DIREST MBA - 5 - Implantación de Estrategias

IMPLANTACIÓN DE
ESTRATEGIAS
Material original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en
programas de postgrado durante el presente curso.
1
Índice de contenido
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................3
2. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Y CAMBIOS ORGANIZATIVOS ............................................4
3. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ..........................................................................6
3.1. Diseño de la estructura primaria. ........................................................................................7

3.2. Diseño de la estructura operativa........................................................................................9
3.3. Principios del diseño organizacional ..................................................................................10
Prohibida su reproducción total o parcial sin la autorización expresa de ENyD BUSINESS SCHOOL. Autor: Fernando Doral Fábregas
4. SISTEMAS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO ................................................................................12

Original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en programas de postgrado durante el presente curso.
5. LA CULTURA ORGANIZATIVA Y LA ESTRATEGIA ....................................................................14
6. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL ............................................................................16
6.1. Sistemas de Planificación ..................................................................................................16

6.2. Sistemas de control ...........................................................................................................18
7. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................20
2
1. INTRODUCCIÓN
El proceso de implantación de la estrategia empresarial recoge el conjunto de

actividades necesarias para su puesta en marcha, de modo que se alcancen de
manera óptima los objetivos para los que fue diseñada.
Tradicionalmente se ha dedicado mucha más

atención al proceso de diseño y selección de
estrategias, que a su implantación. En los últimos
tiempos los expertos coinciden en asegurar que
ambos son procesos dependientes, ya que de nada

sirve diseñar una estrategia óptima si no se
procura después también una óptima implantación.
Ambos procesos tienen efecto sobre diferentes tipos de ajuste o afinidad de la

organización:
• Ajuste estratégico. Se habla de ello cuando la estrategia escogida encaja con

todos los elementos identificados en el análisis: misión, visión, y situación
interna y externa de la empresa. Tiene que ver por tanto con la formulación de
la estrategia.
• Ajuste operativo. Se refiere al grado en que encajan los diferentes elementos
de la organización y la estrategia que se va a implantar. Guarda relación con la
implantación de la estrategia.
A continuación, analizamos los cambios organizativos que la implantación de una

estrategia provoca en la empresa.
3
2. IMPLANTACIÓN DE
ESTRATEGIAS Y CAMBIOS
ORGANIZATIVOS
La implantación de una estrategia provoca inevitablemente cambios en la operativa de

la empresa, que tienen que ser resueltos mediante cambios organizativos para
restablecer el ajuste de la empresa.
En todo cambio organizativo confluyen varios factores:

1. Determinantes del cambio. En primer lugar, siempre es necesario identificar

cuáles son las causas que provocan el cambio. En el caso de la implantación de
la estrategia, es el cambio estratégico el que motiva el cambio organizativo, y
éste motiva la necesidad de volver a ajustar la organización al nuevo modelo.
2. Agentes o promotores del cambio. A continuación, será muy beneficioso
identificar cuáles van a ser las personas de la organización que van a liderar el
cambio. Son los agentes o promotores, que en el caso de la implantación de la
estrategia deben ser parte o estar muy cercanos a la alta dirección.
3. Proceso del cambio. Suelen consistir en tres fases: la descongelación de la
situación actual, el cambio en sí, y la recongelación o estabilización dentro de
la nueva situación.
4. Resistencias al cambio. Una de las grandes amenazas que se pueden
esperar en el proceso de implantación de un cambio organizativo es la
resistencia de algunos sectores de la compañía. Puede manifestarse de modo
inmediato o diferido, así como de modo directo o indirecto. Especialmente a
vigilar es el caso en que la resistencia provenga de la dirección de la compañía.
5. Tácticas para gestionar el cambio. Elementos como la transparencia en la
información, la implicación de toda la compañía, el ofrecimiento de incentivos o
la búsqueda de aliados dentro de la empresa, pueden ser utilizados por la
dirección para conseguir llevar a buen término los cambios organizativos.
Estos factores deben gestionarse adecuadamente, o de lo contrario fracasará el

intento de implantación de cambios organizativos.
4
Además son necesarios cuatro elementos
• Diseño de la estructura organizativa.

• Sistemas de dirección y liderazgo
• Cultura organizativa y la estrategia
• Sistemas de planificación y control.
En los próximos apartados profundizamos en el estudio de cada uno de estos cuatro

elementos.
5
3. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
La estructura organizativa de una empresa debe siempre acompañar a su evolución en

cuanto a estrategia. Este hecho ha sido constatado por estudiosos como Chandler
(1962), quien además observó que, aunque el cambio organizativo siempre
acompañaba al crecimiento con cierto retraso, lo hacía de un modo bastante
predecible. Así, las compañías con negocios más sencillos y menos diversificados
adoptaban estructuras sencillas de tipo funcional, mientras las más diversificadas

tendían hacia estructuras más complejas como las multidivisionales.
En el diseño de la organización se debe distinguir entre dos niveles diferentes de

estructura, tal como se muestra en la ilustración.
Ilustración 1. Estructuras primaria y operativa
Fuente: elaboración propia
6
Las dos estructuras son las siguientes (García Moreno et al., 2001):
• Estructura primaria. Hace referencia a la composición de la empresa en

cuanto a unidades organizativas tales como departamentos, divisiones, etc., y
las relaciones jerárquicas entre ellas.
• Estructura operativa. Se encarga de la definición del funcionamiento
operativo de dichas unidades, su grado de autonomía, atribuciones, modo de
relacionarse con las demás, etc.
A continuación, analizamos los posibles modelos organizativos en ambos niveles.

3.1. Diseño de la estructura primaria.

La estructura primaria se ocupa de la departamentización llevada a cabo en la

empresa, con el objetivo de conseguir que ésta funcione de un modo fluido, dado el
modelo de negocio de su actividad. Así, en empresas con fuerte diversificación y
modelo de negocio complejo, será recomendable la creación de unidades funcionales
que hagan más fácilmente manejable la empresa. En organizaciones con negocios más
acotados y simples, se pueden adoptar modelos más sencillos.
Existen cuatro modelos básicos de estructura primaria.
1. Estructura simple. Es típica de empresas de tamaño reducido, muy

dominadas por la figura de su director general. Se trata de una estructura de
poder muy centralizado, con escasa especialización por tareas. Es adecuada
para empresas que operen en nicho con negocios muy bien definidos, y con
bajo volumen de facturación; cuando éste comenzara a crecer, probablemente
exigiría la adopción de un modelo más sofisticado.
2. Estructura funcional. Toma como criterio de organización, las diferentes
áreas funcionales de la compañía: producción, comercialización, recursos
humanos, administración, etc. Así, se diseña una estructura en las que todos
esos procesos se encuentran centralizados. Como ventaja, la especialización
que mejora la eficiencia; a cambio puede presentar problemas de adaptación a
entornos cambiantes, y de coordinación, dado que los problemas se resuelven
vía jerárquica. Es un tipo de estructura útil cuando la empresa está centrada en
un solo producto, o un conjunto muy homogéneo de ellos.
7
3. Estructura divisional. Se basa en la existencia de unidades creadas por un
determinado propósito, ya sea geográfico, por tipos de cliente, producto o
mercado.
Ejemplos de estructuras divisionales.
Las empresas multinacionales con productos homogéneos suelen establecer

una división por criterios geográficos. Por ejemplo el fabricante de cementos
mejicano Cemex se organiza en seis divisiones para cubrir geográficamente
todos sus mercados a nivel mundial: Estados Unidos, México, Sudamérica y el
Caribe, Norte de Europa, Mediterráneo y Asia.
Las empresas cuyos clientes tienen comportamientos muy diferentes, suelen

organizarse por divisiones orientadas a tipos de cliente. Por ejemplo la
operadora de telecomunicaciones Vodafone consta de divisiones por clientes

particulares y empresas.
Las empresas con líneas de productos del mismo ramo, pero con productos de
diferente comportamiento en el mercado suelen establecer divisiones por líneas
de producto. Por ejemplo la multinacional alemana Henkel se organiza
divisionalmente por tecnologías adhesivas, detergentes y cuidado del hogar y
cosmética.
Las empresas que operan con productos o servicios similares, pero para
mercados diferentes, suelen organizar sus divisiones en función del mercado o
sector. Por ejemplo las empresas de consultoría tecnológica o ingeniería,
ofrecen servicios que siendo similares, se comportan de un modo muy diferente
dependiendo de los sectores en los que se aplique. Así, la empresa española
Indra se organiza en diferentes divisiones para cubrir todos sus sectores de
actividad: Defensa y seguridad, Transporte y tráfico, Energía, Industria y
consumo, Sanidad, Finanzas, Administraciones públicas, Telecom y media y
Seguros.
4. Estructura matricial. Las fórmulas anteriores contemplan una

departamentización basada en un solo criterio. Las estructuras matriciales
proponen añadir una segunda dimensión, combinando dos criterios, e
introduciendo por tanto dos estructuras de autoridad: una normalmente por
propósito y otra por procedimiento. Un caso muy típico es combinar divisiones
por línea de producto y por área geográfica. La ventaja que esta estructura
proporciona, es una gran flexibilidad, dado que no pierde de vista ninguna de
8
las dos dimensiones. Como principal desventaja, su dificultad de implantación
debido a la falta de claridad que supone tener dos estructuras de autoridad
distintas, con los conflictos de autoridad que ello conlleva.
Ejemplo de estructura matricial: L’Oreal. La multinacional francesa L’Oreal se

organiza por líneas de producto en cinco divisiones: Productos profesionales
(Redken, Kérastase, Matrix, etc.), Productos de gran consumo (marcas como
LÓreal Paris, Garnier o Maybelline), Cosmética activa (marcas como Vichy, La
Roche-Posay, Sanoflore, etc.), Productos de lujo (Lâncome, Giorgio Armani,
Yves Saint Laurent, Biotherm, Ralph Lauren, Cacharel, Helena Rubinstein,
Diesel, etc.) y The Body Shop, incorporada tras la compra de la la firma de
productos naturales creada en 1976 por Anita Roddick. En cuanto a la
dimensión geográfica, la compañía establece una primera gran división en tres
áreas: Europa occidental, América del Norte y Nuevos Mercados. Se trata pues
de una estructura matricial con dos dimensiones: línea de producto y área
geográfica.
3.2. Diseño de la estructura operativa.
Una vez se ha diseñado la estructura primaria con la que se gestionará la empresa, es

necesario dotar de significado operativo a las unidades, para lo cual habrá que hacer
un diseño detallado del funcionamiento de cada unidad y decidir cuáles de ellas se
integran dentro de la compañía. Su diseño dependerá de dos factores: la estructura
primaria elegida y el entorno competitivo.
• Estructura primaria. El diseño de la estructura primaria condiciona el de la

operativa de las unidades funcionales, desde el momento en que designa su
ámbito (negocio, área, etc.), el número y dimensión de ellas, y su grado de
autonomía.
• Entorno competitivo. El entorno competitivo condiciona los objetivos
estratégicos de la compañía, así como el grado de incertidumbre de los
mercados en los que operan las distintas unidades funcionales; ambos factores
inciden sobre la operativa de las unidades.
Uno de los aspectos que se deben cubrir con el diseño de la estructura operativa es el
de la coordinación de las unidades funcionales. Esto puede resolverse incentivando la
adaptación mutua, creando grupos de trabajo o comités mixtos, introduciendo niveles
9
intermedios entre las unidades y la alta dirección, o mediante una estructura matricial.
En cuanto al funcionamiento, existen básicamente dos tipos de estructuras operativas:
• Burocrática o mecánica. Se caracteriza por una fuerte formalización, muy

dependiente de los procedimientos corporativos, con estrictas divisiones del
trabajo, tanto horizontales como verticales. Es idónea para entornos sencillos y
estables, en los que se repiten tareas rutinarias. Suele aplicarse para
estrategias de liderazgo en costes y en mercados maduros.
• Adhocrática u orgánica. Se trata de una estructura flexible, con escasa
dependencia de los formalismos en las actividades, en la que se fomenta la
comunicación fluida tanto horizontal como verticalmente y tomas de decisión
descentralizadas. Suele utilizarse para implementar estrategias de
diferenciación de productos, en mercados complejos y dinámicos que requieren
de innovación.
3.3. Principios del diseño organizacional
Para el diseño de la estructura organizacional en cualquiera de sus niveles, es

necesario tener en cuenta cuatro principios que marcan el perfil de la organización
resultante. Son los siguientes: centralización, diferenciación, especialización,
integración y formalización.
Los estudiamos a continuación.
1. Centralización. Indica hasta qué punto las decisiones de la empresa se

tomarán de manera dispersa a lo largo de la organización, o por el contrario
estarán concentradas en los niveles superiores. Las empresas muy
centralizadas son menos ágiles en la toma de decisiones y fomenta menos la
participación de todos los directivos, pero a cambio plantean siempre una
visión global y son más estables que aquellas en las que la autoridad está
transferida a lo largo de toda la organización.
2. Diferenciación. Consiste en la identificación de distintas tareas y actividades
en el seno de la empresa, y su asignación a diferentes colectivos dentro de ella.
La diferenciación puede darse a nivel horizontal o vertical. En la horizontal, el
trabajo se divide en unidades al mismo nivel organizativo. La diferenciación
vertical supone que la diferenciación se hace a lo largo de los niveles de mando
de la empresa.
10
3. Especialización. La diferenciación del trabajo expresada en el punto anterior,
hace que cada individuo tenga asignado un conjunto de tareas específicas. Esto
puede fomentar que los empleados se conviertan en especialistas en su área de
actuación. El nivel de especialización que una empresa aplica recoge este grado
de expertos que los empleados tienen en sus respectivas áreas.
4. Integración. Indica el grado en el que los distintos departamentos trabajan de
modo unificado. Es decir, a pesar de que en las empresas habrá una gran
diferenciación, es posible conseguir que todos estos departamentos diversos
trabajen de modo integrado. Es uno de los aspectos que a las empresas de
gran tamaño les suele interesar vigilar.
5. Formalización. Recoge el grado en el que las normas, estándares,
procedimientos y atribuciones de la empresa, se encuentran redactados y
recogidos formalmente. Las empresas con un alto grado de formalización son

más estrictas y menos flexibles, pero suelen tener un mejor comportamiento y
una menor desviación de las pautas.
Cuando una empresa está diseñando su estructura organizativa, debe tener en cuenta
cuál es su perfil en cada uno de estos parámetros.
11
4. SISTEMAS DE DIRECCIÓN Y
LIDERAZGO
Un buen diseño de las estructuras primaria y operativa no garantiza por sí solo el éxito
de una empresa. El estilo de dirección de la compañía es otro de los factores que
tienen un impacto directo sobre él, dado que se compromete con la dirección de la
compañía hacia la consecución de los objetivos marcados.
Los sistemas de dirección y liderazgo hacen referencia a las alternativas existentes en

cuanto a cómo dirigir a los recursos humanos de la

compañía.
Dirección y liderazgo son conceptos distintos:

mientras la dirección implica autoridad formal sobre
las decisiones, el liderazgo está más relacionado con
la influencia personal que motiva a la acción de
modo voluntario y con satisfacción.
La propia definición que la RAE recoge de ambos términos, expresa esa diferencia de
matiz entre ellos.
• La dirección se define como “el conjunto de personas encargadas de dirigir

una sociedad, un establecimiento, una explotación, etc.”.
• El líder es la “persona que va a la cabeza entre los de su clase”.
El líder y el director no necesariamente tienen que coincidir en la misma persona, dado

que director implica autoridad establecida, mientras liderazgo supone influencia
espontánea.
Ambos estilos son imprescindibles dentro de una compañía, y en los casos en los que
la dirección formal ostenta además el liderazgo espontáneo, los resultados en cuanto a
motivación y rendimiento del equipo humano son muy superiores al caso en que
ambas fuerzas estén disociadas.
Existen diferentes estilos de liderazgo, que resultan adecuados para distintas fases del
desarrollo de una empresa, que quedan recogidos en la siguiente tabla.
12
Estrategia a la que
Estilo de liderazgo Características
se adapta
Enterpreneur Atrevido, imaginativo, innovador, creativo, Crecimiento

intuitivo, extrovertido, optimista,
motivado, etc.
Profesional Maduro, precavido, moderadamente Crecimiento estable o

innovador, hombre de equipo, burocrático, cosecha
conformista, estable, etc.
Care-taker o Personalidad fuerte, dominante, Estabilidad

solucionador de calculador, egocéntrico, eficiente,
problemas dogmático, legalista, orientado hacia las

prioridades, etc.
Visionario Optimista, fuerte, analítico, asume Supervivencia

riesgos, espíritu de ganador, exigente,
calculador, flexible en la asignación de
recursos
En ocasiones las personas que dirigen las empresas son capaces de aunar distintos
estilos de liderazgo, o incluso cambiar su estilo para adaptarse a las circunstancias de
la compañía; otras veces se hace necesario hacer relevos en la cabeza de la empresa
según las características que vaya requiriendo.
13
5. LA CULTURA
ORGANIZATIVA Y LA
ESTRATEGIA
La cultura de una empresa puede facilitar la implantación de una determinada

estrategia cuando ambas están alineadas, o por el contrario dificultarla o incluso
impedirla, cuando no existe concordancia entre ellas. Esto es así porque, aunque es
implícita, invisible e informal, tiene un impacto directo sobre el comportamiento de los
empleados, especialmente cuando está muy arraigada.
La cultura de una empresa recoge todos los aspectos de ella que están fuera de la
parte formal de la organización, y que conforman un sistema informal con parámetros
tales como la tradición, las costumbres, el carácter de la directiva, la motivación de los
trabajadores o los valores empresariales (Martínez Guillén, 2013). Así, la cultura
empresarial se forma por tres subsistemas:
• Subsistema ideológico. Incluye símbolos que sirven como vehículo para la

cultura de la empresa, tales como:
o Valores. Marcan las pautas de comportamiento ético admitidas en la
empresa. Son patrones que indican los ideales de la compañía.
o Creencias. Indica el código ideológico de la compañía en relación con las
normas, actitudes y valores.
o Mitos y ritos internos, generalmente ligados a los orígenes de la
empresa, que se utilizan repetidamente en las ocasiones representativas
de la compañía.
• Subsistema sociológico. Marca las pautas de comportamiento que se espera
de los distintos estamentos que componen la organización a distintos ámbitos:
o Individual, marcando las pautas de actuación de cada individuo,
marcando lo que se considera aceptable e inaceptable.
o Grupal, aplicable a los distintos grupos formados en la empresa.
o Sistema de roles que juega cada individuo o grupo de individuos.
14
o Liderazgo, entendido tanto en quién debe ejercerlo como en el modo en
que debe hacerlo.
o Sistema de recompensas y penalizaciones ligadas a los
comportamientos esperados.
• Subsistema tecnológico. Contiene los instrumentos utilizados en la
organización y el modo en que deben utilizarse. Estos instrumentos aplican a
distintos niveles:
o El modo de organizar el trabajo de modo más adecuado según la
compañía.
o La tecnología dominante empleada en el entorno
o Las condiciones físicas del trabajo.
Todos esos elementos deben ser transmitidos tanto de modo explícito como implícito a
todos los miembros de la organización, para que sean conocidos y compartidos por
todos. Para entender la cultura de una empresa hay que analizar tres factores:
• Factores internos. Son los de mayor incidencia sobre la creación de la cultura:

el comportamiento de la alta dirección, las estrategias seguidas, la estructura
organizativa o su política y dirección de recursos humanos son los más
relevantes.
• Factores externos, como las condiciones sociales o económicas del país
también contribuyen a crear la cultura de una empresa.
• Factores históricos, tales como el perfil de sus fundadores, las crisis
atravesadas o los modelos empresariales tomados como referencia.
Habitualmente la cultura de la empresa ofrecerá resistencias a la implantación de una

estrategia que conlleve cambios importantes. En ese caso, se puede optar por:
• Implantar ignorando la cultura, lo cual puede resultar peligroso.

• Cambiar la cultura para adaptarla a la estrategia. Esto no siempre es posible, y
en cualquier caso es un proceso largo y costoso.
• Cambiar el plan de implantación para tratar los obstáculos, conservando las
líneas generales de la estrategia.
• Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura, asumiendo expectativas
menores.
En el caso de plantearse un cambio de cultura, habrá que centrarse en los aspectos

sobre los que se puede incidir: los factores internos y los históricos (generando un
nuevo contexto para el futuro), dado que sobre los factores externos no se tiene
control.
15
6. SISTEMAS DE
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Una correcta implantación exige la existencia de mecanismos que aseguren que todo
se va cumpliendo según lo planificado.
Así pues, será necesario disponer de sistemas de planificación y de control. Ambos son
complementarios y deben ir alineados para asegurar el éxito de la implantación de la
estrategia.
A continuación, se analizará en detalle cada uno de los sistemas.

6.1. Sistemas de Planificación
Larrosa Calvo (1995) define la planificación empresarial como “un proceso formalizado
de toma de decisión que elabora una representación deseada del estado futuro de la
empresa y especifica las modalidades de puesta en práctica de esta voluntad”.
La planificación puede ser efectuada a dos niveles estratégico y táctico.
Planificación estratégica.
Maneja objetivos generales que afectan a toda la compañía, dentro de un

horizonte temporal de largo plazo. Es la principal herramienta de la dirección
general y debe trabajar sobre los tres ámbitos de la empresa:
• Corporativo. Definición de misión y objetivos

• De negocio. Análisis definición de estrategias para cada negocio
• Funcional. Definición del papel de cada área en la consecución de los
objetivos
Para lo cual se desarrolla en dos fases
1. Formulación de la estrategia. Los tres ámbitos deben estar representados en

el proceso de reconocimiento de los problemas de la empresa y para los tres
deben formularse directrices, objetivos genéricos y programas de acción.
16
2. Presupuesto estratégico y operativo. Se definen los presupuestos para todos
los ámbitos y unidades de la empresa, que deberán ser aprobados en el
ámbito corporativo. Así, a cada unidad se le asigna un plan de acción
detallado.
La planificación estratégica presenta una serie de ventajas e inconvenientes.
• Ventajas. Fuerza a tener una visión integral y a largo plazo de la

empresa, aplicando una metodología sistemática. Además, mejora la
segmentación al tener en cuenta los tres ámbitos.
• Inconvenientes. Existe el peligro de exceso de burocratización y rigidez
en el proceso, además de las dificultades propias de tener que hacer
predicciones sobre el mercado. Además, puede fomentar la distancia
entre quienes planifican y el resto de la empresa.
Planificación táctica.
Subordinada a la estratégica, se ocupa de la planificación de mecanismos que

lleven a la consecución de los objetivos generales, pero en el ámbito de áreas
funcionales y a corto plazo.
Habitualmente se suele efectuar planificaciones tácticas en torno a cinco áreas

funcionales: Producción y tecnología, Financiación, Comercialización, Recursos
humanos y Compras, que deben trabajar perfectamente coordinadas entre sí.
• Estrategias de producción y tecnología. Se refieren a las técnicas de

producción o prestación de servicios de la compañía. Así pues, se
trabajará en decisiones acerca de factores como los medios productivos
(localización, tamaño, número y especialización de las fábricas),
capacidad productiva, tecnologías empleadas, grado de integración
vertical, relación con proveedores, recursos humanos, gama de
productos, calidad e infraestructura.
• Estrategias de financiación. Tienen como objetivo la identificación de
posibles fuentes de financiación de la empresa, analizando las opciones
en cuanto a modalidades, tipos de interés, tipos de cambio, etc. También
guardan relación con el asesoramiento en cuestiones de fusiones y
adquisiciones, impuestos, gestión del riesgo, contabilidad, sistemas de
control y rendimiento, entre otras.
• Estrategias de comercialización. Se orientan a las últimas fases de la
cadena de valor: distribución, venta y postventa, pero también, dado que
17
poseen el conocimiento de las necesidades de los consumidores, se
ocupan de la segmentación, adaptación a las preferencias de los clientes,
estímulo de nuevas necesidades, y política de precios y productos.
• Estrategias de recursos humanos. Se ocupan de la adhesión de los
empleados de la compañía al proyecto de empresa. Las decisiones
propias de estas estrategias se pueden agrupar en cinco categorías:
Selección-colocación-promoción, evaluación del rendimiento, sistema de
incentivos, desarrollo directivo, y relaciones con los empleados o clima
laboral.
• Estrategias de compras. Tienen como misión asegurar el
aprovisionamiento de materias primas, productos y servicios necesarios
para el desarrollo de la actividad, optimizando la relación
calidad/precio/servicio. Así pues, se ocupa de la selección y evaluación de

proveedores, calidad de los bienes comprados y gestión de materias
primas.
6.2. Sistemas de control
El proceso de control estratégico tiene una doble finalidad: por una parte, vigilar y
evaluar el correcto cumplimiento de los planes
establecidos; por otra, el diseño de acciones
dirigidas a asegurar dicho cumplimiento,
emprendiendo si es necesario acciones correctoras.
La finalidad última es ayudar a la dirección a
alcanzar sus objetivos estratégicos, mediante el
análisis y evaluación del proceso de dirección
estratégica. Tiene dos componentes:
1. Control de la implantación. Supervisa el proceso de puesta en práctica de la

estrategia empresarial, detectando anomalías en dicho proceso.
2. Control de la estrategia. Tiene como objetivo revisar la estrategia formulada,
verificando su validez a lo largo del tiempo, lo cual dependerá de su correcta
formulación, y de que los cambios del entorno no le afecten negativamente.
Una excelente herramienta para el control estratégico, por servir para la medición de
los resultados de la empresa, es la auditoría estratégica. Consiste en la evaluación de
todas las áreas de la empresa afectadas por la implantación de la estrategia. Para
registrar y reflejar los datos, un método muy utilizado es el cuadro de mando integral
18
(balanced scorecard), que tal como indica su nombre, ofrece una visión integral de la
compañía. La gran ventaja que proporciona este método con respecto a los anteriores,
basados únicamente en indicadores financieros, es su capacidad de incluir variables no
cuantitativas como la adaptación a la misión y visión, o la satisfacción de los clientes.
Esto se consigue traduciendo la misión y visión de la empresa en indicadores que se
pueden controlar.
19
7. BIBLIOGRAFÍA
• Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of

the American industrial enterprise. Cambridge, MIT Press.
• García Moreno, Susana María; Nájera Sánchez, Juan José; Rico García, María
de Guadalupe (2001). Organización y administración de empresas, una visión
práctica. Pozuelo de Alarcón, ESIC Editorial.
• Larrosa Calvo, Angie (1995). Strategor: estrategia, estructura, decision,

identidad, politica general de la empresa. Barcelona, Mason.
• Martínez Guillén, María del Carmen (2013). La cultura de empresa. Madrid,

Díaz de Santos.
20

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2. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Y CAMBIOS ORGANIZATIVOS ............................................4

3. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ..........................................................................6

3.1. Diseño de la estructura primaria. ........................................................................................7

4. SISTEMAS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO ................................................................................12

5. LA CULTURA ORGANIZATIVA Y LA ESTRATEGIA ....................................................................14

6. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL ............................................................................16

6.1. Sistemas de Planificación ..................................................................................................16

El proceso de implantación de la estrategia empresarial recoge el conjunto de

Tradicionalmente se ha dedicado mucha más

ambos son procesos dependientes, ya que de nada

procura después también una óptima implantación.

Ambos procesos tienen efecto sobre diferentes tipos de ajuste o afinidad de la

• Ajuste estratégico. Se habla de ello cuando la estrategia escogida encaja con

A continuación, analizamos los cambios organizativos que la implantación de una

La implantación de una estrategia provoca inevitablemente cambios en la operativa de

restablecer el ajuste de la empresa.

En todo cambio organizativo confluyen varios factores:

1. Determinantes del cambio. En primer lugar, siempre es necesario identificar

Estos factores deben gestionarse adecuadamente, o de lo contrario fracasará el

• Diseño de la estructura organizativa.

En los próximos apartados profundizamos en el estudio de cada uno de estos cuatro

La estructura organizativa de una empresa debe siempre acompañar a su evolución en

adoptaban estructuras sencillas de tipo funcional, mientras las más diversificadas

En el diseño de la organización se debe distinguir entre dos niveles diferentes de

Ilustración 1. Estructuras primaria y operativa

Fuente: elaboración propia

• Estructura primaria. Hace referencia a la composición de la empresa en

A continuación, analizamos los posibles modelos organizativos en ambos niveles.

3.1. Diseño de la estructura primaria.

La estructura primaria se ocupa de la departamentización llevada a cabo en la

Existen cuatro modelos básicos de estructura primaria.

1. Estructura simple. Es típica de empresas de tamaño reducido, muy

Ejemplos de estructuras divisionales.

Las empresas multinacionales con productos homogéneos suelen establecer

Las empresas cuyos clientes tienen comportamientos muy diferentes, suelen

operadora de telecomunicaciones Vodafone consta de divisiones por clientes

4. Estructura matricial. Las fórmulas anteriores contemplan una

Ejemplo de estructura matricial: L’Oreal. La multinacional francesa L’Oreal se

3.2. Diseño de la estructura operativa.

Una vez se ha diseñado la estructura primaria con la que se gestionará la empresa, es

• Estructura primaria. El diseño de la estructura primaria condiciona el de la

• Burocrática o mecánica. Se caracteriza por una fuerte formalización, muy

3.3. Principios del diseño organizacional

Para el diseño de la estructura organizacional en cualquiera de sus niveles, es

Los estudiamos a continuación.

1. Centralización. Indica hasta qué punto las decisiones de la empresa se

recogidos formalmente. Las empresas con un alto grado de formalización son

una menor desviación de las pautas.

Los sistemas de dirección y liderazgo hacen referencia a las alternativas existentes en

cuanto a cómo dirigir a los recursos humanos de la

Dirección y liderazgo son conceptos distintos:

• La dirección se define como “el conjunto de personas encargadas de dirigir

El líder y el director no necesariamente tienen que coincidir en la misma persona, dado

Enterpreneur Atrevido, imaginativo, innovador, creativo, Crecimiento

Profesional Maduro, precavido, moderadamente Crecimiento estable o

Care-taker o Personalidad fuerte, dominante, Estabilidad

problemas dogmático, legalista, orientado hacia las

Visionario Optimista, fuerte, analítico, asume Supervivencia

La cultura de una empresa puede facilitar la implantación de una determinada

empleados, especialmente cuando está muy arraigada.

• Subsistema ideológico. Incluye símbolos que sirven como vehículo para la

• Factores internos. Son los de mayor incidencia sobre la creación de la cultura: