Manažment Služieb - Prípadové Štúdie

EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE
Obchodná fakulta
Kubičková Viera
Manažment služieb – prípadové štúdie
Vydavateľstvo EKONÓM
2021
1
© Autor:
prof. Ing. Kubičková Viera, PhD.
Recenzenti:
Ing. Miroslava Čukanová, PhD.
doc. Ing. Gabriela Pajtinková Bartáková, PhD.
Jazykový redaktor:
prom. fil. Igor Ďatko
Za odbornú stránku textu, korektúru a konečnú verziu publikácie zodpovedajú autori.
Schválené pedagogickou a edičnou komisiou Ekonomickej univerzity v Bratislave v edičnom

programe na rok 2021 ako skriptá.
ISBN 978-80-225-4877-9
2
Obsah
ÚVOD ................................................................................................................................ 4
Prípadová štúdia „Súčasný trh služieb a aktuálne faktory jeho rozvoja“ ........................... 5
Prípadová štúdia „Služba ako produkt a jeho úrovne“ ....................................................... 8
Prípadová štúdia „Starostlivosť o zákazníka v službách a jej hodnotenie“ ..................... 13
Prípadová štúdia „Udržateľný marketing v službách – aplikácia na cestovný ruch“....... 15
Prípadová štúdia „Uplatnenie DEA metódy v manažmente ľudských zdrojov v podniku
služieb“ ............................................................................................................................. 18
Prípadová štúdia „Environmentálny manažment v službách“ ......................................... 23
Prípadová štúdia „Kvalita služby – možnosti jej hodnotenia“ ......................................... 30
Prípadová štúdia „Metóda Six Sigma – metóda na zlepšovanie služieb“ ........................ 43
Prípadová štúdia „Spoločenská zodpovednosť firmy / podniku“ .................................... 53
Prípadová štúdia „Koučing v manažmente ľudských zdrojov v podniku služieb – metóda
GROW“ ............................................................................................................................ 61
Prípadová štúdia „Operatívne plánovanie v podniku služieb“ ......................................... 66
Prípadová štúdia „Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov“ ................................................. 73
Prípadová štúdia „Hodnotenie pracovného výkonu zamestnanca“ .................................. 78
Prípadová štúdia „Spokojnosť zamestnanca v podniku služieb a jej meranie“ ............... 81
Prípadová štúdia „Etický kódex v podniku služieb“ ........................................................ 87
Zoznam bibliografických odkazov ................................................................................... 92
3
ÚVOD
Prítomnosť charakteristík ekonomiky služieb v súčasných ekonomických podmienkach kladie

do popredia záujmu teórie i praxe oblasť riadenia služieb. Relevantným prostredím pre
aplikáciu pritom nie je len prostredie produkcie služieb, ale v súlade s princípom Service -
Dominat Logic, je to aj široký priestor produkcie hmotných i nehmotných statkov.
Predkladaný učebný text ponúka inšpiratívne problematické okruhy z prostredia manažmentu
služieb. Výber problémových okruhov pritom reflektuje špecifiká služieb. Text obsahuje
prípadové štúdie, ktoré metodicky i obsahovo vytvárajú priestor pre kreatívne riešenia
študentov. Sú zamerané na rozvoj tímovej práce a mäkkých zručností. Obsahom dopĺňajú teóriu
manažmentu služieb a praktickými príkladmi ju vysvetľujú. Stimulujú analytické a kritické
myslenie, nachádzanie riešení a ich argumentáciu.
Skriptá sú určené pre študentov bakalárskych a magisterských programov orientovaných na
podnikanie a manažment v službách a v cestovnom ruchu, ako aj pre odbornú prax.
Viera Kubičková
autorka
4
Prípadová štúdia „Súčasný trh služieb a aktuálne faktory jeho rozvoja“
ORGANIZÁCIA
Študenti sa v krúžku rozdelia na štyri skupiny. V rámci skupiny budú pracovať na
spoločnom vypracovaní prípadovej štúdie. Po prečítaní zadania a postupu riešenia si
skupina pripraví rozdelenie tímu podľa úloh, zodpovednosti a kompetencií jednotlivých
členov. Skupina pripraví vlastný pracovný plán pre každého člena (úloha, zodpovednosť,
čas). Predpokladaný čas na vypracovanie a prezentáciu výsledkov prípadovej štúdie sú 2
semináre. Každá zo skupín študentov bude hodnotiť inú sekciu trhových služieb.
TEORETICKÉ VSTUPY
Ktoré ekonomické činnosti reprezentujú trhové služby? Použite klasifikáciu NACE rev.2.
Ktoré ukazovatele kvantifikujú trh služieb v SR?
Aké kvalitatívne ukazovatele by ste použili pre charakteristiku trhu so službami v SR?
Vysvetlite pôsobenie týchto faktorov na rozvoj trhu služieb:
• posun od regulácie k deregulácii,
• privatizácia,
• technologické inovácie + netechnologické inovácie,
• rozširovanie reťazcov a franchisingových sietí,
• internacionalizácia a globalizácia,
• integrácia trhu služieb a liberalizácia v jeho rámci,
• tlak na zvyšovanie produktivity v službách,
• presadzovanie kvality v službách,
• expanzia leasingu a prenájmu,
• využívanie outsourcingu a offshoringu,
• presadzovanie výrobcov do pozície služieb,
• potreba hľadania nových zdrojov príjmov verejných a neziskových organizácií,
• transformačná sila inovácií v službách,
• spoločensko-technologické zmeny,
• environmentálne snahy,
• rozvoj myšlienky udržateľného rozvoja.
5
ZADANIE
1. Zhodnoťte vývoj vybranej sekcie trhových služieb v krajinách EÚ podľa
zvolených kritérií a ukazovateľov.
2. Predstavte príklady (3 – 4) pôsobenia ľubovoľného faktora / faktorov rozvoja
zvolenej sekcie trhových služieb v SR a / alebo v zahraničí.
POSTUP RIEŠENIA
1. Identifikujte sekciu trhových služieb, ktorá bude predmetom Vášho
hodnotenia.
2. Identifikujte ukazovatele vývoja vybranej sekcie trhových služieb, ktoré
budete sledovať
3. Získajte potrebné dáta databázy EUROSTAT na
https://ec.europa.eu/eurostat/data/database. Využite nasledujúci postup: Database by
themes - Industry, trade, services - Structural business statistics - SBS – services -
Annual detailed enterprise statistics for services (NACE Rev. 2 H-N and S95) –
použite ikonu „data explorer“ – kliknite na „+“ – následne máte k dispozícii
nasledujúce okno, v ktorom si môžete voliť krajiny, indikátory, sekcie, obdobie.
Po navolení všetkých možností ... volíme „update“.
6
V ďalšom kroku použite ikonu „Download“ na pravej hornej lište.
Ďalej použite „Download in Excel Format“.
4. Zo získaných údajov v podobe tabuliek Excel uskutočnite výstupy

v podobe grafov.
5. Zhodnoťte opisne vývoj vybranej sekcie trhových služieb v krajinách EÚ
podľa zvolených kritérií a ukazovateľov. Poukážte na najlepšie a najhoršie
hodnoty, postavenie SR a pod.
6. V dostupných informačných zdrojoch získajte informácie na splnenie
úlohy 2.
7. Pripravte prezentáciu informácií k bodu 6.
7
Prípadová štúdia „Služba ako produkt a jeho úrovne“
ORGANIZÁCIA

čas). Predpokladaný čas na vypracovanie a prezentáciu výsledkov prípadovej štúdie je 1
seminár. Každá skupina si zvolí odlišný typ služby CR (postup riešenie – 1): ubytovanie,
stravovanie, doprava, sprostredkovanie.
TEORETICKÉ VSTUPY
• Čo obsahujú jednotlivé úrovne produktu služby?

Jadro – základný úžitok
Zjavné prvky – čas čakania, časový interval poskytnutia služby, úroveň kvality,
personál, balenie a etikety, podporné zariadenia .......
Nadstavba služby – doplnkové služby, dôvera, záruky, garancie .....
• Ktorá z úrovní poskytuje priestor na odlíšenie sa a konkurenčnú výhodu?
ZADANIE
Vytvorte model úrovní produktu služby pre vybraný subjekt CR.
POSTUP RIEŠENIA
1. Preštudujte si nasledujúci text viažuci sa k vysvetleniu produktu „služba“.
Definície označujú služby ako ekonomické aktivity medzi dvoma stranami, pri ktorých jedna
strana ponúka druhej strane službu alebo sprostredkovanie, napríklad prístup k tovaru, prácu,
8
odborné zručnosti, vybavenie atď. Klient však nevlastní ani nekupuje aktíva použité v procese
(Lovelock, Wirtz, 2010; OECD, 2000). Všeobecnejšia definícia klasifikuje služby ako skupinu
ekonomických činností, ktorých proces zvyčajne poskytuje a sprostredkuje ľudská práca
prostredníctvom rád, rôznych profesionálnych zručností a zábavy. Od ostatných ekonomických
činností sa líšia z dôvodu ich pominuteľnosti, nehmotnosti a ich okamžitej spotreby (OECD,
2000; Bailey, 2001). Technologický pokrok umožnil spoločnostiam ponúkať služby
prístupnejším a masívnejším spôsobom. Použitím elektronických zariadení integrovaných do
konkrétnych programov vyvinutých spoločnosťami, môžu byť služby spotrebované bez toho,
aby bol klient fyzicky prítomný. Používanie technológií na poskytovanie služieb preto zmenilo
interakciu medzi poskytovateľmi služieb a ich klientmi, a tak sa vyvinulo nezávislejšie a
prispôsobenejšie spotrebiteľské správanie (Taylor, 1999; OECD, 2000).
Centrálnou úrovňou nehmotného produktu – služby, je poskytnutie základného úžitku

klientovi, teda uspokojenie jeho potreby. Na trhu sú rôzni poskytovatelia služieb, ktorí
definovanú potrebu dokážu dodávkou služby uspokojiť. Jadro služby je úroveň, ktorá
neovplyvňuje konkurencieschopnosť konkrétneho produktu na trhu, avšak je to základná
podmienka existencie služby a tvorby hodnoty pre spotrebiteľa.
Zjavné prvky produktu „služba“ (reálny produkt) sú tie, ktoré nehmotný produkt
„zhmotňujú“, teda prostredníctvom nich vzniká konkrétny prejav služby. Za prvky tejto úrovne
môžeme označiť personál, jeho prejav, správanie, vzhľad, komunikáciu a pod. Ďalej technické
prvky produkcie: prístroje, nábytok, technológie, priestory, značka a pod.
Nadstavbu (rozšírený produkt) tvoria prvky, ktoré klient častokrát klient pred spotrebou ani
nemusí očakávať, resp. nevie ich definovať. Napríklad doplnkové služby, crosselingové
produkty, dôvera a pod.
9
Schéma 1 Úrovne produktu v cestovnom ruchu
Zdroj: vlastné spracovanie podľa Horner, Swarbrooke, 2012.
Prostredie služieb je heterogénne, služby sú rôzne a vyžadujú špecifické postupy

v manažmente. Základnými vlastnosťami služieb sú nehmotnosť, pominuteľnosť,
neoddeliteľnosť a variabilita.
Nehmotnosť
Za najvýraznejšiu črtu produktu „služba“ môžeme označiť jeho nemateriálny, teda nehmotný
charakter. Služba nemá fyzikálne vlastnosti, čím sa výrazne líši od hmotného produktu, ktorý
sa dá pomocou nich jednoznačne definovať. Objektom výmeny teda nie sú objektívne
definované produkty, ale úžitková hodnota pre spotrebiteľa identifikovaná ako poznatok
(vzdelávacia služba), zdravie (zdravotnícka služba), pocit bezpečia (služby polície, súdnictva,
obrany), zážitok (služby umenia a kultúry), procesy (poradenstvo a iné služby),
sprostredkovanie (služby realít), informácia (informačné služby), komunikácia (komunikačné
služby), oddych a rekreácia (ubytovacie služby, wellness a pod.), preprava (dopravné služby)
10
a pod. Samozrejme, hodnotové reťazce produkcie služieb obsahujú i hmotné produkty. Ich
kvalita ovplyvňuje celkovú kvalitu služby a tvoria dôležitú platformu pre vznik služby.
Pominuteľnosť
Táto vlastnosť vyjadruje skutočnosť, že služby sa nedajú odložiť alebo skladovať, prípadne
prenášať. Podmieňuje to ich nehmotný charakter. Momentom produkcie a súčasnej spotreby
služba zaniká, ostáva úžitok pre spotrebiteľa, ktorý sa v určitých prípadoch dostavuje
s oneskorením (napr. služba vzdelávania a finančný benefit pre klienta z nej pochádzajúci).
V inom prípade úžitok končí s momentom ukončenia spotreby (preprava klienta). V každom
prípade má úžitok svoju obmedzenú účinnosť, je teda pominuteľný, čo je predpoklad ďalšej
spotreby služby.
Pominuteľnosť spôsobuje, že u služby distribučné kanály neexistujú, alebo len veľmi krátke.
Ak tento jav porovnáme s realitou hmotných statkov, ktoré v období nízkeho dopytu „stoja“ na
sklade, zisťujeme, že pominuteľnosť služby spôsobuje tlak na manažment v oblasti regulácie
ponuky a dopytu a pripravenosti produkčných kapacít. Na jednej strane producentom služieb
nevznikajú náklady na skladovanie a logistiku, avšak na strane druhej dochádza k stratám
z nepripravenosti produkčných kapacít v čase zvýšeného dopytu (nedostatočná kvantita
produkcie) alebo k stratám z dôvodu nadmerných produkčných kapacít v čase nízkeho dopytu
(nadmerné produkčné kapacity). Zvládnuť optimalizáciu produkčných kapacít vyžaduje
dôsledné informácie o vývoji dopytu a ponuky na trhu. Dôležité je tiež zvládať optimalizáciu
produktivity práce, teda výkony podporené automatizáciou, robotizáciou a digitálnymi
technológiami.
Neoddeliteľnosť
Neoddeliteľnosť služby je vlastnosť, ktorá vyjadruje fakt, že nehmotný produkt vzniká

v momente stretu producenta a spotrebiteľa. Prebiehajú teda súčasne. Napríklad je nevyhnutné,
aby sa klient dostavil do hotela, využil zariadenia hotela a hotelier aby uskutočňoval produkčné
procesy. Iba v prípade časovej synchrónnosti týchto dvoch procesov (spotreby a produkcie)
vzniká služba ubytovania. Produkcia a spotreba nastávajú súčasne, v rovnakom čase i priestore.
Produkcia a spotreba tých druhov služieb, ktoré sa vyznačujú intenzívnym kontaktom
producenta a zákazníka /interakcia/, nadobúda povahu uno actu, čiže momentu pravdy, ktorý je
rozhodujúcim výkonnostným barometrom každej služby. Moment pravdy je rizikom, výzvou
11
a príležitosťou zároveň. Manažment služieb je v dôsledku funkčnosti neoddeliteľnosti služby
vystavený nutnosti zabezpečiť kvalifikovaný, skúsený a motivovaný personál, ako aj nutnosti
hodnotenia a regulácie očakávaní spotrebiteľa.
Variabilita
Skutočnosť, že služba je variabilná znamená, že sa poskytuje v rôznych podmienkach

prostredia, času, personálneho zabezpečenia a pre rôznych spotrebiteľov. Jej úžitková hodnota
je tak jedinečná. Zabezpečenie jej stabilnej kvality je teda náročnou úlohou pre manažment
podniku služieb. Zmena kvality služby a jej konečnej úžitkovej hodnoty môžu byť ovplyvnené
momentálnym nasadením kapacít poskytovateľa, procesom produkcie a interakciou s klientom.
Východiskom pre poskytovanie stabilnej kvality služby je štandardizácia procesov
poskytovania služby s dôrazom na konkrétne očakávania spotrebiteľa. Štandardizácia procesu
produkcie znamená prípravu jeho jednotlivých etáp v merateľných normách. Ich naplnenie
predstavuje základ pre dosiahnutie želateľnej kvality.
2. Zvoľte si subjekt – podnik cestovného ruchu všeobecne (ubytovacie

zariadenie, stravovacie zariadenie, prepravca, cestovná kancelária ...).
3. Vysvetlite a doplňte úrovne produktu v cestovnom ruchu (schéma 1) podľa
typológie služieb v CR: ubytovanie, stravovanie, doprava,
sprostredkovanie. Postup aplikujte na subjekt, ktorý ste si zvolili v bode 1.
Teda napríklad navrhnite súčasti modelu úrovne produktu na ubytovacie
služby všeobecne (pokiaľ ste v bode 1 zvolili ubytovanie).
4. Vyberte si konkrétny subjekt reprezentujúci Vami zvolený typ služby
(napr. ak ste si zvolili ubytovacie zariadenie, môžete konkretizovať napr.
hotel Lomnica v Tatranskej Lomnici).
5. Naštudujte dostupné zdroje o produkte Vami zvoleného konkrétneho
subjektu CR a porovnajte ho s modelom navrhnutým v bode 2.
Skonštruujte model úrovne produktu zvoleného konkrétneho subjektu
s použitím čo najkonkrétnejších špecifík.
6. Prezentujte model – bod 4.
12
Prípadová štúdia „Starostlivosť o zákazníka v službách a jej
hodnotenie“
ORGANIZÁCIA
semináre. Ostáva na dohode v krúžku, či si jednotlivé skupiny vyberú homogénne
pozorované subjekty (napr. kúpeľné podniky) a rozdielne segmenty zákazníkov alebo
budú pracovať s heterogénnymi skupinami subjektov i segmentov.
TEORETICKÉ VSTUPY
• Aké sú významové rozdiely v pojmoch zákazník, spotrebiteľ, klient?
• Aká je typológia zákazníkov v službách?
• Ako súvisia starostlivosť o zákazníka a jeho spokojnosť?
• Ako súvisí spokojnosť zákazníka s kvalitou služby?
• Aké sú súčasné charakteristiky zákazníkov v generačných kategóriách X (1961 – 1981),
Y ( 1982 – 2000), Z ( 1995 – 2020)? Aké sú ich potreby?
• Aké sú faktory zabezpečenia kvalitnej starostlivosti o zákazníka v službách?
• Aké nástroje slúžia na hodnotenie úrovne starostlivosti o zákazníka v službách?
• Aké nástroje slúžia na hodnotenie úrovne spokojnosti zákazníka so službami?
ZADANIE
Vypracujte hodnotiaci nástroj pre určenie úrovne starostlivosti o zákazníka v podniku
služieb.
13
POSTUP RIEŠENIA
1. Identifikujte subjekt z oblasti producentov trhových služieb (hotel, banka,

poisťovňa, kúpeľný podnik, reklamná agentúra ....), ktorý bude objektom
Vášho pozorovania a aplikácie prípadovej štúdie. Pripravte krátku
charakteristiku subjektu (produkty, zákazníci, výkonové ukazovatele,
kvalitatívne ukazovatele, lokalizácia a pod.).
2. Identifikujte segment zákazníka Vami vybraného subjektu, ktorý bude
objektom hodnotiaceho nástroja pre určenie úrovne starostlivosti o neho.
3. Definujte prvky starostlivosti o vybraný segment a skupinu zákazníka
uplatniteľné vo zvolenom subjekte.
4. Navrhnite hodnotiaci nástroj (dotazník???) pre určenie úrovne starostlivosti
o identifikovaný segment zákazníkov (úloha 2) vo zvolenom podniku
služieb (úloha 1).
5. Pripravte prezentáciu hodnotiaceho nástroja.
14
Prípadová štúdia „Udržateľný marketing v službách – aplikácia na
cestovný ruch“
ORGANIZÁCIA
- 3 semináre. Je žiaduce, aby každá skupina hodnotila odlišnú skupinu podnikov (napr.
4* hotely, 3* penzióny, 5* hotely, reštaurácie ...)
TEORETICKÉ VSTUPY
• Aké sú ciele tradičného marketingového konceptu?
• Ktoré aspekty sleduje marketingový princíp „triple-bottom-line“?
• Čo je to „udržateľný marketing“?
• Čo je to „racionálny marketing“?
• Aké sú hybné sily tradičnej a racionálnej koncepcie marketingového manažmentu?
• Aké sú výhody uplatnenia konceptu udržateľného marketingu?
• Aké súčasné trendy ovplyvňujú marketing v cestovnom ruchu?
ZADANIE
Na základe využitia sekundárnych zdrojov zhodnoťte využívanie prvkov racionálneho
marketingu v podnikoch cestovného ruchu (ubytovacie zariadenia – hotely, penzióny,
reštaurácie).
POSTUP RIEŠENIA
1. Kriticky zhodnoťte nasledujúce kritériá hodnotenia prvkov racionálneho
marketingu pre uplatnenie v cestovnom ruchu. Na základe vlastnej úvahy
uskutočnite korekciu, zmenu, resp. návrh vlastných kritérií v nasledujúcich
štyroch oblastiach.
15
Oblasť webových stránok
web dizajn, funkčnosť webovej stránky, responzívny web, online chat, virtuálna prehliadka,
jazykové mutácie webovej stránky, písanie vlastného blogu, možnosť prihlásenia sa na
newsletter
Oblasť využívania sociálnych médií
počet fanúšikov na facebooku, hodnotenie na facebooku, aktualizácia príspevkov, rýchlosť
ohlasu
na správy, priama rezervácia, pridávané videá, používanie iných sociálnych sietí, mobilná
aplikácia
Oblasť prvkov udržateľného produktu
certifikácia, ekologická politika, bezbariérovosť, povolenie domáceho zvieraťa, prístupné
parkovisko pre hostí, cudzie jazyky, ktorými sa dá dohovoriť, možnosť bezdrôtového
pripojenia, prevádzky priateľské k deťom
Oblasť podpory predaja a public relations

tvorba špeciálnych zliav, ponuka darčekových poukazov, vernostný program, tvorba balíkov
služieb, aktuálna kampaň, členstvo v profesionálnych zväzoch a združeniach
2. Zvoľte si homogénnu skupinu podnikov, ktoré budú predmetom Vášho

skúmania v počte 5 subjektov, napríklad päť 4* hotelov, päť mestských
reštaurácií, päť 3* penziónov a pod. Najmenej 1 subjekt bude zahraničný.
3. Pripravte krátku charakteristiku zvolených subjektov: lokalizácia, kapacita,
výkonové ukazovatele, kvalitatívne ukazovatele, príslušnosť k sieti a pod.
4. Uskutočnite prieskum na základe dostupných sekundárnych zdrojov
v rámci plnenia kritérií zvolených v úlohe č. 1. Úroveň plnenia kritérií
hodnoťte na stupnici 0 - 5. Pripravte štyri výsledkové tabuľky (4 oblasti
kritérií).
5. Pripravte prezentáciu konečných výsledkov hodnotenia za jednotlivé
subjekty – komparácia výsledkov v rámci zvolených subjektov. Použite
16
jednu prehľadnú tabuľku sumarizujúcu dosiahnutý súčet hodnotiacich
bodov v štyroch oblastiach kritérií racionálneho marketingu.
17
Prípadová štúdia „Uplatnenie DEA metódy v manažmente ľudských
zdrojov v podniku služieb“
ORGANIZÁCIA
- semináre.
TEORETICKÉ VSTUPY
• Aké úlohy plní manažment ľudských zdrojov?
• Vysvetlite skratku DEA.
• Čo je to fluktuácia?
• Čo je to zamestnanecká lojalita?
ZADANIE
Na základe príkladu využitia DEA metódy uplatnenej v prostredí poskytovania
ubytovacích služieb v 4* a 5* hoteloch (uvedená nižšie) navrhnite ďalšie možnosti vstupov
a výstupov tohto modelu, ktorý by bolo možné uplatniť v konkrétnych podmienkach.
POSTUP RIEŠENIA
1. Preštudujte si uvedené informácie o metóde DEA a jej využití
v manažmente podniku. Uvedené informácie doplňte z iných dostupných
zdrojov.
Data Envelopment Analysis (DEA)

DEA metóda patrí medzi významné prostriedky ekonomického manažmentu. Umožňuje
vyhodnotiť efektívnosť jednotlivých producentov v rámci danej skupiny. V porovnaní so
štatistickými a inými metódami DEA metóda je pomerne nová neparametrická metóda, ktorá
je jedným z možných prístupov hodnotenia efektívnosti, výkonnosti či produktivity
homogénnych produkčných jednotiek. Pod homogénnosťou produkčných jednotiek budeme
18
rozumieť, že jednotky sa zaoberajú produkciou identických alebo ekvivalentných výstupov a
na túto produkciu spotrebúvajú identické alebo ekvivalentné vstupy. DEA umožňuje
individuálne hodnotenie efektívnosti jednotlivých produkčných jednotiek vzhľadom na celý
súbor jednotiek, čo patrí medzi najväčšie výhody. Okrem rozdelenia jednotiek na efektívne a
neefektívne je možné pre neefektívne organizačné jednotky identifikovať zdroj neefektívnosti
a určiť tak spôsob, akým môže jednotka dosiahnuť hranicu efektívnosti prostredníctvom
redukcie, resp. navýšenia vstupov či výstupov. DEA metódy majú široké aplikácie napr. v
štátnej správe, zdravotníctve, školstve, bankovníctve, vo firmách atď. (Lennerová, 2008).
Pojem efektívnosti
Základným cieľom DEA metódy je porovnávať produktivitu podnikov, resp. organizačných
jednotiek, ktoré označujeme ako DMU (skratka anglického výrazu Decision Making Unit).
Každá DMU používa na svoju činnosť určitý počet vstupov a výsledkom činnosti sú určité
výstupy. Vstupy sú také veličiny, ktoré sa pri danej činnosti spotrebúvajú, a výstupy predstavujú
výsledné produkty. Vo všeobecnosti preferujeme menšie hodnoty vstupov a väčšie hodnoty
výstupov. Efektívnosť DMU v najjednoduchšom prípade (jeden vstup a jeden výstup) je možné
definovať príslušným pomerným ukazovateľom: efektívnosť = výstup / vstup. V reálnych
situáciách je často potrebné uvažovať viacero vstupov, ako aj výstupov. Nastáva otázka, ako
merať efektívnosť v takomto prípade. Riešením je dosadiť do predchádzajúceho vzorca za
výstupy vážený súčet výstupov a za vstupy vážený súčet vstupov. Z hľadiska výpočtu by bolo
najjednoduchšie stanoviť pevné váhy pre vstupy a výstupy. Toto však môže byť nespravodlivé
voči niektorým DMU, pretože každá z nich môže preferovať iné vstupy a výstupy. Teraz sa
naskytla otázka, ako vhodne voliť váhy pre jednotlivé vstupy a výstupy.
Metóda DEA je využiteľná i v rámci manažmentu ľudských zdrojov, pričom umožňuje
hodnotiť efektívnosť riadenia ľudských zdrojov. V tomto prípade sú DMU jednotliví
zamestnanci či pracovníci. Je na manažérovi, aké vstupné a výstupné parametre zvolí pre túto
metriku. Metodika sa môže meniť v závislosti od konkrétnej prevádzky podniku, charakteru
produkcie, miery poznatkovej náročnosti produkcie a pod.
2. Preštudujte a zhodnoťte nasledujúci model využitia DEA metódy

uplatnenej v prostredí poskytovania ubytovacích služieb v 4* a 5* hoteloch
19
Ako príklad uvádzame metodiku DEA metódy uplatnenú v prostredí poskytovania ubytovacích
služieb v 4* a 5* hoteloch1.
Manažment ľudských zdrojov sa rozhoduje o zamestnaneckej štruktúre a kvantitatívnom
i kvalitatívnom obsadení pracovných pozícií. Vstupy, ktoré ovplyvňujú kvalitu zamestnanca
a jeho výkon, môžu byť rôzne. V našom prípade sú nimi: odmena za prácu (plat / mzda),
pracovné podmienky, vzdelanie zamestnanca (ukončené i celoživotné), istota pracovnej pozície
/ zamestnania vo firme, fluktuačné snahy zamestnanca / sklon k odchodu zo zamestnania.
Manažment ľudských zdrojov (HRM) ovplyvňuje tieto vstupy správnym výberom
zamestnanca, tvorbou pracovných podmienok, vzdelávaním zamestnancov, spravodlivým
odmeňovaním, zamestnaneckou stratégiou, optimalizáciou pracovnej záťaže na jednotlivých
pozíciách. Úroveň pozitívnej účinnosti nástrojov HRM ovplyvňuje sklon zamestnanca
k odchodu zo zamestnania. Strana vstupov tvorí vlastne nákladové položky pre HRM a firmu
samotnú.
Na strane výstupov sú parametre, ktoré odzrkadľujú vplyv HRM na výkon zamestnanca. Ten
je v našom prípade definovaný motiváciou zamestnanca, jeho spokojnosťou s prácou, jeho
lojalitou voči firme. Všetky tieto tri parametre majú pozitívny vplyv na ekonomiku podniku.
Ich pozitívna účinnosť sa prejavuje v objeme tržieb, pridanej hodnoty, úspore nákladov a pod.
Pre vyjadrenie ekonomickej efektívnosti pracovného výkonu sa v podmienkach produkcie
služieb používa produktivita práce vyjadrená ako podiel objemu tržieb a / alebo pridanej
hodnoty a počtu zamestnancov a / alebo pracovníkov.
https://www.academia.edu/34472053/7th_Advances_in_Hospitality_and_Tourism_Marketing_and_Management
_AHTMM_Conference_2017_Gap_Year_Volunteer_Tourism_a_Good_or_a_Bad_Thing_
20
Schéma 2 Vstupy a výstupy v rámci implementácie metodiky DEA v manažmente
ľudských zdrojov
Plat / mzda
Motivácia
Pracovné podmienky
Zamestnanci
Vzdelanie DMU
Pracovná
spokojnosť
Istota zamestnania/stabilita
Pracovná záťaž
Lojalita voči firme
Fluktuácia zamestnanca
Zdroj: vlastné spracovanie.
3. Ktorý z uvedených vstupných parametrov považujete za najdôležitejší?

Prideľte jednotlivým vstupným parametrom váhu (úroveň vplyvu na
kvalitu a výkon zamestnanca) – hodnota 1 - 6 (1- najmenší vplyv).
4. Čo ovplyvňuje spokojnosť zamestnanca s prácou?
5. Navrhnite spôsob, ktorým by ste hodnotili spokojnosť zamestnanca v práci.
6. Aké sú motivačné nástroje na výkon zamestnanca v cestovnom ruchu?
21
7. Uveďte firmu z prostredia produkcie služieb, ktorá poskytuje
zamestnancom dobré pracovné podmienky. V čom spočíva ich kvalita?
8. Aké sú možnosti merania a vyjadrenia pracovnej záťaže?
9. Ako sa dá merať / kvantifikovať / vyjadriť miera fluktuácie?
10. Aké sú priemerné mzdy dosahované v ekonomike SR podľa jednotlivých
odvetví a odborov činností? Porovnajte situáciu s vybranou ekonomikou
Európy.
22
Prípadová štúdia „Environmentálny manažment v službách“
ORGANIZÁCIA
Študenti sa v krúžku rozdelia na skupiny (4 - 5 študenti). V rámci skupiny budú pracovať
na spoločnom vypracovaní prípadovej štúdie. Po prečítaní zadania a postupu riešenia si
semináre.
TEORETICKÉ VSTUPY
• Aké sú základné princípy Environmentálnej stratégie SR do roku 2030?
• Vysvetlite pojmy „udržateľnosť“ a „cirkulárna ekonomika“.
• Vysvetlite pojem „mäkký cestovný ruch“.
• Aké sú ciele krajín EÚ v oblasti environmentálnej udržateľnosti?
ZADANIE
Prezentujte príklady nástrojov waste manažmentu v službách cestovného ruchu.
POSTUP RIEŠENIA
1. Preštudujte si nasledujúce informácie z oblasti environmentálneho

manažmentu.
Systém environmentálneho manažérstva je definovaný ako súčasť celkového systému riadenia,

ktorý zahŕňa organizačnú štruktúru, plánovanie, ciele, implementáciu postupov na kreovanie,
uplatnenie, dosiahnutie, preskúmanie a udržiavanie environmentálnej politiky spoločnosti.
Medzi oblasti environmentálneho manažérstva v hoteli patria:

(1) recyklácia odpadu,
(2) riadenie odpadu,
(3) úspora energie a vody,
(4) zdravie životného prostredia,
23
(5) vzdelávanie v oblasti čistoty ovzdušia a životného prostredia.
Hlavné výhody environmentálneho manažérstva sú:

• nákladová efektívnosť,
• minimalizácia spotreby zdrojov,
• zlepšenie finančnej výkonnosti,
• konkurenčná výhoda,
• imidž spoločnosti,
• získanie dôvery účastníkov CR.
Najznámejšie environmentálne manažérske systémy (EMS) vychádzajú z ISO 14000, ktoré

poskytujú efektívne usmernenie, audit, hodnotenie obsahu environmentálneho manažmentu pre
hotely (Chan & Ho, 2006). Normy ISO 14000 zasahujú hotely, hostí, dodávateľov a dokonca
aj rezidentov (Chan, 2011). Avšak hotely majú určité prekážky pri implementácii EMS, ako sú
napríklad nedostatok vedomostí, zručností a odborného poradenstva, nedostatočné zdroje a
náklady na implementáciu (Chan, 2008).
Štúdie v oblasti EMS uvádzajú tieto oblasti vplyvov implementácie EMS v hoteloch (Chan,
2011; Stipanuk, 1996; Ustad, 2010):
• obnoviteľná energia,
• úspora energie,
• spotreba vody,
• triedenie a redukcia odpadu,
• podpora ochrany biodiverzity a prírodných zdrojov,
• znižovanie znečistenia ovzdušia a redukcia hluku.
Environmentálny manažment sa v súčasnosti presadzuje ako reakcia na prítomnú devastáciu

životného prostredia, víziu EÚ o neutrálnej uhlíkovej stope do roku 2050, ale aj v súvislosti so
zmenou postojov spotrebiteľov a verejnej mienky, ktorá ovplyvňuje povesť poskytovateľa
služieb. Environmentálne inovácie sú nástrojom environmentálneho manažmentu.
V rámci definície environmentálnych inovácií (ďalej len eco-inovácie) sa môžeme stretnúť
s viacerými názormi. Eco-inováciu môžeme chápať ako „nový rad procesov a výrobkov, ktoré
by mali zvyšovať hodnotu pre zákazníkov a podniky, ale s výrazným znížením vplyvu na životné
24
prostredie a znečistenie“. V súčasnosti však stále neexistuje zhoda o vymedzení pojmu eco-
inovácia, a tak sa naďalej formuje. Eco-inovácie by sa dali definovať tiež ako všetky formy
inovácií – technologické a netechnologické, ktoré vytvárajú obchodné príležitosti a prospievajú
životnému prostrediu tým, že bránia alebo znižujú vplyv naň alebo optimalizujú využívanie
zdrojov. Eco-inováciou sa tiež rozumie zavedenie akéhokoľvek nového alebo výrazne
vylepšeného produktu, procesu, organizačnej zmeny alebo marketingového riešenia, ktoré
znižuje využívanie prírodných zdrojov. Eco-inovácie sa usilujú o rovnováhu medzi rozvojom
a produktivitou podnikania s ekologickými záujmami a rešpektovaním životného prostredia,
aby sa mohlo odvetvie cestovného ruchu zachovať a efektívne využívať prírodné zdroje
(Alonso-Almeida, 2016).
Dôležitou súčasťou environmentálnych snách a environmentálneho manažmentu sú ekologická
likvidácia odpadu a predchádzanie tvorby odpadov. Waste management - odpadové
hospodárstvo predstavuje proces, ktorý je súhrnom činností ako zber, triedenie, spracovanie,
redukcia, recyklácia a zhodnocovanie odpadu. Odpadové hospodárstvo predstavuje prístup
efektívneho a účinného nakladania s odpadom, pričom sa predchádza, aby mal odpad
akýkoľvek dôsledok na životné prostredie (Dileep, 2015).
Podľa zákona č. 79/2015 Z. z, o odpadoch je odpadové hospodárstvo definované ako súbor
činností zameraných na predchádzanie a obmedzovanie vzniku odpadov a znižovanie ich
nebezpečnosti pre životné prostredie a na nakladanie s odpadmi v súlade s týmto zákonom.
Podľa Európskej environmentálnej agentúry (2019) zvyšovanie efektívnosti využívania
zdrojov, predchádzanie vzniku odpadu a jeho ďalšie využívanie ako zdroja, predstavujú
stratégiu nástupu obehového hospodárstva, tzv. cirkulárnej ekonomiky. Obehové hospodárstvo
si kladie za cieľ udržať používanie produktov a využitie materiálov čo najdlhšie, získať z ich
používania maximálnu hodnotu a na konci životného cyklu produktu ich recyklovať.
Dosiahnutie obehového využitia materiálov je nástrojom na zlepšovanie efektívnosti zdrojov
a znižovanie dopytu po surovinách. Na to, aby sa materiál a produkt mohli stať „viac
obehovým“, je potrebné sa pozrieť na celý životný cyklus produktu. Vieme, že životný cyklus
produktu je tvorený štyrmi základnými fázami ako: fáza zavedenia, rastu, zrelosti, poklesu.
Tieto fázy sú rôzne dlhé a produkt nemusí prejsť všetkými fázami. Pri zavádzaní produktov sú
dôležitým faktorom vzhľad, dizajn produktu. Pokiaľ je dizajn lepšie navrhnutý, produkt môže
dosiahnuť lepšiu životnosť, je ľahšie opraviteľný a v záverečnej fáze recyklovateľný.
25
Postavenie Slovenska v Indexe ekologických inovácií
Slovenská republika je v hodnotiacej tabuľke ekologických inovácií za rok 2019 na 23. mieste
s celkovým skóre 62 krajín EÚ-28. Pozícia Slovenska klesla z 20. pozície v poslednom
sledovanom období. Krajina dosahuje pod priemerom EÚ všetkých päť zložiek indexu
ekologických inovácií. Slovensko dosahuje najlepšie výsledky v oblasti ekologických inovácií
vďaka vysokému počtu certifikácií ISO 14001 napriek poklesu v porovnaní s predchádzajúcimi
rokmi. Najslabšími zložkami zostávajú vstupy ekologických inovácií a výstupy ekologických
inovácií, čo odzrkadľuje trvalo nízky podiel verejnej aj súkromnej podpory na činnosti v oblasti
výskumu a vývoja, ako aj fragmentovaný inštitucionálny rámec ekologických inovácií. Počet
patentov súvisiacich s ekologickými inováciami je stále veľmi nízky, a tak je aj mediálne
pokrytie tém ekologických inovácií a obehového hospodárstva. Nízke sociálno-ekonomické
výsledky poukazujú na nízky podiel vývozu výrobkov z ekologicky inovatívnych odvetví a
nízku pridanú hodnotu činností v oblasti ochrany životného prostredia a riadenia
zdrojov. Prostredie politiky obehového hospodárstva je čoraz silnejšie a prechod na
nízkouhlíkové a obehové hospodárstvo efektívne využívajúce zdroje sa tak v súčasnosti
považuje za nevyhnutný pre environmentálnu stratégiu krajiny do roku 2030.
Graf 1 Postavenie Slovenska v Indexe ekologických inovácií, 2019
Zdroj: Európska komisia, 2020.
26
Graf 2 Tvorba komunálneho odpadu v prepočte na obyvateľa v Slovenskej republike
Množstvo vytvoreného komunálneho odpadu na obyvateľa
(kg/obyv.) v SR počas rokov 2009-2019
434,75
450
392,98
400 427,02
348,33
350 321,75 327,39 322,24
359,77
300 333,05 337,81
323,76
250
200
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Zdroj: Štatistický úrad SR, 2020.
Graf 3 Tvorba komunálneho odpadu v prepočte na obyvateľa v krajinách EÚ

Množstvo vytvoreného komunálneho odpadu na obyvateľa
v krajinách EÚ (28 krajín do roku 2020) v rokoch 2009-2018
520 511
510 504
498
500
488 488 489
490 486
479 481
478
480
470
460
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Zdroj: Eurostat, 2020.
27
Graf 4 Tvorba odpadu v cestovnom ruchu
Produkcia odpadov v cestovnom ruchu podľa činnosti NACE v
SR v rokoch 2009-2018 (tis.ton)
30
Tisíce
27,5
25
22,5
20
17,5
15
12,5
10
7,5
5
2,5
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
I - Ubytovacie a stravovacie služby R - Umenie, zábava a rekreácia
Zdroj: Slovenská agentúra životného prostredia, 2019.
Waste management v cestovnom ruchu

Prvým krokom na naplnenie cieľa predchádzať vzniku odpadu v zariadeniach cestovného ruchu
a spôsobu nakladania s ním je potrebný súpis druhov odpadu a ich zdrojov. Odpad
z ubytovacích zariadení je veľmi podobný odpadu domácnosti, komunálnemu odpadu.
V hoteloch sú to najčastejšie 4 druhy odpadu, a to: zvyškový odpad, sklo (fľaše a poháre),
organický odpad a kovový odpad. Predchádzanie vzniku odpadu a vytvorenie zoznamu
odpadov a ich zdrojov je prvým prioritným krokom v oblasti odpadového hospodárstva
a efektívneho využívania zdrojov, pretože podniku identifikuje miesta a manažment následne
dokáže nastaviť opatrenia na zníženie a predchádzanie tvorby odpadu. Za najčastejšie miesta
tvorby odpadu v hoteli sú považované: izby, kuchyňa, bar a sklad housekeepingu.
Pevný odpad generovaný ubytovacími zariadeniami cestovného ruchu - príklady (UNEP,

2003):
• Ubytovací úsek môže byť zdrojom tohto odpadu:
o noviny a magazíny;
o nádoby na čistiace prostriedky;
o obaly šampónov, mydiel;
o uteráky, osušky, posteľná bielizeň.
28
• Stravovací úsek môže byť zdrojom tohto odpadu:
o konzervy, plechovky, plastové fľaše, sklo;
o organický odpad;
o jednorazové obaly a nádoby na potraviny;
o papierové servítky, utierky, slamky, špáradlá a ďalšie.
• Ostatné úseky (kancelárske priestory, práčovňa, technický úsek) môžu byť zdrojom
rôzneho zmiešaného odpadu.
Môže ísť napríklad o tieto konkrétne opatrenia:
• zavedenie triedenia skla, plastu a papiera;

• nahradenie jednorazových obalov veľkoobjemovými dávkovačmi;
• odstránenie plastového riadu;
• výmena papierových utierok za textilné;
• zhromažďovanie organického odpadu a jeho export;
• nahradenie chemických prostriedkov za ekologické (UNEP, 2003).
Hotely môžu čeliť často krát problémom pri recyklácii odpadu. Môže to byť z dôvodu zle
vybudovanej infraštruktúry odpadového hospodárstva v danej lokalite alebo nemôžu nájsť
správneho príjemcu pre svoj odpad. Triedenie a recyklovanie odpadu sú dôležité z hľadiska
znižovania nákladov na likvidáciu. Hotely často krát využívajú vrátenie fliaš a rôznych obalov
priamo svojim dodávateľom pre opätovné využitie. Aby bolo naplnené úspešné triedenie
a následné recyklovanie odpadu, je potrebné nielen technické zabezpečenie, ale i školenie pre
personál, ktorý má jasne stanovené pokyny pre narábanie s odpadom a jeho triedenie (Styles,
Schönberger, Galvez, 2017).
2. Aktualizujte a zhodnoťte údaje uvedené v grafoch 1 – 4.

3. Pripravte a prezentujte príklady dobrej praxe - aplikácia rôznych nástrojov
environmentálneho a / alebo odpadového manažmentu v oblasti produkcie
služieb cestovného ruchu.
29
Prípadová štúdia „Kvalita služby – možnosti jej hodnotenia“
ORGANIZÁCIA
semináre. Každá skupina si vyberie rôznu službu cestovného ruchu (CK, TIK, hotel,
wellness centrum, reštaurácia a pod.).
TEORETICKÉ VSTUPY
• Ako je definovaná kvalita služby?
• Aké sú dimenzie kvality služby?
• Čo ovplyvňuje očakávanú kvalitu služby?
ZADANIE
Pripravte dotazník, ktorý je podľa Vás vhodný na aplikáciu metódy SERVQUAL vo
vybranom podniku cestovného ruchu.
POSTUP RIEŠENIA
1. Preštudujte si nasledujúce informácie o GAP modeli a jeho využití v praxi

podnikov služieb, ďalej o metóde SERVQUAL. Informácie doplňte aj
z iných zdrojov.
Model kvality služieb, tzv. model piatich rozporov (z angl. GAP model) vychádza z rozporov,
ktoré môžu zapríčiniť nedostatky v zákazníkovom vnímaní kvality služby. Pomocou týchto
rozporov je taktiež možné určiť vnútorné nedostatky alebo rozpory vnútri firmy, ktoré môžu
mať za následok neúspešné poskytnutie služby zákazníkovi. Jednotlivé rozpory je možné určiť
pomocou SERVQUAL metodiky.
30
• GAP 1 - „rozpor percepcie manažmentu“, t. j. rozdiel medzi očakávaním hosťa a
pochopením jeho očakávania zo strany manažmentu. Manažment hotelového zariadenia
nevníma stále správne priania hostí pri službe, ktorú im ponúka. Navyše ponúkané
služby posudzuje odlišne.
• GAP 2 - „špecifický rozpor“, t. j. rozpor medzi vnímaním manažmentu a špecifikáciou
služby. Manažment má jasne a reálne definovanú ideu kvality v hotely, no absentuje
požadované úsilie na dosiahnutie kvality, eventuálne nejasne definuje ciele alebo ich
vzhľadom na hotel stanoví nereálne.
• GAP 3 - „procesný rozpor“, t. j. príčiny medzi špecifikáciou kvality služby a skutočne
poskytnutým výkonom. Rozpor je bližšie zacielený na zamestnancov hotelového
podniku a príčiny nenapĺňania kvality z ich strany (nedostatočné vzdelanie, nezáujme o
kvalitu, absencia lojality zamestnanca, neúmerné pracovné zaťaženie ...).
• GAP 4 - „diferenčný rozpor“ poukazuje na rozdiel medzi skutočne poskytnutými
službami a komunikáciou orientovanou na hostí. Hodnotí zhodu alebo rozdiel medzi
sľúbenou a poskytnutou službou. Primárne sa orientuje na propagáciu a marketingovú
komunikáciu smerom k hosťom.
• GAP 5 „sumárny rozpor“, v ktorom ide o nesúlad medzi očakávaniami hosťa a jeho
skúsenosťou so službou. Pri identifikovaní minimálne jednej, už uvedenej medzery sa
vykryštalizuje aj táto.
31
Obr. 1 Model GAP
Zdroj: Matejková, 2011.
Nástroj SERVQUAL meria vnímanie kvality služieb v týchto piatich dimenziách:

1. hmotné aktíva (Tangibles),
2. spoľahlivosť (Reliability),
3. schopnosť reagovať, vnímavosť (Responsiveness),
4. dôvera (Assurance),
5. empatia (Empathy).
32
Obr. 2 Metóda SERVQUAL
Zdroj: www.marketingstudyguide.com
Základom výskumu pomocou SERVQUAL nástroja je GAP model, konkrétne v tomto prípade
zisťuje a meria rozpor 5. Posúdenie kvality služby použitím SERVQUAL metodiky určuje
rozdiel medzi hodnotením zákazníka, ktoré priradil danej dvojici tvrdení o očakávaní a o
vnímaní. Rozpor 5 alebo SERVQUAL skóre sa vypočítajú pre jednotlivé dvojice tvrdení takto:
SERVQUAL skóre = vnímanie (počet bodov) – očakávanie (počet bodov)
Kladné SERVQUAL skóre znamená, že vnímanie je lepšie ako očakávanie, naopak, záporné
SERVQUAL skóre naznačuje zlé služby. Celkovú kvalitu služby, celkové skóre kvality služby
danej spoločnosti, je možné vypočítať na základe priemerného výkonu cez päť dimenzií
(MADDERN, MAULL, SMART, 2007). Tento spôsob merania celkovej kvality služby sa
nazýva nevážené SERVQUAL skóre, pretože neberie do úvahy relatívnu dôležitosť, ktorú
zákazníci pripisujú jednotlivým dimenziám kvality služby. Celkové vážené SERVQUAL skóre
33
berie do úvahy i relatívnu dôležitosť jednotlivých dimenzií, ktorú zákazníci môžu pripojiť ku
každej dimenzii kvality služby.
2. Preštudujte si nasledujúci príklad uplatnenia metódy SERVQUAL v praxi

poradenskej firmy.
Príklad použitia SERVQUAL metódy v praxi
Inštruktáž pre respondenta – vyjadrenie očakávanej kvality

Na základe Vašich skúseností s finančným sprostredkovaním a finančným poradenstvom,
myslite, prosím, na takú spoločnosť poskytujúcu sprostredkovanie finančných produktov a
služieb, ktorá by mohla poskytnúť služby vynikajúcej kvality. Uveďte výšku úrovne akú by
mala podľa Vás splniť sprostredkovateľská spoločnosť v rámci nasledujúcich tvrdení. Ak si
myslíte, že stanovisko nie je vôbec podstatné pre vynikajúce sprostredkovateľské spoločnosti,
zakrúžkujte číslo 1. Ak si, naopak, myslíte, že dané tvrdenie je absolútne nevyhnutné pre
vynikajúce sprostredkovateľské spoločnosti, prosím, zakrúžkujte číslo 7. Pokiaľ sú Vaše pocity
menej silné, potom vyberte jedno z čísel uprostred. Neexistujú žiadne správne alebo nesprávne
odpovede, podstatné je číslo na stupnici, ktoré pravdivo odpovedá Vašej mienke o daných
spoločnostiach, ktoré by mohli poskytovať najvyššiu kvalitu služieb (Matejková, 2011).
34
35
36
Zdroj: vlastné spracovanie podľa Matejkovej, 2011.
Ďalej je uvedených päť tvrdení, ktoré sa vzťahujú na kvalitu služieb sprostredkovateľských

spoločností. Na základe dôležitosti, ktorú pripisujete nasledujúcim 5 tvrdeniam z pohľadu
hodnotenia kvality služieb týchto spoločností, rozdeľte, prosím, celkovo 100 bodov. Čím viac
je pre Vás tvrdenie dôležitejšie, tým viac bodov mu priraďte. Uistite sa, prosím, že celková
suma Vami pridelených bodov dáva dohromady 100. Následne, prosím, uveďte poradie
dôležitosti jednotlivých tvrdení(1 - najviac dôležité, 5 - najmenej dôležité).
Zdroj: vlastné spracovanie podľa Matejková, 2011.
37
Inštruktáž pre respondenta – vyjadrenie vnímanej kvality
Nasledujúci súbor tvrdení sa vzťahuje na Vaše vnímanie kvality služby poskytovanej
spoločnosťou XY. Pre každé tvrdenie uveďte, prosím, hodnotu, do akej miery spoločnosť XY
dané tvrdenie splňuje. Zakrúžkovanie čísla 1 znamená, že silne nesúhlasíte, že spoločnosť XY
toto tvrdenie napĺňa. Zakrúžkovaním čísla 7 vyjadrujete svoj plný súhlas s daným tvrdením o
spoločnosti XY. Samozrejme, môžete vyznačiť akékoľvek číslo uprostred, ktoré najlepšie
vyjadruje Váš dojem. Opäť tu nie sú správne a nesprávne odpovede, podstatné je len číslo, ktoré
najviac vystihuje Vaše vnímanie spoločnosti XY. Prosím, odpovedzte na všetky tvrdenia. Vami
zvolenú hodnotu zakrúžkujte (Matejková, 2011).
38
39
40
Zdroj: vlastné spracovanie podľa Matejkovej, 2011.
41
3. Pripravte dotazník metódou SERQUAL, využiteľný v praxi Vami zvolenej
služby.
4. Aké sú odlišnosti a podobné črty dotazníka z príkladu a Vášho návrhu?
5. Prezentujte vysvetlenie inej metódy na meranie kvality v službách.
42
Prípadová štúdia „Metóda Six Sigma – metóda na zlepšovanie
služieb“
ORGANIZÁCIA
semináre. Každá skupina si vyberie rôznu službu cestovného ruchu (CK, TIK, hotel,
wellness centrum, reštaurácia a pod.).
TEORETICKÉ VSTUPY
• Ako je definovaná kvalita služby?
• Čo je to štandardizácia?
• Uveďte príklady štandardizovaných služieb.
• Vysvetlite pojem: referencie zákazníkov.
• Čo ovplyvňuje očakávanú kvalitu služby?
ZADANIE
Zhodnoťte možnosť využitia metódy Six Sigma v prostredí produkcie Vami zvolených
služieb.
POSTUP RIEŠENIA
1. Preštudujte si nasledujúce informácie o metóde SIX Sigma. Informácie

doplňte aj z iných zdrojov.
Filozofiu a metodiku zlepšovania „Six Sigma“ niektorí považujú za revolúciu vo zvyšovaní

efektívnosti organizácií, iní tvrdia, že nepredstavuje nič nového.
43
V posledných rokoch sa nielen stala populárnou medzi špecialistami v oblasti zlepšovania
procesov, ale dostala sa aj na rokovania predstavenstiev a vrcholových manažmentov
najväčších priemyselných firiem sveta, rovnako ako do programov zlepšovania služieb v
bankách a nemocniciach. So svojimi predchodcami má veľa spoločného, zároveň je tu nový
prístup v organizácii a štandardizácii postupu projektov zlepšenia a merania ich prínosov (FBE,
2021).
Čo znamená SIX SIGMA?

• Spôsob merania kvality, ktorý umožňuje porovnávať rôzne procesy (podľa dosiahnutej
úrovne SIGMA ako premenlivosti procesu);
• projektovo orientovanú metodiku riešenia problémov s využitím štatistických nástrojov;
• systém zlepšovania kvality zameraný na zníženie počtu chýb a ich udržanie na nízkej
hodnote (tzn. DPMO = 3,4);
• filozofiu a manažérsku stratégiu zameranú na spokojnosť zákazníka a rozhodovanie
založené na overených dátach.
Slovo “sigma” označuje písmeno gréckej abecedy, ktoré sa používa na vyjadrenie miery
premenlivosti veličiny. Úrovne Sigmy ukazujú, s akou pravdepodobnosťou sa v procese
vyskytne chyba. Vyššie úrovne kvality Sigmy predstavujú procesy, pri ktorých dôjde s menšou
pravdepodobnosťou k chybe, spôsobujúcej nenaplnenie požiadavky zákazníka. Napríklad
úroveň kvality Sigma 3 je približne 66 800 chýb na jeden milión možných. Potom úroveň
kvality 6 Sigma znamená menej ako 3,4 chyby na jeden milión príležitostí urobiť chybu (DPMO
= Defects per Million Opportunities).
Základná filozofia Six Sigma je založená na tom, že všetky procesy od designu, produkcie až
po služby poskytované zákazníkom vykazujú určité odchýlky, ktoré môžu mať za následok
chyby produktu a ktoré stoja čas a peniaze.
Tieto odchýlky procesov je možné zmenšiť rôznymi postupmi, napr. metódou DOE (návrh
experimentov) tak, že sa systematicky identifikujú a odstránia skutočné príčiny problému.
Znížením premenlivosti procesu sa zmenší počet nezhodných výrobkov a opráv. Aby sa proces
nevrátil do pôvodného stavu, zabezpečí sa jeho štandardizácia (FBE, 2021).
Six Sigma sa prvýkrát objavila vo firme Motorola v osemdesiatych rokoch ako spôsob
znižovania počtu chýb a skracovania lehoty výrobného cyklu. Metodika sa používala najprv len
vo výrobe. Neskôr vedenie firmy zistilo, že sa už na začiatku mohlo ušetriť ďalších päť miliárd
44
dolárov, keby sa program Six Sigma realizoval aj v administratívnej a obchodnej oblasti
spoločnosti. Odvtedy program Six Sigma zlepšil výsledky v mnohých firmách ekonomicky
vyspelého sveta. Program Six Sigma sa zavádza vo výrobných oblastiach aj službách (FBE,
2021).
Skúsenosti z konzultačnej praxe na Slovensku a v Čechách ukazujú, že napr. procesy výrobných
firiem v oblasti automobilového priemyslu, ktoré už majú zavedený systém zabezpečovania
kvality podľa smerníc ISO TS 16949, sa v priemere pohybujú na úrovni okolo 3,5 - 4 SIGMA.
V takomto prípade zlepšenie procesov firmy o 0,2 SIGMA predstavuje ekonomické prínosy vo
výške 1 % tržieb firmy (FBE, 2021).
Ak sa teda podarí priblížiť skúsenosti úspešných aplikácií vo firmách, kde sa už Six Sigma
aplikuje a celkové priame a nepriame náklady sa spravidla pohybujú pod úrovňou 25 % z
prínosov zlepšení (v niektorých prípadoch len 10 %), zavádzanie SIX SIGMA predstavuje
veľmi výnosnú investíciu (FBE, 2021).
Návod na vedenie projektu, ktorého úlohou je zlepšiť proces sa označuje skratkou DMAIC
(definovanie – meranie – analýza – zlepšenie - riadenie) (FBE, 2021).
Rozšírený variant modelu zlepšovania procesu je založený na Demingovom kruhu PDCA
(Plan-Do-Check-Act). Aj keď si skutočné zmeny vo výkonnosti procesov vyžadujú zmeny v
kultúre a filozofii riadenia, aby sa dosiahli merateľné výsledky, je potrebné zabezpečiť
realizáciu projektu.
DMAIC sa v metodológii Six Sigma používa ako štandardný postup pre plánovanie a realizáciu
projektu.
45
Obr. 3 DMAIC
Zdroj: https://www.sixsigma.sk/index.php/six-sigma
Definuj
V tejto fáze sa uskutočňuje definovanie projektu a problému. Ujasnia sa cieľ a dôvod projektu,
teda prečo vôbec takýto projekt bude, stanovia sa rozsah projektu, projektový manažér, jeho
zodpovednosti a kompetencie. Ďalej sa stanovia členovia projektového tímu, ohraničenia
projektu, atď. Veľmi dôležité je však určiť už spomínaný cieľ. Tento sa najčastejšie odvádza
od problému, ktorý povie zákazník. To, čo hovorí zákazník, sa nazýva hlas zákazníka (VOC –
Voice Of Customer). Zákazník však vyjadruje svoju predstavu o procese, ktorá nemusí byť
merateľná („Dúfam, že to pre mňa urobíte rýchlejšie."). Preto je dôležité, aby sa tento hlas
zákazníka pretransformoval na tzv. kritické požiadavky na kvalitu (CTQ – Critical To Quality).
Sú to teda merateľné požiadavky na kvalitu a slúžia ako špecifické limity na hodnotenie kvality
procesu. Väčšinou sa zisťujú overovaním u zákazníka („Potrebujem to dodať do 72 hodín.").
Takýchto CTQ môže byť v projekte viac, potom je potrebné určiť priority pre prípad
jednoduchšieho rozhodovania.
46
Po stanovení VOC a CTQ je vhodné popísať proces, ktorý sa projektom Six Sigma bude
zlepšovať. Na popis procesu sa používajú rôzne diagramy. Najjednoduchším je IPO diagram
(Input, Process, Output). V tomto diagrame sú proces, ktorý chceme zlepšiť, ale aj jeho vstupy
(X) a výstupy (Y). Pomocou CTQ, ktoré určil zákazník, vieme stanoviť aj parametre výstupov
procesu (teda Y-ov), ktoré by sme mali splniť, aby bol zákazník spokojný (Burieta, 2015).
Obr. 4 IPO diagram
Zdroj: vlastné spracovanie podľa Burietu, 2015.
Meraj
Druhá fáza sa zaoberá výberom jedného alebo viacerých ukazovateľov pre produkt alebo
proces, ktoré sa stávajú ukazovateľmi projektu. Ďalej sa určí, akým spôsobom budú dáta daného
ukazovateľa merané, naplánuje sa zber údajov. Pri určovaní ukazovateľa projektu sa,
samozrejme, vychádza z VOC a CTQ. Na nasledujúcej schéme je znázornená transformácia
VOC a CTQ na merateľný ukazovateľ projektu. Okrem tejto transformácie je dôležitý aj popis
tohto ukazovateľa, teda uvedené, čo sa pod týmto ukazovateľom myslí. V prípade, že
ukazovateľom bude napr. nejaká fyzikálna jednotka, nemusíme tento popis rozvádzať do
detailov (nakoniec je to definované v sústave SI). Asi najdôležitejšia je práve cieľová hodnota
ukazovateľa, ktorú požaduje zákazník. Je to tá hodnota, ktorú keď nedodržíme, tak sa bude
ozývať (VOC). Samozrejme, so zákazníkom sa dá dohodnúť na určitých toleranciách, kedy
bude ešte ukazovateľ projektu vyhovovať. V príklade je naznačená iba horná tolerančná hranica
(USL), pretože dolná (LSL) nie je potrebná (teoreticky LSL = 0, zákazník sa asi nenahnevá,
47
keď mu produkt dodáme skôr, príp. aj hneď po jeho objednávke). Dôležité je si aj uvedomiť,
čo je už pre ukazovateľ projektu chybou.
Schéma 3 Transformácia VOC a CTQ na merateľný ukazovateľ projektu
Zdroj: vlastné spracovanie podľa Burietu, 2015.
Táto časť definovania požiadaviek zákazníka a ich transformácia na merateľný ukazovateľ sú

asi najdôležitejšie zo Six Sigmy a veľmi dôležité pre podnik. Nie všetky podniky majú takto
zadefinované požiadavky zákazníkov a často nevedia, alebo sa mýlia v tom, čo od nich zákazník
skutočne požaduje. To, čo si my myslíme o našom produkte, nemusí byť to, čo od nás požaduje
zákazník (Burieta, 2015).
Analyzuj
Na základe dát získaných vo fáze „meraj“ sa v tejto fáze analyzuje, ako dobre je proces
vykonávaný, a identifikujú sa možnosti, ako ho zlepšiť, aby sa eliminoval rozptyl, s ktorým sa
stretáva zákazník. Veľký dôraz sa kladie na to, aby sa preskúmali vzťahy medzi vstupmi a
výstupmi procesu.
V analyzačnej fáze Six Sigmy sa hodnotí spôsobilosť procesu, ktorá vyjadruje schopnosť
procesu vytvárať alebo poskytovať služby bez chýb a omylov. Každý proces vykazuje určitú
48
variabilitu vplyvom množstva náhodných, ale aj deterministických faktorov. Pri väčšine
procesov s takýmito vplyvmi možno túto variabilitu nahradiť normálnym rozdelením a
zhodnotiť, ako je daný proces spôsobilý plniť požiadavky zákazníka. Normálne rozdelenie má
parametre priemer a odchýlka (µ, ? – pre celý štatistický súbor dát; x, s – pre výberový súbor),
ktoré vypovedajú o procese. Priemer hovorí o tom, či proces produkuje také služby, ktorých
priemerná hodnota ukazovateľa Y je rovná cieľovej hodnote. Odchýlka hovorí o tom, aké je
rozptýlenie nameraných hodnôt okolo priemeru. Na nasledujúcom obrázku je naznačená krivka
normálneho rozdelenia ako výstup určitého ukazovateľa Y. Priemer naznačuje, že proces je
centrovaný (priemer dát výstupu procesu sa rovná cieľovej hodnote požadovanej zákazníkom).
Nestabilita procesu spôsobená rozptylom sa vyjadruje odchýlkou. Ak sa pozrieme na obrázok,
vidíme, že s narastaním počtu sigiem rastie aj pravdepodobnosť výskytu hodnoty, čo znamená,
že ak budeme mať proces napr. s odchýlkou ± 3s (3?), pravdepodobnosť výskytu hodnoty v
týchto hraniciach bude 99,73 %. Teda 99,73 % krát sa vyskytne táto hodnota a z milióna
jednotiek bude 2 700 ks takých, čo sa v týchto toleranciách nevyskytnú (chybných). So
zväčšovaním počtu sigiem môžeme pokračovať. Ďalšou hranicou, kde už je počet chybných
jednotiek dostatočne malý, je ± 6?. Počet chybných jednotiek je 0,002 z milióna. Túto hranicu
sa snažia dosiahnuť firmy vo svojich procesoch. Často sa stretávame s pojmom 3,4 chyby z
milióna príležitostí. Táto hodnota vychádza z dlhodobého sledovania, že sa procesy prirodzene
posúvajú o ± 1,5? a potom pre ± 6? sa namiesto hodnoty 0,002 počíta s hodnotou 3,4.
Ako vidieť, so zväčšovaním počtu sigiem narastá pravdepodobnosť výskytu hodnoty v rámci
tolerancie (dobrého kusa). V praxi to však funguje opačne. Zákazník nezväčšuje tolerancie ale
tie sú dané alebo sa zmenšujú. Preto sa firmy snažia do nich „vtesnať" svoje procesy (Burieta,
2015).
49
Obr. 5 Krivka normálneho rozdelenia a tolerančné medze
Zdroj: Burieta, 2015.
Zlepšuj
Po analýze, z ktorej vyplynulo množstvo problematických oblastí, nasleduje fáza zlepšovania.

Na začiatku sa vyšpecifikujú oblasti pre zlepšovanie a miera ich zlepšenia. Pri hľadaní a
navrhovaní zlepšení sa využívajú princípy štíhlej výroby, teórie obmedzení, nástroje a systémy
zlepšovania procesov, omyluvzdorné systémy, vizualizácia a pod. Zlepšovanie v rámci Six
Sigmy nemusí byť žiadne vedátorstvo, podávanie patentov, hľadanie prevratných objavov.
Často sú to malé zlepšenia založené na sedliackom rozume, ktoré nie sú investične náročné, ale
rýchlo a ľahko implementovateľné.
Zlepšovanie môže prebiehať elimináciou plytvania, pomocou moderovaných workshopov,

možno tiež použiť 7 starých nástrojov kvality, 7 nových nástrojov kvality, brainstormingové
metódy, metódu 5 x prečo, hodiny príležitostí, N/3, Poka-yoke a pod.
Pri implementácii je vhodné zavádzať niektoré zlepšenia pomalšie a po častiach. Je to vhodné
50
najmä vtedy, ak si nie ste istý, či dané zlepšenie bude účinné. Tiež je to vhodné aj preto, že
odpor pracovníkov proti zmene bude postupne menší (Burieta, 2015).
Riaď
V poslednej fáze riadenia sa určí, ako udržiavať zlepšený proces až do času, kým nové
informácie a znalosti procesu neukážu, že existuje ďalšia možnosť na jeho zdokonalenie.
Jednou z posledných úloh tímu je odovzdať, čo sa naučil počas riešenia projektu, vlastníkovi
procesu a zabezpečiť, aby každý účastník procesu dostal tréning o používaní nových postupov.
Je to dôležité, najmä ak firma používa pracovníkov (nemá všetko automatizované).
Poznáme 10 typov ľudských chýb ako: zábudlivosť, nepochopenie, nedorozumenie, chybná
identifikácia, nedostatok skúseností, vedomé ignorovanie štandardov, nedbalosť, nepozornosť,
pomalosť, ťažkopádnosť, chýbajúci dohľad, prekvapenie (neočakávané operácie, ...), sabotáž.
Preto je vhodné vypracovať kontrolné plány, štandardné operačné postupy, plány reakcií na
odchýlky, zabezpečiť realizáciu zmien a vytvoriť systém na ich riadenie.
V závere projektu je potrebné uviesť ako náklady na projekt, tak aj jeho prínosy. Nebudú to len
prínosy kvantitatívne (tržby, zvýšený výkon, nižšie % omylov, vyššie % pozitívnych referencií
...) ale aj kvalitatívne (zlepšenie pracovného prostredia, zvýšenie kvalifikácie ...). Ďalej je
potrebné zosumarizovať celú dokumentáciu projektu a zabezpečiť odovzdávanie znalostí vo
firme.
Najťažšou úlohou projektu je udržanie zmien. Ak sa neuskutočňuje aspoň na začiatku

sledovania, či daný proces je vykonávaný podľa nových postupov, často sú nové zmeny
neúspešné a proces sa vracia späť do obdobia pred zmenou. Na toto všetko myslíme aj
počas optimalizácie procesov u zákazníkov (Burieta, 2015).
Lean Six Sigma

Metodológia umožňujúca organizáciám dosiahnuť razantné zlepšenie procesov v parametroch
kvality, nákladov a rýchlosti a zvýšiť návratnosť investícií.
51
Obr. 6 Lean Six Sigma
Zdroj: FBE, 2021.
Princípy Lean Six Sigmy (FBE, 2021):

• zameranie na zákazníka,
• manažment hodnotových tokov - identifikácia a porozumenie ako fungujú procesy,
• manažovanie a zlepšovanie procesných tokov,
• odstraňovanie plytvaní,
• Manažment na základe faktov a redukcia variácií,
• zapájanie ľudí do procesov,
• systematické zlepšovanie.
2. Identifikujte možné negatívne referencie zákazníkov – sťažnosti –

identifikácia chýb a omylov (VOC). Je možné využiť referencie
zákazníkov pri konkrétnych online hodnoteniach.
3. Identifikujte CTQ prislúchajúce k VOC v bode 1.
4. Identifikujte merateľný ukazovateľ zodpovedajúci konkrétnemu
nedostatku (podľa 2).
5. Ktoré vstupy ovplyvňujú definovaný ukazovateľ?
52
Prípadová štúdia „Spoločenská zodpovednosť firmy / podniku“
ORGANIZÁCIA
semináre.
TEORETICKÉ VSTUPY
• Čo je to spoločenská zodpovednosť podniku (SZP, angl. CSR)?
• Na akých princípoch sa zakladá spoločenská zodpovednosť podniku?
• Ako spolu súvisia spoločenská zodpovednosť firmy a udržateľnosť?
ZADANIE
Porovnajte uplatnenie programov spoločenskej zodpovednosti firmy v rôznych
podnikoch služieb a identifikujte spoločné a odlišné črty.
POSTUP RIEŠENIA
1. Preštudujte si nasledujúci text, ktorý opisuje dôležité pasáže Správy

o spoločenskom podnikaní ESETu na Slovensku.
„Sme slovenská IT bezpečnostná firma, ktorá vznikla v roku 1992 ako súkromná spoločnosť s
ručením obmedzeným (ESET, spol. s r. o.), a naše prvé antivírusové produkty sa začali predávať
vo vtedajšom Československu a v zahraničí. Spoločnosť založili Miroslav Trnka, Peter Paško
a Rudolf Hrubý.
Hlavné sídlo ESETu je v Bratislave (Aupark Tower a Digital Park), lokálne pobočky má firma
v Žiline a Košiciach. K 31. decembru 2018 mala firma na Slovensku 855 zamestnancov (so
zamestnankyňami a zamestnancami na materskej a rodičovskej dovolenke 890).
Hlavným predmetom našej činnosti sú vývoj softvéru zabezpečujúceho ochranu počítačov,
počítačových sietí a iných zariadení pred škodlivým kódom a predaj licencií na používanie
53
tohto softvéru. Bližšie informácie o podnikateľskej činnosti sú dostupné v obchodnom registri
SR (Správa o zodpovednom podnikaní Esetu na Slovensku, 2018).
Princípy obsiahnuté v Etickom kódexe spoločnosti ESET (ESET, 2018):

• Základom sú naše hodnoty (odvaha, spoľahlivosť, čestnosť, zanietenie).
• Pri práci sa navzájom rešpektujeme (netolerujeme šikanu, mobbing, bossing či
akúkoľvek diskrimináciu).
• Dodržiavame predpisy (morálne, právne aj interné).
• Chránime dôverné informácie a osobné údaje (zachovávame mlčanlivosť).
• V biznise sme féroví (dodržiavame pravidlá spravodlivej hospodárskej súťaže).
• Konflikt záujmov k nám nepatrí (dbáme na objektivitu pri našej práci).
• ESET a verejná správa (snažíme sa o otvorený a transparentný vzťah).
• Bojujeme proti korupcii (vyhýbame sa už aj náznaku nečestnosti).
• Chránime majetok spoločnosti ESET (zaobchádzame s ním zodpovedne a šetrne).
• BOZP, ochrana pred požiarmi a životné prostredie (zdravie je na prvom mieste).
• Vedenie príkladom (platia prísnejšie pravidlá pre vedúcich zamestnancov).
• Oznamovanie porušenia etického kódexu (je možné mailom na adrese
whistleblower@eset.sk; poštou alebo osobne na HR alebo na právnom oddelení).
• Dodržiavanie zásad etického kódexu očakávame od všetkých.
Kľúčové CSR oblasti firmy ESET (ESET, 2018):
ETIKA AKO ZÁKLAD NÁŠHO PODNIKANIA

• Etika v podnikaní
• Zodpovedná komunikácia
• Zákazník v centre záujmu
• Dialóg s partnermi v podnikaní
BEZPEČNEJŠIE TECHNOLÓGIE
• Informačná bezpečnosť a ochrana osobných údajov
• Podpora bezpečnosti na internete
• Inovácie a technológie
54
SPOKOJNÍ ZAMESTNANCI
• Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov
• Spravodlivá odmena a benefity
LEPŠIE SLOVENSKO
• Podpora vzdelávania a miestneho rozvoja
• Angažovanosť zamestnancov a dobrovoľníctvo
• Zamestnanecká uvedomelosť v oblasti životného prostredia
55
Obr. 7 Ciele ESETu v oblasti CSR
56
Zdroj: ESET, 2018.
Príklady uskutočnených aktivít ESET v oblasti CSR (ESET, 2018)
EKOKAMPAŇ
• Obojstranné nastavenie tlače ako štandard.
• Strategicky umiestnené koše na triedený odpad – do každej kuchynky pribudli smetný kôš
na sklo, a na každom poschodí vedľa kopírky aj kôš na papier; v kuchynke je zároveň kôš
na plasty a kôš na zmesový odpad.
• Ekologické skladovanie cukru a medu (odstránenie balených) v kuchynkách, med od
lokálneho dodávateľa.
• Karafy s vodou namiesto plastových fliaš – prenosné a opakovane použiteľné sklenené fľaše
pre každého zamestnanca, aby sme podporili pitie vody z vodovodu.
• Školenie pre upratovačky.
• Workshop pre 50 našich zamestnancov v spolupráci s organizáciou Živica.
• Prednášky aj v rámci jesenného Týždňa zdravia.
• Blog na intranete, kde môžu zamestnanci prispievať svojimi príspevkami a dobrými radami.
57
• Súťaž pre zamestnancov, do ktorej sa zapojilo osem projektov, medzi nimi aj swap oblečenia
vo firme či čistiace práce v Sade Janka Kráľa. Víťazný tím sa rozhodol cenu využiť na
adoptovanie úľa.
• Zavednie firemného bike-sharingu – požičovne firemných bicyklov.
• Všetci noví zamestnanci sú v rámci prednášky o CSR aktivitách vo firme informovaní aj o
nastaveniach v oblasti ekologického prístupu na pracovisku.
PODPORA VZDELÁVANIA
V roku 2018 ESET ako člen Business Leaders Forum združenia firiem hlásiacich sa k
zodpovednému podnikaniu spolu s niekoľkými ďalšími firmami pracovali na začatí iniciatívy
Digital Skills. Jej cieľom je predstaviť učiteľom informatiky nové možnosti, ako na hodinách
pracovať s deťmi vďaka hravému programovaniu code.org, ako aj predstaviť možnosti a
dôležitosť výučby digitálnej bezpečnosti. Počnúc začiatkom 2. polroka šk. roka 2018/2019 sú
v pláne školenia priamo na základných školách po celom Slovensku, ktoré realizujú
zamestnanci zapojených firiem ako dobrovoľníci. Dvaja zamestnanci ESETu v priebehu roka
2018 pracovali na vytvorení Príručky internetovej bezpečnosti, ktorá sa bude od roku 2019
používať na školeniach ako metodický materiál pre učiteľov.
VZDELÁVANIE A ROZVOJ ZAMESTNANCOV

V roku 2018 najviac zamestnancov ESETu absolvovalo tréningy / školenia na tieto témy:
Interkultúrna komunikácia, Základy pracovného práva pre manažérov, Životný cyklus
zamestnanca, Ako rozvíjať zamestnancov, Efektívna a asertívna komunikácia, Ako viesť
hodnotiaci rozhovor a Prezentačné zručnosti.
„V roku 2018 sme našim zamestnancom priniesli možnosť vytvoriť si svoj vlastný rozvojový
plán ako jeden z nástrojov podpory vzdelávania a rozvoja. Aj prostredníctvom tohto nástroja sa
zamestnancom snažíme ukázať, že rozvoj je komplexný a okrem formálneho vzdelávania je
dôležité aj aktívne zdieľanie informácií s kolegami v tíme, uplatnenie nových vedomostí v
pracovnom živote, budovanie vzťahov na pracovisku či plnenie úloh, ktoré sú výzvou. Na
dôležitosť rozvoja sme v tomto roku poukázali aj prostredníctvom workshopov na tému, ako
rozvíjať zamestnancov, ktoré sme ponúkli tímlídrom a manažérom.
Našich začínajúcich lídrov podporujeme rozvojovým programom Learn to Lead. Ide o takmer
10-mesačný program, ktorý kombinuje kvalitné tréningy, individuálny koučing, aktívne
zapojenie nadriadených v rámci trojstranných stretnutí a tiež prácu na príkladoch z praxe mimo
tréningovej miestnosti. V roku 2018 sme naštartovali už piaty ročník tohto programu. Pre
58
skúsených manažérov organizujeme poldňové interaktívne workshopy na témy z manažérskej
praxe. Pod vedením kouča sa prostredníctvom zážitkového učenia, krátkeho výkladu, diskusie
a praktického nácviku so spätnou väzbou venujú témam ako motivácia v praxi, riadenie ľudí na
diaľku, nadväzovanie vzťahov či podávanie spätnej väzby.“
„V oblasti vzdelávania a rozvoja v ESETe kladieme dôraz na model učenia 70 : 20 : 10. Okrem
tréningov a workshopov mäkkých či tvrdých zručností sa našich zamestnancov snažíme
podporiť aj v samoštúdiu. K dispozícii sú im knihy z našej ESET knižnice, kde nájdu okrem
odborných kníh a učebníc aj populárnu biznisovú literatúru. Tiež s nimi zdieľame rozvojové
články na rôzne témy podľa individuálnej potreby. Rok 2018 bol pre nás tiež rokom zavedenia
nového formátu inšpiratívnych workshopov. Našim zamestnancom sme chceli dať šancu na
zopár hodín uniknúť zo svojej pracovnej rutiny a so skúseným koučom diskutovať o témach,
ktoré sú im blízke. Témami v tomto roku boli interkultúrna komunikácia a well-being.“
Manažéri a tímlídri vedú pravidelne dvakrát ročne hodnotiace a rozvojové rozhovory s každým
zamestnancom. Počas tohto rozhovoru majú manažér aj zamestnanec priestor zhodnotiť
pracovný výkon zamestnanca, ale zároveň aj mäkké zručnosti, ktoré manažér zhodnotí na
základe anonymnej spätnej väzby zozbieranej prostredníctvom online formulára (mini 360°
spätná väzba). Zamestnanec má možnosť zhodnotiť svoj výkon, ale aj spoluprácu s manažérom
a celkovú spokojnosť vo firme. Dôležitou témou tohto rozhovoru je plánovanie rozvoja, ktorý
sa odvíja od hodnotenia, budúcich cieľov zamestnanca, ale aj jeho / jej kariérových ambícií.
NAŠI ZAMESTNANCI
„Odmeňovací systém v spoločnosti ESET je založený na spravodlivom prístupe k
zamestnancom bez ohľadu na ich vek alebo pohlavie. Máme rovnaké odmeňovanie žien a
mužov, a to na všetkých pracovných úrovniach a pozíciách. Odmeňovanie zamestnancov
vychádza zo systému hodnotenia pracovných pozícií. Tento systém je podkladom na zaradenie
zamestnancov do platových úrovní a priradenie zodpovedajúceho výkonnostného bonusového
systému na základe ich skúseností, znalostí a schopností. Systém výkonnostných odmien
nadväzuje nielen na plnenie individuálnych cieľov, ale taktiež na plnenie firemných, tímových
cieľov a hodnotenie mäkkých zručností zamestnancov.“
2. Vyjadrite sa ku komplexnosti materiálu. Vidíte nejaké možnosti, ktoré by

posilnili uvedený program CSR? Využite príklady CSR programov iných
firiem z prostredia služieb.
59
3. Predstavte program CSR z prostredia služieb cestovného ruchu (napríklad
ConsciousHotelsAmsterdam, https://www.conscioushotels.com/).
4. Porovnajte uplatnenie programov spoločenskej zodpovednosti firmy
v rôznych podnikoch služieb a identifikujte spoločné a odlišné črty.
60
Prípadová štúdia „Koučing v manažmente ľudských zdrojov
v podniku služieb – metóda GROW“
ORGANIZÁCIA
Variant 1: Študenti sa v krúžku rozdelia na štyri skupiny. V rámci skupiny budú
pracovať na spoločnom vypracovaní prípadovej štúdie. Po prečítaní zadania a postupu
riešenia si skupina pripraví rozdelenie tímu podľa úloh, zodpovednosti a kompetencií
jednotlivých členov. Skupina pripraví vlastný pracovný plán pre každého člena (úloha,
zodpovednosť, čas). Predpokladaný čas na vypracovanie a prezentáciu výsledkov
prípadovej štúdie sú 2 semináre.
Variant 2: Samostatná práca študentov – jednotlivcov. Študenti aplikujú GROW model
na svojich vlastných profesijných plánoch.
TEORETICKÉ VSTUPY
• Vysvetlite hlavné prvky manažmentu ľudských zdrojov v podniku služieb.
• Vysvetlite dôležitosť ľudského činiteľa pre kvalitnú produkciu služieb.
• Aké sú moderné prístupy v manažmente ľudských zdrojov v cestovnom ruchu?
• Aké negatívne skutočnosti sa v manažmente ľudských zdrojov objavujú? Aké sú nástroje na ich
odstránenie?
ZADANIE
Aplikujte model GROW na vybraný cieľ práce / kariéry podľa variant 1 alebo 2.
POSTUP RIEŠENIA
1. Naštudujte si základnú teóriu obsiahnutú v nasledujúcom texte.
Formovanie schopností sa stáva v modernej spoločnosti celoživotným procesom. Na to je

možné podľa Bělohlávka (2000) použiť niekoľko rozvojových aktivít:
• vzdelávanie a sebavzdelávanie – môže mať formu vedomostného učenia alebo praktického
výcviku zameraného na rozvoj zručností,
• motivovanie – využívanie motivačných nástrojov na zvýšenie výkonnosti a k rozvoju
pracovníka,
61
• koučovanie – individuálne učenie pracovníka inou osobou, ktoré ovplyvní najmä jeho
schopnosti a postoje.
Čo vieme o koučingu?
• Koučing sa považuje za jednu z najefektívnejších a najpopulárnejších foriem riadenia a rozvoja
ľudských zdrojov.
• Koučovanie prispieva k efektívnosti, zvyšovaniu pracovného výkonu, kvality života a
maximalizácii potenciálu koučovaného.
• Podstatou koučovania je uvedomenie si reality, rozsahu svojich schopností, limitov,
napomáhanie koučovanému hľadať vlastné riešenia a cesty pri dosahovaní cieľov.
Cieľom koučovacieho rozhovoru je zvyšovanie výkonu a maximalizovanie potenciálu

koučovaného. Realizuje sa to práve vďaka riešeniu situácií a tém, ktoré sa zdanlivo nachádzajú
na povrchu. Tie sú často hlbšími témami, ktoré si vyžadujú podrobnejšiu analýzu, zmenu
správania, nasmerovania a pohľadu koučovaného. Vďaka tomuto prístupu a postupu sa
výrazným spôsobom prispieva k rozvoju osobnosti zamestnanca, jeho spokojnosti a
produktivite. Výhodou koučovania je, že podporuje využívanie potenciálu zamestnancov a
umožňuje nachádzať vyhovujúce riešenie prirodzenou a nenásilnou cestou (Withmore, 2009).
Čo vieme o supervízii?
Pojem supervízia sa javí ako zloženina dvoch samostatných slov super-vízia, resp. super-
pohľad. Slovo supervízia môže by chápané ako pohľad z výšky, z nadhľadu. Michael Carroll
(2004) uvádza tieto štyri základné spôsoby, akými sa supervízori môžu uplatniť pri práci v
organizácii:
1. individuálna supervízia ľudí, ktorí pracujú v organizáciách (ide o prácu s jednotlivcami,
manažérmi, pracovníkmi HR, personalistami),
2. supervízia kolektívov a skupín vo vnútri organizácií,
3. supervízia manažérskych kolektívov,
4. supervízia organizácií ako celku.
Do akej miery sú koučing a supervízia rovnaké, prípadne rozdielne, môžeme opísať ako prienik
dvoch množín. Spoločným poľom sú témy – pracovný výkon, vzťahy s klientmi, vzťahy s
kolegami, vzťahy na pracovisku. Jemné odlišnosti vidíme v zacielení – rozvoj osobnosti a
pracovného potenciálu (koučing) vs. riešenie konkrétnych pracovných problémov (supervízia).
62
Koučing slúži na „odblokovanie“ ľudského potenciálu na dosiahnutie vyššej výkonnosti.
Supervízia je pohľad „zhora“ na definovaný pracovný problém treťou stranou čiže
nezainteresovaný pohľad, ktorý môže identifikovať a analyzovať problém objektívnejšie.
GROW model – koučing model

1. G (goal) – stanovenie cieľov
Etapa modelu sa zaoberá identifikáciou možných cieľov, ich porovnaním, správnou
formuláciou:
• Čo chceš? Čo je cieľom tejto diskusie?
• Ako by si chcel, aby to bolo?
• Ako to vyzerá?
• Čo si povieš?
• Čo ti to umožní?
• Čo ti budú hovoriť iní ľudia?
• Čo budeš mať, čo teraz nemáš?
• Predstav si, že o 3 mesiace budú všetky prekážky odstránené
a dosiahol si toto:
• Čo vidíš / počuješ / cítiš?
• Čo je nové (hmotné prvky, nehmotné prvky)?
• Čo je iné?
2. R (reality) – mapovanie reality

Etapa modelu je zameraná na identifikáciu reálnej situácie, spresnenie podmienok,
porozumenie podmienok, limitov postupu, bariér a prekážok, ktoré bránia postupu
a dosiahnutiu cieľov:
• Aká je tvoja súčasná situácia?
• Ako dôležitá je súčasná situácia pre teba?
• Na stupnici 1 – 10, ak je ideálna situácia 10, akým číslom hodnotíš súčasnú situáciu?
• Na akom čísle by si chcel byť?
• Aký máš z toho pocit?
• Aký to má vplyv na teba? Aké máš problémy?
• Ako to ovplyvní ďalšie oblasti tvojho života?
• Čo robíš, aby si sa dostal k svojmu cieľu?
63
• Aké máš prekážky na dosiahnutie cieľa?
• Koho iného sa týkajú tvoja súčasná situácia, prípadne tvoje ciele?
3. O (options) – stanovenie možností

Etapa modelu je zameraná na identifikáciu možných postupov riešenia, variantov a alternatív:
• Čo by si mohol urobiť?
• Aké máš nápady?
• Aké máš možnosti / alternatívy?
• Existuje ešte iná možnosť na dosiahnutie cieľa?
• Keby existovalo niečo iné, čo by to bolo?
• Čo fungovalo v minulosti?
• Aké kroky by si mohol podniknúť?
• Kto by ti s tým mohol pomôcť?
• Kde by si mohol zistiť informácie?
• Ako by si to mohol urobiť?
4. W (will, What will you do?) – selekcia možností postupu

Etapa identifikuje konkrétny postup, vytvorí súhrn a akčný plán na implementáciu
identifikovaných krokov, načrtáva možné budúce prekážky, definuje podporu a rozvoj cieľov,
určuje zodpovednosť za realizáciu:
• Čo budeš robiť?
• Ako to urobíš?
• Kedy to urobíš?
• S kým budeš hovoriť?
• Kam pôjdeš?
• Je niečo, čo musíš predtým urobiť?
• Do akej miery si odhodlaný vykonať tieto postupy?
• Čo bude potrebné na to, aby si sa k tomu odhodlal?
2. Aplikujte model GROW na konkrétny príklad cieľa / zámeru v oblasti

práce / kariéry / profesijného života v tíme (variant 1) alebo jednotlivo
(variant 2).
64
3. Prezentujte základné fakty, ku ktorým ste dospeli použitím modelu GROW.
4. Aké ďalšie otázky by mohli byť súčasťou modelu GROW?
65
Prípadová štúdia „Operatívne plánovanie v podniku služieb“
ORGANIZÁCIA
členov. Predpokladaný čas realizácie prípadovej štúdie – 2 semináre.
TEORETICKÉ VSTUPY
• Vysvetlite funkciu plánovania v manažmente podniku služieb.
• Aké typy plánov existujú?
• Vysvetlite funkciu strategického cieľa.
ZADANIE
Pripravte súčasti operatívneho plánu vybranej prevádzky / podniku služieb.
POSTUP RIEŠENIA
1. Preštudujte si nasledujúci text vysvetľujúci proces operatívneho
plánovania.
Operatívne plánovanie je manažérska činnosť, ktorá zabezpečuje konkrétne rozvrhnutie alebo

zabezpečenie zdrojov v krátkodobom horizonte. Výsledkom operatívneho plánovania sú dobre
rozvrhnuté zdroje. Výstupom sú operatívne plány.
66
Obr. 8 Súvislosti stanovenia operatívnych plánov
Zdroj: https://www.or-vi.com/en/avoid-the-typical-mistake-that-hr-people-make-in-regarding-strategy/
Operatívne plánovanie v praxi: Operatívne plánovanie pracuje s detailnými informáciami pre

detailné rozvrhnutie a naplánovanie zdrojov organizácie. Jedným z kľúčových výstupov
sú detailné operatívne plány, na základe ktorých zamestnanci vykonávajú svoje každodenné
úlohy a prácu. Ľudia v organizácii musia vedieť čo, kto, kedy a aké množstvo realizuje. Jeho
cieľom sú zabezpečenie potrebného stavu zdrojov organizácie a vytvorenie ich rezerv v
horizonte operatívnych plánov (teda dní, týždňov, mesiacov). Mohlo by sa zdať, že operačné
plánovanie sa týka iba základnej úrovne riadenia, teda manažmentu prvej línie, ale aj top
manažment organizácie má svoje každodenné úlohy, a teda sa operačné plánovanie týka aj jeho.
Ťažisko však samozrejme spočíva v nižšom manažmente organizácie. V malých a stredných
firmách je veľká časť operatívneho plánovania na pleciach vrcholového manažmentu, pretože
v malých organizáciách vrcholový manažment koncentruje všetky úrovne riadenia.
Operatívne plánovanie má krátkodobý charakter. Jeho typickým časovým horizontom sú

hodiny, dni, týždne alebo mesiace.
Operatívne plánovanie sa, prirodzene, týka úplne všetkých oblastí organizácie a podobne ako
pri strategickom plánovaní by správne malo vychádzať z požiadaviek zákazníkov a až následne
tieto priority rozvádzať do týchto ďalších oblastí:
67
• obchodné operatívne plánovanie - plánovanie dodávok služieb a produktov
zákazníkom,
• operatívne plánovanie výroby - plánovanie výrobných kapacít, kapacít ľudských
zdrojov,
• finančné operatívne plánovanie - plánovanie obratu, výnosov, nákladov, zisku,
• operatívne plánovanie nákupu - plánovanie nákupu materiálu a ďalších
nutných zdrojov a služieb,
• operatívne personálne plánovanie - plánovanie kapacít a rozvoja ľudských zdrojov,
• investičné operatívne plánovanie,
• operatívne plánovanie v oblastiach kvality, bezpečnosti, rizík, výkonnosti
a efektívnosti,
• ďalšie operatívne plánovanie (https://managementmania.com/sk/operativne-
planovanie).
Operačný plán je strategický dokument, ktorý popisuje všetky plánovania súvisiace s

každodennými operáciami a procesmi potrebnými na úspešné podnikanie. Zahŕňa všetky
činnosti, ktoré rôzne tímy alebo oddelenia, ako napríklad nábor, marketing a financie, musia
vykonávať, aby dosiahli ciele a ciele spoločnosti.
Hlavným cieľom dobre definovaného operačného plánu je zaistiť, aby poznali každý
manažér a zamestnanec svoje konkrétne zodpovednosti a spôsob, akým by ich mali
vykonávať v rámci určitej časovej osi.
68
Prístup k operačnému plánovaniu
Na zaistenie konzistentnosti v celej spoločnosti by sa mala použiť štandardizovaná šablóna

operačného plánovania.
Krok 1: Skontrolujte strategický plán.

Tvorba operačných plánov začína prehodnotením strategického plánu a jeho poslania, vízie,
cieľov a zámerov.
Ciele:
Vytvoriť porozumenie pre strategický plán v rámci prípravy na identifikáciu súčasných iniciatív
oddelenia, ktoré sú v súlade s jeho cieľmi a zámermi.
Činnosti:
Plánovači starostlivo preštudujú strategický plán a poučia svoju jednotku o poslaní, vízii
a cieľoch.
Výstupy:
Komplexnejšie porozumenie pre strategický plán.
Krok 2: Identifikujte iniciatívy každého oddelenia.

Ďalej každý člen pracovnej skupiny zapojí zamestnancov, aby sformulovali iniciatívy jednotky.
Ciele:
Vytvoriť prehľadný zoznam aktuálnych aktivít každého oddelenia.
Činnosti:
Každý plánovač zapojí svojich zamestnancov do zoznamu aktuálnych iniciatív oddelenia
Plánovač sa potom stretne s manažérom oddelenia, aby skontroloval a spresnil zoznam.
Výstupy:
Zoznam aktuálnych iniciatív oddelenia.
Krok 3: Zosúladiť iniciatívy s cieľmi strategického plánu.

Členovia pracovnej skupiny zosúladia iniciatívy s cieľmi strategického plánu a vypracujú
operačný plán.
Ciele:
69
Vytvoriť prepojenie medzi aktuálnymi dennými aktivitami (a iniciatívami) oddelenia a cieľmi
strategického plánu.
Činnosti:
Plánovač bude spolupracovať s pracovníkmi oddelenia na určení, ktorý cieľ strategického plánu
súvisí s každou iniciatívou.
Implementačný tím potom zhromaždí informácie z každej jednotky a vytvorí návrh operačných
plánov.
Výstupy:
Iniciatívy v súlade s cieľmi a cieľmi spoločnosti.
Návrhy operačných plánov.
Krok 4: Vytvorte opatrenia a ciele výkonnosti.

Každý člen vypracuje výkonnostné opatrenia a ciele pre všetky iniciatívy jednotky.
Činnosti:
Plánovač preskúma návrhy operačných plánov a v spolupráci s implementačným tímom vyvinie
výkonnostné opatrenia a ciele pre každú z iniciatív svojej jednotky.
Výstupy:
Opatrenia a ciele výkonnosti (doplnené do návrhov operačných plánov).
Krok 5: Prispôsobte operačné plány rozpočtom.

Nakoniec budú operačné plány zosúladené s rozpočtom ministerstva.
Ciele:
Vytvoriť prepojenie medzi rozpočtom spoločnosti a iniciatívami oddelenia, ktoré podporujú
ciele strategického plánu.
Činnosti:
Odhadnite a identifikujte dostupné zdroje na implementáciu iniciatív operačného plánu.
Komunikujte úpravy rozpočtu s financiami a podľa toho aktualizujte rozpočet.
Výstupy:
Rozpočtové odhady pre každú iniciatívu (doplnené k návrhom operačných plánov).
Ciele finančnej výkonnosti.
Štandardný prevádzkový postup (SOP) je podrobný návod, ktorý má zamestnancovi pomôcť

pri hladkom vykonávaní konkrétnych operácií. Hlavným cieľom SOP je zabezpečiť jednotný a
kvalitný výstup a súčasne znížiť nedorozumenie a nejednoznačnosť.
70
SOP sú dokumenty zamerané na detaily a poskytujú podrobné pokyny, ako musia zamestnanci
v rámci organizácie postupovať pri plnení určitých úloh a procesov.
Typy štandardných prevádzkových postupov (SOP)

Aj keď môžete písať svoje štandardné prevádzkové postupy podľa svojich organizačných
potrieb, konvenčný SOP sa riadi jednou z nasledujúcich metód:
1. Kontrolné zoznamy
Kontrolný zoznam je jednou z najjednoduchších metód písania dokumentu o štandardných
prevádzkových postupoch (SOP). Kontrolný zoznam je možné vytvoriť v online aplikácii na
vytváranie poznámok, ako je Bit, alebo ho môžete vytlačiť a odovzdať zamestnancom.
Kontrolné zoznamy sa vytvárajú najľahšie, pretože môžete jednoducho vytvoriť hlavičku
(postup, pre ktorý vytvárate pokyny) a pridať príslušné položky kontrolného zoznamu, ktoré
musia zamestnanci splniť, aby mohli úlohu splniť.
2. Podrobný zoznam
Podrobný zoznam zarážok, podobne ako kontrolné zoznamy, funguje rovnakým spôsobom, ako
keď v príslušných ľahko zrozumiteľných krokoch popíšete postup. Ak je úloha, pre ktorú
vytvárate SOP, celkom jednoduchá, tieto zoznamy môžu byť viac ako dostatočné na efektívne
vykonanie práce.
3. Hierarchické zoznamy
Ak sú vaše postupy zložitejšie a vyžadujú ďalšie informácie, môžete vytvoriť hierarchické
kontrolné zoznamy alebo zoznamy zarážok. Ak nie ste schopný vysvetliť úlohu v jednom kroku
a súčasne nechcete, aby bola SOP dlhá, môžete prospešne pridať hierarchické kroky.
Ak napríklad krok 1 vašej SOP hovorí zamestnancovi, aby si vytvoril nový účet, potom krok 1
(a) môže povedať „zadajte svoje používateľské meno“, zatiaľ čo krok 1 (b) ho môže požiadať
o zadanie hesla.
Ak je úloha, pre ktorú vytvárate SOP, celkom jednoduchá, tieto zoznamy môžu byť viac ako
dostatočné na efektívne vykonanie práce.
71
4. Vývojový diagram
Vývojové diagramy sú úžasný spôsob, ako vizuálne znázorniť, ako proces funguje, a ako
pomôcť poskytnúť lepší kontext pracovného toku. Vývojový diagram tiež ukazuje, ako jeden
krok súvisí s druhým krokom, pomáha zamestnancom sprehľadniť celý koncept a lepšie
porozumieť práci, ktorú robia.
Príklad schémy operatívneho (prevádzkového) plánu
Strategický Cieľ Ukazovatele Rozpočet Termíny Zodpovednosť Stav

zámer výkonu
Plán aktivít – príklad schémy
Oddelenie Kľúčové aktivity Priority Líder

Obchod
Marketing
Výskum a vývoj
Prevádzka
Ľudské zdroje
Financie a
administratíva
2. Na príklade zvolenej činnosti (event agentúra, penzión, reštaurácia

a pod. .... iná odborná prax, ktorú poznáte) vysvetlite stanovenie
operatívneho plánu, napr. týždenný plán prípravy eventu. Ktoré položky
plánu sú dôležité? Ktorých oddelení sa operačný plán týka?
3. Pripravte vývojový diagram zvoleného procesu (napr. event).
4. Pripravte kontrolný zoznam pre zvolenú pracovnú pozíciu.
72
Prípadová štúdia „Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov“
ORGANIZÁCIA
Študenti pracujú samostatne. Po prečítaní zadania a postupu riešenia, riešia stanovené
úlohy. Predpokladaný čas realizácie prípadovej štúdie – 1 seminár.
TEORETICKÉ VSTUPY
• Vysvetlite pojem „celoživotné vzdelávanie“.
• Aké efekty má celoživotné vzdelávanie zamestnancov v podniku služieb? Vysvetlite to
na konkrétnom príklade.
• Vysvetlite súvislosť medzi vzdelávaním a rozvojom zamestnancov.
ZADANIE
Identifikujte výhody existujúcich systémov riadenia procesov vzdelávania a rozvoja
zamestnancov, ktoré ponúka súčasný trh IT firiem a vzdelávacích firiem.
POSTUP RIEŠENIA
1. Preštudujte si nasledujúci text opisujúci IT nástroj riadenia procesu
vzdelávania a rozvoja zamestnancov.
Nasledujúca prípadová štúdia opisuje využitie iTutor LMS od spoločnosti Kontis, s r. o.,
v procese vzdelávania a rozvoja zamestnancov.
Profil spoločnosti:
Volkswagen Financial Services (ďalej VWFS) je jednou z popredných finančných spoločností
na českom trhu a najvýznamnejšou spoločnosťou v oblasti financovania automobilov. Každé
tretie predané vozidlo z koncernu Volkswagen odchádza s financovaním VWFS. Spoločnosť
bola založená už v roku 1992, vtedy pod názvom ŠkoFIN. Od svojho založenia spoločnosť
VWFS kontinuálne rastie a v súčasnosti má prvenstvo vo financovaní osobných a úžitkových
vozidiel. Cieľom VWFS je rýchlo a ľahko pomáhať jednotlivcom a firmám dosiahnuť mobilitu.
Poskytuje úvery novej generácii, operatívny leasing, finančný leasing a taktiež značkové
poistenie a servisné balíčky. VWFS je súčasťou nadnárodného koncernu Volkswagen, preto si
zákazníci môžu vyberať zo širokej ponuky nových aj ojazdených áut značiek Volkswagen,
Audi, SEAT, ŠKODA, Porsche či z továrenských motocyklov značky Ducati.
73
VWFS spolupracuje s viac ako 150 koncernovými dealerstvami, čo predstavuje viac ako 1 500
predajcov osobných a úžitkových vozidiel naprieč celou Českou republikou. Každý z týchto
predajcov musí byť povinne preškolený v rôznych oblastiach, okrem toho musí preukázateľne
absolvovať certifikáciu pre značky, ktoré predávajú. Plánovanie a evidovanie rastúceho počtu
e-learningových a prezentačných školení už nebolo možné zvládnuť systémom jednoduchých
tabuliek v Exceli. Veľmi problematické a komplikované bolo aj manuálne posielanie pozvánok
a ďalších informácií o vzdelávacích akciách predajcom. Neúnosnou sa postupom času stala aj
úplne elementárna a zásadná evidencia aktuálnej organizačnej štruktúry všetkých zmluvných
predajcov, ich zaradení podľa oblastí, dealerstva, predávaných značiek a pod. Hlavne z týchto
dôvodov VWFS hľadal preverený LMS systém, ktorý umožňuje oveľa viac ako len kompletne
prevziať a zaistiť administratívu týkajúcu sa evidencie zmluvných predajcov, plánovania,
prideľovania a vyhodnocovania ich vzdelávania. LMS iTutor umožnil úplne nový pohľad na
vzdelávací proces vďaka tréningovým plánom, ktoré sa dajú zostaviť jednotlivým predajcom
na mieru. Zároveň školitelia VW FS získali unikátne nástroje pre vytváranie sofistikovaných
testov či interaktívnych kurzov.
Požiadavky zákazníka:
Základné požiadavky VWFS na nový LMS systém môžu byť zhrnuté do dvoch oblastí:
Evidencia užívateľov:
Jednou zo základných požiadaviek kladených na nový LMS systém bolo umožnenie prehľadnej
evidencie a zaradenie predajcov a ostatných užívateľov aplikácie do prehľadnej stromovej
štruktúry podľa dealerstva, predávaných značiek či pracovných pozícií podobne, ako je tomu i
v primárnej evidencii predajcov a ďalších osôb v dealerskej sieti VWFS. Samozrejmosťou musí
byť taktiež bezpečné uchovávanie ich dosiahnutých výsledkov v absolvovaných kurzoch.
Vzdelávanie:
Druhým zásadným cieľom bolo, samozrejme, zavedenie systému, ktorý pozdvihne vzdelávací
proces vo VWFS na vyššiu úroveň a umožní:
- nastaviť jasné pravidlá pre plánovanie a evidenciu vzdelávania,
- definovať tréningové plány na mieru jednotlivým skupinám predajcov,
- jednoducho vytvárať kvalitný vzdelávací obsah vrátane sofistikovaných testov, interaktívnych
e-learningových lekcií či výučby v učebniach,
- vybudovanie on-line katalógu vzdelávacích akcií, kde sa predajcovia môžu samostatne
zapisovať na vybrané kurzy (vrátane výberu termínu a miesta konania),
- automatické generovanie pozvánok ako na e-learningové, tak aj na prezenčné kurzy,
74
- automatické notifikovanie predajcov o udalostiach (napr. nesplnenie kurzu v tréningovom
pláne, blížiaci sa koniec lehoty k štúdiu kurzu).
iTutor LMS ponúkol všetko potrebné:

iTutor LMS od spoločnosti Kontis, s r. o., je modulárny systém a jeho konfigurácia sa dá zvoliť
presne podľa požiadaviek zákazníka. S prípadnými rastúcimi nárokmi na funkcionalitu systému
sa dá táto konfigurácia kedykoľvek jednoducho rozšíriť. Pre splnenie požiadaviek VWFS bola
základná konfigurácia iTutor LMS rozšírená o moduly iTutor Tester, iTutor Catalog a iTutor
Publisher.
S iTutor LMS je možné užívateľov evidovať podľa zvyklostí VWFS:
iTutor LMS umožňuje všetkých užívateľov evidovať v prehľadnej stromovej štruktúre, kde
môžu byť zaradení do ľubovoľného počtu samostatných vetví, ktoré odpovedajú rôznym
kritériám. Pracovníci VWFS si tak užívateľov rozdelili napr. podľa pracovnej pozície,
dealerstva, predávnej značky (u predajcov a vedúcich predaja) tak, ako je to v ich primárnej
evidencii predajcov a ďalších osôb v dealerskej sieti. Pracovníci VWFS s výhodou využívajú
aj tzv. dynamické skupiny na automatické rozdelenie užívateľov – do týchto skupín sa podľa
definovaných pravidiel každý deň automaticky synchronizujú predajcovia a vedúci predaja
podľa predávaných značiek.
iTutor LMS priniesol najprv nedosiahnuteľnú kontrolu plnenia tréningových plánov:
Moduly iTutor Student, iTutor Manager a iTutor Administrator ponúkajú moderné a
užívateľsky prívetivé užívateľské prostredie všetkým užívateľom, nech už do vzdelávacieho
portálu pristupujú v akejkoľvek role. Študenti (takmer 1 500 predajcov) majú k dispozícii
všetky informácie potrebné na úspešný profesijný rozvoj. V intuitívnych prehľadoch okamžite
získajú informácie o plnení ich tréningového plánu a získaných certifikátoch. Rovnako tak ich
manažéri (viac ako 300 riaditeľov dealerstva a vedúcich predaja), majú k dispozícii práve tie
dáta a funkcie, ktoré potrebujú na efektívne riadenie svojich podriadených, u nich potom môžu
sledovať postup ich predpísaným tréningovým plánom a plnenie ďalších študijných povinností.
Administrátori a interní lektori, teda osoby zodpovedné za definíciu a analýzu vzdelávania v
rámci celej siete zmluvných partnerov VW FS, získali v iTutor LMS spoľahlivého partnera.
Modul iTutor Messenger sa stará o to, aby nikomu neutiekla žiadna dôležitá udalosť –
prostredníctvom personifikovaných automaticky rozosielaných e-mailov informuje predajcov,
manažérov a administrátorov o všetkom podstatnom, čo sa vo vzdelávacom portáli deje a bude
diať. Užívatelia sú tak upozorňovaní napr. na blížiace sa ukončenie obdobia na štúdium v
tréningovom pláne.
75
Vďaka modulu iTutor Catalog sa môžu predajcovia sami prihlasovať na najvhodnejšie
termíny povinných kurzov:
Prostredníctvom modulu iTutor Catalog bolo umožnené lektorom VW FS vybudovať on-line
katalóg povinných učebňových kurzov, vypisovať k nim naplánované termíny a sledovať
naplňovanie kapacity jednotlivých termínov. Predajcovia tak majú možnosť jednoducho si
vybrať z prehľadnej ponuky termín, ktorého čas a miesto konania im najviac vyhovuje. Celkom
tak odpadá predtým bežná zdĺhavá a neprehľadná mailová komunikácia medzi lektormi VW
FS a jednotlivými dealerstvami pri organizácii povinných školení. Navyše vďaka modulu
iTutor Messenger je manažérom a predajcom odoslaná pozvánka na objednané školenie do
kalendára MS Outlook.
Efektívne vytváranie vzdelávacieho obsahu vďaka modulom iTutor Tester a iTutor
Publisher:
Vďaka iTutor Testeru je teraz vo VWFS návrh sofistikovaných testov či dotazníkov otázkou
času. Samozrejmosťou je ich sprístupnenie účastníkom na akomkoľvek zariadení vrátane
mobilov či tabletov. Modul iTutor Publisher umožňuje lektorom VW FS intuitívne a rýchle
vytváranie pútavých interaktívnych e-learningových kurzov.
Zákazkové úpravy iTutor LMS nie sú žiadny problém:
Všetkých dealerstiev sa priamo dotkla nová regulácia trhu poskytovania spotrebiteľských
úverov nebankovými subjektmi, keď po novom každý taký poskytovateľ musí absolvovať
skúšky podľa zákona č. 257/2016 Sb. o spotrebiteľskom úvere (ZoSU) a získať tak potrebné
certifikáty Českej národnej banky. VW FS si pre certifikáciu svojich zmluvných predajcov
vybral Českú bankovú asociáciu vlastniacu potrebnú akreditáciu ČNB a prevádzkujúcu vlastný
e-learningový portál Educa, kde si predajcovia môžu prechádzať študijný obsah spojený s
certifikáciou ZoSU. Pretože je spoločnosť Kontis s r. o., priamym výrobcom platformy iTutor,
nebol problém rýchlo a flexibilne riešenie upraviť tak, aby bol iTutor stále primárnym
vzdelávacím portálom. Kontis pridal do študentského modulu iTutor odkaz do portálu Educa,
ktorý tomuto portálu dáva potrebné overovacie údaje a informácie o pristupujúcich užívateľoch.
Znamená to teda, že iTutor zostal jediným portálom, do ktorého je nutné sa prihlásiť, a v prípade
nutnosti študovať obsah spojený so ZoSU, stačí iba kliknúť na odkaz a iTutor prevedie overenie
v portáli Educa za užívateľa.
Súhrn na záver:
Inštaláciou iTutor LMS od Kontis, s r. o., získala spoločnosť VWFS vzdelávací portál, ktorý je
intuitívny, komfortný, rýchly a prístupný v celej sieti zmluvných dealerstiev (prístup z
76
Windows i Linux staníc), umožnil evidovať pracovníkov všetkých zmluvných dealerstiev a
ďalšie osoby vstupujúce do vzdelávania vo VWFS tak, ako je to aj v primárnej evidencii
používanej vo VWFS, prináša on-line multimediálny katalóg s výrazným uľahčeným
objednávaním vzdelávacích aktivít samotnými predajcami, a to vrátane voľby miesta a času
konania, všetkým predajcom prehľadne zobrazuje postup ich tréningovým plánom, informuje
všetkých užívateľov pomocou personifikovaných automatických emailových notifikácií,
významne šetrí čas a finančné prostriedky vynakladané na preškoľovanie zo zákona povinných
oblastí, umožňuje predajcom jednoduchý a rýchly prístup do portálu Educa Českej bankovej
asociácie, kde títo absolvujú skúšky podľa zákona č. 257/2016 Sb. o spotrebiteľskom úvere
(Kontis, 2021).
2. Identifikujte výhody systému uvedeného v prípadovej štúdii.

3. Z dostupných zdrojov vyhľadajte informácie o iných produktoch,
porovnateľných s produktom iTutor.
4. Porovnajte tieto produkty.
77
Prípadová štúdia „Hodnotenie pracovného výkonu zamestnanca“
ORGANIZÁCIA
semináre.
TEORETICKÉ VSTUPY
• Vysvetlite pojem „hodnotenie zamestnancov“.
• Prečo je potrebné hodnotiť výkon zamestnancov?
• Aké ukazovatele vyjadrujú produktivitu práce?
ZADANIE
Pripravte metodický postup na meranie pracovného výkonu zamestnanca v zvolenej
produkcii služieb.
POSTUP RIEŠENIA
1. Preštudujte si nasledujúci text vysvetľujúci hodnotenie zamestnancov.
„Hodnotenie zamestnancov predstavuje racionálne a systematické porovnávanie požiadaviek

jednotlivých pracovných činností a spôsobilosti úspešne vykonávať zverené úlohy. Je
významnou súčasťou riadenia ľudského kapitálu každej organizácie a prispieva k formovaniu
kvalitnejších a výkonnejších tímov.“ (Lichvárová, 2021)
Dimenzie pracovného výkonu:

• plnenie pracovných povinností a pridelených úloh,
• fungovanie v pracovnom tíme,
• úsilie venované osobnému rozvoju a rozvoju druhých.
Nadstavbové dimenzie pracovného výkonu:

• spôsob vedenia a rozvoja iných,
78
• riadenie seba samého,
• hĺbka poznania organizácie, jej produktového portfólia a schopnosť ho rozvíjať či
inovovať, schopnosť iniciovať, riadiť alebo participovať na interných „projektoch“,
• schopnosť profesionálne reprezentovať organizáciu.
Metódy hodnotenia zamestnancov možno rozdeliť na (Lichvárová, 2021):

metódy orientujúce sa na minulosť — na minulý výkon,
metódy orientujúce sa na budúcnosť — na budúci výkon.
Metódy hodnotenia zamestnancov možno roztriediť podľa časovej orientácie a podľa účelu
na:
• hodnotiace výkon zamestnanca v minulom období:
• metódy priebežného pozorovania pracovného výkonu,
• testovacie metódy hodnotenia,
• plnenie noriem výkonu,
• hodnotenie na základe hodnotiacich stupníc;
• hodnotiace výkon zamestnanca v prítomnosti:

• komparatívne metódy,
• hodnotenie určovaním poradia,
• metóda párového pozorovania,
• metóda kľúčovej udalosti (kritických prípadov),
• metóda 360° hodnotenia;
• hodnotiace výkon zamestnanca s orientáciou na potreby v budúcom období:

• metódy hodnotenia (riadenia) podľa cieľov (Management by Objectives),
• metódy generovania nových úloh,
• sebariadiace metódy hodnotenia,
79
• metódy Assessment Centre (hodnotenie rozvojového programu jednotlivca, ktorému
ponúkneme určité namodelované situácie a za prítomnosti viacerých hodnotiteľov ho potom
individuálne alebo skupinovo hodnotíme) (Štermenský, 2015).
Obr. 9 Príklad kritérií a im zodpovedajúcich meradiel pracovného výkonu
Zdroj: Lichvárová, 2021.
2. Zvoľte si prostredie pracovného výkonu a pracovnú pozíciu, napr.

recepčného v hoteli. Navrhnite možné ukazovatele a postupy, ktoré by sa
dali na stanovenú pozíciu použiť na meranie a stanovenie pracovného
výkonu (viď v obrázku Príklad kritérií a im zodpovedajúcich meradiel
pracovného výkonu, „Meradlo hodnotenia výkonu“).
3. Predstavte metódy hodnotenia zamestnancov orientujúce sa na minulosť a
orientujúce sa na budúcnosť podľa dostupných odborných zdrojov (napr.
Lichvárová, 2021; Štermenský, 2015).
80
Prípadová štúdia „Spokojnosť zamestnanca v podniku služieb a jej
meranie“
ORGANIZÁCIA
semináre.
TEORETICKÉ VSTUPY
• Vysvetlite pojem „interný klient“.
• Prečo je potrebné hodnotiť spokojnosť zamestnancov v podniku služieb?
• Aká je orientácia interného marketingu?
• Čo ovplyvňuje pracovnú spokojnosť?
ZADANIE
Pripravte metodický postup na meranie spokojnosti zamestnanca v zvolenej produkcii /
podniku služieb.
POSTUP RIEŠENIA
1. Preštudujte si nasledujúci text vysvetľujúci spokojnosť zamestnancov.
Armstrong (2007) definoval personálny marketing ako celkový rozvoj ľudského potenciálu
vyjadreného ako hodnota organizácie. Ľudské zdroje sa v podniku služieb majú chápať ako
potenciálny zdroj rastu efektívnosti, a nie ako náklady, ktoré majú byť minimalizované.
Zamestnanci vytvárajú hodnotu podniku, preto je nutné rozvíjať ich schopnosti.
Teória marketingového manažmentu služieb rozoznáva externého klienta a interného klienta.
Interným klientom sa označuje zamestnanec. V tejto súvislosti je prítomný interný
marketing, v rámci ktorého sa orientácia na zákazníka mení na orientáciu na zamestnanca.
Cieľom je mať pracovnú silu angažovanú pre optimálny výkon. Spokojnosť zamestnancov
v podniku služieb je faktorom ovplyvňujúcim zamestnaneckú stabilitu, lojalitu a stabilitu
81
pracovných tímov. Keďže spotreba služieb je založená na dôvere, skúsený zamestnanec a jeho
výkon sú podmienkami existencie dôvery klienta v produkt, ktorého súčasťou je aj
zamestnanec.
Obr. 10 Trojuholník služieb
Zdroj. Gronroos, 2015.

Interný marketing:
• vychádza zo vzťahu zamestnávateľ – zamestnanec (interný klient),
• marketing, ktorého cieľom je iniciácia zamestnanca poskytovať optimálny výkon a
lojalita zamestnanca,
• marketing, ktorý má podobu rôznych foriem starostlivosti, zamestnaneckých benefitov,
motivácie a stimulácie, korektných pracovných vzťahov a priaznivej pracovnej
atmosféry,
• marketing s orientáciou na zamestnancov bývalých (šírenie dobrého mena), súčasných
(optimalizácia výkonu), budúcich (spolupráca so školami).
82
Možno klasické nástroje marketingového mixu upraviť pre potreby personálneho marketingu a
zostaviť nimi marketingový mix v personalistike takto (Gogolová, Chlebíková, 2016)):
1. Product (pracovné miesto) ako snaha podniku obsadiť voľné pracovné miesto ponukou z trhu
práce. Obsadiť pracovné miesto, a teda získať pracovnú silu možno z interného alebo externého
trhu práce. Interný trh práce tvoria zamestnanci podniku, ktorí môžu byť presunutí na iné
pracovné miesto, a externý trh práce tvoria uchádzači o pracovné miesto mimo podniku.
2. Price (motivácia a odmena za prácu) ako odmena za pracovný výkon. Táto odmena môže
byť udelená formou odmeny finančnej (mzda, zvýšenie platu, prémie) a nefinančnej
(povýšenie, pochvala, či rôzne zamestnanecké výhody). Súbor foriem a systém odmeňovania
tvorí stratégiu odmeňovania podniku. Vhodná stratégia môže prilákať potrebný a kvalitný
ľudský kapitál, stabilizuje súčasných zamestnancov, motivuje ich k náročnejším úlohám a
podporuje rast ich kvalifikácie.
3. Place (podniková kultúra) – chápaná vo význame miesta výkonu práce. Uchádzači sa často
rozhodujú pri výbere pracovného miesta aj na základe podnikovej kultúry a imidžu podniku.
Podniková kultúra zahŕňa vecné usporiadanie firmy, vzťahy na pracovisku, vzdelávanie a
rozvoj zamestnancov, uznávané hodnoty, čo sa v podniku považuje za dobré a zlé. Spolu s
imidžom tvoria hlavný nástroj na rozvíjanie personálneho marketingu.
4. Promotion (prezentácia pracovnej ponuky) – nástroj, ktorým podnik prezentuje ponuku
voľného pracovného miesta. Táto ponuka má byť jasná a zrozumiteľná a má motivovať a
vzbudiť dostatočný záujem uchádzačov. Obsahuje všetky informácie o pracovnom mieste,
požiadavky na uchádzača, ale aj informácie o podniku a výhodách, ktoré poskytuje svojim
zamestnancom.
Pracovná spokojnosť predstavuje emocionálny stav, ktorý vyplýva z vyhodnotenia

pracovných skúseností. Nespokojnosť s prácou nastane, keď nie sú naplnené očakávania
jedinca (Mathis et al., 2017).
Herzbergová dvojfaktorová teória je zameraná na skúmanie príčin spokojnosti a nespokojnosti
v práci. Táto teória tvrdí, že spokojnosť a nespokojnosť sú dva rôzne a nezávislé faktory. Pokiaľ
vnútorné faktory, nazývané satisfaktory, zodpovedajú hodnotám a očakávaniam jedinca,
vyvolávajú pozitívne emócie. Satisfaktory najúčinnejšie pôsobia na motiváciu v práci. Medzi
satisfaktory patria napr. uznanie, pochvala, samotná práca, miera zodpovednosti, možnosti
osobného rozvoja. Dissatisfaktory, ktoré sú vonkajšie pôsobiace faktory, pokiaľ nezodpovedajú
hodnotám a očakávaniam jedinca, majú negatívny charakter a zapríčiňujú vznik nespokojnosti
pracovníkov. Medzi dissatisfaktory patria plat, pracovné podmienky a istota pracovného
83
miesta. Pracovná nespokojnosť môže byť čiastočná a kompenzovaná intenzívnym pôsobením
motivátorov. Vonkajšie faktory sú do veľkej miery ovplyvňované vedením spoločnosti
(Dvořáková, 2007).
Faktory ovplyvňujúce pracovnú spokojnosť:

• obsah a charakter práce,
• pracovné prostredie,
• pracovné vzťahy,
• odmeňovanie,
• zamestnanecké výhody.
Vzhľadom na legitímnu požiadavku na manažment ľudských zdrojov v podniku služieb –

stabilizácia zamestnancov – je hodnotenie spokojnosti zamestnanca účinným a logickým
nástrojom riadenia. Identifikácia miery spokojnosti a dôvodov nespokojnosti sú základmi
nastavenia funkčného mechanizmu starostlivosti o zamestnancov. Ďalej uvádzame príklad
hodnotiaceho systému spokojnosti zamestnancov.
84
Obr. 11 Hodnotiace kritériá spokojnosti zamestnancov
Zdroj: Gogolová, Chlebíková, 2016.
85
Obr. 12 Výsledná matica hodnotenia spokojnosti zamestnancov
Zdroj: Gogolová, Chlebíková, 2016.
2. Kriticky zhodnoťte hodnotiace kritériá spokojnosti zamestnancov uvedené

v tabuľke. Modifikujte príklad podľa vlastných úvah o využití tohto nástroja
v konkrétnych podmienkach. Predstavte vlastný návrh hodnotenia spokojnosti
zamestnancov v konkrétnom prostredí produkcie služieb.
3. Vyjadrite sa k problematike „zosúlaďovania pracovného a rodinného života“
na základe konkrétneho príkladu z praxe.
86
Prípadová štúdia „Etický kódex v podniku služieb“
ORGANIZÁCIA
čas). Skupiny si vyberú odlišné prostredia produkcie služieb (IT sektor, CR, banky,
poisťovne, reality a pod.). Predpokladaný čas na vypracovanie a prezentáciu výsledkov
prípadovej štúdie sú 2 semináre.
TEORETICKÉ VSTUPY
• Akým etickým problémom čelí súčasný podnikateľský sektor v SR?
• Vysvetlite pojmy „etika“, „morálka“, „spravodlivosť“, „čestné zaobchádzanie“,
„spravodlivý prístup“, „inklúzia“.
• Vysvetlite pojmy „klientelizmus“, „korupcia“, „diskriminácia“.
ZADANIE
Zhodnoťte a porovnajte etické programy firiem pôsobiacich v službách.
POSTUP RIEŠENIA
1. Preštudujte si nasledujúci text vysvetľujúci uplatnenie etiky v
podnikaní.
Pojmom etický program organizácie rozumieme cielenú, dlhodobú a systematickú

implementáciu podnikateľskej etiky do všetkých oblastí organizácie (Remišová, 2015).
Podnikateľská etika (tiež známa ako podniková etika) je forma aplikovanej etiky alebo
profesionálnej etiky, ktorá skúma etické princípy a morálne alebo etické problémy, ktoré môžu
vzniknúť v podnikateľskom prostredí. Vzťahuje sa na všetky aspekty obchodného správania a
je relevantná pre správanie jednotlivcov i celých organizácií. Normy, hodnoty, etické a neetické
postupy sú zásadami, ktoré vedú podnik. Pomáhajú podnikom udržiavať lepšie spojenie so
svojimi zainteresovanými stranami. V neposlednom rade sú prítomnosť etických hodnôt vo
87
firme a ich deklarácia súčasťou spoločensky zodpovedného podnikania, ako aj budovania
dobrého mena podniku (PR).
Tab. 1 Etický program a jeho prvky

Úrovne etického programu Formálne prvky etického programu
I. Vízia, hodnoty, normy Etický kódex
II. Infraštruktúra Etické vzdelávanie (semináre, tréningy, e-learning)
Linky na nahlasovanie porušení etického kódexu (boxy,
maily, sociálne médiá)
Subjekty zodpovedné za riadenie etického programu
(riaditeľ pre etiku, etická komisia, ombudsman, pracovník
zodpovedný za etiku (ethics officer)
Kontrola (prieskumy, dotazníky, hodnotenie)
III. Nastavenie procesov Postupy riešenia a objasňovania porušenia EK
Nastavenie procesov (v HRM, marketingu, výrobe, predaji a
nákupe a i.)
Tvorba špeciálnych politík (politika hodnotenia etického
správania, odmeňovanie)
Tvorba špeciálnych programov (compliance program,
program ochrany whistleblowerov, program overovania
spoľahlivosti obchodného partnera)
Tvorba stratégií (stratégia spoločenskej zodpovednosti
podnikov)
Zdroj: Remišová, 2015.
Tab. 2 Charakteristiky prvkov etického programu

Prvky etického programu Charakteristika
1. Etický kódex Normatívny interný dokument zásadného
významu, v ktorom sú stanovené základné
etické požiadavky na správanie pre
všetkých, ktorí pracujú vo firme alebo
vystupujú v jej mene, ktorý je
konkretizáciou hodnôt organizácie
2. Interné / externé linky na nahlasovanie Komunikačný systém, prostredníctvom
neetických a nezákonných praktík ktorého majú zamestnanci možnosť (aj
anonymne) nahlasovať porušenie etického
kódexu alebo nezákonné konanie v
organizácii
3. Etická komisia Kvalifikovaný kolektívny orgán, ktorý
zodpovedá za rozvoj etiky v organizácii.
Spravidla je poradným orgánom najvyššieho
predstaviteľa organizácie, v ktorého
kompetencii je rozhodovať, či došlo k
porušeniu etického kódexu
4. Špecializovaná pracovná pozícia pre Manažér pre etiku (ethics officer) ako
oblasť etiky subjekt, ktorý zodpovedá za manažovanie
etických aktivít a udržiavanie etickej
infraštruktúry v organizácii.
88
5. Etické vzdelávanie Súhrn vzdelávacích a tréningových aktivít
zameraných na podporu etického kódexu,
získavanie zručností na riešenie etických
dilem a etického zdokonaľovania
6. Kontrola a audit etického správania Súhrn monitorovacích a kontrolných
zamestnancov systémov, ktoré slúžia na vyhodnocovanie
fungovania etického programu
7. Program ochrany oznamovateľov Prepracovaný postup, ktorého cieľom je
ochrániť zamestnanca, ktorý nahlásil
protispoločenskú činnosť v organizácii, pred
sankciami zo strany jeho nadriadeného alebo
vedenia organizácie
8. Program dodržiavania zákonov (tzv. Systém noriem, postupov a procedúr,
compliance program) ktorých cieľom je dosiahnuť dodržiavanie
zákonov, včasné odhaľovanie nezákonného
konania a prevenciu pred ním
9. Jasné postupy riešenia objasňovania Smernice, ktoré poskytujú postup pre tých,
neetického správania ktorým bolo nahlásené, že došlo k porušeniu
etického kódexu, ktoré obsahujú návod na
preskúmanie, či skutočne došlo k porušeniu
etického kódexu
10. Overovanie spoľahlivosti obchodných Smernice, ktoré poskytujú presné návody,
partnerov (tzv. Due Diligence) ako postupovať pri overovaní
dôveryhodnosti obchodného partnera
Zdroj: Remišová, 2015.
Zmysel konštruovania etického kódexu do života firmy možno opísať takto: „Účelom etického
kódexu a zásad správania je viesť všetky osoby s prepojením na ktorúkoľvek spoločnosť Skupiny
FCC, aby v rámci svojho záväzku čo najdôslednejšie dodržiavali zákony, právne predpisy,
zmluvy, postupy a etické zásady.“ (FCC, 2019)
Spoločnosť FCC Environment
Na Slovensku poskytujeme široké spektrum riešení odpadového hospodárstva pre obce,

priemyselný, obchodný a maloobchodný sektor.
Vďaka nášmu rozsiahlemu parku nákladných a špeciálnych vozidiel pre rôzne typy odpadu,
vysoko moderným zberným a kontajnerovým systémom a vlastným zariadeniam na triedenie a
úpravu odpadov, ktoré sú podporené odbornými a individuálnymi konzultačnými službami,
získala spoločnosť postavenie kontaktu prvej voľby pri zaisťovaní všetkých potrieb
nakladania s odpadmi.
89
Poslanie našej spoločnosti FCC Environment CEE je vyjadrené naším mottom „Service for
the Future“. Vďaka overenej kvalite našich služieb a investovaniu do čistých technológií
minimalizujeme environmentálnu záťaž, čím zabezpečujeme kvalitu života pre súčasné aj
budúce generácie (https://www.fcc-group.eu/sk/slovensko/uvod.html).
Model etiky a dodržiavania pravidiel Skupiny FCC bol vytvorený s cieľom odhaľovať
riziká súvisiace s nedodržiavaním predpisov vrátane tých, ktoré sa týkajú trestnej činnosti,
predchádzať im a minimalizovať ich možný vplyv. Kódex predstavuje usmernenie pre tento
model na najvyššej úrovni, pričom sa vykonáva prostredníctvom pravidiel, postupov a
interných kontrol, ktoré sa pravidelne vyhodnocujú a aktualizujú. S cieľom zavedenia tohto
modelu do činností Skupiny FCC sa pravidelne analyzujú riziká, povinnosti a očakávané
správanie a vyčleňujú sa prostriedky na školenia zamestnancov. V Skupine FCC sú tiež
zavedené postupy na hodnotenie dodržiavania predpisov v organizácii, etickej firemnej kultúry
a na odhaľovanie, nahlasovanie a riešenie prípadných nezrovnalostí. Predstavenstvo
zodpovedá za schvaľovanie etického kódexu a zásad správania, ako aj modelu dodržiavania
pravidiel a v konečnom dôsledku aj za zaistenie etickej firemnej kultúry, a to s pomocou
Výboru pre audit a kontrolu. Za dohliadanie na dodržiavanie tohto konkrétneho kódexu a za
uplatňovanie modelu všeobecného dodržiavania predpisov v praxi bude zodpovedať pracovník
pre dodržiavanie predpisov (Compliance Officer), ktorý bude spadať pod Výbor pre audit
a kontrolu, ktorého činnosť bude podporovať Výbor pre dodržiavanie predpisov a interný
audit (FCC, 2019).
Očakávanie FCC od pracovníkov: „Predchádzajte nevhodnému správaniu. Je vašou

povinnosťou ohlásiť každé nevhodné správanie, o ktorom ste sa dopočuli alebo ktorého ste boli
svedkom, a to prostredníctvom mechanizmu oznamovania nekalej činnosti (tzv. Whistleblowing
Channel).“ (FCC, 2019)
Zásady tvorby etického kódexu

• Etický kódex musí byť vnútorne konzistentný a súvisieť s poslaním, cieľmi, stratégiou
a politikou podniku. Mal by obsahovať jasne formulované konkrétne priority, záväzky
a požiadavky a zrozumiteľné vymedzenie etických rolí.
• Úvodné slovo etického kódexu by malo byť iniciatívou generálneho riaditeľa podniku.
V úvode je dobré upozorniť na základné hodnoty, ktoré súvisia s podnikom, a dôležitosť
etického kódexu pre ďalší rozvoj podniku.
90
• Kódex by mal obsahovať: preambulu, ktorá zdôrazňuje, prečo je pre organizáciu etický
kódex potrebný, očakávané štandardy správania, pravidlá využitia etického kódexu v
rozhodovaní a jeho platnosť.
• Zrozumiteľný kódex obsahuje približne 10 - 20 oblastí, ako jednanie so zákazníkmi,
dodávateľmi, riešenie konfliktov záujmu, práva zamestnancov, rovnocenné príležitosti,
zdieľanie informácií, spolupráca so štátnymi orgánmi atď. Každá časť zahŕňa ciele,
princípy a zásady pre rozhodovanie a správanie, upozorňuje, na „čo treba dávať pozor“.
• Etický kódex musí byť primeraný. Nemôže zahrnovať všetko, byť príliš detailný, ale
ani príliš všeobecný. Musí byť vyvážený z hľadiska práv a povinností, požiadaviek na
správanie zamestnancov vnútri a mimo podniku.
• Etický kódex musí obsahovať mechanizmus riešenia konfliktov, jeho interpretáciu a
aplikáciu. Tá by mala byť jasná, jednoduchá a nenákladná pre podnik pokiaľ je to
možné.
• Kódex by mal uviesť príklady zvyčajných konfliktov záujmov v organizácii a ich
riešenie. Tým kódex dáva odpovede na otázky skôr, než budú položené.
• Etický kódex by mal poskytovať možnosť stanovenia výnimiek, a to hlavne z dôvodov
týkajúcich sa morálneho charakteru (znížené požiadavky na telesne postihnutých, ženy
v tehotenstve, mal by brať ohľad na alergikov).
• Pri tvorbe etického kódexu je nutné postupovať od všeobecného k jednotlivému. V
kódexe je vhodné používať pozitívne formulácie v 1. osobe množného čísla (napr. vždy
budeme, sme zodpovední, sme povinní).
• Každému pracovníkovi musí byť jasné, na čo etický kódex slúži a prečo je nutné ho
dodržiavať, plnenie zásad etického kódexu má byť záväzné a vymáhateľné (Kacetl,
2011; Bláha, 2001; Rolný, 2007).
2. Z dostupných odborných zdrojov si preštudujte deklarovaný etický

program vybranej firmy z prostredia služieb. Obsahuje prvky uvedené
v tab. 2? Ktoré prvky absentujú? Spĺňa etický kódex zásady tvorby
uvedené v texte prípadovej štúdie?
3. Porovnajte svoje zistenia v rámci skupín. Čím sú etické programy
podobné a odlišné?
91
Zoznam bibliografických odkazov
1. Alonso-Almeida, M., Rocafort, A., Borrajo, F. (2016). Shedding Light on Eco-

Innovation in Tourism: A Critical Analysis. MDPI. Dostupné na:
https://www.researchgate.net/publication/311444209_Shedding_Light_on_Eco-
Innovation_in_Tourism_A_Critical_Analysis
2. Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. Prekl. J.
Koubek. Praha: Grada Publishing. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
3. Bailey, S. J. (2001). Cities and services: a post welfarist analysis, In: Paddison, R. (ed)
Handbook of urban studies. Sage Publications, London, s. 336 – 350.
4. Bělohlávek, F. (2000). Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press. 105 s.
5. Bláha, J. (2001). Podnikatelská etika – předpoklad úspěšného rozvoje organizace.
Ostrava: VŠB – technická univerzita. ISBN 80-248-0008-X.
6. Burieta, J. (2015). Six Sigma prichádza ako celkový koncept, ktorý si firmy zavádzajú.
IPA. Dostupné na: https://www.ipaslovakia.sk/clanok/six-sigma
7. Carrol M. (2004) Supervize v organizacích a supervize organizace. In: Carrol, M.,
Thostrupová M. Integrativní přístupy k supervizi. Praha: Triton.
8. Dileep, M. R. (2015). Waste management, tourism. In Jafari, J., Xiao, H.
Encyclopedia of Tourism. Springer, Cham. ISBN 978-3-319-01669-6. Dostupné na:
<https://link.springer.com/referenceworkentry/10.1007%2F978-3-319-01669-6_635-
1#howtocite>
Dostupné na: <https://www.eea.europa.eu/publications/soer-2020>
9. Dvořáková, Z. (2007). Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-

7179-893-4.
10. ESET. (2018). Správa o zodpovednom podnikaní Esetu na Slovensku. Dostupné na:
https://www.eset.com/sk/o-nas/korporatne-informacie/csr-reporty/
11. EURÓPSKA ENVIRONMENTÁLNA AGENTÚRA. (2019). The European
environment – state and outlook 2020: Knowledge for transition to a sustainable
Europe. ISBN 978-92-9480-090-9.
12. EUROSTAT. Municipal waste by waste management operations - metadata [online].
Dostupné na:
<https://ec.europa.eu/eurostat/cache/metadata/en/env_wasmun_esms.htm>
92
13. FBE. (2021). Dostupné na: https://www.sixsigma.sk/index.php/six-sigma
14. FCC. (2019). Etický kódex a zásady správania. Dostupné na: https://www.fcc-
group.eu/files/documents/group/corporate%20responsibility/2019%20code%20of%20
conduct/sk_code_of_conduct_final.pdf
15. Gogolová, M., Chlebíková, D. (2016). Návrh metodiky hodnotenia spokojnosti
zamestnancov v podnikoch na Slovensku ako súčasť personálneho marketingu. Zborník
vedeckých prác z projektu VEGA 1/0802/16 „Vplyv inovatívnych marketingových
koncepcií na správanie vybraných trhových subjektov na Slovensku“. Dostupné na:
file:///C:/Users/EU/Desktop/Mana%C5%BEment%20slu%C5%BEieb/spokojns%C5
%A5%20zamestnancov.pdf
16. Gronroos, Ch. (2015). Management and Marketing. Managing the Service Profit Logic.
Willey. ISBN 978-1-118-92144-9.
17. Chan, E. S. W. (2008). Barriers to EMS in the hotel industry. International Journal of
Hospitality Management, 27 (2), s. 187 - 196.
18. Chan, E. S. W. (2011). Implementing Evrironmental Management Systems in small-
and mediumsized hotels: obstacles. Journal of Hospitality & Tourism Research, 35 (1):
3 - 23.
19. Chan, W. W., Ho, K. (2006). Hotels’ environmental management systems (ISO 14001):
creative financing strategy. International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 18 (4), s. 302 - 316.
20. Kacetl, J. (2011). Obchodní a podnikatelská etika. Hradec Králové: Gaudeamus. ISBN
978-80-7435-095-5.
21. KONTIS. (2021). Volkswagem Financial Services. Dostupné na:
https://www.kontis.sk/?gclid=CjwKCAjwzaSLBhBJEiwAJSRokgnJkVFgMwBDrGR
pE4sGswjGRkD4NwhT-62bpWKuJvMuPGZiaFwysBoCj4IQAvD_BwE
22. Lennerová, V. (2008). DEA modely a meranie eko-efektívnosti. Univerzita Komenského
v Bratislave.
23. Lichvárová, A. (2021). Hodnotiaci hárok ako jeden z nástrojov na zhodnotenie výkonu
zamestnanca. AMROP HEVER Slovakia — GLOBAL EXECUTIVE SEARCH.
Dostupné na :
https://www.jeneweingroup.com/dokumenty/raabe/Hodnotiaci_harok.pdf
24. Lovelock, C. H., Wirtz, J. (2011). Services marketing: people, technology, strategy.
Pearson.
93
25. Maddern, H., Maull, R., Smart, A., Baker, P. (2007). Customer satisfaction and service
quality in UK financial services. International Journal of Operations & Production
Management, č. 9 (roč. 27), s. 998 - 1019.
26. Matejková, M. (2011). Analýza spokojenosti zákazníků a návrhy na zvýšení její úrovně.
Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská.
27. Mathis, R. L., Jackson, J. H., Valentine, S., Meglich, P. A. (2017). Human resource
management. 15. ed. Boston: Cengage Learning. ISBN 978-1- 305-50070-9.
28. Miller, M. (2016). Spôsoby motivácie zamestnancov v digitálnom veku. 8 th
International Research Conference Management Challenges in the 21st Century.
Bratislava, April 12, 2016. Dostupné na:
http://www.cutn.sk/Library/proceedings/mch_2016/editovane_prispevky/29_Miller.pd
f
29. OECD. (2000). The Service Economy. Dostupné na:
http://www.oecd.org/sti/ind/2090561.pdf
30. Remišová, A. (2015). Súčasné trendy v podnikateľskej etike. Wolters Kluwer.
31. Rolný, I. (2007). Etika v podnikové strategii: Metodologické postupy integrace etiky do
podnikové strategie. 3. vyd. Praha: KEY. ISBN 978-80-87071-45-8.
32. Stipanuk, D. M. (1996). The US lodging industry and the environment: An historical
view. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 37 (5), s. 39 - 45.
33. Styles, D., Schönberger, H., Galvez, M. J. L. (2017). Best Environmental Management
Practice in the Tourism Sector. European Union. Dostupné na:<
https://ec.europa.eu/environment/emas/takeagreenstep/pdf/BEMP-6-FINAL.pdf>
34. ŠTATISTICKÝ ÚRAD SLOVENSKEJ REPUBLIKY. Množstvo komunálneho odpadu
podľa podskupín odpadu. © Štatistický úrad Slovenskej republiky. Dostupné na :<
http://datacube.statistics.sk/#!/view/sk/VBD_SK_WIN/zp3001rr/v_zp3001rr_00_00_0
0_sk>
35. Štermenský, M. (2015). Hodnotenie zamestnancov: merať sa dá všetko okrem chaosu.
NÁRODNÁ OSVETA 2/2015.
36. Taylor, R. (1999). Microsoft to Rent Software on the Internet. WSJ Interactive.
37. UNEP. (2003). A Manual for Water and Waste Management: What the Tourism
Industry Can Do To improve Its Performance. Dostupné na:
<https://wedocs.unep.org/bitstream/handle/20.500.11822/9432/-
A%20Manual%20for%20Water%20and%20Waste%20Management_%20What%20th
94
e%20Tourism%20Industry%20Can%20Do%20to%20Improve%20Its%20Performanc
e-2003648.pdf?sequence=2&isAllowed=y>
38. Ustad, B. H. M., Liu, C., Goodsir, W. (2010). The Manager’s perspectives on the
implementation of environmental management systems (EMS) in New Zealand hotels.
New Zealand Tourism and Hospitality Research Conference, 24 - 26 November 2010,
Auckland.
39. Whitmore, J. (2009). Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Praha:
Management Press. 244 s. ISBN 978-80-7261-209-3.
95

Manažment Služieb - Prípadové Štúdie

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manažment Služieb - Prípadové Štúdie

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE

Manažment služieb – prípadové štúdie

Za odbornú stránku textu, korektúru a konečnú verziu publikácie zodpovedajú autori.

Schválené pedagogickou a edičnou komisiou Ekonomickej univerzity v Bratislave v edičnom

Prítomnosť charakteristík ekonomiky služieb v súčasných ekonomických podmienkach kladie

Ďalej použite „Download in Excel Format“.

4. Zo získaných údajov v podobe tabuliek Excel uskutočnite výstupy

Študenti sa v krúžku rozdelia na štyri skupiny. V rámci skupiny budú pracovať na

• Čo obsahujú jednotlivé úrovne produktu služby?

• Ktorá z úrovní poskytuje priestor na odlíšenie sa a konkurenčnú výhodu?

1. Preštudujte si nasledujúci text viažuci sa k vysvetleniu produktu „služba“.

Centrálnou úrovňou nehmotného produktu – služby, je poskytnutie základného úžitku

Zdroj: vlastné spracovanie podľa Horner, Swarbrooke, 2012.

Prostredie služieb je heterogénne, služby sú rôzne a vyžadujú špecifické postupy

Neoddeliteľnosť služby je vlastnosť, ktorá vyjadruje fakt, že nehmotný produkt vzniká

Skutočnosť, že služba je variabilná znamená, že sa poskytuje v rôznych podmienkach

2. Zvoľte si subjekt – podnik cestovného ruchu všeobecne (ubytovacie

1. Identifikujte subjekt z oblasti producentov trhových služieb (hotel, banka,

Oblasť podpory predaja a public relations

2. Zvoľte si homogénnu skupinu podnikov, ktoré budú predmetom Vášho

Data Envelopment Analysis (DEA)

2. Preštudujte a zhodnoťte nasledujúci model využitia DEA metódy

Lojalita voči firme

Zdroj: vlastné spracovanie.

3. Ktorý z uvedených vstupných parametrov považujete za najdôležitejší?

1. Preštudujte si nasledujúce informácie z oblasti environmentálneho

Systém environmentálneho manažérstva je definovaný ako súčasť celkového systému riadenia,

Medzi oblasti environmentálneho manažérstva v hoteli patria:

Hlavné výhody environmentálneho manažérstva sú:

Najznámejšie environmentálne manažérske systémy (EMS) vychádzajú z ISO 14000, ktoré

Environmentálny manažment sa v súčasnosti presadzuje ako reakcia na prítomnú devastáciu

Graf 1 Postavenie Slovenska v Indexe ekologických inovácií, 2019

Zdroj: Európska komisia, 2020.

Zdroj: Štatistický úrad SR, 2020.

Graf 3 Tvorba komunálneho odpadu v prepočte na obyvateľa v krajinách EÚ

Zdroj: Eurostat, 2020.

I - Ubytovacie a stravovacie služby R - Umenie, zábava a rekreácia

Zdroj: Slovenská agentúra životného prostredia, 2019.

Waste management v cestovnom ruchu

Pevný odpad generovaný ubytovacími zariadeniami cestovného ruchu - príklady (UNEP,

Môže ísť napríklad o tieto konkrétne opatrenia:

• zavedenie triedenia skla, plastu a papiera;

2. Aktualizujte a zhodnoťte údaje uvedené v grafoch 1 – 4.

1. Preštudujte si nasledujúce informácie o GAP modeli a jeho využití v praxi

Zdroj: Matejková, 2011.

Nástroj SERVQUAL meria vnímanie kvality služieb v týchto piatich dimenziách:

SERVQUAL skóre = vnímanie (počet bodov) – očakávanie (počet bodov)

2. Preštudujte si nasledujúci príklad uplatnenia metódy SERVQUAL v praxi

Príklad použitia SERVQUAL metódy v praxi

Inštruktáž pre respondenta – vyjadrenie očakávanej kvality

Ďalej je uvedených päť tvrdení, ktoré sa vzťahujú na kvalitu služieb sprostredkovateľských

Zdroj: vlastné spracovanie podľa Matejková, 2011.

1. Preštudujte si nasledujúce informácie o metóde SIX Sigma. Informácie

Filozofiu a metodiku zlepšovania „Six Sigma“ niektorí považujú za revolúciu vo zvyšovaní

Čo znamená SIX SIGMA?

Obr. 4 IPO diagram

Zdroj: vlastné spracovanie podľa Burietu, 2015.

Schéma 3 Transformácia VOC a CTQ na merateľný ukazovateľ projektu

Zdroj: vlastné spracovanie podľa Burietu, 2015.

Táto časť definovania požiadaviek zákazníka a ich transformácia na merateľný ukazovateľ sú

Zdroj: Burieta, 2015.

Po analýze, z ktorej vyplynulo množstvo problematických oblastí, nasleduje fáza zlepšovania.

Zlepšovanie môže prebiehať elimináciou plytvania, pomocou moderovaných workshopov,