Bankový inštitút vysoká škola Praha

zahraničná vysoká škola Banská Bystrica

Sociálna rola manažéra v pracovnom kolektíve

Bakalárska práca

Mário Pisio Apríl 2014

 Bankový inštitút vysoká škola Praha
zahraničná vysoká škola Banská Bystrica
Katedra ekonómie, oceňovania spoločenských vied a práva

Sociálna rola manažéra v pracovnom kolektíve

Social roles of manager in team

Bakalárska práca

Autor: Mário Pisio

Právna administratíva v podnikateľskej sfére

Vedúci práce: Doc. PhDr. Andrej Sičák, PhD.,

Banská Bystrica apríl 2014

Vyhlásenie
Vyhlasujem, že som bakalársku prácu spracoval samostatne a s použitím uvedenej
literatúry.
Svojim podpisom potvrdzujem, že odovzdaná elektronická verzia práce je identická
s jej tlačenou verziou a som oboznámený so skutočnosťou, že sa práca bude archivovať
v knižnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej
databázy elektronických vysokoškolských prác.

V Trebišove dňa 01.04.2014 Mário Pisio

Poďakovanie

Chcel by som vyjadriť poďakovanie vedúcemu mojej bakalárskej práce Doc. PhDr.
Andrejovi SIČÁKOVI, PhD. za jeho cenné rady, trpezlivosť a pomoc pri jej zhotovení.
Anotácia

PISIO, Mário: Sociálna rola manažéra v pracovnom kolektíve [Bakalárska práca].

Bankový inštitút vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra
ekonómie, oceňovania, spoločenských vied a práva. Vedúci práce: Doc. PhDr. Andrej
Sičák, PhD. Rok obhajoby: 2014. Počet strán: 55

Cieľom bakalárskej práce je poukázať na úlohu manažéra v pracovnom kolektíve so

zameraním na jeho sociálnu rolu počas konania pracovnej porady. Tento cieľ sa snažíme
naplniť prostredníctvom spracovania problematiky osobnosti manažéra v rámci ktorej
rozoberáme vedomosti, zručnosti a schopnosti ktorými by mal manažér disponovať. Pri
vedomostiach sa upriamujeme na spôsoby akými je ich možné získať pričom sú to školské
zariadenia, dištančná forma vzdelávania, samovzdelávanie alebo pracovné poradenstvo. V
druhej kapitole riešime sociálnu komunikáciu, ktorú je možné považovať za jednu zo
základných zručnosti každého manažéra. Bližšie sa upriamujeme na definovanie pojmu
komunikácia, efektívne spôsoby vedenia komunikácie, chyby pri vedení komunikácie
manažérom a druhy komunikácie. Nasledovná tretia kapitola sa venuje postaveniu
manažéra v pracovnom kolektíve. Rozoberáme jednotlivé úlohy manažéra akými sú
plánovanie, vedenie pracovného kolektívu, organizovanie činnosti a na koniec kontrola
splnenia zverených úloh. Vo štvrtej záverečnej kapitole sa orientujeme na pracovnú poradu
ako priestor pre uplatnenie profesionality manažéra. Špecifikujeme si fázy pracovnej
porady pričom začíname od prípravy podmienok potrebných k realizácii porady. Od
prípravy smerujeme k zadávaniu pracovných úloh na porade až ku kontrole ich splnenia.
Poukazujeme tiež na typy pracovných porád a metódy ich riadenia.

Kľúčové slová: Manažér. Sociálna komunikácia. Sociálna rola.

Annotation

Pisio , Mário: Social roles of manager in team [Bachelor thesis]. College of Banking
Prague, foreign university Banska Bystrica. Department of Economics, pricing, social
sciences and law. Thesis: Doc. PhDr. Andrej Sičák, PhD. Year of defense: 2014. Number
of pages: 55

The goal of this paper is to highlight the role of the manager in the working collective with
a focus on its social role during the proceedings workshops. This objective will achieve
through processing problems personalities manager in which we discuss the knowledge,
skills and abilities which the manager should have . When knowledge is drawn to the ways
in which they can be obtained and are to schools, distance learning , self-study or job
counseling . In the second chapter we deal with social communication , which can be
considered as one of the basic skills every manager . More is drawn to define the concept
of communication , effective ways of communication lines , errors in conducting
communications managers and types of communication . The following third chapter is
devoted to a manager working in a team . We discuss the respective roles of manager such
as planning, management of staff , organizing activities and to end control of the
fulfillment of their tasks. In the fourth and final chapter focuses on the working session as
an area manager for the application of professionalism . We specify a staff meeting phases
beginning with the preparation of the necessary conditions for building meetings . From
preparation to suit the work assignments for consultation and to check their compliance .
They also point to the types of workshops and methods of management .

Keywords: Manager. Social communication. Social role.

OBSAH

Úvod.....................................................................................................................................9
1 Osobnosť manažéra........................................................................................................11
1.1 Vedomosti......................................................................................................................12
1.1.1 Vzdelávanie manažérov v školách..............................................................................13
1.1.2 Dištančná forma vzdelávania......................................................................................13
1.1.3 Samovzdelávanie........................................................................................................14
1.1.4 Podnikové poradenstvo..............................................................................................14
1.2 Zručnosti........................................................................................................................15
1.3 Schopnosti......................................................................................................................18
2 Sociálna komunikácia.....................................................................................................20
2.1 Efektivita komunikácie..................................................................................................21
2.2 Komunikácia chápaná ako proces.................................................................................23
2.2.1 Prvky komunikácie.....................................................................................................24
2.3 Verbálna komunikácia....................................................................................................27
2.4 Neverbálna komunikácia................................................................................................28
3Manažér v pracovnom kolektíve.....................................................................................29
3.1 Úlohy manažéra..............................................................................................................29
3.1.1 Plánovanie...................................................................................................................31
3.1.2 Vedenie pracovných skupín.........................................................................................32
3.1.3 Organizovanie.............................................................................................................36
3.1.4 Kontrola......................................................................................................................37
4 Pracovná porada..............................................................................................................39
4.1 Druhy pracovnej porady.................................................................................................40
4.2 Metódy vedenia..............................................................................................................41
4.3 Fázy porady....................................................................................................................43
4.3.1 Príprava pracovnej porady..........................................................................................43
4.3.2 Zadávanie pracovných úloh........................................................................................46
4.3.3 Kontrola splnenia úloh...............................................................................................48
Záver....................................................................................................................................50
Použitá literatúra................................................................................................................52
Slovník termínov

Manažérom rozumieme takú osobu, ktorá je upriamená na výkon manažérskych

funkcií, na základe ktorých následne vplýva na objekty manažmentu
(Majerčák, 2006, s. 29).

Sociálna komunikácia predstavuje formu odovzdávania informácii uskutočňovanú v

sociálnom styku, pri ktorej dochádza k presúvaniu informácii
týkajúcich sa sociálneho správania prípadne sociálnych vzťahov (Frk,
Kredátus, 2008, s. 13).

Sociálna rola je definovaná ako určitý súhrn očakávaní predovšetkým

spoločenského charakteru viažúcich sa na správanie človeka
zastávajúceho konkrétnu sociálnu pozíciu (Geist, 1992, s. 349).
Úvod

Dôležitým prvkom v pracovnom kolektíve je samotný manažér. Ten deleguje

právomoci, prideľuje úlohy, organizuje proces dosahovania stanovených cieľov a
poskytuje pracovníkom motiváciu k tomu aby na sebe naďalej pracovali a zverené úlohy
plnili podľa požiadaviek a včas. Manažérom teda rozumieme osobu vystupujúcu v podniku
ako určitý vodca (Sedlák, 1997, s. 9).
K tomu aby bol manažér vo svojej profesii skutočne úspešným je potrebné aby spĺňal
vopred definované podmienky organizácie. Okrem osobnostných dispozícii sa musí
vyznačovať aj schopnosťou viezť podnik, prípadne jeho organizačnú časť. Toto všetko je
veľmi náročnou úlohou a preto manažér by mal byť cieľavedomým, vytrvalým,
orientovaným na požadovaný výsledok a neustále sa vzdelávajúcim a zdokonaľujúcim vo
svojej profesii (Prokopenko, Kubr, 1996, s. 17).
Dôležité je zamerať sa na podstatnú skutočnosť a to na spôsob akým manažér pracuje
v podniku, aké metódy a techniky využíva pri vedení pracovníkov a či vôbec má potrebné
zručnosti na to aby vykonával manažérsku funkciu. Veľmi potrebnou v práci manažéra je
komunikácia (Nagyová, 1999, s. 26).
Miesto manažéra v pracovnom kolektívne je nenahraditeľné. Ide o profesionála, ktorý
na základe svojich odborných vedomostí, zručností a schopností riadi konkrétny podnik.
Medzi jeho náplň činností patrí realizácia plánovania, organizovanie určitých činností,
vedenie pracovníkov a v neposlednom rade to najdôležitejšie a tým je vykonávanie
kontroly nad všetkými aktivitami podniku. Jednou z nesmierne dôležitých daností, ktorú
musí spĺňať každý manažér ktorý chce byť vo svojej profesii úspešným je znalosť
komunikačných techník. Musí dokonale ovládať komunikačné zručností a to nielen čo sa
týka verbálnej komunikácie, ale aj neverbálnej. Práve tieto významne vplývajú na jeho
pracovnú činnosť a značne mu napomáhajú pri vedení pracovného kolektívu (Schwalbe,
Schwalbeová, 1995, s. 22).
Pri zamýšľaní sa nad rolou manažéra je potrebné skonštatovať, že manažérom sa
človek nestáva už svojim narodením. K tomu aby reálne mohol túto profesiu vykonávať
musí splniť niekoľko dôležitých podmienok. Okrem profesionálnych vlastností a zručnosti
by mal mať vo svojej osobnostnej výbave aj charakteristiky dobrého človeka. Teda mal by
byť spoľahlivým, zodpovedným, cieľavedomým, empatickým, asertívnym, schopným
pomáhať ľuďom prípadne ich vypočuť. Podľa názorov Stýbla (1993) manažér nehľadí na
svojich podriadených iba ako na ľudí, ktorí musia vykonávať nim zverené úlohy, ale
taktiež vidí v nich aj spolupracovníkov, ktorým následne vytvára vhodné podmienky k
dobrovoľnému prijímaniu zodpovedností za stanovené úlohy.
Cieľom našej bakalárskej práce je poukázať na úlohu manažéra v pracovnom
kolektíve. V práci prostredníctvom analýzy, syntézy a dedukcie poukazujeme na
komplexnosť osobnosti manažéra a v rámci toho aj na jeho vzdelávanie, potrebné zručnosti
a v neposlednom rade aj schopnosti. Premýšľame taktiež nad úlohami manažéra pri
uskutočňovaní pracovných porád a tiež na využitie neverbálnej formy komunikácie počas
realizácie týchto porád prípadne aj iných pracovných stretnutí.
 1 OSOBNOSŤ MANAŽÉRA

Existuje viacero definícii manažérov. Na porovnanie uvedieme niekoľko z nich. Ako

prvým vymedzením pojmu manažér začneme z pohľadu Majerčáka (2006, s. 29) podľa
ktorého nim môžeme rozumieť človeka, ktorý na základe svojich primárnych aktivít
produkuje manažérske funkcie a prostredníctvom nich ďalej pôsobí na zamestnancov teda
na objekty manažmentu.
Inú definíciu manažéra ponúka Pokorný (2006, s. 23), ktorý tvrdí že manažérom je
profesionál vykonávajúcu všetky svoje role v ktorých pôsobí s náležitou odbornosťou,
efektívnosťou, kreatívnosťou, zodpovednosťou, dôslednosťou a s vysokým pracovným
nasadením. Nepôsobí len ako profesionál, ale tiež aj ako človek.
Na základe manažérskej etiky môžeme povedať, že manažérom je človek vyznačujúci
sa morálnou integritou vlastnej osobnosti, sociálnou vyzretosťou a schopnosťou
zodpovedať za všetko svoje konanie (Remišová, 2004, s. 74).
Súhrne možno vyvodiť názor, že k dosiahnutiu kvalitného riadenia organizácie je
nevyhnutná celková osobnosť manažéra. Je dôležité aby boli u neho dostatočne vyvinuté
morálne hodnoty. Práve takýto manažér môže významným spôsobom prispieť k prosperite
organizácie. To akým spôsobom pracuje organizácia ovplyvňuje prácu jednotlivých
zamestnancov. Úlohou manažéra je poskytovať im potrebnú motiváciu k tomu, aby
vykonávali svoju prácu efektívne, včas a aby boli dosiahnuté vopred stanovené ciele
(Majerčák, Farkašová, 2005, s. 14).
Pokiaľ sa zaoberáme osobnosťou manažéra je potrebné dodať, že podľa Říčana (2007,
s. 11) ju definujeme ako určitú integráciu k sebauskutočňovaniu v spolupráci s prostredím.

Šuler (2008, s. 125) v súvislosti s osobnosťou manažéra hovorí o troch druhoch faktorov,
ktoré prispievajú k jej formovaniu:
 Biologické – prameniace z genetickej zvláštnosti predovšetkým nervovej sústavy
človeka.
 Sociálne – získané na základe vplyvu rodičov na dieťa, vplyvu spolužiakov,
spolupracovníkov, priateľov alebo iných v okolí človeka.
 Kultúrne – ide o kultúru v ktorej človek žije a ktorá ho do značnej miery aj ovplyvňuje.

Celková osobnosť manažéra je zložená z vedomostí, zručností a schopností ktorými

musí disponovať a ktoré sú nevyhnutné pre výkon samotnej funkcie manažéra v
pracovnom kolektíve.

1.1 Vedomosti

Každá organizácia kladie vysoké nároky na svojich zamestnancov. Rovnaké je to aj pri

výbere manažéra do podniku. Sú stanovené určité požiadavky, ktoré by mal adept spĺňať.
Práve tieto sú kľúčové pri výkone funkcie manažéra. Jeho kvalifikovanosť významne
napomáha pri dosahovaní stanovených cieľov podniku. Je dôležité aby svoju funkciu
vykonával efektívne. Čoraz viac sa stretávame s požiadavkou na vysokokvalifikovaných
odborníkov. Týka sa to predovšetkým vzdelania a v neposlednom rade aj praktickej
prípravy pre plnenie úloh. Nesmierne dôležitým je aby manažér svoje nadobudnuté
vedomosti dokázal aj správne využiť pri svojej práci. Všetko sa to odzrkadľuje najmä v
riadiacich procesoch. Prvoradým úsilím podnikov je pripravovať pre svoje praktické úlohy
vysokokvalifikovaných profesionálov z radov manažérov. Cieľom je aby sa dokázali čo
najskôr prispôsobiť podmienkam podniku a plniť si svoju manažérsku rolu (Teplická,
2005, s. 36).
Podľa názoru McClellanda možno považovať za manažéra človeka, ktorý disponuje
potrebou moci, je spolupatričným a zameraným na úspech (Belcourt, 1998, s. 52). K tomu
aby sa dosiahla kvalita a výkonnosť manažérskych funkcií je nevyhnutné aby sa budúci
manažéri neustále vzdelávali. Musia byť pripravení na také úlohy, ktoré sa od nich
požadujú splniť. V záujme spoločnosti by malo byť aby sa manažéri neustále vzdelávali,
získavali nové vedomosti, nadobúdali skúsenosti a zlepšovali sa ich schopnosti efektívnej
práce v podniku. Mali by sa zúčastňovať na rôznych vzdelávacích programoch, poprípade
sa aj sami vzdelávať.

Dnešné podnikateľské subjekty kladú na svojich manažérov vysoké požiadavky.

Jednou z nich je aj to, aby každý manažér vystupoval na verejnosti ako určitý vodca,
hovorca alebo taktiež vyjednávač či organizátor. Správny manažér by mal spĺňať niekoľko
požiadavok ako napríklad:
 analyticko-koncepčné schopnosti,
 manažérske procesné vlastnosti,
 povahové a charakterové vlastnosti
 a na záver odvetvové (Dzureňová, 2003, s. 68).

Uvedené vedomosti, zručnosti, vlastnosti a tiež schopnosti je nutné neustále rozvíjať,

zdokonaľovať a zlepšovať čo je významné najmä čo sa týka kvality samotného manažéra.
Rozoznávame niekoľko druhov vzdelávania manažérov. Je to vzdelávanie realizované
v školských zariadeniach alebo uskutočňované prostredníctvom kurzov. Druhou formou je
dištančné vzdelávanie. Veľmi prínosným pre profesiou manažéra je samozrejme aj
sebavzdelávanie uskutočňované vlastnou iniciatívou. A na záver je to vzdelávanie
sprostredkované na základe podnikového poradenstva. Teraz si postupne rozoberieme
každú z uvedených foriem získavania poznatkov potrebných pre výkon manažérskej roli.
Ako prvým začneme snáď najčastejšie uplatňovaným a to vzdelávaním v školskom
zariadení (Teplická, 2005, s. 40).

1.1.1 Vzdelávanie manažérov v školách

Účelom daného vzdelávania je poskytovanie poznatkov konkrétneho druhu prípadne

vedomostí všeobecného charakteru. Je to taktiež aj poskytnutie možnosti pre manažérov
aby sa naučili pri svojej práci uplatňovať rôzne techniky alebo aj postupy. Neskôr
prostredníctvom nich budú môcť vo svojej praxi realizovať riešenie konfliktov a úloh
rôzneho typu, prispieť nimi k rozvoju medziľudských vzťahov alebo tiež napredovať v
rozvoji svojich vlastných schopností. Okrem iného môžu byť nápomocné aj pri zlepšovaní
spolupráce medzi ľuďmi (Belcourt, 1998, s. 71).

1.1.2 Dištančná forma vzdelávania

 Tento typ predstavuje veľmi výhodnú formu prostredníctvom ktorej sa môžu manažéri
vzdelávať. Jej význam pramení najmä z myšlienky, že umožňuje získavať vedomosti na
akomkoľvek mieste a hocikedy pričom sa prispôsobuje tempo výučby tempu samotného
manažéra. Pri vzdelávaní sa využívajú mnohé kvalitné prostriedky ako aj komunikačné
akými sú e-mailová komunikácia, vzdelávanie realizované využitím internetu, telefónu
alebo iných foriem. Štúdium prebieha individuálnou, no niekedy aj skupinovou formou.
Študent sa stretáva s lektorom, ktorý mu je k dispozícii a môže mu venovať dostatok času
potrebný k získavaniu vedomostí (Dzureňová, 2003, s. 71).

1.1.3 Samovzdelávanie

Pri ňom sa kladie dôraz predovšetkým na iniciatívu samotného manažéra a jeho túžbu
po získavaní stále nových poznatkov a vedomostí. Toto všetko je podmienené vlastnosťami
manažéra a hlavne osobnostnými vlastnosťami. Musí dokázať vopred odhadnúť svoje
schopnosti a teda či sa dokáže samostatne vzdelávať, rozčleňovať svoj čas v tom zmysle
aby si dokázal plniť svoje vzdelávacie povinnosti a aj pracovné (Belcourt, 1998, s. 56).

1.1.4 Podnikové poradenstvo

Je zamerané najmä na manažérske problémy na zdolanie ktorých je nevyhnutné

vyhľadať pomoc odborníka. Účelom tohto druhu vzdelávania je rozvíjať spoluprácu medzi
ľuďmi pri riešení rôznych ťažkostí. Čo sa týka všetkých vzdelávacích procesoch a to nielen
posledne spomenutého je potrebné podotknúť, že sa vyznačujú pozitívnymi výsledkami,
ale niekedy aj negatívnymi dopadmi. Je len na manažérovi akú formu získavania
poznatkov si zvolí (Belcourt, 1998, s. 57).
Všetky vzdelávacie programy majú odlišné ciele. Tie závisia najmä od toho komu má
byť vzdelávanie adresované. Môže sa jednať o otvorené programy vzdelávania
vyznačujúce sa svojou ľahkou dostupnosťou. Iný typ predstavujú programy určené priamo
pre vopred vymedzenú skupinu poslucháčov. Pri nich môžeme hovoriť o určitej
plánovitosti a štruktúrovanosti (Dzureňová, 2003, s. 72).
Plán vzdelávania manažérov by mal obsahovať niekoľko kľúčových prvkov:
 ľudské zdroje – sú to zdroje nevyhnutné k zabezpečeniu vzdelávania ako sú hlavne tí
ktorí samotné vzdelávanie organizujú, administratívni pracovníci zaoberajúci sa
agendou súvisiacou so vzdelávaním a nakoniec tí najdôležitejší a to pedagogický
pracovníci.
 finančné zdroje – predstavujú dostatok finančných prostriedkov nevyhnutných k
realizácii vzdelávania manažérov. Slúžia na pokrytie všetkých potrebných nákladov .
 rozpočet programu – teda súhrn finančných prostriedkov na uskutočnenie vzdelávacieho
procesu. Ide predovšetkým o finančné prostriedky na výplatu miezd pedagógov a iných
zamestnancov inštitúcie. Sú to tiež peňažné prostriedky na úhradu cestovných nákladov
a v neposlednom rade aj na financovanie vzdelávacieho procesu (Povrazdník, 2003, s.
86).

1.2 Zručnosti

Zručnosťou nazývame všetko čo je nadobudnuté učením pričom dôležitými sú najmä

dispozície manažéra. Tie majú smerovať k tomu aby sa dosiahlo nielen správne, ale taktiež
aj rýchle a samozrejme efektívne riešenie stanovených úloh (Armstrong, 1999, s. 21).

Manažér by sa mal vyznačovať týmito zručnosťami:

1. Komunikácia - vedieť správne komunikovať nielen so svojimi kolegami, ale aj s
podriadenými. Práve preto je dôležité aby sa jeho prejav vyznačoval niekoľkými prvkami:
- musí dokázať stručne a k veci formulovať dôležité myšlienky,
- musí uplatňovať otvorenú formu komunikácie v celom podniku,
- a nakoniec vytvárať feedeckú a tiež informačnú sieť (Harausová, 2013, s. 38).

Správny manažér by mal dokázať:

 načúvať iným čo je nevyhnutné pre porozumenie,
 riešiť vzniknuté konflikty prostredníctvom vhodne zvolenej komunikácie,
 dokázať najprv sám pochopiť myšlienku a až potom sa usilovať o to, aby ju pochopili
iní v jeho okolí ,
 myslieť nielen na pozitívne stránky, ale aj na negatívne dôsledky svojej práce
 (http://www.pp.sk, 11.01.2014).

Niektorí manažéri sa dopúšťajú v profesionálnom styku s ľuďmi mnohých chýb. Sú to

najmä:
 neustále prikazovanie začínajúce sa „musíte...“,
 vyhrážanie sa „ak nevykonáte to alebo ono, potom sa stane niečo.......“,
 zbytočné dávanie rád „podľa môjho názoru musíte to urobiť tak či onak.......“,
 neurčité vyjadrovanie „niečo by som potreboval......“,
 zatajovanie určitých informácii „to je vec vedenia....“,
 konfrontácia s podriadenými „ste nedôsledný....“,
 povýšeneckosť „mám radosť, že ste sa konečne zmobilizovali.....“,
 vystupovanie v pozícii psychológa „myslím si, že váš problém tkvie v …..“,
 vyhýbanie sa riešeniu stanoveného problému „neskôr sa na to zameriame....“,
 sarkastické poznámky (Khelerová, 1995, s. 47).

2. Rozhodovanie je možné definovať ako určitý súbor procesov predovšetkým

psychického charakteru potrebných k dosiahnutiu stanoveného cieľa prostredníctvom
pozitívnych spôsobov konania využívaných v profesnej situácii. Rozhodovanie predstavuje
akýsi medzník medzi myšlienkou a uskutočnením nejakej činnosti (Boroš – Ondrišková,
Živčicová, 1999, s. 19).

Rozhodovanie manažéra môže ovplyvňovať:

 nedostatok času,
 informačné preťaženie manažéra,
 nedostatok informácii,
 stimulácia informácii,
 riziko v rozhodovaní (Kitov, 1990, s. 58).

Kitov (1990) hovorí o troch druhov rozhodnutí a to o vyrovnanom type, impulzívnom a

nakoniec internom rozhodovaní.
3. Komplex riadiacich zručností obsahuje v sebe všetky zručnosti späté so základnými
prvkami riadenia ako napríklad plánovanie, organizovanie, poskytovanie motivácie a
stimulácie (Khelerová, 1995, s. 36).
Manažér by mal mať nasledovné zručnosti:
 dokázať si vybudovať autoritu v kolektíve zamestnancov,
 prideľovať zodpovednosti a právomoci,
 pričleňovať konkrétne úlohy konkrétnym zamestnancom,
 smerovať zamestnancov k tomu aby dosahovali vopred naplánované ciele,
 vytvárať vhodnú pracovnú atmosféru a primeraným spôsobom riešiť prípadne konflikty
v pracovnom kolektíve (Gozora, 2000, s. 43).

Kvalifikovanosť manažérov a ich formy riadenia podnikov mnohokrát závisia od

náhodných momentov kedy sa môže manažér dostať k určitým informáciám (Porubčinová,
2002, s. 24). Chýba nejaká systematickosť pri zvyšovaní odborných zručností. To sa
najviac prejavuje u nových podnikov.

Ciele celoživotného vzdelávania manažérov v podmienkach Slovenskej republiky:

- Je potrebné vytvoriť také podmienky vďaka ktorým budú mať všetci manažéri voľný
prístup k vzdelávaniu, získavaniu zručností a tiež schopností . Čo sa týka nových zručností
v súčasnosti snáď najviac potrebnou je počítačová gramotnosť, schopnosť komunikácie vo
viacerých svetových jazykoch, sociálne zručnosti a zručnosti podnikateľského charakteru a
túžba po celoživotnom vzdelávaní sa.
 Zabezpečiť je potrebné aj navýšenie množstva finančných prostriedkov nevyhnutných k
realizácii vzdelávania ako napríklad priamych investícii, rôznych daňových prípadne
účtovných alebo informačných povinností (Belcourt, Wright, 1998, s. 88).
 Zavádzať do praxe rôzne inovatívne metódy a postupy zamerané na informačno
komunikačné technológie prostredníctvom ktorých sa prispeje k zvýšeniu odbornosti práce
manažéra.
 Docieliť je potrebné aj zmenu oceňovania tých manažérov, ktorí sa zúčastnili a naďalej
aj zúčastňujú rôznych vzdelávacích programov nakoľko ich neustále vzdelávanie a rozvoj
schopností významnou mierou napomáha podniku v ktorom pôsobia pri efektívnom a
časovo úspornom dosahovaní vytýčených cieľov (Kubr, Prokopenko, 1996, s. 67).

1.3 Schopnosti

Schopnosti môžeme chápať ako určité kompetencie. Podľa slovníka slovenského

jazyka je možné definovať kompetenciu ako pôsobnosť alebo právomoc. Ide o
oprávnenosť človeka vykonávať niečo. V oblasti personálneho poradenstva sa skôr využíva
pojem schopnosť. Iná definícia uvádza, že ide o pretvorenie ľudských spôsobilostí do
praktickej sféry (Slobodová, Šulík, 2007, s. 5).
K tomu aby sa vôbec nejaká kompetencia mohla vyformovať musí mať človek v sebe
osobný potenciál v našom prípade potenciál vykonávať rolu manažéra (Šuleř, 2008, s. 13).

Úspešnosť manažéra je podmienená:

 pracovnými a osobnými predispozíciami,
 sociálnymi kompetenciami,
 pozitívnou formou uvažovania a predbežného jednania,
 ochotou vykonávať profesiu manažéra a motivovať iných k práci na stanovených
úlohách,
 usilovnosť,
 schopnosť sebakritiky a sebakontroly,
 uplatňovanie etiky a estetiky pri výkone manažérskej funkcie,
 tvorivé myslenie,
 schopnosť vcítiť sa do pocitov iných a byť tolerantným,
 mať zmysel pre humor,
 neustále pracovať na rozvoji svojej profesionality (Bedrnová, Nový, 1998, s. 49).

Medzi typické schopnosti manažéra zaraďujeme tieto:

 Správny manažér by mal disponoval obchodným duchom. Okrem toho by mal mať v
sebe zabudované akési podnikateľské myslenie a teda byť orientovaným na voľnú
súťaž na trhu, zohľadňovať ľudí, byť schopným slobodne sa rozhodovať, riskovať,
implementovať teoretické vedomosti do praxe, prispievať k zvyšovaniu prosperity
podniku v ktorom pôsobí a vytvárať úlohy pre podriadených.
 Strategické myslenie je taktiež pre profesiu manažéra veľmi potrebné. Manažér by mal
dokázal vopred predvídať vývoj, správne triediť nápady, vzájomne si prepájať súvislosti
pri rozhodovaní, analyticky myslieť a byť flexibilným.
 Manažér by mal dokázať správne a efektívne komunikovať a v neposlednom rade aj
reprezentovať organizáciu v ktorej pôsobí. Okrem iného by sa mal vyznačovať
schopnosťou kooperácie pri dosahovaní stanovených cieľov. Nemal by pracovať len ako
samostatná jednotka, ale mal by sa prejavovať aj tímovosťou, integrovanosťou,
vyznávať etické hodnoty, byť dôveryhodným v pracovnom kolektíve, dokázať
vyjednávať, konštruktívne riešiť prípadné konflikty. Zo svojej pozície by mal
prejavovať voči ľuďom empatiu, akceptáciu, rétoricky správne sa vyjadrovať v
priamom styku s ľuďmi.
 Mal by disponovať potrebnou dávkou sebadôvery a sebaistoty aby dokázal
konštruktívne riešiť nové situácie, využívať stále nové a efektívnejšie spôsoby
dosahovania cieľov. Dôležité je aby vedel diferencovať medzi podstatnými a menej
dôležitými informáciami. Mal by mať schopnosť motivovať iných zamestnancov k
riešeniu stanovených úloh. Zameranosť na cieľ je v jeho práci snáď prvoradou
požiadavkou. Je nevyhnutné aby vedel presne vymedziť priority, ktoré je nevyhnutné
dosiahnuť.
 Sebakontrola a motivácia nielen seba, ale taktiež aj iných ľudí k napĺňaniu vytýčených
cieľov. Nezávislosť v rozhodovaní je taktiež potrebná. Manažér musí byť schopný
pracovať aj pod silným tlakom okolností, byť iniciatívnym, vytrvalým, samostatne
rozhodujúcim, konzekventným, emočne stabilným a vysoko odolným voči stresu.
 Manažment zmeny. Teda ide o schopnosť prispôsobiť sa prípadným zmenám v
pracovnom prostredí, znášať možné riziká plynúce z výkonu manažérskej funkcie,
otvorenosť k novým spôsobom práce, uplatňovanie kritiky pri zvažovaní rôznych
možností, nielen diplomatický ale taktiež aj citlivý prístup uplatňovaný v priamom
kontakte so spolupracovníkmi v prípade strachu z nových postupov práce. Dôležité je
neustále pracovať na rozvoji vlastnej osobnosti, profesionality, schopností, súťaživosti v
konkurenčnom prostredí.
 Vodcovstvo predstavuje schopnosť prideľovať konkrétne úlohy konkrétnym
 zamestnancom. Je to tiež schopnosť pôsobiť na pracovný kolektív povzbudivo, vytvárať
štandardy pre výkon práce, neustále podporovať a rozvíjať spolupracovníkov,
poskytovať im inšpiráciu na základe vlastného príkladu, včasné a dôsledne pôsobiť na
urovnávanie prípadných konfliktov medzi spolupracovníkmi (Slobodová, Šulík, 2007, s.
51-23). Pri práci manažéra je tiež veľmi potrebnou komunikácia.

2 SOCIÁLNA KOMUNIKÁCIA

Význam komunikácie v živote človeka je neodškriepiteľný. Je prínosná nielen pre

jednotlivca prípadne skupiny, ale taktiež aj pre organizáciu a jej fungovanie. Poslaním
komunikácie je reagovať na všetky prípadné zmeny v dnešnej spoločnosti. Čoraz viac sa
kladie dôraz na to, aby bola komunikácia v činnosti organizácie stále viac
uprednostňovaná. Prostredníctvom manažérov môžeme pozorovať akési spojenie medzi
jednotlivými úrovňami riadenia celej organizácie (Urban, 2003, s. 57).
To akým spôsobom komunikácia prebieha je do značnej miery ovplyvnené úrovňou
znalostí účastníkov alebo ich motiváciou ku komunikovaniu. No však oveľa viac k
docieleniu riešenia stanovenej úlohy, koordinácie práce jednotlivých zamestnancov alebo
vytvoreniu takých opatrení, ktorých účelom bude navodenie duševného zdravia a zvýšenie
kvality pracovného prostredia (Sarmad, 2010, s. 124-125).
Komunikáciu môžeme vnímať taktiež ako určitý informačný proces v ktorom
dochádza k výmene informácii získaných ľudským poznaním. Je to zároveň prostriedok
pomocou ktorého možno vytvoriť spojenie ľudí pri realizácii riešenia konkrétnej úlohy.
Môžeme ju tiež definovať ako presun informácii od jedného človeka k druhému (Donnelly
et al., 2002, s. 507).
K definovaniu komunikácie sa pripája aj Dudinská (1996, s. 81), ktorá dodáva že je to
proces dorozumievania sa využívaný medzi ľuďmi a uskutočňovaný formou výmeny
informácii. Je neoddeliteľnou súčasťou pracovného kolektívu.
O čosi odlišnejšie ponímanie komunikácie ponúka Donnelly (et al., 2002, s. 726), ktorý ju
vidí prítomnú v organizácii prostredníctvom toku informácii smerujúcich z organizácie ako
celku k jej jednotlivým prvkom. To akým spôsobom prebieha je závislé od samotnej
organizácie. Na jej uskutočnenie je nevyhnutné splniť tri podmienky. Prvú tvorí fakt, že
komunikácia nie je komunikáciou ak neprebieha prinajmenšom medzi dvoma ľuďmi. Druhá
podmienky vychádza z toho, že pokiaľ má komunikácia existovať je na jej vznik potrebná
určitá informácia. No a na záver tretia podmienka vychádza z prenosu konkrétnych informácii.

Komunikácia v organizácii plni niekoľko funkcií:

 informačná – poskytovanie konkrétnych informácii jednotlivcom prípadne celej
skupine, ktoré sú nevyhnutné pre výkon rozhodnutia,
 motivačná – slúži na motivovanie zamestnancov pri plnení pracovných úloh,
 kontrolná – zameriava sa na kontrolu zamestnancov,
 emotívna – prostredníctvom nej je možné vyjadriť pocity (Sedlák, 1997, s. 340 – 341).

Pri komunikácii je potrebné dodržiavať aj niekoľko zásad:

 komunikáciu vnímame ako proces prispôsobovania,
 je tvorená obsahovými a taktiež aj vzťahovými prvkami,
 vyznačuje sa mocenským rozmerom,
 je členená,
 smeruje k určitému cieľu,
 je nevyhnutná a neopakovateľná (DeVito, 2008, s. 13).

2.1 Efektivita komunikácie

Manažér by mal dohliadať na to aby komunikácia v pracovnom kolektíve nebola len

hocakou komunikáciou, ale aby bola efektívna. Efektívnou komunikáciou rozumieme takú
pri ktorej dochádza k odosielaniu správ takou formou pri ktorej je docielené prijatie v
požadovanom význame. Teda prvoradým úmyslom je smerovanie partnera komunikácie a
taktiež aj jeho správania žiadúcim smerom. Efektívnosť komunikácie je determinovaná
dvoma dôvodmi:
 komunikácia predstavuje taký proces na základe ktorého sú manažéri schopní prenášať
informácie týkajúce sa úloh,
 tvorí druh činnosti zaberajúci manažérom väčšinu pracovného času (Stoner, 2010).

Princípy na základe ktorých môžeme hovoriť, že komunikácia je efektívna:

 možnosť uvedomiť si svoje pocity vplývajúce na nami vedenú komunikáciu,
 snažiť sa tolerovať iných a ich pocity líšiace sa od našich,
 kódovanie a dekódovanie informácii musí byť založené na objektívnosti a nezávislosti
od pocitov iných partnerov komunikácie,
 objektivita vyhodnocovania celej komunikácie,
 uvedomenie si a preberanie zodpovednosti za to akým spôsobom komunikácia prebieha,
 cielené poskytovanie spätnej väzby,
 nutnosť poskytovať nielen úplné, ale taktiež v prvom rade kvalitné informácie,
 uvedomovanie si prípadnej nedokonalosti našej komunikácie,
 vytváranie prostredia dôvery medzi partnermi komunikácie,
 uplatňovanie aktívneho počúvania najmä pri prenose správ,
 akceptácia poskytnutých informácii (Stoner, 2010, s. 49).

Iné poňatie efektívnej komunikácie v organizácii poskytuje Black (1993, s. 57), ktorý
zároveň hovorí o 7 prvkoch:
 poskytovanie kompletných informácii založených na pravdivosti,
 prevládajúca atmosféra dôvery vo vzťahu manažér – zamestnanci,
 vyhovujúce pracovné podmienky,
 jednanie založené na spravodlivosti a poctivosti,
 bezkonfliktná spolupráca,
 dlhodobá pracovná spokojnosť,
 súžitie sa s organizačnou politikou, kultúrou a tiež dôverou.

Je nutné aby všetci zamestnanci poznali ciele organizácie v ktorej pôsobia. Dôvodom
je to aby ich práca bola orientovaná na dosiahnutie požadovaného výkonu. K celkovému
oboznámeniu sa využíva komunikácia. No však najviac zaužívanou je ústna niekedy aj
písomná forma komunikácie. Táto komunikácia predstavuje dôležitý nástroj slúžiaci
manažérom na ovplyvňovanie zamestnancov a ich postojov, správania a tiež aktivity k
dosahovaniu cieľov včas a kvalitne. Musíme však dodať, že popri hlavných cieľov
poznáme aj špecifické. Pomocou nich dochádza k prenosu informácii po vertikálnej,
horizontálnej, ale tiež po diagonálnej rovine čo zabezpečuje efektivitu (Armstrong, 1999, s.
171).
Hlavné ciele:
 Potreba zabezpečenia informačných potrieb pre každého zamestnanca a dosiahnutie
informačnej prepojenosti.
 Zabezpečenie pochopenia medzi všetkými zamestnancami a dosiahnutie spolupráce
pri plnení stanovených úloh.
 Zabezpečenie ovplyvňovania smerujúceho k navodeniu pozitívnych postojov a
celkovému pracovnému správaniu.
 Zabezpečenie existencie pravidelnej spätnej väzby a nutnosť aplikovať teoretické
poznatky v praxi (Holá, 2006, s. 21).

Čiastkové ciele:
 Prenášať informácie alebo rozhodnutia smerom od manažérov k jeho podriadeným.
 Objasňovať skutočnosti, ktoré nastali.
 Ovplyvňovať svojich podriadených zamestnancov.
 Uplatňovať spätnú väzbu v komunikácii každého druhu.
 Poskytovať informácie týkajúce sa určitých aktivít zamestnancov.
 Pri komunikácii upriamiť pozornosť na hodnoty konkrétnej organizácie.
 Hľadať, kompletizovať, zachytávať a taktiež dokumentovať informácie.
 Prenášať teoretické vedomosti do reálnych aktivít organizácie.
 Prenášať informácie tak aby bol na to vhodne zvolený čas a určený konkrétny adresát.
 Zabezpečiť slobodný prístup k informáciám všetkým komunikačným partnerom.
 Získané informácie využiť v reálnom fungovaní organizácie (Harausová, 2013, s.19).

2.2 Komunikácia chápaná ako proces

Pokiaľ sa zamýšľame nad komunikáciu musíme skonštatovať, že v organizácii je

považovaná za prostriedok ovplyvňovania činnosti nielen manažéra, ale aj celej
organizácie. Komunikačným procesom chápeme prenos informácii smerom od
odosielateľa k príjemcovi. Čo sa týka komunikačného procesu tiež musíme dodať, že
prebieha neprestajne. Na jeho zabezpečenie je potrebné aby sa ho zúčastnili najmenej
dvaja ľudia. Teda ten kto bude informáciu odosielať a ten ku komu bude táto informácia
smerovať. Samotný komunikačný proces je tvorený niekoľkými prvkami. Zrejme
najdôležitejším je zmysluplná informácia, osoba ktorá ju odosiela teda odosielateľ,
komunikačný kanál cez ktorý prechádza, príjemca ku k ktorému smeruje a na záver
nevyhnutná pre overenie toho či bola poskytnutá informácia správne pochopená – spätná
väzby (Sedlák, 1997, s. 342).
2.2.1 Prvky komunikácie

Teraz si priblížime jednotlivé prvky komunikácie:

1. komunikátor – nazývaný tiež ako odosielateľ správy. Môže nim byť manažér prípadne
nejaké oddelenie či útvar a pod. Komunikátora môžeme nájsť na hociktorej
organizačnej úrovni. Čo sa týka adresátov, ktorým môžu byť smerované tieto
informácie sú to napríklad vláda alebo verejnosť. Ide teda o externé prostredie.
2. interpretácia správy – tu môžeme vidieť určité ťažkosti. Komunikátor môže
zaznamenať niektoré odchýlky očakávaného stavu od stavu skutočného (DeVito, 2008,
s. 143).
3. zakódovanie – predstavuje taký proces, v ktorom dochádza k spájaniu vlastných
myšlienok do určitých symbolov alebo množín slúžiacich na vyjadrenie zámeru.
Najviac zaužívaným kódovaním je samotný jazyk. Hlavným cieľom kódovania je
prideliť konkrétnym informáciám jasnú podobu.
4. odosielanie zabezpečené prostredníctvom komunikačného kanála – pomocou neho sa
zabezpečí prenos výsledku ku ktorému sa dospelo kódovaním. Požadovanú informáciu
je možné odoslať za pomoci verbálnej alebo neverbálnej komunikácie. V snahe
dosiahnuť maximálne porozumenie sa musí zvoliť taká forma komunikácie, ktorá sa
považuje za najvhodnejšiu (Holá, 2006, s. 94).

Medzi najviac zaužívané prostriedky slúžiace k prenosu informácii zaraďujeme:

 informácie podávané „z očí do očí“,
 využitím telefónu,
 prednášky,
 internet,
 obežník,
 e-mail,
 písomná korešpondencia
 alebo komunikácia na verejnosti (Harausová, 2013, s. 21).

Pred tým než si zvolíme komunikačný kanál musíme sa zamerať na tieto skutočnosti:
 rýchlosť prenosu informácii – je zabezpečená využitím verbálnych poprípade
elektronických kanálov,
 presnosť a správnosť – pri presnosti je najviac využívaná písomná forma komunikácie a
ak ide o správnosť tu garantujú elektronické odkazy (McLaganová, Krembs, 1998),
 spätná väzba – je dosiahnuteľná využitím efektívnych kanálov. Čo sa týka verbálnej
formy komunikácie tu možno realizovať priamo tvárou v tvár. Jej pozitívom je to, že
poskytuje rýchlu spätnú väzbu zameranú na obsah. No však pokiaľ analyzujeme
písomné kanály prenosu informácii pri nich môžeme povedať, že nie sú až také
efektívne ako predošlé nakoľko sa pri nich nedosahuje spontánnosť vyjadrovania. Pri e-
mailovej komunikácii taktiež nie je možné získať okamžitú odpoveď na odoslanú
správu (Mikuláštik, 2010, s. 205).
 výber – je potrebné poukázať na dôležitú skutočnosť a to tú, že nie je možné uplatniť
rovnaké komunikačné kanály pre všetkých zamestnancov organizácie. Najviac to bádať
pri prenose príliš dôverných, tajných alebo súkromných odkazov ktoré je potrebné
odoslať konkrétnemu zamestnancovi. Takéto informácie sa odosielajú prevažne
pomocou verbálnych komunikačných kanáloch.
 vhodnosť – nadviažeme už na vyššie uvedené a teda že nie je možné všetky kanály
používať na prenos odkazov rôzneho druhu.
 náklady – do istej miery ovplyvňujú to, pre aký komunikačný kanál sa manažér
rozhodne (Míka, 2004).
 zodpovednosť – v zmysle, že príjemca správy nesie zodpovednosť okrem odoslanej
správy aj za spätnú väzbu na ňu. No však zodpovedný je taktiež za vyslovené príkazy,
poskytnuté informácie alebo aj rady.
 pochopenie – existujú skupiny ľudí u ktorých sa prejavuje opovrhovanie nad
poskytnutými informáciami. Sú taktiež aj takí ľudia, ktorí vyjadrujú presvedčenie
 vychádzajúce z neformálnosti ústnych kanálov (Nagyová, 1999, s. 63).

5. dekódovanie – úlohou príjemcu je rozlúštiť prichádzajúcu informáciu vychádzajúc so

svojich skúseností a zaužívaných pravidiel. Dokonalý prenosový kanál zabezpečí
rýchlejšie, zrozumiteľnejšie a efektívnejšie vedenie komunikácie. V každej skupine
zamestnancov je uplatňovaný iný pracovný žargón z ktorého je potrebné vychádzať
(Motschnig, Nykl, 2011, s. 145).
6. príjemca – ide o osobu ktorej je informácia poskytnutá. Pre efektivitu komunikácie je
veľmi podstatné poznanie príjemcu s odosielateľom a taktiež aj subjektívne stránky v
zámere dosiahnuť dekódovanie nim poskytnutej informácie (Szarková et al., 2002, s.
42).
7. spätná väzba – slúži ako kontrola pochopenia. Úlohou manažéra nie je iba riadiť
činnosť podriadených a podávať rozkazy. Okrem toho musí od svojich podriadených
alebo od kolegov zistiť ako pochopili nim poskytnutú informáciu. Ak neexistuje spätná
väzba potom to môže zhoršiť komunikáciu v danej organizácii a priniesť mnohé
neželané dôsledky (Sperandio, 2005, s. 78).

Zásady využívané pri poskytovaní spätnej väzby:

 komentovanie jednotlivých aktivít,
 zameriavanie pozornosti na možnosť zmeny správania,
 názornosť,
 nehodnotenie,
 predostieranie vlastných skúseností,
 konštruktívnosť,
 príliš sa nechváliť,
 konštruktivita kritizovania,
 ochota spolurozhodovať,
 neodmietať žiadne prosby (Harausová, 2013, s. 22).

8. komunikačné šumy – je ich možné pozorovať na všetkých úrovniach vrámci

komunikačného procesu. Mnohokrát nastáva taká situácia, že odosielateľ odosiela
informáciu v snahe aby ju príjemca pochopil podľa jeho zámeru, no však opak je
 pravdou. Po ceste k príjemcovi informácia mení svoj význam (Taylorová, Lesterová,
2010, s. 116).

Rozoznávame dva základne druhy komunikácie je to verbálna a neverbálna forma

komunikácie. Ako prvú si charakterizujeme verbálnu komunikáciu.

2.3 Verbálna komunikácia

Vo verbálnej forme komunikácie sú zahrnuté rôzne druhy správ. Človek

prostredníctvom reči dokáže veľmi ľahko zabudnúť na to, že aj takúto formu komunikácie
je potrebné vopred naplánovať. To zaručí, že sa manažér vyhne viacerých komunikačným
neúspechom. Ak chceme dosiahnuť želaný cieľ vo verbálnej prípadne neverbálnej forme
komunikácie musíme si ju najprv starostlivo naplánovať, uskutočniť analýzu, zrealizovať
ju, odoslať adresátovi a na záver vyhodnotiť. Odosielané správy majú tri funkcie. Prvou je
úloha, jej podpora a nakoniec medziľudské vzťahy (Wernerová, 2010, s. 69).
Pri realizácii cieľov ku ktorým má komunikácia prísť je potrebné si určiť komu vlastne
by mala byť správa smerovaná, do akého prostredia má byť vysielaná a taktiež aj na akom
mieste. No však ak si manažér určí, že adresátmi správy majú byť viacerí príjemcovia
potom je najvhodnejšie usporiadať verejnú prezentáciu na ktorej budú použité vhodné
komunikačné prostriedky (Nagyová, 1999, s. 93 ).

K personálnym a enviromentálnym faktorom vplývajúcim na verbálnu alebo na neverbálnu

formu komunikácie radíme:
 status – prvoradým cieľom manažérov je mať vedomosť aké formy komunikáciu sú
využiteľné pri tej ktorej situácii (Jiřincová, 2010, s. 84),
 vnímanie – prostredníctvom neho dochádza k tvorbe nápadov. Vnímať môžeme úsmev
partnera komunikácie, tón prejavu alebo negativizmus v konkrétnych postojoch,
 personálna vzdialenosť - je v komunikácii pomerne významnou. V rámci nej
rozoznávame skutočnú vzdialenosť a emocionálnu vzdialenosť,
 územie – je to v podstate priestor v ktorom sa uskutočňuje komunikácia. Mali by to byť
 správne také miesta v ktorých je zaručené, že sa aktéri komunikácie budú cítiť príjemne.
Najviac zaužívanými v manažmente sú zrejme kancelárske priestory.
 oblečenie a štýl odievania - prostredníctvom neho môžeme identifikovať akú pozíciu
má nositeľ odevu v rámci organizačného celku. Manažér môže používať niekoľko
typov oblečenia. Napríklad má odev na bežné nosenie na pracovisku a tiež odev
využívaný k formálnym prezentáciám (Nagyová, 1999, s. 87 ).

2.4 Neverbálna komunikácia

Okrem verbálnej formy komunikácie môže manažér využívať aj neverbálnu formu. Tú

predstavuje gestika, mimika, posturika, proxemika, haptika, paralingvistika a produkcia.
Asi najviac využívanými sú práve gestika a mimika.
Gestika predstavuje nekontrolované pohyby komunikátora. Je to napríklad pozdrav
odosielaný prostredníctvom kývnutia ruky. Použitím gest je možné vyjadriť také isté
myšlienky ako na základe vyslovených slov. No však rozdielom je to, že pri neverbálnej
komunikácii vkladáme do odosielanej správy značnú emocionalitu. Z výskumov bolo
zistené, že u mnohých ľudí dochádza k automatickému používaniu určitých gest. Rovnako
je to aj u manažéra počas jeho komunikácie s podriadenými pracovníkmi prípadne pri
vedení pracovnej prezentácie celému kolektívu (Frk, Kredátus, 2008, s. 30).
Mimika je chápaná ako neverbálna komunikácia s využitím tváre. Hlavnými
komunikátormi sú predovšetkým oči, ústa a čelo. Na základe nich môžeme spozorovať na
odosielateľovi správy rôzne emócie, pocity ktoré aktuálne prežíva. Sú to napríklad strach,
bezmocnosť, radosť, únava alebo spokojnosť či nadšenie. Jedným z mnohých mimických
prejavov je úsmev signalizujúci priazeň prípadne náklonnosť voči partnerovi komunikácie
(Beran, 2000, s. 47).

Prostredníctvom úst môže manažér svojim podriadeným signalizovať:

 vzdor,
 pohŕdanie,
 skúmať niečo
 alebo byť voči niekomu zatrpknutým,
 je to taktiež aj spokojnosť s niečim (Harausová, 2013, s. 32).

Ďalšími komunikátormi sú brada pomocou ktorej je možné komplexnejšie zvýrazniť

vnútorné rozpoloženie manažéra. Potom sú to líca za pomoci ktorých sa dá prejaviť
výsmech, určitá irónia alebo neistota či tajuplnosť. A na záver je to čelo na ktorom je
možné spozorovaním vrások odčítať hnev rečníka, jeho smútok prípadne ustráchanosť.
Zhrnúť to možno tak, že tvár nám umožňuje zistiť o hovoriacom mnoho zaujímavých
informácii. Prvoradým cieľom manažéra by malo byť to, že si osvojí najviac zaužívané
prejavy a bude ich využívať aj vo svojej práci (Wernerová, 2010, s. 73).

3 MANAŽÉR V PRACOVNOM KOLEKTÍVE

V modernom manažmente sa stretávame s čoraz vyššími požiadavkami na profesiu

manažéra. Pozornosť sa sústreďuje v prvom rade na jeho schopnosť orientovať sa na
skupiny takých ľudí, ktorí dosahujú vynikajúce pracovné výsledky a prácu vykonávajú
kvalifikovane. Druhou požiadavkou kladenou na manažéra je osobnostná kompetentnosť
čo možno vysvetliť ako mravnú bezúhonnosť, dobré charakterové a taktiež aj vôľové
vlastnosti a výborné organizačné schopnosti. Netreba zabúdať ani na sociálne kompetencie.
Taktiež správny manažér musí dokázať získavať si pozornosť ľudí a ich náklonnosť. Nie je
podstatné dávať ľuďom len presné inštrukcie súvisiace s výkonom určitej činnosti, je
potrebné taktiež prejavovať voči nim úctu a rešpekt. Manažér musí disponovať takou
schopnosťou vďaka ktorej by si získal prirodzenú autoritu u podriadených. Okrem toho
musí byť ambicióznym, fyzicky zdravým, dokázať vytvárať profesionálne plány do
budúcna a pod. (Stanek, 1997, s. 73).

3.1 Úlohy manažéra

Profesia manažéra pozostáva z mnohých úloh medzi ktoré zaraďujeme plánovanie

aktivít, organizovanie ich plnenia, vedenie ľudí k dosahovaniu stanovených úloh a na záver
je to uskutočnenie kontroly.. Tu je potrebné zamerať sa predovšetkým na, to akým
spôsobom pristupuje manažér k pracovnej skupine. Ak by sme sa chceli upriamiť na
samotné vedenie ľudí manažérom bolo by potrebné najprv si vymedziť čo riadenie ľudí
vlastne predstavuje. Majerčák a Farkašová (2005, s. 13) ním rozumejú vedenie ľudí k tomu
aby dosahovali stále väčší výkon pri plnení stanovených úloh. V tomto prípade je prioritou
manažéra najmä neustále zdokonaľovanie, rozvíjanie sa a v neposlednom rade aj
poskytovanie rád prípadne informácii alebo služieb.
V každej organizácii sa vyskytujú dve skupiny. Prvú tvoria tí, ktorí riadia a druhú tí,
ktorí sú nimi riadení. Pokiaľ by sme chceli hlbšie načrieť do podstaty riadenia museli by
sme skonštatovať, že na základe neho sa zabezpečuje fungovanie organizácie, dohliada sa
nad činnosťou jednotlivých orgánov, taktiež útvarov a v neposlednom rade aj tích
najdôležitejších a to pracovníkov. Celkové riadenie musí prebiehať tak, aby bolo v súlade
so stanovenými cieľmi a všetkými zásadami manažmentu. K jeho chodu sa využívajú
rozličné metódy a prostriedky (Sedlák, 2001; In Mydlíková, 2004, s. 16).

Manažovaním sa myslí určité myslenie dopredu teda do budúcnosti. Čo sa týka

pojmu manažment môžeme hovoriť o niekoľkých významoch:
 manažment chápaný ako určitá správa organizácie zahŕňajúca rozsiahlu starostlivosť
týkajúcu sa podmienok na základe ktorých funguje a zabezpečuje aj rozvoj
organizácie,
 manažment chápaný v zmysle procesu riadenia organizácie,
 manažment v zmysle procesu, ktorý umožňuje ovplyvňovať a taktiež do určitej miery
usmerňovať ľudí. Teda ide predovšetkým o vedenie ľudí.
 manažment ako teória, náuka, predmet vyučovania, sústava informácii,
skúseností a tiež odporúčaní,
 manažment v zmysle súhrnu vedúcich zamestnancov, teda vedenie organizácie,
 manažment ako súbor nástrojov, postupov či opatrení prioritne zameraných na
dosiahnutie riešenia konkrétnej situácie prípadne špecifických problémov. Občas je
tento druh manažmentu označovaní ako manažérstvo (Míka, 2006, s. 55).

Prvoradým cieľom manažéra je pracovať takým spôsobom aby boli ciele organizácie
dosiahnuté v stanovenej dobe, kvalitne a podľa očakávaní. Manažér by mal byť zameraný
v prvom rade na dosiahnutie úspechu pri svojej práci teda na docielenie zisku. K tomu
všetkému je potrebné aby mal vhodné osobnostné vlastnosti, zručnosti a schopnosti,
poznal efektívne metódy riadenia ľudí a dosahovania ziskov. V krátkosti povedané musí
byť spôsobilý pre výkon profesie manažéra (Olejárová, 2006, s. 62).
 Pri uvažovaní nad tým, čo vlastne spadá do kompetencie manažéra je nutné spomenúť
tieto funkcie: plánovanie aktivít, organizovanie ľudí, ich vedenie a na záver kontrola
splnenia stanovených úloh (Mydlíková, 2004, s. 76).
Postupne si uvedieme jednotlivé úlohy manažéra a ako prvé začneme s plánovaním.

3.1.1 Plánovanie

Ak sa chceme bližšie zamýšľať na plánovaním manažéra je potrebné si vysvetliť čo

plánovanie predstavuje. Sedlák (2000, s. 11) plánovaním rozumie prijímanie rozhodnutí.
To je možné považovať snáď za najdôležitejšiu funkciu, ktorú plní manažér nakoľko práve
prostredníctvom nej dochádza k ovplyvňovaniu všetkých ostatných funkcii týkajúcich sa
riadenia.
Iná definícia pojednáva o plánovaní ako o nevyhnutnosti, ktorú musí manažér
uskutočniť z toho dôvodu aby sa mohlo neskôr pristúpiť k definícii cieľov danej
organizácie a v súvislosti s tým aj vytvoreniu potrebných podmienok na jej uskutočnenie
(Rudy et al., 2003, s. 8).

Plánovanie je možné rozčleniť do dvoch skupín a to na základe času a objektov

riadenia. Z časového hľadiska rozoznávame:
 krátkodobé plánovanie – v trvaní kratšom ako je jeden rok,
 strednodobé plánovanie – trvajúce od 3-5 rokov
 a na záver dlhodobé plánovanie – uskutočňované na viac ako 5 rokov dopredu
(Mydlíková, 2004, s. 42).

Na základe objektov riadenia:

 plánovanie týkajúce sa organizácie ako celku
 a plánovanie zahŕňajúce len niektoré časti organizácie (Čorba, 1999, s. 87).

Podľa myšlienok Mydlíkovej (2004, s. 45) možno poznamenať, že plánovanie sa

realizuje na riadení každého stupňa. Úlohou manažérov je vytvoriť ciele, stanoviť akcie a
predurčiť zdroje potrebné na implementáciu teoretických poznatkov do praxe. O účinnosti
plánu môžeme hovoriť len v tom prípade, ak je zabezpečená jeho postupnosť pri
uskutočňovaní zmien a je vytvorený dostatočný časový priestor na realizáciu čiastkových
cieľov. Plánovanie má niekoľko prvkov. Môžeme hovoriť o:
 cieľoch plánovania – sú to očakávané budúce stavy, ktoré sú v záujme organizácie
dosiahnuť ich,
 akcie plánovania – prostredníctvom čoho sa plánovanie bude uskutočňovať, aké
prostriedky sa pri ňom využijú,
 zdroje plánu – ľudský kapitál, nevyhnutné informácie k plánovaniu, materiálne a tiež
finančné zastrešenie plánovania,
 uvedenie plánu do praxe – prebieha za spolupráce s inými ľuďmi, no však úlohou
manažéra je motivovať ich k tomu (Donelly, 1997, s. 51).

3.1.2 Vedenie pracovných skupín

Vedením rozumieme dôležitú schopnosť, ktorú musí mať vo svojej výbave každý
manažér a ktorá je nevyhnutná k dosiahnutiu požadovaného výkonu jednotlivých
zamestnancov, skupiny prípadne organizácie. Manažér pôsobí na zmenu postojov a tiež
očakávaní svojich podriadených (Frianová, 2007, s. 45).
Zamestnanec je považovaný za tvorivú individualitu, čo možno vysvetliť tým, že jeho
skrytá dynamika, stále napredovanie, krátkodobá alebo dlhodobá stimulácia smerujú k
trvalej motivácii. Dá sa povedať, že človek sa neustále socializuje, stáva sa z neho
spoločenská bytosť žijúca v súlade so spoločnosťou (Frk, Kredátus, 2008, s. 112).
Podobným postojom k tejto problematike prispieva Majtán (2003, s. 304), ktorý tvrdí,
že ide o také ovplyvňovanie ľudí, ktoré má pozitívny dôsledok v zmysle dosahovania
vytýčených cieľov. Teda ľudia sú si vedomí toho, že na základe vlastného potenciálu
prispievajú k uspokojovaniu vlastných potrieb a taktiež aj potrieb organizácie.
Z názorov Majerčáka a Farkašovej (2005, s. 14) možno skonštatovať, že ak sa ľudia v
pracovnom kolektíve správajú požadovaným spôsobom je to výsledok vhodného riadenia
manažérom. Pre manažéra je prvoradým cieľom dosiahnuť to, aby ľudia dokázali pracovať
ako jeden tím. No však nie je dôležité pôsobiť len na zamestnancov, ale taktiež aj na
prostredie tak, aby bolo vhodné na výkon pracovných aktivít. Ak sa má riadenie stať
efektívnym musia v ňom byť skĺbené obe stránky.
Pri vodcovstve je potrebné zdôrazniť, že môže byť uskutočňované na základe rôznych
štýlov vedenia využívaných manažérom. Samotný štýl je priamo závislý od zvolených
metód a techník. Ide o pracovný vzťah vytvorený medzi manažérom a zamestnancami teda
medzi nadriadeným a podriadeným. Je odzrkadlením toho ako sa manažér správa k svojim
podriadeným. Môže to byť prejavovanie dôvery alebo nedôvery, tolerancie, netolerancie,
veľkorysosti alebo malichernosti a pod. Štýl vedenia do istej miery môže byť výsledkom
toho ako manažér je schopný reagovať na prichádzajúce podnety. Sú skupiny manažérov,
ktorí nevyhnutne potrebujú pri vedení pracovnej skupiny využívať prikazovanie alebo
niekedy aj presvedčovanie (Frk, Kredátus, 2008, s. 143).
Manažér by si mal zvoliť taký štýl, ktorý si myslí že najviac zodpovedá jeho osobnosti
a taktiež je prínosným pre udeľovanie zodpovedností zamestnancom a aj pre organizáciu.
Sú situácie kedy si rovnakí zamestnanci vyžadujú v konkrétnej situácii súhru viacerých
štýlov vedenia. To aký si manažér napokon zvolí štýl ovplyvňuje neskôr aj dosahovanie
výsledkov. Nielen zamestnanci nesú zodpovednosť voči manažérovi za výkon zverených
úloh, ale taktiež aj manažér zodpovedá svojmu nadriadeného za to akým spôsobom viedol
pracovný tím a k čomu jeho vodcovstvo dospelo (Olejárová, 2006, s. 121).

Manažér má možnosť výberu z viacerých štýlov vedenia. Ide konkrétne o:

 Autoritatívny štýl – predstavuje krajné riešenie. Manažér rozhoduje o dôležitých veciach
sám, neriadi sa názormi iných zamestnancov. Negatívom tohto štýlu je fakt, že manažér
nedisponuje vedomosťami o svojich podriadených, neprideľuje im žiadne
zodpovednosti, neprihliada na postoje iných, ale riadi sa svojimi rozhodnutiami a tiež aj
príkazmi. Je ochotný presadzovať vlastné myšlienky aj tým, že neguje názory iných
spolupracovníkov. Pri svojom vedení využíva prísnosť, striktne dodržiavanú hierarchiu
funkcií a podriadenosť vyššie postavenému kolegovi (Mydlíková, 2004, s. 56).
 Participatívny štýl – v tomto štýle vedenia sa uplatňuje spolupráca pri dosahovaní
stanovených úloh. Vo vzťahu manažér a zamestnanec dominuje atmosféra založená na
dôvere a stanovených zodpovednostiach. Rozhodovanie sa uskutočňuje za účasti
všetkých zamestnancov organizácie na základe odborných predpokladov. Vytvára sa
priestor, kde sa prispieva k vyššej produktivite zamestnancov a k ich iniciatíve pri
riešení zverených úloh (Frk, Kredátus, 2008, s. 145).
 Demokratický štýl – predstavuje najideálnejší štýl vedenia. Úlohou vedúceho
zamestnanca je poskytovať svojim podriadeným všetky potrebné informácie o činnosti
organizácie, berie do úvahy ich postoje k jednotlivým záležitostiam, prideľuje
právomoci na základe odborných predpokladov. V tomto štýle vedenia nenájdeme
žiadne donucovacie prostriedky zo strany manažéra voči podriadeným. Pri rozhodovaní
sa zúčastňujú všetci zamestnanci a ich myšlienky a postoje sa rešpektujú a dáva sa im
primeraná vážnosť (Mydlíková, 2004, s. 57).

 Liberálny štýl – vyznačuje a určitou pasivitou vedenia. Je založený na celkovej

nezávislosti podriadených zamestnancov voči svojmu manažérovi. Uplatňuje sa
voľnosť pri jednaní, mäkkosť nadriadeného voči podriadeným, manažér má veľmi
nízku autoritu, no však disponuje prestížou. Súčasne sa zameriava na zbavovanie
vlastnej zodpovednosti za stanovené úlohy a ciele organizácie. Sankcionovanie za
nesplnené alebo nekvalitne či neefektívne splnené úlohy deleguje na iných kolegov
označovaných niekedy aj ako neformálnych vedúcich organizácie. Toleruje prípadné
chyby svojich podriadených a nevyvodzuje z nich žiadne dôsledky, resp. len veľmi
nepatrné (Frk, Kredátus, 2008, s. 145).

Čo sa týka vedenia pracovného tímu môžeme spomenúť niekoľko dôležitých funkcií,

ktorými manažér v tomto ohľade disponuje. Je to:
 Strategická funkcia – stanovenie základných metód prostredníctvom ktorých sa budú
vopred zvolené ciele dosahovať v priebehu stanoveného časového obdobia.
 Funkcia plánovacia – úlohou manažéra je zvoliť si dopredu tie potreby, ktoré je nutné
uspokojiť. Sú to napríklad výrobno-ekonomické plánovania, dosiahnutie sociálneho
rozvoja človeka ako zamestnanca.
 Funkcia koordinačná – dávanie do súladu činnosti jednotlivých zamestnancov.
 Funkcia komunikatívno-regulatívna - ide o sprostredkovanie všetkých potrebných
informácii týkajúcich sa nielen pracovného, ale taktiež aj mimopracovného významu a
tích, ktoré napomáhajú fungovaniu pracovnej skupiny a rozvoju vzťahov medzi
nadriadeným a podriadeným v pracovnom kolektíve (Urban, 2003, s. 195).
 Funkcia expertízno-konzultačná – profesionálne vedenie manažérom, kde na základe
inštruktáže, odbornosti, teoretických alebo aj praktických vedomostí prispieva k
pomoci podriadeným pri dosahovaní zverených úloh.
 Funkcia motivačná – ide o motivovanie podriadených k uspokojivému plneniu
pridelených úloh.
 Funkcia kontrolná – prostredníctvom nej sa prispieva k stabilizácii zavedených
noriem a tiež rôznych štandardov zameraných na správanie sa zamestnancov.
 Funkcia hodnotiaca – významnou mierou ovplyvňuje motiváciu podriadených
zamestnancov.
 Funkcia disciplinárna – je dôležitá najmä v situáciách kedy dochádza k porušovaniu
vopred stanovených noriem a štandardov (Šuleř, 2008, s. 179).
 Funkcia psychoterapeutická – je založená na schopnosti manažéra byť odolným voči
afektívnym náladám predovšetkým v konfliktných situáciách.
 Funkcia výchovná – jej cieľom je pôsobiť v zmysle pozitívneho vytvárania vzťahu
človeka k jeho práci.
 Funkcia vzdelávacia – zameraná na neustály rozvoj vedomostí a schopností
zamestnancov.
 Funkcia reprezentácie skupiny – manažér zastupuje na verejnosti celú organizáciu v
ktorej pôsobí.
 Funkcia modelu – manažér má byť určitým vzorom pre svojim podriadených najmä čo
sa týka morálky, zodpovednosti, cieľavedomosti a spoľahlivosti.
 Funkcia uchovávateľa a rozvíjateľa tradície organizácie – úlohou manažéra je
prezentovať na verejnosti tradície organizácie v ktorej pôsobí a naďalej ich rozvíjať
(Sedlák, 1997, s. 169).

Všetky vyššie uvedené funkcie sú vykonávané na základe štyroch navzájom prepojených

činností:
 Sú spojené s včlenením jednotlivých zamestnancov a ich adaptáciu čo sa týka
sociálneho systému. Ide predovšetkým o informatívny rozhovor alebo tiež hodnotiaci
rozhovor prípadne iné.
 Zameranie pozornosti na uskutočňovanie priebežného koordinovania – pokyn,
inštruktáž alebo určitý príkaz.
 Sústredenie sa na rozvoj osobnosti zamestnancov – pracovné poradenstvo alebo
rodinné poradenstvo.
 Zameranosť na zrealizovanie pracovného pomeru – uskutočnenie rozlúčkového
 rozhovoru pred tým než zamestnanec odchádza z pracovnej pozície v dôsledku
dovŕšenia dôchodkového veku (Frk, Kredátus, 2008, s. 151).

Ak sa zamýšľame nad vedením pracovných skupín je potrebné si vymedziť čo

pracovná skupina vlastne je. Donelly (1997, s. 203) ju vníma ako určitý súbor
zamestnancov, spĺňajúcich stanovené normy, snažiacich sa dosiahnuť uspokojenie
vlastných potrieb na základe plnenia cieľov skupiny.

Rovnako ako pre manažéra tak aj pre pracovnú skupinu sú stanovené určité úlohy:
 koordinácia pracovných aktivít jednotlivých zamestnancov,
 uvádzanie do praxe nových pracovných metód,
 hodnotenie a porovnávanie aplikácie nových pracovných metód ,
 uvádzanie teoretických vedomosti do praktického fungovania organizácie,
 vytváranie spoločných hodnôt, noriem alebo zásad pracovného kolektívu (Majerčák,
Farkašová, 2005, s. 81).

3.1.3 Organizovanie

Podľa názoru Šuleřa ( 2008, s. 39) nie je možné aby manažér bol dobrý organizátorom
pokiaľ sám seba nedokáže zorganizovať.
Z postoja Sedláka (1998, s. 43) sa dá usúdiť, že organizovanie je možné zabezpečiť na
základe súladu s inými manažérskymi funkciami. Úmyslom organizovania je dosiahnuť
prevedenie teoretických plánov do praktickej podoby. Je založené na prirodzenej deľbe
práce medzi ľuďmi a taktiež na koordinácii ich činností.

Účelom organizovania je odstrániť všetky možnosti nekoordinovaného plnenia

stanovených úloh. Poslaním organizovania je:
 zaviesť do konkrétnej organizácie poriadok, prispieť k väčšej cieľavedomosti
zamestnancov pri uskutočňovaní plnenia zverených úloh. Teda môžeme povedať, že ide
o to aby ľudia vedeli čo sa od nich očakáva. Musia byť taktiež upovedomení o tom, do
 akého obdobia je nutné úlohy splniť, kde sa majú ich úlohy realizovať, aká im plynie
odmena z ich uspokojivého dosiahnutia, od koho môžu očakávať spoluprácu pri ich
napĺňaní prípadne aké im v dôsledku stanovenej úlohy vyplývajú práva alebo
povinností (Armstrong, 1999, s. 732).
 vytvárať také podmienky, v ktorých si jednotliví zamestnanci uvedomia, že len
spoluprácou môžu docieliť efektívne a očakávané naplnenie stanovených úloh. Je
dôležité pritom zabezpečiť prerozdelenie čiastkových úloh ich dôslednou organizáciou
a poskytnutou potrebnou motiváciou.
 Pre organizovanie činností je dôležité v prvom rade vybudovať vhodnú hierarchiu
vzťahov na čele ktorej bude stáť najvyšší riadiaci zamestnanec orientovaný na tvorbu
koncepčných alebo strategických aktivít. Postupom k nižšej hierarchii bude dochádzať k
väčšiemu množstvu zverených úloh.
 Potrebným je aj zostavenie stabilizačného účinku – vážnosť alebo stabilita prípadne
zotrvačnosť. Ak sú zamestnanci dobre organizovaní potom je relatívne nízke riziko
toho, že sa ich správanie odkloní od požadovaného štandardu (Dedina, 2005, s. 65).

3.1.4 Kontrola

Kontrola predstavuje jednu z viacerých funkcii manažmentu a je zameraná na

zisťovanie a monitorovanie toho akým spôsobom prebieha plnenie jednotlivých aktivít v
organizácii. V prípade potreby je v nej zahrnutá aj oprava chýb s cieľom dosiahnuť
stanovené úlohy v požadovanej kvalite a efektívnym spôsobom (Rudy et al., 2003, s. 8).

Samotná kontrola je založená na zložitom, kritickom a taktiež aj objektívnom

posudzovaní tích javov, ktoré jej podliehajú. Bezproblémový priebeh kontroly je zaručený
len v tom prípade ak sú splnené tieto podmienky:
 je stanovený subjekt, ktorý na základe získaných informácii vykonáva kontrolu,
 sú vypracované kritéria prostredníctvom ktorých sa má kontrola vykonávať,
 kontrolujúci subjekt je schopným odhaľovať možné príčiny za ktorých došlo k vzniku
odchýlok od takého stavu, ktorý bol vopred zmýšľaný (Urban, 2003, s. 67).
Znakmi kontroly sú:
 nevyhnutnosť pri zisťovaní aktivity zamerať sa nielen na častí organizácie, ale aj na jej
celok,
 je to neprerušovaný proces,
 zahŕňa všetky organizačné oblasti,
 vyznačuje sa nemennosťou priebehu aj keď je vykonávaná rôznymi subjektmi
(Mydlíková, 2004, s. 39).

Kontrola plní niekoľko dôležitých úloh:

 hodnotí reálny výsledok činností zamestnancov,
 zisťuje a porovnáva skutočný stav dosiahnutých výsledkov so zmýšľaným stavom,
 vypracováva východiska pre nasledujúce rozhodovanie (Cejthamr, Dedina, 2005, s. 47).

Poznáme viacero členení kontroly:

 podľa toho čo podlieha kontrole môžeme hovoriť o vonkajšej a vnútornej kontrole,
 na základe úrovne riadenia je to vrcholová alebo nižšia kontrola,
 podľa rozsahu ide o všeobecnú alebo špecifickú kontrolu,
 podľa toho kedy sa uskutočňuje môžeme rozlišovať vstupnú, priebežnú poprípade
výstupnú kontrolu (Sedlák, 2001, s. 52).

Zrejme najbežnejším členením kontroly je diferenciácia na tieto tri typy:

 preventívna kontrola – je založená na prvotnom výbere zamestnancov, ktorí budú
zodpovedať za plnenie stanovených úloh, ich rozčlenenie, uskutočnenie kontroly
kvality ich činnosti a na záver poskytnutie potrebných finančných prostriedkov. Zisťujú
sa prípadné kvantitatívne či kvalitatívne odchýlky od želaného stavu. Pri tomto type
kontroly zohrávajú pomerne dôležitú úlohu vopred stanovené pravidlá alebo zásady.
 priebežná kontrola – je zameraná na usmerňovanie vykonávania úloh prostredníctvom
rôznych inštrukcií a uplatňovania rozličných kontrolných metód
 a spätná resp. výsledná kontrola – je orientovaná na vypracovanie finančnej analýzy
poskytnutých výkazov, kontroluje sa taktiež analýza nákladov a výsledná kvalita práce
alebo výkonnosť jednotlivých zamestnancov, resp. pracovnej skupiny (Donelly, 1997, s.
 78).

Výkonom kontroly môžu byť poverené len oprávnené subjekty. Ide o:

 kontrolu vykonávanú profesionálnymi kontrolórmi poprípade špecializovanými
útvarmi,
 kontrolu realizovanú vedúcimi zamestnancami – manažérmi,
 výkonnými zamestnancami – sebakontrola (Mydlíková, 2004, s. 41).

4 PRACOVNÁ PORADA

Aby sme mohli poradu označiť ako nástoj musela by byť realizovaná na základe
konkrétneho dôvodu. Nie je účelom zakaždým zvolávať porady hoci nie sú práve nutné
pretože potom takáto porada neprináša žiaden želaný účinok (Khelerová, 1995, s. 21).
Porady sa uskutočňujú na rôznych úrovniach riadenia a každá z nich smeruje k
nejakému cieľu. Čo sa týka obsahu týchto porád je možné skonštatovať, že sú prakticky
nemenné a to najmä v štýle akým prebiehajú. Prostredníctvom nich je možné dosiahnuť
spoločné rozhodovanie o určitom probléme alebo vzniknutej situácii. Slúži taktiež aj na
výmenu informácii medzi zamestnancami. Porady sa dajú chápať ako sprostredkovanie
priameho kontaktu manažéra s jeho podriadenými. Okrem toho ich zmyslom je aj
navodenie sociálnopsychologických dôsledkov na jej účastníkov. Učia sa tímovej
spolupráci, vzájomnej nezávislosti, preberaniu spoluzodpovednosti za stanovené úlohy a
usilujú sa dosiahnuť spoločné rozhodovanie (Stýblo, 1995, s. 58).
Manažér má na porade priestor prejaviť sa pred svojimi spolupracovníkmi a výrazným
spôsobom môže obohatiť celý jej priebeh. Tu môžeme vidieť rozdiel medzi individuálnym
rozhodovaním a rozhodovaním celého pracovného kolektívu. Spoločné rozhodovanie sa
vyznačuje niekoľkými výhodami:
 pri rozhodovaní sa využíva oveľa viac poznatkov,
 nastáva spolupráca pri príprave určitého rozhodnutia,
 znižujú sa komunikačné problémy medzi účastníkmi porady,
 rozvíja sa osobnosť jednotlivých zamestnancov ,
 účastníci sú vyzývaní k tomu aby sa k určitým otázkam vyjadrili,
 vytvára sa atmosféra dôvery, tvorivosti prípadne vzájomného súperenia,
 účastníci majú možnosť vytvárať asociácie,
 zlepšuje sa pojmové myslenie,
 zdokonaľuje sa verbálny prejav,
 učia sa novým spôsobom zdolávania prípadných ťažkostí a problémov,
 vytvárajú sa žiadúce formy správania (Frk, Kredátus, 2008, s. 168).

4.1 Druhy pracovnej porady

V praxi môžeme rozlišovať niekoľko druhov pracovných porád:

 neformálna porada – zameraná na výmenu skúseností, prípadne nových informácií,
 koordinačná porada – určujúca postup,
 motivačná porada – jej účelom je získať od účastníkov súhlas pre prvotné rozhodnutie,
 organizačná – zameriava sa na prerozdeľovanie právomocí a zodpovedností medzi
jednotlivých účastníkov,
 hodnotiaca – orientuje sa na výkon kontroly prvotných rozhodnutí (Frk, Kredátus, 2008,
s. 168).

Okrem už vyššie spomenutého členenia pracovných porád poznáme aj klasické členenie a

to na:
 informatívnu poradu – v praxi využívaná prevažne vtedy, ak je potrebné zistiť postoje
účastníkov na nejakú záležitosť. Jej dĺžka je vymedzená na 30-45 minút trvania.
 riešiteľskú poradu – pri tomto type porady môžeme hovoriť o dvoch formách. Prvú
tvoria konvergentné porady s presne stanoveným postupom ako sa má docieliť riešenie
problému. Úlohy sa zverujú na základe kvalifikácie konkrétnemu zamestnancovi. A
druhú kategóriu tvoria divergentné, ktoré na rozdiel od predošlých nemajú striktne
vymedzený postup. Dĺžka porád predstavuje 60-75 minút.
 rozhodovaciu poradu – pre jej realizáciu je nevyhnutné skupinové rozhodnutie. V
úvode je potrebné oboznámiť sa s rolami a taktiež aj s mandátmi účastníkov. Všetky
rozhodnutia sa vykonávajú vyplývajúc zo stanoveného štýlu riadenia.
 operatívnu poradu - prostredníctvom nej je možné hľadať rôzne spôsoby ako
odstrániť prípadne prekážky pri dosahovaní pracovných cieľov. Vyznačuje sa
konkrétnym postupom v rámci ktorého dochádza k predstaveniu záležitosti ktorá sa má
vyriešiť, jej samotné riešenie a záverečné zhrnutie poznatkov ku ktorým sa dospelo
(Krajčiová, 2014, s. 48).
 výrobnú poradu - jej prvoradým cieľom je zabezpečiť chod procesov na jednotlivých
útvaroch prípadne iných činností. Aj tento druh porady má svoj špecifický priebeh.
Najprv sa získava prehľad dosiahnutých výsledkov, potom sa prezentujú, zadávajú sa
nové pracovné úlohy a na záver sa uskutočňuje spätná väzba medzi vedúcim porady a
účastníkmi.
 kontrolnú poradu – zisťovanie odchýlok skutočného stavu od plánovaného. Prebieha
prostredníctvom vopred pripravených otázok, následne dochádza ku kontrole
zverených úloh, prezentujú sa a diskutuje sa o nich poprípade neskôr sa stanovujú
nápravné opatrenia.
 krízovú poradu – hlavnou náplňou tejto porady je prijímanie nových rozhodnutí a
minimalizácia tvorby krízového vývoja. Spomenutý druh porád sa realizuje na základe
oboznámenia sa s možnými krízami, posúdenie nebezpečenstva, kritických scenárov,
vypracovanie krízového plánu (Pokorný, 2006, s. 74).
 strategickú poradu – zameriava sa na získanie prípadne udržanie si svojej
konkurencieschopnosti na trhu a z toho plynúcich výhod. Strategická porada sa
vyznačuje týmto postupom: úvod porady, posúdenie vonkajšieho prostredia,
zhodnotenie vlastnej konkurencieschopnosti, vypracovanie strategických rozhodnutí a
na záver vytvorenie aktualizácie stratégie.
 manažérsku poradu - sa snaží dosiahnuť niekoľko cieľov. Konkrétne ide o prijímanie
rozhodnutí smerujúcich k efektívnosti celkového fungovania organizácie. Táto porada
prebieha tak, že najsamprv sa vyslovia návrhy účastníkov, potom nastáva
skonštruovanie týchto návrhov do komplexnej podoby, logické zoradenie a taktické
poradie (Gozora, 2000, s. 147 ).
4.2 Metódy vedenia

Manažér musí dokonale ovládať metódy vedenia pracovných porád. Nemal by do

nich vnášať prílišnú emotivitu pretože to môže celú poradu odsúdiť na neúspech. Cieľom
manažéra je motivovať ľudí k tomu aby pracovali ako jedná skupina. K tomu všetkému by
zasa manažér musel vedieť ako efektívne realizovať pracovné porady. Kľúčovou úlohou
manažéra je smerovať zamestnancov k uskutočňovaniu želaných pracovných výsledkov.
Nakoľko manažér počas pracovnej porady vystupuje ako moderátor je v jeho záujme
pridržiavať sa 6 dôležitých pravidiel (www.ibispartner.sk, 05.02.2014). Tieto sú využiteľné
tak pri bežných poradách ako aj pri zvolávaných. Ide o nasledovné:
 moderátor, v našom prípade manažér by mal poradu hneď v úvode otvoriť vlastnou
prezentáciou problematiky – dôležité je k realizácii porady si zvoliť taký priestor, kde
bude účastníkom poskytnutá nerušivá atmosféra a kde budú môcť hľadať rôzne
možnosti riešenia problémov. Prítomnosť účastníkov neznamená len fyzickú
prítomnosť, ale predovšetkým myšlienkovú. Porada by sa nemala niesť vo veľmi
formálnom zmysle a mala by byť orientovaná vecne. V úvode porady je potrebné
navodiť príjemnú atmosféru uvoľnenia teda napríklad začatím rozhovoru o doterajšom
priebehu pracovného dňa. Čo sa týka začiatku je nutné tiež aby bola striktne dodržaná
hodina kedy sa má porada oficiálne otvoriť. Ak však prichádzajú oneskorení účastníci
tí, ktorí sú už na porade nemôžu dostatočne vnímať prezentované skutočnosti
nakoľko sú svojimi kolegami rušení (Pokorný, 2006).
 počas porady je nutné zozbierať jednotlivé témy na diskusiu – v prípade ak sú účastníci
už vopred oboznámení s témou, ktorá sa bude riešiť na porade je potrebné ju len
odhlasovať. Dôležité je ju sformulovať tak, aby nedošlo k jej zámene s inou témou.
No však v prípade, že okrem už tejto vopred známej témy je potrebné diskutovať aj o
iných čiastkových témach je úlohou moderátora (manažéra) aby zabezpečil medzi
účastníkmi dostatočný priestor a pozornosť na jej riešenie (Urban, 2003, s. 141).
 vybrať si spomedzi všetkým tém jednu a spracovať ju – nesmierne dôležité je správne
vybrať tému nakoľko to môže podstatným spôsobom ovplyvniť celú činnosť manažéra
a jeho moderátorsku rolu. Je potrebné aby sa zameral na schopnosť účastníkov
dosiahnuť splnenie stanovenej úlohy a teda aj vyriešenie konkrétnej problémovej témy.
Jednou z možností je aj spýtať sa účastníkov porady, ktorá téma je podľa nich
 najdôležitejšia a ktorú teda chcú riešiť ako prvú (www.ibispartner.sk, 05.02.2014).
 riešiť problém – pracovný kolektív približuje problém a súčasne hľadá možnosti
jeho riešenia. Prínosom moderovania je aj poskytnutie množstva nástrojov
prostredníctvom ktorých je potom možné pracovať s konkrétnou témou. Pozitívom
tejto metódy je možnosť ešte v priebehu diskusie vytvoriť niektoré návrhy v neskoršej
fáze využiteľné ako opatrenia. Zaznamenávame aj druhú výhodu a to konkrétne v tom
zmysle, že hneď v úvode môžu účastníci vidieť niektoré prekážky brániace použitiu
daného opatrenia.
 naplánovať potrebné opatrenia – plán by mal byť vyhotovený ako plagát
pojednávajúci o tom, čo sa má zrealizovať, za akým účelom, kto to má zrealizovať a
kedy. Je veľmi dôležité aby boli všetky potrebné informácie správne naformulované
aby nedošlo k prípadným nejasnostiam v pochopení ich významu. Ak je plán dobre
vyhotovený potom pracovný kolektív je jasne oboznámení s tým čo sa bude riešiť, za
akým účelom a kto to bude realizovať. Je potrebné zaujať účastníkov a motivovať ich
k premýšľaniu a analyzovaniu všetkých možností.
 v závere zhrnúť celý priebeh porady – teda v krátkosti zrekapitulovať priebeh porady,
výsledky rozhodovania, prijaté opatrenia a pod. (www.ibispartner.sk, 05.02.2014).

4.3 Fázy pracovnej porady

Pracovná porada sa uskutočňuje v niekoľkých etapách. Sú to konkrétne príprava

pracovnej porady, zadávanie pracovných úloh no a na záver kontrola ich plnenia. Postupne
si vymedzíme každú z vymenovaných etáp. Najprv začneme z prípravou porady.

4.3.1 Príprava pracovnej porady

Manažér pred tým než pripraví poradu musí si najskôr objasniť kedy sa táto porada
vlastne uskutoční, na akom mieste v akom čase a aj kto sa na nej zúčastní. Pre jej
realizáciu bude zrejme najvhodnejšie také prostredie, ktoré zabezpečí všetkým účastníkom
nerušenú atmosféru pri ktorej sa budú môcť plne sústrediť na obsah porady a stanovené
problémové oblasti. Aby bola porada skutočne efektívnou a priniesla želané výsledky je
nutné aby sa začala v predpoludňajších hodinách. Ak však je potrebné riešiť veľmi zložitý
problém, ktorý je navyše aj časovo dosť náročný je najvhodnejšie preložiť ju na
odpoludnie (Frk, Kredátus, 2008, s. 169). Pri každej porade je potrebným prvkom
zapisovateľ, ktorý bude zaznamenávať všetky okolnosti a aj riešenia ku ktorým sa
dospelo. Pri poradách vystupuje manažér ako moderátor, nie je nutné aby zastával aj
riadiacu funkciu. Dôvodom je fakt, že je potrebné prezentovať informácie a nie
prezentovať sám seba a svoje názory. Úlohou manažéra je nabádať účastníkov aby na
poradu prišli náležite pripravení. Je taktiež v jeho záujme aby sa počas toho ako sa má
diskutovať o jednom problémovom okruhu neodbiehalo k inému. Ak sa vyskytne situácia,
že diskutujúci začne rozoberať úplne inú tému potom je na manažérovi aby ho zastavil a
súčasne ponúkol slovo inému účastníkovi. Pritom však svojim správaním musí zdôrazniť,
že odbiehanie od jednej témy k inej téme je neprípustné. Okrem iného je pri plánovaní
porady potrebné zacieliť pozornosť aj na to, kto sa má danej porady vlastne zúčastniť
(Urban, 2003, s. 214).
V súčastnosti je podľa Khelerovej (1995, s. 77) vo svete trendom to, aby sa porady
nezúčastňovali všetci zamestnanci iba niektorí, resp. skôr sa uprednostňujú individuálne
formy porád. Realizujú sa na základe rozhovoru medzi manažérom a jeho podriadeným.
Možno však usúdiť, že tento typ porád sa vyznačuje mnohými negatívami. Čo sa týka
pozitívnych stránok tu vidíme len to, že sa dosiahne časová úspora. Pokiaľ však chceme
docieliť skupinové riešenie určitého problému potom sa ako najefektívnejšou javí práve
pracovná porada.
K nevýhodám pracovných porád zaraďujeme predovšetkým možnosť vzniku rôznych
chýb alebo nedostatkov. Z prieskumov možno vyvodiť názor, že čo sa týka pracovných
porád a ich trvania u malých a stredných podnikoch boli zaznamenané také zistenia, že
zrejme najdlhšie porady trvajú viac ako 2,5 hodiny. Výnimku netvoria ani porady trvajúce
štyri hodiny prípadne aj dlhšie. Práve tento fakt je veľmi negatívnym varovaním nakoľko
čas strávený na nich by bolo možné využiť oveľa efektívnejšie napríklad pri práci na
zverených úlohách, sebavzdelávaním zamestnancov, na koncepčnej práci alebo pod.
(Bélohlávek, 2000, s. 59).
Ak by sme sa chceli zamýšľať nad tým koľko účastníkov by malo byť na porade
prítomných bolo by potrebné skonštatovať, že pokiaľ sa nejedná o poradu zameranú na
informatívne ciele potom by celkový počet všetkých prítomných účastníkov nemal veľmi
prekračovať počet nevyhnutný k sústredenej činnosti (www.ibispartner.sk, 15.02.2014).
No však ak je cieľom porady intenzívna práca smerujúca k príprave rozhodnutia
potom by sa jej malo zúčastniť nie viac ako 6-8 účastníkov. Daným spôsobom je možné
predísť nebezpečenstvu rozkladu pracovného kolektívu a tvorbe menších podskupín.
Pričom každá z nich sa bude zaoberať takým problémom, ktorý je podľa ich myšlienok
najdôležitejší. Ak sú skupiny menšie potom má každý účastník možnosť vyjadriť sa ku
každému bodu porady a spolupodieľať sa na rozhodovaní. V praxi sa to však veľmi
neuplatňuje. Skutočnosťou je fakt, že mnoho účastníkov prítomných na porade nie je
celkovo oboznámených o cieli porady a nedisponujú ani žiadnymi informáciami o
probléme ktorý by sa na nej mal riešiť (Frk, Kredátus, 2008, s. 168).
Často sa stretávame s tým, že porady sú naplánované na prvý alebo na posledný deň v
týždni. No však ani jeden z týchto dní nie je veľmi vhodným na rozhodovanie o dôležitých
témach. Správnym nie je ani naplánovanie pracovnej porady hneď na začiatok pracovného
dňa. Prvý prípad kedy sú porady stanovené na pondelok alebo piatok je negatívnou voľbou
manažéra nakoľko zamestnanci sú na začiatku pracovného týždňa ešte v uvoľnenej
relaxačnej atmosfére a nedokážu sa primerane sústrediť na pracovné záležitosti. Piatkové
porady tiež nie sú dobrou voľbou nakoľko zamestnanci už pomýšľajú nad odpočinkom, ich
myšlienky sa túlajú kdesi v súkromných záležitostiach a už akosi nie sú schopní sa
zaoberať pracovnými problémami a celkovo okolnosťami týkajúcimi sa riešenia
problémov v organizácii (Urban, 2003, s. 226). Pre efektívne dosiahnutie cieľov na
pracovnej porade je potrebné ich naplánovať na ostatné dni okrem už vyššie uvedených.
Pondelky by mali byť venované len príprave na ne. Čo sa týka začiatku porady tu je
potrebné dodať, že nie je práve najvhodnejšie ak sa začína hneď v úvode pracovného dňa,
resp. na začiatku pracovného času. Je to možné odôvodniť tým, že zamestnanci majú
neodkladné povinnosti súvisiace s výkonom svojej pracovnej funkcie, ktoré musia
okamžite vybaviť aby sa neskôr mohli plne sústrediť na pracovnú poradu. Stanovenie
takéhoto času je nevyhnutné k dosiahnutiu maximálnych intelektuálnych výkonov
zamestnancov (Frk, Kredátus, 2008, s. 170).
Nesprávnym postupom je ak sa na pracovné porady prichádza z príliš rozsiahlou
dokumentáciou nakoľko nie je možné z časových dôvodov prebrať všetky uvedené oblasti.
Pozornosť by sa mala orientovať len na tie najpodstatnejšie úlohy, ktoré je nutné v
dohľadnej dobe vyriešiť. Tu potom majú účastníci porady priestor k tomu aby sa mohli
vyjadriť ku všetkému čo je uvedené v dokumentácii. No však pokiaľ by táto dokumentácia
bola príliš rozsiahlou určite by sa nemohli vyjadriť ku všetkému a mnoho záležitosti by
zostalo nedoriešených. Účastníci by sa nemohli na takto organizovanú poradu náležite
pripraviť a celkové rozhodovanie by sa vyznačovalo povrchnosťou. Ak je stanovených
príliš mnoho cieľov potom to má za následok to, že žiaden z nich nie je dostatočne
prediskutovaným a teda nie je stanovené ani potrebné riešenie (Stýblo, 1995, s. 59).
Nemenej vyskytujúcim sa je aj vedenie pracovnej porady manažérom využívajúcim
autoritatívny štýl vedenia ľudí. Takýto manažér sa nezameriava na intelektualitu
jednotlivých zamestnancov, ale na sebaprezentáciu. Objasňuje účastníkom metódy a
postupy, ktoré si zvolil pričom neberie do úvahy ich názory k danej veci. Na základe
výskumov je zistené, že daný spôsob vedenia pracovných porád síce do istej miery
prispieva k tomu aby sa docielila manipulácia s účastníkmi a teda aby sa stali viac
poddajnými, no však nezohľadňuje sa celková kvalita riešenie konkrétnych úloh. Pracovný
kolektív sa stáva menej súdržným a dominuje v ňom skôr apatia či agresivita (Bělohlávek,
2000, s. 64).
Je potrebné brať na zreteľ, že nie je prvotným zámerom úplne všetkých účastníkov
porady aby sa presadzovali a prezentovali svoje názory a myšlienky za každých okolností.
Sú aj také typy účastníkov, ktorí skôr uprednostňujú spoločné záujmy na úkor svojich
vlastných. Pri pracovných poradách je potrebné počítať aj s takou situáciou, že nie všetci
účastníci budú hneď súhlasiť so všetkým čo sa na porade docieli a niektorí budú aj
odporovať. Môže dôjsť aj k tomu, že účastníci sa budú oveľa viac usilovať o získanie
určitej prednosti pri riešení záležitosti týkajúcich sa toho konkrétneho úseku v ktorom
pôsobia. Budú sa taktiež snažiť presadiť svoju pracovnú pozíciu na úkor iných a žiadať pre
vlastný pracovný úsek určité výhody oproti iným (Frianová, 2007, s. 48).

4.3.2 Zadávanie pracovných úloh

Zadávanie úloh jednotlivým zamestnancom je každodennou záležitosťou všetkých

organizácii a ich úrovní. Taktiež je potrebné poznamenať, že je závislé od toho aké ciele
majú byť naplnené. V súvislosti so zadávaním pracovných úloh je nutné spomenúť, že aj
koordinácia jednotlivých zamestnancov je nesmierne dôležitá k tomu aby došlo k takému
rozloženiu síl, ktoré bude produktívne. Ak sa niektoré úlohy opakujú potom to môže byť
dôsledkom organizačného poriadku a vytvárajú funkčnosť konkrétnych pracovných
pozícii. No však ak ide len o jednorázové úlohy tie by mali byť nastolené tak, aby
inovovali nielen technologický, ale taktiež aj technický, ekonomický alebo aj obchodný
prípadne sociálny subsystém konkrétnej organizácie. Niekedy nastáva taká situácia, že
jednorázové úlohy nesmerujú k inovatívnym postupom a ich výsledkom je iba klasické
fungovanie systému (Frk, Kredátus, 2008, s. 171).

Okrem už spomenutého je dôležité zamýšľať sa nad tým komu zveríme jednotlivé

úlohy. Je nutné prihliadať na niekoľko okolností:
 každá úloha musí byť pridelená presne určenému zamestnancovi,
 výber vhodného zamestnanca prebieha na základe jeho odborných vedomostí a
praktických skúsenosti,
 prideľovať úlohy by mal manažér tak, aby niektorí zamestnanci neboli celkom bez
žiadnej úlohy a iní zasa preťažení veľkým množstvom úloh,
 je potrebné prihliadať na náročnosť zverených pracovných úloh, ich finančné
ohodnotenie, prípadne prevádzané v rôznom prostredí. V tomto ohľade je na manažérovi
aby tieto úlohy prideľoval spravodlivo, teda aby všetci mali zverené pracovné úlohy
rovnakej náročnosti a taktiež aj finančne ocenené (Krajčiová, 2014).

Každá zadaná úloha musí viesť k tomu aby bola svojim riešiteľom možná dosiahnuť.
Cieľom zverovania konkrétnych úloh jednotlivým zamestnancom sa sleduje úsilie rozvíjať
ich kreativitu, dosiahnuť inovatívne možnosti riešenia a zároveň prispieť aj k ich
odbornému rastu. Tým pádom sa má docieliť tiež samotná spokojnosť zamestnancov so
sebou a svojou prácou. Toto všetko je znakom toho, že manažér svojich podriadených riadi
efektívne (Belcourt, Wright, 1998, s. 197).
Tí zamestnanci, ktorí sú nútení k tomu aby vykonávali niektoré neúčelné úlohy trpia
frustráciou nakoľko si myslia že nedosiahli potrebné sebauplatnenie a taktiež ani sebaúctu.
Dôvodom je fakt, že ak zamestnanec pracuje na nejakej menej zaujímavej až celkovo
nepotrebnej úlohe potom ani sám so sebou nie je spokojný (Frk, 2003, s. 82).

Manažér sa pri udeľovaní pracovných úloh môže dopúšťať viacerých chýb. Sú to

predovšetkým:
 zverenie pracovnej úlohy takému zamestnancovi, ktorý na jej splnenie nemá potrebné
kompetencie a ani odbornosť,
 nevymedzí presne komu je úloha určená či je to jednotlivec alebo celá skupina
zamestnancov,
 rovnaká pracovná úloha je zverená viacerých zamestnancom pričom nie sú presne
vymedzené ich kompetencie a ani zodpovednosti (Frk, Kredátus, 2008, s. 174).

Je veľmi dôležité akou formou manažér zadáva pracovné úlohy. Niekedy nepostačuje
len strohé udelenie konkrétnej úlohy na splnenie. Prínosným však nie je ani keď manažér
dáva časté príkazy nakoľko to môže značiť, že práca je neorganizovanou a neplynulou
prípadne, že sám manažér nemá dostatok skúsenosti k vedeniu pracovného kolektívu. Iným
odôvodnením môže byť aj to, že má strach z poklesu vlastnej autority, je nekvalifikovaný a
pod. Pri neustálom prikazovaní dochádza k celkovému vymiznutiu snahy spolupracovať
(Chaľ, Mlčoch, 2000).
V záujme každého manažéra je to, aby sa jeho zverené úlohy plnili čo najskôr a boli
zároveň aj kvalitné. Sú však aj takí manažéri, ktorí príliš náročné úlohy zverujú takým
zamestnancom u ktorých majú istotu, že ich splnia podľa očakávaní, včas a kvalitne.
Týmto spôsobom dochádza k veľkému preťaženiu kvalifikovaných zamestnancov a k
nedostatku príležitosti prejaviť sa novým zamestnancom pričom aj títo môžu byť zruční v
plnení náročných úloh. Tento fakt nepriaznivo vplýva na nárast sociálno - patologických
javov a teda aj celkovo zlého pracovného prostredia a zlých vzťahov v kolektíve. Zväčša
starší a osvedčení zamestnanci dostávajú zaujímavejšie úlohy pričom mladší zamestnanci
zostávajú prakticky nevyužití. Čoraz viac sa v nich prejavujú pocity vlastnej
bezvýznamnosti, odbornej nevyužiteľnosti a majú pocit, že ich práca je menej zaujímavou
až celkovo nudnou. Všetky tieto okolností môžu mať vplyv na to, že mladí zamestnanci sa
rozhodnú odísť z tejto organizácie a uplatnia sa v inej kde bude záujem o ich odborný
potenciál (Koubek, 1998, s. 67).

4.3.3 Kontrola splnenia úloh

Manažér kontroluje to, akým spôsobom jeho podriadení zamestnanci splnili zadané úlohy.
Zameriava sa pritom na to:
 aby bola pracovná úloha splnená takým spôsobom ako to vychádza z jej zadania,
 aby dosiahol taký typ pôsobenia na motiváciu zamestnancov podstupujúcich jeho
kontrole, ktorá uzná ich dobre odvedenú prácu,
 aby jeho vplyvom na konkrétneho zamestnanca sa vytvorila snaha vyvarovať sa
prípadných chýb pri plnení danej úlohy (Frk, Kredátus, 2008, s. 177).

Cieľom kontroly nie je len kontrola splnenia vopred zadaných úloh, ale niekedy taktiež
aj ich prípadná oprava. Ku kontrole je ďalej potrebné podotknúť, že tvorí neoddeliteľnú
súčasť práce manažéra. Spôsob akým ju vykonáva môže byť náhodný, počas plnenia úlohy
či po jej splnení. Ak sa kontrola uskutočňuje nesprávnym spôsobom môže to mať
ďalekosiahlejšie dôsledky ako keď sa chyby dopustí podriadený zamestnanec. V súvislosti
s kontrolou môžeme hovoriť o dvoch typoch chýb, ktoré sa môžu vyskytnúť. Prvou chybou
je ak sa plnenie danej úlohy absolútne nekontroluje a druhou zasa ak kontrola prebieha až
príliš detailne (Bělohlávek, 2000, s. 48).
Absolútne nekontrolovanie zverených pracovných úloh má za následok to, že
zamestnanec ktorému bola táto úloha pridelená nemá vôbec žiadnu snahu plniť ju,
prípadne plniť ju včas a kvalitne. To sa podpisuje aj na nespokojnosti manažéra, ktorý ju
zadal. No však ak kontrola je až príliš dôsledná môže to u kontrolovaného zamestnanca
vyvolať nepríjemný pocit prameniaci z toho že je neustále sledovaný svojim nadriadeným,
nemôže spraviť nič slobodne a pociťuje značnú nedôveru manažérom (Frk, 2003, s. 61).
Okrem uvedených chýb pri kontrole poznáme aj ďalšie ako napríklad tón hlasu
zadávateľa pri zverovaní pracovnej úlohy. Mal by byť vecný a tiež objektívny zameraný na
konkrétnu úlohu a poukázanie na jej kladné a záporné stránky. Opakom je fakt, že sa
posudzuje zamestnanec. Daný spôsob kontroly môže mať nepriaznivé dôsledky na
medziľudské vzťahy. K tomu aby manažér mohol kontrolovať svojich podriadených musí
disponovať potrebnými kvalifikačnými predpokladmi. Týka sa to toho čo má vlastne
kontrolovať, aký rozsah má mať jeho kontrola a pod. Ďalej ku kontrole pracovných úloh je
nutné poznamenať dôležitý fakt a to ten, že mala by byť realizovaná verejne a s
oboznámením kontrolovaného (Koubek, 1998, s. 51).
Úsilie kontrolujúceho by malo byť zamerané tak, aby sa včas predišlo rôznym chybám
prípadne nedostatkov. Teda mala by byť preventívnou a nie až represívnou kontrolou.
Mnohí manažéri sa dopúšťajú aj takej chyby, že zhodnotia síce prácu no však zabudnú
ohodnotiť aj toho zamestnanca, ktorý ju vykonal. Neprejavenie uznania môže spôsobiť
neochotu efektívne a kvalitne pracovať na iných úlohách ktoré mu budú neskôr zverené.
Takýmto spôsobom manažér nezohľadňuje objektívne predpoklady slúžiace k
periodickému hodnoteniu komplexnej pracovnej činnosti. Negatívne to vplýva aj na
zamestnanca pretože ten nie je motivovaný stále na sebe pracovať a zverené úlohy plniť
podľa požiadaviek a včas. Práve preto je úlohou manažéra po ukončení splnenia úlohy
prejaviť zamestnancovi vecné a taktiež aj stručné ohodnotenie celého splnenia úlohy,
vyzdvihnúť klady a prípadne aj vyjadriť sa k nedostatkom. To môže viezť k tomu, že sa
tieto chyby už nebudú v budúcnosti opakovať. Je však potrebné dodať, že ani pozitívne
hodnotenie nemusí vždy viezť k želaným výsledkom (Frk, Kredátus, 2008, s. 178).

Záver

Význam manažéra v pracovnom kolektíve je nesporný. Jeho úlohou je

prostredníctvom vzájomnej spolupráce všetkých zamestnancov dosiahnuť stanovené ciele
(Šuleř, 2008, s. 224). Teda manažér by mal v pracovnom kolektíve vystupovať ako určitý
vodca a zároveň aj ako spojka spájajúca manažérov všetkých riadiacich úrovní a
zamestnancov. Na to, aby si manažér mohol vykonávať svoju činnosť produktívne musí
byť v jeho osobnosti skĺbených niekoľko prvkov. Sú to vedomostná stránka, zručnosti
ktorými disponuje a skúsenosti získané počas svojho profesionálneho pôsobenia v
organizácii (Belcourt, Wright, 1998, s. 67).
Správny manažér musí okrem iného disponovať aj komunikačnými zručnosťami, ktoré
sú pri práci nesmierne dôležité. Tu je podstatné aby poznal spôsoby vedenia efektívnej
komunikácie a využíval ich v praxi. Musí sa taktiež vyvarovať mnohých chýb ku ktorým
môže jeho komunikácia dospieť. To je celé umenie manažéra a taktiež je to aj schopnosť
motivovať zamestnancov k požadovanému a uspokojivému plneniu zverených pracovných
úloh. Pri svojej práci je potrebné aby sa pridržiavať zásad fair play a taktiež do svojej
každodennej činnosti zaradil prvky etiky a morálky (Gurský, Fujdalová, 2008, s. 15).
Manažér v pracovnom kolektíve plní niekoľko významných funkcií. Sú to plánovacie
aktivity, organizovanie, uskutočňovanie teoreticky zmýšľaných cieľov v praktickom
rozmere a na záver je to uskutočnenie kontroly či boli všetky zverené pracovné úlohy
splnené v požadovanom čase a kvalite. Je taktiež dôležité akým spôsobom vedie ľudí. Či je
to direktívny štýl nezohľadňujúci postoje a názory iných zamestnancov, demokratický štýl
založený na spolurozhodovaní o dôležitých záležitostiach alebo liberálny v ktorom
manažér nie je dominantným v pracovnom kolektíve, ale skôr s nim splýva (Frk, Kredátus,
2008, s. 154).
Manažér má významné postavenie aj počas konania pracovných porád kde sa podieľa
na ich príprave, zvoláva účastníkov, moderuje celý priebeh porady a na koniec sumarizuje
všetky podstatné skutočnosti ku ktorým sa počas nej dospelo. Musí disponovať
profesionálnymi skúsenosťami čo sa týka vystupovania na verejnosti pretože by to potom
celú poradu odkázalo na neúspech (Stýblo, 1995).
Prvotným cieľom našej bakalárskej práce bolo poukázať na úlohu manažéra v
pracovnom kolektíve. Tento cieľ sme naplnili prostredníctvom rozpracovania problematiky
týkajúcej sa osobnosti manažéra v ktorej sme sa zaoberali jeho vedomosťami, zručnosťami
a tiež schopnosťami. Potom sme sa zamýšľali nad uplatnením sociálnej komunikácie v
manažérskom prostredí, úlohou manažéra v pracovnom kolektíve a konkrétne aj počas
konania pracovnej porady.
Táto bakalárska práca by mohla poslúžiť študentom uvažujúcim nad svojim budúcim
pracovným uplatnením práve v oblasti manažmentu ako návod na to ako sa stať správnym
manažérom v praxi.
Použitá literatúra

ARMSTRONG, M. 1999. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s.

ISBN 80-7169-614-5 2
BEDRNOVÁ, E. - NOVÝ, I. et al. 1998. Psychologie a sociologie řízení. 1. vydání. Praha:
Management Press. 545 s. ISBN 9788085943573
BELCOURT, M. - WRIGHT, P.C. 1998. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního
výkonu.. Praha: Grada Publishing, 1998. 243 s. ISBN 80-7169-459-2
BĚLOHLÁVEK, F. 2000. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. 92 s. ISBN
80-7226-308-0
BLACK, S. 1993. The Essentials of Public Relations, Kogan Page Limited. 1993 Získané
10.12.2013. Dostupné na: <http://proquest.com>
BOROŠ, J. – ONDRIŠKOVÁ, E. – ŽIVČICOVÁ, E. 1999. Psychológia. Bratislava : Iris,
1999. 268 s. ISBN 80-88778-87-5
ČORBA, V. 1999. Základy všeobecného manažmentu. Prešov: Prešovská univerzita v
Prešove – Fakulta humanitných a prírodných vied, 1999, s. 6. ISBN 80-88722-42-X
DeVITO, J.A. 2008. Základy mezilidské komunikace. Praha. Grada Publising, 2008. 28 s.
ISBN 978-80-247-2018-0
DONNELLY J.H. et al. 2002. Management. Praha: Grada, 2002. 331 s. ISBN 80-7169-
422-3
DONELLY, J. H. - GIBSON, J.L. - IVANCEVICH, J. M. 1997. Management. Praha:
Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3
DUDINSKÁ, E. 1996. Manažérska informatika. Košice: Ibis Publishing, 1996. 127 s.
ISBN 80-967048-7-7
FRIANOVÁ, V. 2007. Vedenie ľudí v rámci manažmentu ozbrojených síl Slovenskej
republiky. In: Manažment v teórii a praxi, roč. 3, 2007, č. 1-2, s. 45-52. ISSB 1336-7137
FRK, V. 2003. Kvalita života v spektre andragogických a sociálnopsychologických
disciplín. Prešov: Akcent Print, 2003. 135 s. ISBN 80-968367-7-3
FRK, V. - KREDÁTUS, J. 2008. Komunikácia v personálnej a sociálnej praxi. Prešov:
Akcent Print, 2008. 207 s. ISBN 978-80-89295-04-3.
GEIST, B. 1992. Sociologický slovník. Praha: Victoria Publishing, 1992. 348 – 351 s.
GEJTHAMR, V. - DĚDINA, J. 2005. Management a organizační chování. Praha: Grada,
2005. 340 s. ISBN 8024713004
GOZORA, V. 2000. Podnikový manažment. 2. nezmenené vydanie. Nitra:
Slovenskápoľnohospodárska univerzita, 2000. ISBN 80-7137-690-6
GURSKÝ, J. - FUJDALOVÁ, R. 2008. Manažér a mobbing. In Pošta, telekomunikácie a
Elektronický obchod, 2008, č. IV, s. 13 – 16. ISSN 1336-8281
HARAUSOVÁ, H. 2013. Komunikácia v organizácii. Košice: Univerzita Pavla Jozefa
Šafárika, 2013. 120 s. ISBN 978-80-8152-019-8
HOLÁ, J. 2006. Interní komunikace ve firmě. Brno. Computer Press. 2006. 170 s. ISBN
80-251-1250-0
CHAĽ, J. - MLČOCH, M. 2000. Vývoj slovenských firiem ovplyvní nový spôsob riadenia.
In: Trend, 3.5.2000
Ibis partner, 2014. Porady ľahko a efektívne - technika moderácie [online]. Dátum
citovania [2014.-02.-05]. Dostupné na:
http://www.ibispartner.sk/sk/riadenie-vykonnosti/205-porady-lahko-a-efektivne-technika-
moderacie
JIŘINCOVÁ, B. 2010. Efektívni komunikace pro manažéry. Praha: Grada 2010. 144 s.
ISBN 9788024717081
KHELEROVÁ, V. 1995. Komunikační dovednosti manažera. Praha: Grada Publishing,
1995. 141 s. ISBN 9788071692232
KRAJČIOVÁ, M. 2014. Vedenie efektívnych porád [online]. Dátum citovania [2014-01-
15] Dostupné na: http://www.krajciova.sk/EM/MK_Porada_V1.pdf
KOUBEK, J. 1998. Řízení lidských zdroju. Základy moderní personalistiky. Praha:
Management Press, 1998. 142 s. ISBN 80-228-0743-5 3
KUBR, M. PROKOPENKO, J. 1996. Vzdelávání a rozvoj manažerú. Praha : Grada
Publishing 1996. 632 s. ISBN 80-7169-250-6
MAJERČÁK, P. 2006. Súčasný pohľad na klasifikáciu manažérov a vnímanie času z ich
pohľadu. In Manažment v teórii a praxi, 2006, roč. 2, č. 2, s. 29 – 35. ISSN 1336 – 7137
MAJERČÁK, P. - FARKAŠOVÁ, V. 2005. Osobnosť riadiaceho pracovníka v súčasných
podmienkach modernej trhovej ekonomiky. In Manažment v teórii a praxi, 2005, roč. 1, č.
2, s. 13-22. ISSN 1336-7137
MAJTÁN, M. et al. 2003. Manažment. Bratislava: Sprint, 2003. 432 s. ISBN 80-89085-17-
2
McLAGANOVÁ, P., KREMBS, P. 1998. Komunikace na úrovni. Praha: Management
Press, 1998. 170 s. ISBN 80-247-0650-4
MÍKA, V. T. 2006. Základy manažmentu. Virtuálne skriptá [online]. Vybrané prednášky pre
študentov externého štúdia FŠI ŽU. Žilina: 2006. ISBN 978-80-88829-78.2. 133 s.
Dostupné na: http://fsi.uniza.sk/kkm/publikacie/mika_ma.html.
MÍKA, V. 2004. Špecifiká krízovej komunikácie s verejnosťou. In Zborník z 9. vedeckej
konferencie s medzinárodnou účasťou „Riešenie krízových situácií v špecifickom
prostredí“. Žilina : FŠI ŽU, 2004. 429 -436 s. ISBN 80-8070273-X
MIKULÁŠTÍK, M. 2010. Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada Publishing, 2010.
384 s. ISBN 978-80-247-2339-6
MOTSCHNIG, R., NYKL, L. 2011. Komunikace zaměřená na člověka. Grada 2011. 176 s.
ISBN 9788024736129
MYDLÍKOVÁ, E. 2004. Manažment v sociálnej práci. Bratislava: ASSP, 2004. 112 s.
ISBN 80-89185-04-5
NAGYOVÁ, Ľ. 1999. Sociálna komunikácia. Nitra: SPU, 1999. 142 s. ISBN 80-7137-636-
1
OLEJÁROVÁ, G. 2006. Princíp zodpovednosti v profesii manažéra. 2. študentská vedecká
konferencia, Filozofická fakulta Prešovskej univerzity v Prešove, 4.5.2006, s. 120 – 128.
POKORNÝ, J. 2006.Profesionalita v procesu vedení lidí. In Zborník referátov z
medzinárodnej konferencie: „Moderné prístupy k riadeniu ľudských zdrojov“, FS – EV
Trenčianskej univerzity A. Dubčeka, Trenčín, 2006. ISBN 80-8075-118-8
PORUBČINOVÁ, M. 2002. Globálny kontext vývoja kľúčových trendov v oblasti
vzdelávania. Bratislava: Prognostický ústav SAV, 2002. ISSN 0862-9137
POVRAZNÍK, J.2003. Celostní management. Bratislava: SPRINT, 2003. 540 s. ISBN
9788088931737
PROKOPENKO, J. - KUBR, M. - et al. 1996. Vzdělávání a rozvoj manažerů. 1. vyd.
Praha: Grada, 1996. 631 s. ISBN 80-7169-250-6
REMIŠOVÁ, A. 2004. Etika a ekonomika. Bratislava: Ekonóm 2004. 238 s. ISBN
8022518204
ŘÍČAN, P. 2007. Psychológie osobnosti. 5. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 148 s.
ISBN 978-80-247-1174-4
RUDY, J. et al. 2003. Základy manažmentu. Bratislava : FM UK v Bratislave, 2003. s.
ISBN 80-969048-1-7
SARMAD, G.A. 2010. Human relations in educational organization. Publications samt,
2010. 124-125 Získané 15.12.2013. Dostupné na: <http://proquest.com>
SEDLÁK, M. 2001. Manažment. Bratislava: IURA Edition, 2001. 378 s. ISBN 80-89047-
18-1
SEDLÁK, M. 1998. Manažment. Bratislava: Ekonóm, 1998. 263 s. ISBN 80-225-0909-4
SEDLÁK, M. 1997. Manažment. Bratislava: Ekonóm, 1998. 263 s. ISBN 80-225-0909-4
SLOBODOVÁ, E. - ŠULÍK, I. 2007. Výber manažérov prostredníctvom kompetencií.
Výber zamestnancov, Amrop Hever Slovakia - Global Executive Search, 2007. 26 s.
SPERANDIO, S. 2005. Communication efficace au travail. Canada: Quebecor, 2005. 128
s. ISBN 978-80-7367-360-4
STANEK, V. 1997. Rozvoj ľudských zdrojov. In Práca a mzda, roč. XLV, č. 3-4. ISSN
1212-0014
STONER, J. A. F. - FREEMAN, E. - GILBERT, D.2010. Management, Publications
Pajhoheshhaye farhangy, 1110. 2010 Získané 15.12.2013. Dostupné na:
<http://proquest.com>
STÝBLO, J. 1995. Zásady efektívních porad. Moderní řízení 2/95, str. 58-59 ISSN 0026-
8720
STÝBLO, J. 1993. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1993. 336 s. ISBN
80-85424-92-4
SZARKOVÁ, M. et al. 2002. Komunikácia v manažmente. Bratislava: Ekonóm. 2002.74 s.
ISBN 78-80-247-2177-4
ŠULEŘ, O. 2008. 5 rolí manažéra a jak je profesionálně zvládnout. Praha: Computer
Press, 2008. 256 s. ISBN 978-80-2512-316-4
TAYLOROVÁ, S. - LESTEROVÁ, A. 2010. Uměni komunikace. Praha: Nakladatelství
Universum 2010. 180 s. ISBN 9788024227702
TEPLICKÁ, K. 2005. Kvalita vzdelávacích programov a ich vplyv na manažérske
vzdelávanie in Kvalita, s. 36-40. ISSN 1336-7420
URBAN, J.2003. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha:
ASPI Publishing, 2003. 300 s. ISBN 80-86395-46-4
WERNEROVÁ, I. 2010. Komunikace pro každého. Praha: Computer Media, 2010. 120 s.
ISBN 9788074020643