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欧洲隧道：
EyesWideShutcase问题答案

1.  欧洲隧道项目的执行情况如何？
评估欧洲隧道项目的预算、
进度和“质量”
（在这种情况下，
是指规格达到）。

评估项目绩效的经典绩效维度是预算、
进度和质量，
其中“质量”
通常意味着“满足规范”。
在这些维度上，
欧洲隧道显然表现
不佳：

‧预算1987  年确定的项目预算为  48  亿英镑，
其中  28  亿英镑
建设成本。
下表显示了从  1987  年到  1994  年的成本超支。

成本类别 1987年估计 1994实际（百 %

（百万英镑） 万英镑） 改变
隧道（Targetcostingworks） 1,329   2,110   59%
码头和固定设备（一次性） 1,136   1,753   54%
机车车辆（采购项目） 245 705 188%
46 ‑
奖金和意外事件
导演和附加作品 230 ‑

总建设成本 2,719 4,844 79%

业主成本
该研究资源是
通货膨胀调整
财务费用和成本
565
489
1,024  
723
824
1,591  
28%
69%
55%
总成本
通过  CourseHero.com  共享 4,831 7,982 65%

欧洲隧道无法盈利。
从  1994  年至  2007  年开始运营时没有产生任何利润。
隧道的成本太高了。

‧计划于  1987  年  12  月开始建设，
计划于  1993  年  5  月开始运营。
虽然货运服务于  1994  年  6  月开始，
但客运服务直到  1994  
年  12  月才开始。
获得所有四种服务的运营证书导致延迟  19  个月，
比原项目计划的  66  个月长  29%。

‧质量一些规格在施工过程中被削弱以降低性能水平。
隧道中的最大速度降低，
导致行进时间增加；
隧道的容量也降低了（案
例第  8  页）。
有许多“优化”
妥协导致欧洲隧道的运营成本上升（案例第  9  页）。
这些迹象表明原始规格并未完全满足，
这意味着质量受到影响。

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https://www.coursehero.com/file/26992649/Eurotunnel‑Eyes‑Wide‑Shut‑HW‑answerspdf/
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2.  欧洲隧道项目的表现有哪些原因？
尤其是技术和市场的不确定性发挥了哪些作用？

技术不确定性：

技术上的不确定性被认为是微不足道的 在  CTG‑FM  提案中提出了一点 因为人们相信地面条件 欧洲隧道

必须通过的地质和水条件 是有利的并且很好理解。  CTG‑FM相信它

已经证明，
可靠的隧道方法，不会受到欧洲链接直接设计的挑战。结果证明存在技术风险  ‑  例如，
裂石使
水流入正在钻孔的海域，
导致英国一侧的潮湿地面。这需要改变隧道掘进机的技术，导致规格和成本出乎意
料地增加。
法国掘进机的技术不适用于穿水钻孔，导致启动延迟和不必要的费用。使用风险管理方法可以更好
地管理这两种软技术风险，从而减少延迟并降低意外费用。

市场不确定性：

欧洲隧道的持续盈利能力也可能是由于市场的不确定性。 当欧洲隧道开始运营时，
通道轮渡承包商合
并并开始更激进的定价。 此外， 低票价航空公司在  90  年代开始在英国和欧洲大陆之间飞行。
此外，从多佛到伦
敦的高速连接直到  2007  年  11  月才开通。

该研究资源是
ThemarketconsultantsthatCTG‑

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FMusedin1986wererelativelyaccurateinforecastingtheroutinefunctioningoftheEurotunnel  
overthenext20years.Theypredictedrevenuesof£642million  (in1987prices)  
for2003,whichwasprettyclosetothe1987revenueestimatewithinflationfiguredin.
(TheUKconsumerpriceindexfrom1987to  2003was~25%peryear.)Soitappearsthatmarketuncertainty  didn t  causetheEuro

3.  还有什么会影响欧洲隧道的盈利能力？

债务。

欧洲隧道无法盈利的根源在于其不成比例的债务负担。 最初的计划预测债务偿还将占总成本的  79%（参见案
例中的第  5  页顶部）。
支持这一水平的债务偿还将需要  44.1%  的营业利润率 这在运输行业有些不切实际。

盈利性问题是由于参与的各方在  1985  年的原始投标中存在竞争利益。
案例中的图表  5  显示了利益和合同义务

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控制与欧洲隧道项目中最重要的参与者之间的关系。
这些不同的关系导致双方竞争而不是相互合作：
银行

想要（从他们的贷款中）
有利息地收回他们的钱；
股东想要营业利润和高股价；
建造隧道的  TransManche  Link  
(TML)  想要在其建设中获利；
而欧洲隧道自己想在未来  50  年内通过拥有和运营隧道来赚钱。
鉴于欧洲隧道所产生的巨额债
务，
无法满足所有这些目标。

4.  描述欧洲隧道之间的利益和义务（即合同结构）
还有银行和欧洲隧道地TML。

欧洲隧道和银行

Thebanks  

wereinitiallyreluctanttoinvestinthefinancingoftheEurotunnel,realizingthattheprojecthadmanyrisks.Asaresult,thebankswe

到  1994  年中期，
面对总计约  100  亿英镑的融资需求，
欧洲隧道不得不从股东和银行筹集现金，
然后彻底重组其债务

价能力，
该研究资源是
1997  年  7  月。
即使在这次财务重组之后，
欧洲隧道的债务也太高，
以便他们可以尽可能多地计算隧道未来的运营收入。
无法让公司运营恢复。
银行这样做是为了避免（对他们而言）
银行在随后的重组谈判中设法保持其议
代价高昂的破产。

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欧洲隧道

建筑承包商的优先事项是从建筑合同中获得利润并尽可能多地承担风险。
与他们可以从建筑工作中获得的其他收入相比，
建筑
承包商公司在  TML  方面的投资微不足道。

失去他们的利益在  TML  中的风险相对较小。

成本补偿合同有两种类型：
一种是固定“管理费”，
一种是“成本加努力百分比”
补偿。
这背后的逻辑是，
承包商不影响关键设计
决策，
而只是协调要求，
应保护其免受成本风险。
成本加成合同用于欧洲隧道项目中的滚动库存。
成本加成合同仅适用于客户（在
这种情况下为欧洲隧道）
非常熟悉待完成的工作并且可以判断每个步骤的适当性，
因为承包商收到了“体积费”。
关于“滚动库
存”
的知识是可获取的。

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这妨碍了其监管能力。 TransMancheLink  (TML)  不愿参与此类工作，
因为他们在这一特定方面的专业知识最少。
然
而，
银行希望由一方  (TML)  接管所有责任以交付整个项目。

采购合同是一种妥协，
使  TML  能够避免采购机车车辆的成本风险。
结合  TML  缺乏专业知识和从

责任不可避免地导致无法控制的成本增加。
成本加成合同不是机车车辆采购合同的正确类型。

5.  英法政府和IGC对欧洲隧道提供了哪些支持？

1987  年，欧洲隧道刚刚成立，
就声称该时间表由
英国政府从一开始就对该法案给予皇家同意， 对于一个其声名狼藉和重要性的项目，
其严格程度令人难
以置信。 隧道项目是由政治驱动的。
它得到了两个对基础设施有着截然不同理念的政府的支持

两国政府都希望该项目成功并且确实支持最初的融资，
但法国政府的承诺更强。
虽然法国政府在巴黎和加
来之间修建了一条高速铁路，
但英国政府

取消了其计划中的链接（这将帕里斯托伦敦的旅行时间延长了一个小时），
并且直到  2007  年  11  月才建立它。
同样，
该项目的关键驱动程序各自的兴趣与该项目的成功没有完全一致。

监督机构  IGC  也没有明确支持该项目 决策缓慢和不透明的项目要求增加了项目成本。

该研究资源是
6.  停止该项目有意义吗？
有什么不同的做法？

停止该项目可能是有意义的，
通过  CourseHero.com  共享
但对于欧洲隧道管理人员来说，
必须尽早认识到项目成本的不断上升。

此外，
政府可能有太多的努力要停止该项目。
欧洲隧道有着强烈的政治目标，
或许出于不同的原因，
英国和法国都不会接受退出该项目所带来的损失。
欧洲统一
的理想推动了该项目，
并为欧洲隧道的延续做出了贡献。

有什么不同的做法？

需要初步的双赢协议和应对长期项目中意外（但不可避免的）
变化的能力要求合同植根于总体业务方法和业务关系，
包括透明度和公平的过程来管理这种规模的项目不可避免地会发生的变化。
这个过程始于承包商的选择。传统上，
建
筑行业已经进入

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单独选择承包商的价格。
但是根据跟踪记录选择承包商，
声誉和以前的工作关系是项目成功的更好预测指标。

第二步是将合同草拟为一项商业交易，其中规定了双方的价值，
明确分配风险（既不隐瞒也不在政治上忽
视他们），并根据商定的治理结构和合作态度为变更留出灵活性。

第三，
该过程必须解决具有不确定性、复杂性和长期项目特征的不可避免的变化。如果变化是透明的，各方都
可以听取并明确讨论权衡取舍，
这些变化有更高的成功率和让所有各方参与其中的可能性。 这包括早期预警系统，
它使潜在的变化更早可见（允许更多时间做出反应），并使所有相关人员同样可见变化。最终，此过程有助于建立
关系，
这是防止投机行为的首要保障。

欧洲隧道项目公然未能建立这种工作关系和信任。
TM  和欧洲隧道互相嫌弃。
项目中存在的两种截然不同的管理文化使缺乏信任变得更糟：
法国和英国的经理们
对许多运营决策没有意见。 这个案例的教训是，
您不仅需要了解客户的要求，
还需要了解您的业务合作伙伴。
关系
很重要！

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