1.

Kľúčové prvky tvorby Organizačnej Štruktúry

Projektovanie organizá cie (organizačný design - manažéri formulujú , alebo menia organizačnú
štruktú ru).
Tento proces musí vychá dzať z dimenzií organizačnej štruktú ry a z kľú čových prvkov:
- Špecializácia prá ce (deľba prá ce)
- Jednota prikazovania
- Prá vomoc a zodpovednosť
- Rozpä tie kontroly (rozsah riadenia)
- Tvorba ú tvarov
Sú časné koncepty organizačného dizajnu
Ideá lna organizačná štruktú ra s univerzá lnym uplatnením prakticky neexistuje. Na zá klade toho
v sú časnosti možno hovoriť o dvoch konceptoch organizačného dizajnu.
Organické štruktú ry
- Jednoduchá štruktú ra
- Maticová štruktú ra
- Sieťová štruktú ra
- Štruktú ra Task Force
- Štruktú ra komisií (Committee Structure)
1. Maticová organizačná štruktú ra
Uplatnenie špecialistov z funkcioná lnych ú tvarov v jednom alebo aj vo viacerých projektoch,
pričom každý projekt má príslušného vedú ceho.
Dvaja priamy nadriadení. Neuplatň uje klasický princíp jednoty prikazovania - jedného priameho
nadriadeného.
Výhodou - jednoduchšia koordiná cia viacerých podobných projektov, možné
združovať v jednom ú tvare špecialistov z jednej oblasti.
Nevýhodou - podriadenosť pracovníka dvom priamym nadriadeným,
nejednoznačná špecifiká cia prá vomoci a zodpovednosti medzi funkcioná lnym
a projektovým manažérom. Často vedie i k mocenským konfliktom. Dô ležité
zvá žiť prínosy, ale aj možné riziká .
2. Sieťová organizačná štruktú ra
Zabezpečuje svoju činnosť v ú zkej spoluprá ci s inými organizá ciami na zmluvnom zá klade,
kontrakte. Centrá lnym ú tvarom - výkonná skupina, ktorá koordinuje činnosť medzi
spolupracujú cimi organizá ciami.
 2. Dizajn pracovísk
Prístupy k dizajnu pracovísk
Organizačná štrukturalizácia nemô že byť ukončená tým, že vytvoríme organizačnú štruktú ru
ako sú hrn ú tvarov a vzťahov, je potrebné definovať jednotlivé pracoviská , priradiť k nim
príslušné činnosti, resp. aj pracovníkov, ktorí tieto činnosti budú
V praxi sa uplatň uje niekoľko prístupov k dizajnu pracovísk:
- Špecializácia
- Rotá cia
- Kombinácia (rozširovanie) pracovnej činnosti
- Obohacovanie pracovnej činnosti
- Tímová organizá cia prá ce
Model charakteristiky pracovnej činnosti
Dizajn pracovísk - vyžaduje analýzu pracovnej činnosti - V praxi sa využíva Model
charakteristiky pracovnej činnosti (Job Characteristics Model), ktorý umožň uje identifikovať 5
hlavných charakteristík, definovať ich vzá jomný vzťah a možný vplyv na produktivitu prá ce,
motiváciu pracovníkov a ich pracovnú spokojnosť.
a) variabilita zručností - rozsah vyžadovaných zručností (resp. talent)
b) identita s cieľovou ú lohou - miera podieľania sa pracoviska na spracovaní výrobku ako celku
c) význam pracovnej činnosti - rozsah vplyvu uvedeného pracoviska na ďalšie pracoviská
(pracovníkov) z hľadiska technologickej nadvä znosti, kvality a pod.
d) autonó mia - miera samostatnosti z hľadiska organizá cie prá ce na danom pracovisku
e) spä tná vä zba - možnosť a rozsah spä tných informá cií o efektívnosti príslušného pracoviska
Z uvedeného možno definovať motivačný potenciá l pracoviska, ktorý vyjadruje mieru
motivačného ú činku na pracovníka a tá podmieň uje nielen produktivitu prá c, ale aj kvalitu,
pracovnú spokojnosť a podobne.
VR - variabilita zručností
IC - identita s cieľovou ú lohou
VP - význam pracovnej činnosti
A - autonó mia
SV - spä tná vä zba
Sú časťou dizajnu pracovísk je aj rozvrh pracovného času. Na Slovensku 40 hodiny za týždeň (5
pracovných dní).
Flexibilné formy organizá cie prá ce:
- Teleprá ca - práca mimo pracoviska s využitím ITC.
- Domáca prá ca
- Delené pracovné miesto - Job Sharing - zdieľanie jedného pracovného miesta viacerými
zamestnancami
- Pružný pracovný čas
- Sezó nne prá ce
- Pracovný pomer na kratší pracovný čas (Čiastočný ú vä zok)
 3. Manažment ľudských zdrojov

Diagnostický model
Predstavuje kombinované teoretické a praktické poznatky. Zmeny podmienok prostredia budú
vyžadovať neustá le hodnotenie a prispô sobovanie, je dynamický.
Personá lne činnosti (funkcie)
Pre zabezpečenie ú loh personá lnej prá ce je potrebné vykoná vať rad personá lnych činností.
Personá lne činnosti (funkcie) predstavujú výkonnú časť prá ce personá lneho ú tvaru, ktorý
organizuje, zabezpečuje a koordinuje tieto činnosti, usmerň uje všetkých ostatných
zamestnancov podieľajú cich sa na personá lnom riadení a vykoná vaní personá lnych činoostí.
Milkovich a Boudreau pri svojom diagnostickom modely MĽZ vymedzujú štyri všeobecné
kategó rie činností:
- Formovanie pracovnej sily
- Rozvoj pracovníkov
- Odmeň ovanie
- Vzťahy so zamestnancami a odbormi
Prvé tri ú lohy sledujú záujmy organizá cie, štvrtá rešpektuje oprá vnené zá ujmy zamestnanca. Bez
dô kladnej starostlivosti o personá lny a sociálny rozvoj pracovníkov nie je možné uspokojivo
plniť predchá dzajú ce tri ú lohy manažmentu ľudských
1. Vytvá ranie dynamického sú ladu
medzi počtom a štruktú rou pracovných miest a počtom a štruktú rou pracovníkov organizá cie,
aby v každom okamihu zodpovedali pracovné schopnosti požiadavkám pracovného miesta.
2. Optimálne využívanie pracovných síl
v organizá cii, tj optimá lne využívanie fondu pracovnej doby a optimá lne využívanie pracovných
schopností (kvalifikácie) pracovníkov.
3. Formovanie tímov
efektívneho štýlu vedenia ľudí a zdravých medziľudských vzťahov v organizá cii
4 . Personá lny a sociá lny rozvoj
pracovníkov organizá cie, teda rozvoj ich pracovných schopností a sociá lnych vlastnosti, rozvoj
pracovnej kariéry, ktorý smeruje k vnú tornému uspokojeniu z vykoná vanej prá ce, k zblíženiu či
k stotožneniu individuá lnych a podnikových zá ujmov, materiá lnych a nemateriálnych sociá lnych
potrieb pracovníkov. Treba zdô razniť aj nevyhnutnosť vytvá rania priaznivých pracovných a
životných podmienok pre pracovníkov.

4. Individuálne a skupinové správanie

Model individuálneho správania

- možno chá pať ako ná klonnosť, či odpor k objektom, osobá m , skupinám, prá ci a podobne
- možno vyjadriť ako „má m/nemá m rá d....“
- kladné alebo zá porné hodnotenie ľudí, udalostí, predmetov
Podľa sociálnej psycholó gie postoje obsahujú zložku:
- kognitívnu (zložka poznania) – predpokladaná vedomosť (znalosti, informá cie, ná zory,
presvedčenia)
- afektívnu (zložka cítenia) – emocioná lny komponent (citová časť postoja)
- behaviorá lnu (zložka sprá vania) - sprá vanie vo vzťahu k niekomu, niečomu
Konzistencia postojov - určité postoje sú navzá jom spojené (z jedného postoja možno usudzovať
na druhý).
Kognitívna disonancia – ľudská reakcia na nepríjemné novozískané informá cie, alebo
skú senosti, protirečiace prechá dzajú cej predstave, znalosti. Tento pocit vyvolá va nepríjemný
pocit napä tia a tú žbu po jeho odstrá není. Je to nevedomá reakcia mysle na rozpory medzi
postojmi a skutočnými stavom veci.
Indivíduum sa snaží tú to situáciu zmeniť racionalizáciou, ospravedlň ovaním svojho sprá vania a
podobne.
Ak je zdroj disonancie mimo kontroly jedinca, naliehanie na redukciu disonancie je menej
intenzívny (rozkaz šéfa).
Postoje nie sú nemenné – determinované rodinným, sociá lnym, kultú rnym prostredím).
Pri zmene postoja – zohrá vajú ú lohu vlastnosti osobnosti, ú roveň sebavedomia a vlastnosti
osoby, ktorá ná s presviedča, ná š vzťah a dô vera voči tejto osobe, jej odborná erudícia (dô kladné
vzdelanie, zbehlosť o odbore), skú senosť a podobne.
Z hľadiska manažéra je dô ležité poznať postoje svojich podriadených k: prá ci, organizá cii,
spolupracovníkom, zmenám i spô sobu odmeň ovania, pretože determinujú pracovné sprá vanie.
Novonastú pený pracovník – osvojiť postoje vlastné skupine. Jeho postoj je modifikovaný
prijatými informá ciami, čo sa prejaví v percepcii (vnímaní) reality

Skupinové správanie
Proces tvorby skupiny
Stupne vývoja rô znej dĺžky a intenzite trvania (na písomke menovať)
Formovanie (forming) - vysoká miera neistoty - členovia si overujú , ktoré sprá vanie je
akceptovateľné, pravidlá hry. Tento stupeň je ukončený, ak sa jej členovia cítia sú časťou
skupiny.Riešenie konfliktov sú visiacich s formovaním skupiny (storming) - charakterizovaný
intraskupinovým konfliktom. Ukončenie, keď je relatívne jasná hierarchia vo vnú tri skupiny.
Normalizácia (norming) - charakterizovaný kohezívnosťou skupiny, spoluzodpovednosťou
(akceptujú sa prijaté skupinové normy, pokles).
Podá vanie výkonu (perfoming) - skupina je plne funkčná a orientovaná na riešenie ú loh.
Zá nik (adjourning) - charakterizovaný poklesom produktivity skupiny, či prerušením,
rozpadom.
Charakteristiky zrelej skupiny(na písomke vymenovať)
Roly – sú očaká vanou formou sprá vania - rolového sprá vania- dané pracovným zaradením a
ú lohami. Človek sa dostá va do mnohých rolí - navzá jom protichodné dochá dza ku konfliktu, čo
sa prejavuje zvýšenou tenziou (napä tím) a nespokojnosťou.
Normy – sú modely a vzory očaká vaného a požadovaného sprá vania, ktoré pô sobia ako
rešpektované pravidlá sprá vania (všetci prichá dzajú o 5 min. skô r). Vyvíjajú sa spolu so
skupinou - regulujú výkonnosť jedinca a interpersoná lne vzťahy. Ak sprá vanie jednotlivca
nezodpovedá normá m skupiny, skupina vyvíja tlak aby dané sprá vanie bolo modifikované
(vyčlenený).
Status (stav) – podmienený mierou zvlá dnutia sociá lnej pozície a určuje postavenie jedinca v
organizá cii.
Kohezívnosť (sú držnosť) – napomá ha dosiahnuť cieľ skupiny (čím vyššia tým vyšší výkon ak sú
sprá vne postoje k cieľom)
Veľkosť skupiny (niektorí autori):
- malá (2-7 členov) rýchlejšie dokončenie ú loh
- veľká (12 a viac členov) vhodnejšie pri hľadaní rozmanitých výstupov, hľadanie informá cií.
Model skupinového sprá vania
 5. Motivácia pracovníkov

- Sú bor činiteľov predstavujú cich vnú torné hnacie sily činnosti človeka, sily, ktoré usmerň ujú
jeho pozná vanie, prežívanie a konanie. (Provazník)
- Pracovná motivácia - psychologické sily, ktoré determinujú smer sprá vania sa jednotlivca v
organizá cii, stupeň jeho ú silia a stupeň jeho vytrvalosti. (Genifer George)
- Motivá cia - ochota vynakladať vysoký stupeň ú silia na dosiahnutie cieľov organizá cie,
podmienené schopnosťou tohto ú silia uspokojiť nejakú individuá lnu potrebu.
Proces motivácie
Teó rie motivácie
Obsahové motivačné teó rie
Zamerané na opis motívov, príčin, prečo sú ľudia motivovaní k prá ci (teda čím sú motivovaní).
1. Maslowova teó ria hierarchie potrieb
2. McGregorova teó ria X-Y
3. Herzbergova dvojfaktorová „Motivačno-hygienická “ teó ria
4. Alderferova teó ria ERG
5. McClellandova teó ria troch potrieb

Maslowova teória hierarchie potrieb

Teória psychologických potrieb (ktoré sú podľa neho základnými hybnými silami motivácie).
Hovorí o hierarchickom usporiadaní psychologických potrieb pričom predpokladá, že uspokojením
nižších potrieb sa aktualizujú vyššie potreby.
Maslowovej teórii sa hlavne vytýka hierarchická usporiadanosť potrieb. Významom
- Človeka motivujú rôzne druhy potrieb - manažér musí identifikovať a vytvoriť podmienky na ich
uspokojenie.
- Potreby nemožno len ekonomicky stimulovať (len peniaze).
Ľudia sa líšia v preferencii typu potrieb. Pre organizáciu sú cenní tí, čo majú potrebu
sebarealizácie, pretože v neustálych zmenách a inováciách nachádzajú v nich cenných
pracovníkov.
Výskumy nepotvrdzujú jej univerzálnosť.
Za sporné - poukazovanie na nutnosť uspokojenia nižších potrieb a až potom vyššie potreby.
McClellandova teória troch potrieb
Tiež sa dáva do súvislosti s Maslowovou teóriou.

Identifikoval tri najdô ležitejšie potreby:

1. Potreba výkonu (ú spechu) - dosiahnutého v sú ťaži s ostatnými a hodnoteného ako osobná

norma dokonalosti - výrazná u ľudí so sklonom k aktívnemu uplatneniu (činnosti nerutinnej
povahy, kde mô žu uplatniť svoji iniciatívu a aktívne konanie).
2. Potreba spojenectva - priateľských, srdečných a spolucítiacich vzťahov s ostatnými ľuďmi -
snaha mať dobré pracovné a priateľské kooperatívne vzťahy - výrazná u zamestnancov, kde je
ú spech podmienený sú hrou so spolupracovníkmi.
3. Potreba moci - kontrolovať a ovplyvň ovať ostatných zamestnancov - snaha mať pozičný
vplyv- spá ja sa so zamestnancami tú žiacimi zaujať dominantné a významné postavenie.
Sila motívu je individuá lne odlišná a zá visí od preferencie ú spechu alebo vyhnutiu sa neú spechu.
Sila motívu výkonu = potreba ú spechu i potreba vyhnú ť sa neú spechu.
Pracovník s potrebou ú spechu - stredne ná ročné ciele s reálnou možnosťou dosiahnutia -
potreba doká zať sebe i okoliu svoje schopnosti. Uprednostň ujú osobnú zodpovednosť a
očaká vajú bezprostrednú spä tnú vä zbu. Dosahujú výborné výsledky čo do kvality i kvantity.
Nezaujímavé je pre nich ciele ľahké, či príliš ná ročné (nedosiahnuteľné).
Pracovník s potrebou vyhnú ť sa neú spechu - nízke ciele (znižuje riziko porá žky), alebo ciele
privysoké (nereá lne preto nesplnenie nepovažuje za neú spech).
Rô zne potreby - niekto väčšiu potrebu výkonu (ú spechu), iní silnejšiu potrebu spojenectva a
ďalší silnejšiu potrebu moci. Jedna mô že byť dominantná , to ale neznamená , že ostatné
neexistujú .
Procesné motivačné teórie
Vroomova teó ria očaká vania
Proces zá vislý od osobnej voľby človeka. Predpokladá , že podriadení veria nielen v schopnosť
dosiahnuť cieľ, ale aj slovu manažér, že za jeho dosiahnutie dostanú sľú benú a nimi očaká vanú
odmenu.
Teó ria zahrň uje tri premenné vo vzťahu:
Očaká vanie A (pravdepodobnosť), Inštrumentalita (Ú činnosť) B (pravedepodobnosť), Valencia
C (atraktívnosť odmeny).
- A - vzťah medzi ú silím a výkonom = pravdepodobnosť pocitu, že učenie povedie k zvýšeniu
výkonu (lepšie napíšem)
- B - vzťah výkonu a odmeny = miera presvedčenia, že to čo som napísal povedie k žiaducej
známke
- C - atraktívnosť odmeny = skú ška, titul, lepšia práca, či možnosť ďalšieho štú dia (obsahuje ciele
aj potreby)

6. Vroomovu teóriu je možné tiež

vyjadriť symbolickým vzťahom:
- „motivačná sila“ = ocenenie efektu x ocenenie očaká vania
Ocenenie efektu - miera individuá lnej hodnoty, ktorú človek pripisuje cieľu, ku ktorému je
motivovaný <+1; -1>
Ocenenie očaká vania - odhad subjektívneho ocenenia pravdepodobnosti v intervale <0; 1>
(ú silie povedie k cieľu - odmene).
Ak neverím v to, čo má m robiť, nemô žem byť motivovaný.
Ak neverím, že by moje ú silie mohlo viesť k ú spešnému koncu.

Motivačný proces je ú spešný ak:

- zvýšené pracovné ú silie sa prejaví v očaká vanom raste efektov
- zvýšenie efektov sa odrazí v očaká vaní konkrétnych výsledkov, za ktoré sú zamestnanci
hodnotení
- ú silie vyjadrené výsledkami bude nadvä zovať na vlastné potreby zamestnancov (ciele zá ujmy)
Tá to teó ria je ná ročná na apliká ciu v praxi: manažéri musia sprá vne odhadnú ť ciele
zamestnancov, presvedčiť ich, že za výkony dostanú očaká vanie odmeny a splniť svoje zá vä zky
voči nim.
 7. Adamsova teória rovnosti (Stacey
Adamas)

Vnímanie mojej finančnej odmeny v porovnaní s odmenou ostatných kolegov na tej istej ú rovni
pracovného zaradenia.
Po skončení vysokej školy - 1 tisíc mesačne - som šťastný robím čo je potrebné.
Po troch mesiacoch prijmú spolužiaka a ten dostane 2,5 tisíc a mne plat ostá va nezmenený -
zmena, rozčarovanie, pokles nadšenia, výkonu, sklamanie, pocit krivdy.
Odmena je spravodlivá ak v porovnaní s vynaloženým „ú silím“ je rovnaká ako odmena
porovná vaného kolegu.
Teó ria rovnosti tvrdí, že zamestnanci budú lepšie motivovaní, ak sa nimi bude zachá dzať
spravodlivo.
Existujú 3 formy rovnosti:
1. Individuá lne rovnosť - ako ľudia vnímajú a cítia svoju odmenu (vyjadrená
spokojnosťou/nespokojnosťou).
2. Vnú torná rovnosť - ako organizá cia odmeň uje (ako je ohodnotená pracovná pozícia - obsahuje
aj spravodlivosť postupov hodnotenia, pový šenie).
3. Vonkajšia rovnosť - aké sú podmienky mimo organizá cie - konkurencia (výšky platov,
pracovných podmienok, starostlivosti).Celý pracovný život sa človek nachá dza medzi nimi a
spokojný (v ideá lnej situácii), ak sú všetky v sú lade.

8. Skinnerova teória
zosilnených vnemov (Burrhus Frederic Skinner)

Na rozdiel od predchá dzajú cej teó rie, Skinnerova predpokladá, že motivujú skô r vnú torné
faktory - to čo ovlá da sprá vanie sú zosilň ujú ce sily, alebo dô sledky nasledujú ce po určitom type
sprá vania.
Teda získané poznatky, dojmy a skú senosti - mô žu spô sobiť, že určité sprá vanie sa bude
opakovať, odmena za dobrú prá cu vedie k opä tovnej snahe dobrej prá ce.
Skinner rozlišuje štyri možné postupy motivá cie:
1. Pozitívna motivá cia - pod(vedome) vytvorenie kladnej skú senosti („navá dza“ opakovať
konania, za ktoré bol predtým odmenený - tendencia opakovať). Odporú ča sa uplatň ovať
prednostne, pretože jednoznačne a ľahko usmerň uje sprá vanie k cieľom.
2. Negatívna motivácia - pod(vedome) - posilň uje žiaduce sprá vanie tak, že odstrá nite niečo
nepríjemné.
3. Utlmenie určitej aktivity - tá to „demotivá cia“ sa dosahuje - ľahostajnosťou až ignorovaním
snahy, alebo výsledkov. Aplikácia vyžaduje opatrnosť a takt.
4. Ú plne negatívne trestanie - priama snaha vylú čiť, zabrá niť škodlivému konaniu.
Nedramatizovať a neznižovať dô stojnosť.
 9. Teórie vedenia ľudí
Behaviorá lne teó rie
Založené na predpoklade: pritom schopnosť byť lídrom je trénovateľná . Zamerané na štú dium
toho, čo robia lídri a ké postupy využívajú . Preferované od konca 40 rokov do polovice 60 rokov
XX. storočia. Zameriavajú na identifikovanie spô sobom sprá vania sa, ktoré odlišuje efektívnych
od neefektívnych lídrov.
Behaviorá lne teó rie - zamerané na Behaviorá lne štýly:
Viaceré výskumy sa zaoberali behaviorá lnymi štýlmi (štýly sprá vania sa lídrov):
1. Kurt Lewin (University of IOWA)
2. Rensis Likert (University of Michigan)
3. Výskumy v štá te OHIO (Ohio State Studies)
4. Výskumy na University of Michigan (University of Michigan Studies)
5. Robert Blake - Jake Mouton (Manažérska mriežka)

Situačné teó rie

Začiatok 60 rokov minulého storočia.
Podstata: neexistuje jeden najvhodnejší štýl, ktorý by sa hodil pre každú situá ciu. V každej
situá cii treba použiť najvhodnejśí štýl sprá vania sa lídra voči vedeným pracovníkov.
1. Fiedlerov model
2. Hersey-Blanchardova teó ria vyspelosti vedených pracovníkov: nasledovníkov
3. Teó ria cesty a cieľa (Teó ria vedenia ľudí podľa cieľov)
4. Vroom-Yetton Model (Model participá cie lídra, 1973)

Hersey-Blanchardova teó ria

- Ľudia nie sú schopní ani ochotní prevziať zodpovednosť aby niečo urobili > štýl lídra:
prikazovať (telling) čo, kedy, kde a ako má pracovník niečo robiť.
- Ľudia nie sú schopní, ale sú ochotní robiť to, čo je potrebné > štýl lídra: získavať (selling) -
direktívne a podporné sprá vanie sa lídra.
- Ľudia sú schopní, ale neochotní robiť čo treba > štýl lídra: participácia (participating) na
rozhodovaní, pomoc a komuniká cia.
- Ľudia sú schopní a ochotní robiť to, čo sa od nich požaduje > štýl lídra: delegoavanie
(delegating) situá cia si nevyžaduje od lídra veľa usmerň ovania pomoci.

10. Komunikácia a interpersonálne zručnosti

Komunikačný proces
Manažér - veľa času komuniká ciou - vä čšina z neho je verbá lna komunikácia.
Celý verbá lny proces pozostá va z:
- Písanie a rozprá vanie - prostriedok vysielania sprá vy
- Čítanie a počú vanie - prostriedok prijímania sprá vy
Skô r ako príde ku komunikácii, musí existovať dô vod pre odoslanie nejakej informá cie.
Vysielateľ sprá vy
Transformuje myšlienku do slov, znakov s príslušnou štruktú rou, dĺžkou, formou, spô sobom a
štýlom podania informá cie.
Spô sob vyjadrenia - záleží na subjekte, cieľoch informá cie, na poslucháčoch, osobnom štýle a
naladení komuniká tora, kultú rno-sociálnom prostredí, hodnotá ch, postojoch, na vzdelaní,
skú senostiach, vzá jomných vzťahoch a pod.
Prijímateľ sprá vy
Snaha dekó dovať a pochopiť.
Neoddeliteľná sú časť, pô sobí v rá mci celého komunikačného kaná lu. Faktory spô sobujú ce šum:
fyzikálne (prostredie), fyziologické (narušená schopnosť počuť - choroba), psychologické
(roztržitosť, egocentrizmus).
Komunikačný kaná l
Písomná forma, ú sta. (vedieť nakresliť schému!)
Zdrojmi nedorozumení v komunikačnom procese sú potreby, spô soby myslenia, rô zne sociá lne
prostredia komuniká torov, ich momentá lne naladenie - je potrebné zabezpečiť spä tnú vä zbu
(ukazuje vysielateľovi nakoľko príjemca pochopil čo chcel odoslať
Nesú hlas neznamená nepochopenie!
Efektívny prenos - zakó dovanie bude jasné a zrozumiteľné pre prijímateľa (ovplyvnený i
množstvom - vyššia selektivita).
V komunikačnom procese sú dô ležité i vyjadrenia neverbá lne - mimoslovné ako i to, čo
vyjadrujeme svojimi činmi. Ak sú v rozpore so slovami, vedú k nedorozumeniam.
Interpersoná lne zručnosti
Aktívne počú vanie
Reflexné počú vanie
Nepomá ha efektívnemu počú vaniu. Uistiť sa, že prijatá informá cia je identická s informá ciou
vyslanou - prijímateľ nezasahuje do komunikačného procesu manipulatívnym spô sobom, ale
snaží sa poskytovať konštruktívnu spä tnú vä zbu.
Poskytovanie spä tnej vä zby
Pozitívna spä tná vä zba - s prevá dza ich entuziazmus (prijímaná ochotnejšie a pozornejšie)
Negatívna spä tná vä zba - častejšie vyvolá va defenzívu a negatívne pocity (náchylnosť blokovať
príjem informá cií, stavať sa na
Percepčné schopnosti
Percepcia je proces selektívneho prijímania informá cií, selektívneho organizovania a
interpretovania informá cií, je ovplyvň ovaná mnohými faktormi, čoho dô sledok je skreslenie
vnímania iného človeka, a teda i komunikačného procesu.
Prená šanie ú loh a zodpovednosti na podriadených so všetkými prá vomocami (potrebnými pre
vykoná vanie prá ce).
Uľahčuje manažérovi prá cu - nezbavuje ho však zodpovednosti. Tak ako i pri iných
interpersoná lnych zručnostiach aj delegovanie vyžaduje prípravu a rozvoj.
Kritériá efektívneho delegovania
- špecifikovať rozsah prá vomocí a zodpovednosti
- umožniť participá ciu podriadených pri vymedzovaní prá vomoci
- informovanie o delegovaní aj ostatných pracovníkov
- zaviesť spä tnú vä zbu (kontrolu plnenia ú loh)
Najčastejšie dô vody odporu voči delegovaniu u manažéra
- nadmerný egocentrizmus
- preceň ovanie vlastných schopností
- podceň ovanie schopností podriadených
- obavy z ohrozenia vlastnej pozície
- neistota zo vzniknutej situá cie
- stereotyp riešenia ú loh
- snaha vyniknú ť
 11. Riešenie konfliktov

Stratégie riešenia konfliktov

- Vyhnú ť sporu - jedna zo strá n zvolí ak chce problém ignorovať a dú fa, že toto riešenie je
vzhľadom na vzá jomné vzťahy najuspokojivejšie.
- Odložiť riešenie na neskô r - utíchnu emó cie a ľudia budú reagovať racioná lnejšie, vä čšia
pravdepodobnosť, že dospejú k riešeniu sporu.
- Použiť moc a autoritu na ukončenie sporu - prinú tiť druhú stranu, aby prijala navrhované
riešenie.
- Vzdať sa „boja“ v domnení, že spor tak utíchne.
- Apelovať na vyššiu autoritu - jedna zo strá n prizve na pomoc niekoho z vyššej pozície a
očaká va od neho, aby spor vyriešil.
- Pristú piť na kompromis - často nevedie ku vzá jomnej spokojnosti, nakoľko obe strany robia
sériu ú stupkov, ktoré však nie sú pre nich tým najlepším riešením.
- Konfrontovať druhú stranu a otvorene vyjadriť svoje ná zory na situáciu a vzťahy.
- Spolupracovať na riešení, ktoré bude pre obe strany uspokojivé a pri ktorom obe strany
získajú .
V situá ciách, keď sa riešia konflikty ná jdeme tri základné prvky - moc, prá vo, zá ujmy.
- Jednanie z pozície moci - ťažké posú diť, kto má vä čší vplyv a viac moci (riešenie sporu sa
premieň a na sú ťaž zú častnených strá n s cieľom zvíťaziť a zá roveň poraziť protivníka). Nehľadá
sa spoločné riešenie - výsledkom sú vysoké ná klady a iba jednostranne výhodné riešenie s
víťazmi a porazenými.
- Jednanie z pozície prá v - často je situá cia nejasná a neprehľadná (každá strana má svoje
„prá vo“ vyžaduje sa hľadanie rovnová hy v „prá ve“ - často spojená s prítomnosťou tretej
„nezá vislej“ strany). Tiež finančné ná ročný - vedie k zmiešaným výsledkom a nie k spokojnosti.

Metó dy riešenia konfliktov

Spoločné riešenie problémov - prenechá va kontrolu nad výsledkom a procesom riešenia na
oboch zú častnených straná ch.
Vyznačuje sa vysokou flexibilitou oboch strá n. Obe strany sa snažia ná jsť kreatívne, obojstranne
prijateľné riešenie svojho
Integratívne vyjedná vanie - existuje predpoklad, že ak riešime konflikt, nemusíme za každú cenu
poraziť druhú stranu. Dospieť k riešeniu, ktoré je pre obe strany prijateľné a zá roveň neuškodiť
vzá jomnému vzťahu a neohroziť dô veru medzi nimi. Ak jedna strana získava, nemusí to
znamenať, že druhá strana zá roveň strá ca. Ak sa ciele každej zo strá n navzá jom nevylučujú .
Distributívne vyjedná vanie - vyjedná vanie z pozície moci alebo prá va jednej zo strá n: moc ako
argument asi v 70% prípadoch, prá vo asi v 25% a len zvyšných 5% venujú zá ujmom a dô vodom.
Predpokladá výhru na jednej strane a zá roveň prehru na druhej strane (existujú situá cie, pri
ktorých je možný len tento prístup - pri predaji a kú pe). Nebezpečenstvo, že vzťah dvoch strá n
sa zmení a z dlhodobého pohľadu sa dô vera medzi zú častnenými stranami nevytvá ra.

12. Manažment zmien

Lewinov model zmeny (Kurt Lewin)

- Rozmrazenie Status Quo: je to príprava plá novanej zmeny: podpora hnacích síl podporujú cich
zmenu a obmedzenie vplyvu síl, ktoré brá nia zmená m
- Zmena: implementá cia zmeny, vytvorenie nového stavu, novej situá cie (nových spô sobov
sprá vania, hodnô t a postojov, zmenou štruktú r a procesov)
- zamrazenie: upevnenie zmeny, aby bola trvalá , teda ná vrat k pokojným vodá m (napr. nový
software)
Komplexný model zmeny
1. Získanie potreby zmeny: prejavuje prístup (reaktívni, proaktívni skô r)
2. Stanovanie cieľov zmeny: zvýšenie podielu na trhu, zvýšenie kvality
3. Diagnó za dô ležitých premenných: príčiny vyžadujú ce zmenu
4. Selekcia intervencie: intervencia- špecifická zmena v organizá cii, konkrétne opatrenie, aby sa
odstrá nil nejaký problém/dosiahol cieľ
5. Vypracovanie plá nu implementá cie zmeny: po selekcii najvhodnejšej intervencie, naplá novať
jej implementá ciu
6. Implementácia zmeny: dô kladne pripraviť
7. Vyhodnotenie implementá cie a spä tná vä zba: zistiť napríklad prečo nie je niečo splnené
Príčiny odporu k zmená m a spô soby redukcie odporu
Manažéri by mali byť "agentmi zmien" - iniciá tormi a aktívnymi podporovateľmi zmien.
Príčiny odporu k zmená m
1. Neistota: obavy, či budú schopní vyhovovať nový požiadavkám, obava zo straty istoty
zamestnania
2. Obavy o osobné straty
- manažéri: obavy o zmenšení ich moci, postavenia;
- zamestnanci: či sa nenarušia dobré vzťahy, straty roly v skupine a pod.
3. Konfliktné vnímanie problému: ak zamestnanci vnímajú zmeny inak ako manažéri
4. Presvedčenie, že zmena nemusí zlepšiť situá ciu

Čo mô žu robiť manažéri, aby redukovali odpor k zmená m?

Znalosti a komuniká cia
- komuniká cia aby zamestnanci pochopili logiku zmeny
- vzdelá vanie zamestnancov pomocou diskusií, porady
- zistiť, či odpor je dô vodu zlej komunikácie, neporozumeniu
- zapojte do rozhodovania o zmene tých, čo sú v opozícii

Pomoc a podpora
- poskytnú ť poradenstvo a pomoc, prípadne dovolenku
Vyjedná vanie
- Ponú knuť niečo za zníženie odporu (objaviť iní odporcovia)

Manipulácia
- pozmeniť ú daje aby boli pozitívne (ľahké, mô že mať ná sledky)
- hrozby a ná tlak (ľahké, mô že byť nelegá lne)

13. Krízový manažment

Proces revitalizá cie (ozdravenia) firmy má 3 fá zy

1. Kontrakcia - organizá cia sa zmenšuje (rozsah aktivít, ako aj rozsah zdrojov.) Zbavuje sa
nerentabilných aktivít, prípade aj predá va časť svojich prebytočných zdrojov (budovy, stroje,
zariadenia a zá soby), znižuje stavy pracovníkov, snaží sa dosiahnuť ú spory kde sa len dá a
mobilizovať zdroje potrebné na dosiahnutie obratu.
2. Konsolidá cia - organizá cia sa učí žiť a pracovať v nových podmienkach a pripravuje
podmienky na obrat a expanziu
3. Expanzia - pravé oživenie. Organizá cia si upevň uje novú bá zu svojich operá cií (sú stredením sa
na rentabilné výrobky a služby), prípadne hľadá a vstupuje na nové trhy, postupne rozširuje
produkciu a zvyšuje stavy pracovníkov.
 14. Kontrolovanie
Druhy (typy) kontroly
Hľadisko Kto uskutočň uje kontrolu
- Samokontrola
- Manažérska kontrola
- Kontrola vykoná vaná kontrolným ú tvarom
- Kontrola vykoná vaná najvyššími orgá nmi sprá vy organizá cie

Hľadisko kedy sa robí kontrola (časové hľadisko)

- Predbežná (preventívna) kontrola
- Priebežná kontrola
- Ná sledná kontrola

Hľadisko – dô ležitosť (význam) kontrolovaných aktivít

- Strategická kontrola (ú čelom je kontrolovať, ako sa dosahujú strategické ciele)
- Operačná kontrola (ú čelom je kontrolovať či sa dosahujú ciele organizá cie v plá noch, ktoré
zabezpečujú priebežné plnenie strategických cieľov)

TESTY

1a) Opíšte zdroje moci v organizácii!

ß 1/ Koercívna moc – manažéri ovplyvň ujú konanie ost. pracovníkov hrozbou negatívnymi
dô sledkami za ich konanie.
ß 2/ Odmeň ovacia moc - za odmenu poskytujú určité výhody.
ß 3/ Legitímna moc – prá vomoc (manažéri)
ß 4/ Expertná moc – je založená na odborných schopnostiach a zručnostiach osobnosti.
ß 5/ Referentská moc – je spojená s charizmou. Nositelia ovplyvň ovať konanie ostatných
pracovníkov

1b) Vysvetlite Blake-Mountovú manažérsku mriežku

Slú ži na meranie sprá vania lídrov v dvoch dimenziách a to zá ujem lídra o ľudí, prípadne o
produkciu. Tieto dimenzie usporiadalido sú radníc s devä ťbodovou stupnicou, na zá klade čoho
identifikovali 5 zá kladných štýlov vedenia ľudí. Sú to tieto
• Manažment vidieckeho klubu
• Ochudobnený štýl vedenia ľudí
• Štýl vedenia ľudí na dosahovanie cieľov
• Štýl vedenia ľudí strednou cestou
• Tímový štýl vedenia ľudí

4b) Vysvetlite výsledky! výskumu v Ohio zameranú na vedenie ľud

Ich východiskom je zoznam 9 predpokladaných faktorov („dimenzií“) sprá vania vedú ceho
(iniciatíva, členstvo, reprezentá cia, integrá cia, organizá cia, dominancia, komunikácia, uznanie,
zdô raznenie výkonu), ktoré sa ešte ďalej delia na niekoľko subkategó rií a tie na niekoľko
položiek (celkovo 130 položiek). Týchto 130 položiek tvorilo dotazník o sprá vaní vedú ceho
LBDQ -leader behaviour description questionnaire), ktorý sa predkladá jeho podriadeným.
Na zredukovanie počtu dimenzií sa s dotazníkmi vykonali štú die s faktorovými analýzami a
jedna z nich (dotazník predkladaný posá dkam lietadiel-bombardérov o ich veliteľoch – štú dia
Halpina a Winera z roku 1957) uká zala, že viaceré zo spomínaných dimenzií sú vzá jomne vysoko
korelované a možno ich teda zredukovať na štyri faktory:
• Faktor I („consideration“) – orientá cia na vzťahy
• Faktor II („iniating structure“) – orientá cia na ú lohy
• Faktor III („production emphasis“) – orientá cia na výkon
• Faktor IV („sensitivity“) – sociá lna orientá cia
Pretože sa v štú dii uká zalo aj to, že faktor I a faktor II spolu vysvetľujú až takmer 85 % rozptylu
hodnô t, väčšina ďalších štú dií výskumu Univerzity Ohio State ignoruje faktor III a faktor IV a
operujú len s faktorom I – orientá cia na vzťahy a faktorom II – orientá cia na ú loh
3a) Charakterizuj emocionálnu inteligenciu a jej kategórie

Emocioná lna inteligencia je schopnosť poznať a ovlá dať vlastné emó cie aj emó cie ostatných
ľudí. Od tejto schopnosti zá visí, do akej miery sa jedinec presadí so svojimi schopnosťami a
zručnosťami v určitom sociá lnom prostredí.Tento pojem použili pre opis emocioná lnych
vlastností, ku ktorým zaraďujú :
_Empatiu • Vyjadrovanie a chá panie pocitov • Ovlá danie ná lady • Nezá vislosť • Prispô sobivosť •
Obľú benosť • Schopnosť riešenia medziľ.vzťahov • Vytrvalosť •Priateľskosť •Lá skavosť • Ú ctu

1b) Opíšte model charakteristiky pracovnej činnosti

Umožň uje identifikovať päť hlavných charakteristík pracovnej činnosti, definovať ich vzá jomný
vzťah a možný vplyv na produktivitu prá ce, motivá ciu pracovníkov a ich pracovnú spokojnosť.
Každú pracovnú činnosť charakterizuje pä ť hlavných
• Variabilita zručností – rozsah v akom sa od pracovníka vyžadujú zručnosti, resp. aj talent
• Identita s cieľovou ú lohou – miera, akou sa jednotlivé pracovisko podieľa na spracovaní
výrobku ako celku
• Význam pracovnej činnosti – vyjadruje rozsah vplyvu pracoviska na ďalšie pracoviská z
hľadiska technologickej nadvä znosti, akosti a pod.
• Autonó mia – miera samostatnosti z hľadiska organizá cie prá ce na danom pracovisku
• Spä tná vä zba – rozsah a možnosť spä tných informá cií o efektívnosti príslušného pracoviska

2a) Vymenujte procesné teórie motivácie

Procesné teó rie sa snažia identifikovať vzťahy medzi dynamickými premennými, z ktorých sa
motivácia skladá . Zaoberajú sa týmako je možné podnietiť, viesť a udržať želané sprá vanie. AKO
VZNIKÁ MOTIVÁ CIA?????
• Wroomov model očaká vania (Expectancy)
• Adamsova teó ria rovnosti (Equity Theory)
• Teó ria podnecovania (Reinfocement Theory)
• Lockova teó ria cieľov
• Atributívna teó ria

Metóda systému 4 alebo Likertove štýly vedenia (z roku 1967) je teória štýlov vedenia.

Likert rozlišuje 4 zá kladné štýly vedenia najmä podľa rozhodovania a miery zapojenia ľudí pri
rozhodovaní:
• exploatačno-autoritatívny štýl vedenia (systém 1): Nadriadení sú autoritatívni a má lo sa
starajú o ná zory podriadených. Rozhoduje sa iba na vrchole organizá cie. Komuniká cia je
jednosmerná zhora nadol. Motivácia je pomocou strachu a trestov, len výnimočne pomocou
odmien.
• benevolentne-autoritatívny štýl vedenia (systém 2): Nadriadení sú autoritatívni, ale o ná zory
podriadených sa už starajú , t. j. niektoré prá vomoci rozhodovania sa už delegujú a existuje určitá
komunikácia zdola nahor. Pri delegovaných prá vomociach je však silná kontrola. Motivuje sa
pomocou odmien, ale aj pomocou strachu a trestov.
• konzultatívny štýl vedenia (systém 3): Nadriadení sa už o ná zory podriadených starajú do
značnej miery, no nie celkom. Hlavné rozhodnutia stá le robia nadriadení (vrchol organizá cie) s
využitím ná padov podriadených, ale špecifické rozhodnutia sa delegujú na nižšie organizačné
ú rovne. Uplatň uje sa obojstranná komuniká cia. Na motivovanie sa používajú odmeny, prípadne
tresty, ako aj istá spoluú časť.
• participatívno-skupinový štýl vedenia (systém 4): Nadriadení sa takmer ú plne starajú o ná zory
podriadených. Nižším organizačným ú rovniam umožň ujú čo najvä čšiu participáciu a rozsiahlu
autonó miu. Obojstranná komunikácia (aj komunikácia medzi manažérmi) sa podporuje a často
sa používa na spoločnú prípravu dô ležitých rozhodnutí. mi.)
Motivuje sa na zá klade spoluú časti na spoločnej činnosti, t. j. na stanovovaní cieľov a na ich
plnení.
Podľa Likerta sú najefektívnejšie pri určovaná a plnení cieľov a najproduktívnejšie organizá cie
používajú ce posledný, teda participatívno-skupinový štýl (systém 4). Podľa Likerta je tomu tak
preto, lebo sa vedú ci s takýmto štýlom orientujú na ľudskéaspekty podriadených a snažia sa
pomocou komunikovania udržať všetky časti tak, aby pracovali ako celok, teda sa snažia o
efektívnu tímovú prá cu.