EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE

Obchodná fakulta

Kubičková Viera a kol.

Manažment služieb

Vydavateľstvo EKONÓM

2021

1
© Autori:

Kubičková Viera

Benešová Dana

Kubíková Ľubomíra

Recenzenti:

Ing. Miroslava Čukanová, PhD.

doc. Ing. Gabriela Pajtinková Bartáková, PhD.

Jazykový redaktor:
prom. fil. Igor Ďatko

Za odbornú stránku textu, korektúru a konečnú verziu publikácie zodpovedajú autori.

Schválené pedagogickou a edičnou komisiou Ekonomickej univerzity v Bratislave v edičnom programe na

rok 2021 ako skriptá.

ISBN 978-80-225-4878-6

2
Obsah
ÚVOD 4
1 Pozícia služieb v ekonomike – ekonomika služieb 5
2 Produkt „služba“ 7
3 Klasifikácia služieb 10
4 Vlastnosti služieb 18
5 Faktory rozvoja služieb 24
6 Základné princípy manažmentu služieb 26

7 Proces produkcie služieb a produktivita 33

8 Plánovanie a kontrola 39
9 Organizácia a organizačná štruktúra 48
10 Manažment ľudských zdrojov 56
11 Etika a spoločenská zodpovednosť v manažmente služieb 67
12 Manažment vzťahov so zákazníkmi (CRM) 77

Zoznam bibliografických odkazov 98

3
 ÚVOD

Predkladaný učebný text reflektuje potrebu zaoberať sa špecifikami manažmentu trhových

subjektov v službách. Túto naliehavosť stimuluje jednak existencia ekonomiky služieb ako
výrazná črta modernej ekonomiky, ako aj prítomnosť špecifík nehmotných produktov – služieb.
Zároveň heterogenita služieb kladie nároky na odlišnosti v riadení a využitia jeho nástrojov.

Legitímnosť požiadavky špecifickej orientácie teórie manažmentu na služby podporuje teóriou

i praxou uznaný prístup Service – Dominant Logic ako nástupca Goods – Dominant Logic.

Učebný text Manažment služieb ponúka inšpiratívne problematické okruhy, ktoré sú zamerané
na vysvetlenie pôsobnosti špecifík v prostredí manažmentu služieb. Text sa opiera o tradičnú
teóriu manažmentu a rozvíja ju do prostredia produkcie služieb. Zámerom je ponúknuť
čitateľovi poznatky z predmetnej problematiky a prostredníctvom hľadania odpovedí na otázky
rozvinúť jeho kreatívne myslenie.

Skriptá sú určené pre študentov bakalárskych a magisterských programov orientovaných na

podnikanie a manažment v službách a v cestovnom ruchu, ako aj pre odbornú prax.

Autorky

4
 1 Pozícia služieb v ekonomike – ekonomika služieb

„Ekonomika služieb“ je charakteristická vzostupom dominantného postavenia sektora služieb

z hľadiska zamestnanosti a podielov na pridanej hodnote. Tento nárast sledujeme v druhej
polovici dvadsiateho storočia v USA, presnejšie, v období od roku 1970 do roku 2005 (Witt,
Gross, 2019). Štrukturálna zmena v ekonomike je nevyhnutným sprievodným javom
hospodárskeho rastu. Jeho vplyv je viditeľný na meniacej sa štruktúre zamestnanosti a
podieloch na pridanej hodnote rôznych sektorov hospodárstva. Produkcia služieb je
stimulovaná v 70. rokoch minulého storočia, keď dochádza k zmenám v štruktúre zdrojov
ekonomického rastu a silnejú snahy o využitie endogénnych zdrojov. Technologický pokrok
a ním generované inovácie sa stávajú podstatným zdrojom rastu, ktorý naberá na svojej
účinnosti vplyvom vývoja a implementácie informačných, komunikačných technológií,
robotizácie a umelej inteligencie. V súčasnosti sa tak sformulovala charakteristika priemyslu
4.0, kde služby naberajú na svojej sile prostredníctvom ich významného zastúpenia na
produkcii informačných a komunikačných technológií a produkcii služieb výskumu
a vývoja. Technologická vyspelosť a zložitosť produkčných systémov a ich krátky životný
cyklus generujú intermediálny dopyt po profesionálnych poradenských službách.
Intermediálny dopyt je dopyt podnikov a inštitúcií po službách. Služby sa v tomto procese
stávajú subdodávkou do hodnotových reťazcov iných produkcií. Ich kvalita vo všetkých
atribútoch tak ovplyvňuje kvalitu odberateľského hodnotového reťazca. Tiež zvyšujúca sa
životná úroveň obyvateľov vyspelých krajín a nárast fondu voľného času, ako aj
demografické zmeny, sa podpisujú pod stúpajúcu produkciu služieb pre konečného
spotrebiteľa.

Služby sú hlavným zdrojom zamestnanosti v rozvinutých ekonomikách. V krajinách EÚ

zabezpečili v roku 2018 služby 74 % pracovných miest, kým priemysel 15,3 %. Situácia v SR
je rozdielna. Podiel služieb na celkovej zamestnanosti bol v danom roku na úrovni 65,4 %,
podiel priemyslu na celkovej zamestnanosti bol 24,4 %. Export výrobkov na HDP v SR v roku
2018 predstavoval 88,5 % (Eurostat, 2019).

Podiel služieb na celkovej hrubej pridanej hodnote EÚ 28 v roku 2018 predstavoval 73,2 % v
porovnaní so 72,2 % v roku 2008. Služby mali pomerne významné postavenie najmä v
Luxembursku, na Malte a Cypre, vo Francúzsku, v Spojenom kráľovstve, Grécku, Holandsku,
Belgicku, Portugalsku a Dánsku, kde vytvorili viac ako tri štvrtiny celkovej pridanej hodnoty.

5
Naproti tomu sa podiel služieb približoval k trom pätinám v Írsku, na Slovensku a v Česku (vo
všetkých týchto krajinách boli zaznamenané pomerne vysoké podiely priemyslu) (Eurostat,
2020).

Graf 1 Podiel služieb na pridanej hodnote, vybrané krajiny, rok 2019, v %

Štruktúra tvorby PH, vybrané krajiny, 2019

SE 73,4
SK 65
RO 64,3
PL 64,7
NL 78,3
IE 61,4
HU 65,3
GE 69,3
CZ 63,1
EÚ 27 72,9
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Poľnohospodárstvo Priemysel Stavebníctvo Služby

Zdroj: vlastné spracovanie.

Otázky a zadania:

1. Vysvetlite pojem ekonomika služieb.

2. Na základe dostupných aktuálnych odborných bibliografických zdrojov vysvetlite
pojmy: poznatková ekonomika, nová ekonomika, cirkulárna ekonomika. Aký význam
má produkcia služieb v takto definovaných ekonomikách?
3. Aké je zastúpenie služieb na zamestnanosti v ekonomikách EÚ?
4. Ktoré ekonomiky EÚ majú podľa podielových ukazovateľov na hlavných
makroukazovateľoch najrozvinutejšiu ekonomiku služieb?

6
 2 Produkt „služba“

Definície označujú služby ako ekonomické aktivity medzi dvoma stranami, pri ktorých jedna
strana ponúka druhej strane službu alebo sprostredkovanie, napríklad prístup k tovaru, prácu,
odborné zručnosti, vybavenie atď. Klient však nevlastní ani nekupuje aktíva použité v procese
(Lovelock, Wirtz, 2010; OECD, 2000). Všeobecnejšia definícia klasifikuje služby ako skupinu
ekonomických činností, ktorých proces zvyčajne poskytuje a sprostredkuje ľudská práca
prostredníctvom rád, rôznych profesionálnych zručností a zábavy. Od ostatných ekonomických
činností sa líšia z dôvodu ich pominuteľnosti, nehmotnosti a ich okamžitej spotreby (OECD,
2000; Bailey, 2001). V poslednom čase technologický pokrok umožnil spoločnostiam ponúkať
služby prístupnejšie a masívnejšie. Použitím elektronických zariadení, integrovaných do
konkrétnych programov vyvinutých spoločnosťami, môžu byť služby spotrebované bez toho,
aby bol klient fyzicky prítomný. Používanie technológií na poskytovanie služieb preto zmenilo
interakciu medzi poskytovateľmi služieb a ich klientmi, a tak sa vyvinulo nezávislejšie a
prispôsobenejšie spotrebiteľské správanie (Taylor, 1999; OECD, 2000).

Autorka Michalová zohľadňuje v definovaní pojmu „služba“ aspekt marketingu, manažmentu,

procesu produkcie služby i produktovej charakteristiky služby. Jej prístup má tak komplexnú
podobu a služby označuje ako akúkoľvek činnosť, ktorú môže jedna strana ponúknuť druhej
strane, má nehmotný charakter, neutvára nadobudnutie vlastníctva. Služby sú ekonomické
činnosti, ktoré vytvárajú hodnotu a poskytujú úžitok spotrebiteľovi v určitom čase a mieste
(Michalová, 2006).

Autori sa zhodujú v niektorých všeobecných aspektoch, ktoré sa viažu na kategóriu služieb, a

to:

● služba je reálna ekonomická kategória,

● služby majú schopnosť uspokojovať potreby, pričom služba sa produkuje a poskytuje s
cieľom uspokojiť potreby iných ako jej producentov,
● produkcia služieb predstavuje v súčasnosti jednu z najvýznamnejších oblastí rozvoja
ekonomiky vyspelých krajín,
● časť služieb sa rozdeľuje a sprostredkováva do oblasti spotreby mechanizmom trhu, s
rozvojom trhového prostredia sa táto časť neustále zväčšuje,
● služby sú ekonomické statky, ktoré sú produkované s cieľom uspokojovať potreby
uznané trhom i verejným záujmom,
7
 ● služby svoju užitočnosť prejavujú prostredníctvom užitočného efektu, ktorý je
výsledkom poskytnutia služby,
● služby sú nehmotné, tzn., poskytnutie služby sa nedá spravidla priestorovo ani časovo
oddeliť, pri poskytovaní služieb je potrebná predovšetkým živá práca,
● služby sú mnohotvárne vo výkone,
● služby sú jednou z dôležitých zložiek životnej úrovne (Mateides et al, 2002).

Obr. 1 Úrovne nehmotného produktu

Zdroj: vlastné spracovanie.

Centrálnou úrovňou nehmotného produktu – služby, je poskytnutie základného úžitku

klientovi, teda uspokojenie jeho potreby. Na trhu sú rôzni poskytovatelia služieb, ktorí
definovanú potrebu dokážu dodávkou služby uspokojiť. Jadro je úroveň, ktorá neovplyvňuje
konkurencieschopnosť konkrétneho produktu na trhu, avšak je to základná podmienka
existencie služby a tvorby hodnoty pre spotrebiteľa.

Zjavné prvky produktu služby sú tie, ktoré nehmotný produkt „zhmotňujú“, teda
prostredníctvom nich vzniká konkrétny prejav služby. Za prvky tejto úrovne môžeme označiť
personál, jeho prejav, správanie, vzhľad, komunikáciu a pod., ďalej technické prvky produkcie:
prístroje, nábytok, technológie, priestory, značka a pod.

8
Nadstavbu tvoria prvky, ktoré klient často-krát pred spotrebou ani nemusí očakávať, resp.
nevie ich definovať, napríklad doplnkové služby, crosselingové produkty, dôvera a pod.

Otázky a zadania:

1. Vysvetlite pojem „služba“ ako produkt.

2. Vysvetlite zloženie nehmotného produktu podľa jeho jednotlivých úrovní. Aké majú
jednotlivé úrovne funkcie?
3. Ktoré úrovne nehmotného produktu najviac ovplyvňujú jeho konkurencieschopnosť?

9
 3 Klasifikácia služieb

Ambícia členiť služby je evidentná u viacerých autorov. Dôvodom je snaha o utvorenie

platformy pre identifikáciu spoločných základov veľmi heterogénneho sektora služieb.
Spoločné znaky služieb jednotlivých skupín či typov služieb umožňujú skúmať, hodnotiť,
porovnávať a definovať spoločné optimálne manažérske a marketingové postupy pre jednotlivé
skupiny služieb. Ako jednoduchý príklad môžeme uviesť, že iné manažérske prístupy vyžaduje
vedenie kaderníctva, cestovnej kancelárie, výskumnej inštitúcie, zdravotníckeho zariadenia,
poradenskej firmy a pod. Táto odlišnosť je spôsobená mnohými aspektmi, ktoré sa odrážajú
práve v klasifikácii služieb. Preto niektoré z nich uvádzame.

Tab. 1 Klasifikácia služieb

Aspekt odlíšenia Rozdelenie do Vysvetlenie

skupín
Charakter činností Príslušné sekcie, (Pozri rozdelenie podľa SK NACE
divízie, skupiny, Rev. 2).
triedy, podtriedy
Funkcia, ktorú plnia Výrobné Služby bezprostredné alebo
podporné vo výrobnom procese –
intermediálny dopyt.
Distribučné Sprostredkúvajú distribúciu,
skladovanie, prepravu osôb
a tovaru, distribúciu informácií.
Osobné Služby pre uspokojenie
individuálnych zákazníkov.
Spoločenské Uspokojujú potreby spoločnosti
(zdravotníctvo, vzdelávania, obrana,
polícia a pod.).
Typ dopytu Intermediálne Uspokojujú potreby produkcie
tovarov.
Spotrebné Uspokojujú potreby jednotlivcov
a domácností – konečný dopyt.

10
Spôsob realizácie Trhové Sú predmetom predaja a kúpy na
trhu. Výdavky na ich produkciu sú
hradené z prevažujúcej väčšiny
z predaja vytvorených produktov na
trhu.
Netrhové Ich produkcia sa nerealizuje
primárne na komerčnom princípe,
neprodukujú sa prioritne na
komerčné účely, sú verejného
charakteru.
Umiestnenie na trhu Orientované na Spotreba prebieha na domácom
domáci trh území, sú orientované na spotrebu
na domácom trhu.
Exportovateľné Určené aj na zahraničný trh.
Povaha výkonu Individuálne Produkcia pre konkrétneho
zákazníka.
Štandardizované Produkcia v typizovaných znakoch
pre neidentifikovaného zákazníka.
Náročnosť produkcie na Služby s nízkou Ich produkcia nie je náročná na
poznatky poznatkovou využitie nových poznatkov, nie sú
intenzitou producentmi inovácií
uplatniteľných v širokom spol.-ek.
rozsahu, personál nie je
skonštruovaný v prospech
vysokokvalifikovanej pracovnej
sily, len obmedzene je nutné
využívať progresívne technológie,
(napr. ubytovanie, stravovanie,
cestovné kancelárie, reality,
kaderníctvo a pod.).
Služby s vysokou Ich produkcia je náročná na využitie
poznatkovou nových poznatkov, sú producentmi
intenzitou inovácií uplatniteľných v širokom

11
 spol.-ek. rozsahu, personál je
skonštruovaný v prospech
vysokokvalifikovanej pracovnej
sily, je nutné využívať progresívne
technológie, (napr. veda, výskum,
IT firmy, letecká doprava, výskum
trhu, zdravotníctvo, školstvo).
Zdroj: vlastné spracovanie.

Tab. 2 Identifikácia sektora služieb podľa SK NACE Rev. 212

SEKCIA G - VEĽKOOBCHOD A MALOOBCHOD; OPRAVA MOTOROVÝCH

VOZIDIEL A MOTOCYKLOV

SEKCIA H - DOPRAVA A SKLADOVANIE

SEKCIA I - UBYTOVACIE A STRAVOVACIE SLUŽBY

SEKCIA J - INFORMÁCIE A KOMUNIKÁCIA

SEKCIA K - FINANČNÉ A POISŤOVACIE ČINNOSTI

SEKCIA L - ČINNOSTI V OBLASTI NEHNUTEĽNOSTÍ

SEKCIA M - ODBORNÉ, VEDECKÉ A TECHNICKÉ ČINNOSTI

SEKCIA N - ADMINISTRATÍVNE A PODPORNÉ SLUŽBY

SEKCIA O - VEREJNÁ SPRÁVA A OBRANA; POVINNÉ SOCIÁLNE ZABEZPEČENIE

1
Štatistická klasifikácia ekonomických činností (ďalej len „SK NACE Rev. 2“) je určená na kategorizáciu údajov,
ktoré súvisia s ekonomickým subjektom ako štatistickou jednotkou. Je jedným z nástrojov na prípravu rôznych
štatistík - výstupy, vstupy do produkčného procesu, tvorba kapitálu a finančné transakcie ekonomických
subjektov. Predmetom SK NACE Rev. 2 sú všetky pracovné činnosti vykonávané ekonomickými subjektmi. Každá
položka klasifikácie zahŕňa zoskupenie rovnorodých činností na príslušnom stupni triedenia. Skladobnými
prvkami jednotlivých zoskupení sú spravidla jednotky organizačnej štruktúry, ktorých činnosť svojimi výsledkami
obsiahne jeden alebo viac odborov výrobkov alebo výkonov (služieb). Štruktúra SK NACE Rev. 2 obsahuje: a) prvú
úroveň tvoria položky označené abecedným znakom – sekcie, b) druhú úroveň tvoria položky označené
dvojmiestnym číselným znakom – divízie, c) tretiu úroveň tvoria položky označené trojmiestnym číselným
znakom – skupiny, d) štvrtú úroveň tvoria položky označené štvormiestnym číselným znakom – triedy, e) piatu
úroveň tvoria položky označené päťmiestnym číselným znakom – podtriedy
2

https://www.financnasprava.sk/_img/pfsedit/Dokumenty_PFS/Podnikatelia/Clo_obchodny_tovar/EORI/Statisti
ckaKlasifikaciaEkonomickychCinnosti.pdf
http://www.sbagency.sk/sites/default/files/10a_priloha_c._1_sk_nace.pdf

12
SEKCIA P – VZDELÁVANIE

SEKCIA Q - ZDRAVOTNÍCTVO A SOCIÁLNA POMOC

SEKCIA R - UMENIE, ZÁBAVA A REKREÁCIA

SEKCIA S - OSTATNÉ ČINNOSTI

SEKCIA T - ČINNOSTI DOMÁCNOSTÍ AKO ZAMESTNÁVATEĽOV;

NEDIFERENCOVANÉ ČINNOSTI V DOMÁCNOSTIACH PRODUKUJÚCE TOVARY A
SLUŽBY NA VLASTNÉ POUŽITIE

SEKCIA U - ČINNOSTI EXTRATERITORIÁLNYCH ORGANIZÁCIÍ A ZDRUŽENÍ

Tab. 3 Sekcia I - ubytovacie a stravovacie služby

55 Ubytovanie

55.1 Hotelové a podobné ubytovanie

55.10 Hotelové a podobné ubytovanie

Táto trieda zahŕňa poskytovanie ubytovania spravidla na niekoľko dní alebo týždňov, zásadne
na krátkodobé pobyty pre návštevníkov, t. j. ubytovanie v zariadených hotelových izbách a
apartmánoch. Servis zahŕňa denné služby ako upratovanie a postielanie, širokú škálu
doplnkových služieb, ako sú reštauračné služby, parkovanie, pranie bielizne, bazény a
posilňovne, rekreačné zariadenia a zariadenia pre konferencie a spoločenské zariadenia. Táto
trieda zahŕňa poskytovanie ubytovania v: hoteloch, rekreačných zariadeniach, hotelových
apartmánoch, moteloch.

55.2 Turistické a iné krátkodobé ubytovanie

55.20 Turistické a iné krátkodobé ubytovanie

Táto trieda zahŕňa poskytovanie ubytovania spravidla na niekoľko dní alebo týždňov, zásadne
na krátkodobé pobyty pre návštevníkov, v samostatných priestoroch pozostávajúcich z
kompletne zariadených izieb alebo priestorov na bývanie alebo stravovanie a nocľah, s
kuchynskými zariadeniami alebo plne vybavenými kuchyňami. Môžu mať podobu apartmánov
alebo bytov v malých samostatne stojacich mnohoposchodových budovách alebo zoskupeniach
budov alebo jednoposchodových bungalovov, chát, zrubov alebo súkromných domčekov,

13
chalúp alebo chatiek. Doplnkové služby, ak bývajú poskytované, sú len veľmi minimálne. Táto
trieda zahŕňa poskytovanie ubytovania v: a) ubytovniach pre mládež, v horských chatách, b)
prázdninových chatách, chatkách, domoch pre deti a iných domoch, bytoch pre hostí
a bungalovoch, penziónoch, chatách a chatkách bez upratovacích služieb.

55.3 Autokempingy, táboriská a miesta pre karavány

55.30 Autokempingy, táboriská a miesta pre karavány

Táto trieda zahŕňa: a) poskytovanie miesta na ubytovanie v kempoch, parkovanie obytných

prívesov, rekreačné kempovanie, rybárske a poľovnícke táborenie pre krátkodobé pobyty
návštevníkov, b) poskytovanie miesta a zariadenie pre rekreačné vozidlá. Táto trieda zahŕňa aj
ubytovanie poskytované: v ochranných prístreškoch, na miestach pre bivakovanie alebo na
miestach pre umiestnenie stanov a/alebo spacích vakov.

55.9 Ostatné ubytovanie

55.90 Ostatné ubytovanie

Táto trieda zahŕňa poskytovanie prechodného alebo dlhodobého ubytovania v jednotlivých

alebo zdieľaných izbách alebo internátoch (ubytovniach) pre študentov, sezónnych
pracovníkov a robotníkov alebo iné osoby.

55.90.1 Ubytovanie vo vysokoškolských internátoch

Táto podtrieda zahŕňa: študentské ubytovne, študentské internáty

55.90.9 Ubytovanie v ubytovniach a ostatné dočasné ubytovanie

Táto podtrieda zahŕňa: hostely pre robotníkov, penzióny, železničné spacie vozne

56 Činnosti reštaurácií a pohostinstiev

Táto divízia zahŕňa reštauračné činnosti, ktoré poskytujú kompletné jedlo alebo nápoje
pripravené na okamžitú spotrebu, a to buď v tradičných reštauráciách, samoobslužných
reštauráciách, alebo reštauráciách s predajom cez ulicu, stále alebo príležitostné stánky s
možnosťou sedenia alebo bez možnosti sedenia. Rozhodujúce je, že ponúkané jedlá sú vhodné
na okamžitú spotrebu, a nie vo forme, v akej sú dodávané výrobcom.

56.1 Reštauračné činnosti a mobilný predaj jedál

14
56.10 Reštauračné činnosti a mobilný predaj jedál

Táto trieda zahŕňa poskytovanie jedál zákazníkom s obsluhou, keď sedia alebo samoobslužným
výberom z vystavených jedál konzumujú pripravené jedlá v zariadeniach alebo si ich zoberú so
sebou alebo ide o donášku domov. Táto trieda zahŕňa aj prípravu a podávanie jedál na okamžitú
konzumáciu z pojazdných vozidiel alebo nepojazdných vozíkov a vozov.

56.10.1 Jedálne

Táto podtrieda zahŕňa: a) reštaurácie, b) samoobslužné reštaurácie, bufety, jedálne, c)

zariadenia rýchleho občerstvenia.

56.10.2 Školské a študentské jedálne

56.10.9 Ostatné účelové stravovanie

Táto podtrieda zahŕňa: a) zariadenia predávajúce jedlo, ktoré si zákazník zoberie so sebou, b)
vozíky s predajom zmrzliny, c) pojazdné vozíky s predajom jedál a nápojov, d) prípravu jedál
a nápojov v stánkoch na trhu, e) činnosti reštaurácií a barov spojené s dopravou, ak sú
vykonávané inou jednotkou.

56.2 Dodávka jedál a iné služby

Táto skupina zahŕňa činnosti dodávania jedál a nápojov pre jednotlivé príležitosti alebo na
určité časové obdobie a prevádzku stánkov s jedlami a nápojmi pri športových alebo podobných
zariadeniach.

56.21 Dodávka jedál

Táto trieda zahŕňa poskytovanie stravovacích služieb na základe dohody so zákazníkom, v

mieste určenom zákazníkom a na určitú príležitosť.

56.29 Ostatné jedálenské služby

Táto trieda zahŕňa priemyselné dodávanie, t. j. poskytovanie stravovacích služieb na základe

zmluvy so zákazníkom, na určité časové obdobie. Zahŕňa aj prevádzku stánkov s jedlami a
nápojmi pri športových a podobných zariadeniach. Jedlá sú obyčajne pripravené v centrálnej
jednotke. Táto trieda zahŕňa: a) poskytovanie jedál a nápojov na základe zmluvy (napr. pre
prepravné spoločnosti), b) predaj jedál a nápojov pri športových a podobných zariadeniach, c)

15
činnosti jedální alebo samoobslužných reštaurácií (pre továrne, úrady, nemocnice alebo školy)
na základe povolenia.

56.3 Služby pohostinstiev

56.30 Služby pohostinstiev

Táto trieda zahŕňa prípravu a podávanie nápojov na okamžitú konzumáciu v zariadeniach. Táto
trieda zahŕňa služby: a) barov, b) hostincov, krčiem, c) koktailových barov, d) diskoték
(predovšetkým s podávaním nápojov), e) pivární, f) kaviarní, g) barov s ovocnými džúsmi, h)
mobilných stánkov s predajom nápojov.

Tab. 4 Sekcia N - administratívne a podporné služby – vybrané služby cestovného ruchu

79 Činnosti cestovných agentúr, rezervačné služby cestovných kancelárií a súvisiace činnosti

Táto divízia zahŕňa činnosti agentúr, ktoré sa predovšetkým zaoberajú zabezpečením ciest,
predajom zájazdov, dopravných a ubytovacích služieb širokej verejnosti a komerčným
klientom, a činnosti spojené so zorganizovaním zájazdov, ktoré sa predávajú prostredníctvom
cestovných agentúr alebo priamo cez cestovné kancelárie; ako aj iné služby súvisiace s
cestovným ruchom vrátane rezervačných služieb. Zahŕňa aj služby turistických sprievodcov a
propagáciu turistiky.

79.1 Činnosti cestovných agentúr a cestovných kancelárií

Táto skupina zahŕňa činnosti agentúr, ktoré sa predovšetkým zaoberajú zabezpečením ciest a
súvisiacimi činnosťami, predajom zájazdov, dopravných a ubytovacích služieb širokej
verejnosti a komerčným klientom, a činnosti spojené so zorganizovaním zájazdov, ktoré sa
predávajú prostredníctvom cestovných agentúr alebo priamo cez cestovné kancelárie.

79.11 Činnosti cestovných agentúr

Táto trieda zahŕňa: činnosti agentúr, ktoré sa predovšetkým zaoberajú veľkoobchodným alebo
maloobchodným predajom ciest, zájazdov, dopravných a ubytovacích služieb širokej verejnosti
a komerčným klientom.

79.12 Činnosti cestovných kancelárií

Táto trieda zahŕňa: usporadúvanie a organizovanie zájazdov, ktoré sa predávajú

prostredníctvom cestovných agentúr, alebo priamo cez cestovné kancelárie. Tieto zájazdy môžu

16
zahŕňať niektoré alebo všetky z nasledovných služieb: a) dopravu, b) ubytovanie, c)
stravovanie, d) návštevy múzeí, historických a kultúrnych pamiatok, divadelných, hudobných
alebo športových podujatí.

79.9 Ostatné rezervačné služby a súvisiace činnosti

79.90 Ostatné rezervačné služby a súvisiace činnosti

Táto trieda zahŕňa: a) ostatné rezervačné služby súvisiace s cestovaním: • rezervácie týkajúce
sa dopravy, hotelov, reštaurácií, prenajatia motorového vozidla, zábavných a športových
podujatí atď., b) služby týkajúce sa pobytov časovo vymedzeným vlastníckym podielom
(„time-sharing“), c) činnosti spojené s predajom lístkov na divadelné predstavenia ako aj na
športové a ostatné zábavné a reprezentačné podujatia, d) služby návštevníkom: poskytovanie
turistických informácií návštevníkom, služby turistických sprievodcov, e) - propagáciu
turistiky.

Zdroj: vlastné spracovanie.

Otázky a zadania:
1. Ktoré činnosti tvoria sektor služieb?
2. Ktoré aspekty odlíšenia sa uplatňujú v klasifikácii služieb?
3. Vysvetlite prostredníctvom odbornej literatúry pojmy: verejné služby, neverejné služby,
sociálne služby, kreatívne služby, business služby, poznatkovo intenzívne služby,
digitálne služby. Uveďte príklady poskytovateľov služieb v jednotlivých kategóriách.
4. V ktorých sekciách nachádzame služby cestovného ruchu?
5. Prečo hovoríme o službách cestovného ruchu, že sú interdisciplinárne?

17
 4 Vlastnosti služieb

Prostredie produkcie a spotreby služieb je špecifické účinkami vlastností služieb ako

nehmotného produktu, ktoré ich výrazne odlišujú od vlastností hmotných produktov. Tieto
spôsobujú odlišnosti v manažérskych postupoch podnikov služieb, ktoré sú ďalej špecifické
vzhľadom na typ poskytovanej služby.

Obr. 2 Porovnanie špecifík služieb a výrobkov

Zdroj: Škutchanová, Z., 2017.

Prostredie služieb je heterogénne, služby sú rôzne a vyžadujú špecifické postupy

v manažmente. Základnými vlastnosťami služieb sú nehmotnosť, pominuteľnosť,
neoddeliteľnosť a variabilita.

Nehmotnosť

Za najvýraznejšiu črtu produktu „služba“ môžeme označiť jeho nemateriálny, teda nehmotný
charakter. Služba nemá fyzikálne vlastnosti, čím sa výrazne líši od hmotného produktu, ktorý
sa dá pomocou nich jednoznačne definovať. Objektom výmeny teda nie sú objektívne
definované produkty, ale úžitková hodnota pre spotrebiteľa identifikovaná ako poznatok
(vzdelávacia služba), zdravie (zdravotnícka služba), pocit bezpečia (služby polície, súdnictva,
obrany), zážitok (služby umenia a kultúry), procesy (poradenstvo a iné služby),
sprostredkovanie (služby realít), informácia (informačné služby), komunikácia (komunikačné
služby), oddych a rekreácia (ubytovacie služby, wellness a pod.), preprava (dopravné služby)
a pod. Samozrejme, hodnotové reťazce produkcie služieb obsahujú i hmotné produkty. Ich
kvalita ovplyvňuje celkovú kvalitu služby a tvoria dôležitú platformu pre vznik služby,
napríklad ubytovacie zariadenie, zariadenie wellness centra a pod. (hmotný produkt)

18
v hodnotovom reťazci ubytovacej služby a tiež príklad lietadla (hmotný produkt) v hodnotovom
reťazci prepravnej služby. Konečný nehmotný produkt ako výstup hodnotového reťazca
produkcie má tak podobu procesu, ktorého súčasťou sú hmotné produkty, procesy produkcie
a v neposlednom rade ľudia (pracovníci aj spotrebitelia). Náročnosť služby na existenciu
hmotného produktu a na rozsah jeho začlenenia do hodnotového reťazca sa pritom líši. Pokiaľ
úspech a kvalita čistiarenskej služby závisia vo veľkej miere od kvality čistiarenského
zariadenia, úspech psychologického poradenstva je závislý predovšetkým od profesionálnych
kompetentností poskytovateľa a interakcie s klientom.
Nehmotnosť služby sťažuje zákazníkom nákup prevažnej väčšiny služieb, keďže si ich nemôžu
prezrieť, zacítiť či vopred vyskúšať. Preto by informácie o službe mali byť zamerané skôr na
zdôrazňovanie úžitku, ktorý kupujúci očakáva, namiesto opisovania priebehu služby.
Manažment v prostredí služieb musí byť koncentrovaný na potlačenie negatívnych vplyvov
pôsobenia vlastnosti „nehmotnosť“ pre proces produkcie a výmeny. Ide o posilnenie
informovanosti spotrebiteľa o priebehu poskytovania služby, dôsledné poznanie očakávaní
klienta, prepracovaný systém garancií na spotrebu služby a o štandardizáciu procesov produkcie
a distribúcie služby. V rámci marketingových procesov ide o snahu „zhmotniť“ službu
a docieliť tak jasnejšiu predstavu o kvalite služby pre klienta. Napríklad dovolenka sa
prezentuje prostredníctvom prostredia, v ktorom sa uskutočňuje, zdravotnícka služba sa
prezentuje vyjadrením spôsobu života pacienta po zákroku, prepravná služba sa vyjadruje
prezentovaním kompetentností personálu a pod.
Nehmotnosť služby spôsobuje rozličnú mieru informovanosti v rámci výmenných trhových
vzťahov. Hovoríme o asymetrickej informovanosti, teda o stave, keď subjekty výmeny –
producenti, klienti, sprostredkovatelia majú o produkte a jeho kvalite rôzny rozsah a hĺbku
informácií. To vedie k týmto dvom typom problémov:
● Morálny hazard – situácia, keď v prostredí nedokonalých informácií o skutočnej kvalite
služby na strane spotrebiteľa producent znižuje úroveň kvality a navyšuje zisk.
Spotrebiteľ vzhľadom na nejasnú predstavu o kvalite nedokáže s presnosťou zhodnotiť
adekvátnosť pomeru ceny a kvality. Má však svoje očakávania, pričom ak nie sú
naplnené, definuje službu ako nekvalitnú a producent stráca pozitívne referencie od
klientov. Utrpí tak „morálny aspekt“ výmenných vzťahov. Keďže spotreba služby je
založená na skúsenosti a/alebo dôvere, nadobudnúť opätovne klienta a pozitívny imidž
je pre producenta veľmi náročné.
● Nepriaznivý výber – situácia, keď nedokonalý rozsah a hĺbka informácií na oboch
stranách výmeny vedú k nesprávnemu výberu poskytovateľa služby klientom alebo

19
 k nesprávnemu výberu/osloveniu klienta producentom. Nesprávny výber vedie tak
k identifikácii nekvality služby. To však nemusí odrážať realitu. Ide o to, že ponúkanú
a produkovanú službu spotreboval „nesprávny/nevhodný“ klient alebo klient si vybral
„nesprávneho/nevhodného“ producenta.
Východiskom pre elimináciu morálneho hazardu a nesprávneho výberu je zabezpečenie
„dokonalých“ informácií, hovoríme, že služby sú náročné na informácie. Preto využitie
informačných technológií, digitálnych dát a ich spracovania, umelej inteligencie je pre
zabezpečenie kvalitnej služby kľúčové.

Pominuteľnosť

Táto vlastnosť vyjadruje skutočnosť, že služby sa nedajú odložiť alebo skladovať, prípadne
prenášať. Podmieňuje to ich nehmotný charakter. Momentom produkcie a súčasnej spotreby
služba zaniká, ostáva úžitok pre spotrebiteľa, ktorý sa v určitých prípadoch dostavuje
s oneskorením (napr. služba vzdelávania a finančný benefit pre klienta z nej pochádzajúci).
V inom prípade sa úžitok končí s momentom ukončenia spotreby (preprava klienta). V každom
prípade má úžitok svoju obmedzenú účinnosť, je teda pominuteľný, čo je predpoklad ďalšej
spotreby služby.
Pominuteľnosť spôsobuje, že pri službe distribučné kanály buď neexistujú, alebo sú len veľmi
krátke. Ak tento jav porovnáme s realitou hmotných statkov, ktoré v období nízkeho dopytu
„stoja“ na sklade, zisťujeme, že pominuteľnosť služby spôsobuje tlak na manažment v oblasti
regulácie ponuky a dopytu a pripravenosti produkčných kapacít. Na jednej strane producentom
služieb nevznikajú náklady na skladovanie a logistiku, avšak na strane druhej dochádza
k stratám z nepripravenosti produkčných kapacít v čase zvýšeného dopytu (nedostatočná
kvantita produkcie) alebo k stratám z dôvodu nadmerných produkčných kapacít v čase nízkeho
dopytu (nadmerné produkčné kapacity). Zvládnuť optimalizáciu produkčných kapacít vyžaduje
dôsledné informácie o vývoji dopytu a ponuky na trhu. Dôležité je tiež zvládať optimalizáciu
produktivity práce, teda výkony podporené automatizáciou, robotizáciou a digitálnymi
technológiami.
Ak sa vrátime k myšlienke dôsledku pominuteľnosti úžitkov zo spotreby služby pre klienta,
hľadáme odpoveď na otázku: Aký to má vplyv alebo aká je to výzva pre producenta? Odpoveď
nachádzame v ambícii producenta udržanť klienta. Producent potrebuje stálych/lojálnych
klientov. Pozná ich očakávania, má o nich informácie, vie teda poskytnúť službu podľa ich

20
predstáv za náklady, ktoré neobsahujú položku „získanie nového zákazníka“. Manažment
služieb tak stojí pred výzvou produkcie služieb v stálej, resp. vyššej kvalite.
V neposlednom rade spomenieme dôsledok pominuteľnosti služieb, ktorý odráža fakt, že so
službami sa nedá opätovne obchodovať. Klient si kupuje úžitok zo služby, nie službu ako
produkt. Teda pre klienta sú výdavky na spotrebu služieb konečné a nenávratné, nadobudnutý
nehmotný produkt nemôže ponúknuť na ďalší predaj. Rozdiel s nadobudnutím hmotných
produktov je teda zjavný. Majú svoju reálnu hodnotu, ktorá sa vyvíja v čase a/alebo
opotrebovaním, napríklad kúpa a predaj nehnuteľnosti, auta alebo aj drobných predmetov, ktoré
sú objektmi obchodovania na rôznych burzách a pod.

Neoddeliteľnosť

Neoddeliteľnosť služby je vlastnosť, ktorá vyjadruje fakt, že nehmotný produkt vzniká

v momente stretnutia producenta a spotrebiteľa. Produkcia a spotreba prebiehajú teda súčasne.
Napríklad je nevyhnutné, aby sa klient dostavil do hotela, využil zariadenia hotela a hotelier
aby uskutočňoval produkčné procesy. Iba v prípade časovej synchrónnosti týchto dvoch
procesov (spotreby a produkcie) vzniká služba ubytovania. Produkcia a spotreba nastávajú
súčasne, v rovnakom čase i priestore. Produkcia a spotreba tých druhov služieb, ktoré sa
vyznačujú intenzívnym kontaktom producenta a zákazníka /interakcia/, nadobúda povahu uno
actu, a teda momentu pravdy, ktorý je rozhodujúcim výkonnostným barometrom každej služby.
Moment pravdy je rizikom, výzvou a príležitosťou zároveň. Manažment služieb je vystavený
úlohe eliminovať riziko, profesionálne reagovať na výzvu a využiť príležitosť pre produkciu
kvalitnej služby podľa očakávania klienta. Riziko pochádza z faktu, že súčasťou stretnutia
s klientom sú konkrétny pracovník a/alebo technológia. Je teda dôležité mať správneho človeka
na správnom mieste a/alebo zabezpečiť pracovný výkon správnou technológiou. Pracovník je
súčasťou produkcie. Jeho významná úloha v procese produkcie spôsobuje tlak na jeho
optimálny výber a starostlivosť o neho. To sú kľúčové výzvy pre personálny manažment
podniku služieb. Zámerom je umiestniť správneho človeka na správnu pozíciu a motivovať ho
k optimálnemu výkonu. Lojalita zamestnanca je predpokladom na minimalizáciu omylov pri
produkcii služby. Minimalizácia omylov sa dá pripísať skúsenosti lojálneho zamestnanca, ktorá
zároveň zabezpečuje správnu identifikáciu potrieb klienta a správne reakcie.
Zároveň je potrebné si uvedomiť, že samotný spotrebiteľ je súčasťou produkcie. Jeho mylná
predstava o kvalite služby, jej procesu poskytovania a využitých technológiách môže spôsobiť

21
deštrukciu služby. Tu opätovne zdôrazňujeme potrebu dôslednej informovanosti klienta.
Skúsenosť spotrebiteľa so spotrebou formuje jeho očakávania, svojím spôsobom ho edukuje
a robí z neho hodnotutvorný prvok produkcie. Napríklad hosť vo fitness musí poznať svoje
obmedzenia a možnosti, vie ich interpretovať trénerovi, aby využil pripravené zariadenia
a poradenstvo trénera pre dosiahnutie optimálneho výsledku. Klient poradenskej služby musí
poskytnúť poradenskej firme dostatok správnych informácií, aby bola poradenská služba
optimálne poskytnutá.

Variabilita

Skutočnosť, že služba je variabilná, znamená, že sa poskytuje v rôznych podmienkach

prostredia, času, personálneho zabezpečenia a pre rôznych spotrebiteľov. Jej úžitková hodnota
je tak jedinečná. Zabezpečenie jej stabilnej kvality je teda náročnou úlohou pre manažment
podniku služieb. Zmena kvality služby a jej konečnej úžitkovej hodnoty môže byť ovplyvnená
momentálnym nasadením kapacít poskytovateľa, procesom produkcie a interakciou s klientom.
Východiskom pre poskytovanie stabilnej kvality služby je štandardizácia procesov
poskytovania služby s dôrazom na konkrétne očakávania spotrebiteľa. Štandardizácia procesu
produkcie znamená prípravu jeho jednotlivých etáp v merateľných normách. Ich naplnenie
predstavuje základ pre dosiahnutie želateľnej kvality. Ako príklad môžeme uviesť normy pre
prípravu pokrmov. Hovoríme vtedy o štandardizovaných službách (rýchle občerstvenie,
čistiarenské služby a pod.). Avšak nie každý typ služby je vhodný pre aplikáciu
štandardizovaných postupov. Ide o profesionálne služby, ktoré sa poskytujú podľa špecifických
potrieb a vyžadujú prispôsobenie procesu poskytovania (napr. poradenstvo, medicínsky výkon
a pod.). Nástroje eliminácie účinkov variability môžu byť označené ako: štandardizácia služby,
automatizácia, robotizácia a digitalizácia procesov, optimalizácia personálneho zabezpečenia,
dôsledná segmentácia a poznanie potrieb klienta, manuály pracovného výkonu a správania sa
kontaktných pracovníkov, alternatívne scenáre procesov poskytovania služby.
Ako príklad pôsobenia variability služby môžeme uviesť poskytovanie produktu plavby
výletnou loďou, keď okrem pracovných kapacít, technických podmienok (typ plavidla),
rôznosti spotrebiteľov účinkuje i faktor počasia. Vtedy je práve potrebné poskytnúť alternatívne
scenáre poskytovania služby v podmienkach rôzneho počasia tak, aby služba bola vnímaná ako
kvalitná.

22
Otázky a zadania:
1. Aké dôsledky má existencia špecifických vlastností služieb na manažment ich
produkcie a distribúcie?
2. Uveďte príklady nástrojov manažmentu na zmiernenie dôsledkov vlastností služieb.

23
 5 Faktory rozvoja služieb

Autorka Michalová označuje presadenie intermediálnych služieb na základe ich úlohy vo

výrobných procesoch za kľúčový faktor vyzdvihnutia ich významu v ekonomike (Michalová,
Benešová, Šťastná, 2013). Proces presadzovania služieb bol tiež ovplyvnený globálnym
vývojom, ktorý postupne odstraňoval prekážky svetového obchodu so službami (Rao, Kothari,
Kurtz, 1993). Globalizácia trhov a rozvoj informačných a komunikačných technológií (IKT)
umožňujú podnikom vykonávať činnosti po celom svete. Služby tak nevyžadujú priamy fyzický
kontakt, je možné ich poskytovať na diaľku prostredníctvom IKT a tento fenomén zahŕňa
využívanie outsourcingu a offshoringu (Messenger, Ghosheh, 2010).
V celku môžeme konštatovať, že nedávne a súčasné štúdie označujú spoločensko-
technologické zmeny za faktor stimulujúci dopyt po službách, a tým rozvoj ekonomiky
služieb. V rámci spoločenských zmien ide predovšetkým o zmeny demografické, zmeny vo
fungovaní rodiny, výchove a vzdelávaní, ekonomike a mocenských politických vzťahoch.
Je potrebné si v tomto kontexte uvedomiť silnejúcu životnú úroveň obyvateľov vyspelých
krajín a s ňou súvisiaci dopyt po službách spojených s trávením voľného času, zdravého
životného štýlu, vzdelávania, ochranou zdravia a bezpečnosti. Nasleduje zhrnujúci prehľad
spoločensko-ekonomických javov, ktoré v posledných dekádach ovplyvňovali a v súčasnosti
naďalej ovplyvňujú kvalitatívnu i kvantitatívnu podobu trhu služieb. Sú to:

● posun od regulácie k deregulácii,

● privatizácia,
● technologické inovácie + netechnologické inovácie,
● rozširovanie reťazcov a franchisingových sietí,
● internacionalizácia a globalizácia,
● integrácia trhu služieb a liberalizácia v jeho rámci,
● tlak na zvyšovanie produktivity v službách,
● presadzovanie kvality v službách,
● expanzia leasingu a prenájmu,
● využívanie outsourcingu a offshoringu,
● presadzovanie výrobcov do pozície služieb,
● potreba hľadania nových zdrojov príjmov verejných a neziskových organizácií,
● transformačná sila inovácií v službách,

24
 ● spoločensko-technologické zmeny,
● bezpečnostné, epidemiologické a ekonomické krízy,
● environmentálne snahy,
● rozvoj myšlienky udržateľného rozvoja.

Obr. 3 Faktory rozvoja služieb – posilňovanie služieb

Zdroj: vlastné spracovanie.

Otázky a zadania:
1. Ktoré skutočnosti ovplyvňujú rozvoj sektora služieb?
2. Vysvetlite pojmy: liberalizácia, globalizácia, intermediálny dopyt, demografické
zmeny.
3. Uveďte konkrétny príklad na intermediálny dopyt po službách.
4. Ako ovplyvňujú demografické zmeny služby?

25
 6 Základné princípy manažmentu služieb

Základy rozvoja teórie manažmentu služieb môžeme nájsť v klasických teoretických školách,
ale predovšetkým v teoretických prístupoch, ktoré sa kreovali v 20. storočí. Význam rozvoja
manažérskych prístupov v službách narastá z dôvodu presadzovania služieb v hodnotových
reťazcoch a uznaní významnosti servisných vstupov do všetkých produkcií. V tomto zmysle sa
vyvíjali i paradigmy v oblasti služieb.

Schéma 1 Vývoj prístupov v službách

1970 1980 - 2000 2000

Tovarový prístup Tovar vs. služba – Integračný prístup
prístupy odlíšenia v službách
Sústredenie na tovar a
producenta Sústredenie na Sústredenie na
producenta služby (Service
Dominant Logic) –
americká škola

Sústredenie na
spotrebiteľa
(Customer Dominant
Logic) – nordická
škola

Zdroj: vlastné spracovanie podľa autorov Gummeson, Grönroos, 2012.

26
Tab. 5 Orientácia na produkt vs. orientácia na spotrebiteľa – porovnanie prístupov

Orientácia na produkt Orientácia na spotrebiteľa

Ciele Predať spotrebiteľovi Dodať spotrebiteľovi
najlepší produkt najlepšie riešenie a služby
Hlavná ponuka Nové produkty Personalizované služby a
produkty
Orientácia Na výmenu - obchod Na vzťahy
Organizačná štruktúra Produktové centrum Klientské centrum, manažéri
spotrebiteľov
a spotrebiteľských
segmentov
Procesy Vývoj nových produktov Manažment vzťahov so
spotrebiteľom, vývoj riešení
Meranie Podiel na trhu Podiel spotrebiteľa na
Počet nových produktov spotrebiteľoch s najvyššou
spotrebiteľskou hodnotou
Spokojnosť spotrebiteľa
Hodnota životného cyklu
spotrebiteľa (CLV)
Lojality spotrebiteľa
Manažérske kritériá Portfólio produktov Portfólio spotrebiteľov
Poznatky o spotrebiteľoch Spotrebiteľské dáta ako Poznatky o spotrebiteľoch
kontrolný mechanizmus ako hodnotné aktívum
Zdroj: vlastné spracovanie podľa autorov Galbraith, 2011; Shah et al., 2006.

Porozumenie špecifikám riadenia služieb vychádza z faktu, že produkcia nie je len v „rukách“
producenta – podniku, inštitúcie či firmy, ale dôležitým hodnototvorným prvkom je
spotrebiteľ sám (prosumer). Jednak to vychádza zo samotnej podstaty produkcie služby, ktorá
je neoddeliteľná, avšak je dôležité si tiež uvedomiť, že kvalita služby a jej vnímanie
spotrebiteľom sú závislé od miery splnenia očakávaní spotrebiteľa / klienta. Kvalitu služby tak
môžeme definovať ako mieru, ktorou boli spotrebou služby naplnené očakávania
spotrebiteľa/klienta. Pritom rozlišujeme technickú a funkčnú kvalitu služby. Teda
identifikujeme dve dimenzie kvality služby. Technická dimenzia kvality definuje, ČO
spotrebiteľ prijíma / spotrebúva, teda výsledok procesu produkcie. Funkčná dimenzia kvality

27
definuje, AKO spotrebiteľ prijíma službu. Ovplyvňuje ju teda spôsob ako produkt vzniká –
proces produkcie, ktorého súčasťou je aj výkon spotrebiteľa. Je zjavné, že funkčná stránka
kvality služby je viac subjektívna ako technická, jej hodnotenie je závislé od špecifík očakávaní
rôznych klientov. Hodnotenie kvality poskytovanej služby spotrebiteľom určuje imidž
producenta.

Vzhľadom na to, že spotreba služieb je založená na skúsenosti a / alebo dôvere, imidž

producenta tvorený vnímanou kvalitou služby spotrebiteľmi je dôležitý pre potenciálnych
spotrebiteľov, resp. pre zvyšovanie spotreby (objem aj rozsah).

Princíp spotreby služby založenej na dôvere a / alebo skúsenosti vyjadruje fakt, že služba je
nehmotná, a teda sa nedá pred spotrebou otestovať či vyskúšať. Spotrebiteľ sa teda rozhoduje
o spotrebe na základe svojej vlastnej alebo sprostredkovanej skúsenosti, alebo na základe
dôvery, ktorú producent či produkt deklarujú istým kvalitatívnym hodnotením – teda uznanou
značkou kvality.

Obr. 4 Kvalita služby a jej dimenzie

Celková vnímaná
kvalita

Imidž producenta
služby

Technická kvalita Funkčná kvalita

produktu – výsledok procesu
procesu produkcie produkcie

Zdroj: vlastné spracovanie.

Úroveň celkovej vnímanej kvality (CKV) služby nie je určovaná len úrovňou technickej
a funkčnej dimenzie kvality, ale tiež rozdielom medzi vnímanou a očakávanou kvalitou. Pritom

28
očakávanie kvality služby je tvorené, okrem technickej a funkčnej kvality, vplyvmi
generovanými externým marketingom a marketingovou komunikáciou. Predovšetkým
neskúsený / perspektívny spotrebiteľ si utvára predstavu o očakávanej kvalite na základe
externých vnemov a hodnotenia iných spotrebiteľov, resp. na základe marketingu, ktorý
vytvára určitú deklarovanú hodnotu produktu. Preto je dôležité, aby informácie, ktoré získava
perspektívny spotrebiteľ z externého prostredia a ktoré determinujú jeho rozhodnutie
o spotrebe, boli pozitívne, komplexné, objektívne a pravdivé. V prípade, že jeho očakávania
pôjdu nad rámec reálne vnímanej kvality služby, zníži sa úroveň celkovej vnímanej kvality
služby, čo v konečnom dôsledku negatívne ovplyvní referencie spotrebiteľa a imidž
producenta.

Obr. 5 Celková vnímaná kvalita služby

Imidž

Očakávaná kvalita CVK Vnímaná kvalita

Imidž

Marketingová
komunikácia Technická Funkčná
Predaj kvalita kvalita
Imidž
Osobné / ústne
podanie / sociálne
médiá
Public relations
Spotrebiteľské
potreby a hodnoty

Zdroj: vlastné spracovanie.

29
Obr. 6 Prípadová štúdia

Zdroj: Gronroos, Ch.,2015.

Zapojenie spotrebiteľa do produkcie služby je nielen nevyhnutnosťou (neoddeliteľnosť), ale aj

legitímnou požiadavkou produkcie konkurencieschopnej služby. Táto spolupráca sa
neobmedzuje len na fázu produkcie, ale aj vývoja služby. Zákazník je tak zdrojom
hodnotných inovačných podnetov pre dosahovanie konkurencieschopnej kvality služby
a požadovanej hodnoty pre zákazníka.

Kvalita služby a hodnota služby pre zákazníka nie sú ekvivalenty. Kvalita služby je
definovaná mierou splnenia očakávaní spotrebiteľa, avšak celková hodnota je definovaná
úžitkovou hodnotou pre spotrebiteľa, ktorá je dosahovaná funkčným pôsobením organizácie
služby. Je to teda suma úžitkov, ktoré spotrebiteľ nadobudne procesom produkcie spotreby
služby, ktorý je neoddeliteľný od produkcie. Súčasťou celkovej hodnoty pre spotrebiteľa tak

30
môže byť, okrem samotnej služby, aj hodnota, ktorá priamo s jej spotrebou nesúvisí (napr.
získanie nových partnerov, nadobudnutie poznatkov, usmernenie vlastných spotrebiteľských
preferencií, spotreba v rámci cross selingu a pod.).

Úspešné riadenie zákazníkov vyžaduje, aby firma definovala svoje podnikanie ako obchod so
službami a pochopila, ako vytvoriť a riadiť celkovú ponuku služieb, teda prijať stratégiu
služieb. Procesy v organizácii musia byť preto navrhnuté tak, aby umožňovali slúžiť
zákazníkom a produkovať a dodávať kompletnú ponuku služieb. Inými slovami, firma musí
poznať a rozvíjať manažment služieb. Filozofia a princípy poskytovania služieb sa v
mnohých ohľadoch líšia od tradičných filozofií. Pri vývoji úspešného systému služieb sú
ústredné štyri typy zdrojov: zákazníci, technológie, zamestnanci a čas. Všimnime si, že
v manažmente služieb sú firma / podnik produkujúce službu, zastúpené zamestnancami,
súčasťou organizácie, ktorej dôležitými partnermi sú zákazníci – prosumeri a spolu
s technológiou, inými vstupnými zdrojmi a systémom tvoria produkčný, na klienta orientovaný
mechanizmus.

Manažment služieb môže byť opísaný takto:

1. Pochopenie hodnoty, ktorú získa spotrebiteľ pri spotrebe služby a spôsobe jej realizácie /
produkcie využitím know-how, informácií, spotrebou tovaru.

2. Pochopenie toho, ako je vnímaná konečná hodnota zákazníkom a ako sa mení v čase.

3. Porozumenie spôsobu, akým bude organizácia (ľudia, technológie a fyzické zdroje, systémy
a zákazníci) schopná produkovať a dodávať vnímanú kvalitu služby a podporovať vytváranie
hodnôt pre zákazníka, ako aj podporovať spoluvytváranie tejto hodnoty v kooperácii so
zákazníkom.

4. Pochopenie toho, ako by sa mala organizácia rozvíjať a riadiť tak, aby boli dosiahnutá
kvalita služby a hodnota pre zákazníka vnímané zamýšľaným spôsobom.

5. Zabezpečenie fungovania organizácie tak, aby sa zabezpečili kvalita služby a hodnota pre
zákazníka, ako aj naplnenie cieľov zúčastnených strán (organizácia, zákazníci, ďalšie strany
atď.).

To znamená, že firma musí rozumieť nasledujúcemu:

1. vnímanej kvalite a hodnote pri každodenných činnostiach a procesoch, ktoré zákazníci

hľadajú v konkurencii služieb,

31
2. ako vytvoriť podporu pre vytváranie hodnoty pre zákazníka,

3. ako spravovať zdroje, ktoré má organizácia k dispozícii, aby mohla podporovať vytváranie
hodnôt založených na službách.

Otázky a zadania:

1. Objasnite základné princípy klasických teórií manažmentu (vedecké riadenie - F. W.

Taylor; Európsky manažment v 20. rokoch - H. Fayol; byrokratické riadenie – M.
Weber; škola ľudských vzťahov - E. Mayo a M. P. Folletová).
2. Objasnite základné princípy teórií v manažmente 20. storočia (behavioristické prístupy,
procesné a systémové prístupy, matematické a kvantitatívne prístupy, empirické teórie,
situačné teórie).
3. Vysvetlite prístupy japonského manažmentu.
4. Vysvetlite pojem „prosumer“.
5. Vysvetlite pôsobenie dvoch dimenzií kvality služby.
6. Na akých princípoch je založená spotreba služby?
7. Čo ovplyvňuje očakávanú kvalitu služby? Vysvetlite na konkrétnom príklade.

32
 7 Proces produkcie služieb a produktivita

Hodnotový reťazec je množina všetkých aktivít, ktoré sú vykonané pri návrhu, výrobe a
distribúcii produktu spolu s ďalšími podpornými aktivitami vedúcimi k predaju produktu, jeho
marketingu a následnej podpore. Hodnota v hodnotovom reťazci môže byť chápaná ako suma,
ktorú je kupca ochotný zaplatiť za produkt firmy. Firma je zisková, ak hodnota, ktorú
produkuje, presahuje jej náklady potrebné na vytvorenie produktu. Cieľom každej stratégie
firmy by malo byť vytváranie hodnoty pre zákazníka pri nižších nákladoch ako je výsledná
hodnota.

Na druhej strane stojí hodnota, ktorú spotrebou získa spotrebiteľ. Môžeme ju schematicky
vyjadriť.

Schéma 2 Konečná spotrebiteľská hodnota dodanej služby

Zdroj: Grönroos, Ch.,2015.

33
Výpočet konečnej spotrebiteľskej hodnoty dodanej služby sa riadi podľa nasledujúceho vzorca:

Vd = (Vp + Vs + Vc + Vi) - (Cm + Ct + Ce)

Samozrejme, kvantifikácia je zložitá z dôvodu sťaženého až nemožného stanovenie hodnoty

jednotlivých položiek vzorca (napr. mentálne náklady, hodnota imidžu a pod.).

Pri službách je proces produkcie najdôležitejšia časť. Práve procesom sa napĺňajú požiadavky
zákazníka a vzniká hodnota, pre ktorú si zákazník službu zakúpil. Na základe procesu si
zákazník vytvorí kladný alebo záporný vzťah k danej službe a poskytovateľovi.

Každý proces služby prebieha v týchto fázach:

• fáza A: potenciálna orientácia služby - služba v podobe schopnosti a pripravenosti

poskytovateľa poskytnúť danú službu,
• fáza B: procesná orientácia služby - služba ako činnosť, aktivita,
• fáza C: výsledná orientácia služby - služba v podobe výsledku danej činnosti.

Obr. 7 Proces poskytnutia služby

Zdroj: Škutchanová, Z.,2017.

Pre zákazníka sú najdôležitejšími časťami fázy B a C, keď mu poskytovateľ službu poskytuje

a zákazník z nej má úžitok. Pre poskytovateľa je dosť významnou časťou práve príprava –
potenciálna orientácia služby, keď preukazuje svoju pripravenosť poskytnúť službu svojim

34
zákazníkom. Pri preukázaní dostatočnej pripravenosti poskytnúť službu, o akú má zákazník
záujem, je zákazník náchylnejší na kúpu ponúkanej služby (Škutchanová, 2017).

Príklady modelov hodnotových reťazcov

SCOR (Supply Chain Operations Reference) je procesne referenčný model používaný vo

firmách, ktoré sa zaoberajú riadením dodávateľských reťazcov. SCOR bol vyvinutý v roku
1996 konzultantskou spoločnosťou PricewaterhouseCoopers. Dnes je spravovaný a postupne
aktualizovaný spoločnosťou Supply-Chain Council. V priebehu času sa stal priemyselným
štandardom pre riadenie dodávateľských reťazcov v rôznych odvetviach.

Procesne referenčný model predstavuje procesy z piatich nasledujúcich oblastí (Poluha, 2007):

∙ plánovanie (Planning),

∙ zásobovanie (Source),

∙ výroba (Make),

∙ dodávka (Deliver),

∙ spätný tok (Return).

VRM (Value Reference Model) je informačný model pre riadenie hodnotového reťazca
vyvinutý organizáciou Value Chain Group. V roku 2002 bol vyvinutý pôvodne pod názvom
VCOR (Value Chain Reference Model) a je určený pre modelovanie, riadenie a meranie výkonu
hodnotového reťazca.

Činnosti hodnotového reťazca sú podľa VRM rozdelené do nasledujúcich kategórií:

1. výskum a vývoj,

2. design produktov a služieb,

3. výroba,

4. marketing a predaj,

5. distribúcia.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) je súbor referenčných procesov a

postupov, ktoré umožňujú lepšie plánovať a skvalitňovať využitie informačných technológií a
poskytovanie IT služieb. ITIL sa používa v prostredí riadenia služieb informačných technológií

35
(ITSM – IT Service Management) ako priemyselný štandard pre spravovanie IT služieb
stredných a veľkých firiem.

ITIL definuje nasledujúce fáze životného cyklu IT služieb takto (Steinberg, 2008) :

1. stratégia služieb (Service Strategy),

2. návrh služieb (Service Design),

3. prechod služieb (Service Transition),

4. prevádzka služieb (Service Operation),

5. neustále zlepšovanie služieb (Continual Service Improvement).

Výsledok produkcie / poskytnutia služby je možné kvantifikovať. Je to dôležité pre

identifikáciu výkonov poskytovateľa služby / producenta, ako aj následného hodnotenia
účinnosti a efektívnosti vynaložených vstupov. Kvantifikácia sa uskutočňuje zväčša
prostredníctvom vyjadrenia objemu tržieb za predané služby, resp. produkcie. Avšak je možné
vychádzať i z presnejšieho vyjadrenia výkonu podniku – z vytvorenej pridanej hodnoty.

Schéma 3 Pridaná hodnota (PH) – grafické znázornenie

Zdroj: vlastné spracovanie.

Poznámka ku schéme: M – medzispotreba, P – produkcia, PH – pridaná hodnota.

36
Problematika merania produktivity v službách je špecifický problém, ktorému je v rámci
vedeckej platformy venovaná veľká pozornosť. Dôvodom sú výrazné odlišnosti od
všeobecných postupov uplatňovaných v prostredí produkcie hmotných statkov. Doposiaľ
neexistuje jednotná koncepcia merania produktivity služieb, avšak možno sa zhodnúť na
nasledujúcich špecifikách:

● problém identifikácie jednotky produkcie (Michalová a kol., 2013), spôsobený

heterogeńnosťou produkcie, mierou štandardizácie produkcie, úrovňou personalizácie
služieb a ich poznatkovou náročnosťou,
● bezvýznamnosť určenia objemu produkcie a merania produktivity v niektorých
zložkách sektora služieb (obrana, verejné služby a pod.) (Michalová a kol., 2013),
● časový nesúlad produkcie a efektov zo spotreby služby (Michalová a kol., 2013),
● priama účasť spotrebiteľa na tvorbe hodnoty,
● vysoký podiel ľudskej práce na výkonoch v službách,
● hodnota produkcie je vnímaná spotrebiteľom cez úžitok zo spotreby.

V rámci uznaného štandardu, že produktivita je vyjadrením miery využitia vstupov s cieľom

produkcie množstva výstupov, ako aj uznaním dôležitosti ľudskej práce v produkcii služieb, sa
prikláňame k pomerne často používanému vyjadreniu produktivity v službách prostredníctvom
produktivity práce. Produktivita práce je považovaná za akceptovateľnú možnosť vyjadrenia
efektívnosti i v prostredí cestovného ruchu (Ivanov, Webster, 2019). Používané sú pritom
parametre: produkcia, pridaná hodnota, tržby a na strane menovateľa počet pracovníkov,
zamestnancov, odpracovaných hodín a pod.

37
Graf 2 Produktivita práce (hrubá pridaná hodnota na pracovníka) vo vybraných
trhových službách, vybrané krajiny EÚ, v tis. eur., rok 2017.
European
Union 28
200
Slovakia Czechia
150

100
Poland Germany
sekcia H
50 sekcia I
sekcia J
0
sekcia L
Austria Estonia
sekcia M
sekcia N

Hungary France

Lithuania Latvia

Zdroj: vlastné spracovanie podľa údajov Eurostatu; https://ec.europa.eu/eurostat/web/national-accounts

Otázky a zadania:

1. Opíšte proces poskytovania služby.

2. Vysvetlite jednotlivé špecifiká vyjadrenia a merania produktivity v službách.
3. Aké sú konkrétne možnosti vyjadrenia produktivity?
4. Vysvetlite pojmy: pridaná hodnota, produkcia, medzispotreba.
5. Zhodnoťte údaje o produktivite práce uvedené v grafe. Aké sú dôvody diferencií
v rámci sekcií i krajín?

38
 8 Plánovanie a kontrola

Východiskovým momentom manažmentu podniku služieb je stanovenie cieľov podniku

a následne spôsobov a procesov ako ciele s disponibilnými zdrojmi dosiahnuť. Hovoríme
o plánovaní. Je to zložitý mechanizmus, ktorý sa končí spätnou väzbou – kontrolou, ktorá
umožňuje identifikovať nedostatky a slabé miesta plánov a vytvára tak poznatkovú platformu
na nápravu metodiky plánov tak, aby ciele mohli byť dosiahnuté.

Ciele podniku sa rôznia vzhľadom na postavenie subjektu na trhu, príslušnosť k odvetviu,

veľkosť podniku, príslušnosť k sieti, aktuálnu pozíciu v rámci životného cyklu, technologický
rozvoj a úroveň zapojenia subjektu do technologického rozvoja, dosiahnuté ekonomické
výsledky, finančnú kondíciu subjektu a pod.

V rámci hierarchického usporiadania cieľov môžeme za „top“ pyramídy označiť misiu a víziu,
ďalej strategické ciele a operatívne ciele.

Ciele vyjadrujú množstvo, druh a termín splnenia požadovaného výsledku. Slúžia tiež ako
meradlo neúspechu a úspechu (Mihalčová a kol., 2019). Z tohto pohľadu je dôležité, aby ciele
boli merateľné.

Metóda Balanced Scoreboard smeruje strategické ciele do 4 oblastí ako: financie, zákazníci,
interné procesy, učenie sa a rast. Táto metóda odstraňuje jednostranný prístup založený len na
hodnotení finančných výsledkov. Ciele podniku služieb sú, popri ambíciách ziskovosti
a efektívnosti, zamerané na uspokojenie spotrebiteľa, interné procesy rešpektujúce
personalizáciu služby a výkonnostný rozvoj zamestnancov. Súvisí to s existenciou
neoddeliteľnosti služieb a s presadzovaním stratégie orientovanej na zákazníka.

39
Tab. 6 Príklady cieľov a metrík

Oblasť cieľov Ciele Metriky

Financie Rast zisku, rast tržieb, rast Efektívnosť, rentabilita,
trhového podielu, návratnosť účinnosť, nákladovosť,
kapitálu, návratnosť investícií tempo rastu, prírastky
Zákazníci / spotrebitelia Lojalita, hodnota zákazníka, Počet nových zákazníkov,
noví zákazníci, nový segment, rast hodnoty spotrebiteľa,
spokojnosť spotrebiteľa hodnota krížového
predaja, úroveň
spokojnosti spotrebiteľa
Procesy Kvalita, produktové a procesné Počet chýb a omylov,
inovácie, využitie IKT, investície do IKT a umelej
využitie umelej inteligencie, inteligencie, spoločné
sieťovanie, ekologické projekty v sieti, počet
inovácie, spoločenská nových produktov, čas
zodpovednosť produkcie, využitie
kapacít, spokojnosť
rezidentov, investície do
ekologizácie procesov
Učenie a rast Vzdelávanie zamestnancov, Investície do vzdelávania,
spolupráca s univerzitami, počet školení, počet
spokojnosť zamestnancov spoločných projektov
s univerzitami, úroveň
spokojnosti zamestnancov
Zdroj: vlastné spracovanie.

V súčasnosti sa v súlade s globálnym vývojom spoločnosti a ekonomiky kladie dôraz na

spoločensky zodpovedné ciele a environmentálne ciele.

40
Podnikateľské ciele v službách v súvislosti so zmenou orientácie na služby

V zásade možno komerčný výsledok podnikania opísať pomocou troch prvkov, a to výnosov,
nákladov a kapitálu. Ziskovosť podniku je funkciou všetkých troch prvkov, zatiaľ čo úroveň
zisku je funkciou schopnosti vytvárať príjmy a nákladovej úrovne. Napokon schopnosť
generovať príjmy závisí od toho, ako dobre firma rozumie svojim zákazníkom a procesom a
ako dobre dokáže prispôsobiť svoje zdroje (zručnosti a znalosti, technológie, systémy, produkty
a servisné činnosti) podpore svojich spotrebiteľov (spotrebiteľské trhy) alebo klientov (trhy
medzi podnikmi). Na pochopenie podnikania z komerčného hľadiska stačia dve premenné, a to
premenná zisku (vertikálna os) a procesná premenná (horizontálna os).

Graf 3 Zmena orientácie cieľov podnikania v službách

Zdroj: Bryson a kol., 2020.

Graf opisuje zmenu strategickej orientácie podniku služieb z „orientácie na produkt“ na

„orientáciu na službu“. V súlade s touto zmenou sa menia ciele z nákladovo orientovaných na
spotrebiteľsky orientované. Zmena vyvoláva tiež potrebu orientácie manažmentu na
spotrebiteľa a jeho potreby, ktoré ovplyvňujú a menia vnútorné procesy (outside-in
management). Zvládnutie orientácie na spotrebiteľa a aplikácia metód out-in manažmentu má
pozitívny účinok na dosahovanie tržieb. Naopak, pre orientáciu na produkt je typický prístup
41
inside-out manažmentu, keď vnútorné procesy produkcie „diktujú“ ponuku služieb, ktorá
nemusí zohľadňovať požiadavky spotrebiteľa. Ponúka však možnosť redukcie nákladov.

„Plánovanie je základná funkcia riadenia zahŕňajúca formuláciu jedného alebo viacerých

podrobných plánov na dosiahnutie optimálnej rovnováhy potrieb alebo požiadaviek
s dostupnými zdrojmi.“ (Mihalčová a kol., 2019).

Uvedená definícia kladie dôraz na optimalizáciu dopytu a zdrojov na jeho uspokojenie. Táto
požiadavka má v produkcii a spotrebe služieb kľúčovú úlohu, predovšetkým z dôvodu
existencie pominuteľnosti. Produkty služieb sa neuskladňujú, ale sa priamo spotrebúvajú.
Plánovanie potrebných kapacít na základe poznania a predvídania dopytu je rozhodujúce pre
dosahovanie ziskovosti a efektívnosti.

Východiskom optimálneho plánovania v podniku služieb je poznanie dopytu. To vyžaduje

dôkladnú analýzu jeho vývoja v minulosti. V súčasnosti je vstupnou databázou analýzy
databáza o klientoch a predaji spravovaná prostredníctvom softvérových riešení CRM.

Kvalitné plánovanie vyžaduje uskutočnenie množstva dôležitých rozhodnutí o cieľoch a

spôsoboch ich dosahovania, o potrebných zdrojoch a požadovanom využití zdrojov podniku.
Rozhodovanie vyžaduje mať k dispozícii niekoľko možností a alternatívnych riešení. Ich tvorba
sa zakladá na informáciách o možnostiach a schopnostiach. Dôležitú súčasť manažmentu tvoria
aj informácie a rozhodovanie, ktoré vytvárajú predpoklady na uskutočňovanie plánovania, ako
aj východiskové funkcie manažmentu.

Spracovanie funkčného plánu je výsledkom tvorivého procesu. Efektívne plánovanie, najmä

pri tvorbe dlhodobých strategických plánov, predpokladá rešpektovanie nasledujúcich
princípov (zásad):

● komunikácia všetkých tých, ktorých sa plánovaná činnosť dotýka,

● participácia jednotlivých subjektov,
● koordinácia vzájomne súvisiacich aktivít,
● variantnosť – pri určovaní cieľov a hľadaní potrebných postupov je vhodné uvažovať
viacero možných variantov,
● flexibilita - plán musí byť pružný, musí umožňovať určité prípadné korekcie,
● úplnosť – plán by mal umožňovať reagovať na všetky predvídateľné udalosti,
● zrozumiteľnosť – plán jasne formulovaný, aby bol správne pochopený na tých
úrovniach, kde sa realizuje,

42
 ● etika – vnútri organizácie aj smerom k verejnosti,
● jednoznačnosť (záujmov, metód, činností, miera záväznosti)
(http://fsi.uniza.sk/kkm/files/publikacie/ma/ma_06.pdf , 2020)

Plánovací proces:

1. identifikuje ciele, ktoré sa majú dosiahnuť,

2. formuluje stratégie na ich dosiahnutie,
3. pripravuje požadované prostriedky,
4. realizuje, riadi a monitoruje všetky kroky dosahovania cieľov
v ich správnom poradí (Mihalčová a kol., 2019).

Kroky plánovacieho procesu:

1. stanovenie cieľov,
2. analýza externého a interného prostredia,
3. spracovanie variantov cieľov,
4. výber najlepšieho variantu,
5. proces schvaľovania a implementácie variantu,
6. kontrola spätná väzba ako základ pre ďalšie plánovanie
(Mihalčová a kol., 2019).

Plánovanie spočíva v selekcii informácií a vypracúvaní budúcich scenárov reality či vývoja a

v identifikácii potrebných aktivít na dosiahnutie cieľov podniku. Teda možno selektívne
konštatovať, že plánovanie je definovanie cieľov a prostriedkov na ich dosiahnutie, pričom ide
o koordináciu cieľov, zdrojov a aktivít / činností.

Splnenie vytýčených cieľov závisí v prvom rade od existujúcich zdrojov, ktoré má podnik k
dispozícii. Zdroje podniku môžeme rozčleniť do týchto niekoľkých kategórií:

● pracovné –manažéri a zamestnanci podniku,

● materiálové – suroviny, materiál, polotovary,

● kapacitné – stroje, zariadenia, výrobné kapacity,

● finančné – kapitál, úvery, zisk.

MBO (Management By Objectives) je metóda technicky riadená podľa cieľov, ktoré

vychádzajú zo základnej myšlienky – dohoda medzi manažérmi a ich podriadenými na cieľoch,

43
ktoré sú plnené v rámci organizácie a zostupne na seba nadväzujú. Na základe plnenia ďalších
cieľov sú následne pracovníci organizácie hodnotení.

Pri tvorbe manažérskych cieľov v organizácii je vhodné rešpektovať požiadavky na vlastnosti

cieľov vyjadrených slovami, ktorých anglické ekvivalenty sa zvyčajne označujú skratkou
SMART:

S (specify) – špecifikované, presne vymedzené, aby bolo jasné, čo sledujú, aby boli
zrozumiteľné na všetkých stupňoch riadenia a najmä realizátorom,

M (measurable) – merateľné, posudzovateľné, nielen na konci plánovaného obdobia, ale aj v

jeho priebehu,

A (agreed) – akceptované, akceptovateľné, v inej literatúre achievable (dosiahnuteľné), tu nejde

o to, že so všetkým musia všetci súhlasiť, ale o to, že v organizácii musia existovať podmienky
na ich splnenie,

R (realistic) – reálne, uskutočniteľné, vychádzajúce z objektívneho posúdenia možností,

T (truckable, timed) – sledovateľné, termínované – sledovateľné v čase, či vývoj ich plnenia

zodpovedá predpokladom.

Druhy plánov

a) Podľa rozsahu či šírky komplexnosti:

- poslanie podniku, strategické plány,

- plány závodu,

- plány prevádzky, dielní.

b) Podľa času, podľa dĺžky plánovaného obdobia:

- dlhodobé: 3 – 5 rokov (pri dlhodobom zámere aj dlhšie, ale súčasné tendencie smerujú skôr k
skracovaniu vzdialeného horizontu plánu),

- strednodobé: 1 – 3 roky (v súčasnosti spravidla na jeden rok s výhľadom na druhý a tretí rok),

- krátkodobé: spravidla ide o vykonávacie plány týždenné, mesačné, alebo o plánovanie

nepravidelnej špecifickej činnosti.

c) Podľa úrovne riadenia:

44
- strategický plán na úrovni vrcholného manažmentu,

- operačný plán na úrovni stredného manažmentu,

- plán taktických opatrení na najnižšom stupni riadenia (tým nevylučujeme taktické opatrenia
na vyšších stupňoch riadenia).

d) Podľa funkčnej oblasti (podľa vecného obsahu):

- plán vývoja a výskumu, plán výroby, marketingový plán,

- finančný plán, plán rozvoja ľudských zdrojov a pod.

(http://fsi.uniza.sk/kkm/files/publikacie/ma/ma_06.pdf, 2020)

Postupnosť tvorby plánu a jeho vyhodnotenia

Cieľ plánu analýza príprava variantov výber optimálneho variantu

realizácia kontrola / vyhodnotenie plánu

Prostredie produkcie služieb a prítomnosť „pominuteľnosti“ a „nehmotnosti“ produktu

spôsobuje potrebu sústrediť sa v plánovaní na zdroje podniku v tej súvislosti, že ich využitie
má byť sústredené na okamžitý dopyt. Vyprodukovaná služba sa spotrebúva v okamihu
produkcie (neoddeliteľnosť služby), charakter produktu neponúka možnosť uskladnenia
nadprodukcie, a zároveň nedostupnosť potrebných zdrojov spôsobuje neschopnosť uspokojiť
dopyt v danom okamihu. Bilancovanie ponuky a dopytu po službách a pripravenosti
adekvátnych zdrojov na ich produkciu v kvalitatívnom i kvantitatívnom zmysle je náročnou
výzvou pre manažment služieb v procese plánovania. To predpokladá kvalitnú analytickú prácu
v oblasti určenia vývoja dopytu na základe minulého vývoja i predpokladaných zmien, ako aj
kvantifikáciu potrebných zdrojov pre produkciu.

Ako príklad vyžadujúci vysoké nasadenie pri analýze vývoja dopytu možno uviesť služby
cestovného ruchu, po ktorých dopyt je ovplyvnený sezónnosťou, ale aj vývojom počasia,
bezpečnosti, trendov a pod. Zároveň optimálne plánovanie kapacít na produkciu vyžaduje
prevádzkové skúsenosti manažéra a využitie adekvátnych nástrojov, napr. zapojenie sezónnych
personálnych kapacít, kumuláciu pracovných pozícií a pod.

45
Metódy a techniky plánovania

Autori zaoberajúci sa teóriami manažmentu uvádzajú viaceré metódy a techniky plánovania.

Uplatňujú sa kvalitatívne metódy plánovania, ktoré využívajú subjektívne prístupy a odborné
znalosti, pričom charakteristickým prvkom sú zväčša kolektívny prístup a konfrontácia názorov
viacerých odborníkom s cieľom nájsť kompromisný výsledok. Konkrétne môže ísť
o benchmarking, kolektívne expertízy, brainstorming, Delfi a pod. (Majtán, 2016).

Kvantitatívne metódy sú založené na pomerne presnej argumentácii čísiel, ktoré identifikujú

vývoj, stav a prognózu zvolených ukazovateľov. Konkrétne sa využívajú: tempo rastu
extrapolácia trendov, regresná a korelačná analýzy a ďalšie iné štatisticko-matematické
metódy. Z novších komplexnejších kvantitatívnych metód možno spomenúť metódy ako:
Balanced Scorecard, Model Value Driver, Rolling Forecast, Technika PMI, ABC analýza,
MBO metóda a pod. (Majtán, 2016).

Kontrola

Kontrolu môžeme definovať ako systematické a sústavné získavanie a analýzu informácií o

priebehu a výsledku riadeného procesu a prijímanie opatrení na jeho reguláciu na základe
zistenia odchýlok charakterizujúcich rozdiel medzi zámerom (plánom) a výsledkom jeho
realizácie. Kontrola a kontroling majú rozdielne východiská a rozdielny obsah. Kontrolu
môžeme chápať ako pasívny prístup k riadeniu a kontroling ako aktívny prístup k riadeniu.
Kontroling má predvídať vývoj a identifikovať kroky na elimináciu nebezpečenstva. Kontrola
sa sústredí na hodnotenie čiastkových i konečných výsledkov dosahovania cieľov
a identifikáciu odchýlok.

Funkcie kontroly:

poznávaco-informačná – definovanie skutočného stavu,

motivačná – rozvoj tvorivej aktivity kontrolovaných, ich aktívneho prístupu a angažovanosti,

inštitucionálna – určenie inštitútu kontroly v podniku a kompetencie,

regulačná – korekcia a usmernenie činností, sankcie,

ekonomická – odhalenie rezerv, možností na úspory, zvýšenie efektívnosti a pod. (Majtán,

2016).

46
Otázky a zadania:

1. Na základe aktuálnej odbornej literatúry pripravte prezentáciu vysvetlenia

kvantitatívnych metód plánovania ako: Balanced Scorecard, Model Value Driver,
Rolling Forecast, Technika PMI, ABC analýza, MBO metóda.
2. Na základe aktuálnej odbornej literatúry pripravte prezentáciu vysvetlenia
kvalitatívnych metód plánovania: benchmarking, brainstorming, Delfi a iné.
3. Aké typy plánov uplatňuje prax?
4. Vysvetlite funkcie jednotlivých druhov plánov.

47
 9 Organizácia a organizačná štruktúra

S pojmom organizácia sú spojené také procesy ako usporiadanie systému s určitým cieľom,
poriadok, členenie, zjednotenie a integrácia, určitá vzájomná spätosť jednotlivých prvkov.
Slovo organizácia môže vyjadrovať rôzny obsah, najčastejšie má nasledujúce významy:

● usporiadaný priebeh procesov – dynamický pohľad – (príklad: organizácia záchranných

prác, evakuácie ohrozenej dediny a pod.), organizácia ako ľudská činnosť , ako proces
organizovania,

● organizácia ako výsledok tejto činnosti, výsledok ľudskej činnosti zameranej na účelovo
optimálne usporiadanie štruktúry prvkov, vzťahov a funkcií, organizácia ako vnútorné
usporiadanie, organizácia ako výsledok tejto činnosti, výsledok ľudskej činnosti
zameranej na účelovo optimálne usporiadanie štruktúry prvkov, vzťahov a funkcií,
organizácia ako vnútorné usporiadanie,

● organizácia ako reálny objekt, ako systém sociálnych prvkov, vzťahov a cieľov v
inštitucionalizovanej materializovanej podobe (podnik, škola, bezpečnostný zbor,
vojenská jednotka, záujmová organizácia, politická strana a pod.).

Organizovanie môžeme teda chápať ako proces usporiadania úloh, zdrojov a vzťahov medzi
nimi. Je to proces špecifikácie a koordinácie činností a vzťahov v systéme s cieľom efektívnej
transformácie zdrojov na vytýčené ciele (s cieľom cieľového správania).
(http://fsi.uniza.sk/kkm/files/publikacie/ma/ma_08.pdf, 2021)

Projektovo orientovaná organizácia je koncipovaná ako podnikateľská, na budúcnosť a na

zainteresované strany orientovaná inovačná organizácia, ktorá využíva projekty ako dočasné
organizácie zamerané na úlohy na definovanie, rozvoj a implementáciu svojich stratégií, na
transformáciu svojej štruktúry, kultúry a správania, na definovanie a vývoj nových produktov,
služieb a obchodných modelov.

Koncept projektovo orientovanej organizácie pozostáva z troch segmentov ako (1) hodnoty,
(2) štruktúry a (3) ľudia. Pre každý segment sú popísané tri dôležité oblasti, ktoré charakterizujú
projektovo orientovanú organizáciu. Model je teoreticky založený na širokom spektre
manažérskych disciplín ako: orientácia v hodnotovom segmente; základy navrhovania
sociálno-technických artefaktov použitím IKT; základy riadenia ľudských zdrojov, správania
organizácie a teória riadenia znalostí (Gemünden, 2018).

48
Obr. 8 Projektovo orientovaná organizácia

Zdroj: Gemünden a kol., 2018.

Projektová organizácia je schopná poradiť si s novými aspektmi produkcie a flexibilne reagovať

na meniace sa potreby klientov. Je tiež účinná pri integrácii rôznych typov vedomostí a
zručností a pri zvládaní rizík a neistôt projektu. Schopnosť vytvárať nové organizačné štruktúry
podľa požiadaviek každého komplexného produktového systému umožňuje sieti firiem riadiť
veľmi komplexné a jedinečné požiadavky a ich neistoty a riziká. Z tohto pohľadu sú projektovo
orientované organizovanie a tomu zodpovedajúce kreovanie organizačných štruktúr účinné pre
efektívnu kooperáciu firiem v sieti. Podnikom služieb umožňujú získavať synergické efekt zo
spolupráce a sieťovania.

Výsledkom procesu organizovania je organizačná štruktúra. Organizačnú štruktúru potom

môžeme chápať ako formu usporiadania procesu deľby práce pre racionálne zabezpečenie
určitého potrebného počtu riadiacich a výkonných činností – t. j. stanovenie a usporiadanie
činností, zaistenie deľby práce podľa špecializovaných činností, preskupenie činností s cieľom

49
zladenosti a efektívnosti, stanovenie úloh a povinností, právomoci a zodpovednosti vedúcim a
zamestnancom, koordinovanie činností ľudí, úloh a formálnych vzťahov, zabezpečenie
efektívneho informačného systému. Organizačná štruktúra umožňuje a určuje:

● úlohy a zodpovednosť za ich plnenie, t. j. pracovné povinnosti,

● vymedziť formálne pracovné vzťahy (horizontálne a vertikálne),

● štruktúru informačného systému, komunikačné kanály.

Organizačná štruktúra je oficiálne kodifikované hierarchické usporiadanie vzťahov medzi

jednotlivými pracovnými miestami v rámci organizačných útvarov a vzťahov medzi útvarmi v
rámci organizácie. Zahŕňa vzťahy nadriadenosti a podriadenosti a rieši
vzájomné právomoci (kompetencie), väzby a zodpovednosť. Je nevyhnutná pre riadenie
väčšieho počtu ľudí, a preto sa bez formálnej organizačnej štruktúry nezaobíde žiadna
organizácia, pretože zjednocuje jednotlivé podnikové činnosti, procesy a ľudí a formalizuje ich
vzťahy s cieľom dosiahnutia spoločných cieľov organizácie. Neexistuje optimálna organizačná
štruktúra, existujú len organizačné štruktúry, ktoré optimálne využívajú manažment a
pracovníkov na dosiahnutie cieľov organizácie (Mihalčová a kol., 2019).

Pod prvkami organizačnej štruktúry rozumieme vnútropodnikové organizačné celky nazývané

rôznymi názvami (divízie, oddelenia, prevádzky, úseky a pod.). V procese kreovania
organizačnej štruktúry je potrebné sledovať predovšetkým nasledujúce aspekty:

● činnosti výkonu a ich zabezpečenie,

● materiálne a technické zabezpečenie výkonov,

● potrebné informácie a ich previazanosť, informačné toky,

● medziútvarové a personálne vzťahy,

● komunikáciu a jej toky,

● stanovené plány a ich časový harmonogram plnenia,

● zodpovednosť a rozhodovaciu právomoc pracovníkov (miera centralizácie /

decentralizácie rozhodovacej právomoci).

Organizačná štruktúra zahŕňa zosúladenie zdrojov spôsobom, ktorý rozvíja a podporuje

konkrétne inovačné procesy v službách. Zdroje organizačnej štruktúry sú kategorizované
ako finančné, fyzické, právne, ľudské, organizačné, informačné. Organizačné štruktúry členia

50
zdroje používané na koordináciu práce, ktorá bola rozdelená na menšie úlohy. Organizačná
štruktúra ako taká ovplyvňuje správanie sa členov organizácie.

Medzi štrukturálne konštrukty, ktoré sú predmetom záujmu, patria decentralizácia

(centralizácia), formalizácia a špecializácia. Centralizácia sa týka miery, v akej je
rozhodovacia autorita úzko držaná vrcholovými manažérmi, alebo je decentralizovaná a
delegovaná na manažérov na strednej a nižšej úrovni. Formalizácia je definovaná ako rozsah,
v akom sú pravidlá, postupy, inštrukcie a komunikácie deklarované v písomnej
podobe. Špecializácia je miera, do akej sú úlohy a činnosti rozdelené v organizácii, je miera,
do akej majú pracovníci kontrolu nad tým, ako sa úlohy vykonávajú.

Centralizácia môže obmedziť diskusiu a výmeny potrebné na rozvoj úplne nových

myšlienok. To je dôležitý aspekt organizačnej štruktúry smerom k rozvoju inovácií.
Decentralizácia zvyšuje frekvenciu neplánovaných cross-funkčných interakcií, ktoré poskytujú
príležitosti pre rozvoj inovatívneho myslenia. V priebehu času je pravdepodobné, že
decentralizovaná organizácia prinesie viac nových myšlienok a viac programových zmien ako
centralizovaná organizácia, v centralizovaných organizáciách sa spravidla predkladá menej
inovatívnych myšlienok.

Portál podnikajte.sk uvádza 10 tipov, ktoré pomôžu pri vytváraní organizačnej štruktúry vo
firme:

Vytvoriť organizačnú štruktúru by ste si mali už vtedy, keď po prvý raz cítite potrebu
definovať konkrétne kompetencie členov tímu (napr. už pri piatich,
či desiatich zamestnancoch).

Vtesnajte základnú organizačnú štruktúru vždy najviac na jednu A4. Pri väčších
organizáciách radšej vytvorte podmnožiny pre rôzne oddelenia.

Organizačná štruktúra by mala určite obsahovať meno, priezvisko a názov pozície,

optimálne aj tel. kontakt, fotky a príp. link na viac detailov.

Vytvorte online verziu organizačnej štruktúry, kde sa zamestnanci môžu preklikať na viac
detailov, rôzne oddelenia a pod.

Držte sa základných vizuálnych princípov tvorby grafu (napr. boxy grafu by mali mať tú
istú veľkosť a dostatočný priestor medzi sebou).

51
 Názvy pozícii do organizačnej štruktúry, ale aj do pracovných zmlúv uvádzajte,
čo najvšeobecnejšie. Podobné činnosti združujte pod rovnakým všeobecnejším názvom. Pri
pohľade na organizačnú štruktúru, alebo do pracovnej zmluvy, nie je potrebné poznať priveľké
množstvo detailov (napr. inžinier kvality, nie inžinier zákazníckej / dodávateľskej kvality).

Používajte názvy pracovných pozícií, ktoré sú na trhu známe, a nevymýšľajte nové. Okrem
toho, že vaša firma môže vyzerať pre nestranných smiešne, vám to pomôže napríklad aj pri
mzdových prieskumoch na trhu, keď budete porovnávať porovnávateľné (napr. obchodný
zástupca a nie špecialista pre rozvoj vzťahov a koordináciu so zákazníkom).

Naopak, vyhnite sa staromódnym alebo príliš úradníckym názvom pozícii (napr. riaditeľ
útvaru, dôverník a pod.). Inšpirujte sa bežnými a používanými názvami pozícií.

Nepreháňajte to s riadiacimi funkciami. Nenazývajte manažérom, lídrom alebo riaditeľom

niekoho, kto nemá v priamej zodpovednosti vlastný tím (napr. office manažér, ktorý neriadi
ľudí, ale zodpovedá len za kanceláriu).

Po načrtnutí organizačnej štruktúry je na mieste zaoberať sa

vytvorením popisov pracovných miest.

Typy organizačných štruktúr a ich klasifikácia sa rôznia vzhľadom na určujúci aspekt ich
formovania (tvar, organizačné členenie, miera decentralizácie rozhodovania, druh útvarov).
Formálna organizačná štruktúra je typom sociálnej siete. Podľa typu a veľkosti existujú
rôzne typológie formálnej organizačnej štruktúry (napr. funkcionálna, líniová, maticová,
štábno-líniová)

V súčasnosti je možné identifikovať nasledujúce najčastejšie sa vyskytujúce organizačné

štruktúry ako (Mihalčová a kol., 2019):

jednoduchá OŠ,

funkcionálna OŠ,

objektová OŠ,

divizionálna OŠ,

holdingová OŠ,

sieťová OŠ.

52
Jednoduchá organizačná štruktúra

Je príznačná pre mikro a malé podniky, v ktorých pozícia majiteľa je veľmi úzko previazaná
s pozíciou manažéra. Jej výhodou sú flexibilita a dynamika.

Funkcionálna organizačná štruktúra

Podnikateľský subjekt / inštitúcia sú rozdelené na úseky / oddelenia podľa funkčných oblastí,

ktoré plnia. Ako príklad uvádzame funkcionálnu organizačnú štruktúru hotela.

Obr. 9a Funkcionálna organizačná štruktúra v podmienkach ubytovacieho zariadenia

Zdroj: Sysel, J.

Obr. 9b Organizačná štruktúra cestovnej kancelárie

Zdroj: Sysel, J.

53
Objektová organizačná štruktúra

Štruktúra sa vytvára na základe celkov, ktoré reflektujú geografický, sortimentový,

prevádzkový alebo vecný aspekt činnosti. Môže ísť napríklad o štruktúru, ktorá odzrkadľuje
medzinárodné pôsobenie podniku (napr.: európsky, ázijský, americký trh) alebo umiestnenie
produktov (napr.: v prípade cestovnej kancelárie môže ísť o produkty aktívneho cestovného
ruchu a pasívneho cestovného ruchu, resp. o Grécko, Taliansko, Chorvátsko a pod.).

Divizionálna organizačná štruktúra

Princípom tejto štruktúry je rozdelenie subjektu na menšie časti vytvorením divízií. Divízia sa
v tomto prípade správa ako samostatný správny mechanizmus, je poloautonómna a disponuje
všetkými potrebnými útvarmi. Tento model organizačnej štruktúry je príznačný pre veľké
podniky s rozsiahlym geografickým pôsobením a / alebo so širokým sortimentom
produktového portfólia. Rozdelenie na divízie umožňuje sprehľadniť ekonomické
a podnikateľské výsledky jednotlivých divízií a ich vplyv na celkové výsledky podniku. Divízie
sú navzájom nezávislé entity a umožňujú decentralizáciu rozhodovania a jasnú deklaráciu
výsledkov.

Holdingová organizačná štruktúra

Reflektuje kapitálovú účasť jednotlivých ekonomických subjektov, pričom sú identifikované

materská spoločnosť a dcérske spoločnosti, v rámci dvojstupňového holdingu identifikujeme aj
vnukovské spoločnosti. Materskú spoločnosť možno označiť ako ekonomický subjekt, ktorý
ovláda dcérske a vnukovské spoločnosti, spravuje ich majetkové podiely, strategicky riadi
holding, definuje finančnú politiku, vytvára stratégiu, plánuje, koordinuje a kontroluje.

Sieťová organizačná štruktúra

Je štruktúrou, ktorá prepája malé a stredné podniky, aby v rámci spolupráce dochádzalo
k synergickým efektom, ktoré „zosieťované“ podniky ekonomicky a podnikateľsky posilňujú
v rámci pôsobenia na trhu voči silnej konkurencii (nadnárodné korporáty). Ako príklady
môžeme uviesť klastre.

Trh služieb je charakteristický veľkým zastúpením mikro a malých podnikov, prípadne

podnikov jednotlivcov. To spôsobuje, že organizačná štruktúra podnikov v službách má
jednoduchú štruktúru a flexibilné, operatívne riadenie. Často dochádza ku kumulácii
pracovných pozícií a ich výkonov. Podniky služieb tak vytvárajú dopyt po pracovníkoch, ktorí

54
zvládnu viacero pozícií. Tento fakt podporuje vzdelávacie aktivity v rámci celoživotného
vzdelávania. Prirodzenou súčasťou produkcie v týchto podnikoch je pomerne časté využitie
dodávateľských tokov medziprodukcie v rámci outsourcingu. Outsourcing umožňuje užšiu
špecializáciu, kvalitu a úsporu nákladov, na druhej strane kladie požiadavky na optimalizáciu
dodávateľsko-odberateľských vzťahov.

Otázky a zadania:

1. Vysvetlite pojmy: organizácia, organizačná štruktúra.

2. Na konkrétnom príklade poskytovateľa služieb predstavte funkčnú organizačnú
štruktúru.
3. Vysvetlite pojem „outsourcing“ a rozhodovanie „make or buy“.

55
 10 Manažment ľudských zdrojov

„Základným cieľom manažmentu ľudských zdrojov je zabezpečiť potrebu zamestnancov (počet

a štruktúra), ochotu pracovať (spokojnosť, motivácia, oddanosť, lojálnosť a angažovanosť) a
zabezpečiť využitie ich kvalifikačného a osobnostného potenciálu tak, aby bol v najväčšej
možnej miere využitý v prospech dosahovania cieľov organizácie (tzn., ide o zabezpečenie
výkonnosti a výkonu, stability a rozvoja zamestnancov), a zabezpečiť, resp. vytvoriť prostredie
aj pre dosahovanie vlastných cieľov zamestnancov.“ (Kravčáková, Bernátová, 2020)

Personálne ciele sú dosahované prostredníctvom personálnych procesov (funkcií, aktivít,

činností). V odbornej literatúre je zvyčajne uvádzaný rôzny výpočet personálnych procesov
(Kravčáková, Bernátová, 2020). Na základe komparácie týchto poznatkov sú základnými
funkciami personálnej práce:

• personálne plánovanie – personálne strategické, taktické a operatívne plánovanie

potreby (kvantity a kvality) pracovníkov, plánovanie zdrojov (interné a externé) na
obsadenie pracovných miest a plánovanie rozvoja pracovníkov v súlade s plánmi
organizácie a s potrebami pracovníkov, plánovanie ostatných personálnych aktivít,
napr. získavanie a výber pracovníkov, odmeňovanie pracovníkov),
• tvorba pracovných miest – design pracovných miest podľa jednotlivých komponentov,
t. j. štruktúra úloh, postup práce, vymedzenie právomocí a zodpovedností, formulácia
požiadaviek na držiteľa pracovného miesta, pracovné prostredie a zaradenie pracovného
miesta do organizačnej štruktúry. Keďže pracovné miesto nie je statické, tento proces
12 obsahuje aj analýzu a redesign pracovných miest – na základe analýzy jednotlivých
komponentov pracovného miesta, realizácia redesignu, t. j. zmeny pracovných miest,
• obsadzovanie pracovných miest – vonkajšia a vnútorná mobilita pracovníkov
(získavanie uchádzačov o obsadenie pracovných miest a o prácu pre organizáciu, výber
z uchádzačov, prijímanie do pracovného pomeru, pracovná a sociálna adaptácia,
rozmiestňovanie pracovníkov a ukončenie pracovného pomeru s pracovníkom),
• manažment výkonnosti pracovníkov – hodnotenie výkonu a výkonnosti pracovníkov,
vzdelávanie a rozvoj kariéry pracovníkov, manažment talentov,

56
 • odmeňovanie pracovníkov – tvorba systému odmeňovania v členení na mzdový
subsystém a subsystém odmien mimomzdového charakteru; štruktúra individuálnej
mzdy (platu),
• sociálna starostlivosť a služby pre pracovníkov, pracovné vzťahy (zamestnanci,
zamestnávateľ, odbory, ostatné inštitúcie z vonkajšieho prostredia organizácie), kvalita
pracovného života.

Na základe uvedených procesov potom za prierezové procesy a procesy so špecifickým

postavením možno považovať:

• komunikáciu,
• rozhodovanie v oblasti personálnej práce,
• informačné činnosti – metodická, výskumná a evidenčná činnosť o pracovníkoch
(personálny informačný systém).

57
Obr. 10 Procesný manažment ľudských zdrojov

Zdroj: Kravčáková, G., Bernátová, D.,2020.

Vytváranie pracovných miest je proces tvorby profilu (designu) pracovného miesta podľa
jednotlivých komponentov (obsah, pracovný postup a pracovné prostredie). Cieľom je vytvoriť
pracovné miesto tak, aby bolo zabezpečené efektívne plnenie pridelených úloh podľa
požiadaviek organizácie vzhľadom na náklady, produktivitu, kvalitu a spokojnosť zákazníkov
/ klientov, a zabezpečiť uspokojovanie sociálnych a osobných potrieb držiteľov pracovných
miest (Kravčáková, Bernátová, 2020).

58
Obr. 11 Proces tvorby pracovného miesta

Zdroj: Kravčáková, G., Bernátová, D.,2020.

Pod redizajnom pracovného miesta rozumieme zmenu v komponentoch pracovného miesta na

základe objektívnych a zdôvodniteľných príčin. Po zmene pracovného miesta sa očakáva
zvýšenie efektívnosti výkonu práce, zlepšenie produktivity práce, zvýšenie úrovne motivácie
zamestnancov, príspevok k personálnemu a sociálnemu rozvoju zamestnancov atď.
(Kravčáková, Bernátová, 2020).

Dôvody redesignu: pracovné / výrobné, technické a technologické, personálne dôvody a

dôvody vyplývajúce zo zmien v externom prostredí (Kravčáková, Bernátová, 2020):

• pracovné / výrobné dôvody – zvýšenie produktivity práce, zníženie nákladov, zníženie

prestojov, zlepšenie kvality produkcie, zníženie realizačného času,
• dôvody vyplývajúce zo zmien technického a technologického systému – zmena
techniky a technológie, zmena organizačnej štruktúry,
• personálne dôvody – lepšie využitie potenciálu zamestnancov, zvýšenie pracovnej
autonómie, zlepšenie pracovnej morálky, zníženie stresu, monotónnosti práce, absencie
v dôsledku nedostatočnej bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, zlepšenie sociálnych
vzťahov a pod.,

59
 • dôvody vychádzajúce z externého prostredia – zmena podmienok trhu práce,
konkurencia, legislatíva.

Výkonnosť je definovaná ako schopnosť jednotlivca podať výkon. Pracovný výkon

zamestnanca je vyjadrením množstva a kvality práce v konkrétnych pracovných podmienkach
za určitú časovú jednotku. Determinovaný je odbornou, osobnostnou a základnou
kompetentnosťou meranou kvôli spôsobilosti pre výkon danej práce, motiváciou a technicko-
technologickou, organizačnou a manažérskou podporou organizácie (Kravčáková, Bernátová,
2020).

Tento vzťah vyjadruje vzorec:

výkon = kompetentnosť (spôsobilosť) * motivácia (až angažovanosť) * podpora organizácie.

Fluktuáciu možno definovať ako zámerný odchod zamestnanca z organizácie alebo ako
mobilitu zamestnancov so zámenou pracovného miesta. V tomto kontexte môže nastať viacero
situácií:

1. zámena organizácie – zamestnanec odchádza z jednej organizácie a prijme prácu v inej

organizácii,

2. odchod zamestnanca (spontánny, resp. svojvoľný),

3. „obrat“ – tzn. uvoľnenie jedného zamestnanca a prijatie iného zamestnanca na jeho pracovné
miesto (Kravčáková, Bernátová, 2020).

Meranie fluktuácie (Kravčáková, Bernátová, 2020):

Index stability vyjadruje tendenciu dlhodobých zamestnancov zostávať v organizácií a ukazuje

mieru kontinuity zamestnania (Amstrong, 1999).

60
Personálny manažment v podnikoch služieb má veľmi dôležité postavenie v systéme
riadenia podniku. Vychádza to zo skutočnosti, že výkon personálu má v podniku služieb veľký
až absolútny vplyv na kvalitu služby. Kontaktný pracovník (pracovník prichádzajúci do
priameho kontaktu s klientom / spotrebiteľom – front office) je súčasťou produktu, tak ako ho
vníma spotrebiteľ. Napr. recepčný hotela, jeho výkon, vzhľad, prejav, ochota, profesionalita,
nálada a pod. sú súčasťou zážitku spotrebiteľa ubytovacích služieb. Na druhej strane v podniku
služieb identifikujeme tzv. back office pracovníkov, ktorých poslaním je podpora výkonu
kontaktných pracovníkov. Títo neprichádzajú do priameho kontaktu s klientom, avšak môžu
mať na kvalitu služby zásadný vplyv, napríklad kuchár v reštaurácii. Služba je produktom
interakcie medzi front office a back office výkonmi.

Služby sú extrémne heterogénne. To pôsobí ja na diferencované pracovné charakteristiky.

Miera štandardizácie služby (miera, do ktorej sa dajú produkčné fázy služby uskutočňovať
rovnako – normovať), poznatková náročnosť produkcie (využitie poznatkov
a vysokokvalifikovanej pracovnej sily v produkcii služby) a personalizácia služby (miera
prispôsobenia služby požiadavkám klienta a bezprostrednosť kontaktu počas produkcie) sú
najdôležitejšími kritériami diferenciácie pracovných charakteristík.

Tab. 7 Príklady pracovných charakteristík v sektore služieb

Služba Príklad Úlohy Pracovná

charakteristika
Profesionálna Účtovníctvo, právne Na základe Vysoký stupeň
poznatkovo- poradenstvo, poznatkov riešiť špecializovaných
intenzívna služba manažérske konkrétny vedomostí
poradenstvo, intelektuálny a poznatkov,
vzdelávanie, výskum problém klientov profesionálne normy,
vytváranie
poradenstva
v spolupráci
s klientom
Personalizovaná Taxi služba, Riešiť praktické Vysoký stupeň
manuálna služba reštaurácie, obchody, problémy a tvoriť manuálnych
bezpečnostné služby ponuku hmotných a technických
produktov na základe zručností, veľa

61
 personalizovaných skúseností,
požiadaviek klienta flexibility v riešení
problémov
s orientáciou na
klienta
Masovo Supermarkety, IT Dodanie Dodávka uniformnej
produkovaná služba siete, železničná štandardizovaných kvality, bez front
doprava, bankové služieb office práce,
a finančné služby prostredníctvom self- technické
service klienta a technologické
kompetentnosti,
dizajnovanie
technických riešení,
monitoring
spotrebiteľskej
spokojnosti
a sťažností
Osobná služba Lekári, wellness Starostlivosť Vysoký stupeň
luxusné hotely, o individuálne formálnych
kúpeľné podniky, mentálne a fyzické i skúsenostných
ošetrovateľstvo potreby klienta vedomostí,
a opatrovateľstvo schopnosť riadiť
seniorov a chorých sociálne vzťahy,
ľudí uskutočňovať
interakciu s ľuďmi,
schopnosť empatie
Zdroj: vlastné spracovanie.

Požiadavky na personál v službách

Moment pravdy

Čas a priestor, v ktorých sa pracovník stretáva s klientom, aby mu poskytli službu / dodali
riešenie, sú kritickým momentom predaja služby, a tým zároveň aj kritickým momentom pre
tržby a dosiahnutie zisku. Spotrebiteľ musí dôverovať personálu. Kontaktní pracovníci musia

62
mať správny prístup a schopnosť porozumieť klientovi a ponúknuť optimálne riešenie. V rámci
toho je prínosné, ak pracovníci disponujú nie len explicitnými – formálnymi profesionálnymi
vedomosťami, ale aj „tacitnými“, t. j. neformálnymi vedomosťami, ktoré získavajú
skúsenosťami. Je ich možné označiť za „profesijný fortieľ“. Túto výbavu možno identifikovať
najmä u lojálnych zamestnancov, a preto dôležitým cieľom personálneho manažmentu podniku
služieb sú zamestnanecká lojalita a stabilný pracovný tím. Skúsený lojálny pracovník robí
minimum pochybení a omylov a zároveň vie odhadnúť správanie a potreby klienta a ponúknuť
mu optimálne riešenie. V konečnom dôsledku je lojálny pracovník ekonomickým prínosom pre
poskytovateľa služby, keďže pozitívne ovplyvňuje spokojnosť spotrebiteľa a zúčastňuje sa tak
na výstavbe jeho lojality.

Kompetentnosti

Schopnosti a zručnosti, ktoré pracovník podniku služieb potrebuje na správny výkon, sa líšia
v závislosti od toho, či pracovník pracuje priamo s klientom alebo je podporným pracovníkom.
Obidve tieto skupiny disponujú kvalifikáciou a zodpovedajúcim poznatkom z ich
profesionálnej a technickej oblasti, avšak na kontaktných pracovníkov sa kladie nárok na
disponovanie sociálnymi zručnosťami, ktoré umožňujú empatiu, porozumenie, takt, správnu
komunikáciu. Tiež je dôležité, aby kontaktný pracovník bol schopný operatívnych rozhodnutí
v prospech klienta a firmy. Dôležitým cieľom manažmentu podniku služieb sú výber správnych
pracovníkov a ich ďalší rozvoj prostredníctvom tréningov a vzdelávania.

Flexibilita a štandardizácia

Dispozícia flexibilitou znamená, že pracovník je schopný ponúknuť spotrebiteľovi riešenia

podľa jeho aktuálnych želaní, je schopný meniť nastavený plán dodania služby, a tým zvyšovať
spokojnosť klienta. Zároveň je tu možnosť dosiahnuť rozšírený nákup prostredníctvom cross-
sellingu, keď pracovník operatívne ponúkne dodanie doplnkovej služby.

Využitie štandardizácie v procesoch produkcie služby znamená, že pracovník a jeho postup

práce sú vopred „nanormované“ na dosiahnutie optimálnej kvality. Štandardizované služby sú
teda ponúkané v rovnakej kvalite, preto je pracovník vystavený dôslednému zaškoleniu
a následnej precíznosti v dodržiavaní postupov, pričom zároveň má spotrebiteľ pomerne jasnú
predstavu o dodanej službe (napr. fastfood).

63
Účinnosť a efektívnosť

Tlak na zvyšovanie produktivity práce v službách spôsobuje to, že sa hľadajú postupy, ako
prácu vykonať rýchlejšie, sofistikovanejšie a orientovane na ciele. Technologický vývoj
spôsobuje angažovanosť informačných a komunikačných technológií, robotov a umelej
inteligencie v produkcii služieb. Súčasťou produkčných systémov sa tak stávajú čoraz viac
nehumanoidné prvky, pracovníci im musia rozumieť a akceptovať ich vstupy do produkcie.

Zručnosti, schopnosti, kompetentnosti personálu v službách

Požiadavky na personál v službách sa orientujú na odborné kompetentnosti (vedomosti,

zručnosti, schopnosti), ale v súlade s neoddeliteľnosťou služieb, tiež na tzv. mäkké zručnosti.

Kompetentnosť je pojem označujúci predpoklady (spôsobilosť) konkrétneho človeka na

výkon určitej práce, činnosti či zastávanie určitej e alebo pracovného miesta. Ide teda o
schopnosť konkrétneho človeka danú prácu alebo činnosť zvládnuť a danú profesiu alebo
miesto zastávať. Je dôležité si pojem kompetentnosť nezamieňať s pojmom kompetencia, ktorý
vyjadruje určitú „právomoc“ na výkon a rozhodovanie v rámci pracovnej pozície.

Vedomosti získava pracovník formálnym vzdelávaním – explicitné vedomosti, ale aj vlastnou

skúsenosťou – tacitné vedomosti. Pre dosahovanie očakávanej kvality služby sú tacitné
vedomosti zdrojom personalizácie služieb a dosahovania spokojnosti klienta.

Zručnosť je pojem, ktorý znamená v praktickej činnosti sa uplatňujúcu schopnosť, či skôr

komplex schopností. Zručnosti sa rozvíjajú učením na základe schopností. Mäkké
zručnosti (anglicky Soft skills) sú ľudské zručnosti v oblasti správania, sú tiež známe
ako interpersonálne zručnosti. Sú to schopnosti ľudí komunikovať, spoločne pracovať, konať,
riešiť konflikty, organizovať, rozhodovať a podobne. Sú doplnkom k odborným zručnostiam,
tzv. tvrdým zručnostiam (Hard skills). Každý človek má vrodené a rozvinuté nejaké mäkké
zručnosti, schopnosti a osobnostné vlastnosti, ktoré ho predurčujú lepšie či horšie vykonávať
určitú profesiu. Aj v prípade, že človek nemá vrodené mäkké zručnosti (nemá prirodzený
talent), môže sa ich v priebehu života naučiť (samozrejme, s určitým obmedzením). Tréning
mäkkých zručností je pre úspech v niektorých profesií úplne zásadný. Človek, ktorý má viac
rozvinuté mäkké vlastnosti, má lepšie vzťahy s ľuďmi na pracovisku aj mimo neho. Tvrdé
zručnosti (anglicky Hard skills) sú odborné znalosti a zručnosti. Je to odbornosť, odborná
kvalifikácia človeka. Tvrdé zručnosti je možné si osvojiť a zlepšiť vzdelávaním, dajú sa

64
pomerne ľahko zmerať. Patria medzi ne napríklad zručnosti robotníckych profesií, jazykové
zručnosti, počítačové zručnosti, práca s technológiami, účtovníctvo, právne znalosti, apod.

Príklady mäkkých zručností:

● komunikačné zručnosti a schopnosti, komunikatívnosť - verbálne i neverbálne ,

písomné aj ústne, individuálne aj tímovo,
● vedenie tímu,
● organizačné schopnosti a zručnosti,,
● vyjednávanie a riešenie konfliktov
● schopnosť nadväzovať a udržiavať kontakty,
● strategické myslenie, koncepčné myslenie,
● kreatívne myslenie, kreativita,
● predvídavosť,
● odolnosť proti stresu,
● asertívne rokovať, asertivita,
● tímová spolupráca,
● schopnosť sebareflexie, empatie,
● samostatnosť.

Otázky a zadania:

1. Ktoré funkcie zabezpečuje manažment ľudských zdrojov v službách?

2. Vysvetlite pojem „zamestnanecký benefit“, jeho úlohu v manažmente ľudských zdrojov
a pripravte príklad ponuky zamestnaneckých benefitov vo vybranom podniku služieb.
3. Vysvetlite pojmy: kreatívne myslenie, kreativita, asertivita, sebareflexia, empatia,
submisívnosť, líderstvo, mediátorstvo, emočná inteligencia.
4. Vyhľadajte na zamestnaneckých portáloch požiadavky na rôzne pracovné pozície
v podnikoch služieb. Majú niektoré požiadavky spoločné? V čom sú odlišnosti? Ktoré
z pracovných pozícií by ste chceli obsadiť? Ktoré požiadavky podľa Vás spĺňate a ktoré
ešte musíte naplniť? Ako ich plánujete naplniť?
5. Vysvetlite rozdiel medzi explicitnými a tacitnými vedomosťami.
6. Vysvetlite charakteristiky štandardizovaných služieb, poznatkovo intenzívnych služieb
a personalizovaných služieb. Uveďte konkrétne služby. V ktorej oblasti služieb by ste
chceli pracovať a prečo?

65
7. Od čoho závisí výkon zamestnanca?
8. Vysvetlite pojmy fluktuácia a zamestnanecká stabilita.
9. Prečo je stabilný pracovný tím výhodou v procese produkcie služby? Aké ohrozenia
môže znamenať stabilný pracovný tím?
10. Čo je to vnútorná motivácia? Čo je to vonkajšia motivácia?
11. V čom spočíva proces tvorby pracovného miesta?
12. Aké sú požiadavky na personál v službách a aké skutočnosti ich podmieňujú?
13. Vysvetlite pojmy: dizajn a redizajn pracovného miesta.
14. Vysvetlite pojem „agentúrni zamestnanci“. Uplatňujú sa v službách? Uveďte konkrétny
príklad.
15. Vysvetlite myšlienku „rovnováhy medzi pracovným a súkromným životom“. Ktoré
podniky služieb deklarujú jej podporu? Nájdite príklad.
16. Porovnajte úroveň miezd a platov dosahovaných v rozličných sekciách a divíziách
služieb u nás a v zahraničí. Aké sú celkové náklady na zamestnanca vo Vami zvolených
sekciách, divíziách, krajinách? Identifikujte zistené rozdiely.

66
 11 Etika a spoločenská zodpovednosť v manažmente
služieb

Etika v podnikaní je reflexiou etických princípov a pravidiel v podnikaní, pričom sa však

orientuje na zladenie etických princípov a činností podniku. Zásadnú rolu majú etické hodnoty
firmy, najmä majiteľov. Etika v podnikaní sa tak zaoberá riešením etických problémov, ktoré
odrážajú rôznorodosť vzťahov a záujmov v podnikaní (Seknička, Putnová, 2016).
Firmy uplatňujú rôzne nástroje kultivácie etiky v podnikaní, vo väčšine prípadov ide o
tradičné (etický kódex), pričom menej využívané sú moderné nástroje (mentoring, etický
ombudsman, etický a sociálny audit, pravidelné vzdelávanie). Etika v súčasných podmienkach
významne vplýva na správanie sa podnikateľov. Neetické správanie umožňuje predbehnúť
konkurentov, avšak z hľadiska dlhodobého škodí všetkým subjektom na trhu. Malo by sa snažiť
o vytvorenie zdravého ekonomického súťaženia, a to rešpektovaním etických pravidiel
(Németh, 2020).
Existujú rôzne metódy kultivácie etiky v podnikaní, ktoré možno uplatňovať v rámci firemnej
stratégie, a možnosť dosiahnuť tak kvalitatívny posun v rámci etického riadenia. Medzi tradičné
metódy sa zaraďujú: dialóg, metóda praktického uvažovania a konsenzus.
Vzťah medzi etikou a spoločenskou zodpovednosťou je priamy. Spoločensky zodpovedná
firma / podnik / inštitúcia majú etické hodnoty a ich rešpektovanie pevne zakomponované
v svojich princípoch fungovania. Za hlavné prejavy spoločenskej zodpovednosti firmy
považujú (Kašparová, Kunz, 2013):
• správať sa eticky a byť transparentný,
• byť dobrým zamestnávateľom,
• byť ohľaduplným voči životnému prostrediu,
• ponúknuť kvalitné služby.

Pojem „spoločenská zodpovednosť podnikov“ (angl. Corporate social responsibility - CSR)

označuje dobrovoľné úsilie firiem, ktoré presahuje bežný rámec dodržiavania právnych
predpisov. Ide o čoraz intenzívnejšie zapájanie všetkých kľúčových partnerov do
každodenných aktivít firiem a inštitúcií (MPSVR SR, 2021). Zapojenie interných a
externých zainteresovaných strán firiem a inštitúcií v rámci spoločných kanálov komunikácie

67
umožňuje firmám a inštitúciám lepšie predvídať a využiť rýchlo sa meniace očakávania
spoločnosti a prostredia (MPSVR SR, 2021).

CSR sa týka celého radu týchto oblastí:

● zodpovedné verejné obstarávanie,
● starostlivosť o zamestnancov,
● férový prístupu k zákazníkom,
● etické riadenie podniku,
● ochrana životného prostredia,
● zodpovedné investovanie,
● spolupráca s miestnou komunitou.

Obr. 12 Trendy spoločenskej zodpovednosti

Zdroj: Németh, 2020.

68
Tab.8 Príklad systému CSR v podniku

Zdroj: Laurová, 2021.

Zodpovedné správanie sa podnikov je dôležité zvlášť vtedy, keď subjekty súkromného

sektora poskytujú verejné služby. Pomoc pri zmierňovaní sociálnych vplyvov hospodárskej
krízy, (vrátane straty pracovných miest), je súčasťou spoločenskej zodpovednosti podnikov.
SZP ponúka súbor hodnôt, na ktorých je možné budovať súdržnejšiu spoločnosť a na ktorých
je možné založiť prechod k udržateľnému hospodárskemu systému a zvýšeniu
zamestnanosti.

V sociálnej oblasti sa SZP prejavuje sledovaním a minimalizovaním negatívnych dôsledkov

aktivít podnikov na prostredie, v ktorom pôsobia. Sú to napríklad zdravie a bezpečnosť
zamestnancov, dodržiavanie politiky rovnosti príležitostí, vyváženosť pracovného a osobného
života zamestnancov, firemná filantropia, pravidlá lobingu, boj proti korupcii, rast kvality
života atď.

V environmentálnej oblasti sa zodpovedné podnikanie prejavuje monitorovaním a

znižovaním negatívnych vplyvov firiem a inštitúcií na životné prostredie. Medzi najdôležitejšie
patria napríklad recyklácia, používanie ekologických produktov, dodržiavanie štandardov ISO
14000 a EMAS, ochrana prírodných zdrojov, používanie alternatívnych energetických zdrojov
a pod.

69
„Spoločenská zodpovednosť predstavuje záväzok podnikateľov usilovať sa o také stratégie,
robiť také rozhodnutia alebo vykonávať také aktivity, ktoré sú žiaduce z pohľadu cieľov a
hodnôt našej spoločnosti.“ (Bowen, 1953 )

Manažment orientovaný na spoločenskú zodpovednosť zavádza také nástroje, ktoré vedú

subjekt k férovému a transparentnému podnikaniu, k lepšiemu prístupu k svojim
zamestnancom, zákazníkom, dodávateľom, komunite i k životnému prostrediu.

Spoločenskú zodpovednosť možno teda vymedziť ako koncept podnikania, ktorý vyjadruje
orientáciu firmy na ciele a usiluje sa o naplnenie ekonomických, sociálnych a
environmentálnych aspektov činností, v rámci ktorých sa firma správa zodpovedne nad rámec
právnych noriem, tzv. koncept, ktorý je žiaducou zložkou trvalého zlepšovania aktivít a
samotného rozvoja firiem (Németh, 2020). Je v súlade s princípmi udržateľnosti, ktoré sa tiež
opierajú o tri piliere: „triple bottom line“.

Obr. 13 Triple Bottom Line

Sociálny systém

Environmentálny Ekonomický
systém systém

Zdroj: vlastné spracovanie.

70
Cyklus riadenia CSR, ktorý je založený na neustálom zlepšovaní, možno zhrnúť takto (Németh,
2020):

• identifikácia: identifikácia zdrojov, rizík/príležitostí, identifikácia nesprávnych reakcií

manažmentu na zmeny,

• plánovanie: plán systému, zostavenie kľúčových alternatív a stratégií, výber stratégie,

• implementácia: implementácia plánu, implementácia strategického riadenia,

• kontrola,

• dosiahnutie udržateľnosti.

Ako aj vyplýva z uvedeného, akceptuje sa tu sociálny, etický, právny a environmentálny

kontext aktivít a programov. Úlohou by malo byť zostavenie plne integrovaných programov
tak, aby vytvárali, zdieľali a poskytovali hodnotu všetkým zainteresovaným stranám a nielen
zákazníkom. Pod integráciou je možné chápať spájanie (prepojenie, respektíve mix) všetkých
prvkov, funkcií, systémov, metód, nástrojov a technológií o firme, a to v záujme dosahovania
synergických efektov.

71
 Obr. 14 Vplyv uplatnenia CSR na firmu (prepojenie a konkurencieschopnosť)

Zdroj: Németh, 2020.

Prípadová štúdia – spoločenská zodpovednosť vo firme PwC

Ako príklad strategického zámeru v oblasti spoločenskej zodpovednosti firmy, možno uviesť
materiál firmy PWC.

„Naším strategickým zámerom je:

● robiť správnu vec; čo znamená sústrediť sa v rámci zodpovedného podnikania na tie

skutočnosti,, ktoré sú významné pre náš biznis - počnúc kvalitou našich služieb až po
spoluprácu s komunitami a zodpovedný prístup k životnému prostrediu,

● byť iniciátorom zmeny; čo znamená využívať naše zručnosti, slovo a vzťahy pre prácu s
druhými, ovplyvňovať rozhodujúce činnosti, vytvárať zmenu a dlhodobo vplývať na svet okolo
nás.“ (PWC, 2021)

72
Obr. 15 Zodpovedné podnikanie v PWC

Zdroj: https://www.pwc.com/sk/sk/spolocenska-zodpovednost.html

73
Obr. 16 Ľudia a kultúra pracovného prostredia v PWC

Zdroj: https://www.pwc.com/sk/sk/spolocenska-zodpovednost.html

74
Obr. 17 Environmentálne zmýšľanie v PWC

Zdroj: https://www.pwc.com/sk/sk/spolocenska-zodpovednost.html

75
Obr. 18 Angažovanosť v komunitách v PWC

Zdroj: https://www.pwc.com/sk/sk/spolocenska-zodpovednost.html

Otázky a zadania:

1. Vysvetlite pojmy: etika, morálka, spoločenská zodpovednosť, kultúra firmy.

2. Ako spolu súvisia spoločenská zodpovednosť firmy a udržateľnosť?
3. Predstavte konkrétny etický kódex z praxe podniku služieb.
4. Predstavte konkrétny program CSR z praxe podniku služieb.
5. Predstavte konkrétny príklad správania sa podniku služieb, ktoré je proti zásadám CSR.

76
 12 Manažment vzťahov so zákazníkmi (CRM)

Zaoberať sa riadením vzťahov so zákazníkmi je pre podnik služieb kľúčovou podmienkou

konkurenčnej schopnosti a udržateľnosti. Podmieňuje to neoddeliteľnosť a pominuteľnosť
služieb. Práve preto teória ponúka a prax produkcie služieb akceptuje a implementuje
Customer Centric Model založený na fakte o kľúčovom význame orientácie na spotrebiteľa,
ktorý sa odráža v prístupe Customer Dominant Logic, prezentovanom tzv. Nordickou školou
manažmentu služieb (schéma 1). V centre záujmu podniku služieb je teda spotrebiteľ, resp.
zákazník. Prvoradou úlohou je uspokojenie jeho potrieb a očakávaní, resp. ich modifikácia pre
dosiahnutie efektu spokojnosti. Podmienkou sú kvalitné informácie o spotrebiteľovi /
zákazníkovi, ich analýza, porozumenie a modifikácia produktu smerom k personalizovanej
službe. Výskum požiadaviek spotrebiteľa / zákazníka a jeho očakávaní a vývoj produkcie pre
personalizáciu služby zabezpečuje systém riadenia vzťahov so zákazníkmi. Ten je vzhľadom
na rozsah a hĺbku informácií o zákazníkoch, tiež vzhľadom na technologické možnosti, čoraz
viac podporovaný digitálnymi riešeniami a zapojením umelej inteligencie.
Postupy budovania zamerania na zákazníka (www.informatica.com)

• Vybudujte kultúru zameranú na zákazníka. Zabezpečte, aby každý zamestnanec, od

generálneho riaditeľa až po pracovníka v prvej línii, žil a dýchal pre
zákazníka. Zabudujte to do svojho poslania, hodnôt a vízie.
• Zlepšite svoje údaje. Zlepšite kvalitu, konzistenciu a dostupnosť údajov, aby ste
pomohli každému v organizácii identifikovať a pochopiť zákazníka v každej fáze
cesty. Príliš často sú údaje nedostatočne využívaným aktívom z dôvodu narúšania
kvality a ťažkostí s ich používaním. Pomocou AI je možné automaticky prepojiť údaje,
aby sa vyriešili identity a odhalili poznatky, ktoré zlepšujú personalizáciu a ďalšie
iniciatívy s najlepšou ponukou.
• Zachyťte spätnú väzbu od zákazníkov. Získajte lepšie pochopenie svojich zákazníkov
tým, že budete skutočne počúvať, čo zákazníci chcú a potrebujú. Hľadajte vzory v
spätnej väzbe. Nie každý zákazník má vždy pravdu, ale oplatí sa počúvať mnohých
zákazníkov, ktorí poskytujú rovnakú spätnú väzbu – či už explicitne vyjadrenú alebo
vyjadrenú svojím správaním.
• Odmeňujte zamestnancov . Prepojte štruktúry odmeňovania, uznania a odmeňovania
zamestnancov priamo s uspokojovaním potrieb zákazníka. Vybudujte si dôveru vo
svojej zamestnaneckej základni a podporte ich, aby mysleli v prvom rade na zákazníka.
• Myslite dlhodobo . Dlhotrvajúci zákazník je v priebehu času cennejší ako jedna
transakcia. Vďaka vytváraniu skúseností, empatii a vytváraniu pocitu, že sa zákazník
cíti známy, tieto dlhodobé vzťahy s vašimi zákazníkmi povedú k lojalite a udržaniu – a
v konečnom dôsledku k vyšším výnosom. To je skutočne miesto, kde má CRM vplyv
na konečný výsledok.
• Merajte výsledok orientácie na zákazníka. Je dôležité, aby realizátori mali spätnú
väzbu efektívnosti a účinnosti aktivít v prospech orientácie na zákazníka. K dispozícii

77
 je viacero ukazovateľov: lojalita zákazníka, strata zákazníkov, hodnota zákazníka a jej
vývoj v čase, spokojnosť zákazníka, objem tržieb na zákazníka, hodnota krížového
predaja, „net promoter score“ (odporúčania tretím osobám) a pod.

Manažment riadenia vzťahov so zákazníkmi (CRM) predstavuje obchodnú stratégiu, ktorú

je možné efektívne vykonávať prostredníctvom vhodných obchodných procesov a schopností
technologického manažmentu najlepšie sa zhodujúcich s cieľmi organizácie orientovanými na
zákazníkov. CRM integruje interné procesy, funkcie a externé siete. Je založený na
vysokokvalitných zákazníckych údajoch získaných prostredníctvom informačných
technológií.
CRM prináša prístupy a pravidlá zaoberajúce sa vzťahmi so zákazníkmi, ktorými sa riadi daná
spoločnosť a využíva ich pri komunikácii. Ide o informačný systém, ktorého úlohou je
zozbierať a uložiť dôležité informácie o zákazníkoch prostredníctvom využívania rôznych
komunikačných kanálov, ako sú napr. sociálne siete, emaily, priame rozhovory
s predávajúcimi, ... Dostatočná informovanosť pomáha vytvárať dobré vzťahy a stabilitu,
ktoré sú pre spoločnosti v dnešnom konkurenčnom prostredí nevyhnutné. CRM umožňuje
predávajúcemu získať poznatky o potenciálnych zákazníkoch, o tom, ako najlepšie uspokojiť
potreby zákazníka. Riadenie vzťahov so zákazníkmi výrazne ovplyvňuje silu spoločnosti,
a preto ho nemožno podceňovať (Buttle, 2009).

Ďalšie definície CRM

1. Je obchodná stratégia, ktorá maximalizuje ziskovosť, výnosy a spokojnosť zákazníkov

organizovaním okolitých zákazníckych segmentov, podporou správania, ktoré uspokojuje
zákazníkov a implementáciu procesov zameraných na zákazníka.
2. Označuje termín informačného priemyslu pre metodiky, softvér a zvyčajne internetové
možnosti, ktoré podniku pomáhajú organizovane riadiť vzťahy so zákazníkmi.
3. Predstavuje integrovaný prístup k identifikácii, získaniu a udržaniu zákazníkov:
a. Umožňuje organizáciám spravovať a koordinovať interakcie so zákazníkmi,
oddeleniach, oblastiach podnikania a geografických oblastiach.
b. Pomáha maximalizovať hodnotu každej interakcie so zákazníkom a zvyšovať tržby
spoločnosti (Buttle, 2009).

78
Typy CRM

Strategický CRM (strategic CRM)

Jeho hlavnou črtou je rozvíjanie obchodnej kultúry. Zákazník predstavuje kľúčový faktor.
Zameriava sa na jeho získanie a udržanie tým, že vytvára a prináša hodnotu ako samotná
konkurencia t. j. vytvára lepšie podmienky. Líderské správanie, návrhy, formálne systémy
spoločnosti a iné vnútorné aktivity túto kultúru dopĺňajú. Z CRM taktiež vychádza strategický
cieľ zameraný na alokovanie a pridelenie zdrojov tam, kde najlepšie zvýšia hodnotu zákazníka
a v konečnom dôsledku systém odmeňovania, ktorý podporuje správanie zamestnancov.
CRM orientovaný na predaj (sales-oriented)
Existuje predpoklad – ak podniky dostatočne investujú do reklamy, predaja, vzťahov s
verejnosťou a podpory predaja, tak zákazníkov presvedčia o nákupe. Podniky sa snažia vyrábať
statky alebo služby za najnižšie náklady, pri ich distribúcii ich musia podporovať.
CRM orientovaný na produkt (product-oriented)
V prípade CRM orientovaného na predaj podniky predpokladajú, že si zákazníka získajú práve
vtedy, keď dostatočne investujú do reklamy a podpory predaja, avšak v prípade CRM
orientovaného na produkt, podniky veria, že zákazníci si vyberajú služby s najlepšou kvalitou,
dizajnom, výkonom, či funkciami a práve preto musia investovať do kvality služby.
Technologické a inovatívne postupy sú nevyhnutným prostriedkom na ich dosiahnutie.
Podniky, ktoré sú takto orientované, sa poväčšine nesústreďujú na prieskumy (ak sa vyskytnú
tak je to v malej miere). Manažment využíva zozbierané informácie a na ich základe
predpokladá, čo zákazníci môžu chcieť. Orientácia na produkty so sebou prináša rad negatív.
Produkty sú často príliš špecializované, ich prepracovanosť sa odzrkadľuje v cene, a z tohto
dôvodu sú pre mnohých zákazníkov menej dostupné.
CRM orientovaný na služby (services production-oriented)
Podniky veria, že zákazníci uprednostňujú lacné služby. Z tohto dôvodu sa podniky snažia
udržať si prevádzkové náklady na nízkej úrovni. Takýto druh manažmentu sa vyskytuje
väčšinou v rozvojových ekonomikách alebo v niektorých segmentoch v rozvinutých
ekonomikách.
CRM orientovaný na zákazníka alebo trh (a customer or market-oriented)
Podniky zamerané na zákazníkov sú spoločnosti, ktoré sa neustále prispôsobujú požiadavkám
zákazníkov a konkurenčným podmienkam. Zhromažďujú, šíria a používajú informácie

79
o zákazníkoch, pričom konkurenciu používajú na rozvoj hodnotnejších návrhov pre
zákazníkov. Orientácia na zákazníka silne koreluje s obchodnou výkonnosťou.
V rôznych fázach trhového alebo ekonomického rozvoja však môžu byť atraktívnejšie iné
orientácie (Buttle, 2009).
Analytický manažment vs. prevádzkový CRM
Analytický manažment alebo analytický CRM zachytáva, ukladá, integruje, spracováva,
interpretuje, distribuuje, používa a vykazuje údaje o zákazníkoch s cieľom zvýšiť ich hodnotu.
Manažment získava informácie z interných alebo externých zdrojov. Interné zdroje prinášajú
predovšetkým údaje o predaji (história nákupov), finančné údaje (história platieb, kreditné
skóre), marketingové údaje (ohlas kampane, údaje o vernostnom programe) a údaje o službách.
Externé zdroje vykazujú napríklad geodemografické udaje a údaje o životnom štýle z
organizácií business intelligences.
Prevádzkový manažment alebo prevádzkový CRM automatizuje a zlepšuje obchodné
procesy orientované na zákazníka a podporujúce zákazníkov. Softvérové aplikácie CRM
umožňujú automatizáciu a integráciu funkcií marketingu, predaja a servisu. Snaží sa dosiahnuť
plnú účinnosť bez analytických informácií o zákazníkoch (Buttle, 2009).

Príklady otázok, ktoré využíva analytický CRM na získanie potrebných údajov:

1. Kto sú naši najcennejší zákazníci?
2. Ktorí zákazníci majú najväčší sklon prejsť ku konkurencii?
3. Ktorí zákazníci by s najväčšou pravdepodobnosťou odpovedali na konkrétnu ponuku?

Novodobé spôsoby využívania CRM

CRM ako elektronický marketing (e-marketing)

Hlavná podstata elektronického marketingu spočíva v komunikácii medzi zákazníkom a online
platformou, napríklad môže ísť o webovú stránku alebo službu mobilného telefónu. CRM
považuje interakciu oboch účastníkov za jeden z kľúčových faktorov, ktoré výrazným
spôsobom ovplyvňujú ďalšie činnosti.

80
Príklad 1
Ako príklad elektronického marketingu môžeme uviesť online bankovníctvo, kde komunikácia
predstavuje neoddeliteľnú súčasť celého procesu. Je nevyhnutné, aby zákazníci boli schopní
komunikovať so zamestnancami banky. Produkty a činnosti, ktoré banka vykonáva si vyžadujú
silnú interakciu (napr. zákazník potrebuje zadať požiadavku na bankový výpis alebo požiadať
o pomoc pri žiadosti o osobný úver) (Bryson, Sundbo, Fuglsang, Daniels, 2020).

I napriek výhodám, ktoré elektronický marketing môže priniesť, mnoho poskytovateľov služieb
má obavy ho využívať z dôvodu zvyšovania dodatočných nákladov. Za možnú prekážku
môžeme považovať aj dobu čakania, ktorá je spojená s interakciou medzi poradcom a
zamestnancom konkrétnej služby. Niektorí poskytovatelia využívajú túto prekážku ako jednu z
foriem stratégie, ktorej účelom je odradiť zákazníkov od telefonického kontaktovania firmy. V
konečnom dôsledku takto zvolený CRM neprinesie očakávaný úžitok, pretože zákazníci začnú
hľadať alternatívnych poskytovateľov a tento strategický krok sa môže prejaviť na zárobkoch
spoločnosti.

Príklad 2
Elektronický marketing môže byť účinný aj v sieťach IT, ale v súčasnej podobe si vyžaduje
ďalšie zdokonaľovanie. Ako príklad môžeme uviesť čínsku aplikáciu WeChat. Ide o integrovanú
aplikáciu životného štýlu, ktorá prostredníctvom užívateľskej základne a veľkých dátových
tokov poskytuje mnohé príležitosti na tzv. krížový predaj služieb, analýzu zákazníkov a
umožňuje príležitosti na identifikáciu a modelovanie preferencií spotrebiteľa (Bryson, Sundbo,
Fuglsang, Daniels, 2020).

CRM ako „hromadné prispôsobovanie sa“ (Mass customization)

Podniky poskytujúce služby zdôrazňujú, že ich podnikanie je založené na kvalite, skúsenostiach
a schopnosti ich prispôsobiť tak, aby vyhovovali potrebám jednotlivých zákazníkov. Tieto
aktivity pomáhajú rozvoju služieb a CRM. Cenová konkurencia hrá v ekonomike služieb
dôležitú úlohu a existuje všeobecná tendencia k normalizácii a masovej produkcii služieb
(obzvlášť pre služby založené na IT). V súčasnosti stoja mnohé servisné spoločnosti pred
dilemou, ktoré vyvíja túto otázku:

● Mali by sme poskytovať služby na mieru alebo produkovať hromadne viac

štandardizovaných služieb?

81
Alternatívne riešenie dilemy
Podnik môže poskytovať prispôsobené – štandardizované služby, inými slovami, môže prijať
obchodný model a operatívny prístup založený na hromadnom prispôsobovaní sa. Tento model
zahŕňa vývoj segmentačného prístupu k poskytovaniu štandardizovaných služieb. Môže byť
individualizovaný alebo prispôsobený a zameraný na konkrétny zákaznícky segment.
V konečnom dôsledku bude služba prispôsobená tak, aby vyhovovala potrebám jednotlivých
zákazníkov. Najčastejšie sa takéto služby poskytujú vo forme balíkov.

Príklad
Telekomunikačné spoločnosti poskytujú štandardizované kontrakty určené na mobilné telefóny,
ktoré sú súčasťou balíkov služieb. Tieto balíky služieb je možné prispôsobiť tak, aby vyhovovali
potrebám každého zákazníka (napr. zákazník sa môže rozhodnúť, či zahrnie mobilný roaming
do iných krajín ako súčasť svojich balíkov služieb) (Bryson, Sundbo, Fuglsang, Daniels, 2020).

Podniky poskytujúce služby môžu prijať prístup „hromadného prispôsobenia sa“ práve pri
poskytovaní balíkových služieb. Tieto balíky sú vyvinuté výberom z radu možností. Vďaka nim
sa servisný podnik môže lepšie vyrovnať s cenou.

Ďalšou dôležitou súčasťou je segmentový marketing, ktorý je možné využiť na konkrétnych

trhoch alebo jednotlivých segmentoch trhu. Prináša pozitívny vplyv na priamy marketing
pomocou prispôsobeného marketingového prístupu. Vďaka segmentovému marketingu je
dodávanie služieb oveľa jednoduchšie a menej nákladné.

Ako funguje segmentový marketing?

Servisná činnosť musí vyvinúť súbor štandardizovaných servisných modulov, ktoré je možné
vyrábať a dodávať lacno a efektívne. Každý servisný modul je možné kombinovať mnohými
rôznymi spôsobmi do balíkov služieb, ktoré sú navrhnuté počas stretnutí so zákazníkom.
Zdôrazňuje to nevyhnutnosť vývoja a integrovaného prístupu k spoluvytváraniu služieb a
marketingu, ktoré majú zásadný vplyv na rozhodnutia týkajúce sa prevádzky služieb a naopak
(Bryson, Sundbo, Fuglsang, Daniels, 2020).

CRM ako predplatné služby (Service Subscription)

Predplatné služby predstavujú obchodný model vyvinutý servisnými spoločnosťami. Je
založený na princípe predplatného t. j. zákazníci platia fixný mesačný alebo ročný poplatok a

82
následne dostanú právo prístupu k službe a môžu ju používať v súlade s podmienkami
uvedenými v zmluve. Tento dlhodobo zaužívaný princíp sa najčastejšie uplatňuje v
poisťovacích, telekomunikačných, bezpečnostných a záchranných službách, ale aj
potravinových, automobilových a IT službách (počítačový softvér). Napriek tomu, že sa model
predplatného javí ako finančne náročný, prináša príležitosti, ktoré prispievajú ku generácii
vyššieho zisku.. Spoločnosti, ktoré využívajú a uplatňujú predplatné služby, môžu prijať prístup
„hromadného prispôsobenia sa“ (mass customization) určený na poskytnutie balíkov.

Ako funguje princíp predplatných služieb?

Ako sme už v texte spomenuli, zákazníci platia fixný poplatok, ktorý môže byť buď mesačný,
alebo ročný. Po uhradení predplatného, zákazníkovi prináleží právo využívať danú službu v
súlade so zmluvou. Servisné spoločnosti zvyčajne poplatok vyberajú vopred vďaka čomu sú
schopné investovať do vývoja nových produktov, do inovácií procesov alebo do finančných
investícií. Avšak je potrebné upozorniť na jeden dôležitý fakt, v niektorých prípadoch môže
byť predplatné pre spotrebiteľa o niečo drahšie ako samotný nákup danej služby. Spoločnosti
využívajúce princíp predplatných služieb, si zabezpečujú a rozvíjajú dlhotrvajúce vzťahy so
zákazníkmi. Okrem predplatného môžu poskytovať aj dodatočné služby bez ďalších nákladov
a zvyšovať tak kvalitu služieb (Bryson, Sundbo, Fuglsang, Daniels, 2020).

Príklad
Ako príklad uvádzame 2 spoločnosti, ktoré sa zaoberajú rozdielnymi službami.

Prvým príkladom je medzinárodná záchranná spoločnosť Falck, ktorá poskytuje rôzne služby,
napr. osobnú starostlivosť zahŕňajúcu prevoz do nemocnice v prípade choroby, poskytnutie
prvej pomoci v domácnosti, služby zdravotnej starostlivosti, servis automobilov, ktorý zahŕňa
pomoc pri reakciách na automobilové nehody a iné problémy súvisiace s vozidlami. Okrem
spomínaných služieb spoločnosť Falck poskytuje hasičské a záchranné služby. Na základe
portfólia ponúkaných služieb si zákazníci môžu zvoliť rôzne balíčky. Zákazníkmi sú fyzické
osoby alebo organizácie z verejného a súkromného sektora, ktoré uzavreli zmluvu o
poskytovaní služieb.

Druhým príkladom je americká spoločnosť zaoberajúca sa cvičnými bicyklami, Peloton, ktorá

ponúka mesačné predplatné poskytnuté majiteľom bicyklov. Peloton poskytuje neobmedzený
prístup k online kurzom (viac ako 20 online lekcií denne, školené tréningové programy a

83
metriky cvičenia naživo). Spoločnosť Peleton sa snaží priniesť telocvičňu do pohodlia domova
prostredníctvom online sociálnej komunity používateľov služby (Bryson, Sundbo, Fuglsang,
Daniels, 2020).

Verejný sektor ako zákazník (outsourcing verejných služieb súkromným podnikom)

Verejný sektor na strane zákazníka vystupuje v 2 hlavných podobách – buď ako obec, alebo
ako vládna samospráva. Zákazníci verejného sektora sa primárne orientujú na verejné
obstarávanie (napr. v oblasti účtovníctva; poradenstva v manažmente; dopravy; zdravotných
služieb, upratovacích, stravovacích služieb či analýzy dát, …). Verejný sektor sa správa ako
každý iný subjekt zaoberajúci sa B2B. Predaj služieb verejnému sektoru môže byť ad hoc, ako
je napr. poskytnutie jednorazového právneho poradenstva, spravidla verejného obstarávania
balíkov služieb vo forme dvojročnej zmluvy pre školy alebo zmluvy o audite.

Ako funguje outsourcing verejných služieb súkromným podnikom?

Verejný sektor vystaví a uverejní ponuku s bližšie špecifikovanými informáciami o danej
službe. Následne na ňu môže reagovať súkromný sektor. Často si verejný sektor vyberie
najlacnejšiu ponuku. Dobrá povesť spoločnosti je nevyhnutná. Umožňuje verejným orgánom
vyvážiť riziko zlyhania služby voči nákladom, pretože akékoľvek zlyhanie služby môže
priniesť väčšie negatívne dôsledky ako v prípade uzavretých obchodov v súkromnom sektore.
Proces výberu poskytovateľa služieb musí byť transparentný. V prípade nezrovnalostí v procese
uzatvárania zmlúv sa vyskytnú právne kroky. Kontrola obstarávania verejných služieb je oveľa
otvorenejšia v porovnaní s organizáciami súkromného sektora. Občania a opozičné strany môžu
napadnúť výber dodávateľa služieb vo verejných diskusiách. Hneď ako sa výberový proces
skončí, vypracuje sa zmluva, ktorá bude obsahovať kľúčové ukazovatele výkonnosti. Celý
proces sa pozorne monitoruje. Zmluvy vo verejnom sektore sú často predmetom prebiehajúcich
politických diskusií a diskusií v médiách.

Marketingové rozdiely medzi verejným a súkromným sektorom

Marketingové služby určené verejnému sektoru sú odlišné od marketingových služieb, ktoré sa
využívajú v súkromnom sektore. Reklama má obmedzený význam, pretože väčšina
outsourcingu verejných služieb sa spolieha na reakcie výzvy predložených ponúk. Rozhodnutie
je založené na cene, riziku a schopnosti poskytovať služby.

84
CRM vo verejnom sektore
Aktivity CRM sú určené na kultiváciu vzťahov s úradníkmi verejného sektora, na zvyšovanie
informovanosti o poskytovateľoch služieb a ich schopnostiach dosahovať hodnoty z používania
uvedené v súťažnom dokumente. Je nevyhnutné, aby sa CRM využíval opatrne, pretože v
procese obstarávania musia byť poskytnuté rovnaké podmienky všetkým zúčastneným stranám
v súkromnom sektore a akákoľvek forma zaujatosti alebo neprimeraného vplyvu v procese je
neprípustná. Takéto kroky by sa mohli považovať za podvodné správanie a to by mohlo viesť
k ukončeniu zmluvy a zablokovaniu poskytovateľa služieb z účasti na akýchkoľvek budúcich
kolách tendra.

Najlepším marketingovým prístupom je poskytnúť informácie, ktoré spĺňajú podmienky

výberového konania. Je potrebné uviesť, že spoločnosť musí disponovať prostriedkami,
zdrojmi a odbornými znalosťami na poskytovanie uvedených služieb. Cena predstavuje
kľúčovú problematiku. Niektoré spoločnosti majú problém s reakciami na ceny v tendroch
verejného sektora, nie sú schopné poskytnúť požadované služby v dohodnutom množstve za
istú cenu a to vedie k predčasnému alebo nútenému ukončeniu zmluvy. V tomto prípade môže
byť poškodená dobrá povesť spoločnosti, takýto krok sa považuje za zlyhanie (Bryson, Sundbo,
Fuglsang, Daniels, 2020).

Elektronický manažment vzťahov so zákazníkmi (ECRM)

Digitalizácia umožňuje dôslednejšie využitie manažmentu vzťahov so zákazníkmi,

predovšetkým v zmysle digitálneho prepojenia väzieb v rámci atribútov CRM. Predpokladá
aplikáciu e-business systémov v rámci vzťahov poskytovateľ – zákazník – systém. Tým
vstupujú do realizácie CRM viaceré subjekty (opísané ďalej).

ECRM obsahuje tieto zložky:

E: e - business, a čo je dôležitejšie, integrácia e-business aktivít v rámci všetkých existujúcich
a budúcich komerčných aktivít,
C: správa kanálov - zabezpečuje integrované a interaktívne kanály prístupu a distribúcie,
R: vzťahy — skutočné obchodné vzťahy postavené na dokonalosti služieb, hodnote a pohodlí,
M: riadenie celého podniku — úplná integrácia procesov back-office / front-office procesov.

85
Schéma 4 Schematické znázornenie elektronického CRM systému v službách
E business
E business

• Orientácia na trhové
príležitosti

Manažment vzťahov Manažment / správa kanálov

• Excelentné služby • Konsolidovaný pohľad na

• Orientácia na hodnotu zákazníka
• Zákaznícky komfort • Integrované kanály vstupov
• Segmentačná stratégia a distribúcie
• Analýza ziskovosti • Komfortný prístup ku
• Otvorené komunikačné kanálom
kanály

Manažment podniku

• Integrácia front-office a back-

office procesov
Zdroj: vlastné spracovanie. • Priame prepojenie na procesy

Subjekty implementujúce CRM

Subjekty implementujúce CRM sú:

1. Podniky – najčastejšie veľké a stredne veľké spoločnosti, v súčasnosti majú potenciál
implementovať CRM aj menšie podniky a organizácie verejného sektora.3
2. Dodávatelia softvéru CRM - ide o dodávajúce spoločnosti, ktoré poskytujú licencie iným
spoločnostiam, inštalujú softvér CRM na serveri zákazníkov priamo alebo prostredníctvom
systémových integrátorov a zaškolujú svojich klientov z dôvodu správneho využívania.
Príkladné spoločnosti dodávajúce softvér CRM sú Oracle, KANA, Microsoft a SAP;
spoločnosti PeopleSoft a Siebel sú v súčasnosti vo vlastníctve Oracle.
3. Poskytovatelia aplikačných služieb CRM (ASP) – spoločnostiam implementujúcim
CRM je poskytnutá možnosť si zvoliť prístup k funkcii CRM na základe predplatného

3Medzi
prvé spoločnosti implementujúce CRM patrili prevažne veľké a stredne veľké spoločnosti zaoberajúce sa
finančnými službami, telekomunikáciami a výrobou v Európe a v USA.

86
 prostredníctvom dodávateľov CRM (ako salesforce.com; Entellium, RightNow
a NetSuite). Klienti nahrávajú svoje zákaznícke údaje na server hostiteľa a interagujú s
nimi pomocou svojich webových prehliadačov. Predajcovia ASP dodávajú a spravujú
aplikácie a ďalšie služby zo vzdialených stránok viacerým používateľom prostredníctvom
internetu. Tento proces sa označuje aj ako SaaS (softvér ako služba). Klienti pristupujú k
funkciám CRM veľmi podobne ako pri firmách eBay alebo Amazon.
4. Predajcovia / dodávatelia hardvéru a infraštruktúry CRM – ide o dodávateľov
poskytujúcich technologické základy pre implementácie CRM. Dodávajú technológie, ako
sú servery, počítače, vreckové zariadenia, hardvér call centier a telefónne systémy.
5. Zákazníci a partneri spoločností implementujúcich CRM – sú to zákazníci a partneri
spoločností, ktoré implementujú CRM, predstavujú dôležitý faktor. CRM ovplyvňuje
skúsenosti zákazníkov, z tohto dôvodu to môže priniesť vplyv na hodnotenie spokojnosti
zákazníkov a na lojalitu dodávateľa.
6. Konzultácie manažmentu – konzultácie ponúkajú klientom rozmanitú škálu možností
súvisiacich s CRM, t. j. strategické, obchodné, aplikačné a technické poradenstvo. Väčšina
implementácií CRM pozostáva z veľkého počtu menších projektov, napríklad z integrácie
systémov, zlepšenia kvality údajov, segmentácie trhu, procesného inžinierstva a zmeny
kultúry. Príklady poradenských spoločností sú Accenture, McKinsey, Bearingpoint,
Braxton a CGEY. Vymenované spoločnosti ponúkajú poradenstvo CRM. Menšie
spoločnosti ponúkajú špecializované odborné znalosti, sú to napríklad spoločnosti ako
Peppers a Rogers, ktoré poskytujú poradenstvo v oblasti stratégie. DunnHumby je známa
svojou odbornosťou a bohatou informovanosťou na účely segmentácie (Buttle, 2009).

Komponenty CRM

Marketingová automatizácia
Nástroje CRM s možnosťami automatizácie marketingu môžu automatizovať opakujúce sa
úlohy a zvýšiť tak marketingové úsilie v rôznych bodoch životného cyklu generovania
potenciálnych zákazníkov. Keď napríklad potenciálni predajcovia prídu do systému, môžu
automaticky odosielať obsah e-mailového marketingu s cieľom zmeniť predajného
potenciálneho zákazníka na plnohodnotného zákazníka.

87
Automatizácia predajných síl
Nástroje na automatizáciu predajnej sily sledujú interakcie so zákazníkmi a automatizuju určité
obchodné funkcie predajného cyklu, ktoré sú nevyhnutné na sledovanie potenciálnych
zákazníkov, získavanie nových zákazníkov a budovanie lojality zákazníkov.
Automatizácia kontaktného centra
Automatizácia kontaktného centra je navrhnutá tak, aby obmedzila aspekty práce agenta
kontaktného centra. Môže zahŕňať vopred nahratý zvuk, ktorý pomáha pri riešení problémov
zákazníkov a šírení informácií.
Geolokačná technológia alebo služby založené na polohe
Niektoré systémy CRM obsahujú technológiu, ktorá môže vytvárať geografické marketingové
kampane na základe fyzických polôh zákazníkov, niekedy sa integruje s obľúbenými
aplikáciami GPS. Geolokačnú technológiu je možné použiť aj ako nástroj na správu sietí alebo
kontaktov s cieľom nájsť potenciálnych zákazníkov z predaja podľa miesta.
Automatizácia pracovného toku
Systémy CRM pomáhajú podnikom optimalizovať procesy tým, že zefektívňujú pracovné
zaťaženie a umožňujú zamestnancom sa sústrediť na kreatívne a úlohy na vyššej úrovni.
Vedúci manažment
Potenciálnych zákazníkov je možné sledovať prostredníctvom systému CRM, ktorý umožňuje
predajným tímom zadávať, sledovať a analyzovať údaje o potenciálnych zákazníkoch na
jednom mieste.

Riadenie ľudských zdrojov (HR)

Systémy CRM pomáhajú sledovať informácie o zamestnancoch, ako sú kontaktné informácie,
recenzie výkonnosti a výhody v rámci spoločnosti. To umožňuje HR oddeleniu efektívnejšie
riadiť internú pracovnú silu.
Analýza
Analýza v CRM pomáha vytvárať cielené marketingové kampane za základe zozbieraných dát.
Umelá inteligencia
Technológie AI, ako je napríklad Salesforce Einstein, boli zabudované do platforiem CRM na
automatizáciu opakujúcich sa úloh, identifikáciu vzorov nákupu zákazníkov a predpovedanie
budúceho správania zákazníkov a ďalšie.

88
Projektový manažment
Niektoré systémy CRM obsahujú funkcie, ktoré pomáhajú používateľom sledovať podrobnosti
o klientskych projektoch, ako sú ciele, strategické zladenie, procesy, riadenie rizík a pokrok.
Integrácia s iným softvérom
Mnoho systémov CRM sa môže integrovať s iným softvérom, ako sú napríklad systémy call
centra a plánovania podnikových zdrojov (ERP).

Modely CRM
Existuje niekoľko funkčných príkladov na modely CRM. Uvádzame tri vybrané modely pre
lepšie pochopenie problematiky CRM.
Model IDIC – bol vyvinutý poradenskou spoločnosťou Peppers a Rogers. Model IDIC
navrhuje spoločnostiam štyri kroky na vybudovanie si bližších vzťahov so zákazníkmi:
1. identifikovať – je potrebné identifikovať zákazníkov spoločnosti a vybudovať si s nimi
hlbšie porozumenie,
2. rozlišovať – je potrebné rozlišovať zákazníkov danej spoločnosti z dôvodu zistenia ich
hodnoty (ktorí zákazníci majú najväčšiu hodnotu teraz a ktorí ju ponúknu v budúcnosti),
3. komunikovať/spolupracovať – komunikácia je veľmi dôležitá, úzko s ňou súvisí
spolupráca; tieto aktivity pomáhajú zistiť informácie o zákazníkoch, pomáhajú
porozumieť očakávaným zákazníkom a ich vzťahom s inými dodávateľmi alebo
značkami,
4. prispôsobiť – je potrebné prispôsobiť ponuku a komunikáciu na zabezpečenie splnenia
očakávaní zákazníkov (Buttle, 2009).

Model riadenia zákazníkov QCI

Autori modelu opisujú tento model ako model vlastného riadenia, pričom vynechávajú zo
slov „vzťah“. V srdci modelu predstavujú sériu aktivít, ktoré musia spoločnosti vykonávať,
aby získali a udržali zákazníkov. Tento model ponúka procesy zamerané na ľudí a
používanie technológie na pomoc pri týchto činnostiach. Model znázorňujeme na obrázku.

89
 Obr. 19 Model riadenia zákazníkov QCI

Zdroj: Buttle, 2009.

Plánovanie a implementácia CRM

Implementácia CRM pozostáva z piatich hlavných fáz, ktoré postupne analyzujeme:
1. vývin stratégie CRM,
2. vybudovanie základov projektu CRM,
3. špecifické potreby a vyberanie partnera,
4. realizácia projektu,
5. hodnotenie výkonu.

Prvá fáza – vývin stratégie CRM

V prvom rade je dôležité si uvedomiť, že stratégia CRM predstavuje plán na vysokej úrovni,
ktorý zosúlaďuje ľudí, procesy a technológie s cieľom dosiahnuť ciele súvisiace so zákazníkmi.
Táto fáza pozostáva z niekoľkých krokov.

Prvý krok sa začína analýzou situácie. Cieľom tejto analýzy je popísať a zhodnotiť súčasnú
zákaznícku stratégiu spoločnosti a porozumieť jej. Pomáha vytvoriť organizačný rámec, ktorý
pomáha analýze. Pri dôkladnej analýze sa využíva príklad kocky zákazníckej stratégie, tzv.
trojrozmernej kocky, ktorá hovorí o trojrozmernej analýze trhových segmentov, ponúk a

90
kanálov obsluhovaných danou spoločnosťou. Situačná analýza odpovedá na otázky: „Kde sme
teraz?“ „Prečo sme tam, kde sme?“

Obr. 20 Kocka zákazníckej stratégie

Zdroj: Buttle, 2009.

Kocka zákazníckej stratégie spoločnosti predáva štyri rôzne ponuky na päť rôznych segmentov
trhu prostredníctvom troch rôznych kanálov. Každý blok v tejto kocke môže byť potenciálnou
obchodnou jednotkou, ktorá by podliehala analýze. V skutočnosti väčšina spoločností nepôsobí
vo všetkých potenciálnych obchodných jednotkách svojej kocky zákazníckej stratégie. Pôsobia
selektívne. Napríklad AMP predáva finančné produkty prostredníctvom siete nezávislých a
viazaných finančných plánovačov. Nepredávajú sa priamo spotrebiteľovi. Nepridelené
prostriedky sa predávajú všetkým trhovým segmentom prostredníctvom všetkých kanálov.

Zákazníci a segmenty. Spoločnosti sa pýtajú na nasledujúce otázky:

● Na ktoré segmenty sa zameriavame?

● Ktoré segmenty obsluhujeme?
● Aké sú naše marketingové a predajné ciele súvisiace so zákazníkmi?
● Koľko predáme zákazníkom?
● Ako sú zákazníci spokojní?
● Aký je náš podiel na trhu?
● Aký je náš podiel na výdavkoch zákazníkov?

91
 ● Ako efektívne sú naše stratégie a taktiky získavania zákazníkov?
● Ako efektívne sú stratégie a taktiky udržiavania zákazníkov?
● Ako efektívne sú naše stratégie a taktiky v oblasti rozvoja zákazníkov (cross-sell a up-
sell)?
● Aké sú kontaktné body zákazníkov?
● Čo si myslia naši zákazníci o skúsenostiach s nami obchodovať?
● Ktoré procesy riadenia zákazníkov majú najväčší vplyv na naše náklady alebo
skúsenosti zákazníkov?
● Ktoré technológie používame na podporu našich funkcií marketingu, predaja a servisu
a ako dobre fungujú?

Ponuka na trhu. Spoločnosti sa pýtajú na nasledujúce otázky:

● Aké produkty ponúkame?

● Aká je naša stratégia budovania značky?
● Ako dobre sú naše ponuky známe?
● S kým súťažíme?
● Aké výhody alebo nevýhody ponúkame svojim konkurentom?
● Ako sa námaha a pridaná hodnota prenáša do našej základnej ponuky produktov?
● Aké sú skúsenosti našich zákazníkov s našou ponukou?
● Aké sú naše ceny v porovnaní s konkurenciou?
● Aké sú naše marže?

Kanály. Spoločnosti sa pýtajú na nasledujúce otázky:

● Aké priame a nepriame kanály používame na distribúciu našim zákazníkom?

● Ktoré kanály sú najúčinnejšie?
● Akú úroveň prieniku kanálov máme?
● Ktoré kanály sú stále viac-menej dôležité?
● Ako distribuujú naši konkurenti?
● Aký názor majú naši partneri na spôsoby a kanály distribúcie?
● Aké marže zarábajú členovia distribúcie?

92
 ● Ktoré procesy správy kanálov majú najväčší vplyv na naše náklady alebo skúsenosti s
členmi distribučného kanála?

Druhý krok predstavuje vzdelávanie v oblasti CRM. Terminológia môže priniesť isté
nezrovnalosti, a preto je veľmi dôležité objasniť si správne terminologické výrazy a definície.
Ak sa daná spoločnosť chystá implementovať CRM, je dôležité, aby všetky zainteresované
strany jasne chápali, čo CRM označuje. Napríklad IT zamestnanci si môžu myslieť, že ide o
technologický projekt, kolegovia z marketingu si môžu myslieť, že ide o nové prístupy k
segmentácii trhu, alebo kolegovia z obchodného oddelenia si môžu myslieť, že ide o novú
centralizovanú databázu pre záznamy zákazníkov. V tomto prípade vzdelávanie tvorí
neoddeliteľnú súčasť celého procesu. Vzdelávanie prináša isté výhody - zmierňuje všetky
obavy, ktoré môžu ľudia mať na základe ich nedorozumení a podporuje účasť ľudí, ktorých
pracovné miesta môžu byť ovplyvnené. Vzdelávanie umožňuje zainteresovaným stranám
identifikovať príležitosti na zlepšenie svojho pracoviska. Vzdelávacie programoy zamerané na
CRM sa na trhu nevyskytujú vo veľkom počte. Inštitút priameho marketingu ponúka rad
úvodných študijných materiálov, Americká marketingová asociácia vydáva úzku škálu
výučbových materiálov. V online komunitách sú populárne zdroje ako napríklad
www.customerthink.com; <formerlywww.crmguru.com>; www.mycustomer.com;
<formerlywww.insightexec.com> a <beforethatwww.crm-forum.com>.

Tretí krok poukazuje na rozvoj vízie CRM.

Vízia CRM poskytuje stratégii CRM tvar a smer. Vízia môže byť perspektívou vyššieho
manažmentu, založenou na tom, čo sa manažment naučil. Snaží sa o integráciu viacerých
členov, zákazníkov alebo partnerov danej spoločnosti. Vízia vedie k vývoju merateľných
výsledkov CRM.
Štvrtý krok predstavuje stanovenie si priorít.
Jasné priority pre akcie, zvyčajne zamerané na zníženie nákladov alebo vylepšené skúsenosti
zákazníkov, môžu z analýzy situácie vypadnúť. Prednosť môžu mať špičkové projekty, ktoré
prinášajú rýchle výhry, rýchle výnosy alebo sú lacné. Realizácia dlhodobejších priorít môže
byť náročnejšia. Môžete napríklad chcieť uprednostniť novú segmentáciu zákazníkov na
základe ich potenciálnej ziskovosti. Prekážkou tohto výsledku by bola neschopnosť spoločnosti
sledovať náklady na predaj, marketing a služby zákazníkom. Pred vykonaním novej
segmentácie je potrebné uprednostniť implementáciu systému nákladov založeného na
neaktivite.

93
Ďalšie kroky pozostávajú zo stanovenia si cieľa (cieľ – používa sa na označenie
kvalitatívneho výsledku a na označenie merateľného výsledku, cieľom CRM môže byť
napríklad získanie nových zákazníkov) a z identifikácie ľudí, procesných a technologických
požiadaviek.

Posledný krok sa opiera o rozvinutie obchodného prípadu. Obchodný prípad je postavený

na nákladoch a výhodách implementácie CRM a odpovedá na otázku: „Prečo by sme mali
investovať do tohto projektu CRM?“ Obchodný prípad sa zameriava na náklady aj výnosy.

Implementácie CRM môžu vytvárať dodatočné výnosy niekoľkými spôsobmi:

● premenou viacerých potenciálnych zákazníkov z podozrivých na potenciálnych

zákazníkov,
● krížovým a zvýšeným predajom,
● presnejšími cenami produktov,
● vyššou úrovňou spokojnosti a udržania zákazníkov,
● vyššou úrovňou interpretácie / komunikácie,
● potenciálnymi zákazníkmi alebo predajom z marketingových kampaní,
● prírastkovým predajom z efektívnejších predajných procesov.

Zníženie nákladov je pre samotný podnik veľmi dôležité. Náklady je možné znížiť napríklad
nižšími nákladmi na zákazníka, vyššou efektívnosťou alebo nižšími nákladmi na zákaznícky
servis.

Druhá fáza implementácie CRM – vybudovanie základov projektu CRM

Identifikácia zainteresovaných strán

Prvým krokom je identifikácia zainteresovaných strán. Zainteresovanými stranami sú všetky
strany, ktorých sa zmena dotkne (napríklad manažment, používatelia akéhokoľvek nového
systému, marketingoví zamestnanci, IT agenti a pod.). Včasné zapojenie zainteresovaných
strán používateľov môže pomôcť zaistiť, aby bola technológia vnímaná užívateľmi ako ľahko

94
použiteľná, užitočná. Včasné zapojenie a účasť vrcholového manažmentu podporia úspešnejšiu
implementáciu.
Vytvorenie štruktúry riadenia CRM
● Programový riaditeľ nesie zodpovednosť za dosiahnutie výstupov projektu a kontrolu
nákladov na projekt. Má hraničnú úlohu t. j. je jednou nohou v riadiacom výbore CRM
a druhou v programovom tíme.
● Sponzor zvyčajne je hlavný riaditeľ na úrovni predstavenstva, ktorý realizuje projekt v
reálnom čase a zaisťuje, aby boli k dispozícii zdroje. Riadiaci výbor prijíma politické
rozhodnutia o implementácii CRM (napríklad o tom, akú technológiu si kúpiť, ktorých
konzultantov si najať) a zabezpečí, aby implementácia zostala na dobrej úrovni v rámci
rozpočtu.
● Programový tím je zložený zo zástupcov hlavných zainteresovaných strán, ktoré majú
zodpovednosť za úspešnú implementáciu projektu. Vedúci projektu môžu mať svoje
vlastné poradné skupiny, ktoré riešia, aby potreby a obavy zainteresovaných strán boli
známe a predložené programovému tímu. Vedúci projektu sú zodpovední za zaistenie
toho, aby boli do konkrétnych projektových aktivít privedení správni ľudia. Ak sa
napríklad kontroluje proces predaja, vedúci predaja zaistí účasť vysoko uznávaného
obchodného zástupcu a obchodných manažérov.
● Vývojár zaisťuje uchovávanie údajov súvisiacich so zákazníkmi v rôznych databázach,
ktoré sú dostupné koncovým používateľom vo forme požadovanej pre operačné a
analytické aplikácie CRM. Keďže CRM implementácie môžu zaťažiť vlastné interné
zdroje spoločnosti, ďalšou úlohou vývojára je zaistiť, aby softvér CRM vyhovoval
potrebám používateľov.
● Systémový integrátor sa snaží o zosúladenie systémov do uceleného celku na podporu
cieľov projektu.
● Zákazník predstavuje dôležitú zainteresovanú stranu, ktorú projektový tím skúma.
V niektorých projektoch CRM sú výsledky neoptimálne, pretože sa tím pýtal na otázku:
„Čo by si zákazník myslel?“

Identifikovanie potrieb riadenia zmien

Manažment by mal vedieť identifikovať prípadne zmeny, môže mu pomôcť 8 jednoduchých
krokov:
● vytvorenie pocitu naliehavosti, aby ľudia začali cítiť, „musíme niečo urobiť,“
● zostavenie vedúceho tímu, ktorý bude riadiť úsilie o zmenu,
95
 ● získanie správnej vízie a vytvorenie podporných stratégií,
● komunikácia,
● posilnenie činností odstránením organizačných prekážok,
● prinášanie krátkodobých víťazstiev v difúzii cynizmu, pesimizmu a skepticizmu,
● pokračovanie v riadení zmien a propagácii vízie,
● zmena organizačnej kultúry.

Tretia fáza implementovania CRM sa zaoberá výberom partnera. Detailnejšie sa riešia

potreby a výber partnera mapovaním procesu, kontrolou údajov, analýzou medzier,
alternatívnym riešením výskumu. Po preskúmaní už spomenutých bodov sa vypisuje žiadosť
o návrhy, ktoré budú predložené. Na základe žiadosti sa hodnotí a vyberie partner.

Štvrtá a piata fáza implementovania CRM reflektujú záverečné činnosti. Upresňuje sa plán
projektu, kde sa taktiež identifikujú potreby prispôsobenia technológie; projekt sa testuje
a uvádza na trh. V záverečných fázach sa projekt hodnotí z pohľadu jeho výkonu a jeho
hmatateľných výsledkov (Buttle, 2009).

Obr. 21 Proces hodnotenia

Zdroj: Buttle, 2009.

96
CRM výzvy

Napriek všetkým pokrokom v technológii CRM, sa systém CRM môže stať o niečo viac ako
databázou, v ktorej sú uložené informácie o zákazníkoch. Dátové sady je potrebné prepojiť,
distribuovať a organizovať tak, aby používatelia mali ľahký prístup k potrebným informáciám.
Spoločnosti môžu mať problém dosiahnuť jednotný pohľad na zákazníka, ak ich súbory údajov
nie sú prepojené a organizované do jedného panela alebo rozhrania. Problémy nastanú aj vtedy,
keď systémy obsahujú duplicitné údaje o zákazníkoch alebo zastarané informácie. Tieto
problémy môžu viesť k zníženiu spokojnosti zákazníkov. Systémy CRM fungujú najlepšie, keď
spoločnosť investuje čas do odstraňovania duplicitných alebo neúplných existujúcich údajov o
zákazníkoch.

Otázky a zadania:
1. Na akých princípoch existuje CRM v službách?
2. Porovnajte modely IDIC s modelom QCI, ktorý z modelov je podľa vás funkčnejší?
Aké ďalšie modely existujú na trhu?
3. Vymenujte 5 kľúčových otázok, na ktoré manažment hľadá odpoveď.
4. Predstavte si, že ste programový riaditeľ projektového tímu CRM. Ktoré potrebné fázy
by ste museli riešiť so svojimi zainteresovanými stranami? Uveďte aj príklad.
5. Aké ukazovatele je možné použiť pre vyjadrenie efektívnosti a účinnosti CRM aktivít?
Vysvetlite ich konštrukciu, vrátane „net promoter score“.

97
 Zoznam bibliografických odkazov

1. Armstrong, M. (1999). Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 963 s.

ISBN 80-716-9614-5.
2. Bailey, S. J. (2001). Cities and services: a post welfarist analysis, In: Paddison, R. (ed)
Handbook of urban studies. Sage Publications, London, 336–350.
3. Bryson, J. R, Sundbo, J., Fuglsang , L., Daniels, P. (2020). Service Management, Theory
and Practise, Cham: Springer Nature Switzerland AG, 2020. 176 – 179 s.
ISBN: 978-3-030-52059-5.
4. Buttle, F. (2009). Customer Relationship Management, Second Edition, Concepts and
Techologies, ISBN: 978-1-85617-522-7.
5. Čukanová, M. (2017). Dôsledky spoločensko-technologických zmien na dopyt po
službách. Doktorandská dizertačná práca. Bratislava: Ekonomická univerzita
v Bratislave, Obchodná fakulta.
6. EUROPEAN COMMISSION. (2019). European Innovation Scoreboard, Luxembourg:
Publications Office of the European Union. Dostupné na:
https://ec.europa.eu/docsroom/documents/38781
7. EUROPEAN COMMISSION. (2020). Eurostat database. Dostupné na:
https://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/submitViewTableAction.do
8. EUROSTAT (2020). https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-
explained/index.php/National_accounts_and_GDP/sk#Hrub.C3.A1_pridan.C3.A1_ho
dnota_v_E.C3.9A_pod.C4.BEa_ekonomick.C3.BDch_.C4.8Dinnost.C3.AD
9. Galbraith, J. R. (2011). Designing the Customer-Centric Organization: A Guide to
Strategy, Structure, and Process. San Francisco, California: Jossey-Bass.
10. Gemünden, H. G., Lehner, P., Kock, A. (2018). The project-oriented organization and
its contribution to innovation. International Journal of Project Management, 36(1), 147-
160. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.07.009.
11. Grönroos, Ch. (2015). Management and Marketing. Managing the Service Profit Logic.
Willey. ISBN 978-1-118-92144-9.
12. Gummesson, E., Grönroos, C. (2012). The emergence of the new service marketing:
Nordic School perspectives. Journal of Service Management, 23(4), 479-497.
13. http://fsi.uniza.sk/kkm/files/publikacie/ma/ma_08.pdf
14. https://managementmania.com/sk/organizacna-struktura-formalne

98
15. Kašparová, K., Kunz, V. (2013). Moderní přístupy ke společenské odpovědnosti fi rem
a CSR reportování. Praha: Grada Publishing, 2013. 160 s. ISBN 978-80-247-4480-3.
16. Kravčáková, G., Bernátová, D. (2020). Manažment ľudských zdrojov. Košice. ISBN
978-80-8152-952-8. Dostupné na:
https://unibook.upjs.sk/img/cms/2020/fvs/manazment-ludskych-zdrojov.pdf
17. Laurová, D. (2021). Podnikanie a spoločenská zodpovednosť organizácie v oblasti
podniku. Dostupné na :
https://spu.fem.uniag.sk/mvd2016/proceedings/sk/articles/laurova.pdf
18. Lovelock, C. H., Wirtz, J. (2011). Services marketing: people, technology, strategy.
Pearson.
19. Majtán, M. a kol. (2016). Manažmnet. Sprint2, 408 s., ISBN 978-80-89710-27-0
20. Mateides, A., Ďaďo, J. (2002). Služby. Bratislava: Ing. Miroslav Mračko, 2002. 750 s.
ISBN 80-8057-452-9.
21. Messenger, J., Ghosheh, N. (2010). Offshoring and working conditions in remote work.
UK: Palgrave Macmillan. 304 s. ISBN 978-0-230-28988-8.
22. Mihalčová, B. a kol. (2019). Manažment. Teória a prax. VŠB – TU Ostrava. ISBN 978-
80-248-4276-9.
23. Michalová, V. (2006). Manažment a marketing služieb. Netri. 216.str. ISBN 80-
969567-1-X.
24. Michalová, V., Benešová, D., Šťastná, J. (2013). Služby v modernej ekonomike.
Bratislava: Vydavateľstvo EKONÓM, 316 s. ISBN 978-80-225-2767-4.
25. Németh, H. (2020). Spoločenskou zodpovednosťou ku konkurencieschopnejšej firme.
Dostupné na:
https://www.unms.sk/swift_data/source/2017/kvalita/publicisticka_sutaz/H.%20Nemet
h.pdf
26. OECD. (2000). The Service Economy. Dostupné na:
http://www.oecd.org/sti/ind/2090561.pdf
27. Poluha, R. G. (2007). Application of the SCOR model in supply chain management.
Youngstown, N.Y.: Cambria Press. ISBN 9781934043233
28. Rao, C. P., Kothari, V., Kurtz, D. (1993). Global Marketing Opportunities in Services
for Third World Business. In Proceedings of the 1993 World Marketing Congress.
Berlin: Springer International Publishing. 179-182.
ISBN 978-3-319-17322-1.

99
29. Seknička, P., Putnová, A. (2016). Etika v podnikání a hodnoty trhu. Praha: Grada
Publishing. 200 s. ISBN 978-80-247-5545-8.
30. Shah, D, Roland, R.T., Parasuraman, A., Staelin, R., Day, G. S. (2006). The Path to
Customer Centricity. Journal of Service Research, 9(2), 113-124.
31. Steinberg, R. A. (2008). Architecting ITIL: a reference for architecting the complete
enterprise architecture and configuration items needed to operate an IT service
management infrastructure. Victoria: Trafford Publishing. ISBN 978-1-4251-8034-8
32. Sysel, J. (2008). Cestovní kancelář, cestovní agentura a informační středisko v
cestovním ruchu. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8. ISBN 978-80-86578-75-0.
33. Škutchanová, Z. (2017). Inovácie produktov a procesov v sektore služieb. Dostupné na:
file:///C:/Users/EU/Desktop/Mana%C5%BEment%20slu%C5%BEieb/63f-
dizertacna_praca_Ing.Skutchanova.pdf
34. Taylor, R. (1999). Microsoft to Rent Software on the Internet. WSJ Interactive.
35. UNIZA. (2021). Prognózovanie a plánovanie. Dostupné na :
http://fsi.uniza.sk/kkm/files/publikacie/ma/ma_06.pdf
36. Witt, U., Gross, C. (2019). The rise of the “service economy” in the second half of the
twentieth ) manažment. Sprint century and its energetic contingencies. J Evol Econ,
Dostupné na: https://doi.org/10.1007/s00191-019-00649-4
37. Zerres, CH., Zerres, M., Baran, R. (2014). Customer Relationship Management, ISBN
978-87-7681-296-6.

100