Okruh C - STRATEGICKÝ MANAŽMENT

1. PODSTATA A VÝZNAM STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU; MODEL STRATGICKÉHO RIADENIA

PODNIKU; STRATEGICKÝ VERZUS OPERATÍVNY MANAŽMENT.

 Podstata SM
 Strategický manažment možno definovať ako riadenie orientované do budúcnosti za účelom zvýšenia
úspešnosti organizácie v danom prostredí. Je dané schopnosťou vytvárať a ovplyvňovať budúcnosť tak,
aby sa dosahovali vytýčené ciele a naplnila vízia, ktorú si organizácia v dlhodobom horizonte postavila.
 SM je umenie a veda, skladá sa z formulovania stratégie, jej implementácie a kontroly
 Strategický manažment je systematické zisťovanie budúcich možností a rizík, ich skúmanie
a pozorovanie.
 Je špecifický zameraný na tvorbu vízie, misie, spracovanie, implementáciu, monitorovanie a korekciu
stratégie v súlade s meniacimi sa vnútornými a vonkajšími podmienkami.
 Strategický manažment z hľadiska funkcií plní tie isté funkcie ako samotný manažment:
 Plánovanie. Zahŕňa stanovovanie vízie, poslania, dlhodobých cieľov, metrík a ich hodnôt v časovom
horizonte nad 1 rok.
 Organizovanie. Organizácia strategických procesov tak, aby došlo k naplneniu strategických cieľov.
 Personálne zabezpečenie. Vyhľadávanie, výber, rozvoj a odmeňovanie kľúčových osôb organizácie
a nositeľov procesov, ktorí napĺňajú svojimi aktivitami víziu organizácie a strategické ciele.
 Vedenie. Zahŕňa motiváciu a štýly vedenia kľúčových osôb, manažérov a pracovníkov podieľajúcich
sa na dlhodobom úspechu organizácie. Dôležitú úlohu tu hrá aj proces komunikácie, informačné
systémy, prezentačné a reportingové systémy vhodné pre potreby strategického riadenia.
 Controlling. V širšom ponímaní môže vystupovať aj ako samostatný celok určený pre potreby
riadenia v tvare strategického controllingu. Vtedy sa okrem kontroly a analýzy uskutočnených dejov
podieľa aj na stanovovaní cieľov a plánov, sledovaní odchýlok a navrhovaní riešení.
 Obsah SM:
 Stratégia riadenia podniku
 Riadenie ľudských zdrojov
 Riadenie výrobných procesov
 Riadenie finančných procesov
 Riadenie environmentu
 Riadenie kvality
 Riadenie BOZP

 Význam SM
Úloha strategického manažmentu:
 Určenie základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokácia zdrojov
nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov.
 Riadenie a kontrola opatrení vykonaných pre naplnenie a realizáciu stratégie.
 SM napomáha tomu, aby dnes boli prijaté opatrenia pre zabezpečenie budúcej existencie.
 To znamená, že už dnes sa berú do úvahy budúce riziká a možnosti, a tým sa vytvárajú predpoklady
úspechu do budúcnosti.
 Tieto predpoklady majú vplyv na budúci zisk podniku a na budúce operatívne výsledky.
Úlohy riadenia v strategickej oblasti:
 podnecovať strategickú filozofiu podniku a rozvíjať strategické ciele podniku
 vypracovať analýzu silných a slabých stránok podniku,
 zabezpečiť porovnanie skutočného a požadovaného stavu na strategickej úrovni a pripravovať opatrenia
pre riadenie podľa odchýlok
 Model strategického riadenia podniku
1. Fáza: Skúmanie interného a externého prostredia.
- zistiť príležitosti a hrozby okolia a rozoznať silné a slabé stránky podniku.
2. Fáza: Formulácia stratégie.
- vymedzenie poslania (vyjasňuje účel a zmysel existencie podniku)
- formulácia strategických cieľov
- tvorba stratégie ( spôsob napĺňania strategických cieľov)
- stanovenie politiky implementácie (priestor alebo hranice pre rozhodovanie v rámci krokov implementácie)
3. Fáza: Implementácia stratégie
- proces naplánovanej realizácie stratégie.
- tvorba: programov, ktoré majú za úlohu konkretizovať, ktoré z postupov a krokov jednotlivých funkčných
oblastí bude potrebné uskutočniť; rozpočtov, ktoré majú doplniť programy z pohľadu nákladov, tržieb a zdrojov;
procedúr, ktorými sa rozpracovávajú programy detailne
4. Fáza: Hodnotenie a kontrola.
- plní hneď niekoľko funkcií: monitorovaciu, poznávaciu, kontrolnú, hodnotiacu
- kontroluje a hodnotí výsledky a formou spätnej väzby podáva návrhy na uskutočňovanie potrebných zmien.

Proces strategického riadenia:

1. Definícia poslania a vízie
- predstava o budúcich zámeroch podniku, v akých oblastiach sa bude podnik angažovať a čím sa chce stať.
2. Analýza prostredia
- Zhodnotenie súčasného stavu a vytvorenie prognózy vývoja pre prípad pokračovania v pôvodnej stratégií.
- STEP, SWOT, BCG, GE, Porterov model konkurenčných síl
3. Stanovenie cieľov
- podľa SMART: Specific, Measurable, Attainable/Acceptable, Realistic, Time-bounded
2. Formulácia stratégie
- Vychádza z výsledkov analýzy vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie.
- Formuluje sa základná stratégia a čiastkové stratégie, vymedzujú sa hranice pre rozhodovanie o konkrétnych
postupoch pri realizácií stratégie.
3. Implementácia stratégie (programy, rozpočty, procedúry)
- Konkretizujú sa postupy, zhromažďujú sa zdroje, tvoria sa rozpočty a uskutočňujú sa postupné kroky realizácie,
resp. zavedenia stratégie.
4. Kontrola, hodnotenie a návrh zmien
- Sú to súbežné čiastkové procesy: monitorovania, merania a hodnotenia výsledkov, návrhov zmien a korekcie
realizovaných postupov.

Model podľa Součka

1. Vytvorenie strategického plánu
2. Zvládnutie princípov strategického myslenia
3. Spracovanie stratégie Tento model je komplexný, jednoduchý a overený
4. Realizácia strategických operácií v praxi.
5. Zavedenie systému strategického riadenia
6. Hodnotenie dosahovaných výsledkov
7. Systematické upresňovanie stratégií

Model podľa Košťana a Šulera

1. Formulácia poslania spoločnosti
2. Strategická analýza
3. Strategické ciele/vízia
4. Výber stratégie
5. Implementácia stratégie, taktika
6. Monitoring a vyhodnotenie

Tradičný model podľa Thomson a Strickland

1. Vymedzenie predmetu podniku a formulácia poslania firmy
2. Stanovenie cieľov
3. Hodnotenie a voľba stratégie
4. Implementácia stratégie
Analýza sa nachádza v poslednom kroku, v ktorom sa hodnotia
5. Hodnotenie výsledkov
výsledky uplatnenej stratégie.
•Analýza situácie
Podceňovanie dôležitosti analýzy, vplyvov externého prostredia,
•Iniciovanie opravných opatrení
výkonnosti podniku

Model podľa Johnson a Scholes

1. Strategická analýza
• Ciele; Očakávania
• Vonkajšie prostredie Chýba časová korekcia. Proces strategického
• Zdroje a strategické možnosti manažmentu nie je jednorazová akcia strategickej
2. Formulácia a výber stratégie zmeny s chýbajúcou spätnou väzbou medzi
• Vymedzenie strategických možností riadením strategickej väzby a ostatnými
• Evaluácia(odhad ceny) možností činnosťami.
• Výber stratégie
3. Implementácia stratégie
• Plánovanie a alokácia zdrojov
• Organizačná štruktúra
• Riadenie strategickej zmeny

 Strategický verzus operatívny manažment

Strategický manažment Operatívny manažment
Sleduje dlhodobé ciele organizácie a zohľadňuje: Je plánovanie na kratšie časové obdobia a zahŕňa:
- silné a slabé stránky organizácie - priebeh a postup práce
- vonkajšie sociálne, technologické, ekonomické, - rozpočty príjmov a investícií na rozvoj
politické podmienky - rozdelenie výdavkov na činnosť pracoviska
- trh a konkurenciu - jednotlivé projektované akcie
- demografické podmienky - oblasti spolupráce

V literatúre je často uvádzaných osem znakov, ktorými sa líšia strategické rozhodnutia od operatívnych:
- dôležitosť – strategické rozhodnutia sú významnejšie ako tie operatívne
- úroveň, na ktorej sú realizované – robiť strategické rozhodnutia má v kompetencii top manažment
- časový horizont – strategické plánovanie je dlhodobé, operatívne plánovanie je krátkodobé
- pravidelnosť – operatívne rozhodnutia sú pravidelné, zatiaľ čo stratégie sa formulujú nepravidelne
- podstata problémov – strategické problémy sú neštruktúrovaného charakteru a nesú zvýšené riziko a neistotu,
operatívne problémy sa častejšie opakujú a majú podobný charakter (štruktúru) a ich riziko sa ľahšie posudzuje
- požadované informácie – formulácia stratégie si vyžaduje obrovské množstvo externých informácií, ktoré
majú subjektívny charakter a vzťahujú sa k budúcnosti, operačné riadenie závisí viac od interných informácií
- detailnosť – operácia má veľmi úzke a špecifické zameranie, zatiaľ čo stratégia širšie a všeobecnejšie
- zložitosť tvorby a hodnotenia – prijímanie strategických rozhodnutí a ich hodnotenie je podstatne náročnejšie
ako pri operatívnych rozhodnutiach
2. STRATÉGIA - FUNKCIE, TYPY STRATÉGIE, METÓDY TVORBY, IMPLEMENTÁCIA (METÓDY
A NÁSTROJE); STRATEGICKÉ SCENÁRE.

 Stratégia
 Pod stratégiou zjednodušene rozumieme formuláciu zámerov, cieľov a postupov, ktorými chceme tieto
ciele dosiahnuť.
 Podľa A.Chandlera, je stratégia „určenie základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich
dosiahnutia a alokácia zdrojov nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov“.
 Stratégia firmy predstavuje cestu, spôsob, program, podľa ktorého bude organizácia postupovať pri
plánovaní svojho poslania, cieľov, zámerov pod hrozbami a príležitosťami z okolia.
 H. Mintzberg definoval stratégiu ako šablónu (vzorec, model) v množstve rozhodnutí alebo aktivít v
podobe 5 P :
 plán (plan) - ide o cieľavedome usmerňované konanie, ktoré slúži ako návod na správanie sa v určitej
situácii.
 manéver, činnosť (ploy) - chápeme ho stratégiou v zmysle úskoku, prostredníctvom ktorého chce
podnik zmiasť svojich súperov bez toho, aby im odhalil svoje skutočné zámery.
 šablónu, vzor (pattern) - ide o určitú pravidelnosť v správaní podniku a logiku v strategickom
myslení, ktorú je možné spozorovať v plánovaných i neplánovaných činnostiach podniku.
 postavenie (position) - predstavuje umiestnenie podniku v prostredí, ktoré možno bližšie špecifikovať
ako výrobkovú a trhovú pozíciu na vybranom trhu.
 budúcnosť (perspective - v tomto zmysle je stratégia chápaná ako myšlienka, koncepcia a kultúra, s
ktorými sa zžili všetci zamestnanci podniku a to ich orientuje na budúcnosť.
Medzi rozhodujúce špecifické črty stratégie v manažmente podniku patria:
 neistota, v ktorej prebiehajú rozhodovacie procesy,
 rozsah vplyvov z okolia a potreba zovšeobecňovania vzťahov a súvislostí,
 špecifické kritéria pre hodnotenie efektívnosti a dôsledkov prijatých rozhodnutí,
 unikátnosť a neopakovateľnosť rozhodovacích situácií.
Stratégia má 3 rozhodujúce determinanty pod vplyvom ktorých sa môže meniť :
 externé prostredie firmy
 interná situácia firmy
 ciele ktoré sa sledujú vo firme.

Strategická vízia - Predstavuje východiskovú zložku stratégie. Je to ťažisková, nosná myšlienka a predstava o
budúcom smerovaní podniku. Postihuje dlhý časový horizont a obvykle predbieha svoju dobu.

Misia (poslanie) - Obvykle vychádza z vízie. Na rozdiel od vízie, ktorá je dlhodobá, poslanie sa častejšie
modifikuje a prispôsobuje situácii v podnikateľskom prostredí.
Zvyčajne odpovedá na tri základné otázky:
- čo má podnik produkovať?
- pre koho má svoje produkty produkovať?
- ako ich má produkovať?

 Funkcie stratégie
1. Identifikačná
 Podľa zvolenej stratégie je možné podnik identifikovať
 Je možné poznať čím podnik je, pre koho pôsobí, ktorý cieľový segment pokrýva
 (McDonald’s – rýchle a lacné občerstvenie, Hilton – stravovanie a ubytovanie na vysokej úrovni)
2. Diferenciačná
 Hovorí o tom, čím podnik nie je a čim sa odlišuje od podobných podnikov vo svojom odvetví.
3. Je základom pre plánovanie
 Na základe zvolenej stratégie sa spracovávajú strategické ciele, ktoré sa kaskádovitým spôsobom
rozpisujú až na najnižšiu úroveň
4. Je základňou podnikovej kultúry
 Existuje pomerne úzky vzťah medzi podnikovou kultúrou a stratégiou, t. j. určitá stratégia si vyžaduje aj
určitý typ podnikovej kultúry

 Typy stratégie
Stratégie rozdeľujeme:
1. Podľa rozsahu pôsobnosti
 a) Stratégia organizácie ako celku - Určuje smer rozvoja všetkých činností podniku. Za formuláciu tejto
stratégie zodpovedá vrcholové vedenie (manažment, majiteľ).
 b)Podnikateľská stratégia - Stratégia na úrovni jednotlivých podnikateľských jednotiek podniku. Zahŕňa
3 typy stratégií (Porterove konkurenčné stratégie):
 Stratégia minimálnych nákladov (Stratégia nákladového vodcovstva) - Je zameraná na výrobu a
dodanie výrobku resp. služby, na úrovni minimálnych nákladov. Vyžaduje, aby sa zvýšená
pozornosť venovala výrobným metódam, režijným nákladom a disciplíne. Je založená na
využívaní ciest pre znižovanie nákladov v porovnaní s konkurenciou. Využitie tejto stratégie je
možné napr. v prípade: Vysokého podielu na trhu, Prednostného prístupu k surovinám,
Využívanie najprogresívnejšieho zariadenia,- Špeciálnych konkurenčných prvkov, ktoré
umožňujú výrobky vyrobiť ľahšie a pod.
 Stratégia diferenciácie (odlíšenia) - Je založená na snahe vyrábať a dodávať výrobky resp.
služby, ktoré sú považované na príslušnom trhu za unikátne, teda jej základom je maximalizácia
hodnoty ponuky. Pretože podnik uspokojuje potreby zákazníka takým spôsobom, ako to nemôžu
urobiť konkurenti, predáva svoje výrobky za osobitnú cenu, ktorá je zvyčajne omnoho vyššia ako
ceny nákladového vodcu. Spotrebiteľ ju akceptuje, lebo verí v kvalitu výrobku (služby). Vyššia
cena dovoľuje podniku dosiahnuť nadpriemerný príjem.
 Stratégia zameraná na čiastkový trhový segment (špecializácie) - Ide o skupinu ľudí so
špecifickými potrebami, alebo určité územie, alebo určitú časť výroby. Jej úspech spočíva v tom,
že firma v tejto špecifickej oblasti vie lepšie uspokojiť potreby zákazníkov ako konkurenti. Táto
stratégia vyhovuje malým podnikom.
 c) Funkcionálna stratégia - Určuje typ stratégie pre jednotlivé funkčné oblasti podniku (výroba,
financie, marketing, výskum...). Každá podnikateľská stratégia vzniká vzájomným prepojením
funkcionálnych stratégií. Vysoká účinnosť podnikateľskej stratégie sa dosahuje koordinovanými a
vzájomne sa podporujúcimi funkčnými stratégiami. Zodpovednosť za spracovanie funkčnej stratégie je
delegovaná na vedúceho funkčnej oblasti, ktorý ju predkladá na schválenie vyššiemu riadiacemu stupňu.

2. Podľa podľa charakteru cieľov (na úrovni organizácie ako celku)

 a) Rastové stratégie - Ich hlavným cieľom je vyšší rast ako v danom výrobnom odbore. Patria sem:
 Stratégia špecializácie - Využíva sa vtedy, keď firma dostatočne nevyužila možnosti svojich
bežných výrobkov na pôvodných trhoch. Základné spôsoby zvýšenia rastu sú:
- Zvýšenie podielu na trhu,
- Zvýšenie používania výrobku,
- Rozvoj trhu,
- Rozvoj výrobku
 Vertikálna integrácia - Využíva sa vtedy, ak firma pôsobí v saturovanom odvetví a nemôže
využiť žiadnu z doterajších stratégií, pritom jej hlavný predmet podnikania má na trhu silnú
pozíciu. Poznáme 2 základné spôsoby stratégie:
- Vertikálna integrácia proti prúdu (podnik preniká do oblasti ťažobnej),
- Vertikálna integrácia po prúde (podnik preniká do oblasti konečnej spotreby)
  Diverzifikácia - Využíva sa vtedy, keď firma nemôže dosiahnuť rastové ciele s pôvodnými
výrobkami a na pôvodných trhoch. Základné typy sú:
- Príbuzná diverzifikácia (výroba takých výrobkov, ktoré sú výrazne prepojené s
pôvodnými)
- Konglomerátna diverzifikácia (rast sa dosahuje prienikom do podnikateľských oblastí,
ktoré nemajú vzťah k pôvodným predmetom podnikania)
 b) Stabilizačné stratégie - Snaží sa udržať terajšie poslanie a ciele podniku bez významných zmien v
strategickom smerovaní, a tým udržať jeho postavenie na trhu. Predstavuje ciele stabilného rastu, teda
tempo rastu je zhodné s priemerným tempom rastu príslušného výrobného odboru.Výsledkom je stabilný
podiel firmy na príslušnom trhu. Patria sem stratégie:
 Obmedzovanie výdajov na oživovanie - Redukcia nákladov a aktív podniku o neproduktívne,
resp. málo produktívne aktíva
 Stabilizácia - Keď podnik je spokojný s dosiahnutým stavom a snaží sa o jeho udržanie (nízka
miera rizika)
 c) Ústupové stratégie (útlmové stratégie) - Jej cieľom je obmedziť niektoré podnikové aktivity, a tak
zastaviť ďalší pokles, predísť horšiemu vývoju a vrátiť podnik na cestu ziskovosti. Spoločným znakom sú
ciele, ktoré majú charakter poklesu. Základné ústupové stratégie sú:
 Zber úrody (harvesting) - Keď výrobky dosiahnu bod, po ktorom ich ďalší rast sa zdá byť
pochybný, vtedy sa firma môže pokúsiť o zber úrody, teda vyťažiť z výrobku, čo sa ešte dá.
 Stratégia redukcie - Znamená zbavenie sa neefektívnych častí podniku, napríklad podnikateľskej
jednotky alebo jej niektorého komponentu, čo umožní zvýšiť dynamiku podniku.
 Likvidácia - Je poslednou strategickou alternatívou, uplatňuje sa vtedy, keď pokles je prudký a
zmena situácie je nepravdepodobná.
 d) Kombinované stratégie - Keď podnik používa rôzne stratégie, pre rôzne organizačné jednotky

3. Podľa spôsobu uskutočňovania

 a) Interný rast - Využíva vnútorné zdroje a schopnosti
 b) Externý rast - Kombinácia zdrojov a schopností viacerých podnikov:
 Akvizícia: podnik A + podnik B = podnik A (A+B=A)
 Splynutie: podnik A + podnik B = podnik C (A+B=C)
 Spoločné podnikanie: A+B=A +B+C

 Metódy tvorby stratégie

Prístupy k tvorbe stratégie:
 Racionalistický prístup k tvorbe stratégie - Tvorba stratégie nie je intuitívna, ale je založená na exaktnom
zhodnotení situácie, ktoré vychádza z analýz a prognóz vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku. Je
založený na periodicite plánovania a je formalizovaný na papieri.
 Sociologický prístup k tvorbe stratégie - Stratégia sa javí ako výsledok vnútorného života podniku, ktorý si
určuje svoju cestu a miesto v spoločnosti zložitým procesom vyjednávania medzi aktérmi, ktorý je do istej
miery procesom tápania, omylov a hľadania. Podnik je organizácia jednotlivcov, ktorí sú sociálnymi
jednotkami, pre jednotlivca stále ostávajú prioritné jeho ciele a záujmy.
 Teleologický prístup k tvorbe stratégie - Nazerá na podnik ako na systém, ktorý možno riadiť, určovať jeho
ciele, organizovať činnosť a motivovať ľudí. Na tomto princípe sú budované koncepcie, nástroje, metódy
riadenia, ktoré definujú pozície, ktoré treba dobyť alebo ubrániť, manévre, ktoré treba realizovať, strategické
rozhodnutia, ktoré treba prijať.
 Environmentálny prístup k tvorbe stratégie - Pripisuje rozhodujúcu úlohu okoliu podniku, a to predovšetkým
trhu. Dôraz kladie na schopnosť firmy reagovať na požiadavky okolia, ktoré vlastne robia selekciu medzi
dobrými a zlými firmami.
 Ideologický prístup k tvorbe stratégie - Je to novší prístup, ktorí dáva dôraz na mentálne procesy učenia,
poznávacie a komunikačné procesy, pomocou ktorých sa vytvárajú a implementujú stratégie. Stratégia je tu
ako mentálna konštrukcia, ktorá je výsledkom diskusie, alebo ako scenár, ktorý sa môže priebežne meniť.

Najviac používaný prístup tvorby stratégie:

1. Diagnóza východiskového stavu
- Postavenie strategickej jednotky, jej stav, reálna situácia a súčasné predpoklady rozvoja
2. Rozbor silných a slabých stránok pre podnikateľskú činnosť
- Výsledkom je stanovenie špecifických podnikateľských predností strategickej jednotky, či firmy
3. Vyjasnenie konkurenčnej pozície
- Záver rozboru silných a slabých stránok jednotlivých typov výrobkov v porovnaní s potenciálnym konkurentom
4. Stanovenie strategických cieľov
- Zabezpečenie prežitia firmy, dosiahnutie ziskovosti, vyriešenie problémov kvality a iné
5. Stanovenie celkovej podnikateľskej stratégie
- Ako aj čiastkových rozvojových stratégií
6. Adaptačný a implementačný proces
- Zavedenie stratégie a prispôsobenie sa stratégii

 Konkrétne metódy tvorby stratégie:

 ANALYTICKÉ METÓDY:
 a) STEP (SLEPTE) analýza:
S - Socialno - demografické faktory: T- Technologické faktory:
- počet a štruktúra obyvateľstva - technické normy
- rozdelenie príjmov a štruktúra - nové technológie v potravinárskej výrobe,
zamestnanosti predaji
- úroveň vzdelávania - znečistenie prostredia
- mentalita E - Ekonomické faktory:
- vekové zloženie - stabilita meny
- spôsob života - problémy exportu
L,P - Politicko - právne faktory: - daňová a colná politika
- politická atmosféra - zmeny v štruktúre spotrebiteľských výdajov
- právne predpisy - úspory a pôžičky obyvateľstva
- množstvo štátnych zásahov - náklady na energiu
- program vládnucej strany E - Ekologické faktory
- vývojové tendencie v hospodárskej politike - znečistenie prostredia
a legislatíve - likvidácia odpadov

 b) SWOT analýza - analýza vnútorných slabých a silných stránok a vonkajších príležitostí a hrozieb.
- S – Silné stránky - Pozitívne vnútorné podmienky, ktoré umožňujú firme získať prevahu nad
konkurenciou (vlastné technologické postupy, dostatočné finančné zdroje, silný imidž)
- W – Slabé stránky - Negatívne vnútorné podmienky, ktoré môžu viesť k nižšej výkonnosti (slabá
distribučná sieť, zastarané výrobné zariadenia, podpriemerná ziskovosť)
- O – Príležitosti - Podmienky v externom prostredí, ktoré sú priaznivé súčasným/budúcim
výstupom firmy (noví spotrebitelia, nové trhy, rozšírenie sortimentu)
- T – Hrozby - Podmienky v externom prostredí, ktoré sú nepriaznivé pre firemné súčasné/budúce
výstupy (noví konkurenti, pomalý rast trhu, rastúci predaj substitútov).
 OFENZÍVNA
STRATÉGIA
STRATÉGIA
SPOJENECTVA

STRATÉGIA DEFENZÍVNA
ÚNIKU STRATÉGIA

 c) SPACE analýza - Analýza strategického postavenia podniku. Je to technika, ktorá sleduje:

a) dve skupiny faktorov externého prostredia:
- tie, čo určujú stabilitu prostredia (miera inflácie, konkurenčný tlak..),
- tie, čo určujú silu odvetvia (kapitál v odvetví, možnosť rastu..).
b) dve skupiny faktorov interného prostredia:
- tie, čo určujú konkurenčné výhody (podiel na trhu, inovatívnosť, lojalita zákazníkov..),
- tie, čo určujú finančnú silu podniku (štruktúra majetku, návratnosť investícií, zadlženosť, cash
flow, finančné riziká..).
 Výsledky hodnotenia uvedených faktorov interného a externého prostredia sa spracujú do
hviezdicového grafu, ktorý naznačí najvhodnejšie smerovanie stratégie.

 Agresívne postavenie - kritickým faktorom je vstup nových konkurentov do odvetvia; možno

uvažovať o nových akvizíciách, zvyšovaní podielu na trhu a sústredenie sa na konkurencieschopné
výrobky
 Konkurenčné postavenie - kritický faktor je finančná sila podniku - podnik by mal hľadať spôsob jej
upevnenia; riešením je možnosť spojenia s iným podnikom, zvyšovanie hospodárnosti výroby a
posilňovanie hotovostných tokov
 Konzervatívne postavenie - kritický faktor je konkurencieschopnosť výrobkov; podnik by mal chrániť
svoje úspešné výrobky, vyvíjať nové a uvažovať o možnostiach prenikania do atraktívnejších odvetví
a znižovať náklady
 Defenzívne postavenie - kritický faktor je konkurencieschopnosť; podnik by mal znižovať náklady,
obmedzovať investície a zvážiť odchod z daného odvetvia
 d) 7S model (McKinsey matica) - Cieľom tejto analýzy je odhalenie rozhodujúcich faktorov
podmieňujúcich úspech firmy pri realizácií jej stratégie, tzv. kľúčových faktorov úspechu. Faktory 7S sú:
 Strategy – Stratégia
 Structure – Štruktúra (organizačná)
 Systems – Systémy riadenia
 Style – Štýl riadenia
 Staff – Zamestnanci
 Skills – Schopnosti
 Shared values – Zdieľané hodnoty (podniková kultúra)

 e) BCG matica - Analýza portfólia podniku je nástroj, ktorým sa hodnotí prínos jednotlivých produktov
firmy k ekonomickým výsledkom firmy. Matica BCG umožňuje firme odhaliť, či jej podnikové portfólio
je zdravé a s dobrými vyhliadkami do budúcnosti, alebo či je nutnosťou urobiť významné korekcie.
 Hodnotenie výrobkov i podnikateľských jednotiek je založené na použití 2 kritérií:
- Miera rastu trhu (Je daný v prírastkoch tržieb z predaja daného produktu v celom odvetví)
- Relatívny podiel na trhu (Je vyjadrený pomerom tržieb firmy k tržbám v danom odvetví)
 Na základe týchto 2 dimenzií sa jednotlivé produkty alebo obchody dajú začleniť do 4 kvadrantov:
- Otázniky: Sú také obchody spoločnosti, ktoré sa uskutočňujú na trhoch s vysokým tempom
rastu, avšak majú nízke relatívne trhové podiely. Firma sa snaží vstúpiť na trh, ktorý prudko
rastie, ale už na ňom operuje vedúci podnik. Otáznik potrebuje veľa dodatočných nákladov,
aby podnik udržal krok s prudkým trhovým nárastom a zároveň prevzal rolu vodcu trhu.
Vyžaduje rozhodovanie firmy, či vôbec vložiť do daného produktu peniaze.
- Hviezdy: Ak je produkt otáznik úspešný, potom sa stáva hviezdou. Hviezda má vedúce
postavenie na trhu s prudkým rastom. Nemusí to ale vždy znamenať, že hviezda produkuje
pozitívny peňažný tok hotovosti. Firma je nútená neustále vynakladať nemalé finančné
prostriedky, aby podporovala vedúcu pozíciu hviezd na prudko rastúcom trhu a odrážala
útoky konkurentov. Hviezdy sú obvykle ziskové a predstavujú budúce dojné kravy, preto je
vhodné do nich investovať.
- Dojné kravy: Ak ročné tempo rastu trhu klesne pod 10% stáva sa hviezda, za predpokladu že
má najväčší trhový podiel, dojnou kravou. Dojné kravy produkujú pre firmu veľkú peňažnú
hotovosť, preto predstavujú pre firmu hlavný zdroj príjmu. Firma nemusí financovať
rozširovanie výrobných kapacít, pretože tempo rastu trhu je nízke.
- Psy: Predstavujú také obchody, ktoré majú nízke trhové podiely na trhoch s nízkym tempom
rastu. Produkujú nízke zisky, ba aj straty (iba niekedy môžu vyprodukovať vyššiu hotovosť).
Je potrebné uvážiť, či je vhodné takéto produkty udržiavať, keďže spotrebujú viac finančných
prostriedkov ako nahospodária a vyžadujú veľa času od manažmentu.
 Pre každú strategickú obchodnú jednotku (produkt) prichádzajú do úvahy 4 alternatívy cieľov:
- Budovať - Cieľom je zvýšiť trhový podiel produktu na trhu a v súvislosti s tým aj zvýšiť
krátkodobé finančné zárobky. Tento cieľ je charakteristický hlavne pre otázniky.
- Udržiavať - Cieľom je udržanie trhového podielu príslušného produktu, pričom tento cieľ sa
týka peňažne silných kráv.
- Zbierať - Cieľom je zvýšiť krátkodobý peňažný tok hotovosti, bez ohľadu na dlhodobý
účinok. Táto stratégia je vhodná pre slabé peňažné kravy, ktorých budúcnosť nie je jasná a
preto sa musíme snažiť o maximálne vyťaženie hotovosti pokiaľ je to možné.
- Zbavovať sa - Cieľom je obchod predať alebo likvidovať, pričom peňažné prostriedky takto
uvoľnené sa dajú lepšie využiť. Táto taktika sa hodí pre psov a pre otázniky, ktoré pôsobia
ako brzda pri získavaní peňažných prostriedkov.
 f) GE matica - V matici GE je každý obchod posudzovaný v dvoch hlavných dimenziách:
- príťažlivosť trhu,
- konkurenčné postavenie
  Úspešnosť firmy závisí od toho, či bude operovať na príťažlivom trhu, a či bude mať dostatočnú
konkurenčnú obchodnú silu na to, aby mala na danom trhu úspech.
 Matica GE je rozdelená do deviatich polí. Tri polia vľavo hore predstavujú strategicky výhodné
umiestnenie, do ktorých by spoločnosť mala investovať a rozvíjať ich. Diagonálne pole, ležiace na
diagonále spájajúcej ľavý dolný a pravý horný roh reprezentuje stredne výhodné strategické
postavenie produktu. Tri polia v pravom dolnom rohu, predstavujú neatraktívne postavenie produktu.
Spoločnosť by sa mala zamyslieť nad tým, či zabezpečiť žatvu alebo likvidáciu.

 g) Analýza strategických potenciálov a strategických medzier

 Cieľom analýzy potenciálov je odhaliť budúce šance na zisk. Preto okrem zistených silných stránok ako
subjektívnych veličín sa musia skúmať kľúčové faktory ako objektívne veličiny.
 Kľúčové faktory sa používajú na vyhodnotenie potenciálov. Ako meradlo slúži najsilnejší konkurent
podniku, pričom relatívne hodnotenie sa robí podľa stupnice, ktorá môže mať rozsah napr. od -5 cez 0 do
+5. Konkurent je vždy v polohe 0. Kľúčový faktor je potom zaraďovaný pri veľkej prevahe na stupeň 5,
pri veľkom zaostávaní -5.
 Ku kľúčovým faktorom patria napr. imidž, know-how, inovácie, výskum a vývoj, finančné sily, systém
riadenia, vzťahy, kvalita produktov, podiel na trhu, predaj, reklama, distribúcia a pod.
 Analýza potenciálov je východiskom pre analýzu medzier na trhu, resp. tvorí základ analýzy medzier.
 Analýza medzier skúma vzdialenosť medzi hranicou vývoja a krivkou základnej činnosti podniku. Túto
vzdialenosť je možné merať na základe kritérií (obrat, zisk). Analýza odhalí aké má podnik možnosti,
aby túto medzeru vyplnil. Pritom je potrebné poznať operatívnu a strategickú medzeru. Operatívna
medzera sa zaplní pri zachovaní starých výrobkov a trhov. Strategická medzera sa zaplní novými
výrobkami a novými trhmi. Rozdiel medzi pravdepodobným vývojom v prípade ak sa nevytvoria ďalšie
potenciály úspechu a medzi možným vývojom pomocou nových potenciálov úspechu je strategická
medzera.

 h) Strategická bilancia - Určuje kladné a záporné závislosti medzi vlastníkom podniku a konkurentmi.
 Faktory ako kapitál, materiál, personál, odbyt a know-how sa používajú ako položky bilancie. Položka s
najmenšou vzdialenosťou medzi podnikom a jeho konkurentom predstavuje strategický úzky profil.
 Na prekonanie úzkeho profilu je možné vypracovať opatrenia, ktoré R. Mann hodnotí nasledovne:
- s-rýchlo účinné (veľmi rýchlo sa dosiahne žiadaný účinok),
- o-operačné (opatrenie sa dá použiť konkrétne a bez rozpracovania),
- e-účinné (opatrenie má veľký účinok na úzky profil).

 i) Analýza priebehu životného cyklu - Koncepcia životného cyklu predstavuje veľmi významný
orientačný prvok, ktorý do určitej miery uľahčuje voľbu stratégie i taktických rozhodnutí v oblasti
marketingu. Tržby, ktoré plynú z predaja výrobku alebo služby prechádzajú počas existencie produktu
niekoľkými fázami:
  1. Fáza zavedenia - Fáza uvedenia začína v okamihu, keď je nový produkt po prvýkrát distribuovaný
do predajnej siete. Tržby rastú pomaly, lebo produkt si kúpi len nízke percento potenciálnych
zákazníkov. Počet konkurentov je nízky a súperi predávajú na trhu len základnú verziu produktu.
Ceny bývajú vyššie. Podniky musia investovať do dodatočného odstránenia nedostatkov, ktoré sa u
nových výrobkov môžu objaviť.
 2. Fáza rastu - Fáza rastu je spojená s prudkým rastom tržieb aj zisku. Tí spotrebitelia, ktorí radi
skúšajú nové výrobky si už tovar zakúpili a väčšina ostatných ich nasleduje. Na trh vstupujú ďalší
konkurenti a prinášajú na trh výrobok zdokonalený o určité vlastnosti. Cena sa v podstate nemení.
Podniky udržiavajú náklady na reklamu.
 3. Fáza zrelosti - V okamihu, keď sa začne spomaľovať tempo rastu tržieb, vstupuje produkt do
štádia zrelosti, ktoré trvá obyčajne dlhšie ako štádium rastu. Pokles tržieb vytvára nadbytok tovaru v
odvetví, čo vedie k zosilneniu konkurencie. Dochádza k znižovaniu cien, zosilneniu propagácie,
zdokonaleniu výrobku alebo služby, modifikácii trhu a k vyradeniu slabších konkurentov.
 4. Fáza útlmu - Dochádza k podstatnému zníženiu tržieb z predaja. Ak sa podnik rozhodne z trhu
odísť a výrobok má dobrú distribúciu a určitú príťažlivosť pre zákazníkov, môže značku, resp.
výrobný postup predať inej firme.

 j) Analýza trhu - Vyhodnocuje sa na základe cieľových segmentov, kam podnik sústreďuje svoje úsilie.
 Výskum a predpovede trhu sú kľúčovými vstupmi pre rozhodovanie o tom, na ktoré trhy a výrobky
sa ďalej sústrediť. Predpokladom pre jeho výskum je segmentácia trhu, t.j. jeho rozdelenie podľa
určitých kritérií. Tieto segmenty musia byť zhodnotené, vhodné z nich vybrané a stanovené ciele tých
segmentov trhu, ktoré môže podnikateľská jednotka obsluhovať.
 Trhové segmenty môžu byť vytvorené prekrížením dvoch alebo viacerých premenných. Mriežka
výrobok / trh ukazuje segmentáciu trhu produktov podľa dvoch premenných, skupiny zákazníkov
(malí, strední, veľkí) a potrieb zákazníkov (produkt 1,2,3,..). Pre každý segment môže vedenie
odhadnúť jeho príťažlivosť a stupeň obchodnej sily.
jj) Analýza trhu na rozdelenom trhu - Má poskytnúť informácie o štruktúre resp. zmenách na trhu.
Preto sa zameriava na podchytenie najmä týchto charakteristík :
- súčasný stav a budúci rast trhu,
- vlastný podiel na trhu a cudzie podiely na trhu,
- očakávaný vývoj cien,
- marketingové nástroje,
- rentabilita a zisk,
- intenzita investícií,
- bariéry pri prenikaní na trh.
Sociálna časť analýzy zahŕňa :
- potreby zákazníka,
- motiváciu k nákupu,
- správanie sa pri nákupe,
- kúpnu silu zákazníka.

 k) Analýza konkurencie (Porterov model konkurenčných síl) - Analýza konkurencie je jedným z

aspektov externej strategickej diagnostiky podniku. Základ predstavuje Porterov päťfaktorový model,
ktorý hodnotí konkurencieschopnosť firmy v 5 oblastiach:
 konkurencia v odvetví (rivalitu medzi konkurentmi) - Pri analýze existujúcej konkurencie je
zaujímavá stabilita pozície firiem, ktorú ovplyvňujú: počet firiem, veľkosť, vnútorné charakteristiky
firiem, charakter sektora.
 potenciálni konkurenti (riziko vstupu nového konkurenta na trh) - Riziko vstupu nových konkurentov
treba hodnotiť na základe vstupných bariér pre daný sektor a tiež vzhľadom na odvetvové opatrenia
firiem, ktoré už na trhu existujú.
  substitúty (hrozba nahradenia našich produktov/služieb inými) - Čím je cena produktu nižšia a kvalita
vyššia, a čím nižšie sú náklady na prestup k substitučnému výrobku, tým vážnejšie sú hrozby.
 odberatelia (vyjednávacia sila odberateľov)- Klient je základný prvok dopytu (spotreby). Ovplyvňuje
intenzitu konkurencie tlakom na znižovanie cien, vyžaduje najvyššiu kvalitu.
 dodávatelia (vyjednávacia sila). - Silní dodávatelia majú tendenciu pohltenia klientely. Môžu
vytvárať tlaky na odberateľský sektor zvyšovaním cien, diktovaním kvality a sortimentu.

 PROGNOSTICKÉ KVANTITATÍVNE METÓDY:

 Analýza časových radov - tieto metódy predpokladajú, že existuje funkčná závislosť medzi hodnotami
udalostí a časom, ktorý vytvára nezávislú premennú
 Jednoduchá a viacnásobná regresia - poskytuje často len funkčné súvislosti medzi rôznymi druhmi
udalostí
 Ekonometrický model - sústava navzájom závislých jednoduchých alebo viacnásobných regresných
rovníc
 Diferenciovaná modelová štruktúra - analýza vstupov a výstupov
 Simulačné modely - využívajú jeden alebo viac statických nástrojov prognózovania, napr. je možná
kombinácia ekonometrického modelu s analýzou vstupov a výstupov
 Metóda Delphi - je najdôležitejšou subjektívnou intuitívnou metódou. Pri tejto prognóze sa experti majú
vyjadriť k vzniku strategických udalostí, pričom jednotlivé odpovede sú zhrnuté do skupinovej odpovede
a znovu sa predkladajú odborníkom na posúdenie. Tento cyklus sa opakuje dovtedy pokiaľ odpovede nie
sú podobné. Metóda Delphi sa používa pre strategické prognózovanie, ale aj v rámci plánovania nových
výrobkov a trhov.

 Implementácia stratégie
 Implementácia stratégie je praktické uskutočnenie stratégie a jej zavedenie do reálneho života.
 Východiskom implementácie stratégie je schválenie obsahu stratégie (manažmentom,
predstavenstvom,..), jej rozpracovanie do nadväzných plánov, programov, rozpočtov a vytvorenie
organizačných podmienok pre implementáciu stratégie.
 Implementácia sa uskutočňuje nástrojmi a metódami, ktoré sa zvyčajne nazývajú „mäkké“ a „tvrdé“
nástroje manažmentu.
 Tvrdé nástroje manažmentu sú adresné a priamo oslovujú a ovplyvňujú každého účastníka
implementácie. Patria sem: •komunikácia, •organizačná štruktúra, •administratívna agenda (plány,
rozpočty, procedúry a pravidlá), •kontrola a odmeňovanie.
 Mäkké nástroje manažmentu sú nepriame a pôsobia súhrnne na celé skupiny alebo všetkých
zamestnancov. Patria sem: •podniková kultúra, •vedenie ľudí.
 Medzi tradičné administratívne nástroje, ktoré napomáhajú implementácii stratégie patria:
• Plány – dokument, ktorý stanovuje ciele a spôsoby ich dosiahnutia, vyjadruje formálne stratégie
• Rozpočty – súbor pravidiel alokácie zdrojov, výkaz očakávaných finančných výsledkov
• Politika – široký a všeobecný návod na konanie, ktorý vymedzuje hranice, v ktorých sa
usmerňuje a reguluje aktivita pracovníkov pri implementácii stratégie.
• Procedúra – postupnosť krokov alebo úloh logicky a chronologicky usporiadaných, ktorých
uskutočnenie vedie k splneniu určitého cieľa.
• Pravidlá – konkrétne a jednoznačné opatrenie prijímané vzhľadom na vzniknutú situáciu,
nedovoľuje pružnosť ani odchýlku
• Štandardizácia – systém, alebo súbor opatrení na vypracovanie, určenie a zavádzanie záväzných
vlastností a kvality výrobkov, materiálov, výrobných procesov ...
 Zmyslom všetkých nástrojov implementácie stratégie je usmerniť konanie realizátorov v súlade s novou
či zmenenou stratégiou, alebo zabrániť, aby konali nevhodným spôsobom.
 Kľúčom k úspešnej implementácii stratégie je:
- priradenie rolí a zodpovednosti (individuálnych i tímových),
 - záväzok vedenia firmy podporovať implementáciu od začiatku až do konca,
- definícia infraštruktúry a alokácia zdrojov,
- proces riadenia zmien,
- monitorovanie výsledkov,
- otvorená a pravidelná komunikácia úspechu a neúspechu pri implementácii.

Pri implementácii obchodnej stratégie je potrebné zohľadňovať mnoho faktorov, ktoré ju môžu ovplyvniť.

 Strategické scenáre
 Strategické scenáre vyjadrujú budúce možne smery rozvoja organizácie, resp. popis budúcej situácie a
naznačenie vývoja, ktorým sa podnik dostane k budúcej situácii.
 Vychádzajú z analýzy prostredia v ktorom organizácia existuje z pohľadu jeho dlhodobého vývoja.
 Významnú úlohu v tvorbe scenárov zohrajú aj predpovede vývoja vo vnútri organizácie.
 Pri dotváraní je za najpodstatnejšie možné považovať efektívne aplikovanie SWOT analýzy, kritické
faktory úspešnosti a finančnú a ekonomickú analýzu, predikčné modely, portfóliové metódy a pod..
 Vychádza sa zo základného scenára, ktorý musí brať do úvahy všetky základné trendy okolia, techniky a
odvetvia a tvorí základ všetkých ďalších scenárov.
 Pomocou alternatívnych scenárov sa môžu rýchlejšie pripraviť protiopatrenia, (krízový manažment,
včasné výstrahy). Výsledky scenára tvoria základ podnikateľských rozhodnutí v najrôznejších plánových
situáciách.
 Najvyššie kritérium pre vyhodnotenie stratégií by malo byť finančné.
 Veľmi vhodnou metodikou pre tvorbu scenárov je aj Balanced Scorecard.
 V poslednej etape sa organizácia musí rozhodnúť pre jeden z možných scenárov vývoja a týmto
postupovať na princípoch strategického controllingu do budúcnosti.
 Celý proces plánovania pomocou scenárov pozostáva zo 4 krokov :
1) definovanie oblasti (sféry pôsobnosti )
2) konštrukcia databázy
3) vlastná tvorba scenárov
4) voľba strategických možností (scenárov)
 Ideálny postup pri zavádzaní scenára :
1. stretnutie vedenia podniku, stanovenie koncepcie zavádzania scenára,
2. informačný seminár, na ktorom sú pracovníci všeobecne informovaní o technike scenára,
3. štúdium techniky scenára z odbornej literatúry,
4. prezentácia, oboznámenie sa s výsledkami získaných alebo vypracovaných scenárov,
5. vytvorenie pracovných kruhov na zvládnutie úloh,
6. dotazník, anonymné posúdenie a doplnenie scenára podľa dotazníka,
7. najpravdepodobnejší scenár, výmena názorov pracovníkov o scenári,
8. odvodenie čiastkových scenárov z globálneho scenára.
3. VÝSTAVBA SYSTÉMU STRATEGICKÉHO RIADENIA;METÓDY A NÁSTROJE ZDOKONAĽOVANIA
PROCESOV V STRATEGICKOM MANAŽMENTE; ZDOKONAĽOVANIE LOGISTICKÝCH PROCESOV;
STRATEGICKÝ SYSTÉM BALANCED SCORECARD (PRAKTICKÉ VYUŽITIE); MODEL EFQM.

 Výstavba systému strategického riadenia

1. Východisková situácia
a. Podnikateľská úloha
b. Potenciály
c. Úzke miesta
2. Stanovenie cieľov
a. Kvalitatívne ciele
b. Strategické ciele (Zabezpečenie existencie podniku, Vysoký vlastný kapitál, Zisk, Zvýšenie produktivity, Rast)
c. Poslanie
d. Stanovisko k životnému prostrediu
3. Rast
a. Rastové hranice
b. Kvalitatívne, kvantitatívne
c. Diverzifikácia, koncentrácia
4. Výrobková a trhová stratégia
a. Portfólio, sortiment, riešenie problémov
b. Cieľové skupiny
c. Odbytové cesty, sprostredkovatelia odbytu
d. Odbytové oblasti
e. Základné a čiastkové stratégie
f. Nástroje odbytovej politiky
g. Segmentové stratégie
5. Funkčné stratégie
a. Inovácie
b. Investície
c. Organizácia, informácie, výpočtová technika
d. Výstavba
e. Zamestnanci, vedenie
f. Financovanie
6. Presadenie
a. Projekty, opatrenia
b. Strategické náklady
c. Odbyt, obrat
d. Medzné hodnoty, peniaze, výsledok
7. Zaistenie
a. Vnútorné rizikové faktory
b. Externé vplyvy
c. Strategické porovnávanie plánu so skutočnosťou
d. Okamžité opatrenia
e. Riadenie revízií

 Strategické vnútropodnikové plánovanie pozostáva z týchto krokov :

 I. analýza východiskovej situácie
A. Analýza súčasného stavu podniku
• finančno-ekonomická analýza
 • marketingový audit
B. Analýza trhu
• situácia na trhu (súčasný stav, budúci rast, vlastný a cudzí podiel na trhu)
• situácia konkurencie
C. Sociálna analýza trhu
• situácia zákazníka (analýza potrieb, kúpnej sily a správania zákazníkov)
• situácia produktov
D. Makroekonomická analýza
• situácia makroprostredia (SLEPTE analýza)
 II. prognózovanie okolia - podnik sa musí každý deň presadzovať voči rôznym záujmovým
skupinám, napr. zákazníkom, konkurentom, bankám, dodávateľom a pod. Pri analýze okolia je
potrebné odpovedať si na niekoľko otázok: Kto sú naši zákazníci ? Aké sú potreby našich
zákazníkov? Kedy môžeme očakávať, že náš výkon sa premení na zisk ? Aké je postavenie našich
výrobkov na trhu ?
 III. analýza a prognóza podniku - SWOT analýza, SPACE analýza, 7S model, BCG matica, GE
matica, analýza časových radov, jednoduchá a viacnásobná regresia, a pod.
 IV. vypracovanie a formulovanie stratégie
1. Diagnóza východiskového stavu
2. Rozbor silných a slabých stránok pre podnikateľskú činnosť
3. Vyjasnenie konkurenčnej pozície
4. Stanovenie strategických cieľov
5. Stanovenie celkovej podnikateľskej stratégie
6. Adaptačný a implementačný proces
 V. vyhodnotenie a výber stratégie - Základným kritériom výberu je vplyv jednotlivých variantov na
stanovené strategické ciele. Ďalšími pomocnými kritériami sú: požiadavky na zdroje krytia, reálnosť
realizácie stratégie (personálne alebo technologické predpoklady, platné zákonné predpisy), sociálne
a etické aspekty, vrátane ochrany životného prostredia a pod.
 VI. realizácia stratégie - Pre realizáciu stratégie je potrebné vypracovať akčné plány, ktoré je možné
charakterizovať nasledovnými prvkami:
 rozdelenie činností pre dosiahnutie cieľa na čiastkové operácie alebo taktické projekty,
 určenie poradia a vzájomných súvislostí medzi čiastkovými plánovacími úlohami,
 stanovenie zodpovedného vedúceho pre každý čiastkový plán,
 zistenie uskutočniteľnosti čiastkových operácií a zabezpečenie potrebných zdrojov,
 stanovenie doby realizácie každého čiastkového plánu,
 určenie termínov zahájenia každého čiastkového plánu.
 VII. sledovanie a revízia stratégie - Hlavnou úlohou tejto etapy je pôsobiť proti „búrlivému“,
neprognózovanému vývoju okolia. Organizácia má nasledovné možnosti:
 Plánované opatrenia: pri prognózovaní sa musí prihliadať k optimálnosti, ale aj pružnosti.
 Náhradné stratégie: vypracovanie alternatívnej stratégie.
 Materiálne opatrenia: finančné rezervy, ktoré môžu byť okamžite použité.
 Kĺzavé plánovanie: v prípade, ak nie je potreba opravy plánu, umožňuje pokračovať vo
zvolenom smere a umožňuje na záver konkretizáciu plánu.
 Systém ukazovateľov: porovnávanie očakávaných a skutočných ukazovateľov a analýza
odchýlok.
 Včasná strategická výstraha: rýchla odozva na vznikajúce zmeny.
 VIII. sledovanie a kontrola stratégie - Kontrola záverov strategickej koncepcie, Kontrola opatrení a
projektov vzhľadom k nákladom, termínom a výsledkom v porovnaní s plánom, Kontrola platnosti
externých a interných rizikových faktorov, Kontrola operatívnych výsledkov.
 Metódy a nástroje zdokonaľovania procesov v strategickom manažmente
 Metóda Delphi
 Je najdôležitejšou subjektívnou intuitívnou metódou. Pri tejto prognóze sa experti majú vyjadriť k
vzniku strategických udalostí, pričom jednotlivé odpovede sú zhrnuté do skupinovej odpovede a znovu
sa predkladajú odborníkom na posúdenie. Tento cyklus sa opakuje dovtedy pokiaľ odpovede nie sú
podobné. Metóda Delphi sa používa pre strategické prognózovanie, ale aj v rámci plánovania nových
výrobkov a trhov.
 Metóda technika scenárov
 Strategické scenáre vyjadrujú budúce možne smery rozvoja organizácie, resp. popis budúcej situácie a
naznačenie vývoja, ktorým sa podnik dostane k budúcej situácii.
 Vychádzajú z analýzy prostredia v ktorom organizácia existuje z pohľadu jeho dlhodobého vývoja.
 Významnú úlohu v tvorbe scenárov zohrajú aj predpovede vývoja vo vnútri organizácie.
 Vychádza sa zo základného scenára, ktorý musí brať do úvahy všetky základné trendy okolia, techniky a
odvetvia a tvorí základ všetkých ďalších scenárov.
 Pomocou alternatívnych scenárov sa môžu rýchlejšie pripraviť protiopatrenia, (krízový manažment,
včasné výstrahy).
 Celý proces plánovania pomocou scenárov pozostáva zo 4 krokov :
1) definovanie oblasti (sféry pôsobnosti )
2) konštrukcia databázy
3) vlastná tvorba scenárov
4) voľba strategických možností (scenárov)
 Ideálny postup pri zavádzaní scenára :
1. stretnutie vedenia podniku, stanovenie koncepcie zavádzania scenára,
2. informačný seminár, na ktorom sú pracovníci všeobecne informovaní o technike scenára,
3. štúdium techniky scenára z odbornej literatúry,
4. prezentácia, oboznámenie sa s výsledkami získaných alebo vypracovaných scenárov,
5. vytvorenie pracovných kruhov na zvládnutie úloh,
6. dotazník, anonymné posúdenie a doplnenie scenára podľa dotazníka,
7. najpravdepodobnejší scenár, výmena názorov pracovníkov o scenári,
8. odvodenie čiastkových scenárov z globálneho scenára.
 Heuristika
 Delí sa na formálnu a materiálnu heuristiku. Formálne orientované metódy heuristiky sa dajú použiť pre
všetky problémy s rovnakou štruktúrou a materiálne orientované metódy sa dajú použiť na riešenie úplne
špecifických problémov (plánovanie, investície, výroba). Heuristika sa používa pri riešení problémov,
ktoré nie sú úplne zadefinované.
Ďalšie metódy, ktoré sa osvedčili pri hľadaní nových alternatív riešenia:
 Brainstorming
 Skupinová kreatívna technika, ktorej úlohou je v čo najkratšom čase vyprodukovať čo najviac
originálnych myšlienok. Tvorca Alex Osborne –Búrka mozgov.
 Podstata: čím viac nápadov a myšlienok tým skôr sa nájde správne riešenie. Skupina za rovnaký čas
vyprodukuje viac myšlienok ako jednotlivci za ten istý čas. Počet členov skupiny 5 až -7.
 Pravidlá: 1.Zákaz kritiky.
2.Uvoľnenie fantázie.
3.Vzájomná inšpirácia.
4.Čo najväčšie množstvo.
5.Rovnosť účastníkov.
 Priebeh: 1.Zoznámenie sa s pravidlami braninstormingu.
2.Zoznámenie sa s problémom.
3.Rozvička –uvoľnenie účastníkov.
 4.Vlastná brainstormingová diskusia. Sedenie obyčajne v tvare U.
5.Spracovanie výsledkov –kritériá hodnotenia, výber najvhodnejších nápadov.
 Brainwriting
 Skupinová kreatívna technika, ktorej úlohou je v čo najkratšom čase vyprodukovať čo najviac
originálnych myšlienok v písomnej forme.
 Úplne odstraňuje možnosť kritiky. Dobré pre uplatnenie jedincov a slabších rečníkov. Je anonymná.
 Použitie: K flipchartu pristupujú jednotlivo účastníci a píšu svoje návrhy, nápady a názory a tak to majú
všetci pred očami. Alebo napíše sa otázka na papier a nechá sa kolovať. Každý dopíše svoj nápad, názor.
Každý vidí potom aj názory iných. Píše sa na samolepiace papieriky, ktoré moderátor zbiera a lepí na
tabuľu. Myšlienky sa potom roztriedia do skupín podľa kritérií a zostaví sa mapa problémov.
 Myšlienkové a strategické mapy
 Myšlienkové mapa je štruktúrovaný záznam myšlienok a informácií, prispôsobený pre ľahké
zapamätávanie, záznam a vybavovanie.
 Postup:1. Zaznamenanie výstižného obrázku v strede alebo zvýrazneného výrazu priestorovo a farebne.
2. Vyjadrenie hlavných a vedľajších vetiev
3. Zapísanie kľúčových slov na vetvách
4. Použitie symbolov, predstáv, farieb namiesto výrazov tam kde je to možné
5. Použitie šípok na vyjadrenie vzťahov
6. Začíname vpravo hore
 V strategickej mape sú zakreslené strategické ciele a ich kauzálne väzby. Neplnenie niektorého z cieľov
zapríčiní rad udalostí, ktoré sa prejavia v poklese výkonnosti firmy a v pribrzdení jej rozvoja.
 Synektika
 Je používaná v prípade, keď sa spontánne nedá nájsť riešenie. Je postavená na spájaní zdanlivo
nesúvisiacich elementov.
 Použitie: Vytvoríme skupiny veľmi odlišných ľudí a tým zabezpečíme širokú perspektívu pohľadov na
vec a využívanie analógie. Používame tri synektické nástroje a to:
–Priama analógia –vyhľadáva podobné fakty, technológie v oblastiach odlišných od oblasti
riešenia problému.
–Osobná analógia –skupina sa snaží psychologicky stotožniť s kľúčovými časťami problému.
–Fantazijná analógia – kreativita ako naplnenie našich prianí a fantázie.
 Bionika - metóda, ktorá pre riešenie technických problémov hľadá poznatky porovnateľné s prírodou.
 Morfologická metóda - metóda, pri ktorej sa skúmajú všetky možné kombinácie charakteristík skúmaného
problému.
 Funkčná analýza - analýza, pri ktorej sa problémy členia na jednotlivé funkcie, ktoré sa riešia.
 Portfóliové plánovanie a vývoj - Majú za úlohu zisťovať strategické zmeny okolia, ktoré vznikajú mimo
plánované cykly. To znamená, že sa sledujú dôležité signály, aby sa mohli neočakávané udalosti skôr objaviť
a tak vyhnúť sa stratám v obrate a vo výnosoch.
 Fuzzy logika
 Fuzzy logika teda meria istotu alebo neistotu príslušenstva do určitej množiny, ktorá je predmetom
skúmania. Podobne sa rozhoduje aj človek pri duševnej alebo fyzickej činnosti, ktorá sa nedá celkom
algoritmizovať. Pomocou fuzzy logiky môžeme potom nájsť riešenie danej situácie alebo prípadu, či
stavu, ktoré bolo definované pre podobné prípady.
 Použitie: V 1. kroku musíte dané problém popísať verbálne, najlepšie vo forme matice.
V 2. kroku sa definuje správanie systému pomocou pravidiel <IF>, <THEN>.
V 3. kroku sa mení výsledok predchádzajúcej fuzzy operácie na reálne hodnoty. Reálnou
hodnou môže byť napríklad rozhodnutie o investovaní alebo výpočet miery rizika a pod.
 Neurónové siete
 Masívne paralelný výpočtový systém, ktorý má schopnosť uchovávania informácií a umožňuje ich ďalšie
spracovanie, pričom napodobňuje ľudský mozog v zbieraní poznatkov v procese učenia a uchovávaní
týchto poznatkov s využitím medzineurónových spojení.
 Zdokonaľovanie logistických procesov
 Ako možné zložky logistickej koncepcie sa uvažujú tieto čiastkové úlohy:
- vytvorenie nákladovo výhodných dodávateľských vzťahov
- optimalizácia rozmiestnenia
- efektívna deľba práce a špecializácia
- racionálna, energeticky optimálna deľba práce pri vykonávaní dopravy,
- vytvorenie priaznivých proporcií medzi výrobným množstvom, skladovou kapacitou, dopravnou
kapacitou, objednaným a skladovaným množstvom,
- organizácia racionálnych manipulačných a skladovacích procesov,
- zníženie dopravných strát
- efektívny informačný tok a minimálne náklady na zúčtovacie procesy
- presadenie pevného riadenia a organizácie v distribučnom systéme,
- zlepšenie možností kontroly a korekcií v priebehu realizačného procesu,
- zlepšenie pracovných podmienok.
 Určujúcimi subjektmi podnikovej logistiky sú:
- Obstarávacia logistická stratégia
- riadenie nákupu materiálu - úlohy orientované na dodávateľský trh uzatváranie zmlúv,
- zásobovaciu logistiku - správne a fyzické úlohy súvisiace s tokmi materiálu a tovarov
- Výrobná logistická stratégia
- projektovanie výrobného systému podniku,
- plánovanie a riadenie výroby
- Distribučná logistická stratégia
- budovanie distribučnej siete
- riadenie distribučných činností
- riadenie distribučnej logistiky
 Systém Just in time
 Základné princípy uplatnenia systému JIT :
1. vyrábať to, čo si žiada zákazník,
2. krátky výrobný cyklus,
3. dokonalá organizácia usporiadania pracovísk,
4. synchronizácia výroby,
5. kvalifikovaný a adaptabilný personál,
6. výroba bez nepodarkov,
7. minimalizácia manipulačných nákladov,
8. minimalizácia časov prestavby strojových zariadení,
9. vyrábať resp. nakupovať iba množstvo nevyhnutné ihneď potrebné,
10. nakupovať iba suroviny, materiály a výrobky vysokej akosti, ktoré nespôsobia
prerušenie výroby,
11. zabezpečiť pružnú dopravu surovín, materiálu, ktoré ich momentálne vyžadujú,
12. systém totálnej údržby.

 Strategický systém Balanced Scorecard (praktické využitie)

 Balanced Scorecard možno voľne preložiť ako systém vyvážených ukazovateľov.
 To v praxi znamená, že v organizácii neprevládajú finančné ukazovatele, ale organizácia má vybudovaný
tzv. systém ukazovateľov postavený aj na nefinančných ukazovateľoch. Tým vytvorí vyvážený systém
hodnotenia výkonnosti postavený na kľúčových ukazovateľoch KPI (Key Performance Indikators).
 Prínos integrácie procesného riadenia a systému Balanced Scorecard:
- Získajú veľmi kvalitný a jasný pohľad na firmu ako celok, ako sa plnia jej strategické ciele, ako
fungujú procesy a čo spôsobuje výkyvy v ich úspešnosti.
- Pozitívny vplyv na budúci vývoj v smere zvýšenia výkonnosti a úspešnosti spoločnosti.
 - Táto metóda patrí k najuznávanejším prístupom pri prepojení podnikových vízií a strategických
cieľov až po operatívne plánovanie a rozhodovanie.
- Nájdu jej slabé miesta a môžeme identifikovať presné procesy a aktivity s výškou potenciálu
zlepšenia.
- Získajú kvalitný nástroj na indikovanie stavu procesu a tým jeden z najdôležitejších ukazovateľov
KPIs (Key Performance Indikators) a to je úroveň optimalizácie procesov.
- Zavedením reportu stratégia–proces vypočítame KPI pre optimalizáciu procesov a zistíme presne
miesta, ktoré treba optimalizovať.
 BSC vychádza z vízie a stratégie podniku a na tomto základe sa pre každú perspektívu určí misia a
strategické ciele, ktorým sa priradia určité metriky a ich cieľové hodnoty. Ukazovatele výkonnosti zo
všetkých perspektív BSC by mali byť rovnocenné, navzájom previazané.
 Prístup k tvorbe cieľov a KPI je založený na štyroch perspektívach:
 Finančná perspektíva
 Otázka: Aby sme mali finančný úspech, ako máme vystupovať pred akcionármi?
 Ukazovatele: rentability, obratu a likvidity, čistá súčasná hodnota
 Ideálne nástroje: model INFA (finančný model riadenia firmy), FPLAN (vie podchytiť všetky vplyvy v
podniku a vymodelovať situáciu v ekonomike a financiách tak, aby bol zaručený úspech podniku)
 Finančné zámery umožnia: nárast obratu, zníženie nákladov, zvyšovanie produktivity, zvýšenie
využitia aktív, znižovanie rizika.
 Zákaznícka perspektíva
 Otázka: Ako máme vystupovať pred zákazníkmi, aby sme dodržali víziu?
 Kľúčové ukazovatele: trhový podiel, získavanie nových zákazníkov, spokojnosť zákazníkov,
starostlivosť o zákazníkov, rentabilita zákazníkov
 Výkonové ukazovatele: vlastnosti produktu a servisu ( funkčnosť, kvalita, cena, čas ), vzťahy k
zákazníkom (kompetencie, dosiahnuteľnosť, rýchlosť, reakcia, servis, prehľadnosť
a podobne), dobré meno a referencie.
 Perspektíva interných procesov
 Otázka: V ktorých podnikových procesoch sa musíme zlepšiť, aby sme uspokojili akcionárov?
 Ukazovatele: percento predaja nových výrobkov, možnosti výrobného procesu, doba vývoja novej
generácie výrobkov
 Patria tu tri základné procesy: inovačný proces, prevádzkový proces, popredajný servis.
 Perspektíva rastu a učenia sa
 Otázka: Aby bola vízia naplnená, ako si udržíme schopnosť učiť sa a zlepšovať?
 Ukazovatele: vzdelávanie, motivácia, flexibilita, schopnosť pracovať v tíme, cieľová orientácia.
 Tri základné oblasti: schopnosti zamestnancov, schopnosti informačného systému, motivácia,
delegovanie právomoci a angažovanosť.

 Tvorba stratégie s využitím metodiky BSC:

1. Tvorba pracovnej skupiny
2. Kvalitné spracovanie analýzy organizácie metodikou SWOT
3. Kritické faktory úspešnosti
4. Tvorba vízie organizácie
5. Tvorba strategickej mapy
6. Strategická mapa sa transformuje na strategické ciele
7. Zostavenie plánov cieľov, ktoré naplnia vytvorenú víziu
8. Aplikácia teórie strategického controllingu a porovnávanie plánu so skutočnosťou
 Model EFQM (European Foundation for Quality Management)
 Model EFQM (model výnimočnosti, model excellence) slúži pre potreby efektívneho fungovania
organizácie.
 Základnou filozofiou modelu je pravidelné samohodnotenie sa organizácie podľa vopred stanovených
kritérií a pravidiel. Výsledky hodnotenia potom podávajú obraz o fungovaní organizácie, jej silné aj slabé
stránky, ktoré tvoria základ pre zlepšovanie procesov prebiehajúcich v organizácii
 Model má tri časti: 1. Základná koncepcia excelentnosti
2. Model excellence EFQM
3. Logika RADAR Je nástrojom, ktorý napomáha získavaniu potrebných dát:
• R - Results (výsledky)
• A - Approaches (prístupy, ich plánovanie a rozvoj)
• D - Deployment – (zavedenie do praxe)
• AR - Assessment and Review – (hodnotenie a preskúmanie)
 Udržanie excelentnosti je náročné a preto sa spracoval model samohodnotenia organizácie na základe
týchto deviatich kritérií:
- Vedenie: Ľudia, Politika a stratégia, Partnerstvá a zdroje
- Procesy: hlavné procesy, riadiace procesy, pomocné procesy
- Kľúčové výsledky výkonnosti: ľudia a ich výsledky, zákazníci a ich výsledky, výsledky spoločnosti
 Interpretácia modelu: Ak chce organizácia dosiahnuť excelentné výsledky z pohľadu ľudí, zákazníkov a
spoločnosti, dosahuje to prostredníctvom efektívne fungujúcich procesov, ktoré zabezpečuje vedenie
spoločnosti usmerňované dobrou politikou a správnou stratégiou, ktorá sa napĺňa prostredníctvom ľudí,
partnerstiev a zdrojov. Ak chceme zachovať dynamickosť a zdokonaľovanie modelu, mali by sme sa
neustále vzdelávať a využívať najnovšie inovácie v jej prospech.
 Koncepcia excelentnosti je založená na ôsmych základných princípoch:
• Orientácia na výsledky - Očakáva sa, že organizácia bude dosahovať výsledky v súlade s víziou
a cieľmi, ktoré si postavili a tieto výsledky budú priaznivé.
• Zameranie sa na zákazníka - Model tu predpokladá vytváranie hodnôt pre zákazníka, s ktorými
bude zákazník spokojný a pre organizáciu budú rentabilné.
• Vedenie a cieľovosť - Organizácia má svoju víziu, v ktorej smerom napreduje a za určité, presne
definované obdobie je dosiahne. Predpokladá sa, že vízia je prepojená na ciele organizácie.
• Manažment procesov - Organizácia má definované a vzájomne prepojené procesy, systémy a
ostatné dôležité činitele, vytvára cieľovo riadenú organizáciu na báze procesného riadenia.
• Rozvoj ľudí a ich angažovanosť - Organizácia sa snaží o maximalizáciu prínosov zamestnancov
ich angažovanosťou k dosiahnutiu postavenej vízie a stanoveným cieľom.
• Neustále vzdelávanie, inovácie a zlepšovanie - Zmeny, ktoré sa uskutočňujú v organizácii sú
zamerané na vytváranie a využívanie príležitostí pre ďalšie zlepšovanie a inovácie.
• Rozvoj partnerstva - Najmä partnerstvá a spolupráca v dnešnej dobe môže vytvárať pridanú
hodnotu a zvyšovať udržateľnosť rozvoja
• Sociálna zodpovednosť organizácie -Organizácia musí pochopiť očakávania záujmových skupín
(manažment, zamestnanci, zákazníci, dodávatelia, spoločnosť) a v pozitívnom smere ich rozvíjať.