Metódy manažérskeho rozhodovania

Ing. Darina Matisková, PhD.

Technická univerzita v Košiciach

Fakulta výrobných technológií so sídlom v
Prešove
MR - sylaby
Rozhodovanie nie je ničím iným ako voľbou
/výberom/ jednej činnosti z možných variantných
spôsobov činností. Môže byť výsledkom
neuváženého citu, tušenia alebo starostlivého
uváženia, resp. vedeckého zamerania.
V každom prípade je začiatkom určitej činnosti
Požiadavky a literatúra
Literatura
• Základna literatúra
FOTR J., DĚDINA J., HRŮZOVÁ H.: Manažerské rozhodování. Ekopress, Praha, 2000
HRŮZOVÁ H., ŠVECOVÁ L., RICHTER J.: Manažerské rozhodování (cvičebnice), VŠE, 2005
MAŇAS M.: Teorie her a její aplikace. SNTL, Praha, 1991
SYNEK a kol 2007 – Manažérska ekonomika

• Doplnková literatúra
FOTR J., PÍŠEK M.: Exaktní metody ekonomického rozhodování. Academia, Praha, 1986
MILGROM P., ROBERTS J.: Modely rozhodování v ekonomii a managementu. Grada
Publishing, Praha, 1997
WISNIEWSKI M.: Metody manažerského rozhodování. Grada Publishing, Praha, 1996
COOKE S., SLACK N.: Making Managerial Decisions, Prentice Hall, London, 19
HRICOVÁ, R. MATISKOVÁ, D. : Manažérske metódy v rozhodovacích procesoch 2014
Čo je predmetom prednášky ?
• 1 Podstata rozhodovacích procesov
• 2 Základné prvky rozhodovacích procesov
• 3 Klasifikácia rozhodovacích procesov
• 4 Fázy riešenia rozhodovacích procesov
• 5 Vybrané metódy manažérskeho rozhodovania
• 6. Moderné metódy manažérskeho rozhodovania
 Semestrálne zadanie
• V rozsahu 4-10 slidov , vypracujte v teoretickej
rovine jednu modernú metódu manažérskeho
rozhodovania a odprezentujete na poslednej
hodine.

• Hodnotenie max. 40 bodov

Manažérske rozhodovanie
• Manažérske rozhodovanie je jednou
z najdôležitejších aktivít, ktoré sú manažérmi
v organizácií realizované. Manažérske
rozhodovanie sa od osobného rozhodovania líši
naplňovaním záujmov iných subjektov. V tomto
druhu rozhodovania dochádza aj k rozdeleniu
úloh medzi rozhodovateľom a vykonávateľom
(realizátorom) rozhodnutia.
Strategické rozhodovanie
Hlavným cieľom strategického riadenia je
zabezpečiť dlhodobý chod podniku.
Táto úloha je rozdelená na strategické plánovanie,
implementáciu stratégie a kontrolu stratégie.
Úlohou strategického plánovania v rámci
strategického manažmentu je stanovenie jasných
dlhodobých cieľov a stanoviť spôsoby, ako sa
k cieľom za využitia zdrojov a aktivít dopracovať.
Strategické rozhodovanie
• Strategické rozhodovanie má teda pomocou
využitia interných schopností podniku vybrať
najlepšiu z možných alternatív, ktorá je
použiteľná za daných podmienok vonkajšieho
prostredia.
• Strategické plánovanie je systematickým
procesom.
• Vytvára dlhodobo aplikovateľné analýzy
a smernice.
• Zameriava sa na podnik ako na celok.
Teórie rozhodovania
Za zmienku stoja nasledovné teórie:
• Teórie utility (úžitku)
• Sociálne- psychologické teórie
• Kvantitatívne orientované teórie
• Teórie rozhodovania v organizáciách.
Normatívne a deskriptívne teórie
• Ďalšie rozdelenie teórie normatívne
a deskriptívne.
• Normatívne teórie sú zamerané na poskytovanie
návodov ako riešiť budúce jednotlivé rozhodovacie
procesy. Jedná sa o normy, ktorých aplikácia by mala
umožniť dosiahnutie požadovaného efektu
z rozhodovacieho procesu.
• Naopak deskriptívne teórie sa zajímajú
o rozhodovacie procesy, ktoré už prebehli. Jedná sa o ich
popis, analýzu a hodnotenie ich priebehu, aktívnych
a pasívnych prvkov, predností a nedostatkov.
Rozhodovacia analýza
• Rozhodovacia analýza je charakterizovaná ako
„prístup k riešeniu zložitých rozhodovacích problémov,
ktoré sa snažia vzájomne skĺbiť exaktné postupy
a modelové nástroje so znalosťami, skúsenosťami
a intuíciou riešiteľa týchto problémov“. Tento
komplexný prístup prináša okrem vnímania
rozhodovacieho problému ako celku, aj odporúčania
a nástroje pre jednotlivé fázy rozhodovacieho procesu.
Treba si však uvedomiť, že metódy neposkytujú záruky
správneho rozhodnutia, iba znižujú riziko, ktorému je
reálne rozhodovanie o rozhodovacích problémoch
vystavené.
Základné pojmy rozhodovacieho
procesu
• Základom rozhodovacích procesov je rozhodovací
problém. Podľa definície sú rozhodovacie procesy „procesmi
riešenia rozhodovacích problémov s aspoň dvoma variantmi
riešenia, to znamená, že existuje viac ako jedno riešenie
daného problému. Rozhodovací problém predstavuje
existenciu odchýlky medzi požadovaným
a skutočným stavom.“
• Požadovaný stav je predpokladaným stavom na základe
minulých skúseností, ktoré sú pretransformované do plánov,
noriem či štandardov spoločnosti. Skutočný stav je stavom,
ktorého momentálne spoločnosť kvantitatívne či kvalitatívne
dosahuje, napríklad ukazovatele produktivity, rentability či
dodržovanie zákonov o životnom prostredí.
Rozhodovacie problémy
• Dobre štruktúrované rozhodovacie
problémy (taktiež označované ako jednoduché,
programové ) „sa spravidla opakovane riešia na
operatívnej úrovni riadenia a existuje pre nich
rutinný postup riešenia.“ Ich premenné sa dajú
kvantifikovať a obsahujú väčšinou len jedno
kvantitatívne kritérium hodnotenia.
• K príkladom takéhoto dobre štruktúrovaného
rozhodovacieho problému patrí napríklad
stanovenie veľkosti objednávky materiálu
potrebného na jednu výrobnú dávku.
Rozhodovacie problémy
• Protipólom dobre štruktúrovaných rozhodovacích problémov
sú rozhodovacie problémy, ktoré sú zle štruktúrované.
Tieto sú do určitej „miery nové a neopakovateľné“, z tohto
dôvodu je nutné, aby boli riešené na vyšších úrovniach
rozhodovania
• Literatúra uvádza nasledujúce charakteristiky zle štruktúrovaných
rozhodovacích problémov:
• „Existencia veľkého počtu faktorov ovplyvňujúcich riešenie
daného problému.
• Náhodnosť zmien niektorých prvkov okolia firmy, kde
riešenie problémov prebieha.
• Existencia väčšieho počtu kritérií hodnotenia variant riešení,
pričom niektoré z nich majú kvalitatívnu povahu.
• Zložitá interpretácia informácií potrebných pre
rozhodovanie“.
Typy rozhodovacích problémov podľa
úrovne riadenia
Kontrolne otázky a diskusia
• 1. Charakterizujte pojem rozhodovanie
• 2. Čo rozumiete pod pojmom manažérske rozhodovanie a čo pod
pojmom strategické rozhodovanie?
• 3. Vymenujte teórie rozhodovania
• 4. Čo znamená pojem rozhodovacia analýza ?
• 5. Vymenujte základné pojmy rozhodovacieho procesu
• 6. Aké rozhodovacie problémy v teórií rozhodovania poznáte?
• 7. Definujte pojem rozhodovací proces
• 8. Rozdiel medzi požadovaným a skutočným stavom
• 9. Základné rozhodovacie problémy
• 10. Typy rozhodovacích procesov
Prvky rozhodovacieho procesu

• Cieľ rozhodovania
• Kritéria rozhodovania
• Subjekt rozhodovania
• Objekt rozhodovania
• Varianty rozhodovania a ich dôsledky
• Stavy sveta
Cieľ rozhodovania
• Cieľ rozhodovania predstavuje „určitý stav firmy
a jej okolia, ktorého sa má riešením
rozhodovacieho problému dosiahnuť.“
• Stanoviť cieľ s ohľadom na súčasný stav a na budúci vývoj objektu,
nezabúdajúc na prostredie, v ktorom sa nachádza a s ktorým
s vzájomne ovplyvňujú.
• Cieľ treba orientovať správnym smerom.
• Cieľ musí byť dostatočne ambiciózny, schopný využiť všetky
disponibilné zdroje, aby sa zachovala podmienka efektivity.
• Cieľ musí byť reálny, aby sa zabránilo rizikám, ktorým sa vystavuje
subjekt rozhodovania pri nesplnení daného cieľa.
Kritérium hodnotenia

Kritéria hodnotenia slúžia k „posúdeniu

výhodnosti jednotlivých variant rozhodovania“
z hľadiska dosiahnutia riešenia rozhodovacieho
problému. Kritéria sa odvodzujú od stanovených
cieľov vyjadrených ako maximalizácia,
minimalizácia alebo dosiahnutie hodnôt
(napríklad zisk, náklady alebo rentabilita
plynúce z investičného projektu).
Subjekt rozhodovania

Subjekt rozhodovania predstavuje subjekt,

ktorý rozhoduje, teda volí variantu určenú
k realizácii. Podľa počtu rozhodovacích
subjektov Fotr delí rozhodovanie na
individuálne rozhodovanie, kedy rozhoduje
jednotlivec a na skupinové rozhodovanie, kde
rozhoduje skupina ľudí. U kolektívneho
rozhodovania skupina môže využiť rôzne
možnosti hlasovania (napr. väčšinové,
kvalifikovaná väčšina).
Objekt rozhodovania, varianty
rozhodovania a ich dôsledky
• S objektom rozhodovania úzko súvisí aj variant
riešenia problému. Variant predstavuje možný spôsob
jednania rozhodovateľa.
• Tento spôsob jednania má viesť k riešeniu problému
a teda dosiahnutiu vopred stanoveného cieľa. Niekedy je
variant viacero, a vtedy hovoríme o rozhodovacom poli.
• S variantmi rozhodovania sú spojené dôsledky z nich
vyplývajúce.
• Dôsledky znamenajú „predpokladané dopady na firmu
daného rozhodovacieho procesu, ktoré sa vyjadrujú
vzhľadom k zvoleným kritériám hodnotenia tohto
procesu.“
Stavy sveta

• Stavy sveta sú budúce vzájomne sa vylučujúce

situácie, ktoré môžu pri realizácii daných variant
nastať.
• Ak existuje viacej faktorov, ktoré ovplyvňujú
dôsledky varianty vzhľadom k niektorým kritériám
hodnotenia sú jednotlivé stavy sveta dané možnými
kombináciami hodnôt tohto faktoru.
• Stavy sveta hrajú dôležitú úlohu v rozhodovaní za
neistoty či za rizika.
•
Rozhodovacie procesy za istoty, neistoty
a za rizika
• Akonáhle rozhodovací subjekt má úplné
informácie o stave sveta a dôsledkov daných
variant, hovoríme o rozhodovaní za istoty.
Ak rozhodovací subjekt nemá možnosť dostať sa
k spomínaným informáciám, tak sa jedná
o rozhodovanie za neistoty. Treťou
variantou je rozhodovanie za rizika, kedy
rozhodovací subjekt pozná budúce možné stavy
sveta, ktoré môžu nastať a aj dôsledky variant,
ktoré môžu nastať pri takýchto stavoch sveta.
Rozhodovanie za rizika
• Dopytové riziko, kedy sa riziko chápe ako faktor,
ktorý by mohol byť príčinou neúspechu projektu
založeného na voľbe danej varianty pri výbere varianty
reorganizácie napr. ručnej výroby.
• Nebezpečenstvo podnikateľského neúspechu,
kedy je ohrozená celá povesť spoločnosti, keďže sa jedná
o rozhodnutie zasahujúce do interného chodu
spoločnosti a do externého ponímania spoločnosti jej
zákazníkmi a partnermi.
• Veľkosť straty, ku ktorej môže prísť pri nepriaznivej
budúcej situácii spoločnosti, ako napríklad pokles
dopytu po jej výrobkoch.
Kontrolne otázky- diskusia
• 1.Vymenujte prvky rozhodovacieho procesu?
• 2. Čo je cieľom rozhodovania?
• 3. Vymenujte subjekty rozhodovania.
• 4. Čo si predstavujete pod pojmom
podnikateľské riziko a ohrozenie povesti firmy?
• 5. Kedy sa podnikateľ rozhoduje za istoty, o aké
istoty ide?
• 6. Čo môže byť dôsledkom zlého
rozhodovacieho procesu?
Členenie rozhodovacích procesov
podľa Simona
Simonove rozdelenie na štyri aktivity:
• Analýza okolia (Intelligence Activity)
• Návrh riešenia (Design Activity)
• Voľba riešenia (Choice Activity)
• Kontrola výsledkov (Review Activity)
Simonove aktivity
• Analýza okolia sa zameriava na zisťovanie informácií
o podmienkach, ktoré nútia subjekty rozhodovať
a identifikovať rozhodovacie problémy, pričom v závere tejto
aktivity dochádza k stanoveniu jeho príčin.
• Podstatou návrhu riešenia je aktivita zameraná na
hľadanie, tvorbu, rozvíjanie a na analýzu možných smerov
činností. Nasleduje tretia aktivita – voľba riešenia, ktorá
umožňuje hodnotiť varianty smerov vyššie spomínaných
činností a výsledkom je výber voľby varianty určenej
k realizácii.
• Posledná aktivita zhodnocuje voľbu varianty a jej realizáciu,
porovnáva požadovaný stav a stanovené ciele so skutočným
stavom. Na základe kontroly výsledkov môže dôjsť
k novému rozhodovaciemu procesu.
Šesť krokov rozhodovacieho procesu
podľa Druckera
• The Effective Decision vysvetľuje, že každé rozhodnutie berie na seba
časť rizika a z toho dôvodu je vhodné dekomponovať rozhodovací
proces na nasledujúcich šesť krokov:
• 1. Klasifikovať problém, či sa jedná o generický alebo unikátny problém.
• 2. Definovať problém a presne ho pomenovať.
• 3. Špecifikovať odpoveď na problém i to aké sú limity, v ktorých sa
pohybujeme.
• Rozhodnúť sa, čo je správne konanie, neakceptovať nič, čo nevyhovuje
kritériám.
• 5. Nájsť rozhodnutie, ako problém riešiť.
• 6. Overiť si rozhodnutie skontrolovaním jeho efektívnosti a platnosti
v čase.
Fázy rozhodovacieho procesu

• Ďalším delením je delenie na šesť fáz podľa

Blažka: definovanie, analyzovanie,
generovanie, klasifikácia, hodnotenie a
rozhodnutie
Jednotlivé fázy :
Fáza definovania - základom tejto fázy je definovanie problému, ten
však nie je možné určiť bez znalosti stanoveného cieľa, ktorého
chceme dosiahnuť vyriešením rozhodovacieho problému.
Fáza analyzovania - v tejto fáze rozhodovacieho procesu dochádza
k zberu informácií a ich analýze, ktorá by mala prispieť ku
kvalitnému rozhodovaniu. Dôležité je hlbšie poznanie problému a
uvedomenie si jeho príčin.
Fáza generovania - v tejto fáze rozhodovacieho procesu sa
používajú informácie získané vo fáze analyzovania, pričom cieľom je
vytvoriť, čo najväčší počet variant riešenia rozhodovacieho
problému, ktoré umožnia dosiahnutie požadovaného cieľa.
Ďalšie fázy

Fázou klasifikácie začína druhá časť rozhodovacieho procesu

využívajúca konvergentné myslenie, kedy dochádza k zužovaniu výberu
variant. V priebehu tejto fázy dochádza k triedeniu a usporiadaniu
návrhov riešenia rozhodovacieho problému. Podstatné je odstrániť tie
návrhy variant, ktoré sú nepoužiteľné alebo neprinášajú dosiahnutie
požadovaného stavu- cieľ. Po ich vytriedení nastáva zoraďovanie
podobných návrhov, pričom je dôležité porovnať tieto návrhy navzájom
a vybrať ten, ktorý má vyšší potenciál na dosiahnutie cieľa. Takéto
návrhy musia byť následne rozpracované do takých návrhov riešenia,
ktorých chovanie, nám umožní podrobiť ich ďalšej fáze a to fáze
hodnotenia.
Fáza hodnotenia táto fáza umožňuje ohodnotenie variant chovania
podľa vopred stanovených kritérií k dosiahnutiu výberu optimálnej
varianty riešenia rozhodovacieho problému. Počas fázy hodnotenia
zisťujeme, ktorá varianta je optimálna podľa zvoleného kritéria
hodnotenia, ktorým môže byť zisk alebo doba úhrady.
Posledná fáza
• Fáza rozhodovania poslednej fáze dochádza
k uskutočneniu samotného rozhodnutia, výberu
varianty, ktorá je určená k realizácii, a táto fáza
ukončuje celý rozhodovací proces. Ako príklad sa často
uvádza podpísanie zmluvy o realizácií projektu. V tomto
momente sa ukončuje rozhodovací proces a nastáva proces
realizácie, t.j. reálne vykonanie cesty k požadovanému cieľu.
V praktickej časti práce táto fáza tiež predstavuje podpis
vrcholového vedenia spoločnosti o rozhodnutí investovať do
optimálnej varianty reorganizácie ručnej výroby na základe
výsledkov hodnotenia.
Rozhodovanie podľa počtu kritérií

• monokriteriálne (jednokriteriálne)
• multikriteriálne (viackriteriálne)
Ak hovoríme o jednokriteriálnom
rozhodovaní za podmienok rizika jedná sa
o také stavy sveta v danej oblasti, kde je
definované len jedno kritérium hodnotenia.
Zatiaľ, čo kritérium je len jedno, existuje
viacero stavov sveta. Rozlišujeme dva
faktory rizika, jedny sú spojité a druhé
diskrétne
Viackriteriálne rozhodovanie
• Úlohou multikriteriálného hodnotenia alternatív je
popísať objektívnu realitu pri výbere pomocou
štandardných postupov a tým daný rozhodovací problém
formalizovať t. j. previesť ho na matematický model
viackriteriálnej rozhodovacej situácie.
• Stĺpce zodpovedajú kritériám a riadky posudzovaným
alternatívam (automobilom).
• kde f1, f2,......fk sú ľubovoľne zvolené kritéria slúžiace na
výber najvhodnejšieho automobilu
• a1, a2,.....ap sú alternatívy, v našom prípade 8 typov
napr. nákladných automobilov
Kriteriálna matica
f1 f2   fk
a1  y11 y12   y1k 
a2  y 21 y 22   y 2k 
 
       
 
       
ap  yp1 yp 2   ypk 
Úlohy viackriteriálneho rozhodovania
V úlohách viackriteriálneho rozhodovania sa riešia
dva problémy:
• modelovanie preferencií medzi kritériami, akú
majú jednotlivé kritéria dôležitosť (váhu) pre
užívateľa,
• modelovanie preferencií medzi alternatívami
z hľadiska jednotlivých kritérií a ich agregácia
pre vyjadrenie celkovej preferencie.
Modelovanie preferencií medzi kritériami

Existuje niekoľko prístupov ako modelovať

preferencie medzi kritériami. Uvedieme si štyri
najpoužívanejšie:
• Metóda poradia
• Bodovacia metóda
• Metóda párového porovnania kritérií
• Metóda kvantitatívneho párového
porovnania kritérií
Zadefinovanie základných pojmov
Aspiračná úroveň: od užívateľa (rozhodovateľa) je požadované, aby vyjadril svoje
preferencie medzi kritériami tým, že zadá tzv. aspiračnú úroveň kritérií t. j. hodnotu, ktorú by
aspoň mala posudzovaná alternatíva dosiahnuť pre všetky nami uvažované kritéria.
Alternatívy, ktoré dosiahnu aspoň požadovanú aspiračnú úroveň sa nazývajú akceptovateľné
alternatívy, ostatné alternatívy sú neakceptovateľné. Zmenou aspiračných úrovní užívateľ
spresňuje svoje preferencie a môže dôjsť k výslednej kompromisnej alternatíve.
Ordinálna informácia: ordinálnou informáciou o kritériách rozumieme ich usporiadanie od
najviac dôležitého po najmenej dôležité. Niektoré metódy pripúšťajú aj tzv. kvázi
usporiadanie, t. j. pripúšťajú aj existenciu niekoľko rovnako hodnotených kritérií.
Váhy: vyjadrujú relatívnu dôležitosť jednotlivých kritérií.
k
v  (v1, v 2, v3, v 4, vk ),  vi  1, vi,  0
i 1
Zhodnotenie
• Čím je dôležitosť kritéria väčšia, tým je väčšia aj
jemu prislúchajúca váha.
Prípadová štúdia
Popíšte Vaše kritéria o rozhodovaní o kúpe
osobného automobilu a zostavte kritériálnu
maticu.
Spojité a diskrétne faktory
• Spojité faktory rizika sú takými faktormi,
ktoré naberajú ľubovoľné hodnoty z určitého
intervalu.(simulácie metódou Monte Carlo)
• Faktory, ktoré naberajú len niekoľko hodnôt, sú
diskrétne faktory. Rozhodnutia, ktoré berú
do úvahy tieto faktory, sa riešia pomocou
nástrojov, ako napríklad pravdepodobnostné
a rozhodovacie stromy či rozhodovacia matica.
Simulácia Monte Carlo
• Simulácia Monte Carlo, ktorá používa matematicko-štatistické
metódy pre meranie rizika jednotlivých variant, sa používa
vtedy, ak existuje viacero rizikových faktorov, ktoré
ovplyvňujú výsledky investičných projektov a vtedy, ak sú
faktory rizika spojitého charakteru.
• Podstatou simulácie Monte Carlo je generovanie veľkého
počtu scenárov a prepočet hodnôt kritérií pre každý scenár.
Výstupy simulácie majú jednak číselný a jednak grafický tvar.
Grafický tvar v podobe grafov rozdelenia pravdepodobností
finančných kritérií a číselný v podobe ich štatistických
charakteristík.
Postup simulácie Monte Carlo
Simulácia Monte Carlo a analýza
citlivosti
• Súčasťou simulácie Monte Carlo je i analýza citlivosti, ktorá
umožňuje „zistiť citlivosť zvoleného finančného kritéria projekt na
možné zmeny hodnôt faktorov rizika, ktoré toto kritérium
ovplyvňujú.“ Pomocou analýzy citlivosti vieme určiť, ako je zisk ako
kritérium hodnotenia ovplyvnený citlivosťou dopytovaného
množstva či predajnej ceny. Rizikové faktory, u ktorých sú malé
zmeny zvoleného kritériá, sú menej dôležité a práve naopak,
dôležitými rizikovými faktormi sú tie, ktoré vyvolávajú výrazné
zmeny. Výhodou analýzy citlivosti je jej jednoduchosť a grafická
názornosť, ktoré umožňujú získať informácie potrebné k určeniu
významných faktorov rizika.
• Medzi obmedzenia analýzy citlivosti patrí to, že sa zisťujú dopady
izolovaných zmien na faktory rizika, taktiež nerešpektuje odlišné
miery neistoty jednotlivých faktorov a jej uplatnenie je obmedzené
na kvantifikovateľné rizikové faktory.
Simulácia Monte Carlo
• Simulácia Monte Carlo rozdeliť do niekoľkých
krokov. Prvé štyri kroky predstavujú prípravu na
simuláciu a posledný krok je simulácia samotná:
• Tvorba modelu investičného projektu
a spracovanie v počítačovom programe
• Určenie kľúčových faktorov rizika
• Stanovenie rozdelenia pravdepodobnosti
faktorov
• Stanovenie štatistickej závislosti faktorov
rizika
• Realizácia simulácie a interpretácia
výsledkov
Pravdepodobnosti faktorov
• Rovnomerné- vhodné ak máme minimálne a maximálne
hodnoty kritérií a všetky hodnoty majú rovnakú
pravdepodobnosť.
• Trojuholníkové- najčastejšie používané rozdelenie,
používa sa, ak máme minimálnu, maximálnu
a najpravdepodobnejšiu hodnotu.
• BetaPert- ak poznáme minimálne, maximálne
a najpravdepodobnejšie hodnoty, pričom hodnoty sú viac
koncentrované okolo najpravdepodobnejšej z nich.
• Definované užívateľom- špecifické veľkou
flexibilitou pri samotnom zostavovaní, vhodné pre špecifické
situácie.
• Bernoulliho- vhodné pre modelovanie udalostí, ktoré
nastanú s pravdepodobnosťou p, alebo nenastanú
s pravdepodobnosťou 1-p.
Beta PERT
• Beta PERT rozdelenie je „odvodené od beta rozdelenia a
najčastejšie sa uplatňuje pre zobrazenie rozdelenia
pravdepodobnosti doby trvania činnosti a jej nákladov
v analýze rizika investičných projektov.“
• Toto rozdelenie sa používa v situáciách, kedy je pevne
fixovaná minimálna a maximálna hodnota faktorov
rizika. Najpravdepodobnejšia hodnota je medzi týmito
dvoma medzami.
Zdroj: Program Oracle Crystal Ball
Rozdelenie betaPERT
Kontrolne otázky
1. Vymenujte 4 rozhodovacie aktivity podľa Simona
2. Popíšte 6 krokov rozhodovacieho procesu podľa Blažka
3. Popíšte proces definovania a rozhodnutia
4.Dva spôsoby rozhodovania podľa počtu kritérií
5. Jednoducho popíšte kritériálnu maticu
6.Čo sú spojité a čo diskrétne faktory
7. Teoretické východiská simulácie Monte Carlo
8.Pravdepodobnosti vyplývajúce zo simulácie Monte Carlo
9. Popíšte rozdelenie pravdepodobnosti Beta PERT
Metóda poradia

• Vyžaduje iba ordinálnu informáciu o kritériách

rozhodovania t. j. stanovenie poradia kritérií podľa
dôležitosti. Usporiadaným kritériám sú priradené čísla
k1, k-1, .........,1. Najdôležitejšiemu kritériu je priradené
číslo k (počet kritérií), druhému najdôležitejšiemu k-1 až
najmenej dôležitému kritériu je priradená jednotka.
Všeobecne je i-tému kritériu priradené číslo bi . Váha i-
tého kritéria sa vypočíta podľa vzorca:
Metóda poradia
• Súčet čísel bi v menovateli je súčtom prvých
k prirodzených čísel:

k k  (k  1)
 bi 
i 1 2
Bodovacia metóda

Táto metóda predpokladá, že je užívateľ schopný kvantitatívne

ohodnotiť dôležitosť kritérií. Pre zvolenú bodovaciu stupnicu musí
užívateľ ohodnotiť i-té kritérium hodnotou bi ležiacou v danej
stupnici (napr. bi   0 , 100  ). Čím je kritérium dôležitejšie, tým je
bodové ohodnotenie vyššie. Užívateľ môže priradiť viacerým
kritériám tú istú hodnotu. Bodovacia metóda síce vyžaduje od
úžívateľa kvantitatívne ohodnotenie kritérií, ale umožňuje
diferencovanejšie vyjadrenie subjektívnych preferencií ako metóda
poradia. Váhy sa vypočítajú analogicky ako pri metóde poradia t. j.

bi
vi  k
 bi
i 1
Prípadová štúdia
• Bodovacu metódou stanovte najdôležitejšie
kritériá pri rozhodovaní o právnej forme
spoločnosti.
Metóda párového porovnania kritérií

Metóda používa pre odhad váh iba informácie o tom, ktoré z dvoch
porovnávaných kritérií je dôležitejšie. Užívateľ postupne porovnáva všetky
kritéria medzi sebou, takže počet porovnávaní je:

 k  k  (k  1)
N    
2 2
• Pre sprehľadnenie porovnávaní môžeme použiť tzv. Fulleerov
trojuholník .Postup pri jeho zostavení je následovný: kritéria pevne
očíslujeme poradovými číslami 1, 2, .........,k. Užívateľ zostaví trojuholníkovú
schému, ktorej dvojriadky tvoria dvojice poradových čísel usporiadaných
tak, že sa každá dvojica kritérií vyskytne práve jeden krát.
Metóda PPK Fulleerov trojuholník
• Zakrúžkuje to kritérium z dvojice
porovnávaných kritérií, ktoré považujete za
dôležitejšie. Počet zakrúžkovaní i-tého kritéria je
ni. Váha i-tého kritéria sa potom vypočíta:
ni
vi  , i  1,2,, k
N
Fulleerov trojuholník
1 1 1 1........................................................1
2 3 4 5........................................................k
2 2 2........................................................2
3 4 5........................................................k
3 3........................................................3
4 5.......................................................k
................................................
................................................
.....
.....
k-2 k-2
k-1 k
k-1
k
Metóda PPK
• Výhodou tejto metódy je jednoduchosť
vyžadovanej informácie od rozhodovateľa
a metóda nutne nepožaduje ani tranzitívnosť
preferencií užívateľa.
• Po úpravách je možné pripustiť aj situácie, že
niektoré z kritérií sú rovnako dôležité alebo
neporovnateľné.
Metóda kvantitatívného párového porovnania

Pri vytváraní párových porovnávaní S = (sij), i, j = 1,2,3........k

použijeme stupnicu 1,3,...9, pričom hodnoty sa interpretujú
následovne:
• 1 – rovnocenné kritéria i a j
• 3 – slabo preferované kritérium i pred j
• 5 – silno preferované kritérium i pred j
• 7 – veľmi silno preferované kritérium i pred j
• 9 – absolútne preferované kritérium i pred j
• Hodnoty 2, 4, 6, 8 predstavujú medzistupne. Prvky matice sij sa
iterpretujú ako odhady podielu váh i-teho a j-teho kritéria.
• Táto matica sa nazýva Saatyho matica a pre jej prvky platí:
vi
sij  i, j  1,2,3............,k
vj
Saatyho matica
• Pre jej prvky platí:

sii  1 i  1,2,3..........., k
sji  1 i, j  1,2,3.........., k
sij
Saatyho matica
• Prvky matice A ako odhady podielov váh nie sú vo
väčšine prípadov presne konzistentné tzn. neplatí vzťah
shj = shi.sij pre všetky h, i, j = 1, 2, 3,.......................k.
• Ak by sme zostavili maticu V = (vij), ktorej prvky by boli
skutočné podiely váhy, potom platí
vi
vij  , i, j  1,2,3,, k
vj
Saatyho matica
• potom by pre prvky tejto matice platilo vhj = vhi.vij pre všetky h, i,
j.................,k.

• Váhy vi môžeme odhadnúť z podmienky, že matica A sa má od

matice V „čo najmenej líšiť“ t. j. pôjde o úlohu minimalizačnú
a použijeme metódu geometrického priemeru (metóda
logaritmických najmenších štvorcov)

F    ln sij  ln vi  ln vj   min

2

i j i
k
za podmienky  vi  1
i 1
Saatyho matica
• Saaty navrhol na odhad váh použiť vlastný
vektor zodpovedajúci najväčšiemu vlastnému
číslu matice A. A riešením je normalizovaný
geometrický priemer matice S.
1
  sij 
k k

 j 1 
vi  1
i  1,2,3.........k
k

  sij
k
 k

i 1 
 j 1 

• Kde vi je váha i-tého kritéria

Príklad – stanovenie váh pri výbere
počítača
Kód Kritérium
K1 Cena
K2 Paměť
K3 Disk
K4 Procesor
K5 Výrobce
K6 Vzhled
Slovné znenie príkladu
• Stanovte rôznými metódami váhy kritérií pri výbere
počítača, kritéria sú následujíce:

• Cena, veľkosť pamäte, kapacita disku, frekvencia

procesora, výrobca, vzhľad (dizajn)
Kontrolne otázky
• 1. V čom spočíva metóda poradia a ako ju
vypočítame?
• 2. Čo predpokladá bodovacia metóda?
• 3. Čo používa pre odhad váh metóda párového
porovnania kritérií?
• 4. Aké kritéria sa používajú pri metóde
kvantitatívneho párového porovnania?
• 5. Čo platí pre prvky Saatyho matice? Ako
vypočítame váhy jednotlivých kritérií?
Metódy manžérského rozhodovania o kvalite
• PDCA cyklus - táto metóda popisuje
všeobecný nekončiaci proces zlepšovania kvality,
z ktorého filozofie bude vhodné vychádzať.
• Kaizen - samotný proces zlepšovania kvality
budeme realizovať podľa požiadaviek a postupov
metódy Kaizen. Táto metóda nám umožní
aplikovať malé, postupné zlepšenia, ktoré by
mali byť ľahko zrealizovateľné a nemali by firme
spôsobiť žiadne veľké finančné zaťaženie.
• Paretová analýza - túto metódu využijeme za
účelom identifikácie slabých miest organizácie.
Ďalšie metódy
• Brainstorming - pre identifikáciu všetkých
príčin, ktoré môžu viesť k vzniku nezhodného
produktu využijeme práve metódu
Brainstormingu. +
• Ishikawov diagram tento diagram nám v
piatich sledovaných skupinách predstaví všetky
príčiny, ktoré môžu viesť k vzniku nezhodného
produktu (bude zostavený na základe výsledkov
Brainstormingu)
PDCA cyklus
PDCA cyklus, nazývaný aj Demingov kruh,
predstavuje filozofiu, ktorá napomáha
manažmentu v stabilizovaní a zlepšovaní
procesov, v dôsledku čoho dochádza k rastu
kvality.
• 1.krok Plánovanie (Plan)
• 2.krok Realizácia (Do)
• 3.krok Hodnotenie – Štúdium (Check – Study)
• 4.krok Nápravné opatrenia (Act)
PDCA cyklus - Kruh kvality predstavuje nikdy nekončiaci proces
zlepšovania, zložený zo 4 krokov: Plan, Do, Check, Act
PDCA cyklus
1.Krok Plánovanie (Plan) – stanovujú sa ciele, spôsoby merania cieľov,
identifikujú sa problémy, ktoré je potrebné riešiť. Pripravujú sa
podrobné analýzy a plány aktivít (napr. navrhuje sa mapa procesov),
2.Krok Realizá cia (Do) – definuje sa proces súvisiaci s cieľom
(problémom), uskutočňuje sa testovanie plánu, prípadne sa robí nový
výskum (získavajú sa údaje), porovnáva sa plán (údaje), identifikujú sa
potenciálne problémy a realizujú sa aktivity súvisiace s krokom 1,
3.Krok Hodnotenie – Štúdium (Check – Study) – monitorujú a analyzujú
sa uskutočnené kroky, manažéri sa musia poučiť z dosiahnutých
výsledkov. Preverujú sa dosiahnuté výsledky či korešpondujú so
stanovenými cieľmi, očakávaniami, plánmi
4.Krok Nápravné opatrenia (Act) – analyzujú sa dosiahnuté výsledky. V
prípade zistenia rozdielov sa uskutočňujú nápravné opatrenia za účelom
zlepšenia procesu a následného zlepšenia kvality celého systému.
KAIZEN METÓDA MODERNÉHO RIADENIA
Najznámejšou metódou sústavného zlepšovania
založeného na tvorivom myslení pracovníkov je
koncepcia Kaizen. Japonská metóda, ktorá sa dostala do
povedomia významných firiem a udomácnila sa v tomto
prostredí s vysokou obľubou pracovníkov. Kaizen
vychádza z filozofie dvoch slov, ktoré popisujú význam
tejto metódy nasledovne:
• KAI - zlepšovanie (všetko sa dá zlepšiť, každý výrobok,
technologický postup, pracovná činnosť, výrobný
systém),
ZEN - zlepšovanie je neustále, reaguje na každú novú
možnosť, zmenu podmienok, novú informáciu a môže sa
na ňom podieľať každý pracovník.
Kaizen
• Kaizen znamená zlepšovanie produkcie v zameraní na
zákazníkov, zlepšovanie všetkých procesov v hodnotovom
reťazci podnikových činností, pri súbežnom znižovaní
nákladov.
• Jeho bázou je masová iniciatíva pracovníkov podporovaná
efektívnym motivačným systémom. Celková efektívnosť
riadenia podniku vychádza práve z dosahovanej produktivity
práce, ktorá je sledovaná cez výkony pracovníkov. Vzhľadom k
tejto skutočnosti je možné konštatovať, že metóda Kaizen je
orientovaná predovšetkým na pracovníkov a ich výkonnosť,
pretože pracovníci sú nositeľmi a spolutvorcami hodnôt
podniku.
Kaizen
• Cieľom tejto metódy je odstrániť nedostatky, ktoré
japonskí manažéri označujú ako „3MU“. Je to
interpretácia troch japonských slov, ktoré
symbolizujú tie činnosti, ktorých sa musí podnik
bezpodmienečne zbaviť, ak chce, aby sa pri riešení
jeho problému dosiahlo rozumnejšie riešenie
a vyššia účinnosť. Ich význam je nasledovný:
„3MU“:
• MURI - prebytky, preťaženia,
MUDA - straty, plytvania,
MURA - nerovnomernosť, odchýlky.
ZÁSADY SYSTÉMU KAIZEN

Predtým ako sa podnik rozhodne aplikovať systém

Kaizen vo svojom podnikovom prostredí mal by
poznať dôležité zásady systému:
• Každému zlepšeniu, aj keď by bolo len málo významné,
sa musí venovať pozornosť.
• KAIZEN je otvorený pre každého. Všetci pracovníci
môžu participovať na procese zlepšovania.
• Skôr ako sa nejaké zlepšenie zavedie, musí byť presne
analyzované s ohľadom na existujúci stav a možné
pozitívne alebo negatívne vplyvy.
• Manažment má dve hlavné úlohy- vytvorenie a
udržiavanie štandardov a ich zlepšovanie.
Zásady Kaizen
• Zlepšenia hľadať s pomocou pracovných schôdzok tímu.
Dôležitá je dobrá príprava a vedenie schôdzky, ako aj
výber témy a zabezpečenie presadenia realizácie
prijatého riešenia.
• Silná podpora zo strany vedenia podniku. Kaizen je
postavený na aktivitách zdola, ale vyžaduje si silnú
podporu zhora.
• Vytvorenie organizačných predpokladov pre zlepšenie.
• Motivácia pracovníkov- spoluúčasť na úspechu.
Materiálne a finančné ohodnotenie dobrých riešení.
• Podpora zlepšení, ktoré sa dajú rýchlo vyhodnotiť a
realizovať a nevyžadujú vysoké investície.
Schéma metódy Kaizen
Paretová analýza

Vychádza zo zákonitosti, že väčšina následkov má

pôvod v relatívne malom počte príčin.
Túto zákonitosť objavil a použil pre manažment kvality
Dr. Juran.
Podľa neho 5 - 20% príčin spôsobuje 80 - 95% výsledných
defektov.
Inak vyjadrené, odstránením malého počtu systematických
príčin sa môže odstrániť väčšina negatívnych javov
spôsobujúcich nezhodnosť výrobkov, alebo nespôsobilosť
procesov. Paretov diagram vychádza zo zásad Paretovej
analýzy (pomerne malá skupina faktorov má za následok
väčšinu problémov
Paretov diagram
• Paretov diagram vychádza zo zásad Paretovej
analýzy (pomerne malá skupina faktorov má má
za následok väčšinu problémov kvality).
• Paretov diagram identifikuje problémy, ktoré je
potrebné riešiť.
• Je dôležitým nástrojom manažérskeho
rozhodovania, lebo umožňuje stanoviť priority
pri riešení problému s kvalitou tak, aby pri
účelnom využití zdrojov bol dosiahnutý
maximálny efekt.
Postup Paretovej analýzy

• Zvoliť reálnu situáciu na zlepšovanie.

• Určiť znaky a faktory na pozorovanie a kritériá
na ich hodnotenie.
• Stanoviť časové obdobie analýzy.
• Zaistiť prostriedky a pomôcky pre pozorovania,
merania, skúšania a pod.
• Zhrnúť získané údaje podľa príčin a zistiť ich
početnosť
• Vypracovať diagram a vyhodnotiť rozhodujúce
faktory pre 80% nezhôd.
Paretov diagram
Aplikácia Paretovho princípu
• Aplikáciou Paretovho princípu je možné
stanoviť, že na vznikajúcich problémoch sa
rozhodujúcou mierou podieľa len určitá skupina
výrobkov z celého výrobného programu, len
určití pracovníci z celkového počtu, len niektoré
príčiny zo všetkých, ovplyvňujú kvalitu výrobku
apod. Toto vymedzenie je veľmi dôležité pre
určenie, lokalizáciu problému a jeho efektívne
riešenie.
Paretova analýza
• Pomocou Paretovho diagramu možno „životne
dôležitú menšinu“ identifikovať, čo umožňuje
sústrediť pozornosť prednostne na tie činitele,
ktoré sa najviac podieľajú na analyzovanom
probléme.
• Správne určenie „životne dôležitej menšiny“
činiteľov je najviac závislé na vierohodnosti
spracovaných údajov. Z praktického hľadiska je
možné najvhodnejšie činitele vyjadriť v
nákladových položkách.
Dominancia(Paretovo usporiadanie
variant)
Paretovo usporiadanie variant
- Čiastočné usporiadanie variant:
Varianta A dominuje variante B, ak má varianta A u
všetkých kritérií lepšie alebo rovnaké hodnoty než
varianta B potom

A≥B
Brainstorming

• Brainstorming sa po prvý raz uskutočnil v USA v

roku 1938 a jeho názov v preklade do slovenčiny
znamená búrka, vytriasanie mozgov“ (brain –
mozog, storm – búrka). Tvorca brainstormingu
Alex F. Osborn vychádzal z predpokladu, že
ľudia mnohé myšlienky a nápady radšej ani
nevyslovia, pretože sa boja, že sú nereálne,
bláznivé, zlé alebo dokonca smiešne a že nie sú v
súlade s tým, čo sa píše v knihách, čo tvrdia
autority a čo je konvenčné.
Hlavné zásady:

Prvou zásadou brainstormingu je prísne oddelenie tvorby

nápadov od ich hodnotenia.
Druhou podmienkou je, že kvantita vyvoláva kvalitu – čím
viac nápadov, tým väčšia pravdepodobnosť, že sa medzi
nimi objaví skutočne skvelá myšlienka. Dôležité je tiež
vedieť, že najlepšie nápady sa objavujú spravidla až
nakoniec, keď sa všetky konvenčné myšlienky vyčerpali.
Tretia zásada vychádza zo synergického efektu, teda z toho,
že ak ľudia pracujú spoločne, navzájom sa inšpirujú a
pomáhajú si, vyprodukujú viac nápadov, ako keď
pracujú individuálne a výsledky ich práce sa spočítavajú.
Druhy brainstormingu
• V praxi sa využíva niekoľko rôznych variantov
brainstormingu. Jedným je napríklad písaný
brainstorming, ktorého podstata spočíva v
tom, že hárok papiera putuje od jedného
účastníka k druhému, pričom každý účastník
naň postupne napíše svoj návrh.
• Pingpongový brainstorming je určený iba
dvom účastníkom. Jeden povie návrh, na ktorý
druhý účastník reaguje svojím návrhom, potom
opäť príde rad na prvého atď.
Brainstorming
• Niektorým účastníkom brainstormingu prekáža,
že si problém nemôžu pokojne premyslieť, alebo
naštudovať z literatúry. Preto niektorí odborníci
zaradili do brainstormingu etapu samoštúdia.
Brainstorming
• V praxi sa využíva aj Gordonova metóda. V
podstate ide o variant brainstormingu, ktorého
cieľom je vytvoriť iba jedno, avšak nové a
originálne riešenie problému. Aby sa to dosiahlo,
na začiatku nikto okrem vedúceho zasadania
presne nevie, aký problém treba vyriešiť.
• Účastníci ho riešia zoširoka, zo všetkých
aspektov, ktoré vedúci postupne zužuje, až sa
nakoniec nájde riešenie problému.
Etapy brainstormingu

• Oboznámenie účastníkov s cieľom stretnutia,

problémom a pravidlami (mozgová rozcvička –
netradičné riešenie menšieho problému)
• Tvorba nápadov a riešení
• Prestávka
• Vyhodnotenie návrhov (výber najvhodnejšieho
návrhu)
Prípadová štúdia
• Metódou Brainstormingu vyriešte vzniknutý
problém. Problém si každá skupina určí a
spoločne sa snaží vyriešiť ho.
Kontrolne otázky
• 1. Vymenujte metódy manažérskeho
rozhodovania o kvalite
• 2. Aké základné kroky má PDCA cyklus?
• 3. V čom spočíva metóda KAIZEN?
• 4. Na čo sa zameriava metóda Brainstorming?
Kto bol Kaoru Ishikawa
• Kaoru Ishikawa patril medzi jedného
z najväčších Japonských mysliteľov, učiteľov
a majstrov kvality. Je známy svojimi efektívnymi
prístupmi, myšlienkami a technikami.
Najznámejší je jeho diagram rybej kosti
(Ishikawa diagram), ktorý sa používa
v priemyselných oblastiach dodnes.
KI
• Povesť japonských výrobkov nebola pred vojnou
zďaleka dobrá. "Made in Japan" znamenalo lacný a
podradný tovar. Moderné riadenie kvality bolo
zavedené až v povojnovom období v podobe
štatistického riadenia kvality. V roku 1949 založil
Zväz japonských vedcov a inžinierov (Union of
Japanese Scientists and Engineers - JUSE)
výskumnú skupinu pre riadenie kvality (QC
Research Group), ktorá sa mala starať o plne
kvalifikované vzdelávanie v oblasti riadenia kvality,
osvetu a praktické využitie QC v Japonsku.
KI
• Japonci si ohľadom kvalitnej výroby a výrobkov
nechali poradiť aj od odborníkov z USA, ktorých
si pozvali. Medzi odborníkmi bol aj W. E.
Deming, ktorý sa neskôr stal zakladateľom
a najvýznamnejším predstaviteľom
najznámejšieho a najrozšírenejšieho systému
manažérstva kvality: TQM - komplexného
manažérstva kvality
Ishikawov diagram

• Ishikawov diagram je nástroj, ktorý sa používa

na grafické zobrazenie príčinnej súvislosti medzi
riešeným problémom a jeho príčinami. Pomocou
grafického záznamu sa zobrazujú príčiny, ktoré
ovplyvňujú výslednú skúmanú vlastnosť, alebo
problém. Diagram má tvar kostry ryby. Hlavnú
diagonálu predstavuje skúmaná vlastnosť,
problém. Priamky smerujúce do hlavnej
diagonály predstavujú príčiny, ktoré ovplyvňujú
skúmanú vlastnosť, problém.
Ishikawov diagram
• Hlavné príčiny majú priamy vzťah k skúmanej
vlastnosti (následku), každá z podpríčin sa
uvádza do vzťahov v poradí podľa úrovne vplyvu
k hlavnej príčine. Ako nástroj pre konštrukciu
Ishikawovho diagramu je vhodné používať
brainstorming alebo brainwriting. Diagram
"rybia kosť" je známy diagram „rybacej kosti“
využívaný pre zobrazenie relácie medzi
problémami (defektmi) a možnými príčinami ich
vzniku.
Ishikavov diagram
Postup vypracovania ID

• Definovanie následku.
• Nakreslenie štruktúry diagramu v tvare rybacej
kosti.
• Brainstorming nápadov na príčiny následku.
• Zoskupenie príčin na jednotlivé vetvy a vetvičky
diagramu.
• Ukončenie tvorby diagramu vyčerpaním
nápadov a ich vhodnou korekciou
ID
• Hlavná os diagramu reprezentuje problém, vetvy
stromčeka sú tvorené jednotlivými vplyvmi,
ktoré zapríčiňujú problém. Tento diagram by sa
mal stať prvým krokom riešenia všetkých
problémov, ktoré môžu byť vyvolané viacerými
príčinami. Spracovanie je ľahko pochopiteľné, čo
vedie k zapojeniu širšieho okruhu pracovníkov a
prináša námety, na nové nekonvenčné riešenia.
Potrebným predpokladom pre efektívne
spracovanie diagramu príčin a následkov je
Kvalita a ID
• V prípade problémov s kvalitou výrobku sa často
používajú tieto hlavné kategórie:
• materiál;
• zariadenia;
• metódy;
• ľudia;
• prostredie;
Určenie kritických miest v kvalite poskytnutej
služby v prípade malej dopravnej firmy

Foto: internet
ID
• V súčasnej dobe narastá tlak zo všetkých strán na
poskytovanie kvalitnej prepravnej služby. Nie je však
jednoznačne určené, čo kvalita v doprave vlastne je.
Pokým v osobnej doprave sa možno orientovať podľa
požiadaviek normy EN 13816 (Prepravné služby –
Verejná doprava osôb – Definícia kvality služby,
stanovenie cieľov a meraní), pre usmernenie požiadaviek
na kvalitu v cestnej nákladnej doprave zatiaľ jednotný
predpis neexistuje. Naviac informácie o kvalite
poskytovaných prepravných služieb a dôsledkoch, ktoré
nekvalita v doprave prináša, sú často neúplné
a skreslené.
Nástroje operatívneho riadenia
• Sedem základných nástrojov sa používa hlavne pri
riešení problémov operatívneho riadenia akosti a pri
zlepšovaní kvality. Jedná sa o:
• 1) vývojový (postupový) diagram
• 2) diagram príčin a následkov (Ishikawov diagram)
• 3) formulár (záznamník) pre zber údajov
• 4) Paretov diagram
• 5) histogram
• 6) bodový diagram
• 7) regulačný diagram
ID
Rozdielom pri použití tohto diagramu v prípade
výrobnej firmy a firmy poskytujúcej služby
(doprava) je, že pri hmotnom výrobku je možné
vopred určiť kritické miesta jednoduchým
rozdelením skúmaných oblastí na tie, ktoré
môžu spôsobiť chybu: pracovná sila, prostredie,
materiál, metóda a zariadenie. Pri nehmotnom
produkte však tento postup nie je celkom
jednoznačný, pretože v prípade poskytnutia
služby môžu chyby nastať i vo vopred
ID vo výrobnom podniku
ID v malej dopravnej firme
• Aplikáciu diagramu príčin a následkov si v záujme
zvyšovania svojej konkurencieschopnosti vyskúšala
menšia dopravná firma, ktorá podniká v medzinárodnej
cestnej nákladnej doprave hlavne v Strednej Európe
a Balkánskom polostrove. Snaží sa obstáť v tvrdej
konkurencii a poskytovať svojím zákazníkom čo
najkvalitnejšie služby.
• Keďže zákazníkmi firmy boli predovšetkým zasielateľské
spoločnosti, v záujme zistenia názoru zákazníkov bol
vypracovaný dotazník, z výsledkov ktorého bolo možné
identifikovať kritické miesta, ktorých sa zákazníci
obávajú pri poskytovanej prepravnej službe najviac.
ID
• Aby analýza možností pre zvýšenie
konkurencieschopnosti tejto firmy nebola
zameraná len jednostranne, teda zákaznícky,
vedenie firmy si určilo i ďalšie hlavné znaky
nekvality prepravnej služby, ktoré by bolo možné
prehľadne zoradiť do nasledovnej tabuľky:
Z uvedenej tabuľky vidíme, že vedenie firmy považuje za
rozhodujúci znak nekvality oneskorenie dopravcu, pretože
nezhody sa vyskytovali až v 23 %.

Znaky nekvality prepravnej služby podľa vedenia firmy

Znak nekvality Výskyt v %

Nespoľahlivosť 16
Nevhodné správanie zamestnancov 6
Chybne vypracované dokumenty 8
Pomalé jednanie 14
Nedostupnosť dopravcu 13
Cena 2
Nedostatočné technické vybavenie 3
Poškodenie nákladov 15
Oneskorenie 23
ID príčiny nespoľahlivosti
Pod nespoľahlivosťou dopravcu v tomto prípade analyzujeme príčiny, ktoré vplývajú
na dojem zodpovednosti dopravcu, ktorý je vyvolaný u zákazníkov. Táto zodpovednosť sa
znovu prejavuje vo viacerých znakoch, ako napr. snaha o čo najlepší image, zabezpečenie
všetkých činností tak, aby boli dodržané všetky dohodnuté termíny, a pod. (obr. 2).

nedbanlivosť
zlé referencie
dopravcu
nespoľahlivosť
víchrica
zlá
požiar logistika
Snehová
kalamita povodeň
zosuv pôdy
zemetrasenie
zapríčinené vyššou
mocou

Obr. 2 Príčiny možnej nespoľahlivosti dopravcu

Výsledok aplikácie diagramu príčin a následkov
v prípade menšej dopravnej firmy
ID záver
• Pri tejto analýze sa zistilo, že tieto príčiny je možné
rozdeliť na dve skupiny: tie, ktoré dopravca pri svojej
činnosti môže ovplyvniť a tie, ktoré ovplyvniť nemôže.
• Zlé referencie pochádzajúce z predošlej povesti dopravcu
a sú ovplyvniteľné len čiastočne. Ak pochádzajú od
subjektov, ktoré mali s dopravcom predchádzajúce zlé
skúsenosti, analýza by sa ďalej mohla uberať zisťovaním
ich konkrétnej nespokojnosti.
• Zlé referencie však môžu byť aj výsledkom ohovárania zo
strany konkurencie.
Prípadová štúdia
• Vypracujte diagram príčin a následkov pre
firmu, ktorá vyrába bicykle s následným
vyjadrením (vypracujte dotazník spokojnosti
zákazníkov a popíšte príčiny nespoľahlivosti
riadenia firmy)
Kontrolne otázky
• 1. Kto bol Kaoru Ishikawa
• 2. Chararizujte Ishikavow diagram
• 3. ID pre výrobné firmy a pre firmy poskytujúce
služby
• 4. Čo môže byť príčinou nespoľahlivosti
výrobného systému ?
• 5. Ktoré hlavné kategórie súvisia s kvalitou
výrobkov (5)?
Portfóliový model – BMG matica
• Vyvinula ho Boston Consulting Group a často sa
nazýva BMG matica.
• Táto matica ukazuje na spojitosť rastu obchodov
a relatívne konkurenčnej pozície firmy
vyjadrenej pomocou podielu na trhu.
• Bola vyvinutá pre veľké firmy, ktoré majú viac
divízií, alebo obchodných centier.
BMG Matica
Leadership

• Leaderstvo – nie je technikou ani vecou

manipulácie
• je otázkou charakteru, otázka cnosti, filozofiou
života
• Manažéri- ľudia, ktorí vedia ako sa majú veci
stať realitou
• Leadri- sú na to, aby pomáhali ľudom
(osobnosti). Nesprávne rozhodnutie je
dôsledkom nedostatku charakteru
Manažérske prostredie
Leader
• Leaderstvo je schopnosť viesť ľudí, mať
prirodzenú neformálnu autoritu lídra, získať
zamestnancov pre ciele organizácie a inšpirovať
ich, aby boli schopní ciele dosiahnuť
• Leaderstvo: neznamená byť bezchybným, ale
vyvolávať akciu a dávať ľudí zmysluplne do
pohybu správnym smerom
Leader
• Ide o zmysel, význam konania na čele
• schopnosť preberať iniciatívu v analýze podstaty
a interpretácií výsledkov analýzy v prospech
napĺňania cieľov a očakávaní,
• ľudia pod jeho vedením konajú bez nátlaku
alebo osobitnej motivácie, lebo to považujú za
logické, múdre, nevyhnutné a prirodzené
„voda je preto vždy tam, kde to má zmysel“
Osobné charakteristiky dobrého
lídra
• charizma – osobitná schopnosť efektívne presadzovať
záujmy, vzbudenie dôvery, hrdosti, úcty
• inšpirácia – poskytuje zmysel, očakávania, víziu,
využíva symboly, je dramatický,
• zložité veci vyjadruje jednoducho
• intelektuálna stimulácia – podporuje sofistikované,
systémové, racionálne, logické riešenia
• individualizovaný prístup – venuje individuálnu
pozornosť, pomáha, radí
Manažér hospodár podniku
• Zabezpečiť, aby existujúci kľúčoví ľudia
a špičkoví odborníci podnikov neodišli ku
konkurencii alebo do podnikania je veľmi
zložité.
• Je potrebné, aby sa podnik hlbšie zamyslel nad
adaptáciou manažérov, ich tréningom
a pracovným postupom.
Lídri a manažéri
• Je strategicky dôležité nastavovať
a pripravovať členov podnikového
manažmentu tak, aby z nich boli skutoční
vodcovia (lídri) a nie iba vedúci (manažéri),
ktorí len vydávajú príkazy a prideľujú úlohy.
Dôležité je, ako ich vidia podriadení, pretože ich
pocity sa odrážajú v miere spolupráce
a v produktivite. Hovorí sa, že keď vyhorí
podnik, jeho značka ostáva. Ostáva však ešte
niečo: manažment podniku.
VLASTNOSTI DOBRÉHO LÍDRA
(vodcu)
• Energia – vodcovia vzbudzujú v ľuďoch
optimizmus a odhodlanie. Prejavujú svoju
angažovanosť tým, že tvrdo pracujú
a udávajú tempo ostatným.
Nápady – ten, kto ma plán, ktorý prinesie
prospech celému tímu, rýchlo získa ostatných.
Vodcovia prichádzajú s nápadmi v takmer
každej situácii.
Úspech – podriadení sú vodcovi oddaní,
keď majú dôveru v jeho plány
Vlastnosti dobrého lídra
• Vnímavosť – vodcovia si overujú, či skutočne
vedia, čo ich podriadení chcú a čo si myslia.
Svoje plány promptne prispôsobujú tak, aby
využili ambície svojho tímu.
Schopnosť vedenia – vytrvalosť
v presadzovaní plánov a rýchle reagovanie na
výzvu patrí k typickým rysom vodcov. Ľudia ich
ochotne nasledujú, ak sú presvedčení, že majú
ten najlepší možný plán a snažia sa úspešne ten
plán realizovať.
Manažér a skutočný líder
Tabuľka 1: Rozdiel medzi typickým manažérom a skutočným lídrom
Typický manažér
vyžaduje rešpekt
plní ciele podniku
rešpektuje predpisy podniku
keď je to potrebné kôli výsledkom
prijíma zodpovednosť
spĺňa požiadavky nadriadených
pri jednaniach s podriadenými
háji sám seba za každú cenu
pri jednaniach s nadriadenými sa
prispôsobuje ich požiadavkám
Skutočný líder
získava si rešpekt svojími
výsledkami
chce prekročiť ciele podniku
prekračuje predpisy podniku,
vyhľadáva zodpovednosť
prekračuje požiadavky
nadriadených
bojuje za svojich podriadených
i za cenu svojej osobnej ujmy
pri jednaniach s nadriadenými
navrhuje spôsoby ako činnosť
zlepšiť
Prekážky líderstva
Schopní vodcovia sú si ich vedomí a snažia sa im vyhnúť.
- nerozlišujú jasne medzi svojim príkazom
a návrhom - ak ľudia nevedia, čo skutočne chcete,
budú vás podozrievať že ich chcete nachytať a budú hrať
na istotu. Vaša nerozhodnosť vás bude stáť ich rešpekt.
- tolerujú chyby - jediný spôsob, ako s ľuďmi jednať
čestne je pochváliť ich alebo napomenúť, keď si to
zaslúžia. Inak ľudia skoro získajú dojem, že nech urobia
čokoľvek vedenie je v skutočnosti ľahostajné.
- - podceňujú svoju dôležitosť - predstierať skromnosť
je hlúposť. Ľudia vedia, kto rozhoduje a či rozhodnutie
platí. Predstierať, že nie ste dôležitý znamená zmeniť
Leader
• Byť vodcom a nielen obyčajným manažérom je
pozícia, ktorú podriadení uznávajú.

Existuje mnoho tréningových metód

zameraných na danú problematiku, ale
základ spočíva v jednotlivcovi, v jeho
stotožnení sa s danou funkciou.
Kontrolne otázky
• 1. Nakreslite schému BMG matice a popíšte čo
znamenajú jednotlivé časti
• 2. Kto najviac využíva portfóliový model BMG
• 3. Kto je dobrým lídrom
• 4. Rozdiel medzi manažérom a lídrom
• 5. Vlastnosti dobrého lídra
Efektívna porada
• Jedni považujú porady za nutné zlo, plytvanie
časom, počas ktorého sa zamestnanci ulievajú z
práce, iní za nenahraditeľný spôsob vnútro
firemnej komunikácie. V zásade však platí, že
bez porád to jednoducho nejde. Správne
vedená porada totiž prispieva k riešeniu
problémov, zhromažďuje nápady a
motivuje ľudí.
Efektívna porada
• Správny šéf nepovažuje za zmysluplné zvolávať
vždy všetkých zamestnancov, ale len tých,
ktorých sa konkrétny problém naozaj týka.
Ostatných, ktorých sa dotkne len okrajovo, stačí
informovať len obežníkom či kópiou rokovacieho
protokolu, píše Thomas Wieke vo svojej príručke
Porady a jednání.
Čím a kedy začať
Podľa odborníkov sa na poradu treba pripraviť
hneď, ako sa človek dozvie, že sa porada bude
konať. Obzvlášť to platí v prípade, keď chcete
sami zaradiť nejaký bod do rokovania. "Ak s ním
vyrukujete až vtedy, keď už je program porady
hotový, zaradí sa pravdepodobne medzi Ostatné.
Čo je pre vás dôležitejšie ako Ostatné, malo by sa
dostať na program rokovania ako samostatný
bod," radí Wieke.
Efektívna porada
• Keď sa šéf opýta, koľko firma vlani predala, odpoveď by nemala
znieť "teraz to, bohužiaľ, neviem". V momente, ako sa zamestnanec
zúfalo začne prehrabávať v podkladoch a šéf krčí čelo, začína byť
netrpezlivý. U niektorých kolegov možno postrehnúť náznaky
škodoradosti.

Zo začiatku sú podobné situácie takmer nevyhnutné, ale na

opakujúce sa otázky sa dá pripraviť. Čísla, údaje, pracovné výsledky,
o ktorých sa dá predpokladať, že budú obľúbeným predmetom
otázok, by mal mať človek vždy poruke.

Nadriadení majú najradšej, ak im ich podriadení dokážu podať

ihneď a bez okolkov presné informácie. Kolegovia zasa ocenia, ak
priebeh porady zbytočne neviazne. Zároveň sa tu otvára ďalšia šanca
- ak viete vždy dodať žiadanú informáciu, budú sa vás častejšie
Devätoro dobre organizovanej
porady
• 1. Rešpektujte presné začiatky porád. Neskoré príchody by mali byť
tolerované len z vážnych dôvodov.
• 2. Predovšetkým ten, kto poradu riadi, musí prísť sám včas.
• 3. Podklady na rokovanie by účastníci mali dostať vopred.
• 4. Vyberte vhodné prostredie podľa toho, na ako dlho a za akým
účelom sa chcete s kolegami stretnúť.
• 5. Porada by nemala byť dlhá, pozornosť ľudí rýchlo klesá.
• 6. Na spoločnej porade sa nemajú riešiť individuálne problémy.
• 7. Konať by sa malo na základe faktov, nie domnienok.
• 8. Tolerovať sa nemá skákanie do reči ani znevažovanie myšlienok
druhých, aj keď ich účastníci porady nakoniec odmietnu.
• 9. Šéf by mal zamedziť osobným invektívam, ani sa ich nedopúšťať.
Šesť rád ako viesť dobrú poradu
• 1. Príprava, príprava a zase príprava
Znie to banálne, ale platí to bezo zvyšku. O kvalite
porady rozhoduje príprava. Zásada číslo jedna je
vedieť, čo chcete docieliť. S tým súvisí, koho na
poradu pozvete.
• 2. Zvoľte vhodné miesto a čas
• "Kontakt manažéra s tímom musí byť úmerný.
Keď sú porady príliš často, ľudia sú zbytočne
vytrhávaní z práce. Keď kontakt chýba,
zamestnanci sa vlastne riadia sami,"
6 rád
• 3. Šéf musí byť schopný moderátor - Samotný
priebeh porady zásadným spôsobom ovplyvňuje človek,
ktorý ju vedie. Nesmie sa báť prerušiť skupinu, ak debata
nevedie správnym smerom. Keď to neurobí, plytvá sa
potenciálom účastníkov.
• 4. Určite, kto je za čo zodpovedný. Konkrétne -
Častým nešvárom vo firmách je nekonkrétne
vyjadrovanie. Vety ako "Dohodnite sa s tými, ktorí k
tomu majú čo povedať" alebo "Niekto by mal zariadiť ..."
či "Niekoho tým poveríme ..." by na poradách mali byť
tabu. Deje sa tak väčšinou v prípadoch, keď šéf nemá
predstavu, ako úlohy presne personálne zaštítiť. Ale ak
6 rád
• 5. Robte zápis z každej porady -Aspoň
stručný záver v bodoch, hlavne čo sa týka
termínov a osôb, by mal vzniknúť vždy.
• 6. Osobné problémy riešte inde - Záležitosti
osobného charakteru alebo otázka atmosféry v
tíme a toho, ako manažér tím vedie, na bežnú
prevádzkovú poradu nepatria. Existujú pre to
iné nástroje, väčšinou na báze organizovanej
spätnej väzby, a tie sú doménou personálneho
oddelenia.
Prípadová štúdia
Ste riaditeľom nadnárodnej spoločnosti,
spoločnosť má 5 divízií (každá z nich vyrába iné
výrobky, má riaditeľa). Zvoláte pravidelnú
poradu o problémoch predaja výrobkov.
1.Napíšte pozvánku
2. Zostavte program porady
Kontrolne otázky
• 1. Definujte efektívnu poradu
• 2. Čo je dôležité, ak dostanete ako zamestnanec
pozvánku na poradu s konkrétnym programom?
• 3. Napíšte 6 rád ako pripraviť a viesť efektívnu
poradu
Pravdepodobnosti
• Pravdepodobnosť predstavuje štatistickú
možnosť kvantifikovať neurčitosť .
• Pre ilustráciu základných pravdepodobnostných
princípov použijeme jednoduchý príklad.
Pravdepodobnosti
• Príklad
Členovia vrchového vedenia firmy chcú zmeniť prístup svojich
zamestnancov k zákazníkom a tak sa rozhodnú realizovať školiaci
program zameraný na rozvoj pozitívneho postoja pracovníkov k
zákazníkom a ku kvalite. Najskôr sa rozhodnú preškoliť malú
skupinu pracovníkov, aby sa presvedčili, ako bude program
pracovníkmi akceptovaný. Až na základe výsledkov sa urobí
definitívne rozhodnutie o zavedení školenia v širokom meradle.
Dôležité je, aby sa pilotného programu zúčastnila reprezentatívna
skupina pracovníkov. Pre program boli vybraní účastníci náhodne,
zo všetkých zamestnancov firmy.
Štruktúra zamestnancov firmy z hľadiska
ich pohlavia a veku
Pokusy, výsledky a javy

Náhodne znamená, že sa jedná o taký výber, ktorý je

nepredvídateľný a nie sú pre neho použité žiadne vzory
alebo doporučenia
• Pokus je zámerne realizovaná činnosť . (V našom
prípade je to náhodný výber účastníkov programom zo
všetkých zamestnancov firmy).
• Výsledky sú všetky možné následky realizovaného
pokusu .
• Jav je špecifický definovaný výsledok (alebo výsledky),
ktorý nás z určitého hľadiska zaujíma. (Môžu nás napr.
zaujímať iba vybraní pracovníci, ktorých vek je 45 a viac
rokov.
Meranie pravdepodobnosti

Pravdepodobnosť je možnosť i nádej, že definovaný jav

nastane, pričom hodnota pravdepodobnosti môže
nadobúdať hodnoty od 0,00 do 1,00. Hodnota 0,00
znamená, že sledovaný jav nastať nemôže a naopak
hodnota pravdepodobnosti 1,00 hovorí, že sledovaný jav
s istotou nastane. Vo všeobecnosti existujú dva spôsoby,
ako pravdepodobnosť určiť :
• 1) je teoretická možnosť stanoviť pravdepodobnosť
pomocou matematických, resp. logických vzťahov,
• 2) empirický, ktorý využíva reálne pozorovania
Pravdepodobnosti
• Pravdepodobnosť , že nastane určitý jav A, je možné
stanoviť pomocou tohto jednoduchého vzťahu:

Počet výsledkov, pri ktorých jav A môže nastať

P (Jav A) = ----------------------------------------------------------------
Celkový počet všetkých možných výsledkov
Príklad pravdepodobnosti
• Zoberme si príklad, kde chceme vedieť , aká je pravdepodobnosť , že
pri hode kockou padne číslo 6. Pomocou uvedeného vzťahu môžeme
stanoviť pravdepodobnosť , že číslo 6 padne s pravdepodobnosťou 6,
pretože:
1
P (6) = –
6
• Výsledok hovorí, že ak hodíme hracou kockou, potom
pravdepodobnosť , že padne číslo 6, je 1/6. Ale pozor! V žiadnom
prípade to neznamená, že ak hodíme kockou 6-krát, tak s istotou
padne jedenkrát číslo 6. Znamená to, že pri veľkom množstve
pokusov môžeme očakáva , že približne 1/6-tina hodov bude
vykazovať číslo 6.
Príklad
• Ak sa vrátime k príkladu o školení, tak môžeme
povedať , že pravdepodobnosť , že náhodne
vybraný účastník školenia bude muž, potom

• P (muž) = 635/1 206 = 0,527

Vzájomne sa vylučujúce javy

Dva javy sa vzájomne vylučujú, ak sú nezlučiteľné, t.j.

nemôžu sa vyskytnúť súčasne. Napríklad budeme chcieť
uskutočniť náhodný výber pracovníkov pre školenie. Pre
tento pokus budeme definovať 3 javy:
• 1.Jav A = osoba je muž
• 2.Jav B = osoba je žena
• 3.Jav C = osoba je mladšia ako 25 rokov.
• Je zrejmé, že javy A a B sa navzájom vylučujú – nemôžu
nastať súčasne. Jav A sa však nevylučuje s javom C –
obidva môžu nastať súčasne. Rovnako aj jav B a jav C.
Prognózovanie a rozhodovanie -
schéma
Alternatívne prístupy k
prognózovaniu
• Prognóza predstavuje pravdepodobnostnú
predpoveď o budúcom vývoji javov a procesov.
Budúci vývoj je neistý vzhľadom na veľké
množstvo a charakter faktorov, ktoré ho
ovplyvňujú a v budúcnosti (vzhľadom na výrazné
zmeny prostredia) budú ovplyvňovať aj keď
pravdepodobne s rozdielnou intenzitou.
Prognostické metódy
DELPHI
DELPHI -Táto metóda bola vyvinutá už v roku 1969 firmou RAND
Corporation. Predstavuje proces skupinového rozhodovania o
pravdepodobnosti výskytu istých udalostí. V softvérovom
inžinierstve nájde uplatnenie najmä pri určovaní expertných
odhadov potreby času, nákladov a zdrojov.
Na tejto metóde sa podieľa viacero odborníkov na oblasť, ktorou sa
projekt zaoberá. Mali by to byť skúsení experti s množstvom
projektov, ktorí určia ďalší postup pri riešení projektu lepšie
odhadnú pravdepodobnosť možných situácií. Názory týchto
odborníkov sa zozbierajú anonymnou dotazníkovou
formu. Štatisticky sa vyhodnotí najviac krát odporúčané
riešenie.
Výhody metódy DELPHI
• Výhodou metódy DELPHI je, že umožní získať
viacero expertných pohľadov na budúcnosť
projektu, pričom však anonymitou zamedzí ich
priamej konfrontácii. Po vyhodnotení
dotazníkov sú všetci respondenti oboznámení s
celkovými výsledkami a môžu prehodnotiť svoje
predchádzajúce uzávery, čím sa zabezpečuje
spätná väzba.
Kontrolne otázky a diskusia
• 1.Definujte pravdepodobnosť
• 2. Definujte náhodnosť, pokus, jav, výsledky
• 3. Meranie pravdepodobnosti
• 4. Napíšte vzťah pre meranie pravdepodobnosti
• 5. Definujte prognózu
• 6. Popíšte metódu DELPHI