CHỦ BIÊN: TS.

NGUYỄN VĂN THOAN

HƯỚNG DẪN THỰC HÀNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH & KINH DOANH QUỐC TẾ
TRÊN PHẦN MỀM MÔ PHỎNG BUSINESS STRATEGY GAME
CỦA GLO-BUS VÀ MC GRAW HILL (HOA KỲ)

(SÁCH CHUYÊN KHẢO)

Hà Nội, 2014

1
 MỤC LỤC
Lời nói đầu ..................................................................................................................................... 5
Chương 1. Tổng quan về ứng dụng phần mềm mô phỏng trong giảng dạy thực hành quản
lý và kinh doanh tại Việt Nam ..................................................................................................... 8
1. Tổng quan về phần mềm mô phỏng quản lý và kinh doanh. ................................................ 8
1.1. Tổng quan về phần mềm mô phỏng quản lý và kinh doanh. ............................................... 9
1.2. Sự phát triển của các phần mềm mô phỏng quản lý và kinh doanh ................................... 11
1.3. Phân loại các phần mềm mô phỏng quản lý và kinh doanh ............................................... 15
2. Lợi ích sử dụng phần mềm BSG- Business Strategy Games trong giảng dạy................... 17
3. Một số phần mềm mô phỏng kinh doanh điển hình ............................................................ 19
3.1. Những phần mềm mô phỏng kinh doanh điển hình ........................................................... 20
3.2. Các tổ chức nghiên cứu và đánh giá ứng dụng phần mềm mô phỏng ............................... 32
4. Tình hình sử dụng các phần mềm mô phỏng trong các chương trình đào tọa ................. 34
4.1. Trên thế giới ....................................................................................................................... 34
4.2. Tại Việt Nam ...................................................................................................................... 36
Chương 2. Giới thiệu phần mềm mô phỏng thực hành Chiến lược Kinh doanh của Glo-Bus
....................................................................................................................................................... 43
1. Giới thiệu chung về Business Strategy Game ....................................................................... 43
2. Các trường đã ứng dụng BSG trong giảng dạy và học tập ................................................. 45
3. Các nội dung chính trong thực hành BSG............................................................................ 45
3.1. Tổ chức quản lý công ty ..................................................................................................... 46
3.2. Quản lý hoạt động sản xuất và kinh doanh quốc tế............................................................ 49
3.3. Điều hành công ty như thực tế: .......................................................................................... 49
3.4. Đối mặt với cạnh tranh đồng thời từ nhiều đối thủ và biến động thị trường...................... 50
3.5. Điều chỉnh kế hoạch sau mỗi vòng đấu để đạt mục tiêu chiến lược. ................................. 51
3.6. Điểm tổng kết và chiến thắng chung cuộc & chứng chỉ do GloBus cấp............................ 51
Chương 3. Quy trình ứng dụng BSG trong giảng dạy Quản trị Kinh doanh và Chiến lược
Kinh doanh quốc tế (dành cho giảng viên) ............................................................................... 53
1. Các nội dung trên hệ thống BSG dành cho giảng viên ........................................................ 53
3.1. Thời gian chuẩn bị để sử dụng hệ thống ............................................................................ 53
3.2. Tổng quan về Game BSG .................................................................................................. 54
3.3. Quản lý công ty .................................................................................................................. 55

2
 3.4. Các quyết đinh chiến lược cần thực hiện trong BSG ......................................................... 56
3.5. Chiến lược cạnh tranh thành công ...................................................................................... 56
3.6. Kết quả và ví trí của các công ty được xử lý như thế nào trong phần mềm mô phỏng...... 58
3.8. Thời gian yêu cầu đối với học viên .................................................................................... 60
3.9. Lợi ích đối với giảng viên khi sử dụng BSG cho lớp của mình ........................................ 60
3.10. Bài thuyết trình kết thúc thực hành .................................................................................. 62
3.11. Giải thích cách tính điểm cho từng công ty ..................................................................... 63
2. Để cương môn học sử dụng BSG và hướng dẫn sử dụng .................................................... 65
2.1. Đề cương mẫu .................................................................................................................... 65
2.2. Hướng dẫn tổ chức giảng dạy và quản lý lớp trên BSG-Online (giảng viên) .................... 72
Chương 4. Hướng dẫn thực hành Chiến lược Kinh doanh trên BSG (dành cho sinh viên) 73
1. Những nội dung chính của BSG (dành cho học viên) .......................................................... 73
1.1. Giới thiệu chung ................................................................................................................. 73
1.2. Cơ chế hoạt động của phần mềm mô phỏng ...................................................................... 73
1.3. Tổng quan về công ty bạn được giao quản lý .................................................................... 75
1.4. Sản xuất và kinh doanh trên thị trường quốc tế ................................................................. 76
1.5. Hệ thống phân phối ............................................................................................................ 77
1.6. Quản lý nguyên liệu sản xuất ............................................................................................. 78
1.8. Quản lý sản xuất ................................................................................................................. 79
1.9. Các yếu tố cạnh tranh giữa các nhóm ................................................................................ 80
1.10. Thị phần của các công ty được xác định, tính toán thế nào ............................................. 82
2. Mười nhóm quyết định chính về Chiến lược kinh doanh trên BSG Online ...................... 83
2.1. Thực hành các quyết định về Trách nhiệm doanh nghiệp .................................................. 83
2.2. Thực hành các quyết định về Thị trường, nhu cầu ............................................................. 84
2.3. Thực hành các quyết định về Nhà máy, sản lượng, đầu tư xây mới, nâng cấp .................. 85
2.4. Thực hành các quyết định về Sản xuất ............................................................................... 87
2.5. Phân phối hàng thương hiệu ............................................................................................... 90
2.6. Bán hàng trực tuyến ........................................................................................................... 92
2.7. Các quyết định về Marketing ............................................................................................. 93
2.8. Các quyết định về thuê người nổi tiếng chứng thực cho sản phẩm ................................... 94
2.9. Các quyết định về gia công ................................................................................................ 95
2.10. Các quyết định tài chính và luồng tiền ............................................................................. 96

3
 2.11. Các báo cáo ...................................................................................................................... 97
2.12. Hội đồng quản trị mong đợi điều gì ................................................................................. 97
2.13. Cách tính điểm cho các công ty ....................................................................................... 98
2.14. Lợi ích dành cho học viên ................................................................................................ 98
3. Phân tích các báo cáo thị trường trên BSG ........................................................................ 101
3.1. Tìm hiểu bẩy (7) báo cáo ngành theo các năm ................................................................. 101
3.2. Tìm hiểu năm (5) báo cáo về tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. ........................... 108
3.3. Tìm hiểu 2 báo cáo tình báo kinh doanh theo các năm .................................................... 113
4. Hướng dẫn những kỹ thuật thực hành trên BSG .............................................................. 115
4.1. Một số thực hành cơ bản .................................................................................................. 115
4.2. Một số kinh nghiệm khi ra các quyết định ....................................................................... 126
Chương 5. Một số câu hỏi lý thuyết và bài tập thực hành...................................................... 129
5.1. Một số câu hỏi về lý thuyết .............................................................................................. 129
5.2. Một số bài tập thực hành căn bản ..................................................................................... 132
5.3 Một số chiến lược mẫu ...................................................................................................... 134
Danh mục tài liệu tham khảo ................................................................................................... 138

4
Lời nói đầu
Sự phát triển của toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế và khu vực cùng với sự thay đổi nhanh
chóng của các mô hình kinh doanh, quản lý trên toàn cầu trong những năm cuối thế kỷ 20 và đầu
thế kỷ 21 đòi hỏi các chương trình đào tạo về quản lý và kinh doanh phải cung cấp nhiều nội
dung mang tính trải nghiệm thực tế để theo kịp những thay đổi trong các doanh nghiệp. Phần
mềm mô phỏng kinh doanh cung cấp một quá trình học tập và thực hành theo đó người học có cơ
hội để thử nghiệm nhiều tình huống, học hỏi thông qua trải nghiệm những thành công cũng như
thất bại trong môi trường mô phỏng và được thử nghiệm các quyết định quản lý, kinh doanh và
cạnh tranh trên các mô hình mô phỏng, trong đó kết quả hoạt động kinh doanh không chỉ phụ
thuộc những tình huống sẵn có và quyết định của người học mà còn phụ thuộc vào sự thay đổi
của môi trường kinh doanh thực và hành động của các nhóm người học khác cùng tham gia.
Một trò phần mềm mô phỏng kinh doanh (a business simulation software) là một phần
mềm chuyên dụng cho hoạt động đào tạo, được xây dựng nhằm thể hiện các tình huống quản lý
và kinh doanh trong môi trường mô phỏng trên máy tính và mạng.
Mô phỏng quản lý và kinh doanh là một bước phát triển và mở rộng của phương pháp dạy
và học dựa trên phân tích tình huống (case study). Trong phân tích tình huống, người học đặt
mình vào vị trí của các nhân vật chính trong doanh nghiệp như giám đốc điều hành, giám đốc
nhân sự, giám đốc tài chính, giám đốc sản xuất, giám đốc marketing, giám đốc hệ thống thông
tin… và phân tích các tình huống có sẵn. Từ đó, người học sẽ phân tích tình huống và đưa ra
đánh giá và các quyết định để giải quyết những vấn đề quản lý và kinh doanh mà nhân vật chính
phải đối mặt. Những tình huống và vấn đề kinh doanh này thường gắn liền với nội dung của môn
học.
Trong mô phỏng quản lý và kinh doanh, người học tham gia cũng đóng vai trò các nhà
quản lý và kinh doanh trong doanh nghiệp và ra các quyết định để giải quyết các tình huống
trong kinh doanh và quản lý. Tuy nhiên, các phần mềm mô phỏng đã làm cho môi trường kinh
doanh sống động và “thực tế” hơn nhờ có ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông làm cho
các yếu tố môi trường kinh doanh, các quyết định và kết quả gần với thực tế hơn, chứ không chỉ
là thảo luận các quyết định và kết quả như trong phân tích tình huống trước đây. Nhờ ứng dụng
công nghệ thông tin và các phần mềm mô phỏng, khả năng tính toán của các mô hình kinh doanh
cho phép xây dựng các tình huống sát với thực tế quản lý và kinh doanh hơn. Hơn nữa, các học
viên có thể cùng phối kết hợp học và thực hành trên môi trường mô phỏng giống như trong môi
trường quản lý và kinh doanh thực.

5
 Bằng cách trải nghiệm các tình huống chứ không chỉ phân tích và thảo luận, người học sẽ
tích lũy được các kiến thức, tăng năng lực và khả năng ra quyết định tốt hơn nhờ đánh giá các
phản hồi cũng như kết quả của các quyết định trên phần mềm mô phỏng. Nhờ việc thực hành và
trải nghiệm này, kết quả thu được sẽ tốt hơn, giống như Khổng Tử đã nói “Tôi nghe tôi có thể
quên, tôi thấy tôi nhớ, tôi làm và tôi hiểu".
Mô phỏng quản lý và kinh doanh đang nổi lên như một phương pháp dạy và học mới, giúp
học tập hiệu quả hơn trong các khóa học quản lý và kinh doanh, không chỉ trong các trường đại
học mà còn trong cả đào tạo nội bộ doanh nghiệp.
Việc ứng dụng “phần mềm mô phỏng kinh doanh” trong đảo tạo được hiểu là dùng phần
mềm mô phỏng để đào tạo hoặc phân tích kinh doanh dựa trên các tình huống hoặc dựa trên phân
tích số liệu. Hầu hết các mô phỏng kinh doanh được sử dụng cho đào tạo và phát triển sự nhạy
bén, khả năng phân tích và tư duy quản lý trong kinh doanh. Các nội dung học tập bao gồm: tư
duy chiến lược, phân tích tài chính, phân tích thị trường, phân tích hoạt động, làm việc theo
nhóm và lãnh đạo.
Phần mềm mô phỏng thể hiện các hoạt động của các doanh nghiệp trên môi trường máy
tính và mạng, cho phép các nhà quản lý đưa ra quyết định trong một môi trường không rủi ro,
trải nghiệm sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quyết định, lựa chọn các quyết định tối ưu nhất, và
kiểm tra và cải tiến các quyết định thông qua kết quả từ phần mềm mô phỏng.
Các chương trình đào tạo đại học và sau đại học trong thời gian gần đây đã áp dụng kết
hợp trò chơi trong mô phỏng kinh doanh để tăng tính cạnh tranh và hấp dẫn của các mô hình mô
phỏng.
Trong các phần mềm mô phỏng ứng dụng trong giảng dạy kinh tế, quản lý và kinh doanh
hiện nay, Business Strategy Simulation Game là một phần mềm phổ biến nhất được trên 500
trường đại học tại Hoa Kỳ, UK, và trên 50 nước sử dụng với khoảng 500.000 học viên mỗi năm.
Business Strategy Simulation Game (BSG) là chương trình mô phỏng tương tác các hoạt động
của doanh nghiệp (đầu tư sản xuất, định giá, marketing, quản lý tài chính) trên thị trường kinh
doanh quốc tế nhằm giúp học viên rèn luyện và thực hành các kỹ năng phân tích các số liệu, từ
đó đưa ra các quyết định và chiến lược phù hợp nhất. Chương trình Business Strategy Game
(BSG) phù hợp với các khóa học ở trình độ MBA với mục tiêu nhấn mạnh đến nội dung quản trị
chiến lược quốc tế.
BSG mô phỏng thị trường thế giới với mặt hàng kinh doanh là giày thể thao, trong đó các công
ty (do các nhóm quản lý) sẽ cạnh tranh nhau. Mỗi nhóm gồm từ 3 đến 4 sinh viên đóng vai trò

6
các nhà quản lý của công ty, hoạch định chiến lược và đưa ra các quyết định phù hợp cho công
ty. Học viên và nhóm sẽ quản lý mỗi công ty trong 6 vòng - mỗi vòng chơi là một năm, tương
ứng với khoảng thời gian là một năm.
Không chỉ nhìn vào thông tin của công ty mình, học viên cần đánh giá tình hình thị trường nói
chung và chiến lược của các công ty cạnh tranh khác trên thị trường qua 6 vòng chơi. Mô hình
mô phỏng sẽ tự động chạy các quyết định và đưa ra kết quả hoạt động của các công ty. Mô hình
này vừa đòi hỏi học viên phải đưa ra những quyết định mang tính đổi mới nhưng đồng thời cũng
đưa ra thông tin phản hồi đối với mỗi quyết định của học viên.
BSG mô phỏng một thị trường toàn cầu cạnh tranh với 4 khu vực: thị trường Châu Âu- Châu Phi,
Bắc Mỹ, Châu Á – Thái Bình Dương và Châu Mỹ Latinh. Trên mỗi thị trường này đều có 3 phân
khúc thị trường (sản phẩm nhãn hiệu nổi tiếng bán trên Internet, sản phẩm nhãn hiệu nổi tiếng
bán cho các nhà phân phối và sản phẩm nhãn hiệu đại trà). Như vậy, các công ty sẽ cạnh tranh
trên 12 phân khúc thị trường này.
Chương trình BSG cũng đưa các yếu tố khác của thị trường vào để mô phỏng xác thực thị trường
kinh doanh quốc tế như thuế nhập khẩu, tỷ giá hối đoái và các yếu tố này được thay đổi qua mỗi
vòng chơi, thể hiện các rủi ro trong kinh doanh và ảnh hưởng của dao động tỷ giá hối đoái.
Phương pháp thực hành kiến thức chiến lược quản trị kinh doanh thông qua chương trình mô
phỏng là một cách tiếp cận mới, đem lại trải nghiệm chân thực và sâu sắc cho học viên, giúp học
viên rèn luyện tư duy chiến lược ngày một nhạy bén hơn.
Theo thống kê, BSG được sử dụng trong 485 trường đại học, cao đẳng trên 35 nước trên thế giới
với số lượng người sử dụng là 42 989 sinh viên, học viên. Có thể kể đến một số trường đại học
nổi tiếng như các trường ĐH New York, ĐH Minnesota (Mỹ), ĐH Kingston, ĐH Kent (Anh),
ĐH Fraser Valley (Canada), ĐH Sydney (Australia),ĐH Quốc gia Seoul (Hàn Quốc).
Cuốn sách này sẽ tổng hợp và phân tích việc ứng dụng phần mềm mô phỏng trong đào tạo
quản lý và kinh doanh, tình hình ứng dụng những phần mềm mô phỏng điển hình trong đào tạo
tại một số trường đại học trên thế giới và tại Việt Nam, phân tích những lợi ích, ưu nhược điểm
của phương pháp này và đề xuất quy trình áp dụng các phần mềm mô phỏng quản lý và kinh
doanh trong giảng dạy các môn học kinh tế, quản lý và kinh doanh.

7
Chương 1. Tổng quan về ứng dụng phần mềm mô phỏng trong giảng dạy thực
hành quản lý và kinh doanh tại Việt Nam
1. Tổng quan về phần mềm mô phỏng quản lý và kinh doanh.
Sự phát triển của toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế và khu vực cùng với sự thay đổi nhanh
chóng của các mô hình quản lý và kinh doanh trên toàn cầu trong những năm cuối thế kỷ 20 và
đầu thế kỷ 21 đòi hỏi các chương trình đào tạo về quản lý và kinh doanh phải cung cấp nhiều nội
dung mang tính trải nghiệm thực tế để theo kịp những thay đổi trong các doanh nghiệp. Phần
mềm mô phỏng kinh doanh cung cấp một môi trường học tập và thực hành các quyết định quản
lý và kinh doanh giống như trong thực tế kinh doanh. Trong môi trường mô phỏng này, người
học có cơ hội để thử nghiệm nhiều tình huống, học hỏi thông qua trải nghiệm những thành công
cũng như thất bại từ những quyết định này, trên môi trường mô phỏng. Quá đó, người học được
thử nghiệm các quyết định quản lý, kinh doanh và trải nghiệm sự cạnh tranh từ các đối thủ trên
các mô hình mô phỏng. Kết quả hoạt động kinh doanh trong mô phỏng không chỉ phụ thuộc
những tình huống sẵn có và quyết định của người học mà còn phụ thuộc vào sự thay đổi của môi
trường kinh doanh và hành động của các nhóm người học khác cùng tham gia.
Một phần mềm mô phỏng kinh doanh (a business simulation software) là một phần mềm
chuyên dụng, được xây dựng phục vụ hoạt động đào tạo, nhằm thể hiện các tình huống quản lý
và kinh doanh trong môi trường mô phỏng trên máy tính và mạng.
Mô phỏng quản lý và kinh doanh là một bước phát triển và mở rộng của phương pháp dạy
và học dựa trên phân tích tình huống (case study). Trong phân tích tình huống, người học đặt
mình vào vị trí của các nhân vật chính trong doanh nghiệp như giám đốc điều hành, giám đốc
nhân sự, giám đốc tài chính, giám đốc sản xuất, giám đốc marketing, giám đốc hệ thống thông
tin… và phân tích các tình huống có sẵn. Người học sẽ phân tích tình huống, đưa ra các đánh giá
và các quyết định để giải quyết những vấn đề quản lý và kinh doanh. Những tình huống và vấn
đề kinh doanh này thường gắn liền với nội dung của môn học. Tuy nhiên, các quyết định thường
một chiều và không có tính cạnh tranh hay không có tác động từ môi trường kinh doanh thực.
Trong mô phỏng quản lý và kinh doanh, người học tham gia cũng đóng vai trò các nhà
quản lý và kinh doanh trong doanh nghiệp và ra các quyết định để giải quyết các tình huống
trong kinh doanh và quản lý. Tuy nhiên, các phần mềm mô phỏng đã làm cho môi trường kinh
doanh sống động và gắn với “thực tế kinh doanh” hơn nhờ có ứng dụng công nghệ thông tin và
truyền thông làm cho các yếu tố môi trường kinh doanh, các quyết định và kết quả gần với thực

8
tế hơn, chứ không chỉ là thảo luận các quyết định và kết quả như trong phân tích tình huống
trước đây. Nhờ ứng dụng công nghệ thông tin và các phần mềm mô phỏng, khả năng tính toán
của các mô hình kinh doanh cho phép xây dựng các tình huống sát với thực tế quản lý và kinh
doanh hơn. Hơn nữa, các học viên có thể kết hợp học và thực hành trên môi trường mô phỏng
giống như trong môi trường quản lý và kinh doanh thực.
Bằng cách trải nghiệm, tham gia vào điều khiển các tình huống chứ không chỉ phân tích và
thảo luận, người học sẽ tích lũy được các kiến thức, kỹ năng và khả năng ra quyết định tốt hơn
nhờ biết được các phản hồi cũng như kết quả của các quyết định của mình trên phần mềm mô
phỏng. Nhờ việc thực hành và trải nghiệm này, kết quả của việc học tập sẽ tốt hơn, giống như
Khổng Tử đã nói “Tôi nghe tôi có thể quên, tôi thấy tôi nhớ, tôi thực hành và tôi hiểu".
Cùng với sự phổ cập của máy tính và mạng Internet, trong hai thập kỷ qua, mô phỏng quản
lý và kinh doanh đang nổi lên như một phương pháp dạy và học mới, giúp học tập hiệu quả hơn
trong các khóa học quản lý và kinh doanh, không chỉ trong các trường đại học mà còn trong cả
đào tạo nội bộ doanh nghiệp.
Chương này sẽ tổng hợp và phân tích việc ứng dụng phần mềm mô phỏng trong đào tạo
quản lý và kinh doanh, đặc biệt là các môn học về quản trị kinh doanh và kinh doanh quốc tế tại
một số trường đại học điển hình trên thế giới và tại Việt Nam, phân tích những lợi ích, ưu nhược
điểm của phương pháp này và đề xuất quy trình áp dụng các phần mềm mô phỏng trong giảng
dạy các môn học quản trị kinh doanh, kinh doanh quốc tế và chiến lược kinh doanh.

1.1. Tổng quan về phần mềm mô phỏng quản lý và kinh doanh.

Việc ứng dụng “phần mềm mô phỏng kinh doanh” trong đảo tạo được hiểu là dùng phần
mềm mô phỏng để đào tạo hoặc phân tích kinh doanh dựa trên các tình huống hoặc dựa trên phân
tích số liệu. Hầu hết các mô phỏng kinh doanh được sử dụng cho đào tạo và phát triển sự nhạy
bén, khả năng phân tích và tư duy quản lý trong kinh doanh. Các nội dung học tập bao gồm: tư
duy chiến lược, phân tích tài chính, phân tích thị trường, phân tích hoạt động, làm việc theo
nhóm và lãnh đạo.
Phần mềm mô phỏng thể hiện các hoạt động của các doanh nghiệp trên môi trường máy
tính và mạng, cho phép các nhà quản lý đưa ra quyết định trong một môi trường không rủi ro,
trải nghiệm sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quyết định, lựa chọn các quyết định tối ưu nhất, và
kiểm tra và cải tiến các quyết định thông qua kết quả từ phần mềm mô phỏng. Các phần mềm mô

9
phỏng trong thời gian gần đây đã áp dụng kết hợp trò chơi và mô phỏng kinh doanh để tăng tính
cạnh tranh và hấp dẫn của các mô hình mô phỏng.
Phần mềm mô phỏng thường được đề cập đến việc tìm kiếm khả năng tối ưu cho các vấn
đề, trang bị khả năng phân tích và tư duy quản lý trong kinh doanh. Khi thêm vào yếu tố “cạnh
tranh” giữa các nhóm học viên, phần mềm mô phỏng kinh doanh đã kết hợp và cân bằng giữa mô
phỏng và cạnh tranh trong học tập. Chính vì vậy, “phần mềm mô phỏng kinh doanh” và “game
mô phỏng kinh doanh” đang trở thành một thuật ngữ mà các trường đại học chấp nhận. Điển
hình là phần mềm (game) mô phỏng chiến lược kinh doanh của McGraw-Hill (Hoa Kỳ), đã có
trên 45.000 sinh viên, tại trên 2.500 lớp học ở gần 500 trường đại học, cao đẳng trên 50 nước
tham gia(1). Các trường đại học hàng đầu thế giới như Harvard, Stanford… cũng đã cung cấp
những khóa học ứng dụng phương pháp mô phỏng kinh doanh cho các chủ đề: khởi nghiệp, tài
chính, marketing, đàm phán, quản trị tác nghiệp, chiến lược và quản trị kinh doanh(2).
Thuật ngữ “phần mềm” hay “trò chơi” mô phỏng kinh doanh (business simulation games)
đã tích hợp được ba khía cạnh quan trọng trong giáo dục là trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng
tư duy phân tích và đồng thời đem lại sự thú vị, hấp dẫn đối với người học. Thuật ngữ này phát
triển từng bước qua nhiều năm và trở nên đặc biệt phổ biến với sự phổ cập của máy tính và mạng
Internet.
Klabbers (1999)(3) cho rằng chơi game thường gắn với những sự giải trí, vui thích và thư
giãn. Nếu chỉ có game sẽ thiếu đi tính khoa học và sự nghiêm túc của đào tạo và nghiên cứu.
Thuật ngữ game được sử dụng để mô tả các hoạt động với các đặc điểm:
- Có nhiều người tham gia và hoạt động của các đối thủ sẽ ảnh hưởng đến tất cả người
chơi.
- Nhấn mạnh đến sự cạnh tranh và chiến thắng.
- Nhấn mạnh vào niềm vui, hài hước và vui vẻ.
- Các quyết định lặp đi lặp lại theo chu kỳ và đưa ra các kết quả, cho phép hy vọng cải
thiện và làm tốt hơn trong các lần chơi tiếp theo.
Trò chơi được tổ chức khi một hoặc nhiều người chơi cạnh tranh hay hợp tác và có thưởng
phạt, theo quy tắc được thỏa thuận trước. Trò chơi được mô phỏng như hoạt động có thật trong

1
https://www.bsg-online.com/stats/adoption-list.html
2
http://hbsp.harvard.edu/list/simulations
3
Klabbers, Jan H. G. (1999). Three Easy Pieces: A Taxonomy of Gaming. In Saunders, Danny and Severn, Jackie
(eds.) The International Simulation & Gaming Research Yearbook: Simulations and Games for Strategy and Policy
Planning. Kogan Page, London, pp. 16-33

10
xã hội, trong đó sẽ có các người chơi, các quy tắc và các nguồn lực, đóng vai trò các khối cơ bản
của hệ thống được mô phỏng, ví dụ như một công ty, một ngành sản xuất hay dịch vụ. Trong mỗi
trận đấu, các thành viên (học viên) sẽ tương tác với nhau, áp dụng các quy tắc theo các cách khác
nhau, và sử dụng các nguồn tài nguyên cũng khác nhau để đạt kết quả tốt hơn đối thủ.
Phần mềm mô phỏng đã có lịch sử phát triển trên 30 năm, cùng với sự phổ cập của máy
tính và sự phát triển của công nghệ thông tin và truyền thông, trong những năm gần đây ngày
càng phổ biến trong đào tạo ở mọi lĩnh vực, đặc biệt là các chương trình đào tạo về quản lý và
kinh doanh.
Phần mềm mô phỏng minh doanh (business simulation software) còn được biết đến với
nhiều tên gọi khác nhau như: trò chơi mô phỏng kinh doanh (business simulation game) và trò
chơi mô phỏng quản lý (management simulation game). Một phần mềm mô phỏng kinh doanh
(hoặc trò chơi mô phỏng kinh doanh) được tổ chức như một bài tập thực hành, người học đưa ra
các quyết định cho một mô hình kinh doanh nhất định (marketing, sản xuất, phân phối, kinh
doanh quốc tế, tài chính…) với vị trí là các nhà quản lý các hoạt động được mô phỏng (ví dụ như
tổng giám đốc (Chief Executive Officer - CEO), giám đốc tài chính (Chief Finance Officer -
CFO), giám đốc nhân sự (Chief Human Resource Officer - CHRO), giám đốc marketing (Chief
Marketing Officer - CMO), giám đốc sản xuất (Chief Production Officer - CPO), giám đốc hệ
thống thông tin (Chief Information Officer - CIO) và các giám đốc khác trong doanh nghiệp).
Lợi ích cơ bản từ các bài thực hành trên game mô phỏng không chỉ là tạo động lực học tập,
nghiên cứu, trải nghiệm cho người học mà còn đem lại cho người học những kinh nghiệm gần
với thực tế nhất, thông qua những mô phỏng phản ánh được thực tế quản lý và kinh doanh mà ít
khi người học được trải nghiệm và thử nghiệm trong thực tế. Vì trên các mô hình mô phỏng
những quyết định sai không đem lại hậu quả thực như thực tập, thực nghiệm trong các doanh
nghiệp thực.

1.2. Sự phát triển của các phần mềm mô phỏng quản lý và kinh doanh
Việc sử dụng các trò chơi trong giáo dục để phát triển khả năng tư duy và thực hành đã bắt
đầu từ rất lâu, hàng nghìn năm trước. Điển hình tại Trung Quốc với cờ vua và cờ tưóng. Ở một
số nước phương Tây, các sĩ quan quân đội được đào tạo với các trò chơi chiến tranh vào những
năm 1930s. Từ những năm 1940, các nhà quản lý bắt đầu sử dụng các nguyên tắc huấn luyện
quân sự trong quản lý các doanh nghiệp dân sự, điển hình là mô hình quản lý hàng tồn kho của
không quân Mỹ và hệ thống cung cấp của nó. Các bài tập mô phỏng kinh doanh có thể được coi

11
là một kết quả tự nhiên của phát triển trước đó trong ba lĩnh vực: chơi game chiến tranh quân sự,
hoạt động nghiên cứu, giáo dục và thực nghiệm quản lý.
Hiệp hội Quản lý Hoa kỳ được coi là đã đưa ra mô phỏng đào tạo quản lý kinh doanh đầu
tiên năm 1965, với tên gọi Các quyết định quản lý hàng đầu (The Top Management Decision
Game) 4. Từ đó, thị trường này đã nhanh chóng phát triển và mở rộng với hàng nghìn mô phỏng
dựa trên hàng trăm doanh nghiệp thành công trong các ngành công nghiệp và dịch vụ khác nhau.
Ban đầ chỉ với một số quyết định và tham số đơn giản để người học lựa chọn, dần dần các mô
phỏng ngày càng tinh tế và phức tạp, với rất nhiều quyết định liên quan tác động lẫn nhau. Ban
đầu, các mô phỏng dựa trên biểu mẫu, giấy tờ, nhưng nhanh chóng được thay thế bởi phần mềm
máy tính và các thuật toán liên quan đến nhiều giai đoạn tính toán để đưa ra kết quả cuối cùng.

Nguồn: http://hbsp.harvard.edu/list/114701-demo-page-basic
Hầu hết các mô phỏng dựa trên một ngành công nghiệp thực sự, và vì thể chúng sử dụng
dữ liệu thực tế để cung cấp kinh nghiệm thực tế cho người học.
Theo Naylor, việc sử dụng các trò chơi trong kinh doanh và kinh tế bắt đầu chính thức từ
năm 1965, khi Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ phát triển trò chơi quản lý ra quyết định đầu tiên với tên
gọi “Game Quyết định chiến lược”. Trong game mô phỏng này, năm đội chơi, đóng vai các nhà
quản lý phụ trách năm công ty cạnh tranh trong một ngành hàng. Các quyết định bao gồm giá cả,
khối lượng sản xuất, ngân sách, nghiên cứu và phát triển, quảng cáo và lực lượng bán hàng, và
những lựa chọn tiếp thị. Đến năm 1971, đã có hàng trăm trò chơi quản lý được phát triển bởi các
trường đại học, các công ty và các tổ chức nghiên cứu. Các trò chơi quản lý và kinh doanh này

4
Naylor, Thomas H. (1971). Computer Simulation Experiments with Models of Economic Systems.

12
được sử dụng cho các mục đích nghiên cứu, đào tạo các nhà quản lý trong các lĩnh vực, các
ngành khác nhau như quản lý, kinh doanh, kinh tế, lý thuyết tổ chức, tâm lý học, quản lý sản
xuất, tài chính, kế toán và tiếp thị…
Năm 1980, Faria đã thống kê trên 200 phần mềm mô phỏng đã được sử dụng ở trên 1.700
trường đại học. Đến cuối những năm 1980, tại Hoa Kỳ có khoảng 228 trò chơi mô phỏng và
khoảng 8.500 giáo viên hướng dẫn sử dụng trò chơi kinh doanh. Tuy nhiên, mới chỉ có khoảng
12,5% các công ty tại Hoa Kỳ có ít nhất một nhà quản lý được đào tạo qua một chương trình có
sử dụng mô phỏng kinh doanh trên máy tính.
Đến nay, sự phổ biến của trò chơi kinh doanh tại các trường đại học và cao đẳng được thúc
đẩy bởi các yếu tố sau: sự gia tăng số lượng sinh viên, sự gia tăng các khóa học mới, các phương
pháp hỗ trợ học tập, và sự phổ biến của mạng Internet và máy tính. Hiện nay, tại Hoa Kỳ có hơn
200 trò chơi kinh doanh đang được sử dụng bởi gần 9.000 giáo viên tại hơn 1.700 trường đại học
cung cấp các chương trình kinh doanh.
Theo, Larsen và Lomi, mục tiêu của việc sử dụng các trò chơi mô phỏng trong giảng dạy
quản lý và kinh doanh cũng đang thay đổi. Đầu những năm 1980, các mô phỏng được sử dụng để
dự báo các hành vi khác nhau, dự báo dòng tiền và tình hình tài chính của một công ty, lạm phát
và thất nghiệp của một nền kinh tế. Sau 15 năm, đến cuối những năm 1990, thay vì tập trung vào
dự đoán, các mô hình mô phỏng trở thành một công cụ để giúp đội ngũ quản lý doanh nghiệp
hiểu rõ hơn công ty của hộ và các vấn đề trong ngành mà họ đang hoạt động. Các trường đại học
và các công ty tư vấn bắt đầu thiết kế các phần mềm mô phỏng kinh doanh cho các công ty để
làm tăng thêm tính thực tiễn, thực hành cho các chương trình phát triển lãnh đạo doanh nghiệp.
Các phần mềm mô phỏng kinh doanh cho phép người học rèn luyện, thử nghiệm và kiểm tra kỹ
năng ra quyết định của họ, thông qua các kết quả mô phỏng để rút kinh nghiệm từ các sai lầm và
thành công đã được phần mềm chỉ ra. Các mô hình này được cho là rất thành công khi trang bị
các kiến thức thông qua “học tập từ thực nghiệm” hay “học tập từ kinh nghiệm” (experiential
learning). Các mô hình ngày càng hấp dẫn người học hơn với sự pha trộn các kỹ năng, sự nhạy
bén về tài chính trong kinh doanh, với các kỹ năng cần thiết cho sự quản lý và lãnh đạo doanh
nghiệp.
Trong những năm cuối thế kỷ 20, việc thực hành mô phỏng cần tập trung tại các phòng
máy tính hoặc tương tác chỉ giới hạn giữa người chơi và phần mềm, điều này giảm đáng kể tính
cạnh tranh và hấp dẫn đối với người học. Từ đầu thế kỷ 21, với sự phổ cập của Internet, người
học có thể tương tác, cạnh tranh khi thực hành từ mọi nơi, mọi lúc thông máy máy tính, mạng

13
Internet và hệ thống phần mềm mô phỏng theo thời gian thực, chính yếu tố này đã nâng cao tính
hấp dẫn của các game thực hành mô phỏng.
Cụ thể hơn, trong trò chơi mô phỏng quản lý, chiến lược hoặc kinh doanh, người học
thường được giao quản lý một doanh nghiệp (trên máy tính). Học viên sẽ phải nghiên cứu và đưa
ra các quyết định về giá cả, quảng cáo, sản xuất, phân phối, đầu tư… để vận hành công ty này.
Mô phỏng quản lý và kinh doanh trên máy tính trở nên hấp dẫn hơn với người học vì có tính
cạnh tranh, ganh đua giữa các nhóm học viên và các quyết định của các nhóm học viên chính là
những thông tin đầu vào quan trọng của phần mềm hay game mô phỏng, chính các quyết định
học viên sẽ góp phần trực tiếp vào kết quả mỗi vòng chơi. Do đó, người thực hành không chỉ
hiểu biết phần mềm, có kiến thức về lĩnh vực quản lý, kinh doanh, chiến lược kinh doanh để ra
quyết định phù hợp. Bên cạnh đó, học viên phải nghiên cứu và hiểu biết chính các đối thủ đang
tham gia thực hành trên phần mềm mô phỏng để từ đó đưa ra các chiến lược, quyết định đúng
đắn cho các “vòng” sau để có thể tiến tới chiến thắng chung cuộc.
Theo Senge và Lannon(5), trong quản trị chiến lược, quản trị kinh doanh, các phần mềm mô
phỏng được rất sát thực tế quản lý và kinh doanh, tuy nhiên nếu người chơi ra quyết định sai thì
không có các hậu quả như trong thực tế. Chính vì ưu điểm này, người thực hành có thể tự do,
thoải mái sáng tạo và thử ngiệm các ý tưởng, chính sách và chiến lược mà không sợ “phá sản”.
Quá trình còn có thể được lặp đi lặp lại để thử nghiệm và lựa chọn các quyết định tối ưu cho mỗi
tình huống phát sinh, từ đó người học có thể rút ra các bài học kinh nghiệm nhất định. Từ đó, các
nhà quản lý có thể tìm hiểu được những chiến lược mang tính dài hạn. Mô hình mô phỏng đặc
biệt có lợi thế trong việc học nhóm để thử nghiệm nhiều ý tưởng, nhiều sáng kiến và các chiến
lược mang tính dài hạn. Phần mềm mô phỏng với sự hỗ trợ của máy tính có thể tính toán được
các tác động, sự tương tác của nhiều yếu tố trong dài hạn.
Từ năm 1971, Naylor đã mô tả khá chi tiết về những nội dung, cấu trúc và hoạt động của
một phần mềm mô phỏng về quản lý(6). Đến nay, những mô tả ngày vẫn còn giá trị và được áp
dụng trong hầu hết các game mô phỏng quản lý, chiến lược và kinh doanh. Theo đó, một phần
mềm hay game mô phỏng thường được xây dựng quanh một ngành công nghiệp, trong đó gồm
từ 3 doanh nghiệp trở lên, thường tối đa là 10-12 doanh nghiệp. Mỗi nhóm tham gia sẽ được giao
quản lý một doanh nghiệp, với các thành viên như các giám đốc phụ trách các bộ phận trong
doanh nghiệp. Mỗi nhóm sẽ ra các quyết định về các vấn đề như tài chính, vốn, chứng khoán,
5
Senge, P. M. and Lannon, C. (1997). Managerial Microworlds. Technology Review, Vol. 93, Issue 5, pp. 62-68
6
Naylor, Thomas H. (1971). Computer Simulation Experiments with Models of Economic Systems. John Wiley &
Sons, Inc, New York

14
quản lý sản xuất, xây dựng nhà máy, quản lý hàng tồn kho, tính toán lượng cầu thị trường, quy
mô sản xuất, nguyên liệu, chất lượng sản phẩm, các vấn đề về marketing, bán hàng, tiêu thụ sản
phẩm… Trước mỗi vòng, hay kỳ hoạt động, các nhóm phải thống nhất để ra các quyết định ví dụ
như giá cả, sản lượng, quảng cáo, tiếp thị, mua nguyên vật liệu, thay đổi công suất nhà máy, và
tỷ lệ tiền lương.
Những thông tin này được nạp vào vào một máy tính (máy chủ) đã được lập trình trên cơ
sở của một tập hợp các mô hình toán học để cung cấp liên kết giữa các kết quả hoạt động và
quyết định hoạt động của các công ty, cũng như môi trường bên ngoài (thị trường). Trên cơ sở
(a) một tập hợp các phương trình hành vi, chẳng hạn như yêu cầu và chi phí chức năng, và một
tập hợp các công thức kế toán đã được lập trình vào máy tính, và (b) các quyết định cá nhân của
mỗi công ty, kết quả hoạt động được tạo ra bởi máy tính dưới dạng tập hợp các báo cáo. Các báo
cáo bao gồm: báo cáo tài chính, lãi và lỗ, bảng cân đối, báo cáo sản xuất, báo cáo bán hàng, và
tổng số các báo cáo công nghiệp của toàn ngành, có cả báo báo về hoạt động của các doanh
nghiệp tham gia - ở cuối mỗi giai đoạn hoạt động.

1.3. Phân loại các phần mềm mô phỏng quản lý và kinh doanh
Gredler chia mô phỏng thực nghiệm thành bốn loại, bao gồm: (1) mô phỏng quản lý dữ
liệu, (2) mô phỏng dự đoán, (3) mô phỏng quản lý khủng hoảng, và (4) mô phỏng hoạt động xã
hội(7). Trong đó, phần mềm hay trò chơi mô phỏng kinh doanh thường thuộc nhóm đầu tiên. Một
người tham gia trong một “mô phỏng quản lý dữ liệu” thường hoạt động như một thành viên của
một nhóm các nhà quản lý, các nhà hoạch định chính sách. Mỗi đội được giao quản lý một công
ty và phải ra các quyết định phân bổ nguồn lực kinh tế thông qua thiết lập các biến số để đạt
được một mục tiêu cụ thể.
Phần mềm mô phỏng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao kỹ năng ra quyết định của
người học, đặc biệt là trong điều kiện thời gian và thông tin nhất định. Thông thường, người chơi
nhập những thông tin vào một chương trình máy tính và nhận lại một loạt các dữ liệu tùy chọn
hoặc bổ sung có điều kiện theo lựa chọn ban đầu của người chơi.
Thông thường, các yếu tố của môi trường kinh doanh có thể được thay đổi bởi người quản
trị của trò chơi (giảng viên, quản trị hệ thống) bằng cách thay đổi các thông số của các đặc điểm
hoạt động của trò chơi. Trong mỗi trường hợp, các công ty có thể thấy sự cần thiết để phản ứng
7
Gredler, Margaret E. (1996). Educational Games and Simulations: A Technology in Search of a (Research)
Paradigm. In Jonassen, David H. (ed.) Handbook of Research for Educational Communications and Technology.
Simon & Schuster Macmillan, New York.

15
theo mức độ và tính chất của sự thay đổi áp đặt bởi môi trường bên ngoài. Naylor từ những năm
1970s đã chỉ ra rằng một số các trò chơi có thể được xây dựng rất tinh tế và “sát” với thực tế.
Các mô phỏng đã cho phép nhiều sản phẩm, các nhà máy và các khu vực tiếp thị, thời gian sản
xuất ngẫu nhiên, nhu cầu ngẫu nhiên, các cuộc đàm phán lao động, việc bán cổ phiếu phổ thông
hoặc gắn với các thông tin thực về giá cả nguyên liệu, tỷ giá hối đoái trên các sàn giao dịch thực
thông qua mạng.
Các phần mềm mô phỏng ngày nay đã có thể “bắt chước” toàn bộ một công ty ở mức độ
cao, chi tiết đến từng hoạt động và quy trình cụ thể. Người học đưa ra các quyết định bằng cách
nhập các số liệu với rất nhiều lựa chọn khác nhau. Các quyết định được xử lý, so sánh với nhiều
dữ liệu đầu vào từ nhiều nhóm khác nhau, và thể hiện kết quả thông qua các số liệu, báo cáo, và
biểu đồ, ví dụ như giá cả, số lượng sản phẩm tiêu thụ, thu nhập, bảng cân đối kế toán. Thời gian
được sử dụng trong game mô phỏng thường là các năm, trong thời gian thực do người hướng dẫn
cài đặt, có thể là một khoảng thời gian nhất định tùy ý. Các mô phỏng có thể được thực hiện giữa
người học với máy tính, hoặc giữa các nhóm người học với nhau.

Phân loại phần mềm mô phỏng kinh doanh:

Phân loại Mô tả

Được thiết kế tập trung vào một số vấn đề cụ thể về ra quyết định của các
Mô phỏng một số chức năng
phòng chức năng trong doanh nghiệp (tài chính, marketing, sản xuất, phân
hay toàn bộ doanh nghiệp
phối…) hoặc thiết kế để ra các quyết định quản lý ở cấp cao, cho phép các
(Functional or Total enterprise)
phòng ban chức năng tương tác lẫn nhau.

Cạnh tranh hoặc không cạnh

Được thiết kế để các quyết định của người học tác động đến kết quả của
tranh (Competitive or Non-
người khác hoặc không tác động lẫn nhau.
competitive)

Các quyết định của người học nhận được những kết quả phản hồi từ hệ
Tương tác hoặc không tương
thống ngay lập tức và sau đó người học tiếp tục ra các quyết định tiếp theo.
tác (Interactive or
Các quyết định cũng có thể được tổng hợp và xử lý vào một thời điểm nhất
Noninteractive)
định, hoặc giảng viên có thể quyết định thời điểm xử lý dữ liệu.

Tập trung vào một ngành cụ

Được xây dựng để mô phỏng lại một ngành hàng cụ thể, hoặc chỉ mô phỏng
thể hoặc nhiều ngành (Industry
các quyết định quản lý và kinh doanh chung.
specific or Generic)

16
 Cho phép người học tham gia
Được xây dựng để người học có thể tham gia độc lập, các quyết định được
độc lập hay tham gia theo
lưu trữ và xử lý độc lập hoặc tham gia theo nhóm, các quyết định được tổng
nhóm (Played by Individuals or
hợp từ nhiều người học trong nhóm và sau đó cùng xử lý.
by Teams)

Mức độ phức tạp (Degree of Hai nhóm yếu tố về độ phức tạp của game: (a) các tham số nhập vào và (b)
complexity) sự phức tạp của mô hình máy tính và tính toán.

Trong game mỗi vòng được mô phỏng là một năm, hoặc có thể ngắn hơn
Thời gian trong game (The
(ngày, tuần, tháng) và thời gian thực do người quản lý game, giảng viên cài
time period simulated)
đặt khi tổ chức giảng dạy.

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp trong quá trình nghiên cứu, FTU, 2014
Những phần mềm mô phỏng kinh doanh phổ biến hiện nay như Business Strategy Game –
BSG của McGraw Hill, các phần mềm mô phỏng kinh doanh của trường đại học Harvard,
Virtonomics… đều thuộc loại tổng hợp, cho phép mô phỏng doanh nghiệp, môi trường kinh
doanh của một ngành và đồng thời cho phép tương tác giữa các nhóm người học với vai trò các
nhà quản lý của các công ty cạnh tranh trong ngành. Thời gian trên phần mềm mô phỏng cũng có
thể là thời gian thực hoặc được điều chỉnh bởi giảng viên hay người quản trị hệ thống.

2. Lợi ích sử dụng phần mềm BSG- Business Strategy Games trong giảng
dạy
Một phần mềm mô phỏng trong giảng dạy kinh tế và quản trị kinh doanh hay một chò trơi
mô phòng là một phần mềm mô phỏng tổng hợp các kỹ năng, cơ hội và chiến lược để mô phỏng
các khía cạnh chức năng hay tổng thể của doanh nghiệp trong một hoặc một số ngành.
Tác giả Ruohomaki cho rằng “ một trò chơi mô phỏng trong giảng dạy kết hợp các đặc tính
của một trò chơi (cạnh tranh, hợp tác, người chơi, nguyên tắc, vài trò) với những đặc điểm của
mô hình mô phỏng trên máy tính (các tính năng được lập trình để mô phỏng thực tế) sử dụng các
nguyên tắc của thực tế quản lý và kinh doanh(8).
Hình 1. Các phương pháp học tập khác nhau và hiệu quả ghi nhớ

8
Ruohomaki, V. (1995). Viewpoints on Learning and Education with Simulation Games in Simulation Games and
Learning in Production Management edited by Jens O. Riis. Springer. pp. 14–28. ISBN O-412-72100-7.

17
 Nguồn: Motorola University, 1996, Corporate University Xchange, tháng 5/1996
Việc học và ghi nhớ chịu tác động lớn của môi trường học tập. Các nhà tâm lý học đã chỉ
ra mối quan hệ chặt chẽ giữa quá trình học, môi trường, độ sâu của suy nghĩ và hình thức thể
hiện thông tin. Không giống các bài giảng thuần túy chủ yếu sử dụng phương pháp nghe, nhìn và
suy nghĩ; việc sử dụng và thực hành trên các phần mềm mô phỏng diễn ra trong một thời gian
dài, liên tục, như trong thực tế quản lý và kinh doanh. Đồng thời người học chủ động và thực sự
tham gia vào các sự kiện, giải quyết các vấn đề mà trước đây chủ yếu họ chỉ đọc, suy nghĩ và
thảo luận. Người học phải thực sự giải quyết các vấn đề được mô phỏng vì đó là cuộc cạnh tranh
giữa các nhóm với vai trò các nhà quản lý, kết quả của quyết định của họ phụ thuộc vào tất cả
các hành động của những nhóm khác và ngược lại. Vì vậy, để ra quyết đinh, người học phải chủ
động nghiên cứu để có thể ra các quyết định và đồng thời có thể trải nghiệm kết quả của những
quyết định này cũng như mức độ thành công của những quyết định đó trong tương quan với hành
động của những nhóm cạnh tranh khác.
Nhóm nghiên cứu của Motorola University đã chỉ ra, với mô hình “kim tự tháp” về học và
ghi nhớ, phương pháp học với mô hình mô phỏng có thể giúp người học hiểu và ghi nhớ được
đến 75% các kiến thức và kỹ năng (Xem Hình 1).
Mặc dù các mô phỏng quản lý và kinh doanh có phạm vi rất rộng, trong nhiều ngành khác
nhau, nhiều doanh nghiệp và các chức năng quản lý và kinh doanh khác nhau. Các bài học và kỹ
năng thu được từ các mô phỏng thường bao gồm:
- Các kiến thức chung về kinh doanh và quản lý: trước khi tham gia thực hành, nhiều hộc
viên sẽ có rất ít ý tưởng về việc làm thế nào để vận hành một doanh nghiệp hoặc những công
việc liên quan đến quản lý và kinh doanh. Mô phỏng cho phép người học tạm thời có quyền kiểm
soát, vận hành và quản lý một công ty (dù là ảo), để từ đó nghiên cứu các quyết định của họ sẽ
dẫn đến thành công hay thất bại như thế nào.

18
 - Quản lý thời gian và tổ chức thực hiện: Hầu hết các mô phỏng được xử lý dữ liệu trong
một thời gian nhất định. Các học viên phải tổ chức nghiên cứu và ra các quyết định trong một
thời hạn nhất định. Vì vậy, người học phải quản lý thời gian phù hợp để vận hành công ty, đây là
một kỹ năng quan trọng đối với học viên, đặc biệt là sinh viên đại học và MBA.
- Phối hợp đồng đội: Phần lớn các mô phỏng trong đào tạo quản lý và kinh doanh liên
quan đến làm việc theo nhóm. Do đó, game giúp cải thiện khả năng giao tiếp hiệu quả, thương
lượng, giải quyết các tình huống và đảm bảo sự thống nhất khi ra quyết định.
- Giải quyết vấn đề: Mô phỏng sẽ sinh ra các tình huống với mức độ khó khăn khác nhau
cho người học, đòi hỏi sự phân tích, sáng tạo và vận dụng đúng lý thuyết để giải quyết các vấn
đề, trong ngắn và dài hạn. Điều này là quan trong đối với việc đào tạo quản lý và kinh doanh.
Nếu học viên được cải thiện cả bốn kỹ năng quan trọng trên, chương trình đào tạo sẽ cơ
bản thành công. Bên cạnh đó, phần mềm mô phỏng đem lại được động lực chủ động, tự học và
cảm hứng học tập, nghiên cứu và trải nghiệm cạnh tranh trong quá trình học tập(9) .

3. Một số phần mềm mô phỏng kinh doanh điển hình

Phần mềm mô phỏng kinh doanh, còn được gọi là trò chơi mô phỏng kinh doanh, mô
phỏng chiến lược kinh doanh, là những phần mềm mô phỏng tập trung vào việc quản lý các hoạt
động kinh tế, sản xuất, kinh doanh. Thông thường, phần mềm mô phỏng được giới hạn trong quy
mô một doanh nghiệp hoặc một ngành. Các phần mềm hay game mô phỏng kinh doanh thường
nhấn mạnh đến các nguyên tắc, mô hình quản trị doanh nghiệp ở cấp vi mô.
Những quyết định được thể hiện dưới dạng dữ liệu bằng số được nhập vào phần mềm. Các
phần mềm đã tăng sự hấp dẫn đối với người học bằng việc bổ sung thêm các đồ họa, minh họa
và sự xếp hạng các nhóm sau mỗi vòng chơi thông qua các kết quả tính toán của hệ thống mô
phỏng. Những kết quả tính toán này là trọng tâm của các phần mềm mô phỏng. Đây chính là cốt
lõi của các phần mềm mô phỏng. Người xây dựng phần mềm mô phỏng đã sử dụng những dữ
liệu đầu vào từ thế giới thực như tỷ giá, thuế nhập khẩu, chi phí vận tải, giá thuê người mẫu làm
PR hình ảnh sản phẩm… và kết hợp với các thuật toán, mô hình toán cao cấp, cùng với những
ràng buộc chặt chẽ đối với các hành động của người học để cho ra các kết quả kinh doanh “rất
sát với thực tế”.

9
http://en.wikipedia.org/wiki/Training_simulation

19
3.1. Những phần mềm mô phỏng kinh doanh điển hình
(i). Phần mềm mô phỏng Chiến lược kinh doanh quốc tế (Business Strategy Game –
BSG của Globus và Mc Graw Hills)
Globus là phần mềm mô phỏng chiến lược kinh doanh quốc tế do Mc GrawHill cung cấp
trực tuyến. Hàng năm, phần mềm được sử dụng bởi trên 500.000 sinh viên, từ trên 600 trường
đại học, cao đẳng trên thế giới trong khoảng 2.500 khóa học. Việc sử dụng thực hành trên BSG
trong các khóa học chiến lược và quản trị kinh doanh đã cho phép học viên tìm hiểu và ứng dụng
các khái niệm cơ bản về kinh doanh và chiến lược kinh doanh trong một môi trường cạnh tranh,
gần với thực tế, hấp dẫn và sinh động. Được sử dụng trong giảng dạy trên mười năm, thực hành
trên phần mềm mô phỏng này đã chứng tỏ là một phương pháp hiệu quả để học viên trải nghiệm
và ứng dụng những kiến thức và kỹ năng học được từ các giáo trình lý thuyết về chiến lược kinh
doanh và quản trị kinh doanh.
Hình 2. Minh họa phần mềm Business Strategy Game của Glo-Bus và McGraw Hills

Nguồn: http://www.mcgraw-hill.com.sg/highered/digital/simulation_games.php, 2014

Tại Việt Nam hiện nay có một số trường đại học đã bắt đầu ứng dụng phần mềm mô phỏng
BSG trong giảng dạy các môn học về quản trị chiến lược, quản trị kinh doanh, thương mại điện
tử như trường đại học Thăng Long, đại học Ngoại thương, đại học Duy Tân và đại học Kinh tế
TP. Hồ Chí Minh.

20
 Bên cạnh BSG, McGrawHill cũng cung cấp hai phần mềm mô phỏng gồm: Stock-Trak về
mô phỏng thị trường chứng khoán cho sinh viên đại học trên toàn thế giới thông qua website
www.stocktrak.com, sinh viên được cấp 500.000 USD (ảo) trong tài khoản và được giao nhiệm
vụ quản lý một danh mục đầu tư cổ phiếu, quyền chọn, trái phiếu, quỹ tương hỗ, tiền tệ và chứng
khoán từ 20 sàn giao dịch toàn cầu. Sinh viên cần có các kiến thức cơ bản về thị trường chứng
khoán, quy trình đặt lệnh, giao dịch và cạnh tranh với các học viên trong lớp để chiến thắng. Mỗi
năm có trên 1.100 giảng viên và 66.000 sinh viên sử dụng StockTrak.com trong các khóa học về
tài chính, kinh doanh, kinh tế và kế toán. Tại Hoa Kỳ, trên 80% các trường kinh doanh sử dụng
StockTrak, ngoài ra có 25 nước khác cũng sử dụng phần mềm mô phỏng trực tuyến này. Theo
điều tra, khoảng 87% sinh viên sử dụng StockTrak.com cho biết học đã hiểu rõ hơn về chứng
khoản, quỹ ETF, quỹ tương hỗ, các quyền chọn… và khóa học được coi là một trong các dự án
đáng nhớ trong quá trình học đại học.

(ii) Hệ thống các phần mềm mô phỏng kinh doanh của trường đại học Harvard (Hoa
Kỳ)
Do Harvard Business Publishing cung cấp các hệ thống mô phỏng, sử dụng bối cảnh thực
tế để tăng cường kinh nghiệm cho sinh viên. Các phần mềm mô phỏng đều được xây dựng với
nhiều công cụ tinh tế và dễ sử dụng đối với cả giảng viên và sinh viên. Các thiết kế lựa chọn trên
phần mềm linh hoạt để giảng viên có thể đặt mức độ khó phù hợp với nhiều cấp độ của học viên,
cả đại học và cao học.

21
 Nguồn: http://hbsp.harvard.edu/list/simulations-feature, 2014
Chương trình được cung cấp với hướng dẫn dạy và học chi của một đội ngũ các giảng viên
từ đại học Harvard. Các phần mềm mô phỏng được áp dụng trong nhiều lĩnh vực, nhiều khóa
học, bao gồm:
- Khởi nghiệp (Entrepreneurship Simulation: The Startup Game, Working Capital
Simulation: Managing Growth V2);
- Tài chính (Finance: Blackstone/Celanese, Finance: Capital Budgeting, Finance: M&A in
Wine Country V2);
- Marketing (Marketing: Managing Segments and Customers V2, Pricing Simulation:
Universal Rental Car V2);
- Đàm phán (Negotiation Simulation: OPEQ);
- Quản trị sản xuất và dịch vụ (Global Supply Chain Management, Operations
Management: Process Analytics, Operations Management: Quality Analytics, Operations
Management Simulation: Benihana V2, Project Management: Scope, Resources, Schedule V2,
Supply Chain Management: Root Beer Game V2);
- Hành vi các tổ chức (Change Management: Power and Influence V2, Leadership and
Team: Everest V2);
- Chiến lược kinh doanh (Strategy: The Balanced Scorecard, Strategy: Competitive
Dynamics and Wintel, Strategic Innovation: Back Bay Battery V2)(10).
(viii). Phần mềm mô phỏng Virtonomics
Được Trevor Chan phát triển từ năm 1995, đây là một nhà phát triển hàng đầu về trò chơi
mô phỏng kinh doanh, nổi tiếng với game mô phỏng chủ nghĩa tư bản (Capitalism). Phần mềm
hay trò chơi mô phỏng này đã được mô tả như là "trò chơi tốt nhất trong mô phỏng kinh doanh".
Năm 2009, trò chơi Virtonomics được phát hành với mô phỏng kinh doanh (trực tuyến) sử dụng
nhiều mô hình trong trò chơi chủ nghĩa tư bản trước đây. Hiện nay, nhiều trường đại học và các
trường kinh doanh châu Âu và Mỹ sử dụng mô phỏng kinh doanh này trong các chương trình
đào tạo của họ.
Hình 3. Minh họa giao diện trang chủ Virtonomics

10
http://hbsp.harvard.edu/list/simulations

22
 Nguồn: http://virtonomics.com/,2014
Virtonomics được ra mắt vào cuối năm 2009, đến năm 2013 đã có trên một triệu lượt đăng
ký tham gia. Khoảng 40% là các “game thủ” tham gia tự do, còn lại 60% là người dùng là học
viên sử dụng để tìm hiểu những vấn đề cơ bản trong quản lý và kinh doanh. Các trường đại học
sử dụng Virtonomics như một công cụ đào tạo, mô phỏng các nguyên tắc và quy trình của các
doanh nghiệp cơ bản trong một môi trường cạnh tranh. Không có các điều kiện định sẵn để thắng
hay thua khi tham gia trò chơi và trò chơi không kết thúc. Người gia xác định mục tiêu của mình
và cố gắng đạt được các mục tiêu này thông qua việc sử dụng các chiến lược và chiến thuật kinh
doanh. Mục tiêu phổ biến là xây dựng được một doanh nghiệp và vận hành doanh nghiệp thành
công trong bối cảnh cạnh tranh.
Như các trò chơi mô phỏng khác, Virtonimics là một phần mềm với nhiều người cùng
tham gia. Người học với vai trò là các nhà quản lý doanh nghiệp, tương tác với người chơi khác
chứ không có một đối thủ vô hình do máy tính sinh ra (như ở các trò chơi trước đây). Vì vậy,
phần mềm mô phỏng chỉ đóng hai vai trò cơ bản là: (1) tạo ra môi trường kinh doanh và (2) xử lý
dữ liệu do các người chơi nạp vào trong quá trình chơi. Bí quyết để chiến thắng chính là khả
năng phân tích và dự đoán hành vi của đám đông, hoạch định và đưa ra các chiến lược, chiến
thuật đúng đắn với tình hình thị trường.
Trò chơi gồm nhiều vòng, mỗi vòng trong một thời gian nhất định, thường là một ngày,
tuần, tháng hoặc năm. Người chơi phải dành ra 15-60 phút mỗi ngày để tham gia. Người sử dụng
chính trò chơi này là các trường đại học, cao đẳng có đào tạo quản trị kinh doanh và các công ty,
tổ chức đào tạo và tư vấn.

23
 Khi tham gia, người chơi có thể tham gia vào các lĩnh vực như sản xuất nông nghiệp, khai
thác tài nguyên thiên nhiên, sản xuất, thương mại, thị trường ngoại hối, tài chính, quản lý nhân
sự, marketing, logistics, nghiên cứu khoa học và các hoạt động kinh doanh khác. Hệ thống có sẵn
các công cụ chính cho người chơi. Khởi đầu, người chơi có cơ hội để bắt đầu công ty ảo của
riêng mình và phát triển nó, cạnh tranh với các người chơi khác. Người chơi nhận được một số
tiền từ hệ thống (tiền ảo) và sử dụng để chi trả cho các chi phí trong trò chơi và để đầu tư kinh
doanh. Nguồn tiền có thể tiếp tục được gia tăng bằng cách bán các sản phẩm, dịch vụ cho người
dân và cho các người chơi khác trong game.
Nền kinh tế trong mô hình mô phỏng Virtonomics có 25 ngành hàng và khoảng 130 loại
hàng hóa. Game được các nhà phát triển cập nhật và mở rộng danh sách hàng hóa bằng cách
thêm các nước mới, các ngành công nghiệp và các sản phẩm mới. Cuối năm 2013, đã có trên một
triệu lượt sử dụng Virtonomics. Trong số đó, 40% nói tiếng Nga, 30% nói tiếng Anh, 15% nói
tiếng Tây Ban Nha, còn lại 15% nói tiếng Trung, Pháp, Đức(11).

(ix). Phần mềm chiến lược Marketing – StratxSimulation của Insead.

Hơn 30 năm trước, sáng lập viên Jean-Claude Larréché, Alfred H. Heineken, một giáo sư
về marketing tại INSEAD, đã tìm cách để cho phép sinh viên của mình áp dụng các khái niệm
kinh doanh mà ông đã dạy họ trong một môi trường gần với thực tế. Theo quan điểm của ông,
nếu giảng viên giúp sinh viên học được từ những sai lầm của họ ngay trong trường học thì họ rất
ít khả năng học lặp lại sai lầm đó (khi các chi phí là có thật) trong thực tế sau này.
Theo tầm nhìn này, Jean-Claude đã tạo ra các mô phỏng chiến lược marketing (Markstrat),
đến nay đã được sử dụng bởi hơn 500 trường đại học, trong đó có 8 trong top 10 trường kinh
doanh quốc tế, và 25 trong top 30 ở Hoa Kỳ. Ông đã thành công trong việc tạo ra một môi
trường và phương pháp học tập mới, thông qua thực hành với niềm tin rằng cả sinh viên và các
chuyên gia, giảng viên sẽ được hưởng lợi từ kinh nghiệm tương tác và trực quan trong việc đào
tạo kiến thức và phát triển kỹ năng cho học viên.
Hình 4. Minh họa giao diện website phần mềm mô phỏng chiến lược marketing

11
"VIRTONOMICA - Best browser game! (RU) BusinessPress". Businesspress.ru. Retrieved 2010-03-07.

24
 Nguồn: http://web.stratxsimulations.com/simulation/business-strategy-simulation/
StratX Simulation là phần mềm mô phỏng cung cấp cho học viên môi trường kinh doanh
để thử nghiệm và thực hiện những ý tưởng kinh doanh và marketing mà học viên muốn. Tất cả
những người tham gia được trải nghiệm, suy nghĩ và phân tích nhiều hơn; do đó sẽ được chuẩn
bị tốt hơn cho những thách thức sau này từ thế giới kinh doanh thực. Tốc độ nhanh chóng và
kinh nghiệm thực hành tạo ra một năng lượng mạnh mẽ mà làm cho người tham gia mong muốn
áp dụng những kỹ năng mới của họ. Việc thực hành, cạnh tranh sẽ tạo niềm vui và động lực cho
học viên kết hợp lý thuyết và thực hành.
Markstrat là phần mềm mô phỏng được thiết kế chuyên cho giảng dạy và học tập các chiến
lược marketing ở cấp độ cao. Markstrat được trên 500 trường và viện sử dụng, trong đó có 8
trong số 10 trường kinh doanh và 25 trong số 30 trường đại học hàng đầu của Hoa Kỳ sử dụng.
Markstrat được sử dụng trong chương trình MBA và đại học cũng như trong các chương trình
đào tạo nội bộ doanh nghiệp.
Markstrat đem lại cho học viên một môi trường “không rủi ro” để thử nghiệm các ý tưởng,
lý thuyết và quyết định marketing. Phần mềm xử lý các quyết định về bán hàng, phân phối,
nghiên cứu và phát triển, quảng cáo với mọi khía cạnh gần với môi trường kinh doanh thực. Các
nhóm sẽ có phản hồi từ phần mềm ngay lập tức và từ đó có thể điều chỉnh các quyết định
marketing của mình. Mỗi nhóm học viên thường gồm sáu người, cạnh tranh trực tiếp với các
nhóm khác cùng lớp để thành công trong khoảng thời gian nhiều năm (trong game). Mục tiêu của
game là chiến thắng không chỉ trong ngắn hạn mà còn trong chiến lược dài hạn.

25
 Các quyết định được thực hiện trong khoảng thời gian sáu đến mười hai năm, các nhóm
phải tập trung vào cả các mục tiêu ngắn và dài hạn. Vì quyết định của mỗi nhóm ngay lập tức tác
động đến thị trường nên việc phân tích cạnh tranh là hết sức cần thiết để các nhóm có quyết định
đúng cho kỳ sau. Các đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ về sản phẩm mới, chiến lược bán
hàng, chiến lược phân phối… sẽ ảnh hưởng đến các hoạt động của những nhóm còn lại về danh
mục sản phảm, nghiên cứu phát triển, định vị sản phẩm, định giá và kênh phân phối.
Môi trường cạnh tranh là mô phỏng nhưng các hoạt động cạnh tranh trên đó là thực, hoạt
động của các nhóm là thực, vì các quyết định của các nhóm dựa trên những yếu tổ thực của mô
hình. Người học không chỉ học hổi từ mô hình mô phỏng mà còn từ những nhóm khác, sự cạnh
tranh thực của game tạo ra động lực thu hút người học tham gia.
Markstrat được thiết kế để giảng dạy thực hành các khái niệm và quyết định marketing,
bao gồm:
• Phân đoạn thị trường (Market segmentation)
• Chiến lược sản phẩm (Product strategies)
• Chiến lược marketing tổng hợp (Marketing mix)
• Nghiên cứu và phát triển (R & D)
• Tài chính và marketing (Finance & marketing)
• Nhân sự và marketing (HR & marketing)
• Sản xuất (Production)
• Phân phối (Distribution)
• Nghiên cứu thị trường (Market research)
Markstrat đã tích hợp những lý thuyết mới nhất về thị trường và cạnh tranh. Những mô
hình trên Markstrat đã được thử nghiệm bởi giảng viên, học viên, giám đốc từ rất nhiều doanh
nghiệp và các ngành khác nhau.
Lợi ích của Markstrat bao gồm:
• Môi trường mô phỏng (không rủi ro) để thử nghiệm các ý tưởng marketing.
• Xây dựng và thử nghiệm chiến lược dài hạn (mô phỏng) và thử nghiệm trong thời gian
ngắn (thực)
• Trải nghiệm các vấn đề nhà quản lý gặp phải khi ra các quyết định ảnh hưởng đến doanh
nghiệp.
• Tư duy cạnh tranh và hiểu rõ thị trường khi ra quyết định.

26
 • Rèn luyện việc ra quyết định dựa trên cả số liệu thống kê, tư duy quản lý và nhạy cảm
kinh doanh.

(iii). Phần mềm mô phỏng kinh doanh Capsim, Capstone – Capitalism

Capsim cung cấp một phần mềm mô phỏng hàng đầu để đào tạo nâng cao tư duy và nhạy
bén trong kinh doanh thông qua mô phỏng kinh doanh. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc học tốt
nhất được thực hiện thông qua thực hành và trải nghiệm. Do đó, mỗi năm trên 900.000 lượt học
viên tham gia sử dụng phần mềm Capsim. Phần mềm mô phỏng đưa các cá nhân và nhóm người
học vào một môi trường gần với thực tế cạnh tranh và kinh doanh để tạo ra một trải nghiệm học
tập mạnh mẽ và thực tế.
Hình 5. Minh họa giao diện website phần mềm mô phỏng Capsim

Nguồn: http://www.capsim.com/globaldna/, 2014

Từ năm 1985, Capsim đã tạo ra nhiều mô hình mô phỏng để giúp nâng cao nhạy bén kinh
doanh, tư duy phân tích của người học, đặc biệt là mô phỏng trong kinh doanh quốc tế
GlobalDNA. Đây là mô hình mô phỏng cho phép học viên tham gia, học hỏi kinh nghiệm và
khám phá thành công trong môi trường cạnh tranh quốc tế. Học viên có cơ hội nghiên cứu kỹ về
môi trường cạnh tranh giữa các quốc gia mà doanh nghiệp hoạt động, đối mặt với các thách thức
trong các điều kiện thị trường khác nhau và từ đó hoạch định các chiến lược phù hợp.
GlobaDNA cho phép người học áp dụng những lý thuyết đã học về quản lý và kinh doanh, đưa
ra các chiến thuật và chiến lược kinh doanh phù hợp để chiến thắng trong môi trường cạnh tranh.

27
 Thành công dài hạn gắn với chiến lược và chỉ có thể đạt được thông qua các quyết định
đúng về tài chính, sản xuất, tiếp thị… và phải đúng thời điểm, tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
Học viên có cơ hội để nắm bắt các bộ phận của một doanh nghiệp, và trải nghiệm các
quyết định của mình qua kết quả từ phần mềm mô phỏng. Phần mềm cho phép trải nghiệm để có
những kinh nghiệm quý báu ngay khi học tập mà không chịu rủi ro thực tế trong môi trường kinh
doanh thật, đây là cơ hội để thực hành các kỹ năng tài chính, trí tuệ và nhân lực cần thiết cho
việc quản lý kinh doanh thành công sau này.
Phần mềm Capstone có thể sử dụng trong cả lớp học truyền thống hoặc lớp học trực tuyến.
Các nhóm sinh viên cạnh tranh trực tiếp với nhau hoặc với công ty ảo trên hệ thống. Chương
trình phù hợp với các quy mô, từ nhóm nhỏ đến lớp lớn với vài trăm sinh viên. Hệ thống cho
phép sử dụng linh hoạt để được sử dụng trong cả lớp học dài hạn và tập huấn ngắn hạn.

(iv). Phần mềm mô phỏng của BTS-Simulation.

BTS là tập đoàn tư vấn chiến lược toàn cầu được thành lập năm 1986, cung cấp các dịch vụ
tư vấn chiến lược và thiết kế mô phỏng kinh doanh để phát triển sự nhạy bén trong kinh doanh,
lãnh đạo và bán hàng.
Công ty hướng tới các doanh nghiệp thuộc ngành ngân hàng, công nghệ sinh học, dược
phẩm, hàng tiêu dùng, bảo hiểm, sản xuất, dầu khí, bán lẻ, công nghệ và viễn thông. Trụ sở chính
tại Stockholm, Thụy Điển với trên 380 chuyên gia tại 31 văn phòng trên toàn cầu. Công ty có
khách hàng tại 53 quốc gia, bao gồm 59 trong 100 doanh nghiệp top Fortune của Hoa Kỳ, điển
hình gồm có: Accenture, Humana, Schlumberger, Unilever, AT & T, Coca-Cola, Sony ,
Microsoft, Vodafone, BBVA, Ericsson, Telefonica, Ngân hàng Quốc gia Australia, Telstra,
Xerox, BG, GAP, Texas Instruments, Hewlett-Packard, Toyota, và những người khác.
Phần mềm mô phỏng của BTS được thiết kế với định hướng nâng cao hiệu quả kinh doanh
thực. Trước khi đặt chân trong thế giới thực, phi công, nhân viên quân sự và các đội ứng phó
thảm họa sử dụng mô phỏng dữ dội để tìm hiểu làm thế nào để đối phó với những thách thức
cường độ cao. Tại sao chúng ta đặt các nhà lãnh đạo công ty và đội bóng của họ trong những tình
huống mà không cho họ một cơ hội để thử những điều trên? Những rủi ro là rất lớn, đầu tư chiến
lược mới cực kỳ tốn kém. BTS cung cấp một cách tốt hơn để cải thiện hiệu suất: mô phỏng kinh
doanh và các chương trình học tập khám phá.

28
 Mô phỏng kinh doanh là rất quan trọng trong việc xây dựng năng lực cần thiết để thực hiện
chiến thuật tốt hơn. Các phần mềm mô phỏng giúp người học tạo ra một ý thức sâu sắc về quyền
sở hữu đối với chiến lược cuối cùng là động cơ thúc đẩy hành động trở lại công việc.
Kinh nghiệm học tập và học tập tiên tiến phương pháp của BTS đã được chứng minh trong
việc triển khai thành công với các tổ chức hàng đầu trên thế giới. Công cụ mô phỏng của chúng
tôi cho phép các công ty để phát triển kỹ năng và khả năng ở tất cả các cấp của tổ chức. Năng lực
tạo ra cuối cùng ổ đĩa cải thiện kết quả kinh doanh.
Các công ty đang ngày càng chuyển sang mô phỏng để giúp xây dựng chiến lược và khả
năng thực hiện khi đối mặt với một hoặc nhiều trong những thách thức kinh doanh sau:
- Thực hiện một chiến lược mới và mục tiêu hoạt động quan trọng
- Đẩy mạnh đổi mới và thực hiện chiến lược
- Cải thiện sự nhạy bén trong kinh doanh và tài chính ra quyết định
- Chuyển đổi các tổ chức bán hàng vào kinh doanh-kết quả gia tốc.
- Tập trung phát triển lãnh đạo về việc thực hiện ở tuyến đầu.
- Thực hiện thay đổi văn hoá phù hợp với chiến lược
- Tích hợp các công ty mới sáp nhập.
- Mô hình hóa phức tạp chuỗi giá trị để loại bỏ chi phí hợp tác
Trong vòng vài phút bị đặt trong một mô phỏng, người dùng đang phải vật lộn với các vấn
đề và quyết định rằng họ phải make-bây giờ. Một năm có thể được nén vào một ngày. Và cạnh
tranh giữa các nhóm thúc đẩy sự tham gia, phát minh và khám phá(12).

(v). Phần mềm mô phỏng thị trường - Marketplace

Marketplace là một nhóm các phần mềm mô phỏng kinh doanh được sử dụng bởi một nửa
triệu sinh viên tại 55 quốc gia trên toàn thế giới. Phần mềm cung cấp một cách trực quan và
phong phú cho học viên để trải nghiệm các hoạt động quản lý và kinh doanh. Marketplace là một
mô phỏng sống động gồm tiếp thị, quản lý, chiến lược, kinh doanh, kế toán, tài chính, quản lý
chuỗi cung ứng. Hệ thống được phát triển từ ý tưởng của Tiến sĩ Ernest Cadotte, Fisher, các
giảng viện tại Đại học Tennessee ở Knoxville. Tiến sĩ Cadotte đã được phát triển và hoàn thiện
các mô hình mô phỏng của Marketplace trong hơn 25 năm qua.
Theo nhận xét của John K. Clemens, Giáo sư về Quản trị Kinh doanh: "Marketplace là các
mô phỏng kinh doanh tốt nhất chúng tôi đã từng sử dụng. So với tiêu chuẩn về mô phỏng mà

12
http://www.bts.com/business-simulations

29
chúng tôi đã được thử nghiệm, áp dụng, và giảng dạy, Marketplace mô phỏng là tiêu chuẩn
vàng". Trên góc độ học viên, "Marketplace đem lại các kinh nghiệm học tập có giá trị nhất trong
toàn bộ đào tạo MBA. Các mô phỏng giúp tổng hợp các kiến thức tài chính, kế toán, tiếp thị, và
các hoạt động vào một bức tranh rõ ràng như một doanh nghiệp đang hoạt động”.

Phần mềm mô phỏng Marketplace (Thị trường) đã ra đời hơn 25 năm trước, khi Tiến sĩ
Ernest Cadotte, giáo sư marketing tại Đại học Tennessee, bắt đầu thử nghiệm với phương pháp
giảng dạy mới trong tiếp thị và kinh doanh. Khi máy tính cá nhân trở thành chủ đạo trong những
năm 90, tiến sĩ Cadotte đã phát triển phiên bản phần mềm đầu tiên của Marketplace. Cùng với
hàng chục cán bộ giảng dạy và các chuyên gia quốc tế, ông đã tạo ra một mô hình mô phỏng trên
máy tính mạnh mẽ mà thể hiện được bản chất của từng chức năng kinh doanh và liên kết chúng
với nhau. Tiến sĩ Cadotte đã bắt đầu sử dụng các phần mềm mô phỏng với sinh viên đại học và
học viên MBA tại Đại học Tennessee từ năm 1996. Vào mùa xuân năm 1996, Tiến sĩ Cadotte
tuyển dụng một đội ngũ sinh viên đại học từ Đại học Kỹ thuật Cộng hòa Séc để cạnh tranh với
bốn đội Mỹ tại Đại học Tennessee. Đây là thử nghiệm đầu tiên liên quan đến các đội sinh viên
cạnh tranh trên Internet. Đó là một khởi đầu khó khăn, nhưng là một thành công. Ngay sau đó,
một vài chục trường thông qua Marketplace cho khóa học của mình, bằng cách sử dụng công
nghệ FTP để chuyển dữ liệu đến và đi từ trung tâm xử lý mô phỏng ở Knoxville, Tennessee.
Khi công nghệ Internet phát triển, Tiến sĩ Cadotte và nhóm nhỏ của mình các nhà nghiên
cứu tại trường đại học tạo ra Marketplace Web - mô phỏng kinh doanh đầu tiên hoàn toàn dựa
trên web trên thị trường vào thời gian đó.
Các phiên bản mới loại bỏ phần mềm tải về và cài đặt, thực hiện truyền dữ liệu và xử lý kết
quả trò chơi một cách minh bạch cho các giảng viên và sinh viên. Phần mềm mô phỏng
Marketplace đã nhanh chóng trở nên phổ biến bên ngoài của Đại học Tennessee.
Đến năm 2000, các dự án khai thác Marketplace đã dẫn đến việc thành lập một công ty
chuyên cung cấp phần mềm này, trụ sở tại Knoxville, Tennessee. Công ty ILS, Inc. đã trở thành
nhà cung cấp thương mại của các mô phỏng kinh doanh Marketplace.
Marketplace đã không ngừng phát triển trong những năm qua, với nhiều chức năng mới
như mô phỏng marketing và kinh doanh. Bảy thế hệ phần mềm và nửa triệu sinh viên sử dụng,

30
Marketplace là tập hợn hơn 20 mô phỏng về marketing và kinh doanh, với 8 ngôn ngữ khác
nhau, được sử dụng bởi các sinh viên và các chuyên gia kinh doanh trên toàn thế giới(13).

(vi). Phần mềm mô phỏng - Tycoon, Railroad Tycoon, Business Tycoon Onlineà
Đây là phần mềm mô phỏng kinh doanh, chạy trên các trình duyệt máy tính. Phần mềm mô
phỏng hay game mô phỏng này đã có mặt, riêng tại châu Á đạt 30 triệu người và có lúc đến
600.000 người chơi cùng một thời điểm. Tại châu Âu, năm 2010 LeKool mua giấy phép xuất bản
các trò chơi và đưa ra phiên bản của kinh doanh Tycoon Online vào ngày 29 tháng 11, năm
2010. Business Tycoon Online được sử dụng miễn phí, không cần cài đặt, nó là có thể chạy được
trong trình duyệt và có thể truy cập vào hầu như bất kỳ máy tính có kết nối internet(14).

(vii). Phần mềm mô phỏng Simunomics

Simunomics là một phần mềm mô phỏng kinh doanh trò chơi mà người tham gia có thể tạo
ra công ty riêng và thiết lập chiến lược kinh doanh riêng để chinh phục một thị trường toàn cầu.
Trong mô phỏng này, học viên có thể chọn một hay nhiều sản phẩm, xây dựng trang trại,
nhà máy, cửa hàng, website, nghiên cứu và phát triển. Các quyết định quản lý doanh nghiệp bao
gồm:
- Định giá cho các khách hàng bán buôn, bán lẻ;
- Tạo ra sản phẩm riêng, đặt tên thương hiệu;
- Tham gia thị trường chứng khoản, giá, kế toán;
- Cạnh tranh trong môi trường kinh tế thay đổi và phát triển;
- Người chơi có thể xây dựng doanh nghiệp của riêng mình, thiết lập các sản phẩm của
riêng mình, giá cả, nghiên cứu, quảng cáo, mở rộng, và các đối tác trong thời gian thực, môi
trường nhiều người chơi. Nó có thể được chơi trên bất cứ trình duyệt nào với javascript được
kích hoạt.
Trong Simunomics người chơi mua đất, xây dựng công trình trên khu đất đó, tổ chức sản
xuất sản phẩm, và bán những sản phẩm hoặc những người chơi khác hoặc cho công chúng
(những người được kiểm soát bởi các trò chơi). Có hơn 100 sản phẩm để lựa chọn. Đối với người
chơi mới, người chơi được khuyến khích xây dựng một cửa hàng bán lẻ đầu tiên, mua sản phẩm
từ thị trường.

13
http://www.marketplace-simulation.com/about-us
14
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Tycoon_Online

31
 Hiện nay có 4 thành phố trong thế giới Simunomics (và có thể thêm mới các thành phố
vào). Loại tiền tệ của đất nước là βucks, được sử dụng để mua các sản phẩm, các tòa nhà, và dịch
vụ. Ngoài ra, tiền thực như đô la, euro…có thể được sử dụng để mua dịch vụ trò chơi, giống như
nâng cấp lên một tài khoản vàng.
Trong Simunomics, các giá trị có thể thay đổi bất cứ lúc nào. Những thay đổi rõ ràng nhất
là phát triển hoặc thu hẹp lại nền kinh tế, hoặc của cộng đồng phải trả ít hơn khi có sự cạnh tranh
nhiều hơn cho một sản phẩm. Mọi thứ khác có thể thay đổi quá, làm cho quá trình hoặc ngành
nghề kinh doanh tốt hoặc xấu đi. Vì vậy không có "câu trả lời hoàn hảo" làm thế nào để có được
một doanh nghiệp thành công. Một học viên thành công là người có những chiến lược, thay đổi
và thích ứng với chiến lược của mình cho phù hợp(15).

(x). Một số phần mềm mô phỏng kinh doanh khác

Sự phát triển nhanh chóng của Internet trong hơn 20 năm qua đã là một động lực mạnh mẽ
đẩy mạnh nhanh chóng các phần mềm mô phỏng và trò chơi trực tuyến trong kinh doanh. Có
nhiều phần mềm mô phỏng kinh doanh, đã được sử dụng phổ biến trong các chương trình đào
tạo quản trị và kinh doanh vì khả năng thể hiện và đem lại các trải nghiệm cho các nhà quản lý
tương lai. Các phần mềm mô phỏng phổ biến, cũng có những phần mềm mới được xây dựng và
phát triển như: SmartSims, Cesims, Gazillionaire… Các phần mềm mô phỏng trong kinh doanh
đều hướng tới việc cho phép người học trải nghiệm và thử nghiệm mình trong những tình huống
“sát với thực tế” kinh dooanh đã được mô phỏng chi tiết trên phần mềm. Người học có thể trải
nghiệm các ý tưởng, các quyết định và kiểm tra kết quả của những hành động này. Việc giảng
dạy và học tập với sự hỗ trợ của các phần mềm mô phỏng đã trở nên hấp dẫn và thực tế so với
việc chỉ sử dụng sách vở thuần túy như trong truyền thống trước đây.

3.2. Các tổ chức nghiên cứu và đánh giá ứng dụng phần mềm mô phỏng
Để hỗ trợ các trường đại học và các doanh nghiệp lựa chọn được những phần mềm mô
phỏng phù hợp với việc đào tạo sinh viên, học viên và nhân viên. Hiệp hội mô phỏng kinh doanh
và học tập thực nghiệp (Association for Business Simulation and Experiential Learning –
ABSEL) là một tổ chức phối hợp các học giả, các chuyên gia trong việc phát triển và đẩy mạnh
phương pháp giảng dạy sáng tạo trong quản lý, kinh doanh và các lĩnh vực liên quan. Hiệp hội

15
https://sites.google.com/site/simunomicsguide/game-info/businessgamesimulation

32
khuyến khích các chuyên gia thiết kế, sử dụng, áp dụng các mô phỏng trong quản lý và kinh
doanh. Hàng năm ABSEL tổ chức các hội thảo chuyên đề để các thành viên trao đổi thông tin và
kết nối các chuyên gia trong các lĩnh vực liên quan. ABSEL là cầu nối các tổ chức quốc tế khác
quan tâm đến phần mềm mô phỏng như: Hiệp hộ quốc tế về phần mềm và game mô phỏng
(International Simulation and Gaming Association - ISAGA), Hiệp hội phần mềm và game mô
phỏng Nhật Bản (Japanese Association of Simulation and Gaming - JASAG), Hiệp hội phần
mềm và game mô phỏng Bắc Mỹ (North American Simulation and Gaming Association -
NASAGA). ABSEL cũng vận hành hai tạp chí thẩm định kín về lý thuyết, thiết kế và nghiên cứu
phát triển mô phỏng kinh doanh và học tập thực nghiệm. Một số mục tiêu chính của ABSEL bao
gồm:
- Đẩy mạnh phát triển và ứng dụng các phương pháp học tập thực nghiệm và mô phỏng kinh
doanh;
- Khuyến khích sử dụng các phương pháp học tập thực nghiệm và mô phỏng kinh doanh, đặc
biệt trong đào tạo quản lý và kinh doanh;
- Nghiên cứu các kỹ thuật được sử dụng để đánh giá hiệu quả giảng dạy và học tập qua phương
pháp này;
- Hỗ trợ trao đổi trên phạm vi toàn cầu giữa các chuyên gia trong việc thiết kế và sử dụng mô
phỏng kinh doanh và các phương pháp thực nghiệm.
ABSEL hỗ trợ việc ứng dụng các game mô phỏng trong đào tạo tài chính, quản trị, và
nghiên cứu kinh tế, với trên 20 phần mềm mô phỏng trong các khóa học, bao gồm:
- Ars Regendi (http://www.ars-regendi.com) game mô phỏng về kinh tế chính trị
- Beat-the-Market: (http://www.goldsimulations.com/index.htm) mô phỏng trực tuyến về
kinh tế vi mô.
- Business Policy Game (http://www.bpg.bpgsim.biz) mô phỏng về chiến lược kinh doanh
trong nước và quốc tế.
- BusSim Business Simulation Series (http://bussim.org) mô phỏng kinh doanh với ba
phiên bản, sinh viên – sinh viên, sinh viên – máy tính và phiên bản online.
- Cesim Business Management Simulation Games (www.cesim.com) mô phỏng kinh
doanh quốc tế, chiến lược toàn cầu, marketing cho các dịch vụ và du lịch.
- EO (http://pages.towson.edu/precha/) mô phỏng chiến lược kinh doanh quốc tế được
trình bày tại ABSEL 2010.

33
 - Management Accounting Simulation(http://www.microbuspub.com/mas1.html) mô
phỏng tập trung vào các khái niệm và kỹ thuật kế toán quản trị.
- Maven (www.oaktreesim.com/maven) mô phỏng quản trị marketing.
- Micromatic(www.oaktreesim.com/micromatic) mô phỏng quản trị chiến lược ở cấp
MBA.
- Mogul (www.oaktreesim.com/mogul) mô phỏng vận hành một doanh nghiệp sản xuất
quy mô nhỏ cho trình độ đại học.
- Multinational Management Game(http://www.microbuspub.com/mmg.htm) mô phỏng
chiến lược kinh doanh trong nước và quốc tế.
- ProStar Simulation (http://www.prostar.ilstu.edu) mô phỏng kinh doanh bán lẻ, các khái
niệm và kỹ thuật marketing và kế toán(16).

4. Tình hình sử dụng các phần mềm mô phỏng trong các chương trình đào tọa
4.1. Trên thế giới
- Hệ thống các trường sử dụng BSG của McGrawHill
Globus là phần mềm mô phỏng chiến lược kinh doanh quốc tế do Mc GrawHill cung cấp
trực tuyến. Hàng năm, phần mềm được sử dụng bởi trên 500.000 sinh viên, từ trên 600 trường
đại học, cao đẳng trên thế giới trong khoảng 2.500 khóa học. Việc sử dụng thực hành trên BSG
trong các khóa học chiến lược và quản trị kinh doanh đã cho phép học viên tìm hiểu và ứng dụng
các khái niệm cơ bản về kinh doanh và chiến lược kinh doanh trong một môi trường cạnh tranh,
gần với thực tế, hấp dẫn và sinh động. Được sử dụng trong giảng dạy trên mười năm, thực hành
trên phần mềm mô phỏng này đã chứng tỏ là một phương pháp hiệu quả để học viên trải nghiệm
và ứng dụng những kiến thức và kỹ năng học được từ các giáo trình lý thuyết về chiến lược kinh
doanh và quản trị kinh doanh.
- Trường đại học Harvard (Hoa Kỳ)
Trường đại học Harvard thông qua Harvard Business Publishing cung cấp các hệ thống mô
phỏng, sử dụng bối cảnh thực tế để tăng cường kinh nghiệm cho sinh viên. Các phần mềm mô
phỏng đều được xây dựng với nhiều công cụ tinh tế và dễ sử dụng đối với cả giảng viên và sinh
viên. Các thiết kế lựa chọn trên phần mềm linh hoạt để giảng viên có thể đặt mức độ khó phù

16
Nguồn: http://absel.org/gaming-packages-by-abselites/

34
hợp với nhiều cấp độ của học viên, cả đại học và cao học. Chương trình được cung cấp với
hướng dẫn dạy và học chi tiết.
- Hệ thống các trường sử dụng Virtonomics
Virtonomics được ra mắt vào cuối năm 2009, đến năm 2013 đã có trên một triệu lượt đăng
ký tham gia. Khoảng 40% là các “game thủ” tham gia tự do, còn lại 60% là người dùng là học
viên sử dụng để tìm hiểu những vấn đề cơ bản trong quản lý và kinh doanh. Các trường đại học
sử dụng Virtonomics như một công cụ đào tạo, mô phỏng các nguyên tắc và quy trình của các
doanh nghiệp cơ bản trong một môi trường cạnh tranh. Không có các điều kiện định sẵn để thắng
hay thua khi tham gia trò chơi và trò chơi không kết thúc. Người gia xác định mục tiêu của mình
và cố gắng đạt được các mục tiêu này thông qua việc sử dụng các chiến lược và chiến thuật kinh
doanh. Mục tiêu phổ biến là xây dựng được một doanh nghiệp và vận hành doanh nghiệp thành
công trong bối cảnh cạnh tranh.
- Hệ thống các trường sử ụng Mark Stratx Simulation
Hơn 30 năm trước, sáng lập viên Jean-Claude Larréché, Alfred H. Heineken, một giáo sư
về marketing tại INSEAD, đã tìm cách để cho phép sinh viên của mình áp dụng các khái niệm
kinh doanh mà ông đã dạy họ trong một môi trường gần với thực tế. Theo quan điểm của ông,
nếu giảng viên giúp sinh viên học được từ những sai lầm của họ ngay trong trường học thì họ rất
ít khả năng học lặp lại sai lầm đó (khi các chi phí là có thật) trong thực tế sau này.
Theo tầm nhìn này, Jean-Claude đã tạo ra các mô phỏng chiến lược marketing (Markstrat),
đến nay đã được sử dụng bởi hơn 500 trường đại học, trong đó có 8 trong top 10 trường kinh
doanh quốc tế, và 25 trong top 30 ở Hoa Kỳ. Ông đã thành công trong việc tạo ra một môi
trường và phương pháp học tập mới, thông qua thực hành với niềm tin rằng cả sinh viên và các
chuyên gia, giảng viên sẽ được hưởng lợi từ kinh nghiệm tương tác và trực quan trong việc đào
tạo kiến thức và phát triển kỹ năng cho học viên.
Markstrat là phần mềm mô phỏng được thiết kế chuyên cho giảng dạy và học tập các chiến
lược marketing ở cấp độ cao. Markstrat được trên 500 trường và viện sử dụng, trong đó có 8
trong số 10 trường kinh doanh và 25 trong số 30 trường đại học hàng đầu của Hoa Kỳ sử dụng.
Markstrat được sử dụng trong chương trình MBA và đại học cũng như trong các chương trình
đào tạo nội bộ doanh nghiệp.
- Hệ thống các trường sử dụng Capsim
Capsim cung cấp một phần mềm mô phỏng hàng đầu để đào tạo nâng cao tư duy và nhạy
bén trong kinh doanh thông qua mô phỏng kinh doanh. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc học tốt

35
nhất được thực hiện thông qua thực hành và trải nghiệm. Do đó, mỗi năm trên 900.000 lượt học
viên tham gia sử dụng phần mềm Capsim. Phần mềm mô phỏng đưa các cá nhân và nhóm người
học vào một môi trường gần với thực tế cạnh tranh và kinh doanh để tạo ra một trải nghiệm học
tập mạnh mẽ và thực tế.
- Hệ thông các trường sử dụng Marketplace
Marketplace là một nhóm các phần mềm mô phỏng kinh doanh được sử dụng bởi một nửa
triệu sinh viên tại 55 quốc gia trên toàn thế giới. Phần mềm cung cấp một cách trực quan và
phong phú cho học viên để trải nghiệm các hoạt động quản lý và kinh doanh. Marketplace là một
mô phỏng sống động gồm tiếp thị, quản lý, chiến lược, kinh doanh, kế toán, tài chính, quản lý
chuỗi cung ứng. Hệ thống được phát triển từ ý tưởng của Tiến sĩ Ernest Cadotte, Fisher, các
giảng viện tại Đại học Tennessee ở Knoxville. Tiến sĩ Cadotte đã được phát triển và hoàn thiện
các mô hình mô phỏng của Marketplace trong hơn 25 năm qua.
4.2. Tại Việt Nam
Một số trường đại học “tiên phong” đã nhanh chóng đưa các phần mềm mô phỏng quản
lý và kinh doanh vào giảng dạy trong các chương trình quản tị kinh doanh và thạc sỹ quản trị
kinh doanh, kinh doanh quốc tế. Điển hình gồm có các trường như: đại học Thăng Long, đại học
Duy Tân, đại học Kinh tế Hồ chí Minh, RMIT và đại học Ngoại thương.
Các chương trình áp dụng gồm cả đại học và sau đại học. Phần mềm có thể được sử dụng như
một môn học độc lập – Thực hành kinh doanh quốc tế (như ở Đại học Thăng Long), hoặc một
phần chính của môn học như Quản trị chiến lược (như ở Đại học Duy Tân), hoặc một module
chính về thực hành cho các môn học Hệ thống thông tin quản lý hoặc Thương mại điện tử (như ở
Đại học Ngoại thương).
Ngoài những lợi ích về học thuật, kiến thức và trải nghiệm đã phân tích ở trên, sinh viên
và học viên được tiếp cận với một hình thức học tập, nghiên cứu mới, hiện đại, đồng thời học và
cạnh tranh trên một môi trường ngang bằng với sinh viên từ hàng trăm trường đại học trên thế
giới, đồng thời ở Hoa Kỳ, Châu Âu, hay Châu Á. Điều này góp phần tăng tư duy, động cơ học
tập. Bên cạnh đó, việc thực hành trên máy tính, làm việc nhóm theo thời gian thực trên hệ thống
giúp hình thành những kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin, chia sẻ thông tin, phân tích số liệu
và ra quyết định cá nhân cũng như ra quyết định theo nhóm.
Những kết quả ban đầu cho thấy sự thích thú, cạnh tranh trong học tập tăng rõ rệt vì mỗi
nhóm đều có cơ hội ngang bằng để cạnh tranh và chiến thắng. Mô hình mô phỏng đem lại nhiều

36
trải nghiệm, thành công và thất bại, từ đó học viên rút ra bài học từ chính các quyết định của
mình cũng như từ các quyết định “tốt hơn” của các nhóm khác cùng tham gia chương trình.

5. Một số giải pháp ứng dụng phần mềm mô phỏng trong giảng dạy quản lý và kinh
doanh
Game mô phỏng quản lý và kinh doanh có thể đem lại nhiều kiến thức và kỹ năng, mỗi loại
sẽ tập trung vào một số kỹ năng nhất định như giao tiếp, làm việc nhóm, phân tích, lập chiến
lược, tổ chức phối kết hợp, tài chính, marketing hay sản xuất, hay tập trung vào ra các quyết định
về nguồn lực, nhân lực, ngân sách hay giải quyết vấn đề.
Người học sẽ có cơ hội để hiểu và vận dụng lý thuyết tốt hơn nhờ kinh nghiệm và trải
nghiệm thu được trong quá trình thực hành trên game, vì họ có cơ hội ra các quyết định, trải
nghiệm kết quả thành công hay thất bại từ các quyết định của mình và học hỏi được từ các quyết
định của những người học khác cùng tham gia. Làm việc theo nhóm và kỹ năng cá nhân là hai
thành phần quan trọng trong một game mô phỏng kinh doanh và quản lý, vì vậy mỗi cá nhân đều
phải phát huy năng lực đồng thời phối hợp nhóm để cùng giành kết quả cao.
Mô hình mô phỏng cho phép người học tích lũy các kiến thức và kinh nghiệm, nâng cao kỹ
năng trong quá trình thử nghiệm lặp đi lặp lại của môi trường mô phỏng, giống cách các phi công
được thực hành lái máy bay trên mô hình mô phỏng, các nhà quản lý và kinh doanh cũng được
thực hành ra quyết định trên nhiều tính huống và sẽ có kinh nghiệm và kỹ năng tốt hơn với các
tình huống thực sau này.
Điều quan trọng hàng đầu của game mô phỏng cũng như hoạt động đào tạo nói chung là
kết quả rút ra sau quá trình học tập. Việc học tập trên mô hình mô phỏng đem lại cho người học
kinh nghiệm học tập tốt về tổ chức, làm việc nhóm và kỹ năng cá nhân. Đồng thời cũng đòi hỏi
có người hướng dẫn có kinh nghiệm sử dụng các mô hình mô phỏng và được đào tạo cơ bản.
Mô hình mô phỏng giúp học viên chủ động học tập, đem lại môi trường học tập thú vị,
cạnh tranh, tập trung vào các vấn đề cốt lõi và dễ ghi nhớ. Sự cạnh tranh của game làm tăng mức
độ tư duy và động lực cho người học khi tham gia để cải thiện kết quả của nhóm. Những kiến
thức và kỹ năng được học theo phương pháp này rất gần với môi trường làm việc thực tế sau
này.
Ưu điểm nổi bật của phương pháp mô phỏng so với phương pháp phân tích tình huống là ở
chỗ người học không chỉ phải xác định các chiến lược, giải pháp để giải quyết một vấn đề có sẵn,
cố định mà phải thay đổi và thích ứng các quyết định với tình hình cạnh tranh từ các nhóm khác,

37
hành động gì và vào thời điểm nào theo từng tình huống mô phỏng cũng sẽ trở thành các yếu tố
quyết định thành công.
Chính vì vậy, các trò chơi mô phỏng kinh doanh vượt trội hơn các phương pháp truyền
thống ở tính cạnh tranh, thách thức và thú vị, do đó góp phần phát triển kỹ năng và kiến thức cá
nhân, đồng thời tăng khả năng làm việc nhóm.
Những nghiên cứu về giảng dạy kinh tế và quản trị kinh doanh chỉ ra rằng cần có phương
pháp dạy và học tích cực hơn và tăng tính hợp tác ra quyết định hơn 17. Việc giảng dạy kinh tế và
quản trị kinh doanh trên thực tế chủ yếu dựa vào bài giảng, ví dụ, phân tích tình huống… sẽ có
tác dụng tốt hơn nếu có các công cụ, phương pháp hỗ trợ để phát triển nhận thức học tập của
người học và phát triển các kỹ năng phân tích, ra quyết định cũng như khả năng áp dụng các kiến
thức và nguyên tắc trong các môn học.
Trên góc độ giáo dục, game mô phỏng sẽ đem lại cho người học “cơ hội” để trải nghiệm,
nghiên cứu, phân tích và vận dụng các kiến thức của mình vào một trò chơi có tính cạnh tranh.
Sinh viên sẽ tham gia, quyết định và rút ra các bài học kinh nghiệm từ những kết quả của thị
trường do phần mềm mô phỏng tính toán và đưa ra. Những kinh nghiệm có thể rất cơ bản hoặc
rất tinh tế, phức tạp, ví dụ như giá bán phải giảm hơn đối thủ (có cùng chất lượng sản phẩm) để
chiếm thị phần cao hơn, nhưng cần phải có quảng cáo, số lượng cửa hàng phân phối tương
đương hoặc nhiều hơn. Trong dài hạn, người học sẽ thấy được tác động của quy mô nhà máy,
thời điểm xây dựng, tăng công suất, đầu tư vào trang thiết bị để nâng cao chất lượng, năng suất
của nhà máy. Sự tiết kiệm chi phí và hiệu quả của đầu tư này chỉ thấy được trong dài hạn, thường
là sau 5 hoặc 6 năm. Người học sẽ trải nghiệm được lợi ích kinh tế của quy mô khi có nhiều nhà
máy, công suất lớn, sản phẩm tốt… chi phí sản xuất ra sản phẩm sẽ thấp hơn nhiều các đối thủ
cạnh tranh có công suất nhà máy nhỏ. Đồng thời, người học cũng sẽ trải nghiệm được khó khăn
khi quản lý nhiều nhà máy, ở nhiều thị trường khác nhau, chi phí sản xuất, lương nhân công khác
nhau, tỷ giá hối đoái thay đổi, nhu cầu thị trường biến động… sẽ rất khó duy trì cả hai yếu tố là
sản xuất ở đầy đủ công suất và đảm bảo lượng tiêu thụ ổn định trên các thị trường. Người học
cũng sẽ học được trong dài hạn là việc duy trì ví trí dẫn đầu trên thị trường cạnh tranh sẽ rất khó
khăn khi các đối thủ tự do áp dụng các chiến lược cạnh tranh để giành lại hoặc chiếm thêm thị
phần. Những kiến thức và kinh nghiệm này sẽ là phần bổ sung hết sức hữu ích cho người học khi
tham gia học các môn học về kinh tế và quản trị kinh doanh.

17
Greenlaw, S.A. (1999). "Using groupware to enhance teaching and learning in undergraduate economics". Journal
of Economic Education. 30 (Winter) (1): pp. 33–42

38
 Thông qua các máy tính, phần mềm và những hành vi của người học, game đem lại những
kinh nghiệm giống như thực tế. Thông qua thực tế, game mô phỏng quản lý và kinh doanh đã
chứng minh được là một phương pháp đáng tin cậy và thành công trong đào tào của nhiều trường
đại học trên thế giới. Điều quan trọng nhất ở đây là mô phỏng trong đào tạo không chỉ là trò chơi
như các trò chơi điện tử khác, mục đích của các game mô phỏng là để giáo dục, và đem lại các
kiến thức và kỹ năng chứ không phải đơn thuần để giải trí. Điểm mạnh của game mô phỏng
trong giảng dạy và học tập quản lý và kinh doanh là tận dụng được thế mạnh của game, đó là sự
cạnh tranh và giải trí để thu hút và khuyến khích người học tích cực và chủ động tham gia học
tập, vì game đem lại một môi trường cạnh tranh giống như các trò chơi điện tử khác.
Các công ty trên toàn thế giới cũng thường xuyên sử dụng các mô phỏng như một công cụ
để đào tạo nhân viên. Với lợi thế của công nghệ thông tin, máy tính và mạng Internet, việc sử
dụng các game mô phỏng trong đào tạo trở nên dễ dàng với chi phí thấp và thuận tiện với mọi
người và chất lượng sử dụng đồng đều ở mọi nơi, mọi lúc. Một số game mô phỏng tập trung
nhiều vào một số hoạt động cụ thể của doanh nghiệp như thiết kế sản phẩm, marketing, sản
xuất… và chúng được gọi là mô phỏng chức năng. Một số game khác đem lại mô phỏng tổng
quản và đưa ra các quyết định quản lý điều hành ở cấp cao hơn, được gọi là mô phỏng doanh
nghiệp tổng thể hoặc chiến lược kinh doanh. Trong những năm gần đây, ranh giới này không còn
rõ rệt vì thực tế các game đều đã tích hợp cả hai nhóm yếu tố trên để tăng tính hấp dẫn và tăng
độ thực tế của mô phỏng. Người học sẽ được trải nghiệm kết hợp cả hai cái nhìn, từ góc độ nhà
quản lý cấp cao với tổng thể doanh nghiệp và cạnh tranh trong ngành và từ góc độ nhà quản lý
các đơn vị chức năng, cụ thể.
Việc ứng dụng game mô phỏng trong đào tạo được sử dụng trong đào tạo sinh viên, nhân
viên về các kỹ năng cần thiết để vận hành một doanh nghiệp, cũng như đem lại cơ hội để học
viên suy nghĩ rộng ra bên ngoài lớp học với những thông tin được tích hợp với các hệ thống
thông tin thực như giá cả thị trường, thuế xuất nhập khẩu, chi phí vận chuyển hàng hóa, tỷ giá
hối đoái… Đồng thời, game cho phép người tham gia quản lý công ty theo nhóm, do đó học viên
học được cả kỹ năng làm việc và ra quyết định nhóm để đưa công ty đến thành công.
Game mô phỏng chủ yếu gắn với MBA và cử nhân quản lý và kinh doanh, nhưng môi
trường online cho phép mọi người có thể tiếp cận dễ dàng để tìm hiểu và sử dụng. Người tham
gia sẽ có được sự hiểu biết tổng thể về thế giới kinh doanh và có một cái nhìn sâu sắc và trải
nghiệm “rất thực” khi quản lý và đưa công ty đến thành công hoặc trải nghiệm các quyết định
“sai lầm”. Bên cạnh đó, việc thắng thua, dù được sử dụng để đem lại động lực và sự hấp dẫn của

39
game, nó không phải là mục tiêu chính của người học. Giá trị chính của game là hướng người
học đạt được một số kiến thức hữu ích và có giá trị thực tế cho công việc sau này.
Sự cạnh tranh là nét riêng của game, được sử dụng để truyền cảm hứng và tạo cảm giá thú
vị, chủ động của ngược học trong các game mô phỏng. Điều này rất quan trọng đối với sinh viên
vì họ thường đòi hỏi việc học tập phải sinh động, hấp dẫn và có tính tương tác. Về mặt này, đặc
tính cạnh tranh, giải trí của game mô phỏng đáp ứng tốt nhu cầu của người học.
Việc đào tạo để người học có những cái nhìn thực tế rộng hơn về vị trí của họ trong tương
lai đã có hàng trăm năm nay, đặc biệt thông qua hình thức thực tập, internship và study tour. Chỉ
đến khi có sự phát triển của máy tính, mạng Internet và các phần mềm chuyên dụng, môi trường
mô phỏng mới thực sự được hình thành giống như môi trường thực và cho phép người học có thể
tiếp cận để trải nghiệm với chi phí phù hợp.
Như vậy, việc đưa các phần mềm mô phỏng quản lý và kinh doanh vào giảng dạy thực
hành trong các môn học liên quan như: quản trị kinh doanh, quản trị chiến lược, quản trị sản
xuất, marketing, thương mại điện tử… thực sự sẽ đem lại nhiều lợi ích cho học viên và giảng
viên, góp phần nâng cao chất lượng dạy và học. Tuy nhiên, tùy điều kiện, các trường có thể đưa
vào với vị trí môn học tự chọn, phần thực hành trong một môn học hoặc một môn học độc lập.
Về cấu trúc, nội dung và tổ chức, có thể tham khảo quy trình sau:
- Giới thiệu: Giới thiệu và giải thích ngắn gọn về mục đích đằng sau việc đào tạo có sử
dụng mô phỏng và những kiến thức, kỹ năng cần đạt được.
- Các bài giảng: Cung cấp một hoặc nhiều bài giảng quanh các chủ đề mà mô phỏng thể
hiện. Qua đó, cung cấp cho người học kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hành trên mô
phỏng. Điều này đặc biệt quan trọng với các học viên để có thể hiểu và liên hệ thực tế giữa kiến
thức, kỹ năng, phần mềm và ứng dụng thực tế.
- Phần mềm mô phỏng: Cho phép người học thử nghiệm các kỹ năng thực hành. Môi
trường cạnh tranh và tham gia chủ động, tích cực của người học rất quan trọng để đem lại các
thử nghiệm mô phỏng gần với thực tế và có giá trị với người học.
- Đánh giá: Khi các mô phỏng được hoàn thành, điều quan trọng là tóm tắt và tổng hợp
được những gì học viên đã học được. Trình bày kết quả cho các học viên khác để có thể chia sẻ
kiến thức và kinh nghiệm giữa các nhóm học viên với nhau.
Phương pháp kết hợp lý thuyết, thực hành, bài tập nhóm, trắc nghiệm trực tuyến, thuyết
trình và thảo luận tổng hợp sẽ cho phép tất cả mọi người tham gia vào các mô phỏng để có được
những kinh nghiệm tối đa có thể, cũng như là giải trí, thú vị và đem lại cho họ một cái nhìn mới

40
về thế giới kinh doanh. Các công ty cung cấp phần mềm giải pháp cũng liên tục cải tiến, nâng
cấp hệ thống để tạo ra một môi trường mô phỏng phù hợp với giảng viên và học viên.
Khi sử dụng các game mô phỏng quản lý và kinh doanh trong giảng dạy, giảng viên có thể
tham khảo các bước trong quy trình sau:
- Hướng dẫn chung về lý thuyết: giảng viên trình bày một số khía cạnh liên quan, các khái
niệm, nguyên tắc, nguyên lý cơ bản và giới thiệu những thao tác thực hành cơ bản để thực
nghiệm những hoạt động quản lý liên quan.
- Giới thiệu về game mô phỏng: giảng viên giới thiệu tổng thể về game, các nhóm quyết
định chính cần thực hiện, nguyên tắc đánh giá, các thao tác thực hành cơ bản để tham gia và sử
dụng phần mềm và thao tác để thể hiện các ý tưởng, hoạt động quản lý, chiến lược kinh doanh
trên các game mô phỏng.
- Người học tham gia có cơ hội để thực hành những kiến thức và kỹ năng của mình bằng
cách thay đổi các tham số trên game, tính toán và phân tích các kết quả có thể xảy ra khi đưa ra
những quyết định này. Việc liên lạc thường xuyên giữa các học viên, giữa các nhóm và giảng
viên là cần thiết để duy trì, giải đáp và hỗ trợ các thắc mắc cũng như chia sẻ kinh nghiệm giữa
người học và các nhóm người học.
- Trao đổi sau mỗi vòng chơi: Sau mỗi vòng chơi cần có buổi tổng hợp kết quả, giải thích
và hướng dẫn cho vòng chơi tiếp theo, để tất cả người học đều có thể tích lũy được kinh nghiệm
và tăng khả năng sáng tạo, trải nghiệm cũng như kỹ năng sử dụng các công cụ trong game.
Thông qua đánh giá kết quả của vòng chơi trước để người học có các quyết định cho vòng sau tốt
hơn,
- Thảo luận nhóm: Nên có một buổi thảo luận nhóm để các nhóm so sánh, trình bày kết quả
của nhóm mình (dù cao hay thấp) và chia sẻ các bài học kinh nghiệm. Một điểm quan trọng là
giảng viên và học viên cần tìm ra được sự liên hệ giữa những kết quả mô phỏng trong game và
trong các hoạt động quản lý và kinh doanh thực tế.

Kết luận
Việc sử dụng mô hình mô phỏng trong giảng dạy và đào tạo quản lý và kinh doanh đã được
áp dụng rộng rãi tại nhiều trường đại học hàng đầu trên thế giới, nhưng mới chỉ bắt đầu tại Việt
Nam. Để có thể triển khai, áp dụng rộng rãi, cần tiếp tục có những nghiên cứu, đánh giá mang
tính định lượng về hiệu quả của phương pháp này. Các mô hình mô phỏng quản lý và kinh doanh
vẫn liên tục được hoàn thiện và phát triển, ngày càng phổ biến trong các lớp học quản lý và kinh

41
doanh. Vấn đề quan trọng là cần ứng dụng như thế nào cho hiệu quả, cần có sự chỉ đạo từ lãnh
đạo trường, khoa, bộ môn để quyết định thời điểm và phương pháp áp dụng nhằm đạt kết quả
dạy và học cao nhất, phù hợp với điều kiện các trường đại học và cao đẳng tại Việt Nam. Các
trường cần có những nghiên cứu cụ thể hơn để đưa các phần mềm mô phỏng vào giảng dạy độc
lập hoặc như một phần thực hành trong các môn học liên quan như quản trị kinh doanh, quản trị
chiến lược, kinh doanh quốc tế, thương mại điện tử… tùy điều kiện và mục tiêu đào tạo của từng
môn học, chuyên ngành hay ngành đào tạo. Việc đưa phần mềm mô phỏng quản lý và kinh
doanh vào đào tạo là một cách tích cực và hiệu quả để ứng dụng công nghệ thông tin và đổi mới
phương pháp giảng dạy và học tập, theo đúng định hướng hội nhập khu vực và quốc tế về giáo
dục. Đồng thời, phương pháp dạy và học mới, tiên tiến này đem lại không chỉ kiến thức, kỹ năng
mà còn giúp người học rèn luyện được nhiều kỹ năng về công nghệ thông tin và kỹ năng mềm
trong quá trình học tập.

42
Chương 2. Giới thiệu phần mềm mô phỏng thực hành Chiến lược Kinh doanh
của Glo-Bus
1. Giới thiệu chung về Business Strategy Game
BSG-Online là game online thực hành chiến lược kinh doanh hàng đầu thế giới, mỗi năm có trên
50.000 sinh viên sử dụng Business Strategy Game, tại trên 3.000 lớp học ở trên 600 trường đại
học và cao đẳng ở 56 nước khác nhau.
Mỗi game có khoảng 20-60 sinh viên tham gia, chia thành các nhóm, mỗi nhóm từ 2-6 sinh viên.
Số lượng nhóm từ 4-12, thời gian chạy mỗi game từ 6 ngày đến 2 tháng. Mỗi vòng trong game 1
năm được thể hiện bằng 1 hoặc nhiều ngày trên thực tế.
Mỗi nhóm được giao quản lý một nhà máy sản xuất giày, ban đầu có 2 nhà máy tại Bắc Mỹ và
châu Á Thái Bình Dương, kinh doanh trên 4 thị trường là Bắc Mỹ, Châu Âu-Phi, Châu Á-Thái
Bình Dương và Châu Mỹ La Tinh. Nhà máy ban đầu có công suất 2 triệu và 4 triệu đôi/năm, có
thể sản xuất thêm ngoài giờ 20%.
Các nhóm tiến hành quản lý, vận hành nhà máy, nâng cấp, mở rộng, vay vốn, phát hành, mua lại
cổ phiếu, ra các quyết định sản xuất, phân phối, định giá, quảng cáo, bán buôn, bán lẻ online, đấu
thầu sản xuất thuê, cạnh tranh trực tiếp với các nhóm còn lại. Sau mỗi vòng đấu hệ thống tổng
kết và cho điểm xếp hạng các nhóm căn cứ vào nhiều yếu tố, trong đó 5 yếu tố chính là: EPS,
ROE, Credit Rating, Image Rating và Stock Price. Nhóm nào đạt tổng điểm cao nhất của các
vòng thi là thắng cuộc.
Hình thức tham gia: mỗi nhóm, thành viên được cấp tài khoản để quản lý công ty và ra các quyết
định trên hệ thống, các hoạt động online hoàn toàn.
Mỗi game có một điều phối viên, giảng viên phụ trách để quản lý hoạt động của các thành viên.
Tài khoản do hệ thống Glo-Bus cấp và quản lý.
Kết thúc mỗi vòng, hệ thống tổng hợp các báo cáo, kết quả kinh doanh của các nhóm và cho
điểm các nhóm. Kết thúc tất cả các vòng, nhóm thắng chung cuộc được trao giải Industry
Champion và được tham dự thi đấu quốc tế, nếu thắng được danh hiệu Grand Champion./.

43
Game Global Business Simulation Strategy Game, tên viết tắt Glo-Bus được công ty phần mềm
Glo-Bus, Giáo sư Arthur A. Thompson và Nhà xuất bản Mc Graw Hill xây dựng và tổ chức thực
hiện như một phần thực hành chính của các khóa học quản trị kinh doanh, quản trị chiến lược,
quản trị sản xuất tại các trường Đại học và Cao đẳng trên thế giới hiện nay. BSG được xếp vào
nhóm các phần mềm mô phỏng Thực hành Chiến lược Kinh doanh hàng đầu thế giới.
Phần mềm được xây dựng từ năm 2008 và liên tục cập nhật, hoàn thiện đến nay để giúp các học
viên đại học, cao học có kinh nghiệm thực hành và trải nghiệm những vấn đề cốt lõi của quản trị
chiến lược, quản trị kinh doanh và quản trị sản xuất thông qua môi trường mô phỏng và sự cạnh
tranh giữa các nhóm tham gia thực hành. Game là bản nâng cấp của phần mềm Business Strategy
Game trước đây được xây dựng từ năm 1990 với nhiều mô đun nâng cấp.
Khi tham gia, học viên được thực hành các vấn đề nòng cốt của quản trị kinh doanh, quản trị
chiến lược, quản trị sản xuất và marketing như: thiết kế sản phẩm, marketing, mẫu mã sản phẩm,
lương và chế độ đãi ngộ nhân viên, đấu thầu, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và đặc biệt là
quản lý tài chính và nguồn tiền của doanh nghiệp.
Mỗi thành viên, mỗi nhóm đóng vai trò các vị trí nòng cốt trong doanh nghiệp, bao gồm CEO,
CFO, CPO, CMO, CHRO, CIO… để ra các quyết định cho các lĩnh vực chuyên trách và quyết
định chiến lược tổng thể của công ty hàng năm nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất so với các
đối thủ cạnh tranh. Sau mỗi vòng đấu (mỗi năm trong game), các nhóm được sắp xếp cho điểm
dựa trên nhiều tiêu chí, trong đó năm tiêu chí cơ bản nhất dựa trên sự mong đợi của các nhà đầu
tư và lợi nhuận doanh nghiệp đạt được, cụ thể gồm: EPS, ROE, Credit Rating, Image Rating và
Stock Price. Sau mỗi vòng chơi (một năm mô phỏng), thực tế có thể là 1 ngày một số ngày nhất
định do giảng viên thiết lập, hệ thống sẽ sắp xếp thứ hạng các đội chơi và cho điểm căn cứ vào
các kết quả của từng đội đạt được.
Phần mềm mô phỏng BSG được sử dụng phổ biến nhất ở Bắc Mỹ với vai trò như một môn học
hoặc bài thực hành nòng cốt trong Quản trị chiến lược. Nhóm chiến thắng tất cả các nhóm khác
được tặng danh hiệu Vô địch ngành (Industry Champion) và được mời tham dự giải đấu quốc tế
của Glo-Bus. Khoảng 8% số học viên tham dự được công nhận danh hiệu Vô địch ngành. Trong
đó, khoảng gần 0.5% số học viên tham dự Glo-Bus trở thành Grand Champions, danh hiệu cao
nhất ghi nhận thành tích các học viên đã tham gia Business Strategy Game.

44
2. Các trường đã ứng dụng BSG trong giảng dạy và học tập
Trung bình, mỗi năm khoảng 50.000 sinh viên sử dụng Business Strategy Game, tại trên 3.000
lớp học ở trên 600 trường đại học và cao đẳng ở 56 nước khác nhau. Danh sách các trường gần
đây nhất sử dụng BSG được đăng tại website của BGS Online (https://www.bsg-
online.com/stats/adoption-list.html).
Tại Việt Nam, đã có một số trường sử dụng BSG trong giảng dạy môn học Quản trị chiến lược,
gồm: trường Đại học Ngoại thương, Đại học Thăng Long, Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh và
Đại học Duy Tân.
Phần mềm mô phỏng quản lý và kinh doanh BSG được sử dụng như một hệ thống giảng dạy trực
tuyến và thực hành các lý thuyết, ý tưởng, các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật
đối với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh quốc tế. Các tư tưởng lớn của những nhà quản
trị, quản lý và học giả nổi tiếng được ứng dụng một cách tinh tế trong phần mềm và trong các bài
học, bài thực hành khi học viên sử dụng phần mềm để thực hành (xem minh họa hình 2.1). Các
nguyên tắc cơ bản của quản trị kinh doanh như quản lý khách hàng, “biết mình biết người”,
nghiên cứu thị trường, lợi ích kinh tế của quy mô, kế hoạch chiến lược (dài hạn), chuỗi cung ứng,
phân tích SWOT, phân bổ các nguồn lực tài chính, sản xuất, lợi thế cạnh tranh nòng cốt… được
tích hợp vào các chức năng mô phỏng của hệ thống BSG cho phép học viên vận dụng lý thuyết
và trải nghiệm kết quả trên hệ thống mô phỏng, trong tương quan so sánh với các đối thủ cạnh
tranh để từ đó rút ra các bài học kinh nghiệm từ thành công hay thất bại trên phần mềm mô
phỏng. Từ đó, học viên tích lũy được các kỹ năng cần thiết trong quản trị chiến lược, quản trị
doanh nghiệp.

3. Các nội dung chính trong thực hành BSG

Thực hành Chiến lược kinh doanh trên Game mô phỏng BSG

Học viên được trải nghiệm quản lý một doanh nghiệp vừa, với doanh số năm 10 khoảng 250.000
USD, với bốn thị trường quốc tế là Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Châu Âu-Châu Phi và Châu Á-Thái Bình
Dương.

45
3.1. Tổ chức quản lý công ty
Nhiệm vụ của học vên được cụ thể hóa trong các bài thực hành từ cấp cao đến thấp trong doanh
nghiệp. Bắt đầu bằng việc lựa chọn tên, thương hiệu cho doanh nghiệp, đến phân công nhiệm vụ
các các thành viên trong nhóm với vai trò các nhà quản lý cấp cao về tài chính, nhân sự, sản
xuất, marketing, thương mại điện tử đễn các hoạt động cụ thể như quản trị tài chính, vốn, chứng
khoán, tổ chức sản xuất, các quyết định về nguyên liệu, chất lượng sản phẩm, số lượng kiểu
dáng, mẫu mã, lựa chọn thị trường, quyết định sản lượng, đến marketing, PR cho sản phẩm và
bán hàng trên mạng.

 Quản lý công ty ảo trên hệ thống mô phỏng của BSG

 Chọn tên công ty
 Phân công nhiệm vụ: CEO, CFO, CPO, CHRO, CMO, CIO…

46
 Hình 2.1. Minh họa các tư tưởng về chiến lược kinh doanh

Sun Tzu
Peter F. Drucker (The Art of War) Bruce Henderson
(Customer) (Ecnomies of Scale)

Michael E. Porter
Igor Ansoff (Value Chain)
(Strategic Planning)
MAKE THE RIGH MOVE

Philip Selznick Alfred D. Chandler, Jr. James C. Collins Gary Hamel

(SWOT) (Allocation of Resources) (Why company exists) (Core competency )

Phần mềm mô phỏng BSG cho phép học viên thử nghiệm các lý thuyết, nguyên lý và ý
tưởng kinh doanh trên môi trường mô phỏng, gần với thực tế và cạnh tranh nhưng ít rủi ro. Từ đó
học viên có thể trải nghiệm được nhiều chiến lược, thực hành ra các quyết định dựa trên nhiều
yếu tố đầu vào, từ kết quả kinh doanh, số liệu thống kê, thông tin thị trường, thông tin về đối thủ
cạnh tranh và hành động của đối thủ cạnh tranh, phán đoán các chiến lược của đối thủ đến các
quyết định riêng của doanh nghiệp và trải nghiệm “thành công” hay “thất bại” từ những quyết
định này ngay trên môi trường mô phỏng. Từ đó có thể trải nghiệm được các chiến lược dài hạn.

47
 Game mô phỏng: Chiến lược Kinh doanh

Thành lập công ty Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu

 Chọn tên công ty  Bắc Mỹ Châu Âu Châu Phi

 Lập ban giám đốc

 Phân công nhiệm vụ

 Châu Á - Thái Bình Dương Châu Mỹ La Tinh

Điều hành như thực tế

 Phân tích thị trường
Kỹ năng phân tích
 7 Báo cáo ngành  Quy mô nhà máy
 2 Báo cáo tình báo  Quản lý sản xuất
 5 Báo cáo doanh nghiệp
Kỹ năng ra quyết đinh  Phân phối toàn cầu
 10 nhóm  Chiến lược marketing
 80 tổ hợp quyết định  Bán hàng online
 Quảng bá hình ảnh
 Trách nhiệm xã hội
“Cơ hội để trải nghiệm quản lý doanh nghiệp 250 triệu
 Quản lý tài chính
USD, trên 4 thị trường toàn cầu, cạnh tranh với những đối
thủ tầm cỡ”.
Chiến lược & Trải nghiệm
 Ý tưởng & kinh doanh
 Phân tích & điều chỉnh
 Thực hành & lý thuyết
 Sáng tạo & truyền thống
 Nhạy cảm kinh doanh
 Thắng thua rõ ràng
 Định hướng & chi tiết Cạnh tranh – Đối thủ
 Ngắn hạn vs. Dài hạn  Hành động của đối thủ Xu hướng của thị trường
 Good vs Better
 Tập trung hay dàn trải Tăng hay giảm nhân sự
 Tăng hay giảm quy mô Chi phí hay khác biệt
 Quảng cáo nhiều hay ít Đinh giá cao hay thấp
 Đa dạng hay tập trung Lợi nhuận hay hình ảnh

48
3.2. Quản lý hoạt động sản xuất và kinh doanh quốc tế

Nghiên cứu và quan lý hoạt động của công ty trên thị trường toàn cầu: Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu
Phi, Châu Mỹ Latin, Châu Á-Thái Bình Dương.

3.3. Điều hành công ty như thực tế:

 Phân tích, dự báo lượng bán, lượng cầu sản phẩm trên toàn cầu, tại các khu vực
 Phân tích quyết định quy mô sản xuất, sản lượng
 Quản lý sản xuất, chất lượng, số lượng

49
  Tổ chức phân phối toàn cầu, vận chuyển, thuế
 Quyết định chiến lược Marketing, bán hàng Online
 Quản trị nhân sự
 Trách nhiệm xã hội
 Quyết định thầu
3.4. Đối mặt với cạnh tranh đồng thời từ nhiều đối thủ và biến động thị trường

 Hành động, chiến thuật, chiến lược của các đối thủ
 Lựa chọn thị trường mục tiêu, thị trường trọng điểm
 Phân tích xu hướng thị trường
 Tăng giảm quy mô sản xuất, nhân lực
 Cạnh tranh bằng chi phí hay chất lượng, sự khác biệt
 Giảm giá thành hay tăng giá trị
 Quyết định ngân sách, chiến thuật quảng cáo, PR

50
3.5. Điều chỉnh kế hoạch sau mỗi vòng đấu để đạt mục tiêu chiến lược.

 Kết quả tức thì sau mỗi vòng đấu

 Đọc và phân tích báo cáo thị trường, báo cáo hoạt động doanh nghiệp
 Điều chỉnh chiến thuật, chiến lược để tăng lợi nhuận và các chỉ số cạnh tranh.
 Hướng tới chiến thắng dài hạn sau 6-10 năm.
3.6. Điểm tổng kết và chiến thắng chung cuộc & chứng chỉ do GloBus cấp.
Hình 3.1. Minh họa bảng xếp hạng kết quả các nhóm (doanh nghiệp) sau 10 năm

Nguồn: BSG-Online, trường Đại học Ngoại thương, 2014

51
Hình 3.2. Minh họa chứng chỉ Glo-Bus cấp cho nhóm học viên đạt kết quả tốt nhất sau 10 năm

Nguồn: BSG-Online, trường Đại học Ngoại thương, 2014

52
Chương 3. Quy trình ứng dụng BSG trong giảng dạy Quản trị Kinh doanh và
Chiến lược Kinh doanh quốc tế (dành cho giảng viên)
1. Các nội dung trên hệ thống BSG dành cho giảng viên
3.1. Thời gian chuẩn bị để sử dụng hệ thống
Để sử dụng hệ thống BSG trong giảng dạy, một giảng viên cần dành bao nhiêu thời gian để
chuẩn bị. Thông thường, một giảng viên mới sẽ cần dành ra khoảng 30 phút để đọc các hướng
dẫn trên BSG (bằng tiếng Anh) hoặc đọc hết phần hướng dẫn này. Nếu muốn hướng dẫn được
chi tiết cho học viên, giảng viên cần đọc thêm tài liệu hướng dẫn cho người học trên trang chủ
của BSG-Online hoặc đọc tiếp Chương 4 của sách này.
Nguyên tắc hoạt động của hệ thống mô phỏng quản lý và kinh doanh BSG là cho phép mỗi cá
nhân hoặc mỗi nhóm quản lý một công ty trên mạng, chỉ cần máy tính kết nối Internet là có thể
tham gia học được. Mỗi ngành gồm tối thiểu 4 công ty và tối đa là 14 công ty.
Giảng viên sẽ mất 5-10 phút để thiết lập thông số về lượng công ty cho mỗi ngành (tương ứng
với 1 lớp, mỗi công ty tương ứng một nhóm học viên). Nếu có nhiều sinh viên, ví dụ hàng trăm
sinh viên đồng thời, giảng viên sẽ phải tạo nhiều Industry, mỗi Industry sẽ có nhiều nhóm.
Để bắt đầu hướng dẫn học viên thực hành, giảng viên cần dành 30 phút để duyệt qua bộ slide
hướng dẫn, giới thiệu BSG-Online đã được BSG cung cấp sẵn cho giảng viên (bằng tiếng Anh).
Đồng thời, có 2 video clips ngắn, một hướng dẫn các thao tác dành cho giảng viên, và một clip
hướng dẫn các thao tác dành cho sinh viên. Mỗi clip khoảng trên 10 phút, giảng viên cần dành
thời gian xem để nắm tổng quan chương trình.
Nhiệm vụ của giảng viên là hướng dẫn 10 trang màn hình ra quyết định, 5 trang màn hình các
báo cáo để học viên hiểu ý nghĩa, các thông tin, số liệu cần biết và các thao tác để thể hiện chiến
lược của học viên trên phần mềm mô phỏng.
Một điểm quan trọng đối với giảng viên là yêu cầu học viên đọc kỹ Chương 4, hướng dẫn dành
cho học viên trước khi bắt đầu thực hành.
Hệ thống sẽ hoạt động theo lịch (Schedule) do giảng viên cài đặt, đồng thời giảng viên có thể
điều chỉnh lịch theo ý muốn và ra lệnh xử lý dữ liệu chủ động hoặc đặt để hệ thống tự động xử lý
dữ liệu theo lịch đặt sẵn cho mỗi Industry.
Sau mỗi vòng, giảng viên có thể phân tích và giải thích kết quả, ưu điểm, nhược điểm của một số
nhóm dẫn đầu hoặc bị dẫn để rút ra kinh nghiệm chung cho vòng sau.

53
Nếu muốn hướng dẫn chi tiết sau mỗi vòng, giảng viên có thể dành 10-15 phút xem các báo cáo
tổng quan ngành (Market Snapshot) để thấy hoạt động của các công ty trong vòng trước và có
những hướng dẫn cho các nhóm trong vòng tới. Tuy nhiên, nếu làm như vậy, tính cạnh tranh sẽ
khốc liệt hơn, vì thông thường, các nhóm sẽ nắm được gợi ý của giảng viên để vận dụng vào
vòng tiếp theo.
Trong hệ thống của BSG có một trang Activity Log lưu trữ tất cả các hoạt động của các thành
viên, thời gian vào, thời gian ra, các quyết định đã thực hiện, điều này giúp giảng viên nắm bắt
được mức độ tham gia học trực tuyến của từng học viên. Nên cho học viên biết để nâng cao tinh
thần học tập của từng học viên.

3.2. Tổng quan về Game BSG

Trong game mô phỏng Chiến lược kinh doanh BSG, mỗi nhóm từ 1-5 thành viên sẽ được giao
vận hành một công ty sản xuất giày dép trên bốn thị trường quốc tế cho cả hai loại có thương
hiệu và nhãn hiệu riêng (gia công). Các nhóm trong lớp cạnh tranh trực tiếp với nhau. Trong mỗi
ngành có thể có tối đa 12 công ty, tương đương 12 nhóm. Nếu nhiều hơn số nhóm này, giảng
viên sẽ tạo thêm các Industry mới. Các công ty cạnh tranh trên bốn thị trường quốc tế là Bắc Mỹ,
Nam Mỹ, Châu Âu – Châu Phi và Châu Á – Thái Bình Dương.
Sản phẩm giày dép là một sản phẩm “tuyệt vời” cho thực hành quản lý và kinh doanh, vì bốn lý
do quan trọng sau:
- Mô phỏng cần có độ hấp dẫn đối với người học, sản phẩm giày dép thể thao đủ đem lại cảm
hứng cho người học và cũng đủ dễ để đa số người học nắm bắt được và hình dung được hoạt
động của ngành này.
- Mô phỏng chiến lược kinh doanh trên ngành công nghiệp dày dép phù hợp vì có thể thể hiện
được rất sát ngành này trên phần mềm mô phỏng, đồng thời sản phẩm này được bán trên toàn thế
giới, có sự cạnh tranh từ nhiều châu lục, các nhà máy phân tán địa lý, thực tế kinh doanh dễ hình
dung đối với học viên và việc tìm hiểu thực tế kinh doanh cũng dễ dàng nếu học viên muốn liên
hệ giữa thực tế với những gì đang diễn ra trên phần mềm mô phỏng.
- Mô phỏng kinh doanh với thị trường gồm nhiều châu lục phù hợp hơn hẳn so với các mô phỏng
chỉ có kinh doanh trong nước. Chiến lược kinh doanh quốc tế là một mô phỏng cần thiết cho mọi
khóa học về chiến lược kinh doanh hiện nay.

54
- Thị trường toàn cầu có những sự khác biệt cần thiết để người học đánh giá và tối ưu hóa các
quyết định, đồng thời những dữ liệu thực về tỷ giá, chi phí vận chuyển, lưu kho, nhân công… là
những đầu vào cần tính toán kỹ khi hoạch định chiến lược.

3.3. Quản lý công ty

Công ty sản xuất và cung cấp mặt hàng giày dép thể thao có thương hiệu qua mạng lưới các nhà
bán lẻ và cho các cá nhân mua hàng trực tuyến (trên website của công ty). Khi được bàn giao,
công ty đã hoạt động được 10 năm và trong tình trạng tốt. Vào thời điểm đó, công ty có hai nhà
máy, một ở Bắc Mỹ (công suất 2 triệu đôi giày/năm) và một ở châu Á (công suất 4 triệu
đôi/năm). Cả hai nhà máy có thể hoạt động thêm ngoài giờ để tăng công suất thêm 20%.
Các công ty có thể xây dựng thêm các nhà máy mới ở Nam Mỹ và châu Âu-châu Phi, cũng có
thể mở rộng quy mô bằng cách xây mới hoặc mua lại nhà máy của các nhóm khác bán đi.
Nếu công ty có công suất lớn hơn nhu cầu đối với sản phẩm thương hiệu của mình, công ty có
thể đấu giá các hợp đồng gia công (sản xuất private label) để bán hàng dưới các nhãn hiệu riêng
khác. Sản xuất gia công phải đáp ứng được yêu cầu tối thiểu về chất lượng của các công ty bán lẻ
và có mức giá thấp nhất khi tham gia đấu thầu (bidding) với các nhóm cạnh tranh.
Học viên phải quyết định mức đầu tư, chi tiêu vào chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã mới để giữ cho
nhu cầu cao nhất có thể, gần với công suất các nhà máy của mình.
Việc xác định mức chất lượng, kiểu dáng tối ưu là một yếu tố quyết định thành công, mức tối ưu
giữa tăng, giảm chi phí và chất lượng giày dép. Các quyết định liên quan đến lực lượng lao động,
lương nhân công, nơi đặt nhà máy, giảm chi phí vận chuyển, lưu kho, các chương trình Six
Sigma để giảm sản phẩm lỗi, hỏng và đào tạo để nâng cao năng suất, tay nghề hay nâng cấp
trang thiết bị nhà máy để chất lượng sản phẩm được nâng cao.
Tất cả sản phẩm giày dép mới được sản xuất tại nhà máy và được vận chuyển số lượng lớn đến
các khu vực phân phối (Bắc Mỹ, Nam Mỹ, châu Á- Thái Bình Dương), châu Âu-châu Phi. Tất cả
các đơn đặt hàng từ các cửa hàng bán lẻ và khách mua lẻ sẽ được thực hiện từ trung tâm phân
phối tại các thị trường này.
Để tránh các đơn hàng từ các châu lục không được đáp ứng (thiếu hàng), các nhà quản lý phải
điều phối để đủ hàng trong kho cho các thị trường. Chi phí để đưa sản phẩm đến mỗi thị trường
trước khi bán là khác nhau, do các chi phí vận chuyển, lưu kho, nhân công, thuế, tỷ giá… nên giá
bán tại các thị trường là rất khác nhau. Ví dụ, thuế nhập khẩu vào châu Âu là $4.00/đôi, châu Mỹ
Latinh là $6.00/đôi, trong khi châu Á là $8.00/đôi. Tuy nhiên, Hiệp ước thương mại tự do của

55
Hoa Kỳ cho phép miễn thuế từ Nam Mỹ và Bắc Mỹ. Giảng viên có thể tùy chọn và thay đổi thuế
nhập khẩu giữa các khu vực để tăng tính cạnh tranh giữa các nhóm khi cần thiết.

3.4. Các quyết đinh chiến lược cần thực hiện trong BSG
Trong mỗi vòng thực hành, tương đương 1 năm trong game, mỗi nhóm phải đối mặt với 53 quyết
định độc lập, tổ hợp lại sẽ cho ra rất nhiều khả năng khác nhau. Các quyết định cơ bản gồm:
• Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp và công dân (lên đến 6 mục quyết định)
• Hoạt động sản xuất (lên đến 10 mục quyết định cho từng nhà máy, với tối đa là 4 nhà máy)
• Bổ sung công suất Nhà máy / bán hàng / nâng cấp (lên đến 6 quyết định các mục cho mỗi nhà
máy)
• Lương, thù lao đối với lao động và đào tạo (3 mục quyết định cho mỗi nhà máy)
• Vận chuyển, phân phối (lên đến 8 quyết định các entry mỗi nhà máy)
• Giá cả và tiếp thị (lên đến 10 mục quyết định trong mỗi 4 vùng địa lý)
• Hồ sơ dự thầu thuê người nổi tiếng (2 mục quyết định mỗi thầu)
• Hoạt động tài chính của công ty (lên đến 8 mục quyết định)

3.5. Chiến lược cạnh tranh thành công

Các nhóm khởi đầu công bằng, với tất cả các tham số như nhau về khối lượng bán hàng, thị
phần, doanh thu, lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, thương hiệu, hình ảnh. Nhu cầu đối với giày
dép thể thao tăng khoảng 7-9% mỗi năm cho năm năm đầu và 5-7% nỗi năm cho các năm tiếp
theo. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng thị trường ở các khu vực địa thí khác nhau sẽ khác nhau. Và
mức độ tăng trưởng bị ảnh hưởng bởi mức độ quyết liệt trong cạnh tranh khi các đối thủ dùng
nhiều biện pháp để tăng nhu cầu và doanh số hay làm cho sản phẩm của họ hấp dẫn hơn.
Cạnh tranh trong phân đoạn thị trường thương hiệu công ty dựa trên 11 yếu tố chính, bao gồm:
• Làm thế nào giá bán buôn của mỗi công ty giày dép mang nhãn hiệu của nó so với các
giá trung bình toàn ngành công nghiệp tương ứng trong từng khu vực địa lý.
• Làm thế nào kiểu dáng giày dép của mỗi công ty và chất lượng so sánh so với các thương hiệu
đối thủ.
• Làm thế nào chi phí quảng cáo của mỗi công ty so sánh với các quảng cáo trung bình toàn
ngành công nghiệp
• Làm thế nào rebate giảm giá của mỗi công ty tốt hơn các công ty đối thủ.

56
• Làm thế nào để số mẫu/kiểu dáng giày dép của mỗi công ty tốt hơn số trung bình toàn ngành
công nghiệp.
• Làm thế nào số của các cửa hàng bán lẻ hàng thương hiệu của một công ty giày dép tốt hơn
mức trung bình số nhà bán lẻ mang nhãn hiệu giày dép của đối thủ.
• Làm thế nào về số lượng và sức hấp dẫn của những người nổi tiếng một công ty đã ký hợp
đồng tốt hơn so với đốithủ
• Làm thế nào thời gian vận chuyển và giao lần mỗi công ty trên đơn đặt hàng các nhà bán lẻ tốt
hơn so sánh với những công ty đối thủ.
• Số tiền hỗ trợ quảng cáo mà công ty cung cấp cho các nhà bán lẻ của nó tương đối tốt hơn so
với trung bình trung toàn ngành.
• Các biệp pháp xúc tiến mà công ty thúc đẩy mua hàng trực tuyến tại trang web của mình so với
các biện pháp của các công ty đối thủ.
• Mức độ mà người mua thương hiệu của một công ty trung thành với mua lại cùng thương hiệu.
Các nhóm với vai trò những quản lý cấp cao của doanh nghiệp sẽ phải tìm cách cạnh tranh tốt
hơn, nâng cao hiệu quả và xây dựng lợi thế riêng cho mình bằng cách tùy chỉnh, quyết định giá
cả hợp lý hơn, quảng cáo tốt hơn, nhiều kiểu dáng, mẫu mã hơn… Dù lựa chọn sự khác biệt gì,
ví dụ giá thấp, chất lượng cao, tập trung hay mở rộng danh mục sản phẩm thì công ty phải có
chiến lược và duy trì chiến lược phù hợp trong dài hạn để đạt lợi thế và vị thế dẫn đầu.
Không có sẵn một phương pháp nào hay bí quyết nào để chắc chắn thành công trong BSG.
Công ty có thể tập trung vào một hoặc một số thị trường, hoặc sản xuất hàng thương hiệu, hoặc
gia công, tập trung nhà máy ở một địa phương hay dàn trải trên toàn cầu.
Các chiến lược cạnh tranh thành công thường là chiến lược tốt và đồng thời phải tốt đến mức
không để đối thủ cạnh tranh lớn nhất khắc chế hoặc bắt chước dễ dàng làm giảm hiệu quả của
chiến lược.
Ví dụ, trong phân khúc thị trường gia công, yếu tố giá cả mang tính cạnh tranh quyết liệt, vì với
chất lương tốt thiểu, các nhà bán lẻ tư nhân chỉ cần mức giá thấp nhất. Để thành công, các nhóm
phải lựa chọn chất lượng, kiểu dáng tối thiểu và đưa ra mức giá thấp nhất cho từng khu vực thị
trường. Đồng thời phải đối đầu trực tiếp với các chào hàng cạnh tranh từ các đối thủ. Để trúng
thầu và có lợi nhuận cao trong phân đoạn thị trường này là rất khó, và phải theo dõi chặt chẽ
những quyết định và hành vi của các đối thủ cạnh tranh.

57
3.6. Kết quả và ví trí của các công ty được xử lý như thế nào trong phần mềm mô phỏng
Các công ty thường muốn chiếm lĩnh thị phần tư nhân. Các công ty muốn chiến thắng hợp đồng
gia công này nếu đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật và có giá chào thầu cạnh tranh nhất. Chính vì
cạnh tranh về giá nên lợi nhuận từ thị trường này chỉ đạt được khi ít công ty cạnh tranh. Trong
khi, ở thị thị trường thương hiệu riêng, các công ty có thể quyết định chất lượng, số mẫu mã và
giá cả tùy theo thị trường, và do đó có thể thu được lợi nhuận tốt hơn.
Doanh nghiệp bán được nhiều hàng hơn, doanh số và lợi nhuận lớn hơn sẽ tác động đến thị
trường cổ phiếu. Ngược lại, nếu bán được ít hơn, lợi nhuận thấp hơn thì sẽ tác động tiêu cực đến
giá cổ phiếu của doanh nghiệp.
Do đó, mỗi vòng hoạt động (1 năm trong game), thị phần và giá cổ phiếu của các doanh nghiệp
sẽ thay đổi, tùy thuộc vào các quyết định của tất cả các công ty.
Nếu công ty dựa vào cả các đơn thầu cho thương hiệu tư nhân thì kết quả các tính toán sẽ phụ
thuộc cả vào việc những hợp đồng dự thầu có thành công hay không.
Nếu thiết lập tự động, sau thời gian quy định 15 phút hệ thống sẽ gửi kết quả đến các nhóm và
cập nhật trên hệ thống. Nếu giảng viên đặt lệnh xử lý dữ liệu sớm thì kết quả sẽ có ngay khi chốt
lệnh.
Tổng điểm của mỗi nhóm (mỗi công ty) được tính dựa trên bảng tổng hợp gồm: Hình ảnh thương
hiệu (Image), thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS), lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân (ROE),
giá cổ phiếu, xếp hạng tín dụng.
Các mối quan hệ nhân quả được xử lý bằng các thuật toán ở bên trong phần mềm mô phỏng, các
nguyên tắc kinh tế được kết hợp chặt chẽ với thị trường, thông tin thị trường giày dép thực và xử
lý dữ liệu được quyết định bởi các nhóm sẽ cho ra kết quả sau mỗi vòng thi đấu.
Môi trường mô phỏng gần thế giới thực nhất ở chỗ các công ty phải cạnh tranh với các nhóm
theo thời gian thực, ngoài việc nghiên cứu môi trường kinh doanh do phần mềm mô phỏng thiết
lập, các nhóm còn phải phân tích, suy nghĩ, phán đoán hành động của các đối thủ cạnh tranh để
quyết định cho hoạt động của công ty mình.
Khi tham gia thực hành, học viên ra các quyết định rất gần với thế giới kinh doanh thực, vừa dựa
vào báo cáo, thống kê, kết quả kinh doanh thực, vừa suy nghĩ, phân tích dựa vào kiến thức hiểu
biết về ngành kinh doanh giày dép được mô phỏng và vừa nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh
thực. Các quyết định không chỉ dành cho một công ty tĩnh như trong các bài tập tình huống (case
study) trước đây mà biến động do hoạt động của các các đối thủ cạnh tranh, vì vậy các trải
nghiệm sẽ gần như thực và học viên sẽ thu được nhiều bài học rất gần với thực tế kinh doanh.

58
Kết quả kinh doanh và thị phần của doanh nghiệp trong BSG dựa trên sức cạnh tranh của sản
phẩm, so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, các nhóm không chỉ thiết lập các quyết định theo ý
mình mà phải dựa vào tình hình thị trường, các hoạt động cạnh tranh từ các nhóm khác để có
quyết định phù hợp. Ví dụ, đôi khi một chiến lược chọn chi phí thấp, giá thấp có thể rất thành
công nếu không có bất kỳ đối thủ nào theo đuổi và cạnh tranh. Nhưng nếu có một hoặc một số
đối thủ khác cùng làm như vậy thị mức độ thành công của chiến lược này sẽ giảm đáng kể.
Tương tự như vậy, một chiến lược giá cao, chất lượng cao, dịch vụ tốt lại có thể thành công khi ít
đối thủ cạnh tranh cùng làm như vậy, nhưng sẽ giảm khả năng thành công khi có đến 5 hay 6 đối
thủ áp dụng cùng một chiến lược. Việc thành công của một nhóm phụ thuộc nhiều vào hành
động của các nhóm khác, vì hệ thống xử lý mô phỏng theo nguyên tắc cạnh tranh, do đó không
thể đảm bảo một chiến lược nào là chắc thắng cho bất kỳ nhóm học viên hay công ty nào.
Sử dụng cùng một chiến lược, trong trường hợp này có thể thành công nhưng khi áp dụng vào
trường hợp khác, với các nhóm học viên khác, sẽ có thể không thành công, nếu không có sự điều
chỉnh căn cứ vào chính hoạt động, quyết định của các đối thủ cạnh tranh.
Một chiến lược giá thấp, giá cao, khác biệt, dịch vụ tốt… đều có thể thắng nếu vận dụng đúng
lúc, lúc với điều kiện thị trường và khắc chế được hành vi của các nhóm khác.
Điều thú vị nhất của mô hình mô phỏng này là học viên và giảng viên không bao giờ có thể chắc
chắn thắng 100% với bất kỳ chiến lược nào. Do đó, nếu bất kỳ công ty nào bỏ qua các đối thủ
cạnh tranh và chỉ tập trung theo chiến lược tùy thích của riêng mình thì sẽ khó có thể chiến thắng
chung cuộc, nếu các nhóm khác đều biết và kinh doanh đúng cách.
Không có công thức nào và kể cả giảng viên có thể giúp một công ty đang thua lỗ, có vị trí thấp
ở giữa game, ví dụ năm 15, ngay lập tức vươn lên giành chiến thắng, nếu các nhóm khác đều biết
việc họ đang làm và duy trì đúng cách.
Trong BSG, nguyên tắc xử lý dữ liệu là dùng các thuật toán để tính toán và phân bổ khối lượng
bán hàng và thị trường cổ phiếu dựa trên cạnh tranh; kết quả kinh doanh của một công ty phụ
thuộc nhiều vào các đối thủ cạnh tranh, và mức độ hiệu quả của các quyết định dựa vào tham số
thực sự của mỗi game nhất định.
Những gợi ý chung chung chỉ tốt và có hiệu quả khi các nhóm khác không biết hoặc không để ý
những nguyên tắc này. Trong bối cảnh, tất cả các nhóm đều biết và nắm vững những nguyên tắc
chung và vận hành phần mềm thành thạo giống như trong thực tế, khi tất cả các giám đốc và ban
lãnh đạo trong các công ty quốc tế đều hiểu họ đang làm gì, khi đó việc thành công hay thất bại
phụ thuộc vào việc các nhóm làm tốt hơn nhóm khác và tốt hơn bao nhiêu. Ví dụ, nguyên tắc

59
mua lại cổ phiếu sẽ làm tăng EPS là nguyên tắc rất cơ bản, khi chỉ một nhóm biết hoạt động này,
nó sẽ thành một lợi thế, khi các nhóm đều làm, nó sẽ chỉ có lợi thế khi lợi nhuận của nhóm thực
sự cao hơn các nhóm khác. Hoặc, khi một nhóm biết đấu thầu gia công để tăng lợi nhuận, giải
quyết công suất dư thừa và vận dụng trên phần mềm mô phỏng. Nếu các nhóm khác còn chưa
thành thạo phần mềm, chỉ có một số ít nhóm cạnh tranh, giá chào thầu có thể cao và đem lại lợi
nhuận cao, và đưa vị trí của nhóm lên dẫn đầu. Nhưng, khi tất cả các nhóm đều biết kiến thức
này và cũng biết vận dụng trong mô phỏng, thì cạnh tranh sẽ rất khốc liệt và việc thành công sẽ
phụ thuộc nhóm nào làm tốt hơn hoạt động đấu thầu, chứ không phụ thuộc một lời khuyên chung
chung là nên tham gia thầu khi thừa công suất.

3.8. Thời gian yêu cầu đối với học viên

Theo thống kê trên hệ thống BSG, mỗi nhóm cần khoảng 2 giờ để thiết lập các quyết định cho
mỗi vòng đấu (1 năm trong game). Những vòng đầu có thể dài hơn, vì các nhóm phải làm quen
với các menu trong game, thiết lập quan hệ giữa các thành viên nhóm, thảo luận và lựa chọn
chiến lược dài hạn cho công ty.
Tổng thời gian làm việc của mỗi nhóm như vậy trung bình khoảng 20-30 giờ thực hành, bao gồm
đặt quyết định trong phần mềm cho 9-10 vòng, làm các bài trắc nghiệm, lập các kế hoạch 3 năm,
chuẩn bị bài thuyết trình tổng hợp.
Chưa kể thời gian giới thiệu và đọc các hướng dẫn, thực hành 1-2 vòng thử nghiệm, tổng thời
gian giảng dạy cho một lớp thực hành kinh doanh quốc tế trên BSG sẽ khoảng 30-35 giờ. Nếu
tích hợp thêm lý thuyết về chiến lược kinh doanh, tổng thời gian sẽ khoảng 45 giờ, và nhiều hoạt
động thực hành sẽ cần phải đẩy ra các giờ tự học hoặc các nhóm tự tổ chức thực hành và chỉ tổng
kết trên lớp, sau mỗi giờ lý thuyết theo nguyên tắc 50% lý thuyết, 50% thực hành và giải đáp,
hướng dẫn cho các vòng tiếp theo.

3.9. Lợi ích đối với giảng viên khi sử dụng BSG cho lớp của mình
Có ba lợi ích nổi bật khi sử dụng mô phỏng chiến lược kinh BSG trong các khóa học, cho cả sinh
viên và học viên MBA, bao gồm:
i. Việc giao cho mỗi nhóm một công ty để quản lý và cạnh tranh trực tiếp với các nhóm, công ty
khác trong lớp sẽ đem lại một kinh nghiệm học tập thực sự mạnh mẽ, tạo động lực để các học
viên thực hành các vai trò quản lý mà họ thich trong tương lai. Các học viên đóng vai trò các

60
giám đốc trong doanh nghiệp sẽ chị trách nhiệm đánh giá điều kiện thị trường, quyết định phản
ứng với các hành động của đối thủ như thế nào, xây dựng một chiến lược dài hạn, dự đoán lượng
cầu, các quyết định về nhân sự, nhà máy, mở rộng quy mô, phân phối sản phẩm, quản lý kho,
định giá, marketing, tài chính và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Vì các giám đốc sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn cho các quyết định của họ đối với công ty và kết
quả được phản ảnh ngay sau mỗi vòng, họ có động lực nghiên cứu kỹ hoạt động của công ty
(khác với case study, nếu tư vấn sai, quyết định sai thì cũng không sao, vì chỉ là đưa ra để thảo
luận và những nhận xét, phản bác cũng không thể kiểm chứng được trong giờ thảo luận).
Những hoạt động và quyết định đúng đắn sẽ được thể hiện ngay trên phần mềm mô phỏng sau
mỗi vòng đấu và hệ thống xử lý dữ liệu.
2. Môi trường cạnh tranh trong game tạo động lực cho tất cả các nhóm tham gia tích cực, vì
quyết định có vẻ rất khách quan, không phải từ phía giảng viên mà từ nỗ lực của các nhóm cạnh
tranh. Các nhóm có động lực để nghiên cứu, phân tích, ra quyết định và hơn nữa, các quyết định
thuộc về nhiều vấn đề chuyên môn, các thành viên nhóm có nhiều kiến thức và cơ hội để tham
gia, đóng góp vào nhóm. Không có gì duy trì động lực học tập bằng việc các nhóm nỗ lực để cải
thiện thứ hạng và/hoặc duy trì để nhóm không bị vượt qua bởi các đối thủ cạnh tranh. Kinh
nghiệm và trải nghiệm khi ra các quyết định cho những vòng cuối cùng để chiếm thứ hạng cao
nhất là rất đặc biệt và hiếm khi có thể đạt được trong các hình thức học tập khác, đặc biệt là khi
các quyết định của mỗi nhóm sẽ không hoàn toàn chắc chắn bởi các nhóm khác cũng cố gắng để
đạt vị trí cao nhất.
Theo thống kê, việc tham gia một khóa học thực hành trên phần mềm mô phỏng luận thú vị và
hấp dẫn, mới mẻ đối với người học. Kết thúc khóa học thường là học viên nhận thấy không chỉ
họ đã có những bài học thực sự vui, thích thú mà còn học được rất nhiều từ kinh nghiệm, trải
nghiệm rất gần và hữu ích trong cuộc sống kinh doanh sau này. Kết quả tất yếu sẽ là cả học viên
và giảng viên đều được đánh giá cao hơn.
3. Môi trương tự động hóa của BSG giảm thiểu nhiều công việc tác nghiệp giúp giảng viên, từ
việc quản lý lớp, nhắc việc và chấm điểm. Riêng việc đọc các báo cáo, phân tích thị trường, thảo
luận để lựa chọn chiến lược phù hợp, nhập dữ liệu vào phần mềm sau mỗi vòng đấu đã thu hút
học viên dành 1-3 giờ để làm việc nhóm, trực tiếp trên phần mềm. Việc tổng hợp kết quả và
điểm số của từng vòng và toàn khóa được hệ thống tự động cập nhật và giảng viên dễ dàng xuất
và tích hợp, tính toán với các điểm số khác của học viên.

61
Chính vì những lợi ích nổi bật này, Business Strategy Game đã được hàng nghìn giảng viên,
hàng nghìn trường đại học tại trên 64 nước và trên 750.000 sinh viên sử dụng.

3.10. Bài thuyết trình kết thúc thực hành

Giảng viên nên yêu cầu mỗi nhóm làm một bài thuyết trình cuối khóa, đây là một cách hiệu quả
để củng cố tinh thần học tập ngay từ đầu. Các nhóm từ đó cũng có động lực để tập hợp, tích lũy
không chỉ các kiến thức và kinh nghiệm thành công, mà quan trọng không kém là các kiến thức
và kinh nghiệm từ những thất bại. Vì thế, mọi nhóm đều có động lực để duy trì các vòng thi đấu
trong suốt khóa học.
Mỗi bài thuyết trình thường 15 phút, 10-20 slides, và nên chọn ngẫu nhiên một số nhóm thuyết
trình nếu có quá nhiều nhóm. Việc tổng hợp các bài học kinh nghiệm sau thực hành cũng quan
trọng không kém việc thực hành nên bài tập trình bày nên được áp dụng.
Nội dung một thuyết trình cơ bản gồm:
- Tổng quan về nhóm, công ty.
- Tầm nhìn chiến lược nhóm, công ty đã chọn.
- Mục tiêu của công ty, năm đầu, năm 2, các năm sau.
- Chiến lược của công ty, thực hiện qua các năm, kết quả.
- Đối thủ cạnh tranh lớn nhất.
- Các chiến lược, chiến thuật đã sử dụng để vượt qua đối thủ cạnh tranh và tăng thứ hạng.
- Các bài học đã thu hoạch được.
Trong bài thuyết trình cũng nên tóm tắt tổng kết tình hình tài chính và kết quả hoạt động của
nhóm. Bao gồm các nội dung:
- Tóm tắt tài chính, kết quả hoạt động theo năm.
- Bảng tổng hợp doanh số các năm.
- Bảng tổng hợp thu nhập trên cổ phiếu EPS
- Bảng tổng hợp thu nhập trên vốn đầu tư ROE
- Bảng tổng hợp xếp hạng tín dụng.
- Bảng tổng hợp giá cổ phiếu.
- Bảng tổng hợp số lượng bán (cả thương hiệu và nhãn hiệu riêng).
- Bảng tổng hợp thị phần.

62
Trong khi sử dụng phần mềm mô phỏng, mỗi khi các nhóm sử dụng Decisions and Reports, có
một mục là Performance Summary với các bảng, đồ thị minh họa hoạt động của công ty trên 8
chỉ số cơ bản. Học viên nên sử dụng các hình minh họa này trong slide thuyết trình.
- Một slide mô tả tầm nhìn chiến lược công ty
- Một slide đặt mục tiêu cho các chỉ số: EPS, ROE, xếp hạng tín dụng, hình ảnh cho các năm, có
thể đặt thêm mục tiêu cho thị phần và giá cổ phiếu.
- Một slide cho chiến lược với hàng thương hiệu, các yếu tố để đạt được mục tiêu
- Một slide cho chiến lược với hàng gia công (thương hiệu riêng).
- Một slide cho chiến lược sản xuất, nhân sự.
- Một slide cho chiến lược tài chính, cổ tức, vay, vốn, cổ phiếu
- Một slide phân tích các đối thủ cạnh tranh, đối thủ chính (trong 2 năm gần nhất) và đối thủ
chính trên thị trường gia công (private label)
- Một slide về các kế hoạch để cạnh tranh, vượt qua các đối thủ chính trong 2 năm tới.
- Một số các slide nói về những bài học kinh nghiệm, những gợi ý một doanh nghiệp nên, không
nên làm trong tương lai.

3.11. Giải thích cách tính điểm cho từng công ty

Cách tính điểm và xếp hạng các công ty trong BSG dựa vào nhiều yếu tố, trong đó năm yếu tố
chính là:
- EPS: thu nhập trên một cổ phiếu, ít nhất là 7% một năm, từ năm thứ 15 trở đi là 5% mỗi năm.
Ban lãnh đạo tin rằng mức này phù hợp với thị trường, với mức tăng trưởng 7-9% trong năm
năm từ 11 đến 15 và 5-7% trong 5 năm tiếp theo từ 16 đến 20. Ban lãnh đạo cũng tin rằng chiến
lược ít nhất phải đáp ứng được mức tăng trưởng tối thiểu của thị trường là 7% và 5%.
- ROE: lợi nhuận trên vốn đầu tư là 15% mỗi năm. Tất cả các công ty có tỷ suất lợi nhuận trên
vốn đầu tư là 17.3% ở năm 10. Tỷ lệ này được tính bằng Net Income chia cho giá trị trung bình
của tổng giá trị đầu tư đầu và cuối năm đang tính. Bảng cân đối của công ty sẽ cho thấy thay đổi
về vốn đầu tư (equity investment) giữa đầu và cuối năm.
- Đạt xếp hạng tín dụng B+ hoặc cao hơn. Kết thúc năm 10, các công ty đều có xếp hạng tín
dụng B+.
- Đạt chỉ số hình ảnh thương hiệu từ 70 trở lên. Chỉ số này phụ thuộc vào (1) S/Q – số kiểu dáng,
mẫu mã sản phẩm và chỉ số chất lượng trong mỗi khu vực thị trường; (2) thị phần mà doanh
nghiệp nắm giữ, cho cả hàng thương hiệu và hàng gia công; (3) hành động của công ty để nâng

63
cao trách nhiệm doanh nghiệp liên tục trong 4-5 năm. Tất cả các công ty đều có xếp hạng hình
ảnh là 70 ở kết thúc năm 10.
- Đạt giá cổ phiếu tăng 7% trong 5 năm đầu và 5% trong 5 năm tiếp theo. Tất cả các công ty có
giá cổ phiếu đầu năm 11 là $30/cổ phiếu. Giá cổ phiếu là kết quả của một hàm số gồm EPS,
ROE, xếp hạng tín dụng, cổ tức và kết quả hoạt động của công ty.
Tỷ trọng mặc định của 5 chỉ số trên bằng nhau, đều là 20%. Điểm tổng là 100. Giảng viên có thể
điều chỉnh tỷ trọng này trong bảng điều khiển của hệ thống. Các tỷ trọng này được thể hiện để
các nhóm đều biết trong Footware Industry Report, các trang 2 và 3.
Thực tế, cách tính toán để xếp hạng các công ty trong hệ thống phức tạp hơn nhiều so với mô tả
trong 5 tiêu chí trên.
Mong đợi của nhà đầu tư (Investor Expectations – IE) được tính toán dựa trên kết quả thực đạt
được và mong đợi của nhà đầu tư qua các năm. Game-to-Date là chỉ số cho thấy so sánh giữa kết
quả hoạt động sau các năm so với mong đợi của nhà đầu tư, tăng dần theo các năm.
Một số chỉ số của IE được tính như sau:
- Đạt được các chỉ số EPS, ROE, giá cổ phiếu, hình ảnh, mỗi yếu tố được thưởng 0.5% cho 1%
vượt chỉ tiêu mong đợi, tối đa 20% cho một tiêu chí. Ví dụ, nếu công ty đạt EPS là $6.0, trong
khi mong đợi của nhà đầu tư là $4.0 và EPS có trọng số 20% thì khi đó EPS nhận được 20 điểm.
Vì nó vượt mong đợi 50% và chiếm trọng số 20% nên đạt 20 điểm cho việc đạt chỉ tiêu EPS.
Điểm cũng được tính cho xếp hạng tín dụng B+ nếu đạt A+ thì cũng được thưởng 20 điểm.
- Điểm khi không đạt yêu cầu sẽ được tính từ 0 đến điểm tối đa cho tiêu chí đó. Ví dụ, nếu EPS
đặt mục tiêu $50, trong khi chỉ đạt $20, tức là chỉ đạt được 40% yêu cầu. Điểm tối đa là 20 cho
tiêu chí này, khi đó số điểm đạt được là 8 cho EPS.
- Nếu EPS là âm, sẽ không có điểm nào cho tiêu chí EPS.
- Tương tự, nếu ROE là âm, cũng sẽ không có điểm nào cho tiêu chí ROE.
- Đối với xếp hạng tín dụng, các điểm được phân bố là:
A+ 24 điểm
A 23 điểm
A– 22 điểm
B+ 20 điểm
B 16 điểm
B– 12 điểm
C+ 8 điểm
C 4 điểm
C– 0 điểm

64
- Tổng các điểm của 5 tiêu chí so với mong đợi của nhà đầu tư I.E tối đa khi các tiêu chí vượt
mong đợi 20% và xếp hạng tín dụng đạt A+. Khi đó điểm tối đa là 120 điểm.

2. Để cương môn học sử dụng BSG và hướng dẫn sử dụng

2.1. Đề cương mẫu
Business Strategy Simulation Game (BSG) là chương trình mô phỏng tương tác các hoạt động
của doanh nghiệp (đầu tư sản xuất, định giá, marketing, quản lý tài chính) trên thị trường kinh
doanh quốc tế nhằm giúp học viên rèn luyện và thực hành các kỹ năng phân tích các số liệu, từ
đó đưa ra các quyết định và chiến lược phù hợp nhất. Chương trình Business Strategy Game
(BSG) phù hợp với các khóa học ở trình độ MBA với mục tiêu nhấn mạnh đến nội dung quản trị
chiến lược quốc tế.
BSG mô phỏng thị trường thế giới với mặt hàng kinh doanh là giày thể thao, trong đó các công
ty (do các nhóm quản lý) sẽ cạnh tranh nhau. Mỗi nhóm gồm từ 3 đến 4 sinh viên đóng vai trò
các nhà quản lý của công ty, hoạch định chiến lược và đưa ra các quyết định phù hợp cho công
ty. Học viên và nhóm sẽ quản lý mỗi công ty trong 6 vòng - mỗi vòng chơi là một năm, tương
ứng với khoảng thời gian là một năm.
Không chỉ nhìn vào thông tin của công ty mình, học viên cần đánh giá tình hình thị trường nói
chung và chiến lược của các công ty cạnh tranh khác trên thị trường qua 6 vòng chơi. Mô hình
mô phỏng sẽ tự động chạy các quyết định và đưa ra kết quả hoạt động của các công ty. Mô hình
này vừa đòi hỏi học viên phải đưa ra những quyết định mang tính đổi mới nhưng đồng thời cũng
đưa ra thông tin phản hồi đối với mỗi quyết định của học viên.
BSG mô phỏng một thị trường toàn cầu cạnh tranh với 4 khu vực: thị trường Châu Âu- Châu Phi,
Bắc Mỹ, Châu Á – Thái Bình Dương và Châu Mỹ Latinh. Trên mỗi thị trường này đều có 3 phân
khúc thị trường (sản phẩm nhãn hiệu nổi tiếng bán trên Internet, sản phẩm nhãn hiệu nổi tiếng
bán cho các nhà phân phối và sản phẩm nhãn hiệu đại trà). Như vậy, các công ty sẽ cạnh tranh
trên 12 phân khúc thị trường này.
Chương trình BSG cũng đưa các yếu tố khác của thị trường vào để mô phỏng xác thực thị trường
kinh doanh quốc tế như thuế nhập khẩu, tỷ giá hối đoái và các yếu tố này được thay đổi qua mỗi
vòng chơi, thể hiện các rủi ro trong kinh doanh và ảnh hưởng của dao động tỷ giá hối đoái.
Phương pháp thực hành kiến thức chiến lược quản trị kinh doanh thông qua chương trình mô
phỏng là một cách tiếp cận mới, đem lại trải nghiệm chân thực và sâu sắc cho học viên, giúp học
viên rèn luyện tư duy chiến lược ngày một nhạy bén hơn.

65
Theo thống kê, BSG được sử dụng trong 485 trường đại học, cao đẳng trên 35 nước trên thế giới
với số lượng người sử dụng là 42 989 sinh viên, học viên. Có thể kể đến một số trường đại học
nổi tiếng như các trường ĐH New York, ĐH Minnesota (Mỹ), ĐH Kingston, ĐH Kent (Anh),
ĐH Fraser Valley (Canada), ĐH Sydney (Australia),ĐH Quốc gia Seoul (Hàn Quốc) 18

18
https://www.bsg-online.com/stats/adoption-list.html

66
 Hộp 3.1. Minh họa đề cương môn học

Thực hành chiến lược kinh doanh quốc tế trên BSG

VIỆN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP NICE

Môn học: Mô phỏng chiến lược kinh doanh và kinh doanh quốc tế
(Business & International Business Simulation - Role-Play)

ĐỀ CƯƠNG MÔN HỌC/COURSE SYLLABUS

Module/ Module
Thời lượng (buổi)/Duration
Giảng viên/Trainer
Địa điểm học/Class-room
Thực hành chiến lược kinh doanh và kinh doanh quốc tế với
phần mềm mô phỏng Business Strategy Simulation Game
Giáo trình: Business Strategy, Arthur Thompson, 2014
8 buổi x 3 tiếng
TS. Nguyễn Văn Thoan (Đại học Ngoại thương)
Trường Đại học Thăng Long Hà Nội

1. Mô tả khóa học/Course Description

Business Strategy Simulation Game (BSG) là chương trình mô phỏng tương tác các hoạt động
của doanh nghiệp (đầu tư sản xuất, định giá, marketing, quản lý tài chính) trên thị trường kinh
doanh quốc tế nhằm giúp học viên rèn luyện và thực hành các kỹ năng phân tích các số liệu, từ
đó đưa ra các quyết định và chiến lược phù hợp nhất. Chương trình Business Strategy Game
(BSG) phù hợp với các khóa học ở trình độ MBA với mục tiêu nhấn mạnh đến nội dung quản trị
chiến lược quốc tế.
BSG mô phỏng thị trường thế giới với mặt hàng kinh doanh là giày thể thao, trong đó các công
ty (do các nhóm quản lý) sẽ cạnh tranh nhau. Mỗi nhóm gồm từ 3 đến 4 sinh viên đóng vai trò
các nhà quản lý của công ty, hoạch định chiến lược và đưa ra các quyết định phù hợp cho công

67
ty. Học viên và nhóm sẽ quản lý mỗi công ty trong 6 vòng - mỗi vòng chơi là một năm, tương
ứng với khoảng thời gian là một năm.
Không chỉ nhìn vào thông tin của công ty mình, học viên cần đánh giá tình hình thị trường nói
chung và chiến lược của các công ty cạnh tranh khác trên thị trường qua 6 vòng chơi. Mô hình
mô phỏng sẽ tự động chạy các quyết định và đưa ra kết quả hoạt động của các công ty. Mô hình
này vừa đòi hỏi học viên phải đưa ra những quyết định mang tính đổi mới nhưng đồng thời cũng
đưa ra thông tin phản hồi đối với mỗi quyết định của học viên.
BSG mô phỏng một thị trường toàn cầu cạnh tranh với 4 khu vực: thị trường Châu Âu- Châu Phi,
Bắc Mỹ, Châu Á – Thái Bình Dương và Châu Mỹ Latinh. Trên mỗi thị trường này đều có 3 phân
khúc thị trường (sản phẩm nhãn hiệu nổi tiếng bán trên Internet, sản phẩm nhãn hiệu nổi tiếng
bán cho các nhà phân phối và sản phẩm nhãn hiệu đại trà). Như vậy, các công ty sẽ cạnh tranh
trên 12 phân khúc thị trường này.
Chương trình BSG cũng đưa các yếu tố khác của thị trường vào để mô phỏng xác thực thị trường
kinh doanh quốc tế như thuế nhập khẩu, tỷ giá hối đoái và các yếu tố này được thay đổi qua mỗi
vòng chơi, thể hiện các rủi ro trong kinh doanh và ảnh hưởng của dao động tỷ giá hối đoái.
Phương pháp thực hành kiến thức chiến lược quản trị kinh doanh thông qua chương trình mô
phỏng là một cách tiếp cận mới, đem lại trải nghiệm chân thực và sâu sắc cho học viên, giúp học
viên rèn luyện tư duy chiến lược ngày một nhạy bén hơn.
Theo thống kê, BSG được sử dụng trong 485 trường đại học, cao đẳng trên 35 nước trên thế giới
với số lượng người sử dụng là 42 989 sinh viên, học viên. Có thể kể đến một số trường đại học
nổi tiếng như các trường ĐH New York, ĐH Minnesota (Mỹ), ĐH Kingston, ĐH Kent (Anh),
ĐH Fraser Valley (Canada), ĐH Sydney (Australia),ĐH Quốc gia Seoul (Hàn Quốc)...

2. Mục tiêu khóa học và kết quả dự kiến/Course Objectives and Anticipated Outcomes
Kết thúc khóa học, học viên sẽ có khả năng:
- Phân tích số liệu và đánh giá thị trường.
- Hiểu được mối quan hệ giữa chiến lược và đầu tư, chi phí cho các hoạt động.
- Lựa chọn, đánh giá và phân tích các chiến lược chi phí rẻ - giá rẻ hoặc đầu tư vào thị phần cao
cấp.
- Rèn luyện kỹ năng dự báo thị trường, hướng đi của đối thủ cạnh tranh và kỹ năng thích ứng với
những thay đổi của thị trường.
- Kiểm soát và đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty dựa trên báo cáo từng kỳ.

68
- Tổng kết những kinh nghiệm và bài học quý báu về việc ra quyết định cho doanh nghiệp.

3. Tài liệu học/Recommended Textbook and Readings

Slides giới thiệu Business Strategy Simulation.
Tài khoản (Account) Business Strategy Simulation Game dành cho học viên.
Sách hoặc Ebook: Strategy: Core Concepts and Analytical Approaches, 3rd Edition, 2014.

4. Giảng viên/Instructor’s Profile

TS. Nguyễn Văn Thoan
Trưởng Bộ môn Thương mại điện tử
Giám đốc Trung tâm Thông & Khảo thí, Trường Đại học Ngoại thương.
Phó trưởng Ban đào tạo, Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam.
MBA. Marketing, UNSW, Úc;
MBA. E-Business and Technology Management, CSU, Hoa Kỳ;
PhD. Economics, trường Đại học Ngoại thương.

5. Cách thức đánh hiệu quả hoạt động Công ty do nhóm phụ trách
Tại thời điểm bắt đầu chơi, tất cả các đội chơi cũng như các đối thủ cạnh tranh đều có khởi điểm
là doanh nghiệp có tổng doanh thu 238 000 000 $, lợi nhuận là 25 000 000 $ (tương ứng với mỗi
cổ phần là 2,50 $), tỷ suất lợi nhuận ròng là 17 % và chỉ số tín dụng B+. Mục tiêu cao nhất của
học viên là tối đa hóa giá trị cổ phiếu, điều này được thể hiện qua Chỉ số Giá Cổ phiếu.
Trải qua từng vòng thi đấu, với quyết định của riêng mình, mỗi đội sẽ có một kết quả hoàn toàn
khác biệt. Kết quả từng vòng và toàn bộ 6 vòng chơi của các đội sẽ được đánh giá dựa trên 2
khía cạnh:
Đáp ứng kỳ vọng của các nhà đầu tư, đáp ứng tiêu chuẩn đối với các chỉ số đo lường hiệu suất
KPI (Key Performance Indicators) của công ty, bao gồm:
Chỉ số lợi nhuận ròng trên mỗi cổ phần (Earning per share): tốc độ tăng trưởng ít nhất 7% mỗi
năm của EPS trong vòng 5 năm đầu
Chỉ số lợi nhuận trên vốn(ROE): chỉ số ROE ít nhất 15 % hàng năm
Chỉ số tín dụng (Credit rating): chỉ số tín dụng B+ hoặc cao hơn
Hình ảnh doanh nghiệp (Image rating): chỉ số hình ảnh doanh nghiệp cao hơn 70 điểm

69
Giá cổ phiếu (Stock price): giá cổ phiếu tăng trưởng ít nhất 7% mỗi năm trong vòng 5 năm đầu.
Giá cổ phiếu được tính toán tổng hợp dựa trên các chỉ số nói trên và khả năng quản lý duy trì kết
quả tốt của các nhóm chơi
Công ty đạt kết quả tốt nhất trên thị trường (Best In Industry)
Sau mỗi buổi tổng kết một vòng chơi, học viên sẽ đánh giá các chiến lược tốt nhất của mỗi công
ty trên thị trường từ đó đưa ra những bí quyết, quyết định phù hợp cho công ty của mình.

Nội dung Module/Module Outline

Buổi Nội dung đào tạo/Topics Số buổi

Giới thiệu tổng quan về Business Strategy Simulation Game

Chia nhóm và phân account/password cho các nhóm
Hướng dẫn sử dụng và một số lưu ý khi tham gia Business Strategy
1 Simulation Game 1
Thuyết trình: 4 quyết định ở mỗi vòng chơi
Phân tích tình hình thị trường và các phân khúc thị trường
Ra quyết định cho Period 1
Tổng kết Period 1, chia sẻ của các nhóm
Phân tích các báo cáo tình hình kinh doanh của các nhóm trên 4 thị trường
Phân tích và nhận xét chiến lược thành công của các nhóm dẫn đầu trên
2 1
từng thị trường
Ra quyết định cho Period 2
Trả lời các câu hỏi và đưa ra lời khuyên, khuyến cáo cho từng nhóm
Tổng kết Period 2, chia sẻ của các nhóm
Phân tích các báo cáo tình hình kinh doanh của các nhóm trên các thị
trường
3 Phân tích và nhận xét chiến lược thành công của các nhóm dẫn đầu trên 1
từng thị trường
Ra quyết định cho Period 3
Trả lời các câu hỏi và đưa ra lời khuyên, khuyến cáo cho từng nhóm
Tổng kết Period 3, chia sẻ của các nhóm
4 1
Phân tích các báo cáo tình hình kinh doanh của các nhóm trên các thị

70
 trường
Phân tích và nhận xét chiến lược thành công của các nhóm dẫn đầu trên
từng thị trường
Ra quyết định cho Period 4
Trả lời các câu hỏi và đưa ra lời khuyên, khuyến cáo cho từng nhóm
Tổng kết Period 4, chia sẻ của các nhóm
Tổng kết tình hình sau 4 vòng, đưa ra các chiến lược dài hạn cho công ty
Phân tích các báo cáo tình hình kinh doanh của các nhóm trên các thị
trường
5 1
Phân tích và nhận xét chiến lược thành công của các nhóm dẫn đầu trên
từng thị trường
Ra quyết định cho Period 5
Trả lời các câu hỏi và đưa ra lời khuyên, khuyến cáo cho từng nhóm
Tổng kết Period 5, chia sẻ của các nhóm
Phân tích các báo cáo tình hình kinh doanh của các nhóm trên các thị
trường
6 Phân tích và nhận xét chiến lược thành công của các nhóm dẫn đầu trên 1
từng thị trường
Ra quyết định cho Period 6
Trả lời các câu hỏi và đưa ra lời khuyên, khuyến cáo cho từng nhóm
Thuyết trình nhóm (Powerpoint) và báo cáo kết quả các vòng chơi
Tổng kết tình hình kinh doanh của các nhóm, đánh giá thuyết trình của từng
7
nhóm
Tổng kết chương trình Business Strategy Simulation Game

Phương pháp đánh giá:

- 10% chuyên cần
- 20% quiz trắc nghiệm online
- 60% điểm kết quả chiến lược kinh doanh trên BSG
- 10% thuyết trình báo cáo cuối khóa học.

71
Lưu ý: Để thực hành học viên cần có tài khoản truy cập hệ thống do trường mua hoặc giảng viên
cung cấp. Mỗi tài khoản do BSG-Online cung cấp với mức phí khoảng 40 USD/tài khoản. Tùy
điều kiện từng trường, nhà trường có thể cung cấp tài khoản để học viên học..

2.2. Hướng dẫn tổ chức giảng dạy và quản lý lớp trên BSG-Online (giảng viên)
- Chương trình học, tài liệu, slide bài giảng, tài liệu tham khâo.
- Hướng dẫn tạo Tài khoản dành cho giảng viên và sử dụng trong giảng dạy.
- Hướng dẫn mua tài khoản dành cho sinh viên tổ chức quản lý lớp.
- Cấp tài khoản học trực tuyến
- Hướng dẫn đăng nhập hệ thống
- Phân lớp, chia nhóm, phân công nhiệm vụ 6Cs
- Thực hành quản lý công ty trực tuyến
- Nghiên cứu thị trường, tìm hiểu năng lực sản xuất của công ty
- Hoạch định chiến lược 2 năm thử nghiệm
- Reset dữ liệu, bắt đầu chiến lược 10 năm
- Tổng kết từng vòng
- Tổng kêt toàn khóa
- Cấp chứng chỉ cho học viên.

72
Chương 4. Hướng dẫn thực hành Chiến lược Kinh doanh trên BSG (dành cho
sinh viên)
1. Những nội dung chính của BSG (dành cho học viên)
1.1. Giới thiệu chung
Mỗi nhóm học viên được giao quản lý một công ty sản xuất và kinh doanh quốc tế mặt hàng giày
dép thể theo, trong bốn thị trường quốc tế, cạnh tranh với các công ty do các nhóm học viên khác
quản lý. Tất cả các công ty đề đã hoạt động được 10 năm và có sản phẩm bán tại bốn thị trường
là Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Chấu Á – Thái Bình Dương và Châu Âu – Châu Phi. Sản lượng bán hiện
nay của công ty của bạn là 5 triệu đôi/năm, doanh thu 238 triệu USD, thu nhập ròng 25 triệu
USD, tương đương mức 2,50 USD/ cổ phiếu. Công ty đang trong tình trạng tài chính tốt. Hội
đồng quản trị muốn nhóm của bạn (với vai trò các giám đốc được thuê) quản lý công ty từ năm
11 trở đi đến năm 20, xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược cạnh tranh giữ cho công ty phát
triển và đạt vị trí dẫn đầu.
Ưu tiên hàng đầu của nhóm là tổ chức thực hiện một chiến lược kinh doanh trên phần mềm mô
phỏng để học hỏi và trải nghiệm các kinh nghiệm mà những nhà quản lý tương lai phải đối mặt.

1.2. Cơ chế hoạt động của phần mềm mô phỏng

Chiến lược kinh doanh là một bài tập thực hành lớn, trên máy tính và mạng, cho phép các học
viên đóng vai trò các nhà quản lý như trong thế giới thực, vận hành và quản lý một công ty cỡ
vừa và lớn trong ngành giày dép thể thao cạnh tranh toàn cầu. Công ty phải cạnh tranh trực tiếp
với các công ty cùng ngành, vận hành bởi các nhóm khác trong cùng lớp.
Kết quả kinh doanh được phản ánh rõ ràng sau mỗi năm, với các kết quả cụ thể về doanh thu, chi
phí, lợi nhuận, thị phần, uy tín hình ảnh... dựa trên các nguyên tắc kinh tế và thị trường cạnh
tranh. Mô phỏng gắn liền với các hoạt động của thị trường giày dép thể thao trong thế giới thực.
Tất cả các quyết định áp dụng trên phần mềm mô phỏng càng gần với thực tế kinh doanh càng
tốt vì các số liệu, thông tin trong phần mềm được lấy từ thế giới thực cùng với những giá trị do
nhóm của bạn nhập vào.
Chiến lược kinh doanh BSG cho phép các học viên đặt mình vào các tình huống quản lý sống
động, diễn ra thực tế, khác với các tình huống có sẵn như trước đây. Người học có thể áp dụng
những kiến thức đã được học về chiến lược, quản trị sản xuất, marketing, quản trị tài chính, nhân

73
sự, thương mại điện tử... để vận hành công ty trong môi trường cạnh tranh trực tiếp với các nhóm
khác vận hành những công ty cạnh tranh.
Mỗi giai đoạn đại diện cho 1 năm trong phần mềm. Công ty đã hoạt động tốt trong 10 năm và
nhóm của bạn bắt đầu quản lý từ năm 11 đến năm 20. Để ra các quyết đinh, bạn nên tìm hiểu tình
hình kinh doanh của năm 10 và các năm trước đó thông qua các báo cáo kinh doanh của công ty
và báo cáo toàn ngành.
Nhiệm vụ của nhóm là sau khi nghiên cứu kết quả kinh doanh của năm, tình hình thị trường, hoạt
động của các công ty cạnh tranh, nhóm phải ra các quyết định cho năm 11 và các năm tiếp theo.
Các quyết định cơ bản sẽ gồm:
- Quyết định về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (lên đến 7 quyết định)
- Thương hiệu và sản xuất giày dép nhãn hiệu tư nhân (lên tới 10 quyết định cho mỗi nhà máy),
bao gồm cả việc bổ sung hoặc bán nhà máy, nâng cấp nhà máy hiện có (lên đến 6 quyết định cho
mỗi nhà máy)
- Quản lý lao động và đào tạo (3 quyết định cho mỗi nhà máy)
- Vận chuyển và trung tâm phân phối, lưu trữ hàng (8 quyết định)
- Giá cả và tiếp thị (lên đến 10 quyết định mỗi khu vực địa lý)
- Dự thầu để ký những người nổi tiếng để quảng bá, giới thiệu, định vị giày dép của bạn (2 mục
trên người nổi tiếng), và tài trợ cho các hoạt động công ty (lên đến 8 quyết định).
Bên cạnh đó, bạn phải quyết định trên một màn hình tổng thể để làm dự báo doanh thu hàng năm
(màn hình này đòi hỏi từ 12 đến 20 mục cho mỗi thị trường khu vực và 6 mục cho dự báo doanh
số bán hàng trực tuyến tại trang web của công ty).
Ngoài ra, bạn phải nghiên cứu, tìm hiểu về tỷ giá, mức độ mong đợi của nhà đầu tư. Sau mỗi
năm, hệ thống sẽ xử lý số liệu và cho biết kết quả thông qua bảng tổng hợp và báo cáo chi tiết.
Các báo cáo này bao gồm tình hình hoạt động của các công ty, báo cáo toàn ngành và các báo
cáo cạnh tranh.
Đây là căn cứ để nhóm của bạn phân tích, rút kinh nghiệm và hoạch định, thay đổi chiến lược
phù hợp để ra quyết định cho các năm tới.
Việc thực hành cho phép học viên áp dụng các lý thuyết đã học và thao tác trên phần mềm mô
phỏng. Thao tác mô phỏng được thực hiện từ bất kỳ máy tính nối mạng Internet và thông qua
website của hệ thống www.bsg-online.com.
Nút Decisions/Reports cho phép học viên truy cập hệ thống để trực tiếp cài đặt tham số cho tất
cả các quyết định và xem các báo cáo.

74
Sau khi cài đặt một số tham số, bất kỳ lúc nào học viên cũng có thể lưu lại các quyết định thông
qua nút Save trên màn hình.
Các thông tin cuối cùng được lưu về hệ thống máy chủ của Glo-Bus và khi kết thúc một vòng, h
thống sẽ xử lý dữ liệu và thông báo sau 15 phút.

1.3. Tổng quan về công ty bạn được giao quản lý

Công ty của bạn được giao đang sản xuất giày dép tại 2 nhà máu, một nhà máy với công suất 2
triệu đôi giày đặt tại Bắc Mỹ và một nhà máy công suất 4 triệu đôi giày đặt tại Châu Á – Thái
Bình Dương. Cả hai nhà máy có thể hoạt động thêm giờ để tăng công suất thêm 20%, do đó tổng
sản lượng có thể đạt 7,2 triệu đôi/năm.
Khối lượng bán trong năm 10 là 5,2 triệu đôi, vì vậy không quá cấp thiết phải mở rộng, xây thêm
nhà máy.
Nhóm phải quyết định về số lượng kiểu dáng, mẫu mã, chất lượng cho năm tới và các năm tiếp
theo để cạnh tranh tốt hơn các đối thủ. Công ty bán hàng thông qua các cửa hàng bán lẻ và bán
hàng trực tuyến thông qua website.
Nếu công suất cao hơn nhu cầu, các công ty có thể tham gia thị trường gia công, năm 10 có tổng
nhu cầu gia công là 4,5 triệu đôi từ các nhà bán lẻ với thương hiệu riêng.
Hàng sản xuất từ hai nhà máy được phân phối đến bốn khu vực thị trường để tiêu thụ. Bạn cần
quyết định sản lượng dựa theo dự đoán nhu cầu thị trường và lượng cầu đối với sản phẩm khi
quảng cáo, chất lượng, kiểu dáng... thay đổi.
Khi vận chuyển hàng hóa giữa các khu vực thị trường, yếu tố cước phí vận chuyển và thuế và
nhân công cùng một số yếu tố khác sẽ làm thay đổi chi phí của giày dép khi đến cửa hàng bán lẻ.
Mỗi trung tâm phân phối phải duy trì lượng hàng lưu kho nhất định để đảm bảo thời gian giao
hàng cho khách hàng. Bạn cũng sẽ phải quyết định hàng sẽ được giao trong thời hạn 1-4 tuần với
mức chi phí cao thấp tương ứng.
Công ty phải cạnh tranh với các công ty do các nhóm khác quản lý trong cùng ngành, sao cho
tăng được doanh số và lợi nhuận, thông qua quảng cáo, giảm giá, mail in rebate, thuê người nổi
tiếng ủng hộ thương hiệu của mình, thuyết phục các đại lý bán lẻ bán hàng cho mình, hỗ trợ
quảng cáo cho các cửa hàng bán lẻ, tăng cường bán hàng trực tuyến.
Giá cổ phiếu của công ty đã tăng liên tục từ $11.00 trong năm thứ 6 đến $30.00 trong năm 10.
Cuối năm 10, công ty đã phát hành 10 triệu cổ phiếu.

75
1.4. Sản xuất và kinh doanh trên thị trường quốc tế

Số lượng các công ty trong ngành, cạnh tranh trực tiếp với nhau sẽ vào khoảng từ 4 đến 12 công
ty (tùy thuộc số nhóm trong lớp). Các nhóm thực hành quản lý công ty bằng cách nhập vào các
tham số cho các hoạt động từ sản xuất đến tiêu thụ. Thiết lập các tham số về thị trường, thị phần,
doanh thu, lợi nhuận, chi phí, kiểu dáng giày dép và chất lượng, giá cả, mạng lưới bán lẻ... cho
năm tới. Các nhà quản lý cần quyết định các chiến lược và hoạt động để thay đổi doanh số, thị
phần, hình ảnh... của doanh nghiệp trên từng phân đoạn thị trường và toàn thể thị trường toàn
cầu. Triển vòng dài hạn cùa ngành hàng là rất tốt, giày dép thể thao đã trở thành sự lựa chọn
hàng ngày của mọi tầng lớp, lứa tuổi cho các hoạt động từ giải trí, thể thao đến sử dụng hàng
ngày. Các tính năng dễ sử dụng, giá thấp hơn so với giày da. Giày dép thể thao đã tỏ ra rất hấp
dẫn đối với những người dành nhiều thời gian trên đôi chân của mình và những người lớn tuổi có
vấn đề về bàn chân.
Các hiệu ứng kết hợp của những yếu tố này dự kiến sẽ đáng tin cậy để tạo ra tăng trưởng hàng
năm 7-9% nhu cầu toàn cầu giày thể thao cho năm 11-15, tăng trưởng hàng năm khoảng 5-7%
trong năm 16-20. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng dự kiến là không giống nhau cho tất cả bốn khu
vực.
Cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty giày dép đối thủ (qua các hình thức giảm giá, chất lượng
cao hơn, giao hàng nhanh hơn, quảng cáo nhiều hơn...) có thể làm giảm nhu cầu của doanh
nghiệp hoặc tiêu thụ giảm. Do đó, các kế hoạch luôn có một tỷ lệ nhất định không được triển
khai như mong đợi, khi có sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường.

Nguồn: BSG, Player’s Guide

76
Trong năm 10, giày dép bán tại thị trường Bắc Mỹ và Châu Âu – Châu Phi lớn hơn so với khu
vực châu Mỹ Latinh và châu Á – Thái Bình Dương, nhưng tốc độ tăng trưởng ở hai khu vực sau
cao hơn, do đó nhu cầu gần như tương đương vào gần năm 20.
Xếp hạng kiểu dáng/chất lượng (Styling/Quality) được sắp xếp theo thứ tự từ 1 đến 10. Tại thời
điểm tiếp quản công ty, kết thúc năm 10. Các sản phẩm của các công ty là 5 sao cho S/Q. Sự xếp
hạng phụ thuộc đánh giá về kiểu dáng, chất lượng trong từng phân đoạn. Nghiên cứu thị trường
cho rằng người tiêu dùng biết rõ về S/Q của từng thương hiệu và đây là yếu tố quan trọng trong
quyết định mua hàng. Nếu hai nhãn hiệu cạnh tranh cùng giá, người mua sẽ chọn sản phẩm có
S/Q cao hơn.

1.5. Hệ thống phân phối

Các công ty sản xuất giày dép thể thao có ba kênh phân phối để tiếp cận người tiêu dùng
- Bán buôn, bán lẻ giày dép độc lập thông qua các cửa hàng giày dép thể thao, chuỗi giảm giá,
cửa hàng đề thể thao, cửa hàng chuyên về golf, tennis. Trên thế giới có 60.000 cửa hàng bán lẻ
giày dép thể thao nằm rải rác trên khắp các châu lục. Bắc Mỹ và Châu Âu – Châu Phi có 20.000
cửa hàng bán lẻ giày dép thể thao, trong khi châu Mỹ Latinh và châu Á – Thái Bình Dương có
10.000 cửa hàng bán lẻ giày dép thể thao.
- Bán hàng trực tuyến cho người tiêu dùng tại trang web của công ty.
- Sản xuất cho các nhà bán lẻ có thương hiệu riêng về giày thể thao.
Tất cả các công ty sản xuất có truyền thống sử dụng các nhà bán lẻ giày dép độc lập để phân phối
sản phẩm cho các sản phẩm thương hiệu của mình.
Các công ty đều đã xây dựng được một mạng lưới các nhà bản lẻ bán hàng thương hiệu của họ
trong tất cả các khu vực thị trường.
Giá bán buôn cho các nhà bán lẻ và giá bán lẻ thường chênh lệch trừ 40% trở lên, ví dụ một đôi
giày bán buôn với $ 50 thường được bán lẻ với giá từ $ 70 đến $ 100.
Sự phát triển của Internet và thương mại điện tử đã mở ra một kênh phân phối mới cho phép các
nhà sản xuất bán lẻ trực tuyến. Doanh số bán hàng trực tuyến tăng đều đặn tại website của công
ty, và tăng dần vì một số người tiêu dùng thích sự tiện lợi của mua hàng trực tuyến.
Bán hàng trực tuyến cho các cá nhân được dự kiến sẽ tăng từ 5% đến 15% tổng doanh số thương
hiệu trong từng khu vực địa lý từ năm 11 đến năm 20.
- Kênh gia công cho các thương hiệu tư nhân, đây là phân đoạn thị trường dự kiến tăng trưởng
mạnh khoảng 10% hàng năm trong các năm 11-15 và 8,5% trong năm 16-20. Sự tăng trưởng

77
doanh số bán hàng nhãn hiệu riêng đang được thúc đẩy phần lớn bởi việc áp dụng giá thấp để thu
hút người tiêu dùng mua hàng vẫn có thương hiệu, nhưng thương hiệu nhỏ lẻ hơn. Việc sản xuất
giày nhãn hiệu tư nhân cho các nhà bán lẻ cho phép một nhà sản xuất sử dụng được phần công
suất nhà máy dư thừa hơn nhu cầu.
Ví dụ, một nhà sản xuất chỉ bán được 5,5 triệu đôi giày mang nhãn hiệu với nhà máy của mình,
trong khi có công suất 6 triệu đôi (tức là 7,2 triệu đôi nếu sử dụng tối đa thêm giờ). Công ty sẽ có
thể giảm chi phí tổng thể trên mỗi đôi bằng cách sử dụng một số hoặc tất cả công suất dư thừa để
sản xuất giày tư nhân. Qua đó cải thiện được chi phí sản xuất và tình hình tài chính chung.
Tuy vậy, để giành được hợp đồng thầu gia công, các công ty phải tham gia đấu thầu cạnh tranh
trực tiếp với nhau.
Người mua giày thể thao có nhiều phân đoạn khác nhau, có thể nhu cầu chung, tiện lợi, giá rẻ,
vừa phải, chất lượng vừa phải, có thể có những nhu cầu đặc thù như giày được thiết kế cho đi bộ,
chạy bộ, thể dục nhịp điệu, bóng rổ, tennis, golf, bóng đá, bowling...
Sự đa dạng của nhu cầu người mua cho phép các nhà sản xuất theo đuổi một loạt các chiến lược,
từ cạnh tranh với nhiều mẫu mã, giá thấp hơn giá trung bình đến số lượng hạn chế, giá cao hơn
giá trung bình vì chất lượng cao. Giá, kiểu dáng, chất lượng được phản ảnh trong chỉ số S/Q đều
là các yếu tố tác động mạnh mẽ đến sự lựa chọn của người mua hàng thương hiệu.

1.6. Quản lý nguyên liệu sản xuất

Nguyên vật liệu được sử dụng trong sản xuất giày dép thể thao sẵn có trên thị trường, có khoảng
250 nhà chung cấp lớn các loại nguyên liệu sản xuất giày dép thể thao trên thế giới, từ cá loại da
đến các loại lót, cao su, chất dẻo, đế, dây giày, vải sợi độ bền cao. Các nhà sản xuất đều nhận
biết được việc mua nguyên liệu bên ngoài rẻ hơn tự sản xuất nguyên liệu, thời gian giao hàng
nguyên liệu thường ít hơn 48 giờ. Không có tình trạng thiếu hụt nguyên liệu trong quá khư. Cũng
như khi các nhà sản xuất mở rộng quy mô, xây nhà máy mới, việc cung cấp nguyên liệu cũng sẽ
không gặp khó khăn.
Các nhà cung cấp nguyên liệu cung cấp 2 loại: tiêu chuẩn và cao cấp. Chất lượng nguyên liệu
tương đương nhau trên thị trường.
Giày dép có thể được sản xuất với bất kỳ tỷ lệ nguyên liệu nào giữa 2 loại tiêu chuẩn và cao cấp.
Hiện tại, ở cuối năm 10, giá nguyên liệu là $6.00 cho một đôi giày làm bằng nguyên liệu tiêu
chuẩn, và $12.00 cho một đôi giày làm bằng nguyên liệu cao cấp.

78
Giá này được điều chỉnh lên xuống theo tỷ lệ kết hợp giữa nguyên liệu tiêu chuẩn và nguyên liệu
cao cấp. Giá thị trường sẽ tăng giảm 0,5% đối với 1% tăng giảm tỷ lệ nguyên liệu. Ví dụ, vật liệu
cao cấp 60% và tiêu chuẩn 40% sẽ dấn đến giá nguyên liệu cao cấp tăng 5% so với giá ban đầu
là $12 và trở thành $12,60.
Giá nguyên liệu sẽ giảm khi mức sản xuất toàn cầu giảm xuống dưới 90% công suất và nguyên
liệu tăng khi mức sản xuất tăng trên 110% công suất. Khi đó, giá nguyên liệu giảm khoảng 1%
cho mỗi 1% công suất giảm dưới 90% và tăng 1% cho mỗi phần trăm tăng trên 110% vì các nhà
cung cấp nguyên liệu cũng phải cạnh tranh để có được đơn hàng.

1.8. Quản lý sản xuất

Sản xuất giày dép đã trở thành một quy trình khá phổ biến, không còn là công nghệ bí mật nữa.
Quy trình sản xuất bao gồm cắt vải, nguyên liệu với kích thước phù hợp và thiết kế, mô hình,
kiểu dáng khác nhau, khâu ghép, thêm lỗ, đúc, dán đế giày, ép đầu giày với đế, chèn lót trong...
Phân chia sản xuất theo dây chuyền cũng đã thành quy trình, từ đó dễ dàng tính được chi phí
nhân công trên sản lượng.
Năng suất lao động được xác định bởi nhiều nhân viên khéo léo và nỗ lực của công nhân hơn là
máy móc. Do đó, việc khoán và thưởng có thể tạo ra sản lượng lớn hơn trên mỗi công nhân.
Đồng thời, chất lượng cũng được gia tăng nếu người lao động có tay nghề tốt.
Việc đào tạo công nhân sản xuất về những quy trình thực hành tác nghiệp tốt nhất (best practice)
sẽ giảm thiểu được chi phí trên mỗi đôi giày được làm ra.
Sản xuất giày không cần hàng tồn kho nguyên liệu vì các nhà cung cấp có thể giao hàng theo
ngày. Nhu cầu nguyên liệu được báo trước 1 tuần để nhà sản xuất nguyên liệu chuẩn bị sản xuất.
Mức lương thưởng đối với châu Á – Thái Bình Dương và Mỹ Latin thấp hơn 20% so với châu
Âu – châu Phi và Bắc Mỹ.
Công nhân được trả thêm 1,5 lương khi làm thêm giờ (ngoài 40 giờ/tuần). Tuy vậy, thuế nhập
khẩu làm thay đổi đáng kể chi phí giày dép. Ví dụ, giày nhập vào Mỹ Latinh (6 USD cho mỗi
cặp) và châu Âu-Châu Phi ($ 4 mỗi đôi); tương tự như vậy, mức thuế phải trả trên giày dép
xuất khẩu từ các nhà máy Mỹ Latinh sang các thị trường ở châu Âu-Châu Phi ($ 4 mỗi đôi) và
khu vực châu Á-Thái Bình Dương (8 USD /đôi). Mức thuế có biến động theo các năm và tỷ giá
cũng thay đổi khi chuyển hàng từ khu vực này sang khu vực khác. Có thể tránh rủi ro bằng cách
duy trì cả bốn nhà máy ở bốn khu vực, tuy nhiên công ty cần đánh giá hiệu quả việc duy trì nhiều
nhà máy so với ít hơn nhà máy với công suất đủ cho các bốn thị trường.

79
1.9. Các yếu tố cạnh tranh giữa các nhóm
Sự cạnh tranh giữa các công ty giày dép xoay quanh 11 yếu tố chính:
1. Giá ban buôn: Các thương hiệu tương đương về S/Q, số lượng mẫu, quảng cáo, giảm giá, nếu
có nhiều nhà bán lẻ tiêu thụ thì sẽ có khả năng tiêu thụ nhiều sản phẩm hơn.
2. Chỉ số S/Q: Khi các yếu tố cạnh tranh khác tương đương như: giá cả, cửa hàng bán lẻ, độ rộng
của dòng sản phẩm, quảng cáo… sản phẩm của công ty có xếp hạng S/Q cao hơn sẽ bán chạy
hơn.
Nghiên cứu chỉ ra rằng xếp hạng S/Q nói chung là yếu tố quan trọng thứ hai (sau giá) trong việc
hình thành sự lựa chọn của người tiêu dùng tr
Theo đánh giá của IFF, chỉ số S/Q của giày dép phụ thuộc năm yếu tố: (1) đầu tư hàng năm vào
mẫm mới (S – Style), (2) tỷ lệ phần trăm nguyên liệu cao cấp được sử dụng, (3) chi thường
xuyên cho quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và chương trình kiểm soát chất lượng Six Sigma,
(4) chi thường xuyên và liên tục cho TQM và Six Sigma và (5) chi thường xuyên năm để đào tạo
người lao động trong việc sử dụng các thực hành tốt nhất.
4. Chi phí quảng cáo: Quảng cáo góp phần đẩy mạnh tiêu thụ trên cả kênh bán lẻ và bán buôn.
Số lượng cửa hàng bán lẻ cũng góp phần nâng cao hiệu quả quảng cáo. Chi phí cho quảng cáo
trêm mức trung bình của ngành sẽ giúp công ty bán hàng tốt hơn.
5. Mail-in giảm giá: Là một biện pháp giúp tăng doanh số, hình thức này cho phép khuyến mại từ
$1 đến $10 cho mỗi đôi giày. Để được nhận giảm giá, khách hàng phải điền phiếu và gửi về
trung tâm phân phối gần nhất. Nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ tổng hợp và hỗ trợ khách
hàng. Theo thống kêm, 15% người mua gửi lại các phiếu giảm giá $ 1.00 giảm giá; 20% gửi lại
các phiếu giảm giá $ 2.00; 25% gửi lại các phiếu giảm giá $3.00 và đến 60% gửi lại các phiếu
giảm giá $10.00 phiếu giảm giá. Những điều kiện khác như nhau, công ty nào áp dụng hình thức
này tốt sẽ bán được nhiều hàng hơn.
6. Thuê người nổi tiếng đại diện cho thương hiệu: Xác nhận từ những người nổi tiếng hấp dẫn
nâng cao hình ảnh thương hiệu một công ty được hưởng trong tâm trí của người tiêu dùng giày
dép thể thao và tích cực ảnh hưởng đến mua hàng của người tiêu dùng. Sự ảnh hưởng của các
chứng thực người nổi tiếng của công ty, tất nhiên, phóng đại bởi cao hơn quảng cáo sẽ làm tăng
sự nhận biết và tin tưởng đối với thương hiệu của công ty.
Các công ty với đội hình người nổi tiếng là một lợi thế trong tiếp thị so với các công ty không có.
Cần đánh giá hiệu quả của đầu tư và lợi ích thu được.

80
7. Thời gian cung cấp hàng co người bán lẻ: Số tuần có thể là 1 đến 4 tuần. nhà sản xuất có thể
làm tăng sự hấp dẫn của thương hiệu của mình và dễ dàng thuyết phục các nhà bán lẻ để thực
hiện bán hàng thương hiệu của mình bằng cách cắt giảm thời gian giao hàng trên đơn đặt hàng
của các nhà bán lẻ giày dép đến 3 tuần, 2 tuần, hoặc 1 tuần. Thời gian giao hàng ngắn hơn giúp
tăng doanh số bán hàng do người bán lẻ. Tuy nhiên, thời gian giao hàng ngắn hơn đòi hỏi chi phí
vận chuyển cao hơn và yêu cầu hàng tồn kho cao hơn.
8. Số lượng hỗ trợ cung cấp cho các nhà bán lẻ: Các nhà bán lẻ giày dép có xu hướng tích trữ các
thương hiệu của nhà sản cung cấp cho họ với các hỗ trợ bán hàng tốt nhất, ví dụ như hỗ trợ
quảng cáo. Hỗ trợ như vậy có thể bao gồm cung cấp trong cửa hàng trưng bày, các mô hình, và
các tính năng; cung cấp tài liệu quảng cáo chi tiết về sản phẩm.
9. Số lượng các cửa hàng bán lẻ độc lập thực hiện doanh số bán hàng của công ty: Thị phần trong
một thị trường địa lý bị ảnh hưởng lớn bởi số lượng các nhà bán lẻ giày dép vì nó dự trữ được
hàng và tăng cường quảng cáo sản phẩm. Nhiều nhà bán lẻ sẽ giúp việc tiếp xúc khách hàng và
sản phẩm thuận tiện hơn, người mua có thể mua ở nhiều địa điểm và cũng cung cấp nhiều sản
phẩm, nhiều lựa chọn hơn cho người mua.
Số lượng các nhà bán lẻ trong một khu vực mong muốn mang thương hiệu của một công ty ở tại
một khu vực phụ thuộc bốn yếu tố;: (1) thị phần năm trước, (2) S/Q của thương hiệu, (3) thời
gian giao hàng cho cửa hàng và (4) mức độ hỗ trợ mà công ty cung cấp cho các cửa hàng.
10. Các nỗ lực bán hàng trên website: Ba yếu tố cơ bản tác động đến bán hàng online của công
ty, bao gồm (1) số lượng mẫu mà website cung cấp, (2) giá bán hàng trực tuyến và (3) chi phí
vận chuyên khi bán hàng trực tuyến.
Ba yếu tố mang tính khu vực là (1) chỉ số S/Q tại khu vực đó, (2) ngân sách quảng cáo hiện tại
và (3) sự hấp dẫn của những người đại diện.
11. Sự trung thành đối với sản phẩm của khách hàng: Việc chuyển đổi thương hiệu giày dép
thường mất một chi phí nhất định. Tuy vậy, không có nghĩa là khách hàng không đổi thương
hiệu. Sự trung thành sẽ dựa trên giá cả, chỉ số S/Q, mẫu mã, giảm giá… Việc mua lại thường
cũng phụ thuộc vào thị phần của thương hiệu, khách có xu hướng mua những sản phẩm của các
thương hiệu chiếm thị phần lớn.
Vì có nhiều yếu tố ảnh hưởng, nên chiến lược của công ty cần chọn lọc các lợi thế để theo đuổi,
ví dụ:
- Sử dụng chiến lược chi phí thấp, bán giá thấp hơn các đối thủ.

81
- Sử dụng sự khác biệt, chỉ số S/Q cao hơn, nhiều mẫu mã hơn, và tiếp thị mạnh hơn, khuyến mại
nhiều hơn hoặc sử dụng nhiều cửa hàng bán lẻ hơn.
- Lợi thế cạnh tranh của công ty có được là do sự kết hợp các thuộc tính hấp dẫn với chi phí thấp
hơn so với đối thủ.
- Tập trung nhà máy trong một vài khu vực có thể có lợi hơn về chi phí do quy mô lớn.
Việc theo đuổi chiến lược nào phụ thuộc nhiều vào các đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ.
Không thể dập khuôn theo một mẫu nào cả. Chiến lược thành công là chiến lược mà không để
đối thu nào khống chế hoặc bị áp đảo bởi đối thủ mạnh hơn.

1.10. Thị phần của các công ty được xác định, tính toán thế nào
Doanh số bán hàng của công ty bạn và thị phần tại mỗi khu vực thị trường phụ thuộc vào nỗ lực
tranh tranh trên các thị trường đó. Các vấn đề hoàn toàn phụ thuộc tương quan giữa công ty và
các đối thủ cạnh tranh. Nếu không có công ty nào quảng cáo mạnh mẽ, trong khi công ty của
nhóm tăng đều quảng cáo 1 triệu USD mỗi năm, chắc chắn doanh số sẽ tăng. Nhưng nếu quảng
cáo trung bình tăng 2 triệu USD/năm, thì kết quả kinh doanh của bạn sẽ không như mong đợi.
Như vậy, hiệu quả quảng cáo phụ thuộc các đối thủ.
Tương tự như vậy với các yếu tố chất lượng, giá bản, số lượng mẫu, chỉ số S/Q.
Nếu tất cả các đối thủ đều định giá $45.00/đôi, thị phần, doanh số khi đó sẽ phụ thuộc vào 10 yếu
tố cạnh tranh còn lại.
Điều này cho thấy, trên mô hình mô phỏng, các quyết định rất gần với thế giới thực.
Có một điều chắc chắn là, khi đã nắm vững lý thuyết, các nhóm tham gia thực hành đều cố gắng
dùng các biện pháp để tăng doanh số và lợi nhuận, không chỉ đạt mức trung bình mà còn cố gắng
chiếm lĩnh thị phần của các đối thủ khác.
Nguyên tắc chung là phải theo dõi chặt chẽ các hành động của các đối thủ, nhưng làm như vậy
không hề dễ dàng, bạn cần dành nhiều thời gian đọc các báo cao của năm trước. Cho dù làm như
vậy, bạn cũng không thể đoán chắc được hành động tiếp theo của đối thủ và nếu đoán được, chưa
chắc đã có thể xây dựng được chiến lược hiệu quả để vượt qua đối thủ cạnh tranh. Vì điều đó còn
phụ thuộc hành động của nhiều đối thủ cạnh tranh khác. Điều này một lần nữa cho thấy mô
phỏng có thể phản ánh đúng với thực tế kinh doanh.
Dù là chiến lược dài hạn, để thành công, công ty của bạn phải làm tốt ngay từ đầu, cố gắng tránh
bị qua mặt bởi quá nhiều đối thủ.

82
2. Mười nhóm quyết định chính về Chiến lược kinh doanh trên BSG Online
Như đã trình bày ở trên, khi tham gia quản lý công ty, học viên sẽ phải đưa ra nhiều quyết định
và thể hiện trên phần mềm mô phỏng. Các quyết định này bao gồm: trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp, tổ chức sản xuất, phân phối, bán hàng và tiếp thị, và các hoạt động tài chính.
Thêm vào đó là một màn hình sự báo nhu cầu, màn hình này cho phép ước tính lượng cầu cho
mỗi quyết định nhóm đưa ra. Trên đó cho biết dự báo doanh thu, tổng cầu, lợi nhuận, thu nhập
trên mỗi cổ phiếu (ERS), lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), xếp hạn tín dụng và đánh giá
hình ảnh thương hiệu. Cuối mỗi năm, bảng cân đối được tổng hợp cho phép học viên phân tích,
đánh giá các quyết định của năm trước, xem xét tình hình hoạt động của các đối thủ cạnh tranh
để hoạch định và triển khai chiến lược cho năm tiếp theo.
Phần mềm hỗ trợ những thao tác tính toán và ước tính cho các lựa chọn chiến lược của học viên
để dự báo được kết quả của mỗi lựa chọn.
Bạn sẽ có vô cùng nhiều cơ hội để thử và trải nghiệm “nếu làm thế nào – kết quả sẽ là” để từ đó
thay thế các quyết định, đánh giá kết quả dự kiến và đưa ra một kết hợp các quyết định mà đem
lại kết quả hứa hẹn, tối ưu nhất.
Học viên sẽ mất một thời gian nhất định, một đến hai giờ để tìm hiểu và khám phá những màn
hình mô phỏng để có thể sử dụng thành thạo và truyền tải các ý tưởng kinh doanh chiến lược trên
đó.
Nếu tại bất kỳ màn hình nào, học viên có thắc mắc thì có thể xem nút Help (góc trên, bên phải).
Các trợ giúp được minh họa chi tiết cho từng màn hình. Các quyết định được các thành viên ghi
lại tùy ý. Kết quả cuối cùng chỉ được thực hiện khi đến thời hạn định trước trên máy chủ hoặc
khi giảng viên đặt lệnh thực hiện xử lý dữ liệu.

2.1. Thực hành các quyết định về Trách nhiệm doanh nghiệp
Màn hình quyết định đầu tiên mà học viên phải quản lý là các trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp, bao gồm việc sử dụng nguyên liệu “xanh”, bao bì vật liệu tái chế, dựa vào năng lượng tái
tạo, đóng góp từ thiện, đào tạo đạo đức nghề nghiệp cho công nhân, quản lý và thực hiện các
chương trình đa dạng hóa kỹ năng nghề nghiệp cho lực lượng lao đồng.
Hình . Màn hình quyết định trách nhiệm doanh nghiệp

83
 Nguồn: http://www.bsg-online.com/users/app/index.html#/decisions/corporate-citizenship/
nguồn tại các nhà máy của công ty, đóng góp từ thiện, đạo đức đào tạo cho nhân viên công ty và
đạo đức thực thi, và các chương trình đa dạng lực lượng lao động. Các quyết định trên màn hình
này là đơn giản.
Mức độ công ty thể hiện trách nhiệm xã hội sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh, tuy nhiên, lợi ích từ hình
ảnh tốt (Image) là khiên tốn, trừ khi các hoạt động khác của công ty là toàn diện và chi phí này
cần duy trì liên tục 4-5 năm mới thực sự có hiệu quả.

2.2. Thực hành các quyết định về Thị trường, nhu cầu
Sau khi hoàn thành các quyết định về trách nhiệm xã hội doanh nghiệp, màn hình thứ hai mà học
viên cần nghiên cứu là dự báo doanh số, lượng cầu cho năm tới. Trên màn hình này, học viên
được thử và đánh giá nhiều lần để xác định số lượng, chất lượng, kiểu dáng, các chi phí... để đạt
được lượng cầu phù hợp.

84
 Hình 3.3. Minh họa màn hình quyết định về dự đoán lượng cầu

Nguồn: http://www.bsg-online.com/users/app/index.html#/decisions/sales-forecast
Màn hình dự báo doanh số, sản lượng có vẻ phức tạp, đòi hỏi nhiều thông tin, tư duy logic để dự
báo được tổng cầu và sản lượng cần thiết.
Trên màn hình này còn cho biết lượng hàng tồn kho và cho lựa chọn để giải quyết hàng tồn kho.
Màn hình này đem lại cơ họi để học viên trải nghiệm “nếu ta làm thế này – kết quả dự kiến sẽ thế
nào”. Đây chính là một lợi thế nổi bật của mô hình mô phỏng. Các tính toán được lập trình trong
phần mềm để giúp học viên thử nghiệm các chiến lược và ý tưởng kinh doanh, về chất lượng, số
lượng, kiểu dáng, quảng cáo, giao hàng, hỗ trợ người bán lẻ, bán hàng trực tuyến, định giá cao
hay thấp... Tuy vậy, kết quả thực sẽ phụ thuộc vào hành động của các công ty cạnh tranh khác.
Để có các quyết định đúng đắn, việc phân tích hành động của các công ty cạnh tranh là rất quan
trọng, do đó học viên phải đọc các báo cáo để có thể đưa ra quyết định cho bảng này.

2.3. Thực hành các quyết định về Nhà máy, sản lượng, đầu tư xây mới, nâng cấp
Các quyết định về nhà máy, nâng cấp hay xây dựng mới được thực hiện trong màn hình thứ ba,
tại đó học viên sẽ ra các quyết định về nâng cấp nhà máy hiện có, xây thêm nhà máy mới hoặc
bán đi một phần hay tất cả công suất dư thừa.
Bắt đầu năm 11, mỗi công ty có hai nhà máy, một ở Bắc Mỹ (công suất 2 triệu đôi giày /năm) và
một ở châu Á – Thái Bình Dương (công suất 4 triệu đôi giày/năm).
Hình . Minh họa màn hình quyết định về nhà máy

85
 Nguồn: http://www.bsg-online.com/users/app/index.html#/decisions/plant-capacity
Tùy theo chiến lược của nhóm, học viên sẽ phải quyết định mở rộng, xây mới, hay bán bớt công
suất và thời điểm thực hiện các quyết định này. Tối đa một nhà máy có thể nâng cấp là 50%
công suất hiện tại cho mỗi lần nâng cấp. Mỗi nhà máy ở một khu vực được nâng cấp đến tối đa
12 triệu đôi / năm (chưa tính công suất ngoài giờ 20%). Do đó, công suất tối đa có thể đạt được ở
cả bốn châu lục là 48 triệu đôi/năm, vượt xa tổng công suất mà bất kỳ công ty nào cần.
Chi phí mở rộng hay nâng cấp phải được thanh toán ngay trong năm. Các nhóm cần tính toán các
chi phí tiết kiệm được khi mở rộng quy mô cũng như nâng cấp nhà máy càng chi tiết càng tốt,
đến tận mức trung bình trên một đôi giày là tốt nhất. Từ đó có thể tính toán chính xác hơn cho
các quyết định. Học viên cũng có thể trải nghiệm để biết nhà máy có công suất nhỏ hơn 1 triệu
đội/năm có chi phí lớn. Nên việc quyết định xây mới, mua lại để có nhà máy mới cần được tính
toán chi tiết.
Viện bán bớt phần công suất dư thừa cũng được thực hiện trong màn hình này, đơn vị để bán là
bội số của 100.000 đôi và được thực hiện ngay trong năm ra quyết định.
Để nâng cấp, hiện đại hóa nhà máy hiện tại, màn hình cung cấp bốn lựa chọn, học viên cần quyết
định lựa chọn phù hợp với chiến lược của mình nhất để thực hiện nâng cấp hiệu quả.

86
2.4. Thực hành các quyết định về Sản xuất
Để quyết định về sản xuất, mẫu mã và chất lượng sản phẩm, học viên phải nghiên cứu và ra 9
quyết định. Màn hình quyết định sản xuất này cũng khá phức tạp. Đầu tiên là các quyết định về
nguyên liệu, cao cấp hay tiêu chuẩn; số lượng kiểu dáng và mẫu mã sẽ sản xuất, chi tiêu để tăng
cường kiểu dáng, chi tiêu cho các chương trình TQM/Six Sigma liên tục.
Cần cân nhắc giá nguyên liệu khi ra các quyết định về tỷ lệ phần trăm nguyên liệu nhằm đạt
được mức sao S/Q mong muốn. Việc tăng giảm giá nguyên liệu cao cấp và tiêu chuẩn phụ thuộc
lượng cầu đối với nguyên liệu kỳ trước.
Hình 4.4. Minh họa màn hình quyết định sản xuất

Nguồn: http://www.bsg-online.com/users/app/index.html#/decisions/branded-production
Tỷ lệ sử dụng nguyên liệu cao cấp, chi phí cho đầu tư kiểu dáng, mẫu mã và tích lũy chi đầu tư
cho các chương trình TQM/ Six Sigman góp phần tăng chỉ số S/Q cho thương hiệu công ty của
nhóm. Các yếu tố khác như đào tạo các kỹ năng thực hành tốt nhất cũng góp phần nâng cao chỉ
số S/Q, giúp giảm số sản phẩm lỗi, hỏng và tăng hình ảnh doanh nghiệp.
Tuy nhiên, các chi phí này trực tiếp làm giảm lợi nhuận cận biện.
Học viên cần thử nghiệm các kết hợp với nhau để tìm ra sự kết hợp có chi phí thấp nhất để đạt
được S/Q mong muốn. Đồng thời, cũng phải quyết định cho các thị trường có nhà máy.

87
Việc mở rộng danh mục sản phẩm có thể tác động tốt đến việc tiêu thụ và thị phần. Lựa chọn B
có thể giúp giảm chi phí thiết lập sản xuất mỗi năm. Lương cơ bản của công nhân cũng tác động
đến lượng hàng lỗi hỏng. Chi phí đào tạo tay nghê giúp giảm sản phẩm lỗi, cải thiện S/Q, bớt
tiêu phí nguyên liệu, và tăng năng suất lao động đến tối đa.
Trong năm 10, công ty đã chi khoảng $ 44.000.000 trên các vật liệu tiêu chuẩn và cao cấp, vì vậy
cách sử dụng đào tạo thực hành tốt nhất để đạt được (theo thời gian) vật liệu tiết kiệm chi phí
thậm chí 5-10% mỗi năm (và có thể từ 15% đến 20% mỗi năm).

Lương công nhân và đào tạo các thực hành tốt nhất
Học viên sẽ phải quyết định (1) tăng lương cho công nhân, (2) tăng thưởng trên mỗi đôi giày sản
xuất tốt, (3) chi phí cho đào tạo công nhân về thực hành tốt nhất. Lương cơ bản và thưởng sẽ tác
động trực tiếp đến năng suất lao động, số lượng công nhân cần thiết để sản xuất sản lượng theo
yêu cầu, và tỷ lệ sản phẩm lỗi, hỏng.
Chi phí cho đào tạo kỹ năng thực hành tốt nhất có bốn lợi ích ở tất cả các nhà máy: (1) giảm
lượng hàng lỗi hỏng, (2) tăng chỉ số S/Q cho cả hàng thương hiệu và hàng gia công, (3) giảm tỷ
lệ nguyên liệu hư hỏng và giảm chi phí sản xuất được đến 20% sau một số năm, và (4) tăng năng
suất lao động đến 2.2% mỗi năm.
Trong năm 10, công ty đã chi 44 triệu USD vào nguyên liệu tiêu chuẩn và cao cấp, do đó đào tạo
thực hành tốt nhất cho công nhân qua nhiều năm sẽ tiết kiệm chi phí được 5%-10% mỗi năm, và
có thể đạt đến 15%-20% nếu áp dụng dài hạn. Đây là một cách để đạt lợi thế về chi phí so với
các đối thủ.
Nếu tăng được năng suất lao động 1% đến 2% mỗi năm của công nhân, tại Bắc Mỹ là 4.000
đôi/năm, tại châu Á là 2.500 đôi / năm và liên tục trong một số năm sẽ tiết kiệm đáng kể chi phí
lao động.
Chi phí cho đào tạo công nhân tác động đến năng suất, tiết kiệm nguyên liệu, tỷ lệ hàng hỏng, và
chỉ số S/Q cho phép các nhóm đánh giá ngay lập tức hiệu quả của việc đầu tư và tiết kiệm chi
phí.

Các yếu tố tác động đến năng suất lao động:

Năng suất lao động trung bình được tính là số lượng đôi giày sản xuất được mỗi năm, chịu tác
động của năm yếu tố:

88
- Tăng lương cơ bản: nếu tăng lương cơ bản 2% sẽ làm tăng năng suất lao động, chủ yếu là do
công ty thu hút được nhiều công nhân tay nghề cao hơn. Mức tăng lương cơ bản tối đa là 15%.
Giảm lương cơ bản tối đa 10% sẽ làm giảm đáng kể năng suất.
- Thưởng: cần có thưởng cho mỗi đôi giày được sản xuất và vượt qua được kiểm tra chất lượng
cho công nhân. Hiện tại, mức thưởng là $1.25 mỗi công nhân ở Bắc Mỹ và $0.40 cho mỗi công
nhân ở châu Á – Thái Bình Dương. Học viên sẽ phải quyết định liệu có tiếp tục thưởng, tăng
hay giảm mức thưởng, nếu áp dụng thi tỷ lệ phần trăm là bao nhiêu. Nếu mức thưởng tăng, thông
thường năng suất lao động sẽ tăng. Tuy nhiên, nếu quá 25% thì hiệu quả sẽ khong tăng tương
ứng. Bằng cách lựa chọn các giá trị, các nhóm sẽ chọn được mức tối ưu phù hợp với chiến lược
của mình.
- Tổng lương thưởng đối với công nhât so với trung bình trong ngành ở khu vực mà công ty đặt
nhà máy. Nếu trả cao hơn trung bình có thể thu được năng suất cao hơn. Những công nhân có tay
nghề cao có xu hướng chuyển sang nhà máy trả lương thưởng cao hơn. Đồng thời nhà máy cũng
sử dụng lương thưởng cao hơn trung bình để thu hút công nhân có tay nghề cao hơn. Tuy nhiên,
nếu các công ty cạnh tranh trực tiếp, sẽ khó đoán được mức lương thưởng các đối thủ sẽ sử dụng
trong năm tiếp theo.
- Chi phí đầu tư vào đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân: ngoài lương thưởng, năng suất
của công nhân bị tác động bởi đào tạo những bí quyết và phương pháp tốt nhất cho công nhân.
Học viên phải quyết định tăng hay giảm chi phí đào tạo thực hành tốt nhất cho công nhân. Đồng
thời phải so sánh, đánh giá hiệu quả đầu tư cho đào tạo và lợi ích thu về từ nâng cao năng suất.
- Cần quyết định có nâng cấp nhà máy theo Option D hay không. Lựa chọn này giúp tăng năng
suất lao động thêm 25%.
Kết thúc năm 10, năng suất lao động của công nhân tại Bắc Mỹ là 4.000 đôi/năm, tại châu Á –
Thái Bình Dương là 2.500 đôi/năm. Có lý do để tin rằng năng suất lao động sẽ tăng đáng kể nếu
liên tục đầu tư vào các biện pháp để tăng năng suất.
Năng suất lao động của công nhân là yếu tố quan trọng vì nó quyết định quy mô lao động, số
lượng công nhân, để vận hành nhà máy. Ví dụ, nếu công ty định sản xuất 2 triệu đôi giày tại Bắc
Mỹ, năng suất trung bình là 4.000 đôi/năm, khi đó sẽ cần 500 công nhân. Nếu năng suất được
tăng lên 5.000 đôi/năm (ví dụ sau 5 năm), khi đó chỉ cần 400 công nhân đã có thể sản xuất được
2 triệu đôi giày.

Các yếu tố tác động đến tỷ lệ hàng lỗi hỏng:

89
Ở phía dưới bảng Sản xuất hàng thương hiệu, chúng ta thấy số lượng hàng lỗi hỏng do công nhân
và chi phí liên quan đến hàng lỗi hỏng này. Tỷ lệ hàng lỗi hỏng này phụ thuộc năm yếu tố:
- Thưởng cho hàng không lỗi hỏng: Mức thưởng này càng cao sẽ giảm tỷ lệ lỗi hỏng. Nhưng
không phải cứ càng cao thì lỗi hỏng sẽ bằng không.
- Chi phí cho quản lý chất lượng sản phẩm TQM/Six Sigma. Đầu tư liên tục vào đảm bảo chất
lượng sẽ có tác động giảm hàng lỗi hỏng.
- Đầu tư vào đào tạo thực hành tốt nhất cho công nhân. Cần lưu ý là khi tập trung đầu tư vào
tăng năng suất, giảm hàng lỗi hỏi, lợi nhuận cận biên có thể giảm rõ rệt.
- Số lượng mẫu/kiểu dáng của công ty. Nếu sản xuất càng nhiều mẫu, khi kỹ năng công nhân và
kinh nghiệm càng kém thì số lỗi sẽ càng nhiều. Tuy vậy, nếu công ty giảm chi phí về mẫu/kiểu
dáng có thể tiết kiệm đáng kể chi phí nhưng lượng bán cũng sẽ giảm.
- Quyết định xem nhà máy có được nâng cấp theo Option A không. Lựa chọn này cho phép giảm
tỷ lệ hàng lỗi hỏng 5% và chi phí tiết kiệm từ lựa chọn A, được thể hiện trên màn hình công suất
các nhà máy.
Trong năm 10, tỷ lệ hàng lỗi hỏng là 5% ở nhà máy Bắc Mỹ và 7% ở nhà máy châu Á – Thái
Bình Dương, trên tổng số 6.4 triệu đôi sản xuất, khi đó lượng hỏng khoảng 300.000 đôi giày, mất
chi phí khoảng 3 triệu USD nguyên liệu cho hàng lỗi hỏng, chưa kể chi phí nhân công và các chi
phí khác liên quan.

Quyết định mỗi nhà máy sản xuất bao nhiêu sản phẩm:
Trên bảng này, quyết định cuối cùng là sản lượng cho mỗi nhà máy, có sử dụng sản xuất ngoài
giờ không. Tổng sản lượng sẽ phải cân đối với dự đoán lượng cầu (với các yếu tố khác xác định
như giá bán, quảng cáo, số mẫu, chất lượng S/Q…). Học viên vẫn phải quyết định mỗi nhà máy
sản xuất lượng hàng như thế nào để tối ưu chi phí, cũng cần phải tính đến việc phân phối sản
phẩm đến các khu vực thị trường, chi phí vận chuyển, thuế và tỷ giá. Điều này làm cho mô
phỏng gần với thực tế khi các quyết định rất sát với thực tế kinh doanh của ngành hàng.

2.5. Phân phối hàng thương hiệu

Quyết định về phân phối cần 4 tham số cho mỗi nhà máy. Tất cả đều liên quan đến việc sẽ phân
phối bao nhiêu đôi giày mới sản xuất đến các thị trường ở 4 khu vực địa lý. Tất cả giày đêu phải
chuyên chở đến các kho hàng, không có giày được lưu tại nhà máy. Do đo dù sản xuất ở cùng
khu vực thì cũng phải phân phối đến kho hàng tại khu vực đó. Khi học viên nhập số lượng giầy

90
được chuyển đến khi, chỉ số S/Q tại khu vực sẽ thay đổi, sau khi được cân đối với lượng hàng
tồn kho. Chí só S/Q này sẽ thay đổi và cần phải được điều chỉnh với bảng dự báo ở trên để cho ra
ước tính đúng về các chỉ số cạnh tranh. Việc điều chỉnh để cân đối giữa hai bảng cần được thực
hiện nhiều lần để các ước tính đồng nhất với nhau.

Tầm quan trọng của quản lý hàng tồn kho.

Việc dự báo tiêu thụ hàng thương hiệu tại mỗi khu vực thị trường chỉ có tính chất dự báo, không
thể chắc chắn được tình hình thực tế vì các hành động của đối thu cạnh tranh có thể làm cho các
nỗ lực của công ty không đem lại kết quả như ước tính. Do đó, cần có hàng lưu kho để đáp ứng
các đơn đặt hàng trong thời hạn 1, 2, 3 hoặc 4 tuần. Trên màn hình phân phối, lượng hàng lưu
kho tối thiểu được thể hiện. Lượng hàng này là kết quả của một hàm số của thời gian giao hàng,
lượng tiêu thụ hàng năm, số lượng mẫu mã tại mỗi khu vực thị trường. Lượng hàng lưu kho có
thể thấp đến 1% (với thời gian giao hàng 1 tuần và 500 mẫu). Nếu hàng bị thiếu hụt, doanh số sẽ
không đảm bảo và khách hàng có thể lấy hàng từ các nhà cung cấp khác. Do đó, lượng hàng lưu
kho tối thiểu cần đảm bảo để có đủ hàng giao cho khách hàng trong thời hạn cho phép.
Nếu lưu kho quá nhiều cũng không hiệu quả, do phải chịu các chi phí từ $ 0.50/đôi mỗi năm.
Đồng thời, hàng tồn kho bị trừ 1 sao khi không bán được từ năm trước, vì coi như kém hấp dẫn
đối với khách hàng. Do đó, học viên cần quyết định chính xác về lượng hàng dự báo tiêu thụ và
lượng hàng tồn kho.

Điều chỉnh tỷ giá

Chi phí được điều chỉnh bởi tỷ giá cũng được thể hiện trong bảng này. Sản xuất hàng ở một khu
vực rồi chuyển đến khu vực khác để tiêu thụ sẽ phải chịu ảnh hưởng của tỷ giá, có thể làm tăng
hoặc giảm chi phí. Học viên cần lựa chọn và quyết định phân phối hàng sao cho ít bị ảnh hưởng
tiêu cực của tỷ giá.

Chi phí lưu kho

Chi phí lưu kho được thể hiện ở cuối bảng phân phối. Đối với hàng sản xuất tại cùng khu vực,
chi phí này vào khoảng $ 1.00/ đôi mỗi năm. Chi phí đóng gói, vận chuyển đến kho ở khu vực
thị trường khác vào khoảng $2.00/đôi mỗi năm. Mức chi phí này thay đổi hàng năm do còn chịu
tác động của thuế. Đồng thời, chi phí hàng tồn kho từ năm trước cũng bị tính vào, khoảng $0.50/
đôi.

91
Chi phí thuê kho vào khoảng 1 triệu USD cho mỗi nhà kho. Chi phí đóng gói và vận chuyển đến
các cửa hàng bán lẻ vào khoảng $2.00/đôi cho 1 triệu đôi đầu tiên, $1,50 cho một triệu đôi tiếp
theo và $1.00 mỗi đôi cho các đôi từ 3 triệu trở đi. Chi phí xử lý đơn hàng, đóng hộp, xử lý và
giao hàng khoảng $10,00 /đôi khi bán hàng online.

2.6. Bán hàng trực tuyến

Để bán hàng trực tuyến, học viên phải nhập vào ít nhất 3 quyết định: Giá bán online, số lượng
mẫu bán online và có miễn phí vận chuyển hay không. Các quyết định này liên quan đến bảng dự
báo lượng bán hàng và việc cập nhật thông tin giữa hai bảng này liên thông với nhau. Do đó,
việc thay đổi giá ban hàng trên Internet, số lượng mẫu sẽ sản xuất, sẽ bán online và ai chịu chi
phí giao hàng khi bán online sẽ ngay lập tức được cập nhật trên bảng dự báo nhu cầu, các kết quả
sẽ cập nhật đồng thời ở các bảng liên quan. Điều này cho phép dữ liệu trên tất cả các bảng thống
nhất với nhau.
Giá bán hàng online học viên nhập vào hệ thống được hiểu là giá trung bình của tất cả các mẫu
hàng bán online (vì có nhiều mẫu cùng bán online). Giá này sẽ là yếu tố cạnh tranh quan trọng
nhất khi so sánh với hàng được bán online của các công ty cạnh tranh khác. Theo nghiên cứu,
người mua hàng online thường rất nhạy cảm với giá cả. Do đó, các chỉ số giá cả, S/Q, số lượng
mẫu… sẽ ảnh hưởng ngay đến lượng hàng bán online. Giá bán online tối đa là $150.00/đôi.
Công ty cũng có thể quyết định không bán hàng online bằng cách chọn các ô tương ứng trên màn
hình này.
Việc định giá online thấp cũng có tác động đối với việc bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ truyền
thống. Giá bán online thường cao hơn giá bán lẻ tại cửa hàng 40%, để tránh xung đột kênh phân
phối.
Về số lượng mẫu sẽ bán online, số lượng tối đa có thể bằng số lượng mẫu công ty sản xuất, lưu ý
là mỗi mẫu mới sẽ mất chi phí 15.000 USD, nên chào bán nhiều mẫu sẽ mất nhiều chi phí thiết
kế và sản xuất.

Giao hàng miễn phí:

Việc quyết định sẽ giao hàng khi bán trực tuyến miễn phí sẽ làm tăng chi phí thêm khoảng
$10,00/đôi, khi số lượng bán online tăng, chi phí này sẽ khá lớn. Học viên cần quyết định và so
sánh lợi-hại khi quyết định có giao hàng miễn phí hay không. Bên cạnh giá bán hàng online, số
lượng mẫu và việc giao hàng có được miễn phí không, doanh số bán hàng online cũng là một

92
hàm số của ba tham số đặc trưng cho mỗi vùng bao gồm: chỉ số S/Q, quảng cáo, và sự chứng
thực của những người nổi tiếng so với các đối thủ cạnh tranh trong khu vực.
Vì chỉ số S/Q có thể khác nhau giữa các khu vực thị trường, cũng như mức độ quảng cáo và số
lượng người nổi tiếng được ký hợp đồng để quảng bá cho sản phẩm.
Chi phí cơ bản để vận hành website thương mại điện tử của công ty là $1,25 triệu USSD, thêm
vào $15.000 cho mỗi mẫu sản phẩm được bán online. Những chi phí này được tính vào chi phí
marketing. Chi phí xử lý đơn hàng, giao hàng khoảng $10.00 mỗi đôi giày được tính vào chi phí
kho hàng.
Điều chỉnh tỷ giá
Việc điều chỉnh tỷ giá có tác động đến doanh số bán hàng, nếu vì tỷ giá, doanh số bị ảnh hưởng
nhiều, học viên cần cân nhắc việc giảm các chi phí quảng cáo của từng khu vực thị trường để
đảm bảo một kết quả tối ưu.

2.7. Các quyết định về Marketing

Màn hình các quyết định bán buôn (cho các cửa hàng bán lẻ) gồm 6 quyết định cho mỗi khu vực
thị trường. Khi đã quyết định và có được dự báo nhu cầu bằng cách nhập vào bảng dự báo các dữ
liệu về giá, ngân sách quảng cáo, khuyến mại rebate, số cửa hàng bán lẻ, thời gian giao hàng…
học viên vẫn có thể điều chỉnh các quyết định marketing, vì các bảng liên thông và đồng bộ dữ
liệu với nhau.
Nếu sau khi điều chỉnh các quyết định marketing dẫn đến lượng bán dự kiến tăng lên, làm hàng
lưu kho bị thiếu hút hoặc ngược lại, học viên cần quay lại các bảng sản xuất, phân phối để điều
chỉnh số lượng hàng sao cho đạt lượng hàng trong kho cần thiết. Đây là các quyết định lựa chọn
để được một kết quả tối ưu.
Một số điểm cần lưu ý gồm:
- Giá bán buôn trong mỗi khu vực thị trường so với mức giá trung bình tại khu vực đó.
- Ngân sách quảng cáo của công ty so với mức quảng cáo trung bình trong khu vực.
- Khuyến mại bằng rebate so với trung bình trong ngành tại từng khu vực. Mức khuyến mại có
thể từ $1.00 đến $10.00 cho một phiếu gửi thông tin khách hàng. Kết quả sẽ là một hàm số của
(1) giá trị rebate, (2) mức rebate chênh lệch với trung bình của ngành. Nghiên cứu chỉ ra là
khoảng 15% sẽ gửi lại thông tin nếu được khuyến mại $1.00, con số này tăng tương ứng là 20%
với $2.00; 24% với mức $3.00 và lên đến 60% với mức khuyến mại $10.00

93
Trên màn hình này, học viên sẽ thấy số lượng cửa hàng bán lẻ được sử dụng trong mỗi khu vực
thị trường để bán hàng của công ty. Sự hấp dẫn đối với các cửa hàng sẽ là hàm số của S/Q, thị
phần, hỗ trợ cửa hàng, thời gian giao hàng, giá bán trên Internet so với giá bán buôn. Nếu học
viên muốn tăng số lượng cửa hàng bán lẻ trong một khu vực thị trường, công ty sẽ phải thay đổi
các chỉ số trên. Việc tăng số lượng cửa hàng sẽ chỉ được thực hiện từ từ qua các năm, thông qua
tình hình kinh doanh tốt và các chỉ số trên. Việc duy trì một số lượng cửa hàng tối ưu cũng là
một quyết định quan trọng của học viên, vì nếu nhiều cửa hàng chi phí cũng sẽ lớn mà nếu ít cửa
hàng thì lượng tiêu thụ có thể không đạt như mong đợi.
- Nếu chi hỗ trợ các cửa hàng bán lẻ cao hơn mức trung bình của ngành sẽ giúp tăng số lượng
cửa hàng và đồng thời tăng doanh số bán tại mỗi cửa hàng.
- Các cửa hàng bán lẻ coi thời hạn giao hàng 4 tuần là vừa phải. Tuy vậy, nếu giao hàng nhanh
hơn sẽ giúp các cửa hàng bán được nhiều hàng hơn, do thường xuyên có hàng mới. Như vậy sẽ
có nhiều cửa hàng muốn bán hàng của công ty hơn. Vào năm 11, mức chi phí cho giao hàng
trong 4 tuần là $ 0.25/đôi, cho 3 tuần là $ 0.75, trong 2 tuần là $1.50 và trong 1 tuần chi phí cao
nhất ở mức $ 3.00/đôi. Sự khác biệt giữa giao hàng trong 4 tuần và 1 tuần là khá lớn. Tuy nhiên,
phần mềm mô phỏng luôn tính toán và cho ra kết quả ở tất cả các lựa chọn ngay lập tức, vì vậy
học viên chỉ cần ra quyết định và đánh giá kết quả (dự kiến) từ các quyết định của mình trên
phần mềm mô phỏng.

2.8. Các quyết định về thuê người nổi tiếng chứng thực cho sản phẩm
Mười hai người nổi tiếng trên thế giới được gợi ý để chứng thực, quảng cáo cho các sản phẩm
giày dép thể thao. Các công ty sẽ phải đấu thầu, cạnh tranh về giá để thuê được những người nổi
tiếng này. Mức thầu tối thiểu là $500.000 mỗi năm. Thời gian hợp đồng đối với các người nổi
tiếng khác nhau có thể khác nhau. Mặc dù các người nổi tiếng này có mặt ở khắp nơi, nhưng
mức độ nhận biết của khách hàng ở các thị trường đối với họ khác nhau. Mức độ ảnh hưởng của
một người mẫu tại một thị trường là 90 sẽ có tác động tốt gấp hai lần so với người có mức ảnh
hưởng tại thị trường đó là 45. Nếu tổng mức độ ảnh hưởng của các người mẫu công ty thuê tại
một thị trường càng cao, lượng bán và thị phần tại thị trường đó càng lớn. Không có giới hạn đối
với số lượng người nổi tiếng công ty có thể thuê.
Năm 11, các công ty sẽ có thể cạnh tranh để thuê được 3 người nổi tiếng, những người còn lại sẽ
tham gia ở các năm tiếp theo. Nếu mức giá đấu thầu bằng nhau, người nổi tiếng sẽ ký hợp đồng
với công ty có điểm hình ảnh thấp hơn vì khi đó họ có ảnh hưởng lớn hơn đến công ty.

94
Nếu lựa chọn nhiều người nổi tiếng, công ty có thể đặt lựa chọn ưu tiên và chặn trên tổng chi phí
cho việc thuê người quảng cáo.
Học viên cần phân tích và đánh giá hiệu quả của việc thuê người đại diện cho sản phẩm và tác
động đến doanh số và lợi nhuận. Mức ký hợp đồng cao nhất có thể là 50 triệu USD/năm, mức
hủy hợp đồng là 10%.

2.9. Các quyết định về gia công

Thị trường gia công cũng quan trọng đối với các công ty vì có mức tăng trưởng 10% từ năm 11
đến 15 với dung lượng trung bình 800.000 đôi cho mỗi công ty. Việc tham gia thị trường thầu
khá dễ dàng. Các chuỗi bán lẻ thường có thương hiệu riêng và thuê các nhà máy sản xuất hàng
và gắn thương hiệu riêng của mình. Hợp đồng thường được ký với các nhà máy chào giá thấp
nhất với điều kiện chất lượng, kiểu dáng đáp ứng yêu cầu tối thiểu. Tiêu chuẩn thầu cũng dễ xác
đinh, về chất lượng thấp hơn 1 sao so với S/Q trung bình của năm trước, số lượng mẫu là 100
(giảng viên có thể thay đổi được tham số này). Chi phí vận hành nhà máy để sản xuất thầu thâp
shown 75% so với chi phí vận hành nhà máy sản xuất hàng thwowgn hiệu vì các chuỗi bán lẻ
thường yêu cầu thấp hơn để giảm giá bán.
Để thắng thầu, các công ty thường giảm lãi trên một đôi giầy thấp nhất có thể.
Việc thắng thầu trước hết dựa vào chất lượng, số mẫu và sau đó đến giá. Nếu giá bằng nhau,
công ty nào có hình ảnh cao hơn sẽ thắng.
Tuy nhiên, việc tham gia dự thầu có những rủi ro nhất định, nếu không trúng thầu, phần công
suất dư thừa sẽ làm tăng chi phí của công ty, dẫn đến giảm lợi nhuận và các chỉ số không đạt
được như dự tính.
Nếu học viên muốn tham gia thị trường thầu, nên cân nhắc các vấn đề sau:
- Tỷ lệ nguyên liệu cao cấp sẽ được sử dụng cho sản phẩm gia công. Giảm chỉ số này càng thấp
càng tốt với điều kiện vẫn đáp ứng được yêu cầu về chỉ số S/Q.
- Chi phí cho kiểu dáng/mẫu mã – tiếp tục giảm chỉ số này càng thấp càng tốt để giảm chi phí,
nhưng vẫn phải đáp ứng yêu cầu về S/Q. Có thể hiệu quả hơn khi tăng chi phí cho TQM/Six
Sigma (từ màn hình sản xuất hàng thương hiệu) sẽ giúp tăng S/Q nhiều hơn so với tăng nguyên
liệu cao cấp hay kiểu dáng mẫu mã.
- Học viên có thể sử dụng chức năng bật tắt đối với việc dự thầu để dự đoán kết quả đối với việc
thầu gia công. Một điểm cần lưu ý là giá đầu thầu phải thấp hơn giá bán trung bình của ngành
năm trước ít nhất $5,00.

95
2.10. Các quyết định tài chính và luồng tiền
Màn hình các quyết định tài chính gồm 8 nhóm quyết định. Bắt đầu vào năm 11, công ty có xếp
hạng tín dụng B+ và có bảng cân đối tài chính tốt. Cuối năm 10, công ty có chỉ số nợ/tài sản là
40% và có khả năng trả các khoản vay và lãi.
Tương tự như trên môi trường kinh doanh thực, trong mô phỏng này, công ty có thể vay ngắn
hạn, trung hạn và dài hạn với các mức lãi suất tương ứng khác nhau.
Bảng này nên được quyết định cuối cùng, khi các quyết định khác đã được thực hiện vì khi đó có
thể quyết định được và cân đối các nguồn tiền. Các quyết định bao gồm:
- Có vay thêm tiền không. Các khoản vay có thể là 1 năm, 5 năm và 10 năm. Học viên phải quyết
định vay loại hình nào là phù hợp nhất với doanh nghiệp.
- Có nên phát hành thêm cổ phiếu không. Nếu phát hành thêm, sẽ làm giảm chỉ số ROE và được
khuyến cáo là nên thận trọng với quyết định này. Tuy nhiên, công ty cần nguồn tiền thường
xuyên để trả nợ đã vay, mở rộng hoặc xây thêm nhà máy. Cuối năm 10, công ty đang có 10 triệu
cổ phiếu lưu thông.
- Quyết định xem có trả các khoản nợ 5 năm, 10 năm hay không.
- Mức cổ tức (dividend) trả cho các cổ đông. Công ty đang trả mức cổ thức là $1.00 cho mỗi cổ
phiếu năm 10. Mức tối đa là gấp 2 lần EPS với điều kiện tổng tài sản còn lại phải trên $100 triệu.
Khi trả cổ tức cao cho các cổ đông sẽ đem lại hiệu ứng tích cực và tác động tốt đến giá cổ phiếu
của công ty.
- Quyết định có mua lại cổ phiếu đang lưu hành không. Sử dụng lượng tiền mặt đang có để mua
lại các cổ phiếu đã phát hành có một ưu điểm là tăng chỉ số lãi trên một cổ phiếu và lãi trên tổng
vốn đầu tư và làm tăng giá cổ phiếu. Công ty phải duy trì tối thiểu 7.5 triệu cổ phiếu và tổng tài
sản trên 100 triệu USD.

96
2.11. Các báo cáo
Máy chủ BSG xử lý ngay lập tức các dữ liệu khi giảng viên đặt lệnh hoặc khi đến hạn định trước
trên hệ thống. Học viên sẽ nhận được email thông báo kết quả từng vòng và kết quả chung cuộc
tính đến từng vòng. Những thông tin trong các báo cáo này gồm:
- Báo cáo ngành (The Footwear Industry Report ) bao gồm 3 trang về tình hình hoạt động của
công ty, 1 trang thống kế về thị trường toàn ngành, tổng lượng sản xuất, giá nguyên liệu, lượng
hàng tồn kho, tổng số lượng bán, dự báo nhu cầu cho bốn năm tiếp theo và thống kê về tài chính
của các công ty; gồm 2 trang về chi phí của từng công ty, so với các công ty cạnh tranh khác; và
một trang về việc thuê người nổi tiếng và các bảng, đồ thị minh họa giá và xu hướng S/Q.
- Một báo cáo tình báo kinh doah (Competitive Intelligence Report) bao gồm 4 trang tổng quan
thị trường (giá cả, chất lượng, kiểu dáng, S/Q, quảng cáo, số lượng mẫu, thời gian giao hàng,
khuyến mại rebate…) của tất cả các công ty trên cả bốn khu vực thị trường qua các năm.
- Một báo cáo năm trang về hoạt động của công ty (Company Reports) bao gồm báo cáo về tình
hình hoạt động của các nhà máy, phân phối, kho hàng, marketing, quản lý hành chính và báo cáo
về hoạt động gia công, việc tiêu thụ bán hàng thương hiệu, báo cáo thu nhập và bảng cân đối và
các nguồn tiền.
Học viên sẽ cần nghiên cứu các báo cáo này để có căn cứ, cơ sở xây dựng và quyết định chiến
lược cho các vòng tiếp theo. Sau khi nghiên cức các báo cáo, kết hợp với các quyết định từ
những năm trước, học viên sẽ tiếp tục quyết định cho các vòng tiếp theo.

2.12. Hội đồng quản trị mong đợi điều gì

Hội đồng cũng như các nhà đầu tư mong đợi năm chỉ số hoạt động cho các giám đốc (học viên)
phải đạt được:
1. Tăng được lợi nhuận trên một cổ phiếu (ERP) ít nhất 7% mỗi năm, từ năm 11 đến năm 15 và
sau đó tăng được ít nhất 5% mỗi năm từ năm 16 đến năm 20. Mong đợi này là hợp lý vì theo dự
đoán, thị trường toàn cầu về giày dép thể thao cũng tăng từ 7-9% mỗi năm trong 5 năm đầu từ 11
đến 15 và tăng từ 5-7% trong 5 năm tiếp theo từ năm 16 đến năm 20.
2. Duy trì chỉ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) ở mức 15% hoặc cao hơn qua các năm.
Công ty đã đạt chỉ số ROE ở mức 17,3% vào năm thứ 5. Lợi nhuận trên vốn đầu tư được tính
bằng lợi nhuận ròng (net income) chi cho vốn đầu tư trung bình của năm (bằng đầu năm công
cuối năm chia hai).

97
3. Duy trì hạng mức tín dụng ở B+.
4. Đạt chỉ số hình ảnh từ 70 điểm trở lên. Chỉ số này dựa vào (1) chất lượng, kiểu dáng (S/Q) tại
các khu vực thị trường, (2) thị phần cho cả hàng thương hiệu và hàng gia công, (3) trách nhiệm
xã hội của doanh nghiệp.
5. Tăng giá cổ phiếu khoảng 7% mỗi năm từ năm 11 đến năm 15 và khoảng 5% mỗi năm từ năm
16 đến năm 20. Giá cổ phiếu hiện tại ở cuối năm 10 là $30.00/cổ phiếu. Giá cổ phiếu là kết quả
của một hàm số của EPR, ROE, xếp hạng tín dụng, cổ tức và các chỉ số hoạt động.

2.13. Cách tính điểm cho các công ty

Giảng viên đã cài đặt hệ thống từ đầu để xếp trọng số cho các chỉ số EPS, ROE, chỉ số tín dụng,
hình ảnh và giá cổ phiếu. Mỗi tiêu chí 20% trong tổng 100 điểm. Xếp hạng các công ty sẽ căn cư
như sau:
- Mong đợi của các nhà đầu tư: Các chỉ số hàng năm công ty đạt được so với mong đợi của nhà
đầu tư. Mỗi chỉ số chiếm 20%. Mỗi chỉ số được vượt qua sẽ có điểm cộng là 0.5% cho 1% vượt
chỉ tiêu. Do đó, nếu vượt chỉ tiêu 40% sẽ có điểm thưởng là 24 điểm (vì được thưởng thêm
40x0.5% x 20 điểm).
Nếu không đạt mức mong đợi, ví dụ EPS chỉ đạt $1.33/cổ phiếu, trong khi mong đợi là $2,67/cổ
phiếu thi điểm đạt được chỉ là 10/20 điểm vì chỉ đạt 50% mong đợi.
- Tốt nhất trong ngành: Chỉ số tốt nhất trong ngành là so sánh kết quả của công ty với công ty
tốt nhất trong năm về cả 5 chỉ số. Ví dụ, công ty đạt ROE là 20%, trong khi công ty đầu ngành
đạt 25%, khi đó công ty chỉ đạt 80% điểm này, tương đương 16 điểm. Tương tự, nếu EPS đạt
$2.00 trong khi công ty đầu ngành đạt $5.00, tương đương 40%, khi đó công ty chỉ đạt 8 điểm
cho tiêu chí này.
Sau mỗi vòng (năm trong mô phỏng), học viên được xem lại hoạt động của tất cả các công ty, sự
mong đợi của nhà đầu tư, công ty tốt nhất trong ngành và xếp hạng các năm, xếp hạng tổng hợp,
từ đó tiếp tục hoạch định bổ sung và thực hiện chiến lược kinh doanh cho các năm tiếp theo.

2.14. Lợi ích dành cho học viên

Mô phỏng chiến lược kinh doanh BSG cho phép học viên thực hành các chiến lược và ý tưởng
kinh doanh trên môi trường gần với thực tế và an toàn, ít rủi ro. Các lợi ích chính bao gồm:
- Liên hệ giữa kiến thức và thực hành, áp dụng các khái niệm, quy trình, mô hình lên trên phần
mềm mô phỏng. Phần mềm mô phỏng đem lại cơ hội cho học viên áp dụng càng nhiều càng tốt

98
các kiến thức để hoạch định được chiến lược thành công. Các quyết định dựa vào kiến thức và
những thông tin mới, thực tế từ phần mềm do hoạt động của tất cả các nhóm đem lại. Học viên
sẽ phải tổng hợp phân tích các hoạt động cạnh tranh, định hướng dài hạn, phân tích tài chính,
đánh giá đối thủ, xử lý các tình huống. Học viên sẽ học cách suy nghĩ mang tính chiến lược và
hình dung ra các hành động cần thực hiện để thực thi chiến lược đó. Vừa thử nghiệm và rút ra
bài học từ chính những quyết định của mình giúp học viên thực sự suy nghĩ một cách chiến lược
hơn là các phương pháp học tập khác.
- Cơ hội để học viên vận dụng các kiến thức về chiến lược, nhân sự, tài chính, sản xuất,
marketing, thương mại điện tử… và củng cố kiến thức và kỹ năng về vận hành một công ty ở cấp
độ cao. Các quyết định không chỉ được đưa ra một cách định tính mà còn phải rất định lượng,
dựa trên báo cáo tài chính, hoạt động sản xuất, quản lý lao động, đào tạo, bán hàng và marketing.
Qua mỗi vòng đấu, học viên không chỉ hiểu rõ hơn các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh,
quản trị doanh nghiệp mà còn nhìn nhận được doanh nghiệp trên góc độ tổng thể và tích hợp
được các chiến lược chức năng vào trong một chiến lược kinh doanh tổng thể. Học viên sẽ hiểu
được các quyết định bộ phận được đưa ra, thực hiện và có kết quả như thế nào cho các hoạt động
cụ thể của doanh nghiệp. BSG Online là mô phỏng khá hoàn thiện cho phép tích hợp các kiến
thức chung về quản trị kinh doanh và quản trị chiến lược với môi trường mô phỏng cạnh tranh
gần với thực tế.
- Tăng cường khả năng tìm hiểu các vấn đề chuyên sâu, chi tiết như quan hệ doanh thu, chi phí,
lợi nhuận, tìm hiểu báo cáo tài chính, đánh giá nhu cầu, lượng cầu đến xây dựng sản phẩm, chất
lượng, uy tín hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố quan trọng trong kinh doanh
được tích hợp vào các nhóm quyết định, cùng với thống kế, báo cáo và cả những yếu tố không
chắc chắn như hành động của đối thủ cạnh tranh giúp rèn luyện khả năng phân tích, phán đoán,
ra quyết định của học viên.
Khả năng xử lý dữ liệu và cho kết quả tức thì của hệ thống mô phỏng cho phép học viên kiểm
chứng được các chiến lược đã thực hiện để rút ra những bài học kinh nghiệm, không chỉ từ hoạt
động của chính mình mà còn từ hoạt động của các đối thủ cạnh tranh.
- Đem lại một môi trường “hoàn hảo” để thực hành chiến lược, vừa đầy đủ các yếu tố học thuật,
vừa có các yếu tố cạnh tranh, ngẫu nhiên và bất ngờ của thị trường, cùng với sự ganh đua không
thể thiếu trong kinh doanh. Học viên sẽ trải nghiệm được sự thành công của những quyết định
“đúng” và sự thất bại khi quyết định không “đúng” bằng các đối thủ khác dẫn đến kết quả kinh
doanh thua kém hơn. Quy trình lặp đi lặp lại nhiều vòng đấu với nhiều nhóm quyết định và nhiều

99
yếu tố ngẫu nhiên, cho phép học viên được thử nghiệm nhiều lần các ý tưởng kinh doanh về việc
vận hành một công ty cũng như cạnh tranh với nhiều đối thủ “tầm cỡ”.
- Một ưu điểm nổi bật của mô phỏng chiến lược kinh doanh trên BSG Online là trang bị cho học
viên những kinh nghiệm về quản lý trong tương lai. Không chỉ trang bị, củng cố các kiến thức về
quản trị kinh doanh, chiến lược kinh doanh, kinh doanh quốc tế, BGS Online còn đem lại nhưng
kinh nghiệm thực, quý báu về cạnh tranh, làm việc nhóm và rất nhiều hứng thú trong học tập.

100
3. Phân tích các báo cáo thị trường trên BSG
3.1. Tìm hiểu bẩy (7) báo cáo ngành theo các năm
Hình 3.1 Bảng xếp hạng các công ty từng năm và bảng tổng sắp

Bảng này cho biết kết quả xếp hạng các công ty sau mỗi năm và bảng tổng hợp đến năm hiện tại.
Các công ty được xếp hàng theo tổng điểm từng năm và tổng điểm các năm. Đồng thời cũng
được xếp hạng theo các chỉ số: Mong đợi của nhà đầu tư, Công ty hoạt động tốt nhất trong
ngành.
- Mong đợi của nhà đầu tư (Investor Expectation – I.E): các nhà đầu tư và hội đồng quản trị đặt
ra các mục tiêu hàng năm dựa trên 5 chỉ số cạnh tranh là EPS (20 điểm), ROE (20 điểm), Stock
Price (20 điểm), Credit Rating (20 điểm) và Image Rating (20 điểm). Nếu công ty hoạt động hiệu
quả, các chỉ số vượt chỉ tiêu mong đợi, mỗi 1% vượt chỉ tiêu được công thêm 0.5% điểm, với tối
đa là 40% nên điểm thưởng tối đa là 20 điểm, điểm tối đa của công ty là 120.
- Xếp hạng công ty tốt nhất trong ngành: Chỉ số này được tính trên so sánh kết quả của công ty
với kết quả của công ty tốt nhất trong ngành. Để đạt 100 điểm, công ty phải xếp thứ nhất trong
tất cả các công ty trên các tiêu chí và có xếp hạng tín dụng A+.
- Điểm tổng kết: Được tính trung bình của 2 chỉ số trên, với tỷ trọng 50% - 50%, hoặc do giảng
viên cài đặt tỷ trọng trong hệ thống.
Báo cáo này cho biết mức độ thành công sau mỗi năm hoạt động của các công ty và xếp hạng
tổng hợp các công ty theo từng năm và bảng tổng sắp tính đến năm hiện tại. Bảng cho phép công
ty tìm ra các đối thủ cạnh tranh tiềm năng lớn nhất để xác định chiến lược tiếp theo phù hợp.

101
 Hình 3.2 Bảng xếp hạng các công ty từng năm theo tiêu chí: EPS, ROE và Giá cổ phiếu

Báo cáo này tổng hợp các chỉ số cạnh tranh của tất cả các công ty qua các năm.
Mỗi chỉ số EPS, ROE hay Stock Price chiếm 20% điểm xếp hạng. Công ty đứng đầu được 20
điểm, các công ty khác được số điểm theo tỷ lệ.
Điểm tối đa của chỉ số IE có thể là 24/20 do vượt mong đợi của nhà đầu tư. Điểm xếp hạng trong
ngành chỉ tối đa 20/20 (với 20 là công ty xếp hạng cao nhất và vượt các mong đợi của nhà đầu
tư, các công ty khác sẽ theo tỷ lệ).
Bảng này cho thấy sự khác biệt giữa các công ty về kết quả kinh doanh, để thành công nhất, các
quyết định không những phải hợp lý, chính xác mà còn phải tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh.
Nếu các công ty đều đạt mức EPS theo kỳ vọng của nhà đầu tư, điểm IE có thể cùng đạt 24/20,
tuy nhiên, điểm số BII tối đa là 20 cho công ty dẫn đầu, các công ty khác sẽ được điểm theo tỷ lệ
so với công ty dẫn đầu. Tương tự như vậy đối với Stock Price. Như vậy, một công ty dẫn đầu có
thể củng cố vị trí của mình bằng cách tăng mạnh các chỉ số trong BII và tạo khoảng cách với các
đối thủ để tạo sự khác biệt.
Để làm được như vậy, các công ty cần một mặt đáp ứng các chỉ số mong đợi của nhà đầu tư. Cần
vượt chỉ số mong đợi của nhà đầu tư trên 40% (để đạt mức thưởng 20% của 20 điểm là 4 điểm).
Đồng thời phải tập trung tăng lợi nhuận cũng như các tiêu chí khác để dẫn đầu hoặc gần đối thủ
cạnh tranh lớn nhất nhằm tạo sự chênh lệch về BII.

102
 Hình 3.3 Bảng xếp hạng các công ty từng năm theo tiêu chí: Xếp hạng tín dụng, Hình ảnh
thương hiệu và Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Báo cáo này tổng hợp kết quả các công ty qua các năm theo các tiêu chí cạnh tranh là: xếp hạng
tín dụng, Hình ảnh và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Các chỉ số về tín dụng và hình ảnh cũng có tác động đến xếp hạng của các công ty như EPS,
ROE và Stock Price.
Điều này cho thấy các quyết định về tín dụng và hình ảnh cần được quan tâm và cân bằng với
các quyết định về sản xuất và kinh doanh. Tuy nhiên, việc tính toán các quyết định này có thể ít
phức tạp hơn so với các quyết định sản xuất và kinh doanh.
Xếp hạng tín dụng (Credit Rating) chiếm 20% tổng điểm xếp hạng các công ty. Những chỉ số đạt
mức B+ thì đáp ứng mong đợi của nhà đầu tư và đạt 20 điểm. Mức A+ thì đạt 24/20 điểm cho
tiêu chí BE. Đối với tiêu chí BII thì nhóm có xếp hạng A+ sẽ đạt 20 điểm hoặc theo tỷ lệ so với
A+. Xếp hạng tín dụng chung cuộc sẽ dựa vào năm gần nhất.
Xếp hạng về uy tín, hình ảnh thương hiệu cũng có tỷ trọng 20% trong bảng xếp hạng. Điểm hình
ảnh các năm được mong đợi đều là 70 điểm. Điểm thưởng cũng tính như trên, vượt 1% được
thưởng 0,5% tổng điểm, tính tối đa cho 40% vượt mong đợi sẽ được 20% điểm thưởng. Như vậy
để đạt 24/20 điểm mong đợi của nhà đầu tư, điểm Image của công ty cần từ 97 điểm trở lên.
Điểm chung cuộc tính bằng trung bình cộng của ba năm gần nhất.

103
 Hình 3.4. Bảng tổng hợp nhu cầu toàn ngành và dự báo nhu cầu

Báo cáo này tổng hợp nhu cầu toàn ngành, tổng sản lượng của tất cả các nhà máy cho cả ba thị
trường bán buôn, bán hàng trực tuyến và gia công. Bảng này cũng dự báo nhu cầu thị trường cho
hai năm tiếp theo.
Báo cáo này cung cấp các thông tin gồm:
- Tình hình sử dụng nguyên liệu các năm, phần trăm nguyên liệu tiêu chuẩn và nguyên liệu cao
cấp.
- Tình hình sản xuất tại các thị trường: sản lượng, số lượng hỏng, số lượng đạt yêu cầu, tỷ lệ
nguyên liệu cao cấp sử dụng, công suất các nhà máy (phần trăm).
- Tình hình hàng tồn kho: số lượng tồn kho, số lượng bán giảm giá, số lượng sản xuất mới và
tổng lượng hàng cung trên thị trường.
- Tình hình tiêu thụ: tổng nhu cầu dự đoán, tổng cầu thực tế, tổng lượng tiêu thụ thực tế.
- Dự đoán nhu cầu cho 3 năm tiếp theo đối với cả sản phẩm thương hiệu và sản phẩm gia công.
- Tổng công suất các nhà máy, tổng sản lượng và lượng cung dự kiến so với tổng cầu dự kiến.
Đây là căn cứ quan trọng để tính toán và quyết định sản lượng của công ty cho năm tiếp theo.
Báo cáo này cũng cho biết tổng lượng cung, lượng hàng tồn kho từ năm trước và tổng cầu dự
kiến, từ đó có thể dự đoán được nhu cầu cũng như sản lượng, mức độ cạnh tranh trong tiêu thụ
sản phẩm cho năm tiếp theo.

104
 Hình 3.5. Bảng tổng hợp tình hình tài chính của các công ty trong ngành

Báo cáo này tổng hợp các chỉ số tài chính cơ bản của tất cả các công ty trong ngành, qua các
năm. Bảng này cung cấp thông tin về:
- Doanh số, chi phí sản xuất, lưu kho, marketing, hành chính, lợi nhuận, số lượng cổ phiếu đang
lưu hành…
- Lượng tiền mặt, tổng tài sản, tổng đầu tư, các khoản nợ…
- Tỷ trọng các chi phí trên mỗi sản phẩm được tiêu thụ, bao gồm: nguyên liệu, chi phí bán buôn,
marketing, hành chính và lợi nhuận…
Báo cáo này cũng cho biết những chỉ số quan trọng trên giá bán như:
- Chi phí trung bình trên một sản phẩm, ví dụ: 45-55%
- Chi phí kho, bán hàng, ví dụ: 5-8%
- Chi phí marketing, ví dụ: 14%-20%
- Chi phí quản lý hành chính: ví dụ 2%-4%
- Lợi nhuận trước thuế, ví dụ 12%-26%
- Lợi nhuận ròng, ví dụ 0-20%
- Lượng hàng lưu kho, ví dụ 150 ngày.
Từ bảng này có thể thấy các quyết định và kết quả về tài chính của các công ty, đặc biệt là các
đối thủ cạnh tranh chính, từ đó có thể có những quyết định phù hợp cho năm tới.

105
 Hình 3.6. Bảng tổng hợp tình hình sản xuất của các công ty

Báo cáo này cho biết tình hình hoạt động của công ty qua các năm.
Các chi phí sản xuất bao gồm:
- Chí phí nguyên liệu/sản phẩm
- Chi phí nhân công/sản phẩm
- Tổng chi phí nhân công, số lượng sản phẩm sản xuất mỗi năm
- Chi phí đầu tư vào quản lý chất lượng sản phẩm.
- Tỷ lệ hàng lỗi hỏng.
Các chi phí vận hành tại mỗi thị trường bao gồm:
- Giá thành một sản phẩm tại từng thị trường
- Chi phí kho, marketing, quản lý / mỗi sản phẩm
- Lợi nhuận bình quân trên mỗi sản phẩm khi bán buôn và bán lẻ trực tuyến.
- Báo cáo này cũng cho biết thông tin về chi phí gia công, kho, lợi nhuận/sản phẩm gia công (nếu
có) qua các năm.
Báo cáo này giúp công ty so sánh các chi phí, đầu tư so với mức thấp nhất, cao nhất và trung
bình trong ngành về các chỉ số như: chi phí nguyên liệu cho hàng thương hiệu, chi chí nguyên
liệu cho hàng gia công, chi phí nhân công, năng suất lao động, chi phí cho quản lý chất lượng sản
phẩm, tỷ lệ hàng lỗi hỏng, chi phí sản xuất bình quân cho một sản phẩm tại từng thị trường.
Báo cáo cũng giúp so sánh về chi phí tiêu thụ sản phẩm bình quân, chi phí cho hoạt động bán
buôn và bán lẻ qua Internet về kho, marketing, lợi nhuận trên mỗi sản phẩm tại mỗi thị trường.

106
 Hình 3.7. Bảng tổng hợp tình hình hợp đồng và chi phí thuê người nổi tiếng quảng cáo

Báo cáo này tổng hợp tình hình ký kết hợp đồng với các người nổi tiếng và chi phí cho các hợp
đồng. Đây là cơ sở để quyết định việc thuê người nổi tiếng đại diện cho thương hiệu cho các
năm tới.
Các công ty phải cạnh tranh về giá khi tham gia ký hợp đồng với người nổi tiếng để đại diện cho
thương hiệu của mình. Mức giá khi tham gia đấu thầu có thể từ 500.000 đến 50 triệu USD. Tùy
vào mức giá và hình ảnh của các công ty mà khả năng thuê được cao hay thấp. Chi phí bình quân
cho quảng cáo thường từ 16 triệu USD/năm, nên chi phí quảng bá thông qua hình ảnh của người
nổi tiểng trung bình có thể từ 8 đến 10 triệu USD/năm, tùy theo chiến lược của các công ty.
Bảng này cho thấy mức thầu cao, thấp và trung bình để công ty có căn cứ chào thầu cho các năm
tiếp theo.
Nếu tận dụng và khai thác tốt hoạt động này công ty cũng sẽ có nhiều lợi thế về hình ảnh, thương
hiệu, một trong năm tiêu chí xếp hạng. Tuy nhiên, nếu mức độ ganh đua và cạnh tranh quá lớn,
công ty cần có lựa chọn phù hợp và hiệu quả. Yếu tố lợi nhuận vẫn là yếu tố có ảnh hưởng lớn
đến các chỉ số như EPS, ROE và Stock Price.
Báo cáo này cũng cung cấp biểu đồ và thông tin rất hữu ích về xu hướng biến động của giá bán
trên Internet, giá bán buôn và điểm uy tín, hình ảnh trung bình trên các thị trường.
Điểm hình ảnh cũng có thể được sử dụng như một lợi thế trong cạnh tranh. Nếu công ty muốn
vượt trội về hình ảnh và tăng khoảng cách với các đối thủ cạnh tranh gần nhất, việc sử dụng đúng
chiến lược này, đúng thời điểm cũng có thể tạo được khoảng cách lớn về BII trong xếp hạng tiêu
chí hình ảnh và thương hiệu doanh nghiệp.

107
3.2. Tìm hiểu năm (5) báo cáo về tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 3.8. Báo cáo tình hình sản xuất tại các nhà máy

Báo cáo này cho biết:

- Tình hình sản xuất tại từng nhà máy của công ty
- Công suất các nhà máy tại từng khu vực thị trường, tổng công suất các nhà máy
- Chi phí đầu tư vào các nhà máy, tổng chi phí đầu tư vào các nhà máy.
- Thống kê về lao động gồm: Số lượng công nhân, năng suất trung bình/công nhân mỗi năm ở
từng nhà máy.
Thống kê về sản phẩm:
- Sản lượng của từng nhà máy, số lượng hỏng, số lượng đạt yêu cầu.
- Chi tiết về chi phí sản xuất: nguyên liệu, lao động, đào tạo, quản lý nhà máy, thiết kế kiểu dáng,
quản lý chất lượng sản phẩm, chi phi vận hành nhà máy, chi phí khấu hao… và tổng chi phí hay
giá thành sản xuất đối với mỗi sản phẩm tại từng nhà máy.
Báo cáo này giúp tổng hợp và phân tích tổng sản lượng, tổng trị giá đầu tư cho các nhà máy,
khấu hao, nâng cấp, mở rộng hay xây mới trong các năm.
Từ báo cáo này có thể thấy được xu hướng biến động chi phí sản xuất tại từng khu vực, ví dụ tại
NA có xu hướng tăng, LA có xu hướng giảm, AP nếu sản xuất càng nhiều chi phí sản xuất trung
bình trên một sản phẩm càng giảm. Chi phí sản xuất tại EA là cao nhất. Điều này phù hợp với thế
giới thực. Đây là một căn cứ quan trọng để quyết định mở rộng, xây mới hay nâng cấp các nhà
máy tại các khu vực với quy mô và chất lượng khác nhau sao cho đạt hiệu quả tổng thể cao nhất.

108
 Hình 3.9. Báo cáo tình hình phân phối và hàng tồn kho

Báo cáo này cho biết:

- Tình hình hàng tồn kho các năm của công ty tại từng thị trường và tổng hàng tồn kho.
- Chi tiết chi phí đến từng cửa hàng gồm: chi phí sản xuất, tỷ giá, thuế, chi phí vận tải.
- Chi tiết chi phí lưu kho gồm: lưu kho, đóng gói, giao hàng, thuê kho.
- Chi tiết bán hàng xử lý tồn kho (nếu có).
Từ báo cáo này có thể biết được tăng giảm tồn kho đầu năm và cuối năm để có kế hoạch sản xuất
cho năm tới. Chi phí trung bình mỗi sản phẩm khi tiêu thụ (ví dụ: 30 USD/đôi) và chi phí trung
bình về lưu kho chiếm khoảng 10%.
Trong trường hợp hàng hóa dư thừa nhiều, việc bán “xả hàng” cũng được tổng hợp để phản ảnh
lợi nhuận trên mỗi sản phẩm. Từ đó công ty có thể lựa chọn quyết định gia công, bán “xả hàng”
hay tạm thời bán bớt công suất thừa tùy theo tình hình thực tế trên thị trường. Ví dụ, nếu cạnh
tranh quá quyết liệt, tổng công suất trên thị trường quá lớn, vượt quá nhiều so với tổng cầu, khiến
giá bán giảm, lợi nhuận thấp, việc đấu thầu gia công cũng rất quyết liệt, chỉ giúp duy trì sản xuất
mà không đem lại lợi nhuận, khi đó việc phải bán bớt công suất các nhà máy có thể là một quyết
định đúng đắn.
Trong trường hợp khác, việc sản xuất vừa đủ để bán và đảm bảo mức lợi nhuận khiêm tốn nhất
trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoặc công ty ở vị trí khó khăn, việc cải thiện tình hình kinh
doanh theo từng năm sẽ giúp công ty từng bước giành vị trí tốt hơn trên thị trường. Việc duy trì
đủ công suất với nhu cầu và tập trung vào gia công cũng có thể là quyết định hợp lý.

109
 Hình 3.8. Báo cáo chi phí marketing và quản lý

Báo cáo này cho biết:

- Chi phí marketing bán hàng trực tuyến gồm: quảng cáo, website, thuê người mẫu giới thiệu sản
phẩm (trung bình từ 12-15 USD/sản phẩm)
- Chi phí marketing bán buôn gồm: quảng cáo, rebate, hỗ trợ cửa hàng, giao hàng, thuê ngươi
mẫu giới thiệu sản phẩm (trung bình từ 6-10 USD/sản phẩm).
- Chi phí quản lý chung (trung bình từ 1.3-1.6 USD/sản phẩm).
- Báo cáo này cũng cung cấp thông tin về marketing và quản lý đối với hàng gia công (nếu có).
Vì chi phí marketing chiếm một tỷ trong khá lớn trong mô phỏng, các công ty có thể sử dụng chi
phí cho marketing như một công cụ để tăng lượng cầu đối với sản phẩm, cũng như tăng thị phần,
tạo lợi thế trên thị trường. Cần lưu ý duy trì mức chi cho marketing ở mức hiệu quả nhất.
Cần lưu ý là các sản phẩm gia công không phải chịu chi phí marketing như các sản phẩm bán
buôn, vì các chi phí này sẽ do người thuê gia công (các công ty có thương hiệu riêng) phải chịu.
Do đó, chi phí cho một sản phẩm gia công thường thấp, vào mức 16-20 USD/sản phẩm. Vì vậy,
nếu thị trường gia công ít cạnh tranh, mức chào thầu có thể cao đến 35 USD/sản phẩm thì đây
cũng có thể là một thị trường đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu cạnh tranh ở
thị trường gia công quá lớn thị lợi nhuận trên mỗi sản phẩm có khi chỉ ở mức 1-2 USD/sản
phẩm, nhằm duy trì nhà máy hoạt động mà không phải bán phần công suất dư thừa. Nếu các
công ty đều dựa vào chi phí marketing để cạnh tranh, toàn thị trường sẽ có sự giảm mạnh về lợi
nhuận của tất cả các công ty.

110
 Hình 3.8. Báo cáo thu nhập (Income Statement)

Báo cáo này cho biết:

- Doanh thu thu trên mỗi sản phẩm từ bán lẻ trên Internet hoặc bán buôn, gia công và doanh thu
trung bình. Ví dụ bán lẻ thu về 72 USD/sản phẩm, bán buôn 52 USD/sản phẩm, gia công 30
USD/sản phẩm, khi đó doanh thu trung bình là 50 USD/sản phẩm. Sau khi trừ các chi phí tỷ giá,
chi phí sản xuất, kho, bán hàng, marketing, quản lý chung, lợi nhuận bình quân khoảng 10
USD/sản phẩm. Sau khi trừ lãi suất, thuế, thuế thu nhập, lợi nhuận ròng khoảng 5.8 USD/sản
phẩm. Với sản lượng 8 triệu sản phẩm, tổng lợi nhuận ròng khoảng 48 triệu USD.
- Báo cáo này cũng cho biết số lượng sản phẩm được tiêu thụ qua kênh bán lẻ trực tuyến (ví dụ
687.000 đôi cho năm 14), lợi nhuận ròng trên một sản phẩm (ví dụ 14.00 USD/đôi) và chiếm bao
nhiêu phần trăm thị phần (ví dụ 12%).
- Về thị trường bán buôn, báo cáo cho biết tổng doanh số, lợi nhuận ròng và doanh số, lợi nhuận
ròng của từng thị trường. Đồng thời cũng thống kê được lợi nhuận ròng trên một sản phẩm trung
bình (ví dụ, lợi nhuận ròng 51 triệu USD, trung bình trên một sản phẩm 4.80 USD).
Báo cáo này giúp đánh giá hiệu quả hoạt động tại từng thị trường và trên tất cả các thị trường. Từ
đó công ty có chiến lược đầu tư phát triển các thị trường nhiều tiềm năng và giảm hoạt động tại
các thị trường ít hiệu quả nhất. Báo cáo cũng cho biết thị phần của công ty tại từng thị trường và
thị phần trên cả bốn thị trường.

111
 Hình 3.12. Báo cáo tài chính – Bảng cân đối và các luồng tiền

Báo cáo này cho biết:

- Tổng tài sản của công ty, bao gồm: tài sản lưu động (tiền mặt, các khoản phải thu, hàng tồn
kho), tài sản cố định (nhà máy hiện tại, nhà máy đang xây hoặc mở rộng). Ví dụ, ban đầu năm 11
khoảng 477 triệu, năm 15 khoảng 690 triệu USD.
- Trong tổng tài sản trên, bao nhiêu khoản phải trả (liabilities), gồm: các khoản phải trả, ví dụ
nguyên liệu, các khoản vay đến hạn phải trả và các khoản vay dài hạn sẽ phải trả trong tương lai.
- Trong tổng tài sản trên, bao nhiêu khoản thuộc các nhà đầu tư, gồm: cổ phiếu thường, vốn bổ
sung, tổng thu nhập giữ lại sau khi trừ cổ tức. Lợi nhuận sau thuế chia cho tổng giá trị trung bình.
Báo cáo này cũng cho biết các thông tin về các luồng tiền của công ty trong từng năm, bao gồm:
- Tổng tiền mặt sử dụng trong năm, bao gồm: tiền đầu năm, tiền bán hàng, lãi.
- Các khoản tiền phải trả trong năm, bao gồm: tiền nguyên liệu, chi phí sản xuất, chi phí phân
phối và lưu kho, các khoản chi nâng cấp nhà máy, trả một phần gốc các khoản vay dài hạn, trả lãi
các khoản vay dài hạn và tổng tiền mặt cuối năm.

112
3.3. Tìm hiểu 2 báo cáo tình báo kinh doanh theo các năm
Hình 3.20. Báo cáo tổng quan toàn ngành các năm (Market Snapshot)

Từ báo cáo này, có thể thấy các quyết định của tất cả các công ty trong ngành, các năm, các thị
trường. Báo cáo này cũng cho thấy các chỉ số quan trọng như chất lượng trung bình, giá bán
hàng online, giá bán buôn trung bình của toàn ngành cũng như của từng công ty. Báo cáo này
cũng thống kê tình hình thị trường gia công, lượng thầu thành công từ các công ty ở trên cả bốn
thị trường, chất lượng và mức giá dự thầu của từng công ty trên các thị trường qua các năm.
Báo cáo này cung cấp các thông tin về:
- Đối với thị trường bán lẻ trực tuyến, các thông tin thị trường về: giá bán lẻ, chất lượng, số mẫu,
thời gian giao hàng, chi phí quảng cáo, lượng bán online, và thị phần của từng doanh nghiệp tại
từng trị trường và các giá trị trung bình của toàn ngành.
- Đối với thị trường bán buôn, các thông tin về: giá bán buôn từng thị trường, giá bán buôn bình
quân các thị trường, chất lượng từng thị trường, chất lượng trung bình, số lượng mẫu, chi phí
quảng cáo trên từng thị trường, chi phí quảng cáo trung bình, số lượng cửa hàng, chi phí khuyến
mại, thời gian giao hàng, số lần xuất hiện của người đại diện thương hiệu, lượng cầu, lượng bán
và thị phần trên từng thị trường và thị phần trung bình.
Báo cáo này là cơ sở quan trọng để các công ty ra quyết định về giá, chất lượng cho các năm tiếp
theo.

113
 Hình 3.21. Báo cáo về tình hình hoạt động chung của từng công ty (Company Analysis)

Báo cáo này cho biết tình hình hoạt động chung của từng công ty qua các năm. Báo cáo bằng số
liệu và biểu đồ cho thấy sự biến đổi về giá, thị phần của từng công ty đối với từng thị trường,
từng phân đoạn thị trường qua các năm.
Báo cáo cung cấp các thông tin về từng công ty, tại từng thị trường, qua các năm, bao gồm:
- Đối với thị trường bán lẻ trực tuyến, báo cáo thống kê các thông tin về các thị trường, đối với
từng công ty, qua các năm như: giá bán, chất lượng, số mẫu, giao hàng, quảng cáo, PR, lượng
cầu, lượng tiêu thụ và thị phần.
- Đối với thị trường bán buôn, báo cáo thông kê các thông tin về các thị trường, cho từng công
ty, hệ thống theo các năm, bao gồm: giá bán, chất lượng, số mẫu, quảng cáo, khuyến mại, số cửa
hàng, hỗ trợ bán lẻ, thời gian giao hàng, PR, lượng cầu, lượng tiêu thụ và thị phần.
- Đối với thị trường gia công, báo cáo thống kê các thông tin về tình hình tham gia thị trường này
theo từng công ty, từng thị trường, tổng hợp theo các năm, bao gồm: số lượng tham gia thầu, số
lượng trúng thầu, mức giá.
- Báo cáo cũng cung cấp các biểu đồ cho từng công ty, từng thị trường, qua các năm về giá bán
lẻ trên Internet, giá bán buôn và chất lượng. Biểu đồ tổng hợp về tăng giảm thị phần bán lẻ qua
Internet, bán buôn và gia công qua các năm.
Báo cáo giúp tổng hợp và phân tích các chiến lược của tất cả các đối thủ, từ đó giúp công ty có
thể đưa ra các chiến lược phù hợp để cạnh tranh hiệu quả.

114
4. Hướng dẫn những kỹ thuật thực hành trên BSG
4.1. Một số thực hành cơ bản
Hình 4.1. Đăng nhập hệ thống (Login)

Lưu ý: Khi đăng ký tài khoản cần 2 điều kiện

1. Tên nhóm do giảng viên đã khởi tạo
2. Code đăng ký mua từ nhà cung cấp BSG do giảng viên hoặc học viên mua từ BSGOnline.
Hình 4.2. Màn hình chính (Corporate Lobby)

Để truy cập màn hình các quyết đinh, click “Go to Decision/Reports”

115
 Hình 4.3. Các quyết định về trách nhiệm xã hội doanh nghiệp

Các quyết định ở màn hình này sẽ tác động đến chi phí và hình ảnh doanh nghiệp.
Ccs quyết định này sẽ giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu cho doanh nghiệp, tuy nhiên, cần phải
tùy theo tình hình thị trường để có các quyết định phù hợp và hiệu quả, vừa giúp nâng cao hình
ảnh, vừa đảm bảo các tiêu chí doanh số và lợi nhuận. Các quyết định cơ bản bao gồm:
- Quyết định về việc sử dụng nguyên liệu “xanh”: Nếu lựa chọn sẽ tiêu tốn khoảng 7,9 triệu USD
mỗi năm, tương đương khoảng 0,8-1,0 USD/sản phẩm.
- Quyết định về việc sử dụng bao bì, hộp tái chế: Nếu lựa chọn sẽ tiêu tốn của doanh nghiệp
khoảng 2 triệu USD/năm.
- Các quyết định về tiết kiệm năng lượng, từ thiện tùy theo các mức gợi ý từ 100.000 đến 1 triệu
USD cho tiết kiệm năng lượng và từ 1 triệu đến 10 triệu cho từ thiện.
- Quyết định về đào tạo đạo đức kinh doanh cho giám đốc, quản lý và tất cả nhân viên. Quyết
định này sẽ tiêu tốn của doanh nghiệp 250.000 USD nếu chỉ đào tạo giám đốc và 550.000 USD
nếu đào tạo cả giám đốc và nhân viên.
- Quyết định về đa dạng hóa kỹ năng nghề nghiệp cho công nhân. Nếu áp dụng sẽ tiêu tốn của
doanh nghiệp khoảng 500.000 USD mỗi năm.
Cần lưu ý là còn nhiều cách để tăng hình ảnh thương hiệu cho doanh nghiệp, như nâng cao chất
lượng sản phẩm, bán sản phẩm ở nhiều thị trường, số cửa hàng sử dụng, quảng cáo, PR… Cần
cân đối việc đầu tư vào trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và chỉ số hình ảnh được cải thiện để
đảm bảo đầu tư hiệu quả.

116
 Hình 4.4. Các quyết định về dự báo doanh số, lượng cầu

Các quyết định ở màn hình này cho biết dự báo về chất lượng, số mẫu mã, lượng cầu dự kiến.
Bảng này có tính quyết định đối với việc sản xuất, do đó, cần có các quyết định chính xác về chất
lượng, giá bán buôn, giá bán lẻ trên website. Lượng cầu cũng phụ thuộc vào chi phí quảng cáo,
số lượng cửa hàng bán lẻ, thời gian giao hàng, mức khuyến mại (rebate).
Bảng này cung cấp thông tin để ra các quyết định quan trọng, bao gồm:
- Tổng lượng cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, ở từng thị trường và tổng cầu.
- Sản lượng đáp ứng tổng cầu, sản lượng dư thừa hoặc thiếu hụt đối với công ty.
- Giá bán trên từng thị trường, so với giá trung bình.
- Chi phí quảng cáo trên từng thị trường, so với chi phí trung bình.
- Chất lượng trên từng thị trường có với chất lượng trung bình.
- Số lượng mẫu trên từng thị trường, so với số lượng mẫu trung bình.
- Khuyến mại (rebate) trên từng thị trường, so với khuyến mại trung bình.
- Số lượng cửa hàng bán lẻ và mức hỗ trợ cho các cửa hàng bán lẻ trên từng thị trường.
- Sự ảnh hưởng của người nổi tiếng đại diện cho thương hiệu trên từng thị trường.
- Lượng hàng tồn kho trên từng thị trường, tổng cầu, tổng sản lượng cần sản xuất trong năm và
lượng công suất dư thừa phải xử lý.
Bảng này liên thông với các bảng quyết định còn lại, do đó cần quyết định chắc chắn ở bảng này
trước khi đặt các quyết định cho các bảng sau, nếu có thay đổi, cần điều chỉnh để đảm bảo sự
thống nhất ở bảng Sales Forecast với các bảng chi tiết để có các chỉ số cạnh tranh chính xác.

117
 Hình 4.5. Các quyết định nâng cấp, mở rộng, xây mới nhà máy

Các quyết định chính ở bảng Plant Capacity/Upgrades là:

- Nâng cấp nhà máy hiện tại, chọn các lựa chọn A, B, C, D phù hợp với chiến lược.
- Xây thêm nhà máy mới, mở rộng nhà mày tại 4 thị trường (Build Capacity)
- Bán nhà máy với công suất thừa (Sales of Existing Capacity)
- Mua nhà máy đang được bán trên thị trường (Purchase Capacity).
Một số lưu ý:
- Việc xác định công suất nhà máy cần thiết cho năm tới dựa vào tăng trưởng chung của thị
trường, nhu cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, chiến lược của doanh nghiệp.
- Công suất nhà máy cần phù hợp với lượng cầu trên thị trường.
- Các quyết định nâng cấp cần phù hợp với chiến lược dài hạn.
- Các quyết định xây thêm nhà máy cần chọn đúng thị trường, công suất và các tham số cần thiết.
Các quyết định về xây dựng mới, nâng cấp nhà máy, mở rộng nhà máy, mua thêm hoặc bán bớt
nhà máy có tính quyết định trong hoạt động sản xuất và kinh doanh. Do đó, cần dựa vào bảng
Sales Forecast để tính toán đúng lượng cầu thị trường và so sánh với tổng công suất của các nhà
máy. Mỗi điều kiện thị trường khác nhau sẽ cần những quyết định khác nhau. Ví dụ, khi đang ở
thị trường có tăng trưởng tốt, lượng cầu cao, cạnh tranh vừa phải thể hiện ở tổng công suất của
tất cả các công ty bằng hoặc không vượt quá tổng cầu quá nhiều, việc duy trì tăng trưởng công
suất tương đương với tăng trưởng thị trường và đảm bảo doanh số và lợi nhuận là dễ dàng.

118
 Hình 4.6. Các quyết định sản xuất (hàng thương hiệu của công ty)

Các quyết định chính ở bảng Branded Production gồm:

- Chất lượng sản phẩm tại mỗi nhà máy, cần chỉnh các tham số, ra các quyết định tác động đến
chất lượng sản phẩm.
- Số lượng sản phẩm mỗi nhà máy sẽ sản xuất, cần quyết định phù hợp với lượng cầu đã ước tính
ở bảng 2.
Lưu ý:
- Các dữ liệu, quyết định nhập vào ở bảng này cần phù hợp với các dữ liệu đã ước tính ở bảng 2
(Sales Forecast) để đảm bảo tính thống nhất và cho kết quả tổng hợp chính xác.
Các quyết định về sản xuất hàng thương hiệu tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh, thể hiện
ở lợi nhuận, EPS, ROE, và các chỉ số khác. Do đó, cần có quyết định chính xác về sản lượng và
chất lượng hàng thương hiệu. Nếu tình hình thị trường tốt, việc duy trì lợi nhuận và mức tăng
trưởng sẽ dễ dàng hơn nhiều khi tình hình thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt về giá, đặc biệt là
khi các công ty có khả năng cung cấp và sản lượng cung vượt cầu quá nhiều. Nếu thêm yếu tố
cạnh tranh trong cả thị trường gia công thì các quyết định sản xuất hàng thương hiệu càng phải
được tính toán một cách chính xác.
Đôi khi việc bán bớt nhà máy dư thừa, chỉ tham gia với giá thầu vừa đủ nhằm duy trì các nhà
máy là những quyết định cần thiết để duy trì mức tăng trưởng và vượt qua giai đoạn cạnh tranh
khốc liệt. Đôi khi việc đầu tư nhanh, liên tục lại giúp duy trì vị trí dẫn đầu của công ty.

119
Hình 4.7. Các quyết định về phân phối hàng giữa các thị trường

Các quyết định chính ở bảng Branded Distribution gồm:

- Phân phối hàng từ các nhà máy đến các thị trường.
- Cần cân đối giữa tổng sản lượng của các nhà máy và tổng lượng cầu tại bốn thị trường.
- Bảng này sẽ cho biết chi phí đối với mỗi đôi giày tại từng thị trường.
Cần lưu ý khi cân đối sản lượng và phân phối đến từng thị trường. Các chỉ số được thể hiện trên
phần mềm mô phỏng chỉ là ước tính dựa trên các kết quả trung bình của năm kinh doanh trước
đó. Những hành động của các công ty cạnh tranh có thể làm thay đổi các ước tính, kết quả sau
khi tổng kết có thể không đúng như mong đợi và ước tính của các công ty.
Nếu đã ước tính đúng từ bảng Sales Forecast, việc phân phối đến từng thị trường sẽ thuận lợi, để
tối ưu, nên đảm bảo lượng hàng tồn kho thấp, trên dưới 10.000 sản phẩm. Có một số trường hợp,
sau khi phân phối, theo tính toán của thị trường mô phỏng, sẽ thiếu hụt hàng ở các thị trường
hoặc dư thừa, khi đó có thể điều chỉnh các chi phí quảng cáo hoặc giá bán để tăng hoặc giảm
lượng tồn kho.
Việc chuyển hàng giữa các khu vực cũng cần được tính toán chính xác, cần xem xét yếu tố chi
phí vận chuyển và thuế nhập khẩu giữa các khu vực để tối ưu hóa việc phân phối. Thông thường,
nhà máy ở NA và EA có chi phí nhân công cao hơn ở AP và LA, tuy nhiên, không nhất thiết
trong mọi trường hợp đều phải dồn các nhà máy về AP và LA. Tùy theo điều kiện cạnh tranh
trong từng thị trường mà quyết đinh nơi đặt nhà máy cũng như công suất các nhà máy và chiến
lược tập trung vào chất lượng hay số lượng.

120
 Hình 4.8. Các quyết định về bán hàng online, marketing trực tuyến

Các quyết định chính ở bảng Internet Marketing bao gồm:

- Giá bán hàng online
- Số lượng mẫu sẽ bán online
- Chi phí giao hàng đối với các đơn hàng online
Một số lưu ý:
- Ở bảng này, cần lưu ý các quyết định về giá, số lượng, chi phí để đảm bảo doanh số bán hàng
online và thị phần muốn đạt được ở các thị trường.
- Để có các quyết định chính xác về Internet Marketing, các quyết định cần dựa vào báo cáo thị
trường của năm trước.
Các quyết định bán hàng online có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và lượng hàng tồn kho. Lợi
nhuận bình quân đối với bán hàng online khá cao, trung bình đạt USD 15.00/sản phẩm. Với giá
bán bình quân USD 60.00/sản phẩm, trừ đi các chi phi nguyên liệu, sản xuất, kho, quảng cáo, PR
và chi phí quản lý chung. Lợi nhuận này có thể cao hơn so với bán buôn, do đó cần có các quyết
định chính xác về bán hàng online.

121
 Hình 4.9. Các quyết định về bán buôn trên 4 thị trường quốc tế

Các quyết định chính ở bảng Wholesale Marketing bao gồm:

- Quyết định giá bán buôn cho từng thị trường.
- Chi phí quảng cáo tại mỗi thị trường.
- Số lượng cửa hàng bán lẻ, chi phí hỗ trợ cho các cửa hàng, thời gian giao hàng, mức khuyến
mại rebate.
- Các quyết định tại các thị trường khác nhau có thể khác nhau.
Một số lưu ý:
- Cần quyết định các tham số tại bảng này sao cho các chỉ số cạnh tranh là tối ưu nhất.
- Mỗi quyết định thay đổi về giá và các tham số khác có thể ảnh hưởng nhiều hay ít đến các chỉ
số cạnh tranh, tùy từng điều kiện thị trường khác nhau.
Thông thường, doanh số từ bán hàng online có thể đạt 46 triệu USD (năm 14) và lợi nhuận
khoảng 20%, tương đương 9,2 triệu USD chiếm khoảng 20% tổng lợi nhuận, mặc dù lượng tiêu
thụ chỉ chiếm 10% tổng sản lượng.
Do bán hàng online, nên yếu tố giá cả có ảnh hưởng khá lớn, một số trường hợp, giá bán thấp,
chất lượng trung bình vẫn có thể đem lại doanh số và lợi nhuận tốt khi bán hàng online. Tuy
nhiên, cần cân nhắc quyết định này vì có thể ảnh hưởng tới chỉ số hình ảnh thương hiệu khi sản
xuất hàng với chất lượng thấp hoặc trung bình.

122
 Hình 4.10. Các quyết định về thuê người nổi tiếng quảng cáo cho sản phẩm

Các quyết định chính ở bảng Bids for Celebritiy Endorsement Contracts gồm:
- Chọn người nổi tiếng đại diện, quảng cáo cho thương hiệu, căn cứ vào sự hiện diện của họ tại
các thị trường.
- Quyết định giá trị hợp đồng thuê người nổi tiếng đó, từ 50.000 USD đến 50.000.000 USD/năm.
Giá trị sẽ được đấu thầu và công ty đặt giá cao sẽ thuê được người đại diện. Trị giá hợp đồng bao
nhiêu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí quảng cáo và các chỉ số cạnh tranh của công ty.

123
 Hình 4.10. Các quyết định về làm gia công cho các thương hiệu riêng

Các quyết định chính ở bảng Private Label Operations bao gồm:
- Tỷ lệ nguyên liệu cao cấp, chi phí thiết kế và kiểu dáng để đạt chất lượng tối thiểu dự thầu.
- Sản lượng của mỗi nhà máy tham gia dự thầu. Khi các công ty có công suất nhà máy thừa, cao
hơn lượng cầu, mà không muốn bán công suất thừa đó, lựa chọn gia công là một giải pháp tốt.
Tuy nhiên, để trúng thầu, các công ty cần phải cạnh tranh với nhau vì lượng cầu gia công cũng
có hạn. Để biết lượng cầu gia công, cần xem chi tiết ở bảng này và các báo cáo thị trường.
- Quyết định tham gia dự thầu tại thị trường nào trong bốn thị trường, số lượng bao nhiêu và mức
giá dự thầu.
- Cần lưu ý lựa chọn thị trường ít cạnh tranh nhất, mức giá phù hợp nhất để đạt các chỉ số cạnh
tranh tối ưu.

124
 Hình 4.11. Các quyết định về tài chính và luồng tiền

Các quyết định chính ở bảng Finance and Cash Flow bao gồm:
- Vay tiền để đầu tư sản xuất, các thời hạn 1 năm, 5 năm, 10 năm với số lượng tối đa 250.000
USD.
- Phát hành cổ phiếu để huy động vốn.
- Mua lại cố phiếu trên thị trường để tăng EPS.
- Trả các khoản nợ dài hạn 5 năm, 10 năm đã vay từ 10 năm đầu.
- Lưu ý là bảng này đảm bảo có thể vay được các khoản vay cần thiết, nhưng cần quyết định
lượng vay, thời điểm và sử dụng phù hợp để đảm bảo xếp hạng tín dụng và chỉ số cạnh tranh.

125
4.2. Một số kinh nghiệm khi ra các quyết định
Kinh nghiệm 1. Quyết định và lựa chọn công suất nhà máy hợp lý
- Công suất lớn, chưa chắc thắng.
- Bốn nhà máy nhỏ, có thể thắng 2, 3 nhà máy lớn.
- Bốn nhà máy có thể vẫn thua nếu được quản lý không tốt.
* Kinh nghiệm: Phải tính toán, cân nhắc kỹ công suất, vị trí đặt nhà máy tùy từng điều kiện cạnh
tranh và tương quan giữa các đối thủ.

Kinh nghiệm 2. Chú trọng lợi nhuận

- Chú trọng vào lợi nhuận vì các chỉ số dựa vào lợi nhuận nhiều hơn là doanh số.
- Doanh số lớn, lợi nhuận thấp, chưa chắc thắng vì đối thủ gần nhất có thể thấp hơn về doanh số
nhưng lợi nhuận cao hơn.
* Kinh nghiệm: Các chỉ số cạnh tranh dựa vào lợi nhuận, do đó cần xác định chiến lược đảm bảo
lợi nhuận cao hơn là doanh số cao (mà lợi nhuận thấp).

Kinh nghiệm 3. Cân đối công suất, tiêu thụ và tồn kho
- Cân đối sản lượng và tiêu thụ, giảm lượng hàng lưu kho để giảm chi phí, tăng lợi nhuận. Việc
giảm hàng tồn kho cũng giúp các quyết định về chất lượng và số lượng mẫu chính xác hơn.
- Khi quyết định dự đoán lượng cầu ở bảng Sales Forecast, cần kiểm tra xem quyết định sẽ bán
hết bao nhiêu hàng tồn kho với chi phí, lãi nhất định trên từng thị trường. Tại bảng này, cần
quyết định xử lý bao nhiều phần trăm hàng tồn kho, mỗi quyết định sẽ tác động trực tiếp đến lãi,
lỗ trên mỗi đôi giày tồn kho cần bán và tác động đến các chỉ số cạnh tranh.

Kinh nghiệm 4. Duy trì lợi nhuận và lợi nhuận trên vốn đầu tư cao qua các năm
- Đảm bảo Earning/Equity cao sau mỗi năm. Nếu đảm bảo cao hơn mong đợi 40% thì sẽ được tối
đa 24/20 điểm cho các tiêu chí về sự mong đợi của nhà đầu tư. Nếu muốn dẫn đầu thì cần đạt
được vị trí tốt nhất trong ngành, tức là BII phải cao nhất. khi đó cần có các chiến lược tăng
khoảng cách so với các đối thủ “theo đuôi” gần nhất.

Kinh nghiệm 5. Chi phí nhân công AP và LA thấp

126
- Trong báo cáo số 6, Industry Performance Benchmark, chi phí nhân công ở AP và LA là thấp
nhất, thấp hơn nhiều so với tại NA và EA. Do đó, cần kiểm tra và có chiến lược xây mới nhà
máy tại LA và mở rộng nhà máy tại AP.
* Kinh nghiệm: trong một số trường hợp có thể bán nhà máy tại NA hoặc duy trì, tùy theo chiến
lược của công ty và tình hình thị trường. Việc xây mới nhà máy tại LA hoặc nâng cấp nhà máy
tại AP nhìn chung có lợi về chi phí, nhưng cũng cần phải được tính toán chính xác, trong trường
hợp có nhiều đối thủ cùng áp dụng chiến lược tương tự như vậy.

Kinh nghiệm 6. Quảng cáo hay thuê Celebrities

- Mua, thuê người nổi tiếng quảng cáo, có thì tốt. Nếu không cũng không ảnh hưởng trực tiếp
đến hình ảnh hay mức tiêu thụ sản phẩm.
- Chi phí cho quảng cáo tăng nhanh qua các năm, đặc biệt khi có sự cạnh tranh, các công ty “đổ
tiền” vào quảng cáo để tăng lượng cầu và đảm bảo việc tiêu thụ hàng diễn ra đúng kế hoạch. Khi
đó chi phí quảng cáo trung bình mỗi năm có thể đến 50 triệu USD /năm (ví dụ vào năm 14). Do
đó, việc đầu tư chi phí vào PR thuê người nổi tiếng cũng là một phương pháp hiệu quả để nâng
cao hình ảnh thương hiệu và xúc tiến hỗ trợ kinh doanh. Mức chi cho PR giới hạn từ 500.000 đến
50 triệu USD/năm, do đó cần tính toán, so sánh với thực tế từng thị trường để có quyết định hiệu
quả.

Kinh nghiệm 7. Chất lượng cao giá cao vs. chất lượng khá giá vừa.
- Chất lượng khá, giá vừa phải có thể chiếm thị phần cao trong Internet Sale.
- Do yếu tố bán hàng trên mạng nên có thể tận dụng lợi thế này. Tuy nhiên cần lưu ý yếu tố hình
ảnh nếu sản xuất hàng có chất lượng vừa phải.
- Lợi nhuận từ bán hàng online có thể đóng góp đến 20% tổng lợi nhuận, nên cần tính toán và
cân đối để đảm bảo lợi nhuận tốt nhất từ bán hàng online.

Kinh nghiệm 8. Không nên phá giá để đạt doanh số cao.

- Không nên phá giá, vì doanh số có thể cao, nhưng lợi nhuận thấp.
- Nếu sản lượng dư thừa quá nhiều, cần quyết định giữa hai lựa chọn, giảm giá để tăng lượng cầu
đối với hàng thương hiệu, giảm công suất thừa hoặc quyết định giữ giá hàng thương hiệu, đảm
bảo lợi nhuận ở mức nhất định, còn lại tham gia thị trường gia công để duy trì nhà máy với mức
lợi nhuận thấp hợp lý.

127
Kinh nghiệm 9. Chiến lược với Private Bidding
- Không nên phụ thuộc nhiều vào Private Bidding. Việc thành công có thể đem lại lợi nhuận/sản
phẩm cao, trung bình USD 10.00/sản phẩm. Nhưng nếu không thành công sẽ ảnh hưởng đến hầu
hết các chỉ số cạnh tranh, công ty có thể mất điểm hoặc vị trí xếp hạng khi “đặt cược” quá nhiều
vào thị trường gia công.
- Đểm đảm bảo kinh doanh ổn định, tăng trưởng đều và bền vững, cần kiểm soát tốt công suất so
với tổng cầu thị trường.
- Có thể sử dụng thị trường gia công một cách hợp lý với công suất dư thừa hợp lý để tranh thủ
khi các đối thủ “bỏ ngỏ” thị trường này hoặc “kìm chế” đối thủ khác lợi dụng thị trường này để
“trục lợi” với lợi nhuận bình quân quá cao.

128
Chương 5. Một số câu hỏi lý thuyết và bài tập thực hành
5.1. Một số câu hỏi về lý thuyết
1.1. Tình hình hiện tại của công ty.
Công ty đang ở tình trạng tốt hay xấu. Vị thế cạnh tranh so với các đối thủ. Thị phần bao nhiêu
%. Tình hình tài chính tốt hay xấu. Nợ bao nhiêu? Lợi nhuận? Doanh số? Có vấn đề gì phải giải
quyết gấp hay không?
1.2. Định hướng chiến lược của công ty.
Các mục tiêu nhóm định đạt được? Tăng trưởng? Thị phần? Lợi nhuận?
Nét riêng của công ty?
Vị thế của công ty sau 5 vòng?
Mức tăng trưởng lợi nhuận qua các năm?
Với mức tăng trưởng bao nhiêu bạn sẽ nghĩ công ty là thành công?
1.3. Biện pháp để đạt được các mục tiêu?
Cần chỉ ra các biện pháp cơ bản nhất, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã, giá cả… để có thể đạt
được các mục tiêu. Công ty sẽ xây dựng năng lực cạnh tranh nòng cốt từ đâu?
2.1. Khẩu hiệu, tầm nhìn của công ty?
2.2. Chiến lược 10 năm của công ty là gì?
2.3. Mục tiêu tài chính?
2.4. Mục tiêu chiến lược?
2.5. Những yếu tố nòng cốt của chiến lược? Chất lượng, giá, mẫu mã, hình ảnh, công suất…
3.1. Các lực lượng cạnh tranh đối với sản phẩm của công ty? Năm lực lượng chính là gì?
3.2. Vũ khí cạnh tranh chính của công ty? Làm sao để tăng doanh số và thị phần?
3.3. Các yếu tố cạnh tranh chính trong ngành giày dép thể thao là gì? Yếu tố gì khiến cạnh tranh
trong ngành khốc liệt hoặc “nhẹ nhàng”. Yếu tố gì làm giảm doanh số và lợi nhuận của doanh
nghiệp. Liệt kê ít nhất 2 biện pháp công ty cần tiến hành để khắc chế tác động tiêu cực khi có
cạnh tranh.
3.4. Công ty nào đang có năng lực cạnh tranh nhất tại các khu vực thị trường. Trong mỗi thị
trường, công ty nào có tiềm năng nhất. Những hành động gì công ty của bạn cần lưu ý.
3.5. Liệt kê ít nhất 3 yếu tố giúp công ty có thể thành công?
4.1. Xem các báo cáo và chỉ ra:
- Lợi nhuận
- ROE

129
- Vốn
- Nợ
- EPS
4.2. Đọc báo cáo tài chính và chỉ ra các hoạt động công ty đã làm tốt nhất và các hoạt động làm
kém nhất.
4.3. Yếu tố gì khiến chiến lược của công ty thành công hoặc thất bại?
4.4. Nguồn lực của công ty có điểm gì mạnh, yếu? Cơ hội phát triển thị trường nằm ở đâu?
SWOT chỉ ra cho bạn gợi ý gì ở chiến lược cho vòng tiếp theo? Điểm mạnh nhất, yếu nhất của
công ty bạn. Bạn khai thác điểm mạnh, hạn chế điểm yếu như thế nào?
4.5. Công ty của bạn có năng lực cạnh tranh nòng cốt không? Nếu có thì là gì?
4.6. Chi phí sản xuất của công ty so với mức trung bình của ngành? Chi phí này có cạnh tranh
không? Làm sao để cạnh tranh hơn và tăng lợi nhuận cao hơn?
4.7. Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có điểm mạnh gì? Làm sao để vượt qua?

5.1. Chiến lược cạnh tranh cơ bản của công ty là gì?

5.2. Công ty cạnh tranh nào đang theo đuổi chiến lược giá thấp?
5.3. Công ty nào đang theo đuổi chiến lược khác biệt hóa?
5.4. Công ty nào đang theo đuổi chiến lược tập trung?
5.5. Công ty nào đang theo đuổi chiến lược chi phí – giá trị?
5.6. Chiến lược để vượt qua đối thủ gần nhất? Liệt kê ít nhất 3 quyết định có thể giúp công ty
vượt qua đối thủ gần nhất?

6.1. Liệt kê hai chiến lược giúp công ty của bạn vượt lên về tài chính hoặc thị phần?
6.2. Công ty bạn có cơ hội để thành first mover trong hoạt động gì không? Điều đó sẽ đem lại lợi
ích gì?
7.1. Sự khác biệt khi tham gia thị trường cạnh tranh toàn cầu?
7.2. Tỷ giá có tác động thế nào đến hoạt động của công ty?
7.3. Thuế nhập khẩu có tác động như thế nào đến hoạt động của công ty?

8.1. Công ty nên đa dạng hóa sản phẩm hay tập trung vào một số lượng sản phẩm?
8.2. Đa dạng hóa cơ lợi và hại gì?

130
9.1. Công ty đã đầu tư cho trách nhiệm xã hội chưa?
9.2. Nếu cổ đông phàn nàn công ty đang chi quá ít hoặc quá nhiều cho trách nhiệm xã hội thì bạn
giải thích thế nào?
9.3. Công ty đã tham gia phát triển bền vững bảo vệ xã hội như thế nào?

10.1. Quyết định của ban lãnh đạo có dân chủ không?
10.2. Đã có sự phối hợp giữa chiến lược, marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự và thương mại
điện tử chưa?

11.1. Việc di chuyển nguồn lực để hỗ trợ chiến lược đã được thực hiện chưa? Liệt kê 3 ví dụ?
11.2. Nếu gặp đối thủ cạnh tranh theo đuôi bắt chước công ty có đối sách gì?

12.1. Công ty của bạn có liên quan gì đến văn hóa kinh doanh không?
12.2. Giá trị cốt lõi bạn muốn truyền tải qua văn hóa kinh doanh của công ty.

131
5.2. Một số bài tập thực hành căn bản
Thực hành trên Website của BGS Online và giải thích các bước để thực hiện các nhiệm vụ sau:
Vd. Tìm giá bán trung bình trên Internet – Thị trường Bắc Mỹ
Trả lời: Vào Market Snapshot  Mục NA  Mục Ind. Avg.  Giá 58.6
Các câu hỏi thực hành:
1. Tìm công suất nhà máy của các doanh nghiệp
2. Tìm tổng nhu cầu thị trường năm Y16
3. Tìm tổng năng lực sản xuất cung ứng của các nhà máy
4. Tìm công suất của 4 nhà máy tốp đầu
5. Tìm cơ sở để quyết định tỷ lệ % nguyên liệu Superior
6. Tìm tổng tồn kho năm 2015 của các nhà này
7. Tìm căn cứ để định giá Internet Marketing
8. Tìm căn cứ để định giá Wholesale Marketing
9. Làm sao để tăng số lượng Retailers
10. Tìm ngân sách quảng cáo của các đối thủ
11. Xem giá đấu thầu Private Label của năm trước của các đối thủ
12. Tìm căn cứ để xác định giá đấu thầu, các thị trường sẽ đấu thầu PL
13. Xem Net Profit các năm ở đâu
14. Xem Chi phí Marketing trung bình của các đối thủ ở đâu
15. Tìm Capaciti Utilization của các nhà máy của nhóm.
16. Tìm tổng lượng hàng tồn, số lượng kiểu dáng tại 4 thị trường của nhóm.
17. Tìm số lượng bán B.L trên từng thị trường.
18. Tìm chi tiết các khoản chi của nhóm trong năm Y15.
19. Tìm tổng Asset của nhóm.
20. Tìm tổng Liabilities và Shareholder Equities.
21. Tìm xem các đối thủ cạnh tranh nào gần nhất cần phải vượt qua.
22. Muốn theo chiến lược chất lượng cao thì quyết định ở các bảng nào.
23. Muốn theo chiến lược nhiều mẫu, kiểu dáng đa dạng thị quyết định ở bảng nào.
24. Muốn tăng lượng cầu thì đặt quyết định ở các bảng nào.
25. Muốn tăng hình ảnh thì đặt quyết định ở các bảng nào.
26. Các chi phí trách nhiệm xã hội doanh nghiệp tác động đến yếu tố nào.
27. Khi bắt đầu mỗi năm, cần quyết định yếu tố nào đầu tiên.

132
28. Chọn chất lượng trước hay số lượng mẫu trước.
29. Nên đặt Practice Training ở mức bao nhiêu là hợp lý.
30. Sản xuất tại LA thì chuyển hàng sang khu vực nào sẽ hợp lý nhất.
31. Giá gia công phải thấp hơn giá bán buôn trung bình bao nhiêu.
32. Mua lại cổ phiếu của công ty giúp tăng chỉ số nào.
33. Muốn tăng chỉ số tín dụng có thể dùng các biện pháp nào.
34. Muốn tăng năng lực sản xuất có thê dùng các biện pháp nào.
35. Muốn tăng tổng cầu đối với sản phẩm có thể dùng các biện pháp nào.

133
5.3 Một số chiến lược mẫu
Tại thời điểm bắt đầu chơi, tất cả các đội chơi cũng như các đối thủ cạnh tranh đều có khởi điểm
là doanh nghiệp có tổng doanh thu 238.000.000 US$, lợi nhuận là 25.000.000 US$ (tương ứng
với mỗi cổ phần là 2,50 US$), tỷ suất lợi nhuận ròng là 17% và chỉ số tín dụng B+. Mục tiêu cao
nhất của học viên là tối đa hóa giá trị cổ phiếu, điều này được thể hiện qua chỉ số Giá Cổ phiếu.
Trải qua từng vòng thi đấu, với quyết định của riêng mình, mỗi đội sẽ có một kết quả hoàn toàn
khác biệt. Kết quả từng vòng và toàn bộ 6-10 vòng chơi của các đội sẽ được đánh giá dựa trên 2
khía cạnh:
- Mức độ đáp ứng kỳ vọng của các nhà đầu tư, đáp ứng tiêu chuẩn đối với các chỉ số đo lường
hiệu suất KPI (Key Performance Indicators) của công ty, bao gồm:
(1) Chỉ số lợi nhuận ròng trên mỗi cổ phần (Earning per share): tốc độ tăng trưởng ít nhất
7% mỗi năm của EPS trong vòng 5 năm đầu.
(2) Chỉ số lợi nhuận trên vốn(ROE): chỉ số ROE ít nhất 15 % hàng năm.
(3) Chỉ số tín dụng (Credit rating): chỉ số tín dụng B+ hoặc cao hơn.
(4) Hình ảnh doanh nghiệp (Image rating): chỉ số hình ảnh doanh nghiệp cao hơn 70
điểm.
(5) Giá cổ phiếu (Stock price): giá cổ phiếu tăng trưởng ít nhất 7% mỗi năm trong vòng 5
năm đầu. Giá cổ phiếu được tính toán tổng hợp dựa trên các chỉ số nói trên và khả năng quản lý
duy trì kết quả tốt của các nhóm chơi
- Vị trí của công ty so với công ty đạt kết quả tốt nhất trên thị trường (Best In Industry)
Sau mỗi buổi tổng kết một vòng chơi, học viên sẽ đánh giá các chiến lược tốt nhất của mỗi công
ty trên thị trường từ đó đưa ra những bí quyết, quyết định phù hợp cho công ty của mình.
Việc quyết định và lựa chọn các chiến lược thường bắt đầu từ bảng 2, Sales Forecast. Tại bảng
này, các nhóm sẽ dựa trên phần mềm mô phỏng để tính toán nhu cầu thị trường đối với sản phẩm
của công ty với từng mức giá, chất lượng và các chi phí đầu tư cho các hoạt động như quảng cáo,
khuyến mại, số lượng cửa hàng bán lẻ được sử dụng, thời gian giao hàng, mức giá bán hàng
online.
Tùy từng quyết định cụ thể của học viên và dựa trên giá trị trung bình hoặc ước tính của học
viên, phần mềm mô phỏng sẽ tính toán và gợi ý lượng nhu cầu đối với sản phẩm tại từng thị
trường, tổng cầu. Từ đó, học viên sẽ tiếp tục ra các quyết định cụ thể về sản xuất, phân phối...
trên hệ thống để hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm đạt các chỉ tiêu của nhà đầu tư đặt ra
cho mỗi năm và đạt hiệu quả kinh doanh cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

134
 Chiến lược mẫu số 1. Theo đuổi chất lượng cao, giá vừa phải.
(Chiến lược chỉ mang tính gợi ý, kết quả cụ thể phụ thuộc hành động của các nhóm).
Trong các năm đầu (từ năm 11-13):
Học viên sẽ vay 250.000 (thời hạn 10 năm), mua lại cổ phiếu đang bán trên thị trường để tăng
EPS.
Tiến hành nâng cấp nhà máy AP từ công suất 4.000 lên 6.000. Và tiếp tục nâng cấp lên 7.000
hoặc 8.000 tùy vào lượng cầu ở các năm tiếp theo.
Tiến hành xây mới nhà máy ở LA, với công suất 1.000 hoặc 2.000 và có thể tiếp tục nâng cấp lên
3.000 hoặc 4.000 vì chi phí sản xuất ở khu vực này trong các năm tiếp theo sẽ thấp hơn tại khu
vực NA.
Nâng cấp nhà máy theo các Option B và C, việc lựa chọn nâng cấp nào tùy thuộc vào chiến lược
theo đuổi chất lượng cao hay chất lượng vừa phải.
Năm 12 hoặc 13, khi đã xây dựng xong nhà máy tại LA với công suất cao hơn nhu cầu, có thể
nghiên cứu bán nhà máy tại NA, hoặc duy trì tùy ý. Lựa chọn nào hiệu quả hơn sẽ thực hiện, tùy
thuộc vào tình hình thị trường cụ thể. Thông thường, bán nhà máy tại NA và nâng cấp nhà máy
tại LA sẽ đảm bảo chi phí thấp hơn. Nếu định bán nhà máy tại NA thì không cần nâng cấp nhà
máy tại đó trong các năm trước khi bán.
Nhắm tới mục tiêu tăng doanh số 20% mỗi năm, tăng lợi nhuận 20% mỗi năm và đạt thị phần lớn
trên trung bình 20%.
Trong các năm tiếp theo:
Điều chỉnh các chỉ số wholesale marketing sao cho lượng tồn -15, -25 (thông qua điều chỉnh giá,
rebate, retail support…) để tạo nhu cầu và tăng lượng cầu cho các năm tới.
Tăng quảng cáo vừa phải qua các năm, tùy theo mức trung bình trên thị trường, có thể tăng thêm
10% mỗi năm. Mức tăng cụ thể căn cứ vào sự tính toán trên mô phỏng.
Chiến thuật để thắng ở vòng cuối:
Xây nhà máy tại LA có công suất đủ lớn để chiếm toàn bộ thị trường. Định giá thật thấp để loại
tất cả nhóm khác ở vòng 19 hoặc 20 (trên giá bán buôn hoặc gia công).
Nếu đã trả hết các khoản nợ, có thể trả Dividends thật nhiều, sẽ làm tăng ROE đáng kể./.

135
 Chiến lược mẫu số 2. Chất lượng vừa phải, giá thấp hơn các đối thủ
(Chiến lược chỉ mang tính gợi ý, áp dụng cụ thể phải tùy theo điều kiện từng thị trường).
Trong những năm đầu (11-13):
Chiến lược này cũng cần công suất các nhà máy lớn, do đó bắt đầu nâng cấp nhà máy tại AP, xây
mới nhà máy tại LA. Tăng cường đầu tư vào training, nguyên liệu, kiểu dáng để có chất lượng,
kiểu dáng cao (nhiều Star).
Số lượng mẫu tăng dần 200, 230, 350 qua các năm. Có thể tăng số lượng mẫu đến 500 ở các năm
sau để tăng lượng cầu. Tuy nhiên, cần xem xét chỉ số lợi nhuận để đảm bảo tối ưu.
Tăng dần chi phí cho retailers để duy trì và tăng số lượng cửa hàng qua các năm.
Tăng quảng cáo để tăng doanh số.
Điều chỉnh Free Shipping để tăng các chỉ số (tùy tình hình).
Rà soát thời gian giao hàng, rebate, support retailors.
Dự đoán sự co giãn cầu giá từ đó định giá lên xuống để tìm tối ưu.
Mua lại cổ phiếu hàng năm để tăng EPS.
Check lãi suất, nếu thấp thì vay mới, trả nợ cũ (lãi suất cao hơn).
Nếu gặp tình huống công suất các nhà máy quá cao so với nhu cầu, cần xem xét quyết định bán
nhà máy hoặc phần công suất thừa, hoặc tham gia gia công với giá thấp nhất và duy trì sản xuất
hàng thương hiệu để đợi nhu cầu tăng lên. So sánh bán xử lý hàng tồn kho, nếu bán hàng tồn kho
lãi hơn gia công thì có thể bán ngay từ đầu kỳ để tăng lượng sản xuất.
Nếu thị trường gia công bỏ ngỏ thì nên tận dụng. Nếu thị trường này cạnh tranh khốc liệt do tổng
công suất dư thừa quá nhiều thì nên chỉ tham gia với công suất 10% dư thừa để duy trì và tập
trung vào sản xuất hàng thương hiệu.

136
 Chiến lược mẫu số 3. Chất lượng cao, giá cao, nhà máy lớn, thị phần lớn
(Chiến lược chỉ mang tính gợi ý, áp dụng cụ thể phải tùy theo điều kiện từng thị trường).
Trong những năm đầu (11-15):
Tập trung vào chất lượng cao, luôn cao hơn trung bình 1 đến 2 stars.
Nâng cấp nhà máy NA, AP theo Option B và C.
Xây thêm nhà máy tại LA, sau đó nâng cấp theo B và C hoặc D.
Số lượng mẫu tăng dần trong 5 năm đầu, 200, 250, 350 và 500.
Tăng dần chi phí cho retailers để duy trì và tăng số lượng cửa hàng qua các năm.
Tăng quảng cáo để tăng doanh số, trung bình mỗi năm tăng thêm 15%.
Rà soát thời gian giao hàng, rebate, support retailors.
Dự đoán sự co giãn cầu giá từ đó định giá lên xuống để tìm tối ưu.
Mua lại cổ phiếu hàng năm để tăng EPS.
Check lãi suất, nếu thấp thì vay mới, trả nợ cũ (lãi suất cao hơn).
Đặt giá cao hơn trung bình USD 2.00-5.00, đảm bảo lợi nhuận và lượng cầu ít nhất 100% công
suất.
Phần công suất dư thừa có thể sản xuất gia công, lợi nhuận vừa phải, kiểm soát thị trường gia
công, không để các công ty khác định giá quá cao trên thị trường này.
Nếu gặp tình huống công suất các nhà máy quá cao so với nhu cầu, cần xem xét quyết định bán
nhà máy hoặc phần công suất thừa, hoặc tham gia gia công với giá thấp nhất và duy trì sản xuất
hàng thương hiệu để đợi nhu cầu tăng lên. So sánh bán xử lý hàng tồn kho, nếu bán hàng tồn kho
lãi hơn gia công thì có thể bán ngay từ đầu kỳ để tăng lượng sản xuất.
Nếu thị trường gia công bỏ ngỏ thì nên tận dụng. Nếu thị trường này cạnh tranh khốc liệt do tổng
công suất dư thừa quá nhiều thì nên chỉ tham gia với công suất 10% dư thừa để duy trì và tập
trung vào sản xuất hàng thương hiệu.

Lưu ý:
Các chiến lược mẫu chỉ mang tính gợi ý, kết quả thực sự phụ thuộc trước hết vào số năm kinh
doanh trong mô phỏng, các chỉ số do nhóm thực sự thiết lập, các quyết định và thời điểm quyết
định, cũng như hành động của các nhóm khác. Điều quan trọng là học viên rút ra được kết luận
và bài học gì sau mỗi vòng, mỗi năm quản lý công ty và bài học tổng thể tất cả các học viên rút
ra sau khi kết thúc khóa học./.

137
Danh mục tài liệu tham khảo
1. Bài trình bày mẫu tổng kết BSG Online, 2014,
http://www.slideshare.net/navinkrishnarajah/bsg-exotic-footwear?related=1
2. Baye, Michael (2009). Managerial Economics and Business Strategy. McGraw-
Hill/Irwin. pp. 294–304. ISBN 978-0-07-337568-7.
3. Bốn kinh nghiệm chiến thắng trên BSG,
http://chargeyourbrain.blogspot.com/2010/12/bsg-tips.html
4. Charge Your Brain, 2014, http://chargeyourbrain.blogspot.com/2011/04/bsg-tips-
revisited-my-winning-strategy.html?m=1
5. Chia sẻ kinh nghiệm sử dụng BSG, http://www.patrickjoiner.org/blog/what-i-learned-
from-the-business-strategy-game-bsg-part-1/
6. Chương trình giảng dạy Chiến lược Kinh doanh, MBA, Nice University, Thăng Long
University, Foreign Trade University,
7. Danh sách các trường đã sử dụng BSG Online, 2014, https://www.bsg-
online.com/stats/adoption-list.html
8. Ganesh S, 2014, Business Education: Does it need a Game Changer, Indian Institute of
Management, Calcutta (IIMC).
9. Giới thiệu Glo-Bus, 2014, http://en.wikipedia.org/wiki/Glo-Bus
10. Gredler, Margaret E. (1996). Educational Games and Simulations: A Technology in
Search of a (Research) Paradigm. In Jonassen, David H. (ed.) Handbook of Research for
Educational Communications and Technology. Simon & Schuster Macmillan, New York.
11. Greenlaw, S.A. (1999). Using groupware to enhance teaching and learning in
undergraduate economics, Journal of Economic Education. 30 (Winter) (1): pp. 33–42
12. Hệ thống mô phỏng chiến 1ược kind doanh BSG Online, 2014, https://www.bsg-
online.com
13. How to win BSG Game online, 2014,
http://www.corvalliscommunitypages.com/bsgimages/bsgrev2.html
14. How to win The Business Strategy Game “bsg-online, Glo-bus”, 2014,
http://articleslocation.wordpress.com/2011/09/09/how-to-win-the-business-strategy-
game-%E2%80%9Cbsg-online-glo-bus%E2%80%9D/
15. Hướng dẫn xếp hạng công ty trên BSG Online, https://www.bsg-
online.com/help/instructors/GettingStarted/PerformanceScoring.html

138
16. Jeremy J.S.B. Hall. 2011. Why user business simulation
17. Kinh nghiệm chiến thắng trong BSG Online, 2014,
http://www.corvalliscommunitypages.com/bsgimages/bsgrev2.html
18. Kinh nghiệm thành công trong BSG của Pratrick, 2014,
http://www.patrickjoiner.org/blog/what-i-learned-from-the-business-strategy-game-bsg-
part-1/
19. Klabbers, Jan H. G. (1999). Three Easy Pieces: A Taxonomy of Gaming. In Saunders,
Danny and Severn, Jackie (eds.) The International Simulation & Gaming Research
Yearbook: Simulations and Games for Strategy and Policy Planning. Kogan Page,
London, pp. 16-33
20. Mô phỏng kinh doanh, 2014, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_simulation
21. Một mố kinh nghiệm sử dụng BSG, 2012,
http://winbusinessstrategygame.blogspot.com/2012/10/business-strategy-game-guide-
how-to-run.html
22. Một số hướng dẫn sử dụng BSG, 2010,
http://the57thstate.wordpress.com/2010/05/13/how-to-play-the-bsg-simulation/
23. Một số kinh nghiệm chiến thắng BSG, 2012,
http://winbusinessstrategygame.blogspot.com/2012/10/business-strategy-game-guide-
how-to-run_12.html
24. Năm kinh nghiệm chiến thắng trên BSG, 2011,
http://articleslocation.wordpress.com/2011/09/09/how-to-win-the-business-strategy-
game-%E2%80%9Cbsg-online-glo-bus%E2%80%9D/
25. Năm kinh nghiệm chiến thắng trên BSG, http://businessstrategygame.tumblr.com/
26. Naylor, Thomas H. (1971). Computer Simulation Experiments with Models of Economic
Systems. John Wiley & Sons, Inc, New York
27. Những kinh nghiệm chiến thắng trên BSG,
2011http://chargeyourbrain.blogspot.com/2011/04/bsg-tips-revisited-my-winning-
strategy.html
28. Phần mềm mô phỏng kinh doanh, 2014,
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_simulation_game
29. Phim hướng dẫn BSG Online, 2014,
https://www.youtube.com/watch?v=ZZswolcoSNM

139
30. Phim hướng dẫn BSG Online, 2014, https://www.youtube.com/watch?v=IUe1OMm3D-8
31. Phim hướng dẫn BSG Online, 2014, https://www.youtube.com/watch?v=Sa4ZWjjmAhM
32. Quản trị chiến lược, 2014, http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management
33. Ruohomaki, V. (1995). Viewpoints on Learning and Education with Simulation Games in
Simulation Games and Learning in Production Management edited by Jens O. Riis.
Springer. pp. 14–28. ISBN O-412-72100-7.
34. Senge, P. M. and Lannon, C. (1997). Managerial Microworlds. Technology Review, Vol.
93, Issue 5, pp. 62-68
35. Slides hướng dẫn BSG Online, 2014, http://www.slideshare.net/WinBSGOnline/no-
introslides
36. VIRTONOMICA, Best browser game! (RU) BusinessPress". Businesspress.ru. Retrieved
2010-03-07.
37. Win BSG Game, 2014, http://winbsg.com/
38. Winning the Business Strategy Game - Win the BSG,
http://winbusinessstrategygame.blogspot.com/

140