PRIMER ORGANIZACIJE ¨MIKROPRINC¨

O organizaciji Mikroprinc

Mikroprinc je osnovana 1992. godine u Beogradu od strane preduzetnika i to Igora

Barovića. Ustrojena je kao društvo sa ograničenom odgovornošću (d.o.o.). Trenutno sedište ove
organizacije je u Beogradu na Vračaru, Kralja Milutina 31.

Trenutni vlasnik ove organizacije su Igor Barović koji je ujedno i glavni menadžer. U
razgovoru sa menadžerom ove organizacije uvideo sam da ista nije preterano formalizovana što
se tiče menadžmenta. Postoje zapisani podaci o preduzeću kao što su osnovni podaci, istorijski
razvoj, ali ne i posebni pravilnici ili analize tržišta. Sve podatke navedene u ovom radu sam sam
iznašao sam i nešto pretražujući internet kao i posredovanjem sa jednim od radnika u dotičnnoj
firmi. Pošto sam model škole neophodnih znanja još nije završen nisam hteo da uzimam za
završni rad nezavršen projekat.
Ovo preduzeće zapošljava 16 radnika što ga prema definiciji Europske unije svrstava u
mala preduzeća. Sledeća tabela prikazuje klasifikaciju mikro, malih i srednjih preduzeća prema
kriterijumu broja zaposlenih.

Broj zaposlenih Preduzeće

1 do 9 Mikro
10 do 49 Malo
49 do 249 Srednje
Tabela 2: Klasifikacija mikro, malih i srednjih preduzeća prema kriterijumu broja zaposlenih
 U Srbiji najveći je broj mikro preduzeća, ukupno 93.150 (87,3%), dok je malih
preduzeća 9.198 (9,9%). Velikih preduzeća je najmanje, svega 0,5% odnosno 494 njih1.
Od 1992. godine pa sve do danas broj zaposlenih u ovoj organizaciji je rastao, od
početnog stanja nekolicine radnika do 16, koliko ih je danas. Radi se o organizaciji koja
pozitivno posluje duži niz godina i zadržava svoj prvobitni oblik preduzetničke organizacije sve do
danas. Međutim, ukoliko nastavi sa proširenjem obima poslovanja, biti će neophodno
ovakvu organizacionu strukturu transformisati u funkcionalnu kako bi se moglo odgovoriti na
zahteve poslovanja. Nužno će biti delegirati autoritet donošenja odluka jer trenutno u
organizaciji za 16 ljudi odgovara jedan pojedinac i to već postaje zahtevno i frustrirajuće.
Postoje mnogi primeri kriza preduzeća koje su zahvatale preduzeća koja su bila u prelaznom
obliku iz preduzetničke u funkcionalnu organizaciju, međutim ako se to ne učini na adekvatan
način propast je neminovna. Smatram da u tom slučaju treba angažovati eksperte i specijaliste
koji će izvesti organizaciju iz tog stanja, a sudeći prema dosadašnjoj progresiji, postoje realne
šanse da će to biti neophodno.

Delatnost organizacije

Mikroprinc je uslužna organizacija čija je osnovna delatnost prodaja i izrada kablova

kako visokonaposkih tako i niskonaposkih. Pored toga ova organizacija se bavi pružanjem
usluga prodaje i izrade kablova i opreme. Dakle, ovo preduzeće se bavi sledećim uslugama:

 Implemetiranje poluprovodnih instalacija

 Izgradnja mreža i održavanje istih
, Izgradnja specifičnih kablovskih struktura

Stakeholder-i
1
Preuzeto sa http ://www.vreme.co.rs/cms/view.php?id=1400266
 Stakeholder-i su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udela u njenim rezultatima.
To su dakle pojedinci ili grupe koje imaju interes, potražuju ili imaju deo kapitala u određenom
preduzeću za čije rezultate su zainteresovani. Zavisno od toga da li je ta povezanost sa
preduzećem interna ili eksterna i stakeholder-i se dele na interne i eksterne stakeholder-e.
Naime, svaka od grupa stakeholder-a firmu snabeva sa određenim resursima, ali za
uzvrat nešto očekuje od preduzeća, tj. neki od oblika rezultata poslovanja tog preduzeća. Tako
recimo investitori firmu snabevaju kapitalom, a za uzvrat očekuju odgovarajući povrat na
uložena sredstva. Ili dobavljači, obezbeđuju preduzeću inpute (materijal, energiju, informacije i
sl.) a za uzvrat očekuju određeni prihod (cenu za svoj proizvod, uslugu) i dobrog poslovnog
partnera, kupca od poverenja. Kupci, recimo, obezbeđuju preduzeću svoje prihode, odnosno deo
svojih zarada, a za uzvrat očekuju kvalitetan proizvod, odnosno uslugu vrednu novca kojeg su
platili. Vlada svojim pravilima i zakonima obezbeđuje adekvatan poslovni ambijent za fer
konkurenciju, a za uzvrat očekuje od preduzeća fer učešće u konkurenciji. Sindikalne
organizacije obezbeđuju preduzeće produktivnošću zaposlenih - članova sindikalnih
organizacija, a za uzvrat očekuju određene benefite za zaposlene. Zaposleni obezbeđuju
preduzeću svoju radnu snagu, veštine, iskustvo i sl., a za uzvrat očekuju zarade, adekvatne
utrošenoj radnoj snazi. 2

Slika 7: Stakeholder-i i preduzeće

Izvor: Šehić Dž. i Zijada R. (2009.), Menadžment, Drugo izdanje, Sarajevo, str.73

2
Šehić Dž. Zijada R., (2009.), Menadžment, Drugo izdanje, Sarajevo, str. 73-74
 Dakle, kao što možemo zaključiti iz prethodne slike, interni stakeholder-i preduzeća su
vlasnici, zaposleni, menadžeri i članovi borda direktora. Za organizaciju na kojoj ja vršim
istraživanje bitno je istaći sledeće: vlasnik je ujedno i menadžer preduzeća i njegovi glavni
interesi se ogledaju u potraživanju prihoda na uložena sredstva. Što se tiče zaposlenih njihovi
interesi su zadovoljstvo na poslu, redovna i odgovarajuća plata i ostali doprinosi, nadzor i sl.
U eksterne stakeholder-e organizacije se ubrajaju kupci, dobavljači, vlade, sindikati,
lokalna zajednica i javnost.

Kupci

Što se tiče kupaca njihovi interesi su kvalitetna usluga i to se ogleda kroz četiri stvari:

 Vreme - vreme koje je potrebno da se obavi usluga.

 Kvalitet – pružena usluga zadovoljava potrebu zbog koje je obavljena
 Servis i usluga – isporuka na vreme i mesto na koje potrošač želi
 Troškovi – cena usluge

Kao glavne kupce ove organizacije navodim sledeće:

 Ministarstvo za telekomunikacije
 Opština grada Beograda
 Institut Vinča
 Opština Stari Grad
 Vojno medicinska akademija Beograd

Dobavljači

Interesi dobavljača kao vanjskih stakeholder-a ogledaju se u prihodu za prodate

proizvode i usluge, odnosno redovnoj isplati, poverenju i potrebi za dobrim poslovnim
partnerom. Kao glavne dobavljače ove organizacije sam identifikovao:
  Fluke Instruments
 Philips
 Siemens
 Raytek
 Texas Instruments....

Proizvodi koje organizacija nabavlja od navedenih dobavljača su uglavnom: kablovi,

spojnice, rasvetna tehnika, sijalice,merni instrumenti, alat za elektroničare, video nadzor i sl.
Što se pak ostalih stakeholder-a tiče, njihove glavne interese sam naveo prethodno, a za
ovo preduzeće je možda najbitnija vlada koja zahteva poštovanje zakona i pravila. Pošto je ova
firma sve uspešnija u svom poslu iako je mala broj stakeholdera je sve veći. Tako da ubryo
ćrmo imati potpuniju sliku firme jer će imati skoro sve za svakoga što je i planirani cilj bio.

Sistem poslovnog odlučivanja

Da bi se na odgovorajući način razumeo proces oblikovanja sistema poslovnog

odlučivanja potrebno je proniknuti u samu logiku procesa donošenja poslovnih odluka. Sam
proces donošenja poslovnih odluka, u osnovi, sprovodi se kroz određeni broj "koraka" od:

(1) prikupljanja infomacija,

(2) oblikovanja informacija u predloge odluke (savetovanje),

(3) donošenja odluke kao ključnog koraka, do

(4) autorizacije, i

(5) implementacije donošene odluke.

Sam sistem poslovnog odlučivanja projektuje se oblikovanjem sledećih parametara dizajna:

 vertikalna (de)centralizacija

 horizontalna (de)centralizacija

Vertikalna (de)centralizacija kao parametar dizajna odnosi se na određenje "ko" donosi (i

autorizuje) odluke. U slučaju da se sistem poslovnog odlučivanja vertikalno centralizuje, to
 znači da je donošenje poslovnih odluka vezano za strategijski vrh kao organizacioni deo. U
slučaju da se sistem poslovnog odlučivanja vertikalno decentralizuje, to znači da se odluke
donose i u okviru srednjeg dela organizacije, pa i na nivou operacionog jezgra, odnosno na
nivou neposrednih izvršilaca.
Horizontalna (de)centralizacija kao parametar dizajna odnosi se na određenje da li
donosilac poslovne odluke "pokriva" i ostale faze procesa poslovnog odlučivanja. Ako
donosilac odluke i prikuplja sve informacije, i generiše informacije u varijante odluke, i
odlučuje, i autorizuje i implementira poslovnu odluku onda je u pitanju horizontalno
centralizovan sistem poslovnog odlučivanja. Horizontalna decentralizacija znači dodeljivanje
moći nemenadžerskoj strukturi (štabnim organima), u smislu njihovog učešća u pojedinim
fazama procesa poslovnog odlučivanja koje prethode fazi donošenja poslovne odluke ili slede
iza nje. Drugim rečima, horizontalnom (de)cetralizacijom se vrši preraspodela moći između
linijskih menadžera (strategijski vrh i srednji deo organizacije) i štabnih menadžera, analitičara
(tehnostruktura), eksperata (osoblje podrške) ili neposrednih izvršilaca u organizacionom
jezgru, na najnižoj organizacionoj razini3.
U organizaciji Mikroprinca, kao preduzetničkoj organizaciji, evidentno je da postoji i
vertikalna i horizontalna centralizacija, i to na visokom nivou. Menadžer je direktno odgovoran
za sve podređene, i samo on donosi odluke što predstavlja visoku vertikalnu centralizaciju.
Pored donošenja odluka on je odgovoran i za svaki korak u procesu donošenja odluka od
prikupljanja informacija do implementiranja odluke, što znači da se radi o visokom stepenu
horizontalne centralizacije. Menadžer se nalazi u direktnom kontaktu sa izvršnim radnicima
i daje im upute koje poslove će obavljati, te oni u tim odlukama nemaju nikakvog udela. Može
se reći pošto je preduzetinička organizacija započela svoje poslovanje u ratnom i sankcijski
ograniočenom poslovanju, da je vidno napredovala uzimajući sve veći broj stakeholdera i
ostvarujući sve veći profit na uštrb radne snage koju polako povećava.

3
Šunje A., (2003.), Top menadžer – Vizionar i strateg. Drugo neizmjenjeno izdanje, Sarajevo, str. 176-177