KATOLÍCKA UNIVERZITA V RUŽOMBERKU

PEDAGOGICKÁ FAKULTA
INŠTITÚT MANAŽMENTU A CESTOVNÉHO RUCHU

PERSONÁLNE A EKONOMICKÉ PREDPOKLADY

ROZVOJA MANAŽMENTU VÝROBY VO VÝROBNEJ
ORGANIZÁCII

Bc. MARCELA MARTINKOVÁ

2008
 KATOLÍCKA UNIVERZITA V RUŽOMBERKU
PEDAGOGICKÁ FAKULTA

PERSONÁLNE A EKONOMICKÉ PREDPOKLADY

ROZVOJA MANAŽMENTU VÝROBY VO VÝROBNEJ
ORGANIZÁCII

MAGISTERSKÁ PRÁCA
Bc. MARCELA MARTNKOVÁ

Meno vedúceho magisterskej práce: Ing. Pavol Budaj PhD.

Študijný odbor: manažment

Stupeň kvalifikácie: magister (Mgr.)

Dátum odovzdania práce: 2009- 03- 04
Dátum obhajoby magisterskej práce: ..........................

POPRAD 2008

2
 ABSTRAKT

MARTINKOVÁ, Marcela: Personálne a ekonomické predpoklady rozvoja manažmentu

výroby vo výrobnej organizácii. [Magisterská práca]/ Marcela Martinková- Katolícka
Univerzita v Ružomberku. Pedagogická fakulta. Katedra manažmentu a marketingu .- Vedúci
práce: Ing. Pavol Budaj PhD.

Využívanie prvkov personálneho manažmentu je nevyhnutnou súčasťou každej

organizácie, ktorá má ambície stať sa viac ako priemernou. Ich súčasťou je tiež motivovanie
pracovníkov, rozvoj ktorých bol v minulosti často prehliadnutý alebo obmedzovaný.
V predloženej magisterskej práci by sme radi venovali pozornosť otázke personálnych
predpokladov rozvoja manažmentu výroby, ako aj podmienky zainteresovanosti
zamestnancov na zvyšovaní výkonnosti a kvality práce. Túto problematiku budeme aplikovať
na konkrétnu firmu- Chemosvit a.s. Cieľom magisterskej práce je navrhnúť opatrenia z oblasti
personálnych a ekonomických činností na zlepšenie manažovania výrobných operácii vo
vybranom výrobnom podniku
S využitím metódy pozorovania a písomnej ankety sa pokúsime odhaliť niektoré
motivačné činitele, ktoré sú vo firme nevyhovujúce. Na základe vytýčených cieľov
magisterskej práce sme pripravili návrh vhodných opatrení a odporúčaní. Zdrojom našich
potrebných údajov pre odporúčania boli výsledky získané dotazníkom, kde nám sami
zamestnanci vyjadrili svoj postoj k jednotlivým motivačným faktorom vo firme Chemosvit
a.s.
Tieto návrhy a odporúčania môžu byť poskytnuté hlavne personálnemu manažmentu,
ktorý ich môže využiť ako prvky potrebné pri tvorbe motivačného programu.

Kľúčové slová: motivácia, stimulácia, stratégia, plánovanie,

3
 PREDHOVOR

V šesťdesiatych rokoch 18. storočia vznikol v Anglicku nový druh hospodárstva.

Ľudská práca v manufaktúrach začala byť postupne nahrádzaná prvými zložitejšími strojmi.
Krajina, kde prevažovalo poľnohospodárstvo bola postupne industrializovaná. Pomery ľudu
sa zmenili, ale nezlepšili. Zvyšovala sa nezamestnanosť. Pri zavádzaní strojov totiž nebolo
treba toľko pracovníkov ako predtým. Pracovná doba trvala 12-16 hodín. Práca bola
monotónna a často nebezpečná. Museli sa podrobovať nespravodlivému mzdovému systému.
Na konci 19. storočia sa začal prechod od tvrdenia, že ľudia by mali prispôsobiť
požiadavkám priemyslu smerom k presvedčeniu, že priemysel by mal zohľadňovať potreby,
obmedzenia, kapacity ľudí. Na začiatku 20. rokov sa systémy „človek- stroj“ vnímal
integrovaným spôsobom. Manažéri začali brať do úvahy spokojnosť ľudí. Manažéri sa snažia
lepšie pochopiť ľudí ako v skutočnosti pracujú, myslia, využívajú pracovné nástroje.
Hlavným dôvodom pre spracovanie tejto problematiky je dôležitosť upriamovať sa na
zamestnancov. Zvyšovať ich vzdelávanie a motivovať ich k lepším pracovným výkonom,
zvyšovať ich kreativitu a zdravú priebojnosť. Účelom magisterskej práce je zhodnotiť
zdôrazniť oblasti, kde sú v danej firme nedostatky a kde sa treba v budúcnosti zamerať.

Touto cestou chcem poďakovať všetkým, ktorí mi akýmkoľvek spôsobom pomohli pri
spracovaní magisterskej práce. Ďakujem pánovi Ing. Pavlovi Budajovi PhD. za odbornú
pomoc a podnety k práci, za konzultácie a ľudský prístup.

Zároveň čestne prehlasujem, že som magisterskú prácu vypracovala samostatne a všetku

použitú literatúru som uviedol.

...........................................................................
Bc. Marcela Martinková

4
 OBSAH

ABSTRAKT...............................................................................................................................3
PREDHOVOR............................................................................................................................4
OBSAH.......................................................................................................................................5
ÚVOD.........................................................................................................................................5
I. PREDPOKLADY ROZVOJA MANAŽMENTU VÝROBY.................................................6
1.1 VÝROBA..............................................................................................................................7
1.2 PERSONÁLNE PREDPOKLADY.....................................................................................8
1.3 EKONOMICKÉ PREDPOKLADY...................................................................................11
1.3.1 MOTIVAČNÉ PROSTREDIE...................................................................................12
1.4 MOŽNOSTI STIMULÁCIE...............................................................................................14
II. CHEMOSVIT, A.S..............................................................................................................15
2.1 ANALÝZA PROCESOV...................................................................................................16

5
 ÚVOD

Úspešnosť organizácie závisí od pracovného potenciálu, ktorý tvoria ľudia s ich

vedomosťami, schopnosťami, skúsenosťami a zručnosťami.
Venovaniu dostatočnej pozornosti ľudskému potenciálu by preto malo byť
v prvoradom záujme každej organizácie. Od polovice šesťdesiatich rokov 20. storočia sú na
neustále zlepšovanie využitia ľudských zdrojov a neustály rozvoj ich pracovných schopností
bezprostredne zamerané úlohy riadenia ľudských zdrojov.
Jednou z najdôležitejších a zároveň i najnamáhavejších úloh riadenia ľudských
zdrojov prestavuje motivácia. Umenie viesť ľudí, ktorého základom je motivácia, je vo
svetovom riadení považované za alfu a omegu úspechu. O tom, aký nesmierne zložitý proces
je motivácia v praxi, sme mali možnosť sa presvedčiť v pracovných podmienkach vo firme
Chemosvit a.s.
V predloženej magisterskej práci budeme venovať pozornosť práve otázke
personalistiky a stimulácie zamestnancov. Túto problematiku sme aplikovali na konkrétnu
firmu.
Cieľom magisterskej práce je na základe teoretických poznatkov a prostredníctvom
prieskumu uskutočneného vo firme Chemosvit a.s. preskúmať personálne nástroje a ich
uplatnenie, a nájsť oblasti pre zlepšenie motivácie zamestnancov.

6
I. PREDPOKLADY ROZVOJA MANAŽMENTU VÝROBY

„Celistvé obsiahnutie manažmentu výrobného procesu po vertikále zahŕňa

viacstupňový reťazec od vzniku idey nového výrobku a jeho pojatia do výrobnej stratégie
podniku, cez všetky štádiá prípravy výroby, samotný výrobný proces, obslužné činnosti, až po
servis u zákazníka počas jeho používania.
Systémové chápanie manažmentu výroby po horizontále zahŕňa zasa množstvo
činností počínajúc manažérskym zabezpečením hmotných, informačných, personálnych a
iných vstupov do výroby, cez všetky ich transformačné premeny na nové výrobky, ďalej
logistické pohybové procesy, recyklizáciu vo výrobe až po hmotné výstupy, ekonomické
zhodnotenie vložených prostriedkov a celkovú komercionalizáciu výroby na trhu.“1

Plánovanie

Organizovanie

Zabezpečenie ľudí

Vedenie ľudí

Kontrola

Obr : Manažment výroby ako proces tvorí nasledovná sústava funkcií

Zdroj: www.obxrestaurants.com/femhelp/archiv/manazment_vyroby_skripta.doc 11.1 2009

1
http://www.euroekonom.sk/manazment/manazment-vyroby/problemove-okruhy-vyrobneho-manazmentu/
3. 11. 2008

7
1.1 Výroba

Výroba je zámerná ľudská činnosť, ktorej cieľom je vytvárať potrebné hodnoty (t.j.
výrobky a služby) pre uspokojovanie aktuálnych potrieb trhu a dosahovanie zisku.
„Rumeltová štúdia z roku 1974, ktorá zahrňuje 500 významných výrobkových
diverzifikovaných firiem, preukazuje neodvratný trend k výrobkovo orientovanému
divizionálnemu usporiadaniu. S tým je však spojená otázka, či tieto divizionálne organizačné
štruktúry rešpektujú princípy neoklasického organizačného projektovania.“2

M anažm ent výroby Vonkajšie okolie

v agrosubjekte odberatelia
dodávatelia
štátne orgány
banky, poisťovne
daňové úrady
reklam né organizácie
a iné

V ST U PY A Z D R O JE
D opyt V stup y: Transform ácia V ýstupy:
m ateriál výrobky alebo služby
suroviny vedľajšie produkty
polotovary inform ácie
energia
inform ácie
Z droje:
ľudia (pracovníci)
prostriedky H IM
technológie

H IM - hm otný investičný m ajetok (odpisovaný)

Obr.: Výroba ako proces transformácie

Zdroj: www.obxrestaurants.com/femhelp/archiv/manazment_vyroby_skripta.doc 11.1. 2009

1.2 Personálne predpoklady

„Nemôže byť bohatstvo tam, kde sú ľudia zamestnaní vzájomným podvádzaním.

Nemajú čas na vybudovanie hodnôt, teda ani na vytvorenie bohatstva.“ Tomáš Baťa

2
H. J. DONNELLY, L.J. GIPSON, M. J. IVANCEVICH: Management. Praha, GRADA 1995

8
 „Personálny útvar (útvar ľudských zdrojov) sa špecializuje na riadenie a rozvoj ľudí v
organizácií. Je zapojený do vytvárania a realizácie personálnych stratégií a politiky alebo do
všetkých nasledujúcich personálnych činností: vytváranie a rozvoj organizácie, personálne
plánovaní, riadenie talentu, riadenie znalostí, získavanie a výber pracovníkov, vzdelávanie a
rozvoj, riadenie odmeňovania, vzťahy s pracovníkmi, bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci,
starostlivosť o pracovníkov, personálna správa, plnenie zo zákona vyplývajícich povinností,
záležitosti rovnakého zachádzania a riadenia rozmanitosti (riadenie v podmienkach kultúrne
rozmanitých pracovníkov) a všetky ďalšie záležitosti týkajúcich sa zamestnaneckých
vzťahov.“3
„Personálne plánovanie má dôležité postavenie v riadení vyspelých organizácii. Je
procesom rozhodovania o potrebe ľudských zdrojov vzhľadom na dosiahnutie cieľov
organizácie v určitom období. Pomáha predvídať, aká pracovná sila, v akom množstve,
kvalite, s akými žiaducimi osobnostnými charakteristikami, bude potrebná pre úspešnú
realizáciu budúcej činnosti organizácie. Zároveň určuje optimálne rozmiestnenie pracovných
miest vzhľadom k primeraným nákladom a času.
Akýkoľvek personálny plán, ak má byť efektívny, musí byť odvodený z dlhodobých
plánov organizácie a musí im slúžiť. Pri personálnom plánovaní je potrebné poznať a
rešpektovať stratégiu organizácie. Cyklus plánovania činnosti organizácie a cyklus
personálneho plánovania majú byť časovo zosúladené.“4
„Hlavným zdrojom rozvoja výroby a jej manažmentu sú ľudia. Preto nadväzne na
informačné predpoklady rozvoja manažmentu výroby treba nastoliť personálne predpoklady.
Majú intelektuálne pretvoriť informácie na živú manažérsku a podnikateľskú činnosť.“5
„Reprodukcia sa uskutočňuje v 3 etapách: predvýrobnej, výrobnej, odbytovej
l) predvýrobná etapa - patri sem technická príprava výroby (výskum, vývoj, konštrukčná a
technologická príprava a obstarávanie (materiálu). Od rýchlosti a kvality zabezpečenia
predvýrobnej etapy do veľkej miery závisí efektívnosť predvýrobnej činnosti.
2) výrobná etapa - v nej sa vykonávajú technologické zmeny východiskových materiálov. Tu
sa dáva súčiastkam a celému výrobku taký tvar alebo zloženie, aké určil konštruktér
technickou dokumentáciou, aby sa dosiahla úžitková hodnota s požadovanou úrovňou kvality
a s minimálnymi výrobnými nákladmi. Výrobnú etapu delíme na 3 fázy:

3
Řízení lidí s 65
4
A. Mateides a kol., Manažérstvo kvality
5
LEŠČIŠIN, M., STERN, J., DUPAĽ, A.: Manažment výroby. Bratislava: Fakulta podnikového manažmentu
EU, 2002. ISBN 80-96881-0-2 str. 47

9
 a.) predhotovanie – zabezpečuje sa zber odpadov pred ich ďalším zhodnotením vo vlastných
zariadeniach
b.) zhotovovanie – časť vyrábaných recyklátov sa spracováva vstrekolisovaním na vlastných
vstrekolisoch.
c.) dohotovovanie – vyrábajú sa predovšetkým technické výlisky s hmotnosťou 10 g – 23 kg.
3) odbytová etapa - najčastejšie zahrňuje zabalenie, naloženie, expedíciu a preberanie výrobku
zákazníkom (tu platia osobitné predpisy vo vzťahu na kvalitu).“6
„Harmonizácia dobrých výsledkov si vyžaduje rozložiť tvorbu personálnych
predpokladov na niekoľko okruhov:
 treba vymedziť, že manažment výroby sa primárne nezaoberá tým, ako vyrábať,
ale ťažiskom jeho obsahovej náplne je celistvo riadiť výrobný systém- jeho predvýrobné,
výrobné i povýrobné zložky. Z týchto príčin rozhodujúcou náplňou manažmentu výroby
nie sú veci, ale ľudia, ktorí vo výrobe pracujú, ktorí ju rozvíjajú a ktorí riadia celý
reprodukčný proces od prieskumu trhu cez výrobu, dopravu, skladovanie, predaj až po
servis k hotovým výrobkom.
 tvorí samostatný okruh personálnych predpokladov vyhľadávanie vhodných
pracovníkov pre rozličné pracoviská vo výrobe, v zásobovaní a na rôzne posty
v riadiacom procese.
 ide o testovanie, preskúšanie a hodnotenie pracovníkov. Cieľom je zistiť
potencionálne schopnosti pracovníkov, ich duševné a fyzické predpoklady. Pritom treba
osobitný dôraz klásť na odhalenie nadaných a talentovaných pracovníkov, ktorí poskytujú
najväčšie šance rozvoju výroby a jej riadeniu. Samotný testovací aparát a metódy patria
predovšetkým do oblasti psychológie a iných humanitných disciplín.
 je to samotný výber pracovníkov. Toto výberové pokračovanie, rozhodovanie
o prijatí či neprijatí človeka, je veľmi náročná a zodpovedná práca. Jej výsledky doliehajú
tak na zamestnávateľa ako aj na samotného pracovníka- negatívne či pozitívne.
 tvorí významný personálny okruh príprava, výchova pracovníkov. Je to trvalý
proces, ktorý treba zabezpečovať súbežne so zmenami vo výrobe a v jej manažmente.
 tvoria samostatný okruh personálnej činnosti medziľudské vzťahy na
pracoviskách. Ich zlepšovanie nie je vecou odborníkov zo špeciálnych sociologických
a psychologických pracovísk, ale zodpovednosť je priamo na vedúcich riadiacich
pracovníkoch. Tým skôr, že interpersonálne problémy nevznikajú len medzi pracovníkmi

6
www.kves.utc.sk/kvesnew/dokumenty/MEP/10%20VÝROBNÝ%20PROCES. doc 9.11. 2008

10
 navzájom, ale zriedka aj medzi nadriadenými a radovými pracovníkmi. Potom je aj
riešenie v rukách manažérov.
 do personálnej oblasti patria stimulačné otázky. Umožňujú zvýšiť aktivitu
pracovníkov, pretože ani v manažérskej sfére sa nemožno spoliehať na samočinnosť.
Stimulácia týchto pracovníkov je však zložitejšia ako v základnej výrobe. Vyžaduje preto
vynachádzavosť pri určení stimulačných kritérií i spôsob stimulácie.
 do personálnej problematiky patrí pracovné ovzdušie, prostredie a celková klíma,
ktorá je v tvorivej práci mimoriadne významný faktor. Najlepšie sa to ocení pri opaku,
keď napätá, nezdravá atmosféra retardačne pôsobí na pracovné výkony ľudí. Utvárať
žičlivé pracovné prostredie je preto jedna z hlavných funkcií manažmentu v oblasti
personálnych predpokladov rozvoja výroby a jej riadenia.
 je organickou súčasťou personálnej problematiky rekvalifikácia. Je to
celosvetový, novodobý, sprievodný jav inovačnej akcelerácie vo výrobe. Je významnou
zložkou procesu celoživotného vzdelávania, s ktorou treba v rozvoji manažmentu počítať.
Je to vlastne rozhodujúci predpoklad na to, aby kvalifikácia manažérov mohla byť
v ažurite so stále sa stupňujúcimi nárokmi na ich posty. Inak sa nedá zabezpečiť
podnikateľská úspešnosť.
Z náčrtu 9 okruhov personálnych predpokladov rozvoja manažmentu výroby vidno nielen
ich závažnosť, ale aj náročnosť a najmä zložitosť ich utvárania v podnikateľskej praxi. „7

1.3 Ekonomické predpoklady

„Poslaním ekonomických predpokladov rozvoja manažmentu výroby je ekonomický-

mi nástrojmi posilňovať aktivitu manažérov ako rozhodujúcich činiteľov vo výrobe. Logicky
preto nadväzujú na personálne predpoklady rozvoja manažmentu.
Ekonomické predpoklady možno pre potreby praxe zoskupiť do dvoch väčších celkov.
Po prvé je to utváranie povzbudivého pracovného ovzdušia a celkovej dobrej klímy, ktorá
motivuje celý kolektív ľudí k vyšším výkonom. Druhou skupinou sú rozličné možnosti
osobnej stimulácie. Na obidve časti - na skupinovú i individuálnu stimuláciu treba sústrediť
pozornosť, pretože sa ovplyvňujú.
Východiskové korene ekonomických predpokladov sú vo vlastníckych vzťahoch k
firme, ktorej rozvoj manažéri zabezpečujú. Môže pritom ísť o rôzne odstupňované
vlastníctvo, od úplného súkromného majetku až po diferencovanú podielovú účasť na
7

11
vlastníctve. Súkromno-vlastnícke vzťahy utvárajú silný stimulačný základ, na ktorom sa
potom obidva spomínané stimulačné druhy rozvíjajú a svoj vplyv zosilňujú.

1.3.1 Motivačné prostredie

Doterajšia málo účinná ekonomická stimulácia má svoje korene o.i. v tom, že bola zúžená
len na čistý ekonomizmus (prémie, odmeny, podiely) a málo bola prepojená s celkovým
personálnym ovzduším. Pritom stimulujeme ľudí, celé ich kolektívy, kde sa pracovníci
vzájomne ovplyvňujú, preto je potrebný systémový prístup k stimulácii. V ňom významnú
rolu hrá práve žičlivé pracovné prostredie a dobrá psychická pohoda ľudí. Tvorbu
motivačného pracovného prostredia treba preto zaradiť ako východiskovú skupinu
stimulačných predpokladov rozvoja manažmentu výroby.
Významný vplyv pracovného ovzdušia na výsledky jednotlivcov i celých tímov bol aj
experimentálne doložený, keď jednu z dvoch pracovných skupín vopred označili za a priori
slabšiu a menej schopnú, kým druhú za vysoko výkonnú a svojou úrovňou výbornú. Po
opakovaných testoch boli výsledky prvej skupiny ešte horšie a druhej zasa lepšie ako
pôvodné. Na príčine pri prvej skupine bol zosilnený pocit destimulácie, kým pri druhej zasa,
naopak, psychicky navodený syndróm šikovnosti a schopnosti mal pozitívny stimulačný
účinok. Faktor pracovného ovzdušia, ktorý ovplyvňuje psychiku, tvorivosť i výkonnosť ľudí,
nemožno teda podceňovať, pretože tvorí súčasť stimulačného systému.
Rozhodujúcim aktérom vytvárania pracovného ovzdušia je manažér. Dôležité sú aj
ďalšie podmienky, ale za primárneho činiteľa treba považovať vedúceho. Poslanie manažéra
pri utváraní prajného a činorodého pracovného ovzdušia by sa dalo stručne vymedziť takto:
1. Posilňovať pozitívnu motiváciu u ľudí, teda usilovať sa o zvyšovanie sebavedomia a
obmedzovať pocit neschopnosti, nezdaní, neúspešnosti, nezvládnutia úloh. Naopak, treba
zvyšovať vieru vo vlastné sily a schopnosti, čo vedie k zlepšeniu výkonov a výsledkov.
Prináša to väčší účinok ako prísne kontroly a postihy.
Je dokázané, že pozitívna motivácia je oveľa účinnejšia ako tzv. stimulácia strachom
až po strach zo straty zamestnania a iné tvrdé sankcie, ktoré pôsobia skôr destimulačne,
spôsobujú psychickú traumu až človeka úplne zľahostajnia, vyčerpajú, znechutia,
dehumanizujú mu život. Opakom je pozitívna motivácia a to už počínajúc bežnou pochvalou,
uznaním, ktoré človeka povzbudia, vzpružia, dodajú mu elán.

12
2. Predchádzať konfliktom medzi vedúcim a ostatnými pracovníkmi, ako aj medzi
radovými pracovníkmi navzájom. Predpokladá to včas postrehnúť vznikajúce problémy
zárodku ich analyzovať a riešiť. Je to racionálnejšie, ako hasiť následky.
3. Vhodný výber a skladba tímov je v rukách manažéra v podstate prvým
východiskovým predpokladom priaznivých interpersonálnych vzťahov na pracovisku i
určitou garanciou dobrých výsledkov pracovného kolektívu.
4. Osobná starostlivosť o ľudí, o ich individuálne problémy, bolesti, starosti, trápenia je
ďalšia manažérska aktivita, ktorou možno utvoriť priaznivé pracovné ovzdušie získať ľudí na
riešenie aj náročnejších úloh na pracovisku.
5. Nepodceňovať pochvaly i drobné uznania, pretože často majú veľmi povzbudivý
účinok. Najlepšie to potvrdí ten, komu sa už dávnejšie nedostalo ocenenia a nečakane si
vedúci všimne jeho dobré výsledky. Veď je dokázané, že človek túži hlavne po úspechu a
uznaní. Práve to má manažér citlivo vnímať a plne rešpektovať. Hoci peňažné odmeny sú
dôležité, samy osobe nestačia. Koho nepochvália, ten sa stáva ľahostajným a znižuje sa jeho
výkonnosť. Každý by sa preto mal dočkať pochvaly, najmä takej, ktorá bude bezprostredne
udelená za dobrý výsledok, ale aj za osobitné úsilie. Manažér by však mal vedieť pochvaly
vhodne dávkovať, adresne udeľovať za konkrétne zásluhy a hlavne mal by to vedieť urobiť
taktne, na vhodnom mieste a čase, aby pochváleného nestrápňoval a dokonca nenarušil
atmosféru na pracovisku.
6. Tolerantnosť k chybám, omylom, neúspechom. Táto zložka utvárania pracovného
ovzdušia je vari najdelikátnejšia, pretože je oveľa náročnejšia, ako stimulovať pozitívne
výsledky. Ide o rozumný a citlivý postoj k neúspechom, k chybám, k omylom (manažérskym i
výskumným) prosto k podnikateľským nezdarom. Odporúča sa väčšinou tolerantný a
zhovievavý postoj k týmto nemilým situáciám. Pramení to zo sentencie, že kde niet
neúspechov, niet ani dobrých podnikateľských výsledkov. Jedno drahé podmieňuje.
Pozorný a tolerantný prístup k prípadným chybám vychádza z toho, že sa môžu
vyskytnúť všade, kde sa hľadá, kde sa pracuje tvorivo a vynachádzavo. Veľkorysý prístup k
právu na omyl z druhej strany vari najlepšie charakterizuje zdravé pracovné ovzdušie, ktoré
pozitívne motivuje ľudí a utvára dobré medziľudské vzťahy. Práve dobré neformálne vzťahy
medzi ľuďmi na pracovisku sú často prednejšie ako mnohé iné odmeny. Tým skôr, že terajšie
podnikateľské činnosti sú veľmi dynamické, takže striedanie úspechov, ale aj neúspechov je
skoro prirodzeným javom. O to viac je potrebná vzájomná tolerancia, pomoc a porozumenie,
čo je aj atribútom prajného pracovného ovzdušia.

13
7. Je dokázané, že horlivé, priostré karhanie a trestanie za neúspešne výskumné či
komerčné výsledky sú málo účinné. Skôr odrádza od riskovania a hľadania originálnych
riešení. Preto sa vskutku rentuje pochopenie pre slabé chvíľky človeka a hlavne uznanie práva
ľudí na chybu a omyl pri hľadaní lepších lukratívnych riešení. Utvárať ovzdušie dôvery. A to
tak dôvery k spolupracovníkom a k vedúcemu, ako aj sebadôvery v svoje schopnosti. Všetky
tri druhy sú potrebné na vytvorenie náležitých neformálnych vzťahov medzi ľuďmi, ktoré sú
zasa podmienkou dobrých pracovných výsledkov. Ďalej tým, že sa ľudia môžu vzájomne na
seba spoľahnúť, vzniká uvoľnená atmosféra, spontánnosť v práci a celková súdržnosť
skupiny. Takýto dobrý, spoľahlivý mančaft, ako sa zvykne slangovo označovať, treba nielen v
športe, ale na všetkých úsekoch. Preto sa manažér má usilovať utvárať ovzdušie dôvery na
pracoviskách.
8. Oceňovať výsledky i osobné úsilie je ďalší motivačný nástroj manažéra. Zahrnuje
peňažné, naturálne, morálne a iné druhy ocenení, ktoré sa pričiňujú o zlepšenie celkového
pracovného ovzdušia a spätne potom o vyššiu výkonnosť pracovísk. Varianty, formy, spôsoby
ocenení treba ustavične obohacovať, a tým ich účinnosť zvyšovať.
9. Sociálna starostlivosť o pracovníkov v celej svojej komplexnosti je ďalšou skupinou
motivačných možností. Význam sociálnych riešení je, pravdaže, vždy aktuálny, ale stupňuje
sa pri zhoršovaní ekonomickej situácie podniku (i spoločnosti) a vzrastá aj v pretechnizovanej
výrobe, kde panuje značné odcudzenie človeka. Nie náhodou sa s postupnou automatizáciou
markantne zvyšujú náklady na sociálnu stránku automatizácie.

1.4 Možnosti stimulácie

Akcent na utváranie motivačnej atmosféry na pracoviskách treba považovať za nový

prvok v stimulačnom systéme, ktorý pramení z čoraz väčšej kooperatívnosti vo výrobe a
stupňujúcich sa integračných procesov, ktoré vyvolávajú potrebu kolektívneho stimulačného
prostredia. Nestačí len stimulovanie jednotlivcov.
Treba však dodať, že vzájomne sa obidva druhy stimulácie nevylučujú, ale dopĺňajú.
Nestratila sa predsa platnosť, že rozhodujúcim faktorom rozvoja sú talentovaní jednotlivci,
preto ich stimulačné možnosti treba takisto analyzovať a na úrovni doby riešiť.
Keďže ide o širokú ekonomickú problematiku urobíme teraz len náčrt vybraných
stimulačných možností, a to špeciálne manažérov. Možno ich zoskupiť do týchto celkov:

14
1. Platy manažérov tvoria východiskový stimulačný nástroj. Zvyčajne sú to slušné platy i
primerane odstupňované. Keďže sa u časti manažérov ich príjmy povinne publikujú, možno
na orientačné účely priblížiť aj ich skutočnú výšku.
2. Manažérske bonusy patria k ďalším nástrojom stimulácie manažérov. Sú to pohyblivé
časti odmeny, ktoré sú odvodené od ekonomických výsledkov firiem, ako je objem predaja,
výška tržieb, veľkosť zisku, likvidita, cash flow a pod. Výška podielov môže byť ešte
diferencovaná (aj limitovaná) zvlášť podľa krátkodobých výsledkov firmy a podľa plnenia
dlhodobých prémiových kritérií. Inak by manažéri mohli kvôli svojim bezprostredným
príjmom zanedbať perspektívny rozvoj firmy.
3. Odmeny v akciách sú ďalším pohnútkovým systémom. Ide o bonifikáciu v závislosti
od kurzu firemných akcií na burze. V tomto prípade sú odmeny manažérov vyplácané v
podobe akcií, resp. opcii na akcie. Používa sa to najmä v USA, zriedkavejšie v Nemecku a
Japonsku. Burzové údaje o úrovni firmy sú zrejme presnejším meradlom ako účtovné veličiny
prosperity podniku. Preto aj keby sa prehliadla, či správnou radou tolerovala menšia
výkonnosť manažmentu, nemôže to uniknúť pozornosti na burze.“8

Oceňte zamestnancovo
chovanie a vyslovte Pozitívna
verejné uznanie stimulácia
Predkladá správu
včas

Nevylovujte Negatívna
Chcete (ako manažér), zamestnancovi pokarhanie stimulácia
aby bola správa
preložená včas
Nevyslovujte
zamestnancovi ocenenie Odobranie
a uznanie, ktorého si niečoho
zamestnanec vyžaduje
Výrazne sa
omeškáva
s predkladaním
Vyslovte zamestnancovi Trest
verejné pokarhanie

Obr.: Možnosti manažérov ako stimulovať pracovníkov : ilustrácia

Zdroj: H. J. DONNELLY, L.J. GIPSON, M. J. IVANCEVICH: Management. Praha, GRADA 1995, s.388

8
LEŠČIŠIN, M., STERN, J., DUPAĽ, A.: Manažment výroby. Bratislava: Fakulta podnikového manažmentu
EU, 2002. ISBN 80-96881-0-2 str. 48- 49

15
 II. CHEMOSVIT, a.s.

„Predstavuje skupinu spoločností orientovaných na výrobu, zušľachťovanie a predaj

flexibilných fólií pre obalové účely a pre elektrotechnický priemysel, na výrobu a predaj
výrobkov z plastov, polypropylénových vlákien a strojárskych výrobkov.
Výrobné závody sú umiestnené na Slovensku, Ukrajine a v Indii. Chemosvit je zákaznícky
orientovaná spoločnosť, ktorá od svojho založenia kladie dôraz na podporu a rozvoj aktivít v
oblasti vývoja nových výrobkov a technológií.“9

2.1 Analýza procesov

Proces je postupnosť zmien stavov prvkov. Proces je aj postupnosť krokov (operácií),

ktoré realizujú určené prvky systému (útvary podniku) a vždy je známy repertoár
očakávaných výstupov každého kroku. Predstavuje sústavu vzájomne súvisiacich zdrojov a
činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy; postup je tiež špecifikovaný spôsob
vykonávania činnosti. Každý produkt (výrobok alebo služba) vzniká určitým sledom činností
teda procesom. Proces je aktivovaný udalosťami a je časovo ohodnotený. Začiatok procesu
sa nazýva koreň procesu. Procesy by mali byť dobre ovládateľné a riadiaci systém by mal
mať dobré informácie o procesoch. Mohutnosť systému vyznačuje počet všetkých možných
procesov, ktoré môžu byť v systéme realizované. Je uvedená buď číslom rovnajúcim sa počtu
všetkých možných koreňov, alebo zoznamom názvov procesov.
Vstup: V rámci poskytovania komplexných služieb pre skupinu podnikov v areáli a.s.
CHEMOSVIT sa zabezpečuje zber odpadov pred ich ďalším zhodnotením/zneškodnením vo
vlastných zariadeniach (plasty; papier, obaly z papiera, železné a neželezné kovy a obaly z
nich, vyradené svetelné zdroje, elektroodpad a iné tuhé a kvapalné odpady - zariadenie na
zber odpadov).
Proces: Časť vyrábaných recyklátov sa spracováva vstrekolisovaním na vlastných
vstrekolisoch.
Výstup: Vyrábajú sa predovšetkým technické výlisky s hmotnosťou 10 g – 23 kg.

9
http://www.chemosvit.sk/Chemosvit/profil.html 9.11. 2008

16