FED tăng lãi suất,
tiền đắt hơn, người tiêu dùng và doanh nghiệp sẽ vay ít hơn, tiêu dùng chậm lại
và cầu giảm. (P.104)
o Vì không muốn lạm phát nên FED sẽ tăng lãi suất ngay khi có dấu hiệu đầu tiên
của lạm phát. Do vậy, FED thường bị buộc tội “chọc gậy bánh xe” (P.105)
o FED cũng ấn định lãi suất của các khoản vay ngắn hạn giữa các ngân hàng với
nhau (lãi suất quỹ liên bang) và lãi suất mà FED cho các ngân hàng vay (lãi suất
chiết khấu). (P.105)
Mua! Bán! (P.105)
o FED cũng kiểm soát việc bán và mua các chứng khoán chính phủ (nợ chính
phủ) và có thể sử dụng công cụ này để tác động tới cung tiền. (P.105)
o Khi muốn làm nguội nền kinh tế, FED bán trái phiếu và rút bớt tiền khỏi lưu
thông. Nếu các doanh nghiệp và người tiêu dùng mua trái phiếu chính phủ, họ
sẽ có trái phiếu và chính phủ sẽ có tiền của họ. Càng ít tiền trong lưu thông thì
càng ít chi tiêu, ít tăng trưởng kinh tế và nền kinh tế sẽ nguội bớt. (P.105)
o Khi muốn làm nóng nền kinh tế, FED mua trái phiếu chính phủ. Việc này sẽ đặt
tiền trở lại vào tay doanh nghiệp và người tiêu dùng, và do đó, đặt tiền trở lại
lưu thông, nghĩa là chi tiêu nhiều hơn và nền kinh tế lại đi lên. (P.105)
Khi FED phát ngôn… (P.106)
o Chức năng phát ngôn này được gọi là “sự thuyết phục mang tính đạo đức”.
(P.106)
o Truyền các thông báo tới các ngân hàng, người tiêu dùng và doanh nghiệp để
khiến họ “làm những điều đúng đắn” cho nền kinh tế. (P.106)
o Lãi suất quỹ liên bang tăng lên sau một loạt những cắt giảm lãi suất có nghĩa
FED nghĩ rằng nền kinh tế có thể đang “quá nóng”. Ngược lại, lãi suất quỹ liên
bang giảm có nghĩa là FED muốn kích thích nền kinh tế. (P.106)

 Chương 7 – Các chỉ báo kinh tế (P.108)
- Giống như vị thuyền trưởng điều khiển hành trình trên biển nhờ việc đọc các biểu đồ,
phao hiệu và theo dõi báo cáo thời tiết thường xuyên, nhà quản trị chèo lái doanh nghiệp
bằng việc đọc các tín hiệu kinh tế mà các nhà kinh tế học gọi là các chỉ báo. (P.108)
- Các chỉ báo này giúp họ biết nền kinh tế đang ở đâu và có thể đang hướng tới đâu. Nhờ
đó, nhà quản trị có thể thực hiện những chuyển động hợp lý, tăng tốc khi phục hồi và
cắt giảm khi suy thoái. (P.108)
‒ Các chỉ báo chủ yếu là gì? (P.109)

- Hiểu những gì đang xảy ra trong nền kinh tế (P.109)
- Sử dụng các dữ liệu kinh tế để theo dõi, dự báo và phân tích các nền kinh tế và các
ngành. (P.109)
- Những số liệu thống kê nhất định cho thấy trạng thái hiện tại hoặc tương lai của nền
kinh tế. Các dữ liệu này được gọi là các chỉ báo kinh tế, bởi chúng chỉ ra tình trạng của
nền kinh tế, có thể giúp các nhà kinh doanh chèo chống công ty qua các giai đoạn của
sự thay đổi kinh tế. (P.109)
Xem xét những chỉ báo kinh tế chủ yếu này: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; Giá cả và lạm
phát; Lãi suất; Thất nghiệp; Lòng tin của người tiêu dùng; Số lượng nhà mới được xây
dựng và doanh số nhà ở; Doanh số bán lẻ và doanh số xe ôtô mới; Tăng trưởng năng
suất; Thị trường chứng khoán; Chỉ số của các chỉ báo sớm; (P.109)
Chỉ báo lớn nhất: tốc độ tăng trưởng kinh tế (P.110)
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế là chỉ báo chủ yếu cần phải theo dõi: nó là tỷ lệ theo đó nền
kinh tế tổng thể, đo bằng GDP, đang tăng trưởng. (P.110)
- Báo cáo hàng tháng: Chênh lệch 1-2%, bình quân dài hạn là 3% (P.110)
- Yếu tố quan trọng nhất là xu hướng. (P.110)
- Nếu tăng trưởng kinh tế đang chậm dần qua một giai đoạn nhiều tháng hoặc nhiều quý,
thì có nhiều khả năng là các điều kiện sẽ trở nên khó khăn hơn đối với nhiều doanh
nghiệp. Nếu bạn thấy việc kinh doanh của bạn chậm lại, thì bạn nên theo dõi sát thái độ
hành vi của khách hàng và xu hướng doanh số của bạn, và có lẽ nên giảm bớt các kế
hoạch tuyển dụng, mua và sản xuất của bạn. (P.110)
- Đừng hoảng sợ, nhưng phải đặc biệt thận trọng trong một thời kỳ suy giảm. (P.110)
- Nếu kinh tế tăng trưởng, người tiêu dùng chi tiêu thoải mái hơn. Họ cảm thấy được bảo
đảm về việc làm và sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn, sử dụng cả tín dụng. Khi bạn thấy sự
mở rộng kinh tế đang đến gần, hãy sẵn sàng gia tăng sản lượng. Bạn có thể phải thuê
thêm nhân công, thậm chí phải mở rộng các cơ sở của mình. (P.110)
- Bạn vẫn phải theo dõi doanh số chặt chẽ để thấy hoạt động kinh doanh của bạn có dự
phần hay không trong những thời điểm thuận lợi. Hãy tránh mở rộng quá mức và thuê
thêm quá nhiều người hoặc bổ sung quá nhiều diện tích văn phòng hay thiết bị mới.
(P.110)
- Cũng giống như những thời kỳ kinh tế tồi tệ, những thời kỳ thuận lợi không kéo dài
mãi mãi. (P.110)
- Điều chỉnh kịp thời và hợp lý hơn nhiều theo những biến động lên, xuống của nền kinh
tế, đặc biệt là trong năng lực kiểm soát hàng lưu kho và giảm nhân sự khi cần thiết.
(P.111)
Sức mua: giá cả và lạm phát (P.111)

- Lạm phát là một mức tăng tổng thể của giá hàng hóa và dịch vụ khi cầu vượt quá cung.
Một số trường hợp lạm phát thường đi kèm với tăng trưởng kinh tế nhanh. (P.111)
- Lạm phát cũng thể hiện một sự giảm sút sức mua của đồng tiền. (P.111)

- Thời kỳ có lạm phát, giá cả tăng nhanh hơn tiền công, do đó sức mua của người tiêu
dùng giảm sút. (P.111)
- Lạm phát cao được coi là xấu bởi nó làm xói mòn lòng tin vào đồng tiền và có thể gây
bất ổn. Chính sách tiền tệ của Mỹ có mục đích giảm thiểu lạm phát – tức là giữ lạm
phát gần với con số 0. (P.111)
- Các chỉ báo chính của lạm phát là chỉ số giá tiêu dùng (CPI) – đo lường giá của hàng
hóa và dịch vụ mà người tiêu dùng mua, và chỉ số giá sản xuất (PPI) – đo lường giá của
nguyên liệu mà các doanh nghiệp mua. (P.111)
Chi phí của tiền: lãi suất (P.111)

- Như đã đề cập, lãi suất là giá của tiền. Lãi suất thấp làm cho tiền – dưới hình thái tín
dụng – sẵn có đối với người tiêu dùng và doanh nghiệp. (P.111)
- Lãi suất thấp tạo ra cầu, bởi “đồng tiền dễ dàng” sẽ thúc đẩy mọi người vay mượn và
sau đó là mua sắm. (P.111)
- Tìm ra quy luật trong những lần tăng và giảm qua nhiều tháng hay nhiều quý (P.112)
Mất việc làm: thất nghiệp (P.112)

- Mặc dù thất nghiệp thấp chắc chắn là tốt, nhưng nó gây áp lực tiền lương lên các doanh
nghiệp (và do đó là một trong những khoản chi phí lớn nhất của họ). Thất nghiệp thấp
cho thấy một “thị trường lao động căng thẳng”, người lao động có thể đòi những mức
tiền công cao hơn bởi họ không thể bị thay thế một cách dễ dàng. (P.112)
- Thất nghiệp cao hơn cho phép doanh nghiệp giữ nguyên mức lương, bởi người lao động
biết có thể họ sẽ không dễ gì tìm được việc làm mới. (P.112)
- Thất nghiệp thường đeo đẳng cả sau khi nền kinh tế đã bắt đầu phục hồi, bởi các doanh
nghiệp có thể chậm thuê lại nhân công. (P.113)
- “sự phục hồi không có việc làm”, trong đó thất nghiệp đeo đẳng trong một vài quý khi
kinh tế đã bước sang thời kỳ mở rộng. (P.113)
- Cần nắm bắt là số lượng “ròng” việc làm mới, tức là số việc làm mới trừ đi số việc làm
bị mất đi. Việc làm được tạo ra liên tục là dấu hiệu của một nền kinh tế đang tăng
trưởng. (P.113)
An toàn và bảo đảm: lòng tin của người tiêu dùng (P.113)
- Là những dấu hiệu cảnh báo sớm về hướng đi trong tương lai của nền kinh tế. (P.113)
- Lòng tin của người tiêu dùng là một thước đo cảm nhận của người tiêu dùng về nền
kinh tế và triển vọng của họ trong nền kinh tế hiện tại và tương lai. (P.113)
- Lòng tin cao hoặc đang gia tăng có nghĩa là sự phục hồi vẫn tiếp tục hoặc đang tới gần,
còn lòng tin thấp hoặc đang suy giảm có nghĩa ngược lại. (P.113)
- Lòng tin của người tiêu dùng có thể bị tác động bởi những diễn biến không trực tiếp
liên quan tới nền kinh tế nhưng lại làm bùng lên những loại xúc cảm như là sợ hãi hay
nhiệt tình (P.113)
Ổn định cuộc sống: số lượng nhà mới được xây dựng và doanh số nhà ở (P.114)
- Thể hiện cả một chuỗi mua sắm lớn (P.114)
- Số lượng nhà mới được xây dựng và doanh số nhà ở cho thấy sức mạnh của nền kinh
tế. (P.114)
- Các vụ khởi công và doanh số nhà ở cao hoặc gia tăng cho biết một nền kinh tế mạnh,
các mức đó thấp hoặc giảm sút là chỉ báo về một nền kinh tế yếu. (P.114)
- Người dân xây và mua nhà khi họ dự tính nền kinh tế vẫn đủ mạnh để cung cấp việc
làm và thu nhập cho họ để trả các khoản vay cầm cố. (P.114)
- Cần từ ba tới sáu tháng để được đưa vào lượng nhà sẵn sàng để bán (P.114)

Mua sắm cho tới khi kiệt sức: doanh số bán lẻ và doanh số ôtô mới (P.114)
- Doanh số bán lẻ và doanh số ôtô mạnh cho thấy sức sống kinh tế và thu nhập cao của
người tiêu dùng. (P.114)
- Doanh số bán lẻ yếu đi phát tín hiệu về một thời kỳ nhiều doanh nghiệp phải co lại.
(P.115)
Tăng trưởng năng suất hơn nữa (P.115)

- Một mức năng suất cao hơn có thể là nguyên nhân chính đưa đến thành tựu kinh tế tốt
hơn. (P.115)
- Năng suất được đo bằng sản lượng trên một giờ lao động trong nền kinh tế, nghĩa là
tổng sản lượng chia cho số giờ lao động (lao động nông nghiệp không được tính)
(P.115)
Quan sát Phố Wall: thị trường chứng khoán (P.115)

- Là một chỉ báo kinh tế được ưa thích (P.115)
- Ngoài kinh doanh nói chung và lòng tin của người tiêu dùng. Nó là một thông số tâm
lý nhiều hơn là một chỉ báo kinh tế thật sự, bởi vì giá cổ phiếu liên quan chặt chẽ tới
thu nhập của công ty, nhưng cảm xúc của thị trường cũng có thể làm giá cả thay đổi.
(P.115)
- Chỉ số công nghiệp Dow Jones (P.115)
- S&P500 (P.115)
- Cổ phiếu cao hoặc đang tăng lên cho thấy trạng thái phục hồi đang diễn tiến; thị trường
giảm sút cho thấy trạng thái suy thoái. Nhưng bởi vì cần có thời gian cho tới khi các
nhà đầu tư phản ứng với những diễn biến kinh tế, nên thị trường cổ phiếu thường có
thể được nhìn nhận như là một chỉ báo chậm thay vì một chỉ báo sớm. (P.116)
- Một chỉ báo chậm cho biết một diễn biến kinh tế – phục hồi hoặc suy thoái – đã xảy ra
rồi. (P.116)
- Một chỉ báo sớm cho biết một diễn biến đang ở phía trước. (P.116)
Chỉ số của các chỉ báo sớm (P.116)

- Thành phần của các chỉ số bao gồm (cùng một vài chỉ báo khác): số giờ lao động bình
quân tuần trong khu vực chế tạo, các yêu sách ban đầu bình quân tuần về bảo hiểm thất
nghiệp, các đơn đặt hàng mới về hàng tiêu dùng và nguyên liệu, đơn đặt hàng về máy
móc thiết bị, giấy phép xây dựng cho các đơn nguyên nhà, giá cổ phiếu và tăng trưởng
cung tiền tệ. (P.116)
- Một nhà quản trị chỉ cần theo dõi các chỉ báo liên quan tới việc kinh doanh của mình
để biết mình đang ở đâu trong chu kỳ kinh doanh. (P.116)
‒ Trong khi quan sát, bạn chờ đợi điều gì (P.117)

- Đừng phản ứng với mỗi thay đổi trong một chỉ báo. Nhưng cũng đừng chờ đợi hoài,
hãy bắt đầu điều chỉnh hoặc đưa được một thay đổi trong nền kinh tế vào việc lập kế
hoạch của bạn. (P.117)
- Hãy học để hiểu hiệu ứng của nền kinh tế lên hoạt động kinh doanh của bạn. Các công
ty tài chính, hãng thu tiền, nhà buôn ôtô đã qua sử dụng thường vận hành ổn thỏa trong
điều kiện suy thoái. Những loại hình kinh doanh khác như nhà hàng, lữ hành và doanh
nghiệp bán các sản phẩm không thiết yếu có thể bị thiệt hại nặng nề trong một bối cảnh
suy thoái nghiêm trọng. Nếu thấy một thời kỳ suy thoái đang đến gần, hãy chuẩn bị đối
phó với nó. (P.117)
- Cũng nên học về hiệu ứng của nền kinh tế quốc gia lên khu vực của bạn. (P.117)
- Cuối cùng, các tín hiệu hỗn hợp thường là điềm báo của sự thay đổi. (P.117)

 Chương 8 – Đi sâu vào kinh doanh: Quản trị tác nghiệp (P.119)
- Đối với những loại quyết định nhất định – đặc biệt là những quyết định liên quan tới
các tác nghiệp và nguồn lực của doanh nghiệp – thì các công cụ phân tích được đề cập
trong chương này sẽ giúp bạn đưa ra quyết định tốt nhất. (P.119)
- Quản trị tác nghiệp: có được cách nhìn tinh vi hơn về các tình huống kinh doanh (P.120)
- Tạo ra sự khác biệt giữa phỏng đoán và một quyết định tốt. (P.120)
‒ Quản trị nguồn lực (P.120)

- Nhiều quyết định kinh doanh quy về việc tính toán xem phải phân bổ các nguồn lực
- Các nguồn lực gồm có tiền, lao động, nguyên liệu hoặc nhà ốc và thiết bị. (P.120)
- Mỗi doanh nghiệp đều vận hành với các nguồn lực hữu hạn – một khối lượng xác định
tiền, lao động, nguyên liệu và nhà ốc – vì thế, nhà quản trị hiểu biết phải quyết định
việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực mà mình có. (P.120)
- Vì các nguồn lực là hữu hạn, nhà quản trị phải đặt chúng vào những nơi mà chúng sẽ
tạo ra nhiều hàng hóa nhất – tức là nơi mà họ sẽ thu được lợi suất, hay lợi nhuận, cao
nhất. (P.121)
05 khái niệm then chốt xác định cách thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực nhằm tối
đa hóa lợi suất: Phân tích chi phí-lợi nhuận; Quy luật lợi suất giảm dần; Chi phí cố định
và chi phí biến đổi; Tiết kiệm nhờ quy mô; Tập trung hóa và phân cấp (P.121)
Phân tích chi phí-lợi nhuận: nó đáng giá bao nhiêu? (P.121)
- Mọi thứ trong kinh doanh – một khoản mục, một chiến dịch, một nhân viên, một hoạt
động – đều gắn với một khoản chi phí. Khoản chi phí này hầu như luôn có thể đo được
bằng tiền. (P.121)
- Phần lớn những thứ có một chi phí thì cũng có một lợi ích đi kèm. Lợi ích này thường
(nhưng không phải luôn luôn) là một khoản lợi nhuận có thể đo được bằng tiền. (P.121)
- Doanh nhân phải chi tiền để kiếm tiền (P.121)
- Một số kiếm được nhiều tiền hơn số khác. Vì thế, trước khi chi tiêu, phần lớn các doanh
nhân đều thực hiện một phân tích chi phí-lợi nhuận. (P.121)
- Lợi nhuận ròng là lợi nhuận sau khi đã trừ (hay “bù trừ”) chi phí. (P.122)
Chi phí và lợi ích xã hội (P.123)
Khi có quá nhiều một thứ tốt: quy luật lợi suất giảm dần (P.124)
- Có thể có quá nhiều một thứ tốt. Nói cách khác, nếu bạn bổ sung nguồn lực cho các
nguồn lực đang tồn tại của công ty, ban đầu lợi suất sẽ gia tăng, nhưng sau một thời
gian, nó sẽ bắt đầu giảm. (P.124)
- Quy luật lợi suất giảm dần nói rằng lợi suất biên, tức là lợi suất gia tăng, mà một nguồn
lực bất kỳ tạo ra sẽ giảm theo mỗi đơn vị tăng thêm của nguồn lực được bổ sung. (P.124)

- Quy luật lợi suất giảm dần thường xuyên phát huy tác dụng. (P.124)
- Ước tính khi nào thì lợi suất sẽ giảm là một công việc tinh vi. Không có công thức hay
tiền lệ phổ biến, bởi thời điểm “quy luật” phát tác phụ thuộc vào tình huống. (P.125)
- Cách duy nhất để tính toán được khi nào thì điều này xảy ra là cân đối các nguồn lực
(P.125)
Tính toán chi phí: chi phí cố định và chi phí biến đổi (P.125)
- Chi phí cố định là loại chi phí không thay đổi, bất kể khối lượng sản phẩm mà công ty
sản xuất và bán ra là bao nhiêu, ví dụ: tiền thuê văn phòng, chi phí bảo hiểm và quỹ
lương quản lý. (P.125)
- Chi phí biến đổi thay đổi theo khối lượng sản lượng và doanh số, bao gồm tiền lương
cho lực lượng bán hàng và công nhân sản xuất, chi phí nguyên vật liệu và chi phí giao
hàng. (P.125)
- Cần giữ chi phí cố định thấp tới mức có thể, nhất là đối với một doanh nghiệp mới hoặc
nhỏ. (P.126)
- Nếu bạn bị kẹt với chi phí cố định cao khi doanh số giảm sút, thì doanh nghiệp của bạn
có thể đi đời. (P.126)
Tầm quan trọng của quy mô: tiết kiệm nhờ quy mô (P.126)
- Chiết khấu theo khối lượng bởi khi lượng sản phẩm tăng thì giá thành trên một đơn vị
sản phẩm giảm. (P.126)
- Tiết kiệm nhờ quy mô xảy ra khi khối lượng tăng lên là do chi phí cố định được rải ra
trên nhiều đơn vị sản phẩm hơn. Mỗi một đơn vị tăng thêm hấp thụ thêm một ít chi phí
cố định, và điều đó làm giảm lượng chi phí cố định mà tất cả các đơn vị trước đó phải
gánh chịu. Như vậy, chi phí bình quân trên đơn vị giảm xuống. Điều này xảy ra cho dù
chi phí biến đổi vẫn như cũ trên mỗi đơn vị. (P.126)
- Tiết kiệm nhờ quy mô có nghĩa là một công ty càng làm ra nhiều một sản phẩm gì đó,
tức là quy mô sản xuất càng lớn, thì nó càng tiết kiệm được nhiều hơn. Điều đó có thể
mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty (P.127)
- Tiết kiệm nhờ quy mô hàm ý khối lượng sản xuất lớn hơn sẽ tạo ra chi phí thấp hơn.
Chi phí trên đơn vị của việc sản xuất một loại sản phẩm nói chung sẽ giảm đi nếu một
cơ sở sản xuất tạo ra nhiều đơn vị sản phẩm hơn. (P.127)
- Chiết khấu theo khối lượng xảy ra khi bạn trả ít hơn cho mỗi sản phẩm bạn mua nhiều
hơn. Các doanh nghiệp chiết khấu theo khối lượng để tăng doanh số. Họ mất một khoản
lợi nhuận thấp hơn trên mỗi sản phẩm để tạo ra một khoản tổng lợi nhuận lớn hơn.
(P.127)
- Các chuỗi thương mại lớn thống trị nhiều doanh nghiệp nhưng chúng lại đang phát đạt
(P.128)
- Tiết kiệm nhờ quy mô cũng là lý do ẩn sau nhiều vụ sáp nhập công ty. Đa số các vụ sáp
nhập đều hợp nhất những chức năng nhất định nhằm giảm chi phí (P.128)
Cùng đến, không cùng đi: tập trung và phân cấp (P.128)
- Dẫn dắt nhiều quyết định kinh doanh. (P.128)
- Tập trung là nỗ lực kết hợp các chức năng hay các đơn vị hoạt động lại với nhau, vào
cùng một bộ phận chức năng. (P.128)
- Tập trung là giao một chức năng hay một quyết định, như mua văn phòng phẩm, tuyển
dụng hay định giá sản phẩm, cho một bộ phận phục vụ toàn công ty. Điều đó giúp kiểm
soát tốt hơn và kết quả hay quyết định được chuẩn hóa tốt hơn. (P.128)

- Nếu toàn bộ hoạt động mua của bạn được thực hiện từ một phòng chức năng trung tâm
trong công ty, thì quy mô tăng lên sẽ đem lại một khoản chiết khấu theo khối lượng.
(P.128)
- Lý do khác nữa cho việc tập rung một hoạt động, trong đó có kiểm soát, cho phép kiểm
soát chi phí và tiền lương tốt hơn so với việc để các đơn vị nhỏ hơn tự quyết định. Tập
trung cũng giúp kiểm soát chặt chẽ hơn chất lượng của nguyên liệu mua vào hoặc chất
lượng tuyển dụng. (P.128)
- Bộ phận chức năng trung tâm, cho dù là chức năng gì đi nữa, cũng không nên can thiệp
vào những quyết định đã được trao cho các giám đốc tác nghiệp. Nó nên quan tâm tới
những quyết định của các đơn vị nhỏ, hoặc là ban hành các nguyên tắc hướng dẫn và
để cho các giám đốc tác nghiệp đưa ra quyết định trong khuôn khổ các nguyên tắc đó.
(P.129)
- Phân cấp là cho phép các đơn vị kinh doanh riêng lẻ – các văn phòng ở các thành phố
hay quốc gia khác – được độc lập xử lý các chức năng và quyết định. Một lý do cơ bản
là để cho các hội sở ban hành nguyên tắc chỉ đạo và trong khuôn khổ đó, các đơn vị
riêng lẻ có thể đưa ra quyết định của chính họ. (P.129)
- Tập trung tới mức nào? (P.129)
o Các giám đốc cao cấp thích tập trung hóa để kiểm soát mạnh hơn.
o Các giám đốc cấp thấp hơn lại thích phân cấp hơn để được tự quyết định nhiều
hơn, họ thường cảm thấy có vị thế để đưa ra những quyết định tốt nhất vì sâu
sát khách hàng và nhân viên hơn so với “ai đó đang tọa trên hội sở”. Hơn nữa,
họ cần quyền lực để thực thi công việc của mình. (P.129)
o Phải cân bằng các đòi hỏi tập trung và phân cấp. (P.129)
o Nếu quyền ra quyết định bị tập trung quá mức, mọi người sẽ thấy mình giống
như những cái máy tự động, không được tin cậy. (P.129)
o Phân cấp quá mức có thể làm lãnh đạo mất kiểm soát, đặc biệt là kiểm soát tài
chính và chất lượng. (P.129)
‒ Nắm khái niệm nền tảng của quyết định kinh doanh (P.130)
- Thật sự nghĩ đến lợi suất giảm dần hay là chi phí-lợi nhuận (P.130)
 Chương 9 - Quyết định và quyết định: Các công cụ phân tích và một vài số liệu
thống kê (p.131)
- Để xử lý các tình huống kinh doanh, nhà quản trị cần một số công cụ phân tích. Các
công cụ này là những cách thức khảo sát tình huống để đưa ra quyết định quản trị tốt
hơn và dễ dàng hơn. (P.131)
- Cho phép so sánh hai hoặc nhiều lựa chọn (P.131)
- Nhìn thấy bạn đang xử lý cái gì (P.131)
- Khóa học thống kê là bắt buộc đối với hầu hết các chương trình MBA bởi nhiều quyết
định quản trị trong marketing, sản xuất và tài chính dựa trên thông tin thống kê (P.131)
Hộp công cụ của nhà quản trị: Phân tích hòa vốn; Phân tích điểm giao nhau; Các công
cụ lập kế hoạch và thời gian biểu; Các cây quyết định (P.132)
Phân tích hòa vốn (P.132)
- Là điểm tại đó doanh thu bán hàng bằng chi phí sản xuất. (P.132)
- Nó được thể hiện ở số đơn vị sản phẩm được bán ra. Nói một cách đơn giản, nó là điểm
tại đó bạn bắt đầu làm ra tiền. (P.132)
- Cần biết phải đạt doanh số là bao nhiêu để bắt đầu thu được lợi nhuận. (P.132)

Số đơn vị hòa vốn = Các chi phí cố định/ (Giá bán – Chi phí biến đổi trên mỗi đơn vị)
(P.132)
Xác định điểm hòa vốn (P.132)
- Phân tích hòa vốn giúp ích trong quyết định này vì nhà quản trị có thể ước tính lượng
công việc phải thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. (P.133)
- Phân tích hòa vốn thường được dùng để ra quyết định liên quan đến các vụ mua, đầu
tư lớn và ký hợp đồng thuê thiết bị, máy móc. (P.133)
- Phân tích hòa vốn là chìa khóa của mọi quyết định. (P.133)
- Thể hiện điểm hòa vốn lên một biểu đồ sẽ giúp bạn nhìn thấy điểm hòa vốn cũng như
chi phí và lợi nhuận tại các mức doanh số khác nhau. (P.133)
- Miêu tả mối liên hệ giữa chúng tại các khối lượng khác nhau. (P.134)
- Mọi hành động dịch điểm hòa vốn về phía bên trái – chẳng hạn như giảm chi phí cố
định hoặc chi phí biến đổi, hoặc tăng giá bán – đều sẽ đưa bạn tới lợi nhuận sớm hơn.
(P.134)
- Khi bạn thực hiện phân tích hòa vốn, cần cân nhắc toàn bộ chi phí cố định và chi phí
biến đổi. Đôi khi, bạn phải đào bới để có được tất cả mọi thông tin cần thiết đưa được
mọi chi phí vào phân tích. (P.134)
Phân tích điểm giao nhau (P.134)

- Đối mặt với lựa chọn mua một trong hai thiết bị tương tự nhau. (P.134)
- Tính điểm giao nhau – tức khối lượng đơn vị tại đó chi phí của hai máy bằng nhau,
bằng cách phân tích điểm giao nhau. (P.135)
Số đơn vị tại điểm giao nhau = (Chi phí cố định của máy 2 – Chi phí cố định của máy
1) ÷ (Chi phí biến đổi của máy 1 – Chi phí biến đổi của máy 2) (P.135)
- Phân tích điểm giao nhau cho phép xác định điểm tại đó bạn cần phải chuyển từ một
sản phẩm hay dịch vụ này sang một sản phẩm hay dịch vụ khác để vẫn đem lại những
lợi ích tổng thể tương tự nhưng với chi phí cố định và chi phí biến đổi khác nhau.
(P.136)
- Cũng như phân tích hòa vốn, các phép tính này bỏ qua sự khác biệt về chất lượng copy,
tốc độ, tính đáng tin cậy, v.v... (P.136)
Các công cụ lập kế hoạch và thời gian biểu (P.136)

- Quản trị dự án – lập kế hoạch, khởi động và kiểm soát một dự án – đòi hỏi các công cụ
đặc biệt, có phần khác với các công cụ quản trị một cơ sở kinh doanh. (P.136)

- Một dự án có phần bắt đầu, có đoạn giữa và kết thúc. Nhà quản trị dự án phải lập kế
hoạch, điều phối vô số hoạt động và duy trì chúng sao cho dự án đạt được mục tiêu của
nó, đúng thời gian và đúng kế hoạch chi tiêu. (P.136)
Con đường quyết định (CPM) (P.136)
- Giúp bạn lập kế hoạch và kiểm soát các nhiệm vụ, hoạt động trong một dự án. (P.136)
- Dựng một bức tranh (P.137)

o Bước đầu tiên trong CPM là vẽ sơ đồ hiển thị các nhiệm vụ để nhìn thấy các
mối liên hệ giữa chúng với nhau (P.137)
o Nhìn thấy có thể làm đồng thời những nhiệm vụ nào. (P.137)
o CPM giúp bạn thấy làm thế nào để rút ngắn một dự án và hoàn thành nó với
lượng thời gian chồng lấn ngắn hơn thời gian mà toàn bộ dự án đòi hỏi. (P.137)
o Con đường dài nhất xuyên qua dự án được gọi là Con đường quyết định. (P.138)
PERT (P.138)
- Sự khác biệt quan trọng giữa PERT và CPM là ở chỗ PERT cho phép đưa ra một ước
tính lạc quan, bi quan và “dự đoán chắc chắn nhất” về thời gian cần để hoàn tất mỗi
nhiệm vụ và toàn bộ dự án. (P.138)
- Phiên bản đơn giản: (P.139)
Thời gian ước tính = (Lạc quan × 1) + (Dự đoán chắc chắn nhất × 4) + (Bi quan × 1) ÷ 6
- Tìm các ước tính lạc quan và bi quan, sau đó thông qua độ lệch khỏi dự đoán chắc chắn
nhất có thể biết rõ dự án sẽ đi theo hướng nào. (P.139)
- Kỹ thuật Đánh giá và Rà soát Chương trình, hay PERT (Program Evaluation and
Review Technique), là một hệ thống quản trị dự án cho phép đưa ra một ước tính lạc
quan, bi quan và “dự đoán chắc chắn nhất” về thời gian cần thiết để hoàn tất một dự án.
Hệ thống này giúp tích hợp cả ba ước tính vào một phân tích đồng bộ. (P.139)
Cây quyết định: sự trợ giúp hiển thị mạnh hơn (P.139)
- Giúp bạn ra quyết định. Cũng như PERT, nó bao gồm các yếu tố của xác suất, vì chấp
nhận những ước tính. (P.139)

- Cây quyết định cho phép cân nhắc bằng thị giác những lựa chọn và rủi ro. (P.140)
- Đưa các xác suất vào ước tính sẽ buộc bạn phải suy nghĩ cẩn thận về những gì có thể
thật sự xảy ra. Khi nhìn nhận một cơ hội, nhiều người rất dễ bị sự lạc quan chi phối,
vậy nên sẽ là tốt nếu đưa vào cả một ước tính bi quan nữa. Cây quyết định là một cách
để làm điều đó. (P.140)
- Cây quyết định cho phép minh họa bằng biểu đồ các quyết định tiềm năng (hay “các
kịch bản”) và kết quả tiềm năng của chúng. (P.141)
- Đây là một phương tiện hỗ trợ thị giác cho việc ra quyết định, có hàm chứa các xác
suất. Một công cụ phân tích hỗ trợ. (P.141)
‒ Dữ liệu thống kê phục vụ các quyết định kinh doanh (P.141)

- Thuật ngữ thống kê vừa chỉ các dữ liệu bằng số vừa chỉ môn học phân tích các dữ liệu
bằng số. Khi được phân tích, các số liệu có thể giúp bạn ra quyết định. (P.141)
- Dữ liệu thống kê cũng có thể bị sử dụng sai và hiểu sai. (P.141)
- Loại tri thức này sẽ đến với bạn nếu bạn hiểu các dữ liệu thống kê cơ bản. (P.141)
- Phân tích thống kê được sử dụng trong khoa học, chăm sóc sức khỏe, chính sách công
và nhiều lĩnh vực khác. Trong kinh doanh, nó được sử dụng thường xuyên nhất trong
marketing, tài chính, kinh tế học và kiểm soát chất lượng. (P.142)

Khái niệm quan trọng trong thống kê: Phân phối tần suất; Các thước đo xu hướng trung
tâm; Các thước đo độ phân tán (P.142)
Phân phối tần suất (P.142)
- Một phân phối tần suất nói với bạn một giá trị nhất định sẽ xảy ra bao nhiêu lần (tức là
thường xuyên đến mức nào) trong số rất nhiều giá trị. (P.142)
- Phân phối tần suất cũng có thể tập hợp các loại của giá trị, thể hiện thành các khoảng.
(P.143)
- Các loại rất hữu ích cho việc phân nhóm giá trị nên chúng dễ quản trị và dễ phân tích
hơn (P.143)
Biểu diễn các phân phối (P.143)
- trình bày loại thông tin này bằng biểu đồ rất có ích. (P.143)
- Thông dụng nhất là biểu đồ thanh, biểu đồ phân nhóm và biểu đồ đường. (P.143)
- Biểu đồ thường xuyên được sử dụng trong các cuộc họp và bài thuyết trình để tóm tắt
và truyền đạt số liệu. Một biểu đồ thanh giúp so sánh các giá trị với nhau. (P.143)
- Một giá trị, còn được gọi là một quan sát, là một ví dụ bằng số, đơn nhất, của bất kỳ
thứ gì đang được đo lường. Một loại nhóm các giá trị thành một khoảng để chúng có
thể được xử lý và hiểu một cách dễ dàng. (P.143)
- Biểu đồ đường là công cụ tốt nhất cho việc thể hiện mối quan hệ giữa hai loại dữ liệu
(P.144)

Các thước đo xu hướng trung tâm (P.145)
- Các thước đo xu hướng trung tâm thâu tóm một tập hợp các giá trị vào một số thống kê
duy nhất. (P.145)
- Thuật ngữ xu hướng trung tâm chỉ các giá trị có xu hướng phân tán xung quanh một
giá trị trung tâm. (P.145)
Số trung bình (P.145)
Số bình quân gia quyền (P.146)
o Số bình quân gia quyền giải thích tần số của một giá trị trong một phân phối.
(P.146)
o Số bình quân gia quyền có rất nhiều ứng dụng trong kinh doanh. (P.146)
o Yết một mức giá: Số bình quân gia quyền của tiền công của các chuyên gia tư
vấn trên dự án này là chi phí trên giờ. (P.147)
o Số bình quân gia quyền sẽ giúp điều chỉnh các nguồn nhân lực dành cho dự án
trước hoặc trong quá trình triển khai dự án. (P.147)
Số trung vị (P.147)
o Là giá trị nằm giữa một dãy số. (P.147)
o Số trung vị sẽ chỉ là một giá trị thật sự khi có một số lẻ các giá trị trong dãy số.
Nếu dãy số có một số chẵn, sáu chẳng hạn, thì vị trí ở giữa phải được tính bằng
cách cộng thêm 1 vào số giá trị trong dãy và chia kết quả cho 2. (P.148)
o Số trung vị sẽ là thước đo tốt hơn về xu hướng trung tâm. (P.149)
Số mốt (P.149)
o Số liệu xảy ra thường xuyên nhất. (P.149)
o Không có số mốt. (P.149)

- Trên thực tế, số trung bình, số trung vị và số mốt được khảo sát tốt nhất trong bối cảnh
một thước đo về tính biến động. (P.149)
Các thước đo tính biến động (P.149)

Khoảng (P.149)
o Khoảng được biểu diễn bằng hai giá trị: giá trị thấp nhất và giá trị cao nhất trong
một dãy số. (P.149)
o Nếu có thể, hãy luôn xem xét khoảng cùng với một hoặc hai thước đo xu hướng
trung tâm. (P.149)
o Các thước đo xu hướng trung tâm và tính biến động tốt nhất nên được xem xét
cùng với nhau (P.150)
o Trong kinh doanh, những loại số liệu thống kê này có thể lên tới hàng trăm hay
hàng nghìn giá trị, nên bạn cần những thước đo tốt để thu nhận được lượng
thông tin nhiều như thế. (P.150)
Độ lệch chuẩn khỏi số trung bình (P.150)
o Diễn đạt theo một cách khác: một thước đo tiêu chuẩn cho mức độ theo đó các
giá trị trong một tập hợp lệch khỏi số trung bình. Ý tưởng nền tảng nằm sau độ
lệch chuẩn khỏi số trung bình là định lý về giới hạn trung tâm. (P.150)
o Mark Twain đã nói một câu nổi tiếng, rằng có những điều dối trá, những điều
dối trá khốn kiếp, và các số liệu thống kê. (P.150)
o Chúng ta phải xem xét các số liệu thống kê với óc phê phán và phải hiểu chính
xác chúng nói và không nói điều gì. (P.150)
o Một mẫu với 30 quan sát sẽ bắt đầu tiến tới một phân phối chuẩn. (P.151)

(P.150)
o Ý nghĩa của điều này đối với việc kiểm soát chất lượng. (P.152)
o Những điều bạn cần biết về độ lệch chuẩn và phân phối chuẩn: (P.152)
- Thống kê là cơ sở cho nhiều quyết định quản lý − vốn thường phụ thuộc vào tính xác
thực của thông tin và xác suất của một kết quả. (P.152)
‒ Sử dụng các công cụ phân tích càng nhiều càng tốt (P.153)
- Các công cụ này giúp bạn có một lợi thế, vì thế hãy sử dụng tất cả các công cụ có thể
(P.153)
- Rủi ro đưa ra một quyết định sai lầm lớn hơn bạn nghĩ. (P.153)
- Các công cụ phân tích và số liệu thống kê chỉ là những cách thức phát triển thông tin
và truyền tải các kế hoạch và quyết định. (P.153)
 Chương 10 - Kiến thức căn bản về kế hoạch chi tiêu (P.154)

- Gần như mỗi một quyết định kinh doanh đều phải được xem xét về phương diện nó
tuân thủ kế hoạch chi tiêu như thế nào. (P.154)
- Bản thân kế hoạch chi tiêu lại là kết quả của các quyết định quản trị liên quan tới những
ưu tiên, đánh đổi và nhu cầu của kinh doanh. (P.154)
- Các quyết định cho tương lai đi lệch ra khỏi những quyết định được phản ánh trong kế
hoạch chi tiêu phải được đưa ra một cách thận trọng và có lập luận vững chắc. Hơn nữa,
các vấn đề có thể phát sinh khi một phòng chức năng đi lệch khỏi kế hoạch chi tiêu của
nó. Trong những tình huống như thế, một nhà quản trị phải hiểu kế hoạch chi tiêu, các
khoản phụ trội kế hoạch chi tiêu và kiểm soát chi phí. (P.154)

‒ Kế hoạch chi tiêu là gì và vì sao bạn cần nó? (P.155)
- Kế hoạch chi tiêu là một kế hoạch tài chính và là một phương tiện kiểm soát. (P.155)
Một kế hoạch chi tiêu phục vụ chức năng lập kế hoạch và kiểm soát theo ba cách.
(P.155)
Thứ nhất, kế hoạch chi tiêu giúp ban điều hành phân bổ các nguồn lực của công ty.
(P.155)
o Quyết định quan trọng liên quan tới việc phân bổ nguồn lực (P.155)
o Các nguồn lực đó thể hiện thành chi phí.
o Trong quá trình lập kế hoạch chi tiêu, ban điều hành quyết định chi tiêu bao
nhiêu cho những nguồn lực nào.
o Tiếp đó họ sẽ “làm việc với những con số” Bằng cách điều chỉnh kế hoạch chi
tiêu của năm trước, tăng lên hoặc giảm đi cho phù hợp với nền kinh tế hiện tại,
với các mục tiêu của năm tới và nhu cầu của các phòng chức năng và toàn công
ty. (P.155)
o Cân đối lại, trong đó không một ai có được mọi thứ mình muốn, nhưng (hy vọng
rằng) mỗi người đều nhận được những gì mà họ cần. (P.155)
Thứ hai, các nhà quản trị ở mọi cấp đều có quyền hạn nhất định đối với kế hoạch chi
tiêu (P.155)
o Quyền hạn này có thể được trao cho họ theo nhiều cách. (P.155)
 Có thể là cho phép nhà quản trị chi tiêu bất kỳ một lượng tiền nào mà
họ cảm thấy là hợp lý, miễn là chúng không vượt quá kế hoạch chi tiêu
của họ cho khoản mục đó. (P.155)
 Một cách khác là trao cho nhà quản trị “quyền ký” các khoản thanh toán
riêng lẻ tới một lượng xác định (P.155)
 Kết hợp cả hai cách trên, cho phép một nhà quản trị có quyền được thanh
toán tới một lượng nhất định nhưng cũng đòi hỏi người này phải chi tiêu
trong khuôn khổ một kế hoạch tổng thể. (P.155)
Thứ ba, nếu nhà quản trị cảm thấy cần thiết phải vượt quá quyền ký hay kế hoạch chi
tiêu của mình thì cần phải được tăng thêm quyền hạn để làm việc đó (P.155)
o Phải trao quyền được vượt quá giới hạn thanh toán hay kế hoạch chi tiêu.
(P.155)
‒ Các loại kế hoạch chi tiêu (P.156)

Có hai loại kế hoạch chi tiêu chủ yếu: kế hoạch chi tiêu vốn và kế hoạch chi tiêu hoạt
động.
Kế hoạch chi tiêu vốn (P.156)
o Một kế hoạch chi tiêu vốn điều chỉnh các khoản chi tiêu lớn cho máy móc thiết
bị. Thiết bị sản xuất này sẽ tồn tại trong thời gian dài hơn một năm và do đó là
một khoản đầu tư dài hạn. Các loại chi tiêu này thường được gọi là chi tiêu vốn.
(P.156)
Kế hoạch chi hoạt động (P.156)
o Trái lại, một kế hoạch chi tiêu hoạt động trang trải các hoạt động và chi tiêu
bình thường hàng ngày. Kế hoạch chi tiêu hoạt động thường bao gồm tiền công
và tiền lương, nguyên liệu và hàng cung ứng, các khoản thanh toán tiền thuê
hoặc thuê tài sản, v.v.. (P.156)
o Có hai loại kế hoạch chi tiêu hoạt động chủ yếu: kế hoạch doanh số và kế hoạch
chi phí. (P.156)

 Kế hoạch doanh số ấn định trước một khối lượng thu mà lực lượng bán
hàng làm hết sức để mang lại. (P.156)
 Kế hoạch chi phí áp dụng cho tất cả những lĩnh vực phát sinh chi phí (kể
cả bộ phận bán hàng). (P.156)
Các loại kế hoạch chi tiêu khác (P.156)
o Bao gồm kế hoạch cho các dự án đặc biệt, tức là những nỗ lực không phải là chi
tiêu vốn cũng không phải là một phần của các hoạt động bình thường. (P.156)
- Thường có một khoản sai lệch so với kế hoạch chi tiêu. (P.156)
‒ Báo cáo kế hoạch doanh số và khoản sai lệch (P.156)

- Kế hoạch doanh số là một công cụ thúc đẩy và là một công cụ lập kế hoạch. (P.156)
- Không thật sự suy nghĩ và giao cho các nhân viên của mình nhiệm vụ phải tăng doanh
số 15%. Đôi khi điều đó cũng có lý, nhưng đôi khi nó sẽ là sự tự sát về mặt nghề nghiệp.
(P.157)
- Cần có những cân nhắc cẩn thận về kế hoạch doanh số trước khi ban điều hành và bộ
phận bán hàng nhất trí về các con số. Và ngay cả khi đó, sai lệch vẫn sẽ xảy ra. (P.157)
Một báo cáo mẫu về kế hoạch doanh số và khoản sai lệch (P.157)
- Bản báo cáo phụ trội này chỉ ra mức doanh số thực tế đạt được, khối lượng theo kế
hoạch và khoản sai lệch ngoài kế hoạch – chênh lệch giữa số lượng thực tế và số lượng
kế hoạch (P.157)
Cách đọc một báo cáo kế hoạch doanh số và khoản sai lệch (P.158)
- Biết mình đang nhìn vào cái gì (P.158)
- biết ai đang “chạy trước kế hoạch” (những khu vực đang vượt quá mức doanh số theo
kế hoạch), ai đang “tụt sau kế hoạch” (những khu vực không đạt được con số kế hoạch)
và ai đang “đáp ứng kế hoạch” (đạt được con số kế hoạch). (P.158)
- Báo cáo này có thể biết họ đang ở đâu và sẽ cải thiện những khu vực đang tụt sau kế
hoạch. (P.158)
Phải sẵn sàng cung cấp cho cấp trên hai thứ: lý do của khoản sai lệch đó và một kế
hoạch cải thiện tình hình. (P.159)
o Lý do không có nghĩa là những lời xin lỗi mà đúng hơn là sự phân tích rõ ràng,
trung thực về những sai lầm; (P.159)
o Còn kế hoạch không có nghĩa là những lời hứa hẹn mơ hồ mà phải là một
chương trình thiết thực nhằm giải quyết sai lầm. Không một giám đốc giỏi nào
lại chấp nhận con số thấp hơn. Và bạn cũng không nên chấp nhận những mức
thấp hơn từ cấp dưới của bạn hay từ chính bản thân bạn. (P.159)

Khoản sai lệch giữa các năm (P.159)
- Rất quan trọng (P.159)
- So sánh qua các năm rất có giá trị nếu kế hoạch chi tiêu ban đầu là phi thực tế. Nếu thế,
bạn có thể có được một sự bào chữa hợp lý, đặc biệt nếu bạn đang làm việc tốt hơn năm
ngoái nhưng lại kém hơn kế hoạch. (P.159)
- Bất cứ khi nào bạn phụ trách kế hoạch, bạn đều muốn biết bạn đang hoạt động như thế
nào so với kế hoạch và so với những con số của năm ngoái. (P.159)
‒ Kế hoạch chi phí và báo cáo khoản sai lệch (P.159)

- Hầu hết các khoản chi phí hoạt động đều có trong kế hoạch chi phí. (P.159)
- Kế hoạch chi phí của công ty được phân bổ thành các kế hoạch chi phí bộ phận. Kế
hoạch chi phí bộ phận do các giám đốc bộ phận cùng các nhân viên tài chính soạn thảo
trong quá trình lập kế hoạch chi tiêu. (P.159)
Cách đọc một báo cáo chi phí và khoản sai lệch (P.160)
- Cũng như với báo cáo về doanh số và khoản sai lệch, mọi người nói về tình trạng chi
tiêu “phía sau kế hoạch” hay thường thấy hơn, “dưới kế hoạch” hay “vượt quá kế
hoạch”, cho tháng hoặc cho năm. (P.161)
‒ Giải thích khoản sai lệch kế hoạch chi tiêu (P.161)

- Khoản sai lệch kế hoạch chi tiêu rất ít khi tự giải thích về nó. (P.161)
- Có trách nhiệm thực hiện đúng một kế hoạch doanh số hay chi phí phải nhận diện những
nguyên nhân của bất kỳ khoản sai lệch đáng kể nào. Sau đó, trong khuôn khổ quyền
hạn của mình, họ phải làm bất cứ điều gì có thể để loại bỏ những nguyên nhân đó.
(P.161)
- Lý do không đạt kế hoạch doanh số thuộc loại lý do khó nhận biết và khó xử lý nhất
(P.161)
- Mọi người thường truy nguyên các khoản sai lệch theo một hoặc một số trong những
yếu tố sau (P.161)
o Các đối thủ cạnh tranh có giá cả, sản phẩm, dịch vụ, bảo hành, quảng cáo hay
xúc tiến thương mại tốt hơn.
o Thị trường bão hòa.

o Mất những tài khoản lớn hoặc những nhân viên bán hàng có năng suất cao (phải
xác định lý do của mất mát đó).
o Phân bổ sai nguồn lực cho marketing và bán hàng.
o Đào tạo hay hỗ trợ nhân viên bán hàng không thỏa đáng.
o Dịch vụ và dịch vụ hậu mãi kém
o Nhân viên bán hàng hoặc phục vụ khách hàng yếu kém về đạo đức (cần xác
định rõ nguyên nhân).
- Nhận diện chính xác các yếu tố là rất quan trọng. (P.162)
- Những sai lệch trong kế hoạch chi phí thường được nhận biết và xử lý dễ dàng hơn.
(P.162)
- Trước hết nhà quản trị phải nhận diện xem trong hai yếu tố này thì yếu tố nào đang phát
tác (có lúc do cả hai yếu tố). (P.162)
- Trong mọi trường hợp, cần tìm các giải pháp ngắn hạn và khi có thể, cần xác định các
giải pháp dài hạn cho khoản sai lệch kế hoạch chi tiêu. (P.163)
‒ Kiểm soát chi phí (P.163)

- Chi phí vượt ra ngoài một vài khoản mục ngân sách là việc dễ xảy ra. (P.163)
- Cắt giảm chi phí tổng thể có thể là cần thiết. (P.163)
- Lao động đại diện cho một khoản chi phí lớn dễ kiểm soát. Sa thải có thể thay đổi tình
huống trong một thời gian ngắn nhưng cũng tàn phá tinh thần của nhân viên. Ban điều
hành phải tiếp xúc thành thực với nhân viên và phải lập luận thuyết phục cho việc sa
thải. (P.163)
- Những lý do sa thải và những lợi ích dự tính đối với công ty, phải được trình bày rõ
ràng. (P.163)
- Chậm điều chỉnh theo doanh số giảm sút (P.164)
- Việc kiểm soát chi phí trong suốt năm sẽ quy củ và ít gây thiệt hại hơn. (P.164)
- Đây chỉ là những biện pháp từng phần, song các bộ phận lại có thể cộng dồn lại. Tuy
nhiên, đôi khi bạn cần phải giảm chi phí triệt để. (P,164)
Giải pháp triệt để (P.164)

- Quyết định đóng cửa một cơ sở kinh doanh nằm trong số những quyết định khó khăn
nhất mà một nhà quản trị phải đối mặt. (P.164)
- Các quyết định đóng cửa một cơ sở thường được đưa ra quá muộn. (P.164)
- Những cơ sở đánh mất tiền là vật cản khổng lồ đối với một công ty. Chúng ngốn hết
thời gian, năng lượng, tiền bạc và hầu như không đem lại lợi nhuận, hướng các nguồn
lực đi chệch ra khỏi các cơ sở kinh doanh thành công. (P.165)
- Có thông tin cho biết cơ sở nào có lợi nhuận và cơ sở nào không. (P.165)
- Cũng giống như khi cắt giảm nhân sự, trong việc đóng cửa một cơ sở kinh doanh, một
cuộc tiếp xúc trung thực với những nhân viên bị ảnh hưởng là rất quan trọng. (P.165)
‒ Nghiêm túc thực hiện quản trị tín dụng (P.165)

- Quản trị tín dụng tốt có thể giảm chi phí, tăng thu nhập và giải phóng tiền mặt. (P.165)
- Thực hiện chính sách tín dụng nhất quán (P.165)
- Chính sách tín dụng không nên quá chặt chẽ hoặc quá lỏng lẻo. (P.165)
o Nếu nó quá chặt, công ty sẽ mất doanh thu vì các nhà phân tích tín dụng sẽ tránh
khách hàng hoặc không duyệt cho họ về tất cả những gì mà họ sẽ mua – và sẽ
trả tiền – bằng phương thức tín dụng. Nhân viên thu tiền tích cực thái quá có thể
làm mếch lòng những khách hàng tốt đang gặp khó khăn tạm thời. (P.165)
o Nếu chính sách tín dụng quá lỏng, công ty sẽ gặp khó khăn trong việc thu tiền,
hay tệ hơn nữa là sẽ có những khoản chi phí quá lớn cho nợ xấu. Những khách
hàng không thanh toán hóa đơn là gánh nặng của công ty. (P.165)

Quá trình phê chuẩn tín dụng (P.166)
- Đòi hỏi nhiều thông tin và phân tích hơn khi hạn mức tín dụng được đề nghị tăng lên.
(P.166)
- Hạn mức tín dụng là lượng tín dụng mà một khách hàng được một công ty hay một
ngân hàng phê chuẩn. Đó là tổng khối lượng mà khách hàng này có thể vay dùng ở
doanh nghiệp của mình tại bất kỳ thời điểm nào. (P.166)
Khi mọi việc tồi đi, thu tiền nợ sẽ khó khăn (P.166)
- Hãy giữ liên hệ thường xuyên bằng điện thoại, ngay từ khi hạn thanh toán quá 30 ngày
và hãy hỏi lịch sự khi nào thì bạn sẽ nhận được khoản thanh toán (P.166)
- Thảo ra một lịch biểu cho việc thanh toán hết nợ, dù phải mất thời gian cho việc đó
(P.167)
Tình hình trở nên rất nghiêm trọng (P.167)
- Tổ chức đòi nợ hoặc luật sư (P.167)
- Các tổ chức đòi nợ kinh doanh quá hạn thường tính phí bằng 1/3 số tiền họ thu được,
và nếu họ không thu được thì bạn không phải trả khoản nào. Họ sử dụng thư gây áp
lực, gọi điện thoại và đe dọa tiến hành các hành động pháp lý; một số hãng thậm chí
còn đích thân đến gặp chủ tài khoản. (P.167)
- Nếu công ty có đủ tiền để trả theo phán quyết, thì có lẽ họ đã trả từ lâu rồi. (P.168)
- Nợ không thể thu hồi là một khía cạnh đáng buồn của kinh doanh. Tín dụng là một lĩnh
vực trong đó một xu cho phòng ngừa thật sự đáng giá bằng một vạn cho cứu chữa.
(P.168)
‒ Nắm vững kiến thức tài chính (P.168)

- Toán học và quản trị thì đơn giản, nhưng các quyết định nằm phía sau các con số là rất
khó, do nhu cầu cạnh tranh về các nguồn lực. (P.168)
- Quá trình lập kế hoạch chi tiêu, kiểm soát chi phí và sự căng thẳng giữa bộ phận bán
hàng và bộ phận tín dụng là những ví dụ về những đòi hỏi cạnh tranh đặc trưng của tài
chính. Nhưng có được một kế hoạch – một ngân sách – và thực hiện đúng kế hoạch đó
là bước đầu tiên căn bản. (P.168)
- Tất cả những thứ khác đều từ đó mà ra. (P.168)
- Với một kế hoạch chi tiêu trong tay, bạn phải làm tất cả những gì có thể để tăng doanh
số và để đảm bảo rằng mỗi đô-la doanh số phải góp phần vào thu nhập ở mức cao nhất.
(P.168)
3. PHẦN 3 - QUẢN TRỊ TIỀN, KẾ TOÁN VÀ TÀI CHÍNH (P.170)

- Chúng chỉ là từ ngữ. Khi được giải thích, nghĩa của chúng rất rõ ràng. (P.170)
- Tiền chảy qua một công ty như thế nào, từ đâu tới và đi đâu. (P.170)
- Cách thức đọc các báo cáo tài chính, và khi bạn đã có thể làm được điều đó thì bạn
đang trên đường đi tới trạng thái thật sự “biết đọc biết viết về kinh doanh” (P.170)
 Chương 11 - Làm quen với bảng cân đối kế toán (p.172)

- Tiền không ngừng chảy qua một công ty, và ai đó sẽ phải theo dõi lộ trình của nó.
Người đó là nhân viên kế toán. Ai đó phải đảm bảo công ty đưa ra những quyết định
tạo ra tiền. Đó là lúc nhà quản trị tài chính hiện diện. (P.172)
- Nhân viên kế toán và nhà quản trị tài chính có những cách thức đặc biệt để phân tích
“sức khỏe” và sự tăng trưởng (P.172)
- Sử dụng con số và trình bày chúng trong các báo cáo tài chính. Các báo cáo tài chính
là yếu tố quan trọng nhất giúp bạn hiểu và phân tích một công ty. Với tư cách một nhà
quản trị, bạn phải hiểu chúng để biết các kế hoạch chi tiêu, các giao dịch và các quyết
định của bạn tác động tới công ty như thế nào. (P.172)

‒ Tài sản, khoản nợ và vốn chủ sở hữu: bạn cần có tất cả (P.173)
- Phải hiểu tiền vào và ra khỏi công ty như thế nào. (P.173)
- Mỗi giao dịch mà công ty tiến hành đều thể hiện hoặc là một dòng tiền vào hoặc một
dòng tiền ra. (P.173)
- Phần lớn các dòng tiền vào bắt nguồn từ doanh số, nhưng một số là từ các khoản vay
hoặc từ việc bán cổ phiếu. (P.173)
- Phần lớn các dòng tiền ra đều do các khoản chi phí tạo ra. Khi công ty mua nguyên liệu,
trả lương nhân viên hoặc tiền lãi trên một khoản vay, nó đã trả một khoản chi phí.
(P.173)
Tài sản (P.173)

- Mỗi thứ công ty sở hữu đều có thể được phân loại là một tài sản. (P.173)
- Tài sản là tất cả những thứ mà công ty sở hữu: bàn ghế, hàng lưu kho, thiết bị, nhà
xưởng, thậm chí cả tiền trong ngân hàng. (P.173)
- Các tài sản có một điểm chung: chúng hiện hữu là để tạo ra tiền (trừ khi chúng là tiền,
và ngay cả khi đó, tiền cần phải được đầu tư). (P.173)
- Nếu một tài sản không thể tạo ra tiền theo một cách nào đó, nó không có trong sổ sách
– những hồ sơ mà nhân viên giữ sổ sách hay nhân viên kế toán lưu giữ. (P.173)
- Các tài sản cũng bao gồm các khoản phải thu – tiền khách hàng mua chịu hàng hóa hay
dịch vụ của công ty. (P.173)
Khoản nợ (P.173)
- Một khoản nợ là một lượng tiền mà công ty nợ một tổ chức hay cá nhân. (P.173)
- Nợ phải được trả vào một ngày cụ thể nào đó hoặc sớm hơn và phải có lý do cụ thể.
(P.173)
- Đa số các khoản nợ là nợ của công ty đối với nhà cung cấp hoặc người cho vay. Một
ngoại lệ phổ biến là các khoản thuế phải trả – nợ chính phủ. (P.173)
- Nợ phát sinh từ các giao dịch diễn ra trong quá khứ. (P.173)

- Vốn chủ sở hữu là lượng tiền còn lại cho các chủ sở hữu của công ty sau khi các khoản
nợ được trừ khỏi tài sản.
Tài sản – Nợ = Vốn chủ sở hữu của cổ đông
- Cổ đông sở hữu tài sản và nợ các khoản nợ. (P.174)

- Sau khi bạn trừ các khoản nợ ra khỏi các sở hữu, bạn có được phần góp của các chủ sở
hữu vào công ty và giá trị thật sự của công ty. Vốn chủ sở hữu cũng được gọi là giá trị
ròng. (P.174)
‒ Bảng cân đối kế toán (P.174)

- Bảng cân đối kế toán thể hiện tài sản, nợ và vốn chủ sở hữu tại một thời điểm nhất định,
thường là cuối một quý hoặc năm tài khóa (năm mà công ty sử dụng cho việc lập kế
hoạch chi tiêu và báo cáo tài chính). (P.174)
Tài sản = Nợ + Vốn chủ sở hữu (P.174)
- Thể hiện ba điều: (P.174)
o Tài sản ở bên trái của báo cáo và khoản nợ ở bên phải. (P.174)
o Bảng cân đối kế toán phải cân bằng. Tài sản phải bằng nợ cộng với vốn chủ sở
hữu

o Tài sản được tài trợ bằng nợ và vốn chủ sở hữu. Nợ và vốn chủ sở hữu tồn tại
để tài trợ cho tài sản. Tài sản tồn tại để tạo ra tiền trả các khoản nợ, với phần
còn lại đủ để tạo ra một lợi nhuận cho chủ sở hữu.
Cách tiền chảy qua một doanh nghiệp (P.174)
o Các chủ sở hữu đầu tư tiền vào công ty và các nhà cung cấp cấp tín dụng cho
nó. Điều đó tạo ra vốn chủ sở hữu và nợ.
o Ban điều hành sử dụng số tiền đó để mua tài sản.
o Tài sản tạo ra tiền chảy trở lại bên phải của bảng cân đối kế toán để trả các
khoản nợ, phần còn lại là của chủ sở hữu (lợi nhuận hoặc thu nhập).
- Bảng cân đối kế toán thường được mô tả như là một bức ảnh chụp một công ty (P.175)
- Ý tưởng về bức ảnh chụp này khiến cho một số người quên mất mối quan hệ động giữa
tài sản, khoản nợ và vốn chủ sở hữu. (P.175)
- Coi bảng cân đối kế toán là sự thể hiện một dòng tiền chảy qua doanh nghiệp cũng là
hữu ích. (P.175)
Một bảng cân đối kế toán mẫu (P.175)

- Khi nhìn vào bảng cân đối kế toán, cần ghi nhớ một vài điểm (P.175)
o Mỗi giá trị bằng tiền trên bảng cân đối kế toán là một “ảnh chụp” tài khoản
o Tổng tài sản phải bằng tổng khoản nợ và vốn chủ sở hữu. Nó được gọi là bảng
cân đối kế toán bởi vì nó phải cân bằng.
o Tài sản được liệt kê theo trật tự tính thanh khoản, tức là mức độ dễ dàng chuyển
đổi chúng thành tiền. Rõ ràng là tiền xuất hiện trước tiên, tiếp đến là các chứng
khoán khả mại (ví dụ như tín phiếu kho bạc, vì chính phủ Mỹ có nghĩa vụ trả
chúng). Tiếp theo là các khoản phải thu, vì khách hàng có nghĩa vụ trả chúng.
Tài sản khó chuyển đổi hoặc khó bán hơn (nhà, đất chẳng hạn) xuất hiện sau.
(P.175)
o Nợ và vốn chủ sở hữu được liệt kê theo trật tự thời gian chúng phải được trả
(chủ sở hữu được liệt kê sau cùng). (P.175)
o Tài sản lưu động được dự tính thanh lý – tức là được chuyển thành tiền – trong
vòng một năm tính theo ngày của bảng cân đối kế toán. Nợ ngắn hạn là các
khoản phải trả trong vòng một năm.
o Cần các bảng cân đối kế toán cho hai kỳ (hoặc nhiều hơn) để có thể so sánh các
giá trị trong các tài khoản của hai kỳ. Một bảng cân đối kế toán cho một kỳ
không có cơ sở để so sánh và vì thế hầu như không có giá trị.
Một vòng qua các tài sản (P.177)

Tiền mặt (P.177)
o Tiền mặt là tiền trong các tài khoản phát séc và tiết kiệm của công ty và tiền
tiêu vặt. (P.177)
o Tiền mặt và các chứng khoán khả mại thường cùng ở trong một dòng của bảng
cân đối kế toán (P.177)
Chứng khoán khả mại (P.177)
o Là các khoản đầu tư ngắn hạn, thường là các chứng khoán chính phủ Mỹ, hay
thương phiếu của các công ty khác.
o Các chứng khoán này có thời hạn ngắn và giá cả ổn định.
o Do tính thanh khoản của chúng, chúng được gọi là các tài sản cận tiền.
o Các công ty đặt tiền vào chứng khoán khả mại bởi họ thường kiếm được tiền lãi
cao hơn so với tiền lãi trên các tài khoản phát séc hay tiết kiệm.

o Thương phiếu là tên gọi của các giấy nhận nợ ngắn hạn do các ngân hàng và
công ty lớn phát hành. (P.177)
o Chứng khoán khả mại được thể hiện trên bảng cân đối kế toán theo “chi phí hay
thị trường, tùy thuộc cái nào thấp hơn”, có nghĩa là theo chi phí gốc của nó –
mức giá mà công ty đã trả để mua nó, hoặc giá thị trường hiện hành nếu nó thấp
hơn. Điều này giữ cho giá trị được thể hiện cho những tài sản này là rất vừa
phải. (P.177)
o Thông thường, khi các chứng khoán được thể hiện theo chi phí và giá trị thị
trường hiện hành là cao hơn, thì giá trị hiện hành đó sẽ được đưa vào trong
ngoặc hoặc trong một chú thích cho báo cáo tài chính. (P.178)
Các khoản phải thu và nợ xấu (P.178)
o Các khoản phải thu là số tiền mà khách hàng đã mua hàng hóa và dịch vụ của
công ty đang nợ dưới hình thức tín dụng thương mại. (P.178)
o Phải có khoản dự phòng nợ xấu được ghi chú trên bảng cân đối kế toán. Khoản
dự phòng này là một tài khoản được thiết lập để bù đắp những thay đổi (thường
là những khoản lỗ) tiềm năng trong tương lai trong một tài khoản khác. (P.178)
o Tài khoản bù đắp thường trừ đi một tỷ lệ phần trăm của doanh số hoặc các khoản
phải thu (hoặc bất cứ cái gì cần phải bù đắp) dựa trên kinh nghiệm hay một số
bình quân của ngành. (P.178)
o Dành riêng khoản tiền này để trả các khoản chi tiêu nợ xấu. (P.178)
Hàng lưu kho (P.178)
o Hàng lưu kho là những hàng hóa bán cho khách hàng hoặc hàng hóa đang trong
quá trình sản xuất tại thời điểm lập bảng cân đối kế toán. (P.178)
o Một nhà chế tạo thường sẽ có ba loại hàng lưu kho: nguyên vật liệu, hàng trong
quá trình sản xuất và thành phẩm. (P.178)
Bất động sản, máy móc và thiết bị (P.179)
o Bất động sản, máy móc và thiết bị là các loại (P.179)
 nhà xưởng (văn phòng, xưởng máy, nhà kho, v.v...)
 và thiết bị (máy móc, bàn ghế và những đồ đạc cố định như thiết bị chiếu
sáng hay tủ trưng bày) mà công ty sở hữu.
o Các bộ phận cấu thành nên bất động sản, máy móc và thiết bị được tách riêng,
thành nhà, xưởng và thiết bị; hay nhà xưởng, vật dụng cố định và bàn ghế.
(P.179)
o Khối lượng bất động sản, máy móc và thiết bị thể hiện năng lực sản xuất và tài
sản của công ty, chứ không phải là những sản phẩm mà công ty tiến hành kinh
doanh để bán chúng. Như vậy bất động sản, máy móc và thiết bị được gọi là các
tài sản cố định. (P.179)
o Khấu hao cộng dồn là một tài khoản bù đắp phục vụ việc theo dõi khấu hao giá
trị của các tài sản cố định. (P.179)
o Giá trị của thiết bị và nhà xưởng nói chung giảm theo thời gian, nên bảng cân
đối kế toán phản ánh giá trị đúng của tài sản cố định (khác với lượng tiền đã bỏ
ra để mua chúng). (P.179)
o Khấu hao là một cách phân bổ chi phí của một tài sản cố định cho mỗi năm trên
cả cuộc đời của tài sản đó. Nói cách khác, chi phí của tài sản được trừ vào thu
nhập trên cuộc đời của tài sản đó, chứ không trừ toàn bộ trong một năm. (P.179)
o Đảm bảo tài sản lưu động của bạn luôn vận động. (P.179)

 Bạn muốn hàng lưu kho và các khoản phải thu thường xuyên chảy qua
công ty (tức “quay vòng”) bởi như vậy là bạn đang bán sản phẩm và thu
tiền nhanh hơn.
 Những cách thức đẩy nhanh dòng chảy tài sản lưu động qua một công
ty bao gồm việc chỉ dự trữ những hàng hóa lưu chuyển nhanh, chiết khấu
những hàng hóa lưu chuyển chậm, tăng tần suất nhận hàng để giữ hàng
lưu kho ở mức thấp và thu các khoản tiền bán chịu ráo riết hơn.
o Tài sản cố định là những tài sản hữu hình được sử dụng trong các hoạt động
của một doanh nghiệp. Chúng không được dự tính là sẽ bị tiêu dùng hay bị
chuyển thành tiền trong tiến trình kinh doanh thông thường. (P.179)
o Khấu hao là một cách phân bổ chi phí của một tài sản cố định có đời sống dài
hơn một năm. Chi phí của tài sản đó được trừ vào thu nhập trong cuộc đời của
tài sản, chứ không trừ toàn bộ trong một năm. (P.180)
o Phân bổ một khoản chi phí là gán một tỷ lệ của khoản chi phí đó cho những kỳ
hoạt động sau đó hay cho những lĩnh vực cụ thể trong công ty. (P.180)
o khấu hao được trình bày ở một dòng riêng, trong khi khoản dự phòng cho tài
khoản bù đắp nợ xấu được trừ đi như một phần dòng các khoản phải thu. Cả hai
cách thể hiện đều chính xác. (P.180)
o Bạn không khấu hao những tài sản được sử dụng hết ngay, hoặc trong vòng một
năm (chẳng hạn giấy hay đồ dùng văn phòng). Nhưng theo luật thuế, bạn phải
khấu hao những tài sản có đời sống dài hơn, như thiết bị sản xuất hay ôtô của
công ty. (P.180)
Đất đai (P.180)
o Đất đai do công ty sở hữu thường được ghi chép theo chi phí (mức giá đã trả để
mua nó) và được liệt kê tách rời khỏi những tài sản cố định khác. (P.180)
Khoản trả trước và phí trả chậm (P.180)
o Khoản trả trước và phí trả chậm không phải là những tài sản thật sự mà là những
khoản nợ được trả trước. (P.180)
o Phí trả chậm cũng tương tự vậy. Nó là tiền đã chi tiêu và sẽ đem lại một lợi ích
trong những năm sắp tới. (P.180)
Tài sản vô hình (P.181)
o Tài sản vô hình là những tài sản đem lại một lợi thế kinh doanh dù không tồn
tại về phương diện vật chất. Nó bao gồm những thứ như nhãn hiệu, bằng phát
minh sáng chế hay thương hiệu.
o Một nhãn hiệu là một tên thương mại, một khẩu hiệu (slogan), một thiết kế của
sản phẩm hay công ty được bảo hộ về mặt pháp lý. Một nhãn hiệu đã đăng ký
thì công ty khác không được sử dụng, vì hãng sở hữu nó đã sử dụng nguồn lực
của mình để phát triển và thiết lập nó. (P.181)
o Bằng sáng chế trao cho người nắm giữ nó quyền duy nhất đối với một sản phẩm
hay một quá trình. Cũng giống như nhãn hiệu, điều này bảo vệ công ty hay
người đã phát triển sản phẩm hay quá trình trước việc những người khác khai
thác công trình của họ. (P.181)
o Giá trị thương hiệu là lượng tiền được trả cho một tài sản, ví dụ một dòng sản
phẩm hay một công ty khác, bên trên giá trị mà người chủ sở hữu trước đã gán
cho nó. Các công ty thực hiện việc kế toán giá trị thương hiệu theo những cách
khác nhau. Trong đa số trường hợp, khi một công ty mua một công ty khác, nó
phải xóa bỏ bất kỳ một giá trị thương hiệu nào trong vòng 40 năm. (P.181)

Các khoản nợ chủ yếu (P.181)
- Khác biệt đôi chút giữa các công ty cung cấp dịch vụ tài chính với các công ty thuộc
ngành công nghiệp chuyên môn hóa (P.181)
Các khoản phải trả (P.181)
o Các khoản phải trả là số tiền mà công ty nợ các nhà cung cấp. Nói cách khác,
các khoản phải thu của công ty này chính là các khoản phải trả của công ty khác.
(P.181)
Các giấy nợ phải trả (P.182)
o Các giấy nợ phải trả có thể bao gồm thương phiếu hay các giấy nợ khác (nghĩa
là một lời hứa trả nợ bằng văn bản) thể hiện các khoản vay ngắn hạn của công
ty, nghĩa là các khoản phải trả trong vòng một năm. (P.182)
Chi phí cộng dồn phải trả (P.182)
o Chi phí cộng dồn cộng tất cả các khoản tiền khác mà công ty nợ các công ty và
cá nhân mà nó đã cùng kinh doanh, bao gồm nhân viên và các nhà thầu độc lập,
những người đại diện trước tòa, các chuyên gia bên ngoài, các hãng công ích
như các công ty điện và điện thoại – những người chưa được thanh toán cho các
dịch vụ đã cung cấp vào ngày lập bảng cân đối kế toán. (P.182)
o Cộng dồn có nghĩa là được ghi chép nhưng chưa trả, được thu, hoặc được phân
bổ. (P.182)
Thuế thu nhập và các khoản thuế khác (P.182)
o Mỗi doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận đều phải trả thuế thu nhập. Cũng có cả thuế
bất động sản, thuế hàng hóa, thuế bảng lương và các loại thuế kinh doanh khác.
Thuế được cộng dồn trên sổ sách cho tới hạn trả và số lượng cộng dồn được thể
hiện trên tài khoản này. (P.182)
Phần ngắn hạn của nợ dài hạn (P.182)
o Có sự khác biệt giữa các khoản nợ hiện hành (hay ngắn hạn) và các khoản nợ
dài hạn.
o Các khoản nơ ngắn hạn là các khoản phải trả trong vòng một năm, kể từ ngày
lập bảng cân đối kế toán. Như vậy, phần ngắn hạn của nợ dài hạn là phần trong
nợ dài hạn nhưng đáo hạn trong năm tới. (P.182)
Nợ dài hạn (P.183)
o Nợ dài hạn là toàn bộ nợ đáo hạn sau một năm, tính từ ngày lập bảng cân đối kế
toán. Khoản nợ này chủ yếu là khoản tài trợ từ các ngân hàng và trái chủ. (P.183)

- Vốn chủ sở hữu là phần đóng góp tài chính của các chủ sở hữu vào công ty. Doanh
nghiệp có tài sản, và sau khi trừ đi tất cả các khoản nợ của công ty, thì phần còn lại là
của các chủ sở hữu. (P.183)
- Con số này có thể bằng 0, thậm chí âm, nếu công ty nợ nhiều hơn nó có trong tài sản.
(P.183)
- Công ty nào cũng có thể phát hành cổ phiếu. (P.183)
Cổ phiếu (P.182)
o Cổ phiếu, hay cổ phiếu vốn, thể hiện quyền sở hữu trong một công ty. (P.182)
o Một cổ phần của cổ phiếu là một đơn vị của quyền sở hữu. Tỷ lệ phần trăm
trong tổng số cổ phần đang lưu hành của một chủ sở hữu cho biết tỷ lệ phần
trăm quyền sở hữu của người này. (P.182)

o Các nhà đầu tư mua cổ phiếu để chia sẻ lợi nhuận của công ty. Công ty phát
hành cổ phiếu để huy động tiền từ các nhà đầu tư. (P.184)
o Nhà đầu tư tác động tới tài chính và sự điều hành của công ty theo nhiều cách:
(P.184)
 Nhà đầu tư mua một phần trong lợi nhuận tương lai của công ty.
 Nhà đầu tư chia sẻ thu nhập tương lai dưới hình thức cổ tức (các khoản
thanh toán cho cổ đông lấy từ thu nhập của công ty).
 Nhà đầu tư cũng có quyền bỏ phiếu, tức là có thể biểu quyết trên những
vấn đề tác động tới công ty, ví dụ như ai sẽ vào HĐQT và công ty có bị
bán cho một công ty khác hay không.
o Hãy lưu ý sự khác nhau giữa nhà đầu tư và người cho vay. Trong khi nhà đầu
tư ảnh hưởng tới và được hưởng lợi từ sự tăng trưởng và điều hành công ty, thì
người cho vay chỉ cho công ty vay tiền. (P.184)
o Một công ty có thể phát hành nhiều loại cổ phiếu, với những đặc điểm khác
nhau, như chính sách cổ tức và quyền bỏ phiếu. Hai loại cổ phiếu lớn là cổ phiếu
ưu đãi và cổ phiếu phổ thông. (P.184)
o Cổ phiếu có nhiều loại. Hai loại cổ phiếu thường thấy nhất là cổ phiếu ưu đãi
và cổ phiếu phổ thông. (P.184)
o Cổ phiếu ưu đãi trả một khoản cổ tức theo một tỷ lệ nhất định, bất kể công ty
hoạt động như thế nào. Người sở hữu cổ phiếu ưu đãi không có quyền bỏ phiếu.
(P.184)
o Nó được gọi là cổ phiếu ưu đãi vì cổ tức trên cổ phiếu này phải được trả trước
khi cổ tức được trả trên cổ phiếu phổ thông. (P.184)
o Người sở hữu cổ phiếu ưu đãi không có một quyền theo hợp đồng nào đối với
cổ tức. Họ chỉ nhận được cổ tức nếu công ty có lợi nhuận để trả cho họ. (P.184)
o Người nắm giữ cổ phiếu phổ thông có quyền bỏ phiếu, nhưng không nhận được
cổ tức theo một tỷ lệ xác định. (P.185)
o Vì người nắm giữ cổ phiếu phổ thông chia sẻ lợi nhuận tương lai của công ty,
giá trị và giá cả của cổ phiếu này có thể tăng (tăng giá trị) hoặc giảm khi triển
vọng kinh doanh của công ty thay đổi. (P.185)
o Hầu hết họ mua càng nhiều cho tiềm năng tăng giá cũng như cho cổ tức tương
lai. (P.185)
o Cổ phiếu phổ thông có thể trả cổ tức hơn quá những thứ trả cho cổ phiếu ưu đãi.
(P.185)
Vốn phụ trội (P.185)
o Khi một công ty phát hành cổ phiếu, cổ phiếu có một mệnh giá, giá trị được
công ty gán cho một cổ phần của cổ phiếu (chẳng hạn 1 đô-la hay 10 đô-la/cổ
phần). Giá trị này không quyết định giá bán (tức là giá trị thị trường) của cổ
phiếu. (P.185)
o Giá bán, tức giá mà nhà đầu tư thực tế trả cho cổ phần, được xác định trên thị
trường. (P.185)
o Lượng tiền được trả cho công ty vượt quá mệnh giá của cổ phiếu được tính là
vốn phụ trội. Nó là vốn được trả vào công ty cùng với mệnh giá của cổ phiếu.
(Vốn phụ trội cũng được gọi là thặng dư vốn). (P.185)

Thu nhập giữ lại (P.185)
o Khi công ty kiếm được lợi nhuận qua một kỳ, nó chỉ có thể làm một trong hai
việc với số tiền này: phân phối cho cổ đông dưới dạng cổ tức hay giữ lại nó
trong công ty để mua thêm tài sản. (P.185)
o Bất kỳ một khoản thu nhập nào không được phân phối làm cổ tức đều nằm trong
thu nhập giữ lại. Do đó, nó được tái đầu tư vào công ty và trở thành một phần
của vốn tài trợ cho công ty. (P.185)
 Chương 12 - Lập một báo cáo: Thu nhập và dòng tiền (P.187)
- Để hiểu một công ty, báo cáo thu nhập cũng quan trọng không kém bảng cân đối kế
toán. Báo cáo dòng tiền có tầm quan trọng cấp hai. Những điều mà nó cho thấy – các
nguồn và việc sử dụng tiền chảy qua một công ty trong một kỳ – mặc dù rất quan trọng
(P.187)
- Điều then chốt là tiền chảy qua công ty theo con đường nào (P.187)
‒ Báo cáo thu nhập (P.188)

- Báo cáo thu nhập trình bày các kết quả hoạt động của một công ty trong một kỳ nhất
định, thường là một quý hay một năm tài khóa. (P.188)
- Nó thể hiện doanh số và chi phí của công ty trong kỳ. (P.188)
- Nó cũng cho thấy công ty có lợi nhuận hay thua lỗ trong kỳ đó, vì thế báo cáo thu nhập
còn được gọi là báo cáo lãi lỗ. (P.188)
Doanh số – Chi phí = Thu nhập (P.188)
- Nhìn vào các chi phí trên báo cáo thu nhập, bạn sẽ thấy công ty đang tiêu tiền như thế
nào, ban điều hành đã hoạt động hiệu quả nhất và kém hiệu quả nhất trong những lĩnh
vực nào.
- Trong khi bảng cân đối kế toán là một bức ảnh chụp công ty tại một thời điểm xác định,
thì báo cáo thu nhập bao trùm các hoạt động trên toàn thời kỳ. (P.188)
- Khác với các tài khoản trên bảng cân đối kế toán, các tài khoản trên báo cáo thu nhập
bắt đầu bằng số 0 tại đầu kỳ. (P.188)
Những điểm cần ghi nhớ khi xem xét một báo cáo thu nhập: (P.188)
o Cần có báo cáo thu nhập của hai năm để xem xét. Các xu hướng trong doanh số
và thu nhập đặc biệt quan trọng, là trách nhiệm chính của ban điều hành, vì thế
cần có tăng trưởng trong những lĩnh vực này. Xu hướng nằm ngang hoặc dốc
xuống thường là dấu hiệu của trục trặc. (P.189)
o Các công ty phải bán hàng bởi suy cho cùng thì tất cả tiền của bạn đều từ doanh
số mà ra. Trên báo cáo, toàn bộ chi phí được trừ khỏi doanh số. Thu nhập khác
hay thu nhập tiền lãi không phải là một bộ phận của hoạt động kinh doanh
thường xuyên của công ty.
o Giá vốn bán hàng bao gồm chi phí sản xuất, các khoản chi phí của việc tạo ra
sản phẩm. Đôi khi chúng còn được gọi là chi phí trực tiếp.
o Chi phí bán hàng, điều hành chung và quản lý bao gồm các khoản chi phí của
việc bán sản phẩm và việc điều hành các chức năng quản lý.
o Các tài khoản “Chi phí khác” và “Thu nhập khác” ghi chép các khoản chi phí
và thu nhập không liên quan đến việc vận hành doanh nghiệp. Một ví dụ về
khoản “chi phí khác” là chi phí của việc bào chữa cho công ty trước một vụ
kiện. Trái lại, giành được một khoản thanh toán trong một vụ kiện tạo ra “thu
nhập khác”.

Một vòng qua báo cáo thu nhập (P.189)
- Đảm bảo được việc giám sát các khoản chi phí trực tiếp riêng lẻ tham gia vào quá trình
tạo ra sản phẩm. Đó chỉ là một cách nói khác của “năng nhặt chặt bị”. (P.190)
Doanh số (P.190)
o Là lượng tiền công ty thu vào từ các hoạt động tác nghiệp của nó, trước khi trừ
đi bất kỳ khoản chi phí nào. (P.190)
o Không bao gồm tiền công ty thu vào từ việc bán bất động sản, máy móc và thiết
bị cũ. Các khoản đó sẽ được trình bày trong mục thu nhập khác. (P.190)
o Không bao gồm tiền lãi thu được trên các chứng khoán khả mại, khoản tiền đó
sẽ được đưa vào thu nhập lãi. (P.190)
Giá vốn bán hàng (P.190)
o Giá vốn bán hàng phải tính đủ tất cả các khoản chi phí trực tiếp gắn với việc tạo
ra (hay đối với một hãng bán lẻ, là có được) sản phẩm mà công ty sẽ bán. (P.191)
Thu nhập gộp (P.190)
o Là lượng tiền công ty kiếm được trên doanh số trước khi khấu trừ chi phí bán
hàng, chi phí chung và chi phí quản lý là khoản mục chi tiếp theo. (P.191)
o Thu nhập gộp còn được gọi là lợi nhuận gộp. (P.191)
o Một số báo cáo thu nhập không báo cáo thu nhập ở cấp này. Họ không trừ giá
vốn bán hàng mà thay vào đó trừ đi các khoản chi phí bán hàng, chi phí chung
và chi phí quản lý và đi thẳng tới thu nhập từ hoạt động kinh doanh. Theo tôi,
điều này rất không tốt vì nó bỏ qua những thông tin quan trọng. (P.191)
Chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí quản lý (SG&A) (P.191)
o Sản phẩm phải được bán đi. Điều đó có nghĩa là bạn phải trả tiền lương và hoa
hồng cho nhân viên bán hàng. Họ phải sử dụng điện thoại, gửi thư từ và gặp gỡ
khách hàng, thậm chí phải mời khách hàng đi ăn. Tất cả các chi phí này, cùng
với chi phí marketing, đều được đưa vào tài khoản này. (P.191)
o Trên tất cả các khoản chi phí này là các khoản chi hỗ trợ các phòng chức năng
– nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, kế toán và tài chính – cũng như không
gian văn phòng, điện, đèn, văn phòng phẩm và tất cả những thứ khác cần cho
việc vận hành một công ty. Tiền lương và phúc lợi của các giám đốc cũng được
đưa vào đây vì họ không trực tiếp tham gia sản xuất ra sản phẩm. (P.191)
Chi phí khấu hao (P.191)
o Chi phí khấu hao là lượng khấu hao được trừ vào doanh số trong kỳ. Nó không
phải là khoản khấu hao cộng dồn trên bảng cân đối kế toán. Khấu hao cộng dồn
trên bảng cân đối kế toán là tổng các khoản chi phí khấu hao trong quá khứ đối
với bất động sản, máy móc thiết bị hiện có của công ty. (P.191)
o Điều này có nghĩa là chi phí khấu hao trên báo cáo thu nhập cho một kỳ được
cộng vào khối lượng khấu hao cộng dồn trên bảng cân đối kế toán vào đầu kỳ.
(P.191)
Thu nhập từ hoạt động kinh doanh (P.192)
o Trừ chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí quản lý ra khỏi thu nhập gộp,
bạn sẽ có thu nhập từ hoạt động kinh doanh, còn gọi là lợi nhuận hoạt động, thu
nhập từ các hoạt động hay thu nhập từ các hoạt động thường xuyên. (P.192)
o Thu nhập từ hoạt động kinh doanh chỉ thể hiện thu nhập trực tiếp liên quan tới
các hoạt động sản xuất kinh doanh. (P.192)
o Thu nhập từ các nguồn khác – bán một cơ sở hay khoản thanh toán của một vụ
kiện – được liệt kê tách biệt trong mục thu nhập khác. (P.192)

Chi phí khác (P.192)
o Các khoản chi phí khác gồm có chi lãi, cộng với bất kỳ khoản chi phí không
thường xuyên hoặc đặc biệt nào đó. (P.192)
o Dù không được thể hiện trong những báo cáo trước, các khoản chi phí khác có
thể bao gồm chi phí kiện cáo, các khoản thanh toán được trả trong các vụ kiện
hoặc chi phí để đóng cửa một đơn vị. (P.192)
Thu nhập khác (P.192)
o Thu nhập khác, còn được gọi là thu nhập đặc biệt hay thu nhập không thường
xuyên, là tiền thu vào không phải do các hoạt động thường xuyên tạo ra (P.192)
o Quá tải nợ luôn là một yếu tố tạo ra tình trạng phá sản công ty. (P.193)
o Thu nhập lãi là loại thu nhập khác phổ biến nhất. Nó được tính tách biệt cũng
vì lý do khiến chi phí lãi được tính tách biệt. Trừ khi công ty là một ngân hàng
(trong trường hợp đó, thu nhập lãi thật sự là doanh số), nếu không thu nhập lãi
chỉ là một “món trời cho” chứ không phải là một nguồn thu nhập từ hoạt động
sản xuất kinh doanh. (P.193)
o Các nguồn thu nhập khác có thể bao gồm tiền trả cho công ty để thanh toán cho
một vụ kiện, tiền từ việc bán các tài sản cố định hoặc một tài sản vô hình như
một nhãn hiệu hay một bằng sáng chế. (P.193)
Thu nhập trước thuế (P.193)
o Thu nhập trước thuế là thu nhập từ tất cả các nguồn – hoạt động và bất thường
– trước khi chính phủ lấy ra một phần. Thu nhập trước thuế còn được gọi là thu
nhập chưa trừ thuế (P.193)
Dự phòng thuế thu nhập (P.192)
o Thuế suất thu nhập công ty có thể thay đổi từ năm này sang năm khác ở các cấp
khác nhau. (P.193)
o Thuế được tính dựa trên thu nhập kiếm được trong kỳ này dù nó chưa thật sự
được trả trong kỳ. Nói cách khác, tài khoản này thể hiện tổng chi thuế thu nhập
được tính trên thu nhập trong kỳ. (P.194)
Thu nhập (lỗ) ròng (P.194)
o Thu nhập ròng là những gì còn lại của doanh số và thu nhập khác sau khi trừ đi
giá vốn bán hàng, chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí quản lý, các chi
phí khác và thuế. (P.194)
o Nếu tất cả các khoản chi phí lớn hơn doanh số và thu nhập khác trong kỳ, công
ty sẽ có một khoản lỗ trong kỳ. (P.194)
Hiểu sâu về thu nhập (P.194)

- Báo cáo thu nhập là báo cáo của ban điều hành cho một quý hay một năm. (P.194)
- Chỉ cần đọc báo cáo thu nhập trong hai năm của một công ty, bạn có thể biết rất nhiều
điều và trả lời được các câu hỏi sau:
o Doanh số đang tăng, giảm hay như cũ?
o Chi phí đang tăng hay giảm nhanh hơn hay chậm hơn doanh số?
o Hoặc chúng có đang theo kịp nhịp độ chuyển động của doanh số?
o Chi phí lãi ra sao? Chi phí lãi tăng hay giảm từ năm này qua năm khác?
o Thu nhập có theo kịp hay nó có đang thay đổi so với doanh số?
o Thu nhập ròng được thể hiện như thế nào?
o Công ty có phát sinh các khoản lợi “trời cho” hay chi phí bất thường nào không?

Nhân viên của bạn đang làm việc như thế nào? (P.194)
o Doanh số trên một nhân viên và thu nhập ròng trên một nhân viên là hai thước
đo nhanh mà bạn có thể tính dễ dàng từ một báo cáo thu nhập. (P.195)
o Chúng có thể cho thấy nhiều thông tin. (P.195)
 Để tính doanh số trên một nhân viên, chỉ cần chia con số doanh số trên
báo cáo thu nhập cho số nhân viên của công ty.
 Để tính thu nhập ròng trên một nhân viên, hãy chia con số thu nhập ròng
cho số nhân viên.
o Nếu cả hai con số này đều có xu hướng giảm, nó có thể có nghĩa là công ty đang
quản lý nguồn nhân lực của mình không hiệu quả. Bạn cũng có thể so sánh kết
quả của những phép tính này với những con số tương ứng của các công ty khác
trong ngành để thấy việc sử dụng nguồn lực nhân viên của bạn đứng ở thứ hạng
nào. (P.195)
Báo cáo dòng tiền (P.195)

- Báo cáo dòng tiền còn có tên gọi là báo cáo nguồn và sử dụng tiền. (P.195)
- Cũng giống như bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập, báo cáo dòng tiền được đưa
vào báo cáo thường niên của một công ty. (P.195)
- Báo cáo dòng tiền quan trọng vì hai lý do:
3. hiểu rõ hơn những gì đang diễn ra trên bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập,
vì báo cáo dòng tiền được tính toán dựa trên giá trị các tài khoản có trên các báo
cáo này (P.195)
4. Làm nổi bật một điểm then chốt: tiền là vua.
o Một công ty phải tạo ra tiền thật sự và phải tạo ra tiền từ các hoạt động của nó,
chứ không phải bằng cách vay mượn hay bán đi các bộ phận của chính nó.
- Một công ty có thể có những mức tài sản cao, nhưng lại không có nhiều tiền. Nó có thể
có hàng lưu kho không thể bán được, các khoản phải thu không thể thu được hay máy
móc không thể sản xuất ra thứ mà khách hàng cần. (P.195)
- Trong những trường hợp, công ty đang không tạo ra tiền, và tiền là thứ mà bạn cần để
trả các hóa đơn và phân phối cổ tức. (P.195)
Dòng tiền: dễ đến, dễ đi (P.196)
o Báo cáo dòng tiền cho thấy tiền của công ty từ đâu tới và được chi tiêu ở đâu
trong kỳ mà báo cáo được thực hiện. (Kỳ này cũng chính là kỳ bao trùm bởi báo
cáo thu nhập, là kỳ giữa bảng cân đối kế toán đầu kỳ và bảng cân đối kế toán
cuối kỳ). (P.196)
o Một báo cáo dòng tiền thể hiện những khoản tăng hoặc giảm trong các tài khoản
khác nhau và những tác động lên tài khoản tiền. (P.196)
o Trong một tài sản, một sự tăng lên là một sự sử dụng tiền, trong khi một sự giảm
đi là một nguồn tạo ra tiền. Trái lại, trong một tài khoản nợ hay vốn chủ sở hữu,
một sự tăng lên là một nguồn tạo tiền, trong khi một sự giảm đi là một sự sử
dụng tiền. (P.196)
o Nếu số dư cuối kỳ trong các khoản phải thu cao hơn số dư đầu kỳ, điều đó được
tính là sử dụng tiền, vì công ty đã thêm vào các khoản phải thu nhiều hơn là số
o Thu các khoản phải thu làm tăng tiền. Không thu chúng sẽ làm giảm tiền.
(P.196)
o Ngược lại, nếu số dư cuối kỳ trong các khoản phải thu thấp hơn số dư đầu kỳ,
điều đó được coi là một nguồn tạo ra tiền. Đó là do công ty đã thu được nhiều
khoản phải thu hơn là nó bổ sung vào trong kỳ. Hiệu ứng ròng lên tiền là một
sự tăng thêm, nên nó là một nguồn tạo tiền. (P.196)

o Báo cáo dòng tiền cũng giải thích những khoản chi phí “không dùng tiền” – tức
những khoản chi phí được thừa nhận trên báo cáo thu nhập nhưng lại không đòi
hỏi một khoản thanh toán bằng tiền. Khấu hao là ví dụ điển hình nhất (P.196)
o Tiền thật sự đã được chi ra cho tài sản cố định trước kỳ kế toán, nhưng khoản
chi phí này được phân bổ (dưới dạng khấu hao) cho kỳ hoạt động. Vì không
một khoản tiền nào được chi ra cho khoản chi phí khấu hao, nên nó được tính
là nguồn tạo tiền. (P.196)
Một báo cáo dòng tiền mẫu (P.196)
o Ghi nhớ những điều sau đây khi bạn nghiên cứu báo cáo dòng tiền: (P.197)
 Báo cáo dòng tiền về cơ bản “được xây dựng” từ bảng cân đối kế toán
và báo cáo thu nhập, do đó để báo cáo dòng tiền được chính xác thì các
số liệu cơ sở của nó phải đáng tin cậy.
 Cũng như báo cáo thu nhập, báo cáo dòng tiền chỉ bao trùm một kỳ
(trong ví dụ này là năm 2002), kỳ từ bảng cân đối kế toán đầu kỳ cho tới
bảng cân đối kế toán cuối kỳ. Chắc chắn là nếu có được hai hoặc nhiều
báo cáo dòng tiền thì sẽ hữu ích hơn, nhưng điều đó không thật sự quan
trọng như đối với hai báo cáo kia.
 Báo cáo dòng tiền có ba phần: dòng tiền từ hoạt động sản xuất kinh
doanh, dòng tiền từ hoạt động đầu tư và dòng tiền từ hoạt động tài trợ.
Quan trọng nhất là dòng tiền từ sản xuất kinh doanh. Một công ty không
thể duy trì được chính mình nhờ vào việc vay mượn hoặc đầu tư (trừ phi
nó là một định chế tài chính).
 Báo cáo dòng tiền các tài khoản khác cho phù hợp với thay đổi trong tài
khoản tiền xảy ra từ bảng cân đối kế toán đầu kỳ tới bảng cân đối kế
toán cuối kỳ trong kỳ kế toán.
 Khi tiền vào từ các nguồn khác nhau nhiều hơn tiền ra trong một kỳ,
dòng tiền là dương. Khi điều ngược lại xảy ra thì dòng tiền là âm.
 Thuật ngữ dòng tiền gộp hay dòng tiền gộp từ các hoạt động thường chỉ
thu nhập ròng cộng với khấu hao.
Thực hiện việc điều chỉnh (P.198)
o Sử dụng báo cáo dòng tiền, bạn có thể dễ dàng điều chỉnh các tài khoản được
liệt kê trên bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập – tức là phân tích xem
những thay đổi trong tài khoản này tác động tới các tài khoản khác như thế nào.
(P.198)
o Thu nhập ròng đi tới một trong hai nơi: hoặc được tái đầu tư vào sản xuất kinh
doanh dưới dạng thu nhập giữ lại, hoặc được phân phối cho cổ đông dưới dạng
cổ tức. Do vậy, phần nào không được giữ lại thì được trả làm cổ tức. (P.198)
o Vì cổ tức là một việc sử dụng tiền, nên bạn phải tính chúng cho báo cáo dòng
tiền. Bạn có thể dễ dàng tính lượng cổ tức được trả bằng một điều chỉnh đối với
tài khoản thu nhập giữ lại trên bảng cân đối kế toán này. (P.198)
o Việc trả cổ tức trên các cổ phiếu là một phần của việc sử dụng cổ phiếu như một
nguồn tài trợ. (P.198)
o Báo cáo dòng tiền thật sự là một sự điều chỉnh lớn đối với tất cả các tài khoản
theo tài khoản tiền. (P.199)
 Chương 13 - Đi sâu hơn nữa: phân tích tài chính (P.200)

- Muốn thật sự hiểu một công ty, bạn phải phân tích các báo cáo tài chính của nó. Ngoài
hiểu biết cơ bản về các tài khoản, điều đó còn cần đến một số phép tính đơn giản.
(P.200)

- Làm thế nào để nhìn vượt ra ngoài các giá trị trên tài khoản và liên hệ chúng với nhau
để có thể hiểu rõ cấu trúc tài chính và hoạt động của công ty. (P.200)
‒ Hãy tiến hành phân tích: các hệ số tài chính (P.201)

- Các hệ số tài chính thể hiện mối quan hệ giữa hai tài khoản trong báo cáo tài chính.
(P.201)
- Phân tích hệ số cho phép đo lường hoạt động và uy tín tín dụng (khả năng trả nợ và tiếp
tục vay thêm nợ) của một công ty. (P.201)
- Các hệ số tài chính không phải là công cụ duy nhất để phân tích tài chính, nhưng chúng
thuộc loại công cụ hiệu quả nhất. (P.201)
Các hệ số thanh khoản (P.201)

- Vốn lưu động không phải là một hệ số (P.201)
- Đo lường năng lực của một công ty trong việc thực hiện các khoản nợ ngắn hạn (nợ
ngắn hạn) của nó và chuyển đổi các khoản phải thu và hàng lưu kho thành tiền. (P.201)
- Các hệ số thanh khoản mà chúng ta sẽ đề cập là hệ số lưu động, hệ số thanh toán nhanh,
vòng quay khoản phải trả, kỳ thu tiền, vòng quay hàng lưu kho và doanh số ngày.
(P.201)
Vốn lưu động (P.201)
o Vốn lưu động đo năng lực trả các món nợ ngắn hạn của công ty (P.201)
Vốn lưu động = Tài sản lưu động – Nợ ngắn hạn
o Tài sản lưu động và nợ ngắn hạn được đưa vào bảng cân đối kế toán. (P.201)
o Dĩ nhiên, vốn lưu động tối thiểu cũng phải là số dương. Nói chung, vốn lưu
động càng nhiều càng tốt. (P.202)
o Vốn lưu động dương chỉ thể hiện rằng tài sản lưu động của công ty nhiều hơn
nợ ngắn hạn của nó. Một hệ số có thể nói với chúng ta là nó lớn hơn đến mức
nào, và nhiều thông tin khác nữa. (P.202)
o Hãy thận trọng khi bạn nhìn vào vốn lưu động. Đôi khi nó có thể bị thổi phồng
bởi những tài sản lưu động vô ích. (P.202)
o Một công ty được quản trị tồi thường để các khoản phải thu và các hàng lưu kho
đã quá hạn tích đọng lại khiến vốn lưu động của công ty có vẻ như rất mạnh.
(P.202)
o Phân tích hệ số cho phép bạn hiểu thấu đáo những con số thô sơ kiểu như vốn
lưu động để có được một cảm nhận rõ ràng hơn về những gì đang thật sự xảy
ra. (P.202)
Hệ số lưu động (P.202)
o Hệ số lưu động, còn được gọi là hệ số vốn lưu động, cho biết mối quan hệ giữa
tài sản lưu động và nợ ngắn hạn.
Hệ số lưu động = Tài sản lưu động ÷ Nợ ngắn hạn
o Tài sản lưu động và nợ ngắn hạn cũng được thể hiện trên bảng cân đối kế toán.
(P.202)
o Với đa số các doanh nghiệp thì một hệ số lưu động 2,0 hoặc cao hơn được coi
là tốt. Nó có nghĩa là công ty có lượng tài sản lưu động lớn gấp hai lần nợ ngắn
hạn. Song hãy nhớ rằng một số tài sản dễ dàng chuyển đổi thành tiền mặt hơn
các tài sản khác. Vì thế, chúng ta có một thước đo khác về năng lực trả các
khoản nợ ngắn hạn của một công ty: hệ số thanh toán nhanh. (P.203)

Hệ số thanh toán nhanh (P.203)
o Hệ số thanh toán nhanh, còn gọi hệ số chuyển đổi nhanh tài sản hay hệ số thử
a-xít, là thước đo nghiêm khắc hơn của tính thanh khoản. (P.203)
Hệ số thanh toán nhanh = (Tiền + Chứng khoán khả mại + Các khoản phải thu) ÷ Nợ ngắn
hạn
o Các con số này đều có trên bảng cân đối kế toán. (P.203)
o Hệ số này tập trung vào năng lực của công ty trong việc thực hiện các khoản nợ
ngắn hạn bằng các tài sản có tính thanh khoản nhất của nó, là tiền, các chứng
khoán khả mại và các khoản phải thu. Mặc dù chuẩn mực của ngành là khác
nhau, nhưng một công ty có hệ số thanh toán nhanh là 1 hoặc tốt hơn thường ở
vào trạng thái có thể trả nợ ngắn hạn từ các tài sản lưu động. (P.203)
Vòng quay khoản phải thu (vòng quay A/R) (P.204)
o Mức của khoản phải thu không nói nhiều về chất lượng của khoản phải thu. Ở
đây, thuật ngữ chất lượng muốn nói tới khả năng có thể thu của khoản phải thu.
(P.204)
o Nếu khoản phải thu không thể thu được thì nó rất gần với trạng thái vô giá trị.
(P.204)
o Một khoản phải thu “chậm” cũng là một tín hiệu xấu, nghĩa là công ty phải mất
nhiều thời gian hơn lượng thời gian nó cần để chi tiêu. Nói cách khác, các khách
hàng không trả tiền cho hóa đơn khi chúng đến hạn trả. (P.204)
o Có hai lý do để nói điều đó là xấu. (P.204)
 Thứ nhất, nếu các điều kiện kinh doanh xấu đi, các khoản phải thu chậm
có thể càng chậm hơn nữa và có khi không thể thu được. (P.204)
 Thứ hai, công ty có tiền bị găm trong các khoản phải thu đó, số tiền mà
lẽ ra đã được sử dụng để trả các khoản nợ hay đầu tư vào các chứng
khoán khả mại. (P.204)
o Nếu bạn bán chịu cho khách hàng, bạn đang tài trợ cho họ trong khoảng thời
gian bạn chờ được trả tiền. Họ càng chậm trả tiền thì bạn tài trợ cho họ càng
lâu. Nếu bạn không muốn tài trợ cho họ mà không tính lãi, hãy tính một khoản
lãi trả chậm trong hóa đơn. (P.204)
o Công thức vòng quay khoản phải thu là: (P.204)
Vòng quay A/R = Doanh số ÷ Bình quân khoản phải thu
o Con số doanh số được cho trên báo cáo thu nhập. Để tính bình quân khoản phải
thu, hãy cộng các khoản phải thu đầu kỳ (trên bảng cân đối kế toán đầu tiên)
vào các khoản phải thu cuối kỳ (trên kỳ thứ hai) và chia tổng này cho 2 (P.204)
o Nếu theo những điều kiện chặt chẽ nhất thì tử số phải là doanh số bán chịu thay
vì doanh số, nhưng ta đang giả định rằng toàn bộ doanh số đều được bán chịu.
Thông thường, bạn sẽ không tìm thấy doanh số bán chịu được tách ra từ tổng
doanh số trên các báo cáo tài chính theo bất kỳ kiểu nào. (P.204)
o Vòng quay càng cao càng tốt. Vì sao? Bởi các khoản phải thu càng quay vòng
nhanh thì số tiền mà bạn đã găm vào đó càng ít. (P.205)
o Sẽ đặc biệt có ích nếu so sánh hệ số này với hệ số của các công ty khác trong
cùng ngành (gọi là các chuẩn mực của ngành). Một công ty trong một ngành
cho phép khách hàng trả tiền trong vòng 45 ngày thay vì mức phổ biến, chẳng
hạn là 30 ngày, đương nhiên sẽ có một vòng quay thấp hơn. (P.205)

Kỳ thu tiền (P.205)
o Để có một bức tranh hoàn chỉnh hơn về khoản phải thu của một hãng, hãy
chuyển đổi vòng quay khoản phải thu thành kỳ thu tiền. Thước đo này còn được
gọi là số ngày doanh số chưa thu.
o Kỳ thu tiền là số ngày bình quân công ty cần để thu các khoản phải thu.
Kỳ thu tiền = 365 ÷ (Vòng quay A/R)
o Chỉ biết con số này “tốt” hay “xấu” khi so sánh với các tiêu chí của ngành và
các điều kiện bán hàng của công ty. (P.205)
o Không một công ty bán chịu nào được tất cả các khách hàng của mình trả tiền
đúng hạn, vì thế kỳ thu tiền sẽ luôn dài hơn thời hạn thật sự của việc bán hàng
(P.206)
o Để khuyến khích việc thanh toán nhanh, một số công ty đưa ra điều kiện “2/10,
30 ròng”. Nó có nghĩa là khách hàng nhận được khoản chiết khấu 2% nếu thanh
toán trong vòng 10 ngày theo thời hạn của phiếu thu tiền, nhưng phải trả đầy đủ
nếu thanh toán chậm hơn 10 ngày. Cho dù khách hàng đó có nhận khoản chiết
khấu hay không, thì anh ta vẫn phải trả tiền trong vòng 30 ngày. Nhưng một số
khách hàng vẫn nhận khoản chiết khấu trong khi thanh toán sau 10 ngày. (P.206)
Vòng quay hàng lưu kho (P.206)
o Vòng quay hàng lưu kho giống như vòng quay khoản phải thu. Bạn muốn bán
nhanh hàng lưu kho, nó cũng giống như bạn muốn thu hồi nhanh số tiền bán
chịu. (P.206)
o Hàng lưu kho quay vòng càng nhanh thì số tiền, để hỗ trợ một mức doanh số
nhất định, bị găm lại trong hàng lưu kho càng ít. (P.206)
o Công thức tính vòng quay hàng lưu kho là: (P.206)
Vòng quay hàng lưu kho = Doanh số ÷ Hàng lưu kho
o Số liệu doanh số được thể hiện trên báo cáo thu nhập. Hàng lưu kho được thể
hiện trên bảng cân đối kế toán. (P.206)
o Phải nhận định về vòng quay hàng lưu kho dựa trên các chuẩn mực của ngành.
(P.206)
Số ngày bán hàng lưu kho (P.207)
o Giống như các khoản phải thu, sẽ là hữu ích khi ta đổi vòng quay hàng lưu kho
thành một thước đo tính bằng ngày – số ngày bán hàng lưu kho. (P.207)
o Con số này cho biết số ngày trung bình cần thiết để công ty bán hàng lưu kho.
(P.207)
Số ngày bán hàng lưu kho = 365 ÷ Vòng quay hàng lưu kho
o Con số này chỉ là “tốt” hay “xấu” khi được so sánh với các chuẩn mực của
ngành. (Đây là một số bình quân, nên nó bao gồm cả những hàng hóa bán được
nhanh nhất và những hàng hóa bán chậm nhất). (P.207)
Các hệ số khả năng thanh toán (P.207)

- Các hệ số khả năng thanh toán dài hạn xem xét hai yếu tố. Thứ nhất là tỷ lệ nợ mà công
ty sử dụng trong cơ cấu tài chính của nó. Thứ hai là năng lực trả lãi nợ (tức là làm dịch
vụ nợ) của công ty. (P.207)
Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu (P.207)
o Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu, còn gọi là hệ số nợ-vốn chủ sở hữu, là hệ số đầu
tiên trong số ba hệ số khả năng thanh toán dài hạn (P.207)

o Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu đo lường mức độ theo đó các chủ sở hữu đang sử
dụng nợ – tức là tín dụng thương mại, các khoản nợ, các khoản tiền vay – thay
vì sử dụng tiền của chính họ để tài trợ cho công ty. (P.208)
Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu = Tổng các khoản nợ ÷ Tổng vốn chủ sở hữu
o Tổng các khoản nợ bao gồm các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn. (P.208)
o Vốn chủ sở hữu là tổng lượng tiền mà các chủ sở hữu đã đầu tư vào công ty,
dưới dạng cổ phiếu mà họ đã mua và thu nhập mà họ đã tái đầu tư vào công ty
thay vì nhận cổ tức. (P.208)
o Khả năng thanh toán là năng lực thanh toán các hóa đơn đúng hạn của một công
ty (hay một cá nhân). (P.208)
o Nhiều nhà phân tích tìm kiếm hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu bằng 1 hoặc thấp
hơn. Điều đó có nghĩa là một nửa – hoặc ít hơn – của tổng tài trợ cho công ty là
từ nợ. Tuy nhiên, nhiều nhà phân tích lại không quan tâm tới những tỷ lệ cao
hơn của nợ trong cơ cấu tài chính của công ty (tức việc tài trợ công ty như được
thấy ở bên phải của bảng cân đối kế toán) trong chừng mực mà họ còn thấy rằng
công ty có thể thanh toán được cả lãi và gốc. (P.208)
Hệ số nợ (P.208)
o Đo lường nợ dài hạn trong quan hệ với tất cả các nguồn lực tài chính. Hệ số này
cho thấy vai trò của nợ dài hạn trong cơ cấu tài chính của hãng. Hệ số nợ trên
vốn chủ sở hữu đặc biệt hữu ích đối với những người cho vay dài hạn, ví dụ như
ngân hàng. (P.208)
o Công thức tính hệ số nợ là: (P.209)
Hệ số nợ = Nợ dài hạn ÷ (Tổng số nợ và vốn chủ sở hữu)
o Số liệu của nợ dài hạn, tổng số nợ và vốn chủ sở hữu đều được thể hiện trên
bảng cân đối kế toán. (P.209)
o Con số này càng thấp càng tốt. Mặc dù vẫn phải xem xét thông lệ và chuẩn mực
của ngành, nhưng nếu con số này xấp xỉ 50% thì bạn muốn biết chắc chắn rằng
công ty có một dòng thu nhập vững chắc. (P.209)
o Một vài nhà phân tích sẽ đưa bộ phận nợ ngắn hạn trong nợ dài hạn vào con số
nợ dài hạn (chứ không đưa vào tổng số nợ và vốn chủ sở hữu). Họ tin rằng mặc
dù là một bộ phận của nợ ngắn hạn, phần nợ ngắn hạn trong nợ dài hạn cần phải
được coi là nợ dài hạn bởi nó được những người cho vay dài hạn cung cấp.
(P.209)
Hệ số khả năng thanh toán lãi vay (P.209)
o Hệ số khả năng thanh toán lãi vay đo năng lực trả lãi trên nợ dài hạn của công
ty.
o Công thức của nó là: (P.209)
Hệ số khả năng thanh toán lãi vay = Thu nhập từ hoạt động kinh doanh ÷ Chi phí lãi
o Các số liệu về thu nhập từ hoạt động kinh doanh và chi phí lãi được thể hiện
trên báo cáo thu nhập (P.210)
o Không đưa “thu nhập khác” vào phép tính này. Bạn muốn đo năng lực làm dịch
vụ nợ của công ty chỉ bằng tiền từ các hoạt động tác nghiệp mà thôi. (P.210)
o Các báo cáo tài chính được chuẩn hóa, nhưng các công ty khác nhau sử dụng
các thông lệ kế toán khác nhau (xem Chương 14). (P.210)
o Các nhà phân tích nên sử dụng phương pháp thận trọng hơn (nghĩa là phương
pháp đem lại giá trị thấp hơn) để tính toán một hệ số khi có nhiều lựa chọn.
(P.210)

o Hệ số khả năng thanh toán lãi vay còn được gọi là hệ số trang trải, tức là trang
trải chi phí lãi. (P.210)
o Hãy thận trọng với bất kỳ hệ số nào dựa trên cơ sở thu nhập. Thu nhập có thể
được đo bằng thu nhập ròng, EBIT, hay EBITDA, tức là thu nhập trước lãi,
thuế, thanh toán nợ, trả dần và khấu hao. (P.211)
o Hãy cố gắng đánh giá chất lượng của thu nhập bằng cách nhận diện các nguồn
của thu nhập: các hoạt động thường xuyên (là tốt), việc mua sắm mới (có thể là
xấu nếu công ty trả quá nhiều tiền hoặc mắc nợ quá nhiều cho việc mua sắm
đó), bán tài sản (có thể là xấu nếu công ty đang bán đi các bộ phận của chính nó
nhằm thổi phồng thu nhập) hoặc kế toán sai lệch (luôn là xấu và sẽ được thảo
luận ở Chương 14). Hãy cảnh giác nếu thu nhập đang tăng lên nhưng dòng tiền
lại đang suy giảm. (P.211)
Các hệ số khả năng sinh lợi (P.211)

- Hãy nhìn vào các hệ số khả năng sinh lợi. Chúng đo năng lực tạo thu nhập của công ty
và hiệu quả quản lý trong việc vận hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. (P.211)
Tỷ suất lợi nhuận gộp (P.211)
o Tỷ suất lợi nhuận gộp là hệ số khả năng sinh lợi đầu tiên cần xem xét. Nó đo
hiệu quả quản trị sản xuất của công ty. (P.211)
Tỷ suất lợi nhuận gộp = Thu nhập gộp ÷ Doanh số
o Thu nhập gộp và doanh số đều được tìm thấy trên báo cáo thu nhập. (P.211)
o Tỷ suất lợi nhuận gộp càng cao càng tốt. Giữa các ngành khác nhau, giá trị của
con số này sẽ rất khác biệt. (P.211)
o Một số loại hình kinh doanh về bản chất có tỷ suất lợi nhuận gộp cao hơn các
loại hình khác. Đó thường là những doanh nghiệp đang bán một thứ gì đó được
khách hàng đánh giá cao, đặc biệt là nếu mặt hàng đó có thể được sản xuất rẻ.
(P.211)
o Một cách khác để đạt được mức tỷ suất lợi nhuận gộp cao là gia tăng nhiều giá
trị cho một sản phẩm (P.212)
o Các công ty sáng chế công nghệ cao thường có tỷ suất lợi nhuận gộp rất cao –
một số công ty đạt 70-80%. Đó là do một công ty công nghệ cao mà có được
một giải pháp mới cho một bài toán hóc búa có thể đòi bất kỳ mức giá nào với
người cần giải pháp đó. (P.212)
o Công ty đầu tiên tung ra một công nghệ mới có thể kiếm được vô số tiền trước
khi đối thủ cạnh tranh xuất hiện. (P.212)
Tỷ suất lợi nhuận hoạt động (P.212)
o Tỷ suất lợi nhuận hoạt động đo lường thu nhập từ hoạt động kinh doanh tính
theo tỷ lệ phần trăm của doanh số. Trái với tỷ suất lợi nhuận gộp, tỷ suất lợi
nhuận hoạt động đo hiệu quả quản lý trong các lĩnh vực phi sản xuất của công
ty. Nó đo phần đóng góp (hoặc phần không đóng góp) của các bộ phận bán
hàng, hành chính và các bộ phận khác. (P.212)
o Nếu một công ty có tỷ suất lợi nhuận gộp tốt và tỷ suất lợi nhuận hoạt động tồi,
thì hoạt động điều hành đang có sai lầm trong các lĩnh vực liên quan tới chi phí
bán hàng, quản lý và điều hành. Có thể chi phí bán hàng quá cao. Có thể các
văn phòng lộng lẫy, xe hơi xa xỉ và chi phí vui chơi giải trí cao đang được tính
cho hoạt động điều hành. Có thể nhân viên hành chính quá đông. Nếu không,
có thể lương quản lý quá cao – một vấn đề nghiêm trọng của nhiều công ty, đặc
biệt là ở các cấp cao. (P.213)
o Đây là công thức: (P.213)

Tỷ suất lợi nhuận hoạt động = Thu nhập từ hoạt động kinh doanh ÷ Doanh số
o Giống với tất cả các thước đo khả năng sinh lợi, tỷ suất lợi nhuận hoạt động
càng cao càng tốt. (P.213)
Tỷ suất lợi nhuận ròng (P.213)
o Tỷ suất lợi nhuận ròng đo lường khoản mục quan trọng nhất – thu nhập ròng –
tính thành tỷ lệ phần trăm của doanh số. Nó cho thấy tỷ lệ phần trăm của mỗi
đô-la doanh số mà công ty cố gắng giữ lấy sau các khoản chi phí sản xuất và
điều hành, sau chi phí lãi và các khoản chi phí khác, và sau thuế.
Tỷ suất lợi nhuận ròng = Thu nhập ròng ÷ Doanh số
o Một tỷ suất lợi nhuận ròng trong khoảng 5% là mức phổ biến, khoảng 10% sẽ
là xuất sắc, đặc biệt nếu công ty đạt được mức đó thường xuyên. (P.214)
Vòng quay tài sản (P.214)
o Công việc của ban điều hành là sử dụng tài sản của công ty để tạo ra tiền. Vì
thế, tài sản phải tạo ra doanh số và lợi nhuận. (P.214)
o Hệ số vòng quay tài sản đo hiệu quả quản lý trong việc sử dụng tài sản để tạo
ra doanh số. (P.214)
o Công thức tính vòng quay tài sản là: (P.214)
Vòng quay tài sản = Doanh số ÷ Tổng tài sản
o Con số doanh số có trên báo cáo thu nhập. Tổng tài sản được thể hiện trên bảng
cân đối kế toán. (P.214)
o Vòng quay tài sản cho thấy ban điều hành sử dụng tài sản hiệu quả đến mức nào
(P.214)
Lợi nhuận trên tài sản (ROA) (P.214)
o Lợi nhuận trên tài sản đo lường năng lực của ban điều hành trong việc sử dụng
tài sản để tạo ra một lợi nhuận (còn được gọi là một khoản lợi tức). (P.215)
o Đây là công thức tính lợi nhuận trên tài sản: (P.215)
Lợi nhuận trên tài sản = Thu nhập ròng ÷ Tổng tài sản
o Một sự giảm sút của vòng quay tài sản hoặc của lợi nhuận trên tài sản có thể
đồng nghĩa với việc ban điều hành đang sử dụng tài sản kém hiệu quả. Có thể
họ đang chú trọng đến việc chi tiền vào tài sản chứ không phải là tới việc bán
sản phẩm cho khách hàng. Có thể họ đang tăng cơ số tài sản nhanh hơn doanh
số. Điều này còn có thể dẫn tới nợ quá nhiều, vì các tài sản đó phải được tài trợ.
(P.215)
o Nếu nó có những thiết bị có thể bị một công nghệ tốt hơn thay thế nhanh chóng,
thì ban điều hành có thể sẽ sớm hối tiếc vì đã có tất cả tài sản đó. (P.215)
Lợi nhuận trên đầu tư (ROI) (P.215)
o Đây là thước đo chủ chốt của lợi nhuận, đặc biệt là đối với cổ đông và do đó
đối với ban điều hành. Lợi nhuận trên đầu tư, còn được gọi là lợi nhuận trên vốn
chủ sở hữu, đo lợi nhuận trên số tiền mà cổ đông đã đầu tư vào công ty. (P.215)
o Con số này quan trọng bởi ban điều hành phải kiếm được lợi nhuận cao cho các
chủ sở hữu. Nếu không, hoặc cổ đông sẽ bán cổ phần của họ và bỏ tiền vào nơi
đem lại lợi nhuận cao hơn, hoặc HĐQT sẽ thay ban điều hành. (P.215)
o Công thức của hệ số quan trọng này là: (P.215)
Lợi nhuận trên đầu tư = Thu nhập ròng ÷ Vốn chủ sở hữu
o Thu nhập ròng được thấy trên báo cáo thu nhập; còn vốn chủ sở hữu có trên
bảng cân đối kế toán. (P.215)

o Lợi nhuận trên đầu tư bằng 10% hoặc cao hơn được coi là tốt. Các nhà đầu tư
so sánh con số này với lợi nhuận họ có thể kiếm được ở những nơi khác. Họ
nhìn vào lợi nhuận kiếm được bởi các công ty khác và vào lãi suất trên trái phiếu
và các chứng khoán khác. Vì thế, ban điều hành luôn phải ý thức được là họ
đang làm như thế nào, không phải với tư cách là giám đốc của doanh nghiệp mà
với tư cách là người quản lý tiền của các ông chủ. (P.216)
Hãy giữ cho ngòi bút – và đôi mắt – luôn sắc sảo (P.216)
- Khi nào thì bạn thực hiện phân tích các hệ số, đặc biệt là nếu bạn đang phân tích các
báo cáo tài chính của một công ty khác. Đừng quên: (P.216)
Xem xét nguồn (P.216)
o Phân tích tài chính đáng tin cậy hay không phụ thuộc vào các báo cáo tài chính
đáng tin cậy. Hãy ý thức về các trò chơi kế toán và nghiêm túc xem xét bất kỳ
một dấu hiệu cảnh báo nào (ví dụ: thu nhập tăng lên trong khi dòng tiền đang
giảm sút). (P.216)
o Hãy tìm hiểu về các giám đốc cao cấp và những kiến thức nền tảng của họ cũng
như các công ty mà họ đã quản lý trước đó, từ đó nhận định các báo cáo. (P.216)
Quan sát vượt ra khỏi khuôn khổ các hệ số (P.216)
o Hãy đọc các chú thích của các báo cáo và phần thảo luận của ban điều hành về
các hoạt động trong báo cáo thường niên. (P.216)
o Cập nhật tin tức về công ty liên quan tới những thay đổi ban điều hành, thông
báo về sản phẩm và các liên kết kinh doanh. (P.216)
Tính toán chính xác (P.216)
o Các báo cáo tài chính thoạt đầu có thể gây nhầm lẫn do một số tài khoản có tên
tương tự nhau, như chi phí khấu hao hay khấu hao cộng dồn. Hơn nữa, mắt
thường rất dễ đọc lệch các con số và các tài khoản giữa các cột.
Tính toán thận trọng (P.217)
o Hãy nhớ rằng đa số công ty, kể cả những công ty trung thực, đều đưa vào các
báo cáo tài chính những số liệu khả quan nhất của họ. Bạn có thể bù đắp điều
đó bằng sự thận trọng trong các phép tính của mình. (P.217)
So sánh các xu hướng của hệ số qua hai kỳ hoặc hơn nữa (P.217)
o Một hệ số của một kỳ không thể cho bạn biết gì nhiều về một xu hướng trong
hai hay nhiều năm. (P.217)
Kiểm tra chéo các hệ số của bạn và tìm kiếm các định dạng (P.217)
o Hãy thử nhìn vào các điểm mạnh và điểm yếu của ban điều hành. Họ có tạo ra
tiền không? Độ thanh khoản của họ có mạnh không? Họ có quá nhiều tiền hay
quá nhiều tài sản không? Họ có đang tăng cơ số tài sản nhanh hơn doanh số
không? Các tỷ suất lợi nhuận nào của họ là yếu hay mạnh? (P.217)
Hiểu các chuẩn mực của ngành (P.217)
o Các chuẩn mực của ngành đặt các hệ thống tài chính vào một bối cảnh. Ở Mỹ,
các chuẩn mực của ngành được Standard & Poor’s, Dun & Bradstreet Inc. và
Robert Morris Associates – một hiệp hội ngân hàng quốc gia – công bố. (P.217)
 Chương 14 - Sổ sách: Các hệ thống kế toán (p.218)

- Các báo cáo tài chính được hình thành như thế nào? Điều gì đang diễn ra sau bức tranh
đó? Một người giữ sổ sách làm gì? Các quyết định nào tham gia vào kế toán đối với tài

sản, các khoản nợ và khoản chi phí? Các quyết định tác động tới tài chính của tổ chức
như thế nào? (P.218)
‒ Sổ cái (P.219)
- Nói về “sổ sách”, tức là họ đang nói về số cái, sổ con hay “sổ sách kế toán” của công
ty. Chúng được thiết lập dưới dạng những cuốn sổ được kẻ dòng đặc biệt, hoặc theo
cách mà hiện nay thông dụng hơn, dưới dạng phần mềm máy tính chuyên dụng cho kế
toán, một kiểu sổ cái điện tử. (P.219)
- Khi thiết lập một hệ thống kế toán, trước hết bạn phải quyết định tần suất theo đó bạn
thực hiện các bút toán giao dịch trong các sổ cái khác nhau. Bạn có thể thực hiện bút
toán hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng hoặc hàng quý. Với các giao dịch không thường
xuyên, như mua sắm nhà xưởng và thiết bị, bạn sẽ thực hiện một bút toán khi giao dịch
diễn ra. (P.219)
- Bạn ghi chép các giao dịch khác trên cơ sở thường xuyên. (P.219)
- Một nhân viên giữ sổ sách hay nhân viên kế toán nhập một tài khoản khi ghi tài khoản
đó vào sổ sách kế toán của công ty. Chuyển một lượng tiền từ tài khoản này sang tài
khoản khác cũng được gọi là nhập. (P.219)
- Đa số công ty có sổ cái riêng biệt cho các loại giao dịch riêng biệt. Họ ghi chép các
giao dịch bán hàng trong sổ bán hàng, chi trả lương trên sổ bảng lương, các phiếu thu
tiền gửi cho khách hàng trong sổ các khoản phải thu và các giấy đòi tiền nhận được từ
các nhà cung cấp vào sổ các khoản phải trả. (P.219)
- Các sổ cái này không nhất thiết phải là các sổ sách riêng biệt. Chúng có thể là những
phần riêng biệt của một cuốn sổ lớn. (P.219)
- Là một giám đốc, một nhân viên kế toán hay người giữ sổ sách, bạn có thể lựa chọn
cách thức thiết lập sổ sách cho công ty. Tuy nhiên, bạn phải tuân thủ các quy trình kế
toán chuẩn và hệ thống sổ sách phải dễ hiểu đối với một kế toán hay một nhân viên giữ
sổ sách khác. (P.219)
- Hầu hết các doanh nghiệp đều cần đến ít nhất ba sổ cái: một cho việc thu tiền (tức là
các dòng tiền vào), một cho giải ngân (các dòng tiền ra) và một sổ cái tổng hợp. (P.219)
- Trong bất kỳ hệ thống nào, các sổ nhật ký đều được nhập vào sổ cái tổng hợp vào cuối
một kỳ kế toán. (P.219)
- Nhập tức là ghi một lượng tiền vào sổ. Trong trường hợp này, nó có nghĩa là “chuyển”
sang sổ cái tổng hợp, nơi tóm tắt tất cả các tài khoản của công ty. Các báo cáo tài chính
được lập ra từ sổ cái tổng hợp này. (P.220)
‒ Hệ thống bút toán kép (P.220)

- Việc lưu giữ sổ sách ở Mỹ sử dụng hệ thống bút toán kép, nghĩa là cứ mỗi giao dịch lại
có hai bút toán được thực hiện trên sổ nhật ký. Một bút toán ghi lại chính giao dịch đó,
còn bút toán kia mô tả giao dịch. Hai bút toán này bù trừ cho nhau sao cho hiệu ứng
ròng trên sổ sách bằng 0. Nói cách khác, sổ sách phải cân bằng. (P.220)
- Hệ thống bút toán kép đòi hỏi hai bút toán: một ghi nợ và một ghi có. Bút toán nợ là
một bút toán được tạo ở bên trái của một tài khoản. Bút toán có là một bút toán được
tạo ở bên phải của một tài khoản. (P.220)
- Một bút toán kép thành hai tài khoản chữ T (P.220)

- Tài khoản chữ T thể hiện hai bên của một tài khoản trong một sổ cái. Một sổ cái có thể
được kẻ giống như một tài khoản chữ T hoặc người giữ sổ sách có thể tạo ra các tài
khoản chữ T bằng cách kẻ thêm những đường đậm nét hơn trên trang giấy của sổ cái.
Một cách khác là viết bên cạnh bút toán chữ viết tắt “Nợ” cho bút toán nợ và “Có” cho
bút toán có. (P.220)
- Một bút toán nợ luôn thể hiện một trong những trạng thái sau: (P.220)
o Sự tăng thêm trong một tài khoản tài sản
o Sự giảm sút trong một tài khoản nợ hoặc vốn chủ sở hữu
o Sự tăng thêm trong một tài khoản thu
o Sự giảm sút trong một tài khoản chi
- Một bút toán có luôn thể hiện một trong những trạng thái sau: (P.220)
o Sự giảm sút trong một tài khoản tài sản
o Sự tăng thêm trong một tài khoản nợ hoặc vốn chủ sở hữu
o Sự tăng thêm trong một tài khoản thu
o Sự giảm sút trong một tài khoản chi
- Hay nhầm lẫn giữa các thuật ngữ nợ và có. Tốt nhất là chỉ coi bút toán nợ là bút toán
bên trái và bút toán có là bút toán bên phải của một tài khoản chữ T. Có lẽ cũng sẽ có
ích nếu nhớ rằng khi bạn trả tiền cho công ty điện thoại, họ “ghi có tài khoản của bạn”
(làm giảm các khoản phải thu của họ). (P.221)
- Trong hệ thống bút toán kép, các tài khoản phải cân bằng. Bất cứ lúc nào, tổng các bút
toán nợ cũng phải bằng tổng các bút toán có. (P.211)
- Trong một tài khoản đơn lẻ, nợ và có không nhất thiết phải cân bằng và thường chúng
cũng sẽ không cân bằng. Nhưng tổng tất cả các bút toán nợ trên các tài khoản khác nhau
phải bằng tổng tất cả các bút toán có trên các tài khoản khác nhau. (P.221)
- Vì mỗi giao dịch đều tạo ra cả hai bút toán, một nợ và một có với số lượng bằng nhau
(P.221)
- Các bút toán kép xác nhận tính chính xác của hệ thống sổ sách. Trên thực tế, nhân viên
kế toán có thể tính một cân bằng thử vào một thời điểm bất kỳ để chắc chắn rằng nợ
bằng có (P.222)
Còn các báo cáo tài chính thì sao? (P.222)
o Lúc kết thúc một kỳ kế toán, sau khi tất cả các giao dịch đều đã được ghi chép,
tổng các tài khoản khác nhau được nhập vào sổ cái tổng hợp và sau đó là vào
bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập. Như vậy, những gì bạn nhìn thấy ở
các tài khoản trên các báo cáo tài chính là tổng tài khoản, hay số dư ròng, sau
khi tất cả các bút toán đã được nhập và tính tổng. (P.222)
Ý kiến của nhân viên kế toán (P.222)
o Các báo cáo tài chính của các công ty được phát hành đại chúng cần phải có ý
kiến dưới dạng văn bản của một kiểm toán viên độc lập. (P.222)
o Kiểm toán viên là một nhân viên kế toán đại chúng có chứng chỉ, người đã kiểm
toán sổ sách và các báo cáo tài chính của công ty. (P.222)
o Đối với các công ty đại chúng, ý kiến của nhân viên kế toán xác nhận rằng tình
trạng tài chính được các báo cáo tài chính thể hiện chính xác. Nếu không đúng
như vậy, nhân viên kế toán này công bố một ý kiến thẩm định chỉ rõ những
thông tin có thể không chính xác hoặc không đầy đủ. (P.222)
o Nếu ý kiến của nhân viên kế toán là “phù hợp” (tức các báo cáo tài chính đã
được thông qua “không hạn chế”), thì các kiểm toán viên “nhận thấy các thông
lệ và sổ sách của công ty phù hợp với các nguyên tắc kế toán được chấp nhận
chung (GAAP) và thể hiện chính xác tình trạng tài chính của công ty” để được
thông qua một cách bình thường. (P.222)

o Kiểm toán là xem xét lại một cách khách quan, chính thức các thông lệ kế toán
và sổ sách tài chính của một công ty. (P.223)
o Nếu ý kiến của nhân viên kế toán là “không phù hợp”, các nhân viên kiểm toán
hoặc đã phát hiện một thông lệ hay giao dịch không phù hợp với GAAP hoặc
có một lý do để tin rằng các báo cáo không phản ánh đúng tình trạng tài chính
của công ty (P.223)
o Các nhà đầu tư dựa vào các hãng kế toán và các quy trình kiểm toán của họ để
được đảm bảo rằng các báo cáo tài chính là đáng tin cậy. (P.223)
‒ Xử lý kế toán đối với tài sản (P.223)

- Các xử lý kế toán có thể khác nhau và các nhà quản trị thường phải quyết định lý giải
các giao dịch như thế nào. Xử lý kế toán có thể tác động tới các báo cáo tài chính của
công ty. (P.223)
- Xử lý kế toán đối với một tài sản có thể khác nhau: kế toán hàng lưu kho và kế toán
khấu hao. (P.223)
‒ Kế toán hàng lưu kho (P.223)

- Do giá cả thay đổi, cách một nhà bán lẻ giải thích về những hàng hóa mà họ mua vào
rồi lại bán ra (hoặc cách một nhà chế tạo giải thích về những nguyên vật liệu họ mua
vào) có thể tác động tới giá vốn bán hàng ra và do đó, tác động tới thu nhập được báo
cáo của họ (P.224)
- Công thức tính giá vốn bán hàng là: (P.224)
Giá vốn bán hàng = Hàng lưu kho đầu kỳ + Hàng mua vào – Hàng lưu kho cuối kỳ
- Nhưng giá vốn bán hàng phải là một con số bằng tiền. (P.225)
FIFO và LIFO (P.225)
o Hai phương pháp chủ yếu để định giá hàng lưu kho là nhập trước, xuất trước
(FIFO) và nhập sau, xuất trước (LIFO). Theo FIFO, công ty giả định hàng lưu
kho đầu tiên mà nó mua vào sẽ là cái đầu tiên được bán ra. Theo LIFO, công ty
giả định hàng lưu kho sau cùng mà nó mua vào sẽ là cái đầu tiên được bán ra.
(P.225)
Hiệu ứng FIFO (P.226)
o FIFO giả định hàng lưu kho được bán theo đúng trình tự công ty đã mua nó.
(P.226)
Hiệu ứng LIFO (P.226)
o LIFO giả định rằng công ty bán trước số hàng lưu kho được mua gần đây nhất.
(P.226)
Bạn nên sử dụng phương pháp nào? (P.227)
o Sự khác biệt lớn trong thu nhập, song cả hai phương pháp đều có thể chấp nhận
(P.227)
o Câu trả lời là “Còn tùy”. Sau đây là một vài điểm cần cân nhắc khi bạn đang
thử đưa ra quyết định: (P.227)
 Nếu công ty bạn mua và bán hàng lưu kho, bạn phải chọn một phương
pháp kế toán cho hàng lưu kho. Cả FIFO và LIFO đều được cho phép vì
những mục đích thuế thu nhập, nhưng khi đã chọn một phương pháp thì
bạn phải sử dụng nó nhất quán hoặc phải xin phép Sở Thuế vụ Hoa Kỳ
(IRS) để thay đổi. (P.227)
 Mỗi phương pháp có một hiệu ứng khác nhau lên thu nhập. Khi giá đang
tăng, FIFO tạo ra một lượng hàng lưu kho cuối kỳ cao hơn và do đó, một

giá vốn bán hàng thấp hơn và thu nhập cao hơn; còn LIFO tạo ra một
lượng hàng lưu kho cuối kỳ thấp hơn và do đó, một giá vốn bán hàng
cao hơn và thu nhập thấp hơn. (P.227)
 Mỗi phương pháp đều có ưu điểm và nhược điểm. Những người sử dụng
FIFO tin rằng nó thể hiện tốt hơn cách thức mà một doanh nghiệp thật
sự vận hành hàng lưu kho. Họ coi FIFO là việc định giá hàng lưu kho
sát hơn với chi phí thay thế của chúng trong những thời kỳ có lạm phát.
(Những thứ trong hàng lưu kho được mua vào gần đây nhất, do đó, nó
sát hơn với giá thị trường hiện hành). (P.227)
 Những người ưa thích LIFO lại cho rằng phương pháp của họ khớp được
tốt hơn chi phí hiện tại (như trong giá vốn bán hàng) với giá hiện hành.
Nếu chi phí đang tăng lên họ tin rằng hàng lưu kho có giá trị cao hơn
(được mua gần đây hơn) phải được thể hiện thành hàng lưu kho được
bán ra. (P.227)
- Việc lựa chọn sử dụng phương pháp nào phụ thuộc chủ yếu vào các hiệu ứng lên thu
nhập. (P.228)
- Trong những thời kỳ giá cả tăng lên, mà thường là như thế, FIFO sẽ đem lại một con
số thu nhập cao hơn – và do đó, sẽ bị thuế lấy đi một lượng lớn hơn – so với LIFO.
(P.228)
- Trong khi đó, LIFO sẽ đem lại một con số thu nhập thấp hơn – và do đó mất ít hơn cho
thuế. Vì giới doanh nhân nói chung và các nhân viên kế toán nói riêng rất ghét thuế,
nên LIFO thường được chọn. (P.228)
- Hầu hết các nhà quản trị vẫn muốn thể hiện với chủ sở hữu hiện tại, nhà đầu tư và những
người cho vay tiềm năng thấy thu nhập cao hơn. Vì thế, FIFO cũng thường được chọn.
Nếu việc huy động vốn là một ưu tiên thì FIFO có thể hợp lý hơn, vì bạn muốn thể hiện
với các nhà đầu tư và những người cho vay rằng bạn có khả năng tạo ra thu nhập cao.
(P.228)
‒ Kế toán khấu hao (P.228)

- Chi phí của một tài sản cố định – một thiết bị, máy móc, một máy tính hay một phương
tiện vận chuyển – được phân bổ trên toàn bộ cuộc đời sản xuất của tài sản đó. (P.228)
- Trên thực tế, các doanh nghiệp thích chi tiêu khoản chi phí của những thứ này ngay
trong kỳ chúng được mua để giảm thu nhập được báo cáo và do đó, giảm thuế thu nhập.
(P.228)
- Từ góc độ kế toán, có một lý do xác đáng để khấu hao một tài sản qua nhiều năm của
cuộc đời nó chứ không chi tiêu tài sản trong năm mua nó. Nếu tài sản được khấu hao
thì chi phí của nó được thừa nhận và được ghi giảm trong thời kỳ nó tạo ra doanh thu.
Nguyên tắc kế toán ở đây là khớp được chi phí và doanh thu. Nếu một tài sản có đời
sống sản xuất là năm năm và tạo ra sản phẩm và doanh số trong thời kỳ đó, thì việc
thừa nhận chỉ một phần của giá trị tài sản đó trong suốt cuộc đời sản xuất của nó mới
hợp lý về mặt logic và tài chính. (P.228)
- Giá trị còn lại là giá trị của một tài sản sau khi đời sống sản xuất của nó kết thúc. Đa số
tài sản cố định đều có một giá trị còn lại nào đó, mặc dù nó có thể rất nhỏ. (P.229)
- Ba phương pháp khấu hao thông dụng nhất: Khấu hao đường thẳng; Nhân đôi số dư
giảm dần; Khấu hao theo tổng các con số của các năm (P.229)
- Khi giá trị còn lại tồn tại, chỉ việc trừ nó ra khỏi chi phí đầy đủ của tài sản để có được
khoản chi phí có thể khấu hao (giá trị để tính khấu hao). (P.229)

Khấu hao đường thẳng (P.229)
- Trong phương pháp khấu hao đường thẳng, bạn chia chi phí của tài sản (hay chi phí có
thể khấu hao) cho số năm cuộc đời của tài sản đó. (P.229)
- Khấu hao đường thẳng không phải là một phương pháp khấu hao nhanh. Nó không tạo
ra khoản khấu hao cao hơn trong những năm đầu sở hữu và không làm giảm thu nhập
trong những năm đó. Do đó, nhiều công ty lựa chọn một trong hai phương pháp sau
đây của khấu hao nhanh dần. (P.229)
Nhân đôi số dư giảm dần (P.230)

- Phương pháp nhân đôi số dư giảm dần cho phép tính khấu hao bằng cách nhân giá trị
sổ sách (giá trị không bị khấu hao) của tài sản với hai lần tỷ lệ khấu hao đường thẳng.
(P.230)
- Đối với một tài sản cố định, giá trị sổ sách là giá trị không bị khấu hao của tài sản. Một
tài sản được ghi trên sổ sách theo nguyên giá của nó trừ đi khấu hao cộng dồn. Nguyên
giá trừ khấu hao cộng dồn bằng giá trị sổ sách. (P.230)
- Có hai điểm về phương pháp nhân đôi số dư giảm dần: (P.230)
o Thứ nhất, bạn không quan tâm đến giá trị còn lại ngay cả khi nó tồn tại. Với tỷ
lệ khấu hao đường thẳng được nhân đôi, tài sản được khấu hao cho tới một giá
trị không đáng kể vào cuối đời. (P.230)
o Thứ hai, IRS cho phép bạn chuyển sang khấu hao đường thẳng một lần trong
cuộc đời của tài sản. Trong ví dụ, thời điểm thích hợp là năm thứ ba. (P.230)
- Khấu hao nhanh cho phép một công ty phân bổ một lượng lớn hơn trong chi phí của tài
sản cho những năm đầu sở hữu. Chi phí mà một công ty có thể trừ vào doanh thu thường
xuyên càng cao thì thu nhập càng thấp và do đó thuế sẽ càng thấp. (P.230)
Khấu hao theo tổng các con số của các năm (P.231)
- Phương pháp khấu hao theo tổng các con số của các năm, còn gọi là phương pháp tổng
các con số, tính khấu hao theo một cách mà thoạt nhìn có vẻ như rất khập khiễng.
(P.231)
- Theo phương pháp này, trước hết bạn cộng tất cả các con số của các năm trong cuộc
đời của tài sản. Sau đó, bạn sử dụng con số đó làm mẫu số trong các phân số mà bạn áp
dụng cho chi phí có thể khấu hao của tài sản. (P.231)
So sánh ba phương pháp khấu hao (P.232)

- Phương pháp bạn lựa chọn sẽ phụ thuộc vào các mục tiêu của bạn. Cũng giống như
việc định giá hàng lưu kho, bạn phải xem xét các hiệu ứng lên thu nhập và thuế (P.232)
Chi phí khấu hao hàng năm theo ba phương pháp (P.232)
- Căn cứ vào “các quy tắc ít nhất và muộn nhất” về thuế: bạn muốn nộp thuế càng ít và
càng chậm càng tốt (P.232)
Khớp khấu hao với đời sống thực tế của tài sản (P.233)
- Bên cạnh các hiệu ứng về thu nhập và thuế, còn có vấn đề khớp khấu hao với cuộc đời
của tài sản. (P.233)
- Với những người muốn khấu hao nhanh, một tài sản thường hiệu quả hơn trong những
năm đầu sử dụng vì ít hỏng hóc hơn và ít cần bảo dưỡng hơn. (P.233)
- Những người chủ trương khấu hao đường thẳng lại tin rằng tài sản hiệu quả trong suốt
tuổi thọ của nó, nên bạn cũng có thể phân bổ chi phí bằng nhau trên quãng thời gian
đó. Hơn nữa, họ thích thể hiện thu nhập cao hơn trong những năm đầu vì nhà đầu tư và
người cho vay thích nhìn thấy thu nhập cao. (P.233)
- Chọn phương pháp khấu hao nào là tùy thuộc vào bạn, có sự cân nhắc đến tình trạng
thuế và thu nhập của bạn. (P.233)

- Rõ ràng là các báo cáo tài chính chứa đựng vô số thông tin; càng hiểu đầy đủ về các hệ
thống và thông lệ kế toán, bạn càng hiểu các báo cáo tài chính. (P.233)
- Trên thực tế, dù vị thế của bạn là gì, thì những nỗ lực hiểu các báo cáo tài chính luôn
cần thiết. Đó chính là cách duy nhất để biết những điều đang thật sự diễn ra trong một
công ty. (P.233)
‒ Trò chơi con số (P.23)

- Mục đích của các báo cáo tài chính là báo cáo chính xác tình trạng tài chính và hoạt
động của công ty. Điều này thường được gọi là “sự minh bạch” – không che giấu bất
cứ điều gì đối với nhà đầu tư và người cho vay – là những người mà, suy cho cùng,
đang giao phó tiền của họ và của những người khác cho công ty. (P.233)
- Minh bạch luôn song hành với quy tắc công khai – quy tắc nói rằng một công ty đại
chúng phải công bố tất cả mọi thông tin, cả tốt và xấu, có thể tác động tới quyết định
của một nhà đầu tư mua, bán hay nắm giữ cổ phiếu của công ty. (P.233)
- Việc cố gắng cải thiện thành tích hoạt động của công ty bằng cách làm sai lệch các báo
cáo tài chính cũng giống như cố gắng cứu chữa bệnh ung thư bằng cách thay đổi chút
đỉnh X-quang của bệnh nhân. Thậm chí, những thông lệ hợp pháp nào đó, như một số
dạng tài trợ ngoại bảng, cũng có thể tác động xấu tới một công ty, bởi các giám đốc
thường hành động như thể việc không có báo cáo có nghĩa là tình huống (tức là nợ)
không tồn tại trong khi thực tế là nó đang tồn tại. (P.234)
- Mỗi quan hệ đều dựa trên cơ sở sự tin cậy. Sự tin cậy không thể tồn tại trong một môi
trường của các trò chơi kế toán. Do đó, một giám đốc sử dụng các trò chơi đó về thực
chất đang đẩy công ty và bản thân mình đến chỗ thất bại trong dài hạn, bất kể chúng có
vẻ có tác dụng đến mức nào trong ngắn hạn. (P.234)
- Tài trợ ngoại bảng bao gồm một số khoản vay, thuê tài chính, hợp danh và các phương
tiện khác, nhờ đó một công ty có thể huy động vốn mà không cần tạo một khoản nợ
phải được báo cáo trên bảng cân đối kế toán. Các phương pháp này thường là hợp pháp
và thường phải được báo cáo trong phần chú thích của các báo cáo tài chính. Tuy nhiên,
mặc dù có những tiện ích nhất định, tài trợ ngoại bảng có thể bị lạm dụng. (P.234)
 Chương 15 - quyết định đầu tư (P.236)

- Các quyết định mang nhiều rủi ro như thế đòi hỏi một sự phân tích cẩn thận (P.236)
‒ Thời gian là tiền (P.237)

- Nhận được hôm nay có giá trị lớn hơn bất kỳ thời điểm nào trong tương lai (P.237)
- Giá trị hiện tại là giá trị hôm nay của một lượng tiền được trả trong tương lai. (P.237)

Bảng giá trị hiện tại (P.238)
- Cách tốt nhất để đánh giá các khoản đầu tư lớn là sử dụng một phương pháp có tính
đến giá trị thời gian của tiền. Nhưng trước hết, hãy xem xét các loại đầu tư. (P.238)
‒ Các quyết định đầu tư chủ yếu (P.239)

- Các quyết định đầu tư cần đánh giá có liên quan tới các khoản chi tiêu vốn. Đây là các
khoản đầu tư vào máy móc và thiết bị mới, vào việc nâng cao công suất hiện có hoặc
có thể là mua một công ty khác (P.239)
- Khoản chi tiêu vốn không thể được tính là một khoản chi phí trong niên độ kế toán hiện
tại. (P.239)
Đầu tư vào máy móc và thiết bị (P.239)
- Bổ sung năng lực sản xuất là một động thái quan trọng bởi nó rất tốn kém và tác động
tới chi phí tương lai (P.239)
- Phải biết chắc rằng doanh số và lợi nhuận tăng thêm sẽ khiến cho đầu tư là xứng đáng.
(P.239)
- Khoản đầu tư nào cũng cần tiền, nhưng xây dựng năng lực mới (như một nhà máy mới
chẳng hạn) là một quyết định dài hạn. (P.239)
- Chắc chắn bạn sẽ không nhận được giá trị thật sự của các tài sản và sẽ có các khoản chi
phí gắn với việc loại bỏ chúng. (P.239)
- Sẽ “chết dở” với số thiết bị hay không gian văn phòng đắt tiền mới được nâng cấp và
không thể dễ dàng từ bỏ. (P.239)
- Hãy thận trọng khi mở rộng và nhận lấy tất cả những gì có thể từ những tài sản đã đưa
vào sổ sách. Hãy nghiên cứu vòng quay tài sản và lợi nhuận trên tài sản trước khi bổ
sung năng lực sản xuất (P.240)
Thâu tóm một công ty (P.240)
- Thâu tóm một công ty khác còn phức tạp hơn. Công ty thâu tóm phải có một kế hoạch
cho việc lồng ghép công ty bị thâu tóm (P.240)
- Một thương vụ có thể được tiến hành không có nghĩa là nó nên được tiến hành. (P.240)
- Quyết định thâu tóm một công ty – và theo đó là mức giá cần trả cho công ty đó – phải
dựa trên giá trị hiện tại của các dòng tiền tương lai. (P.241)
‒ Ba cách phân tích đầu tư: Giá trị hiện tại ròng; Lợi suất nội bộ; Kỳ hoàn vốn
(P.241)
Giá trị hiện tại ròng (P.241)
- Ròng ở đây có nghĩa là bạn trừ các dòng tiền ra khỏi các dòng vào. (P.241)

Tính NPV (P.242)
o Suất lợi tức đòi hỏi trên một khoản đầu tư là tỷ lệ mà một công ty hay một người
đang phân tích và tiến hành đầu tư đã xác định là lợi suất phải đạt được thì việc
đầu tư mới đáng được tiến hành. (P.242)
o Kỳ đầu tư là độ dài của khoảng thời gian đầu tư. Kỳ đầu tư hoặc là đời sống tự
nhiên của khoản đầu tư (ví dụ: một trái phiếu đáo hạn vào một ngày nhất định)
hoặc là thời gian bạn muốn lấy tiền của bạn ra từ khoản đầu tư. (P.242)
Nhìn thấy giá trị thời gian của tiền (P.243)
Lợi suất nội bộ (IRR) (P.244)
- Khoản đầu tư có ba phần hợp thành – các dòng tiền ra, các dòng tiền vào và số năm.
(P.244)
- Tỷ lệ rào cản là mức lợi suất – được thể hiện dưới dạng một tỷ lệ phần trăm hay
- một mức lãi suất – mà bạn đòi hỏi trên một khoản đầu tư. Để được chấp nhận, khoản
đầu tư phải vượt qua mức lợi suất mục tiêu hay tỷ lệ rào cản này (P.244)
Tính lợi suất nội bộ (P.245)
Kỳ hoàn vốn (P.246)
- Kỳ hoàn vốn hữu ích nhất khi được áp dụng cho các khoản đầu tư ngắn hạn, tức là các
khoản đầu tư trong vòng một năm trở xuống (P.247)
‒ Hãy chọn một tỷ lệ, nhưng không phải là tỷ lệ bất kỳ (P.247)

- Có hai cách rất tốt để lựa chọn tỷ lệ chiết khấu cho các dòng tiền trong tương lai trong
phương pháp NPV hay tỷ lệ rào cản mà bạn sử dụng để so sánh với lợi suất nội bộ.
(P.247)
Sử dụng chi phí cơ hội (P.247)
o Chi phí cơ hội là mức lợi suất mà bạn có thể kiếm được trên khoản đầu tư tốt
nhất tiếp theo (P.247)
o “Chi phí cơ hội” có nghĩa là chi phí của việc từ bỏ cơ hội đó. (P.248)
o “Chúng ta sẽ nhận được gì nếu cứ đầu tư tiền vào chứng khoán cho tới khi tìm
thấy một cơ hội lớn?” (P.248)
Sử dụng chi phí vốn (P.248)
o Chi phí vốn là một tỷ lệ rất tốt để sử dụng vào phân tích đầu tư, vì nó là “cái giá
mà bạn phải trả cho tiền” và bạn có thể tính được nó từ bảng cân đối kế toán
của mình. (P.248)
Chi phí vốn chủ sở hữu là gì? (P.250)
o Chi phí vốn chủ sở hữu là 12%. Điều này không có nghĩa là công ty phải trả
12% cho các cổ đông theo cách nó trả tiền lãi trên khoản vay ngân hàng và trái
phiếu. Thay vào đó, nó có nghĩa là các nhà đầu tư của công ty kỳ vọng mức lợi
suất 12% trên khoản đầu tư của họ trong dài hạn. (P.250)
Tính chi phí vốn (P.250)
Đằng sau những con số (P.251)
o Khi phân tích các khoản đầu tư, hãy nhìn ra phía sau những con số. (P.251)
 Nhiều khoản đầu tư trên giấy tờ thì tuyệt vời nhưng thực tế lại sụp đổ.
Hãy chắc chắn rằng bạn hiểu các khía cạnh hoạt động và kỹ thuật của
một khoản đầu tư, chứ không chỉ là các khía cạnh tài chính.
 Hãy tự mình suy nghĩ. Đừng để những mối đe dọa cạnh tranh hay sự
nhiệt tình của ban điều hành cao cấp khiến bạn mất phương hướng. Bạn
phải tìm ra những cách thức sáng tạo để “làm cho thương vụ vận hành

hiệu quả”, nhưng chỉ áp dụng tính sáng tạo đó cho những doanh vụ bạn
tin tưởng.
 Đa số các công ty không phát triển được những phương án đầu tư thật
sự đầy đủ. Bạn càng có nhiều lựa chọn hay càng tốt.
 Hãy tìm kiếm những dự án có thể tự tài trợ cho nó ở một mức độ nào
đó, để đem lại những khoản tiền có thể sử dụng cho dự án khi nó diễn
ra.
 Không phải đầu tư luôn luôn là một lựa chọn. Nếu không có một cơ hội
tốt nào, hãy đầu tư vào chứng khoán hoặc mua lại cổ phiếu của bạn.
‒ Quyết định thuê thay vì mua (P.252)

- Hai loại thuê chủ yếu là thuê tài chính và thuê hoạt động. (P.252)
o Hợp đồng thuê tài chính phải được vốn hóa (được thể hiện trên bảng cân đối kế
toán) bởi đó là các khoản nợ theo hợp đồng và thường không được hủy bỏ.
(P.252)
o Hợp đồng thuê hoạt động không hiện hữu trên bảng cân đối kế toán, thường
được gọi là một hợp đồng thuê dịch vụ. Những hợp đồng thuê này chủ yếu được
sử dụng cho các thiết bị như xe cộ, máy tính, máy copy và thường là có thể hủy
bỏ. (P.252)
 Chương 16 - Thăng, trầm: Các thị trường tài chính (P.254)

- Các thị trường tài chính luôn giữ một vai trò trọng yếu trong kinh doanh, ngày càng
quan trọng. Các thị trường tài chính ngày nay tác động tới mọi doanh nghiệp ở một mức
nhất định. (P.254)
‒ Thị trường tài chính là gì? (P.255)

- Chứng khoán là những chứng từ xác nhận quyền sở hữu trong một công ty (cổ phiếu)
hay món nợ mà một công ty hay cơ quan chính phủ đang vay (trái phiếu). (P.255)
Các bên tham gia thị trường (P.255)

- Ngoài các sở giao dịch, một số bên khác đóng vai trò quan trọng trên các thị trường tài
chính:
Nhà đầu tư có tổ chức (P.255)
o Bao gồm các công ty bảo hiểm, các ngân hàng thương mại, quỹ tương hỗ, quỹ
hưu bổng, và các định chế tài chính khác mà một phần trong hoạt động kinh
doanh của họ là đầu tư. Ví dụ, các công ty bảo hiểm đầu tư một tỷ lệ lớn trong
phí của những người nắm giữ các hợp đồng bảo hiểm vào cổ phiếu và trái phiếu
(và bất động sản). (P.255)
o Các nhà đầu tư có tổ chức thường được gọi chung là “bên mua”. (P.255)
Nhà đầu tư cá nhân (P.255)
o Là những người đầu tư tiền của họ vào chứng khoán để đạt được các mục tiêu
tài chính của họ. (P.255)
Ngân hàng đầu tư (P.256)
o Cho phép các công ty phát hành và bán cổ phiếu và trái phiếu tới các nhà đầu
tư có tổ chức và cá nhân (đối lập với ngân hàng thương mại, nơi nhận tiền gửi
từ các doanh nghiệp và cá nhân). (P.256)
o Ngân hàng đầu tư thường sử dụng các nhà giao dịch cổ phiếu và trái phiếu –
những người tạo điều kiện cho việc bán các chứng khoán trên thị trường thứ
cấp. (P.256)

o Thị trường thứ cấp là những thị trường nơi các chứng khoán được mua và bán
sau khi chúng được phát hành. (Chúng được phát hành trên thị trường sơ cấp,
nơi mà tổ chức phát hành bán chúng ra công chúng và nhận được tiền). Tiền thu
được từ việc bán chứng khoán trên thị trường thứ cấp thuộc về người bán, chứ
không phải là người phát hành chứng khoán. (P.256)
Nhà môi giới (P.256)
o Hành động với tư cách là tổ chức trung gian giữa những người mua và người
bán chứng khoán. (P.256)
o Người môi giới còn được gọi là những đại diện có đăng ký, bởi họ phải đăng ký
với sở giao dịch – nơi các chứng khoán mà họ xử lý được giao dịch. (P.256)
Nhà tự doanh (P.256)
o Mua và bán chứng khoán cho chính họ hoặc tài khoản của ông chủ của họ.
(P.256)
o Đa số các hãng môi giới đều sử dụng nhà môi giới và nhà tự doanh, và khi hãng
bán chứng khoán từ dự trữ của họ thì người mua phải được báo trước. (P.256)
o Các ngân hàng đầu tư và các hãng môi giới được gọi chung là “bên bán” bởi
bán chứng khoán là hoạt động kinh doanh chính của họ. (P.256)
Vì sao các công ty bán cổ phiếu còn các nhà đầu tư thì mua? (P.256)
- Có hai loại cổ phiếu lớn: cổ phiếu phổ thông và cổ phiếu ưu đãi. (P.256)
o Thể hiện các phần sở hữu trong một công ty và người nắm giữ cổ phiếu này bỏ
phiếu cho các thành viên được đề cử của HĐQT và được nhận cổ tức (khi công
ty trả). (P.256)
o Trả cổ tức với một tỷ lệ xác định, và người nắm giữ cổ phiếu này nhận được cổ
tức trước khi cổ tức có thể được trả cho những người nắm giữ cổ phiếu phổ
thông. Tuy nhiên, cổ phiếu ưu đãi thường không có quyền bỏ phiếu. Cổ phiếu
ưu đãi có thể chuyển đổi, một dạng pha trộn của hai loại trên, có thể được đổi
thành một số lượng xác định cổ phần phổ thông. (P.256)
- Một công ty bán cổ phần ra công chúng để huy động vốn. (P.257)
- Người mua cổ phiếu thường mua một phần thu nhập tương lai của công ty sẽ được trả
thành cổ tức. (P.257)
Hệ số giá/thu nhập (P.257)

- Hệ số giá/thu nhập (P/E) là mối quan hệ giữa thu nhập của một công ty và giá cổ phiếu
của nó (P.257)
- Được sử dụng rộng rãi trong đầu tư cổ phiếu và được đưa vào các danh mục cổ phiếu
trên báo chí (P.257)
- Hệ số P/E chính là tỷ lệ giữa giá cổ phiếu của công ty và thu nhập của nó – thực ra là
thu nhập trên cổ phần. Nó được tính bằng cách chia tổng thu nhập ròng 12 tháng gần
nhất cho số lượng cổ phần của cổ phiếu phổ thông đang lưu hành (P.257)
- Thu nhập trên cổ phần, một thước đo được công bố rộng rãi về hoạt động của một công
ty, bằng tổng thu nhập ròng chia cho số lượng cổ phần của cổ phiếu phổ thông đang
lưu hành. (P.258)
- Hệ số P/E thường được gọi là số nhân của cổ phiếu, nghĩa là bội số của thu nhập trên
cổ phần tại đó cổ phiếu được bán ra. (P.258)
- Những cổ phiếu có số nhân cực kỳ cao – ví dụ: 40, 60, 80 lần thu nhập và hơn nữa –
được coi là cổ phiếu tăng trưởng. Các nhà đầu tư mua những cổ phiếu này dự tính thu

nhập tương lai – hay thu nhập và sự tăng giá trong tương lai – sẽ biện minh cho những
số nhân này. Các nhà đầu tư không mua những cổ phiếu đó không tin rằng những số
nhân đó (tức là những mức giá đó) là có lý. (P.258)
- Những cổ phiếu bán với số nhân thấp – một con số chẳng hạn – được đa số các nhà đầu
tư coi là những cổ phiếu tăng trưởng chậm hay là những “con chó” (“dogs” – cổ phiếu
của những công ty đang gặp rắc rối). Tuy nhiên, một số nhà đầu tư tìm kiếm những cổ
phiếu có số nhân thấp hay những cổ phiếu có diễn biến “chậm mà chắc”. (P.258)
‒ Bò, gấu, bong bóng và đổ vỡ (P.259)

- Một nhà đầu tư có quan điểm “bullish” (bò) đối với một cổ phiếu nếu anh ta tin rằng
giá của nó sẽ tăng và mua nó. (P.259)
- Anh ta có quan điểm “bearish” (gấu) nếu anh ta tin rằng giá cổ phiếu sẽ giảm và đang
bán nó. (P.259)
- Các nhà đầu tư được gọi là “bullish” nếu đang mua cổ phiếu – đẩy giá lên – và được
gọi là “bearish” nếu đang bán cổ phiếu – làm giá giảm xuống. (P.259)
- Sự vận động của cung và cầu sẽ quy định giá trên thị trường chứng khoán (P.259)
- Các công ty được nắm giữ đại chúng không thường xuyên phát hành cổ phiếu mới (làm
tăng cung) hay mua lại những cổ phiếu đang tồn tại (làm giảm cung). (P.259)
- Trên thực tế, cầu đối với một cổ phiếu và đối với cổ phiếu nói chung có thể biến động
rất mạnh, ngay cả trong ngắn hạn, vì tâm lý thị trường. (P.259)
- Tâm lý thị trường làm chuyển động cả thị trường – được đo bằng các số bình quân thị
trường – theo hướng đi lên hoặc đi xuống, ngay khi những dự tính về thu nhập của một
công ty cụ thể thay đổi. (P.259)
- Khi tâm lý thị trường trở nên lạc quan quá mức thì một thị trường bò có thể trở thành
một bong bóng. Khi “những con bò chạy rông trên Phố Wall”, chúng có thể đẩy giá cổ
phiếu lên quá cao, quá nhanh. Nếu điều này tiếp diễn đủ lâu hay giá tăng đủ cao, thì kết
quả sẽ là một cái bong bóng. (P.259)
- Khi giá quá cao, cầu sẽ giảm và khi cầu cổ phiếu giảm, tâm lý thị trường – cái nuôi
dưỡng chính nó – lại trở nên bi quan. Nếu thị trường trở nên bi quan đủ độ và đủ dài,
“gấu lại chạy rông” và một cuộc bán tháo sẽ xảy ra. (P.260)
- Nếu giá giảm mạnh và nhanh, trạng thái đó được gọi là một cuộc đổ vỡ. (P.260)
‒ Thông tin và thị trường (P.261)

- Thông tin đã và sẽ luôn là huyết mạch của các thị trường tài chính: thông tin về các
công ty phát hành chứng khoán, về các mức giá và lợi suất hiện tại và quá khứ, về hoạt
động mua và bán, về các xu hướng của nền kinh tế và của ngành. (P.261)
- Các nguyên tắc công khai và minh bạch là cơ sở của các báo cáo tài chính, và cũng là
cơ sở của các thị trường tài chính bởi một thị trường tự do thật sự chỉ có thể tồn tại khi
người mua và người bán có quyền tiếp cận thông tin như nhau. (P.261)
- Những nguồn thông tin được sử dụng rộng rãi nhất cho các nhà đầu tư cổ phiếu bao
gồm tin tức kinh doanh, bản tin đầu tư, báo cáo của nhân viên phân tích của các công
ty chứng khoán, các hãng dịch vụ nghiên cứu (như Standard & Poor’s và Value Line).
(P.262)
- Báo cáo tài chính của các công ty rất quan trọng, nó tạo ra cơ sở cho phần lớn những
thông tin về cổ phiếu của một công ty mà các hãng dịch vụ nghiên cứu sẽ phát hành. Ở
Mỹ, Ủy ban Chứng khoán và Hối đoái (SEC) đòi hỏi tất cả các công ty đại chúng phải
nộp những báo cáo này (P.262)

‒ Các loại nhà đầu tư và giao dịch (P.262)
- Các nhà đầu tư theo giá trị tìm kiếm những công ty có đội ngũ quản trị giỏi, có lịch sử
thu nhập và bảng cân đối kế toán mạnh (tức là không có hoặc có ít nợ, có mức vốn chủ
sở hữu cao và những tài sản có giá trị, hiệu quả) (P.262)
Những người được gọi là người nuôi dưỡng tầng đáy (P.263)
o Tìm kiếm những cổ phiếu bị đánh giá thấp. (P.263)
o Những cổ phiếu này thường có một số đặc trưng của các cổ phiếu giá trị, như
bảng cân đối kế toán mạnh, nhưng giá của chúng có thể bị nén bởi những điều
kiện hiện tại hoặc không được nhà đầu tư quan tâm. (P.263)
o Họ kỳ vọng thu lợi nhuận khi các điều kiện thay đổi, các công ty hoạt động tốt
hơn, hoặc các nhà đầu tư tái phát hiện ra cổ phiếu này. (P.263)
Các nhà đầu tư định hướng vào tăng trưởng (P.263)
o Tìm kiếm các cổ phiếu tăng trưởng, điển hình là cổ phiếu của các công ty có
công nghệ hay sản phẩm mới, có kế hoạch mở rộng quy mô lớn, hoặc có cả hai.
Họ sẵn sàng bỏ qua cổ tức, mà thường các công ty tăng trưởng không trả, vì
triển vọng tăng giá cao từ ngắn hạn đến dài hạn. (P.263)
o Họ thường nắm giữ cổ phiếu trong những thời kỳ ngắn hơn so với các nhà đầu
tư mua và nắm giữ. (P.263)
o Mặc dù một số nhà đầu tư tăng trưởng mua các cổ phiếu vì sự tăng giá trong dài
hạn, đa số vẫn thích bán khi cổ phiếu đã đạt tới đỉnh cao của chu kỳ hay tới một
mức mục tiêu đặt ra và sau đó đầu tư số tiền đó vào cổ phiếu của một công ty
mới hơn, với triển vọng về tăng trưởng và tăng giá ngoạn mục hơn (P.263)
phí giao dịch vào các phép tính lãi, lỗ của họ. Chi phí giao dịch bao gồm phí môi giới,
thuế và bất kỳ khoản tiền túi nào trực tiếp gắn với việc mua hay bán một chứng khoán.
Quan trọng hơn có thể là khoản “chi phí” thời gian và sức lực dành cho việc phát hiện,
phân tích và theo dõi các khoản đầu tư ngắn hạn. (P.263)
Khác với nhà đầu tư, các nhà giao dịch (P.263)
o Hy vọng kiếm được những món lợi trong thời hạn rất ngắn – trong vòng vài giờ,
như trường hợp các nhà giao dịch trong ngày. (P.263)
o Trong bán khống, một nhà đầu tư ngắn hạn hay nhà giao dịch tin rằng giá của
một cổ phiếu sắp giảm sút (P.264)
o Bán khống là một sự mở đầu tốt về quyền chọn cổ phiếu và cũng liên quan tới
những nhận định về giá của một cổ phiếu trong một tương lai gần. (P.264)
‒ Quyền chọn: chọn mua và chọn bán cổ phiếu (P.264)

- Quyền chọn trao cho một người quyền được mua hoặc bán một thứ trong tương lai.
(P.264)
- Một quyền chọn có giá trị bởi nó chốt giá của một vật trong một khoảng thời gian nhất
định, cùng với quyền được mua vật đó. (P.264)
- Giá của quyền chọn thường là một phần nhỏ giá của vật đó. Hơn nữa, quyền chọn không
phải là một khoản nợ. (P.264)
- Quyết định mua hay bán vẫn thuộc về người nắm giữ quyền chọn (vì vậy, nó được gọi
là quyền chọn chứ không phải là thỏa thuận mua hay bán). (P.264)
- Một quyền chọn bán cho người nắm giữ nó quyền được bán một số lượng cụ thể các cổ
phần của một cổ phiếu cụ thể, tại một mức giá cụ thể – được gọi là giá thực hiện, vào
một thời hạn nhất định. Một quyền chọn mua cho người nắm giữ nó quyền được mua

100 cổ phần của một cổ phiếu, với một mức giá cụ thể tại một thời hạn nhất định.
(P.264)
- Quyền chọn bán và quyền chọn mua được bán bởi một người hay một định chế đang
sở hữu cổ phiếu cơ sở. (P.264)
- Các công ty không bán quyền chọn cổ phiếu của họ mà thực chất là “cá cược” trên sự
vận động của giá cổ phiếu cơ sở, khi họ tìm cách nâng giá trị của cổ phiếu (P.264)
Quyền chọn mua (P.265)

- Người mua một quyền chọn mua hy vọng giá cổ phiếu sẽ tăng cao hơn mức giá thực
hiện trước khi quyền chọn đáo hạn. (P.265)
- Người này muốn mua cổ phiếu tại một mức giá thực hiện thấp hơn giá thị trường của
nó trước khi quyền chọn đáo hạn, sau đó bán cổ phiếu theo giá thị trường và bỏ túi
khoản chênh lệch. (P.265)
- Để có lợi nhuận, khoản chênh lệch giữa giá thực hiện và giá thị trường phải lớn hơn số
tiền trả cho quyền chọn. (P.265)
- Bị mất tiền cũng dễ dàng như kiếm được tiền.
- Đa số quyền chọn không được thực hiện trước ngày đáo hạn bởi giá cổ phiếu ở tình
trạng khiến người giữ quyền để nó đáo hạn (vì giá cổ phiếu trong tương quan với giá
thực hiện của quyền chọn không cho phép người nắm giữ kiếm được một đồng nào
bằng việc thực hiện quyền). (P.265)
- Thực tế rằng các quyền chọn mua cho phép một nhà đầu tư kiếm lợi nhuận từ một mức
giá cổ phiếu đang tăng lên mà không phải thật sự mua cổ phiếu đó chính là lô-gic nền
tảng và là động lực thúc đẩy việc mua chúng. (P.265)
- Các quyền chọn cổ phiếu mang tính khuyến khích được trao cho các nhà quản trị và
nhân viên của các doanh nghiệp khởi sự hoặc cho các giám đốc điều hành cao cấp ở
những công ty lớn có thâm niên như một phần thù lao. Ý đồ ở đây là cho người nắm
giữ những quyền chọn này thêm động lực nữa để tích cực làm việc và đẩy giá cổ phiếu
cao tới mức có thể. (P.266)
- Trên thực tế, khi một công ty trả công cho nhân viên bằng quyền chọn mua cổ phiếu,
nó cũng đang phát hành một cách tiềm năng cổ phiếu mới sẽ pha loãng thu nhập trên
cổ phần của công ty và giá trị của cổ phiếu đang ở trong tay các nhà đầu tư. Do đó,
quyền chọn phải được xem là một khoản chi phí, một thực tế cho tới nay vẫn là hợp
pháp. Chính vì điều đó, cùng với những khuyến khích mà quyền chọn mua cổ phiếu
đem lại cho các nhà quản trị để làm sai lệch thu nhập được báo cáo, các cải cách đang
được thực hiện ở Mỹ để thay đổi cách các công ty sử dụng và giải thích quyền chọn cổ
phiếu dành cho nhân viên. (P.266)
Quyền chọn bán cổ phiếu (P.266)

- Quyền chọn bán cổ phiếu cho phép người nắm giữ nó bán một cổ phiếu tại mức giá
thực hiện cho người bán quyền chọn bán (được gọi là “người viết”). (Nói cách khác,
người viết quyền chọn bán đồng ý mua cổ phiếu từ người nắm giữ quyền chọn bán, tại
mức giá thực hiện, vào ngày đáo hạn).
- Người mua một quyền chọn bán tin rằng giá cổ phiếu sẽ giảm trước khi quyền chọn
đáo hạn. Anh ta kiếm lời bằng cách mua cổ phiếu trên thị trường mở tại một mức giá
thấp hơn giá thực hiện, sau đó thực hiện quyền chọn, buộc người viết quyền chọn bán
mua cổ phiếu tại mức giá thực hiện từ người nắm giữ quyền chọn bán. (P.266)
- Cũng như với quyền chọn mua, khoản chênh lệch giữa giá thực hiện và giá cổ phiếu
phải lớn hơn mức giá của quyền chọn (cộng với chi phí giao dịch), nếu không thì không
có lý do gì để thực hiện quyền. (P.267)

- Nếu người nắm giữ quyền không thực hiện quyền chọn bán, thì cũng như với quyền
chọn mua, anh ta mất số tiền đã trả để mua quyền đó. (P.267)
- Cuối cùng, giống như với quyền chọn mua, quyền chọn bán đem lại khả năng lợi suất
cao. (P.267)
- Trong khi đó, người viết quyền chọn bán đang hy vọng giá cổ phiếu tăng lên, vẫn như
cũ hoặc giảm một lượng ít hơn giá của quyền chọn bán. Nếu bất kỳ điều nào trong số
này xảy ra, quyền chọn bán sẽ không được thực hiện và người viết quyền chọn bán
(P.267)
- Cả quyền chọn mua và quyền chọn bán đều cho phép nhà đầu tư thu lợi nhuận trên sự
biến động của giá một cổ phiếu – tăng lên với quyền chọn mua và giảm xuống với
quyền chọn bán – mà không phải mua chính cổ phiếu đó. Điều này hạn chế khoản lỗ
tiềm năng trong lượng tiền đã trả để mua quyền chọn. (P.267)
‒ Phân tích cơ bản và phân tích kỹ thuật (P.267)

- Phân tích kỹ thuật xử lý thông tin về giá cổ phiếu, đặc biệt là các mức giá và các xu
hướng giá trong quá khứ. (P.267)
- Phân tích cơ bản tập trung vào “các yếu tố cơ bản” của công ty – thành tích doanh số
và thu nhập, sức mạnh của bảng cân đối kế toán và dòng tiền, chất lượng của ban điều
hành và sức khỏe của ngành (P.267)
- Mục tiêu của phân tích cơ bản là đánh giá những triển vọng của công ty và xác định cổ
phiếu được đánh giá quá cao, quá thấp hay hợp lý (P.268)
- Sớm hay muộn các yếu tố cơ bản sẽ tác động tới giá cổ phiếu. (P.278)
- Bỏ qua các yếu tố cơ bản của một công ty có thể rất nguy hiểm. (P.268)
- Phân tích kỹ thuật bỏ qua các báo cáo tài chính và chú trọng vào giá, giá trong quá khứ,
các xu hướng bán và khối lượng giao dịch của bản thân cổ phiếu. (P.268)
- Nhà đầu tư khôn ngoan sẽ cân nhắc cả thành tích tài chính của công ty và các vận động
của giá cổ phiếu (P.268)
Trái phiếu công ty: những giấy nhận nợ (IOU) lớn (P.268)
- Trái phiếu công ty thể hiện việc đi vay dài hạn (P.268)
Các đặc điểm chủ yếu của trái phiếu công ty: (P.269)
o Các trái phiếu có thể được bảo đảm hoặc không. Một trái phiếu không được bảo
đảm chỉ được hỗ trợ bằng uy tín tín dụng của công ty phát hành. Một trái phiếu
được bảo đảm được hỗ trợ bằng tài sản thế chấp, những tài sản tài chính hoặc
tài sản vật chất có thể được người nắm giữ trái phiếu bán đi trong trường hợp
vỡ nợ
o Trái phiếu vô danh trả lãi và gốc cho người giữ trái phiếu. Trái phiếu ký danh
trả lãi cho chủ sở hữu trái phiếu là người đăng ký trong sổ sách của công ty.
o Một trái phiếu có thể chuyển đổi có thể được đổi lấy những chứng khoán khác,
thường là cổ phiếu ưu đãi hoặc cổ phiếu phổ thông.
o Các trái phiếu có thể được mua tại lúc chúng được phát hành hoặc trên thị trường
sau khi chúng được phát hành. Trên toàn bộ vòng đời của nó, giá trái phiếu sẽ
dao động theo cung và cầu, theo lãi suất và theo nhận định của các nhà đầu tư
về uy tín tín dụng của người phát hành.
- Thời gian đáo hạn dài hạn là những thời hạn đáo hạn từ một năm trở lên, và thời gian
đáo hạn ngắn hạn là những thời hạn dưới một năm. (P.269)
- Một công ty bị vỡ nợ khi nó không thể trả lãi và gốc của một trái phiếu hay một khoản
vay khi chúng đến hạn. (P.269)
- Lãi suất trên một trái phiếu là một hàm số của độ dài thời gian đáo hạn, uy tín tín dụng
của người phát hành và xếp hạng trái phiếu. Nói chung, thời gian đáo hạn càng dài, uy

tín tín dụng càng thấp, thì lãi suất càng cao, vì cả hai yếu tố này đều làm tăng rủi ro cho
nhà đầu tư – những người phải được bù đắp bằng một phần thưởng lớn hơn. (P.269)
- Có ba hãng dịch vụ xếp hạng trái phiếu lớn: Standard & Poor’s, Moody’s Investors
Service và Fitch’s Investors Service. Các công ty này đánh giá uy tín tín dụng của các
công ty bán trái phiếu bằng cách phân tích các hoạt động và tình trạng tài chính của
chúng. Sau đó, họ đánh giá thứ bậc bằng chữ, trong một dải từ AAA (rất ít khả năng vỡ
nợ) tới D (vỡ nợ). (Hệ thống thứ bậc có khác biệt đôi chút giữa các hãng dịch vụ này).
(P.269)
- Chỉ có các trái phiếu được xếp hạng B hoặc cao hơn mới được coi là hạng đầu tư. Các
trái phiếu được xếp hạng thấp hơn được coi là hạng không đầu tư, còn gọi là trái phiếu
lợi suất cao (bởi chúng có lãi suất cao) hay trái phiếu bấp bênh. Theo các quy định quản
lý, các công ty bảo hiểm và các định chế tài chính khác không được đầu tư tiền của
khách hàng vào các trái phiếu bấp bênh. (P.269)
- Nói chung, trái phiếu được coi là những khoản đầu tư thận trọng hơn so với cổ phiếu,
do có thỏa thuận trả một mức lãi cố định. (Trái phiếu cũng được gọi là chứng khoán
“có thu nhập cố định”). (P.269)
Thương phiếu (P.270)

- Thương phiếu được phát hành bởi các công ty và các định chế tài chính lớn, cực kỳ có
uy tín, có nhu cầu vay ngắn hạn. Những giấy nhận nợ (IOU) này, với thời gian đáo hạn
2-270 ngày, được giao dịch giữa các công ty lớn và các định chế tài chính trên thị trường
thương phiếu. (P.270)
- Thương phiếu có nhiều ưu điểm đối với cả người phát hành và người mua. Thị trường
này năng động và người phát hành có uy tín tín dụng cao, do vậy thương phiếu có thể
được phát hành, được mua và bán tương đối dễ dàng. (P.270)
- Người phát hành thích tính linh hoạt của thời hạn và mức lãi suất mà họ trả trên thương
phiếu, vốn thường thấp hơn lãi suất ưu đãi. (P.270)
- Người mua thích dải thời hạn sẵn có, sự dễ mua và khả năng “tạm trú” của tiền dư thừa
trong một chứng khoán chào một mức lợi suất cao hơn tài khoản ngân hàng hay các
chứng khoán chính phủ ngắn hạn, nhưng lại có độ an toàn và thanh khoản tương đương.
(P.270)
Chứng khoán chính phủ (P.270)

- Chính phủ liên bang Mỹ phát hành chứng khoán với các thời hạn khác nhau để tài trợ
nợ công. Những chứng khoán này có thể chuyển nhượng và được đảm bảo bằng uy tín
và thiện chí của chính phủ Mỹ, mà khi cần có thể thu thuế hay in tiền để trả nợ.
- Tiền lãi nhận được trên các chứng khoán chính phủ – còn được gọi là các khoản nợ của
chính phủ và “ngân khố” – được miễn thuế tiểu bang và địa phương, nhưng không được
miễn thuế liên bang. (P.270)
- Chính phủ Mỹ luôn có thể phát hành chứng khoán để tài trợ những khoản thâm hụt
ngân sách xảy ra khi chính phủ chi tiêu nhiều hơn mức thu được từ thuế, phí và các
khoản thu khác. (P.270)
- Chính phủ cũng có thể in tiền để trả những khoản nợ này. Tuy nhiên, khi phát hành
chứng khoán, chính phủ vay số tiền mà đáng lẽ khu vực tư nhân được sử dụng. Điều
này có thể tạo ra một hiện tượng được gọi là chèn lấn – do cầu về quỹ của chính phủ
“chèn lấn” những người vay thuộc khu vực tư nhân. Hơn nữa, khi chính phủ in tiền để
trả nợ, nó sẽ bỏ thêm tiền vào lưu thông, có thể góp phần tăng lạm phát. (P.271)
Các loại phát hành thông dụng nhất của Kho bạc Mỹ bao gồm: (P.271)
o Tín phiếu kho bạc

 Có thời hạn một năm hoặc ít hơn, được bán bằng cách đấu giá định kỳ
và được giao dịch trên thị trường thứ cấp. Tín phiếu kho bạc có mệnh
giá 10.000 đô-la và cao hơn.
o Kỳ phiếu kho bạc
 Có thời hạn 1-10 năm và được bán tại các cuộc đấu giá hoặc trên sở giao
dịch đối với những kỳ phiếu đang lưu hành hoặc đáo hạn. Kỳ phiếu kho
bạc có mệnh giá từ 1.000 đô-la tới 1 triệu đô-la và cao hơn.
o Trái phiếu kho bạc
 Có thời hạn ít nhất là 10 năm và có mệnh giá 1.000 đô-la và cao hơn.
- Vì được chính phủ bảo đảm, các chứng khoán Kho bạc được coi là một khoản đầu tư
“phi rủi ro”. Vì thế, chúng có lãi suất thấp hơn lãi suất của các trái phiếu công ty hay
thương phiếu, hoặc các loại chứng khoán chính phủ khác. (P.271)
Các loại chứng khoán chính phủ khác (P.271)

- Chính quyền tiểu bang, các đô thị và các cơ quan chính quyền cũng phát hành trái phiếu.
Những chứng khoán này được gọi là trái phiếu đô thị, là những khoản đầu tư có rủi ro
tương đối thấp vì được bảo đảm bằng quyền đánh thuế của chính quyền tiểu bang hay
địa phương hoặc bằng một nguồn thu nhập thường (nhưng không phải luôn luôn) có
thể sử dụng, như lệ phí đường cao tốc. (P.271)
- Tuy nhiên, chúng không phải là không có rủi ro và vì thế, khác với chứng khoán kho
bạc, chúng được các hãng xếp hạng tín nhiệm xếp hạng. (P.272)
- Trái phiếu đô thị thường không phải đóng thuế liên bang, tiểu bang và địa phương nếu
được phát hành vì mục đích công cộng. (P.272)
‒ Giá trái phiếu dao động như thế nào (P.272)

- Các trái phiếu được phát hành với một mệnh giá và một lãi suất xác định. Trái phiếu
công ty nói chung được phát hành với mệnh giá 1.000 đô-la, trái phiếu chính phủ liên
bang 10.000 đô-la và trái phiếu đô thị 5.000 đô-la. (P.272)
- Trái phiếu cũng có một lãi suất xác định và tiền lãi được trả theo lãi suất đó, tính trên
mệnh giá của trái phiếu. Tuy nhiên, mỗi lần một trái phiếu được bán, giá của nó có thể
cao hoặc thấp hơn mệnh giá này, do lãi suất thay đổi và do những thay đổi trong đánh
giá của nhà đầu tư về uy tín tín dụng của người phát hành. (P.272)
- Thị trường trái phiếu và cơ chế cung, cầu điều chỉnh giá của trái phiếu để phản ánh
những nhận định của các nhà đầu tư về uy tín tín dụng của công ty và mức lãi suất hiện
hành. Một trái phiếu có thể tăng thêm hoặc bị mất giá trị, và nhà đầu tư có thể trông
thấy sự tăng giá hoặc giảm giá, mặc dù thông thường người ta không nhìn thấy quy mô
đó trong vốn chủ sở hữu. (P.272)
Các yếu tố sau đây ảnh hưởng lớn tới giá trái phiếu: (P.272)
o Nếu các nhà đầu tư bán tháo cổ phiếu và chuyển sang trái phiếu mà về bản chất
là an toàn hơn, cầu về trái phiếu tăng lên và giá trái phiếu sẽ tăng.
o Trái lại, nếu các nhà đầu tư chuyển sang cổ phiếu bởi dường như cổ phiếu hấp
dẫn hơn, cầu về trái phiếu giảm và giá trái phiếu giảm.
o Giá trái phiếu cũng bị ảnh hưởng bởi mức lãi suất chung. Nếu lãi suất cao so
với lợi suất hiệu dụng trên cổ phiếu (cổ tức cộng với tăng giá), các nhà đầu tư
sẽ mua trái phiếu, đẩy cầu và giá trái phiếu lên. Khi lãi suất thấp, các nhà đầu
tư thường tìm kiếm những mức lợi suất cao hơn do thị trường cổ phiếu mang
lại.
- Các nhà đầu tư tìm kiếm những mức lợi suất lành mạnh chỉ có một số lượng hạn chế
chứng khoán để đầu tư. Do đó, các thị trường cổ phiếu và trái phiếu có xu hướng diễn
biến theo cách bổ sung cho nhau. (P.273)

‒ Đánh đổi rủi ro/lợi suất (P.273)
- Người mua các chứng khoán tài chính gánh chịu một mức độ rủi ro rằng giá trị khoản
đầu tư của họ sẽ giảm. (Ngay cả chứng khoán kho bạc cũng có thể mất giá nếu lạm phát
tăng cao). (P.273)
- Các nhà đầu tư chấp nhận rủi ro này dự tính một mức lợi suất trên khoản đầu tư của họ
dưới hình thái cổ tức hay tiền lãi cộng với tăng giá. (P.273)
- Mức độ thực tế của rủi ro và của lợi suất là chưa biết bởi chúng nằm trong tương lai.
Tuy nhiên, thành tích trong quá khứ và đặc điểm của các loại chứng khoán cung cấp
một chỉ dẫn chung về rủi ro và lợi suất gắn với chúng. (P.273)
- Cổ phiếu rủi ro hơn trái phiếu bởi một người nắm giữ cổ phiếu sở hữu một phần lợi
nhuận tương lai của công ty và khoản lợi nhuận này có thể không thành hiện thực.
- Nhưng một người nắm giữ trái phiếu là một người cho vay một khoản tiền phải được
hoàn trả với tư cách một chi phí kinh doanh, dù trên thực tế, công ty có thu lợi nhuận
hay không. (P.273)
- Vì chấp nhận nhiều rủi ro hơn nên người giữ cổ phiếu kỳ vọng một lợi suất cao hơn.
Họ dự tính công ty sẽ thu được lợi nhuận và chia sẻ nó dưới hình thức cổ tức. Họ gánh
chịu rủi ro lớn hơn với kỳ vọng về một lợi suất cao hơn. Nhưng một cổ đông không bị
ai nợ một phần của lợi nhuận. Thực tế, công ty có thể không trả bất kỳ khoản cổ tức
nào và tái đầu tư (P.273)
- Những người nắm giữ trái phiếu cũng dự tính công ty thu được lợi nhuận. Một công ty
không lợi nhuận sẽ phá sản và không thể trả hết nợ nó, kể cả những món nợ đối với
những người nắm giữ trái phiếu. (P.273)
- Nhưng người nắm giữ trái phiếu thường có mức rủi ro thấp hơn nhà đầu tư cổ phiếu.
Do đó, họ cần một trái phiếu nói rõ rằng công ty nợ họ tiền lãi và vốn gốc. (P.273)
‒ Các thị trường tài chính và công cụ đầu tư khác (P.274)

- Thị trường cổ phiếu, trái phiếu và các chứng khoán kho bạc là những thị trường tài
chính chủ yếu, nhưng bên cạnh đó còn có những thị trường khác nữa (P.274)
Thị trường hàng hóa (P.274)
o Là nơi người bán và người mua giao dịch các hợp đồng về sản phẩm nông
nghiệp, như lúa mì, ngô, đậu nành hay thịt.
o Thị trường giao ngay giao dịch hàng hóa giao ngay, trong khi thị trường tương
lai giao dịch những hàng hóa được giao vào một thời hạn trong tương lai.
o Dầu cũng được giao dịch trên các thị trường giao ngay và tương lai.
Thị trường ngoại hối (P.274)
o Là nơi người mua và người bán giao dịch các đồng tiền.
o Các hợp đồng tương lai ngoại hối (FX) cũng được giao dịch với mục đích giảm
rủi ro vốn có vì những biến động của đồng tiền trong tương lai.
Kim loại quý (P.274)
o Như vàng và platinum, được giao dịch mạnh.
o Một “con mọt vàng” (goldbug) là một nhà đầu tư đầu tư tương đối mạnh vào
vàng để phòng ngừa rủi ro lạm phát hoặc do tin rằng một cuộc suy thoái hay
một tai họa khác đang ở phía trước.
o vàng được coi là một khoản đầu tư cực kỳ an toàn và thận trọng, nhưng không
phải là loại đầu tư được ghi nhận là có lợi suất cao. Vì lý do đó, giá vàng đang
tăng lên cho thấy sự bi quan của nhà đầu tư về tương lai kinh tế hoặc chính trị,
và giá vàng giảm phát tín hiệu về sự lạc quan.

- Các khoản đầu tư khác gồm có đầu tư vào tài sản hữu hình. Cho tới nay, thông dụng
nhất trong số này là bất động sản, tiếp theo là vô số những thứ có thể sưu tập, bao gồm
tác phẩm nghệ thuật, đồ cổ, ôtô cổ, tiền xu và vật lưu niệm. Trong khi bất động sản tỏ
ra là một loại đầu tư dài hạn đáng tin cậy, thì các vật sưu tập cũng được mua rất mạnh
vì giá trị thẩm mỹ và sức quyến rũ tâm hồn cũng như vì giá trị đầu tư của chúng (P.274)
4. PHẦN 4 - QUẢN TRỊ MARKETING ĐỂ ĐẠT DOANH SỐ TỐI ĐA

(P.276)
- Tất cả mọi việc bạn làm với tư cách một nhà quản trị là vì khách hàng. (P.276)
- Công việc của bạn sẽ vô giá trị nếu khách hàng không mua thứ bạn bán (P.276)
- Vì khách hàng chính là người tạo ra hoặc phá bỏ một hoạt động kinh doanh, nên yếu tố
con người thống trị lĩnh vực marketing và bán hàng hơn bất kỳ lĩnh vực nào khác của
kinh doanh. (P.276)
 Chương 17 - sẵn sàng, nhắm đích, bán (P.278)

- Sức khỏe tài chính bắt đầu bằng doanh số (P.278)
- Công việc của họ là tìm được những người mua những thứ mà công ty bán. (P.278)
‒ Marketing và bán hàng, đâu là chỗ khác biệt? (P.279)

- Hãy coi marketing là việc bán hàng tới những nhóm người, trong khi bán hàng được
thực hiện đến từng người một. (P.279)
- Marketing làm cho mọi người biết về một sản phẩm và tạo ra ý muốn mua sản phẩm
đó. Tuy nhiên, nó cần đến bán hàng để một cá nhân trả tiền mua sản phẩm. (P.279)
- Trong hầu hết các tổ chức, marketing tồn tại để hỗ trợ những người bán hàng. Điều đó
là tốt, vì bán hàng là công việc khó nhất trong kinh doanh. Các cá nhân và tổ chức sẽ
không bỏ tiền mua sản phẩm nếu không có lý do thích đáng. Chức năng của marketing
và bán hàng là đưa ra những lý do đó. (P.279)
- Marketing là một hoạt động nhóm, thường được đặt ngay tại trụ sở chính của công ty.
(P.279)
- Bán hàng là một hoạt động tuyến, và nhân viên bán hàng làm việc “tại hiện trường”.
(P.279)
- Marketing thường mang tính chiến lược, trong khi bán hàng có xu hướng chiến thuật.
Điều này bắt nguồn từ ý kiến cho rằng marketing hỗ trợ bán hàng. Sự hỗ trợ đó thường
có dạng lập kế hoạch và hướng dẫn. (P.279)
- Marketing nhận diện những nhóm người có vẻ cần đến các sản phẩm của công ty. Sau
đó, nhân viên bán hàng sẽ đến với các cá nhân thuộc các nhóm đó và cố gắng đáp ứng
nhu cầu của họ bằng sản phẩm của công ty. (P.279)
Thường có một số xung đột giữa marketing và bán hàng. (P.280)

- Marketing có thể coi người bán hàng chỉ là công cụ trong chiến lược tổng thể của nó –
những người tồn tại chỉ để thực hiện các kế hoạch mà những thiên tài marketing đã
vạch ra. (P.280)
- Trong khi đó, bán hàng có thể coi nhân viên marketing như là “những loại nhân viên”
bị tê liệt một cách vô vọng, những kẻ sẽ chết đói nếu phải bán hàng thật sự. (P.280)
Để giúp nhân viên marketing và bán hàng hiểu nhau (P.280)

- Hãy buộc họ cùng làm việc với nhau. (P.280)
- Hãy đảm bảo rằng marketing tính đến nhân viên bán hàng trong quá trình lập kế hoạch
và trong các quyết định của mình. (P.280)
- Hãy đảm bảo rằng người bán hàng nói với bộ phận marketing về các đối thủ cạnh tranh
và các vấn đề mà họ gặp phải trên hiện trường. (P.280)

- Hãy làm cho nhân viên bán hàng luôn có nhân viên marketing bên cạnh khi họ thực
hiện các cuộc gọi bán hàng hiện tại và sau đó, chỉ có như vậy họ mới quan sát được quá
trình này. (P.280)
- Hãy làm cho nhân viên marketing tìm thấy các ý tưởng của nhân viên bán hàng về cách
marketing có thể hỗ trợ họ tốt nhất. (P.280)
‒ Bán hàng thương mại và bán hàng tiêu dùng (P.280)

- Có một sự phân biệt giữa marketing và bán hàng cho đối tượng tiêu dùng và cho thương
mại. (P.280)
Trong bán hàng tiêu dùng (P.281)
o Khách hàng mua sản phẩm hay dịch vụ bằng tiền của họ, cho mục đích cá nhân.
Trong bán hàng thương mại (còn gọi là bán hàng cho công ty, cho ngành hay cho các
hoạt động kinh doanh) (P.281)
o Khách hàng mua sản phẩm hay dịch vụ bằng tiền của tổ chức, cho mục đích
nghiệp vụ của họ hoặc đồng nghiệp.
- Sản phẩm hay dịch vụ thường quy định loại bán hàng. Song cũng có những dích dắc.
(P.281)
- Mỗi loại bán hàng – tiêu dùng và thương mại – đều có những thách thức của nó. (P.281)
‒ Kiến thức cơ bản về chiến lược marketing (P.281)

- Các công ty cạnh tranh chủ yếu về giá cả và chất lượng (P.281)
- Quyết định chiến lược đầu tiên của một công ty là lựa chọn cơ sở cho sự cạnh tranh của
nó: giá cả hay chất lượng. Sau đó, marketing gửi thông điệp đó ra thị trường (P.281)
o “Hãy tới đây nếu bạn muốn giá rẻ và hàng hóa thông dụng.”
o “Hãy tới đây nếu bạn có thể trả mức giá cao nhất cho những sản phẩm thượng
hạng.”
- Có một khía cạnh khác nữa: dịch vụ, nghĩa là tất cả những gì không bao hàm trong giá
cả và chất lượng – sự lựa chọn, dịch vụ hậu mãi, bảo hành, v.v... (P.281)
- Đối với một số lĩnh vực kinh doanh và thị trường, dịch vụ có thể cũng quan trọng như
giá và chất lượng. (P.281)
- Có cả những yếu tố khác như sự mới mẻ, thẩm mỹ, danh tiếng, dễ sử dụng, sự tinh xảo
về kỹ thuật (P.281)
‒ Các chiến thuật bán hàng (P.282)

- Sau khi chiến lược marketing đã xác định được thị trường, sản phẩm và vị thế cạnh
tranh, bán hàng phải giành được khách hàng. (P.282)
- Sau khi marketing đã chính thức phát ngôn và khách hàng đã tới cửa hàng, thì nhân
viên bán hàng sẽ giúp họ tìm thấy thứ họ cần, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, v.v...
(P.282)
- Trong bán lẻ, thách thức của việc bán hàng thường thấp hơn trong bán hàng công nghiệp
vì khách hàng đi tới cửa hàng. (P.282)
Tìm kiếm khách hàng (P.282)
o Trong nhiều hoạt động kinh doanh, nhân viên bán hàng phải tìm kiếm khách
hàng.
o Tìm kiếm khách hàng là đi tìm khách hàng tiềm năng, đặc biệt là những người
đồng ý gặp hoặc nói chuyện với nhân viên bán hàng. (P.282)
o Tìm kiếm khách hàng bao gồm tất cả mọi việc, từ gọi điện ngẫu nhiên để hẹn
gặp, cho tới việc nhắm tới những cá nhân cụ thể mà người bán hàng có được
thông tin nhờ các báo cáo thường niên (P.282)

‒ Biến mục tiêu bán hàng thành kế hoạch marketing (P.282)
05 cách tăng doanh số: (P.282)
o Tăng giá bán
o Bán nhiều sản phẩm hiện có hơn tới khách hàng hiện tại
o Bán sản phẩm mới tới khách hàng hiện tại
o Bán sản phẩm hiện có tới khách hàng mới
o Bán sản phẩm mới tới khách hàng mới
Tăng giá bán (P.283)

- Nếu bạn có quyền lực trên thị trường – có ít đối thủ cạnh tranh và khách hàng không
có lựa chọn khác – thì giá của bạn tăng lên có thể vẫn “dính”. (P.283)
- Không phải là một chiến lược có thể theo đuổi lâu dài. (P.283)
- Một sản phẩm không ngừng tăng giá sẽ nhanh chóng không còn sức cạnh tranh. (P.283)
- Khách hàng thường học cách sống mà không cần tới những công ty đang đục khoét họ.
(P.283)
Bán nhiều sản phẩm hiện có hơn tới những khách hàng hiện tại (P.283)
- Chiến lược này “thúc đẩy sản phẩm” và có thể đạt hiệu quả. Nó dựa trên ý tưởng rất
hợp lý rằng khách hàng tiềm năng tốt nhất chính là khách hàng hiện tại. (P.283)
- Phát huy tác dụng nếu khách hàng hiện tại của bạn chưa được phục vụ tốt nhất hoặc
dòng sản phẩm của bạn rộng, hoặc cả hai. (P.283)
- Nếu bạn mới chỉ phục vụ một phần nhu cầu của khách hàng hiện tại và bạn có một dòng
sản phẩm rộng, thì bạn có cơ hội bán chéo chúng – tức là chào mời họ những sản phẩm
khác. (P.283)
- Bạn cũng có thể chào mời những mức giảm giá theo số lượng và tìm ra những cách
thức ràng buộc khách hàng chặt chẽ hơn, có thể bằng cách đưa họ lên một hệ thống
điện tử phục vụ việc mua và thanh toán tự động. (P.283)
- Bất kỳ điều gì khiến việc quan hệ làm ăn với công ty của bạn dễ dàng hơn đều có thể
có tác dụng. (P.284)
- Bán chéo là đến với khách hàng đã mua một loại sản phẩm của bạn rồi và bán cho họ
một loại khác. Câu hỏi: “Anh có thích sản phẩm đó nhưng thuộc loại khác không?” là
ví dụ thông dụng nhất của bán chéo. (P.284)
Bán sản phẩm mới tới khách hàng hiện tại (P.284)
- Ngay cả khi bạn đã có được sự thỏa mãn của khách hàng, thì vẫn còn một ai đó có thể
làm khách hàng hài lòng hơn nữa hoặc vẫn có thể có giá rẻ hơn nữa. Vì thế, bạn phải
luôn cải tiến các sản phẩm hiện có và phát triển những sản phẩm mới. (P.284)
- Khách hàng hiện tại có thể là khách hàng tiềm năng tốt nhất cho sản phẩm mới, đặc
biệt là sản phẩm giải quyết được những vấn đề mà bạn đã biết khi bán sản phẩm cũ.
(P.284)
Bán sản phẩm hiện có tới khách hàng mới (P.284)

- Thường xuyên tự hỏi: “Ai nữa sẽ mua sản phẩm này? Ai nữa có khả năng sử dụng nó?”
(P.284)
- Đừng bao giờ ngừng nghỉ việc tìm kiếm khách hàng mới. (P.284)
- Bị mất ít nhất là một số khách hàng mỗi năm. Ngay cả những tài khoản tốt nhất của bạn
cũng có thể rời bỏ bạn, vì một số lý do – một sản phẩm tốt hơn hay một mức giá tốt
hơn từ một đối thủ cạnh tranh, xích mích với một nhân viên bán hàng, hay đơn giản chỉ
là một mong muốn thay đổi. (P.284)

- Một khách hàng tiềm năng mà bạn không tiếp cận chính là người mà một đối thủ cạnh
tranh chắc chắn sẽ giành được. Vì sao lại không cố gắng giữ công việc của mình?
(P.284)
- Các thị trường mới cho sản phẩm đang tồn tại có thể mở ra những hoạt động kinh doanh
mới. (P.285)
Bán sản phẩm mới tới khách hàng mới (P.285)

- Khi doanh số của sản phẩm bắt đầu thoải dần – thường vào giai đoạn thị trường chín
muồi hay bão hòa – bạn có ba lựa chọn: (P.285)
o (1) đóng cửa cửa hàng hoặc bán cơ sở kinh doanh;
o (2) cố gắng tồn tại nhờ các hoạt động kinh doanh lặp lại hoặc thay thế;
o (3) bán sản phẩm mới tới khách hàng mới.
o Lựa chọn thứ ba là tốt nhất – miễn là bạn cần có một doanh nghiệp tăng trưởng
- Đừng chờ đợi tới khi thị trường của bạn bão hòa với những sản phẩm cũ của bạn, lúc
đó mới phát triển sản phẩm mới. (P.285)
- Bán sản phẩm mới tới khách hàng mới có lẽ là chiến lược có sức mạnh nhất trong năm
chiến lược tăng trưởng. (P.285)
- Sản phẩm mới này có thể lại là thứ khó phát triển nhất. Thường phát triển sản phẩm
mới cho các thị trường hiện có của họ, ngay cả khi họ đã bước vào một loại hình kinh
doanh mới (P.285)
- Thị trường chín muồi xảy ra khi sản phẩm đã đạt được sự chấp nhận rộng rãi và tăng
trưởng doanh số dần chững lại. (P.285)
- Bão hòa xảy ra khi khách hàng tiềm năng, những người muốn, cần và có thể trả tiền
cho sản phẩm của bạn đều đã có một sản phẩm. Có thể sẽ khó nhận biết khi nào sản
phẩm đã bão hòa trên thị trường của nó, bởi điều đó phụ thuộc vào tiềm năng thị trường
thật sự cho sản phẩm. (P.285)
‒ Tạo sự khác biệt cho sản phẩm (P.286)

- Các sản phẩm thành công mang đến cho khách hàng một sự khác biệt, một cái gì đó tốt
hơn. (P.286)
- Ngay cả các sản phẩm cạnh tranh chủ yếu bằng giá cũng cần phải có sự khác biệt nào
đó. (P.286)
- Marketing đóng vai trò lớn trong việc tạo ra và làm nổi bật sự khác biệt của sản phẩm
(P.286)
Cải tiến chức năng của sản phẩm (P.286)

- Những cải tiến của sản phẩm phải được công bố và được “hiện thực hóa” trên thị trường,
và đó chính là thách thức đối với marketing. (P.286)
- Tạo ra một cái bẫy chuột thôi chưa đủ. Bạn phải cho mọi người nhìn thấy và nói với
mọi người rằng nó tốt hơn. (P.286)
- Cải tiến chức năng liên quan đến những thứ khách hàng cần đến và sẽ trả tiền cho
chúng. Nếu bạn mang đến những cải tiến mà khách hàng không quan tâm, thì bạn đã
không tạo được sự khác biệt có ý nghĩa cho sản phẩm, ngoài các khoản chi phí sản xuất
tăng thêm. (P.286)
Cải tiến hình thức sản phẩm (P.287)

- Xã hội hiện đại được định hướng vào thị giác. (P.287)
- Hình thức của một sản phẩm quan trọng không kém gì hoạt động của nó. (P.287)
- Thiết kế – hỗn hợp của hình thức và chức năng – quy định hình thức của sản phẩm,
hiện là một yếu tố đầy sức mạnh tạo nên sự khác biệt của sản phẩm. (P.287)

Cải thiện hình ảnh sản phẩm (P.287)
- Nhiều người khẳng định bản thân bằng những thứ họ mua và sử dụng. (P.287)
- Nhờ quảng cáo, truyền hình và phim ảnh, sản phẩm truyền đi những hình ảnh nhất định
về sự giàu có, tuổi trẻ, địa vị, sự sành điệu, sự gợi cảm, sức khỏe, sự quan tâm, ý thức
về môi trường, quyền lực, và cả sự nguy hiểm. (P.287)
- Những hình ảnh này thường vượt ra khỏi phạm vi chất lượng sản phẩm đơn thuần.
(P.287)
- Khách hàng nói: “Khi tôi mua sản phẩm này, tôi đang nói rằng tôi đánh giá cao những
hình ảnh này và rằng chính tôi đã có được chúng.” (P.287)
‒ Kiến thức căn bản về marketing (P.287)

Ai dẫn dắt công ty của bạn? (P.287)
Một công ty do thị trường dẫn dắt (P.287)
o Sẽ tìm kiếm thị trường – các nhóm khách hàng – để biết nó cần phải làm gì.
o Lắng nghe khách hàng để biết vì sao và bằng cách nào khách hàng sử dụng
những thứ mà họ bán.
o Theo dõi các xu hướng thị trường về công nghệ, định giá, đóng gói, phân phối
(bán sản phẩm ở đâu và bằng cách nào) và các đối thủ cạnh tranh.
Một công ty chú trọng khách hàng (P.288)
o Lắng nghe khách hàng để được gợi ý về những gì cần phải làm. (P.288)
o thuật ngữ “chú trọng khách hàng” nhấn mạnh nỗ lực làm cho từng khách hàng
hài lòng. (P.288)
o Tin rằng mỗi khách hàng đều quan trọng và cố gắng bảo đảm mỗi khách hàng
được đối xử với tư cách là một cá nhân. (P.288)
o Giải quyết rất chu đáo những đòi hỏi của khách hàng, theo phương châm “có
thể làm là làm”. (P.288)
o Nhiều công ty nói rằng họ chú trọng khách hàng nhưng thực tế thì hầu như
không đúng như vậy. (P.288)
o Khó mà tìm ra những nhân viên chú trọng tới khách hàng, bởi nhiều người coi
việc giúp ích cho khách hàng là dưới tầm của họ. Điều này được nhìn nhận là
một vấn đề lớn trong kinh doanh bán lẻ. Nó khiến việc xây dựng một văn hóa
công ty coi trọng việc phục vụ khách hàng trở thành thách thức. (P.288)
o Khi các công ty thật sự cố gắng biến việc phục vụ thành một ưu tiên, thì kết quả
thu được là ngoạn mục. (P.288)
Các công ty do doanh số dẫn dắt (P.289)
o Ưu tiên hàng đầu là tăng doanh số. (P.289)
o Tất nhiên mọi công ty đều cần tăng doanh số. Nhưng những công ty do doanh
số dẫn dắt sẽ chọn cách đi rất trực tiếp tới mục tiêu này. (P.289)
o Thuê những người bán hàng có thể “ấn sản phẩm” thay vì phát hiện và đáp ứng
các nhu cầu. Họ tiếp cận khách hàng theo kiểu “moi tiền” (P.289)
o Có thể hoàn tất được các thương vụ nhưng không thể giành được những khách
hàng lâu dài. (P.289)
o Nhiều công ty bảo hiểm và chứng khoán thuộc loại công ty được doanh số dẫn
dắt. Họ thường thuê nhân viên bán hàng tập trung “tạo ra những con số”. Điều
này rất hữu hiệu bởi nhiều khách hàng tiềm năng không thể phân biệt các hãng
dịch vụ tài chính và vì sản phẩm là vô hình, hãng nào chào mời quyết liệt nhất
sẽ kết thúc được một thương vụ (P.288)

Đường cong chấp nhận sản phẩm (P.289)
- Đường cong chấp nhận sản phẩm nói lên rằng một sản phẩm mới, thành công sẽ được
những loại người mua khác nhau chấp nhận theo một trình tự có thể dự đoán. Đó là do
không phải tất cả mọi người mua đều sẵn sàng dùng thử một cái gì đó mới. Nhiều người
cần phải nhìn thấy những người mua khác chấp nhận sản phẩm đó trước. (P.289)
- Những loại này thể hiện những thách thức khác nhau trong marketing và bán hàng.
(P.290)
Những người đổi mới (P.290)
o Phải được định vị và được thuyết phục dùng thử một sản phẩm mới, chưa được
khẳng định. (P.290)
Những người chấp nhận sớm (P.290)
o Thể hiện những thách thức tương tự, nhưng ít nhất bạn cũng có một số khách
hàng ban đầu để chỉ ra như bằng chứng của thành công. (P.290)
Bạn phải sớm đạt được đa số (P.290)
o Bởi vì bạn sắp sửa đối mặt với các đối thủ cạnh tranh nếu sản phẩm thành công.
Bạn có thể phải mở rộng nỗ lực marketing và tăng quy mô lực lượng bán hàng.
(P.290)
Đa số muộn (P.290)
o Chắc chắn sẽ đòi hỏi giảm giá và những khuyến khích khác, như các chương
trình dịch vụ.
o Ở giai đoạn này, bạn đang trong cuộc chiến giành thị phần. Bạn cũng đang cố
gắng tìm những thị trường hoàn toàn mới cho sản phẩm, có thể là ở nước ngoài.
(P.290)

o Thời kỳ bạn bán một sản phẩm tới những người chấp nhận muộn, thách thức
chuyển sang việc kiểm soát doanh số và chi phí sản xuất để tận thu khả năng
sinh lợi từ sản phẩm ở mức có thể, trong lúc nó còn đang sống được. (P.290)
- Những loại khách hàng khác nhau phản ứng khác nhau với những thông điệp
marketing và cách tiếp cận bán hàng. (P.290)
o Ví dụ, những người đổi mới và những người chấp nhận sớm rất hào hứng khi
nghe nói về cái gì đó mới mẻ và khác biệt. (P.290)
o Trái lại, bạn phải bán cho đa số chậm dựa trên sự tin cậy và sự chấp nhận rộng
rãi đối với sản phẩm. (P.290)
- Đường cong chấp nhận sản phẩm còn được gọi là đường cong chấp nhận công nghệ,
bởi nó được áp dụng cho một công nghệ (như VCR hay máy tính cá nhân) cũng như
cho những sản phẩm mới. (P.290)
Chu kỳ sống của sản phẩm (Vòng đời sản phẩm) (P.290)
- Sản phẩm cũng có đời sống của nó. Chúng được thai nghén, sinh ra, lớn lên, chín muồi
và suy giảm (P.291)
Dự báo trong cuộc đời của một sản phẩm: Giới thiệu; Tăng trưởng; Chín muồi; Suy
giảm (P.291)
Những giai đoạn này thường được thể hiện trên một đường cong ghi lại doanh số qua
thời gian (P.291)
Mỗi giai đoạn thể hiện một thách thức marketing và bán hàng khác nhau. (P.292)
o Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm, thách thức là “hoạt động mang tính sứ
mệnh” – phổ biến ngôn từ về sản phẩm mới và tìm kiếm những khách hàng đầu
tiên. (P.292)
o Trong giai đoạn tăng trưởng, thách thức là đánh bại các đối thủ cạnh tranh, giành
được càng nhiều khách hàng càng tốt. (P.292)
o Trong giai đoạn chín muồi, thách thức trở thành việc kiểm soát chi phí bán hàng,
đấu tranh giành thị phần và phát triển các phiên bản của sản phẩm. (P.292)
o Trong giai đoạn suy giảm, thách thức là việc quyết định làm gì với sản phẩm.
Nó có thể được hồi sinh? Nó vẫn có lợi nhuận đủ để bạn tiếp tục bán? (P.292)
- Trong kinh doanh, rất ít thứ có thể dự đoán, trong đó có thời gian cho các giai đoạn
thuộc chu kỳ sống của sản phẩm. (P.290)
Yếu tố quan trọng phải theo dõi là xu hướng của doanh số. (P.292)
o Khi doanh số chậm vào đầu cuộc đời của sản phẩm, đó là giai đoạn giới thiệu.
o Khi doanh số tăng mạnh, đó là giai đoạn tăng trưởng.

o Khi tăng trưởng doanh số thoải dần trong một khoảng thời gian kéo dài, thì đó
là giai đoạn chín muồi.
o Và khi doanh số giảm thì đó là giai đoạn suy yếu.
- Độ dài của từng giai đoạn riêng lẻ có thể khác nhau giữa các sản phẩm khác nhau.
(P.292)
o Một sản phẩm thời thượng có thể có một cuộc đời vài năm, với các giai đoạn
được đo bằng tháng.
o Một thương hiệu ôtô có thể cất cánh nhanh, mau chóng chuyển từ giới thiệu sản
phẩm sang tăng trưởng nhanh, rồi hưởng một giai đoạn chín muồi kéo dài và
giảm sút nhẹ nhàng với những thời kỳ được hồi sinh.
- Chu kỳ sống có thể áp dụng cho tất cả các chủng loại sản phẩm (P.292)
- Đôi khi, một sản phẩm hay chủng loại sản phẩm có thể đi vào giai đoạn suy giảm rồi
quay trở lại. (P.292)
- Chu kỳ sống của sản phẩm cũng chỉ áp dụng cho các sản phẩm thành công. (P.292)
o Các sản phẩm không vượt qua được giai đoạn giới thiệu là những sản phẩm thất
bại (các sản phẩm được tung ra nhưng không được thị trường chấp nhận).
(P.292)
o Thất bại này là hiện tượng phổ biến hơn mức đa số giới kinh doanh mường
tượng. (P.292)
 Chương 18 - Khách hàng của bạn là ai? (P.294)

- Nghiên cứu khách hàng và khách hàng tiềm năng của công ty, có thể tạo ra những thông
tin rất hữu ích, tạo ra và điều chỉnh những thông tin mà nó gửi ra thị trường (P.294)
‒ Thị trường là gì? (P.294)

- Một thị trường là một nhóm khách hàng hoặc khách hàng tiềm năng. (P.294)
- Một công ty hướng nghiên cứu thị trường vào thị trường riêng của nó (P.294)
- Nghiên cứu một thị trường để có được thông tin thực tế mà công ty của bạn có thể sử
dụng trong những nỗ lực phát triển sản phẩm, marketing và bán hàng. (P.294)
Đa số các công ty đều nghĩ về các thị trường của họ theo hai cách. (P.295)
o Thứ nhất, có thị trường rộng mà công ty phục vụ, như thị trường nước giải khát,
dịch vụ tài chính hay đồ điện tử gia dụng. (P.295)
o Thứ hai, có các phân khúc thị trường, tức là thị trường riêng nằm trong thị
trường. (P.295)
- Một thị trường là một nhóm khách hàng hay khách hàng tiềm năng – thường là một
nhóm tạo thành từ các cá nhân hay tổ chức, có chung những đặc trưng xác định, tốt
nhất là chung một nhu cầu về một sản phẩm hay dịch vụ nhất định. (P.295)
- Các phân khúc thị trường là các bộ phận của một thị trường có chung đặc điểm nào đó.
Ví dụ, thị trường máy tính cá nhân có hai phân khúc chính – gia đình và doanh nghiệp.
(P.295)
- Thị trường nhằm mục tiêu thực hành phát triển việc quảng cáo sản phẩm hay dịch vụ
cụ thể cho thị trường cụ thể được gọi là thị trường mục tiêu. (P.295)
‒ Chia tách và chinh phục: các chiến lược phân khúc thị trường (P.295)
- Một phân khúc thị trường là một phần hay một lát cắt của một thị trường rộng hơn.
(P.295)
- Phân khúc thị trường thừa nhận rằng những khách hàng khác nhau có nhu cầu và động
lực khác nhau. (P.295)
- Có một số phân khúc thị trường tiêu chuẩn, nhưng đa số các công ty đều xác định phân
khúc thị trường riêng (P.295)

Chiến lược phân khúc như sau: (P.295)
Phân khúc địa lý (P.295)
o Chia thị trường lớn thành các thị trường khu vực hay địa phương.
o Các nhà quản trị trong một công ty sử dụng các phân khúc địa lý sẽ nói về “thị
trường Đông Bắc” chẳng hạn.
Phân khúc nhân khẩu (P.295)
o Phân loại thị trường lớn theo các đặc điểm của khách hàng, như tuổi tác, giới
tính, thu nhập và chủng tộc.
o Các chương trình truyền hình, phát thanh, tạp chí và phương tiện thông tin đại
chúng khác nhắm tới các phân khúc cụ thể (nam giới độ tuổi 18-34, các bà mẹ
đi làm, công dân cao tuổi...). Điều này giúp các công ty nhắm mục tiêu vào từng
phân khúc với những thông điệp quảng cáo riêng.
Phân khúc sản phẩm (P.295)
o Chia thị trường lớn theo các sản phẩm mà công ty bán.
o Ví dụ, ngành ôtô có thị trường cho dòng ôtô xa xỉ, kích thước trung bình, nhỏ
gọn, siêu nhỏ và tiện ích thể thao.
Phân khúc kênh bán hàng (P.296)
o Chia thị trường theo cách thức bán một sản phẩm.
o Ví dụ, Coca-Cola được bán trong các cửa hàng rau quả, nhà hàng, sân vận động,
rạp chiếu phim và các thị trường máy bán lẻ.
- Có thể sử dụng cùng lúc nhiều chiến lược phân khúc để hướng đích tốt hơn các thị
trường (P.296)
- Bằng việc phân khúc các thị trường, một công ty hiểu rõ hơn nhu cầu, động lực và hành
vi của khách hàng. Sự hiểu biết này cũng là mục tiêu của nghiên cứu thị trường. (P.296)
‒ Nghiên cứu thị trường để làm gì? (P.296)

- Một công ty càng hiểu rõ khách hàng và khách hàng tiềm năng của mình thì càng phục
vụ họ tốt hơn. Nghiên cứu thị trường giúp các công ty hiểu và phân tích khách hàng
của họ (P.296)
Nghiên cứu thị trường tập trung vào một hay nhiều trong số các loại thông tin sau
đây: (P.296)
Những đặc trưng nhân khẩu (P.296)
o Bao gồm thông tin mô tả về khách hàng. (P.296)
 Trên các thị trường tiêu dùng, các dữ liệu nhân khẩu học bao gồm tuổi,
giới tính, thu nhập, giáo dục, chủng tộc, tình trạng hôn nhân, nhà ở, số
con.
 Trên các thị trường kinh doanh, nó bao gồm phân loại ngành, doanh số
hàng năm, số lượng nhân viên, số lượng địa điểm và số năm kinh doanh.
Hành vi mua (P.296)
o Là những cách thức mua hàng của khách hàng (các cửa hàng bán lẻ, trang Web),
mức độ thường xuyên của việc mua và những ảnh hưởng đến quyết định mua
(quảng cáo, truyền miệng).
Sự thỏa mãn của khách hàng (P.297)
o Là sự hài lòng (hay thất vọng) của người mua đối với sản phẩm hay dịch vụ.
o Các yếu tố cấu thành sự thỏa mãn bao gồm giá trị được nhận thức đối với giá
cả, tính dễ sử dụng và bảo dưỡng, lỗi sản phẩm, các đặc tính quan trọng nhất và
ít quan trọng nhất, những đặc tính được ưa thích và khả năng sẽ mua lại.

Thái độ và lối sống (P.297)
o Thường được gọi là tâm lý học, là những mối quan tâm tương đối mới đối với
các nhân viên marketing.
o Chúng bao gồm các thói quen, sự luyện tập thể thao, mức độ thường xuyên của
việc dùng bữa ở ngoài, các kế hoạch đi nghỉ, các tạp chí và các chương trình
truyền hình ưa thích, những mối quan tâm tới tương lai, hiểu biết chính trị, tôn
giáo, thậm chí cả những đặc điểm nhận dạng và xu hướng tình dục.
‒ Ai cần nghiên cứu thị trường? (P.297)

- Các công ty có nhu cầu khác nhau về nghiên cứu thị trường. (P.297)
- Các công ty này có những lợi thế của họ, song nghiên cứu thường có thể khám phá ra
điều gì đó mới mẻ giúp họ tạo sự khác biệt cho sản phẩm hay hiểu thêm về khách hàng.
(P.298)
- Tạo sự khác biệt cho sản phẩm là thể hiện những khác biệt thực thụ hoặc được nhận
thức đem lại lợi ích cho khách hàng của sản phẩm. (P.298)
- Một thị trường đồng nhất là thị trường ở đó tất cả các khách hàng và khách hàng tiềm
năng có chung hầu hết các đặc tính. Nếu chỉ bán hàng tới các cơ quan chính phủ, bạn
có một thị trường đồng nhất. (P.298)
‒ Hai kiểu nghiên cứu thị trường (P.298)

- Hai kiểu nghiên cứu thị trường chính (P.298)
o Nghiên cứu thị trường cấp một, thường có nghĩa là hỏi mọi người những câu hỏi
đã chuẩn bị sẵn (P.298)
o Nghiên cứu thị trường cấp hai, tức xem xét các ấn phẩm, như sách báo và tạp
chí. Nghiên cứu cấp hai nhanh hơn và rẻ hơn nghiên cứu cấp một. (P.298)
Nghiên cứu cấp một (P.299)

- Đi thẳng tới các nguồn thông tin, đồng nghĩa với điều tra xã hội học về khách hàng
hoặc khách hàng tiềm năng (hoặc cả hai). (P.299)
- Đôi khi nghiên cứu cấp một rất quan trọng. Chỉ người nào đã sử dụng một sản phẩm
mới có thể thảo luận về sự thỏa mãn của khách hàng. (P.299)
- Chỉ có khách hàng tiềm năng mới có thể nói với bạn rằng anh ta có mua dịch vụ mới
mà bạn đang chào bán hay không. (P.299)
- Thông tin cụ thể trực tiếp từ nguồn là lợi thế chủ yếu của nghiên cứu cấp một. (P.299)
- Nhưng lợi thế này có giá của nó: nghiên cứu cấp một có chi phí cao hơn nghiên cứu
cấp hai với phạm vi tương đương. (P.299)
- Nghiên cứu cấp một đem lại những thông tin được cấu trúc chặt chẽ. Vì bạn thiết kế
các câu hỏi, nên bạn có thể sử dụng nghiên cứu cấp một để phát triển những câu trả lời
định lượng (bằng con số) hoặc định tính (bằng lời). (P.299)
‒ Mở ra một nghiên cứu thị trường (P.299)

Một cuộc nghiên cứu thị trường cấp 1 gồm có 5 bước: Xác định mục tiêu của nghiên
cứu; Thiết kế cuộc nghiên cứu; Xây dựng bảng hỏi; Tiến hành điều tra; Phân tích và
trình bày kết quả (P.299)
Xác định mục tiêu (P.300)
- Một nghiên cứu thị trường tốt – cấp một hoặc cấp hai – bắt đầu bằng một mục tiêu.
(P.300)
- Khi xác định mục tiêu, hãy nghĩ đến việc bạn sẽ sử dụng kết quả như thế nào. (P.300)
- Hãy nghĩ về các hành vi và thái độ mà bạn muốn hiểu ở khách hàng và khách hàng tiềm
năng. (P.300)
- Hãy nghĩ trước về giai đoạn phân tích và việc trình bày kết quả cuối cùng. (P.300)

- thường đưa quá nhiều mục tiêu vào nghiên cứu thị trường. Điều này sẽ làm cho mục
tiêu nghiên cứu bị loãng. Nếu mọi người đưa ra quá nhiều yêu cầu, hãy giải thích rõ
mục tiêu trọng tâm là gì và chỉ ra rằng những vấn đề khác sẽ được giải quyết trong
những giai đoạn sau của nghiên cứu hoặc trong một nghiên cứu khác. (P.300)
- Hãy cố gắng bám sát một mục tiêu. (P.300)
Thiết kế cuộc nghiên cứu (P.300)

- Bản thiết kế cuộc nghiên cứu là kết quả của một loạt quyết định về việc bạn sẽ điều tra
ai, tiến hành cuộc điều tra ra sao và đặt ra những câu hỏi nào. (P.300)
- Bạn điều tra ai phụ thuộc vào việc bạn cần biết điều gì. (P.300)
- Điều tra ai còn phụ thuộc vào quy mô mẫu mà bạn định điều tra. (P.300)
- Phương tiện bạn sử dụng – điều tra qua thư, phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn trực
tiếp hoặc qua Internet... phụ thuộc vào ngân sách, quy mô mẫu và các mục tiêu nghiên
cứu của bạn (P.300)
Cấu trúc cuộc điều tra (P.301)

o Cuối cùng, trong giai đoạn thiết kế cuộc nghiên cứu, bạn phải quyết định cách
sẽ xử lý những câu hỏi đã được trả lời. Quyết định chính là tiến hành việc đó tại

chỗ (với các nhân viên của công ty hoặc các nhà thầu độc lập) hay sử dụng một
hãng nghiên cứu thị trường (P.301)
o Có những chủ đề nghiên cứu nhất định mà cách tốt nhất là để các hãng nghiên
cứu thị trường thực hiện. (P.301)
 Nếu chủ đề nhạy cảm hoặc dễ khơi gợi những bình luận tiêu cực, thì một
hãng nghiên cứu có thể nhận được những câu trả lời trung thực hơn.
(P.301)
 Nhiều người sẽ rút lại những bình luận tiêu cực về sản phẩm của bạn
nếu họ đang nói chuyện với người đến từ công ty của bạn. (P.301)
 có thể thuê một hãng nghiên cứu thị trường nếu cần một nghiên cứu từ
bên ngoài và độc lập về những vấn đề ảnh hưởng tới các quyết định quan
trọng của công ty (P.301)
 Nếu bạn cần những thông tin hoàn toàn khách quan về một chủ đề gai
góc, hãy sử dụng một hãng nghiên cứu thị trường. (P.301)
- Phải có người trong công ty của bạn giám sát dự án chặt chẽ từ đầu tới cuối và chịu
trách nhiệm cuối cùng về chi phí và các kết quả. (P.301)
- Nhóm trọng tâm là một tập hợp từ 5-10 cá nhân được nhóm lại để trả lời những câu hỏi
đòi hỏi có sự thảo luận sâu. Các vấn đề bao gồm dịch vụ hay hình ảnh của một công ty,
phản ứng trước các ý tưởng về sản phẩm mới, hay cảm tưởng về các vấn đề chính trị.
Đối tượng được hỏi sẽ được trả tiền cho thời gian của họ (từ 50 đô-la đến 150 đô-la) và
cuộc họp này sẽ do một chuyên gia có kinh nghiệm điều khiển. Các giám đốc thường
quan sát cuộc họp từ sau một bức tường có gắn gương (những người tham dự biết điều
đó), và phần lớn các cuộc họp đều được ghi âm để sau này có thể xem xét lại. (P.301)
Xây dựng bảng hỏi (P.302)

- Liệt kê những chủ đề và câu hỏi mà bạn muốn nêu ra. (P.302)
- Các loại câu hỏi chính (P.303)
Câu hỏi dạng mở (P.303)
o Không thể trả lời theo kiểu có hoặc không, chúng cũng không gợi ra một lời đáp
cụ thể.
o Câu hỏi dạng mở đặc biệt tốt trong việc khai thác ý kiến, thái độ và cảm nhận.
Câu trả lời nhận được thường là trung thực.
o Vì không có gợi ý, đối tượng được hỏi sẽ phải nói ra những gì mà họ nghĩ (hoặc
từ chối trả lời)
Câu hỏi dạng đóng (P.303)
o Thường phải cung cấp cho đối tượng các chỉ dẫn (ví dụ: “Chỉ chọn một câu trả
lời” hay “Xin hãy xếp hạng từ 1-5, với 5 là tốt nhất”).
Câu hỏi nhận diện (P.304)
o Đề nghị đối tượng cung cấp tên, chức danh, địa chỉ và những thông tin tương
tự.
o Câu hỏi dạng này tạo sự mở đầu thuận lợi cho các cuộc phỏng vấn qua điện
thoại hay trực tiếp.
Câu hỏi định tính (P.304)
o Được đưa ra vào thời điểm đầu cuộc điều tra, khi bạn phải xác định đối tượng
có đáp ứng các yêu cầu để tham gia cuộc điều tra hay không.
Câu hỏi sâu, còn gọi là câu hỏi thăm dò (P.304)
o Đề nghị đối tượng bổ sung cho câu trả lời đã đưa ra trước đó.
o Câu hỏi dạng này cho phép bạn đào sâu hơn vào một chủ đề.

o Cho dù câu trả lời như thế nào, bạn hãy hỏi vì sao họ lại cảm thấy như thế.
o Đừng lạm dụng câu hỏi sâu, nếu không đối tượng sẽ mệt mỏi, dẫn đến việc trả
lời qua quýt
- Khi bạn đã hình thành một danh mục câu hỏi sơ bộ, hãy gọt giũa danh mục đó để lọc
ra các câu hỏi cần thiết. (P.304)
- Bảng hỏi nên ngắn gọn vì các cuộc điều tra kéo dài thường khiến đối tượng khó chịu
hay mệt mỏi. (P.304)
- Chỉ hỏi những gì cần thiết và bạn sẽ nhận được tỷ lệ phản hồi cao hơn với thông tin
chính xác hơn. (P.304)
- Một bảng hỏi dưới dạng văn bản cần được tóm gọn trong một trang giấy, hay nhiều
nhất là hai trang. Bảng hỏi qua điện thoại nên được duy trì trong vòng năm phút là lý
tưởng. (P.304)
- Nhiều hãng nghiên cứu thị trường sẽ chào hàng việc thực hiện bản phân tích, báo cáo
bằng văn bản và thậm chí cả việc thuyết trình các kết quả. Theo kinh nghiệm của tôi,
tốt nhất là các nhà quản trị trong nội bộ công ty nên thực hiện bản phân tích. Họ chính
bộ (P.304)
Những điều nên và không nên làm trong thiết kế bảng hỏi (P.305)
o Suy nghĩ trước về giai đoạn phân tích và đưa ra những câu hỏi giúp bạn có thể
tổng hợp và phân tích câu trả lời.
o Thiết kế cuộc điều tra ngắn gọn tới mức có thể, trong khi vẫn hỏi được tất cả
những câu hỏi phù hợp với mục tiêu của bạn.
o Cố gắng đặt những câu hỏi quan trọng vào thời điểm đầu cuộc điều tra.
o Thận trọng khi đưa ra những chỉ dẫn cho việc trả lời.
o Trừ khoảng trống trên giấy vừa đủ để đối tượng viết ra câu trả lời cho câu hỏi
dạng mở.
o Viết thư giới thiệu dài một trang, giải thích lịch sự với đối tượng về lý do tại sao
cuộc điều tra này lại quan trọng.
o Đừng ngại đưa ra những câu hỏi nhạy cảm nếu chúng quan trọng đối với mục
tiêu của bạn. Đối tượng luôn có quyền từ chối trả lời.
o Đừng để người khác “nhồi” vào cuộc điều tra quá nhiều câu hỏi không liên quan
tới mục tiêu.
o Đừng dồn nén quá nhiều câu hỏi vào một số lượng trang xác định.
o Đừng chờ đợi một tỷ lệ phản hồi quá cao. Và cũng đừng trông mong đưa ra yêu
cầu lần hai đối với những người đã không trả lời một cuộc điều tra bằng thư sau
ba tuần.
o Đừng dùng một mẫu quá thường xuyên. Họ sẽ mất hứng thú, hoặc có thể trở
nên không thân thiện.
Tiến hành điều tra (P.305)

- Hãy dự tính đúng mức, đừng trở nên quá háo hức hay thất vọng quá mức về những câu
trả lời đầu tiên. (P.305)
- Đừng quá để tâm đến những kết quả ban đầu (trừ khi để chắc chắn rằng cuộc điều tra
sẽ được hoàn thành một cách thích hợp). (P.305)
hiện nó. Hãy xem những câu hỏi nào phát huy được tác dụng và những câu hỏi nào thì
không. Hãy điều chỉnh hay bỏ bất kỳ câu hỏi nào có thể gây nhầm lẫn. (Và đừng đổ lỗi
cho người trả lời. Nếu họ nói rằng nó không rõ ràng, tức là nó không rõ ràng). (P.305)

- mục tiêu của bạn là đạt được con số mục tiêu của cuộc điều tra hoàn tất. Điều này có
thể tiêu tốn thời gian và nỗ lực nhiều hơn mức bạn nghĩ ban đầu. (P.305)
- Nếu có trục trặc, hãy làm việc với người phỏng vấn hay những người khác, như bộ phận
thư từ của bạn, để giải quyết chúng. (P.305)
- Có thể phải mở rộng mẫu. (P.305)
- Bảo đảm hướng tới một bầu không khí của sự tin cậy. (P.305)
Phân tích và trình bày kết quả (P.306)

- Là phần việc thú vị nhất trong bất kỳ dự án nghiên cứu thị trường nào. Loại công việc
điều tra này sẽ phát huy tố chất của một thám tử trong hầu hết chúng ta. (P.306)
- Một số hướng dẫn: (P.306)
Hãy hết sức khách quan. (P.306)
o Đa số chúng ta đều có định kiến sẽ thích một kết quả nào đó hơn.
o Đảm bảo rằng bạn ý thức về thiên kiến của bạn và các thành viên trong nhóm,
đồng thời để đối tượng nói ra sự thật.
Tìm kiếm định dạng trong các câu trả lời. (P.307)
o Bạn càng thấy một câu trả lời xuất hiện nhiều lần thì nó càng chắc chắn là sự
thật.
Đừng bị dao động bởi những câu trả lời quá tích cực hay quá (P.307)
o Tiêu cực trong câu hỏi mở. Trừ khi những câu trả lời đó nằm trong một định
dạng, nếu không chúng chỉ là ý kiến của một cá nhân.
Xem xét ai đang nói gì. (P.307)
o Bạn thường phải đánh giá câu trả lời theo đặc tính của người trả lời. Nếu ý kiến
của khách hàng mới khác với khách hàng lâu năm, ý kiến của cư dân đô thị khác
với cư dân ngoại ô, ý kiến của khách hàng trong các dịch vụ tài chính lại không
tương thích với khách hàng công nghiệp, thì tình hình đó có thể nói với bạn điều
gì đó.
Suy nghĩ về mục tiêu của nghiên cứu và đánh giá kết quả (P.307)
o Nếu nghiên cứu được tiến hành để hỗ trợ một quyết định – ví dụ, để theo đuổi
một thị trường mới hay thay đổi một sản phẩm – thì những người phản hồi đã
nói công ty phải làm gì?
o Nếu nghiên cứu được tiến hành chỉ thuần túy vì mục đích thông tin – ví dụ, để
có được những thông tin cơ bản về khách hàng của bạn – thì bạn đang nghe thấy
những gì? Những kết luận này sẽ bổ sung cho những phát hiện quan trọng của
bạn.
Với những kết quả nghiên cứu này, hãy quyết định bạn sẽ đưa ra những khuyến nghị
gì.
o Đa số nghiên cứu thị trường (mà thực ra là đa số các nghiên cứu thuộc bất kỳ
loại nào) đều phải đem lại “những kết quả có thể hành động”, tức là những kết
quả phải chỉ ra được một loại hành động nào đó mà công ty nên thực hiện.
‒ Thuyết trình đầy sức mạnh (P.308)

- Có những thông tin thuyết phục để công bố: ý kiến của các khách hàng và khách hàng
tiềm năng. (P.308)
- Hãy để các kết quả – dù tốt hay xấu – tự thể hiện ở mức độ cao nhất. (P.308)

Kết cấu tổng quát của một bản báo cáo kết quả nghiên cứu thị trường điển hình: (P.308)
o Tổng quan – bản tóm tắt từ một tới hai trang về công trình nghiên cứu và các
mục tiêu, phát hiện và khuyến nghị của nó.
o Mục đích – phần đầu tiên của nội dung chính bản báo cáo. Phần này nên đề cập
tới mục tiêu, phạm vi và thời gian thực hiện nghiên cứu.
o Những phát hiện chính – những câu hỏi quan trọng đã được đối tượng trả lời
như thế nào.
o Những phát hiện phụ – những câu hỏi ít quan trọng hơn được trả lời như thế
nào.
o Các khuyến nghị – công ty cần có những hành động nào phù hợp với những
phát hiện.
o Phụ lục 1 – phương pháp luận của nghiên cứu, cho biết nghiên cứu đã được thực
hiện như thế nào, cách lấy mẫu ra sao, đồng thời đưa ra một bảng hỏi mẫu.
o Phụ lục 2 – những người phản hồi điều tra.
- Nghiên cứu thị trường là một trong những căn cứ tốt nhất để từ đó công ty đưa ra được
các quyết định. Nó có thể được điều chỉnh cho những nhu cầu đặc biệt và được tiến
hành trên một quy mô bất kỳ. (P.308)
- Cho dù bạn có những nhu cầu và nguồn lực gì, nghiên cứu thị trường thường cho thấy
sự khác nhau giữa sự mù mờ và việc đi theo một tiến trình rõ ràng. (P.308)
 Chương 19 - NĂM CHỮ P CỦA MARKETING (P.310)

- Quảng cáo chỉ là một mảng trong marketing hỗn hợp, và một công ty phải thực hiện
đúng đắn phần lớn những mảng còn lại. (P.310)
- Phải đánh giá đúng thị trường (khách hàng và khách hàng tiềm năng) lẫn các đối thủ
cạnh tranh. (P.310)
‒ Marketing hỗn hợp (P.311)

Năm chữ P của marketing là: (P.311)
Sản phẩm (Product). (P.311)
o Tức là sản phẩm hay dịch vụ mà bạn đang bán.
o Một sản phẩm mới muốn thành công cần phải được mọi người biết đến, phải
được thể hiện tốt, và phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Giá (Price). (P.311)
o Sau sản phẩm, giá là yếu tố then chốt trong marketing hỗn hợp.
o Giá ảnh hưởng tới phần còn lại của marketing hỗn hợp và có thể tạo ra những
phản ứng mạnh mẽ trong khách hàng và các đối thủ cạnh tranh. Vì thế, chiến
lược định giá rất quan trọng.
o Mặc dù bạn có thể xác định giá bằng cách tiếp cận toán học thuần túy (ví dụ,
định giá thấp hơn 10% so với giá của đối thủ cạnh tranh gần nhất, hoặc cao hơn
30% chi phí của bạn), thì định giá vừa là nghệ thuật, vừa là khoa học.
Bao bì (Packaging). (P.311)
o Một sản phẩm cần có một bao bì.
o Một bao bì phải bảo vệ được sản phẩm và thể hiện được sản phẩm theo cách tốt
nhất.
o Bao bì hấp dẫn và đem lại hiệu quả quan trọng đến nỗi tất cả các hãng thiết kế
chỉ tập trung duy nhất vào lĩnh vực này.
Địa điểm (Place). (P.311)
o Trong marketing hỗn hợp, địa điểm tức là các kênh bán hàng, liên quan tới phân
phối – phương tiện cụ thể nhờ đó bạn đưa sản phẩm tới tay khách hàng.

Quảng bá (Promotion). (P.311)
o Quảng bá là điều mà đa số mọi người nghĩ tới khi họ nghe thấy từ “marketing”.
o Quảng bá, bao gồm việc công bố rộng rãi và quảng cáo, là cách thức bạn chọn
để gửi đi thông điệp về sản phẩm.
‒ Sản phẩm là tối cao (P.312)

- Sản phẩm thật sự thành công đều phải đáp ứng được nhu cầu của người sử dụng. (P.312)
05 đặc tính mà sản phẩm phải có để thành công trong marketing hỗn hợp: Đáp ứng nhu
cầu của khách hàng; Dễ sử dụng; Chất lượng phù hợp với giá cả; An toàn; Thích hợp
với phần hoạt động kinh doanh còn lại trong công ty của bạn (P.312)
- Có thể truyền đạt bất kỳ đặc tính nào trong số này – như dễ sử dụng hoặc chất lượng –
trong những thông điệp marketing và bài thuyết trình bán hàng của mình. (P.312)
- Cách bạn truyền đạt chúng có thể tạo nên sự khác biệt thật sự. Đó là vì phần lớn khách
hàng thường quan tâm tới lợi ích nhiều hơn là đặc điểm. (P.312)
Sự khác biệt giữa đặc điểm và lợi ích là: (P.312)
o Đặc điểm là đặc tính riêng của sản phẩm – ví dụ như màu sắc, kích thước, công
suất của sản phẩm, hay nó có chức năng gì.
o Lợi ích là thứ khách hàng nhận được từ sản phẩm và các đặc điểm của nó.
- Một sản phẩm phải có những đặc điểm – như kích thước tiện dụng, công nghệ đặc biệt
hay màu sắc hấp dẫn – phân biệt nó với các sản phẩm khác cùng loại. (P.312)
- Không phải vô cớ mà những đặc điểm này được đưa vào sản phẩm. Chúng phải đem
đến một lợi ích cho khách hàng. Lợi ích đó chính là điều mà bạn phải chú trọng tới khi
tiến hành marketing và bán hàng. (P.312)
- Cố gắng làm việc với các vấn đề kỹ thuật, nghiên cứu và phát triển, phát triển sản phẩm
và ban điều hành cấp cao để luôn cải tiến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
(P.313)
- Hãy tự hỏi: Nó có thật sự là một sự cải tiến không nếu không một ai trả thêm tiền để
mua nó? (P.313)
Đặc điểm Lợi ích

Động cơ 320 mã lực Tận hưởng thành trình nhanh và êm ái
Không có trục trặc gì trong Không tốn tiền sửa chữa, có thêm thời gian để tận hưởng
vòng 80.000 km chiếc xe
Bánh xe lớn 45,72 cm Bạn vẫn yên vị trên ghế khi có những có xóc mạnh
Bề ngoài có màu đỏ đậm Thu hút sự chú ý, thể hiện là một người yeu6 thích vui vẻ
- Khách hàng quan tâm tới lợi ích chứ không phải đặc điểm. (P.313)
- Một đặc điểm mà không đem lại lợi ích gì thì xét theo góc độ marketing, nó thật vô ích.
(P.313)
- Nếu là chuyên gia marketing, bạn phải luôn tư duy theo kiểu của khách hàng. (P.313)
- Một số công ty phát triển những cách thức để “moi” thêm tiền của khách hàng khi thực
chất sản phẩm vẫn là mẫu cũ hoặc chỉ thêm được chút ít giá trị. Ví dụ, sự lỗi thời được
định trước là thủ thuật làm cho sản phẩm của bạn “bị quá đát” (P.314)
- Định giá giả tạo hoặc gây nhầm lẫn là một cách thông dụng khác để “moi” tiền của
khách hàng mà không làm tăng thêm giá trị. Nhiều công ty điện thoại và ngân hàng đã
phỉnh phờ khách hàng bằng một mức giá ban đầu thấp (cho những phút gọi đường dài
hoặc cho một khoản vay trả góp), nhưng sau đó lại bổ sung các khoản phí và lệ phí khó
hiểu, còn lớn hơn cả phần chênh lệch giá ban đầu. (P.314)

- Những công ty thành công bền vững thường dồn công sức vào việc tạo ra những sản
phẩm và dịch vụ mà khách hàng cần, và sau đó tiến hành marketing quyết liệt, nhưng
trung thực. (P.313)
‒ Bài toán về định giá (P.314)

- Sai lầm trong định giá có thể “giết” chết một sản phẩm tốt, thậm chí cả một công ty tốt.
(P.314)
- Yêu cầu đầu tiên về một mức giá “thích hợp” là bạn phải kiếm được tiền tại điểm chỉ
giá của sản phẩm (P.314)
- Nếu sản phẩm có chi phí sản xuất lớn hơn mức giá mà bạn đang bán nó, thì việc sản
xuất ra nó gần như là vô nghĩa. (Tôi nói là “gần như” bởi bạn có thể sử dụng sản phẩm
đó làm món hàng bán lỗ để kéo khách – tức là một sản phẩm không đem lại lợi nhuận
nhưng kích thích khách hàng mua các sản phẩm khác) (P.314)
- Điểm chỉ giá là mức giá hoặc giá liên quan tới giá của các sản phẩm tương tự. (P.314)
- Phải có khả năng bán sản phẩm tại một mức giá cạnh tranh. (P.314)
- Chớ nên trông chờ vào các mối quan hệ với khách hàng hay kỹ năng của lực lượng bán
hàng để khắc phục được mức giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. (P.314)
- Có nhiều cách thức giúp bạn biện minh cho mức giá cao – với những khoản lợi nhuận
cao khiến ai cũng khao khát. (P.315)
03 chiến lược định giá (P.315)

Định giá cạnh tranh. (P.315)
o Bán tại mức giá thấp nhất trong số tất cả các đối thủ cạnh tranh (P.315)
o Để thành công trên thị trường, mức giá của bạn không nhất thiết phải là mức
giá thấp nhất. Nhưng giá thấp là một cách để cạnh tranh hiệu quả. (P.315)
o Đôi khi định giá cạnh tranh lại có ý nghĩa quyết định. Ví dụ như trong lĩnh vực
kinh doanh hàng hóa sơ cấp – nơi mà các sản phẩm về cơ bản là giống nhau,
không phân biệt người bán là ai – thì đơn vị nào có mức giá thấp nhất thường
sẽ thành công. (P.316)
o Đó là vì bản thân các sản phẩm không có khác biệt nào nên giá cả trở thành cái
làm nên khác biệt. (P.316)
o Quặng sắt, than, gỗ, lúa gạo và những sản phẩm được khai thác từ lòng đất, đều
là hàng hóa sơ cấp. (P.316)
o Không chỉ áp dụng cho hàng hóa sơ cấp (P.316)
o Nói chung, thành công của một chiến lược định giá cạnh tranh phụ thuộc vào
việc đạt được khối lượng lớn và chi phí thấp. (P.316)
Định giá chi phí-cộng lợi (P.316)
o Là mức giá “chi phí cộng với lợi nhuận”. (P.316)
o Đây là phương pháp đơn giản và bảo đảm bạn sẽ kiếm được tiền trên thứ bạn
bán. (P.316)
o Không đảm bảo bạn sẽ bán được sản phẩm đó hay không. (P.316)
o Thành công của chiến lược định giá này phụ thuộc vào việc bạn không bị một
đối thủ cạnh tranh nào định giá thấp hơn. Nó cũng phụ thuộc vào việc kiểm soát
chi phí và nhắm tới một mức lợi nhuận “hợp lý”. (P.316)
o Đặc biệt hữu ích trong các ngành kinh doanh dịch vụ có hàm lượng lao động
cao, ví dụ như tư vấn. Tuy nhiên, chi phí trong các loại hình kinh doanh này có
thể khó ước tính hơn so với các doanh nghiệp chế tạo. (P.316)
o Có thể thua lỗ nếu không dự tính sát sao khối lượng lao động cần cho từng dự
án, lợi nhuận cộng thêm, và giữ cho chi phí nằm trong giới hạn ngân sách cho
phép. (P.316)

Định giá theo giá trị (P.316)
o Thay thế cho việc căn cứ vào giá của đối thủ cạnh tranh hoặc mức chi phí của
bạn để đặt mức giá (P.316)
o Dựa trên cơ sở giá trị mà mình đem lại cho khách hàng, từ đó đòi họ phải trả
cho giá trị đó. Với chiến lược này, bạn có thể đòi một mức giá cao và chứng tỏ
sự đúng đắn của nó bằng cách cung cấp giá trị cao. (P.317)
o Định giá theo giá trị thường được sử dụng với các sản phẩm mới, công nghệ cao
và hàng xa xỉ như quần áo, nhà hàng và du lịch. (P.317)
o Khi một công nghệ mới có sức hấp dẫn đặc biệt hoặc giải quyết được một vấn
đề đòi hỏi chi phí cao, thì nó có giá trị cực kỳ cao. (P.317)
o Nếu khách hàng thật sự muốn có nó hoặc cần đến nó, họ sẽ trả một mức giá cao
để mua nó. (P.317)
o Sau khi một công nghệ đã được nhiều người biết đến, giá của nó sẽ nhanh chóng
giảm sút (P.317)
o Định giá theo giá trị phụ thuộc vào năng lực cung cấp giá trị và sự nhận thức về
giá trị.
o Dịch vụ là một cách để tạo ra giá trị. Nhiều doanh nghiệp chứng tỏ tính hợp lý
của các mức giá cao bằng cách phục vụ khách hàng hết sức nhiệt tình.
o Một cách khác nữa là trở thành thứ “tốt nhất” về chất lượng, nguyên vật liệu,
kết cấu và các đặc điểm. Khi đó, chúng sẽ đem lại các lợi ích như vòng đời kéo
dài, hoạt động tốt và không cần bảo dưỡng.
o Nhận thức về giá trị thường quan trọng không kém – hoặc quan trọng hơn – chất
lượng sản phẩm thực tế. Giá trị được thể hiện trong cách nhìn nhận của người
mua. (P.317)
o Tình huống trớ trêu đối với một số loại sản phẩm: giá sản phẩm càng cao, bạn
càng bán được nhiều (P.317)
o Nói cách khác, giá cao có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị. (P.317)
Các chiến lược định giá hỗn hợp (P.318)

- Phải cân nhắc cả ba chiến lược định giá. Bạn cần phải xem xét các mức giá của đối thủ
cạnh tranh, ngay cả khi hiện tại bạn không cạnh tranh về giá. Bạn cũng phải xem xét
đến chi phí, nếu không, lợi nhuận sẽ bị thâm hụt. Bạn phải xem xét giá trị của sản phẩm
bởi dù bạn bán gì, thứ mà khách hàng cần chính là giá trị xứng đáng với đồng tiền bỏ
ra. (P.318)
- Có một khía cạnh động và một yếu tố thử-sai trong việc định giá thành công. (P.318)
- Định giá là động, bởi sản phẩm, khách hàng và đối thủ cạnh tranh của bạn luôn thay
đổi, đồng thời các mức giá của bạn cũng phải thay đổi theo. Định giá liên quan tới thử-
sai bởi giá cả tác động tới doanh thu, thu nhập và sự tăng trưởng (P.318)
- Phải theo dõi các hiệu ứng của giá lên các thước đo này và sau đó quyết định phải làm
gì tiếp theo (P.318)
‒ Bao bì thể hiện sản phẩm (P.318)

- Bao bì hàm chứa tất cả các khía cạnh của một cái vỏ đóng gói sản phẩm. Nó phải vừa
mang tính thực dụng, vừa mang tính quảng bá. Những vấn đề kỹ thuật, thiết kế, biểu
đồ, phân phối và marketing đều tham gia vào các quyết định về bao bì. (P.318)
- Những sản phẩm khác nhau thể hiện những thách thức khác nhau về bao bì. Với sản
phẩm dễ vỡ, mối quan tâm chủ yếu là độ an toàn trong quá trình vận chuyển. Với sản
phẩm bán lẻ, quan trọng nhất là khả năng thu hút khách hàng trong cửa hàng. Nhiều
sản phẩm bán lẻ cũng phải cạnh tranh để có được chỗ trưng bày trong một không gian
quá chật hẹp (P.318)

- Bao bì có thể tác động tới quyết định của nhà bán lẻ về vị trí đặt sản phẩm. Do đó, chi
phí bao bì bao giờ cũng khá tốn kém (P.318)
- Ba vấn đề về bao bì nổi lên: mối quan tâm về môi trường, mối quan tâm về sự an toàn,
và cái mà tôi gọi là “bao bì như sản phẩm”. (P.319)
- Đối với mối quan tâm “bao bì như sản phẩm”, bao bì trở thành một bộ phận không thể
tách rời của sản phẩm và có tác dụng như yếu tố tạo nên sự khác biệt. Điều này có thể
hữu hiệu đối với các chủng loại sản phẩm giống như hàng hóa sơ cấp. (P.319)
- Ở mức độ cao nhất, bao bì thể hiện sự bảo vệ vật chất, sự trình bày hấp dẫn, tính dễ sử
dụng, sự khác biệt sản phẩm và một hình thái của lợi thế cạnh tranh. (P.319)
- Cũng như tất cả các bộ phận của marketing hỗn hợp, bao bì cũng đòi hỏi sự suy xét và
nỗ lực. (P.319)
‒ Địa điểm thích hợp sinh lợi nhuận (P.320)

- Có rất nhiều địa điểm để bán sản phẩm, bao gồm: (P.320)
Lực lượng bán hàng trực tiếp (P.320)
o Nhân viên bán hàng của công ty và chỉ bán sản phẩm của công ty.
Hãng bán buôn (P.320)
o Công ty bán sản phẩm của các công ty khác tới các đơn vị, nơi sẽ bán lại chúng.
Đôi khi các hãng bán buôn được gọi là “người trung gian” vì họ đứng giữa
người làm ra sản phẩm và đơn vị bán sản phẩm đó tới khách hàng. Một người
bán buôn thực phẩm mua thực phẩm từ các công ty chế biến thực phẩm và bán
nó cho các cửa hàng thực phẩm.
Người bán lẻ (P.320)
o Cửa hàng bán sản phẩm tới người tiêu dùng cá nhân, và đôi khi tới cả các hãng
kinh doanh. Một chuỗi bán lẻ là một công ty sở hữu hơn một địa điểm của cùng
một cửa hàng, như Macy’s hay Barnes và Noble.
Nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) (P.320)
o Công ty lắp ráp và bán thiết bị được sản xuất từ những cấu kiện và sản phẩm do
các công ty khác chế tạo. OEM hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh
máy tính và các doanh nghiệp công nghệ cao khác.
Đại diện bán hàng độc lập (P.320)
o Người bán hàng bán sản phẩm cho một công ty, không phải là nhân viên của
công ty và nói chung làm việc hưởng theo hoa hồng.
Đáp ứng trực tiếp (P.320)
o Bán hàng qua thư hoặc bằng phương tiện quảng cáo trên tạp chí, truyền hình
hay đài phát thanh, đề nghị khách hàng gửi thư hay gọi điện thoại để đặt hàng.
Marketing từ xa (P.320)
o Liên quan tới việc gọi điện cho một danh sách khách hàng và bán hàng cho họ
qua điện thoại.
Interrnet (P.320)
o Bán hàng qua Internet, hay chính xác hơn là qua Web (giao diện đồ họa giữa
Internet và người sử dụng). Nó liên quan tới việc đề nghị đơn đặt hàng qua một
“đơn đặt hàng điện tử” trên trang Web. Các sản phẩm bán chạy nhất trên Web
thường là các phần mềm, sách và dịch vụ du lịch.

Quốc tế (P.320)
o Các thị trường nước ngoài đang ngày càng trở nên quan trọng hơn đối với hoạt
động kinh doanh ở bất kỳ quốc gia nào. Do xuất khẩu là một cách bán hàng
phức tạp và có chi phí cao, các doanh nghiệp Mỹ đã được Bộ Thương mại Mỹ
ở Washington, D.C., cung cấp các vùng thông tin miễn phí về cách thức tiến
hành xuất khẩu.
Thỏa thuận hợp tác marketing (P.321)
o Khi một công ty cung cấp sản phẩm cho một công ty khác (thường là công ty
lớn hơn) để bán.
- Hãy cố gắng sử dụng tất cả các kênh mà bạn có thể thu được lợi nhuận. (P.321)
Xung đột kênh (P.321)

- Việc các nhân viên marketing nỗ lực tìm kiếm khách hàng qua nhiều kênh bán hàng
khác nhau đã phát sinh ra vấn đề quản trị kênh. Quản trị kênh liên quan tới việc khớp
các kênh bán hàng với các mục tiêu và sản phẩm của bạn, đồng thời giảm thiểu “xung
đột kênh”.
- Xung đột kênh phát sinh trong loại sản phẩm đặc dụng khi các nhà phân phối nhận thấy
họ đang cạnh tranh với lực lượng bán hàng của công ty về doanh số đối với những công
trình kiến trúc nhất định.
- Công ty thấy rằng việc trả một khoản hoa hồng cho nhà phân phối là xứng đáng và công
bằng, cho dù người bán hàng của công ty đã thực hiện được thương vụ đó. Động thái
này làm cho nhà phân phối hài lòng và giảm được xung đột kênh.
Khi xây dựng một chiến lược phân phối, bạn hãy tự hỏi: (P.321)
o Tôi đang bán cái gì?
o Ai là khách hàng tiềm năng của tôi?
o Họ ở đâu?
o Bằng cách nào tôi có thể đến với họ?
o Kênh phân phối hoạt động như thế nào?
o Bán hàng qua kênh này sẽ mất bao nhiêu chi phí?
o Tôi nên sử dụng bao nhiêu kênh phân phối?
- Trả lời những câu hỏi này sẽ giúp bạn chọn được kênh bán hàng phù hợp. (P.322)
- Thực tế không chỉ có một kênh duy nhất là “phù hợp”. (P.322)
- Lựa chọn sử dụng (hay ít nhất là thử) hai hay ba kênh và xem xét việc nên bắt đầu sử
dụng chúng đồng thời hay sử dụng từng kênh theo một trình tự nhất định. (P.322)
‒ Quảng bá thúc đẩy mua hàng (P.322)

- Theo nghĩa hẹp, quảng bá có nghĩa là những cách thức làm cho mọi người biết hoặc
thôi thúc họ mua sản phẩm. Các chiến thuật bao gồm phiếu giảm giá nhỏ, lời chào hàng
có thời hạn, các sự kiện đặc biệt như tài trợ các buổi hòa nhạc hay các cuộc thi đấu thể
thao. Phần thưởng – bao gồm những vật dụng tiêu chuẩn để quảng bá như bút, áo phông,
lịch, tách uống cà phê. (P.322)
- Theo nghĩa rộng hơn, quảng bá bao gồm những chiến thuật này cộng với tất cả những
gì bạn làm để nói với thị trường về sản phẩm của bạn – mà quan trọng nhất là quảng
cáo và quan hệ công chúng. (P.322)
- Phần lớn các thị trường là đông đúc, nên quảng bá có thể tạo nên hoặc phá hỏng một
sản phẩm. (P.322)
- Tầm quan trọng của nó được nhấn mạnh bởi sự hiện hữu của các hãng quảng cáo và
các tổ chức quan hệ công chúng – lực lượng giúp các công ty quảng bá sản phẩm của
họ và chính bản thân họ. (P.322)

‒ Định vị thích hợp ngăn chặn hoạt động kém (P.322)
- 5 chữ P cộng lại thành phần cuối cùng – đó là định vị, tức là vị trí của sản phẩm trong
mối quan hệ với các sản phẩm cùng loại, cũng như trong tâm trí khách hàng và khách
- Định vị được gắn với chất lượng và giá cả. (P.322)
- Hầu hết các loại hàng hóa đều có hai cực – những chào hàng chất lượng cao, giá cao và
những chào hàng chất lượng thấp, giá thấp – và giữa hai cực đó là nhiều cấp độ. (P.322)
- Mọi công ty đều muốn cung cấp được sản phẩm chất lượng cao với giá thấp. Đáng tiếc
là về phương diện kinh tế, điều đó là không thể. (P.322)
- Mỗi công ty phải quyết định họ muốn ở vị trí nào. (P.322)
o Mercedes quyết định sản xuất xe chất lượng cao với mức giá cao.
o Hyundai quyết định sản xuất xe chất lượng thấp hơn và mức giá thấp hơn.
Định vị phụ thuộc vào 02 yếu tố của hoạt động kinh doanh: Thị trường mục tiêu; Chi
phí hoạt động (P.323)
- Một thị trường mục tiêu nhắm tới người có thu nhập thấp hoặc trung bình, với tiểu sử
nhân khẩu học thấp hơn, sẽ đòi hỏi định vị khác với một thị trường mục tiêu nhắm tới
người có thu nhập cao. (P.323)
- Đồng thời, bạn phải có khả năng kiếm được tiền trên sản phẩm, do đó, hãy lại trở lại
với vấn đề chi phí. Nếu chi phí đòi phải có một mức giá cao, bạn sẽ không thể định vị
sản phẩm vào loại chào hàng giá thấp, chất lượng thấp hơn. Bạn sẽ thua lỗ và cuối cùng
là thất bại. (P.323)
- GM duy trì năm bộ phận, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm một mức giá và chất lượng
khác nhau, từ thấp nhất tới cao nhất. Chiến lược GM đưa ra một sản phẩm được định
vị cho mỗi mức thu nhập và đẳng cấp, và đem lại cho khách hàng một thứ mà sẽ gợi
lên trong họ khát khao mua sản phẩm tiếp theo. Điều lý tưởng là khi một khách hàng
của GM kiếm được nhiều tiền hơn, người đó lại muốn mua ôtô ở cấp cao hơn. (P.323)
 Chương 20 - bạn có thể hiểu quảng cáo (P.325)

- Khối lượng các quảng cáo trên mọi phương tiện thông tin đại chúng ngày càng không
ngừng gia tăng. Vì nó có tác dụng thật sự. Nghĩa là quảng cáo có đủ hiệu lực để khuyến
khích các công ty quảng cáo không ngừng nghỉ. (P.325)
‒ Quảng cáo và công việc của nó? (P.326)

- Quảng cáo là thông điệp tích cực về sản phẩm, dịch vụ hay tổ chức, do phương tiện
truyền thông đại chúng được trả tiền truyền đạt. (P.326)
- Quyết định mua của người dân chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như: sự khuyến cáo từ
bạn bè, quan sát và trải nghiệm của bản thân, người bán hàng, sự phục vụ, bảo hành,
tài trợ và tất nhiên là cả giá cả. (P.326)
- Mặc dù nhiều quảng cáo đáng bị chỉ trích, nhưng không một ai chứng minh được rằng
quảng cáo đã cưỡng bức mọi người mua sản phẩm. (P.326)
- Nó có vai trò trong việc thiết lập và thúc đẩy sự định vị của sản phẩm. Với tư cách là
một công cụ marketing, quảng cáo hỗ trợ lực lượng bán hàng. (P.326)
- Tạp chí Advertising Age và Adweek là hai ấn phẩm hàng tuần đề cập những khuynh
hướng và chủ đề trong ngành kinh doanh quảng cáo. (P.326)
- Quảng cáo thể hiện sản phẩm với khách hàng tiềm năng, kèm theo đó là lý do để mua
hàng. (P.327)
- Quảng cáo không thể che giấu khiếm khuyết của sản phẩm hoặc các bộ phận khác trong
marketing hỗn hợp. (P.327)

‒ Các bộ phận hợp thành của quảng cáo (P.327)
Các câu hỏi phát sinh trong mọi quyết định quảng cáo chủ yếu tập trung vào 03 yếu tố:
Thông điệp: Bạn nên nói gì trong các quảng cáo?; Tiền: Bạn nên chi bao nhiêu tiền vào
quảng cáo?; Phương tiện: Bạn nên quảng cáo ở đâu? (P.327)
03 thông điệp quảng cáo: chúng nói gì? (P.327)
03 kiểu thông điệp quảng cáo: thông điệp sáng tạo, thông điệp bán hàng và thông điệp
cố gắng bán hàng sáng tạo. (P.327)
Thông điệp sáng tạo (P.327)
o Cố gắng thu hút sự quan tâm của người nghe bằng sự nổi bật giữa vô số thứ (sự
quá tải quảng cáo) (P.327)
o Ví dụ như quảng cáo dựa trên sự hài hước. (P.327)
o Đa số các quảng cáo trên truyền hình đều cố gắng thể hiện sự sáng tạo (P.327)
o Thường được gọi là quảng cáo hình ảnh, bởi mục đích của chúng là tạo ra tâm
trạng, tình cảm và hình ảnh xung quanh sản phẩm chứ không nhằm bán sản
phẩm đó dựa vào các đặc tính, lợi ích hay giá trị cạnh tranh của nó (P.327)
o Levi’s từng thể hiện độ bền của sản phẩm bằng bức tranh hai con bò đang ra
sức kéo hai ống quần về hai phía (P.328)
o Những thông điệp sáng tạo thường bỏ qua sự mô tả chuẩn xác các đặc điểm và
lợi ích, thay vào đó, chúng tập trung thu hút sự quan tâm và tạo ra một hình ảnh
hấp dẫn cho sản phẩm (P.328)
Thông điệp bán hàng (P.328)
o Có cách tiếp cận thực tế hơn và hướng mạnh hơn vào các đặc điểm và lợi ích,
đồng thời kêu gọi hành động (Ví dụ: “Mua ngay và tiết kiệm được 30% đối với
bất kỳ dụng cụ điện nào của Black và Decker”). (P.328)
o Chủ yếu áp dụng cho các loại sản phẩm thiết yếu của cuộc sống, như bột giặt,
dụng cụ làm sạch, thuốc đau đầu và tiêu hóa, các sản phẩm ăn kiêng… (P.328)
o Hãy xem quảng cáo sau: Một phụ nữ bị cảm lạnh nên không thể ngủ được. Bà
ra khỏi giường, đi tới tủ thuốc, mở tủ và lấy mấy viên NyQuil. Tiếp đó, bà ngủ
ngon lành. Một quảng cáo thật đơn giản, nó rất hữu hiệu đối với các loại sản
phẩm này. (P.328)
Quảng cáo tốt nhất là kết hợp (P.328)
o Kết hợp được tính thực tế của thông điệp bán hàng với tính hài hước hay bắt
mắt của thông điệp sáng tạo. (P.328)
o Đây là điều rất khó. (P.328)
- Hầu hết các nhà quảng cáo muốn những quảng cáo định hướng vào: (P.328)
o Hình ảnh, tạo ra một không gian sang trọng hay “thời thượng”, (P.328)
o Hoặc là những lời chào hàng dựa trên thực tế, hứa hẹn một lợi ích (“Hãy tăng
cường sức khỏe với Crest”) (P.328)
o Hoặc thôi thúc khách hàng hành động (“Chỉ còn ba ngày nữa là hết đợt khuyến
mại của Toyota”). (P.328)
o Đồng thời, hầu như tất cả các quảng cáo đều có chung một mục tiêu lớn là thiết
lập hay củng cố một nhãn hiệu. (P.329)
- Nhãn hiệu là tên của một công ty (Levi’s, Chevrolet) hoặc tên của sản phẩm (501 jeans,
Corvette), cùng với lô-gô của nó (tức là một hình họa đặc trưng gắn liền với cái tên đó),
và bất kỳ một đặc điểm nhận diện nào khác, kể cả hình dạng của một cái chai (như nước
uống Perrier). (P.328)

Bản quảng cáo nóng (P.329)
- Loại thông điệp bạn sử dụng tùy thuộc vào sản phẩm, định vị sản phẩm, đối tượng và
phương tiện quảng cáo. Nội dung thông điệp cũng phụ thuộc vào các yếu tố đó. (P.329)
02 bản quảng cáo nổi tiếng nhất mà tôi thấy rất hữu ích, đó là công thức AIDA và Ưu
thế sản phẩm độc nhất (USP). (P.329)
Công thức AIDA (P.329)
o Giúp bạn ghi nhớ bốn điều mấu chốt mà một bản quảng cáo tốt phải làm được:
thu hút Chú ý (Attention), gây Hứng thú (Interest), tạo ra Mong muốn (Desire)
và đòi hỏi Hành động (Action). (P.329)
o Chú ý (P.329)
 Là hành động rất quan trọng bởi mọi người luôn bận rộn, mọi thứ luôn
ngổn ngang, bạn không thể bán được sản phẩm nếu không làm cho
khách hàng tập trung vào chúng.
 Tính hài hước, màu sắc, chuyển động, thiết kế, tình huống độc đáo và
mô hình đặc biệt hấp dẫn là những công cụ chủ yếu để thu hút được sự
chú ý.
o Hứng thú (P.329)
 Sau khi mọi người đã chú ý tới quảng cáo, bạn phải khiến họ hứng thú
với nó.
 Bản quảng cáo bắt đầu với một câu hỏi mang tính khiêu khích (“Bạn có
đủ tiền trả để được chết không?”) hay một lời khuyên (“Đừng quăng tiền
đi!”) là chiến thuật đáng tin cậy.
 Một số chiến thuật khác như tạo kịch tính cho một vấn đề, đề xuất một
sự quên lãng, hay sử dụng sự xác nhận của một người nổi tiếng – cũng
có thể gây chú ý.
o Ước muốn (P.329)
 Một quảng cáo tốt phải tạo ra được một ước muốn đối với sản phẩm.
 Hãy khơi dậy tâm hồn, lý trí, sự thèm muốn, và cả ví tiền của họ.
 Hãy nói với khách hàng về số tiền họ sẽ tiết kiệm được, về niềm vui họ
sẽ có hay sự yêu mến họ sẽ giành được với sản phẩm của bạn.
 Hãy cho họ thấy món thịt gà tây thơm ngon, cảnh gia đình hạnh phúc,
người công nhân thoát khỏi chứng đau đầu, bãi cỏ xanh tươi – bất cứ
điều gì mà sản phẩm hay dịch vụ của bạn mang lại.
 Hãy làm cho khách hàng muốn sở hữu chúng.
o Hành động (P.329)
 Sau đó, bạn đề nghị họ hành động.
 Hãy nói với khách hàng điều họ phải làm để thỏa mãn ước muốn đang
cháy lên.
 Những hành động điển hình bạn có thể gợi ý là: “Hãy gọi điện ngay”,
“Người trực tổng đài luôn ở bên máy”, “Hãy là người đầu tiên trong khu
phố của bạn”, “Chỉ vào thứ Bảy”, “Đừng để tuột khỏi tay cơ hội duy
nhất trong đời này”...
Ưu thế sản phẩm độc nhất (USP – Unique Selling Proposition) (P.330)
o Một thuật ngữ lý tưởng khác cho việc phát triển thông điệp – một chủ đề cho cả
chiến dịch (P.330)
o USP chính là tính độc nhất về sản phẩm hay dịch vụ mà từ đó bạn tạo ra động
lực thúc đẩy mọi người mua hàng. (P.330)

o Nó có thể là một thực tế, như “Cam kết giao hàng qua đêm” của Federal Express,
hay một hư cấu như “Bánh mỳ kỳ diệu tạo nên những cơ thể cường tráng theo
12 cách”. (P.330)
o Một USP thật sự tốt không chỉ là một dòng chữ đáng nhớ kiểu như “Hãy chiều
theo cơn khát của bạn” của Sprite. Thay vào đó, nó phải là thứ khác biệt của sản
phẩm tạo ra động lực mua. (P.330)
o USP có thể bắt đầu từ trong quá trình phát triển sản phẩm. “Cam kết giao hàng
qua đêm” là một đặc điểm, một lợi ích, một sản phẩm và một đề xuất bán hàng
– tất cả trong một. Và khi FedEx khởi động, nó trở thành một dịch vụ thật sự
độc đáo. (P.330)
o Nếu không thể tạo ra được một USP xung quanh một đặc tính nội tại và tuyệt
vời của sản phẩm, thì bạn cũng phải có cái gì đó gần như là tốt. (P.330)
o “Bạn đáng được hưởng một ngày nghỉ” là một quảng cáo hay bởi nó nhắc nhở
những người mệt mỏi và bận rộn đến mức không thể nấu nướng rằng họ có thể
có được một bữa ăn ngon miệng mà lại nhanh gọn. Bản thân lời nhắc nhở này
không có gì độc đáo – doanh nghiệp đồ ăn nhanh nào cũng có thể đưa ra tuyên
bố đó. Thế nhưng thông qua quảng cáo, nó lại trở thành độc đáo bởi đấy là thông
điệp của McDonald’s. (P.330)
Tiền: ngân sách cho quảng cáo (P.331)

- Ngân sách quảng cáo là một phần của kế hoạch chi tiêu kinh doanh. (P.331)
- Có một số cách thức thiết lập kế hoạch chi tiêu quảng cáo: (P.331)
Tỷ lệ phần trăm trên tổng doanh số (P.331)
o Một cách dễ dàng là ấn định lượng chi tiêu quảng cáo như một tỷ lệ phần trăm
trên tổng doanh số. Nếu bạn phải chi 5% tổng doanh số cho quảng cáo, hãy làm
thế. Hoặc cao hơn. Hoặc thấp hơn. (P.331)
o Phương pháp này có lợi thế là gán chi phí với doanh thu. (P.331)
Chọn lấy một con số (P.331)
o Các cách tiếp cận khác là chỉ chọn lấy một con số, hoặc chi tiêu ở mức bình
quân ngành, hoặc chi tiêu cao hơn hay thấp hơn một chút so với mức bình quân
ngành. (P.331)
o Nhiều công ty có sản phẩm quảng cáo đã rơi vào những thói quen, cho rằng
chính vì họ luôn quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng nhất
định, do đó họ nên tiếp tục làm như thế. (P.331)
o Thói quen là một cách lập kế hoạch chi tiêu không tốt. (P.331)
Xác định bạn muốn đạt tới điều gì, sau đó xem xét bạn phải chi tiêu bao nhiêu tiền cho
quảng cáo để đạt được điều đó (P.331)
o Đòi hỏi phải cân nhắc kỹ hơn. (P.331)
o Cách này có thể dẫn đến kết quả là khoản chi tiêu của bạn hoặc lớn hơn hoặc
nhỏ hơn so với con số chi tiêu năm ngoái tính theo tỷ lệ phần trăm của doanh
số năm ngoái hay so với mức bình quân ngành. Tuy nhiên, nó gắn chi tiêu với
thứ mà bạn đang cố gắng đạt được. (P.331)
o Có thể bạn không có tiền để làm tất cả những gì mình muốn. Nhưng ít nhất bạn
cũng có thể từ bỏ con số “lý tưởng” và chi tiêu vào nơi mà bạn tin rằng hiệu quả
nhất. (P.331)

Yếu tố rủi ro (P.332)
o Quảng cáo là một phương tiện không chính xác ở chỗ không có một thông điệp
nào được bảo đảm rằng nó sẽ phát huy tác dụng và hệ số tương quan giữa các
khoản chi tiêu có thể thay đổi.
o Nó còn có cả vấn đề may mắn nữa.
o Một sự kiện khiến số đông sao nhãng, như một đợt thiên tai, bão tuyết hay một
phiên tòa lớn trên truyền hình, có thể làm cho dân chúng phân tán tư tưởng,
thậm chí ngăn cản họ mua sắm.
Thuê một hãng quảng (P.332)
o Nếu bạn thuê một hãng quảng cáo xử lý khoản chi tiêu quảng cáo cho mình,
nhân viên lập kế hoạch truyền thông đại chúng của hãng này sẽ xác định cách
sử dụng số tiền của bạn một cách tốt nhất.
o Chi phí trên một nghìn lần (hay CPM) quy chi phí của các phương tiện truyền
thông đại chúng khác nhau về một cơ sở chung.
o Chi phí trên một nghìn lần cho phép bạn so sánh chi phí của các phương tiện
truyền thông đại chúng truyền tin tới các quy mô khán thính giả khác nhau với
các mức giá khác nhau.
o Tuy nhiên, hãy thận trọng. Một CPM thấp sẽ không có chút giá trị nào nếu khán
thính giả được truyền tin lại không phải là khán thính giả của bạn.
Phương tiện truyền thông đại chúng: ai đang xem nó? (P.332)
- Phải xem xét sẽ sử dụng phương tiện nào để truyền thông điệp đó tới khán thính giả
mục tiêu. (P.332)
- Các phương tiện khác nhau có tiềm năng khác nhau trong việc thể hiện sản phẩm, giải
thích tính hữu dụng của sản phẩm, và kịch hóa sự thỏa mãn mà khách hàng sẽ nhận
được từ sản phẩm. (P.333)
Sự ý thức của khách hàng (P.333)
o Sự ý thức là một mục tiêu quan trọng của quảng cáo. Ở một cấp độ nào đó, nó
có nghĩa là mọi người biết về sự tồn tại của sản phẩm của bạn. (P.333)
o Ở một cấp độ khác, nó có nghĩa là mọi người nghĩ về sản phẩm của bạn khi thực
hiện hành vi mua hàng. (Điều này được gọi là sự ý thức đầy đủ nhất). (P.333)
o Ở một cấp độ khác nữa, rất cụ thể, sự ý thức có nghĩa là mọi người nhớ lại việc
nhìn thấy quảng cáo của bạn. (P.333)
o Nghiên cứu thị trường có thể đo lường được cả ba loại ý thức này. (P.333)
‒ Xem xét nhân khẩu học (P.334)

- Phụ thuộc vào việc bạn đang bán cái gì và bán nó cho ai. (P.334)
Lựa chọn một phương tiện truyền thông đại chúng thích hợp cho thị trường mục tiêu
của mình khá phức tạp. (P.334)
o Thứ nhất, vấn đề về chi phí: quảng cáo trên một tạp chí lớn tầm quốc gia hoặc
vào giờ vàng trên tivi có mức giá rất cao.
o Thứ hai, diễn biến tâm lý (xem Chương 18) có khả năng không thể xác định
được.
o Thứ ba, khán thính giả mục tiêu của bạn có thể sẽ không nhìn thấy quảng cáo
của bạn do tình trạng loạn quảng cáo (quá nhiều quảng cáo cạnh tranh sự chú
ý) hay là hiện tượng “lướt kênh”.

‒ Các đặc tính khác của phương tiện truyền thông đại chúng (P.335)
- Khi quyết định đăng quảng cáo của mình ở đâu, bạn còn phải xem xét đến một số đặc
tính khác – phần nào mang tính kỹ thuật – của phương tiện truyền thông đại chúng.
(P.335)
Phạm vi ảnh hưởng (P.335)
o Là một con số ước đoán cố gắng xác định có bao nhiêu người hay bao nhiêu gia
đình đã phải tiếp nhận một quảng cáo một lần.
o Phạm vi ảnh hưởng tính toán số lượng người sử dụng phương tiện truyền thông
đại chúng (số người đọc một ấn phẩm, xem một chương trình truyền hình hay
nghe một chương trình phát thanh cụ thể vào một giờ nhất định trong ngày) khi
quảng cáo đang được truyền đi trên phương tiện đó.
o Nó cho bạn biết số người có tiềm năng tiếp nhận quảng cáo, chứ không phải số
người thật sự nhìn thấy hay có thể nhớ lại quảng cáo đó.
Tần suất (P.335)
o Là số lần những người này sẽ nhìn hoặc nghe thấy quảng cáo.
o (200.000 × 1) + (200.000 × 2) + (100.000 × 3) = 900.000 ÷ 500.000 = 1,8
o Con số này, chính xác hơn giá trị của phạm vi ảnh hưởng hay các thước đo của
tác động, có thể được so sánh với tần suất của các phương tiện truyền thông đại
chúng khác để đánh giá chúng với tư cách là các kênh quảng cáo tiềm năng.
o Nói chung, tần suất càng cao càng tốt.
Tác động (P.336)
o Xác định quảng cáo có được ghi nhớ hay không và có truyền đạt được những gì
nó phải truyền đạt không.
o Suy cho cùng, tác động phải được minh chứng bằng doanh số tăng thêm.
o Tuy nhiên, mối liên hệ giữa quảng cáo và doanh số có thể không rõ ràng, vì
ngoài quảng cáo còn có các yếu tố khác tác động đến doanh số, như sự cạnh
tranh, các trào lưu xã hội...
o Có thể đánh giá tác động bằng việc nghiên cứu thị trường với mục đích đo lường
việc nhớ lại quảng cáo, thậm chí cả hành vi mua sau khi nhớ lại nó.
- Trước khi lựa chọn phương tiện truyền thông đại chúng thích hợp cho chiến lược quảng
cáo của mình, bạn phải so sánh chúng về phạm vi ảnh hưởng, tần suất và tác động cũng
như về chi phí và nhân khẩu học. Sau đó, hãy chờ xem phản ứng của thị trường. (P.336)
‒ Các công cụ quảng bá (P.336)

Các vật dụng để quảng bá (P.336)
o Các vật dụng để quảng bá có chỗ để của nó: Hẳn bạn đã có những chiếc tách
uống cà phê của công ty đặt trong phòng làm việc, hay những chiếc áo phông
và túi đeo có lô-gô của công ty trong tủ đựng đồ của mình. (P.336)
o Những vật này cùng với những phần thưởng tương tự có gắn tên công ty hay
sản phẩm của bạn phải là một phần của một chiến dịch quảng cáo hay marketing
– nhưng đó mới là một phần thôi.(P.336)
04 công cụ quảng bá khác bao gồm: Chiết khấu, phiếu lĩnh thưởng, các khuyến khích
và giảm giá; Mẫu sản phẩm miễn phí và mô hình dùng thử; Các cuộc thi; Sự kiện đặc
biệt (P.336)
Chiết khấu, phiếu lĩnh thưởng, các khuyến khích và giảm giá (P.336)
o Có một mục tiêu chung: làm cho mọi người mua sản phẩm của bạn. (P.336)
o Một khoản chiết khấu, phiếu mua hàng hay giảm giá đều là giảm giá bán, thường
là trong một giới hạn thời gian. (P.336)

o Về phương diện kỹ thuật, các khuyến khích là bất kỳ thứ gì thúc đẩy mọi người
mua, nhưng theo nghĩa hẹp hơn, nó bao gồm các đặc tính không bắt buộc, các
sản phẩm liên quan, hay các dịch vụ đặc biệt trong một thời hạn nhất định.
(P.336)
o Phần thưởng là một vật lưu niệm như một cái tách uống cà phê hay cái túi đeo
có gắn tên công ty và lô-gô. Phần thưởng được trao phát miễn phí hoặc kèm
theo việc mua hàng. (P.337)
o Mục đích của phần thưởng miễn phí là phô bầy tên công ty của bạn trên phần
thưởng đó. (P.337)
Mẫu sản phẩm miễn phí và mô hình dùng thử (P.337)
o Có thể rất hiệu quả đối với loại hàng tiêu dùng đóng gói, như ngũ cốc, các loại
snack, nước súc miệng và kẹo.
o Các mô hình dùng thử (demos), như một cuộc chạy thử đối với ôtô, hay một
“đĩa thử” đối với trò chơi điện tử, cho phép mọi người thử một sản phẩm khi
không thể áp dụng các mẫu miễn phí.
Các cuộc thi (P.337)
o Đạt hiệu quả theo ba cách. (P.337)
 Thứ nhất, chúng thu hút chú ý và gắn sản phẩm của bạn với một trải
nghiệm thú vị. (P.337)
 Thứ hai, những người tham dự cuộc thi trở nên bị ràng buộc hơn với sản
phẩm của bạn do họ đã chấp nhận khó khăn nào đó để tham dự.
 Thứ ba, bằng cách thu lại các lá đơn xin tham dự, bạn sẽ có được tên của
những khách hàng tiềm năng. (P.337)
Các sự kiện đặc biệt (P.337)
 Tài trợ cho các sự kiện đặc biệt có thể mang nhiều hình thức, như tài trợ
các sự kiện hay đội thể thao, xe đua, cuộc đua maratông, các phần của
các sự kiện, thậm chí là các sân vận động. (P.337)
 Đây không phải là các khuyến khích để mua mà là một phương tiện để
quảng cáo, gắn sản phẩm hay công ty và sự kiện này vào tâm trí của thị
trường mục tiêu. (P.337)
- Tất nhiên, các công cụ quảng bá này sẽ thúc đẩy lẫn nhau và hỗ trợ cho quảng cáo. Ví
dụ, quảng bá gắn với một bộ phim là sự kết hợp giữa các phần thưởng (hình ảnh các
nhân vật), một sự kiện đặc biệt (khởi chiếu bộ phim) và quảng cáo (cho phim và đồ vật
quảng bá). (P.337)
‒ Các chương trình quan hệ công chúng (P.337)

- Theo nghĩa rộng, quan hệ công chúng (PR) bao gồm các hoạt động truyền thông phi
quảng cáo nhằm vào khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng cũng như cổ đông
của công ty và công chúng rộng rãi. (P.337)
- Trong nhiều loại hình kinh doanh, đặc biệt là các dịch vụ tư vấn, tài chính và chăm sóc
sức khỏe, mục đích của PR là tạo ra những con người của công ty với tư cách là những
chuyên gia mà các phương tiện truyền thông đại chúng có thể gọi tới để phỏng vấn.
Những người phát ngôn này giúp cho tên tuổi của công ty được nhiều người đến hơn,
đồng thời thể hiện những mối quan tâm của công ty và của ngành trước công chúng.
(P.337)
- Theo nghĩa hẹp hơn, quan hệ công chúng chú trọng vào việc phát triển ý tưởng viết bài
cho biên tập viên báo, ý tưởng cho các nhà sản xuất phát biểu trên các phương tiện

truyền thông vô tuyến và truyền thông cáp. Tất nhiên, những ý tưởng này phải đặt công
ty, sản phẩm và con người dưới cái nhìn tích cực. (P.338)
- Các dịch vụ quan hệ công chúng còn bao gồm các bài diễn văn và họp báo. (P.338)
- Một dịch vụ quan trọng khác nữa là hỗ trợ các giám đốc điều hành làm việc với phóng
viên và người phỏng vấn, đặc biệt là trong những giai đoạn khủng hoảng của công ty.
(P.338)
- Tùy thuộc vào từng ngành, PR tốt có thể có sức mạnh lớn hơn quảng cáo. (P.338
- Quảng cáo là một thông báo được trả tiền nhằm mục đích bán hàng. Nhưng PR sẽ giúp
mọi người nhìn nhận tích cực về công ty, con người hay sản phẩm của bạn như một
thực tế, và vì thế, nó tạo dựng sự tin cậy theo cách mà quảng cáo gần như không thể
làm được. (P.338)
 Chương 21 - bán hàng và làm hài lòng khách hàng (P.340)

‒ Nhân viên bán hàng đóng nhiều vai trò quan trọng (P.340)
Trước hết, họ là nguồn thu chủ yếu. (P.340)
o Nhân viên bán hàng siêu sao thường được gọi là “những người làm mưa”.
(P.340)
o Trong các nền văn hóa truyền thống, một người làm mưa có thể xui khiến những
đám mây tạo ra mưa để trồng trọt và tạo ra thức ăn trên bàn. (P.340)
o Những người bán hàng đặt thức ăn lên bàn cho một công ty. (P.340)
o Họ là người mang tiền về. (P.340)
Thứ hai, nhân viên bán hàng là cầu nối giữa công ty và khách hàng của nó. (P.340)
o Một mặt, khách hàng và khách hàng tiềm năng biết tới công ty chủ yếu là thông
qua người bán hàng của công ty. (P.340)
o Mặt khác, công ty biết tới khách hàng của mình chủ yếu cũng thông qua lực
lượng bán hàng (P.340)
Cuối cùng, lực lượng bán hàng là sự phòng thủ và rào chắn ở tuyến trước của công ty.
(P.341)
o Họ là những người lính bộ binh của bất kỳ doanh nghiệp nào. (P.341)
o Họ trực tiếp chịu áp lực của việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, giải quyết các
vấn đề, thực hiện các giao dịch, giải quyết khiếu nại và đánh bại các đối thủ
cạnh tranh. (P.341)
- Với các vai trò quan trọng này, một công ty phải làm tất cả những gì tốt nhất trong khả
năng để phát triển và hỗ trợ lực lượng bán hàng.
‒ 04 kiểu bán hàng (P.341)

Lấy đơn đặt hàng (P.341)
- Khách hàng hoặc là tới công ty hoặc đang mua sản phẩm ổn định theo một lịch biểu lập
sẵn. (P.341)
Bán hàng chủ động (P.341)

- Liên quan tới việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, thuyết trình, giải quyết vấn đề và
thuyết phục. (P.341)
- Trong bán hàng chủ động – trọng tâm của chương này, người bán hàng tiếp cận tới
khách hàng, và ở một mức độ nhất định, tới những khách hàng phản đối việc mua.
(P.341)
- Liên quan tới cả việc khắc phục sức cản bán hàng. (P.341)

- Sức cản bán hàng có các hình thái khác nhau, bao gồm trì hoãn, lảng tránh, thiếu quả
quyết, viện lý do ngân sách và sự lưỡng lự đơn thuần, trong bán hàng thương mại, cộng
thêm bệnh quan liêu. (P.342)
Bán hàng nội bộ (P.341)

- Là việc bán hàng được thực hiện chủ yếu bằng điện thoại. (P.341)
- Hình thức này có thể bao gồm marketing từ xa, nhưng cũng bao gồm cả những tình
huống trong đó khách hàng đến tận nơi làm việc của nhân viên bán hàng. (P.341)
Bán hàng bên ngoài (P.342)

- Liên quan tới việc đi gặp trực tiếp khách hàng và bắt đầu bằng việc tạo ra các cuộc hẹn
để gặp nhân viên kinh doanh hoặc khách hàng tại nhà riêng của họ.
‒ Quy trình bán hàng (P.342)

Lực lượng bán hàng có 02 mục tiêu: bán hàng cho khách hàng hiện tại và tìm kiếm
khách hàng mới. (P.342)
- Mỗi công ty và người bán hàng đều phải đạt tới sự cân bằng giữa hai mục tiêu này,
nhưng chúng ta hãy tập trung vào việc giành được khách hàng mới
03 công đoạn của quy trình bán hàng: Tìm kiếm khách hàng tiềm năng; Giải quyết vấn
đề và thuyết trình sản phẩm; Thuyết phục
Tìm kiếm khách hàng tiềm năng: cuộc săn lùng (P.342)
- Tìm kiếm khách hàng để bán hàng cho họ, và có nhiều cách để làm việc này. (P.342)
Chào hàng qua điện thoại (P.342)
o Chào hàng qua điện thoại nghĩa là nhấc máy gọi cho những người mà bạn không
quen biết để hẹn gặp (hoặc cố gắng bán sản phẩm tới họ qua điện thoại). (P.342)
o Hầu hết các nhân viên bán hàng đều thích thực hiện việc chào hàng qua điện
thoại tới các đầu mối hay những người được giới thiệu – tức những người đã
được nhận diện là khách hàng tiềm năng. (P.342)
Xác định đầu mối (P.342)
o Các nhân viên bán hàng, trợ lý của họ và bộ phận marketing xác định đầu mối
theo nhiều cách. (P.342)
 Nguồn là hồ sơ công ở các trụ sở hành chính hoặc báo chí. (P.342)
 Nhiều công ty còn tạo ra đầu mối thông qua quảng cáo, các cuộc tìm
hiểu bằng điện thoại hay thư từ. (P.342)
- Trong những trường hợp này, cách thức chính là chào hàng qua điện thoại, bởi người
bán hàng chưa biết người mà anh ta đang gọi tới. (P.342)
Thẩm định khách hàng tiềm năng (P.343)
o Sau khi liên hệ, người bán hàng phải thẩm định khách hàng tiềm năng trong giai
đoạn đầu của quy trình bán hàng. Điều này nghĩa là bằng cách nào đó phải có
được câu trả lời cho hai câu hỏi: (P.343)
3. Khách hàng tiềm năng có nhu cầu hay hứng thú đối với sản phẩm hay dịch
vụ không? (P.343)
4. Khách hàng tiềm năng có tiền và, nếu là bán hàng thương mại, có quyền hạn
để mua sản phẩm không? (P.343)
Lưu giữ hồ sơ (P.343)
o Đến một thời điểm nào đó, liệu khách hàng tiềm năng này có hội đủ các điều
kiện không? (P.343)
o Có thể mua hàng trong tương lai, và thường xuyên liên hệ với họ. (P.343)

Giải quyết vấn đề và thuyết trình sản phẩm: thuyết trình và hỏi (P.343)
- Người bán hàng phải (P.343)
o Tìm hiểu các vấn đề của khách hàng này – tức là các vấn đề liên quan tới sản
phẩm (P.343)
o và cho họ thấy sản phẩm hay dịch vụ của mình sẽ giải quyết được các vấn đề
đó như thế nào. (P.343)
Khách hàng mua giải pháp chứ không phải mua sản phẩm hay dịch vụ. (P.343)
Thuyết trình bán hàng dưới dạng các câu hỏi (P.343)
o Những chuyên gia giỏi nhất trong bán hàng trình bày bài thuyết trình bán hàng
của họ dưới dạng các câu hỏi. (P.343)
o Khi có được câu trả lời cho những câu hỏi này, người bán hàng có thể kết thúc
công việc mà marketing đã bắt đầu – đó là định vị thích hợp cho sản phẩm.
(P.344)
Thuyết phục: vượt qua sự phản đối (P.344)

Bán ép (P.344)
o Khi nghĩ tới việc bán hàng, hầu hết mọi người đều nghĩ tới sự thuyết phục.
o Nhưng ngày nay, bán ép (sử dụng những chiến thuật bán hàng có áp lực mạnh)
đã khiến nhiều khách hàng tiềm năng phải bỏ đi. (P.344)
o Tiêu tốn rất nhiều công sức của cả người bán hàng lẫn khách hàng. (P.344)
Thuyết phục (P.345)
o Là yếu tố rất cần thiết để kết thúc một thương vụ. (P.345)
o Cách tiếp cận chuyên nghiệp là sử dụng các câu hỏi nhằm dẫn dắt khách hàng
tiềm năng tới một kết luận hợp lôgic: Tôi cần mua ngay bây giờ. Các câu hỏi
này tập trung vào vấn đề, sản phẩm và giải pháp. Khi người bán hàng tạo ra
được những khâu nối này – một quá trình được gọi là “ràng buộc” các vấn đề
như chi phí, đòi hỏi về vận hành và lắp đặt – thì anh ta sẽ sử dụng các câu hỏi
để tiếp tục duy trì mối quan tâm của khách hàng và dẫn dắt họ đi đến kết luận.
Nhưng lôgic không phải là công cụ duy nhất. (P.345)
o Những người bán hàng giỏi lôi cuốn được cả tình cảm lẫn lý trí của khách hàng.
(P.345)
o Những động lực thúc đẩy kiểu như thời thượng, làm một việc khôn ngoan, gia
nhập một nhóm công ty chọn lọc, v.v... có thể cũng quan trọng không kém việc
phân tích chi phí-lợi nhuận. (P.345)
o Bạn sẽ thấy có vô số kiểu nhân cách và các chiến thuật bán hàng khác nhau.
(P.345)
- Lực lượng bán hàng, cũng giống như bất kỳ một phòng hay một nguồn lực nào khác,
phải được quản lý một cách năng động. Điều này có nghĩa là những người bán hàng
phải được tổ chức, động viên, trả tiền và hỗ trợ thích đáng. (P.346)
‒ Tổ chức lực lượng bán hàng (P.346)

02 chủ đề chính trong việc tổ chức một lực lượng bán hàng là: Quy mô của lực lượng
bán hàng; Sự phù hợp của lực lượng bán hàng (P.346)
Quy mô của lực lượng bán hàng: khi nào lớn hơn là tốt hơn? (P.346)
Quy luật lợi suất giảm dần (P.346)
o Quy luật này nói rằng có thêm một điều tốt thì tốt, nhưng chỉ tới một điểm nào
đó – điểm của lợi suất giảm dần. (P.346)
o Hãy bổ sung nhân viên bán hàng cho tới khi người cuối cùng không còn tạo ra
doanh số nhiều hơn số tiền công của anh ta nữa. (P.346)

o Hãy bổ sung nhân viên bán hàng khi họ còn tăng thêm doanh số và lợi nhuận
cho bạn. (P.346)
o Đây là một phương pháp dễ nhận biết trong việc xác định quy mô của lực lượng
bán hàng. (P.346)
Xem xét khối lượng công việc. (P.346)
o Khối lượng công việc trung bình của một người bán hàng cũng cần được tính
đến khi quyết định quy mô của lực lượng bán hàng. (P.346)
o Hãy suy xét thận trọng, bởi đôi khi các tài khoản nhỏ lại cần tới nhiều nỗ lực
bán hàng hơn là các tài khoản lớn. (P.346)
o Các tài khoản lớn sẽ được gia tăng bởi những đơn đặt hàng đều đặn mỗi tháng.
o Lực lượng bán hàng phải đủ lớn mạnh để mỗi khách hàng và khách hàng tiềm
năng đều nhận được sự chăm sóc (liên lạc và quan tâm) thỏa đáng. (P.346)
o Có thể nhanh chóng đánh mất thông tin thường xuyên về việc các tài khoản
đang được phục vụ tốt đến mức nào, đặc biệt là nếu sự chăm sóc kém lại được
che đậy bằng doanh số tăng lên. (P.346)
o Việc chăm sóc khách hàng kém là một lời mời bỏ ngỏ cho các đối thủ cạnh
tranh (P.346)
o Để có được nhận định đúng đắn về khối lượng công việc, giám đốc bán hàng
phải phân tích tỉ mỉ xem người bán hàng phải hoàn thành bao nhiêu nhiệm vụ
để có thể chăm sóc được tất cả các tài khoản và khách hàng tiềm năng của mình
một cách thỏa đáng, đồng thời giải quyết được những vấn đề phát sinh hàng
tuần hay hàng tháng. Sau đó, người này phải xem xét số giờ lao động trong tuần
hay trong tháng, rồi điều chỉnh số lượng nhân viên bán hàng sao cho phù hợp.
o Chăm sóc có nghĩa là thường xuyên có các cuộc viếng thăm để chào hàng cũng
như các hình thức liên lạc khác, thực hiện đầy đủ các dịch vụ để giữ cho khách
hàng không có cảm giác bị lãng quên. (P.347)
Sự phù hợp của lực lượng bán hàng: 03 lựa chọn (P.347)
- Là cách thức tổ chức lực lượng bán hàng trong tương quan với người mà họ đang bán
hàng tới và loại hàng mà họ bán. (P.347)
- 03 cách để tạo ra sự phù hợp của lực lượng bán hàng: (P.347)
Phù hợp về lãnh thổ (P.347)
o Chia thị trường của công ty thành các vùng địa lý. (P.347)
o Sự phù hợp về lãnh thổ có lợi thế là tính đồng nhất. Một người bán hàng hay
một nhóm bán hàng bán tất cả sản phẩm của công ty tới các khách hàng hay
công ty nằm trong lãnh thổ của họ. (P.347)
o Điểm bất lợi là một công ty có nhiều dòng sản phẩm có thể thấy rằng họ gặp
vấn đề với kiến thức về sản phẩm. (P.347)
Phù hợp về sản phẩm (P.347)
o Mỗi người bán hàng hay nhóm bán hàng chuyên môn hóa về một sản phẩm hay
dòng sản phẩm. (P.347)
o Lợi thế của cách tổ chức này là mỗi người bán hàng thể hiện được sự am hiểu
sản phẩm và sự chăm sóc tổng thể đối với từng khách hàng. (P.347)
o Điểm bất lợi là có thể lực lượng bán hàng trở nên quá lớn và sẽ có vô số người
bán hàng gọi điện tới cùng một khách hàng. (P.347)
o Cách tốt nhất để xử lý vấn đề này là có một giám đốc bao quát chung về khách
hàng, rồi người này sẽ tư vấn cho giám đốc sản phẩm hay giám đốc nhãn hiệu
về một dòng sản phẩm riêng biệt. (P.348)

Phù hợp về khách hàng (P.348)
o Đòi hỏi những người bán hàng nhất định chăm sóc những loại khách hàng nhất
định. (P.348)
o Phù hợp về ngành của khách hàng là rất phổ biến. (P.348)
o Nhiều ngân hàng thương mại có các nhóm phụ trách tài khoản cho các ngành
cụ thể, ví dụ hàng tiêu dùng có bao gói, các hãng viễn thông, công nghệ cao,
v.v... (P.348)
o Điều này phản ánh mong muốn của khách hàng về các giám đốc tài khoản, đó
phải là người “hiểu công việc kinh doanh của tôi”. (P.348)
o Các đặc tính của khách hàng, chứ không phải của ngành, cũng có thể được sử
dụng: mỗi đặc tính chung là một quy mô. (P.348)
- Có thể kết hợp cả ba phương pháp, có các nhóm bán hàng cho các dòng sản phẩm khác
nhau, chăm sóc những khách hàng với quy mô khác nhau theo lãnh thổ địa lý. Mục đích
là để đạt tới sự phù hợp cao nhất đối với cả công ty và khách hàng. (P.348)
‒ Trả công cho lực lượng bán hàng (P.349)

- Những người bán hàng đều coi tiền là động lực thúc đẩy mạnh mẽ. Việc trả công cho
họ phải phản ánh được điều đó.
Có thể được trả công bằng tiền hoa hồng trực tiếp, tiền lương trực tiếp, hoặc tiền lương
cộng hoa hồng. (P.349)
o Người bán hàng hưởng tiền hoa hồng trực tiếp được trả một tỷ lệ phần trăm trên
số tiền họ đạt được qua mỗi thương vụ. Họ chỉ được trả khoản hoa hồng và
không có tiền lương.
o Người bán hàng hưởng tiền lương trực tiếp nhận được một khoản tiền lương,
nhưng không có thêm khoản hoa hồng nào dựa trên doanh số.
o Người bán hàng hưởng tiền lương cộng hoa hồng được trả một khoản tiền lương
gốc (còn gọi là lương cơ bản) cộng với một tỷ lệ phần trăm của mỗi thương vụ.
- Bất kỳ chế độ trả công nào nói trên cũng đều có thể bổ sung các khoản phúc lợi hay
tiền thưởng.
- Các chương trình trả hoa hồng thường được thiết lập theo cách người bán hàng nhận
được một tỷ lệ phần trăm xác định trên 100.000 đô-la đầu tiên mà anh ta thu được qua
bán hàng, sau đó là một tỷ lệ phần trăm cao hơn trên 100.000 đô-la tiếp theo, và sau đó
là một tỷ lệ cao hơn nữa trên các mức doanh số cao hơn.
Trả công bằng tiền hoa hồng trực tiếp (P.349)

Ưu điểm lớn của việc trả hoa hồng – đặc biệt là hoa hồng trực tiếp (P.349)
o Nó gắn trực tiếp việc trả công với thành tích bán hàng. (P.349)
o Nó cũng gắn chi phí bán hàng với doanh số. (P.349)
o Hơn nữa, tiền hoa hồng còn có thể được điều chỉnh theo các cách thức khác
nhau để hướng lực lượng bán hàng vào các mục tiêu cụ thể. (P.349)
o Ví dụ, nhiều hãng trả một mức hoa hồng cao hơn cho công việc kinh doanh mới
so với công việc lặp lại. (P.349)
o Một số tổ chức trả tỷ lệ hoa hồng cao hơn trên doanh số đối với các sản phẩm
mới. (P.349)
Thù lao bằng hoa hồng cũng có nhược điểm. (P.349)
o Thứ nhất, việc quản lý các hệ thống này có thể khá phức tạp và tốn kém. (P.349)
o Thứ hai, khoản tiền hoa hồng khiến một số người bán hàng trở nên quá chú tâm
vào việc bán hàng đến mức họ bực tức với bất kỳ điều gì có thể làm mất thời
gian bán hàng và “không quan trọng so với thu nhập của họ”. (P.349)

o Thứ ba, nếu doanh số giảm sút (có thể do lỗi của họ, có thể không), họ có thể
trở nên chán nản hoặc tuyệt vọng. (P.349)
o Cuối cùng, họ rất dễ mắc phải sức cám dỗ dẫn tới việc lạm dụng hệ thống trả
hoa hồng. (P.350)
 Bán ép hết sức quyết liệt có thể khiến khách hàng xa lánh
 Báo cáo không trung thực
 Tồi tệ hơn, các nhóm bán hàng chuyển dịch công việc giữa các nhân
viên bán hàng để lũng đoạn hoa hồng
 Các khoản “lại quả” bất hợp pháp – các khoản hối lộ mà những người
bán hàng không trung thực trả cho những khách hàng không trung thực
từ khoản hoa hồng của họ.
Trả công bằng tiền lương trực tiếp (P.350)

- Dễ quản lý và không dễ lạm dụng (P.350)
- Không thật sự là động lực thúc đẩy. (P.350)
Trả công bằng tiền lương cơ bản cộng với một khoản hoa hồng trên doanh số. (P.350)
- Đa số công ty đã kết hợp cả hai phương thức để đạt được kết quả tốt nhất (P.350)
‒ Tạo động lực cho lực lượng bán hàng (P.350)

Tiền (P.450)
o Tiền là yếu tố thúc đẩy mạnh nhất đối với đa số người bán hàng. Tuy nhiên còn
nhiều cách khác để tạo động lực cho người bán hàng (P.350)
Chỉ tiêu bán hàng (P.350)
o Chỉ tiêu bán hàng là lượng doanh thu mà một người bán hàng có nhiệm vụ phải
mang lại (P.350)
o Thường có tác dụng, miễn là chỉ tiêu đó không nên quá thấp hay quá cao.
(P.350)
o Cách này có hiệu lực vì các phần thưởng tài chính như tiền hoa hồng cao hơn,
phần lớn tiền thưởng được gắn với chỉ tiêu. (P.350)
o Nếu chỉ tiêu quá cao, nó sẽ làm cho người bán hàng mệt mỏi và tức giận.
o Nếu chỉ tiêu quá thấp, công ty sẽ phải trả tiền quá nhiều cho lượng doanh số mà
o Đó là vì tiền hoa hồng thường căn cứ vào việc người bán hàng thực hiện chỉ tiêu
của anh ta và sau đó vượt qua chỉ tiêu đó với những mức độ khác nhau. (P.350)
o Chỉ tiêu còn có một ưu điểm gắn liền với nó, đó là bạn có thể cho người bán
hàng thôi việc nếu họ thường xuyên không đáp ứng được chỉ tiêu. (P.350)
Các cuộc họp mặt bán hàng (P.351)
o Đặc biệt là các cuộc gặp gỡ ngoài trời, như ở sân golf, sân tennis và các bữa ăn
ở nhà hàng, các bữa tiệc cocktail... (P.351)
o Rất được những người bán hàng ưa thích, là môi trường giúp họ tạo dựng tình
bằng hữu và sự tin cậy lẫn nhau. (P.351)
Các cuộc thi bán hàng (P.351)
o Có tác dụng đối với nhiều công ty, kể cả những công ty cho rằng chúng có thể
là “quá cao cấp” đối với họ. (P.351)
o Người thắng cuộc thường phải vượt chỉ tiêu bán hàng của mình với một mức
đáng kể và được xếp hạng theo thành tích, bao gồm giải thưởng lớn – thường là
một kỳ nghỉ ở một khu nghỉ dưỡng tuyệt vời hoặc một khoản tiền mặt – và các
giải phụ. (P.351)

o Việc thiết kế các cuộc thi này đòi hỏi phải khéo léo. Ví dụ, có thể có những
người thắng cuộc hàng tháng, và có nhiều cách khác nhau để xác định người
xứng đáng được giải thưởng lớn, nhằm tạo tâm lý phấn chấn cho lực lượng bán
hàng trong suốt cả năm. (P.351)
Một số cách tạo động lực cho người bán hàng tương đối ít tốn kém (và cũng ít ấn tượng
hơn) (P.351)
o Bao gồm: gắn tên lên tấm bảng đồng biểu trưng, các phần thưởng, tư cách thành
viên của “Bàn tròn CEO”, v.v... (P.351)
o Quyền tiếp cận ban điều hành cao cấp trong các cuộc họp hay các bữa tiệc trưa
đặc biệt, và việc tham gia các lực lượng đặc biệt, là những phần thưởng hữu
dụng, không tốn kém nhưng thường ít được sử dụng. (P.351)
Cơ hội thăng tiến (P.351)
o Cuối cùng, cơ hội thăng tiến cũng có thể là một động lực quan trọng. (P.351)
o Nhưng hãy thận trọng. (P.351)
o Nhiều nhân viên bán hàng hạng nhất được cất nhắc làm giám đốc bán hàng hay
giám đốc sản phẩm đã nhận thấy việc quản lý, họp hành và công việc giấy tờ
nhàm chán và tồi tệ hơn những gì họ đã làm trước đó. (P.351)
‒ 04 hỗ trợ lực lượng bán hàng (P.351)

- Những người bán hàng đang “lang thang”, hứng chịu rủi ro, cạnh tranh và ngày ngày
đối mặt với sự từ chối. (P.351)
- Để làm công việc của mình, họ cần sự hỗ trợ tốt nhất từ công ty (P.351)
Sự hỗ trợ này bắt đầu bằng các sản phẩm, dịch vụ và hoạt động marketing tốt nhất mà
công ty có thể cung cấp. (P.352)
o Sản phẩm phải là thứ tốt nhất xét về phẩm cấp và dải giá của chúng. (P.352)
o Dịch vụ phải đạt được mục tiêu: sự thỏa mãn hoàn toàn của khách hàng. (P.352)
o Marketing phải được kết nối với thế giới thực của khách hàng, các vấn đề của
họ cũng như các động lực mua hàng. (P.352)
Chính sách tín dụng hợp lý và nhất quán (P.352)
o Hỗ trợ cũng có nghĩa là một chính sách tín dụng hợp lý và nhất quán (điểm then
chốt) cùng sự quản trị tín dụng tốt. Sẽ rất hiệu quả nếu chính sách tín dụng là
có thể dự đoán được. (P.352)
Hỗ trợ bao gồm cả quản trị tốt. (P.352)
o Đáng tiếc là một số giám đốc bán hàng tin rằng nỗi lo sợ và sự đe dọa lại có tính
chất thúc đẩy. (P.352)
o Có thể việc sa thải ba người có doanh số thấp nhất là một ý tưởng tốt, song thực
hiện việc đó công khai không tốt chút nào. (P.352)
o Cũng giống như bất kỳ ai, người bán hàng cần có sự tin cậy và quyền hạn để
đưa ra các quyết định. (P.352)
o Và đặc biệt, điều họ cần là công việc giấy tờ hành chính chỉ nên ở mức tối thiểu,
quan trọng là quyền tự do sử dụng thời gian của chính họ. (P.352)
Cuối cùng, việc giải quyết nhanh chóng lời phàn nàn của khách hàng về chất lượng, lỗi
sản phẩm và vấn đề giao hàng là rất quan trọng. (P.352)
o Đấy chính là lúc cần sự hiện diện của một bộ phận dịch vụ khách hàng tốt.
(P.352)
‒ Dịch vụ khách hàng (P.352)

- Bộ phận dịch vụ khách hàng tách biệt với chức năng bán hàng. (P.352)

- Họ thường báo cáo với bộ phận bán hàng hay bộ phận marketing. (P.352)
- Công việc của họ chủ yếu là giao dịch với khách hàng – những người đã mua sản phẩm
của công ty, song đôi khi cũng giải đáp các vấn đề mà khách hàng tiềm năng muốn biết.
(P.352)
02 mục tiêu của dịch vụ khách hàng: làm cho khách hàng luôn hài lòng (và làm cho
họ hài lòng nếu họ chưa được như thế), và giảm thiểu gánh nặng cho người bán hàng
Mục tiêu giảm thiểu gánh nặng cho người bán hàng rất quan trọng. (P.353)
- Tất cả mọi người trong một công ty đều muốn khách hàng được hài lòng, đặc biệt là
người bán hàng. (P.353)
- Lượng thời gian mà người bán hàng phải tiêu tốn để giải quyết tranh chấp, giải đáp thắc
mắc, phân trường yêu cầu về bảng giá và tài liệu sản phẩm sẽ choán rất nhiều thời gian
bán hàng. (P.353)
- Dịch vụ bán hàng nên được bố trí bởi những nhân viên có kỹ năng giao tiếp (kể cả sự
kiên nhẫn), kiến thức về sản phẩm và sự hiểu biết về quá trình hoạt động, thủ tục và
pháp lý để giải quyết phàn nàn của khách hàng. (P.353)
- Dịch vụ khách hàng có thể là một nơi đào tạo rất tốt cho những người bán hàng tương
lai. (P.353)
- Nếu phát triển được những đầu mối về sau sẽ trở thành khách hàng (P.353)
- Phải được nhận một loại thù lao hay sự ghi nhận nào đó. Đó là một cái giá nhỏ trả cho
những người có định hướng bán hàng – động lực tăng trưởng của một công ty. (P.353)
- đảm bảo quyền hạn được trao cho những người làm dịch vụ khách hàng để họ có thể
giải quyết các vấn đề. Khách hàng thường rất khó chịu khi phải làm việc với những
người không thể giúp gì cho mình. (P.353)
- Hãy thuê những người giỏi để thực hiện chức năng này. (P.353)
- Những khách hàng không thỏa mãn có thể gây thiệt hại cho công ty nặng nề hơn nhiều
so với các đối thủ cạnh tranh. (P.353)
‒ Đào tạo bán hàng (P.353)

- Một số sai lầm (P.353)
o Giao đọc cả đống tài liệu về sản phẩm, thực hiện vài cuộc viếng thăm chào hàng
và sau đó được giao cho một bàn làm việc, điện thoại và quyển danh bạ điện
thoại. (P.353)
o Coi người bán hàng như những tấm bia đỡ đạn, họ thuê tới mười người để có
được một người mà họ cho rằng sẽ thành công. (P.353)
- Cố gắng tối đa để thuê được những người thông minh. (P.353)
- Khi tìm kiếm những người có kinh nghiệm, họ dành thời gian để phân bổ những người
giỏi việc vào những vị trí phù hợp nhất. (P.353)
- Khi tìm kiếm những người mới vào nghề, họ cũng rất thận trọng trong việc thuê và đào
tạo bán hàng. (P.353)
- Đào tạo tất cả mọi người, dù là người mới vào hay người làm theo thời vụ, về các sản
phẩm và quy trình của công ty. (P.353)
- Việc đào tạo sẽ chỉ giúp ích cho những người có động lực thúc đẩy đặc biệt – những
người bán hàng thật sự. Họ là những người cạnh tranh. Khi bán hàng, họ thắng – và họ
ghét việc bị thua. (P.354)
- Ngoài việc là một người thân thiện, hòa đồng, hay “người của công chúng”, chính động
lực thúc đẩy đó cộng với mối quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề của khách hàng
đã làm nên một người bán hàng đích thực. (P.354)
 Chương 22 - Phát triển sản phẩm: người tiên phong trong công việc (P.355)
- Các sản phẩm mới được giới thiệu với một tần số đáng kinh ngạc (P.355)

- Nếu một sản phẩm không mới hay không được cải tiến – hay thiếu hụt cả hai yếu tố:
mới và được cải tiến – thì nó không đáng để bán. (P.355)
- Sự chú trọng sản phẩm mới được dẫn dắt bởi nhu cầu thị trường, các hãng cạnh tranh
cũng như năng lực của chúng ta trong việc cải thiện sản phẩm bằng công nghệ tốt hơn.
(P.355)
- Sản phẩm mới là nhân tố quyết định sự tồn tại của nhiều công ty. (P.355)
- Hãy nhớ rằng ngoài việc nâng giá bán, bạn chỉ có bốn cách để tăng doanh số, và hai
trong số đó liên quan tới sản phẩm mới. Bạn có thể bán sản phẩm mới tới khách hàng
hiện tại hoặc khách hàng mới. Hai cách còn lại liên quan tới các sản phẩm hiện tại.
(P.355)
- Bộ phận marketing đóng vai trò then chốt trong việc phát triển sản phẩm mới (P.356)
‒ Giá trị của các nhóm xuyên chức năng (P.356)

Sai lầm (P.356)
o Phát triển sản phẩm được thực hiện bởi nhiều phòng chức năng trong một tổ
chức song giữa chúng lại không phối hợp chặt chẽ với nhau.
o Marketing có thể vẽ ra một khái niệm sản phẩm, rồi quẳng nó cho người thiết
kế để thiết kế ra sản phẩm, và rồi lại quẳng nó sang các kỹ sư. Các kỹ sư sẽ chế
ra nguyên mẫu (mô hình mẫu). Khi đó, bộ phận sản xuất chế tạo ra sản phẩm.
Rồi nhân viên bán hàng có thể bắt đầu bán. Quá trình này không những tiêu tốn
nhiều thời gian mà còn thường tạo ra những sản phẩm vô dụng.
- Nhóm xuyên chức năng (P.356)
o Cách phát triển sản phẩm tốt nhất là cách tiếp cận xuyên chức năng. (P.356)
o Một nhóm xuyên chức năng bao gồm những người đến từ tất cả các phòng ban
sẽ liên quan tới sản phẩm. (P.356)
o Mỗi phòng ban đều có đầu vào ở mỗi giai đoạn của phát triển sản phẩm. (P.356)
o Giúp công ty giảm thiểu các vấn đề và bảo đảm sự hỗ trợ cho sản phẩm mới ở
mỗi bước. (P.356)
‒ Quá trình phát triển sản phẩm (P.356)

06 bước phát triển sản phẩm: 1- Sáng tạo ý tưởng; 2- Thử nghiệm khái niệm; 3- Thiết
kế mô hình mẫu và sản phẩm; 4- Thử nghiệm sản phẩm; 5- Thử nghiệm thị trường; 6-
Giới thiệu sản phẩm (P.356)
- Mỗi bước đều đóng một vai trò quan trọng trong quá trình này: Bạn có thể giết chết
một sản phẩm nếu nó không thành công ở bất kỳ thời điểm nào.
- Đừng bắt đầu quá trình này với mục tiêu cố định là nhìn thấy nó diễn ra suôn sẻ. Đúng
hơn, hãy coi mỗi bước là một rào cản mà sản phẩm phải vượt qua được để có thể tiến
tới bước tiếp theo. Không có lý do gì để tung ra một sản phẩm không thể vượt qua được
các bước trước đấy.
Bước một: Có được một ý tưởng tốt (P.357)

- Các ý tưởng về sản phẩm tới từ nhiều nguồn khác nhau. Nguồn tốt nhất là từ thị trường.
(P.357)
- Thị trường không bao giờ ngừng sản sinh ra các ý tưởng sản phẩm, bởi đó là nơi phát
sinh các vấn đề. Những sản phẩm tốt nhất là những sản phẩm giải quyết được các vấn
đề. (P.357)
Lắng nghe khách hàng (P.357)
o Hãy hoan nghênh những lời phàn nàn của khách hàng; chúng có thể chỉ ra đường
đến với sản phẩm mới.

o Nghiên cứu thị trường cần phải định kỳ tìm kiếm câu trả lời cho các câu hỏi
kiểu như:
 Khách hàng muốn thấy sản phẩm làm được điều gì?
 Khách hàng sử dụng sản phẩm như thế nào?
 Sản phẩm thích hợp cho hoạt động của họ như thế nào?
 Các vấn đề họ gặp phải đối với sản phẩm là gì?
 Điều gì sẽ khiến họ sử dụng thêm sản phẩm này?
o Có thể nhận được những đóng góp của khách hàng bằng cách tài trợ cho một
hội đồng khách hàng hay một nhóm người sử dụng, đôi khi chúng do chính
những người sử dụng lập nên. Những người sẽ dành thời gian thảo luận về các
sản phẩm và dịch vụ của bạn cũng như cách thức cải tiến chúng. (P.357)
o Nhưng những người khác sẽ nói những điều mà bạn sẽ không bao giờ biết được
nếu bạn không hỏi – những điều sẽ dẫn bạn đến với sản phẩm mới. (P.358)
Hãy hỏi nhân viên bán hàng (P.358)
o Nhân viên bán hàng của bạn đang gia nhập thị trường, xử lý các vấn đề. Mục
tiêu lớn nhất của họ là bán được nhiều sản phẩm hơn.
o Nếu bạn thuộc bộ phận marketing, hãy thường xuyên hỏi người bán hàng những
câu hỏi sau:
 Những trở ngại lớn nhất đối với một thương vụ là gì?
 Bạn có thể bán thêm bao nhiêu?
 Khách hàng đề nghị những điều chỉnh gì đối với sản phẩm?
 Bạn có thấy bất kỳ một điểm hạn chế nào trong dòng sản phẩm của
chúng ta không?
 Những sản phẩm cạnh tranh nào đã thắng chúng ta trong thương vụ này?
o Giữa marketing và bán hàng thường có một “bức tường” vô hình. Hai bộ phận
này không giao lưu với nhau. Nếu bạn là người của bộ phận marketing, hãy nói
chuyện với tất cả mọi người trong bộ phận bán hàng và ngược lại. Đó là cách
tốt nhất để phát triển các sản phẩm và chương trình marketing tốt. (P.358)
Để mắt tới đối thủ cạnh tranh (P.358)
o Hãy đối mặt với điều này: Đôi khi người khác có một ý tưởng tốt hơn. (P.358)
o Nếu họ có, hãy dựa vào đó để có sự cải tiến. (P.358)
o Các luật bản quyền sáng chế bảo vệ những phát minh đích thực, nhưng nhiều
sản phẩm không phải là phát minh mà chỉ là ý tưởng mới (P.358)
o Không thể lấy bằng sáng chế một ý tưởng. (P.358)
- Đôi khi các quy định quản lý cũng làm phát sinh các sản phẩm mới (P.359)
- Các xu hướng và thị hiếu cũng tạo ra sản phẩm (P.359)
Sản phẩm nhái, hay sản phẩm tương đương (P.359)
o Thường được phát triển bằng kỹ thuật đảo chiều. Trong kỹ thuật đảo chiều,
các kỹ sư tháo dỡ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để xem xét nguyên vật liệu,
cách lắp ráp và các chức năng của sản phẩm, rồi mô phỏng thiết kế đó. (P.359)
o Việc sao chép những sản phẩm thành công, rồi “biến báo” chút ít thiết kế hoặc
cách vận hành của chúng để tạo ra một sản phẩm cạnh tranh, là khá dễ dàng.
(P.359)
o Tôi thích sự sáng tạo hơn là những thủ thuật sao chép. Nhưng có thể một ngày
nào đó bạn sẽ cần tới một sản phẩm tương đương để duy trì được sự cạnh tranh,
vì thế, thật ngớ ngẩn nếu loại bỏ chúng. (P.359)

Bước hai: Thử nghiệm khái niệm (P.359)
- Khi đã có được khái niệm về sản phẩm, điều quan trọng là thử nghiệm nó với các khách
hàng tiềm năng của sản phẩm. (P.359)
- Khách hàng tiềm năng có thể nằm trong số khách hàng hiện tại của công ty, có thể
không. (P.359)
- Thử nghiệm khái niệm là nghiên cứu thị trường để nắm bắt được những phản ứng đối
với một ý tưởng sản phẩm. (P.359)
- Có thể được thực hiện bằng cách (P.359)
o Mô tả chi tiết ý tưởng sản phẩm, sau đó hỏi những người trong diện điều tra một
bộ câu hỏi đã được sắp đặt liên quan tới khái niệm. (P.359)
o Hoặc bạn có thể tạo ra một mô hình mẫu và tiếp nhận những phản ứng đối với
nó, cũng bằng những câu hỏi có sắp đặt. (P.359)
- Những câu hỏi phổ biến trong một cuộc thử nghiệm khái niệm bao gồm: (P.360)
o Bạn có hiểu về sản phẩm và công dụng của nó không?
o Hiện tại bạn làm thế nào để có được những điều mà sản phẩm này sẽ làm?
o Bạn sẽ thay đổi điều gì ở sản phẩm này?
o Bạn sẽ sử dụng sản phẩm này thường xuyên đến mức nào?
o Bạn thấy những sản phẩm nào cạnh tranh với sản phẩm này?
- Sẽ khó mà nhận được mức giá ở giai đoạn này. Bạn vẫn có thể hỏi, nhưng hãy thận
trọng với câu trả lời. (P.360)
- Hầu hết các trường hợp, công ty của bạn sẽ được lợi từ việc thử nghiệm khái niệm đối
với các ý tưởng sản phẩm. (P.360)
- Có những tình huống nên hạn chế hoặc bỏ qua khâu này. (P.360)
o Chỉ là một sự thay đổi nhỏ (như việc đưa ra hương vị cay và nồng cho một dòng
sản phẩm snack hiện tại) (P.360)
o Đặc biệt nếu bạn biết mình cần chào bán sản phẩm đó để duy trì sự cạnh tranh.
(P.360)
Bước ba: Thiết kế mô hình mẫu và sản phẩm (P.360)

- Đòi hỏi những “nguyên liệu đầu vào” của marketing, nhưng không liên quan nhiều tới
thực tế. (P.360)
- Đây chính là thời điểm vào cuộc của các nhà thiết kế, kỹ sư, chuyên gia về vật liệu, lập
trình viên và những người có kỹ năng kỹ thuật để đưa sản phẩm vào cuộc sống. (P.360)
- Marketing phải đảm bảo rằng bất kỳ trở ngại nào đối với việc chế tạo, bán hay sử dụng
sản phẩm đều bị loại bỏ trong giai đoạn thiết kế. (P.361)
- Sự dễ dàng trong sử dụng và lắp đặt, không cần bảo dưỡng, và việc kiểm soát chi phí
chế tạo – đó là tất cả những cân nhắc mà bộ phận marketing cần phải nói với những
người đang chế tạo mô hình mẫu và sản phẩm. (P.361)
Bước bốn: Thử nghiệm sản phẩm (P.361)

- Khi sản phẩm hay dịch vụ đã tồn tại – thời điểm lý tưởng là trước khi nó sẵn sàng đi
vào sản xuất – nhóm tổ hợp gồm các bộ phận marketing, thiết kế và sản xuất cần tiến
hành một cuộc thử nghiệm sản phẩm.
Tách riêng thử nghiệm thị trường (P.361)
o Thử nghiệm sản phẩm thường hay lấn sang bước tiếp theo là thử nghiệm thị
trường. (P.361)
o Hãy tách riêng hai bước này bởi chúng giải quyết hai vấn đề hoàn toàn khác
nhau. (P.361)
o Thử nghiệm sản phẩm xử lý các vấn đề về sản phẩm, như: Nó có hoạt động
không? Người tiêu dùng có thể sử dụng nó không? Họ sử dụng nó như thế nào?

Họ sẽ thay đổi cái gì? Họ có thích nó không? Nó có thích hợp cho hoạt động
của họ không? (P.361)
o Trong khi đó, thử nghiệm thị trường lại xử lý các vấn đề marketing (P.361)
Thử nghiệm beta. (P.361)
o Tuyển dụng những khách hàng beta-site cho sản phẩm, tức là những người
tham gia quá trình thử nghiệm và cung cấp thông tin phản hồi bằng việc thử
nghiệm sản phẩm trên thực tế. (P.361)
o Chỉ có những người khách quan sử dụng sản phẩm trong những điều kiện thực
tế mới có thể đưa ra phán xét cuối cùng. (P.361)
o những người tham gia beta-site không chỉ có động cơ đơn giản là có được niềm
vui khi giúp công ty phát triển sản phẩm. Họ thường là Người đổi mới hay
Người chấp nhận sớm (P.361)
- Có thể phải dành cho họ những khoản giảm giá hoặc dùng thử miễn phí trong một
khoảng thời gian nào đó (P.362)
Bước năm: Tiến hành cuộc thử nghiệm thị trường (P.362)
- Một cuộc thử nghiệm thị trường thu thập thông tin về khách hàng với tư cách là người
mua chứ không phải là người sử dụng sản phẩm. (P.362)
- Một cuộc thử nghiệm thị trường cần phải đánh giá được hành vi mua càng đầy đủ càng
tốt. (P.362)
Định vị sản phẩm (P.362)
o Cần có được một vị trí rõ ràng về sự định vị của sản phẩm. Tiến hành thử nghiệm
thị trường để xem định vị đó có chính xác hay không, từ đó có thể điều chỉnh
hợp lý. (P.362)
o Phản ứng của thị trường đối với các quảng cáo, bài thuyết trình bán hàng và sản
phẩm của mình. (P.362)
Định giá (P.362)
o Vấn đề quan trọng cần phải thực hiện chính xác là việc định giá, đặc biệt nếu
đó là sản phẩm hoàn toàn mới. (P.362)
o Có một số cách để kiểm nghiệm các mức giá khác nhau. (P.362)
 Một cách hữu hiệu là trong một cuộc thử nghiệm thị trường, hãy bắt đầu
từ mức giá cao và sau đó giảm giá dần nhằm xác định liệu các mức thấp
hơn có làm tăng mạnh doanh số hay không.
 Một cách tốt hơn nữa, là thử hai hoặc ba mức giá khác nhau đối với
những mẫu khách hàng khác nhau. Đó có thể là các nhóm khách hàng
được chia theo địa lý, ngành hoặc quy mô.
o Hãy tránh việc đưa ra một sản phẩm mới với mức giá quá thấp. (P.362)
o Trong khi bạn có thể đang phải quay cuồng với công việc kinh doanh, việc đưa
ra giá quá thấp cũng giống như việc bạn đang ném tiền qua cửa sổ vậy. (P.362)
o Việc tăng giá lên khó khăn hơn nhiều so với việc giảm giá. (P.363)
- Ngoài việc định giá, những vấn đề chủ yếu cần được nghiên cứu là các động lực thúc
đẩy mua, các định dạng mua, tần suất mua, các đặc điểm và lợi ích được ưa thích và sự
thỏa mãn của khách hàng. (P.363)
Bước sáu: Giới thiệu sản phẩm (P.363)

- Giới thiệu hay trưng bày sản phẩm (P.363)
- Có thể giới thiệu từng bước, bắt đầu với một số thành phố hay tiểu bang. Hoặc đó có
thể là một cuộc trưng bày ở tầm khu vực hay quốc gia. (P.363)

- Một khi bạn đã thực hiện tốt năm bước đầu, đã sẵn sàng để sản xuất và vận chuyển, thì
tất cả những gì còn lại là thực hiện chương trình quảng bá và hỗ trợ lực lượng bán hàng.
(P.363)
‒ Biết dừng lại đúng lúc (P.363)

- Một sản phẩm có thể bị giết chết trong bất kỳ giai đoạn nào (P.363)
- Càng dừng lại sớm thì càng tiết kiệm được thời gian, công sức và tiền bạc tiêu tốn vào
đó. Nhưng vấn đề còn sâu xa hơn thế: Một công ty càng tiêu tốn nhiều thời gian, công
sức và tiền bạc vào một thứ gì đó, nó càng dễ tiếp tục theo con đường đó. (P.363)
- Việc sáng tạo ý tưởng và thử nghiệm khái niệm một cách nghiêm ngặt là rất quan trọng.
(P.363)
- Nếu trong cuộc thử nghiệm khái niệm mà khách hàng tỏ ra thờ ơ thì làm sao họ có thể
cảm thấy phấn chấn khi được hỏi họ sẽ trả bao nhiêu tiền cho sản phẩm? (P.363)
- Hãy sớm thủ tiêu những ý tưởng tồi về sản phẩm. (P.364)
‒ Mở rộng dòng sản phẩm (P.364)

- Cấu trúc cồng kềnh này không phải lúc nào cũng là cần thiết. Ví dụ, một dòng sản phẩm
mở rộng đơn giản có thể không đòi hỏi nhiều bước như vậy. (P.364)
- Dòng sản phẩm mở rộng ít rủi ro hơn và không đòi hỏi nhiều sáng tạo. (P.364)
- Dòng sản phẩm mở rộng rất hiếm khi dẫn tới một đột phá (P.364)
- Một dòng hay một chủng loại sản phẩm hoàn toàn mới sẽ làm chuyển biến công việc
kinh doanh của bạn. (P.364)
- Chỉ có tính sáng tạo đích thực mới phát triển được một sản phẩm đột phá. (P.364)
- Một đột phá thật sự có thể nâng một công ty và các cổ đông của nó lên một cấp bậc
hoàn toàn mới. (P.364)
‒ Còn với R&D thì sao? (P.364)

- R&D – nghiên cứu và phát triển – hàm ý một chức năng kỹ thuật hơn là phát triển sản
phẩm. (P.364)
- Do các nhà khoa học và các kỹ sư đảm nhận, chứ không phải các nhà marketing. (P.364)
- Trở thành người dẫn đầu bởi họ đã có được sự sáng tạo và kỷ luật để xử lý những vấn
đề mà những hãng khác không nhìn thấy hoặc không giải quyết được. (P.365)
- Chữ R (Research) trong R&D – nghiên cứu – tạo ra nhu cầu về các nhà khoa học (P.365)
- Nghiên cứu cơ bản là một hoạt động trí tuệ lâu dài mà sự thất bại thường xuyên là một
phần của quá trình này. (P.365)
- Nhưng chữ D (Development) trong R&D – phát triển sản phẩm – lại là một hoạt động
ngắn hạn hơn, với mục tiêu lợi nhuận nhằm cố gắng giảm thiểu thất bại. (P.365)
- Quản trị R&D đòi hỏi phải hiểu sự tương tác giữa nghiên cứu và phát triển. (P.365)
o Nó đòi hỏi sự tin cậy trong cả hai quá trình. (P.365)
o Các nhà nghiên cứu phải hiểu rằng họ theo đuổi tri thức không phải vì chính nó
mà là vì những lý do thương mại. (P.365)
o Các nhà phát triển sản phẩm phải hiểu rằng nghiên cứu là một quá trình thử-sai
với một sự bù đắp về lâu dài. (P.365)
o Cách tốt nhất để quản trị R&D là tách nó ra khỏi phần còn lại của tổ chức. Nhờ
đó, các nhà khoa học có thể tự do theo đuổi việc nghiên cứu, và khi đã đạt được
cái mà công ty có thể phát triển thành một sản phẩm, họ sẽ chuyển giao nó cho
những người thích hợp (P.365)
- Giành được lợi thế cạnh tranh lớn nhờ khả năng phát triển sản phẩm mới nhanh chóng.
(P.365)

5. PHẦN 5 - DẪN DẮT DOANH NGHIỆP ĐI TỚI TƯƠNG LAI (P.368)
- Phải nhìn vào cái mà những người dạy lái xe gọi là tình hình tổng thể. (P.368)
- Suy ngẫm về chiến lược và vẽ ra một lộ trình cho công ty. (P.368)
- Hãy cân nhắc về bản chất của thông tin thương mại và việc sử dụng nó như thế nào để
đem lại lợi thế. Hãy nghĩ đến việc nâng cao năng suất và chất lượng. Và hãy tính đến
nghĩa vụ pháp lý của công ty cũng như vai trò của bạn với tư cách là một nhà quản trị
có đạo đức. (P.368)
- Phải hiểu tình hình tổng quan để có thể thực hiện được công việc hàng ngày (P.368)
 Chương 23 - Phác thảo lộ trình với kế hoạch chiến lược (P.370)

- Tất cả các hoạt động và công cụ phải phục vụ cho những nhu cầu lớn hơn của công ty.
(P.370)
- Tất cả những gì các bộ phận tài chính, kế toán, marketing và bán hàng thực hiện phải
được phối hợp nhịp nhàng với nhau. (P.370)
- Đòi hỏi một kế hoạch chiến lược dài hạn. (P.370)
- Cần có bản kế hoạch để trao cho các nhà quản trị một khung khổ giúp đưa ra những
quyết định tốt. (P.370)
- Kế hoạch đó phải kết nối được các mục tiêu lớn của toàn bộ công ty, và các quyết định
của ban điều hành phải phục vụ được các mục tiêu đó. (P.370)
‒ Lập kế hoạch chiến lược là gì? (P.371)

05 bước: 1- Xác định các mục tiêu của công ty; 2- Phân tích môi trường công ty; 3-
Xem xét các nguồn lực của công ty; 4- Xác định các hành động sẽ đưa công ty tới các
mục tiêu; 5- Thực hiện các hành động và theo dõi tiến độ (P.371)
6- Xác định các mục tiêu của công ty (P.371)
- phải có một mục tiêu lớn và thống nhất nhằm xây dựng lối tư duy và cách thức hành
động của tất cả mọi người. (P.371)
- Mục tiêu được chấp nhận rộng rãi nhất của một công ty là tối đa hóa giá trị cổ đông
trong dài hạn – tức là nâng cao giá trị của công ty (P.371)
- Việc có được mục tiêu tối đa hóa giá trị cổ đông lại không chỉ cho bạn cách làm thế
nào tối đa hóa được giá trị đó. Vì thế, đa số các công ty đều cần thêm một hoặc nhiều
mục tiêu khác nữa để giúp họ làm điều đó. (P.371)
- Các mục tiêu phải giúp bạn có được những đánh giá về môi trường và các nguồn lực
của bạn. (P.371)
(1) Xác định hoạt động kinh doanh của bạn một cách tổng quát (P.372)
o Nhiều công ty đã làm cho chính họ gặp rắc rối do xác định hoạt động kinh doanh
của mình quá hẹp. (P.372)
o Việc nhìn nhận hoạt động kinh doanh của mình ở một tầm rộng sẽ giúp bạn mở
mang tư duy tới những khả năng mà có thể bạn sẽ bỏ lỡ: Nếu bạn đang kinh
doanh nhà hàng, hãy coi nó thuộc các dịch vụ thực phẩm hay vui chơi giải trí.
Bạn có thể thấy rằng việc phục vụ ăn uống cho các công ty, các lớp học nấu ăn,
hay nhà hát kết hợp nhà hàng, là những con đường dẫn tới sự tăng trưởng.
(P.372)
o Nhiều công ty thất bại chỉ vì họ là những hãng chỉ có một sản phẩm. Để thành
công trong dài hạn, hầu hết các công ty cần có một “hành động thứ hai” (P.372)
(2) Làm thế nào biết bạn đã đến đích? (P.372)
o Mục tiêu mơ hồ không thúc đẩy được mọi người. (P.372)
o hãy định nghĩa nó bằng các con số (P.372)

o Các thước đo thường dùng bao gồm doanh thu và lợi nhuận, số lượng và quy
mô của tài khoản, thị phần đối với các nhóm sản phẩm và khách hàng nhất định,
tỷ lệ phần trăm của doanh số và lợi nhuận trong những lĩnh vực kinh doanh nhất
định. (P.372)
(3) Xem xét các chiến lược tăng trưởng doanh số (P.373)
o Câu hỏi chiến lược then chốt được đặt ra hàng năm là: “Tăng trưởng sẽ đến từ
đâu?” (P.373)
o Suy ngẫm về các chiến lược này như là các mục tiêu – ví dụ như bán sản phẩm
mới cho các khách hàng hiện tại – sẽ giúp bạn nhận diện các thị trường, khách
hàng, sản phẩm cũng như sự nhạy cảm với giá khi bạn đánh giá về môi trường
và các nguồn lực của mình. (P.373)
7- Phân tích 05 môi trường công ty (P.373)

- Môi trường công ty bao gồm nền kinh tế, thị trường, môi trường cạnh tranh, khuôn khổ
quản lý và xã hội. Bạn phải phân tích từng khía cạnh bởi các nguy cơ cũng như cơ hội
có thể xuất hiện trong bất kỳ khía cạnh nào. (P.373)
- Xây dựng một kế hoạch chiến lược hàng năm hoặc hai năm bởi môi trường luôn thay
đổi, và khi nó thay đổi thì các nguy cơ cũng như cơ hội cũng sẽ thay đổi. (P.373)
- Cơ hội cũng rất nhiều, và thường là ẩn trong các mối đe dọa. (P.373)
- Nhiều công ty đã bị sự thay đổi làm cho quáng mắt, phải chào thua những đối thủ cạnh
tranh mà họ từng coi thường và bỏ lỡ những cơ hội từng nằm trong tầm tay. (P.374)
Khách hàng và khách hàng tiềm năng (P.374)
o Bất kỳ chiến lược tăng trưởng doanh số nào được đề xuất đều phải tính đến nhu
cầu, sự thỏa mãn, tính nhạy cảm với giá và các lựa chọn của khách hàng. (P.374)
o Hãy đảm bảo bạn nhận được những ý kiến về vấn đề này từ lực lượng bán hàng.
(P.374)
o Nghiên cứu thị trường và báo chí kinh doanh cũng là các nguồn thông tin tốt về
các sở thích và thói quen của khách hàng. (P.374)
Đối thủ cạnh tranh (P.374)
o Phải giám sát chặt chẽ đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh tiềm
năng, bằng cách (P.374)
 Phân tích các báo cáo thường niên, hỏi xin các thông tin với tư cách là
một nhà đầu tư tiềm năng.
 Đọc các thông báo về thay đổi nhân sự,
 Xem xét các sản phẩm mới, nắm vững các vụ thâu tóm và liên minh,
 Thậm chí là nói chuyện với các nhân viên cũ hay khách hàng hiện tại để
nắm được sâu hơn về các kế hoạch và hoạt động của đối thủ cạnh tranh.
Nhà cung cấp (P.374)
o Luôn để mắt tới các nhà cung cấp của bạn, bởi họ có thể tác động tới tương lai
của bạn. (P.374)
o Tăng giá bán của họ hoặc loại bỏ một sản phẩm, điều đó có thể ảnh hưởng
(P.374)
o Đặc biệt chú ý tới tình trạng tài chính của các nhà cung cấp chính (P.374)
o hãy nói chuyện – và lắng nghe – những người bán hàng của họ và đọc các báo
chí kinh doanh. (P.374)
o Các nhà cung cấp không phải bao giờ cũng cảnh báo khách hàng về những thay
đổi bất lợi. Càng sớm biết được về một thay đổi bất kỳ nào đó bạn càng có khả
năng phản ứng kịp thời. (P.374)

Thay đổi về quản lý và xã hội (P.375)
o Lập kế hoạch chiến lược phải bao gồm việc phân tích những thay đổi trong các
quy định quản lý vốn tác động tới việc kinh doanh (P.375)
o Thường do sự thay đổi về xã hội dẫn dắt (P.375)
o Phi điều tiết – sự bãi bỏ hoàn toàn hay một phần các quy định hạn chế đối với
hoạt động kinh doanh – cũng có thể làm thay đổi môi trường kinh doanh. (P.375)
o Các đại diện ở cấp địa phương, tiểu bang, liên bang và hiệp hội thương mại của
bạn có thể giúp bạn theo sát những thay đổi về quản lý. (P.375)
o Là công việc của bộ phận phụ trách các vấn đề của chính phủ hay của nhân viên
pháp lý. (P.375)
Các xu hướng kinh tế (P.375)
o Các yếu tố kinh tế chủ yếu bao gồm: lãi suất, khởi công xây dựng, lòng tin của
người tiêu dùng, chi tiêu tiêu dùng, các chính sách tiền tệ và tài khóa, cùng các
xu hướng tăng trưởng của địa phương, tiểu bang, vùng và quốc gia (và có thể
cả quốc tế nữa). (P.375)
Tổng hợp lại (P.376)
o Xác định nó là nguy cơ hay cơ hội. (P.376)
o Những thay đổi trong các lĩnh vực khác nhau thường mở ra cả cơ hội và nguy
cơ. (P.376)
Phát triển Đe dọa Cơ hội Bình luận

Khách hàng
Đối thủ cạnh tranh
Nhà cung cấp
Kinh tế
Quản lý / xã hội
8- Cân nhắc các nguồn lực của công ty (P.377)

- Phải xem xét các nguồn lực mà bạn cần, cũng như các nguồn lực mà bạn có
- Xuất phát từ các mục tiêu của công ty, các mối đe dọa cũng như các cơ hội trong môi
trường kinh doanh. (P.377)
Các nguồn lực quan trọng nhất bao gồm: Khả năng sinh lợi và tăng trưởng của sản
phẩm; Con người; Năng lực sản xuất; Các nguồn lực khác (P.377)
Khả năng sinh lợi và tăng trưởng (P.377)
Về khả năng sinh lợi của các sản phẩm hiện tại (P.377)
o Phải trả lời được các câu hỏi: (P.377)
 Các dòng sản phẩm nào và các hoạt động nào đang tạo ra tiền hoặc
không tạo ra tiền?
 Làm thế nào tạo ra nhiều dòng sản phẩm hay nhiều hoạt động tạo ra tiền
hơn?
 Làm thế nào loại bỏ những thứ không tạo ra tiền?
Về tăng trưởng (P.377)
o Phải trả lời các câu hỏi: (P.377)
 Các dòng sản phẩm và các hoạt động nào đang tăng trưởng nhanh nhất?
Đang trì trệ hoặc giảm sút?
 Làm thế nào có thể thúc đẩy mạnh các sản phẩm đang tăng trưởng và
loại bỏ các sản phẩm đang trì trệ hoặc giảm sút?

- Một phép phân tích kế toán đơn giản sẽ cho bạn biết rất nhiều điều về khả năng sinh lợi
và tăng trưởng của công ty hay sản phẩm. (P.378)
- Cần những con số chính xác từ các nhân viên kế toán, xác định rõ ràng doanh thu và
chi phí. (P.378)
Ma trận tăng trưởng-thị phần (P.378)
o Hệ thống phân loại này hoạt động theo hai chiều: tăng trưởng thị trường và thị
phần. (P.378)
o Tăng trưởng (P.378)
 Là thước đo về lượng đầu tư, tức là tiền, mà công ty hay sản phẩm đòi
hỏi.
 Tăng trưởng cao đòi hỏi nhiều tiền, còn tăng trưởng thấp cần ít tiền hơn.
o Thị phần (P.378)
 Là thước đo vị thế của công ty hoặc sản phẩm trên thị trường của nó,
theo cấp bậc từ thống trị cho tới yếu ớt.
 Thị phần càng lớn thì công ty hay sản phẩm sẽ càng đem lại nhiều tiền
cho chủ sở hữu
o Cách đọc ma trận tăng trưởng-thị phần: (P.379)
 Một ngôi sao (P.379)
 Có thị phần cao trong một thị trường tăng trưởng nhanh.
 Nó cần một mức đầu tư cao, nhưng có thể tạo ra nhiều tiền. Chính
vì thế, nó là một ngôi sao.
 Để quản trị một ngôi sao, hãy đầu tư vào nó với khả năng tối đa,
bởi nếu bạn có một thị phần cao của một thị trường đang tăng
trưởng thì bạn sẽ làm ra tiền.
 Một con bò tiền (P.379)
 Có thị phần cao trong một thị trường tăng trưởng chậm.
 Loại công ty hoặc sản phẩm này sẽ đem lại nhiều tiền, đặc biệt
nếu thị trường lớn, nhưng đòi hỏi đầu tư tương đối ít. Đó là lý do
nó được gọi là “bò tiền”.
 Hãy chỉ đầu tư những gì cần đầu tư để giữ cho một con bò tiền
được khỏe mạnh.
 Nó phải là một nguồn tiền ròng.
 Một dấu hỏi (P.379)

 Là sản phẩm trên một thị trường tăng trưởng nhanh, nhưng nó
không đạt được thị phần cao của thị trường đó.
 Cũng như ngôi sao, nó cần được đầu tư để tăng năng lực nhằm
giành thị phần cao.
 Câu hỏi đặt ra là nếu bạn đầu tư để tăng năng lực, liệu sản phẩm
hay chi nhánh này có giành được thị phần cao hay không?
 Nếu bạn tin mình có thể đưa nó lên vùng ngôi sao, bạn nên đầu
tư vào đó. Nếu không, hãy bỏ qua.
 Một con chó (P.380)
 Thể hiện trạng thái xấu nhất của cả hai thế giới: thị phần thấp
trong một thị trường tăng trưởng thấp.
 Một mặt, nó không đòi hỏi nhiều đầu tư; mặt khác, nó sẽ không
tạo ra nhiều tiền. Nó là một con chó.
 Một con chó cần được bán đi hoặc bị loại bỏ.
Con người chính là công ty (P.380)

- Nguồn nhân lực thường không được đánh giá thỏa đáng. Đó là vì những tài sản trên
bảng cân đối kế toán thường dễ kiểm kê hơn là tri thức nằm trong trí não con người.
(P.380)
- Những nguồn nhân lực nhất định có thể đem lại cho công ty một lợi thế cạnh tranh mà
các nguồn lực vật chất không thể đem lại được. (P.380)
- Khi xem xét các nguồn lực, hãy tính đến các kỹ năng, học vấn, kiến thức chuyên môn
và kinh nghiệm của các nhân viên. Hãy cân nhắc những tri thức họ có thể áp dụng vào
công việc kinh doanh của bạn cũng như những gì họ hiện đang áp dụng. (P.380)
- Bảng lưu giữ thông tin về tri thức và kỹ năng của các nhân viên. Kiểu lưu giữ thông tin
này có thể giúp các giám đốc đảm bảo rằng họ đang tạo ra những nhân viên giỏi nhất.
(P.380)
Năng lực sản xuất (P.380)

- Để xác định năng lực sản xuất thật sự của mình, bạn phải có tầm nhìn xa hơn về các tài
sản cố định trên bảng cân đối kế toán. (P.380)
- Bạn cần am hiểu về thiết bị của mình: thời gian đã sử dụng, những đòi hỏi về bảo
dưỡng, sự dễ dàng hay khó khăn trong vận hành, khối lượng đào tạo cần thiết, năng
suất của máy và của người sử dụng nó. (P.380)
Các nguồn lực khác (P.380)

- Các nguồn lực này thường khó nhìn thấy hơn – và có thể nằm bên ngoài công ty, nhưng
có thể chúng lại quan trọng, đó là: (P.380)
o Các bằng sáng chế, nhãn hiệu thương mại, nhãn hiệu hàng hóa
o Các kênh bán hàng và hệ thống phân phối
o Các liên kết, liên doanh với công ty khác
- Điều quan trọng là tiềm năng phát triển các loại nguồn lực này có thể chỉ ra con đường
dẫn tới những cách thức hữu hiệu để có được các nguồn lực mà hiện thời công ty không
có. (P.381)
- Việc phát triển các nguồn lực này không nằm trong một kế hoạch chiến lược. Kiểu lưu
giữ thông tin này có thể giúp các giám đốc đảm bảo rằng họ đang tạo ra những nhân
viên giỏi nhất. (P.381)

Tổng hợp lại lần nữa (P.381)
- Khi xem xét các nguồn lực của công ty, bạn phải xác định chúng có đủ khả năng để
vượt qua các mối đe dọa và kiếm lợi từ các cơ hội mà môi trường áp đặt hay không.
(P.381)
Nguồn lực Đe dọa Cơ hội Bình luận

Khả năng sinh lợi và tăng
trưởng
Con người
Năng lực sản xuất
Các nguồn lực khác
- Một nguồn lực hiện tại và sau này có thể vừa là một sức mạnh vừa là một điểm yếu.
(P.381)
- Phải cân nhắc nhiều nguồn lực hơn trong từng loại, và có lẽ còn nhiều loại khác nữa.
(P.381)
SWOT là gì? (P.382)

- SWOT là tập hợp các chữ viết tắt của một phân tích: Strengths (Điểm mạnh),
Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). (P.382)
SWOT cũng là sự kết hợp của bước 2 (phân tích môi trường công ty) và bước 3 (xem
xét các nguồn lực của công ty) trong quá trình lập kế hoạch chiến lược. (P.382)
o Sản phẩm của bước hai – phân tích môi trường, phải là một sự đánh giá về các
nguy cơ và cơ hội mà công ty phải đối mặt trên thương trường. (P.382)
o Và sản phẩm của bước ba – xem xét các nguồn lực của công ty, phải là một sự
đánh giá về các điểm mạnh và điểm yếu của nó (P.383)
- SWOT chỉ là một phần của câu chuyện lập kế hoạch chiến lược mà nhiều nhà quản trị
thường bỏ quên. Phân tích SWOT có tác dụng nhất nếu nó được thực hiện sau khi công
ty đã xác định được ít nhất một mục tiêu ban đầu. (P.383)
- Tốt nhất là nên phân tích môi trường (các cơ hội và nguy cơ) trước khi bạn xem xét các
nguồn lực của công ty (các điểm mạnh và điểm yếu). Bằng cách đó, bạn có thể đánh
giá được các nguồn lực phù hợp với các cơ hội cũng như các nguy cơ cần phải xử lý.
(P.383)
- SWOT là một công cụ tuyệt vời, nhưng quá trình thực hiện nó phải diễn ra trong một
bối cảnh cụ thể. Các mục tiêu của công ty cung cấp bối cảnh đó. (P.383)
- Phân tích các điểm mạnh và điểm yếu trước khi nhận diện các các cơ hội và nguy cơ -
bạn đang “cầm đèn chạy trước ôtô”. (P.383)
- Bất kỳ kế hoạch chiến lược nào xứng đáng với tên gọi của nó cũng đều phải bao gồm
những hành động nhằm chuyển công ty hướng theo các mục tiêu của nó, tức là bước
bốn. (P.383)
9- Xác định 04 hành động (P.384)

- Cần quyết định công ty phải thực hiện các hành động nào để tiến tới mục tiêu của mình.
(P.384)
04 hành động này bao gồm: Vô hiệu hóa hoặc loại bỏ các nguy cơ; Biến các cơ hội
thành tiền; Khai thác các nguồn lực hiện có; Phát triển hay chiếm lĩnh các nguồn lực
cần thiết (P.384)
- Hành động là tâm điểm của kế hoạch chiến lược. (P.384)
- Kết quả của bước này phải là những việc thật sự “phải làm” của các bộ phận sản xuất
kinh doanh, các bộ phận marketing, bán hàng, tài chính và các phòng ban khác. (P.384)

- Phát triển các sản phẩm mới - Giải thích với khách hàng về sự tăng giá
- Xây dựng chiến lược marketing mới - Sử dụng các chiến thuật bán hàng mới
- Thay hãng quảng cáo - Tái cơ cấu sự phù hợp của lực lượng bán
- Định vị lại các sản phẩm hiện có hàng
- Nhận diện các thị trường mới - Tái cơ cấu các phạm vi bán hàng
- Phát triển các kênh bán hàng mới - Tái cơ cấu thù lao cho bán hàng
- Cải tiến dịch vụ khách hàng
Tài chính Sản xuất

- Tìm kiếm tài trợ nợ - Mở rộng năng lực sản xuất
- Phát hành cổ phiếu - Cải tiến chất lượng sản phẩm
- Tái tài trợ nợ - Tăng trưởng năng suất lao động
- Điều chỉnh cơ cấu vốn - Thuê các nguồn lực bên ngoài để thực
- Cải tiến các biện pháp kiểm soát tài chính hiện nhiệm vụ sản xuất
- Bắt đầu một nỗ lực cắt giảm chi phí - Tìm các nhà cung cấp mới
- Tìm kiếm tài trợ quốc tế - Cải tiến các phương pháp lưu kho
Quản trị chung/Nguồn nhân lực

- Mở rộng các lĩnh vực nhất định của tổ
chức
- Phát triển các chiến dịch thuê hoặc cắt
giảm nhân công
- Tăng việc sử dụng các nhà thầu độc lập
- Hình thành các hình thức liên doanh hoặc
liên kết
- Sáp nhập hoặc thâu tóm công ty khác
10- Thực hiện các bước (P.385)

- Thậm chí được chấp thuận – nhưng không bao giờ được thực hiện. (P.385)
- Xảy ra phổ biến nhất ở các công ty có các bộ phận chức năng lập kế hoạch chiến lược bị
cô lập với hoạt động kinh doanh thật sự và với các giám đốc tác nghiệp của công ty. (P.386)
- Thông thường, các nhà lập kế hoạch ngồi trên “tháp ngà” này hoặc quá xa rời hoạt động
kinh doanh nên không thể tạo ra một kế hoạch phù hợp, hoặc bị các giám đốc tác nghiệp
coi là vô tích sự, hoặc cả hai. (P.386)
- Thực hiện: (P.386)
o Phải thu thập được ý kiến của tất cả các giám đốc trước khi kế hoạch được soạn thảo
chi tiết. (P.386)
o Sau khi nó được hoàn thành, bạn phải gắn được các mục tiêu riêng lẻ của họ vào
bản kế hoạch và gắn việc tăng lương, tiền thưởng và sự thăng tiến của họ với các
mục tiêu này. (P.386)
o Cả hai chiến thuật này sẽ làm cho kế hoạch liên quan tới họ hơn nhiều. (P.386)
- Các kỹ năng của ban điều hành và ban lãnh đạo được đề cập trong là yếu tố quan trọng để
thực thi các kế hoạch chiến lược. Ví dụ: (P.386)
o Phải truyền đạt kế hoạch này và các mục tiêu của nó tới toàn thể tổ chức.
o Gắn kế hoạch chiến lược với tầm nhìn của tổ chức.
o Tập trung vào những nhiệm vụ giúp thực hiện kế hoạch, họ buộc mình phải chịu
trách nhiệm về hành động và đạt được các mục tiêu kế hoạch.

o Đảm bảo rằng tổ chức đó được bố trí phù hợp với kế hoạch, đồng thời dành thời
gian để huấn luyện và hướng dẫn mọi người trong khuôn khổ kế hoạch.
- Nhiều kế hoạch chiến lược đã phá sản không phải vì chúng là những kế hoạch tồi mà vì
chúng được thực hiện tồi. (P.386)
- Thực hiện là bước gian khổ nhất trong cả quá trình (P.386)
- Nó lại nằm bên ngoài việc lập kế hoạch chiến lược. Đó là vì lập kế hoạch chiến lược là một
chức năng phân tích, trong khi thực hiện là một chức năng quản trị – hoàn thành mọi việc
nhờ những người khác. (P.386)
- Trong suốt quá trình lập kế hoạch và đặc biệt khi đang phác thảo các bước hành động, hãy
đảm bảo bạn có thể thực hiện được nó. (P.386)
- Kế hoạch tự bản thân nó không phải là một sự kết thúc, mà nó là một công cụ để đưa công
ty tiến tới các mục tiêu của mình. Nó chỉ có thể làm được điều đó khi các mục tiêu, phân
tích và các bước hành động phải mang tính thực tế rất cao. (P.386)
‒ Các nguyên tắc của việc lập kế hoạch chiến lược (P.387)
Xác định khuôn khổ thời gian: 01 năm và 05 năm (P.387)
Lôi cuốn mọi người cùng tham gia (P.387)
o Kế hoạch từ trên xuống và từ dưới lên là hai thái cực. (P.387)
 Nếu các giám đốc cao cấp cố gắng áp đặt một kế hoạch mà họ xây dựng đơn
phương, họ sẽ gặp rắc rối trong việc thực hiện nó bởi họ sẽ không có được
sự ủng hộ của những người sẽ phải thực thi kế hoạch. (P.387)
 Nếu các giám đốc cao cấp dựa vào dữ liệu đầu vào của các giám đốc bộ
phận làm cơ sở cho kế hoạch, họ có thể bỏ qua một phát triển quan trọng
nằm bên ngoài những hoạt động hàng ngày mà lại là tiêu điểm chính của
các giám đốc bộ phận. (P.387)
 Vì thế, một sự kết hợp giữa hai cách tiếp cận sẽ có hiệu quả nhất. (P.387)
Ai cần một kế hoạch? (P.387)
o Bất kỳ quy mô nào cũng đều cần có một kế hoạch chiến lược nếu hoạt động kinh
doanh đó muốn tồn tại lâu hơn một năm. (P.387)
o Lập kế hoạch tồi và không có kế hoạch thường xuyên là những nguyên do hàng đầu
dẫn đến thất bại trong kinh doanh. (P.387)
o Không có lý do nào là chính đáng cho việc không lập kế hoạch. (P.387)
o Cố gắng thực hiện các chức năng quản trị trong việc tổ chức và kiểm soát công ty
sẽ rất khó khăn hay thậm chí là không thể nếu không có một kế hoạch tốt. (P.387)
o Lập kế hoạch là đem tương lai vào thực tại, vì thế, bạn có thể nghĩ về nó rõ ràng và
hiệu quả hơn so với khi để nó tự lao tới bạn. (P.387)
o Việc lập kế hoạch phù hợp có thể ngăn chặn được hoạt động yếu kém (P.388)
 Chương 24 - Thông tin! (P.388)

- Thông tin đã trở thành một nguồn lực kinh doanh quan trọng không kém các nguồn lực
kinh doanh truyền thống như tiền, lao động và năng lực sản xuất. (P.388)
- Thông tin về tiền đã trở nên quan trọng như bản thân tiền vậy (P.388)
- Thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, về công nghệ, các xu hướng và
các quy định quản lý đều đã trở nên cực kỳ có giá trị trong nền kinh tế ngày nay. (P.388)
‒ Vì sao thông tin trở thành nguồn lực chiến lược (P.390)
- Chúng ta đã ra khỏi Kỷ nguyên Công nghiệp và bước vào Kỷ nguyên Thông tin. (P.391)
- Trong Kỷ nguyên Thông tin, bạn có thể tiến cực kỳ xa và cực kỳ nhanh với lượng vốn ban
đầu tương đối ít. (P.391)

‒ Kim tự tháp trí tuệ: Dữ liệu; Thông tin; Tri thức; Năng lực phán quyết (P.391)
Dữ liệu (P.391)
- Là cấp độ thấp nhất của thông tin. (P.391)
- Một mẩu dữ liệu là một sự kiện. (P.391)
- Dữ liệu là dạng thô và chưa được phân tích, để trở thành thông tin nó phải thông qua phân
tích. (P.391)
- Ví dụ về dữ liệu bao gồm doanh số bán hàng, số lần giao hàng hoặc các lỗi chế tạo. (P.391)
- Dữ liệu thường là kết quả đầu tiên, hoặc được tìm kiếm, hoặc được nghiên cứu trong một
cuộc điều tra. (P.391)
Thông tin (P.391)

- Tạo ra thông tin bằng cách phân tích dữ liệu. (P.391)
- Các công cụ phân tích giúp bạn hiểu những mối liên hệ giữa các dữ liệu. (P.391)
- Thông tin mô tả các điều kiện và hành vi ẩn sau dữ liệu – ví dụ như các yếu tố ảnh hưởng
đến doanh số bán hàng, số lần giao hàng hay các lỗi chế tạo. (P.391)
Tri thức (P.392)

- Có thông tin, bạn sẽ rộng đường để phát triển tri thức (và có khi cả năng lực phán quyết
nữa). (P.392)
- Tri thức được hình thành từ kinh nghiệm, học vấn và sự lập luận. (P.392)
- Khối lượng tri thức lớn sẽ tạo thành chuyên môn. (P.392)
- Bây giờ bạn có thể hiểu các điều kiện và các hành vi, đồng thời đưa ra các quyết định có
đủ thông tin. (P.392)
Năng lực phán quyết (P.392)

- Vượt ra ngoài tri thức, bao gồm việc ra quyết định dựa trên cơ sở nhận định đúng đắn, có
tình có lý. (P.392)
- Năng lực phán quyết là kết quả của tri thức cộng với tính cách, được áp dụng cho những
tình huống khó khăn đòi hỏi một quyết định. (P.392)
‒ Sử dụng thông tin để giành lợi thế cạnh tranh (P.392)

- “Tri thức là sức mạnh” (P.392)
- Tri thức và thông tin có thể đem lại lợi thế cạnh tranh cho mọi công ty. (P.392)
Thông tin tài chính: tiền ở đâu? (P.392)

- “Thông tin là tiền”. Hay đúng hơn, tiền là thông tin. (P.392)
- Các bút toán và thông tin mà chúng tạo ra đã giúp mọi người có thể thực hiện việc quản trị
tiền của công ty một cách tinh vi (P.392)

- Nếu là giám đốc tài chính của công ty, bạn luôn biết công ty nợ ai bao nhiêu tiền, có bao
nhiêu nợ từ ai đã đến hạn trả, và tất cả tiền của công ty đang ở đâu, và như vậy, bạn có thể
đảm bảo rằng quỹ được đưa vào sử dụng có hiệu quả nhất. (P.392)
- Tiền có thể được chuyển từ những tài khoản có lợi nhuận thấp sang những khoản đầu tư
sinh lợi cao hơn, những nỗ lực thu có thể được đẩy nhanh hơn, giải ngân có thể được làm
chậm lại, và các khoản vay được tiếp nhận hay được hoàn trả bằng phương tiện điện tử –
tất cả đều nhanh chóng và có thể sinh lợi đến mức có thể. (P.393)
- Cho phép bạn điều chỉnh chiến lược và các chiến thuật nhằm sửa chữa sai lầm, điều chỉnh
theo những điều kiện đang thay đổi và khai thác những cơ hội mới nhanh chóng hơn bao
giờ hết. (P.393)
Thông tin marketing: khách hàng muốn gì? (P.393)

- Thông tin về khách hàng có thể giúp bạn tạo ra các chiến lược marketing và định giá, các
chiến thuật quảng bá và bán hàng cũng như các sản phẩm và dịch vụ thành công. (P.393)
- Về mặt chiến lược, thông tin về các xu hướng trong thái độ của khách hàng tiềm năng có
thể giúp bạn biết cách tăng doanh số. (P.393)
- Về mặt chiến thuật, thông tin này có thể giúp bạn nhận biết những cách tốt nhất để tiếp cận
tới họ. (P.393)
- Marketing cơ sở dữ liệu tiếp cận trực tiếp mà chủ yếu bao gồm gửi thư trực tiếp và
marketing từ xa. Liên quan tới việc thu thập những khối lượng dữ liệu lớn liên quan tới
khách hàng và khách hàng tiềm năng nhằm giúp bạn điều chỉnh cách tiếp cận trong thư trực
tiếp hoặc chào bán qua điện thoại. Dữ liệu bao gồm hành vi mua kết hợp với dữ liệu nhân
khẩu học và thường cả dữ liệu tâm lý học (P.393)
‒ Các dòng thông tin (P.394)

- Phần lớn việc xây dựng chiến lược là dựa vào thông tin. (P.394)
- Cần có thông tin về hoạt động kinh doanh và môi trường của mình. (P.394)
- Để thực hiện chiến lược, bạn vừa phải phổ biến thông tin rộng rãi vừa phải thu thập thông
tin trở lại để đảm bảo rằng chiến lược (a) đang được thực hiện và (b) đang tiến triển theo
kế hoạch. Vì kinh doanh và môi trường có tính động, nên quá trình này phải là thường
xuyên. Bạn phải tạo ra một “vòng phản hồi” trong đó bạn thường xuyên tập hợp thông tin,
hiểu thông tin đó và cung cấp thông tin mới. (P.394)
Dòng thông tin vào, chạy qua và ra khỏi công ty cũng quan trọng như dòng tiền vào,
chạy qua và ra khỏi nó. (P.394)
Thông tin chủ yếu vào công ty bao gồm: (P.394)
o Thông tin từ khách hàng tới công ty thông qua lực lượng bán hàng, dịch vụ khách
hàng, nghiên cứu thị trường và sổ sách bán hàng. (P.394)
o Thông tin về đối thủ cạnh tranh, được tập hợp từ các phương tiện thông tin đại chúng,
người bán hàng và khách hàng. (P.395)
o Thông tin từ các nhà cung cấp, đặc biệt là những người cung cấp một loại nguyên
liệu hay dịch vụ thiết yếu nào đó. (P.395)
o Thông tin về các thị trường tài chính. (P.395)
o Thông tin về các cơ quan quản lý, đặc biệt là các cơ quan giám sát ngành. (P.395)
o Thông tin từ các hiệp hội thương mại và các phương tiện thông tin đại chúng. (P.395)
Thông tin trong nội bộ công ty bao gồm: (P.395)
o Thông tin từ ban điều hành cấp cao tới các giám đốc và nhân viên, và từ nhân viên
và các giám đốc tới ban điều hành cấp cao. (P.395)
o Thông tin giữa các phòng, đặc biệt là liên quan tới bán hàng, ngân sách và về sự hài
lòng của nhân viên và khách hàng. (P.395)

o Sự giao tiếp không chính thức giữa mọi người ở tất cả các cấp độ, từ các cuộc trò
chuyện hay thậm chí là tán gẫu, tất cả đều tác động tới công ty. (P.395)
Thông tin ra từ công ty bao gồm: (P.395)
o Thông tin gửi cho khách hàng, bao gồm tất cả mọi thứ, từ các tài liệu về sản phẩm
tới các báo cáo của nhân viên bán hàng. (P.395)
o Thông tin cho các thị trường tài chính, đặc biệt là các báo cáo và bình luận về doanh
số và lợi nhuận. (P.395)
o Thông tin về các nhà cung cấp, đặc biệt liên quan tới chất lượng, chi phí, việc giao
nguyên vật liệu và dịch vụ. (P.395)
o Thông tin tới công chúng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, chúng sẽ
tác động tới các khách hàng, khách hàng tiềm năng, nhà cung cấp và nhà đầu tư.
(P.395)
- Tất cả các dòng thông tin này càng chính xác, được hiểu rõ và nhất quán càng tốt. (P.396)
- Phải đảm bảo rằng thông tin của nó là đáng tin cậy, và công ty cần phải khai thác triệt để
các thông tin đó. (P.396)
‒ Bảo vệ tri thức công ty (P.396)

- Việc bảo vệ tri thức của công ty liên quan tới các nhiệm vụ hành chính, tức là bạn phải có
các bản hồ sơ chuẩn lưu giữ những gì bạn đã làm trong quá khứ. (P.396)
- Cần tới các biện pháp an ninh để bảo vệ những tài liệu này. (P.396)
06 cách để bảo vệ tri thức công ty: (P.396)

Văn bản hóa những gì bạn làm. (P.396)
o Một dự án theo đúng nghĩa của nó phải có một loại báo cáo cuối cùng (hay ít nhất
cũng là một bản ghi nhớ) tóm tắt dự án. Thêm vào đó, các thỏa thuận pháp lý, hồ
sơ khách hàng, sổ sách kế toán, v.v... tất cả phải được tập hợp và lưu giữ hợp lý.
(P.396)
o Lưu giữ hồ sơ hợp lý là điều rất quan trọng đối với việc tập hợp tri thức về công ty.
(P.396)
Nộp đơn đăng ký cấp nhãn hiệu thương mại và bằng sáng chế. (P.396)
o Nhãn hiệu thương mại bảo vệ các nhãn hiệu hàng hóa và lô-gô của bạn trước việc
người khác khai thác sử dụng chúng (P.396)
o Bằng sáng chế có tác dụng bảo vệ các sản phẩm và quá trình công nghệ của bạn.
(P.396)
o Trong công ty lớn, phòng pháp chế sẽ làm việc với ban điều hành cao cấp và các
giám đốc tác nghiệp để đảm bảo rằng việc bảo vệ nhãn hiệu thương mại và bằng
sáng chế là có hiệu lực, tức là phải nộp đơn lên cơ quan cấp bằng sáng chế hay cục
bản quyền và tuân thủ quy trình xin cấp. (P.396)
Có một lịch biểu lưu giữ tài liệu. (P.397)
o Các chứng từ chứng minh nguồn thu, chi phí và thu nhập của bạn phải được lưu giữ
trong một thời hạn nhất định. (P.397)
o Các hợp đồng và thỏa thuận pháp lý khác phải được lưu giữ trong suốt thời gian tồn
tại của hợp đồng. (P.397)
o Trong các công ty lớn, thư ký công ty có thể xác định lịch biểu lưu giữ tài liệu.
(P.397)
Lắp đặt các hệ thống an ninh phù hợp. (P.397)
o Cho dù tài liệu được nhập vào máy tính hay dưới dạng văn bản giấy tờ, thì việc tiếp
cận tới các thông tin nhạy cảm đều phải được kiểm soát. (P.397)

o Thông tin này có thể bao gồm các danh sách khách hàng, dữ liệu về nhân viên, sổ
sách kế toán, chứng từ ngân hàng, chứng từ thuế má, các hợp đồng khoản vay, hợp
đồng với các công ty khác, thông tin về các sản phẩm sở hữu, các quá trình và công
nghệ, các kế hoạch chiến lược. (P.397)
o Hãy căn cứ vào nhu cầu được biết thông tin để trao quyền tiếp cận các thông tin
nhạy cảm, tức là chỉ trao quyền đó cho những người cần thông tin để làm việc.
(P.397)
Sử dụng những thỏa thuận không tiết lộ. (P.397)
o Thỏa thuận không tiết lộ là tài liệu do một hay nhiều cá nhân ký, quy định họ không
được tiết lộ những thông tin nhất định. (P.397)
o Các công ty thường xuyên yêu cầu người bán hàng, các chuyên gia làm theo hợp
đồng ngắn hạn và nhà tư vấn (thậm chí là các đối tượng này ở dạng tiềm năng) ký
vào một thỏa thuận không tiết lộ bởi họ có thể để lộ những thông tin nhạy cảm của
công ty. (P.397)
o Đối với nhân viên, các công ty cũng có đòi hỏi những thỏa thuận này nhưng ít thường
xuyên hơn. (P.397)
o Vậy bạn có nên ký một thỏa thuận không tiết lộ không? Nói chung, câu trả lời là có,
miễn là bạn muốn làm việc với bất kỳ ai đang yêu cầu điều đó. Có ba lý do. (P.397)
 Thứ nhất, việc từ chối ký có thể là hành vi “phá vỡ vụ làm ăn”. Rất ít tổ
chức làm việc với người mà họ nghi ngờ có thể tiết lộ những bí mật thương
mại của họ. (P.397)
 Thứ hai, nếu thỏa thuận này là đúng đắn, nó sẽ không ngăn cản bạn truyền
thông về dự án hay việc làm này. (P.397)
 Thứ ba, một thỏa thuận không tiết lộ không thể hạn chế việc bạn kiếm sống.
(P.397)
‒ Sử dụng tri thức công ty (P.398)

- Để giành được lợi thế cạnh tranh từ thông tin, bạn phải: (P.398)
o sử dụng được thông tin đó
o hành động dựa trên thông tin.
Áp dụng tri thức công ty vào sản phẩm mới (P.398)

- Tri thức công ty sẽ tìm được ứng dụng tạo ra nhiều lợi nhuận nhất trong các sản phẩm. Lý
do rất đơn giản: Sản phẩm là những gì mà bạn bán. Tiền nằm ở đó. (P.398)
Cách thức phát triển thông tin liên quan tới sản phẩm. (P.398)
o Lý do tiến hành nghiên cứu thị trường là gia tăng sự hiểu biết về nhu cầu của khách
hàng, từ đó có thể đáp ứng nhu cầu này bằng những sản phẩm mà họ sẽ mua. (P.398)
o Lý do của việc có chức năng kế toán và tài chính là giúp bạn biết mình đang kiếm
được tiền từ những sản phẩm nào. (P.398)
o Lý do của việc có một phòng chức năng nghiên cứu và phát triển là phát triển những
tri thức có thể được sử dụng để tạo ra những sản phẩm tốt hơn. (P.398)
o Phải hành động dựa trên những thông tin này bằng cách sử dụng chúng để tạo ra
những sản phẩm có lợi nhuận. (P.398)
Sử dụng các định dạng mẫu để dừng việc lặp lại những việc đã được làm (P.398)
- Rất nhiều công ty tiếp cận một nhiệm vụ như thể đó là lần đầu tiên họ làm công việc đó –
ngay cả khi họ đã làm nhiều lần trước đó. (P.398)
- Chi phí của việc lặp lại những việc đã được làm là quá cao, lãng phí thời gian và sức lực,
nên bạn chớ lười biếng trong việc lưu giữ hay tham khảo các hồ sơ. (P.399)

- Do việc sa thải thường xuyên và sự luân chuyển nhân viên với tốc độ cao, nên các hồ sơ
này trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. (P.399)
Mượn sức để sử dụng thông tin của bạn (P.399)

- “Ai là người có các nguồn lực này?” Tri thức của công ty bạn cùng với các nguồn lực của
một công ty khác có thể là sự kết hợp đầy sức mạnh. (P.399)
- Liên kết hay liên doanh với một công ty khác có thể cho phép bạn có được điều gì đó từ
những thông tin mà bạn vốn không có tất cả các nguồn lực cần thiết để khai thác chúng
một cách đầy đủ. (P.399)
- Các hình thức liên kết kinh doanh và liên doanh đang ngày càng trở nên thông dụng, đặc
biệt là giữa các công ty lớn và công ty nhỏ. (P.399)
- Hãy ý thức về những lợi ích này và suy nghĩ về những kết hợp tiềm năng khi quan sát tình
hình hoạt động kinh doanh (P.400)
- Cấp phép sử dụng hệ thống vận hành đĩa (DOS), Microsoft đã mượn sức để kiếm lợi từ
công nghệ của mình bằng cách dựa vào cơ sở khách hàng khổng lồ của IBM (P.400)
Chuyển giao công nghệ (P.400)
o Một quá trình theo đó công nghệ được thương mại hóa. (P.400)
o Những công ty khôn ngoan luôn theo sát những gì đang diễn ra trong các phòng thí
nghiệm của chính phủ và các trường đại học, thậm chí họ còn theo sát cả những hồ
sơ xin cấp bằng sáng chế đối với những phát triển công nghệ có thể tác động tới
hoạt động kinh doanh của họ (P.400)
Hãy là đối thủ cạnh tranh tốt nhất của chính bạn (P.400)
- Không bao giờ ỷ lại vào những thành tựu trong quá khứ. (P.400)
- Phải luôn tìm kiếm các cách thức để cải thiện những thứ bạn bán và làm (P.401)
- Trước khi một đối thủ cạnh tranh của bạn ra tay. (P.401)
- Hãy nhìn nhận về các sản phẩm và quá trình của bạn khách quan như cách nhìn của khách
hàng và đối thủ cạnh tranh, đồng thời luôn theo chiều hướng tích cực. (P.401)
‒ Vai trò của IS (P.401)

- Phòng hệ thống thông tin quản trị (IS) có vai trò quan trọng trong quá trình tạo và phân
phối thông tin. (P.401)
- IS có nhiệm vụ thiết lập và duy trì các hệ thống máy tính và truyền thông để đảm bảo rằng
những thông tin thích hợp được chuyển tới những người thích hợp, với khối lượng thích
hợp và vào thời điểm thích hợp. (P.401)
- Chỉ riêng IS thì không thể làm được việc này. (P.401)
- Phòng này phải làm việc với các giám đốc ở tất cả các cấp để biết ai cần những loại thông
tin gì, với khối lượng bao nhiêu và vào lúc nào. (P.401)
- Trong một số công ty, công việc này phức tạp do những khác biệt về tâm lý giữa các nhà
quản trị và các nhân viên kỹ thuật. (P.401)
- Thừa nhận giám đốc phụ trách thông tin (CIO) là thành viên chính thức của nhóm điều
hành cao cấp và trao cho IS vị thế tương đương bộ phận marketing, kế toán, tài chính và
các đơn vị sản xuất tác nghiệp. (P.401)
- Khuyến khích IS điều tra nghiên cứu các quy trình của đối thủ cạnh tranh và rà soát (nhưng
không nhất thiết là mua) những sản phẩm mới có nhiều triển vọng. (P.401)
- Cung cấp cho IS bức tranh rõ ràng nhất về kinh doanh cùng các yêu cầu về thông tin của
giám đốc và nhân viên của công ty. (P.401)
- Hệ thống thông tin phục vụ các mục tiêu chiến lược của công ty. (P.401)
- JIT - phương pháp just-in-time (vừa-đúng-lúc) (P.402)

- IT sẽ tiếp tục là lực lượng quyết định đứng đằng sau các mức tăng trưởng năng suất và
những cải thiện mang tính cạnh tranh (P.403)
- IT có thể phục vụ tất cả các mục tiêu chiến lược về nâng cao chất lượng, hiệu quả, tốc độ
và sự chính xác. (P.403)
- Thách thức là sử dụng các hệ thống quản lý căn bản để đảm bảo rằng các mục tiêu này
được phục vụ. (P.403)
- Xuất phát điểm là các giám đốc kinh doanh càng đào tạo cho giám đốc IS và chuyên gia về
kinh doanh, thì sự phù hợp giữa IS và kinh doanh càng cao. (P.403)
‒ Triển vọng của thương mại điện tử (P.403)

- Thương mại điện tử chỉ tất cả các giao dịch thương mại diễn ra trên Web. Nó bao gồm
quảng cáo, bán hàng, đi dạo cửa hàng và mua hàng trên Web, và rộng hơn nữa, là tất cả các
chức năng dựa trên Internet hoặc mạng nội bộ hỗ trợ những hoạt động này, như các hệ
thống lưu kho và theo dõi đơn đặt hàng trực tuyến (P.403)
- Những bài học cơ bản về thương mại điện tử (P.404)
o Phải dựa trên nhu cầu kinh doanh thực tế của khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên
… không nên bị “công nghệ dẫn dắt” (P.404)
o Không có bất kỳ một “nền kinh tế mới” nào trong đó hiệu lực của kinh tế học truyền
thống bị tiêu vong. (P.404)
o Đòi hỏi phải có một kế hoạch kinh doanh và một nhóm công tác bao gồm cả dân
kinh doanh lẫn dân công nghệ. (P.404)
o Thích hợp nhất đối với việc duy trì mối liên hệ tương tác, truyền dẫn thông tin, liên
lạc tới các nhóm và giữa các nhóm lớn. (P.404)
o Web hoạt động tốt hơn đối với loại thông tin mà người sử dụng “kéo” hơn là loại
thông tin mà các công ty “đẩy”. (Nói cách khác, những người sử dụng sẽ tìm kiếm
thông tin mà họ cần, bỏ qua các thư điện tử rác). (P.404)
o Web đã và sẽ được sử dụng theo cách sinh lợi và có hiệu quả trong các nhiệm vụ
thương mại và quản trị thông tin. (P.404)
 Chương 25 - lưu ý về năng suất và chất lượng (P.407)

- “Ngài muốn việc này được thực hiện nhanh hay thực hiện đúng?”. Thường có một sự đánh
đổi giữa năng suất và chất lượng. (P.407)
‒ Năng suất là gì? (P.408)

- Năng suất là khối lượng sản phẩm do một người, một chiếc máy hay một tổ chức, một quốc
gia tạo ra. (P.408)
- Sản lượng càng lớn, năng suất càng cao. (P.408)
- Điểm then chốt là: tiền phải được đặt vào những mục đích sử dụng hiệu quả nhất. (P.408)
- Công nhân, máy móc và tiền được các nhà kinh tế học gọi là các yếu tố của sản xuất.
(P.408)
Đo lường năng suất (P.408)

- Nếu bạn tăng sản lượng của hoạt động kinh doanh chỉ bằng cách đơn giản là bổ sung công
nhân hay thiết bị, thì tức là bạn đang không nâng cao được năng suất, thay vào đó bạn chỉ
mở rộng lực lượng lao động hoặc năng lực sản xuất. (P.408)

Tính năng suất của công nhân = Sản lượng tính theo đơn vị sản phẩm hoặc đô-la/Số giờ
lao động (P.409)
Tính năng suất của máy = Sản lượng tính theo đơn vị sản phẩm hoặc đô-la/Số giờ máy
hoạt động (P.409)
‒ Nhiều hơn! Nhanh hơn! (P.409)
03 cách sau đây: Cải thiện kỹ năng và động lực thúc đẩy của công nhân; Cải tiến thiết
bị; Cải tiến các phương pháp sản xuất (P.409)
- Phải đầu tư thời gian, công sức và tiền bạc để nâng cao được năng suất. Vì năng suất của
một cơ sở hoạt động càng cao thì mức sinh lợi mà nó tạo ra càng lớn. (P.410)
Nâng cao kỹ năng và động lực thúc đẩy của nhân viên (P.410)
- Phải đầu tư vào người lao động (P.410)
- Thuê những công nhân có kỹ năng, kinh nghiệm và trình độ học vấn tốt hơn, hoặc đào tạo
họ để làm việc hiệu quả hơn. (P.410)
- Phải đầu tư vào kỹ năng, kinh nghiệm, giáo dục và đào tạo liên quan tới việc làm cũng như
nhiệm vụ hàng ngày của công nhân. (P.410)
- Sẽ mất khoản đầu tư đó khi nhân viên rời bỏ công ty, vì vậy, hãy cố gắng hạn chế sự luân
chuyển nhân viên. (P.410)
- Trong một số tình huống, nhân viên “được đào tạo” hoặc “lấy kinh nghiệm” xong rồi
chuyển sang một công ty khác. Nếu dự định trả công thấp và thuê những công nhân trẻ,
bạn có thể lãnh hậu quả. (P.410)
Trả công theo sản lượng (P.410)
o Khuyến khích họ lao động hiệu quả hơn. (P.410)
 Đó có thể là khuyến khích tài chính, bạn sẽ trả lương cho công nhân theo số
lượng sản phẩm làm ra thay vì theo số giờ làm việc. (P.410)
 Đó cũng có thể là phần thưởng hay một sự tôn vinh đặc biệt, thường là ít
hiệu quả hơn. (P.410)
o Khuyến khích tài chính, đặc biệt là các khoản hoa hồng, cũng có thể gây ra rắc rối.
(P.411)
 Đối với các công nhân sản xuất, chúng có thể làm phương hại tới chất lượng.
(P.411)
 Nếu truyền đạt đến công nhân thông điệp rằng số lượng là mục tiêu cao nhất,
rút cuộc bạn có thể có được nhiều sản phẩm hơn – và cũng nhiều sản phẩm
bị lỗi, hỏng hóc hoặc bị trả lại hơn. (P.411)
o Việc trả công cho sản lượng cao là sau một thời gian, nó sẽ hết tác dụng. (P.411)
o Trừ khi yếu tố hạn chế trong cơ sở hoạt động của bạn là tốc độ làm việc của nhân
viên, thì bạn sẽ không thể nâng cao năng suất lao động đáng kể bằng các khuyến
khích tài chính. (P.411)
Động lực thúc đẩy là gì? (P.411)
o Động lực thúc đẩy công nhân là một yếu tố chủ yếu quyết định năng suất của công
nhân. (P.411)
 Phải tạo ra và duy trì một sự cảm nhận về sứ mệnh trong các nhân viên,
bằng cách tạo dựng lòng tin và chia sẻ tầm nhìn về triển vọng tương lai của
công ty. (P.411)
 Phải tập trung mọi người vào những nhiệm vụ đúng đắn (và khiến mọi người
phải chấm dứt việc thực hiện những nhiệm vụ không hiệu quả), và khơi dậy
ý thức về trách nhiệm cá nhân ở từng nhân viên. (P.411)
 Huấn luyện để tăng hiệu quả lao động cho nhân viên. (P.411)
 Những công cụ khác để tạo động lực thúc đẩy bao gồm (P.411)

 Tuyên bố về sứ mệnh (xác lập lý tưởng của công ty),
 Kỳ vọng cao (đòi hỏi mọi người phải nỗ lực hết sức hoặc phải rời
khỏi tổ chức)
 Sự lôi cuốn mọi người tham gia vào hoạt động quản trị (trao cho
nhân viên vai trò ớn hơn trong việc xác định và đạt được các mục
tiêu).
o Tạo ra nền văn hóa công ty trong đó mọi người được thúc đẩy để làm việc tích cực
và hiệu quả hơn. (P.412)
- Khi đã có một lực lượng lao động giàu kỹ năng, có học vấn, được đào tạo, được trả công
cao và có động lực thúc đẩy, thì năng suất chỉ còn là: (P.412)
o Vấn đề quản trị tốt
o Và đòi hỏi thời gian lẫn công sức phi thường của công nhân.
- Những công ty có lực lượng lao động hiệu quả cao nhất thường là những công ty tăng
trưởng nhanh với lực lượng lãnh đạo mạnh và các mục tiêu rõ ràng. (P.412)
o Tăng trưởng nhanh tạo ra một nhu cầu từ bên ngoài (từ các khách hàng) về năng
suất cao. (P.412)
o Lãnh đạo mạnh tạo ra nhu cầu về năng suất từ bên trong và nêu một tấm gương.
(P.412)
o Tầm nhìn và các mục tiêu – ví dụ, trở thành công ty lớn nhất, công ty đầu tiên, công
ty tốt nhất, hoặc đạt được một quy mô nhất định tại một thời điểm nhất định – đã
ràng buộc tất cả mọi người vào cùng một nhóm cố kết. (P.412)
o Trong môi trường này, những người không hiệu quả sẽ ra đi hoặc bị buộc phải đi
khỏi. (P.412)
o Không may là dạng tăng trưởng đó không kéo dài mãi mãi. Chính vì thế, thách thức
của quản trị để tạo động lực thúc đẩy mọi người duy trì trạng thái hiệu quả cao là
không bao giờ chấm dứt. (P.412)
Cải tiến thiết bị (P.412)

- Cách dễ nhất, không phải là ít tốn kém nhất, để nâng cao năng suất là trang bị cho công
nhân thiết bị tốt hơn (P.412)
- Một số cách để khoản đầu tư này có thể làm gia tăng năng suất: (P.412)
o Thiết bị mới thường hiệu quả hơn, đơn giản là vì nó vận hành tốt hơn. (P.412)
o Thiết bị mới thường có công suất sản xuất cao hơn. (P.412)
o Thiết bị mới thường có thể vận hành với ít công nhân hơn, nhờ vậy cho phép bạn
thay thế lao động bằng vốn. (P.412)
o Thiết bị mới có thể nâng cao được chất lượng. (P.413)
- Điều gì sẽ xảy ra nếu thay một trong năm cỗ máy này bằng một cỗ máy mới chỉ đòi hỏi
một công nhân và có thể sản xuất 75 đồ chơi một giờ? (P.413)
- Nhờ sự tăng trưởng năng suất mà bạn có thể giảm được tuần làm việc của tổ chức từ 40 giờ
xuống còn 35 giờ. (P.413)
- Thiết bị mới và được cải tiến thường có khả năng kích thích cơ sở hoạt động phát triển lên
một trình độ hoàn toàn mới. (P.413)
- Tận dụng công nghệ thông tin cũng như sức lực của khách hàng của họ để nâng cao năng
suất. Những công ty khôn ngoan thường cho phép khách hàng tự phục vụ họ, nhưng cũng
cho họ sự lựa chọn đối với việc được phục vụ. (P.414)
Cải tiến quá trình (P.414)

- Cải tiến đối với quá trình là một mục tiêu quan trọng trong việc tái cơ cấu công ty.
- Bao gồm cả việc đầu tư vào công nhân và thiết bị. (P.414)

Thông qua việc phỏng vấn (P.415)
o Phỏng vấn những người đang đảm nhận công việc, do các chuyên gia tư vấn bên
ngoài thực hiện. (P.415)
o Nhận được câu trả lời trung thực. (P.415)
o Cuộc phỏng vấn phải tập trung vào việc nhận diện sự lãng phí dưới mọi hình thức:
lãng phí thời gian, thiết bị, công sức, nguyên liệu, nhiệt lượng, điện. (P.415)
o Đặc biệt lưu tâm tới lượng thời gian mà mọi người tiêu tốn cho việc chờ đợi, làm
việc ngoài chuyên môn hoặc tìm kiếm thông tin mà lẽ ra phải sẵn có để sử dụng.
(P.415)
o Nếu được thực hiện thích hợp, các cuộc phỏng vấn này thường cho thấy những cách
thức rất dễ dàng để tiết kiệm thời gian và các nguồn lực khác, từ đó giúp nâng cao
năng suất. (P.415)
Nghiên cứu công việc (P.415)
o Phân tích các quá trình và chỉ ra việc mọi người thật sự sử dụng thời gian của mình
o Điều này cho phép quản lý để loại bỏ sự lãng phí theo yêu cầu: “Tại sao chúng ta
có người làm việc này?” (P.415)
o Loại bỏ sự lãng phí trong một quá trình là cách thức đảm bảo nhất để tăng năng suất
của quá trình đó. (P.415)
‒ Chất lượng là gì? (P.416)

- Chúng ta thường coi chất lượng là tốt, tuyệt vời hay siêu hạng. Tuy nhiên, hãy nghĩ đến
chất lượng như một quyết định và một mục tiêu. (P.416)
Xem xét chất lượng với tư cách là một quyết định. (P.416)
- Với mức giá thấp, chỉ có thể nhận được sản phẩm chất lượng thấp và ngược lại, với mức
giá cao, bạn có thể nhận được một sản phẩm chất lượng cao. (P.416)
- Phải quyết định xem nó muốn theo đuổi cấp chất lượng nào. (P.416)
- Cấp chất lượng đó trở thành mục tiêu. (P.416)
o Đối với các sản phẩm, mục tiêu này thường được thể hiện đầy đủ nhất bằng số
lượng sản phẩm lỗi mà bạn có thể chấp nhận. (P.416)
o Trong kinh doanh dịch vụ, mục tiêu có thể được cụ thể hóa bằng việc tính toán thời
gian chờ đợi bình quân của khách hàng trong một cửa hàng hoặc nhà hàng, sự hài
lòng của khách hàng và số lượng khiếu nại. (P.416)
- Quyết định về chất lượng bắt nguồn từ triết lý kinh doanh, hình ảnh, chi phí, các thị trường
mục tiêu của công ty và từ nguồn lực con người, tài chính cũng như các nguồn lực khác.
(P.417)
- Sau khi đã quyết định được một cấp chất lượng, công ty sẽ tập trung theo đuổi cấp chất
lượng đó. (P.417)
Bảo đảm chất lượng (P.417)

- Bảo đảm chất lượng (hay kiểm soát chất lượng) vừa muốn nói tới các chính sách, chương
trình và nỗ lực nhằm giảm thiểu sản phẩm lỗi và đảm bảo một mức độ chất lượng cao, vừa
hàm nghĩa một chức năng chính thức điều hành các hoạt động này trong một công ty.
(P.417)
- Bảo đảm chất lượng (hay kiểm soát chất lượng) là một khái niệm đa nghĩa. (P.417)
o Thứ nhất, nó có thể bao hàm tất cả những hoạt động nhằm đạt được cấp chất lượng
mà công ty mong muốn và khách hàng đòi hỏi. (P.417)
o Thứ hai, nó chỉ cuộc thanh tra lần cuối cùng được thực hiện trước khi một sản phẩm
được chở đi tiêu thụ. (P.417)

o Thứ ba, kiểm soát chất lượng chỉ những công cụ toán học liên quan tới số liệu thống
kê và xác suất mà trong quá trình chế tạo, nó được áp dụng cho các nhiệm vụ như
lấy mẫu sản phẩm và giảm thiểu sản phẩm lỗi. (P.417)
o Cuối cùng, kiểm soát chất lượng muốn nói tới phòng kiểm soát chất lượng, nơi tiến
hành thanh tra sản phẩm và thực hiện những hoạt động gắn liền với việc đảm bảo
chất lượng sản phẩm. (P.418)
Làm thế nào kiểm soát chất lượng (P.418)

- Một số hãng còn cố tình thiết kế sản phẩm của họ cho một sự lỗi thời được quy hoạch.
(P.418)
03 bước của quá trình kiểm soát chất lượng: Xây dựng các chuẩn chất lượng; Áp dụng
các chuẩn chất lượng; Tạo ra một “văn hóa chất lượng” của công ty (P.418)
02 mục đích cơ bản: 1- Đáp ứng mong đợi của khách hàng và khiến khách hàng hài
lòng; 2- Tìm ra những cách thức hiệu quả về chi phí nhằm đạt được mục đích thứ nhất.
(P.418)
Xây dựng các chuẩn chất lượng (P.418)
- Một vấn đề lớn trong kiểm soát chất lượng tập trung vào số lượng hay tỷ lệ phần trăm các
sản phẩm lỗi có thể chấp nhận được. (P.418)
- Tính đến kỳ vọng của khách hàng. (P.419)
- Phải đưa ra những quyết định quan trọng liên quan tới số lượng và loại lỗi mà bạn có thể
chấp nhận. (P.419)
- Quá nhiều sản phẩm lỗi sẽ dẫn tới chất lượng kém. (P.419)
- Chấp nhận loại lỗi sai – như những lỗi ảnh hưởng tới sự an toàn của khách hàng – có thể
khiến công ty phá sản vì những khiếu kiện về trách nhiệm sản phẩm. (P.419)
Số lượng sản phẩm lỗi bằng 0? (P.419)
o Khách hàng nào cũng muốn có sản phẩm lỗi bằng 0. (P.419)
o Làm việc gì đó đúng ngay từ đầu còn dễ hơn là chỉnh sửa nó về sau. (P.419)
o Hoàn hảo là một mục tiêu rất khó theo đuổi, và hơn nữa, lại là một mục tiêu rất tốn
kém. (P.419)
o Nếu bạn cố gắng sử dụng nó như là chỗ dựa để thuyết phục khi bán hàng thì có thể
bạn sẽ “leo cao ngã đau”. Khách hàng có thể không tin vào điều đó, tồi tệ hơn, nó
sẽ khuếch đại tác động của bất kỳ lỗi hay vấn đề nào về chất lượng xảy ra trên thực
tế. (P.419)
o Phải xác định cách tiếp cận riêng tới các chuẩn chất lượng. (P.420)
Các chuẩn chất lượng là gì? (P.420)
Lĩnh vực Loại chuẩn

Hoạt động Sản phẩm hoàn thành các chức năng của nó
Sản phẩm đáp ứng được những nhiệm vụ hoạt động cụ thể
Chất lượng họat động Sự êm khi kết thúc
Độ chặt chẽ của các khớp nối
… …
o Các phòng quản trị, marketing, kỹ thuật, các cơ sở hoạt động và nhóm thiết kế đều
phải tham gia vào việc xây dựng các chuẩn chất lượng. (P.420)
o Sản phẩm phải an toàn ở mức cao nhất mà công ty có thể sản xuất ra nó. Nhưng
ngoài điều đó, các chuẩn còn phải được xây dựng dựa trên sự cân nhắc đầy đủ đến
chi phí, thị trường mục tiêu và hình ảnh công ty. (P.420)

Áp dụng các chuẩn chất lượng (P.420)
- Theo truyền thống, áp dụng các chuẩn chất lượng là công việc của phòng kiểm soát chất
lượng, có chức năng thanh tra sản phẩm cuối cùng. Tuy nhiên, bạn cần phải áp dụng các
chuẩn chất lượng trên một phạm vi rộng hơn thế nhiều. (P.420)
- Bạn phải áp dụng các chuẩn chất lượng trong: (P.421)
o Bộ phận mua, nơi công ty quyết định phải mua nguyên liệu nào và mua chúng ở
đâu. (P.421)
o Bộ phận nhận hàng nhằm đảm bảo những nguyên liệu được chở tới công ty đáp ứng
các chuẩn. (P.421)
o Các cơ sở hoạt động nhằm đảm bảo sản phẩm được sản xuất đúng ở từng bước của
quá trình sản xuất. (P.421)
o Đối với đa số các quá trình chế tạo, sự kiểm soát chất lượng thường xuyên này là
hữu hiệu và ít tốn kém hơn so với việc chờ đợi cho tới khi sản phẩm được hoàn tất
rồi mới gán cho nó một mức điểm qua hoặc mức điểm trượt. (P.421)
- Ngoài việc áp dụng các chuẩn chất lượng cho nguyên liệu và sản phẩm ở các giai đoạn
khác nhau của sản xuất, kiểm soát chất lượng còn có nhiệm vụ: (P.421)
o Phát hiện lý do của các biến thái chất lượng.
o Việc phát hiện các sản phẩm lỗi là tốt, nhưng ngăn chặn được chúng còn tốt hơn.
- Việc kiểm soát chất lượng đặc biệt quan trọng đối với những công ty sử dụng chiến lược
chất lượng thấp, định giá thấp: Với chiến lược chi phí thấp, giá thấp, bạn có nhiều khả năng
gặp rắc rối hơn cũng như chỉ thu về được một tỷ suất lợi nhuận nhỏ hơn, không đủ để trang
trải cho chi phí sửa chữa, thay thế, thu hồi và những đòi hỏi bảo hành. (P.421)
Tạo ra một “văn hóa chất lượng” của công ty (P.421)

- Một số người nghĩ về chất lượng như một tiêu chuẩn chỉ áp dụng cho những sản phẩm chất
lượng cao, được định giá cao. (P.421)
- Kiểm soát chất lượng áp dụng cho mọi công ty, bởi vấn đề thật sự là duy trì cấp chất lượng
mong muốn – cấp chất lượng mà khách hàng muốn và sẵn sàng trả tiền cho nó. (P.421)
- Thách thức thật sự của quản trị là tạo ra một nền văn hóa chất lượng. Trong một nền văn
hóa chất lượng, mọi sản phẩm và khách hàng đều quan trọng. Trong một nền văn hóa chất
lượng, mỗi nhân viên đều thấm nhuần những quan điểm này và làm việc hết mình vì chất
lượng. (P.421)
Làm thế nào tạo ra một văn hóa chất lượng? (P.422)
o Nó bắt đầu bằng các mục tiêu, chiến lược và kế hoạch
o Nó tiếp tục với những thông lệ thuê, đào tạo, trả công và đề bạt.
o Nó liên quan tới những thông điệp marketing và câu chuyện bán hàng mà bạn gửi
tới khách hàng.
o Nó phải là tiêu chí hàng đầu khi phục vụ khách hàng.
o Nó tác động tới các bộ phận mua, nhận, các cơ sở hoạt động, bộ phận vận chuyển.
o Nó mở rộng tới các nhà cung cấp và các kênh phân phối của bạn.
o Tất cả những điều đó hợp thành quản trị chất lượng tổng thể.
Mỗi người đều có những khách hàng nội bộ để phục vụ. (P.422)
o Cách rất tốt để tạo ra nền văn hóa chất lượng là làm cho tất cả mọi người trong công
ty đều nghĩ rằng họ đang phục vụ khách hàng – ngay cả khi trên thực tế, họ không
làm việc trực tiếp với khách hàng “thật sự”. (P.422)
 Ví dụ, bộ phận kế toán phải gửi báo cáo tới các giám đốc khác – khách hàng
nội bộ của nó.
 Phòng marketing có khách hàng nội bộ quan trọng là phòng bán hàng.
 Bộ phận mua bán có khách hàng nội bộ là các cơ sở hoạt động, v.v...

- Những ý niệm về phục vụ khách hàng và sự hài lòng của khách hàng có thể được sử dụng
như là những yếu tố thúc đẩy và những chuẩn mực trong tất cả các lĩnh vực và cho tất cả
mọi người trong tổ chức. (P.422)
- Tất cả mọi người đều làm việc theo những chuẩn mực cao trong khuôn khổ chi phí và các
giá trị của công ty. Họ tuân thủ và giúp nhau tuân thủ những chuẩn mực đó. Những người
không thể hoặc sẽ không gia nhập nền văn hóa này, hoặc những người làm suy yếu nỗ lực
của nhóm, cuối cùng đều sẽ rời bỏ hoặc buộc phải ra đi. (P.422)
Quản trị chất lượng tổng thể (TQM) (P.422)
o Có nghĩa là tất cả mọi người đều có trách nhiệm đối với chất lượng. Nó cũng giả
định rằng chất lượng phải được tạo ra và gắn bó từ nội tại chứ không phải là cái
được thêm vào ở khâu cuối cùng của sản xuất. (P.422)
‒ 04 công cụ kiểm soát chất lượng (P.423)

- Một số công cụ có thể trợ giúp bạn tìm kiếm chất lượng: Các chương trình cho nhà cung
cấp; Họp định kỳ về chất lượng; Các biểu đồ kiểm soát; Các thông lệ tốt nhất và so sánh
khách quan (P.423)
Các chương trình cho nhà cung cấp (P.423)

- Thu hút các nhà cung cấp nguyên liệu và linh kiện tham gia vào việc đạt được và duy trì
sản phẩm chất lượng cao. (P.423)
- Phải xếp hạng chính thức các nhà cung cấp dựa trên chất lượng của họ (P.423)
- Dành cho họ những hợp đồng lâu dài hơn hoặc những đơn đặt hàng lớn hơn, hoặc cả hai,
so với các nhà cung cấp khác. (P.423)
- Quản trị chuỗi cung ứng (P.423)
- Ngày nay, công ty và nhà cung cấp cùng làm việc vì những mục tiêu chung thay vì thường
xuyên mặc cả gay gắt. (P.423)
Họp định kỳ về chất lượng (P.424)

- Họp định kỳ về chất lượng là những cuộc họp thường xuyên của đại diện từ tất cả các bộ
phận sản xuất. (P.424)
- Lôi cuốn nhân viên tham gia vào việc duy trì chất lượng và để giáo dục họ về chủ đề chất
lượng tổng thể. (P.424)
- Phân công trách nhiệm và quyền hạn của mỗi người đối với những sai phạm xảy ra trong
dây chuyền sản xuất. (P.424)
o Điều này làm cho các công nhân tự nhận thấy nhiệm vụ của mình là phát hiện vấn
đề và tìm ra giải pháp khắc phục. (P.424)
o Kết quả là sự tham gia và hợp tác mạnh mẽ hơn của công nhân và gia tăng niềm tự
hào về chất lượng hoạt động. (P.424)
Các biểu đồ kiểm soát (P.424)

- Một biểu đồ kiểm soát cho thấy các giới hạn kiểm soát đối với những khía cạnh khác nhau
của sản phẩm trong quá trình chế tạo. (P.424)
- Các giới hạn kiểm soát này giúp chúng ta kiểm soát được những dị biệt xảy ra trong bất kỳ
quá trình chế tạo nào ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. (P.424)

- Bất kỳ sản phẩm nào nằm ngoài các giới hạn kiểm soát đều sẽ được chỉnh sửa, loại bỏ hay
bán làm “thứ phẩm”. (P.425)
Các thông lệ tốt nhất và so sánh khách quan (P.425)

- Thuật ngữ thông lệ tốt nhất chỉ cách thức cơ cấu và điều hành công việc kinh doanh hiệu
quả nhất và đem lại kết quả cao nhất. (P.425)
- Các thông lệ tốt nhất có nghĩa là cách tốt nhất để làm điều gì đó. Nó có nghĩa là làm điều
gì đó theo cách tốt nhất. (P.425)
- So sánh khách quan chỉ phương pháp so sánh các thông lệ và hoạt động của công ty bạn
với các thông lệ và hoạt động của những công ty có thông lệ tốt nhất mà bạn muốn sử dụng.
(P.425)
- Lập ra một nhóm đặc nhiệm chuyên phát hiện các thông lệ tốt nhất trong lĩnh vực tương
ứng (P.426)
‒ Thách thức của cạnh tranh toàn cầu (P.426)

- Chú trọng vào năng suất sẽ cho phép một công ty kiểm soát được chi phí của nó bằng cách
sản xuất ra nhiều nhất từ các nguồn lực của mình. (P.426)
- Chú trọng vào chất lượng sẽ cho phép một công ty giao những sản phẩm tốt nhất có thể tới
các khách hàng của mình. (P.426)
- Một công ty với sản phẩm chất lượng tốt cùng một mức giá hợp lý có thể cạnh tranh ở bất
kỳ môi trường nào. (P.426)
 Chương 26 - Từ những hạt sồi: Quản trị khởi nghiệp và doanh nghiệp nhỏ
(P.428)
‒ Một người khởi nghiệp kinh doanh hoàn toàn khác với một nhà điều hành.
(P.428)
- Nhà điều hành phải gánh vác trách nhiệm đối với một phòng hay một chức năng đã được
thiết lập trong một tổ chức lớn hơn. (P.428)
- Người khởi nghiệp phải tạo dựng một doanh nghiệp từ đầu và với những nguồn lực hết sức
hạn chế. (P.428)
- Nhiều sinh viên muốn khởi tạo một công ty hay gia nhập một công ty nhỏ hơn là làm việc
cho một công ty lớn. Họ thích làm người khởi nghiệp hơn là làm một nhà điều hành (P.428)
- Nhiều công ty lớn muốn thuê những người có khả năng quản trị trên tinh thần khởi nghiệp.
(P.429)
‒ Những kế hoạch lớn (P.429)

Người khởi nghiệp phải đối mặt với 03 nhiệm vụ lớn: Tài trợ cho kinh doanh; Sản xuất
ra sản phẩm hoặc dịch vụ; và đưa nó ra thị trường. (P.429)
o Những nhiệm vụ này cũng liên quan với nhau theo kiểu con gà-quả trứng. (P.429)
o Kế hoạch kinh doanh trả lời những câu hỏi này. (P.429)
 Một kế hoạch kinh doanh sẽ mô tả sản phẩm hay dịch vụ, thị trường của nó
và những đòi hỏi của việc sản xuất và phân phối nó, nền tảng tri thức và

những phẩm chất của người khởi nghiệp, và lượng tiền mà việc kinh doanh
sẽ đòi hỏi. (P.429)
Kế hoạch kinh doanh là một kế hoạch đồng thời là một công cụ bán hàng. (P.430)
o Với tư cách là một kế hoạch, kế hoạch kinh doanh hướng dẫn người khởi nghiệp
thông qua các bước cần thiết để gây dựng và vận hành một doanh nghiệp. (P.430)
 Do đó, kế hoạch kinh doanh cần phải hoàn chỉnh và thiết thực.
o Với tư cách là công cụ bán hàng, nó thể hiện cho các nhà đầu tư và người cho vay
tiềm năng thấy được tình hình kinh doanh, những triển vọng và nhu cầu tài chính
của công ty. (P.430)
 Do đó, nó còn cần phải tích cực và lạc quan.
Nội dung chính của một kế hoạch kinh doanh (P.430)

- Mọi kế hoạch kinh doanh đều phải bao gồm những thông tin sau: (P.430)
o Mục lục
o Tóm tắt ý tưởng chính
o Kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ
o Phân tích thị trường
o Ban điều hành
o Các cơ sở hoạt động
o Kế hoạch tài chính
- Một kế hoạch kinh doanh phải được viết rõ ràng và trả lời được những câu hỏi chính mà
các nhà đầu tư, người cho vay, nhân viên và nhà cung cấp tiềm năng sẽ đặt ra đối với doanh
nghiệp: (P.430)
o Sản phẩm là gì?
o Thị trường lớn và có nhu cầu cấp thiết đến mức nào?
o Các giám đốc của doanh nghiệp là ai?
o Doanh nghiệp này có thể sản xuất và bán sản phẩm không?
o Doanh số và thu nhập tiềm năng là bao nhiêu?
- Không nên nhồi nhét quá nhiều chi tiết vào các phần chính của bản kế hoạch. Những tư
liệu đó nên được đưa vào phần phụ lục. (P.430)
Mô tả hoạt động kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ (P.431)

- Hãy mô tả địa điểm, bản chất, ngành và lịch sử của hoạt động kinh doanh, cùng những sản
phẩm, dịch vụ hiện tại và đang được phát triển của nó. (P.431)
- Hãy kể tên những nhãn hiệu hàng hóa, nhãn hiệu thương mại, nhãn hiệu dịch vụ, các bằng
sáng chế cũng như bất kỳ sự dàn xếp cho phép hay liên doanh, liên kết nào. (P.431)
- Ghi chú về doanh số và lợi nhuận cũng như tỷ lệ doanh số và lợi nhuận mà những sản phẩm
và dịch vụ chủ yếu đem lại. (P.431)
- Cũng nên chú giải bất kỳ xu hướng hay những quy định của chính phủ có ảnh hưởng tới
hoạt động kinh doanh. (P.431)
- Đặc biệt, nếu các sản phẩm vẫn đang trong quá trình phát triển: (P.431)
o Hãy mô tả ngắn gọn công nghệ nền tảng và những chức năng mà nó thực hiện cùng
những nhu cầu của khách hàng mà nó đáp ứng được. (P.431)
o Hãy lưu ý về giai đoạn của sự phát triển. Ví dụ, có một mô hình mẫu hay không?
Nó đã được thử nghiệm chưa? Sản phẩm được sản xuất, đóng gói, phân phối, làm
dịch vụ và bảo dưỡng như thế nào? (P.431)
o Phần này cũng nên bao gồm những dữ liệu cơ bản về công ty – năm thành lập, địa
bàn hoạt động, các cơ sở sản xuất, số lượng nhân công, v.v.. (P.431)

Phân tích thị trường (P.431)
- Là phần quan trọng của kế hoạch và là một trong những phần khó viết nhất đối với một
hoạt động kinh doanh mới (P.431)
- Sẽ là không đủ nếu bạn xác định được rằng có một tỷ lệ cao trong những phản hồi nói rằng
họ “thích” khái niệm sản phẩm này, hoặc họ “chắc chắn sẽ mua” nó. Những phản hồi điều
tra thường cho những câu trả lời tích cực, đồng ý với các nhận định (P.431)
- Phải khẳng định được rằng (P.431)
o Họ sẽ sử dụng sản phẩm như thế nào và thường xuyên tới mức nào (P.431)
o Sản phẩm có thể đáp ứng được những nhu cầu nào của họ (P.431)
o Họ sẽ tạo ra hay tiết kiệm được bao nhiêu tiền nhờ sử dụng sản phẩm này. (P.431)
o Những câu hỏi này gợi ý những người phản hồi gắn những nhu cầu của họ vào hành
vi đối với sản phẩm. (P.431)
- Nghiên cứu phải chứng minh được rằng vẫn còn một thị trường lớn, chưa được khai thác
cho sản phẩm đó mặc dù nó đã sẵn có. (P.432)
- Phải mô tả được những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng và các sản phẩm thay thế.
o Hãy thận trọng trong phần này, và đừng bao giờ nghĩ rằng doanh nghiệp của bạn sẽ
không phải đối mặt với bất kỳ sự cạnh tranh nào. (P.432)
Chiến lược marketing và bán hàng (P.432)

- Nhiều công ty khởi nghiệp đã thất bại không phải vì họ có một sản phẩm tồi mà vì họ không
bán được hoặc không thực hiện được việc phân phối sản phẩm. (P.432)
- Kế hoạch kinh doanh phải đưa ra được những chiến lược marketing, bán hàng và phân phối
mang tính thực tế (P.432)
- Hãy đề cập tới những đơn đặt hàng của công ty đối với sản phẩm hay dịch vụ mà bạn đã
có, và cả ngày giao hàng theo dự kiến. (P.432)
Giới thiệu ban điều hành (P.432)

- Phẩm chất và thành tích của các nhà quản trị cấp cao (P.432)
- Nếu sản phẩm hay dịch vụ phụ thuộc vào công nghệ, thì họ cần biết những thông tin tương
tự về các nhân viên kỹ thuật nòng cốt. (P.432)
- Tối thiểu, doanh nghiệp cần có một tổng giám đốc có kinh nghiệm, một chuyên gia giỏi về
bán hàng hay marketing có thể kết thúc được các thương vụ, một giám đốc sản xuất, một
giám đốc phụ trách thông tin và một giám đốc văn phòng. (P.432)
- Nỗ lực để thu hút tài trợ mà lại không có những người thích hợp để đảm trách thì sẽ là rất
bất cẩn. (P.432)
- Nếu có những vị trí quan trọng nào đó còn để trống, hãy đề cập tới điều đó và đưa ra một
khung thời gian để tuyển người. (P.432)
Mô tả hoạt động (P.433)

- Kế hoạch phải mô tả sản phẩm của công ty sẽ được sản xuất như thế nào và các dịch vụ
của nó sẽ được cung cấp ra sao. (P.433)
- Các cơ sở sản xuất sẽ được xây dựng, thuê hay mua vào khi nào và bằng cách nào? Thiết
bị nào sẽ là cần thiết, và nó sẽ được thuê hay mua? (P.433)
- Nếu công việc sản xuất do một nhà chế tạo theo hợp đồng tiến hành, hãy mô tả tổ chức đó.
Nó có những năng lực sản xuất nào? Thành tích trong quá khứ của nó là gì? (P.433)
- Hãy đề cập tới mọi chi tiết, như bao bì, thời hạn bảo quản, và những đặc tính khác của sản
phẩm có tác động tới việc sản xuất, phân phối và bảo quản. (P.433)
- Hãy nhận diện cả các nhà cung cấp chính và thành tích của họ về chất lượng và độ tin cậy.
(P.433)

- Hãy thảo luận những yêu cầu về bố trí nhân sự trong các chức năng sản xuất khác nhau và
về các tiêu chí chất lượng cũng như các nguồn lực của bất kỳ đội ngũ nhân viên chuyên
môn hóa cao nào (ví dụ như các kỹ sư phần mềm). (P.433)
- Những câu hỏi khác cần được giải đáp ở phần này, bao gồm: (P.433)
o Những kênh phân phối nào sẽ được sử dụng cho sản phẩm? Các doanh nghiệp bán
buôn, chuỗi bán lẻ, hay một tổ chức trung gian nào khác tham gia vào quá trình?
o Những yêu cầu về vận chuyển và bảo quản đối với sản phẩm là gì?
o Có hay không những khác biệt mang tính thời vụ trong các chu kỳ doanh số và sản
lượng của doanh nghiệp?
o Những nhu cầu được dự tính về nhà xưởng, thiết bị, nhân viên và phân phối là gì?
Phân tích nhu cầu tài chính và lợi suất tiềm năng (P.433)
- Kế hoạch phải bao gồm các báo cáo tài chính trong năm năm trước đó cho tới quý gần đây
nhất. (P.433)
- Phải bao gồm các báo cáo tài chính dự kiến cho năm năm tới. Hãy đưa ra những dự báo
hàng tháng trong hai năm tới và nhữngdự báo hàng quý trong ba năm tiếp theo. (P.433)
o Tính đáng tin cậy của các báo cáo tài chính dự kiến phụ thuộc vào tính đáng tin cậy
của các giả định, mà cần được thể hiện thành các chú thích cho các báo cáo.
- Cần đưa ra một bản kế toán đối với số tiền mà những người sáng lập và các nhà đầu tư khác
đã đầu tư cho tới nay. (P.434)
o Bạn đã huy động và đầu tư được bao nhiêu tiền? Số tiền đó đã được sử dụng như
thế nào? Bạn còn lại bao nhiêu tiền?
o Hãy kể tên các nhà đầu tư đã hỗ trợ hoặc có những cam kết sẽ hỗ trợ cho hoạt động
kinh doanh của bạn. Hãy lưu ý về sự phân phối hiện thời đối với cổ phiếu của công
ty và hiệu ứng mà những nhà đầu tư mới sẽ tạo ra đối với phân phối đó.
- Nên bao gồm kế hoạch trả lương và kế hoạch phúc lợi (nếu có) của các chủ sở hữu và các
nhân viên khác. Quan trọng nhất là phần này phải được trình bày rõ ràng xem bạn đang cố
gắng huy động bao nhiêu tiền và số tiền đó sẽ được phân bổ cho những mục đích sử dụng
nào. (P.434)
Bảo đảm ngắn gọn và thực chất (P.434)

- Kế hoạch kinh doanh phải thật sự là kế hoạch chứ không phải là bản thuyết trình bán hàng.
(P.434)
- Các nhà đầu tư “nắm bắt nó” rất nhanh chóng và có thể chỉ dựa trên phần tóm tắt hai trang
để quyết định có quan tâm hay không. Nếu quan tâm, họ sẽ muốn gặp bạn và yêu cầu thêm
thông tin chi tiết. (P.434)
- Nếu quá trình lập kế hoạch hé lộ rằng doanh nghiệp sẽ không thành công trên thực tế, thì
đó cũng là một tin tốt. Nhờ việc tránh được một tình huống mà chắc chắn sẽ dẫn tới thất
bại, bạn sẽ tiết kiệm được cho chính mình (và cho những người khác) vô số thời gian, sức
lực và tiền bạc. (P.434)
‒ Tìm kiếm tài trợ (P.435)

- Tìm kiếm nhà đầu tư mạo hiểm ở đâu?
Các nguồn quỹ truyền thống: (P.435)

Các giám đốc doanh nghiệp, họ hàng và bạn bè của họ: (P.435)
o Tiền cá nhân.
o Kêu gọi sự đầu tư của các thành viên trong gia đình, họ hàng và bạn bè. Điều này
có thể gây tâm lý không thoải mái và cần phải được xử lý theo kiểu kinh doanh.

Những cá nhân giàu có, được gọi là những “thiên thần”: (P.435)
o Những “thiên thần” đầu tư trực tiếp vào các doanh nghiệp và thường hỗ trợ các
doanh nhân bằng kinh nghiệm của mình.
o Những người khởi nghiệp thường tìm họ thông qua các mối quan hệ cá nhân và qua
hoạt động mạng rộng rãi.
Quản trị doanh nghiệp nhỏ (SBA): (P.435)
o SBA là một cơ quan thuộc Bộ Thương mại Mỹ, có nhiệm vụ hỗ trợ các doanh
nghiệp nhỏ thông qua thông tin, tư vấn, đào tạo và các chương trình cho vay.
Các hãng vốn mạo hiểm: (P.435)
o Hãng vốn mạo hiểm quản trị các quỹ đầu tư số tiền huy động từ các định chế và cá
nhân nhà đầu tư vào những công ty đang ở giai đoạn đầu.
o Cứ mười kế hoạch kinh doanh được xem xét cẩn thận thì hãng vốn mạo hiểm trung
bình lại nhận được khoảng 100 kế hoạch kinh doanh, và sau đó họ chỉ đầu tư vào
một trong số mười kế hoạch này.
Những công ty lớn, các nhà cung cấp, và các nguồn khác: (P.435)
o Một số công ty lớn nhận thấy tiềm năng ở các tổ chức rất nhỏ.
o Vì thế, họ thường rất cởi mở trong việc đầu tư hoặc thiết lập liên kết với một doanh
nghiệp mới hoặc nhỏ nhưng lại có một sản phẩm có tiềm năng lớn, thích hợp với
họ.
o Các nhà cung cấp ít khi đầu tư vào một công ty mới, nhưng không phải là không có
điều đó. Một nhà cung cấp thường dành các điều kiện ưu đãi cho doanh nghiệp khởi
sự có tiềm năng tăng trưởng để trở thành một khách hàng lớn, đặc biệt nếu doanh
nghiệp khởi sự này đồng ý sử dụng nhà cung cấp là nguồn duy nhất cung ứng một
cấu phần quan trọng trong sản phẩm của nó.
‒ Quản trị tăng trưởng (P.436)

- Kế hoạch tốt đến mức nào thì mọi việc vẫn rất hiếm khi diễn ra theo đúng kế hoạch đó. Sau
khi doanh nghiệp bắt đầu vận hành, những người khởi nghiệp thường phải đối mặt với hai
vấn đề: tăng trưởng quá chậm hoặc quá nhanh. (P.436)
Tăng trưởng quá chậm: (P.436)

- Đánh giá các nhân viên bán hàng và quá trình bán hàng (P.436)
o Đảm bảo cả hai yếu tố này đều có khả năng hoàn tất được các thương vụ, chứ không
chỉ tạo ra sự quan tâm. (P.436)
o Doanh nghiệp mới cần có “người mang sứ mệnh” và “người tạo ra mưa” – những
người giàu nhiệt huyết có thể hoàn tất được thương vụ. (P.436)
- Điều chỉnh thông điệp marketing của bạn với năm chữ P trong marketing. (P.436)
- Nếu bạn có một sản phẩm mới, hãy đảm bảo rằng bạn đã xác định đúng và tiếp cận được
những người đổi mới và những nhà đầu tư phù hợp. (P.436)
- Tìm hiểu xem công ty có giao hàng đúng như cam kết không. (P.437)
o Những nỗ lực lớn trong bán hàng cần phải được hỗ trợ bằng những sản phẩm và
dịch vụ tốt. (P.437)
o Những khách hàng đầu tiên sẽ châm chước cho một vài trục trặc kỹ thuật của một
công ty mới với một sản phẩm mới. Nhưng dịch vụ tắc trách và các vấn đề không
được giải quyết tất yếu sẽ tạo ra những tai tiếng bất lợi. (P.437)
- Nắm chắc các nguồn lực cần thiết để phát triển doanh nghiệp. (P.437)
o Nếu doanh nghiệp có thể tăng trưởng nhanh hơn với điều kiện cần nhiều tiền bạc,
nhân lực và các nguồn lực khác, thì hãy làm việc cật lực để có được những thứ đó.
(P.437)

- Sự kiên nhẫn và bền bỉ là những yếu tố then chốt để vượt qua sự khởi đầu chậm chạp.
Nhưng bạn cũng cần phải biết vì sao mọi thứ đang khởi động chậm chạp và phương cách
khắc phục tình trạng đó. (P.437)
Tăng trưởng quá nhanh: (P.437)

- Nếu doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh, bạn cũng sẽ gặp phải một loạt vấn đề khác.
- Điều đó là tất yếu (P.437)
- Lịch sử kinh doanh đã có rất nhiều trường hợp các công ty tăng trưởng quá nhanh và kết
quả là thất bại. (P.437)
- Sử dụng vai trò lãnh đạo để tạo động lực cho mọi người (P.437)
o Bằng những giờ lao động dài và những đòi hỏi cao rằng tăng trưởng gây áp lực lên
một công ty tăng trưởng nhanh. (P.437)
o Hãy cho phép họ được chia sẻ những thành quả của tăng trưởng (ví dụ bằng tiền
thưởng). (P.437)
- Thu các khoản phải thu càng nhanh càng tốt. (P.437)
o Bán hàng mà không thu được tiền sẽ khiến bạn không thể thanh toán cho nhân viên
và các nhà cung cấp của mình. (P.437)
o Hãy xem xét việc sử dụng các khoản phải thu để đảm bảo cho một khoản vay hay
một hạn mức tín dụng nhằm đẩy nhanh dòng tiền của bạn. (P.437)
- Làm tất cả những gì có thể để mở rộng sản xuất mà không phải hy sinh chất lượng. (P.437)
o Hãy sản xuất và phân phối sản phẩm càng nhanh càng tốt, nhưng khi phát sinh các
vấn đề về chất lượng thì hãy nhanh chóng khoanh chúng lại cho dù có phải tốn kém
nhiều đến mấy. (P.437)
o Một khách hàng bị thất vọng – đặc biệt là một khách hàng lớn bị thất vọng – có thể
nhanh chóng truyền đi tiếng đồn rằng bạn đã “nói một đằng, làm một nẻo”. (P.437)
- Nếu gặp khó khăn về nguồn lực: (P.438)
o Hãy thuê ngoài làm một phần công việc sản xuất, lắp ráp và thậm chí cả phục vụ
khách hàng
o Thay vì không ngừng mở rộng và gia tăng chi phí cố định.
- Luôn thông tin tới các nhà đầu tư về thành công cũng như các vấn đề của bạn. (P.438)
o Họ có thể sẵn sàng đầu tư thêm tiền vào những thứ có dấu hiệu thành công, nếu số
tiền đó giúp công ty bạn tăng trưởng.
o Đây cũng có thể là thời điểm thích hợp để gặp gỡ ngân hàng, đề nghị một khoản
vay hay một hạn mức tín dụng.
- Thu thập mọi lời khuyên có thể có từ HĐQT, mạng lưới các nhà tư vấn, kế toán, nhà cung
cấp và cả hiệp hội ngành của bạn. (P.438)
- Nếu các vấn đề về sản xuất, chất lượng, giao hàng hay tài chính đang đè nặng lên công ty:
(P.438)
o Hãy nghiêm túc tính tới việc thuê một giám đốc điều hành có năng lực để thực thi
các hệ thống quản trị và các biện pháp kiểm soát phù hợp.
Hệ thống và biện pháp kiểm soát (P.438)

- Đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của các hệ thống và biện pháp kiểm soát – những
yếu tố cần thiết trong mọi công ty. (P.438)
Các hệ thống quản trị (P.438)
o Cung cấp những thông tin quan trọng về nhu cầu và hoạt động của doanh nghiệp –
như như thông tin về doanh số, chi phí, tồn kho, sử dụng thời gian, khách hàng, giao
dịch và các khía cạnh khác của doanh nghiệp.

Các biện pháp kiểm soát (P.438)
o Liên quan tới việc hiểu sự đóng góp của từng hoạt động đối với doanh nghiệp cũng
như tạo ra các chính sách và quy trình nhằm cắt giảm các hoạt động kém hiệu quả,
đồng thời gia tăng các hoạt động hiệu quả
- Dữ liệu phải được phát triển thành thông tin bằng cách tham khảo chéo, xem xét các xu
hướng và nhận diện các hình mẫu. (P.438)
- Các hệ thống và biện pháp kiểm soát cũng gửi thông điệp tới các nhân viên, khách hàng,
nhà đầu tư và những người có lợi ích liên quan khẳng định rằng đây là một doanh nghiệp
thật sự, chứ không phải một cơ sở tạm bợ. (P.439)
- Và trên hết, các hệ thống và biện pháp kiểm soát, đặc biệt là kiểm soát tài chính, đảm bảo
điều hành luôn theo sát với thực tế. (P.439)
Các chính sách và quy trình sẽ phân biệt một doanh nghiệp được quản trị tốt với một tổ
chức hoạt động theo kiểu cảm tính. (P.439)
o Một doanh nghiệp cần có các chính sách và quy trình hướng dẫn mọi người trong
các lĩnh vực, như nhận hàng, sử dụng dịch vụ giao hàng qua đêm, mua nguyên vật
liệu, xử lý khiếu nại của khách hàng và phản ứng với những tình huống khẩn cấp.
(P.439)
o Điều này có nghĩa là giữa tất cả các hoạt động sản xuất và bán hàng, phải có ai đó
quan tâm tới mặt quản lý của doanh nghiệp. (P.439)
o Trong những giai đoạn đầu, cơ sở kinh doanh có thể vận hành ổn thỏa với một giám
đốc văn phòng, một người giữ sổ sách, một trợ lý bán hàng cùng một vài người nữa
thực hiện nhiều chức năng. Tuy nhiên, khi công ty lớn lên, nó sẽ cần tới các chuyên
gia và thậm chí là những hệ thống tinh vi hơn. (P.439)
- Để tiến lên “mức độ tiếp theo”, một công ty có thể cần tới một phó chủ tịch phụ trách
marketing hoặc bán hàng, hay thậm chí là một CEO mới. (P.439)
- Nhiều công ty mất thăng bằng khi một người khởi nghiệp không thể rời bỏ công ty mà họ
đã sáng lập dù họ không còn đáp ứng được những yêu cầu về quản lý. (P.439)
Tài trợ tăng trưởng (P.439)

- Vốn khởi sự mới chỉ là bắt đầu. Cần phải có tiền để phát triển một doanh nghiệp, và lượng
tiền đó chỉ có thể đến từ hai nguồn: nội bộ công ty hoặc bên ngoài công ty. (P.439)
Quỹ tạo ra từ nội bộ – thu nhập do chính công ty tạo ra (P.439)
o Là nguồn vốn tăng trưởng rẻ nhất. (P.439)
o cho phép những người sáng lập duy trì quyền kiểm soát cao nhất đối với công ty.
o Nếu buộc doanh nghiệp chỉ dựa vào nguồn tự tài trợ thì có thể gây tác hại cho sự
tăng trưởng của doanh nghiệp. (P.440)
 Nếu công ty đang tăng trưởng – hoặc có điều kiện để tăng trưởng – nhanh
hơn so với mức độ mà nó có thể tự tài trợ, thì chắc chắn tài trợ từ bên ngoài
là yếu tố cần thiết để giúp công ty đạt tới tiềm năng tối đa của nó.
- Đến một thời điểm nhất định, những công ty thành công nhất sẽ thực hiện bước cuối cùng
để giành được nguồn vốn đầu tư, đó là phát hành ra công chúng. (P.440)
IPO (P.440)
- Một cuộc chào bán lần đầu ra công chúng (IPO) thành công sẽ cung cấp vốn dài hạn với
một mức chi phí thấp hơn việc đi vay. (P.440)
- IPO cũng thường cho phép các nhà đầu tư sớm vào công ty – ban điều hành, các “thiên
thần”, các nhà tư bản mạo hiểm, v.v... gặt hái được những khoản lợi nhuận khổng lồ.
(P.440)
- Một IPO bao gồm một loạt bước, (P.440)
o Trong đó bao gồm việc tổng hợp thông tin sâu về doanh nghiệp,

o Về lịch sử và các kế hoạch của nó (dưới hình thức một bản cáo bạch),
o Thông báo với SEC về ý định của các chủ sở hữu bán cổ phiếu ra công chúng,
o Đăng ký các chứng khoán với SEC,
o Ấn định một mức giá
o Cũng như quyết định sẽ bán và phân phối bao nhiêu cổ phiếu
- Phát hành ra công chúng là bước cao nhất trong các chiến lược tài trợ. (P.441)
‒ Mua một doanh nghiệp (P.441)

- Việc gây dựng từ đầu một doanh nghiệp có thể đòi hỏi năng lực sáng tạo nhiều hơn so với
việc mua một doanh nghiệp đang vận hành, song những thách thức trong kinh doanh là rất
giống nhau. (P.441)
- Phải hiểu rõ về các sản phẩm và dịch vụ, thị trường và khách hàng, các chi nhánh và các
cơ sở hoạt động, lịch sử tài chính và những triển vọng của nó. (P.441)
- Hiểu rõ tác động của các hành động pháp lý hiện tại, các vấn đề về thuế và quản lý nhà
nước đối với công ty cũng là một phần của quy trình thâm nhập mà bạn cần thực hiện khi
mua một doanh nghiệp. (P.441)
- Thay vì chỉ giao dịch với các chủ sở hữu hay nhà môi giới, hãy nói chuyện với những nhân
viên chủ chốt, khách hàng, nhà cung cấp và người cho vay về lịch sử gắn bó với doanh
nghiệp và vai trò của họ đối với tương lai doanh nghiệp. (P.441)
- Phải hiểu biết về kinh doanh, phải phát triển một kế hoạch duy trì hoặc thúc đẩy sự tăng
- trưởng của công ty, và tránh phải trả một mức giá quá cao. (P.442)
- Bất kỳ nhân viên chủ chốt nào, trong trường hợp này là các chủ sở hữu cũ, cần phát huy
vai trò tư vấn để giúp những người chủ mới có được sự khởi đầu tốt. (P.442)
- Đặc biệt quan trọng đối với những người mua doanh nghiệp dịch vụ - trong đó các mối
quan hệ và kỹ năng của các chủ sở hữu cũ chắc chắn đóng một vai trò lớn đối với thành
công của doanh nghiệp. (P.442)
- Nguyên tắc quan trọng là người mua phải biết rõ mọi thứ. Một người mua rất dễ đánh giá
quá mức một doanh nghiệp thành công. (P.442)
- Những người sáng lập khôn ngoan sẵn sàng bán doanh nghiệp khi giá trị của công ty đã lên
đến đỉnh điểm. (P.442)
- Quy trình thâm nhập không bao giờ là thừa (P.443)
‒ Chương trình mạo hiểm công ty (P.443)

- Chương trình mạo hiểm công ty nhằm tìm kiếm và bắt mối với những doanh nghiệp khởi
sự trong ngành (P.443)
- Tạo cho “những người khởi nghiệp nội bộ” một môi trường và khoản thù lao mà họ cần có
để hành động giống như một người khởi nghiệp. (P.443)
- chương trình mạo hiểm công ty thường tìm kiếm các doanh nghiệp mới, mời gọi và xem
xét các kế hoạch kinh doanh, cung cấp các nguồn lực tài chính, phân phối vốn và những
nguồn lực khác mà một công ty nhỏ cần có. (P.443)
- Nỗ lực để nuôi dưỡng người khởi nghiệp từ trong nội bộ thường liên quan tới những nỗ lực
phát triển sản phẩm, R&D hay phát triển kinh doanh. (P.443)
o Công ty sẽ thành lập một nhóm nhỏ dưới sự lãnh đạo của một người điều hành sáng
tạo hội tụ đầy đủ những kỹ năng cả về kỹ thuật lẫn kinh doanh và trao sứ mệnh cho
nhóm này. (P.443)
o Một cách lý tưởng thì nhóm này được tách biệt về mặt địa lý với phần còn lại của
công ty, được cung cấp các khuyến khích tài chính bổ sung, được trao quỹ cùng với
một mục tiêu và quyền tự do tìm kiếm những con đường để đạt tới mục tiêu đó.
(P.443)

- Những người khởi nghiệp đích thực dùng vốn của chính họ để chấp nhận rủi ro và cần có
quyền tự quyết hoàn toàn. (P.444)
- Công ty lớn khó có thể tạo ra và giữ chân những người khởi sự kinh doanh đích thực, bởi
yếu tố rủi ro (và phần thưởng phi thường) không thể được tái tạo thật sự trong một tổ chức
lớn và tương đối an toàn (P.444)
‒ Tư chất thích hợp của người khởi nghiệp (P.444)

- Không phải ai cũng thích hợp với cách làm việc theo kiểu khởi nghiệp. (P.444)
- Đòi hỏi sự tận tụy, giàu nghị lực, sự chấp nhận rủi ro, sẵn sàng đương đầu với thất bại, năng
lực tạo lập quan hệ và hoàn thành mọi việc với một cơ cấu tổ chức tối thiểu – điểm then
chốt. (P.444)
- Đa số chúng ta trải qua phần lớn những năm đầu đời trong những môi trường có cấu trúc.
Người khởi nghiệp phải làm việc trong môi trường hầu như không có cấu trúc (P.444)
- Năng lực sáng tạo đó – được phát hiện trong quá trình làm việc, và làm việc hiệu quả và
sinh lợi – có thể được coi là dấu hiệu đặc trưng của những người khởi nghiệp đích thực.
Dù rất khó song nhiều người khởi nghiệp đã học được cách sáng tạo vì họ buộc phải phản
ứng với những đòi hỏi của thị trường và doanh nghiệp của họ. (P.444)
- Phần lớn những người “tự mình vươn lên”, và không bao giờ phải ân hận về điều đó. (P.444)
 Chương 27 - Kinh doanh tốt bằng cách làm điều tốt: luật kinh doanh và đạo đức
kinh doanh (P.446)
‒ Xã hội, kinh doanh và luật pháp (P.447)
- Bất kỳ xã hội nào cũng cần phải có luật pháp. (P.447)
- Nhiều người cho rằng chính luật pháp làm nên nền tảng của xã hội. (P.447)
- Xã hội tạo ra luật pháp để điều chỉnh hành vi con người. (P.447)
- Luật hình sự là một tổ hợp các luật định nghĩa những hành vi tội phạm, chỉ cấm những
hành vi nhất định. (P.447)
- Luật dân sự điều chỉnh các quyền tài sản, quyền của các tổ chức và cá nhân. (P.447)
‒ Luật kinh doanh (P.448)

- Chống độc quyền (P.448)
o Luật chống độc quyền đảm bảo cho cạnh tranh được công bằng. (P.448)
- Bảo vệ người tiêu dùng (P.449)
o Các luật bảo vệ người tiêu dùng là những quy định liên quan tới sản phẩm, dịch vụ
và các thông lệ tín dụng (P.449)
- Trách nhiệm sản phẩm (P.450)
o Luật này quy định rằng một công ty không được cố ý bán một sản phẩm mà công
ty đó tin rằng sẽ không an toàn hoặc gây hại khi được sử dụng theo đúng mục đích
của nó (P.450)
- Phá sản (P.450)
o Các luật về phá sản cho phép một công ty đang gặp khó khăn về tài chính “tìm kiếm
sự bảo vệ” từ những đòi hỏi của người cho vay nhằm tổ chức lại hoặc thanh lý cơ
sở kinh doanh. (P.450)
- Tổ chức kinh doanh (P.451)
o Mỗi công ty là một “pháp nhân”
- Hợp đồng P.451)
o Luật về hợp đồng rất phức tạp và thường xuyên được bổ sung, sửa đổi.
- Buôn bán bất động sản và bảo hiểm P.451)
o Cả hai lĩnh vực bất động sản và bảo hiểm đều do luật hợp đồng điều chỉnh. Mặc dù
vậy, những hợp đồng này có thể trở nên cực kỳ phức tạp P.451)

- Nhân dụng (P.452)
o Các luật nhân dụng quy định số giờ lao động, điều kiện làm việc và những người
có thể làm việc. (P.452)
o Tiền công tối thiểu quy định mức trả công tối thiểu cho một giờ làm việc. (P.452)
o Các luật nhân dụng, bao gồm cả các luật chống phân biệt chủng tộc, tôn giáo, tuổi
tác và giới tính, ảnh hưởng tới hầu hết hoạt động hàng ngày của các nhà quản trị.
(P.452)
- Sở hữu trí tuệ (P.452)
o Sở hữu trí tuệ bao gồm những đổi mới, ý tưởng, bí quyết, phương pháp, quy trình
xử lý và những yếu tố vô hình khác của kinh doanh. (P.452)
o Quyền sở hữu trí tuệ được bảo vệ bởi các luật bản quyền, nhãn hiệu thương mại và
bằng sáng chế. (P.452)
o Những công cụ này là chìa khóa để bảo vệ doanh nghiệp của bạn và thiết lập tư
cách chủ sở hữu trong trường hợp ai đó cố gắng khai thác những quyền này. (P.452)
- Quản lý chứng khoán (P.452)
o Kiểm soát tất cả những người tham gia trên thị trường tài chính. (P.452)
o Tình huống hay xảy ra nhất và khó khăn nhất: (P.452)
 Giao dịch nội gián
 Thao túng giá cổ phiếu
 Các báo cáo tài chính không hợp lệ
 Những hoạt động bất hợp pháp và không đúng đắn của các công ty môi giới,
bao gồm việc
 Tính giá quá cao cho khách hàng, chiếm dụng hoặc mượn” tiền từ
tài khoản của khách hàng,
 Ép mua những cổ phiếu mà công ty muốn tống khứ ra khỏi quỹ dự
trữ của nó,
 cho phép “những khách hàng tốt” mua IPO sớm trong ngày để sau
đó họ có thể bán nó ngay trong ngày hoặc ngay khi cổ phiếu tăng
giá.
- Luật Thương mại Thống nhất (P.453)
o Là một tổ hợp các luật điều chỉnh các giao dịch kinh doanh. (P.453)
o Các lĩnh vực điều chỉnh bao gồm việc bán hàng, thương phiếu, tiền gửi ngân hàng,
vận chuyển và giao nhận hàng hóa, v.v.. (P.453)
- Đánh thuế (P.454)
o Là một trong những văn bản dài nhất, phức tạp nhất và khó lĩnh hội nhất từng được
tạo ra bởi những bộ óc chính trị, pháp lý và kế toán.
o Những công ty lớn thuê những hệ thống luật sư và kế toán để giải thích luật thuế,
và nếu cần, để bảo vệ các quyết định của công ty tại tòa thuế.
‒ Các quy tắc và quy định

- Việc một công ty liên quan tới một cơ quan cụ thể nào đó lại phụ thuộc vào lĩnh vực kinh
doanh của công ty đó
- Nếu bạn ở trong một công ty lớn và công việc kinh doanh của bạn bị quản lý chặt chẽ, bạn
sẽ quen dần với những đòi hỏi về quản lý và với việc nó sẽ ảnh hưởng tới công việc của
bạn như thế nào.
‒ Điều này có ý nghĩa gì với các nhà quản trị? (P.455)

- Là một nhà quản trị, nhiệm vụ của bạn không phải là biết đến từng chi tiết nhỏ trong các
bộ luật thuộc mọi lĩnh vực. Mỗi lĩnh vực pháp lý là một lĩnh vực riêng biệt, sử dụng những
luật sư riêng chỉ tập trung vào lĩnh vực đó. (P.455)

- Sự chuyên môn hóa này là cần thiết vì các bộ luật rất phức tạp và thay đổi thường xuyên.
Thêm nữa, hầu hết các luật đều có một khía cạnh quốc tế, và điều này càng làm cho chúng
phức tạp thêm. (P.455)
- Với tư cách là một nhà quản trị, nhiệm vụ của bạn khá rõ ràng. (P.455)
- Vài nguyên tắc chung cho một người kinh doanh (P.455)
o Sử dụng những phán xét thông thường và suy nghĩ trước khi hành động. Hãy từ
chối và tìm đối tác khác. (P.455)
o Phòng pháp lý hay luật sư đều có thể đưa cho bạn lời khuyên. Sẽ là khôn ngoan nếu
bạn tránh được những khó khăn về pháp lý thay vì sau này phải giải quyết nó.
(P.455)
o Phải rất cẩn thận với những gì bạn ký. (P.455)
o Nếu bên kia có luật sư thì chắc chắn bạn cũng nên có. Nếu bên kia đến cùng luật sư
tới để giao dịch thì bạn cũng nên làm như vậy. (P.455)
o Nếu bạn bị cáo buộc một tội, hãy thuê luật sư. (P.455)
- Hành xử một cách hợp đạo đức nhất có thể trong công việc. (P.455)
‒ Đạo đức kinh doanh (P.455)

- Đạo đức nghề nghiệp cũng chỉ cho bạn những điều như thế trong nghề nghiệp của bạn.
- Một cách lý tưởng thì không nên có sự xung đột nào giữa đạo đức cá nhân với đạo đức kinh
doanh hay đạo đức nghề nghiệp. (P.455)
- Những xung đột về đạo đức vẫn có thể xuất hiện khi điều được coi là tốt nhất đối với công
ty lại là không đúng về mặt đạo đức hay nghề nghiệp. (P.456)
- Tình thế “tiến thoái lưỡng nan” về mặt đạo đức, đặc biệt là trường hợp này không vi phạm
luật. (P.456)
- Đôi khi đạo đức nghề nghiệp hay đạo đức cá nhân có thể xung đột với đạo đức kinh doanh.
(P.457)
- Để hạn chế tối đa xung đột về đạo đức và tâm lý cũng như giải quyết đúng đắn mọi việc,
tốt nhất là nên làm một công việc kinh doanh – trong một ngành hoặc một công ty – có sự
phù hợp với quan điểm đạo đức của bạn. Cũng sẽ là tốt nhất nếu bạn chia sẻ những chuẩn
mực đạo đức cao nhất của mình tại nơi bạn làm việc.
- Những người ứng xử phi đạo đức trong công việc đã tham nhũng trong kinh doanh và làm
xói mòn lòng tin của công chúng vào các tổ chức kinh doanh.
- Kinh doanh đôi lúc tạo ra những tình thế “tiến thoái lưỡng nan” về mặt đạo đức. Trong
những tình huống đó, mỗi chúng ta phải làm theo những gì lương tâm cho là đúng.
‒ Những chủ đề nóng về pháp lý và đạo đức (P.458)

- Tội phạm cổ cồn trắng (gian lận, tham ô, ăn trộm thiết bị và vật tư, khai báo bảo hiểm gian
dối, hối lộ, lại quả, và rất nhiều dạng khác nữa): Khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông và mọi
người đều phải trả giá cho điều đó (P.458)
- Thổi còi: chỉ việc đi đến các cơ quan có thẩm quyền hoặc các phương tiện thông tin đại
chúng và đưa ra những bằng chứng về việc công ty của bạn đang có hành động sai trái.
(P.458)
- Xung đột lợi ích: cách tốt nhất là hãy báo cho một người có trách nhiệm về tình huống này
hoặc từ bỏ một trong hai vai trò của mình. (P.458)
o Việc nhận quà bị cấm vì nó có thể tạo ra xung đột lợi ích. Hầu hết các công ty đều
ngăn cấm việc tặng quà cho khách hàng hay nhà cung cấp v.v... (P.459)
- Nhiệm vụ ủy thác: (P.459)
o Thông thường là những nhiệm vụ mà một luật sư, tư vấn tài chính hoặc người quản
lý đất phải thực hiện đối với khách hàng. (P.459)
o Hãy bảo vệ quyền lợi của khách hàng bằng mọi giá. (P.459)

- Riêng tư: là quyền của tất cả mọi người. (P.459)
o Hiện nay các quyền riêng tư của chúng ta đang bị xâm phạm bởi (P.459)
 Công nghệ có khả năng nắm bắt và ghi lại các thông tin cá nhân,
 Những can thiệp của chính phủ, công ty (P.459)
 Các phương tiện truyền thông đại chúng (P.459)
- Quấy rối tình dục (P.459)
- Phân biệt đối xử: (P.459)
o Dựa trên màu da, tôn giáo, dân tộc, giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân hoặc sở
thích tình dục đều phải tránh, xét cả về mặt pháp lý và đạo đức (P.460)
o thị trường ngày càng trở nên đa dạng và các công ty với đội ngũ nhân viên đa dạng
sẽ có khả năng phục vụ thị trường tốt nhất. (P.460)
- Kinh doanh và chính trị (P.460)
o Lòng tin là nền tảng của mối quan hệ giữa những người dẫn đầu và những người
theo sau. (P.460)
o Bất kỳ một “cuộc khủng hoảng lãnh đạo” nào chúng ta từng trải qua đều có một
phần nguồn gốc từ hành vi lạm dụng chức quyền, vị kỷ của những người có vị trí
lãnh đạo trong kinh doanh cũng như chính quyền. (P.460)
‒ Quản trị công ty (P.460)

- Những vụ tai tiếng trong kinh doanh đã đưa chủ đề quản trị công ty trở thành tâm điểm.
(P.460)
- Thuật ngữ quản trị công ty bao hàm cả những chính sách công ty đang thực hiện cùng hệ
thống kiểm soát và giám sát giúp công ty có thể hoạt động theo những chính sách đó.
(P.460)
- Chính sách là những chỉ dẫn tổng quát cho hành vi và các quyết định. (P.460)
- Quyền lực tối cao đối với một công ty thuộc về HĐQT - do cổ đông bầu ra. Vì vậy, HĐQT
cũng có trách nhiệm tối cao đối với việc quản trị công ty. (P.461)
HĐQT (P.461)
- Bao gồm các thành viên của ban điều hành cấp cao (giám đốc nội bộ), quản trị công ty bằng
hai phương tiện chủ yếu: (P.461)
o Các cuộc họp hàng quý để thảo luận, xem lại và đưa ra lời khuyên cho ban điều
hành về sự phát triển và những quyết định quan trọng; (P.461)
o Và nhiều tiểu ban để giám sát những khía cạnh riêng biệt của tổ chức. (P.461)
- Quản trị công ty tốt đòi hỏi (P.461)
o Các cuộc họp HĐQT phải là cuộc tranh luận thực chất, có đủ thông tin về những
phát triển (P.461)
o Những quyết định. HĐQT có những thành viên bên ngoài, là những người có quyền
lực đối với tất cả các quyết định của ban điều hành, (P.461)
o là vô ích và không thật sự đại diện cho các cổ đông hoặc những người có lợi ích
khác (P.461)
o Quản trị công ty tốt cũng cần đến những tiểu ban ở cấp HĐQT giúp họ có thể hành
động một cách có hiệu lực. (P.461)
‒ Hành động bằng sự chính trực (P.462)

- Là một nhà quản trị, bạn có nghĩa vụ hành động một cách chính trực đối với cấp trên, cấp
dưới, những người cùng cấp, cổ đông, khách hàng và các nhà cung cấp. Bạn cũng có nghĩa
vụ tương tự đối với cộng đồng và xã hội. (P.462)
- Thuật ngữ chính trực (integrity) có chung gốc ngôn ngữ với từ hòa nhập (integrate) và từ
trọn vẹn (integral). Với những cung bậc khác nhau về nghĩa, tất cả những từ này đều muốn
nói tới trạng thái tổng thể và không thể chia cắt. (P.462)

- Một nhà quản trị với sự chính trực không có một bộ quy tắc đạo đức cho kinh doanh và
một bộ quy tắc đạo đức khác cho phần còn lại của cuộc sống. Nhà quản trị đó cũng không
có một bộ quy tắc đạo đức cho tất cả những lĩnh vực trong cuộc sống của anh ta - thứ mà
anh ta sẽ phản bội khi có thể kiếm lợi nhờ việc làm đó. (P.462)
- Sự chính trực xuất phát từ bên trong mỗi cá nhân, từ lương tâm của mỗi người. Nhà quản
trị chính trực không băn khoăn xem liệu họ có bị bắt vì phạm luật hay vi phạm đạo đức
kinh doanh hay không. Họ luôn nghiêm khắc với chính mình và khi họ làm, họ sẽ ít nghĩ
đến bản thân họ hơn. (P.462)
- Quan trọng nhất là họ không muốn đặt bản thân mình vào địa vị cao nhất. (P.462)
- Nhà quản trị chính trực sẽ có một bộ quy tắc đạo đức lành mạnh, dựa trên sự trung thực,
công bằng và đứng đắn. Họ sẽ áp dụng nó trong mọi khía cạnh cuộc sống, đặc biệt là trong
những giao dịch kinh doanh. (P.462)
- Những doanh nghiệp lớn thường bị những người ngoài doanh nghiệp chỉ trích là tham lam,
tham nhũng và phi nhân tính. Nhưng điều đó chỉ có thể là sự thật khi hầu hết những người
trong doanh nghiệp quay lưng lại với những việc làm mà họ biết là đúng và công bằng.
(P.462)
- Trong kinh doanh bạn có thể thành công bằng cách làm điều tốt. (P.462)
 Phụ lục I: Một số chương trình đào tạo mba uy tín tại Việt Nam (P.464)
 Phụ lục II: Danh sách những cuốn sách kinh doanh hay nhất dành cho MBA
(P.468)
 Danh mục thuật ngữ (P.474)

MBA Basic - Tom Gorman - 2009 - (Build Me - 23 Jan 2019)

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MBA Basic - Tom Gorman - 2009 - (Build Me - 23 Jan 2019)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TÓM TẮT SÁCH

~ Author: Tom Gorman – Published: 2009 ~

(23 Aug 2018 – 23 Jan 2019 – 22 Apr 2019)

Sách “MBA cơ bản” 1/405

A. MỤC TIÊU SAU KHI ĐỌC CUỐN SÁCH NÀY ................................................................. 31

1. Giới thiệu .............................................................................................................................................31

2. Mục tiêu ...............................................................................................................................................31

3. Đối tượng có thể áp dụng .....................................................................................................................31

B. KẾT LUẬN – 04 ĐIỂM MẤU CHỐT CẦN THỰC HIỆN ..................................................... 33

C. TÓM TẮT NGẮN........................................................................................................ 33

Sách “MBA cơ bản” 2/405

D. ÁP DỤNG THỰC TẾ ................................................................................................... 52

Sách “MBA cơ bản” 3/405

Sách “MBA cơ bản” 4/405

Sách “MBA cơ bản” 5/405

Sách “MBA cơ bản” 6/405

Sách “MBA cơ bản” 7/405

Sách “MBA cơ bản” 8/405

Sách “MBA cơ bản” 9/405

Sách “MBA cơ bản” 10/405

Sách “MBA cơ bản” 11/405

Sách “MBA cơ bản” 12/405

Sách “MBA cơ bản” 13/405

Sách “MBA cơ bản” 14/405

5. PHẦN 1 – QUẢN TRỊ CON NGƯỜI (P.16).............................................................................................. 205

Sách “MBA cơ bản” 15/405

Sách “MBA cơ bản” 16/405

F. TRÍCH DẪN TRONG SÁCH “MBA CƠ BẢN” ................................................................ 255

1. PHẦN 1 – QUẢN TRỊ CON NGƯỜI (P.16).............................................................................................. 255

Sách “MBA cơ bản” 17/405

Sách “MBA cơ bản” 18/405

Sách “MBA cơ bản” 19/405

Sách “MBA cơ bản” 20/405

Sách “MBA cơ bản” 21/405

Sách “MBA cơ bản” 22/405

Sách “MBA cơ bản” 23/405

Sách “MBA cơ bản” 24/405

Sách “MBA cơ bản” 25/405

Sách “MBA cơ bản” 26/405

Sách “MBA cơ bản” 27/405

Sách “MBA cơ bản” 28/405

Sách “MBA cơ bản” 29/405

Sách “MBA cơ bản” 30/405

3. Đối tượng có thể áp dụng

Sách “MBA cơ bản” 31/405

Sách “MBA cơ bản” 32/405

‒ Tầm nhìn từ bên ngoài: 05 bước lập kế hoạch chiến lược

C. TÓM TẮT NGẮN

‒ Tầm nhìn từ bên ngoài: 05 bước lập kế hoạch chiến lược:

Sách “MBA cơ bản” 33/405

Nền kinh tế và công việc kinh doanh: tác động 02 chiều

Sách “MBA cơ bản” 34/405

Sách “MBA cơ bản” 35/405

Sách “MBA cơ bản” 36/405

Sách “MBA cơ bản” 37/405

Sách “MBA cơ bản” 38/405

Sách “MBA cơ bản” 39/405

06 bước phát triển sản phẩm

Sách “MBA cơ bản” 40/405

Tiền, kế toán và tài chính

Sách “MBA cơ bản” 41/405

Sách “MBA cơ bản” 42/405

Marketing để đạt doanh số tối đa

Sách “MBA cơ bản” 43/405