1

Được thiết kế cho kỹ thuật số

Cách kiến trúc doanh nghiệp của bạn để thành công bền vững
Tác giả: Jeanne W. Ross, Cynthia M. Beath và Martin Mocker.
Dịch giả: Nguyễn Văn Khoái (khoainv@gmail.com)
Ghi chú: Bản dịch chỉ được dịch thô chưa tinh chỉnh, nếu bạn đọc tâm đắc với
sách có thể liên hệ với mình lấy bản gốc để tinh chỉnh, xin giấy phép-bản quyền và
xuất bản giúp nhiều người tiếp cận tri thức của cuốn sách.
Khuyến khích độc giả mua ấn bản được phát hành chính thức để ủng hộ tác giả.
Bộ sách về chuyển đổi số được dịch:
Chuyển đổi số

Sự thông minh

2
Phát triển và vận hành theo DevOps

Customer Jobs

3
Đọc thêm sách đã xuất bản để hiểu về Customer Jobs, Disruptive Innovation và DX

Ngoài ra còn nhiều sách được dịch về chiến lược và đổi mới như:
• Playing to Win
• The End of Competitive Advantage
• Strategy Beyond
• Strategy That Works
• The Lords of Strategy
• The Art of the Long View
• What Matters Now
• Startup Way
• ...

4
Nội dung
Lời giới thiệu ............................................................................................................. 12
Lời nói đầu và lời cảm ơn.......................................................................................... 12
1 Thiết kế kinh doanh số ........................................................................................... 20
Cung cấp kỹ thuật số cung cấp các đề xuất giá trị mới ......................................... 21
Thiết kế kinh doanh kỹ thuật số: Nó là gì và tại sao bạn cần nó .......................... 24
Amazon được thiết kế cho kỹ thuật số .................................................................. 25
Thiết kế kinh doanh kỹ thuật số: Không phải là gì ............................................... 27
Thiết kế kinh doanh kỹ thuật số không phải là tái cấu trúc .............................. 28
Thiết kế kinh doanh kỹ thuật số không phải là trạng thái kết thúc ................... 28
Thiết kế kinh doanh số không phải là kiến trúc CNTT .................................... 29
Chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số là một hành trình dài .................................... 30
Royal Philips: Chuyển đổi để cải thiện cuộc sống của bệnh nhân ....................... 30
Xác định cung cấp kỹ thuật số tiềm năng ......................................................... 31
Chuẩn hóa hệ thống và quy trình doanh nghiệp ............................................... 32
Tìm kiếm đầu vào của khách hàng .................................................................... 32
Xây dựng nền tảng kỹ thuật số .......................................................................... 33
Thay đổi công việc ............................................................................................ 33
Làm thế nào để các công ty chuyển đổi cho kỹ thuật số? ..................................... 34
Kêu gọi hành động................................................................................................. 36
Ghi chú .................................................................................................................. 37
2 Xây dựng thông tin khách hàng chia sẻ ................................................................. 40
Các công ty tìm hiểu những gì làm cho một cung cấp kỹ thuật số khả thi ........... 40
Thử nghiệm Tạo thông tin chi tiết về khách hàng ................................................ 42
Xây dựng những hiểu biết về khách hàng được chia sẻ tại Schneider Electric .... 44
Thử nghiệm sớm ................................................................................................ 45
Chính thức hóa học tập và thu hút khách hàng ................................................. 46

5
 Thúc đẩy phát triển sản phẩm ........................................................................... 47
Thiết kế cho những hiểu biết về khách hàng được chia sẻ ................................... 48
Tầm nhìn cao cấp .............................................................................................. 49
Dòng chảy liên tục của các thí nghiệm ............................................................. 50
Phát triển sản phẩm, bán hàng và quy trình dịch vụ tích hợp chặt chẽ ............ 52
Khách hàng đồng sáng tạo cung cấp kỹ thuật số .............................................. 53
Chia sẻ chính thức về học tập trên toàn doanh nghiệp ..................................... 55
Tạo văn hóa cho những hiểu biết của khách hàng được chia sẻ ........................... 56
Nhận thông tin chi tiết đúng .................................................................................. 56
Ghi chú .................................................................................................................. 57
3 Xây dựng đường trục hoạt động ............................................................................. 60
Số hóa Kỹ thuật số ................................................................................................. 60
Hoạt động xuất sắc là cổ phần bảng ...................................................................... 61
Kinh doanh kỹ thuật số được xây dựng trên một xương sống hoạt động ............. 63
Nhóm LEGO: Xây dựng xương sống hoạt động .................................................. 66
Xương sống hoạt động của LEGO mang đến sự xuất sắc trong hoạt động ...... 67
Xây dựng xương sống hoạt động liên quan đến chuyển đổi kinh doanh .............. 69
Các phím tắt cho một xương sống hoạt động ....................................................... 71
Giảm độ phức tạp trong kinh doanh .................................................................. 71
Thu hẹp phạm vi số hóa .................................................................................... 72
Hạ tiêu chuẩn của bạn ....................................................................................... 74
Bắt xương sống hoạt động của bạn phải ............................................................... 75
Ghi chú .................................................................................................................. 76
4 Xây dựng nền tảng kỹ thuật số ............................................................................... 80
Một xương sống hoạt động là không đủ cho thành công kỹ thuật số ................... 80
Nền tảng kỹ thuật số có nghĩa là gì ....................................................................... 81

6
 Hui của Toyota và Servco Pacific Inc. là một ví dụ về dịch vụ kỹ thuật số được
xây dựng trên nền tảng kỹ thuật số ....................................................................... 84
Nền tảng kỹ thuật số so với xương sống hoạt động: Hai vai trò khác nhau ......... 86
Yêu cầu thiết kế cho nền tảng kỹ thuật số ............................................................. 87
Kết quả ............................................................................................................... 88
Yêu cầu công nghệ ............................................................................................ 88
Yêu cầu dữ liệu .................................................................................................. 89
Yêu cầu quy trình .............................................................................................. 89
Yêu cầu con người ............................................................................................. 90
Xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật số làm việc cùng nhau ................... 90
Xây dựng một nền tảng kỹ thuật số....................................................................... 91
Xây dựng một nền tảng kỹ thuật số tăng dần .................................................... 92
Mua một nền tảng kỹ thuật số ........................................................................... 95
Northwestern Mutual mua LearnVest ................................................................... 95
Bắt đúng nền tảng kỹ thuật số của bạn .................................................................. 97
Ghi chú .................................................................................................................. 98
5 Xây dựng khung trách nhiệm ............................................................................... 101
Sáng tạo, không hỗn loạn .................................................................................... 102
Quản lý tài sản sống ............................................................................................ 103
Khung trách nhiệm giải trình thúc đẩy cả tự chủ và liên kết .............................. 105
Làm thế nào Spotify cân bằng quyền tự chủ và liên kết ..................................... 108
Thành phần đội tự trị ....................................................................................... 109
Kiến trúc mô đun hỗ trợ tự chủ ....................................................................... 110
Nhiệm vụ đến với Guardrails .......................................................................... 110
Chia sẻ kiến thức duy trì liên kết..................................................................... 111
Làm thế nào CarMax cân bằng quyền tự chủ và liên kết .................................... 113
Các nhóm và nhóm được trao quyền .............................................................. 114

7
 Nhiệm vụ ......................................................................................................... 114
Kiến trúc mô đun ............................................................................................. 114
Chia sẻ kiến thức ............................................................................................. 115
Cách phát triển Khung trách nhiệm..................................................................... 115
Phân biệt trách nhiệm đối với các quy trình nội bộ với trách nhiệm đối với các
ưu đãi của khách hàng kỹ thuật số mới ........................................................... 117
Thực hiện dần dần ........................................................................................... 118
Tạo vai trò huấn luyện ..................................................................................... 119
Suy nghĩ lại về quản trị.................................................................................... 120
Nhận trách nhiệm đúng ................................................................................... 122
Ghi chú ................................................................................................................ 123
6 Xây dựng nền tảng nhà phát triển bên ngoài........................................................ 126
Khát vọng của Apple ........................................................................................... 126
Nền tảng nhà phát triển bên ngoài mở rộng nền tảng kỹ thuật số ...................... 128
Ngân hàng DBS cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các đối tác............................ 131
Uber hỗ trợ các nhà phát triển bên ngoài ............................................................ 134
Philips xây dựng một nền tảng công nghiệp ....................................................... 136
Schneider Electric tạo ra một hệ sinh thái cho các giải pháp quản lý năng
lượng ................................................................................................................ 137
Ai cần một nền tảng phát triển bên ngoài? .......................................................... 138
Thiết kế và phát triển nền tảng nhà phát triển bên ngoài .................................... 140
Bắt đúng nền tảng nhà phát triển bên ngoài của bạn .......................................... 141
Ghi chú ................................................................................................................ 142
7 Xây dựng lộ trình chuyển đổi kỹ thuật số của bạn............................................... 145
Lắp ráp các Build Block....................................................................................... 145
Làm thế nào hiệu trưởng quốc tế Chile bắt đầu hành trình kỹ thuật số của nó .. 148
Chuẩn bị cho kỹ thuật số ................................................................................. 149
Phát triển xương sống hoạt động ..................................................................... 149
8
 Phát triển Khung trách nhiệm.......................................................................... 150
Phát triển các Build Block bổ sung ................................................................. 151
Nhìn về phía trước ........................................................................................... 152
Lộ trình thay thế để xây dựng tài sản kỹ thuật số ............................................... 154
Schneider Electric ............................................................................................ 156
Royal Philips ................................................................................................... 158
Ngân hàng DBS ............................................................................................... 161
Đề xuất cho Lộ trình kỹ thuật số của bạn ........................................................... 164
Ghi chú ................................................................................................................ 166
8 Thiết kế công ty của bạn cho kỹ thuật số ............................................................. 169
Làm thế nào Không được lấy cảm hứng bởi Công nghệ số ................................ 169
Trí tuệ nhân tạo: Cảm hứng và Thử thách .......................................................... 170
Áp dụng AI cho Số hóa tại OneBankAssure ....................................................... 171
Đề xuất giá trị khách hàng Lấy cảm hứng từ AI ................................................. 173
Thời gian để bắt đầu: Danh sách những việc cần làm để bắt tay vào chuyển đổi
kỹ thuật số ............................................................................................................ 174
Bạn còn chờ gì nữa? Thiết kế doanh nghiệp kỹ thuật số của bạn! ..................... 177
Ghi chú ................................................................................................................ 178
Phụ lục 1 Cam kết mô hình hoạt động để xây dựng đường trục hoạt động ........... 179
Mô hình hoạt động là gì? ..................................................................................... 179
Cách chọn trong số các mô hình hoạt động ........................................................ 181
Làm thế nào để một mô hình hoạt động liên quan đến việc xây dựng một xương
sống hoạt động? ................................................................................................... 182
Ghi chú ................................................................................................................ 184
Phụ lục 2 Đánh giá các Build Block của bạn để chuyển đổi kỹ thuật số ................ 186
Ghi chú ................................................................................................................ 191

9
Quản lý trên sê-ri Cutting Edge từ MIT Sloan Management Review

Do Paul Michelman biên soạn

Xuất bản với sự hợp tác của MIT Sloan Management Review

Lợi thế của AI: Làm thế nào để đưa cuộc cách mạng trí tuệ nhân tạo vào hoạt động

Thomas H. Davenport

Sai lầm công nghệ: Con người là chìa khóa thực sự cho chuyển đổi kỹ thuật số

Gerald C. Kane, Anh Nguyễn Phillips, Jonathan Copulsky và Garth Andrus

Được thiết kế cho kỹ thuật số: Cách kiến trúc doanh nghiệp của bạn để thành công
bền vững

Jeanne W. Ross, Cynthia M. Beath và Martin Mocker

Danh sách số liệu

Hình 1.1: Năm Build Block cho một chuyển đổi kỹ thuật số

Hình 2.1: Cung cấp kỹ thuật số: mong muốn của khách hàng giao nhau với các giải
pháp

Hình 3.1: Hệ thống im lặng, quy trình và dữ liệu

Hình 3.2: Xương sống hoạt động

Hình 4.1: Sự miêu tả của một nền tảng kỹ thuật số

Hình 4.2: Xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật số được liên kết

Hình 5.1: Nguyên tắc quản lý để thiết kế trách nhiệm kỹ thuật số

Hình 5.2: Các cơ chế chính trong khung trách nhiệm

Hình 6.1: Hệ sinh thái được kích hoạt bởi một nền tảng phát triển bên ngoài

10
Hình 6.2: Mô tả của Westpac về cách thức hoạt động của nền tảng nhà phát triển bên
ngoài

Hình 7.1: Các Build Block kỹ thuật số (như được giới thiệu trong chương 1)

Hình 7.2: Sự phát triển của các Build Block kỹ thuật số của PI Chile (giải thích tác
giả)

Hình 7.3: Phát triển Build Block của Schneider Electric (giải thích tác giả)

Hình 7.4: Phát triển Build Block của Royal Philips (giải thích tác giả)

Hình 7.5: Phát triển Build Block DBS (giải thích tác giả)

Hình A1.1: Bốn mô hình hoạt động

Danh sách các bảng

Bảng 4.1: Yêu cầu tương phản của xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật số

11
Lời giới thiệu
Thế giới không thiếu những ý tưởng quản lý. Hàng ngàn nhà nghiên cứu, các học
viên và các chuyên gia khác tạo ra hàng chục ngàn bài báo, sách, bài báo, bài đăng
và podcast mỗi năm. Nhưng chỉ có một số ít hứa hẹn sẽ thực sự di chuyển cây kim
trong thực tế, và ít người vẫn dám tiếp cận với tương lai của những gì quản lý sẽ trở
thành. Đây là những ý tưởng hiếm hoi có ý nghĩa để thực hành, dựa trên bằng chứng
và được xây dựng cho tương lai mà chúng tôi tìm cách trình bày trong loạt bài này.

Paul Michelman

Tổng biên tập, MIT Sloan Management Review

Lời nói đầu và lời cảm ơn

Là người tiêu dùng, chúng tôi coi công nghệ kỹ thuật số là đương nhiên. Chúng tôi
không còn ấn tượng rằng bất cứ lúc nào, bất cứ nơi nào, chúng tôi có thể mua sắm,
thuê một chuyến đi, đặt bàn tại nhà hàng, thanh toán hóa đơn, xem một bộ phim yêu
thích, tìm một công thức mới hoặc tìm hiểu các biện pháp phổ biến cho căn bệnh mới
nhất của chúng tôi. Chúng tôi không tự hỏi tại sao những điều này là có thể; chúng
tôi chỉ đơn giản mong đợi họ.

Nếu bạn đang làm việc trong một công ty lớn, cũ, thì bạn biết rằng việc áp dụng các
công nghệ kỹ thuật số trong kinh doanh không diễn ra một cách tự nhiên. Chèn các
công nghệ kỹ thuật số để tăng cường hoạt động và tạo ra các đề xuất giá trị mới đã
được chứng minh là vô cùng thách thức. Điều này đặt ra câu hỏi: Nếu các công nghệ
kỹ thuật số luôn làm cho cuộc sống của người tiêu dùng của chúng ta dễ dàng hơn,
tại sao chúng không làm cho nó dễ dàng thành công hơn trong kinh doanh? Tại sao
các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lo lắng về sự gián đoạn kỹ thuật số thay vì ngạc nhiên
về việc họ có thể cung cấp các giải pháp kỹ thuật số mới, thú vị và không ngừng cải
tiến cho khách hàng của mình nhanh như thế nào?

Năm năm nghiên cứu đã khiến chúng tôi tin rằng câu trả lời cho những câu hỏi này
là: Các công ty lớn, cũ đơn giản không được thiết kế cho kỹ thuật số.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp từ lâu đã nhận trách nhiệm xác định chiến lược, thiết
lập các cấu trúc và đo lường kết quả để làm cho công ty của họ thành công. Họ ít có
khả năng chịu trách nhiệm thiết kế các tương tác giữa con người, quy trình và công
12
nghệ của họ để đảm bảo các công ty của họ có thể thực hiện các chiến lược kỹ thuật
số mới. Chúng tôi lập luận rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không thể chỉ hy vọng
rằng tất cả các hoạt động trong công ty của họ sẽ kết hợp theo cách cho phép họ tìm
ra cách giải quyết các vấn đề của khách hàng và nhanh chóng đưa ra các đề xuất giá
trị mới, lấy cảm hứng từ kỹ thuật số. Họ phải thiết kế công ty của họ để thành công
kỹ thuật số.

Đó là lý do tại sao chúng tôi đã viết cuốn sách này. Trong nghiên cứu của chúng tôi
tại các công ty lớn, chúng tôi thấy rằng, mặc dù kỹ thuật số là tất cả về tốc độ, một
chuyển đổi kỹ thuật số là một hành trình dài. Đó là bởi vì nó yêu cầu bạn (tái) thiết
kế cách thức công ty của bạn hoạt động. Trong khi không có công ty nào hoàn thành
toàn bộ hành trình, một số lượng nhỏ các công ty đang dẫn đầu. Bằng cách chia sẻ
những câu chuyện kết hợp của họ và phân tích kinh nghiệm của họ, chúng tôi hy vọng
sẽ cung cấp một số hướng cho hành trình của bạn.

Công nghệ kỹ thuật số đang thay đổi trò chơi. Các nhà lãnh đạo của các công ty lớn,
cũ không thể dựa vào các quy tắc cũ để chơi trò chơi mới này. Những tài năng, kỹ
năng, quy trình, hệ thống và vai trò làm cho công ty của bạn thành công trong quá
khứ đang nhanh chóng trở nên không liên quan. Nếu công ty lớn cũ của bạn sẽ cạnh
tranh trong nền kinh tế kỹ thuật số, bạn phải thiết kế lại cho kỹ thuật số. Không ai nói
nó dễ dàng. Nhưng bây giờ là lúc để bắt đầu.

Nghiên cứu
Chúng tôi đã hướng đến nghiên cứu này bởi niềm đam mê của chúng tôi với kiến
trúc doanh nghiệp, cách các công ty được thiết kế để thực hiện chiến lược của họ. Mặc
dù hầu hết các nhà lãnh đạo CNTT đã chấp nhận kiến trúc doanh nghiệp như một
cách lập bản đồ đầu tư CNTT của công ty và thay đổi quy trình kinh doanh, các nhà
lãnh đạo khác đã ít quan tâm đến chủ đề này. Chúng tôi hy vọng rằng bình minh của
các doanh nghiệp kỹ thuật số sẽ dẫn đến việc nắm bắt rộng rãi kiến trúc doanh nghiệp
như một công cụ quản lý cấp cao quan trọng. Chúng tôi đặt ra để nghiên cứu hiện
tượng đó.

Thành thật mà nói, đó không phải là những gì đã xảy ra. Ít nhất, đó không phải là
điều đã xảy ra ở hầu hết các công ty. Chúng tôi bắt đầu nghiên cứu vào năm 2014 với
các cuộc phỏng vấn tại 40 công ty lớn về cách họ tiếp cận kiến trúc kinh doanh. Lúc
nào cũng vậy, chúng tôi được chuyển đến các kiến trúc sư kinh doanh trong đơn vị
CNTT, không phải là thành viên của đội ngũ quản lý hàng đầu. Phát hiện đáng nói
13
nhất từ giai đoạn đầu tiên của nghiên cứu là các kiến trúc sư đã hy vọng như thế nào
và mức độ phổ biến đối với họ khi cảm thấy những nỗ lực của họ không có tác động
đáng kể đến công ty của họ.

Chúng tôi đã theo dõi một loạt các cuộc phỏng vấn với các nghiên cứu trường hợp
nhỏ được thực hiện tại 27 công ty vào năm 2015 và 2016. Làm việc với Tập đoàn tư
vấn Boston (BCG), chúng tôi đã thực hiện ba cuộc phỏng vấn tại mỗi công ty này,
thường là với một giám đốc kinh doanh cấp cao, một IT cao cấp điều hành, và một
người thứ ba đã tham gia vào việc thực hiện chiến lược kỹ thuật số. Hầu hết các công
ty tham gia vào giai đoạn nghiên cứu này đã bắt đầu đưa ra các chiến lược kỹ thuật
số và thực hiện một số bước ban đầu để thực hiện chúng. Vào mùa hè năm 2016,
chúng tôi đã thực hiện một cuộc khảo sát với 171 lãnh đạo doanh nghiệp để hiểu rõ
hơn về tình trạng của nghệ thuật.

Trong năm 2017 và 2018, chúng tôi đã xem xét sâu về các công ty đang đạt được tiến
bộ trên hành trình kỹ thuật số của họ. Chúng tôi đã phát triển các nghiên cứu trường
hợp mô tả một số hành trình của các công ty này, bao gồm Royal Philips, LEGO,
Schneider Electric, AUDI AG, Tập đoàn Principal Financial và Northwestern
Mutual. Chúng tôi đã bổ sung các trường hợp bằng văn bản này bằng các cuộc phỏng
vấn bổ sung tại các địa điểm nghiên cứu trường hợp và một số công ty khác, bao gồm
CarMax, Toyota, DBS Bank và USAA. Vào mùa hè năm 2018, chúng tôi đã thực
hiện một cuộc khảo sát với 150 giám đốc điều hành cấp cao tại các công ty lớn cũ để
hiểu rõ hơn về tình trạng của nghệ thuật so với những gì chúng ta đã thấy tại các địa
điểm nghiên cứu của chúng tôi và để đánh giá xem mọi thứ đã thay đổi như thế nào
kể từ năm 2016.

Các nghiên cứu sâu và báo cáo khảo sát chuyên sâu của chúng tôi có sẵn dưới dạng
tài liệu làm việc từ Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT Sloan (CISR). Cuốn
sách này đại diện cho một tổng hợp của tất cả các nghiên cứu trong năm năm qua.

Để chuẩn bị cho bạn những gì sắp tới, chúng tôi muốn lưu ý rằng nhiều công ty đang
trải qua hai lần chuyển đổi: một là số hóa công ty (nghĩa là sử dụng các công nghệ
kỹ thuật số để nâng cao hiệu quả hoạt động) và một theo đuổi các đề xuất giá trị kỹ
thuật số mới (nghĩa là sử dụng kỹ thuật số công nghệ để nhanh chóng đổi mới các
dịch vụ kỹ thuật số mới, trọng tâm của cuốn sách này). Sự chuyển đổi kép này dường
như là một yêu cầu để cạnh tranh trong nền kinh tế kỹ thuật số. Nó cũng làm cho
thách thức của thiết kế lại tổ chức khó khăn hơn nhiều.

14
Để giúp bạn áp dụng những gì chúng ta đã học về chuyển đổi kỹ thuật số, cuốn sách
này chia sẻ cả những phát hiện chính và những câu chuyện chuyên sâu của chúng
tôi. Chúng tôi hy vọng bạn sẽ tìm thấy chúng hữu ích.

Ai nên đọc cuốn sách này?

Cuốn sách này được viết cho các giám đốc điều hành được thành lập (cái mà chúng
tôi gọi là lớn, cũ, chúng tôi có thể nói là các công ty thành công, những người muốn
phá vỡ thay vì bị phá vỡ bởi các dịch vụ kỹ thuật số và đang tìm cách hiểu rõ hơn về
cách làm chính xác đó.

Chúng tôi mô tả các Build Block cho chuyển đổi kỹ thuật số của một công ty: từ việc
tạo ra tầm nhìn cho các đề xuất giá trị kỹ thuật số mới, đến việc tạo ra cái nhìn sâu
sắc về những gì mà các dịch vụ kỹ thuật số mà khách hàng sẵn sàng trả, để cung cấp
công nghệ và xử lý các nền tảng cung cấp năng lượng kỹ thuật số, đến thiết kế một
khuôn khổ trách nhiệm cho phép nhân viên đạt được tất cả những điều này.

Mặc dù cuốn sách này là về kỹ thuật số, nó không phải là một cuốn sách công nghệ. Vì
vậy, nếu bạn là một nhà quản lý về tiếp thị, bán hàng, tài chính, chiến lược, hoạt động
hoặc nhân sự, cuốn sách này là dành cho bạn. Bạn sẽ không thể ủy thác chuyển đổi
kỹ thuật số cho các đồng nghiệp CNTT của mình!

Nếu bạn là kiến trúc sư CNTT hoặc lãnh đạo CNTT khác, chúng tôi khuyến khích
bạn đọc cuốn sách này và sử dụng nó để truyền bá khái niệm thiết kế kinh doanh
trong công ty của bạn (chúng tôi nghĩ rằng cuốn sách này là một món quà tuyệt vời
cho các đồng nghiệp không phải CNTT của bạn!).

Để đơn giản, chúng tôi đã thông qua công ty từ trong cuốn sách này. Tuy nhiên, ý
kiến của chúng tôi áp dụng như nhau cho tất cả các loại tổ chức, cho dù họ là vì lợi
nhuận, không phải vì lợi nhuận, hay khu vực công.

Công nghệ kỹ thuật số đang phá vỡ tất cả các ngành công nghiệp. Các công ty chúng
tôi nghiên cứu trong nghiên cứu cho cuốn sách này đến từ các ngành công nghiệp rất
khác nhau. Và chúng tôi mong muốn truyền cảm hứng và cho phép các giám đốc điều
hành hoạt động trong bất kỳ ngành nào thiết kế kinh doanh của họ cho kỹ thuật số.

Lời cảm ơn

15
Nghiên cứu của chúng tôi đơn giản là không thể thực hiện được nếu không có sự hỗ
trợ của các công ty bảo trợ và tài trợ của MIT CISR. Chúng tôi rất biết ơn sự hỗ trợ,
ý tưởng và tình bạn mà bạn đã cung cấp không chỉ cho cuốn sách này mà còn cho 44
năm nghiên cứu của MIT CISR.

Trong năm năm nghiên cứu cho cuốn sách này, chúng tôi có đặc quyền học hỏi từ
các nhà lãnh đạo thực sự truyền cảm hứng, những người đã chia sẻ câu chuyện của
họ trong nghiên cứu trường hợp của chúng tôi. Những nhà lãnh đạo này bao gồm:
Bernard Gavgani (BNP Paribas); Lucille Mayer (BNY Mellon); Shamim
Mohammad (CarMax); Dave Gledhill, Bidyut Dumra, Paul Cobban (Ngân hàng
DBS); Pablo Ciano (DHL); Federico Flórez (Ferrovial); Mihir Shah
(Fidelity); Enrique Avila (ING Direct Tây Ban Nha); Henrik Amsinck và Anders
Lerbech Vinther (Tập đoàn LEGO); Karl Godarneur (Northwestern Mutual); Edgar
van Zoelen, Jeroen TAS và Frans van Houten (Philips); Gary Scholten, Juan Manuel
Vega và Pedro Atria (Principal Financial); Michael Nilles (Schindler); Hervé
Coureil, Alfons Marquez và Cyril Perducat (Schneider Electric); Anders Ivarsson
(Spotify); Zack Hicks (Toyota Motor Bắc Mỹ).

Các giám đốc kinh doanh khác, những người đã truyền cảm hứng và thách thức suy
nghĩ của chúng tôi bao gồm Tom Bayer (CSBS), Shawn Broadfield (Công ty bảo
hiểm Allstate), Rickey Burks, Leonides De O'Campo (McKinsey), Matt Haigh
(Westpac), Brad Fedosoff (CIBC), Luis Hernandez (CEMEX), Craig Hopkins
(Thành phố San Antonio), Ken Johnsen (Caterpillar), John Kreul (Bemis), Suresh
Kumar, Sue Jean Lin (Alcon), Danial Llano (ING-DiBa), Erwin Logt (Friesland Meg
McCarthy (Aetna), Mark Meyer (TetraPak), Kal Ruberg (Teck Resources), Rob
Samuel (Aetna), David Saul (State Street), Greg Schwartz, Joe Spagnoletti, Mattias
Ulbrich (Porsche), Christian Umbach (XapiX.io) và Werner Zippold.

Chúng tôi muốn cảm ơn các thành viên của Thực hành lợi thế công nghệ của BCG,
người đã làm việc với chúng tôi trong việc đảm bảo và phát triển một số nghiên cứu
trường hợp sớm của chúng tôi và sau đó tranh luận về những phát hiện từ những
trường hợp đó. Stuart Scantlebury, Massimo Russo và Benjamin Rehberg là những
người có công trong công việc đó.

Chúng tôi cũng muốn cảm ơn hàng trăm nhà quản lý đã tham gia phỏng vấn nghiên
cứu trường hợp, đã dành thời gian để trả lời nhiều câu hỏi khảo sát và thử thách tư
duy của chúng tôi trong các cuộc phỏng vấn, thuyết trình và các buổi giáo dục điều
hành.
16
Chúng tôi may mắn có được những đồng nghiệp xuất sắc tại MIT CISR. Nils Fonstad
và Kate Moloney đã tham gia vào nhiều nghiên cứu và thực hiện các nghiên cứu điển
hình quan trọng đối với nghiên cứu này. Ina Sebastian gia nhập nhóm sớm và là công
cụ thu thập và phân tích dữ liệu và viết lên các kết quả nghiên cứu. Cuốn sách này sẽ
không thể thực hiện được nếu không có nỗ lực của cô. Lipsa Jha, khi còn là sinh viên
thạc sĩ tại MIT Sloan, đã đóng góp phân tích thống kê. Chúng tôi cũng đã được hưởng
lợi rất nhiều từ các cuộc thảo luận nghiên cứu với các đồng nghiệp MIT CISR,
Kristine Dery, Wanda Mitchikowski, Joe Peppard, Nick van der Meulen, Peter Weill,
Barb Wixom và Stephanie Woerner. Đồng nghiệp MIT CISR Cheryl Miller đã chỉnh
sửa từng nghiên cứu trường hợp duy nhất và làm cho mỗi người trong số họ tốt hơn.

Chúng tôi muốn cảm ơn MIT CISR thăm các học giả, những người đã kích thích suy
nghĩ của chúng tôi, giới thiệu chúng tôi với các công ty thú vị và thách thức các ý
tưởng của chúng tôi: Peter Andersen (Đại học Aarhus), Abayomi Baiyere (Trường
Kinh doanh Copenhagen), Daniel Beimborn (Trường Tài chính Frankfort và Quản
lý), Siew Kien Sia (Đại học Công nghệ Nanyang), Monideepa Tarafdar (Đại học
Lancaster) và Eric van Heck (Trường Quản lý Rotterdam).

Ngoài ra, chúng tôi đã được hưởng lợi từ nghiên cứu và phản hồi của John Mooney
tại Đại học Pepperdine, Ulrike Schultze tại Đại học Phương pháp miền Nam, và
Christina Soh và Soon Ang tại Đại học Công nghệ Nanyang

Chúng tôi mang ơn những cá nhân đã đọc và cung cấp phản hồi về bản thảo ở các
giai đoạn hoàn thành khác nhau. Cảm ơn ba nhà phê bình ẩn danh của chúng tôi và
Peter Coffee tại Salesforce, cũng như các đồng nghiệp MIT CISR SK Sia, Daniel
Beimborn, Leslie Owens, Joe Peppard và Peter Weill. Chúng tôi hy vọng bạn thấy
bằng chứng về phản hồi của bạn trong công việc cuối cùng. Và một lời cảm ơn đặc
biệt đến Emily Taber, biên tập viên của chúng tôi tại MIT Press, người đã xuất hiện
để cân nhắc chu đáo từng câu chúng tôi đã viết. Bạn buộc chúng tôi phải hiểu và nói
rõ những điều chúng tôi đã được cấp vì đã nhận được hoặc không nhận ra chúng tôi
biết.

Xin chân thành cảm ơn đến phó giám đốc của MIT CISR, Chris Foglia, vì sự kiên
nhẫn, sáng tạo và cống hiến của bạn. Chris đã và đang trên hành trình với chúng tôi
khi chúng tôi dần dần hình dung ra những kết quả nghiên cứu về hình và đồ
họa. Chính Chris là người đã mang tất cả các mảnh lại với nhau để đưa ra bản thảo
cuối cùng.

17
Chúng tôi đánh giá cao tất cả những gì Amber Franey và Aman Shah làm khi họ làm
việc ở hậu trường tại MIT CISR để giữ cho mọi thứ đi đúng hướng. Đó là một niềm
vui để làm việc với bạn. Và cảm ơn Paul Michelman tại MIT Sloan Management
Review vì đã tin tưởng chúng tôi và khuyến khích MIT Press xuất bản cuốn sách này.

Một ghi chú cá nhân từ Jeanne

Trước tiên tôi muốn cảm ơn ba người đã được ban phước phi thường trong sự nghiệp
nghiên cứu của tôi. Jack Rockart đã đưa tôi đến MIT CISR 25 năm trước và dạy tôi
cách truyền đạt kết quả nghiên cứu tới khán giả. Tôi nhớ anh ấy rất nhiều. Peter Weill
đã mô phỏng lại MIT CISR vào năm 2000 và mở ra một thế giới cơ hội nghiên cứu
mà tôi không bao giờ có thể tưởng tượng được. Ông cũng là một nguồn hỗ trợ, phản
hồi và nhiệt tình không ngừng. Tôi vô cùng giỏi hơn những gì tôi làm vì Peter. Cuối
cùng, Leslie Owens đến MIT CISR với tư cách là Giám đốc điều hành vào năm 2015
và ngay lập tức nuôi dưỡng niềm đam mê nghiên cứu của tôi. Cô ấy đã cho tôi món
quà của thời gian, và gói nó trong sự khích lệ, sự hài hước và những hiểu biết tuyệt
vời.

Phước lành lớn nhất của tôi là chồng tôi, Dan. Cảm ơn sự kiên nhẫn và hiểu biết của
bạn, vì đã quan tâm đến mặt trận gia đình và lên kế hoạch cho những kỳ nghỉ không
thường xuyên, vì đã đọc từng từ trong các phiên bản của cuốn sách này quá sớm để
trở nên thú vị (và cảm ơn vì đã giả vờ rằng chúng là như vậy!). Cảm ơn bạn đã khuyến
khích tôi trở thành tốt nhất tôi có thể. 41 năm của chúng tôi đã là một hành trình tuyệt
vời. Cũng cảm ơn, với ba đứa con tuyệt vời của tôi, Adam, Julie và Steffie, và những
người tuyệt vời mà họ đã thêm vào gia đình chúng tôi, Kaitlin, Kyle, Ollie và
Sam. Bạn là một lời nhắc nhở liên tục rằng có rất nhiều thứ cho cuộc sống hơn là viết
một cuốn sách!

Và cảm ơn hai người bạn tuyệt vời, các nhà nghiên cứu và đồng tác giả. Tôi đã hoàn
toàn thích cuộc phiêu lưu tuyệt vời của chúng tôi.

Một ghi chú cá nhân từ Cynthia (hay còn gọi là Boo)

Cảm ơn nhiều! Trước hết, tôi muốn cảm ơn chồng tôi, Denny McCoy. Cảm ơn bạn,
Denny, vì đã không cố gắng khắc phục những thách thức sáng tạo của tôi cho tôi và
chỉ để đồng cảm với tôi. Cảm ơn bạn đã giúp tôi bớt sợ trang trống và cũng sẵn sàng
nói hơn, đó là xong. Cảm ơn bạn đã giúp tôi đánh giá cao tầm quan trọng của việc
nhìn thấy tổng thể mọi thứ. Cảm ơn bạn đã chứng minh cho tôi ý nghĩa của việc bị
18
kỷ luật trong khi sáng tạo. Và tôi nên cảm ơn bạn đã thuyết phục tôi mua một chiếc
điện thoại thông minh và thử phương tiện truyền thông xã hội. Tôi cũng phải cảm ơn
Dolly Mama vì đã lắng nghe một cách không chính thức khi tôi lảm nhảm trên đường
đi bộ của chúng tôi, và tôi chân thành cảm ơn các đồng nghiệp của mình, người mà
tôi sẽ mang ơn mãi mãi khi đưa tôi vào cuộc hành trình vinh quang này. Cuối cùng,
rất cám ơn vũ trụ đã cho tôi mọi thứ trong cuộc sống mà tôi có thể muốn.

Một ghi chú cá nhân từ Martin

Một hành trình tuyệt vời đã bắt đầu với tôi vào tháng 2 năm 2017 khi Jeanne hỏi tôi
có muốn cùng cô ấy và Boo viết cuốn sách này không. Hơn 2.000 email, hơn 50 cuộc
gọi hội nghị video, 2 nghiên cứu trường hợp không lường trước bao gồm các chuyến
đi đến Amsterdam và Santiago de Chile, một cuộc khảo sát và những khoảnh khắc
kỳ diệu không được kể lại sau đó, tôi đang ngồi ở bàn bếp viết những dòng này. Thật
là một chuyến đi!

Tôi dành tặng cuốn sách này cho người vợ tuyệt vời của mình Yvonne Do Tôi phải
viết một cuốn sách khác cho tất cả những điều tôi muốn cảm ơn bạn; bạn có nghĩa là
thế giới đối với tôi! và đối với cha mẹ tôi Ursula và Uwe, cảm ơn bạn đã dạy tôi cách
học và luôn luôn ở đó vì con cái của bạn.

Tôi cũng muốn cảm ơn một số người đặc biệt khác: Toàn bộ đội MIT CISR: Aman,
Amber, Barb, Cheryl, Chris, Dorothea, Ina, Jeanne, Joe, Kristine, Leslie, Nick, Nils,
Peter và Stephanie. Bạn đã tạo ra một nơi thực sự độc đáo, cảm ơn vì đã cho tôi trở
thành một phần của gia đình này trong hơn bảy năm nay. Ngoài ra, các đồng nghiệp
của tôi tại Trường Kinh doanh ESB của Đại học Reutlingen, đặc biệt là nhóm chương
trình nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế luôn thu hút sinh viên, những người làm cho
nó rất thú vị để dạy về kỹ thuật số; Ainara Novales và Jana Röcker vì đã chấp nhận
tất cả các cuộc họp bị trì hoãn và hoãn lại bởi vì Martin Martin đang làm việc trên
cuốn sách. Ed Edgar van Zoelen của Royal Philips và Werner Zippold, trước đây của
ING Direct Tây Ban Nha: Tôi nợ bạn rất nhiều vì đã giới thiệu cho tôi về sự hấp dẫn
thực sự câu chuyện biến đổi.

Cuối cùng, đồng tác giả của tôi, Jeanne và Boo: Tôi ước mọi người có thể có trải
nghiệm tôi có. Và tôi hy vọng độc giả của chúng tôi có được nhiều kiến thức và niềm
vui khi đọc cuốn sách như tôi đã có khi làm việc với bạn.

19
1 Thiết kế kinh doanh số
Chào mừng đến với nền kinh tế kỹ thuật số! Nếu bạn đang đọc cuốn sách này, bạn sẽ
biết rằng các công ty đang bị bắn phá bởi các công nghệ kỹ thuật số: xã hội, di động,
phân tích, đám mây, Internet vạn vật, tất cả được thể hiện thông minh bằng từ viết tắt
SMACIT (phát âm là đập vỡ nó để phản ánh cách chúng ta trải nghiệm cuộc tấn công
này). SMACIT chỉ là khởi đầu. Sinh trắc học, robot, trí tuệ nhân tạo, blockchain, in
3D, điện toán cạnh và một nhóm công nghệ ổn định trong tương lai đều có khả năng
phá vỡ hoạt động kinh doanh của bạn.

Các công nghệ kỹ thuật số đang thay đổi trò chơi vì chúng cung cấp ba khả năng: dữ
liệu phổ biến, kết nối không giới hạn và sức mạnh xử lý lớn. Ba khả năng này đang
thay đổi cách chúng ta sống và cách chúng ta làm kinh doanh. Trong cuộc sống cá
nhân của chúng tôi, điều đó có nghĩa là chúng tôi không còn ngồi quanh bàn ăn tối
và ghi nhận lượng mưa rơi mỗi năm ở Seattle. Chúng tôi rút điện thoại ra và kiểm tra.

Trong kinh doanh, dữ liệu phổ biến có nghĩa là chúng tôi không đoán được khách
hàng muốn gì, hoặc họ là ai, hoặc họ có trung thành không. Chúng tôi thu thập dữ
liệu và tìm hiểu câu trả lời. Kết nối không giới hạn có nghĩa là truy cập ngay vào bất
cứ thứ gì kỹ thuật số, loại bỏ các tắc nghẽn và chậm trễ. Chúng tôi hy vọng sẽ phản
hồi ngay lập tức, thậm chí là chủ động, đối với các vấn đề của khách hàng. Cuối cùng,
sức mạnh xử lý không giới hạn có nghĩa là chúng ta có thể mong đợi (và đủ khả năng)
các hệ thống sẽ xử lý tất cả dữ liệu phổ biến để phát hiện mối quan hệ mà con người
không thể quan sát được.

Để nắm bắt tác động của khả năng của các công nghệ kỹ thuật số, hãy xem xét cách
Uber phá vỡ một ngành công nghiệp. Uber đã không thay đổi nhu cầu của khách hàng
đối với sản phẩm cốt lõi. Uber đã mô phỏng lại đề xuất giá trị liên quan đến các
chuyến đi thuê. Ngoài một chuyến đi, mọi người có thể biết khi nào chuyến đi sẽ đến,
chi phí bao nhiêu và khi nào họ sẽ đến đích. Ngoài ra, việc trả tiền (và cung cấp phản
hồi về) một chuyến đi trở nên không rắc rối. Các công ty taxi có thể đã cung cấp một
giải pháp khách hàng lấy cảm hứng từ công nghệ kỹ thuật số như vậy. Họ có thể đã
ưu tiên Uber hoặc thậm chí nhanh chóng khớp với các dịch vụ của Uber (vâng, ngay
cả trong môi trường quy định hơn của họ). Họ đã không làm thế.

Các công nghệ kỹ thuật số làm cho nó có thể có được và nhu cầu của khách hàng
khiến cho nó cần thiết để giải quyết các vấn đề của khách hàng thay vì chỉ bán một

20
danh mục sản phẩm và dịch vụ. Bất kể sản phẩm hiện tại được yêu thích hay thiết
yếu như thế nào, các doanh nghiệp phải liên tục nâng cao các đề xuất giá trị khách
hàng 1 của họ để tận dụng khả năng của các công nghệ kỹ thuật số.

Một số công ty không sinh ra đã phát triển tầm nhìn táo bạo cho các đề xuất giá trị
mới lấy cảm hứng từ khả năng của các công nghệ kỹ thuật số. Ví dụ, Schneider
Electric, nơi bán thiết bị điện truyền thống, hiện cung cấp các giải pháp quản lý năng
lượng thông minh. USAA không chỉ muốn cung cấp dịch vụ tài chính cho các thành
viên phân tán trên toàn cầu; họ muốn cung cấp các giải pháp tích hợp đảm bảo an
ninh tài chính của họ. Toyota vẫn bán xe cơ giới, nhưng nó cũng cung cấp các giải
pháp di động. Ngoài việc bán thức ăn cho vật nuôi, Mars, Inc. muốn tận dụng dữ liệu
để tạo ra một thế giới tốt hơn cho thú cưng. Các công ty này đang làm gián đoạn hoạt
động kinh doanh của họ để giải quyết các vấn đề của khách hàng.

Cung cấp kỹ thuật số cung cấp các đề xuất giá trị mới
Cuốn sách này được dành để giải thích làm thế nào bạn có thể áp dụng các công nghệ
kỹ thuật số để thay đổi căn bản đề xuất giá trị khách hàng của bạn. Điều đáng chú ý
là các công nghệ kỹ thuật số cũng có thể có hai tác động quan trọng đối với các sản
phẩm và dịch vụ hiện có của các công ty.

Đầu tiên, bản thân các công nghệ có thể nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Khách
hàng muốn các kênh kỹ thuật số. Trải nghiệm khách hàng kỹ thuật số tốt nhất bao
gồm các ứng dụng trực quan, tiện lợi và các giao diện kỹ thuật số khác. Các công ty
kỹ thuật số cũng liên tục tích hợp các tương tác kỹ thuật số và phi kỹ thuật số để tăng
cường dịch vụ khách hàng.

Thứ hai, công nghệ kỹ thuật số làm cho các tính năng sản phẩm mới và cải tiến có
thể. Ví dụ: AI có thể thêm các tính năng lái tự động vào sản phẩm cốt lõi của nhà sản
xuất ô tô; Internet of Things (IoT) và phân tích có thể cải thiện dịch vụ bảo trì của
nhà sản xuất thiết bị; công nghệ di động có thể cho phép mọi người bật đèn, khởi
động xe hoặc mở khóa cửa từ xa bằng điện thoại thông minh.

Cả hai tác động này đến các sản phẩm và dịch vụ hiện có đều mang lại trải nghiệm
tốt hơn cho khách hàng và các tính năng mới. Có thể dẫn đến tăng doanh thu và sự
hài lòng của khách hàng lớn hơn. Chúng tôi đề nghị bạn nắm bắt những cơ hội mà họ
tạo ra. Nhưng hãy hiểu rằng những ứng dụng của công nghệ số này sẽ không phá vỡ
các ngành công nghiệp. Họ sẽ nâng tầm liên quan đến kỳ vọng của khách hàng, nhưng
21
họ đại diện cho các cải tiến sản phẩm và dịch vụ. Họ không thay đổi đề xuất giá trị
của bạn.

Như chúng tôi đã lưu ý ở trên, điều làm cho các công nghệ kỹ thuật số bị gián đoạn
là cơ hội mà chúng thể hiện cho các đề xuất giá trị khách hàng mới. Những đề xuất
giá trị mới này kích thích sự phát triển của các dịch vụ kỹ thuật số Các giải pháp làm
giàu thông tin được bao bọc trong một trải nghiệm khách hàng liền mạch, được cá
nhân hóa. Các dịch vụ kỹ thuật số dựa trên phần mềm và dữ liệu để tạo ra các đề xuất
giá trị tạo doanh thu mới. Do đó, Uber không chỉ cung cấp một chuyến đi mà còn là
giải pháp cho những điều không chắc chắn, bất tiện và lo lắng liên quan đến việc điều
hướng một thành phố bận rộn. Trên thực tế, Uber đã khiến một số người dân thành
phố từ bỏ hoàn toàn quyền sở hữu ô tô.

Dịch vụ kỹ thuật số không chỉ dành cho khởi nghiệp. USAA, một công ty dịch vụ tài
chính cho các thành viên của quân đội Hoa Kỳ, định khung nhu cầu tài chính của
khách hàng (gọi là thành viên) về các sự kiện cuộc sống của họ (mua xe, kết hôn,
mua nhà, có con, lên kế hoạch nghỉ hưu, đang được triển khai). USAA áp dụng điện
thoại di động và các công nghệ kỹ thuật số khác để tạo ra các dịch vụ tích hợp nhằm
giảm bớt những rắc rối và sự không chắc chắn liên quan đến mỗi sự kiện trong cuộc
sống. Ví dụ, dịch vụ tích hợp Auto-Circle của công ty tận dụng các sản phẩm và dịch
vụ của USAA và đối tác (bảo hiểm ô tô, cho vay mua ô tô, dịch vụ mua bảo đảm giá
thấp trên xe mới) để hướng dẫn các thành viên thông qua một cửa, trực tuyến hoặc di
động kinh nghiệm mua xe dựa trên ứng dụng, một giải pháp thú vị cho những gì có
thể là một sự kiện cuộc sống căng thẳng. 2

Nhà sản xuất xe hơi AUDI AG của Đức đang phát triển các dịch vụ giúp khách hàng
lái một chiếc xe Audi mà không thực sự sở hữu. Chẳng hạn, dịch vụ của Audi theo
yêu cầu, cho phép khách hàng thuê một chiếc Audi với mức phí hàng ngày bằng ứng
dụng di động. Đối với dịch vụ cung cấp dịch vụ kỹ thuật số của Audi tại nhà, AUDI
hợp tác với các khu dân cư sang trọng được chọn để cung cấp một hồ bơi chung cho
xe hơi của Audi, thuận tiện đỗ trong nhà để xe của khách sạn. Người dân sử dụng
một ứng dụng di động để đặt trước những chiếc xe đó cho mục đích cá nhân. Cuối
cùng, đội xe dùng chung của Audi cung cấp cho các công ty một đội xe ảo cho nhân
viên của họ, họ có thể đặt xe qua một ứng dụng di động tính phí cho chủ lao động
trên cơ sở trả cho mỗi lần sử dụng. 3

Mục đích của các dịch vụ kỹ thuật số như thế này là để thúc đẩy tăng trưởng doanh
thu thông qua các đề xuất giá trị mới. Công nghệ kỹ thuật số có thể làm tăng sự hài
22
lòng của khách hàng và cải thiện sự xuất sắc trong hoạt động, nhưng các công ty chỉ
đang lao vào những cơ hội của kỹ thuật số cho đến khi họ bắt đầu xác định các đề
xuất giá trị mới.

Tái cấu trúc đề xuất giá trị của một công ty cho nền kinh tế kỹ thuật số là không dễ
dàng. Nhưng câu hỏi hóc búa lớn hơn sẽ kết nối văn hóa, hiểu biết và năng lực chuyển
đổi một công ty tiền kỹ thuật số thành công thành một máy nghe nhạc kỹ thuật số
sáng tạo, nhanh nhẹn, có khả năng sử dụng phần mềm và dữ liệu để cung cấp các
dịch vụ kỹ thuật số.

Đây là câu hỏi rắc rối mà mọi đội ngũ lãnh đạo phải đặt ra:

Chúng ta có khả năng cung cấp một bộ dịch vụ kỹ thuật số liên tục phát triển không
ngừng?

Nghiên cứu của chúng tôi trong hơn bốn năm tại gần 200 công ty cho thấy rằng đối
với hầu hết các công ty lớn, câu trả lời cho câu hỏi này là không. Họ không thể cung
cấp dịch vụ kỹ thuật số vì chúng không được thiết kế cho kỹ thuật số. Đó là, sự tương
tác giữa con người, quy trình và công nghệ của họ hạn chế khả năng thử nghiệm, học
hỏi, loại bỏ, nâng cao, cấu hình lại và mở rộng quy mô mới để cung cấp các đề xuất
giá trị mới.

Nghiên cứu lĩnh vực của chúng tôi cho thấy rằng, trong thời gian ngắn, các dịch vụ
kỹ thuật số sẽ chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh thu của hầu hết các công ty
được thành lập. Đó là bởi vì việc giới thiệu các dịch vụ kỹ thuật số không làm giảm
ngay nhu cầu đối với các sản phẩm và dịch vụ hiện có. (Vẫn đọc báo giấy và sách?
Vẫn thanh toán bằng tiền mặt hoặc thẻ tín dụng?) Các công ty đang phát triển các
dịch vụ kỹ thuật số ngoài ra, thay vì các sản phẩm và dịch vụ truyền thống.

Các công ty thành công không thể đủ khả năng để từ bỏ các đề xuất giá trị đã làm cho
họ thành công, ít nhất là chưa. Nhưng họ cũng không đủ khả năng tự mãn. Bạn cần
bắt đầu phát triển các dịch vụ kỹ thuật số ngay hôm nay, không phải vì chúng sẽ nâng
cao kết quả tài chính trong quý tới (điều đó là không thể), nhưng bởi vì nếu bạn không
bắt đầu tìm hiểu làm thế nào công nghệ kỹ thuật số có thể thay đổi cơ bản giá trị của
các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của bạn, người khác sẽ. Bây giờ là lúc để bắt đầu
xác định và giới thiệu các đề xuất giá trị được thúc đẩy bởi dữ liệu phổ biến, kết nối
không giới hạn và sức mạnh xử lý lớn. Nói cách khác, bây giờ là thời gian để thiết kế
cho kỹ thuật số.
23
Thiết kế kinh doanh kỹ thuật số: Nó là gì và tại sao bạn cần nó
Chúng tôi định nghĩa thiết kế kinh doanh kỹ thuật số là cấu hình tổ chức toàn diện về
con người (vai trò, trách nhiệm, cấu trúc, kỹ năng), quy trình (quy trình công việc,
quy trình, thủ tục) và công nghệ (cơ sở hạ tầng, ứng dụng) để xác định các đề xuất
giá trị và cung cấp các khả năng có thể thực hiện được bằng các khả năng của công
nghệ kỹ thuật số.

Thiết kế kinh doanh đôi khi được gọi là kiến trúc kinh doanh. Chúng tôi miễn cưỡng
sử dụng thuật ngữ đó bởi vì, tại nhiều công ty, kiến trúc được coi là trách nhiệm của
đơn vị CNTT. Ngay bây giờ, nếu bạn có chức năng kiến trúc doanh nghiệp, có lẽ nó
bị chôn vùi trong tổ chức CNTT của bạn (và có tác động hạn chế). Thiết kế kinh
doanh kỹ thuật số, ngược lại, là trách nhiệm của các giám đốc điều hành cấp cao trong
một công ty. Đó là cách các nhà lãnh đạo đảm bảo công ty có thể thực hiện chiến
lược kinh doanh của mình trong nền kinh tế kỹ thuật số.

Thiết kế kinh doanh, cấu hình con người, quy trình và công nghệ để thực hiện chiến
lược không phải là mới. Kể từ khi công nghệ trở thành một người tạo ra chiến lược
kinh doanh, các nhà lãnh đạo đã phải vật lộn với nhu cầu tạo ra sự phối hợp giữa ba
yếu tố thiết kế tổ chức này. Nhiều công ty đã thiết kế lại doanh nghiệp của họ vào
những năm 1990, khi họ triển khai các hệ thống doanh nghiệp như hoạch định nguồn
lực doanh nghiệp (ERP, ví dụ, bởi tập đoàn phần mềm đa quốc gia Đức của Đức) và
quản lý quan hệ khách hàng (CRM, ví dụ, bởi Salesforce) để cắt giảm chi phí và cải
thiện độ tin cậy và dự đoán các hoạt động cốt lõi. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã
học được rằng việc triển khai hệ thống doanh nghiệp thành công không chỉ liên quan
đến công nghệ mới. Họ phải đồng thời giới thiệu các quy trình kinh doanh hợp lý và
chuẩn hóa và các vai trò mới, như chủ sở hữu quy trình và dữ liệu, để thực hiện mục
tiêu của họ. Sự kết hợp của các hệ thống mới, quy trình xử lý kỷ luật, dữ liệu minh
bạch và trách nhiệm giải trình mới cho phép các công ty như Aetna, Campbell Soup,
CEMEX, DHL Express, LEGO và USAA giảm chi phí và tăng độ tin cậy cho hoạt
động cốt lõi của họ.4

Tất nhiên, lịch sử kinh doanh đưa ra nhiều ví dụ về việc triển khai hệ thống doanh
nghiệp mang lại ít giá trị. Các công ty không thiết kế lại quy trình kinh doanh hoặc
vai trò của mọi người khi họ thay thế các hệ thống cũ của họ đã không nhận ra lợi ích
mong muốn của hệ thống doanh nghiệp. 5Các công ty không giao quyền sở hữu dữ
liệu cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không có dữ liệu giao dịch và tổng thể đáng

24
tin cậy để thực hiện phân tích hoặc đưa ra quyết định. Các công ty không có chủ sở
hữu quy trình có thể tích hợp liền mạch các hoạt động mua lại hoặc thực thi các tiêu
chuẩn cho các sản phẩm hoặc khu vực mới. Các công ty đã chọn tùy chỉnh ERP của
họ để phù hợp với các quy trình hiện có, thay vì tái cấu trúc các quy trình kinh doanh
để tận dụng các khả năng công nghệ mới, tiếp tục đấu tranh với sự thiếu hiệu quả
hoạt động và sự không hài lòng của khách hàng ngày nay. 6 Các công ty này đang trả
giá cho việc không thiết kế doanh nghiệp của họ để thực hiện chiến lược của họ.

Nếu bạn đấu tranh để thiết kế công ty của bạn để triển khai hiệu quả các hệ thống
doanh nghiệp tích hợp, hãy tự chuẩn bị cho các đề xuất giá trị kỹ thuật số. Để thu hút
khách hàng bằng các dịch vụ kỹ thuật số sáng tạo, bạn cần đi xa hơn các quy trình
kinh doanh tái cấu trúc; bạn cần suy nghĩ lại về cách bạn xác định, phát triển và
thương mại hóa các dịch vụ hướng tới khách hàng. Bạn cần các tương tác liền mạch
giữa người của bạn và các hệ thống tự động để khách hàng không gặp phải khó khăn
khi họ chuyển từ bán hàng sang dịch vụ và từ các kênh tự động sang tương tác của
con người. Để cho phép sự liền mạch đó, con người, quy trình và công nghệ phải
được thiết kế để đồng bộ hóa các quyết định và hành động trên toàn công ty.

Đồng bộ hóa sẽ không xảy ra do tai nạn. Bạn sẽ cần cố tình định cấu hình cả ba yếu
tố thiết kế tổ chức Con người, quy trình và công nghệ mà họ cung cấp theo đề xuất
giá trị mới của bạn. Đó là mục tiêu của thiết kế kinh doanh kỹ thuật số.

Amazon được thiết kế cho kỹ thuật số

Một trong những ví dụ tốt nhất về một công ty được thiết kế cho kỹ thuật số là
Amazon. 7 Thật dễ dàng để quên rằng Amazon được sinh ra như một nhà bán lẻ sách
trực tuyến vào năm 1994. Giống như hầu hết các công ty được thành lập, Amazon
phải xem xét lại đề xuất giá trị của mình khi các công nghệ mới tạo ra những cách
thức kinh doanh mới. Ngày nay, Amazon không còn là nhà bán lẻ sách; đó là một
nhà cung cấp tiện lợi cá nhân.

Không giống như hầu hết các công ty được thành lập, Amazon dường như hấp thụ
các khả năng kỹ thuật số một cách dễ dàng khi chúng trở nên khả thi. Ví dụ: khi việc
áp dụng trình duyệt lan truyền như cháy rừng, Amazon đã chuyển từ xử lý đơn đặt
hàng qua trao đổi email bán tự động, để cho phép khách hàng đặt sách vào giỏ hàng
trên trang web. Khi việc áp dụng các thiết bị di động cất cánh, Amazon đã nắm bắt
cơ hội để tạo ra các giao dịch liền mạch trên các kênh di động và web. Khi công nghệ
robot trưởng thành, Amazon đã thiết kế lại các quy trình thực hiện của mình bằng
25
cách sử dụng robot để tìm và mang vật phẩm đến cho công nhân làm đơn đặt
hàng. Amazon Prime đã tận dụng các quy trình thực hiện đó, đưa ra đề xuất giá trị
khách hàng mới và tăng doanh thu của công ty.

Ngay từ đầu, Amazon đã thu thập dữ liệu chi tiết về tương tác của khách
hàng. Amazon mở rộng giá trị của dữ liệu đó bằng các phân tích. Bằng cách xác định
cho khách hàng những gì khách hàng khác như họ có xu hướng mua, Amazon đã
vượt ra ngoài việc bán sản phẩm để giúp mọi người tìm thấy những gì đáp ứng nhu
cầu của họ. Khi máy học trở thành một công nghệ khả thi, Amazon đã khai thác dữ
liệu tích lũy của mình để phát triển những hiểu biết tinh vi hơn cho công ty và mang
lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng.

Điều phi thường về thành công của Amazon không chỉ đơn giản là nó được lấy cảm
hứng từ khả năng của các công nghệ kỹ thuật số để phát triển một đề xuất giá trị
mới. Thành tựu đáng chú ý hơn là Amazon đã thực hiện chiến lược của mình gần như
hoàn hảo bằng cách thiết kế hoạt động kinh doanh của mình để thực hiện theo đề xuất
giá trị đang phát triển đó.

Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp và công nghệ sẽ muốn gán thành công kỹ thuật số
của Amazon cho môi trường hệ thống tương đối ít phức tạp hơn. Có thể hiểu
được. Không giống như các công ty thành công cũ, Amazon đã không xây dựng các
hệ thống di sản lộn xộn trong 50 năm qua. Nhưng sau hơn 20 năm phát triển hệ thống,
ngay cả Amazon cũng có di sản. Hệ thống của nó bao gồm các giải pháp và giải pháp
không phù hợp. Tuy nhiên, không có câu hỏi rằng các hệ thống của Amazon được
thiết kế cho kỹ thuật số. Giám đốc điều hành của công ty nhấn mạnh vào nó. Nhưng
nó chỉ là một phần của câu chuyện.

Hãy xem xét điều gì đã làm nên thành công của Amazon: một quy trình được điều
chỉnh tốt để thử nghiệm và tìm hiểu phản ứng của khách hàng đối với các dịch vụ
mới, dựa trên công nghệ cung cấp dữ liệu chi tiết, đáng tin cậy về khách hàng và
mong muốn của họ; và những người được trao quyền đầy đủ để thiết kế và ra mắt các
sản phẩm, dịch vụ và khái niệm mới. Cấu hình Deft và thiết kế lại liên tục của các
yếu tố này đã cho phép Amazon đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng mới
và khả năng công nghệ mới. Trong quá trình này, công ty đã nhanh chóng phục hồi
từ (chứ không phải tránh) các thí nghiệm thất bại. số 8

Amazon cung cấp một ví dụ độc đáo về một công ty thiết kế các tương tác giữa con
người, quy trình và công nghệ để theo đuổi tầm nhìn kinh doanh lấy cảm hứng kỹ
26
thuật số. Chúng tôi cho rằng mọi công ty đều khao khát thành công trong tương lai
cần phải có chủ ý trong thiết kế kinh doanh của mình.

Thách thức khó khăn cho các công ty cố gắng thiết kế cho kỹ thuật số là gấp đôi. Đầu
tiên, mức độ mà mọi người, quá trình và công nghệ tương tác có nghĩa là bất kỳ thay
đổi nào trong thiết kế đều gây ra nhiều thay đổi khác. Thứ hai, tốc độ ngoạn mục mà
các công nghệ mới tạo ra cơ hội cho các dịch vụ kỹ thuật số mới có nghĩa là những
thay đổi liên quan đó xảy ra gần như liên tục! Vì vậy, thiết kế kỹ thuật số phải là chất
lỏng. Đó là lý do tại sao nó đáng để học nghệ thuật thiết kế kỹ thuật số.

Thiết kế kinh doanh kỹ thuật số: Không phải là gì

Bạn có thể nghĩ rằng các CEO, CIO và các nhà lãnh đạo C-suite khác luôn nhận trách
nhiệm thiết kế doanh nghiệp. Nghĩ lại. Thay vì thiết kế các công ty của họ, hầu hết
các nhà lãnh đạo kinh doanh cấu trúc chúng. Họ tạo ra các cấu trúc cấp cao, xuống
hạng cho các cấp tổ chức thấp hơn, trách nhiệm tìm ra cách hoàn thành công việc. Nói
cách khác, họ chia rẽ và chinh phục. Khi làm như vậy, họ không chỉ phân chia trách
nhiệm để hoàn thành công việc; họ phân chia trách nhiệm cho phần lớn mọi người
thiết kế (ví dụ: vai trò, kỹ năng), cũng như hầu hết thiết kế quy trình và công nghệ. Kết
quả là, không có thiết kế trên toàn tổ chức; chỉ các cấu trúc toàn tổ chức.

Ưu điểm của sự phụ thuộc vào cấu trúc này là các cấu trúc giúp tập trung nỗ lực của
từng đơn vị tổ chức vào việc cung cấp một tập hợp các kết quả cụ thể có thể quản lý
được (ví dụ: lợi nhuận của một ngành kinh doanh). Nhược điểm là cấu trúc luôn tạo
ra các silo tổ chức cản trở sự tích hợp. Các tổ chức im lặng được đặc trưng bởi hiệu
quả của chúng trong các silo, chứ không phải hiệu quả của chúng trên các silo. Nhận
thức được những hạn chế của silo, các nhà lãnh đạo luôn đưa ra các cấu trúc ma trận
để cung cấp một mặt cho khách hàng của họ và tạo sự nhất quán trên toàn doanh
nghiệp. Ma trận có thể tạo điều kiện thực hiện các quy trình chuẩn cho một tập hợp
nhỏ các dịch vụ chia sẻ. Tuy nhiên, họ không hỗ trợ phát triển một tập hợp liên tục
các dịch vụ kỹ thuật số làm giàu thông tin.

Vấn đề là ở chỗ, vì sự thông minh của các dịch vụ kỹ thuật số của nó đòi hỏi một chu
kỳ nhanh chóng của các quyết định và hành động trên các silo dòng chức năng và
kinh doanh. Khi các công ty im lặng cố gắng cung cấp dịch vụ khách hàng kỹ thuật
số, ngày càng nhiều quyết định được đưa ra theo hệ thống phân cấp, được thảo luận
trên các silo, được quyết định bởi các nhà quản lý ở xa thực tế hoạt động và sau đó
truyền đạt lại nơi sẽ thực hiện hành động. Các công ty kỹ thuật số không thể chờ đợi
27
các quá trình ra quyết định kéo dài như vậy. Và họ hoàn toàn không thể đủ khả năng
thiếu đồng bộ hóa trong các quyết định và hành động của các bộ phận khác nhau
trong doanh nghiệp khi họ đang cố gắng tưởng tượng, phát triển, tiếp thị và hỗ trợ
các dịch vụ kỹ thuật số.

Để hiểu rõ hơn về cách thiết kế một công ty để thoát khỏi các ràng buộc của silo kinh
doanh, thật hữu ích để hiểu thiết kế kinh doanh kỹ thuật số nào không phải là:

• Thiết kế kinh doanh kỹ thuật số không phải là tái cấu trúc.

• Thiết kế kinh doanh kỹ thuật số không phải là một trạng thái kết thúc.
• Thiết kế kinh doanh kỹ thuật số không phải là kiến trúc CNTT.

Thiết kế kinh doanh kỹ thuật số không phải là tái cấu trúc

Tại nhiều công ty, một thông báo về một chiến lược kinh doanh mới thúc đẩy tái cấu
trúc. Cấu trúc mới phản ánh mức độ ưu tiên mới của công ty và sự liên kết quyền
lực. Các nhà lãnh đạo tuyên bố tái cấu trúc với một lượng fanfare hợp lý, trong khi
mọi người khác chờ đợi những thông báo như vậy với một lượng lớn sự lo lắng.

Trong thiết kế kinh doanh kỹ thuật số, cấu trúc chỉ là một phần của câu đố cho phép
các nhà lãnh đạo sắp xếp mọi người với các ưu tiên chiến lược. Các vai trò và trách
nhiệm mới ngày càng thay thế cấu trúc như là các cơ chế chính để xác định ai làm gì
và báo hiệu vị trí của quyền lực. Sự thay đổi từ cấu trúc này sang vai trò là một phản
ứng tự nhiên đối với nhu cầu lớn hơn về tính linh hoạt của tổ chức. Cấu trúc ổn
định; nó cung cấp nguồn lực cho một mục tiêu kinh doanh cụ thể. Vai trò phân bổ sự
chú ý của từng cá nhân vào các nhu cầu kinh doanh mới nổi thường không rõ ràng.

Thiết kế mới bắt chước thiết kế của các công ty khởi nghiệp kỹ thuật số nơi các nhóm
có thể chịu trách nhiệm hoàn toàn về phát triển, tiếp thị, nâng cao và vận hành các
yếu tố chính của các dịch vụ kỹ thuật số của công ty, dựa vào các công nghệ và quy
trình hợp tác để phối hợp các hoạt động của họ. Trong các doanh nghiệp kỹ thuật số
này, cả ba yếu tố thiết kế, con người, quy trình và công nghệ, được cấu hình để cung
cấp một cách nhất quán một đề xuất giá trị kỹ thuật số.

Thiết kế kinh doanh kỹ thuật số không phải là trạng thái kết thúc
Khi một kiến trúc sư thiết kế một tòa nhà mới, bản thiết kế mô tả tòa nhà đã hoàn
thành. Và khi một tòa nhà hiện tại đang tiến hành cải tạo toàn bộ, nó sẽ bị bỏ
28
trống. Ngược lại, khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp kiến trúc sư công ty của họ, họ
đang thiết kế một thực thể hiện đang sử dụng và liên tục thay đổi. Không có trạng
thái kết thúc.

Khi công nghệ, nhu cầu của khách hàng và cơ hội chiến lược thay đổi, một doanh
nghiệp phải thích nghi. Nghệ thuật thiết kế kinh doanh kỹ thuật số bao gồm phân biệt
thế nào là tương đối ổn định (ví dụ: năng lực cốt lõi, quy trình doanh nghiệp có kỷ
luật, cấu trúc dữ liệu chủ) với các yếu tố của doanh nghiệp dự kiến sẽ thay đổi thường
xuyên (ví dụ: dịch vụ và tính năng kỹ thuật số, mục tiêu nhóm, ứng dụng và vai trò
và kỹ năng của mọi người). Các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp kỹ thuật số đầu
tư vào việc xây dựng và duy trì các yếu tố ổn định trong khi trang bị cho những người
ra quyết định trong toàn công ty dữ liệu họ cần để đưa ra quyết định nhanh chóng về
bất cứ điều gì nhất thiết phải thay đổi. Thay vì xác định trạng thái kết thúc, thiết kế
kinh doanh kỹ thuật số xác định một hướng và thiết lập một công ty để thích nghi khi
tương lai mở ra.

Thiết kế kinh doanh số không phải là kiến trúc CNTT

Như chúng tôi đã lưu ý, hầu hết các công ty định vị trách nhiệm kiến trúc trong các
đơn vị CNTT của họ. Vấn đề kiến trúc CNTT. Nó cung cấp một logic hướng dẫn việc
áp dụng công nghệ và phát triển các hệ thống mới và cải tiến cho các hệ thống hiện
có. Một kiến trúc CNTT được thiết kế tốt làm giảm rủi ro công nghệ và kinh
doanh. Các đơn vị CNTT có thể và nên chịu trách nhiệm về thiết kế kiến trúc CNTT.

Nhưng thiết kế của một doanh nghiệp kỹ thuật số xem xét nhiều hơn so với công nghệ
và hệ thống. Nó có một cái nhìn cấp cao về sự tương tác giữa con người, quy trình và
công nghệ. Đơn vị CNTT không được định vị để thiết kế con người và quy trình. Các
nhà lãnh đạo CNTT vĩ đại có thể giúp định hình tầm nhìn cho thiết kế kinh doanh kỹ
thuật số, nhưng thiết kế của một doanh nghiệp đồng bộ đòi hỏi sự tham gia quản lý
rộng hơn nhiều.

Tất nhiên, tấm của đội điều hành đã đầy. Làm thế nào họ có thể thêm thiết kế kinh
doanh kỹ thuật số vào trách nhiệm của họ? Chúng tôi nhận ra thách thức. Đó là lý do
tại sao chúng tôi đã viết cuốn sách này. Thiết kế các công ty lớn, cũ để thành công kỹ
thuật số liên quan đến trách nhiệm giải trình và nắm bắt việc tái sử dụng. Đây sẽ
không phải là xu hướng quản lý tự nhiên cho các nhà lãnh đạo đã học cách thành
công trong các cơ quan truyền thống. Một số công ty sẽ thành công; một số sẽ thất

29
bại. Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp một số hướng dẫn cho chuyển đổi của bạn để
cải thiện tỷ lệ thành công của bạn.

Chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số là một hành trình dài

Nhiều giám đốc điều hành trong các công ty được thành lập cảm thấy khẩn cấp để
biến công ty của họ trở thành kỹ thuật số. Điều này gần như chắc chắn bởi vì các
công nghệ đang cho phép các đề xuất giá trị mới mà cuối cùng có thể khiến cho bất
kỳ đề xuất giá trị hiện tại nào của công ty không liên quan. Thiết kế kinh doanh kỹ
thuật số của các công ty phải làm cho họ đáp ứng với các khả năng mới và nhu cầu
mới của khách hàng. Tuy nhiên, trên thực tế, sẽ cần có thời gian để mọi người sử
dụng quy trình và công nghệ của họ để học cách hoạt động như một doanh nghiệp kỹ
thuật số. Nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện ra rằng việc chuyển đổi trong các
công ty lớn không thể nhanh chóng.

Biến đổi kỹ thuật số chậm vì thói quen cố thủ (nghĩa là văn hóa) khó thay đổi. Nghiên
cứu của chúng tôi cho thấy các nhà lãnh đạo có thể giải quyết tốt nhất các vấn đề văn
hóa bằng cách áp dụng một loạt các hành vi mới quan trọng, khi cần thiết. Thay vì cố
gắng đại tu văn hóa, các giám đốc điều hành có thể dần dần thay đổi thói quen cụ
thể. Giới thiệu công nghệ và quy trình mới cung cấp cơ hội để thiết kế lại vai trò và
thay đổi thói quen, và cuối cùng, văn hóa của anh ấy mỗi ngày.

Tốc độ thay đổi này thực sự là một phước lành. Trong tương lai gần, hầu hết các công
ty sẽ tiếp tục tạo ra phần lớn doanh thu từ các đề xuất giá trị hiện tại của họ vì khách
hàng thường mong đợi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại vẫn có sẵn. Vì vậy, các công
ty có thể tập trung đầu tiên vào việc thiết kế lại chỉ là một phần của doanh nghiệp
cung cấp các dịch vụ kỹ thuật số mới. Họ có thể tiếp thu những thay đổi thiết kế rộng
hơn khi nhiều công ty trở thành kỹ thuật số. Vì vậy, họ có thể học khi họ đi. Royal
Philips cung cấp một ví dụ về một công ty điều hướng một sự chuyển đổi và học cách
thành công như một doanh nghiệp kỹ thuật số.

Royal Philips: Chuyển đổi để cải thiện cuộc sống của bệnh
nhân
Royal Philips, một công ty nổi tiếng về đổi mới, có sứ mệnh cải thiện cuộc sống với
sự đổi mới có ý nghĩa trong công nghệ chăm sóc sức khỏe. 9 Philips đã thoái vốn các
dòng sản phẩm không hỗ trợ phương pháp này (ví dụ: âm thanh/video, ánh sáng) và
30
các dịch vụ mở rộng liên quan đến dòng công nghệ y tế do công ty thành lập, bao
gồm máy quét MRI, CT và X-quang, màn hình, phần mềm lâm sàng tiên tiến, và các
thiết bị cá nhân như bàn chải đánh răng điện và mặt nạ ngưng thở khi ngủ.

Xác định cung cấp kỹ thuật số tiềm năng

Lấy cảm hứng từ cách các công nghệ kỹ thuật số có thể cho phép một thế giới lành
mạnh hơn, Philips hiện đang cung cấp các giải pháp chăm sóc sức khỏe tích
hợp. Công ty có mục tiêu cải thiện cuộc sống của ba tỷ người mỗi năm vào năm
2025. 10 Để đạt được mục tiêu đó, công ty đang phát triển các dịch vụ công nghệ
chăm sóc sức khỏe hỗ trợ các cá nhân, bác sĩ lâm sàng và các tổ chức chăm sóc sức
khỏe.

Ví dụ: trong không gian của người tiêu dùng, giải pháp uGrow của Philips là một ứng
dụng dành cho các bậc cha mẹ mới sẽ cung cấp một bức tranh chi tiết về cách em bé
của họ đang phát triển. UGrow của Philips được sản xuất từ dữ liệu được loại bỏ từ
một loạt các thiết bị được kết nối, chẳng hạn như nhiệt kế, cân, bình sữa và màn hình
bé. Giải pháp của một y tá hộ sinh trong túi của bạn, tập trung dữ liệu cũng có thể có
giá trị đối với một chuyên gia chăm sóc sức khỏe.

Trong không gian lâm sàng, các dịch vụ Tim mạch IntelliSpace Oncology và
IntelliSpace của Philips tích hợp các phát hiện khoa học với dữ liệu bệnh nhân (như
kết quả xét nghiệm và X quang) để cung cấp thông tin chi tiết có thể hành động để
thông báo chẩn đoán của bác sĩ. Các bác sĩ thường có ít thời gian để phân tích những
gì thường là một lượng lớn dữ liệu khi chẩn đoán một trường hợp. Để hợp lý hóa các
nỗ lực của bác sĩ, các giải pháp IntelliSpace áp dụng trí thông minh nhân tạo để xác
định các bất thường quan trọng và thay đổi trong tình trạng của bệnh nhân (ví dụ,
khối u đang phát triển, vấn đề mới với mạch máu) và đề xuất các liệu pháp tối ưu. Thử
nghiệm các thuật toán IntelliSpace mới trên các trường hợp trong quá khứ cho thấy,
trong 20 phần trăm các trường hợp, các bác sĩ đã khuyến nghị điều trị dưới mức tối
ưu. Philips hy vọng rằng việc sử dụng các giải pháp này sẽ cứu nhiều mạng sống hơn
so với các phương pháp chăm sóc y tế hiện nay.

Trong không gian bệnh viện, Philips đã phát triển eICU, một giải pháp kết hợp giữa
màn hình đầu giường và phần mềm phân tích cung cấp sự giám sát tập trung, từ xa
của các đơn vị chăm sóc đặc biệt. Giải pháp này giúp các bác sĩ và y tá của ICU ưu
tiên các trường hợp chăm sóc khẩn cấp và xác định các ứng cử viên để phát hành ICU
trong khi giảm đáng kể khối lượng công việc và cải thiện năng suất.
31
Chuẩn hóa hệ thống và quy trình doanh nghiệp
Để thực hiện những điều này và các dịch vụ kỹ thuật số khác, Philips đã bắt tay vào
chuyển đổi kinh doanh vào năm 2011, tiếp tục đòi hỏi tầm nhìn và cam kết lãnh đạo
cấp cao. Những nỗ lực chuyển đổi sớm tập trung vào việc thực hiện các hệ thống
doanh nghiệp để chuẩn hóa ba quy trình cốt lõi: ý tưởng tiếp thị, để đưa một khái
niệm ra thị trường và quản lý vòng đời sản phẩm; tiếp thị theo đơn đặt hàng, để tiếp
thị và bán sản phẩm; và đặt hàng bằng tiền mặt, để thực hiện và phân phối đơn đặt
hàng, lập hóa đơn và xử lý thanh toán. Những nỗ lực này đã được hỗ trợ bởi sự ra đời
của Cảnh quan tích hợp Philips (PIL), một cơ sở hạ tầng công nghệ đã giúp cung cấp
các giao dịch và dữ liệu đáng tin cậy.

Philips đã bắt đầu thử nghiệm sử dụng các công nghệ kỹ thuật số để tăng cường các
sản phẩm của mình vào cuối năm 2014. Ví dụ, Philips đã bắt đầu sử dụng phân tích
và trí tuệ nhân tạo để giúp những người chăm sóc chuyên nghiệp diễn giải kết quả X-
quang. Công ty cũng đã phát triển một số ứng dụng với chức năng ngày càng tăng để
cho phép các cá nhân theo dõi kết quả từ các thiết bị cá nhân như mặt nạ ngưng thở
khi ngủ và bàn chải đánh răng điện.

Tìm kiếm đầu vào của khách hàng

Philips đã thử nghiệm các dịch vụ riêng lẻ với bệnh nhân và nhà cung cấp dịch vụ
chăm sóc sức khỏe để tìm hiểu những gì họ thấy hữu ích. Nhưng các nhà lãnh đạo
nhận ra rằng để tác động mạnh mẽ đến chi phí và chất lượng chăm sóc sức khỏe, họ
cần hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe để xác định các giải
pháp thay đổi trò chơi. Theo đó, Philips đã tạo ra Phòng thí nghiệm HealthSuite: tham
gia nhiều tuần, độc lập, có phí, bao gồm các hội thảo nhiều ngày, nhằm giúp khách
hàng chăm sóc sức khỏe hiện tại và tiềm năng đưa ra một tầm nhìn và cách tiếp cận
để thay đổi cách họ cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.

Các phiên phòng thí nghiệm của HealthSuite tập hợp các nhóm lãnh đạo đa chức
năng từ Philips và một khách hàng chăm sóc sức khỏe và, trong nhiều trường hợp,
các bên liên quan của khách hàng đó, chẳng hạn như bệnh nhân, công ty bảo hiểm
hoặc lãnh đạo chính phủ. Các buổi thí nghiệm kết hợp thực hành từ tư duy thiết kế
và phát triển Agile như một phần của phương pháp cấu trúc để tạo ra các nguyên mẫu
đồng sáng tạo của các giải pháp tích hợp sẽ cải thiện cách thức chăm sóc được cung
cấp.

32
Xây dựng nền tảng kỹ thuật số
Khi Philips đang tìm hiểu những giải pháp nào sẽ mang lại lợi ích cho các khách hàng
quan trọng, và thay đổi bộ mặt của các chuyên gia công nghệ chăm sóc sức khỏe đang
xây dựng Nền tảng kỹ thuật số HealthSuite (HSDP) và nền tảng Đề xuất và nền tảng
kỹ thuật số được kết nối (CDP²). Các nền tảng này là các tài sản công nghệ cung cấp
kho lưu trữ dữ liệu, công nghệ và các thành phần kinh doanh (nghĩa là mã thực hiện
một hoạt động cụ thể). Đối với mỗi dịch vụ mới, kiến trúc sư của hai nền tảng này
xác định các thành phần có khả năng hữu ích cho các dịch vụ trong tương lai, thường
không xác định. Họ đặt các thành phần đó vào một trong các kho để tạo điều kiện tái
sử dụng. Theo thời gian, Philips dự định tham gia với các đối tác hệ sinh thái, những
người có thể vừa phát triển giải pháp vừa sử dụng dịch vụ HSDP cho doanh nghiệp
của họ. Để kết thúc này, Philips đã mở HSDP cho các bên ngoài thông qua một cổng
thông tin dành cho nhà phát triển, HSDP.io.

Thay đổi công việc

Tầm nhìn kỹ thuật số của Philips đã tạo ra vô số ý tưởng cho các dịch vụ khách hàng
mới, một số trong đó tích hợp kỹ thuật số một số sản phẩm của Philips và tất cả những
điều đó có khả năng sẽ dẫn đến một thế giới lành mạnh hơn. Để cải thiện khả năng
các dịch vụ mới sẽ hoàn thành sứ mệnh của mình, Philips đang thiết kế lại công ty để
khai thác khả năng ngày càng tăng của mình để tạo ra các giải pháp có giá trị từ các
thành phần. Cụ thể, Philips đang vạch ra một cách tiếp cận tổ chức phân biệt hai loại
hình kinh doanh: (1) doanh nghiệp thành phần tạo ra các thành phần có thể tái sử
dụng cho nhiều giải pháp từ (2) doanh nghiệp giải pháp tổng hợp và tích hợp các
thành phần đó vào giải pháp. Ở cấp độ đội ngũ điều hành, các nhà lãnh đạo cấp cao
hướng nguồn lực vào các đề xuất có khả năng dẫn đến phát triển các thành phần có
thể tái sử dụng.

Tại Philips, sự phát triển của các dịch vụ kỹ thuật số hiện phản ánh các quy trình phát
triển sản phẩm lặp đi lặp lại được tìm thấy trong các công ty phần mềm thay vì các
quy trình phát triển sản phẩm được tìm thấy trong các công ty tiêu dùng hoặc kỹ
thuật. Nhân viên bán hàng cũng đang trải qua những thay đổi vai trò. Để bán các giải
pháp tích hợp, kỹ thuật số mới, họ phải tương tác với các nhà lãnh đạo cấp cao tại các
công ty khách hàng. Họ cũng phải tìm kiếm các loại khách hàng mới (ví dụ: các công
ty bảo hiểm). Khi làm như vậy, vai trò của họ đã mở rộng để không chỉ giáo dục

33
khách hàng về các giải pháp hiện có mà còn làm việc với khách hàng để xác định các
giải pháp mới tiềm năng.

Làm thế nào để các công ty chuyển đổi cho kỹ thuật số?
Thiết kế kinh doanh kỹ thuật số nhằm mục đích làm cho một công ty nhanh nhẹn để
có thể tạo ra một danh mục đầu tư sáng tạo và liên tục phát triển các dịch vụ kỹ thuật
số để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu của khách
hàng. Như trường hợp của Philips cho thấy, thiết kế kỹ thuật số liên quan đến những
thay đổi quan trọng đối với con người, quy trình và công nghệ của công ty. Chúng
tôi lưu ý rằng ba yếu tố này tương tác với nhau và tốc độ thay đổi trong nền kinh tế
kỹ thuật số có nghĩa là một nhân vật và do đó tất cả các bộ phận sẽ thay đổi liên
tục. Vậy làm thế nào để bạn thiết kế cho kỹ thuật số?

Hình 1.1: Năm Build Block cho một chuyển đổi kỹ thuật số

Chúng tôi đã xác định năm Build Block (nghĩ về chúng như khả năng tổ chức) giúp
các công ty thành công về mặt kỹ thuật số. Năm Build Block này cho phép các công
ty nhanh chóng cung cấp các dịch vụ kỹ thuật số sáng tạo. Họ tăng dần các công ty
không sinh ra thành kỹ thuật số thành các công ty kỹ thuật số bằng cách phát triển ba
yếu tố tương tác: (1) những người hiểu những gì cần phải làm và cách thực hiện, (2)
các quy trình hướng dẫn một công ty từ ý tưởng thông qua delivery đến hỗ trợ dịch

34
vụ kỹ thuật số và (3) công nghệ hỗ trợ cả quy trình tổ chức hiệu quả và dịch vụ kỹ
thuật số sáng tạo.

Hình 1.1 cho thấy năm Build Block cần thiết cho sự thành công kỹ thuật số. Chúng
tôi sử dụng một ví dụ từ trường hợp Philips để minh họa cho từng Build Block:

• Hiểu biết sâu sắc về khách hàng được chia sẻ: định cấu hình con người, quy trình
và công nghệ để tìm hiểu những gì khách hàng muốn (ví dụ: sự hiểu biết của
Philips về nhu cầu của khách hàng có được thông qua HealthSuite Labs)
• Xương sống hoạt động: định cấu hình con người, quy trình và công nghệ để đảm
bảo các quy trình cốt lõi hiệu quả, đáng tin cậy để hỗ trợ các hoạt động ổn định (ví
dụ: các hệ thống doanh nghiệp cốt lõi của Philips, được gọi là Cảnh quan tích hợp
Philips, hỗ trợ các quy trình được tiêu chuẩn hóa)
• Nền tảng kỹ thuật số: định cấu hình con người, quy trình và công nghệ để xây
dựng và sử dụng các thành phần phần mềm để định cấu hình các dịch vụ kỹ thuật
số (ví dụ: HSDP và CDP² của Philips)
• Khung trách nhiệm: cấu hình con người, quy trình và công nghệ để đảm bảo rằng
các cá nhân chịu trách nhiệm cho sự thành công và tiến hóa của các dịch vụ kỹ
thuật số (ví dụ: thiết kế lại của Philips xung quanh các doanh nghiệp thành phần
và doanh nghiệp giải pháp)
• Nền tảng nhà phát triển bên ngoài: định cấu hình con người, quy trình và công
nghệ để thu hút các đối tác tận dụng và mở rộng danh mục đầu tư kỹ thuật số của
họ (ví dụ: HSDP.io của Philips)

Ưu điểm của việc tiếp cận thiết kế kinh doanh kỹ thuật số như một tập hợp các Build
Block là cho phép các nhà lãnh đạo tập trung vào các thay đổi tổ chức cụ thể, có thể
quản lý trong khi thực hiện thiết kế toàn diện. Điều này là có thể bởi vì các Build
Block phụ thuộc lẫn nhau làm cho một trong các Build Block mạnh hơn góp phần làm
cho các khối khác mạnh hơn. Mỗi Build Block kích hoạt thay đổi về con người, quy
trình và công nghệ theo cách làm cho công ty nhanh nhẹn hơn.

Mỗi Build Block đòi hỏi đầu tư nguồn lực tổ chức. Các công ty trong nghiên cứu của
chúng tôi đang thực hiện các khoản đầu tư này, nhưng họ đang làm như vậy theo
những cách khác nhau và vào những thời điểm khác nhau. Trên thực tế, chúng tôi
không có bằng chứng về một mẫu hoặc thiết kế tốt nhất cho các Build Block của bạn
hoặc thứ tự bạn phát triển chúng. Thật vậy, nghiên cứu của chúng tôi đã không tìm
thấy các thiết kế kỹ thuật tối ưu. Các nhà lãnh đạo trong các công ty mà chúng tôi đã

35
nghiên cứu đang đưa ra các quyết định khó khăn về các ưu tiên phát triển các Build
Block riêng lẻ và nói chung.

Năm chương tiếp theo trong cuốn sách này chi tiết tại sao mỗi Build Block là quan
trọng và bạn phải làm gì để phát triển nó. Sau đó, trong chương 7 chúng ta hãy xem
xét hành trình kỹ thuật số tổng thể. Chúng tôi lưu ý một lần nữa rằng sự phát triển
của năm Build Block là điều cần thiết cho thành công kỹ thuật số và chúng tôi cho
thấy bốn công ty khác nhau, theo cách riêng của họ, đã lắp ráp các Build Block của
họ để tạo ra một doanh nghiệp kỹ thuật số. Trong chương 8, chúng tôi thảo luận về
cách các công ty khai thác thành công khả năng của các công nghệ kỹ thuật số mới,
sử dụng trí tuệ nhân tạo làm ví dụ. Sau đó, chúng tôi đóng cuốn sách với một danh
sách sáu điều mà các công ty có thể làm để bắt tay vào chuyển đổi kỹ thuật số thành
công.

Kêu gọi hành động

Cuốn sách này kể những câu chuyện về một số công ty đang nỗ lực xây dựng các
Build Block kỹ thuật số và cung cấp các dịch vụ kỹ thuật số. Mặc dù chúng tôi đã
xem xét các nỗ lực kỹ thuật số của gần 200 công ty được thành lập, chúng tôi không
thể tìm thấy nhiều công ty đã đi xa trên hành trình. Do đó, bạn sẽ thấy rằng chúng tôi
dựa vào một nhóm các công ty khá nhỏ để giải thích cách các công ty xây dựng khả
năng của họ. Chúng tôi tin rằng các công ty này đại diện cho trạng thái của nghệ thuật
trong các chuyển đổi kỹ thuật số.

Chuyển đổi để trở thành kỹ thuật số là rủi ro. Các công ty phải đưa ra các đề xuất giá
trị đòi hỏi các kỹ năng mà họ chưa có được, các quy trình mà họ chưa nhúng và các
công nghệ mà họ chưa thực hiện. Dưới đây là những điểm chính mà chúng tôi khuyên
bạn nên ghi nhớ:

• Trở thành kỹ thuật số liên quan đến việc được truyền cảm hứng từ các khả năng
của công nghệ kỹ thuật số (nghĩ SMACIT) để phát triển các dịch vụ kỹ thuật số
(giải pháp làm giàu thông tin thu hút khách hàng trong trải nghiệm liền mạch, được
cá nhân hóa). Làm thế nào có thể dữ liệu phổ biến, kết nối không giới hạn và sức
mạnh xử lý lớn mở rộng đề xuất giá trị khách hàng của bạn?
• Phát triển một danh mục đầu tư liên tục phát triển của các dịch vụ kỹ thuật số đòi
hỏi sự nhanh nhẹn trong kinh doanh. Các công ty được thành lập không được thiết
kế cho sự nhanh nhẹn. Đối với hầu hết các phần, chúng đã được cấu trúc cho hiệu

36
 quả. Bạn có thể thay đổi con người, quy trình và công nghệ không bắt đầu bằng
tái cấu trúc không?
• Để thiết kế cho kỹ thuật số, các công ty có thể tập trung vào năm Build Block, mỗi
khối định cấu hình con người, quy trình và công nghệ để cung cấp nhanh chóng
các dịch vụ kỹ thuật số. Những Build Block nào bạn có tại chỗ? Điều gì sẽ đặc
biệt thách thức cho công ty của bạn?
• Thiết kế kinh doanh kỹ thuật số là một trách nhiệm điều hành cao cấp. Ai đang
phụ trách thiết kế kinh doanh kỹ thuật số trong công ty của bạn?

Có lẽ một số công ty được thành lập sẽ có thể duy trì thành công mà không cần chuyển
đổi để trở thành kỹ thuật số. Nhiều khả năng, vạch ra một tương lai dựa trên hy vọng
đó thậm chí còn rủi ro hơn cả sự chuyển đổi mà chúng ta đang mô tả. Để giảm thiểu
rủi ro gián đoạn kỹ thuật số, bạn cần thiết kế một doanh nghiệp có thể đáp ứng các
công nghệ và nhu cầu khách hàng trong tương lai chưa biết. Thiết kế doanh nghiệp
của bạn cho kỹ thuật số cần có thời gian. Bạn nên bắt đầu ngay bây giờ. Chúng tôi
hy vọng cuốn sách này sẽ giúp hướng dẫn hành trình của bạn.

Ghi chú
1. JC Anderson, JA Narus, và W. van Rossum, Đề xuất giá trị khách hàng của thị
trường kinh doanh, Tạp chí kinh doanh Harvard Harvard 84, không. 3 (Tháng 3
năm 2006): 90 Bóng99.

2. M. Mocker, JW Ross, và C. Hopkins, Hồi Làm thế nào USAA đã kiến trúc doanh
nghiệp của mình để tích hợp sự kiện cuộc sống, điều hành MIS hàng quý 14,
không. 4 (2015).

3. Các thí nghiệm của AUDI được mô tả chi tiết hơn trong M. Mocker và NO
Fonstad, ngay bây giờ AUDI AG đang hướng tới nền kinh tế chia sẻ như thế
nào, Điều hành MIS quý 16, không. 4 (2017).

4. CF Gibson, Quay vòng tại Aetna: Nhân tố CNTT, Trung tâm nghiên cứu hệ
thống thông tin MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 362, tháng 8 năm 2006; JW
Ross và CM Beath, Công ty súp Campbell Campbell: Hài hòa các quy trình và trao
quyền cho công nhân, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT
Sloan, Tài liệu làm việc số 374, tháng 6 năm 2008; R. Chung, D. Marchand, và W.
Kettinger, Hồi Cách CEMEX: Sự cân bằng hợp lý giữa tính linh hoạt của doanh
nghiệp địa phương và Tiêu chuẩn hóa toàn cầu, Trường hợp IM IMD 3131341,
37
2005, và R. Chung, K. Paddack, và D Marchand, CEMEX: Tăng trưởng toàn cầu
thông qua các khả năng thông tin vượt trội, Trường hợp IMD 3 L00953, 2003; M.
Mocker, JW Ross và P. Ciano, DHL DHL Express: Thực hiện và duy trì tiêu chuẩn
quy trình toàn cầu, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT Sloan, Tài
liệu làm việc số 393, tháng 1 năm 2014; P. Andersen và JW Ross, Chuyển đổi
nhóm LEGO cho nền kinh tế kỹ thuật số, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin
của MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 407, tháng 3 năm 2016; JW Ross và CM
Beath, Hoa Kỳ USA: Tổ chức đổi mới và dịch vụ khách hàng ưu việt, Trung tâm
nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 382, tháng 12
năm 2010.

5. Để nghiên cứu về mối quan hệ giữa chuyển đổi kinh doanh và hiệu quả kinh
doanh, xem E. Brynjolfsson và LM Hitt, Từ xa tính toán: Công nghệ thông tin,
Chuyển đổi tổ chức và hiệu quả kinh doanh, Tạp chí Quan điểm kinh tế số 14,
không. 4 (Mùa thu 2000): 23 Hàng48.

6. JW Ross, P. Weill và D. Robertson, Chiến lược kiến trúc doanh nghiệp: Tạo nền
tảng cho việc thực hiện kinh doanh (Nhà xuất bản Harvard Business School, 2006).

7. Cuộc thảo luận của chúng tôi về Amazon thu hút Brad Stone, Cửa hàng mọi thứ:
Jeff Bezos và Thời đại của Amazon (Little, Brown và Co, 2013); Robert
Spector, Amazon.com: Nhận nhanh lớn (Harper Collins, 2009); Frank Rothaermel,
Drake Amazon.com, Inc., McGraw Hill Case, MH0053, ngay ngày 25 tháng 5 năm
2017; và H. Người gửi, L. Stevens và Y. Serkez, Triệu Amazon: Việc tạo ra một
người khổng lồ, Tạp chí Phố Wall, ngày 14 tháng 3 năm 2018. Có sẵn tại:
http://www.wsj.com/graphics/amazon -the-Making-of-a-giant/(truy cập ngày 2
tháng 8 năm 2018).

8. R. Borison, ở đây là 10 trong số những thất bại lớn nhất của Amazon, trực tiếp,
ngày 15 tháng 11 năm 2015. Có sẵn tại:
https://www.thestreet.com/story/13364106/1/here-are-10- of-amazon-s-most-
failures.html (truy cập ngày 25 tháng 8 năm 2018).

9. Mô tả về sự chuyển đổi của Philips dựa trên M. Mocker và JW Ross, hoàng

chuyển đổi Philips Philips để tái tạo sức khỏe trong kỷ nguyên số, Trung tâm
nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 425, tháng
12 năm 2017; và JW Ross, M. Mocker và E. Van Zoelen, Kiến trúc sư chuyển đổi

38
kỹ thuật số tại Royal Philips, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT
MIT Sloan, Báo cáo nghiên cứu, tháng 1 năm 2018.

10. Phương pháp của Philips để đếm số lượng cuộc sống mà họ đang cải thiện mỗi
năm có thể được tìm thấy ở đây: Bền vững: Ngày nay, chúng tôi đang cải thiện cuộc
sống của mỗi người thứ 4 trên trái đất, Hồi philips.com, (không có ngày). Có sẵn
tại: https://www.philips.com/aw/about/s Bền vững/lives-improved.html (truy cập
ngày 25 tháng 10 năm 2018).

39
2 Xây dựng thông tin khách hàng chia sẻ
Theo các sách lịch sử khác nhau, Christopher Columbus đã đặt ra vào năm 1492 để
tìm một tuyến đường mới đến Ấn Độ từ châu Âu. Hành động của anh ta bị thúc đẩy
bởi một tầm nhìn táo bạo với những rủi ro và sự không chắc chắn đáng kể, nhưng anh
ta (và những người ủng hộ tài chính của anh ta, Vua Ferdinand và Nữ hoàng Isabella)
tin rằng khả năng thanh toán rủi ro.

Điều đó xảy ra khi Columbus không đến Ấn Độ. Anh chạy vào quần đảo Bahamas
trong hành trình về phía tây. Khi anh làm như vậy, anh không nghĩ mình thất bại. Anh
cũng không bắt đầu tìm cách đi vòng quanh Bahamas để có thể đạt được mục tiêu
ban đầu. Thay vào đó, Columbus tuyên bố vùng đất được phát hiện của mình cho
Vương miện Castile và tuyên bố sứ mệnh của mình là thành công. 1 Hiện tại, người
ta biết rằng sự giàu có của Columbus đã bị ảnh hưởng, vì vậy chúng tôi không hoan
nghênh hành vi của anh ta. Nhưng câu chuyện của anh ấy rất thú vị bởi vì, mặc dù
anh ấy chưa bao giờ đến đích đã định, nhưng tầm nhìn của anh ấy đã đưa anh ấy đến
một nơi đáng để đi.

Các công ty có thể có một trải nghiệm tương tự trên hành trình kỹ thuật số của họ. Khi
họ cố gắng tưởng tượng các đề xuất giá trị dựa trên khả năng của các công nghệ kỹ
thuật số, các nhà lãnh đạo đang điều hướng các vùng biển chưa được khám
phá. Những vùng nước đó là thô! Các công nghệ kỹ thuật số, nhu cầu của khách hàng
và cạnh tranh kinh doanh đều thay đổi nhanh chóng, khiến kết quả không thể đoán
trước và thành công thoáng qua. Các công ty sẽ cần phải thích nghi với thực tế mà họ
gặp phải và những cơ hội mà họ tìm thấy.

Các công ty tìm hiểu những gì làm cho một cung cấp kỹ thuật
số khả thi
Một vấn đề bạn có thể gặp phải khi bạn cam kết phát triển các dịch vụ kỹ thuật số là
khó có thể biết chính xác các dịch vụ kỹ thuật số nào đại diện cho một cơ hội tuyệt
vời cho công ty của bạn. Bạn cần bắt đầu phát triển các dịch vụ kỹ thuật số ngay bây
giờ để có thể tìm ra cơ hội của mình và chống lại những kẻ gây rối. Việc cung cấp kỹ
thuật số thành công tận dụng các khả năng của các công nghệ kỹ thuật số để cung cấp
giải pháp cho một vấn đề hoặc vấn đề mà khách hàng luôn luôn nói rõ. Nó đại diện
cho sự giao thoa giữa những gì khách hàng mong muốn (ngay cả khi họ chưa biết)

40
và những gì công nghệ kỹ thuật số có thể thực hiện được. Xem hình 2.1 để thể hiện
sự chào hàng kỹ thuật số.

Hình 2.1: Cung cấp kỹ thuật số: mong muốn của khách hàng giao nhau với các giải
pháp

Tìm điểm giao nhau giữa những gì một công ty có thể làm với các công nghệ kỹ thuật
số và những gì khách hàng muốn là thách thức vì hai lý do. Đầu tiên, hầu hết các
công ty có ít kinh nghiệm tưởng tượng những giải pháp nào họ có thể phát triển với
các công nghệ kỹ thuật số. Họ vẫn đang tìm hiểu những gì dữ liệu phổ biến, kết nối
không giới hạn và khả năng xử lý lớn có thể thực hiện được.

Thứ hai, khách hàng thường không thể tưởng tượng họ muốn gì cho đến khi họ có
nó. Steve Jobs nổi tiếng tuyên bố rằng ông không hỏi khách hàng những gì họ muốn
bởi vì ông biết rõ hơn họ. Do đó, iPhone xuất hiện từ những suy nghĩ vượt trội, cũng
như Uber, Facebook và Airbnb, thay vì từ nhu cầu của khách hàng. Các công ty cố
gắng giải quyết các vấn đề của khách hàng có định hướng hạn chế về những gì khách
hàng sẽ thấy có giá trị.

41
Về lý thuyết, số lượng các giải pháp khách hàng lấy cảm hứng kỹ thuật số tiềm năng
là gần như vô hạn (một lớp MBA điển hình có thể đề xuất hàng tá ý tưởng trong một
buổi học duy nhất). Trong thực tế, hầu hết các giải pháp có thể sẽ không bao giờ tìm
thấy một cơ sở khách hàng. Do đó, xác định các giải pháp sẽ tạo ra sự nhiệt tình của
khách hàng thực sự (dưới hình thức sẵn sàng trả tiền) không phải là một nhiệm vụ
tầm thường. Nếu bạn muốn cung cấp các dịch vụ kỹ thuật số có giá trị, bạn sẽ cần
tích cực tìm kiếm sự giao thoa giữa mong muốn của khách hàng và các giải pháp lấy
cảm hứng kỹ thuật số.

Kinh nghiệm của các sinh viên đại học mắt đầy sao thực sự có liên quan đến các công
ty bắt tay vào chuyển đổi kỹ thuật số. Sinh viên đại học có thiên hướng mơ ước về
các dịch vụ kỹ thuật số mà các học giả cũ nát không thể tưởng tượng được sẽ thu hút
khách hàng. Thật vậy, các học giả tàn nhẫn thường đúng. Khi sinh viên đến vỉa hè để
cố gắng bán ý tưởng của mình, họ thường nhận được một cái nhìn thắc mắc từ một
khách hàng tiềm năng không nhìn thấy giá trị. Tuy nhiên, trong một số trường hợp,
các đề xuất của sinh viên đã khơi dậy những ý tưởng sáng tạo trong tâm trí của những
khách hàng tiềm năng, những người có thể trả lời: Tôi không quan tâm đến điều đó,
nhưng hãy để tôi nói cho bạn biết những gì tôi sẽ thấy có giá trị. kinh doanh, tuôn ra
với những hiểu biết của khách hàng. Với đủ số lần lặp của chu trình phản hồi như
vậy,

Quá trình phát triển lặp này là tiêu chuẩn. Ví dụ, hãy xem xét rằng Airbnb phát triển
từ niềm tin rằng mọi người sẽ trả tiền để ngủ trên nệm không khí trên sàn nhà của
người lạ. 2 Tương tự, Instagram bắt đầu như một ứng dụng để đăng ký và đi chơi với
bạn bè (và chia sẻ hình ảnh) tỏ ra quá phức tạp để sử dụng. 3 người sáng lập Twitter
lần đầu tiên thử một nền tảng podcasting, Odeo, thứ mà Apple đã lỗi thời. 4 Ngay cả
AUDI cũng phải tiêu diệt ứng dụng chia sẻ xe của mình giữa 5 người bạn trước khi
triển khai các dịch vụ di động thành công. 5 Đối với các công ty mới và cũ, các dịch
vụ kỹ thuật số được sinh ra từ việc lặp đi lặp lại với một ý tưởng cho đến khi nó tìm
thấy điểm ngọt ngào trong hình 2.1.

Thử nghiệm Tạo thông tin chi tiết về khách hàng

Lặp đi lặp lại để tìm ra giao điểm của những gì công nghệ kỹ thuật số có thể làm được
với những gì khách hàng sẽ mua là một quá trình thử và học. 6 Các dịch vụ kỹ thuật số
rất phù hợp để kiểm tra và học hỏi nhanh vì chúng dựa trên phần mềm. Các lập trình
viên phần mềm có thể phát triển một sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP), phát hành

42
cho khách hàng hoặc nhóm thử nghiệm và nhận phản hồi ngay lập tức. Dựa trên phản
hồi, một công ty có thể nhanh chóng nâng cao hoặc loại bỏ sản phẩm.

Các công ty đang tìm cách phát triển các dịch vụ kỹ thuật số khả thi áp dụng phương
pháp này. Họ khuyến khích thử nghiệm rộng rãi thông qua các sự kiện như
hackathons và các cuộc thi khác, thông qua các cơ hội tài trợ đặc biệt như quy trình
đánh giá đề xuất nội bộ kickstarter.com hoặc trên cá mập, và thông qua các đơn vị tổ
chức mới như phòng thí nghiệm đổi mới và đơn vị kinh doanh kỹ thuật số. Họ tìm
hiểu về mong muốn của khách hàng bằng cách vạch ra hành trình của khách hàng,
bằng cách đồng sáng tạo với các khách hàng quan trọng, bằng cách phát hành mã và
theo dõi phản hồi của khách hàng.

Tất nhiên, sự đổi mới rộng rãi như vậy có thể chỉ đơn giản là lãng phí tài nguyên vào
các thí nghiệm vô nghĩa. Các công ty có thể chống lại rủi ro đó bằng cách nhấn mạnh
vào các thí nghiệm nhỏ nhanh chóng tạo ra kết quả có thể đo lường được. Bất kỳ thử
nghiệm nào không nhanh chóng tạo ra sự nhiệt tình của khách hàng đều có thể bị từ
bỏ, trong khi những thử nghiệm có tiềm năng nhất có thể được trau dồi. Điều này thật
khó để làm. Những người có một ý tưởng muốn nó thành công, vì vậy họ sẽ bị cám
dỗ điều chỉnh một ý tưởng không thành công thay vì từ bỏ nó.

Học hỏi từ các thí nghiệm phụ thuộc vào việc nhận ra những gì không hoạt động và
chuyển tài nguyên sang thứ gì đó có thể thành công hơn. Như Frans van Houten, CEO
của Philips, lưu ý:

Khi chúng ta phạm sai lầm lớn, 50 triệu đô la, thường là do chúng ta đang giết một
cái gì đó quá muộn. Đó là vấn đề của nhà đổi mới điển hình.

Cho dù một thử nghiệm thành công hay thất bại, xây dựng một doanh nghiệp kỹ thuật
số thành công đòi hỏi phải tích lũy học hỏi về cách công ty có thể sử dụng các công
nghệ kỹ thuật số để giải quyết nhu cầu của khách hàng. Trong các công ty lớn, tích
lũy việc học như vậy chỉ là một nửa thách thức. Các cá nhân và đơn vị kinh doanh
phải chia sẻ việc học tập của họ. Mặt khác, nhiều người trong một công ty có thể đầu
tư vào các thí nghiệm tương tự để học cùng một bài học.

Các doanh nghiệp kỹ thuật số thành công có khả năng tự nhiên để thử nghiệm các
dịch vụ tiềm năng để họ có thể tìm hiểu những gì họ có thể làm và những gì khách
hàng muốn. Họ đã cấu hình con người, quy trình và công nghệ để kết hợp các thí
nghiệm cung cấp kỹ thuật số vào DNA của họ. Để làm như vậy, họ đang phát triển
43
một Build Block mà chúng tôi gọi là những hiểu biết chung của khách hàng, được
định nghĩa là tổ chức học hỏi về những gì khách hàng sẽ trả tiền và cách thức công
nghệ kỹ thuật số có thể cung cấp cho nhu cầu của khách hàng.

Schneider Electric, công ty đã chuyển đổi nhiều lần kể từ khi thành lập năm 1836 với
tư cách là nhà sản xuất sắt thép, đưa ra một ví dụ về một công ty tích lũy những hiểu
biết của khách hàng để đưa ra đề xuất giá trị khách hàng mới.

Xây dựng những hiểu biết về khách hàng được chia sẻ tại
Schneider Electric
Kể từ khoảng năm 2014, Schneider Electric đã thực hiện một cuộc chuyển đổi kỹ
thuật số giúp công ty trở thành công ty hàng đầu về quản lý năng lượng và tự động
hóa trong nhà, tòa nhà, trung tâm dữ liệu, cơ sở hạ tầng và cơ sở công nghiệp. 7 Với
sự hiện diện toàn cầu tại hơn 100 quốc gia và doanh thu năm 2017 là € 25B, Schneider
đang cung cấp các giải pháp hiệu quả tích hợp kết hợp thiết bị năng lượng, tự động
hóa và phần mềm.

Trong mười năm trước khi chuyển đổi kỹ thuật số, Schneider đã mua lại hơn 200
công ty và thương hiệu. Những thương vụ này cho phép công ty mở rộng các sản
phẩm và giải pháp về thiết bị năng lượng bao gồm:

• Sản phẩm phân phối điện

• Sản phẩm đo sáng tiêu thụ năng lượng
• Xây dựng hệ thống quản lý và bảo mật
• Cơ sở hạ tầng vật lý trung tâm dữ liệu
• Hệ thống quản lý hạ tầng lưới
• Giải pháp quản lý năng lượng thông minh

Giống như các đối thủ cạnh tranh, khi áp dụng sớm công nghệ cảm biến và Internet
vạn vật (IoT), Schneider đã cung cấp giám sát từ xa các thiết bị điện lớn (ví dụ: công
tắc, bộ ngắt mạch, máy biến áp). Nhưng việc giám sát từ xa này phần lớn là dịch vụ
theo thiết bị: khi sản phẩm bị trục trặc, cả khách hàng và nhân viên bán hàng đều
nhận được cảnh báo cho biết rằng thiết bị có khả năng cần được thay thế. Giám sát
từ xa này ban đầu là một công cụ bán hàng hơn là một dịch vụ khách hàng.

44
Lấy cảm hứng từ các khả năng của IoT, các nhà lãnh đạo của Schneider tin rằng các
cảm biến và kết nối có thể cung cấp cho khách hàng nhiều hơn một cảnh báo rằng
thiết bị bị lỗi. Cụ thể, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đề xuất rằng phân tích tinh vi
dữ liệu cảm biến tích hợp có thể giúp khách hàng trở nên tiết kiệm năng lượng hơn
nhiều. Theo đó, công ty đã thực hiện sứ mệnh cung cấp các giải pháp đảm bảo rằng
Life Life On On cho mọi người, mọi nơi và mọi lúc. Nhiệm vụ này là cam kết cung
cấp cho khách hàng quản lý năng lượng hiệu quả, đáng tin cậy.

Thử nghiệm sớm

Ban đầu, các đơn vị kinh doanh đã thử nghiệm riêng lẻ các giải pháp khách hàng mới
phù hợp với tầm nhìn của công ty và chiến lược kỹ thuật số đang phát triển. Nhân
viên phát triển sản phẩm trong các đơn vị kinh doanh đã làm việc với khách hàng để
hiểu được mong đợi, nhu cầu và thách thức của họ và đến lượt mình, xác định các cải
tiến kỹ thuật số cho sản phẩm. Phó chủ tịch nền tảng công nghệ IoT của Schneider
Michael MacKenzie đã mô tả cách các ngành kinh doanh cá nhân tài trợ cho những
nỗ lực và ý tưởng ban đầu này sinh sôi nảy nở:

Khi bắt đầu, các doanh nghiệp sở hữu lộ trình sản phẩm của họ và do đó xác định nhu
cầu của họ: sáng kiến địa phương, thành công địa phương, và đôi khi thất bại. Họ đã
đưa ra quyết định và học tập trong một mô hình thu nhỏ.

Những thí nghiệm ban đầu tạo ra một số thành công. Từ năm 2012 trở lại đây, bộ
phận CNTT của Schneider đã giới thiệu giải pháp Quản lý cơ sở hạ tầng trung tâm
dữ liệu (DCIM), được gọi là StruxureWare ™. DCIM cung cấp một bộ sản phẩm,
giải pháp, phần mềm và dịch vụ tích hợp trên cơ sở hạ tầng vật lý của trung tâm dữ
liệu, bao gồm năng lượng, làm mát, quản lý năng lượng và giám sát từ xa. Theo
Schneider, 40% chi phí liên tục để quản lý một trung tâm dữ liệu là năng lượng, vì
vậy loại hình cung cấp này sở hữu một trường hợp sử dụng mạnh mẽ cho các giải
pháp quản lý năng lượng. Và bởi vì, về bản chất, họ cảm thấy thoải mái với các giải
pháp dựa trên phần mềm, khách hàng của trung tâm dữ liệu rất mong muốn có được
và sử dụng giải pháp mới này.

Tuy nhiên, nói chung, cách tiếp cận theo hướng phát triển kỹ thuật số của đơn vị kinh
doanh ban đầu của công ty không mang lại kết quả như mong đợi. Các nguyên mẫu
được xây dựng trong các đơn vị kinh doanh rất tốn kém và dễ bị các vấn đề về khả
năng mở rộng và bảo mật. Sự gia tăng của các dịch vụ địa phương đã không xây dựng
được nguồn doanh thu mới đáng kể hoặc khả năng chiến lược có thể tái sử dụng. Phó
45
chủ tịch điều hành IoT & Digital của Schneider Cyril Perducat đã nói về cách tiếp
cận ban đầu này,

Mọi người trong công ty đang cố gắng phát minh lại kỹ thuật số cho các sản phẩm
của chúng tôi, vì vậy mọi người đang thiết lập quan hệ đối tác với các công ty khởi
nghiệp khác nhau cung cấp tất cả các loại đổi mới công nghệ. Nhưng điều này dẫn
đến sự nhân lên của sự hợp tác, nhân lên của các nhà cung cấp đám mây, nhân lên
các giao thức kết nối, bất cứ điều gì bạn có thể tưởng tượng trong kỹ thuật số.

Để giải quyết những vấn đề này, Schneider đã tận dụng các công nghệ SMACIT, như
tính di động, đám mây, phân tích, IoT và an ninh mạng, để tăng cường khả năng kỹ
thuật số được chia sẻ cho tất cả các doanh nghiệp của mình. Cyril Perducat, người
đứng đầu IoT & Digital Offer cho Schneider Electric, chịu trách nhiệm tìm kiếm cơ
hội kinh doanh để tạo ra các dịch vụ mới tận dụng các khả năng được chia sẻ này. Ông
thấy rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không muốn chuyển dịch vụ của họ sang
cơ sở hạ tầng dùng chung, vì vậy ông đã tạo ra một Nhà máy Dịch vụ Kỹ thuật số nội
bộ (DSF) để đảm bảo rằng các doanh nghiệp thấy lợi ích tăng lên và rủi ro thấp hơn
khi họ làm như vậy.

Chính thức hóa học tập và thu hút khách hàng

Nhóm hợp tác của Perducat với các đơn vị kinh doanh (và với các nhóm ảo từ hệ sinh
thái của các đối tác bên ngoài) để kết hợp các khả năng để tạo ý tưởng cho các dịch
vụ kỹ thuật số trong bối cảnh xu hướng và nhu cầu thị trường chính. Một số ý tưởng
đến trực tiếp từ một khách hàng quan tâm, trong khi những ý tưởng khác đến từ các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu, vấn đề, điểm đau và mong muốn của
khách hàng. Gần đây, công ty đã bắt đầu tìm ra những cơ hội mới từ những hiểu biết
về dữ liệu dựa trên cách khách hàng sử dụng dịch vụ kỹ thuật số của họ.

Nhóm DSF hộ tống các khái niệm cho các dịch vụ kỹ thuật số thông qua bốn giai
đoạn: ý tưởng, ươm tạo, công nghiệp hóa, và chạy và quy mô. Trong giai đoạn ý
tưởng, họ xem xét các ý tưởng mới để xác định các khái niệm lặp lại và tương tự, bởi
vì những ý tưởng đó, nếu được áp dụng bởi nhiều đơn vị kinh doanh, có khả năng
mang lại giá trị lớn hơn. Các nhóm sản phẩm thu hút khách hàng quan trọng sớm
trong giai đoạn ý tưởng để tìm hiểu khả năng tồn tại của một khái niệm. Nhóm Nhà
máy Dịch vụ Kỹ thuật số nhanh chóng ngăn chặn những ý tưởng không xuất hiện
trong trường hợp kinh doanh khả thi. Trong khi đó, công ty giao cho chủ sở hữu sản
phẩm kinh doanh những ý tưởng hứa hẹn nhất.
46
Nếu một khái niệm chuyển sang giai đoạn công nghiệp hóa, Schneider thường yêu
cầu khách hàng tài trợ cho một phi công, do đó làm tăng khả năng sự nhiệt tình của
khách hàng ban đầu sẽ chuyển thành doanh thu. Phó chủ tịch thiết kế kinh doanh và
chiến lược IoT Carlos Javaroni đã giải thích làm thế nào, trong giai đoạn này, các
nhóm chức năng chéo làm việc cùng với khách hàng để đảm bảo rằng việc cung cấp
mang lại đề xuất giá trị của khách hàng và khách hàng nhìn thấy nó:

Tiếng nói của khách hàng là nơi quan trọng để bắt đầu. Hiểu vấn đề kinh doanh,
chúng tôi đang cố gắng giải quyết thông báo cho chúng tôi về sự thèm ăn cho giải
pháp. Trong một số trường hợp, chúng tôi đã nhận được phản hồi rất tích cực của
khách hàng, nhưng điều đó không nhất thiết đủ để họ chi tiền cho nó. Do đó, chúng
tôi giữ khách hàng của mình ở trung tâm của sự đồng sáng tạo.

Một số đổi mới thêm các tính năng kỹ thuật số cho các sản phẩm hiện có. Đối với
những người, công nghiệp hóa liên quan đến việc tìm kiếm khách hàng quan tâm đến
các tính năng và giá trị mới. Các nhân viên bán sản phẩm hiện có sẽ đảm nhận trách
nhiệm đó. Đối với các giải pháp quản lý năng lượng chiến lược hơn, Schneider đã
phát hiện ra rằng việc liên hệ với khách hàng thông thường của mình không phải là
người phù hợp để đưa ra quyết định mua hàng. Đối với những dịch vụ được gọi là
cấp độ C này, Schneider đang phát triển một nhóm nhỏ gồm những nhân viên bán
hàng có kinh nghiệm và chuyên môn cao hơn.

Schneider đã phát hiện ra rằng khách hàng có xu hướng chấp nhận các dịch vụ cấp
độ C tăng dần, khi họ học cách hưởng lợi từ họ. Do đó, nhân viên bán hàng chuyên
biệt có thể là thành viên có giá trị của các nhóm phát triển sản phẩm, giúp phát triển
dần dần các dịch vụ mà khách hàng muốn theo tốc độ họ muốn.

Thúc đẩy phát triển sản phẩm

Để tích lũy những hiểu biết của khách hàng, Schneider đã tạo ra một quy trình phát
triển mới cho các dịch vụ kỹ thuật số của mình. Phát triển sản phẩm truyền thống của
công ty liên quan đến nghiên cứu và phát triển nghiêm ngặt kéo dài, kéo theo những
triển khai quan trọng kéo dài. Ngược lại, vòng đời sản phẩm cung cấp kỹ thuật số,
được thúc đẩy bởi DSF, bắt đầu với một nhu cầu khách hàng xác định; tiền thu được
thông qua việc phát triển một sản phẩm khả thi tối thiểu mà khách hàng kiểm tra và
sử dụng; và sau đó bước vào giai đoạn cải tiến, mở rộng và phát triển các dịch vụ liên
quan.

47
Schneider đã hợp tác với nhiều công ty công nghệ tốt nhất để áp dụng các phương
pháp tiếp cận phát triển lặp lại và đồng sáng tạo. Điều này đã liên quan đến việc từ
bỏ các phương pháp CNTT kế thừa và phương pháp tiếp cận R & D của sản phẩm
tiền kỹ thuật số cho mục đích phát triển các dịch vụ kỹ thuật số. Kết quả là Schneider
đã thu hẹp thời gian từ ý tưởng sang công nghiệp hóa từ hai hoặc ba năm xuống chỉ
còn một năm. Giám đốc kỹ thuật số Hervé Coureil đã mô tả cách kết hợp các phương
pháp khác nhau đã cải thiện sự phát triển sản phẩm:

R & D sẽ mất thời gian để phát hành một sản phẩm, bởi vì nó phải hơn cả hoàn
hảo. Và với lý do chính đáng. Sản phẩm của chúng tôi có chức năng an toàn. Sau đó,
bạn có thế giới của phần mềm, nói rằng, Okay Okay. Hãy thử nghiệm. Hãy lặp đi lặp
lại. Hãy làm như khởi nghiệp. Chúng ta hãy cung cấp cho họ một Sản phẩm khả thi
tối thiểu. Kết nối hai cách tiếp cận là một trong những thách thức thú vị của các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp.

Khi dần dần xây dựng những hiểu biết của khách hàng được chia sẻ, Schneider đã
bắt đầu tạo ra doanh thu và lợi nhuận từ các dịch vụ kỹ thuật số mới. Năm 2018,
Schneider đã có khoảng 40 dịch vụ kỹ thuật số, bao gồm các dịch vụ kỹ thuật số để
quản lý tài sản (ví dụ: bảo trì dự đoán), quản lý tài nguyên năng lượng để dự báo và
lập ngân sách kinh doanh cấp C và giám sát từ xa các đội máy chuyên dụng. 20 dịch
vụ khác đã gần tung ra.

Thiết kế cho những hiểu biết về khách hàng được chia sẻ

Như ví dụ của Schneider, các công ty kỹ thuật số phát triển khả năng tìm hiểu những
gì khách hàng của họ sẽ thấy có giá trị. Bản chất của việc thiết kế cho những hiểu
biết của khách hàng được chia sẻ là tạo ra các vai trò và quy trình giúp công ty tìm
thấy sự giao thoa giữa những giải pháp nào họ có thể cung cấp và những giải pháp
nào khách hàng muốn, như được đề xuất trong hình 2.1. Do sự không chắc chắn xung
quanh cả cách khách hàng muốn tham gia và khách hàng muốn gì, phát triển cung
cấp kỹ thuật số liên quan đến việc liên tục kiểm tra tính khả thi của ý tưởng. Quá trình
này đôi khi được gọi là lập kế hoạch theo định hướng khám phá. số 8 Các công ty có
khả năng thấu hiểu khách hàng được chia sẻ đã xây dựng một nền tảng kiến thức về
các vấn đề, sự bất tiện và mong muốn của khách hàng hiện tại hoặc tiềm năng của họ
và điều đó cho phép họ nhanh chóng xác định và nắm bắt cơ hội hơn.

Schneider Electric và các công ty hàng đầu khác đã áp dụng một số thực tiễn thiết kế
hỗ trợ tích lũy những hiểu biết chung của khách hàng. Nghiên cứu của chúng tôi cho
48
thấy những thực tiễn này có liên quan đến việc tăng doanh thu từ các dịch vụ kỹ thuật
số: 9

• Tầm nhìn kỹ thuật số cao cấp cho giá trị khách hàng mới
• Một chuỗi các thí nghiệm kỹ thuật số liên tục kiểm tra cách thức các công nghệ kỹ
thuật số có thể mang lại giá trị cho khách hàng
• Phát triển chặt chẽ tích hợp phát triển sản phẩm, bán hàng và quy trình dịch vụ
• Khách hàng đồng sáng tạo các dịch vụ kỹ thuật số
• Chia sẻ chính thức về học tập trên toàn doanh nghiệp

Tầm nhìn cao cấp

Tầm nhìn của Schneider Electric về việc cung cấp các giải pháp quản lý năng lượng
thông minh hướng dẫn các lựa chọn về những thử nghiệm cần theo đuổi. Tương tự,
tầm nhìn đã nêu của Philips để cải thiện kết quả chăm sóc sức khỏe với chi phí thấp
hơn và tầm nhìn của USAA về đảm bảo an ninh tài chính của các thành viên của mình
thiết lập các thông số chung cho các thử nghiệm quan tâm. Kết quả là, những tầm
nhìn này hạn chế tỷ lệ cược rằng các thí nghiệm sẽ đơn giản đánh lạc hướng một công
ty khỏi những mưu cầu chiến lược.

Điều đáng chú ý là trong khi chúng ta gọi những tầm nhìn này là kỹ thuật số kỹ thuật
số (vì chúng được truyền cảm hứng từ các công nghệ kỹ thuật số), trên thực tế, chúng
là những tầm nhìn kinh doanh tổng thể của các công ty này. Trong nền kinh tế kỹ
thuật số, tầm nhìn kỹ thuật số là tầm nhìn kinh doanh.

Nhiều tầm nhìn ban đầu chỉ cung cấp một ý tưởng sơ bộ về các dịch vụ kỹ thuật số
của khách hàng tiềm năng. Ví dụ, CEMEX, một nhà sản xuất xi măng toàn cầu có trụ
sở tại Mexico, dự định tạo ra trải nghiệm khách hàng sẽ làm cho toàn bộ ngành xây
dựng hiệu quả hơn. Nó đã khởi động nỗ lực mang đến tầm nhìn đó bằng cách phát
triển một nền tảng kỹ thuật số có tên CEMEX Go, cung cấp khả năng hiển thị các
giao dịch và trạng thái đặt hàng của nhà thầu xây dựng (tức là của khách hàng) thông
qua một ứng dụng di động. CEMEX sẽ học cách làm cho ngành xây dựng hiệu quả
hơn khi thử nghiệm các chức năng và giải pháp mới xung quanh CEMEX Go. 10

Một công ty dược phẩm có truyền thống phát triển và bán thuốc giờ đây tưởng tượng
một tầm nhìn rộng hơn là một chuyên gia về bệnh. Tầm nhìn này khuyến khích các
thí nghiệm tập trung vào việc ngăn ngừa, chẩn đoán và điều trị bệnh ngoài việc phát
triển thuốc. Để chuyển tầm nhìn từ việc cung cấp thuốc sang chống lại bệnh tật, công
49
ty hy vọng sẽ tận dụng được lượng dữ liệu khổng lồ mà họ sở hữu hoặc có thể dễ
dàng truy cập. Điều này chắc chắn sẽ dẫn đến các đề xuất giá trị mới được cung cấp
bởi một bộ dịch vụ mở rộng hơn có thể bao gồm thay đổi lối sống, thay đổi chế độ
ăn uống hoặc liệu pháp gen ngoài thuốc. Mô hình doanh thu cho các dịch vụ như vậy
chắc chắn sẽ khác với thuốc. Làm thế nào công ty sẽ tìm hiểu những gì nó có thể làm
mà khách hàng sẽ trả tiền cho? Bằng cách thử nghiệm.

Khi các công ty xây dựng hiểu biết của khách hàng, tầm nhìn của họ có thể sẽ phát
triển. Ví dụ, công ty dịch vụ tài chính DBS Bank có trụ sở tại Singapore bắt đầu theo
đuổi mục tiêu trở thành ngân hàng lựa chọn của Châu Á vào năm 2010. Đến năm
2014, công ty đã làm cho ngân hàng trở nên vô hình. Trước đây, với vị trí xây dựng
thương hiệu, Live Live, Ngân hàng ít hơn. Tầm nhìn phát triển của DBS trước tiên
giúp định vị DBS là ngân hàng lựa chọn cho khách hàng và nhân viên. Dựa trên
những gì nó học được, nó đã phá vỡ ngân hàng ở Ấn Độ bằng cách ra mắt một ngân
hàng hoàn toàn chỉ dành cho thiết bị di động ở đó. 11 Trong năm 2017 và 2018 DBS
đã bắt đầu cung cấp các thị trường xe hơi, tài sản và điện trên trang web của
DBS. Trong ngắn hạn, tầm nhìn kỹ thuật số thí nghiệm trực tiếp. Đổi lại, các thí
nghiệm luôn định hình lại một tầm nhìn.

Dòng chảy liên tục của các thí nghiệm

Mặc dù không có công ty nào có năng lực vô hạn cho các thử nghiệm, nhưng việc
tiến hành nhiều thử nghiệm thường dẫn đến việc học hỏi nhiều hơn. Schneider quản
lý vấn đề năng lực bằng cách đánh giá nhanh tiềm năng của các ý tưởng thông qua
việc phát triển các sản phẩm khả thi tối thiểu và loại bỏ những ý tưởng không gây
được tiếng vang với khách hàng.

Ngân hàng DBS đã phân tán trách nhiệm cho đổi mới kỹ thuật số trong toàn công
ty. DBS, ngân hàng lớn nhất Đông Nam Á (về tài sản thuộc quyền quản lý), cung cấp
đầy đủ các dịch vụ tài chính cho 9 triệu khách hàng tại 18 thị trường. Trong năm
2015, 22.000 nhân viên của công ty đã đồng thời thực hiện 1.000 thí nghiệm nhỏ trên
toàn ngân hàng. Một số thí nghiệm này đã nhanh chóng bị bỏ rơi; những người khác
phát triển thành các dịch vụ kỹ thuật số hoặc tính năng cho khách hàng.

Để tạo ra những hiểu biết của khách hàng được chia sẻ, DBS kích thích tạo ý tưởng
và thử nghiệm ý tưởng bằng các kỹ thuật như cộng đồng đám đông nội bộ, phòng thí
nghiệm trải nghiệm khách hàng, hackathons, hợp tác bên ngoài, nuôi dưỡng các công
ty khởi nghiệp fintech và quét công nghệ. Một sáng kiến được mời chào hợp tác với
50
các nhà lãnh đạo cấp cao với đội ngũ nhân viên công nghệ trẻ trong hackathons. Công
ty đã nhận thấy rằng bài tập này có giá trị để giúp các nhà lãnh đạo cấp cao nhận ra
các khả năng mà công nghệ kỹ thuật số tạo ra trong khi tập trung nhân viên trẻ vào
các vấn đề kinh doanh quan trọng. 12

Một nguồn ý tưởng chính đáng để thử nghiệm tại DBS là kiểm tra hành trình của
khách hàng, bao gồm lập bản đồ trải nghiệm đầy đủ của khách hàng khi họ tương tác
với công ty. Các nhà thiết kế cố gắng thâm nhập vào tâm trí của khách hàng. Cảm
giác như họ là khách hàng, tại một thời điểm như khi khách hàng quyết định sử dụng
sản phẩm DBS. Các nhà thiết kế đôi khi tạo ra một khách hàng giả vờ, đặt cho người
đó tên, tuổi và nghề nghiệp, và đưa khách hàng này qua hành trình xin, thế chấp, thẻ
tín dụng hoặc thẻ tín dụng, để hiểu khách hàng đó đang trải qua điều gì. Sau đó, họ
xem xét những gì khách hàng đang nghĩ, những cảm xúc họ đang trải qua, những mối
quan tâm của họ là gì. Với những hiểu biết đó, họ cố gắng cải thiện trải nghiệm của
khách hàng. 13

Một thành viên của ủy ban quản lý cao nhất của mỗi đơn vị kinh doanh tại DBS đứng
đầu một nhóm Trải nghiệm hành trình khách hàng của khách hàng, như một người
ngang hàng (và làm việc với) người đứng đầu sản phẩm, người đứng đầu chức năng
và người đứng đầu quốc gia của doanh nghiệp đó. Các nhóm trải nghiệm về hành
trình của khách hàng làm việc với các nhóm sản phẩm để đảm bảo rằng hành trình
nghĩ về hành trình của Bỉ truyền cảm hứng cho các thí nghiệm.

Việc theo đuổi những hiểu biết của khách hàng và dòng thử nghiệm liên tục của DBS
đang được đền đáp. Năm 2016, và một lần nữa vào năm 2018, DBS đã
được Euromoney đặt tên là Ngân hàng kỹ thuật số tốt nhất thế giới. Vào năm
2018 Tạp chí Global Finance cũng được đặt tên DBS “Ngân hàng tốt nhất thế
giới.” 14

Toyota Motor Bắc Mỹ (TMNA) cũng đã giới thiệu nhiều cách tiếp cận khác nhau để
thúc đẩy các thí nghiệm kỹ thuật số. 15 Khi Zack Hicks, hiện là giám đốc kỹ thuật số
của công ty, là CIO, anh đã giới thiệu một Hội chợ đổi mới, trong đó các nhân viên
chia sẻ ý tưởng sáng tạo của họ với những người khác trong công ty và cạnh tranh tài
trợ và uy tín khi thấy ý tưởng của họ tiến lên. Các đội thua cuộc cũng có thể xin tài
trợ từ nhiều nguồn khác nhau. Khái niệm này đã được đưa vào các hội chợ đổi mới
toàn cầu tại Tập đoàn ô tô Toyota.

51
Hội chợ đổi mới chỉ là một cách mà TMNA khuyến khích thử nghiệm và đổi mới. Ví
dụ: TMNA có một hội đồng iC hoạt động như một bể cá mập ăn mặc lịch sự. Các
thành viên của Hội đồng iC, người có các vị trí kinh doanh cấp giám đốc (và ngân
sách), có thể giúp chủ sở hữu ý tưởng phát triển trường hợp kinh doanh, ủy quyền tài
trợ từ ngân sách của giám đốc hoặc một quỹ CIO đặc biệt hoặc hợp tác với một nhà
đổi mới với một người CNTT có thể phát triển một ứng dụng đơn giản.

TMNA cũng đã thành lập Nhà để xe, một khu vực nhỏ trong CNTT nơi hai nhà thầu
cung cấp thời gian phát triển lên đến 30 giờ cho các cá nhân muốn thử một ý tưởng
mới. Nhà để xe cho phép mọi người phá vỡ các quy trình tài trợ điển hình để tạo ra
một nguyên mẫu có thể chứng minh khả năng tồn tại của một khái niệm. Garage cũng
cung cấp các thiết bị như iPad và không gian máy chủ cho những người muốn thử
nghiệm ý tưởng. Những ý tưởng đầy hứa hẹn có thể được mua sắm xung quanh một
đơn vị kinh doanh cụ thể hoặc tham gia Hội chợ Đổi mới.

Cuối cùng, TMNA IT đã phát triển một loại ứng dụng Kickstarter, nơi các cá nhân
có thể đăng ý tưởng cho các sáng kiến và nhận phản hồi. Ứng dụng này đặc biệt tốt
cho những ý tưởng sáng tạo nhưng quá thô để thử nghiệm. Một người dùng có thể
chia sẻ ý tưởng trên một diễn đàn nơi những người khác có thể phản hồi bằng ngón
tay cái hoặc từ chối và với các đề xuất có thể giúp thúc đẩy khái niệm này.

Hầu hết các thử nghiệm xuất hiện từ các sáng kiến của TMNA đều nhắm đến trải
nghiệm của khách hàng. Một số tương đối đơn giản và nhanh chóng được phát triển,
chẳng hạn như một ứng dụng giúp khách hàng tương tác hiệu quả với các đại lý sau
khi họ bắt đầu định cấu hình phương tiện trực tuyến ưa thích của họ. Tuy nhiên, trong
một số trường hợp, các thử nghiệm nhỏ của TMNA dẫn đến thay đổi sản phẩm hoặc
khởi động các dịch vụ mới. Các thí nghiệm đã dẫn đến sự đổi mới trong việc ứng
dụng các hệ thống viễn thông và vệ tinh cho các dịch vụ an toàn trong xe hơi, GPS
và giải trí.

Phát triển sản phẩm, bán hàng và quy trình dịch vụ tích hợp chặt chẽ
Một số nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong nghiên cứu của chúng tôi bày tỏ sự ngạc
nhiên về việc khách hàng có thể mất bao lâu để làm nóng các đề xuất giá trị hấp
dẫn. Một đề xuất giá trị mới luôn luôn đòi hỏi khách hàng phải hành động khác nhau
để phá vỡ cấu trúc quyền lực, chuyên môn thay đổi hoặc phản hồi dữ liệu mới. Như
đã lưu ý ở trên, Schneider Electric nhận thấy rằng họ cần một lực lượng bán hàng

52
khác để bán và thông báo cho các giải pháp quản lý năng lượng thông minh cấp độ C
của nó.

ING Direct Spain dựa vào các nhóm chức năng chéo để đảm bảo rằng các dịch vụ
mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng từ đầu đến cuối. 16 Các chức năng như quản lý
sản phẩm, tiếp thị, vận hành, CNTT, rủi ro tín dụng và rủi ro hoạt động phối hợp với
nhau ở giai đoạn rất sớm của định nghĩa sản phẩm. Lợi ích của các nhóm chức năng
chéo này là tập hợp các quan điểm khác nhau khuyến khích thách thức lẫn
nhau. Thách thức lẫn nhau này giảm thiểu rủi ro trong việc thiết kế các dịch vụ mà
công ty không đủ khả năng hỗ trợ hoặc tạo ra những rắc rối cho khách hàng hơn là
một trải nghiệm tuyệt vời. Điều này giúp ING Direct Spain hạn chế sự phức tạp trong
kinh doanh. Werner Zippold, cựu COO của ING Direct Tây Ban Nha, đã giải thích
giá trị của việc phát sóng các quan điểm rất khác nhau trước khi đưa một sản phẩm
mới vào sản xuất:

Bất kỳ ý tưởng nào tồn tại với loại thách thức đó đều có một sự đảm bảo chắc chắn
rằng nó được suy nghĩ kỹ về cách bạn thực sự xử lý sự phức tạp hoạt động sau này,
bởi vì bạn có các hoạt động và những người CNTT thực sự đóng góp trong định
nghĩa. Và họ có thể đưa ra giải pháp hoặc xoay chuyển cách chúng ta làm mọi thứ để
đơn giản hơn rất nhiều. Bạn cần có khả năng thách thức phía doanh nghiệp: Từ góc
nhìn của tôi, bạn có thực sự chắc chắn rằng giá trị gia tăng biện minh cho sự gia tăng
độ phức tạp không?

Phơi bày các dịch vụ tiềm năng cho cả các chuyên gia văn phòng và văn phòng hỗ
trợ cho sự phức tạp và đã mang lại cho ING Direct Spain các hệ thống và quy trình
dễ quản lý hơn, hỗ trợ tái sử dụng khi công ty phát triển các dịch vụ kỹ thuật số.

Khách hàng đồng sáng tạo cung cấp kỹ thuật số

Cách tiếp cận của Schneider để xây dựng hiểu biết của khách hàng liên quan đến việc
làm việc trực tiếp với khách hàng sớm và thường xuyên. Đổi mới kỹ thuật số là tuyệt
vời chỉ khi khách hàng sẵn sàng mua chúng. Mọi công ty đều đưa ra những giả định
sai lầm về những gì khách hàng có thể muốn. Một công ty có tài sản hiểu biết sâu sắc
về khách hàng có thể nhanh chóng xác định và sửa chữa những giả định sai lầm đó.

Nỗ lực của Philips để xác định lại chăm sóc sức khỏe phụ thuộc rất nhiều vào những
gì khách hàng (bao gồm nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe, công ty bảo hiểm
và người tiêu dùng cá nhân) sẵn sàng mua và sử dụng. Khách hàng có thói quen và
53
không phải lúc nào họ cũng sẵn sàng thay đổi những thói quen đó, ngay cả khi lợi ích
của việc đó có vẻ rõ ràng. Những nỗ lực của Philips bị cản trở bởi sự phức tạp của
ngành.

Một thách thức nhất quán là nhiều cải tiến chăm sóc sức khỏe giúp một bên nhưng
tác động tiêu cực đến một bên khác. Ví dụ, các công ty bảo hiểm muốn bệnh nhân
của họ phục hồi nhanh chóng sau phẫu thuật, nhưng đối với bệnh viện, giường trống
làm giảm doanh thu. Tương tự như vậy, giúp các cá nhân khỏe mạnh là một mong
muốn phổ quát. Tuy nhiên, các công ty bảo hiểm không phải lúc nào cũng sẵn sàng
nhận các chi phí gia tăng để giữ cho mọi người khỏe mạnh, mặc dù chi phí đó sẽ luôn
thấp hơn so với điều trị một bệnh hoặc tình trạng có thể phòng ngừa được.

Sự phức tạp và không chắc chắn xung quanh sự phát triển của các giải pháp chăm
sóc sức khỏe đã khiến Philips đầu tư nguồn lực đáng kể vào các nỗ lực đồng sáng tạo
của khách hàng, chẳng hạn như các hội thảo HealthSuite Lab của họ. Mục đích của
các hội thảo LabSuite Lab nhiều phiên này là tìm hiểu về các vấn đề cấp bách nhất
của khách hàng và tìm ra cách giải quyết chúng theo cách khác, để tìm hiểu những gì
khách hàng có thể sẵn sàng trả tiền. Như Manu Varma, Trưởng nhóm kinh doanh
chăm sóc sức khỏe và chăm sóc tại nhà tại Philips, lưu ý, chúng tôi không biết những
thách thức của khách hàng là gì. Họ không biết những gì họ muốn. Phòng thí nghiệm
HealthSuite là một quy trình tư vấn được thiết kế để khai sáng cả hai mặt.

Khi bắt tay vào sự tham gia của HealthSuite Labs, khách hàng (thường là nhà cung
cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe) và Philips đồng ý cùng nhau giải quyết một thách
thức chăm sóc sức khỏe phức tạp. Để làm như vậy, các phiên của HealthSuite Labs
thường tập hợp các nhà cung cấp (ví dụ: quản lý bệnh viện, bác sĩ, y tá), bệnh nhân
và người trả tiền (công ty bảo hiểm, cơ quan chính phủ). Tổng cộng, một phiên phòng
thí nghiệm HealthSuite có thể bao gồm 12 đến 40 người, nhiều người trong số họ
không thường xuyên ở vị trí để nói chuyện với nhau. Mark van Meggelen, Lãnh đạo
Kinh doanh Thông tin Chăm sóc Sức khỏe và Chăm sóc được Kết nối cho Philips tại
Benelux, mô tả tác động của việc tham gia Phòng thí nghiệm HealthSuite như sau:

Trước đây, chúng tôi đã nói rất nhiều về bệnh nhân, nhưng tôi chưa bao giờ thực sự
gặp một bệnh nhân cho đến khi chúng tôi bắt đầu tiên phong trong Phòng thí nghiệm
HealthSuite. Nó làm tôi khiêm tốn, vì gánh nặng bệnh tật đòi hỏi cho bệnh nhân. Cách
họ được hỗ trợ là xa tối ưu.

54
Phương pháp tiếp cận đa ngành và hợp tác của HealthSuite Labs cho phép các nhóm
giải quyết các vấn đề chăm sóc sức khỏe khó khăn; các giải pháp đề xuất của họ nhằm
cải thiện hệ thống chăm sóc sức khỏe tổng thể thay vì cải thiện các quy trình hoặc kết
quả của một bên liên quan. Ví dụ: sự tham gia của HealthSuite Labs có thể dẫn đến
việc thiết kế lại các chương trình hoàn trả để tất cả các bên có lợi nhuận và được
khuyến khích làm những gì tốt nhất từ quan điểm về kết quả và chi phí trên toàn hệ
thống.

Chia sẻ chính thức về học tập trên toàn doanh nghiệp

Schneider đã xếp Nhóm Dịch vụ Kỹ thuật số của mình thành Đơn vị Kinh doanh Kỹ
thuật số báo cáo trực tiếp với Giám đốc điều hành. Đơn vị này sở hữu trách nhiệm
tích lũy và chia sẻ học hỏi về khách hàng và công nghệ kỹ thuật số. Học tập chia sẻ
này giúp xây dựng chức năng vào nền tảng Schneider EcoStruxure hỗ trợ các dịch vụ
kỹ thuật số. Nó cũng cung cấp cái nhìn sâu sắc về các thí nghiệm được đề xuất có
triển vọng nhất.

Nhiều thập kỷ nghiên cứu về phát triển sản phẩm đã chứng minh những rủi ro của sự
đổi mới bị cô lập. Cụ thể, sự đổi mới, trong khi cần thiết cho các mô hình kinh doanh
sôi động, dù sao cũng có thể dẫn đến sự phức tạp trong kinh doanh không tạo ra giá
trị gia tăng. 17 Đây là những gì xảy ra nếu các thí nghiệm diễn ra tại địa phương và
việc học không được chia sẻ. Các công ty sẽ bỏ lỡ cơ hội để tích hợp dữ liệu, sản
phẩm và dịch vụ trên các dòng sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh có thể dẫn đến các
đề xuất giá trị khách hàng mới.

Một số công ty đã tạo ra các trung tâm xuất sắc, nơi các chuyên gia có thể khai thác
học hỏi từ các bộ phận khác của công ty. Ví dụ, Ferrovial, một công ty cơ sở hạ tầng
Tây Ban Nha với 70.000 nhân viên, đã tạo ra một trung tâm đổi mới với 25 người
giúp các nhóm phát triển chào giá cạnh tranh cho doanh nghiệp mới bằng cách xác
định các giải pháp có liên quan trước đó, đối tác bên thứ ba tiềm năng hoặc giải pháp
tồn tại trên thị trường. Trung tâm đổi mới cố gắng giải quyết bất kỳ vấn đề nào sẽ cản
trở sự phát triển của giá thầu sáng tạo. Khi làm như vậy, trung tâm sử dụng lại chuyên
môn mà có thể vẫn là địa phương. 18

Ngoài ra, một số công ty đẩy chuyên môn và công cụ đổi mới vào kinh doanh. Tại
DBS, các nhóm Trải nghiệm Hành trình Khách hàng giúp những người khác trong
doanh nghiệp tìm hiểu cách trả lời các câu hỏi về hành trình của khách hàng, thường
đi đôi với các nhóm phân tích tương tự.
55
Tạo văn hóa cho những hiểu biết của khách hàng được chia sẻ
Do lo ngại về sự gián đoạn kỹ thuật số và/hoặc sự hồi hộp của sự vĩ đại kỹ thuật số,
các công ty đang thiết kế vai trò tổ chức và quy trình để tích lũy những hiểu biết về
cả khả năng của công nghệ kỹ thuật số và lợi ích của khách hàng. Khi làm như vậy,
họ đang xây dựng một tài sản tổ chức giúp họ thành công kỹ thuật số.

Xây dựng tài sản này liên quan đến việc phá vỡ các thực hành quản lý được thiết lập
và thói quen cá nhân. Nói cách khác, nó buộc một sự thay đổi trong văn hóa doanh
nghiệp. Thực hiện một cách tiếp cận kiểm tra và học hỏi lặp đi lặp lại để phát triển
các dịch vụ sẽ là một khái niệm xa lạ với hầu hết những người đã vươn lên đứng đầu
một công ty được thành lập. Chẳng hạn, các công ty dược phẩm có chu kỳ phát triển
10 năm; các nhà sản xuất ô tô thường mất 5 năm để phát triển, thử nghiệm và tung ra
các sản phẩm mới. Những chu kỳ dài liên quan đến việc phân bổ nguồn lực rất lớn. Họ
là những người sáng kiến chiến lược đặt cược lớn.

Hầu hết các đổi mới kỹ thuật số là cược nhỏ hơn nhiều. Một vài trong số các cược
nhỏ hơn có thể trở thành giao dịch rất lớn, nhưng hầu hết sẽ bị loại bỏ. Hãy tưởng
tượng trò chơi lễ hội nơi mỗi người chơi có thể đặt cược vào bất kỳ con ngựa nào cho
đến khi cuộc đua bắt đầu. Một khi cuộc đua bắt đầu, người đặt cược chỉ hy vọng chiến
thắng. Tiến hành các thí nghiệm kỹ thuật số giống như đặt cược một số lượng nhỏ
vào tất cả các con ngựa ở cổng và sau đó có tùy chọn để tăng bất kỳ cược nào tại các
điểm khác nhau trong cuộc đua. Không cần phải đặt cược lớn cho đến khi người chiến
thắng gần như chắc chắn. Build Block hiểu biết khách hàng được chia sẻ cho phép
các công ty đặt cược chính xác theo cách này.

Nhận thông tin chi tiết đúng

Các dịch vụ kỹ thuật số phải tìm điểm giao nhau giữa những gì công nghệ kỹ thuật
số có thể làm để xác định lại đề xuất giá trị của công ty bạn và những gì khách hàng
của bạn sẽ coi trọng. Để tìm ra điểm hấp dẫn đó, bạn sẽ cần định cấu hình con người,
quy trình và công nghệ theo cách khuyến khích cách tiếp cận thử nghiệm và tìm hiểu
để phát triển các dịch vụ kỹ thuật số. Mọi người phải học thói quen mới được hướng
dẫn bởi các quy trình mới và được kích hoạt bởi các công nghệ và dữ liệu mới. Để
hỗ trợ nỗ lực của bạn để xây dựng những hiểu biết của khách hàng được chia sẻ,
chương này đã phát triển các điểm chính sau:

56
• Những hiểu biết của khách hàng được chia sẻ xuất hiện từ việc liên tục tiến hành
các thử nghiệm kiểm tra những dịch vụ kỹ thuật số nào công ty có thể phát triển
và những gì khách hàng đánh giá cao. Những cơ chế nào (phòng thí nghiệm, cuộc
thi, nguồn tài trợ mạo hiểm, vai trò đổi mới, quy trình tham gia của khách hàng)
bạn có thể phát triển để khuyến khích nhân viên thử nghiệm, tìm hiểu và chia sẻ ý
tưởng cho các dịch vụ kỹ thuật số?
• Một môi trường thử và học đòi hỏi một nền văn hóa dựa trên bằng chứng, những
người đưa ra giả thuyết, thử nghiệm, thu thập dữ liệu, đo lường kết quả và sử dụng
kết quả để hướng dẫn các bước tiếp theo. Bạn có một nền văn hóa dựa trên bằng
chứng? Bạn có thể làm gì để tăng khả năng kiểm tra và học hỏi của công ty?
• Các thí nghiệm kỹ thuật số nên được hướng dẫn bởi một tầm nhìn, nhưng tầm nhìn
của bạn sẽ phát triển dựa trên kết quả của các thí nghiệm của bạn. Đây là cách bạn
sẽ không tham gia vào các dịch vụ kỹ thuật số thành công. Có phải tất cả mọi
người trong công ty của bạn đều biết về đề xuất giá trị mà bạn hình dung cho công
ty (kỹ thuật số) của bạn? Có phải ai cũng biết những thành công và thất bại mà
bạn gặp phải trong nỗ lực đưa ra đề xuất giá trị đó không?

Những hiểu biết của khách hàng được chia sẻ có giá trị để xác định các dịch vụ kỹ
thuật số sớm. Chúng cũng quan trọng để liên tục tăng cường và phát triển danh mục
đầu tư kỹ thuật số của bạn theo thời gian. Những thói quen bạn tạo ra cho những hiểu
biết của khách hàng được chia sẻ là một tài sản dài hạn. Họ sẽ làm cho bạn nhanh
nhẹn hơn, và họ sẽ giúp bạn tập trung vào các yêu cầu quan trọng cho các Build Block
khác của bạn.

Ghi chú
1. Những người đóng góp Wikipedia, Wikipedia Christopher Columbus, Wikipedia
Wikipedia, Bách khoa toàn thư miễn phí. Có sẵn tại:
https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Christopher_Columbus&oldid=8656063
89 (truy cập ngày 25 tháng 10 năm 2018).

2. Biz Carson, cách 3 chàng trai biến một chiếc nệm hơi trong căn hộ của họ thành
một công ty trị giá 25 tỷ đô la, doanh nghiệp insider.dot com, ngày 23 tháng 2 năm
2016. Có sẵn tại: https://www.businessinsider.com/how- airbnb-was-Founder-a-
visual-history-2016-2 (truy cập ngày 15 tháng 10 năm 2018).

57
3. Megan Garber, Instagram Instagram được gọi lần đầu tiên là Bur Burn, trực
tuyến theatlantic.com, ngày 2 tháng 7 năm 2014. Có sẵn tại:
https://www.theatlantic.com/tĩ/archive/2014/07/instagram- used-to- được gọi là
brbn/373815/(truy cập ngày 15 tháng 10 năm 2018).

4. Nicholas Carlson, Hồi lịch sử thực sự của Twitter, trực tuyến

businessinsider.com, ngày 13 tháng 4 năm 2011. Có sẵn tại:
https://www.businessinsider.com/how-twitter-was-founded-2011-4 (truy cập ngày
15 tháng 10, 2018).

5. Trực tiếp Audi đóng cửa dự án thí điểm có trụ sở tại Stockholm để chia sẻ xe,
'nordic9.com, ngày 10 tháng 2 năm 2017. Có sẵn tại:
https://nordic9.com/news/audi-closes-down-its-stockholm-basing -pilot-project-for-
carpooling-news5528109642/(truy cập ngày 15 tháng 10 năm 2018; và Andrew
Krok, chương trình chia sẻ xe theo yêu cầu của Audi ra mắt tại Anh, xông cnet.com,
ngày 20 tháng 8 năm 2018. Có sẵn tại: https: //
www.cnet.com/roadshow/news/audi-on-demand-car-shaming-uk/ (truy cập ngày 15
tháng 10 năm 2018).

6. KHÔNG Fonstad và JW Ross, Học cách kiểm tra và học hỏi, Trung tâm MIT
Sloan về nghiên cứu hệ thống thông tin, nghiên cứu tóm tắt tập. XVI, số 2, tháng 2
năm 2018.

7. JW Ross, CM Beath, và K. Moloney, hung Schneider Electric: Kết nối truyền

cảm hứng cho một sự chuyển đổi kỹ thuật số, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông
tin của MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 417, tháng 5 năm 2017.

8. RC McGrath và IC MacMillan, Tăng trưởng theo hướng khám phá: Một quá
trình đột phá để giảm thiểu rủi ro và nắm bắt cơ hội (Báo chí đánh giá kinh doanh
Harvard, 2009).

9. M. Mocker, JW Ross và CM Beath, Cách thức các công ty sử dụng công nghệ kỹ
thuật số để tăng cường cung cấp cho khách hàng Tóm tắt các kết quả khảo sát,
Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số
434, tháng 2 năm 2019.

58
10. CEMEX mang đến tương lai: CEMEX Go, thông cáo báo chí, ngày 6 tháng 11
năm 2017. Có sẵn tại: https://www.cemexusa.com/-/cemex-delivers-the-future-
cemex-go (truy cập ngày 8 tháng 10, 2018).

11. Xem P. Gupta, Hồi chiến lược kỹ thuật số của chúng tôi, trực tiếp dbs.com,
ngày 17 tháng 11 năm 2017. Có sẵn tại:
https://www.dbs.com/investorday/presentations/Our_digital_strargety.pdf (truy cập
ngày 25 tháng 8 năm 2018).

12. SK Sia, C. Soh, và P. Weill, “Làm thế nào DBS Bank theo đuổi một chiến lược
kỹ thuật số kinh doanh” MIS Quarterly điều hành 15, không có. 2 (Tháng 6 năm
2016): 105 Hàng 121.

13. Ibid.

14. Gordon Platt, Giải thưởng ngân hàng tốt nhất thế giới 2018: DBS được mệnh
danh là ngân hàng tốt nhất thế giới, Tạp chí Tài chính toàn cầu, ngày 1 tháng 10
năm 2018. Có sẵn tại: http://www.gfmag.com/magazine/oc/10-2018/worlds -best-
ngân hàng-2018 (truy cập ngày 18 tháng 10 năm 2018).

15. P. Betancourt, J. Mooney và JW Ross, Đổi mới kỹ thuật số tại Toyota Motor
Bắc Mỹ: Nâng cao vai trò của CNTT, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của
MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 403, tháng 9/2015.

16. M. Mocker và JW Ross, Trực tiếp ING Tây Ban Nha: Quản lý sự phức tạp ngày
càng tăng trong khi cung cấp sự đơn giản, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin
của MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 390, tháng 6 năm 2013.

17. Xem M. Mocker và JW Ross, về vấn đề tăng sinh sản phẩm, Tạp chí kinh doanh
Harvard Harvard 95, không. 3 (2017): 104 Pha110; và M. Mocker, JW Ross, và K.
Kosgi, Làm chủ sự phức tạp trong kinh doanh: Kết quả khảo sát CISR của MIT,
Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT Sloan, Báo cáo nghiên cứu kỹ thuật,
Tài liệu làm việc số 405, tháng 2/2016.

18. KHÔNG Fonstad và JW Ross, từ Fer Ferialial: Tận dụng các nguồn lực bên
trong và bên ngoài để đổi mới một cách cạnh tranh, Trung tâm nghiên cứu hệ thống
thông tin của MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 409, tháng 3 năm 2016.

59
3 Xây dựng đường trục hoạt động
Cả sự thật và văn hóa dân gian đều coi Titanic là tàu chở khách thú vị, xa hoa nhất,
thú vị nhất thời bấy giờ. Con tàu cung cấp một kinh nghiệm khách hàng không thể so
sánh được. Các nhà thiết kế và xây dựng đã chăm sóc nhiều chi tiết cả về an toàn (bao
gồm cả khoang kín nước và cửa kín nước được kích hoạt từ xa) và để thoải mái (như
bể bơi, phòng tập thể dục, thư viện, nhà hàng cao cấp và cabin sang trọng). Đây là
một con tàu bạn muốn được lên. Cho đến khi nó chìm xuống.

Khi các công ty bắt đầu cuộc hành trình kỹ thuật số của họ, họ sẽ tìm kiếm những đề
xuất giá trị mới, khá đáng chú ý. Đó là một viễn cảnh thú vị. Nhưng các nhà lãnh đạo
phải đặt một câu hỏi quan trọng khi họ bắt đầu hành trình kỹ thuật số của mình: Làm
thế nào để chúng ta tránh các vấn đề vận hành có thể nhấn chìm những nỗ lực kỹ
thuật số của chúng ta?

Số hóa Kỹ thuật số
Như chúng tôi đã lưu ý, các công ty kỹ thuật số cung cấp dịch vụ kỹ thuật số. Trong
việc phát triển các dịch vụ kỹ thuật số, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp áp dụng các
công nghệ kỹ thuật số để tạo ra các giải pháp khách hàng. Tuy nhiên, các công nghệ
kỹ thuật số có thể có tác động lớn đến các hoạt động hiện tại giống như chúng đối với
các đề xuất giá trị mới.

Chúng tôi phân biệt hai tác động tiềm năng của công nghệ kỹ thuật số là sự khác biệt
giữa số hóa và kỹ thuật số. Số hóa với các công nghệ kỹ thuật số liên quan đến việc
tăng cường các quy trình và hoạt động kinh doanh với SMACIT và các công nghệ
liên quan. Ví dụ, công nghệ Internet of Things có thể tự động hóa hỗ trợ cho các thiết
bị hoặc hoạt động phân tán; điện toán di động có thể tạo ra một trải nghiệm nhân viên
liền mạch; trí tuệ nhân tạo có thể giúp tự động hóa các quy trình hành chính lặp đi
lặp lại. Những ứng dụng của công nghệ số này chắc chắn có thể mang lại lợi ích cho
một công ty, nhưng chúng số hóa một công ty; họ không làm cho nó thành kỹ thuật
số.

Ngược lại, kỹ thuật số mở rộng và tăng tốc đổi mới. Khi các công ty trở thành kỹ
thuật số, họ áp dụng SMACIT và các công nghệ liên quan để cung cấp các dịch vụ
kỹ thuật số.

60
Số hóa tăng cường hoạt động xuất sắc; kỹ thuật số nâng cao đề xuất giá trị khách
hàng. Điều quan trọng là không nhầm lẫn giữa hai. Các nhà điều hành doanh nghiệp
nghĩ rằng họ đang dẫn đầu một sự chuyển đổi kỹ thuật số khi trên thực tế, số hóa có
thể đạt được sự xuất sắc trong hoạt động đối với một đề xuất giá trị lỗi thời. Điều này
có thể nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngắn hạn, nhưng nó không có khả năng
dẫn đến thành công kỹ thuật số. Hãy xem xét giới hạn của việc trở thành công ty taxi
tốt nhất trong thị trấn khi Uber và Lyft đến hiện trường.

Đáng buồn thay, tuy nhiên, điều này không có nghĩa là các công ty được thành lập có
thể từ bỏ việc theo đuổi hoạt động xuất sắc để ủng hộ đổi mới kỹ thuật số. Trong một
thế giới dữ liệu phổ biến, kết nối không giới hạn và sức mạnh xử lý khổng lồ, có rất
ít sự can thiệp của con người. Tốc độ của kinh doanh kỹ thuật số có nghĩa là nhân
viên không có thời gian để loay hoay với các quy trình hoạt động thất thường. Mọi
người có việc phải làm, quyết định thực hiện, ý tưởng để khám phá. Hệ thống, quy
trình và dữ liệu phải giúp khách hàng và nhân viên dễ dàng thực hiện những gì họ
đang cố gắng thực hiện. Các nhà lãnh đạo không thể lãng phí băng thông để dập
lửa. Họ phải dành thời gian để đạt được những hiểu biết mới và chuyển đổi những
hiểu biết đó thành hành động.

Sự xuất sắc trong hoạt động đã chuyển từ một ý tưởng tốt thành một điều cần phải
có. Số hóa là mục tiêu của các chuyển đổi kinh doanh trước đây, ví dụ, trong việc
triển khai kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP). Bây giờ nó là một điều kiện tiên
quyết để chuyển đổi kỹ thuật số.

Hoạt động xuất sắc là cổ phần bảng

Để hiểu được tầm quan trọng của số hóa, và kết quả hoạt động xuất sắc của các doanh
nghiệp kỹ thuật số, hãy bắt đầu bằng cách tưởng tượng Amazon sẽ thành công như
thế nào nếu hầu hết các gói của nó không đến đúng giờ. Hoặc tưởng tượng thành công
của Uber nếu hệ thống thanh toán khách hàng của họ ngừng hoạt động mỗi tuần.

Nhu cầu về tốc độ đòi hỏi các công ty phải có hiệu quả cao, để giảm thiểu thời gian
và chi phí. Do đó, hoạt động xuất sắc không còn là một nguồn tiềm năng của lợi thế
cạnh tranh. Như một người chơi poker sẽ nói, đó là tiền cược bàn.

Để chắc chắn, trở nên hoạt động xuất sắc là nói dễ dàng hơn thực hiện. Hầu hết các
công ty lớn đã hoạt động như các silo kinh doanh hoặc chức năng trong nhiều
năm. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã tạo ra các hệ thống, dữ liệu và quy trình họ
61
cần để hoàn thành các mục tiêu trong các silo của họ. Khi làm như vậy, họ thường
không xem xét cách thức hệ thống và quy trình của họ cuối cùng có thể cần phối hợp
với các bộ phận khác của doanh nghiệp. Sau đó, khi họ nhận ra các yêu cầu tích hợp,
các nhà lãnh đạo thường đáp ứng bằng cách điều chỉnh các hệ thống và quy trình để
đạt được mục tiêu trước mắt. Theo thời gian, các hệ thống và quy trình tập trung hẹp
và các bản sửa lỗi nhanh được áp dụng cho chúng đã tạo ra sự kết hợp tốn kém của
các quy trình tự động và thủ công và dữ liệu không đáng tin cậy. (Xem hình 3.1 để
biết mô tả trực quan về vấn đề.)

Hình 3.1: Hệ thống im lặng, quy trình và dữ liệu

Theo quy định, các công ty đã tranh thủ mọi người, trong nhiều vai trò khác nhau, để
giải quyết nhu cầu liên kết các hệ thống và quy trình địa phương và trích xuất dữ liệu
có ý nghĩa. Như được phản ánh trong hình 3.1, những người này đã kết nối các hệ
thống, quy trình và dữ liệu riêng lẻ theo nhiều cách khác nhau. Ví dụ, họ (1) kết xuất
dữ liệu từ nhiều silo vào một bảng tính; (2) dựa vào đơn vị CNTT để phát triển các
liên kết một lần đến dữ liệu trong các hệ thống khác; (3) chèn các quy trình thủ công
giữa hai quy trình tự động để làm cho chúng trông giống nhau. Chúng tôi có xu hướng
xem những người tạo ra các mối liên kết này như những anh hùng; họ đã giữ cho các
doanh nghiệp hoạt động. Nhưng hiệu quả ròng của những nỗ lực của họ, kết hợp với
các hệ thống mà họ sử dụng là tạo ra một môi trường hoạt động phức tạp đến mức
các công ty của họ chậm, không hiệu quả và có rủi ro cao.

62
Các doanh nghiệp kỹ thuật số sẽ không tồn tại lâu các quy trình dựa vào các anh hùng
cá nhân. Để đáp ứng nhu cầu của một người dùng thông thường của một ứng dụng,
các giao dịch di động phải đáng tin cậy và liền mạch. Điều này có nghĩa là, để chơi
trong nền kinh tế kỹ thuật số, các công ty cần thay thế các hệ thống và quy trình rối
loạn chức năng của họ bằng một xương sống hoạt động.

Kinh doanh kỹ thuật số được xây dựng trên một xương sống
hoạt động
Một xương sống hoạt động là một tập hợp chặt chẽ của hệ thống doanh nghiệp, dữ
liệu và các quá trình hỗ trợ các hoạt động cốt lõi của công ty. Xương sống thay thế
các hệ thống, quy trình và dữ liệu kế thừa lộn xộn được tạo ra bởi các đơn vị kinh
doanh im lặng với các hệ thống, quy trình và dữ liệu được tiêu chuẩn hóa và chia
sẻ. Hình 3.2 mô tả xương sống hoạt động.

Hình 3.2: Xương sống hoạt động

63
Một xương sống hoạt động góp phần vào thành công kinh doanh bằng cách đảm bảo
hoạt động đáng tin cậy, ổn định, an toàn. Cụ thể, nó thực hiện bốn điều:

1. Hỗ trợ xử lý giao dịch đầu cuối liền mạch.

2. Cung cấp dữ liệu chủ đáng tin cậy, có thể truy cập (nghĩa là một nguồn sự thật duy
nhất).
3. Cung cấp khả năng hiển thị vào các giao dịch và các quy trình cốt lõi khác.
4. Tự động hóa các quy trình kinh doanh lặp đi lặp lại.

Những lợi ích của một xương sống hoạt động là đáng kể. Bởi vì nó giúp loại bỏ hay
làm giảm đáng kể tính biến động không tăng thêm giá trị trong các hệ thống, quy
trình và dữ liệu của công ty, nó góp phần mang lại lợi nhuận, sự hài lòng của khách
hàng và tính sáng tạo. Điều này định vị một công ty cho kinh doanh kỹ thuật số. Trên
thực tế, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy các công ty có một công ty xương sống
hoạt động thể hiện các đặc điểm trên là nhanh nhẹn và sáng tạo hơn so với các đối
thủ cạnh tranh. 1

Các công ty có xương sống hoạt động hiệu quả nhanh gấp 2,5 lần (được đo bằng cách
sử dụng lại các dịch vụ trong việc phát triển dịch vụ mới) và cải tiến hơn 44% (được
tính bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các dịch vụ mới) so với các công ty không có
xương sống hoạt động. 2

Lấy ví dụ, Nordstrom, một nhà bán lẻ thời trang ở Bắc Mỹ. Trong ngành bán lẻ cạnh
tranh cao, Nordstrom đã đi đầu trong việc cung cấp các dịch vụ trực tuyến và kỹ thuật
số, bởi vì xương sống hoạt động của nó cho phép người mua, người quản lý chuỗi
cung ứng và thậm chí nhân viên bán hàng xem hàng tồn kho và nơi có bất kỳ mặt
hàng tồn kho nào. Sự minh bạch phi thường đó đã mang lại cho nhân viên bán hàng
sức mạnh để di chuyển sản phẩm theo ý muốn, từ đó cung cấp dịch vụ tiện lợi, được
cá nhân hóa mà công ty đã hứa. Ngày nay, tính minh bạch cho phép khách hàng trực
tuyến đặt hàng bất kỳ mặt hàng nào trong bất kỳ kho hoặc cửa hàng Nordstrom nào
và để di chuyển liền mạch giữa các dịch vụ tại cửa hàng và trực tuyến. 3Trong khi
xương sống của Nordstrom đang hỗ trợ các dịch vụ kỹ thuật số của mình, một nhà
bán lẻ ở châu Âu đã khiến khách hàng thất vọng với lời đề nghị nhấp chuột và thu
thập của Cameron mà đôi khi nói sai với khách hàng rằng họ có thể mua hàng trực
tuyến tại cửa hàng địa phương. Khách hàng có thể đến cửa hàng địa phương của họ
và tìm hiểu mặt hàng đã mua của họ không có sẵn. Nordstrom đã số hóa; các nhà bán
lẻ châu Âu đã không.

64
CEMEX, công ty xi măng toàn cầu, có xương sống hoạt động được chào mời rất
nhiều, nó được gọi là CEMEX Way. CEMEX đã giới thiệu CEMEX Way, một cách
tiếp cận để xây dựng, thực hiện và không ngừng cải tiến các hệ thống và quy trình
kinh doanh được tiêu chuẩn hóa trên các doanh nghiệp phân tán về mặt địa lý của nó
vào giữa những năm 1990. Cách thức CEMEX mang lại cho CEMEX khả năng liên
tục cải thiện các hệ thống kinh doanh và quy trình toàn doanh nghiệp. Nó cũng cho
phép công ty nhanh chóng tích hợp một loạt các vụ mua lại trong 15 năm tới. 4

Gần đây, CEMEX đã phát hiện ra rằng các quy trình và hiệu quả hoạt động được tiêu
chuẩn hóa toàn cầu của nó đã cho phép nó thu hẹp thời gian giữa khái niệm và phân
phối CEMEX Go, nền tảng kỹ thuật số của nó làm nền tảng cho các dịch vụ kỹ thuật
số. Ban đầu được triển khai tại Mexico và Hoa Kỳ, CEMEX Go đang tận dụng xương
sống hoạt động của công ty khi nó nhanh chóng bổ sung chức năng.

Kaiser Permanente, một nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe tích hợp phục vụ
10 triệu người ở Mỹ, đã xây dựng một xương sống hoạt động xung quanh việc thực
hiện một hệ thống hồ sơ y tế điện tử. 5 Bằng cách đảm bảo tính tích hợp và tính chính
xác của thông tin y tế của từng cá nhân, Kaiser đã có thể cung cấp dịch vụ chăm sóc
chất lượng cao cho các cá nhân trên nhiều cơ sở và nhà cung cấp. Khả năng đó đã
góp phần đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng trong ngành. 6 Ngoài ra, xương
sống hoạt động của công ty đã định vị công ty để nhanh chóng thực hiện ứng dụng di
động của mình. Ngay sau đó Kaiser bắt đầu tạo ra các dịch vụ để thực hiện tầm nhìn
của mình về việc thúc đẩy sự hợp tác giữa nhà cung cấp bệnh nhân.

Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã bị thuyết phục từ lâu rằng một cái gì đó như
xương sống hoạt động sẽ có giá trị. Vì vậy, nhiều công ty đã cố gắng làm sạch các hệ
thống di sản lộn xộn trong nhiều năm. Các biến đổi kỹ thuật số đang tạo ra một sự
khẩn cấp để xây dựng một xương sống hoạt động. Nghiên cứu của chúng tôi phát
hiện ra rằng một xương sống hoạt động, như sự thấu hiểu khách hàng chia sẻ, là một
Build Block thiết yếu trong một chuyển đổi kỹ thuật số. Hay nói một cách khác, không
có xương sống hoạt động là một trở ngại rất lớn cho thành công kỹ thuật số.

44% giám đốc điều hành tại các công ty thành lập được xác định là xương sống hoạt
động như “khối một tòa nhà hiện là trở ngại lớn nhất đối với chuyển đổi kỹ thuật
số.” 7

Hầu hết các công ty được thành lập đã cố gắng xây dựng và tăng cường xương sống
hoạt động trong nhiều năm. Thông thường, những nỗ lực này tập trung vào việc triển
65
khai các hệ thống doanh nghiệp như hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
(ERP), hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM), công cụ ngân hàng cốt lõi hoặc
hệ thống hồ sơ y tế điện tử. Tập đoàn LEGO đưa ra một ví dụ về một công ty xây
dựng thành công xương sống hoạt động hỗ trợ hoạt động xuất sắc và định vị công ty
trở thành kỹ thuật số.

Nhóm LEGO: Xây dựng xương sống hoạt động

Khi Jørgen Vig Knudstorp tiếp quản dây chuyền của LEGO Group năm 2004, công
ty đã gần phá sản. 8 Mối quan tâm về thị hiếu thay đổi của người tiêu dùng đã dẫn
đến sự đổi mới lớn không liên quan đến sản phẩm ngôi sao của LEGO, gạch
LEGO. Công ty đã chuyển sang quần áo trẻ em, truyền hình và trò chơi điện tử, và
nó đã mở ra một số công viên chủ đề. Khi cố gắng đa dạng hóa, Tập đoàn LEGO đã
tăng số lượng SKU (đơn vị giữ hàng, tức là các mặt hàng duy nhất có sẵn để bán) từ
6.000 vào năm 1997 lên hơn 14.000 vào năm 2004. Danh mục sản phẩm đa dạng này
đòi hỏi các quy trình sản xuất phức tạp và tốn kém. Sản xuất cứng nhắc và chậm chạp,
và nhiều sản phẩm mới ra mắt và đổi mới của LEGO Group đã thất bại.

Khi nắm quyền cai trị công ty đang gặp khó khăn, Knudstorp nhanh chóng xác định
các vấn đề về chuỗi cung ứng là một bất lợi cạnh tranh:

Một trong những điều làm tôi hiểu ra khi tôi đến LEGO Group là về cơ bản bạn có
vấn đề về phân bổ. Bạn đang sản xuất 100.000 linh kiện mỗi phút, hai mươi bốn giờ
một ngày, 365 ngày một năm. Và bạn phải phân bổ chúng với số lượng tối ưu tại các
trang web khác nhau, để bạn có thể giao một bộ sản phẩm hoàn chỉnh tại Walmart ở
Arkansas vào thứ ba lúc 5:00 chiều (chứ không phải 5:00 sáng) với số lượng đặt hàng
tối ưu, số lượng vận chuyển tối ưu, lô sản xuất tối ưu, và như vậy.

Knudstorp đã học được rằng nhiều vấn đề trong chuỗi cung ứng của Tập đoàn LEGO
đã phát triển từ cam kết đổi mới của công ty. Việc cho phép nhân viên phát triển sản
phẩm tự do kiềm chế đổi mới đã dẫn đến sự thiếu hiệu quả trong việc mua, lập kế
hoạch sản xuất và phân phối.

Ví dụ, những đổi mới sản phẩm liên quan đến màu sắc mới chỉ khác một chút so với
màu cũ đã thêm một chi phí lớn nhưng không có giá trị thực sự. Nhìn chung, các nhà
thiết kế đã không xem xét chi phí vật liệu trong thiết kế của họ. Khi họ giới thiệu các
sản phẩm mới đòi hỏi các vật liệu khác nhau, các nhà thiết kế đã hình thành mối quan
hệ với các nhà cung cấp mới. Đến năm 2004, Tập đoàn LEGO đã đặt hàng các vật
66
liệu chuyên dụng với số lượng nhỏ từ hơn 11.000 nhà cung cấp khác nhau, gần gấp
đôi số nhà cung ứng mà Boeing đã sử dụng để chế tạo máy bay. 9

Các vấn đề phát sinh từ quy trình phát triển sản phẩm và chuỗi cung ứng vô kỷ luật
của LEGO không phải là tất cả về chi phí. Do Tập đoàn LEGO đã không phát triển
tính minh bạch thành nhu cầu cửa hàng và mức tồn kho, công ty không thể thực hiện
đáng tin cậy các đơn đặt hàng của khách hàng. Cuối cùng, như Phó chủ tịch tài chính
doanh nghiệp của Tập đoàn Lego Henrik Weis Aalbæk giải thích, việc thiếu minh
bạch chuỗi cung ứng dẫn đến doanh số bị mất.

Bán hàng Giáng sinh là một phần lớn trong doanh thu của chúng tôi (khoảng 50%)
và ví dụ, chúng tôi đã có tàu cướp biển có nhu cầu ở Đức và chúng tôi thực sự có quá
nhiều ở Pháp. Nhưng chúng ta không thể thấy điều đó! Và những hộp lớn đó, họ
không bán rất tốt trong chín tháng sau!

Xương sống hoạt động của LEGO mang đến sự xuất sắc trong hoạt
động
Để thực hiện các thay đổi kinh doanh cần thiết để khắc phục chuỗi cung ứng,
Knudstorp đã giới thiệu một đội ngũ vận hành gồm các nhà quản lý hậu cần, bán
hàng, CNTT và sản xuất đã gặp gỡ thường xuyên trong một năm để tân trang các hoạt
động. Nhóm này đã xác định 13 quy trình phụ thuộc lẫn nhau tạo nên chuỗi cung ứng
toàn cầu của họ (ví dụ: đặt hàng bằng tiền mặt, mua sắm để thanh toán, sản xuất, chất
lượng). Dựa trên nền tảng công nghệ SAP đã được cài đặt, LEGO Group sau đó đã
thực hiện các thay đổi quy trình nhằm đơn giản hóa việc phân phối, cắt giảm các nhà
cung cấp và giảm số lượng các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần. Công ty cũng thiết lập
sự hợp tác chặt chẽ với các nhà bán lẻ lớn nhất của họ để tiến hành dự báo chung,
quản lý hàng tồn kho và tùy biến sản phẩm. 10

Hầu hết các quy trình trong lĩnh vực kinh doanh chuỗi cung ứng cũng cần được tích
hợp vào một hoặc nhiều lĩnh vực kinh doanh chức năng khác của Tập đoàn LEGO:
Tài chính doanh nghiệp; Trung tâm doanh nghiệp; Thị trường và sản phẩm; và Cộng
đồng, Giáo dục và Trực tiếp. Để đảm bảo tiêu chuẩn hóa và tích hợp các quy trình
trong các lĩnh vực kinh doanh này, công ty đã thành lập các nhóm quy trình chính
thức. Các nhóm quy trình này, bao gồm những người dùng chính và thường là kiến
trúc sư ứng dụng, đã tối ưu hóa các quy trình trên tất cả năm lĩnh vực kinh doanh
chức năng.

67
Sửa chữa các quy trình chuỗi cung ứng đã mở khóa tăng 11% doanh thu và hơn gấp
đôi thu nhập của LEGO từ năm 2005 đến 2006. Nhưng tối ưu hóa chuỗi cung ứng
chỉ là bước đầu tiên trong việc tạo ra các quy trình kinh doanh cốt lõi xuất sắc. Năm
2008, công ty đã chuẩn hóa các hệ thống và quy trình nhân sự của mình. Sau đó, nó
đã dành hai năm để chuẩn hóa các quy trình sản xuất. Kết quả là, trong năm 2008 và
2009, trong khi phần lớn thế giới đang phải đối phó với suy thoái kinh tế toàn cầu,
Tập đoàn LEGO đã báo cáo lợi nhuận tăng vọt.

Những nỗ lực xương sống hoạt động của LEGO đã không dừng lại ở đó. Năm 2011,
công ty đã giải quyết vấn đề quản lý vòng đời sản phẩm (PLM). PLM ảnh hưởng đến
hơn 80% quy trình kinh doanh tại LEGO Group và PLM hiệu quả là điều cần thiết để
nhanh chóng đưa sản phẩm mới ra thị trường. Công ty đã nhắm mục tiêu tăng đường
ống sản phẩm của mình từ khoảng 200 sản phẩm trong năm 2010 lên từ 250 đến 300
vào năm 2012.

Việc triển khai các hệ thống và quy trình PLM mới hỗ trợ quản lý dữ liệu chủ tốt hơn
trong chuỗi cung ứng. Cùng với nhau, PLM và quản lý dữ liệu chủ được cải tiến đã
tăng khả năng tự động hóa quá trình, giúp cải thiện sản lượng sản phẩm ước tính
khoảng 50%. 11 Quan trọng hơn, hệ thống PLM mới của LEGO đã bộc lộ chi phí và
ý nghĩa sản xuất của một sản phẩm mới ngay từ đầu vòng đời của nó, thông báo cho
việc ra quyết định xung quanh việc đổi mới sản phẩm.

Mỗi cải tiến trong xương sống hoạt động của LEGO cho thấy các cơ hội bổ sung, mà
các nhà lãnh đạo đã không ngừng theo đuổi. Các nhà lãnh đạo lưu ý rằng sự xuất sắc
trong hoạt động của xương sống đang mang lại những lợi ích bổ sung: đổi mới nhanh
hơn, tăng cường mối quan hệ khách hàng và quy trình chuỗi cung ứng hiệu
quả. Ngoài ra, xương sống hoạt động của LEGO đã định vị công ty cho kỹ thuật
số. Tầm nhìn của nó, phát triển các nhà xây dựng của ngày mai, trực tiếp yêu cầu các
tương tác liền mạch giữa kinh nghiệm xây dựng thể chất và tham gia trực tuyến. Vì
nỗ lực để thành công kỹ thuật số, LEGO hy vọng sẽ áp dụng các khả năng của
SMACIT và các công nghệ kỹ thuật số khác để tạo ra sự hỗ trợ kỹ thuật số lớn hơn
cho sự hợp tác giữa các nhà giáo dục và cho hàng triệu người hâm mộ LEGO đã tạo
ra các cộng đồng trực tuyến và chia sẻ video trên YouTube.

68
Xây dựng xương sống hoạt động liên quan đến chuyển đổi kinh
doanh
Như ví dụ LEGO chỉ ra, xây dựng xương sống hoạt động là một cam kết chính của
tổ chức lâu dài. Trước tiên, các nhà lãnh đạo phải cam kết thực hiện các quy trình và
hệ thống doanh nghiệp có kỷ luật để thay thế các giải pháp điểm cục bộ. Sau đó, họ
cũng phải cam kết thúc đẩy lợi ích kinh doanh từ dữ liệu được tạo ra bởi các hệ thống
và quy trình được cải tiến. Những nỗ lực này sẽ biến đổi một công ty.

Đây là bản chất của số hóa. Nó tạo ra một xương sống hoạt động thay thế các anh
hùng cá nhân bằng các quy trình số hóa. Tại LEGO, số hóa là một nỗ lực gần 10
năm. Đây không phải là bất thường. Mặc dù nhiều công ty số hóa trong vòng chưa
đầy 10 năm, nhưng việc phát triển một xương sống hoạt động mạnh mẽ trong một
công ty toàn cầu lớn vẫn luôn là một hành trình nhiều năm.

Campbell Soup, một nhà sản xuất thực phẩm toàn cầu trị giá 8 tỷ USD, đã triển khai
Project Harmony trong các hoạt động tại Bắc Mỹ từ năm 2004 đến năm 2008 12 Năm
2008, DHL Express đã vạch ra một hành trình kéo dài 8 năm để thực hiện các quy
trình hoạt động tiêu chuẩn của Châu Âu trên toàn cầu. 13 Kaiser Permanente đã triển
khai xương sống hoạt động từ năm 2004 đến năm 2010 14 Ngay cả Ủy ban Chứng
khoán và Giao dịch Hoa Kỳ, một cơ quan chính phủ với 4.000 nhân viên, đã đầu tư
ba năm (20092012) trong số hóa. 15 nỗ lực của Philips để phát triển Cảnh quan tích
hợp Philips (xương sống hoạt động) đã thành công trong việc chuẩn hóa các quy trình
theo ý tưởng và thị trường theo đơn đặt hàng vào năm 2011, nhưng vẫn đang thực
hiện các tiêu chuẩn toàn cầu cho quy trình đặt hàng tiền mặt vào năm 2018.16

Số hóa cần có thời gian vì những thay đổi là rất lớn. Công ty càng lớn và càng phức
tạp thì càng mất nhiều thời gian và càng có nhiều khả năng thất bại. Các vấn đề liên
quan đến cả ba yếu tố thiết kế tổ chức: con người, quy trình và công nghệ. Dưới đây
là một số trong nhiều trở ngại để số hóa thành công và nhanh chóng:

Mục tiêu mơ hồ lớn Tại các doanh nghiệp phức tạp lớn, các nhà lãnh đạo thường
đặt ra các mục tiêu không thực tế cho những nỗ lực như triển khai ERP. Ngay cả
trong các công ty rất đa dạng, ban lãnh đạo có thể nhắm mục tiêu vào một loạt các hệ
thống và quy trình toàn cầu được tiêu chuẩn hóa mà không làm rõ các kết quả dự
đoán. Để chuyển đổi số hóa thành công, các mục tiêu phải rõ ràng và có thể đạt

69
được. Mọi người sau đó sẽ cần các số liệu để giúp họ đánh giá thành công. Nếu
không, họ sẽ mất tập trung.

Các nhà lãnh đạo thường không chú ý đầy đủ đến các yêu cầu thay đổi tổ chức. Để
thực hiện và thực hiện các quy trình tạo ra các giao dịch cốt lõi đáng tin cậy và dữ
liệu được chia sẻ chính xác, mọi người phải thay đổi những gì họ đang làm; họ phải
từ bỏ thói quen. Nếu họ tiếp tục làm những gì họ đã làm, kết quả sẽ giống nhau. Nhiều
người cảm thấy khó khăn hoặc không mong muốn thay đổi thói quen.

Dữ liệu xấu Các hệ thống mới luôn đòi hỏi phải đầu tư vào việc làm sạch dữ liệu
khỏi các hệ thống cũ và điền vào các trường mới. Họ cũng yêu cầu sự phù hợp liên
tục với các quy trình thu thập dữ liệu. Nếu mọi người không thể tin tưởng vào dữ
liệu, các hệ thống và quy trình mới sẽ có ít tác động và ngay cả khi hệ thống được
triển khai, các hành vi sẽ không thay đổi và lợi ích sẽ không được tích lũy.

Khả năng chống lại các tiêu chuẩn doanh nghiệp Các nhà quản lý đơn vị kinh
doanh phải áp dụng các hệ thống và quy trình có thể tối ưu cho doanh nghiệp nhưng
đôi khi không tối ưu cho các đơn vị của họ. Kết quả là, họ có thể thiếu động lực để
đảm bảo thành công. Nếu họ có thể thoát khỏi nó, họ có thể lừa đảo và tiếp tục thực
hiện các hệ thống và quy trình họ muốn.

Các hệ thống di sản lộn xộn Xây dựng một nền tảng cho các yêu cầu hoạt động
đòi hỏi phải tháo gỡ một hệ thống di sản lộn xộn. Mặc dù công nghệ hiếm khi gây trở
ngại lớn như thay đổi tổ chức, nhưng việc ngừng hoạt động các ứng dụng kế thừa là
không dễ dàng, đặc biệt là khi doanh nghiệp cần tiếp tục chạy trong những ca phẫu
thuật tim hở này.

Cấu trúc quyền lực bị sai lệch Các nhà lãnh đạo quy trình phải thiết kế các quy
trình và đảm bảo việc thực hiện chúng trong toàn tổ chức. Thường thì họ không được
trao quyền để làm như vậy.

Vì những thách thức này, nhiều công ty đã bắt đầu chuyển đổi số hóa nhưng không
thể thấy được chúng. Các công ty có tỷ suất lợi nhuận cao (ví dụ, ngân hàng đầu tư
và công ty dược phẩm) đặc biệt khó tồn tại với số hóa, miễn là họ có thể chi trả chi
phí cao cho sự thay đổi trong quy trình cốt lõi của họ. Tuy nhiên, trên thực tế, các
công ty không có xương sống hoạt động là Tập đoàn hoặc sẽ sớm gặp khó khăn trong
việc cạnh tranh. Trên thực tế, trong khi một số start-up kỹ thuật số không có xương
sống hoạt động, quan sát của chúng tôi là một start-up không có xương sống hoạt
70
động chỉ đơn giản là ở trạng thái chuyển tiếp. Nếu một start-up không xây dựng một
xương sống hoạt động, nó sẽ không thể mở rộng quy mô. Thành công kỹ thuật số sẽ
ngắn gọn.

Mặc dù số hóa, xây dựng một xương sống hoạt động, rất cần thiết để cạnh tranh trong
nền kinh tế kỹ thuật số, cuốn sách này không phải là về số hóa. Một cuốn sách trước
đó đã kiểm tra số hóa theo chiều sâu và phụ lục 1 cung cấp một bản tóm tắt về một
số điểm chính của cuốn sách đó. 17 Mặc dù các công ty đã theo đuổi số hóa từ ít nhất
là đầu những năm 2000, nhưng chỉ có khoảng 15% công ty có xương sống hoạt động
được áp dụng rộng rãi và có giá trị. 18

Các phím tắt cho một xương sống hoạt động

Để trở thành kỹ thuật số, các công ty cần phải vượt qua những thách thức của số hóa
và họ không thể mất 10 năm để làm điều đó. Dưới đây là ba điều mà các nhà lãnh
đạo có thể làm để tăng tốc số hóa và cải thiện tỷ lệ xây dựng thành công xương sống
hoạt động:

• Giảm độ phức tạp trong kinh doanh

• Thu hẹp phạm vi số hóa
• Hạ tiêu chuẩn của bạn

Giảm độ phức tạp trong kinh doanh

Sự phức tạp trong kinh doanh làm cho sự phát triển của một xương sống hoạt động
trở nên nan giải (và thậm chí có thể là không thể). Các công ty nghiêm túc về việc
phát triển xương sống hoạt động có thể bắt đầu bằng cách xác định sự phức tạp kinh
doanh không tạo ra giá trị gia tăng. Điều này có thể dẫn đến việc giảm số lượng sản
phẩm hoặc dòng sản phẩm, phân khúc khách hàng rõ ràng hơn hoặc các mô hình kinh
doanh đơn giản hơn, tiêu chuẩn hơn.

Giống như LEGO trước năm 2004, các công ty có thể bị mê hoặc bởi sự đổi mới đến
mức họ giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới mà không đánh giá nghiêm túc các
chi phí hoạt động, dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên và hỗ trợ CNTT. Ví dụ, khi
Philips bắt tay vào Tăng tốc! chương trình chuyển đổi, các nhà lãnh đạo biết rằng
công ty có hơn 80 mô hình kinh doanh khác nhau. Vì vậy, Philips đã bắt đầu những
nỗ lực số hóa của mình bằng cách chỉ định mỗi đơn vị kinh doanh của mình cho một
trong bốn mô hình kinh doanh: sản phẩm, dịch vụ, phần mềm và hệ thống (nghĩa là
71
các giải pháp tích hợp). Mỗi mô hình kinh doanh có quy trình kinh doanh tiêu
chuẩn. Số lượng nhỏ các mô hình kinh doanh đã giúp đơn giản hóa Philips. Ngoài ra,
công ty đã tiếp tục bán bớt các doanh nghiệp và loại bỏ các dòng sản phẩm không
phù hợp với tầm nhìn dài hạn của nó. Gần đây nhất, họ đã thoái vốn doanh nghiệp
chiếu sáng hàng đầu trước đây để có thể tập trung vào chăm sóc sức khỏe. Vì nó đơn
giản hóa việc kinh doanh, xương sống hoạt động trở nên dễ dàng hơn để duy trì.19

Không giống như nhiều công ty dịch vụ tài chính, USAA đã không phát triển nghiện
cải tiến sản phẩm mới. Thay vào đó, công ty đã chọn lọc thêm các sản phẩm nếu và
chỉ khi các nhà lãnh đạo tin chắc rằng chúng phù hợp với các sản phẩm và dịch vụ
hiện có. Phù hợp với nghiên cứu của chúng tôi, USAA đã nhận thấy rằng sự đa dạng
của sản phẩm không cải thiện hiệu suất của công ty. 20 USAA thành công trong sứ
mệnh của mình, đảm bảo an ninh tài chính cho các thành viên của mình bằng cách
tập trung đổi mới vào việc cung cấp các giải pháp tích hợp thay vì tăng sự đa dạng
của sản phẩm. Điều này giới hạn sự phức tạp kinh doanh không thêm giá trị.

ING Direct Spain là một công ty khác đã cố tình tránh sự gia tăng sản phẩm không
tạo ra giá trị gia tăng. 21 Khi phát triển từ một nhà cung cấp tài khoản tiết kiệm một
dòng thành ngân hàng bán lẻ đầy đủ dịch vụ, ING Direct Spain đưa ra một quy tắc
rằng bất kỳ sản phẩm mới nào cũng phải có tiềm năng tạo ra ít nhất 5% tổng doanh
thu của ngân hàng. Werner Zippold, cựu giám đốc điều hành, đã giải thích lý do căn
bản để hạn chế sự đa dạng của sản phẩm:

Bạn vào một ngân hàng và bạn thấy danh mục đầu tư khổng lồ gồm 3.000 quỹ này. Và
bạn nhìn vào nó và nói, Nghe Nghe, về cơ bản bạn đang kiếm được 85% khối lượng
của mình với 100 tiền. Bạn có 2.900 khác để làm gì? Và sau đó bạn luôn nhận được
câu trả lời: Chà, những khách hàng mua quỹ trái phiếu Mông Cổ thật tuyệt vời. Họ
là năm, nhưng họ không thể tin được. Vì vậy, đó là điều chúng ta không nên làm, bởi
vì chúng ta không có lề để hỗ trợ sự phức tạp mà bạn có được từ đó.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy sự phức tạp trong kinh doanh là kẻ thù của hoạt
động xuất sắc. Nó cản trở sự phát triển của một xương sống hoạt động và do đó, hạn
chế khả năng trở thành kỹ thuật số của công ty.

Thu hẹp phạm vi số hóa

Chúng tôi đã quan sát thấy rằng không có công ty nào có hệ thống và quy trình hoàn
hảo. Điều làm nên sự khác biệt của một công ty với xương sống hoạt động mạnh mẽ
72
là cách xương sống đó hỗ trợ trực tiếp các yêu cầu kinh doanh quan trọng nhất của
công ty. Các công ty cố gắng sửa chữa mọi thứ luôn luôn sửa chữa không có gì. Nhiều
nỗ lực số hóa đã bị cản trở bởi tham vọng vô nghĩa. Tập trung hẹp dẫn đến tiến độ
nhanh hơn và buộc hiểu rõ hơn về cách một công ty mong muốn phân biệt chính
mình.

Một cách để thu hẹp trọng tâm là tập trung vào một loại dữ liệu quan trọng nhất đối
với doanh nghiệp (ví dụ: khách hàng, sản phẩm, đối tác, chuỗi cung ứng) và sau đó
dành tài nguyên để làm bất cứ điều gì cần thiết để làm cho dữ liệu đó chính xác, có
thể truy cập và sử dụng LEGO và Nordstrom đều thành công trong nỗ lực số hóa vì
họ nhận ra tầm quan trọng cốt lõi của dữ liệu chuỗi cung ứng. Tập trung vào một loại
dữ liệu giới hạn phạm vi chuyển đổi trong khi cung cấp các khả năng có giá trị làm
nền tảng cho đổi mới kỹ thuật số trong tương lai.

UPS từ lâu đã được hưởng lợi từ một cam kết bảo vệ tính toàn vẹn của dữ liệu sản
phẩm (loại gói hàng, địa điểm nhận và điểm đến, ngày delivery, người gửi,
v.v.). 22 Điều thú vị là đối thủ cạnh tranh chính của UPS, FedEx, xây dựng khả năng
của mình xung quanh dữ liệu khách hàng (tên, địa chỉ, thông tin, giao dịch vv
chiếm). Bạn sẽ nghĩ rằng cả FedEx và UPS đều cần cả hai loại dữ liệu. Thật vậy, họ
làm! Nhưng nếu một công ty không quyết định dữ liệu nào sẽ thúc đẩy việc thiết kế
các quy trình của công ty, thì các quy trình đó sẽ trở thành vụn vặt và tất cả chất lượng
dữ liệu đều bị ảnh hưởng.

Các quyết định khác nhau của hai công ty về dữ liệu của họ có ý nghĩa chiến lược
quan trọng. Trong những năm 1990, FedEx là khách hàng thân thiết hơn với giá cao
hơn; UPS là nhà cung cấp có kỷ luật, hiệu quả, chi phí thấp hơn. Theo thời gian, mỗi
công ty đã có thể bắt đầu bắt chước các dịch vụ do bên kia cung cấp bằng cách xây
dựng các quy trình bổ sung và thu thập dữ liệu có giá trị hơn. Họ có thể làm như vậy
bởi vì họ đã xử lý kỷ luật các quy trình kinh doanh xung quanh dữ liệu quan trọng
nhất của họ. Nói tóm lại, họ có một xương sống hoạt động tập trung nhưng mạnh mẽ.

Thật đáng để có một cuộc thảo luận quản lý cấp cao về câu hỏi này: Nếu tôi có thể
chỉ có một loại dữ liệu chủ, tôi sẽ chọn cái gì? Việc giải quyết câu hỏi đó buộc một
cuộc thảo luận về cách công ty lên kế hoạch cơ bản để vận hành một bước đầu tiên
hướng tới việc xây dựng một xương sống hoạt động.

73
Hạ tiêu chuẩn của bạn
Nếu bạn không có xương sống hoạt động hiệu quả và bạn không thể chờ đợi nhiều
năm để xây dựng một, chỉ còn một việc phải làm: hạ thấp tiêu chuẩn của bạn! Điều
này liên quan đến việc nhận được sự giúp đỡ từ những người khác để nhanh chóng
khắc phục những gì bị hỏng và sử dụng ngoài giá, các giải pháp khá tốt. Những cách
tiếp cận này không hoàn hảo và bạn có thể không muốn dựa vào chúng mãi mãi,
nhưng chúng có thể đưa bạn đến với đủ tốt để bắt đầu làm việc với kỹ thuật số.

Sau các hoạt động mua lại khổng lồ, Schneider Electric đã có một danh mục sản phẩm
có thể đáp ứng đầy đủ các nhu cầu quản lý năng lượng của khách hàng. Nhưng việc
mua lại đã khiến công ty có hơn 150 hệ thống ERP và 300 CRM, tất cả đều hỗ trợ
các quy trình tùy chỉnh. 23 Kết quả là, rất khó để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ
tích hợp vốn là động lực cho việc mua lại. Từ năm 2009 đến 2012, công ty đã đạt
được một số tiến bộ trong việc chuẩn hóa các quy trình và giảm số lượng ERP bằng
cách giới thiệu các nhà lãnh đạo chức năng toàn cầu. Tuy nhiên, công ty đã phải vật
lộn để đạt được tiến bộ thực sự với xương sống hoạt động.

Vào năm 2012, Schneider đã tìm kiếm Salesforce để giúp nhanh chóng tạo ra khả
năng tích hợp bán hàng trên nhiều dòng sản phẩm của mình. Trong 18 tháng, công ty
đã cho phép bán chéo, một bước tiến lớn, mặc dù có giới hạn. Công ty tiếp tục thay
thế dần các hệ thống và quy trình ERP không có giá trị gia tăng. Khi đạt được 12 ERP
còn lại, các nhà lãnh đạo nhận ra rằng những phần còn lại sẽ tốn kém và mất thời gian
để thay thế. Công ty muốn tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ kỹ thuật số, vì vậy
thay vì tiếp tục đầu tư mạnh vào số hóa các hệ thống cốt lõi, Schneider quyết định
liên kết các dịch vụ mới của mình với mỗi trong số 12 hệ thống ERP này. Đây không
phải là điều Schneider mong muốn nhất, nhưng nó cho phép công ty tập trung chú ý
vào việc phát triển các dịch vụ kỹ thuật số, có tác động chiến lược lớn hơn nhiều so
với việc phá bỏ các hệ thống cũ.

Giống như việc áp dụng Salesforce của Schneider, ngày càng nhiều công ty đang dựa
vào các nhà cung cấp dịch vụ đám mây để cung cấp phần mềm và thậm chí cả quy
trình kinh doanh. Các dịch vụ của nhà cung cấp có thể đơn giản hóa rất nhiều việc
thực hiện các quy trình quan trọng, nhưng không đặc biệt và chúng thường cung cấp
bảo mật dữ liệu vượt quá những gì một công ty có thể cung cấp nội bộ. Điều này cho
phép các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trao một số lượng lớn các hoạt động phi chiến
lược cho các đối tác để họ có thể tập trung vào các quyết định kinh doanh quan trọng.

74
Ferrovial, nhà cung cấp dịch vụ cơ sở hạ tầng Tây Ban Nha, nhận thấy rằng các công
nghệ kỹ thuật số đang mở ra nhiều cơ hội mới quan trọng để cung cấp dịch vụ khách
hàng. Các ví dụ bao gồm: đặt RFID (nhận dạng tần số radio) vào thùng rác để hỗ trợ
thu gom rác hiệu quả hơn; sử dụng dữ liệu lớn và phân tích để đưa ra giá đường bộ
thay đổi; thiết kế IoT và thiết bị di động giúp khách hàng giám sát các cơ sở của họ.

Để nắm bắt những cơ hội doanh thu đang nổi lên nhanh chóng này, các nhà lãnh đạo
Ferrovial nhận ra rằng họ cần các dịch vụ cốt lõi cơ bản đáng tin cậy, có thể dự đoán
được. Nhưng vào năm 2008, Ferrovial đã có 10 đơn vị CNTT, mỗi đơn vị cung cấp
hỗ trợ địa phương riêng biệt cho các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Hợp nhất
10 đơn vị CNTT thành một là một công việc tương đối nhanh chóng; củng cố tất cả
các hệ thống và phát triển các quy trình chung là một nhiệm vụ lớn hơn nhiều.

Để đẩy nhanh sự phát triển của một xương sống hoạt động, CIO Federico Florez lần
đầu tiên tham gia vào các đối tác công nghệ đã chuyển dịch vụ cơ sở hạ tầng và dịch
vụ truyền thông CNTT của Ferrovial sang đám mây. Ông đã làm theo điều đó bằng
cách làm việc với các đối tác cung cấp quản trị nhân sự và mua hàng trên đám
mây; Florez nhấn mạnh rằng Ferrovial thích ứng các quy trình nội bộ của mình với
những gì đám mây tạo ra thay vì cho phép các doanh nghiệp riêng lẻ yêu cầu các
ngoại lệ.

Cách tiếp cận này đối với các cuộc tranh luận hạn chế phát triển xương sống và giúp
các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tập trung vào việc triển khai công nghệ để cải thiện
các dịch vụ của khách hàng. Ferrovial đã chuyển trọng tâm kinh doanh sang đổi mới
kỹ thuật số trong vòng hai năm kể từ khi bắt đầu sáng kiến đám mây. Trong vòng bốn
năm, Ferrovial đã có một xương sống hoạt động mạnh mẽ. 24

Bắt xương sống hoạt động của bạn phải

Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng, mặc dù các công ty đã tham gia vào các chuyển
đổi số hóa từ cuối những năm 1990, nhưng phần lớn các công ty không có xương
sống hoạt động sẽ hỗ trợ chuyển đổi kỹ thuật số. Trên thực tế, các hệ thống và quy
trình kế thừa của họ có khả năng là một trở ngại. Chương này đã phát triển các điểm
chính sau:

• Số hóa không bằng kỹ thuật số. SMACIT và các công nghệ kỹ thuật số khác có
thể góp phần số hóa công nghệ ứng dụng của B. Mục tiêu của số hóa là hoạt động
xuất sắc. Các công nghệ kỹ thuật số là rất cần thiết để trở thành đổi mới kỹ thuật
75
 số để tạo ra các giải pháp khách hàng. Mục tiêu của việc trở thành kỹ thuật số là
cung cấp kỹ thuật số có lợi nhuận.
• Số hóa liên quan đến việc xây dựng và duy trì một xương sống hoạt động (một tập
hợp các hệ thống, dữ liệu và quy trình doanh nghiệp đảm bảo hiệu quả hoạt động
và chất lượng giao dịch và dữ liệu chính). Sự xuất sắc hoạt động mà kết quả từ số
hóa là cổ phần bảng để trở thành kỹ thuật số. Đó là lý do tại sao chúng tôi đề cập
đến một xương sống hoạt động như một Build Block kỹ thuật số.
• Xây dựng một xương sống hoạt động luôn đòi hỏi những thói quen tổ chức không
cố chấp, phá vỡ các cấu trúc quyền lực hiện có và cài đặt các quy trình kinh doanh
có kỷ luật, nắm bắt dữ liệu quan trọng và giao dịch. Các công ty lớn, cũ đã bắt tay
vào các biến đổi dài, đau đớn để cố gắng thực hiện một xương sống.
• Bởi vì rất khó để thực hiện một xương sống hoạt động, hầu hết các công ty không
có. Họ nên bắt đầu ngay bây giờ để đơn giản hóa việc kinh doanh, thu hẹp trọng
tâm và hạ thấp tiêu chuẩn của họ nếu cần thiết để nhanh chóng thực hiện một số
khả năng hoạt động cốt lõi.
• Một xương sống hoạt động là không bao giờ hoàn thành. Thay đổi kinh doanh,
cùng với các công nghệ mới, cung cấp các cơ hội liên tục để tăng cường công nghệ
và tối ưu hóa lại các quy trình kinh doanh quan trọng. Ngoài ra, các công ty vẫn
đang học cách tận dụng dữ liệu được tạo ra trong xương sống hoạt động của
họ. Khi họ làm như vậy, họ sẽ xác định nhu cầu về dữ liệu ngày càng tốt hơn, điều
này sẽ dẫn đến cải tiến quy trình hơn nữa.

Là xương sống tổ chức của công ty bạn có đủ tốt để hỗ trợ chuyển đổi kỹ thuật số của
bạn không? Nếu vậy, bạn có liên tục áp dụng các công nghệ kỹ thuật số mới, nếu phù
hợp, để cập nhật các hệ thống và quy trình chính? Nếu không, bạn sẽ làm gì với nó?

Ghi chú
1. JW Ross, I. Sebastian, CM Beath, và L. Jha, Thiết kế kỹ thuật số của các tổ chức
kỹ thuật số Tóm tắt các kết quả khảo sát, Tài liệu làm việc của MIT MITR số 415,
tháng 2 năm 2017; và M. Mocker, JW Ross và CM Beath, Cách thức các công ty sử
dụng công nghệ kỹ thuật số để tăng cường cung cấp cho khách hàng Tóm tắt các
kết quả khảo sát, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT Sloan, Tài
liệu làm việc số 434, tháng 2 năm 2019.

2. JW Ross, I. Sebastian, CM Beath, và L.Jha, Thiết kế các tổ chức kỹ thuật số Tóm

tắt các kết quả khảo sát.
76
3. JW Ross, C. Beath, và tôi Sebastian, Hung Tại sao Chiến lược kỹ thuật số của
Nordstrom hoạt động (và có lẽ bạn không làm thế), Hồi hbr.org, ngày 14 tháng 1
năm 2015. Có sẵn tại: https://hbr.org/2015/01/why-nordstroms-kỹ thuật số-chiến
lược-công trình-và-của bạn-có lẽ-không-không (truy cập ngày 26 tháng 8 năm
2018).

4. Trường hợp của CEMEX được mô tả chi tiết hơn trong JW Ross, P. Weill và DC
Robertson, Enterprise Architecture as Strategic (Harvard Business School Press,
2006), 177 Phản179.

5. M. Kagan, I. Sebastian và JW Ross, Kaiser Kaiser Permanente: Thực hiện chiến

lược kỹ thuật số tiêu dùng, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT
Sloan, Tài liệu làm việc số 408, tháng 3 năm 2016.

6. Xem bài viết của Kaiser Kaiser Permanente một lần nữa đứng đầu trong nghiên
cứu về lòng trung thành của người tiêu dùng hàng năm, cuộc sống của
kaiserpermanente.com, thông cáo báo chí, ngày 12 tháng 6 năm 2018. Có sẵn tại:
https://share.kaiserpermanente.org/article/kaiser-permanente-again-tops-annual -
consumer-loyalty-nghiên cứu/(truy cập ngày 24 tháng 7 năm 2018).

7. M. Mocker, JW Ross và CM Beath, Cách thức các công ty sử dụng công nghệ kỹ
thuật số.

8. P. Andersen và JW Ross, Chuyển đổi nhóm LEGO cho nền kinh tế kỹ thuật số,
Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 407,
tháng 3 năm 2016.

9. K. Oliver, E. Samakh và P. Heckmann, Lego Tái tạo Lego, Brick by Brick, chiến
lược + kinh doanh, ngày 29 tháng 8 năm 2007 Có sẵn tại: https://www.strargety-
business.com/article/ 07306 (truy cập ngày 3 tháng 5 năm 2018).

10. D. Robertson và B. Breen, Brick by Brick: Cách LEGO viết lại các quy tắc đổi
mới và chinh phục ngành công nghiệp đồ chơi toàn cầu (Crown Business, 2014).

11. D. Hannon, LEGO LEGO xây dựng một dòng sản phẩm rộng hơn với SAP
PLM, trực tuyến SAPinsider, ngày 1 tháng 4 năm 2012. Có sẵn tại:
https://sapinsider.wispub.com/Assets/Case-Studies/2012/April/LEGO- Builds-A-
Broader-Product-Line-With-SAP-PLM (truy cập ngày 8 tháng 10 năm 2018).

77
12. JW Ross và C. Beath, Công ty súp Campbell Campbell: Hài hòa các quy trình
và trao quyền cho công nhân, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT
MIT Sloan, Nghiên cứu trường hợp, Tài liệu làm việc số 374, tháng 6 năm 2008.

13. M. Mocker, JW Ross và P. Ciano, DHL DHL Express: Thực hiện và duy trì tiêu
chuẩn quy trình toàn cầu, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT
Sloan, Nghiên cứu trường hợp, Tài liệu làm việc số 393, tháng 1 năm 2014.

14. M. Kagan, IM Sebastian và JW Ross, Kaiser Kaiser Permanente: Thực hiện

chiến lược kỹ thuật số tiêu dùng, Trung tâm hệ thống thông tin của MIT MIT Sloan,
Tài liệu làm việc số 408, tháng 3 năm 2016.

15.

16. M.Mer và M. Mocker và JW Ross, hoàng chuyển đổi Philips Philips để tái tạo
sức khỏe trong kỷ nguyên số, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT
Sloan, Tài liệu làm việc số 425, tháng 12 năm 2017.

17. Để thảo luận chi tiết về cách xác định và triển khai mô hình hoạt động, vui lòng
tham khảo JW Ross, P. Weill và DC Robertson, Enterprise Architecture as
Strategic (Harvard Business School Press, 2006).

18. M. Mocker, JW Ross và CM Beath, Cách thức các công ty sử dụng công nghệ
kỹ thuật số.

19. M. Mocker và JW Ross, về vấn đề tăng sinh sản phẩm, Tạp chí kinh doanh
Harvard Harvard 95, không. 3 (2017): 104 Pha110.

20. Ibid.

21. M. Mocker và JW Ross, Trực tiếp ING Tây Ban Nha: Quản lý sự phức tạp ngày
càng tăng trong khi cung cấp sự đơn giản, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin
của MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 390, tháng 6 năm 2013.

22. JW Ross, Dịch vụ bưu kiện của United United: Cung cấp các gói và giải pháp
thương mại điện tử, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT Sloan, Tài
liệu làm việc số 318, tháng 8 năm 2001.

78
23. A. Karunakaran, J. Mooney và JW Ross, Tăng tốc triển khai nền tảng kỹ thuật
số toàn cầu bằng cách sử dụng điện toán đám mây: Một nghiên cứu tình huống về
chương trình 'Văn phòng cầu nối' của Schneider Electric, Trung tâm nghiên cứu hệ
thống thông tin MIT Sloan, Tài liệu làm việc số. 399, tháng 1/2015.

24. KHÔNG Fonstad và JW Ross, Agility Building Agility: Dịch vụ dựa trên đám
mây và trưởng thành nền tảng số hóa, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin
MIT MIT Sloan, Tóm tắt nghiên cứu Vol. XV, số 2, tháng 2/2015.

79
4 Xây dựng nền tảng kỹ thuật số
Vài năm trước, khi một trong những tác giả bị cảm cúm, người hàng xóm chín tuổi
của cô đã đưa ra bản sao của bộ phim LEGO, mà theo anh, luôn khiến anh cảm thấy
tốt hơn khi bị bệnh. Hóa ra Bộ phim LEGO không phải là một cách khắc phục bệnh
cúm. Đáng ngạc nhiên, tuy nhiên, bộ phim hữu ích như một phép ẩn dụ cho các hành
trình kỹ thuật số của các công ty.

Trong phim, một công nhân xây dựng quý tộc lên đường giải cứu thế giới khỏi một
tên bạo chúa có ý định dán keo vào vị trí của tất cả thế giới LEGO. Tất nhiên, Emmet,
công nhân xây dựng, thắng thế, bởi vì anh ta hợp tác với những người tốt khác, những
người áp dụng sự sáng tạo kết hợp của họ để vượt qua những kẻ xấu. Chìa khóa thành
công của họ là khả năng cấu hình lại các thành phần LEGO thành bất kỳ cỗ máy hay
vũ khí nào họ cần để chinh phục từng chướng ngại vật mà họ gặp phải. Thông điệp
không mấy tinh tế của bộ phim là, nếu bạn muốn thành công, bạn phải tích lũy rất
nhiều thành phần và áp dụng nhiều trí tưởng tượng vào việc sử dụng chúng. (Chúng
tôi chưa xác nhận với nhà sản xuất phim hoặc Nhóm LEGO rằng đây là thông điệp
dự định của bộ phim.)

Các công ty kỹ thuật số xây dựng, mua, định cấu hình và cấu hình lại các thành phần
kinh doanh, dữ liệu và công nghệ để tạo và tăng cường các dịch vụ kỹ thuật số một
cách nhanh chóng. Trong thực tế, thành phần hóa là chìa khóa để trở thành kỹ thuật
số. Các thành phần cho phép tốc độ và sự nhanh nhẹn, giống như các viên gạch
LEGO, chúng cho phép mọi người nhanh chóng lắp ráp các giải pháp từ các bộ phận
đã tồn tại. Tất nhiên, mẹo là theo dõi tất cả các thành phần để bạn có thứ bạn cần khi
bạn cần. Đó là lý do tại sao bạn cần một nền tảng kỹ thuật số.

Một xương sống hoạt động là không đủ cho thành công kỹ

thuật số
Trong chương 3, chúng tôi đã mô tả cách Tập đoàn LEGO đầu tư 10 năm để xây
dựng một xương sống hoạt động mạnh mẽ để hỗ trợ các quy trình kinh doanh cốt lõi
của mình. Mặc dù các giám đốc điều hành của LEGO coi xương sống hoạt động của
công ty là tài sản kinh doanh chiến lược, cựu CEO Jørgen Vig Knudstorp lưu ý rằng
xương sống không đủ để giải quyết các cơ hội và đe dọa nền kinh tế kỹ thuật số. 1

80
Nơi chúng ta không đủ hiểu biết là nơi phát triển phần mềm đang diễn ra, như các
ứng dụng nhỏ hơn, mô hình kinh doanh đột phá, cảnh quan kênh omni, thương mại
điện tử, dịch vụ dựa trên web, dịch vụ dựa trên đám mây, v.v. Chúng tôi không đủ
nhanh nhẹn ở đó. Và chúng ta có thể mạo hiểm kết thúc với một nền tảng cũ thay vì
một nền tảng lợi thế.

Xương sống hoạt động của LEGO là một tài sản, nhưng nó không phải là một nền
tảng kỹ thuật số.

Các đặc điểm của một nền tảng kỹ thuật số khá khác biệt so với các nền tảng hoạt
động. Đặc biệt, một xương sống hoạt động cung cấp một môi trường sản xuất chống
đạn tích hợp chặt chẽ, đảm bảo độ tin cậy và bảo mật của các quy trình kinh
doanh. Ngược lại, một nền tảng kỹ thuật số cung cấp quyền truy cập dễ dàng vào các
thành phần dữ liệu, kinh doanh và công nghệ tạo nên các dịch vụ kỹ thuật số.Một
xương sống hoạt động góp phần vào sự hài lòng của khách hàng bằng cách cung cấp
độ tin cậy và minh bạch. Ngược lại, một nền tảng kỹ thuật số sẽ làm hài lòng khách
hàng bằng cách cho phép thử nghiệm, đổi mới nhanh chóng và cải tiến tính năng liên
tục của dịch vụ thực tế. Lấy ví dụ, Lyft, dịch vụ đi xe. Ban đầu, Lyft mang đến cho
mọi người cơ hội để yêu cầu một chuyến đi, được đón và trả tiền và trả tiền cho tài
xế trên tất cả trên một ứng dụng. Mỗi dịch vụ khách hàng đó là một thành phần phần
mềm được lưu trữ trên nền tảng kỹ thuật số. Khi Lyft có các thành phần kinh doanh
cơ bản này, công ty bắt đầu mở rộng chức năng của ứng dụng, cung cấp các dịch vụ
bổ sung như phân chia giá vé, dừng trung gian và đi chung xe. Lyft có thể liên tục
nâng cao đề xuất giá trị của nó bằng cách tạo ra các thành phần mới và cấu hình lại
các dịch vụ của nó với các tính năng mới. 2

Nền tảng kỹ thuật số có nghĩa là gì

Một nền tảng kỹ thuật số là một kho kinh doanh, dữ liệu, và các thành phần cơ sở hạ
tầng sử dụng để nhanh chóng cấu hình các dịch vụ kỹ thuật số. Điều gì đặc biệt về
một nền tảng kỹ thuật số? Linh kiện kỹ thuật số tái sử dụng. Khi họ xây dựng một
nền tảng kỹ thuật số, các công ty tích lũy một danh mục các thành phần có thể hữu
ích trong các dịch vụ kỹ thuật số trong tương lai. Các thành phần là các lát mã thực
hiện một nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ về các tác vụ mà một thành phần có thể thực hiện
bao gồm lấy số dư tài khoản của khách hàng, chỉ định hướng đến vị trí, tính toán xác
suất xảy ra lỗi thiết bị từ đọc cảm biến, tích lũy đơn đặt hàng của khách hàng trong
giỏ hàng, xác nhận danh tính người dùng hoặc trình bày kết quả hiệu suất trong một

81
bảng điều khiển. Bằng cách đặt các thành phần này trên một nền tảng kỹ thuật số,
chúng trở nên có sẵn cho các cá nhân phát triển các dịch vụ mới. Thay vì viết mã để
giải quyết tất cả các yêu cầu chức năng của một đề nghị,

Để làm cho các thành phần có thể tái sử dụng (nghĩa là để cho phép các nhà phát triển
gọi một thành phần thay vì viết mã mới), các nhà phát triển các thành phần kích hoạt
API. API là viết tắt của giao diện lập trình ứng dụng. Một API cho phép một thành
phần trao đổi dữ liệu với một thành phần khác. Trong một nền tảng kỹ thuật số được
thiết kế tốt, mỗi thành phần cung cấp một API (nghĩa là được kích hoạt API). Do đó,
các API cho phép các kết nối được xác định trước, cắm và phát giữa các thành phần
độc lập khác.

Một nền tảng kỹ thuật số bao gồm ba kho được xây dựng trên cơ sở các công nghệ
đám mây, như trong hình 4.1.

Hình 4.1: Sự miêu tả của một nền tảng kỹ thuật số

82
• Theo định nghĩa, các dịch vụ kỹ thuật số được làm giàu thông tin. Theo đó, trung
tâm của nền tảng kỹ thuật số là kho lưu trữ các thành phần dữ liệu. Khi các công
ty tạo ra các dịch vụ kỹ thuật số, họ sẽ tận dụng dữ liệu vận hành trên xương sống
hoạt động của mình, nhưng họ cũng sẽ mua và thu thập dữ liệu từ các cảm biến,
thiết bị thông minh và các dịch vụ web khác. Sau đó, họ sẽ xây dựng (và có thể
mua) các thành phần phần mềm hỗ trợ API có thể sử dụng lại, mỗi thành phần có
mã lưu trữ, thao tác, phân tích hoặc hiển thị một số yếu tố của dữ liệu đó.
• Kho lưu trữ các thành phần cơ sở hạ tầng cung cấp các thành phần dịch vụ kỹ
thuật để điều chỉnh các dịch vụ được nhúng trong nền tảng đám mây theo nhu cầu
cụ thể của các dịch vụ và khách hàng của công ty. Chúng bao gồm xác thực người
dùng và kiểm soát truy cập, kết nối cho các thiết bị thông minh và phối hợp liên
lạc trên các thiết bị đó, cũng như các dịch vụ theo dõi việc sử dụng và đảm bảo
quyền riêng tư dữ liệu. Các thành phần này đóng vai trò là cầu nối giữa các thành
phần kinh doanh và dịch vụ đám mây, với mục tiêu che chắn các thành phần kinh
doanh trực tiếp sử dụng các dịch vụ nền tảng của nhà cung cấp đám mây cụ thể và
do đó tránh bị khóa đối với bất kỳ nhà cung cấp cụ thể nào.
• Một kho chứa các thành phần kinh doanh cung cấp chức năng theo yêu cầu của
nhiều dịch vụ kỹ thuật số. Các dịch vụ này có thể bao gồm bảng điều khiển, quy
tắc cảnh báo khách hàng và nhân viên về các sự kiện cụ thể, quy trình trên tàu thiết
lập mối quan hệ khách hàng mới và bot cung cấp dịch vụ hỗ trợ tiêu chuẩn cho
khách hàng. Một số công ty có nhiều kho lưu trữ các thành phần kinh doanh phổ
biến vì họ có nhiều doanh nghiệp kỹ thuật số không liên quan.
• Cơ sở của nền tảng kỹ thuật số là một kho lưu trữ các dịch vụ đám mây cung
cấp dịch vụ lưu trữ và quản lý hiệu suất của các ứng dụng. Các dịch vụ đám mây
này khá chuẩn trên các nhà cung cấp. Do đó, hầu hết các công ty mua dịch vụ đám
mây từ các nhà cung cấp như Microsoft, Amazon, Google, Salesforce hoặc IBM,
nhưng một số sử dụng dịch vụ đám mây riêng hoặc kết hợp dịch vụ đám mây riêng
và công cộng.
• Nền tảng kỹ thuật số phục vụ nhu cầu của các dịch vụ kỹ thuật số của công
ty. Cung cấp kỹ thuật số là phần mềm bao gồm mã duy nhất cho ưu đãi đó (ví dụ:
các tính năng duy nhất cho phân khúc khách hàng) cũng như các lệnh gọi API đến
các thành phần có thể sử dụng lại cần thiết từ kho lưu trữ. Khi số lượng dịch vụ kỹ
thuật số tăng lên, một công ty sẽ duy trì một danh mục các dịch vụ, để nhân viên,
khách hàng và đối tác có thể truy cập chúng khi thích hợp.

Nền tảng kỹ thuật số có thể và nên liên tục phát triển. Toyota Motor Bắc Mỹ, nơi đã
phát triển một nền tảng kỹ thuật số để hỗ trợ chia sẻ xe mới và các dịch vụ kỹ thuật
83
số khác, cung cấp một ví dụ về cách các kho thành phần tạo điều kiện phát triển các
dịch vụ kỹ thuật số.

Hui của Toyota và Servco Pacific Inc. là một ví dụ về dịch vụ

kỹ thuật số được xây dựng trên nền tảng kỹ thuật số
Toyota Motor North America (TMNA) và Servco Pacific Inc. gần đây đã tung ra một
dịch vụ kỹ thuật số có tên Hui Hui một dịch vụ chia sẻ xe dựa trên trạm, khứ
hồi. 3 Cung cấp kỹ thuật số này, được điều hành bởi Servco, nhà phân phối của Toyota
tại Hawaii, cung cấp 70 xe Toyota và Lexus tại 25 địa điểm có thể truy cập dễ dàng
trên khắp Honolulu. Honolulu có rất nhiều căn hộ nhưng tương đối ít điểm đỗ xe, vì
vậy việc chia sẻ xe hơi đang thu hút cả người dân và du khách. Hui cho phép khách
hàng đặt xe theo giờ hoặc ngày thông qua một ứng dụng di động cũng khóa, mở khóa
và khởi động xe.

Hui là một trong những ứng dụng công cộng đầu tiên của Nền tảng dịch vụ di động
của TMNA và ứng dụng dịch vụ di động hướng tới người tiêu dùng. Toyota
Connected North America (TCNA) đã xây dựng nền tảng kỹ thuật số này để tái sử
dụng bởi các nhà phân phối khác của Toyota, những người có thể muốn tung ra các
dịch vụ di động tận dụng chuyên môn địa phương của họ.

Zack Hicks, giám đốc điều hành và chủ tịch của TCNA, đồng thời là giám đốc kỹ
thuật số của Toyota Motor Bắc Mỹ, đứng đầu phát triển nền tảng kỹ thuật số cung
cấp dịch vụ di động. Ông cũng truyền giáo trong Toyota những cơ hội mà nó tạo
ra. Ông lưu ý rằng việc phát triển nền tảng bắt đầu bằng việc nhận ra sự cần thiết của
một kho lưu trữ các thành phần dữ liệu. Các cảm biến trên xe hơi và điện thoại thu
thập một lượng dữ liệu khổng lồ. TCNA đã xem xét làm thế nào dữ liệu đó có thể
đóng góp vào chức năng tiềm năng cho các dịch vụ di động. Khách hàng sử dụng
dịch vụ gì khi nào và như thế nào; Những loại vấn đề bảo trì và chi phí họ có với
những chiếc xe khác nhau của họ, v.v. Các chuyên gia kỹ thuật đã thiết kế các quy
trình để nắm bắt, lưu trữ, xử lý và chia sẻ dữ liệu đó.

TCNA cũng bắt đầu tạo các thành phần cơ sở hạ tầng được xây dựng trên nền tảng
đám mây. Các thành phần cơ sở hạ tầng cho phép TCNA kết nối các phương tiện
với đám mây, để xác thực các khách hàng muốn sử dụng dịch vụ, liên kết với các nhà
cung cấp thanh toán và một loạt các dịch vụ công nghệ khác. TCNA cũng bắt đầu
tạo các thành phần kinh doanh phổ biến, bao gồm ứng dụng di động để đặt chỗ,
84
Hộp khóa thông minh (tạo khóa kỹ thuật số để khóa, mở khóa và khởi động xe qua
điện thoại thông minh), theo dõi xe để đảm bảo có sẵn phương tiện và dịch vụ thanh
toán.

Hui là một trong nhiều dịch vụ kỹ thuật số sẽ sử dụng nền tảng kỹ thuật số của
TCNA. Giá trị của nền tảng tăng lên khi danh mục đầu tư của các dịch vụ di động sử
dụng lại các thành phần trên nền tảng mở rộng. Ngay sau khi ra mắt Hui, Toyota đã
đưa ra một đề nghị kỹ thuật số theo dõi xe buýt đi lại giữa hai thành phố ở Nhật
Bản. Vì nền tảng đã có sẵn, công ty đã có thể tung ra ưu đãi mới này chỉ trong sáu
ngày.

Hicks lưu ý rằng việc tạo nền tảng kỹ thuật số không đòi hỏi sự hiểu biết cụ thể về
các mô hình kinh doanh trong tương lai hoặc các quyết định về các dịch vụ mà TCNA
sẽ tạo ra. Thay vào đó, ông hình dung tầm quan trọng của dịch vụ di động nói chung
hơn:

Chúng tôi có thể ngừng lo lắng về mô hình kinh doanh cụ thể mà chúng tôi đang cố
gắng kích hoạt bằng cách nói, tôi cần để có thể mở khóa xe từ xa. Tôi cần biết người
lái xe là ai. Tôi cần phải có khả năng ghi điểm cho người lái xe. Tôi cần nền tảng điện
tử được kết nối với bộ phận đầu trong một chiếc xe. Những thứ này cho phép mọi
loại mô hình kinh doanh, như phát hành thân cây một lần để Amazon thực hiện
delivery thân cho xe của mọi người tại nơi làm việc. Công nghệ tương tự cho phép ai
đó thuê một chiếc xe hơi trong một giờ trên đường phố Madrid. Đây là những điều
mà chúng tôi bắt đầu cho phép cho phép những mô hình kinh doanh trong tương lai.

TCNA, tổ chức chịu trách nhiệm thiết kế, xây dựng và quảng bá nền tảng kỹ thuật số
của Toyota Motor Bắc Mỹ, là một nhóm nhỏ khoảng 200 người vào năm 2018. Các
nhà lãnh đạo dự đoán rằng các tổ chức phải đối mặt với khách hàng sẽ có trách nhiệm
chính trong việc định cấu hình và quản lý các dịch vụ kỹ thuật số trong khi TCNA
đảm bảo kho lưu trữ dữ liệu, các thành phần kinh doanh phổ biến và các thành phần
cơ sở hạ tầng. Do đó, TCNA có thể sẽ phát triển nhưng nó sẽ tiếp tục có tác động quá
mức đối với quy mô của nó.

85
Nền tảng kỹ thuật số so với xương sống hoạt động: Hai vai trò
khác nhau
Mặc dù Toyota Motor Bắc Mỹ dựa vào nền tảng kỹ thuật số dịch vụ di động của mình
để định cấu hình các dịch vụ kỹ thuật số mới, nhưng nó phụ thuộc vào xương sống
hoạt động để đảm bảo độ tin cậy và hiệu quả của các quy trình kinh doanh cốt
lõi. Giống như hầu hết các công ty được thành lập, Toyota tìm thấy cả lợi ích và hạn
chế trong xương sống hoạt động hiện tại của mình. Vì vậy, khi xây dựng nền tảng kỹ
thuật số của mình, nó tiếp tục cố gắng hiện đại hóa xương sống hoạt động của
mình. Miễn là các công ty yêu cầu cả hiệu quả và tăng trưởng doanh thu, chúng tôi
dự đoán họ sẽ cần đầu tư vào cả nền tảng kỹ thuật số và xương sống hoạt động.

Hầu hết các công ty khởi nghiệp kỹ thuật số tập trung vào một nền tảng kỹ thuật số
và thường trễ để nhận ra tầm quan trọng của xương sống hoạt động. Ngược lại, hầu
hết các công ty được thành lập đã tập trung hơn vào việc xây dựng một xương sống
hoạt động. Một số công ty, đặc biệt là các công ty dịch vụ tài chính lớn, đã xây dựng
các hệ thống kế thừa cho mỗi sản phẩm của họ (ví dụ: thế chấp, tài khoản ngân hàng,
thẻ tín dụng). Các nền tảng sản phẩm này giống như sự kết hợp nguyên khối của quy
trình và công nghệ sản phẩm hơn là giống như các nền tảng kỹ thuật số. Thật không
may, hơn nữa, hầu hết các nền tảng sản phẩm trong các công ty dịch vụ tài chính
được xây dựng để hỗ trợ một sản phẩm. Do đó, chúng không có các thành phần có
thể tái sử dụng (ví dụ: API). Do đó, hầu hết các công ty dịch vụ tài chính đều có nhiều
hệ thống và quy trình dự phòng hỗ trợ sản phẩm của họ.

Các công ty có một số tùy chọn về những gì họ xây dựng trên nền tảng kỹ thuật số
của họ và những gì họ xây dựng trong xương sống hoạt động của họ. Ví dụ, khách
hàng trên tàu có thể là một thành phần kinh doanh có thể tái sử dụng trong một nền
tảng kỹ thuật số hoặc một quy trình từ đầu đến cuối trong một xương sống hoạt
động. Tùy chọn nào hợp lý nhất sẽ phụ thuộc vào việc công ty muốn tạo cho khách
hàng trên tàu một trải nghiệm có thể tùy chỉnh được tăng cường thường xuyên thông
qua đổi mới (nghĩa là thành phần kỹ thuật số) hoặc quy trình được tiêu chuẩn hóa
được thiết kế để đạt hiệu quả và độ tin cậy (tức là quy trình hoạt động cốt lõi).

Mặc dù một số khả năng có thể được xây dựng thành nền tảng kỹ thuật số hoặc xương
sống hoạt động, hai Build Block này đáp ứng các mục tiêu kinh doanh khác nhau:
hiệu quả so với tăng trưởng doanh thu. Phản ánh những đóng góp rất khác nhau của

86
họ đối với thành công kinh doanh kỹ thuật số, họ cũng có những yêu cầu thiết kế tổ
chức rất khác nhau.

Yêu cầu thiết kế cho nền tảng kỹ thuật số

Để thành công về mặt kỹ thuật số, các công ty phải xác định các thành phần dữ liệu,
kinh doanh và cơ sở hạ tầng và thiết kế chúng để tái sử dụng. Nói cách khác, họ phải
suy nghĩ lại về những gì họ muốn cung cấp cho khách hàng của họ về các thành
phần. Sức mạnh của một nền tảng kỹ thuật số đến từ các kho lưu trữ của các thành
phần kinh doanh, dữ liệu và cơ sở hạ tầng có thể tái sử dụng.

Do đó, bản chất của việc thiết kế một nền tảng kỹ thuật số là giải cấu trúc các dịch
vụ kỹ thuật số hiện có hoặc tưởng tượng của công ty thành các thành phần dữ liệu,
kinh doanh và cơ sở hạ tầng. Đây là một cách nghĩ rất khác! Để giúp bạn hiểu các
yêu cầu thiết kế cho nền tảng kỹ thuật số, bảng 4.1 đối chiếu các yêu cầu đối với nền
tảng kỹ thuật số và xương sống hoạt động. 4

Bảng 4.1: Yêu cầu tương phản của xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật số
Xương sống hoạt động (Số Nền tảng kỹ thuật số (Kỹ thuật
hóa) số)
Kết quả Hiệu quả của quá trình, dự đoán Đổi mới nhanh chóng các dịch vụ
được nhắm và độ tin cậy dẫn đến tăng lợi kỹ thuật số mới dẫn đến tăng
mục tiêu nhuận trưởng doanh thu
Yêu cầu Hệ thống hoạt động ổn định, có Các kho lưu trữ các thành phần
công nghệ thể mở rộng, an toàn; tự động kinh doanh, dữ liệu và cơ sở hạ
hóa các quá trình lặp đi lặp lại tầng hỗ trợ API
Yêu cầu dữ Giao dịch chính xác và có thể Kho linh hoạt của dữ liệu lớn (từ
liệu truy cập và dữ liệu chủ các nguồn như cảm biến, phương
tiện truyền thông xã hội, v.v.) để
phân tích
Yêu cầu Cố ý, thiết kế có phương pháp Thiết kế lặp, phát triển, cấu hình
quy trình và thực hiện các ứng dụng xử lý và thương mại hóa các dịch vụ kỹ
giao dịch thuật số
Yêu cầu Chủ sở hữu quy trình và kiến Kiến trúc sư nền tảng; chủ sở hữu
con người trúc sư dữ liệu; lãnh đạo dự án thành phần có thể đưa ra giả
cho các dự án lớn thuyết, kiểm tra và quản lý chức
năng của các thành phần
87
Như bảng cho thấy, xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật số khác nhau theo
năm cách: (1) mục đích và kết quả của chúng, (2) yêu cầu công nghệ của chúng, (3)
yêu cầu dữ liệu quan trọng của chúng, (4) các quy trình phát triển, trên một mặt, kích
hoạt các quy trình kinh doanh và mặt khác, kích hoạt các dịch vụ và (5) các vai trò
chính mà mọi người đảm nhận khi họ tham gia vào các quy trình đó.

Kết quả
Như chúng ta đã thảo luận trong chương 3, xương sống hoạt động hỗ trợ các quy trình
kinh doanh cốt lõi. Các kết quả chính của xương sống hoạt động liên quan đến sự
xuất sắc trong hoạt động Thay đổi các cổ phần của bảng để kinh doanh kỹ thuật
số. Ngược lại, chương này đã mô tả cách nền tảng kỹ thuật số mang lại nguồn doanh
thu mới, tận dụng các khả năng của công nghệ kỹ thuật số để tăng cường sự tham gia
của khách hàng và giải quyết các vấn đề của khách hàng.

Yêu cầu công nghệ

Các công nghệ chính trong xương sống hoạt động là những công nghệ hỗ trợ tự động
hóa các quy trình lặp đi lặp lại. Công nghệ sẽ giảm thời gian, chi phí và cơ hội cho
lỗi. Điều này liên quan đến việc thực hiện các hệ thống đơn giản hóa và ngày càng tự
động hóa các quy trình hoạt động và giao dịch. Chúng bao gồm hệ thống hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp (ERP), hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM), hệ
thống hồ sơ y tế điện tử (EMR), công cụ ngân hàng cốt lõi và hệ thống quản lý vòng
đời sản phẩm (PLM). Ngược lại, nền tảng kỹ thuật số chứa các kho dữ liệu, cơ sở hạ
tầng và các thành phần kinh doanh hỗ trợ API, để công ty có thể nhanh chóng định
cấu hình và thương mại hóa các sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật số.

Thật thú vị, xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật số không khác nhau về mức
độ mà họ khai thác các công nghệ kỹ thuật số mới. Nền tảng kỹ thuật số tồn tại để
tăng cường các dịch vụ kỹ thuật số với các công nghệ kỹ thuật số mới như xã hội, di
động, phân tích, điện toán đám mây và IoT (tức là SMACIT). Nhưng những công
nghệ kỹ thuật số tương tự này cũng đang đóng một vai trò quan trọng trong xương
sống hoạt động.

Mặc dù hầu hết các công ty ban đầu xây dựng hệ thống hoạt động của họ trên các
công nghệ cũ hơn, như máy tính lớn và hệ thống doanh nghiệp tại chỗ, công nghệ kỹ
thuật số đang giúp hiện đại hóa xương sống hoạt động của các công ty. Ví dụ, các
công ty đang ngày càng hỗ trợ các quy trình kinh doanh cốt lõi bằng cách sử dụng
88
phần mềm bên ngoài, dựa trên đám mây thay vì sở hữu các hệ thống cơ bản của
họ. Ngoài ra, nhiều công ty trang bị cho nhân viên dòng công nghệ di động để dễ
dàng truy cập dữ liệu và chức năng từ xa. Các ứng dụng IoT có thể cải thiện hoạt
động, đặc biệt cho các nhu cầu kinh doanh như bảo trì thiết bị. Các hệ thống máy tính
nhận thức doanh nghiệp áp dụng trí tuệ nhân tạo vào các quy trình kinh doanh lặp đi
lặp lại.

Yêu cầu dữ liệu

Xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật số được liên kết thông qua dữ liệu, nhưng
chúng thực hiện các vai trò thu thập dữ liệu và lưu trữ dữ liệu khác nhau. Xương sống
hoạt động hỗ trợ việc thu thập, lưu trữ và cung cấp hầu hết các dữ liệu giao dịch và
chính. Điều này là do xương sống hoạt động được thiết kế để hỗ trợ các quy trình
kinh doanh tạo và thao tác loại dữ liệu này. Lý tưởng nhất là dữ liệu này sẽ hỗ trợ cho
việc ra quyết định dựa trên bằng chứng trong hoạt động của công ty; nó sẽ là thứ mà
một số người gọi là một nguồn sự thật.

Mặt khác, nền tảng kỹ thuật số thu thập và lưu trữ dữ liệu lớn Bộ cảm biến, phương
tiện truyền thông xã hội, công cộng và dữ liệu đã mua cho mục đích phân tích và hiểu
biết về các dịch vụ. Những sự phân biệt này không thuần túy. Ví dụ: một số dữ liệu
cảm biến có thể theo dõi vị trí thiết bị hoặc hoạt động để hỗ trợ các hoạt động nội bộ
của công ty. Hơn nữa, xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật số đôi khi sử dụng
dữ liệu của nhau. Ví dụ: dữ liệu vận hành thường được sử dụng trong các phân tích
được nhúng trong các dịch vụ kỹ thuật số, trong khi nền tảng kỹ thuật số sẽ bắt đầu
các giao dịch tạo ra một phần dữ liệu giao dịch và chính của công ty.

Yêu cầu quy trình

Để trở nên hoạt động xuất sắc, các công ty phải thực hiện các quy trình được tiêu
chuẩn hóa trong đó tính biến thiên sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến độ tin cậy của dữ liệu
hoặc kết quả kinh doanh của công ty. Để xây dựng xương sống hoạt động của họ, hầu
hết các công ty sử dụng các phương pháp có phương pháp để đưa ra càng nhiều yêu
cầu càng tốt trước khi bất kỳ mã nào được viết. Ngay cả các công ty áp dụng các giải
pháp phần mềm dưới dạng dịch vụ cho xương sống hoạt động của họ cũng có chủ ý
trong việc xác định các yêu cầu hệ thống và quy trình. Các quy trình để thực hiện
thay đổi cho xương sống hoạt động sẽ bao gồm lập kế hoạch và thử nghiệm cẩn thận
và phát hành định kỳ.

89
Ngược lại, yêu cầu quy trình chính đối với kỹ thuật số liên quan đến thử nghiệm mà
chúng tôi đã mô tả trong chương 2. Các dịch vụ kỹ thuật số bắt đầu như các sản phẩm
khả thi tối thiểu mở rộng khi chúng thể hiện giá trị. Việc cải tiến liên tục các thành
phần phụ thuộc vào việc phát hành phần mềm liên tục để khách hàng nhanh chóng
được hưởng lợi từ những đổi mới và cải tiến. Số lượng các thành phần trong nền tảng
kỹ thuật số có thể và sẽ nhân lên. Các quy trình thay đổi sẽ không khác với các quy
trình phát triển.

Yêu cầu con người

Để thiết kế một xương sống hoạt động hiệu quả, các kiến trúc sư xác định trạng thái
kết thúc của Google và các mục tiêu của Google, chỉ định các quy trình cốt lõi của
công ty (ví dụ: đặt hàng bằng tiền mặt, chuỗi cung ứng toàn cầu, quy trình nhân sự)
và cách họ sẽ chia sẻ dữ liệu. Các công ty sau đó có thể tạo ra các lộ trình cho thấy
các nhà quản lý dự án cấp cao cuối cùng có thể cung cấp trạng thái mục tiêu như thế
nào. Các nhà quản lý dự án dẫn các dự án doanh nghiệp lớn đến một kết luận kịp
thời. Họ thương lượng, khi cần thiết, cho các giải pháp doanh nghiệp được địa
phương chấp nhận và họ đưa ra các giải pháp để giá trị được tạo ra nhanh chóng.

Các kiến trúc sư cũng đóng một vai trò quan trọng trong nền tảng kỹ thuật số: đáng
kể nhất, họ quyết định thành phần nào có khả năng được tái sử dụng và do đó nên
được thiết kế để tái sử dụng và lưu trữ trong kho lưu trữ. Họ cũng có thể thiết kế các
tiêu chuẩn cho giao diện API. Nhưng họ không thiết kế một trạng thái kết thúc. Nền
tảng kỹ thuật số liên tục phát triển khi các thành phần mới được tạo ra. Chủ sở hữu
thành phần, mà chúng tôi sẽ mô tả trong chương 5, liên tục đưa ra giả thuyết và kiểm
tra giá trị của các thành phần của chúng.

Xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật số làm việc cùng
nhau
Trong khi xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật số là khác biệt, chúng phải có
khả năng trao đổi dữ liệu liền mạch. Nền tảng kỹ thuật số thường cần quyền truy cập
vào dữ liệu chính và dữ liệu giao dịch cho cả mục đích phân tích và phục vụ mục
đích phục vụ khách hàng. Nền tảng kỹ thuật số cũng có thể yêu cầu xương sống hoạt
động để cung cấp xử lý giao dịch và hỗ trợ chức năng khác cho các dịch vụ kỹ thuật
số. Trong khi đó, xương sống hoạt động phụ thuộc vào nền tảng kỹ thuật số để bảo

90
vệ nó khỏi những thay đổi liên tục trong các dịch vụ kỹ thuật số. Hình 4.2 mô tả mối
quan hệ giữa xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật số.

Hình 4.2: Xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật số được liên kết

Bởi vì các yêu cầu thiết kế của xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật số (số hóa
so với kỹ thuật số) rất khác nhau, các công ty sẽ được hưởng lợi từ việc phân biệt hai
nền tảng và những người chịu trách nhiệm cho mỗi nền tảng. Nhưng trách nhiệm tạo
và duy trì mối liên kết giữa nền tảng kỹ thuật số và xương sống hoạt động thuộc về
con người và các quy trình liên quan đến xương sống hoạt động. Chọn đúng dữ liệu
hoặc quy trình phù hợp để hiển thị trên nền tảng kỹ thuật số đòi hỏi một sự hiểu biết
tinh vi về cách các ứng dụng cũ và các quy trình mà chúng kích hoạt thực sự hoạt
động. Trích xuất và phơi bày dữ liệu hoặc chức năng tương tự đòi hỏi phải sử dụng
các quy trình kiểm tra và lập kế hoạch cẩn thận, có chủ ý thường xuyên cho những
người hỗ trợ xương sống hoạt động.

Xây dựng một nền tảng kỹ thuật số

Nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện ra rằng các công ty lớn, được thành lập vẫn
đang trong giai đoạn đầu xây dựng nền tảng kỹ thuật số của họ, nhưng điều đó đang
thay đổi nhanh chóng. Trong năm 2016, chỉ có 30% các công ty toàn cầu lớn mà
chúng tôi khảo sát đang xây dựng một kho lưu trữ các thành phần kinh doanh và cơ
sở hạ tầng cho các dịch vụ kỹ thuật số. 5 70% công ty còn lại chưa bắt đầu thiết kế
bất kỳ nền tảng nào ngoài xương sống hoạt động. Tuy nhiên, vào năm 2018, 74% các
công ty toàn cầu lớn trong nghiên cứu của chúng tôi ít nhất đang làm việc để xây

91
dựng một nền tảng kỹ thuật số. 6 Hầu hết các nền tảng kỹ thuật số đó đều phát triển
rất sớm, nhưng khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và công nghệ bắt đầu phát triển
các dịch vụ kỹ thuật số, họ thấy rằng một nền tảng kỹ thuật số là điều cần thiết để đổi
mới nhanh chóng.

Các công ty có nền tảng kỹ thuật số cải tiến gấp 3 lần (được tính bằng doanh thu từ
các dịch vụ mới) so với các công ty không có nền tảng kỹ thuật số. Năm 2018, ít hơn
5% các công ty báo cáo có một nền tảng kỹ thuật số được áp dụng rộng rãi và có giá
trị. 7

Một nền tảng kỹ thuật số nên dễ dàng xây dựng hơn một xương sống hoạt động, một
phần vì nền tảng kỹ thuật số có thể được xây dựng tăng dần, vì nhu cầu về một thành
phần trở nên rõ ràng. Bởi vì hầu hết các công ty chưa xây dựng một danh mục đầu tư
kỹ thuật số, họ chưa (chưa) tạo ra các hệ thống nguyên khối thay vì các nền tảng kỹ
thuật số. Hãy cẩn thận, thật dễ dàng để bắt đầu xây dựng các dịch vụ kỹ thuật số
nguyên khối để giải quyết các cơ hội ngay lập tức mà không nhận ra những khối đá
nguyên khối đó sẽ hạn chế tốc độ như thế nào khi phát triển các sáng kiến trong tương
lai.

Thiết kế và phát triển của một nền tảng kỹ thuật số đòi hỏi phải tuân thủ chu đáo các
nguyên tắc kiến trúc như tính mô đun, khả năng sử dụng lại, lộ trình và thiết kế API
tiêu chuẩn. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và công nghệ nghĩ về kinh
doanh kỹ thuật số của công ty về các thành phần. Chúng tôi đã quan sát hai cách tiếp
cận có thể giúp các công ty phát triển các nền tảng kỹ thuật số có khả năng hỗ trợ các
mô hình kinh doanh của họ khi họ chuyển đổi từ các công ty thế kỷ XX sang thế kỷ
XXI: xây dựng nền tảng kỹ thuật số tăng dần hoặc mua một nền tảng.

Xây dựng một nền tảng kỹ thuật số tăng dần

Như đã lưu ý, các nền tảng kỹ thuật số có thể được phát triển tăng dần một thành
phần tại một thời điểm. Và các thành phần có thể bị loại bỏ khi chúng trở nên vô
dụng. Nền tảng kỹ thuật số có thể và nên liên tục phát triển.

Có thể hình dung, một nền tảng kỹ thuật số có thể bắt đầu với các thành phần cần
thiết cho một sản phẩm kỹ thuật số duy nhất. Một thử nghiệm thành công có thể cho
thấy một cơ hội và một công ty có thể bắt đầu xây dựng các thành phần cần thiết. Tuy
nhiên, cách tiếp cận đó sẽ trì hoãn việc ra mắt các dịch vụ ban đầu này, vì vậy, các
công ty kỹ thuật số sẽ bị cám dỗ chỉ đơn giản là mã hóa chức năng cho bất kỳ ưu đãi
92
cụ thể nào theo kiểu một lần, nguyên khối. Điều này có thể làm việc cho một vài dịch
vụ sớm, nhưng nó sẽ dẫn đến việc làm lại khi một công ty nhìn thấy cơ hội phát triển
để điều chỉnh các dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng.

Toyota Connected North America đã xây dựng các dịch vụ di động trước khi mời các
thí nghiệm cho các dịch vụ kỹ thuật số. Tương tự, khi Hervé Coureil (hiện là giám
đốc kỹ thuật số của Schneider), là giám đốc thông tin của Schneider Electric, ông
nhận ra rằng tầm nhìn của công ty về các giải pháp quản lý năng lượng thông minh
sẽ đòi hỏi các khả năng không tồn tại trong công ty. 8 Nhóm của anh ấy đã xây dựng
nên đôi khi làm việc với các đối tác của nhà cung cấp. Bốn bộ linh kiện chính sẽ hỗ
trợ các dịch vụ trong tương lai:

1. dịch vụ thanh toán thuê bao cần thiết bởi các mô hình kinh doanh được xây dựng
dựa trên doanh thu định kỳ từ việc bán dịch vụ theo yêu cầu;
2. một tập hợp các dịch vụ nhận dạng liên kết khách hàng với các sản phẩm của họ
và khi làm như vậy, cung cấp một bức tranh hoàn chỉnh về các thiết bị được kết
nối của khách hàng;
3. xử lý sự kiện phức tạp tự động định tuyến lại dữ liệu từ các cảm biến đến các hệ
thống hỗ trợ vận hành phù hợp; và
4. dịch vụ an ninh mạng để đảm bảo an toàn dữ liệu thuộc về khách hàng của họ.

Các thành phần này là các yếu tố quan trọng của nền tảng kỹ thuật số EcoStruxure
của công ty. Dịch vụ thanh toán đăng ký nằm trong kho lưu trữ thành phần nghiệp
vụ, dịch vụ nhận dạng tận dụng các thành phần dữ liệu và hai bộ dịch vụ khác là sự
kết hợp của các thành phần cơ sở dữ liệu và cơ sở hạ tầng. Các nền tảng kỹ thuật số
như EcoStruxure định vị một công ty để phát triển nhanh chóng các dịch vụ kỹ thuật
số. Nhưng loại phát triển nền tảng kỹ thuật số chủ động này đòi hỏi một tầm nhìn rõ
ràng và đầu tư thẳng thắn mà các nhà lãnh đạo ở một số công ty có thể miễn cưỡng
thực hiện.

Thách thức của cách tiếp cận gia tăng để thiết lập nền tảng kỹ thuật số là nền tảng có
thể không quan trọng (hoặc thậm chí có giá trị rắc rối) cho đến khi có đủ các thành
phần để yêu cầu quản lý chính thức. Vào thời điểm mọi người trong toàn công ty
nhận ra sự cần thiết của một nền tảng kỹ thuật số, họ có thể đã xây dựng một di sản
khá lộn xộn của các dịch vụ kỹ thuật số nguyên khối mà không ai muốn chịu trách
nhiệm.

93
Đặc biệt trong các công ty từ lâu đã có các đơn vị kinh doanh tự trị hoặc bán tự trị,
các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể không hào hứng với việc xây dựng và sử dụng
một nền tảng kỹ thuật số. Họ muốn phát triển các dịch vụ giống như cách họ truyền
thống phát triển các sản phẩm và dịch vụ riêng lẻ. Thật không tự nhiên khi nghĩ về
việc cấu hình các thành phần kinh doanh thành các dịch vụ. Như Jeroen Tas, EVP và
giám đốc chiến lược và đổi mới tại Royal Philips, ghi chú: 9

Nếu bạn cần chức năng mới, việc điều chỉnh di sản một chút sẽ luôn dễ dàng hơn một
chút. Đó là lý do tại sao mọi người có một thời gian khó khăn để chuyển sang nền
tảng. Bởi vì nó luôn luôn, tôi cần một chức năng nhỏ. Ồ, hãy để tôi viết mã vào cơ sở
mã hiện có. Đó là quá nhiều rủi ro, quá nhiều nỗ lực để đi đến các nền tảng khác. Vì
vậy, như bạn thấy ở mọi công ty, nếu bạn không làm gì đó, di sản luôn chiến thắng.

Tại Schneider Electric, các nhà lãnh đạo kỹ thuật số đã phải bán cho các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp về lợi ích của các thành phần dùng chung. Ngay cả khi họ bắt đầu sử
dụng lại thành công, họ vẫn tiếp tục truyền giáo những lợi ích này để khuyến khích
tái sử dụng nhiều hơn bởi các đơn vị kinh doanh và để kích thích phát triển thêm các
dịch vụ kỹ thuật số. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường dễ dàng tưởng tượng ra
một đề nghị mới trong sự cô lập hơn là tưởng tượng các khả năng hiện có có thể đóng
góp cho nó như thế nào. Do đó, các công ty có thể cần cung cấp các ưu đãi hoặc yêu
cầu đảm bảo sự phát triển và sử dụng nền tảng kỹ thuật số. Nói cách khác, các nhà
lãnh đạo kỹ thuật số thường phải thúc đẩy tư duy thành phần.

Các công ty có nền tảng kỹ thuật số phát triển tốt, trung bình, xây dựng 61% dịch vụ
kỹ thuật số của họ từ các thành phần có thể sử dụng lại so với 32% cho các công ty
có nền tảng kỹ thuật số kém phát triển hơn. 10

Để giúp về vấn đề này, một số công ty mà chúng tôi nghiên cứu đã thiết lập một vai
trò kiến trúc và một quy trình liên quan để xem xét các đề xuất được đề xuất để xác
định các thành phần là ứng cử viên để tái sử dụng. Ví dụ, tại BNY Mellon, một cá
nhân là một báo cáo CIO bị buộc tội xem xét các đề xuất dịch vụ tài chính mới hoặc
được tân trang để xác định chức năng nào có thể được sử dụng lại bởi các dịch vụ
khác. Cô giao cho nhóm của mình trách nhiệm phát triển chức năng tái sử dụng thành
các thành phần dùng chung. Các nhà lãnh đạo chức năng vẫn chịu trách nhiệm phát
triển phần còn lại của đề nghị. 11 Lưu ý rằng vai trò của cô, về hiệu quả, giúp công ty
suy nghĩ về các thành phần.

94
Thiết kế và xây dựng một nền tảng kỹ thuật số đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhận ra
và đầu tư vào nhu cầu lâu dài của họ trước khi những nhu cầu đó thực sự rõ ràng. Nếu
các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không nghĩ về các thành phần có thể tái sử dụng và
sau đó cam kết xây dựng một nền tảng kỹ thuật số, họ có nguy cơ thức dậy vào một
ngày nào đó với một loạt các dịch vụ kỹ thuật số đắt tiền và dễ vỡ. Họ sẽ là khôn
ngoan để xem xét những bài học mà họ đã học được từ các hệ thống di sản lộn xộn
mà họ xây dựng trong quá khứ. Xương sống hoạt động là một thách thức ngày nay
chủ yếu bởi vì hầu hết các công ty xây dựng các hệ thống để đáp ứng nhu cầu địa
phương ngay lập tức thay vì nhu cầu doanh nghiệp dài hạn.

Mua một nền tảng kỹ thuật số

Đối với các công ty không có nền tảng kỹ thuật số, một lựa chọn là mua một công ty
khởi nghiệp với một nền tảng. Việc mua lại như vậy có thể giới thiệu một số dịch vụ
khách hàng kỹ thuật số mới và đẩy nhanh việc áp dụng các khả năng kinh doanh kỹ
thuật số. Công ty bảo hiểm nhân thọ Tây Bắc 12 đã đẩy nhanh quá trình chuyển đổi
kinh doanh của mình với cái mà Gartner gọi là một công nghệ kỹ thuật của nhóm
Cameron, mua lại một công ty công nghệ để tăng tốc phát triển khả năng kỹ thuật
số. 13

Northwestern Mutual mua LearnVest

Northwestern Mutual, được thành lập vào năm 1857, cung cấp 4,4 triệu khách hàng
với bảo hiểm nhân thọ, khuyết tật và chăm sóc dài hạn; niên kim; sản phẩm đầu tư; và
một loạt các kế hoạch tài chính, môi giới và dịch vụ tư vấn. Northwestern Mutual
được thiết kế như một doanh nghiệp B2B2C, cung cấp dịch vụ cho khách hàng hài
lòng cao (tỷ lệ gia hạn là 98%) thông qua mạng lưới các cố vấn tài chính từ lâu đã là
một trong những lợi thế cạnh tranh của nó. Nhiều khách hàng tiếp tục coi trọng mối
quan hệ của họ với cố vấn tài chính của họ và công ty cho rằng điều đó sẽ luôn đúng.

Bởi vì các cố vấn tài chính của công ty luôn là mấu chốt trong mô hình kinh doanh
của công ty, Northwestern Mutual đã tập trung các hệ thống và quy trình của mình
để đáp ứng nhu cầu của họ. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo của Northern Mutual nhận
ra rằng số lượng khách hàng tiềm năng ngày càng tăng, đặc biệt là những khách hàng
trẻ tuổi có nhu cầu tài chính ít phức tạp hơn, có nhiều khả năng tìm kiếm lời khuyên
tài chính thông qua các kênh kỹ thuật số hơn là cố vấn tài chính. Nhiều người cảm
thấy thoải mái hơn khi nhập dữ liệu vào các công cụ kỹ thuật số hơn là chia sẻ thông

95
tin cá nhân với một cố vấn tài chính. Họ cũng có ít kiên nhẫn để tham dự một loạt
các cuộc họp. Họ mong đợi phản hồi ngay lập tức về các lựa chọn của họ và đóng
cửa nhanh chóng đối với các quyết định bảo mật tài chính của họ. Ngoài ra, ngay cả
những khách hàng coi trọng mối quan hệ của họ với một cố vấn tài chính ngày càng
đòi hỏi trực tuyến, thời gian thực,

Các nhà lãnh đạo của Northern Mutual tin rằng việc kết hợp tốc độ, sự thuận tiện và
trải nghiệm khách hàng thú vị với các cố vấn và sản phẩm đẳng cấp thế giới sẽ tạo ra
một công thức chiến thắng độc đáo trong ngành. Do đó, tầm nhìn kỹ thuật số của nó
kêu gọi cung cấp một danh mục các tương tác cá nhân và kỹ thuật số đáp ứng nhu
cầu tài chính của khách hàng với trải nghiệm được khách hàng quyết định.

Cảm thấy khẩn cấp để thực hiện tầm nhìn đó, năm 2015, công ty đã mua LearnVest,
một công ty kỹ thuật số sinh ra tập trung vào phân phối kỹ thuật số kế hoạch tài chính
cho Millennials. Việc mua lại LearnVest không chỉ cung cấp các công cụ lập kế hoạch
tài chính kỹ thuật số, nó đã đẩy nhanh việc áp dụng Agile ở quy mô và các thay đổi
văn hóa khác. Do đó, Northwestern Mutual đã có thể tăng tốc phát triển cả trải nghiệm
khách hàng kỹ thuật số thú vị và các công cụ kỹ thuật số mới cho các cố vấn tài chính.

LearnVest, được tích hợp hoàn toàn vào Northwestern Mutual (bao gồm Nhân sự, tài
chính, cơ sở vật chất và công nghệ), đã phát triển thành một nhóm các nhóm tích hợp
tập trung vào việc cung cấp trải nghiệm khách hàng đẳng cấp thế giới. Các nhóm tích
hợp đang xây dựng kế hoạch tài chính, phân tích và dịch vụ tư vấn trực tuyến. Tổ
chức, có 150 người tại thời điểm mua lại, đã phát triển thành một tổ chức 500 người
vào giữa năm 2018.

Mua một công ty kỹ thuật số sinh ra với một nền tảng kỹ thuật số hiện tại có thể là
một lựa chọn dễ dàng, nhanh chóng để thêm các khả năng kỹ thuật số cho một công
ty đang trải qua một sự chuyển đổi kỹ thuật số. Nhưng chúng tôi muốn đưa ra một
lời cảnh báo liên quan đến việc mua lại một nền tảng kỹ thuật số bằng cách mua một
công ty kỹ thuật số sinh ra. Để hiểu rõ hơn về nền tảng kỹ thuật số được xây dựng,
duy trì và sử dụng, chúng tôi đã nghiên cứu nền tảng của một số công ty sinh-kỹ thuật
số: Chúng tôi biết rằng một số trong những công ty có dịch vụ phổ biến, nhưng họ
không luôn luôn có một nền tảng kỹ thuật số nổi kiến trúc. Họ đang giới thiệu các
tính năng mới và đôi khi thậm chí là các dịch vụ mới thông qua lực lượng vũ phu (tức
là con người tìm cách). Họ đã không thiết kế cẩn thận các doanh nghiệp, dữ liệu và
các thành phần cơ sở hạ tầng có thể tái sử dụng. Thay vì các thành phần, họ có các
dịch vụ nguyên khối.
96
Khi các nhà lãnh đạo của các công ty khởi nghiệp thành công này nhận ra rằng các
dịch vụ nguyên khối của họ sẽ không dễ dàng mở rộng quy mô, họ có thể trở nên lo
lắng khi bán doanh nghiệp của họ. Những doanh nghiệp, tuy nhiên, không chắc là
mua tốt. Nếu start-up xây dựng một hoặc nhiều sản phẩm thay vì các dịch vụ thành
phần, một công ty được thành lập có thể có được một thương hiệu kỹ thuật số, nhưng
việc mua lại sẽ không cung cấp một nền tảng kỹ thuật số.

Các công ty đang tìm mua một nền tảng kỹ thuật số thông qua việc mua lại cũng nên
nhớ rằng các công ty áp dụng các thói quen khác nhau khi họ xây dựng một nền tảng
kỹ thuật số hơn so với khi họ đang xây dựng một xương sống hoạt động. Sẽ không
đủ để có được nền tảng kỹ thuật số của một công ty khác; việc mua lại phải mang lại
cho con người và cách làm việc của họ. Để có tác động đến việc làm mẹ, bất kỳ ai
tham gia xây dựng và cấu hình các thành phần đều phải từ bỏ thói quen cũ và chấp
nhận những thói quen khởi nghiệp.

Bắt đúng nền tảng kỹ thuật số của bạn

Hiện tại, hầu hết các công ty với các mô hình kinh doanh phi kỹ thuật số đã được
thành lập đang phân bổ hầu hết các nguồn lực của họ để số hóa, giúp cải thiện những
gì họ đã làm. Vì họ có thể sẽ dựa vào các nguồn doanh thu truyền thống trong tương
lai gần và các doanh nghiệp kỹ thuật số của họ sẽ phụ thuộc vào các quy trình kinh
doanh cốt lõi hiệu quả, đầu tư vào xương sống hoạt động là khôn ngoan.

Nhưng thành công lâu dài phụ thuộc vào khả năng kinh doanh kỹ thuật số, vì vậy các
công ty nên phân bổ nguồn lực để học cách cấu thành các dịch vụ và xây dựng một
nền tảng kỹ thuật số. Trong hầu hết các ngành công nghiệp, tốc độ chuyển từ các sản
phẩm và dịch vụ truyền thống sang các dịch vụ kỹ thuật số cho phép thời gian học
cách áp dụng các hệ thống và quy trình mới sẽ đẩy nhanh sự phát triển của các dịch
vụ kỹ thuật số. Điều đó nói rằng, xây dựng và sử dụng một nền tảng kỹ thuật số đòi
hỏi một tổ chức rất khác, vì vậy các công ty cần bắt đầu vào Build Block nền tảng kỹ
thuật số của họ. Nếu họ chờ đợi cho đến khi họ có nhu cầu cấp thiết cho các dịch vụ
kỹ thuật số, thì sẽ quá muộn.

Chương này đã phát triển các điểm chính sau:

• Thành phần của các dịch vụ kỹ thuật số là những gì rất khác nhau về kỹ thuật
số. Để xây dựng một nền tảng kỹ thuật số có thể hỗ trợ đổi mới nhanh chóng các
dịch vụ kỹ thuật số, bạn cần nghĩ về doanh nghiệp của mình về các thành phần. Bạn
97
 có bất kỳ dịch vụ kỹ thuật số không được thành phần? Bạn có thể phân tách các
dịch vụ đó thành các thành phần có thể được tái sử dụng trong các dịch vụ trong
tương lai không?
• Xương sống hoạt động của bạn và nền tảng kỹ thuật số của bạn có yêu cầu thiết
kế rất khác nhau. Bạn đang kiến trúc một nền tảng kỹ thuật số với kho lưu trữ các
thành phần kỹ thuật số?
• Nền tảng kỹ thuật số khác biệt với, nhưng hoạt động với, xương sống hoạt
động. Các cá nhân chịu trách nhiệm cho xương sống hoạt động sẽ cần phải làm
cho dữ liệu và quy trình có thể truy cập được đối với các dịch vụ kỹ thuật số của
bạn. Bạn có người chịu trách nhiệm liên kết xương sống hoạt động và nền tảng kỹ
thuật số không?

Khi các công ty phát triển các thành phần và dịch vụ kỹ thuật số, họ trở thành các
công ty phần mềm. Phần mềm cung cấp thay đổi nhanh hơn nhiều so với các sản
phẩm và dịch vụ truyền thống. Do đó, khả năng áp dụng thay đổi nhanh chóng của
một công ty là chìa khóa thành công kỹ thuật số. Thay đổi nhanh chóng sẽ đòi hỏi
trách nhiệm mới trong việc ra quyết định và thiết kế công việc. Đó là những gì chúng
ta sẽ nói về trong chương tiếp theo.

Ghi chú
1. P. Andersen và JW Ross, Chuyển đổi nhóm LEGO cho nền kinh tế kỹ thuật số,
Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 407,
tháng 3 năm 2016.

2. Dựa trên A. Marshall, Dịch vụ Lyft Thiết kế lại ứng dụng và Chiến lược cho
Thời đại chia sẻ, có dây, ngày 7 tháng 6 năm 2018. Có sẵn tại:
https://www.wired.com/story/lyft-app- thiết kế lại chia sẻ/(truy cập ngày 3 tháng 8
năm 2018); và những người đóng góp Wikipedia, Lyft, Wikipedia, Bách khoa toàn
thư miễn phí. Có sẵn tại:
https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Lyft&oldid=851918209 (truy cập ngày 3
tháng 8 năm 2018).

3. Toyota Toyota ra mắt Dịch vụ chia sẻ xe hơi tại Honolulu thông qua Servco
Pacific Inc., chia sẻ + dịch vụ + trong + honpered + đến + servco + pacific.htm
(truy cập ngày 8 tháng 10 năm 2018).

98
4. Sự so sánh này dựa trên I. Sebastian, JW Ross, CM Beath và cộng sự, về cách
thức các công ty cũ lớn điều hướng chuyển đổi kỹ thuật số, điều hành MIS quý
hàng năm (2017).

5. JW Ross, I. Sebastian, CM Beath và cộng sự, Thiết kế các tổ chức kỹ thuật số

Tóm tắt các kết quả khảo sát, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT
Sloan, Tài liệu làm việc số 415, tháng 2/2017.

6. M. Mocker, JW Ross và CM Beath, Cách thức các công ty sử dụng công nghệ kỹ
thuật số để tăng cường cung cấp cho khách hàng Tóm tắt các kết quả khảo sát,
Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số
434, tháng 2 năm 2019.

7. JW Ross, I. Sebastian, CM Beath et al, Thiết kế các tổ chức kỹ thuật số Tóm tắt
các kết quả khảo sát, Nhận và M. Mocker, JW Ross, và CM Beath, về cách các
công ty sử dụng công nghệ kỹ thuật số để tăng cường cung cấp cho khách hàng
Tóm tắt về Kết quả khảo sát.

8. JW Ross, CM Beath, và K. Moloney, hung Schneider Electric: Kết nối truyền

cảm hứng cho một sự chuyển đổi kỹ thuật số, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông
tin của MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 471, tháng 5 năm 2017.

9. Trích dẫn này của M. Mocker và JW Ross, Chuyển đổi Royal Philips sang Tái
tạo sức khỏe trong kỷ nguyên số, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT
MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 425, tháng 12 năm 2017.

10. M. Mocker, JW Ross và CM Beath, Cách thức các công ty sử dụng công nghệ
kỹ thuật số.

11. JW Ross, IM Sebastian và CM Beath, Hồi BNY Mellon: Thiết kế lại CNTT cho
chuyển đổi kỹ thuật số, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT
Sloan, Tài liệu làm việc số 416, tháng 4 năm 2017.

12. CM Beath, IM Sebastian và JW Ross, Chuyển đổi kỹ thuật số của

Muternernernual: Thiết kế lại CNTT, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của
MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 423, tháng 10 năm 2017.

99
13. M. Raskino, Tech Techitions: Một cách tiếp cận không phổ biến Một số CEO
sử dụng để tăng tốc kinh doanh kỹ thuật số, Giấy trắng của Gartner G00292866,
ngày 27 tháng 10 năm 2015.

100
5 Xây dựng khung trách nhiệm
Trong bộ phim The Avengers năm 2012, chúng ta thấy các siêu anh hùng cá nhân sải
bước và giành được những chiến thắng nhỏ. Tuy nhiên, khi nói đến việc cứu thế giới,
các siêu anh hùng cần phải sắp xếp các tài năng cá nhân của họ và làm việc như một
đội để đạt được mục tiêu chung. Để thực hiện điều này, họ không tìm đến người quản
lý để nói cho mỗi người biết phải làm gì. Trên thực tế, Hội đồng Bảo an Thế giới của
bộ phim không tin tưởng vào đội và muốn gửi một quả bom hạt nhân để ngăn chặn
kẻ thù. Các siêu anh hùng đưa ra một quyết định khác nhau, một quyết định tốt hơn,
và bằng cách khai thác và phối hợp các tài năng cá nhân của họ, họ cứu thế giới.

Khi các công ty tập trung các nền tảng kỹ thuật số của họ và định cấu hình các dịch
vụ kỹ thuật số của họ, họ sẽ triển khai các nhóm siêu anh hùng của riêng họ. Cá nhân,
những siêu anh hùng này (có thể là nhóm hoặc cá nhân trong thế giới doanh nghiệp)
có thể đạt được những điều tuyệt vời như viết một ứng dụng tuyệt vời hoặc phát triển
thuật toán trí tuệ nhân tạo. Nói cách khác, mỗi siêu anh hùng có thể tạo thành công
các thành phần. Nhưng để đáp ứng các mục tiêu doanh nghiệp lớn, các siêu anh hùng
phải đảm bảo rằng các thành phần riêng lẻ của họ kết hợp với nhau để cung cấp các
dịch vụ kỹ thuật số thực sự đáng chú ý.

Theo truyền thống, các công ty đã mong đợi các nhà quản lý biết cách đạt được mục
tiêu kinh doanh và hướng dẫn người khác về những gì họ nên làm. Cách tiếp cận đó
có thể tạo ra hiệu quả kinh doanh, đặc biệt là khi giải quyết các vấn đề được hiểu
rõ. Nó không thúc đẩy sự đổi mới.

Nếu các doanh nghiệp hy vọng thành công về kỹ thuật số, nếu họ mong muốn phát
triển các dịch vụ kỹ thuật số có giá trị ở quy mô, họ sẽ cần phải trao quyền cho nhân
viên của họ để tưởng tượng và xây dựng các thành phần tuyệt vời. Cũng quan trọng
như vậy, họ sẽ cần phải sắp xếp những nỗ lực của những người được trao quyền để
những thành phần đó hoạt động hiệu quả cùng nhau. Mục tiêu này là trao quyền cho
mọi người trong khi điều phối các nỗ lực cá nhân của họ là lý do tại sao các công ty
cần một khuôn khổ trách nhiệm. Nền tảng kỹ thuật số của bạn là cơ sở công nghệ cho
sự thành công kỹ thuật số. Khung trách nhiệm của bạn xác định vai trò và quy trình
để xây dựng và sử dụng nền tảng kỹ thuật số.

101
Sáng tạo, không hỗn loạn
Các công ty được thành lập được thiết kế cho hiệu quả thường dựa rất nhiều vào cấu
trúc phân cấp. Họ đã làm như vậy bởi vì phương pháp quản lý chỉ huy và kiểm soát
đã giúp các công ty thực hiện các quy trình doanh nghiệp được tối ưu hóa. Khi độ tin
cậy và khả năng dự đoán là những đặc điểm quan trọng nhất của một quy trình, ban
quản lý sẽ muốn quy định cách nhân viên nên thực hiện quy trình đó.

Phát triển các dịch vụ kỹ thuật số (và các thành phần cơ bản của chúng) phụ thuộc ít
hơn vào các quy trình được tiêu chuẩn hóa và nhiều hơn vào sự đổi mới nhanh
chóng. Các nhà lãnh đạo dựa vào mọi người để tưởng tượng những gì có thể và làm
cho nó xảy ra. Để kích thích tư duy sáng tạo và khám phá, các nhà lãnh đạo kỹ thuật
số đang tránh các quy trình phân cấp theo quy định, có lợi cho việc trao quyền cho
mọi người xác định, tạo và quản lý các dịch vụ kỹ thuật số. Giống như khởi nghiệp.

Trao quyền đẩy đẩy việc ra quyết định đến cấp độ tổ chức khả thi thấp nhất. Làm như
vậy đảm bảo rằng những người đưa ra quyết định thực sự chứng kiến tác động của
quyết định của họ. Thay vì chờ phân tích cấp cao, cân nhắc và xây dựng sự đồng
thuận, những người ra quyết định có thể phản hồi ngay lập tức khi một thay đổi có
ảnh hưởng xấu đến khách hàng hoặc nhân viên khác. Những người ra quyết định này
cũng có vị trí tốt hơn để suy nghĩ bên ngoài hộp để làm bất cứ điều gì cần thiết để
giải quyết vấn đề thay vì dựa vào các quy tắc hoặc quy trình kinh doanh thông thường.

Tất nhiên, việc trao quyền cho các nhóm riêng lẻ để quản lý các dịch vụ kỹ thuật số
có thể dễ dàng dẫn đến sự hỗn loạn của tổ chức. Nhân viên chịu trách nhiệm cho bất
kỳ thành phần hoặc đề nghị cụ thể nào có thể thực hiện các hành động tối ưu hóa
thành phần đó hoặc cung cấp nhưng không đạt được mục tiêu của công ty. Các công
ty tránh sự hỗn loạn bằng cách phát triển một khung trách nhiệm, mà chúng tôi xác
định là phân phối trách nhiệm cho các dịch vụ và thành phần kỹ thuật số cân bằng
quyền tự chủ và liên kết. Build Block khung trách nhiệm giải trình thiết lập quyền sở
hữu cho từng thành phần kỹ thuật số.

Hầu hết các giám đốc điều hành nhận ra rằng việc áp dụng khung trách nhiệm giải
trình cần thiết để xây dựng và tận dụng một nền tảng kỹ thuật số (trái ngược với
xương sống hoạt động) đòi hỏi phải thực hiện các thay đổi hành vi cơ bản. Một số
giám đốc điều hành đã gợi ý rằng họ có thể ban hành sự thay đổi hành vi này bằng
cách thay đổi các ưu đãi. Chúng tôi ước! Ưu đãi chỉ là một phần của câu đố trong sự

102
lãnh đạo của một môi trường làm việc được trao quyền nhiều hơn, nhiều thành phần
hơn.

Các nhóm được trao quyền thiết lập các số liệu, xác định các quy trình, đánh giá kết
quả và điều chỉnh các hoạt động của riêng họ để đáp ứng các mục tiêu của nhóm đóng
góp cho các mục tiêu lớn hơn của công ty. Để đảm bảo rằng các nỗ lực của các nhóm
riêng lẻ bổ sung (thay vì xung đột với) các nỗ lực của các nhóm khác, các công ty
phải thiết kế cẩn thận trách nhiệm. Mục tiêu rõ ràng, truy cập vào các công cụ và tài
nguyên hỗ trợ, và rất nhiều đào tạo và huấn luyện là rất cần thiết. Nếu không, các đội
được trao quyền sẽ giải phóng sự hỗn loạn thay vì sáng tạo. Bạn sẽ có các thành phần,
nhưng bạn không thể tạo ra các dịch vụ kỹ thuật số cạnh tranh.

Quản lý tài sản sống

Dịch vụ kỹ thuật số dựa trên phần mềm. Bởi vì phần mềm là vô hình, nó có thể thích
ứng vô tận. Các thành phần phần mềm có giá trị có thể và nên thay đổi thường xuyên
để phản ánh việc học mới về những gì khách hàng muốn và những công nghệ có thể
làm. Apple, Microsoft, Salesforce và bất kỳ nhà cung cấp nào khác tạo ra phần mềm
mà mọi người sử dụng để thực hiện các hoạt động hàng ngày đã khiến phần mềm cập
nhật liên tục một phần trong cuộc sống của chúng tôi. Trở thành một doanh nghiệp
kỹ thuật số sẽ chuyển công ty của bạn từ một công ty càu nhàu khi các đối tác công
nghệ áp đặt các bản cập nhật phần mềm sang một công ty cố gắng thường xuyên đưa
ra các bản cập nhật phần mềm bổ sung có lợi cho khách hàng của bạn.

Bởi vì phần mềm có thể và nên thay đổi thường xuyên, chúng tôi nghĩ rằng các dịch
vụ kỹ thuật số và các thành phần phần mềm chính của chúng là tài sản sống. Họ bắt
đầu nhỏ và đơn giản và sau đó phát triển khi họ thu hút sự quan tâm của khách
hàng. Cuối cùng, họ có thể nghỉ hưu. Để thích ứng với nhu cầu của khách hàng và
khả năng công nghệ mới, tài sản sống cần được chú ý trong nhiều trường hợp, sự chú
ý liên tục.

Do đó, cập nhật cho các thành phần là một phần thiết yếu của hầu hết các đề xuất giá
trị kỹ thuật số, nhưng chúng đặt ra những yêu cầu mới về cách mọi người làm
việc. Mọi người phải đáp ứng nhanh chóng với những hiểu biết mới của khách hàng,
điều này tạo ra một môi trường làm việc năng động. Chính môi trường năng động
này đã khiến cho việc trao quyền và trách nhiệm giải trình trở nên rất cần thiết. Các
quy trình ra quyết định phân cấp quá chậm và các nhà lãnh đạo ở đầu phân cấp không

103
thể nhận thức được mọi thứ cần thiết để đáp ứng nhu cầu thay đổi liên tục của khách
hàng.

Vai trò chính trong khung trách nhiệm là chủ sở hữu thành phần. Chủ sở hữu thành
phần là một nhóm hoặc một cá nhân không chỉ chịu trách nhiệm xây dựng một thành
phần có giá trị mà còn duy trì chất lượng thành phần, hiệu quả chi phí và hữu ích cho
những người dựa vào nó (nhân viên, khách hàng và/hoặc đối tác) trong suốt cuộc đời
của thành phần.

Một số chủ sở hữu thành phần chịu trách nhiệm cho các dịch vụ kỹ thuật số. Họ phát
triển và duy trì mã xác định việc cung cấp. Mã đó truy cập các thành phần có thể tái
sử dụng, khi cần, đồng thời cung cấp chức năng duy nhất (không thể tái sử dụng). Các
chủ sở hữu thành phần khác chịu trách nhiệm về doanh nghiệp, dữ liệu hoặc các thành
phần cơ sở hạ tầng mà các dịch vụ kỹ thuật số dựa vào. Họ làm cho chủ sở hữu của
các dịch vụ kỹ thuật số có thể phát hành các tính năng mới ngay khi họ sẵn sàng.

Điều quan trọng cần lưu ý là việc tạo ra một tổ chức có thể quản lý tài sản sống là
một thay đổi tổ chức cơ bản hơn nhiều so với việc áp dụng các phương pháp
Agile. Phương pháp nhanh nhẹn thay đổi cách các công ty phát triển phần mềm. Thay
vì đầu tư thời gian trả trước để phát triển một tập hợp các yêu cầu hệ thống chi tiết,
các nhà phát triển yêu cầu bề mặt từ người dùng bằng cách khơi gợi phản hồi về phần
mềm được phát triển lặp đi lặp lại trong các lần chạy nước rút ngắn. Để quản lý tài
sản sống, các công ty phải giao trách nhiệm cho các thành phần phần mềm liên tục
phát triển.

Suresh Kumar, cựu CIO tại BNY Mellon, đã mô tả một chủ sở hữu thành phần là một
CEO nhỏ với toàn bộ trách nhiệm cho sự thành công của sản phẩm của mình. (Không
có gì ngạc nhiên khi quản lý kỹ thuật số rất khó Các công ty kỹ thuật số có nhiều
CEO!) Một chủ sở hữu thành phần (một CEO nhỏ) quản lý một hoặc nhiều thành
phần và giá trị mà các thành phần đó tạo ra. Khái niệm này là đơn giản, nhưng việc
thực hiện thì không. Kumar lưu ý rằng chỉ có khoảng một phần ba chủ sở hữu thành
phần ban đầu của mình tự nhiên trở thành một CEO nhỏ. Nhiều, nhưng không phải
tất cả, những người khác có thể được đào tạo. 1 Cung cấp một dịch vụ hoặc thành
phần tuyệt vời là một thách thức. Phối hợp các thành phần và dịch vụ riêng lẻ để đáp
ứng các mục tiêu kinh doanh của công ty là một thách thức thậm chí còn lớn hơn.

104
Khung trách nhiệm giải trình thúc đẩy cả tự chủ và liên kết
Những thách thức lớn nhất mà các công ty sẽ gặp phải khi cố gắng xây dựng và sử
dụng một nền tảng kỹ thuật số giá trị gia tăng sẽ không mang tính kỹ thuật. Xây dựng
một công nghệ, dữ liệu hoặc thành phần cơ sở hạ tầng hỗ trợ API rất đơn giản đối với
một kỹ sư được đào tạo. Thật khó khăn hơn nhiều để xác định những thành phần có
thể tái sử dụng là cần thiết, chúng sẽ hoạt động như thế nào, loại cải tiến nào sẽ tăng
thêm giá trị và những sản phẩm kỹ thuật số nào hứa hẹn sẽ đóng góp lớn nhất cho
thành công kinh doanh. Đó là lý do tại sao các công ty cần một khuôn khổ trách
nhiệm. Bản chất của việc thiết kế Build Block khung trách nhiệm là áp dụng các vai
trò và quy trình cung cấp đủ quyền tự chủ để giải phóng sự sáng tạo trong khi tạo
điều kiện liên kết giữa các nhóm và cá nhân tự trị.

Dựa trên nghiên cứu tại các công ty như Spotify, DBS Bank, CarMax, Northwestern
Mutual, BNY Mellon và các công ty khác, chúng tôi đã xác định tám nguyên tắc
hướng dẫn để cân bằng quyền tự chủ và liên kết (xem hình 5.1 để biết tóm tắt).

Hình 5.1: Nguyên tắc quản lý để thiết kế trách nhiệm kỹ thuật số

105
Chủ sở hữu thành phần, không phải người quản lý dự án Chủ sở hữu của các
dịch vụ và thành phần kỹ thuật số chịu trách nhiệm về những gì họ tạo trong suốt
vòng đời của thành phần. Họ sẽ không, như các nhà quản lý dự án làm, trao mã cho
đảm bảo chất lượng, hoạt động, nhóm thương mại hóa hoặc các đơn vị dịch vụ khách
hàng. Triết lý là bạn đã tạo ra nó, bạn sở hữu nó. Các phạm vi trách nhiệm liên quan
đến quyền sở hữu thành phần rất rộng và các kỹ năng cần thiết rất khó để thành
thạo. Chủ sở hữu thành phần phải là người giải quyết vấn đề; họ không thể chờ đợi
để được hướng dẫn. Nhiều người có thể cần huấn luyện để giúp họ học cách hiệu quả
trong vai trò sở hữu, đặc biệt nếu họ là cựu quản lý dự án.

Nhiệm vụ, không phải cấu trúc Cấu trúc phân cấp chính thức cung cấp sự ổn
định và hữu ích cho việc củng cố các quy trình kinh doanh được tiêu chuẩn hóa. Tuy
nhiên, chủ sở hữu thành phần đang đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng và cơ
hội kinh doanh mới. Họ có ít nhu cầu về cấu trúc chính thức và cần nhiều cảm hứng
hơn. Để đảm bảo các hoạt động của họ đóng góp cho mục tiêu của công ty, các nhóm
thành phần cần có một nhiệm vụ cụ thể liên quan đến mục tiêu của công ty. Nhiệm
vụ làm rõ những gì nhóm của tôi sẽ hoàn thành và những gì các đội khác sẽ hoàn
thành Theo cách này, một nhiệm vụ mang lại cho một nhóm cả mục tiêu và ranh giới,
do đó giảm nhu cầu phân định ranh giới tổ chức trong các cấu trúc chính thức. Nhiệm
vụ tạo điều kiện tự chủ. Các đội theo đuổi các mục tiêu trong phạm vi nhiệm vụ của
họ và chỉ phối hợp với các đội khác khi cần thiết. Để duy trì sự độc lập của các đội,
các nhà lãnh đạo sẽ cần phải làm việc với các chủ sở hữu thành phần để liên tục làm
rõ các nhiệm vụ của đội theo cách, càng nhiều càng tốt, tránh sự phụ thuộc lẫn nhau.

Các số liệu, không phải chỉ thị Để thực hiện nhiệm vụ của mình, các nhóm thành
phần cần thiết lập các số liệu cho họ biết liệu họ có đạt được tiến bộ trong nhiệm vụ
hay không, khi họ xây dựng và nâng cao các thành phần của mình. Để giúp họ, các
nhà lãnh đạo xem xét các số liệu đề xuất của các đội và tranh luận về sự phù hợp của
các lựa chọn này; họ không ban hành chỉ thị. Theo cách này, các nhà lãnh đạo sử
dụng tối ưu tài năng sáng tạo của một nhóm và giúp các thành viên trong nhóm tìm
hiểu những gì không và không hoạt động. Nếu cần thiết, các nhà lãnh đạo sẽ huấn
luyện một đội về cách trở nên tốt hơn trong việc lựa chọn và theo đuổi các số liệu của
họ, nhưng họ sẽ không chiếm đoạt trách nhiệm của nhóm để xác định cách thức họ
sẽ hoàn thành nhiệm vụ.

Các thử nghiệm, không phải ra mắt lớn Các nhóm theo đuổi các số liệu của họ
bằng cách đưa ra giả thuyết những tính năng hoặc hành động nào sẽ mang lại tác

106
động mong muốn. Họ kiểm tra các giả thuyết của mình bằng cách thiết lập các thí
nghiệm. Lúc nào cũng vậy, liên quan đến việc viết một số mã và phát hành nó để xem
khách hàng (hoặc các nhóm khác) phản hồi như thế nào. Các nhóm so sánh kết quả
từ các thử nghiệm của họ với các số liệu họ đã thiết lập. Nếu thành công, họ có thể
đặt mục tiêu mới. Nếu không thành công, họ thay đổi giả thuyết hoặc thử một thí
nghiệm khác.

Phát hành liên tục, không phát hành theo lịch trình Để đảm bảo các nhóm học
hỏi và phản ứng nhanh, họ cần phát hành mã phần mềm mới ngay khi phát
triển. Amazon phát hành mã cứ sau vài giây. 2 Hầu hết các công ty không cần phải
phù hợp với mức tần suất đó, nhưng các nhóm không thể đợi ngày phát hành định kỳ,
theo lịch để nhận phản hồi. Họ cũng không thể dựa vào một nhóm hoạt động phát
triển hàng đợi và đưa các bộ phận vào sản xuất một cách thuận tiện. Để tạo điều kiện
phát hành liên tục, các tổ chức công nghệ đang tạo ra các môi trường DevOps, nhằm
giảm thiểu hoặc loại bỏ trách nhiệm phát triển các ứng dụng phần mềm khỏi trách
nhiệm đưa các ứng dụng vào sản xuất và hỗ trợ chúng. 3

Các nhóm có nguồn lực đầy đủ, không có chức năng ma trận Để các nhóm thành
phần thành công, họ cần truy cập dễ dàng vào tất cả các tài nguyên cần thiết để cung
cấp cho các nhiệm vụ của họ. Để bắt đầu, điều đó có nghĩa là hầu hết các đội cần phải
có chức năng chéo. Tuy nhiên, ngay cả các nhóm chức năng chéo cũng không thể
đáp ứng tất cả các yêu cầu của họ về chuyên môn độc đáo. Các cấu trúc ma trận phức
tạp mà hầu hết các công ty lớn đã phát triển để cung cấp các dịch vụ chức năng theo
chiều ngang trên các ngành kinh doanh và địa lý quá chậm và quá chuẩn để đáp ứng
nhu cầu của các nhóm kỹ thuật số. Do đó, các nhà lãnh đạo phải tin tưởng các CEO
nhỏ của mình để xác định và giải quyết một cách sáng tạo các yêu cầu tài nguyên của
họ. Nghe có đắt không? Nó là. Hãy nhớ xương sống hoạt động là về hiệu quả; nền
tảng kỹ thuật số là về tốc độ. Đắt tiền không có nghĩa là lãng phí. Cung cấp cho các
CEO nhỏ của bạn các tài nguyên họ cần và bạn có được các nhóm chịu trách nhiệm
hoàn toàn về kết quả của họ và chi phí cung cấp chúng. Không có lý do!

Hợp tác, không phân cấp Nhiệm vụ nhóm được thiết kế tốt sẽ hạn chế sự phụ
thuộc lẫn nhau giữa các nhóm thành phần. Nhưng với rất nhiều điều xảy ra đồng thời
trong các doanh nghiệp kỹ thuật số, có những lúc bất kỳ nhóm nào được đưa ra phải
phối hợp với những người khác. Khi điều đó xảy ra, các quy trình ra quyết định phân
cấp là một nút cổ chai tốn kém. Các đội cần tìm hiểu những đội khác mà họ phụ thuộc
và những đội nào phụ thuộc vào kết quả đầu ra của họ. Sau đó, họ có thể làm việc

107
trực tiếp với các bên liên quan khi cần thiết. Các nhà lãnh đạo hỗ trợ những nỗ lực
này bằng cách cung cấp các công cụ và quy trình cộng tác như đồng vị trí, trực quan
hóa mô tả sự phụ thuộc lẫn nhau và đứng lên hàng tuần.

Tin tưởng, không kiểm soát Khi có sự cố xảy ra, bản năng tự nhiên của các nhà
lãnh đạo trong các tổ chức phân cấp truyền thống là bước vào và sửa chữa nó. Họ cần
chống lại thiên hướng đó. Một nhóm thành phần với nhiệm vụ rõ ràng và ranh giới
rõ ràng, số liệu có thể hành động và truy cập vào các tài nguyên cần thiết ở vị trí tốt
hơn nhiều để khắc phục sự cố so với ông chủ của đội đó. Các nhà lãnh đạo trong các
nhóm huấn luyện các công ty kỹ thuật số để giúp các thành viên hiểu những gì đã sai,
hoặc làm thế nào để quyết định làm gì tiếp theo, nhưng các nhà lãnh đạo biết ít hơn
nhiều so với nhóm làm về một vấn đề nhất định hoặc giải pháp của nó. Các nhà lãnh
đạo không phải là huấn luyện viên trưởng của các đội thể thao (người đồng bộ hóa
các hoạt động cá nhân thông qua chỉ huy và kiểm soát) mà là các huấn luyện viên xử
lý giúp các cá nhân trau dồi kỹ năng của họ trong việc chịu trách nhiệm hoàn toàn
cho một thành phần.

Những nguyên tắc này nêu bật tầm quan trọng của những thay đổi quản lý mà các
công ty thành lập phải đối mặt khi họ xây dựng và sử dụng các nền tảng kỹ thuật
số. Ngay cả tại các công ty kỹ thuật số sinh ra, những nguyên tắc này rất khó thực
hiện. Các nhà lãnh đạo của Netflix, những người cam kết tự do và có trách nhiệm với
tổ chức, lưu ý rằng mọi thứ không hoạt động hoàn hảo. 4 Thật vậy, các công ty áp
dụng các nguyên tắc này quan sát rằng trách nhiệm giải trình không ngừng phát
triển. Khi một công ty giải quyết một thách thức, một thách thức mới xuất hiện.

Hầu hết các công ty được thành lập mà chúng tôi nghiên cứu là rất sớm trong nỗ lực
phát triển khuôn khổ trách nhiệm. Để hiểu khung phát triển như vậy, thật hữu ích khi
hiểu Spotify, dịch vụ nhạc số, đã học được gì sau khi vật lộn trong nhiều năm với
thách thức kép là trao quyền và điều phối các chủ sở hữu thành phần.

Làm thế nào Spotify cân bằng quyền tự chủ và liên kết
Được thành lập vào năm 2008, Spotify là một công ty phát nhạc trực tuyến cung cấp
cả dịch vụ miễn phí và đăng ký. Giống như nhiều công ty kỹ thuật số sinh ra khác,
Spotify được thiết kế cho tốc độ đổi mới, thay vì hiệu quả. Giống như nhiều công ty
mới thành lập, công ty nhấn mạnh tăng trưởng hơn lợi nhuận. Kết quả là nền tảng kỹ
thuật số của Spotify được phát triển hơn so với xương sống hoạt động của nó. Để liên
tục nâng cao nền tảng kỹ thuật số, công ty làm việc để đảm bảo rằng các nhóm kỹ
108
thuật số của mình giải quyết các mục tiêu kinh doanh trên toàn công ty trong khi tối
ưu hóa các thành phần riêng lẻ của họ. 5

Spotify không phải lúc nào cũng có một nền tảng kỹ thuật số. Cung cấp ban đầu của
nó, một máy khách để bàn cung cấp dịch vụ âm nhạc, là một phần mềm duy nhất,
nguyên khối. Thiết kế này khả thi khi sản phẩm của công ty đơn giản, nhưng khi các
nhóm sản phẩm được nhân lên và công ty đã thêm các tính năng và các dịch vụ tiếp
theo, cấu trúc nguyên khối, giống như các hệ thống kế thừa trong các công ty thành
lập, rủi ro kinh doanh tăng lên. Đặc biệt, nguyên khối của nó cung cấp phản ứng thị
trường hạn chế, bởi vì mã mới chỉ có thể được đưa vào sản xuất sau khi mọi đội đã
kiểm tra kỹ mã của chính họ và công ty đã kiểm tra tất cả các tương tác.

Nhận thấy những rủi ro của các dịch vụ kỹ thuật số nguyên khối, Spotify đã thiết kế
ngược các dịch vụ sớm nhất của nó, trích xuất các thành phần hỗ trợ API có thể sử
dụng lại bất cứ khi nào có thể. 6 Các nhà lãnh đạo công nghệ sau đó tiếp tục áp dụng
các nguyên tắc kiến trúc mô đun trong việc xây dựng nền tảng kỹ thuật số của công
ty. 7 Một nửa trong số 3.000 nhân viên của Spotify hiện đang xây dựng và sử dụng
nền tảng kỹ thuật số của công ty để thiết kế, phân phối và duy trì các dịch vụ và linh
kiện kỹ thuật số.

Bốn cơ chế giúp Spotify cân bằng tự chủ và liên kết.

Thành phần đội tự trị

Spotify giao quyền sở hữu các dịch vụ kỹ thuật số và các thành phần chính cho các
cộng đồng và đội. Nói chung, một cộng đồng sở hữu trách nhiệm đầu cuối cho một
đề nghị kỹ thuật số. Ví dụ: cộng đồng Music Player xử lý việc nhập âm thanh từ các
đối tác, cũng như lưu trữ, phát trực tuyến, tìm kiếm và một loạt các dịch vụ liên
quan. 8 Cộng đồng Cơ sở hạ tầng và Hoạt động, lớn nhất, cung cấp hầu hết các thành
phần cơ sở hạ tầng.

Các cộng đồng được chia thành các đội, mỗi nhóm sở hữu một hoặc nhiều thành phần
hỗ trợ cho một đề nghị kỹ thuật số hoặc một thành phần kỹ thuật số cơ bản. Cộng
đồng Music Player có một đội chịu trách nhiệm tìm kiếm; cộng đồng Cơ sở hạ tầng
có một đội chịu trách nhiệm cho môi trường thử nghiệm AB. Các nhà lãnh đạo
Spotify nhấn mạnh sự cần thiết phải xác định ranh giới để hạn chế nhu cầu hợp tác
giữa các đội.

109
Cơ bản để tự chủ đội hình là tiền đề để những người làm việc trong một đề nghị hoặc
thành phần được trang bị tốt nhất để đưa ra quyết định về nó. Theo đó, Spotify không
đưa ra quyết định về quy trình hoặc công nghệ cho các đội. Thay vào đó, huấn luyện
viên làm việc với các đội để giúp họ học cách đưa ra những quyết định này. Các đội
đặt mục tiêu của riêng họ, chọn quy trình và công nghệ của riêng họ, chỉ định số liệu
của họ, tiến hành thử nghiệm và đánh giá kết quả của các thử nghiệm so với số liệu
của họ.

Kiến trúc mô đun hỗ trợ tự chủ

Spotify đã thiết kế một nền tảng kỹ thuật số mô-đun, có nghĩa là nền tảng này là một
tập hợp các kho chứa các thành phần hỗ trợ API (như chúng tôi đã mô tả trong chương
4). Thiết kế này hỗ trợ bán kính vụ nổ giới hạn, tức là, nó giảm thiểu rủi ro rằng mã
mới của một đội sẽ hạ gục thành phần của đội khác. Ví dụ: thử nghiệm của một đội
có thể vô tình lấy ra các hình ảnh album từ nền tảng âm nhạc, nhưng do kiến trúc
thành phần của Spotify, vấn đề sẽ bị giới hạn trong các hình ảnh album. Bán kính vụ
nổ hạn chế có nghĩa là sự cố với ảnh album không ảnh hưởng đến các thành phần
quan trọng khác, như khả năng phát nhạc và tìm kiếm của người dùng.

Modularity cho phép công ty tạo ra một môi trường sản xuất DevOps. Ngược lại, môi
trường DevOps cho phép các nhóm đưa các cải tiến và tính năng mới vào sản xuất
ngay khi mã của họ ổn định. Điều này cho phép phản hồi nhanh chóng của khách
hàng, giúp tăng tốc học tập và tạo điều kiện cho thử nghiệm nhiều hơn.

Nhiệm vụ đến với Guardrails

Cơ chế trung tâm để đảm bảo sự liên kết trong và giữa các cộng đồng là khái niệm
về sứ mệnh của Spotify. Nhiệm vụ là một tuyên bố về mục tiêu chiến lược quan trọng
lâu dài thuộc sở hữu của mỗi cộng đồng (và cuối cùng là các đội riêng lẻ). Ví dụ,
nhiệm vụ của cộng đồng Music Player là cung cấp quyền truy cập nhanh và đáng tin
cậy vào tất cả âm nhạc của thế giới. Nhiệm vụ của cộng đồng Cơ sở hạ tầng là cho
phép tốc độ phát triển sản phẩm cao trong khi vẫn duy trì dịch vụ khả dụng cao.

Các nhiệm vụ được hướng dẫn bởi tổ chức giáo dục và trong một chừng mực nào đó
giúp thiết lập các cược cá cược của công ty. Đặt cược là mục tiêu chiến lược cho toàn
công ty, trong khi các nhiệm vụ xác định mục tiêu của các cộng đồng. Các số liệu sau
đó xác định cách các đội sẽ đóng góp cho các mục tiêu của cộng đồng. Ví dụ, đặt
cược có thể là, chúng tôi tin rằng chúng tôi có thể tăng tỷ lệ giữ chân hoặc chúng tôi
110
có thể tiếp cận x người dùng hoặc nhiều nghệ sĩ hơn bằng cách [làm điều này]. Huấn
luyện viên tổ chức của Spot Spotify, ông Iv Ivarsson giải thích thêm:

Công ty đặt cược trực tuyến là những gì chúng tôi gọi là ưu tiên hàng đầu của công
ty. Họ là 10 điều hàng đầu, hoặc năm điều hàng đầu chúng tôi làm với tư cách là một
công ty. Chúng tôi gọi mỗi người trong số họ là một vụ cá cược, bởi vì chúng tôi thực
sự không biết kết quả sẽ ra sao. Chúng tôi bắt đầu với tất cả dữ liệu chúng tôi có xung
quanh đây là gì? Những hiểu biết nào chúng ta rút ra từ dữ liệu này? Dựa trên những
hiểu biết đó niềm tin của chúng ta về thế giới là gì? Dựa trên những niềm tin đó, đặt
cược mà chúng ta đang thực hiện là gì?

Nhiệm vụ và đặt cược được thiết lập cả thông qua các quá trình từ dưới lên và từ trên
xuống tại Spotify. Một số ý tưởng đến từ lãnh đạo. Thường xuyên hơn, các ý tưởng
đến từ các cá nhân làm việc trên (hoặc sử dụng) các thành phần Spotify. Những ý
tưởng đó sau đó được xác định là mục tiêu cần đạt được trong một thời gian nhất định
và được ánh xạ tới các số liệu được xác định rõ ràng.

Khi điều kiện thị trường thay đổi hoặc khi công ty xác định các cơ hội mới, cá cược
và nhiệm vụ cũng thay đổi. Những thay đổi như vậy có thể yêu cầu các đội và cộng
đồng được cải tổ. Thay đổi là một hằng số tại Spotify.

Chia sẻ kiến thức duy trì liên kết

Để đồng bộ hóa các hoạt động hàng ngày giữa các đội, Spotify đã giới thiệu hai cơ
chế phối hợp và chia sẻ kiến thức, chương và bang hội. Các chương được tổ chức
xung quanh một năng lực như thử nghiệm, thiết kế đồ họa hoặc phát triển phụ trợ. Mỗi
thành viên đội tuyển thuộc về một chương. Các chương tạo điều kiện học tập dẫn đến
các quyết định công nghệ mạch lạc hơn giữa các đội. Trong khi các đội không có
người lãnh đạo, các chương có những người đứng đầu hoạt động như những người
quản lý tuyến, trong đó họ chịu trách nhiệm cho sự phát triển của mọi người trong
chương của họ. Thiết kế này thúc đẩy sự linh hoạt bởi vì các cá nhân có thể di chuyển
đến một đội hình mới mà không thay đổi chương. Điều này đặc biệt có giá trị để cho
phép hình thành các nhóm quảng cáo, tạm thời để giải quyết một vấn đề cụ thể. Không
giống như các đội thành phần, các đội này có thể hình thành và giải tán khi cần thiết. 9

Các bang hội quy tụ những người có chung sở thích giữa các cộng đồng và các bộ
phận khác nhau của tổ chức. Bang hội tổ chức các cuộc họp nội bộ trên mạng xã hội
để chia sẻ những khám phá mới nhất trong miền của họ và hình thành các thực tiễn
111
tốt nhất. Theo cách này, bang hội giúp các thành viên phát triển các kỹ năng mới. Ví
dụ: một bang hội blockchain sẽ cung cấp một diễn đàn học tập cho tất cả những người
quan tâm đến blockchain. Bất cứ ai cũng có thể tham gia bất kỳ bang hội.

Tại Spotify, huấn luyện viên Agile cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc chia
sẻ kiến thức, đặc biệt là về phương pháp luận. Bởi vì họ làm việc với nhiều đội trong
một cộng đồng, họ có thể đề xuất các thực hành mà các đội khác đã thực hiện. Các
cơ chế chia sẻ kiến thức chính thức và không chính thức khác bao gồm các bài đăng
sau khi thất bại, trong đó các đội có thể học hỏi từ các thí nghiệm thất bại của nhau
và các cuộc họp đứng lên hàng tuần, trong đó mọi người chia sẻ tiến trình và giải
quyết các vấn đề đang cản trở tiến trình.

Các nhà lãnh đạo tại Spotify lưu ý rằng công ty không ngừng phát triển. Không có
tập hợp thực hành nào hoạt động chính xác như kế hoạch và mọi giải pháp đều phơi
bày một vấn đề mới. Do đó, công ty liên tục thiết kế lại chính mình để giải quyết các
vấn đề và cơ hội hiện tại. Chúng tôi hy vọng đây sẽ là chuẩn mực trong các công ty
kỹ thuật số.

Hình 5.2: Các cơ chế chính trong khung trách nhiệm

112
Hình 5.2 tóm tắt các cơ chế chính trong khung trách nhiệm giải trình của Spotify:

• các đội được trao quyền đầy đủ với các trách nhiệm sở hữu thành phần rõ ràng;
• kiến trúc mô-đun cho phép các đội liên tục phát hành mã để họ nhận được phản
hồi nhanh chóng về các thử nghiệm của họ mà không gặp rủi ro cho các thành
phần của các đội khác;
• nhiệm vụ cung cấp các mục tiêu riêng biệt hướng dẫn xây dựng các số liệu của
nhóm trong khi hỗ trợ các mục tiêu của doanh nghiệp; và
• cơ chế chia sẻ kiến thức chính thức tạo điều kiện cho sự hợp tác cần thiết. Các
cơ chế này đảm bảo sự cân bằng giữa tự chủ và liên kết, để các nhà lãnh đạo có
thể tin tưởng các nhóm đổi mới nhanh chóng mà không tạo ra sự hỗn loạn.

Tại các công ty được thành lập, các cơ chế hỗ trợ tự chủ và liên kết phải bổ sung cho
quá trình hoạt động và phát triển sản phẩm hiện có. Bởi vì các dịch vụ kỹ thuật số
ban đầu chỉ tạo ra một tỷ lệ nhỏ doanh thu của công ty, các nhà lãnh đạo sẽ muốn xác
định khuôn khổ trách nhiệm phát triển các dịch vụ kỹ thuật số mà không làm gián
đoạn các cách kinh doanh truyền thống. Điều này có nghĩa là các cơ chế cân bằng
quyền tự chủ và liên kết mục tiêu cung cấp kỹ thuật số thay vì toàn bộ danh mục sản
phẩm và dịch vụ ít nhất là ban đầu. CarMax, được thành lập vào năm 1993 như là
một nhà bán lẻ xe hơi đã qua sử dụng trực tuyến, đã hạn chế sự gián đoạn bằng cách
giới thiệu một khung trách nhiệm mới chỉ trong đơn vị đổi mới kỹ thuật số chứ không
phải toàn bộ công ty.

Làm thế nào CarMax cân bằng quyền tự chủ và liên kết
CarMax, nhà bán lẻ xe đã qua sử dụng lớn nhất ở Mỹ, với gần 200 cửa hàng và 25.000
nhân viên, đã xác định lại trách nhiệm giải trình như một phần trong nỗ lực thay đổi
trải nghiệm của khách hàng. CarMax có ba ngành nghề kinh doanh: một doanh
nghiệp tiêu dùng mua và bán xe hơi, kinh doanh tài chính và kinh doanh đấu giá xe
bán buôn. Công ty cũng cung cấp cho người mua xe đã qua sử dụng các sản phẩm
hoặc dịch vụ bổ sung khác nhau, chẳng hạn như bảo hành mở rộng, bảo hiểm khoảng
cách và tài trợ xe hơi từ các công ty khác. Khung trách nhiệm mới của nó bao gồm
các nhóm theo đuổi các cơ hội để cải thiện cả trải nghiệm đối mặt với khách hàng và
cho phép khách hàng (nghĩa là đối mặt với liên kết). Giống như Spotify, CarMax dựa
trên bốn cơ chế trong hình 5.2 để cân bằng quyền tự chủ và sự liên kết.

113
Các nhóm và nhóm được trao quyền
CarMax giao trách nhiệm xây dựng và duy trì các thành phần cho hơn 25 đội từ 7 đến
9 người, chịu trách nhiệm về vòng đời đối với những gì họ gọi là sản phẩm của các
nhóm. Các nhóm sản phẩm được đặt cùng vị trí và họ đang tồn tại. Ví dụ về các sản
phẩm bao gồm tài chính trực tuyến, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm và bán hàng kỹ thuật
số, cũng như các dịch vụ nền tảng. Các nhóm (như cộng đồng của Spotify) gồm các
nhóm sản phẩm (như nhóm của Spotify) tập trung vào các giai đoạn khác nhau của
hành trình khách hàng: Tìm kiếm khách hàng, Mua hàng của khách hàng và Bán cho
khách hàng. Các cá nhân xác định mạnh mẽ với các nhóm của họ, mặc dù họ chính
thức thuộc về các khu vực chức năng khác nhau (tương tự như các chương tại
Spotify), thường là công nghệ, tiếp thị hoặc hoạt động. Ba vai trò chính trong mỗi
nhóm là người quản lý sản phẩm, nhà phát triển chính và nhà thiết kế trải nghiệm
người dùng.

Nhiệm vụ
Để làm rõ các nhiệm vụ và giúp cả đội và lãnh đạo theo dõi kết quả, CarMax sử dụng
OKRs (mục tiêu và kết quả chính). Ví dụ, nhóm sản phẩm bán hàng kỹ thuật số có
thể thiết lập OKR để tăng tỷ lệ nhấp qua 2%. Các nhóm xác định mục tiêu hai tuần
nhắm mục tiêu OKR của họ. Trong một nhóm, các nhóm chia sẻ kết quả khách hàng
OKRs, điều chỉnh các nhóm sản phẩm riêng lẻ với mục tiêu của công ty cho trải
nghiệm của khách hàng. Trong khi các đội vẫn tương đối ổn định, OKRs có thể thay
đổi. Giống như Spotify, CarMax trao quyền cho các nhóm của mình bằng cách cụ thể
về những gì và để lại cho các nhóm để tìm ra cách thức. Các nhà lãnh đạo khuyến
khích các thành viên trong nhóm đưa ra giả thuyết, kiểm tra và học hỏi. Đây là một
sự thay đổi lớn từ cách thức hoạt động của CarMax trong quá khứ.

Kiến trúc mô đun

Để tạo điều kiện tự chủ, CarMax, như Spotify, sử dụng các phương pháp Agile để
xây dựng các thành phần có thể tái sử dụng cho nền tảng kỹ thuật số. Cơ sở hạ tầng
quan trọng cho phép các nhóm phát hành mã ít nhất hai tuần một lần (phù hợp với
nhịp độ của mục tiêu của họ). Một số nhóm sản phẩm đang phát hành mã nhiều lần
trong ngày. Như tại Spotify, tính mô đun cho phép các nhóm thay đổi các thành phần
của mình mà không có tác động đến các thành phần của các nhóm khác. Tính mô-

114
đun này được coi là thiết yếu để tự chủ nhóm và cùng nhau đạt được các mục tiêu kết
quả kinh doanh.

Chia sẻ kiến thức

CarMax áp dụng cả cơ chế chính thức và không chính thức để chia sẻ kiến thức nhằm
thúc đẩy sự liên kết giữa các nhóm tự trị của công ty. Ở cấp điều hành, giám đốc tiếp
thị, giám đốc thông tin và công nghệ, và giám đốc điều hành nói chuyện hàng ngày
và họ giữ trách nhiệm phát triển nhân sự cho các cá nhân từ các chức năng của họ. Các
phó chủ tịch của cả CarMax Technology (nhóm CNTT của công ty) và Marketing
phối hợp chặt chẽ với nhau để cung cấp huấn luyện nhóm. Như tại Spotify, các nhà
lãnh đạo nhóm định hình các ưu tiên cho các nhóm của họ và cùng nhau giải quyết
mọi xung đột giữa các nhóm, mặc dù các ranh giới rõ ràng đã hạn chế số lượng vấn
đề phát sinh. Các nhóm chịu trách nhiệm chia sẻ kiến thức trong các ngôi nhà mở hai
tuần một lần, nơi họ cung cấp cho một người khác và cho hàng trăm người khác trong
công ty, một bản tóm tắt 15 phút về mục tiêu và kết quả của họ từ giai đoạn trước. Các
phiên này được phát trực tiếp để chọn các địa điểm CarMax và mở cửa cho tất cả mọi
người. Chia sẻ kiến thức này cung cấp khả năng hiển thị và minh bạch thiết yếu, điều
này giúp cho số lượng người tương đối nhỏ trong các nhóm sản phẩm có thể có tác
động rất lớn đến cách thức kinh doanh của công ty.

Khung trách nhiệm giải trình của CarMax đã tạo điều kiện phát triển các dịch vụ kỹ
thuật số mới. Ví dụ, khi công ty muốn thêm tùy chọn tài chính trực tuyến, một nhóm
đã thử nghiệm một khái niệm với khách hàng cứ sau hai tuần và cuối cùng đưa ra một
đề nghị cho phép khách hàng đăng ký và đánh giá các lựa chọn tài chính xe hơi tại
nhà. Một nhóm sản phẩm tài chính trực tuyến bền bỉ hiện đang sở hữu và cải thiện
sản phẩm tài chính trực tuyến. Đây là cách các công ty kỹ thuật số liên tục phát triển.

Cách phát triển Khung trách nhiệm

Nhiều công ty đang tăng tốc phát triển phần mềm bằng cách áp dụng các phương
pháp Agile. Tốc độ đó giúp các công ty tích lũy những hiểu biết của khách hàng được
chia sẻ thông qua phản hồi và lặp lại liên tục. Nó cũng có thể giúp tạo ra một nền tảng
kỹ thuật số với các thành phần có thể tái sử dụng nếu các đội chịu trách nhiệm
đó. Nhưng đừng tự chúc mừng bản thân vì đã trở thành kỹ thuật số chỉ vì bạn có các
nhóm Agile. Các phương pháp nhanh nhẹn sẽ không cho phép doanh nghiệp của bạn

115
tạo ra các dịch vụ kỹ thuật số ở quy mô. Bạn cần một khung trách nhiệm giải trình
cân bằng giữa tự chủ và liên kết.

Các nguyên tắc và cơ chế được mô tả ở trên có thể giúp bạn thiết kế một khung trách
nhiệm giải trình thúc đẩy đổi mới kỹ thuật số. Tuy nhiên, hãy lưu ý rằng không có
mẫu nào cho tổ chức kỹ thuật số của bạn. Bạn không thể thuê một nhà tư vấn để xác
định một trạng thái mục tiêu. Thay vào đó, bạn sẽ liên tục phát triển trách nhiệm để
giải quyết các nhu cầu hiện tại và giải quyết các vấn đề. Công ty của bạn sẽ
phải học cách thành công như một doanh nghiệp kỹ thuật số.

Spotify liên tục điều chỉnh các cộng đồng và đội và các cơ chế hỗ trợ họ. CarMax
đang chuyển đổi thông qua một đơn vị đổi mới mà các đội được trao quyền chia sẻ
mục tiêu và kết quả của họ. Haier, nhà sản xuất thiết bị lớn của Trung Quốc, đã chia
doanh nghiệp của mình thành hơn 4.000 doanh nghiệp siêu nhỏ, hầu hết với 10 nhân
viên15. 10 Các doanh nghiệp siêu nhỏ này từng đưa ra quyết định dựa trên thị trường
về những dịch vụ nào cần mua từ các bộ phận khác của Haier và dịch vụ nào sẽ mua
trên thị trường mở, do đó tối ưu hóa quyền tự chủ. Nhưng Haier cũng đang tổ chức
các doanh nghiệp siêu nhỏ liên quan vào các nền tảng, điều này khuyến khích sự liên
kết giữa các doanh nghiệp siêu nhỏ. Mỗi công ty xây dựng một nền tảng kỹ thuật số
đang học cách gán trách nhiệm giải trình sẽ cân bằng quyền tự chủ và sự liên kết.

Đôi khi việc học đó sẽ đau đớn. Các nhà lãnh đạo đã phát triển mạnh trong môi trường
phân cấp và quan liêu có thể sẽ thoải mái hơn khi nói cho mọi người biết phải làm gì
hơn là tin tưởng họ đổi mới và hợp tác. Họ có thể cảm thấy không được trang bị cho
huấn luyện viên hơn là trực tiếp. Tương tự như vậy, nhiều người đã ổn định thói quen
nhận đơn đặt hàng sẽ không thoải mái khi đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với
họ. Nói tóm lại, phát triển một khung trách nhiệm liên quan đến thay đổi văn hóa
lớn. Nghiên cứu của chúng tôi đã xác định một số hướng dẫn giúp các công ty áp
dụng khuôn khổ trách nhiệm và văn hóa mà nó yêu cầu.

• Phân biệt trách nhiệm cho các quy trình nội bộ với trách nhiệm cho các dịch vụ
mới.
• Thực hiện dần dần.
• Tạo vai trò huấn luyện.
• Suy nghĩ lại về quản trị.

116
Phân biệt trách nhiệm đối với các quy trình nội bộ với trách nhiệm đối
với các ưu đãi của khách hàng kỹ thuật số mới
Một xương sống hoạt động và một nền tảng kỹ thuật số, như đã lưu ý trước đây, cả
hai đều cần thiết cho sự thành công trong kinh doanh, nhưng chúng đóng vai trò rất
khác nhau. Nói chung, xương sống hoạt động cho phép các quy trình nội bộ hiệu quả
và nền tảng kỹ thuật số củng cố các dịch vụ khách hàng kỹ thuật số sáng tạo. Một
biện pháp thành công về mặt giảm chi phí và độ tin cậy; các biện pháp khác thành
công về tăng trưởng doanh thu và học tập tổ chức. Các công ty sẽ thành công hơn nếu
hầu hết mọi người của họ chấp nhận trách nhiệm đối với môi trường này hay môi
trường khác, không phải cả hai. Nếu các cá nhân trong toàn công ty luôn cố gắng
dung hòa nhu cầu về cả hiệu quả và sự đổi mới, thì có khả năng họ sẽ không làm tốt.

Lúc nào cũng vậy, các đội cố gắng phát triển các dịch vụ kỹ thuật số mới gặp phải
các vấn đề liên quan đến xương sống hoạt động. Ví dụ, họ có thể không có được dữ
liệu khách hàng tốt; họ có thể cần tầm nhìn lớn hơn vào các giao dịch; hoặc họ có thể
gặp vấn đề với các quy trình chuỗi cung ứng. Xu hướng của các nhà lãnh đạo kỹ thuật
số này là làm một cái gì đó để sửa chữa những gì bị hỏng (ví dụ: xây dựng cơ sở dữ
liệu khách hàng hoặc đại tu các quy trình chuỗi cung ứng). Đó là một sai lầm rất lớn.

Chỉ chủ sở hữu quy trình nên sửa chữa các quy trình bị hỏng. Mặt khác, nhiều nhóm
sẽ thực hiện các cách tiếp cận khác nhau cho cùng một vấn đề (ví dụ: tạo nhiều tệp
khách hàng hoặc sửa các quy trình chuỗi cung ứng theo các cách khác nhau). Ở mức
tối thiểu, những nỗ lực của họ sẽ là dư thừa; trong trường hợp xấu nhất, họ sẽ xung
đột.

Nó rất hữu ích cho các nhóm từ xa chuyên hỗ trợ các quy trình nội bộ từ những nhóm
đang phát triển các dịch vụ kỹ thuật số mới và nền tảng của họ. Tại Royal Philips, ví
dụ, đơn vị CNTT chịu trách nhiệm cho xương sống hoạt động. Trách nhiệm đối với
các nền tảng kỹ thuật số của công ty, HSDP và CDP², thuộc về các đội thuộc giám
đốc chiến lược và đổi mới.

Schneider Electric và Toyota Motor Bắc Mỹ đã thúc đẩy CIO của họ đứng đầu các
doanh nghiệp kỹ thuật số của họ và giao cho họ trách nhiệm cho cả xương sống hoạt
động và nền tảng kỹ thuật số. Các tổ chức kỹ thuật số của họ, tuy nhiên, có các nhà
lãnh đạo riêng biệt cho nền tảng xương sống và kỹ thuật số. Sự sắp xếp này phân biệt

117
các trách nhiệm cá nhân trong khi làm cho nó rất rõ ràng rằng chúng phụ thuộc lẫn
nhau rất cao.

Thực hiện dần dần

Nguyên tắc tự chủ cho phép chủ sở hữu thành phần giải quyết các cơ hội và vấn đề
một cách sáng tạo. Nguyên tắc căn chỉnh đảm bảo rằng các giải pháp sáng tạo được
áp dụng cho một sản phẩm kỹ thuật số bổ sung cho những người khác và hoàn thành
nhiệm vụ của công ty. Khi một nền tảng kỹ thuật số trưởng thành và số lượng nhân
viên phát triển và sử dụng nền tảng kỹ thuật số ngày càng tăng, việc duy trì sự liên
kết mà không cần tự chủ.

Nhiều công ty đã phát hiện ra rằng nhóm kỹ thuật số đầu tiên của họ có thể phát hành
ưu đãi đầu tiên với một vài vấn đề tổ chức. Tổ chức cũng không khó để tạo ra một
nhóm thứ hai hoặc thứ ba để hỗ trợ các thành phần có thể tái sử dụng của các dịch vụ
đó và các dịch vụ tiếp theo. Tuy nhiên, không mất nhiều thời gian trước khi sự phụ
thuộc lẫn nhau của số lượng nhóm và thành phần ngày càng tăng tạo ra những thách
thức quản lý mới và chưa được giải quyết.

Một số công ty đang chuyển một số lượng lớn người cùng một lúc vào môi trường tổ
chức nhanh nhẹn, được trao quyền. Nếu công ty có kinh nghiệm hạn chế trong việc
xác định trách nhiệm trong một môi trường được trao quyền, điều này có xu hướng
không suôn sẻ. Các công ty khởi nghiệp khởi xướng các khuôn khổ trách nhiệm khi
họ có hàng chục nhân viên chứ không phải hàng ngàn người. Ngay cả khi đó, rất khó
để có được điều này đúng. Vì vậy, tốt hơn là phát triển dần dần vào các thiết kế kinh
doanh mới này. Hãy nhớ rằng: nếu bạn đang cố gắng hành động như một người khởi
nghiệp, thì bắt đầu từ nhỏ là một đặc điểm thiết kế mà bạn muốn nắm lấy.

Một số công ty đang học cách phát triển các khung trách nhiệm bằng cách bắt đầu
trong các đơn vị CNTT của họ. Đây có thể là một điểm khởi đầu hợp lý, bởi vì nhiều
người CNTT tự nhiên tuân theo các nguyên tắc thành phần hóa và kiến trúc mô
đun. Thường thì họ có kinh nghiệm với các phương pháp Agile. Kinh nghiệm đó
thường dẫn đến sự ưu tiên cho các nhóm chức năng chéo và phân phối nhanh, lặp lại.

Chẳng hạn, phía Northwestern Mutual đã châm ngòi cho sự chuyển đổi kinh doanh
của mình bằng cách sắp xếp lại những người CNTT của mình xung quanh ba nhóm
liên quan: khách hàng, cố vấn và nhân viên. 11 nhà lãnh đạo CNTT sau đó đã phân
công các nhóm quản lý, đầu cuối, các sản phẩm kỹ thuật số được liên kết với từng
118
nhóm bên liên quan. Là một phần của cam kết xây dựng và nâng cao tài sản sống,
công ty đã bắt đầu đưa các chuyên gia kinh doanh phi CNTT vĩnh viễn vào các nhóm
và lập ra các chủ sở hữu sản phẩm kinh doanh.

Một số công ty thực hiện trách nhiệm dần dần bằng cách thử nghiệm một khung trách
nhiệm trong một tổ chức kỹ thuật số riêng biệt. Audi Business Đổi mới (ABI), đơn
vị kỹ thuật số của AUDI khám phá nền kinh tế chia sẻ mới và các cách thức làm việc
mới, là một pháp nhân riêng biệt có trụ sở tại Munich chứ không phải Ingolstadt (nơi
đặt trụ sở của AUDI), nơi có quyền tự chủ đáng kể cho nhân viên. Để đảm bảo rằng
ABI giúp tất cả AUDI trở nên kỹ thuật số hơn, nó chia sẻ nhân sự chủ chốt với
AUDI. Ngoài ra, CIO của AUDI là thành viên hội đồng quản trị của ABI, ABI hoàn
toàn thuộc sở hữu của AUDI và các nhà lãnh đạo ABI thảo luận về các trường hợp
kinh doanh cho các dịch vụ kỹ thuật số cùng với AUDI. 12

Tương tự, năm 2016, Toyota Motor Bắc Mỹ đã thiết lập Toyota Connected để cách
ly các thử nghiệm kỹ thuật số khỏi các ưu tiên kinh doanh đang diễn ra. Cuối cùng,
cả AUDI và Toyota đều hy vọng các đơn vị kỹ thuật số này sẽ hoạt động như những
hạt nhân lan truyền những cách làm việc mới đến tình mẫu tử.

Việc mã hóa các nguyên tắc hướng dẫn khuôn khổ trách nhiệm của một công ty giúp
làm cho chúng rõ ràng. Các công ty như Spotify và Netflix đã đưa các nguyên tắc
làm việc của họ vào văn bản (và đăng chúng lên internet). Tương tự, các công ty như
DBS Bank đang tìm thấy họ cần viết ra ý định của họ về cách mọi người sẽ làm việc,
để thiết lập rõ ràng kỳ vọng. Paul Cobban, giám đốc dữ liệu và chuyển đổi tại DBS,
nói rằng anh ấy muốn vượt ra ngoài những từ có giá trị điển hình, (nghĩ: đội ngũ của
đội, một người quyết đoán, người dùng, người quyết định, cung cấp hướng dẫn cụ
thể bằng văn bản Làm việc. Ví dụ, thay vì chỉ bảo mọi người làm việc trên các silo,
DBS đang thay đổi không gian làm việc và tăng vị trí đồng để thúc đẩy hoạt động
trên các silo. Cobban cũng đánh vần ý nghĩa của việc hoạt động trên các silo tại
DBS. Việc mã hóa văn hóa của bạn một cách rõ ràng giúp nhân viên hiện tại của bạn
thảo luận về nó, tranh luận về nó và cải thiện nó. Bên ngoài, nó giúp thu hút đúng
loại tài năng cho công ty của bạn.13

Tạo vai trò huấn luyện

Tại Toyota Connected North America, một nhóm lãnh đạo điều hành tại tổ chức 200
người xác định vai trò của mình là hướng dẫn chủ sở hữu sản phẩm của nhóm (tức là
thành phần kỹ thuật số). Nhóm hành động điều hành (được gọi là ĂN) họp hàng
119
ngày. Zack Hicks, CEO của Toyota Connected North America, mô tả những nỗ lực
của họ như sau:

Công việc của chúng tôi không phải là nói cho họ biết phải làm gì. Công việc của
chúng tôi là loại bỏ những trở ngại đang cản trở, với tư cách là những nhà lãnh đạo
cấp cao. Các nhà quản lý sản phẩm có thể thuê và làm bao nhiêu tùy thích, miễn là
họ có lãi. Vì vậy, họ có thể tái đầu tư lợi nhuận của họ. Điều đó khiến họ tập trung
vào những gì doanh nghiệp muốn, và những gì khách hàng muốn. Chúng tôi cung
cấp thông tin phản hồi. Tôi thực hiện các buổi một buổi với họ, nhưng đó không phải
là để quản lý các hoạt động hàng ngày của họ.

Spotify nhấn mạnh vai trò của các huấn luyện viên Agile trong việc giúp các đội xác
định quy trình của họ và giao cho các nhiệm vụ của họ. Các công ty đang thu hút các
huấn luyện viên Agile cho các vai trò khác nhau từ việc dạy các phương pháp của
Agile đến việc cung cấp hỗ trợ cho các nhà lãnh đạo giám sát các nhóm kỹ thuật
số. 14 Bởi vì các nhà lãnh đạo sẽ thấy huấn luyện là một phần ngày càng quan trọng
trong vai trò của họ, hầu hết sẽ cần huấn luyện về cách huấn luyện tốt.

Ngân hàng DBS giao một đối tác từ văn phòng chuyển đổi của mình cho các nhà lãnh
đạo của các đội tự trị của mình, để giúp họ tìm hiểu các khía cạnh mới của CEO
CEO. Nó đề cập đến đối tác với tư cách là một Sher Sherpa, một người khác để giúp
nhóm học cách phát âm và đạt được mục tiêu của mình. Sherpas cung cấp các mẫu,
phương pháp và hướng dẫn cho nhóm. Nhóm chuyển đổi muốn đảm bảo rằng những
người trong DBS cảm thấy được trang bị để xử lý các vai trò luôn thay đổi của
họ. DBS cũng đầu tư rất nhiều vào đào tạo nhân viên chính thức về đổi mới, phương
pháp Agile, quản lý dựa trên bằng chứng và các kỹ năng liên quan. Loại hình đầu tư
này có khả năng cần thiết để thay đổi văn hóa tổ chức. Nó sẽ không phục vụ tốt cho
các công ty để thiết kế các dịch vụ kỹ thuật số nhưng không đầu tư vào những người
sẽ là chìa khóa cho sự thành công lâu dài của các dịch vụ đó.

Suy nghĩ lại về quản trị

Nhiều nhà lãnh đạo nghĩ về quản trị là các quyết định dựa trên các giám đốc điều
hành cấp cao liên quan đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh và sắp xếp các
nguồn lực để đảm bảo thực hiện chiến lược đó. Chúng tôi đã xác định quản trị là chỉ
định ai là người tạo ra và phải chịu trách nhiệm cho việc đưa ra quyết định gì. 15 Xây
dựng khung trách nhiệm giải trình là một nỗ lực quản trị.

120
Khung trách nhiệm giải trình cho kỹ thuật số phá hủy nhiều quyền quyết định cho
các đội tự trị trong khi tạo bối cảnh để giúp các nhóm này đưa ra quyết định đúng
đắn. Paul Cobban giải thích những gì DBS đang làm để đẩy trách nhiệm xuống:

Bạn phải đặt ra một kết quả rõ ràng và đưa ra cho mọi người ranh giới về cái mà
chúng ta gọi là hàng rào điện. Chúng tôi đang rất cố gắng để xác định các giá trị rất
rõ ràng, vì vậy mọi người biết khi nào họ sẽ lấy hàng rào điện. Bất cứ nơi nào trong
hàng rào và miễn là bạn đang tiến tới mục tiêu của mình, bạn sẽ được trao quyền để
làm bất cứ điều gì bạn muốn. Chúng tôi đang cố gắng hết sức để huấn luyện mọi
người và dạy mọi người cách trao quyền cho đội của họ.

Theo truyền thống, các quyết định quản trị điều hành cấp cao quan trọng nhất trong
một công ty có liên quan đến việc phân bổ nguồn lực. Sau khi thiết lập chiến lược
kinh doanh, các nhà lãnh đạo điều hành sẽ thiết kế các cấu trúc phân bổ trách nhiệm
để thực hiện chiến lược đó, sau đó đưa ra quyết định đầu tư để cung cấp nguồn lực
cho các nỗ lực thực hiện chiến lược.

Trong các tổ chức kỹ thuật số, quyết định quản trị điều hành cao cấp quan trọng nhất
liên quan đến việc xác định các nhiệm vụ. Các nhiệm vụ được xác định rõ ràng cho
phép các đội tự trị tập trung vào việc đáp ứng các mục tiêu của họ. Vì họ chịu trách
nhiệm về chi phí và lợi ích mà họ tạo ra, các nhóm ít có khả năng tìm kiếm tài nguyên
mà họ không thể chuyển đổi thành giá trị. Nếu các nhiệm vụ được xác định kém hoặc
không đủ khác biệt, những nỗ lực của các đội được trao quyền sẽ va chạm và các mục
tiêu của công ty sẽ gặp rủi ro. Đây là lý do tại sao xác định các nhiệm vụ rõ ràng thay
thế phân bổ tài nguyên là quyết định quản trị quan trọng trong các tổ chức kỹ thuật
số.

Hầu hết các công ty chúng tôi đã nghiên cứu các thí nghiệm quỹ biết rằng một số sẽ
thất bại. Những thí nghiệm đó thường có một cuộc đời ngắn ngủi. Nhiều công ty yêu
cầu một thử nghiệm mang lại một sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP) trong hai đến ba
tháng. Tài trợ trong tương lai phụ thuộc vào giá trị chứng minh. Như một người đứng
đầu doanh nghiệp kỹ thuật số đã mô tả quá trình:

Nếu chúng tôi thấy các bản phát hành ổn định, thì chúng tôi sẽ tiếp tục tài trợ cho
chúng. Nếu chúng ta không thấy các bản phát hành ổn định hoặc họ không thể vượt
qua khách hàng, thì họ sẽ phải trải qua nhiều quản trị hơn.

121
Khi các nhóm được thành lập, họ có xu hướng có ngân sách duy trì, nhưng các nhóm
lãnh đạo sẽ theo dõi kết quả của họ để đảm bảo các đội luôn đi đúng hướng. Zack
Hicks tại Toyota Connected lưu ý rằng vì các đội cụ thể về nhiệm vụ và số liệu của
họ, mọi thứ đều hiển thị:

Tôi hiểu những gì đang diễn ra, những gì đã được phát hành trong tuần này và những
gì biểu đồ của họ. Trong một khoảng thời gian, tôi có thể thấy họ thực sự sản xuất
bao nhiêu.

Các giám đốc điều hành cấp cao sẽ tiếp tục đưa ra các quyết định quan trọng về những
sáng kiến chiến lược mới sẽ theo đuổi và những điều cần phải từ bỏ. Điều này bao
gồm các khoản đầu tư vào các thành phần cơ sở hạ tầng như các quyết định của
Toyota, Schneider Electric và Philips đưa ra để đầu tư vào kết nối. Một số trong
những quyết định này có thể cảm thấy giống như các quyết định đầu tư mạo hiểm,
xác định các thí nghiệm kinh doanh đáng thử nghiệm. Đội ngũ điều hành của Philips
coi rõ ràng khả năng sử dụng lại của một đề nghị (hoặc các thành phần cơ bản của
nó) là một phần trong quyết định của mình về những gì mà các dịch vụ kỹ thuật số sẽ
tài trợ.

Tại các công ty kỹ thuật số thành công, các nhà lãnh đạo sẽ biến nó thành nhiệm vụ
hàng ngày để xác định các dịch vụ mới đáng theo đuổi và các vấn đề mới gây trở ngại
cho thành công kỹ thuật số; Các nhà lãnh đạo sau đó sẽ tìm người để sở hữu các
nhiệm vụ liên quan đến những cơ hội và thách thức mới này. Có thể mất thời gian để
mọi người quen với các cấu trúc tổ chức khá ổn định trở nên thoải mái với các trách
nhiệm liên tục phát triển. Tuy nhiên, theo thời gian, sự thay đổi liên tục trong trách
nhiệm sẽ trở thành bản chất thứ hai.

Nhận trách nhiệm đúng

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng các công ty được thành lập rất sớm trong sự
hiểu biết và áp dụng các khung trách nhiệm giải trình rất cần thiết cho sự thành công
kỹ thuật số. Nhưng họ đang học! Sự phụ thuộc truyền thống của họ vào các cấu trúc
tổ chức để phân bổ trách nhiệm chắc chắn sẽ chết cứng. Nhưng một khi họ thích nghi
với môi trường mà họ nhìn thấy một vấn đề hoặc cơ hội và ngay lập tức trao quyền
cho một nhóm hoặc cá nhân sở hữu sứ mệnh đó, họ khó có thể nhìn lại. Dưới đây là
những bài học quan trọng từ chương này:

122
• Để xây dựng và sử dụng một nền tảng kỹ thuật số, một số người trong công ty của
bạn sẽ phải thay đổi căn bản cách họ làm việc. Về cơ bản, công ty của bạn sẽ phải
hoạt động giống như một công ty phần mềm và điều đó có nghĩa là giao quyền sở
hữu cho tài sản sống. Bạn đã áp dụng phương pháp Agile? Bạn có phân công và
trao quyền cho chủ sở hữu cho tài sản sống?
• Để tránh sự hỗn loạn, khi bạn trao quyền cho các nhóm, bạn cần một khung trách
nhiệm cho doanh nghiệp kỹ thuật số của bạn để cân bằng quyền tự chủ của các
nhóm riêng lẻ với sự liên kết giữa chúng. Điều này sẽ yêu cầu xác định các nhiệm
vụ riêng biệt cho các đội của bạn. Bạn đã xác định các nhiệm vụ cho các nhóm cá
nhân của bạn để giảm thiểu sự phụ thuộc lẫn nhau của nhóm chưa? Có ai đó chịu
trách nhiệm liên tục điều chỉnh khuôn khổ trách nhiệm của bạn để đáp ứng với
việc học tập của tổ chức về những gì hoạt động?
• Tạo điều kiện cho sự đổi mới đòi hỏi phải cung cấp đầy đủ các nhóm đổi mới của
bạn. Nếu các nhóm đổi mới của bạn phải tồn tại trong một cuộc đánh giày, họ sẽ
không tạo ra các đề xuất giá trị mới hoặc các đề xuất kỹ thuật số. Các CEO nhỏ
cuối cùng có thể chấp nhận trách nhiệm trang trải chi phí cho các thành phần và
dịch vụ của họ, nhưng họ cần nguồn lực khởi nghiệp. Bạn đã thực hiện một cam
kết tài chính để tạo ra các dịch vụ kỹ thuật số?
• Bởi vì các công ty có kinh nghiệm hạn chế với các nguyên tắc quản lý hỗ trợ trao
quyền và thành phần hóa, các công ty nên bắt đầu nhỏ và cho phép học tập theo tổ
chức. Bạn đã thành lập một vài đội tự trị và một quá trình học cách làm cho chúng
hiệu quả chưa?
• Các nhà quản lý trong các tổ chức kỹ thuật số phụ thuộc nhiều vào huấn luyện hơn
là ra quyết định phân cấp để tối ưu hóa kết quả kinh doanh. Bạn đang đầu tư vào
việc giúp người của bạn trở thành huấn luyện viên tuyệt vời?

Xây dựng khung trách nhiệm của bạn có thể là Build Block khó nhất trong tất cả. Tìm
những trở ngại lớn nhất đối với khả năng quản lý tài sản sống của công ty bạn. Bắt
đầu thử nghiệm để tìm hiểu làm thế nào để có được trách nhiệm của bạn ngay.

Ghi chú
1. JW Ross, CM Beath và IM Sebastian, Hồi BNY Mellon: Thiết kế lại CNTT cho
chuyển đổi kỹ thuật số, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT
Sloan, Tài liệu làm việc số 416, tháng 4 năm 2017.

123
2. Christopher Null, 10 công ty giết chết nó tại DevOps, trực tiếp Techbeacon,
(không có ngày). Có sẵn tại: https://techbeacon.com/10-compiances-killing-it-
devops (truy cập vào ngày 13 tháng 8 năm 2018).

3. L. Bass, I. Weber và L. Zhu, DevOps: Quan điểm của kiến trúc sư phần
mềm (Addison-Wesley Professional, 2015), 4.

4. Steve Urban, 'Bối cảnh, không kiểm soát' của Steve Netflix: Làm thế nào nó hoạt
động?, Link Linkedin.com, ngày 20 tháng 8 năm 2015. Có sẵn tại:
https://www.linkedin.com/pulse/netflixs-context-control- how-does-work-steve-
Urban/(truy cập ngày 8 tháng 10 năm 2018).

5. A. Baiyere, JW Ross và IM Sebastian, Thiết kế kỹ thuật số: Bài học từ Spotify,

Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT Sloan, Tóm tắt nghiên cứu,
Tập. XVII, số 12, tháng 12 năm 2017.

6. Henrik Kniberg, Văn hóa Kỹ thuật Spotify của Phần (Phần 1), Nhóm
spotify.com, ngày 27 tháng 3 năm 2014. Có sẵn tại
https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-cocate-part- 1/(truy cập
ngày 8 tháng 10 năm 2018).

7. Để biết tổng quan về các khái niệm chính liên quan đến kiến trúc microservice và
sự khác biệt của chúng với kiến trúc nguyên khối, hãy xem M. Fowler, mật micros
microservice, hồi martinfowler.com, đăng ngày 25 tháng 3 năm 2014. Có sẵn tại:
martinfowler.com/articles/microservice.html (truy cập ngày 22 tháng 8 năm 2018).

8. Kevin Goldsmith, những suy nghĩ về cách mô phỏng tổ chức ma trận của Spotify
ở các công ty khác, Kevingoldsmith.com, ngày 14 tháng 3 năm 2014. Có sẵn tại:
https://blog.kevingoldsmith.com/2014/03/14/ Dùts-on-emulation -spotifys-matrix-tổ
chức trong các công ty khác/bình luận-trang-1/(truy cập ngày 8 tháng 10 năm
2018).

9. Ibid.

10. G. Hamel và M. Zanini, Hồi Kết thúc quan liêu: Làm thế nào một nhà sản xuất
thiết bị Trung Quốc đang tái tạo quản lý cho kỷ nguyên số, Tạp chí kinh doanh
Harvard Harvard (tháng 11-12/2018): 51-59.

124
11. CM Beath, I. Sebastian và JW Ross, Chuyển đổi kỹ thuật số của
Muternernernual: Thiết kế lại CNTT, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của
MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 423, tháng 10 năm 2017.

12. M. Mocker và NO Fonstad, Hồi Làm thế nào AUDI AG đang hướng tới nền
kinh tế chia sẻ, điều hành MIS hàng quý 16, không. 4 (2017).

13. Richard Feloni, người sáng lập LinkedIn LinkedIn Reid Hoffman chia sẻ sự
quản lý của công ty đã đưa công ty của ông lên một tầm cao mới, người kinh doanh
Insider Deutschland, ngày 3 tháng 3 năm 2016. Có sẵn tại:
https://www.businessinsider.de/reid-hoffman- giải thích-why-Corporate-văn hóa-
nhu cầu được mã hóa-2016-3? r = US & IR = T (truy cập ngày 8 tháng 10 năm
2018).

14. Sarah K. White, tinh Một huấn luyện viên Agile là gì? Vai trò có giá trị đối với
thay đổi tổ chức, NG CIO.com, ngày 8 tháng 8 năm 2018. Có sẵn tại:
https://www.cio.com/article/3294700/project-man Quản lý/agile-coach-role-
dposed.html (truy cập vào tháng 10 8, 2018).

15. P. Weill và JW Ross. Quản trị CNTT: Cách những người biểu diễn hàng đầu
quản lý quyền quyết định CNTT cho kết quả vượt trội (Harvard Business Press,
2004).

125
6 Xây dựng nền tảng nhà phát triển bên ngoài
Trở thành một đứa trẻ là tưởng tượng nó sẽ tuyệt như thế nào khi bạn lớn lên. Sau đó,
bạn sẽ có thể làm những việc như lái xe, đi chơi ở trung tâm mua sắm với bạn bè,
thức khuya, đá bóng trên sân, đeo son môi hoặc hút thuốc lá. Rõ ràng, một số nguyện
vọng là có thể đạt được và mong muốn. Những người khác chứng minh là không
quan trọng, thậm chí không mong muốn hoặc không thể thực hiện được.

Các công ty không sinh ra kỹ thuật số mới chỉ bắt đầu tưởng tượng nó sẽ như thế nào
khi họ là kỹ thuật số. Khi họ biến đổi, họ sẽ đạt được một số nguyện vọng của
họ. Những người khác sẽ chứng minh là không quan trọng, thậm chí không mong
muốn hoặc không thể thực hiện được.

Cuộc trò chuyện của chúng tôi với các giám đốc điều hành cho thấy rằng nhiều công
ty trong giai đoạn đầu của chuyển đổi kỹ thuật số mong muốn cung cấp năng lượng
cho toàn bộ hệ sinh thái mà bạn biết, như Apple. Ý tưởng là tạo ra một nền tảng như
iOS và cung cấp dịch vụ của nó cho các nhà phát triển ứng dụng bên thứ ba. Những
nhà phát triển sau đó bán ứng dụng của họ cho khách hàng của bạn và bạn đánh thuế
doanh thu. Điều tiếp theo bạn biết, vốn hóa thị trường của bạn đang tăng vọt.

Tất nhiên, đây không phải là cách mà mọi khát vọng của mọi công ty sẽ bùng
phát. GE đã xây dựng nền tảng Predix của mình để thu thập và phân tích dữ liệu IoT
theo cách cải thiện việc quản lý tài sản công nghiệp của khách hàng. 1 GE dự đoán
rằng các nhà phát triển bên ngoài sẽ tạo ra các thành phần để mở rộng chức năng của
nền tảng Predix. Nhưng nhu cầu của khách hàng phát triển chậm và các nhà phát triển
đã không thể hiện nhiều sự quan tâm trong việc cung cấp các chức năng mong đợi. 2

Bất chấp câu chuyện cảnh báo này, hầu hết các công ty sẽ tìm thấy giá trị trong việc
mở rộng nền tảng kỹ thuật số của họ để hỗ trợ các đối tác hệ sinh thái. 3 Điều gì thực
sự mong muốn và có thể đạt được trong các mối quan hệ đối tác này là một câu hỏi
khác.

Khát vọng của Apple

Điều đáng chú ý là hệ sinh thái các nhà phát triển ứng dụng của Apple không phải là
một phần của mô hình kinh doanh ban đầu của công ty. Ngay từ sớm, các ứng dụng
được phát triển nội bộ của Apple đã tận dụng khả năng di động và khả năng kết nối
của các công nghệ kỹ thuật số. Trước khi mời các nhà phát triển bên ngoài đăng các
126
ứng dụng trong App Store, công ty đã thành thạo trong việc tạo các ứng dụng: trình
duyệt, ứng dụng email, công cụ dịch vụ nhắn tin ngắn, máy ảnh, ứng dụng thời tiết
và công cụ năng suất. Mặc dù Steve Jobs ban đầu chống lại việc mở nền tảng iOS
cho các nhà phát triển bên ngoài, 4 cuối cùng ông nhận ra rằng Apple không cần phải
sở hữu tất cả các ứng dụng. Lúc đó, Apple ngồi ở ghế lái. Vì Apple sở hữu cơ sở hạ
tầng cơ bản và quyền truy cập vào khách hàng, các nhà phát triển ứng dụng có thể
thấy những lợi ích to lớn từ việc xây dựng các dịch vụ kỹ thuật số của họ trên nền
tảng của Apple.

Trừ khi bạn có thể tự mình cung cấp giải pháp tốt nhất cho mọi nhu cầu của khách
hàng, như Steve Jobs, sẽ phải khai thác khả năng sáng tạo của các bên ngoài khi bạn
tạo ra các dịch vụ kỹ thuật số. Nếu không, bạn sẽ thấy mình, được trang bị kém, cạnh
tranh với các liên minh của các công ty hùng mạnh. Khẩn cấp cũng là một yếu tố. Mặc
dù một công ty có thể thích phát triển các thành phần của riêng mình hơn là sử dụng
các thành phần của đối tác, khách hàng của công ty có thể có ít kiên nhẫn cho thời
gian cần thiết để làm điều đó. Do đó, cuối cùng, một hệ sinh thái sẽ rất quan trọng
đối với thành công kỹ thuật số của hầu hết các công ty.

Các mô hình kinh doanh của nhiều người bây giờ là các công ty khởi nghiệp kỹ thuật
số huyền thoại, bao gồm Salesforce, eBay, Uber và Facebook, dựa trên các hệ sinh
thái. Thật vậy, sự cường điệu xung quanh các hệ sinh thái đang tạo ra cảm giác rằng
mọi người đều có thể và nên xây dựng một nền tảng chiến thắng liên kết một cộng
đồng sôi động của các nhà cung cấp và người tiêu dùng bên thứ ba.

Hệ sinh thái là mô hình kinh doanh tìm cách kết nối nhiều phía của thị trường (ví dụ:
người dùng ứng dụng và nhà phát triển ứng dụng trên iOS; người lái xe và người tìm
kiếm xe trên Uber; người đăng, người đọc, nhà quảng cáo và nhà phát triển trò chơi
trên Facebook), để họ có thể tương tác trực tiếp với nhau. Các hệ sinh thái thể hiện
các hiệu ứng mạng tròn, đạo đức: càng có nhiều người tham gia ở một bên (ví dụ:
nhà phát triển), giá trị sẽ được tạo ra nhiều hơn cho người tham gia ở một phía khác
(ví dụ: người dùng) và ngược lại. 5

Thật thú vị khi tập trung vào sự sáng chói của chiến lược này hơn là văn hóa nhúng
sẽ cản trở khả năng của công ty trong việc cung cấp nó. Như các chương trước đã
trình bày chi tiết, các công ty học cách xây dựng và quản lý nền tảng của các thành
phần kỹ thuật số có thể tái sử dụng trong suốt hành trình dài. Mở các thành phần của
một công ty cho các bên ngoài thêm một loạt các thách thức thiết kế. Để giải quyết

127
những thách thức đó, bạn sẽ cần một Build Block thứ năm: một nền tảng nhà phát
triển bên ngoài.

Nền tảng nhà phát triển bên ngoài mở rộng nền tảng kỹ thuật
số
Nền tảng nhà phát triển bên ngoài (ExDP) là kho lưu trữ các thành phần kỹ thuật số
mở cho các đối tác bên ngoài. Thật hữu ích khi nghĩ về hai loại nền tảng nhà phát
triển bên ngoài khác nhau:

1. Một ExDP cho phép các đối tác sử dụng các thành phần được phát triển nội
bộ của công ty trong các dịch vụ của đối tác. Ví dụ: ExDP của Google Maps
cung cấp chức năng và dữ liệu liên quan đến bản đồ Google cho các nhà phát triển
bên ngoài để sử dụng cho các dịch vụ của các công ty khác. 6 ExDP của Kabbage
cung cấp công cụ cho vay tự động cho các công ty dịch vụ tài chính khác. 7
2. Một ExDP cung cấp một nền tảng công nghiệp bằng cách tạo ra một thị
trường cho các dịch vụ kỹ thuật số liên quan. Ví dụ: Apple mời các nhà phát
triển ứng dụng cung cấp dịch vụ của họ cho chủ sở hữu thiết bị Apple thông qua
App Store của họ. Tương tự, Salesforce cung cấp các tiện ích mở rộng được phát
triển bởi các bên thứ ba cho khách hàng của họ thông qua AppExchange.

ExDP hỗ trợ quan hệ đối tác hệ sinh thái bằng cách phơi bày an toàn các thành phần
nền tảng kỹ thuật số thông qua API cho các bên ngoài. (Nhắc lại rằng giao diện lập
trình ứng dụng API, trong đó là mã cho phép một thành phần yêu cầu một thành phần
khác hoàn thành nhiệm vụ mà nó đã được lập trình.) Để tạo điều kiện cho đối tác sử
dụng các thành phần hỗ trợ API được phát triển nội bộ, các nền tảng nhà phát triển
bên ngoài thường bao gồm một cổng thông tin dành cho nhà phát triển cung cấp danh
mục và mô tả về tất cả các thành phần có sẵn (thường được gọi là API). ExDP cũng
cung cấp các công cụ như bộ công cụ phát triển phần mềm (SDK) để giúp các nhà
phát triển bên ngoài nhanh chóng viết mã mới tận dụng các dịch vụ được thực hiện
bởi các thành phần của nền tảng. số 8

Trong chương 4, chúng tôi đã mô tả các nền tảng kỹ thuật số là kho lưu trữ các thành
phần kỹ thuật số Dữ liệu, cơ sở hạ tầng và các thành phần kinh doanh. Một nền tảng
kỹ thuật số được thiết kế tốt bao gồm các thành phần hỗ trợ API. Các API cung cấp
cho công ty khả năng định cấu hình các dịch vụ từ các thành phần theo kiểu mô-đun,
cắm cắm và chơi thời trang, thay vì viết một đống mã nguyên khối cho mỗi lần cung
128
cấp. Khi API được phát triển, các tính năng quản trị và bảo mật của nó sẽ ra lệnh cho
ai có thể truy cập API và do đó sử dụng dịch vụ cơ bản. Về bản chất, một bên ngoài
nền tảng nhà phát triển (ExDP) mở rộng cho các bên ngoài truy cập vào API cho một
bộ thành phần được chọn trên nền tảng kỹ thuật số của công ty. Các công ty có thể
cung cấp quyền truy cập mở vào API thông qua cổng thông tin dành cho nhà phát
triển trực tuyến công cộng hoặc họ có thể giới hạn quyền truy cập vào các đối tác
được chọn. Hình 6.1 mô tả mối quan hệ giữa nền tảng kỹ thuật số của công ty và nền
tảng nhà phát triển bên ngoài của nó.

Hình 6.1: Hệ sinh thái được kích hoạt bởi một nền tảng phát triển bên ngoài

Một số công ty có nhu cầu cấp thiết để quản lý quyền truy cập bên ngoài vào nền tảng
kỹ thuật số của họ. Ví dụ, như một phần trong nỗ lực cung cấp cho các cá nhân quyền
kiểm soát dữ liệu của họ nhiều hơn, các yêu cầu ngân hàng mở ở Châu Âu và Úc yêu
cầu các công ty dịch vụ tài chính lớn nhất cho phép các bên thứ ba được xác minh
truy cập thông tin tài khoản của khách hàng hoặc bắt đầu dịch vụ thanh toán qua API.

129
Westpac New Zealand, một phần của Westpac Group, một công ty dịch vụ tài chính
lớn, đã phát triển hình 6.2 để mô tả cách họ dự định cung cấp quyền truy cập vào dữ
liệu khách hàng và các dịch vụ ngân hàng liên quan cho các bên ngoài. ExDP truy
cập các thành phần kinh doanh và dữ liệu cư trú trong nền tảng kỹ thuật số của công
ty, trong một số trường hợp, sẽ truy cập dữ liệu và liên kết đến xử lý trong xương
sống hoạt động của công ty. (Một nhắc nhở khác rằng xương sống hoạt động là cổ
phần bảng!)

Hình 6.2: Mô tả của Westpac về cách thức hoạt động của nền tảng nhà phát triển bên
ngoài

Nguồn: Westpac New Zealand Limited

130
Các nhà lãnh đạo công nghệ Westpac đã quan sát thấy ExDP thiết lập mối quan hệ
mới với các nhà phát triển bên thứ ba. Những nhà phát triển này không chỉ là đối tác
mà còn là khách hàng của API của công ty. Khi các công ty tạo ra ExDP của họ, họ
sẽ xác định mô hình kinh doanh cho loại khách hàng mới này, một nhóm phát triển
các dịch vụ bổ sung cho khách hàng cuối cùng của công ty.

Các công ty được thành lập mà chúng tôi nghiên cứu đang trong giai đoạn đầu xây
dựng nền tảng nhà phát triển bên ngoài của họ. 9 Bởi vì đó là những ngày đầu tiên,
những thực hành tốt nhất mới bắt đầu xuất hiện. Ngân hàng DBS tại Singapore, Uber,
Royal Philips và Schneider Electric cung cấp các ví dụ về cách các công ty tiếp cận
các nền tảng phát triển bên ngoài. DBS và Uber đang cung cấp các thành phần kinh
doanh và dữ liệu mà các đối tác sử dụng để phát triển dịch vụ của họ. Philips và
Schneider đang phát triển các nền tảng công nghiệp cung cấp cơ sở hạ tầng cho các
dịch vụ của các công ty khác.

Năm 2018, chỉ có 1,5% các công ty được thành lập có một nền tảng phát triển bên
ngoài được áp dụng rộng rãi và có giá trị. 11% công ty khác đang trong quá trình
triển khai. 10

Ngân hàng DBS cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các đối tác
DBS Bank cung cấp cho các đối tác bên ngoài quyền truy cập vào hơn 200 thành
phần kỹ thuật số hỗ trợ API. Mặc dù một số thành phần cung cấp dịch vụ cơ sở hạ
tầng (như dịch vụ ủy quyền để truy cập an toàn vào API của DBS), hầu hết các thành
phần đều cung cấp dịch vụ dữ liệu và kinh doanh. Chúng bao gồm quản lý thẻ tín
dụng, tính toán đủ điều kiện cho vay, danh sách ưu tiên kênh khách hàng, tính tỷ giá
hối đoái, danh sách các địa điểm ATM DBS, nhiều dịch vụ thanh toán và một số dịch
vụ phân tích như mô hình chi tiêu của khách hàng. DBS thương hiệu một số sản phẩm
(ví dụ: thẻ tín dụng DBS, ATM DBS); trong các trường hợp khác, khách hàng của
đối tác có thể không biết về vai trò của DBS.

DBS vẫn đang tìm hiểu các loại dịch vụ ExDP và các mô hình kinh doanh liên quan
sẽ tối đa hóa lợi ích cho khách hàng, bên thứ ba và chính ngân hàng. Một số thành
phần, như những thành phần liên quan đến thẻ tín dụng, có thể tăng doanh thu của
DBS từ thẻ tín dụng. Trong các trường hợp khác, DBS đang nhắm mục tiêu sự hài
lòng của khách hàng. Công ty đo lường lợi ích về độ dính của khách hàng. Phần lớn,
DBS không cố gắng tạo doanh thu cho phí sử dụng thành phần tại thời điểm này.

131
Giá trị cho các đối tác của DBS là khả năng nhanh chóng tăng cường các dịch vụ kỹ
thuật số có yếu tố tài chính (ví dụ: thanh toán). Các đối tác có thể tập trung vào phát
triển các dịch vụ kỹ thuật số độc đáo bằng cách tận dụng các khả năng cốt lõi của
DBS thay vì cố gắng sao chép chúng (và cạnh tranh với DBS về những gì có thể trở
thành dịch vụ hàng hóa).

Một quan hệ đối tác đang tạo ra lợi ích cho tất cả các bên liên quan là quan hệ đối tác
của DBS với soCash, một fintech 11 đã phát triển một ứng dụng cho phép người dùng
định vị một cửa hàng bán lẻ tham gia (như 7-Eleven) và rút tiền từ Đăng ký tiền mặt
của cửa hàng bằng cách sử dụng ứng dụng hơn là tìm ATM. Trong nền tảng, ứng
dụng soCash đang tương tác với các API nền tảng nhà phát triển bên ngoài của DBS
để rút tiền từ tài khoản của người dùng bằng DBS và gửi nó vào tài khoản của người
bán. DBS không nhận được bất kỳ khoản phí nào từ soCash. Thay vào đó, DBS được
hưởng lợi từ nhu cầu giảm để dự trữ ATM bằng tiền mặt. DBS cũng nhận ra sự hài
lòng ngày càng tăng đối với những khách hàng của mình, những người thích sự tiện
lợi khi truy cập tiền mặt khi không có ATM DBS nào ở gần.

Một đối tác DBS khác, Tally, nhà cung cấp phần mềm ERP của Ấn Độ, đang cho
phép xử lý trực tiếp các khoản thanh toán bằng API thanh toán của DBS. Khách hàng
doanh nghiệp sử dụng Tally ERP có thể bắt đầu chuyển tiền từ tài khoản DBS của họ
sang nhà cung cấp, ví dụ, ngay từ ERP của họ khi họ thực hiện giao dịch phải trả. Điều
này giúp tiết kiệm một bước trong quá trình xử lý tài khoản của khách hàng. 12

DBS ban đầu đã thử nghiệm giá trị của ExDP bằng cách mời 15 người khởi nghiệp
tham gia hackathon hai ngày để xem những gì start-up có thể cung cấp dựa trên danh
sách API ban đầu có thể được cung cấp trên nền tảng nhà phát triển bên ngoài. Các
start-up đã có nhiều ý tưởng kinh doanh khả thi. Họ cũng xác định một số API kinh
doanh bổ sung mà DBS chưa xem xét. Kể từ hackathon, DBS đã tích cực chuyển
sang cung cấp dịch vụ bên ngoài.

Để giúp các đối tác dễ dàng, DBS cung cấp một cổng thông tin trang web nơi các đối
tác tiềm năng có thể xem danh mục các dịch vụ kỹ thuật số của mình. 13 Đối với các
đối tác mới bắt đầu quan tâm đến việc truy cập các dịch vụ kỹ thuật số của mình,
DBS đưa ra quy trình 3 bước:

1. Đăng ký trực tuyến cho tài khoản nhà phát triển DBS.
2. Thử nghiệm trong hộp cát an toàn, nơi đối tác có thể kiểm tra mối liên kết với API
DBS.
132
3. Yêu cầu quyền truy cập sản xuất để kết nối với dịch vụ DBS hoạt động. 14

Phơi bày các thành phần kỹ thuật số bên ngoài đã nhấn mạnh cho DBS tầm quan
trọng của một nền tảng kỹ thuật số nội bộ được thiết kế tốt và được quản lý. Ban đầu,
DBS cho phép các đơn vị kinh doanh riêng lẻ phát triển các thành phần hỗ trợ API
của riêng họ. Điều này đã thúc đẩy sự đổi mới trong các ngành kinh doanh nhưng nó
đã dẫn đến sự trùng lặp trong các ngành kinh doanh và về cơ bản dẫn đến mỗi ngành
kinh doanh phát triển nền tảng kỹ thuật số của riêng mình.

Khi DBS quyết định cung cấp các thành phần bên ngoài, các nhà lãnh đạo nhận ra
rằng nhiều nền tảng kỹ thuật số của họ có nghĩa là họ sẽ giới thiệu nhiều nền tảng nhà
phát triển bên ngoài cho các đối tác bên ngoài tiềm năng. Điều này sẽ khiến các nhà
phát triển hợp tác với DBS khó khăn hơn và ít hấp dẫn hơn. Các nhà lãnh đạo công
nghệ đã sử dụng những mối quan tâm này về ExDP của DBS để bắt đầu các cuộc
thảo luận về việc hợp lý hóa và củng cố các nền tảng kỹ thuật số nội bộ có liên
quan. Trưởng phòng Đổi mới của DBS, Bidyut Dumra, đã giải thích cách họ xử lý
thách thức này:

Chúng tôi biết rằng chúng tôi sẽ không trở thành cổng thông tin dành cho nhà phát
triển tài chính của First đầu tiên, vì vậy chúng tôi đặt tham vọng trở thành người giỏi
nhất. Đây là một tầm nhìn về việc có một cổng thông tin đối mặt công khai cho các
đối tác và cho phép chúng tôi mang tất cả các dòng của chủ doanh nghiệp và hệ thống
vào cùng một bảng để thảo luận và quyết định về cách thực hiện. Cổng thông tin dành
cho nhà phát triển đã được ra mắt vào tháng 11 năm 2017 với tư cách là cổng API tài
chính lớn nhất trên toàn cầu, với hơn 150 API và 50 đối tác trực tiếp sử dụng dịch vụ
của mình.

DBS đang phát triển một danh mục duy nhất gồm hơn 3.000 API nội bộ. Nỗ lực này
sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho cả tái sử dụng bên trong và bên ngoài các thành phần
kỹ thuật số.

Để khuyến khích các đối tác tiềm năng tham gia vào hệ sinh thái của mình và mở
rộng quy mô sử dụng ExDP của mình, DBS đang đầu tư vào một quy trình tham gia
của đối tác hệ sinh thái mới. Về phía doanh nghiệp, quy trình bao gồm phát hiện cơ
hội và đối tác trên tàu, cũng như định nghĩa về các lựa chọn thương mại hóa và tiếp
thị chung và theo dõi các số liệu kinh doanh có liên quan. Về mặt kỹ thuật, nó liên
quan đến việc kiểm tra an ninh, xác định các API mới và có thể sử dụng lại có liên
quan và định nghĩa về cách dịch vụ sẽ được DBS và đối tác hỗ trợ. DBS đang phát
133
hiện ra rằng việc triển khai chương trình và khi có thể, việc tự động hóa các quy trình
tiêu chuẩn của quản lý đối tác là rất quan trọng để thúc đẩy giá trị từ ExDP.

DBS hy vọng nền tảng nhà phát triển bên ngoài của mình sẽ tận dụng các dịch vụ kỹ
thuật số của mình và mở rộng các dịch vụ có sẵn cho khách hàng của mình. Uber đã
tiết lộ API của mình cho khách hàng trong một số năm. Nó vẫn đang học cách nắm
bắt các cơ hội và quản lý các thách thức của ExDP.

Uber hỗ trợ các nhà phát triển bên ngoài

Uber, ra mắt ExDP vào năm 2014, có một đội ngũ hơn hai chục người chịu trách
nhiệm giám sát phát triển nền tảng. 15 Nhóm này nhằm mục đích trao quyền cho các
nhà phát triển, đặc biệt là các nhà phát triển bên ngoài, để xây dựng những gì công ty
gọi là kinh nghiệm di chuyển của Cameron. Các API được trưng bày trên nền tảng
nhà phát triển bên ngoài của Uber thực chất là các dịch vụ kỹ thuật số cho các nhà
phát triển bên ngoài và khách hàng của họ. Đối với Uber, lợi ích chính của nền tảng
nhà phát triển bên ngoài là các nhà phát triển bên ngoài tạo ra chức năng kỹ thuật số
làm tăng nhu cầu về dịch vụ Uber.

Uber có Chương trình liên kết để khuyến khích các nhà phát triển bên ngoài tạo ra
các ứng dụng và tiểu dụng thúc đẩy kinh doanh cho Uber. 16 Đổi lại, các chi nhánh
được thưởng US $ 5 cho mỗi khách hàng có trụ sở tại mới mà họ tham khảo
Uber. ExDP của công ty cung cấp cho các nhà phát triển bên ngoài quyền truy cập
vào các thành phần kinh doanh hỗ trợ API, cũng như các bộ công cụ phát triển phần
mềm. Uber cũng cung cấp các yếu tố tích hợp có sẵn (như nút và widget), cho phép
các đối tác cung cấp cho khách hàng của họ quyền truy cập vào các chuyến đi Uber
chỉ bằng một cú nhấp chuột đơn giản vào biểu tượng Uber trông quen thuộc.

Uber cung cấp quyền truy cập vào nền tảng kỹ thuật số của mình thông qua ba bộ
API chính: một bộ tập trung vào các yêu cầu đi xe và dịch vụ đi xe; một người khác
tập trung vào các trình điều khiển; và thứ ba về khách hàng doanh nghiệp. Thông qua
các bộ API này, Uber cung cấp nhiều chức năng mà bên thứ ba có thể tạo ra các dịch
vụ kỹ thuật số mới.

Ví dụ: Payfare, một công ty công nghệ tài chính, đã xây dựng một ứng dụng tận dụng
API Uber Driver. Các tài xế riêng lẻ có thể đăng ký với Payfare để ủy quyền thanh
toán hàng ngày (thay vì hàng tuần thông thường) cho việc lái xe Uber họ làm mỗi
ngày. Payfare thu thập dữ liệu thu nhập của tài xế trong thời gian thực. Sau đó, với
134
khoản phí 1%, Payfare xử lý thanh toán trực tiếp vào tài khoản Payfare Mastercard
của mỗi tài xế. Quan hệ đối tác Uber-Payfare tạo ra lợi ích cho tất cả các bên liên
quan: Lợi ích phải trả từ các khoản phí mà tài xế phải trả; Uber hưởng lợi từ khả năng
thu hút và phục vụ tài xế tốt hơn; tài xế nhận tiền mặt khi họ cần.

Tất nhiên, nhiều mối quan hệ đối tác tiềm năng không thành công, một lời nhắc nhở
rằng các công ty phải tạo ra những hiểu biết chung về khách hàng liên quan đến dịch
vụ ExDP của họ. Chẳng hạn, năm 2014, Uber đã tạo ra UberRUSH, một dịch vụ
delivery và hậu cần cho các doanh nghiệp nhỏ sử dụng tài xế Uber để giao các gói và
các mặt hàng khác. Uber đã xây dựng API UberRUSH để cho phép các nhà phát triển
bên trong và bên ngoài thêm các dịch vụ hậu cần như theo dõi thời gian thực, xác
nhận chữ ký, báo giá delivery và báo cáo tóm tắt cho khách hàng doanh nghiệp của
Uber. Kỳ vọng của Uber là chức năng hậu cần gia tăng sẽ khiến công ty trở thành
một lựa chọn vận chuyển ngày càng được mong muốn cho các doanh nghiệp. Nói
cách khác, lợi ích cho Uber sẽ là tăng doanh thu vận tải.

UberRUSH thu hút hầu hết các doanh nghiệp khởi nghiệp nhỏ, như dịch vụ giặt khô
theo yêu cầu, nhiều nhà hàng khác nhau và thị trường máy bay không người lái ngang
hàng. Tuy nhiên, rõ ràng, UberRUSH đã tiêu thụ tài nguyên, cụ thể là các tài xế, theo
cách tạo ra doanh thu ít hơn so với các dịch vụ Uber tiêu chuẩn cho cả tài xế và công
ty. Kết quả là vào năm 2018, Uber đã đóng cửa UberRUSH (và do đó là API của
nó). 17 Loại kinh nghiệm kiểm tra và học hỏi này là phổ biến khi các công ty bắt đầu
xây dựng ExDP của họ.

Nhóm Nền tảng nhà phát triển của Uber bao gồm nhóm quan hệ nhà phát triển, nhóm
nền tảng API, nhóm tính năng API và nhà phát triển phần mềm đối tác. 18 Nhóm thiết
lập các ưu tiên để phát triển cả nền tảng kỹ thuật số và ExDP của nó. Các thành viên
trong nhóm xác định nhu cầu nội bộ bằng cách làm việc với các đồng nghiệp phát
triển kinh doanh của họ. Họ cũng lấy ý tưởng từ các nhà phát triển bên ngoài, thông
qua các tương tác một-một và một loạt các diễn đàn và hackathon được tổ chức trên
khắp thế giới. Họ nhắm mục tiêu đến các công ty lớn trong ngành (ví dụ: Hyatt,
United Airlines, StubHub!, Và Amazon Echo), tất cả đều tạo điều kiện cho các yêu
cầu đi xe Uber cho khách hàng của họ. Uber cũng thu hút một lượng lớn các nhà phát
triển xây dựng ứng dụng cho các thị trường thích hợp.

Quản trị ExDP tại Uber chủ yếu tập trung vào việc tạo ra các cơ hội. Theo đó, Uber
cung cấp cho các đối tác kinh doanh toàn quyền kiểm soát dữ liệu chảy vào các ứng
dụng của đối tác. Đội ngũ bán hàng và phát triển kinh doanh đàm phán hợp đồng và
135
các điều khoản sử dụng cụ thể với các đối tác thương hiệu lớn. Đối với tất cả các nhà
phát triển bên ngoài khác, Uber đã thiết lập các điều khoản sử dụng được tiêu chuẩn
hóa mà nhà phát triển cam kết khi truy cập chức năng ExDP. Uber giám sát chặt chẽ
việc sử dụng của các bên thứ ba và các điều khoản sử dụng cho thấy Uber có thể thực
hiện một công cụ giết chết trên mạng nếu họ nhận thấy đối tác đang lạm dụng dịch
vụ.

DBS và Uber đang tiết lộ các thành phần kinh doanh và dữ liệu cho các nhà phát triển
bên thứ ba. Philips và Schneider cũng làm một số điều tương tự, nhưng tầm nhìn của
họ tập trung hơn vào việc tạo ra các nền tảng công nghiệp bằng cách phơi bày các
thành phần cơ sở hạ tầng.

Philips xây dựng một nền tảng công nghiệp

Nhiều công ty khao khát ExDP của họ trở thành một nền tảng công nghiệp (như GEix
Predix). Ví dụ, Philips đang xây dựng một nền tảng công nghiệp cho chăm sóc sức
khỏe. ExDP của Philips tận dụng nền tảng kỹ thuật số của công ty, HSDP 19 (Nền
tảng kỹ thuật số HealthSuite), cung cấp quyền truy cập vào các thành phần sẽ cho
phép các đối tác xây dựng các ứng dụng trên cơ sở hạ tầng cốt lõi của nó.

Trong khi DBS và Uber chủ yếu cung cấp cho các đối tác quyền truy cập vào các
thành phần dữ liệu và kinh doanh, các công ty xây dựng nền tảng công nghiệp có
nhiều khả năng cung cấp cho các đối tác của họ quyền truy cập vào các thành phần
cơ sở hạ tầng. HSDP, ví dụ, cung cấp các thành phần cơ sở hạ tầng trên nền tảng đám
mây Dịch vụ web Amazon (AWS). Cụ thể, HSDP đã xây dựng bảy loại thành phần
kỹ thuật tạo điều kiện cho việc truy cập và kiểm soát dữ liệu cảm biến IoT được tạo
ra bởi công nghệ và thiết bị chăm sóc sức khỏe:

• Ủy quyền quản lý truy cập và quản lý truy cập tập trung và bảo đảm quyền riêng
tư dữ liệu
• Lưu trữ các công cụ tích hợp để theo dõi trạng thái hệ thống và hiệu suất ứng
dụng trong các triển khai toàn cầu
• Kết nối, quản lý, cập nhật, giám sát và thu thập dữ liệu từ các thiết bị thông minh,
từ thiết bị đeo tay của người tiêu dùng đến các hệ thống y tế lớn
• Lưu trữ, truy cập và quản lý dữ liệu từ các ứng dụng thông qua kho lưu trữ đám
mây

136
• Phân tích công nghệ hạ tầng để xây dựng các thuật toán hỗ trợ quyết định và các
ứng dụng học máy
• Orchestrate cụ -Cung cấp để tối ưu hóa quy trình làm việc, quản lý quy tắc, tự
động hóa nhiệm vụ thường xuyên, và phối hợp truyền thông
• Chia sẻ khả năng tương tác giữa các ứng dụng và thiết bị hỗ trợ HealthSuite với
các hệ thống bên thứ ba bên ngoài

Philips đã mở nền tảng nhà phát triển bên ngoài của mình cho một nhóm bằng cách
chỉ mời nhóm các nhà phát triển bên ngoài thân thiện. Điều này có thể mở rộng khi
công ty xây dựng một danh mục linh kiện lớn hơn và có thể xác định tốt hơn các cơ
hội để tận dụng ExDP của công ty. Theo thời gian, Philips hy vọng các ứng dụng bên
trong và bên ngoài được xây dựng trên HSDP sẽ tạo điều kiện kiểm soát cá nhân
nhiều hơn đối với dữ liệu chăm sóc sức khỏe và tích hợp dữ liệu lớn hơn trong các
hệ thống chăm sóc sức khỏe. Nếu số lượng lớn các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc
sức khỏe và khách hàng dựa vào HSDP, Philips có thể sẽ bắt đầu tạo doanh thu không
chỉ dựa trên các dịch vụ kỹ thuật số cho khách hàng chăm sóc sức khỏe mà còn cung
cấp nền tảng công nghiệp chăm sóc sức khỏe.

Mặc dù Philips đang thử nghiệm cung cấp các thành phần được chọn (ví dụ: dịch vụ
phân tích và AI) cho bên thứ ba, công ty đang tập trung xây dựng nền tảng kỹ thuật
số nội bộ. Trọng tâm đó sẽ đẩy nhanh sự phát triển và tái sử dụng các thành phần
được phát triển nội bộ của công ty. Danh mục dịch vụ ngày càng tăng của Philips gần
như chắc chắn sẽ cung cấp các thành phần hữu ích cho các bên thứ ba, khi nó sẵn
sàng thực hiện thách thức quản lý đó.

Schneider Electric tạo ra một hệ sinh thái cho các giải pháp quản lý
năng lượng
Giống như Philips, Schneider Electric hình dung cung cấp một nền tảng công
nghiệp. Schneider nhận ra rằng ngành công nghiệp của nó đang phải đối mặt với một
sự thay đổi lớn trong cách tiếp cận đổi mới. Sự thay đổi này đang cách mạng hóa trải
nghiệm của khách hàng và sự tham gia. Nó cũng tập trung lại cuộc trò chuyện giữa
nhà cung cấp và người mua xung quanh giải quyết vấn đề thay vì xây dựng thiết bị
tốt hơn. Theo đó, Schneider đã phát triển Schneider Electric Exchange, 20 ExDP được
thiết kế để hỗ trợ một hệ sinh thái của các nhà cung cấp và người mua giải pháp tự
động hóa và quản lý năng lượng IoT. ExDP cho phép các bên liên quan đến hệ sinh
thái như nhà phát triển, nhà khoa học dữ liệu, người dùng cuối, nhà phát minh, doanh
137
nhân và nhiều hơn nữa để tạo, hợp tác và giải pháp quy mô. Schneider, thông qua
ExDP, phối hợp hệ sinh thái mở này.

Để thu hút các nhà phát triển bên ngoài, Schneider Electric đã khởi động ExDP vào
tháng 4 năm 2018 bằng cách xác định một số thách thức cần giải quyết. Một cuộc thi
hackathon đã mời các nhà phát triển bên ngoài đề xuất giải pháp cho ba thách
thức. Các giải pháp tốt nhất nhận được một phần thưởng. Để chuẩn bị cho cuộc thi
hackathon, Schneider đã xác định các API để chia sẻ các bộ phân tích và dữ liệu quan
trọng nhất đối với các nhà phát triển đang cố gắng giải quyết các thách thức được đề
xuất. Theo cách này, Schneider Electric vừa xây dựng ExDP (Schneider Electric
Exchange) vừa đạt được các dịch vụ do các bên thứ ba phát triển. Công ty có kế hoạch
tiến hành các hackathon bổ sung khi nó phát triển và trưng bày các API của nhà phát
triển. Bằng cách tăng các dịch vụ kỹ thuật số có sẵn trên sàn giao dịch của mình,
Schneider tạo ra nhiều lưu lượng truy cập và vị trí như một trình điều khiển hệ sinh
thái. 21

Các nền tảng công nghiệp, như những Philips và Schneider đang phát triển, có tiềm
năng tạo doanh thu từ thuế đối với các đối tác sử dụng nền tảng này để bán các dịch
vụ kỹ thuật số. Đối với bất kỳ công ty nào phát triển một nền tảng như vậy, tuy nhiên,
dòng doanh thu trong tương lai không được đảm bảo. Các công ty phải thử nghiệm
để tìm hiểu cách tạo đề xuất giá trị ExDP tạo doanh thu.

Ai cần một nền tảng phát triển bên ngoài?

Nền tảng nhà phát triển bên ngoài của công ty cho phép nó mở rộng số lượng và phạm
vi cung cấp của khách hàng và tạo doanh thu mới hoặc tăng sự hài lòng của khách
hàng. Nói tóm lại, một nền tảng phát triển bên ngoài cho phép một công ty gặt hái
những lợi thế về quy mô. Bởi vì chi phí phân phối của phần mềm là không quan trọng,
việc tái sử dụng các thành phần kỹ thuật số mang đến cơ hội lý thuyết để tăng giá trị
của chúng với chi phí gần như bằng không. Nói cách khác, ExDP làm tăng khả năng
hoàn vốn cho các khoản đầu tư đã được thực hiện trong nền tảng kỹ thuật số của công
ty.

Điều này không có nghĩa là ExDP là miễn phí. Thật vậy, vào năm 2018, Philips đã
giảm sự nhấn mạnh vào việc xây dựng các kết nối bên ngoài với HSDP vì những nỗ
lực đó đã chuyển sự chú ý khỏi các nỗ lực kỹ thuật số quan trọng khác. Ví dụ, hỗ trợ
các nhà phát triển bên ngoài yêu cầu thiết kế và tự động hóa khả năng quản lý và lên
tàu của đối tác hệ sinh thái. Henk van Houten, giám đốc công nghệ của Philips, đã
138
giải thích sự căng thẳng giữa việc xây dựng các bộ phận bên trong so với việc xây
dựng ExDP:

Thương mại hóa một nền tảng kỹ thuật số ra bên ngoài không phải là một đề xuất
thuyết phục nếu bạn không di chuyển các doanh nghiệp hiện có và thành công nhất
của mình sang nó, giải quyết tất cả các khó khăn thực hiện trong thực tế và thể hiện
giá trị người dùng cuối. Vì vậy, đây là ưu tiên hàng đầu. Đó là một chút khó xử, vì
người dùng bên ngoài sẽ cần thiết để tăng quy mô.

Schneider Electric cũng đã tập trung hầu hết các nguồn lực của mình vào việc xây
dựng EcoStruxure, nền tảng kỹ thuật số nội bộ của nó. Việc sử dụng hackathons
thường xuyên của nó cho phép công ty bắt đầu tận dụng các mối quan hệ đối tác,
trong khi công ty phát triển và thương mại hóa các dịch vụ EcoStruxure nội
bộ. Những nỗ lực của ExDP chắc chắn sẽ tăng lên theo thời gian.

Nhiều giám đốc điều hành đã nói với chúng tôi rằng họ không quan tâm đến việc xây
dựng một nền tảng phát triển bên ngoài. Họ đang tập trung vào việc nhận được lợi
ích từ các dịch vụ kỹ thuật số của riêng họ. Ý thức của chúng tôi là, trong giai đoạn
đầu của một chuyển đổi kỹ thuật số, bỏ qua ExDP có thể là một chiến lược thực tế,
thậm chí là khôn ngoan.

Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện ra rằng tất cả năm Build Block, bao
gồm cả nền tảng nhà phát triển bên ngoài, đều phụ thuộc lẫn nhau. Kinh nghiệm của
các công ty như DBS làm nổi bật những phụ thuộc lẫn nhau này. ExDP đã đặt ra yêu
cầu đối với xương sống hoạt động của công ty và buộc công ty phải hợp lý hóa và
chuyên nghiệp hóa hơn nữa nền tảng kỹ thuật số của mình. Giống như nền tảng kỹ
thuật số của nó, nền tảng nhà phát triển bên ngoài của DBS đòi hỏi phải chú ý đến
các quyết định ưu tiên, quyền sở hữu thành phần và các phương pháp lặp lại, Agile,
các đặc điểm chính của khuôn khổ trách nhiệm của công ty. Cuối cùng, các thử
nghiệm và hiểu biết của khách hàng rất quan trọng để hiểu rõ hơn về giao điểm giữa
những gì khách hàng muốn và những gì DBS và các đối tác bên ngoài có thể cùng
cung cấp.

Giống như ExDP phụ thuộc vào các Build Block khác, ExDP có thể giúp xây dựng
các khả năng kỹ thuật số khác. Ví dụ, ExDP có các yêu cầu duy nhất và có thể là nơi
tự nhiên để thử nghiệm với các nhóm tự trị và trách nhiệm. Nó đưa công ty đến một
nhóm các bên liên quan hoàn toàn mới với các nhu cầu mâu thuẫn và hội tụ, tạo cơ
hội để xây dựng khả năng thấu hiểu khách hàng. Và nó có thể cung cấp các thành
139
phần hữu ích có thể được thêm vào nền tảng kỹ thuật số. Nói cách khác, một ExDP
được quản lý tốt sẽ gần như chắc chắn thúc đẩy các Build Block khác. Tuy nhiên,
không giống như bốn Build Block khác, thật khó để bắt đầu xây dựng ExDP trừ khi
một công ty đã phát triển một số khả năng liên quan đến bốn khối kia.

Thiết kế và phát triển nền tảng nhà phát triển bên ngoài
Như các ví dụ của DBS, Uber, Royal Philips và Schneider Electric chứng minh, thiết
kế một nền tảng nhà phát triển bên ngoài để cung cấp năng lượng cho hệ sinh thái
của các nhà phát triển có tiềm năng tăng doanh thu, lợi nhuận và sự hài lòng của
khách hàng. 22 Tuy nhiên, chúng tôi không khuyên các công ty đoán loại nền tảng
nhà phát triển bên ngoài mà thế giới cần và đặt ra để xây dựng nền tảng đó. Thay vào
đó, trước tiên họ nên phát triển một danh mục đầu tư có giá trị của các thành phần có
thể tái sử dụng cho các dịch vụ kỹ thuật số của riêng họ. Sau đó, họ có thể làm cho
một số thành phần đó có sẵn ở bên ngoài khi họ trưởng thành các Build Block kỹ
thuật số khác.

Xây dựng một ExDP mất nhiều hơn việc phơi bày các API của các thành phần bên
trong và lập danh mục chúng trong một cổng thông tin dành cho nhà phát triển. Thử
thách đầu tiên của bạn sẽ là xác định loại thành phần kỹ thuật số nào sẽ tạo ra lợi ích
cho bạn, khách hàng và đối tác của bạn. Sau đó, bạn sẽ cần phải kích thích sự đổi mới
bên ngoài để cấu hình các dịch vụ từ các thành phần đó.

Trong khảo sát của chúng tôi, tỷ lệ trung bình của tổng doanh thu được tạo ra từ các
dịch vụ kỹ thuật số là 5%. Một vài công ty có nền tảng phát triển bên ngoài được phát
triển tốt đã tạo ra, trung bình, 20% doanh thu của họ từ các dịch vụ kỹ thuật số. 23

Xác định các thành phần kỹ thuật số nào có tiềm năng lớn nhất để cung cấp lợi ích
chiến lược có thể là thách thức. Một thành phần đòi hỏi hoặc nhúng dữ liệu cụ thể
của công ty có thể có giá trị duy nhất cho các bên bên ngoài. Tương tự, một thành
phần nhúng kiến thức hoặc khả năng mà đối thủ của bạn không sở hữu có khả năng
đặc biệt cạnh tranh. Mặt khác, bất kỳ thành phần nào không phải là duy nhất hoặc
không thể thay thế đều là hàng hóa, mà cuối cùng có thể có một cuộc đua xuống
đáy. Cuối cùng, bạn muốn ExDP của bạn cung cấp quyền truy cập vào các thành phần
mà các đối tác tiềm năng không muốn tự phát triển hoặc có thể không phát triển kịp
thời để đáp ứng nhu cầu thị trường, và dĩ nhiên, nâng cao giá trị của họ cho khách
hàng.

140
Như chúng tôi đã lưu ý, nền tảng nhà phát triển bên ngoài có hai loại. Một liên quan
đến việc phơi bày các thành phần kinh doanh và dữ liệu cho phép các đối tác tạo ra
các dịch vụ kỹ thuật số tận dụng dữ liệu hoặc chức năng kinh doanh của bạn. Cái kia
tạo ra một nền tảng công nghiệp phơi bày các thành phần cơ sở hạ tầng cho phép các
đối tác thêm các dịch vụ kỹ thuật số của họ vào thị trường của bạn. Trong cả hai
trường hợp, các đối tác kinh doanh của bạn trở thành khách hàng của ExDP của
bạn. Bạn sẽ cần chỉ định một chủ sở hữu ExDP, người sẽ chịu trách nhiệm trong ba
lĩnh vực: (1) làm việc với các đối tác để xác định các thành phần có giá trị, (2) điều
chỉnh cách các thành phần được tiếp xúc và sử dụng và (3) quản lý các mối quan hệ
đối tác.

Bắt đúng nền tảng nhà phát triển bên ngoài của bạn
Nền tảng nhà phát triển bên ngoài chỉ là một trong năm Build Block kỹ thuật số. Nó
có lẽ không nên là đầu tiên của bạn. Nhưng bỏ qua các cơ hội mà ExDP cung cấp có
rủi ro cạnh tranh khác nhau. Và các quy định như các yêu cầu ngân hàng mở ở Châu
Âu và Úc có thể buộc phải phát triển ExDP trước khi một công ty khá sẵn sàng. Đối
với hầu hết các công ty, ExDP có thể là một Build Block quan trọng. Dưới đây là một
bản tóm tắt các điểm chính từ chương này:

• Trừ khi bạn có thể tự mình cung cấp các giải pháp tốt nhất cho mọi nhu cầu của
khách hàng một cách kịp thời, bạn sẽ phải khai thác khả năng sáng tạo của các bên
ngoài khi bạn tạo ra các dịch vụ kỹ thuật số. Đó là lý do tại sao bạn sẽ cần một nền
tảng nhà phát triển bên ngoài (kho lưu trữ các thành phần được quản lý mở cho
các đối tác bên ngoài). Bạn đã thấy cần một ExDP chưa? Nó sẽ mang lại lợi ích
gì cho doanh nghiệp của bạn?
• Bạn có hai tùy chọn cho nền tảng nhà phát triển bên ngoài của bạn. Một làm cho
các thành phần kinh doanh và dữ liệu có sẵn cho các bên ngoài sử dụng để phát
triển các dịch vụ kỹ thuật số; nền tảng khác cung cấp một nền tảng công nghiệp
đóng vai trò là thị trường để phân phối các dịch vụ kỹ thuật số của nhiều công
ty. Công ty của bạn được định vị để cung cấp trên một trong hai tùy chọn
này? Những loại thử nghiệm nào có thể giúp bạn xác định cách điều khiển giá trị
từ một hoặc cả hai loại ExDP?
• Mặc dù nền tảng nhà phát triển bên ngoài sẽ thúc đẩy bạn chuyên nghiệp hóa các
Build Block khác, nhưng nó phụ thuộc vào việc có một mức trưởng thành nhất
định trong các Build Block khác. Đây là lý do tại sao hầu hết các công ty được
thành lập không nên bắt đầu chuyển đổi kỹ thuật số bằng cách thiết kế một nền
141
 tảng phát triển bên ngoài. Các Build Block khác của bạn đã sẵn sàng (đủ trưởng
thành) để đóng góp cho nền tảng nhà phát triển bên ngoài chưa?
• Chủ sở hữu nền tảng nhà phát triển bên ngoài của bạn sẽ chịu trách nhiệm làm việc
với các đối tác để xác định các cơ hội và mang lại giá trị. Điều này sẽ đòi hỏi kinh
doanh và hiểu biết kỹ thuật. Ai trong công ty của bạn nên sở hữu ExDP của bạn?

Ghi chú
1. Nền tảng của Predixix, trực tuyến ge.com, không có ngày. Có sẵn tại:
https://www.ge.com/digital/iiot-pl platform (truy cập 10/9/2018).

2. D. Cimilluca, D. Mattioli và T. Gryta, Tài sản kỹ thuật số của GE GE Puts trên

khối, trực tiếp wsj.com, ngày 30 tháng 7 năm 2018. Có sẵn tại:
https://www.wsj.com/articles/ge -puts-kỹ thuật số-tài sản-trên-khối-1532972822
(truy cập ngày 9 tháng 10 năm 2018).

3. Để thảo luận kỹ lưỡng về các hệ sinh thái, xem P. Weill và S. Woerner, Mô hình
kinh doanh số của bạn là gì? Sáu câu hỏi để giúp bạn xây dựng doanh nghiệp thế
hệ tiếp theo (Báo chí đánh giá kinh doanh Harvard, 2018).

4. 9to5 Nhân viên, Tầm nhìn ban đầu của iPhone Việc làm cho iPhone: Không có
ứng dụng gốc của bên thứ ba, rầm 9to5mac.com, ngày 21 tháng 10 năm 2011. Có
sẵn tại: https://9to5mac.com/2011/10/21/jobs-origen -vision-for-the-iphone-no-bên
thứ ba-ứng dụng gốc/(truy cập ngày 9 tháng 10 năm 2018).

5. Để biết thêm về hệ sinh thái và nền tảng đa chiều, xem Andrei Hagiu, Quyết định
chiến lược cho nền tảng đa diện, Đánh giá quản lý của Sloan 55, không. 2 (2014):
92 Hàng93; và Marshall W. Van Alstyne, GG Parker, và SP Choudary, Đường ống,
Nền tảng và Quy tắc chiến lược mới, Tạp chí kinh doanh Harvard Harvard 94,
không. 4 (2016): 54 trận62.

6. Nền tảng Google Maps của Google, Google google.com, (không có ngày). Có
sẵn tại: https://cloud.google.com/maps-pl platform/(truy cập ngày 9 tháng 10 năm
2018).

7. Nhà phát triển Kabbage, leo kabbage.com, (không có ngày). Có sẵn tại:
https://developer.kabbage.com/ (truy cập ngày 9 tháng 10 năm 2018).

142
8. Có thể xem bộ công cụ phát triển phần mềm (SDK) của Google cho Trợ lý của
họ tại: SDK Google Assistant cho các thiết bị, Google google.com, (không có
ngày). Có sẵn tại: https://developers.google.com/assistant/sdk/ (truy cập ngày 9
tháng 10 năm 2018).

9. M. Mocker, JW Ross và CM Beath, Cách thức các công ty sử dụng công nghệ kỹ
thuật số để tăng cường cung cấp cho khách hàng Tóm tắt các kết quả khảo sát,
Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số
434, tháng 2 năm 2019.

10. Ibid.

11. Nhiệm vụ của chúng tôi là giải quyết vấn đề quản lý tiền mặt cho các ngân
hàng, tổ chức socash.io, (không có ngày). Có sẵn tại:
https://www.socash.io/about/mission/ (truy cập ngày 9 tháng 10 năm 2018).

12. Nhận được một trải nghiệm ngân hàng được kết nối với ERP của bạn, trực tiếp
dbs.com, (không có ngày). Có sẵn tại:
https://www.dbs.com/in/sme/cash/payment/dbs-tally-connected-banking.html (truy
cập ngày 9 tháng 10 năm 2018); Ngoài ra, DBS Bank Ấn Độ cung cấp một video
minh họa cách kết nối giữa Tally ERP và API DBS mang lại lợi ích cho người
dùng: Ngân hàng DBS Bank Ấn Độ, Bản giới thiệu Giải pháp thanh toán điện tử
tích hợp của DBS và TALLY, NGÀY 5/3/2017. Có sẵn tại:
https://www.youtube.com/watch?v=Q6JzkB5SqbA (truy cập ngày 9 tháng 10 năm
2018).

13. Để biết danh sách hiện tại về các dịch vụ kỹ thuật số bên ngoài hiện có tại DBS,
hãy xem API Khám phá của Khám phá, API dbs.com, (không có ngày). Có sẵn tại:
https://www.dbs.com/dbsdevelopers/discover/index.html (truy cập ngày 9 tháng 10
năm 2018).

14. Cách thức hoạt động của nó, trực tiếp dbs.com, (không có ngày). Có sẵn tại:
https://www.dbs.com/dbsdevelopers/howitworks.html (truy cập ngày 9 tháng 10
năm 2018).

15. Gặp gỡ Nhóm Nền tảng Nhà phát triển của Uber Engineering, Xây dựng Trải
nghiệm Di chuyển với API của Uber, Ngày 7 tháng 4 năm 2016. Có sẵn tại:
https://eng.uber.com/developer-pl platform/(truy cập ngày 9 tháng 10 năm 2018).

143
16. Người cưỡi ngựa, Người lái xe, Người lái và Người dùng Uber cho doanh
nghiệp, người dùng uber.com (không có ngày). Ba trang web này có sẵn (tương
ứng) tại: https://developer.uber.com/docs/riders/affiliate-program/int
sinhtion; https://developer.uber.com/docs/drivers; và
https://developer.uber.com/docs/businesses (truy cập 10/9/2018).

17. Megan Rose Dickey, trên UberRush sẽ ngừng hoạt động, trực tuyến
techcrunch.com, tháng 4 năm 2018. Có sẵn tại:
https://techcrunch.com/2018/03/30/uberrush-is-shocking-down/?gucc gặp = 1 (truy
cập ngày 9 tháng 10 năm 2018); Giá Adam, Lý do thực sự UberRush Tắt, trung
bình.com, ngày 31 tháng 3 năm 2018. Có sẵn tại:
https://medium.com/@adampricenyc/the-real-reason-uberrush-shut-down-
fcb67f166b66 (đã truy cập Ngày 9 tháng 10 năm 2018).

18. C. Umbach và JW Ross, Thử thách quản trị mới nhất của bạn: Bảo vệ và khai
thác các dịch vụ kỹ thuật số của bạn, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của
MIT MIT Sloan, Tóm tắt nghiên cứu, Tập. 17, số 2, tháng 2/2017.

19. Cổng thông tin ExDP của Philips có thể truy cập tại www.HSDP.io (truy cập
ngày 9 tháng 10 năm 2018).

20. Sàn giao dịch điện Schneider, trực tuyến https://exchange.se.com (không có
ngày). Có sẵn tại: https://exchange.se.com (truy cập ngày 29 tháng 10 năm 2018).

21. P. Weill và S. Woerner, Mô hình kinh doanh số của bạn là gì? Sáu câu hỏi để
giúp bạn xây dựng doanh nghiệp thế hệ tiếp theo (Báo chí đánh giá kinh doanh
Harvard, 2018).

22. M. Mocker, JW Ross và CM Beath, Cách thức các công ty sử dụng công nghệ
kỹ thuật số.

23. Ibid.

144
7 Xây dựng lộ trình chuyển đổi kỹ thuật số của bạn
Như bạn có thể nhớ lại, khi Dorothy muốn quay lại Kansas, cô phải tìm kiếm Phù
thủy xứ Oz. Thật không dễ để tìm thấy trình hướng dẫn, nhưng ít nhất thì đường dẫn
đã rõ ràng. Theo con đường gạch vàng.

Đối với các công ty được thành lập muốn đi kỹ thuật số, thông điệp rất rõ ràng: phát
triển năm Build Block. Thật không may, con đường lộn xộn hơn nhiều so với con
đường gạch màu vàng. Các công ty được thành lập đang duy trì tổ chức và cải thiện
các doanh nghiệp hiện có của họ khi họ cố gắng phát triển khả năng kỹ thuật
số. Không thể làm mọi thứ cùng một lúc. Chương này xem xét các hành trình thay
thế để trở thành một doanh nghiệp kỹ thuật số.

Lắp ráp các Build Block

Các Build Block kỹ thuật số được xem xét trong năm chương cuối là khả năng tổ chức
mà theo nghiên cứu của chúng tôi, các công ty phải phát triển để thành công ở lĩnh
vực kỹ thuật số. Tóm lại, chúng tôi đã thấy rằng một tổ chức kỹ thuật số được thiết
kế tốt có mỗi khả năng trong năm khả năng sau đây:

• Chia sẻ những hiểu biết về những giải pháp kỹ thuật số mà công ty có thể phát
triển mà khách hàng sẽ trả tiền (Build Block này liên tục mở rộng kiến thức về giao
điểm giữa những gì công ty có thể làm với công nghệ kỹ thuật số và những gì
khách hàng mong muốn).
• Một xương sống hoạt động nắm bắt các yêu cầu của công ty về tích hợp và tiêu
chuẩn hóa các quy trình hoạt động cốt lõi (Build Block này thực thi độ tin cậy trong
việc thực hiện các quy trình cơ bản và tính toàn vẹn của dữ liệu công ty).
• Một nền tảng kỹ thuật số của các thành phần kỹ thuật số có thể tái sử dụng tạo
nên các dịch vụ kỹ thuật số (Build Block này cung cấp quyền truy cập vào kho lưu
trữ của các thành phần kinh doanh, dữ liệu và cơ sở hạ tầng).
• Một khuôn khổ trách nhiệm giải trình mà phân bổ quyền ra quyết định để đảm
bảo cả quyền tự chủ và liên kết (Build Block này xác định vai trò, quyền quyết
định, và quy trình để hỗ trợ tốc độ và sự liên kết trong phát triển và sử dụng nền
tảng kỹ thuật số).
• Một nền tảng phát triển bên ngoài đó cho thấy nhiều thành phần kỹ thuật số cho
các đối tác bên ngoài (Build Block này cung cấp công nghệ, quy trình, và vai trò
tạo điều kiện cho mối quan hệ đối tác kỹ thuật số).
145
Hình 7.1 cho thấy mô tả của chúng tôi về năm Build Block cho một chuyển đổi kỹ
thuật số.

Hình 7.1: Các Build Block kỹ thuật số (như được giới thiệu trong chương 1)

Nghiên cứu của chúng tôi xác nhận rằng, theo thống kê, các Build Block là năm tài
sản tổ chức độc đáo, mặc dù có liên quan đến nhau, đóng góp riêng lẻ và kết hợp với
thành công kinh doanh. 1 Mỗi Build Block giới thiệu các thay đổi đối với con người,
quy trình và công nghệ của công ty. Do đó, không chỉ là hành trình kỹ thuật số
dài; một loạt các sáng kiến để phát triển bất kỳ Build Block nhất định nào là một hành
trình.

Một tập hợp các Build Block được phát triển tốt có liên quan đến tính sáng tạo lớn
hơn của các dịch vụ kỹ thuật số và nhiều doanh thu, lợi nhuận và sự hài lòng của
khách hàng từ các dịch vụ kỹ thuật số đó. 2

Trong một thế giới hoàn hảo, các công ty sẽ có thể phát triển các Build Block của họ
đồng thời với ngoại lệ có thể có của nền tảng nhà phát triển bên ngoài. Phát triển đồng
thời sẽ cho phép các công ty tận dụng sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các Build Block. Cải
thiện một cái sẽ cải thiện những cái khác, điều này sẽ nâng cao lợi ích tổng thể.

Tuy nhiên, chúng tôi đã quan sát thấy rằng các công ty lớn không thể giải quyết đồng
thời tất cả các Build Block khi họ bắt đầu chuyển đổi kỹ thuật số. Có quá nhiều phần
146
chuyển động đòi hỏi quá nhiều thay đổi tổ chức. Do đó, các nhà lãnh đạo phải đưa ra
các quyết định chiến lược về việc họ sẽ tập trung vào Build Block nào tại bất kỳ thời
điểm nào. Một lộ trình chuyển đổi có thể giúp phát triển trình tự các Build Block.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng không có lộ trình duy nhất sẽ tối ưu cho tất
cả các công ty. Các công ty bắt tay vào chuyển đổi kỹ thuật số của họ với năng lực
và văn hóa khác nhau, và họ nhắm đến tương lai đặc biệt. Những gì các công ty có
điểm chung là nhu cầu phát triển các khả năng nắm bắt trong năm Build Block. Nơi
họ khác nhau là tốc độ và trình tự các hành trình kỹ thuật số của họ.

Ví dụ, lãnh đạo tại CarMax đã quyết định chuyển đổi tia lửa bằng cách thực hiện một
khung trách nhiệm mới, công việc được thiết kế lại đáng kể cho tập hợp những người
tập trung vào các dịch vụ kỹ thuật số. Ngay sau đó, CarMax bắt đầu phát triển một
nền tảng kỹ thuật số. Nhiều năm trước, USAA đã bắt đầu phát triển những hiểu biết
của khách hàng để có thể cung cấp các giải pháp tích hợp cho các thành viên của
quân đội Hoa Kỳ. Sau đó, nó được thiết kế lại trách nhiệm để mọi người có thể cung
cấp các giải pháp đó. Philips và Schneider đã dành nhiều năm để sửa chữa các xương
sống hoạt động để hỗ trợ các quy trình kinh doanh cốt lõi và cho phép các sáng kiến
kỹ thuật số. Họ theo dõi những nỗ lực đó bằng cách bắt đầu phát triển một nền tảng
kỹ thuật số. Phía Northwestern Mutual đã mua LearnVest, một công ty khởi nghiệp
với nền tảng kỹ thuật số ban đầu, để thúc đẩy chuyển đổi kỹ thuật số.

Cho rằng các phương pháp khác nhau này phù hợp với nhu cầu của từng công ty,
chúng tôi không đề xuất một hành trình kỹ thuật số tối ưu. Thay vào đó, chúng tôi
minh họa các hành trình khác nhau của bốn công ty để cung cấp cho bạn một số ý
tưởng về cách bạn có thể lập bản đồ hành trình của công ty bạn. Hành trình kỹ thuật
số của các công ty này sẽ giúp bạn xác định các cơ hội khi chúng mở ra và giải quyết
các trở ngại lớn nhất để nắm bắt các cơ hội đó. Các công ty thành công nhất đang
theo đuổi một tập hợp các sáng kiến xây dựng năng lực để họ có những tiến bộ ổn
định mà không phải chịu rủi ro thay đổi tổ chức. Điều quan trọng là bắt đầu vào năm
Build Block. Hiệu trưởng tài chính ở Chile cung cấp một ví dụ về cách một công ty
đang làm chính xác điều đó.

147
Làm thế nào hiệu trưởng quốc tế Chile bắt đầu hành trình kỹ
thuật số của nó
Với 2.000 nhân viên của mình, Hiệu trưởng Quốc tế Chile (PI Chile), một công ty
con của Tập đoàn Tài chính, tập trung vào việc giúp khoảng 800.000 khách hàng của
mình sẵn sàng về mặt tài chính để nghỉ hưu. 3 Nó làm như vậy bằng cách cung cấp
các kế hoạch tiết kiệm bắt buộc, quỹ tương hỗ để tiết kiệm tự nguyện bổ sung và niên
kim bảo hiểm cho người về hưu.

Hệ thống lương hưu của Chile yêu cầu nhân viên đóng góp 10% tiền lương của họ
vào các kế hoạch tiết kiệm bắt buộc. Tuy nhiên, điều đó là không đủ cho hầu hết mọi
người để phù hợp với lối sống trước khi nghỉ hưu của họ khi nghỉ hưu. PI Chile cam
kết sử dụng các dịch vụ kỹ thuật số để giúp cải thiện an ninh tài chính về hưu ở Chile.

PI Chile đã theo dõi các công ty khởi nghiệp kỹ thuật số, biết rằng khách hàng muốn
dễ dàng tiếp cận, lời khuyên đơn giản. Nhưng những nỗ lực ban đầu của nó trong
việc trở thành kỹ thuật số tập trung vào đầu tư công nghệ. Người đứng đầu quốc gia
PI Chile Pedro Atria đã mô tả tác động hạn chế của chiến lược này:

Vì vậy, chúng tôi bắt đầu làm một số thứ ở đây, một số thứ ở đó. Chúng tôi có nguy
cơ mắc phải hội chứng đồ chơi sáng bóng: AI, đám mây, di động, thực tế mở
rộng. Khoảng một năm trước, chúng tôi đã hỏi, về tất cả những điều tuyệt vời này
trong thế giới kỹ thuật số, điều gì thực sự sẽ tăng thêm giá trị cho khách hàng của
chúng tôi?

Vào tháng 9 năm 2017, quản lý cấp cao đã có một chuyến đi một tuần để đến thăm
các công ty ở Thung lũng Silicon. Họ thấy mình trong các loại thảo luận rất khác
nhau về kỹ thuật số so với dự kiến. Atria Tất cả các cuộc thảo luận của chúng tôi là
về chiến lược, về tầm nhìn, về đề xuất giá trị, về khách hàng, chuyên gia Atria nói. Vì
kỹ thuật số là chiến lược, nó không phải là CNTT.

Sau chuyến đi này, quản lý cấp cao đã xây dựng một chiến lược kỹ thuật số mới. Nó
đã trở thành các chiến lược kinh doanh của PI Chile, tập trung vào việc sử dụng các
công nghệ kỹ thuật số để giúp khách hàng đạt được an ninh tài chính.

148
Chuẩn bị cho kỹ thuật số
Khi PI Chile bắt tay vào chuyển đổi kỹ thuật số, các nhà lãnh đạo được xây dựng dựa
trên xương sống hoạt động hiện tại của công ty và sự khởi đầu của một nền tảng kỹ
thuật số. Xương sống hoạt động của công ty bao gồm hai hệ thống cốt lõi được phát
triển nội bộ cung cấp dữ liệu và chức năng xung quanh khách hàng và sản phẩm. Thiết
kế nguyên khối của các hệ thống này không hoàn toàn phù hợp với một công ty ngày
càng kỹ thuật số, nhưng chúng cung cấp hỗ trợ đáng tin cậy cho các quy trình hoạt
động của công ty. PI Chile cũng đã số hóa các quy trình bán hàng tập trung vào khách
hàng của mình khi triển khai hệ thống CRM dựa trên đám mây.

Nền tảng kỹ thuật số ban đầu của PI Chile là nền tảng cho cổng thông tin khách hàng
của PrincalConnect.cl. Công ty đã ký hợp đồng với một công ty khởi nghiệp địa
phương để xây dựng nó; start-up đã cung cấp phiên bản đầu tiên chỉ trong hai
tháng. Các nhà lãnh đạo PI Chile đã xem xương sống hoạt động và nền tảng kỹ thuật
số của họ là một khởi đầu tốt để xây dựng một doanh nghiệp kỹ thuật số, nhưng họ
cũng thấy cần phải tạo ra những gì họ gọi là cơ bắp, các khả năng tổ chức cần thiết
để xây dựng các dịch vụ kỹ thuật số. Như Atria đã giải thích,

Chúng tôi không có một công ty kỹ thuật số. Để phát triển điều đó, chúng tôi cần dữ
liệu tốt hơn và chúng tôi cần một tổ chức khác, bao gồm tài năng mới, quy trình khác
nhau và công nghệ mới, phù hợp. Ngay cả cấu trúc tổ chức của chúng tôi, [là] từ một
thế giới tương tự, và chúng ta cần một cấu trúc cho thế giới kỹ thuật số.

Sau thông báo về chiến lược kỹ thuật số vào tháng 9 năm 2017, các nhà lãnh đạo đã
vạch ra một hành trình chuyển đổi tập trung vào phát triển hai Build Block kỹ thuật
số: chuẩn bị xương sống hoạt động để hỗ trợ các dịch vụ kỹ thuật số và bắt đầu thay
đổi trách nhiệm và cách mọi người làm việc.

Phát triển xương sống hoạt động

Để nhanh chóng cho phép phát triển các dịch vụ kỹ thuật số cần dữ liệu và chức năng
từ xương sống hoạt động, CIO của PI Chile đã quyết định gói các hệ thống cốt lõi
của API trong API, nghĩa là phát triển API để đóng vai trò trung gian giữa xương
sống hoạt động và các dịch vụ kỹ thuật số. Điều này cho phép các dịch vụ kỹ thuật
số truy cập dữ liệu xương sống hoặc chức năng mà không cần truy cập trực tiếp vào
các hệ thống cũ, vì chúng có thể được thay thế trong tương lai.

149
Quản lý hàng đầu đã phân bổ ngân sách để phát triển các API đầu tiên. Hai nhân viên
trong một đơn vị CNTT trung tâm mới đã phối hợp phát triển API. Khi các nhóm
cung cấp kỹ thuật số thấy sự cần thiết của dữ liệu hoặc chức năng từ xương sống hoạt
động, họ đã liên hệ với nhóm API trung tâm. Nhóm API đã kiểm tra xem API đã tồn
tại chưa và nếu không, họ đã thiết kế một API mới, có thể sử dụng lại. Tính đến giữa
năm 2018, nhóm API đã phát triển khoảng 50 API.

Phát triển Khung trách nhiệm

Để thử nghiệm các cách làm việc mới, PI Chile đã thành lập Phòng thí nghiệm trải
nghiệm kỹ thuật số mới (hoặc DXLab) vào năm 2017. Sau khi bắt đầu nhanh chóng
với một số nhân viên, phòng thí nghiệm đã tăng lên 43 nhân viên vào giữa năm
2018. Theo giám đốc của DXLab, Daniel Langdon, làm việc ở đó rất khác so với làm
việc ở nơi khác ở PI Chile.

Tất cả mọi thứ từ cách bạn ngồi, nơi bạn ngồi, làm thế nào bạn cộng tác, nơi bạn cộng
tác, những gì thời gian biểu của bạn, những gì đặc quyền của bạn, những gì cơ cấu tổ
chức của bạn, những gì sự nghiệp của bạn sẽ là, vv Trong tất cả những kích thước,
chúng tôi đang thay đổi hoàn toàn.

DXLab được tổ chức thành các đội tự trị. Mỗi nhóm có ít nhất một chủ sở hữu sản
phẩm có hiểu biết sâu sắc về vấn đề kinh doanh, một vài nhà phát triển và nhà thiết
kế. Các thành viên giàu kinh nghiệm từng là huấn luyện viên Agile cho các đội. Mọi
đội cũng được kết nối với một nhà tài trợ kinh doanh tại một trong những doanh
nghiệp của PI Chile.

Mỗi nhóm chịu trách nhiệm cho một đề nghị (chẳng hạn như PrincipalConnect.cl)
hoặc một thành phần chung của các dịch vụ đó (chẳng hạn như thành phần điểm sức
khỏe đo mức độ sẵn sàng nghỉ hưu của khách hàng). Các đội được tổ chức thành các
miền. Ví dụ, tư vấn và bán hàng, thực hiện các mối quan hệ của người dùng, các mối
quan hệ của người dùng Tiếp thị trên nền tảng đám mây là một miền phụ của các mối
quan hệ của miền, và lập kế hoạch tài chính của Cameron là một miền phụ của miền
tư vấn & bán hàng miền nghiệp vụ. Ý tưởng là các miền sẽ có ít sự chồng chéo, để
các nhóm có thể hoạt động độc lập nhất có thể.

Một sự thay đổi lớn khác là các đội chịu trách nhiệm về sản phẩm của họ, trong suốt
vòng đời của nó. Một sản phẩm cuối cùng có thể chết, CHUYÊN nói Langdon, hung

150
nhưng nó có nhiều khả năng xoay vòng, và nếu bạn giải tán hoàn toàn đội, bạn sẽ mất
tất cả các bí quyết, tất cả thông tin để làm điều đó.

Các nhóm, được gọi là các tế bào, đã hoạt động tự chủ. Thay vì thảo luận mọi thứ với
mọi người theo thứ bậc, các đội chỉ đưa ra quyết định về chính sản phẩm của họ. Trao
quyền cho các đội theo cách này giúp đưa ra quyết định gần hơn với kiến thức liên
quan. Langdon giải thích rằng sự phụ thuộc vào các đội được trao quyền đã thay đổi
vai trò của ban quản lý:

[Với việc ra quyết định phân cấp] trước tiên, nhóm phá vỡ mọi thứ thành một vài
gạch đầu dòng để tôi (với tư cách là người quản lý của họ) có thể đưa ra quyết
định. Sau đó, tôi, người quản lý không có bức tranh sâu sắc, có thể đặt câu hỏi mà
nhóm đã đánh giá trong nhiều tuần. Và tôi bắt đầu đưa ra những gợi ý rằng họ đã
phát minh, điều tra, đánh giá dựa trên các lựa chọn thay thế và loại bỏ! Chúng tôi tập
lại tất cả những cuộc trò chuyện đó. Lý do duy nhất xảy ra là vì không có niềm tin
thực sự và không có sự tin tưởng thực sự. Thay vào đó, những gì chúng ta nói bây
giờĐây là lĩnh vực của bạn, đây là sân chơi của bạn và đây là những gì bạn cần hoàn
thành. Chúng tôi chỉ xây dựng văn hóa đúng đắn, xây dựng đội ngũ phù hợp, cho
phép họ, ủy thác việc ra quyết định và tin tưởng mọi người. Và nếu họ có ma sát,
chúng tôi giải quyết ma sát đó! Giải quyết ma sát là cách tôi thấy vai trò của mình.

Langdon nói rõ với các đội của mình rằng với sự gia tăng quyền tự chủ này đã tăng
thêm trách nhiệm:

Bạn không thể nói, doanh nghiệp không cung cấp cho chúng tôi những gì chúng tôi
muốn. Hiện tại, những người làm công nghệ thông tin không đáp ứng với chúng
tôi. Tất cả đã biến mất. Là bạn

PI Chile dự kiến sẽ truyền bá cách thức làm việc của DXLab đến các bộ phận khác
của doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo đã thành lập một số ít tế bào Agile ở các khu vực
khác của PI Chile tập trung vào các đổi mới địa phương. Huấn luyện viên DXLab đã
hỗ trợ các tế bào này. Số lượng tế bào Agile dự kiến sẽ tăng nhanh.

Phát triển các Build Block bổ sung

Mặc dù ban lãnh đạo tập trung đầu tiên vào khung xương sống và trách nhiệm giải
trình, PI Chile đã thực hiện một số bước đầu tiên để phát triển nền tảng kỹ thuật

151
số của mình và có được những hiểu biết của khách hàng. Các nhà lãnh đạo đã quyết
định chống lại việc thúc đẩy một nền tảng phát triển bên ngoài trong thời gian này.

Như đã lưu ý, PI Chile đã mua một nền tảng kỹ thuật số ban đầu hỗ trợ
PrincipalConnect.cl, mà DXLab đang mở rộng. Công ty cũng đang xây dựng một
ứng dụng di động mới và các thành phần kinh doanh kỹ thuật số được chia sẻ khác
nhau (như thành phần điểm sức khỏe nói trên). Đồng thời, DXLab đang tạo ra các
thành phần kỹ thuật có thể tái sử dụng khác nhau (như một cho phép đăng nhập một
lần) vào nền tảng kỹ thuật số của nó.

Trong khi đó, DXLab đang tiến hành các thử nghiệm để đạt được những hiểu biết
của khách hàng. Trở thành trung tâm của khách hàng được coi là thiết yếu, vì công
ty tin rằng sự thấu hiểu khách hàng khó sao chép hơn các sản phẩm. Các tế bào làm
việc theo cách lặp và tăng dần để tìm hiểu nhanh những gì hoạt động và những gì
không. Trong số các thí nghiệm này, Giám đốc kỹ thuật số của PI Chile Juan Manuel
Vega cho biết,

Chúng ta đang chấp nhận rất nhiều rủi ro. DXLab là một không gian nơi chúng ta
thực sự có thể thất bại. Chúng tôi đang thử những thứ khác nhau mà chúng tôi biết
sẽ thất bại. Thất bại không phải là một lựa chọn mười tám tháng trước. Ngày nay,
chúng ta đang thất bại nhanh chóng, và may mắn thay, chúng ta đang thất bại với giá
rẻ.

Khi phát triển các dịch vụ mới, các nhóm DXLab đã tìm cách học hỏi từ khách
hàng. Ví dụ: khi xây dựng phiên bản đầu tiên của ứng dụng di động, khách hàng được
yêu cầu sử dụng nguyên mẫu trong khi được ghi lại trên điện thoại thông minh họ sử
dụng. Điều đó cho phép nhóm quan sát phản ứng của khách hàng. Là một phần của
việc chuyển giao những gì họ đang tìm hiểu về khách hàng và để có thêm phản hồi
nội bộ, mỗi thứ Sáu, DXLab đã giới thiệu một trong những dịch vụ mà nó đang thực
hiện.

Nhìn về phía trước

Các nhà lãnh đạo PI Chile nhận thức sâu sắc rằng một chuyển đổi kỹ thuật số thành
công đòi hỏi phải thử nghiệm. Lộ trình chuyển đổi của nó được thiết kế để tạo điều
kiện cho thử nghiệm đó, theo ông Roberto Walker, chủ tịch của Hiệu trưởng Mỹ
Latinh:

152
Chúng tôi muốn kết thúc với một công ty kỹ thuật số kết thúc. Chúng tôi cũng biết
rằng chúng tôi sẽ không hiểu đúng ngay từ lần đầu tiên vì chúng tôi biết rất rõ những
gì chúng tôi muốn đạt được, nhưng chúng tôi không biết chính xác nó sẽ như thế nào,
hay nhất là gì hay nhanh nhất Cách để đến đó.

Trong năm đầu tiên, PI Chile đã đạt được tiến bộ đáng kể về chuyển đổi kỹ thuật
số. Hình 7.2 minh họa cách giải thích của các tác giả về hành trình của PI
Chile. Chúng tôi phản ánh khoản đầu tư ban đầu vào mỗi Build Block với hình dạng
phản ánh khoảng thời gian ban đầu công ty tập trung vào việc thiết lập Build Block
đó. Như được hiển thị, công ty trước tiên đã tấn công xương sống hoạt động bằng
cách gói các hệ thống quan trọng trong API để truy cập kỹ thuật số. Khung trách
nhiệm giải trình của công ty là trung tâm của sự chuyển đổi. Bằng cách làm rõ quyền
sở hữu đối với thông tin chi tiết của khách hàng, các thành phần kỹ thuật số và gói
dữ liệu xương sống hoạt động, PI Chile đang phân bổ quyền sở hữu cho các nhiệm
vụ sẽ hỗ trợ phát triển các Build Block khác. DXLab cung cấp một môi trường an
toàn để PI Chile phát triển các Build Block của mình: trách nhiệm và cách thức làm
việc mới, phát triển nền tảng kỹ thuật số và tích lũy những hiểu biết của khách
hàng. Bắt đầu với khuôn khổ trách nhiệm là cho phép PI Chile tăng tốc chuyển đổi
kỹ thuật số. Trong khi đó, việc không chuyển hướng tài nguyên sang nền tảng nhà
phát triển bên ngoài giúp công ty tập trung vào các Build Block khác.

Hình 7.2: Sự phát triển của các Build Block kỹ thuật số của PI Chile (giải thích tác
giả)
153
Lộ trình thay thế để xây dựng tài sản kỹ thuật số
Trường hợp PI Chile nêu bật cả lợi ích và thách thức được đưa ra bởi sự phụ thuộc
lẫn nhau của các Build Block. Không thể nhanh chóng thấm nhuần văn hóa kỹ thuật
số và phát triển khả năng kỹ thuật số trong một công ty không sinh ra kỹ thuật
số. Thay vào đó, các công ty được thành lập phải tích lũy khả năng kỹ thuật số theo
thời gian.

Một phần của thách thức trong việc phát triển bất kỳ Build Block cụ thể nào là bỏ thói
quen cũ và học những cái mới. Chúng tôi đã phát hiện ra rằng các công ty thành công
với một Build Block khi họ dành các nguồn lực quan trọng để tạo ra các thói quen
mới theo yêu cầu của Build Block đó. Ví dụ, các công ty áp dụng phương pháp thử
và học khi họ thử nghiệm các dịch vụ kỹ thuật số để xây dựng hiểu biết của khách
hàng. Họ đầu tư vào việc áp dụng các quy trình được tiêu chuẩn hóa để xây dựng một
xương sống hoạt động. Nền tảng kỹ thuật số yêu cầu các công ty tạo và tái sử dụng
các cơ sở hạ tầng, kinh doanh và các thành phần dữ liệu khi họ xây dựng một nền
tảng kỹ thuật số. Phát triển khuôn khổ trách nhiệm liên quan đến việc giao các nhóm
được trao quyền và liên kết chịu trách nhiệm riêng cho các thành phần và dịch vụ. Nền
tảng nhà phát triển bên ngoài yêu cầu phát triển quan hệ đối tác thúc đẩy giá trị bổ
sung từ nền tảng kỹ thuật số của công ty. Bỏ học thói quen cũ và học thói quen mới
đòi hỏi một cam kết của tổ chức. Đó là lý do tại sao không thể phát triển đồng thời
tất cả các Build Block.

Các công ty thành công ban đầu tập trung vào phát triển một hoặc hai Build
Block. Các nhà lãnh đạo đầu tư nguồn lực để dẫn dắt sự thay đổi sẽ gắn một khả năng
kỹ thuật số mới. Đầu tư được đền đáp bằng cách dần dần làm cho công ty nhanh nhẹn
hơn và cho phép tiến bộ trong việc thiết kế và cung cấp các dịch vụ kỹ thuật số. Tuy
nhiên, tiến độ trên bất kỳ Build Block cụ thể nào sẽ bị cản trở nếu cuối cùng thiếu đầu
tư vào các Build Block khác. Tại một số điểm, các nhà lãnh đạo cần chuyển sự chú ý
của họ sang một Build Block khác để phát triển khả năng kỹ thuật số của công ty.

Bởi vì các Build Block phụ thuộc lẫn nhau, sự thay đổi trong sự chú ý thường không
dẫn đến sự xuống cấp trong các Build Block trước đó. Thay vào đó, bất kỳ Build
Block nhất định nào, một khi nó đã đạt được lực kéo, sẽ có xu hướng mạnh hơn khi
nó tương tác với các Build Block khác. Các cải tiến trong khung trách nhiệm giải
trình, ví dụ, giúp một công ty đảm bảo cải tiến và tái sử dụng liên tục các thành phần
trong nền tảng kỹ thuật số của mình. Khả năng kỹ thuật và kinh doanh được tích hợp

154
trong nền tảng kỹ thuật số cho phép thực hiện các thử nghiệm sẽ dẫn đến hiểu biết
sâu sắc về khách hàng. Những hiểu biết của khách hàng giúp đặt ưu tiên cho nền tảng
kỹ thuật số, nền tảng nhà phát triển bên ngoài và thậm chí là xương sống hoạt
động. Chủ sở hữu Build Block phải chịu trách nhiệm cho việc tăng cường liên tục của
từng Build Block. Theo cách này,

Bất chấp áp lực phải giải quyết tất cả các Build Block mọi lúc, chúng tôi thấy rằng
các công ty đã đạt được nhiều tiến bộ hơn khi họ thực hiện một cách tiếp cận chiến
lược để xây dựng một hoặc hai khối. Trên thực tế, họ đã tuân theo một lộ trình cho
các sáng kiến quan trọng của mình để đảm bảo tiến bộ có ý nghĩa mà không cố gắng
đưa ra những thay đổi lớn về tổ chức. Mặc dù các công ty mà chúng tôi nghiên cứu
không nhất thiết phải có lộ trình rõ ràng, họ có xu hướng đầu tư ban đầu vào một
hoặc hai Build Block thay vì lao vào tất cả. Những sáng kiến hạn chế ban đầu này đã
tạo ra những thay đổi tích cực, có tác động đến tổ chức. Như thường lệ, đầu tư tập
trung tạo ra tiến độ nhanh hơn.

Lộ trình có thể giúp một công ty tránh được hai rủi ro khi chuyển đổi kỹ thuật số: (1)
phân chia tài nguyên cho rất nhiều Build Block mà công ty không đạt được tiến bộ
thực sự đối với bất kỳ trong số họ hoặc (2) trở nên quá tập trung vào một hoặc hai
Build Block quá lâu và không phát triển các Build Block khác cũng rất cần thiết.

Để giúp bạn xác định lộ trình sẽ làm việc cho công ty của bạn, chúng tôi sẽ mô tả
cách giải thích của chúng tôi về hành trình của ba công ty bạn đã tìm hiểu trong suốt
cuốn sách: Schneider Electric, Philips và DBS Bank. Mỗi hành trình của họ phản ánh
năng lực và khát vọng độc đáo của họ: bằng cách hiểu các lựa chọn chiến lược mà
các nhà lãnh đạo tại ba công ty này đã thực hiện, chúng tôi hy vọng sẽ cung cấp cái
nhìn sâu sắc về các công ty đánh đổi và các loại quyết định chiến lược được đền đáp.

Hình dạng của một Build Block có thể thay đổi từ lộ trình sang lộ trình, nhưng độ
bóng vẫn giữ nguyên. Hình dạng của Build Block phản ánh khoản đầu tư ban đầu của
công ty vào việc phát triển nó. Một số hình dạng cho thấy nỗ lực tập trung để tạo ra
một Build Block trong một khoảng thời gian ngắn (ví dụ: 12 năm); những người khác
cho thấy sự chú ý mở rộng hơn trong một vài năm. Những hình dạng này nhằm mô
tả làm thế nào mỗi Build Block được nhúng trong thiết kế tổ chức của công ty. Nhiệm
vụ xây dựng năm khả năng tổ chức này không bao giờ hoàn thành. Mặc dù các hình
dạng cho biết khi nào công ty đưa ra cam kết phát triển Build Block, họ không ngụ ý
rằng khoản đầu tư dừng lại khi hình dạng kết thúc.

155
Các lộ trình riêng lẻ cho thấy cách giải thích của các tác giả về cách mỗi công ty lắp
ghép tất cả các Build Block. Lộ trình của mỗi công ty nêu bật (các) Build Block nào
đóng vai trò là điểm khởi đầu cho chuyển đổi kỹ thuật số và cách quản lý chuyển
trọng tâm sang các Build Block mới khi những nỗ lực ban đầu đạt được lực
kéo. Chúng tôi không mô tả tất cả các thử nghiệm, khởi đầu sai thường xuyên hoặc
đầu tư bền vững. Thay vào đó, chúng tôi cung cấp một bức tranh về thời gian và cách
thức các nhà lãnh đạo cam kết với từng Build Block trong hành trình chuyển đổi kỹ
thuật số của công ty.

Schneider Electric
Hành trình kỹ thuật số của Schneider Electric nêu bật lịch sử độc đáo của Schneider
và tầm nhìn của nó để cung cấp các giải pháp quản lý năng lượng tích hợp bằng cách
tận dụng Internet of Things, phân tích, đám mây và trí tuệ nhân tạo. 4 Trong lịch sử
lâu dài, hoạt động kinh doanh của Schneider đã trở nên phức tạp đến mức các nhà
lãnh đạo có thể có ít sự lựa chọn ngoài việc đầu tư vào một xương sống hoạt
động trước khi cố gắng phát triển các dịch vụ kỹ thuật số. Vào năm 2014, các nhà
lãnh đạo của Schneider Electric bắt đầu thảo luận về các mô hình kinh doanh có thể
thực hiện được nhờ sự kết nối của các tài sản của khách hàng. Mặc dù vẫn đang được
xây dựng, xương sống hoạt động mà công ty đã xây dựng trong gần năm năm đã đơn
giản hóa các quy trình và hệ thống cốt lõi đủ để tiến về phía trước với các Build Block
khác.

Schneider Electric bắt đầu thử nghiệm các sản phẩm được kết nối trong các đơn vị
kinh doanh trước khi công ty xác định chiến lược kỹ thuật số. Ban đầu, các đơn vị
kinh doanh giữ trách nhiệm cho các dịch vụ mới, như họ có với các sản phẩm. Tuy
nhiên, giống như hầu hết các công ty, Schneider thấy khó bán cho khách hàng về giá
trị của các dịch vụ kỹ thuật số ban đầu. Công ty đã tận dụng các mối quan hệ mạnh
mẽ với một số khách hàng lớn trên toàn cầu, những người sẵn sàng tham gia tìm kiếm
các giải pháp mới cho nhu cầu quản lý năng lượng độc đáo của họ. Điều này cho phép
công ty thực hiện đầu tư tập trung sớm vào việc tích lũy những hiểu biết của khách
hàng. Kể từ đó, nhóm Nhà máy Dịch vụ Kỹ thuật số của Schneider đã áp dụng các
phương pháp đổi mới chủ động tìm kiếm đầu vào của khách hàng.

Các nhà lãnh đạo CNTT của Schneider Electric đã nhận ra sự cần thiết của một nền
tảng kỹ thuật số khi tầm nhìn kỹ thuật số của công ty mở ra. Cụ thể, họ đã xác định
những gì công ty gọi là nền tảng EcoStruxure của mình, dự định nó sẽ tạo điều kiện

156
cho các dịch vụ kỹ thuật số của Schneider kết nối sẽ yêu cầu. Các nhà lãnh đạo CNTT
muốn đi trước nhu cầu kinh doanh, vì vậy họ đã tích hợp vào EcoStruxure một bộ
cho phép các thành phần cơ sở hạ tầng IoT và một số thành phần kinh doanh ban đầu,
chẳng hạn như thanh toán đăng ký. Công ty đã và đang thêm các thành phần liên quan
đến phân tích dữ liệu, bao gồm trí thông minh nhân tạo và các thành phần kinh doanh
phổ biến như bảng điều khiển và các hành động tự động đáp ứng với các cảnh
báo. Schneider hiện có một kho lớn các thành phần kỹ thuật số giúp tăng tốc phát
triển các dịch vụ kỹ thuật số.

Khi danh mục đầu tư của các dịch vụ tăng lên, ban quản lý đã có thể chuyển trọng
tâm từ việc xác định các dịch vụ và xây dựng các thành phần cốt lõi để có được trách
nhiệm giải trình. Các nhà lãnh đạo Schneider Electric đã nhận ra những thách thức
kỹ thuật của họ trước khi họ hoàn toàn hiểu được những thay đổi tổ chức mà họ
cần. Ngay cả Nhóm Chuyển đổi Kỹ thuật số ban đầu cũng xem thử thách của mình
là một kỹ thuật. Gần đây, thách thức thúc đẩy một nền tảng kỹ thuật số trên các doanh
nghiệp đa dạng của nó đã tập trung sự chú ý của quản lý vào việc giải quyết đúng
đắn. Một đơn vị kinh doanh kỹ thuật số cao cấp mới, được thành lập và điều hành ở
cấp điều hành dưới sự lãnh đạo của một giám đốc kỹ thuật số, đang thực hiện thách
thức phát triển khuôn khổ trách nhiệm của công ty.

Hình 7.3: Phát triển Build Block của Schneider Electric (giải thích tác giả)

157
Sự đột phá của Schneider Electric vào quan hệ đối tác nhà phát triển bên ngoài là gần
đây nhưng các nhà lãnh đạo xem nền tảng nhà phát triển mới của mình là một sáng
kiến chiến lược quan trọng. Công ty vừa bắt đầu xây dựng API để cho phép các đối
tác kết nối với các thành phần EcoStruxure. Công ty tiếp tục giai đoạn hackathons để
xác định nhiều cơ hội hơn để xây dựng nền tảng nhà phát triển bên ngoài và mở rộng
thị trường của mình, Schneider Electric Exchange.

Hình 7.3 mô tả sự phát triển của Schneider Electric về các Build Block của nó trong
những năm qua.

Schneider Electric đã được hưởng lợi từ sự khởi đầu của mình trong việc phát triển
một xương sống hoạt động và một tầm nhìn kỹ thuật số hướng dẫn phát triển các
thành phần cơ sở hạ tầng quan trọng trong nền tảng kỹ thuật số của nó. Nó đã theo
đuổi một cách có phương pháp những hiểu biết của khách hàng từ những khách hàng
có giá trị đã tạo ra các dịch vụ kỹ thuật số có giá trị cho đối tượng rộng hơn. Nền tảng
phát triển bên ngoài của nó đang mở rộng các dịch vụ của mình thông qua quan hệ
đối tác.

Các nhà lãnh đạo Schneider vẫn xem tình trạng của xương sống hoạt động là một trở
ngại cho thành công kỹ thuật số. Nhiều công ty phức tạp cũ sẽ cảm thấy nỗi đau
này. Đối với Schneider Electric, thách thức lớn nhất là khung trách nhiệm giải trình,
điều này sẽ ngày càng trở nên quan trọng khi Schneider xây dựng kho lưu trữ các
dịch vụ và linh kiện kỹ thuật số. Khung trách nhiệm giải trình đã tỏ ra khó khăn vì
Schneider được thiết kế xung quanh các đơn vị kinh doanh chính của mình và vì công
ty đang đồng thời xây dựng các khả năng kỹ thuật số cho các sản phẩm vật lý của
mình. Điều này tạo ra một môi trường phức tạp để gán trách nhiệm. Đơn vị kinh
doanh kỹ thuật số của Schneider đang cố gắng phối hợp tất cả các nỗ lực công nghệ
của mình.

Royal Philips
Chuyển đổi kỹ thuật số của Royal Philips đã bắt đầu trong giai đoạn sau của một nỗ
lực số hóa được thiết kế để xoay quanh một công ty đang gặp khó khăn. 5 Năm 2014,
công ty đã công bố chiến lược kỹ thuật số của mình: cải thiện kết quả chăm sóc sức
khỏe với chi phí thấp hơn. Hành trình biến đổi của nó có nhiều chủ đề tương tự như
Schneider Electric.

158
Philips đã bắt đầu nỗ lực số hóa vào năm 2011. Đến năm 2014, công ty đã tiêu chuẩn
hóa thành công hai trong ba quy trình (theo ý tưởng và thị trường theo đơn đặt hàng)
mà ban lãnh đạo cảm thấy là cốt lõi đối với hoạt động kinh doanh của mình. Công
việc chuyển tiền thành tiền mặt vẫn đang được tiến hành khi sự chú ý của quản lý
chuyển từ xương sống hoạt động sang phát triển và thương mại hóa các dịch vụ
HealthTech mới. Sự thay đổi trọng tâm này đã cho phép Philips tích cực theo đuổi
việc phát triển các dịch vụ kỹ thuật số, nhưng nó đã yêu cầu phát triển các giải pháp
để hỗ trợ một số quy trình kinh doanh mới, chẳng hạn như dịch vụ thanh toán đăng
ký. Công việc trên xương sống hoạt động đã được tiến hành và trong năm 2018, các
nhà lãnh đạo đang nhấn mạnh sự cần thiết của doanh nghiệp áp dụng các quy trình
đặt hàng tiền mặt được tiêu chuẩn hóa.

Ngay trước khi Philips bắt đầu chuyển đổi kỹ thuật số, công ty đã thử nghiệm các khả
năng kỹ thuật số để tạo ra các sản phẩm được kết nối trong các dòng sản phẩm của
mình. Để tạo ý tưởng cho các dịch vụ kỹ thuật số, ban đầu Philips đã dựa vào các đơn
vị kinh doanh riêng lẻ và các phòng thí nghiệm trung tâm như Phòng thí nghiệm gia
tốc kỹ thuật số 6 để tích lũy những hiểu biết của khách hàng. Vào năm 2015, Philips
đã giới thiệu HealthSuite Labs để thu hút các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức
khỏe, bệnh nhân và người trả tiền trong các hội thảo chuyên sâu để tạo ra ý tưởng cho
các dịch vụ kỹ thuật số sẽ giải quyết các vấn đề lớn nhất của họ. 7 kể từ Philips ngày
càng khẩn cấp lên việc sử dụng HealthSuite Labs,-mặc dù nguồn lực chuyên sâu-giúp
tạo ra những hiểu biết về cách các dịch vụ kỹ thuật số tiềm năng có thể giải quyết vấn
đề của khách hàng.

IoT, phân tích, trí tuệ nhân tạo và các công nghệ kỹ thuật số khác là trung tâm của
tầm nhìn kỹ thuật số của Philips, vì vậy công ty bắt đầu phát triển Nền tảng kỹ thuật
số HealthSuite (HSDP), một nền tảng kỹ thuật số nắm bắt các khả năng cơ sở hạ tầng
cho phép tích hợp dữ liệu từ nhiều thiết bị, hệ thống khác nhau và các đầu vào
khác. Công ty cũng bắt đầu xây dựng một kho lưu trữ các khả năng kinh doanh mà
nó gọi là CDP². HSDP và CDP² cung cấp các thành phần có thể tái sử dụng mà Philips
có thể định cấu hình thành các dịch vụ kỹ thuật số. Trong năm 2015, Philips đã phát
triển bốn dịch vụ kỹ thuật số đầu tiên trên nền tảng của mình. Công ty đã có 31 dịch
vụ như vậy vào năm 2017 và đã được đẩy nhanh phát triển các dịch vụ mới kể từ đó.

Nhận thấy số lượng lớn các dịch vụ cần thiết để cải thiện sức khỏe cá nhân, Philips
đã hình dung sớm trong quá trình chuyển đổi của mình rằng họ sẽ cần mở rộng các
dịch vụ kỹ thuật số của mình bằng cách bao gồm các dịch vụ của đối tác. Như chúng

159
tôi đã mô tả trong chương 6, Philips đã bắt đầu vào năm 2016 để cung cấp các thành
phần HSDP thông qua nền tảng dành cho nhà phát triển bên ngoài cho mục đích
này. Năm 2018, các nhà lãnh đạo đã quyết định thu hẹp lại nỗ lực đó, tuy nhiên, để
tập trung phát triển các thành phần và dịch vụ kỹ thuật số của riêng công ty. Công ty
tiếp tục cung cấp quyền truy cập HSDP cho một nhóm nhỏ các đối tác và họ đã đưa
ra HealthSuite Insights để cung cấp các công cụ chăm sóc sức khỏe cụ thể để xây
dựng, duy trì, triển khai và nhân rộng các giải pháp khoa học dữ liệu và AI liên quan
đến chăm sóc sức khỏe. số 8Việc thu nhỏ lại của ExDP là tạm thời; đây vẫn là một yếu
tố quan trọng trong chiến lược dài hạn của Philips.

Trong quá trình chuyển đổi số hóa của công ty, đơn vị CNTT đã giới thiệu các nhóm
Agile đa chức năng để tăng cường hiểu biết giữa các đơn vị CNTT và doanh nghiệp
khi công ty đang triển khai xương sống hoạt động. Việc chuyển từ bán sản phẩm sang
phát triển các giải pháp tích hợp đòi hỏi Philips phải suy nghĩ lại về khuôn khổ trách
nhiệm của mình. Trong năm 2016 và 2017, Philips đã thử nghiệm một số lựa chọn
thay thế, từ việc có các nhóm giải pháp như một đơn vị riêng biệt để họ tích hợp nhiều
hơn vào tổ chức đối mặt với thị trường của họ. Philips đang xem xét tổ chức xung
quanh các doanh nghiệp cung cấp các thành phần và doanh nghiệp tích hợp các thành
phần đó vào các giải pháp. Nó hy vọng tổ chức của mình sẽ trôi chảy khi học được
thiết kế nào hiệu quả nhất.

Như hình 7.4 cho thấy, Philips, giống như Schneider Electric, đã tích cực xây dựng
một xương sống hoạt động ngay cả trước khi chuyển đổi kỹ thuật số. Khi các nhà
lãnh đạo khởi xướng việc chuyển đổi, họ nhận ra rằng họ cũng sẽ cần một nền tảng
kỹ thuật số. Build Block cho hiểu biết của khách hàng là một thách thức đặc biệt trong
ngành như chăm sóc sức khỏe vì số lượng lớn các bên liên quan (ví dụ: người trả tiền,
nhà cung cấp, bệnh nhân và nhà hoạch định chính sách) và vì các bên liên quan này
có các mục tiêu mâu thuẫn. HealthSuite Labs là một cách tiếp cận chuyên sâu về tài
nguyên để phát triển các giải pháp khách hàng cung cấp những hiểu biết sâu sắc về
tất cả các bên liên quan. Tương tự như Schneider, Philips vẫn đang vật lộn với khuôn
khổ trách nhiệm do sự phức tạp trong kinh doanh cũng như nhu cầu chèn khả năng
kỹ thuật số vào cả hai sản phẩm (tiếp tục tạo ra phần lớn doanh thu) và các dịch vụ
kỹ thuật số mới. Có khả năng Philips cần đạt được tiến bộ với khung trách nhiệm
trước khi công ty có thể mở rộng quyền truy cập của bên thứ ba vào nền tảng kỹ thuật
số của mình. Trong khi đó, nền tảng nhà phát triển bên ngoài tập trung vào AI của nó
sẽ thúc đẩy việc tìm hiểu về cách xây dựng, quản lý và thúc đẩy giá trị từ các mối
quan hệ của bên thứ ba.
160
Hình 7.4: Phát triển Build Block của Royal Philips (giải thích tác giả)

Ngân hàng DBS

Như chúng tôi đã lưu ý trong chương 2, tầm nhìn kỹ thuật số tại DBS đã phát triển
trong thập kỷ qua, nhưng cốt lõi của tầm nhìn là niềm tin rằng việc trở nên kỹ thuật
số hơn có thể cải thiện cuộc sống của khách hàng. 9 Sáng kiến sớm nhất của DBS tập
trung vào xương sống hoạt động và hiểu biết của khách hàng. Hình 7.5 mô tả cách
giải thích của chúng tôi về sự phát triển của các Build Block tại DBS.

Từ năm 2009 đến 2014, DBS tập trung vào việc trở thành kỹ thuật số của người dùng
thành cốt lõi, chuyển đổi xương sống hoạt động của mình từ phân mảnh và không
đồng nhất sang tiêu chuẩn hóa và hợp lý hóa. Sự chuyển đổi này tập trung vào sự
xuất sắc trong hoạt động và tham gia vào các nhóm chức năng chéo để thiết kế lại
các quy trình kinh doanh cốt lõi. Cải tiến quy trình trở thành một khát vọng của toàn
tổ chức khi CEO thiết lập mục tiêu loại bỏ 100 triệu giờ khách hàng lãng phí. Các
nhân viên đã cố gắng loại bỏ 240 triệu giờ vào năm 2014. Gần đây, DBS đã đạt được
các mục tiêu đầy tham vọng để cải thiện triệt để vận tốc và giảm chi phí cho xương
sống hoạt động. Những nỗ lực này cũng đã làm cho dữ liệu vận hành và quy trình có
thể truy cập dễ dàng đối với các dịch vụ kỹ thuật số.

161
Hình 7.5: Phát triển Build Block DBS (giải thích tác giả)

DBS đã tập trung đáng kể trong thập kỷ qua để phát triển hiểu biết của khách
hàng. Mong muốn ban đầu của ngân hàng là đổi mới trong việc sử dụng công nghệ
số kỹ thuật số để trở thành một công ty khởi nghiệp 22.000 người. Bắt đầu từ năm
2010, DBS đã chính thức hóa các cam kết của mình đối với cả hành trình đổi mới và
khách hàng bằng cách thiết lập các đơn vị tổ chức để thấm nhuần các khái niệm này
trong toàn bộ công ty. Các đơn vị này đã dạy các khái niệm thử và học, tư duy thiết
kế và phân tích hành trình của khách hàng cho hầu hết nhân viên DBS. Vào năm
2013, công ty đã thành lập Phòng thí nghiệm thiết kế hành trình khách hàng để dạy
tư duy thiết kế bằng cách thực hiện và từ đó đã thu được một loạt dữ liệu từ các cảm
biến trên các điểm tiếp xúc của khách hàng để nhân viên có thể phân tích thói quen
và nhu cầu của khách hàng. Ngày nay, tư duy hành trình của khách hàng có sức lan
tỏa tại DBS.

Năm 2012, DBS đã tích hợp liền mạch một nền tảng dịch vụ internet và di động cho
các doanh nghiệp lên nền tảng ngân hàng cốt lõi của mình. Nền tảng đó cung cấp xử
lý thông suốt và dễ dàng truy cập dữ liệu cho tất cả khách hàng doanh nghiệp DBS
trên toàn cầu. Nhận thấy tiềm năng của các công nghệ kỹ thuật số, chủ sở hữu nền
tảng trong các đơn vị kinh doanh riêng lẻ bắt đầu phát triển các thành phần hỗ trợ
API bổ sung. Mặc dù các đơn vị kinh doanh độc lập đôi khi nhân đôi nỗ lực, họ đã
xây dựng hàng trăm linh kiện kỹ thuật số. Theo thời gian, các đơn vị kinh doanh đã
xây dựng các kho lưu trữ và tạo ra các nền tảng kỹ thuật số riêng lẻ. Vào năm 2016,
162
DBS đã ra mắt một ngân hàng kỹ thuật số hoàn toàn ở Ấn Độ, được gọi là đào
digibank, hồi và sử dụng lại nền tảng đó cho một ngân hàng kỹ thuật số mới ở
Indonesia một năm sau đó.

DBS bắt đầu thử nghiệm những cách làm việc mới vào khoảng năm 2011 với việc
giới thiệu các không gian làm việc mới. Đồng thời, công ty đẩy trách nhiệm về hành
trình của khách hàng đến từng nhân viên. Kể từ đó, khung trách nhiệm của công tyđã
dần được xây dựng trên các nguyên tắc trao quyền và ra quyết định dựa trên bằng
chứng. Năm 2018, DBS đã chuyển từ các dự án sang các sản phẩm trong CNTT, do
đó chủ sở hữu của một sản phẩm kỹ thuật số chịu trách nhiệm cho toàn bộ vòng đời
của nó. Đồng thời, trách nhiệm phát triển các nền tảng kỹ thuật số, có nghĩa là tất cả
mọi người, tài sản kỹ thuật và ngân sách cho phép một bộ dịch vụ có ý nghĩa đã được
chuyển đến các đơn vị kinh doanh riêng lẻ của DBS. Nền tảng kỹ thuật số của mỗi
đơn vị kinh doanh đều có chủ sở hữu kép là một người dẫn đầu về công nghệ và một
nhà lãnh đạo doanh nghiệp, được gọi là chủ đề hai trong một vì vì sơ đồ tổ chức liệt
kê hai người. Phương pháp quản lý này bao gồm các nhiệm vụ chung, mục tiêu, tài
nguyên, số liệu và lộ trình cho các dịch vụ. Các nhà lãnh đạo của các nền tảng được
huấn luyện về cách chiến lược và quản lý trách nhiệm kinh doanh mới của họ.

Như chúng tôi đã lưu ý trong chương 6, DBS đã được thúc đẩy để phát triển nền tảng
nhà phát triển bên ngoài của mình bằng sự thành công vang dội của một cuộc thi
hackathon được tổ chức với các công ty khởi nghiệp vào năm 2017. Cuối cùng năm
đó, DBS đã tung ra nền tảng ngân hàng hỗ trợ API lớn nhất thế giới mà các bên thứ
ba có thể truy cập. Nền tảng nhà phát triển bên ngoài là một yếu tố chiến lược trong
kế hoạch tăng trưởng trong tương lai của DBS. Tầm quan trọng chiến lược của ExDP
đã thúc đẩy công ty hợp lý hóa nhiều nền tảng kỹ thuật số cư trú trong các đơn vị
kinh doanh riêng lẻ.

Là một tổ chức tài chính, DBS không kết nối hoạt động kinh doanh kỹ thuật số của
mình với các sản phẩm vật lý theo cách của Schneider và Philips. Sự khác biệt này
đã cho phép công ty tập trung nỗ lực xương sống hoạt động vào việc nâng cao trải
nghiệm của khách hàng với các kênh kỹ thuật số và trao quyền cho nhân viên với dữ
liệu. Tuy nhiên, giờ đây, công ty phân biệt giữa các nền tảng hỗ trợ các chức năng
của doanh nghiệp như tài chính, nhân sự và pháp lý và các nền tảng hỗ trợ sản
phẩm. Chúng tôi gọi cái trước là xương sống hoạt động và cái sau là nền tảng kỹ thuật
số. Việc phân biệt giữa hai loại nền tảng này đã giúp DBS làm rõ trách nhiệm đối với

163
các dịch vụ và nền tảng kỹ thuật số và sẽ tạo điều kiện phát triển hơn nữa nền tảng
nhà phát triển bên ngoài của nó.

Một yếu tố nổi bật của câu chuyện DBS là sự đầu tư phi thường vào con người. DBS
đã đầu tư rất nhiều vào đào tạo nhân viên, cố vấn và phát triển kỹ năng, điều này đã
thấm nhuần văn hóa đưa ra quyết định dựa trên bằng chứng. Khoản đầu tư này đang
gặt hái những lợi ích khi công ty tiếp tục xây dựng và tận dụng những hiểu biết sâu
sắc của khách hàng và sau đó chuyển đổi những hiểu biết đó thành các dịch vụ kỹ
thuật số có giá trị.

Đề xuất cho Lộ trình kỹ thuật số của bạn

Bốn lộ trình mà chúng tôi mô tả trong chương này nêu bật các cách tiếp cận khác
nhau mà các công ty đang thực hiện đối với các chuyển đổi kỹ thuật số của họ. Các
nhà lãnh đạo không thể ưu tiên mọi thứ cùng một lúc, vì vậy họ di chuyển kim tăng
dần trên các Build Block có nhiều khả năng tạo điều kiện cho việc chuyển đổi thành
công.

Mặc dù chúng ta không thấy một mô hình duy nhất xuất hiện trong bốn trường hợp
trong chương này, chúng ta thấy một số phát hiện khái quát về các lộ trình kỹ thuật
số. Những điều này dẫn đến các khuyến nghị sau đây để phát triển lộ trình của bạn:

Khắc phục xương sống Hầu hết các công ty được thành lập đều thấy rằng xương
sống hoạt động của họ là một trở ngại cho thành công kỹ thuật số và họ phải giải
quyết những thiếu sót tồi tệ nhất trước khi họ có thể bắt đầu phát triển các dịch vụ kỹ
thuật số. Trong khi đó, các công ty có xương sống hoạt động mạnh mẽ có thể chuyển
sang các Build Block khác. Khi các công ty cảm thấy khẩn cấp để tiến lên phía trước
với các sáng kiến kỹ thuật số, họ cần tập trung chiến lược vào việc sửa chữa các khả
năng cốt lõi thực sự là hỗ trợ thiết yếu cho kinh doanh kỹ thuật số.

Đừng tắt nền tảng kỹ thuật số của bạn trong thời gian dài Các công ty thường
xây dựng một số dịch vụ hoặc dịch vụ kỹ thuật số ban đầu trước khi họ nhận ra sự
cần thiết của một nền tảng kỹ thuật số. Họ có thể chỉ cần gắn các thành phần kỹ thuật
số vào xương sống hoạt động của họ hoặc họ có thể xây dựng một sản phẩm kỹ thuật
số nguyên khối. Ý thức của chúng tôi là, ngay từ đầu trong một chuyển đổi kỹ thuật
số, phương pháp này có thể hỗ trợ thử nghiệm và học tập nhanh chóng, cục bộ. Nó
có thể là một cách tốt để tìm hiểu về các đề xuất giá trị kỹ thuật số, nhưng các công
ty khá nhanh chóng cần bắt đầu xác định một kiến trúc hỗ trợ phát triển các thành
164
phần và dịch vụ có thể tái sử dụng. Bạn càng chờ đợi lâu, việc tạo ra một cơ sở công
nghệ bền vững cho các sản phẩm của bạn càng trở nên khó khăn hơn.

Đồng bộ hóa hiểu biết khách hàng của bạn và phát triển nền tảng kỹ thuật số
Một số công ty bắt đầu chuyển đổi của họ với một bức tranh rõ ràng về đề xuất giá
trị của họ đối với các dịch vụ kỹ thuật số sẽ là gì. Họ có xu hướng bắt đầu xây
dựng nền tảng kỹ thuật số trước khi tích lũy những hiểu biết của khách hàng. Các
công ty khác làm việc để biết nhu cầu của khách hàng của họ để giúp hướng dẫn phát
triển các dịch vụ kỹ thuật số. Ý thức của chúng tôi là một trong hai cách tiếp cận có
thể thành công và, trong ngắn hạn, có thể đẩy nhanh sự phát triển của một Build Block
duy nhất. Có một nền tảng của các thành phần hữu ích có thể cho phép thử nghiệm
nhanh chóng để hiểu biết sâu sắc về khách hàng. Ngược lại, thử nghiệm có thể giúp
làm rõ những thành phần nào là cần thiết. Bất cứ khi nào họ bắt đầu, các công ty cần
lập kế hoạch phát triển tài sản bổ sung khác. Rủi ro đối với các công ty tiến lên trên
nền tảng kỹ thuật số mà không hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng là họ có thể dễ
dàng đầu tư vào các thành phần và dịch vụ mà không ai muốn trong khi bỏ lỡ cơ hội
tạo ra các dịch vụ kỹ thuật số có giá trị.

Bắt đầu gán trách nhiệm giải trình Bạn càng sớm có thể áp dụng khung trách
nhiệm giải trình cho kỹ thuật số càng tốt. Nhưng sẽ rất khó để thiết lập trách nhiệm
cho đến khi bạn có sự rõ ràng ở mức độ cao xung quanh các dịch vụ và thành phần
kỹ thuật số. Cân bằng quyền tự chủ với sự liên kết bắt đầu bằng việc nhận ra ranh
giới giữa các tài sản sống khác biệt. Điều này đặc biệt khó khăn đối với các công ty
kỹ thuật có quy trình phát triển sản phẩm nhiều năm, được thiết lập tốt, nghiêm
ngặt. Tại các công ty này, việc phát triển phần mềm được đặt tại nhiều bộ phận của
công ty, điều này có thể sẽ làm phức tạp cả quyền tự chủ và sự liên kết. Các thử
nghiệm trong phòng thí nghiệm đổi mới hoặc đơn vị CNTT, đặc biệt là các thử
nghiệm liên quan đến lặp lại, phát triển Agile, có thể tạo điều kiện cho một số học
tập sớm.

Đừng vội vàng vào một ExDP Các nền tảng phát triển bên ngoài, như chúng ta
đã đề cập trong chương 6, lợi ích đáng kể từ sự trưởng thành của bốn tài sản kỹ thuật
số khác. Trừ khi đề xuất giá trị của bạn phụ thuộc rất nhiều vào việc xây dựng một
hệ sinh thái ngay từ đầu, Build Block này sẽ đợi cho đến khi các Build Block khác ở
trên mặt đất vững chắc.

Tiếp tục học hỏi và xây dựng Có lẽ điều này không cần phải nói, nhưng có lẽ
không thể đồng thời tập trung vào tất cả năm Build Block, ít nhất là cho đến khi một
165
số Build Block được thiết lập tốt. Đồng thời, công việc trên bất kỳ Build Block nào
không bao giờ hoàn thành. Ý tưởng là sắp xếp phát triển sớm các Build Block dựa
trên nhu cầu cấp thiết nhất của bạn. Sau đó, phát triển các thói quen thúc đẩy học tập
và cải tiến liên tục trên từng Build Block cá nhân cũng như toàn bộ.

Bạn có thể muốn có một kế hoạch tấn công rõ ràng hơn cho chuyển đổi kỹ thuật số
của bạn hơn là chúng tôi đã cung cấp trong chương này. Mặc dù vậy, hãy cảnh giác,
nếu ai đó cung cấp cho bạn một mẫu như vậy. Các phép biến đổi kỹ thuật số rất lớn
và vẫn còn khá mới. Các nhà lãnh đạo phải được chuẩn bị để tìm hiểu những gì không
và không hoạt động và điều chỉnh khóa học. Không có con đường duy nhất hoặc thiết
kế doanh nghiệp mục tiêu xác định làm thế nào để trở thành một doanh nghiệp kỹ
thuật số thành công. Bạn cần bắt tay vào một hành trình và cho phép doanh nghiệp
kỹ thuật số của bạn phát triển.

Chúng tôi hy vọng rằng những gì bạn muốn làm nhất là tái cấu trúc công ty của bạn
để nhấn mạnh tầm quan trọng ngày càng tăng của kỹ thuật số. Thật vậy, nhiều sáng
kiến chúng tôi trích dẫn trong cuốn sách này liên quan đến một số cấu trúc mới quan
trọng như các đơn vị kinh doanh kỹ thuật số và phòng thí nghiệm trải nghiệm khách
hàng. Nhưng hãy nhớ rằng: một chuyển đổi kỹ thuật số chủ yếu không phải là về cấu
trúc. Đừng cố gắng thành công trong nền kinh tế kỹ thuật số với các phương pháp
tiền kỹ thuật số!

Chúng tôi tự tin rằng hành trình chuyển đổi bao gồm phát triển năm Build Block kỹ
thuật số: hiểu biết sâu sắc về khách hàng, xương sống hoạt động, nền tảng kỹ thuật
số, khung trách nhiệm và nền tảng nhà phát triển bên ngoài. Cuộc hành trình dài và
mục tiêu không rõ ràng. Tuy nhiên, đề xuất của chúng tôi là: Đừng trì hoãn việc xây
dựng các tài sản này. Nhận ra một chiếc khăn ăn và vẽ lộ trình của bạn. Lộ trình của
bạn trông như thế nào?

Ghi chú
1. M. Mocker, JW Ross và CM Beath, Cách thức các công ty sử dụng công nghệ kỹ
thuật số để tăng cường cung cấp cho khách hàng Tóm tắt các kết quả khảo sát,
Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số
434, tháng 2 năm 2019.

2. Ibid.

166
3. M. Mocker và CM Beath, Năm Năm đầu tiên về chuyển đổi kỹ thuật số tại Hiệu
trưởng quốc tế Chile, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT Sloan, Tài
liệu làm việc số 432, tháng 12 năm 2018.

4. Giải thích của chúng tôi dựa trên các cuộc phỏng vấn cá nhân, thông tin công
khai và hai nghiên cứu điển hình: JW Ross, CM Beath, và K. Moloney, Hồi
Schneider Electric: Kết nối truyền cảm hứng cho một sự chuyển đổi kỹ thuật số,
Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT Sloan Số 471, tháng 5 năm
2017; và S. Scantlebury và JW Ross, trộm Schneider Electric: Thiết kế lại mô hình
hoạt động của Schneider Electric, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của
MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 412, tháng 4 năm 2016.

5. Giải thích của chúng tôi dựa trên hai nghiên cứu trường hợp và thông tin công
khai; xem M. Mocker và JW Ross, hoàng chuyển đổi Philips Philips để tái tạo sức
khỏe trong kỷ nguyên số, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT
Sloan, Tài liệu làm việc số 425, tháng 12 năm 2017; và M. Mocker, JW Ross, E. E.

6. Leah Hunter, Phòng thí nghiệm Máy gia tốc kỹ thuật số của Philips đang hack
Google Glass cho bác sĩ phẫu thuật, Công ty Fast Fast, ngày 7 tháng 1 năm 2014.
Có sẵn tại https://www.fastcompany.com/3024202/how-philips-digital-accelerator-
lab -is-hack-google-glass-for-bác sĩ phẫu thuật (truy cập ngày 9 tháng 10 năm
2018); và Sean Carney, những gì đổi mới có nghĩa là với tôi, chanh philips.com,
(không có ngày). Có sẵn tại
https://www.philips.com/aw/about/news/archive/bloss/innovation-matters/what-
innovation-means-to-me.html (truy cập ngày 9 tháng 10 năm 2018).

7. Philips Philips Mở Trung tâm đồng sáng tạo đầu tiên của mình để hỗ trợ các tổ
chức chăm sóc với việc chuyển đổi sang các mô hình mới cho sức khỏe được kết
nối được kích hoạt bởi Công nghệ kỹ thuật số, Hồi philips.com, ngày 10 tháng 9
năm 2015. Có sẵn tại: https://www.philips.
com/aw/about/news/archive/standard/news/press/2015/20150910-Philips-opens-it-
First-co-Creation-centre to-support-care-care-with-the-Transform-to- new-model-
for-Connected-Health.html (truy cập ngày 9 tháng 10 năm 2018).

8. Xem Tập đoàn Philips ra mắt Nền tảng AI cho chăm sóc sức khỏe, trực tiếp
philips.com, ngày 1 tháng 3 năm 2018. Có sẵn tại:
https://www.philips.com/aw/about/news/archive/st
Chuẩn/news/press/2018/20180301-philips-launches-ai-platform-for-chăm sóc sức
167
khỏe.html (truy cập ngày 9 tháng 10 năm 2018). Xem thêm Tổng quan về Insights
HealthSuite, trực tiếp philips.com, (không có ngày). Có sẵn tại:
https://www.healthsuiteinsights.philips.com/pages/overview/ (truy cập ngày 9 tháng
10 năm 2018).

9. Giải thích của chúng tôi dựa trên các cuộc phỏng vấn cá nhân với các nhà lãnh
đạo DBS, cũng như ba nguồn khác: SK Sia, C. Soh và P. Weill, Hồi Làm thế nào
DBS Bank theo đuổi Chiến lược kinh doanh kỹ thuật số, Giám đốc điều hành
MISQ (tháng 6 năm 2016): 105 con 121; K. Dery, I. Sebastian và N. van der
Meulen, Giá trị xây dựng doanh nghiệp từ nơi làm việc kỹ thuật số, Trung tâm
nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT Sloan, Tóm tắt nghiên cứu, XVI: 9,
tháng 9 năm 2016; và D. Gledhill, Cảnh thực hiện Chiến lược kỹ thuật số, Bài
thuyết trình của nhà đầu tư DBS, Ngày dbs.com, ngày 17 tháng 11 năm 2017. Có
sẵn tại: https://www.dbs.com/investorday/index.html (truy cập ngày 9 tháng 10 năm
2018).

168
8 Thiết kế công ty của bạn cho kỹ thuật số
Trong chương 1, chúng tôi đã quan sát rằng SMACIT (xã hội, di động, phân tích,
đám mây, Internet of Things) và các công nghệ kỹ thuật số khác đang thay đổi cục
diện cạnh tranh. Các công nghệ này đã giới thiệu ba khả năng đòi hỏi các công ty
phải suy nghĩ lại về các đề xuất giá trị khách hàng của họ: dữ liệu phổ biến, kết nối
không giới hạn và tự động hóa lớn.

Thông điệp của cuốn sách này là, để thành công trong nền kinh tế kỹ thuật số, bạn
cần được truyền cảm hứng từ những khả năng này. Bạn cần tưởng tượng những gì
bây giờ có thể cho khách hàng của bạn mà trước đây không thể có. Sau đó, bạn cần
thiết kế cho công ty của mình, người, quy trình và công nghệ của bạn để mang lại
cảm hứng đó.

Chắc chắn sẽ có người chiến thắng và kẻ thua cuộc trong nền kinh tế kỹ thuật
số. Chúng tôi dự đoán rằng những người chiến thắng sẽ thành công ở cả cảm hứng
kỹ thuật số và thiết kế kỹ thuật số. Điều có thể không rõ ràng là thiết kế có thể giúp
đỡ và nên ảnh hưởng đến cảm hứng cũng giống như cảm hứng ảnh hưởng đến thiết
kế: các đội tự trị chìm trong nhận thức của khách hàng sẽ đưa ra ý tưởng cho các dịch
vụ mà bạn chưa từng mơ tới. Trong chương này, chúng tôi sẽ xem xét làm thế nào để
có được cảm hứng kỹ thuật số và thiết kế đúng.

Làm thế nào Không được lấy cảm hứng bởi Công nghệ số
Một rủi ro với các công nghệ kỹ thuật số là các nhà lãnh đạo có thể bị cuốn vào sự
cường điệu về một công nghệ. Trong ngắn hạn, các đề xuất giá trị mà một công nghệ
kỹ thuật số nhất định đưa ra có thể thường vượt quá những gì bất kỳ công ty nào có
thể thực hiện. Đó là bởi vì giá trị nhận ra từ việc sử dụng các công nghệ kỹ thuật số
bị giới hạn bởi những gì mọi người trong môi trường phức tạp có thể (và sẽ) thực sự
làm.

Nếu không có thiết kế kỹ thuật số, tốt nhất, bất kỳ công nghệ mới nào cũng sẽ cải
thiện cách các công ty thực hiện những gì họ luôn làm. Nó sẽ không cung cấp một đề
xuất giá trị thú vị mới cho khách hàng. Ví dụ, dữ liệu lớn có thể cung cấp cái nhìn
sâu sắc về nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, để sử dụng những hiểu biết đó, một
người nào đó phải có khả năng điều chỉnh một đề nghị để phản ánh kiến thức
mới. Nếu một công ty không có khuôn khổ trách nhiệm phù hợp xung quanh việc

169
cung cấp đó, sẽ không có ai sở hữu tập tin và do đó có khả năng thay đổi tập tin
đó. Lợi ích của dữ liệu lớn chưa thực hiện!

Tương tự, blockchain sẽ cung cấp tính minh bạch dữ liệu, có thể là một yếu tố hỗ trợ
kinh doanh mạnh mẽ. Nhưng các công ty chưa tích lũy những hiểu biết về những gì
khách hàng của họ muốn và những thay đổi mà bản thân họ sẵn sàng thực hiện có thể
theo đuổi tất cả các loại ứng dụng phù phiếm.

Đây là lý do tại sao khái niệm về các Build Block rất quan trọng. Các nhà điều hành
không thể đơn giản chèn các công nghệ thay đổi trò chơi vào danh mục đầu tư công
nghệ của họ và chờ đợi các dịch vụ mới có giá trị được tung ra. Các công ty cần sắp
xếp tất cả các mảnh ghép để người của họ có thể học cách áp dụng hiệu quả khả năng
của các công nghệ kỹ thuật số vào các đề xuất giá trị mới.

Nếu một công ty cố tình theo đuổi việc học cách (a) xây dựng cơ sở hạ tầng, dữ liệu
và các thành phần kinh doanh mới, (b) kiểm tra và tìm hiểu giá trị của khách hàng và
(c) cho phép các cá nhân phát huy những khả năng đó trong khi điều chỉnh các nỗ lực
cá nhân của họ, các nhà lãnh đạo có thể đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Trí
tuệ nhân tạo là một ví dụ hoàn hảo về một công nghệ có nhiều tiềm năng để thay đổi
một doanh nghiệp hay không.

Trí tuệ nhân tạo: Cảm hứng và Thử thách

Có lẽ không có công nghệ kỹ thuật số nào tạo ra hứng thú hơn về khả năng thay đổi
kinh doanh ngay bây giờ so với trí tuệ nhân tạo (AI). Thường kết hợp với các công
nghệ kỹ thuật số khác (đặc biệt là phân tích, IoT và điện toán đám mây), AI mang
đến khả năng dữ liệu phổ biến, kết nối không giới hạn và tự động hóa khổng lồ phải
cung cấp. Chuyển đổi khả năng thành hiện thực, tuy nhiên, không dễ dàng.

Xe tự hành làm nổi bật cả lời hứa và trục trặc đi kèm với việc triển khai AI. Như với
hầu hết các ứng dụng được đề xuất của AI, lái xe tự động cải thiện ý tưởng cũ, nhận
được một chiếc xe từ vị trí này sang vị trí khác. Các cơ hội cải tiến liên quan đến an
toàn cao hơn (bằng cách loại bỏ lỗi của con người), chi phí thấp hơn (trong trường
hợp tài xế được bồi thường) hoặc loại bỏ một nhiệm vụ thủ công không mong muốn
(ví dụ như lái xe trong giao thông Bangkok). Nói cách khác, AI thay đổi trải nghiệm
nhưng không phải là mục tiêu.

170
Có thể hình dung, xe tự trị sẽ thay đổi đề xuất giá trị của các nhà sản xuất ô tô. Họ có
thể truyền cảm hứng cho mọi người để hình dung lại phương tiện giao thông cá nhân
và thậm chí cả lối sống. Nhưng các phương tiện tự trị phải thích ứng với hệ thống
giao thông và đường bộ hiện có. Nếu những người tạo ra xe tự hành cũng có thể tạo
ra bối cảnh cho việc lái xe tự trị, họ sẽ xây dựng những con đường và hệ thống điều
khiển giao thông khác nhau, và họ sẽ đề xuất các quy tắc khác nhau của con
đường. Nhưng đó không phải là một lựa chọn.

Xe tự hành, dù sao đi nữa, phải thành công trên đường và trong các hệ thống được
thiết kế cho người lái xe. Những con đường và hệ thống này đôi khi không an toàn
(do thiết kế xấu), đôi khi không đầy đủ (do sử dụng ngày càng tăng) và đôi khi không
hiệu quả (do thay đổi trong mô hình du lịch). Những thực tế này có nghĩa là các tính
năng lái xe tự trị hiện đang cấu thành các cải tiến sản phẩm hơn là các đề xuất giá trị
mới. 1 thuật toán AI đang có tác động lên xe ô tô, thực sự là một tác động ngày càng
tăng nhưng chúng tôi chưa thực hiện được ước mơ.

Các công ty đưa AI vào danh mục đầu tư công nghệ của họ đối mặt với một thách
thức tương tự. Họ có các mô hình kinh doanh hiện tại, cũng như các quy trình, hệ
thống và vai trò được thiết lập. Mặc dù khả năng của AI tạo ra cơ hội cho giá trị kinh
doanh mới, một công ty sẽ chỉ nhận ra giá trị đó nếu thiết kế lại các hệ thống, quy
trình và vai trò đó và mô phỏng lại đề xuất giá trị của nó.

Áp dụng AI cho Số hóa tại OneBankAssure

Các nhà lãnh đạo tại một công ty dịch vụ tài chính, mà chúng tôi sẽ gọi là
OneBankAssure (1BA), 2 được truyền cảm hứng từ khả năng của khoa học dữ liệu
và trí tuệ nhân tạo để biến công ty thành một công ty lấy khách hàng làm trung tâm
dữ liệu hơn. Để theo đuổi tầm nhìn đó, vào năm 2014, CEO đã tạo ra một đơn vị
DSML và Khoa học quyết định (DSML) và đưa vào đó 30 nhà khoa học dữ liệu và
các chuyên gia về máy học. Ba năm sau, công ty có 75 nhà khoa học dữ liệu phát
triển hàng trăm ứng dụng mới mỗi năm (90% trong số đó áp dụng mô hình học máy).

Liên quan đến hầu hết các công ty chúng tôi đã nghiên cứu, việc áp dụng AI của 1BA
là vô cùng thành công. Các ứng dụng AI có tác động quan trọng và các nhà lãnh đạo
hài lòng với kết quả này. Tuy nhiên, họ lưu ý rằng công ty đã chậm nhận ra tầm nhìn
trở thành hướng dữ liệu và lấy khách hàng làm trung tâm. Vào thời điểm chúng tôi
đang nghiên cứu 1BA, AI vẫn chưa có tác động có ý nghĩa đối với đề xuất giá trị
khách hàng của 1BA. Mặc dù một vài ứng dụng đã giới thiệu các dịch vụ khách hàng
171
kỹ thuật số (như cảnh báo rằng cơn bão đang đến gần), hầu hết các ứng dụng đã tạo
ra các cải tiến cho quy trình nội bộ và ra quyết định.

Tại sao các sáng kiến AI của 1BA lại thiếu tầm nhìn? Bởi vì 1BA đã không thiết kế
lại hoạt động kinh doanh của mình để thu hút giá trị khách hàng từ AI.

1BA có một xương sống hoạt động tuyệt vời (nhân tiện, đã cung cấp dữ liệu vô giá
cho các ứng dụng AI). Phần lớn, đơn vị DSML đã dựa vào cùng các hệ thống và quy
trình 1BA được sử dụng để xây dựng và cải thiện xương sống hoạt động của nó khi
triển khai các ứng dụng AI.

Đây là quá trình 1BA được sử dụng để thực hiện AI. Một ban chỉ đạo đã thiết lập các
ưu tiên cho các sáng kiến khoa học dữ liệu và giám sát các kết quả trung gian. Mặc
dù các nhóm dự án AI có nhiều chức năng chéo hơn các nhóm phát triển CNTT điển
hình (các nhóm AI bao gồm chủ doanh nghiệp, người dùng, nhà khoa học dữ liệu,
nhà phân tích kinh doanh và đôi khi là khách hàng), các nhóm AI về cơ bản đã sử
dụng các phương pháp tương tự cho thiết kế và cung cấp các ứng dụng AI tạo ra
xương sống hoạt động của công ty. Mã mới do DSML phát triển đã được chuyển sang
các hoạt động CNTT để đảm bảo chất lượng và sản xuất, trong khi các chuyên gia
DSML chuyển sang dự án tiếp theo của họ. Một chủ doanh nghiệp chịu trách nhiệm
đảm bảo rằng những thay đổi quy trình kinh doanh cần thiết đã được thông qua.

Nói cách khác, 1BA đã dựa vào thiết kế tổ chức thử và đúng của nó và nó đã tạo ra
loại giá trị kinh doanh mà tại đó 1BA thành thạo. Nó đã không được thiết kế lại cho
kỹ thuật số tại thời điểm chúng tôi đang nghiên cứu nó. Nó đã không phát triển các
quy trình để nắm bắt những hiểu biết về những gì khách hàng muốn. Nó đã không
thiết kế một nền tảng kỹ thuật số để hệ thống hóa việc tái sử dụng các thành phần
kinh doanh, dữ liệu và cơ sở hạ tầng. Nó đã không được thiết kế lại trách nhiệm xung
quanh tài sản sống. Và nó đã không xem xét sự cần thiết cho một nền tảng phát triển
bên ngoài. AI đã giúp công ty tạo ra lợi ích hiệu quả truyền thống, nhưng 1BA đã
không thay đổi cuộc chơi! (Ít nhất là chưa. Xương sống hoạt động của nó sẽ giúp nó
khởi đầu khi nó sẵn sàng.) Tóm lại, nhận ra rằng một công nghệ mới như AI có
thể thay đổi trò chơi không giống như tạo bối cảnh cho một trò chơi mới.

172
Đề xuất giá trị khách hàng Lấy cảm hứng từ AI
Ngược lại, tại Schneider Electric và Royal Philips, hai công ty được thiết kế cơ bản
cho AI kỹ thuật số AI đã tạo thành một phần không thể thiếu của các dịch vụ kỹ thuật
số.

Ví dụ: bằng cách đưa AI vào các giải pháp ung thư IntelliSpace, Philips giúp các bác
sĩ ung thư theo dõi những thay đổi trong tình trạng của bệnh nhân (ví dụ: khối u đang
phát triển, thay đổi cân nặng, dị thường trong xét nghiệm trong phòng thí nghiệm). AI
có thể xử lý dữ liệu nhanh hơn con người, vì vậy những giải pháp AI này có thể đưa
ra các khuyến nghị về các liệu pháp khả thi mà các bác sĩ ung thư có thể đã bỏ qua. 3

Tương tự, Schneider Electric đang sử dụng AI để cải thiện bảo trì dự đoán. 4 Ngày
càng nhiều, khách hàng của Schneider có thể dựa vào các cảnh báo do AI cung cấp
để thông báo cho họ khi họ cần sửa chữa hoặc thay đổi thiết bị một cách chủ động
thay vì phản ứng. Những cải tiến này có thể loại bỏ sự cố, thời gian chết đột xuất và
các chuyến thăm dịch vụ tại chỗ không cần thiết.

Philips và Schneider đã có thể sử dụng AI để tăng cường giáo dục và truyền cảm
hứng cho các đề xuất giá trị của khách hàng vì trách nhiệm chèn các thành phần AI
vào các sản phẩm thuộc sở hữu của các đội được trao quyền để liên tục cải thiện các
dịch vụ đó. Cả hai công ty đều có cơ chế tích lũy những hiểu biết của khách hàng,
xác định khi nào một giải pháp sẽ được đánh giá cao hơn nếu nó thông minh hơn
hoặc khi một vấn đề của khách hàng xuất phát từ những hiểu biết không đầy đủ. Họ
có một nền tảng các tài sản sống có thể cấu hình có thể được tăng cường liên tục mà
không đòi hỏi phải thay đổi trong các thành phần khác. Họ có một xương sống hoạt
động cơ bản (ngay cả khi nó không kỷ luật như họ muốn) cho phép họ hoàn thành
đáng tin cậy các giao dịch và quy trình văn phòng hỗ trợ.

DBS áp dụng AI cho cả quy trình nội bộ (ví dụ: quyết định kiểm toán chi nhánh ngân
hàng nào) và các dịch vụ mới (ví dụ: khai thác bot trò chuyện hỗ trợ AI làm tính năng
kích hoạt của ngân hàng chỉ dành cho thiết bị di động ở Ấn Độ). Chuyên môn về AI
của nó nằm trong các nhóm tập trung vào AI hỗ trợ hoặc tư vấn cho cả các nhóm tập
trung bên trong và bên ngoài, cũng như trong các nhóm sở hữu các quy trình nội bộ
và các dịch vụ bên ngoài. DBS đang nghiên cứu cách thành phần hóa các ứng dụng
và dịch vụ để các mô hình AI có thể được tách biệt khỏi các thành phần khác. Nếu
họ có thể làm điều đó, các thành phần mô hình AI có thể năng động hơn và có thể

173
học mà không yêu cầu thay đổi đối với các thành phần khác. Đây là cách AI mang
lại lợi ích cho một công ty được thiết kế cho kỹ thuật số.

Các khả năng của AI, hoặc bất kỳ công nghệ kỹ thuật số hoặc tập hợp công nghệ nào
khác, nên tạo cảm hứng cho các công ty bắt đầu một hành trình chuyển đổi cho phép
họ đưa ra các đề xuất giá trị mới. Họ có thể truyền cảm hứng cho những ý tưởng cụ
thể về cách hiểu biết sâu sắc hơn có thể mang lại lợi ích cho khách hàng. Nhưng cũng
có thể là nguồn cảm hứng có thể không cung cấp cho ít nhất ban đầu là một tầm nhìn
rất rõ ràng về nơi mà hành trình đó có thể đưa họ đến. Một phần của hành trình chuyển
đổi là tìm hiểu những gì công ty của bạn có thể đạt được cho khách hàng và do đó
làm rõ tầm nhìn của bạn. Do đó, đối với người mới bắt đầu, chúng tôi không nghĩ các
công ty cần phải truyền cảm hứng nhiều hơn là nhận ra rằng các công nghệ kỹ thuật
số cho phép họ làm giàu cơ bản các giải pháp và sự tham gia của khách hàng. Mọi
công ty đều có thể bắt đầu cuộc hành trình đó.

Thời gian để bắt đầu: Danh sách những việc cần làm để bắt tay
vào chuyển đổi kỹ thuật số
Một số lượng đáng ngạc nhiên các công ty trích dẫn chuyến thăm của các giám đốc
điều hành cấp cao của họ đến Thung lũng Silicon là thời điểm họ có tôn giáo xung
quanh kỹ thuật số. Chúng tôi không chắc chắn một chuyến đi như vậy là cách duy
nhất hoặc tốt nhất để có được tôn giáo. Nhưng rõ ràng là các nhà lãnh đạo cấp cao
được truyền cảm hứng là điều kiện tiên quyết cho một hành trình chuyển đổi thành
công. Nếu một chuyến đi đến Thung lũng Silicon giúp truyền cảm hứng cho họ, hãy
thực hiện chuyến đi.

Nhưng đừng hy vọng chuyến đi đến Thung lũng Silicon sẽ mang đến nhiều hơn là
cảm giác cấp bách. Thật dễ dàng để bắt đầu bay bổng khi điều duy nhất rõ ràng là trở
thành kỹ thuật số là một điều cần thiết cạnh tranh. Hầu hết các nhóm lãnh đạo đều
đánh giá thấp nhiệm vụ trong tầm tay. Vì vậy, hãy hành hương, đọc một cuốn sách
(tốt nhất là cuốn này!), Tổ chức một hội nghị nhóm lãnh đạo, mang đến một diễn giả
truyền cảm hứng, hãy làm điều gì đó để đảm bảo rằng nhóm lãnh đạo của bạn sẵn
sàng cam kết trở thành kỹ thuật số. Sau đó bắt đầu đánh dấu sáu mục sau trong danh
sách việc cần làm để trở thành kỹ thuật số:

1. Chọn số liệu truyền cảm hứng cho mọi người.

2. Đánh giá các Build Block của bạn.
174
3. Lộ trình hành trình của bạn.
4. Thiết lập quyền sở hữu cho từng Build Block.
5. Truyền đạt tầm nhìn và hành trình của bạn.
6. Cam kết cho đường dài.

Chọn số liệu truyền cảm hứng cho mọi người Bạn có cảm thấy thoải mái khi các
số liệu hiệu suất hàng quý và kết quả tài chính của ngành kinh doanh sẽ tạo ra niềm
đam mê cho chuyển đổi kỹ thuật số của bạn không? Chúng tôi hy vọng không. Bạn
không nghiêm túc về kỹ thuật số cho đến khi bạn nhận ra rằng các số liệu hiện tại của
bạn chỉ liên quan đến doanh nghiệp hiện tại của bạn. Số liệu hữu ích cho một doanh
nghiệp kỹ thuật số đánh giá giá trị của bạn đối với khách hàng của bạn, chứ không
phải hiệu suất của bạn. PI Chile tìm cách cải thiện sự sẵn sàng của khách hàng cho
nghỉ hưu. Philips nhằm mục đích cải thiện kết quả chăm sóc sức khỏe với chi phí
thấp hơn. Schneider Electric sẽ đảm bảo khách hàng có tất cả năng lượng họ cần với
chi phí thấp nhất có thể. USAA sẽ không vui cho đến khi các thành viên USAA được
đảm bảo về tài chính. Những mục tiêu này thiết lập các công ty để chuyển đổi. Để
giúp người của bạn phấn khích, họ sẽ cần một số mục tiêu có thể đo lường được. DBS
tấn công thời gian chờ đợi của khách hàng. Philips sẽ thay đổi ba tỷ cuộc sống mỗi
năm vào năm 2025. Các số liệu như những hành vi thay đổi này. Trong ngắn hạn, họ
cũng tạo ra căng thẳng vì các công ty không thể từ bỏ các số liệu truyền thống, nhưng
các công ty thiết lập các số liệu này và làm cho chúng được tính được thiết lập để đạt
được tiến bộ về chuyển đổi.

Đánh giá các Build Block của bạn Mức độ hiểu biết khách hàng, xương sống hoạt
động, khung trách nhiệm, nền tảng kỹ thuật số và nền tảng nhà phát triển bên ngoài
mạnh đến mức nào? Nhận biết các khả năng hiện có của bạn (phụ lục 2 cung cấp một
công cụ để đánh giá) để bạn có thể xây dựng dựa trên chúng. Hiểu những hạn chế của
bạn bởi vì họ nên hướng dẫn hành trình của bạn. Đánh giá này sẽ giúp bạn ưu tiên. Nó
cũng sẽ giúp mọi người trong công ty liên kết các mục tiêu của riêng họ với các Build
Block. Một điều chưa thay đổi về chiến lược của bạn, bạn vẫn phải quyết định những
gì bạn sẽ không làm, không chỉ là những gì bạn sẽ làm. Đánh giá các Build Block của
bạn sẽ giúp bạn xác định các ưu tiên cao nhất của bạn.

Lộ trình hành trình của bạn Lập một kế hoạch, mặc dù nó sẽ thay đổi khi bạn tìm
hiểu những gì hoạt động và không làm việc với khách hàng. Quyết định những gì đầu
tư quan trọng nhất bây giờ và những gì cần chú ý xuống đường. Sẽ có những bất ngờ,
nhưng một kế hoạch giúp bạn nhận ra chúng và điều chỉnh. Đánh giá lại lộ trình của

175
bạn thường xuyên bằng cách đánh giá lại các Build Block của bạn và theo dõi các số
liệu chính của bạn. Trong chương 7, chúng tôi đã phác thảo một cách để hình dung
cách bạn dự định phân chia sự chú ý và tài nguyên của công ty bạn trong năm Build
Block. Đi lấy một số ghi chú dán màu và bắt đầu vạch ra hành trình của công ty bạn.

Thiết lập quyền sở hữu cho mỗi Build Block Đôi khi mọi người trong công ty
chia sẻ quyền sở hữu cho một Build Block nhất định (như thông tin chi tiết của khách
hàng, tại DBS). Vào thời điểm khác, chủ sở hữu của một Build Block (ví dụ: người
quản lý chung của nền tảng nhà phát triển bên ngoài của bạn, kiến trúc sư trưởng của
nền tảng kỹ thuật số hoặc CIO của bạn) nên lấy nó và chạy với nó. Mọi thứ được thực
hiện trong các công ty kỹ thuật số khi một người giải quyết vấn đề sở hữu một vấn
đề và lãnh đạo trao quyền cho người giải quyết vấn đề để giải quyết nó. Build Block
là những cam kết lớn. Đặt một nhà lãnh đạo cấp cao phụ trách từng người, để nhà
lãnh đạo đó xác định mục tiêu và đưa ra lộ trình. Sau đó điều chỉnh các lộ trình cho
các Build Block khác nhau và tiến về phía trước.

Truyền đạt tầm nhìn và hành trình của bạn Giải thích các số liệu mới của bạn,
đưa ra đánh giá và lộ trình xây dựng khối của bạn và làm rõ ai là người sở hữu những
gì. Truyền đạt ý định của bạn sẽ không chỉ giúp mọi người lên tàu, nó sẽ làm cho nó
rõ ràng hơn khi tàu bắt đầu đi sai hướng. Nhận thức rộng rãi sẽ tạo ra nhiều ý tưởng
hơn về cách khắc phục những gì bị hỏng và cam kết thực hiện nhiều hơn.

Cam kết cho một đoạn đường dài Hiểu rằng hội đồng quản trị của bạn, các nhà
đầu tư của bạn và hầu hết các nhà phân tích thị trường phần lớn không biết gì về ý
nghĩa của việc trở thành kỹ thuật số. Không giống như các công ty khởi nghiệp tích
lũy số tiền khổng lồ của các nhà đầu tư vào những gì đôi khi có vẻ giống như một ý
tưởng hay, các nhà đầu tư của bạn sẽ lo lắng khi họ không thấy kết quả hàng quý từ
các sáng kiến kỹ thuật số của bạn. Đây không phải là thời gian để che giấu. Nêu ý
định của bạn. Bán ý tưởng của bạn. Truyền đạt số liệu trung gian của bạn sẽ báo hiệu
tiến trình. Quản lý kỳ vọng. Bạn sẽ cần duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại của
mình, nhưng bạn phải tạo ra sự phấn khích về tầm nhìn của bạn bên ngoài tổ chức
cũng như bên trong nó. Khi bạn tìm hiểu và lộ trình của bạn thay đổi, hãy chia sẻ điều
đó. Có lẽ bạn không ở vị trí để hành động như Jeff Bezos, nói với mọi người rằng
đây là về tăng trưởng dài hạn không phải là thu nhập, nhưng bạn có thể lấy một trang
từ cuốn sách của anh ấy. (Trong lá thư năm 1997 gửi cho các cổ đông, Bezos đã đưa
ra tuyên bố rằng đó là tất cả về lâu dài. Mỗi năm kể từ đó, ông đã đính kèm bức thư
đó với những lá thư mới của mình.5) Giáo dục các nhà đầu tư, hội đồng quản trị, nhân

176
viên và các nhà phân tích thị trường của bạn về ý nghĩa của kỹ thuật số, cách bạn sẽ
thành công và lý do tại sao họ nên tin tưởng bạn. Nhưng cũng bắt đầu nhỏ. Đừng đầu
tư số lượng lớn tài nguyên vào các ý tưởng có thể có hoặc không có được lực
kéo. Hành động như một khởi nghiệp!

Bạn còn chờ gì nữa? Thiết kế doanh nghiệp kỹ thuật số của

bạn!
Trong chương 1, chúng tôi đã thừa nhận sự cám dỗ để tiếp cận thay đổi chiến lược
bằng cách tái cấu trúc công ty. Chúng tôi đã lập luận rằng cấu trúc là một công cụ
không đầy đủ. Frans van Houten, Giám đốc điều hành tại Philips cũng đã quan sát
tương tự những hạn chế của cấu trúc:

Trong lịch sử, chúng tôi luôn thực hiện một sự chuyển đổi bằng cách chỉ tập trung
vào cấu trúc tổ chức. Ví dụ: chúng tôi nghĩ rằng bằng cách thay đổi các dòng báo cáo,
chúng tôi sẽ thành công. Tất nhiên, điều này là vô nghĩa và mặc dù Philips đã tự sáng
tạo lại nhiều lần trong quá khứ, tôi tin rằng cách tiếp cận hẹp này đã cản trở chúng
tôi. Vì vậy, để chuyển đổi căn bản thành một công ty công nghệ y tế, chúng tôi đã
thực hiện một cách tiếp cận toàn diện và rất toàn diện. Chúng tôi giải quyết toàn diện
tất cả các yếu tố thúc đẩy thành công, bao gồm tầm nhìn chung, văn hóa & hành vi,
khả năng, quy trình & hệ thống và khuyến khích.

Các yếu tố thúc đẩy thành công mà ông đã đề cập đến là các yếu tố của những gì
chúng ta đã định nghĩa trong chương 1 là thiết kế kinh doanh kỹ thuật số: cấu hình tổ
chức toàn diện về con người (vai trò, trách nhiệm, cấu trúc, kỹ năng), quy trình (quy
trình làm việc, thói quen, quy trình) và công nghệ (cơ sở hạ tầng, ứng dụng) để xác
định các đề xuất giá trị và cung cấp các dịch vụ khả thi nhờ khả năng của các công
nghệ kỹ thuật số. Năm Build Block được mô tả trong cuốn sách này gói các yếu tố
này để cung cấp loại thiết kế tổng thể đó.

Chúng tôi hy vọng cuốn sách này đã mang đến cho bạn nguồn cảm hứng và sự tự tin
để thiết kế lại công ty của bạn để cung cấp nhanh chóng các dịch vụ kỹ thuật số mà
khách hàng sẵn sàng trả tiền. Đã đến lúc đặt cuốn sách này sang một bên và thiết kế
cho kỹ thuật số!

177
Ghi chú
1. Khác Một lộ trình thực tế hơn để lái xe tự động, trực tuyến kinh tế.com, ngày 2
tháng 8 năm 2018. Có sẵn tại: https://www.economist.com/business/2018/08/02/a-
more-realistic-route- lái xe tự động (truy cập ngày 1 tháng 9 năm 2018).

2. CM Beath, M. Tarafdar và JW Ross, lâm OneBankAssure: Sự thân mật của

khách hàng thông qua học máy, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT
MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 427, tháng 3 năm 2018.

3. M. Mocker và JW Ross, hoàng chuyển đổi Philips Philips để tái tạo sức khỏe
trong kỷ nguyên số, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT Sloan, Tài
liệu làm việc số 425, tháng 12 năm 2017.

4. Cyril Perducat, Trí thông minh nhân tạo: Có phải tuần trăng mật đã kết thúc?, Bài
đăng trên blog, schneider-electric.com, ngày 16 tháng 7 năm 2018. Có sẵn tại: https:
//blog.schneider-electric.com/building-man Quản lý/2018/07/16/nhân tạo-trí tuệ-là-
tuần trăng mật/(truy cập ngày 9 tháng 10 năm 2018).

5. Jeff Bezos, Thư 1997 gửi thư cho các cổ đông, trong Báo cáo thường niên năm
2016 của Amazon.com, Trang 5. Có sẵn tại:
http://www.annualreports.com/hostedData/AnnualReportArchive/a/NASDAQ_AM
ZN_2016.pdf (truy cập ngày 9 tháng 10 năm 2018).

178
Phụ lục 1 Cam kết mô hình hoạt động để xây dựng
đường trục hoạt động
Trong chương 3, chúng tôi đã giới thiệu xương sống hoạt động khi các công ty Build
Block lắp ráp khi họ số hóa các quy trình kinh doanh của họ để tạo nền tảng cho các
hoạt động hiệu quả và đáng tin cậy. Trong số năm Build Block, hầu hết các công ty
mô tả xương sống hoạt động là trở ngại lớn nhất đối với chuyển đổi kỹ thuật số của
họ. 1 Đó là lý do tại sao phụ lục này mô tả một điều kiện tiên quyết quan trọng để xây
dựng một xương sống hoạt động hiệu quả: cam kết đối với một mô hình hoạt động. 2

Mô hình hoạt động là gì?

Một mô hình hoạt động là mức độ tích hợp quy trình kinh doanh và tiêu chuẩn hóa
quy trình kinh doanh mong muốn để cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho khách
hàng. 3 Thay vì trạng thái hiện tại, mô hình hoạt động mô tả trạng thái mục tiêu về
mức độ quy trình kinh doanh của bạn sẽ được chuẩn hóa và tích hợp.

Một quy trình kinh doanh được tiêu chuẩn hóa được thực hiện theo cùng một cách,
bất kể nó được thực hiện ở đâu và bởi ai. Ví dụ, McDonald nổi tiếng với việc tiêu
chuẩn hóa các quy trình hoạt động trên toàn cầu. Tương tự, khi CEMEX phát triển
trên phạm vi quốc tế, các nhà lãnh đạo đã xác định một tập hợp các quy trình, từ mua
sắm và tài chính đến hậu cần và nhân sự, được gọi là Cách CEMEX Cách. Mọi tổ
chức quốc gia đều áp dụng cách làm việc tiêu chuẩn toàn doanh nghiệp này.

Ngược lại, tích hợp là về việc chia sẻ dữ liệu giữa các quy trình khác nhau, vì chúng
phụ thuộc lẫn nhau: những gì xảy ra trong một quy trình kinh doanh phụ thuộc vào
những gì đã xảy ra trong quy trình kinh doanh khác. Khi một trong những tác giả của
cuốn sách này chuyển đến Mỹ, American Express đã cung cấp cho anh ta một thẻ tín
dụng mặc dù anh ta chưa thiết lập lịch sử tín dụng ở Mỹ. Do tác giả trước đây đã sở
hữu thẻ tín dụng American Express ở Hà Lan, quyết định của công ty dựa trên dữ
liệu được tạo ra bởi các giao dịch trước đây của anh ta tại quốc gia đó. Rõ ràng,
American Express đã tích hợp dữ liệu từ một số quy trình kinh doanh trên toàn cầu.

179
Hình A1.1: Bốn mô hình hoạt động

Nhận thấy tiêu chuẩn hóa và tích hợp quy trình kinh doanh là hai chiều khác nhau,
các công ty có thể chọn trong số bốn mô hình hoạt động khác nhau (xem hình A1.1):

• Nhân rộng, đặc trưng bởi mong muốn tiêu chuẩn hóa cao, nhưng ít cần tích hợp
• Phối hợp, với các yêu cầu ngược lại: nhu cầu tích hợp cao, nhưng không quá nhiều
cho tiêu chuẩn hóa
• Thống nhất, với nhu cầu cao về cả tiêu chuẩn hóa và tích hợp
• Đa dạng hóa, đặc trưng bởi nhu cầu thấp cho cả tiêu chuẩn hóa và tích hợp

Các ví dụ sau minh họa các nhu cầu khác nhau được giải quyết bởi mỗi mô hình hoạt
động.

ING Direct Spain là đơn vị đầu tiên trong đội tàu của các ngân hàng quốc gia ING
Direct giới thiệu tài khoản kiểm tra. 4 Khi các ngân hàng quốc gia ING khác quyết
định làm điều tương tự, trước tiên họ đã đến Tây Ban Nha để hiểu cách ngân hàng đó
bán và vận hành sản phẩm mới (ví dụ: cách khách hàng trên máy bay) để sao chép
quy trình của họ. Theo cách này, các quốc gia có thể học hỏi lẫn nhau và chia sẻ các
thực tiễn tốt nhất. Nhưng nếu bạn là khách hàng của ING Direct Spain và ING Direct
Đức, hai ngân hàng sẽ không biết điều đó vì hai ngân hàng không chia sẻ dữ liệu. Cả
quy trình của ngân hàng đều không bị ảnh hưởng bởi thực tế là bạn là khách hàng của
ING hai lần. Nói cách khác, ING Direct đã theo dõi một bản sao mô hình hoạt động:
180
các quy trình được tiêu chuẩn hóa cao giữa các quốc gia, nhưng không tích hợp giữa
các ngân hàng.

Khi USAA giới thiệu các giải pháp tích hợp như Auto-Circle, nó cần chia sẻ dữ liệu
giữa các quy trình khác nhau. 5 Như chúng tôi đã mô tả trong chương 1, Auto-Circle
đã kết hợp nhiều sản phẩm tài chính khác nhau như bảo hiểm ô tô, cho vay và mua
dịch vụ thành một trải nghiệm liền mạch xung quanh việc mua xe. Do đó, USAA cần
trao đổi dữ liệu giữa các quy trình trong các ngành kinh doanh khác nhau, chẳng hạn
như bảo hiểm và ngân hàng. Nhưng USAA không yêu cầu tiêu chuẩn hóa các quy
trình trong các ngành kinh doanh này, một phần vì các yêu cầu quy định khác nhau
và một phần vì các tính năng sản phẩm khác nhau. USAA đã theo mô hình điều
hành phối hợp.

Khi DHL Express bắt đầu xoay quanh hoạt động kinh doanh vận chuyển quốc tế tại
Mỹ, họ đã quyết định cần cả tích hợp và tiêu chuẩn hóa quy trình kinh doanh. 6 Ví
dụ, họ muốn khách hàng toàn cầu của mình có thể theo dõi một lô hàng từ Mỹ đến
Brazil ngay cả khi gọi một trung tâm dịch vụ khách hàng ở Singapore. Đó là yêu cầu
chia sẻ dữ liệu. Để đảm bảo tính toàn vẹn của dữ liệu và khả năng dự đoán của quy
trình, DHL cũng muốn áp dụng tại Hoa Kỳ các quy trình hậu cần được tiêu chuẩn
hóa như xử lý gói trong và ngoài nước đã được áp dụng ở các quốc gia khác. Do đó,
DHL Express tuân theo mô hình hoạt động thống nhất.

Các công ty đầu tư như Berkshire Hathaway không cần tích hợp giữa các công ty
khác nhau trong danh mục đầu tư của họ (thực tế, việc tích hợp sẽ cản trở mọi nỗ lực
bán công ty một cách nhanh chóng). Các công ty như vậy cũng có ít nhu cầu tiêu
chuẩn hóa các quy trình kinh doanh cốt lõi của họ. Đây là lý do tại sao họ theo đuổi
một mô hình hoạt động đa dạng hóa.

Cách chọn trong số các mô hình hoạt động

Mỗi mô hình hoạt động là một lựa chọn hợp lệ; không có mô hình nào là vượt
trội. Thay vào đó, với mỗi mô hình hoạt động, các công ty có thể mong đợi những lợi
ích nhất định, trong khi từ bỏ những mô hình khác. Thông qua tiêu chuẩn hóa, nhân
rộng hứa hẹn tính nhất quán đảm bảo chất lượng giao dịch giống nhau giữa các quốc
gia hoặc đơn vị khác nhau. Nó tạo điều kiện cho hiệu quả với chi phí khác biệt. Nó
cũng cung cấp các lợi ích quy mô: các quy trình tương tự (và các hệ thống hỗ trợ
chúng) được sử dụng lại nhiều lần. Một lợi ích liên quan là nhân viên có thể dễ dàng
chuyển đến các địa điểm khác nhau của công ty.
181
Bởi vì nó liên quan đến tiêu chuẩn hóa và không tích hợp, mô hình nhân rộng không
cung cấp một cái nhìn đơn vị chéo của khách hàng. Đó là một lợi ích chính của mô
hình điều hành phối hợp. Các công ty áp dụng mô hình hoạt động phối hợp để họ có
thể phục vụ khách hàng trên các silo kinh doanh đồng thời cho phép phân biệt các
sản phẩm và dịch vụ giữa các bộ phận khác nhau của công ty. Do họ không chuẩn
hóa các quy trình, tuy nhiên, các công ty chọn mô hình hoạt động phối hợp thấy rằng
có thể tốn kém để duy trì. Nó cho phép sự thân mật của khách hàng nhưng hy sinh
hiệu quả.

Thống nhất, tất nhiên, kết hợp tốt nhất của nhân rộng và phối hợp: hiệu quả và quan
điểm toàn doanh nghiệp về dữ liệu quan trọng. Tuy nhiên, thống nhất hy sinh khả
năng đáp ứng cục bộ và khả năng tùy chỉnh cho các phân khúc, ngành nghề kinh
doanh hoặc địa lý riêng lẻ. Đối với các công ty bán sản phẩm hàng hóa, thống nhất
tạo điều kiện cho hiệu quả hoạt động. Nhưng nếu một công ty muốn tránh hàng hóa
hóa, mô hình hoạt động thống nhất là một lựa chọn tồi.

Mô hình hoạt động đa dạng hóa tối đa hóa sự đổi mới của địa phương. Nó cho phép
các đơn vị kinh doanh phát triển độc lập. Với ít ràng buộc hơn, các đơn vị kinh doanh
trong một công ty áp dụng mô hình hoạt động đa dạng hóa có thể thử nghiệm tại địa
phương và nhanh chóng thực hiện các đổi mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mặc
dù một số công ty áp dụng mô hình hoạt động đa dạng hóa giới thiệu các dịch vụ chia
sẻ doanh nghiệp để tạo ra quy mô kinh tế, các hệ thống và quy trình này khó áp dụng
vì các nhà lãnh đạo doanh nghiệp địa phương đã quen với quyền tự chủ. Một số dịch
vụ chia sẻ xung quanh các quy trình không đặc biệt có ý nghĩa kinh doanh, nhưng
chúng có thể khó thực hiện.

Độc giả nên lưu ý rằng các công ty phức tạp phải đưa ra quyết định mô hình hoạt
động ở nhiều cấp độ. Ví dụ: mô hình hoạt động của công ty ở cấp độ công ty (ví dụ:
mức độ tích hợp và tiêu chuẩn hóa giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau) có thể khác
với mô hình hoạt động của công ty ở cấp đơn vị kinh doanh (ví dụ: mức độ tích hợp
và tiêu chuẩn hóa giữa các khu vực trong một đơn vị kinh doanh nhất định).

Làm thế nào để một mô hình hoạt động liên quan đến việc xây
dựng một xương sống hoạt động?
Xây dựng một xương sống hoạt động đòi hỏi một cam kết đối với một mô hình hoạt
động. Nếu một công ty không chọn mô hình hoạt động, mọi chu kỳ đầu tư CNTT sẽ
182
tìm thấy công ty theo đuổi mối quan tâm ngay lập tức thay vì xây dựng các khả năng
dài hạn. CNTT và quyết định quản lý thay đổi sẽ thiếu sự gắn kết. Do đó, các công
ty muốn đáp ứng cục bộ nhưng khăng khăng triển khai ERP toàn cầu với các quy
trình được tiêu chuẩn hóa sẽ thấy kết quả gây khó chịu. Trong khi đó, các công ty cố
gắng tạo ra một cái nhìn duy nhất về khách hàng nhưng áp dụng mô hình đa dạng hóa
sẽ không bao giờ có được cái nhìn duy nhất đó.

Bạn không cần áp dụng mô hình hoạt động thuần túy (ví dụ: bạn có thể quyết định
rằng dữ liệu khách hàng phải được tích hợp nhưng dữ liệu sản phẩm không cần phải
có), nhưng bạn phải cam kết với mô hình hoạt động bạn chọn. Làm thế nào để bạn
có kế hoạch lợi nhuận và phát triển? Bạn có cần đáp ứng địa phương nhiều hơn lợi
ích quy mô? Bạn có cần phải có một cái nhìn tích hợp về khách hàng? Bạn có cần
đảm bảo tính nhất quán giữa các doanh nghiệp của bạn?

Chọn một mô hình hoạt động giúp các công ty tập trung vào hệ thống của họ và xử
lý các khoản đầu tư thay đổi vào các khía cạnh thiết yếu nhất trong xương sống hoạt
động của họ. Ví dụ, đối với mô hình nhân rộng, các hệ thống doanh nghiệp như ERP
và hệ thống quản lý vòng đời sản phẩm có thể cung cấp hỗ trợ hệ thống cho các quy
trình được tiêu chuẩn hóa. Vì sao chép không yêu cầu chia sẻ dữ liệu, các hệ thống
doanh nghiệp này có thể được xác định và triển khai ở cấp đơn vị kinh doanh.

Ngược lại, thống nhất đòi hỏi các hệ thống như vậy phải được thông qua trên toàn
cầu. Mô hình phối hợp yêu cầu truy cập chung vào dữ liệu trung tâm. Các công ty
thường áp dụng CRM để chuẩn hóa giao diện thu thập dữ liệu và giao diện người
dùng của họ. Các công ty có mô hình đa dạng hóa thực hiện các hệ thống phù hợp
nhất với từng doanh nghiệp (trừ trường hợp công ty cố gắng tăng hiệu quả bằng cách
tiêu chuẩn hóa các dịch vụ chia sẻ không đặc biệt).

Giá trị của mô hình hoạt động là nó xác định lựa chọn mặc định cho các câu hỏi về
tiêu chuẩn hóa và tích hợp. Ví dụ, trong một mô hình nhân rộng, khi phải đối mặt với
quyết định nên tuân theo quy trình chuẩn hay rời khỏi phòng để đáp ứng cục bộ, câu
trả lời mặc định là tuân theo tiêu chuẩn, nhưng đối với một quy trình nhất định, có
thể có lý do chính đáng để đi chệch hướng. Nếu không có quyết định mặc định theo
thỏa thuận này, mọi quyết định đầu tư CNTT đều cần có sự biện minh của tổ
chức. Một công ty có mô hình hoạt động mặc định chỉ cần tranh luận về các yêu cầu
ngoại lệ.

183
Một số công ty thấy mình đang cố gắng cung cấp các giải pháp tích hợp cho khách
hàng khi các đơn vị kinh doanh của họ đang tích trữ dữ liệu không nhất quán của họ
và hỗ trợ nhiều biến thể của quy trình kinh doanh. Ngược lại, các công ty khác đang
lãng phí tiền khi cố gắng thực hiện các hệ thống doanh nghiệp khi họ đã thiết kế quản
trị và khuyến khích cho đổi mới địa phương. Một cam kết đối với một mô hình hoạt
động cung cấp sự nhất quán giữa các khoản đầu tư và khả năng.

Quyết định về một mô hình hoạt động là một cam kết chiến lược không thể thay đổi
dễ dàng. Chuyển sang mô hình hoạt động khác (hoặc thiết lập mô hình ở nơi đầu tiên)
liên quan đến việc thay đổi cách mọi người làm việc và cách các hệ thống tương
tác. Mô hình hoạt động ảnh hưởng đến vai trò, hệ thống khuyến khích và kỹ năng. Ví
dụ, khi Royal Philips tiêu chuẩn hóa các quy trình kinh doanh toàn cầu, các nhà lãnh
đạo đã giới thiệu các chủ sở hữu quy trình kinh doanh điều hành (ở cấp ủy ban điều
hành) để thực thi các tiêu chuẩn này. Đơn vị CNTT đã ngừng yêu cầu lãnh đạo đơn
vị kinh doanh về các yêu cầu của họ và chủ yếu tương tác với các chủ sở hữu quy
trình kinh doanh, những người chịu trách nhiệm tổng hợp các yêu cầu từ các đơn vị
khác nhau. 7Philips đã kinh doanh khác đi sau khi thay đổi mô hình hoạt động của
công ty. Đây là lý do tại sao số hóa các quy trình của bạn với một xương sống hoạt
động là một chuyển đổi kinh doanh. Đây cũng là lý do tại sao nó khó.

Cam kết với một mô hình hoạt động là bước đầu tiên trong việc xây dựng xương sống
hoạt động của bạn. Chúng tôi dự đoán nó cũng sẽ giúp các công ty xác định cách họ
tiếp cận Build Block nền tảng kỹ thuật số của họ. Cụ thể, một công ty đa dạng sẽ xây
dựng nhiều nền tảng kỹ thuật số một cho mỗi doanh nghiệp tự trị, trong khi một công
ty có mô hình hoạt động thống nhất chắc chắn sẽ chỉ muốn một. Các công ty nhân
rộng và điều phối có thể có các lựa chọn về cách thiết kế nền tảng kỹ thuật số của họ,
đặc biệt nếu họ có xương sống hoạt động mạnh mẽ. Hình A1.1 có thể giúp bạn bắt
đầu cuộc thảo luận về mô hình hoạt động nào sẽ hoạt động tốt nhất cho bạn.

Ghi chú
1. M. Mocker, JW Ross và CM Beath, Cách thức các công ty sử dụng công nghệ kỹ
thuật số để tăng cường cung cấp cho khách hàng Tóm tắt các kết quả khảo sát,
Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số
434, tháng 2 năm 2019.

184
2. Phụ lục này tóm tắt nội dung từ cuốn sách của JW Ross, P. Weill và DC
Robertson, Enterprise Architecture as Strategic (Harvard Business School Press,
2006), đặc biệt từ chương 2 sen Xác định mô hình hoạt động của bạn.

3. JW Ross, P. Weill và DC Robertson, Kiến trúc doanh nghiệp là Chiến lược.

4. M. Mocker và JW Ross, trực tiếp Tây Ban Nha ING: Quản lý sự phức tạp ngày
càng tăng trong khi cung cấp sự đơn giản, Văn bản làm việc của MIT MITR số 390,
tháng 6 năm 2013.

5. M. Mocker và JW Ross, trộm USAA: Nắm bắt giá trị từ sự phức tạp, Trung tâm
nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT Sloan, Nghiên cứu trường hợp, Tài liệu
làm việc số 389, tháng 3 năm 2013.

6. M. Mocker, JW Ross và P. Ciano, DHL DHL Express: Thực hiện và duy trì tiêu
chuẩn quy trình toàn cầu, Trung tâm nghiên cứu hệ thống thông tin MIT MIT
Sloan, Nghiên cứu trường hợp, Tài liệu làm việc số 393, tháng 1 năm 2014.

7. M. Mocker, JW Ross, và E. Van Heck, hoàng Biến đổi Royal Philips: Tìm kiếm
sự liên quan của địa phương trong khi tận dụng quy mô toàn cầu, Trung tâm nghiên
cứu hệ thống thông tin của MIT MIT Sloan, Nghiên cứu tình huống, Tài liệu làm
việc số 394, tháng 2 năm 2014.

185
Phụ lục 2 Đánh giá các Build Block của bạn để
chuyển đổi kỹ thuật số
Phụ lục này cung cấp một công cụ đánh giá các công ty có thể sử dụng để đánh giá
tiến trình của họ trên hành trình chuyển đổi kỹ thuật số. Công cụ đánh giá mượn từ
một cuộc khảo sát mà chúng tôi đã phân phối từ tháng 5 đến tháng 8 năm 2018. Kết
quả khảo sát có sẵn trực tuyến tại cisr.mit.edu. 1 Để tối đa hóa giá trị của đánh giá
này, các nhà lãnh đạo nên hoàn thành khảo sát riêng và thảo luận về sự khác biệt
trong đánh giá của họ.

Để bắt đầu, hãy sử dụng các định nghĩa Build Block trong hình 1.1 để xếp hạng trạng
thái hiện tại của từng Build Block kỹ thuật số của doanh nghiệp của bạn:

Bây giờ kiểm tra từng Build Block chi tiết hơn bằng các câu hỏi sau:

Của doanh nghiệp của bạn hiện kiến thức về giá trị của kỹ thuật số cho khách
hàng...

186
Hệ thống xương sống hoạt động cơ bản của bạn các hệ thống (ví dụ: ERP, CRM),
các quy trình và dữ liệu hỗ trợ các giao dịch cốt lõi của bạn hiện tại.

187
Nền tảng kỹ thuật số của bạn -the kinh doanh, dữ liệu, và các thành phần cơ sở hạ
tầng tạo điều kiện cho sự đổi mới nhanh chóng và tăng cường offerings- kỹ thuật
số hiện nay...

188
Bạn khuôn khổ trách nhiệm giải trình -đó là, cá nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm
cho các thành phần kỹ thuật số và offerings- hiện...

189
Nền tảng phát triển bên ngoài của bạn nền tảng -a cho một hệ sinh thái của các đối
tác đóng góp và sử dụng components- kỹ thuật số hiện nay...

190
Ghi chú
1. M. Mocker, JW Ross và CM Beath, Cách thức các công ty sử dụng công nghệ kỹ
thuật số để tăng cường cung cấp cho khách hàng Tóm tắt các kết quả khảo sát, Trung
tâm nghiên cứu hệ thống thông tin của MIT MIT Sloan, Tài liệu làm việc số 434,
tháng 2 năm 2019.

191