ĐẠI HỌC UEH

TRƢỜNG KINH TẾ, LUẬT VÀ QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC

Môn học: Chiến lƣợc và Kế hoạch kinh doanh

PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC CÔNG
TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KIDO
GVHD: Đỗ Hoàng Minh
Nhóm : 7
Lớp học phần: 23D1ECO50101901
Họ và tên thành viên:
Trần Nguyễn Ngọc Trâm - 31201022920
Lý Thị Hồng Nhung - 31201022865
Lƣu Thị Kim Hồng - 31201022227
Lê Thị Thùy Quyên - 31201022317

Thành phố Hồ Chí Minh - 2023

 1

MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH ẢNH .................................................................................................... 4
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................................. 5
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................... 6
CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KIDO ............................................................................... 7
1.1. Giới thiệu công ty ...................................................................................................... 7
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................................ 8
1.3. Sơ đồ tổ chức ........................................................................................................... 11
1.4. Tầm nhìn và sứ mệnh, mục tiêu của Tập đoàn KIDO ............................................. 15
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI TẬP ĐOÀN KIDO .............. 17
2.1. Môi trƣờng vĩ mô..................................................................................................... 17
2.1.1. Môi trƣờng kinh tế ............................................................................................ 17
2.1.2. Môi trƣờng chính trị, pháp luật ........................................................................ 18
2.1.3. Các yếu tố văn hóa xã hội................................................................................. 19
2.1.4. Môi trƣờng dân cƣ ............................................................................................ 19
2.1.5. Môi trƣờng thiên nhiên ..................................................................................... 20
2.1.6. Yếu tố công nghệ .............................................................................................. 20
2.1.7. Yếu tố hội nhập ................................................................................................ 21
2.2. Môi trƣờng vi mô..................................................................................................... 21
2.2.1. Sức ép của khách hàng ..................................................................................... 21
2.2.2. Quyền lực của nhà cung cấp ............................................................................. 22
2.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ............................................................................... 23
2.2.4. Sản phẩm thay thế ............................................................................................ 29
2.2.5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................................... 31
2.3. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong ngành ............................... 32
2.3.1. Lợi thế cạnh tranh của công ty CP Kinh Đô .................................................... 33
2.3.2. Ma trận CPM .................................................................................................... 35
2.4. Ma trận EFE............................................................................................................. 36
2.4.1. Ngành dầu ăn .................................................................................................... 36
 2

2.4.2. Ngành hàng lạnh ............................................................................................... 37

CHƢƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG TẬP ĐOÀN KIDO ............ 39
3.1. Phân tích môi trƣờng nội bộ .................................................................................... 39
3.1.1. Hoạt động marketing ........................................................................................ 39
3.1.2. Hoạt động sản xuất ........................................................................................... 40
3.1.3. Hoạt động nghiên cứu và phát triển ................................................................. 40
3.1.4. Hoạt động tài chính, kế toán ............................................................................. 40
3.1.5. Hoạt động nhân sự ........................................................................................... 44
3.1.6. Hoạt động quản trị ............................................................................................ 45
3.2. Phân tích chuỗi giá trị của KIDO group ................................................................. 45
3.2.1. Các hoạt động hỗ trợ ........................................................................................ 45
3.2.2. So sánh chuỗi giá trị của KIDO với đối thủ trong ngành ................................. 47
3.3. Xác định năng lực cốt lõi của KIDO ....................................................................... 47
3.4. Ma trận IFE ............................................................................................................. 49
3.4.1. Ngành hàng khô ................................................................................................ 49
3.4.2. Ngành hàng lạnh ............................................................................................... 51
CHƢƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .......................................... 52
4.1. Định hƣớng phát triển .............................................................................................. 52
4.1.1. Định hƣớng chung ............................................................................................ 52
4.1.2. Định hƣớng marketing...................................................................................... 53
4.1.3. Định hƣớng khách hàng ................................................................................... 53
4.2. Chiến lƣợc hội nhập................................................................................................. 54
4.2.1. Hội nhập nội bộ ................................................................................................ 54
4.2.2. Hội nhập hàng ngang ........................................................................................ 54
4.3. Chiến lƣợc đa dạng hóa ........................................................................................... 55
4.3.1. Đa dạng hóa có liên quan ................................................................................. 55
4.3.2. Đa dạng hóa không liên quan ........................................................................... 58
4.4. Chiến lƣợc chi phí thấp ........................................................................................... 58
4.4.1. Đầu tƣ cơ sở vật chất, công nghệ thông tin ...................................................... 58
4.4.2. Kiểm soát chi tiêu ............................................................................................. 59
 3

4.4.3. Giảm chi phí khuyến mãi và đầu tƣ nghiên cứu ............................................... 60
4.5. Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm ......................................................................... 61
4.5.1. Kiểu dáng.......................................................................................................... 61
4.5.2. Sản phẩm .......................................................................................................... 63
4.5.3. Thƣơng hiệu...................................................................................................... 65
4.6. Tận dụng lợi thế công nghệ và phân phối ............................................................... 65
CHƢƠNG V: XÂY DỰNG CÁC MA TRẬN ĐỂ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC PHÁT
TRIỂN ................................................................................................................................ 66
5.1. Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ................................................................................. 66
5.1.1. Xác định đơn vị kinh doanh chiến lƣợc............................................................ 66
5.1.2. Thu thập dữ liệu đầu vào .................................................................................. 67
5.2. Ma trận SWOT ........................................................................................................ 68
5.3. Ma trận BCG ........................................................................................................... 70
5.4. Ma trận IE ................................................................................................................ 72
5.5. Ma trận QSPM ......................................................................................................... 73
5.5.1. Ngành dầu ăn .................................................................................................... 73
5.5.2. Ngành hàng lạnh ............................................................................................... 75
5.6. Kết luận chung ......................................................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................. 78
 4

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1. Trụ sở của Tập đoàn KIDO
Hình 1.2. Các sản phẩm của KIDO
Hình 1.3. Logo của KIDO
Hình 1.4. Thành lập Công ty TNHH KIDO Nhà Bè
Hình 1.5. Sát nhập KFC vào KIDO
Hình 1.6. Sự ra đời của thƣơng hiệu Chuk Chuk
Hình 1.7. Bánh trung thu KIDO's Bakery đã trở lại với thị trƣờng
Hình 1.8. Cơ cấu tổ chức của KIDO năm 2022
Hình 2.1. Một số dòng sản phẩm dầu ăn của Calofic
Hình 2.2. Một số dòng sản phẩm của Nortalic
Hình 2.4. Thị phần ngành kem tại Việt Nam năm 2020
Hình 2.5. Phối cảnh một cửa hàng trong hệ thống Chuk Chuk
Hình 2.6. Top 10 công ty thực phẩm uy tín năm 2022
Hình 3.1. Giá trị cốt lõi của Tập đoàn KIDO
Hình 4.1. Kem viên Sweetie của Celano
Hình 4.2. Kem MERINO Kool Socola sữa và dƣa hấu
Hình 4.3. Sữa chua dẻo trân châu snack Celano
Hình 4.4. Bánh trung thu KIDO
Hình 5.1. Vị trí của các SBU trên ma trận Boston
Hình 5.2. Vị trí của các SBU trên ma trận IE
 5

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Nhóm đổi thủ cạnh tranh trong ngành Snacking
Bảng 2.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của KIDO
Bảng 2.3. Ma trận EFE cho ngành dầu ăn của KIDO
Bảng 2.4. Ma trận EFE cho ngành hàng lạnh của KIDO
Bảng 3.1. Bảng thông tin về doanh thu, lợi nhuận và một số tài sản và công nợ của bộ phận theo
lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn KIDO
Bảng 3.2. Bảng báo cáo hàng tồn kho của Tập đoàn KIDO
Bảng 3.3. Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của KIDO
Bảng 3.4. Đòn bẩy tài chính của KIDO
Bảng 3.5. Hiệu quả hoạt động của KIDO
Bảng 3.6. Cổ phiếu
Bảng 3.7. Cổ tức
Bảng 3.8. Lãi trên cổ phiếu
Bảng 3.9. Khả năng sinh lời của KIDO
Bảng 5.1. Kết quả thu thập dữ liệu
Bảng 5.2. Phân tích ma trận SWOT
Bảng 5.3. Ma trận QSPM cho ngành dầu ăn
Bảng 5.4. Ma trận QSPM cho ngành hàng lạnh
 6

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Ý nghĩa

HTK Hàng tồn kho

CSH Chủ sở hữu

ROE Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sỡ hữu

ROA Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

KTS Công ty TNHH Thƣơng mại & Dịch vụ KIDO

KDC Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO

CTCP Công ty cổ phần

TCT Tổng công ty

MTV Một thành viên

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

CPI Chỉ số giá tiêu dùng

KCN Khu công nghiệp

VSIP Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore

URC Universal Robina Corporation

 7

CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KIDO

1.1. Giới thiệu công ty
Tập đoàn KIDO là một trong những tập đoàn thực phẩm hàng đầu của Việt Nam, có
tiền thân là tập đoàn Kinh Đô đƣợc thành lập từ năm 1993. KIDO là tập đoàn dẫn đầu về
thực phẩm bánh kẹo. Sau 20 năm đầu tiên của chặng đƣờng phát triển, KIDO đã mở rộng
và có vị thế trên thị trƣờng thực phẩm và gia vị, và sau đó tiếp tục duy trì và phát triển
thêm các sản phẩm lạnh: kem, các sản phẩm từ sữa,…Với nguồn lực tài chính và ƣu thế
về hệ thống kênh phân phối rộng khắp 64 tỉnh và thành phố với 150 nhà phân phối và gần
40,000 điểm bán lẻ. KIDO đang hƣớng tới mục tiêu trở thành tập đoàn thực phẩm hàng
đầu Việt Nam và vƣơn tầm thế giới. Vào năm 2021, KIDO đã tham gia thị trƣờng F&B
với chuỗi Chuk Chuk và tung ra những sản phẩm mang thƣơng hiệu on Fresh bằng cách
hợp tác với Vinamilk. Hiện nay, KIDO đang dẫn đầu về thị trƣờng kem và sở hữu dây
chuyền công nghệ với 6 nhà máy về thực phẩm đông lạnh và dầu ăn. Sản phẩm của KIDO
đã đƣợc xuất khẩu sang nhiều nƣớc trên thế giới: Mỹ, Châu Âu, Úc, Trung Đông,
Singapore, Đài Loan,…

Hình 1.1. Trụ sở của Tập đoàn KIDO

Nguồn: KIDO Group
● Tên công ty: Công ty cổ phần tập đoàn KIDO (KIDO group)
● Trụ sở chính: 138-142 Hai Bà Trƣng, phƣờng Đa Kao, quận 1, Thành phố Hồ Chí
Minh.
● Các sản phẩm của KIDO:
 8

Hình 1.2. Các sản phẩm của KIDO

Nguồn: KIDO Group
KIDO sản xuất đa dạng các mặt hàng, trong đó nổi bật là kem và sữa chua: kem
MERINO, kem CELANO, kem WELLYO, dòng sản phẩm sữa chua Wel Yo bánh kẹo,
bánh bông lan, bánh quy, bánh mì, bánh trung thu Kingdom, sữa, hạt nêm, nƣớc chấm,
cafe,…Trong đó, dầu ăn và kem lạnh là 2 mặt hàng đem lại doanh thu chính cho tập đoàn
KIDO

● Logo:
Hình 1.3. Logo của KIDO
Nguồn: KIDO Group
Logo của KIDO đơn giản, dễ nhớ, với ý nghĩa là mong muốn doanh nghiệp có vị thế
vững vàng, nâng cao uy tín và tầm vóc của mình trên thị trƣờng.
● Mã chứng khoán: KDC
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
● Tập đoàn KIDO đã xâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam từ năm 1993.
● Từ năm 1993-1998: Ra mắt sản phẩm bánh trung thu. Từ năm 1998-2000: Thành
lập công ty Kinh Đô miền Bắc.
 9

● Từ năm 2000-2003: Thành lập công ty TNHH MTV KIDO‟S và mua lại nhà máy
Kem Wall‟S của Unilever.
● Từ năm 2004-2008: Giai đoạn tăng cƣờng lực lƣợng.
● Từ năm 2005-2008: Mua lại phần lớn cổ phần Vinabico.
● Từ năm 2010-2014: Giai đoạn KIDO khẳng định vị thế của mình.
● Từ năm 2010-2011: Liên kết với Ezaki Glico Co.ltd (Công ty bánh kẹo đến từ
Nhật Bản).
● Từ năm 2013-2014: Tham gia vào ngành hàng thiết yếu với sản phẩm đầu tiên là
mì ăn liền Đại Gia Đình.
● Từ năm 2014-2016: Sở hữu 24% cổ phần Tổng Công ty Công nghiệp Dầu thực vật
Việt Nam – Vocarimex, mua lại 65% cổ phần Công ty CP Dầu thực vật Tƣờng An.
● Từ năm 2016-2017: Đầu tƣ 50% vào Công ty TNHH Chế biến thực phẩm
DABACO, sở hữu 51% cổ phần Tổng Công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt
Nam – Vocarimex.
● Từ năm 2017-2018: Mua lại 51% cổ phần tại Golden Hope Nhà Bè và thành lập
Công ty TNHH KIDO Nhà Bè. Đây là giai đoạn KIDO mở rộng thƣơng hiệu của
mình

Hình 1.4. Thành lập Công ty TNHH KIDO Nhà Bè

Nguồn: KIDO Group
● Từ năm 2018-2019: Đa dạng hóa thị trƣờng thông qua tự sản xuất, thƣơng mại,
OEM và liên doanh.
● Từ năm 2019-2020: KIDO trở lại với thị trƣờng snacking và tập trung vào sản
phẩm dầu ăn “Tƣờng An Premium - dòng sản phẩm thƣợng hạng”. Đồng thời sát
 10

nhập Công ty cổ phần thực phẩm đông lạnh KIDO. Trong năm này, KIDO đƣợc
vinh danh trở thành top 10 công ty thực phẩm uy tín nhất Việt Nam.

Hình 1.5. Sát nhập KFC vào KIDO

Nguồn: KIDO Group
● Từ năm 2020-2021: Tiếp tục phát triển dẫn đầu về thực phẩm tại Việt Nam. Sản
phẩm bánh tƣơi KIDO‟s Bakery đƣợc tung ra thị trƣờng mang phong cách
“Thƣởng Thức Thời Thƣợng”. Đồng thời, Chuk Chuk cũng đƣợc ra mắt thị trƣờng.

Hình 1.6. Sự ra đời của thƣơng hiệu Chuk Chuk

Nguồn: KIDO Group
● Từ năm 2021-2022: Trở lại ngành hàng trung thu với thƣơng hiệu KIDO's Bakery.
Đây là giai đoạn KIDO chuẩn bị sẵn sàng trên mọi nền tảng.

Hình 1.7. Bánh trung thu KIDO's Bakery đã trở lại với thị trƣờng
 11

Nguồn: KIDO Group

Qua các giai đoạn 28 năm phát triển, hiện nay, KIDO đã và đang giữ vững vị thế hàng
đầu của mình trong thị trƣờng ở một loạt sản phẩm. “Tƣơng ứng với từng giai đoạn phát
triển, kido đều ghi đậm dấu ấn riêng, khẳng định giá trị của doanh nghiệp việt với tính
sáng tạo, năng động, tiên phong đi đầu của tập đoàn trên con đƣờng chinh phục thị trƣờng
thực phẩm việt nam và vƣơn ra thế giới”.
1.3. Sơ đồ tổ chức
Tập đoàn KIDO có cơ cấu tổ chức chặt chẽ, hợp lí và mang hiệu quả hoạt động cao
gồm có các bộ phận từ trên xuống dƣới: Hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị thực hiện
các nghĩa vụ mang lại lợi ích cho công ty và cổ đông, Ban Tổng giám đốc có nhiệm vụ
điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, có Ban Kiểm soát với vai trò
kiểm soát mọi hoạt động của công ty. Ban Tổng Giám đốc lập Ủy ban Quản lý Điều hành
(EMC) với 3 TEAMS để thực hiện các chiến lƣợc hoạch định và thúc đẩy kết quả hoạt
động của Tập đoàn.

Hình 1.8. Cơ cấu tổ chức của KIDO năm 2022

Nguồn: Trang thông tin điện tử tổng hợp
 12

● Nhà sáng lập tập đoàn KIDO:

Bà Vƣơng Ngọc Xiềm: Đồng sáng lập, thành viên HDQT, Phó TDG tập đoàn

Ông Trần Lệ Nguyên: Đồng sáng lập, phó chủ tịch HDQT, TGD điều hành tập đoàn
Ngoài ra, còn có sự đóng góp của ông Trần Kim Thành, bà Vƣơng Bửu Linh và ông
Wang Ching Hua.
● Ban lãnh đạo KIDO group
 13

Tên
Ông Trần Kim Thành
Ông Trần Lệ Nguyên
Ông Nguyễn Đức Trí
Ông Nguyễn Gia Huy Chƣơng
Bà Nguyễn Thị Xuân Liễu
Ông Nguyễn Văn Thuận
Ông Trần Quốc Nguyên
Bà Vƣơng Bửu Linh
Bà Vƣơng Ngọc Xiêm
Ông Bùi Thanh Tùng
Ông Mã Thanh Danh
Ông Mai Xuân Trầm
Ông Trần Tiến Hoàng
Ông Wang Ching Hua
Bà Nguyễn Thị Oanh
Bà Nguyễn Thị Ngọc Chi
Bà Lƣơng Mỹ Duyên
Ông Lƣơng Quang Hiển

● Sơ đồ tổ chức:
 14

Hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị BAN KIỂM SOÁT

Ban tổng giám đốc

ỦY BAN QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNH (EMC)

Team 01: team Team 02: team

Team 03 team hỗ
kinh doanh kinh quản trị chuỗi
trợ hành chính -
doanh r&d cung ứng (scm)
nhân sự hệ thống
sản xuất, qa/qc
marketing tài chính - kế toán
kho vận mua vật
tƣ

02 Nhà Máy 02 Nhà Máy Nhà Máy DẦU

Nhà Máy DẦU
THỰC PHẨM DẦU TƢỜNG ĂN KIDO Nhà
VOCARIMEX
ĐÔNG LẠNH AN tại Vinh - Bè
KIDO tại Bắc Nghệ An và Phú
Ninh và Củ Chi
 15

● Team 1 - team kinh doanh: phụ trách các hoạt động bán hàng và các hoạt động liên
quan đến sản phẩm và ngƣời tiêu dùng, kết nối với ngƣời tiêu dùng để tìm hiểu về
nhu câug, thị hiếu và xu thể của thị trƣờng, sau đó phản hồi lại cho công ty.
● Team 2 - quản trị chuỗi cung ứng (SCM): phụ trách các hoạt động về sản xuất ,
hậu cần, kho vận.
● Team 3 - team hỗ trợ: phụ trách các mảng hỗ trợ cho các hoạt động khác: nhân sự,
hành chính, kế toán, truyền thông,…
1.4. Tầm nhìn và sứ mệnh, mục tiêu của Tập đoàn KIDO
● Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn thực phẩm số 1 tại Việt Nam và mở rộng sang khu
vực Châu Á thông qua việc thêm “Hƣơng vị cho cuộc sống” và Lấp đầy gian bếp
Việt bằng những sản phẩm thiết yếu, an toàn, dinh dƣỡng, tiện lợi và độc đáo.
● Sứ mệnh:
❖ Đối với ngƣời tiêu dùng:
“Sứ mệnh của KIDO đối với ngƣời tiêu dùng là cung cấp những sản phẩm phù hợp,
tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ
uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dƣỡng, tiện lợi và độc
đáo cho tất cả khách hàng để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trƣờng thực phẩm.”
❖ Đối với đối tác:
“Với đối tác, sứ mệnh của KIDO là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành
viên trong chuỗi cung ứng thông qua các sản phẩm đầy tính sáng tạo. Chúng tôi hƣớng tới
mức lợi nhuận hài hòa cho các bên, cải tiến các quy trình cho chất lƣợng và năng suất để
tạo sự phát triển bền vững.”
❖ Đối với cổ đông:
“Với cổ đông, sứ mệnh của KIDO là phân bổ vốn để tối đa hóa giá trị cho cổ đông
trong dài hạn và quản trị rủi ro để tạo sự ổn định và vững tin với các khoản đầu tƣ, đem
lại lợi ích mong đợi cho cổ đông.”
❖ Đối với nhân viên:
 16

“Chúng tôi luôn ƣơm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng
trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân
viên. Vì vậy KIDO luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có
khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.”
❖ Đối với cộng đồng:
“Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời tích
cực tham gia và đóng góp cho những chƣơng trình hƣớng đến cộng đồng và xã hội.
Chúng tôi tích cực tham gia vào các hoạt động vì xã hội, cộng đồng và bảo vệ môi trƣờng
hƣớng đến sự phát triển bền vững.”
“Chặng đƣờng 28 năm thành lập, Tập đoàn KIDO bền bỉ mang đến hƣơng vị hạnh
phúc cho ngƣời tiêu dùng và góp phần làm cho cuộc sống đẹp hơn, ý nghĩa hơn mỗi ngày
với các dòng sản phẩm thiết yếu trong từng gian bếp và trong mỗi bữa ăn gia đình ngƣời
Việt. Hƣơng vị cho cuộc sống và trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam và
vƣơn tầm Đông Nam Á chính là sứ mệnh và mục tiêu mà toàn thể CBCNV Tập đoàn
KIDO hƣớng đến.”
● Mục tiêu:
Với mục tiêu phát triển bền vững, trong giai đoạn kế tiếp KIDO đặt mục tiêu cho mình
là “Bứt phá dẫn đầu”, nâng cao cạnh tranh trở thành Tập đoàn hàng đầu với việc ứng
dụng công nghệ số, gia tăng thị phần trong từng ngành. Trở thành tập đoàn thực phẩm uy
tín tại Việt Nam và Đông Nam Á chính là mục tiêu, mong muốn và khát vọng của KIDO.
 17

CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI TẬP ĐOÀN KIDO
2.1. Môi trƣờng vĩ mô
2.1.1. Môi trường kinh tế
2.1.1.1. Khái quát chung tình hình kinh tế
Kinh tế nƣớc ta đang trên đà hồi phục mạnh sau đại dịch COVID-19 với mức tăng
trƣởng cao. Theo Tổng cục Thống kê, GDP năm 2022 tăng cao ở mức 8.02% so với năm
trƣớc, là mức tăng cao nhất các năm trong giai đoạn 2011-2022. Tuy nhiên, trong bối
cảnh kinh tế thế giới có nhiều biến động nhanh, khó lƣờng nhƣ hiện nay thì nƣớc ta cũng
không tránh khỏi vòng xoáy đó và phải đối đầu với mức độ rủi ro tăng vọt khi hoạt động
trên thị trƣờng tài chính hoặc an toàn năng lƣợng và lƣơng thực toàn cầu bị đe dọa.
Dù đang mắc kẹt trong bối cảnh tình hình lạm phát thế giới tiếp tục tăng cao, đặc biệt
tại khu vực châu Âu và Mỹ nhƣng Việt Nam vẫn thuộc nhóm các nƣớc có mức lạm phát
thấp so với mặt bằng chung. Lạm phát năm 2022 đƣợc báo cáo là tăng 2.59% khi so sánh
với số liệu năm 2021, nhìn chung thì con số đó vẫn thấp hơn mức tăng 3.15% của CPI
bình quân. Trong tình trạng đó, Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam đã tiến hành điều chỉnh
lãi suất lên hoặc xuống nhƣ một biện pháp đối mặt với áp lực lạm phát tăng nhanh trên
toàn thế giới, sao cho phù hợp với tình hình toàn cầu và tiến tới mục tiêu ổn định nền kinh
tế vĩ mô.
Trong giai đoạn đại dịch COVID-19 kéo dài, công ty đã phải đối mặt với sức mua của
ngƣời tiêu dùng giảm. Nhƣ một phản xạ với kịch bản khó khăn khi mà giá nguyên vật
liệu biến động liên tục hoặc trở ngại trong vận chuyển, KIDO luôn chủ động cập nhật tình
hình và lên kế hoạch ứng phó với từng trƣờng hợp xấu nhƣ thế nào một cách kịp lúc và
hiệu quả. Nói cụ thể hơn thì khi dịch bệnh chính thức đƣợc công nhận là bùng phát mạnh
mẽ, KIDO thực hiện chuyển dịch hệ thống phân phối, nhập và cất trữ nguyên liệu đầu vào
và hợp tác với các đơn vị đƣợc Nhà nƣớc cấp phép phục vụ nhu yếu phẩm tới các điểm
nóng nhằm đảm bảo điều kiện và chất lƣợng cuộc sống cho ngƣời dân phải chịu đựng
điều kiện cách ly nghiêm ngặt. Một điều đáng mừng là với tình trạng kinh tế đang trên đà
hồi phục nhƣ hiện nay sẽ là một cơ hội tốt để doanh nghiệp tận dụng sức mua của ngƣời
tiêu dùng và lƣợng tiêu thụ của thị trƣờng nội địa tăng lên. Ngoài ra, với triển vọng từ xu
hƣớng phát triển tại thị trƣờng Việt Nam, kết hợp cùng lợi thế vững chắc từ nền tảng sản
 18

xuất và hệ thống kênh phân phối, Tập đoàn KIDO đã đƣa ra kế hoạch kinh doanh cho
năm 2022. Theo đó, Tập đoàn KIDO đặt kế hoạch doanh thu thuần 14,000 tỷ đồng và lợi
nhuận trƣớc thuế 900 tỷ đồng.
2.1.1.2. Phát triển đầu tư
Nguồn vốn đầu tƣ cho toàn xã hội theo mức giá năm 2022 đƣợc báo cáo là khoảng
3,219.8 nghìn tỷ đồng, con số này đã tăng 11.2% so với năm trƣớc.
“Tổng vốn đầu tƣ nƣớc ngoài đăng ký vào Việt Nam tính đến ngày 20/12/2022 bao
gồm vốn đăng ký cấp mới, vốn đăng ký điều chỉnh và giá trị góp vốn, mua cổ phần của
nhà đầu tƣ nƣớc ngoài ƣớc đạt gần 27.72 tỷ USD, giảm 11% so với năm trƣớc. Đầu tƣ của
Việt Nam ra nƣớc ngoài năm 2022 có 109 dự án đƣợc cấp mới giấy chứng nhận đầu tƣ
với tổng số vốn của phía Việt Nam là 426.6 triệu USD, tăng 4.3% so với năm trƣớc; có 26
lƣợt dự án điều chỉnh vốn với số vốn điều chỉnh tăng 107.4 triệu USD, năm 2021 điều
chỉnh giảm 776 triệu USD” (Theo Cổng Thông tin điện tử - Kiểm toán Nhà nƣớc Việt
Nam). Việc tổng vốn đầu tƣ vào Việt Nam tăng cao sẽ là cơ hội để cho KIDO thu hút vốn
đầu tƣ.
2.1.1.3. Xuất nhập khẩu và cán cân thương mại
Tính chung cả năm 2022, tổng kim ngạch xuất, nhập khẩu hàng hóa ƣớc đạt 732.5 tỷ
USD, tăng 9.5% so với năm trƣớc, trong đó xuất khẩu tăng 10.6%; nhập khẩu tăng 8.4%.
Cán cân thƣơng mại hàng hóa năm 2022 ƣớc tính xuất siêu 11.2 tỷ USD.
Bên cạnh đó, kim ngạch nhập khẩu dịch vụ năm 2022 ƣớc đạt 25.5 tỷ USD, tăng
23.6% so với năm trƣớc với dịch vụ vận tải chiếm tỷ trọng lớn nhất, kế đến là dịch vụ du
lịch.
2.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật
Nhà nƣớc cũng đã áp dụng vài chính sách ƣu đãi cho các ngành sản xuất, chế biến
thực phẩm, cụ thể trong Luật khuyến khích đầu tƣ trong nƣớc về các mục tiền thuê đất,
thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị. Tuy nhiên, vẫn còn một số
ràng buộc đối với ngành chủ yếu là về an toàn thực phẩm và bảo vệ quyền lợi của ngƣời
tiêu dùng là chính. Nguyên nhân là do dầu ăn đƣợc xem là một trong những loại thực
phẩm cần thiết cho cuộc sống hàng ngày, do đó việc đảm bảo an toàn thực phẩm luôn
đƣợc đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó, nhận thức của ngƣời tiêu dùng ngày càng nâng cao
 19

nên việc lựa chọn các thực phẩm đảm bảo an toàn cũng đƣợc nâng cao, họ sẽ tập trung
vào các thƣơng hiệu uy tín. Đây đƣợc xem là một chiến lƣợc quan trọng mà công ty nên
chú trọng và thực hiện trong lâu dài.
Bên cạnh các chính sách đƣợc áp dụng dài hạn thì khi tình hình dịch bệnh vẫn còn
diễn biến khó lƣờng gây ảnh hƣởng xấu đến hoạt động kinh doanh, Nhà nƣớc đã đƣa ra
những chính sách hỗ trợ phần nào khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải trong khi tuân thủ
các quy định phòng dịch: miễn giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế VAT, tiền thuê
đất, thuế xuất nhập khẩu, chính sách hỗ trợ dừng đóng bảo hiểm xã hội,...
KIDO Group là tập đoàn chuyên về ngành sản xuất thực phẩm đƣợc biết đến là uy tín
trong nhiều năm qua. Chính vì vậy, đây cũng là một cơ hội tốt để công ty có thể tận dụng
để chiếm lấy trái tim của ngƣời tiêu dùng.
2.1.3. Các yếu tố văn hóa xã hội
Trƣớc sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam, lối sống và phong tục tập
quán của ngƣời tiêu dùng trên cả nƣớc đã có sự thay đổi. Đời sống đƣợc cải thiện nên nhu
cầu cũng trở nên khắt khe hơn và họ đòi hỏi về những sản phẩm cao cấp, chú trọng hơn
đến những sản phẩm có chất lƣợng tốt, mang lại nhiều lợi ích cho sức khỏe. Đây vừa là cơ
hội, vừa là thách thức với KIDO bởi vì nó đòi hỏi KIDO phải luôn cố gắng giữ vững và
nâng cao chất lƣợng sản phẩm của mình, là cơ hội bởi vì dầu ăn thực vật có lợi cho sức
khỏe cũng là một trong những ngành hàng mà KIDO chiếm lĩnh thị phần cao.
2.1.4. Môi trường dân cư
Theo thống kê trong năm 2022 thì nƣớc ta đang nằm trong cơ cấu “dân số vàng” với
tổng tỷ lệ dân số phụ thuộc là 46.1% với mức tuổi thọ bình quân là 75.7 tuổi. Cơ cấu “dân
số vàng” là một cơ hội thực sự tốt để cải thiện sức khỏe, góp phần tăng trƣởng và thúc
đẩy phát triển kinh tế dựa vào nguồn lao động dồi dào. Do đó, Việt Nam đƣợc xem là một
thị trƣờng tiềm năng cho việc phát triển bền vững ngành công nghiệp thực phẩm. Vì vậy,
công ty cần tập trung phát triển vững chắc thị trƣờng nội địa bằng những thế mạnh vốn có
cùng với những thế mạnh mới để tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, có hơn 60%
dân số tập trung tại khu vực nông thôn, điều này sẽ tác động đáng kể đến chiến lƣợc giá
và chiến lƣợc phân phối của công ty cũng nhƣ các chiến lƣợc về lao động khó có thể tiếp
cận sâu với ngƣời lao động.
 20

Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê (2022): "Dân số trung bình năm 2022 của cả nƣớc
ƣớc tính 99,46 triệu ngƣời, tăng 955.500 ngƣời, tƣơng đƣơng tăng 0,97% so với năm
2021." Dân số tăng lên sẽ là một cơ hội cho KIDO khi số lƣợng ngƣời tiêu dùng dầu ăn,
kem nói riêng và ngành thực phẩm nói chung tăng lên.
2.1.5. Môi trường thiên nhiên
Thiên nhiên không chỉ là yếu tố không thể thiếu đối với cuộc sống thƣờng ngày mà
còn là một yếu tố đầu vào đặc biệt quan trọng cho hoạt động kinh doanh nói chung và
ngành thực phẩm nói riêng. Việt Nam với khí hậu nhiệt đới gió mùa, nóng ẩm quanh năm
cùng với tình trạng không khí ngày càng ô nhiễm đã, đang và sẽ ảnh hƣởng xấu đến quá
trình sản xuất cũng nhƣ là quá trình bảo quản, vận chuyển sản phẩm. Đây là một thách
thức rất lớn cho công ty trong việc duy trì và nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Để đạt đƣợc
tốt điều này, đòi hỏi công ty cần phải nâng cao công nghệ chế biến và bảo quản sản phẩm
để có thể đạt đƣợc yêu cầu về tiêu chuẩn an toàn, vệ sinh thực phẩm.
Đối diện trƣớc những thách thức về môi trƣờng thiên nhiên, KIDO cũng đã ứng phó
tƣơng đối tốt khi các nhà máy của KIDO trải dài ở nhiều nơi, đảm bảo hàng hóa vận
chuyển đƣợc tới nhiều nơi với chi phí thấp. Tại những thành phố lớn, KIDO có nhà máy
tại KCN Tây Bắc Củ Chi, VSIP Bắc Ninh. Bên cạnh đó, KIDO còn có nhà máy tại Dầu
Phú Mỹ và nhà máy dầu Vinh.
2.1.6. Yếu tố công nghệ
Thời gian gần đây không thể không kể đến sự phát triển nhanh chóng của khoa học
công nghệ, kỹ thuật và đƣợc áp dụng vào thực tiễn sản xuất đã đem lại những ảnh hƣởng
vô cùng tích cực tới hoạt động kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp có tiếp nhận công
nghệ tân tiến. Do đó, việc các doanh nghiệp cập nhật thông tin mới nhất, khai thác và áp
dụng những phát minh mới, thích hợp vào sản xuất để tạo đà xây dựng lợi thế cạnh tranh
cũng nhƣ tránh việc tụt hậu là vô cùng quan trọng.
Bên cạnh đó, nguồn lực tài chính cho phát triển khoa học công nghệ từ ngân sách nhà
nƣớc thƣờng chiếm khoảng 2% tổng chi tiêu hàng năm; đặc biệt phần đầu tƣ cho doanh
nghiệp (phần lớn là doanh nghiệp quy mô lớn) là một phần lớn trong mức chi này (chiếm
48% tổng chi xã hội cho khoa học công nghệ). Ngoài việc máy móc tiên tiến hơn, nguồn
lực thông tin, nền tảng tri thức số hóa cũng đƣợc đầu tƣ, làm cho hành động kết nối hoạt
 21

động kinh doanh và chia sẻ thông tin trở nên dễ dàng và nhanh chóng hơn bao giờ. Mô
hình khởi nghiệp đổi mới sáng tạo ngày càng phổ biến, dẫn đến hệ thống sở hữu trí tuệ và
tiêu chuẩn, chất lƣợng công nghệ ngày càng hoàn thiện, tạo môi trƣờng thuận lợi cho
doanh nghiệp hoạt động, đồng thời tạo động lực cho sự ra đời của hàng ngàn doanh
nghiệp khởi nghiệp.
Do đó, để có thể giữ vị thế là nhà sản xuất thực phẩm hàng đầu Việt Nam, KIDO
Group cần phải luôn tận dụng các cơ hội để đi đầu trong việc ứng dụng khoa học công
nghệ để nâng cao năng lực sản xuất cũng nhƣ chất lƣợng thành phẩm.
2.1.7. Yếu tố hội nhập
Hiện nay, tiến trình hội nhập quốc tế của Việt Nam đang đƣợc triển khai tích cực trong
bối cảnh mới của thế giới có nhiều biến động. Các tổ chức quốc tế mà Việt Nam đang là
thành viên có thể kể đến là: Liên Hiệp Quốc, ASEAN, APEC, WTO,...
Hội nhập quốc tế giúp tạo ra một hệ thống kinh tế mới, mang tính quốc tế hơn, lớn
hơn, phát triển hơn và mang lại nhiều cơ hội hơn cho mọi thành phần dân cƣ. Nó cũng
giúp cải thiện chất lƣợng cuộc sống của nhiều ngƣời và làm cho thế giới trở thành một nơi
an toàn và thịnh vƣợng hơn.
Do đó, đây là một cơ hội tiềm năng để công ty có thể hợp tác để đƣa sản phẩm của
mình ra thị trƣờng quốc tế, mở rộng thị phần ngƣời tiêu dùng toàn cầu.
2.2. Môi trƣờng vi mô
2.2.1. Sức ép của khách hàng
Khách hàng chính là nhân tố quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp. Việc đáp
ứng tốt các nhu cầu của khách hàng sẽ là bƣớc tiến giúp cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, khách hàng là ngƣời tạo áp lực lên doanh nghiệp thông qua giá
cả hoặc yêu cầu cao chất lƣợng hơn. Do đó, doanh nghiệp cần phải tập trung nghiên cứu
sâu về khả năng tài chính, thói quen, quan điểm, hành vi mua sắm, khả năng chuyển đổi
sản phẩm,... của khách hàng để xác định đúng khách hàng mục tiêu cho doanh nghiệp
mình.
Ở đây, khách hàng sẽ đƣợc phân làm 2 nhóm:
- Khách hàng là nhà phân phối: là công ty có hệ thống phân phối trải rộng khắp
lãnh thổ Việt Nam đã giúp KIDO khẳng định khả năng vƣợt trội trong phân phối
 22

sản phẩm một cách nhanh chóng. Mỗi năm, công ty sẽ chi khoảng 8-9% doanh thu
để trả các khoản hoa hồng cho nhà phân phối, đại lý bán hàng hay những ngƣời
thanh toán trƣớc tiền hàng và có doanh thu cao, phát triển đƣợc thƣơng hiệu cho
công ty. Nhƣ thế, có thể làm giảm một phần áp lực đến từ các nhà phân phối của
công ty.
- Khách hàng là người tiêu dùng:
+ Có thể chia khách hàng theo 3 phân khúc thị trƣờng sau: thị trƣờng thành thị nơi có
thu nhập cao, khu vực thị trƣờng nông thôn nơi có nhu cầu thu nhập vừa và thấp,
khu vực thị trƣờng miền núi nơi có thu nhập rất thấp.
+ Công ty có thể dễ dàng tiếp cận đƣợc với mọi đối tƣợng khách hàng thông qua hệ
thống phân phối rộng khắp cả nƣớc. Cuộc sống xã hội ngày càng phát triển nên
theo đó thị hiếu mua sắm của ngƣời tiêu dùng cũng tăng theo. Tuy nhiên, do mức
thu nhập có hạn chế, nên ngƣời tiêu dùng luôn muốn tối ƣu hóa chi phí mà mình
bỏ ra, họ có xu hƣớng muốn mua đƣợc các mặt hàng vừa rẻ vừa chất lƣợng. Bên
cạnh đó, áp lực từ các đối thủ cạnh tranh làm cho KIDO phải luôn đổi mới và nâng
cao chất lƣợng cũng nhƣ cân nhắc về giá các sản phẩm của mình.
Để đối phó trƣớc những biến động khó lƣờng từ nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, KIDO
đã sử dụng "Quá trình Hình thành Giá trị" để luôn chủ động nắm bắt phản hồi từ ngƣời
tiêu dùng và giảm rủi ro từ biến động nhu cầu. KIDO cũng luôn nỗ lực trong việc tạo mối
quan hệ chặt chẽ với nhà phân phối và các điểm bán lẻ để đảm bảo tiếp cận sản phẩm,
tăng trƣởng doanh thu.
2.2.2. Quyền lực của nhà cung cấp
● Đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị: các nhà cung ứng nguyên vật liệu
chính cho công ty phần lớn đều có nhà máy tại TPHCM. Do đó, nguồn nguyên liệu
có sẵn là một lợi thế cho công ty do các khoản chi phí về vận chuyển không đáng
kể. Tuy nhiên, để tránh tình trạng bị các nhà cung ứng gây khó khăn bằng cách
chèn ép giá hay giảm chất lƣợng hàng hóa hay dịch vụ đi kèm, công ty nên liên hệ
hợp tác với nhiều nhà cung ứng để giảm tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một
nhà cung ứng duy nhất. Bên cạnh đó, do có lợi thế về quy mô, công ty thƣờng mua
hàng với số lƣợng lớn nên có sức mạnh đàm phán cao, nên việc các nhà cung ứng
 23

gây áp lực tăng giá, giảm chất lƣợng sản phẩm cung ứng hay trong việc thay thế
sản phẩm của công ty là khó có thể xảy ra nhƣng điều này không có nghĩa là công
ty sử dụng quyền lực của mình để chèn ép giá của các nhà cung ứng. Để đối phó
với sự biến động không ngừng của giá nguyên liệu thô kể từ khi chiến tranh Nga -
Ukraine diễn ra, công ty đã chia sẻ trách nhiệm quản lý rủi ro với các nhà cung cấp
(chính là những nhà kinh doanh dầu ăn thô lớn nhất thế giới). KIDO sẽ cung cấp
bản kế hoạch thu mua nguyên liệu rõ ràng và đảm bảo giá cố định trong một giai
đoạn thời gian để ổn định chi phí, giảm rủi ro.
● Đối với nhà cung cấp vốn: hiện nay phần lớn các doanh nghiệp đều tìm nguồn vốn
đầu tƣ từ các khoản vay hay phát hành cổ phiếu, trái phiếu. Tuy nhiên, cần phải
nghiên cứu kỹ cơ cấu vốn hợp lý, thích hợp với công ty để tránh lệ thuộc quá nhiều
vào một loại hình huy động vốn.
● Đối với nguồn cung lao động: đây là một nguồn cung đầu vào hết sức quan trọng,
chình vì vậy công ty cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý để thu hút,
làm chủ nguồn lao động, đặc biệt là lao động có trình độ. Đây là cơ sở để đảm bảo
cho doanh nghiệp phát triển một cách bền vững.
2.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
2.2.3.1. Ngành hàng khô - Dầu ăn
Trong nƣớc hiện nay có khoảng 40 doanh nghiệp kinh doanh trong ngành dầu ăn (quy
mô khoảng 30,000 tỷ đồng/năm và đang có xu hƣớng tăng trƣởng hàng năm). Theo tính
toán thì một ngƣời Việt Nam sẽ tiêu thụ trung bình khoảng 9.5 kg/ngƣời/năm. Tuy nhiên
lƣợng tiêu thụ này cũng tăng dần qua các năm. Cụ thể,là từ 16.2 – 17.4 kg/ngƣời/năm
(năm 2020) đến 18.6 – 19.9 kg/ngƣời/năm (năm 2025). Đây là một cơ hội rất tốt để các
doanh nghiệp trong nƣớc lẫn nƣớc ngoài đều muốn đầu tƣ vào đây.
● Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân (Calofic)
Calofic thành lập vào năm 1996, là liên doanh giữa Tổng công ty Công nghiệp Dầu
thực vật Việt Nam (Vocarimex) và Tập đoàn Wilmar, Singapore. Calofic chuyên sản xuất
các loại dầu thực vật và chất béo chuyên dụng cung cấp cho tiêu dùng và cho ngành công
nghiệp thực phẩm.
 24

Với tổng vốn đầu tƣ là 210 triệu đô la Mỹ với 02 Nhà máy sản xuất tại Quảng Ninh và
TP. Hồ Chí Minh, có tổng công suất đạt 1,400 tấn/ngày-đêm, cùng với 02 Văn phòng chi
nhánh tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh với gần 1,000 nhân viên trên toàn quốc.
Calofic trở thành thƣơng hiệu quen thuộc đối với khách hàng thông qua những nhãn
hiệu dầu thực vật nổi tiếng nhƣ Neptune - Điểm 10 cho chất lƣợng; Simply - Cho một trái
tim khỏe, Meizan - Có Meizan, nấu mê ngay, Kiddy - Tăng cƣờng dƣỡng chất, Bé khỏe
thông minh, Cái Lân - Cái Lân vào bếp, May mắn vào nhà... Bên cạnh đó, Calofic còn sản
xuất và cung cấp sản phẩm cho các ngành công nghiệp thực phẩm khác nhƣ chế biến sữa,
sản xuất bánh kẹo, mì ăn liền, thức ăn chăn nuôi,…

Hình 2.1. Một số dòng sản phẩm dầu ăn của Calofic

Nguồn: Công ty Calofic
● Công ty TNHH Dầu thực vật Miền Bắc Việt Nam - Nortalic
Nortalic là công ty 100% vốn của Tập đoàn Musim Mas – là một trong những tập
đoàn chuyên về dầu thực vật lớn nhất thế giới có trụ sở chính tại Singapore. Musim Mas
nổi tiếng với các sản phẩm về dầu, bơ, bánh kẹo và các sản phẩm trong lĩnh vực chăm sóc
sức khỏe, dƣợc phẩm, mỹ phẩm, hóa dầu.
Với tổng số vốn đầu tƣ lên tới 71.5 triệu đô la Mỹ, nhà máy Nortalic là nhà máy đầu
tiên tại Việt Nam sở hữu công nghệ sản xuất dầu ăn hiện đại, có thể cung cấp cùng lúc
nhiều dòng sản phẩm cao cấp có chứa các dƣỡng chất có lợi cho sức khỏe nhƣ Omega
3,6,9, vitamin E, Gamma – Orizynol, và đặc biệt là dòng sản phẩm có chứa chất béo MCT
– một loại chất dinh dƣỡng hoàn toàn tự nhiên và an toàn với ngƣời sử dụng.
 25

Hình 2.2. Một số dòng sản phẩm của Nortalic

Nguồn: Công ty Nortalic
Có thể thấy 79-86% doanh thu của KIDO đều đến từ dầu ăn. Không chỉ riêng KIDO
đang có tham vọng trên thị trƣờng dầu ăn, một số doanh nghiệp trong nƣớc cũng đã tăng
tốc đầu tƣ cho lĩnh vực này. Chẳng hạn Tập đoàn Sao Mai An Giang chuyên về đầu tƣ bất
động sản đã bỏ ra 500 tỷ đồng đầu tƣ nhà máy sản xuất dầu ăn từ mỡ cá tra với thƣơng
hiệu Ranee thuộc phân khúc cao cấp.

Hình 2.3. Dầu ăn Ranee đƣợc chiết xuất từ mỡ cá

Nguồn: Công ty Ranee
Thách thức đối với KIDO là không hề nhỏ.
● Trên thực tế, thị trƣờng dầu ăn đang đi vào giai đoạn bão hòa, sản phẩm gần nhƣ
đang đƣợc chuẩn hóa theo tiêu chuẩn nhất định nên sản phẩm không còn sự khác
biệt về chất lƣợng lẫn thƣơng hiệu. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại chỉ còn về giá
 26

là chủ yếu. Để có thể tiếp tục nắm giữ và gia tăng thị phần trong ngành dầu ăn,
KIDO buộc phải hy sinh lợi nhuận. Tuy nhiên hiện nay nguồn nguyên liệu sản xuất
dầu ăn phần lớn phải nhập khẩu từ nƣớc ngoài, chủ yếu là từ Malaysia, là nƣớc
đƣợc miễn thuế thuộc Khu vực Mậu dịch tự do ASEAN (AFTA). Do đó, KIDO
không có lợi thế quá nhiều trong việc cạnh tranh về giá.
● Hơn thế, KIDO còn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm dầu ăn nhập khẩu
khi thuế nhập khẩu dầu chấm dứt kể từ tháng 5/2017. Điều này dẫn đến hàng ngoại
nhập tràn vào, không chỉ gây sức ép cạnh tranh lên KIDO mà còn với các công ty
khác trong nƣớc.
Để giải quyết các thách thức cũng nhƣ áp lực từ các đối thủ cạnh tranh, KIDO đã thực
hiện đầu tƣ qua hình thức M&A (mua bán và sáp nhập), thâu tóm hoặc mua cổ phần chi
phí của các công ty dầu ăn lớn trên thị trƣờng, gồm Vocarimex, Tƣờng An, Golden Hope
Nhà Bè. Bên cạnh đó là sự hỗ trợ từ Chính phủ cũng tăng thuế nhập khẩu đối với dầu ăn
để giúp doanh nghiệp dầu ăn Việt Nam tránh việc cạnh tranh trực tiếp với các doanh
nghiệp nƣớc ngoài.
2.2.3.2. Ngành hàng lạnh - Kem
Hiện mức tiêu thụ kem trên đầu ngƣời Việt Nam mới đạt 0.4 kg trên mỗi đầu ngƣời
mỗi năm, khá thấp so với các nƣớc trong khu vực. Tập đoàn KIDO hiện đang dẫn đầu thị
trƣờng ngành kem tại Việt Nam khi chiếm đến 44.5% thị phần toàn ngành. Tuy nhiên,
công ty vẫn vƣớng phải một vài đối thủ đáng gờm có thể kể đến nhƣ Vinamilk và
Unilever Việt Nam.
● Vinamilk
Đƣợc biết đến là công ty chuyên các sản phẩm từ sữa có uy tín trong nhiều năm qua.
Kem của Vinamilk cũng chiếm vị thế không nhỏ trong lòng ngƣời tiêu dùng. Đây là
thƣơng hiệu mạnh, có tiềm lực tài chính mạnh, có khả năng đầu tƣ lớn cho R&D, cho
marketing. Đƣợc đầu tƣ dây chuyền sản xuất tiên tiến. Hệ thống phân phối mạnh và độ
bao phủ cao.
● Unilever
Unilever Việt Nam cũng có 3 nhãn hiệu là Cornetto, Paddle Pop và Wall‟s. Tuy
nhiên, Unilever đã gặp thất bại về trong chiến lƣợc tăng trƣởng do kem chƣa phù hợp
 27

với túi tiền của phần lớn ngƣời tiêu dùng Việt Nam ở thời điểm đó nên đến năm 2003,
Wall's quyết định rút khỏi thị trƣờng Việt Nam và bán nhà máy lại cho KIDO.

Hình 2.4. Thị phần ngành kem tại Việt Nam năm 2020
Nguồn: Euromonitor International
 28

Sau khi thâu tóm kem Wall từ Unilever, KIDO đã mang cho mình một lợi thế cạnh
tranh rất lớn so với các đối thủ khác khi sở hữu nhà máy sản xuất kem hiện đại theo tiêu
chuẩn quốc tế cùng với hơn 4,000 điểm bán lẻ.
Bên cạnh các đối thủ trong nƣớc, KIDO cũng phải đối mặt với việc cạnh tranh với các
thƣơng hiệu lớn trên thế giới đang xâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam ngày càng rộng rãi
nhƣ Baskin Robbins,hệ thống kem Bud‟s, kem Fanny, Snowee, Haagen Dazs,... Ngoài ra,
các đối thủ với những chƣơng trình khuyến mãi lớn, tăng mức độ branding làm tăng áp
lực về cạnh tranh cho KIDO. Tuy nhiên, KIDO vẫn chống chịu tốt vì thị phần của KIDO
bằng thị phần của 2 đối thủ lớn kia cộng lại. Đặc biệt, những ngày giãn cách với mô hình
“Mang kem về nhà” đã đem lại nhiều doanh thu cho KIDO trong khi những đối thủ khác
bị ảnh hƣởng nặng nề. KIDO cũng đang chiếm vị trí độc tôn trong phân khúc cao cấp,
theo ông Nguyên (2020): “Kem là một ngành có lợi nhuận khá cao trong lĩnh vực thực
phẩm, tuy nhiên nó lại khó làm và rủi ro cao, bởi ngoài phải có thị trƣờng lớn để giảm giá
thành sản phẩm còn cần đầu tƣ logistics lớn. Bên cạnh nhà máy sản xuất kem, doanh
nghiệp còn phải có xe chở hàng chuyên dụng, tủ lạnh trữ hàng… Do đó, tại Việt Nam rất
ít công ty chịu nhảy vào ngành kem, phân khúc trung cấp - cao cấp càng không có ai
ngoài KIDO”.
2.2.3.3. Ngành Snacking
Bảng 2.1. Nhóm đổi thủ cạnh tranh trong ngành Snacking
Nhóm sản phẩm Đối thủ chính

Bánh snack Bibica, Pepsi, Tràng An, URC, Quảng Ngãi

Bánh trung thu Mondelez, Nhƣ Lan, Bibâc, Hỷ Lâm Môn, Đồng Khánh

Kẹo Vinabico, URC, Hải Hà, Quảng Ngãi

Bánh cookies Hải Hà, Quảng Ngãi

Bánh crackers Hải Hà

Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả
Với danh mục đa dạng với hơn 500 chủng loại sản phẩm trong ngành bánh kẹo.
Nhƣng công ty cũng phải cạnh tranh với một nhóm sản phẩm nhất định nhƣ Bánh
Chocopie Orion của Orion Việt Nam, Hữu Nghị với bánh mì công nghiệp và bánh trứng
 29

nƣớng, Bibica với sản phẩm bánh bông lan, các loại kẹo và Hải Hà cũng là các sản phẩm
về kẹo.
2.2.3.4. Chuỗi F&B
Hiện nay, công ty đã xây dựng thành công chuỗi trà sữa Chuk Chuk trên địa bàn
TPHCM từ năm 2021, và sẽ tiếp tục mở rộng sang các tỉnh thành khác của nƣớc ta. Tham
vọng không chỉ bao phủ trong nƣớc, mà phát triển chuỗi nhƣợng quyền thƣơng hiệu theo
chuẩn quốc tế.

Hình 2.5. Phối cảnh một cửa hàng trong hệ thống Chuk Chuk
Nguồn: KIDO Group
Tuy nhiên, là một tay chơi mới trong ngành F&B, KIDO phải chịu áp lực lớn khi phải
chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ khác có thâm niên và chỗ đứng nhất định trong
thị trƣờng nhƣ Starbucks, Trung Nguyên Legend, Phúc Long,...
2.2.4. Sản phẩm thay thế
2.2.4.1. Ngành dầu ăn
Sau khi đại dịch Covid-19 diễn ra, khách hàng ngày càng quan tâm tới sức khỏe nên
họ ƣu tiên sử dụng những loại dầu ăn đƣợc làm từ thực vật, có khả năng là sản phẩm thay
thế cho dầu cọ, dầu đậu nành, dầu olein, dầu hạt cải vốn là một trong những lĩnh vực mà
KIDO đứng đầu. Một số loại sản phẩm thay thế có thể kể đến nhƣ sau:
● Dầu hƣớng dƣơng: sản xuất từ hạt hƣớng dƣơng. Nó có nhiều tác dụng nhƣ giảm
nguy cơ đột quỵ, mắc bệnh tim và tăng cƣờng sức khỏe tim mạch. Ngƣời ta thƣờng
sử dụng nó để chiên, rán.
 30

● Dầu ô liu: sản xuất từ quả ô liu. Nó cũng có tác dụng giúp giảm nguy cơ mắc bệnh
tim mạch và ung thƣ vì nó giàu chất chống oxy hóa, chất chống viêm. Ngƣời ta
thƣờng sử dụng trong các món trộn hoặc bánh mì.
● Dầu hạt điều: sản xuất từ hạt điều. Nó cũng có tác dụng giảm nguy cơ mắc bệnh
tim, tăng cƣờng miễn dịch, giảm cholesterol và giảm viêm. Ngƣời ta thƣờng sử
dụng dầu hạt điều để nấu cà ri, đậu hủ.
● Dầu mè: đƣợc sản xuất từ hạt mè. Dầu mè cũng giúp giảm nguy cơ mắc bệnh tim
và giảm cholesterol. Nó thƣờng đƣợc sử dụng để nấu món xào, chiên.
Tuy đối mặt với nhiều sản phẩm thay thế nhƣ trên nhƣng ngành dầu ăn của KIDO vẫn
chống chịu tốt vì thƣơng hiệu lâu đời và có thị phần lớn trên thị trƣờng.
2.2.4.2. Ngành hàng lạnh
Ngƣời tiêu dùng thời gian gần đây có xu hƣớng tiêu dùng những sản phẩm ít đƣờng
hoặc không đƣờng vì vấn đề cân nặng hoặc bệnh nên có nhiều sản phẩm có thể thay thế
cho kem, vốn là một món ăn chứa nhiều đƣờng và chất béo. Một số loại sản phẩm thay
thế có thể kể đến nhƣ sau:
● Sữa chua: sản phẩm lên men từ sữa. Sữa chua có nhiều lợi ích nhƣ tăng cƣờng hệ
miễn dịch, có lợi cho hệ tiêu hóa và có cả những loại sữa chua không đƣờng không
gây béo nên đƣợc nhiều ngƣời yêu thích.
● Sorbet: tráng miệng đông lạnh, làm từ trái cây tƣơi và đƣờng nhƣng không chứa
kem và chất béo. Nó có nhiều lợi ích cho sức khỏe nhƣ cung cấp vitamin C, chất
chống oxy hóa. Sorbet cũng là một lựa chọn tốt cho những ngƣời không thể ăn
kem vì lý do sức khỏe hoặc ăn chay.
● Sữa hạt: sữa làm từ các loại hạt nhƣ hạt óc chó, hạnh nhân hay hạt hƣớng dƣơng,...
Một số loại sữa trộn nhiều loại hạt, không có nhiều đƣờng và chất béo nên rất tốt
cho sức khỏe, nó giúp cung cấp protein, hỗ trợ tiêu hóa, tăng đề kháng.
Tuy đối mặt với nhiều sản phẩm thay thế nhƣ trên nhƣng ngành hàng lạnh, cụ thể ở
đây là kem của KIDO vẫn chống chịu tốt vì những sản phẩm trên tuy có thể thay thế đƣợc
nhƣng mức độ thay thế không nhiều.
 31

2.2.5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

2.2.5.1. Ngành dầu ăn
Đối thủ tiềm ẩn trong ngành này có thể là những đối thủ đứng đầu trong ngành gia vị
(nƣớc mắm, nƣớc tƣơng,...), có khả năng mở rộng sang thị trƣờng ngành dầu ăn trong
tƣơng lai vì thị trƣờng này vẫn còn nhiều dƣ địa để phát triển. Theo báo cáo từ Vietnam
Report (2022), công ty đứng đầu trong nhóm ngành về thực phẩm đóng gói, gia vị,... là
công ty Masan. Với tiềm lực tài chính mạnh, Masan chính là một đối thủ đáng gờm mà
KIDO group cần phải dè chừng.

Hình 2.6. Top 10 công ty thực phẩm uy tín năm 2022

Nguồn: Vietnam Report (2022)
2.2.5.2. Ngành hàng lạnh
Các công ty nƣớc giải khát có thể trở thành đối thủ tiềm ẩn trong ngành hàng lạnh, cụ
thể là ngành kem của KIDO bởi vì hai ngành này có thể trùng lắp về một số khía cạnh
nhƣ thị trƣờng tiêu thụ, đối tƣợng khách hàng. Các công ty giải khát với sức mạnh thƣơng
hiệu, tài chính và kinh nghiệm trong tiếp thị đồ uống có thể dễ dàng mở rộng sang ngành
kem hoặc các sản phẩm đóng hộp. Theo báo cáo từ Vietnam Report (2022), công ty đứng
đầu trong nhóm ngành về đồ uống không cồn là công ty Suntory Pepsico. Với vị trí
thƣơng hiệu vững mạnh và có chiến lƣợc marketing tốt, đây cũng chính là một đối thủ
đáng gờm mà KIDO group cần phải dè chừng.
 32

Hình 2.8. Top 10 công ty đồ uống uy tín năm 2022

Nguồn: Vietnam Report (2022)
Xét tới thời điểm hiện tại, 2 đối thủ tiềm ẩn ở trên vẫn chƣa ảnh hƣởng nhiều tới vị trí
của KIDO trong 2 ngành dầu ăn và hàng lạnh bởi 2 đối thủ này vẫn chƣa có ý định, chiến
lƣợc cụ thể để chiếm giữ thị phần trong 2 ngành trên.
2.3. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong ngành
Hiện nay tập đoàn KIDO có 06 Nhà máy công suất lớn:
● Về ngành kem và hàng lạnh gồm: Nhà máy Thực phẩm Đông lạnh KIDO Frozen
Food Bắc Ninh và Nhà máy Thực phẩm Đông lạnh KIDO Frozen Foods Củ Chi.
Tổng công suất của hai nhà máy gộp lại đạt 21 triệu lít sữa chua/năm và 24 triệu lít
kem/năm.
● Về ngành dầu ăn: Nhà máy Dầu Tƣờng An (Nghệ An) và Nhà máy Dầu Tƣờng An
(Bà Rịa - Vũng Tàu) với tổng công suất 190,000 tấn/năm, Nhà máy Dầu
VOCARIMEX với công suất 120,000 tấn/năm và Nhà máy Dầu ăn Golden Hope
Nhà Bè với công suất hơn 100,000 tấn/năm.
Với 281 nhà phân phối cùng với 450,000 điểm bán lẻ ngành hàng khô và 70,000 điểm
bán lẻ ngành hàng lạnh, KIDO đã đƣa sản phẩm tiếp cận đƣợc với ngƣời tiêu dùng khắp
cả nƣớc. Thị phần phân khúc dầu ăn cao cấp chiếm hơn 20% toàn thị trƣờng, trở thành 1
 33

trong 3 doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm tiêu dùng thiết yếu, KIDO đã có
quá trình dài chuẩn bị nguồn lực, nền tảng vững chắc, cũng nhƣ hiểu rõ điểm mạnh và
điểm thiếu của mình. Sở hữu thƣơng hiệu mạnh, hệ thống phân phối rộng khắp, kinh
nghiệm xây dựng quảng bá thƣơng hiệu và năng lực quản trị hiệu quả, KIDO cần hợp tác
với một nhà sản xuất đủ năng lực để hoàn thiện năng lực cạnh tranh ở tất cả các khâu.
2.3.1. Lợi thế cạnh tranh của công ty CP Kinh Đô
2.3.1.1. Danh mục sản phẩm
Công ty sở hữu danh mục sản phẩm đa dạng với hơn 500 chủng loại khác nhau. Tuy
nhiên, việc sở hữu quá nhiều chủng loại cũng tồn tại một số bất cập, chẳng hạn một số
chủng loại qua nhiều năm vẫn không có sự thay đổi về mẫu mã, mùi vị gây ra sự nhàm
chán cho ngƣời tiêu dùng. Hoặc một số sản phẩm chỉ khác nhau đôi chút gây ra sự nhầm
lẫn. Do đó, công ty cần biết thanh lọc các sản phẩm không còn hiệu quả trong việc tăng
doanh thu để có thể dễ dàng nhận dạng các sản phẩm.
2.3.1.2. Hệ thống phân phối
Hiện nay, KIDO cũng nhƣ các đối thủ cạnh tranh đều có hệ thống kênh phân phối
rộng khắp cả nƣớc. Tuy nhiên ở điểm này, KIDO trội hơn hẳn nhờ độ phủ với khoảng 200
nhà phân phối và 450,000 điểm bán lẻ. Nhờ vậy, công ty có ƣu thế trong việc tiếp cận
khách hàng và thực hiện các chƣơng trình tung ra sản phẩm mới.
2.3.1.3. Mức độ chiếm lĩnh thị trường
Hiện nay, công ty mẹ KIDO đồng sở hữu 3 công ty con về ngành dầu ăn bao gồm:
Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tƣờng An, Tổng Công ty Công nghiệp Dầu thực Vật Việt
Nam và Công ty Trách nhiệm hữu hạn KIDO Nhà Bè. Theo thống kê, thị phần ngành dầu
ăn của KIDO trong 2 năm gần đây đã tăng liên tục và dần chiếm lĩnh thị trƣờng dầu ăn tại
Việt Nam, đứng vị trí thứ 2 xét theo toàn ngành với mức thị phần theo tỷ lệ sở hữu và chi
phối khoảng 39% (sau Calofic với khoảng 40% thị phần) với các sản phẩm dầu ăn đƣợc
ngƣời tiêu dùng lựa chọn nhiều nhất nhƣ: Tƣờng An Cooking Oil và Season Tƣờng An.
Ngoài ra, KIDO hiện đang dẫn đầu thị trƣờng về ngành kem và hàng lạnh tại Việt
Nam. Theo số liệu thống kê mới nhất từ Euromonitor: "Năm 2022 KIDO nắm giữ 44.5%
thị phần toàn ngành kem với Merino chiếm 24.2% và Celano chiếm 19.2%. Hơn nữa,
 34

KIDO cũng là nhà dẫn đầu ngành bơ thực vật khi chiếm đến 74.9% thị phần toàn ngành
tại Việt Nam."
KIDO hiện đang mang tính dẫn dắt thị trƣờng khá lớn. Đây là một lợi thế trong việc
chủ động đƣa ra những chính sách thay đổi về giá và phƣơng thức bán hàng.
2.3.1.4. Sức mạnh thương hiệu
Tính đến nay, KIDO đã trải qua 29 năm thành lập, phát triển và khẳng định vị thế trên
thị trƣờng, Tập đoàn KIDO vẫn giữ nguyên vẹn những giá trị ban đầu, không ngừng
mang đến cho ngƣời tiêu dùng Việt những sản phẩm chất lƣợng. Đặc biệt, cứ mỗi mùa
Trung thu về thì thƣơng hiệu bánh trung thu Kinh Đô lại xuất hiện và đƣợc nhận diện
mạnh mẽ bởi hầu hết ngƣời tiêu dùng Việt Nam.
Hiện nay, KIDO là đơn vị dẫn đầu thị trƣờng ở ngành kem lạnh, ngành bơ thực vật và
đứng vị trí thứ 2 trong ngành dầu ăn. Giá trị thƣơng hiệu cũng nhƣ uy tín của KIDO ngày
càng đƣợc công nhận và nâng lên tầm cao mới khi nhận đƣợc vô số giải thƣởng danh giá
nhƣ: Top 50 Doanh nghiệp có lợi nhuận xuất sắc nhất Việt Nam năm 2022, Top 10 Công
ty thực phẩm Uy tín năm 2022 (Tƣờng An và KIDO Foods), Top 10 Thƣơng hiệu đƣợc
chọn mua nhiều nhất khu vực thành thị năm 2022 (Tƣờng An), Top 50 Doanh nghiệp phát
triển bền vững, Doanh nghiệp TP. Hồ Chí Minh tiêu biểu năm 2022, Top 25 Thƣơng hiệu
Công ty F&B (dẫn đầu với định giá thƣơng hiệu 38.5 triệu USD do Tạp chí Forbes Việt
Nam bình chọn).
Thƣơng hiệu mạnh đƣợc xem là thế mạnh của công ty, là rào cản quan trọng khi các
đối thủ khác muốn xâm nhập vào thị trƣờng. Tuy nhiên, những năm gần đây do đẩy mạnh
các hoạt động marketing nên cũng thúc đẩy gia tăng nhanh các loại chi phí, làm giảm tỷ lệ
lợi nhuận của công ty.
2.3.1.5. Quy mô sản xuất
Nhờ quy mô sản xuất lớn nên công ty đã đạt đƣợc mức doanh thu và thị phần vƣợt trội
hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là lợi thế đàm phán giá cũng nhƣ tăng
cƣờng các điều khoản có lợi cho mình mà các đối thủ khác không có đƣợc.
2.3.1.6. Vị thế tài chính
Tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của KIDO lớn hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp
khác cùng ngành. Theo Báo cáo năm 2022, vốn chủ sở hữu của công ty là 6.895 tỷ đồng,
 35

tổng tài sản đạt 14,073 tỷ đồng. Tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
công ty thực hiện các chiến lƣợc đầu tƣ tăng trƣởng và phát triển các năng lực cốt lõi để
nâng cao vị thế cạnh tranh, đặc biệt là trong giai đoạn hồi phục nền kinh tế sau đại dịch
COVID-19 kéo dài.
2.3.2. Ma trận CPM
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix – CPM) là một công cụ giúp
các công ty so sánh với đối thủ cùng ngành nhằm chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu tƣơng đối
của công ty. Từ đó tìm ra các chiến lƣợc thu phục khách hàng phù hợp và đạt hiệu quả
cao nhất. Ngoài ra, việc sử dụng ma trận này giúp các công ty hay doanh nghiệp hiểu rõ
hơn về thị trƣờng bên ngoài và cạnh tranh trong một cách rõ ràng.
Bảng 2.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của KIDO

Các yếu tố thành công Trọng Tƣờng An Cái Lân Simply

số
Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm
loại số loại số loại số
Quảng cáo, tiếp thị 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24

Chất lƣợng sản phẩm 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39

Giá sản phẩm 0.15 3 0.45 4 0.6 2 0.3

Kênh phân phối 0.13 4 0.52 4 0.52 4 0.52

Giá trị thƣơng hiệu 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36

Nghiên cứu và phát triển 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22

sản phẩm
Trình độ nguồn nhân lực 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45

Tiềm lực tài chính 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39

Tổng 1.00 3.51 3.74 2.87

Nguồn: Tổng hợp và tính toán của nhóm tác giả
Kết quả phân tích CPM cho thấy Cái Lân là công ty mạnh nhất trong ngành dầu ăn, có
điểm cao hơn Tƣờng An (3.74 > 3.51), và cao hơn rất nhiều so với Simply (2.87). Nguyên
 36

nhân khác biệt chủ yếu đến từ giá của Tƣờng An cao hơn so với Cái Lân và chính sách
quảng cáo, tiếp thị của Cái Lân cũng tốt hơn Tƣờng An.
2.4. Ma trận EFE
Ma trận EFE là ma trận cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trƣờng
bên ngoài đến doanh nghiệp.
2.4.1. Ngành dầu ăn
Bảng 2.3. Ma trận EFE cho ngành dầu ăn của KIDO

Các yếu tố thành công Trọng số Phân loại Điểm theo

trọng số

Cơ hội

Nhu cầu tiêu dùng dầu ăn có lợi cho sức khỏe tăng 0.12 3 0.36

Mạng lƣới phân phối rộng rãi 0.05 4 0.2

Sự phát triển của khoa học công nghệ 0.06 2 0.12

Tình hình chính trị ổn định 0.05 2 0.1

Tốc độ tăng dân số nhanh 0.06 3 0.18

Thu nhập của ngƣời dân đang đƣợc cải thiện 0.08 3 0.24

Thách thức

Có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành 0.12 4 0.48

Ngành dầu ăn vào giai đoạn bão hòa 0.1 3 0.3

Ngành dầu ăn dần đƣợc chuẩn hóa và yếu tố thƣơng 0.14 3 0.42
hiệu không có ảnh hƣởng nhiều

Nguyên liệu sản xuất chủ yếu phải nhập khẩu 0.12 3 0.36

Biến động giá nguyên liệu đầu vào 0.08 2 0.16

 37

Lạm phát 0.02 2 0.04

Tổng 1.00 2.96

Nguồn: Tổng hợp và tính toán của nhóm tác giả

Số điểm 2.96 từ ma trận EFE cho thấy KIDO phản ứng tƣơng đối tốt tới mối đe dọa từ
bên ngoài. Trong đó, yếu tố nhu cầu tiêu dùng dầu ăn có lợi cho sức khỏe tăng vừa là cơ
hội vừa là thách thức vì KIDO đang tăng cƣờng phát triển sản phẩm dầu ăn từ các nguyên
liệu từ thực vật nên đem lại nhiều lợi ích cho sức khỏe nhƣng đồng thời cũng có nhiều đối
thủ cạnh tranh phát triển theo hƣớng này. Bên cạnh đó, tốc độ tăng dân số nhanh và thu
nhập của ngƣời dân đƣợc cải thiện cũng là 2 yếu tố quan trọng giúp cho lƣợng tiêu thụ
dầu ăn của KIDO tăng lên. Tuy nhiên, ngành dầu ăn gặp phải một số thách thức lớn đến
từ các yếu tố:
● Thách thức lớn nhất đối với KIDO chính là thị trƣờng đang dần bão hòa, ngƣời dân
ít nhận biết về các thƣơng hiệu, chủ yếu lựa chọn yếu tố dựa trên giá cả. Điều này
đã gây khó khăn không nhỏ cho KIDO khi định hƣớng cạnh tranh theo chiến lƣợc
khác biệt hóa, vốn chƣa mạnh lắm khi cạnh tranh về giá.
● Thách thức tiếp theo là sự gia tăng đối thủ cạnh tranh. Hiện nay ngoài KIDO thì
còn có Calofic là doanh nghiệp dẫn đầu ngành dầu ăn. Do thị trƣờng bão hòa nên
buộc các công ty phải cạnh tranh về giá, khiến biên lợi nhuận của KIDO giảm đáng
kể.
● Thách thức lớn thứ ba là nguyên liệu nhập khẩu. Dƣới sự dẫn dắt của KIDO trong
những năm gần đây, công ty Tƣờng An đã tiếp cận đƣợc nguồn nguyên liệu rẻ hơn,
biên lãi gộp từ dƣới 10% tăng lên 16% vào năm 2019. Vì nguyên liệu phụ thuộc
nhập khẩu nên giá cả biến động đã khiến chi phí đầu vào tăng vọt. Vào năm 2021,
biên lợi nhuận gộp của công ty đã giảm đến hơn 43%.
2.4.2. Ngành hàng lạnh
 38

Bảng 2.4. Ma trận EFE cho ngành hàng lạnh của KIDO

Các yếu tố thành công Trọng số Phân loại Điểm theo

trọng số

Cơ hội

Nhu cầu về kem cao cấp tăng 0.14 4 0.56

Mạng lƣới phân phối rộng rãi 0.11 4 0.44

Sự phát triển của khoa học công nghệ 0.08 4 0.32

Tình hình chính trị ổn định 0.05 2 0.1

Tốc độ tăng dân số nhanh 0.09 2 0.18

Thu nhập của ngƣời dân đang đƣợc cải thiện 0.1 3 0.3

Thách thức

Có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành 0.14 4 0.56

Sự thay đổi nhanh chóng về khẩu vị 0.12 4 0.48

Biến động giá đầu vào 0.12 2 0.24

Lạm phát 0.05 2 0.1

Tổng 1.00 3.28

Nguồn: Tổng hợp và tính toán của nhóm tác giả

Với số điểm 3.4 từ ma trận EFE cho thấy ngành hàng lạnh của KIDO phản ứng rất tốt
trƣớc cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Theo Modor Intelligence (2023): “Nhu cầu về
kem cao cấp cũng tăng lên, đây sẽ là một trong những yếu tố chính thúc đẩy tăng trƣởng
thị trƣờng. Kem cao cấp đã trở thành một sản phẩm phổ biến đối với những ngƣời tiêu
dùng quan tâm đến sức khỏe do sự hiện diện của các thành phần chất lƣợng cao và lƣợng
sục khí thấp hơn so với các loại kem thông thƣờng.” Thị trƣờng kem cao cấp tại Việt Nam
chỉ có KIDO đầu tƣ mạnh tay nhất nên đây chính là cơ hội cực lớn. Bên cạnh đó, vì kem
 39

là hàng hóa thông thƣờng nên khi thu nhập của ngƣời dân tăng lên, ngƣời ta cũng chi tiêu
nhiều hơn cho kem. Nhƣng KIDO cũng gặp một số thách thức chính:
Hiện nay có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành nhƣng KIDO vẫn là doanh nghiệp
dẫn đầu ngành nên KIDO vẫn đang có lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với các doanh nghiệp
còn lại.
Khẩu vị của ngƣời tiêu dùng ngày càng đa dạng và cao hơn. Không những vậy ngƣời
tiêu dùng cũng đòi hỏi cách tiếp cận mới khi các kênh giao hàng và sàn thƣơng mại điện
tử ngày càng phát triển. KIDO đã phản ứng rất tốt trƣớc yếu tố này khi sáng tác ra mô
hình “Mang kem về nhà” và định hƣớng phát triển “Take home”.
Thách thức tiếp theo đến từ việc giá nguyên liệu đầu vào tăng khiến nhiều doanh
nghiệp kem chật vật do giá xăng tăng đột biến thời gian gần đây. Đứng trƣớc tình hình đó,
KIDO cũng đã tìm cách giảm giá thành xuống khi tiếp tục đi kiếm những nhà cung ứng
vừa cung cấp nguyên liệu chất lƣợng vừa phải đảm bảo giá rẻ nhƣng vẫn chƣa có tiến
triển tích cực.
CHƢƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG TẬP ĐOÀN
KIDO
3.1. Phân tích môi trƣờng nội bộ
3.1.1. Hoạt động marketing
Trong quá trình phát triển, để đạt đƣợc thành tựu nhƣ hiện nay thì KIDO luôn đề cao
hoạt động marketing để giới thiệu rộng rãi sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng. KIDO đã triển
khai đa dạng hoạt động marketing nhƣ:
● Thực hiện các chƣơng trình khuyến mãi cho ngƣời bán lẻ.
● Thực hiện các chƣơng trình khuyến mãi định kỳ cho ngƣời tiêu dùng toàn quốc.
● Sử dụng mạng truyền thông và bắt kịp trào lƣu của giới trẻ để thực hiện các
chƣơng trình quảng bá mới mẻ, phù hợp với xu hƣớng.
● Để đẩy mạnh quảng bá và khuyến mãi vào các dịp lễ, tết nên bao bì của KIDO
thƣờng gắn liền với màu sắc đặc trƣng dịp lễ: màu đỏ, vàng.
● Thƣờng xuyên khảo sát nhu cầu thị trƣờng và thu thập ý kiến của khách hàng qua
các nhà phân phối, bán lẻ.
 40

● Chú trọng việc tham gia vào các hội chợ thƣơng mại quốc tế, hội chợ Việt Nam
nhằm quảng bá thƣơng hiệu.
3.1.2. Hoạt động sản xuất
Hiện nay, KIDO đang áp dụng dây chuyền sản xuất hiện đại nhất Việt Nam. KIDO
chú trọng đến việc đầu tƣ và tối ƣu hóa các máy móc sản xuất. Đây là các máy móc hiện
đại đƣợc nhập khẩu từ các nƣớc khác nhau. Một số nhà máy đã đƣợc đƣa vào sử dụng dây
chuyền Cracker và Cup Cake mới. Đây là dây chuyền sản xuất khép kín hiện đại nhất với
công nghệ từ Hà Lan, Italia và Đan Mạch. Điều này chứng tỏ đƣợc qui mô bật nhất nhằm
bắt kịp nhu cầu tiêu dùng cả trong và ngoài nƣớc. KIDO đang áp dụng quản lý chất lƣợng
sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001 do tổ chức BVQI của Anh Quốc chứng nhận.
KIDO cũng tuân thủ nghiêm ngặt về quy định của Bộ Y tế Việt Nam về an toàn vệ
sinh thực phẩm, nhập nguyên liệu từ nhà cung cấp uy tín và kiểm tra chặt chẽ về chất
lƣợng của nguyên liệu đầu vào để đảm bảo an toàn sức khở cho ngƣời tiêu dùng. Trong
quá trình sản xuất, KIDO cũng yêu cầu nhân viên phải đƣợc trang bị kiến thức về an toàn
vệ sinh, đƣợc yêu cầu phải mang găng tay, khẩu trang y tế, mũ trùm đầu,…
3.1.3. Hoạt động nghiên cứu và phát triển
KIDO rất quan tâm đến hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Hoạt động
nghiên cứu và phát triển tại KIDO rất đa dạng:
● Nghiên cứu sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế biến đến khâu đóng
gói, bảo quản sản phẩm.
● Nghiên cứu sản xuất sản phẩm dây chuyền đầu tƣ dự kiến đầu tƣ.
● Nghiên cứu việc sử dụng nguyên vật liệu vào sản xuất.
● Nghiên cứu sản xuất ra sản phẩm đảm bảo nhu cầu thị trƣờng.
3.1.4. Hoạt động tài chính, kế toán
 41

Bảng 3.1. Bảng thông tin về doanh thu, lợi nhuận và một số tài sản và công nợ của bộ phận theo
lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn KIDO
Đơn vị tính: VNĐ
Ngành dầu ăn Ngành hàng thực Các ngành khác Tổng cộng
phẩm
Năm 2021
Doanh thu bộ phận
Doanh thu từ bán hàng 9,013,138,98,.531 1,591,702,582,181 70,432,881,123 10,675,274,452,835
bên ngoài
Các khoản giảm trừ (108,913,872,529) (69,496,109,548) - (178,409.982,077)
doanh thu
8,904,225,117,002 1,522,206,472,633 70,432,881,123 10,496,864,470,758
Lợi nhuận gộp bộ phận 1,227,550,385,146 809,834,658,324 13,629,885,097 2,051,014,928,567
Nguồn: KIDO Group
Có thể thấy rằng ngành dầu ăn là ngành nổi bật của KIDO với doanh thu và lợi nhuận
gộp từ ngành dầu ăn đạt mức cao nhất trong tất cả các ngành. Nhờ việc kiểm soát chi phí
tốt mà KIDO đã đạt đƣợc doanh thu và lợi nhuận lớn. Theo số liệu từ KIDO (2022): "Chi
phí quản lý doanh nghiệp năm 2021 là 243 tỷ đồng, giảm 42,5% so với năm 2020. Trong
đó: Chi phí quản lý doanh nghiệp từ ngành dầu ăn giảm 9% so với năm 2020."
Bảng 3.2. Bảng báo cáo hàng tồn kho của Tập đoàn KIDO
Đơn vị tính: VNĐ
Số cuối năm Số đầu năm
Nguyên vật liệu 847,291,551,806 481,643,133,273
Hàng đang đi đƣờng 526,166,856,674 152,387,190,996
Thành phẩm 482,184,775,979 349,131,331,534
Chi phí sản xuất kinh doanh dở
dang 444,913,096,368 163,802,399,705
Hàng hóa 148,257,258,000 36,400,065,942
Công cụ, dụng cụ 43,305,723,895 30,520,344,294
Hàng gửi đi bán 7,885,378,762
TỔNG CỘNG 2,500,004,641,484 1,213,884,465,744
Dự phòng giảm giá hàng tồn kho (5,348,317,627) (2,468,755,941)
GIÁ TRỊ THUẦN 2,494,656,323,857 1,211,415,709,803
Nguồn: KIDO Group
“Dự phòng giảm giá hàng tồn kho đƣợc trích lập cho phần giá trị dự kiến bị tổn thất do
các khoản suy giảm trong giá trị (do giảm giá, lỗi thời,…) có thể xảy ra đối với nguyên
vật liệu, thành phẩm và hàng tồn kho thuộc sở hữu của Tập đoàn dựa trên bằng chứng hợp
lý về sự giảm giá trị tại ngày kết thúc kỳ kế toán năm. Số tăng hoặc giảm dự phòng giảm
 42

giá hàng tồn kho đƣợc hoạch toán vào tài khoản giá vốn hàng bán trên báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh hợp nhất.” Nhờ khoản dự phòng giảm giá hàng tồn kho lớn mà
KIDO có thể chống chịu tốt trƣớc những bất thƣờng xảy ra.
Bảng 3.3. Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của KIDO
Năm 2021 Năm 2020
Khả năng thanh toán nhanh 0.84 1.12
Khả năng thanh toán hiện tại 1.3 1.4
Nguồn: KIDO Group
Tỷ số thanh toán nhanh đã giảm từ năm 2020 đến năm 2021, tỷ số năm 2020 là 1.12
tuy thấp nhƣng vẫn lớn hơn 1. Đến năm 2021 đã giảm dƣới 1 nên công ty không đủ khả
năng chi trả các khoản nợ ngắn hạn mà không phụ thuộc vào HTK.
Tỷ số năm 2020 là 1.4 cao hơn so với năm 2021 là 1.3 nhƣng tỷ số hiện hành vẫn cao
hơn 1 nên công ty có đủ tài sản ngắn hạn để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn.
Bảng 3.4. Đòn bẩy tài chính của KIDO
Năm 2021 Năm 2020
Tổng nợ/Vốn CSH 104% 60%
Tổng nợ/Tổng tài sản 51% 38%
Nguồn: KIDO Group
Tỷ lệ tổng nợ/Vốn CSH năm 2020 nhỏ hơn 1 nhƣng đến năm 2021 đã lớn hơn 1
chứng tỏ doanh nghiệp đi vay mƣợn nhiều hơn số vốn hiện có. Tổng nợ/Tổng tài sản tăng
từ 38% lên 51% nhƣng vẫn nhỏ hơn 1 chứng tỏ công ty KIDO có nhiều tài sản hơn nợ
phải trả và có thể thanh toán các nghĩa vụ của mình bằng cách bán tài sản của mình nếu
cần.
Bảng 3.5. Hiệu quả hoạt động của KIDO
Năm 2021 Năm 2020
Vòng quay HTK (lần) 3.39 5.41
Vòng quay khoản phải thu (lần) 3.58 4.02
Vòng quay tổng tài sản (lần) 0.75 0.67
Nguồn: KIDO Group
Vòng quay HTK năm 2021 thấp hơn năm 2020 chứng tỏ HTK của KIDO bị ứ đọng,
tiêu thụ không nhanh do ảnh hƣởng còn lại của đại dịch Covid-19.
Vòng quay khoản phải thu giảm từ năm 2020 sang năm 2021 chứng tỏ khả năng thu
hồi nợ của doanh nghiệp cũng giảm.
 43

Vòng quay tổng tài sản thấp hơn 1 chứng tỏ với 1 đồng tài sản bỏ ra doanh nghiệp tạo
ra doanh thu nhỏ hơn 1 đồng nhƣng vòng quay tổng tài sản tăng từ năm 2020 đến năm
2021 chứng tỏ công ty cũng đã có sự cải thiện.
Bảng 3.6. Cổ phiếu
Đơn vị tính: Cổ phiếu
Số cuối năm Số đầu năm
Cổ phiếu phổ thông đƣợc phép phát hành 279,741,356 279,741,356
Cổ phiếu phổ thông đã đƣợc phát hành và
góp vốn đầy đủ 279,741,356 279,741,356
Cổ phiếu quỹ do Công ty nắm giữ -28,117,346 -50,992,256
Trong đó: đƣợc nắm giữ bởi Công ty -28,117,346 -50,992,256
Cổ phiếu phổ thông đang lƣu hành 251,624,010 228,749,100
Nguồn: KIDO Group
Tập đoàn mua lại các công cụ vốn chủ sở hữu đƣợc đƣợc ghi nhận theo nguyên giá và
trừ vào vốn chủ sỡ hữu. Tập đoàn không ghi nhận các khoản lãi (lỗ) khi mua, bán, phát
hành hoặc hủy các công cụ vốn chủ sỡ hữu của mình.
Bảng 3.7. Cổ tức
Đơn vị tính: VNĐ
Năm 2021 Năm 2020
Cổ tức công bố cho cổ đông của công ty
mẹ trong năm 137,249,460,000 534,718,966,600
Cổ tức đã trả cho cổ đông của công ty mẹ 335,265,451,270 337,987,939,670
Nguồn: KIDO Group
“Cổ tức phải trả đƣợc đề nghị bởi HDQT của Tập đoàn và đƣợc phân loại nhƣ sự phân
phối lợi nhuận chƣa phân phối trong mục vốn chủ sở hữu trên bảng cân đối kế toán hợp
nhất cho đến khi đƣợc cổ đông thông qua tại Đại hội đồng cổ đông thƣờng niên và đƣợc
chấp thuận bởi cơ quan có thẩm quyền.” Cổ tức trả cho cổ đông đã giảm từ năm 2020 -
2021 chứng tỏ công ty muốn giữ lại lợi nhuận để chi mạnh hơn cho hoạt động tái đầu tƣ.
 44

Bảng 3.8. Lãi trên cổ phiếu

Đơn vị tính: VNĐ
Năm 2021 Năm 2020
Lợi nhuận thuần sau thuế phân bổ cho
cổ đông sở hữu cổ phiếu phổ thông
(VND) 590,401,869,878 203,733,201,262
Điểu chỉnh giảm do trích quỹ khen
thƣởng, phúc lợi - -16,801,443,659
Lợi nhuận thuần sau thuế phân bổ cho
cổ đông sở hữu cổ phiếu phổ thông để
tính lãi cơ bản trên cổ phiếu 590,401,869,878 186,931,757,603
Số cổ phiếu bình quân lƣu hành trong
năm 230,634,395 206,483,452
Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu (Mệnh giá
mỗi cổ phiếu là 10,000 VND) 3 905
Nguồn: KIDO Group
Tập đoàn sử dụng các thông tin trên bảng 3.11 để tính lãi cơ bản và lãi suy giảm trên
cổ phiếu: "Lãi cơ bản trên cổ phiếu đƣợc tính bằng cách chia lợi nhuận sau thuế phân bổ
cho cổ đông sở hữu cổ phiếu phổ thông của công ty mẹ cho số lƣợng bình quân gia quyền
của số cổ phiếu phổ thông đang lƣu hành trong năm." Nhìn chung từ năm 2020 - 2021, lãi
cơ bản trên mỗi cổ phiếu của công ty giảm rất mạnh chứng tỏ công ty đã chịu sự đả kích
bởi dịch Covid-19.
Bảng 3.9. Khả năng sinh lời của KIDO
Năm 2021 Năm 2020
ROE 9.5% 4.3%
ROA 4.7% 2.7%
Nguồn: KIDO Group
Tỷ suất sinh lời ROE năm 2021 cao hơn năm 2020 chứng tỏ công ty đã có cải thiện
trong việc sử dụng đồng vốn để tạo ra lợi nhuận: là một chỉ số thể hiện tƣơng quan giữa
mức sinh lời của công ty so với tài sản của công ty. Tỷ suất sinh lợi ROE năm 2021 cũng
cao hơn năm 2020 chứng tỏ công ty đã sử dụng đồng vốn từ tải sản hiệu quả hơn. Nhƣng
nhìn chung thì 2 chỉ số này vẫn tƣơng đối thấp.
3.1.5. Hoạt động nhân sự
Nhân sự chính là yếu tố cốt lõi tạo nên sự thành công của doanh nghiệp nên KIDO rất
chú trọng đến khâu nhân sự. Tính đến cuối năm 2021, số nhân sự trong Tập đoàn là gần
3,500 ngƣời. KIDO chú trọng đến phát triển đội ngũ nhân viên có trình độ cao vì đây là
 45

thế mạnh để giúp KIDO cạnh tranh trên thị trƣờng. Ngoài ra, KIDO cũng chú trọng bảo
vệ quyền lợi của nhân viên, chú trọng đến chế độ lƣơng, thƣởng để nhân viên có thể gắp
bó lâu dài. Với phƣơng châm trong nhân sự là châm “Phát triển con ngƣời để phát triển
kinh doanh”. KIDO đang tích cực chiêu mộ nhân viên có trình độ cao. Tài năng là yếu tố
cốt lõi để KIDO thành công trong thị trƣờng.
3.1.6. Hoạt động quản trị
Quan niệm của KIDO: “Kido luôn đặt lợi ích của những đối tác lên hàng đầu, bao gồm
khách hàng, các nhà cung cấp, nhà phân phối, điểm bán lẻ, nhà đầu tƣ và cán bộ công
nhân viên.”
Theo KIDO Group (2022), nền tảng chính sách quản trị của công ty: “KIDO hiểu rằng
mỗi nhóm đối tƣợng khách hàng đều có mối liên kết với nhau về lợi ích, do vậy cần phải
thống nhất trong định hƣớng và truyền thông để đảm bảo mỗi nhóm đối tƣợng khách hàng
đều hiểu rõ về chiến lƣợc của Tập đoàn và của từng công ty thành viên. KIDO đảm bảo
hoạt động kinh doanh và các ý tƣởng sáng tạo của chúng tôi không những đáp ứng đƣợc
các kỳ vọng của các nhóm đối tƣợng khách hàng có lợi ích liên quan, mà còn giúp chúng
tôi thích ứng đƣợc với những biến đổi của môi trƣờng kinh doanh. Do đó, việc tăng
cƣờng cơ cấu quản trị doanh nghiệp sẽ đƣợc ƣu tiên giúp KIDO gia tăng năng lực quản lý.
Bên cạnh đó, việc tập trung tăng cƣờng năng lực quản trị doanh nghiệp cũng sẽ giúp
chúng tôi xây dựng đƣợc niềm tin, sự minh bạch với các đối tác và trách nhiệm xã hội với
cộng đồng.”
3.2. Phân tích chuỗi giá trị của KIDO group
3.2.1. Các hoạt động hỗ trợ
3.2.1.1. Ban Quản trị-chiến lược quản lí và phát triển
Ban quản trị của KIDO gồm 9 thành viên, đƣợc đề xuất dựa vào năng lực và bằng cấp
chuyên môn. Trong những năm qua, KIDO đã phát triển và đã biến đổi lớn qua từng năm.
Trong suốt hành trình đó thì KIDO vẫn giữ nguyên mục tiêu là tạo ra sự phát triển bền
vững. Bên cạnh đó, KIDO chú trọng đến việc đơn giản hóa cấu trúc để tăng tính hiệu quả
và minh bạch trong từng hoạt động.
 46

Ban Điều hành EMC đƣợc tổ chức theo hình thức “ma trận” và mô hình Đơn vị Kinh
doanh Chiến lƣợc nhằm tăng khả năng tiếp cận và chuyển thông tin trong Tập đoàn để
đƣa ra đƣợc các quyết định đúng lúc và kịp thời.
3.2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Với định hƣớng chiến lƣợc nhân sự là lấy con ngƣời làm trung tâm, môi trƣờng làm
việc tại KIDO rất thân thiện và an toàn. Nhân viên của KIDO có nhiều cơ hội phát triển
sự nghiệp và tinh thần tự chủ cao, đem lại lợi ích cho công ty. KIDO đã tạo ra một môi
trƣờng làm việc cởi mở, đội nhóm thân thiện, không giới hạn khả năng khám phá của
nhân viên nên đã thu hút không ít nhân lực chất lƣợng cao. Bên cạnh đó, KIDO còn tập
trung vào xác định nhân tài và thực hiện các chƣơng trình đào tạo nâng cao cho nhân viên
của mình. Ngoài ra, KIDO còn tạo ra sân chơi cho các trẻ thông qua chƣơng trình thực tập
sinh.
3.2.1.3. Phát triển công nghệ
Trong ngành hàng bánh trung thu, mặc dù KIDO có nhiều năm vắng bóng trên thị
trƣờng và mới gia nhập lại trong thời gian gần đây, nhƣng KIDO vẫn đƣợc xem là “tay
chơi” đáng gờm trong lĩnh vực này, và lí do là sự khác biệt về công nghệ. Trong mảng
bánh tƣơi này, kỹ thuật và công nghệ bảo quản sản phẩm sao cho lâu và an toàn với ngƣời
tiêu dùng là điều kiện tiên quyết. Còn về các sản phẩm hàng ngoại nhập không phải là đối
thủ cạnh tranh trong mảng này của KIDO, vì do bánh tƣơi khó có thể vận chuyển đi xa.
Bên cạnh vị thế sẵn có, lợi dụng sự nổi bật về kinh nghiệm dày dặn và am hiểu về
công nghệ đóng gói, bảo quản sản phẩm. KIDO tự tin vƣơn lên vị trí thứ 2 trong lĩnh vực
bánh trung thu năm 2021. Trong sản xuất thực phẩm đông lạnh, KIDO rất nhanh nhạy
trong việc tiếp thu công nghệ sản xuất từ nhiều nƣớc tiên tiến, nhƣ công nghệ sản xuất
bánh bao đóng gói từ Nhật Bản hay công nghệ sản xuất khoai tây chiên đông lạnh từ Hà
Lan.
Việc ứng dụng công nghệ số hƣớng đến khách hàng luôn là mối quan tâm của KIDO.
Quá trình hƣớng đến công nghệ của KIDO bắt đầu từ việc ứng dụng hệ thống DMS vào
kênh phân phối giúp đƣa sản phẩm đƣợc nhanh chóng hơn. Tiếp đó, KIDO đã triển khai
công nghệ từ nhà phân phối đến các điểm bán lẻ toàn cầu. Với 450,000 điểm bán trải dài
khắp cả nƣớc đã đƣa sản phẩm đến điểm bán một cách nhanh chóng
 47

Bên cạnh đó, để phân phối hàng hóa đến tay ngƣời tiêu dùng, KIDO đã triển khai
KIDO Shop và E-commerce. KIDO có định hƣớng lộ trình phát triển công nghệ nhƣ sau:
● Từ năm 2020-2021: Trong giai đoạn này, KIDO tập trung vào chuẩn bị thiết bị,
nâng cấp core network system nhằm phục vụ việc truyền tải dữ liệu, là bƣớc đệm
để chuyển từ giấy sang số hóa văn bản.
● Từ năm 2021-2022: Để phục vụ cho công tác dự đoán và phân tích thị trƣờng,
KIDO đã xây dựng hệ thống Data Business Warehouse.
● Từ năm 2023-2025: Để phân tích dự báo hàng tồn kho, KIDO đã áp dụng công
nghệ AI và ứng dụng công nghệ giao tiếp trực tiếp với khách hàng đồng thời phát
triển kênh E-Commerce.
3.2.2. So sánh chuỗi giá trị của KIDO với đối thủ trong ngành
KDC tập trung phát triển với 2 chuỗi giá trị: Chuỗi giá trị ngành khô với các thƣơng
hiệu dầu ăn nhƣ Tƣờng An, Vocarimex…; chuỗi giá trị ngành lạnh với thƣơng hiệu Kido
Foods. Chiến lƣợc phát triển của KDC hƣớng tới 2 mảng chính là dầu ăn và kem - sữa
chua. Với tỷ trọng chiếm đến 86%, ngành dầu ăn đã đem lại doanh thu lớn cho KIDO.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy, 2 mảng kinh doanh chính đóng góp trọng số trong cơ cấu
doanh thu là dầu ăn và kem - sữa chua đang gặp áp lực cạnh tranh cao. Trong ngành dầu
ăn, doanh thu của KIDO đạt 5.3 nghìn tỷ đồng trong 6 tháng đầu 2022 và thƣơng hiệu dầu
ăn Tƣờng An đứng trong top 10 thƣơng hiệu đƣợc lựa chọn nhiều nhất tại Việt Nam.
Trong năm 2022, trong tổng thị phần dầu ăn thì KIDO đã chiếm 39%. Ngoài ra, kem và
sữa chua cũng là ngành lợi thế của KIDO với biên lợi nhuận gộp lên tới 50% vào năm
2021. Những đối thủ khác có thị phần khá bé so với KIDO nhƣ Unilever chiếm 12%,
Vinamilk chiếm 10%, Fanny chiếm 5%, Tràng Tiền giữ 4%, Nestle ở mức 3%.
3.3. Xác định năng lực cốt lõi của KIDO
Tập đoàn KIDO hƣớng tới giá trị cốt lõi:
● Có tầm nhìn.
● Có tính tiên phong-dẫn đầu.
● Có tính sáng tạo, cách tân để phù hợp xu hƣớng.
● Đề cao chất lƣợng, nâng cao sự tin tƣởng.
 48

● Xây dựng môi trƣờng làm việc năng động tạo nên văn hóa doanh nghiệpn niềm tự
hào và sự phát triển không ngừng của đội ngũ nhân viên là những giá trị cốt lõi góp
phần giữ vững vị trí của KIDO trên thị trƣờng.

Hình 3.1. Giá trị cốt lõi của Tập đoàn KIDO
Nguồn: KIDO Group
● Con ngƣời: KIDO là doanh nghiệp luôn lấy con ngƣời làm trung tâm, xoay quanh
nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, cổ đông, nhà cung cấp và đối tác. Giá trị cốt lõi là
cung cấp các sản phẩm tƣơi ngon nhất đến tay ngƣời tiêu dùng.
● Thƣơng hiệu: Là yếu tố giúp khách hàng nhận dạng đƣợc sản phẩm. Thƣơng hiệu
giúp KIDO xác lập sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh, tạo nên mối liên kết với
ngƣời tiêu dùng. Với tài sản thƣơng hiệu, KIDO luôn chú trọng đầu tƣ bởi đó là tài
sản sống mãi với thời gian.
● Quy trình: Là yếu tố quan trọng đóng góp trong sự thành công của KIDO, đây là
nơi mà mỗi nhân viên đều đồng tâm góp sức trong sự phát triển của công ty. Sự
cống hiến, gắng bó và tận tâm của mỗi cá nhân không chỉ góp phần tạo nên văn
hóa doanh nghiệp, mà còn là yếu tố cốt lõi trong sự thành công của KIDO.
 49

● Trách nhiệm xã hội: Giá trị then chốt cuối cùng chính là niềm tin của KIDO trong
việc xây dựng cộng đồng ngày một tốt đẹp hơn. KIDO là doanh nghiệp luôn lấy
con ngƣời làm trọng tâm, luôn đảm bảo tạo ra sự tích cực và có ích cho xã hội.
Thông qua sản phẩm có chất lƣợng, dịch vụ chu đáo, sự tận tâm, KIDO đã tích cực
chung tay hỗ trợ cho hoàn cảnh khó khăn, góp phần xã hội ngày càng tốt đẹp hơn.
● Với giá trị cốt lõi là mang thêm hƣơng vị đến cho khách hàng bằng những sản
phẩm an toàn, dinh dƣỡng, tiện lợi và độc đáo. Bằng việc thấu đƣợc nhu cầu của
khách hàng, KIDO đã góp phần trở thành sự ƣu tiên trong lựa chọn của khách
hàng.
3.4. Ma trận IFE
3.4.1. Ngành hàng khô
Bảng 3.12. Ma trận IFE đối với ngành hàng khô của KIDO
Các yếu tố bên trong Trọng số Xếp hạng Điểm có trọng số

Chuỗi cung ứng 0.12 3 0.36

Thƣơng hiệu mạnh 0.10 3 0.3

Hoạt động nghiên cứu 0.13 3 0.39

và phát triển

Khả năng cạnh tranh 0.10 3 0.3

về giá

Chất lƣợng sản phẩm 0.09 4 0.36

Thị phần lớn 0.05 3 0.15

Cơ sở vật chất, máy 0.10 3 0.3

móc hiện đại

Tiềm lực tài chính 0.09 4 0.36

mạnh

Quảng cáo, tiếp thị 0.13 4 0.52

Đội ngũ quản lý 0.06 2 0.12

 50

Khác biệt hóa 0.03 2 0.06

TỔNG CỘNG 1 3.22

Nguồn: Tổng hợp và tính toán của nhóm tác giả

Với số điểm 3.22 lớn hơn 2.5 thì ngành hàng khô của công ty KIDO đã phản ứng rất
tốt trƣớc các yếu tố môi trƣờng bên trong
● Chất lƣợng sản phẩm đƣợc xem là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đối với doanh
nghiệp, sản phẩm của KIDO về ngành hàng này đã tạo độ tin cậy cho ngƣời dùng:
Sản phẩm có chất lƣợng cao và ổn định, đƣợc kiểm tra kỹ càng bởi bộ phận
Nghiên cứu và Phát triển (R&D).
● Hoạt động nghiên cứu và phát triển đƣợc đánh giá là rất quan trọng, đây là hoạt
động nhằm giúp doanh nghiệp tạo ra sự độc đao, tiếp cận và nắm bắt đƣợc thị hiếu
của ngƣời tiêu dùng.
● Với tiềm lực tài chính vững chắc, công ty còn đƣa vào việc dùng để đầu tƣ vào các
ngành khác nhƣ: ngoại tệ, bất động sản và cả xuất khẩu nhằm mang lại nguồn
ngoại tệ giúp cho việc ổn định liên kết giữa các nhà cung cấp nguyên liệu nƣớc
ngoài.
● Các hoạt động quảng cáo của KIDO đƣợc thực hiện nhất quán, đảm bảo hiệu quả
cũng nhƣ mức chi phí hợp lý để tránh làm tăng giá sản phẩm. Chúng ta có thể nhìn
thấy các quảng cáo theo mùa dành cho những sản phẩm thời vụ nhƣ bánh trung thu
Kingdom, bánh kẹo, quà biếu tết. Cùng với những quảng cáo theo mùa là các
chƣơng trình khuyến mãi theo mùa, bốc thăm trúng thƣởng cho khách hàng thân
thiết.
● KIDO có nền tảng quản trị chuỗi cung ứng, xuất nhập khẩu, kho vận, đặc biệt là lợi
thế mạnh trong lĩnh vực kinh doanh dầu thực vật.
● Thành công của KIDO là mang thƣơng hiệu của mình đến với ngƣời tiêu dùng
bằng những chiến lƣợc gắn kết với con ngƣời, tạo ấn tƣợng bằng những sản phẩm
bắt mắt mà giá thành không quá đắt đỏ.
 51

● Cơ sở vật chất máy móc trang thiết bị đƣợc KIDO đẩy mạnh đầu tƣ, để đa dạng
hóa về sản phẩm. Các nhà máy của KIDO đƣợc đầu tƣ các thiết bị công nghệ tiên
tiến, ứng dụng khoa học kỹ thuật, trang thiết bị nhập khẩu từ châu Âu và Nhật Bản.
● Nắm bắt và hiểu đƣợc khẩu vị của ngƣời tiêu dùng trong nƣớc, KIDO đã nghiên
cứu cho ra những sản phẩm vừa tốt cho sức khoẻ vừa mang hƣơng vị tự nhiên.
● KIDO cần tăng cƣờng đội ngũ quản lý, lực lƣợng bán hàng. Nhân viên KIDO cần
đƣợc tích cực đào tạo, giám sát chặt chẽ hơn. Các giám sát bán hàng sẽ theo sát
hoạt động của lực lƣợng bán hàng để thiết lập ƣu tiên khu vực, đảm bảo nhân viên
bán hàng tuân thủ tuyến bán hàng và sự tận tâm, liêm chính trong công việc.
● Ngành thực phẩm thiết yếu đang dần đƣợc chuẩn hóa và đa dạng trên thị trƣờng
nên việc đa dạng hóa tạo sự khác biệt sản phẩm đang rất cần thiết đối với KIDO,
doanh nghiệp nên cần tập trung đẩy mạnh việc này.
3.4.2. Ngành hàng lạnh
Bảng 3.13. Ma trận IFE đối với ngành hàng lạnh của KIDO
Các yếu tố bên trong Trọng số Xếp hạng Điểm có trọng số

Chuỗi cung ứng 0.11 3 0.33

Thƣơng hiệu mạnh 0.10 3 0.3

Hoạt động nghiên cứu 0.09 3 0.27

và phát triển

Khả năng cạnh tranh 0.14 3 0.42

về giá

Chất lƣợng sản phẩm 0.10 4 0.4

Thị phần lớn 0.05 3 0.15

Cơ sở vật chất, máy 0.11 3 0.33

móc hiện đại

Tiềm lực tài chính 0.10 3 0.3

mạnh
 52

Quảng cáo, tiếp thị 0.11 4 0.44

Đội ngũ quản lý 0.04 2 0.08

Khác biệt hóa 0.05 2 0.1

TỔNG CỘNG 1 3.12

Nguồn: Tổng hợp và tính toán của nhóm tác giả

Với số điểm 3.12 lớn hơn 2.5 thì ngành hàng lạnh của công ty KIDO đã phản ứng rất
tốt trƣớc các yếu tố môi trƣờng bên trong.
● KIDO đã thâm nhập thị trƣờng với phân khúc siêu cao cấp của mặt hàng kem giúp
thị phần tăng cao.
● KIDO luôn đi đầu về chất lƣợng sản phẩm bởi vậy tất cả các sản phẩm thuộc công
ty Cổ phần Tập đoàn KIDO đều có chất lƣợng cao và ổn định đặt biệt là mặt hàng
lạnh.
● Trong sản xuất thực phẩm đông lạnh, KIDO rất nhanh nhạy trong việc tiếp thu
công nghệ sản xuất từ nhiều nƣớc tiên tiến, nhƣ công nghệ sản xuất bánh bao đóng
gói từ Nhật Bản hay công nghệ sản xuất khoai tây chiên đông lạnh từ Hà Lan,
trang thiết bị đƣợc nhập khẩu từ châu u và Nhật Bản
● Để có đƣợc vị thế dẫn đầu trong ngành, ngoài các lợi thế cạnh tranh nhƣ có mạng
lƣới phân phối, chuỗi cung ứng toàn quốc, chiến lƣợc marketing chủ động và phân
bổ sản phẩm phủ rộng thì chất lƣợng sản phẩm vƣợt trội, sự khác biệt hóa so với
đối thủ cạnh tranh không hề đơn giản, vì vậy KIDO cần đẩy mạnh hơn nữa về sự
khác biệt nhƣng vẫn đảm bảo tính bền vững cho doanh nghiệp.
CHƢƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
4.1. Định hƣớng phát triển
4.1.1. Định hướng chung
Chiến lƣợc dài hạn: "Trở thành Tập đoàn thực phẩm số 1 tại Việt Nam và mở rộng
sang khu vực Châu Á." Để đạt đƣợc mục tiêu trên, công ty quyết định thực hiện một số
biện pháp sau:
 53

● Trong lĩnh vực thực phẩm thiết yếu, KIDO muốn trở thành thƣơng hiệu dẫn đầu
trong những ngành mà KIDO tham gia bằng cách đa dạng hóa sản phẩm của ngƣời
tiêu dùng. Từ đó, đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng.
● Đứng trƣớc thời đại chuyển đổi số, KIDO thực hiện tối ƣu hiệu suất thông qua việc
áp dụng công nghệ số trong kinh doanh và quản lý, tăng độ hiệu dụng của tài sản
và cải thiện cơ cấu chi phí.
Ban Lãnh đạo cũng chỉ ra định hƣớng rõ ràng cho từng ngành hàng, cụ thể nhƣ sau:
Đối với ngành dầu:
● Dựa trên nền tảng cốt lõi để mở rộng thêm ngành hàng, thị phần, kênh phân phối
để trở thành đơn vị đứng đầu ngành.
● Chuỗi cung ứng sản phẩm và nguyên liệu đƣợc tối ƣu hóa một cách hiệu quả.
● Chủ động phát triển danh mục sản phẩm và tăng cƣờng xây dựng thƣơng hiệu, tái
cấu trúc công ty.
Đối với ngành kem:
● Dựa trên xu hƣớng của giới trẻ để phát triển sản phẩm, đồng thời mở rộng đối
tƣợng tiêu dùng và nhắm tới phân khúc cao cấp.
● Trƣớc tình hình mới, thực hiện các hoạt động kích hoạt thƣơng hiệu thích hợp.
● Phát triển thị trƣờng và mở rộng kênh phân phối.
4.1.2. Định hướng marketing
Trƣớc xu hƣớng thay đổi hành vi tiêu dùng của khách hàng, công ty đặc biệt chú trọng
marketing trên nền tảng trực tuyến. Việc áp dụng công nghệ số trên các kênh thƣơng mại
điện tử nhƣ Lazada, Shopee, Tiki,... sẽ giúp tiếp cận đƣợc nhiều khách hàng hơn. Bên
cạnh đó, công ty cũng linh hoạt kết hợp với kênh tiếp thị trực tiếp nhằm tiết kiệm chi phí,
đem lại giá trị trực tiếp cho khách hàng và chia sẻ lợi ích với các kênh phân phối.
4.1.3. Định hướng khách hàng
Với mong muốn phục vụ 26.9 triệu hộ gia đình, công ty hi vọng đạt đƣợc đa dạng
phân khúc khách hàng, mọi độ tuổi đều tin dùng và lựa chọn sản phẩm từ KIDO, cụ thể
độ tuổi trong khoảng 15 - 64 chiếm 68%, còn độ tuổi từ 65 trở lên đạt đƣợc 24.3%.
 54

4.2. Chiến lƣợc hội nhập

4.2.1. Hội nhập nội bộ
Công ty TNHH Thƣơng mại & Dịch vụ KIDO (KTS) là công ty con do KIDO sở hữu
100%, đƣợc thành lập năm 2015. Công ty con nay kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác
nhau: sản xuất, chế biến thực phẩm, hàng đông lạnh; lắp đặt hệ thống và thậm chí là xây
dựng công trình... Trong đó thì lĩnh vực chính là buôn bán thực phẩm, với chiến lƣợc hỗ
trợ bán sản phẩm của KIDO ra thị trƣờng, đẩy mạnh tiêu thụ và đem lại lợi nhuận cho
công ty mẹ.
4.2.2. Hội nhập hàng ngang
Năm 2003, KIDO đã thực sự tạo nên một cú sốc lớn khi thực hiện thƣơng vụ "thâu
tóm ngƣợc" (bởi vì thời điểm đó có hàng loạt "ông lớn" thâu tóm thƣơng hiệu Việt), đó là
vụ mua lại kem Wall‟s từ Unilever. Đây là thƣơng hiệu do Unilever đến từ Hà Lan sản
xuất và phân phối. Ông lớn này đã khẳng định sức mạnh của mình khi mà không lâu sau
khi ra mắt thì kem Wall‟s đã chiếm lĩnh phân nửa thị trƣờng kem ở Việt Nam. Mặc dù có
ƣu thế thị trƣờng, sản phẩm này vẫn là gánh nặng do thua lỗ, đây có lẽ là lý do Unilever
đồng ý bán lại cho KIDO và mục đích KIDO mua kem Wall's là vì "sự liên kết nhân viên,
nhà phân phối, hệ thống an toàn thực phẩm". Từ đây CTCP Thực phẩm Đông lạnh KIDO
(KIDO Foods) đƣợc thành lập.
Năm 2008, KIDO bắt đầu kế hoạch thu mua Vinabico - “ông vua” bánh snack trẻ em
với sản phẩm snack cua xanh. Từ khi cổ phần hóa (khoảng cuối năm 2003), do gặp khó
khăn trong khâu tiếp nhận công nghệ Nhật và vấn đề nhân lực nên Vinabico dần bị yếu
thế so với các sản phẩm ngoại nhập. Snack cua nức tiếng một thời dần vắng bóng trên thị
trƣờng bánh kẹo và gần nhƣ bị quên lãng. Vào đúng thời gian này, KIDO tiến hành thâu
tóm 51% cổ phần của Vinabico và tiến tới sở hữu toàn bộ số cổ phần của thƣơng hiệu
này. Từ Công ty cổ phần, Vinabico trở thành Công ty TNHH MTV sau khi KIDO thâu
tóm.
Năm 2016 và 2017 tiếp tục đánh dấu những thành công của thƣơng hiệu này khi liên
tiếp sáp nhập và nắm cổ phần chi phối hai công ty là CTCP Dầu Thực vật Tƣờng An và
TCT Công nghiệp Dầu Thực vật VN (Vocarimex); qua đó chiếm lĩnh hơn 30% thị phần
dầu ăn trong thị trƣờng nội địa.
 55

Liên doanh Vibev đƣợc đăng ký vào tháng 3 năm 2021 và bắt đầu với khoản đầu tƣ
400 tỷ đồng (16.3 triệu USD) với Vinamilk nắm giữ 51% cổ phần và KIDO nắm giữ
49%. Dƣờng nhƣ đây là vụ làm ăn đôi bên cùng có lợi vì cả hai đều có năng lực về nhà
máy sản xuất, nghiên cứu phát triển sản phẩm, quản trị, điều hành doanh nghiệp và cộng
thêm nguồn lực tài chính mạnh mẽ. Dù đại dịch COVID-19 gây khó khăn cho việc ra mắt
sản phẩm Vibev nhƣng hãng vẫn có mục tiêu đầy tham vọng nhƣ thống lĩnh thị phần
nƣớc đóng chai và sản xuất 150 triệu chai mỗi năm (tƣơng đƣơng doanh thu 2 nghìn tỷ
đồng) trong vòng 5 năm. Tuy nhiên tháng 12 năm 2022, hai bên quyết định chấm dứt liên
doanh, lý do là vì “một số thay đổi nhất định trong quan điểm phát triển của hai bên”.
4.3. Chiến lƣợc đa dạng hóa
4.3.1. Đa dạng hóa có liên quan
4.3.1.1. Ngành dầu ăn
Các sản phẩm dầu ăn của Tập đoàn KIDO đƣợc đặc chế theo công thức phối trộn độc
đáo từ nguyên liệu tự nhiên kết hợp cùng công nghệ sản xuất hiện đại sẽ mang đến món
ăn ngon hảo hạng, an toàn, đủ chất dinh dƣỡng. Theo Hãng nghiên cứu thị trƣờng
Nielsen, quy mô tăng trƣởng của thị trƣờng dầu ăn sẽ đạt khoảng 30,000 tỷ đồng/năm và
đƣợc dự kiến tăng trƣởng lên mỗi năm. KIDO nhận thấy đƣợc xu hƣớng lựa chọn những
mặt hàng dinh dƣỡng, tốt cho sức khỏe ngày càng phổ biến, vì vậy doanh nghiệp tiến
hành nghiên cứu và phát triển những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của ngƣời tiêu dùng.
● Tƣờng An
- Dòng cao cấp: GOLD, Đậu Nành
Bên cạnh nhu cầu ăn uống cơ bản, ngƣời tiêu dùng còn mong muốn chọn đƣợc sản
phẩm tốt cho sức khoẻ và hệ tim mạch. Hiểu đƣợc điều này cùng với việc sở hữu công
nghệ tinh luyện từ châu Âu, Tƣờng An cam kết sẽ cho ra chất lƣợng dầu với những cam
kết 0% cholesterol, 0% chất bảo quản, 0% trans fat, 0% chất tạo màu để mang đến một
lựa chọn an toàn với sức khỏe tim mạch. Dòng sản phẩm này tập trung vào những khách
hàng có thu nhập khá trở lên.
- Dòng chiên xào: Marvela dầu ăn dinh dƣỡng. Vạn Thọ, Cooking Oil, Marvela dầu
đậu nành, Cooking Oil Nutri Plus
 56

Đối với nhu cầu ở phân khúc thị trƣờng từ trung bình trở xuống, Tƣờng An đã đƣa ra
dòng sản phẩm gồm có Cooking Oil và Vạn Thọ. Trong đó, Cooking Oil đƣợc xuất hiện
với tần số thƣờng xuyên trong gian bếp của ngƣời tiêu dùng Việt Nam. Với giá cả không
quá cao, đây đƣợc xem là hai sản phẩm đƣợc các bà nội trợ lựa chọn nhiều nhất khi nghĩ
tới dầu ăn.
- Dòng chuyên biệt: Dầu Phộng, Dầu Hạt Cải, Dầu Hƣớng Dƣơng, Dầu Mè, Dầu Mè
Thơm, Season, Vio, Dầu Olive
Bên cạnh dòng dầu ăn tốt cho hệ tim mạch, Tƣờng An cũng đã tung ra dòng sản phẩm
thƣợng hạng Tƣờng An Premium luôn đặt sức khoẻ của ngƣời tiêu dùng lên hàng đầu với
cam kết mang đến sự an tâm tuyệt đối về chất lƣợng, bao gồm các sản phẩm dầu ăn từ
nguồn thực vật. Hoặc dòng dầu ăn Vio dành riêng hoàn toàn cho trẻ nhỏ ở độ tuổi từ 6
tháng trở đi, trẻ em bắt đầu ăn dặm vì vậy mà trong khẩu phần ăn của bé phải có đầy đủ
các chất dinh dƣỡng nhƣ: chất đạm, chất béo, vitamin...
- Dòng dầu tinh luyện: Ngon, Olita
Dòng dầu ăn này có dung tích đóng gói khá lớn, phù hợp với nhu cầu của doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống. Sản phẩm vẫn đảm bảo chất lƣợng tốt và giá thành
không quá cao.
- Bơ thực vật
● Vocarimex
- Cung cấp dầu nguyên liệu
- Tinh luyện dầu
- Sản phẩm khác: Shortening, bánh dầu, axit béo hỗn hợp, Stearin
● KIDO NHA BE
- Marvela Dầu đậu nành
- Dầu Ông táo
- Dầu Olein
Năm 2021, việc thu hoạch nguyên liệu đầu vào gặp khó khăn vì nguồn lao động bị ảnh
hƣởng, điều này dẫn đến nguồn cung nguyên liệu trên toàn cầu bị khan hiếm, và hậu quả
tất yếu là giá nguyên liệu dầu bị đội lên 100%. Nhờ đã dự đoán đƣợc các kịch bản xấu có
thể xảy ra, KIDO chủ động dự trữ nguồn nguyên liệu đầu vào và lên kế hoạch nhập khẩu
 57

từ sớm. Bên cạnh tác động đến giá nguyên liệu đầu vào, sự kiện dịch bệnh Covid-19 còn
ảnh hƣởng xấu đến hoạt động thƣơng mại, bao gồm các trở ngại sau: khâu kiểm soát sự
lây lan của dịch bệnh gây khó khăn cho vận chuyển, đơn giá vận chuyển tăng vọt. Với thế
mạnh hệ thống cung ứng hai kênh thƣơng mại và công nghiệp, KIDO cũng đã chủ động
triển khai các hoạt động nâng cao hiệu quả mô hình kinh doanh bằng việc tiếp cận các
doanh nghiệp có sử dụng dầu thực vật trong kinh doanh để nâng cao năng lực sản xuất,
mật độ phủ sóng nhằm tạo đà cho mở rộng thị phần ở mảng B2B là Vocarimex và KIDO
Nhà Bè.
4.3.1.2. Ngành kem
KIDO không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đa dạng hóa các sản phẩm ngành
hàng lạnh.
● MERINO
Kem Merino là thƣơng hiệu Kem chiếm thị phần cao nhất ở thị trƣờng Kem Việt
Nam. Với các hƣơng vị từ truyền thống cho đến mới lạ có thể chinh phục đƣợc khách
hàng ở mọi độ tuổi và sở thích.
Các sản phẩm kem đa dạng về dung tích, hƣơng vị và phân khúc: Kem ốc quế Super
teen; Kem cây X, X Plus, Yeah, Kool, Kid, Collection; Kem ly; Single Pack; Kem hộp
330ml, 450ml, 900ml.
● CELANO
Là một trong các thƣơng hiệu kem đƣợc ngƣời tiêu dùng Việt Nam ƣa chuộng với đa
dạng sản phẩm: Kem ốc quế Classic, Extra; Kem que Classic, Passion, Kem Sandwich;
Kem hộp, Kem ly... Khác với MERINO tập trung vào phân khúc trung bình, CELANO
huộc phân khúc cao cấp phù hợp với khách hàng có thu nhập cao hay những bạn trẻ cá
tính, biết cách tận hƣởng cuộc sống hiện đại, năng động.
4.3.1.3. Ngành bánh
Năm 2020, KIDO quyết định trở lại ngành bánh kẹo vốn là cốt lõi làm nên giá trị
thƣơng hiệu của mình, tuy nhiên lần trở lại này không đơn giản chỉ gồm sản phẩm bánh
trung thu.
● Bánh tƣơi: bánh mì hoa cúc, bánh phô mai Castella, bánh mì trân châu lava trứng
muối, bánh mì đậu xanh trứng muối, bánh gà xốt Hồng Kông...
 58

● Snack Popcorn với 3 vị: trứng muối, caramel, phô mai

● Snack Potato Chips với 3 vị: truyền thống, phô mai, BBQ
● Snack mì gà có 2 vị: thƣờng, phô mai
● Snack cơm cháy có 3 vị: phô mai, trứng muối, kem chua & hành
● Bánh Trung thu Kido‟s Bakery với đa dạng loại nhân
KIDO sử dụng chiến lƣợc đa dạng hóa nhằm tăng ấn tƣợng về chất lƣợng sản phẩm,
đa dạng lựa chọn; từ đó tăng doanh thu cho sản phẩm chủ đạo và có nhiều loại sản phẩm
hƣớng tới từng phân khúc khách hàng và tập trung vào các nhu cầu tiêu dùng khác nhau.
4.3.2. Đa dạng hóa không liên quan
Bên cạnh kinh doanh các dòng kem chính là CELANO và MERINO, KIDO còn có
các sản phẩm ngành hàng lạnh. KIDO sử dụng chiến lƣợc này nhằm tận dụng khách hàng
trung thành sẵn có và lực lƣợng bán hàng cùng công nghệ sản xuất ngành hàng lạnh – một
sự đa dạng hóa nhƣng không trùng lặp.
● Sữa chua: WEL YO Kidz Gold, WEL YO Family và WEL YO Beauty
● Giải khát: Sữa chua đá WEL YO, Siro đá WEL YO
● Đa số các sản phẩm từ sữa chua của KIDO tập trung hƣớng đến sự dùng chung sản
phẩm của gia đình
● Thực phẩm đông lạnh: Bánh bao KIDO
● Phù hợp với mọi phân khúc khách hàng, đa số khách hàng là những ngƣời thƣờng
xuyên bận rộn, không có nhiều thời gian để chuẩn bị một bữa ăn.
4.4. Chiến lƣợc chi phí thấp
4.4.1. Đầu tư cơ sở vật chất, công nghệ thông tin
Nhà máy thực phẩm đông lạnh KIDO (Khu công nghiệp VSIP, tỉnh Bắc Ninh) có tổng
đầu tƣ 400 tỷ đồng, với diện tích lên đến 25,000 m2 cùng với trang thiết bị hiện đại nhập
khẩu trực tiếp từ châu Âu và Nhật Bản. Nhà máy chuyên sản xuất các sản phẩm kem, sữa
chua, bánh bao, sản phẩm từ sữa, có sản lƣợng cung ứng đạt trên 15 triệu lít/năm, tƣơng
đƣơng 15,000 tấn/năm; trong đó sản phẩm sữa chua là 9,000 tấn/năm. Nhà máy bánh kẹo
KIDO‟s Bakery có diện tích hơn 12,700m² (quận 12, TP.HCM) có công suất 19,000 tấn
sản phẩm/năm. Nhà máy hiện đang sản xuất các loại bánh tƣơi, bánh trung thu cũng nhƣ
 59

các sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng. Các nhà máy khi đi vào hoạt động giúp có
thêm trung tâm phân phối sản phẩm; đồng thời giảm chi phí vận chuyển.
Mục tiêu của KIDO là đáp ứng các nhu cầu của ngƣời tiêu dùng một cách nhanh
chóng và hiệu quả và để đáp ứng điều này thì doanh nghiệp đã sử dụng ứng dụng công
nghệ để đƣa sản phẩm các Nhà phân phối đến điểm bán lẻ trong hệ thống một cách nhanh
chóng và vẫn đảm bảo hiệu quả. Với 450,000 điểm bán hàng lẻ và 120,000 điểm bán mặt
hàng lạnh, ứng dụng KIDO Shop đƣa sản phẩm đến điểm bán trong ít thời gian hơn và lựa
chọn dòng sản phẩm phù hợp với đặc điểm tiêu dùng của từng khu vực từ báo cáo hành vi
tiêu dùng. Việc áp dụng công nghệ vào hoạt động phân phối còn giúp kiểm tra đƣợc
lƣợng hàng hóa đƣợc tiêu thụ tại mỗi điểm bán, từ đó đánh giá loại mặt hàng nào đƣợc
khách hàng ƣa thích hơn; ngoài ra, dựa trên định vị của phần mềm thì KIDO có thể nắm
bắt đƣợc liệu điểm bán có đầy đủ các loại sản phẩm không, liệu khách hàng có quá ít lựa
chọn không. Cũng dựa trên nền tảng công nghệ số này thì hoạt động phân phối hàng hóa
từ công ty đến ngƣời tiêu dùng một cách trực tiếp là khả thi, tuy nhiên còn các vấn đề
khác phát sinh. Một kết quả tích cực là từ lần ra mắt sản phẩm bánh trung thu Kido‟s
Bakery, giao hàng trực tiếp không chỉ giảm chi phí bán hàng mà còn tăng độ phủ của mặt
hàng bánh Trung Thu Kido‟s Bakery.
Hệ thống công nghệ thông tin của KIDO còn đƣợc khẳng định với việc đầu tƣ những
ứng dụng hiện đại và tổ chức vận hành hệ thống theo mô hình tập trung trong toàn Tập
đoàn. Hệ thống email đã đƣợc kết nối cho các công ty thành viên; hệ thống gọi điện thoại
Voice IP giúp liên lạc thuận tiện và giảm chi phí đƣợc triển khai đồng bộ trong toàn hệ
thống hoặc với một số nhà phân phối.
4.4.2. Kiểm soát chi tiêu
Ban lãnh đạo KIDO đã dự báo đƣợc các kịch bản xấu mà công ty có thể gặp phải khi
dịch bệnh xảy ra và để ngăn ngừa tình trạng chi phí sản xuất bị đội lên, KIDO đã có kịch
bản chuẩn bị. Nói về các hoạt động kinh doanh trong quý I/2021, lãnh đạo KIDO cho biết
ba tháng đầu năm 2021 để ứng phó với đợt tái bùng phát dịch COVID-19, tập đoàn đã
triển khai xây dựng kế hoạch kinh doanh mùa vụ, đa dạng hóa các sản phẩm, thông qua
các kênh phân phối nhƣ: kênh truyền thống, siêu thị, cửa hàng tiện lợi và khối khách hàng
cơ quan xí nghiệp... Khi giá nguyên liệu tăng vọt với mức chênh trung bình khoảng 80%
 60

so với trƣớc khi dịch xảy ra, chuỗi cung ứng đã xảy ra tình trạng đứt gãy và kết quả không
thể tránh khỏi là các ngành hàng tiêu dùng bị ảnh ảnh hƣởng rất lớn. Và kế hoạch nhập
dầu của KIDO trong nƣớc là nhập và trữ một lƣợng lớn dầu đầu vào trong 3 bồn chứa lớn
ở nhà máy ở Bà Rịa - Vũng Tàu, TP HCM, TP Vinh. Việc dự trữ dầu trong các bồn chứa
đã giúp doanh nghiệp điều hƣớng nguồn cung tƣơng đối hiệu quả. Bên cạnh đó, KIDO sẽ
đảm bảo hoạt động của cả khâu cung ứng và bán hàng nhờ hệ thống logistics với 10 điểm
trung chuyển và 160 nhà phân phối trải rộng khắp cả nƣớc.
Năm 2020, công ty đã thông qua sáp nhập KIDO Foods vào KIDO, việc sáp nhập này
mang lại nhiều lợi ích nhƣ giảm đáng kể chi phí kiểm toán hàng năm, chi phí đầu tƣ phần
mềm quản lý. Tuy nhiên, kế hoạch sáp nhập Tƣờng An vào KIDO còn phụ thuộc vào
Tổng Công ty Đầu tƣ Kinh doanh vốn Nhà nƣớc (SCIC) là cổ đông lớn có quyền phủ
quyết tại Vocarimex với 36% cổ phần.
Chi phí bán hàng năm 2020 của KIDO là 1.043 tỷ đồng, giảm 6,8% so với năm 2019.
Trong đó chi phí bán hàng từ ngành dầu ăn tăng nhẹ 5,4% và ngành hàng lạnh giảm
22,4% so với năm 2019. Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2020 của Tập đoàn là 415,7
tỷ đồng, giảm 11,4% so với năm 2019, trong đó chi phí quản lý từ ngành dầu ăn giảm
mạnh 38,5% so với năm 2019 và ngành hàng lạnh giảm 39,7% so với năm 2019.
Tuy nhiên với sự trở lại thị trƣờng bánh trung thu năm 2022, kế hoạch giảm chi phí
bán hàng của KIDO dƣờng nhƣ khó khăn hơn rất nhiều. Quay lại đƣờng đua sau 6 năm,
không thể chỉ sản xuất rồi bày ngay ngắn sản phẩm lên kệ là có khách mua, ngoại trừ các
hãng bánh lâu đời và có ấn tƣợng sâu sắc trong lòng ngƣời mua nhƣ bánh trung thu Đông
Phƣơng (Hải Phòng), bánh Bảo Phƣơng (Hà Nội),.... Các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị...
sản phẩm bánh trung thu Kido‟s Bakery cũng tiêu tốn của doanh nghiệp một số tiền đáng
kể để xâm nhập lại vào thị trƣờng. Do đó, chi phí bán hàng quý III/2022 của Kido cũng
tăng mạnh so với cùng kỳ các năm.
4.4.3. Giảm chi phí khuyến mãi và đầu tư nghiên cứu
Một loại hàng không mấy nổi bật của KIDO là sữa chua và sản phẩm này phải xoay
xở trong sự cạnh tranh gay gắt giữa nhiều tên tuổi lớn. Để tăng thị phần của mình, các đối
thủ cạnh tranh tiếp tục sử dụng một số lƣợng lớn các chiến lƣợc khuyến mại, điều này đã
ảnh hƣởng tiêu cực đến lợi nhuận của các nhà sản xuất trong ngành. Trong bối cảnh đó,
 61

KIDO tiếp tục quyết định đứng ngoài cuộc chiến về giá để bảo toàn lợi nhuận từ mảng
kinh doanh kem. Với ngành kem, mặc dù biến động giá nguyên liệu nhƣng tập đoàn này
cho biết vẫn sẽ kiểm soát chặt chẽ, cân đối chi phí để đảm bảo cho hoạt động sản xuất,
kinh doanh diễn ra hiệu quả.
Để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng trong tƣơng lai, KIDO tăng cƣờng đầu tƣ vào nghiên
cứu và phát triển sản phẩm mới. Chiến lƣợc này giúp công ty đa dạng hóa sản phẩm,
tránh bị phụ thuộc vào mặt hàng nào đang chịu ảnh hƣởng cạnh tranh gay gắt và tránh sử
dụng các chƣơng trình khuyến mãi và giảm giá quá mức nhằm tăng doanh số bán hàng.
Đối với ngành kem, KIDO sẽ nghiên cứu và đƣa ra các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng, nhất là giới trẻ. Hiện nay, thị phần ngành kem của KIDO
đã tăng từ 41,4% lên 43,5% và tiếp tục dẫn đầu thị trƣờng.
4.5. Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm
4.5.1. Kiểu dáng
4.5.1.1. Kem CELANO
Từ trƣớc đến nay ngƣời tiêu dùng đã rất quen thuộc với kiểu dáng kem que dài bình
thƣờng thì CELANO đã gây hứng thú với sản phẩm kem viên Sweetie của Celano. Loại
kem viên này có 2 vị Chocolate và Vani, nay đã có thêm hạt và xốt, nhân kem đƣợc bọc
bằng lớp Chocolate giòn nhằm tạo kết cấu thú vị cùng hình dáng cho viên kem. Điểm đặc
biệt ở đây là những viên kem Sweetie không có cố định hình tròn, mà còn có hình trái
tim.
 62

Hình 4.1. Kem viên Sweetie của Celano

Nguồn: KIDO Group
4.5.1.2. Kem MERINO
Các dòng kem MERINO tập trung vào phân khúc tầm trung nhƣng vẫn đƣợc đầu tƣ
phát triển các sản phẩm với kiểu dáng đầy sáng tạo.
Đầu tiên là ra mắt kem MERINO Funny Face với 2 hƣơng vị là vani sô cô la (Cutie
Bear) và vani dâu (Barbie Bear). Hình dáng chú gấu đáng yêu đã khơi gợi sự yêu thích
của trẻ em.
Tiếp đến là sản phẩm kem MERINO Kool dâu không chỉ có hình dáng ngộ nghĩnh dễ
thƣơng, màu sắc bắt mắt mà còn mang hƣơng vị dâu tây chua ngọt giàu Vitamin C, điểm
thêm các hạt sô cô la ngọt ngào.
Cuối cùng là MERINO Kool dƣa hấu với tạo hình miếng dƣa hấu cắt lát ngon lành.
 63

Hình 4.2. Kem MERINO Kool Socola sữa và dƣa hấu

Nguồn: KIDO Group
4.5.2. Sản phẩm
4.5.2.1. Sữa chua dẻo
Trên thị trƣờng thực phẩm lạnh hiện nay, riêng mặt hàng sữa chua thì KIDO cũng có
gần 20 đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm trong mặt hàng này ngày càng trở nên đa dạng
nhƣ sữa chua truyền thống, sữa chua nếp cẩm, hƣơng trái cây, kem sữa chua... Nhằm tạo
sự khác biệt trong danh mục sản phẩm của mình thì KIDO cho ra mắt các dòng sữa chua
dẻo với phong cách đóng gói, hƣơng vị khác hoàn toàn so với các sản phẩm hiện có trên
thị trƣờng.
Đầu tiên là sữa chua dẻo trân châu snack Celano. Bằng sự kết hợp sữa chua dẻo thơm
ngon kèm xốt cùng hạt snack giòn rụm ăn kèm, Sữa Chua Dẻo Trân Châu Snack Celano
mang đến vị ngon bùng nổ với cách thƣởng thức đột phá, bất ngờ.

Hình 4.3. Sữa chua dẻo trân châu snack Celano

Nguồn: KIDO Group
 64

Tiếp theo là dòng Sữa chua dẻo phô mai Merino. Lớp sữa chua sánh dẻo mát lạnh kết
hợp vị mằn mặn đậm đà của phô mai thật đến từ New Zealand tạo nên sản phẩm sữa chua
dẻo thơm ngon hấp dẫn. Phong cách đóng gói sản phẩm dạng tam giác lấy cảm hứng từ
tuổi thơ.
4.5.2.2. Bánh trung thu Kido’s Bakery
Khi thƣởng thức dòng bánh trung thu mới của KIDO, cảm nhận đầu tiên của ngƣời
tiêu dùng sẽ là sự thân thuộc với hƣơng vị đặc trƣng của thƣơng hiệu quá khứ và tiếp theo
là sự hứng thú nhờ nguyên liệu làm bánh mới lạ - một trải nghiệm vừa quen thuộc vừa
độc đáo. “Cắn một miếng bánh, ngƣời dùng nhƣ đƣợc sống lại trong những ngày ký ức
nhƣng đồng thời lại đƣợc thƣởng thức những mỹ vị tƣơi ngon của thế giới”. Từng chiếc
bánh ngon lành nhờ sự kết hợp thú vị: vừa thấm đẫm nét tinh hoa của ẩm thực truyền
thống Việt mà còn truyền cảm hứng nhờ những nguyên liệu đƣợc lựa chọn tỉ mỉ và có
hƣơng vị hàng đầu thế giới nhƣ tôm hùm Alaska, bào ngƣ, vi cá, cua Canada, sò điệp
Nhật Bản… Không chỉ dừng lại ở đó, mỗi loại bánh còn có nhân sốt đƣợc thiết kế riêng
và lên công thức đặc biệt, là sự kết hợp giữa văn hóa ẩm thực Đông và Tây nhằm mang
đến sự tƣơi mới và tạo cảm giác nhƣ thƣởng thức tất cả tinh hoa chỉ trong một chiếc bánh,
các loại sốt đặc biệt gồm: vi cá sốt Hồng Kông, cua Canada sốt Singapore, tôm Alaska sốt
nấm truffle, bào ngƣ sốt Hồng Kông, gà quay sốt Nhật Bản… Bên cạnh nhân bánh cứng
truyền thống, bánh trung thu Kido còn ra mắt dòng bánh đang gây sốt thời gian gần đây là
bánh lava tan chảy với trải nghiệm các loại nhân mới lạ nhƣ “lava trứng muối, lava sô cô
la, lava sầu riêng Malaysia” rất đƣợc khách hàng trẻ ƣa thích.
“Bánh có vỏ mỏng, nhân mềm và vị rất tinh tế. Khi cắn, miếng bánh như tan trong
miệng, quyện với phần sốt cho cảm giác rất tươi mới” (Một ngƣời mua hàng chia sẻ).
Thực tế, ngoài hƣơng vị khác biệt, KIDO trong lần tái xuất này đặc biệt chú trọng đến
thiết kế bao bì với mẫu mã cao cấp, sang trọng, tinh tế và mang đậm dấu ấn không khí
mùa lễ hội. Hộp quà trung thu của KIDO đƣợc tiết giảm họa tiết để tăng tính sang trọng,
với 3 màu sắc chủ đạo: Đỏ sang trọng, xanh tinh tế và cam thời thƣợng. Mỗi hộp quà là sự
kết hợp của những họa tiết khác nhau, mang đến câu chuyện ý nghĩa để khách hàng có thể
"Thƣởng thức mỹ vị - Trao trọn thân thƣơng".
 65

Hình 4.4. Bánh trung thu KIDO

Nguồn: KIDO Group
4.5.3. Thương hiệu
MERINO: là thƣơng hiệu dành cho phân khúc tầm trung. MERINO tập trung vào các
dòng kem mang hƣơng vị truyền thống nhƣ đậu đỏ, đậu xanh, khoai môn, kem chuối...
nhằm dễ dàng nắm giữ thị trƣờng nội địa. Gần đây MERINO cũng đã cho ra mắt dòng
sữa chua dẻo phô mai và nhiệt đới nhắm vào ngƣời tiêu dùng trẻ.
CELANO : KIDO nhắm tới phân khúc cao cấp hơn với kem CELANO với điểm đặc
biệt là nguyên liệu đƣợc nhập khẩu từ nƣớc ngoài và hƣơng vị không hề thua kém kem
nhập khẩu. Kem CELANO luôn nắm bắt xu hƣớng thị trƣờng một cách nhanh chóng, cho
ra đời nhiều sản phẩm “hot” nhƣ kem sữa tƣơi trân châu đƣờng đen, kem mochi, kem
tiramisu, kem sandwich cá...
WEL YO: hình ảnh của thƣơng hiệu này là một chú voi dễ thƣơng và tất nhiên là đƣợc
trẻ em rất yêu thích. Mỗi khi nhìn thấy chú voi này thì sẽ gợi lên hình ảnh của thƣơng
hiệu trong tâm trí của ngƣời tiêu dùng.
KIDO‟S BAKERY: Với các sản phẩm bánh tƣơi, snack và bánh trung thu đa dạng
hƣơng vị, sản phẩm và khó tìm đƣợc các sản phẩm tƣơng tự trên thị trƣờng. Ngoài ra,
Bánh trung thu Kido‟s Bakery tạo ra sự khác biệt khi không chỉ là đồ ăn mà còn là một
tác phẩm nghệ thuật, một món quà mang những ý nghĩa sâu sắc.
4.6. Tận dụng lợi thế công nghệ và phân phối
Ngay từ đầu, KIDO đã đƣa ra tuyên bố: “doanh nghiệp không sản xuất dàn trải mà tập
trung vào các dòng bánh có nhiều giá trị, chất lƣợng, tiện lợi và có thể mang đi xa đƣợc”,
 66

ngoài ra họ còn quan tâm phát triển các dòng bánh mang lại nhiều giá trị về dinh dƣỡng,
sức khỏe hoặc giá trị xã hội cho ngƣời tiêu dùng chứ không đơn giản chỉ chạy theo xu
hƣớng loại bánh nào đang nổi bật. KIDO đẩy mạnh các sản phẩm bánh tƣơi để đáp ứng
nhu cầu tiêu thụ hàng ngày. Ông Trần Lệ Nguyên (tổng giám đốc KIDO Group) cho biết
“bánh tƣơi có biên độ lợi nhuận cao hơn bánh khô, mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng
chƣa gay gắt do chƣa có nhiều doanh nghiệp có đƣợc sự am hiểu thị trƣờng, kỹ thuật bảo
quản”. Bên cạnh đó, các sản phẩm bánh tƣơi ngoại nhập khó cạnh tranh do loại hàng hóa
nhƣ bánh tƣơi không thể để lƣu kho, vận chuyển dài ngày. Trong khi đó, KIDO nhờ có
thế mạnh mạng lƣới phân phối sản phẩm gồm 450,000 điểm bán ngành hàng thiết yếu
cùng với ứng dụng công nghệ mới nhất sẽ khai thác một cách tối ƣu hệ thống logistic để
đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng nhanh nhất và vẫn đảm bảo chất lƣợng.
Trong sản xuất thực phẩm đông lạnh, KIDO rất nhanh nhạy trong việc tiếp thu công
nghệ sản xuất từ nhiều nƣớc tiên tiến, nhƣ công nghệ sản xuất bánh bao đóng gói từ Nhật
Bản.
Một điều nữa về hoạt động phân phối mà KIDO nhận ra là tuy nhiều doanh nghiệp
nhận định việc đƣa sản phẩm lên các sàn thƣơng mại trực tuyến là xu thế tất yếu nhƣng
KIDO vẫn có các chiến lƣợc khác biệt. KIDO khẳng định văn hóa sinh hoạt của ngƣời
dân các nƣớc Đông Nam Á vẫn chuộng mua hàng tại các điểm bán lẻ gần khu vực sinh
sống hay có thể giải thích ra là văn hóa „xe máy‟, tức là dừng chân mua hàng tại cửa hàng
nhỏ lẻ trên đƣờng di chuyển giữa các điểm đến. Vì vậy, mô hình điểm bán truyền thống
vẫn chiếm ƣu thế trong kế hoạch bán hàng của KIDO. Hiện nay, chiến lƣợc của công ty
này là tạo những ứng dụng và dữ liệu khách hàng thân thiết để phục vụ với chất lƣợng tốt
hơn, tiện dụng hơn và nhanh hơn.
CHƢƠNG V: XÂY DỰNG CÁC MA TRẬN ĐỂ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN
5.1. Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc
5.1.1. Xác định đơn vị kinh doanh chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc của tập đoàn KIDO Group chủ yếu bao gồm ba bộ phận
ngành hàng:
 67

● Ngành dầu ăn
● Ngành hàng lạnh
● Các ngành khác
5.1.2. Thu thập dữ liệu đầu vào
Trƣớc khi tiến hành ma trận Boston, cần phải tiến hành thu thập dữ liệu về doanh thu,
lợi nhuận, tốc độ tăng trƣởng ngành và vị trí thị phần tƣơng đối (tỷ lệ giữa thị phần hoặc
doanh thu của một bộ phận trong một ngành cụ thể với thị phần hoặc doanh thu do công
ty đối thủ lớn nhất trong ngành đó nắm giữ) của từng ngành.
● Ngành dầu ăn: Theo số liệu trong ngành bán lẻ dầu ăn, KIDO chiếm 19.3% tổng
thị phần (không tính những sản phẩm thuộc Vocarimex), chiếm giữ vị thứ hai chỉ
đứng sau công ty đầu ngành Calofic (47.6%). Theo Euromonitor (2021): “Ngành
dầu ăn thực vật sẽ ghi nhận mức tăng trƣởng kép (CAGR) 3,5% về sản lƣợng tiêu
thụ và 2,3% về giá trị trong giai đoạn 2021-2026.”
● Ngành hàng lạnh: Kết quả nghiên cứu từ công ty SSI (2021) cho biết năm 2021,
KIDO dẫn đầu thị phần trong ngành kem với giá trị là 43.7%, dƣới đó là 2 ông lớn
Unilever và Vinamilk. Theo Euromonitor (2021): “Ngành kem sẽ tăng trƣởng với
tốc độ kép (CAGR) 5,5% về sản lƣợng tiêu thụ và 6,1% về giá trị trong giai đoạn
2022-2027.”
Kết hợp với những dữ liệu từ báo cáo tài chính của công ty KIDO, nhóm tính toán ra
đƣợc những giá trị quan trọng ở bảng 4.1.
Bảng 5.1. Kết quả thu thập dữ liệu

Ngành dầu ăn Ngành hàng lạnh Các ngành khác Tổng cộng

Doanh thu 7,010,553,547,142 1,342,102,870,246 113,108,767,109 8,465,765,184,497

(82.81%) (15.85%) (1.34%) (100%)

Lợi nhuận gộp 993,030,678,683 744,459,998,722 27,497,731,028 1,764,988,408,433

(56.26%) (42.18%) (1.56%) (100%)

Vị trí thị phần 0.41 1

tƣơng đối

Nguồn: Tính toán và tổng hợp của nhóm tác giả

 68

Bởi vì các ngành khác đóng góp giá trị không lớn trong doanh thu, lợi nhuận gộp và
không thể thực hiện tính toán vị trí thị phần tƣơng đối nên nhóm không đi phân tích sau
bộ phận này.
5.2. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ hình thành chiến lƣợc quan trọng để giúp nhà quản trị phát
triển các chiến lƣợc mang tính khả thi nhằm tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh và né
tránh nguy cơ, khắc phục điểm yếu. Ma trận SWOT của KIDO cụ thể nhƣ sau:
● Điểm mạnh (Strengths):
S1: Hệ thống phân phối trải rộng khắp cả nƣớc
S2: Sản phẩm đa dạng, chất lƣợng tốt, đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm
S3: Quy mô sản xuất lớn; cơ sở vật chất, thiết bị hiện đại
S4: Độ nhận diện thƣơng hiệu cao, thị phần lớn
S5: Kỹ thuật, công nghệ sản xuất tân tiến
S6: Nhân lực chất lƣợng cao
S7: Năng lực tài chính tốt
S8: Năng lực đổi mới mạnh
● Điểm yếu (Weaknesses):
W1: Xuất khẩu hạn chế, chƣa quảng bá thƣơng hiệu ra nƣớc ngoài
W2: Có nhiều dòng sản phẩm có mức giá chƣa thực sự cạnh tranh
W3: Chƣa thực sự có sự kết nối giữa các nhân viên
W4: Chƣa có nhiều chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn, đa số khách hàng là khách hàng cũ
W5: Năng lực Marketing chƣa thực sự mạnh
W6: Bộ máy nhân sự còn rƣờm rà
● Cơ hội (Opportunities):
O1: Kinh tế trong nƣớc phát triển, thu nhập của ngƣời dân ổn định cho thấy thị trƣờng nội
địa đầy tiềm năng
O2: Tiềm năng thị trƣờng ngành dầu ăn, ngành hàng lạnh lớn trong khi đối thủ cạnh tranh
chƣa mạnh
O3: Nhu cầu về thực phẩm dinh dƣỡng tăng cao vì Việt Nam đang nằm trong cơ cấu “dân
số vàng”
 69

O4: Cơ hội xuất khẩu mở rộng nhờ Việt Nam gia nhập AFTA, WTO, hàng rào thuế quan
đƣợc bãi bỏ
O5: Bộ Công thƣơng từng trợ giúp doanh nghiệp dầu ăn Việt Nam tránh cạnh tranh trực
tiếp với doanh nghiệp nƣớc ngoài
O6: Khoa học công nghệ đang phát triển, góp phần cải thiện năng lực sản xuất
● Đe dọa (Threats):
T1: Ngoài cơ hội khi Việt Nam gia nhập AFTA, WTO thì cũng có đe dọa từ sự gia tăng
của đối thủ cạnh tranh
T2: Ảnh hƣởng tiêu cực từ biến động giá của nguyên liệu đầu vào
T3: Nhiều sản phẩm thay thế xuất hiện
T4: Cách mạng khoa học kỹ thuật bùng nổ làm cho đời sống công nghệ, đời sống sản
phẩm bị rút ngắn. Buộc doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới
T5: Các nƣớc đƣa ra nhiều tiêu chuẩn đối với hàng thực phẩm gây khó khăn cho xuất
khẩu
Các kết hợp chiến lƣợc từ 4 yếu tố trên nhƣ sau:
Bảng 5.2. Phân tích ma trận SWOT

Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses)

Cơ hội Chiến lƣợc SO Chiến lƣợc WO

(Opportunities) SO1: Dẫn đầu về chi phí, hƣớng đến WO1: Tinh giản bộ máy nhân
khách hàng thu nhập trung bình sự và nâng tầm quản lý
(S1345 + O15) chuyên nghiệp (W25 + O156)
SO2: Đẩy mạnh khác biệt hóa sản WO2: Đẩy mạnh, nâng cao
phẩm (S124678 + O1235) kết quả hoạt động Marketing
SO3: Phản ứng nhanh với nhu cầu (W34 + O13)
thị trƣờng bằng cách tăng tốc độ ra WO3: Cắt giảm chi phí sản
mắt sản phẩm mới (S123678 + xuất (W2 + O16)
O1236)
SO4: Tăng tính khác biệt giữa
 70

những dòng sản phẩm và so với sản

phẩm của đối thủ cạnh tranh
(S1234678 + O1235)

Đe dọa Chiến lƣợc ST Chiến lƣợc WT

(Threats) ST1: Cắt giảm chi phí sản xuất qua WT1: Cắt giảm chi phí sản
tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô xuất và nâng cao hiệu quả
(S13678 + T13) (W2 + T1234)
ST2: Đẩy mạnh nghiên cứu, đổi mới WT2: Tái cơ cấu hoạt động
công nghệ (S3678 + T1345) Marketing (W45 + T134)
ST3: Thu mua và tồn kho tối ƣu
(S127 + T2)

Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả

Với những yếu tố đã đƣợc liệt kê, các chiến lƣợc khả thi đã đƣợc hình thành một cách
sơ bộ. KIDO cần theo đuổi các chiến lƣợc SO để xác định vị thế của mình trên thị trƣờng
đầy biến động hiện nay. Các chiến lƣợc WO, ST và WT là những chiến lƣợc chức năng,
giúp KIDO tiến đến vị trí có thể áp dụng các chiến lƣợc SO một cách thuận lợi nhất.
5.3. Ma trận BCG
Ma trận Boston là ma trận đƣợc tạo bởi Boston Consulting Group, còn đƣợc gọi là ma
trận BCG hoặc ma trận tăng trƣởng - cung cấp cho doanh nghiệp một khuôn khổ để phân
tích sản phẩm theo tăng trƣởng và thị phần. Ma trận đã đƣợc sử dụng từ năm 1968 để giúp
các công ty hiểu rõ hơn về những sản phẩm nào tốt nhất giúp họ tận dụng cơ hội tăng
trƣởng thị phần. Khung của ma trận Boston bao gồm 4 góc phần tƣ, mỗi góc phần tƣ sẽ có
các tên gọi khác nhau và chính sách riêng cho mỗi góc: dấu hỏi, con bò sữa, ngôi sao và
con chó. Sau khi thực hiện thu thập dữ liệu và tính toán, bài viết cho ra vị trí của các SBU
trong hình 4.1 dƣới đây.
 71

Hình 5.1. Vị trí của các SBU trên ma trận Boston

Nguồn: Tính toán của nhóm tác giả
● Ngành dầu ăn thuộc vùng dấu hỏi, nó nằm trong Góc phần tƣ I (phía trên bên phải)
có vị trí thị phần tƣơng đối thấp, nhƣng lại cạnh tranh trong một ngành tăng
trƣởng. Khi rơi vào vị trí này, công ty KIDO phải đứng trƣớc quyết định là nên
củng cố ngành hàng này bằng cách theo đuổi một chiến lƣợc chuyên sâu (thâm
nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng hoặc phát triển sản phẩm) hay bán nó. Ngành
hàng dầu ăn đối diện với nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh và có ít sản phẩm ở phân
khúc cao cấp nên mang lại cho KIDO biên lợi nhuận thấp nhƣng qua từng năm, vị
trí của KIDO trong ngành này ngày càng tăng và vững chắc trên thị trƣờng, hiện
tại đứng vị trí thứ 2, chứng tỏ nỗ lực của công ty trong việc vƣơn tới vị trí đầu
ngành. Bên cạnh đó, đây là mặt hàng thiết yếu nên nhu cầu của ngƣời tiêu dùng
vẫn còn, đặc biệt khi Covid-19 vẫn đang diễn biến phức tạp nên đây vẫn là một
ngành giúp Kido giữ vững lợi thế cạnh tranh. Do đó, nhóm đề xuất công ty nên
theo đuổi một chiến lƣợc chuyên sâu.
● Ngành hàng lạnh của công ty rơi vào vùng ngôi sao, nằm trong Góc phần tƣ II
(phía trên bên trái) đại diện cho các cơ hội dài hạn tốt nhất cho tổ chức để phát
triển và sinh lời. Ngành hàng lạnh có thị phần tƣơng đối cao, hiện tại KIDO vẫn
đang giữ vững vị trí đầu trong ngành kem và tốc độ tăng trƣởng ngành cao, đem lại
 72

biên lợi nhuận lớn cho công ty nên nó xứng đáng nhận đƣợc đầu tƣ đáng kể để duy
trì hoặc củng cố vị trí thống lĩnh của mình. Một số chiến lƣợc phù hợp mà KIDO
có thể xem xét cho ngành này nhƣ sau: Tích hợp tiến, lùi và ngang; thâm nhập thị
trƣờng; phát triển thị trƣờng; và phát triển sản phẩm.
5.4. Ma trận IE
Ma trận Bên trong-Bên ngoài (IE) định vị các bộ phận (phân khúc) khác nhau của tổ
chức trong một màn hình chín ô. Ma trận IE tƣơng tự nhƣ Ma trận BCG ở chỗ cả hai công
cụ đều liên quan đến việc vẽ sơ đồ danh mục đầu tƣ của công ty; giúp cho công ty biết
đƣợc nên tiếp nhận hay từ bỏ SBU nào. Đây là lý do tại sao cả hai đều đƣợc gọi là ma trận
danh mục đầu tƣ. Trong cả Ma trận BCG và IE, kích thƣớc của mỗi vòng tròn biểu thị tỷ
lệ phần trăm đóng góp doanh thu của mỗi bộ phận và các lát bánh biểu thị tỷ lệ phần trăm
đóng góp lợi nhuận của mỗi bộ phận. Nhƣng khung của ma trận IE bao gồm chín ô
vuông, và chia làm 3 vùng. Vùng 1 bao gồm ô: I,II và IV. Vùng 2 bao gồm ô: III,V và
VII. Vùng 3 bao gồm ô: VI, VIII và IX. Mỗi vùng sẽ có chiến lƣợc khác nhau. Lấy dữ
liệu ma trận IFE và EFE ở phía trên, nhóm tác giả đƣa ra vị trí của 2 ngành hàng trên ma
trận IE ở hình 4.2.
Ngành dầu ăn có số điểm EFE là 2.96 và số điểm IFE là 3.22, rơi vào ô IV. Ngành
hàng lạnh có số điểm EFE là 3.28 và số điểm IFE là 3.12, rơi vào ô I. Cả hai ngành hàng
chiến lƣợc của công ty đều nằm ở vùng I, vị trí tốt nhất nên đây là một tín hiệu đáng
mừng, chứng tỏ công ty vừa có nguồn lực nội bộ mạnh, vừa phản ứng tốt với môi trƣờng
bên ngoài. Vùng 1, có thể đƣợc mô tả là phát triển và xây dựng. Các chiến lƣợc chuyên
sâu (thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng và phát triển sản phẩm) hoặc tích hợp
(tích hợp ngƣợc, tích hợp xuôi và tích hợp theo chiều ngang) có thể phù hợp nhất cho các
bộ phận này.
 73

Hình 5.2. Vị trí của các SBU trên ma trận IE

Nguồn: Tính toán của nhóm tác giả
5.5. Ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng (QSPM) là ma trận nằm trong giai đoạn 3
của quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Nó giúp chỉ ra một cách khách quan những
chiến lƣợc thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các phân
tích ở giai đoạn 1 bao gồm ma trận CPM, ma trận IFE, ma trận EFE và kết quả phân tích
ở giai đoạn 2 bao gồm ma trận BCG, ma trận IE, ma trận SWOT. Nhìn chung, ma trận
QSPM sẽ cho chúng ta biết đƣợc chúng ta nên ƣu tiên thực hiện chiến lƣợc nào.
5.5.1. Ngành dầu ăn
Sau khi lấy dữ liệu trong ngành dầu ăn từ các ma trận trƣớc, nhóm tính toán đƣợc ma
trận QSPM cho ngành dầu ăn trong bảng 5.3.
Bảng 5.3. Ma trận QSPM cho ngành dầu ăn
Chiến lƣợc Phát triển Phát triển Tích hợp
sản phẩm thị trƣờng ngang
Các yếu tố thành công Trọng AS TAS AS TAS AS TAS
số

Môi trƣờng bên ngoài

Cơ hội
 74

Nhu cầu tiêu dùng dầu ăn có lợi 0.12 - - - - - -

cho sức khỏe tăng
Mạng lƣới phân phối rộng rãi 0.05 3 0.15 4 0.2 2 0.1
Sự phát triển của khoa học công 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18
nghệ
Tình hình chính trị ổn định 0.05 - - - - - -

Tốc độ tăng dân số nhanh 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12

Thu nhập của ngƣời dân đang 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16
đƣợc cải thiện

Thách thức
Có nhiều đối thủ cạnh tranh trong 0.12 3 0.36 3 0.36 4 0.48
ngành

Ngành dầu ăn vào giai đoạn bão 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3
hòa

Ngành dầu ăn dần đƣợc chuẩn 0.14 1 0.14 2 0.28 1 0.14

hóa và yếu tố thƣơng hiệu không
có ảnh hƣởng nhiều

Nguyên liệu sản xuất chủ yếu 0.12 - - - - - -

phải nhập khẩu

Biến động giá nguyên liệu đầu 0.08 - - - - - -

vào
Lạm phát 0.02 - - - - - -

Tổng 1.00

Môi trƣờng bên trong

Chuỗi cung ứng 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24

Thƣơng hiệu mạnh 0.1 - - - - - -

Hoạt động nghiên cứu và phát 0.13 4 0.52 3 0.39 3 0.39
triển
Khả năng cạnh tranh về giá 0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4
 75

Chất lƣợng sản phẩm 0.09 - - - - - -

Thị phần lớn 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2

Cơ sở vật chất, máy móc hiện đại 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2

Tiềm lực tài chính mạnh 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36

Quảng cáo, tiếp thị 0.13 - - - - - -
Đội ngũ quản lý 0.06 - - - - - -

Khác biệt hóa 0.03 4 0.12 3 0.09 2 0.06

Tổng 1.00 3.63 3.80 3.33

Nguồn: Tổng hợp và tính toán của nhóm tác giả
Dựa trên kết quả tính toán từ ma trận QSPM, KIDO nên thực hiện chiến lƣợc phát
triển thị trƣờng đối với ngành dầu ăn, điều này cũng phù hợp với định hƣớng muốn mở
rộng ngành dầu ăn sang thị trƣờng nƣớc ngoài, trƣớc mắt là nƣớc Lào và Campuchia,
từng bƣớc tiến đến dẫn đầu ngành dầu ăn. Nhƣng bên cạnh đó KIDO cũng nên chú ý đến
việc phát triển sản phẩm vì số điểm của chiến lƣợc này cũng tƣơng đối gần bằng chiến
lƣợc phát triển thị trƣờng, đây cũng là một trong những chiến lƣợc định hƣớng phát triển
cho ngành dầu ăn mà KIDO đã đặt ra cho năm nay.
5.5.2. Ngành hàng lạnh
Sau khi lấy dữ liệu trong ngành hàng lạnh từ các ma trận trƣớc, nhóm tính toán đƣợc
ma trận QSPM cho ngành hàng lạnh trong bảng 5.4.
Bảng 5.4. Ma trận QSPM cho ngành hàng lạnh

Chiến lƣợc Phát triển Phát triển thị

sản phẩm trƣờng
Các yếu tố thành công Trọng số AS TAS AS TAS

Môi trƣờng bên ngoài

Cơ hội
Nhu cầu về kem cao cấp tăng 0.14 4 0.56 2 0.28

Mạng lƣới phân phối rộng rãi 0.11 3 0.33 4 0.44

Sự phát triển của khoa học công nghệ 0.08 4 0.32 3 0.24
 76

Tình hình chính trị ổn định 0.05 - - - -

Tốc độ tăng dân số nhanh 0.09 - - - -

Thu nhập của ngƣời dân đang đƣợc cải 0.1 - - - -

thiện

Thách thức
Có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành 0.14 3 0.42 4 0.56
Sự thay đổi nhanh chóng về khẩu vị 0.12 4 0.48 3 0.36

Biến động giá nguyên liệu đầu vào 0.12 - - - -

Lạm phát 0.05 - - - -

Tổng 1.00

Môi trƣờng bên trong

Chuỗi cung ứng 0.11 3 0.33 4 0.44

Thƣơng hiệu mạnh 0.1 - - - -

Hoạt động nghiên cứu và phát triển 0.09 4 0.36 3 0.27

Khả năng cạnh tranh về giá 0.14 2 0.28 3 0.42

Chất lƣợng sản phẩm 0.1 - - - -

Thị phần lớn 0.05 3 0.15 4 0.2

Cơ sở vật chất, máy móc hiện đại 0.11 3 0.33 2 0.22

Tiềm lực tài chính mạnh 0.1 3 0.3 4 0.4
Quảng cáo, tiếp thị 0.11 - - - -

Đội ngũ quản lý 0.04 - - - -

Khác biệt hóa 0.05 4 0.2 3 0.15

Tổng 1 4.06 3.98

Nguồn: Tổng hợp và tính toán của nhóm tác giả
Kết quả từ ngành hàng lạnh, cụ thể nhóm tác giả tập trung vào ngành kem cho thấy
KIDO nên tiếp tục thực hiện chiến lƣợc phát triển sản phẩm (hay còn gọi là chiến lƣợc đa
dạng hóa sản phẩm) của mình do khẩu vị của ngƣời tiêu dùng thay đổi nhiều nên họ yêu
 77

cầu nhiều loại sản phẩm khác nhau với nhiều vị, KIDO cũng đang có định hƣớng bắt kịp
xu hƣớng của giới trẻ. Bên cạnh đó, thị trƣờng trong nƣớc, ngành kem cũng đối diện với
sự cạnh tranh khốc liệt từ Unilever, Vinamilk và TH True milk trong phân khúc cấp thấp,
cấp trung nên chiến lƣợc phát triển thị trƣờng, cụ thể là mở rộng phân khúc khách hàng,
mở rộng thị trƣờng ra nƣớc ngoài cũng nên đƣợc chú trọng. Chiến lƣợc này cũng phù hợp
với định hƣớng đánh vào phân khúc cao cấp của KIDO.
5.6. Kết luận chung
Sau khi trải qua 3 giai đoạn phân tích chiến lƣợc cho công ty KIDO, nhóm đề xuất đối
với ngành dầu ăn công ty nên chú trọng phát triển thị trƣờng, còn đối với ngành hàng lạnh
thì công ty nên chú trọng phát triển sản phẩm. Kết hợp với những đề xuất từ ma trận
SWOT, để giành đƣợc nhiều thị phần hơn thì công ty cần phản ứng nhanh với nhu cầu thị
trƣờng bằng cách tăng tốc độ ra mắt sản phẩm mới, tăng tính khác biệt giữa những dòng
sản phẩm và so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, áp dụng công nghệ hiện đại, đầu tƣ
nghiên cứu và phát triển để cắt giảm chi phí sản xuất. Đặc biệt cần phải tạo ra bộ máy
nhân lực chuyên nghiệp vì đây chính là nguồn lực quan trọng nhất của mỗi công ty.
 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO

An, M. (2022, October 4). “Mỏ vàng” của KIDO đang nằm ở đâu: Dầu ăn, kem lạnh hay bánh
kẹo? Cafe F. https://cafebiz.vn/mo-vang-cua-kido-dang-nam-o-dau-dau-an-kem-lanh-hay-
banh-keo-
176221004114243453.chn#:~:text=C%C3%B3%20th%E1%BB%83%20th%E1%BA%A5y
%20ph%E1%BA%A7n%20l%E1%BB%9Bn,tr%E1%BB%8Dng%20t%E1%BB%AB%2079
%2D86%25
Báo cáo thường niên 2021. (2022, March 23). KIDO Group. Retrieved April 11, 2023, from
https://www.kdc.vn/files/documents/20220323_KDC_AR%202021_Web.pdf
David, F. R., & David, F. R. (2017). Strategic management: A competitive advantage approach.
Pearson.
Đạt, T. (2022, November 17). Kido không còn sở hữu dầu ăn Neptune, Simply. VnExpress.
Retrieved April 14, 2023, from https://vnexpress.net/kido-khong-con-so-huu-dau-an-neptune-
simply-4536839.html
Duyên, H. (n.d.). Kinh Đô. Acamedia. Retrieved April 15, 2023, from
https://www.academia.edu/9770213/Kinh_%C4%90%C3%B4
Linh, P. (2022, June 21). Xu hướng giảm giá dầu cọ trong nửa cuối năm 2022 hỗ trợ biên lợi
nhuận của các doanh nghiệp sản xuất dầu ăn. Cafe F. Retrieved April 9, 2023, from
https://cafef.vn/xu-huong-giam-gia-dau-co-trong-nua-cuoi-nam-2022-ho-tro-bien-loi-nhuan-
cua-cac-doanh-nghiep-san-xuat-dau-an-2022062110420699.chn
Mordor Intelligence. (2022). Thị trường kem - tăng trưởng, xu hướng và dự báo (2023 - 2028).
Retrieved April 14, 2023, from https://www.mordorintelligence.com/vi/industry-reports/ice-
cream-market
Nhƣ, Q. (2020, December 3). Vì sao khoảng cách thị phần giữa KIDO Food với các đối thủ trong
ngành kem như Unilever, Vinamilk hay Thủy Tạ càng ngày càng xa? Thƣơng Mại 360.
Retrieved April 12, 2023, from https://thuongmai360.vn/doanh-nghiep/vi-sao-khoang-cach-
thi-phan-giua-kido-food-voi-cac-doi-thu-t.html
Phân tích chiến lược tập đoàn KIDO. (2021, August). Studocu. Retrieved April 10, 2023, from
https://www.studocu.com/en-us/document/truong-dai-hoc-ngan-hang-thanh-pho-ho-chi-
minh/phan-tich-tai-chinh-doanh-nghiep/123doc-phan-tich-chien-luoc-tap-doan-kido-
groups/43253072
 79

Tuấn, P. M. (2011). Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP Kinh đô giai đoạn 2015 -
2020. UEH Digital Repository.
https://digital.lib.ueh.edu.vn/viewer/simple_document.php?subfolder=16/25/80/&doc=16258
0648295362253534635073379488883556&bitsid=6240d21b-70ae-42b4-9979-
a1401174a5ec&uid=20e201f9-3e66-460d-a9a3-400267999a20
Vietnam Report. (2022, September 23). Top 10 Công ty uy tín ngành Thực phẩm - Đồ uống năm
2022. Retrieved April 13, 2023, from https://vietnamreport.net.vn/Top-10-Cong-ty-uy-tin-
nganh-Thuc-pham--Do-uong-nam-2022-10368-1006.html
Vƣơng, N. T. (2015). Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần Kinh Đô đến năm 2020 (thực tế từ ngành bánh khô). UEH Digital Repository.
https://digital.lib.ueh.edu.vn/viewer/simple_document.php?subfolder=65/66/34/&doc=65663
403207096485862984334985477950714&bitsid=fbb38d2e-1b80-417d-ad58-
359daf0f375b&uid=20e201f9-3e66-460d-a9a3-400267999a20