1.

Explain please what is your understanding of Organizational behavior

(OB) and why it is important for managers. The nature of organizations. The
organization’s purpose, mission and strategy. OB and management. Vysvetli ako
rozumies pojmu Organizacne Spravanie (OB) a preco je dolezite pre manazerov. Podstata
organizacii. Zmysel organizacii, ich poslanie a strategia. Organizacne spravanie a
manazment.

- OB je aplikovaná vedná disciplína, interdisciplinárny prístup k manažmentu ľudí

založený na štúdiu správania sa jednotlivcov a skupín na pracovisku, ako aj štúdiu
organizačných procesov a organizačnej dynamiky (moc, právomoc, vedenie ľudí, …). Jeho
cieľom je efektívne fungovanie organizácie prostredníctvom kontinuálneho zdokonaľovania
činnosti ľudí.
PREČO JE OB DÔLEŽITÉ PRE MANAŽÉROV?
 Manažéri sú zodpovední za prácu, ktorú ľudia (podriadení) vykonávajú
prostredníctvom výkonnosti (performance)
 Pracovná sila sa neustále mení
 Menia sa očakávania zákazníkov
 Organizácie sa menia
- z toho všetkého vyplýva, že manažéri by sa mali tiež „meniť“
- všetko sa mení, pretože sa mení hodnota (value) – zákazník nekupuje samotný
produkt alebo službu, ale určitú hodnotu, ktorú pre neho produkt/služba
predstavuje, za čo je ochotný zaplatiť určitú sumu
POVAHA ORGANIZÁCIÍ:
- organizácie sú socio-technické systémy (socio – ľudia + technika), ak ľudia
nevedia pracovať s technológiou, organizácia nemôže fungovať
- organizácie sú skupiny (zoskupenia) ľudí, ktorí spolupracujú, aby dosiahli ciele,
ktoré jednotlivec nedokáže/nemohol by dosiahnuť sám
- „Ľudia potrebujú organizácie a organizácie potrebujú ľudí“
- TYPICKÉ ZNAKY ORGANIZÁCIÍ:
 Sú vytvárané ľuďmi (ktorí majú spoločný cieľ)
 Riadia ich ľudia (manažéri)
 Ich výstupy slúžia ľuďom (uspokojujú potreby zákazníkov)
CIEĽ ORGANIZÁCIE:
- mal by byť orientovaný na zákazníka – vyrábať pre neho a slúžiť mu
MISIA ORGANIZÁCIE:
- členovia organizácie a taktiež stakeholderi by mali sústrediť svoju pozornosť na
hlavný cieľ (core purpose)
- STAKEHOLDERI = tí, ktorých organizácia potrebuje, aby mohla vykonávať
svoju činnosť; aj napriek tomu, že nie sú jej vlastníkmi, majú záujem podieľať sa
na výkonnosti organizácie; najdôležitejšími stakeholdermi sú zamestnanci
organizácie)
STRATÉGIA ORGANIZÁCIE:
- vedie organizácie „operovať“ spôsobmi, ktoré jej umožnia vyniknúť (obstáť) na
trhu konkurencie (outperform competitors)
- okrem cieľa, misie a stratégie sú aj iné dôležité typické charakteristické
organizácií, ktoré existujú, a ktoré odlišujú 1 organizáciu od inej, napr.:
 organizačná kultúra – spôsob, ako každodenne funguje organizácia;
spoločné hodnoty a presvedčenia, ktoré ovplyvňujú správanie členov
organizácie
  diverzita/rôznorodosť pracovnej sily – rozdiely spôsobené
rozdielnosťou pohlaví, rás, etník, veku, sexuálnej orientácie, atď.
 efektívnosť organizácie – udržiavanie vysokej výkonnosti v snahe
dosiahnuť cieľ, splniť misiu a iné úlohy, ciele, plány (objectives)
OB A MANAŽMENT:
- ľudia ako pracovníci organizácie sú jej kľúčovým zdrojom, pretože iba prostredníctvom
ich výkonov môžu manažéri dosiahnuť stanovené ciele
- preto by sa so zamestnancami malo zaobchádzať tak, aby využitie ich schopnosti
a vedomosti slúžilo v prospech organizácie
- každý manažér je zodpovedný za to, aby zabezpečil, že tento „potenciál“ každého
zamestnanca bude využívaný práve na dosahovanie cieľov organizácie
- OB a manažment spolu úzko súvisia vďaka ľuďom:
 OB sa zaoberá ľuďmi v pracovnom proces
 Manažment je aj o manažmente ľudí v pracovnom proces
- OB je vlastne moderný manažérsky prístup, ktorý skúma a identifikuje manažérske
aktivity zvyšujúce efektívnosť zamestnancov prostredníctvom porozumenia povahe
individuálnych, skupinových a organizačných procesov

2. The nature of managerial work. What are the basic managerial skills and how they can
influence the effectiveness of managerial work? Povaha manazerskej prace. Ktore su
zakladne manazerske zrucnosti a ako ovplyvnuju efektivitu manazerskej prace?

- základné funkcie manažmentu dávajú odpoveď na to, čo manažér robí - OBSAH manažérskej práce:
plánovanie (manažér stanovuje ciele, identifikuje zdroje a činnosti),
organizovanie (koordinácia čiastkových úloh),
vedenie ľudí (usmerňovanie a koordinácia činnosti ľudí s cieľom splniť stanovené úlohy) a
kontrola (monitorovanie a porovnanie výsledkov s cieľmi, opatrenia na korekciu).
Obsah manažérskej práce podrobnejšie vymedzujú skupiny manažérskych rolí, ktoré sa prekrývajú
s manažérskymi funkciami.

ZRUČNOSŤ je schopnosť uplatniť vedomosti v praxi - odráža sa vo výkonnosti

- základné kategórie manažérskych zručností (podľa Katza):
* technické (technical) – schopnosť vykonávať špecializované úlohy (využívanie IT, analýzy atd.)
* interpersonálne (human) – schopnosti spolupracovať, komunikovať a tiež riešiť konflikty, do tejto
kategórie patrí aj emocionálna inteligencia (emotional intelligence) – schopnosť efektívne
„manažovať“ samého seba a vzťahy s inými, poznať vlastné emócie, zvládať ich, sebamotivovať sa,
byť empatický voči iným, dokázať odhadovať spoločenské vzťahy a situácie,...
* koncepčné (conceptual) – schopnosť analyzovať a riešiť komplexné problémy, chápať organizáciu
ako celok, vidieť súvislosti medzi problémami,... základ pre efektívne rozhodovanie

3. Trends in the new workplace. High-performance organizations (your definition and

characteristics of HPO). Trendy na novom pracovisku. Vysokovykonne organizacie
(vasa definicia a charakteristika).

TRENDY V NOVOM PRACOVNOM PROSTREDÍ (NA MODERNOM PRACOVISKU):

- moderná firma - flexibilita organizačnej štruktúry, plochosť, sieťovosť, diverzifikácia,
internacionalizácia, globalizácia
 - moderné pracovisko - dodržiavanie etického správania sa, orientácia na vysokú výkonnosť,
dôležitosť ľudského kapitálu (rastie), dôraz na tímovú prácu, rastúci a neústupný vplyv
a využívanie IT, zmena definícií pojmov „práca“ a „kariéra“ (spojené s outsourcingom, viac
individuálnej práce ako nezávislých podnikateľov), koniec štýlu “rozkaz a kontrola“

HPO = vysokovýkonná organizácia, prináša najlepšie výsledky pomocou vysokých výkonov ľudí
a produkcie - „najlepšie“ pri uspokojovaní potrieb zákazníkov
- organizácia by si mala vážiť ľudí (sú akýsimi ľudskými aktívami)
- rešpektuje diverzitu
- podporuje, umožňuje všetkým členom, aby naplno využívali svoj talent
a zdokonalili/zvýšili výkonnosť organizácie, ale i svoju
- mobilizuje tímy, ktoré si zakladajú na synergii talentov členov a smerujú akousi
vlastnou cestou (slobodne sa rozhodujú), sú inciatívne v záujme zvýšiť svoj podiel
na výkonnosti organizácie
- využíva najnovšie informácie a produkčné technológie
- dosahuje úspechy vo výkonnosti, pretože „spája“ ľudí a technológiu
- rozvíja a učí sa – prostredníctvom noriem a kultúr, čo podporuje zdieľanie
vedomostí medzi ľuďmi a umožňuje členom zažiť nepretržitý/plynulý/ustavičný
rast a rozvoj
- je orientovaná na dosahovanie cieľov
- citlivá na vonkajšie prostredie
- sústreďuje sa na TQM (Total Quality Management)

4. Typical characteristics of Japanese approach to management. Contrast please Japanese

vs. American/European approach to management. Typicke charakteristiky japonskeho
manazmentu. Zvyraznite rozdiely v japonskom verzus Americko/ Europskom pristupe
k manazmentu.

JAPONSKÝ PRÍSTUP K MANAŽMENTU:

- Japonsko je demokratická krajina, preto si organizácie môžu vyberať systém
manažmentu, ktorý budú uplatňovať, napriek tomu stále pretrvávajú znaky typické
pre japonské spoločnosti:
 celoživotné zamestnanie
– 1 a ten istý zamestnávateľ od skončenia školy až do veku približne 55 rokov
– procedúra náboru začína posledným rokom štúdia na univerzite
 systém seniority – systém odmeňovania - výška mzdy záleží od veku, počtu
odpracovaných rokov vo firme a od vzdelania. Aj preto sa mnohí Japonci vzdelávajú
až po najvyšší stupeň. Výraznou stránkou japonského mzdového systému je prémiový
systém, ktorý čiastočne slúži upevňovaniu celoživotného zamestnania. Prémie nie sú
odmenou za zásluhy, t.j. uznaním schopnosti alebo úsilia jednotlivých pracovníkov.
Ich vyplácanie je rozdielne podľa možností firmy. Prémiový systém sa časom vyvinul
na inštitucionalizovanú formu a stal sa formálnou časťou mzdového systému.
 ringi systém (ringi seido) – systém rozhodovania – kolektívne rozhodovanie, ktorého
výhodou je takmer dokonalé definovanie problému, avšak je to veľmi náročné na čas
 kolektívna zodpovednosť (aj za výsledky)
 príslušnosť a hrdosť na značke (firmy)
 vnútorný proces tréningov a školení
  dôraz na kvalitu – systém KANBAN (v Amerike – Just In Time) = práve načas, je to
systém presnej organizácie výroby a zásobovania, ktorý znižuje stav zásob v podniku
na minimum
 dôraz na vytváranie harmonických vzťahov medzi pracovníkmi
 2 typy zamestnancov: kľúčoví pracovníci (key workers) a mid-career workers.
Celoživotné zamestnanie sa ponúka len prvej skupine zamestnancov (manažéri).
 nešpecializovaná cesta postupu v zamestnaní
 všestranná starostlivosť o zamestnanca ako osobu
 postupné zmeny na základe neustáleho zlepšovania
 vertikálne organizované odbory

Porovnanie:
Japonsko
Celoživotné zamestnanie
Kolektívne rozhodovanie
Kolektívna zodpovednosť
Pomalý platobný a služobný postup
Implicitný kontrolný mechanizmus
Nešpecializovaná cesta postupu v
zamestnaní
Všestranná (holistická) starostlivosť
o zamestnanca ako o osobou
Amerika (Európa)
Krátkodobé/dlhodobé zamestnanie
Individuálne rozhodovanie
Individuálna zodpovednosť
Rýchly platový a služobný postup
Explicitný kontrolný mechanizmus
Špecializovaná cesta postupu v
zamestnaní
Segmentovaná starostlivosť
o zamestnanca ako o zamestnanca

5. Describe please the individual performance factors. What are the individual attributes
and how they influence the individual’s performance at the workplace? Personality
dimensions. Personality social traits (locus of control, etc.). Opiste faktory individualnej
vykonnosti. Ake su individualne vlastnosti a ako ovplyvnuju individualny vykon na
pracovisku. Osobnostne dimenzie. Spolocenske a osobnostne vlastnosti. (kontrola
vlastnej osobnosti atd).

- FAKTORY INDIVIDUÁLNEJ VÝKONNOSTI:

pracovná výkonnosť = individuálne vlastnosti (atribúty) x pracovné úsilie x organizačná podpora

= vedieť x chcieť x môcť
1) Individuálne atribúty:
 Demografické – vek (menia sa zručnosti, rýchlosť, sila, koordinácia, môžu byť
vykompenzované skúsenosťami jedinca), pohlavie (nepotvrdený priamy vplyv na
výkon, fluktuáciu, etc., len na absenciu žien – matiek - choré, malé deti,…), status
(ženatí muži a vydaté ženy majú menšiu fluktuáciu a absenciu, sú spokojnejší
a zodpovednejší, nepotvrdený vplyv statusu na výkon),
 Kompetenčné – spôsobilosť, schopnosti (abilities) vykonávať rôzne úlohy potrebné
pre danú prácu - intelektuálne (mentálne aktivity – počty, verbálne chápanie,
myslenie,…) a fyzické (manuálne činnosti) - priama previazanosť s výkonom,
 Osobnostné – celkový profil alebo kombinácia charakteristík odrážajúcich jedinečnú
povahu osoby a to, ako osoba reaguje a pôsobí na iných (sociálne znaky, hodnoty a
postoje (values & attitudes) - hodnoty = presvedčenie, že viera v niečo (hodnotu)
sprevádza/ovplyvňuje konanie a úsudky v rôznych situáciách; zdroje hodnôt: rodina,
 priatelia, učitelia, externé referenčné skupiny, postoje (attitudes) = pripravenosť
a predispozície odpovedať pozitívnym alebo negatívnym spôsobom na niečo („mám
rád“, „nemám rád“, …) - hodnoty a presvedčenia (beliefs) vytvárajú postoje, čo vedie
k nejakému správaniu (moja práca má málo zodpovednosti – nemám rád svoju prácu –
odchádzam z práce), osobnostné dimenzie (viď nižšie), emocionálna
prispôsobivosť
 Vnímanie – proces, prostredníctvom ktorého ľudia prijímajú, organizujú a interpretujú
informácie zo svojho okolia. 3 veci, ktoré ovplyvňujú percepciu:
- subjekt vnímania (skúsenosti, postoje, hodnoty, očakávania, záujem,…)
- situácia (kontext, v ktorom sa odohráva – napr. iné je to v práci ako doma)
- objekt vnímania (neobvyklosť, veľkosť, fyzický výzor, spôsob komunikácie,…)
2) Pracovné úsilie = do akej miery sa jedinec usiluje o výkon
3) Podpora zo strany organizácie = či sú vytvorené podmienky pre
výkon

DIMENZIE OSOBNOSTI:
 Extraversion (extroverti): spoločenský, asertívny
 Agreeableness (predispozícia súhlasiť): dôverčivý, spolupracujúci
 Conscientiousness (svedomitosť, zásadovosť): zodpovedný
 Emotional stability: uvoľnený, bezstarostný
 Openness to experience: otvorený skúsenosti, s veľkou predstavivosťou

SPOLOČENSKÉ ZNAKY OSOBNOSTI (vzťah JEDINEC-ORGANIZÁCIA) – odrážajú správanie

sa jednotlivca:
- týchto znakov je o mnoho viac ako len tie vymenované
- poznanie týchto znakov umožňuje manažérovi zefektívniť svoju prácu – viesť,
motivovať ľudí, zosúladiť požiadavky práce a jednotlivca, môže lepšie
predpovedať ich správanie
1) Locus of Control (miesto kontroly) – do akej miery sú ľudia
presvedčení, že sami sú strojcami svojho osudu a sami rozhodujú o svojom správaní a jeho
dôsledkoch
 Interný Locus of Control – tí, ktorí veria, že ONI ovládajú svoj osud, správanie a sú za
to zodpovední
 Externý Locus of Control – tí, ktorí veria, že to, čo sa im stane, je MIMO ich kontroly,
ich osud je v rukách iných, že sami nerozhodujú o svojom správaní a jeho dôsledkoch
2) Autoritárstvo – tendencia slepo veriť a nasledovať to, čo bolo
zaužívané - do akej miery osobnosť akceptuje moc (ľudia s vyšším stupňom autoritárstva
akceptujú direktívny štýl vedenia, nevyjadrujú svoje pocity a názory, nasledujú to, čo bolo a je
zaužívané)
3) Machiavelizmus – účel svätí prostriedky - ľudia s vysokou mierou
tejto charakteristiky sa snažia nad inými získať kontrolu (väčšinou pre čisto vlastný prospech),
často nedbajú na etiku pri dosahovaní svojich cieľov
4) Sebamonitorovanie – schopnosť jedinca prispôsobiť svoje
správanie externému prostrediu a situačným faktorom prostredia - vysoká úroveň
sebamonitorovania znamená vyššiu citlivosť jedinca na vonkajšie vplyvy a požiadavky, jedinec
sa im snaží prispôsobovať a adaptovať sa
 5) Sebaúcta – vzťah k pracovnej spokojnosti a k pracovnému
úspechu - jedinci s vysokou mierou sebaúcty poznajú svoje silné a slabé stánky, veria si, majú
dobrý pocit, dosahujú lepšie pracovné výkony, sú v práci spokojnejší, kým jedinci s nízkou
mierou sebaúcty sú závislí na iných osobách, na ich názoroch, na pozitívnom hodnotení iných
ľudí, menej si veria - manažéri by mali podporovať sebaúctu podriadených (lepšia výkonnosť i
postoje zamestnancov)
6) Sklon riskovať – niektorí rizikové situácie vyhľadávajú, iní sa im
vyhýbajú - manažéri so sklonom riskovať rozhodujú rýchlejšie pri menšom množstve
informácií, ktorými disponujú
7) Pozitívne/negatívne pôsobenie – tendencia jedinca cítiť sa dobre,
prípadne zle, napríklad v práci
- ľudia môžu byť pozitívne al. negatívne emocionálne naladení, závisí od mnohých faktorov
- pozitívne naladení pôsobia pozitívne na svoje okolie, kladne ovplyvňujú vzťahy naokolo,
pracovný výkon a celkovú atmosféru, sú v kolektíve obľúbení, vykazujú menej absencií i stresu
- manažéri by mali podporovať pozitívne pôsobenie

6. Explain please what is your understanding of values and how they are related to the
individual’s performance at the workplace. How values, attitudes and behavior are
related to each other? Job satisfaction as an attitude (two closely related attitudes to job
satisfaction and why they are important). Vysvetlite vase ponimanie hodnot a ako
suvisia s osobnym vykonom na pracovisku. Ako postoje, hodnoty a spravanie suvisia
navzajom? Spokojnost s pracou ako postoj (dva navzajom suvisiace postoje k
pracovnej spokojnosti a preco su dolezite).

– hodnoty = presvedčenie, že viera v niečo (hodnotu) sprevádza/ovplyvňuje

konanie a úsudky v rôznych situáciách; zdroje hodnôt: rodina, priatelia,
učitelia, externé referenčné skupiny
– postoje (attitudes) = pripravenosť a predispozície odpovedať pozitívnym alebo
negatívnym spôsobom na niečo („mám rád“, „nemám rád“, …)
– hodnoty a presvedčenia (beliefs) vytvárajú postoje, čo vedie k nejakému
správaniu (moja práca má málo zodpovednosti – nemám rád svoju prácu –
odchádzam z práce)

JOB SATISFACTION (PRACOVNÁ SPOKOJNOSŤ):

o možno ju charakterizovať ako postoj k práci, vyjadruje to, či má zamestnanec negatívny
alebo pozitívny postoj k svojej práci
o 2 úzko súvisiace postoje k pracovnej spokojnosti:
 Organizational Commitment – nakoľko sa daná osoba cíti byť súčasťou organizácie
a do akej miery sa s ňou identifikuje
 Job Involvement – túžba osoby usilovne pracovať a využívať vyššie úsilie popri
normálnych pracovných očakávaniach
- pracovná spokojnosť a tieto 2 postoje s ňou súvisiace sú dôležité, pretože súvisia s motiváciou a
výkonnosťou pracovníka
- spokojnosť v práci vedie k výkonu S →V
- výkon vedie k spokojnosti V → S (potvrdené výskumom)
- odmena ovplyvňuje tak výkon ako spokojnosť O → V → S
 7. What is perception and why is it important for managers? Perceptual distortions. Co je
vnimanie (okolia) a preco je dolezite pre manazerov? Skreslenie vnimania (bariéry).

 vnímanie – proces, prostredníctvom ktorého ľudia prijímajú, organizujú a interpretujú

informácie zo svojho okolia. 3 veci, ktoré ovplyvňujú percepciu:
- subjekt vnímania (skúsenosti, postoje, hodnoty, očakávania, záujem,…)
- situácia (kontext, v ktorom sa odohráva – napr. iné je to v práci ako doma)
- objekt vnímania (neobvyklosť, veľkosť, fyzický výzor, spôsob komunikácie,…)

Percepciu - vnímanie - môžeme definovať ako proces, prostredníctvom ktorého jedinec získava,
organizuje a interpretuje informácie zo svojho prostredia. Percepcia vnímanej reality sa môže od
objektívnej reality značne líšiť. Vnímanie pracovných či platových podmienok môže mať rôzny stupeň
objektivity u rôznych pracovníkov, rôzne môže byť vnímaný aj komunikačný proces v organizácii,
spravodlivosť odmeňovania a mnoho ďalších situácií.
Percepcia je spôsob, prostredníctvom ktorého si človek vytvára dojem o sebe samom, o iných
ľuďoch, o svete. V súvislostí s interpretáciou informácii o iných ľuďoch sa používa vyjadrenie -
sociálna percepcia. Percepčný proces, nech je akokoľvek objektívny, vplýva na jednanie človeka.
Dôležitú úlohu v percepčnom procese zohráva i vnútorné naladenie jedinca. Ak je toto naladenie
pozitívne, je tu tendencia pozitívneho vnímania objektu. Ak je toto naladenie negatívne, jedinec má
tendenciu vnímať objekt v zápornejšom svetle.

BARIÉRY SOCIÁLNEJ PERCEPCIE

 HALÓ EFEKT – k tomuto efektu dochádza, ak si osoba vytvorila o jedincovi nejaký
dojem na základe 1 vlastnosti (napr. príjemný úsmev osoby, ktorá vstúpila do
miestnosti), 1. dojem, ktorý si vytvárame, na dlho ovplyvňuje naše vnímanie, ktoré sa
potom len ťažko mení. Často sa hodnotia zamestnanci podľa haló efektu, čím sa
znižuje objektivita hodnotenia.
 SELEKTÍVNE VNÍMANIE – venujeme pozornosť len tomu, čo sa stotožňuje
s našími hodnotami, názormi, postojmi, potrebami. Selektívnosť vnnímania závisí od
našich záujmov, skúseností, postojov ako aj od prostredia, z ktorého pochádzame.
Vlastne vidíme, čo chcem vidieť. Ak chceme rozpoznať, nakoľko je naše vnímanie
selektívne, je dobré ho porovnať s inými. Napr. manažéri často vnímajú len tie
problémy organizácie, ktoré sa ich priamo týkajú, tie riešia okamžite, pretože ich
považujú za najdôležitejšie.
 PROJEKCIA – prenášanie vlastných charakteristík, potrieb, motívov a podobne na
iných ľudí. Projekcia sa výrazne prejavuje u ľudí, ktorí sa domnievajú, že všetci ľudia
sú si podobní a že ich názory, motívy a túžby sú tiež podobné. Vzniku môžeme
predísť empatiou a sebauvedomením.
 EFEKT KONTRASTU – charakteristiky jedinca porovnávame s charakteristikami
iného jedinca. Napr. jeden pracovník je hodnotený inak, ak je hodnotený po
excelentnej práci iného pracovníka, ako keby nasledoval za menej výkonným
pracovníkom. Okrem efektu kontrastu môže dôjsť aj k efektu podobnosti, kedy
manažér porovnáva charakteristiky jedinca so svojimi vlastnými, čo môže ovplyvniť
jeho zhovievavosť (ak sú si podobní).
 OČAKÁVANIA – môžu mať pozitívny aj negatívny vplyv. Ak manažér očakáva, že
niektorý z jeho podriadených má o prácu záujem, má záujem o svoj osobnostný rast,
 o kariéru, tak sa k nemu správa iným spôsobom, ako keby to nepredpokladal, venuje
mu väčšiu pozornosť, podporuje ho, poskytuje mu častejšiu spätnú väzbu. Manažéri
by mali prejavovať optimistický prístup, akoby mali pozitívne očakávania a tak
pristupovať k svojim zamestnancom, pretože jedinci majú tendenciu správať sa
v smere očakávania.

8. Willingness to perform and motivation to work: What is motivation to work and why is
motivation important? Chut a odhodlanie k vykonu a motivacia v praci: Co je
pracovna motivacia a preco je motivacia dolezita.

MOTIVÁCIA je psychologický proces, ktorý spôsobuje:

- záujem (arousal, evocation)
- usmernenie (direction)
- intenzitu
- trvanie, kontinuitu (persistance)
- motivácia je aj dobrovoľné konanie smerujúce k určitému cieľu
- z pohľadu manažéra je popri komunikácii motivácia ťažiskom vedenia ľudí

9. Explain please the content theories of motivation implication for managerial work.
Vysvetli obsahove teorie motivacnych nastrojov v manazerskej praci

Rozoznávame tri základné skupiny teórií motivácie:

A. teórie zamerané na poznanie motivačných príčin (obsahové)
B. teórie zamerané na priebeh motivačného procesu (procesné)
C. teórie zamerané na špeciálne účely

Obsahové teórie sa zaoberajú otázkou, ktoré faktory - čo motivuje jedinca, čo jedinca aktivuje, čo
udržuje jeho správanie, ktoré potreby ho motivujú. Obsahové teórie zdôrazňujú význam pochopenia
potrieb, prianí človeka pre jeho efektívne motivovanie, poukazujú na to, že motivátorom konania
jedinca sa stávajú jeho neuspokojené potreby, poznanie ktorých je pre manažéra významné.
Obsahovým teóriám je vyčítaná ich nadmerná opisnosť a statičnosť.

K významným obsahovým teóriám patria:

• Maslowova teória potrieb,
• Alderferova teória ERG,
• McClellandova teória potrieb,
• Herzbergova dvojfaktorová teória.

Teórie potrieb vychádzajú z predpokladu,, že ľudia majú rôzne potreby a tie, ktoré sú pre nich
najvýznamnejšie, determinujú ich správanie, pôsobia motivačne.

Maslowova teória hierarchie potrieb

Maslowova teória potrieb je jednou z najznámejších teórií a má pomerne široké uplatnenie v práci
manažérov. Hypotézou teórie je, že existuje päť základných kategórií potrieb a že jedinec sa svojím
správaním snaží uspokojiť tie potreby, ktoré sú v danom čase pre neho najvýznamnejšie. Maslow
pokladal potreby ľudí za hierarchicky usporiadané od potrieb najnižších po potreby najvyššie.

Podľa tejto teórie ľudia pri uspokojovaní svojich potrieb postupujú smerom od najnižších potrieb po
najvyššie v svojom hierarchicky usporiadanom rebríčku potrieb. Nižšie potreby sú potreby
 fyziologické a sú uspokojované externou formou, vyššie potreby sú potreby psychologické a sú
uspokojované prostredníctvom jedinca samotného, v jeho vnútri.
Z hľadiska práce manažéra v organizácii, v súvislosťou s teóriou Maslowa je dôležité poznať, ktoré
potreby sú pre jedincov najvýznamnejšie, ktoré sú neuspokojené, ako aj vytvoriť podmienky pre ich
uspokojenie. Teórii bola vytýkaná usporiadanosť potrieb nezohľadňujúca individuálne diferencie a
spôsob ich naplňovania, a tiež predpoklad, že človeka motivuje vždy len jedna skupina potrieb.
Maslowova pyramída:
- potreba sebaaktualizácie (osobnostný rozvoj)
- potreba uznania, úcty
- potreba spolupatričnosti
- potreba bezpečnosti
- fyziologické potreby

Alderferova ERG teória

Teória ERG vychádza z teórie Maslowa. Podľa autora teórie C. Alderfera môžeme ľudské potreby
začleniť do troch kategórií - troch základných skupín potrieb:
• Existenčné potreby - E (existence needs) – u Maslowa fyziologické
• Potreby vzájomných vzťahov – R (relatedness needs)
• Potreby rastu - G (growth needs)
Ľudské potreby sú chápané ako významný determinačný faktor správania, ako významný motivačný
faktor. Alderfer pridáva tzv. frustračno-regresnú hypotézu - t.j. predpoklad, že ak je uspokojenie
potreby na vyššej úrovni frustrované, dochádza k regresii, k potrebe zamerať sa na intenzívnejšie
uspokojenie potreby na nižšom stupni. Táto nižšia potreba sa tak stáva kľúčovým motivátorom.
Alderfer predpokladá, že u jedinca môže byť súčasne aktivovaných viacero potrieb, že uspokojenie
jednej potreby môže viesť k jej zvýšenej intenzite.
ERG teória nepredpokladá existenciu rigidnej hierarchie potrieb, kde uspokojenie vyššej potreby
musí predchádzať uspokojenie potreby nižšej. Lepšie zodpovedá poznatkom o ľudských diferenciách,
predpokladá modifikáciu najvýznamnejších potrieb jedinca takými ako je napríklad výchova,
spoločenské a kultúrne prostredie.

McClellandova teória potrieb

Podľa McClellanda všetci ľudia majú tri potreby a líšia sa len úrovňou jednotlivých potrieb:
- potreba dosahovania výsledkov, vysokého výkonu
- potreba moci
- potreba interpersonálnych vzťahov (afiliancia)

- 1 potreba dominuje

Podľa toho, ktorá potreba prevláda, treba ľudí motivovať a priraďovať im určité pracovné činnosti.
Dominantná potreba je tak nielen motivátorom, ale je aj ukazovateľom zamerania pracovníka vzhľa -
dom na jeho charakteristiky. Úroveň potrieb možno zistiť rôznymi testami.
Úspešný manažér má podľa McClellanda strednú až vysokú potrebu moci a nízku potrebu
priateľských interpersonálnych vzťahov, úspešný podnikateľ má vysokú intenzitu potreby dosahovať
výsledky. Úlohou manažéra je poznávať potreby svojich podriadených z dôvodu ich čo
najefektívnejšej motivácie a pridelenia práce, ktorá v čo najväčšej miere zodpovedá ich potrebám a
charakteristickým črtám.
Herzbergova dvojfaktorová teória

Iný pohľad na potreby a motiváciu podáva F. Herzberg vo svojej motivačno - hygienickej teórii.
Vychádzajúc z výsledkov výskumu, ktorý sa zameral na zisťovanie pocitov pracovníkov viažúcich sa
na prácu, ktorú vykonávali, prišiel k názoru, že pracovná spokojnosť a pracovná nespokojnosť sú
separátne dimenzie a príčiny pracovnej spokojnosti a pracovnej nespokojnosti sú odlišné - jedná sa o
hygienické faktory a motivátory.

Hygienické faktory sa týkajú vonkajších premenných súvisiacich s vykonávanou prácou. Patrí sem
napríklad vonkajšie fyzické prostredie, pracovné podmienky, kvalita vedenia, vzťahy k nadriadenému
i. spolupracovníkom, postavenie, štandardné pravidlá a procedúry avšak aj odmeňovanie. Vzťahy,
fyzické prostredie, kvalita vedenia,... - hygienické faktory sú príčinou nespokojnosti pracovníkov, ak
nezodpovedajú ich potrebám a predstavám, avšak nestávajú sa motivátorom, príčinou spokojnosti za-
mestnancov. Jedinec si ich všíma len ak vznikne problém, v opačnom prípade týmto premenným
nevenuje pozornosť.

Motivátory sa týkajú obsahu práce, ktorú jedinec vykonáva. Ich prítomnosť vedie k spokojnosti
pracovníkov, psychickej pohode, podnecuje ich k výkonu, osobnostnému rastu. Patrí sem napríklad
zodpovednosť za úlohy, uznanie, pracovný postup, možnosť rozvoja, zaujímavosť práce - týkajú sa
obsahu práce - tieto premenné sa využívajú pri "obohacovaní” práce jedinca. Do tejto kategórie patrí
prechodne aj odmeňovanie - peniaze, nakoľko sa môžu stať motivačným činiteľom pre pracovníka,
avšak len krátkodobo.

10. Process theories of motivation implications for managerial work. Wroom’s Motivating
Potential Score. Procesne teorie motivacnych nastrojov v manazerskej praci.
Vroomove motivacne potencionalne hodnotenie.

Procesné teórie sa zameriavajú na to, prečo sa ľudia správajú určitým spôsobom, prečo si
uprednostnili jednu alternatívu pred inou. Snažia sa vysvetliť kognitívne procesy tak, ako v
jednotlivcoch prebiehajú, ich vplyv na správanie. K procesným teóriám patria:
o Teória rovnosti (Adams) – porovnanie svojho výkonu s inými.
(výstupy jednotlivca/ vstupy jednotlivca) = (výstupy iných/ vstupy iných)
Manažéri by si mali vśímať prežívanie a pocity pracovníkov a ich dosah na správanie a výkon,
všímať si význam odmeny pre zamestnanca ako aj skutočnosť, čo získavajú za porovnateľnú
prácu iní pracovníci.
o Teória očakávania (Vroom) – zameraná na osobnú percepciu. Je teóriou kongnitiívne
procesnou. Vychádza z presvedčenia, že ľudia sú motivovaní k aktivite, k dosiahnutiu cieľa, ak
má daný cieľ pre nich hodnotu a zároveň, ak sú presvedčení, že to, čo robia, im pomáha cieľ
dosiahnuť. Ak pracovník dosiahol určitý výkon, očakáva adekvátnu odmenu, ktorá môže mať
rôzne podoby. Ak sú odmeny zo strany pracovníkov vnímané pozitívne, pracovníci sú
motivovaní odmenu dosiahnuť, ak neutrálne alebo negatívne, naopak, nedocháza k motivácii
dosiahnuť odmenu.
Motivácia = hodnota (V) x očakávanie (E) x inštrumentalita (I)
V – určuje významnosť odmeny pre pracovníka
E – jedná sa o vnímanie pravdepodobnosti, že určitá snaha povedie k výkonu. Môže
nadobúdať hodnotu od 0 po 1.
 I – jedná sa o vieru, že dosiahnutie určitého cieľa, výkonu povedie k odmene, a že odmena
bude primeraná.
Úloha manažérov z hľadiska tejto teórie je maximalizovať pôsobenie hodnoty ako aj očakávania
a inštrumentality pre dosiahnutie vysokej motivácie pracovníkov, snažiť sa pochopiť ich
myšlienkové procesy a aktívne ich ovplyvňovať.
o Teória stanovených cieľov (Lock) – ľudia sú motivovaní cieľmi, ktoré si stanovia,
prípadne majú stanovené, že ciele sú významným zdrojom pracovnej motivácie človeka, a teda,
že stanovené ciele významne ovplyvňujú ich ďalšie správanie. Ciele by mali byť jasné, zreteľné,
konkrétne a dostatočne náročné , aby pracovníka motivovali. Túto teóriu môžeme chápať ako
motivačnú techniku, ktorá je významná pre prácu manažérov.
o Atribučná teória – zamestnanci zhodnocujú svoje správanie prostredníctvom
sebapercepcie. Zhodnocujú, či sú motivovaní externými (finančné ohodnotenie) alebo internými
stimulmi (posun ďalej v osobnom raste). Na základe sebaanalýzy vyhľadávajú potom pre ne
preferované motivátory.
o Teória posilnenia – cieľom je skôr kontrola správania, moc nad ostatnými. Vychádza z
teórie učenia, najmä zo Skinnerovej teórie, kde hlavnou myšlienkou je, že súčasné a budúce
správanie je do určitej miery determinované odmenou (trestom) predošlého správania, ktorá
pôsobila ako posilnenie. Úlohou manažérov je kontrolovať svojich podriadených, vytvoriť
vhodné podmienky pre zabezpečenie ich vysokej výkonnosti, zosúladiť ciele organizácie s
cieľmi pracovníkov.

11. How do you understand the organizational support or the opportunity to perform and
what are the typical constrains? The role of a manager in the organizational support.
Ako chapete organizacnu podporu alebo vykonnostne moznosti a ake su typicke prekazky?
Rola manazera a organizacna podpora.

Organizačná podpora je popri individuálnych atribútoch a pracovnom úsilí tretí faktor

ovplyvňujúci prac. výkonnosť jednotlivca.
pracovná výkonnosť = individuálne vlastnosti (atribúty) x pracovné úsilie x organizačná podpora
= vedieť x chcieť x môcť
OP = I x WE x OS
OP = organizational performance, I = individual attributes, WE = work effort, OS = organizational
support
Organizational Support = The Opportunity to Perform

Typické prekážky:
 Nedostatok času
 Nízky rozpočet
 Nevhodné nástroje
 Nejasné inštrukcie alebo k práci sa vzťahujúce informácie
 Nepružnosť pracovných procedúr
 Nedostatočná kooperácia s inými
 Neefektívny komunikačný kanál atď.
Rola manažéra je rozpoznať individuálne atribúty pracovníkov a odstraňovať, resp. minimalizovať
prekážky na strane organizačnej podpory s cieľom dosahovania excelentných výsledkov.

12. Job design options and how they are related to motivation to work. Alternative work
arrangements. Moznosti dizajnu pracovnej pozicie a ako suvisia s motivaciou v praci.
Alternativne pracovne prostredia.
Vhodný dizajn pracovísk umožňuje pracovníkom nachádzať uspokojenie v práci samotnej, umožňuje
zvyšovanie kvality, produktivity práce, umožňuje znižovať absencie aj fluktuáciu pracovníkov.
K významným stratégiám dizajnu pracovísk patrí:
o špecializácia práce – úlohy sú rozčlenené do jednoduchých rýchlo a ľahko
vykonateľných krokov. Pracovník A – úloha 1; Pracovník B – úloha 2
o rozširovanie – priradenie viacerých operácií pracovníkovi, ktoré si vyžadujú väčšiu
variabilnosť. Pracovník A, Pracovník B – úloha 1+ úloha 2 + úloha 3.
o rotácia - na vertikálnej a horizontálnej úrovni, pracovníci získavajú skúsenosti a poznatky
z vykonávania rôznych činností, znižuje sa monotónnosť práce
o obohacovanie práce – obohatenie smerom do hĺbky (vertical loading). Pracovníkom sú
delegované určité kompetencie, ktoré by inak vykonávali manažéri – napr. preberajú
úlohy súvisiace s plánovaním alebo organizovaním práce, preberajú zodpovednosť za
rozhodnutia súvisiace s vykonávaním ich práce a pod.
o tímová organizácia práce – prideľovanie úloh určitým tímom (nie jednotlivcom),
ktorých členovia navzájom kooperujú a sú spoločne zodpovední za splnenie úlohy.

13. Learning and reinforcement – how they are related to each other? Why managers
should know what is reinforcement? Reinforcement strategies. Ucenie a posilnenie -
ako suvisia navzajom. Preco maju manazeri vediet co je posilnenie? Podporne
strategie.

Učenie sa je proces zisťovania a osvojenia si skúseností a návykov počas prispôsobovania sa

vonkajším podmienkam, jeho výsledkom sú zmeny v správaní, reaktivite a osobnosti. Zmeny
nemusia byť iba pozitívne, ale môže ísť aj o negatívne výsledky vedúce k neprimeraným
reakciám. Učenie sa môže nadobúdať 3 formy:
o spontánne učenie sa – napr. prostredníctvom hry
o riadené učenie sa – cieľom je nadobúdanie vedomostí
o sebavýchova a sebavzdelávanie – snaha získať nové poznatky, iniciátorom je samotný jedinec

Posilnenie učenia sa chápe ako zvýšenie pravdepodobnosti výskytu žiadúceho správania, za ktorým
nasleduje určitý podnet – pozitívne alebo negatívne posilnenie. Posilnenie môže byť primárne alebo
sekundárne (svoj účinok nadobúda spojením s primárnym posilnením). V súvislosti s organizačným
správaním sa zameriavame na 4 formy posilnenia správania- stratégie posilnenia:
o pozitívne posilnenie – najefektívnejšia forma posilnenia. Dochádza k nemu, ak za žiadúcim
správaním nasledujú pozitívne faktory – finančná odmena, pochvala apod.
o vyhýbanie – forma negatívneho posilnenia. Frekvenciou žiadúceho správanie je zvýšená
snaha vyhnúť sa kritike. (Ak je niekto kritizovaný za svoje oblečenie, bude sa obliekať podľa
požiadaviek nadriadeného).
o trest – znižuje alebo eliminuje nežiadúce správanie. Môže mať písomnú, verbálnu alebo
materiálnu formu. Táto forma je menej efektívna a má menšiu trvácnosť.
o zánik – znižuje frekvenciu nežiadúceho správania, predovšetkým toho, ktoré bolo predtým
posilňované.

14. What would be your definition of a group? Groups vs. crowds. Main functions of groups.
 Aka by bola vasa definicia skupiny? Skupina verzus dav. Hlavne funkcie skupiny

Skupina - dvaja a viacerí ľudia, ktorí majú spoločné záujmy a ciele, identitu, normy, interakcie -
vzájomne sa ovplyvňujú tak, že správanie a/alebo výkony jednotlivcov sú ovplyvnené správaním a
/alebo výkonmi ostatných členov skupiny. Skupina má svojho vedúceho, má mať určitú śtruktúru
a vymedzenú funkciu v rámci organizácie, členovia skupiny majú zadelené úlohy a určené pravidlá
správania sa. V skupinách je možné popísať určitý typ alebo štýl vedenia ľudí, stupeň kohézie aj
stupeň konfliktu. Dav na rozdiel od skupiny nemá spoločný cieľ.

Funkcie skupiny:
- organizačná – orientácia na úlohy, funkcia skupiny vyriešiť komplexné, navzájom prepojené úlohy,
ktoré presahujú rámec schopností jednotlivca. Táto funkcia sa využíva najmä v situáciách, keď je
potreba prichádzať s kreatívnymi a inovatívnymi nápadmi, keď je potrebné vzdelávať nových
zamestnancov po nástupe do práce, kde skupina funguje ako priestor pre učenie sa
- individuálna – udržanie, stmeľovanie skupiny, uspokojuje potreby sebarealizácie jednotlivcov, ako aj
ich potreby rozvíjať a utvrdzovať si pocit spolupatričnosti, nadväzovať a rozvíjať nové priateľstvá
a utvrdzovať staré.
- motivačná – orientovaná najmä na uspokojovanie sociálnych potrieb jednotlivcov

15. Describe please the advantages and disadvantages of groups from the managerial point
of view. Group evolution stages. Vysvetlite vyhody a nevyhody skupin z manazerskeho
pohladu. Evolucne stupne skupiny.

Výhody skupiny:
 má potenciál synergie
 môže pomôcť podporiť inovácie
 niekedy robí lepšie rozhodnutia ako jednotlivci
 môže pomôcť získať záväzky
 môže vykonávať kontrolu nad svojimi členmi
 skupiny sú prprirodzené javy
Nevýhody skupiny:
Manažéri by mali byť opatrní najmä ohľadom “sociálnej zaháľky” (social loafing) - tendencia ľudí,
ktorí nemusia v skupine pracovať tak tvrdo ako by museli ako jednotlivci, stratia sa v skupine
- časovo náročné rozhodovanie
- prílišná snaha zohľadniť všetky pripomienky členov
- členovia niekedy nechcú pripustiť, že ako skupina by sa mohli pomýliť a prijať zlé rozhodnutie

Stupne vývoja skupiny (podľa knihy):

- vzájomné akceptovanie
- komunikácia a rozhodovanie
- motivácia a produktivita
- kontrola a sankcie

Tuckmanov model vývoja skupiny:

- formovanie – snaha zapadnúť (pri jednotlivcovi), snaha zistiť dôvod svojej existencie (pri skupine)
- dynamika – zistiť svoju rolu (pri jednotlivcovi), definovať, kto je za čo zodpovedný a kto má čo robit
(pri skupine)
- stanovenie noriem – čo ostatní očakávajú (pri jednotlivcovi), dohodnúť sa na rolách a pracovať spolu
(pri skupine)
- výkon – ako najlepšie vykonávať svoju rolu (pri jednotlivcovi), robiť svoju prácu správne (pri
skupine)
- rozpad – čo bude ďalej (pri jednotlivcovi), pomôcť členom pri prechode na ďalšie úlohy (pri
skupine)

16. Classification criteria and types of groups. Group effectiveness. Group role and group
norms. Klasifikacne kriteria a druhy skupin. Efektivita skupiny. Roly a normy skupin.

Aby sa skupina dala nazvať funkčnou a efektívnou, je potrebné, aby spĺňala nasledovné kritériá:
- cieľ a zmysel – sú jasné a akceptovateľné všetkými členmi skupiny
- normy správania sa – regulácia správania
- kohéziu – vnútorná súdržnosť
- status – definované postavenie v rámci organizácie
- spoločné rozhodovanie – participácia členov skupiny na rozhodovaní
- vodcovstvo – skupiny majú vždy formálneho vedúceho, či lídra, každý z členov nesie
individuálnu zodpovednosť za výsledky svojej práce
Rozdelenie skupín:
- formálne – vznikli príkazom (command) – vyplýva z organizačnej štruktúry
- úlohová (opozičná, spolupracujúca, interaktívna) – na základe konkrétneho zadania
- neformálne – záujmové – ľudia s podobnými záujmami a záľubami
- priateľské – vzájomná náklonnosť

Efektívnosť skupín podľa Douglasa McGregora, kritériá:

- vytvára atmosféru, pri ktorej sa všetci cítia uvoľnene a prejavujú záujem o dianie v skupine
- účasť členov v diskusiách je zameraná na úlohy a ciele
- celá skupina sa zhoduje na cieli
- členovia skupiny si venujú pozornosť a nemajú strach prichádzať s kreatívnymi riešeniami
- nezhody a konflikty sú adresované a nie zmietané zo stola
- väčšina rozhodnutí je prijímaná konsenzom
- kritika je úprimne mierená a neskĺzla do osobných útokov
- ľudia môžu slobodne vyjadrovať svoje názory týkajúce sa úloh ako aj fungovania skupiny
- vodcovstvo v rámci skupiny je zvyčajne založené na vedomostiach než na formálnom statuse

Roly a úlohy skupiny

Roly sú typy správania sa, ktoré ľudia od istej pozície očakávajú. Teória rolí vysvetľuje, ako sociálne
očakávania ovplyvňujú správanie zamestnancov. U rolí sú dve strany účastníkov:
- vysielač role – osoba vnímajúca požiadavky na určitú rolu, ktoré jej slúžia ako podklad na
vytvorenie očakávaní kladených na prijímateľa, tiež následne porovnáva očakávané správanie
so skutočným
- prijímateľ role – osoba, ktorá má danú rolu vykonávať - prijímateľ si môže očakávanie
vysvetliť rôzne a potom dochádza k:
 preplneniu role – očakávania vysielačov prevyšujú schopnosti prijímateľov,
čo vedie k stresu, napätiu, psychickej a fyzickej záťaži
 konfliktu role – vysielači majú navzájom protirečivé alebo premenlivé
očakávania od prijímateľa
  nejasnosti role – prijímateľovi nie sú známe očakavánia, ktoré sú na neho
kladené, nakoľko ich vysielač buď nevie, alebo nechce povedať.

Normy skupiny
Normy sú pravidlá a typy správania sa, ktoré sú všeobecne akceptované a očakávané členmi skupiny.
Normy sa od pravidiel líšia tým, že sa vyvíjajú neformálne, avšak vo všeobecnosti vznikajú jedným
alebo kombináciou niekoľkých uvedených spôsobov:
- jasne formulovaný výrok – typický spôsob vzniku noriem, najmä ak do skupiny príde nový
člen a učí sa „ako to v skupine chodí“
- kritická udalosť – ak v procese vývoja nastane kritická udalosť stáva sa to významným
prostriedkom pre pozmenenie budúceho správania sa
- precedens – predurčí spôsob správania sa na ďalšie obdobie a určí podľa akých štandaardov
bude skupina fungovať
- správanie sa prenesené z predchádzajúcich situácií – skúsenosť z minulosti, zvyšuje
pravdepodobnosť správania sa.

17. Explain please how groups differ from the teams. Explain please the reason why
employeers emphasize teams and team work in organizations? Vysvetlite ako sa
skupiny odlisuju od timov. Vysvetlite dovod, preco zamestnanci davaju velky vyznam
timu a timovej praci v organizaciach (firmach).

Tímy Skupiny
Vodcovstvo Každý člen nesie zodpovednosť Spoliehanie na vedenie jedným
menovaným vedúcim alebo lídrom.
Zodpovednosť Zodpovednosť je na individuálnej aj na Zodpovednosť je len na individuálnej
kolektívnej rovine rovine
Riešenie problémov Súčasť každodenného života Náhodná aktivita, ktorá môže pomôcť
skupine
Výkonnosť Výkony tímu sú hodnotené v celku Hodnotené sú prínosy jednotlivcov
k dosiahnutiu výsledku
Splnomocnenosť Veľká miera samostatnosti a Nízka miera samostatnosti
splnomocnenosti

Manažéri vyzdvihujú tím a tímovú prácu z viacerých dôvodov, ktoré sú uvedené v tabuľke (rozdiely
medzi tímom a skupinou), pričom je dôležité podotknúť, že v tíme sú vštci za jedného, zatiaľ čo
v skupine každý sám za seba.

18. Explain please what are the basic principles of classical organizational design.
Mechanistic organization advantages and disadvantages. Mechanistic design
aptions.
Vysvetlite, ake su zakladne principy klasickeho organizacneho dizajnu. Vyhody a
nevyhody mechanistickej organizacie. Moznosti mechanistickeho dizajnu.

Organizačný dizajn – podstatou je tvorba organizačnej štruktúry. Je to proces koordinácie, prípadne

zmeny jednotlivých častí organizačnej štruktúry tak, aby bolo ich usporiadanie efektívne a plne
podriadené plneniu cieľov organizácie. Určujúcim faktorom tvorby organizačnej štruktúry je súvis
nasledujúcich princípov:
- deľba práce
- delegovanie právomocí, zodpovedností a úloh
 - princíp jednotnosti riadenia, zodpovednosti a kompetencie
- princíp presného stanovenia spojovacích ciest administratívneho postupu a jeho optimálneho
časovania.
Klasická organizačná teória vychádza z deterministického chápania sveta a táto teória sa uplatnila pri
tvorbe organizačných štruktúr klasickým pyramídovým systémom.
Výhody – vysoká špecializácia práce, ktorá umožňuje pomerne rýchle nájdenie chyby v systéme.
Nevýhody – neberie do úvahy ľudský faktor a jeho potreby, rozhodnutia sú uskutočňované „ďaleko
od zákazníka“.
Mechanistický koncept organizačného dizajnu predstavuje klasický prístup k tvorbe organizačnej
štruktúry s vysokou mierou formalizácie, centralizácie a komplexnosti. Uplatňované sú pri tomto
koncepte dva typy organizačných štruktúr:
- Funkcionálna štruktúra – rozdelenie organizačnej štruktúry podľa funkcií na rôzne oddelenia.
Základom takéhoto delenia je diferenciácia a špecializácia. Tento typ organizačnej štruktúry je
opodstatnený v stabilnom odvetví. Silnou stránkou je jeho úspornosť v nárokoch na
ekonomické zázemie, zoskupovanie podľa podobnosti zamedzuje vykonávanie podobnej,
resp. rovnakej činnosti.
- Divizionálna organizačná štruktúra – predstavuje vysokú flexibilitu a schopnosť prispôsobenia
sa externému prostrediu, pričom sa vyznačuje vysokou schopnosťou koordinácie medzi
jednotlivými skupinami. Tento typ štruktúry je obvykle zastúpený vo veľkých podnikoch
a zároveň je prísne orientovaný na výsledky divízie. Nevýhodou sú vyššie náklady a prípadná
duplicita vykonávaných činností a tým spôsobená neefektivita. Špecifickými príkladmi sú
zákaznícky prístup k tvorbe organizačnej štruktúry (používa sa najmä v organizáciách, ktoré
sú zamerané na špecifických zákazníkov) a územné členenie (uplatňované najmä
v spoločnostiach s globálnym charakterom).

19. Organic design options, advantages and disadvantages. Contrast please

mechanistic vs. organic design approach. Moznosti, vyhody a nevyhody
prirodzeneho dizajnu. Poukazte na rozdiely medzi pristupom mechanistickym a
prirodzenym dizajnom.

Organický koncept je typický nízkym stupňom formalizácie, špecializácie a komplexnosti, tiež je

charakteristický decentralizáciou. Spadá sem 5 typov štruktúr uvedených a porovnaných v tabuľke:

Prístup organizačného Typ štruktúry Výhody Uplatnenie

dizajnu
Mechanistický Funkcionálna Efektívne využitie V kusovej výrobe, službách
špecializácie
Divizionálna Zamerané na dosiahnuté Vo veľkých organizáciách
výsledky
Organický Jednoduchá Flexibilita, operatívnosť V malých organizáciách
Sieťová Flexibilita, operatívnosť V priemyselnej výrobe
Task force Flexibilita Prakticky univerzálne
Komisionálna Flexibilita Na riešenie problémov, ktoré
vyžadujú komunikáciu
s rôznymi útvarmi
 Maticová Hospodárnosť V organizáciách
zabezpečujúcich paralelné
príbuzné programy

- Jednoduchá – nízka formalizácia, vysoká centralizácia.

- Sieťová – je charaktreristická pre malú centralizovanú organizáciu, ktoré je závislá od iných
organizácií.
- Pracovná skupina (task force) – je obvykle vytváraná za cieľom naplnenia špecifických úloh
s presne stanovenými pravidlami, pričom odsiahnutie cieľa vyŽaduje zainteresovanie
personálu z ostatných organizačných jednotiek.
- Komisionálna – je vytváraná len na určitú dobu alebo len na špecifické obdobie. Svojou
štruktúrou je podobná “task force”.
- Maticová – implementuje produktovú a funkcionálnu štruktúru do komplexného celku.
Nevýhodou je, že nielen manažéri, ale aj pracovníci musia stráviť veľkú časť pracovného času
koordinačnými stretnutiami. Maticová štruktúra je napriek tomu považovaná za
najprogresívnejší prístup k tvorbe organizačnej štruktúry, už aj z dôvodu, že kladie najväčšie
nároky na tréning a riadenie ľudských zdrojov.

20. Describe please the basic features of chaos theory. What is passive and active
chaos? How would you specify the chaos theory managerial implication?
Vysvetlite hlavne znaky teorie chaosu. Aky je pasivny a aktivny chaos? Ako by ste
specifikovali odzrkadlenie teorie chaosu v manazmente?

Teória chaosu je filozofický koncept chápania vesmíru, zaoberá sa takými systémami, v ktorých
prebiehajúce procesy majú nelineárny priebeh. Druhý termodynamický zákon hovorí, že entropia vo
vesmíre rastie (hmota a energia sa môžu meniť len jedným smerom). Tento proces smeruje k
ekvilibriu – rovnovážnemu stavu, keď entorpia nadobúda maximum. Stav v ekvilibriu nazývame tiež
pasívny chaos. Teória chaosu sa zaoberá tzv. aktívnym chaosom, t.j. procesmi prebiehajúcimi
v systémoch, ktoré sú ešte ďaleko od ekvilibria (Far From Equilibrium - FFE - v týchto systémoch
nebola ešte premenená všetka využiteľná energia na nevyužiteľnú).
V určitom momente FFE sa vytvára nový systém, ktorého usporiadanie je na vyššej úrovni
v porovnaní s predchádzajúcim systémom. Tento jav teória chaosu označuje ako Order out of Chaos –
nové usporiadanie, ktoré vzišlo z chaosu.

Teória chaosu eliminovala klasický princíp deterministickej prediktability, ktorý je vyjadrený

vzťahom príčina – efekt. Z toho vyplýva, že priestor pre uplatnenie poznatkov teórie chaosu
v organizačnom správaní a v manažmente je predovšetkým v oblasti manažmentu zmien.
Organizácia podobne ako výrobok má tiež svoju krivku životnosti, ktorá vzniká ako závislosť medzi
jej rozvojom a čaom, v priebehu ktorého organizácia funguje. Organizácia po vzniku obyčajne
dosahuje negatívny rast, ktorý môže byť spôsobený napr. vysokými fixnými nákladmi. Po určitom
čase začne organizácia dosahovať pozitívny rast s tým, že jej rast je limitovaný podmienkami
a prostredím, v ktorom vznikla, t.j., že pri nezmenených procesoch a v neustále meniacom sa prostredí
má organizácia svoj limit, po dosiahnutí ktorého začína pokles až dospeje k zániku.
Avšak organizácia nemusí po určitom čase zaniknúť, ak vo vhodnom čase jej manažment zrealizuje
potrebné zmeny, krivka jej životnosti sa môže zmeniť. Predpokladom k tomu je schopnosť
manažmentu identifikovať súčasný stav a prijať potrebné opatrenia na zmenu – flexibilný manažment.
V určitom momente, ktorý má definovať manažment, vzniká nový systém s vyšším stupňom
usporiadanosti (Order out of chaos).

21. Explain please the meaning of the term the New Model of Organization. What are the
typical features of the new model of organization? Vysvetlite, co znamena termin Novy
model organizacie (firmy). Ake su typicke vlastnosti noveho modelu organizacie?

V súčasnom trhovom prostredí je možné považovať klasický mechanistický pyramídový model za

prekonaný. Tento model vznikol na základe deľby práce a špecializácie, avšak dnes už sú spoločnosti
na úrovni tímových organizačných štruktúr, ktoré pri dôslednom uplatňovaní spĺňajú prakticky všetky
požiadavky na nový model organizácie.

Nový model organizácie prináša organizačnú štruktúru, pre ktorú sú typické nasledovné požiadavky:
- flexibilná
- plochá
- sieťová
- diverzifikovaná
- globálna – medzinárodná

Flexibilita je potrebná pre to, aby m,ohla organizácia pružne reagovať na zmeny požiadaviek
zákazníkov na trhu (ktoré sa často menia), na konkurenciu. Iba flexibilná organizácia má predpoklady
úspešne fungovať v zvyšujúcom sa konkurenčnom prostredí.
Plochá organizačná štruktúra – tu sa mení úloha stredného stupňa manažmentu, ktoŕy sa
v podmienkach rozmachu informačných technológií stáva viac alebo menej prebytočný. Znižovaním
počtu stupňov manažmentu sa súčasne zvyšuje produktivita práce a znižujú sa náklady. V súčasnom
období prakticky neexistuje stredný stupeň manažmentu.
Sieťová organizačná štruktúra – je zameraná na vybudovanie úzkej spolupráce medzi dodávateľmi
organizácie a jej zákazníkmi. Tým sa vytvára tzv. 3C organizácia, čo znamená, že daná spoločnosť má
na trhu súčasne postavenie ako konkurent, zákazník a partner.
Diverzifikovaná organizačná štruktúra – postupný nárast diverzifikovanej pracovnej sily, t.j.
organizácie zamestnávajú aj pracovníkov zo zahraničia, dochádzka k užším kontaktom
s organizáciami zo zahraničia, stretávajú sa rôzne organizačné kultúry apod.
Globalizácia – organizácie vstupujú nielen na individuálne zahraničné trhy, ale na celosvetový trh.
Tomu trendu treba podriadiť aj organizačnú štruktúru v záujme prežitia organizácie v tomto prostredí.

Znaky nového modelu:

 Základnou organizačnou jednotkou organizácie je tím,
 Úzka prepojenosť s prostredím, v ktorom funguje
 Horizontálny a vertikálny tok informácií, ktoré sú potrebné pri rozhodovaní
 Rozhodnutie na tom mieste, kde je maximum informácií
 Plochá organizačná štruktúra s minimálnym počtom stupňov manažmentu
 Pre tvorbu organizačnej štruktúry sú rozhodujúce procesy, ktoré v organizácii prebiehajú
 Dôraz sa kladie nie na zámery, ale výsledky
 Flexibilný pracovný čas, vytvára priestor pre čiastkové úväzky pracovníkov
 Flexibilná kariéra pracovníkov v rámci organizácie
 Hodnotenie výkonov pracovníkov a systém odmeňovania je založený na hodnotení zákazníkmi
 Prostredie organizácie sa chápe v globálnom, medzinárodnom, nie v lokálne limitovanom meradle
 Organizácia ako inštitúcia je medzinárodná.
Typické znaky nového modelu zahŕňajú tak organizačnú štruktúru, ako aj procesy prebiehajúce
v organizácii.

22. Explain please why change management is important for managers. Should
organizations change or they have to change – why or why not? The role of a manager in
the process of change. What in reality managers can change in the organization?
Vysvetlite, preco je manazment zmien dolezity pre manazerov (Change Managment).
Mali by sa organizacie zmenit alebo by sa mali zmenit manazeri - preco ano a preco
nie? Rola manazera v procese zmien. Co mozu v realite manazeri zmenit v
organizacii?

Manažéri sú zodpovední za prácu, ktorú ľudia (podriadení) vykonávajú prostredníctvom výkonnosti

(performance)
 Pracovná sila sa neustále mení
 Menia sa očakávania zákazníkov
 Organizácie sa menia
- z toho všetkého vyplýva, že manažéri ako súčasť štruktúry by sa mali tiež „meniť“
- všetko sa mení, pretože sa mení hodnota (value) – zákazník nekupuje samotný produkt
alebo službu, ale určitú hodnotu, ktorú pre neho produkt/služba predstavuje, za čo je
ochotný zaplatiť určitú sumu
Organizačná zmena úzko súvisí s formovaním organizačnej kultúry, s organizačným dizajnom a najmä
s organizačným a manažérskym rozvojom, je podstatou organizačnej dynamiky. Ak sa organizácia
nezmení, neprežije zmenu vonkajšieho prostredia (tá môže byť politická, kultúrna diverzita
zamestnancov, globálna konkurencia, medzinárodné pôsobenie malých a stredných firiem, prienik
moderných inf.-komunikač. technológií).

Rola manažéra v procese zmien

- byť iniciátor, líder, agent, demonštrátor alebo implementátor zmeny - poskytovať podporu ľuďom,
ktorí ju realizujú
- zladiť záujmy spoločnosti so záujmami jednotlivcov
- manifestovať fakty narúšajúce rovnováhu v organizácii, ich prepojenie s cieľmi, poskytnúť
riešenia (budovanie pocitu bezpečia)

23. Types of change, change strategies and barriers to change. Dealing with resistance to
change, the crisis of change. Druhy zmien, strategie zmien a bariery na zmenu.
Narabanie s nevolou na zmenu a kriza zmien.

- podľa OBLASTI ZASIAHNUTEJ ZMENOU delíme zmeny na:

 Transformačné – zásahy vo vedení ľudí alebo stratégií spôsobujú zásadnú zmenu
v organizačnej kultúre
 Transakčné – zásahy voči štruktúre, motivácii, zložitosti úlohy, potrebám a hodnotám.

- podľa VEĽKOSTI A RÝCHLOSTI ZMENY:

 Evolučné – zmeny zamerané na zlepšenie výkonov zamestnanca
 Prírastkové - zavádzanie TQM (tréning zamestnancov, zdokonaľovanie procesov
v organizácii, chceme vysokú kvalitu výrobkov a služieb) – ide o zmeny, pri ktorých
organizácia len minimálne mení svoje produktové portfólio
  Systémové zmeny – masívne radikálne zmeny – zmena štruktúry, stratégie organizácie, …
 Revolučné – „liečba“ šokom

- podľa STUPŇA PLÁNOVANIA:

 Plánované – zmena vyplýva z rozhodnutia organizácie zmeniť súčasný stav
 Neplánované – najčastejšie vyplýva zo zmien prostredia – je reakciou na zmenu externého
prostredia

- podľa ÚROVNE ZAHRNUTIA ĽUDSKÉHO FAKTORU:

 Personálne - proces zmeny je založený na zmene ľudí
 Nepersonálne - zmena je realizovaná pomocou iných než personálnych faktorov (technické,
štrukturálne)

Výber stratégie pre realizáciu určitej zmeny má svoj dopad na konečný výsledok.
Rozoznávame 3 prístupy:
- opierajúce sa o jednostrannú právomoc, ktoré môžu mať formu akého si nariadenia zo strany
vrcholového manažmentu, ktoré popisujú zmenu a zodpovednosť podriadených za jej realizáciu.
- opierajúce sa o zdieľanú právomoc - zapájajú skupiny na nižšej úrovni do procesu definovania
problému a jeho možných riešení, alebo do procesu riešenia problému, pričom definovanie problému
uskutočnil vrcholový manažment.
- opierajúci sa o delegovanú právomoc prenáša v plnom rozsahu právomoci na podriadené skupiny.
Skupina je v konečnom dôsledku zodpovedná za analýzu problému a návrh jeho riešení. Práve tento
prístup patrí medzi relatívne najúspešnejšie pre uskutočnenie organizačných zmien.

V organizáciách okrem uvedeného existujú tri bežné prístupy k vytváraniu vnútorných tlakov pre
zmenu. Sú to:

1. prístup zhora – nadol - niekto na vyššom hierarchickom stupni rozhodne zaviesť zmenu.
V ideálnom prípade to predstavuje jasné vyjadrenie toho, kto rozhoduje o zmene, o tom, čo sa
zamýšľa, aké kroky budú nasledovať a tiež rozširovanie potrebných informácií zainteresovaným
stranám. Zamestnanci, ktorých sa zmena týka, majú často malú možnosť ovplyvňovať návrhy toho,
kto o zmene rozhodol. V tomto prípade je potrebné povzbudzovať ľudí, aby sa zmene prispôsobili
dobrovoľne.
2. prístup zdola – nahor – umožňuje využívať kreativitu a potenciál jednotlivcov.
Západný manažment je často kritizovaný a považovaný za vysoko individualistický. Skutočnosť je
taká, že každá podniková kultúra sa skladá z jednotlivcov, ktorí sú charakteristický vlastnou
originalitou, motiváciou, vnášajú do nej špecifický príspevok. Znovuobjavenie a pochopenie tohto
faktu, môže priniesť veľký úžitok pri budovaní tímovej spolupráce. Naproti tomu kolektívny prístup,
má len zriedka takýto silný účinok, nakoľko jednotlivci, ktorí veria tomu, čo robia, stelesňujú určité
myšlienky a hodnoty. V konečnom dôsledku, často je to jednotlivec, ktorý inšpiruje kolektív.
Potenciál jednotlivcov je mimoriadne silný a často nevyužitý zdroj inšpirácie a motor zmien.
- Umožňuje využitie cenných politických procesov, ktoré existujú v organizácii. Okrem novej role
jednotlivcov, je štýl zdola nahor založený na využití sily politických procesov v organizácii. Aj keď
politika je často skôr politikárčenim, jej úloha v modernej organizácií je nepopierateľná. Ľudia s
rôznou zodpovednosťou a s rôznym uhlom pohľadu interpretujú ciele organizácie rôznymi spôsobmi.
Vzniká tu potreba určitého procesu, ktorý by integroval individuálne rozdiely tak, aby bolo možné
prijať správne rozhodnutie o prioritách a zdrojoch. Práve politický proces túto integritu umožňuje.
3. odborný prístup - organizácie požiadajú odborníkov, aby problém analyzovali a urobili posudok s
návrhom odporúčaní, prípadne aj zaviedli nimi uprednostnené riešenie. Týmto expertom je často
niekto zvonka organizácie alebo oddelenia, kto má odborné vedomosti v príslušnej oblasti.

Nejedná sa o jediné prístupy k zmene. Mnohé organizácie zavádzajú prístup komplexnej kvality, ktorý
žije z neustálej zmeny; iné menia organizačnú kultúru, aby boli schopné zvládnuť zmenu.
- zmena môže byť hrozbou pre manažérov aj nemanažérov, obavy z dopadu zmien môžu prerastať až
k odporu k zmenám
- existujú rôzne zdroje, odkiaľ odpor „pochádza“, všeobecne ich delíme na:
 Osobné (individuálne) – nepochopenie významu zmeny, fungovania zmeny, necítenie
potreby niečo zmeniť, obavy z niečoho neznámeho, strach straty postavenia vo firme, strach
z oslabenia moci, strach z pracovnej neistoty, zvyk, určitý zištný záujem na zotrvaní
existujúceho stavu, hrozba dopadu zmeny na existujúce interpersonálne (sociálne) vzťahy,
konflikt cieľov organizácie a cieľov jednotlivca, …
 Organizačné – odmeňovací systém, ktorý by sa zmenil, ak sa zmení „status quo“, rivalita
medzi oddeleniami, nedostatok zdrojov, okolnosti, ktoré vedú k nezáujmu a neochote
spolupracovať, obavy z narušenia rozdelenej moci medzi skupinami a oddeleniami,
dlhotrvajúca negatívna klíma vo firme, výber nevhodných metód pre uskutočnenie zmien,
minulé negativne skúsenosti so zmenami, …

AKO RIADIŤ ODPOR VOČI ZMENE:

 prevláda názor, že odpor voči zmene je len spätnou väzbou, ktorú je možné efektívne
využiť a riadiť, resp. prekonať odpor voči zmene
 odpor je potrebné očakávať
 dôležitá je komunikácia – so zamestnancami – vysvetliť aké zmeny, prečo, čo to bude pre
nich znamenať, …
 byť empatický, podporiť najmä tých, u ktorých je odpor najsilnejší – aktívne počúvať,
zistiť zdroj strachu a použiť ho akú spätnú väzbu
 odpor je dôležité prekonať, inak je veľká pravdepodobnosť neúspechu zmeny
 existuje XY metód ako riadiť odpor voči zmenám,
Základné taktiky:
 vzdelávanie o komunikácii – odpor môže byť redukovaný prostredníctvom komunikácie so
zamestnancami, komunikácia im pomáha vidieť logiku zmeny. Pri tejto taktike
predpokladáme, že zdroj odporu je v neinformovanosti.
 účasť/participácia – pre jednotlivca je ťažké odporovať zmene. Je vhodné zapojiť pracovníkov
do uskutočňovania zmien – znižuje to ich neistotu, ak sa na celom procese zúčastní, pomôže
mu to lepšie zmenu pochopiť a akceptovať ju.
 uľahčovanie a podpora – agenti zmeny (tí, ktorí uvádzajú zmenu do života organizácie, napr.
manažér, zamestnanec, externý konzultant,…) môžu ponúknuť množstvo podpory na zníženie
odporu, môžu poradiť zamestnancom. Zamestnanci sa môžu tiež zúčastniť terapie, tréningov
nových foriem práce, dostať krátke platené voľno, pomôže im to uľahčiť prispôsobenie sa.
Táto taktika je náročná na čas a náklady, ani nám nezaručuje úspech.
  vyjednávanie – napríklad ak je odpor kladený niekoľkými „silnými“ jedincami, môže byť ich
odpor redukovaný špeciálnou odmenou. Táto taktika je nevyhnutná, ak odpor pochádza zo
silného zdroja. Agent zmeny môže riskovať vysoké náklady, prípadne vydieranie.
 manipulácia a menovanie – manipulácia je skrytý pokus o ovplyvnenie. Je možné napr.
skresľovať faktory, aby boli atraktívnejšie, zadržiavať a ničiť informácie, vytvárať falošné
správy, aby zamestnanci akceptovali zmenu apod. . Menovanie je kombinácia manipulácie
a účasti/participácie zamestnancov/pracovníkov – spočíva vo vymenovaní vedúcich
rezistentnej skupiny tým, že im udelíme kľúčovú rolu pri rozhodovaní o zmene.
 donútenie – táto taktika používa priame hrozby alebo silu. Napr. hrozby preloženia, strata
postupu, negatívne záverečné hodnotenie alebo odporúčanie.
24. Explain please what is your understanding of stress and how stress is related to change
management. Types of stress, stress and performance. Possible work-related stressors.
Vysvetlite co je vase chapanie stresu a ako je stres spojeny s manazmentom zmien.
Mozne sposobovace stresu v pracovnom prostredi.

STRES je pocit, ktorý zažívame, ak sa nám nejaká situácia javí ako hrozba alebo výzva
- vplyvom pôsobenia stresu zažívame zmenu fyziologického, ale aj psychického stavu
- základ psychického stresu je, keď neriešime alebo odkladáme riešenie svojho vnútorného konfliktu
- aby stres vznikol, sú dôležité dve podmienky: výsledok musí byť neistý a dôležitý pre jedinca.
- významnú úlohu v stresových situáciách zohrávajú STRESORY = podnety, ktoré vyvolávajú stres
- dôležitá je intenzita stresora, dĺžka jeho pôsobenia, stav organizmu človeka
- v manažmente zmien je stres zapríčinený zmenou podmienok, neistotou budúcnosti

TYPY STRESU:
 EUSTRES – pozitívny - vo svojej miernej podobe má stres na jedinca pozitívny vplyv, môže
pôsobiť ako motivátor, tento stres je konštruktívny, môže jedinca podnietiť ku kreativite,
zvyšuje jeho snahu po lepšom výkone, podporuje rozvoj jedinca, podnecuje zdravú súťaživosť
 DISTRES – negatívny – spôsobuje znižovanie kvality, ale aj množstva vykonanej práce,
jedincovi môže zlyhať mentálny alebo fyzický systém, nastávajú časté alebo dlhodobé
absencie, fluktuácia zvýšenou úrazovosťou, vnútornou nespokojnosťou,…

TYPY STRESOROV (aj na pracovisku):

- z hľadiska času:
 krátkodobé stresory – vyrušovanie pri práci, fyzické hrozby, neočakávaná situácia, vplyvy
fyzického prostredia, preťaženie informáciami, …
 dlhodobé stresory – dlhodobá samota, izolácia, dlhotrvajúca činnosť vyvolávajúca únavu
- z hľadiska prostredia:
 stresory vychádzajúce z fyzikálneho prostredia – teplota, vlhkosť, osvetlenie, hluk
 stresory súvisiace s intenzitou práce – nadmerné zaťaženie, …
 stresory súvisiace s medziľudskými vzťahmi – negatívne interpersonálne vzťahy, nedostatok
času, prílišná zodpovednosť, nadmerné pracovné tempo, neprimerané nároky,
- ďalšie: zasahovanie pracovných problémov do súkromia, časový stres, zavádzanie nových
technológií, plnenie pracovných povinností aj mimo pracovný čas a i.
- stres, ktorý človek prežíva v práci, ovplyvňuje jeho správanie v súkromí a naopak
 25. What is your understanding of power and organizational politics? Why is power
necessary? Sources of formal individual power. Ake je vase porozumenie moci a
organizacnej politiky? Preco je moc dolezita? Zdroje individualnej moci.

MOC môžeme chápať ako potenciál/spôsobilosť ovplyvniť konanie iných (jednotlivca al. skupinu,
aby robili to, čo by inak nespravili). Je to schopnosť, pri ktorej je možné naučiť sa ako ju využívať,
používať aj zneužívať na dosahovanie organizačných (pri zneužívaní aj individuálnych) cieľov.
(PRÁVOMOC (authority) je totožná s legitímnou mocou, vyplýva z postavenia v hierarchii
organizácie, je to právo ovplyvňovať iných prostredníctvom zadávania úloh, ak manažér zadá úlohu,
ktorá spadá do oblasti jeho právomoci, zamestnanec je povinný túto úlohu vykonať. Ak manažér
zadáva úlohu, ktorá nespadá do oblasti jeho právomoci, často záleží na jeho moci – vplyve, či to
podriadený vykoná alebo nie.)

 moc je dôležitá, aby výkonne, správne a účelne fungovali organizácie

 moc pochádza z formálnych a neformálnych zdrojov - túto moc manažéri a oddelenia
majú a od jej využívania závisí, ako sa organizácia rozhoduje a čie záujmy tieto
rozhodnutia podporujú

ORGANIZAČNÁ POLITIKA sa zaoberá osobným prístupom k moci, ide o snahu manažéra získať
väčší vplyv, sú to činnosti a aktivity, ktoré nie sú v rámci organizácie oficiálne odmeňované/trestané,
no jednotlivci to považujú za dosahovanie osobných cieľov.
Najčastejšie sa OP uplatňuje vo vyšších úrovniach hierarchie v organizácii.
Organizačná politika sa často uplatňuje vtedy, keď:
 neexistuje jasné a rozhodné stanovenie noriem a pravidiel
 „je v stávke“ veľké množstvo exkluzívnych zdrojov
 jednotlivci alebo skupiny (oddelenia) sú v konflikte záujmov
Neetické praktiky politického správania – šírenie lží, “bodnutie do chrbta”, nepravé hrdinstvo,...

ZDROJE A FORMY FORMÁLNEJ MOCI:

- formálna moc pochádza z organizačných zdrojov, manažér ju získa nástupom do funkcie alebo
dosiahnutím určitého postavenia v spoločnosti (je v podstate pasívna na rozdiel od neformálnej –
vyplývajúcej z charakteristiky človeka, ktorá je aktívna)
A. odmeňovacia moc – vyplýva zo schopnosti nadriadeného kontrolovať odmeny, ktoré sú
motivačným faktorom správania sa zamestnancov na pracovisku
 manažér odmeňuje želané správanie odmeňovaného a naopak, podriadený očakáva
odmenu za vykonanú prácu
 manažér teda ovplyvňuje správanie jednotlivca prostredníctvom sľúbenej odmeny
 je nutné definovať, za čo budú pracovníci odmeňovaní, akým spôsobom a formou
 odmena evokuje opakovanie žiadúceho správania sa (motivačná teória posilnenia)
 manažér/pracovník má možnosť poskytnúť, ale aj odmietnuť odmenu (väčšinou finančnú)
inému zamestnancovi
B. moc trestať – je založená na schopnosti nadriadeného ovplyvniť správanie sa jednotlivca
prostredníctvom hrozby, trestov vtedy, ak nesplnia svoje pracovné úlohy
- je postavená na strachu jednotlivcov pred trestom
- táto moc znamená možnosť potrestať pracovníka
C. expertná moc - založená na oďbornosti, skúsenostiach a do istej miery jedinečnosti
zamestnanca
 D. legitímna moc = právomoc – vyplýva len z pozície jednotlivca v organizačnej štruktúre
- jej použitie je možné a zrejmé vtedy, keď podriadený akceptuje, že nadriadený má právo
zadávať príkazy a pracovné úlohy
E. referenčná moc – založená na sympatiách či antipatii k osobe – je daná tým, že osoba
podliehajúca moci (vplyvu) sa chce podobať či inak identifikovať so zdrojom moci, je
považovaná spolu s expertnou za moc budúcnosti
F. informačná moc – niektoré zdroje ju zaraďujú do zdrojov formálnej, iné do zdrojov
neformálnej moci
 predpokladom pre vznik tejto moci je poznanie informácií, ktoré nie sú verejne dostupné
 „formálnym znakom“ tejto moci je, že väčšinou sa k informáciám pracovník dostáva na
základe svojho postavenia v organizácii

26. Can power harm organizations? Explain please. Sources of informal individual power.
Functional power. Personal characteristics that support personal power of managers.
Moze moc poskodit organizacie? Vysvetlite. Zdroje neformalnej individualnej moci.
Funkcna moc. Osobnostne vlastnosti a podpora osobnej moci manazerov.

Áno, moc môže poškodiť organizáciu, ak dôjde k jej zneužitiu alebo pri jej nevhodnom uplatňovaní.
Neformálna osobná (individuálna) moc - má pôvod (zdroje) v osobnostných charakteristikách ako
sú osobnosť, zručnosti a schopnosti. Vyplýva zo slobodného rozhodnutia iných rešpektovať daného
človeka. V moderných systémoch riadenia ľudských zdrojov je v poslednom čase kladený dôraz práve
na neformálnu moc, ktorá omnoho efektívnejšie oslovuje podriadených ku skutočnému nasledovaniu
vodcu a plneniu spoločných cieľov ako v minulosti využívané príkazy, zákazy a smernice.
Formy – EXPERTNÁ, REFERENČNÁ, PRESVEDČOVACIA, CHARIZMATICKÁ MOC (t.j.
intenzívna forma referenčnej moci prameniaca z osobnosti jednotlivca, jeho fyzických alebo iných
schopností, ktoré vyvolávajú pocit dôvery a nasledovaniahodnosti)

 Funkčná moc – moc, ktorú má jednotlivec alebo organizačná jednotka – získava ju,
keď vykonávané úlohy dávajú možnosť ovládania správania sa iných či možnosť spraviť ich
závislými (napr. cez schopnosť kontroly nad kritickými zdrojmi, nezastupiteľnosť, centralitu
(centrum informácií) a pod.), tým vzrastá podiel subjektu na organizačných zdrojoch.

Osobnostné vlastnosti podporujúce osobnú moc manažérov

A. poznatky a informácie
B. osobná príťažlivosť
C. úspech
D. schopnosť používať fakty a logické vysvetlenia v komunikácii

27. Explain the meaning of acceptance authority. Zone of indifference and psychological
contract. Vysvetli pojem akceptovanej pravomoci. Zona nezaujmu a psychologicky kontrakt.

Legitímna moc = právomoc – vyplýva z pozície jednotlivca v organizačnej štruktúre

Ak manažér zadá úlohu, ktorá spadá do oblasti jeho právomocí, je povinnosťou zamestnanca
(podriadeného) túto úlohu vykonať. V takomto prípade podriadený akceptuje legitímnu právomoc
nadriadeného. Avšak ak manažér zadáva úlohu nespadajúcu do oblastí jeho právomocí, záleží na jeho
moci (vplyve), či ju podriadený vykoná.
Zóna nezáujmu je oblasť legitímnych požiadaviek, naktoré je podriadený ochotný reagovať bez
podrobovania príkazov kritickému hodnoteniu alebo ich posudzovaniu.
Príkazy spadajúce mmimo zónu nezáujmu nie sú považované za legitémne podľa podmienok
psychologického kontraktu.
Psychologický kontrakt – je nepísaná dohoda stanovujúca súbor očakávaní, čo od seba jedinec a
organizácia očakávajú, čo si v pracovnom vzťahu poskytujú. Úlohou manažéra je zabezpečenie v čo
najväčšej miere vzájomné uspokojenie očakávaní tak pre zamestnanca ako i pre organizáciu. Ideálny
psychologický kontrakt je charakteristický vyrváženosťou medzi tým, čo jedinec a organizácia poskytuje
a tým, čo jedinec a organizácia dostáva.

28. Explain please what is the role of communication in the process of management. What is
your definition of managerial communication? Verbal and nonverbal communication.
Describe please the communication process basic phases. Vysvetlite aka je rola
komunikacie v procese manazmentu. Aka je vasa definicia manazerskej komunikacie.
Verbalna a neverbalna komunikacia. Vysvetlite fazy komunikacneho procesu

- Komunikácia je popri motivácii ťažiskom práce manažéra.

- V komunikačnom procese dochádza k výmene informácií medzi vysielateľom správy a jej
prijímateľom prostredníctvom komunikačného kanála. Tento proces je ukončený prijatím
a pochopením správy.
- Komunikačný proces je chápaný ako proces obojstranný – interpersonálny.
- Celý verbálny proces komunikovania zahrňuje počúvanie, rozprávanie, čítanie, písanie. Písanie
a rozprávanie je prostriedkom vysielania správy, čítanie a počúvanie je spôsobom prijímania správy.
Manažérska komunikácia je základom vytvárania a udržiavania vzťahov s podriadenými
pracovníkmi alebo členmi organizačného tímu

VERBÁLNA KOMUNIKÁCIA:
 vznikla popri neverbálnej komunikácií
 potreba pomenovať, presnejšie definovať, zlepšiť komunikáciu medzi jedincami
 vyvolaná vývojom mozgu
 neexistuje bez spojenia s neverbálnou stránkou komunikácie
 sprostredkovaná hovorenou rečou, slovom, jazykovým znakom a významom, ktorý je
k nemu viazaný
 spočíva v používaní slov (verbum – slovo, lat., slová sú symbolmi objektov, ich tried,
vlastností a vzťahov medzi nimi)
 slová vytvárajú znakový systém, ktorý opisuje reálny aj pomyselný svet ľudí
 dobrá artikulácia a výslovnosť jednotlivých slov
 používať tempo, moduláciu hlasu
 obsah, forma a cieľ musí vychádzať zo skutočnosti, komu je informácia určená
 vybranie správnej skupiny slov
 načúvať pozorne, hovoriť pomaly a jasne
 používať jazyk, ktorému počúvajúci rozumie
 plánovať otázky do logickej nadväznosti
 klásť iba jednu otázku
 naznačovať rešpekt, záujem a prijímať veci neverbálnym spôsobom
  využívať a akceptovať mlčanie
 používať kontakt zrakom, zachovať pokoj a rozvahu

NEVERBÁLNA KOMUNIKÁCIA
Neverbálna komunikácia významnou mierou dopĺňa verbálny prejav, keď ho zosilňuje alebo
podopiera, a zároveň oznamuje citové a emocionálne stavy človeka. Neverbálna interpersonálna
komunikácia sa vyskytuje medzi jednotlivcami tvárou v tvár. Znamená vysielanie a prijímanie správ
iným médiom ako verbálnym.
Existujú rôzne neverbálne prejavy – vyjadrujú sa hlasovou moduláciou, pomocou tváre, mimovoľnými
pohybmi končatín, príp. celého tela, fyzickým postojom, vzdialenosťou od druhej osoby, dotykmi
a pod.
FÁZY KOMUNIKAČNÉHO PROCESU – 4 fázy:
 Zaslanie
 Prijatie
 Porozumenie
 Akceptovanie

 vysielateľ transformuje myšlienku do slov, zvolí dĺžku, štýl, spôsob podania info
 musí to zakódovať dostatočne zrozumiteľným spôsobom
 vyšle informáciu prostredníctvom zvoleného komunikačného kanála (ústne – priamo do očí,
telefonicky, písomne – e-mail, list,…)
 prijímateľ musí vyslanú správu prijať, dekódovať a pochopiť
 následne vysiela spätnú väzbu, ktorá opäť prechádza komunikačným kanálom
 vysielateľ by mal spätnú väzbu prijať, spracovať, následne možno pokračovať v komunikácii
 nesmieme zabudnúť na existenciu šumu, ktorý do komunikačného procesu zasahuje počas celej
doby, pôsobí na strane vysielajúceho aj prijímajúceho a je neoddeliteľnou súčasťou
 šum: akustický (zvuky z vonkajšieho prostredia), fyziologický (hluchota, choroba), psychologický
(roztržitosť, nepriateľskosť, egocentrizmus)

29. Effective and efficient managerial communication. Barriers to effective communication,

dealing with barriers. Efektivna a vystizna manazerska komunikacia. Bariery k
efektivnej komunikacie a ako sa s nimi vysporiadat.

EFEKTÍVNA KOMUNIKÁCIA je vtedy, keď správa od vysielajúceho bola prijímajúcim správne

pochopená a význam je jeden a ten istý
EFEKTIVITA KOMUNIKÁCIE je komunikácia s minimálnymi nákladmi na spotrebu zdrojov

Bariéry efektívnej komunikácie:

 Status efekt – rôzne postavenie v hierarchii organizácie
 Problémy vo význame – použité rôzne slová inak povedané, rôzne slová, ktoré majú
rovnaký význam,…
 Bariéry percepcie – nesprávne pochopenie, neschopnosť počúvať iných
 Kultúrne rozdiely – míting stanovený na 8:00 začne v Nemecku o 8:00, ale na
Slovensku napr. až o 8:15, vo Francúzsku večera o 18:00 začne o 19:00
 Fyzikálne „rozptýlenie“ – šum (hluk), …
 Nesprávne zvolený komunikačný kanál
 Žiadna spätná väzba (jedno-stranná/-smerná komunikácia)
Prekonávanie bariér:
- Čo by mal vedieť vysielajúci (sender):
 KTO: pre koho je správa určená
 PREČO: prečo s tou osobou komunikujem, aké sú moje motívy
 ČO: čo chcem a potrebujem komunikovať (obsah správy)
 KEDY: vybrať si najvhodnejší čas, aby mohla by správa dokonale „prijatá“
 AKO: použiť jazyk, ktorému bude prijímateľ rozumieť

- Čo by mal urobiť prijímajúci (receiver)

 venovať plnú pozornosť vysielajúcemu
 aktívne „počúvať“ správu, ktorá je posielaná a žiadať vysvetlenie, prípadne
opakovanie, ak je to nutné
 kontrolovať, overiť si info u vysielateľa

30. Basic communication skills development (listening, feedback, assertiveness, resolving

conflicts, solving problems). Rozvoj zakladnych komunikacnych zrucnosti (pocuvanie,
spatna vazba, asertivita, riesenie konfliktov, riesenie problemov)

Aktívne počúvanie je počúvanie nehodnotiace, akceptujúce, so snahou vidieť problémy z hľadiska

druhej osoby, z pohľadu vysielateľa informácie. Je spôsobom ako dosiahnuť zmeny v štruktúre jedinca,
ako zlepšiť interpersonálne vzťahy a interpersonálnu komunikáciu.
Predpoklady dobrého počúvania - vyčlenenie si času na počúvanie, obmedzenie kritičnosti,
koncentrácia na hlavnú myšlienku, otvorenosť voči názorom iných, pokoj a trpezlivosť, tolerancia

počúvanie s porozumením - je to nenahraditeľná forma počúvania pri získavaní informácií. Vyžaduje

vysokú schopnosť koncentrácie pozornosti, dobrú pamäť, snahu pochopiť a skutočný záujem. Pochopenie
zvyšuje vhodné kladenie otázok (nie za cieľom kritiky, či zhodnotenia), využívanie spätnej väzby za účelom
objasnenia si správnosti pochopenia prijatej informácie;
empatické počúvanie - je to počúvanie akceptujúce, so snahou vžiť sa do myslenia partnera, je
nehodnotiace, s pozitívnym posilnením. Pôsobí na zvyšovanie sebavedomia, podporuje vieru vo
vlastné sily, upevňuje medziľudské vzťahy, vytvára pozitívnu atmosféru. Empatické počúvanie je
čoraz žiadanejším spôsobom počúvania v interakcii manažéra s podriadenými. Je cestou ako pochopiť
ich problémy, pocity i potreby;
kritické počúvanie - zahŕňa pochopenie a zhodnotenie prijatej informácie. Negatívnym, ale častým
javom je vyjadrovanie kritiky ešte predtým, ako rečník dokončí svoju myšlienku.
Spätná väzba je dôležitá v komunikačnom procese pre vysielatela ako i pre prijímateľa
informácie. Jej prostredníctvom sú odovzdávané informácie o spôsobe i rozsahu chápania, o pocitoch,
názoroch a podobne. Prijímanie spätnej väzby je dôležité tiež pre osobnostný rast človeka.
Niekoľko podmienok pre užitočnú spätnú väzbu:
 vyjadrovať sa popisne, konkrétne;
 spätnú väzbu poskytovať spôsobom prijateľným pre príjemcu;
 spätnú väzbu poskytovať za účelom pomôcť;
 nevracať sa k nedostatkom, ktoré príjemca nemá plne pod kontrolou;
 poskytovať spätnú väzbu čo najskôr;
  zaistiť jasnosť a zreteľnosť komunikácie;
 využívať tzv. "JA" jazyk.
Pri poskytovaní spätnej väzby je dôležité si uvedomiť, že spätnú väzbu nevnucujeme, len ju ponúkame.
Jej účinok je závislý na otvorenosti voči sebe, na ochote zmeniť obraz svojho JA vo vlastných očiach.
Asertivita je schopnosť, komunikačná zručnosť, primeraným spôsobom vyjadrovať svoje pocity,
názory a potreby v interakcii s inými ľuďmi. Stojí medzi pasivitou a agresivitou. Zahŕňa v sebe
schopnosť komunikovať, súhlasiť, nesúhlasiť, žiadať, ale aj kritizovať bez manipulácie, agresivity
alebo pasivity.
RIEŠENIE KONFLIKTOV – komunikáciou - hlavný proces riešenia
Riešenie konfliktov ako proces je vlastne proces vyjednávania.
V situáciách, keď sa riešia konflikty (rovnako ako pri vyjednávaní) nájdeme tri základné prvky - moc,
právo a záujmy. Výsledok akéhokoľvek vyjednávania a snahy vyriešiť spor je vždy obrazom toho, do
akej miery zúčastnené strany používajú moc, právo a záujmy na dosiahnutie svojich cieľov.
Snaha o maximálnu objektívnosť je však dôležitým predpokladom k tomu, aby sa dosiahlo riešenie
prijateľné pre obe strany. A preto musia byt zúčastnené strany schopné zvážiť situáciu, posúdiť svoju
pozíciu a zároveň pozíciu druhej strany a tiež zobrať do úvahy obojstranne prijateľné riešenie konfliktu.
Tieto všetky faktory totiž vplývajú na techniku alebo postup, ktorý si strany zvolia. Medzi najbežnejšie
používané techniky patri spoločné riešenie problémov, integratívne vyjednávania a distributívne
vyjednávanie.
Spoločné riešenie problémov prenecháva kontrolu nad výsledkom jednania ako aj kontrolu nad
procesom riešenia na oboch zúčastnených stranách. Stáva sa tak dokonca aj v prípade, že do problému
zasahuje tretia, neutrálna strana. Táto technika sa vyznačuje vysokou flexibilitou oboch strán a
sústreďuje sa na ich záujmy. Pri tomto prístupe sa obe strany snažia nájsť kreatívne obojstranne
prijateľné riešenie svojho problému.
Integratívne vyjednávanie je technika riešenia problémov veľmi podobná spoločnému riešeniu
problémov, avšak je oveľa komplexnejšia. Hlavnou myšlienkou v pozadí oboch prístupov je predpoklad,
že ak riešime problém alebo konflikt, nemusíme za každú cenu poraziť druhú stranu. Obidve strany
môžu prispieť a nakoniec dospieť k riešeniu, ktoré je pre ne prijateľné a zároveň neuškodiť vzájomnému
vzťahu a neohroziť dôveru medzi nimi. Ak jedna strana získava, nemusí to znamenať, že druhá strana
zároveň stráca. Stáva sa tak v prípadoch, keď ciele každej zo strán sa navzájom nevylučujú.
Integratívne vyjednávanie sa v prvom rade zaujíma o dôvody, prečo druhá strana zaujíma svoju
východiskovú pozíciu, aké sú jej ciele a dôvody, prečo sú to pravé tieto ciele. Ak vyjdú na povrch príčiny
a skutočné dôvody postojov oboch strán, je väčšia pravdepodobnosť, že sa v procese riešenia sporu
vygenerujú viaceré obojstranne prijateľné riešenia a nakoniec si strany vyberú to optimálne riešenie.
Distributívne vyjednávanie je vyjednávanie z pozície moci alebo práva jednej zo zúčastnených
strán. Dôsledkom toho táto technika predpokladá výhru len na jednej strane a zároveň prehru na druhej
strane. Avšak, je tu nebezpečenstvo, že vzťah dvoch strán sa zmení na súťaž a z dlhodobého pohľadu sa
nevytvára dôvera medzi zúčastnenými stranami. Na pracovisku tento prístup riešenia konfliktov môže
vytvárať pocit nespokojnosti a môže následne viesť k prejavom nespokojnosti ako sú napríklad
výpovede, zvýšená absencia alebo znížená výkonnosť pracovníkov.
Sprostredkovateľ pri riešení sporov (Disturbance Handler) – rieši problémy, ktoré v organizácii bežne
vznikajú, pričom zvyčajne nie je priamo zodpovedný za vznik a spôsob riešenia týchto problémov.
Typické problémy – štrajky, bankrot dôležitého dodávateľa alebo odberateľa, ….
Riešenie problémov - jedna z rozhodovacích rolí manažéra.
Zložité problémy riešia tímy na riešenie problémov.

31. Explain please the reason why there are conflicts in the organization. Conflict definition
and types of conflict. Conflict resolution approaches. Vysvetlite preco su konflikty na
pracovisku. Definicia a druhy konfliktov. Pristupy k ich rieseniu.

Konflikt vzniká vtedy, keď sa jednotlivec alebo skupina cítia byť negatívne ovplyvnení iným
jednotlivcom alebo skupinou. Konflikty v organizácii vznikajú kvôli nedorozumeniu medzi
zúčastnenými stranami (štýlu riadenia a nasledovania, kultúrnej rozdielnosti, rôznorodosti typov
osobností) a ako výsledok vzťahov medzi úlohami (vzájomná závislosť pracovných úloh, prekrývanie
sa zodpovednosti, nekompatibilné systémy hodnotenia, nedostatok zdrojov).

Podľa rozsahu je konflikt:

o Intrapersonálny – je vnímaný jednotlivcom ako konflikt vnútorný. Väčšinou predstavuje
rozpor medzi požiadavkami, ktoré na jednotlivca kladie okolie.
o Interpersonálny – konflikt medzi dvoma jednotlivcami a líši sa podľa vzťahu formálnej
závislosti medzi účastníkmi konfliktu. Tento typ konfliktu je najbežnejší napracovisku.
o Intraskupinový – je jedným z prejavov skupinovej dynamiky a môže mať na skupinu
deštrukčný vplyv. Pokiaľ čelnovia skupiny nevedia konštruktívne pristupovať k riešeniu
konfliktov, mnoho skupín potom v procese vývoja zaniká.
o Interskupinový – vzniká medzi väčšśmi skupinami a je vo svojej podstate najkomplexnejší,
pretože naň vplýva najväčšie množstvo vonkajších a vnútorných činiteľov a ako taký sa
musí pozorne riešiť.

Podľa dopadu na organizáciu:

o pozitívny (funkčný) - inšpiruje ku zmene a podnecuje výmenu názorov aj súťaživosť a ako
taký prispieva k progresu. Pozitívny typ konfliktu poukazuje na chyby a nedostatky a má
pozitívny prínos pre ľudí a sociálne prostredie, v ktorom sa účastníci nachádzajú. Tento typ
konfliktu podporuje inováciu a kreativitu.
o negatívny (disfunkčný) – podnecuje súťaživosť medzi zúčastnenými stranami, narúša
vzťahy a dôveru medzi stranami a spôsobuje frustráciu zúčastnených strán, stagnáciu
a zníženú produktivitu práce na pracovisku. V prípade, že na pracovisku tento typ konfliktu
prevláda, môže to viesť k dlhodobému poklesu produktivity, pracovnej nespokojnosti
a k nízkej až nulovej motivácii.

Prístupy - stratégie pri riešení konfliktov

Stratégií na riešenie konfliktov je v odbornej literatúre nespočetné množstvo. Zúčastnené strany si
môžu zvoliť z viacerých stratégii na riešenie konfliktov podľa toho, do akej miery majú záujem a
vyriešiť problém. Môžu sa vyhnúť konfrontácii, alebo ísť do priamej konfrontácie.
PRI VYHÝBANÍ SA PRIAMEJ KONFRONTÁCII sa strany môžu:
* vyhnúť sporu - túto stratégiu si jedna zo strán zvolí vtedy, ak chce problém ignorovať a dúfa, že toto
riešenie je vzhľadom na vzájomné vzťahy najuspokojivejšie,
* odložiť riešenie na neskôr, keď utíchnu emócie a ľudia budú reagovať racionálnejšie a je väčšia
pravdepodobnosť, že dospejú k riešeniu sporu. Niekedy sa síce hovorí, že "nič sa neje tak horúce, ako sa
to uvarí", ale je potrebné, aby si strany uvedomili, že z dlhodobého hľadiska sa konflikt nevyrieši, ak sa
nechá nepovšimnutý. Čas utíši emócie, ale nerieši problém.
* použiť moc a autoritu na ukončenie sporu a prinútiť druhu stranu, aby prijala navrhované riešenie. V
tomto prípade druhá strana síce rozhodnutie prijme, ale nebude s ním spokojná a môže sa stať, že
urobí všetko pre to, aby ho v budúcnosti pozmenila.
* vzdať sa "boja" v domnení, že spor tak utíchne.
PRI PRIAMEJ KONFRONTÁCII, na druhej strane, môžu strany:
* apelovať na vyššiu autoritu. V tomto prípade si jedna zo strán prizve na pomoc niekoho z vyššej
pozície v hierarchii a očakáva od neho, aby spor vyriešil. Tým sa snaží "prevážiť" druhú stranu a vlastne
jej nadiktovať riešenie.
* nájsť kompromisné riešenie. Kompromis, napriek svojej popularite, však nevedie vždy k spokojnosti
- obe strany robia sériu ústupkov, ktoré však nie sú pre nich tým najlepším riešením.
* konfrontovať druhú stranu a otvorene vyjadriť svoje názory na situáciu a vzťahy. Toto je vlastne
extrémny prístup, kedy má jedna zo strán pocit, že priamym pomenovaním situácie si všetci zúčastnení
uvedomia stav vecí a začnú situáciu riešiť.
* spolupracovať na riešení, ktoré bude pre obe strany uspokojivé a pri ktorom obe strany získajú.

32. Explain please what is negotiation and what is its role in managerial work. Negotiation
strategies, advantages and disadvantages. What is bargaining zone? Vysvetlite co je
vyjednavanie a jeho podstata v manazerskej praci. Vyjednavacie strategie, vyhody a
nevyhody. Co je to zona vyjednavania.

Vyjednávanie je proces, pomocou ktorého sa zúčastnené strany snažia nájsť spoločné riešenie
vzniknutej situácie. Vyjednávanie je štýl komunikácie, správania sa a interakcie medzi stranami,
zamerané na to, aby sa našlo riešenie situácií, ktoré indikujú neporozumenie alebo nezhodu medzi
stranami. Spoločné črty vyjednávania:
o zúčastňujú sa ho dve alebo viaceré strany
o vyjednávanie je interpersonálny proces
o existuje určitý stupeň konfliktu, ktorý sa zúčastnené strany snažia riešiť
o vyjednávanie je dobrovoľný proces
o zúčastnené strany, aspoň dočasne, dávajú prednosť tomu, že hľadajú spoločné riešenie
predtým, aby sa hádali alebo nevyjednávali vôbec
o obe strany veria, že si navzájom budú modifikovať svoje požiadavky v snahe priblížiť sa
k záverečnému riešeniu
o úspešné vyjednávanie zahŕňa manažment „hmotných“ aj „nehmotných“ vecí

Ľudia sa zapájajú do procesu vyjednávania kedykoľvek, keď príde ku konfliktu záujmu a snažia sa
dospieť k riešeniu. Snažia sa samozrejme pre seba získať lepšie riešenie, cez snahu vyjadriť
nespokojnosť, úsilíe ovplyvniť druhú stranu, alebo získať zákazku.
Proces vyjednávania má viacero krokov:
 príprava na vyjednávanie
 preskúmanie a vyhodnotenie situácie
 identifikácia vlastnej pozície
 zvolenie stratégie
  výber techniky vyjednávania

Stratégie vyjednávania (v tabuľke nižšie)

– distributívne,
– integratívne

Zóna vyjednávania
Je rozsah a oblasť, v ktorej je dohoda uspokojivá pre obe zúčastnené strany v procese vyjednávania.
Ide v podstate o oblasť možných dohôd medzi hraničnými bodmi oboch strán, pričom každá strana je
ochotná nájsť prijateľné riešenie v rokovaní. Občas sa používa termín ZOPA - Zóna možnej dohody.

Distributívne vyjednávanie Integratívne vyjednávanie

Situácia je veľmi súťaživá, strany sa snažia
manipulovať situáciu a druhú stranu zamlčovaním
informácií, používaním moci alebo nátlaku
a zastrašovaním.
Strany kladú dôraz na vlastné záujmy a ciele.
Hľadajú riešenia, ktoré uspokojujú ich vlastné
potreby a domnievajú sa, že prijatie návrhu druhej neznamená prehry druhej strany.
strany by znamenalo porážku.
Ideálnym výsledkom je tzv. „výhra – prehra“,
a preto sú používanými stratégiami nátlak
a vyhýbanie.
Priority : 5% záujmy, 25% práva, 75% moc
Situácia je kooperatívna. Strany sa snažia umožniť
otvorený tok informácií, čo podporuje kreatívne
riešenia a prináša množstvo možností na dohodu.
Aktívne počúvanie tvorí dôležitú súčasť
komunikácie medzi zúčastnenými stranami.
Strany kladú dôraz na spoločenské záujmy.
Fungujú na predpoklade, že zisk jednej strany
Ideálnym výsledkom je situácia „výhra – výhra“,
a preto používanými stratégiami sú konfrontácia
alebo spolupráca.
Priority: 75% záujmy, 25% práva, 5% moc

33. Explain please the reason why managers need multiple perspective on organizational
processes. What are the personal schemas and how they can influence the work of
managers? The political perspective on organizations. (ppt number 13) Vysvetlite preco
manazer potrebuje viacero pohladov na organizacne procesy. Co su osobne schemy a
ako mozu ovplyvnit pracu manazerov. Politicke pohlady na organizacie

PREČO MANAŽÉR POTREBUJE VIACERO POHĽADOV?

o charakteristickým znakom súčasných firiem je rôznorodosť - diverzita
o stereotypy alebo osobné "schémy"
o organizačné problémy nie sú jednoduché, sú zvyčajne komplexné

OSOBNÉ SCHÉMY A VPLYV NA PRÁCU MANAŽÉROV

Osobná schéma (skratka) je mentálna koncepcia, ktorá informuje človeka o tom, čo môže očakávať od
najrôznejších zážitkov a situácií. Schémy sa vytvorili na základe informácií poskytnutých životnými
skúsenosťami, sú uložené v pamäti. Mozog ich vytvára a používa ako skratky, aby pri budúcich
stretnutiach s podobnými situáciami mal jednoduchšiu prácu.
 the way how individuals look at the world (individual model of behavior)
 this is the essence of becoming an experienced employee
Treba si však uvedomiť ich vlastnosti:
o schémy sú nekompletné
 o schémy zastarávajú
o schémy sú odolné voči zmenám
o schémy sa stávajú univerzálnymi pravidlami

POLITICKÉ POHĽADY NA ORGANIZÁCIE

Manažéri pracujú v prostredí organizácie, kde ich prácu ovplyvňuje aj politika v súvislostiach
 Ako sú distribuované moc a vplyv?
 Ako vlastníci ovplyvňujú rozhodnutia?
 Ako môžu byť riešené konflikty?
Aby sme mohli analyzovať organizáciu z tohto pohľadu, potrebujeme poznať (jej)
 CIELE A ZÁUJMY (individuálne aj skupinové)
 MOC (kto a kde sú zdroje jeho moci)
 VYJEDNÁVANIA A RIEŠENIA PROBLÉMOV (kto ich robí a ako)
 PREBIEHAJÚCE VZŤAHY (aké sú vzťahy mezdi participantami)
 DIZAJN SYSTÉMU RIEŠENIA KONFLIKTOV

Ako zúžitkovať (politický) pohľad na v organizačnej diagnostike:

 POROZUMIEŤ, kto sú účastinári, ich záujmom, nakoľko sú tieto záujmy
kompatibilné a nakoľko sú nemenné
 AKÉ ZDROJE MOCI PRINÁŠAJÚ
 AKO KVALIFIKOVANÉ SÚ STRANY V ROZHODOVACOM PROCESE (aké je
ich odborné zázemie)

34. Explain please what information you will be looking for if you take the strategic design
perspective on the organization? How about cultural perspective? (ppt number 13)
Vysvetlite, ake informacie budete hladat ak sa budete chciet pozriet na strategicky
dizajn organizacie. A čo kulturny pohlad?

POHĽAD CEZ STRATEGICKÝ DIZAJN

 ako sú určované úlohy
 aké majú ľudia pridelené roly
 ktoré role sú príbuzné
 aký je najúčinnejší spôsob ako sa dostať k cieľu
Aby sme mohli analyzovať organizáciu z tohto pohľadu, potrebujeme poznať (jej)
 stratégiu (čo sa snaží dosiahnuť), str. 272 v MaOS r.vyd. 2013
 dizajn (ako sú činnosti zoskupené), veľkosť, technológie, str. 273 tamtiež
 prostredie (vnímanie kľúčových trhov atď.) , str. 273 tamtiež

KULTÚRNY POHĽAD
 ako história ovplyvnila hodnoty ľudí v organizácii
 čo má zvláštny význam pre ľudí (ako napr. vnímajú prácu nadčas, čo si myslia o kvalite svojej
práce, čo ich môže motivovať atď.)
 aká je organizačná kultúra (ako org. premenná alebo ako metafora – str.254, MaOS r.2013)
Aby sme mohli analyzovať organizáciu z tohto pohľadu, potrebujeme poznať (jej)
 zameranie na artefakty, symboly a ich významy – str. 257, tamtiež
  identifikáciu foriem sociálnej kontroly (aby sa zabránilo manažérskym postupom,
ktoré sú v rozpore so spoločenskými normami)
 identifikáciu subkultúr
 pohľad naprieč kultúrami

35. Explain please the meaning of management development. On-the-job and Off-the-job
techniques in management development. Vysvetlite vyznam manazerskeho rozvoja.
Pracovne a mimopracovne techniky vo vyvoji managementu.

Rozvoj manažmentu ako proces môžeme definovať z dvoch pohľadov, t.j. rozvoj manažmentu
chápeme ako rozvoj manažérskych procesov a aktivít v organizácii alebo ako rozvoj vlastností
samotných osôb reprezentujúcich manažment.
Rozvoj manažmentu ako celoživotný kontinuálny proces nadobúda čoraz väčšiu dôležitosť, a preto je
stále viac zahŕňaný do plánov organizácií a v mnohých prípadoch sa stáva konkurenčnou výhodou.
V procese rozvoja manažmentu je objektom osoba riadiaceho pracovníka (rozvoj jeho schopností
a zručností, plánovanie jeho kariéry, rotácia pracovných miest) alebo rozvoj integrácií s vnútorným
a vonkajším prostredím organizácie.
Rozvojové programy sú:
- on the job
- off the job

On the job – využívajú sa najmä pri rozvojových programoch pre nemanažérske funkcie.
Výhoda – využívanie autentického prostredia, málo nákladné.
Nevýhody – nepoužiteľnosť pre nácvik komplexných zručností, pre riešenie problémov, konfliktov,
zmenu foriem správania sa a postojov apod.
Najčastejšie rozvojové programy typu on the job:
o rotácia manažéra
o zaraďovanie do špeciálnych tímov
o pridelenie mentora
Off the job – rozvojové metódy používané mimo pracovného prostredia organizácie.
Výhoda – možnosť lepšieho vzájomného poznania sa účastníkov programu, vytvorenie uvoľneného
prostredia - vytvára nielen možnosť relaxácie, ale aj možnosť efektívnejšieho osvojovania si
poznatkov, či foriem poznania.
Nevýhoda – nákladnosť
Najčastejšie metódy využívané v takomto prostredí sú:
o senzitívne tréningy
o programová výuka
o simulácie
o prednášky

Organizácie by pri zhotovovaní programov na rozvoj manažmentu mali mať na zreteli osobnosť
manažéra (jeho vlastnosti, vedomosti, potreby a požiadavky), správny výber metód vzhľadom na
potreby účastníkov, potreby programu a osoby vyzdelávateľa (-ov).
Na druhej strane je potrebné, aby boli stanovené kritériá rozvojových programov nielen z pohľadu
zamestnancov, ale aj z hľadiska dlhodobých potrieb organizácie. V súčasnosti organizácie požadujú
tzv. programy „šité na mieru“, ktoré majú väčšiu motivačnú silu, nie sú odtrhnuté od praxe a manažéri
si viac uvedomujú ich prepojenosť s praxou.
Programy rozvoja manažmentu budú užitočné vtedy, ak nemajú všobecný charakter, ale sú cielené na
zámery organizácie. Obsahovo by mali zahŕňať rozvoj odborných schopností i zmeny správania sa.
Hlavné ciele:
o Získavanie vedomostí – všeobecných a špecifických
o Rozvoj interpersonálnych vzťahov
o Zmeny správania sa a postojov
o Rozvoj interkultúrnych spôsobilostí
o Rozvoj tvorivosti
o Asertívne správanie sa

Proces rozvoja manažmentu pozostáva z 3 krokov:

 Počiatočná fáza – zisťovanie potrieb rozvoja manažmentu. Identifikovanie nedostatkov, prípadne
potreby zmeny (porovnávanie súčasného stavu s požadovaným) a definícia cieľa programu.
K technikám hodnotenia potrieb z pohľadu skupiny patria porady manažérov tímov, skupinové
projekty, porady apod, pri ktorých je často využívaný benchmarking (porovnanie s inými
organizáciami). Z pohľadu jednotlivca hovoríme o testoch, pozorovaniach, analýze kritických
udalostí a pod.
 Druhá fáza – výber a projektovanie programu rozvoja manažmentu a jeho následná realizácia.
Realizácia programu predpokladá vytvorenie vhodných motivačných podmienok. Ciele musia byť
v súlade s potrebami organizácie aj jednotlivcov, musia byť dosiahnuteľné a rozdelené do
čiastkových cieľov. Realizácia programu (závisí od zamerania) môže prebiehať na pracovisku
(plánovaná striedanie pracovísk, práca pod dohľadom mentora apod.), prípadne mimo pracoviska
(prednášky, hranie rolí, prípadové štúdie apod.).
 Záverečná fáza – hodnotenie programu rozvoja manažmentu (vychádza sa z toho, nakoľko boli
naplnené ciele programu). Pri hodnotení efektívnosti treba počítať s faktormi, ktoré súvisia s:
o osobou trénera
o účastníkmi programu
o organizáciou

Techniky rozvoja manažmentu:

o tréning zručností – súvisí s rozvojom zručností súvisiacich s efektívnym vykonávaním práce
o tréning senzitivity – je zameraný na zvýšenie senzitivity ľudí voči vlastnému správaniu ako aj
k správaniu iných. Jadrom je otvorenosť a koncentrácia na prítomnosť. Vhodná metóda pri vytváraní
tímov. Časovo náročná metóda, ale poskytuje spätnú väzbu
o hranie rolí – účastníci sa vžívajú do rôznych rolí, prostredníctvom čoho sa snažia vidieť a riešiť
problémy z iného pohľadu. Rozvíjajú sa komunikačné zručnosti, percepčné schopnosti.
o vyjednávanie – schopnosť niečoho sa vzdať, aby bolo možné niečo získať, premeniť tzv. „výhra –
prehra“ na „výhra – výhra“, čo znamená, že obe strany budú spokojné.
o prípadové štúdie – prostredníctvom riešenia a diskusie o reálnych problémoch sa rozvíjajú
vedomosti a zručnosti účastníkov.
o simulácie – simulácia skutočnej situácie, pričom účastníci dostanú potrebné informácie a na základe
nich robia rozhodnutia.
o skupinové diskusie – základ prijímania poznatkov. Sú vedené lektorom a efektívnosť tejto metódy
závisí hlavne od jeho schopností.
o programové inštrukcie – uskutočňuje sa postupne, po správnom vyriešení preddchádzajúcich
krokov, pričom výhodou je minimalizácia nesprávnych krokov a nevýdou finančná náročnosť.
o prednáška – má formu jednosmernej komunikácie, často neumožňuje spätnú väzbu, čím stráca na
kvalite. Mala by byť skôr doplnkovou metódou k iným metódam.

36. Decision-making and problem solving (definition). Approaches to decision-making.

Conditions for decision-making. Rational, bounded and political models of decision-
making. Definicia rozhodovania a riesenia problemu. Pristupy k rozhodovaniu.
Podmienky na rozhodovanie. Racionalne, ohranicene a politicke modely rozhodovania

Rozhodovanie je proces, pomocou ktorého si členovia organizácie volia konkrétne kroky

a postupy umožňujúce im reagovať na problémy, podnety a príležitosti, ktoré sa naskytnú.
Efektívne rozhodnutie je správne načasované a spĺňa požadované ciele. Zároveň má byť prijateľné pre
tých, ktorých sa to týka.

Proces rozhodovania má nasledujúce kroky:

- uvedomiť si problém a potrebu prijatia rozhodnutia
- identifikovať ciele rozhodnutia
- zozbierať a vyhodnotiť dáta, diagnostikovať situáciu
- vymenovať a ohodnotiť alternatívy
- vybrať najlepší postup
- implementovať rozhodnutie
- získať spätnú väzbu
- vyhodnotiť

Prístupy k rozhodovaniu z hľadiska:

- subjektu – je dôležité, koho prijaté rozhodnutie ovplyvňuje. Delí sa a individuálne (ovplyvní
jednotlivca, ktorý rozhodnutie prijal) a manažérske (ovplyvňuje iných ľudí).
- prístupu – delí sa na kvantitatívne (používa na prijatie optimálneho rozhodnutia matematické
rozhodovacie modely) a behaviorálne (založané na intuícii)
- participácie (participatívnosti) – delí sa na individuálne (robí a prijíma rozhodnutie jeden človek)
a skupinové (procesu rozhodovania sa zúčastňuje celá skupina)
- programovateľnosti – delí sa na programovateľné (zahŕňa štandardizované postupy a týka sa
rutinných, bežných situácií, ktoré treba riešiť vždy rovnakým spôsobom) a neprogramovateľné
(týka sa nových situácií, ktoré si vyžadujú netypické a originálne riešenia a ktoré obsahujú
veľkú dávku neistoty).

Rozhodovacie modely
Typy rozhodnutí je možné rozdeliť na základe racionálnosti:
 racionálny model rozhodovania – je postavený na predpoklade, že pri rozhodovaní sa vezmú do
úvahy všetky možné súvislosti, zvážia všetky alternatívy a následne sa prijme optimálne
rozhodnutie. Nevýhoda - nereálne
 model „limitovanej“ racionálnosti – je založený na predpokladoch, že manažéri si vyberú prvé
rozhodnutie, ktoré je uspokojujúce, manažéri si neuvedomujú, že ich vnímanie sveta je neúplné.
Táto teória počíta tiež s tým, že manažéri si vytvoria skrtky, čím vlastne zakladajú rozhodnutie na
podobných skúsenostiach z minulosti
 model odpadkového koša – podľa tohto modelu je organizácia akýmsi odpadkovým košom, do
ktorého sa nahádžu problémy, riešenia, účastníci a možnosti voľby. V prípade, že sa tieto prvky
spoja, dochádza k prijatiu rozhodnutia. Kvalita takéhoto rozhodnutia závisí od načasovania.
 politický model – odráža prostredie, v ktorom existuje tendencia presadzovať úzke individuálne
alebo skupinové záujmy a ciele najvplyvnejŠích účastníkov procesu rozhodovania.

37. Quantitative techniques of decision-making. Kvantitativne techniky v rozhodovaní.

PODMIENKY ROZHODOVANIA
 ISTOTA - rozhoduje sa v stabilných podmienkach, je možné vypočítať presný
výsledok pre každú zvažovanú alternatívu (zriedkavé)
 RIZIKO – rozhodujúci si je vedomý relatívnych pravdepodobností spojených s každou
alternatívou (časté)
 NEISTOTA – rozhodujúci má veľmi málo alebo žiadne relevantné informácie potrebné
k rozhodovaniu (časté)

Klasický (kvantitatívny) prístup – vychádza z predpokladu, že manažér koná v stabilnom prostredí

a používa analytické metódy, napr.

 Analýzy bodu zvratu (BREAK-EVEN-POINT ANALYSIS)

 Metódy sieťovej analýzy (CPM - Critical Path Method alebo PERT)
 Lineárne programovanie
 Ganttov diagram.
 VROOM-YETTON model

38. Group versus individual decision-making. Advantages and disadvantages. (ppt number
12) Skupina verzus rozhodovanie jednotlivca. Vyhody a nevyhody

VÝHODY
Súčet poznatkov skupiny býva väčší ako jednotlivca
Príležitosť pre špecializáciu zamestnancov
Rozvoj tvorivosti
Vyššia pravdepodobnosť odhalenia chyby
Skupina poskytuje viac možností riešenia pri rozhodovaní
Participácia pri riešení zvyšuje akceptovateľnosť členmi skupiny
Členovia skupiny lepšie rozumejú rozhodnutiu a zvažovaným alternatívam

NEVÝHODY
Tendencia plytvania časom
Jedinec môže dominovať a/alebo ovládať skupinu
Sociálny tlak na akceptovanie návrhu vedúceho môže utlmiť členov skupiny
Súťaž v konkurencii nápadov môže zapríčiniť, že víťazstvo sa stane dôležitejšie ako problém
Tendencia skupiny akceptovať prvé potenciálne riešenie a prehliadnuť ďalšie možnosti
Tendencia skupiny k radikálnosti
Potenciál vzniku konfliktu
Riziko polarizácie skupiny
 39. Behavioral approach to decision-making. Osborn's model (techniques). Behavioralny
pristup k rozhodovaniu. Osbornov model (techniky)

Behaviorálny prístup – je založený na určitej dávke intuície alebo sa pri ňom používajú metódy
skupinového rozhodovania ako sú napríklad brainstorming alebo delfská metóda;.
OSBORN-PARNESOV model kreativity (Creative Problem Solving - CPS) v skutočnosti zahrňuje
viaceré metódy rozhodovania, pri ktorých sa uplatňuje tvorivý prístup účastníkov procesu
rozhodovania. Využíva sa pri skupinovom prístupe k rozhodovaniu. Zahrňuje rôzne etapy riešenia
problému - identifikácia cieľov, faktov, problémov, nápadov, riešení a prijatí
Je založený na generovaní nových ideí. Z toho dôvodu je pri jeho uplatnení nevyhnutné vytvoriť
potrebný časový priestor a podmienky pre uplatnenie tvorivosti účastníkov procesu rozhodovania.
Jeho etapy zamestnávajú divergentné aj konvergentné myslenie so zameraním na "najlepšiu" odpoveď
s ohľadom na kontext situácie.

40. Leadership and followership: What is leadership (definition). Leadership and

management. Trait theory of leadership. Vedenie (vodcovstvo) a nasledovanie: co je to
vedenie (defifnicia). Vedenie a manazment. Osobnostne rysy vedenia.

Vedenie ľudí (leadership) je interpersonálne ovplyvňovanie jednotlivcov a skupín, zmyslom ktorého

je usmerniť ich konanie tak, aby bolo v súlade s cieľom, ktorý stanovil ich líder.
Iná def.: Je to ovplyvňovanie konania zamestnancov tak, aby dobrovoľne plnili ciele organizácie.
Vedenie ľudí:
 formálne (oficiálne) – je spojené s delegovanou právomocou v organizácii.
 neformálne (neoficiálne) – ovplyvňovanie ľudí na základe svojich schopností
a vedomostí, ktoré akceptujú jeho nasledovníci.
- jednou z úloh manažéra je viesť ľudí,
- nie každý líder je síce manažér, ale každý manažér by mal byť súčasne aj líder
- rozdiel: líder robí správne veci (pre budúcnosť), manažér robí veci správne (pre prítomnosť)

Kontrast úloh lídra a manažéra v organizácii:

MANAŽÉR LÍDER
Plánuje Inovuje
Udržiava v činnosti Rozvíja
Organizuje Inšpiruje
Operatívne činnosti Koncepčné (celkové, komplexné) činnosti
Kontroluje Tvorí
Realizuje ciele správnym spôsobom Stanovuje správne ciele
Kladie si otázky typu AKO a KEDY Kladie si otázky typu ČO a PREČO

Teória znakov - nájdeme ju v literatúre aj pod názvom prístup z hľadiska veľkého muža (Great Man
Theory). Je to jeden z prvých pokusov o systematické skúmanie vedenia ľudí z prelomu 19. a 20. storočia.
Tento prístup si stanovil za cieľ definovať kto je, prípadne bol, efektívny líder. Zámerom bolo definovať tie
znaky, ktorými sa odlišovali veľké osobnosti dejín od ostatných ľudí (tzv. masy).
Vychádza z predpokladu, že určité znaky osobnosti sú v priamom vzťahu k úspešnému vedeniu ľudí. Ak
sa tieto znaky identifikujú, bude možné ich využitie pri výbere lídrov. Vtedajší výskum sa zameral na také
znaky osobnosti ako je jej fyzický vzrast, integrita osobnosti, inteligencia, ale aj pohlavie a pod. Použité
metódy výskumu znakov osobností, ich interpretácia, ako aj ignorovanie odlišností jednotlivých
organizácií mali za následok, že týmto prístupom v skutočnosti nebolo možné definovať všeobecne platné
zásady, teda ani teóriu vedenia ľudí (logický záver, pretože nikto nemôže poprieť schopnosti takých lídrov
ako bol Gandhi alebo Jana z Arcu, pravdepodobne by sme ťažko hľadali spoločné znaky týchto dvoch
osobností aj v tom prípade, že by sme nezohľadnili skutočnosť, že Gandhi bol muž a Jana z Arcu žena).
Bol to prvý pokus o systematický výskum vedenia ľudí. Okrem toho aj v súčasných prístupoch k vedeniu
ľudí sa niektoré znaky osobnosti berú do úvahy, ale v kombinácii s vplyvom ďalších faktorov, ako je napr.
správanie sa lídra a podobne.
Osobnostné rysy vedenia
Úspešní lídri majú určité záujmy, schopnosti a osobnostné rysy, ktorými sa líšia od menej efektívnych
lídrov. Výskumy realizované v posledných troch desaťročiach 20. storočia identifikovali súbor
základných rysov úspešných lídrov Tieto vlastnosti sú v podstate predpokladmi, ktoré by mali mať
potenciálni vodcovia.
Podľa DuBrina:

Všeobecné osobnostné črty Osobnostné črty vztiahnuté k úlohám

Sebadôvera Vášeň, zaujatie pre prácu s ľuďmi
Pokora, skromnosť Empatia
Dôveryhodnosť Pružnosť a prispôsobivosť
Autentickosť Interné miesto kontorly
Extrovertnosť Odvaha
Asertívnosť
Entuziazmus, optimizmus
Zmysel pre humor

41. Behavioral theories of leadership. Ohio State Studies and Michigan Studies approach.
Managerial grid. Teorie spravania vo vedeni. Studie statu Ohio a Michigan.
Manazerska mriezka.

BEHAVIORÁLNE TEÓRIE VEDENIA ĽUDÍ

behaviorálny prístup k vedeniu ľudí predpokladá, že vedenie ľudí ovplyvňuje činnosť pracovníkov
vo veľkej miere
za KRITÉRIUM úspešného vedenia ľudí považujú správanie a konanie lídra
tieto teórie hľadajú odpoveď na otázku Čo robí efektívny líder?
medzi tieto teórie zaraďujeme klasické štúdie, ktoré boli nezávisle vypracované na 2 amerických
univerzitách (cca v 40. rokoch min. stor.):

1. Štúdie Ohio State University

 výskum zameraný na to, akým spôsobom vnímajú podriadení správanie sa nadriadených
 výskum uskutočnili pomocou dotazníkov v priemyselných organizáciách a v armáde
 na základe výsledkov identifikovali 2 dimenzie správania sa nadriadených:
  Consideration (ohľaduplnosť) – od slova “brať ohľad” a to
konkrétne na pocity a dojmy podriadených pracovníkov. Líder, ktorý dosahuje vysoké
hodnotenie v tejto dimenzii dbá o vytvorenie dobrej atmosféry na pracovisku, dobré
medziľudské vzťahy a pod.
 Initiating structure – líder, ktorý dosahuje vysoké hodnotenie
v tejto dimenzii, kladie v prvom rade dôraz na dosahované výsledky a plnenie úloh na
pracovisku.
Na základe výsledkov výskumu sa predpokladalo, že lídri, ktorí dosahujú vysoké hodnotenie
v prvej dimenzii dosiahnu lepšie výsledky práve preto, že sa usilujú vytvárať dobré vzťahy medzi
podriadenými pracovníkmi, avšak neskoršie výskumy potvrdili, že líder môže dosahovať vysoké
hodnotenie v oboch dimenziách a práve takýto líder dosahuje najvyššie výsledky

2. Štúdie University of Michigan

 tieto výskumy sa realizovali v rovnakom čase ako výskumy Ohio State University
 cieľ výskumu: identifikovať, čo ovplyvňuje efektívnosť práce podriadených pracovníkov
 výskum bol uskutočnený vo veľkom počte organizácií, na základe výsledkov identifikovali 2
základné typy správania sa nadriadených, ktoré podmieňujú efektívnosť práce podriadených:
 Employee-centered supervisors (neskôr pod názvom human relations-oriented) – na
vzťahy orientovaní vedúci kladú dôraz na tvorbu dobrých pracovných podmienok,
dobrých vzťahov na pracovisku a pracovnú spokojnosť podriadených
 Production-centered supervisors (neskôr pod názvom task-oriented) – na výsledky
orientovaní vedúci, ktorí kladú dôraz na dosiahnuté výsledky v práci svojich podriadených
- výsledky výskumov potvrdili, že employee-centered supervisors (ohľaduplní) dosahujú lepšie
pracovné výsledky, vďaka tomu, že dbajú o spokojnosť svojich pracovníkov
- z výsledkov oboch výskumov vyplýva súvislosť medzi consideration a human relations-oriented
lídrami a medzi intitating structure a task-oriented lídrami
- teda navzájom odlišné výskumy 2 pracovísk viedli k podobným záverom

Na základe týchto štúdií vznikla tzv. Leadership Grid (Managerial Grid) – mriežka
charakterizujúca správanie sa lídrov v 2 dimenziách - concern for people (záujem lídra o ľudí) a
concern for production (záujem lídra o produkciu).
Usporiadali ich s 9-bodovou stupnicou a identifikovali 5 základných štýlov vedenia ľudí:
1-1 ochudobnený štýl vedenia ľudí – vedie k manažmentu, pre ktorý je typické, že vedúci
vynakladá iba toľko úsilia na pracovné výsledky podriadených pracovníkov, aby si udržal
„členstvo“ v organizácii a svoju pracovnú pozíciu. Tento štýl vedenia ľudí je nežiadúci.
9-1 country club štýl vedenia ľudí (9=záujem o ľudí, 1= záujem o produkciu) – pre vedúceho
s týmto štýlom vedenia je typická veľká starostlivosť o naplnenie potrieb podriadených, aby sa
na pracovisku vytvárala priateľská atmosféra, tento štýl vedenia je „sprevádzaný“ komfortným
tempom práce.
1-9 štýl vedenia ľudí zameraný na dosahovanie cieľov – vedúci pripravuje pracovné podmienky,
ktoré vedú k vynikajúcim pracovným výsledkom podriadených, pričom maximálne
obmedzuje vplyv medziľudských vzťahov na dosahované výsledky.
9-9 tímový štýl vedenia ľudí – vedúci vedie podriadených k tomu, aby sa dobré pracovné výsledky
stali ich záväzkom k organizácii. Dôsledkom toho sa vytvára medzi pracovníkmi dobrá
atmosféra, vzájomne si dôverujú a rešpektujú sa. Tento štýl je ideálny štýl vedenia ľudí.
 5-5 štýl vedenia ľudí strednou cestou – výsledkom tohoto štýlu vedenia sú dobré pracovné
výsledky a dobrá pracovná morálka. Vedúci kladie rovnaký dôraz na pracovné výsledky ako
aj na pracovnú morálku.

Country club Tímový

Záujem o vzťahy
Stredná cesta

Ochudobnený Cieľový
Záujem o výsledky

42. Contingency theories of leadership (Fiedler, Hersey - Blanchard). What is the meaning of
the LPC? Situacne teorie vodcovstva (Fiedrel, Hersey - Blanchard). Co znamena LPC?

Situačné teórie majú za cieľ identifikovať kedy a za akých podmienok môže byť líder efektívny. Do
situačných teórií ľudí zaraďujeme:
o Fiedlerov situačný model
o Teória cieľa a cesty
o Herseyov a Blanchardov Model
Situačné teórie si stanovili za cieľ vysvetliť nedôslednosti, s ktorými sa podľa názoru tejto skupiny
odborníkov nedokázali vysporiadať teórie znakov a behaviorálne teórie. V situačných teóriách sa
vychádza z predpokladu, že efektívnosť určitého štýlu správania sa vedúceho závisí od situácie, t.j. ak
sa zmení situácia, je žiadúca aj zmena správania sa vedúceho (neexistuje jeden univerzálny
najvhodnejší štýl vedenia ľudí).

Fiedlerov situačný model

- je založený na dvoch predpokladoch, medzi ktorými existuje vzájomná väzba a sú to:
 Miera, s akou situácia poskytuje lídrovi možnosť kontroly a vplyvu. Ide o pravdepodobnosť,
že líder môže úspešne dosiahnuť stanovený cieľ.
 Hlavná motivácia lídra – či jeho sebadôvera ako lídra závisí od toho, či dosiahne stanovený
cieľ, alebo od toho, či vie získať podporu a vytvoriť dobré vzťahy s ľuďmi.
Fiedler vychádza z toho, že líder je motivovaný buď dobrými vzťahmi, alebo dobrými pracovnými
výsledkami. Verí, že u každého lídra dominuje jeden štýl vedenia ľudí, ktorý je nemenný, t.j. odoláva
pokusom o jeho zmenu – to je zásadný rozdiel oproti behaviorálnym teóriám.
Na vyjadrenie efektívnosti práce lídra využíva pojem kontrola situácie, ktorá môže byť buď vysoká,
alebo nízka, pričom má tri dimenzie:
 vzťahy medzi lídrom a členmi pracovnej skupiny – vyjadrujú rozsah, v akom líder získa
podporu, lojalitu a dôveru členov pracovnej skupiny
 štruktúra úloh – či sú alebo nie sú činnosti vykonávané podriadeními štruktúrované
 pozičná moc – týka sa rozsahu formálnej moci lídra, či má dostatočnú moc, aby mohol
odmeňovať, prípadne postihovať podriadených pracovníkov a tým vyžadovať splnenie úloh
Hlavný prínos – potvrdenie predpokladu, že neexistuje jeden univerzálny a v každej situácii vhodný
štýl vedenia ľudí.
Na vytvorenie tohto modelu Fiedler použil metódu least preferred coworker (LPC). Ide o dotazníkovú
metódu určenú na meranie štýlu vedenia ľudí príslušného vedúceho. Dotazník je zostavený z 18 otázok.
Respondenti (t.j. lídri) charakterizujú osobu, s ktorou sa im v doterajšej praxi spolupracovalo najhoršie (least
preferred coworker). Túto osobu charakterizujú prostredníctvom protikladných prívlastkov, ako napríklad
priateľská - nie priateľská osoba. Dotazník je vytvorený v škále osem stupňov pre každú dvojicu
protikladných prívlastkov. Lídri s vysokým LPC, t.j. lídri, ktorí charakterizovali ich LPC pozitívne, sú
motivovaní dobrými vzťahmi. Lídri s nízkym LPC sú motivovaní dobrými pracovnými výsledkami. Podľa
Fiedlera lídri motivovaní dobrými pracovnými výsledkami majú sklon k direktívnemu správaniu a naopak,
lídri motivovaní dobrými vzťahmi majú sklon k nedirektívnemu správaniu.

Herseyov a Blanchardov model (situačná teória vedenia ľudí)

Vychádza z predpokladu, že neexistuje jeden najlepší univerzálny štýl vedenia ľudí a efektívne
správanie lídra závisí od zrelosti vedených ľudí (maturity – zrelosť). Zrelosť vedených ľudí možno
chápať ako rozsah, v ktorom vedený jednotlivec je schopný a súčasne ochotný splniť stanovenú úlohu.
Ochota splniť túto úlohu sa chápe ako kombinácia dôvery, záväzku a motivácie daného jednotlivca.
V tomto modeli sa definujú štyri štýly vedenia ľudí (obrázok v knihe z r. 2013 na str. 230) – S1
direktívny, S2 koučujúci, S3 podporný, S4 delegujúci, pričom S1 by mali lídri využívať v prípade
nízkej pripravenosti (zrelosti), ak sa pripravenosť zvyšuje, mali by využívať štýly S2 a S3 a pokiaľ
pripravenosť vedených ľudí dosiahla potrebnú úroveň, vedie to k štýlu S4.

43. Path-goal theory. Transformational, transactional, and charismatic approaches to

leadership. Toria cesty a ciela. Transformacny, transakcny a charizmaticky pristup k
vedeniu.

TEÓRIA CESTY A CIEĽA (teória vedenia ľudí podľa cieľov) – autorom je Robert House
Je založená na predpoklade, že pracovnú morálku a produktivitu ovplyvňuje správanie lídra. Líder bue
efektívny, ak bude komunikovať pracovníkom uspokojenie – okamžité alebo budúce - po dosiahnutí
cieľov. Asistuje im pri dosahovaní cieľov, pomáha odstraňovať prekážky na ceste k dosiahnutiu cieľov
(informovaním, koordinovaním,...). Má k dispozícii 4 spôsoby správania sa:
 Direktívny – podriadeným dáva na vedomie ich úlohy, organizuje im prácu a dáva konkrétne
nariadenia.
 Podporujúci – je priateľský a dáva najavo záujem o potreby svojich podriadených.
 Participujúci - konzultuje, prehodnocuje návrhy podriadených
 Výsledkovo – orientovaný líder – deleguje vyzývavé úlohy a nedáva voľnosť ich realizácie.
Hlavný prínos:
a) líder môže uplatniť viac než iba jeden zo štýlov vedenia (ak si to vyžaduje zmena situácie)
b) lídri by mali modifikovať svoj štýl vedenia s ohľadom na schopnosti a zručnosti vedených ľudí

TRANSFORMAČNÝ PRÍSTUP K VEDENIU ĽUDÍ – jeho základom je uspokojovanie vyšších

potrieb pracovníkov. Vedúci rozvíja svojich nasledovateľov k sebaaktualizácii, sebaregulácii a
sebakontrole. Transformačný vodca prebúdza vo svojich ľuďoch potreby, o ktorých zatiaľ možno ani
nevedeli. Transformačný vedúci ďalej široko uplatňuje delegovanie a umožňuje bezbariérovú
komunikáciu medzi ním a pracovníkmi. Transformáciu možno dosahovať troma spôsobmi:
 pozdvihnutím úrovne uvedomenia si významu a hodnoty výsledkov práce a ciest na ich dosiahnutie,
 pôsobením na preorientovanie osobných záujmov na záujmy tímu, organizácie či spoločenstva,
 zmenou potrieb z Maslowovej (alebo Alderferovej) sústavy alebo rozšírením doterajšieho spektra
potrieb.
TRANSAKČNÝ PRÍSTUP K VEDENIU ĽUDÍ - je postavený na vzájomnej výmene – transakcii.
Pracovník poskytuje svoj talent, skúsenosti i úsilie a vedúci ho za to odmeňuje. Transakčný vedúci
uspokojuje súčasné potreby pracovníkov. Pracuje vo vnútri určitej organizačnej kultúry a prijíma jej
rituály, zvyklosti či modely rolí pri presadzovaní uvedených hodnôt.

Transakčné vedenie využíva dva prostriedky - podmienené odmeny a riadenie výnimkou.

Podmienená odmena
Spočíva v súhlasnom názore vedúceho a nasledovateľa na to, čo má nasledovateľ urobiť, aby bol
odmenený alebo aby sa vyhol postihu. Má dve formy – buď pochvalu za dobre vykonanú prácu, alebo
odporúčané zvýšenie platu, prémie či povýšenie.
Vedúci stanovuje pracovníkom ciele, objasňuje úroveň výkonu žiaducu z hľadiska týchto cieľov,
vysvetľuje im, čo robia správne a čo nie. Aj pri kritike im však musí vždy zdôrazňovať, že si ich cenia
ako osoby, ako pracovníkov.

Riadenie výnimkou
Tu vedúci príliš nezasahuje do priebehu plnenia úloh. Až vo výnimočných situáciách, keď sa objaví
problém alebo keď pracovníci nedosahujú požadované štandardy. Vedúci môže delegovať zodpovednosť
na podriadených a aplikovať riadenie výnimkou. Túto techniku vyjadruje tvrdenie: „Pokiaľ pracujem ako
vždy, je s mojím výkonom spokojný.“ alebo „Ak idú veci dobre, nesnaží sa o žiadnu zmenu.“

CHARIZMATICKÝ PRÍSTUP K VEDENIU ĽUDÍ – autorom je tiež Robert House, podľa jeho
názoru charizmatickí sú tí lídri, ktorí silou svojich osobných schopností vedia mimoriadne silným
spôsobom ovplyvniť konanie podriadených (napr. “my to potrebujeme” namiesto “ja potrebujem”,
“my to dokážeme” namiesto “ja to dokážem”).
Charizmatická prístup by bolo možné zaradiť pod transformačný.

44. Career planning and development. Career stages. Career anchors. Planovanie a rozvoj
kariery. Stupne kariery. Karierne kotvy

Ppo ukončení štúdia sa mladý človek vážnejšie zamýšľa nad svojím profesionálnym zameraním a
kariérou. Mnoho ľudí plánuje pôsobiť vo vybranej organizácií väčšinu svojho života, avšak túžba
získať nové poznatky, skúsenosti, nové záujmy, a pod. vedú ľudí k zmene svojho profesného
zamerania, odchodu z organizácie do inej organizácie, ktorá viac zodpovedá ich požiadavkám.
Kariéru preto môžeme chápať ako súhrn všetkých pracovných skúseností zamestnanca počas celej
dĺžky jeho pracovného života.

ROZVOJ KARIÉRY
- existujú dva pohľady na kariéru - zamestnanci ako aj organizácia majú na ňu svoj vlastný pohľad,
kariéra vzniká na základe vzájomných interakcií medzi organizáciou a zamestnancom,
- kariéra je na jednej stane obrazom ambícií jednotlivca, na druhej strane je odrazom potrieb
organizácie
- 2 pohľady na kariéru:
1) PLÁNOVANIE KARIÉRY - je to proces, pomocou ktorého si konkrétni zamestnanci
definujú a uskutočňujú kroky a postupy na dosiahnutie svojich kariérnych cieľov.
V prvom rade si zvolia ciele, ohodnotia si vlastné hodnoty a priority. Taktiež venujú
pozornosť tomu, aké sú možnosti kariéry v organizácii a aké sú požiadavky na
zamestnancov v tej-ktorej pozícii. Svoj zámer by mali konzultovať so zamestnávateľom,
 aby bolo vopred možné zosúladiť požiadavky a ambície zamestnanca s predstavou
organizácie.
- pri plánovaní kariéry si zamestnanec sám stanovuje svoje ciele a priority
2) MANAŽMENT KARIÉRY - proces, pri ktorom si organizácia vyberá, hodnotí a rozvíja
zamestnancov, ktorí následne budú tvoriť kvalifikovaný a talentovaný potenciál pre
organizáciu. Je nevyhnutné, aby zamestnanci pre potreby organizácie (pre manažment
kariéry) podávali presné informácie o svojich zručnostiach, pracovných skúsenostiach,
záujmoch a ambíciách kariéry. Inak sa môže stať, že ich predstava nebude kompatibilná
s predstavou organizácie.
- nábor manažmentu kariéry - manažment kariéry hľadá zamestnancov vo vnútri
organizácie pomocou vývesiek a oznamov (job posting), ďalej tým, že sa zamestnanci
nominujú na voľné miesta sami, odporučia ich nadriadení a mentori, alebo pomocou
inventárov zručností.
- výber manažmentu kariéry – diagnosticko-vzdelávacie centrá (assessment centres),
predchádzajúce výkony, skúsenosti, počet odpracovaných rokov v organizácií
ŠTÁDIÁ KARIÉRY – viacero pohľadov, jeden z nich: 4 štádiá:
* PRÍPRAVA – myslí sa príprava na budúce povolanie (napr. štúdium alebo obdobie tesne po
štúdiu). Jednotlivec sa snaží ujasniť si vlastné záujmy a zhodnotiť svoj potenciál. Buduje si
zručnosti pomocou vzdelávacích programov, mnohokrát znižuje vlastnú závislosť od rodiny
a školy. Skúša viacero pracovných pozícií – brigády, krátkodobé pracovné skúsenosti, prax.
Na jeho rozhodovanie má vplyv do veľkej miery jeho vzdelanie a predchádzajúce skúsenosti.
Uvedomuje si, čo je úspech a čo pre ňho znamená, berie do úvahy svoje hodnoty a ciele.
* ROZVOJ – po nástupe do novej pozície sa človek snaží nájsť si svoje miesto. Asimiluje sa
v novom prostredí. Učí sa, čo sa od neho očakáva a ako sa má správať. Rozvoj kariéry je
štádium, kedy sa väčšina ľudí snaží dosiahnuť čo najväčšie výsledky, má záujem postupovať
nahor v organizácií. Jednotlivec zažíva prvé úspechy a neúspechy. Štádium trvá v priemere do
35 rokov veku.
* VRCHOLOVÉ OBDOBIE – niektorí ešte napredujú, ale pomalšie, niektorí prežívajú krízu
v pracovnom alebo súkromnom živote a sú vyčerpaní. Iní sú spokojní so svojimi úspechmi,
necítia potrebu ďalej napredovať. Niektorí prehodnocujú kariéru, môžu sa stať poradcami,
sponzormi či mentormi. U niektorých sa objavuje tzv. kariérové plató – obdobie, keď si
zamestnanec uvedomuje, že stagnuje, dosiahol svoje limity, nie je pre neho v organizácií
priestor na povýšenie, zastavuje sa kariérny rast (z mnohých dôvodov...)
* ÚSTUP - v neskoršom období života, toto obdobie predchádza odchodu do dôchodku.
Starší ľudia sú najviac nedocenenou skupinou, sú často považovaní za neschopných,
neochotných učiť sa nové veci alebo málo motivovaných. Táto skupina však môže slúžiť ako
vzor pre mladších. Obdobie ústupu nemusí nastať len v pokročilom veku ale aj ako príprava
na nový začiatok – iná profesionálna orientácia (iné zamestnanie, iný odbor,…).

KARIÉRNE KOTVY (KK): sú to hlavné oblasti záujmu jednotlivca pri práci a odzrkadľujú jeho
priority pri výbere povolania a jeho pracovné ambície. Poznanie kariérnych kotiev môže pomôcť pri
plánovaní a manažmente kariéry. KK sa často nazývajú aj kompetentnosti. Poznáme ich 5:
 TECHNICKO-FUNKČNÁ KK: zamestnanca zaujíma najmä to, aby bol úzko
špecializovaný, často sa zdokonaľuje aj samoštúdiom, jeho cieľom je byť
profesionálom, na práci ho zaujíma práca samotná. Zvyčajne nemá záujem
o povýšenie na manažérsky post, nechce viesť ľudí, prácu s ľuďmi nepovažuje za
atraktívnu (napr. chirurg, programátor,...).
  MANAŽÉRSKA KK: jednotlivci túžia pracovať s ľuďmi, viesť tímy, byť
v manažérskej pozícii. Radi riešia neštandardné situácie, vedia jednať s ľuďmi,
motivovať ich, majú výborné organizačné schopnosti, radi ovplyvňujú iných.
 ISTOTA/STABILITA – zamestnanci od práce očakávajú pocit stability, bezpečnosti,
ich snahou je získať trvalé, garantované zamestnanie, sú ochotní menej riskovať -
radšej by brali nižší príjem ako dobre zaplatenú prácu niekde, kde o ňu môžu
hocikedy prísť. Nemajú radi zmeny, pri komunikácii s nadriadeným sú pasívni
a prispôsobiví. Neradi menia zamestnanie, neradi pracujú v novom a neznámom
prostredí.
 KREATIVITA – zamestnanci túžia vytvárať a vymýšľať niečo nové. Cieľ je
vymyslieť niečo, čo by bolo ich dielom – napríklad v oblasti vedy, umenia. Majú radi
neistotu, radi sa učia nové veci, často bývajú podnikateľmi.
 AUTONÓMNOSŤ/NEZÁVISLOSŤ – zamestnanci radi pracujú samostatne, na práci
si vážia práve nezávislosť. Sloboda je pre nich kľúčová, väčšinou neradi pracujú pre
veľké organizácie. Nemajú radi neustálu kontrolu (inou osobou), radi majú svoju
prácu pod kontrolou od začiatku až do konca. Často zakladajú vlastné podniky alebo
sú na voľnej nohe (freelance - napr. spisovatelia, hudobníci)

45. Explain what is the main problem described in the case Motivation at Bald Eagle
Software. How would you solve this problem and why? Vysvetlite hlavny problem v
pripade Motivacia v Bald Eagle Software. Ako by ste problem vyriesili vy?

Negatívna motivácia – motivácia hrozbou a negatívnymi následkami neželaného správania

Neakceptovanie individuálnych potrieb zamestnancov
Hodnotenie výkonu bez reálnych podkladov
Pripisovanie väčšej dôležitosti pravidlám ako pracovnému výkonu
Martin nesympatizuje s Hankom, možno má strach o svoju „stoličku“, lebo Hank má väčšiu
neformálnu moc
Vedľajší problém: neexistuje plán nástupníctva
Riešenie: zavedenie hodnotenia výkonu a nastavovanie cieľov a 360 stupňová väzba (aj pre
manažérov)
Zavedenie postupu pri obsadzovaní voľných miest, plány nástupníctva

46. Explain please what is your proposal to solve the problem described in the case Karen
Leary. Vysvetlite vas navrh na vyriesenie problemu opisanom v pripade Karen Leary

Main problem: cultural differences, Chung does not fit to company culture and its practises.
Leary should begin to study the Taiwaneese culture and its management to understant Chung
better. She could maybe suggest him, support him to gain also some new clients let’s say 4 and
as reward he would get some more privacy space to work, not an office but his own table, where
no one else could sit.

47. Describe please what is the main problem written in the case Unions learn to change:
Toyota comes to Kentucky. Vysvetlite hlavny problem napisany v pripade Odbory sa
ucia zmene: Toyota ide do Kentucky.
 Medzikultúrne rozdiely:
 Nepripravenosť Američanov a tiež neakceptovanie amerických zvyklostí Japoncami
 Komunikačné problémy
 Rozdiely medzi americkým a japonským manažmentom

48. If you were a manager, what would you do about Cathy’s compensation and why? (The
Well-Paid Receptionist) Ak by ste boli manazer, co by ste spravili v pripady odmeny
pre Cathy a preco? (Pripad Dobre platenej recepcnej)

Povýšil/-a by som ju a dala jej ako majiteľ firmy podiel v spoločnosti, čiže by stále mohla
ovplyvňovať svoj plat a získala by aj oficiálne vyššie postavenie v hierarchii firmy... Pokúsil/-a by
som sa súčasne vďaka jej participácii na zisku ako spolumajiteľky dosiahnuť úpravu jej
odmeňovacieho vzorca.

49. Slovak (or your native country) business environment characteristic by PESTLE.
Slovenske obchodne prostredie - jeho charakteristika podla PESTLE (alebo
charakteristika vasej krajiny)
Faktory prostredia - menia sa priebežne, zatiaľ sú na SK stabilné, len technické výrazne
zaostáva za EÚ (investície do vedy a výskumu asi 3x menej ako je priemer – 0,6% HDP)
- (P)olitické – stabilné
- (E)konomické – bez výrazných zmien v daňovom zaťažení, klesajúca spotreba vlády
bude v budúcnosti pôsobiť menej stimulačne na domáci rast
- (S)ociálne – negatívny trend v dependency ratio (teraz okolo 17%) – pomer dôchodcov k
ekon. činnej časti obyvateľstva
- (T)echnické – ZLE, viď pozn. hore o 0,6%HDP
- (L)egislatíva – ujde, implementujeme pravidlá EÚ
+ E ako eko Ekológia, prípadne aj D ako demografia

50. Explain please the basic steps of brainstorming session. Vysvetlite zakladne kroky
metody brainstormingu

Brainstorming je proces, pomocou ktorého sa generuje veľké množstvo myšlienok. Používa sa na to,
aby skupina našla veľké množstvo rôznych nápadov alebo alternatívnych riešení nejakého problému.
Táto technika je efektívna vďaka tomu, že odbúrava zábrany, ktoré bežne ľudia majú, nakoľko sa
boja kritiky zo strany ostatných členov skupiny.
Počas brainstormingu je potrebné dodržiavať tieto zásady.
1. všetci členovia skupiny majú ponúknuť aKéKoľveK riešenie nastoleného problému, bez ohľadu
na to, či sa im zdá byť divné alebo extravagantné;
2. členovia nesmú Kritizovať predkladané návrhy v štádiu generovania nápadov – tým sa líši od napr.
od metódy nominálnej skupiny, kde je kritika povolená;
3. je potrebné prísť s veľkým množstvom nápadov (Kvantita), ktoré je potrebné písomne zaznačiť,
najlepšie na tabuľu tak, aby ich všetci členovia skupiny mohli vidieť;
4. je dobré, ak členovia nadväzujú na predchádzajúce riešenie (Kombinácie), ktoré predložili ich
kolegovia
(pozn. tie veľké K som si tam dal, aby som si to ľahšie zapamätal )
Následne je dobré zvolať ďalšie stretnutie, pri ktorom sa vygenerované nápady budú ohodnocovať a
vyberú sa najlepšie.
Pri brainstormingu je zaujímavé zobrať do úvahy kompozíciu skupiny ako aj spôsob
generovania nápadov. Keď sa porovnávali skupiny podľa veľkosti, zistilo sa, že skupiny
s väčším počtom členov prichádzali s lepšími riešeniami ako malé skupiny.
Na druhej strane skupiny, ktorých členovia neboli spolu pri generovaní alternatív, prichádzali
s kvalitnejšími nápadmi, než boli tie, kde členovia sedeli spolu v jednej miestnosti.