1.

Postavenie plánovania v systéme manažmentu

 Manažment možno chápať aj ako dosahovanie organizačných cieľov efektívnym a účinným spôsobom prostredníctvom
plánovania, organizovania, vedenia a riadenia organizačných zdrojov.
Manažment ako praktická činnosť predstavuje druh práce alebo sústavu vykonávaných aktivít, kt. uskutočňujú manažéri pre
dosiahnutie cieľa.
 Manažment ako proces
plánovanie, organizovanie, komunikovanie
ľudia, materiál, stroje,
kapitál, metódy ciele
zdroje

rozhodovanie, motivovanie, kontrola

 Funkcie manažmentu – plánovanie, organizovanie, vedenie, kontrola

 Plánovanie
- proces, v kt. manažér určuje ciele, formuluje spôsob a postupy ako stanovené ciele dosiahnuť
- dovoľuje manažérom navrhovať možnosti na optimálne naplnenie vytýčených cieľov
- vypracovaním plánu sa plánovanie nekončí
- stanovenie cieľov organizácie a prostriedkov a ciest pre ich dosiahnutie
Plánovanie a ostatné manažérske funkcie
Plány – ciele a postup na ich dosiahnutie
- aký druh organizačnej štruktúry je potrebný
- aký typ ľudí potrebujeme a kedy
- ako najefektívnejšie viesť ľudí
- akými štandardmi vybaviť kontrolu
Organizovanie má zabezpečiť premenu plánov na činnosť.
Vedenie ľudí možno definovať ako proces ovplyvňovania ľudí tak, že ich práca prispieva k dosahovaniu skupinových
a podnikových cieľov.
Kontrola – základným mechanizmom a úlohou efektívnej kontroly je porovnávanie aktuálneho stavu s plánovaným stavom,
štandardom alebo cieľom a po vykonaní tohto porovnania je včasná reakcia na danú skutočnosť efektívnym opatrením a taktiež
dosiahnutím firemných cieľov.

2. Úvod do problematiky firemného plánovania

 Firemné plánovanie okrem diel spomínaných autorov vychádza a úzko nadväzuje aj na koncepcie plánovania na
makroúrovni. História pozná dve základné koncepcie plánovania: direktívne a indikatívne.
Direktívne plánovanie – národohospodársky plán sa zostavoval na úrovni plánovacieho centra; toto centrum stanovilo normy
a úlohou manažmentu jednotlivých podnikov bolo tieto normy plniť
Indikatívne plánovanie – ide o výmenu plánov a informácií medzi súkromnými organizáciami a vládou; vláda sa na základe
predložených indikatívnych plánov v súlade s jej politikou rozhoduje, kt. z týchto plánov príjme; malo by spájať súkromný
a verejný sektor
 Prednosti plánovania
- favorizuje účinné a metodické aktivity, minimalizuje neproduktívnu prácu a trvá na užitočnosti realizácie
- zvýrazňuje nutnosť zmien v budúcnosti – vidí veci také, aké by mohli byť, nie také aké sú
- odpovedá na otázky typu „čo by sa mohli stať, ak“
- utvára bázu na kontrolu – umožňuje presvedčiť sa, či plánovanie vedie k želaným výsledkom
- favorizuje realizáciu nápadu a takto znižuje neistotu a improvizáciu
- umožňuje utvoriť rovnováhu pri využívaní výrobných kapacít
- vedie k bezpečnému riadeniu a dynamike
Nedostatky plánovania
- skutočne nemení budúcnosť; drahé; naráža na psychologické problémy; potláča iniciatívu; môže viesť k byrokracii;
realizácia plánu nezávisí len od činnosti podniku; limitované presnosťou informácií a neurčitosťou budúcnosti
 Kritické miesta tradičného plánovania
- väzbu na minulosť – nevšíma si požiadavky zákazníkov, ignoruje inovácie a technologické zlepšenia
- operatívne zameranie – tradičné plánovanie sa orientuje najmä na alokáciu zdrojov
- orientáciu na vstupy – plány a ich zostavovanie sa koncentruje na alokáciu vstupov namiesto na poskytované výkony
- nízku flexibilitu – plánovacie parametre sú tak stabilne stanovené, že ich nemožno v priebehu plnenia plánu meniť
- nákladovú náročnosť plánovania – tradičné plánovanie je často hodnotené ako časovo a pracovne príliš náročné a jeho
výsledok nie vždy dokáže uhradiť vynaložené náklady
- uprednostňovanie nevhodných metód a postupov tvorby plánov
 Obsah firemného plánovania
- formulácia cieľov
- analýzu a rozpracovanie predpokladov o vývoji príslušného prostredia, v kt. sa organizácia nachádza
- výber činností, kt. zabezpečia dosiahnutie vytýčeného cieľa
- analýzu a hodnotenie spätnej väzby ako základ pre plánovanie
 V neziskových organizáciách má plánovanie často reaktívny charakter, plánovanie reaguje na vonkajšie a  vnútorné zmeny,
resp. na vznik ťažkostí. Plánovanie sa realizuje v podmienkach externých a interných tlakov.
Externé tlaky – prichádzajú z vonka organizácie a môžu mať podobu požiadaviek zo strany partnerov, investorov, finančných
ústavov alebo zo strany legislatívy
Interné tlaky – pochádzajú najmä zo strany manažmentu a sprostredkovane od majiteľov firmy

Na základe intenzity sú štyri druhy plánovania:

- Interpretujúce plánovanie (externé aj interné tlaky sú slabé)
o  spojené s vonkajšími aj vnútornými tlakmi na manažment
o  mobilizuje personál a vedie k rokovaniu
o  neformálne, spája zúčastnených osobnými informáciami a hodnotami
o  plánovací proces je však len improvizovaný
o  podnik nič netlačí k plánovaniu
- Skrátené plánovanie (externé sú slabé, interné sú silné)
o  externé i vnútorné tlaky si jasnejšie vyžadujú plánovanie
o  ide o plánovanie ako symbol alebo o tzv. „zavádzajúce“ plánovanie
o  vedie k realizovaniu požiadaviek majiteľov na plánovací proces, ale manažmentu sa necháva priestor na
manévrovanie
o  značná časť plánovacieho procesu je formalizovaná
- Rozdelené plánovanie (externé sú silné, interné sú slabé)
o  vychádza z aktivít firmy a využíva plánovanie ako reklamu alebo gesto dobrej vôle manažmentu
o  manažment ho však nepoužíva na prijímanie rozhodnutí
- Formálne plánovanie (externé aj interné tlaky sú slabé)
o  vyúsťuje až do strategického plánovania
o  cieľom je uspokojiť externé požiadavky a splniť očakávania vnútorných zúčastnených vrátane rastu zisku firmy
o  používajú sa kvantitatívne inf. a formálna analýza
o  plán má písomnú formu s analytickými údajmi a časovými postupmi jednotlivých krokov
o  podnik kontroluje náklady a vyčísľuje efektívnosť
o  využívajú ho hlavne veľké firmy

3.Proces plánovania a systém plánov

 Proces plánovania býva def. ako proces vytýčenia cieľov podniku, vymedzenia zdrojov a určenia postupov na dosiahnutie
cieľov.
 Proces plánovania sa skladá z troch fáz:
- analytická fáza – interná a externá analýza
- koncepčná fáza
- implementačná a kontrolná fáza
Analytická fáza - predmetom by mali byť výkonnosť podniku v porovnaní s konkurentmi, vývoj výsledkov činnosti v posledných
rokoch, potrebné priority, účinnosť a efektívnosť využívania zdrojov. Mala by vyústiť do identifikácie kľúčových faktorov
a identifikácie silných a slabých stránok podniku. Externá analýza sa musí usilovať o identifikáciu vonkajších vplyvov na podnik.
Koncepčná fáza – Uplatňuje sa tu pravdepodobnosť, s akou sa očakávané varianty môžu vyskytnúť. Najčastejšie sa stanovuje
subjektívnym odhadom pracovníkov.
Implementačná a kontrolná fáza – spočíva v premene zámerov na skutočnosť, pričom je potrebné priebežne vyhodnocovať
plnenie plánu a prípadne ho prehodnocovať.

 Zásady: komplexnosť; efektivita; zapojenie; informatívnosť; integrácia; logickosť; transparentnosť

Princípy plánovania: reálnosť plánov; kontinuálnosť plánovania; koordinácia a integrácia; princíp participácie v plánovaní;
flexibilita a variantnosť
 Príčiny problémov
- nejasné ciele, nedostatok informácií, nedostatočná znalosť organizácie, odpor k zmenách, nedostatok času,
neprimerané náklady, zmena podmienok
 Prvky plánovacieho procesu – predstavy, ciele, stratégie, taktiky, plány, postupy, pravidlá, programy, rozpočty
 Systém plánovania
Plán je spravidla písomný dokument, kt. obsah, rozsah a formálna úprava sú v pôsobnosti podniku. Obsahuje vytýčené ciele
a zodpovedajúce úlohy, cesty, zdroje, prostriedky vedúce k cieľom. Rozdiely v plánoch vznikajú z hľadiska času, funkčnej oblasti
podniku, či stupňa riadenia. Plán je možné definovať ako manažérmi vypracovaných program postupu, ako sled vzájomne
previazaných aktivít vedúcich k tomu, aby stanovené ciele boli uskutočnené v stanovenom čase a v požadovanej kvalite. Plány
môžu mať rôzne podoby.
V podniku sa môžu (a nemusia) spracovávať nasledovné plány:
- korporatívny plán podniku ako celku
- stratégia podniku, produktu, cieľového trhu
- stratégie podľa podnikových funkcií (napr. marketing)
- podnikateľské plány, plány funkčných oblastí (napr. marketingový plán), rozpočty, operatívne plány.
 Plány sa dajú klasifikovať podľa:
- rozsahu či šírky komplexnosti – poslanie podniku, strategické plány, plány závodu, plány prevádzky, dielní
- času, resp. podľa dĺžky plánovaného obdobia – dlhodobé (3-5 rokov), strednodobé (1-3 roky), krátkodobé (spravidla
týždenné alebo do jedného roka)
- úrovne riadenia – strategický plán na úrovni vrcholového manažmentu; operačný plán na úrovni stredného
manažmentu; plán taktických opatrení na najnižšom stupni riadenia
- funkčnej oblasti (podľa vecného obsahu) – plán vývoj a výskumu, plán výroby, marketingový plán, finančný plán, plán
rozvoja ľudských zdrojov
 Hierarchia podnikových plánov

 Funkcionálny model organizačnej štruktúry

Vhodný pre malé a stredné podniky s jednoduchým výrobným programom, ako aj pre väčšie firmy so vzájomne na seba
nadväzujúcimi výrobnými odbormi. Plánovacie útvary v tejto organizačnej štruktúre môžu byť utvárané osobitne na strategické
plánovanie a na plánovanie podnikateľské alebo sa zakladá len jeden útvar, kt. realizuje strategické i  podnikateľské plánovanie.
V malých firmách sa plánovací útvar nevytvára vôbec a plánovaciu činnosť realizuje podnikateľ alebo manažér sám, príp. využíva
služby konzultačných firiem.

 Divizionálna organizačná štruktúra

Uplatňuje sa vo firmách s dvomi či viacerými výrobnými jednotkami, kt. sa odlišujú výrobným programom, trhom, územím na kt.
operujú, technológiou. Plánovací útvar vedenia podniku zostavuje a kontroluje plán rozvoja podniku ako celku, zostavuje
a kontroluje podnikateľský plán za podnik ako celok, zostavuje a schvaľuje ročný plán a rozpočet a tvorí motivačné plány pre
manažérov.

 Hierarchia podnikových cieľov

 Základné prístupy k definovaniu cieľov firmy sa považujú:

- maximalizácia zisku, maximalizácia návratnosti vloženého kapitálu, prežitie, rast, maximalizácia bohatstva (majetku
akcionárov)
 Ciele záujmových cieľov
4. Metódy a techniky plánovania
 Členenie metód a techník plánovania
- dispozičné – sieťové plánovanie, identifikácia potrieb, ostatné
- alternatívne prepočty – kvantitatívne (bod zvratu), kvalitatívne (ABC analýza)
- optimalizačné – marginálna analýza, programová analýza
- tradičné metódy a techniky – bilančná, normatívna, odhad, matematicko-štatistické metódy
- expertné – delfská metóda, brainstorming
- ostatné
 Expertízy, scenáre
Expertízy sa používajú v etape analýzy a prípravy plánu, ako aj pri hľadaní vhodnej stratégie, či podnikateľského zámeru podniku.
Ich podstata spočíva vo využití znalostí expertov pri hľadaní odpovede na konkrétne plánovacie problémy. Rozoznávame:
- individuálne – problém posudzuje jeden vybraný expert samostatne,
- kolektívne – zisťujú sa názory na riešenie problému od väčšieho kolektívu odborníkov
Scenáre predstavujú rozpracovanie istého variantu vývoja pomerne komplexným spôsobom s identifikovaním predpokladov, kt.
by mali byť splnené, aby sa daný scenár mohol realizovať. Platí, že čím existuje viac scenárov, tým sa tvorí viac variantov plánov,
kt. často vyúsťujú do kvantifikácie niektorých zákl. parametrov.
 Benchmarking
Benchmarking je možné považovať za proces porovnávania parametrov firmy, kt. zostavuje svoj plán a  jej najsilnejších
konkurentov v odvetví, alebo firiem, kt. svojím zameraním nezapadnú do odvetvia, kde príslušná firma pôsobí, ale majú povesť
lídra v určitej funkčnej oblasti. Snahou je znížiť rozdiel alebo udržať konkurenčnú výhodu. Druhy - vnútorný – skúma rôzne
jednotky v rámci jednej organizácie
- vonkajší – poskytuje väčšiu možnosť zlepšenia prostredníctvom učenia sa od tých organizácií, kt. patria k špičke
- medzinárodný – keď partneri sú z rôznych krajín
- funkčný – porovnáva funkcie a postupy v rôznych podnikoch
Výhody úspešného benchmarkingu: účasť manažmentu, angažovanosť, pochopenie cieľov a stratégií, definovanie
harmonogramu a plánu akcií, sústredenie manažmentu na projekt, informácie, energia a vytrvalosť
 Metóda synectics
Je to kolektívna metóda rozhodovania. Jej podstatou je, že niekoľko účastníkov pracovnej skupiny voľne diskutuje o  téme
(riešenom probléme) v neformálnom prostredí. Postup sa pri tejto metóde rozčleňuje na 2 fázy: analýza a riešenie.

Delfská metóda
Zakladá sa na opakovanom zasielaní dotazníkov expertom písomnou formou. Proces sa opakuje dovtedy, kým sa experti
nedopracujú k optimálnemu riešeniu. Informácie sa postupne dopĺňajú, nakoľko každý ďalší dotazník obsahuje posun v riešení
problému.
Výhodou tejto metódy je skutočnosť, že experti sú na sebe nezávislí, nemôžu sa vzájomne ovplyvňovať.
Brainstorming
Účelom tejto metódy je rýchle získanie značného množstva často veľmi neobvyklých riešení, alebo aspoň inšpiratívnych námetov
k riešeniu zadaného problému. Optimálna veľkosť tímu je 7 členov. Medzi členmi tímu by nemali byť vzťahy nadradenosti
a podriadenosti, či iné vzťahy, kt. by mohli brániť spontánnosti a slobodnému vyjadrovaniu myšlienok. Za jej podstatu možno
považovať to, že:
- žiadny nápad nesmie byť kritizovaný, každý nápad je žiaduci, každá myšlienka má byť prezentovaná celej skupine, vítaná
je kombinácia návrhov.
 ABC metóda (analýza)
Umožňuje sústrediť pozornosť na kľúčové problémy. Jej postup je taký, že daný problém rozčleníme podľa dôležitosti či podielu
na celku. Ďalej identifikujeme A úlohy ako najdôležitejšie s podielom 5-10%, B úlohy 20% a C úlohy s podielom 70-75%.
Uplatnenie ABC pravidla potom znamená koncentrovať úsilie na riadenie tých nákladov, kt. svojou váhou sa najvýznamnejšie
podieľajú na celkových výrobných nákladoch podniku.

 Súhrnné metódy
Umožňujú nenáročnú simuláciu vývojových procesov a vyčíslenie ich dôsledkov. Vychádzajú z jednoduchých modelov, kt.
umožňujú identifikáciu základných súvislostí ovplyvňujúcich riešenie určitého problému. Ich použitie je vhodné pri výbere
základných smerov rozvoja podniku, pri úvahách o racionalizačnej činnosti, pri tvorbe variantných plánov.
Význam – menej prácne, umožňujú rýchle variantné úvahy
 Bod zvratu
Bodom zvratu je bod, kedy sa tržby rovnajú celkovým nákladom. Udáva počet výrobkov či objem tržieb, pri kt. sa celkové náklady
vyrovnávajú s výnosmi.
 Časový rad
Časový rad je sled hodnôt určitého štatistického znaku usporiadaný podľa časového sledu ich výskytu. Pomocou časových radov
charakterizujeme časové zmeny a vývojové trendy skúmaných javov.
 Nové metódy v plánovaní
- Model Value Driver – metóda založená na identifikácii hybných síl tvorby hodnoty, umožňuje simuláciu vývoja tvorby
hodnoty a jej scenáre pri zmenách objemu výroby alebo marží
- Rolling Forecasts – zvyšuje flexibilitu plánovania – v rámci overovania dosiahnutých výsledkov za uplynulý mesiac sa
pripravuje prognóza na nasledujúcich 6-9 mesiacov, do kt. plánovači už zapracúvajú zistené zmeny
- Risk management – plánovanie rizík, kt. môžu potenciálne ohroziť firmu a zisťuje sa možný dopad rizika na podnikový
výsledok a umožňuje pripraviť alternatívne riešenia
 Techniky plánovania
Ganttov diagram
Umožňujú grafické znázornenie priebehu či postupu podnikových činností alebo vypracovaných projektov. Možno do nich
systematicky zaznamenávať realizáciu stanovených úloh. V minulosti neposkytovali informácie o vzájomných väzbách medzi
jednotlivými činnosťami a preto neboli považované za vhodné na plánovanie zložitých projektov s veľkými nárokmi na rozsah
a kvalitu kooperačných činností. V súčasnom poňatí sú ekvivalentom sieťového grafu.
Metóda kritickej cesty – CPM
Metóda sieťovej analýzy, kt. umožňuje naplánovať taký priebeh zložitých činností, aby sa celý projekt uskutočnil v  minimálnom
čase. Kritická cesta umožňuje manažérovi určiť rozhodujúce miesta činnosti, na ktoré sa musí zamerať jeho činnosť a zároveň
i možnosť odložiť realizáciu niektorých činností na istý čas, keďže neležia na kritickej ceste.

5. Strategické plánovanie a strategické plány

 Stratégia
Slovo stratégia je odvedené od gréckeho slova strategos a v širšom kontexte pôvodne označovalo umenie a vedu ako riadiť
vojenské operácie veliť vojskám.
Stratégiu môžeme chápať ako určenie základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutiach a alokáciu zdrojov
nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov.
Stratégia rieši najzávažnejšie, zásadné a rozhodujúce problémy, kt. sa týkajú prosperity a existencie podniku. Strategické
rozhodnutia majú zvyčajne všeobecný a dlhodobý charakter.
Taktika odpovedá na otázku, aký postup má byť zvolený v danej konkrétnej situácii. Taktické rozhodnutia v rámci vymedzenej
stratégie riešia menej závažné, krátkodobejšie a konkrétne problémy daného podnikania.
 Rozdiely medzi stratégiou a taktikou

 Fázy vo vývoji strategického plánovania

Finančne založené plánovanie – kladie dôraz na krátkodobé riadenie; rozpočtovníctvo a finančná kontroly
Dlhodobé plánovanie – matematicko-štatistické metódy; efektívna alokácia zdrojov
Environmentálne plánovanie – dôraz kladie na hľadanie nových spôsobov ako uspokojiť potreby zákazníkov
Integrované strategické plánovanie – spojenie dlhodobého a environmentálneho plánovania; myslenie, konanie
 Atribúty stratégie a strategického rozhodovania
- stratégia mieri do vzdialenejšej budúcnosti,
- stratégia by mala firme zaistiť špecifickú konkurenčnú výhodu
- stratégia určuje základné parametre podnikania
- stratégia by mala sledovať dosiahnutie súladu medzi aktivitami firmy a ich prostredím
- stratégia by mala stavať na kľúčových zdrojoch a schopnostiach firmy
- stratégia by mala vymedzovať zákl. spôsoby zaistenia zdrojov potrebných pre realizáciu stratégie
- stratégia zákl. spôsobom určuje úlohy pre taktickú a operatívnu úroveň riadenia
- stratégia musí zohľadňovať i firemné hodnoty, očakávania majiteľov a firemnú kultúru
 Vzťah cieľa a východísk stratégie organizácie

Vízia znamená predstavu budúceho stavu, jasný a eticky podložený zmysel organizácie.
Účel predstavuje hlavný dôvod, prečo organizácia vznikla a prečo funguje, alebo hlavný dôvod zmeny stratégie.
Poslanie organizácie vyjadruje zdieľané hodnoty a presvedčenie, stanoviská k vlastným cieľom z hľadiska toho, aké potreby
a koho chce uspokojovať svojou činnosťou.
Legitimita znamená, že organizácia má legitímne, oprávnené ciele, kt. neodporujú zákonom.
 Postup tvorby strategického plánu

6. Podnikateľské plánovanie a podnikateľské plány

 Podnikateľský plán, podnikateľský zámer
Podnikateľský plán predstavuje konkrétny plán, kt. sa spracúva pre jednotlivé strategické podnikateľské jednotky. Mapuje smer
činnosti firmy na určité časové obdobie. Väčšina firiem zostavuje detailný podnikateľský plán na jeden až dva roky, kt. je
doplnený o všeobecnejšie prognózy na dva až štyri roky dopredu. Účelom spracovania podnikateľského plánu je odpovedať na tri
otázky:
- kde som, kam idem, ako sa tam dostanem.
Podnikateľský plán sa preto spracúva pre samotného podnikateľa, investora, ostatné podnikateľské subjekty.
Podnikateľský zámer je iba víziou, ideou, predstavou o zámeroch podnikania. Nástrojom manažmentu nie je zámer, ale plán.
Pre tvorbu podnikateľského plánu existujú tieto dôvody:
- vďaka tvorbe podnikateľského plánu sa utrieďuje myšlienkový proces jeho tvorcu,
- podnikateľský plán sa stáva základom presvedčenia finančných inštitúcií o životaschopnosti podnikania,
- podnikateľský plán poskytuje pevné orientačné body pre fyzický chod podnikania.
 Tvorba podnikateľského plánu

 Vnútorná a vonkajšia funkcia podnikateľského plánu

Vnútorná - Vo svojej sumárnej podobe pre potreby vrcholového manažmentu neobsahuje všetky detaily a časovú špecifikáciu
činností potrebných pre realizáciu plánu, ale naznačuje možné všeobecné postoje ku konkurencii, aby sa dosiahli hlavné ciele.
Detailnejšie rozhodnutia aj časovú špecifikáciu ich realizácie obsahuje podnikateľský plán až na nižších úrovniach riadenia.
Celkovo by mal byť podnikateľský plán firmy skompletizovaný každý rok do 3. štvrťroka pre budúce plánovacie obdobie.; interné
potreby firmy
Vonkajšia – Pre investora je podnikateľský plán dokumentom, kt. ubezpečuje investora, že vložené finančné prostriedky budú
úspešne investované. Má presvedčiť budúcich investorov, že firma a jej manažment:
- má jasnú víziu a pozná podmienky, v k. hodlá pôsobiť, teda vie odhadnúť svoje riziká
- má prehľad a odhad hodnoty a relevantnosti informácií
- je schopný robiť rozhodnutia, kt. sú založené na správnom druhu informácií
- rešpektuje etiku podnikania.
 Obsah podnikateľského plánu
Spravidla sa na podnikateľský plán stanovujú nasledovné požiadavky:
- stručnosť a prehľadnosť – jeho dĺžka by nemala presahovať 20 normostrán a prílohy
- jednoduchosť – zrozumiteľný pre bankárov a investorov
- uviesť výhody produktu alebo služby pre užívateľa resp. zákazníka
- orientovať sa na budúcnosť
- byť čo najvierohodnejší a realistický; nebyť príliš optimistický; nebyť príliš pesimistický
- nezakrývať slabé miesta a riziká projektu
- preukázať, ako môže investor získať vynaložený kapitál späť s patričným zhodnotením čo najkratšie
- kvalitné spracovanie aj po formálnej stránke
Neexistuje žiadny presný návod, ako vypracovať podnikateľský plán. Štruktúra, ktorú sme navrhli, má preto tiež iba odporúčací
charakter.
 Štruktúra podnikateľského plánu
- Koncepcia podnikania
o popis predmetu podnikania, misia a vízia firmy,
o dôvody jedinečnosti, stručná história podnikateľského subjektu,
o akékoľvek iné informácie ktoré by mohli zaujať
- Zámery a ciele
o definícia cieľov spoločnosti, čo vlastne spoločnosť chce;
o stanovenie cieľov výroby a predaja, je vhodné byť špecifický čo sa týka hodnoty, objemu a času;
o popis odvetvia, v ktorom podnik pôsobí resp. podniká
- Manažment a majitelia
o  popis technických, obchodných kompetencií manažmentu
o  organizačná štruktúra, kontakty na predstaviteľov firmy (adresa, e-mail, telefón)
- Produkty a služby
o  popis produktového mixu
 o  vymedzenie odlišností produktov a služieb v porovnaní s konkurenciou
o  patenty a ochranné známky, produktové riziká (napodobeniny)
- Prevádzka
o  charakteristika postupu výrobného procesu, definovanie požiadaviek kladených na personál
o  analýza a vyhodnotenie požiadaviek na hmotné a nehmotné investície, ďalšia podpora prevádzky
- Situácia v odvetví
o  popis situácie v odvetví, legislatívne a technologické riziká
- Trh
o  kľúčoví odberatelia, kľúčoví konkurenti
- Trhová stratégia
o  cenová stratégia, fyzická distribúcia, propagácia a reklama, PR
- Implementácia
o  plán produkcie, popis výrobných procesov, konkrétne obchodné podmienky, alternatívne zdroje zásob,
subdodávatelia, spôsoby kontroly, priestorové požiadavky
- Ľudské zdroje
o  popisy pracovných miest a pozícií, spôsoby náboru a výberu a adaptácie zamestnancov
- Financie
o  finančné údaje z minulosti, štartovná súvaha, prognózy
- Prílohy – všetko ostatné, čo sa nevošlo do predchádzajúcich častí

7. Plánovanie výroby
 Výroba, výroba ako proces transformácie
Výroba je zámerná ľudská činnosť, kt. cieľom je vytvárať potrebné hodnoty pre uspokojovanie aktuálnych potrieb trhu
a dosahovanie zisku. V procese výroby dochádza k transformácii vstupných prvkov na výrobky a služby za účinného pôsobenia
pracovníkov a prostriedkov HIM.

 Súčasné trendy v riadení výroby

- globalizácia trhov; výrobné stratégie; Total Quality Management (TQM); flexibilita; skracovanie času; technológie;
zainteresovanosť pracovníkov; reinžiniering; životné prostredie
 Požiadavky kladené na modernú priemyselnú výrobu sú orientované na:
- vysokú produktivitu výroby pri malých výrobných dávkach
- flexibilitu vyrábaného sortimentu súčiastok alebo montážnych celkov podľa požiadaviek zákazníka
- pestrý výrobný program so schopnosťou okamžitých inovácií
- redukciu veľkosti skladu a stavu zásob materiálu
- zvyšovanie časového a výkonového využitia strojov, zvyšovanie kvality výrobkov
- rýchle riešenia vzniknutých problémov, krátke a presné časy dodávok
 Obsah plánovania výroby
- určenie počtu požadovaných výrobkov na základe objednávok zákazníkov alebo prognózovania
- agregované plánovanie výroby, plánovanie výrobného sortimentu
- dezagregácia, operatívne plánovanie a rozpočtovanie
- plánovanie a bilancovanie výrobných kapacít
- kontrola plánov výroby a riešenie odchýlok
 Výrobný program
Je druhová (sortimentová) skladba a objem výroby, kt. treba v určitom období vyrábať. Výrobný program tvoria všetky činnosti,
kt. podnik realizuje a určenie výrobného programu obsahuje rozhodnutie o tom, aké produkty bude podnik vyrábať. Existuje aj
iný pohľad, ktorý za výrobný program považuje množstvo výrobkov a služieb, kt. možno produkovať z hľadiska potrieb trhu, ako
aj z hľadiska množstva a štruktúry zdrojov, kt. má podnik k dispozícii.
Výrobný program sa neustále mení, pričom tempo týchto zmien závisí od príslušnosti podniku k určitému odvetviu.
 Agregované plánovanie výroby a proces tvorby
Agregované plánovanie sa zaoberá určením úrovne objemu produkcie, zásob a potreby pracovnej sily tak, aby sa splnili
požiadavky vyplývajúce z meniaceho sa dopytu v časovom horizonte 6 mesiacov až 1 rok.

 Spôsoby plánovania výrobného sortimentu

- ABC metóda, kalkulácia príspevkového zisku, hodnotová analýza, ekonomicko-matematické modely, optimalizačné
prepočty, programové plánovanie
 Dezagregácia a operatívne plánovanie výroby
Pri dezagregácii plánov ide o rozdelenie agregovaných plánov v trvaní viacerých mesiacov na plány pre kratšie časové úseky,
preto hovoríme o operatívnom plánovaní výroby. Do operatívneho riadenia výroby sa zaraďujú tieto podsystémy:
- operatívne plánovanie; operatívna evidencia výroby; metódy riadenia výrobného procesu; metódy riadenia nákupu
a zásob; kontrolling výroby a nákupu; riadenie zmien.
Základnými kritériami, kt. sa zostavovanie operatívnych plánov riadi, sú:
- zníženie stavu zásob hotových výrobkov; skracovanie čakacích časov strojov a technológií; skracovanie výrobných časov;
skracovanie dodávacích lehôt; zníženie nákladov na výrobu a skladovanie; čo najdôslednejšie využívanie zdrojov.
 Plánovanie a bilancovanie výrobných kapacít
Výrobnou kapacitou podniku sa označuje maximálne možný objem výroby požadovaného sortimentu a kvality, pri danej
výrobnej štruktúre za jednotku času a pri uplatnení overených výrobných skúseností a efektívnej organizácii výrobného procesu.
Je to teda potenciálna schopnosť podniku vyrobiť určitý objem produkcie v určitom sortimente a čase. Výrobná kapacita
bezprostredne závisí od výrobných faktorov využívaných v danom podniku. Maximálny objem výroby možno dosiahnuť, ak:
- podnik využíva progresívne podnikové prostriedky
- výrobná štruktúra je zosúladená s výrobným programom
- materiály, suroviny a energia sú kvalitné
- činnosti podniku sú zabezpečované kvalifikovanými pracovníkmi
- podnik má optimálny pracovný režim.
Bilancovanie a plánovanie výrobných kapacít sú podstatnou zložkou plánovania výroby. V krátkodobom horizonte je ich cieľom
zabezpečiť súlad medzi očakávaným dopytom a dispozíciou výrobných zariadení. V dlhodobom horizonte je rozširovanie
výrobných kapacít reakciou podniku na trhové príležitosti a prípravou na presadenie sa na trhu vzhľadom na konkurenciu.

8. Plánovanie nákupu materiálu a zásob

 Zásoby, ich členenie
Za zásoby možno považovať predovšetkým suroviny, materiál v rôznom stupni rozpracovania alebo hotové výrobky uložené na
sklad, kt. sú v podniku používané k výrobným účelom, ale doposiaľ vo svojej finálnej požadovanej podobe neboli odovzdané
odberateľovi alebo spotrebované vo výrobnom procese.
Na zásoby v podnikovej sfére je možné nazerať z dvoch rovín pohľadu – zložky majetku, investovaný kapitál. Sú dva základné
ciele – minimalizácia nákladov na zásoby, minimalizácia viazaného kapitálu v zásobách.
Druhy zásob:
- zásoby nevyhnutné na výrobu (suroviny, polotovary, energia)
- zásoby náhradných súčiastok pre stroje, pohonné látky, materiál na údržbu budov
- zásoby na rôznych fázach spracovania výrobku (na výrobnej linke, nedokončená výroba)
- zásoby hotových výrobkov.
Členenie:
- zdroj obstarania
o  nakupované – výrobkové materiály (základný materiál, pomocný materiál, obaly), technologické materiály
a náhradné diely, nakupovaný tovar, zvieratá
 o  vlastnej výroby – nedokončené výrobky, polotovary, tovar v podnikových predajniach, zvieratá

- postavenie v logistickom reťazci

o  bežná zásoba; poistná zásoba; technologická z.; dopravná z.; zásoba nedokončenej výroby; zásoba
špekulatívna
 Rozhodujúca úloha zásob, hlavné príčiny vzniku nadmerných zásob
Rozhodujúca úloha zásob vyplýva z ich pôsobenia v podnikovom procese tvorby produktov, v transformačnom procese.
Rozhodujúcou úlohou zásob v podniku je teda zabezpečovanie synchronizácie fáz podnikového transformačného procesu.
Hlavnými príčinami vzniku nadmerných zásob sú najčastejšie:
- zlé predvídanie predaja, chyba dodávateľa, disproporcie vo výrobných kapacitách, dlhý čas medzi objednávkou
a dodávkou, neregulárne fungovanie dopravy, nízka kvalita plánovania.
 Metóda Just-in-Time, metóda Lean Synchronization
Metóda Just-in-Time bola vyvinutá pre Toyota Production System. Je jedným zo základov premeny podniku na trhovo
orientovaný logistický systém a predstavuje filozofiu eliminácie strát v priebehu celého výrobného procesu, od nákupu
materiálov a polotovarov až po distribúciu hotových výrobkov. Vyžaduje synchronizáciu potreby materiálu a plánovania výroby
medzi rôznymi podnikmi či operačnými jednotkami a utvorenie perfektných dopravno-technických podmienok. Priamym
efektom riadenia zásob je rast príjmov a redukcia nákladov.
Medzi jej hlavné charakteristiky a predpoklady patria:
- prísna kontrola kvality, pravidelné a spoľahlivé dodávky, blízkosť dodávateľa a odberateľa, spoľahlivé spôsoby
komunikácie, poskytovanie plánovaných informácií o predpokladanom priebehu výroby a spotreby u odberateľa,
princíp jediného zdroja, spoločná spolupráca, úzke vzťahy medzi dodávateľom a odberateľom.
Nadstavba JiT je štíhla synchronizácia. Je to prístup, kedy sa štíhla synchronizácia snaží o okamžité uspokojenie dopytu pri
zachovaní perfektnej kvality a pri nulovom plytvaní.
 Supply Chain Management
Je to proces tvorby, vývoja, optimalizácie a riadenia interných a externých komponentov zásobovania zahŕňajúc materiálové
dodávky, transformáciu materiálov a distribúciu finálnych produktov.
Možno ho charakterizovať aj ako súbor prístupov zameraných na zefektívnenie fungovania dodávateľov, výrobcov a  predajcov
tak, aby sa tovar a služby dostávali v správnom objeme a čase na správne miesto v záujme zníženia nákladov za súčasného
uspokojenia požiadaviek zákazníkov.
Nástrojmi sú znižovanie zásob, znižovanie prepravných nákladov, získavanie informácií a spracovanie údajov, nástroje pre
plánovanie a riadenie.
Optimalizácia dodávateľského reťazca prispieva k významnej úspore nákladov. Ide o snahu:
- zrýchliť reakciu na dopyt zákazníkov, skrátiť čas dodávok, skrátiť čas vo výrobe, zvýšiť efektívnosť zásob, zlepšiť kvalitu
plánovania zásob materiálu, pevnejšie vzťahy s kľúčovými dodávateľmi.
 Metódy plánovania zásob

 ABC analýza, XYZ analýza

ABC metóda uplatňuje selektívny prístup k zásobám, pomocou kt. možno určiť primerané finančné i personálne zabezpečenie
obstarávania jednotlivých skupín materiálov. Zakladá sa na Parettovom pravidle – 80% dôsledkov vyplýva z 20% možných príčin.
Rozčleňuje zásoby na 3 skupiny a to klesajúcim spôsobom podľa ich významnosti pre skladové hospodárstvo. Najdôležitejšia je
skupina A, avšak nemôžeme prehliadnuť ani komponenty zaradené do skupiny B a C. Pri jednotlivých položkách posudzujeme ich
cenu, ročný obrat, dodacie lehoty, skladovacie podmienky, riziko skazenia.
Analýza XYZ je založená na klasifikácii podnikových položiek podľa charakteru ich spotreby. Položky sú zaradené do troch
kategórií:
- skupina X – stála spotreba, ľahko predpovedateľná s vysokou presnosťou
- skupina Y – premenlivá spotreba, stredná presnosť a sezónne výkyvy
- skupina Z – občasná spotreba, predpovedanie nie je absolútne presné
Spolu s metódou ABC tvoria základný rámec pre určenie spôsobu riadenia zásob.
 Hladinový spôsob riadenia zásob
Jednohladinový systém riadenia zásob je založený väčšinou na sledovaní priemernej hodnoty zásob.
V praxi sa častejšie využíva systém MINI-MAXI, kt. je založený na sledovaní minimálnej a  maximálnej hladiny zásob. Jeho
podstatou je, že ak sa zásoby pohybujú v rozpätí vypočítaného (normovaného) minima a maxima, netreba prijímať žiadne
mimoriadne opatrenia.
Jednotlivé hladiny (normy) zásob znamenajú:
- technologická zásoba, poistná zásoba, minimálna zásoba, objednávacia zásoba, priemerná zásoba, bežná zásoba,
maximálna zásoba.
9. Personálne plánovanie
 Obsah personálneho plánovania
Personálne plánovanie je proces, kt. sa organizácia snaží odhadnúť budúcu potrebu ľudských zdrojov a určiť veľkosť, povahu
a zdroje ponuky, kt. by mohla odhadnutú potrebu pokryť.
Personálne plánovanie v širšom zmysle je rozšírené o plánovanie pracovných miest a plánovanie personálnych činností:
- získavanie a výber pracovníkov
- rozmiestňovanie pracovníkov
- hodnotenie a odmeňovanie pracovníkov
- vzdelávanie pracovníkov
- starostlivosť (zdravotná, pracovná, sociálna) o pracovníkov
- plánovanie zamestnaneckých vzťahov
- plánovanie metodiky personálnych činností
- plánovanie uvoľňovania pracovníkov.
 Rozdiel medzi tvrdým a mäkkým personálnym plánovaním
Tvrdé plánovanie spočíva hlavne vo využívaní matematicko-štatistických metód na určenie presného počtu zamestnancov, kt.
budú potrební v konkrétnom čase.
Mäkké plánovanie sa sústreďuje na vytváranie dobrej pracovnej klímy a na formovanie podnikovej kultúry tak, aby takúto klímu
podporovala.
 Dôvody, prečo by sa mal podnik zaoberať personálnym plánovaním
- praktickým výsledkom by mala byť optimalizácia využitia ľudských zdrojov, kt. by mali byť zároveň flexibilnejšie,
- personálne plánovanie pomáha získať a rozvíjať tie schopnosti, kt. na svoj rozvoj potrebujú viac času,
- personálne plánovanie pomáha identifikovať možné problémy a vyhnúť sa chybným rozhodnutiam,
- personálne plánovanie zabezpečuje, že dlhodobé rozhodnutia nebudú prijímané pod vplyvom krátkodobých záujmov,
- personálne plánovanie umožňuje pochopiť súčasnosť a tým lepšie rozumieť budúcnosti,
- personálne plánovanie je potrebné aj z organizačných dôvodov – vedie k lepšej prepojenosti podnikateľského plánu
s realitou v personálnej oblasti
 Úlohy personálneho plánovania
- tvorba scenárov – odhady budúceho vývoja a jeho dopadu na ľudské zdroje organizácie,
- odhad potreby zamestnancov – počet a kvalifikačná štruktúra vyplývajúca zo strategických a podnikateľských plánov
organizácie
- odhad zdrojov pracovnej sily – stanovenie možností budúceho náboru po zohľadnení trendov vývoja trhu práce
a referencií
- požiadavky vyplývajúce z prognóz – analýza prognóz potreby a zdrojov pracovnej sily a identifikácia odhadovaného
prebytku resp. nedostatku pracovnej sily na základe modelov
- plán akcií – plán činností vedúcich k eliminácii očakávaného nedostatku pracovných síl
 Metódy stanovenia potreby zamestnancov
Na stanovenie počtu pracovníkov sa používa široká škála metód:
- intuitívne
- kvantitatívne.
Intuitívne metódy vychádzajú z poznatkov o vzájomných väzbách výrobných úloh, techniky a pracovných síl. Patria sem všetky
druhy expertných metód. Najpoužívanejšie sú delfská a kaskádová metóda.
Kvantitatívne metódy používajú matematický a štatistický metodologický aparát a vyžaduje sa spravidla veľké množstvo údajov.
Patria sem:
- metóda normohodín – možno ju použiť v tých odvetviach, kde sa potreba času na výrobok alebo zákazníka normuje
- metóda noriem obsluhy – možno ju použiť v tých odvetviach, kde sa potreba pracovníkov určuje normou obsluhy
zariadení (podniky hutníckeho a chemického priemyslu)
- metóda obsluhovaných miest – vhodná na plánovanie potreby pomocných a obslužných pracovníkov
- trendová metóda plánovania počtu pracovníkov – viaže ich potrebu na určitú veličinu napr. počet objednávok, obrat,
produktivitu práce

10. Plánovanie a hodnotenie investícií

 Investičný projekt, hľadiská dôležité pre plánovanie investície
Pri plánovaní investície sa prihliada na nasledujúce hľadiská: ekonomické, finančné, účtovné, vecné.
Investičný projekt je charakterizovaný:
- investičnými výdavkami, prúdmi peňažných tokov čo umožňuje hodnotiť jeho efektívnosť, ekonomickou životnosťou,
zostatkovou hodnotou, spôsobom financovania, účastníkmi investičného procesu sú investori, projektanti, dodávatelia
a banky.
O investičných projektoch treba rozhodovať na základe komplexného posúdenia, kt. nevychádza iba z ekonomických kritérií a ani
jednostranne nepreferuje technologické parametre. Ide o celkovú perspektívu projektu, kt. okrem finančných ukazovateľov berie
do úvahy aj výrobu, technológiu, marketing, pracovnú náročnosť a ďalšie hľadiská.
 Kategórie investičných projektov
- náhrada zariadenia; výmena zariadenia s cieľom zníženia nákladov; expanzia existujúceho výrobku a rozšírenie trhu
- vývoj, výroba a predaj nového výrobku a expanzia na nové trhy
- povinné; výskum a vývoj
- dlhodobé zmluvy, ostatné investičné projekty
 Cieľ plánovania investícií, faktory ovplyvňujúce investovanie vo výrobnej sfére
Cieľom plánovania investícií je:
- vybrať objekty investovania z hľadiska alternatívneho využívania zdrojov, do ktorých bude podnik investovať
- kvantifikovať technické a ekonomické parametre investícií a vybrať najvhodnejšiu investíciu vzhľadom na strategické
ciele podniku
- koordinovať realizáciu investícií a kontrolu vzhľadom na strategické ciele podniku.

 Investície z hľadiska financovania, účtovníctva a daňových predpisov, zdroje ich financovania

Členia sa do troch základných skupín:
- finančné investície – nákup dlhodobých cenných papierov, vklady do investičných a iných spoločností, dlhodobé
pôžičky, nákup nehnuteľností
- hmotné investície – výstavba nových budov, nákup pozemkov, strojov a zariadení, dopravných prostriedkov
- nehmotné investície – nákup know-how, licencií, softvéru, autorských práv
Zdroje financovania:
- vlastné – vklady vlastníkov alebo spoločníkov, nerozdelený zisk, odpisy, výnosy z predaja a z likvidácie hmotného
majetku a zásob
- cudzie – investičný úver, obligácie, nepriamo aj krátkodobý úver, dlhodobé rezervy, splátkový predaj, leasing, rizikový
kapitál, dotácie zo štátneho alebo miestneho rozpočtu a iných verejných zdrojov (EÚ), emisia cenných papierov
 Rozhodujúce kritériá hodnotenia investícií, postup ich hodnotenia
Rozhodujúce kritériá:
- výnosnosť – rentabilita – vzťah medzi výnosmi, kt. investícia počas svojej životnosti prinesie a  nákladmi na jej obstaranie
a prevádzku
- rizikovosť – stupeň nebezpečenstva, že očakávané výsledky nebudú dosiahnuté
- doba splácania – čas potrebný na premenu investície späť na peniaze
Hodnotenie efektívnosti investícií:
- určiť kapitálové výdavky na investície,
- odhadnúť budúce čisté peňažné príjmy, kt. investícia prinesie a riziko, s kt. budú spojené
- určiť „náklady na kapitál“
- vypočítať súčasnú hodnotu očakávaných výnosov a porovnať ju s kapitálovými výdajmi na investíciu.
 Statické metódy výpočtu ekonomickej efektívnosti investícií
Možné počítať tieto ukazovatele:
- kalkulácie nákladov – do úvahy sa neberú zmeny nákladov v čase, rovnako ako ani výnosnosť vloženého kapitálu
- kalkulácia zisku – jej podstatou je porovnanie nákladov a zisku dvoch variantov
- výpočet rentability investície
- výpočet lehoty úhrady
- výpočet kritického množstva
- metóda NPV
- metóda IRR
- diskontovaná lehota úhrady
 - priemerná ziskovosť, ukazovateľ reprodukcie, index súčasnej hodnoty
 Metóda čistej súčasnej hodnoty
Táto metóda patrí k základným a najlepším kritériám hodnotenia investičných projektov. Zohľadňuje princíp časovej hodnoty
peňazí. Peniaze v súčasnosti sú viac hodné ako tie, ktoré budeme mať zajtra. Preto ak máme hotovosť v súčasnosti, môžeme ju
buď investovať a získať tým nejaký výnos alebo ju môžeme spotrebovať a vyhnúť sa tak inflácii, alebo ju môžeme vložiť do banky
a získať úrok.
Akceptovateľné sú tie investičné projekty, kt. majú kladnú čistú súčasnú hodnotu. Čím je vyššia, tým je investícia výhodnejšia. Pri
výbere z viacerých variantov sa uprednostní projekt s vyššou hodnotou. Ak je hodnota záporná, investícia je stratová.
 Metóda vnútorného výnosového percenta
Táto metóda určuje maximálnu úrokovú mieru, pri kt. by sa dal projekt financovať. Ak je investícia financovaná úverom,
vnútorné výnosové percento by malo byť vyššie ako úroková miera.
Metóda, pri kt. sa súčasná hodnota peňažných príjmov rovná investičným nákladom. Je to teda diskontná sadzba, pri kt. sa čistá
súčasná hodnota rovná nule.

11. Finančné plánovanie

 Postup tvorby finančného plánu

 Otázky, na ktoré by mal odpovedať finančný plán sú 4:

- aké budú tržby za predané výrobky a služby – finančný plán musí vychádzať z predikcie vývoja predaja výrobkov
a služieb, kt. by mala byť súčasťou marketingového plánu podniku
- koľko bude podnik stáť a ako bude vyzerať tzv. peňažný cyklus a aké budú nároky na investíciu a potreba
prevádzkového kapitálu – premena investície na začiatku prevádzkového cyklu na príjmy na konci cyklu
- kde tieto finančné prostriedky získať a za akých podmienok – aby bola splnená požiadavka optimalizácie financovania
podnikových potrieb
- bude transformačný proces ziskový – bude investovaný kapitál zhodnotený
 Metódy pri dlhodobom plánovaní financií
Dlhodobý finančný plán je najdôležitejším dokumentom dlhodobého financovania podniku a základným nástrojom jeho
finančného riadenia. Na základe potrieb rozvoja firmy vychádza z plánu investícií, výroby a predaja. Dlhodobé finančné
plánovanie odzrkadľuje finančnú politiku podniku v dlhodobom časovom horizonte a to najmä z hľadísk:
- potreby kapitálu, spôsoby financovania kapitálu, štruktúry kapitálu
Dlhodobé finančné plánovanie využíva nasledovné metódy:
- kauzálne – metóda percentuálneho podielu na tržbách – metóda vychádza z predpokladu fixného pomeru medzi
jednotlivými položkami aktív a pasív a celkovým objemom tržieb
- štatistické – regresná a korelačná analýza – sú presnejšie na krátkodobé obdobie
- ekonometrické – založené na vzájomnej interakcii skutočne dosiahnutých ekonomických parametrov a  cieľových
ukazovateľov
- simulačné
 Spoločné znaky pre zostavovanie dlhodobého finančného plánu sú tieto kroky:
- zostavenie východiskovej ekonomickej analýzy
- predikcia vývoja tržieb
- plánovanie kapitálu na základe investičného rozhodovacieho procesu
- premietnutie zmien do majetkovej bilancie
- premietnutie vývoja tržieb a predpokladaných nákladov do výsledkov hospodárenia
- zostavenie plánovaných peňažných tokov
- zhodnotenie dopadu plánu pomocou nástrojov merania výkonnosti a hodnotového manažmentu
 Vzťah medzi krátkodobým a dlhodobým finančným plánom
Krátkodobý finančný plán je konkretizáciou a spresnením zámerov na daný kalendárny rok uvádzanými v dlhodobom finančnom
pláne. Je súčasťou dlhodobého plánu, ale je úzko spojený s výsledkami reálne dosiahnutými v predchádzajúcom období.
V obsahu krátkodobého finančného plánu hrá hlavnú úlohu plánovanie výnosov, nákladov, potrieb prevádzkového kapitálu
a likvidity.
 Čistý prevádzkový kapitál
Z vecného hľadiska vymedzuje prevádzkový kapitál ako kapitál „zmrazený“ v zásobách a pohľadávkach, teda ako peňažné
prostriedky viazané vo výrobnom cykle. Základným faktorom ovplyvňujúcim celkovú výšku prevádzkového kapitálu sa tak stáva
optimalizovaný objem zásob materiálu, rozpracovaných výrobkov a hotových výrobkov.
K dôležitým faktorom vplývajúcim na výšku prevádzkového kapitálu je ešte nutné zaradiť tzv. obchodný deficit, chápaný ako
rozdiel medzi dobou splatnosti pohľadávok a dobou splatnosti záväzkov. Ide o tzv. obrátkový cyklus peňazí – čas medzi platbou
za nakúpené zásoby a prijatím inkasa za predaj výrobkov.
 Získanie cudzích krátkodobých finančných prostriedkov
Možnosť, ako získať krátkodobé finančné prostriedky je viacero:
- krátkodobý úver od komerčnej banky
o  kontokorentný úver – môžeme ísť do mínusu na účte
o  krátkodobá banková pôžička – na základe úverovej zmluvy s cieľom jednorazovo uhradiť (účelovo)
o  lombardný úver – krátkodobý úver, kt. banka poskytuje na základe záložného práva na hnuteľný majetok
alebo práva
o  eskontný úver – eskontný úver odkúpením zmenky od jej majiteľa pred splatnosťou zmenky za nominálnu
hodnotu zníženú o diskont
- krátkodobý úver od finančnej inštitúcie – od nebankových spoločností, úrok + poplatky
- obchodný úver – veriteľ a dlžník
- prevzatie bankovej záruky – na základe zmluvy medzi obchodnými partnermi
- nesplatené záväzky
 Základné dokumenty finančného plánu
Aj keď štruktúra krátkodobého finančného plánu nie je daná nejako explicitne, najčastejšie sa finančný plán skladá z  týchto
dokumentov:
- plán súvahy, plán toku hotovosti (cash flow), plán výkazu ziskov a strát.

12. Kontrola plnenia plánov

 Funkcie kontroly v podniku
- Informačná – má za úlohu získavať a vyberať informácie, kt. sa týkajú kontrolnej činnosti; porovnáva zistený stav
s predpokladaným a zistené odchýlky na kontrolovanom subjekte sa zapisujú
- Regulačná – konkretizujú sa úlohy na odstránenie zistených negatívnych odchýlok na kontrolovanom objekte; jej cieľom
je rýchla a účinná náprava zistených nedostatkov a eliminácia ich opakovania v budúcnosti
- Inštitucionálna – spočíva v určení orgánov kontroly; sú konkretizované v závislosti od vnútornej štruktúry a odvetvového
členenia organizácie
- Represívna – nadväzuje na regulačnú a je spojená s uplatnením represívnych opatrení voči kontrolovanému subjektu,
osobám, kt. sa dopustili chýb; tieto opatrenia sú obvykle spájané aj s uložením osobných postihov voči tým osobám, kt.
nepriaznivý stav zavinili
 Vzťah kontroly a plánovania
Vzťah je cyklický, pretože kontrola plánu vedie k opätovnému plánovaniu. Kontrola plní v procese plánovania funkciu spätnej
väzby.

Úspešné kontrolné procesy sú charakterizované:

- integráciou s plánovaním, flexibilitou, presnosťou, pravidelnosťou a objektivitou
 Priebeh kontrolného procesu, vytváranie štandardov

Kontrola má za úlohu vytvárať štandardy tzv. kontrolné body alebo ukazovatele, kt. slúžia ako kritériá pre porovnávanie
skutočnosti s plánom. Štandardy majú byť ľahko zistiteľné.
Majú umožniť ľahko, rýchlo a objektívne zistiť sledovanú skutočnosť v porovnaní s plánom alebo so žiaducim alebo cieľovým
stavom. Štandardy môžeme rozdeliť na:
- naturálne (fyzické) – spotreba materiálu, práce, energie, technické ukazovatele kvality výrobkov
- hodnotové – ukazovatele produktivity práce, náklady, tržby, ukazovatele rentability, likvidity
- programové – pri realizácii projektov nových výrobkov, pri reorganizácii, pri riešení krízových situácií
- cieľové – strategické ciele, vízie

 Kontrola z hľadiska času

- Predbežná
- Priebežná
- Následná, resp. výstupná
Predbežná kontrola sa uskutočňuje predtým, než sa prijme konečné rozhodnutie o úlohe, alebo než začne prebiehať vlastná
činnosť. Jej cieľom je predísť nesprávnym alebo neodôvodneným rozhodnutiam, resp. činnostiam. Hlavná výhoda tejto kontroly
je, že dovoľuje organizácii korigovať možnosť chybného konania pred odovzdaním a využívaním zdrojov.
Priebežná kontrola sa vykonáva v priebehu realizácie prijatých rozhodnutí, teda počas vykonávania činnosti, keď ešte nie sú
dosiahnuté vytýčené výsledky. Jej úlohou je včas odhaliť nedostatky a odchýlky, kt. zabraňujú splneniu rozhodnutí v plnom
rozsahu a v stanovenom čase a zabezpečiť dosiahnutie žiaduceho výkonu. Patrí sem bežné hodnotenie úloh, kontrola kvality.
Následná kontrola sa uskutočňuje po ukončení príslušnej aktivity, preveruje sa ňou, ako sa zámery splnili, aké odchýlky vznikli,
aké boli ich príčiny, kto ich zavinil a nakoľko boli rozhodnutia odôvodnené. K úlohám tejto kontroly patrí aj získanie údajov na
odstránenie skutočností, kt. vplývajú na kvalitu plnenia zámerov danej organizácie, podniku.
 Funkčné plány kontroly
Kontrola plnenia plánu by mala zahrňovať všetky funkčné plány a sústrediť sa na kľúčové oblasti podniku a ukazovatele:
- plán marketingu – trhy, produkty, miesta predaja, počet reklamácií – vývoj objednávok, ceny, tržby, náklady na reklamu
a propagáciu, podiel na trhu
- plán výroby – vývoj zásob, produktivita práce, bilancia výrobných kapacít, výroba v naturálnych a hodnotových
ukazovateľoch
- plán materiálových potrieb a  zásobovania – včasnosť a kvalita dodávok, priemerné zásoby, skladovacie náklady,
spoľahlivosť dodávateľov
- plán personálneho rozvoja – produktivita práce, priemerné mzdy, odpracované hodiny, stavy pracovníkov
- plán investičného rozvoja – plnenie plánu uvádzanie investícií do používania, čerpanie zdrojov financovania investície,
nadobúdacie ceny investícií
- plán nákladov – mzdové a ostatné náklady, režijné náklady, materiálové náklady
- finančný plán – vývoj pohľadávok a záväzkov, výkaz ziskov a strát a toku peňazí, vývoj súvahy, splácanie úverov
 Indexy pri podielovej metóde komparácie
- súhrnný hodnotový index – celková zmena skutočnosti oproti plánu spôsobenú zmenou fyzického objemu i  zmenami
cien
- súhrnný index množstva – odchýlka v plnení plánu vyvolaná zmenou fyzického objemu (produkcie resp. spotreby
materiálu)
- súhrnný index množstva
- súhrnný cenový index
- absolútny prírastok