საქართველოს განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო

ქუთაისის უნივერსიტეტი

ემზარ ჯულაყიძე

საოპერაციო

მენეჯმენტი

ქუთაისი, 2022

1
 ჯულაყიძე ე. საოპერაციო მენეჯმენტი, ქუთაისი, ქუ, 2020 წ. – 308 გვ.

ანოტაცია. სალექციო კურსში განხილულია მენეჯმენტის ოპერაციული ფუნქცია, ოპე-

რაციათა მენეჯმენტის, როგორც მეცნიერების, თეორიისა და პრაქტიკის ძირითადი პრინცი-
პები, ისტორიული ასპექტები და განვითარების უახლესი პერსპექტივები; წარმოდგენილია
კომპანიათა ოპერაციული სისტემის სტრუქტურა და საწარმოო პროცესების მიმდინარეობის
თავისებურებები დროსა და სივრცეში; განხილულია შრომითი პროცესების მენეჯმენტი, მა-
ტერიალური რესურსების ყაირათიანი გამოყენებისა და ადამიანური რესურსების ხარისხობ-
რივი მართვის ოპერაციული საფუძვლები, კომპანიის ფასწარმოქმნის სისტემა და ეკონომი-
კური დანახარჯების შემცირების ოპერაციული შესაძლებლობები; დასაბუთებულია საწარ-
მოო გეგმის შედგენის მნიშვნელობა და კომპანიის ოპერაციული სტრატეგიის შექმნის აუცი-
ლებლობა; განხილულია ფინანსური ანალიზის როლი და მნიშვნელობა კომპანიის ოპერაცი-
ული განვითარების საქმეში; აღწერილია ოპერაციული სისტემების თანამედროვე ტენდენცი-
ები და უახლესი გამოწვევები.
აუდიტორია. განკუთვნილია ბიზნესის ადმინისტრირების სპეციალობის
სტუდენტებისათვის. იგი დიდ დახმარებას გაუწევს ასევე ამავე პროფილის მაგისტრებს,
დოქტორანტებს და კომპანიათა იმ მენეჯერებს, რომლებიც „წარმატების გასაღებს“ ოპერაცი-
ული პროცესების მართვის სრულყოფის სფეროში ეძებენ.

რეცენზენტი: 1. გოდერძი შანიძე, ბიზნესისა და მართვის დოქტორი, ქუთაისის

უნივერსიტეტ უნივერსიტეტის ასოც. პროფესორი.

2. ინეზა წერეთელი, ეკონომიკის აკადემიური დოქტორი, აწსუ-ს

ბიზნესის ადმინისტრირების დეპარტამენტის ასოც. პროფესორი

2
 შინაარსი
შესავალი -----------------------------------------------------------------------------------------------5
თემა 1. ოპერაციათა მენეჯმენტის საგანი და განვითარების გენეზისი -----------------------11
1.1. ოპერაციათა მენეჯმენტის მიზანი და ამოცანები----------------------------------- 11
1.2. ოპერაციათა მენეჯმენტის კვლევის ობიექტი და 5P-მოდელი-------------------- 17
1.3. ოპერაციათა მენეჯმენტის განვითარების ისტორიული ასპექტები- -------------23
თემა 2. ოპერაციული საქმიანობა და კომპანიათა პროექტირების ძირითადი
პრინციპები ---------------------------------------------------------------------------------29
2.1. ოპერაციულ საქმიანობათა სახეები და კომპანიის მთავარი ფუნქცია------------29
2.2. კომპანიის ძირითადი ნიშნები და ოპერაციული სისტემების ტიპები -----------32
2.3. კომპანიათა ადგილმდებარეობის განმსაზღვრელი ფაქტორები ------------------38
2.4. ოპერაციათა დიზაინი - კომპანიის აგრეგატული დაპროექტება------------------43
თემა 3. საწარმოო პროცესების თავისებურებანი და შერჩევის კრიტერუმები---------------48
3.1. საწარმოო პროცესების პროექტირების ძირითადი პრინციპები ------------------48
3.2. მომსახურე პროცესების ოპერაციული თავისებურებანი --------------------------52
3.3. ოპერაციული პროცესების შერჩევის ძირითადი კრიტერიუმები-----------------56
3.4. საწარმოო პროცესების მიმდინარეობა დროსა და სივრცეში ----------------------61
3.5. ნაკადური საწარმოო პროცესების პროექტირება------------------------------------67
თემა 4. ოპერაციული სტრატეგია ------------------------------------------------------------------72
4.1. ოპერაციული სტრატეგია, როგორც სისტემა-----------------------------------------72
4.2. ოპერაციული და კორპორატიული სტრატეგიები-----------------------------------77
4.3. ოპერაციული სტრატეგიის პრიორიტეტები -----------------------------------------80
4.4. კომპანიის სასაქონლო სტრატეგია ---------------------------------------------------84
4.5. სერვისების პროექტირების პრინციპები და მომსახურების ტიპები--------------87
თემა 5. საწარმოო პროგრამა და კომპანიის სიმძლავრის მართვა------------------------------91
5.1. საწარმოო პროგრამის ძირითადი მაჩვენებლები -----------------------------------91
5.2. საწარმოო სიმძლავრის დაპროექტება------------------------------------------------95
5.3. სერვის-კომპანიების გამტარუნარიანობის პროექტირება -----------------------100
5.4. კომპანიის საწარმოო სიმძლავრის სტრატეგიული მართვა----------------------102
თემა 6. ცვლილებები ბიზნეს-გარემოში და პროექტების მართვის სისტემები -------------107
6.1. ცვლილებები და პროექტები ოპერაციათა მენეჯმენტში ------------------------107
6.2. პროექტის ძირითადი ობიექტები და სამართავი ქვესისტემები ----------------111
6.3. პროექტის მენეჯერის შერჩევის კრიტერიუმები და ძირითადი ფუნქციები --115
6.4. საპროექტო გუნდის ფორმირების ოპერაციული საფუძვლები-----------------118
6.5. წარმატების მენეჯმენტი და „4P ანალიზი“ ---------------------------------------122
თემა 7. კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა და საქმიანობის დაგეგმვის
სისტემა-------------------------------------------------------------------------------------127
7.1. კომპანიის ორგანიზაციული სრუქტურა ------------------------------------------ 127
7.2. სამმართველო აპარატის ოპერაციული ფუნქციები-------------------------------132
7.3. სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული გეგმები--------------------------140
7.4. კომპანიათა საქმიანობის კალენდარული დაგეგმვა და მართვა ---------------- 147
თემა 8. ინოვაციური იდეები და ოპტიმალური ტექნოლოგიური პროცესები -------------150
8.1. ინოვაციური იდეის შერჩევისა და შეფასების კრიტერიუმები ------------------150
8.2. იდეის რეალიზების ოპერაციული სისტემის პროექტირება---------------------155
8.3. ოპტიმალური ტექნოლოგიის შერჩევის სისტემა ---------------------------------158
8.4. პროექტის რეალიზების ძირითადი ფაქტორები----------------------------------162
თემა 9. ოპერაციული პროცესების მართვის ქსელური მოდელები და სისტემის
ეფექტიანობის ფინანსური კრიტერიუმები --------------------------------------------165
9.1. პროექტის დეკომპოზიცია, პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიცა -165

3
 9.2. პროექტის რეალიზების დაგეგმვისა და მართვის ქსელური მოდელი ---------168
9.3. ქსელური მოდელის ორი ტიპი და წინსწრების მეთოდი ----------------------- 175
9.4. საპროექტო სამუშაოთა ხარჯთაღრიცხვა და საბიუჯეტო დაგეგმვა -----------176
9.5. ინვესტიციების ეკონომიკური ეფექტიანობა --------------------------------------180
თემა 10. მატერიალური რესურსების ეფექტიანობა და მიწოდების ჯაჭვის მართვა ----- 186
10.1. ძირითადი საწარმოო კაპიტალის დაგეგმვა, შეფასება და ეფექტიანობა -----186
10.2. ოპტიმალური საბრუნავი საშუალებები და მისი ეფექტიანობა ---------------193
10.3. საწარმოო მარაგების მართვა და JIT-სისტემა ------------------------------------197
10.4. მიწოდების ჯაჭვის მართვა, ლოჯისტიკა და აუთსორსინგი-------------------201
თემა 11. შრომითი პროცესების მართვის ოპერაციული საფუძვლები ----------------------208
11.1. შრომითი პროცესების პროექტირება და სამუშაო დროის
სტრუქტურიზება------------------------------------------------------------------- 208
11.2. მეცნიერულად დასაბუთებული დროის ნორმები------------------------------ 214
11.3. სამუშაო დროის ყაირათიანი გამოყენების ოპერაციული მეთოდები -------- 218
თემა 12. ადამიანური რესურსების ეფექტიანობის ოპერაციული სისტემები --------------224
12.1. ადამიანური რესურსების რაოდენობრივი და ხარისხობრივი დაგეგმვა -----224
12.2. შრომის ანაზღაურების ოპერაციული საფუძვლები -----------------------------229
12.3. შრომის ანაზღაურებისა და სტიმულირების ქმედითი სისტემები ------------233
12.4. ადამიანური რესურსების მწარმოებლურობა - შრომის ნაყოფიერება---------239
12.5. შრომის ნაყოფიერების ზრდის ფაქტორები და რეზერვები --------------------242
თემა 13. ოპერაციული სისტემის ფინანსური ანალიზი და ფასწარმოქმნის სისტემა -----248
13.1. ფინანსური ანალიზის როლი და თავისებურებები ოპერაციათა
მენეჯმენტში -------------------------------------------------------------------------248
13.2. ოპერაციული სისტემის ფინანსური მდგრადობისა და კომპანიის
გადახდისუნარიანობის შეფასება -------------------------------------------------253
13.3. თვითღირებულების კალკულაცია და უზარალობის ზღვარი ---------------- 258
13.4. კომპანიის ფასწარმოქნის სისტემა -------------------------------------------------262
თემა 14. ოპერაციული სისტემის უზრუნველმყოფელი ქვესისტემები და
ხარისხის მენეჯმენტი -------------------------------------------------------------------270
14.1. დამხმარე საამქროების მენეჯმენტი------------------------------------------------270
14.2. მომსახურე მეურნეობების მენეჯმენტი--------------------------------------------275
14.3. ხარისხის მენეჯმენტი და DMAIC-სისტემა----------------------------------------280
თემა 15. ოპერაციული სისტემებისა და პროცესების თანამედროვე ტენდენციები --------287
15.1. ოპერაციათა მენეჯმენტის თანამედროვე გამოწვევები--------------------------287
15.2. კომპანიის ოპერაციული განვითარების პოტენციალი და
კაიზენ-კულტურა ---------------------------------------------------------------------290
15.3. ოპერაციული პროცესების სრულყოფის მეთოდები ----------------------------297
15.4. საწარმოო დანახარჯების მინიმიზაციის თანამედროვე მიდგომები----------301
გამოყენებული ლიტერატურა -------------------------------------------------------------------304
ავტორის შესახებ ----------------------------------------------------------------------------------308

4
 შესავალი
ნებისმიერი კომპანიის წარმატების შეუვალი წინაპირობა - ოპერაციული პრო-
ცესების გამართული სისტემაა. სულ ერთია, იქნება ეს რაიმე პროდუქციის წარმოება,
თუ ეს იქნება კლიენტისათვის გარკვეული სერვისის შეთავაზება. დღეს, მომხმარებ-
ლები ერთსა და იმავეს ითხოვენ ბიზნესისაგან - კონკრეტული მოთხოვნილების
უკეთ დაკმაყოფილებას და ამ მოთხოვნილების დაკმაყოფილების რაც შეიძლება და-
ბალ ფასს. სწორედ ასეთი, ფაქტობრივად წინააღმდეგობრივი ხასიათის, მოთხოვნის
უზრუნველყოფა წარმოადგენს, დღეს, კომპანიების ოპერაციათა მენეჯმენტის გადა-
საწყვეტ უმნიშვნელოვანეს ამოცანას.
ოპერაციათა მენეჯმენტი, პირველ რიგში, ეს არის კომპანიათა ოპერაციული სის-
ტემებისა და პროცესების მენეჯმენტი, რომლითაც ქმნიან პროდუქციას ან/და ეწევიან
მომსახურებას და რომლის მიზანია მომხმარებლისთვის მაქსიმალური ფასეულობის
შეთავაზება. შესაბამისად, თუ ფასეულობა - ეს არის საქონლის (პროდუქციის, მომსა-
ხურების) ხარისხი, თვისებები და სხვა ისეთი მახასიათებლები, რომლისთვისაც კლი-
ენტი მზადაა განსაზღვრული ოდენობის ფული გადაიხადოს, გამოდის, რომ ოპერა-
ციათა მენეჯმენტზე მოდის მომხმარებელთა მოთხოვნების (პროდუქციითა და მომსა-
ხურებით) დაკმაყოფილების მთელი პასუხისმგებლობა.
საყოველთაოდ ცნობილია, რომ ყველა კომპანია ღია სისტემას წარმოადგენს,
რომელშიც გარე გარემოდან შედის რესურსები, იქ გარდაიქმნება საქონლად (პრო-
დუქციად, მომსახურებად) და შემდგომ მომხმარებელს მიეწოდება. საბოლოო ანგარი-
შით, ყველა პროცესი ისეთნაირად უნდა იყოს აწყობილი, რომ მომხმარებელი დარჩეს
კმაყოფილი. ამასთან, თუ კომპანიის ყველა ქმედება, ერთი სიტყვით, არის
„ოპერაცია“1, შედეგად, კიდევ ერთხელ უნდა ითქვას, რომ ოპერაციათა მენეჯმენტის
№1 გამოწვევა მომხმარებელზე ორიენტირებაა.
მეტიც, მომხმარებლების გარეშე კომპანია არ არსებობს. მომხმარებლის ასეთი,
განსაკუთრებული მნიშვნელობის გამო, მენეჯერები კარგად უნდა იცნობდეს მის

1/ოპერაცია თუ წარმოება. „ოპერაციის“ სინონიმად, ხშირად, იყენებენ „წარმოებას“. „წარმოებასა“ და „ოპერაციას“

მართლაც ბევრი რამ აქვთ საერთო. თუმცა, პრინციპული განსხვავება ისაა, რომ „ოპერაცია“ უფრო ფართო ცნებაა,
ვიდრე „წარმოება“. კერძოდ, „წარმოების“ ქვეშ იგულისხმება ნედლეულისა და მასალების გარდაქმნა, რომლის
შედეგად მიიღება მატერიალური პროდუქცია, ხოლო „ოპერაციაში“ გულისხმობენ, როგორც მატერიალური
პროდუქციის წარმოებას, ასევე მომსახურების გაწევასაც. ამასთან, „წარმოება“ კომპანიის ოპერაციული
საქმიანობის მხოლოდ ერთი მხარეა და მასთან ერთად მოიცავს ასევე: შესყიდვას, ტრანსპორტირებასა და სერვისს.

5
მომხმარებლებს და საერთოდ, კომპანიის განვითარების სტრატეგია მათი სამომავლო
მოთხოვნების დაკმაყოფილებაზე უნდა ააწყოს. ამის გამოა, რომ „ოპერაციათა მენეჯ-
მენტის“ ყველა ცნობილი ავტორის პირველი და ყველაზე მნიშვნელოვანი რეკომენ-
დაციაა ის, რომ ბიზნესის განსაზღვრისას კომპანიებმა აქცენტი გააკეთონ მომხმარე-
ბელთა კონკრეტულ მოთხოვნებზე.
დავსვათ კითხვა - რა სურს მომხმარებელს? ამ კითხვაზე ცალსახა პასუხი არ
არსებობს. მათი სურვილების ზუსტად განსაზღვრა შეუძლებელია, რადგან სხვადას-
ხვა ინდუსტრია სხვადასხვა მოთხოვნებით ხასიათდება. თუმცა, მაინც შეიძლება
კლიენტთა ზოგიერთი უნივერსალური თვისების გამოყოფა. კერძოდ ის, რომ მომხმა-
რებელთა უმეტესობა უპირატესობას ანიჭებს [25, გვ. 391]:
 დაბალ და არა მაღალ ფასს;
 მაღალ ხარისხს და არა დაბალ ხარისხს;
 ბევრი და არა ცოტა ფუნქციის მქონე პროდუქციას;
 კარგ და არა ცუდ მომსახურებას;
 სწრაფ და არა ნელ მომსახურებას;
 საქონელს (პროდუქციას, მომსახურებას), რომელიც მაქსიმალურადაა მისადა-
გებული მის პირად საჭიროებებთან.
თუმცა, მაღალი ხარისხის, სწრაფი მომსახურების, კარგი მომსახურების, ბევრი
ფუნქციის მქონე და პიროვნების პირად საჭიროებებზე მორგებული პროდუქციის
წარმოება ზრდის ხარჯებს და შესაბამისად ფასს, რომელმაც ეს ხარჯები უნდა დაფა-
როს. ასე რომ, მომხმარებელთა მოთხოვნა საქონლის (პროდუქციის, მომსახურების)
აღნიშნულ მახასიათებლებზე ეწინააღმდეგება მათსავე მოთხოვნას დაბალ ფასზე. შე-
საბამისად, მომხმარებელმაც და კომპანიის მენეჯერებმაც უნდა გააკეთონ არჩევანი
პროდუქციის (მომსახურების) ფასის, ხარისხის და მისი საექსპლოატაციო დანახარ-
ჯების მიხედვით.
ბუნებრივია, კომპანიის მენეჯმენტს, რომელიც თავისი საქმიანობის საფუძ-
ვლად მოხმარებელთა მოთხოვნილების უკეთ დაკმაყოფილებას ირჩევს და მას მარ-
თლაც ახერხებს რესურსთა ყაირათიანი გამოყენებით, წარმატება ფაქტობრივად გა-
რანტირებული აქვს. ანუ, ამ სალექციო კურსის მიზანი არის ვაჩვენოთ, არა მხოლოდ
ის თუ როგორც აღწევს კომპანია ოპერაციათა სწორი მენეჯმენტით კონკურენტულ

6
უპირატესობას, არამედ შევიარაღდეთ ყველა იმ ცოდნითა და უნარებით, რომელიც
წარმატებას მოგვიტანს თანამედროვე სამომხმარებლო ბაზარზე.
სწორედ, ასეთი მიდგომა განასხვავებს ამ სალექციო კურსს სხვა მრავალი ანა-
ლოგიური სახელწოდებისა თუ შინაარსის მქონე სახელმძღვანელოებისაგან. საქმე
იმაშია, რომ მათ აქცენტი, უფრო მეტად, გადატანილი აქვთ მომხმარებელთა მოთხოვ-
ნილების შეცნობასა და დაკმაყოფილებაზე და შედარებით ნაკლებ ყურადღებას უთ-
მობენ - დანახარჯთა მინიმიზაციის, მატერიალური რესურსების ყაირათიანობის
ამაღლების, ადამიანური რესურსების ეფექტიანობის ზრდის, კომპანიის ფასწარმოქ-
მნის სისტემის პრობლემებსა და მათი გადაწყვეტის გზების ძიებას. წინამდებარე სა-
ლექციო კურსი ამ ხარვეზების შევსების ავტორისეული ცდაა.
თუმცა, ყველა შემთხვევაში, არავინ უარყოფს და მეტიც, დღეს ფაქტობრივად აქ-
სიომადაა მიღებული ცნება, რომ კომპანიის წარმატების საფუძველი ოპერაციათა რა-
ციონალურ მართაში მდგომარეობს. ოპერაციის ქვეშ კი იგულისხმება კომპანიის ყვე-
ლა ის საქმიანობა, რაც დაკავშირებულია რესურსების გარდაქმნასთან, კლიენტთა მო-
თხოვნების დაკმაყოფილებასთან და შემოსავლების მიღებასთან. ანუ, თანამედროვე
კონკურენტულ გარემოში, მკაფიოდ განსაზღვრული ოპერაციული სტრატეგიითა და
საერთოდ, კომპანიის მენეჯმენტის ზუსტად ჩამოყალიბებული ოპერაციული ფუნ-
ქციის გარეშე, წარმატება პრაქტიკულად შეუძლებელია. ამ პოზიციიდან შეუძლებე-
ლია არ დავეთანხმოთ იმას, რომ ოპერაციათა მენეჯმენტი - ეს არის მთელი სპექტრი
ოპერაციული სტრატეგიის შერჩევიდან, პროდუქციისა და მომსახურების პროექტირე-
ბიდან, წარმოებული პროდუქციის, გაწეული მომსახურებისა და პროცესების რეინჟი-
ნირინგამდე [48, გვ. 3].
შემოთავაზებული „ოპერაციათა მენეჯმენტი“ - მენეჯერული საგნების ციკლის
ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი და შეიძლება ითქვას, ყველაზე უძველესი სასწავლო კურ-
სია (ადრეული სახელწოდებები: „წარმოების ორგანიზაცია“, „წარმოების ორგანიზა-
ცია და დაგეგმვა“, „სამრეწველო საწარმოთა მართვა“, „საწარმოო მენეჯმენტი“, „საწარ-
მოო და ოპერაციული მენეჯმენტი“), რომელსაც უდიდესი წვლილი შეაქვს „ბიზნესის
ადმინისტრირების“ სპეციალობის სტუდენტთა კვალიფიციურ მომზადებაში.
ამასთან, ამ კურსის სიღრმისეულ აღქმას, სულ მცირე, სჭირდება ისეთი კომპეტენციე-
ბის ფლობა, რომელიც სტუდენტს მიღებული უნდა ჰქონდეს ისეთი საგნებიდან, რო-

7
გორიცაა: ბიზნესის საფუძვლები, მენეჯმენტის საფუძვლები, ადამიანური რესურსე-
ბის მენეჯმენტი, მარკეტინგის საფუძვლები, საბუღალტრო აღრიცხვა და სხვ., რადგან
შემოთავაზებული „ოპერაციათა მენეჯმენტი“ ფართოდ იყენებს აღნიშნულ დისციპ-
ლინათა მიერ შესწავლილი ეკონომიკური მოვლენების მიმდინარეობის სპეციფიკურ
შედეგებს კომპანიათა ოპერაციული სისტემებისა და პროცესების მართვის საქმეში.
როგორც „ოპერაციათა მენეჯმენტის“ მსოფლიოში აღიარებული ავტორები (Chase,
Richard B; Aquilano, Nicholas J; Jacobs, F. Robert) აღნიშნავენ - „ოპერაციათა მენეჯმენ-
ტში საუკეთესო შედეგების მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ ისეთ დისციპლინებთან
თანაკვეთით, როგორიცაა: საბუღალტრო აღრიცხვა, ფინანსები, მარკეტინგი, პერსონა-
ლის მართვა, შესყიდვები და ლოჯისტიკა“ [48, გვ. 16]. და საერთოდ, „ბიზნესის ადმი-
ნისტრირების“ სასწავლო პროგრამით მიღებული ცოდნა არ შეიძლება ჩაითვალოს
სრულყოფილად, თუ მისი კურსდამთავრებული კარგად არ იცნობს კომპანიაში მიმ-
დინარე ოპერაციული პროცესების მართვის მეთოდებს და ვერ გრძნობს მის თანამედ-
როვე გამოწვევებს.
სწორედ, ოპერაციული სისტემებისა და პროცესების წარმატებული მართვის
უნარით იხსნება მომავალი მენეჯერის განუზომლად საინტერესო და მრავალფეროვა-
ნი პერსპექტივები კარიერულ ზრდაში. საუბარია როგორც სამეწარმეო, ასევე სერვის-
კომპანიებში. მეტიც, თუ დღემდე სამეწარმეო საქმიანობა ერის კეთილდღეობის ერთა-
დერთ წყაროდ ითვლებოდა, მსოფლიოს ბევრმა ქვეყანამ დაამტკიცა, რომ სიმდიდრის
მიღწევა სამომსახურეო ინდუსტრიების განვითარებითაც შეიძლება. შესაბამისად, ოპე-
რაციათა მენეჯმენტი დღეს აღარ არის მხოლოდ წარმოების მენეჯმენტი. და საერ-
თოდ, დღეს მომსახურების სექტორი იმდენად მნიშვნელოვანი გახდა, რომ დროა
მეტად გავერკვეთ ყველა მის პრობლემასა და სტრატეგიულ პერსპექტივებში.
ოპერაციათა მენეჯმენტი, როგორც სასწავლო დისციპლინა, მჭიდრო კავშირში
იმყოფება ტექნიკურ დისციპლინებთანაც. ფაქტია, რომ უახლესი ტექნიკისა და ტექ-
ნოლოგიების შესაძლებლობების სიღრმისეული ცოდნისა და კომპანიის ოპერაციულ
პროცესებში მისი აუცილებელი გამოყენების გაცნობიერების გარეშე შეუძლებელია
წარმატების მიღწევა. სამწუხაროდ, დღეისათვის მოქმედი „ბიზნესის ადმინისტრირე-
ბის“ სასწავლო პროგრამა ვერ ითვალისწინებს ეკონომიკის სხვადასხვა ინდუსტრიებ-
ში მეცნიერულ-ტექნიკური პროგრესის თანამედროვე მიღწევათა შესწავლას, რაც და-

8
მატებით დატვირთვას ანიჭებს წინამდებარე „ოპერაციათა მენეჯმენტის“ შემოთავა-
ზებულ სალექციო კურსს და ბუნებრივია, გარკვეულწილად ართულებს მისი აღქმის
შესაძლებლობას. არადა, მხოლოდ ისეთი მენეჯერი შეძლებს მიაღწიოს წარმატებას,
რომელიც ერთის მხრივ, კარგად იცნობს კომპანიის ოპერაციული პროცესების ეფექ-
ტიანობის ამაღლების ყველა ტექნიკურ შესაძლებლობას და მეორეს მხრივ, ღრმად
არის დაუფლებული ბიზნეს-საქმიანობის აღრიცხვის, მარკეტინგის, მენეჯმენტისა და
ფინანსური ანალიზის თეორიულ საფუძვლებს.
მნიშვნელოვანია ასევე, რომ ოპერაციათა მენეჯმენტი არ გავიგოთ, როგორც
მხოლოდ ძირეული დონის მენეჯერთა პრობლემა. ანუ, არ გავაიგივოთ იგი მხოლოდ
ტექნოლოგიური პროცესების მართვის დაუფლებასთან2. მისი ცოდნა აუცილებელია
ყველა რანგის მენეჯერისათვის3. საქმე იმაშია, რომ ოპერაციათა მენეჯმენტის ცოდნა,
პირველ რიგში, არის კომპანიის მთავარი ოპერაციული ფუნქციის შესრულებისა და
ყველა საწარმოო რესურსის (მატერიალური, ფინანსური, ადამიანური და ინფორმაციუ-
ლი) ყაირათიანობის ამაღლების უცილობელი წინაპირობა; ეს არის - პროდუქციის ხა-
რისხის, თვითღირებულებისა და ფასწარმოქმნის სისტემის წარმატებული მართვა; ეს
არის - მომსახურების ხარისხის ამაღლება და შეთავაზებული სერვისების კლიენტებზე
ორიენტირება; ეს არის - ინოვაციების, კომპანიის სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპე-
რატიული მართვის, საწარმოო სიმძლავრეების ეფექტიანი გამოყენების მნიშვნელოვანი
საფუძველი; ეს არის - შრომის ანაზღაურებისა და პერსონალის მოტივაციის მართვის
მექანიზმის ამოსავალი პირობები; ეს არის - დამხმარე საამქროების, მომსახურე მეურ-
ნეობებისა და საერთოდ, კომპანიის მთელი ინფრასტრუქტურის გამართული ფუნქცი-
ონირების მკაცრი მოთხოვნები, რომელთა გადაწყვეტაში სრულადაა ჩართული მენე-
ჯერთა როგორც ტექნიკური, ასევე მმართველობითი და ინსტიტუციონალური დონე.
ამრიგად, დავსვათ კითხვა - რატომ არის ოპერაციათა მენეჯმენტის შესწავლა
ასეთი აუცილებელი და თანამედროვე ეპოქისათვის ესოდენ აუცილებელი საგანი

2/ ოპერაციათა მენეჯმენტის შესწავლის პრობლემა. ხშირად ოპერაციათა მენეჯმენტს აიგივებენ ისეთ

საქმიანობებთან, როგორიცაა მაგალითად ოპერაციათა კვლევა ან საწარმოო ინჟინირინგი. ესენი წმინდა
საინჟინრო თემატიკაა [48, გვ. 28]. თუმცა, როგორც აღინიშნა, ის მჭიდრო კავშირში იმყოფება ტექნიკურ
დისციპლინებთან.
3/მენეჯერთა რანგირების საკითხებს შედარებით უფრო სრულყოფილად შეგიძლიათ გაეცნოთ ჩემს წიგნში -

ჯულაყიძე ე. მენეჯმენტის საფუძვლები (III შევსებული და განახლებული გამოცემა), ქუთაისი: აწსუ, 2018 წ., გვ.
265-274. §11.1 - „ორგანიზაციის მართვის დონეები და მენეჯერთა რანგირება“.

9
„ბიზნესის ადმინისტრირებაში“? რატომაა, რომ დღეს წარმატების მიღწევა ოპერაციუ-
ლი სისტემის სწორი მართვის გარეშე შეუძლებელია? რატომაა, რომ სულ უფრო და
უფრო მეტი სტუდენტი ცდილობს სიღრმისეულად ჩაწვდეს ამ საგნის ნიუანსებს?
საქმე იმაშია, რომ როგორც უკვე აღინიშნა, ბიზნესის სფეროში მიღებული ცოდნა
სრულყოფილ განათლებად ვერ ჩაითვლება, თუ მისი კურსდამთავრებული ოპერაცი-
ათა მართვის თანამედროვე მეთოდებს ვერ ფლობს; ოპერაციათა მენეჯმენტი სისტე-
მურ თვალთახედვას უყალიბებს აღნიშნული პროგრამის კურსდამთავრებულს და ას-
წავლის მას ფართო სპექტრით შეხედოს პროცესებს; ასეთი ცოდნა საშუალებას იძლე-
ვა უკეთ გავიგოთ გარემომცველი სამყარო იმისდა მიუხედავად, თუ რას ეხება იგი [4,
გვ. 10]. მეტიც, ოპერაციათა მენეჯმენტში, როგორც აღინიშნა, არა მხოლოდ ეკონომი-
კის სამეწარმეო სექტორი იგულისხმება, არამედ მომსახურების სფეროც; ამასთან, რო-
გორც კერძო, ასევე საჯარო სექტორები.

თემა 1. ოპერაციათა მენეჯმენტის საგანი და განვითარების გენეზისი

10
 1.1. ოპერაციათა მენეჯმენტის მიზანი და ამოცანები
მარტივად რომ ვთქვათ, ოპერაცია - ეს არის პროდუქციის დამზადება ან მომსა-
ხურების გაწევა. ოპერაციათა მენეჯმენტი კი - ისეთი საქმიანობა, რომელიც ემსახუ-
რება პროდუქციითა და მომსახურებით კომპანიისათვის სასურველი შედეგების მი-
ღებას. შედარებით უფრო სრულყოფილად კი, ოპერაციათა მენეჯმენტი - ესაა კომპანი-
ის ოპერაციული პროცესებისა და სისტემების ისეთი მართვა, რომლის დროსაც ხდება
რესურსების გარდაქმნა ისეთ საქონლად (პროდუქციად, მომსახურებად), რომლის მი-
ხედვით კომპანია ცდილობს, ერთის მხრივ, დააკმაყოფილოს მომხმარებელთა მზარდი
მოთხოვნილებები და მეორის მხრივ, მიიღოს მეტი შემოსავლები ან/და გაზარდოს
მწარმოებლურობა.
მენეჯმენტის მეცნიერებაში, „ოპერაციათა მენეჯმენტის“, როგორც სასწავლო
დისციპლინის, უამრავი განმარტება გვხვდება4. კერძოდ:
 ოპერაციათა მენეჯმენტი - ეს არის მასალების შეძენის, მისი მზა პროდუქტად
გადაქცევის პროცესების მართვისა და კლიენტისათვის ამ პროდუქტის მიწო-
დების საქმიანობა;
 ოპერაციათა მენეჯმენტი - ეს არის პროდუქციისა და მომსახურების წარმოების
მენეჯმენტი;
 ოპერაციათა მენეჯმენტი - ეს არის ყველა სახის საქმიანობა, რომელიც უკავ-
შირდება მასალების, ინფორმაციის ან მომხმარებლების განზრახ ტრანსფორმა-
ციას5.
 ოპერაციათა მენეჯმენტი - ეს არის საქმიანობა, რომელიც უკავშირდება საწარ-
მოო სისტემების ისეთ გამოყენებასა და განვითარებას, რომლის საფუძველზეც
კომპანიის ძირითადი პროდუქცია ან მომსახურება იწარმოება.
 ოპერაციათა მენეჯმენტი - ეს არის საქმიანობა, რომელიც დაკავშირებულია
კომპანიის ოპერაციული სისტემის პროექტირებასთან, მის სრულყოფასთან და

4 /ლიტერატურული წყარო. ჩვენ, სპეციალურად არ ვუთითებთ მოტანილ განმარტებათა წყაროს, მხოლოდ იმ

განზრახვით, რომ არავინ ჩათვალოთ ეს ვინმეს კრიტიკად. თითოეული განმარტება გარკვეული ღირებულების
მატარებელია. თუმცა, როგორც ხედავთ, ყველა თავისებური რაკურსით ხედავს „ოპერაციათა მენეჯმენტს“. არც
ჩვენ გვაქვს უნივერსალურობის პრეტენზია.
5 /მომხმარებელთა ტრანსფორმაცია. თუ დღემდე, პროდუქციის შექმნის პროცესში გარდაიქმნებოდა ნედლეული

და მასალები, მომხმარებელთა მოთხოვნილების შესაბამისად, თანამედროვე მკაცრი კონკურენციის პირობებში,

ზემოაღნიშნულის გარდა, არც თუ ისე იშვიათად, საჭირო ხდება მომხმარებლის გარდაქმნაც, განსაკუთრებით კი -
მომსახურების პროცესში.

11
 ექსპლოატაციასთან მატერიალური პროდუქციის წარმოებისა და მიწოდები-
სათვის ან მომსახურების გაწევისათვის.
 ოპერაციათა მენეჯმენტი - ეს არის კომპანიის მთავარი ფუნქცია, რომელიც მო-
იცავს ყველა იმ მოქმედებასა და ოპერაციებს, რომლის შედეგად მიიღება სა-
სურველი საქონელი (პროდუქცია, მომსახურება) მომხმარებლისთვის.
შეიძლება ითქვას, რომ ეს არის მცირედი ჩამონათვალი ყველა იმ მცდელობისა,
რაც მენეჯერულ ლიტერატურაში „ოპერაციათა მენეჯმენტზე“ მოიძიება. აღნიშნულ
განმარტებათა გარკვეული შეუსაბამოების მიუხედავად, ყველა მკვლევარი თანხმდე-
ბა, რომ ოპერაციათა მენეჯმენტი - ეს არის მომხმარებელთა მოთხოვნების უკეთ დაკმა-
ყოფილებაზე ორიენტირება და ამ მიზნით ისეთი ოპერაციული სისტემის შექმნა და
მართვა, რომლებმაც უნდა უზრუნველყოს რესურსთა მაქსიმალური ეფექტიანობითა
და ყაირათიანობით გამოყენება.
რამდენიმე სიტყვა აღნიშნულ განმარტებაში მოყვანილ ცნებებზე. კონკრეტუ-
ლად კი ისეთ ტერმინებზე, როგორიცაა: სისტემა, ყაირათიანობა და ეფექტიანობა.
სისტემა, ზოგადად, ეს ურთიერთდაკავშირებულ ნაწილთა ერთობლიობაა,
რომლებმაც ერთად უნდა იმუშაონ. კომპანიაში სისტემური მიდგომის მთავარი არსი
იმაში მდგომარეობს, რომ მთლიანობა უფრო მეტია, ვიდრე მისი შემადგენელი ნაწი-
ლების (ქვესისტემების) მექანიკური ჯამი. სხვა სიტყვებით თუ ვიტყვით, ქვესისტემის
ესა თუ ის შეთავაზებული გადაწყვეტილება შესაძლოა მართებული იყოს ვიწრო აზ-
რით, მაგრამ მცდარი - ფართო (სისტემური) გაგებით. ოპერაციათა მენეჯმენტი, რო-
გორც კომპანიათა წარმატების გარანტი, სისტემურობით ხასიათდება. ფაქტობრივად
იგი გულისხმობს კომპანიის ოპერაციული სისტემის ყველა მდგენელის შეთანწყო-
ბილ განვითარებას იმისათვის, რომ გაუმჯობესდეს ხარისხი, მომსახურების კულტუ-
რა, დაჩქარდეს პროდუქციის დამზადების (მომსახურების გაწევის) საწარმოო პროცე-
სები და შემცირდეს დანახარჯები.

ყაირათიანობა6 გულისხმობს ნებისმიერი საქმიანობის განხორციელებას უმცი-

6/ყაირათიანობის ანალოგად, მენეჯერულ ლიტერატურაში, იყენებენ, ასევე, ისეთ ტერმინებს, როგორიცაა:

ეკონომიურობა და მომჭირნეობითობა. ჩვენ უფრო „ყაირათიანობის“ მომხრე ვართ და შემდგომში მას უფრო
გამოვიყენებთ.

12
რესი დანახარჯებით; ეფექტიანობა7 კი - მაქსიმალური ფასეულობის შესაქმნელად მი-
ზანმიმართული მოქმედებების საუკეთესო შედეგიანობას. პროფ. რ. ჩეიზის განმარ-
ტებით, ყაირათიანობა - ეს არის ოპერაციული სისტემით მიღებული შედეგების ფარ-
დობა იმ რესურსებთან, რაც ჩაიდო მის დასაწყისში. ანუ, მისი გაანგარიშება შესაძლე-
ბელია ფულად ფორმაშიც. კერძოდ, მიღებული შედეგების (პროდუქცია, მომსახურე-
ბა) ღირებულების შეფარდობით ყველა საწარმოო რესურსის ღირებულებასთან. ხო-
ლო, ეფექტიანობა - ეს არის ფაქტობრივი შედეგების ფარდობა შესაბამის ნორმებთან
(დაგეგმილთან) [48, გვ. 202].
ორივე (ყაირათიანობა და ეფექტიანობა) სასიცოცხლოდ აუცილებელია კომპა-
ნიის შემოსავლების ზრდისა და მწარმოებლურობის უზრუნველსაყოფად. ანუ, თუ
რესურსთა ყაირათიანობა არის იმის საზომი, თუ რამდენად რაციონალურად იქნა გა-
მოყენებული კომპანიის რესურსები მომხმარებლის მოთხოვნების დაკმაყოფილების
ფონზე, მენეჯმენტის ეფექტიანობა - ეს არის იმის საზომი, თუ რამდენად კარგადაა შეს-
წავლილი მომხმარებელი და როგორ აღწევს კომპანია დასახულ მიზნებსა და მიღწეულ
შედეგებს შორის საუკეთესო თანაფარდობას [25, გვ. 249]. კიდევ უფრო მარტივად თუ
ვიტყვით, ყაირათიანობა - ეს არის მომხმარებელთა მოთხოვნილებების დაკმაყოფი-
ლება მინიმალური რესურსების გამოყენებით, ეფექტიანობა კი - სისტემისთვის დასა-
ხული მიზნების მიღწევა და გადაჭარბება8.
შესაბამისად, შეიძლება ჩამოვაყალიბოთ ოპერაციათა მენეჯმენტის, როგორც
საგნის შესწავლის მიზანი და მისი როგორც მეცნიერების ძირითადი ამოცანები. კერ-
ძოდ:
 ოპერაციათა მენეჯმენტის ძირითადი მიზანი არის - რესურსთა ყაირათიანი გა-
მოყენების პირობებში მომხმარებელს შესთავაზოს საქონელი (პროდუქცია ან
მომსახურება) იმგვარი რაოდენობით, ფასითა და ხარისხით, რომელიც მისი მო-
თხოვნილების შესაბამისი იქნება [10, §1.1] და რომელიც კომპანიას მოუტანს სა-
სურველ შედეგს.

7 /ეფექტიანობის ანალოგადაც საკმაოდ ხშირად გამოიყენება ტერმინი - ქმედითობა. ჩვენ „ეფექტიანობის“ მომხრე
უფრო ვართ.
8 /რესურსთა ყაირათიანობისა და მენეჯმენტის ეფექტიანობის საკითხებს შედარებით უფრო სრულყოფილად
შეგიძლიათ გაეცნოთ ჩემს წიგნში - ჯულაყიძე ე. მენეჯმენტის საფუძვლები (III შევსებული და განახლებული გა-
მოცემა), ქუთაისი: აწსუ, 2018 წ., გვ. 248-254. §10.3. „ორგანიზაციის მწარმოებლურობა, ყაირათიანობა და
მენეჯმენტის ეფექტიანობა“.

13
  ოპერაციათა მენეჯმენტის, როგორც მეცნიერების შესწავლის მთავარ ამოცანას
წარმოადგენს - შევქმნათ ოპერაციული სისტემებისა და პროცესების მართვის
ისეთი მექანიზმი, გამოვნახოთ რესურსთა ყაირათიანი გამოყენების ისეთი გზე-
ბი, რომლის შედეგი იქნება როგორც მომხმარებელთა მოთხოვნების უკეთ დაკ-
მაყოფილება, ასევე - მზარდი შემოსავლების მიღება.
კომპანიათა მენეჯმენტის სწორედ ასეთი სასურველი შედეგი განსაზღვრავს
ოპერაციათა მენეჯმენტის იმ ძირითად სისტემებსა და პროცესებს, რომლის სწორი
ფორმირება და მართვა განსაზღვრავს კიდეც ასეთი მიზნის მიღწევას. სასურველი
მიზნის მიღწევისათვის კი, ყველა კომპანიის მენეჯმენტი, ფაქტობრივად, მართავს სამ
მთავარ სისტემას (იხ. ნახაზი 1). ესენია: მარკეტინგი, ოპერაციები და ფინანსები [4, გვ.
14; 34, გვ. 100]. კერძოდ:

ნახ. 1. კომპანიათა მენეჯენტის სამი ძირითადი სისტემა [4, გვ.14]

 მარკეტინგი, როგორც სისტემა შეისწავლის ბაზარს, განსაზღვრავს მოთხოვნას

საქონელზე (პროდუქციასა და მომსახურებაზე), იკვლევს მომხარებელთა ქცე-
ვას, ახდენს კომპანიის შეკვეთების ფორმირებას და ა.შ. ამ სისტემის შემადგენ-
ლობაში განიხილება ასევე კომპანიის ლოჯისტიკის სისტემაც, რომელიც უზ-
რუნველყოფს სასაქონლო ნაკადების მოძრაობის ეფექტიანობას, მატერიალურ-
ტექნიკური მომარაგების წარმატებულ ორგანიზებას, ნედლეულისა და მასა-
ლების დასაწყოებას, სასაქონლო-მატერიალური მარაგების ეფექტიანი სისტე-
მის (სავაგონო, სამანქანო და სხვა ნორმების) გამომუშავებას. მარკეტინგისა და
ლოჯისტიკის სისტემას მიეკუთვნება ასევე: შესყიდვები, რეკლამა, პროდუქცი-

14
 ის (მომსახურების) საცდელი ოპერაციები და მრავალი სხვა9.
 ოპერაციები, როგორც სისტემა. მარტივად რომ ვთქვათ, ეს არის იმ ოპერაციათა
ერთობლიობა, რომლის დროსაც იქმნება საქონელი ან მომსახურება. მასში
იგულისხმება ყველაფერი ის, რაც პირდაპირ თუ არაპირდაპირ დაკავშირებუ-
ლია კომპანიის მთავარ ოპერაციულ ფუნქციასთან (განვიხილავთ §2.1-ში „ოპე-
რაციულ საქმიანობათა სახეები და კომპანიის მთავარი ფუნქცია“), ანუ ნედლე-
ულისა და მასალების საწარმოო პროცესში10 ჩაშვებიდან მზა პროდუქციით
(მომსახურებით) მომხმარებლის მოთხოვნილების დაკმაყოფილების უზრუნ-
ველყოფასთან. ბუნებრივია, ოპერაციათა ასეთი სისტემა გულისხმობს: საწარ-
მოო პროგრამის განსაზღვრას; კომპანიის სიმძლავრის სტრატეგიულ მართვას;
ინოვაციური იდეების პროექტებად გარდაქმნას; რესურსთა მომჭირნეობით გა-
მოყენებას; ცალკეული დეტალებისა და კვანძების დამზადების ტექნოლოგიურ
პროცესებს; ნაკეთობათა ოპერაციათაშორისი გადაცემის სისტემას; სასაქონლო-
მატერიალური მარაგის მართვის სისტემას; ჭარბნაკეთების რეგულირებას;
პროდუქციის შემადგენელი კვანძების შუალედურ და საბოლოო აწყობას; პრო-
დუქციის რეალიზებისა და რეალიზების შემდგომი მომსახურების სისტემას;
კომპანიის მწარმოებლურობის ამაღლების, პერსონალის შრომის ნაყოფიერების
ზრდისა და მათი მოტივაციის სისტემას; ოპერაციული პროცესების ფინანსურ
ანალიზს და მწარმოებლურობის ზრდის რეზერვების გამოვლენას; წარმოებუ-
ლი პროდუქციის (მომსახურების) ხარისხს, თვითღირებულებასა და ფასს; კომ-
პანიის ოპერაციულ სტრატეგიას; ოპერატიულ-კალენდარულ დაგეგმვას და
ა.შ.
 ფინანსები, როგორც სისტემა. ოპერაციათა მენეჯმენტის ეს სისტემა განსაზ-
ღვრავს თუ რამდენად ეკონომიურია (მომგებიანია) თითოეული პროდუქცია

9/მარკეტინგი, როგორც სისტემა. წინამდებარე სალექციო კურსში ეს ნაწილი წარმოდგენილი არ გვაქვს, იმის გამო,
რომ აწსუ-ს „ბიზნესის ადმინისტრირების“ სასწავლო პროგრამაში ცალკე საგნად ისწავლება - „მარკეტინგის
მენეჯმენტი“, რომელიც სრულად გადმოგვცემს ყველა იმ მიზნებს, კვლევის ობიექტს, გადასაწყვეტ ამოცანებსა და
რეკომენდაციებს, რაც ოპერაციათა მენეჯმენტის ამ სისტემაში უნდა წარმოგვედგინა. თუმცა, ცალკეულ
შემთხვევებში, ვერ ავცდებით ამ სისტემიდან მისაღები ინფორმაციის აუცილებლობის დასაბუთებას.
10 /„საწარმოო პროცესების“ ნაცვლად, მენეჯერულ ლიტერატურაში, ზოგჯერ, გვხდება ტერმინი „ბიზნეს-

პროცესები“. მათი განსხვავებული ინტერპრეტაციით მოხსენიება განპირობებულია იმით, რომ ზოგიერთი

მეცნიერი „საწარმოო პროცესის“ ქვეშ გულისხმობს რესურსთა უბრალო გარდაქმნას სამომხმარებლო
პროდუქციად. ხოლო, „ბიზნეს-პროცესის“ ქვეშ კი - ისეთ პროდუქციად გარდაქმნას, რომელიც განკუთვნილია
სარეალიზაციოდ. ანუ, ორიენტირებულია მოგების მიღებაზე. თუმცა, ბევრ სიტუაციაში ისინი ანალოგებადაა
მიჩნეული. ჩვენც „საწარმოო პროცესების“ გამოყენების მომხრე უფრო ვართ.

15
 (მომსახურება) და მთლიანად კომპანიის ბიზნეს-საქმიანობა; რამდენად დრო-
ულად ხდება ანგარიშსწორება დებიტორებთან და კრედიტორებთან, თანამ-
შრომლებთან, აქციონერებთან, სახელმწიფო ბიუჯეტთან; რამდენად გარანტი-
რებულია დაფინანსების წყაროები; როგორ დავფარავთ ამა თუ იმ ხარჯებს;
რამდენად მომჭირნეობით გამოიყენება თითოეული რესურსი; სად და კონკრე-
ტულად რაშია მენეჯმენტის ეფექტიანობის ზრდის რეზერვები და მწარმოებ-
ლურობის ზრდის ფინანსური ფაქტორები და ა.შ11.
უნდა აღინიშნოს ისიც, რომ მენეჯერულ ლიტერატურაში, არც თუ ისე იშვი-
თად, „ოპერაციათა მენეჯმენტი“ და „ოპერაციული სისტემების მართვა“ ერთი და
იგივე დატვირთვით მოიხსენიება. არადა, როგორც აღინიშნა, ოპერაციები, როგორც
სისტემა - ეს ოპერაციათა მენეჯმენტის დიალექტიკური ტრიადის მხოლოდ ერთი,
თუმცა მნიშვნელოვანი კომპონენტია. „ოპერაციათა მენეჯმენტი“ კომპანიის ოპერაცი-
ული სისტემებისა და პროცესების მართვასთან ერთად, მოიცავს მომხმარებელთა
გაზრდილი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების უზრუნველყოფის, კომპანიის მა-
ტერიალ-ტექნიკური მომარაგებისა და გაყიდვების შემდგომი მომსახურების სისტე-
მების, ყველა სახის დამხმარე და მომსახურე პროცესების მართვასაც. ანუ, თუ ოპერა-
ციულ სისტემებსა და პროცესებს განმარტავენ, როგორც მენეჯმენტის იმ სფეროს, რო-
მელიც დაკავშირებულია პროდუქტებისა და მომსახურების წარმოებასთან, ოპერაცი-
ათა მენეჯმენტი, ოპერაციული სისტემებისა და პროცესების მართვის გარდა, მოიცავს
ასევე მარკეტინგს, ლოჯისტიკას, ფინანსებს, აღრიცხვასა და ანალიზს იმდენად, რამ-
დენადაც თითოეული აღნიშნული მიმართულება ეხმარება ოპერაციათა მენეჯერებს
შეიმუშაონ მართებული გადაწყვეტილება.

1.2. ოპერაციათა მენეჯმენტის კვლევის ობიექტი და 5P-მოდელი

ყველა მეცნიერებას თავისი კვლევის ობიექტი აქვს. ასეა მენეჯმენტიც და მისი

11/ფინანსები, როგორც სისტემა. ანალოგიურად, ვინაიდან „ბიზნესის ადმინისტრირების“ სასწავლო პროგრამაში

ცალკე საგნად შეისწავლება - „ფინანსური მენეჯმენტი“, რომელიც სრულად გადმოგვცემს ყველა იმ მიზნებსა და
ამოცანებს, რაც ოპერაციათა მენეჯმენტის ამ სისტემაში უნდა წარმოგვედგინა, წინამდებარე სალექციო კურსში
არც ეს სისტემა (ფინანსები), გვაქვს სრულად წარმოდგენილი. თუმცა, აქაც ვერ ავცდებით ამ სისტემიდან
მისაღები ინფორმაციის აუცილებლობის დასაბუთებას.

16
თითოეული მიმართულება. კერძოდ, თუ მენეჯმენტს განიხილავენ, როგორც სოცია-
ლურ-ეკონომიკური პროცესებისა და სისტემების მართვას ზოგადად, რომლის კვლე-
ვის ობიექტია ორგანიზაციულ რესურსებზე მიზანდასახული ზემოქმედება, სასურვე-
ლი შედეგების მისაღწევად [25, გვ. 11]; ფინანსური მენეჯმენტის შესწავლის ობიექტია
- კომპანიის ფინანსები; ეკოლოგიური მენეჯმენტის შესწავლის ობიექტი - ეკოლოგია;
მარკეტინგის მენეჯმენტის - მარკეტინგი, პროექტების მენეჯმენტის - პროექტები და
ა.შ.; ოპერაციათა მენეჯმენტის კვლევის ობიექტია კომპანიის საწარმოო სისტემა, თავი-
სი დამხმარე და მომსახურე პროცესებით, რომელთა ერთიანობა კომპანიის ოპერაცი-
ულ სისტემას ქმნის.
„ოპერაცია“ (Operation) - ლათინური სიტყვაა და პირდაპირ თარგმნით „მოქმე-
დებას“ ნიშნავს. თუმცა, თანამედროვე ეტაპზე, მას საკმაოდ განსხვავებული მნიშვნე-
ლობები გააჩნია. ჩვენთვის საინტერესოა ამ ტერმინის ის შინაარსი, რომელიც ოპერა-
ციათა მენეჯმენტში მოიხმარება. კერძოდ:
 ერთის მხრივ, ოპერაცია არის საწარმოო პროცესის ის ნაწილი, რომელიც სრულ-
დება ერთ სამუშაო ადგილზე, ერთი ან რამდენიმე მოქმედებით, ერთ დეტალზე
ან ერთდროულად დასამუშავებელ რამდენიმე დეტალზე. ანუ, ოპერაცია, ფაქ-
ტობრივად, არის ერთმოქმედებიანი საწარმოო პროცესი (მაგ., დეტალის ახარა-
ტება, ცომის მოზელა და ა.შ., მაშინ როდესაც იგივე დეტალის გაბურღვა, ან
მოზელილი ცომის მოგუნდავება - უკვე მეორე ოპერაციაა). უნდა აღინიშნოს,
რომ ოპერაციის ასეთი განმარტება პირობითია, რადგან საჭიროების შემთხვე-
ვაში, ყოველთვისაა შესაძლებელი ერთი ოპერაცია დავანაწევროთ12 რამდენიმე
ოპერაციად. ანუ, მოხდეს ოპერაციათა გათიშვა და პირიქითაც, მოვახდინოთ
რამდენიმე ოპერაციის შეერთება ერთ ოპერაციად.
 მეორის მხრივ, ოპერაცია - ეს არის კომპანიის ოპერაციული პროცესების მთელი
სისტემა, რომელიც რესურსებს პროდუქციად (მომსახურებად) აქცევს. ამ გან-
მარტებას უკავშირდება ისეთი ტერმინები, როგორიცაა მაგ., „სამხედრო ოპერა-

/ოპერაციათა დანაწევრებას აქვს ეკონომიკური, ფიზიოლოგიური და სოციალური საზღვრები. ოპერაციათა

12

დანაწევრების ეკონომიკური საზღვარია საწარმოო ციკლის ხანგრძლივობის შემცირების შეჩერება. ანუ, ის

მომენტი, როდესაც ოპერაციათა დანაწევრების შემდგომი გაღრმავებით საწარმოო ციკლის ხანგრძლივობა აღარ
მცირდება; ოპერაციათა დანაწევრების სოციალური საზღვარია შრომის შინაარსიანობის, მისი მიმზიდველობისა
და, გარკვეულწილად, შემოქმედებითი ხასიათის დაქვეითების დასაწყისი; ხოლო, ოპერაციათა დანაწევრების
ფიზიოლოგიური საზღვარია შრომის მონოტონურობისა და მომუშავის დაღლილობის დონის ზრდის დასაწყისი.

17
 ცია“, „კუჭის ოპერაცია“, „შსს-ს სპეც. ოპერაცია“ და რა თქმა უნდა ყველა „ბიზ-
ნეს-ოპერაცია“, რომელიც უამრავი სისტემისა და პროცესის მართვას მოიცავს
და რომელსაც, როგორც აღინიშნა, ოპერაციულ სისტემად მოვიხსენიებთ. ანუ,
„ოპერაცია“ არის პროცესიც, მეთოდიც და კომპანიის ყველა პრაქტიკული საქმი-
ანობა მიმართული მომხმარებელთა მოთხოვნების უკეთ დასაკმაყოფილებლად
[30].
ყველა ოპერაციულ სისტემაში, მასში გადასაჭრელი ამოცანების მიხედვით, შე-
იძლება გამოვყოთ სამი ძირითადი ქვესისტემა: გადამამუშავებელი, უზრუნველმყო-
ფელი და მმართველობითი [10, §1.2; 39, გვ. 10; 41, გვ. 5]. სქემატურად მას ასეთი სახე
აქვს (იხ. ნახაზი 2):

მმართველობითი
ქვესისტემა

უზრუნველყოფის
ქვესისტემა
რესურსების მობილიზება პრ. (მომსახ.) რეალიზაცია

გადამამუშავებელი
ქვესისტემა
Перерабатывающая
подсистема
ნახ. 2. კომპანიის ოპერაციული სისტემა [39, გვ.10]

 გადამამუშავების ქვესისტემა ახორციელებს კომპანიის მთავარ ოპერაციულ

ფუნქციას - გარდაქმნის რესურსებს პროდუქციად ან მომსახურებად.
 უზრუნველყოფის ქვესისტემა უზრუნველყოფს მმართველობითი და გადამა-
მუშავებელი ქვესისტემების წარმატებულ საქმიანობას.
 მმართველობითი ქვესისტემა ახორციელებს გადამამუშავებელი და უზრუნ-
ველმყოფელი ქვესისტემების საქმიანობის დაგეგმვასა და მისი მიმდინარეობის
კონტროლს. ის კოორდინირებს ოპერაციულ პროცესებს, ორგანიზებას უწევს
რესურსების ეკონომიკურ ინტეგრაციას, პროდუქციის (მომსახურების) ოპტი-
მალურ რაოდენობასა და მის აუცილებელ ხარისხს; ქმნის ადეკვატურ მოტივა-
ციურ სისტემას.
ცნობილია, რომ კომპანიის მენეჯმენტის უმნიშვნელოვანეს ფუნქციებს (დაგეგ-

18
მვა, ორგანიზება, მოტივაცია და კონტროლი) შორის რაიმე სახის რანჟირება არ
არსებობს. თუმცა, ოპერაციათა მენეჯერების მეტი ძალისხმევა ოპერაციული სისტე-
მებისა და პროცესების დაგეგმვასა და კონტროლზე მოდის. საქმე იმაშია, რომ რესურ-
სების უკეთ დაგეგმვა და მისი მართვის კონტროლი ნებისმიერი კომპანიის წარმატე-
ბის გარანტიაა. ამასთან, თუ კარგად დავფიქრდებით, შევამჩნევთ, რომ დაგეგმვა და
კონტროლი, თითქოს სხვადასხვა მიმართულებაა, თუმცა მმართველობითი ქვესის-
ტემის ორ განუყოფელ ელემენტს წარმოადგენს, რადგან შეუძლებელია რაიმეს კონ-
ტროლი თუ ის არ არის კარგად დაგეგმილი.
კომპანიის ოპერაციულ სისტემაში გადამამუშავებელ ქვესისტემას, მისი განსა-
კუთრებული მნიშვნელობის (როგორც მთავარი ოპერაციული ფუნქცია) გამო, ფაქ-
ტობრივად, დამოუკიდებელ სისტემად აღიქვამენ და ხშირად კომპანიის „საწარმოო
სისტემად“ მოიხსენიებენ. ანუ, ცალკე აღებული საწარმოო სისტემა შეიძლება წარმო-
ვიდგინოთ ისეთ კომპლექსურ სისტემად, რომელიც, თავის მხრივ, მოიცავს სამ უმ-
ნიშვნელოვანეს პროცესს [34, გვ. 12]. ესენია:
1. რესურსების მიღება გარე სამყაროდან;
2. რესურსების პროდუქციად (მომსახურებად) გარდაქმნა;
3. პროდუქციის (მომსახურების) გადაცემა გარე სამყაროსათვის.
ამრიგად, კომპანიის ოპერაციული სისტემა - ეს არის ურთიერთდაკავშირებული
პროცესების რთული სისტემა, რომლებიც ერთიანობაში ქმნიან მომხმარებლის მო-
თხოვნის შესაბამის საქონელს (პროდუქციას ან მომსახურებას). ეს სისტემა შედგება
უამრავი ელემენტებისაგან, როგორიცაა მაგ.,: შრომის საგნებით (ნედლეული და მასა-
ლები, ნაყიდი ნახევარფაბრიკატები, მაკომპლექტებელი ნაკეთობანი) უზრუნველყო-
ფა; შრომის საშუალებებით (შენობები, მანქანა-მოწყობილობები, სატრანსპორტო სა-
შუალებები, სამეურნეო ინვენტარი და ა.შ.) უზრუნველყოფა და მათი გამართული
ფუნქციონირება; საწარმოო პროცესების (მასალების გარდაქმნა პროდუქციად ან მომ-
სახურებად) ეფექტური მართვა; ადამიანური რესურსებით უზრუნველყოფა და მათი
რაციონალური გამოყენება. ეს სისტემა მოიცავს ასევე ინფორმაციულ ნაკადების მარ-
თვას მომწოდებლებიდან, მომხმარებლებიდან, კონკურენტებიდან, ინდუსტრიაში
არსებული მდგომარეობიდან, მეცნიერებისა და ტექნიკის ზოგადი მიღწევებიდან და
ა.შ., რომლებიც კომპანიის ოპერაციათა მენეჯერის (აღმასრულებელი დირექტორის)

19
მომზადებულ გადაწყვეტილებაში აისახება.
ზემოაღნიშნული ყველა ასეთი საქმიანობა მათი სპეციფიკური ხასიათიდან გა-
მომდინარე შესდგება უამრავი ოპერაციებისაგან, რომელთა მართვა, როგორც აღინიშ-
ნა, ოპერაციათა მენეჯერების საქმეა. ანუ, სხვაგვარად თუ ვიტყვით, ოპერაციათა მენე-
ჯერების მართვის ობიექტს წარმოადგენს კომპანიის ოპერაციული სისტემის შემადგე-
ნელი ქვესისტემები, საწარმოო პროცესები და მათი ცალკეული ოპერაციები. სწორედ,
ოპერაციული სისტემებისა და პროცესების სწორი მართვა უზრუნველყოფს კომპანი-
ის მენეჯმენტის სამი მთავარი სისტემის (მარკეტინგი, ოპერაციები, ფინანსები) ორგა-
ნულ მთლიანობას სასურველი მიზნების მიღწევისა და რესურსთა ყაირათიანი გამო-
ყენების მიმართულებით.
ოპერაციათა მენეჯმენტის მართვის ობიექტზე სრული წარმოდგენის მისაღე-
ბად აუცილებელია გავეცნოთ, ასევე, საერთაშორისო პრაქტიკაში გავრცობილ, ჰარ-
ვარდის ბიზნესის სკოლის მკვლევარების მიერ შემუშავებულ „კომპანიის ოპერაციუ-
ლი მართვის 5 ძირითად რესურსს“, რომელმაც „5P მოდელი“ სახელწოდება მიიღო
[39, გვ. 7; 45, გვ. 13; 46, გვ. 11]. მათ მოიხსენიებენ ასევე, როგორც „კომპანიის ძირითად
ოპერაციულ რესურსებს“, ან როგორც „ოპერაციული პროცესების ძირითად ელემენ-
ტებს“ [10, §1.2]. ესენია:
1. [PLANTS] საწარმო (კომპანია ან მისი სტრუქტურული ქვედანაყოფი), რომელიც
აწარმოებს პროდუქციას ან ეწევა მომსახურებას;
2. [PEOPLE] პერსონალი (უფრო ზუსტად, პერსონალის, როგორც საწარმოო რე-
სურსის, შერჩევის უდიდესი მნიშვნელობა კომპანიის წარმატებაში);
3. [PARTS] ნედლეული, მასალები, ნახევარფაბრიკატები და მზა პროდუქცია;
4. [PROCESSES] საწარმოო პროცესები;
5. [PLANNING AND CONROL SUSTEMS] დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემები.
თუმცა, აქვე მინდა აღვნიშნო, რომ როგორც უკანასკნელი წლების პრაქტიკა
ადასტურებს, აღნიშნული სია უნდა შევავსოთ ისეთი რესურსებით, როგორიცაა: ინ-
ფორმაცია, ფინანსები და კომპანიის არამატერიალური აქტივები (პირველ რიგში კი,
მისი რეპუტაცია და იმიჯი).
„5P-მოდელის“ სრული გაშლა, ფაქტობრივად, აყალიბებს ოპერაციათა მენეჯე-
რების გადასაწყვეტ ისეთ ამოცანებს, როგორიცაა: საწარმოო სიმძლავრეების სწორი

20
გათვლა და განლაგება; პროდუქციისა და მომსახურების პროექტირება; რესურსთა ყა-
ირათიანი გამოყენება; საწარმოო პროცესების სწორი დაგეგმარება და მომსახურების
წარმატებული ორგანიზება; ოპერაციული პროცესების სისტემატიური რეინჟინირინ-
გი; საწარმოო დანახარჯების მინიმიზაცია; მიწოდების ჯაჭვის მართვა; ოპერაციათა-
შორისი გადაცემის გეგმა-გრაფიკების შემუშავება და ა. შ.
თუმცა, სანამ ოპერაციათა მენეჯმენტის აღნიშნული ამოცანების გადაწყვეტის
მეცნიერულ მიდგომებზე ვისაუბრებთ (ის ხომ მთელი ეს წიგნია), მიზანშეწონილად
მიმაჩნია, რამდენიმე სიტყვით მაინც, დავახასიათოთ ეროვნულ კომპანიათა ოპერაცი-
ული სისტემების დღევანდელი მდგომარეობა, გამოვკვეთოთ მისი პრობლემები, და-
ვისახოთ ამოცანები და ყველა მომდევნო სალექციო თემაში შევეცადოთ, რჩევების
დონეზე მაინც, ჩამოვაყალიბოთ მისი გადაწყვეტის გზები.
ფაქტია, რომ დღეს, ასეთი, გლობალური კონკურენციის პირობებში, ეროვნუ-
ლი პროდუქციის („დამზადებულია საქართველოში“) რეალიზება როგორც მსოფლიო
ბაზარზე, ასევე ეროვნულ დონეზეც კი, საკმაოდ რთულია. სირთულეები გვაქვს რო-
გორც მომხმარებელთა გაზრდილი მოთხოვნების დაკმაყოფილების უზრუნველყოფა-
ში, ასევე შეთავაზებული ფასისა და ხარისხის ადეკვატურობის საკითხებშიც. მიზე-
ზად, ალბათ ყველა ერთხმად ვიტყვით, რომ ჩვენთან ტექნოლოგიური პროცესები იმ-
დენად განვითარებული არაა, რომ მისი გამოყენებით მიღებულმა პროდუქციამ (მომ-
სახურებამ) ფასითა და ხარისხით განვითარებული ქვეყნების ანალოგებს აჯობოს.
ეს მართლაც ასეა. თუმცა, მინდა აღვინიშნო, რომ ასეთ და სხვა მრავალ ობიექ-
ტურ ფაქტორთა გვერდით, არის არაერთი და ჩვენი აზრით, საკმაოდ მნიშვნელოვანი,
სუბიექტური ფაქტორიც. კერძოდ, არაეფექტური და შეიძლება ითქვას, არასწორი მე-
ნეჯმენტი. კონკრეტულად კი - მენეჯერთა (ყველა რანგის) დაბალი კომპეტენცია ოპე-
რაციული სისტემების მართვისა და მისი განვითარების საკითხებში. შესაბამისად, შე-
იძლება დავასკვნათ კიდეც, რომ ოპერაციული სისტემისა და პროცესების წარმატებუ-
ლი მართვა გვევლინება, როგორც მენეჯმენტის ეროვნული პრობლემების აღმოფხვრის
მნიშვნელოვან ობიექტად, ასევე ეროვნული ნაწარმის მსოფლიო ბაზარზე გატანის ერ-
თ-ერთ დასაძლევ ამოცანად.
ზოგადი საუბრიდან გადავიდეთ უფრო კონკრეტულზე და დავსვათ კითხვა -
მაინც რა უნდა გაკეთდეს, ყოველ შემთხვევაში პირველ რიგში მაინც რა, ეროვნულ

21
კომპანიათა ოპერაციული სისტემის სრულყოფისა და განვითარების მიმართულე-
ბით? აღნიშნულ კითხვის პასუხი დავესესხოთ საქართველოში ერთ-ერთ საუკეთესო
ბიზნეს-ტრენერს, ბატონ დავით კენჭაძეს. კერძოდ, პირველი ნაბიჯი რაც უნდა გავა-
კეთოთ არის თითოეული კომპანიის ოპერაციული სისტემის დეტალური ანალიზი,
რასაც ავტორი „ოპერაციათა მენეჯმენტის აუდიტს“ უწოდებს. როგორც ის გვირჩევს,
ოპერაციათა მენეჯმენტის აუდიტის ჩატარება, ეროვნულ ბიზნეს-პრაქტიკაში შემდე-
გი, ყველაზე გავრცელებული, პრობლემების ანალიზით უნდა დავიწყოთ [6]. კერ-
ძოდ:
 ჭარბი წარმოება. ზედმეტი ყველაფერი ცუდია და რა თქმა უნდა ჭარბი წარმოე-
ბაც. ჭარბი წარმოება ყოველთვის ზედმეტ ხარჯებთან არის დაკავშირებული.
შესაბამისად, მენეჯერებმა უნდა აკონტროლონ წარმოების მასშტაბები და იმ
შემთხვევაში თუ ამა თუ იმ დეტალის, კვანძის ან დასრულებული პროდუქცი-
ის წარმოების მოცულობა მეტია მოთხოვნაზე, აუცილებლად უნდა შეამცირონ
იგი.
 ჭარბი მარაგები. მენეჯერებმა უნდა აკონტროლონ მთელი ოპერაციული სისტე-
მა იმისათვის, რომ საწყობებში (ან, ოპერაციათაშორისი გადაცემის ეტაპებზე)
არ აღმოჩნდეს ზედმეტი მარაგები (მასალები და ჭარბნაკეთები). ასეთი მარაგე-
ბის სახით გაჩერებულია (გაყინულია) ფულადი რესურსები, რომლის გამოყე-
ნება შესაძლებელი იყო სხვა, უფრო მომგებიანი დანიშნულებით. რა თქმა უნ-
და, მარაგების ნაკლებობაც (დეფიციტი) არ არის კარგი ბიზნესისათვის. ასეთ
შემთხვევაში კომპანია კარგავს შემოსავლებს. შესაბამისად, წარმატების მსურ-
ველი მენეჯერის მიზანი უნდა გახდეს საწყობებში ოპტიმალური რაოდენობის
მარაგების შექმნა. ბუნებრივია, ამის მიღწევა 100%-ით შეუძლებელია, თუმცა
იდეალური სიტუაციისაკენ სწრაფვას მცდელობა არ უნდა დავაკლოთ.
 მასალების არაეფექტური გადაადგილება. ეს პრობლემა არის არაეფექტური მე-
ნეჯმენტის ერთ-ერთ ყველაზე მნიშვნელოვანი გამოვლინება, რომელიც, ამავე
დროს, ყველაზე ნაკლებად თვალშისაცემია დაბალკვალიფიციური მენეჯერე-
ბისათვის. საწარმოო პროცესების პროექტირების პრინციპების (შევისწავლით
§3.1-ში „საწარმოო პროცესების პროექტირების ძირითადი პრინციპები“) თა-
ნახმად კი მნიშვნელოვანია, რომ ზედმეტად არ იხარჯებოდეს დრო მასალების

22
 მიწოდებაზე. წარმოების პროცესი ისე უნდა იყოს აწყობილი, რომ სწრაფად და
შეუფერხებლად ხდებოდეს თანმიმდევრული ეტაპების გავლა.
 საწარმოო შეწყვეტები. პაუზები საწარმოო პროცესში, ესეც ქართული ბიზნესის
ერთ-ერთი გავრცელებული პრობლემაა. ტექნოლოგიური პროცესის ცალკეულ
ოპერაციებს შორის გადასაცემი მასალები (დაუმთავრებელი პროდუქცია) არ
უნდა ჩერდებოდეს. წარმატებული საწარმოო პროცესი მდინარესავითაა, რომე-
ლიც არ ჩერდება, არ აქვს ხელისშემშლელი ფაქტორები და მიედინება თანმიმ-
დევრულად. საწარმოო პროცესი ისე უნდა იყოს აწყობილი, რომ მოდიოდეს
ზუსტად იმდენი, რამდენიც საჭიროა, ზუსტად იმ დროს, როცა ის საჭიროა.

1.3. ოპერაციათა მენეჯმენტის განვითარების ისტორიული ასპექტები

ოპერაციათა მენეჯმენტს საკმაოდ მდიდარი წარსული გააჩნია. თვალს თუ გა-
დავავლებთ, ადამიანთა საქმიანობას, მისი ისტორიული გარიჟრაჟიდან დაწყებული,
დავინახავთ, რომ კაცობრიობის ცივილიზაციის ყოველგვარი ახსნა წარმოუდგენელია
ოპერაციული სისტემებისა და პროცესების მართვის გარეშე. ისეთი ქმნილებები, რო-
გორიცაა მაგ.: უძველესი ქალაქები, ეგვიპტური პირამიდები, ჩინეთის დიდი კედელი,
წყალსადენი აკვედუკები,13 საერთაშორისო მნიშვნელობის საავტომობილო გზები,
მსოფლიო ქვეყნების ეკონომიკური თანამშრომლობის მრავალი პროგრამები და ა.შ.,
ვერ განხორციელდებოდა ამ მიზნის მიღწევისათვის საჭირო სამუშაოების გარკვეულ
სისტემებად, პროცესებად და ცალკეულ ოპერაციებად დაყოფის ანუ, შრომის დანაწი-
ლების გარეშე [10, §1.5]. შესაბამისად, შრომის დანაწილება უნდა ჩავთვალოთ ოპერა-
ციათა მენეჯმენტის ჩამოყალიბების პირველ და უმნიშვნელოვანეს საფეხურად.
თუმცა, სანამ განვიხილავდეთ შრომის დანაწილებას, როგორც ოპერაციათა მე-
ნეჯმენტის ჩამოყალიბების პირველ ეტაპს გავიხსენოთ, რომ შრომის დანაწილება - ეს
შრომის მთლიანი, ერთიანი პროცესისაგან მისი შემადგენელი ნაწილების გამოცალკე-
ვებაა. ისტორიულად არსებობს შრომის დანაწილების სამი ძირითადი სახე [23, გვ 14]:

/ წყალსადენი აკვედუკი - წყალსატარი არხი, სათანადო ხიდებითა და გვირაბებით, რომლითაც წყალი

13

თვითდინებით მიემართება დასახლებული პუნქტისაკენ.

23
  შრომის საერთო დანაწილება, ანუ შრომის დანაწილება საზოგადოებრივი წარ-
მოების დარგებად, რის საფუძველზეც შეიქმნა, მაგ.: მიწათმოქმედება, მრეწვე-
ლობა, არამატერიალური წარმოების სფერო და ა. შ.;
 შრომის დარგობრივი დანაწილება, ანუ შრომის დანაწილება ეკონომიკის ცალ-
კეული დარგების შიგნით, რის საფუძველზეც შეიქმნა, მაგ.: მანქანათმშენებ-
ლობა, მსუბუქი მრეწველობა, კვების მრეწველობა, მეცნიერება, განათლება,
კულტურა და ა. შ.;
 შრომის ერთეულადი დანაწილება, ანუ შრომის დანაწილება თვით კომპანიის
შიგნით გარკვეულ სპეციალობად (ოპერაციებად), მაგ.: ახარატება, აწყობა, შე-
დუღება, კერვა, შეკრეჭვა, ცხობა, ტრანსპორტირება და ა.შ.
ოპერაციათა მენეჯმენტში, სწორედ ეს უკანასკნელი (შრომის ერთეულებად
დანაწილება) იძენს განსაკუთრებულ მნიშვნელობას. შესაბამისად, მართებული იქნე-
ბა ოპერაციათა მენეჯმენტის განვითარების ისტორიული ასპექტების განხილვა, სწო-
რედ, შრომის დანაწილების ასეთი სახიდან დავიწყოთ.
შრომის დანაწილება. როგორც ცნობილია, შრომის ერთეულად დანაწილებას
საფუძველი სამრეწველო რევოლუციამ დაუდო, რომელიც XVIII საუკუნის მეორე ნა-
ხევრიდან დაიწყო. კერძოდ, თუ სამრეწველო რევოლუციის ერის დადგომამდე, პრო-
დუქციის წარმოება ძირითადად ხასიათდებოდა ცალკეულ პიროვნებათა (ხელოსან-
თა) მიერ დამზადებული, პერსონალიზებული პროდუქციით, სამრეწველო რევოლუ-
ციამ აღნიშნული საწარმოო პროცესი დაჰყო სხვადასხვა მუშებისთვის განკუთვნილ
პატარ-პატარა სპეციალიზებულ დავალებებად - ოპერაციებად.
შრომის გაზომვა. ოპერაციათა მენეჯმენტის განვითარების პროცესში მნიშვნე-
ლოვანი ძვრები მოხდა XX საუკუნის დასაწყისში. როგორც ცნობილია, ამ პერიოდი-
სათვის სტარტს იღებს მეცნიერული მენეჯმენტის სკოლის განვითარება (თვალსაჩი-
ნო წარმომადგენლები: ფრედერიკ ტეილორი, ჰენრი განტი, ჰარინგტონ ემერსონი,
ლილიან და ფრენკ გილბრეტები და სხვები). ისინი მიიჩნევდნენ, რომ შრომითი ოპე-
რაციების სრულყოფა შეიძლებოდა მასზე დაკვირვებით, შრომის გაზომვითა და ანა-
ლიზის გამოყენებით. ყოველივე ამის საბოლოო მიზანს წარმოადგენდა სამუშაოს შეს-

24
რულების ეფექტიანობის ამაღლება14. ფაქტობრივად, ამ პერიოდიდან იწყება ზოგადი
მენეჯმენტიდან ოპერაციათა მენეჯმენტის გამოყოფა.
საამწყობო ხაზის (კონვეიერის) გამოგონება. ცალკე აღნიშვნის ღირსია, საავტო-
მობილო მრეწველობაში, ჯერ მეწარმისა, ხოლო შემდგომ წარმატებული მენეჯერის
ჰენრი ფორდის მიერ, მასობრივი წარმოების სისტემის დანერგვა (1913 წ.) და მოძრავი
ამკრები ხაზის - კონვეიერის შექმნა, რამაც უმნიშვნელოვანესი როლი შეასრულა სა-
წარმოო პროცესების მართვისა და ოპერაციათა მენეჯმენტის განვითარების საქმეში.
მაგ., თუ ამ ინოვაციამდე ერთი მანქანის შასის აწყობისთვის იხარჯებოდა 12.5 კაც/სა-
ათი, ინოვაციის დანერგვის შემდეგ იგივე სამუშაოს სჭირდებოდა მხოლოდ 1.5 კაც-
/საათი [10, §1.5].
მენეჯმენტის ინდივიდუალური მიდგომები. მენეჯმენტის მეცნიერების განვი-
თარებაში დიდი როლი შეასრულა ფსიქოლოგიის განვითარებამ. ადამიანთა მართვა-
ში ფსიქოლოგიური ფაქტორების წამოწევამ მნიშვნელოვნად განავითარა ოპერაციათა
მენეჯმენტიც. ამ მიმართულებით ერთ-ერთი პირველი მკვლევარი ელტონ მეიო იყო.
როგორც ცნობილია, იგი დაინტერესებული იყო სამრეწველო ორგანიზაციების მრავა-
ლი პრობლემით. მათ შორის, იკვლევდა კომპანიაში ადამიანთა მოტივაციას, შრომის
მონოტონურობისა და გადაღლის მიზეზებს. მიუხედავად იმისა, რომ ექსპერიმენტი
თავდაპირველად დაიწყო მუშათა შრომის ნაყოფიერებაზე გარემოს ცვლილებების
გავლენის გამოკვლევის მიზნით, საბოლოოდ რამდენიმე სენსაციური აღმოჩენა გა-
კეთდა სხვა მიმართულებით, რომელთა შედეგად დადასტურდა ფსიქოლოგიური
ფაქტორების უდიდესი გავლენა მუშის ქცევაზე. ელტონ მეიომ ჩამოაყალიბა ადამია-
ნურ ურთიერთობათა თეორიის ერთ-ერთი ფუძემდებლური პრინციპი, კერძოდ ის,
რომ „ყველა ინდივიდი განსხვავდება ერთმანეთისაგან; ის, რაც ერთისთვის მასტიმუ-
ლირებელია, მეორესათვის შეიძლება საწინააღმდეგო შედეგებს იძლეოდეს; ეფექტუ-
რი ორგანიზაცია და გამოცდილი მენეჯერი უნდა აღიარებდეს თითოეული ადამია-
ნის უნიკალობას და განიხილავდეს სამრეწველო ორგანიზაციას, როგორც განსაზ-
ღვრულ სოციალურ სისტემას” [25, გვ. 56].

14/შრომის გაზომვა. აღნიშნულ საკითხს უფრო სრულყოფილად შეგიძლიათ გაეცნოთ ჩემს წიგნში - ჯულაყიძე ე.
მენეჯმენტის საფუძვლები (III შევსებული და განახლებული გამოცემა), ქუთაისი: აწსუ, 2018 წ., გვ. 41-49. §2.1.
„მეცნიერული მენეჯმენტი“. ხოლო, შრომის გაზომვის პრაქტიკულ მეთოდებს კი შევისწავლით §11.3-ში „სამუშაო
დროის ყაირათიანი გამოყენების ოპერაციული მეთოდები“.

25
 კონკურენციის აღიარება და მომხმარებელზე ორიენტაცია. როგორც აღინიშნა,
ზოგადი მენეჯმენტიდან ოპერაციათა მენეჯმენტის გამოყოფა დაიწყო ჯერ კიდევ XX
საუკუნის დასაწყისში. თუმცა, ისიც შეიძლება ითქვას, რომ თითქმის 60-იანი წლების
ბოლომდე ოპერაციათა მენეჯმენტის განვითარება მაინც მენეჯმენტის თეორიისა და
პრაქტიკის ზოგადი განვითარების ნაწილი იყო. ოპერაციათა მენეჯმენტის უშუალო
საკითხების კვლევა მხოლოდ 70-იანი წლების დასაწყისში დაიწყო, სადაც ყურადღება
გაამახვილეს ოპერაციათა მენეჯმენტის, როგორც ერთი დიდი სისტემის შემადგენე-
ლი ელემენტების ურთიერთობის განსაკუთრებულ მნიშვნელოვნებაზე. უფრო ზუს-
ტად კი, კონკურენციის რეალური აღიარება და მომხმარებელთა მომსახურების, რო-
გორც საწარმოო პროცესის, გააზრება. ანუ, თუ მანამდე ოპერაციათა მენეჯმენტი ორი-
ენტირებული იყო მხოლოდ წარმოებაზე, 70-იანი წლებიდან, განსაკუთრებით იმ ინ-
დუსტრიებში, სადაც შეიქმნა კონკურენცია შეუძლებელი გახდა მხოლოდ ფასითა და
ხარისხით მომხმარებლის მოთხოვნილების დაკმაყოფილება, რამაც წარმატების სას-
წორი მომსახურებისაკენ გადახარა.
კომპიუტერის გამოგონება. ოპერაციათა მენეჯმენტის სრულყოფის საქმეში ერ-
თ-ერთი უმნიშვნელოვანესი საფეხური იყო კომპიუტერის გამოგონება და მისი გამო-
ყენება გადაწყვეტილების მიღების საქმეში. თუმცა, კალენდარულად, იგი ზემოაღ-
ნიშნული (კონკურენციის აღიარება და მომხმარებელზე ორიენტაცია) ფაქტორის ის-
ტორიულ ეტაპს ემთხვევა (XX საუკუნის 70-იანი წლები). რომ არა მეცნიერებისა და
ტექნიკის ეს მიღწევა, ვერ შეიქმნებოდა მაგ.: „ფუნქციონალურ-ღირებულებითი ანა-
ლიზი“, „მასალებზე მოთხოვნების დაგეგმვის სისტემა“, „SWOT - ანალიზი“ და მრავა-
ლი სხვა, რომლის ვარიაციები, პროგრამული უზრუნველყოფის სახით, ფართოდ გა-
მოიყენება თანამედროვე ბიზნეს-საქმიანობაში.
სისტემა „ზუსტად დროში (JIT)“. XX საუკუნის 80-იან წლებში საწარმოო პროცე-
სების მართვის საქმეში და საერთოდ, ოპერაციათა მენეჯმენტში რევოლუციური
ცვლილებები განხორციელდა. მათი ფუძემდებლები იაპონლები იყვნენ. ამ პერიოდი-
დან იწყება ორი დიდი კონცეფციის დანერგვა. ესენია: „ზუსტად დროში“ (Just In
Time) და „ხარისხის ტოტალური მართვა“ (Total Quality Control) [10, §1.5] (მათ უფრო
სრულყოფილად შევისწავლით §10.3-ში „საწარმოო მარაგების მართვა და JIT-სისტე-
მა“ და §14.3-ში „ხარისხის მენეჯმენტი და DMAIC-სისტემა“). „ზუსტად დროში“ კონ-

26
ცეფციის არსი მარაგების მინიმიზებაში მდგომარეობს, რაც მიიღწევა იმით, რომ მასა-
ლები და მაკომპლექტებელი ნაკეთობანი საწარმოო პროცესის ყველა ცალკეულ ოპე-
რაციას მიეწოდება სწორედ მაშინ, როდესაც მათზე მოთხოვნა წარმოიქმნება.
სისტემა „ხარისხის ტოტალური მართვა (TQC)“. ამ კონცეფციის არსი კი მდგომა-
რეობს იმაში, რომ წარმატების მსურველ ყველა კომპანიაში მუდმივ რეჟიმში უნდა
ხდებოდეს სამი უმნიშვნელოვანესი კომპონენტების - პროდუქციის (მომსახურების)
ხარისხის, საწარმოო პროცესების ხარისხისა და პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღ-
ლება. ამ სისტემის ყურადღების ცენტრში ძევს, ასევე, კომპანიის საქმიანობის ყველა
საკვანძო პროცესების ოპტიმიზაცია მომხმარებელთა მოთხოვნილებების ცვლილება-
ზე მაქსიმალურად სწრაფი რეაგირების მისაღწევად. ისეთი სიახლეები, როგორიცაა
ინდივიდუალური შეკვეთების მასობრივი წარმოება და გარე წყაროების გამოყენება,
აიძულებს კომპანიათა მენეჯერებს, სამომხმარებლო მოთხოვნის დაკმაყოფილების
მოქნილი მეთოდები გამოძებნონ.
ინტერნეტი. გასული საუკუნის 90-იანი წლებს უკავშირდება მსოფლიოს ეპოქა-
ლური მოვლენა - ინტერნეტის გლობალური გავრცელება, რომელმაც უდიდესი გავ-
ლენა მოახდინა არა მარტო მენეჯმენტზე, არამედ ადამიანის ცხოვრებისა და საქმია-
ნობის თითქმის ყველა სფეროზე. ინტერნეტმა ახალი შესაძლებლობები შექმნა ოპერა-
ციათა მენეჯმენტის სრულყოფის საქმეშიც. თუმცა, ზოგიერთი პრობლემა გაამწვავა
კიდეც. ინტერნეტის ეპოქის პირმშოა ე.წ. „ელექტრონული კომპანიები“, „ციფრული
მენეჯმენტი“, ციფრული მარკეტინგი“, რომლებიც საკუთარ ბიზნეს-აქტივობას სწო-
რედ საინფორმაციო ქსელების მეშვეობით ახორციელებენ. ინტერნეტმა ძირეულად
შეცვალა ინფორმაციის მოპოვების, მისი სისტემატიზაციისა და გადამუშავების, ასევე
კავშირგაბმულობისა და მზა პროდუქციის რეალიზების ოპერაციული პროცესები.
მანვე გამოიწვია ოპერაციათა მენეჯერების მიერ საწარმოო პროცესების კოორდინაცი-
ისა და კომპანიის სადისტრიბუციო ფუნქციების შესრულებაში დიდი ცვლილებები.
სისტემა „კანბან“ (ტოიოტას „გაწონასწორებული სისტემა“). ოპერაციათა მენეჯ-
მენტის განვითარებაში დიდი წვლილი მიუძღვის საავტომობილო კომპანია „ტოიო-
ტას“ და კონკრეტულად მის მენეჯმენტს. „ტოიოტაში“ საწარმოო პროცესების მართვა
აწყობილია იმ პრინციპზე, რომ ყოველი მომდევნო უბანი ითხოვს წინა უბნისგან შე-
საბამისად მომზადებული ნაწილის მოწოდებას. ანუ, მთელი საწარმოო პროცესი არის

27
აწყობილი „ბოლოდან“. ფაქტიურად, ყველაფერი იგეგმება გაყიდვებიდან. ანუ, რო-
დის, რამდენი და როგორი ავტომობილია საჭირო. ამის საფუძველზე იწყობა „ტოიო-
ტას“ მთლიანი ოპერაციული სისტემა. ეს მიდგომა ტოიოტამ ორი ათეული წლის წინა
დანერგა და სწორედ ეს გახდა მისი წარმატების საფუძველი. შედეგად, იაპონური
„ტოიოტა“ ამერიკულ GMC-სთან (კომპანია „ჯენერალ მოტორსი“) იყოფს პირველ-მე-
ორე ადგილს (გაყიდვების რაოდენობით) მსოფლიოს საავტომობილო ინდუსტრიაში.
ქასთომიზაცია და ოპერაციული პროცესების მოქნილობა. თანამედროვე ეპოქის
ცვლილებები დიდი გამოწვევების წინაშე აყენებს ოპერაციათა მენეჯმენტს. კონკუ-
რენციის გამწვავებისა და ინდივიდუალური მომხმარებლის მოთხოვნილებაზე ორი-
ენტირების გამოძახილია ე.წ. ქასთომიზაციის პროცესი [10, §1.5], რაც ინდივიდუა-
ლურად შეკვეთილი პროდუქციის მასობრივ წარმოებას გულისხმობს. ასეთი სახით
წარმოებული პროდუქცია, ერთი მხრივ, პასუხობს ინდივიდუალურ მომხმარებელთა
მოთხოვნებს და, მეორე მხრივ, არც ისე ძვირია, როგორც ზოგადად, ინდივიდუალი-
ზებული საქონელი. ოპერაციული პროცესების მოქნილობაში კი იგულისხმება კომპა-
ნიის უნარი - მოახდინოს ოპერაციული სისტემის სწრაფი გადაწყობა ახალწარმოქმნი-
ლი მოთხოვნილების დაკმაყოფილებაზე.

28
 თემა 2. ოპერაციული საქმიანობა და კომპანიათა პროექტირების
ძირითადი პრინციპები
2.1. ოპერაციულ საქმიანობათა სახეები და კომპანიის
მთავარი ფუნქცია
როგორც აღინიშნა, კომპანიის ფუნქციონირების ძირითადი მიზანია აწარმოოს
მომხმარებლის მოთხოვნილების ადეკვატური პროდუქცია ან/და მომსახურება. შესა-
ბამისად, კომპანიის ოპერაციული ფუნქცია არის ის, რასაც საქმიანობს კომპანია. სხვა
სიტყვებით, ეს არის კომპანიის მოქმედებათა ერთობლიობა, რომლის მიხედვით
იწარმოება ისეთი საქონელი (პროდუქცია და მომსახურება), რომელიც მომხმარებელს
სჭირდება. პოტენციურად ის შეიძლება იყოს ბიზნესის ნებისმიერი სტადია: სამეცნი-
ერო-კვლევითი საქმიანობა, კონსტრუირება და საპროექტო სამუშაოები, წიაღირსეუ-
ლის მოპოვება, ტრანსპორტირება, მომარაგება და შესყიდვები, მატერიალური წარმო-
ება, ნაკეთობის აწყობა, პროდუქციის გასაღება, დისტრიბუცია და მომსახურების გა-
წევა.
განასხვავებენ ოთხი სახის ოპერაციულ საქმიანობას: წარმოება, შესყიდვა,
ტრანსპორტირება და სერვისი [30]. სქემატურად მას ასეთი სახე აქვს (იხ. ნახაზი 3):

წარმოება

სერვისი ტრანსპორტირება

შესყიდვა

ნახ. 3. კომპანიის ძირითადი ოპერაციული საქმიანობები

(ოპერაციათა ტეტრაედრი)

 წარმოება - ეს არის მიზანდასახული ზემოქმედება ნედლეულსა და მასალებზე

მომხმარებლის სასურველი პროდუქციის (მომსახურების) მისაღებად;
 შესყიდვა - ეს არის ისეთი საქმიანობა, რომელიც ძირითადად საკუთრების უფ-

29
 ლების ცვლილებასთან არის დაკავშირებული. ოპერაციათა მენეჯმენტის სის-
ტემაში მას დიდი მნიშვნელობა აქვს, როგორც წარმატებული მომარაგების, ასე-
ვე მზა პროდუქციის (მომსახურების) ეფექტური რეალიზების პოზიციიდან. ეს
სისტემა ნედლეულის, მასალების, ნახევარფაბრიკატების, მანქანა-დანადგარე-
ბის შეძენაზეა პასუხისმგებელი. მათი საწარმოო პროცესებთან თანხვედრა აუ-
ცილებელია, თუნდაც იმიტომ, რომ ოპერაციათა მენეჯერები დარწმუნებულნი
უნდა იყვნენ შესყიდვების მოსალოდნელ რაოდენობაში და მის დროულობაში.
შესყიდვების გამართული სისტემა ითხოვს ასევე, რომ შეფასდეს ხარისხი,
უტყუარობა, საგარანტიო მომსახურება, ფასი და ა.შ.
 ტრანსპორტირება - ეს არის საქმიანობა, რომელიც დაკავშირებულია ნედლეუ-
ლისა და მასალების, ნახევარფაბრიკატების, მზა პროდუქციის, ან თუნდაც
ადამიანური რესურსების გადაადგილებასთან ერთი ადგილიდან მეორეში.
მასში იგულისხმება როგორც კომპანიის გარე ურთიერთობასთან დაკავშირე-
ბული საქმიანობა, ასევე შიდასაწარმოო გადაადგილებებიც.
 სერვისი - ეს არის საქმიანობა, რომლის დროს ხდება მომსახურების გაწევა. იგი
მყიდველის (მომხმარებლის) მდგომარეობის შეცვლასთან დაკავშირებული
საქმიანობაა. მდგომარეობის ცვლილება კი შეიძლება იყოს - ან ფიზიკური
ცვლილება, მაგ., როგორც სტომატოლოგიური მომსახურების შემთხვევაშია; ან
ინტელექტუალური ცვლილება, ისე როგორც განათლების მიღების შემთხვევა-
შია; ან, უფრო ხშირად, ასეთი ცვლილებების რთული კომბინაცია.
შეცდომა იქნებოდა აღნიშნულ საქმიანობათა იზოლირება, ანუ, მათი მხოლოდ
ცალ-ცალკე განხილვა. საქმე იმაშია, რომ ყველა მწარმოებელი იძენს ნედლეულს მომ-
წოდებლიდან, ყველა კომპანია აწვდის თავის პროდუქციას მომხმარებელს, რაც ბუ-
ნებრივია, ითხოვს შეკვეთების მიღებას, ტრანსპორტირებასა და გარკვეულ მომსახუ-
რებას. ანუ, ეს არის ურთიერთდაკავშირებული მთელი სისტემა. თუმცა, თითოეული
ამ ფუნქციის კონკრეტული ადგილმდებარეობა და შესაბამისად, მასზე პასუხისმგებ-
ლობა, სხვადასხვა სახის პროდუქციის (მომსახურების) წარმოების შემთხვევაში, შე-
იძლება საკმაოდ ფართო დიაპაზონით იყოს განსხვავდებული. მაგ., ზოგჯერ შესყიდ-
ვების ფუნქცია მთლიანად დაქვემდებარებული აქვს წარმოების დეპარტამენტს, ზოგ-
ჯერ კი - მარკეტინგის დეპარტამენტს. ანალოგიურადაა სიტუაცია მაგ., პროდუქციის

30
რეალიზაციის საკითხშიც, რაც ზოგჯერ კონფლიქტურ სიტუაციასაც კი ქმნის. მაგ.,
მარკეტოლოგების შეხედულებით, წარმოების ერთადერთი ფუნქციაა გააკეთოს მხო-
ლოდ ის, რაც ამ უკანასკნელმა უნდა გაყიდოს, ხოლო მეორე მხარის შეხედულებით,
ვაჭრობის მთავარი ამოცანაა გაყიდოს ის, რაც წარმოების დეპარტამენტმა შექმნა. სი-
ნამდვილეში, ორივემ უნდა ეძებოს გადაკვეთი წერტილები ბაზრის საჭიროებების
უკეთ დასაკმაყოფილებლად.
მომსახურების სექტორშიც, სიტუაცია, როგორც წესი, არ არის ზუსტად განსაზ-
ღვრული. ამიტომ აქაც, განსაკუთრებით კი - დიდ კომპანიებში, მსგავსი პრობლემები,
საკმაოდ ხშირია.
დავსვათ კითხვა - რომელია მთავარი? პასუხი - მთავარია წარმოება! შესაბამი-
სად, წარმოება არის კომპანიის მთავარი ოპერაციული ფუნქცია! იგი კომპანიის არსე-
ბობის საფუძველია და ამიტომ, მას უნდა აყვეს ყველა სხვა ფუნქცია (იხ. ნახაზი 4).

საწარმოო პროდუქცია
რესურსები
პროცესი (მომსახურება)

ნახ. 4. კომპანიის მთავარი ოპერაციული ფუნქცია

მეტიც, მაგ., ტრანსპორტირება და შესყიდვები შეიძლება ჩავთვალოთ მომსახუ-

რე ფუნქციად კომპანიის მთავარ ოპერაციულ ფუნქციასთან მიმართებაში (ანუ, რო-
გორც სერვისი). ხოლო, ფინანსების მართვის ფუნქცია, როგორც მაკონტროლებელი
[10, §1.3].
საბოლოო ანგარიშით, როგორც ამას ოპერაციათა მენეჯმენტის აღიარებული
მეცნიერი ლოს გალოვაი აღნიშნავს, „ყველა საწარმოო მოქმედება არის ოპერაცია. რაც
იმას ნიშნავს, რომ კომპანიის მთავარი ოპერაციული ფუნქცია უკავშირდება თითოეულ
მათგანს. ამ პოზიციით უნდა მივუდგეთ, ასევე, კომპანიის საქმიანობის შემფასებელ
ყველა ინდიკატორს“ [30].

31
 2.2. კომპანიის ძირითადი ნიშნები და ოპერაციული
სისტემების ტიპები
კომპანია, ზოგადად, წარმოადგენს ადამიანთა ერთობლივ შრომაზე დაფუძნე-
ბულ დამოუკიდებელ სამეწარმეო სუბიეტს, რომელიც ქმნის მომხმარებელთა მო-
თხოვნილების შესაბამის პროდუქციას ან ეწევა მომსახურებას. ყველა კომპანიას, რო-
გორც დამოუკიდებელ სუბიექტს, სამი მნიშვნელოვანი თავისებურება გააჩნია. ესენია
მისი მმართველობითი, ოპერაციული და ფინანსური ერთიანობა. მათ ამავე დროს,
კომპანიის ძირითად ნიშნებს უწოდებენ. კერძოდ:
 მმართველობითი ერთიანობა, როგორც კომპანიის მნიშვნელოვანი თავისებუ-
რება გულისხმობს ერთიანი სამმართველო აპარატის არსებობას, რომელსაც
კომპანიის ყველა სტრუქტურული ქვედანაყოფი ემორჩილება და რომელიც
მათ საქმიანობას წარმართავს სასურველი მიზნისაკენ. მმართველობით ერთია-
ნობაში იგულისხმება აგრეთვე ის, რომ ყველა კომპანია - ეს არის იურიდიული
პირი, რომელსაც გააჩნია საკუთარი ბალანსი, საჭიროების შემთხვევაში, აქვს
სესხის აღების უფლება და ა.შ. ყოველივე ეს გამოხატულებას პოულობს იმაში,
რომ კომპანია საკუთარი სახსრებით იძენს საჭირო მატერიალურ რესურსებს,
ქირაობს თანამშრომლებს, ახორციელებს საწარმოო პროცესს, ახდენს წარმოე-
ბული პროდუქციის (მომსახურების) რეალიზებას, უკავშირდება სხვა კომპანი-
ათა მენეჯერებს, აწვდის და ღებულობს მისგან შეკვეთებს და ა.შ.
 ოპერაციული ერთიანობა, როგორც კომპანიის თავისებურება გულისხმობს
იმას, რომ ყველა კომპანია დამოუკიდებელ ოპერაციულ სისტემებს ფლობს და
საწარმოო პროცესებსაც დამოუკიდებლად ახორციელებს. ხოლო, მისი ქვედა-
ნაყოფები (სამმართველო აპარატი, მთავარი სპეციალისტები, ძირითადი და
დამხმარე საამქროები, მომსახურე მეურნეობები, დეპარტამენტები, უბნები,
ფილიალები) მჭიდრო ურთიერთკავშირშია ერთმანეთთან. მათი ეს ურთიერ-
თკავშირი კომპანიის მთავარი ოპერაციული ფუნქციის შინაარსით განპირობე-
ბულ ურთიერთშეთანხმებულ მუშაობაში გამოიხატება.
 ფინანსურ ერთიანობაში აისახება კომპანიის ერთიანი სააღრიცხვო და საანგა-
რიშგებო სისტემა; მიმდინარე და სტრატეგიული გეგმების, ოპერატიული და-
ვალებებისა და კომპანიის საფინანსო-ეკონომიკური მაჩვენებლების ერთიანო-

32
 ბა, რომელმაც საბოლოო ანგარიშით უნდა უზრუნველყოს სასურველი შემო-
სავლები და მოგების მიღება.
ზემოაღნიშნული ნიშნების გათვალისწინებით, დამოუკიდებელ კომპანიად
ითვლება მაგ., „საქართველოს რკინიგზა“, რომელიც გაშლილია მთელ საქართველოში
და დამოუკიდებელ კომპანიად ითვლება ასევე, მაგ., ინდ. მეწარმე „პეტრე ჩიბურდა-
ნიძე“, რომელიც ფლობს 20 კვ.მ. ფართის სასურსათო მაღაზიას.
ამრიგად, მმართველობითი, ოპერაციული და ფინანსური ერთიანობა არის ის
სამი ძირითადი ნიშან-თვისება, რითაც კომპანია განსხვავდება მაგ., საამქროსაგან, ფი-
ლიალისაგან, უბნისაგან, დეპარტამენტისაგან და ა.შ. და რითაც ისინი ერთმანეთს
გავს, როგორც დამოუკიდებელი სუბიექტები.
თუმცა, კომპანიები განსხვავდებიან ერთმანეთისაგან მრავალი სხვა ნიშნის მი-
ხედვით, როგორიცაა მაგ.: წარმოებული პროდუქციის დანიშნულება, საქმიანობათა
სეზონურობა, გამოყენებული ნედლეულის სახე, ტექნოლოგიური პროცესების თავი-
სებურებები, კომპანიის სპეციალიზაციის დონე და ა.შ. მათ რიცხვში ერთ-ერთი მნიშ-
ვნელოვანია კომპანიის ოპერაციული სისტემების ტიპები. კერძოდ, კომპანიათა კლა-
სიფიკაციაზე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს მისი საქმიანობის სფერო (ანუ, რომელ
ინდუსტრიაში ფუნქციონირებს კომპანია), კომპანიის მიზანი, წარმოებული პროდუქ-
ციის რაოდენობა, სერიულობა (განმეორებადობა), შერჩეული სტრატეგია, სარეალი-
ზაციო ბაზრის მოცულობა და მრავალი სხვა, რომლებიც საბოლოო ანგარიშით კომპა-
ნიათა კლასიფიკაციის ერთ-ერთ მნიშვნელოვან ფორმაში აისახება, რასაც „ოპერაციუ-
ლი სისტემების ტიპები“ ეწოდება.
კომპანიის ოპერაციული სისტემის ტიპი - ეს არის მისი მმართველობითი, ოპე-
რაციული და ფინანსური თავისებურებების კომპლექსური დახასიათება, განპირობე-
ბული - წარმოებული პროდუქციის ერთგვაროვნობის დონით, გამოშვების რიტმულო-
ბითა და მისი განმეორებადობით.
აღნიშნული დახასიათების მიხედვით გამოყოფენ კომპანიის ოპერაციული
სისტემის შემდეგ სამ ტიპს: ერთეულადი, სერიული და მასიური. თუმცა, იმის მი-
ხედვით სერიული ოპერაციული სისტემა იხრება უფრო მეტად მასიურისაკენ თუ
უფრო ერთეულადისაკენ, თვით სერიულ სისტემაში განასხავებენ: მსხვილსერიულს,
საშუალოსერიულ და წვრილსერიულ ოპერაციულ სისტემებს. შედეგად, მივიღეთ

33
კომპანიათა ოპერაციული სისტემის ხუთი ტიპი: ერთეულადი, წვრილსერიული, სა-
შუალოსერიული, მსხვილსერიული და მასიური სისტემები.
კომპანიათა ოპერაციული სისტემები, პირველ რიგში, ერთმანეთისაგან გან-
სხვავდებიან: გამოსაშვები პროდუქტების ტექნოლოგიის დახვეწის დონით; მანქანა--
მოწყობილობების, იარაღების, სატრანსპორტო საშუალებების, საკონტროლო აპარა-
ტურისა და სამარჯვების შერჩევის პრინციპებით; ტექნოლოგიური მარშრუტების
დახვეწის დონით; დროის ნორმების განსაზღვრის აუცილებლობით; მომუშავეთა კვა-
ლიფიკაციის დონით; შრომის ანაზღაურების სისტემით; წარმოებული პროდუქციის
თვითღირებულების განსაზღვრის სიზუსტითა და ა.შ. მოკლედ, თითოეული ოპერა-
ციული სისტემის შესახებ:
ერთეულადი ოპერაციული სისტემები. ასეთი სისტემები, უმეტესად, ორიენტი-
რებულია კონკრეტული კლიენტის შეკვეთაზე და საერთოდ, უნიკალური ნაკეთობე-
ბის დამზადებაზე. ამიტომ, ზოგჯერ მას საპროექტო ოპერაციულ სისტემებსაც უწო-
დებენ. ამგვარი პროცესები უმეტესად ხდება სპეციფიკურ სახელოსნოებსა და მცირე
ზომის კომპანიებში. ბუნებრივია, ასეთ პროცესებში მინიმუმამდეა დაყვანილი სტან-
დარტული ოპერაციების გამოყენების შესაძლებლობა და პროდუქციის დამზადების
მთელი ოპერაციული პროცესი კონკრეტული დამკვეთის მოთხოვნილებისამებრ იც-
ვლება. ერთეულადი ოპერაციული სისტემის (საპროექტო) კომპანიათა ნიმუშად შეიძ-
ლება მივიჩნიოთ საიუველირო სახელოსნო, ტანსაცმლის საავტორო სამკერვალოები,
უნიკალური ავეჯის დამზადების ან/და ავეჯის სარემონტო სახელოსნოები, ჯანდაც-
ვის მთელი რიგი მიმართულებები და ა.შ. როგორც წესი, ერთეულადი ოპერაციული
სისტემები მიმართულია ბაზრის ვიწრო, კონკრეტული სეგმენტის მოთხოვნილების
დაკმაყოფილებაზე, რადგან მის შედეგად შექმნილი პროდუქცია სპეციალიზირებულ
საქონლის კატეგორიას განეკუთვნება.
წვრილსერიული და სერიული ოპერაციული სისტემები. წვრილსერიული ოპე-
რაციული სისტემის დროს კომპანია მცირე პარტიებით უშვებს ერთგვაროვან პრო-
დუქციას. ამ ტიპის კომპანიათა ცალკეული დეპარტამენტები, საამქროები და უბნები
სპეციალიზირდება სხვადასხვა სახის სამუშაოთა შესრულებაზე, რომელთა ტექნო-
ლოგია შეიძლება საკმაოდ განსხვავებულიც კი იყოს. ანუ, ყოველ მათგანს შესაძლოა
ჰქონდეს საკუთარი მარშრუტი და არ არის სავალდებულო, რომ თითოეულმა პრო-

34
დუქციამ ყველა უბანი გაიაროს. ანუ, თითოეულ მათგანზე ოპერაციული პროცესები
დამოუკიდებლად მიმდინარეობს, თუმცა იქ, სადაც ამის შესაძლებლობა არსებობს,
გამოიყენება სტანდარტული ოპერაციებიც. საერთოდ კი, წვრილსერიულ და სერიულ
ოპერაციულ პროცესებს შორის არჩევანს განაპირობებს ბაზარზე არსებული მოთხოვ-
ნა. თუ არსებულ პროდუქციაზე მოთხოვნა მცირეა, ირჩევენ წვრილსერიულ ოპერა-
ციულ სისტემებს, შედარებით მაღალი მოთხოვნის შემთხვევაში, ანუ იქ, სადაც შესაძ-
ლებელია სტანდარტული პროდუქციის შედარებით მსხვილი პარტიების წარმოება
(რაც ამცირებს ერთეულის თვითღირებულებას), ირჩევენ სერიულ ოპერაციულ სის-
ტემებს. სერიული ოპერაციული პროცესები ფართოდაა გავრცელებული მანქანათმშე-
ნებლობაში, კვების პროდუქტების ინდუსტრიაში და ფართო მოხმარების საქონლის
მწარმოებელ მრავალ კომპანიაში.
მსხვილსერიული და მასობრივი ოპერაციული სისტემები. ასეთ კომპანიებში
ხდება ერთ ან რამდენიმე სახეობის (კომპლექტაციაში მცირეოდენი განსხვავებებით)
სტანდარტიზებული პროდუქციის წარმოება ან მომსახურების გაწევა. სისტემის სა-
წარმოო რესურსები ხშირად მოწესრიგებულია გარკვეული კანონზომიერებით და
ქმნიან ნაკადებს, ამიტომ ამგვარ სისტემებში ხშირად გამოიყენება ავტომატიზებული
ხაზები. დღეს, მასობრივი ოპერაციული სისტემებით დამზადებულ პროდუქციას სა-
მომხმარებლო ბაზრის დიდი ნაწილი უკავია და ის ყველა ჩვენგანისათვის კარგად
არის ცნობილი (მაგ., მაცივრები, ტელევიზორები, მობილური ტელეფონები და ა.შ.).
მასიური ოპერაციული სისტემის კონკრეტული მიმართულებაა უწყვეტი წარმოება
(განვიხილავთ §3.5-ში „ნაკადური საწარმოო პროცესების პროექტირება“).
თითოეული ოპერაციული სისტემის მოკლე დახასიათება კომპანიის სხვადას-
ხვა ოპერაციული ფაქტორების პოზიციიდან შეიძლება წარმოვადგინოთ ასეთი ცხრი-
ლის სახით (იხ. ცხრ. 1).

35
 ცხრილი 1.
კომპანიათა ოპერაციული სისტემის ძირითადი თავისებურებები

N ოპერაციული ფაქტო- ერთეულადი სერიული ოპერაცი- მასიური ოპერაციული

რები ოპერაციული ული სისტემები სისტემები
სისტემები
1 ნომენკლატურა განუსაზღვრელი განსაზღვრული სე- ერთი ან რამდენიმე ცა-
რიის ლი
2 გამოშვების მოცულო- მცირე საშუალო დიდი
ბა
3 გამოშვების განმეორე- არ (იშვიათად) პერიოდულად მე- მუდმივად მეორდება
ბადობა მეორდება ორდება
4 გამოყენებული მო- უნივერსალური უნივერალური და სპეციალიზირებული
წყობილობა სპეციალიზირებუ-
ლი
5 მოწყობილობათა გან- ჯგუფური ჯგუფური და ჯაჭ- ჯაჭვური
ლაგება ვური
6 ტექნოლოგიური პრო- მიახლოებითი დეტალური დეტალურ-ოპერაციუ-
ცესების დამუშავება ლი
7 გამოყენებული იარა- უნივერსალური უნივერსალური და უმეტესად სპეციალური
ღი (იშვიათად სპე- სპეციალური
ციალური)
8 დეტალ-ოპერაციების არ არის განსაზ- ყველა ჩარხზე და- ყოველ ჩარხზე დამაგრე-
დამაგრება ჩარხზე ღვრული მაგრებულია გარ- ბულია შესაბამისი ოპე-
კვეული რაოდენო- რაცია
ბის დეტალ-ოპერა-
ცია
9 პერსონალის კვალი- მაღალი საშუალო ძირითადად დაბალი
ფიკაციის დონე (თუმცა არსებობს სპეცი-
ალობები, სადაც საჭი-
როა მაღალი კვალიფი-
კაცია)
10 მექანიზაციისა და ავ- დაბალი საშუალო მაღალი
ტომატიზაციის ამაღ-
ლების შესაძლებლო-
ბა
11 პროდუქციის თვით- მაღალი საშუალო დაბალი
ღირებულება

ბუნებრივია, კონკრეტული კომპანიის ოპერაციული სისტემის ამა თუ იმ ტიპ-

ზე მიკუთვნება პირობითი ხასიათისაა, რადგან ყველა კომპანიაში შეიძლება შეგ-
ვხვდეს საკმაოდ განსხვებული ტიპის ოპერაციული პროცესები. მაგ., მასიური ოპერა-
ციული სისტემის კომპანიაში, სავსებით შესაძლებელია შეგვხვდეს სერიული და ერ-
თეულადი ტიპის პროცესები, ან ერთეულადი ოპერაციული სისტემის კომპანიებში -

36
სერიული და მასიური ტიპის დამახასიათებელი პროცესები.
ზოგადად კი, იმის დასადგენად, კონკრეტული კომპანია ოპერაციული სისტე-
მის თუ რომელ ტიპს განეკუთვნება, შეიძლება შევაფასოთ სამუშაო ადგილების სპეცი-
ალიზაციის კოეფიციენტის მიხედვით. ეს იგივეა, რაც ერთ სამუშაო ადგილზე მოსუ-
ლი დეტალ-ოპერაციების საერთო რაოდენობა, რომელიც იანგარიშება ასეთი ფორმუ-
ლით:

კსპეც. = დოპერ. / სადგ.

სადაც , კსპეც. - სამუშაო ადგილების სპეციალიზაციის კოეფიციენტი;

დოპერ. - დეტალ-ოპერაციების საერთო რაოდენობა კომპანიაში (წელიწადში);

სადგ. - სამუშაო ადგილების საერთო რაოდენობა კომპანიაში.

იმის მიხედვით მიღებული კოეფიციენტი თუ რომელ შუალედში (იხ. ცხრ. 2)

აღმოჩნდება დაახლოებით მაინც შეიძლება ასეთ კომპანიათა ოპერაციული სისტემის
შეფასება.
ცხრილი 2
სპეციალიზაციის კოეფიციენტები წარმოების ტიპების მიხედვით [39, გვ. 94).

ოპერაციული სისტემის ტიპები სპეციალიზაციის კოეფიციენტი

მასიური 1-2
მსხვილსერიული 2-10
საშუალოსერიული 10-20
წვრილსერიული 20-40
ერთეულადი > 40

რამდენიმე სიტყვით, ცალკეული ოპერაციული სისტემის უპირატესობასა და

ნაკლოვნებაზე. თამამად შეიძლება ითქვას, რომ ერთეულადი ოპერაციული სისტემე-
ბის უპირატესობა კონკრეტული მომხმარებლის სპეციფიკური მოთხოვნილების მაქ-
სიმალური დაკმაყოფილების შესაძლებლობაშია. ხოლო, ასეთი სისტემის ყველაზე
დიდი ნაკლი - პროდუქციის მაღალი თვითღირებულება და შესაბამისად, მაღალი ფა-
სია. საქმე იმაშია, რომ ასეთ ოპერაციულ სისტემებში სამუშაოთა უმრავლესობა უნი-
კალური ხასიათისაა, რასაც ბუნებრივია, მაღალი კვალიფიკაციის და შესაბამისად,
სოლიდური ანაზღაურების მქონე პერსონალი სჭირდება. გასათვალისწინებელია
ისიც, რომ ასეთ სისტემებში შრომითი პროცესი ნაკლებ მექანიზებულია.

37
 ამ მხრივ, სოლიდური უპირატესობით სარგებლობს მასიური (ნაკადური) ოპე-
რაციული სისტემები, რომლებიც დიდი მოცულობით უშვებენ ერთგვაროვან პრო-
დუქციას. ბუნებრივია, დაბალია თვითღირებულება, რადგან იყენებს შრომის სტან-
დარტულ მეთოდებს და აქვს ავტომატიზაციის მაღალი დონე, რაც იწვევს წარმოებუ-
ლი პროდუქციის მოცულობის ზრდას და ერთეული პროდუქციაზე მოსული ხარჯე-
ბის მინიმიზაციას. თუმცა ისიც, უნდა ითქვას, რომ უკანასკნელ პერიოდში, სამომხმა-
რებლო სექტორში დიდი ტემპებით იზრდება იმ ბაზრების რაოდენობა, სადაც კონკრე-
ტული მომხმარებელი (მომხმარებელთა მცირე ჯგუფი) მაღალი ფასეულობის საქო-
ნელს ითხოვს, ეს კი კომერციული შეთავაზების ინდივიდუალიზაციის გარეშე შეუძ-
ლებელია (შევისწავლით §15.1-ში „ოპერაციათა მენეჯმენტის თანამედროვე გამოწვე-
ვები“).

2.3. კომპანიათა ადგილმდებარეობის განმსაზღვრელი ფაქტორები

კომპანიის ადგილმდებარეობაზე გადაწყვეტილების მიღება მრავალმხრივ გა-
აზრებას მოითხოვს. იმ ფაქტორთა შორის, რომელიც კომპანიის ადგილმდებარეობის
შერჩევაზე ახდენს გავლენას, ერთი ნაწილი ითვალისწინებს კომპანიის განთავსებას
მსოფლიოს ამა თუ იმ ეკონომიკურ რეგიონში, ქვეყანაში ან კონკრეტულ ქალაქში; ხო-
ლო, მეორე ნაწილით ხდება მათი ზუსტი ადგილსამყოფელის განსაზღვრა ქალაქის
(დასახლებული პუნქტის) ფარგლებში, საჭირო ინფრასტრუქტურის გათვალისწინე-
ბით.
კომპანიის ადგილმდებარეობის შერჩევაზე მოქმედი ძირითადი ფაქტორებია:
გასაღების ბაზართან სიახლოვე; სანედლეულო ბაზასთან სიახლოვე; სამუშაო ძალას-
თან სიახლოვე; სამეწარმეო ინფრასტრუქტურასთან სიახლოვე; ქვეყნის პოლიტიკური
გარემო; ეკონომიკური რეგიონები და ქვეყნების ეკოლოგიური პრობლემები [10, §9.1].
როგორც წესი, კომპანიის განლაგების ადგილის შერჩევის დროს ამ ფაქტორთა
გავლენა კომპლექსურად განიხილება, რადგან თითოეულ მათგანს თავისი განსაკუთ-
რებული მნიშვნელობა აქვს. თუმცა, კონკრეტული ვითარებიდან გამომდინარე, ზო-
გიერთი მათგანის მნიშვნელობა უკიდურესად იზრდება და ზოგიერთი ფაქტორის
მნიშვნელობა კი პირიქით - მინიმუმამდე მცირდება. იგი მნიშვნელოვნადაა დამოკი-

38
დებული იმ ინდუსტრიის სპეციფიკაზე, სადაც ფუნქციონირებს კომპანია და რა თქმა
უნდა იმ მიზნებსა და განვითარების სტრატეგიაზე, რასაც კომპანიის მენეჯმენტი ისა-
ხავს უახლოეს და შორეულ პერსპექტივაში. მაგ., სწრაფი კვების ინდუსტრიის კომპა-
ნიისათვის თითქმის არ აქვს მნიშვნელობა რესურსების მომწოდებლებთან სიახლო-
ვეს, მაშინ როდესაც მათთვის სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია კომპანიის განლაგება
მომხმარებლებთან ახლოს. ხოლო, ისეთი მასალატევადი კომპანიისათვის, როგორიც
მაგ., ლითონის დნობაა, პირიქით, გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს ნედლეულის წყა-
როსთან სიახლოვეს.
განვიხილოთ თითოეული ფაქტორის მნიშვნელობა და შესაბამისად, მისი გავ-
ლენა კომპანიის ადგილმდებარეობის შერჩევაზე.
გასაღების ბაზართან სიახლოვე. საქონლის სარეალიზაციო ბაზართან სიახლო-
ვე, ზოგადად, ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია ნებისმიერ ინდუსტრიაში
ფუნქციონირებადი კომპანიის განლაგებისთვის. თუმცა, ამ ფაქტორის მიმართ განსა-
კუთრებით მგრძნობიარე ის კომპანიებია, რომელთა საქმიანობაც კლიენტთან კონ-
ტაქტის მაღალ ხარისხს მოითხოვს. მაგ., სწრაფი კვების ობიექტები. თუმცა, აქვე მინ-
და აღვნიშნო, რომ თანამედროვე ეტაპზე, გაჩნდა საკმაოდ ბევრი ისეთი ტექნოლოგი-
ები, რომლებიც სრულფასოვნად ანაცვლებს ამ ფაქტორის ესოდენ გადამწყვეტ მნიშ-
ვნელობას. ამის ნიმუშია - ინტერნეტით ვაჭრობა. დღეს, სულ უფრო ბევრი მიმართუ-
ლებით საკმაოდ ძვირადღირებული საცალო ვაჭრობის ობიექტების ნაცვლად იქმნება
ე.წ. „ელექტრონული მაღაზიები“, რომელთა საქონელბრუნვა, ყოველწლიურად, გა-
ნუხრელად იზრდება.
სანედლეულო ბაზასთან სიახლოვე. ეკონომიკის ბევრ ინდუსტრიაში მსხვილ-
გაბარიტიანი მაკომპლექტებლები ან დიდი მოცულობის ნედლეული გამოიყენება.
ასეთ შემთხვევაში განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს ნედლეულისა და მასალე-
ბის მიწოდების საკითხი. უფრო კონკრეტულად, მისი ტრანსპორტირება და ტრან-
სპორტირების პროცესში დაზღვევასთან დაკავშირებულ ხარჯები. ხშირად, ეს ფაქტო-
რი გადამწყვეტი ხდება კომპანიის ადგილმდებარეობის შერჩევის დროს. აღნიშნუ-
ლის საუკეთესო მაგალითია ქ. დონეცკი (უკრაინა), სადაც ფუნქციონირებს 26 კოკსო--
ქიმიური ქარხანა, რადგანაც მის ოლქში (დონბასში) დიდი რაოდენობით ქვანახშირი
მოიპოვება. ასევე, ხშირად დიდი ენერგომოხმარების კომპანიები ენერგორესურსების

39
წყაროსთან ახლოს შენდება (ისევე, როგორც ჩვენ გვინდა ტყიბულისათვის). ზოგა-
დად კი შეიძლება ითქვას, რომ მომწოდებლებთან სიახლოვე, თუ სხვა კრიტერიუმები
არ არის უფრო წონადი, ნებისმიერ შემთხვევაში დადებითი ფაქტორია და ამის სა-
ფუძველზე უფრო მეტადაა შესაძლებელი ისეთი სინქრონიზებული საწარმოო პროცე-
სის ორგანიზება, როგორიც არის, მაგალითად, „ზუსტად-დროში“.
სამუშაო ძალასთან სიახლოვე. თანამედროვე ბიზნესის წარმატების ერთ-ერთი
უმნიშვნელოვანესი ფაქტორი გახდა კვალიფიციური სამუშაო ძალა. თუმცა, ორი-სამი
ათწლეულის წინ უფრო მნიშვნელოვნად მიჩნეული იყო - სამუშაო ძალის სიიაფე.
დღეს, ფაქტობრივად, ასეთ მოთხოვნათა ჰიბრიდი გახდა მნიშვნელოვანი ფაქტორი.
საქმე იმაშია, რომ დღესაც დედამიწაზე მრავლად არის ისეთი ქვეყნები, სადაც შრომა
უკიდურესად იაფია (მაგ., ცენტრალური აფრიკის ქვეყნები). თუმცა, იქ მაინც არ შე-
დიან უცხოური კომპანიები (გარდა ბუნებრივი რესურსების მომპოვებელი კომპანიე-
ბისა), რადგან ეს ქვეყნები გამოირჩევიან არა მარტო იაფი მუშა-ხელით, არამედ და-
ბალკვალიფიციური შრომითი უნარებით და საერთოდ, განათლების ისეთი სავალა-
ლო დონით, რომელიც შეუსაბამობაშია დღევანდელ ტექნოლოგიებთან.
თანამედროვე ეპოქა კი ბიზნესის წინაშე ისეთ პრობლემებს ქმნის, რომელთა
გადაწყვეტა მხოლოდ მაღალკვალიფიციური, განათლებული პერსონალის მეშვეობი-
თაა შესაძლებელი და რომელთაც ბიზნეს-გარემოში მიმდინარე ცვლილებების შესა-
ბამისად საკუთარი პროფესიული უნარ-ჩვევების დახვეწისა და განვითარების უნარი
გააჩნიათ. ამ მხრივ, შეიძლება ითქვას, რომ საქართველო ერთ-ერთი მიმზიდველი
ქვეყანაა. აქ ხომ ერთდროულად ფიქსირდება როგორც სამუშაო ძალის სიიაფე, ასევე
ზოგადი განათლებისა და შრომითი კულტურის მაღალი დონე. ანუ, ამ პოზიციით,
ჩვენს ქვეყანას ინვესტიციების მოზიდვის საუკეთესო პირობები აქვს. როგორც მსოფ-
ლიო გამოცდილება მეტყველებს, ასეთი ქვეყნები, რომელთაც მსგავსი რესურსები გა-
აჩნდათ, განვითარების უსწრაფესი ტემპებით გამოირჩეოდნენ, რასაც ადასტურებს
სამხრეთ-აღმოსავლეთ აზიის მრავალი ქვეყნის მაგალითი.
ამასთან, როდესაც სამუშაო ძალასთან სიახლოვეზე ვსაუბრობთ, არ შეიძლება,
რომ არ გავითვალისწინოთ ზოგიერთი ბიზნესის ისეთი გამონაკლისები, როდესაც
პრაქტიკულად შეუძლებელია კომპანიის განლაგება კვალიფიციური შრომითი რე-
სურსების წყაროსთან სიახლოვეს. შესაბამისად, ხდება პერსონალის გადაადგილება.

40
მაგ., სამშენებლო ბიზნესი. ცხადია, შენობა-ნაგებობები იქ უნდა აშენდეს, სადაც მისი
საჭიროებაა, რადგან მზა შენობის ტრანსპორტირება გამორიცხულია. თუმცა, თუ ამის
საშუალებას ქვეყნის, რეგიონის, სამოქმედო ინდუსტრიის, კომპანიის კონკრეტული
პირობები იძლევა, მისი განლაგება შრომითი რესურსების წყაროსთან ახლოს, ბევრად
უკეთესია, რადგან მათი ყოველდღიური გადაყვანა საკმაოდ დიდ დანახარჯებთან
არის დაკავშირებული.
სამეწარმეო ინფრასტრუქტურასთან სიახლოვე. ბიზნესში ხშირია ისეთი შემ-
თხვევები, როდესაც კომპანიის განლაგებას სამეწარმეო ინფრასტრუქტურის არსებო-
ბა განაპირობებს. მასში იგულისხმება საავტომობილო გზების, რკინიგზის, საჰაერო
და საწყალოსნო პორტების, ელექტრომომარაგებისა და კომუნიკაციის სხვადასხვა სა-
შუალებების არსებობა. უნდა აღინიშნოს, რომ მაღალგანვითარებული სატრანსპორ-
ტო შესაძლებლობები ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორია ისეთ კომპანიათა წარმა-
ტებული ფუნქციონირებისათვის, რომელიც ვერ შეცვალა თანამედროვე ტექნოლოგი-
ებმა. მაშინ როდესაც, ინფორმაციის მოძიებისა და გადაცემის კომუნიკაციის საშუა-
ლებები (როგორც ინფრასტრუქტურა) ერთ დროს დიდ გავლენას ახდენდა კომპანიის
განლაგების ადგილის შერჩევაზე, თანამედროვე ტექნოლოგიებმა კი - ამ ფაქტორის
გავლენა მინიმუმამდე შეამცირა, რადგან დღეს საკმაოდ იაფად არის შესაძლებელი
საინფორმაციო-ინტერაქტიური კავშირის დამყარება დედამიწის ნებისმიერ წერტილ-
თან.
აღსანიშნავია ასევე სოციალურ-ინტელექტუალური ინფრასტრუქტურის აუცი-
ლებლობაც. მის გარეშე წარმოუდგენელია წარმატებული ორგანიზაციული კლიმა-
ტის შექმნა და პერსონალის განვითარება. ამ მიზნით მნიშვნელოვანია ინტელექტუა-
ლური ინფრასტრუქტურის ისეთი ორგანიზაციების არსებობა, როგორიცაა მაგ., სა-
ხელმწიფო და სასწავლო უნივერსიტეტები, საზოგადოებრივი კოლეჯები, სამეცნიე-
რო-კვლევითი ინსტიტუტები, საჯარო ბიბლიოთეკები და ა.შ.; აუცილებელია, ასევე,
ჯანდაცვისა და საყოფაცხოვრებო მომსახურების კომპანიების ფუნქციონირება. საერ-
თოდ, უკანასკნელ პერიოდში, აშკარა გახდა მსგავსი პროფილის კომპანიათა კომპაქ-
ტური განლაგება იმ ეკონომიკურ რეგიონში, რომელთაც განვითარების უფრო დიდი
შანსი აქვთ და იქ, სადაც შესაბამისი ინფრასტრუქტურისა და ტექნიკური მხარდაჭე-
რის სხვა ელემენტები არსებობს.

41
 პოლიტიკური გარემო. ყველა ქვეყნის მთავრობა თავისებურ პოლიტიკას ატა-
რებს ეკონომიკასთან მიმართებაში (ეკონომიკური პოლიტიკა). ცხადია, მიმზიდველი
ეკონომიკური პოლიტიკა ასტიმულირებს ბიზნესმენებს განალაგონ თავიანთი კომპა-
ნიები ასეთ ქვეყნებში. თუმცა, არსებობს საპირისპირო სიტუაციებიც, როდესაც ქვეყა-
ნაში შექმნილი პოლიტიკური ვითარება მოქმედი კომპანიებისთვისაც კი გარკვეულ
რისკებს ქმნის და რომელიც, ბუნებრივია, აფრთხობს ყველა ინვესტორს წამოიწყოს
რაიმე, ახალი ბიზნესი ასეთ ქვეყანაში. ეს რისკები შეიძლება დაკავშირებული იყოს
ქვეყნის პოლიტიკურ არასტაბილურობასთან, სახელისუფლო კორუფციასთან და ა.შ.
მაგრამ, როგორც აღვნიშნეთ, უმეტესად მაინც, ტარდება ინვესტიციების მოზიდვას-
თან დაკავშირებული ულტრალიბერალური პოლიტიკა, რაც თავისუფალი ეკონომი-
კური თუ სავაჭრო ზონების შექმნაში გამოიხატება. ეს კი - საკმაოდ მიმზიდველს
ხდის ასეთ ქვეყნებს.
ეკონომიკური რეგიონები. შეიძლება ითქვას, რომ თანამედროვე მსოფლიოში
პიკს მიაღწია რეგიონალიზაციის პროცესმა. თითქმის აღარ დარჩა ქვეყანა, რომელიც
ამა თუ იმ რეგიონული ორგანიზაციის (ოფიციალური თუ არაოფიციალური) წევრი
არ იყოს. ასეთი გაერთიანებების (ეკონომიკური რეგიონების) შექმნას ძირითადად მა-
ინც ეკონომიკური საფუძველი გააჩნია და ცხადია, კომპანიათა განლაგებისათვის ად-
გილის შერჩევაზე დიდ გავლენას ახდენს. მაგ., სუამი (საქართველო, უკრაინა, აზერ-
ბაიჯანი და მოლდოვა). ტრანსნაციონალური კომპანიებისთვის, როგორც წესი, უფრო
მიმზიდველია მსხვილ ბაზრებზე ხელმისაწვდომობა და ისინი უყურადღებოდ არ
ტოვებენ არც ერთ მნიშვნელოვან რეგიონულ ორგანიზაციას.
ქვეყნების ეკოლოგიური პრობლემები. როგორც წესი, ეკონომიკურად რაც უფ-
რო ძლიერია ქვეყანა, მით უფრო მკაცრია მასში მოქმედი ეკოლოგიური კანონმდებ-
ლობა (საკმაოდ მძიმეა გარემოსათვის მიყენებული ზარალის საკომპენსაციო სანქციე-
ბი), რაც მათ ტერიტორიაზე აფერხებს მთელი რიგი კომპანიების განთავსებას და ზო-
გიერთის ფუნქციონირებას კრძალავს კიდეც. განვითარებადი ქვეყნები კი, რომლის-
თვისაც სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია ინვესტიციების მოზიდვა, ლიბერალური
ეკოლოგიური კანონმდებლობით გამოირჩევიან [10, §9.1]. სწორედ ამიტომ გარემო-
სათვის მავნე კომპანიები თანდათანობით მესამე სამყაროს ქვეყნებში გადადის.
საბოლოოდ, შეიძლება ითქვას, რომ კომპანიათა განლაგების ძირითადი მიზა-

42
ნია, ისეთი ადგილის შერჩევა, რისთვისაც მას მინიმალური საერთო დანახარჯების
გაღება მოუწევს. თუმცა, საერთო დანახარჯები შეიძლება იყოს აშკარა და ფარული.
აშკარა დანახარჯებს განეკუთვნება მიწის ფასი, შენობა-ნაგებობების ღირებულება,
ენერგოდანახარჯები, სამუშაო ძალის ფასი, გადასახადები და ა.შ. როგორც წესი, ასე-
თი ხარჯების რაოდენობრივად შეფასება ბევრად იოლია, ვიდრე ისეთი ფარული და-
ნახარჯების წინასწარი განსაზღვრა, როგორიცაა: პარტნიორებს შორის პროდუქციისა
და მატერიალური რესურსების ტრანსპორტირების ხარჯები; გასაღების ბაზრის სი-
შორის გამო მომხმარებლებთან კავშირის შესუსტებისა და მათი მოთხოვნილების
ცვლილებაზე ოპერატიული რეაგირების შემცირების აღმოფხვრისათვის საჭირო ხარ-
ჯები.

2.4. ოპერაციათა დიზაინი - კომპანიის აგრეგატული დაპროექტება

როგორც აღინიშნა, კომპანიაში აგრეგატების (მანქანა-მოწყობილობებისა და
სხვა სახის დანადგარების) განლაგება ძირითადად დამოკიდებულია ოპერაციული
სისტემის ტიპზე და საწარმოო პროცესის სხვა მრავალ მახასიათებელზე, რომელთაც
ერთიანობაში ოპერაციათა დიზაინს15 უწოდებენ. თავის მხრივ, აგრეგატების სწორი
განლაგება მნიშვნელოვნად მოქმედებს თანამშრომლების უსაფრთხოებაზე, მათ შრო-
მის ეფექტიანობაზე და შეიძლება ითქვას - შინაგან მოტივაციაზეც კი. ხოლო, აგრეგა-
ტების ცუდი განლაგება, მინიმუმ, საწარმოო ფართის არაეფექტურ გამოყენებასა და
სამუშაო დროის დანაკარგებს იწვევს; ზოგჯერ კი, იგი უფრო სერიოზული დანაკარ-
გების მიზეზიც ხდება.
ოპერაციათა მენეჯმენტში არსებობს აგრეგატების დაპროექტების ოთხი ძირი-
თადი პრინციპი: აგრეგატების დაპროექტება პროდუქციის (მომსახურების) ტექნო-
ლოგიის პრინციპით, აგრეგატების დაპროექტება მათი ტექნოლოგიური შესაძლებ-
ლობის პრინციპით, აგრეგატების დაპროექტება ტექნოლოგიური უჯრედების პრინ-
ციპით და აგრეგატების დაპროექტება უძრავი ობიექტის მომსახურების პრინციპით.
მოკლედ განვიხილოთ თითოეული მათგანი.
აგრეგატების დაპროექტება პროდუქციის (მომსახურების) ტექნოლოგიის პრინ-

/დიზაინი (ინგლ. design) - სახვითი ხელოვნების ნაირსახეობა. მოიაზრება როგორც პროცესი ან საბოლოო
15

პროდუქტი, და ნიშნავს რაიმე ობიექტის (მანქანის, შენობის, პროდუქციის და ა.შ.) მონახაზის, მოდელის ან თვით
ობიექტის შექმნის, დამუშავების გეგმას (ან ამ გეგმაზე მუშაობის პროცესს).

43
ციპით. აგრეგატების დაპროექტების ასეთი პრინციპი განსაკუთრებით მნიშვნელოვა-
ნია მასობრივი და უწყვეტი ოპერაციული პროცესების დროს. ამ ტიპის კომპანიებში
მანქანა-მოწყობილობებს იმ ტექნოლოგიური თანმიმდევრობით განათავსებენ, რო-
მელსაც პროდუქცია გაივლის მისი დამზადების პროცესში. თითოეული ნამზადის
მოძრაობის ტრაექტორია, როგორც წესი, პირდაპირ ხაზს წარმოადგენს, ამიტომ ამ მე-
თოდით დაპროექტებულ დანადგარებს საწარმოო ხაზებსაც უწოდებენ. ასეთი საწარ-
მოო ხაზები გვხდება ფეხსაცმლის ფაბრიკის, ქიმიური ქარხნის, ლითონის სადნობის
კომპანიის ოპერაციულ სისტემებში. იგი უზრუნველყოფს სამუშაო ძალისა და მანქა-
ნა-მოწყობილობების გამოყენების მაღალ ეფექტიანობას, რაც ანაზღაურებს იმ დიდ
დანახარჯებს, რომელიც ასეთი ოპერაციული სისტემის ორგანიზებისთვის არის საჭი-
რო. შრომის მაღალი ეფექტიანობა მიიღწევა, უპირველეს ყოვლისა, საწარმოო პროცე-
სის სწრაფი ტემპით, რის გამოც ცალკეული ოპერაციის შესრულებას მცირე დრო ესა-
ჭიროება. მაგრამ დიდი რისკის მატარებელია ის ფაქტი, რომ რომელიმე ერთი აგრეგა-
ტის დაზიანებით (ან შეფერხების სხვა მსგავსი მიზეზით) მთელი საწარმოო ხაზი
ჩერდება.
აგრეგატების დაპროექტება მათი ტექნოლოგიური შესაძლებლობის პრინციპით.
იგი გამოიყენება წყვეტილი საწარმოო პროცესის შემთხვევაში. ამ მიდგომით, ერთნაი-
რი და მსგავსი აგრეგატები (ტექნოლოგიური შესაძლებლობების მიხედვით) ერთად
ჯგუფდება. მაგ., ყველა საზეინკლო ჩარხი ან ყველა პრესი ერთმანეთის გვერდით
თავსდება. პროდუქციის დამუშავების პროცესში მყოფი ცალკეული ნამზადები კი -
ერთი სამუშაო ადგილიდან მეორეზე გადაადგილდება ოპერაციების თანმიმდევრო-
ბის მიხედვით, სადაც ყოველი ოპერაციისათვის შესაბამისი აგრეგატი გათვალისწინე-
ბული. აგრეგატთა განლაგების ეს მეთოდი დამახასიათებელია მაგ., ავეჯის სარემონ-
ტო კომპანიებისთვის, საგამომცემლო ბიზნესისთვის, ავტოსარემონტო სალონისთვის
და ა.შ. ტექნოლოგიურ შესაძლებლობაზე ორიენტირებული დაგეგმვა ხშირად გამოი-
ყენება მომსახურების სფეროშიც. ყველაზე კარგად ეს ჩანს საავადმყოფოების, უნი-
ვერსიტეტების, ბიბლიოთეკების შემთხვევაში. მაგ., საავადმყოფოებს აქვთ ქირურგი-
ული, პედიატრიული, თერაპიული და სხვა მრავალი განყოფილება; უნივერსიტეტე-
ბის ძირითადი სტრუქტურული ერთეულებია - ფაკულტეტები და დეპარტამენტები
(კათედრები), რომლებიც კონკრეტული სპეციალობისა და საგნების შესწავლაზე არი-

44
ან ორიენტირებულნი.
ამასთან, იმის გამო, რომ აგრეგატები განთავსებულია თვით ამ აგრეგატის ტი-
პის და არა ნაკეთობის ტექნოლოგიური თანმიმდევრობის მიხედვით, ამგვარი სისტე-
მა უფრო ნაკლებმგრძნობიარეა სხვადასხვა შეფერხებების მიმართ. მეტიც, მსგავსი ვი-
თარების პრევენციისათვის წინასწარ იგეგმება ერთი სათადარიგო აგრეგატი, რომე-
ლიც ასეთი შეფერხების შემთხვევაში ერთვება საწარმოო პროცესში. თუმცა, უარყო-
ფითი მხარეა ის, რომ ნაკეთობათა მეტი გადაადგილება (ტრანსპორტირებისა და
დროის დანახარჯები) ზრდის მასზე გაწეულ ხარჯებს.
აგრეგატების დაპროექტება ტექნოლოგიური უჯრედების პრინციპით. მას სხვაგ-
ვარად აგრეგატების ფიჭური განთავსება ჰქვია [4, გვ. 101]. ფაქტობრივად, ეს პრინცი-
პი ზემოაღნიშნული ორი პრინციპის ჰიბრიდული ვარიანტია. ამ პრინციპით კომპანი-
ა, რომელიც უშვებს მრავალი სახის პროდუქციას, მის ერთ სამუშაო ცენტრში ან ტექ-
ნოლოგიურ უჯრედში განალაგებენ ყველა იმ მოწყობილობას, რომელიც კონკრეტუ-
ლი პროდუქციის გამოშვებას სჭიდება. კომპანიაში ასეთი მრავალი, დამოუკიდებელი
უჯრედი იქმნება. თითოეული სამუშაო ცენტრი (ტექნოლოგიური უჯრედი) კონცენ-
ტრირდება განსხვავებული ტექნოლოგიის პროდუქციის (მომსახურების) წარმოება-
ზე, სადაც მოწყობილობები უმეტესად განლაგებულია ტექნოლოგიური პრინციპით.
მაგ., საკონსერვო ინდუსტრიის კომპანიებში, რომლის საბოლოო პროდუქტებია: მან-
დარინის წვენი, თევზის კონსერვი, აჯიკა, კიტრის მწნილი და ა.შ., ბუნებრივია, თხო-
ულობს დამოუკიდებელი უჯრედების შექმნას.
აგრეგატების დაპროექტება უძრავი ობიექტის მომსახურების პრინციპით. ეს
პრინციპი გამოიყენება მაშინ, როდესაც დასამზადებელი ნაკეთობა, მთელი ტექნო-
ლოგიური პროცესის განმავლობაში, ერთ ადგილზე რჩება. საწარმოო პროცესის ამ
ფორმის ძირითადი მახასიათებელია, ნაკეთობის დიდი წონა, გაბარიტები და ა.შ., რის
გამოც მისი გადაადგილება უკიდურესად რთულია (ან, შეუძლებელი). ამ დროს ყვე-
ლა სახის აგრეგატი, შრომის იარაღები, მასალები და პერსონალი გადაადგილდება
ტექნოლოგიური პროცესის შესაბამისად თითოეული ნაკეთობისკენ და არა პირიქით,
როგორც ამას ადგილი აქვს ყველა სხვა შემთხვევებში. აგრეგატების განლაგების ეს მე-
თოდი გამოიყენება ისეთი პროდუქციის დამზადებისას, როგორიცაა მაგალითად გე-
მი, თვითმფრინავი, ელმავალი და ა.შ. იგივე მეთოდი გამოიყენება ბინათმშენებლო-

45
ბის დროს. ოპერაციული პროცესების ამ პრინციპით პროექტირების შემთხვევაში, სა-
წარმოო ფართის მიმართ განსაკუთრებული მოთხოვნები არსებობს, რადგან, ერთი
მხრივ, იქ უნდა განთავსდეს დიდი ნაკეთობა და, მეორეს მხრივ, მისდამი თავისუფ-
ლად უნდა გადაადგილდებოდეს საჭირო დანადგარები, ინსტრუმენტები, მასალები
და პერსონალი. ამ პირობებში უდიდესი მნიშვნელობა აქვს მაკომპლექტებელი ნაკე-
თობების მიწოდების გრაფიკების სწორ შედგენასაც, რომ ნაკეთობასთან მისადგომები
არ ჩაიხერგოს.
კომპანიის აგრეგატული დაგეგმვის დროს, გარდა აგრეგატების განლაგებისა,
საჭიროა საწარმოო კორპუსთან დაკავშირებული სხვადასხვა შეზღუდვების გათვა-
ლისწინებაც. ფაქტობრივად, აგრეგატების განთავსების კარგი გეგმის შედგენა შეუძ-
ლებელია შემდეგი ფაქტორებისა და შეზღუდვების გათვალისწინების გარეშე:
 საწარმოო ფართის სიმაღლე. ზოგიერთი საწარმოო პროცესისათვის, ძალზედ
აუცილებელია, კორპუსის სიმაღლეში თავისუფალი სივრცის არსებობა. მნიშ-
ვნელოვანია ასევე, იმ ფართის ზუსტი განსაზღვრა, რომელიც ამა თუ იმ აგრე-
გატის ფუნქციონირებისათვის და მასზე დამზადებული ნაკეთობების განთავ-
სებისთვის არის საჭირო. ასევე, აუცილებელია ფართი პერსონალის მისასვლე-
ლად და მასალების მისატანად.
 უსაფრთხოების თავისუფალი ზონა. კომპანიის ოპერაციული პროცესების ნორ-
მალური ფუნქციონირებისათვის და აგრეგატების ტექნიკური მომსახურების
უზრუნველსაყოფად აუცილებელია უსაფრთხოების თავისუფალი ზონის არ-
სებობა. აგრეგატებთან მისასვლელი გზები უნდა იყოს ფართო და სუფთა, ხო-
ლო საფრთხის შემცველი ტექნოლოგიური პროცესები სხვებისგან უნდა გან-
ცალკევდეს. ოპერაციები, რომლებიც საჭიროებენ ისეთ ჰიგიენურ საშუალე-
ბებს, როგორიც არის მტვრის დამჭერები, გასანიავებლები, ღია ფანჯრები, კედ-
ლებთან ახლოს უნდა განლაგდეს.
 მასალებისა და მზა პროდუქციისადმი ხელმისაწვდომობა. ოპერაციული პროცე-
სების პირველი და უკანასკნელი სტადიები (ნედლეულისა და მასალების წარ-
მოებაში ჩაშვება და მზა პროდუქციის გამოშვება) აუცილებლად უნდა განთავ-
სდეს ნედლეულის, მაკომპლექტებელი ნაკეთობებისა და მზა პროდუქციის სა-
წყობების მახლობლად, ხოლო ეს უკანასკნელნი, თავის მხრივ, ახლოს უნდა

46
 იყვნენ კომპანიის შემოსასვლელ-გასასვლელთან.
 ოპერაციული სისტემის მოქნილობის სივრცე. კომპანიის ოპერაციული სისტემა
უფრო ადვილად რეაგირებს მომხმარებელთა მოთხოვნილების ცვლილებაზე
ან ტექნოლოგიათა განახლების აუცილებლობაზე, როდესაც დანადგართა გან-
ლაგების დროს გათვალისწინებულია თითოეულის იოლად გადატანის შესაძ-
ლებლობა.
ზემოთ ჩამოთვლილმა ყველა ფაქტორმა შესაძლოა, რომ ერთდროულად არ
მოახდინოს ზეგავლენა კონკრეტულ ვითარებაზე. მიუხედავად ამისა, აგრეგატების
განთავსების სწორი დაპროექტება ყოველთვის კომპრომისების ძიებაა. თუმცა, გასათ-
ვალისწინებელია ისიც, რომ კონკრეტული ვითარების ეფექტური დიზაინი, გარკვეუ-
ლი ცვლილებების შემდეგ, ზოგჯერ კარგავს მოქნილობას და მუშაობის შემაფერხე-
ბელ ფაქტორადაც იქცევა.

47
 თემა 3. საწარმოო პროცესების თავისებურებანი და შერჩევის
კრიტერუმები
3.1. საწარმოო პროცესების პროექტირების ძირითადი პრინციპები
საწარმოო პროცესი - ეს არის ოპერაციათა ერთობლიობა, რომელსაც იყენებს
კომპანიის მენეჯმენტი, რათა მისი საწყისი რესურსები გარდაქმნას ისეთ პროდუქციად
(მომსახურებად), რომელიც დააკმაყოფილებს მომხმარებელთა მოთხოვნებს და კომპა-
ნიას მოუტანს შემოსავალს. ამასთან, ყველა პროცესი და მისი შემადგენელი ოპერაცია,
იქნება ეს საწარმოო თუ სამომსახურეო დანიშნულების, ზრდის კომპანიაში შემოსუ-
ლი რესურსების ღირებულებას მომხმარებლის მოთხოვნების დაკმაყოფილების პო-
ზიციიდან [45, გვ. 528].
ყველა საწარმოო პროცესი, ფაქტობრივად, არის შრომითი და ბუნებრივი პრო-
ცესების ერთობლიობა, განსაზღვრული სახის პროდუქციის (მომსახურების) მისაღე-
ბად. შრომითი პროცესები, თავისი დანიშნულებისა და როლის მიხედვით, იყოფა
ასევე ძირითად, დამხმარე და მომსახურე პროცესებად. შესაბამისად, ყველა საწარმოო
პროცესი ოთხი, შემდეგი სახის, პროცესისაგან შედგება. ესენია: ძირითადი, დამხმარე,
მომსახურე და ბუნებრივი პროცესები. კომპანიის ოპერაციათა მენეჯერები მოწოდე-
ბულია ეს პროცესები განახორციელონ რაც შეიძლება ეფექტიანად და ყაირათიანად.
მოკლედ, თითოეული ოპერაციული პროცესის შესახებ.
ძირითადი პროცესები ხორციელდება კომპანიის გადამამუშავებელ ქვესისტე-
მაში და ფაქტობრივად, ასრულებს ორგანიზაციის მთავარ ოპერაციულ ფუნქციას. მას
ტექნოლოგიურ პროცესებსაც უწოდებენ. ასეთი პროცესების დროს იცვლება შრომის
საგნების ფორმა და ზომები ან მისი შემადგენელ ნივთიერებათა ურთიერთგანლაგე-
ბა. ტექნოლოგიური პროცესებია, მაგ.: ლითონის ჩამოსხმა, რკინის ჭრა, ნაკეთობის
თერმული დამუშავება, კერვა, ცომის მოზელა, ცხობა, თმის შეღებვა, ნაკეთობის აწყო-
ბა და ა.შ. თავის მხრივ, ძირითადი ანუ ტექნოლოგიურ პროცესები სამ მნიშვნელოვან
პროცესად იყოფა. ესენია: მოსამზადებელი, მექანიკური დამუშავებისა და საამწყობო
პროცესები.
 მოსამზადებელი პროცესები - ეს არის ტექნოლოგიური პროცესის ის ნაწილი,
რომლის დროსაც ერთი ან რამდენიმე ნივთიერების ქიმიური ან ფიზიკური
გარდაქმნების შედეგად მიიღება, ფაქტობრივად, ახალი სახის ნივთიერება.

48
 მაგ., მადნიდან ფოლადის გამოდნობა; რამდენიმე ინგრედიენტისაგან კბილის
პასტის შექმნა; ყურძნიდან ღვინის წვენის მიღება და ა.შ.
 მექანიკური დამუშავების დროს ნივთიერება იცვლის მხოლოდ ფორმას (და არა
შემადგენლობას), რომლისგანაც სხვადასხვა სახის საგნები (დეტალები) მიიღე-
ბა. მაგ., ლითონისაგან დეტალების გამოჩარხვა; ქსოვილისაგან კაბის შეკერვა;
ხისგან ნაკეთობის მოდელის გამოთლა და ა.შ.
 საამწყობო პროცესები კი არის ტექნოლოგიური პროცესის ის ნაწილი, რომლის
დროსაც რამდენიმე დეტალისა და კვანძისაგან ერთი, დასრულებული სახის
ნაკეთობა მიიღება. ანუ, კომპანიაში არსებობს შუალედური (კვანძების აწყობა)
და საბოლოო აწყობა. აწყობის პროცესები გამოიყენება ავტომობილების, საყო-
ფაცხოვრებო ტექნიკის და მრავალი სხვა ნაკეთობის მისაღებად. ექიმის მიერ
კბილის დაპლომბვაც კი - აწყობის პროცესია.
დამხმარე პროცესები ხორციელდება ქვესისტემაში, რომელიც უზრუნველყოფს
ძირითად (ტექნოლოგიურ) ქვესისტემას. ასეთი პროცესების დროს სრულდება გარ-
კვეული დამხმარე სამუშაოები ან მზადდება ისეთი პროდუქცია, რომელიც საჭიროა
ძირითადი საწარმოო პროცესების ფუნქციონირებისათვის. დამხმარე პროცესების მა-
გალითებია: შენობება-ნაგებობებისა და მანქანა-მოწყობილობების რემონტი; იარაღე-
ბის, შტამპების, მოდელებისა და სხვა ტექნოლოგიური აღჭურვილობის დამზადება;
შეკუმშული ჰაერი შექმნა და მიწოდება პრესებზე; ენერგიის გარდაქმნა და გადაცემა;
ტარის დამზადება და ა.შ.
მომსახურე პროცესებსაც, ფაქტობრივად, იგივე დანიშნულება აქვს - უზრუნ-
ველყოს ძირითადი (ტექნოლოგიური) ქვესისტემა. თუმცა, ძირითადი და დამხმარე
პროცესებისაგან განსხვავებით აქ არ იქმნება ახალი ღირებულება. მას მიეკუთვნება
ისეთი პროცესები, როგორიცაა: ნედლეულისა და მასალების სასტარტო კონტროლი;
ნედლეულის, მასალების, ნახევარფაბრიკატების ტრანსპორტირება; სასაწყობო სამუ-
შაოები; ინფორმაციის კომპიუტერული დამუშავება; იარაღების, სამარჯვებისა და
ხელსაწყოების ვარგისიანობის შემოწმება; პროდუქციის ხარისხის შუალედური და
საბოლოო კონტროლი და ა.შ.
ბუნებრივია ისეთი პროცესები, რომლებიც მიმდინარეობენ საწარმოო პროცესის
სისტემაში, საჭიროებენ გარკვეულ დროს, თუმცა არ საჭიროებენ ადამიანის ჩარევას.

49
ბუნებრივი პროცესების მაგალითებია: შეღებილი ნაკეთობის ბუნებრივი შრობა,
სხმულის დაბერება, ნაოპერაციევის მოშუშება, ღვინის დუღილი და ა.შ.
საწარმოო პროცესის პროექტირების პროცესში, ოპერაციათა მენეჯმენტი გვთა-
ვაზობს პრინციპების გარკვეული ჯგუფს, რომლის დაცვა და მისი ეფექტიანი გამოყე-
ნება, მნიშვნელოვნად ზრდის ასეთი პროცესის წარმატებას. მას საწარმოო პროცესების
პროექტირების ძირითად პრინციპებს უწოდებენ.
საწარმოო პროცესების პროექტირების პრინციპები - ეს არის ის ძირითადი წესე-
ბი, რომლითაც ხელმძღვანელობენ საწარმოო პროცესების მართვის პროცესში. ეს პრინ-
ციპები გამოხატავენ საწარმოო პროცესების წარმატებული მართვის როგორც ზოგად
დებულებებს, ასევე მიგვითითებს კონკრეტულ პრობლემებზე მენეჯმენტის ეფექტია-
ნობის უზრუნველყოფის პოზიციიდან. ეს პრინციპებია (იხ. ნახაზი 5): დიფერენცირე-
ბა, სპეციალიზირება, პროპორციულობა, პარალელურობა, უწყვეტობა, პირდაპირ-
დინება, რიტმულობა და ავტომატიზირება [39, გვ. 86; 46, გვ. 76]. განვიხილოთ თი-
თოეული მათგანი:

საწარმოო პროცესები

ნახ. 5. საწარმოო პროცესების პროექტირების პრინციპები

 დიფერენცირება - ეს არის საწარმოო პროცესის გარკვეულ ნაწილებად დაყოფა,

რომლის შედეგად მიიღება ქვეპროცესები და, ოპერაციები და ცალკეული მოქ-
მედებები. ასეთი ქმედება იძლევა იმის საშუალებას, რომ გავამარტივოთ ცალ-
კეული ოპერაცია, შედარებით მცირე დროში მოვახერხოთ მომუშავის დახე-
ლოვნება ასეთ ოპერაციებზე და ავამაღლოთ მისი შრომის ნაყოფიერება. ამრი-

50
 გად, დიფერენცირება იძლევა იმის საშუალებას, რომ თითოეული დიფერენცი-
რებული სამუშაო განხორცილდეს უფრო სწრაფად და მასთან ერთად პარალე-
ლურად, რაც საბოლოო ანგარიშით, ამცირებს პროდუქციის (მომსახურების)
საწარმოო ციკლს. სწორედ, დიფერენცირების შედეგია კომპანიის სტრუქტუ-
რულ ერთეულებად (დეპარტამენტებად, საამქროებად, უბნებად) დაყოფა.
 სპეციალიზირება გულისხმობს კომპანიის ორიენტირებას მინიმალური ასორ-
ტიმენტის პროდუქციაზე (მომსახურებაზე). მასში იგულისხმება ასევე, თითო-
ეულ სამუშაო ადგილზე რაც შეიძლება ნაკლები რაოდენობის სამუშაოების (ო-
პერაციების) დამაგრება და თითოეულ სტრუქტურულ ქვედანაყოფზე კონკრე-
ტული ფუნქციის დაკისრება. ვიწრო სპეციალიზაცია მომუშავის დახელოვნე-
ბის მეტ შესაძლებლობას იძლევა და შესაბამისად, ზრდის შრომის ნაყოფიერე-
ბას. ხოლო, კომპანიისათვის სპეციალიზაცია ზრდის საწარმოო პროცესებში ავ-
ტომატიზაციის მეტი გამოყენების შესაძლებლობას.
 პროპორციულობა ნიშნავს, რომ კომპანიის თითოეულ სტრუქტურულ ერთე-
ულში უნდა იყოს იმ პროპორციის მომუშავეთა რაოდენობა, საწარმოო ფართი,
მოწყობილობათა რაოდენობა და საერთოდ, ყველა აუცილებელი რესურსი იმ
მოცულობით, რომელმაც უნდა უზრუნველყოს თითოეული მათგანის შეუ-
ფერხებელი ფუნქციონირება და მთლიანობაში განსაზღვრული საწარმოო
პროგრამის შესრულება.
 პარალელურობა ნიშნავს, რომ ნაკეთობის დამზადების ტექნოლოგიური ციკ-
ლის შემცირების მიზნით, სასურველია ფართოდ გამოვიყენოთ სხვადასხვა
ოპერაციათა პარალელური შესრულება.
 უწყვეტობა გულისხმობს, იმას, რომ საწარმოო პროცესების განხორციელება
ხდებოდეს ყოველგვარი შეფერხების გარეშე. საწარმოო პროცესების პროექტი-
რების ამ პრინციპის მიხედვით, შრომის საგნები ოპერაციიდან ოპერაციაზე უნ-
და გადაეცეს უწყვეტად და არ ქმნიდეს ჭარბნაკეთებს ან არ იწვევდეს მოცდე-
ნებს (განვიხილავთ §3.4-ში „საწარმოო პროცესების მიმდინარეობა დროსა და
სივრცეში“).
 პირდაპირდინება ნიშნავს, რომ ნაკეთობის ოპერაციიდან ოპერაციაზე გადაცემა
უნდა მოხდეს ყველაზე უმოკლესი გზით, უკან დაბრუნების გარეშე.

51
  რიტმულობა მჭიდრო კავშირშია უწყვეტობასთან. რიტმულობა ნიშნავს, რომ
საწარმოო პროცესები უნდა განმეორდეს ერთნაირი პერიოდულობით, თანაბა-
რი დროის (ტაქტის) ინტერვალით.
 ავტომატიზირება ნიშნავს, მძიმე და მავნე შრომის სამუშაოთა მექანიზაციასა
და ავტომატიზაციას, ხელით შრომის მაქსიმალურ გამოთავისუფლებას. იგი
გულისხმობს აგრეთვე მმართველობითი საქმიანობის ავტომატიზაციასაც.
აღნიშნული პრინციპების გამოყენების გარეშე, კომპანია შეიძლება მომგებიანი
იყოს მხოლოდ შემთხვევით, ან მისი კონკურენტები არიან მასზე უარესები [30]. ნაკ-
ლებად სავარაუდოა, რომ ასეთი იღბალი სამუდამოდ გაგრძელდეს.

3.2. მომსახურე პროცესების ოპერაციული თავისებურებანი

როგორც აღინიშნა, როდესაც კომპანიის საქმიანობა ორიენტირებულია ისეთი
პროდუქციის გამოშვებაზე, როგორიცაა მაგ., პური, ტანსაცმელი, მაგიდა, წიგნი, ტე-
ლევიზორი, ავტომანქანა და ა.შ., ასეთ საქმიანობათა აღსანიშნავად გამოვიყენეთ ტერ-
მინი - „საწარმოო პროცესები“. ხოლო, ისეთ კომპანიათა საქმიანობას, რომლებიც არ
ქმნიან მატერიალურ პროდუქციას, მაგ., ბანკი, უნივერსიტეტი, პოლიკლინიკა, სილა-
მაზის სალონი და ა.შ., ვუწოდებთ მომსახურებას. ხოლო, მის მართვას კი მოვიხსენი-
ებთ როგორც „მომსახურების მენეჯმენტს“. თუმცა, ორივე საწარმოო პროცესია და
ორივე კომპანიის ოპერაციული სისტემის მნიშვნელოვან ქვესისტემას წარმოადგენს.
ისევე როგორც წარმოებულ პროდუქციას, ყველა მომსახურებას როგორც მატე-
რიალური, ასევე არამატერიალური მახასიათებლები აქვს, რომლებიც საბოლოო ჯამ-
ში მომსახურების გარკვეულ პაკეტს ქმნის. თუმცა, მომსახურების პაკეტის დაგეგმვი-
სა და მართვის მეთოდები საკმაოდ განსხვავდება მატერიალური პროდუქციის დაპ-
როექტების, მისი წარმოებისა და რეალიზაციის მეთოდებისაგან. მათ შორის ყველაზე
მნიშვნელოვანია ის, რომ მიწოდებული მომსახურების მოხმარება (მისი მიღება) მომ-
სახურების გაწევის პროცესშივე იწყება. ანუ, ისინი (მომსახურების გაწევა და მისი მოხ-
მარების პროცესი) დროში ერთმანეთს ემთხვევა. მაშინ, როდესაც სამეწარმეო კომპანი-
ის მიერ წარმოებული პროდუქციის მოხმარება კლიენტის მიერ - მხოლოდ საწარმოო

52
პროცესის დასრულების შემდეგ შეიძლება. აღნიშნული ნათლად ადასტურებს მომსა-
ხურების პროცესში მომხმარებლებთან მჭიდრო ურთიერთობის აუცილებლობას.
აქვე უნდა აღინიშნოს მომსახურების კიდევ ერთი განსაკუთრებული თვისების
შესახებაც, რომელიც ართულებს ასეთი ოპერაციული სისტემის ფუნქციონირების სა-
კითხს. მომხმარებელი მომსახურების სისტემაში იმყოფება, ის მისი ნაწილია. სქემა-
ტურად მას ასეთი სახე აქვს (იხ. ნახაზი 6):

მომსახურების
პროცესი

კლიენტი

უზრუნველყოფის თანამშრომლები
ქვესისტემები

ნახ. 6. მომსახურების (სერვისის) სამკუთხედი [39, გვ. 137; 48, გვ.363]

ამერიკელი მარკეტოლოგების განმარტებით მომსახურება - ეს არის საქმიანობა,

მოთხოვნილებათა დაკმაყოფილების პროცესი, რომელიც იყიდება დამოუკიდებლად
ან იყიდება მატერიალურ პროდუქციასთან ერთად. შესაბამისად, შეიძლება დავას-
კვნათ, რომ მომსახურება - ეს არის საქმიანობა, პროცესი და არა პროდუქტი. რომლის
მიზანი - კლიენტის მოთხოვნილების დაკმაყოფილებაში დახმარების გაწევაა [46, გვ.
125], რომელიც მატერიალური წარმოებისაგან ორი მნიშვნელოვანი თავისებურებით
განსხვავდება. კერძოდ ის, რომ მომსახურებას ვერ შეინახავ და მომხმარებელი, ფაქ-
ტობრივად, მონაწილეობს მომსახურების პროცესში.
მომხმარებელთან მჭიდრო კავშირის აუცილებლობიდან გამომდინარე, მომსა-
ხურების, როგორც საწარმოო პროცესის, ეფექტიანობისთვის უდიდეს როლს ასრუ-
ლებს მომსახურების ობიექტების სწორი განლაგება (ადგილმდებარეობის განსაზ-
ღვრა). ისინი რაც შეიძლება ხელმისაწვდომი უნდა იყოს მიზნობრივი კლიენტური-

53
სათვის.
როდესაც მომსახურებაზე, როგორც კომპანიის ოპერაციული სისტემის შედეგ-
ზე ვსაუბრობთ, პირველი და ყველაზე მნიშვნელოვანია განვსაზღვროთ - რა სურს
მომხმარებელს? ბევრი ფიქრობს, რომ მან კარგად იცის, თუ რას ითხოვს სერვის-კომ-
პანიისაგან მომხმარებელი. ამ მხრივ, ჩვენი ცხოვრებისა (როცა ვიყავით მომხმარებე-
ლი) და მით უფრო, საქმიანობის პროცესში მართლაც გვიგროვდება მნიშვნელოვანი
გამოცდილებები. თუმცა, უნდა ითქვას, რომ თითოეული მომსახურება მკაფიოდ გა-
მოხატული სახასიათო თავისებურებებით გამოირჩევა. ანუ, ის რაც ერთი სახის მომ-
სახურებისათვის მისაღებია (კარგია), სავსებით შესაძლებელია სხვა პირობებში არ გა-
მოდგეს (არაეფექტური აღმოჩნდეს). მაგ., თუ ტურისტი სწრაფი კვების ობიექტში და-
ახლოებით ნახევარ საათში შეძლებს ნორმალურ დანაყრებას, ალბათ ნორმალური იქ-
ნება. თუმცა, ასეთი (იგულისხმება სწრაფი კვება) მომსახურება არასწორი იქნება მა-
ღალი კლასის რესტორნის პირობებში. ამიტომ, როგორც რ. ჩეიზი გვირჩევს - სერვი-
სების ეფექტური მართვისათვის აუცილებელია მარკეტინგის, ოპერაციებისა და მომ-
ხმარებელთან ურთიერთობის სრულყოფილი ცოდნა [48, გვ. 361].
მომსახურებასა და მატერიალურ წარმოებას შორის არსებულ განსხვავებებზე
მსჯელობისას გასათვალისწინებელია თანამედროვე ბიზნესის ერთი მნიშვნელოვანი
სირთულეც. კერძოდ, დღეისათვის ძნელია ისეთი კომპანიის დასახელება, რომელიც
წმინდა სახით აწარმოებდეს მატერიალურ საქონელს (პროდუქციას) ან ეწეოდეს მხო-
ლოდ მომსახურებას. დღეს უკვე, უფრო მეტად, ადგილი აქვს ე.წ. „სასაქონლო პაკეტე-
ბის“ შეთავაზებას, რაც სერვის-კომპანიებიდან მომსახურებასთან ერთად, გარკვეული
მატერიალური კომპონენტის მიწოდებას გულისხმობს. ხოლო, სამეწარმეო კომპანიე-
ბის მხრიდან, მატერიალურ პროდუქტთან ერთად გარკვეული სერვისის მიწოდებას.
ანუ, დღეს, ბევრგან, მომსახურება ჩართულია პროდუქციის ფასში და კლიენტიც მზა-
დაა გადაიხადოს ასეთი საფასური. მაგ., კონდიციონერის შეძენის ფასში შედის და-
ნიშნულების ადგილზე მისი მიტანისა და მონტაჟების სერვისი; ხოლო, თმის შეღებ-
ვის ფასში ჩართულია გამოყენებული საღებავის ღირებულება.
ოპერაციათა მენეჯმენტის პოზიციიდან მომსახურების ორი განსხვავებული
მიმართულება არსებობს [4, გვ. 109; 48, გვ. 362]:
1. მომსახურება, როგორც ბიზნესი. ეს არის ისეთი საქმიანობა, რომლის მიზანს

54
 მომხმარებლისათვის რაიმე კონკრეტული მომსახურების ან სასაქონლო პაკე-
ტის მირთმევა წარმოადგენს. როგორც აღინიშნა, ასეთი საწარმოო პროცესები
მომხმარებელთან ურთიერთქმედებითა და, ფაქტობრივად, მისივე მონაწილე-
ობით ხორციელდება. მაგალითისთვის გამოდგება უნივერსიტეტი, ბანკი, საა-
ვადმყოფო, სილამაზის სალონი, მარკეტი, რესტორანი და ა.შ. თავის მხრივ,
მომსახურება, როგორც ბიზნესი, ორ ძირითად მიმართულებად შეიძლება დავ-
ყოთ: მომსახურება სერვის-კომპანიებში (ანუ, ადგილზე) და მომსახურება სერ-
ვის-კომპანიის გარეთ (კლიენტის სასურველ ადგილზე). პირველ შემთხვევაში
მომსახურების მისაღებად მომხმარებელი მომსახურების კომპანიაში უნდა მი-
ვიდეს (მაგ., შევიძინეთ პური მარკეტში), ხოლო მეორე შემთხვევაში მომსახუ-
რე კომპანიის წარმომადგენელი მომხმარებლის ყოფნის ადგილას უნდა მივი-
დეს (მაგ., ბინის განახლება, ევაკუატორის გამოძახება და ა.შ.).
2. მომსახურება, როგორც ოპერაციული პროცესის ნაწილი. ეს არის ისეთი მომსა-
ხურება, რომელიც ხორციელდება ყველა კომპანიის სტრუქტურულ ქვედანა-
ყოფებს შორის და რომლის საბოლოო მიზანია კომპანიის ოპერაციული ფუნ-
ქციის მხარდაჭერა და განვითარება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ - ეს არის
კომპანიაში მთავარი ოპერაციული ფუნქციისადმი გაწეული სერვისი. მასში
იგულისხმება ისეთი ფუნქციების შესრულება, როგორიცაა მაგ., მასალების ში-
დასაწამოო გადაადგილება, დასაწყოება, მონაცემთა დამუშავება, საბუღალტრო
აღრიცხვა, საწარმოო პროცესისათვის სათბობ-ენერგეტიკული რესურსების მი-
წოდება, ხარისხის კონტროლი, ტექნიკური მომსახურება და ა.შ. ასეთ დროს
„მომხმარებელი“ არის კომპანიის ცალკეული სტრუქტურები, რომელსაც ასეთი
მომსახურება ესაჭიროება. ხოლო, „მწარმოებელი“ იმავე კომპანიის სხვა
სტრუქტურული ერთეულია [10, §6.1].
ყველა შემთხვევაში, მომსახურების გაწევა - ეს არის გარკვეული საწარმოო პრო-
ცესი, რომლის დროს კლიენტის მომსახურება ხდება. ასეთ პროცესებში პირველი, რაც
აუცილებლად უნდა გვახსოვდეს, არის ის, რომ მომსახურების მარაგის შექმნა პრაქ-
ტიკულად შეუძლებელია. ანუ, მომსახურების სფეროში მოთხოვნის დაკმაყოფილება,
იშვიათი გამოკალისის გარდა, მისი წარმოშობის მომენტში უნდა მოხდეს.
ამრიგად, ოპერაციათა წარმატებული მენეჯმენტი მომსახურების სფეროში, იქ-

55
ნება იგი გარე მომხმარებლის თუ კომპანიის შიდა სტრუქტურული ერთეულის მი-
მართ გაწეული მომსახურება, მდგომარეობს მომხმარებლის მოთხოვნილების გათვა-
ლისწინების, ხარისხის დაცვის, დროული მიწოდებისა და კონკურენტული ფასის
უზრუნველყოფაში. ანუ, ნებისმიერი მომსახურების წარმატების საფუძველში ოთხი
კრიტერიუმი ძევს: ხარისხი, მოქნილობა, სისწრაფე და ფასი [4, გვ. 18].

3.3. ოპერაციული პროცესების შერჩევის ძირითადი კრიტერიუმები

ვიცით რა საწარმოო პროცესების განსაკუთრებული ადგილი კომპანიის ოპერა-
ციულ სისტემაში და კომპანიის ოპერაციული საქმიანობის ოთხი ძირითადი მიმარ-
თულება (წარმოება, შესყიდვა, ტრანსპორტირება და სერვისი), მაინც შეიძლება ით-
ქვას, რომ ისინი არ არის ყოვლისმომცველი. კომპანიის საწარმოო სისტემაში, მისი ძი-
რითადი ოპერაციული ფუნქციის (რესურსების გარდაქმნა გარე სამყაროსათვის) გარ-
და გვაქვს უამრავი დამატებითი (დამხმარე) ქვესისტემები, რომელთა მართვის მიზ-
ნები, მეტ-ნაკლებად მაინც, საწარმოო პროცესების მართვის სისტემის გამართულ
ფუნქციონირებას უკავშირდება [4, გვ. 14] და ერთიანობაში კომპანიის ოპერაციული
სისტემის უცილობელ ნაწილს წარმოადგენს (იხ. ნახაზი 7). მოკლედ იმ სისტემების
შესახებ, რომლებზეც ჯერ არ გვისაუბრია. ესენია:

ნახ. 7. კომპანიის ოპერაციული სისტემა [4, გვ. 15]

56
 აღრიცხვის სისტემა. ის მენეჯმენტს აწვდის ინფორმაციას შრომის, მასალების,
ნახევარფაბრიკატებისა და ზედნადები ხარჯების შესახებ. აღრიცხვა წარმოად-
გენს კომპანიის მმართველობითი ანალიზის პირველწყაროს. მან შეიძლება
წარმოადგინოს ასევე ანგარიში მარაგების მართვის სრულყოფის, დროის დანა-
კარგების აღმოფხრისა და რესურსთა მეორადი გამოყენების შესაძლებლობების
შესახებ.
 საინფორმაციო სისტემები. ეს სისტემა გულისხმობს კომპანიის ეფექტიანი ფუნ-
ქციონირებისათვის და მენეჯმენტის წარმატებისათვის საჭირო ინფორმაციულ
და კომუნიკაციურ უზრუნველყოფას. იგი მოიცავს ასევე ყველა სხვა სისტემის
მოტივაციას რელევანტული ინფორმაციის მოსაპოვებლად.
 ადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტი, როგორც სისტემა. იგი, რო-
გორც კომპანიის მენეჯმენტის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი სისტემა, მოიცავს:
კადრების შერჩევას, წვრთნასა და გადამზადებას; პერსონალთან შრომით ურ-
თიერთობებს; სახელშეკრულებო შეთანხმებებს; ხელფასებისა და ანაზღაურე-
ბების სისტემას; ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების ნორმების შემოწმებას და
ა.შ., რაც პირდაპირ თუ არაპირდაპირ დაკავშირებულია საწარმოო პროცესების
მართვის სისტემის წარმატებულ ფუნქციონირებასთან.
 საზოგადოებასთან ურთიერთობების დეპარტამენტი, როგორც სისტემა. ეს სის-
ტემა კომპანიის მიმზიდველი საზოგადოებრივი იმიჯის შექმნასა და შენარჩუ-
ნებაზეა პასუხისმგებელი. უნდა ითქვას, რომ ამ სისტემის წარმატებულ ფუნ-
ქციონირებაზე მნიშვნელოვნადაა დამოკიდებული კომპანიის შემოსავლები,
რომელიც ოპერაციათა მენეჯმენტის მთავარ ამოცანას წარმოადგენს.
 საწარმოო ინჟინირინგი, როგორც სისტემა. ეს სისტემა, ფაქტობრივად, არის სა-
წარმოო პროცესების წარმატებული მართვის ამოსავალი წინაპირობა. იგი გუ-
ლისხმობს: პროდუქციის (მომსახურების) პროექტირებას, ოპტიმალური ტექ-
ნოლოგიური მარშრუტების შექმნას, განრიგების შედგენას, ხარისხის კონ-
ტროლთან და მასალების გამოყენებასთან დაკავშირებული ნორმებისა და
ნორმატივების განსაზღვრას და ა.შ.
 ტექუზრუნველყოფა, როგორც სისტემა. იგი, როგორც ოპერაციათა მენეჯმენტის
მნიშვნელოვანი კომპონენტი, საწარმოო პროცესების გამართული ფუნქციონი-

57
 რების წინაპირობაა. ეს სისტემა მანქანა-დანადგარების, შენობა-ნაგებობების
მოვლა-შენახვასა და შეკეთებაზეა პასუხისმგებელი. ამ სისტემაში გულისხმო-
ბენ ასევე სამუშაო გარემოს უსაფრთხოებას.
 რეალიზება (დისტრიბუცია), როგორც სისტემა. ეს სისტემა ოპერაციათა მენეჯ-
მენტის, კომპანიის მარკეტინგისა და ლოჯისტიკის სისტემის წარმატებული
მართვის ამოსავალი წინაპირობაა. იგი პროდუქციის სავაჭრო ქსელისთვის
(როგორც საბითუმო, ასევე კონკრეტული საბოლოო მომხმარებლისათვის) მი-
წოდებას გულისხმობს, რაზეც მნიშვნელოვნადაა დამოკიდებული კომპანიის
შემოსავლები.
შესაბამისად, ყველა ოპერაციული პროცესი და ამ მიზნით წარმატებული გა-
დაწყვეტილების შემუშავება თხოულოს საკითხის შესწავლას ზემოაღნიშნული ყველა
სისტემის პოზიციიდან. თუმცა, როგორც აღინიშნა, ყველაზე მთავარი მაინც მომხმა-
რებლის მოთხოვნილებებზე ორიენტირებული წარმოებაა.
ქვემოთ განხილულია წარმატებული ოპერაციული პროცესების ოთხი ძირითა-
დი პროექტი, რომლებიც მომხმარებლის მოთხოვნილებებზე ფოკუსირების პოზიცი-
იდან, კომპანიის მენეჯმენტმა შეიძლება გამოიყენოს. ესენია [10, §8.1]: კონკრეტული
მომხმარებლის გემოვნებაზე ფოკუსირება; საზოგადოებრივ მოთხოვნებზე ფოკუსი-
რება; კონკრეტულ პროდუქციაზე (მომსახურებაზე) ფოკუსირება; კონკრეტულ პრო-
დუქციასა და მომხმარებლის გემოვნებაზე ერთდროული (ჰიბრიდული) ფოკუსირე-
ბა. მომხმარებელთა მოთხოვნებზე ფოკუსირების ასეთი პროექტები, ფაქტობრივად,
ქმნის თანამედროვე ოპერაციული პროცესების იმ ნაირსახეობას, რომელსაც უნდა
იყენებდეს დღეს წარმატების მსურველი მენეჯერი (იხ. ნახაზი 8). კერძოდ:

58
 კონკრეტული მომხმარებლის
გემოვნებაზე ფოკუსირება

კონკრეტულ საზოგადოებრივ
ოპერაციული
პროდუქციაზე მოთხოვნებზე
პროცესები
ფოკუსირება ფოკუსირება

კონკრეტულ პროდუქციასა და
მომხმარებლის გემოვნებაზე
ჰიბრიდული ფოკუსირება

ნახ. 8. კომპანიათა ოპერაციული პროცესების შერჩევის კრიტერიუმები

1. კონკრეტული მომხმარებლის გემოვნებაზე ფოკუსირება იმ კომპანიებს სჭირდე-

ბათ, რომლებიც ბაზრის სპეციფიკურ სეგმენტებზე არიან ორიენტირებული. ამ
დროს ყველა შეკვეთა, ფაქტობრივად, უნიკალურია. ანუ, იწარმოება ერთი ან
რამდენიმე ერთეული პროდუქცია (მომსახურება). ასეთი ოპერაციული პროცე-
სები აქტიურად გამოიყენება როგორც მატერიალური წარმოების, ასევე მომსა-
ხურების სფეროებში. მისი მთავარი უპირატესობა განსაკუთრებული (უნიკა-
ლური) მოთხოვნილების დაკმაყოფილება და ოპერაციული პროცესების მოქ-
ნილობაა. თუმცა, პროდუქციის (მომსახურების) რაოდენობრივი სიმცირე მის
თვითღირებულებას მკვეთრად ზრდის. საქმე იმაშია, რომ ის კომპანიები, რომ-
ლებიც მომხმარებლის გემოვნებაზე ფოკუსირებას ირჩევენ, იყენებენ უნივერ-
სალური დანიშნულების მოწყობილობებს და მათი დატვირთვის დაბალი კოე-
ფიციენტი მნიშვნელოვნად აძვირებს წარმოებულ პროდუქციას (გაწეულ მომ-
სახურებას. თვითღირებულების ზრდას იწვევს ასევე მაღალი კვალიფიკაციის,
ფართო პროფილის მუშახელის აუცილებლობაც, რომელთაც ხშირად განსხვა-
ვებული, სპეციფიკური ამოცანების შესრულება უწევთ; დიდია ნედლეულისა
და მაკომპლექტებლების მარაგების მოცულობები; საკმაოდ ბევრია ნარჩენები,
რაც ასევე უარყოფითად მოქმედებს პროდუქციის (მომსახურების) თვითღირე-
ბულებაზე. შეკვეთის შესრულებამდე შესაძლებელია დანახარჯების მხოლოდ
მიახლოებითი კალკულაცია. ზუსტი ხარჯები კი ცნობილი ხდება მხოლოდ სა-

59
 მუშაოების დასრულების შემდეგ. ბუნებრივია, კონკრეტული მომხმარებლის
გემოვნებაზე ფოკუსირება უნდა აირჩიოს მხოლოდ ერთეულადი ოპერაციული
სისტემების მქონე კომპანიებმა.
2. საზოგადოებრივ მოთხოვნებზე ფოკუსირების არჩევას განაპირობებს ერთგვა-
როვან საქონელზე (პროდუქციაზე, მომსახურებაზე) არსებული დიდი მო-
თხოვნა, რომელიც ნაკლებად განიცდის რადიკალურ ცვლილებებს (ყოველ
შემთხვევაში, უახლოეს პერიოდში მაინც). იგი ყველაზე მეტად გამოდგება
წვრილსერიული და სერიული წარმოების ტიპის ოპერაციული სისტემის მქო-
ნე კომპანიებისათვის. ერთგვაროვანი საქონელის შედარებით მსხვილი მოცუ-
ლობები და მოწყობილობათა დატვირთვის შედარებით მაღალი კოეფიციენტი,
ხშირად სპეციალიზირებული მოწყობილობების გამოყენების საშუალებასაც
იძლევა. თანამშრომლების ზომიერი კვალიფიკაციაც გამოწვეულია ოპერაციუ-
ლი პროცესების ხშირი განმეორებადობით. საზოგადოებრივ მოთხოვნებზე
ფოკუსირების კონტექსტში ოპერაციული პროცესების დაგეგმვა ეფუძნება მო-
თხოვნილების სწორ პროგნოზირებას, რომელიც განმეორებად პროცესებს
ეფუძნება. აქ უკვე შესაძლებელია მოსალოდნელი დანახარჯების წინასწარი
განსაზღვრა.
3. კონკრეტულ პროდუქციაზე ფოკუსირების დროს კომპანიის მენეჯმენტი ორი-
ენტირებულია, ფაქტობრივად, ერთი კონკრეტული საქონლის (ან მისი მცირე-
დი დიფერენცირებით) გამოშვებაზე. კონკრეტულ პროდუქციაზე (მომსახუ-
რებზე) ფოკუსირება იძლევა იმის საშუალებას, რომ მინიმუმამდე შემცირდეს
საწარმოო დანახარჯები. წარმატების მიღწევას განაპირობებს როგორც ბაზარ-
ზე არსებული მოთხოვნის ხასიათი, ასევე ამ ტიპის პროდუქციის დამზადების
ტექნოლოგიური თავისებურებები. ის კომპანიები, რომლებიც აღნიშნულ მი-
მართულებას ირჩევენ, მასობრივი ოპერაციული სისტემების ტიპს განეკუთნე-
ბიან. მაღალი სტანდარტიზაციის გამო, ასეთ ოპერაციულ პროცესებში ძირი-
თადად დასაქმებულია ვიწრო (დაბალი) კვალიფიკაციის პერსონალი. წარმოე-
ბის დიდი მოცულობები და მოწყობილობათა დატვირთვის მაღალი კოეფიცი-
ენტი სპეციალიზებული მოწყობილობების გამოყენების საუკეთესო საშუალე-
ბას იძლევა. მაღალია შრომის ნაყოფიერება. გარდა ამისა, ნაკადი, როგორც წე-

60
 სი, სწრაფად და რიტმულად გადაადგილდება. ბუნებრივია, ასეთ პირობებში
შედარებით მარტივია პროცესების დაგეგმვა, რადგან ის დიდი ერთგვაროვნე-
ბით ხასიათდება.
4. კონკრეტულ პროდუქციასა და მომხმარებლის გემოვნებაზე ჰიბრიდული ფოკუ-
სირება. ეს ოპერაციული პროცესების შერჩევის ერთ-ერთი ყველაზე თანამედ-
როვე მიდგომაა, მაგრამ ამავე დროს რთულად დასანერგი, რადგან მისი მეშვე-
ობით ერთდროულად ორი მიმართულებით გვიწევს ყურადღების გამახვილე-
ბა. არადა, მომხმარებლის გემოვნებაზე და კონკრეტული პროდუქციის წარმო-
ების ტექნოლოგიაზე ერთდროული ფოკუსირების ჰიბრიდი გვაძლევს მათი
მოქნილობისა და ეფექტიანობის გაერთიანებას. ამგვარად მიიღწევა, ერთის
მხრივ, საქონლის (პროდუქციის, მომსახურების) სწრაფად და მცირე დანახარ-
ჯებით წარმოება და მეორის მხრივ, მომხმარებელთა უნიკალური მოთხოვნი-
ლების დაკმაყოფილება. ასეთი ოპერაციული პროცესების მქონე კომპანია, შე-
იძლება ითქვას, რომ ინდივიდუალურ შეკვეთებს ასრულებს. თუმცა, იმავ-
დროულად მასობრივი წარმოების მრავალი ელემენტების დანერგვის ხარჯზე
საკმაოდ ამცირებს დანახარჯებს.

3.4. საწარმოო პროცესების მიმდინარეობა დროსა და სივრცეში

ფაქტობრივად, ყველა საწარმოო პროცესი - ეს არის წარმოების ფაქტორთა რა-
ციონალური შერწმა დროსა და სივრცეში [34, გვ. 13]. საწარმოო პროცესების მიმდინა-
რეობა დროში ხასიათდება საწარმოო ციკლით, ხოლო საწარმოო პროცესების მიმდი-
ნარეობა სივრცეში - საწარმოო სტრუქტურით.
საწარმოო ციკლი - ეს არის კალენდარული დროის პერიოდი, ნედლეულისა და
მასალების საწარმოო პროცესში ჩაშვებიდან მზა პროდუქციის გამოშვებამდე. თუმცა,
არსებობს ასევე ცალკეული დეტალებისა და ნაკეთობათა ცალკეული კვანძების სა-
წარმოო ციკლები. ამასთან, უნდა აღინიშნოს, რომ გამოსაშვები პროდუქციის საწარ-
მოო ციკლი მათი მექანიკური ჯამი არ არის, რადგან ერთი დასრულებული ნაკეთო-
ბის შემადგენელი ცალკეული დეტალებისა და კვანძების საწარმოო პროცესები შეიძ-

61
ლება პარალელურად (ერთდროულად) მიმდინარეობდეს. მისი ძირითადი მიზანია
შემცირდეს საწარმოო ციკლი, რაც პირდაპირ უკავშირდება საბრუნავი საშუალებების
ბრუნვადობის დაჩქარებას და საბოლოო ანგარიშით, კომპანიის მწარმოებლურობის
ზრდას.
როგორც აღინიშნა (§3.1-ში „საწარმოო პროცესების პროექტირების ძირითადი
პრინციპები“), საწარმოო პროცესის მნიშვნელოვანი ნაწილია ძირითადი (ანუ, ტექნო-
ლოგიური) პროცესი. სწორედ, ნაკეთობის დამზადების ძირითადი (ტექნოლოგიური)
პროცესების განხორციელებისათვის საჭირო დროს ეწოდება ტექნოლოგიური ციკლი.
შესაბამისად, საწარმოო ციკლის შემცირების ყველაზე მეტი რეზერვები ნაკეთობის
დამზადების ტექნოლოგიურ ციკლში უნდა ვეძებოთ. ტექნოლოგიური ციკლის ხან-
გრძლივობა კი დამოკიდებულია [23, გვ. 51]:
 ცალკეული ოპერაციების შესრულების ხანგრძლივობაზე;
 ოპერაციის შესასრულებლად გამოყენებულ მოწყობილობათა რაოდენობაზე;
 დასამზადებელი დეტალების (შრომის საგნების) პარტიის სიდიდეზე;
 ოპერაციათა შეთანწყობის მეთოდებზე, ანუ შრომის საგნების მოძრაობის სახე-
ებზე.
ცხადია, რაც უფრო ნაკლებია ცალკეული ოპერაციის შესრულების ხანგრძლი-
ვობა, მით უფრო ნაკლები იქნება აღნიშნული ნაკეთობის ტექნოლოგიური ციკლი;
ასევე, რაც უფრო მეტი რაოდენობის ერთგვაროვანი მოწყობილობა იქნება ცალკეულ
ოპერაციაზე, მით უფრო ნაკლები დროის დანახარჯები მოდის საშუალოდ ერთი ოპე-
რაციის შესრულებაზე, ე.ი. მით უფრო შემცირდება ტექნოლოგიური ციკლის ხან-
გრძლივობა. ასე მაგ., თუ ერთი ოპერაციის შესრულებას სჭირდება 6 წთ, ხოლო ამ
ოპერაციაზე დადგმულია 3 მოწყობილობა, მაშინ ყოველ 6 წთ-ში დამზადდება 3 დე-
ტალი, ანუ საშუალოდ ერთი ოპერაციის შესრულებაზე მოვა 6/3=2 წთ; ცხადია, აგ-
რეთვე, რომ რაც უფრო ნაკლებია დასამუშავებელი დეტალების პარტიის სიდიდე,
მით ნაკლებია ცალკეული პარტიის ტექნოლოგიური ციკლის ხანგრძლივობა.
როგორც აღინიშნა, ტექნოლოგიური ციკლის ხანგრძლივობა დამოკიდებულია
ასევე შრომის საგნების მოძრაობის სახეზეც. განასხვავებენ შრომის საგნების მოძრაო-
ბის სამ სახეს: მიმდევრობითი, პარალელური და პარალელურ-მიმდევრობითი.
შრომის საგნების მიმდევრობითი მოძრაობა ეწოდება ტექნოლოგიურ ოპერაცია-

62
თა ისეთ შეთანწყმობას, რომლის დროსაც მომდევნო ოპერაცია იწყება მას შემდეგ,
როცა წინა ოპერაცია გაიარა საწარმოო პროცესში ჩაშვებულმა შრომის საგნების
მთელმა პარტიამ.
შრომის საგნების პარალელური მოძრაობა ეწოდება ოპერაციათა ისეთ შეთან-
წყობას, რომლის დროსაც ყოველი დეტალი (მიუხედავად იმისა, რომ ის დასამუშავე-
ბელი შრომის საგნების პარტიის ნაწილია), როგორც კი გაივლის გარკვეულ ოპერაცი-
ას, მაშინვე გადაეცემა შემდგომ ოპერაციას. ანუ, არ ხდება შრომის საგნების დაყოვნე-
ბა. თუმცა, ხდება მოწყობილობათა მოცდენა.
შრომის საგნების პარალელურ-მიმდევრობითი მოძრაობა ეწოდება ოპერაციათა
ისეთ შეთანწყობას, რომლის დროსაც დასამუშავებელი შრომის საგნების პარტიის
თითოეულ დეტალებზე ყოველი მომდევნო ოპერაცია იწყება ზუსტად იმ დროს (იმ
განზრახვით), რომ არ მოხდეს მოწყობილობათა მოცდენა. თუმცა, ხდება შრომის საგ-
ნების დაყოვნება. ანუ, წარმოიქმნება ჭარბნაკეთი. სხვა სიტყვებით, დეტალთა ოპერა-
ციათაშორის გადაცემას ვახდენთ პარალელურად, ხოლო თითოეულ ოპერაციაზე
დეტალთა პარტიის დამზადებას - მიმდევრობით. სწორედ, ამიტომ შრომის საგნების
მოძრაობის ასეთ სახეს პარალელურ-მიმდევრობით მოძრაობას უწოდებენ.
ამდენად, თუ შრომის საგნების პარალელურ-მიმდევრობითი მოძრაობის შემ-
თხვევაში ადგილი აქვს ოპერაციათა შორის შრომის საგნების დაყოვნებას, პარალე-
ლური მოძრაობის შემთხვევაში იგი გამორიცხულია. თუმცა, როგორც აღინიშნა, შრო-
მის საგნების პარალელური მოძრაობის შემთხვევაში ადგილი აქვს მოწყობილობების
მოცდენას, რომლის ძირითადი მიზეზი - ოპერაციათაშორისი სინქრონიზაციის არ
არსებობაა.
საერთოდ კი, თუ ერთი ოპერაცია მის მომდევნო ოპერაციას შუალედური რე-
ზერვის წარმოშობის გარეშე ამარაგებს, ითვლება, რომ ისინი პირდაპირ არიან ერთმა-
ნეთთან დაკავშირებულნი. ანუ, არიან სინქრონიზებულნი. წინააღმდეგ შემთხვევაში
ყოველთვის წარმოიშობა ოპერაციათაშორისი სირთულე, რომელიც გამოიხატება ხერ-
გილით (ჭარბნაკეთით) ან მოცდენით [4, გვ. 70].
 ჭარბნაკეთი წარმოიშობა ისეთ პირობებში, როცა შრომის საგნებზე მოქმედება
იძულებით უნდა შეჩერდეს, რადგან მომდევნო ოპერაციას არ ძალუძს, იმთა-
ვითვე მიიღოს წინამორბედის მიერ შეთავაზებული ყველა შედეგები.

63
  მოცდენა კი ასახავს ისეთ ვითარებას, როცა მომდევნო ოპერაციული მოქმედე-
ბები იძულებით ყოვნდება წინამორბედი ოპერაციიიდან შედეგების დაბრკო-
ლების გამო.
მაგალითისთვის განვიხილოთ ნაკეთობის დამზადების ორსაფეხურიანი პრო-
ცესი. დავუშვათ, რომ პირველი საფეხური საჭიროებს 30 წმ-ს, მეორე კი - 45 წმ-ს. ამას-
თან, თითოეულ საფეხურზე არის თითო სამუშაო ადგილი. ფაქტია, რომ ასეთი პრო-
ცესის განხორციელებისას პირველ საფეხურზე ყოველი დამზადებული ნაკეთობა 15
წამით დაყოვნდება. ვთქვათ ასევე, რომ საბოლოო შედეგი (შრომის საგნების ერთი
პარტია) 100 ნაკეთობით განისაზღვრება. მაშინ რა მოხდება, თუ პროცესის უწყვეტო-
ბას დავისახავთ მიზნად? პირველ საფეხურზე 100 ნაკეთობის დამზადებას 3000
[30x100] წმ. დასჭირდება. ამ დროის განმავლობაში მეორე საფეხურზე გადაინაც-
ვლებს მხოლოდ 66 [(3000-30):45] ნაკეთობა. მაშასადამე, პირველ და მეორე საფეხურს
შორის 34 [100-66] ნაკეთობის მარაგი (ჭარბნაკეთით) წარმოიქმნება. რომლის დამზა-
დებას დამატებით დასჭირდება 1530 წმ. ანუ, სრული 100 ნაკეთობა დამზადდება მხო-
ლოდ 4530 წმ-ში. ფაქტია, რომ მეორე საფეხური პროცესის წარმადობას ზღუდავს. მას
ვიწრო ადგილი ეწოდება.
განვიხილოთ საპირისპირო სიტუაციაც. რა მოხდება, თუ პირველი საფეხურის
გასავლელად 45 წმ იქნებოდა საჭირო, ხოლო მეორესათვის - 30 წმ? ამ შემთხვევაში
ვიწრო ადგილად პირველი საფეხური მოგვევლინება და 100 ნაკეთობის დამზადებას
ისევ 4530 წმ დასჭირდება. ამიტომ, ზოგჯერ უმჯობესია დასამუშავებელი პარტიის
ცალკეულ დეტალებზე ოპერაციები ერთმანეთის პარალელურად ან პარალელურ-
მიმდევრობითი წესით მიმდინარეობდეს, რაც მკვეთრად ამცირებს საწარმოო ციკლს.
ბუნებრივია, რაც უფრო მეტია საწარმოო ციკლის ხანგრძლივობა, მით უფრო
მეტია დაუმთავრებელი წარმოების მოცულობა. ამიტომ, ყოველი ნაკეთობის დამზა-
დებისას უნდა შეირჩეს შრომის საგნების მოძრაობის ისეთი სახე, რომელიც უზრუნ-
ველყოფს მის დამზადებას ნაკლები ხანგრძლივობის საწარმოო ციკლით. არსებობს
სპეციალური მათემატიკური ფორმულები, რომლებიც დასამუშავებელი შრომის საგ-
ნების პარტიის სიდიდის, ცალკეულ ოპერაციებზე საცალო დროის, ამ ოპერაციებზე
მოწყობილობათა რაოდენობისა და ოპერაციათაშორისი მოცდენების საშუალო სიდი-
დის მიხედვით შეგვიძლია გავიანგარიშოთ ტექნოლოგიური ციკლის ხანგრძლივობა

64
შრომის საგნების მოძრაობის თითოეული სახის მიხედვით [39, გვ. 103; 46, გვ. 91]
როგორც ბიზნეს-პრაქტიკა ადასტურებს ოპერაციათა შეთანწყობის მიმდევრო-
ბითი მეთოდი მიზანშეწონილია გამოყენებული იქნას დიდი ნომენკლატურის მქონე
კომპანიებში. ე.ი. როდესაც განსხვავებულია მათი ტექნოლოგია და მოწყობილობები
არათანაბრადაა დატვირთული. შრომის საგნების მოძრაობის ამ სახემ ყველაზე მეტი
გავრცობა წვრილსერიული და ერთეულადი ტიპის ოპერაციულ სისტემებში ჰპოვა;
ოპერაციათა პარალელურ-მიმდევრობითი შეთანწყობის მეთოდი მიზანშეწონილია
გამოყენებული იქნას შედარებით ვიწრო ნომენკლატურის კომპანიებში, სადაც გან-
სხვავებულია მოწყობილობათა სიმძლავრეები და ნაკეთობის დამზადების ცალკეუ-
ლი ოპერაციები ხასიათდება არასრული სინქრონიზაციით; ხოლო, ოპერაციათა შე-
თანწყობის პარალელური მეთოდი უფრო ეფექტიანად გამოიყენება ვიწრო სპეციალი-
ზაციის კომპანიებში, სადაც დეტალების ოპერაციიდან ოპერაციაზე გადაცემა ხდება
მუდმივმოქმედი სატრანსპორტო საშუალებებით და მიღწეულია ოპერაციათა სინ-
ქრონიზაცია. შრომის საგნების მოძრაობის ამ სახემ ფართო გავრცელება ჰპოვა მასიურ
და მსხვილსერიული ტიპის ოპერაციულ სისტემებში.
როგორც აღინიშნა, საწარმოო ციკლის ხანგრძლივობა გავლენას ახდენს კომპა-
ნიის საბრუნავი საშუალებების სიდიდეზე (რაც ამავე დროს დიდ ფინანსებთანაა და-
კავშირებული). მისი ყოველგვარი ზრდა იწვევს საბრუნავი საშუალებების ბრუნვა-
დობის შემცირებას, ფაქტიურად, „ფულის გაყინვას“ (უფრო სრულყოფილად შევის-
წავლით §10.2-ში „ოპტიმალური საბრუნავი საშუალებები და მისი ეფექტიანობა“).
ამიტომ, საბრუნავი საშუალებების ეკონომიისა და მისი ბრუნვადობის დაჩქარების
მიზნით, მაქსიმალურად უნდა ვეცადოთ შევამციროთ საწარმოო ციკლის ხანგრძლი-
ვობა, რომელიც შეიძლება მიღწეული იქნას შემდეგი ოპერაციული ქმედებებით:
 რაციონალური ტექნოლოგიური პროცესების დანერგვითა და სამუშაო ადგი-
ლების რაციონალური ორგანიზებით;
 დამხმარე და მომსახურე პროცესების ხანგრძლივობის შემცირებით, რაც პირ-
ველ რიგში, მიიღწევა მასში მექანიზაციისა და ავტომატიზაციის დონის ამაღ-
ლებით;
 მოწყობილობის მოცდენებზე დროის დანაკარგების შემცირებით, რაც მიიღწევა
საგეგმო-გამაფრთხილებელი რემონტის სწორი პროექტირებით;

65
  შრომის საგნების მოძრაობის ოპტიმალური მეთოდის შერჩევით, რომლის შე-
საბამისი ანალიზი, გვკარნახობს ტექნოლოგიური ციკლის ხანგრძლივობის
შემცირების ისეთ გზებს, როგორიცაა: საწარმოო პროცესში ჩასაშვებ დეტალთა
პარტიის ოპტიმალური რაოდენობის განსაზღვრა; ცვლიანობის კოეფიციენტის
ამაღლება; პარალელური სამუშაო ადგილების შექმნა და ა.შ.
თავის მხრივ, საწარმოო ციკლის ხანგრძლივობის შემცირება კომპანიის საწარ-
მოო სიმძლავრეების უკეთ გამოყენების, თვითღირებულების შემცირებისა და შრო-
მის ნაყოფიერების ამაღლების წინაპირობაა. ამიტომ, ოპერაციული სისტემის ყველა
პროცესში მას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს.
როგორც ამ საკითხის დასაწყისში აღვნიშნეთ, საწარმოო პროცესების მიმდინა-
რეობას სივრცეში, საწარმოო სტრუქტურა ვუწოდეთ. საწარმოო სტრუქტურის ქვეშ
იგულისხმება კომპანიის შემადგენლობაში არსებული ქვედანაყოფები და მათი ურ-
თიერთკავშირის ხასიათი. ყველა სამეწარმეო კომპანიაში, მეტ-ნაკლებად მაინც, არის
ისეთი ქვედანაყოფები, როგორიცაა: ძირითადი საამქროები, დამხმარე საამქროები და
მომსახურე მეურნეობები. შესაბამისად, კომპანიის საწარმოო სტრუქტურა ქმნის ძირი-
თადი და დამხმარე საამქროებისა და მომსახურე მეურნეობების კომპლექსს და მათი
ურიერთკავშირის ხასიათს. მაგ., საშუალო ზომის (მექანიკური პროფილის) კომპანიის
საწარმოო სტრუქტურა სქემატურად იგი ასე შეიძლება წარმოვიდგინოთ (იხ. ნახაზი
9).
როგორც წესი, საწარმოო სტრუქტურის ფორმირება დამოკიდებულია იმაზე,
თუ რა სახის პროდუქციას აწარმოებს კომპანია, როგორია მისი დამზადების მეთო-
დები, გამოშვების მოცულობა, კომპანიის სპეციალიზაციისა და კოოპერირების დონე,
ნაკეთობის შემადგენელი დეტალებიდან რომელს ამზადებს თვითონ და რომელს ღე-
ბულობს გარე წყაროებიდან და ა.შ. შესაბამისად, გვხვდება საკმაოდ განსხვავებული
საწარმოო სტრუქტურები.

66
 საწარმოო სტრუქტურა

საამქროები მომსახურე
მეურნეობები

ძირითადი დამხმარე

მოსამზადებელი დამამუშავებელი საამწყობო

სარემონტო მექანიკური
საამწყობო-მექანიკური
სამჭედლო-სატვირთო

ელექტრო სარემონტო
სამჭედლო-საწნეხი

საბოლოო აწყობა

ენერგეტიკული

სატრანსპორტო
საგამომჭრელო

საჩამსხმელო

მექანიკური

თერმული

სასაწყობო
საიარაღო

ნახ. 9. მექანიკური კომპანიის საწარმოო სტრუქტურა

3.5. ნაკადური საწარმოო პროცესების პროექტირება

ნაკადური ეწოდება საწარმოო პროცესის ორგანიზების ისეთ ფორმას, რომელსაც
საფუძვლად უდევს ტექნოლოგიური პროცესის შემადგენელი ოპერაციების რიტმული
განმეორებადობა. ასეთი ტიპის ოპერაციულ სისტემაში საწარმოო პროცესები ხორცი-
ელდება მისი პროექტირების ძირითად პრინციპებთან სრულ შესაბამისობაში. პირ-
ველ რიგში ეს ეხება სპეციალიზაციის, პროპორციულობის, პირდაპირდინების, უწყ-
ვეტობისა და რიტმულობის პრინციპებს.

67
 ნაკადური ხაზებს, პირველ რიგში, ახასიათებენ მისი გამოშვების ტაქტითა და
ტემპით. კერძოდ, დროის ინტერვალს ორი ნაკეთობის თანმიმდევრულ გამოშვებას შო-

რის ტაქტი ეწოდება. ტაქტის სიდიდე (ტქტ.) დამოკიდებულია გამოშვების პროგრამა-

ზე და ნაკადური ხაზის მუშაობის დროის ფონდზე. იგი განისაზღვრება ფორმულით:

ტქტ. = დფონდ. / პპრ.

სადაც, დფონდ. - ნაკადური ხაზის მუშაობის ეფექტური დროის ფონდი (წთ.);

პპრ. - შესაბამისი პერიოდის საწარმოო პროგრამა (ცალებში).

გამოშვების ტემპი კი გამოშვების ტაქტის შებრუნებული სიდიდეა და ახასია-

თებს გამოშვებული ნაკეთობის რაოდენობას დროის ერთეულში. მაგ., თუ ნაკეთობის

გამოშვების ტაქტი არის 3 წუთი, მაშინ გამოშვების ტემპი (ტმპ.), საათში იქნება:

ტმპ. = 60 / 3 = 20 ცალი

პროდუქციის გარკვეული პარტიობით (მაგ., ბულკის ცხობა) გამოშვების შემ-

თხვევაში ნაკად ხაზს აფასებენ გამოშვების რიტმით. მაგ., საკონდიტრო კომპანიის გა-
მოშვების რიტმია 500 ცალი ბულკი ყოველ 20 წთ-ში. ეს ნიშნავს, რომ ამ კომპანიის გა-
მოშვების ტაქტი იქნება 2.4 წმ., ხოლო ტემპი - 1500 ცალი/სთ-ში.
არსებობს ორი სახის რიტმი - თავისუფალი და რეგლამენტირებული. პირველ
შემთხვევაში ტაქტის დაცვა ხდება მომუშავეთა მიერ, ხოლო მეორე (რეგლამენტირე-
ბული რიტმით მუშაობისას) შემთხვევაში მას არეგულირებს თვით ნაკადური ხაზი.
ასეთ შემთხვევაში მუშას დროულად ეცნობება მისთვის განკუთვნილი სამუშაო დრო-
ის დამთავრების მოახლოება, რისთვისაც გამოიყენება სიგნალიზაციის სხვადასხვა
საშუალებები.
ნაკადურ ხაზებზე შესაძლებელია გამოყენებული იქნეს შრომის საგნების გადა-
ადგილების ორი ფორმა: უწყვეტი და პულსირებული. პირველ შემთხვევაში მუშა მი-
სი კუთვნილი სამუშაოს შესრულების პროცესში, თანდათანობით გადაადგილდება
ნაკადური ხაზის (კონვეიერის) გასწვრივ. მეორე შემთხვევაში კი კონვეინერს გადააქვს
შრომის საგანი ერთი სამუშაო ადგილიდან მეორეზე და ჩერდება სამუშაო ადგილზე
ტაქტის ტოლი დროით. ასეთ ნაკადურ ხაზებს (პულსირებულ ნაკადურ ხაზს), ხში-
რად მოიხსენიებენ ასევე წყვეტილ-ნაკადური საწარმოო პროცესის სახელწოდებითაც.
წყვეტილ-ნაკადურ საწარმოო პროცესებს აკუთვნებენ ასევე ისეთ სიტუაციებ-

68
საც, როდესაც ნაკადურ ხაზზე ხდება დიდი გაბარიტებისა და წონის კონსტრუქციის
(მაგ., გემის, თვითმფრინავის, ელმავლის) აწყობა. სინამდვილეში, ასეთი „სამუშაო
ადგილები“ უძრავია და მუშები გადაადგილდებიან ერთი სამუშაო სტენდიდან მეო-
რეზე განსაზღვრული ტაქტის მიხედვით. ბუნებრივია, სტენდების რაოდენობა უნდა
შეესაბამებოდეს ტექნოლოგიურ ოპერაციათა რიცხვს.
როგორც ნაკადურ, ასევე წყვეტილ-ნაკადურ სისტემებში ფართოდ გამოიყენება
კონვეიერები. ისინი ხასიათდებიან მთელი რიგი უპირატესობით. მათ შორის აუცი-
ლებელია აღინიშნოს ის, რომ კონვეიერი ინარჩუნებს ხაზის მუშაობის რიტმს, ამსუ-
ბუქებს მუშის შრომას, საშუალებას იძლევა დავაკვირდეთ ჭარბნაკეთების მოძრაობას,
ამცირებს დამხმარე მუშებზე მოთხოვნილებას და ა.შ. განასხვავებენ საწარმოო და გა-
მანაწილებელ კონვეინერს.
 საწარმოო კონვეიერები ძირითადად გამოიყენება შრომის საგნების ტრანსპორ-
ტირებისათვის, საწარმოო ოპერაციებიც, უშუალოდ, მის გადამტან ნაწილზე
სრულდება.
 გამანაწილებელი კონვეიერები, როგორც მისი სახელწოდება გვიჩვენებს გამოი-
ყენება შრომის საგნების მკაცრი დამისამართების უზრუნველსაყოფად. ანუ,
რომელ სამუშაო ადგილზე ნაკეთობათა დასამუშავებელი პარტიიდან კონკრე-
ტულად რომელი ნაკეთობა უნდა მივიდეს. ასეთი კონვეიერები, უფრო მეტად,
გამოიყენება ისეთ ნაკადურ ხაზებზე, რომლებზედაც ცალკეული ოპერაციები
სრულდება სტაციონალურ სამუშაო ადგილებზე (მაგ., ჩარხებზე) და რაც მთა-
ვარია, სხვადასხვა ოპერაციაზე განსხვავებული რაოდენობის სამუშაო ადგი-
ლებია გამოყოფილი.
მაგ., თუ ნაკეთობის დამზადების საწარმოო პროცესი შესდგება სამი ოპერაციი-
დან, რომელთა შესრულების განსხვავებული დროის ნორმის გამო, პირველ ოპერაცი-
აზე გვაქვს ორი სამუშაო ადგილი, მეორეზე - სამი, ხოლო მესამეზე - ერთი. ამ მიზ-
ნით, გამანაწილებელ კონვეიერზე შეიძლება გამოვიყენოთ პატარა დროშები განსხვა-
ვებული ფერით (წითელი, ყვითელი, ყავისფერი, მწვანე, ლურჯი, თეთრი). შესაბამი-
სად, პირველ ოპერაციაზე მომუშავე ორი ადამიანი ნაკეთობებს გაიყოფენ ასე - ერთს:
წითელი, ყვითელი და ყავისფერი, მეორეს კი - მწვანე, ლურჯი და თეთრი; მაშინ რო-
დესაც მეორე ოპერაციაზე დასაქმებულები გაიყოფენ მათ ორ-ორად (წითელი და ყვი-

69
თელი; ყავისფერი და მწვანე; ლურჯი და თეთრი), ხოლო მესამე ოპერაციაზე დასაქ-
მებულისათვის კი - დროშის ფერს მნიშვნელობა არ აქვს, რადგან მან ყველა მათგანზე
უნდა შეასრულოს მასზე გაპიროვნებული ოპერაცია.
როგორც აღინიშნა, ნაკადური ხაზის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებე-
ლია მის შემადგენელ ოპერაციათა შორის სინქრონიზაციის მიღწევა. სინქრონიზაციის
ქვეშ იგულისხმება ცალკეულ ოპერაციათა დროის ტოლობა ან ჯერადობა ტაქტის მი-
მართ. ანუ, სინქრონიზაციის პირობა ასე გამოიხატება:

d n1 d d
 n2  ...  nn  t qt
s adg1 s adg2 s adg n

სადაც, დნ1, დნ2, დნ3,...დნn - ეს არის შესაბამისი ოპერაციის დროის ნორმები;

სადგ.1, სადგ.2, სადგ.3,...სადგ.n - სამუშაო ადგილების რაოდენობა ამ ოპერაციებზე;

ტქტ. - ნაკადური ხაზის ტაქტი;

n - ოპერაციათა საერთო რაოდენობა.

მხოლოდ სინქრონიზებული ოპერაციების შემთხვევაში მიიღწევა ის, რომ არ
მოხდეს დეტალთა დაყოვნება და არც მოწყობილობათა მოცდენა. შესაბამისად, სინ-
ქრონიზაციის მეთოდის დანიშნულებაა მიღწეული იქნას ცალკეულ ოპერაციათა სა-
ცალო დროის ტოლობა ან ჯერადობა ტაქტის მიმართ. ამ მიზნით, იმ შემთხვევაში,
როცა საცალო დროის ნორმა მცირედით მეტია სასურველ ტაქტთან, ამ ოპერაციას ყო-
ფენ (იყენებენ დიფერენცირების პრინციპს) უფრო მცირე ნაწილებად (მოქმედებებად),
რომელთაგანაც რაღაც ნაწილი გადააქვთ სხვა ოპერაციაში. ხოლო, როცა რომელიმე
ოპერაცია თავისი ხანგრძლივობით ნაკლებია სასურველ ტაქტზე, მაშინ ახდენენ მცი-
რე ხანგრძლივობის ოპერაციის (ან სხვა ოპერაციიდან გამოყოფილი მოქმედების) გა-
ერთიანებას ამ ოპერაციასთან. ბუნებრივია, ასეთ შემთხვევებში არ უნდა დაგვავიწყ-
დეს ის, რომ ოპერაციათა ასეთმა დანაწევრებამ (ან შეერთებამ) უარყოფითი გავლენა
არ მოახდინოს ნაკეთობის დამზადების ხარისხზე და არ გამოიწვიოს ტექნოლოგიუ-
რი ციკლის ხანგრძლივობის ზრდა. ხოლო, თუ მივაღწიეთ იმას, რომ ცალკეულ ოპე-
რაციათა საცალო დროები იქნება ტოლი, ან ჯერადი სასურველი ტაქტის მიმართ, მა-
შინ მისი სრული სინქრონიზაციისათვის საჭირო გახდება ადეკვატური სამუშაო ად-
გილების განსაზღვრა. იგი იანგარიშება ფორმულით:

70
 სადგ = დნ / ტქტ.

სადაც დნ - არის თითოეულ კონკრეტულ ოპერაციაზე საცალო დროის ნორმა;

ტქტ. - ნაკადური ხაზის ტაქტი;

მაგ., თუ ნაკადურ ხაზის სასურველი ტაქტი არის 3 წთ-ს და ჩვენ, სინქრონიზა-

ციის მეთოდის გამოყენებით, მოვახერხეთ რომ ნაკეთობა, რომლის დამზადება
ითხოვდა ხუთ ოპერაციას, თითოეული ოპერაციის ხანგრძლივობა გავხადეთ ჯერო-

ვანი ტაქტის მიმართ (დნ1 = 6 წთ, დნ2 = 3 წთ, დნ3 = 12 წთ, დნ4 = 9 წთ, დნ5 = 3 წთ), მაშინ

სრული სინქრონიზაციის მისაღევად ნაკადური ხაზზე სამუშაო ადგილების რაოდე-

ნობა ცალკეული ოპერაციის მიხედვით უნდა იყოს:

სადგ1 = 2; სადგ2 = 1; სადგ3 = 4; სადგ4 = 3; სადგ5 = 1.

თემა 4. ოპერაციული სტრატეგია

71
 1.1. ოპერაციული სტრატეგია, როგორც სისტემა
დღეს უკვე, არავინ უარყოფს, რომ კომპანიის წარმატების მთელი საიდუმლო
ოპერაციული სტრატეგიის სწორ არჩევანზე და ამ სტრატეგიის კომპანიის მისიასთან
შესაბამისობაზე გადის. კერძოდ, თუ მისია16 - ეს არის კომპანიის მიმართ საზოგადოე-
ბის დაკვეთა, ანუ ის, რასაც კომპანია აკეთებს მომხმარებლებისათვის, ოპერაციული
სტრატეგიის დანიშნულებაა გამოარჩიოს მოცემული კომპანია ერთნაირი მისიის კონ-
კურენტ-კომპანიებისაგან. ანუ. ოპერაციული სტრატეგია არის კომპანიის ის შესაძლებ-
ლობა, რომლითაც ის თავის მომხმარებელს უნიკალურ ფასეულობას სთავაზობს.
როგორც მსოფლიოში აღიარებული პროფესორი, ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის
სტრატეგიისა და კონკურენციის ინსტიტუტის (Harvard Business School Institute of
Strategy and Competitiveness) ხელმძღვანელი მაიკლ პორტერი აღნიშნავს, „სტრატეგი-
ის არსი მდგომარეობს ისეთი სახის საქმიანობის არჩევაში, რომელიც არსებითად გან-
სხვავდება კონკურენტების საქმიანობის სახეებისაგან“ [14, გვ. 7]. ანუ, წარმატებული
ოპერაციული სტრატეგია, ერთის მხრივ, უნდა გამოხატავდეს კომპანიის განვითარე-
ბის ზოგად პოლიტიკას და მეორის მხრივ, მასში ჩადებული უნდა იყოს რესურსთა
გამოყენების ისეთ გეგმები, რომელიც მიმართული იქნება კომპანიის მწარმოებლუ-
რობის ზრდისა და მენეჯმენტის ეფექტიანობის გრძელვადიანი მხარდაჭერისაკენ.
აღნიშნულიდან გამომდინარე შეიძლება ჩამოვაყალიბოთ ოპერაციული სტრა-
ტეგიის, როგორც სისტემის, განმარტება. ოპერაციული სტრატეგია - ეს არის კომპანიის
განვითარების ისეთი პოლიტიკის, პრიორიტეტების, გეგმებისა და ღონისძიებების სის-
ტემა, რომლებიც მიზნად ისახავს მისი რესურსების ყაირათიან გამოყენებას კონკურენ-
ტუნარიანი პროდუქციისა და მომსახურების საწარმოებლად [39, გვ. 126]. სხვა სიტყვე-
ბით თუ ვიტყვით, ოპერაციული სტრატეგიის ქვეშ უნდა ვიგულისხმოთ კომპანიის
ოპერაციულ შესაძლებლობათა მთელი სისტემა, რომელიც მაქსიმალური სიზუსტით
ახერხებს მომხმარებელთა მოთხოვნილებების ცვლილებებთან შეგუებას [4, გვ. 29].
სამწუხაროდ, უმრავლეს ეროვნულ კომპანიებში საერთოდ არ არსებობს განვი-
თარების მკაფიო სტრატეგია და მით უფრო, ოპერაციულ სტრატეგია. ხოლო იქ, სა-
დაც ასეთი სტრატეგია არსებობს, ძალიან მცირე ყურადღებას უთმობენ კომპანიის

/კომპანიის მისიის უფრო ფართო გაგებას და მის განმსაზღვრელ ძირითად ფაქტორებს შედარებით უფრო
16

სრულყოფილად შეგიძლიათ გაეცნოთ ჩემს წიგნში - ჯულაყიძე ე. სტრატეგიული მენეჯმენტი, ქუთაისი, აწსუ,
2016 წ.

72
მთავარ ოპერაციულ ფუნქციას და საერთოდ, ოპერაციულ სტრატეგიას.
ოპერაციული სტრატეგია, როგორც ერთი დიდი სისტემა, თავის შემადგენლო-
ბაში, ფაქტობრივად, მარკეტინგის სტრატეგიასაც მოიცავს. მართლაც, თანამედროვე
ბიზნეს-პრაქტიკაში შეუძლებელია თქმა იმისა, თუ სად მთავრდება მარკეტინგი და
სად იწყება მენეჯმენტი. განსაკუთრებით, როცა საუბარი ეხება ახალი საქონლის ბა-
ზარზე გატანას. ოპერაციათა მენეჯერები (გავიხსენოთ მისი ძველი სახელწოდებები -
აღმასრულებელი დირექტორი, წარმოების უფროსები, ან კიდევ - გენერალური დი-
რექტორის მოადგილე წარმოების დარგში) თუ ადრე ორიენტირებული იყო მხოლოდ
პროდუქციის წარმოებაზე, ბაზრის გართულების გამო მას ყურადღება გადააქვს მომ-
ხმარებელზე, როგორც გაყიდვათა განხორციელების ერთადერთ საშუალებაზე. შესა-
ბამისად, დღეს კომპანიის ოპერაციული სისტემის წარმატება დიდად არის დამოკი-
დებული იმაზე, თუ რამდენად უთმობს ოპერაციათა მენეჯერი ყურადღებას მარკე-
ტინგთან დაკავშირებული საქმიანობის მართვას. თუ, ზოგადად, მარკეტინგის სტრა-
ტეგია დაფუძნებულია მომხმარებლის ახლადგამოვლენილ და ჯერ კიდევ დაუკმაყო-
ფილებელ ინტერესზე, ოპერაციული სტრატეგია არის სამომხმარებლო ინტერესის
დაკმაყოფილებაზე ორიენტირებული მენეჯმენტი. ფაქტობრივად, მოტანილი განმარ-
ტებები თითქმის იდენტურია. უფრო ზუსტად თუ ვიტყვით, ისინი მხოლოდ ავსებენ
და ამდიდრებენ ერთმანეთს.
კომპანიის ოპერაციულ სტრატეგიას, თამამად შეიძლება ეწოდოს ასევე - ოპე-
რაციათა მენეჯმენტის კომპლექსური გეგმა, რომელიც მოწოდებულია მომხმარებელ-
თა მოზიდვისა და მათი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებისკენ, კონკურენტული
უპირატესობის მოპოვებისკენ, კომპანიის ფინანსური მდგომარეობის გამყარებისკენ
და საერთოდ, დასახული მიზნების მიღწევისაკენ.
ფაქტობრივად, კომპანიის ოპერაციული სტრატეგია სამ მთავარ კომპონენტს შე-
იცავს. ესენია: ოპერაციული ეფექტიანობა, კლიენტებთან ურთიერთობების მართვა და
სასაქონლო სიახლეების დაპროექტება (იხ. ნახაზი 10).

ოპერაციული ეფექტიანობა

ოპერაციული
კლიენტებთან ურთიერთობის მართვა
სტრატეგია
73

სასაქონლო სიახლეების დაპროექტება

 ნახ. 10. ოპერაციული სტრატეგიის ძირითადი კომპონენტები

კერძოდ, ოპერაციული ეფექტიანობა შეიძლება გამოიხატოს ოპერაციული

პროცესების რეინჟინერინგითა და ახალ ტექნოლოგიებში ინვესტიციების ეფექტიანი
დაბანდებით; კლიენტებთან ურთიერთობების მართვა გულისხმობს მომხმარებელთა
მოთხოვნილებების არსში წვდომას, მათთან ურთიერთობების განვითარებას და წარ-
მოებული პროდუქციის (მომსახურების) ხარისხის გაუმჯობესებას; ხოლო, სასაქონ-
ლო სიახლეების დაპროექტება გულისხმობს როგორც ახალი საქონლის (პროდუქცი-
ის, მომსახურების) შექმნას, ასევე ახალი ბაზრების შექმნასა და საერთოდ, ბიზნეს-გა-
რემოსთან ურთიერთობების განვითარებას. წარმატებული ოპერაციული სტრატეგია
სამივე კომპონენტის რეალიზებას უნდა ცდილობდეს.
თითოეული აღნიშნული მიმართულება, როგორც ცალ-ცალკე, ასევე ერთად
აღებული გვაიძულებს მოვძებნოთ ყველა შესაძლებლობათა მაქსიმუმი და მკაცრად
ჩამოყალიბებული ოპერაციული სტრატეგიით შევუტიოთ ბაზარს. ბუნებრივია, იგუ-
ლისხმება უკეთესი სტრატეგიით, ვიდრე ჩვენს კონკურენტებს გააჩინიათ. ამასთან,
ყოველთვის უნდა მოვერიდოთ „იმათი სტრატეგიის“ გამოყენებას, ვისთანაც კონკუ-
რენტულ ბრძოლაში ვიმყოფებით. უფრო მეტიც, მუდამ უნდა გვახსოვდეს, რომ
ბრძოლაში ყველაზე ჭკვიანური სტრატეგიაა - მოგება ბრძოლის გარეშე [8, გვ. 21].
ოპერაციული სტრატეგიის ფორმირებისას უმთავრესია ზუსტად განისაზ-
ღვროს ის, თუ რის საფუძველზე სურს კომპანიის მენჯმენტს მოიპოვოს კონკურენ-
ტულ უპირატესობას. კონკურენტული უპირატესობა არის ყველა იმ მეთოდებისა და
საშუალებების ერთობლიობა, რომელიც კომპანიამ გამოიყენა იმისათვის, რომ მოეზი-
და მეტი მომხმარებელი და მოეპოვებინა უკეთესი პოზიციები ბაზარზე [24, გვ. 130].
ანუ, კონკურენტული უპირატესობის შინაარსი გამოიხატება იმაში, თუ რას აკეთებს
კომპანია მეტოქეებზე უკეთესად; ეს არის ერთი კომპანიის შესაძლებლობა აჯობოს
მეორეს იმით, რომ უშვებს მომხმარებლისთვის უფრო სასურველ პროდუქციას უფრო

74
ყაირათიანად, ვიდრე ამას მისი კონკურენტები აკეთებენ.
კონკურენტული უპირატესობის მიღწევის სამი ძირითადი სტრატეგიაა ცნობი-
ლი. ესენია: დაბალ ხარჯებზე ორიენტირება; პროდუქციის დიფერენცირება და ბაზ-
რის ვიწრო სეგმენტზე ფოკუსირება17.
დაბალ ხარჯებზე ორიენტირებას, უფრო მეტად მიმართავენ სტანდარტული,
ფართო მოხმარების სასაქონლო ბაზრებზე. ამ სტრატეგიის არჩევის დროს კომპანას
შეუძლია ფასების დაკლების ხარჯზე გაყიდვების მოცულობის ზრდა და შედეგად შე-
მოსავლების გადიდება. თუმცა, როდესაც კომპანია ასეთ სტრატეგიას მიმართავს,
ოპერაციათა მენეჯერების უმნიშვნელოვანესი ამოცანაა, დანახარჯებისა და ფასების
შემცირება, არ მოხდეს პროდუქციის ხარისხისა და მისი საიმედოობის გაუარესების
ხარჯზე.
პროდუქციის (მომსახურების) დიფერენცირება, როგორც კონკურენტული უპი-
რატესობის მოპოვების ერთ-ერთი მიმართულება, ფაქტობრივად არის კომპანიის იმი-
ჯისა და საბაზრო შეთავაზების განსხვავებებული აღჭურვა კონკურენტი კომპანიების
იმიჯისა და ანალოგიური შეთავაზების მიმართ. სწორედ, დიფერენცირება არის ის
განსაკუთრებული მიზეზი, რომელიც უბიძგებს მომხმარებელს შეიძინოს აღნიშნული
კომპანიის პროდუქცია და ნაკლები ყურადღება გაამახვილოს ფასზე. თუმცა, როდე-
საც კომპანია ასეთ სტრატეგიას მიმართავს, ოპერაციათა მენეჯერების უმნიშვნელოვა-
ნესი ამოცანაა - არ დაუშვან ის საწარმოო პროცესის ხარისხის გაუარესების ხარჯზე.
ხარისხთან მიმართებაში არსებობს ორი განსხვავებული კატეგორია: პროდუქ-
ციის ხარისხი და პროცესის ხარისხი. პროდუქციის ხარისხი შეიძლება იცვლებოდეს
იმის მიხედვით, თუ ბაზრის რომელი სეგმენტისთვისაა ის განკუთვნილი. კერძოდ,
მაღალი ხარისხი მაღალ ფასად, საშუალო ხარისხი საშუალო ფასად და დაბალი ხა-
რისხი დაბალ ფასად. აქ ძირითადი ორიენტირი მომხმარებლის მოთხოვნებია. რო-
გორც წესი, მაღალშემოსავლიანთა სეგმენტისთვის განკუთვნილი საქონლის ხარის-
ხის მიმართ სულ სხვა მოთხოვნებია წაყენებული, ვიდრე ბაზრის დაბალშემოსავლი-
ანთა სეგმენტისათვის. საწარმოო პროცესის ხარისხი კი - ყოველთვის მნიშვნელოვა-
ნია, რადგან იგი დაკავშირებულია პროდუქციის საიმედოობასთან და კომპანიის

17/კონკურენტული უპირატესობის მიღწევის სტრატეგიებს შედარებით უფრო სრულყოფილად შეგიძლიათ

გაეცნოთ ჩემს წიგნში - ჯულაყიძე ე. სტრატეგიული მენეჯმენტი, ქუთაისი: აწსუ, 2016 წ., გვ. 129-140. §5.6. -
„კონკურენტული უპირატესობის მიღწევის სტრატეგია“.

75
იმიჯთან. არ აქვს მნიშვნელობა, თუ რომელი სეგმენტისათვის კეთდება ესა თუ ის
პროდუქცია, ყველა შემთხვევაში მისი საიმედოობა დაცული უნდა იყოს.
ბაზრის ვიწრო სეგმენტზე ფოკუსირება, როგორც კონკურენტული უპირატესო-
ბის მოპოვების სტრატეგია, ორიენტირებულია ინდუსტრიის მთლიანი ბაზრის რაღაც
კონკრეტულ სეგმენტზე, რომელიც გარკვეული კანონზომიერების მიხედვით არის
დაყოფილი. მაგალითად, გეოგრაფიული მდებარეობის მიხედვით, მომხმარებელთა
შემოსავლების მიხედვით, ასაკით, სქესით და მრავალი სხვა ფაქტორით. კომპანია
კონკრეტული ბაზრის სეგმენტზე სწავლობს მხოლოდ მასში არსებულ კონკურენტულ
ძალებს და მის საფუძველზე მიმართავს დაბალი დანახარჯების სტრატეგიას, პრო-
დუქციის დიფერენციაციის სტრატეგიას, ან მათ ჰიბრიდულ ვარიანტს ბაზრის მხო-
ლოდ ამ სეგმენტზე. მისი რეალიზების შედეგად კომპანია აღწევს ან დიფერენცირებას
მიზნობრივი ბაზრის მომხმარებელთა მოთხოვნილების უფრო მაღალ დონეზე დაკმა-
ყოფილებით, ან დანახარჯების შემცირებას, ან ორივეს ერთად.
ყველა შემთხვევაში, ოპერაციათა მენეჯმენტის №1 სტრატეგია უნდა იყოს -
მომხმარებელთა მოთხოვნების სწრაფი შეფასება და მისი მოქნილად დაკმაყოფილება,
რასაც სწრაფი რეაგირების კონცეფციას უწოდებენ [10, §2.1]. მოთხოვნაზე რეაგირების
უნარი ყველა კომპანიისათვის უდიდესი სიძლიერეა. მრავალ სარეალიზაციო ბაზარ-
ზე, სწორედ, სწრაფი რეაგირება განსაზღვრავს კომპანიის კონკურენტუნარიანობას.
უნარი, დროულად და სწრაფად მოახდინოს რეაგირება კომპანიამ საბაზრო მო-
თხოვნის დინამიკაზე, ოპერაციული სტრატეგიის არსებით ელემენტად გვევლინება.
ასეთი სტრატეგია ინტენსიურად იყენებს უკუკავშირის პრინციპს, რაც სწრაფ ადაპტა-
ციას უზრუნველყოფს სარეალიზაციო ბაზრებთან. ეს კი ინფორმაციის ინტერაქტიურ
რეჟიმში მოპოვების საფუძველზე მიიღწევა. იმ კომპანიებს, რომლებმაც სწორედ ეს
სტრატეგია აირჩიეს, საშუალებას აძლევს, პირველებმა დააკმაყოფილონ ახლად წარ-
მოქმნილი მოთხოვნა, რაც უაღრესად მნიშვნელოვანია მძაფრი კონკურენტული
ბრძოლის პირობებში.
ჩვენის მხრივ, შეიძლება დავამატოთ, რომ კონკურენტული უპირატესობის მო-
საპოვებლად და საერთოდ, კომპანიის ოპერაციული სტრატეგიის ფორმირების პრო-
ცესში დაეყრდენი ნებისმიერ რაიმეს, რამაც შესაძლოა წარმატება მოგიტანოს! იქნება
ეს: ტექნიკური ურთიერთმხარდაჭერა; გაყიდვის შემდგომი მხარდაჭერა; წარმოებულ

76
პროდუქციის ფერის, ზომის, წონის, ტექნიკური მახასიათებლების ცვლილება, თუ სა-
საქონლო ასორტიმენტის კიდევ უფრო გამრავალფეროვნება. ამასთან, როგორც აღი-
ნიშნა, შეუძლებელია ერთსა და იმავე დროს ერთნაირად მაღალ შედეგებს მიაღწიოს
კომპანიამ ყველა ოპერაციული მაჩვენებლის მიხედვით. სწორედ, ამიტომ ხდება გა-
დაწყვეტილების მიღება იმაზე, თუ რომელი ფაქტორია უფრო მნიშვნელოვანი კონ-
კრეტულ სიტუაციაში მეტი წარმატებისათვის.

4.2. ოპერაციული და კორპორატიული სტრატეგია

ამრიგად, ოპერაციული სტრატეგია წარმოადგენს კომპანიის განვითარების
სტრატეგიის განუყოფელ ნაწილს და ფაქტობრივად, მან უნდა განსაზღვროს ყველა
სხვა ფუნქციონალური სტრატეგიის ძირითადი მიმარულებები. ზოგიერთი მეცნიერი
მათ (კომპანიის ოპერაციულ სტრატეგიას და კომპანიის განვითარების სტრატეგიას)
სინონიმებადაც კი მოიხსენიებს [34, გვ. 85]. ჩვენი აზრით, აღნიშნული სტრატეგიები
ერთი და იგივე არ არის. თუმცა, ისიც შეიძლება ითქვას, რომ ოპერაციული სტრატე-
გია ყველა კომპანიის სტრატეგიული განითარების სისხლხორცეული ნაწილი უნდა
იყოს, რადგან მხოლოდ ის განსაზღვრავს თუ როგორ უნდა დაკმაყოფილდეს კლიენ-
ტთა მოთხოვნილებები, როგორ გარდაიქმნას რესურსები ასეთ პროდუქციად (მომსა-
ხურებად) და როგორ გაიზარდოს კომპანიის მწარმოებლურობა და შემოსავლები.
რამდენიმე სიტყვით, ოპერაციული სტრატეგიის წარმატების ისტორიულ საი-
დუმლოებაზე და მის მნიშვნელობაზე კომპანიის განვითარების სტრატეგიაში. თავ-
დაპირველად, როდესაც მეცნიერული მენეჯმენტის სკოლის წარმომადგენლებმა წა-
მოაყენეს შრომითი პროცესის ოპტიმიზაციის დოქტრინა (XX საუკუნის დასაწყისი),
უნდა ითქვას, რომ ამ მიდგომამ სათანადო ყურადღება ვერ დაიმსახურა. ვითარება
მკვეთრად შეიცვალა XX საუკუნის 80-იანი წლებში. ანუ, იმ დროიდან, როცა იაპო-
ნურმა ელექტროტექნიკურმა და მანქანათმშენებელმა კომპანიებმა მსოფლიოში ლი-
დერული პოზიციები მოიპოვეს. ცხადია, ამან გააღიზიანა მათი კონკურენტები და
დაიწყეს იაპონელი მენეჯმენტის გამოცდილების მეცნიერული კვლევა. აღმოჩნდა,
რომ წარმატების მთელი საიდუმლო ოპერაციების უკიდურესად ეფექტიანად წარმარ-
თვაში მდგომარეობდა [10, §2.2]. შედეგად, მსოფლიოს მრავალი გიგანტი კომპანია

77
სწრაფად გადაერთო ამ მიდგომაზე, რასაც მარტივად - „ოპერაციების ეფექტიანობის
გაუმჯობესება“ ჰქვია. სწორედ ამ პერიოდს უკავშირდება კომპანიის კორპორატიულ
სტრატეგიაში ოპერაციული სტრატეგიის ჩამოყალიბებაც. აღნიშნული სქემატურად
ასე შეიძლება წარმოვადგინოთ (იხ. ნახ. 11).

მისია

მიზნები

კომპანიის კორპორატიული სტრატეგია

ოპერაციული ფუნქციონალური სტრატეგიები

სტრატეგია
მარკეტინგი ფინანსები პერსონალი წარმოება და ა.შ.

ნახ. 11. ოპერაციული სტრატეგიის ადგილი კომპანიის მართვის სისტემაში [39, გვ. 127]

როგორც ნახაზიდან ჩანს, ოპერაციული სტრატეგია, კორპორატიულ სტრატე-

გიასთან ერთად, კომპანიის თითქმის ყველა სხვა სტრატეგიაზე ახდენს გავლენას და
შეიძლება ითქვას, კომპანიის გრძელვადიანი არსებობის საფუძველს წარმოადგენს,
რათა სწრაფი რეაგირება მოახდინონ ყველა გარდუვალ ცვლილებაზე მომავალში.
აღნიშნულის გამო, კომპანიის კორპორატიულ სტრატეგიას, ხშირად, კომპანიის
განვითარების სტრატეგიასაც უწოდებენ. თუმცა, როდესაც ვსაუბრობთ კორპორატი-
ულ (განვითარების) სტრატეგიაზე, რომელშიც ერთიანდება კომპანიის ყველა ფუნ-
ქციონალური სტრატეგია, პირველი და მნიშვნელოვანია გადავწყვიტოთ, კომპანიის
განვითარების თუ რომელ მიმართულებას ვანიჭებთ პრიორიტეტს, რომელზეც რო-
გორც ოპერაციული სტრატეგია, ასევე ყველა სხვა ფუნქციონალური სტრატეგია უნდა
აეწყოს. ზოგადად, იკვეთება ორი ძირითადი მიმართულება - ორიენტირება მეტი
მომხმარებლის მოთხოვნილებათა დაკმაყოფილებაზე, თუ ლოიალური მომხმარებ-

78
ლების მოთხოვნილების უკეთ დაკმაყოფილებაზე? სხვა სიტყვებით თუ ვიტყვით,
წარმატების მსურველი კომპანიის მენეჯერი, ასეთ სიტუაციაში, ორიდან ერთ-ერთ
სტრატეგიას ირჩევს. ესენია: შემოსავლების ზრდის სტრატეგია, ან მწარმოებლურო-
ბის ზრდის სტრატეგია [4, გვ. 34].
შემოსავლების ზრდის სტრატეგია, უფრო მეტად, შემოსავლების ახალი წყაროე-
ბის ძიებას გულისხმობს და პირველ რიგში, ახალ ბაზრებზე გასვლას, ახალი კლიენ-
ტურის მოზიდვისკენაა მიმართული. თუმცა, არ გამორიცხავს სამომხმარებლო ფასე-
ულობის ზრდას, არსებულ კლიენტურასთან ურთიერთობების გაფართოებასა და
ხარჯების შემცირებასაც;
მწარმოებლურობის ზრდის სტრატეგიას კი, უფრო მეტად, ახასიათებს არსე-
ბულ მომხმარებელზე ორიენტირებული ოპერაციული საქმიანობის ეფექტიანობის
ამაღლება და უფრო მეტად მიმართულია დანახარჯების შემცირებისაკენ. შესაბამი-
სად, იგი უფრო შეიცავს: კომერციული შეთავაზების ფასეულობის ზრდას, ხარჯების
(როგორც პირდაპირი, ასევე არაპირდაპირი) შემცირებას; აქტივების გამოყენების
სრულყოფას, საბრუნავი კაპიტალის მოცულობის შემცირებას მინიმალურ ნიშნულამ-
დე და ა.შ. სწორედ, ამიტომ ვისახავთ მიზანს, გაიზარდოს კომპანიის როგორც მწარ-
მოებლურობა, ასევე შემოსავლები.
დავსვათ კითხვა - რომელია უკეთესი? უნდა ითქვას, რომ მწარმოებლურობის
სტრატეგიის შედეგები უფრო სწრაფად ავლენენ თავს, ვიდრე შემოსავლების ზრდის
სტრატეგიის შედეგები. თუმცა, აქ გაწონასწორებული მიდგომაა საჭირო, რათა აქტი-
ვებისა და ხარჯების შემცირებამ კომპანიის ზრდის შესაძლებლობები არ შეზღუდოს.
საერთოდ კი, ახალდაარსებული კომპანიები უპირველეს ყოვლისა შემოსავლების
ზრდის ამოცანის გადაჭრას უნდა ცდილობდეს; მწიფობის სტადიას მიღწეული კომ-
პანიები კი - აქტივების უკეთ გამოყენებასა და დანახარჯების შეამცირებას. ხოლო, სა-
სიცოცხლო ციკლის შუა ასაკს მიტანებული კომპანიები - ამ ორი სტრატეგიის გატარე-
ბის ჰიბრიდზე უნდა ფიქრობდეს.
უნდა აღინიშნოს, რომ სამეწარმეო და სერვისული მომსახურების კომპანიების
კორპორატიულ (განვითარების) სტრატეგიებს არ გააჩნიათ ფუნდამენტური განსხვა-
ვებები. განსხვავება მხოლოდ იმაშია, რომ მომსახურე კომპანიისათვის მომსახურების
მიწოდებაა მათი ბიზნესი. ამასთან, ისევე როგორც სამეწარმეო კომპანიებში, მომსახუ-

79
რების კომპანიების ოპერაციული სტრატეგია განუყოფელია მისი კორპორატიული
სტრატეგიისაგან.

4.3. ოპერაციული სტრატეგიის პრიორიტეტები

თავის მხრივ, ყველა ოპერაციულ სტრატეგიას, შესაბამისი პრიორიტეტების
დადგენა სჭირდება. ოპერაციათა მენეჯერისათვის, პრიორიტეტების განსაზღვრა, გა-
დაწყვეტილებათა მიღების თანამდევი პროცესია. მენეჯერები ამ დროს ერთმანეთისა-
გან ანსხვავებენ უფრო მნიშვნელოვან და შედარებით ნაკლები მნიშვნელობის მქონე
ელემენტებს. ასეთი აუცილებლობა განპირობებულია იმით, რომ მათ სურთ მთელი
ძალისხმევა იქითკენ წარმართონ, სადაც უკეთეს შედეგებს მიიღებენ და არ მისცენ
თავს უფლება, ესოდენ შეზღუდული დრო, ენერგია და რესურსები უმნიშვნელო სა-
კითხების გადაწყვეტაზე დახარჯონ.
სწორად შედგენილი ოპერაციული სტრატეგია უნდა მოიცავდეს ისეთ გადაწყ-
ვეტილებებს, რომლებიც დაკავშირებულია კომპანიის ოპერაციული პროცესების
სრულყოფასთან და მისი განხორციელებისათვის საჭირო ინფრასტრუქტურის უზ-
რუნველყოფასთან. ანუ, იგი უნდა მოიცავდეს: საუკეთესო ტექნოლოგიის შერჩევას,
ოპტიმალური მარაგების გათვლას, რაციონალური საწარმოო გრაფიკების შედგენას,
უმცირესი საწარმოო ციკლის მიღწევას და ა.შ., რომელიც სრულად პასუხობს კომპა-
ნიის მთავარ ოპერაციულ ფუნქციას.
მხოლოდ ასეთი ოპერაციული სტრატეგიითაა შესაძლებელი წარმატების მიღ-
წევა. თუმცა, ზოგჯერ კომპანიათა მენეჯერები კონცენტრირდებიან რა მომხმარებელ-
თა მოთხოვნებზე, ცდილობენ, დააკმაყოფილონ ბაზარზე წარმოქმნილი ნებისმიერი
მათი მოთხოვნა და ნაკლებ ყურადღებას უთმობენ კონკურენტულ ბრძოლაში გამარ-
ჯვებისთვის ესოდენ აუცილებელ - ოპერაციული სტრატეგიის როლს. ეფექტიანი და
რაციონალურად ორგანიზებული ოპერაციული სტრატეგიის გარეშე არც ერთ კომპანი-
ას არ შეუძლია ბაზარზე სალიდერო პოზიციების მიღწევა. მოსალოდნელია, რომ ის
დამარცხდება მიწოდების სისწრაფის, ფასის ან ხარისხის მხრივ [10, §2.2].
ბუნებრივია, ოპერაციული სტრატეგიის იზოლირებულად შემუშავება და რეა-
ლიზება შეუძლებელია. ის ყოველთვის დაკავშირებულია მომხმარებლებთან. ამი-

80
ტომ, მართებულია მისი ფორმირება დავიწყოთ მიზნობრივი ბაზრის შერჩევით. ანუ,
წარმატებული ოპერციული სტრატეგიის საწყისი იმპულსი სწორი მარკეტინგის შედე-
გია. თუმცა, მისი უზრუნველყოფისათვის აუცილებელია ასევე კომპანიის ეკონომი-
კური პოტენციალის - ტექნოლოგიების, საწარმოო კაპიტალის, ფინანსების, ადამია-
ნური რესურსების კომპეტენციებისა და მრავალ სხვა შესაძლებლობათა რაციონალუ-
რი შერწყმა. ანუ, მიზნობრივი ბაზრის შერჩევის შერჩევის გარდა, კომპანიის სასურვე-
ლი მიზნის განსაზღვრის პროცესში, კიდევ იკვეთება რამდენიმე პრიორიტეტი, რო-
მელთა გათვალისწინება ოპერაციული სტრატეგიის ფორმირების დროს სასიცოცხ-
ლოდ აუცილებელია. ასეთ პრიორიტეტთა (იხ. ნახაზი 12) შორის აღსანიშნავია შემ-
დეგი [46, გვ. 172]:

მთავარი მიზრობრივი ბაზრის შერჩევა და

პრიორიტეტი მისი უზრუნველმყოფი სისტემის
შექმნა

დანახარჯთა მინიმიზაცია
ოპერაციული
სტრატეგია
ოპერაციული სისტემის
მოქნილობა
თანმდევი
პრიორიტეტები
საწარმოო პროცესებისა და
პროდუქციის (მომსახურების)
ხარისხი

მინიმალური დროის დანახარჯები

ნახ. 12. ოპერაციული სტრატეგიის მთავარი და თანმდევი პრიორიტეტები

 დანახარჯთა მინიმიზაცია;
 ოპერაციული სისტემების მოქნილობის ზრდა წარმოებული პროდუქციის
(მომსახურების) რაოდენობის, ხარისხისა და ასორტიმენტის მიხედვით;
 საწარმოო პროცესებისა და პროდუქციის (მომსახურების) ხარისხის გაუმჯობე-

81
 სება;
 კლიენტთა შეკვეთების შესრულებაზე მინიმალური დროის დანახარჯები.
ვერცერთი კომპანია ვერ შეძლებს მიაღწიოს წარმატებას ერთდროულად ყველა
პრიორიტეტის (ხარჯების მინიმიზაცია, ხარისხი, დრო და მოქნილობა) მიხედვით.
თუმცა, თითოეულმა უნდა ეცადოს მიაღწიოს ერთს მაინც, რომლიც იქნება მის წარმა-
ტების საიდუმლო. მოკლედ თითოეული მათგანის შესახებ:
 დანახარჯების მინიმიზაცია. ეკონომიკის თითქმის ყველა სექტორში არსებობს
ბაზრის ისეთი სეგმენტი, სადაც მთავარი სიტყვა საფასო კონკურენციაა. ეს
არის ბაზრის ის სეგმენტი, სადაც გაყიდვების მოცულობები და შესაბამისად,
მოგება დამოკიდებულია საწარმოო დანახარჯების სიმცირეზე. შესაბამისად,
იმარჯვებს ის, ვისაც შეუძლია პროდუქციის წარმოების (მომსახურების გაწე-
ვის) მინიმალური დანახარჯებით უზრუნველყოფა. თუმცა, ეს არ არის ერთა-
დერთი აუცილებელი პირობა და ის ყოველთვის არ ნიშნავს იმას, რომ კომპა-
ნია მომგებიანობის მაღალ დონეს მიაღწევს. ეს პრიორიტეტი განსაკუთრებით
მნიშვნელოვანია ისეთი ტიპის პროდუქციისათვის, რომლის დიფერენცირების
მცირე შესაძლებლობები არსებობს. განსაკუთრებით კი, ყოველდღიური მო-
თხოვნის საქონელზე.
 ოპერაციული სისტემების მოქნილობის ამაღლება. ოპერაციული სისტემების
მოქნილობის ქვეშ იგულისხმება როგორც კომპანიის მანიპულირების შესაძ-
ლებლობა არეგულიროს წარმოებული პროდუქციის (გაწეული მომსახურების)
ასორტიმენტი მომხმარებელთა მოთხოვნების შესაბამისად, ასევე კომპანიის
შესაძლებლობა სწრაფი რეაგირება მოახდინოს მოთხოვნის ცვლილებაზე და
ბაზარს შესთავაზოს ახალი (გაუმჯობესებული) საქონელი (პროდუქცია, მომსა-
ხურება). ეს პრიორიტეტი, ფაქტობრივად, ორ ქვეპრიორიტეტად შეიძლება და-
იყოს. ესენია: შეკვეთის შესრულების სისწრაფე და მიწოდების საიმედოობა. საქ-
მე იმაშია, რომ ხშირად, ბაზარზე კონკურენტული უპირატესობის მიღწევის
მთავარი პირობა წარმოებული პროდუქციის (მოსახურების) პარტნიორები-
სათვის სწრაფი მიწოდებაა, ანუ შეკვეთის შესრულების უმცირესი ვადაა. ასეთ
შემთხვევაში ოპერაციულ სტრატეგიაში ძირითადი ყურადღება სწორედ შეკვე-
თის შესრულების სისწრაფეზე მახვილდება და სხვა პრიორიტეტები უკან გა-

82
 დაიწევს. იგი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ისეთი კომპანიებისათვის, რო-
მელთაც რიტმული ოპერაციული პროცესი გააჩნიათ, ან იყენებენ სისტემას
„ზუსტად დროში“. ხოლო, რაც შეეხება ახალი პროდუქციის ათვისების სის-
წრაფეს, სწრაფი რეაგირების სტრატეგიის ლოგიკიდან გამომდინარე, ცნება
„მოქნილობა“ საკვანძოა და ის მოიაზრებს ინდუსტრიაში არსებული ახალი გა-
მოწვევების მიმართ სწრაფ ადაპტაციას. ამ შემთხვევაში უმთავრესია იმ დროის
მინიმიზება, რომელიც კომპანიის მენეჯმენტს ბაზარზე წარმოქმნილი მო-
თხოვნის დაფიქსირებისათვის და ამის საფუძველზე მომხმარებლისთვის ახა-
ლი საქონლის შეთავაზებისთვის სჭირდება. ეს კი მოითხოვს არსებული ოპე-
რაციული პროცესების სწრაფი გარდაქმნის შესაძლებლობას, რაც შესაბამისად
უნდა იყოს ასახული ოპერაციულ სტრატეგიაში.
 ხარისხის გაუმჯობესება. ოპერაციული სტრატეგია, რომელიც ორიენტირებუ-
ლია ხარისხზე, ფოკუსირებას ახდენს მომხმარებლის მოთხოვნის ხარისხობ-
რივ დაკმაყოფილებაზე, რისთვისაც შემოაქვს ხარისხი მისი საქმიანობის ყველა
სფეროში. ანუ, არა მარტო წარმოებულ პროდუქციასა და მომსახურებაში, არა-
მედ ოპერაციული პროცესების ყველა სტადიაზე, იქნება ეს გადამამუშავებელი,
უზრუნველმყოფელი თუ მმართველობითი საქმიანობა. როგორც აღინიშნა, ხა-
რისხის სტრატეგია არის არა მხოლოდ ოპერაციული სტრატეგიის წარმატების
გარკვეული პირობა, არამედ ის არის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი ფაქტორი
კომპანიის კონკურენტუნარიანობს მიღწევის საქმეში. ამიტომ, მენეჯმენტის
მეცნიერებაში მან ცალკე მიმართულება მიიღო - ხარისხის მენეჯმენტი (განვი-
ხილავთ §14.3-ში „ხარისხის მენეჯმენტი და DMAIC-სისტემა“). ამტკიცებენ ასე-
ვე, რომ ხარისხის გაუმჯობესება, ერთდროულად არის დროისა და ფინანსური
დანახარჯების შემცირება და შეიძლება ითქვას, კომპანიის მოქნილობის ამაღ-
ლებაც კი [46, გვ. 177].
 დროის მინიმიზაცია. ოპერაციული სტრატეგია, რომელიც ფოკუსირებულია
დროის შემცირებაზე, პირველ რიგში გულისხმობს როგორც ცალკეული ოპერა-
ციების, ასევე მთელი საწარმოო პროცესის მინიმალურ დროში შესრულებას.
მიმიმალურ დროს, როგორც ოპერაციულ პრიორიტეტს პირველად ყურადღება
მიექცა XX საუკუნის 70-იანი წლებიდან. ანუ, ფაქტობრივად იმ დროიდან, რო-

83
 დესაც ოპერაციათა მენეჯმენტმა მიიღო დამოუკიდებელი მიმართულება. გარ-
და აღნიშნულისა დროის შემცირება - ეს კლიენტთა უკეთ მომსახურებაა, ეს
პერსონალის შრომის ნაყოფიერების ამაღლებაა, ეს წარმოებული პროდუქციის
(გაწეული მომსახურების) თვითღირებულების შემცირებაა, ეს მიწოდების საი-
მედოობის ზრდაა და ა.შ. თუმცა, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ როცა კომპანია
აქცენტს აკეთებს შეკვეთის შესრულების დროის შემცირებაზე, საწარმოო პრო-
ცესების ორგანიზება ხდება ნაკადური საწარმოო პროცესებისათვის დამასახია-
თებელი ისეთი პრინციპების (უწყვეტობა, რიტმულობა, პირდაპირდინება, ავ-
ტომატურობა და ა.შ.) გამოყენებით, რომელსაც არ აქვს დიდი მოქნილობის
უნარი. ხოლო, თუ მინიმალური დანახარჯები არის პრიორიტეტი, მაშინ ასეთი
სტრატეგია წარმატებულია.

4.4. კომპანიის სასაქონლო სტრატეგია

ფაქტია, რომ ამჟამინდელი ბაზარი საქონლის დიდი მრავალფეროვნებით ხასი-
ათდება, რაც მომხმარებლის მიერ ამა თუ იმ საქონლის სასარგებლოდ არჩევანის გაკე-
თებას ართულებს. შესაბამისად, კომპანიები იძულებულნი არიან, მოერგონ მომხმა-
რებელთა მოთხოვნებს. ანუ, შეიმუშაონ ისეთი სასაქონლო სტრატეგია, რომლითაც
ისინი შეძლებენ კლიენტურის მოზიდვას, კონკურენტუნარიანობის ზრდას და კომპა-
ნიის განვითარებას.
ფაქტობრივად, საქონლის განახლება არის უმეტესი კომპანიის ოპერაციული
სტრატეგიის ძირითადი ღერძი. თუმცა, იდეა, რომელიც ამ განახლებას უდევს საფუძ-
ვლად ყოველთვის არ გამოირჩევა აბსოლუტური სიახლით. ის შეიძლება იყოს არსე-
ბულის მცირედი გაუმჯობესებაც. მთავარია, რომ კომპანიამ შესთავაზოს ბაზარს სა-
ქონელი, რომელსაც საფუძვლად უდევს კარგად შესწავლილი მომხმარებელი და შე-
იძლება ითქვას, საექსპერტო დონეზე შეფასებული ინოვაციური იდეა. ასეთ იდეებად
კი გვევლინება:
 საქონლის წარმოჩენა გაუმჯობესებულ ვარიანტში;
 საქონლის საგარანტიო და საექსპლოატაციო მომსახურების სრულყოფა;
 საქონლის წარმოებასთან დაკავშირებული ხარჯების მინიმიზაცია.
ბუნებრივია, თითოეულ ასეთ იდეას და მისგან შექმნილ სასაქონლო სტრატე-

84
გიას მჭიდრო კავშირი უნდა ჰქონდეს კომპანიის ოპერაციულ და კორპორატიულ
სტრატეგიასთან.
საქონლის სტრატეგია - ეს მისი კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფაა ბა-
ზარზე, რომელიც მიიღწევა საქონლის სწრაფი შერჩევითა და მისი პროექტირების მი-
ნიმალური დანახარჯებით.
საქონლის სწრაფი შერჩევა არის ფუნდამენტალური გადაწყვეტილება, რომელ-
საც დიდი მნიშვნელობა აქვს ოპერაციულ სტრატეგიაში. როგორც ცნობილია, საქონ-
ლის საციცოცხლო ციკლი, სულ უფრო და უფრო, ხანმოკლე ხდება. შესაბამისად, ყო-
ველთვის გაიმარჯვებს ის, ვინც სწრაფად შეიმუშავებს ახალ საქონელს, რაც როგორც
აღინიშნა, მნიშვნელოვანი კონკურენტული უპირატესობაა და რომელიც თავის
მხრივ, ამ კომპანიებს აძლევს იმის საშუალებას, რომ უფრო ადრე დანერგონ ამ ინ-
დუსტრიის ყველაზე უახლესი ტექნოლოგიები. ამასთან, საქონლის სწრაფი წარ-
მდგენლები იღებენ არა მარტო ნომინალურ მოგებას, არამედ იმის ხარჯზე რომ ის
ზრდის საქონლის ხარისხს ან სხვა საექსპლოატაციო მახასიათებელს, იღებს დამატე-
ბით18 (ეკონომიკურ) მოგებას.
საქონლის პროექტირებაზე მინიმალური დანახარჯების უზრუნველსაყოფად
ხშირად გამოიყენება ე.წ. „ფუნქციონალურ-ღირებულებითი ანალიზი“. ასეთი ანალი-
ზის მიზანია ტექნოლოგიური პროცესების გამარტივება და დანახარჯების შემცირება,
ისე რომ არ მოხდეს პროდუქციის დამახასიათებელი ფუნქციების შეკვეცა და ზოგ-
ჯერ, მოვახდინოთ ცალკეული ფუნქციონალური მახასიათებლების ზრდაც კი. სწო-
რედ ეს არის ამ საქონლის ბაზარზე წარმატების მეორე ძირითადი პირობა. საერთოდ,
ახალი საქონლის ფუნქციონალურ-ღირებულებითი ანალიზით შესაძლებელია:
 საქონლის ტექნოლოგიური სირთულის შემცირება;
 საქონლის ფუნქციონალური მახასიათებლების გაუმჯობესება;
 საქონლის ფასეულობის (ეკონომიკური ხარისხის)19 გაუმჯობესება;
 საქონლის დამზადების უსაფრთხოების გაუმჯობესება.

18/დამატებითი მოგება, ასე უნდა გავიგოთ - ახალ საქონელში ხარისხის გაზრდისას ბუნებრივია იზრდება
ხარჯებიც. მაგრამ თუ დანახარჯები გაიზრდა ვთქვათ 10 ერთეულით, ამ შემთხვევაში საქონლის ფასს ზრდიან
მასზე მეტად (სიახლის გამო), დავუშვათ - 15 ერთეულით. ეს კი 5 ერთეულით მეტი მოგებაა.
19/საქონლის ეკონომიკური ხარისხი - აღნიშნული მაჩვენებლის არსს შეგიძლია გაეცნოთ ჩემს წიგნში - ჯულაყიძე

ე. პროექტების მენეჯმენტი, ქუთაისი, აწსუ, 2014 წ.,გვ. 147-148, §10.3. – „საპროექტო ტექნიკის ხარისხის
ეკონომიკური მაჩვენებლები“.

85
 ამ მიზნით, „ოპერაციათა მენეჯმენტის“ ბევრი სახელმძღვანელო გვირჩევს,
რომ ახალი საქონლის დიზაინისა და მისი კონსტრუქტორულ-ტექნოლოგიური მომ-
ზადება მოხდეს, არა მარტო კონსტრუქტორებისა და ტექნოლოგების მიერ, არამედ
მასთან ერთად, საქონლის პროექტირების ამ ეტაპზე, ჩაერთონ მარკეტოლოგები, მასა-
ლათმცოდნეობის სპეციალისტები, ფინანსისტები, ხარისხის კონტროლის სპეცია-
ლისტები, დიზაინერები და სხვა. ფუნქციონალურ-ღირებულებითი ანალიზში შეიძ-
ლება ჩავრთოთ ასევე მყიდველთა (მომხმარებელთა) წარმომადგენლებიც.
ასეთი ანალიზის ძირითადი პრინციპი შემდეგში მდგომარეობს: ნაკეთობის
თითოეული დეტალისათვის (კვანძისათვის) განსაზღვრავენ მასალატევადობას და
ადგენენ მასზე დაკისრებულ ფუნქციებს. ეს ფუნქციები დალაგებულია ძირითად და
მეორეხარისხოვან ფუნქციებად, მეორეხარისხოვანი ფუნქციები, თავის მხრივ, არსე-
ბით და არაარსებით ფუნქციებად და ა.შ. კვლევითი ჯგუფი თითოეული დეტალის
მიმართ იღებს გადაწყვეტილებას, რა მასალისგან დამზადდეს, როგორც დამზადდეს
და ა. შ., ისე რომ თითოეულმა მათგანმა სრულად შეასრულოს დაკისრებული ფუნ-
ქცია და მიღებული ხარისხი შეესაბამებოდეს მომხმარებელთა მოთხოვნებს.
საქონლის პროექტირების ასეთი გუნდური მიდგომა - წარმატების გარანტიაა.
როგორც ბიზნეს-პრაქტიკა ადასურებს, ფუნქციონალურ-ღირებულებითი ანალიზის
ეფექტურად წარმართვა იწვევს პროდუქციაზე დანახარჯების შემცირებას 15%-დან
30%-ის ფარგლებში [23, გვ. 172].
საქონლის საბაზრო სტრატეგია გულისხმობს ასევე ოპერაციათა მენეჯერების
მუდმივ ზედამხედველობას თითოეული გამოსაშვები საქონლის მიმართ. საუბარია
იმ სტრატეგიებზე, რომელიც უნდა გამოვიყენოთ საქონლის სასიცოცხლო ციკლის
სხვადასხვა სტადიაზე20. კერძოდ, საქონელი, რომელიც იმყოფება სასიცოცხლო ციკ-
ლის ათვისების სტადიაზე, შეიძლება სოლიდური დანახარჯები მოითხოვოს, რადგან
საჭიროა მისი ზუსტი მომართვა ბაზრისაკენ. თუმცა, ამ ეტაპზე ასეთი დახარჯები
უმეტესად გამართლებულია; სასიცოცხლო ციკლის ზრდის სტადიაზე კი, მეტი ყურა-
დღება უნდა გადავიტანოთ ბაზრის მოთხოვნის ზუსტ განსაზღვრაზე და მისი ადექ-

/საქონლის სასიცოცხლო ციკლი. გავიხსენოთ, რომ ყველა საქონლის საერთო მახასიათებელია ის, რომ მათ აქვთ
20

მოთხოვნის განსაზღვრული პერიოდი, ანუ სიცოცხლის შეზღუდული ციკლი. არსებობს მისი 5 ეტაპი: შექმნა,
ათვისება, ზრდა, მწიფობა და დაცემა (დაბერება). მენეჯერისათვის ძალზედ მნიშვნელოვანია იმის ზუსტი
შეფასება, თუ სიცოცხლის რომელ სტადიაზე იმყოფება კონკრეტული საქონელი.

86
ვატური სიმძლავრის მობილიზებაზე; სიმწიფის ფაზაშიც შეიძლება პროდუქციის მო-
ცულობის ზრდაზე ფიქრი. თუმცა, ამ ფაზაზე საკმაოდაა კონკურენტები, ამიტომ
მათთან კონკურენციაში უკეთესი იქნება ეკონომიკური მეთოდების (ფასდაკლება, გა-
ყიდვის შემდგომ მომსახურება და ა.შ.) გამოყენება, ბაზრის კუთვნილი სეგმენტის შე-
ნარჩუნების მიზნით; სასიცოცხლო ციკლის ბოლო ფაზა, როგორც ვიცით, არის დაბე-
რება. აქ კი - საჭიროა მარკეტოლოგების სწრაფი მოქმედება, რათა დროზე გაერკვნენ
იმ საქონლის ბედში, რომლის სასიცოცხლო ციკლი მთავრდება.

4.5. სერვისების პროექტირების პრინციპები და მომსახურების ტიპები

როგორც აღინიშნა, სერვისი - ეს არის ის სფერო, სადაც, ყველა ჩვენგანი თავს
ვთლით სპეციალისტად. არადა, სერვისული კონტაქტების ეფექტური მართვა მისი
მენეჯერისაგან მოითხოვს მარკეტინგის, კონკრეტულად კი - მომხმარებელთა ქცევის
სიღრმისეული ცოდნის აუცილობლობას. სერვისული კონტაქტების გააანალიზების
მიმართულებით ჩატარებული უამრავი კვლევის საფუძველზე გამოიკვეთა მომსახუ-
რების ექვსი ძირითადი პრინციპი, რომელიც უნდა ჩაიდოს სერვისის პროექტირებისა
და მისი პრაქტიკული რეალიზაციის პროცესში [48, გვ. 366]. ესენია:
1. სერვისული კონტაქტების დაბოლოება უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე დასაწყი-
სი. ფართოდ გავრცელებულია აზრი, რომ ყველა სერვისული მომსახურების
როგორც დასაწყისი, ასევე დაბოლოება ერთნაირად მნიშვნელოვანია კლიენ-
ტისათვის. არადა, მრავალმრიცხოვანი კვლევების შედეგად ეს აზრი არ დამ-
ტკიცდა. რა თქმა უნდა მომსახურების დასაწყისში საჭიროა გარკვეული დო-
ნის დაჭერა, რომ კლიენტს არ გაუჩნდეს სურვილი სხვასთან გაიქცეს. თუმცა,
როგორც პრაქტიკა ადასტურებს, ბევრად უკეთესია სერვისის მიღების პროცეს-
ში მომსახურების დონის აწევა და მის ბოლოში მაქსიმალურ დონეზე გასვლა.
ეს შეიძლება აიხსნას ადამიანთა ქცევის შესახებ არსებული ორი მნიშვნელოვა-
ნი პრინციპით. კერძოდ, პირველი, საზოგადოება უპირატესობას ანიჭებს ისეთ
სიტუაციას, რომელიც უკეთესობისაკენ ვითარდება21; მეორეც - ყველა სიტუა-

21/პროცესი, რომელიც უკეთესობისაკენ ვითარდება. გავიხსენოთ, ეს არის მენეჯმენტის მეცნიერების ერთ-ერთი

კანონზომიერება -„საზოგადოება ყოველთვის მიისწრაფის უკეთესობისაკენ“. აღნიშნულ საკითხს უფრო
სრულყოფილად შეგიძლიათ გაეცნოთ ჩემს წიგნში - ჯულაყიძე ე. მენეჯმენტის საფუძვლები (III შევსებული და
განახლებული გამოცემა), ქუთაისი: აწსუ, 2018 წ., გვ. 143-148, §6.1. - „მენეჯმენტის პრინციპები და ძირითადი კა-

87
 ცია ადამიანის მეხსიერებაში ფიქსირდება საბოლოო შედეგებით22. შესაბამი-
სად, შეიძლება ჩამოვაყალიბოთ მომსახურების მართვის ერთი მნიშვნელოვანი
პრინციპი - სასურველია ყველა სიტუაცია დამთავრდეს „მაღალ ნოტებზე“.
2. სასიამოვნო ფაქტები დავყოთ მრავალ ნაწილებად (გამრავალფეროვნოთ), არასა-
სიამოვნოები კი - გავაერთიანოთ. ბუნებრივია, აღნიშნულის განხორციელება
მნიშვნელოვნადაა დამოკიდებული მომსახურების პროცესის თავისებურება-
ზე. თუმცა, იქ სადაც ასეთი შესაძლებლობა არსებობს, კარგ შედეგსაც იძლევა.
მომხმარებელი სასიამოვნო და არასასიამოვნო მომენტებს, შეიძლება ითქვას,
„თითებზე ითვლის“ და ამით აფასებს მთელ პროცესს.
3. კლიენტის სურვილია მონაწილეობა მიიღოს პროცესების გაკონტროლებაში.
კლიენტისათვის იმ უფლების მინიჭება, რომ მას უფლება აქვს გააკონტროლოს
პროცესი, ზრდის მის კმაყოფილებას ამ პროცესის მიმართ. მაგ., როდესაც
პროფესიონალი სტილისტიც კი აქეთ გვეკითხება, თუ რომელი სტილია ჩვენ-
თვის უფრო მისაღები; ან კიდევ, ვინ გაგვიკეთოს სამედიცინო ოპერაცია, ვინ
ჩაატაროს ჩვენი სისხლის ანალიზი.
4. საზოგადოებაში დამკვიდრებული ქცევის ნორმებისა და ტრადიციების დაცვა.
ადამიანები, ხშირად, ამა თუ იმ წარუმატებლობას საზოგადოებაში არსებული
ნორმებისა და ტრადიციების დარღვევას უკავშირებენ. იგი განსაკუთრებით
ეხება ისეთი დონის პროფესიონალურ მომსახურებას, რომლის შემადგენელი
პროცესები და მოსალოდნელი შედეგები, კლიენტმა, მისი არასაკმარისი კომპე-
ტენტურობის გამო, შეუძლებელია რომ ზუსტად იცოდეს. ამიტომ, ასეთ კლი-
ენტებს ყურადღება გადააქვს ადამიანთა ქცევის ნორმებზე და ერში დამკვიდ-
რებულ ტრადიციებზე. მაგ., კონსალტინგულმა კომპანიამ დაკვეთა რომ მიი-
ღოს, მან მოხსენება უნდა მოამზადოს სპეციალურად „ბოსისათვის“ (ქცევის
ნორმებისა და ტრადიციების სრული დაცვით), განსაკუთრებით იმ შემთხვევა-
ში, როცა „ბოსს“ წარმოდგენა არ აქვს ამ პრობლემაზე.
5. კლიენტი მომსახურე პერსონალს უფრო ადანაშაულებს, ვიდრე სისტემას. რო-
დესაც საქმე კარგად არ მიდის კლიენტები ადანაშაულებენ მომსახურე პერსო-

ნონზომიერებანი“.
22 /პროცესი მეხსიერებაში - საბოლოო შედეგებით ფიქსირდება. კარგად თუ დაფიქრდებით, დამეთანხმებით, რომ

ჩვენი ყველა ტკბილი მოგონების სასტარტო მდგომარეობა გარკვეულ „სიმწარესთან“ იყო დაკავშირებული.

88
 ნალს და არა სისტემას. ანუ, ფიქრობენ რომ ყველა პრობლემის უკან კონკრე-
ტული პიროვნება დგას. ეს განსაკუთრებით ჩანს ისეთ პროცესებში, სადაც
კლიენტს არ შეუძლია გაარკვიოს თუ რა ხდება „კულისებს მიღმა“ ან თუნდაც
„სისტემის შიგნით“. მაგ., რატომ მთავრდება საპასპორტო კონტროლი, სულ
მცირე, 15 წთ-ით ადრე თვითმფრინავის აფრენიდან და რატომ არ შეიძლება
დაგვიანებული კლიენტის გატარება აფრენამდე 5 წთ-ით ადრე? პასუხი არის
საავიაციო საქმიანობის მართვის სისტემაში, რომელიც ჩვენთვის ცნობილი არ
არის [48, გვ. 368]. ან კიდევ, თუ რატომ ვერ მოხერხდა ავადმყოფის გადარჩენა,
ვადანაშაულებთ მხოლოდ ექიმს.
6. სასჯელის ზომა უნდა შეესაბამებოდეს ჩადენილ დანაშაულს. დავსვათ კითხვა -
როგორ მოახდენდით იმის კომპენსაციას, როცა თქვენი გაცდენის გამო კლიენ-
ტი დაზარალდა? კვლევის შედეგები ადასტურებს, რომ მსგავსი სიტუაციიდან
გამოსავალი მნიშვნელოვნად არის დამოკიდებული იმაზე განვსაზღვროთ -
თუ რა უკმაყოფილება განიცადა კლიენტმა. კერძოდ, მომსახურების შედეგით
უკმაყოფილება ითხოვს სათანადო მატერიალურ კომპენსაციას, ხოლო მომსა-
ხურების პროცესით უკმაყოფილება - სულ მცირე ბოდიშის მოხდას (მომსახუ-
რე პირისაგან ან/და კომპანიისაგან) მაინც. საპირისპირო მცდელობები, ანუ
შესთავაზო მატერიალური კომპენსაცია მომსახურების პროცესით უკმაყოფი-
ლო კლიენტს ან მოუხადო ბოდიში მომსახურების შედეგით უკმაყოფილოს,
როგორც წესი, არაეფექტურია.
რაც შეეხება კლიენტთა მოთხოვნილების დაკმაყოფილების დონის შეფასებას,
აქ ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მეთოდია მათი გამოკითხვა. კერძოდ, ასეთი
კვლევები უნდა ჩატარდეს ორი ძირითადი მიმართულებით: თუ რამდენად მნიშვნე-
ლოვანია მისთვის ესა თუ ის მომსახურება და თუ რა დონეზე ხდება მისი დაკმაყო-
ფილება. ასეთი კვლევის მიზანია ყურადღება გავამახვილოთ მომსახურების ისეთ
ფაქტორებზე, რომელიც უფრო მნიშვნელოვანია მომხმარებლისთვის და რომლის კმა-
ყოფილების დონე სახარბიელო არ არის.
ისევე როგორც სამეწარმეო კომპანიები, სერვისული კომპანიებიც კლასიფი-
ცირდება მათ მიერ გაწეული მომსახურების სახეების მიხედვით. მაგ., ფინანსური, სა-
მედიცინო, სატრანსპორტო და ა.შ. ეხლა კი დავსვათ კითხვა - რითი განსხვავდება

89
მასში მიმდინარე საწარმოო პროცესები? როგორც ვიცით, სამეწარმეო საქმიანობაში -
ეს არის ერთეულადი, სერილი და მასიური ტიპის საწარმოო პროცესები. სერვისული
მომსახურების სისტემაში კი კომპანიის მთავარი ოპერაციული ფუნქციის სწორი გა-
აზრებისათვის, ანუ რითი განსხვადებიან სერვის-კომპანიები ერთმანეთისაგან, საჭი-
როა ორი მნიშვნელოვანი ტერმინის შემოტანა. ესენია: კლიენტთან კონტაქტისა და
სერვისული მომსახურების გაწევის დონე [10, §6.2; 48; გვ. 364]. კლიენტთან კონტაქტი
- ეს არის მისი ფიზიკური არსებობა პროცესში, ხოლო მომსახურების გაწევა - ესაა სა-
წარმოო პროცესი, მიიღო სასურველი მომსახურება.
 კლიენტებთან კონტაქტის დონე. ეს არის პროცენტული თანაფარდობა იმ დრო-
ისა, რა დროის განმავლობაში კლიენტი ფიზიკურად იმყოფებოდა მომსახურე-
ბის პროცესში, იმ დროსთან, რამდენიც საჭიროა მომსახურების სრული პაკე-
ტის მისაღებად. რაც უფრო მეტია ეს ფარდობა (დონე), მით უფრო მეტადაა
ისინი (მომხმარებელი და მომსახურე) ურთიერთდამოკიდებულნი. საერთოდ,
კლიენტებთან კონტაქტის მაღალი დონის კომპანიების მართვა გაცილებით
რთულია, ვიდრე დაბალი დონის.
 სერვისული მომსახურების ტიპები. განასხვავებენ სერვისული მომსახურების
სამი ტიპს, მომსახურების მიწოდების მეთოდებიდან გამომდინარე. ესენია: ნა-
კადური ხაზების მეთოდი, თვითმომსახურების მეთოდი და ინდივიდუალუ-
რი მომსახურების მეთოდი [10, §6.2; 48, გვ. 381]. კერძოდ, ნაკადური ხაზების
მეთოდის უპირატესობაა მეტი კლიენტის ერთდროული მომსახურება (მაგ.,
მაკდონალსში „კარტოფილი ფრი“ იწვება არა კონკრეტული კლიენტისათვის,
არამედ ერთად ბევრისთვის; თვითმომსახურების მეთოდით კი იზრდება კლი-
ენტის როლი მომსახურებაში (მაგ., კომუნალური გადასახადების გადახდა ინ-
ტერნეტით, მობილური ტელეფონის ბალანსის შევსება სალარო აპარატებით,
ავტომანქანის თვითრეცხვა); ხოლო, რაც შეეხება ინდივიდუალური მომსახუ-
რების მეთოდს მის მაგალითად გამოდგება ყველა სახის სამედიცინო მომსახუ-
რება, სადაც კლიენტებთან კონტაქტის დონე ყველაზე მაღალია.

თემა 5. საწარმოო პროგრამა და კომპანიის სიმძლავრის მართვა

5.1. საწარმოო პროგრამის ძირითადი მაჩვენებლები
კომპანიის ადგილმდებარეობის განსაზღვრის, მისი მთავარი ფუნქციისა და

90
ოპერაციული სტრატეგიის შემუშავების შემდეგ, ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი საკი-
თხია ოპერაციული სისტემის პროექტირების შემდგომი სრულყოფა, რომელიც, სულ
მცირე, ორი უმნიშვნელოვანესი ქმედების განხორციელებას მოიცავს. ესენია: ოპტიმა-
ლური საწარმოო პროგრამის ჩამოყალიბება და ამ პროგრამის ადეკვატური სიმძლავ-
რის სწორი დაპროექტება.
ამრიგად, ოპერაციული პროცესების პროექტირების ერთ-ერთი ძირითადი მი-
ზანია ეკონომიკურად დასაბუთებული საწარმოო პროგრამის შედგენა. საწარმოო
პროგრამის შედგენაში კი, როგორც აღინიშნა, ყველაზე მნიშვნელოვანია მომხმარე-
ბელთა მოთხოვნის სწორი პროგნოზირება. მას (პროგნოზირებას) დიდი მნიშვნელობა
აქვს იმაში, რომ ერთის მხრივ, თავიდან ავიცილოთ ზედმეტი დანახარჯები და მეო-
რის მხრივ, შევამციროთ უკმაყოფილო კლიენტთა რაოდენობა. ამასთან, სწორად შე-
მუშავებული საწარმოო პროგრამა - ეს არის პროდუქციის თვითღირებულების მინი-
მიზაციისა და მაღალი მოგების მიღების უცილობელი წინაპირობა.
როდესაც ვსაუბრობთ საწარმოო პროგრამის პროგნოზირებაზე, უნდა ვიცო-
დეთ, რომ პროგნოზი - ეს არის სავარაუდოდ მოსალოდნელი სიტუაცია მომავალში23 .
ბუნებრივია, ის არ არის ზუსტი. თუმცა, გასული წლების პრაქტიკიდან და მიმდინა-
რე პერიოდის მარკეტინგული კვლევებიდან უნდა შევეცადოთ გავხადოთ ის მაქსიმა-
ლურად რეალური. მის (საწარმოო პროგრამის მეტი რეალობისათვის) უზრუნველსა-
ყოფად საჭიროა, ასევე, შემუშავებული საწარმოო პროგრამის დეტალიზაცია დროისა
და ადგილის მიხედვით და მათი დაყვანა თითოეულ საამქროსა და ასეთ საამქროთა
თითოეულ უბანზე. ანუ, ოპერაციული პროცესების პროექტირების პროცესში მნიშ-
ვნელოვანი ფაქტორია ასევე თითოეული საამქროს (უბნის) რეალური შესაძლებლო-
ბების შეფასება და იმ სირთულეების გადალახვა, რომელიც არსებობს დასახული
მიზნების შესრულებასა და ფაქტობრივად არსებულ სიტუაციას შორის.
ამრიგად, ითვალისწინებს რა მომხმარებელთა საპროგნოზო მოთხოვნებს, კომ-
პანიის მენეჯმენტი სამეურნეო წლის დასაწყისში ამუშავებს საწარმოო პროგრამას - რა

23/პროგნოზირება. ოპერაციათა მენეჯმენტის ცნობილი ავტორები, თავიანთ წიგნებში, სულ მცირე, ცალკე თემად
წარმოგვიდგენენ „პროგნოზირებას“. წინამდებარე წიგნში ასეთი ნაწილი ჩვენ არ გვექნება, იმის გამო, რომ აწსუ-ს
„ბიზნესის ადმინისტრირების“ სამაგისტრო პროგრამაში ცალკე საგნად ისწავლება - „ბიზნეს-პროგნოზირება“,
რომელიც სრულად გადმოგვცემს ყველა იმ მიზნებს, გადასაწყვეტ ამოცანებსა და რეკომენდაციებს, რაც
ოპერაციათა მენეჯმენტის ამ ნაწილში უნდა წარმოგვედგინა.

91
რაოდენობის პროდუქციას გამოუშვებს მისი სახეობების (ნომენკლატურის) მიხედვით,
ვისთვის გამოუშვებს, რამდენია მასზე მოთხოვნა ჩვენს ქვეყანაში და მის ფარგლებს გა-
რეთ, როგორია გამოსაშვები პროდუქციის განაწილება კვარტლებისა და თვეების მი-
ხედვით და ა.შ.
საწარმოო პროგრამა, ძირითადად, იქმნება ნატურალურ ერთეულებში. თუმცა,
ნატურალური მაჩვენებლების გარდა, კომპანიის საწარმოო პროგრამა შეიძლება წარ-
მოდგენილი იქნას პირობით-ნატურალური ერთეულებით ან/და ღირებულებითი
მაჩვენებლების (სასაქონლო, საერთო და რეალიზებული პროდუქციის) სახით.
ყველაზე მარტივი და შეიძლება ითქვას ყველაზე მართებული (მასზე არ მოქმე-
დებს არც ფასებისა და არც ვალუტის კურსის ცვლილება) არის ნატურალური მაჩვე-
ნებელი (ცალი, ტონა, მეტრი და ა.შ). თუმცა, ასეთი მაჩვენებელი შეიძლება გამოვიყე-
ნოთ მხოლოდ ისეთ ინდუსტრიებში, სადაც აბსოლუტურად ერთგვაროვან პროდუქ-
ციას ამზადებენ. მაგ., ელექტროენერგეტიკაში. კერძოდ, თუ ერთი ჰესის პროგნოზია
გამოიმუშაოს 10 მგ.ვატი ელ.ენერგია, ხოლო მეორის - 50 მგ.ვატი, ცხადია, რომ მეორე
ჰესის საწარმოო პროგრამა 5-ჯერ მეტია პირველზე. ბუნებრივია, ამ მაჩვენებლით (ნა-
ტურალური ერთეულებით) არ შეიძლება განსხვავებულ ინდუსტრიათა კომპანიების
საწარმოო პროგრამების შედარება. მაგ., არ შეიძლება შედარდეს, ანუ არ შეიძლება რა-
იმე დასკვნის გამოტანა იქედან რომ, სააავტომობილო კომპანია წელიწადში უშვებს -
300000 ცალ ავტომობილს, ხოლო პურის მწარმოებელი კომპანია კი – 30000000 ცალ
პურს.
საწარმოო პროგრამის პირობით-ნატურალური მაჩვენებლით განსაზღვრის
შემთხვევაში, ზომის ერთეული არის „პირობითი საქონელი“. მაგ., „პირობითი საწვა-
ვი“. ეს არის საწვავის (გაზი, ბენზინი, ნავთი, მაზუთი, დიზელი და ა.შ.) ის რაოდენო-
ბა, რომელიც იძლევა 7000კ/კალორია სითბოს. საწარმოო პროგრამის ასეთი შეფასების
შემთხვევაში ვამბობთ, რომ კომპანიამ გამოუშვა ამდენი „პირობითი საწავავი“ და არ
ვამბობთ, რომ მან გამოუშვა ამდენი ლიტრი ბენზინი, ამდენი ლიტრი დიზელი, ამ-
დენი ლიტრი ნავთი და ა.შ.
პირობით-ნატურალური მაჩვენებელის ზომის ერთეულად გამოდგება ასევე:
ზოგადად „ფეხსაცმელი“, განურჩევლად იმისი თუ რა ზომისა ის, რომელი ასაკისა და
სქესისთვისაა განკუთვნილი, რა სეზონიისა და ა.შ.; ზოგადად „პური“, განურჩევლად

92
მისი წონისა, ფერისა და ა. შ.; ზოგადად „საპონი“, განურჩევლად მასში ცხიმის შემ-
ცველობისა და ა.შ. ანუ, პირობით-ნატურალური მაჩვენებლით საწარმოო პროგრამის
შეფასება შეიძლება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, როდესაც კომპანია სპეციალიზირებუ-
ლია, მეტ-ნაკლებად მაინც, ერთნაირი დანიშნულების საქონლის (პროდუქტის, მომ-
სახურების) წარმოებაზე. ასეთ შემთხვევაში ვამბობთ, რომ მაგ., ფეხსაცმლის მწარმოე-
ბელი კომპანიის წლიური საწარმოო პროგრამა შეადგენს 1000000 ცალ ფეხსაცმელს.
რადიკალურად განსხვავებული დანიშნულების პროდუქციის გამოშვების შემ-
თხვევაში კი, კომპანიის საწარმოო პროგრამის განსაზღვრა აღნიშნული მაჩვენებლე-
ბის (ნატურალური და პირობით-ნატურალური) გამოყენებით არა თუ არამიზანშეწო-
ნილია, არამედ პრაქტიკულადაც შეუძლებელია. საქმე იმაშია, რომ ძნელია მოძებნო
საერთო მაგ., ავტომანქანასა და ჩანთას შორის, ფეხსაცმელსა და ურიკას შორის, ტრაქ-
ტორსა და პლასტმასის ვედროს შორის და ა.შ. ამიტომ, ასეთ შემთხვევებში, კომპანიის
საწარმოო პროგრამის განსაზღვრის დროს იყენებენ ისეთ ღირებულებით მაჩვენებ-
ლებს, როგორიცაა: სასაქონლო პროდუქცია, საერთო პროდუქცია და რეალიზებული
პროდუქცია.
სასაქონლოს განეკუთვნება კომპანიის მიერ სამომხმარებლო თვისებებით აღ-
ჭურვილი ყველა ისეთი პროდუქცია, რომელიც ამ კომპანიაში შემდგომ გადამუშავებას
აღარ საჭიროებს და განკუთვნილია სარეალიზაციოდ. იგი შეიძლება გავიანგარიშოთ
შემდეგი ფორმულით:

პსასაქ. = პრდ.1 x ფპრ.1 + პრდ.2 x ფპრ.2 + …. + პრდ.n x ფპრ.n

სადაც, პრდ.i - i -ური სახის პროდუქტის გამოშვების რაოდენობა;

ფპრ.i - i -ური სახის პროდუქტის სარეალიზაციო ფასი;

n - პროდუქციის სახეობები (ნომენკლატურა).

მაგ., დავუშვათ, რომ კომპანიამ საანგარიშო წლის განმავლობაში უნდა გამოუშ-
ვას რამდენიმე სახეობის პროდუქცია. მათ შორის - 1000 ცალი 50 ლარიანი, 5000 ცალი
20 ლარიანი და 20000 ცალი 30 ლარიანი, მაშინ მისი სასაქონლო პროდუქცია იქნება:

პსასაქ. = 1000 x 50 + 5000 x 20 + 20000 x 30 = 750000 ლარი

რა თქმა უნდა, სასაქონლო პროდუქცია კომპანიის ეკონომიკური საქმიანობის

შეფასების ერთ-ერთი ძირითადი მაჩვენებელია, მაგრამ აღნიშნული მაჩვენებელი ვერ

93
გვიჩვენებს დაუმთავრებელი წარმოების ნაშთებში მომხდარ ცვლილებებს და უფრო
მეტიც, ვერ გვიჩვენებს გაიყიდა თუ არა ეს პროდუქცია. ანუ, მივიღეთ თუ არა შემო-
სავალი. ამ მიზნით გამოიყენება სხვა მაჩვენებლები. კერძოდ, საერთო და რეალიზე-
ბული პროდუქცია.
საერთო პროდუქცია - საწარმოო პროგრამის ისეთი მაჩვენებელია, რომელიც მე-
ტი სიზუსტით ასახავს კომპანიის საანგარიშო პერიოდის სამეურნეო საქმიანობის შე-
დეგებს. იგი შეიძლება გავიანგარიშოთ ფორმულით:

პსაერთო = პსასაქ. + (ნახ.წბ. - ნახ.წდ.)

სადაც, ნახ.წბ - დაუმთავრებელი პროდუქციის (ნახევარფაბრიკატების) მოცულობა

საგეგმო წლის ბოლოსათვის;

ნახ.წდ. - დაუმთავრებელი პროდუქციის (ნახევარფაბრიკატების) მოცულობა

საგეგმო წლის დასაწყისისათვის.

მაგ., თუ ზემოაღნიშნულ სიტუაციაში დაუმთავრებელი პროდუქციის მოცულობა
წლის დასაწყისისათვის იყო 20000 ლარი, ხოლო საგეგმო წლის ბოლოსათვის იგი გახ-
და 8000 ლარი, მაშინ საერთო პროდუქცია მოცემულ წელს იქნება
პსაერთო = 75000+(8000-20000)=63000 ლარი.
აღნიშნულ მაჩვენებელს გააჩნია უარყოფითი მხარეც. კერძოდ ის, რომ მის შე-
მადგენლობაში ითვლება ისეთი „პროდუქციაც“ (დაუმთავრებელი), რომელსაც არ
აქვს გავლილი ტექნოლოგიური პროცესით გათვალისწინებული ყველა ოპერაცია.
ამიტომ, საერთო (მთლიანი) პროდუქცია ატარებს რაოდენობრივ ხასიათს და გამოი-
ყენება მხოლოდ დამხმარე მაჩვენებლად. აღნიშნული მაჩვენებლით ფასდება ისეთ
კომპანიათა საქმიანობა, რომელთა ტექნოლოგიური ციკლი ხშირად წელიწადს აღემა-
ტება. მაგ., დიდი სამრეწველო კომპლექსის მშენებლობა, გემთმშენებლობა და ა.შ.
რეალიზებული პროდუქციის მოცულობაში კი აისახება საგეგმო პერიოდში მომ-
ხმარებლის მიერ მიღებული და მისგან გადახდილი პროდუქციის ოდენობა. ანუ, აქ
ერთდროულად ორი პირობა უნდა შესრულდეს. ესენია: მიწოდება და გადახდა. წინა-
აღმდეგ შემთხვევაში, თუ პროდუქცია მიწოდებულია მომხმარებელზე და არ არის
მისგან გადახდილი, ეს არ არის რეალიზაცია. როგორც ვიცით, ეს არის - დებიტორუ-
ლი დავალიანება. ხოლო, თუ მიღებული გვაქვს საფასური და პროდუქცია არ არის

94
მიწოდებული, მაშინ ეს არის კრედიტორული დავალიანება.

5.2. საწარმოო სიმძლავრის დაპროექტება

სიმძლავრე - ეს არის პროდუქციის ის მოცულობა, რომლის წარმოება შეუძლია
კომპანიის ოპერაციულ სისტემას დროის განსაზღვრულ მონაკვეთში. ანუ, საწარმოს
სიმძლავრის განსაზღვრისას ოპერაციათა მენეჯერებმა მხედველობაში უნდა მიიღონ
როგორც გამოსაშვები პროდუქციის თავისებურება და მისი ასორტიმენტი, ასევე,
დროის მონაკვეთი. კერძოდ, თუ რა პერიოდზეა (დღე, კვირა, დეკადა, თვე, კვარტა-
ლი, წელიწადი) გათვლილი გამოსაშვები პროდუქციის მოცულობა. თუმცა, ყველაზე
მეტად მიღებულია „სიმძლავრეების საშუალოწლიური დაგეგმვის“ ცნება.
როგორც აღინიშნა, კომპანიის საწარმოო სიმძლავრის ზუსტი განსაზღვრა წარ-
მოადგენს ოპერაციული პროცესების პროექტირების უმნიშვნელოვანეს ნაწილს. საქმე
იმაშია, რომ ოპერაციული პროცესების ეფექტიანობა პირდაპირპროპორციულ დამო-
კიდებულებაშია საქონელზე (პროდუქცია, მომსახურება) არსებულ მოთხოვნასა და
მათი წარმოებისთვის საჭირო რესურსების ბალანსზე, რომლის ერთ-ერთი უმნიშვნე-
ლოვანესი კატეგორია - საწარმოო სიმძლავრეა [10, §8.2].
კომპანიის საწარმოო სიმძლავრეში იგულისხმება წლის განმავლობაში განსაზ-
ღვრული ნომენკლატურის პროდუქციის მაქსიმალური გამოშვების შესაძლებლობა,
მუშაობის დადგენილი რეჟიმის პირობებში, წარმოების საშუალებათა რაციონალური
გამოყენების დროს. მომსახურე კომპანიების შემთხვევაში საწარმოო სიმძლავრის სი-
ნონიმად, ხშირად, იყენებენ ტერმინს „კომპანიის გამტარუნარიანობა“, რაც დროის
ერთეულში კლიენტების შესაძლო რაოდენობაზე მიუთითებს.
კომპანიის საწარმოო სიმძლავრის ზუსტ განსაზღვრას უაღრესად დიდი ეკონო-
მიკური მნიშვნელობა აქვს. თუნდაც ის, რომ იგი განაპირობებს პროდუქციის გამოშ-
ვების შესაძლებლობას და ამით გვიჩვენებს, თუ რამდენად საჭიროა (ან არა) კომპანი-
ის შემდგომი გაფართოება.
მოკლევადიან პერიოდებში, როგორც ხშირად ხდება, გარკვეულწილად შესაძ-
ლებელია მოთხოვნის შესაბამისი საწარმოო სიმძლავრის (სერვის-კომპანიებში - გამ-
ტარუნარიანობის) ცვლილება, მაგ., ზეგეგმიური სამუშაოების ხარჯზე. მაგრამ ასეთი

95
ქმედების მასშტაბები მაინც მცირეა წლიურ საწარმოო სიმძლავრესთან შედარებით.
ხოლო, თუ კომპანიის საწარმოო სიმძლავრე ითხოვს მსხვილმასშტაბიან ან სტრატე-
გიული ხასიათის გრძელვადიან ცვლილებას, ბუნებრივია, იგი დაკავშირებულია
დიდ მატერიალურ დანახარჯებთან.
ყველა შემთხვევაში, კომპანიის სიმძლავრის დაპროექტებისას აუცილებელია
წარმოებული პროდუქციის (გაწეული მომსახურების) ცალკეული სახეობების მიხედ-
ვით საწარმოო სიმძლავრეებისადმი მოთხოვნილების ზუსტი განსაზღვრა, თითოეუ-
ლი მოწყობილობის შესაძლებლობების დაზუსტება და სტრუქტურული ქვედანაყო-
ფების მიხედვით საქმიანობათა სწორი გადანაწილება.
უნდა ითქვას, რომ სიმძლავრესთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებები ყვე-
ლაზე მეტად მნიშვნელოვანია იმ გადაწყვეტილებებს შორის, რომელიც ოპერაციათა
მენეჯერმა უნდა მიიღოს. რადგან სიმძლავრეებთან დაკავშირებულ გადაწყვეტილე-
ბებს დიდი გავლენა აქვს კომპანიის უნარზე, ზუსტად მოერგოს არსებულ მოთხოვნას
პროდუქციასა და მომსახურებაზე. ხოლო, თუ ამ მიმართულებით გადადგმული ნა-
ბიჯები მცდარი აღმოჩნდა, კომპანიას შესაძლოა აღარ დარჩეს საკმარისი დრო, მატე-
რიალური და ფინანსური შესაძლებლობები მათ გამოსასწორებლად. ამიტომ, კომპა-
ნიის საწარმოო სიმძლავრეების დაპროექტებამდე, გარდა საწარმოო პროგრამის თუნ-
დაც ზუსტი განსაზღვრისა, აუცილებელია ასევე ზუსტად განისაზღვროს - ოპერაცი-
ული პროცესების ფოკუსირების ის მიმართულება (განვიხილეთ §3.3-ში „ოპერაციუ-
ლი პროცესების შერჩევის ძირითადი კრიტერიუმები“), რომელმაც მას წარმატება უნ-
და მოუტანოს.
თავის მხრივ, თითოეული კომპანია შესაძლოა ფოკუსირებული იყოს პროდუქ-
ციის სრულ წარმოებაზე, მხოლოდ აწყობაზე, მხოლოდ დისტრიბუციაზე ან მხოლოდ
მომსახურების გაწევაზე. მიუხედავად იმისა, რომ ხშირად ესა თუ ის კომპანია რამდე-
ნიმე ზემოთ ჩამოთვლილი საქმიანობის სახეს ითავსებს, ყოველთვის გამოიკვეთება
ერთ-ერთი მათგანი, რომელსაც მისი საქმიანობის ძირითადი სფერო ანუ ფოკუსი
ეწოდება [10, §8.2].
აღნიშნულს, ჩვენის მხრივ, აუცილებლად უნდა დაემატოს საბაზრო მოთხოვნი-
სა და კომპანიის ხელთ არსებული რესურსების (მატერიალური, შრომითი, ფინანსური
და ინფორმაციული) შესაბამისობის ბალანსი. უნდა ითქვას, რომ მისი დარეგულირება

96
საკმაოდ რთულია. მაგრამ არა შეუძლებელი. საქმე იმაშია, რომ ამა თუ იმ საბაზრო
მოთხოვნის დასაკმაყოფილებლად საჭირო რესურსებიდან, თუნდაც ერთი კომპონენ-
ტის უქონლობა - უსარგებლოს ხდის ამ პროდუქციის (მომსახურების) საწარმოებლად
საჭირო ყველა სხვა რესურსის შეძენაზე გაწეულ ხარჯებს. ბუნებრივია ეს ნიშნავს შე-
მოსავლების შემცირებასაც.
კომპანიის საწარმოო სიმძლავრის ცნება მჭიდროდ არის დაკავშირებული მის
განმსაზღვრელ ისეთ ფაქტორებთან, რომელთა შორის ძირითადია: პროდუქცია და
მომსახურება; მოწყობილობები; საწარმოო პროცესები და ადამიანური ფაქტორი.
 პროდუქცია და მომსახურება. როგორც ცნობილია სხვადასხვა სახის პროდუქ-
ციის შრომატევადობა სხვადასხვაა. ანუ, პროდუქციის ასორტიმენტი და მისი
საქმიანობის ძირითადი სფერო (ფოკუსი) მნიშვნელოვნად განაპირობებს კომ-
პანიის მიერ ასეთი პროდუქციის გამოშვების შესაძლებლობას. ამასთან, თუ
განსხვავებული ნომენკლატურის ცალკეული კვანძები ერთნაირია, სისტემის
მიერ ამ კვანძების წარმოების უნარი უფრო მაღალია, იმასთან შედარებით, რო-
ცა ყველა კვანძები ერთმანეთისაგან განსხვავდება; მაგ., რესტორანი, რომელიც
მკაფიოდ განსაზღვრულ (შეზღუდულ) მენიუს სთავაზობს მომხმარებელს,
ფლობს მეტ შესაძლებლობას, უფრო სწრაფად მოამზადოს და მიართვას კერძე-
ბი მომხმარებელს მრავალასორტიმენტიანი მენიუს მქონე რესტორანთან შედა-
რებით. ზოგადად, რაც უფრო ერთგვაროვანია პროდუქცია, მით მეტია რო-
გორც მეთოდების, ასევე პროდუქციის (მომსახურების) შემადგენელი მასალე-
ბის სტანდარტიზაციის შესაძლებლობა, რომელიც მნიშვნელოვან გავლენას ახ-
დენს საწარმოო სიმძლავრეზე.
 მოწყობილობები. რაც უფრო მეტია მოწყობილობათა, ანუ სამუშაო ადგილების
რაოდენობა ცალკეულ ტექნოლოგიურ ოპერაციაზე, მით უფრო მეტია პრო-
დუქციის გამოშვების შესაძლებლობა. ამასთან, რაც უფრო მაღალია მოწყობი-
ლობათა წარმადობა, მით მეტია ასეთი კომპანიის საწარმოო სიმძლავრე.
 საწარმოო პროცესები. საწარმოო პროცესის ხანგრძლივობა და მისი მუშაობის
დროის ფონდის შეცვლა პროპორციულად ცვლის საწარმოო სიმძლავრეს. მაგ.,
ერთცვლიანის ნაცვლად ორცვლიან სამუშაო რეჟიმზე გადასვლა პროპორციუ-
ლად ზრდის საწარმოო სიმძლავრეს. საწარმოო სიმძლავრე გაიზრდება, ასევე,

97
 საწარმოო პროცესის ხანგრძლივობის შემცირებით.
 ადამიანური ფაქტორები. დავალებები, რომელიც ადამიანთა სამუშაოს ქმნის,
ბევრი და სხვადასხვა სახის საქმეების შესრულებას გულისხმობს; მასში პერსო-
ნალის უნარ-ჩვევები, ცოდნა და გამოცდილება, ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი
კომპონენტია. ეს კომპონენტი (ადამიანური ფაქტორები) გავლენას ახდენს კომ-
პანიის ეკონომიკურ პოტენციალზე და ფაქტობრივად, მის შესაძლებლობებზე.
საჭიროა ასევე, დაქირავებულთა მოტივაცია, რომელსაც ძირეული კავშირი
აქვს კომპანიის სიმძლავრესთან.
ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი ფაქტორი გავლენას ახდენს როგორც საწარმოო
სიმძლავრის სიდიდეზე, ისე მისი გამოყენების დონეზეც. იმ შემთხვევაში, თუ რომე-
ლიმე ფაქტორი შეიცვლება, მაშინ იგი იწვევს საწარმოო სიმძლავრის შეცვლასაც. მარ-
თლაც, თუ შეიცვალა პროდუქციის (მომსახურების) ასორტიმენტი, ან ცალკეულ ოპე-
რაციებზე მეტი მანქანა-მოწყობილობა იქნა დადგმული, ან გადიდდა მანქანა-მოწყო-
ბილობის მუშაობის დროის ფონდი, ან ამაღლდა ყოველი დანადგარის წარმადობა, ან
კიდევ, შემცირდა საწარმოო პროცესის ხანგრძლივობა იმასთან შედარებით, რაც სა-
წარმოო სიმძლავრის დაპროექტებისას იყო გათვალისწინებული, ბუნებრივია, შეიც-
ვლება საწარმოო სიმძლავრეც.
ეკონომიკის სხვადასხვა დარგის (ინდუსტრიის) კომპანიის საწარმოო სიმძლავ-
რის შეფასება ხდება იგივე მაჩვენებლებით (ნატურალური, პირობით-ნატურალური
ან ღირებულებითი), როგორც საწარმოო პროგრამის დროს იყო. თუმცა, უნდა აღინიშ-
ნოს, რომ ამ მაჩვენებელთა შორის საწარმოო სიმძლავრის ყველაზე ზუსტ დახასიათე-
ბას იძლევა ჯერ ნატურალური, შემდეგ პირობით-ნატურალური და ბოლოს ღირებუ-
ლებითი მაჩვენებელი. მაგ., ქვანახშირის მომპოვებელი კომპანიის სიმძლავრე გამოი-
ხატება - ტონებში; საავტომობილო კომპანიის - ავტომობილების რაოდენობით; საქ-
სოვი ფაბრიკის - მეტრი ქსოვილით; ნავთობმომპოვებელი საწარმოების - პირობითი
საწვავით; ფეხსაცმელების ფაბრიკის - პირობითი ფეხსაცმლით და ა.შ. ხოლო, იმ შემ-
თხვევაში, თუ ასეთი მაჩვენებლით შეუძლებელი ხდება საწარმოო სიმძლავრის გან-
საზღვრა (პროდუქციის არაერთგვაროვნების გამო), იძულებული ვხდებით საწარმოს
სიმძლავრე გამოვხატოთ ღირებულებით მაჩვენებლებლებში.
სიმძლავრის ცნება სხვადასხვა აზრის მატარებელია კომპანიის იერარქიული

98
მართვის სხვადასხვა დონეზე მყოფი მენეჯერისათვის. კომპანიის მთელი ოპერაციუ-
ლი პროცესის მართვაზე პასუხისმგებელი ვიცე-პრეზიდენტი (ოპერაციათა მენეჯერი,
აღმასრულებელი დირექტორი), როგორც წესი, კომპანიის ყველა სტრუქტურული ერ-
თეულის (საამქროების) საწარმოო სიმძლავრის განსაზღვრითაა დაკავებული; ხოლო,
საამქროთა მენეჯერები - თავიანთი საწარმოო უბნების სიმძლავრეების პრობლემე-
ბით. ისინი გადაწყვეტილებებს, საწარმოო პროგრამის უზრუნველსაყოფად ამ სიმ-
ძლავრეების ეფექტიანი გამოყენების ვარიანტების არჩევასთან დაკავშირებით იღებენ
[4, გვ. 172].
კომპანიის საწარმოო სიმძლავრის განსაზღვრაში გადამწყვეტი მნიშვნელობა
აქვს ამ კომპანიის წამყვანი საამქროს ზუსტ შერჩევას. ანუ, წამყვანი ეწოდება იმ საამ-
ქროს, რომლის მიხედვით წესდება მთელი კომპანიის სიმძლავრე. ანალოგიურად,
ცალკეულ საამქროთა სიმძლავრის განსაზღვრაში მნიშვნელოვანია წამყვანი უბნის
შერჩევა; საწარმოო უბნის სიმძლავრის განსაზღვრის საქმეში კი - წამყვანის მოწყობი-
ლობის განსაზღვრა. წამყვან მოწყობილობად ითვლება ის, რომელზედაც სრულდება
ტექნოლოგიური პროცესის ძირითადი ან უდიდესი შრომატევადობის საწარმოო პრო-
ცესები (ოპერაციები). ხოლო, ის უბანი, რომელიც შედგება წამყვანი მოწყობილობისა-
გან, წარმოადგენს წამყვან უბანს.
ბუნებრივია, შეიძლება მოხდეს, რომ ასეთი წესით გაანგარიშებულ საწარმოო
სიმძლავრის შესრულებას ხელი შეუშალოს რომელიმე არამნიშვნელოვანი უბნის ან
რომელიმე არამნიშვნელოვანი აგრეგატის დაბალმა წარმადობამ. ეს არის „ვიწრო ად-
გილი“ და იგი უნდა აღმოიფხვრას.

99
 კომპანიის საწარმოო სიმძლავრე ცვლადი სიდიდეა. ამიტომ, მას განსაზღვრა-
ვენ როგორც საგეგმო წლის დასაწყისში (1 იანვრისათვის), ასევე საგეგმო წლის ბო-
ლოს (31 დეკემბრისათვის). გარდა ამისა, ხშირად ანგარიშობენ - საშუალო წლიურ
სიმძლავრეც. მაგ., მანქანა-მოწყობილობასთან მიმართებაში საშუალო წლიური სიმ-
ძლავრე უდრის მის სიმძლავრეს წლის დასაწყისში, მიმატებული სიმძლავრის საშუა-
ლო წლიური ნამატი და გამოკლებული იმ მანქანა-მოწყობილობის სიმძლავრე, რო-
მელმაც წლის განმავლობაში შეწყვიტა ფუნქციონირება. მას შემდეგი სახე აქვს [34, გვ.
192]:
s Sex  TSem s gam  Tgas
s saS  s wd  
12 12

სადაც , სწდ. - არის კომპანიის საწარმოო სიმძლავრე წლის დასაწყისში;

სშემ. - საანგარიშო წლის განმავლობაში შემოსული ახალი სიმძლავრე;

სგას. - საანგარიშო წლის განმავლობაში მწყობრიდან გამოსული სიმძლავრე;

თშემ. - თვეების რიცხვი ახალი სიმძლავრის ამოქმედებიდან წლის ბოლომდე;

თგას.- თვეების რიცხვი ძველი სიმძლავრის მოხსნიდან წლის ბოლომდე.

5.3. სერვის-კომპანიების გამტარუნარიანობის პროექტირება

როგორც აღინიშნა, მომსახურე კომპანიები საწარმოო სიმძლავრის სინონიმად
იყენებენ ტერმინს - „გამტარუნარიანობა“, რაც დროის ერთეულში მომსახურების მაქ-
სიმალურ შესაძლო რაოდენობაზე მიუთითებს. ისევე როგორც სამეწარმეო კომპანიე-
ბი, სერვის-კომპანიების წარმატებული მენეჯმენტი ითხოვს სასურველი სიმძლავრის
(გამტარუნარიანობის) განსაზღვრას და მის დაპროექტებას.
იმისათვის, რომ კარგად გავერკვეთ სერვის-კომპანიების გამტარუნარიანობის
პრობლემებში, მოვიყვანოთ ასეთი მაგალითი. დავუშვათ, რომ თქვენმა ჯგუფმა გა-
დაწყვიტა რომელიმე სადღესასწაულო დღის აღნიშვნა ქალაქის ერთ-ერთ პრესტი-
ჟულ რესტორანში. შევხედოთ ასეთ მოთხოვნას მომსახურე კომპანიის პოზიციიდან.
არის ისეთი მომენტები, როდესაც საკმაოდ ბევრი მაგიდაა თავისუფალი და არის მო-
მენტები, როდესაც გვიწევს უარის თქმა (არადა, ვკარგავთ შემოსავლებს), რადგან

100
ასეთ, კონკრეტულ დღეს ყველა მაგიდა დაჯავშნულია. ანუ, შეიძლება ითქვას, რომ
პროცესის გამტარუნარიანობის წარმატებული მართვა მომსახურების პროცესის უპირ-
ველეს ამოცანას წარმოადგენს. როგორც რიჩარდ ჩეიზი ამბობს, რიგების მართვა ოპე-
რაციათა მენეჯმენტის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ასპექტია [48, გვ. 395].
მაინც რა არის კომპანიის გამტარუნარიანობა, რა არის რიგები და რეალურად
როდის წარმოიქმნება ისინი? კომპანიის გამტარუნარიანობა არის მისი უნარი, დროის
ერთეულში დააკმაყოფილოს მომსახურების სისტემაში შესული განაცხადების ესა თუ
ის ოდენობა [10, §6.8]. ხოლო, რიგი წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც მომსახურე კომპანი-
ის გამტარუნარიანობა ნაკლებია შემავალი ნაკადის ინტენსიურობაზე.
თავის მხრივ, ჭარბ სიმძლავრეებს ზედმეტ დანახარჯებთან მიყავს კომპანია,
ხოლო ნაკლულს, როგორც აღინიშნა, კლიენტების და შესაბამისად, შემოსავლების
დაკარგვასთან. აღნიშნული ნათელყოფს, თუ რაოდენ რთულია მომსახურების სფე-
როში ოპერაციათა მენეჯმენტის ფუნქციების მარკეტინგის ფუნქციებისაგან გამიჯვნა.
მომსახურე კომპანიის საქმიანობათა დაპროექტებისას ოპერაციათა მენეჯერებს
უხდებათ გაითვალისწინონ კლიენტთა ნაკადის ინტენსივობა და მის მიხედვით მომ-
სახურების არხების რაოდენობის განსაზღვრა. ნაკადის ინტენსიურობის ქვეშ იგულის-
ხმება, დროის ერთეულში, სერვისულ სისტემაში შემავალი განცხადებების რაოდენო-
ბა.
სერვის-კომპანიების საქმიანობათა დაპროექტება შედარებით იოლია, როდესაც
სისტემაში შემავალი ნაკადის თანაბარზომიერად განაწილება ხერხდება; მაგ., რო-
გორც ეს ხდება, უბნის ექიმთან, წინასწარი ჩაწერის შემთხვევაში, ან ბანკში რიგის
ნომრების აღებით. გაცილებით უფრო რთულად არის საქმე, როცა მომხმარებლების
შემავალი ნაკადის განაწილება თავისუფალია. ასეთ შემთხვევებში ოპერაციათა მენე-
ჯერები ალბათობის მეთოდებს მიმართავენ ხოლმე. თუმცა, არსებობს, საკმაოდ ზუს-
ტი მათემატიკური ინსტრუმენტები, ე.წ. „რიგების მოდელები“, რომელთა გამოყენე-
ბაც მარკეტინგული პრობლემების გადაწყვეტის მრავალ კითხვაზე იძლევა პასუხს [4,
გვ. 111]. მაგალითად, საბანკო დაწესებულების დარბაზში რა რაოდენობის მოლარე-
ოპერატორი უნდა მუშაობდეს, ან რამდენი სატელეფონო ხაზი სჭირდება 112-ის ნორ-
მალურ მომსახურებას და ა.შ.
მომსახურების, აღნიშნული მოდელებით, დაპროექტება ფაქტობრივად, ოთხ

101
ძირითად ელემენტს ეყრდნობა, რომელშიც გარკვეულწილად მომსახურების გაუმ-
ჯობესების სტრატეგიული ხედვაცაა გათვალისწინებული [48, გვ. 369]. ესენია:
1. მიზნობრივი ბაზარი, ანუ ვინ იქნებიან შეთავაზებული მომსახურების მომ-
ხმარებელი;
2. მომსახურების კონცეფცია, ანუ რით გამოირჩევა ჩვენი კომპანიის შეთავაზე-
ბული მომსახურება სხვა, მსგავსი, მომსახურებისაგან;
3. მომსახურების სტრატეგია, ანუ როგორია სადღეისო მომსახურების პაკეტი
და რისკენ წარიმართება მომსახურების გაუმჯობესება;
4. მომსახურების სისტემა, ანუ როგორი პროცესებისა და სისტემების, ადამია-
ნური რესურსებისა და საწარმოო სიმძლავრეების გამოყენებით შეიქმნება
შეთავაზებული მომსახურება.
ბუნებრივია, მომსახურების ეს უმნიშვნელოვანესი, ოთხივე ელემენტი უმაღ-
ლესი რანგის მენეჯერთა საქმეა. თუმცა, ისინი ამით შეთავაზებული მომსახურების,
როგორც განსხვავებული საწარმოო პროცესის, თაობაზე ახალი ოპერაციული გადაწყ-
ვეტილებების საფუძველს ქმნიან.

5.4. საწარმოო სიმძლავრის სტრატეგიული მართვა

როგორც აღინიშნა, საწარმოო სიმძლავრე ცვლადი სიდიდეა. იგი იცვლება მან-
ქანა-მოწყობილობის სრულყოფასთან (წარმადობის ზრდასთან), საწარმოო პროცესის
უკეთ ორგანიზებასთან და პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლებასთან ერთად. შესა-
ბამისად, საჭიროა მათი სტრატეგიული დაგეგმვა და მართვა.
სიმძლავრეთა სტრატეგიული მართვის მიზანია იმ ძირითადი საწარმოო რე-
სურსების (შენობა-ნაგებობები, მანქანა-მოწყობილობები, სამუშაო ძალა) ზუსტი მო-
ცულობის განსაზღვრა, რომლის შემთხვევაში კომპანია ყველაზე უკეთ შეძლებს კორ-
პორატიული (განვითარების) სტრატეგიის წარმატებულ განხორციელებას. ხოლო,
თუ ამ რესურსთა სიმძლავრეები შეუსაბამოა კომპანიის სტრატეგიული განვითარე-
ბის გეგმასთან, მაშინ მათი ნაკლებობის შემთხვევაში კომპანიის ოპერაციული სისტე-
მა ვერ შეძლებს დასახული მიზნების მიღწევას, ხოლო მეტობის შემთხვევაში - გამო-
იწვევს წარმოებული პროდუქციის (გაწეული მომსახურების) გაძვირებას.

102
 ორივე სიტუაცია ცუდია კომპანიისათვის. საქმე იმაშია, რომ თუ სიმძლავრე
მომხმარებელთა მოთხოვნებზე ნაკლები აღმოჩნდა, მაშინ კომპანიამ შესაძლოა და-
კარგოს მომხმარებელი, რითაც იმთავითვე ისარგებლებენ კონკურენტები, რათა დაი-
კავონ კომპანიის კუთვნილი ბაზრის სეგმენტი. ხოლო, თუკი საწარმოო სიმძლავრეე-
ბი ჭარბია, კომპანიის მენეჯმენტი იძულებული ხდება მოახდინოს მოთხოვნის სტი-
მულირება. მაგ., საკუთარ პროდუქციაზე შეამციროს ფასები ან/და ნაწილობრივ გამო-
იყენოს სიმძლავრეები და სამუშაო ძალა, ან შექმნას ასეთი საქონლის მეტისმეტად
დიდი მარაგი და ა.შ., რაც ყველა შემთხვევაში ცუდია კომპანიისათვის.
სიმძლავრეთა სასურველი დონე უდიდეს გავლენას ახდენს, ასევე, მენეჯმენ-
ტის უნარზე, რეაგირება მოახდინოს მეტოქეთა ქმედებებზე, საკუთარი ხარჯების
სტრუქტურაზე, მარაგების მართვის სტრატეგიაზე, სამმართველო პერსონალისა და
ყველა დაქირავებულის შრომით აქტივობაზე.
საწარმოო სიმძლავრის სტრატეგიული მართვის მნიშვნელოვანი ნაწილია კომ-
პანიის მენეჯმენტის სურვილი მიაღწიოს წარმატებას წარმოების მოცულობის ზრდის
კვალობაზე და პერსონალის დაოსტატების (სწავლის) შედეგად. ოპერაციათა მენეჯ-
მენტში მათ უწოდებენ მასშტაბისა და დასწავლის (დახელოვნების) ეფექტებს [4,
გვ.174; 10,§8.2]. კერძოდ:
 მასშტაბის ეფექტი. წარმოების მოცულობის (ანუ, მასშტაბის) ეფექტი კომპანიის
გაფართოებისა და შესაბამისად, გამოშვებული პროდუქციის ზრდის კვალობა-
ზე ერთეულ პროდუქციაზე მოსული დანახარჯების შემცირების საშუალებას
იძლევა. ასეთი ეკონომია მაქსიმალურ ნიშნულს აღწევს მაშინ, როცა კომპანია
ახერხებს სრული დატვირთვით გამოიყენოს ყველა რესურსი. თუმცა, კომპანი-
ის ზრდის გარკვეულ ეტაპზე, როცა იგი მეტისმეტად დიდი ხდება, შესაძლოა
უარყოფითმა ეფექტმაც იჩენოს თავი. კერძოდ, მოთხოვნის სრული მხარდაჭე-
რისათვის, რომელმაც საწარმოო სიმძლავრეების სრული დატვირთვა უნდა
უზრუნველყოს, კომპანიის მენეჯმენტს, ზოგჯერ, მნიშვნელოვანი ფასდაკლე-
ბის განხორციელება უწევს. ამ სირთულის წინაშე ხშირად დგანან მსხვილი
ელექტროტექნიკური და საავტომობილო კომპანიები. ამდენად, საწარმოს ზომა
(სიმძლავრე) იმ ბაზრის განჭვრეტადი ტევადობით უნდა განისაზღვროს, რო-
მელზეც შესვლას აპირებს კომპანია.

103
  დასწავლის (პროფესიონალიზმის დახვეწის, დახელოვნების) ეფექტი. ეს ეფექტი
წარმოადგენს გარკვეულ დამოკიდებულებას ერთეული პროდუქციის საწარ-
მოებლად საჭირო დროისა (შრომატევადობისა) და პროდუქციის ერთეულების
რაოდენობას შორის. რაც უფრო მეტია პროდუქციის რაოდენობა, დახელოვნე-
ბის მატების კვალობაზე, მით უფრო ნაკლები დრო სჭირდება ერთეულის დამ-
ზადებას.
 ორმაგი ეფექტი. დიდ კომპანიებს ყოველთვის აქვთ უპირატესობა მცირე კომპა-
ნიებთან შედარებით ზემოაღნიშნული ორივე ფაქტორის მხრივ და განსაკუთ-
რებით ორივეს ერთდროული მოქმედების ეფექტის მხრივ. საქმე იმაშია, რომ
ჯერ ერთი, მათ მეტად შეუძლიათ ისარგებლონ წარმოების მოცულობის
ზრდით მიღებული ეკონომიით და მეორე - უფრო მეტად შეუძლიათ შეამცი-
რონ საწარმოო დანახარჯები პროდუქციის დიდი რაოდენობით გამოშვებისას
გამოცდილების დაგროვების ხარჯზე [4, გვ. 175]. ამიტომ, წარმატების მსურვე-
ლი კომპანიები ხშირად იყენებენ ორივე უპირატესობას როგორც თავიანთ
სტრატეგიას კონკურენტულ ბრძოლაში.
საწარმოო სიმძლავრის სტრატეგიული მართვის თანამედროვე მიმართულად
უნდა მივიჩნიოთ ასევე, ისეთი ტექნოლოგიების გამოყენება, რომელიც ხასიათდებიან
მაღალი მოქნილობით. საწარმოო სიმძლავრეთა მოქნილობა ნიშნავს კომპანიის უნარს,
სწრაფად გაზარდოს ან შეამციროს წარმოების მოცულობა, ან გადაიტანოს სიმძლავრეე-
ბი ერთი პროდუქციის წარმოებიდან მეორეზე. ასეთი მოქნილობის მიღწევა ხდება რო-
გორც ოპერაციული პროცესებისა და დაქირავებული პერსონალის მოქნილობის ხარ-
ჯზე, ასევე ისეთი სტრატეგიის განხორციელების შედეგად, რომელშიც ერთ კომპანი-
ას შეუძლია სხვა კომპანიის სიმძლავრეები გამოიყენოს.
ზოგადად, მოქნილი პროცესები გულისხმობს იოლად გადასაწყობი მოწყობი-
ლობების გამოყენებას, ხოლო მოქნილი სამუშაო ძალა ნიშნავს, რომ კომპანიის პერსო-
ნალი ფლობს მრავალგვარ ჩვევებსა და უნარებს, რომელთაც სწრაფად და იოლად შე-
უძლიათ ერთი ოპერაციის შესრულებიდან მეორეზე გადაერთონ. ამიტომ, მათ ვიწრო
სპეციალისტებისაგან განსხვავებით ფართო მომზადება უნდა ჰქონდეთ გავლილი.
საწარმო სიმძლავრეების მოქნილობის უზრუნველყოფის საბოლოო მიზანია ახა-
ლი პროდუქციის წარმოებაზე გადასვლისთვის საჭირო დროის რაც შეიძლება მინიმი-

104
ზება [10, §8.5]. ეს ხორციელდება ისეთი ხერხების მეშვეობით, როგორიცაა: მობილუ-
რი მოწყობილობების გამოყენება, რომელთა მონტაჟი, დემონტაჟი და სხვა ადგილზე
გადატანა, კონფიგურაციის შეცვლა ადვილია; მომსახურების გაწევის მარშრუტების
მარტივად ცვალებადობა და ა.შ. მსგავსი კომპანიების უპირატესობა სწორედ ისაა,
რომ ისინი ადაპტურნი არიან ბაზარზე მომხდარი ნებისმიერი ცვლილების მიმართ.
საწარმოო სიმძლავრის სტრატეგიული მართვის უმნიშვნელოვანესი ნაწილია
მისი გამოყენების ეფექტიანობისა და ყაირათიანობის ზრდა. თუმცა, სანამ ამ მაჩვენებ-
ლებს განვსაზღვრავდეთ, საჭიროა ვიცოდეთ, რომ არსებობს სიმძლავრის ორი ფუნ-
ქციური განმარტება. ესენია: საპროექტო (გეგმიური, ნომინალური) სიმძლავრე და რე-
ალური სიმძლავრე.
საპროექტო (გეგმიური) სიმძლავრე - ეს არის სიმძლავრის ის დონე, რომელზეც
დაპროექტდა პროცესი და შესაბამისად, წარმოების ის მოცულობა, რომლის შედეგად
ერთეულ პროდუქტზე მოსული ხარჯები ყველაზე მინიმალურია. ამ მინიმუმის გან-
საზღვრა რთული ამოცანაა, რადგან ამ დროს მხედველობაშია მისაღები როგორც ძი-
რითადი, ასევე - ზედნადები ხარჯები, საზეგანაკვეთო სამუშაოთა ხარჯები, მოწყობი-
ლობათა ცვეთის ხარისხი, წუნის დონე და მრავალი სხვა ხარჯი. თეორიულად, საპ-
როექტო სიმძლავრის მიღწევა შესაძლებელია. თუმცა, ბიზნეს-პრაქტიკაში, უფრო მე-
ტად, იყენებენ „რეალური სიმძლავრის“ ცნებას.
რეალური სიმძლავრე - ეს კომპანიის ისეთ შესაძლებელ მაქსიმალურ დონეს გა-
მოხატავს, რომელიც სრულად გულისხმობს პროდუქციის ნაირსახეობების, სირთუ-
ლეების გადაჭრის, კომპანიის სამუშაო კალენდრის, მანქანა-დანადგარების მოვლის,
ხარისხის პრობლემებისა და სხვა არანაკლებ მნიშვნელოვანი მაჩვენებლების გათვა-
ლისწინებას. მაგ., ს/გ „ქუთაისის საავტომობილო ქარხნის“ საპროექტო სიმძლავრე
იყო 20000 ავტომობილი (КАЗ-4540) წელიწადში, თუმცა ამ კომპანიის ყველაზე უდი-
დესი მიღწევა იყო 12000 ცალი ავტომობილის წარმოება წელიწადში.
როგორც წესი, კომპანიის ფაქტობრივი გამოშვების მაჩვენებელს არ შეუძლია
რეალური სიმძლავრის გადაჭარბება. მას ამცირებს, ასევე, მანქანა-დანადგარების
მწყობრიდან გამოსვლით გამოწვეული მოცდენები, მასალების დეფიციტი, წუნი და
ხარისხთან დაკავშირებული სხვადასხვა პრობლემები, რადგან ამ დროს გარკვეული
ფაქტორები ოპერაციათა მენეჯერების კონტროლს არ ექვემდებარება.

105
 სწორედ, კომპანიის სიმძლავრის გაზომვაში არსებული განსხვავებები უდევს
საფუძვლად მისი გამოყენების იმ მაჩვენებლების განსაზღვრას, რომლებიც გვიჩვენე-
ბენ, თუ რამდენად ახლოს არის საწარმოო პროგრამა საპროექტო და რეალურ სიმ-
ძლავრესთან. კერძოდ:
სყაირათ. = პფაქტ. / სპრ. და სეფექტ. = პფაქტ. / სრეალ.
სადაც, სყაირათ. - სიმძლავრის გამოყენების ყაირათიანობა;
სეფექტ. - სიმძლავრის გამოყენების ეფექტიანობა;
პფაქტ. - პროდუქტების ფაქტიური გამოშვება;
სპრ. – საპროექტო სიმძლავრე;
სრეალ. - რეალური სიმძლავრე.
დავუშვათ, რომ კომპანიის საპროექტო სიმძლავრე არის 50 ერთეული მანქანა
დღეში, რეალური სიმძლავრე - 40 მანქანა დღეში, ხოლო ფაქტიური გამოშვება - 36
მანქანა დღეში. ამ შემთხვევაში სიმძლავრის გამოყენების ეფექტიანობა ტოლია 90%-ს,
ხოლო სიმძლავრის ყაირათიანობა - 72%. ბუნებრივია, რაც უფრო ახლოსაა ასეთი კო-
ეფიციენტები ერთთან, მით უკეთესია. ანუ, მით უფრო ეფექტიანად და ყაირათიანად
არის გამოყენებული საწარმოო სიმძლავრეები.

106
 თემა 6. ცვლილებები ბიზნეს-გარემოში და პროექტების
მართვის სისტემები
6.1. ცვლილებები და პროექტები ოპერაციათა მენეჯმენტში
ცვლილებები - ჩვენი ცხოვრების თანმდევი პროცესებია. ფაქტობრივად, ცვლი-
ლებები ეხება ყველაფერს, რაც ჩვენს გარშემოა. გლობალური კონკურენცია და ტექნო-
ლოგიათა გამალებული სრულყოფა ოპერაციათა მენეჯერებს აიძულებს სწრაფად მო-
ერგოს გარემოს ცვლად პირობებს. ყველა ცვლილებაზე რეაგირება კი - პროექტია. სა-
წარმოო პროცესების ორგანიზების საპროექტო ფორმა პასუხია ბიზნესგარემოში არსე-
ბულ გამოწვევებზე, რომელთაგან უმთავრესია ცვლილებების ტემპის აჩქარება და შე-
საბამისად, კომპანიების სურვილი, გაზარდონ მათთან ადაპტირების უნარი [10, §3.1].
შეიძლება ითქვას, რომ პროექტები, დღეს, ბიზნესის კეთების სტანდარტული
გზა გახდა. მის ძირითად მიზეზად უნდა მივიჩნიოთ ცვლილებათა მზარდი ტემპები
ჩვენს გარემოცვაში. სწორედ, ცვლილებათა ასეთი ტემპი განაპირობებს მოთხოვნილე-
ბების ზრდას სათანადო პროექტებზე. ანუ, შეიძლება ითქვას, რომ პროექტები წარმო-
ადგენს კომპანიის წინაშე არსებული პრობლემების გადაწყვეტებისადმი ახლებურ
მიდგომას.
თავის მხრივ, პროექტი არის კომპანიის შანსი, გაზარდოს მისი კონკურენტუნა-
რიანობა. ანუ, განახორციელოს ინოვაციური იდეების პრაქტიკული ხორცშესხმა. რო-
გორც ცნობილია, ის მენეჯერები და შესაბამისად, მათ მიერ მართული კომპანიები,
რომლებიც წინსწრებით ნერგავენ ინოვაციებს, სათავეში უდგანან ცვლილებათა პრო-
ცესს მათ სამოქმედო ინდუსტრიაში და სამართლიანადაც ღებულობენ უფრო მეტ შე-
მოსავლებს, ვიდრე ისინი, რომლებიც ერთმანეთს უწევენ კონკურენციას მხოლოდ
წარმოების მასშტაბებით ან/და სამომხმარებლო ბაზრის „კუთვნილ“ სეგმენტებში შეჭ-
რით.
ამრიგად, პროექტები - ეს არის ოპერაციათა მენეჯმენტის ის მიმართულება,

107
რომლის დანიშნულებაა ცვლილებების ადეკვატური გარდაქმნების განხორციელება.
თუმცა, აღნიშნული „შანსის“ გარდა, ეს გარკვეულწილად „იძულებაცაა“. კომპანიები,
რომლებიც მთელი ძალით ცდილობენ არ ჩამორჩნენ კონკურენტებს, იძულებულნი
არიან გამოიმუშაონ ბიზნეს-გარემოში წარმოჩენილი ცვლილებების მიმართ სწრაფი
ადაპტირების უნარი, რაც მათი წარმატების სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი ფაქტორი
ხდება.
ინოვაციური ცვლილებების გამომწვევი მრავალი მიზეზი არსებობს. თუმცა,
მათ შორის აუცილებლად უნდა გამოვყოთ (იხ. ნახაზი 13): საქონლის შემცირებული
სასიცოცხლო ციკლი, გლობალური კონკურენცია, ტექნიკური ცოდნის დონის ამაღ-
ლება და მომხმარებელზე გაზრდილი ორიენტაცია [11, §1.1]. კერძოდ:

საქონლის შემცირებული სასიცოცხლო ციკლი

მომხმარებელზე
გლობალური კომპანიის
გაზრდილი
კონკურენცია ბიზნეს-გარემო
ორიენტაცია

ტექნიკური ცოდნის დონის ამაღლება

ნახ. 13. ბიზნეს-გარემოს ცვლილებების გამომწვევი ძირითადი მიზეზები

საქონლის შემცირებული სასიცოცხლო ციკლი. კომპანიათა ბიზნეს-გარემოში

ინტესიური ცვლილებების და შესაბამისად, კომპანიის წარმატებაში, პროექტებზე
ასეთი მზარდი მოთხოვნის ერთ-ერთ მნიშვნელოვან მამოძრავებელ ძალად პროდუქ-
ციის მკვეთრად შემცირებული სასიცოცხლო ციკლი უნდა მივიჩნიოთ. მაგ., მაღალი
ტექნოლოგიების ინდუსტრიაში, დღეს, პროდუქციის სასიცოცხლო ციკლი საშუა-
ლოდ 1.5-3 წელს შეადგენს. მაშინ, როცა დაახლოებით 30-40 წლის წინ, ეს კრიტერიუ-
მი (სასიცოცხლო ციკლი) 10-15 წლით მაინც განისაზღვრებოდა. თავის მხრივ, პრო-
დუქციის შემცირებულმა სასიცოცხლო ციკლმა ბაზარზე შესვლის დროის შემცირება,

108
სულ უფრო და უფრო, მნიშვნელოვანი ფაქტორი გახადა. მაღალი ტექნოლოგიების
ინდუსტრიაში დაუწერელი კანონია, რომ ახალი პროდუქციის 6 თვით დაგვიანებამ,
შესაძლოა მისგან მისაღები შემოსავლის 33%-ის დაკარგვა გამოიწვიოს [12, გვ. 10].
გლობალური კონკურენცია. დღეს, კომპანიათა მენეჯერებს შესაძლებლობა
აქვთ მოახდინონ რეაგირება მსოფლიო ბაზრებზე მომხდარ ცვლილებებზე ბევრად
უფრო სწრაფად, ვიდრე ეს აქამდე იყო შესაძლებელი. ანუ, ნებისმიერი პროექტი, რო-
მელიც განხორციელდა ერთ ქვეყანაში თითქმის სინქრონულად, მათი წარმოქმნის
მომენტიდან რამდენიმე წამში, ფაქტობრივად ცნობილი ხდება მთელი მსოფლიოსათ-
ვის. ინფორმაციის ასეთი, სწრაფი გაცვლის შესაძლებლობა, რადიკალურად ცვლის
(ზრდის, ან ამცირებს) გაყიდვების მოცულობას. ანუ, იმის შედეგად, რომ კომპანიებს
შეუძლიათ მოახდინონ სწრაფი რეაგირება სხვა კომპანიის წარმოებისა და გასაღების
პირობების შეცვლაზე, შეიძლება ითქვას, რომ კონკურენციამ დღეს მიიღო გლობა-
ლური ხასიათი.
ტექნიკური ცოდნის დონის ამაღლება. საინჟინრო (კონსტრუქტორული და ტექ-
ნოლოგიური) ცოდნის დონის ამაღლებამ გამოიწვია წარმოებულ პროდუქციის კომ-
პლექსურობის ზრდა. აქ იგულისხმება ინოვაციური ცვლილებები როგორც კომპანიის
სამოქმედო ინდუსტრიაში, ასევე სხვადასხვა ინდუსტრიათა უახლესი მიღწევების გა-
მოყენება მოცემულ კომპანიაში. წარმატებულ კომპანიებში, სადაც ცვლილებები მუდ-
მივი პროცესია, მენეჯმენტი ყოველთვის ქმნის ისეთ სისტემას, რომელიც უზრუნ-
ველყოფს საინჟინრო კადრების სწრაფვას შეიცნონ და შეძლებისდაგვარად გამოიყე-
ნონ სხვა ინდუსტრიათა ინოვაციები. ზოგჯერ, სხვადასხვა ინდუსტრიათა მიღწევე-
ბის უფრო ეფექტიანი გამოყენების მიზნით, კომპანიის მენეჯმენტი სამუშაოთა გარ-
კვეულ ნაწილს გადასცემს ისევ მათ (ამ პროცესს აუთსორსინგს უწოდებენ. შევისწავ-
ლით §10.4-ში „მიწოდების ჯაჭვის მართვა, ლოჯისტიკა და აუთსორსინგი“). შედე-
გად, პროექტის განმახორციელებელი კომპანიის ოპერაციათა მენეჯერები მართავენ
არა მარტო თავიანთ თანამშრომლებს, არამედ ამ პროექტთან დაკავშირებული სხვა
კომპანიებში მომუშავე ადამიანების საქმიანობასაც, რაც კიდევ უფრო ზრდის მათი
ტექნიკურ და მენეჯერულ ცოდნას.
მომხმარებელზე გაზრდილი ორიენტაცია. კომპანიათა შორის გაზრდილი კონ-
კურენცია იწვევს მომხმარებლებზე განსაკუთრებულ ორიენტაციას. დღეისათვის

109
მომხმარებელი იძენს არა უბრალოდ პროდუქციას (მომსახურებას), არამედ ითხოვს
მასზე მორგებულ ისეთ პროდუქციას, რომელიც აკმაყოფილებს მის სპეციფიკურ მო-
თხოვნებს. ეს კი, მხოლოდ, მწარმოებელსა და მომხმარებელს შორის ახლო ურთიერ-
თობითაა შესაძლებელი. შუამავლებიც კი, მუშაობენ რა პროდუქციის საბოლოო მომ-
ხმარებლებთან, ფაქტობრივად, ოპერაციათა მენეჯერების ფუნქციასაც ასრულებენ -
იკვლევენ რა სურთ მათ.
ამრიგად, ვინაიდან პროექტი არის ცვლილებების ადეკვატური გარდაქმნები,
შეიძლება ითქვას, რომ ყველა პროექტი - ეს არის კლიენტის მოთხოვნების დასაკმაყო-
ფილებლად შექმნილი ერთჯერადი საქმიანობა, რომელიც შემოსაზღვრულია დროით,
ბიუჯეტით, რესურსებით და სხვადასხვა ტექნიკური მახასიათებლებით.
პროექტის დროით მახასიათებელში იგულისხმება ის, რომ ყველა პროექტს
აქვს მკვეთრად განსაზღვრული დასაწყისი და დასასრული. ამასთან, აღნიშნული
დროებითი მახასიათებელი არ ვრცელდება პროექტის რეალიზებით მიღებულ შე-
დეგზე. პროექტის შედეგების უმეტესობას ხანგრძლივი მოქმედის უფლება აქვთ. მაგ.,
ქ. ქუთაისის ცენტრში აგებული უნიკალური ფანტანი (გაფორმებული საქართველო-
სათვის უმნიშვნელოვანესი სიმბოლოებით), როგორც ერთჯერადი პროექტის შედეგი,
საუკუნეების მანძილზე იარსებებს. მასთან ფოტოს მრავალი თაობის წარმომადგენე-
ლი გადაიღებს. და საერთოდ, „უნიკალურობა“, ხშირად, პროექტის შედეგის მნიშვნე-
ლოვანი მახასიათებელია.
პროექტის განხორციელების პროცესშიც გვხდება სამუშაოები, რომლებიც მრა-
ვალჯერ გაგვიკეთებია. თუმცა, ყოველთვის არის ისეთი სამუშაოები, რომლის გან-
ხორციელება პირველად გვიწევს (სხვა შემთხვევაში ის პროექტი ვერ იქნებოდა). შესა-
ბამისად, პროექტის განხორციელების მთელი სამუშაოები შეიძლება დაიყოს „საპრო-
ექტო სამუშაოებად“ და „ოპერირებად სამუშაოებად“. სამუშაოს ეს ორი ტიპი ძირითა-
დად იმით განსხვავდება ერთმანეთისაგან, რომ ოპერირებადი სამუშაოები არის ხში-
რად განმეორებადი, ხოლო საპროექტო სამუშაო - ერჯერადი. მაგ., არასტანდარტუ-
ლი, განსხვავებული პროექტით, სახლის მშენებლობისას არის ისეთი სამუშაოები,
რომლებიც აქამდე არ გაგვიკეთებია, მაგრამ არის საკმაოდ ბევრი ისეთი სამუშაო,
რომლებიც მრავალჯერ შეგვისრულებია, როგორიცაა: ბეტონის მომზადება, აგურის
წყობა, კედლის შელესვა, შეღებვა და ა. შ.

110
 როგორც უკვე აღინიშნა, ყველა პროექტს ახასიათებს კონკრეტული მიზანი და
რომ ის დროითი ჩარჩოებითა და წინასწარ განსაზღვრული ბიუჯეტითაა შემოსაზ-
ღვრული. შესაბამისად, ოპერაციათა მენეჯერების წარმატება ფასდება იმის მიხედვით
თუ რისი მიღწევა მოხერხდა ამ პროექტით, რა ფასად და რამდენი დრო დასჭირდა ყო-
ველივე ამას. ეს სამი ძირითადი მახასიათებელი (მიზანი, დრო და ბიუჯეტი) ხაზს
უსვამს პროექტის ფუნდამენტურ ხასიათს, მოხდეს ამ სამი შეზღუდვის მუდმივი ბა-
ლანსირება და მათთან ერთად - მომხმარებლის დაკმაყოფილება.

6.2. პროექტის ძირითადი ობიექტები და სამართავი ქვესისტემები

უნდა ითქვას, რომ პროექტი, მთელი თავისი ელემენტებით, ღია დინამიური
სისტემაა, რომელიც უშუალო კავშირშია გარე სამყაროსთან, საიდანაც ის ღებულობს
სათანადო რესურსებს და შესაბამისად, მასვე გადასცემს ახლადშექმნილ შედეგს
(პროდუქციას ან მომსახურებას). ამასთან, ყველა ასეთი ურთიერთობა, როგორც წესი,
გარკვეული სარისკო ფაქტორების ზემოქმედების ქვეშ ხორციელდება. შესაბამისად,
პროექტებისა და გარე სამყაროს ურთიერთობაში შეიძლება გამოვყოთ ოთხი ყველაზე
მნიშვნელოვანი სამართავი ელემენტი: სამუშაოები, რესურსები, შედეგები და რისკე-
ბი [10, §3.1; 22, გვ. 14]. სწორედ ეს ოთხი საბაზისო ელემენტი არის პროექტის მართვის
ძირითადი ობიექტები (იხ. ნახაზი 14).

შინაარსი

სამუშაოები ხანგრძლივობა
ძირითადი ქვესისტემები
ძირითადი ობიექტები

ღირებულება
რესურსები
ხარისხი
პროექტი
გუნდი
შედეგები
მომარაგება

ინფორმაცია
რისკები
111
რისკები
 ნახ. 14. პროექტის სამართავი ძირითადი ობიექტები და ქვესისტემები

სამუშაოები - ეს არის ისეთი ოპერაციული პროცესები, რომლებიც წარიმართე-

ბა სასურველი შედეგების მიღწევისაკენ და მოითხოვს გარკვეული დროისა და რე-
სურსების ხარჯებს. სამუშაოებს მიეკუთვნება სამეცნიერო-კვლევითი სამუშაოები, სა-
წარმოო პროცესები, მათი უზრუნველყოფის სამუშაოები, საწარმოო რესურსების
ტრანსპორტირება, ნედლეულისა და მზა პროდუქციის შესყიდვები და მიწოდებები.
რესურსები - ეს არის ყველაფერი ის, რაც აუცილებელია სასურველი საქონლის
(პროდუქციის, ან მომსახურების) მისაღებად. კომპანიის ოპერაციულ სისტემის ფუნ-
ქციონირების საჭირო რესურსების მრავალგვარობის მიუხედავად, როგორც ცნობი-
ლია, არსებობს მისი ოთხი ძირითადი ჯგუფი: ადამიანური რესურსები, ფინანსური
რესურსები, მატერიალური რესურსები და ინფორმაციული რესურსები.
შედეგები - ეს არის საქმიანობის საბოლოო პროდუქტი, რომელიც თავის თავში
მოიცავს დასახულ მიზნებს. შედეგები შეიძლება იყოს: მატერიალური (პროდუქცია,
მომსახურება) ან არამატერიალური (ინფორმაციული, სოციალური, ეკოლოგიური);
პირდაპირი და ირიბი; შუალედური და საბოლოო.
რისკები. როგორც აღინიშნა, პროექტის სასურველი მიზნის მიღწევის პროცეს-
ში, მასზე ზემოქმედებას ახდენს კომპანიის როგორც შიგა, ასევე გარე გარემო, რომე-
ლიც პირდაპირ თუ ირიბად ზემოქმედებს პროექტზე, ან მის რომელიმე მდგენელზე.
უნდა აღინიშნოს, რომ არ არსებობს ისეთი მენეჯმენტი, რომელიც რისკს გააქრობს.
თუმცა, ჩვენ შემდგომში გამოვიყენებთ ტერმინს „რისკების მენეჯმენტს“. იგი უნდა
გავიგოთ როგორც პროექტისა და ბიზნეს-გარემოს რისკ-ფაქტორების ურთიერთქმე-
დების გარკვეული მართვა, რომლის მიზანია დაგეგმილიდან გადახრის მინიმიზაცია.
რამდენადაც ყველა პროექტი წარმოადგენს ინოვაციური იდეისადმი სისტემუ-
რი მიდგომის პრაქტიკულ განხორცილებას, პროექტის ოთხი ძირითადი ობიექტის
მართვისას და საერთოდ, სასურველი შედეგების მისაღწევად საჭიროა, რომ ოპერაცი-
ათა მენეჯერებმა ყურადღება გაამახვილონ მინიმუმ რვა ძირითადი მიმართულებით,

112
რომელსაც პროექტის მართვის ქვესისტემები ეწოდება (იხ. ნახაზი 14). ესენია:
 პროექტის შინაარსის მართვა;
 პროექტის ხანგრძლივობის მართვა;
 პროექტის ღირებულების მართვა;
 პროექტის ხარისხის მართვა;
 საპროექტო გუნდის მართვა;
 მატერიალურ-ტექნიკური უზრუნველყოფის მართვა;
 ინფორმაციული და კომუნიკაციური სისტემების მართვა;
 რისკების მართვა.
პროექტის მართვის ყველა ეს ქვესისტემა გარკვეული თავისებურებებით ურ-
თიერთქმედებენ ერთმანეთზე და ბუნებრივია, პროექტების ზემოაღნიშნულ ოთხ ძი-
რითად სამართავ ობიექტზეც. განვიხილოთ მოკლედ თითოეული მათგანი:
პროექტის შინაარსის მართვა წარმოადგენს სისტემას, რომელმაც უნდა უზრუნ-
ველყოს ჯერ მიზნების ზუსტი ფორმირება და შედგომ კი - სწრაფვა მისი რეალიზები-
სათვის. თუ პროექტის შემუშავების ფაზაში გამოიყენება მხოლოდ კვლევითი მიდგო-
მა - თუ რას გვინდა მივაღწიოთ, რეალიზების ფაზაში ხდება სამუშაოების პრაქტიკუ-
ლი განხორციელება სათანადო რესურსების გამოყენებით. პროექტის შინაარსის მარ-
თვა თავის თავში მოიცავს ასევე კონტროლისა და რეგულირების ფუნქციის შესრუ-
ლებასაც. კონტროლის პროცესში ხდება მიღწეული შდეგებისა და დასახული მიზნე-
ბის შეპირისპირება, ხოლო გადახრების აღმოჩენის შემთხვევაში იგეგმება მაკორექტი-
რებელი ღონისძიებები.
პროექტის ხანგრძლივობის მართვა წარმოადგენს სისტემას, რომელმაც უნდა
უზრუნველყოს პროექტის მიზნის განსაზღვრულ დროში მიღწევა. დროით შკალაზე
პროექტი აისახება როგორც ერთმანეთთან დაკავშირებული სამუშაოები, რომლებიც
საჭიროებენ გარკვეულ დროს. თუმცა, პროექტის ხანგრძლივობის მართვა გულის-
ხმობს სამუშაოების ისეთ სტრუქტურას, რომლის მიხედვით სასურველი შედეგი მი-
იღწევა მაქსიმალურად შესაძლო უმოკლეს დროში, რისთვისაც იქმნება სათანადო
ქსელური მოდელები და კალენდარული გრაფიკები. შესაბამისად, ამ ქვესისტემის
ჩარჩოში აკონტროლებენ სამუშაოების შესრულების ფაქტიური გრაფიკებს და აქაც,
გადახრების აღმოჩენის შემთხვევაში, იგეგმება მაკორექტირებელი ღონისძიებები.

113
 პროექტის ღირებულების მართვა წარმოადგენს სისტემას, რომელმაც უნდა უზ-
რუნველყოს სასურველი შედეგების მიღწევა მინიმალური ფინანსური დანახარჯე-
ბით. ანუ, მის ამოცანას წარმოადგენს პროექტის ბიუჯეტით განსაზღვრული ხარჯვის
ლიმიტების მკაცრი დაცვა. პროექტის სპეციფიკიდან გამომდინარე (თუ ის კომერცი-
ული პროექტია) ღირებულების მართვაში გულისხმობენ ასევე პროექტის საფინანსო
გეგმით განსაზღვრული შემოსავლებსა და გასავლებს შორის დაგეგმილი თანაფარ-
დობის მიღწევა. საერთოდ კი, პროექტის შესრულების პროცესში მისი ცალკეული სა-
მუშაოების შესრულების გეგმიური ხარჯები გარდაიქმნება რეალურად და აქაც, გა-
დახრების აღმოჩენის შემთხვევაში, იგეგმება მაკორექტირებელი ღონისძიებები.
პროექტის ხარისხის მართვა - ეს არის სისტემა, რომელიც მიმართულია პროექ-
ტისადმი წაყენებული ხარისხობრივი პარამეტრების დაცვისაკენ. ხარისხი, ზოგადად,
ეს არის პროდუქციის (მომსახურების) მახასიათებლების ერთობლიობა, რომელიც
ახასიათებს მის უნარს დააკმაყოფილოს პოტენციური მომხმარებლის მოსალოდნელი
მოთხოვნები. პროექტისადმი ასეთი ხარისხობრივი მოთხოვნები შეიძლება იყოს: მო-
თხოვნები საექსპლუატაციო მახასიათებლებისადმი; მოთხოვნები კონსტრუქციის სა-
იმედოობისადმი (უმტყუნობა); უსაფრთხოებისადმი მოთხოვნები; ეკოლოგიური მო-
თხოვნები; ეკონომიკური მოთხოვნები; ესთეტიკური მოთხოვნები; კულტურულ-ის-
ტორიული მოთხოვნები და ა.შ.
საპროექტო გუნდის მართვა - ეს არის სისტემა, რომლის მიზანია პროექტის უზ-
რუნველყოფა საჭირო ადამიანური რესურსებით და მათი კომპეტენციების ყაირათია-
ნი გამოყენება. როგორც აღინიშნა, ადამიანური რესურსები - ეს არის ყველაზე მნიშ-
ვნელოვანი და ამავე დროს, ყველაზე რთული რესურსი ოპერაციათა მენეჯმენტში.
ამიტომ, მისი სწორი მართვა, პროექტის რეალიზების მნიშვნელოვანი გარანტიაა. რო-
გორც წესი, საპროექტო სამუშაოთა გააანალიზების (დეკომპოზიციის) საფუძველზე
განისაზღვრება უნდა განისაზღვროს საჭირო ადამიანური რესურსი და შეიქმნას მისი
მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურა. ადამიანური რესურსების ყაირათიან გამო-
ყენებაში მნიშვნელოვანია, ასევე, შერჩეული პერსონალისგან გუნდის შექმნას. თუმცა,
ჯგუფიდან გუნდის ფორმირებისას არ უქმდება დაქვემდებარების აღნიშნული
სტრუქტურა, დაკისრებული მოვალეობები, უფლებები და პასუხისმგებლობები.
მატერიალურ-ტექნიკური უზრუნველყოფის მართვა - ეს არის სისტემა, რომე-

114
ლიც მიზნად ისახავს პროექტის ცალკეულ სამუშაოთა უზრუნველყოფას ყველა საჭი-
რო მატერიალური რესურსებით, დაგეგმილი ვადებისა და ხარისხის დაცვით. მატე-
რიალურ-ტექნიკური უზრუნველყოფის მართვის პროცესში გამოყოფენ შესყიდვებისა
და მიწოდების მართვას. შესყიდვების მართვის მიზანია საჭირო რესურსების მომწო-
დებლის მოძიება, მათთან ურთიერთობის დარეგულირება, სახელშეკრულებო დოკუ-
მენტაციის შეთანხმება და რესურსების გამოყენებაზე უფლების მოპოვება. მიწოდე-
ბის მართვა კი - მიზნად ისახავს მატერიალური რესურსების გამოყენების ადგილზე
დროულ მიღებას და შენახვის პირობების სრულ დაცვას.
ინფორმაციული და კომუნიკაციური სისტემის მართვა მიზნად ისახავს საჭირო
ინფორმაციის შეგროვებას, დამუშავებას და პროექტის მონაწილეთათვის დროულად
მიწოდებას. როგორც ცნობილია, პროექტის შემუშავების პროცესში ხდება სხვადასხვა
სახის დოკუმენტაციის შექმნა და დამტკიცება. აუცილებელია ასევე ისეთი დოკუმენ-
ტების შექმნა, რომლებშიც ასახული იქნება ფაქტობრივად მიღწეული შედეგები, ე.წ.
საშემსრულებლო დოკუმენტაცია, რომელიც წარმოადგენს საფუძველს გადაწყვეტი-
ლებების შესრულების კონტროლისა და კორექტირებისათვის. კომუნიკაციური სის-
ტემის მართვის თანამედროვე საშუალებას მისი პროგრამული უზრუნველყოფა წარ-
მოადგენს. იგი საშუალებას იძლევა შეიქმნას ყველა საჭირო დოკუმენტი პროექტის
მართვისათვის, მოხდეს მათი დამუშავება, შენახვა და გადაცემა პროექტის მონაწილე-
ებისათვის.
რისკების მართვა - ეს არის სისტემა, რომლის მიზანს წარმოადგენს პროექტისა
და გარე სამყაროს ურთიერთქმედების ოპტიმიზაცია, რომელმაც უნდა უზრუნველ-
ყოს პროექტის შედეგების მინიმალური გადახრა დასახული მიზნებიდან. რისკები,
როგორც წესი, ჩნდება პროექტის გარე სამყაროში. თუმცა, სარისკო მოვლენები შეიძ-
ლება გაჩნდეს პროექტის შიგნითაც (არასწორი მენეჯმენტით). შესაბამისად, რისკების
მართვა მიზნად ისახავს რისკ-ფაქტორების გამოვლენას როგორც პროექტის გარეთ,
ასევე მის შიგნით; რისკების ანალიზს; მათ რაოდენობრივ შეფასებას და ა.შ., რომლის
საბოლოო შედეგი უნდა იყოს ისეთი მმართველობითი მოდელის შექმნა, რომელიც
შეამცირებს სარისკო მოვლენების მოსალოდნელ ზემოქმედებას სასურველ შედეგზე.

115
 6.3. პროექტის მენეჯერის შერჩევის კრიტერიუმები და მისი
ძირითადი ფუნქციები
პროექტის წარმატებული მართვა პირდაპირ კავშირშია პროექტის მენეჯერის
შერჩევასთან. უფრო ზუსტად კი იმ უფლებებთან და პასუხისმგებლობასთან, რომე-
ლიც მინიჭებული და დაკისრებული აქვს ასეთ პიროვნებას. უნდა ითქვას, რომ არსე-
ბობს პირდაპირი კორელაციური კავშირი პროექტის მენეჯერის პროფესიულ დონესა
და პროექტის წარმატებულ განხორციელებას შორის. ამასთან, მისი, როგორც მენეჯე-
რის, ამოცანაა ასევე საპროექტო გუნდის თითოეული წევრის ცოდნისა და უნარ-ჩვე-
ვების ეფექტიანი გამოყენება სასურველი შედეგების მისაღწევად.
უნდა ითქვას, რომ პროექტის მენეჯერის შერჩევა საკმაოდ რთული საკითხია.
მენეჯმენტის საფუძვლებიდან ცნობილია, რომ წარმატების მიღწევის მსურველი მე-
ნეჯერი უნდა ფლობდეს ისეთ პროფესიულ თვისებებს მაინც, როგორიცაა: წარმოსახ-
ვის უნარი; მინიმალური კომპეტენცია ტექნოლოგიურ პროცესებში; სწრაფი აზროვნე-
ბის უნარი; ხალხის გაძღოლის უნარი; გამბედაობა; სამართლიანობა და სოციალურო-
ბა24. პროექტის მენეჯერი კი, ამ თვისებების გარდა, სხვა მრავალი უნარისა და თვისე-
ბის მქონეც უნდა იყოს. კერძოდ, იგი შემდეგ მოთხოვნებს უნდა აკმაყოფილებდეს:
 სხვა პროექტების შესრულებაში მენეჯერობის (ან, თანახელმძღვანელობის) გა-
მოცდილება;
 ძლიერი, ენერგიული, მოხერხებული და საჭიროების შემთხვევაში კომპრომი-
სული პიროვნება;
 დიპლომატიურობა და პირადი მოსაზრებების დასაბუთების უნარი;
 კომპეტენტურობა პროექტის უმთავრეს ნაწილში მაინც. მათ შორის, მნიშვნე-
ლოვანი ინფორმაციების ფლობა მსგავსი პროექტების შესახებ, სოციალურ-ე-
კონომიკური შედეგების ჩათვლით;
 საზრიანობა და საერთოდ, განათლების მაღალი დონე. მათ შორის, მარკეტინ-
გის ცოდნა და კომერციული უნარ-ჩვევები.
 ეკონომიკური აზროვნების (საქმიანი ურთიერთობების, კომერციული გარიგე-

/მენეჯერის პროფესიული თვისებები. აღნიშნულ საკითხს სრულყოფილად შეგიძლიათ გაეცნოთ ჩემს წიგნში -
24

ჯულაყიძე ე. მენეჯმენტის საფუძვლები (III შევსებული და განახლებული გამოცემა), ქუთაისი: აწსუ, 2018 წ., გვ.
103-107. §4.3. „მენეჯერის პროფესიული თვისებები“.

116
 ბების, საკონტრაქტო ვალდებულებების, ხელფასების უწყისის შედგენის, საშე-
მოსავლო გადასახადის გაანგარიშების, სამუშაოთა სწორი გადანაწილების და
სხვათა) უნარი;
 სისხლხორცეული დაინტერესება პროექტით და მისი წარმატების ხედვა.
ყველა ეს თვისება და უნარი საჭიროა იმისათვის, რომ პროექტის მენეჯერმა
წარმატებით განახორციელოს მასზე დაკისრებული ფუნქციები. კომპანიის ოპერაცი-
ული სისტემის მართვის ჩარჩოში პროექტის მენეჯერის ფუნქციები სამ ძირითად
ჯგუფად შეიძლება დავყოთ. ესენია: პროექტის განსაზღვრა, პროექტის დაგეგმვა და
პროექტის მართვა.
პროექტის განსაზღვრა. ამ ფუნქციის ფარგლებში პროექტის მენეჯერმა უნდა
გაიცნობიეროს პროექტის საბოლოო მიზანი, დაყოს ის ცალკეულ შესასრულებელ
ამოცანებად (სამუშაობად) და ჩამოაყალიბოს მათი განხორციელების ძირითადი შეზ-
ღუდვები. ამ ფუნქციის ფარგლებში მან უნდა ჩამოაყალიბოს პროექტის მართვის კონ-
ტროლის მექანიზმები; მიიღოს გადაწყვეტილება, თუ ვინ რა როლს შეასრულებს
პროექტში; ააგოს ურთიერთობათა სისტემა საპროექტო გუნდში და შეიმუშაოს მათი
მართვის სტრატეგია. ასეთი სისტემები, სულ მცირე, ორ მნიშვნელოვან როლს ასრუ-
ლებს მაინც. ჯერ ერთი, ის იქნება სახელმძღვანელო ინსტრუქციები თვით ამ მენეჯე-
რისათვის და მეორე, საჭიროების შემთხვევაში, მას გამოიყენებს მენეჯერი, შეახსენოს
პროექტის მონაწილეებს თავიანთი ვალდებულებები პროექტის ჩარჩოში.
პროექტის დაგეგმვა. ეს ფუნქცია საშუალებას იძლევა ერთ მთლიანობაში შევ-
კრათ ხელთარსებული ყველა ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ როგორ მოვახდენთ პრო-
ექტის რეალიზებას არსებული შეზღუდვების ჩარჩოში. მათ შორის, პირველი, რაც აუ-
ცილებლად უნდა გაკეთდეს ესაა - პროექტის დეკომპოზიცია (შევისწავლით §.9.1-ში
„საპროექტო სამუშაოთა დეკომპოზიცია, პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატ-
რიცა“) და მიღებულ სამუშაოთა კალენდარული დაგეგმვა. ასეთი დაგეგმვა საშუალე-
ბას გვაძლევს სწორად შევაფასოდ თითოეული სამუშაოს მოცულობა, ვინ შეძლებს შე-
ასრულოს ის, რა ვადაში უნდა დასრულდეს იგი და რა დაჯდება მისი შესრულება;
საპროექტო სამუშაოთა დეკომპოზიცია და მიღებულ სამუშაოთა კალენდარული და-
გეგმვა საშუალებას გვაძლევს, ასევე, მოვახდინოთ სხვადასხვა სამუშაოთა პარალე-
ლური განხორციელება, გამოვავლინოთ ცალკეულ სამუშაოთა შესრულების რეზერ-

117
ვები და მასზე დაყრდნობით მაქსიმალური ყურადღება გადავიტანოთ პროექტის გან-
ხორციელების კრიტიკულ გზაზე (შევისწავლით §9.2-ში „პროექტის რეალიზების და-
გეგმვისა და მართვის ქსელური მოდელი“), რადგან მისი ყოველი დღით დაგვიანება
ამდენივე დღით გადაწევს მიზნის მიღწევის საბოლოო დროსაც.
პროექტის მართვა. მართვა გულისხმობს მენეჯერის ისეთ საქმიანობას, რომე-
ლიც გულისხმობს თვალყური ადევნოს პროექტის განვითარებას საბოლოო მიზნის
მიმართულებით. ამ ფუნქციის შესრულების ამოსავალი წინაპირობაა - ინფორმაციის
ოპერატიულობა და კომუნიკაციური სისტემის გამართული ფუნქციონირება, რომ-
ლის შედეგი უნდა იყოს პროექტის განხორციელების წინსწრების დანახვა, ან მისი ჩა-
მორჩენის, ხარჯებისაგან გადახრისა და სხვა ნეგატიური ფაქტების გამოვლენა. შესა-
ბამისად, ასეთი შემთხვევებისათვის მაკორექტირებელ მოქმედებათა ღონისძიებების
დასახვა. როგორც ამას პროფ. რ. ჩეიზი განმარტავს „პროექტების მართვა - ეს არის რე-
სურსების ოპტიმალური განაწილება და რეგულირება, მისი ყველა შეზღუდვის (კომპა-
ნიის ტექნიკური შესაძლებლობები, მიზანი, დრო და ბიუჯეტი) გათვალისწინებით [48,
გვ. 121].

6.4. საპროექტო გუნდის ფორმირების ოპერაციული საფუძვლები

გუნდის ძალა და მისი ეფექტიანობა გამოიხატება ტერმინით - „სინერგიზმი“,
რომელიც წარმოებულია ბერძნული სიტყვისაგან - „Synergy“, რაც ერთობლივ მუშაო-
ბას ნიშნავს. თუმცა, პერსონალის ერთობლივი მუშაობის შეფასებისას იყენებენ, ასევე,
ტერმინებს - დადებითი და უარყოფითი სინერგიზმი. დადებითი სინერგიზმის არსი
მდგომარეობს იმაში, რომ „მთლიანი მისი ცალკეული ნაწილების ჯამზე მეტია“. ხო-
ლო, უარყოფითი სინერგიზმის დროს - „მთლიანი მისი ცალკეული ნაწილების ჯამზე
ნაკლებია“. მენეჯმენტის ლიტერატურაში ამ ორი მდგომარეობას ხშირად გამოხატა-
ვენ ასეთი პირობითი განტოლებით [22, გვ. 41]:
 დადებითი სინერგიზმია, როცა 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10;
 უარყოფითი სინერგიზმია, როცა 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2.
სინერგიზმის შედეგების გამოვლინება ყველა გუნდში ხდება. თუ გუნდში და-
დებითი სინერგიზმია, მაშინ მათთვის დაუძლეველი პრობლემა, ფაქტობრივად, არ

118
არსებობს. ხოლო, თუ პერსონალი უარყოფითი სინერგიზმითაა დამუხტული. ანუ,
როცა ერთობლივი შრომის მონაწილეები იგნონირებას უკეთებენ თავიანთ კოლეგებს
(ამხანაგებს, თანამშრომლებს) და ცდილობენ დამოუკიდებლად მიაღწიონ წარმატე-
ბას, ასეთი გუნდები მარცხდებიან მაშინაც კი, როდესაც ცალკეული „ინდივიდები“
იმარჯვებენ.
უნდა აღინიშნოს, რომ დადებითი და უარყოფითი სინერგიზმი ვლინდება ყვე-
ლა საპროექტო გუნდშიც. ამიტომ, ძალზედ მნიშვნელოვანია პროექტში ჩართული
პერსონალის დადებითი სინერგიზმით დამუხტულ გუნდად გარდაქმნა.
გუნდი, ზოგადად, ეს არის ერთმანეთთან მჭიდრო ურთიერთობაში მყოფი
ადამიანთა ჯგუფი, რომლის მიზანია სასურველი შედეგების მიღწევა, რისთვისაც
ისინი პასუხისმგებელნი არიან მთელი გუნდისა და მისი თითოეული წევრის წინაშე.
საპროექტო გუნდისათვის კი დამახასიათებელია ის, რომ იგი იქმნება მხოლოდ გან-
საზღვრული დროით, სასურველი მიზნის მისაღწევად, რომლის შემდეგაც ხდება მი-
სი დაშლა. ამიტომაცაა აქ მეტი შანსი გაჩნდეს მათში უარყოფითი სინერგიზმი.
დავსვათ კითხვა - ვინ არიან საპროექტო გუნდის წევრები? ყველა, ვინც ხარ-
ჯავს თავიანთ სამუშაო დროს, ძალას, ცოდნას, უნარს, კვალიფიკაციასა და გამოცდი-
ლებას პროექტის შესრულებაზე, ფაქტობრივად ითვლებიან საპროექტო გუნდის წევრე-
ბად [15, გვ. 113]. ანუ, საპროექტო გუნდის წევრებად, პროექტის მენეჯერისა და მასზე
დაქვემდებარებული პერსონალის გარდა, უნდა ჩაითვლოს: პროექტის ინიციატორი,
დამკვეთი, ინვესტორი, კონტრაქტორი, სუბკონტრაქტორი და პროექტის შედეგის
(პროდუქციის, მომსახურების) მომხმარებელიც25.
კლიენტების, როგორც საპროექტო გუნდის წევრად მოხსენიება, შეიძლება ად-
რე გასაკვირიც კი იყოს, რადგან ისინი პროექტის დასრულების შემდეგ მიღებული სა-
ბოლოო შედეგების მომხარებლები არიან. თუმცა, დღეს არაფერი უჩვეულო არ არის
იმაში, რომ ხშირად, სწორედ კლიენტები ასრულებენ მნიშვნელოვან როლს პროექტის
წარმატებული შემუშავებისა და მით უფრო, მისი რეალიზების პროცესში. მაგალი-
თად, თუ ავიღებთ პროექტს, რომელიც ეხება საინფორმაციო სისტემების ფუნქციონი-
რების სრულყოფას, კლიენტები აქტიური მონაწილეები არიან ასეთი სისტემის დაპ-

/საპროექტო გუნდის წევრები. აღნიშნული საკითხს შედარებით უფრო სრულყოფილად შეგიძლიათ გაეცნოთ
25

ჩემს წიგნში - ჯულაყიძე ე. პროექტების მენეჯმენტი, ქუთაისი: აწსუ, 2014 წ., გვ. 26-48. თემა 2. „პროექტის
ძირითადი სუბიექტები“.

119
როექტებისა და განსაზღვრის სტადიაზე. კლიენტთა მონაწილეობა პროექტში კიდევ
უფრო კარგად ჩანს მომსახურების პროცესში.
ხოლო, რაც შეეხება უშუალოდ შრომით პერსონალს, ისინი, როგორც საპროექ-
ტო გუნდი, ჩამოყალიბებიდან დათხოვნამდე 5 ძირითად საფეხურ გაივლის. კერძოდ,
ეს საფეხურებია:
1. ჩამოყალიბება. ამ საფეხურზე მუშაკები, ფაქტობრივად, ეცნობიან როგორც ერ-
თმანეთს, ასევე პროექტის ძირითად მიზნებს და მის მასშტაბებს. ადგენენ პი-
როვნებათაშორისი ურთიერთობების წესებს და განსაზღვრავენ პასუხისმგებ-
ლობის დონეებს. ეს სტადია სრულდება მაშინ, როდესაც თითოეული მუშაკი
თავს გრძნობს გუნდის სრულუფლებიან წევრად.
2. განგაში. როგორც ამ საფეხურის სახელწოდებიდან ჩანს, იგი ვლინდება გუნ-
დში შიდა წინააღმდეგობების ხარჯზე. საქმე იმაშია, რომ მართალია თითოეუ-
ლი მათგანი გრძნობს, რომ ის საპროექტო გუნდის წევრია, მაგრამ შინაგანად
ეწინააღმდეგება იმ შეზღუდვებს, რომელსაც მას როგორც ინდივიდს აკისრებს
პროექტი და მისი მენეჯერი. ასევე, არის აღელვება იმაზე, თუ ვინ უხელმძღვა-
ნელებს სხვადასხვა ქვეჯგუფს, როგორი იქნება მართვის სტრუქტურა, შრომის
რეჟიმი, როგორი იქნება ანგარიშგება და საერთოდ, როგორ მოხდება გადაწყვე-
ტილების შემუშავება.
3. ნორმალიზაცია. მას შემდეგ, რაც ზემოაღნიშნული, განგაშის საფეხურზე არსე-
ბული წინააღმდეგობები დაიძლევა, ანუ ხდება შემოთავაზებული მენეჯმენ-
ტის აღიარება, ჯგუფი გადადის ნორმალიზაციის საფეხურზე. ამ დროს კარგი,
ურთიერთობები მყარდება ჯგუფის წევრებს შორის; იზრდება პროექტზე ერ-
თობლივი პასუხისმგებლობა და ჯგუფში ჩნდება მეგობრული ატმოსფერო. ეს
საფეხური სრულდება მაშინ, როდესაც ჯგუფის წევრთა მიერ ბოლომდე აღ-
ქმულია მართვის სტრუქტურა, ცნობილია თითოეულის უფლება-მოვალეობა
და გუნდის სასურველი მიზანი.
4. შესრულება. ამ საფეხურზე ჯგუფი ახდენს იმ სამოქმედო გეგმის რეალიზებას,
რომელიც გათვალისწინებულია საპროექტო გუნდის სამოქმედო გეგმით და
რომლის საბოლოო შედეგია - დასახული მიზნის მიღწევა.
5. დაშლა. დროებითი საპროექტო გუნდებისათვის ეს საფეხური უკანასკნელია.

120
 ამ სტადიაზე გუნდის წევრთა რეაქცია შესაძლოა საკმაოდ განსხვავებულიც კი
იყოს. ბევრი მათგანი მკვეთრად განიცდის იმ მეგობრული ატმოსფეროს დას-
რულებას, რომელიც არსებობდა ამ პროექტზე მუშაობის პერიოდში.
როგორც წესი, საპროექტო სამუშაოებზე აყვანილი პერსონალიდან გუნდის ჩა-
მოყალიბებაში, განსაკუთრებულ როლი პროექტის მენეჯერს ეკუთვნის. ბუნებრივია,
თითოეულ მენეჯერს გუნდში პოზიტიური ატმოსფეროს მიღწევის საკუთარი სტრა-
ტეგია აქვს. თუმცა, არსებობს ოთხი ძირითადი ფაქტორი, რომელიც აუცილებლად
უნდა გაითვალისწინოს ყველა პროექტის მენეჯერმა, თუ სურს, რომ პროექტის რეა-
ლიზებაზე აყვანილი პერსონალი სინერგიზმით დამუხტულ გუნდად გარდაქმნას.
ესენია: გუნდის მიზანი, როლები, მოქმედების სტრატეგია და ბოლოს, პიროვნებათ-
შორისი ურთიერთობები.
გუნდის მიზანი (სასურველი შედეგი). იმისათვის, რომ გუნდი დადებითი სი-
ნერგიზმით დაიმუხტოს, მისი თითოეული წევრი სრულად უნდა იზიარებდეს გუნ-
დის მიზანს; ანუ, ყველა მათგანს ერთნაირად უნდა ესმოდეთ ის, თუ რისთვის შეიქ-
მნა გუნდი და რა არის მათი სასურველი შედეგი. ხოლო, თუ მათ მიზანი განსხვავე-
ბულად ესმით, ეს უამრავ პრობლემას ქმნის გუნდში.
გუნდის წევრთა როლები (ვინ რა უნდა აკეთოს). გუნდის თითოეული წევრის
საქმიანობის აღწერა, ანუ, კონკრეტული თანამდებობების უფლება-მოვალეობების ჩა-
მოყალიბება, მხოლოდ ნაწილობრივ შეიძლება დაგვეხმაროს ამ პრობლემის გადაწყ-
ვეტის საქმეში. საქმე იმაშია, რომ გუნდში როლური ქცევა, სიტუაციიიდან გამომდი-
ნარე, შეიძლება შეიცვალოს. მაგ., ფეხბურთის გუნდში, თავდამსხმელს თავისი როლი
აქვს, დამცველს - თავისი, მეკარეს კიდევ - თავისი. მაგრამ კონკრეტულ სიტუაციებში
მათი ქცევები ბევრ სხვა ფაქტორზეა დამოკიდებული: ვინ არის მოწინააღმდეგე, რო-
გორია ანგარიში, რა არის სასურველი მიზანი და მრავალი სხვა. უნდა ითქვას, რომ
ხშირად, გუნდის წარუმატებლობის მიზეზი სწორედ როლური გაურკვევლობაა. ანუ,
თითოეულ კონკრეტულ სიტუაციაში, გუნდის ცალკეულმა წევრმა არ იცის, თუ რა
როლი უნდა იკისროს მეორემ, რაზედაც მისი სათანადო ქცევა უნდა ააწყოს. პროექ-
ტის მენეჯერს კარგად უნდა ესმოდეს ამ ფაქტორის განსაკუთრებული მნიშვნელობა
და მეტიც, მას კარგად უნდა ესმოდეს მისი, როგორც პიროვნების, ორი განსხვავებუ-
ლი როლი ამ პროექტში. ერთი, როგორც მენეჯერის და მეორე, როგორც გუნდის რი-

121
გითი წევრის. ამ ორ როლს სრულიად განსხვავებული შესრულება სჭირდება. თუმცა,
ორივეს ერთმანეთთან გადაჯაჭვული საერთო მიზნები უნდა აკავშირებდეს.
გუნდის მოქმედების სტრატეგია (როგორ ვიმუშაოთ). უნდა აღინიშნოს, რომ
გუნდში სტრატეგიის რეალიზების საკითხი არის ყველაზე რთული ნაწილი გუნდის
მართვაში. სტრატეგიის დანერგვის ძირითადი ამოცანა სწორედ ის არის, რომ გუნდი
შეიკრას, როგორც ერთი მთლიანი ორგანიზმი. წინააღმდეგ შემთხვევაში სტრატეგიის
დანერგვის პროცესი უშედეგო იქნება. მაგ., ფეხბურთის კარგი გუნდი არ ნიშნავს მხო-
ლოდ კარგ ფეხბურთელებისგან შემდგარ ნაკრებს. გუნდის თითოეული წევრის მიზა-
ნი უნდა იყოს, თუ რამდენად ძლიერი იქნება ის არა როგორც ინდივიდი, არამედ რო-
გორც გუნდის წევრი. როგორც აღინიშნა, მისი წარმატება და პოპულარობა მხოლოდ
გუნდის წარმატებებს უნდა უკავშირდებოდეს.
პიროვნებათშორისი ურთიერთობები გუნდში. გუნდის წარმატება მნიშვნელოვ-
ნადაა დამოკიდებულია იმაზეც, თუ რამდენად ენდობიან ერთმანეთს, მხარს უჭერენ,
პატივს სცემენ, კომფორტულად გრძნობენ ერთად თავს გუნდის წევრები. თუ პირვე-
ლი სამი ფაქტორი (მიზანი, როლები და სტრატეგია) წარმატებით სრულდება, მაშინ
გუნდში ნდობაც ყალიბდება და ურთიერთობებიც შესანიშნავია.
აუცილებელია აღინიშნოს, რომ წარმოდგენილი მოდელი იერარქიულია. ანუ,
ჯერ უნდა განისაზღვროს გუნდის მიზანი, შემდეგ როლები, მოქმედების სტრატეგია
და ბოლოს - ურთიერთობები. ამ თანმიმდევრობის უგულებელყოფაც კი იწვევს
პრობლემებს. მაგალითად, თუ გუნდის ჩამოყალიბებას კარგი ურთიერთობით დავი-
წყებთ, მას შეიძლება არ ექნეს სათანადო ეფექტი, რადგან გუნდის წევრებს გზადაგზა
მოუწევთ მიზნის, როლებისა და სტრატეგიების გარკვევა, რამაც შეიძლება გუნდის
მართვაში პრობლემები შექმნას და მეტიც, საუკეთესო მეგობრულ ურთიერთობებში
გარკვეული ბზარიც კი გააჩინოს.
აუცილებელია აღინიშნოს ასევე, რომ არსებობს სხვადასხვა ტიპის საპროექტო
გუნდები, რომლებიც განსხვავდებიან, როგორც მიზნების, ასევე როლებისა და გუნ-
დში ურთიერთობის მხრივაც. თუმცა, რა გუნდზეც არ უნდა ვსაუბრობდეთ, მთავა-
რია რომ გუნდის წევრები სხვადასხვა, თუმცა ურთიერთშემავსებელ სტრატეგიებს
უნდა ასრულებდეს. ფაქტიურად, გუნდის სტრატეგია - ეს არის მისი თითოეული
წევრის სტრატეგიათა ერთობლიობა და გუნდის საბოლოო შედეგი დამოკიდებულია

122
ამ სტრატეგიათა მენეჯმენტის ხარისხზე.

6.5. წარმატების მენეჯმენტი და „4P ანალიზი“

მარტივად რომ ვთქვათ, პროექტის მენეჯერი საპროექტო გუნდს უნდა ხელ-
მღვანელობდეს და პროექტიც შესრულდება. მან თვალი უნდა მიადევნოს პროექტის
განხორციელების გეგმას და შესაბამისად, უნდა განაცხადოს, თუ ვინ, რა და როდის
უნდა გააკეთოს, რომ სასურველი შედეგი მივიღოთ. ბუნებრივია, არავინ არ ცხოვ-
რობს ასეთ აწყობილ სამყაროში. ანუ, იშვიათად მიდის ყველაფერი დასახული გეგმის
მიხედვით.
ხშირად პროექტის განხორციელების მონაწილეთა შესაძლებლობები და ინტე-
რესები ერთმანეთს არ ემთხვევა, ისინი ვერ ახერხებენ ერთმანეთთან შეთანწყობას,
კომპანიის სხვადასხვა სტრუქტურები დათქმულ ვადაში ვერ ასრულებენ, ან პირნათ-
ლად არ ასრულებენ მათზე დაკისრებულ დავალებებს, ჩნდება უამრავი ტექნიკური
პრობლემა, ზოგჯერ სამუშაო იმაზე მეტ ხანს გრძელდება, ვიდრე დაგეგმილი იყო და
ა.შ. ასეთ ვითარებაში პროექტის მენეჯერის მთავარი საქმეა წარმოქმნილი „ცეცხლის
ჩაქრობა“ და „პროექტის თავის რელსებზე დაბრუნება“. შესაბამისად, მენეჯერი აჩქა-
რებს გარკვეულ საქმიანობას, ეძებს გზებს თუ როგორ უნდა გადაიჭრას ტექნიკური
პრობლემა, მოქმედებს როგორც მშვიდომისმყოფელი მაშინ, როდესაც შეიქმნა დაძა-
ბულობა და მიდის კომპრომისზე, მაშინაც კი, როცა საქმე პროექტის შესრულების
დროსა და ხარჯებს ეხება. ამას ვერ შეძლებს ისეთი მმართველი თუ ის, გარკვეულწი-
ლად, არ იქნება ლიდერიც26. მხოლოდ ლიდერის ენერგია და ენთუზიაზმი ქმნის
სხვადასხვა ინტერესების მქონე პირთა ერთობლივი ეფექტიანი თანამშრომლობის
უზრუნველყოფის ჭეშმარიტ ძალას. ფაქტიურად, პროექტის მენეჯერი ასრულებს კა-
ტალიზატორის ფუნქციას, რომელიც საკუთარ ხელში იღებს პროექტს და მოჰყავს ის
მოქმედებაში [15, გვ. 107].
გარდა აღნიშნულისა, პროექტის მენეჯერი სისტემატიურად ანახლებს და უსა-

/ლიდერი და ლიდერობა. ლიდერობის პროცესთან დაკავშირებულ საკითხს სრულყოფილად შეიძლება გაეცნოთ

26

ჩემს წიგნში - ჯულაყიძე ე. ლიდერობა და მოტივაციის მართვა (II შევსებული და განახლებული გამოცემა),
ქუთაისი: აწსუ, 2019 წ. – 252 გვ.

123
დაგებს პროექტს მუდმივად ცვლად გარემო პირობებს. ამ პოზიციით, მას ხშირად უხ-
დება დაგეგმილიდან სპეციალურად გადახრა და პროექტის შინაარსსა და სამუშაო
განრიგში სოლიდური ცვლილებების შეტანა. ასე მაგალითად, თუ პროექტის რეალი-
ზების პროცესში აღმოჩნდა, რომ კლიენტთა მოთხოვნილებები რადიკალურად შეიც-
ვალა, ბუნებრივია საჭირო იქნება ანალოგიური ცვლილებები პროექტშიც. ან კიდევ,
დავუშვათ, რომ კონკურენტებმა უკვე გამოუშვა იდენტური პროდუქცია, რაც შესაბა-
მისად, ჩვენი პროექტის რეალიზების მიზნისა და საერთოდ, პრიორიტეტების შეც-
ვლას გამოიწვევს. ანუ, ის რაც პროექტის დასაწყისში იყო დაგეგმილი, შეიძლება ძალ-
ზე განსხვავდებოდეს იმისაგან, რასაც პროექტის დამთავრებისას მიიღება.
სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მენეჯერს მოეთხოვება პროექტის გეგმა-გრაფი-
კის შენარჩუნებაც და საჭიროების შემთხვევაში შესწორებების შეტანაც. სწორედ, ეს
ორი სხვადასხვა მიმართულება პროექტის მენეჯერისაგან მოითხოვს იმას, რომ ის ერ-
თდროულად ფლობდეს როგორც ადმინისტრატორის, ასევე ლიდერის უნარ-ჩვევებს.
წარმატების მენეჯმენტის მნიშვნელოვან წინაპირობას ქმნის საერთაშორისო
პრაქტიკის უახლესი სახე - „4P ანალიზი“. აქაც 4P შექმნილია კომპანიის წარმატების
შემადგენელი ოთხი უმნიშვნელოვანესი ფაქტორით, რომელიც გულისხმობს: პრო-
დუქციის (Product), ფასის (Price), პოპულარიზაციისა (Promotion) და ადგილმდებარე-
ობის (Place) ანალიზს [39, გვ. 27]. უფრო ზუსტად, ანალიზის პროცესში, საჭიროა
ამომწურავად ვუპასუხოთ შემდეგ კითხვებს (იხ. ნახაზი 15):

ფასი (Price) პროდუქცია

(Product)

კომპანიის
წარმატება

პოპულარიზაცია ადგილმდებარეობა
(Promotion) (Place)

ნახ. 15. „კომპანიის წარმატების უმნიშვნელოვანესი ფაქტორები („4P ანალიზი“)

124
  პროდუქცია: რა მოთხოვნაა ჩვენს პროდუქციაზე? რამდენად ვიცნობთ კლიენ-
ტთა მოთხოვნას? რამდენად დაკმაყოფილებულია მათი მოთხოვნები? როგორ
აკმაყოფილებს ჩვენი პროდუქცია (მომსახურება) მომხმარებლებს? რა უნდა გა-
მოსწორდეს ჩვენს პროდუქციაში (მომსახურებაში)? რა შეიძლება გამოიწვიოს
მოთხოვნის ცვლილებამ? პასუხებში უნდა იყოს მაქსიმალურად ზუსტი და ნაკ-
ლებად - ვარაუდები.
 ფასი: არის თუ არა ჩვენი ფასი ბაზრის შესაფერისი? ხომ არ არის ის ძალიან მა-
ღალია, ან ძალიან დაბალი? როგორია მომხმარებელთა მგრძნობელობა ფასების
ცვლილებებზე? რა შეიძლება იყოს დაბალი ფასების ან სხვა მსგავსი შეთავაზე-
ბის შედეგი? როგორ გამოიყურება ჩვენი პროდუქცია (მომსახურება) ბაზარზე
ფასების თვალსაზრისით? და ა.შ.
 პოპულარიზაცია: როგორ ვაცნობთ ჩვენს ახალ განზრახვებს მყიდველს? რა
რეკლამა, რა სიხშირით, რა ფორმით და რა დროით მოახდენს ყველაზე ეფექ-
ტიან ზეგავლენას სამიზნე მომხმარებელზე? რამდენად ეფექტურია გაზეთე-
ბის, ჟურნალების, ტელევიზიის გამოყენება ჩვენი მიზნებისათვის? და ა.შ. ფაქ-
ტობრივად, ესაა მარკეტინგული კომუნიკაციები (პრომოუშენი), რომლებიც
პროდუქციის გაყიდვებს ემსახურება.
 ადგილმდებარეობა: მომხმარებლები მოდიან ჩვენთან, თუ ჩვენ მივდივართ
მათთან, ანუ სად უნდა ვიყოთ გეოგრაფიულად? არის თუ არა ეს მნიშვნელოვა-
ნი და რატომ? უნდა ვიფიქროთ ასევე ჩვენს პროდუქციაზე წვდომის სხვა ფორ-
მების გამოყენებაზეც, მაგ., რას მოგცემს უნივერსიტეტთან სიახლე? რას მოგ-
ვცემს მოგზაურობით ვაჭრობა? როგორი გავლენა შეიძლება ჰქონდეს იმ ცალ-
მხრივი მოძრაობის ქუჩას, სადაც ჩვენ ვართ განთავსებული? რამდენად მნიშ-
ვნელოვანია ჩვენთვის ავტომანქანების პარკინგი? და ა.შ.
მნიშვნელოვანია, რომ ყველა კითხვაზე პასუხი იყოს მხოლოდ მისი შესწავლი-
სა და სწორი გაანალიზების შედეგები. 4P ანალიზი საშუალებას გვაძლევს განსაზ-
ღვროთ კომპანიის მარკეტინგის ტაქტიკა, ანუ, ჩამოვაყალიბოთ წარმატებული გაყიდ-
ვებისთვის აუცილებელი პირობები27. M

/ წარმატების უმნიშვნელოვანესი ფაქტორები. მარკეტინგულ ლიტერატურაში ფაქტორთა აღნიშნული ჯგუფს

27

სხვადასხვაგვარად მოიხსენიებენ. მათ შორის ყველაზე პოპულარულია ნეილ ბორდენმის, ჰარვარდის

125
 თუმცა, მაინც შეიძლება ითქვას, რომ არ არსებობს პროექტის წარმატებული მე-
ნეჯმენტის ერთი შეუვალი ფორმულა. პროექტების მენეჯმენტის სამყარო იმდენად
რთულია, რომ შეუძლებელია მისი მოდელირება (ფორმულით გამოხატვა). პროექტის
მენეჯმენტი არის წარმატებული მხოლოდ მაშინ, რომლის დროსაც მიღწეული იქნება
სასურველი შედეგები, არსებული შეზღუდვების ჩარჩოში, გაუთვალისწინებელი და
მოულოდნელი ფაქტორების არსებობის მიუხედავად.

უნივერსიტეტის პროფესორის, სახელწოდება, რომელმაც ამ ოთხ ფაქტორს მარკეტინგის მიქსი (marketing mix)
უწოდა [7, გვ. 102]

126
 თემა 7. კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა და საქმიანობის
დაგეგმვის სისტემა
7.1. კომპანიის ორგანიზაციული სრუქტურა
მას შემდეგ, რაც კომპანიის მენეჯმენტს შესწავლილი აქვს ბიზნეს-გარემოში
მიმდინარე ცვლილებები, განსაზღვრული აქვს საწარმოო პროგრამა და ჩამოყალიბე-
ბულია მისი მიღწევის სტრატეგია, მნიშვნელოვანია გადაწყდეს - თუ როგორ მოხდე-
ბა აღნიშნული სტრატეგიის განხორციელება. ამისათვის კი, პირველ რიგში, აუცილე-
ბელია დადგინდეს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის თუ რომელ ტიპს გამო-
იყენებს კომპანია და როგორ დეტალიზაციას მიიღებს მისი ოპერაციული ფუნქცია
სტრუქტურული ქვედანაყოფების სახით. ანუ, კონკრეტულად რა დეპარტამენტები
გვჭირდება და ვის რა ფუნქცია უნდა დავაკისროთ. საქმე იმაშია, რომ სასურველი
მიზნის მიღწევა და საერთოდ, კომპანიის წარმატება სოლიდურადაა დამოკიდებული
იმაზე, თუ რამდენად ადეკვატურია მისდამი კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტუ-
რა და მისი თითოეული ქვედანაყოფის ფუნქციის გამჭირვალობა კომპანიის მთავარ
ოპერაციულ ფუნქციასთან მიმართებაში.
ზოგადად კი, იმ კომპანიებს, რომლებსაც სურთ არ ჩამორჩნენ ინოვაციურ
ცვლილებებს მის სამოქმედო ინდუსტრიაში, იყენებენ მართვის ორგანიზაციული
სტრუქტურის სამი ტიპიდან ერთ-ერთს. ესენია: მართვის ფუნქციონალური, საპროექ-
ტო და მატრიცული სტრუქტურა. სწორედ, ეს სტრუქტურები და მათი ვარიაციები
წარმოადგენს წარმატების მიღწევის წინაპირობებს, ანუ პროექტების განხორციელე-
ბის ძირითად მიდგომებს.
ფუნქციონალური სტრუქტურა. ასეთ შემთხვევაში ხდება პროექტის შემადგენე-
ლი სამუშაოების გადანაწილება კომპანიის ცალკეული ფუნქციონალური ერთეულე-
ბისთვის, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ამ კონკრეტული სამუშაოს შესრულება-
ზე. მათი კოორდინირება კი კომპანიის სამმართველო აპარატის პრეროგატივაა. მაგ.,

127
როცა მთავარი კონსტრუქტორის განყოფილებას დაავალებენ პროექტის ძირითადი
მახასიათებლების გათალისწინებით განახლებული კონსტრუქციის შექმნას; მთავარი
ტექნოლოგის განყოფილებას - შემუშავებული კონსტრუქციის შესაბამისი ტექნოლო-
გიის ჩამოყალიბებას; საწარმოო განყოფილებას - ჩამოყალიბებული ტექნოლოგიით
პროდუქციის დამზადებას; მარკეტინგის განყოფილებას - ბაზრის კვლევას, ფასის
პროგნოზირებასა და რელკამას; გასაღების განყოფილებას კი - წარმოებული პროდუქ-
ციის რეალიზებას.
ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურა შედარებით უფრო გამარ-
თლებულია ისეთი პროექტების რეალიზების დროს, რომელშიც პროექტის სპეციფი-
კიდან გამომდინარე, კომპანიის ერთ-ერთ ფუნქციონალურ სტრუქტურას მინიჭებუ-
ლი აქვს წამყვანის როლი. ასეთ შემთხვევაში ამ სამსახურის უფროსს, ფაქტობრივად,
ენიჭება პროექტის მენეჯერის ფუნქციაც. მაგ: თუ პროექტის მთავარი მიზანია კონ-
სტრუქციის სრულყოფა, მაშინ ასეთ ფუნქციონალურ სტრუქტურად შეირჩევა მთავა-
რი კონსტრუქტორის განყოფილება და შესაბამისად, პროექტის მენეჯერის ფუნქცია-
საც მთავარი კონსტრუქტორი შეასრულებს. ხოლო, თუ პროექტის მიზანია პროდუქ-
ციის ტექნოლოგიაში მნიშვნელოვანი ცვლილებების შეტანა, მაშინ ასეთ განყოფილე-
ბად შეირჩევა მთავარი ტექნოლოგის განყოფილება და შესაბამისად, პროექტის მენე-
ჯერის ფუნქციას მთავარი ტექნოლოგი შეასრულებს.
ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურის გამოყენებას ახასიათებს
როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი მხარეები. კერძოდ, ასეთი ორგანიზაციული
სტრუქტურის დადებით მხარედ უნდა ჩაითვალოს ის, რომ ყველა სიახლის შემოტანა
არ იწვევს კომპანიის არქიტექტურის რადიკალური ცვლილებას. უკიდურეს შემთხვე-
ვაში, ხდება მხოლოდ გარკვეული კვალიფიკაციის მქონე სპეციალისტების კონკრე-
ტულ პროექტთან დროებითი მიმაგრება, რომლის დასრულების შემდეგ ისინი ჩვე-
ულ სამუშაოს უბრუნდებიან.
ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურის უარყოფითი მხარეა ის, რომ
თითოეულ ფუნქციონალურ სტრუქტურას თავისი ყოველდღიური ძირითადი სამუ-
შაო აქვს, რომლითაც ფაქტობრივად ფასდება ამ განყოფილების საქმიანობა. ამიტომ,
ამ ძირითადი სამუშაოს შესრულების ფონზე, ხშირად ხდება საპროექტო სამუშაოების
დაყოვნება (მათთვის ასეთი სამუშაოები მეორეხარისხოვნად აღიქმება). ანუ, პროექტი

128
განიცდის უყურადღებობას. ასევე, ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურის
უარყოფით მხარედ შეიძლება მივიჩნიოთ ისიც, რომ თითოეული ფუნქციონალურ
სტრუქტურა ფიქრობს მხოლოდ პროექტის იმ სეგმენტზე, რომელიც მათ დაეკისრათ
და ნაკლებად ზრუნავენ მთლიანი პროექტის წარმატებაზე.
საპროექტო სტრუქტურა. ასეთ ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, პროექტის
სრული რეალიზებისათვის, სპეციალურად ქმნიან ე.წ. „საპროექტო ჯგუფებს“, რომ-
ლებიც მართალია იქმნებიან გარკვეული ვადით, მაგრამ ასეთ ვადებში ისინი ფუნ-
ქციონირებენ როგორც დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეულები. საპროექტო
ჯგუფის ხელმძღვანელი (პროექტის მენეჯერი) გამონთავისუფლებულია ყოველგვა-
რი სხვა ფუნქციური ვალდებულებებისაგან და, მასთან ერთად, მინიჭებული აქვს
ბევრი სხვა უფლებაც. მათ შორის, შეუძლია სამუშაოზე აიყვანოს პერსონალი, რო-
გორც კომპანიის შიგნიდან, ასევე მის ფარგლებს გარედანაც. ასეთი ტიპის მქონე კომ-
პანიებს ხშირად მოიხსენიებენ, ასევე, როგორც - საპროექტო კომპანიები.
ისევე როგორც ფუნქციონალური სტრუქტურის კომპანიებს, ამ სტრუქტურასაც
აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. კერძოდ, საპროექტო კომპანიების
დადებითი მხარეებია ის, რომ პროექტი ხორციელდება უფრო სწრაფად, რომლის ერ-
თ-ერთი მიზეზი ისაა, რომ პროექტის მონაწილე ყველა პირი, მთელ თავის სამუშაო
დროს მხოლოდ საპროექტო სამუშაოებს უთმობს; ყველა პრობლემის გადაწყვეტა
ხდება ჯგუფის შიგნით; მაღალია მოტივაციის დონე; პროექტის მონაწილეებს აქვთ
საერთო მიზანი, რომელშიც თითოეული მათგანი გრძნობს პირად პასუხისმგებლო-
ბას.
საპროექტო კომპანიების შექმნის უარყოფითი მხარეა ის, რომ საპროექტო ჯგუ-
ფების შექმნა და, პირველ რიგში, შენახვა საკმაოდ ძვირია; შესაძლებელია, რომ ერთი
და იგივე სპეციალისტი რამდენიმე პროექტში იყოს მიწვეული; ასეთი ჯგუფების შექ-
მნა იწვევს გარკვეულ დაპირისპირებას ჯგუფის წევრებს და კომპანიის დარჩენილ
პერსონალს შორის; არის შემთხვევები, როდესაც პროექტში არსებული პრობლემის
დასაძლევად საკმარისი არ არის იმ პერსონალის უნარები, ცოდნა, გამოცდილება და
კომპეტენცია, რომლებიც ჩართულია პროექტში და სწორედ აღნიშნული დაპირისპი-
რების გამო ვერ ხერხდება კომპანიის სხვა წევრების ცოდნის გამოყენება; პროექტზე
ამა თუ იმ პირის მიბმა იწვევს დილემას, თუ რა უნდა მოუხერხონ მას პროექტის დას-

129
რულების შემდეგ.
ზოგადად კი, საპროექტო სტრუქტურა გამართლებულია ისეთ სიტუაციებში,
როცა კომპანიის ძირითად საქმიანობას პროექტები წარმოადგენს. მაგ., სამშენებლო,
საინჟინირინგო და კონსალტინგურ კომპანიებში. ასეთ კომპანიათა სტრუქტურა
აწყობილია ისე, რომ არ მოხდეს საპროექტო ჯგუფების მუშაობის ხელშეშლა. თუმცა,
კომპანიის სტრუქტურაში შეიძლება იყოს რამდენიმე ფუნქციონალური დეპარტამენ-
ტი, რომლის ერთ-ერთი ძირითადი ვალდებულება საპროექტო ჯგუფების მხარდაჭე-
რაა. მაგ: ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი, როგორც ფუნქციონალური
სტრუქტურა, პასუხისმგებელია ყველა საპროექტო ჯგუფების წინაშე როგორც პერსო-
ნალის მიღებასთან დაკავშირებულ პროცედურებზე, ასევე მათ ინსტრუქტაჟზე და
ტრეინინგზე.
მატრიცული სტრუქტურა. მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმო-
ადგენს ზემოთ აღწერილი ორ სტრუქტურის ჰიბრიდს. ასეთი სტრუქტურით პროექ-
ტის განხორციელებაში მონაწილე პირები ანგარიშვალდებულნი არიან როგორც პროექ-
ტის მენეჯერის, ასევე ფუნქციონალური მენეჯერების წინაშე. უფრო ზუსტად, პროექ-
ტის მენეჯერის ვალდებულებაა განახორციელოს პროექტის მონიტორინგი, ხოლო
ფუნქციონალური მენეჯერები წყვეტენ თუ ვინ და როდის უნდა შეასრულონ ეს თუ
ის სამუშაო.
მატრიცულ სტრუქტურასაც აქვს მისი ძლიერი და სუსტი მხარეები. დადებითი
მხარე: შესაძლებელია რესურსების განაწილება როგორც პროექტების, ასევე ფუნქცი-
ონალურ სამსახურებს შორის; პროექტის მენეჯერის არსებობა, რომელიც პასუხისმგე-
ბელია პროექტის კოორდინაციასა და ფუნქციონალურ განყოფილებებს შორის კავ-
შირზე, უზრუნველყოფს პროექტისადმი მეტი ყურადღების მინიჭებას; მატრიცულ
სტრუქტურას შესაძლებლობა აქვს უკეთ გამოიყენოს კომპანიის ყველა პერსონალის
ცოდნა და გამოცდილება; ამასთან, ვინაიდან ამა თუ იმ დეპარტამენტის სპეციალის-
ტი სრულად არ წყდება თავის ჩვეულ სამუშაო ადგილს, პროექტის დასრულების შემ-
დეგ ადვილია მათი განყოფილებაში დაბრუნება.
უარყოფითი მხარეა ის, რომ ეს სტრუქტურა ფუნქციონალურ და პროექტის მე-
ნეჯერებს შორის დაძაბულ ურთიერთობას ქმნის (მაგ., შეზღუდული რესურსების გა-
დანაწილების დროს); პროექტის მონაწილეებს სულ მცირე ორი ხელმძღვანელი

130
ჰყავთ; მართალია პროექტის მენეჯერის არსებობამ, რომელიც პროექტის კოორდინა-
ციაზეა პასუხისმგებელი, უნდა შეამციროს პროექტის რეალიზების დრო, მაგრამ ვი-
ნაიდან ნებისმიერი გადაწყვეტილების შემუშავება საჭიროებს რამდენიმე ფუნქციონა-
ლური სტრუქტურის ხელმძღვანელთან შეთანხმებას, ეს დრო მაინც ჭიანურდება.
თუმცა, იქიდან გამომდინარე ვინ უფრო მთავარია - პროექტის მენეჯერი თუ
ფუნქციონალური მენეჯერი, არსებობს რამდენიმე ტიპის მატრიცული სტრუქტურა:
 ფუნქციონალური მატრიცული სტრუქტურა. ეს ისეთი სიტუაციაა, როდესაც
უპირატესობა ენიჭება ფუნქციონალურ მენეჯერს. პროექტის განხორციელების
ეს ფორმა საკმაოდ წააგავს ფუნქციონალურ ორგანიზაციულ სტრუქტურას, იმ
განსხვავებით, რომ ფუნქციონალური მატრიცის შემთხვევაში გვყავს ოფიცია-
ლურად, თუნდაც ფორმალურად, დანიშნული პროექტის მენეჯერი და რომე-
ლიც ნამდვილად არ არის ფუნქციონალური სტრუქტურის ხელმძღვანელი.
თუმცა, რეალურად ის ასრულებს მხოლოდ ასისტენტის ფუნქციას, რომელმაც
თვალყური უნდა ადევნოს პროექტის მიმდინარეობას და მაქსიმუმ რასაც აკე-
თებს ესაა - შეაგროვოს და მიაწოდოს ინფორმაცია აღმასრულებელ დირექ-
ტორს, გადაწყვეტილების მისაღებად.
 საპროექტო მატრიცული სტრუქტურა. მატრიცული სტრუქტურის ეს ტიპი, ფაქ-
ტობრივად, მატრიცულ გარემოში ზემოაღნიშნული „საპროექტო ჯგუფების“
შექმნას გულისხმობს. ასეთ შემთხვევაში პროექტის მენეჯერი პრაქტიკულად
ახორციელებს პროექტის ყველა ასპექტის კონტროლს. იგი განსაზღვრავს რო-
დის და რა უნდა შეასრულოს ამა თუ იმ სპეციალისტმა და მას აქვს გადამწყვე-
ტი სიტყვა ნებისმიერი გადაწყვეტილების შემუშავების პროცესში; ფუნქციონა-
ლური მენეჯერები კი მხოლოდ საჭიროების შემთხვევაში იძლევიან რჩევებს.
 დაბალანსებული მატრიცული სტრუქტურა. ეს არის ისეთი მატრიცული
სტრუქტურა, სადაც პროექტის მენეჯერი განსაზღვრავს პროექტის განხორციე-
ლებისათვის აუცილებელ სამუშაოებს, ხოლო ფუნქციონალური მენეჯერების
გადასაწყვეტია თუ როგორ უნდა შესრულდეს ესა თუ ის სამუშაო. უფრო ზუს-
ტად, პროექტის მენეჯერი ადგენს პროექტის განხორციელებისთვის საჭირო
გეგმა-გრაფიკს, განსაზღვრავს ამა თუ იმ დეპარტამენტის შესასრულებელ სა-
მუშაოს, ადგენს სამუშაოების შესრულების ვადებს და ახდენს პროექტის მონი-

131
 ტორინგს. ფუნქციონალური მენეჯერები კი - პასუხისმგებელნი არიან განსაზ-
ღვრონ მათზე დაკისრებული სამუშაოების შესრულებისთვის საჭირო რესურ-
სები და შეასრულონ ეს სამუშაოები იმ სტანდარტით და იმ ვადებში, რომლე-
ბიც პროექტის მენეჯერის მიერ არის შემუშავებული. მატრიცული სტრუქტუ-
რის ეს ტიპი მოითხოვს პროექტისა და ფუნქციონალური მენეჯერების მჭიდ-
რო თანამშრომლობას.
სტრატეგიის ადეკვატური სტრუქტურის შერჩევა. რომელი სტრუქტურა უნდა
აირჩიოს კომპანიამ? - ეს არის რთული საკითხი, რომელსაც ერთგვაროვანი პასუხი არ
აქვს. იმისათვის, რომ ეს პრობლემა წარმატებით გადაწყდეს, საჭიროა პასუხი გაეცეს
რამდენიმე კითხვას როგორც კომპანიის მენეჯმენტის დონეზე, ასევე პროექტების
მართვის დონეზე. კომპანიის დონეზე პირველი კითხვა, რომელსაც პასუხი უნდა გაე-
ცეს არის ის, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია პროექტები კომპანიის განვითარებისათ-
ვის? იგივე კითხვა შეიძლებოდა ცოტა სხვაგვარადაც დავსვათ - კომპანიის ძირითადი
საქმიანობის რამდენ პროცენტს მოიცავს პროექტები? თუკი ეს ციფრი 75-80%-ს აღ-
წევს, მაშინ მისთვის ერთადერთი ვარიანტია სპეციალური საპროექტო ჯგუფები. თუ-
კი ორგანიზაციას აქვს როგორც სტანდარტული სამუშაოები, ასევე პროექტებიც, მაშინ
მისთვის ყველაზე შესაფერისი მატრიცული სტრუქტურაა. ხოლო, თუკი ორგანიზა-
ციას ძალიან ცოტა პროექტი აქვს, მაშინ ყველაზე ადეკვატური იქნება ფუნქციონალუ-
რი სტრუქტურა.

7.2. სამმართველო აპარატის ოპერაციული ფუნქციები

იმ სისიტემებისა და პროცესების ხასიათი, რომლებსაც ოპერაციათა მენეჯერე-
ბი მართავენ სხვადასხვა ინდუსტრიის კომპანიებში, მნიშვნელოვნად განსხვავდებიან
ერთმანეთისაგან. მაგ., საბანკო ოპერაციების მართვა აშკარად სულ სხვა ცოდნას, უნა-
რებსა და გამოცდილებას მოითხოვს, ვიდრე მაგალითად, პურის ცხობის ან ფოლადის
გამოდნობის ოპერაციები. თუმცა, ყველა ასეთ შემთხვევაში საქმე, რომელსაც ოპერა-
ციათა მენეჯერები აკეთებენ - არსებითად სამმართველოა. მათი ძირითადი მოვალე-
ობაა დაგეგმონ კომპანიაში მიმდინარე ოპერაციული პროცესები და გააკონტროლონ
მისი მიმდინარეობა. სწორედ, კომპანიის მთავარი ოპერაციული ფუნქციიდან უნდა

132
განისაზღვროს მისი სამმართველო აპარატისა და თითოეული ფუნქციონალური
სტრუქტურის ოპერაციული ფუნქციები.
ყველა კომპანიის სამმართველო საქმიანობის სათავეში დგას გენერალური დი-
რექტორი (მთავარი მენეჯერი). იგი სარგებლობს იმ უფლება-მოვალეობით, რომელიც
მინიჭებული და დაკისრებული აქვს მას, როგორც პირველ ხელმძღვანელს და რომე-
ლიც ფაქტობრივად, გამომდინარეობს კომპანიის ოპერაციული ფუნქციიდან და
სტრატეგიული განვითარების გეგმიდან. როგორც წესი, დირექტორი აღნიშნული
ამოცანის გადაწყვეტის დროს ეყრდნობა მის მოადგილეებისა და კომპანიის მთავარი
სპეციალისტების რჩევებსა და რეკომენდაციებს, რომლებიც ხელმძღვანელობენ კომ-
პანიის ოპერაციული სისტემებისა და პროცესების ცალკეულ მიმართულებებს, რო-
მელთაც თავის მხრივ, ემორჩილება სხვადასხვა განყოფილებები და საამქროები (იხ.
ნახ. 16).
კომპანიაში დირექტორის მოადგილეების რიცხვი, პირველ რიგში, დამოკიდე-
ბულია მის მთავარ ოპერაციულ ფუნქციაზე. თუმცა, მასზე გავლენას ახდენს კომპანი-
ის სიდიდე, ნედლეულისა და სარეალიზაციო ბაზრის მასშტაბები და საერთოდ, კომ-
პანიის წინაშე მდგომი სხვა მრავალი ამოცანა. შედარებით დიდ კომპანიებში, გენერა-
ლურ დირექტორს შეიძლება ჰყავდეს მოადგილეები: წარმოების დარგში (ოპერაცია-
თა მენეჯერი), ტექნიკურ დარგში (ტექნიკური დირექტორი, მთავარი ინჟინერი), ეკო-
ნომიკის დარგში (ეკონომიკის დირექტორი, ეკონომიკის მენეჯერი), მარკეტინგის
დარგში (მარკეტინგის მენეჯერი) და ა.შ. ყველა მოადგილე დაქვემდებარებული დე-
პარტამენტების (სამსახურების, განყოფილებების, ბიუროების, სექტორების) მეშვეო-
ბით ხელმძღვანელობს მისთვის მინდობილ მართვის ფუნქციას.

133
 აქციონერთა საერთო კრება

134
სამეთვალყურეო საბჭო
გენ. დირექტორი (მენეჯერი)
გენ. დ/მ - გენ. დ/მ - გენ. დ/მ - გენ. დ/მ - გენ. დ/მ -
ტექნიკური ეკონომიკის ოპერაციათა მარკეტინგის დაცვისა და
მენეჯერი მენეჯერი მენეჯერი მენეჯერი უსაფრთხოების
მენეჯერი
მატ-ტექ. მთ. იურ. ტექ.
მომ. განყ. დაცვის ბუღ. განყ. კონტ.
სამსახური განტ.
მთ. მთ. ტექ. საგეგმო. მთ.
კონსტ. განყ. განყ. დისპ.
განყ. განყ.
პროდ. გას. სამობილიზ. ბუღა
გან სამსახური ლტერ
ია
ექსპერიმ. საიარაღო შრ. და წარმოე
განყ.
განყ. საამქ. ხელ. ბა
განყ შიდაკოოპ.
განყ.
მთ. მექან მთ. ენერგ. საფ. განყ. საამქრო
განყ. განყ. ები სატრანს.
განყ.
სარ. მექ. მთ. მეტალ. საინფ. უბნები სატრანს.
საამქრო განყ. გამ. საამქ.
ცენტ
ნახ. 16. მსხვილი სამეწარმეო კომპანიის მართვის სტრუქტურა
 ოპერაციათა მენეჯერი. ანუ, აღმასრულებელი დირექტორი. სხვადასხვა კომპა-
ნიებში ასეთი სახელწოდებების ნაცვლად შეიძლება შეგვხვდეს ასევე გენერალური
დირექტორის მოადგილე წარმოების დარგში ან წარმოების უფროსი. ყველა შემთხვე-
ვაში, ის არის პირი, რომელიც პასუხისმგებელია ოპერაციული სისტემის გამართულ
ფუნქციონირებაზე, რესურსთა ყაირათიან ხარჯვაზე და საერთოდ, კომპანიის მწარ-
მოებლურობის ამაღლებაზე. მას უშუალოდ ემორჩილება საწარმოო-სადისპეჩერო
განყოფილება და კომპანიის ყველა ძირითად საამქროთა ხელმძღვანელები. საწარმო-
ო-სადისპეჩერო განყოფილების ძირითად ამოცანას წარმოადგენს დამტკიცებული
გეგმა-გრაფიკის შესრულების ოპერატიული აღრიცხვა ნომენკლატურისა და ასორტი-
მენტის მიხედვით და აღმასრულებელი დირექტორის ინფორმირება შექმნილ მდგო-
მარეობაზე, რაც მისი მხრიდან სათანადო გადაწყვეტილების, რეგულირებისა და კო-
ორდინირების ფუნქციის შესრულების საფუძველია. ხოლო, იმ კომპანიებში, სადაც
არ არის ასეთი თანამდებობა, ოპერაციათა მენეჯერის აღნიშნული პასუხისმგებლობა
სრულად გენერალურ დირექტორზე მოდის.
ტექნიკური დირექტორი (მთავარი ინჟინერი). მცირე ზომის კომპანიებში შესაძ-
ლებელია, რომ ასეთი თანამდებობა არც იყოს. მაგრამ აუცილებლად იქნება თანამდე-
ბობა - მთავარი ტექნოლოგი, რომლიც ისეთივე პასუხისმგებელია კომპანიის ტექნი-
კურ მხარეზე, როგორც მთავარი ინჟინერი. როგორც წესი, ტექნიკური დირექტორი
კომპანიის ოპერაციული პროცესების უშუალო სპეციალისტია. მის მთავარ ამოცანას
წარმოადგენს კომპანიის ტექნიკური პარკის მოვლასა და განახლებაზე ზრუნვა, ახა-
ლი პროდუქციის (მომსახურების) ათვისების ხელმძღვანელობა, ოპერაციული პრო-
ცესების სრულყოფა, მექანიზაციისა და ავტომატიზაციის დონის ამაღლება, მოწინავე
ტექნოლოგიების დანერგვა და მრავალი სხვა. ტექნიკური დირექტორს ემორჩილება
მთავარი კონსტრუქტორის, მთავარი ტექნოლოგის, მთავარი ენერგეტიკოსის, მთავა-
რი მეტალურგის, მთავარი მექანიკოსის განყოფილებები; შრომის დაცვისა და ტექნი-
კური უსაფრთხოების სამსახური; საიარაღო განყოფილება და ასეთ სამსახურებზე
დაქვემდებარებული დამხმარე საამქროები და მომსახურე მეურნეობები.
ეკონომიკის მენეჯერი. სხვადასხვა კომპანიებში ასეთი სახელწოდების ნაც-
ვლად შეიძლება შეგვხვდეს გენერალური დირექტორის მოადგილე ეკონომიკის დარ-
გში, ეკონომიკის დირექტორი ან მთავარი ეკონომისტი. ყველა შემთხვევაში, ის არის

135
პირი, რომელიც მთავარ ინჟინერთან ერთად უზრუნველყოფს მეცნიერულად დასა-
ბუთებული ნორმატიული ბაზის (ნორმებისა და ნორმატივების) შექმნას, რომელიც
შიდასაწარმოო დაგეგმვის საფუძველია. მისი უშუალო ხელმძღვანელობით იქმნება
კომპანიის სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული მართვის პროგრესული
ფორმების დანერგვის დებულებები. იგი ხელმძღვანელობს: საგეგმო-ეკონომიკურ
განყოფილებას, ფასების სამსახურს, შრომისა და ხელფასის განყოფილებას, საფინან-
სო განყოფილებას და სხვა მსგავს ეკონომიურ სამსახურებს.
მარკეტინგის მენეჯერის მთავარ ფუნქციას წარმოადგენს ბაზრის კონიუნქტუ-
რის შესწავლა, კომპანიის უზრუნველყოფა მატერიალური და ფულადი რესურსებით,
მათი ბრუნვის დაჩქარება და ა.შ. მას ემორჩილება ისეთი სამსახურები, როგორიცაა:
მატერიალურ-ტექნიკური მომარაგების, პროდუქციის გასაღების, მარკეტინგის, შიდა-
კოოპერაციისა და სატრანსპორტო საშუალებათა კოორდინირების განყოფილებები.
კომპანიის სამმართველო აპარატის შემადგენლობაში იგულისხმება ასევე მისი
ძირითადი სტრუქტურული ერთეულების პირველი ხელმძღვანელები (ე.წ. მთავარი
სპეციალისტები), რომელთა წარმატებული საქმიანობა მნიშვნელოვნად განსაზ-
ღვრავს კომპანიის სასურველი შედეგის მიღწევას. ასეთი ხელმძღვანელებია:
მთავარი ბუღალტერი. მისი დანიშნულებაა კომპანიის სამეურნეო საქმიანობის
შედეგების აღრიცხვა. მთავარი ბუღალტერი იურიდიულად მთავარ ეკონომისტს არ
ექვემდებარება. იგი უშუალოდ დირექტორს ემორჩილება. თუმცა, სამსახურებრივად,
მრავალი ეკონომიკური თუ ტექნიკური ამოცანის ეკონომიკური დასაბუთების პრო-
ცესში მთავარი ეკონომისტი და მთავარი ბუღალტერი მჭიდრო კონტაქტში იმყოფე-
ბიან ერთმანეთთან.
მთავარი კონსტრუქტორი. მის ძირითად ფუნქციას წარმოადგენს ახალი პრო-
დუქციის კონსტრუქციის შექმნა და არსებულ პროდუქციათა კონსტრუქციის სრულ-
ყოფა. მთავარი კონსტრუქტორის განყოფილება ქმნის ახალი და სრულყოფილი პრო-
დუქციის ესკიზებსა (დიზაინს) და საცდელ ნიმუშებს; ამუშავებს ახალი დეტალებისა
და კვანძების ნახაზებსა და მისი დამზადების ტექნიკურ პირობებს. ასეთი ამოცანების
გადაწყვეტისათვის იგი იყენებს საცდელ-ექსპერიმენტალურ საამქროს.
მთავარი ტექნოლოგი. იგი ხელმძღვანელობს ოპერაციული პროცესების ტექნო-
ლოგიური დოკუმენტაციების შექმნას; კომპანიისთვის სპეციალური საჭრელი, მარე-

136
გულირებელი და საზომი ხელსაწყოების, შტამპებისა და სხვა არასტანდარტული ია-
რაღების დამზადებას. ასეთი ამოცანების გადაწყვეტისათვის მას ექვემდებარება საია-
რაღო საამქრო. ტექნოლოგიური განყოფილება ამუშავებს მასალების ხარჯვის ნორ-
მებს, ეძებს გზებს პროდუქტის დამზადების შრომატევადობის შემცირებისათვის,
სწავლობს და ხელმძღვანელობს მოწინავე ტექნოლოგიური პროცესების დანერგვას
კომპანიაში. მთავარ ტექნოლოგს ემორჩილება საიარაღო განყოფილებაც, რომლის და-
ნიშნულებაა კომპანიის თითოეული სამუშაო ადგილის უზრუნველყოფა მჭრელი, მა-
რეგულირებელი და საზომი იარაღებით. ეს განყოფილება განსაზღვრავს სტანდარ-
ტული იარაღების ხარჯვის ნორმებს და მასზე დაყრდნობით, საწარმოო პროგრამის
შესაბამისად, ქმნის ყოველი იარაღის მიმდინარე მოთხოვნას და სადაზღვევო მარა-
გებს.
მთავარი ენერგომექანიკოსი. (შედარებით დიდ კომპანიებში ეს ფუნქცია შეიძ-
ლება ორ სხვადასხვა პიროვნებას დაეკისროს - მთავარ მექანიკოსს და მთავარ ენერგე-
ტიკოსს) იგი უზრუნველყოფს მანქანა-მოწყობილობების, ენერგორესურსების გადამ-
ცემი საშუალებების, ამწე-კრანებისა და სხვა მექანიზმებისა და ნაგებობების მუშა
მდგომარეობაში შენარჩუნებას. ყოველი საამქროს და მისი თითოეული სამუშაო ად-
გილების მომარაგების უზრუნველყოფას ყველა სახის სათბობ-ენერგეტიკული რე-
სურსით. ეს სამსახური ახორციელებს კონტროლს სათბობ-ენერგეტიკული რესურსე-
ბის რაციონალურ გამოყენებაზე და ეძებს გზებს მისი ყაირათიანობის გაზრდის მი-
მართულებით. მას ემორჩილება სარემონტო-მექანიკური საამქრო და ენერგომეურნე-
ობის სხვადასხვა ფუნქციონალური სტრუქტურები, როგორიცაა მაგალითად: თბოე-
ლექტროსადგური (გამოიმუშავებს შეკუმშულ ჰაერს, ცხელ წყალს, ათხელებს და ლი-
თონის სადნობ ღუმელებს აწვდის მაზუთს და ა.შ.); სათბობ-ენერგეტიკული რესურ-
სების საწყობები; მაღალი, საშუალო და დაბალი ძაბვის ქვესადგურები; შიდასაწარ-
მოო სატელეფონო ქსელი; კომპანიის ინტერნეტით უზრუნველყოფა და ა.შ.
საგეგმო-ეკონომიკური განყოფილების უფროსი. იგი ხელმძღვანელობს კომპა-
ნიაში ყველა სახის საგეგმო სამუშაობს; ახორციელებს კონტროლს დაგეგმილ დავა-
ლებათა შესრულებაზე; აანალიზებს კომპანიის სამეურნეო საქმიანობას; ადგენს არა-
პირდაპირი (ზედნადები) ხარჯების ნორმატივებს ძირითადი ხელფასის მიმართ; კო-
ორდინაციას უწევს ცალკეულ საამქროთა ყოველთვიური, კვარტალური და წლიური

137
გეგმა-გრაფიკების შესრულებას; უზრუნველყოფს სტატისტიკური ინფორმაციის მი-
წოდებას ზემდგომ სტრუქტურებში; ადგენს ყველა ახალ შეკვეთაზე და საერთოდ,
კომპანიის მიერ წარმოებული პროდუქციის (მომსახურების) მინიმალურ სარეალიზა-
ციო ფასებს.
შრომა-ხელფასის განყოფილების უფროსი. იგი ახდენს კომპანიის ოპერაციულ
პროცესებში შრომითი დანახარჯების ნორმირებას; აკვირდება და სწავლობს სამუშაო
დროის დანახარჯებს; ადგენს შრომის ნაყოფიერების ამაღლების გამოუყენებულ რე-
ზერვებს და ეძებს გზებს მისი ეფექტური გამოყენებისათვის; ამუშავებს ახალს და
სრულყოფს არსებული შრომის ანაზღაურების სისტემას; აკონტროლებს ხელფასის
ფონდის ხარჯვასა და შრომის ნაყოფიერების წინსწრებას საშუალო ხელფასთან მი-
მართებაში.
ტექნიკური კონტროლის განყოფილების უფროსი. მის ძირითადი ფუნქციაა - არ
დაუშვას კომპანიაში უხარისხო ნედლეულისა და მასალების შემოსვლა, ხოლო შემ-
დეგ კი არ დაუშვას უხარისხო პროდუქციის დამზადება. იგი სისტემატიურად ახორ-
ციელებს ასევე შუალედურ კონტროლს წუნის შემცირების მიზნით. ტექნიკური კონ-
ტროლის განყოფილება ემორჩილება მხოლოდ დირექტორს (გენერალურ მენეჯერს)
და არა რომელიმე მის მოადგილეს, რაც უზრუნველყოფს ამ განყოფილების დამოუ-
კიდებლობას სხვა განყოფილებებისა და საამქროების ხელმძღვანელებისაგან და შესა-
ბამისად, სათანადო ობიექტურობას შექმნილი წუნისა და ხარისხის მიმართ.
მატერიალურ-ტექნიკური მომარაგების განყოფილების უფროსი. ასეთი განყო-
ფილება ახდენს კომპანიის მატერიალურ-ტექნიკური მომარაგების დაგეგმვას და შემ-
დომ ამ გეგმის შერულებას, ანუ კომპანიის ოპერაციული პროცესების შეუფერხებელ
და კომპლექსურ მომარაგებას ნედლეულით, მასალებით, ნაყიდი ნახავარფაბრიკატე-
ბით, მაკომპლექტებელი ნაკეთობებითა და საჭირო მანქანა-მოწყობილობებით. მათ
ფუნქციაში შედის აგრეთვე კომპანიის მომარაგება სხვადასხვა სამშენებლო მასალე-
ბით.
კაპიტალური მშენებლობის განყოფილების უფროსი. შედარებით მსხვილ კომ-
პანიებში ასეთი განყოფილება, მათ ხელთ არსებული ადამიანური და სხვადასხვა სამ-
შენებლო რესურსების ფარგლებში, აწარმოებს სარემონტო და მცირე კაპიტალური
მშენებლობის სამუშაოებს. ხოლო, უფრო დიდი სამუშაოების შემთხვევაში, ასეთი

138
პროფილის კომპანიებთან მოლაპარაკებისას, იგი გამოდის როგორც დამკვეთი (სამ-
მართველო აპარატის წარმომადგენელი). ხოლო, შეთანხმების შემდეგ ამოწმებს ხელ-
შეკრულებით ნაკისრი სამშენებლო სამუშაოების შესრულების ხარისხსა და დროუ-
ლობას.
საფინანსო განყოფილების უფროსი. მისი ძირითადი ფუნქციაა კომპანიის უზ-
რუნველყოფა ფინანსური რესურსებით. ფაქტობრივად, იგი ასრულებენ კომპანიის სა-
მეურნეო საქმიანობის სასტარტო და დასკვნით ოპერაციებს. ამიტომ, საფინანსო გან-
ყოფილების წარმატებულ საქმიანობაზე მნიშვნელოვნადაა დამოკიდებული კომპანი-
ის კომერციული შედეგები. ხშირ შემთხვევაში აღნიშნული განყოფილების ნაცვლად
კომპანიაში იქმნება თანამდებობა - დირექტორის მოადგილე ფინანსების დარგში (ფი-
ნანსური დირექტორი), რომელიც საფინანსო საკითხებთან ერთად ხელმძღვანელობს
მზა პროდუქციის გასაღების საქმეს, სახელმწიფო ბიუჯეტთან ვალდებულებებისა და
დებიტორულ-კრედიტორული დავალიანების მართვის საკითხებს.
მსხვილი კომპანიებისაგან განსხვავებით, მცირე ზომის კომპანიებში არ არის
აუცილებელი, რომ შეიქმნას ყველა ასეთი დამოუკიდებელი სამსახური. მაგ., შედარე-
ბით მცირე კომპანიებში მთავარი ტექნოლოგის, მთავარი კონსტრუქტორის, მთავარ
მექანიკოსისა და მთავარი ენერგეტიკოსის განყოფილებები წარმოგვიდგება ერთ სამ-
სახურად - საინჟინრო განყოფილება; ან კიდევ, საგეგმო-ეკონომიკური და სადისპეტ-
ჩერო განყოფილებების ნაცვლად საგეგემო-საწარმოო განყოფილება და ა.შ.
მიუხედავად იმისა, თუ როგორ არის ამა თუ იმ კომპანიაში ფუნქციური სტრუ-
ტურები წარმოდგენილი და რას დავარქმევთ მისი ხელმძღვანელის თანამდებობას,
ერთი რამ საერთოა ყველა მათგანისთვის. კომპანიის წარმატებული ფუნქციონირების
უმთავრესი პირობაა - თითოეული ფუნქციური სტრუქტურის წარმატებული საქმია-
ნობა და მათი ხელმძღვანელების მჭიდრო თანამშრომლობა სასურველი შედეგების
მიღწევის საქმეში. მაგ., საფინანსო განყოფილება პასუხისმგებელია კომპანიის ბიუჯე-
ტის შედგენაზე (ეს აუცილებელია იმისათვის, რომ ზუსტად ვიცოდეთ კომპანიის შე-
მოსავლები და გასავლები, შესდგეს ყოველთვიური და კვარტალური საფინანსო გეგ-
მები და ა.შ.), მაგრამ ბიუჯეტის წარმატებული დაგეგმვა შეუძლებელია თუ სხვა დე-
პარტამენტებმა ამ სამსახურს არ მიაწოდა (თანაც, თავისდროულად) მისთვის საჭირო
ყველა ინფორმაცია. ამასთან, მათაც კარგად უნდა იცოდნენ როგორი ინფორმაცია

139
სჭირდება საფინანსო განყოფილებას და როგორი ფორმით უნდა მიაწოდონ იგი. სწო-
რედ ასეთი თანამშრომლობა განაპირობებს კომპანიის წარმატებას.

7.3. სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული გეგმები

კომპანიის ოპერაციული სისტემის უმნიშვნელოვნესი ნაწილია მისი საქმიანო-
ბის დაგეგმვა. დაგეგმის ქვეშ იგულისხმება კომპანიის საწარმოო გეგმის შედგენის
პროცესი, რომლის ძირითადი მიზანია ურთიერთდაკავშირებული საგეგმო მაჩვენე-
ბელების დაბალანსება. იქნება ეს - საწარმოო პროგრამა; რეალიზაციის მოცულობა;
საჭირო ნედლეული, ძირითადი და დამხმარე მასალები, ნახევარფაბრიკატები და მა-
კომპლექტებელი ნაკეთობების რაოდენობა; შესყიდვების გეგმები; სატრანსპორტო სა-
მუშაოთა უზრუნველყოფის სისტემები; მოწყობილობათა დატვირთის გეგმა-გრაფი-
კები; პერსონალის საერთო რაოდენობა და მათი საჭირო რაოდენობა ცალკეული კა-
ტეგორიისა და კვალიფიკაციის მიხედვით; შრომის ანაზღაურების სისტემა; ფინანსუ-
რი რესურსების მობილიზების სისტემა; წარმოებული პროდუქციის თვიღირებულე-
ბა, სარეალიზაციო ფასი, მოსალოდნელი მოგება თუ ა.შ. შესაბამისად, გეგმა მოიცავს
მრავალ განყოფილებას, რომლებიც განსაზღვრავენ კომპანიის საქმიანობის ცალკეულ
მიმართულებას და ერთიანობაში ერთ დიდ სისტემას ქმნის.
საწარმოო გეგმა გვეუბნება რა უნდა გამოუშვათ კომპანიამ წლის განმავლობაში
და როდის. იგი შეწონასწორებულია კომპანიის რეალიზაციის გეგმასთან, რომელიც
როგორც მრავალჯერ აღინიშნა, მარკეტინგის სამსახურის პრეროგატივაა. განსხვავება
მათ შორის მდგომარეობს იმაში, რომ ერთის მხრივ, შესაძლებელია გვქონდეს მზა
პროდუქციის სოლიდური ნაშთი, რომელიც გადმოგყვა წინა წლიდან და ამიტომ უმ-
ჯობესია მისი რეალიზება (სასაწყობო ნაშთის შემცირება), ან მეორის მხრივ, საჭიროა
გარკვეული რეზერვის შექმნა, მომხმარებელთა მოთხოვნის მოსალოდნელი ზრდის
უზრუნველსაყოფად.
როგორც აღინიშნა, დაგეგმვა ორიენტირებულია არა წარსულზე (თუნდაც, ფაქ-
ტობრივ შედეგებზე), არამედ მომავალზე - საპროგნოზო მონაცემებზე. არადა, მომავ-
ლის დაგეგმვა (საპროგნოზო მონაცემების განსაზღვრა), არსებული ოპერაციული სის-
ტემის სწორი ანალიზის გარეშე, არარეალურია. ანუ, გარკვეულწილად მას უნდა ეყ-

140
რდნობოდეს. თუმცა, კომპანიის საწარმოო გეგმის შედგენა არ გამორიცხავს როგორც
არსებულ ოპერაციულ სისტემაში რადიკალური ცვლილებების შეტანას, ასევე შედგე-
ნილი გეგმის კორექტირებასაც.
საწარმოო გეგმის რეალიზების სამი ძირითადი ფორმა არსებობს. ესენია: სტრა-
ტეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული გეგმები. შესაბამისად, ოპერაციული პროცე-
სების მართვასთან დაკავშირებული ყოველგვარი გადაწყვეტილებაც შესაძლებელია
ანალოგიურ დონეებად დაიყოს. ანუ, როგორც სტრატეგიულ, ტაქტიკურ და ოპერა-
ტიულ გადაწყვეტილებებად, რაც გამომდინარეობს კიდეც კომპანიის ორგანიზაციუ-
ლი სტრუქტურიდან (მართვის დონეებიდან) და მისი საქმიანობის დაგეგმვის ლოგი-
კიდან.
სტრატეგიული დაგეგმვა, როგორც წესი, კომპანიაზე გლობალური ხედვით გა-
მოირჩევა და მისი განვითარების შედარებით ზოგად კითხვებზე იძლევა პასუხს. მაგ.,
სად და როგორ უნდა განთავსდეს კომპანია? როგორ უნდა ვაწარმოოთ პროდუქცია
(მომსახურება)? რომელი ტექნოლოგიები გამოვიყენოთ? მოცემული პროდუქციის სა-
წარმოებლად რა მოცულობის სიმძლავრეებია საჭირო? ამ საკითხებთან დაკავშირე-
ბული სტრატეგიულ გადაწყვეტილებათა აღსრულება, ზოგჯერ, წლების განმავლობა-
ში გრძელდება და მათი ვადები იმ ინდუსტრიის თავისებურებებზეა დამოკიდებუ-
ლი, რომელშიც კომპანია საქმიანობს. ასეთ (სტრატეგიულ) დონეზე მიღებული გა-
დაწყვეტილებები, ფაქტობრივად, კომპანიის საქმიანობის აუცილებელი პირობების,
ანუ ოპერაციული შეზღუდვების ხასიათს ატარებენ, რომელთა გათვალისწინებით
კომპანიამ როგორც მოკლევადიან მონაკვეთებში, ასევე გრძელვადიან მომავალშიც
უნდა იმოქმედოს [4, გვ. 12]. ოპერაციათა მენეჯმენტში სტრატეგიულ გადაწყვეტილე-
ბებს მიეკუთვნება [8, გვ. 23]:
 პროდუქციისა და მომსახურების სტრატეგია, რომლის რეალიზაციასაც ვფიქ-
რობთ. ამ პრობლემის გადაწყვეტაში იგულისხმება საქონლის სასურველი ხა-
რისხი, მისი კონსტრუქციული სრულყოფა, სავარაუდო სარელიზაციო ფასი,
კონკურენტ-საქონელთან ჩვენი საქონლის უპირატესობა და ა.შ.
 კომპანიის ადგილმდებარეობის სტრატეგია. ამ სტრატეგიაში განიხილება რა
უფრო უმჯობესია სანედლეულო ბაზასთან სიახლოვე, სარეალიზაციო ბაზარ-
თან სიახლოვე, თუ კომპანიის განლაგება იქ, სადაც უფრო მეტი კვალიფიციუ-

141
 რი კადრებია ან მეტია ინფრასტრუქტურა. საერთოდ, ადგილმდებარეობის
სწორად შერჩევამ კომპანიას შეიძლება სოლიდური წარმატება მოუტანოს.
 კომპანიის განლაგების სტრატეგია. აქ იგულისხმება ოპტიმალური საწარმოო
სიმძლავრის განსაზღვრა და დაპროექტება; საწარმოო კორპუსების, დამხმარე
საამქროებისა და საწყობების სწორი განლაგება (კომპანიის გენერალური გეგ-
მა); აგრეგატების განლაგებ ისე, რომ მაქსიმალურად დაცული იქნას ოპერაციუ-
ლი პროცესების პროექტირების ძირითადი პრინციპები.
 საწარმოო პროცესების სტრატეგია. ეს არის პროდუქციის საწარმოებლად საჭი-
რო ტექნოლოგიის სრულყოფა, მისი შესაბამისობა თანამედროვე მეცნიერულ-
ტექნიკურ პროგრესთან, პერსონალის კომპეტენცია, საწარმოო დანახარჯების
სტრუქტურის მართვა, საქონლის (პროდუქციის, მომსახურების) დამზადების
ტექნოლოგიური მარშრუტის სრულყოფა და ა.შ.
 ადამიანური რესურსების სტრატეგია. როგორც ცნობილია, ადამიანური რესურ-
სები, საწარმოო რესურსების ყველაზე ღირებული ნაწილია. აქ იგულისხმება
კადრების სწორი შერჩევა და განაწილება სამუშაო ადგილების მიხედვით; თი-
თოეულის, როგორც პიროვნების, შესასრულებელ სამუშაოსთან და კომპანიის
მთელს პერსონალთან ადაპტაცია; მათი შრომის ანაზღაურება და მოტივაცია;
მომუშავეთა კვალიფიკაციის ამაღლება, დახელოვნება და ტრეინინგი; კადრე-
ბის დენადობა; დენადობის მიზეზების დადგენა და სათანადო პრევენციული
ღონისძიებების განსაზღვრა; კოლექტივის სოციალური განვითარება და ა.შ.
ტაქტიკური დაგეგმვა. როგორც აღინიშნა, ოპერაციულ გადაწყვეტილებათა შემ-
დეგი დონე ტაქტიკური გეგმების შედგენაა. ამ დონეზე სტრატეგიული გადაწყვეტი-
ლებებითა და კომპანიის შეზღუდული რესურსების ჩარჩოში, მათი ყაირათიანი გამო-
ყენების ვარიანტების შემუშავება ხდება. ასეთ შეზღუდვებს შორის, პირველ რიგში,
აუცილებელია აღინიშნოს: პროდუქცია (მომსახურება), რომლის რეალიზაციასაც
ფიქრობს კომპანია; რეალიზაციის გეგმა; საწარმოო პროგრამა; რესურსთა მარაგები;
კომპანიის მუშაობის რეჟიმი (ცვლიანობა) და საერთოდ მისი სამუშაო კალენდარი. მა-
თი გათვალისწინებით, ტაქტიკური დაგეგმვის დონეზე, განიხილება ისეთი საკითხე-
ბი, როგორიცაა: რა რაოდენობის მუშაკებია საჭირო ამა თუ იმ პროდუქციის დასამზა-
დებლად და სახელდობრ როდის წარმოიქმნება მისი საჭიროება? მოუწევთ თუ არა

142
მათ საზეგანაკვეთო მუშაობა? გახდება თუ არა, ცალკეულ შემთხვევებში მეორე (ან მე-
სამე) ცვლის აუცილებლობა? როგორი უნდა იყოს მასალების მიწოდების განრიგი? სა-
ჭიროა, თუ არა მზა პროდუქციის მარაგის შექმნა? ამ და საერთოდ, ოპერაციათა და-
გეგმვისა და მართვის შესახებ ყველა გადაწყვეტილებების მიღება, როგორც აღინიშნა,
კომპანიაში არსებული შეზღუდვების გათვალისწინებით ხდება.
ამრიგად, ოპერაციული პროცესების ტაქტიკური დაგეგმვის არსი, პირველ
რიგში, დაკავშირებულია სამუშაოს შინაარსისა და შრომის მეთოდების განსაზღვრას-
თან. მისი მიზანი მაღალმწარმოებლური და ეფექტიანი სამუშაო სისტემის შექმნაა,
რომელშიც გათვალისწინებულია ყველა ალტერნატიული გადაწყვეტილება, თავისი
დანახარჯებითა და მოსალოდნელი სარგებლით. მარტივად რომ ვთქვათ, ასეთი და-
გეგმვით დგინდება, თუ ვინ, როგორ და სად გააკეთებს კონკრეტულ სამუშაოს.
ტაქტიკური დაგეგმვის დროს მნიშვნელოვანია იმ ძირეული დონის მენეჯერე-
ბის მხარდაჭერაც, რომელთაც ევალებათ ამ პროცესში მაღალი ჩართულობა. ზოგა-
დად კი, შეიძლება ითქვას, რომ ტაქტიკური გადაწყვეტილებები ემსახურება სტრატე-
გიული გადაწყვეტილებების აღსრულებას, რომლის დონეზე გადასაწყვეტ ამოცანებს
მიეკუთვნება:
 მომარაგების მართვის ტაქტიკა. აღნიშნული გადაწყვეტილება შეიძლება იყოს
ოპტიმალური მხოლოდ მაშინ, როდესაც თითოეული სახის ნედლეულისა და
მასალის მარაგის ოდენობა განხილული იქნება საწყობში მათი შენახვის ვადის,
შეკვეთის დასაკმაყოფილებლად საჭირო დროის, პროდუქციის დამზადების
ტექნოლოგიური ციკლის ხანგრძლივობის, სატრანსპორტო საშუალებების სიმ-
ძლავრის (შესაძლებლობის) და სხვა ფაქტორების გათვალისწინებით (შევის-
წავლით §10.3-ში „საწარმოო მარაგების მართვა და JIT-სისტემა“).
 პროდუქციის ხარისხის მართვის ტაქტიკა. ამ ტაქტიკის მიზანია - არ დავუშვათ
წარმოებული პროდუქტების (მომსახურების) ხარისხის დაქვეითება. აღნიშნუ-
ლი საკითხის გადაწყვეტა გულისხმობს კონტროლს კომპანიაში შემოტანილ
ნედლეულსა და მასალებზე, მაკომპლექტებელ ნაკეთობებზე, ნაკეთობის თი-
თოეულ დეტალზე, დაუმთავრებელ პროდუქციაზე (ნახევარფაბრიკატებზე)
და რა თქმა უნდა, მზა პროდუქციაზე. აღნიშნული ტაქტიკა უზრუნველყოფს
ხარისხის მართვის სამსახურის მუდმივ მობილიზებას (შევისწავლით §14.3-ში

143
 „ხარისხის მენეჯმენტი და DMAIC-სისტემა“).
 აგრეგატების საიმედოობის ტაქტიკა. ამისათვის საჭიროა შემუშავდეს და დაცუ-
ლი იქნას მანქანა-მოწყობილობათა საგეგმო-გამაფრთხილებელი რემონტის
მართვის სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს თითოეული მათგანის გამარ-
თულ მუშაობას. უკიდურეს შემთხვევაში კი, ეს ტაქტიკა გულისხმობს სწრაფ
რეაგირებას მოულოდნელად წარმოქმნილ მსგავს პრობლემაზე. აღნიშნული
ტაქტიკა მოითხოვს კომპანიის მთავარი მექანიკოსის, მთავარი ენერგეტიკოსის,
სარემონტო-მექანიკური საამქროს, საიარაღო საამქროსა და სხვა სამსახურების
მუდმივ მობილიზებას (შევისწავლით §14.1-ში „დამხმარე საამქროების მენეჯ-
მენტი“).
უფრო სრულყოფილად თუ ვიტყვით, ტაქტიკური გეგმის წარმატებული შემუ-
შავებისათვის ოპერაციათა მენეჯერებს უნდა ჰქონდეს ზუსტი პასუხები ისეთ კითხ-
ვებზე, როგორიცაა:
 ნედლეულისა და მასალების რა ნაშთები გაგვაჩინია მოცემული მომენტისათ-
ვის (წლის დასაწყისისათვის), რომელიც შეიძლება გამოვიყენოთ საწარმოო
პროგრამის შესასრულებლად?
 რა რაოდენობისა და რა სახის მასალებია შესაძენი (წლის განმავლობაში) საწარ-
მოო გეგმის შესასრულებლად?
 რა რაოდენობის ნაყიდი ნახევარფაბრიკატებია შესაძენი (წლის განმავლობაში)
საწარმოო გეგმის შესასრულებლად?
 რომელი მოწყობილობები საჭიროებენ რემონტს, დათვალიერებას და რომელი
მოდერნიზაციას?
 რამდენადაა შესაძლებელი დაბალი კვალიფიკაციის სამუშაო ძალის გამოყენე-
ბა?
 საჭიროა თუ არა დამატებითი მუშა ხელის მოზიდვა?
 რა პარტიობით ხდება საქონლის მიწოდება მომხმარებელზე?
 რა სატრანსპორტო საშუალებებია საჭირო საქონლის გადაზიდვისათვის? და
მრავალი სხვა მსგავსი კითხვები, რომლებიც საწარმოო პროგრამის დროულ
შესრულებასთანაა დაკავშირებული.
ოპერატიული დაგეგმვა. რაც შეეხება, ოპერატიულ დაგეგმვას და მით უფრო

144
ოპერატიულ სტრატეგიას, აქ უფრო კონკრეტულ საკითხებზე ეძებენ პასუხს და განი-
ხილება ყველა ისეთი პრობლემა, რომელთა გადაწყვეტაც აუცილებელია დაუყოვნებ-
ლივ. ანუ, არ საჭიროებს დიდ დროსა და დიდ კაპიტალდაბანდებებს. ოპერატიული
დაგეგმვა, პირველ რიგში, გულისხმობს საწარმოო პროგრამის დაყვანას თითოეულ
სტრუქტურულ ქვედანაყოფზე და მათ კალენდარულ დაგეგმვას დროის უფრო მოკ-
ლევადიანი პერიოდისათვის. ანუ, გეგმა-გრაფიკების შედგენას (კვარტალი, თვე, დე-
კადა, კვირა) და რა თქმა მიმდინარე საწარმოო პროცესების მუდმივ მეთვალყურეო-
ბას.
ოპერატიული გეგმა-გრაფიკი გვიჩვენებს ამა თუ იმ კონკრეტული საამქროდან
რა დეტალები და კვანძები უნდა მივიღოთ და თითოეული დეტალი და კვანძი - კონ-
კრეტულად როდის. ისე, რომ მოცემული საამქროს საქმიანობამ ხელი არ შეუშალოს
საწარმოო გეგმით გათვალისწინებული რაოდენობის პროდუქციის გამოშვებას. მისი
შესრულების შეფასების მაჩვენებლები ყოველთვის ნატურალურია. ანუ, ოპერატიუ-
ლი გეგმა-გრაფიკების შედეგების გაზომვა ხდება ცალობით, ტონობით, გრძივი მეტ-
რობით და ა.შ. როგორც აღინიშნა, ოპერატიული გეგმა-გრაფიკის შესრულებას მონი-
ტორინგს უწევს კომპანიის სადისპეტჩერო განყოფილება.
წარმატებული ოპერატიული დაგეგმვისათვის სასურველია გაკეთდეს სპეცია-
ლური ჩამონათვალი, რომელიც შეიძლება დავყოთ იმის მიხედვით, ოპერაციული
სისტემის გამართული ფუნქციონირებისათვის საჭირო თუ რა კომპონენტს შეეხება
იგი. კერძოდ: ადამიანურ რესურსების ოპერატიულ მართვას, სამეურნეო საქმიანობის
აღრიცხვას, შიდასაწარმოო კოოპერაციას, დამხმარე საამქროებთან და მომსახურე მე-
ურნეობებთან ურთიერთობას და ა.შ. ასეთი დაყოფის მიზანი ისაა, რომ თითოეულმა
ფუნქციონალურმა სტრუქტურამ დროულად მიიღოს სათანადო დავალება და უზ-
რუნველყოს მისი შესრულება. მაგ., რა სამუშაოები უნდა შესრულდეს დღეს, ხვალ,
მიმდინარე კვირის განმავლობაში? ვინ იქნება მათ შესრულებაზე პასუხისმგებელი?
როგორი სამუშაოები უნდა ჩატარდეს უწინარეს ყოვლისა? და ა.შ. ანუ, ოპერატიული
დაგეგმვის დანიშნულებაა მენეჯმენტის ოპერატიული ქმედებების შეთანწყობა კომ-
პანიის განვითარების სტრატეგიულ და მისი აღსრულებისათვის საჭირო ტაქტიკურ
გადაწყვეტილებებთან.
სხვა სიტყვებით თუ ვიტყვით, ოპერატიული დაგეგმვის მიზანია - საწარმოო

145
პროგრამის ყოველდღიური შესრულება ისეთი კრიტერიუმებით, როგორცაა: რაოდენო-
ბა, ხარისხი, დრო და ხარჯები. შესაბამისად, მის ძირითად ამოცანებს შეადგენს [45, გვ.
53]:
 საწარმოო პროგრამის შესრულება;
 მინიმალური საწარმოო ციკლის უზრუნველყოფა;
 ოპერაციული პროცესების წარმართვა მინიმალური ოდენობის მარაგებით;
 მოწყობილობების, პერსონალის, საწარმოო ფართის ყაირათიანი გამოყენება.
რამდენიმე სიტყვით სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული გეგმების
რეალიზების ოპერაციული პროცესების მართვასა და მასთან დაკავშირებული (სტრა-
ტეგიულ, ტაქტიკურ და ოპერატიული) გადაწყვეტილებების შემუშავებას შორის.
როგორც ცნობილია, მენეჯმენტში მოქმედებს დაგეგმვის იერარქიული სისტემა, რომ-
ლის მიხედვით, კომპანიაში უმაღლესი რანგის მენეჯერები ამუშავებენ უფრო სტრა-
ტეგიულ გადაწყვეტილებებს. ასეთი გეგემები, უფრო მეტად, ეყრდნობა მომხმარე-
ბელთა სამომავლო პროგნოზს მომდევნო რამდენიმე (2-3) წლის მანძილზე მაინც;
ტაქტიკურ დაგეგმვას, ძირითადად, საშუალო დონის მენეჯერები უნდა ხელმძღვანე-
ლობდეს. მათი გეგმები, ფაქტობრივად, ორიენტირებული უნდა იყოს წლიურ შედე-
გებზე, მის გაშლაზე კომპანიაში ადგილისა და დროის მიხედვით და ბუნებრივია,
მასთან დაკავშირებული მნიშვნელოვანი ამოცანების გადაწყვეტაზე. ისინი არ უნდა
წყვეტდნენ ისეთ საკითხებს, როგორიცაა მაგალითად, რომელი დეტალ-ოპერაცია
რომელ ჩარხზე უნდა შესრულდეს. ეს უნდა ხდებოდეს ოპერატიული გადაწყვეტი-
ლების დონეზე, რომელიც საამქროს უფროსებისა და სხვა ძირეული რგოლის მენე-
ჯერთა პრეროგატივაა.
თუმცა, ეს არ ნიშნავს ასეთი (ოპერატიული) დაგეგმვის მნიშვნელობის დაკნი-
ნებას. იმას, რასაც ნაკეთობის დეტალიზაციის გადაწყვეტილების მიღება ჰქვია, ოპტი-
მალური საწარმოო გეგმის შედგენის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი და ამავე დროს
საკმაოდ რთული ამოცანაა. ასეთი დაგეგმვით უნდა ხდებოდეს გადაწყვეტილებების
მიღება ისეთ საკითხებზე, როგორიცაა: ნედლეულისა და მასალების ჩატვირთვა, ნამ-
ზადების ჩაშვებისა და პროდუქტების გამოშვების თანმიმდევრობა, „ვიწრო ადგილე-
ბის“ აღმოფხვრა, თანამშრომელთა მობილიზება და მრავალი სხვა. უნდა აღინიშნოს,
რომ თანამედროვე ბიზნეს-პრაქტიკაში, შესაძლებელია ასეთი სამუშაოების მათემა-

146
ტიკური მოდელირება და შესაბამისად, ოპტიმალური დაგეგმვის კომპიუტერიზაცია.

7.4. კომპანიათა საქმიანობის კალენდარული დაგეგმვა და მართვა

მოკლევადიანი დაგეგმვის შემდგომ გაგრძელებას მივყავართ ოპერატიულ-კა-
ლენდარული გეგმების შედგენამდე. ეს გეგმები კომპანიის თითოეული საამქროსათ-
ვის განსაზღვრავს შესასრულებელი სამუშაოს (რამდენი დეტალი, კვანძი, მზა პრო-
დუქცია უნდა დამზადდეს) მოცულობას და მოიცავს პერიოდს ერთიდან ათ დღემდე.
ფაქტობრივად, ოპერატიულ-კალენდარული დაგეგმვა განსაზღვრავს თითოეული სა-
ამქროსა და უბნის ყოველდღიურ დატვირთვას, იმ პროპორციიდან გამომდინარე, თუ
რა უნდა გააკეთონ დღეს, ხვალ, ზეგ და ა. შ. თვის ერთ დეკადაში.
ასეთი დაგეგმვის მიზანია, რომ თითოეულმა საამქრომ და მისმა თითოეულმა
უბანმა (რომელშიც წინასწარ გათვლილია ტექნოლოგიური ციკლის ხანგრძლივობა),
ყველა კონკრეტული დეტალისა და კვანძის დამზადება დაიწყოს იმ დროს, რომ ის სა-
ჭირო დროს იყოს ტექნოლოგიური პროცესით გათვალისწინებულ მომდევნო საამ-
ქროში. ანუ, მზად იყოს იმ დროისათვის, როდესაც ეს დეტალი საჭირო იქნება და არ
მოხდეს საწარმოო გეგმის შესრულების შეფერხება.
უნდა აღინიშნოს, რომ ოპერატიულ-კალენდარული გეგმა ეხება საამწყობო სა-
ამქროსაც. ანუ, ამ საამქროსაც აქვს ყოველდღიური დავალება, რამდენი უნდა დაამზა-
დოს დღეს, ხვალ, ზეგ და ა. შ., რომ ყოველდღიურად და შესაბამისად, წლის განმავ-
ლობაში შესრულდეს ის გეგმა, რაც საწარმოო პროგრამითაა გათვალისწინებული.
ხოლო, რაც შეეხება ოპერატიულ მართვას, მისი ძირითადი მიზანია გეგმის შეს-
რულების ყოველდღიური კონტროლი და ისეთ სიტუაციათა დროული აღმოფხვრა,
რომელიც საფრთხეს უქმნის საწარმოო გეგმის შესრულებას.
ოპერატიულ-კალენდარული დაგეგმვისა და მართვის თავისებურებები მნიშ-
ვნელოვნადაა დამოკიდებული იმაზე, კომპანია ოპერაციული სისტემის თუ რომელ
ტიპზეა ორიენტირებული. საქმე იმაშია, რომ თითოეული ტიპი შესაბამისი თავისე-
ბურებებით ხასიათდება. კერძოდ:
ოპერატიულ-კალენდარული დაგეგმვა ერთეულად ოპერაციულ სისტემებში.
როგორც ცნობილია, ასეთი ტიპის ოპერაციულ სისტემებში პროდუქცია (მომსახურე-

147
ბა) ძირითადად შეკვეთების საფუძველზე მზადდება. შესაბამისად, ოპერატიულ-კა-
ლენდარული გეგმის შედგენის მიზანია - დროულად დააკმაყოფილონ ყველა დამკვე-
თის მოთხოვნა და მასთან ერთად, მიიღოს სასურველი ეკონომიკური შედეგი. იმი-
სათვის, რომ ოპერაციათა მენეჯერმა შეძლოს და განახორციელოს აღნიშნული ამოცა-
ნა საჭიროა, რომ მას ჰქონდეს შემდეგი სახის ინფორმაცია და უნარები:
 შემოსული შეკვეთების სია;
 სრულყოფილი ინფორმაცია არსებული მასალებისა და იარაღების შესახებ (მათ
კარგად იციან არსებული მანქანა-მოწყობილობების პარკის შესაძლებლობები);
 საჭირო მასალებისა და იარაღების მიწვდომისათვის საჭირო დრო;
 მაკომპლექტებელი დეტალების მიწვდომისათვის საჭირო დრო;
 ადამიანური რესურსების საჭირო რაოდენობა და მათი კვალიფიკაცია;
 პროდუქციის (მოსახურების) თვითღირებულების გაანგარიშების უნარი;
 შეკვეთის შესრულების სავარაუდო ვადის განსაზღვრის უნარი.
როგორც წესი, შეკვეთის შესრულების სავარაუდო ვადა ყოველთვის გადამეტე-
ბულია, ვიდრე ამ შეკვეთის შესრულების მოსალოდნელი ვადაა. საქმე იმაშია, რომ
შეკვეთის შესრულების ვადის განსაზღვრაში მენეჯერი ყოველთვის იტოვებს დროის
გარკვეულ რეზერვს, იმიტომ, რომ ჯერ ერთი, ეს ერთეულადი წარმოებაა, ანუ, ასეთი
სამუშაო, ფაქტობრივად, პირველად სრულდება; მეორეც, შეკვეთის შესრულების პე-
რიოდში ყველაფერია მოსალოდნელი. მათ შორის მაგალითად, ჩარხის დაზიანება,
მომუშავის ავადმყოფობა, მომწოდებლისგან პირის გატეხვა და მრავალი სხვა.
ოპერატიულ-კალენდარული დაგეგმვა სერიულ ოპერაციულ სისტემებში. რო-
გორც ვიცით, ასეთი ტიპის ოპერაციული სისტემები ხასიათდება იმით, რომ აქ დასამ-
ზადებელი დეტალების პარტიის გარკვეული განმეორებადობაა. შესაბამისად, ასეთ
სისტემაში ოპერატიულ-კალენდარული დაგეგმვა და მართვა ძირითადად ორი ნაწი-
ლისაგან შედგება. პირველი მოიცავს პროდუქციის გამოშვების ოპერატიული გეგმე-
ბისა და გრაფიკების შედგენას, მეორე კი დაკავშირებულია ოპერატიული გეგმის შეს-
რულების კონტროლთან და მის რეგულირებასთან, რასაც როგორც აღინიშნა, დის-
პეტჩირება ეწოდება. როგორც ერთეულად და წვრილსერიულ წარმოებაში, ასევე სე-
რიულ წარმოებაში ოპერატიულ-კალენდარული გეგმის შედგენა საკმაოდ რთული სა-
კითხია. იმიტომ, რომ მასში გათვალისწინებული უნდა იყოს ყველა სამუშაო ადგი-

148
ლის მაქსიმალური დატვირთვა. ამისათვის კი საჭიროა კარგად ვიცნობდეთ თითოე-
ული სამუშაო ადგილის პოტენციურ შესაძლებობებს. საქმე იმაშია, რომ თუ რომელი-
მე სამუშაო ადგილი გადატვირთულია, მაშინ წარმოიქმნება გეგმის შეუსრულებლო-
ბის საფრთხე, ხარისხის პრობლემა, არარიტმული მუშაობა და ა.შ. ხოლო, თუ პირი-
ქით მოხდა, ე.ი. რომელიმე სამუშაო ადგილი დაუტვირთავია, ეს ნიშნავს, რომ საწარ-
მოო სიმძლავრეები სრულად არ არის გამოყენებული, რაც წარმოებული პროდუქციის
(მომსახურების) თვითღირებულების ზრდას იწვევს. ამდენად, მოწყობილობათა
დატვირთვის გრაფიკი არის ის თვალსაჩინოება, რომელიც კარგად გვიჩვენებს, რამ-
დენად სწორადაა შედგენილი თითოეული საამქროსა და უბნის ოპერატიულ-კალენ-
დარული გეგმა.
ოპერატიულ-კალენდარული დაგეგმვა მასობრივ ოპერაციულ სისტემებში. ასე-
თი ოპერაციული სისტემა გამოირჩევა პროდუქციის (მომსახურების) ნომენკლატუ-
რის სიმცირით, სამუშაო ადგილების მუდმივი დატვირთვით, ძირითადი მუშების
სპეციალიზაციის მაღალი დონით, რომლებიც ერთი და იგივე ოპერაციას ასრულებს
ხანგრძლივი დროის განმავლობაში. ეს ქმნის იმის პირობებს, რომ შეიქმნას ნაკადური
წარმოება - ავტომატიზირებული ხაზების სახით. ასეთ ხაზებზე ოპერატიულ-კალენ-
დარული დაგეგმვა საკმაოდ გამარტივებულია. აქ ძირითადად გაიანგარიშება ნაკა-
დური ხაზის მუშაობის საჭირო საათების რაოდენობა. მისი განისაზღვრის საფუძ-
ველს კი წარმოადგენს ხაზის საათური წარმადობა, ანუ ტაქტი (შევისწავლეთ §3.5-ში
„ნაკადური საწარმოო პროცესების პროექტირება“) და მოცემულ პროდუქციაზე (მომ-
სახურებაზე) მოთხოვნის სიდიდე.

თემა 8. ინოვაციური იდეები და ოპტიმალური ტექნოლოგიური

149
 პროცესები
8.1. ინოვაციური იდეის შერჩევისა და შეფასების კრიტერიუმები
ინოვაციური იდეა, პირველ რიგში, ეს არის სრული წარმოდგენა იმის შესახებ,
თუ როგორ, რა მოქმედებითაა შესაძლებელი პოტენციურ მომხმარებელთა მოთხოვნი-
ლების უკეთ დაკმაყოფილება. ანუ, იდეები შეიძლება იყოს ბევრი, მთავარია მათგან
საუკეთესოს არჩევა.
რა თქმა უნდა, არავინ გვაიძულებს, რომ წარმატებული იდეის შერჩევისათვის
ყოველთვის ერთი და იგივე კრიტერიუმები გამოვიყენოთ. თუმცა, როგორც ბიზნეს-
პრაქტიკა ადასტურებს, კომპანიათა უმეტესობა ინოვაციურ იდეათა შერჩევისა და შე-
ფასებისათვის, მეტ-ნაკლებად მაინც იყენებს ერთმანეთის მსგავს მიდგომებს. მათ შო-
რის, ვერ ავცდებით ინოვაციურ იდეათა შეგროვების, რანჟირებისა და შეფასების აპ-
რობირებულ პროცესს, რათა გამოვავლინოთ მათგან საუკეთესო.
იდეების შეგროვება. როგორც წესი, კომპანიის ოპერაციათა მენეჯერი უყურა-
დღებოდ არ ტოვებს (ანუ, აგროვებს) ყველა იმ იდეას, რომელიც შეიძლება განხილუ-
ლი იქნას მის ბიზნეს-გარემოში მომხდარი ცვლილებების შესაძლებლობად გარდაქ-
მნის საფუძვლად. ბუნებრივია, ასეთი იდეები - არის გარემომცველი სინამდვილის
მარკეტინგული კვლევის (საბაზრო სიტუაციის, სამომხმარებლო ყოფაქცევის, კონკუ-
რენციის, ტექნოლოგიის განვითარების დონისა და სხვა) სწორი გააზრების შედეგი.
იდეების რანჟირება. არსებული იდეებიდან, ოპერაციათა მენეჯერი ახდენს მათ
გარკვეულ დაჯუფებას (რანჟირებას). იდეათა დაჯგუფება შეიძლება მოვახდინოთ
ისეთი კრიტერიუმების მიხედვით, როგორიცაა მაგალითად:
 იდეის მიზანი;
 მოსალოდნელი საბაზრო პერსპექტივა;
 პროექტის ეკონომიკური ეფექტიანობა;
 მოსამზადებელი პერიოდის ხანგრძლივობა;
 ინვესტიციის საჭირო ოდენობა და კომპანიის პოტენციური შესაძლებლობა;
 პროექტის განხორციელებისათვის საჭირო მოწყობილობების მისაწვდომობის
ხარისხი;
 ინოვაციური პროდუქციის შესაქმნელად საჭირო ნედლეულის მისაწვდომობის
ხარისხი;

150
  ინოვაციური პროდუქციის (მომსახურების) საწარმოებლად საჭირო კვალიფი-
კაციის პერსონალის არსებობა და მრავალი სხვა.
მიუხედავად კრიტერიუმთა ასეთი სიმრავლისა, ყველაზე სასურველ იდეად
ყოველთვის უნდა განიხილებოდეს ის, თუ რამდენად ესადაგება ეს პროექტი კომპა-
ნიის მთავარ ოპერაციულ ფუნქციას და ამით, მის განვითარების სტრატეგიას. ანუ,
შეიძლება ითქვას, რომ აღნიშნულ კრიტერიუმს, ინოვაციურ იდეათა რანჟირების
პროცესში, მინიჭებული უნდა ჰქონდეს მაღალი პრიორიტეტი.
უნდა აღინიშნოს, რომ კომპანიის ოპერაციათა მენეჯერი (ბუნებრივია, გენერა-
ლური დირექტორიც) მხოლოდ იმ იდეებს შეარჩევს, რომელთა პრაქტიკული ხორ-
ცშესხმა, მისი თვალსაზრისით, კომპანიის განვითარების მიმდინარე ეტაპზე არის შე-
საძლებელი. თუმცა, ეს არ ნიშნავს, რომ მათ (აღმასრულებელმა და გენერალურმა დი-
რექტორმა) უნდა უგულებელყოფონ სხვა ინოვაციური იდეები. ასეთი იდეებს კომპა-
ნიის მენეჯმენტი „იდეათა სარეზერვო ბანკში“ გადაიტანს, სამომავალო განხილვისა
და გამოყენების პერსპექტივით.
იდეების შეფასება. როგორც აღინიშნა, იდეათა შორის საუკეთესოს შერჩევა
ხდება იმ სტრატეგიული მიზნებიდან გამომდინარე, რომელსაც კომპანიის მენეჯმენ-
ტი ისახავს. ხოლო, თუ იდეის საბოლოო შედეგს ასეთი, მკვეთრი გამოხატულება არ
აქვს, მაშინ გადაწყვეტილების მიღება ხდება სხვა დამატებითი კრიტერიუმის მიხედ-
ვით. მაგ., გვაქვს ორი იდეა: „А“ და „В“. ორივე კომპანიის სტრატეგიული გეგმის ნაწი-
ლია. მათგან „А“ იდეის საფუძველზე შესაძლებელია სარეალიზაციო ბაზარზე ოთხ
თვეში გასვლა, ხოლო „В“ იდეის საფუძველზე - სამ თვეში; თუმცა, „А“ იდეის გან-
ხორციელება ითხოვს 100 ათასი ლარის ინვესტიციას, „В“ იდეა კი - 150 ათას ლარს;
უნდა შევარჩიოთ საუკეთესო. ასეთ შემთხვევაში, თუ კომპანიის მენეჯმენტს სურს,
რაც შეიძლება მალე გავიდეს ბაზარზე ახალი საქონლით, მაშინ პრიორიტეტულ იდე-
ად ის შეარჩევს იმას, რომლის მოსამზადებელი დრო არის ნაკლები. ანუ, გააკეთებს
არჩევანს „В“ იდეის სასარგებლოდ. ხოლო, თუ კრიტერიუმად აიღებს ინვესტირების
მინიმუმს, მაშინ შეირჩევს „А“ იდეას.
ბუნებრივად, გაჩნდება კითხვა - რომელია ამ ორი ვარიანტიდან უკეთესი? უმე-
ტეს შემთხვევაში, ამ კითხვის პასუხი საკმაოდ მარტივია - ის იდეაა უკეთესი, რომე-
ლიც ინვესტიციის სწრაფ უკუგებას უზრუნველყოფს. ამიტომ, ერთ-ერთ მნიშვნელო-

151
ვანი კრიტერიუმი, რომლის მიხედვითაც ხდება იდეის შეფასება, არის მისი ფინანსუ-
რი შედეგები, განსაკუთრებით კი ისეთი პროექტებისთვის, რომელთა ძირითადი მი-
ზანი მოგების მიღება და საერთოდ, კომპანიის შემოსავლების ზრდაა.
ეკონომიკურ მეცნიერებაში ინოვაციურ იდეათა შეფასების საკმაოდ ბევრი მო-
დელი არსებობს. თუმცა, ოპერაციათა მენეჯმენტში განსაკუთრებულ ყურადღებას
ორი ფინანსური მოდელი იქცევს. ესენია: უკუგების მოდელი და დისკონტირებული
წმინდა მოგება.
 უკუგების მოდელი. ეს მოდელი აქცენტს აკეთებს დროის ხანგრძლივობაზე,
რომლის განმავლობაშიც ხდება პროექტში ინვესტირებული თანხის უკუგება.
რაც უფრო მცირეა ეს პერიოდი, მით უფრო უკეთესია იდეა. უნდა აღინიშნოს,
რომ უკუგების მოდელი არის პროექტის შეფასების ყველაზე მარტივი და ფარ-
თოდ გამოყენებადი მეთოდი, რომელიც ხაზს უსვამს ფინანსური რესურსის
ეფექტიანობას, როგორც ბიზნესის წარმატების ძირითად ფაქტორს. თუმცა, ამ
მოდელის ყველაზე დიდი ნაკლი არის ის, რომ იგი მხედველობაში არ იღებს
ფულის ღირებულებას დროში.
 დისკონტირებული წმინდა მოგება. ეს მოდელი სხვადასხვა დროში გაწეული
დანახარჯებისა და მიღებული შემოსავლების დისკონტირებას (შესადარისობა-
ში მოყვანას) ახდენს. შესაბამისად, ის ინოვაციური იდეაა უკეთესი, რომელიც
იძლევა წმინდა მოგებას და აღწევს დისკონტის მაღალ კოეფიციენტს. რაც უფ-
რო მაღალია პოზიტიური, წმინდა მოგება, მით სასურველია ასეთი იდეა (აღ-
ნიშნულ მოდელებს შედარებით უფრო სრულყოფილად განვიხილავთ §9.5-ში
„ინვესტიციების ეკონომიკური ეფექტიანობა“).
თუმცა, როგორც მრავალჯერ აღინიშნა, წარმატებული ინოვაციური იდეის
შერჩევის, რანჟირებისა და შეფასების საქმეში გადამწყვეტ მნიშვნელობას იძენს სა-
მომხმარებლო ბაზარი.
დავსხვათ კითხვა - რა აინტერესებს კომპანიის მენეჯმენტს ბაზრიდან, რატომ
მიმართავენ მას? აღნიშნულ კითხვაზე პასუხი საკმაოდ მარტივია. ბაზარს უნდა მივ-
მართოთ საჭირო ინფორმაციის მისაღებად. მართალია, ბაზარზე ახალი პროდუქციის
(მომსახურების) მიწოდების დაწყებამდე ძნელია მასზე მომხმარებელთა ზუსტი რეაქ-
ციის განსაზღვრა, მაგრამ წარმატების მსურველი მენეჯერი მაინც ცდილობს ბაზრის

152
შესწავლას, რომლის შედეგად გარკვეულ დასკვნებსაც აკეთებს. ასეთ, საძიებელ ინ-
ფორმაციას შორის ყველაზე მნიშვნელოვანია: მოთხოვნა-მიწოდების მოსალოდნელი
თანაფარდობა და შესათავაზებელი ახალი საქონლის (პროდუქციის, მომსახურების)
ფასის პროგნოზირება.
მოთხოვნა-მიწოდების თანაფარდობა. ამ პოზიციით ბაზრის შესწავლამ უნდა
გამოავლინოს თუ როგორი თანაფარდობაა მოსალოდნელი იმ საქონლის მიწოდებასა
და მოთხოვნას შორის, რომლის გამოშვებასაც კომპანია აპირებს.
აღნიშნული თანაფარდობის გამოკვლევა, როგორც ცნობილია, მარკეტინგის
სამსახურის პრეროგატივაა, ამიტომ მას აქ დეტალურად არ განვიხილავთ. თუმცა, აუ-
ცილებელია ვიცოდეთ, რომ ზუსტი ინფორმაციის მოპოვება მოთხოვნა-მიწოდების
თანაფარდობის შესახებ პრაქტიკულად შეუძლებელია. მით უფრო ისეთ საქონელზე,
რომელიც არ არსებობს. მაგრამ ეს არ ნიშნავს იმას, რომ არ შევისწავლოთ ეს საკითხი.
ანუ, შეიძლება ითქვას, რომ ჩვენ წინასწარვე ვიცით, რომ მარკეტოლოგების
კვლევით მიღებული შედეგები პირობითი ხასიათის იქნება. მაგრამ მოთხოვნასა და
მიწოდებას შორის თანაფარდობის განსაზღვრას (თუნდაც ის არ იყოს ზუსტი) დიდი
მნიშვნელობა აქვს ოპერაციათა მენეჯმენტში. საქმე იმაშია, რომ თანაფარდობის გა-
მოვლენა მოთხოვნასა და მიწოდებას შორის საშუალებას აძლევს კომპანიის მენეჯ-
მენტს უფრო დამაჯერელად უპასუხოს კითხვას - ღირს თუ არა კონკრეტული იდეის
რეალიზება?
ზოგადად კი, თუ მარკეტინგულმა კვლევებმა გვიჩვენა, რომ მოსალოდნელი
მოთხოვნა შესათავაზებელ საქონელზე აღემატება მიწოდებას, ასეთი საქონლის წარ-
მოება გამართლებულია. თუმცა, მოთხოვნა-მიწოდების თანაფარდობის ანალიზი
(ყველაზე დამაიმედებელი შედეგების მიღების შემთხვევაშიც კი) ჯერ კიდევ არ არის
წარმატებული გადაწყვეტილების მიღების საფუძველი. ანუ, საჭიროა საინფორმაციო
ბაზის გაფართოება. კონკრეტულად კი - მოსალოდნელი ფასის პროგნოზირება.
ფასის პროგნოზირება. მარკეტინგის სამსახურმა უნდა გაარკვიოს ასევე, თუ
როგორი ფასია მოსალოდნელი ახალ, შესათავაზებელ საქონელზე. როგორც ცნობი-
ლია, ბაზარზე ახალი საქონლის გატანა ყოველთვის რისკთანაა დაკავშირებული.
თუმცა, ოპერაციათა მენეჯერს შეუძლია რისკის გარკვეულწილად შერბილება, თუ
მარკეტოლოგებს შესთავაზებს, რომ საქონლის სარეალიზაციო ფასის განსაზღვრის

153
საფუძვლად აიღონ არა მოსალოდნელი საშუალო ფასი, რომელიც გამოიკვეთა ბაზ-
რის კვლევის პროცესში, არამედ მაქსიმალურად დაბალი ფასი კონკრეტული ბაზრის
პირობებში.
ამასთან, აუცილებელია, ერთმანეთისაგან განვასხვავოთ საბითუმო და საცალო
ფასი. იგი დამოკიდებულია სავაჭრო პარტნიორების როლზე და საბოლოო მომხმა-
რებლამდე საქონლის დისტრიბუციის სისტემაზე. ამ ფაქტორს, ფასის პროგნოზირე-
ბაში, არსებითი ხასიათი აქვს. კერძოდ, თუ კომპანია ფლობს საცალო ვაჭრობის საკუ-
თარ ქსელს, მაშინ ის ღებულობს საქონლის სარეალიზაციო ფასის 100%-ს. ხოლო, თუ
საქონლის რეალიზება მოხდება შუამავლების მეშვეობით, მწარმოებელი კომპანია,
როგორც წესი, მიიღებს ფასის მხოლოდ 85-90%-ს. ზოგჯერ, კიდევ უფრო ნაკლებსაც.
ფასის დარჩენილ ნაწილს დაიტოვებს შუამავალი, საკუთარი ხარჯების კომპენსაციი-
სათვის და მოგების მისაღებად.
ამრიგად, კომპანიის მენეჯმენტი უნდა ერკვეოდეს საბაზრო სიტუაციაში იმ
შემთხვევაშიც კი, თუ მისი საქონელი ბაზარზე გადის შუამავლის მეშვეობით, რათა
მან წარმატებული მოლაპარაკება აწარმოოს შუამავალთან. მაგ., შუამავალთან გარიგე-
ბის დადებამდე მენეჯერი დაახლოებით ასე უნდა ფიქრობდეს: „ბაზარზე ჩვენი სა-
ქონლის მინიმალური სარეალიზაციო ფასი შეადგენს 1000 ლარს. შუამავალს სურს
ჩვენგან, ყოველთვიურად, იყიდოს 2000 სასაქონლო ერთეული. სასაქონლო პარტიის
სრული რეალიზაციის შემთხვევაში შუამავალი მიიღებს 2 მლნ. ლარს (2000 x 1000
ლარზე). ცნობილია, რომ შუამავალმა უნდა დაფაროს ბაზარზე საქონლის რეალიზა-
ციასთან დაკავშირებული ხარჯები, რომელიც თვეში დაახლოებით 200 ათასი ლარის
ტოლი იქნება. აღნიშნული დანახარჯების გამოკლებით მისი შემოსავალი იქნება 1800
ათასი ლარი. ვფიქრობ, რომ შუამავლის მოგება საქონელბრუნვის 10% მაინც უნდა
იყოს (ანუ, დაახლოებით 180 ათასი ლარი). ე.ი. ჩვენ შეგვიძლია მივყიდოთ მას საქონ-
ლის მთელი პარტია დაახლოებით 1620 (1800 - 180) ათას ლარად. აღნიშნული ციფრი
იქნება ჩემთვის ერთგვარი ამოსავალი მომენტი მოლაპარაკების საწარმოებლად და
შუამავალთან ხელშეკრულების გასაფორმებლად. თუმცა, სიტუაციიდან გამომდინა-
რე, ჩემი შეთავაზება შეიძლება ამ თანხაზე მეტი იყოს, მაგრამ მთავარია, რომ მე ვიცი
სად გავჩერდე“ [22, გვ. 62].

154
 8.2. იდეის რეალიზების ოპერაციული სისტემის პროექტირება
ყველა ინოვაციური იდეის წარმატებული რეალიზება მნიშვნელოვნადაა დამო-
კიდებული იმ გადაწყვეტილებებზე, რომელმაც საბოლოო ანგარიშით უნდა მიგვიყ-
ვანოს პროექტის ეფექტიანობამდე. ბუნებრივია, ყველა მენეჯერი ინოვაციურ იდეათა
რეალიზების საკუთარ სისტემას ქმნის. თუმცა, მოცემულ საკითხში, ყურადღებას გა-
ვამახვილებთ ისეთ მნიშვნელოვან მომენტებზე, რომელიც მეტ-ნაკლებად მაინც, ყვე-
ლა მენეჯერმა უნდა გამოიყენოს. უპირველეს ყოვლისა ესაა - იდეის რეალიზების
ისეთი ოპერაციული სისტემა, რომელსაც შემდეგი თანმიმდევრობა გააჩინია:
 იდეის რეალიზების შესაბამისი ტექნოლოგიის შერჩევა და ოპერაციული პრო-
ცესების ტექნიკური დოკუმენტაციით უზრუნველყოფა;
 საწარმოო პროცესების მოთხოვნის შესაბამისად აგრეგატების განლაგებასთან
დაკავშირებული საკითხის გადაწყვეტა;
 მანქანა-მოწყობილობების, სამარჯვებისა და ინსტრუმენტების შესყიდვებთან
დაკავშირებული საკითხის გადაწყვეტა;
 მომწოდებლების შერჩევასთან და ნედლეულის შესყიდვასთან დაკავშირებუ-
ლი საკითხის გადაწყვეტა;
 სათანადო კვლიფიკაციის სამუშაო ძალის მოძიება და საჭირო სპეციალისტე-
ბის მოწვევის საკითხის გადაწყვეტა;
 პროექტის მენეჯერის შერჩევა;
 პროექტის ადეკვატური ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნა;
 მზა პროდუქციის რეალიზების სისტემის შექმნა და მრავალი სხვა.
იმისათვის, რომ კომპანიის მენეჯმენტმა, ყველა ზემოაღნიშნული საკითხის გა-
დაწყვეტაზე, შეძლოს შეიმუშოს მართებული გადაწყვეტილება, ანუ უფრო დეტალუ-
რად გაიაზროს იდეის რეალიზების ოპერაციული სისტემა და შეაფასოს მისი ეფექტი-
ანობა, მიზანშეწონილია მას ჰქონდეს სრულყოფილი ინფორმაცია ისეთ კითხვებზე,
როგორიცაა:
 ვინ იქნებიან ჩვენი კონკურენტები?
 რა უპირატესობა გააჩინია ჩვენს პროდუქციას (მომსახურებას)?
 რომელ კომპანიებთან დაგვჭირდება თანამშრომლობა?

155
  ვინ იყიდის ჩვენს პროდუქციას (მომსახურებას)?
 როგორ მოვახდენთ საქონლის მომხმარებლამდე მიტანის ორგანიზებას?
 როგორი იქნება ჩვენი საქონლის სარეალიზაციო ფასი?
 როგორ ვაპირებთ მყიდველთა მოზიდვას?
 როგორი იქნება პროდუქციის (მომსახურების) თვითღირებულება?
 როგორი იქნება თანამშრომელთა ხელფასი და მოტივაციის სისტემა?
 რამდენი იქნება პირდაპირი და არაპირდაპირი (ზედნადები) ხარჯები?
 დაგვჭირდება თუ არა იურისტის, აუდიტის, სადაზღვევო აგენტის, დიზაინე-
რის დაქირავება, ან სხვა სახის პროფესიული დახმარება და რა ეღირება მათი
მომსახურება?
ყველა ასეთ კითხვაზე პასუხი ოპერაციათა მენეჯერის პრეროგატივაა. მათ
რიცხვში - ახალი პროდუქტის კონსტრუქციის (როგორც აღინიშნა, მას ქმნის კომპანი-
ის მთავარი კონსტრუქტორის სამსახური) ტექნოლოგიურობის შემოწმება. ეს იგივეა,
შემოწმდეს თუ რამდენად შეესაბამება კონსტრუქტორების მიერ შედგენილი ახალი
კონსტრუქცია მის დამზადების ეკონომიურობას. საქმე იმაშია, რომ სწორედ კონ-
სტრუირების ეტაპზე უნდა გადაწყდეს კომპანიის ოპერაციული სისტემის მთავარი
ამოცანა, რაც გამოიხატება ახალი პროდუქციის ფასეულობის ამაღლებაში. ანუ, ახალი
პროდუქცია თავისი ხარისხობრივი მაჩვენებლებით უნდა შეესაბამებოდეს მეცნიერე-
ბისა და ტექნიკის თანამედროვე მიღწევებს და ამასთან, იგი მიღწეული უნდა იქნას
უმცირესი მატერიალური დანახარჯებით.
პროდუქციის კონსტრუირების აღნიშნულ ამოცანათა შორის ერთი-ერთი მნიშ-
ვნელოვანია - მასალატევადობის შემცირება, რომელიც პირველ რიგში, დამოკიდებუ-
ლია მასალების გამოყენების ყაირათიანობაზე. ეს უკანასკნელი კი, როგორც ვიცით,
განისაზღვრება დამუშავების შემდეგ დეტალის მასის შეფარდებით მასალის ხარჯვის
ნორმასთან. მასალატევადობის შემცირებაში მნიშვნელოვანი ადგილი უჭირავს, ასევე,
ძვირადღირებული მასალების შეცვლას უფრო იაფი მასალებით. გავიხსენოთ, ისიც,
რომ ასეთი, ურთიერთშეცვლადობის ეფექტიანობისათვის დიდ დატვირთვას იძენს
ახალი პროდუქციის ფუნქციონალურ-ღირებულებით ანალიზი (განვიხილეთ §4.4-ში
„კომპანიის სასაქონლო სტრატეგია“).
როგორც კი ახალი საქონელის კონსტრუქცია გადაწყვეტილია, შემდგომი ნაბი-

156
ჯი მისი დამზადების ტექნოლოგიური მარშრუტის (რუკის) შედგენაა. თუმცა, სრულ-
ყოფილ ტექნოლოგიურ რუკას (რომელიც გულისხმობს: საჭირო მანქანა-მოწყობილო-
ბებს, მათი განლაგებას, ადამიანური რესურსების შერჩევას და სხვა მრავალი პრობ-
ლემის გადაწყეტას) ვერ შევქმნით მანამ, სანამ არ შეიქმნება ახალი კონსტრუქციის
ტექნიკური დოკუმენტაცია, ანუ არ მოხდა მისი სრული პროექტირება. ამისათვის კი
საჭიროა, რომ ჯერ შეიქმნას ნაკეთობის შემადგენელი თითოეული დეტალის სპეცია-
ლური საინჟინრო ნახაზი, რომელშიც მოცემული უნდა იყოს ამ დეტალისათვის საჭი-
რო მასალის სახე, ნამზადის გაბარიტული ზომები, დამუშავების კლასი, სისუფთავე
და ა.შ.; ცალკეულ ოპერაციათა (ქვეპროცესების) მიმაგრება სამუშაო ადგილებზე (ანუ,
რომელ საამქროში, რა ჩარხებზე უნდა მოხდეს მისი დამზადება) და ა.შ. როგორც წე-
სი, მათ საერთო ნაკრებს პლუს ის, თუ სად მოხდება საბოლოო აწყობა ქმნის ნაკეთო-
ბის დამზადების ტექნოლოგიურ მარშრუტს.
თუმცა, ნაკეთობის დამზადების ტექნოლოგიური მარშრუტის შედგენამდე გა-
დასაწყვეტია კიდევ ერთი საკითხი - რომელი აჯობებს, ესა თუ ის დეტალი ჩვენ და-
ვამზადოთ თუ ვიყიდოთ? ბევრი მათგანი შეიძლება ვიყიდოთ, განსაკუთრებით თუ
ის სტანდარტულ დეტალთა კატეგორიას განეკუთვნება (შედარებით უფრო სრულყო-
ფილად მას განვიხილავთ §10.4-ში „მიწოდების ჯაჭვის მართვა, ლოჯისტიკა და აუთ-
სორსინგი“). ასეთი სტანდარტული დეტალები არ მოითხოვს ახალ საინჟინრო ნახა-
ზებს, ვინაიდან მათი აღწერა როგორც სტანდარტული, ერთმნიშვნელოვნად ცხადია
ყველასათვის, განსაკუთრებით კი მწარმოებელი - სპეციალიზირებული კომპანიები-
სათვის. ასეთებია მაგალითად: ჭანჭიკი, ქანჩი, საჭრისი, ბურღი და ა.შ. ხოლო, როდე-
საც საბოლოოდ გადავწყვეტთ ნაკეთობის შემადგენელი დეტალებიდან რომელს ვი-
ძენთ და რომელს ჩვენ თვითონ ვამზადებთ, მხოლოდ ამის შემდეგ შეიძლება შევ-
ქმნათ ნაკეთობის დამზადების ტექნოლოგიური რუკა.
ამრიგად, ტექნოლოგიური რუკა წარმოადგენს ნედლეულისა და მასალების (ნა-
ხევარფაბრიკატების) დამუშავების ხერხებისა და მეთოდების ერთობლიობას მზა პრო-
დუქციის მისაღებად. მასში გულისხმობენ, ასევე, საწარმოო პროცესის პროექტირები-
სა და მართვის მექანიზმს.
ტექნოლოგიის პრობლემა დღეისათვის განსაკუთრებით აქტუალურია, ვინაი-
დან თანამედროვე სამყარო ტექნოლოგიურ რევოლუციას განიცდის. სწორედ, ტექნო-

157
 ლოგიის, როგორც კონკურენტუნარიანობის ძირითადი ფაქტორის, მნიშვნელობის
ზრდამ აიძულა მწარმოებლები განსაკუთრებული ყურადღება მიაქციონ აღნიშნულ
პრობლემას. პრაქტიკულად აქედან იწყება საქონლის (პროდუქციის, მომსახურების)
კონკურენტუნარიანობის მართვა.

8.3. ოპტიმალური ტექნოლოგიის შერჩევის სისტემა

კომპანიის ოპერაციულ სისტემაში ხშირად იქმნება ისეთი სიტუაცია, როცა ერ-
თი და იგივე ნაკეთობა შესაძლოა დავამზადოთ სხვადასხვა ტექნოლოგიით, რასაც
ბუნებრივია, თან ახლავს განსხვავებული დანახარჯები. ოპერაციათა მენეჯმენტის
ერთ-ერთი მთავარი ამოცანა სწორედ იმაშია, რომ გავარკვიოთ, თუ რომელი მათგანია
უფრო მისაღები.
პირველი და ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი კრიტერიუმი, რითაც შეიძლება შევა-
ფასოთ ტექნოლოგია - ესაა ცოცხალი და განივთებული შრომის ის მოცულობა, რომე-
ლიც ამ ტექნოლოგიის გამოყენებით იხარჯება ერთეულ პროდუქციაზე. ოპერაციათა
მენეჯმენტში ასეთ კრიტერიუმად იყენებენ ტექნოლოგიურ თვითღირებულებას, რა-
საც ზოგჯერ დამუშავების თვითღირებულებასაც უწოდებენ. მასში იგულისხმება:
 ნედლეულსა და მასალებზე დანახარჯები, ნარჩენების გამოკლებით;
 ნაყიდი ნახევარფაბრიკატები და მაკომპლექტებელი ნაკეთობანი;
 ძირითადი მუშების ძირითადი და დამატებითი ხელფასი;
 მოწყობილობათა გამწყობების (გამმართველების) და სხვა დამხმარე მუშების
ძირითადი და დამატებითი ხელფასი;
 ტექნოლოგიური დანიშნულების სათბობისა და ელ.ენერგიის დანახარჯები;
 მოწყობილობათა საექსპლოატაციო ხარჯები;
 განივთებული შრომა (ძირითადი ფონდების ამორტიზაციის ანარიცხები).
განვსაზღვროთ თითოეული მათგანი:

ნედლეულისა და მასალების ხარჯი ნარჩენების გამოკლებით (მთვით), რომელიც

უნდა შევიტანოთ ტექნოლოგიურ თვითღირებულებაში, გამოითვლება ფორმულით:

მთვით = მნორმა  მფასი - ნწონა  ნფასი

სადაც, მნორმა - ნედლეულისა და მასალების ხარჯვის ნორმა ერთეულ ნაკეთობაზე, კგ;

158
 მფასი – 1 კგ. მასალის (ნედლეულის) ფასი, ლარი;
ნწონა – ტექნოლოგიური დამუშავების შედეგად მოსალოდნელი ნარჩენების
წონა, კგ;
ნფასი – 1 კგ ნარჩენების ფასი, ლარი.
მაგ., დავუშვათ, რომ რაიმე ნაკეთობის (რომლის საბოლოო წონა 400 კგ.) მისა-
ღებად საჭიროა 500 კგ. ლითონი (მასალების ხარჯვის ნორმა). ერთი კგ. ასეთი ლითო-
ნის შეძენის ფასი 3 ლარია. დამუშავების შედეგად დარჩენილი ლითონის ბურბუშე-
ლის ჩაბარების ფასი კი 0.25 ლარი. მაშინ მასალის ხარჯი მოცემულ ნაკეთობაზე იქნე-
ბა:
500 x 3.00 - 100 x 0.25 = 1500 - 25 = 1475 ლარი
ანალოგიური წესით განისაზღვრება ნაყიდი ნახევარფაბრიკატებისა და მაკომ-
პლექტებელი ნაკეთობის დანახარჯები. იმ განსხვავებით, რომ ამ დანახარჯებში არა
გვაქვს ნარჩენები და ამიტომ მათი შეძენის ღირებულება (ტრანსპორტირებისა და მას-
თან დაკავშირებული სხვა ხარჯების ჩათვლით) მთლიანად შეიტანება ტექნოლოგი-
ურ თვითღირებულებაში.

ძირითადი მუშების ძირითადი ხელფასი (ხძ.მ.) განისაზღვრება ფორმულით:

ხძ.მ. = დნ1ტ1 + დნ2ტ2 + დნ3ტ3 + დნ4ტ4+...

სადაც, დნ1, დნ.2, დნ3, დნ4 და ა.შ. - არის მოცემული ნაკეთობის თითოეული ოპერაციის
შესასრულებლად საჭირო დროის ნორმა (სთ);
ტ1, ტ2, ტ3, ტ4 და ა.შ. - თითოეული ოპერაციის შესაბამისი თანრიგის საათური
სატარიფო განაკვეთი, ლარი.
ანალოგიური წესით განისაზღვრება მოწყობილობათა გამმართველებისა და
სხვა დამხმარე მუშების ხელფასიც. ხოლო, დამატებითი ხელფასი აიღება 8-12%-ის
დონეზე შესაბამისი კატეგორიის ძირითადი ხელფასის მიმართ.
ელექტროენერგიაზე მოსალოდნელი ხარჯის განსაზღვრისათვის აუცილებელია
ვიცოდეთ სასურველ ენერგიაზე მოთხოვნა და ამ ენერგიის გამოყენების მარგი ქმედე-
ბის კოეფიციენტი. მიღებული სიდიდე უნდა გავამრავლოთ 1კვტ.სთ. ელექტროენერ-
გიის ფასზე (კომერციული სექტორისათვის). ანალოგიურად განისაზღვრება სათბო-
ბის სხვა სახეების (გაზი, მაზუთი, დიზელი და ა.შ.) დანახარჯები.
მოწყობილობათა ამორტიზაცია კი განისაზღვრება ფორმულით:

159
 msab.Rir.  anorma  d sac.
ma 
100  f ef eqt.  60  k datv .  knorm.Sesr.

სადაც, მსაბ.ღირ.  მოწყობილობის საბალანსო ღირებულება, ლარი;

ანორმა  ამორტიზაციის ნორმა, %;
დსაც.  საცალო დროის ნორმა, წთ;
ფეფექტ.  მოწყობილობის მუშაობის წლიური ეფექტური დროის ფონდი, სთ;
კდატვ.  მოწყობილობის დატვირთვის კოეფიციენტი;
კნორმ. შესრ. - ნორმის შესრულების კოეფიციენტი.
ასეთივე წესით განისაზღვრება მოწყობილობათა ექსპლოატაციის ხარჯიც. კერ-
ძოდ, თუ ცნობილია მოწყობილობის ექსპლოატაციის წლიური ხარჯი, საჭიროა განი-
საზღვროს მისი რა რაოდენობა მოდის თითოეული ოპერაციის საცალო დროზე.
ამ გზით გამოთვლიან თითოეული ვარიანტის ტექნოლოგიურ თვითღირებუ-
ლებას და მათგან შეირჩევენ იმ ვარიანტს, რომლისთვისაც ეს თვითღირებულება ყვე-
ლაზე მცირეა.
თუმცა, ტექნოლოგიის შერჩევის მთავარი მიზანი - სრული თვითღირებულების
შემცირებაა. ნაკეთობის დამზადების სრული თვითღირებულების სიდიდე კი - მნიშ-
ვნელოვნადაა დამოკიდებული გამოშვების პროგრამაზე. საქმე იმაშია, რომ პროდუქ-
ციის წარმოებაზე გაწეული დანახარჯების გარკვეული ნაწილი, ფაქტობრივად, არის
მუდმივი. რომელიც არ არის დამოკიდებული გამოშვების პროგრამაზე. ასეთ ხარჯებს
„პირობით მუდმივს“ უწოდებენ. შესაბამისად, რაც უფრო მეტი რაოდენობის პრო-
დუქცია გამოიშვება ერთი და იგივე მუდმივი ხარჯებით, მით ნაკლები იქნება ერთე-
ულზე მოსული ასეთი დანახარჯები. ანუ, შემცირდება მისი სრული თვითღირებუ-
ლება. შესაბამისად, ოპტიმალური ტექნოლოგიური პროცესის შერჩევისას აუცილებე-
ლია გათვალისწინებული იქნას პროდუქციის წლიური პროგრამა.
აღნიშნულის საილუსტრაციოდ განვიხილოთ ასეთი მაგალითი. დავუშვათ, რომ
გარკვეული პროდუქციის წარმოებაზე გაწეული ცვლადი ხარჯები არის - ცხ, გამოშვე-
ბის პროგრამა - პ, ხოლო მუდმივი ხარჯები ავღნიშნოთ მხ-ით. მაშინ მთელ პროგრამა-
ზე გაწეული წლიური დანახარჯები (ხპ) შეიძლება განვსაზღვროთ ფორმულით:

ხპ = ცხ  პ +მხ
ხოლო, პროდუქციის ერთეულზე მოსული ხარჯები (ხერთ.), ანუ რაც იგივეა, სასა-

160
 ქონლო ერთეულის სრული თვითღირებულება იქნება (ტოლობის ორივე მხარე გავ-
ყოთ გამოშვების პროგრამაზე):

ხერთ. = ცხ +მხ/პ
უზარალობის, ანუ ოპტიმალური ტექნოლოგიის შერჩევის პირობას წარმოად-
გენს, რომ ხპ და ხერთ. იყოს მინიმალურები.
დავუშვათ, რომ გვაქვს ტექნოლოგიის ორი ვარიანტი, რომელთაგან უნდა შე-
ვარჩიოთ ოპტიმალური. კერძოდ, პირველი ვარიანტის ცვლადი ხარჯები მეტია მეო-
რე ვარიანტის ცვლად ხარჯებზე და პირველი ვარიანტის მუდმივი ხარჯები ნაკლე-
ბია მეორე ვარიანტის მუდმივ ხარჯებზე. ე.ი. ცხ1 > ცხ2 და მხ1 < მხ2.
აღნიშნული მაგალითი წარმოვადგინოთ შემდეგი ნახაზის სახით (იხ. ნახ. 17):
ხ (ხარჯები)

ეკონომია 2-ის 1- ის მიმართ

ხპ2=ცხ2xპ+მხ2

ხპ1=ცხ1xპ+მხ1
გადახარჯვა 2-ის
1-ის მიმართ ხერთ.2=ცხ2+მხ2/პ

მხ2

ხერთ.1=ცხ1+მხ1/პ
მხ1

პკ =(მხ2-მხ1)/(ცხ1-ცხ2) პ (პროგრამა)

ნახ. 17. ოპტიმალური ტექნოლოგიის შერჩევის სისტემა

საწარმოო პროგრამის იმ რაოდენობას, რომლის დროსაც დანახარჯები (როგორც

ერთეულ ნაკეთობაზე, ასევე მთელ პროგრამაზე) ერთმანეთის ტოლია კრიტიკული
პროგრამა (პკ) ეწოდება. მისი სიდიდე შეიძლება ვიანგარიშოთ შემდეგი განტოლები-
დან:

ცხ1პკ + მხ1 = ცხ2პკ + მხ2

პკ(ცხ1-ცხ2) = (მხ2-მხ1)

161
 პკ =(მხ2-მხ1)/(ცხ1-ცხ2)
როგორც ნახაზიდან ჩანს, თუ პ<პკ, მაშინ უმჯობესია ტექნოლოგიის „I ვარიანტი“,
ხოლო, როცა პ>პკ, მაშინ - „II ვარიანტი“

8.4. პროექტის რეალიზების ძირითადი ფაქტორები

როგორც წესი, ყველა შერჩეული ტექნოლოგია განსაზღვრულ მატერიალურ
უზრუნველყოფას მოითხოვს, რაც გულისხმობს მანქანა-მოწყობილობებს, დანადგა-
რებს, საზომ და მარეგულირებელ ხელსაწყოებს, სატრანსპორტო საშუალებებს, შტამ-
პებს, იარაღებს, სხვადასხვა სახის სამარჯვებს და უამრავ სხვა საწარმოო რესურსებს.
გარდა აღნიშნულისა, საწარმოო პროცესის ნორმალური ფუნქციონირებისათვის საჭი-
როა შენობა, სადაც განთავსებული იქნება ეს მოწყობილობა; მიწის ნაკვეთი, სადაც
განლაგდება საწარმოო პროცესების უზრუნველმყოფელი სტრუქტურები და ა.შ.
რეალურ ბიზნეს-პრაქტიკაში, ოპერაციათა მენეჯერები მათ (სასურველი ტექ-
ნოლოგიას და მის მატერიალურ უზრუნველყოფას) ერთობლივად განიხილავენ და
მხოლოდ ამის შემდეგ განსაზღვრავენ კაპიტალის იმ მოცულობას, რაც საკმარისი იქ-
ნებოდა, აღნიშნული ტექნოლოგიით, ოპერაციული სისტემის გამართული ფუნქციო-
ნირებასთვის. მას ხშირად მოიხსენიებენ როგორც საწყის სამეწარმეო კაპიტალს, ან კი-
დევ როგორც მინიმალურ საინვესტიციო კაპიტალს.
საინვესტიციო კაპიტალში გულისხმობენ ყველა იმ მოსალოდნელ ხარჯს, რო-
მელთა უზრუნველყოფა განსაზღვრავს პროექტის რეალიზებას. საინვესტიციო კაპიტა-
ლი - ეს არის ეკონომიკური კატეგორია და განიხილება როგორც ერთ-ერთი გარანტი,
რომლის მიხედვითაც ოპერაციათა მენეჯერი მსჯელობს იდეის განხორციელების შე-
საძლებლობაზე.
ტექნოლოგიისა და მის უზრუნველმყოფელი მატერიალური საშუალებების
შერჩევასთან დაკავშირებული პრობლემების გააზრებისას მენეჯერები ხშირად იყენე-
ბენ კაპიტალუკუგების მაჩვენებელს. კაპიტალუკუგება გვიჩვენებს პროდუქციის (მომ-
სახურების) მოსალოდნელი მოცულობის ფარდობას ინვესტირებულ კაპიტალზე. ის
რაც უფრო მეტია - უკეთესია. თუმცა, ტექნოლოგიის შერჩევისა და მისი მატერიალუ-
რი უზრუნველყოფის პრობლების გადაწყვეტაში არანაკლებ მნიშვნელობას იძენს,

162
ასევე, ინვესტირებული კაპიტალის ამოგების ვადა.
მაგ., გვაქვს იდეა, რომელიც ელექტროტექნიკური პროფილის კომპანიის მშე-
ნებლობაში 10 მლნ. ლარის ინვესტირებას მოითხოვს (დავუშვათ, რომ გამოუშვებს სა-
ყოფაცხოვრებო დანიშნულების სარეცხ მანქანებს), რომელიც თავისი პირვანდელი
მდგომარეობით 12 წელს მაინც იმუშავებს. ქარხნის საპროექტო სიმძლავრეა 10000 ცა-
ლი სარეცხი მანქანა წელიწადში; წმინდა მოგება ერთი მანქანის რეალიზაციიდან - მი-
ნიმუმ 200 ლარი; ანუ, მოსალოდნელი წმინდა მოგება წელიწადში 2 მლნ. ლარი. მაშინ
ამ პროექტში ინვესტირებული კაპიტალის ამოგების ვადა 5 წელია (10 მლნ./2 მლნ.),
რაც ამ ინდუსტრიისათვის საკმაოდ მისაღებია. თუმცა, გასარკვევია რა ეღირება 12
წლის შემდეგ ამ პროექტით მიღებული ყოველი ლარი. ანუ, ამ გაანგარიშებაში არ
არის გათვალისწინებული დროის ლაგი (სხვადასხვა წლებში გაწეული და მიღებული
შემოსავლების შესადარისობა) და არც ფულის კურსის მოსალოდნელი ინფლაცია (მას
უფრო სრულყოფილად განვიხილავთ §9.5-ში „ინვესტიციების ეკონომიკური ეფექტი-
ანობა“).
ამრიგად, ყველა იდეის პრაქტიკული რეალიზება ინვესტიციის გარეშე შეუძ-
ლებელია. შესაბამისად, ტექნოლოგიის არჩევა და მისი მატერიალური უზრუნველყო-
ფა - შესაძლებელი ხდება მხოლოდ მაშინ, როდესაც მას ჰყავს დამფინანსებელი, რომე-
ლიც ფლობს ინოვაციური იდეის რეალიზების ერთ-ერთ მნიშვნელოვან ფაქტორს - კა-
პიტალს.
თუმცა, სიტყვა „კაპიტალის“ ქვეშ არ შეიძლება ვიგულისხმოთ მხოლოდ სა-
კუთრების ნივთობრივი ობიექტები. კაპიტალი შეიძლება არსებობდეს როგორც მატე-
რიალური, ასევე მენტალური ფორმით (ცოდნა, ნიჭი, უნარები, პროფესიული საი-
დუმლოება და ა.შ.), რომლებიც არანაკლებ როლს ასრულებენ კომპანიის ოპერაციუ-
ლი სისტემების სრულყოფაში და წარმოადგენენ მოგების მიღების საშუალებას.
სხვაგვარად რომ ვთქვათ, კაპიტალში იგულისხმება:
 წარმოების საშუალებების ყველა ტექნიკური მხარე (შენობები, სათავსოები,
მანქანა-მოწყობილობები, ტრანსპორტი, სამეურნეო ინვენტარი, ინსტრუმენტე-
ბი და ა. შ.);
 საბრუნავი კაპიტალის მატერიალური მხარე (ნედლეული, მასალები, სამარ-
ჯვები, მცირეფასიანი და სწრაფცვეთადი ინსტრუმენტები);

163
  საბრუნავი საშუალებების ფულადი ფორმა (ხელფასის გასაცემად, ნედლეუ-
ლის შესაძენად და სხვა ოპერაციული პროცესების უზრუნველსაყოფად);
 ინტელექტუალური საკუთრება. პირველ რიგში, ეს არის საკუთრივ მეწარმოებ-
რივი უნარი, საქონლის დამუშავების ხერხი, ტექნოლოგიური სიახლე და ა.შ.
ანუ, ყოველივე ის, რასაც „ინოვაციის“ ცნება მოიცავს.
ამრიგად, თუ მოვახდენთ ყველა ზემოაღნიშნულის შეჯერებას მივიღებთ, რომ
პროექტის რეალიზებისა და საერთოდ, ნებისმიერი ბიზნეს-აქტივობის პროცესში, აუ-
ცილებელია შემდეგი ოთხი ძირითადი ფაქტორი: იდეა, ტექნოლოგია, კაპიტალი (მა-
ტერიალური და ფულადი საშუალებები) და მმართველობითი უნარი (ოპერაციული
სისტემის დაგეგმვა და კონტროლი).
თუმცა, ჩამოთვლის თანმიმდევრობა არ ნიშნავს მათი მნიშვნელობების დონეს
(რანჟირებას). როგორც აღინიშნა და შემდგომშიც მრავალჯერ ვიტყვით, რომ მეოთხე
ფაქტორის, მმართველობითი უნარის, გარეშე შეუძლებელია ინოვაციურ იდეათა რეა-
ლიზების პროცესის განხორციელება. უფრო მეტიც, მხოლოდ ეს ფაქტორი ახდენს
დანარჩენი სამი ფაქტორის ეფექტიან და ყაირათიან შერწყმას.

თემა 9. ოპერაციული პროცესების მართვის ქსელური მოდელები და

სისტემის ეფექტიანობის ფინანსური კრიტერიუმები
9.1. პროექტის დეკომპოზიცია, პასუხისმგებლობისა და
ანგარიშგების მატრიცა

164
 ყველა პროექტი, როგორც სისტემა, თავის თავში უამრავ ქვესისტემას მოიცავს.
ესენია ყველა ის სამუშაოები და ყველა ის კონკრეტული ამოცანები, რომელთა გა-
დაწყვეტა ერთობლიობაში პროექტის რეალიზებას უზრუნველყოფს. პროექტის ასეთ-
ნაირ დაყოფას - დეკომპოზიცია ეწოდება. ანუ, პროექტის დაყოფას მის შემადგენელ
ქვესისტემებად (სამუშაოებად), რომლებიც საჭიროა ამ პროექტის რეალიზებისათვის,
ეწოდება საპროექტო სამუშაოთა დეკომპოზიცია.
საპროექტო სამუშაოთა სრული დეკომპოზიციისათვის საჭიროა რომ პროექტი
დავყოთ დეტალურობის საკმაოდ მაღალი დონით. თუმცა, დეკომპოზიციის გზაზე
პირველი საფეხურია მთლიანი პროექტის დაყოფა, ჯერ, ძირითად ქვეპროექტებად (ა-
ნუ, მთავარ ამოცანებად), რომლებიც თავის მხრივ, შემდგომ დაიყოფა გარკვეულ სა-
მუშაოებად და ასე შემდეგ. როგორც წესი, ამგვარი დაყოფა უნდა განვაგრძოთ მანამ,
სანამ დაყოფის თითოეულ დონესთან ერთად ყოველი სამუშაოს არსი და მისი გან-
ხორციელების პროცესი არ გამარტივდება.
პროექტის დეკომპოზიცია გვეხმარება ასევე იმაში, რომ ზუსტად განვსაზ-
ღვროთ თითოეული სამუშაოს (ცალ-ცალკე) და შესაბამისად, მთელი პროექტის ბიუ-
ჯეტი; შევადგინოთ პროექტის რეალიზების უტყუარი გეგმა-გრაფიკი და გავაკონ-
ტროლოთ მისი განხორციელების პროცესი. ასეთი მიდგომა ხელს უწყობს იმის უზ-
რუნველყოფას, რომ თითოეული, ელემენტარული სამუშაოც კი, მხედველობაში იქ-
ნას მიღებული.
სასურველია, რომ პროექტის დეკომპოზიციით მიღებულ თითოეულ სამუშაოს
(ზოგჯერ მას ღონისძიებას უწოდებენ) ჰქონდეს მისი ნომერი (კოდი) და სამუშაოს
მოკლე აღწერა. ამასთან, ეს ნუმერაცია განლაგდეს პროექტის რეალიზებისათვის სა-
ჭირო პროცესების პირდაპირი თანმიმდევრობით, რაც შემდგომ პროექტის მართვას
გაგვიადვილებს.
პროექტის დეკომპოზიციის შემდგომი ნაბიჯია მიღებული სამუშოების შემ-
სრულებლებზე დანაწილება. ამ მიზნით, თითოეულ ასეთ (დანაწევრებულ) სამუშაოს
უნდა მივაწეროთ მისი კონკრეტული შემსრულებელი (ფიზიკური პირი), ხოლო გარ-
კვეული ჯგუფის (ბრიგადის) შემთხვევაში კი - პასუხისმგებელი პირი. ხოლო, თუ
პროექტი გრანდიოზული მოცულობისაა, ანუ მის რეალიზებაში რამდენიმე კომპანია
მონაწილეობს, მაშინ საჭირო ხდება არა მარტო პროექტის გარკვეულ სამუშაოებად

165
დეკომპოზიცია და მათი განაწილება შემსრულებელ კომპანიებზე, არამედ თითოეუ-
ლი მონაწილე კომპანიის ფუნქციის მკაფიო განსაზღვრა, პასუხისმგებლობა და მათ
შორის საკომუნიკაციო კავშირის აუცილებლობა.
სავსებით შესაძლებელია, რომ ერთ კონკრეტულ შემსრულებელზე (კომპანია-
ზე, ბრიგადაზე, კონკრეტულ ფიზიკურ პირზე) მოდიოდეს (თუნდაც, სხვადასხვა
დროს შესასრულებელი) რამდენიმე ასეთი დანაწევრებული სამუშაო. ასეთი განაწი-
ლებით იქმნება თითოეული შემსრულებლის სამუშაო პაკეტი. ანუ, რა სამუშაოები
უნდა შეასრულოს თითოეულმა მათგანმა, პროექტის ფარგლებში.
როგორც წესი, ყველა პასუხისმგებლობას თან ახლავს სათანადო ვალდებულე-
ბა, რაც ჩვენს შემთხვევაში ქმნის „პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიცას“.
ანუ, პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიცა გვიჩვენებს არა მარტო იმას, თუ
ვის რა ღონისძიებაზე დაეკისრა პასუხისმგებლობა, არამედ გვიჩვენებს იმასაც, თუ რას
ვითხოვთ თითოეული მათგანისაგან დროის კონკრეტული მომენტისათვის და საერ-
თოდ, როდის იქნება დასრულებული მთლიანი სამუშაო. პირობითად მას შეიძლება
ასეთი სახე მივცეთ (იხ. ცხრ. 3):
როგორც პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიციდან ჩანს, პროექტის
შრომატევადობა 165 სამუშაო დღეა. დაწყების კონკრეტული თარიღიდან, სამუშაოთა
პარალელურად შესრულების შესაძლებლობის, დასვენებისა და სადღესასწაულო
დღეების გათვალისწინებით, სავსებით შესაძლებელია მისი გადაყვანა კალენდარულ
დღეებში. ანუ, კონკრეტულად რა რიცხვისათვის უნდა დასრულდეს პროექტი.

ცხრილი 3.
პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიცა
სამუშაოს რიგი- შემსრულებელი სამუშაოს ხანგრძლივობა, პასუხისმგებელი
თი ნომერო დღეები

166
სამუშაო 1 №1 ბრიგადა 7 ბრიგადირი - ზ.დ.
სამუშაო 2 №2 ბრიგადა 12 ბრიგადირი - ა.გ.
სამუშაო 3 ფიზ.პირი -პ.ჩ. 3 ფიზ.პირი -პ.ჩ.
სამუშაო 4 კომპანია „5-5“ 10 დირექტორი - ჟ.კ.
სამუშაო 5 №1 ბრიგადა 9 ბრიგადირი - ზ.დ.
სამუშაო 6 №2 ბრიგადა 7 ბრიგადირი - ა.გ.
სამუშაო 7 ფიზ.პირი -პ.ჩ. 11 ფიზ.პირი -პ.ჩ.
სამუშაო 8 №2 ბრიგადა 9 ბრიგადირი - ა.გ.
სამუშაო 9 №1 ბრიგადა 4 ბრიგადირი - ზ.დ.
სამუშაო 10 ფიზ.პირი -პ.ჩ. 3 ფიზ.პირი -პ.ჩ.
სამუშაო 11 №1 ბრიგადა 6 ბრიგადირი - ზ.დ.
სამუშაო 12 კომპანია „5-5“ 8 დირექტორი - ჟ.კ.
სამუშაო 13 №2 ბრიგადა 4 ბრიგადირი - ა.გ.
სამუშაო 14 №1 ბრიგადა 10 ბრიგადირი - ზ.დ.
სამუშაო 15 კომპანია „5-5“ 21 დირექტორი - ჟ.კ.
სამუშაო 16 ფიზ.პირი -პ.ჩ. 2 ფიზ.პირი -პ.ჩ.
სამუშაო 17 კომპანია „5-5“ 17 დირექტორი - ჟ.კ.
სამუშაო 18 №1 ბრიგადა 8 ბრიგადირი - ზ.დ.
სამუშაო 19 კომპანია „5-5“ 11 დირექტორი - ჟ.კ.
სამუშაო 20 №2 ბრიგადა 3 ბრიგადირი - ა.გ.
სულ - 165 -

პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიცა მნიშვნელოვანი ინსტრუმენ-

ტია, ასევე, ამა თუ იმ რესურსის საჭიროების დასადგენად (მაგ., თუ რომელ სამუშაოს,
რა ვადით სჭირდება გრეიდერი?). მატრიცამ შეიძლება გამოავლინოს, ასევე, დუბლი-
რებული ღონისძიებები; წარმოაჩინოს გამოტოვებული ღონისძიებები; გამოკვეთოს
კრიტიკული ღონისძიებები, რომლებიც განსაკუთრებულ ყურადღებას საჭიროებს. და
საერთოდ, ვინაიდან პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიცა განსაზღვრავს,
თუ როგორ უნდა იმუშაონ პროექტში ჩართულმა იურდიულმა და ფიზიკურმა პი-
რებმა, ის საკმაოდ მძლავრი ინსტრუმენტია მენეჯერის ხელში იმის მონიტორინგისა
და შეფასებისთვის, თუ რამდენად კარგად ხორციელდება მათზე დაკისრებული სა-
მუშაოები.

9.2. პროექტის რეალიზების დაგეგმვისა და მართვის

ქსელური მოდელი

167
 სამუშაოთა დანაწილებისა და თითოეულ შემსრულებელზე მისი განაწილების
შემდეგ უნდა შევქმნათ პროექტის რეალიზების გეგმა-გრაფიკი. ანუ, ჩამოვაყალიბოთ
„ღონისძიებათა თანმიმდევრობის დიაგრამა“. კარგი წარმოსახვა სჭირდება იმის გააზ-
რებას, თუ რა სარგებლობა შეიძლება მოიტანოს „ღონისძიებათა თანმიმდევრობის
დიაგრამამ“, განსაკუთრებით ისეთი პროექტების განხორციელების პროცესში, რო-
მელსაც უამრავი სამუშაოები და შემსრულებლები სჭირდება. სწორედ, ამგვარი წარ-
მოდგენა უბიძგებს ოპერაციათა მენეჯერებს ზუსტად განსაზღვრონ დავალებები, თა-
ვისი ხარჯებითა და შესრულების ვადებით და დაამყარონ ზუსტი კავშირი სამუშაო-
ებსა და შემსრულებლებს შორის. ასეთი, გეგმა-გრაფიკების გამოყენების უპირატესო-
ბა იმაში მდგომარეობს, რომ იგი, ერთის მხრივ, ამცირებს პროექტის რეალიზების
ხანგრძლივობას, რადგან მასში ფართოდ გამოიყენება ცალკეულ სამუშაოთა (ღონის-
ძიებათა) პარალელური შესრულებები და მეორეს მხრივ, უზრუნველყოფს მის შეს-
რულებას მინიმალური დანახარჯებით.
ამრიგად, პროექტის რეალიზების ქსელური გრაფიკის შედგენის მთავარი ამოცა-
ნაა - საპროექტო სამუშაოთა დაკავშირება კალენდარულ დროსთან.
მნიშვნელოვანია იმის გააზრება, რომ გრაფიკი არის მხოლოდ დაგეგმილ სამუ-
შაოთა ვიზუალური ასახვა. თუმცა, გრაფიკების შედგენის პროცესმა შეიძლება გამო-
ავლინოს ზოგიერთი ისეთი უზუსტობანი, რომელიც დაშვებული იქნა გეგმის შედგე-
ნის პროცესში, რაც შესაბამისად, განაპირობებს ასეთი გეგმების გადასინჯვის აუცი-
ლებლობას. ზოგადად კი, გრაფიკულად გარდაქმნილი გეგმის დანიშნულებაა:
 პროექტის მთლიანი ხანგრძლივობისა და შესაბამისად, მისი დასრულების ვა-
დის პროგნოზირება;
 იმის პროგნოზირება, თუ როდის უნდა დაიწყოს და როდის უნდა დასრულ-
დეს კონტრაქტორსა და სუბკონტრაქტორებზე გაპიროვნებული პროექტის
ცალკეული სამუშაოები;
 კონფლიქტების გამოვლენა და დარეგულირება (მონაწილე კომპანიებს, საამ-
ქროებს, უბნებს, პერსონალს შორის);
 რესურსების (მატერიალური, ფინანსური, ადამიანური და ინფორმაციული)
კონტროლი;
 პროექტის დასრულების ვადასა და ხარჯებზე ცვლილებების ზემოქმედების

168
 შეფასება.
ამრიგად, გეგმა-გრაფიკი არის ის ინსტრუმენტი, რომელთა დახმარებით ოპე-
რაციათა მენეჯერებს შეუძლიათ თავიდან აიცილონ პროექტის რეალიზების გეგმებში
დაშვებული შეცდომები, ან პროცესის ზოგიერთი არაათანმიმდევრულობა. არსებობს
უამრავი მტკიცებულება იმისა, რომ გრაფიკებად გარდაქმნილ გეგმებს შეუძლიათ
მოსალოდნელი პრობლემების, ხარჯების გადამეტებისა და წარმოქმნილი კონფლიქ-
ტების მკვეთრი შემცირება. კერძოდ, გეგმა-გრაფიკების მეშვეობით შესაძლებელია იმ
ძირითადი ელემენტების ურთიერთდამოკიდებულებების ვიზუალიზაცია, რომლე-
ბიც ამ სისტემას აღწერს; ქსელური დიაგრამები და მათი ანალიზი ავლენს ურთიერ-
თდამოკიდებულებებსა და იმ პრობლემურ საკითხებს, რომლებიც აშკარად არ ჩანდა
ან/და კარგად არ განისაზღვრებოდა დაგეგმვის დონეზე; ქსელური მეთოდი განსაზ-
ღვრავს სად არის საჭირო ყველაზე დიდი ძალისხმევა, იმისათვის, რომ პროექტი და-
გეგმილ ვადაში დასრულდეს; ქსელური მეთოდის კიდევ ერთი უპირატესობა იმაშია,
რომ მხოლოდ ამ მეთოდითაა შესაძლებელი ღონისძიებათა თანმიმდევრობის ცვლი-
ლებებზე ზემოქმედება და საჭირო რესურსების უფრო ზუსტი განსაზღვრა.
გავეცნოთ ქსელური დაგეგმვისა და მართვის ძირითად ინსტრუმენტებს. ქსე-
ლურ დაგეგმვაში ფართოდ გამოიყენება „სამუშაოსა“ და „მოვლენის“ ცნება. მოვლენა
არის სამუშაოს (ღონისძიების) დასაწყისის ან დამთავრების მომენტი. ან უფრო ზუს-
ტად, ეს არის დროის მომენტი, როცა დამთარდა წინა სამუშაო (ღონისძიება) და იწყე-
ბა ახალი. ქსელურ გრაფიკზე იგი აღინიშნება წრით, რომელშიც ჩაწერილი ციფრი
გვიჩვენებს ამ მოვლენის ნომერს. ანუ, თითოეულ წრეს უნდა ჰქონდეს საკუთარი

უნიკალური ნომერი. ასე მაგ., მეცხრე მოვლენა უნდა აღინიშნოს შემდეგნაირად -.

20
ხოლო, „სამუშაო“ აღინიშნება ისრით, მაგალითად „  “. სადაც ისრის სიგრძე
არაფერს გვიჩვენებს, დროის ხანგრძლივობას კი გვიჩვენებს მასზე დაწერილი ციფრი.
ყველა მოვლენას (გარდა პირველი და ბოლო მოვლენისა) უნდა ჰქონდეს სულ
მცირე, ერთი წინამორბედი მოვლენა და სულ მცირე ერთი მომდევნო მოვლენა მაინც.
ხშირად, ერთი მოვლენა დაკავშირებულია ორ-სამ და შეიძლება მეტ მოვლენასთან,
რომლებიც, ამავე დროს, დაკავშირებულია ერთმანეთთან. შესაბამისად, რთული
პროექტების დაგეგმვისას შეუძლებელია ხაზების გადაკვეთების თავიდან აცილება.

169
ამ მიზნით გამოიყენება გარდამავალი ხიდები. მას ასეთი სახე აქვს:
უნდა აღინიშნოს, რომ ზოგჯერ, ცალკეულ სამუშაოთა (ღონისძიებათა) ხან-
გრძლივობის განსაზღვრა ეყრდნობა ალბათობის თეორიას (ვინაიდან ეს პროექტია),
რომლის მიხედვითაც განისაზღვრება მისი სავარაუდოდ მოსალოდნელი ხანგრძლი-
ვობა. ასეთი მიდგომა გამოიყენება ისეთ სიტუაციებში, როდესაც ღონისძიებების ხან-
გრძლივობის განსაზღვრის შესახებ არაა საკმარისი ინფორმაცია. ამ პრობლემას ხში-
რად აწყდებიან ისეთი პროექტების რეალიზების დროს, რომლებიც თითქმის სრუ-
ლიად ახალია კომპანიისათვის.
გაურკვევლობის თავიდან აცილების მიზნით, ხშირად, შემსრულებელს (პასუ-
ხისმგებელ პირებს) მიმართავენ გააკეთოს სამუშაოს ხანგრძლივობის სამი შეფასება,
რომლისთვისაც გამოიყენება შემდეგი ტერმინები [10, §3.5]:
 ოპტიმისტური დრო - თუ ყველაფერი წარიმართება იდეალურად;
 პესიმისტური დრო - თუ ყველაფერი წარიმართება არახელსაყრელად;
 სავარაუდო დრო - ყველაზე რეალისტური შეფასება.
ოპტიმისტური დრო წარმოადგენს ყველაზე უმცირეს (საუკეთესო) დროს, რომ-
ლის განმავლობაშიც შესაძლოა ღონისძიების შესრულება. ე.ი. არსებობს იმის მცირე
ალბათობა მაინც, რომ ეს ღონისძიება ამ (ოპტიმისტურ) დროში შეიძლება შესრულ-
დეს; პესიმისტური დრო წარმოადგენს ყველაზე ხანგრძლივ (ყველაზე უარეს) შესაძ-
ლო პერიოდს, რომელიც შესაძლოა დასჭირდეს ღონისძიების შესრულებას. ხოლო,
სავარაუდო დრო წარმოადგენს ღონისძიების ხანგრძლივობის ყველაზე რეალურ შე-
ფასებას. ის დროის რაციონალური განაწილების შედეგს წარმოადგენს. ღონისძიების
მოსალოდნელი დროის განსაზღვრა შესაძლებელია ამ სამი შეფასების სწორი გაანა-
ლიზებით.
მას შემდეგ, რაც პროექტის ცალკეული სამუშაოებისთვის გარკვეულია მათი
ხანგრძლივობა, თითოეული მოვლენისათვის შეიძლება გავიანგარიშოთ მისი მოხდე-
ნის ყველაზე ადრეული და გვიანი ვადები და გამომავლინოთ ისეთი სამუშაოები,
რომელთა შესრულება კრიტიკულია. თუმცა, მასთან ერთად, გამომავლინოთ ისეთე-
ბიც, რომლის შესრულებას დროის გარკვეული რეზერვი გააჩნია.
მოვლენის მოხდენის ადრეული ვადა - არის ის თარიღი, რა დროისთვისაც ის
შეიძლება მოხდეს. მასში იგულისხმება, რომ დამთავრებულია ყველა მისი წინამორბე-

170
დი სამუშაო. მისი გამოთვლა ხდება პროექტის დაწყების თარიღიდან, ყოველი შემდე-
გი სამუშაოს ხანგრძლივობის მიმატებით. ხოლო, მოვლენის მოხდენის გვიანი ვადა -
არის ის ბოლო თარიღი, რა დრომდეც შეიძლება არ მოხდეს ეს მოვლენა და ამით ხელი
არ შეეშალოს პროექტის დამთავრების თარიღს. მოვლენის მოხდენის ყველაზე გვიანი
ვადების გაანგარიშება ხდება ქსელური დიაგრამის მარჯვნიდან მარცხნივ მიმართუ-
ლების შესაბამისად.
ქსელური დაგეგმვისა და მართვის საკითხის უკეთ გაგებისათვის განვიხილოთ
ასეთი მაგალითი: ვთქვათ რაიმე პროექტის (დავუშვათ, სახლის აშენება) რეალიზების
გრაფიკს ასეთი სახე აქვს (იხილეთ ნახაზი 18):

28 7
15
35

ნახ. 18. ქსელური დაგეგმვისა და მართვის გრაფიკი

ქსელურ გრაფიკში აუცილებელია გამოვყოთ სრული გზა. სრული გზა არის

მოვლენებისა და პროცესების თანმიმდევრობა, რომელიც იწყება ამოსავალი მოვლე-
ნიდან და სრულდება დამამთავრებელი მოვლენით. როგორც ვხედავთ, ასეთ გრაფიკ-
ზე მრავალი სრული გზაა (კერძოდ: 0, 1, 2, 4, 8, 11, 12, 13; 0, 1, 3, 10, 13; 0, 1, 5, 6, 7, 9,
10, 13; 0, 1, 3, 5, 6, 7, 11, 12, 13 და ა.შ.). შემდგომ, მათ შორის მხოლოდ ერთს (ყველაზე
ხანგძლივს) ჩვენ ვუწოდებს - კრიტიკულ გზას.
ქსელურ გრაფიკზე გვაქვს აგრეთვე უამრავი არასრული გზაც. ეს არის გზა ამო-
სავალი მოვლენიდან მოცემულ მოვლენამდე, ან მოცემული მოვლენიდან დამამთავ-
რებელ მოვლენამდე. არასრული გზა იძლევა პასუხს კითხვაზე: როდის იქნება მიღწე-
ული ესა თუ ის მოვლენა. ან კიდევ, ამ მოვლენის მოხდენიდან რამდენ დღეში იქნება
საბოლოო შედეგი.

171
 მოვლენის მოხდენის ადრეული ვადების ანგარიში დავიწყოთ “” მოვლენი-
დან საბოლოო მოვლენისაკენ. კერძოდ “” მოვლენა, რომ მოხდეს საჭიროა 21 დღე.
ამდენად, “” მოვლენისათვის ადრეული ვადა იქნება 21 დღე. ე.ი. დადრ.1 = 21 დღე.
მე-2 მოვლენის მოხდენის ადრეული ვადა იქნება:
დადრ.2 = 21 + 14 = 35 დღე.
მე-3 მოვლენის მოხდენის ადრეული ვადაა:
დადრ.3 = 21 + 28 = 49 დღე.
მე- 4 მოვლენის მოხდენის ადრეული ვადაა:
დადრ.4 = 35 + 7 = 42 დღე.
განსხვავებული სურათი გვაქვს მე-5 მოვლენასთან. საქმე იმაშია, რომ ეს მოვლე-
ნა ვერ მოხდება მანამ, სანამ არ მოხდება 1, 3 და 4 მოვლენა (დააკვირდით ნახაზს: მე-5
მოვლენაში შედის ისრები 1, 3 და 4 მოვლენიდან) და არ განხორცილდება „1-5“, „3-5“
და „4-5“ პარალელური სამუშაოები. შესაბამისად, მე-5 მოვლენის მოხდენის ადრეუ-
ლი ვადის საპოვნელად საჭიროა ვიპოვოთ მაქსიმალური ხანგრძლივობა იმ არასრუ-
ლი გზებისა, რომლებიც იწყება  მოვლენიდან და მთავრდება  მოვლენაზე. ფორ-
მულით კი, ეს ასე ჩაიწერება:
დადრ.5 =max {დადრ.1+დ1-5; დადრ.3+დ3-5; დადრ.4+დ4-5} = დადრ.3+დ3-5 = 63 დღე.
ასეთივე წესით განისაზღვრება ყველა დანარჩენი მოვლენის მოხდენის ადრეუ-
ლი ვადა. მათი მნიშვნელობა მოცემულია ცხრილში (იხ. ცხრ. 4, გრაფა 2).
როგორც მიღებული ანგარიშებიდან ჩანს მე-13 მოვლენის მოხდენის ადრეული
ვადა არის 215 დღე. გამომდინარე იქიდან, რომ დრო პროექტის მნიშვნელოვანი კომ-
პონენტია, 215 დღე, რომელიც წარმოადგენს პროექტის განხორციელების შესაძლო ვა-
დას, უნდა იყოს ამ (მე-13) მოვლენის მოხდენის ყველაზე გვიანი ვადაც. ანუ რაც იგი-
ვეა: დადრ.13 = დგვ.13.

ცხრილი 4.
მოვლენის მოხდენის ადრეული და გვიანდელი ვადი და ის სამუშაოები, რომელსაც
გააჩინიათ დროის რეზერვი

172
მოვლენის რიგი- მოვლენის მოხდენის მოვლენის მოხდენის დროის
თი ნომერი ყველაზე ადრეული ვადა ყველაზე გვიანი ვადა რეზერვი
1 2 3 4
0 0 0 0
1 21 21 0
2 35 49 14
3 49 49 0
4 42 56 14
5 63 63 0
6 98 98 0
7 133 133 0
8 56 141 85
9 68 120 52
10 82 134 52
11 148 148 0
12 190 190 0
13 215 215 0

როგორც აღინიშნა, მოვლენის მოხდენის გვიანი ვადების გაანგარიშება ხდება

ქსელური დიაგრამის მარჯვნიდან მარცხნივ მიმართულების შესაბამისად. ანუ, მოვ-
ლენის მოხდენის გვიანი ვადის განსაზღვრა იწყება საბოლოო მოვლენიდან საწყისი
მოვლენისაკენ. ასე მაგალითად (იგივე გრაფიკზე), მე-12 მოვლენის მოხდენის ყველა-
ზე გვიანი ვადა უნდა იყოს 21525=190 დღე. ასევე მე-11 მოვლენის მოხდენის გვიანი
ვადა იქნება 190-42=148 დღე.
სულ სხვა მდგომარეობა გვაქვს მე-10 მოვლენასთან. ერთის მხრივ, მე-10 მოვ-
ლენის მოხდენის გვიანი ვადაა 21514=201 დღე, ხოლო მეორეს მხრივ 148-14=134
დღე. აქედან უნდა ავარჩიოთ მინიმალური, რადგან რომ ჩავთვალოთ მე-10 მოვლენის
მოხდენის გვიან ვადად 201 დღე, მაშინ 10-11-12-13 არასრული გზით მე-13 მოვლენის
მოხდენის ვადა გახდება: 201+14+42+25=282 დღე, რაც შესაბამისად გამოიწვევს პროექ-
ტის დასრულების გადავადებას. ფორმულით ეს ასე ჩაიწერება:
დგვ.10. = min { დგვ.11 - დ10-11; დგვ.13 - დ10-13} = 134 დღე.
ასეთი წესით განისაზღვრება ყველა სხვა დანარჩენი მოვლენების მოხდენის გვიანი
ვადები, რომელიც მოცემულია ცხრილში (იხ. ცხრილი 4-ის გრაფა 3).

173
 ისეთ მოვლენებს, რომელთაც ადრეული და გვიანი ვადები ერთი და იგივე
აქვთ, „კრიტიკულს“ უწოდებენ. კრიტიკულია ეს მოვლენები იმიტომ, რომ პროექტის
დაფიქსირებულ დროში (215 სამუშაო დღეში) დამთავრება ითხოვს, რომ ყველა ასეთი
მოვლენა მოხდეს ზუსტად იმ დროს, როგორც ეს გრაფიკითაა განსაზღვრული.
სწორედ, კრიტიკული მოვლენები ქმნის უწყვეტ ჯაჭვს ქსელში და მას „კრიტი-
კულ გზას“ უწოდებენ. თავის მხრივ, თუ გავაანალიზებთ ყველა სრულ გზას, დავინა-
ხავთ, რომ კრიტიკული გზა - ეს არის ის ერთადერთი სრული გზა ამოსავალი მოვლე-
ნიდან დამამთავრებელ მოვლენამდე, რომელიც საჭიროებს ყველაზე მეტ დროს.
კრიტიკული გზა გრაფიკზე აღინიშნება შედარებით მუქი ფერით. წინამდებარე
მაგალითზე ასეთი გზაა (0, 1, 3, 5, 6, 7, 11, 12, 13). შესაბამისად, ყველა ის სამუშაო, რო-
მელიც კრიტიკულ გზაზეა, არის კრიტიკული. ასეთი სამუშოები აუცილებლად უნდა
დაიწყოს დაფიქსირებულ დღეს, გრძელდებოდეს ზუსტად დაფიქსირებული ხან-
გრძლივობით და უნდა დამთავრდეს დაფიქსირებულ დღეს.
როგორც აღინიშნა, კრიტიკული გზის ხანგრძლივობა უნდა წარმოადგენდეს
პროექტის რეალიზების ციკლის ხანგრძლივობას. საქმე იმაშია, რომ კრიტიკულ გზა-
ზე რაიმე სამუშაოს ხანგრძლივობის გადამეტება აუცილებლად გამოიწვევს პროექტის
რეალიზების საბოლოო ვადის დარღვევას. ხოლო მოვლენები და პროცესები, რომლე-
ბიც არ მდებარეობენ კრიტიკულ გზაზე, ანუ რაც იგივეა, მდებარეობენ დაუძაბავ
გზებზე, გააჩნიათ დროის გარკვეული რეზერვი. ეს კი იმას ნიშნავს, რომ ასეთ გზებზე
ესა თუ ის სამუშაო შეიძლება დავიწყოთ უფრო გვიან, ვიდრე ეს შესაძლებელია და
ამით არავითარი საშიშროება არ შეექმნას პროექტის რეალიზების საბოლოო ვადას.
სამუშაოთა ასეთ მოქნილობას ოპერაციათა მენეჯმენტში უწოდებენ „დროის რეზერ-
ვებს“. ანუ, რეზერვი გვაძლევს ინფორმაციას დროის იმ ხანგრძლივობაზე, რომლი-
თაც შეიძლება დავაგვიანოთ კონკრეტული სამუშაოს დაწყება ისე, რომ პროექტი გრა-
ფიკით გათვალისწინებულ დროში მაინც დამთავრდეს.
ყველა კონკრეტული მოვლენის დროის რეზერვი არის სხვაობა ამ მოვლენის
მოხდენის ყველაზე გვიან და ადრეულ ვადებს შორის. იგი გამოითვლება ფორმუ-
ლით:
დრეზ. =დგვ. - დადრ.
სადაც, დგვ. - მოვლენის მოხდენის ყველაზე გვიანი ვადა;

174
 დადრ. - მოვლენის მოხდენის ყველაზე ადრეული ვადა.
რაც უფრო მეტი დროის რეზერვი აქვს მოვლენას, მით უფრო ნაკლებად კრი-
ტიკულია. აღწერილ მაგალითში, ყველაზე დიდი რეზერვი ჰქონია მე-8 მოვლენას (იხ.
ცხრილი 4-ის გრაფა 4). ზოგადად კი, დროის რეზერვები საშუალებას გვაძლევს პრო-
ექტის რეალიზებაში მოვახდინოთ ცალკეულ სამუშაოთა რეგულირება.

9.3. ქსელური მოდელის ორი ტიპი და წინსწრების მეთოდი

ქსელური მოდელები განსხვავდებიან იმის მიხედვითაც, თუ რა არის კომპანი-
ის მენეჯმენტისათვის პრიორიტეტი - დრო თუ ხარჯები. ანუ, შესაძლებელია, რომ
ერთი და იგივე პროექტში თუ პრიორიტეტად მივიჩნევთ დროს, ანუ შევიმუშავებთ
ისეთ გადაწყვეტილებებს, რომლის მიზანია პროექტის დასრულება უმცირეს დროში,
შესაძლოა საკმაოდ განსხვავებული იყოს იმ გადაწყვეტილებების შინაარსისაგან, სა-
დაც პრიორიტეტად მიჩნეულია ნაკლები დანახარჯები.
ფაქტობრივად, წინა პარაგრაფში მოყვანილი მაგალითი არის ის სიტუაცია, რო-
დესაც პრიორიტეტად განიხილება მხოლოდ დრო. ამ შემთხვევაში, მენეჯმენტის ძა-
ლისხმევამ პრობლემური სამუშაოების (პრობლემად კი მიჩნეულია შესრულების ვა-
და) დასაძლევად, შესაძლოა გამოიწვიოს დამატებითი შრომითი რესურსების მობი-
ლიზების აუცილებლობა, მასალების უყაირათო ხარჯი, ღამის ცვლაში მუშაობა, მეტი
კომუნალური და საბიუჯეტო გადასახადები და სხვა დამატებით დანახარჯები, რო-
მელიც შემდგომ პროექტის რეალიზაციის ხარჯებს დაემატება.
ოპერაციათა მენეჯმენტში, დროის განსაკუთრებული მნიშვნელობის მიუხედა-
ვად, არა ნაკლებ მნიშვნელოვანია ის, რომ თითოეული სამუშაო შესრულდეს რაც შე-
იძლება ნაკლები დანახარჯებით და საბოლოო ანგარიშით, პროექტი დასრულდეს
გეგმით გათვალისწინებული ბიუჯეტის ფარგლებში. უნდა ითქვას, რომ ქსელური
გრაფიკი ერთნაირია ორივე მოდელში, იმ განსხვავებით, რომ ცალკეულ ღონისძიებე-
ბეზე მითითებულია არა შესრულების ვადები, არამედ ფინანსური დანახარჯები. შე-
საბამისად, განსხვავებული შეიძლება იყოს კრიტიკული გზაც.
წინსწრების მეთოდი კრიტიკული გზის მეთოდის უფრო რთული ვერსიაა. ეს

175
მეთოდი ითვალისწინებს კრიტიკულ გზაზე არსებულ ცალკეულ სამუშაოთა ურთი-
ერთგადაფარვის შესაძლებლობას და ამით სარგებლობას. პირველ რიგში კი, პროექ-
ტის დასრულების ვადის გადმოწევას. კერძოდ, თუ კრიტიკულ გზაზე ერთი კონკრე-
ტული სამუშაოს სჭირდება 10 დღე. ამასთან, შესაძლებელია მომდევნო სამუშაოს
(ღონისძიების) დაწყება ამ სამუშაოს დაწყებიდან მე-8 დღეს (ანუ, მისი საბოლოო დას-
რულებამდე 2 დღით ადრე), ეს საშუალებას გვაძლევს მოვახდინოთ კრიტიკული
გზის ხანგრძლივობის შემცირება, ანუ, მოვახინოთ წინსწრება 2 დღით. მაგალითად,
სახლი უნდა გადაიხუროს, რომ მასში შელესვა და სამღებრო სამუშაოები დავიწყოთ.
თუმცა, თავისუფლად შესაძლებელია, რომ გადახურვის დასრულებამდე რამდენიმე
დღით ადრე დავიწყოთ ასეთ სამუშაოთა ის ნაწილი, რომელზეც უამინდობა (წვიმა,
ქარი, ტემპერატურა) არ მოქმედებს.

9.4. საპროექტო სამუშაოთა ხარჯთაღრიცხვა და

საბიუჯეტო დაგეგმვა
პროექტის სამუშაო პაკეტებად ჩამოყალიბების შემდეგ, უკვე, შესაძლებელია
შევადგინოთ თითოეული სამუშაოს დეტალური ხარჯთაღრიცხვა28. გამოცდილმა მე-
ნეჯერებმა კარგად იციან, რომ დროის, ფინანსებისა და რესურსების აღრიცხვა ზუსტი
უნდა იყოს იმისათვის, რომ ჯერ ერთი, სწორად შედგეს პროექტის რეალიზების გან-
რიგი, ხოლო შემდგომ კი გამოვიყენოთ იგი პროექტის რეალიზების კონტროლისათ-
ვის.
სწორედ, არაზუსტი ხარჯთაღრიცხვაა, ხშირად, პროექტების ჩავარდნის მთავა-
რი მიზეზი. ამიტომ, ყველაფერი უნდა გავაკეთოთ იმისათვის, რომ აღრიცხვა ზედმი-
წევნით ზუსტი იყოს, რისთვისაც საჭიროა ისეთი პრინციპების დაცვა, როგორიცაა:
 კვალიფიცირებული ბუღალტრის შერჩევა, რომელიც ამავე დროს კარგად იც-
ნობს ამ სფეროს. ანუ, ეს უნდა იყოს ისეთი სპეციალისტი, რომელსაც შესაბამი-

28
/ხარჯთაღრიცხვა, როგორც სისტემა. წინამდებარე წიგნში არც ეს ნაწილი არ გვაქვს წარმოდგენილი, იმის გამო,
რომ აწსუ-ს „ბიზნესის ადმინისტრირების“ სამაგისტრო პროგრამაში ცალკე საგნებად ისწავლება როგორც
„მმართველობითი აღრიცხვა და გადაწყვეტილებების მიღება“, ასევე „ფინანსური აღრიცხვა და ანგარიშგება“,
რომლებიც კარგად გადმოგვცემს ყველა იმ მიზნებს, გადასაწყვეტ ამოცანებსა და რეკომენდაციებს, რაც
ოპერაციათა მენეჯმენტის ამ სისტემაში უნდა წარმოგვედგინა. თუმცა, აქაც ვერ ავცდებით ამ სისტემიდან
მისაღები ინფორმაციის აუცილებლობის დასაბუთებას.

176
 სი განათლება და გამოცდილება აქვს. ამასთან, იმის გამო, რომ პროექტები წარ-
მოადგენენ ერთჯერად (უნიკალურ) მცდელობებს, ცალკეული სამუშაო პაკე-
ტის შესრულების კალენდარულ დროისა და რესურსების ხარჯების აღრიცხვას
გარკვეული გაუგებრობა ახლავს ხოლმე. ამიტომ, ბევრად უკეთესი იქნება, თუ
ხარჯთაღრიცხვას განახორციელებს არა ერთი, არამედ რამდენიმე ბუღალტე-
რი. საქმე იმაშია, რომ თითოეულ სპეციალისტს, თავისი ცოდნისა და გამოც-
დილების საფუძველზე, საკუთარი მიდგომა აქვს. მათი შეფასებების შედარებამ
კი, უნდა გამორიცხოს ინდივიდუალური შეცდომები და მიგვიყვანოს სიზუ-
ტის მაღალ დონეზე.
 შრომის რეჟიმის დადგენა. ადამიანური, მატერიალური და ფინანსური რესურ-
სების აღრიცხვა უნდა მოხდეს კომპანიაში წინასწარ დადგენილი შრომის რე-
ჟიმთან შესაბამისობაში (კვირაში სამუშაო დღეების რაოდენობა, დღეში ცვლე-
ბის რაოდენობა, ცვლის ხანგრძლივობა და ა.შ.). ანუ, აუცილებელია რომ კომპა-
ნიაში არსებობდეს გადაწყვეტილება იმაზე, თუ რა იგულისხმება მუშაობის
ნორმალურ რეჟიმად. მაგ., თუ ნორმალური სამუშაო დღე ერთ ცვლიანია, ყო-
ველი დღის შეფასება/აღრიცხვა უნდა ეყრდნობოდეს რვასაათიან სამუშაო
დღეს. ხოლო, თუ ნორმალური სამუშაო დღე ორცვლიანია, მაშინ ერთი დღის
ქვეშ იგულისხმება 16 სთ.
 სამუშაოთა ხანგრძლივობის ზომის ერთეული. ყველა შესასრულებელი სამუშა-
ოს ხანგრძლივობის აღრიცხვა საჭიროებს შესაბამის ზომის ერთეულს. იგი შე-
იძლება იყოს: კაც/დღე, ცვლა, საათი, წუთი ან წამი. მაგ., სამშენებლო ბიზნესში,
სამუშაოთა ხანგრძლივობის აღრიცხვისათვის კაც/დღე ყველაზე დომინანტუ-
რი არჩევანია; თუმცა, ისეთ პროექტებში, როგორიც არის, მაგალითად გულის
გადანერგვის ოპერაცია, წამი ყველაზე მისაღები დროის ერთეულია; უნივერ-
სიტეტში ლექცია-სემინარის ხანგრძლივობა, სტუდენთან კონსულტაცია, გა-
მოცდისათვის საჭირო დრო და ა.შ. განისაზღრება საათებში. ანუ, თითოეული
სისტემის სწორი აღრიცხვა და მისი შემდგომი ანალიზი მოითხოვს დროის შე-
საბამის ერთეულს.
 ყველა ცალკეული სამუშაოს დამოუკიდებელი აღრიცხვა. თითოეული შესასრუ-
ლებელი სამუშაოს აღრიცხვა და შეფასება უნდა განვახორციელოთ იმდენად

177
 დამოუკიდებლად, რამდენადაც ეს წარმოდგენილია პროექტის დეკომპოზიცი-
ის მიერ. იმ შემთხვევაშიც კი, როცა რამდენიმე სამუშაო ერთ ჯაჭვად არის წარ-
მოდგენილი და თუნდაც, ყველა მათგანს ერთი და იგივე ბრიგადა ასრულებ-
დეს, სასურველია აღრიცხვა მოხდეს არა ერთობლივად, არამედ ცალ-ცალკე,
თითოეულ სამუშაოთა მიხედვით.
 გაუთვალისწინებელი ხარჯები. სასურველია, საპროექტო სამუშაოები არ მოი-
ცავდეს ასეთ, ე.წ. „გაუთვალისწინებელ ხარჯებს“. თუმცა, შესაძლოა, რომ ყვე-
ლა სამუშაო არ იქნეს რეალიზებული ზუსტად ისე, როგორც ეს დაგეგმილი
იყო. ამ მიზნით, ბევრ პროექტს (ან მის რაიმე ნაწილს) სჭირდება გარკვეული
ფონდის შექმნა გაუთვალისწინებელი ხარჯებისთვის, რომლის გამოყენებაც
შეიძლება მოხდეს გაუთვალისწინებელ შემთხვევებში წარმოქმნილი ხარჯების
დასაფარად. პროექტში გაუთვალისწინებელი ხარჯების დამატება ამცირებს
იმის შესაძლებლობას, რომ ფაქტობრივმა ხარჯებმა არ გაუსწროს დაგეგმილს.
ამასთან, აუცილებელია ვიცოდეთ, რომ როგორც კი სარისკო სიტუაცია გაივ-
ლის, გაუთვალისწინებელი ხარჯების ფონდი უნდა გამოეყოს პროექტს და არ
უნდა იქნას გამოყენებული სხვა მიზნებისთვის.
მხოლოდ ოპერაციული ხარჯების შეფასება (ანუ, ხარჯთაღრიცხვა) არ წარმო-
ადგენს ბიუჯეტს. ხარჯთაღრიცხვა ბიუჯეტად იქცევა მხოლოდ მაშინ, როდესაც იგი
კალენდარულ დროში ეტაპების მიხედვით იქნება შედგენილი. ანუ, კიდევ გარკვეული
პროცედურებია საჭირო იმის დასადგენად, თუ როდის უნდა იყოს ესა თუ ის თანხა
ხელმისაწვდომი. ანუ, ბიუჯეტი ასახავს იმას, თუ როდის და რისთვის წარმოიშობა
ფულზე მოთხოვნა.
კომპანიის საბიუჯეტო დაგეგმვა, როგორც მნიშვნელოვანი ოპერაციული პრო-
ცესი, ყოველწლიურად ხდება. ეს არის იტერაციული (განმეორებადი) პროცესი. ოპე-
რაციათა მენეჯერების ენაზე, ესაა კომპანიის გეგმებისა და შედეგების მრავალჯერა-
დი დაახლოების პროცესი (იხ. ნახაზი 19).

კომპანიის წლიური კომპლექსური გეგმა

დანახარჯების
ბიუჯეტი 178
 შემოსავლების
ბიუჯეტი

ოპერაციების შემოსავალ/გასავალის
ბიუჯეტი ბალანსი (ბიუჯეტი)

კომერციის (ყიდვა- მოგება/ზარალის

გაყიდვის) ბიუჯეტი ბალანსი

ადმინისტრაციული
ხარჯები
(ბიუჯეტი)
კომპანიის
ბიუჯეტი
კომპანიის ტექნიკური
განვითარების ხარჯები
(ბიუჯეტი)

ინვესტიციების
(კაპ.დაბანდების)
ბიუჯეტი

სხვა ხარჯების ბიუჯეტი

ნახ. 19. კომპანიის ბიუჯეტი, როგორც ოპერაციული პროცესი [39, გვ. 48]

ბიუჯეტი გვეხმარება იმაში, რომ განვახორციელოთ მიზანმიმართული ფინან-

სური კონტროლი რესურსების რაციონალური გამოყენებისა და კომპანიის ცალკეუ-
ლი ქვედანაყოფების ეფექტიანი ფუნქციონირების შესახებ.
ბიუჯეტი, ფაქტობრივად, იგეგმება ორი მნიშვნელოვანი კომპონენტის - კომპა-
ნიის წლიური საწარმოო გეგმისა და მისი განვითარების სტრატეგიის იმ ნაწილის გათ-
ვალისწინებით, რაც საბიუჯეტო წელზე მოდის. მათ ერთობლიობას უწოდებენ კომპა-
ნიის კომპლექსურ წლიურ გეგმას. სწორედ ასეთი, კომლექსური, გეგმის საფუძველზე
ხდება კომპანიის შემოსავლებისა და გასავლების დაგეგმვა ფულად ფორმაში.

179
 შემოსავლების ბიუჯეტი იქმნება პროდუქციის (მომსახურების) რეალიზაციის
შედეგად, რომელშიც გაითვალისწინება გაყიდვების მოცულობები და კომპანიის ყვე-
ლა სხვა შემოსავლები. ხოლო, გასავლის ბიუჯეტში კი აისახება ყველა ის ხარჯი, რაც
დაკავშირებულია ამ პროდუქციის (მომსახურების) წარმოება-რეალიზების პროცეს-
თან. მათ შორის სხვაობა გვაძლევის იმის საშუალებას, რომ დავაფინანსოთ კომპანიის
ტექნიკური განვითარება, ახალი ინოვაციები და სხვა მსგავსი ხარჯები, რაც სტრატე-
გიული განვითარების გეგმის უცილობელი ნაწილია.

9.5. ინვესტიციების ეკონომიკური ეფექტიანობა

ფაქტობრივად, კომპანიათა საქმიანობის ეფექტიანობის შეფასება შესაძლებე-
ლია ორი მიდგომით: ოპერაციული და ფინანსური პოზიციით. ეფექტიანობის გან-
მსაზღვრელი ოპერაციული მაჩვენებლებია: ახალი პროდუქციის (მომსახურების) გა-
მოშვების შესაძლებლობა და ბუნებრივია, მისი ოპერაციული ხარჯები. ფინანსური
პოზიციიდან კი კომპანიის საქმიანობა შეიძლება შევაფასოთ: მოგების აბსოლუტური
სიდიდით, ინვესტიციების ეფექტიანობით და ფულადი ნაკადებით [48, გვ. 1048].
ამჯერად, ჩვენ საუბარი გვექნება ინვესტირების ეკონომიკურ ეფექტიანობაზე.
თუმცა, როდესაც კომპანიის საქმიანობას ფინანსური პოზიციიდან ვაფასებთ აუციე-
ბელია ყველა, ზემოაღნიშნული, მაჩვენებლების ერთობლიობა. სხვა სიტყვებით თუ
ვიტყვით, თითოეული მათგანი, ცალ-ცალკე, არასაკმარისია. მათი ერთობლიობა კი
სწორი დასკვნების საშუალებას გვაძლევს. მაგ., 10 მლნ მოგება - ერთი შეხედვით კარ-
გია, მაგრამ თუ მის მისაღებად კომპანიაში ინვესტირებული იქნა 100 მლნ. ლარი, გა-
მოდის რომ ასეთი ინვესტიციის ეფექტიანობა არც თუ ისე სახარბიელოა. თუმცა,
მნიშვნელოვანია, ასევე, ფულადი ნაკადების შემოდინების სიჩქარე. რაც უფრო სწრა-
ფია შემოდინება, მით უკეთესია.
განასხვავებენ ეკონომიკური ეფექტიანობის ზოგად (ანუ, აბსოლუტურ) და
ფარდობით მაჩვენებლებს.
ეკონომიკური ეფექტიანობის ზოგადი (აბსოლუტური) მაჩვენებლები იანგარიშე-
ბა როგორც მიღებული (მოსალოდნელი) ეკონომიკური ეფექტის ფარდობა მასზე გაწე-
ულ (გასაწევ) ინვესტიციაზე. კერძოდ, თუ პროექტის აბსოლუტური ეკონომიკური

180
ეფექტიანობის კოეფიციენტს აღვნიშნავთ - Eაბს., იგი იანგარიშება როგორც მიღებული
ეფექტის (Эმიღ.) შეფარდება ინვეტიციის (I) იმ მოცულობასთან, რომლებმაც გამოიწვია
აღნიშნული ზრდა, ანუ:
Eაბს. = Эმიღ. / I
ინვესტიციის აბსოლუტური ეკონომიკური ეფექტიანობის შეფასებისათვის,
ფაქტობრივად მიღებული ეფექტიანობის მაჩვენებელს (Eაბს.) ადარებენ მოცემულ
დარგში (კონკრეტულ ინდუსტრიაში) მიღებულ ეფექტიანობის ნორმატიულ მაჩვენე-
ბელს (Еნორ). შედეგად, თუ ფაქტიურად მიღებული ეფექტიანობის კოეფიციენტები არ
აღმოჩნდა ნაკლები ნორმატიულზე, მაშინ ასეთი ინვესტიცია განხილული იქნება რო-
გორც ეკონომიკურად გამართლებული.
თუმცა პრაქტიკაში, ხშირად, საქმე გვაქვს არა უბრალოდ ერთი კონკრეტული
ღონისძიების ეფექტიანობის განსაზღვრასთან, არამედ აუცილებელი ხდება რამდენი-
მე შესაძლო ვარიანტიდან შევარჩიოთ უკეთესი, უფრო ეფექტიანი. ამ მიზნით გამოი-
ყენება ფარდობითი ეკონომიკური ეფექტიანობის მაჩვენებელი. ამ პოზიციით, თუ
ორი შესადარი ღონისძიებიდან ერთი თხოულობს ნაკლებ ინვესტიციას და იძლევა
მეტ ეკონომიკურ ეფექტს, ვიდრე მეორე, ბუნებრივია, აქ საუკეთესოა პირველი ვარი-
ანტი. მაგრამ, ხშირად ერთი ვარიანტის უპირატესობა მეორესთან შედარებით ასე
თვალნათლივ არ ჩანს. სწორედ, ამიტომ გვჭირდება ფარდობითი ეფექტიანობის უფ-
რო დაზუსტებული ანგარიში.
აღნიშნულის საილუსტრაციოდ განვიხილოთ ასეთი მაგალითი. დავუშვათ,
რომ კომპანიაში გვაქვს ტექნოლოგიური პროცესის სრულყოფის ორი განსხვავებული
ვარიანტი, რომელთა მიხედვითაც მოსალოდნელია წარმოებული პროდუქციის
თვითღირებულების შემცირება. ამ მიზნით, გავაკეთოთ ასეთი აღნიშვნები: I1 და I2 -
იყოს შესაბამისი ვარიანტების ინვესტიციათა მოცულობები, სადაც (I1<I2). ხოლო, С1
და С2 - წარმოებული პროდუქციის თვითღირებულებები, რომელშიც (С1>С2). ანუ, მეტ-
მა ინვესტიციამ მეტად შეამცირა თვითღირებულება.
ისმის კითხვა - რომელია მათგან უკეთესი? პასუხიც საკმაოდ მარტივია - ის ინ-
ვესტიციაა უკეთესი, რომლისთვისაც დაყვანილი დანახარჯები არის ნაკლები.
С+ Еნორ х I  min
სადაც: I  ინვესტიციის მოცულობა, ლარი;

181
 С  მიმდინარე ხარჯები (თვითღირებულება), ლარი;
Еნორ - ინვესტირების ეფექტიანობის ნორმატიული კოეფიციენტი.
სწორედ, დაყვანილი დანახარჯების გამოყენებით შეიძლება ვიანგარიშოთ ამა თუ
იმ ინვესტიციის უპირატესობა მეორესთან, შემდეგი ფორმულით:
Э = [(С1 + Еნორ х I1) - (С2+ Еნორ х I2)] x B
სადაც, С1 და С2 - ერთეული პროდუქციის თვითღირებულებებია აღნიშნული
ვარიანტების მიხედვით, ლარი;
I1 და I2 - ინვესტიციების მოცულობა ვარიანტების მიხედვით, ლარი;
Еნორ.  ეფექტიანობის ნორმატიული კოეფიციენტი;
В  პროდუქციის გამოშვების წლიური პროგრამა, ცალი.
თუმცა, ინვესტიციების ეკონომიკური ეფექტიანობის გაანგარიშება „დაყვანი-
ლი დანახარჯების“ მიხედვით, ხშირად, უარყოფილია განვითარებული ქვეყნების მე-
ნეჯერულ ლიტერატურაში და პირველ რიგში, თვით უცხოელი ინვესტორების მიერ.
მათი ძირითადი ამოსავალი პრინციპია - „გაწეული დანახარჯებისა და მიღებული შე-
მოსავლების დისკონტირება“. ანუ, მათი შესადარისობაში მოყვანა.
„დანახარჯებისა და შემოსავლების დისკონტირების“ მეთოდიკით კი ის ინვეს-
ტიციაა უკეთესი, რომელზეც დისკონტირებული წმინდა მოგება არის მაქსიმალური.
ეს უკანასკნელი შეიძლება ვიანგარიშოთ შემდეგი ფორმულით:
T
Pt - 3t
П 
t 0 (1   )
t

სადაც: П - დისკონტირებული წმინდა მოგება;

Pt - შემოსავლები საანგარიშო პერიოდის t წელს;
Зt  დანახარჯები საანგარიშო პერიოდის t წელს;
T – წლების რაოდენობა;
  დისკონტის ნორმა (აიღება ბანკის გრძელვადიანი კრედიტის საპროცენტო
განაკვეთის დონეზე).
მაგ., დავუშვათ, რომ გარკვეული პროექტი პირველ წელს თხოულობს ინვეს-
ტიციას 3000 ლარს, ხოლო მომდევნო (მეორე) წელს - 1000 ლარს, რის შედეგადაც იმა-
ვე მომდევნო წელს ვღებულობთ შემოსავალს 2000 ლარს, ხოლო მის მომდევნო (ანუ,
მესამე) წელს კი  2500 ლარს. რას უდრის დისკონტირებული წმინდა მოგება?, თუ

182
დისკონტის ნორმა (ბანკის გრძელვადიანი სესხის სარგებლის წლიური პროცენტი) -
18%-ია.
0  3000 2000  1000 2500  0
П    3000  847,5  1795,5  357 ლარი
(I  0,18) 
( I  0,18) 1
( I  0,18) 2

ე.ი. ერთი შეხედვით თითქოს დაიხარჯა 4000 ლარი და მივიღეთ 4500 ლარი,
მაგრამ დანახარჯებისა და შემოსავლების დისკონტირების შედეგად აღმოჩნდა, რომ
ეს ღონისძიება ზარალიანი (-357 ლარი) ყოფილა.
როგორც წესი, ყველა რესურსის, მათ შორის ფინანსური რესურსის ფასი განი-
საზღვრება აღნიშნულ რესურსებზე მოთხოვნა-მიწოდების შესაბამისად.  საპროცენ-
ტო განაკვეთის შემთხვევაში, დღეს, ფინანსური კაპიტალის ერთი ფულადი ერთეუ-
ლის სარგებლობისათვის ერთი წლის შემდეგ უნდა გადავიხადოთ (1+) ფულადი
თანხა, ანუ დავუბრუნოთ ფული ბანკს, თავისი პროცენტით; თუ ორი წლით ავიღებთ
სესხს, მაშინ დასაბრუნებელია (1+)2 ფულადი თანხა და ა.შ. ანალოგიურად, ერთი
ფულადი ერთეული, რომელიც მიიღება ან მოსალოდნელია დაიხარჯოს ერთი წლის
I
შემდეგ, დღევანდელი პოზიციიდან სიდიდის ტოლია; თანხა, რომელიც მიიღე-
I 

I
ბა (ან დაიხარჯება) ორი წლის შემდეგ -ის ტოლია და ა.შ.
(I  ) 2
როგორც აღინიშნა, ყველა საპროექტო ღონისძიება ჯერ თხოულობს ინვესტი-
ციას, უკუგება კი - იწყება გარკვეული დროის (შეიძლება წლების) შემდეგ. ე.ი. გაწე-
ულ დანახარჯებსა და მიღებულ შემოსავლებს შორის არის დროის ლაგი. შესაბამი-
სად, იმისათვის, რომ არ შეგვეშალოს, ანუ არ დავაფინანსოთ ისეთი პროექტი, რომე-
ლიც შემდგომ ზარალიანი აღმოჩნდება (როგორც ეს წინა მაგალითში იყო), საჭიროა
აღნიშნულ პროექტზე ინვესტიციის გაღებამდე გავიანგარიშოთ „შემოსავლიანობის
შიდა ნორმა“. ანუ გავიანგარიშოთ H შემდეგი ფორმულიდან:

T Pt - 3t
 0
t 0 (1   )
t
H

ზემოაღნიშნული მაგალითისათვის, ეს ფორმულა მიიღებს სახეს:

0  3000 2000  1000 2500  0
  0
I   H  I   H 1 I   H 2

183
 აღნიშნული ფორმულის H-ის მიმართ ამოხსნა გვაძლევს შემოსავლიანობის იმ
მინიმალურ ნორმას, რომლის დროსაც სხვადასხვა დროს გაწეული დანახარჯებისა
და მიღებული შემოსავლების დისკონტირებისას მიღებული მოგება 0-ის ტოლი იქ-
ნება. ანუ, ეს იქნება დისკონტის ნორმის ის მინიმალური ოდენობა, რომლის ნაკლე-
ბობის შემთხვევაში ინვესტირება არაეფექტიანია.
მიღებული ნორმა (H) უნდა შედარდეს ბანკის გრძელვადიანი კრედიტის სარგებ-

ლობის პროცენტს (  Б ). შესაბამისად, პროექტი მისაღები იქნება, თუ იგი მეტი აღმოჩ-

ნდება საბანკო პროცენტზე.

მარტივი მატემატიკური გაანგარიშებით29, ვღებულობთ, რომ H=0,10. რაც იმას
ნიშნავს, რომ აღნიშნული ღონისძიება იქნება ეფექტიანი, თუ კრედიტით სარგებლის
პროცენტი წლის განმავლობაში იქნება 10%-ზე ნაკლები.
სიტუაცია კიდევ უფრო რთულდება ინფლაციის (ფასების დონის ზრდის) პი-
რობებში. საერთოდ, როგორც ცნობილია, ჰიპერინფლაციის პირობებში მკვეთრად
მცირდება საინვესტიციო საქმიანობა. ხოლო, თუ ინფლაცია ზომიერია, ანუ ის დასაშ-
ვებ ნორმებშია, მაშინ დისკონტირებული წმინდა მოგების გაანგარიშებისას მის მნიშ-
ვნელში, დისკონტის ნორმის გარდა, უნდა დავუმატოთ ინფლაციის საშუალო წლიუ-
რი ტემპი, რითაც დისკონტირებული წმინდა მოგების გაანგარიშების ფორმულა შემ-
დეგ სახეს მიიღებს:
T Pt  3t
П
t 0 1    t
სადაც: Pt  მიღებული შემოსავალები t წელს;
Зt  გაწეული დანახარჯები t წელს;
  დისკონტის ნორმა (გრძელვადიანი სესხის სარგებლობის პროცენტი);
  ინფლაციის საშუალო წლიური ტემპი.
ის, რომ ინფლაცია სერიოზულ გავლენას ახდენს საინვესტიციო გადაწყვეტი-
ლებაზე, კარგად ჩანს შემდეგ მაგალითზე: დავუშვათ, რომ გარკვეული პროექტი
ითხოვს 120000 ლარის ინვესტიციას, რომლის შედეგადაც, ყოველწლიური შემოსავა-
ლი, დაწყებული მომდევნო წლიდან, ოთხი წლის განმავლობაში 40000-40000 ლარი

/ეს არის კვადრატული განტოლება, რომლის ამოხსნას ორი ფესვი აქვს. თუმცა, მეორე ფესვი, H=-1.77
29

არარეალურია. ბანკი ფულს არ გვჩუქნის.

184
იქნება; ხოლო, დისკონტის ნორმა, ანუ ბანკის გრძელვადიანი სარგებლობის პროცენ-
ტი შეადგენს 10%-ს. მაშინ დისკონტირებული წმინდა მოგება იქნება:

0  120000 40000  0 40000  0 40000  0 40000  0

П     =
I  0,10 I  0,11 I  0,12 I  0,13 I  0,14
=120000+36364+33058+30053+27320=6795 ლარი
ე.ი. პროექტი ვარგისიანია. ხოლო, თუ ამავე დროს არსებობს ინფლაცია, დავუშ-
ვათ წელიწადში 15%-ის ოდენობით, ასეთ შემთხვევაში დისკონტირებული წმინდა
მოგება გახდება:

0  120000 40000  0 40000  0 40000  0 40000  0

П     
I  0,250
I  0,25 1
I  0,25 2
I  0,253
I  0,254
 120000  32000  25600  20480  16384  25536 lari
ბუნებრივია, ასეთი პროექტი უვარგისია. ნებისმიერი საინვესტიციო კომპანია,
ბანკი, საფონდო ბირჟა თუ კონკრეტული ინვესტორი ამას კარგად ხედავს და მათთან
რაიმე ინვესტიციაზე ლაპარაკი ზედმეტია.

თემა 10. მატერიალური რესურსების ეფექტიანობა და მიწოდების

ჯაჭვის მართვა
10.1. ძირითადი საწარმოო კაპიტალის დაგეგმვა, შეფასება

185
 და ეფექტიანობა
კომპანიის ოპერაციული სისტემის წარმატებული ფუნქციონირებისათვის სა-
ჭირო რესურსებს შორის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი ადგილი უჭირავს წარმოების
საშუალებებს და მათ ყაირათიან გამოყენებას. წარმოების საშუალებები, როგორც რე-
სურსი, გამოსახული ღირებულებით ფორმაში არის საწარმოო კაპიტალი. როგორც
ცნობილია, წარმოების საშუალებები იყოფა შრომის საშუალებებად (შენობება-ნაგებო-
ბანი, მანქანა-მოწყობილობები, სატრანსპორტო საშუალებები და ა.შ.) და შრომის საგ-
ნებად (ნედლეული, მასალები, ნახევარფაბრიკატები და ა.შ.). მეტი სიზუსტით კი,
შრომის საშუალებები წარმოადგენენ ძირითადი კაპიტალის საგნობრივ შინაარსს, ხო-
ლო შრომის საგნები - საბრუნავი კაპიტალის შინაარსს.
კომპანიის ოპერაციულ სისტემაში, ძირითადი კაპიტალის დაგეგმვა, აღრიცხვა
და შეფასება წარმოებს როგორც ნატურალური, ასევე ღირებულებითი ფორმით. ძი-
რითადი კაპიტალის ნატურალური შეფასება ხდება მათი ინვენტარიზაციისათვის და
კომპანიის სტრატეგიული დაგეგმვისათვის. ხოლო, ღირებულებითი ფორმით შეფა-
სება გვაძლევს ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ რა ლიკვიდური ღირებულების რე-
სურსი გააჩნია კომპანიას და რამდენია საჭირო ოპერაციული სისტემის გამართული
ფუნქციონირებისათვის.
ოპერაციათა მენეჯმენტი ცნობს ძირითადი კაპიტალის ღირებულებითი შეფა-
სების სამ ძირითად ფორმას: პირველად, აღდგენით და ნარჩენ ღირებულებას.
 პირველადი ღირებულება. ეს არის კომპანიის ფაქტობრივი დანახარჯები ძირი-
თადი კაპიტალის შეძენაზე, მისი ტრანსპორტირების, მონტაჟისა და მასთან
დაკავშირებული ყველა სხვა დანახარჯის (მაგ., დაზღვევის, განბაჟების, მივ-
ლინების) ჩათვლით. კაპიტალის შეფასების ეს ფორმა ფიქსირდება მისი სას-
ტარტო მომენტისათვის და პირველ რიგში, გამოიყენება საამორტიზაციო ანა-
რიცხების გასაანგარიშებლად.
 აღდგენითი ღირებულება. ეს არის ძირითადი კაპიტალის თანამედროვე
(კვლავწარმოებითი) ღირებულება, ანუ ანალოგიური კაპიტალის რეალური
ღირებულება დღევანდელ პირობებში. იგი შეიძლება იყოს როგორც მეტი, ასე-
ვე ნაკლები პირველად ღირებულებაზე. ძირითადი კაპიტალის აღდგენითი
ღირებულებით (გადაფასებით) აღრიცხვის აუცილებლობა გამოწვეულია იმით,

186
 რომ არ არის გამორიცხული ის სიტუაცია, როცა სხვადასხვა დროს გამოშვებუ-
ლი, თუნდაც ერთნაირი შრომის საშუალებები, იყოს საკმაოდ განსხვავებული
ფასის, ან ამ პერიოდში შეიცვალა ვალუტა, მოხდა ინფლაცია და ა.შ.
 ნარჩენი ღირებულება. ეს იგივეა რაც პირველადი (ან გადაფასებით მინიჭებუ-
ლი აღდგენითი) ღირებულება ცვეთის გამოკლებით. ფაქტობრივად, ეს არის
შრომის საშუალებების რეალური ღირებულება დროის მოცემული მომენტი-
სათვის. სხვა სიტყვებით თუ ვიტყვით, ეს არის ძირითადი კაპიტალის ღირე-
ბულების ის ნაწილი, რომელიც ჯერ კიდევ არ არის გადატანილი მისი გამოყე-
ნებით წარმოებულ პროდუქციასა და მომსახურებაში. ოპერაციათა მენეჯმენ-
ტში კაპიტალის ასეთი შეფასების აუცილებელობა გამოწვეულია იმით, რომ
უნდა ვიცოდეთ, თუ რამდენად ამორტიზირებულია კომპანიის შრომის საშუა-
ლებები და დაახლოებით, როდის დადგება მისი ახლით ჩანაცვლების აუცი-
ლებლობა. ნარჩენი ღირებულების კერძო შემთხვევაა - სალიკვიდაციო ღირე-
ბულება. ეს არის ის ღირებულება, რომელიც რჩება ძირითადი კაპიტალის
სრული ამორტიზაციის შემდეგაც კი (მაგ., ჩარხის როგორც ჯართის ღირებუ-
ლება, ან მისი რომელიმე ვარგისი დეტალის ფასი).
თანამედროვე, მკაცრი კონკურენციის პირობებში, კომპანიის მწარმოებლურო-
ბის უზრუნველყოფის ერთ-ერთ უმნიშვნელოვანეს გამოწვევას წარმოადგენს ძირი-
თადი კაპიტალის გამოყენების ეფექტიანობის ამაღლება. ოპერაციათა მენეჯმენტში
ძირითადი კაპიტალის, როგორც რესურსის, გამოყენების დონე შეიძლება შევაფასოთ
მთელი რიგი მაჩვენებლებით, რომლებიც შეიძლება დავყოთ როგორც ზოგადი და
როგორც კონკრეტული მაჩვენებლები. კერძოდ, ზოგად მაჩვენებელთა კატეგორიას
მიეკუთვნება: კაპიტალუკუგება, კაპიტალტევადობა და კაპიტალაღჭურვილობა (კა-
პიტალშეიარაღება).
კაპიტალუკუგებას იყენებენ ძირითადი კაპიტალის ეკონომიკური ეფექტიანო-
ბის შეფასებისათვის და საერთოდ, იმის გასაანალიზებად თუ როგორია ამ რესურსის
გამოყენების დინამიკა. იგი განისაზღვრება ფორმულით:

კუკუგ. = პმოც. / ძკაპ.

სადაც, პმოც. - არის გამოშვებული პროდუქციის მოცულობა (ლარი);

ძკაპ. - ძირითადი კაპიტალის საშუალო წლიური ღირებულება (ლარი).

187
 მაგ., თუ აღნიშნული მაჩვენებელი (კაპიტალუკუგება) მივიღეთ 0,6 ლარი, ეს
ნიშნავს, რომ ძირითადი კაპიტალის ყოველი 1 ლარის გამოყენება წლის განმავლობა-
ში იძლევა 60 თეთრის პროდუქციას. ცხადია, რომ რაც უფრო მეტია ეს მაჩვენებელი,
მით უფრო ეფექტურია მისი გამოყენება.
კაპიტალტევადობა, როგორც ძირითადი კაპიტალის ეფექტიანობის შემფასებე-
ლი მაჩვენებელი, ფაქტობრივად, კაპიტალუკუგების შებრუნებული სიდიდეა და გა-
ნისაზღვრება შემდეგი ფორმულით:

კტევ. = ძკაპ. / პმოც.

კომპანიის ოპერაციული პროცესების საბოლოო შედეგები (პროდუქცია ან მომ-

სახურება), გამოშვებული პროდუქციის რაოდენობა და ხარისხი, პროდუქციის (მომ-
სახურების) წარმოებაზე გაწეული ხარჯების სიდიდე მნიშვნელოვნად არის დამოკი-
დებული იმაზე, თუ როგორ იყენებს კომპანიის თანამშრომელი მათ განკარგულებაში
არსებულ მანქანა-მოწყობილობებს, სატრანსპორტო საშუალებებსა და სხვა ძირითად
კაპიტალს. ანუ, რამდენად აღჭურვილია პერსონალი ასეთი კაპიტალით. ამ მიზნით
ოპერაციათა მენეჯმენტში გამოიყენება კიდევ ერთი მაჩვენებელი - კაპიტალაღჭურვი-
ლობა, რომელიც განისაზღვრება ფორმულით:

კაღჭ. = ძკაპ. / მრაოდ.

სადაც, ძკაპ. - ძირითადი კაპიტალის საშუალო წლიური ღირებულება (ლარი);

მრაოდ. - მომუშავეთა რაოდენობა (კაცი).

ძირითადი კაპიტალის გამოყენების კონკრეტულ მაჩვენებლებს შორის კი, აღსა-

ნიშნავია მოწყობილობათა ცვლიანობის კოეფიციენტი, რომელიც იანგარიშება ფორ-
მულით:

ცკ. = (მცვ1 + მცვ2 + მცვ3) / მსულ

სადაც, ცკ. - მოწყობილობათა მუშაობის ცვლიანობის კოეფიციენტი;

მცვ1 + მცვ2 + მცვ3 - მოქმედი მოწყობილობების რაოდენობა ცვლების მიხედვით;

მსულ - დადგმული მოწყობილობების საერთო რაოდენობა.

მაგ., თუ კომპანიას აქვს 100 მოწყობილობა. მათ შორის პირველ ცვლაში მუშა-
ობს - 100-ვე, მეორეში - 40 და მესამეში - 20, მაშინ მოწყობილობის ცვლიანობის კოე-
ფიციენტი ტოლი იქნება:

188
 ცკ. = (100 + 40 + 20) / 100 = 1.60

რაც უფრო მეტია ეს კოეფიციენტი, მით უკეთესია. უფრო ზუსტად, რაც უფრო
ახლოსაა ეს კოეფიციენტი დღე-ღამეში ცვლების რაოდენობასთან. საერთოდ კი, ძი-
რითადი კაპიტალის უკეთ გამოყენების მიზნით, სასურველია ავამაღლოთ ცვლიანო-
ბის კოეფიციენტი. ხოლო, თითოეული მოწყობილობის, როგორც რესურსების გამო-
ყენების კოეფიციენტი - ეს არის მოწყობილობის ფაქტობრივი დატვირთვის დროის
შეფარდება მის შესაძლო გამოყენების დროსთან [48, გვ. 201].
როგორც ვიცით, ყველა ძირითადი კაპიტალი განიცდის ცვეთას. ცვეთის ქვეშ
იგულისხმება ძირითადი კაპიტალის ღირებულების შემცირება. ოპერაციათა მენეჯ-
მენტში განასხვავებენ: ფიზიკურ, მორალურ და ავარიულ ცვეთას.
ფიზიკურ ცვეთა. ძირითადი კაპიტალი ფიზიკურად იცვეთება ოპერაციულ
პროცესებში როგორც მისი სრული ჩართულობის, ასევე მისი უმოქმედობის დროსაც.
უნდა აღინიშნოს ისიც, რომ ძირითადი კაპიტალის ცალკეული ჯგუფები სხვადასხვა
ტემპით იცვითებიან. მაგ., შენობები და ნაგებობები ცვდება შედარებით ნელა, ვიდრე
მანქანა-მოწყობილობები. ასევე, მანქანის ცალკეული კვანძები, მისი მექანიზმები და
დეტალები იცვითებიან იმის მიხედვით, თუ რა ფუნქცია აკისრიათ მათ ამ სისტემა-
ში. ანუ, იცვითებიან სხვადასხვა დროში.
მორალური ცვეთა. არც თუ ისე იშვიათად, ძირითადი კაპიტალი, მის სრულ
ფიზიკურ გაცვეთამდე, კარგავს ღირებულების სოლიდურ ნაწილს, მხოლოდ იმის გა-
მო, რომ შეიქმნა ანალოგიური ფუნქციური დანიშნულების, თუმცა ბევრად მაღალი
წარმადობის, მოწყობილობა. შედეგად, ჩვენს ხელთ არსებული რესურსი (მოქმედი
მოწყობილობა) გაუფასურდა, რადგან მათი საექსპლუატაციო მაჩვენებლები ჩამორჩა
მეცნიერულ-ტექნიკური პროგრესით მიღწეულ თანამედროვე დონეს.
ავარიული ცვეთა. ძირითადი კაპიტალის ცვეთის ასეთ სახეს ადგილი აქვს მო-
ულოდნელი (გაუთვალისწინებელი) შემთხვევის გამო (მაგ., ხანძარი, მიწისძვრა, ქა-
რიშხალი, წყალდიდობა და ა.შ.).
როგორც წესი, მორალური ცვეთა არ ნაზღაურდება (ამიტომაც, ცდილობენ რომ
მაქსიმალური ეფექტიანობით გამოიყენონ ასეთი რესურსი); ავარიული ცვეთა ანაზ-
ღაურდება მხოლოდ იმ შემთხვევაში თუ ძირითადი კაპიტალი იყო დაზღვეული; ხო-
ლო, ფიზიკურ ცვეთა ნაზღაურდება ამორტიზაციის მეშვეობით.

189
 ძირითადი კაპიტალის, როგორც რესურსის, გაცვეთილი (დაკარგული) ღირებუ-
ლების გადატანას მზა პროდუქციის (მომსახურების) ღირებულებაში, ამორტიზაცია
ეწოდება. როგორც ცნობილია, ძირითადი კაპიტალის ამორტიზირებული ღირებულე-
ბა მთლიანად გადადის მზა პროდუქციის თვითღირებულებაში. უფრო ზუსტად კი
ცალკეული პროდუქციის (მომსახურების) თვითღირებულებაში შედის მისი წილი
ამორტიზაციის იმდენი ანარიცხი30, რომელთა ერთობლიობა ქმნის ამორტიზაციის
წლიურ ფონდს.
წარმოებულ პროდუქციაზე (მომსახურებაზე) ამორტიზაციის დარიცხვა ძირი-
თადად ხდება კაპიტალის გამოყენების ნორმატიული ვადის მიხედვით (თანაბარზო-
მიერი ჩამოწერა, ანუ ამორტიზაცია პირველადი ღირებულების მიმართ). თუმცა, არ-
სებობს ამორტიზაციის დარიცხვის სხვა მეთოდებიც. ფაქტობრივად, ამორტიზაციის
დარიცხვა შეიძლება განვახორციელოთ შემდეგი სამი მეთოდებით:
 ამორტიზაცია პირველადი ღირებულების მიმართ;
 ამორტიზაცია შესრულებული სამუშაოს მოცულობის მიხედვით;
 დაჩქარებული ამორტიზაცია.
ამორტიზაცია პირველადი ღირებულების მიმართ. ეს მეთოდი, ანუ ამორტიზა-
ციის თანაბარზომიერი ჩამოწერა, ეყრდნობა ძირითადი კაპიტალის სამსახურის ნორ-

მატიულ ვადას. ამორტიზაციის წლიური მოცულობა (აწლ.) იანგარიშება მისი პირვე-

ლადი ღირებულებისა და ძირითადი კაპიტალის შესაბამის ჯგუფზე დამტკიცებული

ამორტიზაციის ნორმის31 მიხედვით, ასეთი ფორმულით:

აწლ. = პღირ. x ნამორტ. / 100

სადაც, ნამორტ. - ამორტიზაციის ნორმა.

პღირ. - პირველადი (ან, მინიჭებული აღდგენითი) ღირებულება.

მაგ., თუ ძირითადი კაპიტალის პირველადი ღირებულება არის 600000 ლარი

და ამორტიზაციის წლიური ნორმა 20%, მაშინ ამორტიზაციის წლიური ანარიცხების

30 /ძირითადი კაპიტალის დაკონსერვება. იმ შემთხვევაში, თუ მიმდინარე საწარმოო პროგრამის შესრულებისათვის

არ არის საჭირო საწარმოო კაპიტალის გარკვეული ნაწილი, ეკონომიკისა და მდგრადი განვითარების
სამინისტროსთან შეთანხმებით შესაძლებელია მისი კონსერვაცია, რაც ათავისუფლებს კომპანიას (ამ ნაწილში)
ქონების გადასახადებისაგან და არ აძვირებს წარმოებულ პროდუქციას კონსერვირებული კაპიტალის
ამორტიზაციის ანარიცხებით.
31 /ამორტიზაციის ნორმები, ძირითადი კაპიტალის ცალკეული ჯგუფების მიხედვით, მოცემულია საქართველოს

საგადასახადო კოდექსში.

190
ამ მეთოდით დარიცხვას შემდეგი სახე ექნება (იხ.ცხრ. 5):
ცხრილი 5.
ამორტიზაცია პირველადი ღირებულების მიმართ

წლები ნარჩენი ღირებულება ამორტიზაციის ნარჩენი ღირებულება

(წლის დასაწყისისათვის) ანარიცხები (20%) (წლის ბოლოს)
1 600 000 120 000 480 000
2 480 000 120 000 360 000
3 360 000 120 000 240 000
4 240 000 120 000 120 000
5 120 000 120 0 0

რეალურ ბიზნეს-პრაქტიკაში არ არსებობს ისეთი მეთოდი, რომელიც საშუა-

ლებას მოგვცემს დავადგინოთ შენობის, მანქანის, კომპიუტერის, მაგიდის რა ნაწილია
„გამოყენებული“ და რა ნაწილი დარჩა „გამოსაყენებელი“. ამიტომ, მენეჯმენტის რო-
გორც თეორიაში, ასევე პრაქტიკაში აღნიშნულ საკითხზე არ არის ერთი, ცალსახა, შე-
ხედულება. რამაც გამოიწვია, რომ გვაქვს ამორტიზაციის დარიცხვის სხვა მეთოდე-
ბიც [39, გვ. 45], რომელსაც მენეჯერები შესაბამის სიტუაციებში იყენებენ.
ამორტიზაცია შესრულებული სამუშაოს მოცულობის მიხედვით. როგორც წესი,
ძირითადი კაპიტალის ამორტიზაცია განიხილება მუდმივი დანახარჯების ხარისხში.
მაგრამ, თუ კაპიტალს წარმოვიდგენთ რაღაც მარაგის სახით (მაგ., ქვანახშირის საბა-
დო, ნავთობის საბადო), მაშინ მისი ამორტიზაცია თამამად შეიძლება მივაკუთვნოთ
ცვლად დანახარჯებს. ამორტიზაციის ასეთი დარიცხვა ძირითადად გამოიყენება მომ-
პოვებელ დარგებში და ზოგჯერ სატრანსპორტო მეურნეობაში. ამ მეთოდით ამორტი-
ზაცია (ცვეთა) წარმოადგენს ობიექტის გამოყენების უშუალო შედეგს, რომლისთვი-
საც დროის პერიოდს მნიშვნელობა არა აქვს. დავუშვათ 5 მლნ. ლარად შეძენილია
ღორღის კარიერი, რომელიც შეიცავს 1 მლნ. მ3 ღორღს. ამ შემთხვევაში ამორტიზაცია
იქნება 5 ლარი ყოველ 1მ3 ამოღებულ ღორღზე. ანალოგიურად იცვლება და ამორტი-
ზირდება ძირითადი კაპიტალის სხვა ჯგუფებიც, თუ მათი ღირებულების დაცემის
ერთადერთ მიზეზად მიჩნეული ინება მისი გამოყენების (დატვირთვის) ტემპი. მაგ.,
ავტომანქანის ამორტიზაციის შეფასება გარბენილი კილომეტრებით.
დაჩქარებული ამორტიზაცია ითვალისწინებს ამორტიზაციის მეტი ნორმით
დარიცხვას, ვიდრე ეს თანაბარზომიერი და შესრულებული სამუშაოს მოცულობის

191
მიხედვით ჩამოწერის დროს ხდება. მრავალი ქვეყნის პრაქტიკაში (მათ შორის საქარ-
თველოს საგადასახადო კოდექსი ითვალისწინებს ძირითადი კაპიტალის ზოგიერთ
ჯგუფზე გაორმაგებული ამორტიზაციის დარიცხვის უფლებას) ასეთი მეთოდი და-
საშვებია. მისი მიზანია - კომპანიას მიეცეს ძირითადი კაპიტალის სწრაფი განახლე-
ბის შესაძლებლობა. თუმცა, აღნიშნული მეთოდით მიღებულ დამატებით ანარიცხებს
მკაცრად მიზნობრივი ხასიათი უნდა ჰქონდეს (ამით ხომ მოგება მცირდება). ამიტომ,
ბევრ ქვეყანაში, მათი არადანიშნულებით გამოყენების აღმოსაფხვრელად, დაჩქარე-
ბული ამორტიზაციით მიღებული სახსრები ემატება მოგების საგადასახადო ბაზას
და მასთან ერთად ექვემდებარება დაბეგვრას.
დაჩქარებული ამორტიზაციის კერძო შემთხვევად უნდა მივიჩნიოთ ამორტი-
ზაციის დარიცხვა ნარჩენი ღირებულების მიხედვით. კომპანიათა რიგი მენეჯერები
ამტკიცებენ, რომ ძირითადი კაპიტალის ღირებულება განსაკუთრებით ძლიერ იკ-
ლებს მისი გამოყენების პირველ წლებში. იგი კარგად შეიძლება დავინახოთ ქვემოთ
მოყვანილ მაგალითში, რომელშიც ამორტიზაციის დარიცხვა ხდება ნარჩენი ღირებუ-
ლების მიმართ განსაზღვრული საამორტიზაციო პროცენტის ყოველწლიური და-
რიცხვის გზით (იხ. ცხრ. 6).
ცხრილი 6
ამორტიზაცია ნარჩენი ღირებულების მიმართ

წლები ნარჩენი ღირებულება ამორტიზაციის ანარი- ნარჩენი ღირებულება

(წლის დასაწყისი) ცხები (30%) (წლის ბოლო)
1 600 000 180 000 420 000
2 420 000 126 000 294 000
3 294 000 88 200 205 800
4 205 800 61 740 144 060
5 144 060 43 218 100 842
6 100 842 და ა.შ.

როგორც ცხრილიდან ჩანს, საამორტიზაციო ანარიცხები პირველ წლებში შე-

დარებით დიდია. ხოლო, წლების გასვლასთან ერთად უფრო და უფრო მცირე ხდება.
მაგალითად, 2021 წელსა და 2020 წელს გამოშვებულ ავტომანქანების ფასებს შორის
სხვაობა ბევრად უფრო მეტია, ვიდრე 2000 და 2001 წლებში გამოშვებულ იდენტურ
ავტომანქანებს შორის. რამდენადაც აქ აშკარად შეიმჩნევა ამორტიზაციის სიდიდის

192
შემცირების ტენდენცია, ამორტიზაციის მეთოდს ნარჩენი ღირებულების მიხედვით
ასევე დეგრესიულ მეთოდსაც უწოდებენ. მეორეც, ამ მეთოდით კაპიტალი სრულად
არასოდეს ამორტიზირდება (იგი ნული არ გახდება), რაც მეტ-ნაკლებად რეალურ სი-
ტუაციას შეესაბამება.

10.2. ოპტიმალური საბრუნავი საშუალებები და მისი

ეფექტიანობა
როგორც აღინიშნა, საწარმოო პროცესის მნიშვნელოვანი კომპონენტია შრომის
საგნები. გავიხსენოთ ისიც, რომ შრომის საგნები ღირებულებით ფორმაში წარმოად-
გენს საბრუნავ კაპიტალს და ისევე როგორც ძირითადი კაპიტალი, საბრუნავი კაპიტა-
ლიც შეიძლება შევაფასოთ როგორც ნატურალური (ცალი, ტონა, მეტრი), ასევე ღირე-
ბულებითი ფორმით.
ოპერაციათა მენეჯმენტი ცნობს საბრუნავი საშუალებების შემდეგ ხუთ სახეს
(იხ. ნახ. 20): საწარმოო მარაგები; დაუმთავრებელი პროდუქცია; მზა პროდუქცია;
მომხმარებელზე გადატვირთული პროდუქცია და ფულადი საშუალებები.

საწარმოო მარაგები

დაუმთავრებელი პროდუქცია

საბრუნავი მზა პროდუქცია

საშუალებები
მომხმარებელზე
გადატვირთული პროდუქცია

ფულადი საშუალებები

ნახ 20. საბრუნავ საშუალებათა ძირითადი სახეები

პირველ ორ ნაწილს (საწარმოო მარაგები და დაუმთავრებელი პროდუქცია)

უწოდებენ საწარმოო საბრუნავ კაპიტალს, ხოლო ბოლო სამ ნაწილს (მზა პროდუქცია,
გადატვირთული პროდუქცია და კომპანიის ფულადი საშუალებები) უწოდებენ მი-
მოქცევის საბრუნავ კაპიტალს. თავის მხრივ, პირველი სამი ნაწილი (საწარმოო მარა-

193
გები, დაუმთავრებელი პროდუქცია და მზა პროდუქცია) ეს არის ნორმირებული საბ-
რუნავი კაპიტალი, რაც იმას ნიშნავს, რომ საჭიროა განისაზღვროს მათი ოპტიმალუ-
რი რაოდენობა, რომლის გადამეტება კომპანიისათვის ეკონომიკურად არამიზანშეწო-
ნილია. ხოლო, ბოლო ორი ნაწილი (მომხმარებელზე გადატვირთული პროდუქცია
და კომპანიის ფულადი საშუალებები) კი - არანორმირებული საბრუნავი კაპიტალია,
ანუ ისინი რაც მეტი იქნება - უკეთესია.
განვიხილოთ ნორმირებულ საბრუნავ საშუალებათა ოპტიმალური რაოდენო-
ბის განისაზღვრის მეთოდიკა. ზოგადეროვნულ დონეზე დადგენილია, რომ მარაგე-
ბის დაახლოებით 30% მოდის ნედლეულზე (საწარმოო მარაგებზე), 40% - დაუმთავ-
რებელ წარმოებაზე და 30% - მზა პროდუქციაზე [10, §12.1]. კერძოდ:
საწარმოო მარაგების განსაზღვრის მიზნით საჭიროა ვიცოდეთ მასალებზე სა-
შუალოდღიური მოთხოვნა, ერთეულის ფასი და მასალების საწყობში დაყოვნების
ოპტიმალურ დღეთა რაოდენობა. შედეგადაც ვღებულობთ [23, გვ. 75]:

საწარმოო დღეში მასალის ერთეულის

მარაგის = მოხმარებული X საწყობში X მასალის
ღირებულება მასალის ყოფნის დრო ფასი
რაოდენობა

დაუმთავრებელი პროდუქციის ოპტიმალური რაოდენობის განსაზღვრის მიზ-

ნით საჭიროა ვიცოდეთ პროდუქციის საწარმოო ციკლის ხანგრძლივობა, მისი საშუა-
ლოდღიური გამოშვება, ერთეულ პროდუქციაზე მოსული მასალების (როგორც პირ-
დაპირი დანახარჯების) ღირებულება და ყველა სხვა ზედნადები (როგორც არაპირ-
დაპირი) ხარჯები. ამასთან, ვინაიდან ნედლეული და მასალები საწარმოო პროცესში,
უმეტესად, შედის საწარმოო ციკლის დასაწყისში, მისი ღირებულება მთლიანად აი-
ღება დაუმთავრებელი წარმოების მოცულობის გაანგარიშებაში, ხოლო სხვა დანარჩე-
ნი ხარჯები, მეტ-ნაკლებად მაინც, თანდათანობით გადადის პროდუქციაზე მთელი
ტექნოლოგიური ციკლის განმავლობაში და რადგანაც პროდუქცია არის დაუმთავრე-
ბელი, აიღება ამ ხარჯების მხოლოდ ნახევარი. ამრიგად, დაუმთავრებელი წარმოების
მოცულობა (ბუნებრივია, დაახლოებით) იანგარიშება ნედლეულისა და მასალების
მთელ ხარჯს მიმატებული დანარჩენი ხარჯების ნახევარი [23, გვ. 76]. ამდენად:

194
დაუმთავრე საწარმოო წარმოების პროდუქციის პროდუქციის
ბელი ციკლის დღიური ერთეულზე ერთეულზე
წარმოების ხანგრძლი მოცულობა მოხმარებული დანარჩენი
მარაგი = ვობა X (ცალი) X ნედლეულის ცვლადი
ღირებულება
+ დანახარჯების
ნახევარი

მზა პროდუქციის მარაგის განსაზღვრისათვის საჭიროა ვიცოდეთ საქონლის სა-

წყობში ყოფნის სასურველ დღეთა რაოდენობა (აქაც, რამდენი დღეა მიჩნეული ოპტი-
მალურად), დღიური გამოშვება და ერთეულ პროდუქციის საწარმოო თვითღირებუ-
ლება. შესაბამისად, მზა პროდუქციის მარაგი შეიძლება ასე გავიანგარიშოთ [23, გვ.
76]:

მზა საწყობში წარმოების ერთეულის

პროდუქციის = საქონლის X დღიური X საწარმოო
მარაგი ყოფნის დრო მოცულობა თ/ღირებ-ბა
(დღე) (ცალი)

ფაქტობრივად, აღნიშნული სამი მარაგის (საწარმოო მარაგის, დაუმთავრებელი

პროდუქციისა და მზა პროდუქციის მარაგების) შეჯამება, კომპანიის ფინანსური სახ-
სრების იმ ნაწილის ჩათვლით, რომელიც გათვალისწინებია საბრუნავი მარაგების შე-
სავსებად, გვაძლევს კომპანიის საბრუნავი კაპიტალის სასაქონლო-მატერიალური მა-
რაგის ოდენობას.
მარაგებში იგულისხმება ნებისმიერი რესურსი, რომელიც შეიძლება გამოყენებუ-
ლი იქნას იმისათვის, რომ კომპანიამ დააკმაყოფილოს პროდუქციაზე არსებული მიმ-
დინარე და უახლოესი პერიოდის მოთხოვნები. როგორც აღინიშნა, მას მიეკუთვნება
როგორც მასალები და ტექნოლოგიურ პროცესებში არსებული დაუმთავრებელი პრო-
დუქცია, ასევე ნაყიდი ნახევარფაბრიკატები, მაკომპლექტებელი ნაკეთობანი და სა-
წყობში მყოფი მზა პროდუქციაც. მათი დიდი ღირებულების გამო სასაქონლო-მატე-
რიალურ მარაგებს, ხშირად, სასაქონლო-მატერიალურ ფასეულობადაც მოიხსენიე-
ბენ. ხოლო, რაც შეეხება მომსახურების სფეროს აქ სასაქონლო-მატერიალურ მარაგებს
ჩვეულებრივ წარმოადგენს შესათავაზებელი პროდუქცია და მომსახურების გაწევი-

195
სათვის აუცილებელი სხვადასხვა დამხმარე მასალები [4, გვ. 228].
კომპანიის სასაქონლო-მატერიალურ ფასეულობის, როგორც რესურსის, გამო-
ყენების ეფექტიანობას აფასებენ ორი, ისეთი საყოველთაოდ მიღებული მაჩვენებ-
ლით, როგორიცაა: საბრუნავ საშუალებათა ბრუნვადობის კოეფიციენტი და ერთი
ბრუნვის ხანგრძლივობა.
ბრუნვადობის კოეფიციენტი, ანუ წელიწადში სასაქონლო-მატერიალური მარა-
გების ბრუნთა რიცხვი განისაზღვრება ფორმულით:

კბრუნ. = პწლ. / სკაპ.

სადაც, პწლ. - არის წარმოებული პროდუქციის მოცულობა წლის განმავლობაში;

სკაპ. - საბრუნავი კაპიტალის (სასაქონლო-მატერიალური მარაგების)

საშუალო წლიური ნაშთი.

მაგ., თუ კომპანიამ 300000 ლარი სასაქონლო-მატერიალური მარაგებით წლის გან-
მავლობაში გამოუშვა 1800000 ლარის პროდუქცია, ეს ნიშნავს, რომ საბრუნავი კაპიტა-
ლი წელიწადში შემობრუნდება 6-ჯერ.
ერთი ბრუნვის ხანგრძლივობა კი განისაზღვრება ფორმულით:

ბხანგრძ. = კდღ. / კბრუნ.

სადაც, კდღ. - არის წელიწადში კალენდარულ დღეთა რაოდენობა. ნორმატივით

აიღება 360 დღე.

ზემოთ აღნიშნული მაგალითის მიხედვით ერთი ბრუნვის ხანგრძლივობა ტოლი

იქნება: ბხანგრძ. = 360 / 6 = 60 დღე.

საერთოდ კი, საწარმოო მარაგებზე მოთხოვნის განსაზღვრა ეს არის ისეთი ოპე-

რაციული პროცესი, რომელშიც ასახვა უნდა ჰპოვოს თითოეული პროდუქციის წარ-
მოების გეგმა-გრაფიკებმა, მათი შემადგენელი დეტალებისა და კვანძების დამზადე-
ბისათვის საჭირო ყველა მასალამ და თითოეული მათგანის მიღების სასურველი
დროის მომენტმა. ეს გეგმა ადგენს ზუსტ მოთხოვნას ყველა ასეთ კომპონენტზე და
ახდენს მარაგების სიდიდის აღრიცხვას, რასაც მარაგების მართვა ეწოდება.

10.3. საწარმოო მარაგების მართვა და JIT-სისტემა

196
 საერთოდ, საწარმოო მარაგების შექმნის უმთავრესი მიზეზია გარკვეული რე-
ზერვების აუცილებლობა, რაც საშუალებას აძლევს კომპანიას, დააბალანსოს მიწოდე-
ბისა და მოთხოვნის პერიოდული მერყეობა. სხვაგვარად რომ ვთქვათ, მარაგების შექ-
მნის უმთავრესი ამოცანაა, იმ გარანტიების შექმნა, რომ კომპანია შეფერხებების გარე-
შე იმუშავებს.
ზემოთ ჩვენ გვქონდა საუბარი იმის შესახებ, რომ თანამედროვე ბიზნეს-პრაქ-
ტიკაში მარაგების კლების აშკარა ტენდენცია შეინიშნება, მაგრამ არსებობს მთელი
რიგი კომპანიები, რომლებსაც თავიანთი საქმიანობის სპეციფიკიდან გამომდინარე,
არ შეუძლიათ მარაგების ნულამდე შემცირება. ამასთან, მიუხედავად იმისა, რომ უკა-
ნასკნელ პერიოდში მთელი რიგი კომპანიები მართლაც ამცირებენ მარაგებს, მათთვი-
საც კი არსებითია საწარმოო მარაგების მართვის საკითხი.
როგორც აღინიშნა, მარაგების მართვა - ოპერაციათა მენეჯმენტის ერთ-ერთი
მნიშვნელოვანი პრობლემაა. შესაბამისად, მისი სწორი ორგანიზება კომპანიის ეფექ-
ტიანობის უცილობელი პირობაა. სასაქონლო-მატერიალური მარაგების მართვის სის-
ტემის ქვეშ იგულისხმება - მარაგების რეგულირების წესებისა და ხერხების ერთობლი-
ობა, რომლის საშუალებით თვალყურს ადევნებენ მარაგების დონეს, შესაძლებლობა
აქვთ განსაზღვრონ, რა დონეზე შეინარჩუნონ ისინი, რისი მარაგი უნდა შეავსონ და რა
ზომის შეკვეთები უნდა გააკეთონ [4, გვ. 230].
სასაქონლო-მატერიალური მარაგების მართვის სისტემას, ფაქტობრივად, ორი
ძირითადი მიმართულება აქვს. ესენია: პირველი, როგორც უკვე ითქვა, ოპერაციული
პროცესების შეუფერხებელი დაკმაყოფილება და მეორე, მარაგების რაციონალური
(ყაირათიანი) გამოყენება, რომელშიც, ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ამოცანაა - დანახარ-
ჯების მინიმიზაცია.
უნდა აღინიშნოს, რომ მარაგების შექმნაზე, შენახვასა და მართვაზე დიდძალი
თანხები იხარჯება. დადგენილია, რომ მარაგების შენახვა წლის განმავლობაში ჯდება
მისი საწყისი ღირებულების 25% [10, §12.3]. შესაბამისად, დიდი მარაგების შენახვა
დიდ დანახარჯებს გულისხმობს, რაც ცხადია, არ არის სასურველი.
როდესაც ვსაუბრობთ სასაქონლო-მატერიალური მარაგების შენახვის ასეთ
ხარჯებზე, მენეჯერები, მის საპირწონედ ყოველთვის მატერიალ-ტექნიკური მომარა-
გების შეფერხებით, ანუ მარაგის ამოწურვით გამოწვეულ დანაკარგებზე მიუთითე-

197
ბენ. ზოგჯერ, მართლაც არ ხერხდება მათ შორის გონივრული ბალანსის მოძებნა,
რადგან რთულია ხელიდან გაშვებული მოგება განსაზღვრო, ან კლიენტების ნდობის
დაკარგვა გაზომო. მასში შედის აგრეთვე კონტრაქტით განსაზღვრული ვადების დარ-
ღვევის გამო დაკისრებული ჯარიმები და ა.შ. [4, გვ. 231].
სასაქონლო-მატერიალური მარაგების ოდენობის შემცირებისა და მარაგების
შენახვაზე ხარჯების ოპტიმიზაციის წარმატებული მეთოდების შესწავლის მიზნით
განვიხილოთ მსოფლიო აღიარების, მარაგების მართვის ცნობილი სისტემა.
JIT-სისტემა. განვითარებული საბაზრო ეკონომიკის ქვეყნების ოპერაციათა მე-
ნეჯერებმა ჩამოაყალიბეს მარაგების მართვის სისტემა, რასაც „ზუსტად დროში“ (Just
In Time) ჰქვია. სისტემა „ზუსტად დროში“ - ეს არის ერთიანი, ურთიერთდაკავშირებუ-
ლი, კომპლექსურ ღონისძიებათა სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს მასშტაბური
წარმოების მიღწევას, მინიმალური ოდენობის სასაქონლო-მატერიალური, დაუმთავრე-
ბელი და მზა პროდუქციის მარაგებით [48, გვ. 676]. ზოგან მას მოიხსენიებენ, როგორც
„თავისდროულობის სისტემას“ [4, გვ. 200], რომლის მიხედვით, არაფრის წარმოება არ
შედგება მანამ, სანამ მასზე მოთხოვნა არ წარმოიშობა.
ფაქტობრივად, ეს სისტემა გვთავაზობს მინიმალური მარაგების არსებობას,
რომელიც საჭიროა საწარმოო გეგმის შეუფერხებელი განხორციელებისათვის. ამ სის-
ტემის მიხედვით, თითოეული მასალის ის რაოდენობა შემოდის საწარმო პროცესში
ზუსტად იმ დროს, როცა ის საჭიროა (არც ერთი წუთით ადრე, ან გვიან). როგორც წე-
სი, სისტემას „ზუსტად დროში“ განმეორებადი ოპერაციული პროცესების დროს იყე-
ნებენ. ანუ, იგი არ არის მხოლოდ მასიური ოპერაციული პროცესებისათვის მისაღები
სისტემა. მისი გამოყენება ყოველთვისაა შესაძლებელი, თუ ოპერაციულ სისტემაში
არსებობს განმეორებადი პროცესები.
ეს მეთოდი ეფუძნება ლოჯისტიკის კონცეფციას. კერძოდ იმას, რომ არაფრის
წარმოება არ მოხდება, თუ ამის აუცილებლობა არ იქნება. სქემატურად იგი ასე შეიძ-
ლება გამოვსახოთ (იხ. ნახაზი 21). ხოლო, აღნიშნული ზემოქმედების გარეშე კი საქმე
გვაქვს ტრადიციულ საწარმოო პროცესთან.

მასალებზე შეკვეთა კომპლექტაციის შეკვეთა პროდუქციაზე შეკვეთა

მასალების შესყიდვა დეტალებისა და საბოლოო აწყობა პროდუქციის

კვანძების დამზადება რეალიზაცია
198
 ნახ. 21. საწარმოო პროცესი „ზუსტად დროში“ [39, გვ. 112]

ბუნებრივია, იმისათვის, რომ დაინერგოს სისტემა „ზუსტად დროში“, საჭიროა

რომ მენეჯერები მკაცრად აკონტროლებდეს კომპანიაში მოქმედ შიდა და გარე ფაქ-
ტორებს და ამცირებდეს იმ ფაქტორების გავლენას, რომელიც ხელს უშლის ამ სისტე-
მის ორგანიზებას. თუ მარაგების დიდი ოდენობით არსებობა კომპანიაში გათვალისწი-
ნებულია იმ მიზნით, რომ არ მოხდეს გადახრები, წარმატების მსურველი მენეჯერები
პირველ რიგში, სპობენ ამ გადახრებს, რომელიც ხელს უშლის ოპერაციული პროცესის
რიტმულ მიმდინარეობას.
მარაგების მართვის სისტემა „ზუსტად დროში“ ამცირებს მოთხოვნას ფინანსებ-
ზე, იწვევს დროის დანაკარგების შემცირებას, უზრუნველყოფს ტექნოლოგიური პრო-
ცესების შეუფერხებელ განხორციელებას და ნაკეთობის რიტმულ გამოშვებას, რაც
კომპანიის შემოსავლების ზრდისა და მწარმოებლურობის ამაღლების მნიშვნელოვანი
გარატიაა.
არა ნაკლებ მნიშვნელოვანია დაუმთავრებელი პროდუქციის, როგორც კომპა-
ნიის სასაქონლო-მატერიალური მარაგის, ნაშთის შემცირება. მათი დიდი რაოდენო-
ბით დაგროვების მიზეზი, ხშირად, არასწორი მენეჯმენტია. თუმცა, ასეთი მარაგების
ოდენობა მნიშვნელოვნადაა დამოკიდებულია პროდუქციის დამზადების საწარმოოო
ციკლის ხანგრძლივობაზე. ამიტომ, ოპტიმალური ტექნოლოგიის შემუშავება თავის-
თავად იწვევს თითოეული დეტალისა და კვანძის ტექნოლოგიური ციკლის ხან-
გრძლივობის შემცირებას, რამაც შესაბამისად უნდა გამოიწვიოს ამ სფეროს მარაგების
შემცირებაც.
კომპანიის ოპერაციულ პროცესებში დანახარჯების შემცირების ერთ-ერთი მე-
თოდია ასევე, ის რომ დეტალებისა და კვანძების ნაკადი ერთი საამქროდან მეორისა-
კენ გადაადგილდეს მხოლოდ მაშინ, როდესაც ეს საწარმოო აუცილებლობას წარმო-
ადგენს. ეს უფრო გამართლებულია იმასთან შედარებით, ვიდრე ისინი გადავაადგი-
ლოთ ერთი პოზიციიდან მეორისაკენ ისე, რომ მომხმარებელი საამქრო მზად არ იყოს
ამ პოზიციის მისაღებად. თუ ნაკეთობები მოძრაობენ იმ მომენტში, როდესაც საჭიროა,

199
ამას ეწოდება ნაკადის მოძრაობის „გაწონასწორებული სისტემა“. იაპონელები ასეთ
სისტემას უწოდებენ „კანბან“, რაც პირდაპირი თარგმნით, ნიშნავს სააღრიცხვო ბა-
რათს [9, გვ. 10; 39, გვ. 115]. სააღრიცხვო ბარათი გამოიყენება იმისათვის, რომ დროუ-
ლად მოხდეს რეაგირება იმაზე, თუ რა რაოდენობის მასალები და ნახევარფაბრიკატე-
ბია საჭირო და ზუსტად როდის. ანუ, სააღრიცხვო ბარათი - ეს არის ნებართვა მოსა-
წოდებელ პარტიაზე. სისტემა „კანბანის“ დანერგვამ კორპორაცია „ტოიოტას“ მისცა
იმის საშუალება, რომ სასაქონლო-მატერიალური მარაგები შეემცირებინა 50%-ით და
მზა პროდუქციის მარაგი 80%-ით [39, გვ. 117].
როგორც აღინიშნა, მარაგების მართვის მნიშვნელოვანი ნაწილია - მასალებზე
მოთხოვნილების ზუსტი განსაზღვრა. სწორედ საწარმოო პროგრამა და მისი გაშლი-
ლი კალენდარული გეგმა - საწარმოო გრაფიკის სახით, განსაზღვრავს რა რაოდენობის
მასალები უნდა შევუკვეთოთ ჩვენს მომწოდებლებს და როდის.
უნდა ითქვას, რომ მასალებზე მოთხოვნის ზუსტი განსაზღვრა კომპანიის
მწარმოებლურობის ზრდის აუცილებელი პირობაა. როგორც აღინიშნა, ამ ფუნქციას
კომპანიაში ასრულებდეს მატერიალურ-ტექნიკური მომარაგების სამსახური, რომე-
ლიც ყველა ხელმისაწვდომი ინფორმაციის საფუძველზე ადგენს მასალებზე მოთხოვ-
ნის გეგმას. გეგმამ უნდა გვიჩვენოს, ნაკეთობის დამზადების რომელი კომპონენტი
ვის უნდა შევუკვეთოთ, როდის და რამდენი, ისე რომ არ მოხდეს საწარმოო პროცესის
შეფერხება და არც მათი ზენორმატიული დაგროვება.
ასეთი გეგმის შედგენისას, მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული, რომ მარაგე-
ბის თითოეული კომპონენტი (რომელიც ოპერაციათა მენეჯერისათვის აღიქმება რო-
გორც - ერთი) შესდგება უამრავი ნომენკლატურისაგან. ანუ, მასალებზე მოთხოვნის
გეგმა შედგენილი უნდა იქნას არა გამსხვილებული მაჩვენებლების მიხედვით, არა-
მედ აღნიშნული ნომენკლატურის სრული გათვალისწინებით. მაგ., როგორც ვიცით,
ერთი ავტომანქანის გამოშვებისათვის საჭიროა 5 ცალი საბურავი (4 ძირითადი და
ერთი სათადარიგო), ამიტომ მომარაგების გეგმაში ეს კომპონენტი უნდა დაფიქსირ-
დეს გამოსაშვები მანქანების ხუთმაგი ოდენობით. ასეთ სიტუაციებში მენეჯერები
ხშირად მიმართ ტერმინს - ერთი „მანქანა-კომპლექტი“, რაც მაგალითად, ს.ს. „ქუთაი-
სის საავტომობილო ქარხნის“ წარმოებული პროდუქციისათვის (КАЗ-4540) ნიშნავდა:
5 საბურავს, 2 აკუმულატორს, 4 სამუხრუჭე მილს და ა.შ.

200
 10.4. მიწოდების ჯაჭვის მართვა, ლოჯისტიკა და აუთსორსინგი
როგორც აღინიშნა, ნებისმიერი კომპანიის ოპერაციული სისტემა საჭიროებს
ძირითად და დამხმარე მასალებს, ნახევარფაბრიკატებს, მაკომპლექტებელ ნაკეთო-
ბებსა და მათ მიწოდებასთან დაკავშირებულ გარკვეულ მომსახურებასაც, რომელსაც
მას სხვა კომპანიები აწვდიან. თავის მხრივ, ყველა კომპანია იმისთვის არსებობს, რომ
მომხმარებელს მიაწოდოს მისი წარმოებული პროდუქცია და გაუწიოს შესაბამისი
მომსახურება. შედეგად იქმნება საქმიანობათა ერთგვარი ჯაჭვი, რომელსაც მენეჯმენ-
ტში „მიწოდების ჯაჭვის“32 სახელით მოიხსენიებენ.
მიწოდების ჯაჭვი, ფაქტობრივად, შედგება იმ კომპანიებისაგან, რომელთაც გა-
ივლის მასალები, მისი საწყისი დონიდან საბოლოო მომხმარებლამდე, მზა პროდუქ-
ციის (მომსახურების) წარმოების ჩათვლით. იგი არის რთული სისტემა სხვადასხვა
კომპანიების, კომპანიათა ცალკეული სტრუქტურული ერთეულების, სხვადასხვა რე-
სურსების, ადამიანების, ტექნოლოგიების, ინფორმაციების, რომლებიც ჩართულნი
არიან საწყისი პროცესებიდან საბოლოო მომხმარებლამდე პროდუქციის ან/და მომსა-
ხურების გადაადგილების უზრუნველყოფაში [10, §11.1].
თანამედროვე ბიზნესში, ასეთი ტერმინის („მიწოდების ჯაჭვი“) დამკვიდრება
პირდაპირ კავშირშია კომპანიის ლოჯისტიკაში მიმდინარე ცვლილებებთან. საქმე
იმაშია, რომ ერთის მხრივ, კონკურენციის გამწვავებამ და მეორე მხრივ, კომპანიათა
შორის ინტეგრაციის მოთხოვნის აუცილებლობამ, დღის წესრიგში დააყენა მიმწოდე-
ბელი და მომხმარებელი კომპანიების ურთიერთობებში მნიშვნელოვანი ცვლილებე-
ბის შეტანა. უფრო კონკრეტულად კი - კომპრომისული თანამშრომლობის გაღრმავე-
ბა.
ლოჯისტიკის ქვეშ იგულისხმება სასაქონლო ნაკადების მართვა, რომლის მიზა-

32/მიწოდების ჯაჭვი. მენეჯემენტის მეცნიერებაში აღნიშნული ტერმინის ნაცვლად ზოგჯერ გვხდება ტერმინი
„მიწოდების ქსელი“. განსხვავება კი იმაშია, რომ ამ უკანასკნელის მომხრეები თვლიან, რომ „მიწოდების ჯაჭვი“
არის გამარტივებული აღწერა იმ სიტუაციისა, რომელიც თანამედროვე ბიზნესში იქმნება მასალების მოძრაობის
თვალსაზრისით, რადგან ხშირად ამ მხრივ საქმე გვაქვს სისტემებისა და პროცესების ასეულობით ურთულეს
კავშირებთან. ჩვენ უფრო „მიწოდების ჯაჭვის“ მომხრე ვართ და შემდგომშიც ამ ტერმინით ვისარგებლებ. ამასთან,
„ჯაჭვი“ თითქოს უფრო მყარი კავშირია, ვიდრე „ქსელი“, რომელიც ამ სისტემის უმნიშვნელოვანესი
მახასიათებელია.

201
ნია, ერთის მხრივ, დანახარჯების მინიმუმამდე დაყვანა და მეორეს მხრივ, მომარაგე-
ბის რაციონალური ორგანიზება სასაქონლო ნაკადების მოძრაობის ეფექტიანობის ამაღ-
ლების ხარჯზე. ლოჯისტიკის კონცეფციაში ძირითადი როლი ენიჭება ტრანსპორტი-
რებას, როგორც „მიწოდების ჯაჭვის“ სისტემის შემაკავშირებელ რგოლს. თუმცა, ლო-
ჯისტიკური სისტემის მეტი ეფექტიანობის უზრუნველსაყოფად ოპერაციათა თანა-
მედროვე მენეჯმენტში ფართოდ გამოიყენება „ლოჯისტიკის ექვსი წესი“ [39, გვ. 65],
რომელიც მოიცავს: სასურველი პროდუქტი; საჭირო ხარისხი; სწორი ოდენობა; შესა-
ბამისი დრო; სწორი ადგილი; მინიმალური ხარჯები. რაც იმის დასტურია, რომ ლო-
ჯისტიკამ, როგორც სისტემამ, სატრანსპორტო საქმიანობის ორგანიზებიდან მენეჯმენ-
ტში გადმოინაცვლა.
ლოჯისტიკის სისტემის ადრეული მიდგომის დროს თითქმის იგნორირებული
იყო მიწოდების ჯაჭვში მონაწილე კომპანიების მიერ ერთმანეთის ინტერესები. ბუ-
ნებრივია, ეს ამცირებდა საერთო ეფექტიანობას. ამიტომ, თანამედროვე ეტაპზე, ნაკა-
დების მართვის ოპტიმალური სისტემის ფორმირების კრიტერიუმად იქცა მიწოდე-
ბის პროცესში მონაწილე ყველა კომპანიის მიერ მიღებული ერთობლივი მოგების მაქ-
სიმიზება, ანუ აქცენტი გადავიდა კომპანიათაშორის კომპრომისებზე. ამის განხორცი-
ელების ერთადერთი საშუალება კი მიწოდების ჯაჭვის მართვაზე გაწეული დანახარ-
ჯების შემცირებაში მდგომარეობს ისე, რომ არ გაუარესდეს და მეტიც, გაიზრდოს კი-
დეც საბოლოო მომხმარებლისთვის მიწოდებული ფასეულობა.
კომპრომისები ხორციელდება როგორც კომპანიის ცალკეულ სტრუქტურულ
ერთეულებს შორის, ასევე მიწოდების ჯაჭვში მონაწილე სხვადასხვა კომპანიების ინ-
ტერესების დაბალანსებაში და არა მხოლოდ ამა თუ იმ კონკრეტული სუბიექტის
(კომპანია, ან მისი სტრუქტურული ერთეული) რენტაბელობის გაუმჯობესებაში, არა-
მედ მთლიანად მიწოდების ჯაჭვის ეფექტიანობის ზრდაში.
მიწოდების ჯაჭვზე სრული წარმოდგენის მისაღებად, ანუ თუ როგორ მოძრა-
ობს მასალები რამდენიმე კომპანიას შორის, რომელთაგან თითოეული უმატებს მას
გარკვეულ ფასეულობას, ჩვენი თავი წარმოვიდგინოთ რომელიმე კომპანიის ოპერა-
ციათა მენეჯერად. შესაბამისად, საქმიანობის იმ სახეები, რომლებიც შესრულდა მასა-
ლების ჩვენს კომპანიაში შემოსვლამდე, ვუწოდოთ მათ „წინამორბედი“ საქმიანობები,
ხოლო საქმიანობის იმ სახეები, რომლებიც უნდა განხორციელდეს ჩვენი კომპანიი-

202
დან პროდუქციის გასვლის შემდეგ, ვუწოდოთ „მომდევნო“ საქმიანობები.
წინამორბედი საქმიანობები, თავის მხრივ, ნაწილდება მომწოდებლების დონე-
ების მიხედვით. მაგ., იმ მომწოდებელს, რომელიც უშუალოდ აწვდის ჩვენს კომპანიას
მასალებს, ვუწოდოთ პირველი დონის მომწოდებელი; ის მომწოდებელი, რომელიც
მასალებს აწვდის პირველი დონის მომწოდებელს, ჩვენთვის ის მეორე დონის მომწო-
დებელია და ა.შ., შეიძლება მივიდეთ მასალების პირველწყარომდე.
მომხმარებლებიც ამ ლოგიკით იკავებენ ადგილს ერთიან ჯაჭვში. კერძოდ, იმ
მომხმარებლებს, რომლებიც პროდუქციას იღებენ ჩვენი კომპანიიდან, ვუწოდოთ
პირველი დონის მომხმარებელი; ისინი კი, ვინც საქონელს მიიღებენ პირველი დონის
მომხმარებლისაგან, ჩვენთვის ხდებიან მეორე დონის მომხმარებლები და ა.შ., საბო-
ლოო მომხმარებლამდე.
მიწოდების ჯაჭვის ფორმირების ერთი-ერთი მნიშვნელოვანი საკითხია პრობ-
ლემის - „ვაწარმოო თუ ვიყიდოს“ გადაწყვეტა. სწორედ, ამის საფუძველზე განისაზ-
ღვრება მისი გარე სტრუქტურებთან ურთიერთობის ინტენსივობა. კერძოდ, თუ კომ-
პანიის მენეჯმენტი მიიღებს ამა თუ იმ ელემენტის გარე წყაროდან მიღების გადაწყვე-
ტილებას და ამ მიზნით დაამყარებს პარტნიორ-კომპანიასთან ხანგრძლივ, ურთიერ-
თსასარგებლო და კომპრომისულ ურთიერთობას, ადგილი ექნება აუთსორსინგს33,
რომელიც საკმაოდ გავრცელებულია თანამედროვე ბიზნესში.
აუთსორსინგი მნიშვნელოვნად განსხვავდება ჩვეულებრივი კონტრაქტისაგან,
პირველ რიგში, იმით რომ შემსრულებელ კომპანიას გადაეცემა არა მარტო იმის უფ-
ლება, რომ შეასრულოს გარკვეული სამუშაო, არამედ მას გადაეცემა, ასევე, ამ საქმია-
ნობისათვის საჭირო რესურსები. მათ რიცხვში შეიძლება იყოს: შენობები, მოწყობი-
ლობები, ტექნოლოგია, პერსონალი და სხვა საჭირო აქტივები. მეტიც, შემსრულებე-
ლი კომპანიის მენეჯმენტს აქვს სრული უფლება დამოუკიდებლად შეიმუშაოს გა-
დაწყვეტილებები ასეთ რესურსთა ყაირათიანი გამოყენების შესახებ [48, გვ. 589].
კომპანიის მენეჯმენტის პრობლემის, „ვაწარმოო თუ ვიყიდოს“, გადაწყვეტის

/აუთსორსინგი (Outsourcing) - არის მომსახურება, რომლის დროსაც მიმწოდებელი კომპანია, ხელშეკრულების

33

საფუძველზე, სრულ პასუხისმგებლობას იღებს შეასრულოს სამუშაო (ან დაამზადოს პროდუქტი) დამკვეთი
კომპანიის მენეჯმენტის მოთხოვნების სრული შესაბამისობით.

203
კიდევ ერთი მიმართულებაა ახალი პროექტების განხორციელდება “მტკიცე პარტნიო-
რული კავშირების“ მეშვეობით [22, გვ. 93]. აღნიშნული კონცეფციის შინარსი შემდეგ
თანმიმდევრობაში გამოიხატება:
 კომპანიაში მუშავდება კონკრეტული საქონლის პროექტი;
 პროექტი იყოფა შემადგენელ ნაწილებად - დეტალებად და კვანძებად. ანუ
ხდება სამუშაოთა დეკომპოზიცია (განვიხილეთ §9.1-ში „პროექტის დეკომპო-
ზიცია, პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიცა“);
 პარტნიორი კომპანიები ღებულობენ შეკვეთებს საქონლის ცალკეული დეტა-
ლების, კვანძებისა და მაკომპლექტებელი ნაკეთობების დამზადებაზე;
 პარტნიორები (წინასწარი გადახდის გარეშე) აწვდიან დამზადებულ დეტალებ-
სა და კვანძებს მოცემულ კომპანიას;
 კომპანია ახდენს საქონლის აწყობას მიღებული დეტალებისა და კვანძებისაგან,
ახორციელებს მზა პროდუქციის შეფუთვას და მარკირებას;
 კომპანია აწვდის მზა პროდუქციას მომხმარებელს, ან სავაჭრო აგენტს და ღე-
ბულობს მისგან სათანადო საფასურს;
 მიიღებს რა რეალიზებული საქონლის ღირებულებას, კომპანია უნაზღაურებს
პარტნიორებს მათ მიერ მიწოდებული დეტალების საფასურს და რჩება გარკვე-
ული მოგება.
პრინციპში, ასეთ (მტკიცე პარტნიორული კავშირების) პირობებში საქონლის
წარმოება შეიძლება განხორციელდეს მკვეთრად მცირე საწყისი სამეწარმეო კაპიტა-
ლით, ვინაიდან აქ არ არის საჭირო დიდი საწარმოო სიმძლავრეების შეძენა. კაპიტა-
ლი საჭირო იქნება მხოლოდ საამწყობო საამქროსა და შემნახველი სათავსოების მოსა-
წყობად.
ამრიგად, მიწოდების ჯაჭვის პროექტირების დროს ყურადღება უნდა მიექცეს
საქმიანობის ისეთ სახეებს, როგორიცაა მიმწოდებლის შერჩევა და შესყიდვების ორგა-
ნიზება, ნედლეულისა და მასალების ტრანსპორტირება, მარაგების მართვა და საქონ-
ლის განაწილება (რეალიზება).
მარაგების მართვა ჩვენ უკვე განვიხილეთ; ხოლო, ვინაიდან საქონლის განაწი-
ლება უფრო მარკეტინგული ფუნქციაა, მას შედარებით მოკლედ შევეხებით. ამჯერად
კი, ვისაუბრებთ მიმწოდებლის შერჩევაზე, შესყიდვების ორგანიზებაზე და ნედლეუ-

204
ლისა და მასალების ტრანსპორტირებაზე.
როგორც აღინიშნა, მიწოდების ჯაჭვში მონაწილე თითოეული კომპანია შეის-
ყიდის რა მასალებს, უმატებს მას გარკვეულ ფასეულობას და ყიდის სხვა კომპანიაზე.
ანუ, თითოეული კომპანია მასალების შესყიდვისა და წარმოებული პროდუქციის გა-
ყიდვის მიხედვით იკავებს ადგილს მიწოდების ჯაჭვში. ყველა, ამგვარი მოძრაობის
ამოსავალი მომენტი შესყიდვებია, რომელიც იწყება გარიგების დადებითა და დამკვე-
თი კომპანიის მიერ მიმწოდებლისთვის სიგნალის მიცემით, რათა ამ უკანასკნელმა
დაიწყოს შეთანხმების შესრულება. ამ ორ პროცესს (მიმწოდებლის შერჩევასა და შეს-
ყიდვას, ტრანსპორტირებასთან ერთად) მატერიალურ-ტექნიკურ მომარაგებას უწოდე-
ბენ; ხოლო, მზა პროდუქციის სხვა კომპანიაზე გაყიდვას კი - გასაღებას.
მატერიალურ-ტექნიკური მომარაგება და პროდუქციის გასაღება წარმოადგენს
რა კომპანიის ოპერაციული სისტემის უმნიშვნელოვანეს ნაწილს, ისევე როგორც სა-
წარმოო პროცესი, თხოულობს განსაკუთრებულ დაგეგმვასა და კონტროლს. საქმე
იმაშია, რომ თუ არ იქნა მომარაგება, არ იქნება წარმოება. თუ არ იქნა პროდუქციის
გასაღება, არ იქნება შემდგომი კვლავწარმოების შესაძლებლობა.
მატერიალურ-ტექნიკური მომარაგების ორგანიზება მნიშვნელოვნად არის და-
მოკიდებული კომპანიის ზოგად მახასიათებლებზე, მათ შორის ოპერაციული სისტე-
მის ტიპზე, კომპანიის სიდიდეზე და ა.შ. მცირე ზომის კომპანიებში მატერიალურ-
ტექნიკურ მომარაგებაზე პასუხისმგებლობა შესაძლოა ერთ თანამშრომელს დაეკის-
როს; მაშინ როდესაც მსხვილ კომპანიებში ამ საქმეს, როგორც წესი, სპეციალური სამ-
სახური (განყოფილება, დეპარტამენტი) უძღვება, რომლის თანამშრომლები მილიარ-
დობით დოლარის მასალების შესყიდვასა და შემოზიდვას ახდენენ.
როგორც აღინიშნა, მატერიალურ-ტექნიკური მომარაგების, როგორც სისტემის,
მნიშვნელოვანი ნაწილია მიმწოდებლის შერჩევა. ბევრი კომპანია, არჩევს რა მიმწო-
დებლებს, ქმნის ე.წ. „სანდო პარტნიორების“ სიას. თუ კომპანიის მენეჯმენტს ამგვარი
სია არ აქვს და ეს ძირითადად ხდება არამნიშვნელოვანი პროდუქციის მიწოდების
შემთხვევაში, მაშინ სათანადო ინფორმაციის მოპოვება შეიძლება ისეთი წყაროების
მიხედვით, როგორიცაა მაგალითად, პრესა, საქმიანი კონტაქტები და ა.შ. ხოლო, თუ
ეს ეხება ძვირადღირებული პროდუქციის მომწოდებლების მოძიებას, ამ პროცესს
უფრო დიდი დრო და მეტი ინფორმაციის მოპოვება სჭირდება. ცხადია, ყველა საჭი-

205
რო ინფორმაციის მოპოვება გარკვეულ დანახარჯებს მოითხოვს, მაგრამ ყოველთვის
უნდა გვახსოვდეს, რომ ცუდ მიმწოდებელს გაცილებით მეტი ზიანის მოტანა შეუძ-
ლია კომპანიისათვის [10, §11.3]. ამიტომ, უკანასკნელ წლებში აუთსორსინგი ფარ-
თოდ გამოიყენება ასევე კომპანიის ოპერაციული სისტემის პროექტირების საქმეში,
მათ შორის სასაქონლო-მატერიალური მარაგების შევსების სისტემისა და ამ მიზნით -
მარკეტინგული პრობლემების გადაწყვეტასა და ლოჯისტიკაში.
აუთსორსინგი კომპანიის ოპერაციული სისტემის პროექტირების საქმეში - ეს
არის მმართველობითი საქმიანობა, რომელიც უზრუნველყოფს მატერიალური ნაკა-
დების მოძრაობის სრულ ციკლს - ნედლეულის შეძენა, ხარისხის კონტროლი, ტრან-
სპორტირება, მინიმალური სასაწყობო მარაგების განსაზღვრა, საწარმოო პროცესებში
მასალების მოძრაობის სისტემის შექმნა, დაუმთავრებელი პროდუქციის ნორმების
დადგენა, მზა პროდუქციის მიწოდება მომხმარებელზე, დისტრიბუცია და რეალიზა-
ცია [48, გვ. 591].
რამდენიმე სიტყვა ნედლეულისა და მასალების ტრანსპორტირებაზეც. ტრან-
სპორტირება (გადაზიდვები) არის მასალების გადაადგილება მიწოდების ჯაჭვის
სხვადასხვა რგოლს შორის. ტრანსპორტირებას ორი ფუნქცია გააჩნია. ეს არის -
ტვირთების გადაზიდვა და მათი შენახვა (დაცვა).
გადაზიდვების ორგანიზების დროს ორი უმთავრესი პრინციპია გასათვალის-
წინებელი: ეკონომია ტვირთზიდვის მასშტაბზე და ეკონომია მარშრუტების სიშორე-
ზე. პირველი პრინციპი ეფუძნება იმ მოცემულობას, რომ რაც უფრო ბევრია ტვირთი,
მით უფრო ნაკლებია მისი ერთეულის გადაზიდვის ხარჯი; მეორე კი გულისხმობს
გადაზიდვის ეფექტიანობის ზრდას, ამჯერად გადაზიდვის მეტი მანძილის გამო.
ანუ, რაღაც წონის ტვირთის გადაზიდვა კონკრეტულ მანძილზე უფრო ნაკლები დაჯ-
დება, ვიდრე იმავე წონის ტვირთის გადაზიდვა ორ პარტიად, განახევრებულ მან-
ძილზე. ამ პრინციპს სხვანაირად კლების პრინციპსაც უწოდებენ [10, §11.6].
როგორც აღინიშნა, მატერიალურ-ტექნიკური მომარაგებისა და პროდუქციის
გასაღების საქმეში მნიშვნელოვანი ხარჯები მოდის მათ ტრანსპორტირებაზე. ამ მიზ-
ნით შერჩეულ მიმწოდებელთან ან შერჩეულ მომხმარებელთან გაფორმებულ ხელ-

206
შეკრულებაში ხშირად აღინიშნება ე.წ. „ფრანკული“34 დამოკიდებულება.
დღეისათვის შეიძლება შეგვხდეს შემდეგი სახის ფრანკო: ფრანკო - „მომხმა-
რებლის საწყობი“; ფრანკო - „მიმწოდებელის საწყობი“; ფრანკო - „მომხმარებლის
სადგური“; ფრანკო - „მიმწოდებელის სადგური“; ფრანკო - „მომხმარებლის საზღვა-
რი“; ფრანკო - „მიმწოდებლის საზღვარი“ და ა.შ. მაგ., ფრანკო - „მომხმარებელის სად-
გური“ ნიშნავს იმას, რომ პროდუქციის დაზღვევაზე, მის ხარისხზე პასუხისმგებლო-
ბა და ტრანსპორტირების ხარჯები ეკისრება მიმწოდებელს მომხმარებელი კომპანიის
უახლოეს რკინიგზის სადგურამდე; ფრანკო - „მიმწოდებელის საწყობი“, ნიშნავს გა-
ყიდვას საწყობიდან, ხოლო პასუხისმგებლობა პროდუქციის დაზღვევაზე, ხარისხსა
და ტრანსპორტირებაზე ეკისრება მომხმარებელ კომპანიას.

თემა 11. შრომითი პროცესების მართვის ოპერაციული საფუძვლები

11.1. შრომითი პროცესების პროექტირება და სამუშაო

/ფრანკო, “INCOTERMS”-ის მიხედვით, საქონლის მიწოდების პირობების კომერციული ტერმინია, რომლებიც

34

გამოიყენება საერთაშორისო ხასიათის ხელშეკრულებების დადებისას. იგი განიხილავს მყიდველსა და

გამყიდველს შორის არსებული უფლება-მოვალეობებისა და პასუხისმგებლობების ისეთ საკითხებს, რომელიც
დაკავშირებულია საქონლის ყიდვა-გაყიდვის, მიწოდების, დაზღვევის, განბაჟების, ტრანსპორტირების
ასპექტებთან და ა.შ. http://bbi.ge/uploads/training_21.pdf

207
 დროის სტრუქტურიზება
საწარმოო პროცესი რომ განხორციელდეს, მატერიალურ რესურსებთან ერთად,
აუცილებელია ისეთი უმნიშვნელოვანესი რესურსი, როგორიცაა ადამიანის შრომა.
შრომით პროცესებთან დაკავშირებული პრობლემების უკეთ გადაწყვეტის მიზნით,
აუცილებლია ყურადღება გავამახვილოთ რამდენიმე პრინციპულ დებულებაზე, რო-
მელიც საშუალებას გვაძლევს გავერკვეთ შრომითი პროცესების არსში. ეს დებულებე-
ბია:
 შრომა არის ადამიანის მიზანშეწონილი, საზოგადოებრივად სასარგებლო საქმი-
ანობა, მიმართული მატერიალური პროდუქციის შესაქმენლად ან მომსახურების
გასაწევად;
 შრომა არის ადამიანსა და ბუნებას შორის მიმდინარე პროცესი, რომლის დროსაც
ადამიანი შრომის იარაღის დახმარებით (ან მის გარეშე) ზემოქმედებას ახდენს
ბუნებაზე და ქმნის მისგან საჭირო სახმარ ღირებულებას;
 შრომა არის ადამიანის ნერვიულ-კუნთოვანი ხარჯვის პროცესი, რომელიც მის
ორგანიზმში დაგროვილი პოტენციური ენერგიის ხარჯზე ხორციელდება.
აღნიშნული სამი განმარტებიდან უკანასკნელი (მესამე) შრომით პროცესს მხო-
ლოდ ფიზოლოგიური პოზიციით განმარტავს, რითაც მას მუშაობასთან აიგივებს.
თუმცა, „შრომა“ და „მუშაობა“ ერთი და იგივე არ არის. შეიძლება ითქვას, რომ „შრო-
მა“ „მუშაობის“ კონკრეტული სახეა, რადგან შრომა დამახასიათებელია მხოლოდ ადა-
მიანისათვის, მუშაობა კი - როგორც ადამიანისათვის, ასევე ცხოველისა და ტექნიკი-
სათვის. საქმე იმაშია, რომ შრომას სჭირდება აზროვნება და აზროვნებს მხოლოდ ადა-
მიანი. ცხოველი ინსტინქტით მოქმედებს, ხოლო ტექნიკა - ადამიანის გონებით, ან
მის მიერ შედგენილი პროგრამით.
შრომითი პროცესის შეფასების მეორე დებულება ხაზს უსვამს, რომ შრომა -
ესაა ადამიანსა და ბუნებას შორის მიმდინარე პროცესი; ეს არის ადამიანის შემოქმე-
დებითი საქმიანობა, რომლის დროს იგი აწესრიგებს და კონტროლს უწევს ნივთიერე-
ბათა ცვლას ადამიანსა და ბუნებას შორის (მაგ., ამოიღო წიაღირსეული, დაამზადა მა-
ცივარი, დათესა სიმინდი და ა.შ).
პირველი განმარტებით კი - წინა პლანზეა წამოწეული შრომის სოციალური
მხარე, რომ შრომა საზოგადოებრივად სასარგებლო საქმიანობაა. ამ პოზიციით ადამი-

208
ანის ყოველგვარ საქმიანობას, მისი ენერგიის ხარჯვას არ შეიძლება შრომა ეწოდოს
(მაგ., ქურდობა, ყაჩაღობა, საწერი მაგიდის დაზიანება, უნივერსიტეტის ფანჯრის ჩა-
ტეხვა და ა.შ.).
შრომის პროცესს უშუალოდ უკავშირდება მისი ისეთი დამახასიათებელი ცნე-
ბები, როგორიცაა: შრომის ინტენსივობა (ტემპი), სიძნელე და სირთულე.
 შრომის ინტენსივობა (ტემპი), ეს იგივეა, რაც შრომის დაძაბულობის დონე, რო-
მელიც მომუშავის მიერ დროის ერთეულში დახარჯული ენერგიის რაოდენო-
ბით იზომება. შრომის დაბალი ინტენსივობა ნიშნავს დაბალ შრომის ნაყოფიე-
რებას, ეს უკანასკნელი კი - შრომის დაბალ ანაზღაურებას.
 შრომის სიძნელე, ზოგადად, სუბიექტური კატეგორიაა, რადგან ერთი და იგივე
სამუშაო ერთ ადამიანს შეიძლება ძნელად მოეჩვენოს, მეორეს კი - იოლად. ასე-
თი შეგრძნების საფუძველია ადამიანის უნარების, ცოდნისა და გამოცდილე-
ბის შესაბამისობა კონკრეტული სამუშაოს თავისებურებებთან.
 შრომის სირთულე კი, შრომის ხარისხობრივი მახასიათებელია და კონკრეტუ-
ლი სამუშაოს შესრულების სირთულითაა განპირობებული. ბუნებრივია, შრო-
მის სირთულე გათვალისწინებული უნდა იყოს პერსონალის შრომის ანაზღაუ-
რების პროცესში. ანუ, რაც უფრო რთულ სამუშაოს ასრულებს ადამიანი, მან
მეტი უნდა იყოს მისი ანაზღაურება.
ამრიგად, შრომა - ეს არის საწარმოო პროცესის (ქვეპროცესის, ან ცალკეული ოპე-
რაციის) შესასრულებლად საჭირო ენერგიის, ცოდნის, ჩვევების, გამოცდილებისა და
უნარის გამოყენების ხასიათი. არსებობს შრომითი პროცესის სწორი პროექტირების
ორი ძირითადი მიმართულება. ესენია: 1. შრომის გაზომვა და ნორმირება; 2. შრომის
სამართლიანი ანაზღაურება და სტიმულირება (განვიხილავთ §12.3-ში „შრომის ანაზ-
ღაურებისა და სტიმულირების ძირითადი სისტემები“). ამჯერად კი, ყურადღებას გა-
ვამახვილებთ შრომის გაზომვასა და მის ნორმირებაზე.
იმისათვის, რომ განვსაზღვროთ შრომის რაოდენობა, მოვახდინოთ მისი სწორი
ნორმირება, პირველ რიგში, საჭიროა გვქონდეს შრომის გარკვეული საზომი. შრომის
გაზომვა, ძირითადად, ამ შრომაზე დახარჯული დროით (წმ., წთ., სთ., დღე) ხდება.
შრომის გაზომვა - შრომითი ნორმების განსაზღვრის საფუძველია. ხოლო, ეს
უკანასკნელი საჭიროა ისეთი მიზნისათვის, როგორიცაა: გეგმა-გრაფიკების შედგენა;

209
პერსონალის მოტივაციის მექანიზმის მომზადება; ახალი შრომითი კონტრაქტების
შედგენა და უკვე არსებულის შესრულების შეფასება [10, §10.5].
შრომის რაოდენობის სწორი განსაზღვრა არის მეცნიერულად დასაბუთებული
დროის ნორმირების დადგენის საფუძველი, რაც თავის მხრივ განსაზღვრავს მომუშა-
ვეთა ოპტიმალურ განლაგებას სამუშაოს ადგილებზე, ზუსტად გამოხატავს დახარ-
ჯული შრომის რაოდენობასა და ხარისხს, რაც აუცილებელია სამართლიანი შრომის
ანაზღაურებისათვის.
შრომის საზომის კონკრეტული გამოხატულებაა შრომის ნორმა, რომელიც კომ-
პანიაში გვხვდება: დროის ნორმის, გამომუშავების ნორმის, მომსახურების ნორმისა
და მომუშავეთა რაოდენობის სახით (იხ. ნახაზი 22). კერძოდ:

შრომის ნორმები

დროის გამომუშავების მომსახურების მომუშავეთა

ნორმა ნორმა ნორმა რაოდენობა

ნახ. 22. შრომის ნორმების სახეები

 დროის ნორმა ეს არის სამუშაო დროის ის რაოდენობა, რომელიც უწესდება მო-

მუშავეს კონკრეტული ოპერაციის (საწარმოო პროცესის) შესასრულებლად. ბუ-
ნებრივია, არსებული ტექნიკური პირობების ფარგლებში.
 გამომუშავების ნორმა გულისხმობს პროდუქციის ნატურალურ ერთეულთა
(ცალ., კგ., მ., ტ.) იმ რაოდენობას, რომელიც უნდა დამზადდეს დროის ერთე-
ულში. მაგ., ცვლაში, დღეში, სთ-ში, წთ-ში და ა.შ.
 მომსახურების ნორმას უწოდებენ მოწყობილობათა რაოდენობას (სამუშაო ად-
გილების რიცხვს), რომელსაც შეიძლება მოემსახუროს ერთი მომუშავე; ან პი-
რიქით. ეს არის მუშაკთა ის რაოდენობა, რომელიც საჭირო ერთ კონკრეტული
სამუშაოს მომსახურებისათვის.
 მომუშავეთა რაოდენობა (ნორმა), იგივეა რაც კომპანიის საშტატო განრიგით
განსაზღვრული თანამდებობრივი ერთეულები. ეს არის კომპანიის პერსონა-

210
 ლის (ხელმძღვნელი მუშაკების, სპეციალისტების, მუშების, უმცროსი მომსა-
ხურე პერსონალისა და დაცვის მუშაკების) ის ოპტიმალური რაოდენობა, რო-
მელიც აუცილებელია საწარმოო გეგმის წარმატებით შესრულებისათვის.
აღნიშნულ ნორმებს შორის მთავარი ადგილი დროის ნორმას უჭირავს, რადგან
შრომის ყველა სხვა დანარჩენი ნორმა, მეტ-ნაკლებად მაინც, დროის ნორმიდან გამომ-
დინარეობს. კერძოდ, გამომუშავების ნორმა (მაგ., 1 სთ-ში) ეს არის დროის ნორმის
შებრუნებული სიდიდე (გამოხატული სთ-ში); დროის ნორმებზე დაყრდნობით შეიძ-
ლება განისაზღვროს ასევე მომსახურების ნორმა და მომუშავეთა საჭირო რაოდენო-
ბაც. კერძოდ, თუ ცნობილია რა დრო სჭირდება ოპერატორს დამხმარე პროცესებზე
ავტომატიზირებული შრომითი პროცესის დროს, მარტივი არითმეტიკული გაანგა-
რიშებით შეიძლება განვსაზღვროთ, თუ რამდენ ასეთ მოწყობილობას შეიძლება მო-
ემსახუროს ის.
აუცილებელია აღინიშნოს ასევე, რომ შრომის ნორმების დადგენისას, გარდა
მისი ე.წ. „პირდაპირი გაზომვისა“, გასათვალისწინებელია უამრავი ფაქტორი, რამაც
შეიძლება ითქვას, რომ შექმნა თანამედროვეობის სრულიად ახალი მეცნიერებები (ო-
პერაციათა მენეჯმენტის სხვადასხვა მეცნიერებებთან თანაკვეთის მიჯნაზე), როგო-
რიცაა მაგალითად:
 ბიომექანიკა - იკვლევს ადამიანის ფიზიოლოგიურ შესაძლებლობებს, მისი მა-
მოძრავებელი ძალის აგებულებასა და მოქმედების თავისებურებებს;
 ერგონომიკა - მეცნიერება, რომლის მიზანია შეიქმნას ოპტიმალური სისტემა:
„ადამიანი-მანქანა“. ეს არის ბიოლოგიის, ფიზიოლოგიის, ფუნქციონალური
ანატომიის, ფსიქოლოგიისა და ტექნიკურ მეცნიერებათა თანამედროვე მიღწე-
ვების დახმარებით, შრომის კომფორტული პირობების შექმნა. იგი გულის-
ხმობს ფუნქციათა რაციონალურ გადანაწილებას აღნიშნულ სისტემაში, ბუნე-
ბასთან შეგუება, სანიტარულ-ჰიგიენურ პირობებს და საერთოდ, რა როლი
აკისრია ადამიანს აღნიშნულ სისტემაში;
 საწარმოო ესთეტიკა - იკვლევს და იძლევა რეკომენდაციებს შრომის საგნების,
იარაღების, აღჭურვილობის მხატვრული კონტრუირების, მათი გაფორმებისა
და შეღებვის შესახებ; შეისწავლის კორპორატიული კულტურის ამაღლებისა
და შრომის ნაყოფიერების ზრდის ისეთ მნიშვნელოვან ასპექტებს, როგორიცაა:

211
 ესთეტიკური ნორმები, ტექნიკური დიზაინი, ფერების ფიზიოლოგიური ზე-
მოქმედების ასპექტები, საწარმოო ტანსაცმელი და ა.შ.
შრომითი პროცესების პროექტირებისა და საერთოდ, სამუშაო დროის რაციო-
ნალური გამოყენების უზრუნველყოფის მიზნით, აუცილებელია ვიცოდეთ პერსონა-
ლის სამუშაო დროის ყველა შემადგენელი ელემენტი, ანუ მოვახდინოთ მისი სტრუქ-
ტურიზება.
სამუშაო დრო ეს არის შრომის კანონმდებლობით განსაზღვრული სამუშაო
დღის ხანგრძლივობა (სასადილო შესვენების გარეშე). დღეისათვის მოქმედი კანონ-
მდებლობით საქართველოში გვაქვს 40 სთ-იანი სამუშაო კვირა35, რომლის გადამეტე-
ბა დამსაქმებლის მხრიდან აღიქმება ზეგანაკეთურ სამუშაოდ და რომელიც განსხვა-
ვებულ (გაზრდილ) ანაზღაურებას მოითხოვს. ზოგადად კი, სამუშაო დროის დანა-
ხარჯების სტრუქტურას შემდეგი სახე აქვს (იხ. ნახაზი 23).
როგორც ნახაზიდან ჩანს, სამუშაო დრო იყოფა მუშაობის დროდ და შეწყვეტე-
ბის დროდ. მუშაობის დრო სამუშაო დროის ის ნაწილია, რომლის განმავლობაშიც
გარკვეული სამუშაო სრულდება, მაგ.: ნაკეთობის მექანიკური დამუშავება, აწყობა,
პროდუქციის ხარისხის შემოწმება, ნახაზების გაცნობა, მზა ნაკეთობის ჩაბარება და
ა.შ. თავის მხრივ, მუშაობის დრო იყოფა: მოსამზადებელ-დამამთავრებელ, ძირითად,
დამხმარე და სამუშაო ადგილის მომსახურებისათვის საჭირო დროებად. კერძოდ:
 მოსამზადებელ-დამამთავრებელი დრო, როგორც მისი სახელწოდება გვიჩვე-
ნებს არის ის დრო, რომელიც დაკავშირებულია შრომითი პროცესის დაწყება--
დამთავრებასთან. ამ კატეგორიას მიეკუთვნება სამუშაო დროის ის ნაწილი,
რომელიც იხარჯება: შესასრულებელი ოპერაციის გაცნობაზე, ოსტატის ინ-
სტრუქტაჟზე, დეტალების ჩაბარებზე, საწარმოო პროცესების მომზადებაზე და
ა.შ. ფაქტობრივად, ეს დრო იხარჯება ერთხელ მთელ სამუშაო დღეში, ან ერ-
თხელ დეტალთა გარკვეულ პარტიაზე.

/40 სთ-იანი სამუშაო კვირა. საქართველოს შრომის კოდექსი, თავი IV, მუხლი 14. სამუშაო დროის
35

ხანგრძლივობა. https://www.matsne.gov.ge

212
 სამუშაო დრო

მუშაობის დრო შეწყვეტების დრო

მომუშავისაგან მომუშავეზე
დამოუკიდებლად დამოკიდებული
სამუშაო ადგილის მომსახურებისათვის
მოსამზადებელ-დამამთავრებელი დრო

შრომის დისციპლინის დარღვევით

გამოწვეული შეწყვეტების დრო
გათვალისწ. შეწყვეტის დრო

ტექნ. პროცესის დარღვევით

ტექნოლოგიური პროცესით

დასვენებისა და პირადი
საჭიროებისათვის დრო

გამოწვეული დრო
ძირითადი დრო

დამხმარე დრო

საჭირო დრო

ნახ. 23. სამუშაო დროის სტრუქტურა

 ძირითადი დრო - ეს არის სამუშაო დროის ის ნაწილი, რომლის დროსაც შრო-

მის საგნები განიცდის გარკვეულ სახეცვლილებას, ანუ მიმდინარეობს ძირი-
თადი ტექნოლოგიური პროცესი, როგორიცაა მაგ.: კაზმის დნობა, დეტალის
გამოჩარხვა, ქსოვის პროცესი, ცომის მოგუნდავება, ცხობა და ა.შ. იგი შეიძლება
იყოს როგორც ხელითი, ასევე მანქანურ-ხელითი, მანქანური და ავტომატიზი-
რებული.
 დამხმარე დრო - ეს არის სამუშაო დროის ის ნაწილი, რომელიც იხარჯება
ისეთ შრომით პროცესებზე, როგორიცაა მაგალითად: ჩარხის ჩართვა-გამორ-
თვა, დეტალის მოხსნა-დამაგრება, საჭრისის მიწოდება და ა.შ.

213
  სამუშაო ადგილის მომსახურებისათვის საჭირო დრო ძირითადად იხარჯება სა-
მუშაო ადგილის დასუფთავებაზე, შრომის საგნებისა და იარაღების მოვლაზე
და მათი ფუნქციონირებისათვის საჭირო სხვადასხვა მოქმედებებზე. მაგ.: ნამ-
ზადებისა და იარაღების დალაგება, დასუფთავება, ჩარხის შეზეთვა, შეკეთება
და ა.შ.
შეწყვეტების დრო კი - სამუშაო დროის ის ნაწილია, როდესაც სხვადასხვა მი-
ზეზის გამო მომუშავე ვერ ან არ ასრულებს მისთვის განკუთვნილ სამუშაოს. ე.ი. იგი
უმოქმედოთაა და შრომითი პროცესი არ ხორციელდება. ასეთი შეწყვეტები შეიძლება
გამოწვეული იყოს როგორც მომუშავის მიზეზით, ასევე მისგან დამოუკიდებლად
(კომპანიის ოპერაციული პროცესების მიზეზით). თავის მხრივ, ეს უკანასკნელი შეიძ-
ლება განპირობებული იყოს თვით ტექნოლოგიური პროცესით (მაგ., ქვიშის მტვირ-
თავი ტრაქტორისტის სამუშაო პროცესის დროებითი შეწყვეტა ერთი სატვირთო ავ-
ტომანქანის დატვირთვიდან მეორის ჩამოდგომამდე) და ტექნოლოგიური პროცესის
დარღვევით (მაგ. ელ. ენერგიის გათიშვა, ნედლეულისა და მასალების მიწოდების შე-
ფერხება და ა.შ). ხოლო, რაც შეეხება მომუშავეზე დამოკიდებული მიზეზით გამოწვე-
ული მუშაობის შეწყვეტის დროს, იგი შეიძლება გამოწვეული იყოს, როგორც მომუშა-
ვის პირადი საჭიროებისათვის (წყლის დალევა, ტუალეტში წასვლა, სიგარეტის მოწე-
ვა და ა.შ.), ასევე მისგან შრომის დისციპლინის დარღვევით შექმნილი (მაგ., სამუშაო-
ზე დაგვიანება, ადრე წასვლა, არასამსახურებრივი სატელეფონო საუბრები და ა.შ.).

11.2. მეცნიერულად დასაბუთებული დროის ნორმები

მეცნიერულად დასაბუთებული36 დროის ნორმების განსაზღვრის (ანუ, რა დრო
უნდა დასჭირდეს ამა თუ იმ ოპერაციას და საერთოდ, მთლიან საწარმოო პროცესს)
მნიშვნელოვან საფუძველს წარმოადგენს სწორედ, ზემოაღნიშნული, სამუშაო დროის
დანახარჯების სტრუქტურიზაცია. კერძოდ, მეცნიერულად დასაბუთებულ დროის
ნორმებში შეიტანება სამუშაო დროის მხოლოდ ის ელემენტები, რომლებიც აუცილე-
ბელია კონკრეტული ოპერაციის (საწარმოო პროცესის) შესასრულებლად. სამუშაო

/„მეცნიერულად დასაბუთებული“, ეს ტერმინი მოდის ჯერ კიდევ „მეცნიერული მენეჯმენტის“, როგორც

36

მართვის მეცნიერების თეორიიდან.

214
 დროის აღნიშნული შემადგენლებიდან ასეთებია: მოსამზადებელ-დამამთავრებელი
დრო, ძირითადი დრო, დამხმარე დრო, სამუშაო ადგილის მომსახურებისათვის საჭი-
რო დრო და დრო დასვენებისა და პირადი საჭიროებისათვის. შესაბამისად, მეცნიე-
რულად დასაბუთებული დროის ნორმების სტრუქტურა შემდეგ სახეს მიიღებს (იხ.
ნახაზი 24.):

საცალო-საკალკულაციო
დრო (დსს)

მოსამზადებელ-
საცალო დრო (დს) დამამთავრებელი დრო
(დმდ)

ოპერატიული დრო სამუშაო ადგილის დასვენებისა და პირადი

(დოპ) მომსახურებაზე საჭიროებისათვის დრო
საჭირო დრო (დსმ) (დდპ)

ძირითადი დამხმარე
დრო (დძ) დრო
(დდ)
საცალო-საკალკულაციო
დრო (დ ს დროის
ნახ. 24. მეცნიერულად დასაბუთებული ს) ნორმის სტრუქტურა

როგორც ნახაზიდან ჩანს, იმისათვის რომ რომ განვსაზღვროთ კონკრეტულ

ოპერაციაზე მეცნიერულად დასაბუთებული დროის ნორმა (საცალო-საკალკულაციო
დრო), საჭიროა განისაზღვროს მისი შემადგენელი თითოეული ელემენტის ხან-
მოსამზადებელ-
გრძლივობა. ოპერაციათა მენეჯმენტში, დროის ნორმების დასადგენადდრო
დამამთავრებელი უმეტესად
საცალო დრო (დ ს )
(დ მ დ )

215
ოპერატიული დრო სამუშაო ადგილის დასვენებისა და პირადი
იყენებენ დაკვირვების მეთოდებს (შევისწავლით §11.3-ში „სამუშაო დროის ყაირათი-
ანი გამოყენების ოპერაციული მეთოდები“). თუმცა, ზოგიერთი დრო შეიძლება მათე-
მატიკურადაც გამოვთვალოთ. მაგ., რაიმე დეტალის ასახარატებლად საჭირო ძირი-

თადი დრო (დძ) შეიძლება ვიანგარიშოთ ფორმულით:

დძ = (სდეტ. x გრიცხ.) / (მბრ. x ბრიცხ.)

სადაც, სდეტ. - ასახარატებელი დეტალის სიგრძე, მმ;

გრიცხ. - გავლათა რიცხვი;

მბრ. - მიწოდება, ანუ რამდენ მმ-ს გადის საჭრისი დეტალის ერთი

შემობრუნების დროს;

ბრიცხ. - დეტალის ბრუნთა რიცხვი წთ-ში.

დავუშვათ, რომ ასახარატებელია 200 მმ-ის სიგრძის დეტალი, საჭრისის მიწო-

დება შეადგენს ერთ ბრუნზე 0,05 მმ-ს. ბრუნვათა რიცხვი წთ-ში შეადგენს 1000-ს. მა-
ღალი სისუფთავის მიღწევისთვის საჭიროა 2 გავლა, მაშინ

დძ = (200 x 2) / (0.05 x 1000) = 8 წთ.

მეცნიერულად დასაბუთებული დროის სტრუქტურაში ოპერატიული დროის

ზუსტი განსაზღვრისათვის, პირველ რიგში, საჭიროა გაირკვეს გადაფარულია თუ არა
დამხმარე დრო ძირითადი დროის მხრიდან. საქმე იმაშია, რომ ხშირად, დამხმარე
დროის გარკვეული ნაწილი შეიძლება განვახორციელოთ ძირითადი დროის მიმდი-

ნარეობის პროცესშიც. მაშინ ოპერატიული დროის (დოპ) მისაღებად ძირითად დროს

(დძ) უნდა დავუმატოთ დამხმარე დროის (დდ) მხოლოდ გადაუფარავი ნაწილი. ანუ,

ოპერატიული დრო ტოლია:

დოპ. = დძ + დდ (გადაუფარავი)

მაგ., თუ ძირითადი დრო შეადგენს 8 წთ-ს, ხოლო ამ ოპერაციაზე დამხმარე სა-

მუშაოები საჭიროებს 5 წთ-ს. ოღონდ, მათგან 3 წთ-ის სამუშაო შეიძლება შესრულდეს
ძირითადი პროცესების მიმდინარეობის პარალელურად, მაშინ ოპერატიული დრო
ტოლი იქნება 10 წთ-ის.
სამუშაო ადგილის მომსახურებისათვის საჭირო დრო და დრო დასვენებისა და
პირადი საჭიროებისათვის, როგორც აღინიშნა განისაზღვრება მასზე დაკვირვების შე-

216
დეგად, რომლის მიხედვით განისაზღვრება მათი პროცენტული თანაფარდობა ოპე-
რატიული დროის მიმართ. აღნიშნული დროების და ოპერატიული დროის ჯამი

გვაძლევს საცალო დროს (დს.). კერძოდ:

დს = დოპ. (1+ m + n)

სადაც, m - დასვენებისა და პირადი საჭიროების დროის ნორმატივი ოპერატიული

დროის მიმართ;
n - სამუშაო ადგილის მომსახურებისათვის საჭირო დროის ნორმატივი
ოპერატიული დროის მიმართ.
როგორც უკვე აღინიშნა, მოსამზადებელ-დამამთავრებელი დრო იხარჯება არა
ცალკეულ ოპერაციაზე (ცალკეულ დეტალზე), არამედ, მათ გარკვეულ პარტიაზე.

ამიტომ, მთელ პარტიაზე დახარჯული დრო (დმთ. პარტიაზე) ტოლი იქნება:

დმთ. პარტიაზე = დს x რდ + დმდ

სადაც, დს - საცალო დროის ნორმა;

რდ - დასამუშავებელ პარტიაში დეტალების რაოდენობაა;

დმდ - მოსამზადებელ-დამამთავრებელი დროის ნორმა.

საცალო დროისა და მოსამზადებელ-დამამთავრებელი დროის ის ნაწილი, რაც

მოდის ერთეულ ნაკეთობაზე (ოპერაციაზე) წარმოადგენს საცალო-საკალკულაციო

დროს (დსს.). იგი მიიღება აღნიშნული ფორმულის ორივე მხარის რდ-ზე გაყოფით:

დსს = დს + დმდ / რდ

ამრიგად, შემდგომში, როდესაც ვიტყვით, რომ რაიმე ოპერაციის შესრულებას,

სჭირდება მაგ., 5 წთ. მასში იგულისხმება, როგორც ძირითადი (ტექნოლოგიური) და
დამხმარე დრო, ასევე სამუშაო ადგილის მომსახურებისათვის საჭირო დროის, დასვე-
ნებისა და პირადი საჭიროებისათვის დროისა და მოსამზადებელ-დამამთავრებელი
დროის ის ნაწილი, რაც მოდის ამ ოპერაციაზე.

217
 11.3. სამუშაო დროის ყაირათიანი გამოყენების ოპერაციული
მეთოდები
როგორც აღინიშნა, მწარმოებლურობის ზრდისა და ამ მიზნით კომპანიაში რე-
ზერვების გამოვლენის პროცესში ერთ-ერთ მნიშვნელოვან ფაქტორს სამუშაო დროის
ყაირათიანი გამოყენების უზრუნველყოფა წარმოადგენს. ოპერაციულ პროცესებში,
სამუშაო დროის უკეთ გამოყენების მიღწევის მიზნით, შესაძლებელია უამრავი მიდ-
გომა გამოვიყენოთ. თუმცა, მათ შორის ყველაზე მეტად აღიარებულია ისეთი მეცნიე-
რული მეთოდი, როგორიცაა: ოპერაციათა ქრონომეტრაჟი, სამუშაო ფოტოგრაფია და
მომენტალური დაკვირვების მეთოდი.
ოპერაციათა ქრონომეტრაჟი. აღნიშნული მეთოდის გამოყენების არსი, პირველ
რიგში, დამოკიდებულია წარმოების ტიპზე. საქმე იმაშია, რომ მასიურ და მსხვილსე-
რიულ ოპერაციულ სისტემაში ყურადღება უნდა მიექცეს მომუშავეთა ყოველგვარ
მოძრაობას, გადაადგილებას, გადახრასაც კი. მაშინ როდესაც ერთეულად და წვრილ-
სერიულ ოპერაციულ სისტემებში ოპერაციათა ქრონომეტრაჟზე დანახარჯების გაწე-
ვა შეიძლება ეკონომიკურად არამიზანშეწონილიც კი აღმოჩნდეს, რადგან როგორც
ცნობილია, ასეთი ტიპის სისტემებში ერთნაირი ოპერაციები იშვიათად მეორდება.
მეორეც, ქრონომეტრაჟი უნდა ჩატარდეს ისეთ ოპერაციებზე, რომლებიც სრულდება
ხელით ან მანქანურ-ხელით. ანუ, მხოლოდ ისეთ ოპერაციებზე, რომელთა ხანგრძლი-
ვობა მომუშავეზეა დამოკიდებული.
ამრიგად, ოპერაციის ქრონომეტრაჟის ქვეშ იგულისხმება ხშირად განმეორებადი
ოპერაციის ხანგრძლივობაზე დაკვირვება და მიღებული შედეგებით მეცნიერულად
დასაბუთებული დროის ნორმის დადგენა.
ამ მეთოდის გამოყენებისას, როგორც წესი, არჩევანს აკეთებენ ისეთ მომუშავე-
ზე, ვინც კარგად ასრულებს აღნიშნულ ოპერაციას. შემდგომ კი, მისი შრომის სტილს
ნორმად აქცევენ და სხვებს ასწავლიან დაეუფლონ ანალოგიურ უნარებს. ოპერაციის
ქრონომეტრაჟი ხორციელდება შემდეგ ეტაპებად:
 ქრონომეტრაჟისათვის მომზადება;
 დაკვირვების პროცესი;
 დაკვირვების შედეგების ანალიზი;
 დროის ნორმების დადგენა.

218
 ქრონომეტრაჟიული დაკვირვებისათვის მომზადება გულისხმობს სამუშაო ად-
გილის გაცნობას, ოპერაციის სტრუქტურის შესწავლას და დაკვირვების ფურცლის გა-
რეკანის შევსებას. კერძოდ, დაკვირვების ფურცელში შეიტანება ისეთი მონაცემები,
როგორიცაა: მოწყობილობის დასახელება, ოპერაციის დასახელება, დეტალების (საამ-
წყობო კვანძის) დასახელება, მომუშავის გვარი და სახელი, მისი თანრიგი, სტაჟი და
ა.შ., რომლის შემდეგ გადავდივართ ქრონომეტრაჟის მეორე ეტაპზე - „უშუალო დაკ-
ვირვების პროცესზე“.
დაკვირვების პროცესში, ოპერაციის ხანგრძლივობის დასაფიქსირებლად იყე-
ნებენ წამზომს. დაკვირვებით დაფიქსირებული დრო შეიტანება დაკვირვების ფურ-
ცელში. შედეგად, მიიღება გარკვეული ქრონომეტრაჟიული რიგი.
ოპერაციათა ქრონომეტრაჟის შედეგების ანალიზის ეტაპზე, განისაზღვრება

ქრონომეტრაჟიული რიგის სიმტკიცის კოეფიციენტი (კსიმტკ.) ასეთი ფორმულით:

კსიმტკ. = დმაქს. / დმინ.

სადაც, დმაქს. - დაკვირვების შედეგად დაფიქსირებული მაქსიმალური დრო;

დმინ. - დაკვირვების შედეგად დაფიქსირებული მინიმალური დრო.

როგორც წესი, სიმტკიცის კოეფიციენტი ყოველთვის მეტია 1-ზე. მაგრამ რაც

უფრო უახლოვდება იგი 1-ს, მით უფრო საიმედო (მტკიცე) იქნება ამ დაკვირვებით
მიღებული შედეგი. ანუ, მით უფრო უტყუარი იქნება ამ მეთოდით განსაზღვრული
დროის ნორმა. თუმცა, ქრონომეტრაჟიული რიგის სიმტკიცის კოეფიციენტის განსაზ-
ღვრამდე, საჭიროა, რომ ქრონომეტრაჟიული რიგიდან ამოვყროთ არარეალური დრო-
ის ნორმები (მკვეთრად მაღალი და მკვეთრად დაბალი).
„დროის ნორმების დადგენის“ ეტაპზე, ჯერ ხდება ქრონომეტრაჟიულ რიგში
დარჩენილი ციფრების საშუალო არითმეტიკულის გაანგარიშება; ხოლო, შემდგომ
დროის ნორმის შემცირების გზებისა და მეთოდების მოძიების შედეგად განისაზ-
ღვრება მეცნიერულად დასაბუთებულ დროის ნორმა.
აუცილებელია ვიცოდეთ, რომ დროის ნორმის სიზუსტის დადგენაში მნიშვნე-
ლოვან როლს ასრულებს - დაკვირვებათა რაოდენობა. ზოგადად კი, რაც უფრო მცირე
დროზე ხდება დაკვირვება, მით უფრო მეტი დაკვირვებათა რაოდენობაა საჭირო.
თუმცა, არსებობს სპეციალური მათემატიკური ცხრილები (ფორმულები), რომლებიც

219
საწარმოო პროცესების ტიპისა და დროის ნორმის ხანგრძლივობის მიხედვით გვირ-
ჩევს დაკვირვების მინიმალურ საჭირო რაოდენობას.
მაგ., მოვახდინეთ დაკვირვება, რაიმე ოპერაციაზე 20-ჯერ, რომლის შედეგებს
(წთ-ში) შემდეგი სახე აქვს: 5; 7; 8; 9; 20 (წავიდა სიგარეტის მოსაწევად); 6,5; 7; 6; 6; 7; 8;
7; 6; 5; 0,5 (შემთხვევით, აიღო ისეთი დეტალი, რომელზეც ეს ოპერაცია უკვე შესრუ-
ლებული იყო); 7; 6; 8; 5; 7. ანუ, მივიღეთ ქრონომეტრაჟიულ რიგი. როგორც აღინიშნა,
პირველ რიგში არარეალური დროები (20 წთ და 0,5 წთ) უნდა ამოვყაროთ. დანარჩენი
ციფრების საშუალო არითმეტიკული აღმოჩნდა 6,7 წთ (სიმტკიცის კოეფიციენტით

1,8 (კსიმტკ.=9/5). დროის ნორმების შემცირების რეზერვების გამოძებნის შემდეგ აღნიშ-

ნულ ოპერციაზე მეცნიერულად დასაბუთებულ დროის ნორმად შეიძლება განვსაზ-

ღვროთ 6,5 წთ (6,7 წთ-ზე მცირედით ნაკლები).
სამუშაო დროის ფოტოგრაფია. სამუშაო დროის ფოტოგრაფია ეს არის დაკვირ-
ვება კონკრეტულ სამუშაო ადგილზე (მთელი სამუშაო დღის ან ერთი ცვლის განმავ-
ლობაში მაინც) მიმდინარე საწარმოო პროცესებზე, რომლის საბოლოო შედეგი -სამუ-
შაო დროის გამოყენების გაუმჯობესების რეზერვების გამოვლენაა.
ისევე როგორც ქრონომეტრაჟის დროს, სამუშაო დროის ფოტოგრაფიაც ხორცი-
ელდება ოთხ ძირითად ეტაპად: ფოტოგრაფიისათვის მომზადება; უშუალო დაკვირ-
ვება; დაკვირვების შედეგების ანალიზი და როგორც აღინიშნა, სამუშაო დროის გამო-
ყენების გაუმჯობესების რეზერვების გამოვლენა.
სამუშაო დროის ფოტოგრაფიისათვის მომზადებას იგივე სახე აქვს, როგორც
ოპერაციათა ქრონომეტრაჟის მზადების დროს იყო. კერძოდ, ივსება ფოტოგრაფიული
ფურცლის წინა გვერდი. ხოლო, უშუალო დაკვირვების პროცესში შეივსება ფოტოგ-
რაფიის ფურცლის მეორე გვერდი, რომელსაც (პირობით მაგალითზე) შემდეგი სახე
აქვს (იხ. ცხრ. 7).
დაკვირვების ობიექტი, ფაქტობრივად, ეს არის სამუშაო დღის განმავლობაში,
მომუშავის მოქმედებათა დეტალიზაცია. ანუ, რას აკეთებს ის კონკრეტულად და რამ-
დენ დროს ხარჯავს ამისათვის. სამუშაო დროის ყოველი ასეთი ნაწილი შეიტანება
დაკვირვების ფურცელში, თავისი ხანგრძლივობით (დაწყებისა და დამთავრების
დროის მითითებით). შემდგომ კი, თითოეულ ასეთ ქმედებას ჩვენ მივაკუთვნებთ სა-
მუშაო დროის სტრუქტურის შესაბამის ელემენტს, სათანადო ინდექსით.

220
 ცხრილი 7.
სამუშაო დროის ფოტოგრაფიის დაკვირვების ეტაპი

დაკვირვების ობიექ- მიმდინარე დრო ოპერაციის ხან- დახარჯული დრო (ინდექსი)

ტი დაწყ. დამთ. გრძლი ვობა
დაკვირვების და- – 8-00 – –
წყება
გამოცხადდა სამუ- 8-00 8-02 2 შეწყვეტები მუშის მიზეზით
შაოზე (დშმ)
ჩაიცვა სპეც. ტან- 8-02 8-07 5 მოსამზადებელ -დამამთავრე-
საცმელი ბელი დრო (დმდ)
გაეცნო ნახაზებს 8-07 8-12 5 მოსამზადებელ -დამამთავრე-
ბელი დრო (დმდ)
შეარჩია იარაღი 8-12 8-15 3 დამხმარე დრო (დდ)
ჩართო ჩარხი 8-15 8-19 4 დამხმარე დრო (დდ)
დაამაგრა დეტალი 8-19 8-26 7 დამხმარე დრო (დდ)
ამზადებს დეტალს 8-26 8-36 10 ძირითადი დრო (დძ)
და ა.შ. ... ... ... ...

სამუშაო დროის ფოტოგრაფიის მესამე ეტაპზე, ანუ დაკვირვების შედეგების

ანალიზისთვის იქმნება სამუშაო დღის ფაქტობრივი ბალანსი, რომელსაც (პირობით
მაგალითზე) შემდეგი სახე აქვს (იხ. ცხრ. 8):
ცხრილი 8
სამუშაო დროის ფოტოგრაფიის ბალანსი

ინდექსი დროის დანახარჯების დასახელება ხანგრძლივობა %-ად დაკვირვების

(წთ) დროის მიმართ
დმდ მოსამზადებელ-დამამთავრებელი 20 4,2
დრო
დძ ძირითადი დრო 240 50,0

დდ დამხმარე დრო 100 20,8

დსმ სამუშაო ადგილის მომსახურების- 30 6,2

თვის საჭირო დრო
დშწ შეწყვეტები კომპანიის მიზეზით 30 6,2

დშმ შეწყვეტები მუშის მიზეზით 40 8,4

დდპ დასვენებისა და პირადი საჭიროების 20 4,2

დრო
- სულ 480 100%

მიღებული მონაცემებით შეიძლება განვსაზღვროთ ისეთი მნიშვნელოვანი მაჩვე-

ნებელი, როგორიცაა სამუშაო დროის გამოყენების კოეფიციენტი, კერძოდ:

221
 კსამ.დრ. =(დმდ+დძ+დდ+დსმ+დდპ)/დცვლა = 410/480 = 0.86

ბუნებრივია, რაც უფრო მეტია ეს კოეფიციენტი, მით უკეთესია.

სამუშაო დროის ფოტოგრაფიის მეოთხე ეტაპზე, რომელიც სამუშაო დროის გა-
უმჯობესების რეზერვების გამოვლენას გულისხმობს, შეგვიძლია განვსაზღვროთ

შრომის ნაყოფიერების ამაღლების რეზერვი (რშრ.ნაყ.), თუ შევძლებთ, რომ დროის და-

ნაკარგებს (გამოწვეულს, როგორც მომუშავის მხრიდან, ასევე ოპერაციული სისტემის

გაუმართაობის გამო) გამოვიყენებდით ოპერატიული დანიშნულებით. იგი შეიძლება
ვიანგარიშოთ ასეთი ფორმულით:

რშრ.ნაყ. = (რშწ + რშმ.)/(რძ + რდ.) x 100% = 70 / 340 x 100 = 20.6%

უნდა ითქვას, რომ შრომის ნაყოფიერების 20%-ით ზრდის შესაძლებლობა - ეს

დიდი რეზერვია. საერთოდ, ასეთი ანალიზი ნათელს ფენს იმ რეზერვებს, რომლის
ამოქმედება საშუალებას იძლევა გავაუმჯობესოთ სამუშაო დროის გამოყენების სხვა
მაჩვენებლებიც.
იმ კომპანიებში, სადაც პერსონალის მოტივაცია უმაღლეს დონეზეა აყვანილი,
გავრცელებულია ასევე - სამუშაო დროის თვითფოტოგრაფიაც. ეს არის ფოტოგრაფი-
ის ისეთი სახე, რომლის დროსაც მიღებული შედეგების ფიქსირებას და მის ანალიზს
ახდენს თვით მომუშავე. თვითფოტოგრაფიას გააჩნია გარკვეული უპირატესობა. კერ-
ძოდ ის, რომ ასეთ შემთხვევაში მომუშავე ყველაზე მეტ ყურადღებას აქცევს საწარ-
მოო პროცესის იმ ელემეტებს, რომელიც მას აინტერესებს ან/და რომელსაც შესაძლოა
ყველაზე მეტი რეზერვები გააჩნდეს.
მომენტალური დაკვირვების მეთოდი. მომენტალური დაკვირვების მეთოდი
დამყარებულია ალბათობის თეორიის გამოყენებაზე. ამ მეთოდით დაკვირვება ხდება
მრავალ სამუშაო ადგილზე (ჩარხზე) წინასწარ დამტკიცებული ინტერვალით. ამ მე-
თოდის გამოყენებისას არ არის სავალდებულო, რომ ჩარხები იყოს ერთტიპიური.
ბუნებრივია, რაც უფრო მცირეა დაკვირვების ინტერვალი, მით უფრო მეტია
დროის ერთეულში დაკვირვების რაოდენობა. მაგ., თუ ინტერვალი არის 5 წთ, მაშინ 1
სთ-ში ერთსა და იმავე სამუშაო ადგილზე დაკვირვება მოხდება 12-ჯერ, ხოლო ცვლა-
ში 96-ჯერ. ამასთან, თუ დაკვირვება ხდება ერთდროულად 20 სამუშაო ადგილზე, მა-
შინ დაკვირვების საერთო რაოდენობა იქნება - 1920.

222
 მომენტალური დაკვირვების მეთოდის გამოყენებისას დასაშვებია გარკვეული
შეცდომა. არსებობს სპეციალური მათემატიკური ცხრილები (ფორმულები), რომლის
საშუალებითაც შეიძლება განისაზღვროს დაშვებული შეცდომის ალბათობა. თუმცა,
აუცილებელია ვიცოდეთ, რომ დაშვებული შეცდომის ალბათობა დამოკიდებულია
არა დაკვირვების ინტერვალზე, არამედ დაკვირვებათა რაოდენობაზე. რაც უფრო მე-
ტია დაკვირვებათა რიცხვი, მით უფრო უტყუარია დაკვირვების შედეგები. ამიტომ,
დაკვირვებას აწარმოებენ იმდენჯერ, რამდენიც საჭიროა სასურველი სიზუსტის მი-
საღწევად და მოსალოდნელ ცდომილებათა გასაბათილებლად.
დაკვირვების პროცესში აუცილებელია დაცული იქნას დაკვირვების თანმიმ-
დევრობა და დაფიქსირებული იქნას საწარმოო პროცესის მიმდინარეობის კონკრეტუ-
ლი მდგომარეობა (მომენტი). დაკვირვების ფურცელი კი ასეთი სახისაა (იხ. ცხრ. 9).
ცხრილი 9.
მომენტური დაკვირვების ფურცელი

ჩარხების დაკვირვების მომენტი დაკვირვების შედეგი

რიგითი 1 2 3 4 5 ... 96 tZ td tm- d tsm tdp tS.m tS.w
№ .

1 დძ დდ დძ დშწ დშმ ... 40 18 5 7 6 12 8

.
2 დშწ დდ დძ დძ დძ ... 58 25 4 3 1 2 3
.
3 დდ დმდ დდ დძ დშმ ... ... ... ... ... ... ... ...
პ
.

4 ... ... ... და ა.შ.

გავიხსენოთ, რომ დაკვირვების ინტერვალი იყო 5 წთ. შესაბამისად, მიღებული

შედეგების 5-ზე გამრავლება მოგვცემს სამუშაო დროის განმავლობაში, რა დრო დაი-
ხარჯა ძირითად, დამხმარე, მოსამზადებელ-დამამთავრებელ და სხვა დროზე, რო-
მელთა გაანალიზებაც საშუალებას გვაძლევს გამოვძებნოთ სამუშაო ადგილების
ეფექტიანობის ზრდის რეზერვები. მაგ., პირველ სამუშაო ადგილზე შეწყვეტები მუ-
შის მიზეზით არის 12 x 5 = 60 წთ. ხოლო, მეორე სამუშაო ადგილზე ეს დრო მხოლოდ
2 x 5=10 წთ-ია.

223
 თემა 12. ადამიანური რესურსების ეფექტიანობის ოპერაციული
სისტემები
12.1. ადამიანური რესურსების რაოდენობრივი და ხარისხობრივი
დაგეგმვა
როგორც აღინიშნა, ოპერაციათა მენეჯმენტის უმნიშვნელოვანესი ამოცანაა
მომხმარებელთა მოთხოვნების უკეთ დაკმაყოფილება, რომელშიც მნიშვნელოვანია
როგორც მთლიანად კომპანიის, ასევე მასში დასაქმებული პერსონალის კომპეტენცია.
კომპანიის კომპეტენცია - ეს არის მენეჯერთა უნარ-ჩვევების, ცოდნისა და გა-
მოცდილების ერთობლიობა, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიის წარმატებას მეტო-
ქეებთან ბრძოლაში [24, გვ. 209]. ბუნებრივია, წარმატებულმა ოპერაციულმა სტრატე-
გიამ შესაძლებელია გადაწონოს კომპანიის კომპეტენციაში არსებული მცირედი ნაკ-
ლოვანებები. მაგრამ, როდესაც ორ ან მეტ კონკურენტ კომპანიას აქვთ, მეტ-ნაკლებად,
ერთნაირი სტრატეგიები, მაშინ უკვე გადამწყვეტი მნიშვნელობა კომპანიის კომპე-
ტენციას და პირველ რიგში, მენეჯერულ უნარ-ჩვევებს ენიჭება. თავის მხრივ, მეტო-
ქეებზე უკეთესი კომპეტენცია, ე.ი. კომპანიის შესაძლებლობების უკეთ გამოყენების
უნარი, არის წარმატებული სტრატეგიის შემუშავებისა და მისი ეფექტიანი რეალიზე-
ბის ერთ-ერთი წინაპირობა.
კომპანიის კომპეტენციის უნარი უკავშირდება ისეთი სახის პრობლემების გა-
დაწყვეტას, როგორიცაა: მაღალხარისხიანი პროდუქციის (მომსახურების) შექმნა, ნო-
უ-ჰაუ და მისი ეფექტიანი გამოყენება, პროდუქციის რეალიზების შემდგომი მომსა-
ხურების უკეთ უზრუნველყოფა, კლიენტთა გემოვნებაში მომხდარი ცვლილებების
მიმართ სწრაფი რეაგირება, მარკეტინგული და სარეალიზაციო ხელოვნების დიდი
გამოცდილება და მრავალი სხვა. ხოლო, რაც რაც შეეხება პერსონალის კომპეტენციას
იგი ყოველთვის მის სამუშაოსთანაა დაკავშირებული.
თუმცა, პერსონალის კომპეტენციის შემადგენელი ელემენტების შესახებ სხვა-
დასხვა აზრი არსებობს. მეცნიერთა ერთ ნაწილს მიაჩნია, რომ პერსონალის კომპეტენ-
ცია - ეს არის ადამიანის ცოდნა და უნარი, რომელიც გავლენას ახდენს მის ქცევაზე. მე-
ორე ნაწილი კი თვლის, რომ პერსონალის კომპეტენცია შედგება ისეთი ფაქტორები-
დან, როგორიცაა: საქმისადმი ერთგულება, ძალისხმევის მაღალი დონე, მოტივაცია, წი-
ნააღმდეგობათა დაძლევის უნარი და ა.შ. ანუ, თლიან რომ საქმის კომპეტენტური შეს-

224
რულებისათვის მნიშვნელოვანია ცოდნის გამოყენება და არა თვით ცოდნა. ყველა შემ-
თხვევაში, პერსონალის კომპეტენცია უნდა შეფასდეს კომპანიის მიმდინარე და სტრა-
ტეგიული მიზნებიდან გამომდინარე.
როგორც აღინიშნა, ადამიანური რესურსები ითვლება ყველაზე ღირებულ რე-
სურსად, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიის წარმატებას. შესაბამისად, მათი მომ-
ზადება, კვალიფიკაციის ამაღლება, სწორი განლაგება და ბუნებრივია, მოტივაცია
არის მათი კომპეტენციის ამაღლებისა და საბოლოო ანგარიშით, კომპანიის წარმატე-
ბის წინაპირობა. განსაკუთრებით ისეთ მომსახურე კომპანიებში, როგორიცაა: სამედი-
ცინო დაწესებულება, სილამაზის სალონი, ავტომანქანების ტექნიკური მომსახურების
ცენტრები და ა.შ., სადაც პერსონალის კომპეტენცია ამ კომპანიათა „სიმძლავრის“
მნიშვნელოვან შემადგენელ ნაწილადაც შეიძლება ჩაითვალოს.
ზოგადად კი, პერსონალის კომპეტენციის ადგილისა და როლის უკეთ დანახვა
შესაძლებელია შემდეგი ნახაზიდან (იხ. ნახაზი 25):

კომპანიის
განვითარება

ინოვაციები

ინვესტიციები

იდეები

პერსონალის პერსონალის ცვლილებები

განვითარება კომპეტენცია (შესაძლებლობები)

კომპანიის წარმატებული მართვა

ნახ. 25. კომპანიის ინოვაციური განვითარება [39, გვ. 73]

225
 როგორც ნახაზიდან ჩანს, კომპანიის წარმატებული მართვის ამოსავალი პირო-
ბებია პერსონალის განვითარება და ბიზნეს-გარემოში მიმდინარე ცვლილებების შე-
საძლებლობად გადაქცევა. უფრო ზუსტად თუ ვიტყვით, ასეთ შესაძლებლობათა და-
ნახვასაც პერსონალის განვითარება სჭირდება. შესაბამისად, როცა ადამიანური რე-
სურსების განვითარებაზეა საუბარი, მთელი პრინციპულობით უნდა ითქვას, რომ ამ
სფეროში ფინანსების დაზოგვა ბუმერანგივით უბრუნდება კომპანიის განვითარებას,
მისი მიზნებისა და სტრატეგიის აღსრულებას.
ისმის კითხვა - რა გზით შეუძლიათ მენეჯერებს გააუმჯობესონ პერსონალის
გადაწყვეტილების მიღების უნარი? იმ გადაწყვეტილებების, რომლებიც მათ საშუა-
ლებას მისცემს განაახლონ, შეცვალონ, მათ სასარგებლოდ გარდაქმნან ის გარემო, რო-
მელშიც უწევთ საქმიანობა? რის შედეგადაც შეძლებენ აამაღლონ კომპანიის მწარმო-
ებლურობა. ამ კითხვაზე პასუხი საკმაოდ მარტივია - ორგანიზაციული სწავლების
წახალისების მეშვეობით.
ორგანიზაციული სწავლება - ესაა პროცესი, რომლის მეშვეობითაც მენეჯერები
ცდილობენ აამაღლონ დაქირავებული პერსონალის სურვილი და უნარი, გაიაზრონ
და მართონ კომპანია, რომელშიც უწევთ საქმიანობა. ანუ, ორგანიზაციული სწავლე-
ბის ბირთვს პერსონალის შემოქმედებითი უნარის ამაღლება წარმოადგენს37.
სწორედ, საბაზრო მოთხოვნის ასეთი ხასიათი არის ის ერთ-ერთი უმთავრესი
ფაქტორი, რომელიც განაპირობებს ადამიანური რესურსების სწორი შერჩევის აუცი-
ლებლობას. ამ პროცესს კიდევ უფრო ართულებს ის გარემოება, რომ ადამიანური რე-
სურსებს, ყველა სხვა რესურსისაგან განსხვავებით, აქვს როგორც რაოდენობრივი, ასე-
ვე თვისობრივი მახასიათებლები.
პერსონალის რაოდენობრივი განსაზღვრის მრავალი მეთოდი არსებობს, რომე-
ლიც სავსებით მისაწვდომია მენეჯერებისათვის (მას ქვემოთ განვიხილავთ). შედარე-
ბით რთულია ადამიანური რესურსების თვისობრივი მახასიათებლების შეფასება.
არადა, ადამიანური რესურსების შერჩევაში, სწორედ თვისობრივი მახასიათებლები

/ორგანიზაციული სწავლებისა და კომპანიის განვითარების ძირითადი პრინციპები, ფაქტობრივად, ჩამოაყალიბა

37

პიტერ სენჯმა (მასაჩუსეტსის ტექნოლოგიის ინსტიტუტის სლოანის ბიზნეს სკოლის ორგანიზაციული სწავლების
ცენტრის დირექტორი და მენეჯმენტის პროფესორი). აღნიშნული საკითხი შედარებით უფრო სრულყოფილად
შეგიძლიათ გაეცნოთ ჩემს წიგნში - ჯულაყიძე ე. ლიდერობა და მოტივაციის მართვა, ქუთაისი, აწსუ, 2019 წ., გვ.
222- 228. §14.2. „ორგანიზაციული სწავლება“.

226
იძენს განსაკუთრებულ მნიშვნელობას. როგორც მენეჯმენტის მეცნიერების უდიდესი
თეორეტიკოსი პიტერ დრუკერი აღნიშნავს - რაოდენობრიობას თითქმის აზრი არა
აქვს იმ ადამიანებთან მიმართებაში, ვინც ცოდნას ფლობს. მათთან დაკავშირებით, გა-
ცილებით მეტი მნიშვნელობა აქვს ხარისხს (თვისობრიობას) [38, გვ. 57].
ოპტიმალური რაოდენობისა და სათანადო კვალიფიკაციის საწარმოო პერსონა-
ლის მოზიდვისათვის, პირველ რიგში, საჭიროა მათზე მოთხოვნის ზუსტი განსაზ-
ღვრა იმ ძირითადი კატეგორიების მიხედვით, როგორიცაა: ხელმძღვანელი მუშაკები,
სპეციალისტები, მუშები, უმცროსი მომსახურე პერსონალი, მოსწავლეები და დაცვის
მუშაკები. კერძოდ:

ძირითადი მუშების რაოდენობის (მრაოდ.) განსაზღვრა შეიძლება ორი გზით:

შრომატევადობის მიხედვით ან სამუშაო ადგილების (მოწყობილობათა) რაოდენობის

მიხედვით. შრომატევადობის მიხედვით ძირითად მუშათა საჭირო რაოდენობა შეიძ-
ლება ვიანგარიშოთ ასეთი ფორმულით:

მრაოდ. = (პოპერაც. x დნორმა) / (დფონდი x კნორმ.შესრ.)

სადაც, პოპერაც. - წლიური პროგრამის შესაბამისი დასამზადებელი დეტალების

(შესასრულებელი ოპერაციების) რაოდენობა;

დნორმა - ერთი დეტალის დამზადების (ოპერაციის) დროის ნორმა (სთ);

დფონდი - წლიური ეფექტური დროის ფონდი (სთ)38;

კნორმ.შესრ. – ნორმების შესრულების კოეფიციენტი.

მაგ., თუ ერთი ნაკეთობის დამზადებას, ან რომელიმე კონკრეტული ოპერაციის

შესრულებას სჭირდება 15 წთ. ანუ 0,25 სთ და წლის განმავლობაში დასამზადებელია
ასეთი ნაკეთობა 200000 ცალი, მაშინ ან ნაკეთობის დამზადების წლიური შრომატევა-
დობა (ჩვენს შემთხვევაში, წილადის მრიცხველი) იქნება: 200000 x 0.25 = 50000 სთ.
ამასთან, თუ მოცემულ კომპანიაში ნორმების შესრულების კოეფიციენტი არის 1,1
(შევისწავლით §12.3-ში „შრომის ანაზღაურებისა და სტიმულირების ქმედითი სისტე-

/ეფექტური დროის ფონდი - ეს არის წელიწადში სამუშაო დღეთა რაოდენობას გამოკლებული საშვებულებო
38

დღეები გადაყვანილი საათებში. (365-104-10-24) x 8 = 1816 სთ. ბუნებრივია, ის განსხვავებულია სხვადასხვა

წლისათვის. ამიტომ, ასეთი გაანგარიშებისათვის ყოველთვის აიღება 1800 სთ-ის ტოლად, ითვალისწინებენ რა
რომ მომუშავემ წლის განმავლობაში შეიძლევა მოითხოვოს ასევე უფასო შვებულება, გახდეს ავად ან არასაპატიო
მიზეზით გააცდინოს რამდენიმე სამუშო დღე.

227
მები“) და ერთი მუშის წლიური ეფექტური დროის ფონდი 1800 სთ., მაშინ მოცემული
სამუშაოს შესასრულებლად საკმარისი იქნება 25 მუშა.

მრაოდ. = (200000 x 0.25) / (1800 x 1.1) = 25 კაცი

სამუშაო ადგილების მიხედვით კი, ძირითადი მუშების რაოდენობის განსაზ-

ღვრის დროს, აუცილებელია გავითვალისწოთ ცვლათა რიცხვი, ცვლიანობის კოეფი-
ციენტი და მრავალჩარხზე მომსახურების კოეფიციენტი. მაგ., ლიმონათის საჩამომ-
სხმელო მინი კომპანიაში, ბუნებრივია, იქნება ისეთი სამუშაო ადგილი, როგორიცაა:
ბოთლების დამრეცხი, სიროფისა და გაზირებული წყლის ჩამომსხმელი, საცობის
დამხური, იარლიყის მიმკვრელი, ბოთლების ყუთებში ჩამწყობი და ა.შ. ბუნებრივია,
ყველა ამ სამუშაო ადგილს თავისი შემსრულებელი სჭირდება. თუმცა, თუ რომელიმე
სამუშაო ადგილი ვერ უზრუნველყოფს საწარმოო პროგრამის შესაბამის რიტმს, საჭი-
რო იქნება ამ სამუშაო ადგილზე მეორე მომუშავის დამატება და პირიქით, სავსებით
შესაძლებელია რომელიმე ორი სამუშაო ადგილის გაერთიანება. ამასთან, თუ იგივე
კომპანია ორ ცვლიანი, მუშათა რაოდენობაც ორჯერ მეტი იქნება.
დამხმარე მუშათა რაოდენობის გაანგარიშებაც შეიძლება იმავე მეთოდით, რო-
გორც ძირითად მუშათა რაოდენობა ვიანგარიშეთ. კონკრეტულად კი - იქ, სადაც შე-
საძლებელია შრომის ნორმირება. წინააღმდეგ შემთხვევაში, დამხმარე მუშათა რაო-
დენობა უნდა განვსაზღვროთ სამუშაოს ადგილების რაოდენობის მიხედვით, ანუ
კონკრეტულად სად რამდენი დამხმარე მუშაა საჭირო. მაგ., თუ ერთი მოწყობილობა-
თა გამწყობის ნორმა არის ცვლის განმავლობაში გააწყოს 10 მოწყობილობა; კომპანიის
ოპერაციულ სისტემაში კი ასეთი მოწყობილობები არის 30, მაშინ ორცვლიანი მუშაო-
ბის შემთხვევაში საჭირო იქნება 6 გამწყობი. უმეტესად კი, დამხარე მუშათა რაოდე-
ნობა განისაზღვრება სამუშაო ადგილების რაოდენობის მიხედვით. მაგ., მძღოლების
რაოდენობა სატრანსპორტო საშუალებების მიხედვით.
ანალოგიურად, განისაზღვრება მომუშავეთა სხვა კატეგორიების (დაცვის მუშა-
კების, უმცროსი მომსახურე პერსონალის) რაოდენობა. მაგ., თუ ცნობილია, რომ ერთ
ცვლაში მეეზოვემ უნდა დაასუფთაოს 600მ2 ფართობი, დასასუფთავებელი ფართისა
და მიღებული ნორმატივის მიხედვით შეიძლება განისაზღვროს მეეზოვეთა საჭირო
რაოდენობა. ხოლო, რაც შეეხება ხელმძღვანელ მუშაკებისა და სპეციალისტების რაო-
დენობას, ამ მიზნით გამოიყენება საშტატო განრიგი. საშტატო განრიგი იქმნება და

228
მტკიცდება გენერალური დირექტორის მიერ და მასვე შეუძლია, მასში (საჭიროების
შემთხვევაში) ცვლილებების შეტანა - ახალი საშტატო ერთეულების დამატება, საშტა-
ტო ერთეულის გაუქმება, განყოფილებათა შეერთება ან/და დაშლა.

12.2. შრომის ანაზღაურების ოპერაციული საფუძვლები

ოპერაციული სისტემის გამართული ფუნქციონირების მნიშვნელოვანი ნაწი-
ლია პერსონალის შრომის ანაზღაურება. შრომის ანაზღაურება, როგორც სისტემა,
მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს თითოეული მათგანის მოტივაციას და საბოლოო ანგა-
რიშით, კომპანიის წარმატებას.
ბიზნესის სპეციფიკიდან გამომდინარე, ბევრგან, შრომის ანაზღაურების სისტე-
მაში ხელფასთან, პრემიასთან, სახელფასო დანამატთან ერთად, პერსონალს სხვადას-
ხვა სახის მატერიალურ სარგებელსაც სთავაზობენ. მაგ., ჯანმრთელობის დაზღვევას,
კვებას, სატრანსპორტო მომსახურებას და ა.შ. თუმცა, ყველგან და ყოველთვის შრო-
მის ანაზღაურებაში უმთავრესი ადგილი ხელფასს უჭირავს.
ხელფასი ეს არის სამუშაო ძალის ფასი, რომელსაც მომუშავე ღებულობს გაწეუ-
ლი შრომის სანაცვლოდ. როგორც წესი, იგი დამოკიდებული უნდა იყოს გაწეული
შრომის რაოდენობაზე, შესრულებელი სამუშაოს ხარისხზე და მიღებული შედეგების
ეფექტიანობაზე. თუმცა, როგორც აღინიშნა, ხელფასის გარდა, მომუშავეს მაღალინ-
ტენსიური შრომისა და მაღალხარისხოვანი შრომითი შედეგების მიღწევისათვის შე-
იძლება მიეცეს პრემია და დაენიშნოს სახელფასო დანამატი. ამასთან, როგორც ხელ-
ფასი, ასევე პრემია და დანამატი მაქსიმალურად უნდა ითვალისწინებდეს მუშაკის
წვლილს, მიღწეულ შედეგებს და იწვევდეს მის მოტივირებას კიდევ უფრო აამაღლოს
შრომის ეფექტიანობა.
მომუშავეთა იმ კატეგორიებში, სადაც ნაკლებადაა შესაძლებელი შრომის ნორ-
მირება, როგორიცაა მაგ.: ხელმძღვანელი მუშაკები, სპეცილისტები, უმცროსი მომსა-
ხურე პერსონალი და დაცვის მუშაკები, შრომის ანაზღაურების საფუძველს წარმოად-
გენს საშტატო განრიგით განსაზღვრული თანამდებობრივი სარგოების (განაკვეთები).
მათი მოტივირების ზრდა კი შესაძლებელია პრემირების ისეთი სისტემის დანერ-
გვით, რომელიც კომპანიის საბოლოო შედეგებთან იქნება დაკავშირებული. ხოლო, იქ

229
სადაც შესაძლებელია მოვახდინოთ შრომის ნორმირება (ანუ, შევაფასოთ შრომა რაო-
დენობივი და ხარისხრივი მაჩვენებლებით), შრომის ანაზღაურების საფუძველს, უმ-
ტესად, წარმოადგენს სატარიფო სისტემა. ეს უკანასკნელი შედგება სამი ძირითადი
ელემენტისაგან: სატარიფო-საკვალიფიკაციო ცნობარი, სატარიფო ბადე და საათური
სატარიფო განაკვეთი.
სატარიფო-საკვალიფიკაციო ცნობარში აღწერილია კომპანიაში არსებული ყვე-
ლა სამუშაო (ოპერაცია) მათი სირთულის, სიზუსტის, შესრულების პირობების მი-
ხედვით, რის მიხედვითაც თითოეულ მათგანს მინიჭებული აქვს სათანადო თანრი-
გი. ის არ შეიცვლება მანამ, სანამ არ მოხდება ამ ოპერაციაზე რაიმე, ახალი, ტექნიკუ-
რი ღონისძიებების გატარება.
სატარიფო ბადე წარმოადგენს სკალას, სადაც თითოეულ თანრიგს შესაბამისი
სატარიფო კოეფიციენტი აქვს მინიჭებული. როგორც წესი, სამუშაოს სირთულის კვა-
ლობაზე ეს კოეფიციენტები იზრდება. სამეწარმეო კომპანიებში არსებული სამუშაოე-
ბი (ოპერაციები), უმეტესად, დაყოფილია ექვს ძირითად ჯგუფად (ექვს თანრიგად).
სატარიფო ბადეს პირობითად ასეთი სახე აქვს (იხ. ცხრ. 10). თუმცა, შესაძლოა, რომ
იგი საკმაოდ განსხვავებული იყოს როგორც სხვადასხვა ინდუსტრიისათვის, ასევე
ერთი ინდუსტრიის სხვადასხვა კომპანიებისათვის.
ცხრილი 10
სატარიფო ბადე (პირობითი მონაცემები)

თანრიგი 1 2 3 4 5 6
სატარიფო კოეფიციენტი 1.0 1.09 1.21 1.37 1.58 1.85

საათური სატარიფო განაკვეთი გვიჩვენებს შრომის ანაზღაურებას ერთი საათის

განმავლობაში. როგორც წესი, საათური სატარიფო განაკვეთს ჯერ განსაზღვრავენ
პირველთანრიგოსანი მუშისათვის, ხოლო, შემდგომ სხვა თანრიგისანი მუშების საა-
თურ სატარიფო განაკვეთს ანგარიშობენ როგორც პირველთანრიგოსანი მუშის საა-
თური სატარიფო განაკვეთის გამრავლებულით მოცემული თანრიგის სატარიფო კოე-
ფიციენტზე. მაგ., თუ პირველთანრიგოსანი მუშის საათური სატარიფო განაკვეთი
არის 2 ლარი, მაშინ სხვა დანარჩენი თანრიგის მუშებისათვის საათური სატარიფო გა-
ნაკვეთები ტოლი იქნება (იხ. ცხრ. 11)

230
 ცხრილი 11
მუშათა თანრიგის შესაბამისი საათური სატარიფო განაკვეთები
(პირობითი მონაცემები)
თანრიგი 1 2 3 4 5 6
საათური სატარიფო კოეფიციენტი (ლარი) 2.00 2.18 2.42 2.74 3.16 3.70

გარდა აღნიშნულისა, არსებობს სპეციალური ნუსხა იმისა, რომელიც შრომის

ნორმალური პირებებიდან გამოყოფს შრომის მძიმე და მავნე პირობებს. შესაბამისად,
ასეთ პირობებში მომუშავე ყველა მუშაკს ეზრდება ხელფასი, წინასწარ დამტკიცებუ-
ლი ნორმის მიხედვით. მაგ.,: შრომის შედარებით მავნე და მძიმე პირობებისათვის -
დანამატი 25%; ხოლო, შრომის ძალზე მავნე და მძიმე პირობებისათვის კი - 50%. აღ-
ნიშნულის გათვალისწინებით, თუ მაგალითად სამუშაო არის მეხუთე თანრიგის,
ოღონდ იგი სრულდება ძალზე მავნე პირობებში, მაშინ ასეთი თანრიგოსანი მუშის
საათური სატარიფო განაკვეთი იქნება:
3.16 + 3.16 x 0.50 = 4.74 ლარი
ძირითად მუშათა ხელფასის ფონდის ზუსტი განსაზღვრისათვის (იგი არის არა
მარტო თვითღირებულების ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ელემენტი, არამედ ის წარმო-
ადგენს, ასევე, ერთეული პროდუქციის თვითღირებულებაში ყველა ზედნადები ხარ-
ჯების დარიცხვის საფუძველს), დიდ კომპანიებში სისტემატიურად ანგარიშობენ მუ-

შათა საშუალო თანრიგს (თსაშ.) ან/და საშუალო სატარიფო კოეფიციენტს (კსაშ.სატ.), იმ

განზრახვით, რომ არ მოხდეს მათი მნიშვნელოვანი გადახრა კომპანიის ოპერაციული

სისტემის საშუალო თანრიგის (საშუალო სატარიფო კოეფიციენტის) მიმართ. საქმე
იმაშია, რომ თანრიგი სამუშაოს ენიჭება ხანგრძლივად, მუშას კი - დროებით, იმისდა
მიხედვით რომელი სამუშაოს შესრულება შეუძლია მას მაღალხარისხოვნად.
ასეთი შესაბამისობის დარღვევა კომპანიისათვის ზედმეტი ხარჯია. მაგ., თუ
მესამე თანრიგის სამუშაოს ასრულებს მეხუთე თანრიგის მუშა, მისი შრომის ანაზღა-
ურება უნდა მოხდეს როგორც მეხუთეთარიგოსნის და ასევე, თუ მეხუთე თანრიგის
სამუშაოს ასრულებს მესამე თანრიგოსანი მუშა, აქაც შრომის ანაზღაურება უნდა
მოხდეს როგორც მეხუთეთანრიგოსნის. მიზეზი კი იმაშია, რომ პირველ შემთხვევაში,
ვერ ვიყენებთ მუშის კვალიფიკაციას, ხოლო მერე შემთხვევაში, ის ვერ შეასრულებს
იმ მოცულობის სამუშაოს, რაც ამ თანრიგის მომუშავისათვისაა ნორმით გათვლისწი-

231
ნებული. აღნიშნული შემთხვევები კომპანიის არაეფექტიან მენეჯმენტზე მიგვითი-
თებს.

მუშათა საშუალო თანრიგს (თსაშ.), რომელიც შესადარისობაში უნდა იყოს კომ-

პანიაში დაფიქსირებულ სამუშაოთა საშუალო თანრიგთან, იანგარიშება შემდეგი

ფორმულით:

თსაშ. = (მ1 xთ1 + მ2 xთ2 + მ3xთ3 + მ4xთ4 + მ5xთi5 + მ6 xთ6) / მრაოდ.

სადაც, თi – არის i -ური თანრიგის სიდიდე;

მi – არის i -ური თანრიგის მქონე მუშათა რაოდენობა;

მრაოდ. – მუშათა საერთო რაოდენობა.

მაგ., დავუშვათ რომ კომპანიაში გვყავს 50 მუშა პირველი თანრიგის; 30 მუშა –

მეორე თანრიგის; 60 მუშა - მესამე თანრიგის; 40 მუშა - მეოთხე თანრიგის; 45 მუშა -
მეხუთე თანრიგის და 15 მუშა - მეექვსე თანრიგის. მაშინ მათი საშუალო თანრიგი იქ-
ნება:

თსაშ. = (50x1 + 30x2 + 60x3 + 40x4 + 45x5 + 15x6) / (50+ 30+ 60+ 40+ 45+ 15)= 3.2

ანალოგიურად, მუშათა საშუალო სატარიფო კოეფიციენტი (კსაშ.სატ.), რომელიც

შესადარისობაში უნდა იყოს კომპანიაში დაფიქსირებულ საშუალო სატარიფო კოეფი-

ციენტთან, იანგარიშება შემდეგი ფორმულით:

კსაშ.სატ. = (კსატ.1xთ1 +კსატ.2xთ2 + კსატ.3xთ3 + კსატ.4xთ4 + კსატ.5xთi5 + კსატ.6 xთ6) /მრაოდ.

სადაც, კსატ.i - არის i -ური თანრიგის შესაბამისი სატარიფო კოეფიციენტი;

მi – არის i -ური თანრიგის მქონე მუშათა რაოდენობა;

მრაოდ. – მუშათა საერთო რაოდენობა.

თუ გამოვიყენებთ იგივე მონაცემებს მუშათა რაოდენობის შესახებ და ზემოაღ-

ნიშნულ სატარიფო კოეფიციენტებს (იხ. ცხრილი 11), მოცემული კომპანიის მუშათა
საშუალო სატარიფო კოეფიციენტი ტოლი იქნება:

კსაშ.სატ. = (50x1.0 + 30x1.09 + 60x1.21 + 40x1.37 + 45x1.58 +15x1.75) / 240 = 1.29

მიღებული კოეფიციენტით და პირველთანრიგოსანი მუშის საათური სატარი-

ფო განაკვეთის (2.00 ლარი) მიხედვით ვღებულობთ, რომ ამ კომპანიაში ერთი მუშა
საათში საშუალოდ იღებს 1.29x2.00=2.58 ლარს. თუ გავითვალისწინებთ იმასაც, რომ

232
ერთი ადამიანი თვეში 176 სთ-ს (22 სამუშაო დღე x 8 საათზე) მაინც მუშობს, ეს ნიშ-
ნავს, რომ ერთი მუშაზე თვეში მოდის საშუალო 176 x 2.58 = 454,08 ლარი ხელფასი.
ხოლო, მუშათა ხელფასის წლიური ფონდი ტოლი იქნება:
454.08 x 240 x 12=1307750.40 ლარი.

12.3. შრომის ანაზღაურებისა და სტიმულირების

ქმედითი სისტემები
სატარიფო სისტემა, ფაქტობრივად, დიფერენცირებას უკეთებს შრომის ანაზღა-
ურებას მხოლოდ დახარჯული შრომის სირთულის (ითვალისწინებს მუშის კვალი-
ფიკაციას) მიხედვით. არადა, როგორც აღინიშნა, შრომის მიხედვით განაწილების
პრინციპი მოითხოვს ხელფასის კავშირს როგორც დახარჯული შრომის რაოდენობას-
თან, ასევე შრომის ეფექტიანობასთან და მის ხარისხთან. ამ პრობლემას გარკვეულწი-
ლად ხსნის ოპერაციათა მენეჯმენტში გამოყენებული შრომის ანაზღაურების ფორმე-
ბი და სისტემები.
ბიზნეს-პრაქტიკაში, ფაქტობრივად, გვაქვს შრომის ანაზღაურების ორი ფორმა:
სანარდო ან დროითი. თუმცა, სხვადასხვა კომპანიაში, თითოეული ეს ფორმა, თავი-
სებური სისტემით გამოვლინდება. კერძოდ, შრომის ანაზღაურების დროითი ფორმა-
ში შეიძლება შევხვდეთ პირდაპირი დროითი და დროითი პრემიალურ სისტემებს,
ხოლო შრომის ანაზღაურების სანადრო ფორმაში - პირდაპირ სანარდოს, ირიბ სანარ-
დოს, სანარდო პრემიალურს, სანარდო პროგრესულსა და აკორდულ სისტემებს (იხ.
ნახაზი 26). მოკლედ თითოეული მათგანის შესახებ.

233
 პირდაპირი დროითი
დროითი
სისტემები
დროითი პრემიალური

პირდაპირი სანარდო
შრომის
ანაზღაურება
ირიბი სანარდო

სანარდო სანარდო პრემიალური

სისტემები

სანარდო პროგრესული

აკორდული

ნახ. 26. შრომის ანაზღაურების ფორმები და სისტემები

შრომის ანაზღაურების დროითი ფორმა. შრომის ანაზღაურების ამ ფორმის

სარგებლობისას აუცილებელია მინიმუმ ორი მაჩვენებლის ზუსტი აღრიცხვა. ესენია:
ფაქტობრივად ნამუშევარი დრო (კომპანიებში უწოდებენ „სატაბელო აღრიცხვას“) და
კონკრეტული პირის კვალიფიკაცია, რომელიც მისი თანრიგის შესაბამისი საათობრი-
ვი სატარიფო განაკვეთით გამოიხატება. მათი პირდაპირი გადამრავლებით ვღებუ-

ლობთ შრომის ანაზღაურებას (ხპ.დ.) პირდაპირი დროითი სისტემით, ასეთი ფორმუ-

ლით:

ხმ.დ. = გტარიფ. x დხანგრ.

სადაც, გტარიფ. - მუშის თანრიგის შესაბამისი საათური სატარიფო განაკვეთი (ლარი);

დხანგრ. – ნამუშევარი დროის ხანგრძლივობა (სთ).

კომპანიის ოპერაციულ სისტემაში, შრომის ანაზღაურების ასეთი სისტემა, უფ-

რო მეტად, გამოიყენება ისეთ სამუშაოებზე, რომელთა რაოდენობრივი შეფასება არა-
მიზანშეწონილია (მაგ., ტექნიკური კონტროლის სამუშაოები, ექსპერიმენტალური ხა-
სიათის სამუშაოები, რომლებიც მეტისმეტ სიზუსტესა და სიფაქიზეს მოითხოვს).

234
 პირდაპირი დროითისაგან განსხვავებით, დროითი პრემიალური სისტემის

(ხდ.პ.) არსი მდგომარეობს იმაში, რომ მომუშავის შრომის ანაზღაურებაში ნამუშევარი

დროისა და კვალიფიკაციის გარდა, ასახვა ჰპოვოს შრომის რაოდენობრივმა და ხა-

რისხობრივმა შედეგებმა, რისთვისაც მას ერიცხება გარკვეული პრემია, ასეთი ფორ-
მულით:

ხდ.პ. = გტარიფ. x დხანგრ. + პეფექტ.

სადაც, პეფექტ. – პრემია, დარიცხული მასტიმულირებელი მაჩვენებლის შესრულების

გამო. როგორც წესი, იგი აიღება პროცენტულად დარიცხული ხელფასის

მიმართ ან მიღწეული ეკონომიის (ეკონომიკური ეფექტის) მიმართ.
შრომის ანაზღაურების სანარდო ფორმა კი გამოიყენება ისეთ სამუშაოებზე, რო-
მელთა შედეგების გაზომვა და ზუსტი აღრიცხვა ტექნიკურად შესაძლებელია და მას-
თან ერთად სასურველიცაა. შრომის ანაზღაურების ასეთი ფორმა უფრო სრულყოფი-
ლად ასახავს დახარჯული შრომის რაოდენობას და ხარისხს, ვიდრე დროითი სისტე-
მები, რადგან ის იწვევს მუშათა დაინტერესებას შრომის ნაყოფიერების ამაღლებაში,
დახელოვნებაში და ა.შ. მაგრამ აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ მისი გამოყენება არ შეიძ-
ლება ისეთ სამუშაოზე, სადაც ასეთი დაინტერესება გამოიწვევს წარმოებული პრო-
დუქციის (გაწეული მომსახურების) ხარისხის დაცემას ან წუნის რაოდენობრივ
ზრდას; ან კიდევ იქ, სადაც მუშის შრომის ნაყოფიერების დონე მასზე არაა დამოკი-
დებული (მაგ., ნაკეთობის კონვეირული სისტემით აწყობის პროცესში).
შრომის ანაზღურების სანარდო ფორმის საფუძველი არის ოპერაციათა სანარ-

დო გაფასება (შეფასება) (შოპ.). ანუ, თუ რა ხელფასი ეკუთვნის მუშას ერთეული სამუ-

შაოს (ერთი დეტალის, ან ერთი კონკრეტული ოპერაციის) შესრულებისათვის. მისი

სიდიდე განისაზღვრება საათური სატარიფო განაკვეთის გაყოფით საათური გამომუ-
შავების ნორმაზე (ან გამრავლებით დროის ნორმაზე), ასეთი ფორმულებით:

შოპ. = გტარიფ. / ნგამ. ან შოპ. = გტარიფ. x ნდრ.

სადაც, გტარიფ. – საათური სატარიფო განაკვეთი (ლარი);

ნგამ. – გამომუშავების ნორმა სთ-ში (ცალი).

ნდრ. – ერთი დეტალის დამზადების დროის ნორმა (სთ-ში).

მაგ., თუ საათში გამომუშავების ნორმა შეადგენს 20 ცალს (დროის ნორმა იქნება

235
1/20 სთ.). ამასთან თუ მოცემული თანრიგის შესაბამისი სატარიფო განაკვეთი ამ სა-
მუშაოზე არის 3.16 ლარი, მაშინ ერთი დეტალის სანარდო გაფასება ტოლი იქნება 3.16
/ 20 = 0.158 ლარი, ანუ 15.8 თეთრი.
ოპერაციის (სამუშაოს) სანარდო გაფასების განსაზღვრის შემდეგ უკვე შესაძ-
ლებელია შრომის ანაზღაურების სანარდო ფორმის თითოეული სისტემის განხილვა.

პირდაპირი სანარდო სისტემა (ხპ.ს.). შრომის ანაზღაურების ამ სისტემას სჭირ-

დება დამზადებული დეტალების (შესრულებული ოპერაციების, სამუშაოების) რაო-

დენობის აღრიცხვა და შესაბამისი სანარდო გაფასება. ფორმულას კი ასეთი სახე აქვს:

ხპ.ს. = (როპ.1 x შოპ.1) + (როპ.2 x შოპ.2)+….….+ (როპ.nx შოპ.n)

სადაც, როპ.i – i -ური სახის დეტალების (ოპერაციების) რაოდენობა, ცალებში;

შოპ.i – i -ური სახის დეტალის (ოპერაციის) სანარდო გაფასება (ლარი).

ირიბი სანარდო სისტემა. ასეთი სისტემა, უმეტესად, გამოიყენება დამხმარე

მუშების შრომის მოტივაციის უზრუნველსაყოფად. მისი დანიშნულებაა უკეთ მოემ-
სახუროს ძირითადი საწარმოო პროცესებს, რადგან მისი ხელფასი მნიშვნელოვნადაა
დამოკიდებული, ასევე, ძირითადი მუშების მხრიდან ნორმების შესრულების კოეფი-

ციენტზე (კნორმ.შეს.). იგი განვსაზღვროთ ფორმულით:

კნორმ.შეს. = (როპ. x შოპ.) / (გტარიფ. x დხანგრ.)

სადაც, როპ. - შესრულებული სამუშაოს (ოპერაციების) რაოდენობა, ცალებში;

შოპ. - სამუშაოს (ოპერაციის) სანარდო გაფასება (ლარი).

დხანგრ. - ფაქტიურად ნამუშევარი დრო (ტაბელის შესაბამისად), სთ;

გტარიფ. - თანრიგის შესაბამისი საათობრივი სატარიფო განაკვეთი (ლარი);

ასე მაგალითად, თუ მეოთხე თანრიგის ხარატმა (საათური სატარიფო განაკვე-

თი 2.74 ლარი) თვეში (23 სამუშაო დღეში) დამზადა 800 ცალი ნაკეთობა და ერთი ნა-
კეთობის სანარდო გაფასება არის 70 თეთრი. მაშინ გამომუშავების ნორმის შესრულე-
ბის კოეფიციენტი იქნება:

კნორმ.შეს. = (800 x 0.70) / (2.74 x 23 x 8) = 560 / 504 = 1.11

ასეთ შემთხვევაში, იმ დამხმარე მუშის სრული ხელფასი, რომლის ძირითადი

ხელფასი (სარგო) შეადგენს მაგალითად 500 ლარს, აღნიშნული სისტემის გათვალის-

236
წინებით მიიღებს 500 x 1.11 = 555 ლარს.
სანარდო პრემიალური სისტემა. ამ სისტემაში ზემოაღნიშნულ, პირდაპირ სა-
ნარდო სისტემასთან ერთად, გათვალისწინებულია პრემიალური დანამატებიც. პრე-
მიის დარიცხვის წესი წინასწარ განსაზღვრული უნდა იყოს. სასურველია, მასტიმუ-
ლირებელი მაჩვენებელი არ იყო 2-3-ზე მეტი, რადგან, ჯერ ერთი, იგი იწვევს მომუშა-
ვის ყურადღების გაფანტვას სხვადასხვა მიმართულებით და მასთან ერთად, თითოე-
ული მათგანის როლი (მგრძნობიარობის დონე) ეცემა; მეორეც, პრემირების მაჩვენე-
ბელთა სისტემა ზუსტად უნდა ითვალისწინებდეს მუშის წინაშე დასმულ კონკრე-
ტულ ამოცანებს და არა რაიმე ზოგად მაჩვენებლებს.
სანარდო პროგრესული სისტემა გულისხმობს სხვადასხვა სიტუაციაში ერთნაი-
რი შრომის განსხვავებულ (პროგრესულად გაზრდილ) შეფასებას. მაგ., თუ ჩვეულებ-
რივი სამუშაო დღის განმავლობაში რაიმე ნაკეთობის დამზადებას გააჩნია გარკვეუ-
ლი გაფასება, იგივე ნაკეთობის დამზადებას არა სამუშაო დღეებში, სამუშაო დღის
დამთავრების შემდეგ, სადღესასწაულო დღეებში შეიძლება გააჩნდეს 1,5-ჯერ და 2-
ჯერ მეტი შეფასება. ასეთი შეფასებები გამოიყენება მოსალოდნელი კრიზისული სი-
ტუაციების ან საწარმოო პროცესების „ვიწრო“ ადგილების დაძლევის გამო. ამასთან,
უნდა ვიცოდეთ, რომ თანამშრომლის არასამუშაო დღეეში გამოყვანა შეთანხმებული
უნდა იყოს მის პროფკავშირთან. კომპანიის ოპერაციულ პროცესებში „ვიწრო“ ადგი-
ლების აღმოფხვრისა და ხელფასის ფონდის გადახარჯვის თავიდან აცილების მიზ-
ნით სანარდო პროგრესული სისტემის გამოყენების სფერო მკვეთრად უნდა შეიზღუ-
დოს.
აკორდული სისტემა. როგორც სამეწარმეო, ასევე მომსახურე კომპანიებში იშვი-
ათად, მაგრამ მაინც შეიძლება შეგვხდეს შრომის ანაზღაურების აკორდული სისტემა.
ამ სისტემის არსი შემდგომში მდგომარეობს: ოპერაციათა მენეჯერების მხრიდან, წი-
ნასწარ განისაზღვრება გარკვეული სოლიდური სამუშაოს შესრულების საბოლოო შე-
ფასება (თუმცა მას, მეტ-ნაკლებად მაინც, ცალკეულ სამუშაოთა შეფასება უდევს სა-
ფუძვლად) და აღნიშნული სამუშაოს შესრულების საბოლოო ვადა, რომლის მიხედ-
ვით ხდება კონტრაქტის გაფორმება შემსრულებელთან. ეს სისტემა იწვევს შემსრუ-
ლებლის დაინტერესებას შეასრულოს აღნიშნული სამუშაო განსაზღვრულ ვადაში და
მასთან ერთად, მოთხოვნილი ხარისხით. წინააღმდეგ შემთხვევაში ამოქმედდება

237
ხელშეკრულებით გათვალისწინებული საჯარიმო სანქციები.
უნდა აღინიშნოს, რომ მომუშავეთა შრომის ანაზღაურებას ძირითადად ორმაგი
ბუნება აქვს. იგი ერთი მხრივ, ხარჯია (შრომითი დანახარჯი) და ამიტომ უნდა შემ-
ცირდეს, მაგრამ შემცირდეს არა აბსოლუტური ოდენობით, არამედ ფარდობითი სი-
დიდით პროდუქციის (მომსახურების) ერთეულზე. მეორის მხრივ, ხელფასი მშრო-
მელთა მატერიალური დაინტერესების მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტია და თუ გვინ-
და, რომ თანამშრომლებმა მეტი მონდომებით იმუშაონ, იგი უნდა იზრდებოდეს.
თუმცა, ხელფასის ყოველგვარი ზრდა განპირობებული უნდა იყოს შესაბამისი შრო-
მის ეფექტიანობის ამაღლებით და, რა თქმა უნდა, ამ უკანასკნელის, ხელფასის
ზრდის ტემპზე უფრო მეტი ოდენობით. აღნიშნული ამოცანის გადაწყვეტა ნიშნავს,
რომ მიღწეული იქნება ხელფასის მასტიმულირებელი მოქმედება.
მატერიალური სტიმულირების ქმედითი მექანიზმი39 , ეს გარკვეული წესებისა
და ნორმატივების ერთობლიობაა, რომელიც უზრუნველყოფს პერსონალის მატერია-
ლური წახალისებისა და კომპანიის ეფექტიანობის მაჩვენებელებს შორის სამართლი-
ან, რაოდენობრივ კავშირს. იმაზე, თუ როგორ იქნება აგებული სტიმულირების მექა-
ნიზმი, ე.ი. რამდენად იქნება მიღწეული მასში მშრომელთა მოტივაცია, ბევრადაა და-
მოკიდებული ასეთი სისტემის ფუნქციონირების წარმატება და მისი ზემოქმედება
კომპანიის მწარმოებლურობაზე.
ამ მიზნით, ოპერაციათა მენეჯმენტში, ფაქტობრივად, ორი ძირითადი სისტემა
არსებობს. ესენია: ცალკეული შემსრულებლების ან/და შემსრულებელთა მცირე ჯგუ-
ფების შრომის ანაზღაურებისა და სტიმულირების სისტემა და მთელი კომპანიის
მომცველი სტიმულირების სისტემები. კერძოდ:
 მცირე ჯგუფების (ინდივიდების) სტიმულირების სისტემები ძირითადად
ორინტირებულია დანახარჯების შემცირებაზე და პროდუქციის ხარისხის
ამაღლებაზე. ხარისხის შეფასება ხშირად წუნის გამოსწორების კოეფიციენტით
ან გადაკეთებული სამუშაოების პროცენტით ხდება.
 მთელი კომპანიის მომცველი სტიმულირების სისტემები ძირითადად არის მო-
გებასა და შემოსავლებში მონაწილეობა. კომპანიის მოგებაში მონაწილეობა

/მატერიალური სტიმულირების ქმედითი მექანიზმი. აღნიშნულ საკითხს სრულყოფილად შეიძლება გაეცნოთ

39

ჩემს წიგნში - ჯულაყიძე ე. ლიდერობა და მოტივაციის მართვა, ქუთაისი, აწსუ, 2019 წ. – 252 გვ.

238
 მნიშვნელოვანია მოტივატორია ბევრი მუშაკისათვის. მაგ., იაპონიის უმეტესი
მსხვილი კომპანიები წელიწადში ორჯერ უხდიან ბონუსებს თანამშრომლებს,
რომელმაც შეიძლება მათი სრული (წლიური) განაკვეთის 50%-ზე მეტიც კი შე-
ადგინოს.
შრომის სტიმულირების აღნიშნული სისტემის გამოყენებას დიდი შედეგები
მოაქვს კომპანიებისათვის. მაგ., კომპანია „Kaiser Aluminum“-მა დანახარჯებისა და წუ-
ნის შემცირებისათვის წამახალისებელი გადახდების გამოყენებით 80%-ით გაზარდა
მწარმოებლურობა და 70%-ით შეამცირა წუნი; კომპანიაში „General Tire“-ში, მოგებასა
და შემოსავლებში მონაწილეობის პროგრამის განხორციელებამ ამ კომპანიას 30 მლნ.
აშშ დოლარის ეკონომია მოუტანა 5 წლის განმავლობაში, საიდანაც 20 მლნ. აშშ დო-
ლარი ბონუსების სახით მუშებს გადაუხადეს [4, გვ. 84].

12.4. ადამიანური რესურსების მწარმოებლურობა - შრომის ნაყოფიერება

როგორც აღინიშნა, კომპანიის მწარმოებლურობას, ზოგადად, ანგარიშობენ ფუ-
ლად ფორმაში. კერძოდ, როგორც წარმოებული საქონლის (პროდუქცია და მომსახუ-
რება) ღირებულების ფარდობა საწარმოო რესურსის ღირებულებაზე. თუმცა, ზოგა-
დისაგან განსხვავებით, მხოლოდ ადამიანური რესურსების მწარმოებლურობას, ანა-
გარიშობენ როგორც წარმოებულ პროდუქციას (მომსახურებას) ერთ მომუშავეზე და
რასაც ჩვენ შრომის ნაყოფიერებას40 ვუწოდებთ.
შრომის ნაყოფიერება - ეს არის დროის განსაზღვრულ პერიოდში კონკრეტული
შრომის სასარგებლო შედეგი. თუმცა, განასხვავებენ ინდივიდუალურ და საზოგადო-
ებრივ შრომის ნაყოფიერებას. ინდივიდუალური შრომის ნაყოფიერება ითვალისწი-
ნებს პროდუქციის (მომსახურების) წარმოებაზე დახარჯულ მხოლოდ ცოცხალი შრო-
მის შედეგს; ხოლო, საზოგადოებრივი შრომის ნაყოფიერების განსაზღვრის დროს

/შრომის ნაყოფიერება. მეცნიერთა ერთი ნაწილი უარყოფს ამ ტერმინს. თვლის, რომ სწორია „შრომის
40

მწარმოებლურობა“. ჩვენი აზრით, მწარმოებლურობა უფრო ფართო ცნებაა, ვიდრე ნაყოფიერება. ამ პოზიციით არ
შეიძლება არ დავეთანხმოთ პროფ. რ. ჩეიზს, როდესაც ის ამბობს, რომ „მწარმოებლურობა - ეს არის ყველაფერი ის,
რაც აახლოებს კომპანიას სასურველ მიზანთან“ [48, გვ. 1050], მათ შორის - მატერიალური, ფინანსური და
ინფორმაციული რესურსების ყაირათიანი გამოყენებაც. შრომის ნაყოფიერება კი - მხოლოდ ადამიანური
რესურსების ყაირათიანი გამოყენების შემფასებელი მაჩვენებელია.

239
მხედველობაში მიიღება როგორც ცოცხალი, ასევე წარსული (განივთებული) შრომა.
ანუ, ის შრომაც, რომელიც განივთებულია პროდუქციის დასამზადებლად გამოყენე-
ბულ შრომის საგნებსა და შრომის საშუალებებში.
ამასთან, მხოლოდ საზოგადოებრივი შრომის ნაყოფიერების გადიდება ნიშნავს
პროდუქციის წარმოებაზე როგორც ცოცხალი, ასევე განივთებული შრომის დანახარ-
ჯების შემცირებას, ანუ შრომის საერთო ეკონომიასა და შესაბამისად, კომპანიის მწარ-
მოებლურობის ზრდას. იგი მიიღწევა საწარმოო პროცესების ავტომატიზაციის დონის
ამაღლებით, რომლის შედეგად, ცოცხალი შრომის დანახარჯები მცირდება უფრო მე-
ტად, ვიდრე იზრდება განივთებული შრომის დანახარჯები ისე, რომ მცირდება მათი
ერთობლივი დანახარჯი. როგორც აღინიშნა, ეკონომიკურად შრომის მხოლოდ ასეთი
ავტომატიზაციაა გამართლებული. ამით იზრდება წარმოებული პროდუქციის რაო-
დენობა, მცირდება წარმოებული პროდუქციის თვითღირებულება, მიიღება მეტი მო-
გება, იქმნება საშუალება გაიზარდოს მომუშავეთა ხელფასი და ა.შ.
კომპანიებში მომუშავეთა შრომის ნაყოფიერების ცვლილების აღრიცხვა საჭი-

როებს მის გარკვეულ მაჩვენებლებში გამოსახვას. შრომის ნაყოფიერება (შნაყ.) იანგა-

რიშება დროის განსაზღვრულ პერიოდში გამოშვებული პროდუქციის რაოდენობის

(ან, ღირებულების) შეფარდებით აღნიშნული პერიოდის მომუშავეთა საშუალო სი-
ობრივ რიცხვთან, ასეთი ფორმულით:

შნაყ. = პ / მრაოდ.

სადაც, პ - წარმოებული პროდუქტის მოცულობა (რაოდენობა, ან ღირებულება)

საანგარიშო პერიოდში (დღეში, თვეში, კვარტალში ან წელიწადში);

მრაოდ. - საანგარიშო პერიოდის მომუშავეთა საშუალო სიობრივი რიცხვი.

ხშირად, განსაკუთრებით კომპანიის ფინანსურ ანალიზებში, შრომის ნაყოფიე-

რების აბსოლუტური დონის ნაცვლად, იყენებენ შრომის ნაყოფიერების ინდექსს, ან
მისი ზრდის ტემპს. მაგ., თუ წლის განმავლობაში წარმოებული პროდუქციის მოცუ-
ლობა გაიზარდა 20%-ით (ზრდის ინდექსი - 1,20), ხოლო მომუშავეთა საშუალო სი-
ობრივი რიცხვი კი 12%-ით (ზრდის ინდექსი - 1,12). ეს ნიშნავს, რომ შრომის ნაყოფი-
ერება გაზრდილა 7,1%-ით. ანუ,
(1.20 / 1.12) x 100% = 107.1%.

240
 როგორც აღინიშნა, შრომის ნაყოფიერება იზომება დროის ერთეულში წარმოე-
ბული პროდუქციის რაოდენობით. შესაბამისად, რაც უფრო მეტი პროდუქცია იწარ-
მოება დროის ერთეულში, ეს ნიშნავს, რომ მით უფრო ნაკლები შრომა დაიხარჯა ერ-
თეული პროდუქციის მისაღებად. ანუ, ნაკლებია ამ პროდუქციის შრომატევადობა.
ამრიგად, შრომის ნაყოფიერებასა და შრომატევადობას შორის დამოკიდებულება
არის უკუპროპორციული, რომელიც შეიძლება ასე გამოისახოს:

თუ შნაყ. = პ / დპრ., მაშინ შტევად. = დპრ./ პ

სადაც, შნაყ. - შრომის ნაყოფიერებაა (ცალი/სთ);

შტევად. - შრომატევადობა (სთ/ცალი);

პ – წარმოებული პროდუქცია (ცალი);

დპრ. – აღნიშნული პროდუქციის დამზადებაზე საჭირო დრო (სთ).

მაგ., თუ მომუშავემ 8 სთ-ში დაამზადა 16 დეტალი, მაშინ შრომის ნაყოფიერება

არის 2 დეტ/სთ-ში, ხოლო შრომატევადობა - 0,5 სთ.
ამრიგად, შრომის ნაყოფიერების ამაღლება ნიშნავს პროდუქციის დამზადებას
ნაკლები შრომითი დანახარჯებით და პირიქით, შრომატევადობის შემცირება იწვევს
შრომის ნაყოფიერების ამაღლებას. ზოგადად კი, შრომის ნაყოფიერების ზრდა შრო-
მის ეკონომიის (იქნება ეს შრომატევადობის შემცირება, თუ პერსონალის გამოთავი-
სუფლება) ხარჯზე შეიძლება გამოვსახოთ ასეთი ფორმულით [23, გვ. 127]:

შნაყ.% = [შეკონ. / (შტევად. - შეკონ.)] x 100%

სადაც, შტევად. – არის საბაზისო შრომატევადობა (კაც/სთ);

შეკონ. – შრომის ეკონომია (კაც/სთ).

მაგ., კომპანიას საწარმოო პროგრამის შესასრულებლად საბაზისო წელს სჭირ-

დებოდა წლიურად 75000 კაც/სთ, ხოლო საანგარიშო წელს ავტომატიზაციის დანერ-
ვის ხარჯზე მიაღწია ეკონომიას 7000 კაც/სთ-ის ოდენობით, მაშინ ამ კომპანიაში შრო-
მის ნაყოფიერების ზრდის ტემპი იქნება:

შნაყ.% = [7000 / (75000 - 7000)] x 100% = 110.3%.

241
 12.5. შრომის ნაყოფიერების ზრდის ფაქტორები და რეზერვები
შრომის ნაყოფიერების ზრდაზე მრავალი ფაქტორი მოქმედებს. არის ფაქტორე-
ბი, რომლებიც გავლენას ახდენენ მხოლოდ ცოცხალი შრომის ეკონომიაზე და არის
ფაქტორები, რომლებიც განივთებული შრომის ეკონომიას იწვევს. შრომის ნაყოფიე-
რების ზრდაზე მოქმედი ფაქტორების მრავალგვარობის მიუხედავად, ისინი შეიძლე-
ბა სამ დიდ ჯგუფად დავყოთ: მატერიალურ-ტექნიკური, ორგანიზაციული და სოცი-
ალურ-ეკონომიკური ფაქტორები.
შრომის ნაყოფიერების ზრდის მატერიალურ-ტექნიკური ფაქტორები დაკავში-
რებულია მატერიალური რესურსების (შრომის საგნებისა და შრომის საშუალებების)
სრულყოფასთან, როგორიცაა: შრომის იარაღების ტექნიკური დონის ამაღლება, ოპე-
რაციული პროცესების ავტომატიზაცია, მოქნილი ოპერაციული სისტემების დანერ-
გვა, რესურსთა ყაირათიანობის ამაღლება და ა.შ.
შრომის ნაყოფიერების ზრდის ორგანიზაციული ფაქტორები დაკავშირებულია
შრომისა და საწარმოო პროცესების უკეთ დაპროექტებასთან, როგორიცაა მაგალი-
თად: სპეციალიზაციისა და კოოპერირების განვითარება (აუთსორსინგი), წუნის აღ-
მოფხვრა, რიტმულობის და უწყვეტობის პრინციპების დანერგვა, შრომის კულტურის
ამაღლება, შრომის უსაფრთხოების უზრუნველყოფა და ა.შ.
შრომის ნაყოფიერების ზრდის სოციალურ-ეკონომიკური ფაქტორები კი დაკავ-
შირებულია ადამიანური რესურსების უფრო ეფექტიან გამოყენებასთან, როგორიცაა
მაგალითად, კომპანიაში ადამიანური ურთიერთობების სრულყოფა, შრომის ანაზღა-
ურების ქმედითი სისტემის დანერგვა, მატერიალური და მორალური სტიმულირება
და ა.შ.
შრომის ნაყოფიერების ზრდის ყველა ფაქტორი, კომპანიის სტრატეგიული გან-
ვითარების სხვადასხვა ეტაპისათვის ქმნის შრომის ნაყოფიერების ამაღლების გარკვე-
ულ შესაძლებლობას, ანუ ქმნის მის რეზერვებს.
შრომის ნაყოფიერების ზრდის რეზერვების ქვეშ იგულისხმება შრომითი დანა-
ხარჯების ეკონომიის, დროის ერთეულში წარმოების მოცულობის გადიდების შესაძ-
ლებლობანი. თუმცა, ასეთ რეზერვებს, მათი დროში მოქმედების მიხედვით ყოფენ
როგორც მიმდინარე და პერპექტიულ რეზერვებად. კერძოდ:
 შრომის ნაყოფიერების ზრდის მიმდინარე რეზერვები ეს არის ისეთი რეზერვე-

242
 ბი, რომლის ამოქმედება არ საჭიროებს დიდ დროს. უმეტესად, მისი რეალიზა-
ცია არ საჭიროებს, ასევე, დიდ კაპიტალდაბანდებებსაც. მას მიეკუთვნება წუ-
ნის შემცირება, მოწყობილობათა უკეთ გამოყენება, შრომის რაციონალური ორ-
განიზება, შრომის ანაზღაურებისა და სტიმულირების სისტემის სრულყოფა
და ა.შ.
 შრომის ნაყოფიერების ზრდის პერსპექტიული რეზერვები კი საჭიროებენ დიდ
კაპიტალდაბანდებებს ან/და დიდ დროს. ასეთი რეზერვებია: ახალი ტექნიკის
დანერგვა, წარმოების რეკონსტრუქცია, ოპერაციული პროცესების ავტომატი-
ზაცია, წარმოების ტექნიკური გადაიარაღება და ა.შ.
განურჩევლად იმისა, შრომის ნაყოფიერების ზრდის რეზერვები, განეკუთვნება
მიმდინარე თუ პერსპექტიულ კატეგორიებს, ან წარმოადგენენ მატერიალურ-ტექნი-
კურ, ორგანიზაციულ თუ სოციალურ-ეკონომიკურ ფაქტორებს, საბოლოო ანგარი-
შით, ისინი ორ ძირითად ჯგუფზე დაიყვანება. ესენია: პროდუქციის შრომატევადო-
ბის შემცირების რეზერვები და სამუშაო დროის გამოყენების გაუმჯობესების რეზერ-
ვები.
შრომის ნაყოფიერების ზრდაზე აღნიშნული რეზერვების რეალური გავლენის
უკეთ დასანახად მოვიყვანოთ ასეთი მაგალითი. დავუშვათ, რომ გარკვეული სამუშა-
ოს (ოპერაციის) შესრულებას სჭირდება 10 წთ. ცვლის ხანგრძლივობა 480 წთ-ია.
თუმცა, ცვლის განმავლობაში მომუშავის მხრიდან დროის უყაირათო ხარჯი 40 წთ-ი-
ა. ისმის კითხვა - რამდენად გაიზრდება შრომის ნაყოფიერება სამუშაო დროის ოპტი-
მალური გამოყენების შემთხვევაში?
როგორც ვხედავთ, ნაყოფიერება საბაზისო პერიოდში არის (480-40)/10=44 ცა-
ლი/ცვლაში. ხოლო, საანგარიშო პერიოდში, ანუ სამუშაო დროის რაციონალური გა-
მოყენების ხარჯზე იგი შესაძლოა გახდეს 480/10=48 ცალი/ცვლაში. ასეთ შემთხვევაში,
შრომის ნაყოფიერების ზრდა იქნება (48-44)/44x100%=9.1%.
ეხლა, გავაკეთოთ მეორე დაშვება. კერძოდ ის, რომ გარკვეული ტექნიკური ღო-
ნისძიებების შედეგად შრომატევადობა ამ ოპერაციაზე 10 წთ-დან შევამცირეთ 8 წთ-
მდე. მაშინ იგივე (საბაზისო) დროის პერიოდში შრომის ნაყოფიერება გახდება
440/8=55 ცალი/ცვლაში. ანუ, შრომის ნაყოფიერება შრომატევადობის შემცირების ხარ-
ჯზე გაიზრდება (55-44)/44x100%=25%-ით.

243
 ხოლო, თუ გავითვალისწინებთ ორივე რეზერვის ერთდროული გამოყენების
შესაძლებლობას, მაშინ შრომის ნაყოფიერება გახდება 480:8=60 ცალი/ცვლაში. ხოლო,
შრომის ნაყოფიერების ზრდა იქნება (60-44)/44x100%=36%.
ამრიგად, შრომის ნაყოფიერების აღნიშნული ზრდა (36%) მიღებულია ორი ძი-
რითადი ფაქტორით: სამუშაო დროის რაციონალური გამოყენებით (9,1%-ით) და
შრომატევადობის შემცირებით (25%-ით). იგივე შედეგს მივიღებთ მათი ინდექსების
გადამრავლების ხარჯზე. კერძოდ, 1.091x1.25=1.36.
მრავალი, სხვადასხვა კვლევით დადგენილია, რომ შრომის ნაყოფიერების
ამაღლების რეზერვებში შრომატევადობის შემცირების წილი 80%-ზე მეტია, ხოლო
დარჩენილ ნაწილზე (20%-ზე ნაკლები) მოდის სამუშაო დროის რაციონალური გამო-
ყენების რეზერვები. თუმცა, ეს არ ნიშნავს იმას, რომ ასეთ ფაქტორებსა და რეზერვებს
(სამუშაო დროის რაციონალურ გამოყენებას) არ მიექცეს ყურადღება. საერთოდ, ასე-
თი რეზერვები უფრო მეტია ცუდი მენეჯმენტის კომპანიებში, სადაც არ არის შრომის
დისციპლინა და შრომის რაციონალური ორგანიზება.
შრომატევადობის შემცირების რეზერვები. როდესაც ვსაუბრობთ შრომატევა-
დობის შემცირების რეზერვებზე, პირველ რიგში, საჭიროა ვიცოდეთ სად უნდა ვეძე-
ბოთ ეს რეზერვები. განასხვავებენ პროდუქციის შრომატევადობის სამ დონეს: ტექნო-
ლოგიურ, საწარმოო და სრულ შრომატევადობას.
ტექნოლოგიური შრომატევადობა - ეს არის მხოლოდ ძირითად საწარმოო პრო-
ცესებზე დახარჯული დრო; საწარმოო შრომატევადობის მისაღებად ამ უკანასკნელს
ემატება დამხმარე პროცესებზე (როგორც ძირითად საამქროებში, ასევე დამხმარე სა-
ამქროებსა და მომსახურე მეურნეობებში) გაწეული შრომაც, რომელიც იხარჯება ძი-
რითადი საწარმოო პროცესების გამართული ფუნქციონირების უზრუნველსაყოფად;
ხოლო, სრული შრომატევადობის მისაღებას ამ უკანასკნელს (საწარმოო შრომატევა-
დობას) ემატება სამმართველო შრომატევადობის სათანადო წილიც. ამიტომ, შრომა-
ტევადობის შემცირების რეზერვები უნდა ვეძებოთ როგორც ძირითად საწარმოო
პროცესებში, ასევე მისი უზრუნველყოფის დამხმარე და მომსახურე პროცესებში და
ბუნებრივია, მმართველობით საქმიანობაშიც.
შრომის ნაყოფიერების ზრდა შრომატევადობის შემცირების ხარჯზე შეიძლება
გამოვსახოთ როგორც პროცენტულად, ასევე აბსოლუტურ მაჩვენებლებშიც. ამ მიზ-

244
ნით ბიზნეს-პრაქტიკაში მიღებულია ისეთი მაჩვენებლის გამოყენება, როგორიცაა გა-
მოთავისუფლებულ მომუშავეთა რაოდენობა. კერძოდ, შრომის ნაყოფიერების ზრდის
განსაზღვრისათვის (პროცენტებში) გამოიყენება ასეთი ფორმულა:
შნაყ.% = [(შნაყ.საანგ.- შნაყ.საბაზ.)/შნაყ.საბაზ.] x100% =[(შტევ.საბაზ.-შტევ.საანგ.)/შტევ.საანგ.]x100%

სადაც, შნაყ.საბაზ. - შრომის ნაყოფიერება საბაზისო წელს;

შნაყ.საანგ. - შრომის ნაყოფიერება საანგარიშო წელს;

შტევ.საბაზ. - შრომატევადობა საბაზისო წელს;

შტევ.საანგ. - შრომატევადობა საანგარიშო წელს.

ხოლო, გამოთავისუფლებულ მომუშავეთა რაოდენობა (მეკონ.), რომელიც მიი-

ღება შრომატევადობის შემცირების ხარჯზე, განისაზღვრება ფორმულით:

მეკონ. = [(შტევ.საბაზ. - შტევ.საანგ.)xპ]/(დფონდი x კნორმ.შესრ)

სადაც, შტევ.საბაზ. - შრომატევადობა საბაზისო წელს (კაც/სთ);

შტევ.საანგ. - შრომატევადობა საანგარიშო წელს (კაც/სთ);

პ - გამოსაშვები პროდუქციის (მოსახურების) რაოდენობა;

დფონდი - ერთი მუშის წლიური ეფექტური დროის ფონდი (სთ);

კნორმ.შესრ. - ნორმების შესრულების კოეფიციენტი;

მაგ., თუ ტექნიკური ღონისძიების გატარებამდე პროდუქციის დამზადების ერ-

თ-ერთ ოპერაციაზე შრომატევადობა იყო 15 წთ. ხოლო, აღნიშნული ღონისძიების გა-
ტარების შემდეგად იგი გახდა 8 წთ. ამასთან, თუ წლის განმავლობაში გამოსაშვებია
200 ათასი ცალი ასეთი ნაკეთობა, მაშინ ამ ოპერაციაზე, დროის სრული ეკონომია იქ-
ნება (15  8)  200000  1400000 წთ=23333 სთ. თუ ამ დროს ერთი მუშის წლიური ეფექ-

ტური დროის ფონდი 1800 სთ-ია და ნორმების შესრულების კოეფიციენტი კი - 1.2,

მაშინ გამოთავისუფლებულ მომუშავეთა რაოდენობა იქნება:

მეკონ. = 23333 / (1800 x 1.2) = 11კაცი

შრომის ნაყოფიერება, კონკრეტულად ამ ოპერაციაზე, გაიზრდება:

შნაყ.% = [(15 - 8) / 8] x 100% = 87.5%-ით;

ხოლო კომპანიაში, სადაც დავუშვათ დასაქმებულია 500 კაცი, მხოლოდ ამ ღო-

ნისძიებით შრომის ნაყოფიერება გაიზრდება:

245
 შნაყ.% = [11 / (500 – 11)] x 100% = 2.2%-ით.

შრომატევადობის შემცირების საკმაოდ დიდი რეზერვებია როგორც მმართვე-

ლობით საქმიანობაში, ასევე დამხმარე საამქროებსა და მომსახურე მეურნეობებში (სა-
იარაღო, ენერგეტიკული, სარემონტო-მექანიკური, სატრანსპორტო, სასაწყობო მეურ-
ნეობა). არადა, ამ სტრუქტურებში, ხშირად, მუშაობს საწარმოო პერსონალის თითქმის
ნახევარი და სამწუხაროა, რომ მათი შრომის ავტომატიზაციას ნაკლები ყურადღება
ექცევა ხოლმე.
სამუშაო დროის გამოყენების გაუმჯობესების რეზერვების გამოყენება იგივეა,
რაც შემცირდეს სამუშაო დროის დანაკარგი და ისევე, როგორც შრომატევადობის შემ-
ცირების შემთხვევაში, შრომის ნაყოფიერების ზრდა სამუშაო დროის რაციონალური
გამოყენების ხარჯზე შეიძლება განვსაზღვროთ როგორც პროცენტულად, ასევე გამო-
თავისუფლებულ მომუშავეთა რაოდენობით. კერძოდ, თუ კომპანიაში სამუშაო დრო-

ის დანაკარგი შეადგენდა დსაბაზ.%-ს და გათვალისწინებულია მისი შემცირება დსაპ-

რ.%-მდე, მაშინ შრომის ნაყოფიერების ზრდა იქნება:

შნაყ.% = (დსაბაზ. - დსაპრ.) / (100 - დსაბაზ.) x 100%

ანალოგიურად, მომუშავეთა რაოდენობის ეკონომია (%-ში) სამუშაო დროის

რაციონალურად გამოყენების ხარჯზე იქნება:

მეკონ. = (დსაბაზ. - დსაპრ.) / (100 - დსაპრ.) x 100%

მაგ., თუ კომპანიაში სამუშაო დროის დანაკარგები შეადგენს 15%-ს და გამოვ-

ლინდა შესაძლებლობები მისი 5%-მდე შემცირებისთვის, მაშინ შრომის ნაყოფიერება
გაიზრდება:

შნაყ.% = (15 - 5) / (100 -15) x 100% = 11.8%-ით;

ხოლო, მომუშავეთა ეკონომია კი იქნება:

მეკონ. = (15-5) / (100 - 5) x 100% = 10.6%

შესაბამისად, თუ კომპანიაში დასაქმებულთა რაოდენობას ავიღებთ ისევ 500

კაცს, მაშინ სამუშაო დროის გამოყენების გაუმჯობესებით მომუშავეთა ეკონომია 53
კაცი იქნება.
სამუშაო დროის გამოყენების რეზერვებში, გარდა ცხადი (ხილული) დანაკარ-
გებისა, არსებობს ე.წ. „ფარული“ რეზერვებიც, როგორიცაა მაგალითად: წუნდებული

246
პროდუქციის დამზადების შემთხვევაში მის გადაკეთებაზე დახარჯული დრო, გაუ-
თავებელი არასამსახურებრივი სატელეფონო საუბრები, სოციალური ქსელის სისტე-
მატიური დათვალიერება, ინტერნეტ-თამაშები, მუშაობის დაბალი ტემპი და მრავა-
ლი სხვა. უნდა ითქვას, რომ ქართულ სინამდვილეში, სწორედ „ფარული“ რეზერვე-
ბის შემცირება წარმოადგენს პერსონალის შრომის ნაყოფიერების ამაღლების ერთ-
ერთ მნიშვნელოვან რეზერვს.

247
 თემა 13. კომპანიის ოპერაციული სისტემის ფინანსური ანალიზი
და ფასწარმოქმნის სისტემა
13.1. ფინანსური ანალიზის როლი და თავისებურებები
ოპერაციათა მენეჯმენტში
ოპერაციათა მენეჯმენტში ფინანსურ ანალიზს განსაკუთრებული როლი გააჩ-
ნია. იგი კომპანიის ოპერაციული სისტემის წარმატებული მართვის უმნიშვნელოვა-
ნესი ნაწილია. ანალიზის გარეშე, მმართველობითი საქმიანობა, განსაკუთრებით კი -
დაგეგმვა და კონტროლი, როგორც ოპერაციული სისტემის უმნიშვნელოვანესი ქვე-
სისტემა, ფაქტობრივად, უაზრობაა. ასეთი ანალიზის მთავარი ამოცანაა - მატერია-
ლური, ფინანსური, შრომითი და ინფორმაციული რესურსების გამოყენების შესახებ
არსებული და საპროგნოზო გადაწყვეტილებების გადაყვანა ფულის ენაზე [25, გვ.
184]. ეს ის ენაა, რომელზედაც ადვილია განვსაზღვროთ, რამდენად წავიწიეთ წინ
კომპანიის მწარმოებლურობის ზრდის მიმართულებით. სწორედ, ფინანსური ანალი-
ზი აძლევს მენეჯერს იმის საშუალებას, რომ ზუსტად შეაფასოს კომპანიის მიმდინარე
და სტრატეგიული გეგმების შესრულება და დროული რეაგირება მოახდინოს მასზე -
დასახული კურსიდან გადახრის შემთხვევაში. კერძოდ:
 ფინანსური ანალიზს დიდი მნიშვნელობა აქვს ოპერაციული სისტემის სწორი
დაგეგმვისა და საწარმოო გეგმის შესრულებაზე კონტროლის განხორციელების
საქმეში. საქმე იმაშია, რომ მხოლოდ სწორი ანალიზი გვაძლევს იმის საშუალე-
ბას, რომ სწორადვე შევადგინოთ საწარმოო გეგმა. ე.ი. ანალიზი წარმოადგენს
ერთგვარ ბაზას დაგეგმვისათვის. ამ მიზნით, საჭიროა რაც შეიძლება სრული
და ზუსტი ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რამდენად პროგრესულია საწარმოო
პროცესებში სადღეისოდ მოქმედი ნორმები და ნორმატივები, არის თუ არა
გათვალისწინებული მწარმოებლურობის ზრდის რეზერვები, რამდენად შე-
თანწყობილია მასში ყველა საგეგმო მაჩვენებელი. ფინანსური ანალიზის მეორე
მნიშვნელოვანი მხარეა დასახული გეგმის შესრულების უზრუნველყოფა. ამი-
სათვის კი საჭიროა კომპანიის სამეურნეო საქმიანობის მდგომარეობის პერიო-
დული შემოწმება, გეგმით განსაზღვრული ნორმატივების დაცვაზე კონტრო-
ლი და ა.შ. ამდენად, ასეთი ანალიზი გეგმის შესრულებაზე კონტროლის იარა-
ღიცაა.

248
  ფინანსური ანალიზს დიდი მნიშვნელობა აქვს კომპანიის საქმიანობის შედეგე-
ბის შეფასებისა და სიტუაციის ადეკვატური გადაწყვეტილებების შემუშავების
საქმეში. წარმატებული ანალიზის საფუძველზე მიღებული გადაწყვეტილება
მნიშვნელოვნად უზრუნველყოფს - მატერიალური, შრომითი და ფინანსური
რესურსების ყაირათიან გამოყენებას და მის საფუძველზე ეკონომიკური მოგე-
ბის მიღებას; შრომის მიხედვით განაწილების პრინციპის დაცვას; სხვადასხვა
სახის არამწარმოებლური ხარჯების შემცირებას; დანაკარგების აღმოფხვრასა
და ა.შ. ასეთი ანალიზი მიზნად ისახავს, ასევე, კომპანიის ფინანსური შედეგე-
ბის მკაცრ შეფასებას, რისთვისაც იყენებს როგორც რაოდენობრივი, ისე ხარის-
ხობრივი შეფასების მეთოდებს; ადგენს კომპანიის ფინანსურ შედეგებზე მოქ-
მედ, როგორც კომპანიის მენეჯმენტზე დამოკიდებულ, ასევე დამოუკიდებელ
ფაქტორებს. მაგ., მიღებული მოგების შეფასებაში განსაზღვრავს როგორც გა-
მოშვებული პროდუქციის რაოდენობას, ხარისხსა და ასორტიმენტს, ასევე
თვითღირებულებას და ადგენს ყველა იმ ფაქტორს, რომლებმაც გავლენა იქო-
ნია მასზე.
 უმნიშვნელოვანესია ფინანსური ანალიზის როლი კომპანიის მწარმოებლურო-
ბისა და პერსონალის შრომის ნაყოფიერების ზრდის რეზერვების გამოვლენის
საქმეში. როგორც ცნობილია, ყველა კომპანიაში არსებობს მისი მწარმოებლუ-
რობისა და პერსონალის შრომის ეფექტიანობის ამაღლების უამრავი ფაქტორი
(მატერიალურ-ტექნიკური, ორგანიზაციული და სოციალურ-ეკონომიკური),
რომლებიც წარმოების მოცულობის გადიდების, ხარისხის ამაღლების, შრომის
ნაყოფიერების ზრდის, დანახარჯების შემცირების რეზერვებს ქმნის. ამ რე-
ზერვების ძიების უმნიშვნელოვანესი იარაღი სწორედ ფინანსური ანალიზია.
ოპერაციათა მენეჯმენტში ფინანსური ანალიზი რიგი, სპეციფიკური, თავისე-
ბურებებით ხასიათდება, რომელიც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ოპერაცი-
ული საქმიანობის შედეგების შეფასების პროცესში. განსაკუთრებით კი, საპროექტო
გადაწყვეტილებების შეფასების დროს. ეს თავისებურებებია:
 ანალიზის ჩატარებისას გამოყენებული უნდა იქნეს მაჩვენებელთა მთელი სის-
ტემა (საგეგმო, სააღრიცხვო და საანგარიშგებო). მარტივად რომ ვთქვათ, ეს ნიშ-
ნავს - „გეგმით გათვალისწინებული იყო ამდენი, ფაქტობრივად იგი ამდენია,

249
 ეკუთვნოდა კი - ამდენი“. მაგ., თუ გეგმით გათვალისწინებულ 1 მლნ. ლარის
პროდუქციაზე დაგეგმილი იყო 200 ათასი ლარი (საგეგმო) ხელფასი, ფაქტობ-
რივად კი დამზადდა 800 ათასი ლარის პროდუქცია და დაიხარჯა 180 ათასი
ლარის ხელფასი (სააღრიცხვო), მაშინ ხელფასის საანგარიშგებო მაჩვენებელი
იქნება 800 x 200 : 1000=160 ათასი ლარი. ე.ი. ადგილი აქვს ხელფასში 20 ათასი
ლარის გადახარჯვას.
 მიმდინარე და სტრატეგიული გეგმების ყველა მაჩვენებლის შესრულების შეფა-
სება უნდა მოხდეს არა მხოლოდ მისი საბოლოო შედეგების მიხედვით, არამედ
ამ შედეგების დეტალიზაციის საფუძველზე. დეტალიზაცია შეიძლება მოხდეს
როგორც დროის, ასევე ადგილის მიხედვით. ანუ, საკმარისი არ არის მარტო
იმის დადგენა, თუ როგორ შეასრულა კომპანიამ საანგარიშო პერიოდში დასა-
ხული გეგმა მთლიანობაში, არამედ საჭიროა მისი შესრულების მიმდინარეო-
ბის შესწავლა დინამიკაში (მაგ., კვარტლის, თვის, დეკადის მიხედვით. ანუ,
როდის იყო ჩავარდნები და რატომ?). ამ შემთხვევაში ვღებულობთ გეგმის შეს-
რულების დეტალიზაციას დროის მიხედვით. თავის მხრივ, აუცილებელია შე-
მოწმდეს ასევე, თუ როგორ შეასრულა სათანადო დავალებები კომპანიის ცალ-
კეულმა სტრუქტურებმა (საამქროებმა და უბნებმა. ანუ, სად იყო ჩავარდნები
და რატომ?). შესაბამისად, მივიღებთ დეტალიზაციას ადგილის მიხედვით. და-
ნახარჯების შეფასებისას შეიძლება საჭირო შეიქმნას ასევე, მისი გაშლა ეკონო-
მიკური ელემენტების მიხედვით (მაგ., მასალები, ელ.ენერგია, ხელფასი, ამორ-
ტიზაცია და ა.შ.). ესეც - დეტალიზაციაა ადგილის მიხედვით.
 სხვადასხვა ეკონომიკურ მაჩვენებლებს შორის კავშირის დადგენა, ურთიერთდა-
კავშირებულ ფაქტორთა დაჯგუფება და მათი გავლენის გაზომვა კომპანიის
მწარმოებლურობაზე. მაგ., სხვა თანაბარ პირობებში, ცნობილია რომ შრომის
ნაყოფიერების ამაღლება ამცირებს წარმოებული პროდუქციის თვითღირებუ-
ლებას. შეიძლება გაიზომოს ასევე, თუ რა გავლენა იქონია მომუშავეთა რაოდე-
ნობის ზრდამ წარმოების მოცულობაზე, პროდუქციის ხარისხის ამაღლებამ
რეალიზაციის მოცულობაზე, შრომის ანაზღაურების სისტემის ცვლილებამ
შრომის ნაყოფიერებაზე და ა.შ.
საერთოდ, კომპანიის ფინანსური ანალიზის, როგორც ოპერაციული სისტემის,

250
უმნიშვნელოვანესი კომპონენტებია - საწარმოო გეგმის შესრულების შეფასება და
მიღწეულ შედეგებში გამოყენებული რესურსების ყაირათიანობის ანალიზი.
საწარმოო გეგმის შესრულების შეფასება. როგორც ცნობილია, კომპანიის საწარ-
მოო გეგმა ორი მნიშვნელოვან კომპონენტს მოიცავს. ესენია: პროდუქციის წარმოები-
სა და რეალიზაციის გეგმა. ანუ, რამდენი უნდა ვაწარმოოთ და რამდენი უნდა გავყი-
დოთ. საწარმოო გეგმის შესრულების შეფასებისათვის, როგორც წესი, პროდუქციას
ვიღებთ დღგ-სა და აქციზის გარეშე და რაც მნიშვნელოვანია - ერთნაირ, ანუ „შესა-
დარ ფასებში“ (საქმე იმაშია, რომ სხვადასხვა წლებში წარმოებული ერთი და იგივე
სახის პროდუქციის ფასი შეიძლება საკმაოდ განსხვავდებოდეს ერთმანეთისაგან). ანა-
ლიზის პროცესში განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს საწარმოო გეგმის შეს-
რულებას პროდუქციის ცალკეული სახეობების (ნომენკლატურის) მიხედვით. რო-
გორც წესი, ნომენკლატურის მიხედვით გეგმის შესრულება შესაძლებელია მხოლოდ
100%-ით (ანუ, შეუძლებელია მისი გადაჭარბება). ეს არის ის სიტუაცია, როცა შესრუ-
ლებულია (ან გადაჭარბებულია) თითოეული მისი სახეობის გეგმა. ანუ, ნომენკლა-
ტურის მიხედვით გეგმის შესრულებაში (ფაქტში) აიღება პროდუქციის ის რაოდენო-
ბა, რომელიც გამოშვებულია გეგმის ფარგლებში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თუ
წარმოებული პროდუქციის რომელიმე სახეობაზე გეგმა შესრულებულია (ან გადა-
ჭარბებულია), მაშინ ფაქტობრივ შესრულებაში აიღება გეგმიური მაჩვენებელი, ხოლო
თუ გეგმა შეუსრულებელია, მაშინ - ფაქტობრივი მაჩვენებელი.
საწარმოო რესურსების ყაირათიანობის ანალიზი. წარმატების მსურველი მენე-
ჯერი განსაკუთრებულ ყურადღებას უნდა აქცევდეს ფინანსური რესურსების, ნედ-
ლეულის, მასალების, სათბობ-ენერგეტიკული და ადამიანური რესურსების ყაირათი-
ანობას. შესაბამისად, კომპანიის ფინანსური ანალიზი ითხოვს საკითხის შესწავლას
სამი ძირითადი მიმართულებით: მატერიალური რესურსების გამოყენების ყაირათი-
ანობის ანალიზი, ადამიანური რესურსების ყაირათიანობის ანალიზი და ფინანსური
რესურსების ყაირათიანობის ანალიზი.
 მატერიალური რესურსების გამოყენების ყაირათიანობის ანალიზის მიზნით
აუცილებელია მონაცემები ნედლეულის, მასალების, სათბობ-ენერგეტიკული
და სხვა რესურსების ხარჯვის ნორმების შესახებ, ამ რესურსების ნაშთები
(წლის დასაწყისში და წლის ბოლოს), მათი შესყიდვის მოცულობები და პერი-

251
 ოდულობა. კერძოდ, უნდა დადგინდეს მატერიალური რესურსების თითოეუ-
ლი სახეობის წლიური საჭიროება, გარდამავალი ნაშთის სასურველი ოდენობა
და ყოველივე ეს შედარდეს საწარმოო გეგმით გათვალისწინებულ მოთხოვ-
ნებს. კიდევ უფრო მეტი ყურადღება უნდა მიექცეს აღნიშნული რესურსების
ფაქტობრივ გამოყენებას, ანუ სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ - მატერიალური
რესურსების ფაქტობრივი ხარჯი უნდა შედარდეს მისი ხარჯვის გეგმიურ
ნორმებს. ამ მიზნით შეიძლება გამოვიყენოთ ისეთი მაჩვენებლები, როგორიცა-
ა: მასალაუკუგება, მასალატევადობა, წარმოებული პროდუქციის მოცულობისა
და მატერიალური დანახარჯების ზრდის ტემპების თანაფარდობის კოეფიცი-
ენტი, მატერიალური დანახარჯების ხვედრითი წილი პროდუქციის თვითღი-
რებულებაში და მასალების გამოყენების კოეფიციენტი41.
 ადამიანური რესურსების ყაირათიანობის ანალიზის ძირითადი მიზანია, შევა-
ფასოთ რამდენად უზრუნველყოფილია კომპანია პერსონალის საერთო რაო-
დენობით და რამდენად შეესაბამება მათი კვალიფიკაცია წაყენებულ მოთხოვ-
ნებს. ასეთი ანალიზისათვის საჭიროა ასევე განვსაზღვროთ მუშათა კვალიფი-
ციური შემადგენლობა და იმის დადგენა - შეესაბამება თუ არა მათი კვალიფი-
კაცია სამუშაო ადგილებით განსაზღვრულ საშუალო თანრიგს. რომლის დარ-
ღვევის შემთხვევაში კომპანიაში ადგილი ექნება ხელფასში გადახარჯვას. ამ
მიზნით შეიძლება გამოვიყენოთ ისეთი მაჩვენებლები, როგორიცაა: შრომატე-
ვადობის დინამიკა, შრომის ნაყოფიერება, წარმოებული პროდუქციის მოცუ-
ლობისა და სახელფასო დანახარჯების ზრდის ტემპების თანაფარდობის კოე-
ფიციენტი და ა.შ.
 ფინანსური რესურსების ყაირათიანობის ანალიზის ძირითადი მიზანია შევაფა-
სოთ კომპანიის მწარმოებლურობის არსებული დონე და გამოვავლინოთ რე-
ზერვები მისი ამაღლებისათვის. ამ მიზნით, ფინანსური კრიტერიუმების უამ-
რავი მაჩვენებელი გამოიყენება. მათ შორის შეიძლება აღინიშნოს: ლიკვიდუ-
რობის კოეფიციენტი, კაპიტალიზაციის კოეფიციენტი, აქტიურობის კოეფიცი-

/მასალების გამოყენების კოეფიციენტი. აღნიშნულ საკითხებს შედარებით უფრო სრულყოფილად შეგიძლიათ

41

გაეცნოთ ჩემს წიგნში - ჯულაყიძე ე. საწარმოო და ოპერაციული მენეჯმენტი, ქუთაისი: აწსუ, 2015 წ., გვ. 211-216.
§15.3. „მატერიალური და შრომითი რესურსების გამოყენების ანალიზი“.

252
 ენტი და ა.შ. თუმცა, ოპერაციათა მენეჯმენტში, უფრო მეტად, იყენებენ ისეთ
ფინანსურ საზომს, როგორიცაა მოგების კოეფიციენტი42. (ხოლო, ისეთ მაჩვე-
ნებლებს, როგორიცაა, მაგ., მოგება, თვითღირებულება, ფასი, რენტაბელობა,
შემოსავლის ერთ ლარზე დანახარჯი, კომპანიის გადახდისუნარიანობი დონე
და ა.შ., მომდევნო პარაგრაფებში განვიხილავთ). მოგების კოეფიციენტით აფა-
სებენ, იმას თუ რამდენად ეფექტიანად გამოიყენა მენეჯერმა კომპანიის რე-
სურსები (აქტივები) მოგების მისაღებად. ეს არის კომპანიის მოგების ფარდობა
აქტივების საერთო (როგორც საკუთარი, ასევე ნასესხები) ღირებულებასთან.
ასეთი მაჩვენებელი იძლევა იმის საშუალებას, რომ შევედაროთ კონკურენტ-
კომპანიის მწარმოებლურობას და საერთოდ, განვსაზღვროთ თუ რამდენად
მიმზიდველია კლიენტისათვის შეთავაზებული პროდუქცია (მომსახურება) და
რამდენად ყაირათიანად იყენებს ის მის რესურსებს.

13.2. ოპერაციული სისტემის ფინანსური მდგრადობისა და კომპანიის

გადახდისუნარიანობის შეფასება
როგორც აღინიშნა, კომპანიის ფინანსური მდგომარეობის ანალიზი მისი ოპე-
რაციული სისტემის მნიშვნელოვანი ნაწილია. ანალიზის შედეგებმა უნდა გვიჩვენოს:
თუ რამდენად უზრუნველყოფილია კომპანია ფინანსური რესურსებით; როგორია
ფინანსური ურთიერთობანი სახელმწიფოსთან, სადაზღვევო კომპანიებთან, აქციონე-
რებთან, მესაკუთრეებთან, დებიტორებთან და კრედიტორებთან; რამდენად გადახ-
დისუნარიანი და ფინანსურად მდგრადია კომპანია და ა.შ. ამ მიზნით, ოპერაციული
სისტემის მდგრადობის ანალიზი მოწოდებულია შევაფასოთ თუ როგორია კომპანიის
ფინანსური მდგომარეობის დინამიკა; რა ფაქტორები განაპირობებენ - საწარმოო და-
ნახარჯების შემცირებას, პროდუქციის (მომსახურების) წარმოებისა და რეალიზაციის
მოცულობის ზრდას, კომპანიის უზარალობას, მოგების ზრდას, რენტაბელობის ამაღ-
ლებას და საბოლოო ანგარიშით, კომპანიის ფინანსურ მდგრადობასა და სიძლიერეს.
ამ მიზნით, შევეცადოთ მოკლედ განვიხილოთ კომპანიის ოპერაციული სისტემის ფი-
ნანსური მდგრადობის ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელები.

42
/ მოგების კოეფიციენტი - ზოგჯერ მას ინვესტიციის რენტაბელობასაც უწოდებენ.

253
 დანახარჯები ერთი ლარის პროდუქციაზე. კომპანიის ოპერაციული სისტემის
მდგრადობის შეფასების ერთ-ერთი განმაზოგადებელი მაჩვენებელი, რომელიც ახა-
სიათებს ამ კომპანიის მომგებიანობის დონეს, არის დანახარჯი 1 ლარის პროდუქცია-
ზე. ამიტომ, მიზანშეწონილია კომპანიის მდგრადობის შეფასების შესწავლა ამ მაჩვე-
ნებლით დავიწყოთ. იმისათვის, რომ გავიანგარიშოთ დანახარჯი 1 ლარის პროდუქ-
ციაზე, წარმოებული პროდუქციის სრული თვითღირებულება უნდა გავყოთ ამავე
პროდუქციის საბითუმო ფასზე. მაგ., თუ კომპანიამ გამოუშვა პროდუქცია - საბითუ-
მო ფასებით 200000 ათასი ლარი, რომლის სრული თვითღირებულება შეადგენს
170000 ათას ლარს, მაშინ დანახარჯი 1 ლარის პროდუქციაზე იქნება 0,85 ლარი. ეს
იმას ნიშნავს, რომ ყოველი ერთი ლარი პროდუქციის თვითღირებულება არის 85
თეთრი. დანარჩენი 15 თეთრი კი - მოგებაა. კომპანიის ოპერაციული სისტემის სტაბი-
ლურობის შეფასების დროს, პირველ რიგში, უნდა შეფასდეს, თუ როგორ შეიცვალა
საანგარიშო წელს 1 ლარის პროდუქციაზე დანახარჯი წინა წელთან შედარებით და
როგორ შესრულდა დასახული გეგმა ამ მაჩვენებლის მიხედვით.
პროდუქციის თვითღირებულების შეფასება. თვითღირებულების გეგმის შეს-
რულებაზე დიდი გავლენას ახდენს, როგორც გამოსაშვები პროდუქციის (მომსახურე-
ბის) ცალკეულ სახეობათა ინდივიდუალური თვითღირებულება, ასევე მთლიან პრო-
დუქციაზე (მომსახურებაზე) გაწეული ერთობლივი დანახარჯების სიდიდე. ამიტომ,
თვითღირებულების შეფასებას ჩვენ ორი ძირითადი პოზიციით შევისწავლით: ცალ-
კეული სახის პროდუქციის თვითღირებულების შეფასება და წარმოებული პროდუქ-
ციის თვითღირებულების შეფასება დანახარჯთა მუხლების მიხედვით.
 ცალკეული სახის პროდუქციის თვითღირებულების შეფასება. ასეთი ანალიზი
ძირითადად ეყრდნობა ერთეული პროდუქციის კალკულაციის შესწავლას და
მასში სათანადო რეზერვების გამოვლენას. კერძოდ, საანგარიშო წლის ფაქტობ-
რივი თვითღირებულება უნდა შედარდეს გეგმიურ თვითღირებულებას და
წინა წლის ფაქტობრივ თვითღირებულებას.
 წარმოებული პროდუქციის თვითღირებულების შეფასება43 . ასეთი შეფასების
დროს მხედველობაშია მისაღები ის, რომ კომპანიის საწარმოო პროგრამაში ასა-

/ წარმოებული პროდუქციის თვითღირებულების ანალიზს, მენეჯმენტში, „ABC - ანალიზსაც“ (activity based

43

costing) უწოდებენ [39, გვ. 77].

254
 ხულია საგეგმო თვითღირებულება პროდუქციის იმ მოცულობაზე, რაც გეგ-
მით იყო გათვალისწინებული, ფაქტობრივად (ანუ, წლის ბოლოს) კი შეიძლება
წარმოებული იქნეს სხვა მოცულობის პროდუქცია (მეტი ან ნაკლები). იმისათ-
ვის, რომ შესაძლებელი გახდეს ფაქტობრივად მიღწეული მაჩვენებლების შეფა-
სება დანახარჯთა თითოეული მუხლის მიხედვით, საჭიროა მოვახდინოთ სა-
გეგმო თვითღირებულების მაჩვენებლების გადაანგარიშება ფაქტობრივად გა-
მოშვებულ პროდუქციაზე. ამისათვის, დანახარჯთა თითოეული მუხლი, რომ-
ლებიც დაკავშირებულია პროდუქციის გამოშვებასთან გაზრდილი (ან შემცი-
რებული) უნდა იქნეს გეგმის შესრულების შესაბამისი ინდექსით. მაგ., თუ 1
მლნ ლარის პროდუქციის დასამზადებლად გათვალისწინებული იყო 600 ათა-
სი ლარის მასალები და ფაქტიურად დამზადდა 1,2 მლნ ლარის პროდუქცია,
მაშინ ფაქტობრივად გამოშვებულ პროდუქციაში მასალების გეგმიურ ხარჯად
უნდა ავიღოთ 600x1,2=720 ათას ლარი და აქედან განვსაზღვროთ ეკონომიაა
თუ გადახარჯვა. ანალიზის პროცესში შესწავლილი უნდა იქნეს როგორც გადა-
ხარჯვის, ასევე ეკონომიის გამომწვევი მიზეზები (მათ შორის შესაძლოა ისიც,
არასწორი იყო დაგეგმვა). ამისათვის აუცილებელია დანახარჯთა თითოეული
მუხლის მკაცრი გაანალიზება.
მოგების დონის შეფასება. მოგების დონის შეფასება სასურველია დავიწყოთ სა-
ბალანსო მოგებიდან. როგორც ცნობილია, კომპანიის საბალანსო მოგება შედგება:
პროდუქციის რეალიზაციით მიღებული მოგებიდან (კომერციული და მმართველო-
ბითი ხარჯების გარეშე); მოგება, მიღებული სხვა შემოსავლებიდან (სხვა საწარმოო
ხარჯებიდან) და მოგება, მიღებული რეალიზაციის გარეშე შედეგებიდან (საურავები,
დივიდენდები, პროცენტები და ა.შ.). ოპერაციათა მენეჯერების საქმიანობა ფასდება
პროდუქციის რეალიზაციით მიღებული მოგებიდან, რასაც ზოგჯერ ოპერაციულ მო-
გებასაც უწოდებენ. ვიცით, რომ იგი უდრის სხვაობას პროდუქციის რეალიზაციიდან
მიღებულ ამონაგებსა (დღგ-ს და აქციზის გარეშე) და მის წარმოებასა და რეალიზაცი-
აზე გაწეულ დანახარჯებს შორის. ამიტომ, მისი შეფასებისათვის აუცილებლად დაგ-
ვჭირდება გეგმიური და ფაქტიური მონაცემები პროდუქციის რეალიზაციიდან მიღე-
ბულ ამონაგებისა და მის წარმოებაზე გაწეული ხარჯების შესახებ.
რენტაბელობის დონის შეფასება. რენტაბელობა - ეს არის კომპანიის შემოსავ-

255
ლიანობის, მომგებიანობის დონის მაჩვენებელია. იგი მიგვითითებს კომპანიის მენეჯ-
მენტის საწარმოო-გასაღებითი საქმიანობის ეფექტიანობაზე, რომელიც მიიღწევა და-
ნახარჯების მინიმიზაციისა და ოპერაციული საქმიანობის შედეგებიდან შემოსავლე-
ბის მაქსიმიზაციის გზით. ანუ, მოგების აბსოლუტური სიდიდისაგან განსხვავებით,
რენტაბელობა ფარდობითი მაჩვენებელია და კომპანიის მწარმოებლურობის ხარისხს
ასახავს. სხვაგვარად რომ ვთქვათ, თუ მოგება გვიჩვენებს შემოსავლიანობის აბსოლუ-
ტურ მოცულობას, რენტაბელობა გვიჩვენებს შემოსავლიანობის ფარდობით სიდი-
დეს. განასხვავებენ ორი სახის რენტაბელობას: პროდუქციისა და გაყიდვების რენტა-
ბელობა. პროდუქციის რენტაბელობის დონე იზომება როგორც მიღებული მოგების
პროცენტული შეფარდება პროდუქციის თვითღირებულებასთან. ხოლო, რაც შეეხება
გაყიდვების რენტაბელობას, ამ შემთხვევაში მიღებულ მოგებას აფარდებენ რეალიზა-
ციის მოცულობასთან. ხშირად, მას მარჟას44 უწოდებენ.
გადახდისუნარიანობის შეფასება. ფინანსური მდგრადობის ანალიზის მნიშვნე-
ლოვანი შედეგია კომპანიის გადახდისუნარიანობის შეფასება. გადახდისუნარიანობა
- ეს არის კომპანიის შესაძლებლობა დროულად და სრულად შეასრულოს თავისი სა-
გადასახდელო ვალდებულებები, რომელიც დაკავშირებულია კომპანიის ფულადი
ხასიათის ოპერაციებთან. კერძოდ, იგი გულისხმობს კომპანიის შესაძლებლობებს
მიმდინარე ფულადი შემოსავლებით დროულად გაანაღდოს მომწოდებელთა მო-
თხოვნები, საბიუჯეტო გადასახადები, ბანკის სესხები, გასცეს ხელფასი და გაისტუმ-
როს სხვა დავალიანებები.
კომპანიის გადახდისუნარიანობის შეფასება, პირველ რიგში, უნდა მოხდეს
კომპანიის მიმდინარე აქტივების ლიკვიდურობის დახასიათებით. ლიკვიდურობა,
ოპერაციათა მენეჯმენტში, გაგებული უნდა იქნეს როგორც კომპანიის აქტივების ნაღდ
ფულად გადაქცევის შესაძლებლობა. მისი განსაზღვრისათვის საჭიროა, რომ კომპანი-
ის აქტივები დავყოთ, მათი ნაღდ ფულად გადაქცევის შესაძლო სისწრაფის მიხედ-
ვით და ასეთივე დონით (რიგებად) დავყოთ კომპანიის საგადასახდელო ვალდებუ-
ლებანიც. კერძოდ, კომპანიის აქტივები, მისი ნაღდ ფულად გადაქცევის სისწრაფის
მიხედვით შეიძლება დავყოთ სამ ძირითად ჯგუფად:

/მოგება და მარჟა აბსოლუტურ მაჩვენებლებში (ლარში), ერთმანეთის ტოლია. უფრო ზუსტად, ისინი ერთი და
44

იგივეა. განსხვავება არის მის ფარდობით შეფასებაში. კერძოდ, მოგება (%-ში) არის მისი თვითღირებულებასთან
ფარდობა. ხოლო მარჟა (%-ში) - ეს არის იგივე მოგების (ანუ, მარჟის) ფარდობა პროდუქციიის ფასთან.

256
  I ჯგუფს მიეკუთვნება კომპანიის ლიკვიდური საშუალებების ყველაზე მობი-
ლური ნაწილი: ფულადი სახსრები (ის ისედაც ფულია) და მოკლევადიანი ფი-
ნანსური დაბანდებანი (ფასიანი ქაღალდები, ობლიგაციები და ა.შ.);
 II ჯგუფს მიეკუთვნება დებიტორული დავალიანება და მომხმარებელზე გა-
დატვირთული მზა პროდუქცია;
 III ჯგუფს კი მიეკუთვნება საწარმოო მარაგები და კომპანიის ოპერაციულ პრო-
ცესებში არსებული დაუმთავრებელი პროდუქცია. იმისათვის, რომ ეს აქტივე-
ბი გადაიქცეს ნაღდ ფულად, საჭიროა შედარებით მეტი დრო.
თავის მხრივ, როგორც აღინიშნა, კომპანიის საგადასახდელო ვალდებულებანიც
შეიძლება დავყოთ სამ შესაძლო რიგად. კერძოდ:
 I რიგის დავალიანება, რომლის გადახდის ვადა უკვე დადგა;
 II რიგის დავალიანება, რომელიც უნდა დაიფაროს უახლოეს პერიოდში;
 III რიგის დავალიანება, რომელიც შეიძლება დაიფაროს უფრო მოგვიანებით.
ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, მიმდინარე გადახდისუნარიანობის დონის
შეფასებისათვის I რიგის საგადასახდელო ვალდებულებები (დავალიანება, რომლის
გადახდის ვადა უკვე დადგა) უნდა შევადაროთ I ჯგუფის ლიკვიდურ საშუალებებს.
შესაბამისად, თუ ვალდებულებები ნაკლები აღმოჩნდა კომპანიის ლიკვიდურ საშუა-
ლებებზე, ეს იქნება იმის მანიშნებელი, რომ კომპანიის გადახდისუნარიანობა იდეა-
ლურია. თუმცა, საჭიროა მეტი დეტალიზაცია, ანუ დროის კიდევ უფრო მცირე ინ-
ტერვალებად დაყოფა (ანუ, უნდა შევქმათ საგადასახდელო და საშემოსავლო კალენ-
დარი).
ხოლო, რაც შეეხება კომპანიის გადახდისუნარიანობის დონის შეფასებას, მისი
სტრატეგიული პოზიციიდან, ამ მიზნით საჭიროა გავიანგარიშოთ ასევე ლიკვიდურო-
ბის აბსოლუტური, შუალედური და საერთო მაჩვენებელი (კოეფიციენტი). მაგალი-
თად, დავუშვათ, რომ კომპანიას გააჩნია [23, გვ. 227]:
 I ჯგუფის ლიკვიდური საშუალებები 750 ათასი ლარი;
 II ჯგუფის ლიკვიდური საშუალებები 3000 ათასი ლარი;
 III ჯგუფის ლიკვიდური საშუალებები 4000 ათასი ლარი.
თუ ასეთ დროს კომპანიის მოკლევადიანი ვალების ჯამი 6000 ათასი ლარია,
მაშინ: ლიკვიდურობის აბსოლუტური მაჩვენებელი ტოლია 0,125 (750/6000), რაც ცუ-

257
დი მაჩვენებელია (უნდა იყოს მინიმუმ 0,25 - 0,30 მაინც).
ლიკვიდურობის შუალედური მაჩვენებელი გაიანგარიშება პირველი ორი ჯგუ-
ფის ლიკვიდური საშუალებების ჯამის შეფარდებით კომპანიის მოკლევადიანი ვალე-
ბის საერთო მოცულობასთან. ჩვენი მაგალითიდან, ლიკვიდურობის შუალედური
მაჩვენებელი ტოლია 0.625 (3750/6000). როგორც ბიზნეს-პრაქტიკა გვიჩვენებს, იგი
დამაკმაყოფილებლად ითვლება, როცა მისი სიდიდე დაახლოებით 1,00-ს უტოლდე-
ბა. აქედან ცხადია, რომ 0,625 კარგი არ არის.
ლიკვიდურობის საერთო მაჩვენებელი გაიანგარიშება მიმდინარე აქტივების
სრული თანხის შეფარდებით მოკლევადიანი ვალების მთელ თანხასთან. ჩვენს მაგა-
ლითში, იგი ტოლია 1,292 (7750/6000). დამაკმაყოფილებლად ითვლება, როდესაც ეს
კოეფიციენტი 2,00-ზე მეტია.

13.3. თვითღირებულების კალკულაცია და უზარალობის ზღვარი

როგორც ცნობილია, თვითღირებულება - ეს არის პროდუქციის წარმოებასა და
რეალიზაციაზე გაწეული ხარჯების ერთობლიობა, რომელიც მათი კალკულირების
გზით მიიღება. თუმცა, ოპერაციათა მენეჯმენტში, სიტყვა „კალკულაციის“ ქვეშ გუ-
ლისხმობენ ერთეული პროდუქციის მინიმალურ დასაშვებ ფასს,45 რომელიც გაწეულ
დანახარჯებთან ერთად მინიმალურ დასაშვებ მოგებასაც შეიცავს. აუცილებელია ვი-
ცოდეთ, რომ თვითღირებულების ასეთი გააზრება (ხარჯებს პლუს მინიმალური მო-
გება) შეესაბამება მხოლოდ „მინიმალური დასაშვები ფასის“ კატეგორიას და არა სა-
კუთრივ თვითღირებულებას.
იმის მიხედვით, თუ რა პრინციპით ხდება დანახარჯთა დაყვანა ერთეულ პრო-
დუქციაზე, როგორც პირდაპირი და არაპირდაპირი (ზედნადები), თუ როგორც პირო-
ბით-მუდმივი და პირობით-ცვლადი, ოპერაციათა მენეჯმენტში გამოიყენება კალკუ-
ლაციის ორი მეთოდი: ზოგადი კალკულაცია და კალკულაცია დაფარვის სიდიდის
მიხედვით.
ზოგადი კალკულაცია, პირველ რიგში, ითვალისწინებს საქონლის გაყიდვას მი-

45/„მინიმალურ დასაშვებ ფასს“, როგორც ეკონომიკურ კატეგორიას, უფრო სრულყოფილად მომდევნო პარაგრაფში
(§13.4. „კომპანიის ფასწარმოქნის სისტემა“) განვიხილავთ.

258
სივე საწყობიდან (ფრანკო - „გამყიდველის საწყობი“). ხოლო, თუ კომპანიას ევალება
საქონლის ტრანსპორტირება, მაშინ კალკულაცია უნდა გაიზარდოს, სულ მცირე, სატ-
რანსპორტო, სადაზღვევო და სხვა მსგავსი ხარჯების სიდიდით მაინც. სქემატურად
ზოგადი კალკულაციის მეთოდს შემდეგი სახე აქვს (იხ. ცხრ. 12).
ცხრილი 12
ერთეული პროდუქციის კალკულაცია
(საწარმოოო თვითღირებულება)
დანახარჯების კატეგორია თანხა, ლარი
ნედლეული და მასალები ნარჩენების გამოკლებით 160
 ნაყიდი ნახევარფაბრიკატები და მაკ. ნაკეთობანი 100
 სატრანსპორტო ხარჯები 40
 ძირითადი მუშების ძირითადი ხელფასი 80
 ძირითადი მუშების დამატებითი ხელფასი 10
 სათბობი და ენერგია 30
 მოწყობილობის შენახვისა და ექსპლტ. ხარჯები 60
 ინსტრუმენტების ცვეთა და წუნისაგან დანაკარგები 40
 საამქროს ხარჯები 70
 საერთო საფირმო (მმართველობითი) ხარჯები46 50
საწარმოო თვითღირებულება 640

როგორც აღინიშნა, იმის მიხედვით, თუ როგორ მონაწილეობს აღნიშნული

ხარჯები საწარმოო პროცესში და შესაბამისად, რა გავლენას ახდენენ ისინი პროდუქ-
ციის თვითღირებულებაზე, მათი დაყოფა ხდება როგორც პირდაპირი (მასალები, ნა-
ყიდი ნახევარფაბრიკატები, ძირითად მუშათა ხელფასი და სხვა) და არაპირდაპირი
(საამქროს ხარჯები, მოწყობილობის შენახვისა და ექსპლუატაციის ხარჯები და სხვა)
ხარჯებად.
პირდაპირი დანახარჯების გაანგარიშება ჩვენ უკვე განვიხილეთ (§8.3-ში „ოპ-
ტიმალური ტექნოლოგიის შერჩევის სისტემა“). რაც შეეხება არაპირდაპირი დანახარ-
ჯების განსაზღვრას ერთეული პროდუქციის თვითღირებულებაში (განსაკუთრებით
იმ შემთხვევაში, როდესაც კომპანია გეგმავს რამდენიმე სახის პროდუქციის გამოშვე-
ბას), ამ მიზნით წლის დასაწყისში ჯერ განისაზღვრება თითოეული ასეთი ხარჯის

/მმართველობითი ხარჯები (ასევე კომერციული ხარჯები), თანამედროვე საბუღალტრო აღრიცხვით, იფარება

46

რეალიზაციით მიღებული ფაქტობრივი მოგებიდან და ამით, თითქოს არ აწვება მის თვითღირებულებას.

259
მოსალოდნელი მოცულობა, შემდეგ კი - მათი ნორმატივი ძირითადი მუშების ძირი-
თადი ხელფასის ფონდის მიმართ (მაგ., საამქრო ხარჯების ნორმატივი - 67%; მოწყო-
ბილობის შენახვისა და ექსპლუატაციის ხარჯების ნორმატივი - 48% და ა.შ.). შემდეგ
კი, ამ ნორმატივებით, თუ მაგალითად, რომელიმე პროდუქციის კალკულაციაში ძი-
რითადი ხელფასი არის 20.00 ლარი, მაშინ მის თვითღირებულებაში საამქროს ხარჯე-
ბი დაერიცხება (20x67)/100=13.40 ლარის ოდენობით, ხოლო მოწყობილობის შენახვი-
სა და ექსპლუატაცის ხარჯები (20x48)/100=9.60 ლარი. რაც იმის გარანტიაა, რომ წლის
განმავლობაში, თითოეული პროდუქციის თვითღირებულებაში დაირიცხება იმდენი
არაპირდაპირი ხარჯები, რამდენიც დაგეგმილი იყო წლის დასაწყისში.
კალკულაციის პროცესი ამით არ მთავრდება, ვინაიდან გვაქვს კიდევ ისეთი
ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია საქონლის საბოლოო მომხმარებლამდე გადა-
ადგილებასთან. მას წარმოების გარეთ არსებულ ხარჯებს ან კომერციულ ხარჯებს
უწოდებენ. ასეთი ხარჯებია: შენახვა, შეფუთვა, სასაწყობო მომსახურება, სარეკლამო
ხარჯები, ჩატვირთვა-გადმოტვირთვა და ა.შ. ვამატებთ რა საწარმოო თვითღირებუ-
ლებას ასეთი ზედნადები ხარჯების კუთვნილ ოდენობას, ვღებულობთ საქონლის
სრულ თვითღირებულებას (იხ. ცხრ. 13)
ცხრილი 13
ერთეული პროდუქციის კალკულაცია
(სრული თვითღირებულება)
დანახარჯების კატეგორია თანხა, ლარი

საწარმოო თვითღირებულება 640

კომერციული ხარჯები 60
სრული თვითღირებულება 700

როგორც ზემოთ აღინიშნა, „კალკულაცია“, რომლის შესახებაც საუბრობენ ოპე-

რაციათა მენეჯერები, სრული თვითღირებულების გარდა მინიმალურ მოგებასაც მო-
იცავს. შედეგად, ვღებულობთ წარმოებული პროდუქციის მინიმალურ დასაშვებ ფასს
(იხ. ცხრ. 14)

260
ცხრილი 14.
ერთეული პროდუქციის კალკულაცია
(მინიმალური დასაშვები ფასი)

დანახარჯების კატეგორია თანხა

სრული თვითღირებულება 700
მოგების მინიმალური ნორმატივი, 10% 70
მინიმალური დასაშვები ფასი 770

მიღებული, 770 ლარი, ეს არის მინიმალური დასაშვები ფასი ფრანკო -„გამყიდვე-

ლის საწყობის“ პირობებში. ანუ, როდესაც მწარმოებელს არ ეკისრება საქონლის სატ-
რანსპორტო, სადაზღვევო და სხვა მსგავსი ხარჯების დაფარვა. ხოლო, თუ კი პრო-
დუქცია უნდა მიეწოდოს მაგალითად, ფრანკო - „მყიდველის საწყობის“ პირობით,
„კალკულაციის“ პროცესი უნდა განვაგრძოთ აღნიშნული ხარჯების გათვალისწინე-
ბით (იხ. ცხრ. 15).
ცხრილი 15
ერთეული პროდუქციის კალკულაცია
(მინიმალური დასაშვები ფასი, ფრანკო-გამყიდველის საწყობისათვის)
დანახარჯების კატეგორია თანხა
მინიმალური დასაშვები ფასი (ფრანკო-გამყიდველის საწყობი) 770
ტრანსპორტირება 130
ჩატვირთვა-გადმოტვირთვა 50
დაზღვევა 50
მინიმალური დასაშვები ფასი (ფრანკო-მყიდველის საწყობი) 1000

კალკულაცია დაფარვის სიდიდის მიხედვით. როგორც აღინიშნა, კალკულაცი-

ის აღნიშნული მეთოდი დამყარებულია ერთეულ პროდუქციაზე მოსული ცვლადი
და მუდმივი დანახარჯების სიდიდეზე. „ცვლადი“ (ნედლეული, მასალები, ნაყიდი
ნახევარფაბრიკატები, ძირითადი მუშების ძირითადი და დამატებით ხელფასი და
სხვ.) მათ იმიტომ ჰქვია, რომ მისი სიდიდე საქონლის გამოშვების პროპორციულად
იცვლება. თავის მხრივ, ისეთი ხარჯები, რომლებიც არ არის ცვლადი, როგორიცაა მა-
გალითად: შენობა-ნაგებობებისა და მოწყობილობათა ამორტიზაცია, ქონების გადასა-
ხადი, ადმინისტრაციულ-სამმართველო პერსონალის შენახვის ხარჯები და სხვა
მსგავსი ხარჯების წარმოადგენს მუდმივ დანახარჯებს.
დაფარვის სიდიდე წარმოადგენს სხვაობას საქონლის რეალურ სარეალიზაციო

261
ფასსა და ცვლადი დანახარჯების ოდენობას შორის. მაგ., თუ სასაქონლო ერთეულის
სარეალიზაციო ფასი 100 ლარია, რომელშიც ცვლადი დანახარჯები 60 ლარის ტოლი-
ა, მაშინ დაფარვის სიდიდე 40 ლარს უდრის.
კალკულაციის ეს მეთოდი იძლევა საწარმოო პროგრამის განსაზღვრის საშუა-
ლებას, რომლის ქვემოთ არ უნდა დაეშვას ოპერაციათა მენეჯერი, თუ არ სურს, რომ
კომპანიამ ზარალი მიიღოს. თუ ზემოაღნიშნულ მაგალითში (როცა, სარეალიზაციო
ფასი 100 ლარი და ცვლადი დანახარჯები 60 ლარი იყო) კომპანიის მთლიანი მუდმი-
ვი დანახარჯები 120000 ლარს შეადგენს, იმისათვის რომ კომპანია უზარალო იყოს,
საჭიროა მინიმუმ 3000 სასაქონლო ერთეულის (120000 : 40 = 3000) გამოშვება.
შესაბამისად, უზარალობის ზღვარის (3000 ერთეული) ზემოთ გამოშვებული
თითოეული სასაქონლო ერთეული მოგებას მოიტანს, რომელიც დაფარვის სიდიდის
(40 ლარის) ტოლი იქნება. ანუ, თუ კომპანია გამოუშვებს არა 3000, არამედ 3001 ცალს,
მოგება 40 ლარი იქნება, 3002 ერთეულის გამოშვებისას 80 ლარი და ა.შ. ხოლო, იგივე
უზარალობის ზღვარზე ნაკლების გამოშვების შემთხვევაში, თითოეული დანაკლისი
კომპანიას მიაყენებს ზარალს, რომელიც ასევე დაფარვის სიდიდის ტოლი იქნება.
ანუ, თუ კომპანია გამოუშვებს არა 3000, არამედ 2999 ცალს, ზარალი 40 ლარი იქნება,
2998 ერთეულის გამოშვებისას 80 ლარი და ა.შ. ასეთ მოგებას (ზარალს), ხშირად მარ-
ჟინალურ47 მოგება-ზარალს უწოდებენ.
წარმოებული პროდუქციის კალკულაციის შედგენისას მენეჯერები, ხშირად,
ორივე მეთოდს იყენებენ. უფრო ზუსტად, ზოგადი კალკულაციის მეთოდი უფრო
გამართლებულია ფრანკო - „გამყიდველის საწყობის“ მიხედვით სარეალიზაციო ფა-
სის განსაზღვრისას, ხოლო ფრანკო - „მყიდველის საწყობის“ პირობებში კი - დაფარ-
ვის სიდიდის მეთოდი.

13.4. კომპანიის ფასწარმოქნის სისტემა

როგორც ბევრჯერ მითქვამს მოგება – უნდა იყოს კომპანიის მუშაობის შედეგი
და არა მიზანი [25, გვ. 368]. მაგრამ ისიც ფაქტია, რომ კომპანიები არსებობენ მხოლოდ
მოგების ხარჯზე. ანუ, კომპანიის ფუნქციონირება და განვითარება მნიშვნელოვნადაა

47 /მარჟინალური, იგივეა რაც მარგინალური. ამ შემთხვევაში ნიშნავს - ზღვართან (ნაპირთან) ახლოს.

262
დამოკიდებული მიღებული მოგების სიდიდეზე. ჩვენი აზრით, აღნიშნული ერთმა-
ნეთს არ უპირისპირდება და მით უფრო, არ გამორიცხავენ ერთმანეთს.
კომპანიის უნიკალურ მიზანს უნდა წარმოადგენდეს სარგებლის მოტანა მომხმა-
რებლისათვის და სწორედ ასეთი მიდგომა მიგვყვანს მეტი მოგებისაკენ. შესაბამისად
ცხადია, რომ კომპანიამ უნდა აწარმოოს მხოლოდ ის პროდუქცია (მომსახურება), რო-
მელიც აკმაყოფილებს მომხმარებელთა მოთხოვნას და რომელიც იყიდება ისეთ ფას-
ში, რომელიც დაგვიტოვებს სასურველ მოგებას. როგორც ვიცით:
მოგება = შემოსავალი - ხარჯები
სასურველ შედეგზე (მოგებაზე), ოპერაციათა მენეჯმენტის ორმაგი (როგორც
შემოსავლებზე, ასევე ხარჯებზე) გავლენის გამო, კიდევ ერთხელ მინდა ხაზი გავუს-
ვა ოპერაციული სისტემების გამართული ფუნქციონირების განსაკუთრებულ მნიშ-
ვნელობას კომპანიის წარმატებაში. კერძოდ, იმას რომ ოპერაციათა მენეჯმენტი, რო-
გორც ერთი დიდი სისტემა, ერთდროულად გულისხმობს ოპერაციების ეფექტიან და
ყაირათიან მენეჯმენტს. გავიხსენოთ, რომ ეფექტიანობა - ეს არის ოპერაციული სის-
ტემისთვის დასახული მიზნების წარმატებული მიღწევა; ხოლო, ყაირათიანობა -
მიზნების მიღწევა მინიმალური რესურსების გამოყენებით. შესაბამისად, ეფექტიანო-
ბა, როგორც ოპერაციათა მენეჯმენტის განუყოფელი ნაწილი, ზრდის შემოსავალებს,
ყაირათიანობა კი - ამცირებს ხარჯებს. მაგრამ ეს არასდროს არ უნდა გაკეთდეს ეფექ-
ტიანობისა და საერთოდ, მომხმარერებელთა მოთხოვნების იგნორირების ხარჯზე.
უნდა აღინიშნოს, რომ ფასი ყოველთვის იყო და იქნება მომხმარებლისათვის
გადაწყვეტილების მიღების ერთ-ერთი უმთავრესი კრიტერიუმი, რითაც იგი დიდ
ზეგავლენას ახდენს კომპანიის ფინანსურ მდგრადობაზე და მისი განვითარების შე-
საძლებლობაზე. შესაბამისად, ოპერაციათა მენეჯერის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი
ამოცანაა ეფექტური ფასწარმოქმნის სისტემის შექმნა, ანუ კომპანიის ოპერაციული
სისტემის ყველა იმ უპირატესობათა მაქსიმალური გამოყენება, რომელიც მეტ შემოსა-
ვალს მოუტანს მას.
ამჯერად, საკითხი ეხება საქონლის ოპტიმალური სარეალიზაციო ფასის გან-
საზღვრას. ეს საკითხი დგას, როგორც სრულიად ახალი საქონლის (პროდუქტის, მომ-
სახურების) პროექტირებისას, ასევე არსებულის მცირედი სრულყოფის დროს; საქონ-
ლის ახალ ბაზრებზე გატანის დროს, ან კიდევ - გასაღების ახალი გზების ძიების

263
დროს.
სარეალიზაციო ფასის ქვეშ ქვეშ იგულისხმება ფულადი ერთეულების ის ოდე-
ნობა, რომელსაც მოელის მწარმოებელი მომხმარებლიდან, გამოშვებული პროდუქციის
ფლობის უფლების მოპოვების სანაცვლოდ.
როგორც წესი, კომპანიები სარეალიზაციო ბაზარს წარუდგენენ წარმოებულ სა-
ქონელს (პროდუქციას, მომსახურებას) სარეალიზაციო ფასსა და ხარისხს შორის გარ-
კვეული კომბინაციის შერჩევით. მათ შეუძლიათ შესთავაზონ ბაზარს მაღალი ხარის-
ხის საქონელი მაღალ ფასად, საშუალო ხარისხის საქონელი - საშუალო ფასად და და-
ბალი ხარისხის საქონელი - დაბალ ფასად. ანუ, როგორც რ. ჩეიზი აღნიშნავს, „ყველა
კომპანიის მიზანია - აკეთოს ფული“ [48, გვ. 1047]. თუმცა, ასეთი კომბინაციის სამარ-
თლიანობის მთავარი შემფასებელი მომხმარებელია, რომელიც ქმნის მოთხოვნას
სხვადასხვა ხარისხისა და ფასის საქონელზე.
როგორც ვიცით, სარეალიზაციო ფასს მოთხოვნა-მიწოდების თანაფარდობა და
სხვა საბაზრო სიტუაციები განსაზღვრას. არადა, როგორც აღინიშნა, ყოველი ბიზნეს-
ოპერაციის წამოწყებამდე, სასიცოცხლოდ აუცილებელია „მინიმალური დასაშვები
ფასის“ განსაზღვრა. გავიხსენოთ ისიც, რომ ეს არის ფულადი ერთეულების ის მინი-
მალური ოდენობა, რომლის მიღების გარეშე საქონლის წარმოება აზრს კარგავს.
მინიმალური დასაშვები ფასი მიეკუთვნება ე.წ. არადეკლარირებადი ფასების კა-
ტეგორიას და წარმოადგენს მენეჯერის კომერციულ საიდუმლოებას. მაგრამ არავითარ
საიდუმლოებას არ წარმოადგენს ის, თუ რა იგულისხმება აღნიშნული კატეგორიის
ქვეშ, ანუ როგორია ასეთი, საფასო მაჩვენებლის სტრუქტურა.
მინიმალური დასაშვები ფასი არის ორი ელემენტის: საქონლის წარმოებასთან
დაკავშირებული ყველა ხარჯებისა (სრული თვითღირებულების) და მინიმალური
მოგების ჯამი. თუმცა, მისი გაანგარიშებისას სხვადასხვა მენეჯერი სხვადასხვა მიდ-
გომით ხელმძღვანელობს. კერძოდ:
 მენეჯერთა ერთი ჯგუფი გაანგარიშების საფუძვლად იყენებს ისეთ მაჩვენებელს,
როგორიცაა მოგების საშუალო ნორმა ინდუსტრიაში. ასეთი მენეჯერები დაახ-
ლოებით ასე ფიქრობენ - „ყველა, ვინც მსგავსი პროდუქციის წარმოებით არის
დაკავებული, ღებულობს მოგებას, სულ მცირე 20%-ს ყოველ ინვესტირებულ
ლარზე, ნაკლები მოგების მიღებისას წარმოება აზრს დაკარგავს“. ასეთ შემ-

264
 თხვევაში მაგალითად, თუ 100 ლიტრ ღვინოზე, როგორც ერთეულზე, საწარ-
მოო დანახარჯები 300 ლარს შეადგენს, მაშინ მინიმალური დასაშვები ფასი იქ-
ნება 360 ლარის ტოლი (300+300-ის 20%).
 მენეჯერთა მეორე ჯგუფი მინიმალური დასაშვები ფასის განსაზღვრის საფუძ-
ვლად მოსალოდნელი მოგების საკმარისობის ფაქტორს იყენებს. ასეთი მენეჯე-
რები დაახლოებით ასე ფიქრობენ - „ჩვენი სრული დანახარჯები 300 ლარს შე-
ადგენს ერთ სასაქონლო ერთეულზე გაანგარიშებით. თუ ჩვენ მოვახერხებ მი-
ნიმუმ 50 ლარის მოგების მიღებას თითოეულ ერთეულზე, უკმაყოფილო არ
დავრჩები“. ასეთ შემთხვევაში მენეჯერი აღნიშნულ მაჩვენებელს (მინიმალურ
დასაშვებ ფასს) 350 ლარის დონეზე განსაზღვრავს.
 მენეჯერთა მესამე ჯგუფი მინიმალური დასაშვები ფასის განსაზღვრის საფუძ-
ვლად მოგების მოსალოდნელ მასას იყენებს. ერთ-ერთმა ამერიკელმა ბიზნეს-
მენმა ერთხელ თქვა - „თუ ჩემთვის ცნობილი გახდა, რომ კბილის ჯაგრისების
რეალიზაციამ წელიწადში შეიძლება 1 მლრდ. ცალს მიაღწიოს, მე თანახმა ვარ
დღესვე დავიწყო მისი წარმოება იმ შემთხვევაშიც კი, თუ მოგება 1 ცალზე მხო-
ლოდ 1 ცენტის ტოლი იქნება“. ე.ი. თუ მაგ., ერთ ჯაგრისის სრული თვითღი-
რებულება 14 ცენტი იქნება, ხოლო მინიმალური სარეალიზაციო ფასი 15 ცენ-
ტის დონეზე განისაზღვრება, წლიური მოგება 10 მლნ. აშშ დოლარის
(0.01x1000000000) ტოლი იქნება [22, გვ. 162].
მინიმალურ დასაშვებ ფასს მენეჯერები ძირითად იყენებენ სადაზღვევო (სა-
კონტროლო) მაჩვენებლის სახით, რომლის ქვემოთ სარეალიზაციო ფასის დაწესება
(იშვიათი გამონაკლისების გარდა), საფრთხეს უქმნის კომპანიის ფინანსურ მდგომა-
რეობას. სწორედ ამიტომაა, სწრაფვა მაქსიმალურად დიდი სხვაობისადმი საქონლის
რეალურ სარეალიზაციო ფასსა და მინიმალურ დასაშვებ ფასს შორის. ყველა ასეთ
შემთხვევაში მოგება უკვე ორი კომპონენტისაგან იქნება მიღწეული: მინიმალური და-
საშვები მოგებისაგან, რომელიც შესულია ოპერაციათა მენეჯერების მიერ განსაზ-
ღვრულ „მინიმალურ დასაშვებ ფასში“ და იმ დამატებითი მოგებისაგან, რომელიც სა-
რეალიზაციო და მინიმალურ დასაშვებ ფასებს შორის სხვაობით იქმნება.
უფრო ზუსტად, კომპანიის ფასწარმოქმნის სისტემის ამოსავალი დებულება
უნდა იყოს კონკურენტებთან შედარებით, მომხმარებლისთვის მეტი ფასეულობის

265
მიწოდება. ფასეულობა, გამარტივებული სახით, შეიძლება წარმოვიდგინოთ როგორც
დამოკიდებულება პროდუქციის ხარისხისა მის იმ ფასთან, რა ფასად შეიძლება გაიყი-
დოს ეს პროდუქცია [4, გვ. 9].
სწორედ, მინიმალურ დასაშვები ფასი და ზემოაღნიშნული ფასეულობის მკაც-
რი მოთხოვნა არის ის ძირითადი შეზღუდვები, რომლებიც წარმოებული პროდუქ-
ტის სარეალიზაციო ფასის გარკვეულ ჩარჩოებს ქმნიან. ეს ჩარჩოებია - ფასების ქვედა
და ზედა საზღვარი. ასეთი საზღვრები კარგად ჩანს უკეთესი ხარისხის, უფრო სრულ-
ყოფილი პროდუქციის გამოშვების მიზანშეწონილობის განსაზღვრის დროს.
ფასების ქვედა საზღვარი (ფქზ) არის ფასის ის მინიმალური სიდიდე, რომლის
დროსაც მწარმოებლისათვის თანაბარმნიშვნელოვანია დაამზადოს ძველი თუ ახალი
პროდუქცია, ისინი ერთნაირ მოგებას (რენტაბელობას) მოუტანს. მისი სიდიდე განი-
საზღვრება მხოლოდ იმ მიზნით, რომ ახალი (საპროექტო) პროდუქციის გამოშვება არ
გახდეს არახელსაყრელი მწარმოებლისათვის. ფასების ქვედა საზღვარი განისაზღვრე-
ბა ფორმულით:

ფქზ. = თგეგ.  (1+რბაზ.)

სადაც, თგეგ.  საპროექტო პროდუქციის მოსალოდნელი თვითღირებულება;
რბაზ.  საბაზისო პროდუქციის რენტაბელობა.
ბუნებრივია, გაუმჯობესებული პროდუქციის გამოშვება იმითაა მიმზიდველი,
კომპანიისათვის, რომ მის მოგებაში დებენ გარკვეულ დანამატს - ახალი პროდუქციის
ხარისხის, საიმედოობის, ხანგამძლეობის, წარმადობის, ეფექტიანობის გამო, რაც კომ-
პანიისათვის მეტი მოგების მიღების საშუალებაა. მაგრამ როგორც აღინიშნა, ასეთი
დანამატის დარიცხვაც შემოსაზღვრულია. შემოსაზღვრულია არა რაიმე კანონმდებ-
ლობით, არამედ მომხმარებლის მიერ. ანუ, თუ ფასი იმაზე მეტად გაიზარდა, ვიდრე
ეს პროდუქცია გაუმჯობესდა, მომხმარებელი შეიძენს ძველს. შესაბამისად, ვღებუ-
ლობთ ფასის ზედა ზღვარს.
ფასების ზედა საზღვარი (ფზზ) არის ფასის ის მაქსიმალური სიდიდე, რომლის
დროსაც მომხმარებლისათვის თანაბარმნიშვნელოვანია შეიძინოს ძველი, თუ ახალი
პროდუქცია. იგი განისაზღვრება ფორმულით:

ფზზ = ფბაზ. (მპრ./მბაზ.)

სადაც, ფბაზ  საბაზისო პროდუქციის ფასი;

266
 მპრ./მბაზ  საპროექტო და საბაზო პროდუქციის კონკურენტული უპირატესობის
თანაფარდობის კოეფიციენტი (კონკრეტულ სიტუაციებში იგი
შეიძლება იყოს წარმადობის ზრდა, ხარისხი, მოდურობა, სამსახურის
ვადა, ხანგამძლეობა, რაოდენობრიობა და ა.შ.).

სალიმიტო ფასი (ფსალ.) კი ტოლია: ფსალ. = ფზზ  კფ.

სადაც, კფ.  ფასდაკლების კოეფიციენტი, რომელიც ითვალისწინებს ფასის ზე-

და ზღვარის მცირედი შემცირებას (იმისათვის, რომ მომხმარებელი დაინტერესდეს
ასეთი პროდუქციის შეძენით). იგი აიღება 0,85-0,9 ფარგლებში. ისე, რომ მიღებული
სალიმიტო ფასი არ აღმოჩნდეს ფასების მინიმალურ ზღვარზე ნაკლები.
აღსანიშნავია ის, რომ როგორც მწარმოებლისათვის, ასევე მომხმარებლისათვის
მისაღებია ისეთი სარეალიზაციო ფასის დაწესება, რომელიც ფასის ზედა ზღვარზე
ნაკლებია და აღემატება ფასის ქვედა ზღვარს. საერთოდ, ბიზნეს-პრაქტიკაში საკმაოდ
გამოიყენება ფასების ზრდის მეთოდი პროდუქციის სასარგებლო ეფექტის გაზრდის
პროპორციულად, რომელიც ინოვაციაზე ორიენტირებულ კომპანიების დამატებითი
მოგების მიღების საუკეთესო წყაროდ იქცა. მაგ., ახალი ავტომანქანის, მობილური ტე-
ლეფონის, მაცივრის, ტელევიზორის და სხვა ტექნიკის ფასი საკმაოდ იზრდება უმ-
ნიშვნელო მახასიათებლების გაუმჯობესების შემთხვევაშიც კი. თუმცა, ზოგჯერ, მან
შეიძლება უარყოფითი გავლენაც კი იქონიოს კომპანიის რეპუტაციაზე. მაგრამ ისეთ
ინდუსტრიებში, სადაც საფასო კონკურენცია ჯერ კიდევ განვითარების სტადიაში იმ-
ყოფება, ეს მეთოდი საკმაოდ წარმატებულია.
ოპტიმალური სარეალიზაციო ფასების დადგენა, ფასების ზედა და ქვედა საზ-
ღვრების გარკვევის გარდა, მოითხოვს ისეთი მნიშვნელოვანი პრობლემის გადაწყვე-
ტას, როგორიცაა ფასწარმოქმნის სისტემის შესაბამისობა კომპანიის მიმდინარე და
სტრატეგიულ მიზნებთან. მიზანი კი შეიძლება საკმაოდ განსხვავებული იყოს. სხვაგ-
ვარად რომ ვთქვათ, წარმატების მსურველი მენეჯერები სარეალიზაციო ფასის გან-
საზღვრის სისტემაში იყენებს როგორც სტანდარტულ (ზემოაღნიშნულ) მიდგომებს,
ასევე არასტანდარტულს (მიზნიდან გამომდინარე) - საფასო დისკრიმინაციის პოლი-
ტიკასაც.
საფასო დისკრიმინაციის ქვეშ იგულისხმება განსხვავებული სარეალიზაციო ფა-
სების დაწესება ერთსა და იმავე პროდუქციაზე (მომსახურებაზე) სხვადასხვა დროს ან-

267
/და მომხმარებელთა სხვადასხვა კატეგორიებისათვის. უნდა აღინიშნოს, რომ ბიზნეს-
პრაქტიკაში ყოველთვის არსებობს მიზეზ-შედეგობრივი კავშირი, რომელიც შეიძლე-
ბა მარტივად ასე ვთქვათ - „არაფრისათვის შეღავათებს არ იძლევიან“. ანუ, შეღავათე-
ბის მინიჭება კონკრეტული პარტნიორისათვის არ შეიძლება თავისთავად წარმოიშ-
ვას, თუ რაიმეს არ მოელიან მათგან. საფასო პოლიტიკის ფორმირების არასტანდარ-
ტული მიზნებიდან აღსანიშნავია:
 ბაზარზე არსებობის უზრუნველყოფა. არც თუ ისე იშვითად, იმისათვის, რომ
კომპანიამ განაგრძოს ბიზნესი, შეინარჩუნოს ბაზარი ან მოახდინოს მზა პრო-
დუქციის მარაგების შემცირება - ამცირებს ფასებს. ასეთი მიდგომით მოგება,
თითქოს, კარგავს თავისი განსაკუთრებულ მნიშვნელობას, მაგრამ სანამ საქონ-
ლის სარეალიზაციო ფასი აღემატება მასზე გაწეულ დანახარჯებს, ასეთი პო-
ლიტიკა შეიძლება გამართლებული იყოს.
 მოგების მაქსიმიზაცია. ბევრ კომპანიას სურვილი აქვს თავის პროდუქციაზე
დააწესოს ისეთი სარეალიზაციო ფასი, რომელიც უზრუნველყოფს მაქსიმალუ-
რი მოგების მიღებას. ისინი იკვლევენ თანაფარდობას შესაძლო მოთხოვნასა და
მოსალოდნელ მოგებას დროის სხვადასხვა პერიოდისათვის. არსებული ალ-
ტერნატივებიდან ირჩევენ იმას, რომელიც ყველაზე მეტ მოგებას მოიტანს იმ
პერიოდში.
 საბაზრო წილის ზრდა. ამ შემთხვევაში კომპანიის მენეჯმენტი წარმოებულ სა-
ქონელს (პროდუქციას, მომსახურებას) ადებს ისეთ სარეალიზაციო ფასს, რომე-
ლიც მაქსიმალური საქონელბრუნვის მიღწევის შესაძლებლობას იძლევა. ანუ,
მიზანი არა მოგება, არამედ საბაზრო წილის ზრდაა.
 „ნაღების მოხდის“ პოლიტიკა. ამ სტრატეგიით კომპანია თავის პროდუქციაზე
აწესებს მაქსიმალურ შესაძლო ფასს (რა თქმა უნდა, სიახლის შეთავაზების გა-
მო), რომელიც ხელმისაწვდომია მომხმარებელთა მცირე კატეგორიისათვის.
თუმცა, გარკვეული პერიოდის შემდეგ, როდესაც პროდუქცია (მომსახურება)
ასეთ ფასებში აღარ გაიყიდება, კომპანია თანდათანობით უკლებს ფასს, რითაც
მომხმარებელთა მომდევნო კატეგორიასაც მიიზიდავს.
 ბაზარზე შესვლის სტრატეგია. ამ მეთოდის არჩევისას კომპანია პირიქით, მომ-
ხმარებელს თავაზობს ახალ პროდუქციაზე მაქსიმალურად შემცირებულ ფასს,

268
 რათა რაც შეიძლება მეტი მყიდველი მიიზიდოს და საერთოდ, ბაზრის გარკვე-
ული წილი დაიპყროს. ეს სტრატეგია ამართლებს ასევე პროდუქციის მასშტა-
ბურ წარმოებას, რომელიც მოგების ერთობლივი მასით კომპენსირებას უკე-
თებს მის დანაკარგებს ერთეულზე.
კომპანიის საფასო პოლიტიკის, ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ნაწილია მსოფლიო
ბაზრის ფასების შესწავლა. განსაკუთრებით იმ კომპანიათა მენეჯრებისათვის, რო-
მელთა საქმიანობა ექსპორტ-იმპორტთან არის დაკავშირებული. დღეს, „ინტერნე-
ტით“, სულ რაღაც რამდენიმე წამში, შესაძლებელია მოიპოვო ინფორმაცია მსოფლიო
ნებისმიერ ბაზარზე (ყველა სახის საქონლისა და დროითი ინტერვალების მიხედვით)
არსებული ფასების შესახებ. თუმცა, ეს მაინც იქნება საორიენტაციო ფასი, რომელიც
ერთგვარ სასტარტო ციფრს წარმოადგენს ექსპორტიორ და იმპორტიორ კომპანიათა
მენეჯერებისათვის, მოლაპარაკების საწარმოებლად. ფასწარმოქმნის მექანიზმი კი,
ფაქტობრივად, უცვლელია: მოთხოვნისა და მიწოდების თანაფარდობა საბაზრო სი-
ტუაციიდან გამომდინარე და საკონტრაქტო ფასის ჩამოყალიბება მიმწოდებლისა და
მომხმარებლის (მყიდველის) უშუალო მოლაპარაკების პროცესში.

თემა 14. ოპერაციული სისტემის უზრუნველმყოფელი ქვესისტემები

269
 და ხარისხის მენეჯმენტი
14.1. დამხმარე საამქროების მენეჯმენტი
როგორც აღინიშნა (§3.1-ში „საწარმოო პროცესების პროექტირების ძირითადი
პრინციპები“), ოპერაციული სისტემის უზრუნველმყოფელი ქვესისტემებიდან მნიშ-
ვნელოვანია დამხმარე საამქროები და მომსახურე მეურნეობები. დამხმარე საამქრო-
ებს მიეკუთვნება ენერგეტიკული, საიარაღო და სარემონტო-მექანიკური საამქროები.
როგორც ვიცით, ამ საამქროებში იქმნება გარკვეული პროდუქცია (ახალი ღირებულე-
ბა). მაგრამ, რადგან ასეთი, ახლადშექმნილი ღირებულება მოიხმარება მხოლოდ ძი-
რითადი საწარმოო პროცესების უზრუნველსაყოფად, მათ არ აქვს სასაქონლო სახე
(არ იყიდება), ამიტომაც ასეთი საამქროები არის დამხმარე. ამასთან, რადგან ისინი
კომპანიის ოპერაციული სისტემის უცილობელი ნაწილია, შესაბამისად, მისი სწორი
მენეჯმენტი წარმატების ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი წინაპირობაა.
ენერგეტიკული საქმიანობის მენეჯმენტი. კომპანიები, ოპერაციული ფუნქციის
განხორციელებისათვის, მოიხმარენ სხვადასხვა სახის ენერგო რესურსებს, რომელიც
გამომუშავდება თვით კომპანიაში ან მიიღება გარედან, ესენია: ელექტროენერგია,
თბოენერგია (ორთქლი, ცხელი წყალი, მაზუთი, გაზი) და შეკუმშული ჰაერის ენერ-
გია. დიდ კომპანიებში ენერგეტიკული საქმიანობის ხელმძღვანელობა ეკისრება მთა-
ვარი ენერგეტიკის განყოფილებას, რომელიც, როგორც აღინიშნა, უშუალოდ ექვემდე-
ბარება კომპანიის ტექნიკურ დირექტორს. აღნიშნული განყოფილება მოიცავს ენერ-
გომოხმარების სამსახურს, რომელიც ახორციელებს ენერგიის ნორმირებას, დაგეგმვას
და აღრიცხვას, კომპანიის ენერგობალანსის შედგენას. ენერგობალანსი შედგება შემო-
სავლისა და გასავლის ნაწილისაგან, რომელიც გვიჩვენებს თუ სად და რა რაოდენობით
იხარჯება ენერგია და მას საიდან და რა რაოდენობით ვღებულობთ.
ზოგადად კი, კომპანიის ოპერაციული პროცესების მოთხოვნილება ელ. ენერ-

გიაზე (ეოპერაც.) წელიწადში შეიძლება განვსაზღვროთ ასეთი ფორმულით:

ეოპერაც. = (სდადგ. x დეფექტ. x კდატვ. x კგამოყ.) / (კდანაკ. ქს. x კდანაკ.ძრ.)

სადაც, სდადგ. - საერთო დადგმული სიმძლავრე, კვტ/სთ;

დეფექტ. - მოწყობილობათა მუშაობის წლიური ეფექტური დროის ფონდი, სთ;

კდატვ. - მოწყობილობათა დატვირთვის საშუალო კოეფიციენტი;

270
 კგამოყ. - ძრავების ერთდროული გამოყენების კოეფიციენტი (0,6-0,7);
კდანაკ. ქს. - დანაკარგები ქსელში (0,92-0,95);

კდანაკ.ძრ. - დანაკარგები ძრავაში (0,94-0,96);

ხოლო, განათებისათვის საჭირო ელ. ენერგიის (ეგანათ.) ხარჯი კი განისაზღვრება

ფორმულით:

ეგანათ. = (სგანათ.x დგანათ. x კერთ.გან.) / კდანაკ. ქს.

სადაც, სგანათ. - ყველა განათების წერტილის სიმძლავრეთა ჯამი, კვტ/სთ;

დგანათ. - განათების საშუალო დრო საგეგმო პერიოდში, სთ;

კერთ.გან. - ერთდროული განათების კოეფიციენტი;

კდანაკ. ქს. - დანაკარგები ქსელში (0,92-0,95).
ფაქტობრივად, ასეთივე (მსგავსი) წესებით განისაზღვრება ყველა სხვა ენერგო-
რესურსის მოსალოდნელი ხარჯები.
სარემონტო საქმიანობის მენეჯმენტი. სარემონტო საქმიანობის ძირითად მიზა-
ნია კომპანიის მანქანა-მოწყობილობების გამართულ მდგომარეობაში შენარჩუნება,
სარემონტო სამუშაოების ხარისხის ამაღლება და ამ სამუშაოებზე გაწეული დანახარ-
ჯების მინიმიზაცია. დიდ კომპანიაში სარემონტო საქმიანობის, როგორც სისტემის,
მართვას ახორციელებს მთავარი მექანიკოსი, რომელსაც ამ განყოფილების თანამშრო-
მელთა გარდა, ექვემდებარება: ცენტრალური სარემონტო-მექანიკური საამქრო, ცალ-
კეულ საამქროთა სარემონტო ბაზები და მათი შესაბამისი საწყობები.
კომპანიაში მთავარი მექანიკოსის სამსახური, ფაქტობრივად, ფუნქციონირებს
შიდასაწარმოო სამეურნეო ანგარიშის პრინციპებზე, რომლის საფუძველია ის, რომ
მოწყობილობათა დათვალიერება, რემონტი თუ მოდერნიზაცია განხორციელდეს
ბევრად უფრო ნაკლები დანახარჯით, ვიდრე დაიხარჯებოდა სპეციალიზირებულ
(სარემონტო-მექანიკურ) კომპანიებში მისი ტრანსპორტირებისა და რემონტის დროს.
წარმატებული სარემონტო საქმიანობის მენეჯმენტი, პირველ რიგში, იწყება სა-
გეგმო-გამაფრთხილებელი რემონტის ოპტიმალური სისტემის შექმნით, რომელიც
მოიცავს ორგანიზაციული და ტექნიკური ღონისძიებების ერთობლიობას მანქანა-მო-
წყობილობების ზედამხედველობაზე, მის რემონტსა და მოვლაზე. ანუ იქ, სადაც მე-

271
ნეჯმენტი მაღალ დონეზე დგას, წინასწარაა შექმნილი ე.წ. „საგეგმო-გამაფრთხილებე-
ლი რემონტის“ სისტემა, რომელიც გულისხმობს თუ რომელ მოწყობილობას, როდის,
რა სახის რემონტი უნდა ჩაუტარდეს. მოწყობილობათა რემონტის ქვეშ, ზოგადად,
იგულისხმება გაცვეთილი დეტალებისა და კვანძების შეცვლა, შეკეთება, მექანიზმე-
ბის დარეგულირება და გამოცდა. თუმცა, ასეთ სამუშაოთა მოცულობის მიხედვით
რემონტი შეიძლება იყოს მცირე (მიმდინარე), საშუალო და კაპიტალური.
საგეგმო-გამაფრთხილებელი რემონტის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათე-
ბელია რემონტთაშორისი ციკლი. იგი წარმოადგენს დროის მონაკვეთს ორ მორიგ კა-
პიტალურ რემონტს შორის ან მოწყობილობის ექსპლოატაციაში შესვლიდან პირველ
კაპიტალურ რემონტამდე დროის მონაკვეთს. საგეგმო-გამაფრთხილებელი რემონტის
სტრუქტურას დაახლოებით ასეთი სახე აქვს (თუმცა, რემონტთაშორისი ციკლის ხან-
გრძლივობა დამოკიდებულია ოპერაციული სისტემის ტიპზე, მოწყობილობათა მუშა-
ობის რეჟიმზე და ბევრ სხვა პირობებზე):
კ-დ-მ-დ-მ-დ-ს-დ-მ-დ-მ-დ-კ
სადაც, კ - კაპიტალური რემონტი;
მ - მცირე რემონტი;
ს - საშუალო რემონტი;
დ - დათვალიერება.
მცირე რემონტის დროს ხდება მოწყობილობების მცირედი უზუსტობების გას-
წორება, გაცვეთილი დეტალების შეცვლა ან აღდგენა, მექანიზმების დარეგულირება.
ასეთი რემონტი, ძირითადად, კომპანიის არა სამუშაო საათებში სრულდება. ამასთან,
მოწყობილობა არ იხსნება ფუნდამენტიდან და ფაქტობრივად, ის არ წყდება საწარ-
მოო პროცესს.
საშუალო რემონტის დროს სამუშაოთა მოცულობა იზრდება იმის გამო, რომ
ხორციელდება მოწყობილობის ნაწილობრივი დაშლა, გაცვეთილი დეტალების შეც-
ვლა და დარეგულირება, აგრეგატების დარეგულირება და გამოცდა. ამ დროს ხდება
შედარებით დიდი კვანძებისა და დეტალების შეცვლა ან რემონტი. ამ დროსაც, მო-
წყობილობა არ იხსნება ფუნდამენტიდან. თუმცა, დროებით ეთიშება იგი საწარმოო
პროცესს. ამ სამუშაოებს (როგორც მიმდინარე, ასევე საშუალო რემონტს) ძირითადად
ასრულებს შესაბამის საამქროთა სარემონტო ბაზები.

272
 კაპიტალური რემონტის დროს კი - ხდება მოწყობილობის მოხსნა ფუნდამენ-
ტიდან. ბუნებრივია, იგი ეთიშება საწარმოო პროცესს. ამ დროს, ხდება მოწყობილო-
ბის სრული დაშლა, შემდგომ კი - მისი აღდგენა ან მოდერნიზაცია. ამ სამუშაოებს, შე-
დარებით დიდ კომპანიებში, ასრულებს ამ მიზნით სპეციალურად შექმნილი სარე-
მონტო-მექანიკური საამქრო, ხოლო მცირე სიდიდის კომპანიებს კი იგი გააქვთ სპე-
ციალიზირებულ (სარემონტო-მექანიკურ) კომპანიებში. ხოლო, თუ მოწყობილობა
აღარ ექვემდებარება რემონტს, ან მისი რემონტი ძალზე ძვირი უჯდება კომპანიას, მა-
შინ მიმართავენ მის ახლით ჩანაცვლებას, ანუ რენოვაციას.
რამდენიმე სიტყვა მოწყობილობათა მოდერნიზაციისა და რენოვაციის შესახებ.
მოდერნიზაციაში იგულისხმება მანქანის კონსტრუქციაში გარკვეული ცვლილებების
შეტანა ანალოგიური დანიშნულების თანამედროვე მანქანების ტექნიკურ დონესთან
მიახლოების მიზნით. იგი შეეხება მოწყობილობის ტექნიკური პარამეტრების ამაღლე-
ბას - სიმძლავრის, სიზუსტისა ან წარმადობის ზრდას. ხოლო, სრული საამორტიზა-
ციო ვადის გასვლის შემდეგ, როდესაც მოწყობილობის რემონტი უკვე არაეფექტურია,
საჭიროა მისი რენოვაცია. ე.ი. რენოვაცია არის იგივე სახის, ოღონდ ახალი ძირითადი
კაპიტალის შეძენა (ან შექმნა).
საიარაღო საქმიანობის მენეჯმენტი. საიარაღო საქმიანობის ძირითად ფუნქციას
წარმოადგენს კომპანიის თითოეულ საამქროში მიმდინარე საწარმოო პროცესის, თი-
თოეული უბნისა და მასში მიმდინარე თითოეული ოპერაციისათვის საჭირო იარა-
ღებზე მოთხოვნის დაკმაყოფილება. სიტყვა „იარაღი“ ფართო ცნებაა. მის ქვეშ უნდა
გვესმოდეს არა მარტო საჭრისები, არამედ საერთოდ - ყველა ტექნოლოგიური აღჭურ-
ვილობა, რომელიც გარდა ჭრის იარაღებისა, მოიცავს საზომ იარაღებს, მაკონტროლე-
ბელ და მარეგულირებელ ხელსაწყოებს, ტვიფრებს, მოდელებს და ა.შ. ბევრ სამეწარ-
მეო ინდუსტრიაში იარაღებზე დანახარჯები პროდუქციის თვითღირებულების 4-
5%-მდე აღწევს [23, გვ. 190], საიდანაც ცხადია თუ რა დიდი მნიშვნელობა აქვს საია-
რაღო საქმიანობის სწორ მენეჯმენტს.
საიარაღო საქმიანობის მენეჯმენტი ძირითადად მოიცავს ისეთი ამოცანების
გადაწყვეტას, როგორიცაა: თითოეული სახის იარაღის საჭირო რაოდენობის დაგეგ-
მვა, იარაღების რემონტის (აღდგენის) ორგანიზება, ახალი ტექნოლოგიური იარაღე-
ბის (აღჭურვილობის) დაპროექტება და მისი დამზადება, იარაღების შენახვისა და გა-

273
ცემის სისტემის მართვა.
საიარაღო საქმიანობას დიდ კომპანიებში ხელმძღვანელობს საიარაღო დეპარ-
ტამენტის (სამმართველო, განყოფილება, ბიურო) უფროსი, ან იგი შეიძლება იყოს
მთავარი ტექნოლოგის განყოფილების ერთი სტრუქტურული ნაწილი (სექცია), რომე-
ლიც უშუალოდ ემორჩილება კომპანიის ტექნიკურ დირექტორს.
ყველა იარაღი გამოყენების მიხედვით იყოფა ორ დიდ ჯგუფად: უნივერსალუ-
რი და სპეციალური. უნივერსალურია ისეთი იარაღები, რომლებიც გამოიყენებიან
სხვადასხვა სახის საწარმოო ოპერაციების შესასრულებლად და მეტიც, ისინი შეიძლე-
ბა გამოყენებული იქნას სხვადასხვა სახის დეტალებსა და კვანძებზე; სპეციალური კი
არის ისეთი იარაღები, რომლებიც გამოიყენებიან მხოლოდ ერთი სახის პროდუქციის
საწარმოებლად და მხოლოდ მასში ერთი კონკრეტული ოპერაციის შესასრულებლად.
უნივერსალური იარაღების დამზადებას კომპანიაში (თუ ის არ გადის სარეალიზაცი-
ოდ), აზრი არ აქვს, რადგან ბაზარზე მისი შეძენა შესაძლებელია ბევრად უფრო ია-
ფად, ვიდრე დაიხარჯება მის დამზადებაზე. ხოლო, რაც შეეხება სპეციალური დანიშ-
ნულების იარაღებს - მას ხომ დიდი სარეალიზაციო ბაზარი არ აქვს. ამიტომ, მისი
დამზადება ხდება კომპანიის საიარაღო საამქროში. ან ხდება მისი შეკვეთით დამზა-
დება, ასეთ საქმიანობაზე სპეციალიზირებულ კომპანიაში.
როგორც აღინიშნა, საიარაღო საქმიანობის მენეჯმენტის ერთ-ერთ მნიშვნელო-
ვან ამოცანას წარმოადგენს იარაღების საჭირო რაოდენობის განსაზღვრა. ანუ რაც
იგივეა, ყველა ცალკეულ ოპერაციაზე იარაღის ნორმის დადგენა. ნორმის ქვეშ უნდა
გვესმოდეს იარაღის ის მინიმალური ოდენობა (მარაგი), რომელიც უზრუნველყოფს

საწარმოო პროცესის შეუფერხებელ განხორციელებას. ასეთი ნორმა (ინორმა) შეიძლება

განვსაზღროთ შემდეგი ფორმულით:

ინორმა = (რდეტ. x დდეტ.) / დიარაღ.

სადაც, რდეტ. - დეტალების ის რაოდენობა, რომელიც უნდა დამუშავდეს მოცემული

იარაღის გამოყენებით;

დდეტ. - ერთ დეტალზე იარაღის გამოყენების დრო სთ-ში. ამასთან, თუ ერთი

იარაღით ხდება ერთდროულად რამდენიმე დეტალის დამუშავება, მაშინ

საჭიროა, რომ დდეტ. გაიყოს დეტალების რაოდენობაზე. ხოლო, თუ ერთი

274
 დეტალის დამუშავებას ესაჭიროება რამდენიმე ასეთი იარაღი, მაშინ

საჭიროა, რომ დდეტ. გავამრავლოთ ერთი დეტალის დამუშავებისათვის

საჭირო იარაღების რაოდენობაზე;

დიარაღ. - იარაღების სამსახურის ვადა სთ-ში. ამასთან, იარაღის სამსახურის

ვადა დამოკიდებულია ისეთ ფაქტორებზე, როგორიცაა მისი გადალესვა.
ანუ, შეიძლება თუ არა იარაღის გადალესვა და თუ კი შეიძლება -
რამდენჯერ.

14.2. მომსახურე მეურნეობების მენეჯმენტი

კომპანიის ოპერაციული სისტემის უზრუნველმყოფელი ქვესისტემებიდან
მომსახურე მეურნეობებს მიეკუთვნება: სატრანსპორტო და სასაწყობო მეურნეობა.
როგორც აღინიშნა, აქ არ იქმნება ახალი ღირებულება. მაგრამ, ისინი კომპანიის ოპე-
რაციული პროცესების უცილობელი ნაწილია. შესაბამისად, მისი სწორი მენეჯმენტი
წარმატების მნიშვნელოვანი წინაპირობაა.
სატრანსპორტო მეურნეობის მენეჯმენტი. დღეს კომპანიის წარმატება დიდად
არის დამოკიდებული სხვადასხვა სახის ტვირთების: ძირითადი და დამხმარე მასა-
ლების, ნახევარფაბრიკატების, მაკომპლექტებელი ნაკეთობების, მზა პროდუქციისა
და უამრავი სხვა სახის ტვირთის უწყვეტი გადაადგილების სწორ ორგანიზებაზე.
ტრანსპორტს ვიყენებთ ასევე თანამშრომელთა გადასაყვანადაც. შესაბამისად, კომპა-
ნიებში იქმნება სატრანსპორტო საქმიანობის მართვის სპეციალური სამსახური.
ტრანსპორტს ორი ძირითადი ფუნქცია გააჩნია. ესენია: ტვირთების უშუალო
გადაზიდვა და ტრანსპორტირების პროცესში მათი შენახვა (დაცვა). ამასთან, სატრან-
სპორტო ოპერაციები, განსაკუთრებით მასიური ტიპის კომპანიებში, წარმოადგენს სა-
წარმოო პროცესის უცილობელ ნაწილს.
სატრანსპორტო ოპერაციების მიმდინარეობის მიხედვით ტრანსპორტი იყოფა:
შიგასაამქრო ტრასპორტად, საამქროთაშორისო და გარე ტრანსპორტად.
შიგასაამქრო ტრანსპორტი უზრუნველყოფს ტვირთის გადატანას საამქროს
ფარგლებში და მის საწყობებში. შიგასაამქრო ტრანსპორტი, თავის მხრივ, იყოფა: სა-
ერთო დანიშნულების ტრანსპორტად და ოპერაციათაშორისი გადაადგილებისათვის

275
საჭირო ტრანსპორტად. საერთო დანიშნულების ტრანსპორტი უზრუნველყოფს კავ-
შირს საამქროს ცალკეულ უბნებს შორის, ხოლო ოპერაციათაშორისი ტრანსპორტი კი
- კავშირს ამყარებს ცალკეულ სამუშაო ადგილებს შორის.
საამქროთაშორისო ტრანსპორტი ახორციელებს ტვირთის გადატანას ცალკეულ
საამქროებს შორის, საამქროს საწყობსა და საერთო საწყობებს შორის. ხოლო, კომპანი-
ის გარე ტრანსპორტით ხდება ტვირთის გადატანა პარტნიორ კომპანიებს შორის, პრო-
დუქციის მომარაგება და გასაღება, კომპანიის საწყობებსა და სარკინიგზო სადგურებს
შორის ტვირთის მიტანა-მოტანა და ა.შ.
საერთაშორისო კლასიფიკაციით არსებობს გარე ტრანსპორტის ხუთი ძირითა-
დი სახე. ესენია: საავტომობილო ტრანსპორტი, სარკინიგზო ტრანსპორტი, სანაოსნო
ტრანსპორტი, საჰაერო ტრანსპორტი და მილსადენი ტრანსპორტი [11, §11.6]. საქარ-
თველოს რელიეფიდან გამომდინარე, ჩვენს ქვეყანაში შესაძლოა საკმაო პერსპექტივა
ჰქონდეს ასევე საბაგირო ტრანსპორტის განვითარებასაც. მოკლედ თითოეულის შესა-
ხებ.
საავტომობილო ტრანსპორტი ყველაზე გავრცელებული ტრანსპორტის სახეა.
იშვიათია ისეთი შემთხვევა, როდესაც იგი არ მონაწილეობდეს მიწოდების ჯაჭვის
რომელიმე ორი რგოლის დამაკავშირებლად. მისი უმთავრესი უპირატესობა - მოქნი-
ლობაა, რადგან საავტომობილო ტრანსპორტით, დღეს, შესაძლებელია ტვირთის ნე-
ბისმიერ მომხმარებლამდე მიტანა. ავტოტრანსპორტს სხვა სახის ტრანსპორტთან
(მაგ., სარკინიგზო, სანაოსნო, საავიაციო) შედარებით აქვს სხვა უპირატესობაც. პირ-
ველ რიგში ესაა - საავტომობილო მოძრაობის გაცილებით თავისუფალი განრიგი. ხო-
ლო, ნაკლი ისაა, რომ სხვა სატრანსპორტო საშუალებებთან შედარებით შედარებით,
მაღალია დანახარჯები, რაც იმითაც არის განპირობებული, რომ ერთდროულად გა-
დაზიდული ტვირთის მოცულობები შედარებით მცირეა.
სარკინიგზო ტრანსპორტი, უფრო მეტად, მოცულობითი და მძიმე ტვირთების
დიდ მანძილზე გადასატანად გამოიყენება. ტვირთის გადაზიდვისთვის საჭირო და-
ნახარჯებში დიდი ეკონომიის გამო, სარკინიგზო ტრანსპორტი, ერთ-ერთ იაფ სატ-
რანსპორტო საშუალებად ითვლება. საავტომობილო ტრანსპორტთან შედარებით, მის
დადებით მხარედ შეიძლება ჩაითვალოს ასევე - სისწრაფეც. თუმცა, სარკინიგზო გა-
დაზიდვებსაც გააჩნია საკმაოდ მნიშვნელოვანი უარყოფითი მხარეები. მათ შორის,

276
აუცილებელია აღინიშნოს მისი მოუქნელობა, რაც რკინიგზის შეზღუდული ქსელით
აიხსნება. მოუქნელობას განაპირობებს ისიც, რომ სარკინიგზო გადაზიდვები მკაცრ
გრაფიკს ექვემდებარება და ტვირთის გამგზავნიც და მიმღებიც უნდა დაემორჩილონ
მათ გრაფიკს.
სანაოსნო ტრანსპორტი. ზემოთ განხილული ტრანსპორტის ორივე სახე სახმე-
ლეთო ტრანსპორტის კატეგორიას განეკუთვნება, რითაც ხაზგასმულია როგორც მათი
გამოყენების სფერო, ასევე შეზღუდვაც. ფაქტია, რომ დედამიწის ზედაპირის 3/4-ზე
მეტი წყალს უკავია და ცალკეულ კონტინენტებზეც საკმაოდ არის ისეთი მდინარეე-
ბი, რომელთა გამოყენება შესაძლებელია სანაოსნოდ. ის ფაქტი, რომ საერთაშორისო
ტვირთბრუნვის 90%-ზე მეტი სანაოსნო ტრანსპორტით ხორციელდება, ამ სახის
ტრანსპორტის დიდ მნიშვნელობაზე მეტყველებს. სანაოსნო ტრანსპორტის უმთავრე-
სი უპირატესობაა სიიაფე. სწორედ, სანაოსნო ტრანსპორტის სიიაფეს უნდა დავუკავ-
შიროთ ჩვენი ქვეყნის ხელისუფალთა მცდელობა შავი ზღვის სანაპიროზე შექმნას
ღრმაწყლოვანი პორტი. ძირითადი ნაკლი კი ის არის, რომ ხმელეთის სიღრმეში მი-
წოდების ჯაჭვის უმრავლეს რგოლებთან დასაკავშირებლად მასთან კომბინაციაში
სხვა სახის ტრანსპორტის გამოყენებაა აუცილებელი.
საჰაერო ტრანსპორტი. მთელ რიგ შემთხვევებში ტვირთის გადაზიდვის უმნიშ-
ვნელოვანესი პარამეტრია სისწრაფე. ამ მხრივ საუკეთესო მახასიათებლები გააჩნია
საჰაერო ტრანსპორტს. ის შეუცვლელია, როდესაც საქმე ეხება მალფუჭებადი საქონ-
ლის გადატანას. განსაკუთრებით კი - შორს მანძილზე. ამავე დროს, მას მიმართავენ
ასევე, ფორსმაჟორული სიტუაციების დროს წარმოქმნილი დეფიციტის აღმოსაფხვრე-
ლად. საჰაერო ტრანსპორტის უმთავრესი ნაკლია სიძვირე. ის ყველაზე ძვირადღირე-
ბულია გადაზიდვის ყველა სხვა საშუალებებს შორის. ამ სახის ტრანსპორტის ნაკლია
აგრეთვე - მისი მოუქნელობა. საზღვაო და სარკინიგზო ტრანსპორტის მსგავსად, რო-
გორც წესი, ვერც საჰაერო ტრანსპორტის მეშვეობით უკავშირდება მიწოდების ჯაჭვის
ორი რგოლი ერთმანეთს.
მილსადენი ტრანსპორტი ძირითადად ნავთობის და გაზის გადასაზიდად გა-
მოიყენება, ხოლო ბიზნეს-საქმიანობებში ასევე, წყლის მისაწოდებლად და მათგან სა-
კანალიზაციო ნარჩენების გამოსაზიდად. მილსადენი ტრანსპორტის მთავარი უპირა-
ტესობაა ის, რომ მისი მეშვეობით შესაძლებელია დიდი რაოდენობის ტვირთის შორ

277
მანძილზე გადატანა, აგრეთვე - სიიაფე. მიუხედავად იმისა, რომ მილსადენების და
მისი ინფრასტრუქტურის მოწყობას დიდი ინვესტიციები სჭირდება, საექსპლოატა-
ციო ხარჯები იმდენად მცირეა, რომ ეს მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს გადაწყვეტი-
ლებაზე შექმნან ასეთი სისტემა. უარყოფითი მხარეებია მოუქნელობა, გადაადგილე-
ბის დაბალი სიჩქარე (როგორც წესი, ის არ აღემატება 10 კმ/სთ-ს) და ვიწრო სპეცია-
ლიზაცია.
ამრიგად, კომპანიათა მენეჯერებმა ტრანსპორტის სახეების შერჩევისას ყურა-
დღება უნდა მიაქციონ ისეთ პარამეტრებს, როგორიცაა: ტვირთის წონა და გაბარიტე-
ბი, მალფუჭებადობა, ტრანსპორტირების გრაფიკი და მიწოდების სიხშირე, მოქნი-
ლობა, გადაზიდვის ღირებულება, მიწოდების საიმედოობა. თუმცა, სატრანსპორტო
საშუალებების შერჩევაში მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს, ასევე, კომპანიის ტვირ-
თბრუნვისა და ტვირთნაკადის მოცულობები.
ტვირთბრუნვის ქვეშ იგულისხმება ტვირთის საერთო რაოდენობა, რომელიც გა-
დაადგილდება კომპანიაში დროის გარკვეულ ერთეულში. მაგ., ცვლაში, დღეში, თვე-
ში, წელიწადში. ხოლო, ტვირთნაკადი ეწოდება ტვირთის მოცულობას, რომელიც გა-
დაადგილდება დროის ერთეულში ორ კონკრეტულ პუნქტს შორის.
ამრიგად, ტვირთბრუნვა, წარმოადგენს კომპანიის ტვირთნაკადების ჯამს. სწო-
რედ, ტვირთბრუნვისა და ტვირთნაკადის მიხედვით ადგენენ სატრანსპორტო საშუა-
ლებებისა და კომპანიაში ამწე-სატრანსპორტო მანქანების პარკის სტრუქტურას.
სასაწყობო მეურნეობის მენეჯმენტი. საწყობი არის ნებისმიერი ადგილი, სადაც
საწარმოო მარაგების შენახვა შეიძლება. იგი შეიძლება იყოს ღია სივრცე, სადაც გაფუ-
ჭებისადმი განსაკუთრებით მედეგი მასალები, ვთქვათ, მადანი და სამშენებლო მასა-
ლები შეიძლება შევინახოთ; ნახევრად დახურული შენობა; ან ტექნიკის უკანასკნელი
მიღწევებით აღჭურვილი საცავი, სადაც ტემპერატურული თუ სხვა სახის რეჟიმის
უზრუნველყოფაა შესაძლებელი.
როგორც აღინიშნა, კომპანიათა საქმიანობა მნიშვნელოვნადაა დამოკიდებული
საჭირო მასალებით, იარაღებითა და სხვა სასაქონლო-მატერიალური ფასეულობით
უზრუნველყოფის დონეზე. სწორედ, დადგენილ ვადებში, ოპერაციული პროცესების
შეუფერხებელ მატერიალურ-ტექნიკურ უზრუნველყოფას ემსახურება სასაწყობო მე-
ურნეობა. იგი წარმოადგენს მომარაგებისა და გასაღების საწარმოო-ტექნიკურ ბაზას.

278
საწყობში სრულდება ასევე, დატვირთვა-გადმოტვირთვის სამუშაოთა დიდი მოცუ-
ლობა. ამიტომ, სასაწყობო მეურნეობის განვითარების ძირითად მიმართულებას წარ-
მოადგენს მისი კომპლექსური მექანიზაცია და ავტომატიზაცია.
საწყობებს სხვადასხვა ფუნქცია გააჩნიათ, დაწყებული ტვირთის გატარებით,
დასრულებული მატერიალური ფასეულობების შენახვით. თუმცა, დღეს სულ უფრო
იზრდება ისეთი საწყობების რაოდენობა, რომლებიც რამდენიმე სხვა ფუნქციასაც
ითავსებს. მაგ., საწყობი შეიძლება მოგვევლინოს ასევე გამანაწილებელ ან შემკრებ
პუნქტად და იქ შესაძლებელია მოხდეს საქონლისთვის გარკვეული ახალი ღირებუ-
ლების დამატება [10, §9.1]. მაგალითად, შეფუთვა, დაფასოება, დაკომპლექტება და
ა.შ. შესაბამისად, მისი ზომის (ფართი, სიმაღლე) განსაზღვრისას მხედველობაში მიი-
ღება მრავალი ფაქტორი, მათ შორის მასალების ხასიათი, მათი დანიშნულება, შენახ-
ვის პირობები, ტვირთის მიმღებთა რაოდენობა და განლაგება, მათი მოთხოვნა მასა-
ლებზე და ა.შ.
საწყობის მთლიანი ფართი ორ დიდ ნაწილს მოიცავს. ესენია: უშუალოდ სასა-
ქონლო-მატერიალური ფასეულობის შესანახად განკუთვნილი ნაწილი და დამხმარე
ნაწილი. ამ უკანასკნელში (დამხმარე ნაწილში) განთავსებულია საწყობის ფუნქციო-
ნირებისთვის საჭირო სხვადასხვა სამსახური და მისი მართვის ცენტრალური ოფისი.
მიუხედავად იმისა, რომ პრაქტიკაში საწყობების უამრავი ვარიაცია არსებობს, ით-
ვლება, რომ დამხმარე ფართი მთლიანის 1/3-ზე მეტი არ უნდა იყოს.
როგორც აღინიშნა, სასაწყობო ფართის დაპროექტება დიდად არის დამოკიდე-
ბული მატერიალური ფასეულობის ასორტიმენტზე. იმის მიხედვით, თუ რომელი სა-
ქონელი ინახება საწყობში, უნდა შეიქმნას დაცვის საგანგებო პირობები, რაც ფართის

დაგეგმარებაშიც უნდა აისახოს. ზოგადად კი, საწყობის ფართი (ფსაწყ.) იანგარიშება

ფორმულით:

ფსაწყ. = [(წმასალ. /დწლ.) x დმასალ.] / (ტდაძ. x კგასას.)

სადაც, წმასალ. - მასალის წონა (გაანგარიშებული წლიურ მოთხონილებაზე), ტ-ში;

დწლ. - სამუშაო დღეების რაოდენობა წელიწადში.

დმასალ. - მასალის შენახვის ვადა (ოპტიმალური ნორმა), დღეებში;
ტდაძ. - ტვირთდაძაბულობა (აიღება 1,2-1,5 ტ/მ2);

279
 კგასას. - კოეფიციენტი, რომელიც ითვალისწინებს გასასვლელებისა და
მომსახურების ფართს ამ საწყობში (აიღება 1,25 -1,4).

14.3. ხარისხის მენეჯმენტი და DMAIC-სისტემა

„პროდუქციის ხარისხს“, როგორც ტერმინს განსაკუთრებული ადგილი აქვს
ოპერაციათა მართვის სისტემაში. მისი შეფასება ხდება სამი მიმართულებით: პრო-
დუქციის (მომსახურების) ხარისხი, ხარისხისა და კლინტთა მოთხოვნილებების შესა-
ბამისობის დონე და კლიენტის მომსახურების დონე. აღნიშნულიდან გამომდინარე
შეიძლება ჩამოვაყალიბოთ თვით ხარისხის განმარტება. კერძოდ, ხარისხი არის პრო-
დუქციის თვისებათა ერთობლიობა, რომელიც განაპირობებს მის უნარს, დანიშნულე-
ბის შესაბამისად, ამა თუ იმ დონეზე, დააკმაყოფილოს მომხმარებლის არსებული თუ
სავარაუდო მოთხოვნილებები [10, §7.1].
კომპანიაში პროდუქციის (მომსახურების) ხარისხზე პასუხს აგებს ტექნიკური
კონტროლის განყოფილება. ტექნიკური კონტროლის ქვეშ იგულისხმება საწარმოო
პროცესების, დეტალებისა და კვანძების, მზა ნაკეთობათა სტანდარტებთან შესაბამი-
სობის შემოწმება. როგორც წესი, ამ განყოფილების უფროსი მხოლოდ გენერალურ
დირექტორს ექვემდებარება (და არა მაგ., აღმასრულებელ დირექტორს ან ტექნიკურ
დირექტორს). ხოლო საამქროებში მომუშავე კონტროლიორები კი - კომპანიის ტექნი-
კური კონტროლის განყოფილების უფროსს (და არა მაგ., საამქროს უფროსს).
იმის მიხედვით, ოპერაციული პროცესების თუ რომელ სტადიაზე ხორციელ-
დება კონტროლი, არსებობს ხარისხის კონტროლის სამი ძირითადი სახე: შესავალი,
ანუ სასტარტო კონტროლი; ოპერაციული, ანუ შუალედური კონტროლი და დასკვნი-
თი, ანუ მიღება-ჩაბარების კონტროლი.
სასტარტო კონტროლი ხორციელდება გარე სამყაროდან მიღებულ ისეთ რე-
სურსებზე, როგორიცაა: ძირითადი და დამხმარე მასალები, ნაყიდი ნახევარფაბრიკა-
ტები და მაკომპლექტებელი ნაკეთობები, რომლებიც მიიღება მომწოდებელი კომპა-
ნიებისაგან. შუალედური კონტროლი ხორციელდება ცალკეული ტექნოლოგიური
პროცესების დამთავრების შემდეგ; დასკვნითი კონტროლი კი - ხორციელდება საწარ-
მოო პროცესების დამთავრების შემდეგ.

280
 ამასთან, იმის მიხედვით, ზემოაღნიშნული კონტროლის სახეები ნაკეთობათა
რა რაოდენობას მოიცავს, განასხვავებენ კონტროლის ორ სახეს: მთლიან და შერჩევით
კონტროლს. მთლიანი კონტროლის შემთხვევაში მოწმდება ყველა გამოშვებული
პროდუქციის ხარისხი, რაც გამორიცხავს მომხმარებელთან წუნდებული პროდუქცი-
ის გაგზავნას. მაგრამ ასეთი კონტროლის დიდი შრომატევადობის გამო, განსაკუთრე-
ბით მასიური და მსხვილსერიული ოპერაციული პროცესების შემთხვევაში, ხშირად,
გამოიყენება შერჩევითი კონტროლი. ამ შემთხვევაში პროდუქციის მსხვილი პარტიი-
დან შეირჩევა და მოწმდება ნიმუშების შეზღუდული რაოდენობა. შესაბამისად, თუ
დეფექტური აღმოჩნდა ნორმატივით გათვალისწინებულზე მეტი, დაწუნებული იქ-
ნება მთელი პარტია.
ბუნებრივია, შერჩევითობა ამცირებს კონტროლზე გაწეულ დანახარჯებს, მაგ-
რამ ვერ იძლევა დაზუსტებულ ინფორმაციას პროდუქციის ხარისხზე. სწორედ ამი-
ტომ იმ ინდუსტრიებში, სადაც პროდუქციის ხარისხის მიმართ განსაკუთრებული
მოთხოვნებია წაყენებული, იზრდება შერჩევის სიხშირე. ამასთან, ასეთი მიდგომით,
არ არის გამორიცხული „კარგი“ პარტიის შეცდომით დაწუნებაც.
არანაკლებ მნიშვნელოვანია მომსახურების ხარისხი. ხარისხიანი მომსახურება
გამორიცხულია, თუ მომსახურე კომპანიის პერსონალი არ ფლობს ისეთ თვისებებს,
როგორიცაა: ზრდილობა, კომუნიკაბელურობა და კომპეტენტურობა. მომსახურების
არამატერიალური ბუნების გამო მის ხარისხზე მომხმარებლები დიდწილად, სწო-
რედ, აღნიშნული კომპონენტების მიხედვით მსჯელობენ, ამიტომ ამ უკანასკნელთა
მიმართ მნიშვნელოვანი ყურადღებაა საჭირო.
უნდა აღინიშნოს, რომ ხარისხის მენეჯმენტის თანამედროვე მიდგომა ეფუძნე-
ბა არა დეფექტების აღმოჩენას და გამოსწორებას, არამედ მათ პრევენციას. ეს ხორცი-
ელდება როგორც პროდუქციისა და მომსახურების, ასევე მათი საწარმოო პროცესების
ყოველმხრივ და გულდასმით შემოწმების ფონზე. გარდა ამისა, ხარისხის უზრუნ-
ველყოფა უკვე აღარ არის მხოლოდ ერთი სტრუქტურული ერთეულის (ტექნიკური
კონტროლის განყოფილება) პრეროგატივა. ის კომპანიის სრული შემადგენლობის
საზრუნავი ხდება. როგორც ვიცით, ამგვარი მიდგომა პირველად იაპონიაში დაინერ-
გა და მერე გავრცელდა დასავლეთში, რაც მის მაღალ ეფექტიანობაზე მეტყველებს.
ამრიგად, ხარისხის მართვა - ესაა ორგანიზაციული, მარკეტინგული და ტექნო-

281
ლოგიური ღონისძიებების განსაკუთრებული სისტემა, რომელიც საშუალებას აძლევს
კომპანიას შეინარჩუნოს ან გაზარდოს მის მიერ წარმოებული საქონლის (პროდუქციის,
მომსახურების) კონკურენტუნარიანობა. ხარისხის მართვის შესახებ პერსონალის
სრულფასოვანი ხედვის ჩამოყალიბების უზრუნველსაყოფად, საჭიროა რომ კლიენ-
ტისათვის მაღალი ხარისხის პროდუქციისა და მომსახურების მიწოდების გზების ძი-
ება მუდმივი და დაუსრულებელი პროცესი უნდა იყოს. წინააღმდეგ შემთხვევაში,
უპირატესობას კონკურენტები მოიპოვებენ და ჩვენს მომხმარებლებსაც გადაიბირე-
ბენ.
სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ ხარისხის მართვას ორი ფუნდამენტალური მი-
მართულება აქვს: მაღალხარისხოვანი პროდუქციის (მომსახურების) სწორი პროექტი-
რება და მეორე, ამ პოზიციით, კომპანიის ოპერაციული შესაძლებლობის მართვა. ანუ,
ხარისხის ამაღლების ყველა პროგრამის ფუნდამენტალური ამოცანაა - ხარისხისა და
ხარჯების თანაფარდობის გაუმჯობესება [48, გვ. 445].
დღეს მსოფლიოში ხარისხთან ასოცირებული ყველაზე მნიშვნელოვანი ორგა-
ნიზაციაა ISO (International Organization for Standardization), რომელიც 1947 წელს და-
არსდა და მას შემდეგ ნაყოფიერ მოღვაწეობას ეწევა საერთაშორისო სტანდარტების
შემუშავებისა და ხარისხის დაცვის მხრივ. ამ ორგანიზაციამ შექმნა ხარისხის სერტი-
ფიცირების მთელი სისტემა, რომელთაგან ჩვენთვის ყველაზე საინტერესოა ISO9000
ჯგუფის სტანდარტები, რომლებიც ხარისხის მენეჯმენტს უკავშირდება.
სტანდარტი ISO9000 შესდგება 5 ძირითადი ნაწილისაგან. ISO9000-ან ISO9004-
მდე. მათგან, სტანდარტები ISO9000 და ISO9004 არის სახელმძღვანელო დოკუმენტე-
ბი საწარმოო პროცესებში სტარდარტების გამოყენების შესახებ. ხოლო, სტანდარტები
ISO9001, ISO9002 და ISO9003 კი ასახავს საწარმოო პროცესებისადმი კონკრეტულ მო-
თხოვნებს. მათ შორის, ISO9001 სტანდარტი მოიცავს მთელ ტექნოლოგიურ ჯაჭვს -
ნედლეულისა და მასალების სასტარტო კონტროლიდან მზა პროდუქტების რეალი-
ზაციამდე; ISO9002 სტანდარტი მოიცავს პროდუქციის საწარმოო პროცესს და მისი
გამოცდის ეტაპს; ხოლო, თუ საჭიროა მხოლოდ პროდუქციის ხარისხის გაკონტრო-
ლება და საერთაშორისო სტანდარტებისადმი მისი შესაბამისობის ჩვენება, მიმართა-
ვენ ISO9003 სტანდარტს.
ყველა წარმატებული მენეჯერის სურვილია მოხვდეს იმ კომპანიათა რეეს-

282
ტრში, რომელთაც გააჩნიათ ხარისხის მართვის სერტიფიცირებული სისტემა. ეს მათ-
თვის საუკეთესო რეკლამაა, ვინაიდან სერტიფიკატი ადასტურებს, რომ ამ კომპანიის
პროდუქციის (მომსახურების) ხარისხი აღიარებულია ავტორიტეტული, დამოუკიდე-
ბელი, ორგანიზაციის მიერ, რომლებიც უმკაცრეს მოთხოვნებს წარუდგენენ ხოლმე
როგორც მზა პროდუქციას, ასევე მის მწარმოებელ კომპანიას.
წარმოებული პროდუქციის ხარისხის მართვასთან მჭიდრო კონტაქტშია სასა-
ქონლო ნიშნის გამოყენების პრაქტიკაც. მისი ძირითადი მიზანია საქონლის გამოყოფა
ბაზარზე წარმოდგენილი ასორტიმენტის მასაში, რომლის მისაღწევად წარმატების
მსურველი მენეჯერი ცდილობს შესძინოს თავის საქონელს სხვა საქონლისაგან გან-
მასხვავებელი ნიშნები. სასაქონლო ნიშანი - ესაა საქონლის ანბანური, სახვითი ან მათი
ერთდროული (კომბინირებული) განსხვავებული აღნიშვნა.
ზოგჯერ სასაქონლო ნიშანი შეიძლება მოგვევლინოს განსაზღვრული ფორმის
სახით, მაგ., პეპსისა და კოკა-კოლას საფირმო ბოთლები განსხვავდება სხვა არსებუ-
ლი ბოთლებისაგან. თუმცა, ისიც უნდა აღინიშნოს, რომ სასაქონლო ნიშნის რეგის-
ტრაცია თვითმიზანი როდია. ის ორგანულად უნდა ერწყმოდეს კომპანიის განვითა-
რების სტრატეგიას. ხოლო, თუ კომპანიის წარმოებული პროდუქცია არ პასუხობს
ბაზრის მოთხოვნილ ხარისხს, საიმედოობასა და სხვა მაჩვენებლებს, სასაქონლო ნიშ-
ნის რეგისტრაცია არა თუ ნაადრევია, არამედ შესაძლოა საპირისპირო შედეგიც გამო-
იწვიოს - იქცეს პროდუქციის (კომპანიის) ერთგვარ ანტირეკლამად.
საერთაშორისო ბაზარზე აღიარებულ სასაქონლო ნიშანს კი რეალური ფასეუ-
ლობა გააჩნია. განვითარებული ქვეყნების საქმიან პრაქტიკაში მას ფულადი გამოხა-
ტულებითაც განსაზღვრავენ, შეაქვთ რა სასაქონლო ნიშანი ფირმის ე.წ. „არახელშესა-
ხებ აქტივებში“. შესაბამისად, სასაქონლო ნიშნის არასანქცირებული გამოყენების შემ-
თხვევაში მის კანონიერ მფლობელს უფლება აქვს სასამართლოს წესით მოითხოვოს
ზარალის ანაზღაურება. განვითარებულ ქვეყნებში ამგვარი სასამართლო პროცესები
არც თუ ისე იშვიათია.
ხარისხის კომპლექსური მართვისადმი მიდგომას გულისხმობს ასევე DMAIC -
სისტემა (იხ. ნახაზი 27). მისი არსი მდგომარეობს განსაზღვროს და პრაქტიკული
ხორცშესხმა გაუკეთოს კლიენტთა სურვილებს, რამდენადაც სწორედ ეს ითვლება
ყველა ოპერაციული სისტემის წარმატების ძირითად გასაღებად. ეს აკრონიმი

283
(DMAIC) შემდეგნაირად იშიფრება - განსაზღვრა, გაზომვა, გაანალიზება, განვითარე-
ბა და კონტროლი [4, გვ. 123; 48, გვ. 452]. კერძოდ:

კლიენტის
სურვილი განსაზღვრა გაზომვა გაანალიზება განვითარება კონტროლი

ნახ. 27. ხარისხის მართვის DMAIC - სისტემა

 განსაზღვრა (Define) - მოიცავს ხარისხის პრობლემის გააზრებას, ცვლილებების

აუცილებლობას, მომხმარებლების გადაწყვეტილებათა საფუძვლის გაგებას და
საბოლოო ანგარიშით, მიზნის დადგენას.
 გაზომვა (Measure) - მოიცავს სასურველი მიზნესის მიღწევის კრიტერიუმების
შემუშავებას, რომლის მიხედვითაც უნდა მოხდეს შედეგის გაზომვა. ეს ეტაპი
გულისხმობს ასევე, ყველა ალეტერნატივათა შეფასებას.
 გაანალიზება (Analyze) - ნიშნავს მიღებული შედეგების მნიშვნელობის გააზრე-
ბას. ამ ეტაპზე შესაძლოა აღმოჩნდეს გარკვეული დისბალანსი წარმოების, შეს-
ყიდვის, ტრანსპორტირებისა და სერვისის ცალკეულ პროცესებს შორის, რომე-
ლიც უნდა გადაწყდეს მომდევნო ეტაპზე.
 განვითარება (Improve) - სასურველი სისტემის შექმნისა და ჩამოყალიბების შემ-
დეგ გადადიან „ვიწრო“ ადგილების აღმოჩენაზე და პროცესის გაუმჯობესება-
ზე.
 კონტროლი (Control) - მას შემდეგ, რაც განვითარების პროცესები ჩამოყალიბე-
ბულია, საჭიროა დავრწმუნდეთ, რომ ყველაფერი წარმატებით მიმდინარეობს.
უნდა აღინიშნოს, რომ ხშირად კომპანიები თავს არიდებენ DMAIC-სისტემის
გამოყენებას მის დანერგვასთან დაკავშირებული სირთულეების გამო. საქმე იმაშია,
რომ DMAIC-სისტემის გამოყენება მნიშვნელოვან მოსამზადებელ დროსა და სოლი-
დურ ინვესტირებას მოითხოვს. ამ სისტემის უდიდესი მნიშვნელობის გამო, DMAIC-ს
აბრევიატურას სხვაგვარადაც შიფრავენ. კერძოდ (Dumb Managers Always Ignore
Customers), უტვინო მენეჯერები ყოველთვის იგნონირებენ კლიენტებს [48, გვ. 445].
ხარისხის კონტროლისა და მისი მართვის სისტემებში მნიშვნელოვანი ადგილი
უჭირავს „6 სიგმას“ კონცეფციასა და ხარისხის მართვის შინგოს სისტემას.

284
 „6 სიგმას“ კონცეფციის ქვეშ იგულისხმება ხარისხის მართვის ისეთი მეთოდი,
რომლის მიხედვითაც ხდება დეფექტების გამოვლენა პროდუქციასა და პროცესებში.
დეფექტი - ეს არის ყველა ის გადახრა, რომელიც არ ჯდება პროდუქციასა და პროცესი-
სადმი წაყენებულ ტექნიკურ მოთხოვნებში. ხოლო, სისტემის მთავარი ამოცანაა - მაქ-
სიმალურად შევამციროთ ასეთი გადახრები. პროცესები, რომელიც გაკონტროლდება
„6 სიგმა“ სისტემით იძლევა იმის გარანტიას, რომ დეფექტები არ აღმოჩნდება 2-ზე მე-
ტი ერთ მილიარდ გამოშვებულ პროდუქციაში. თუმცა, პრაქტიკულ მენეჯმენტში
(ჯენერალ ელექტრიკის, კომპანია „მოტოროლას“ და სხვა მრავალ კომპანიათა მაგა-
ლითებზე დაყრდნობით), დასაშვებია 4-მდე დეფექტი ყველა მილიონ პროდუქტზე
[48, გვ. 450]. შესაბამისად, მილიონში არა ნაკლებ 4 შემთხვევა ნიშნავს, რომ ყველა
შემთხვევათა 99,9996%-ზე მეტი აუცილებლად მოხვდება ტექნიკური მოთხოვნების
დასაშვებ დიაპაზონში და მხოლოდ 0.0004% -ზე ნაკლები გავა დასაშვები ნორმის გა-
რეთ. ზოგადად კი, ალბათობის თეორიის მიხედვით, „სიგმა“ ნიშნავს სტარდარტულ
გადახრას და ამ მეთოდით კი დასაშვებია გადახრა 3 სიგმას ფარგლებში, რაც ქმნის
სწორედ 6 სიგმას.
ხარისხის მართვის შინგოს სისტემა. „6 სიგმა“ კონცეფციის მსგავსად, ხარისხის
მართვის შინგოს სისტემა დაფუძნებულია სტატისტიკის მეთოდზე. ამ მეთოდის სა-
ხელწოდება - შეიქმნა კომპანია „ტოიოტაში“ შექმნილი სისტემის „ზუსტად დროში“
ერთ-ერთი ავტორის (Shigeo Shingo) საპატივცემულოდ [48, გვ. 460]. ეს სწავლული პო-
პულარულია როგორც მის ქვეყანაში, ასევე მთელ მსოფლიოში.
შინგოს მეთოდის ამოსავალი დებულებაა ის, რომ ყველა წუნი არის ადამიანთა
შეცდომის შედეგი. ბუნებრივია, შეცდომებისაგან არავინაა დაზღვეული. თუმცა, გა-
მოვლენილი დეფექტების უმეტესობა შეიძლება აღმოიფხვრას თუ უკურეაქცია (ანუ,
მოქმედება შეცდომის გამოსწორებაზე) განხორცილდება მაშინათვე, როცა კი მოხდა
შეცდომის დაშვება. ასეთი უკუკავშირისათვის და სათანადო ქმედებისათვის საჭიროა
რომ გაკონტროლდეს ოპერაციათა 100%.
თავის მხრივ, ხარისხის მართვის შინგოს სისტემაში გვხდება ორი სახის კონ-
ტროლი (თვითკონტროლი და კონტროლი მომდევნო ოპერაციის დაწყებამდე) და ერ-
თიც - თვითშემოწმება. თვითკონტროლის ამოცანაა არ გაუშვას ნაკეთობა გაკონტრო-
ლების (სტანდარტთან შესაბამისობის დადგენის) გარეშე; კონტროლი მომდევნო ოპე-

285
რაციის დაწყებამდე - დაუყოვნებლივ ატყობინებს წინამორბედს (მომწოდებელს)
დაშვებული შეცდომის შესახებ და წუნის გამოსასწორებლად უბრუნებს მას ასეთ ნა-
კეთობას. თვითშემოწმება კი გულისხმობს - მომუშავემ დაადგინოს ის მიზეზი, რამაც
გამოიწვია ეს დეფექტი.

თემა 15. ოპერაციული სისტემებისა და პროცესების

თანამედროვე ტენდენციები
15.1. ოპერაციათა მენეჯმენტის თანამედროვე გამოწვევები

286
 ოპერაციათა მენეჯმენტი შეიძლება წარმოვიდგინოთ როგორც ცოცხალი ორგა-
ნიზმი, რომელიც მუდმივად ვითარდება. შესაბამისად, ისევე როგორც ყველა განვი-
თარებას, ოპერაციათა მენეჯმენტის განვითარებასაც აქვს თავისი გამოწვევები. ოპე-
რაციათა მენეჯმენტის განვითარების თანამედროვე გამოწვევათა შორის აუცილებე-
ლი აღინიშნოს შემდეგი (იხ. ნახაზი 28):

ხელმისაწვდომობის

გარემოსდაცვითი

ურთიერთობებში
მომწოდებლებზე

ტექნოლოგიები

„იზოლირების“
„მომსახურების

აუთსორსინგის
უპირატესობა
ოპერაციული

ლიკვიდაცია
განვითარება

ადამიანური
პროცესების
მოქნილობა

კომპანიათა
სამეწამრეო

ფაბრიკად“
გადაქცევა
დროითი

გაზრდა

ოპერაციათა
მენეჯმენტი

ნახ. 28. ოპერაციათა მენეჯმენტის თანამედროვე გამოწვევები

ოპერაციული პროცესების მოქნილობა. როგორც აღინიშნა, კომპანიები, ტრადი-

ციულად, ერთმანეთთან სტანდარტიზებული საქონლის მასობრივი გამოშვებით ან
კონკრეტულ მომხმარებელთა მცირე ჯგუფზე ინდივიდუალიზებული პროდუქციის
(მომსახურების) შეთავაზებით მეტოქეობდნენ. ოპერაციათა მენეჯმენტის თანამედ-
როვე გამოწვევას კი წარმოადგენს - სტანდარტული პროდუქციის დიდი მრავალფე-
როვნებით შეთავაზება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ეს კომპანიის ოპერაციული
პროცესების მოქნილობის გამოწვევაა. იგი, ერთდროულად, პროდუქციის დიდი მო-
ცულობით წარმოებას და მასთან ერთად, მომხმარებლებისადმი ინდივიდუალური
მომსახურების შეთავაზების საშუალებას იძლევა. მაგ., კომპანია „ფორდი“, მიუხედა-
ვად იმისა, რომ წელიწადში 15 მლნ-ზე მეტ ავტომობილს აწარმოებს და ყიდის, მისი
სოციალური ქსელის ერთ-ერთი გვერდი მომხმარებელს სთავაზობს, თავისი ოცნების
მუსტანგი თავად შექმნას სამგანზომილებიან ფორმატში და შეუკვეთოს კომპანიას მი-
სი დამზადება [4, გვ. 101]. ასეთი მოქნილობის ერთ-ერთი მკაფიო გამოხატულება მა-
სობრივი ინდივიდუალიზაციაა. ჩვენ მას ქასთომიზაცია ვუწოდეთ (იხილეთ §1.3. „ო-

287
პერაციათა მენეჯმენტის განვითარების ისტორიული ასპექტები“), რომელიც წარმო-
ადგენს კომპანიის უნარს, დიდი მოცულობით შექმნას ღრმად ინდივიდუალიზებუ-
ლი საქონელი და მომსახურება. ამრიგად, მოქნილობა არის კომპანიის ისეთი გამოწ-
ვევა, როცა მისი მენეჯმენტი ცდილობს თავის მომხმარებელს პროდუქციის (მომსა-
ხურების) არჩევანის დიდი მრავალფეროვნება შესთავაზოს; მასობრივი ინდივიდუა-
ლიზაცია კი წარმოადგენს კომპანიის უნარს, აწარმოოს ღრმად ინდივიდუალიზებუ-
ლი პროდუქცია დიდი მოცულობით. თუმცა, ორივე მიმართულებას ოპერაციული
პროცესების მოქნილობა სჭირდება.
დროითი უპირატესობა. თანამედროვე ბიზნესის ერთ-ერთი თვალსაჩინო გა-
მოწვევაა - კომპანიის უნარი მოიპოვოს უპირატესობა დროში. ის კონკურენტებზე
სწრაფად ახალი პროდუქციის შექმნას, ბაზრისთვის სხვებზე ადრე მიწოდებას და
მომხმარებლის მოთხოვნების ყველაზე სწრაფ დაკმაყოფილებას გულისხმობს. ბუნებ-
რივია, ის კომპანიები, რომლებიც უკეთ ახორციელებენ ხსენებულ პროცესს, მეტოქე-
ებს ასწრებენ მომხმარებლის გადაბირებას. ბუნებრივია, დროითი კონკურენცია მოი-
თხოვს კომპანიის მთავარი ოპერაციული ფუნქციის სპეციფიკურ დაპროექტებას. ზო-
გადად კი, დროითი უპირატესობის მოპოვება არის კომპანიის ისეთი გამოწვევა, რომ-
ლის დროს ძალისხმევა კონკურენტებთან შედარებით ინოვაციური იდეების უფრო
სწრაფ რეალიზებას და მომხმარებლებისთვის ახალი პროდუქციის სწრაფ გადაგზავ-
ნისკენ არის მიმართული.
მომწოდებლებზე ხელმისაწვდომობის ზრდა. მომწოდებელი მრავალი არსე-
ბობს, რომლებისგანაც შესაძლოა ნედლეულისა და მასალების შეძენა. ამასთან, თუ
უწინ, განსაკუთრებით დიდი კომპანიები, ცდილობდნენ მოეძებნათ ერთი, ოღონდ
საიმედო მომწოდებელი და დაედო მასთან გრძელვადიანი კონტრაქტი, რაც ეკონომი-
კურად გამართლებული იყო, თანამედროვე ინტერნეტ-კომუნიკაციების ფონზე ახალ
მომწოდებელთა მოძიებისა და არსებულის შეცვლის ხარჯები მნიშვნელოვნად შემ-
ცირდა. სწორედ, ამ ფაქტორით გამოწვეულმა შიშმა, ისინი (მომწოდებლები) კიდევ
უფრო ხელმისაწვდომი გახადა პარტნიორობაში ნდობის ხარისხის ამაღლების მიმარ-
თულებით. როგორც აღინიშნა (§10.5-ში „მიწოდების ჯაჭვის მართვა, ლოჯისტიკა და
აუთსორსინგი“), თანამედროვე ეტაპზე, ნაკადების მართვის ოპტიმალური სისტემის
ფორმირების კრიტერიუმად იქცა მიწოდების პროცესში მონაწილე ყველა კომპანიის

288
მიერ მიღებული ერთობლივი მოგების მაქსიმიზება, ანუ აქცენტი გადავიდა კომპანი-
ათაშორის კომპრომისებზე.
სამეწარმეო კომპანიების „მომსახურე ფაბრიკად“ გადაქცევა. ეს გამოწვევა თი-
თოეული მომხმარებლის ინდივიდუალური მომსახურების შესაძლებლობების
ზრდისაკენ მისწრაფებას გულისხმობს. იგი იმ შემთხვევაშიც კი ხორციელდება, თუ
კომპანიის კლიენტურა მილიონობით მომხმარებელს მოიცავს. საცალო ვაჭრობით
დაკავებულმა კომპანიებმა, რომლებმაც წარმატებით გადაჭრეს ეს ამოცანა და მომსა-
ხურების ამგვარი სისტემა შექმნეს, მომხმარებელთა მხარდაჭერის უმაღლეს დონეს
მიაღწიეს.
აუთსორსინგის განვითარება. როგორც ცნობილია მიწოდების ჯაჭვის ფორმი-
რების ერთი-ერთი მნიშვნელოვანი საკითხია პრობლემის - „ვაწარმოო თუ ვიყიდოთ“
გადაწყვეტა. სწორედ, ამან განაპირობა დღეს გარე კომპანიებთან ურთიერთობის ინ-
ტენსივობის ზრდის აუცილებლობა. მარტივად რომ ვთქვათ, ეს არის საჭირო დეტა-
ლის, კვანძის, მზა პროდუქციის ან რაიმე მომსახურების გარე მომწოდებლისაგან შე-
ძენა. ეს კომპანიას საშუალებას აძლევს უფრო მეტი ყურადღება გადაიტანოს იმ ოპე-
რაციებზე, რომელთა შესრულება მას მეტოქეებზე უკეთ შეუძლია და მასთან ერთად,
აუთსორსინგის მეშვეობით სხვას უკეთ შეასრულებინოს გარკვეული სამუშაოები.
კონკურენტულ გარემოში ასეთი მიდგომებით კომპანიები უფრო აღწევენ მათთვის
სასურველ სისწრაფესა და მოქნილობას [4, გვ. 101].
გარემოსდაცვითი ტექნოლოგიები. თანამედროვე მსოფლიოში რესურსების
ფლანგვის წინაღმდეგ, უნარჩენო ტექნოლოგიებზე და ნარჩენების ხელმეორედ გამო-
ყენების საჭიროებაზე მზარდი მოთხოვნა არსებობს. ანუ, ფართოვდება გარემოსდაც-
ვითი ოპერაციების როლი ოპერაციულ პროცესებში. თავის მხრივ, საზოგადოება უფ-
რო და უფრო მეტ ზეწოლას ახდენს ბიზნესზე, რომ მან მეტი ყურადღება დაუთმოს
გარემოს, წყლისა და ჰაერის ხარისხს, საწარმოო ნარჩენების მავნებლობის შემცირე-
ბას, გლობალურ დათბობას და სხვა გარემოდაცვით საკითხებს. შესაბამისად, ყველა
პროცესისა და პროდუქციის (მომსახურების) დაპროექტების საქმეში ასეთი მოთხოვ-
ნები უფრო მეტ და მეტ მნიშვნელობას იძენს.
ადამიანურ ურთიერთობებში „იზოლირების“ ლიკვიდაცია. ბოლო დროს, კომ-
პანიის ადმინისტრაციულ და სამმართველო პერსონალში ურთიერთობების გაუმჯო-

289
ბესების მიზნით სამუშაო ადგილები კედლებით აღარ არის გამოყოფილი, მათ ხში-
რად მხოლოდ დაბალი ტიხრები ყოფს. თუმცა, სამუშაო მაგიდების სიგრძე-სიგანე და
სხვა მახასიათებლები შესაძლოა მუშაკის ადმინისტრაციული თანამდებობის ან პრო-
ფესიონალიზმის დონის გარკვეული მანიშნებელი იყოს. ადამიანურ ურთიერთობებ-
ში სასურველი გარემოს შესაქმნელად დიდ მნიშვნელობას ანიჭებენ, ასევე, შიდა სივ-
რცის გაფორმებას და ამ გაფორმებაში გამოყენებულ სიმბოლოებს. სათაო ოფისებს
ხშირად ისე აპროექტებენ, რომ იგი კომპანიის სასურველი იმიჯის შექმნას უწყობდეს
ხელს. ოფისის ასეთი დაგეგმარება განსაკუთრებით წარმატებულია კომპანიათა
ბრტყელ იერარქიაზე (მართვის დონეების მცირე რაოდენობა) [4, გვ. 103; 48, გვ. 339].

15.2. კომპანიის ოპერაციული განვითარების პოტენციალი და

კაიზენ-კულტურა
იმ შემთხვევაშიც კი, როცა კომპანიის საწარმოო პროცესის ყველა ოპერაცია
ზუსტად გაწერილია, ქმედებები დაგეგმილია და კონტროლის სისტემა გამართულად
მუშაობს, ოპერაციათა მენეჯერების საქმე ამით არ მთავრდება. ყველა ოპერაცია, მიუ-
ხედავად იმისა რამდენად გამართულად ხდება მათი კონტროლი და მართვა, ყოველ-
თვის შეიცავს განვითარების პოტენციალს.
აღნიშნული, ერთი შეხედვით, კომპანიის განვითარების სტრატეგიაში უნდა
იყოს ასახული და ის, როგორც ვალდებულება, უნდა შესრულდეს. თუმცა, წარმატე-
ბული ოპერაციული სტრატეგიაც კი იშვიათად რომ ყველაფერს შეეხოს. როგორც ვი-
ცით, იგი რადიკალურ ცვლილებებს გულისხმობს. კომპანიის ოპერაციული განვითა-
რება კი - გულისხმობს ოპერაციათა მენეჯერების ისეთ ქმედებებს, როგორიცაა: სტრა-
ტეგიის დამუშავება ცალკეული ოპერაციული ფუნქციისათვის და ოპერაციული პრო-
ცესების, პროდუქციისა და მომსახურების უწყვეტი განვითარების უზრუნველყოფა.
ბუნებრივია, ოპერაციული პროცესების დაგეგმვა და კონტროლი ოპერაციათა
მენეჯერების ძირითადი ფუნქციაა. თუმცა, მასთან ერთად, ოპერაციული პროცესების
განვითარება, წარმატებული მენეჯმენტის თანამედროვე მოთხოვნაა.
ორი რამ ხდება ხოლმე ამ დროს. ჯერ ერთი, ყველა ქმედება, იქნება ეს - ოპერა-
ციული სტრატეგიის შემუშავება, პროდუქციის (მომსახურების) პროექტირება, ოპერა-

290
ციული პროცესების დაგეგმვა, მათი კონტროლი და განვითარება - ურთიერთდაკავ-
შირებული და მეტიც, ურთიერთდამოკიდებული პროცესებია. მეორე და შეიძლება
ითქვას უფრო მნიშვნელოვანი ისაა, რომ ოპერაციათა მენეჯმენტის საკვანძო პრობ-
ლემამ ოპერაციული პროცესების დაგეგმვა-კონტროლის პოზიციიდან განვითარება-
ზე გადაინაცვლა.
შესაბამისად, დღეს ოპერაციათა მენეჯერების პასუხისმგებლობა მხოლოდ იმაში
კი არ მდგომარეობს, თუ რამდენად კარგად გაართმევენ თავს ისინი საჭირო სისწრა-
ფით სათანადო ხარისხის, საიმედოობის და ხარჯების მქონე პროდუქციისა და მომსა-
ხურების წარმოებას, არამედ მასთან ერთად, რამდენად განავითარებენ ისინი მთლია-
ნად ოპერაციული ფუნქციების შემოქმედებითობას [4, გვ. 241].
უწყვეტი განვითარება, როგორც დასახელება გვიჩვენებს, გულისხმობს განვი-
თარებისადი განუწყვეტლივ მიდგომას, რომელიც აერთიანებს განვითარების მრავალ
მცირე ნაბიჯს. სხვაგვარად, უწყვეტ განვითარებას „კაიზენს“ უწოდებენ. „კაიზენი“ -
იაპონური წარმოშობის სიტყვაა და განვითარებას ნიშნავს. უფრო ზუსტად, ის გულის-
ხმობს ყველანაირ განვითარებას. მათ შორის, თუნდაც განვითარებას პირად ცხოვრე-
ბაში, ოჯახში, საზოგადოებრივ საქმიანობაში და პროფესიულ საქმიანობაში. ხოლო,
როცა საკითხი კომპანიის ოპერაციულ სისტემას ეხება, კაიზენი ნიშნავს უწყვეტ გან-
ვითარებას ყველა რანგისა და ფუნქციის მენეჯერებთან და საერთოდ, კომპანიის ყვე-
ლა პერსონალთან ერთად.
მეტიც, შეიძლება ითქვას, რომ დღეს „კაიზენი“ კომპანიათა უწყვეტი განვითა-
რების კულტურას წარმოადგენს. ანუ, კაიზენი კორპორატიული კულტურის ინტეგ-
რალური ნაწილია. ის გადამწყვეტ მნიშვნელობას ანიჭებს ხარისხს, რომელიც ამ მიდ-
გომის თანახმად საჭიროებს მუდმივ წინსვლას და უწყვეტ განვითარებას [4, გვ. 244].
მისი საფუძველია უწყვეტი საქმიანობა, პროდუქციისა და მომსახურების უწყვეტი
განვითარება, სადაც უპირატესი ყურადღება მომხმარებელთა მოთხოვნებს ეთმობა.
კომპანიათა ოპერაციული განვითარების პროცესი საჭიროებს აგრეთვე იმის
გათვალისწინებასაც, რომ განვითარების პროცესები ყოველთვის იყოს მარკეტოლო-
გებისა და ოპერაციათა მენეჯერების ყურადღების ცენტრში, რათა სისტემატიურად
შემოწმდეს განვითარების მიღწეული დონის მდგრადობა და რამდენად არის ის მომ-
ხმარებლით უზრუნველყოფილი. ეს პროცესი უწყვეტია, ხოლო თუ რა სისწრაფით

291
წარიმართება ოპერაციული განვითარების პროცესები, ეს შესაძლებლობათა სირთუ-
ლეზე, პერსონალის განვითარებაზე, მის განათლებაზე, უნარებსა და ნიჭიერებაზეა
დამოკიდებული.
როგორც ცნობილია, განვითარებისადმი ორი ძირითადი მიდგომა არსებობს:
ევოლუციური და რევოლუციური. კაიზენი, როგორც უწყვეტი განვითარება, უფრო
ევოლუციური ხასიათისაა. იგი შესაძლოა საუკუნეების განმავლობაშიც კი მიმდინა-
რეობდეს და გამოირჩევა იმით, რომ არ მოითხოვს გრანდიოზულ ინვესტიციებს. ხო-
ლო რევოლუციური - ორიენტირებულია მომენტალურ განვითარებაზე და როგორც
წესი, სოლიდურ ინვესტიციებსაც მოითხოვს.
მკვეთრი (რევოლუციური) განვითარების მაგალითს წარმოადგენს კომპანიის
სრულიად ახალი მანქანება-დანადგარებით აღჭურვა, მისი რეკონსტრუქცია და გადა-
ირაღება, ახალი ტექნოლოგიური პროცესის დანერგვა და ა.შ. ფაქტია, რომ ამგვარი
განვითარება შედარებით უეცარია და მასთან ერთად, დიდ ინვესტიციებს გულის-
ხმობს. გამომდინარე აქედან, მათ (ახალი ტექნოლოგიებისა და მანქანება-დანადგარე-
ბის) შეძენამდე კომპანიის მენეჯმენტმა დაწვრილებით უნდა გააანალიზოს ყველა
ასეთი დაბანდების საფინანსო სარგებელი.
როგორც აღინიშნა, ინვესტიციების ეკონომიკური მიზანშეწონილობის შეფასე-
ბა საკმაოდ რთულია (შევისწავლეთ §9.5-ში „ინვესტიციების ეკონომიკური ეფექტია-
ნობა“). ასეთი შეფასების სისტემას კიდევ უფრო ართულებს ის გარემოებაც, რომ
დღეს ახალი ტექნოლოგიის შეძენის მიზანი არა მარტო სამუშაო ძალაზე გაწეული
დანახარჯების შემცირებაა, არამედ პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება, ასორტი-
მენტის გაფართოება, ახალი პროდუქციის (მომსახურების) შემუშავების ვადების შემ-
ცირება და საწარმოო პროცესის მოქნილობის ამაღლებაცაა. იმის გამო, რომ ამ უპირა-
ტესობათა გარკვეული ნაწილი უშუალოდ არ იწვევს სამუშაო ძალაზე ან მატერია-
ლურ რესურსებზე გაწეული დანახარჯების შემცირებას, მათი გამართლება (ეკონომი-
კური დასაბუთება) ზოგჯერ საკმაოდ რთულია. გარდა ამისა, თანამედროვე მეცნიე-
რულ-ტექნიკური პროგრესი და ტექნოლოგიათა უსწრაფესი განახლების შესაძლებ-
ლობა ქმნის იმის საშიშროებასაც, რომ შესყიდული დანადგარები მორალურად მალე-
ვე დაძველდეს, რაც დამატებით ართულებს მათი უპირატესობის რაოდენობრივ შე-
ფასებას [10, §8.7].

292
 მიუხედად აღნიშნულისა, შევეცადოთ დავასაბუთოთ ახალი ტექნოლოგიების
დანერგვის, როგორც კომპანიის ოპერაციული განვითარების, აუცილებლობა. თუმცა,
მასთან ერთად განსაზღვროთ ის რისკები, რომელიც თან სდევს ამ პროცესს. ასეთ აუ-
ცილებლობათა შორის, როგორც აღინიშნა, გამოიკვეთა შემდეგი:
 პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოების აუცილებლობა. 20-იან წლებში მომ-
ხმარებლები, ფაქტობრივად, იტაცებდნენ ჰენრი ფორდის ქარხანაში შექმნილ
ავტომობილებს, მიუხედავად იმისა, რომ ყველა მათგანი ერთნაირ, შავ ფერში
იყო შეღებილი. თანამედროვე ვითარებაში, ანუ უმძაფრესი კონკურენციის გა-
მო, ასეთი რამ წარმოუდგენელია. სწორედ, ახალი ტექნოლოგიები იძლევა იმის
საშუალებას, რომ კომპანიებმა ბაზარს მრავალფეროვანი პროდუქცია შესთავა-
ზონ. მეტიც, მოწინავე ტექნოლოგიები დღეს, უმეტესად, სწორედ პროდუქციის
ახალი სახეობების საწარმოებლად ინერგება და შეიძლება ითქვას, რომ ის საკ-
მაოდ გავრცელებული მოვლენაა.
 პროდუქციის ტექნიკურ-ეკონომიკური მახასიათებლებისა და ხარისხის გაუმ-
ჯობესების აუცილებლობა. სწორედ, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვის შედე-
გად ბევრმა კომპანიამ გააუმჯობესა მის მიერ წარმოებული პროდუქციის (მომ-
სახურების) მახასიათებლები და ხარისხი და, რაც მთავარია, ხანგრძლივი ვა-
დით მოახერხა მაღალი დონის შენარჩუნება.
 საწარმოო ციკლის შემცირებისა და ოპერაციული პროცესის მოქნილობის ამაღ-
ლების აუცილებლობა. ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომლის გამოც
ოპერაციათა მენეჯერები ახალი ტექნოლოგიების დანერგვის გადაწყვეტილე-
ბას იღებენ არის საწარმოო ციკლის ხანგრძლივობის შემცირება. როგორც ვი-
ცით, საწარმოო ციკლის ხანგრძლივობის შემცირება განაპირობებს შეკვეთების
შესრულების ვადების შემოკლებას და ხშირად, სასაქონლო-მატერიალური მა-
რაგების შემცირებასაც. გარდა ამისა, თანამედროვე ტექნოლოგიებს ბევრი მარ-
კეტინგული უპირატესობაც გააჩნია. თუნდაც ის, რომ მისი მეშვეობით შესაძ-
ლებელი ხდება ბაზარზე მოთხოვნილების ცვლილებაზე სწრაფი რეაგირება,
პროდუქციის მრავალფეროვნების ზრდა, მისი მახასიათებლებისა და ხარისხის
გაუმჯობესება.
მიუხედავად იმისა, რომ ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა მთელ რიგ დადე-

293
ბით მოვლენებთან და, პირველ რიგში, კონკურენტული უპირატესობის მოპოვებას-
თან არის დაკავშირებული, არსებობს გარკვეული რისკებიც, რომელთა გაუთვალის-
წინებლობა არაფრით არ შეიძლება. ამიტომ გენერალური დირექტორი, სანამ ამა თუ
იმ ტექნოლოგიის დანერგვას გადაწყვეტს, ყველა დადებითი და უარყოფითი ფაქტო-
რი უნდა შეაფასოს. განვიხილოთ ის რისკები, რაც შესაძლებელია თან ახლდეს ახალი
ტექნოლოგიების დანერგვას.
ტექნოლოგიის მოძველების რისკები. როგორც აღინიშნა, კომპანია, რომელიც
დანერგავს ახალ ტექნოლოგიას, მნიშვნელოვან კონკურენტულ უპირატესობას იღებს.
მაგრამ, მასთან ერთად, ის შესაძლოა აღმოჩნდეს იმ რისკის წინაშე, რასაც მოწყობი-
ლობათა მორალური ცვეთა ჰქვია. ეს განსაკუთრებით ეხება იმ ტექნოლოგიებს, რო-
მელთა სრულყოფა სწრაფი ტემპებით მიმდინარეობს.
საწარმოო პროცესის დარღვევის რისკები. კომპანიის მიერ საწარმოო პროცესში
ახალი ტექნოლოგიების შეტანამ, შესაძლოა ჩვეული საწარმოო რიტმის დაქვეითება
გამოიწვიოს. იგი შეიძლება გამოწვეული იყოს პერსონალის არასათანადო კვალიფი-
კაციით, არასაკმარისი საწარმოო ფართით, კონფიგურაციის შეცვლის აუცილებლო-
ბით და ა.შ. გარდა ამისა, სიახლემ შესაძლოა ახალი რესურსების მიმართ (მაგ., აქამდე
საწარმოო პროცესი არ საჭიროებდა ბუნებრივ გაზს) მოთხოვნაც წარმოშვას, რაც ასევე
მყისიერად გადასაჭრელი პრობლემაა.
ორგანიზაციული არქიტექტურის48 მოშლის რისკები. სავსებით შესაძლებელია,
რომ კომპანია, რომელმაც ახალი ტექნოლოგიები დანერგა, არ ფლობდეს ადაპტურ
ორგანიზაციულ სტრუქტურას, კულტურასა და სათანადო კონტროლის სისტემას. მე-
ტიც, არც კომპანიის მენეჯმენტს აღმოაჩნდეს ასეთ ცვლილებებთან დაკავშირებული
გაურკვევლობის სწრაფი აღმოფხვრის უნარი. შესაბამისად, არსებობს საფრთხე, რომ
ის მუშები და მენეჯერები, რომლებიც შეშინდნენ ასეთი ცვლილებებით, უარს იტყვი-
ან სიახლეზე ან მედგარ წინააღმდეგობას გაუწევენ მის დანერგვას.
გარემოსთან ან ბაზართან შეუთავსებლობის რისკები. არც თუ ისე იშვიათია

/ორგანიზაციული არქიტექტურა - ეს არის ორგანიზაციული სტრუქტურა, კონტროლის სისტემები და კულტურა,

48

რომლებიც ერთობლივად განსაზღვრავენ, თუ რამდენად ყაირათიანად გამოიყენება საწარმოო რესურსები.

აღნიშნულ საკითხს შედარებით უფრო სრულყოფილად შეგიძლიათ გაეცნოთ ჩემს წიგნში - ჯულაყიძე ე.
მენეჯმენტის საფუძვლები (III შევსებული და განახლებული გამოცემა), ქუთაისი: აწსუ, 2018 წ., გვ. 265-296. თავი
11. „ორგანიზაციული არქიტექტურა“.

294
ისეთი შემთხვევებიც, როდესაც კომპანია ახდენს ინვესტირებას თითქოს ახალ ტექნო-
ლოგიებში და შემდეგ, ძალიან მალე ირკვევა, რომ სამომხმარებლო ბაზარზე ან კომპა-
ნიის ბიზეს-გარემოში ამა თუ იმ ფაქტორის ცვლილების გამო ეს ინვესტიციები უსარ-
გებლო ან წამგებიანია. გარემოსთან დაკავშირებული რისკები ძირითადად ეხება ეკო-
ლოგიურ კანონმდებლობას, ხოლო ბაზართან დაკავშირებული რისკების ყველაზე
კარგი მაგალითებია სავალუტო კურსის ან მომხმარებელთა მოთხოვნილებების სწრა-
ფი ცვლილება [10, §8.9].
რისკებთან დაკავშირებული პრობლემების გადაწყვეტის გზაზე, პირველი, რაც
აუცილებლად უნდა ვიცოდეთ ისაა, რომ არანაირი დაგეგმვით არ შეიძლება სრულად
რისკის, ანუ ასეთი შემთხვევითი მოვლენების თავიდან აცილება. ბუნებრივია, ბევრი
ასეთი არასასურველი მოვლენის წინასწარი პროგნოზირება და შესაბამისად, მასზე
რეაგირება უმეტესად პროექტის დაწყებამდე შეიძლება, რასაც მენეჯმენტის მეცნიე-
რებაში რისკების მენეჯმენტი49 ჰქვია.
უნდა აღინიშნოს, რომ რისკის წარმატებული მენეჯმენტი მნიშვნელოვნად
ზრდის სასურველი მიზნის მიღწევას დასახული დროისა და განსაზღვრული ბიუჯე-
ტის ფარგლებში. იგი ოპერაციათა მენეჯერს აძლევს მომავლის უკეთ გაკონტროლე-
ბის საშუალებას და ყველა ასეთი პროექტისადმი წაყენებული მოთხოვნების დაცვის
განხორციელების დიდ შანსს.
რისკის მენეჯმენტის პროცესი იწყება ყველა იმ სარისკო მოვლენის შედგენის
მცდელობით, რომლებმაც შეიძლება ზემოქმედება მოახდინოს პროექტზე. ყველაზე
დიდი შეცდომა, რომელსაც რისკის იდენტიფიკაციის პროცესში უშვებენ, არის კონ-
ცენტრაცია შედეგებზე და არა მიზეზზე, რომელიც ამ შედეგს განაპირობებს. მაგ., ზო-
გიერთმა მენეჯერმა, შესაძლოა, ყველაზე მნიშვნელოვან რისკად სამუშაო გრაფიკის
დარღვევა ჩათვალოს. არადა, მან კონცენტრაცია უნდა მოახდინოს იმ მოვლენებზე,
რომლებმაც შეიძლება ეს გამოიწვიოს (მაგ., შრომის შედეგების შეუფასებლობა, პერ-
სონალის არასათანადო მოტივაცია, ცუდი ამინდი, სატრანსპორტო შეფერხებები და ა.
შ.).

49/რისკების მენეჯმენტი. წინამდებარე წიგნში არც ეს ნაწილი გვაქვს სრულად წარმოდგენილი, იმის გამო, რომ
აწსუ-ს „ბიზნესის ადმინისტრირების“ სამაგისტრო პროგრამაში ცალკე საგნად ისწავლება - „რისკ-მენეჯმენტი“,
რომელიც კარგად გადმოგვცემს ყველა იმ მიზნებს, გადასაწყვეტ ამოცანებსა და რეკომენდაციებს, რაც კომპანიის
ოპერაციათა მენეჯმენტის ამ სისტემაში უნდა წარმოგვედგინა.

295
 საერთოდ კი, რისკის იდენტიფიკაციის დასაწყისში კონცენტრაცია უნდა მოხ-
დეს იმ რისკებზე, რომლებმაც შეიძლება ზემოქმედება მოახდინოს მთელს პროექტზე
და არა მის რაღაც კონკრეტულ ნაწილზე. ხოლო, მას შემდეგ, რაც განისაზღვრება ყვე-
ლაზე მნიშვნელოვანი რისკები, შემდგომ შეიძლება შედარებით არამნიშვნელოვანი,
კონკრეტული რისკების გამოვლენა. გავიხსენოთ, რომ კონკრეტული რისკების იდენ-
ტიფიკაციისთვის ეფექტიანი ინსტრუმენტია სამუშაოების დეკომპოზიცია.
როდესაც სარისკო მოვლენა დაფიქსირდება და გარკვეულწილად მოხდება მი-
სი შეფასება, საჭიროა გადაწყვეტილების მიღება, თუ რა სახის რეაგირება იქნება
ადეკვატური მოცემულ კონკრეტულ შემთხვევაში. ოპერაციათა მენეჯმენტში რისკზე
რეაგირების ზომები შეიძლება დაიყოს როგორც: რისკის შერბილება, რისკის გადაცემა,
რისკის გაზიარება და რისკის შენარჩუნება.
რისკის შერბილება. რისკის შერბილება გულისხმობს მისი ზემოქმედებითი
გავლენის შემცირებას ან მისი მოხდენის ალბათობის შემცირებას. რისკის, როგორც
მოსალოდნელი საშიშროების ალბათობის შემცირების მაგალითად გამოდგება, ზა-
ფხულის თვეებში ღია ცის ქვეშ მუშაობის ისეთი გრაფიკის შედგენა, რომელიც წინას-
წარ გაითვალისწინებს შესვენებას ჰაერის ტემპერატურის პიკის პერიოდში. მოვიყვა-
ნოთ კიდევ ასეთი მაგალითი. ცნობილია, რომ ხიდის მშენებლობის პროექტში, საყ-
რდენი ბოძების ჩამოსხმისას აუცილებელია მიღწეული იქნას ცემენტის უწყვეტად
ჩასხმის პროცესი. ამ პროცესში ერთ-ერთი მთავარი რისკი ის არის, რომ თუ ხიდის
თითოეულ ბოძში ცემენტის ჩასხმა არ მოხდება უწყვეტად, ანუ მოხდება მისი გარკვე-
ული ვადით დაყოვნება, საჭირო იქნება ცემენტის მთლიანი სექციის (ასობით კუბური
მეტრის) მონგრევა და ახლიდან ჩასხმა, რასაც სამუშაოს ხელახლა შესრულების
უზარმაზარი ხარჯები მოყვება. შესაბამისად, საჭიროა, რომ არ მოხდეს ცემენტის
მწარმოებელი კომპანიიდან ცემენტის მიწოდების შეფერხება და სატვირთო მანქანე-
ბის მოძრაობის შეფერხება კომპანიიდან დანიშნულების ადგილამდე. ამ შემთხვევაში
მოსალოდნელი საშიშროების შემცირება შესაძლებელია - სარეზერვო კომპანიასთან
მოლაპარაკებით, რომ მან პირველივე სიგნალზე შეეძლოს ცემენტის მიწოდება.
რისკის გადაცემა. ხშირად ხდება რისკის სხვაზე გადაცემა. თუმცა, ასეთი გადა-
ცემა რისკს არც ცვლის და არც ამცირებს. ბუნებრივია, სხვაზე რისკის გადაცემა ხდება
გარკვეული საფასურის გადახდით. ფაქტობრივად, ამ პრინციპით მუშაობს ყველა სა-

296
დაზღვევო კომპანია. პროექტების რეალიზებაში რისკის გადაცემის კლასიკური მაგა-
ლითია რისკის გადაცემა კონტრაქტორზე. კონტრაქტორი კი, პროექტის შესრულების
შეთავაზებულ ფასს ზრდის დაკისრებული რისკის ფულადი გამოხატულებით. თუმ-
ცა, რისკის გადაცემის შესახებ გადაწყვეტილების მიღებამდე უმჯობესია კარგად გან-
ვსაზღვროთ, თუ რომელ მხარეს შეუძლია უკეთ გააკონოტროლოს რისკთან დაკავში-
რებული პრობლემები.
რისკის გაზიარება. ეს მეთოდი რისკის გარკვეულ ნაწილს აკისრებს მეორე მხა-
რეს. უნდა აღინიშნოს რომ, ბოლო წლებში, რისკის გაზიარებამ, მეტი ყურადღება მი-
იქცია, როგორც რისკის და, ზოგადად, პროექტის რეალიზების ხარჯების შემცირების
მეთოდმა. ასეთი ურთიერთობის დროს დამკვეთსა და კონტრაქტორ კომპანიებს შო-
რის რისკის ხარჯები და მოგება ნაწილდება პროპორციით 50/50.
რისკის შენარჩუნება. არის შემთხვევები, როდესაც შეგნებულად მიიღება გა-
დაწყვეტილება, რისკის შენარჩუნების შესახებ. საქმე იმაშია, რომ ზოგჯერ რისკი იმ-
დენად დიდია, რომ აზრი არ აქვს რისკის გადაცემის ან მისი შემცირების განხილვას
(მაგ. მიწისძვრის ან წყალდიდობის რისკი), რამდენადაც ასეთი მოვლენის ალბათობა
ძალზე მცირეა.
ზოგადად კი, შეიძლება ითქვას, რომ რაც უფრო მეტი ყურადღება დაეთმობა
პროექტის დაწყებამდე რისკებზე რეაგირებას, მით უფრო დიდია იმის შესაძლებლო-
ბა, რომ პროექტი პრობლემების გარეშე იყოს რეალიზებული. მითი უფრო, იმის ცოდ-
ნა, რა შეიძლება მოხდეს და მასზე წინასწარი რეაგირება, ამცირებს სტრესსა და გაურ-
კვევლობას პროექტის რეალიზების გზაზე.

15.3. ოპერაციული პროცესების სრულყოფის მეთოდები

როგორც აღინიშნა, კომპანიის ოპერაციული სტრატეგიის ეფექტიანობა და მისი
წარმატება სრულად არის დამოკიდებული ოპერაციული პროცესების სწორ პროექტი-
რებაზე. თუ კომპანიის ოპერაციულ ფუნქციას არ გააჩნია მკაფიო, მიღწევადი მიზნე-
ბი, ის მოლოდინს ვერ გაამართლებს. ხშირად, მენეჯერები კონცენტრირდებიან რა
მომხმარებელთა მოთხოვნებზე, ცდილობენ, დააკმაყოფილონ ბაზარზე წარმოქმნილი
მათი ნებისმიერი მოთხოვნა. თუმცა, წარმატების მიღწევისათვის ყურადღების არე-

297
დან რჩებათ ხოლმე კონკურენტულ ბრძოლაში გამარჯვებისთვის ესოდენ აუცილებე-
ლი - ოპერაციული პროცესების ზუსტი შერჩევა. არადა, ეფექტიანი და რაციონალუ-
რად დაპროექტებული ოპერაციული პროცესების გარეშე არც ერთ კომპანიას არ შე-
უძლია ბაზარზე მნიშვნელოვანი წარმატების მიღწევა. მოსალოდნელია, რომ ის და-
მარცხდება მიწოდების სისწრაფის, ფასის ან ხარისხის მხრივ.
ბუნებრივია, ოპერაციული პროცესების სრულყოფა, ისევე როგორც კომპანიის
ოპერაციული სტრატეგიის იზოლირებულად შემუშავება შეუძლებელია. ის ყოველ-
თვის დაკავშირებულია მომხმარებლებთან. როგორც წესი, მისი (ოპერაციული პრო-
ცესების სრულყოფა) ფორმირება იწყება მიზნობრივი ბაზრის შერჩევიდან. ანუ, ყველა
წარმატებული ოპერაციული სტრატეგიისა და ოპერაციული პროცესების სრულყო-
ფის მიმართულებათა საწყისი იმპულსი სწორი მარკეტინგის შედეგია. მისი უზრუნ-
ველყოფისათვის აუცილებელია ასევე კომპანიის შიდა ეკონომიკური პოტენციალის -
კომპანიის მისიის, მიზნების, ტექნოლოგიების, ფინანსების, საწარმოო კაპიტალის,
ადამიანური რესურსებისა და სხვა შესაძლებლობათა სწორი შეთანწყობა.
ოპერაციული პროცესების სრულყოფისათვის, თანამედროვე მენეჯმენტში, გა-
მოყოფენ ხუთი ძირითად მეთოდს. ესენია [39, გვ. 189; 40]: სწრაფი ანალიზის მეთო-
დი; ბეჩმარკინგი; ინჟინირინგი (პირდაპირი ინჟინირინგი); საწარმოო პროცესების გა-
დაპროექტირება (უკუ ინჟინირინგი) და რეინჟინირინგი (იხ. ნახაზი 29). მოკლედ თი-
თოეული მეთოდის შესახებ.

სწრაფი ანალიზის
მეთოდი

ინჟინირინგი ბეჩმარკინგი
(პირდაპირი) 298
ოპერაციული
პროცესები
 ნახ 29. ოპერაციული პროცესების სრულყოფის მეთოდები

 სწრაფი ანალიზის მეთოდი. ამ მეთოდით ფოკუსირება ხდება პროდუქციის

(მომსახურების) კონკრეტულ საწარმოო პროცესზე, მის გასაუმჯობესებლად
გადაწყვეტილების მიღებაზე. იგი ემყარება იდეების წარმოქმნას, ექსპერტთა
შეფასებასა და გადაწყვეტილების ჯგუფურ შემუშავებას. ამ მეთოდის უპირა-
ტესობაა - გადაწყვეტის მიღების სიჩქარე და მისი მიღწევის მცირე დანახარჯე-
ბი, ფაქტობრივად, საწარმოო პროცესების სრულყოფაზე ჯგუფის ყურადღების
კონცენტრირება ხდება მხოლოდ ერთი ან ორდღიანი ინტენსიური მოთათბი-
რებით, რომლის მიხედვით განისაზღვრება მომდევნო 90 დღის საწარმოო სის-
ტემა [40]. სწრაფი ანალიზის მეთოდის გამოყენების შედეგები, უმეტესად, ხარ-
ჯების ან/და საწარმოო ციკლის ხანგრძლივობის შემცირებაა.
 ბეჩმარკინგი. როგორც ცნობილია, ეს ტერმინი ინგლისური წარმოშობისაა და
ნიშნავს ათვლის წერტილს, საორიენტაციო დონეს. ხოლო, როგორც საწარმოო
პროცესის სრულყოფის მეთოდი, შემუშავებული იქნა (1972 წ.) კემბრიჯის (აშშ)
სტრატეგიული დაგეგმვის ინსტიტუტის მიერ ბიზნეს-საქმიანობის შესაფასებ-
ლად. მისი მიზანი კი „რეფერენტული“ კომპანიის საწარმოო პროცესებზე უკე-
თესი გზების გამონახვაა. არსებობს მისი სამი სახე: 1. ფუნქციონალური ბეჩმარ-
კინგი. ამ შემთხვევაში ხდება საკუთარი მაჩვენებლების (ტექნოლოგია და მე-
ნეჯმენტი) შედარება იმ კომპანიის მონაცემებთან, რომელმაც მიაღწია უმაღ-
ლეს შედეგებს. ასეთი შედარება არ შემოიფარგლება მხოლოდ იმ კონკრეტული
ინდუსტრიით, რომელშიც ფუნქციონირებს შესადარი კომპანია; 2. გარეგანი

299
 ბეჩმარკინგი. ამ მიდგომით, კომპანიის შედარება ხდება იმავე ინდუსტრიაში
მოღვაწე კომპანიასთან. ანუ, შედარება ტარდება ამ ინდუსტრიის ლიდერებთან
და მოცემული კომპანიის უშუალო კონკურენტებთან. უნდა ითქვას, რომ ბეჩ-
მარკინგის ეს მეთოდი ყველაზე გავრცელებულია და მიღებულია ბიზნეს-პრაქ-
ტიკაში; 3. შინაგანი ბეჩმარკინგი. ამ მეთოდით შედარებითი ანალიზი ხორცი-
ელდება კონკრეტული კომპანიის ფარგლებში. ანუ, შედარება ხდება ერთი დე-
პარტამენტის მეორესთან, ერთი ფილიალის მეორესთან და ა.შ., რომლებიც ას-
რულებენ მსგავს (ანალოგიურ) სამუშაოებს [40].
 ინჟინირინგი. ამ მეთოდს შეიძლება მივაკუთვნოთ კომპანიაში არსებული სა-
წარმოო პროცესის შედარებით სოლიდური გარდაქმნა, საუკეთესო ბიზნეს-
პრაქტიკისა და ოპერაციული პროცესების პროექტირების პრინციპის გათვა-
ლისწინებით.
 საწარმოო პროცესების გადაპროექტირება. ამ შემთხვევაში ყურადღება და ძა-
ლისხმევა კონცენტრირებულია მიმდინარე ოპერაციული პროცესის მცირედ
გაუმჯობესებაზე. ეს მეთოდი ჩვეულებრივ გამოიყენება ისეთი საწარმოო პრო-
ცესების სრულყოფისათვის, რომლებიც ამ ეტაპზე წარმატებით მუშაობს, მაგ-
რამ მოითხოვს გარკვეულ კორექტირებას მომხმარებლის მოთხოვნების ცვლი-
ლების გამო. ამიტომ, ასეთ პროცესს უკუ (საპირისპირო) ინჟინირინგსაც უწო-
დებენ [39, გვ. 191].
 რეინჟინირინგი. იგი, ფაქტობრივად, გულისხმობს კომპანიის საქმიანობის რა-
დიკალურ ცვლილებებს, რამაც საბოლოო ანგარიშით, მისი მწარმოებლურობი-
სა და შემოსავლების ზრდა უნდა გამოიწვიოს. საწარმოო პროცესების სრული
რეინჟინირინგი პირველად გაჩნდა აშშ-ში, 1990 წელს. თუ ინჟინირინგის სხვა
მიდგომები დაფუძნებულია დამკვიდრებულ ტრადიციებში მეტ-ნაკლებად მა-
ინც, მცირედ ცვლილებებზე, აღნიშნული მიდგომა (საწარმოო პროცესების
სრული რეინჟინირინგი) გვაძლევს იმის საშუალებას, რომ ფართო სპექტრით
შევხედოთ ბიზნეს პრობლემებს და მათი გადაწყვეტის შესაძლებლობებს. იგი
მიმართულია კომპანიის ძირითადი მაჩვენებლების მნიშვნელოვან გაუმჯობე-
სებაზე და საერთოდ, კომპანიის მაღალეფექტიანობაზე. მათ შორის თვითღი-
რებულების შეცირებაზე; პროდუქციის ხარისხის ამაღლებაზე; მომსახურების

300
 ხარისხისა და სიჩქარის გაუმჯოსებაზე [48, გვ. 539].

15.4. საწარმოო დანახარჯების მინიმიზაციის

თანამედროვე მიდგომები
საწარმოო დანახარჯების მინიმიზაციის ძიების გზაზე იმდენი მიმართულება
არსებობს, რამდენი სახის დანახარჯიც მონაწილეობს პროდუქტის დამზადებაში
(მომსახურების გაწევაში). თუმცა, მათი გარკვეული სისტემატიზაცია საშუალებას
გვაძლევს ყურადღება გავამახვილოთ შემდეგი მიმარულებით [10, §8.7]. კერძოდ:
სამუშაო ძალაზე გაწეული დანახარჯები. როგორც ცნობილია ავტომატიზაცია
სამუშაო ძალაზე გაწეულ დანახარჯებს ამცირებს, რადგან ადამიანური შრომის მანქა-
ნურით ჩანაცვლებაა შესაძლებელი. მაგალითად, როდესაც ავტომატი (რობოტი)
ცვლის შემდუღებელს, ხდება მისი ხელფასისთვის განკუთვნილი სახსრების ეკონო-
მია და თუ ეს ეკონომია მეტია, ვიდრე ასეთი რობოტის საექსპლოატაციო ხარჯები,
ასეთი ინვესტიცია გამართლებულია. თუმცა, დღეს არც თუ ისე იშვიათად, არის ისე-
თი შემთხვევები, როდესაც როგორც ძველი, ასევე ახალი დანადგარის ფუნქციონირე-
ბისათვის საჭიროა იგივე რაოდენობის მუშა (ანუ, არ გვაქვს ხელფასის ეკონომია),
მაგრამ ახალ დანადგარს უფრო დიდი წარმადობა გააჩნია და შესაბამისად, ერთეულ
პროდუქციაზე (ოპერაციაზე) დახარჯული შრომა (ცოცხალი და განივთებული შრო-
მის ჯამი) მაინც ნაკლებია. ამრიგად, როგორც უკვე იყო აღნიშნული, არ არის აუცი-
ლებელი, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვამ სამუშაო ძალაზე მოთხოვნა შეამციროს,
ზოგჯერ პირიქით, იზრდება კიდეც ეს მაჩვენებელი, თუმცა მას მაინც აქვს დიდი
უპირატესობა. მაგ., ცნობილია, რომ მაღალტექნოლოგიურ აპარატებზე უნდა მუშაობ-
დეს შესაბამისი (მაღალი) კვალიფიკაციის მქონე ადამიანი, რომლის ხელფასიც ჩვეუ-
ლებრივზე მაღალი უნდა იყოს. მაგრამ ამგვარი დანადგარის გამოყენება ამაღლებს
პროდუქციის ხარისხს ან ზრდის წარმოებული პროდუქციის მოცულობას, რაც საბო-
ლოო ანგარიშით ზრდის კომპანიის მწარმოებლურობას.
მასალებზე გაწეული დანახარჯები. თანამედროვე ტექნოლოგიები საწარმოო
პროცესებში, საკმაოდ ხშირად, ალტერნატიული მასალების გამოყენების საშუალებას
იძლევა, რომლებიც უფრო იაფია ან რომლის გამოყენების შედეგად იზრდება დროის

301
ერთეულში წარმოებული პროდუქციის რაოდენობა. ამის ნათელი მაგალითია ტელე-
კომუნიკაციებში ისეთი რევოლუციური ცვლილება, როგორიც იყო სპილენძის კაბე-
ლების ნაცვლად ოპტიკურ-ბოჭკოვანი კაბელების გამოყენება, რომელთაც გაცილე-
ბით დიდი რაოდენობის ინფორმაციის გატარება შეუძლიათ. მიუხედავად იმისა, რომ
ასეთი კაბელის ერთი გრძივი მეტრი უფრო ძვირი ღირს, იმის გამო, რომ მისი შესაძ-
ლებლობები შეუდარებლად მაღალია, ინფორმაციის ერთეულის გადაცემა გაცილე-
ბით იაფი ჯდება.
დანახარჯები სასაქონლო-მატერიალურ მარაგებზე. სამეწარმეო ინდუსტრიის
მრავალი კომპანიისთვის ახალი ტექნოლოგიების დანერგვაზე გადაწყვეტლების მი-
ღების ერთ-ერთ მნიშვნელოვან ფაქტორად სასაქონლო-მატერიალურ მარაგებზე გაწე-
ული დანახარჯების შემცირება გვევლინება. მარაგების დამუშავების დახვეწილი სის-
ტემები და მოქნილი საწარმოო მოწყობილობები მნიშვნელოვნად ამცირებს მატერია-
ლურ-სასაქონლო მარაგებზე გაწეულ დანახარჯებს.
დანახარჯები ტრანსპორტირებაზე. საავტომობილო (ავტობანების) და სარკი-
ნიგზო (ჩქაროსნული) გზების ფართო ქსელის შექმნის შედეგად ტრანსპორტირებაზე
გაწეული დანახარჯები გარკვეულწილად მცირდება. საჰაერო, სანაოსნო და სახმელე-
თო სატრანსპორტო საშუალებების ტექნოლოგიურმა სრულყოფამ შეამცირა გადა-
ზიდვების თვითღირებულება. პარალელურად, ინტერნეტ-სივრცეში უკანასკნელ ათ-
წლეულებში მიმდინარე უმნიშვნელოვანესი ცვლილებები ზრდის ინფორმაციის გა-
დაცემის სისწრაფეს და ამცირებს დანახარჯებს. ყველაფერმა ამან უდიდესი გავლენა
მოახდინა სერვისულ სექტორზე, რომელშიც უკვე ინფორმაციის გადაადგილება დო-
მინირებს საქონლის გადაადგილებაზე. აღნიშნული დიდ გავლენას ახდენს მატერია-
ლურ წარმოებაზეც, მათი მეშვეობით კომპანიებს შეუძლიათ მიაღწიონ უფრო მჭიდ-
რო ინტეგრაციას მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან ურთიერთობაში და მას-
თან ერთად შეამცირონ მასალების ყიდვის, ტრანსპორტირებისა და რეალიზების ხარ-
ჯები.
დანახარჯები ხარისხის უზრუნველყოფაზე. ტექნოლოგიური პროცესის ავტო-
მატიზაციის პროცესი და ახალი დანადგარების დანერგვა უფრო მეტად უზრუნველ-
ყოფს ერთგვაროვანი პროდუქციის წარმოებას და ამცირებს დეფექტების რაოდენო-
ბას. მას შემდეგ, რაც ბევრი კომპანია გადავიდა ოპერაციების ხელით შესრულებიდან

302
ავტომატიზებულ პროცესებზე, მათ შეძლეს ნარჩენების, წუნის და მისი კორექტირე-
ბის აუცილებლობის 5-10-ჯერ შემცირება [10, §8.5]. გარდა ამისა, დეფექტების ხვედრი
წილის შემცირების და ხარისხის დონის ამაღლების გამო შემცირდა ოპერაციების შემ-
დგომი კონტროლისა და შესაბამისად, სპეციალისტ-კონტროლიორების საჭიროება.
ამგვარი უპირატესობების ფინანსური შეფასება საკმაოდ ადვილია. გასათვალისწინე-
ბელია ასევე ისიც, რომ უახლესი დანადგარების გამოყენება ამცირებს დანახარჯებს
საგარანტიო მომსახურებაზე.
სხვა ხარჯები. უკანასკნელი ათწლეულების განმავლობაში სხვადასხვა სახის
უახლესი ტექნოლოგიის გამოყენების შედეგად შემცირდა დანახარჯები ტექნიკურ
მომსახურებაზე, მიმდინარე რემონტზე, ელ.ენერგიაზე და ა.შ. რთული დანადგარები,
განსაკუთრებით ელექტრონული, იშვიათად საჭიროებს რემონტს და ტექნიკურ მომ-
სახურებას. გარდა ამისა, ახალი მასალებისა და ტექნოლოგიების გამოჩენამ სამშენებ-
ლო ბიზნესში მნიშვნელოვნად შეამცირა შენობის ექსპლუატაციის დროს გაწეული
ენერგოდანახარჯები.

გამოყენებული ლიტერატურა
1. ბარათაშვილი ე., ბაკაშვილი ნ., ფარესაშვილი ნ. და სხვ. თანამედროვე ბიზნეს
სტრატეგიები, გამომცემლობა „უნივერსალი“, თბ., 2011წ. – 248 გვ.

303
 http://www.bpa.ge/book/book35.pdf
2. ბარათაშვილი ე., თაკალანძე ლ. მენეჯმენტი და ადმინისტრირება, 2011 წ. - 832 გვ.
3. გეგეშიძე თ. პროექტების მართვის პრინციპები. რა უნდა ვიცოდეთ, რომ პროექტის
მართვა შეგვეძლოს. www.metrogeorgia.ge/index.php?cid=8&rid=469
4. გრიგოლაშვილი გ. ოპერაციათა მენეჯმენტი: დაგეგმარება, ოპერაციული სტრატე-
გია, კონკურენტუნარიანობა. სალექციო კურსი. თბ., სეუ, 2017წ. - 284 გვ.
http://dspace.nplg.gov.ge/bitstream/1234/238601/4/OperationsManagement.pdf
5. კაკაბაძე ვ. ინვესტიციები და პროექტების მართვა, თბილისი, გამომცემლობა „მე-
რიდიანი“, 2011 წ. -186 გვ.
6. კენჭაძე დ. ოპერაციულ მენეჯმენტში დაშვებული შეცდომები (ორ ნაწილად).
www. davidkenchadze.wordpress.com
7. მარკეტინგის საფუძვლები. სახელმძღვანელო, პროფ. გ. შუბლაძის რედაქციით, გა-
მომცემლობა „უნივერსალი“, თბილისი, 2009 წ. – 450 გვ.
http://www.bpa.ge/book/book32.pdf
8. ორაგველიძე ჟ., ლორთქიფანიძე ნ., ლალაშვილი დ., საწარმოო და ოპერატიული
მენეჯმენტი, თბ., საქართველოს ტექნიკური უნივერსიტეტი, 2008 წ. – 224 გვ.
9. ორაგველიძე ჟ., კილაძე თ., ბოჭოიძე ლ. საწარმოო მენეჯმენტი. მეთოდური მითი-
თებები ოპერატიულ-კალენდარული დაგეგმვისათვის. თბ., საქართველოს ტექნი-
კური უნივერსიტეტი, 2009 წ. – 50 გვ.
http://sportuni.ge/multimedia/ups/eleqtronuli_saxelmdzgvaneloebi/menejmenti/sawarmo
o_menejmenti.pdf
10. რამიშვილი ბ. ოპერაციული მენეჯმენტი. თბ., თსუ, 2013 წ. www.old.press.tsu.ge
/GEO/ internet/internetgak/
11. რამიშვილი ბ. სტრატეგიული მენეჯმენტი. თბ., თსუ, 2013 წ.
http://old.press.tsu.ge/GEO/internet/internetgak/STRATEGIULI/Mtavati.html
12. სულაბერიძე მ. პროექტის მენეჯმენტის საფუძვლები, თბილისი 2008 წ. - 123 გვ.
13. ტუხაშვილი მ., ცარციძე მ., ლაცაბიძე ნ. და სხვ. შრომის ეკონომიკა, თბ., თსუ, 2016
წ. - 159 გვ. https://www.tsu.ge/data/file_db/economist_faculty/shrom%20ekon.pdf
14. ღაღანიძე გ. კონკურენტული უპირატესობის სისტემური კვლევის საკითხები,
თსუ, 2014 წ. – 65 გვ. https://cu.edu.ge/files/Docs/Reasearch/.pdf

304
15. შიხაშვილი გ., გედევანიშვილი მ., რუსიძე კ. პროექტების მენეჯმენტი, თბლისი,
2012 წ. – 292 გვ. https://www.tsu.ge/data/file_db/economist_faculty/prmenej.pdf
16. შუბლაძე გ., მღებრიშვილი ბ., წოწკოლაური ფ. მენეჯმენტის საფუძვლები/: [სა-
ხელმძღვ. უმაღლ. სასწ. სტუდ.] / გიორგი შუბლაძე, ბაბულია მღებრიშვილი, ფიქ-
რია წოწკოლაური - თბ. : უნივერსალი, 2008 – 288 გვ. http://www.bpa.ge/elwigni
17. ჩოხელი ე. ოპერაციული და საწარმოო მენეჯმენტი, დამხმარე სახელმძღვანელო,
თბ. თსუ, 2009 წ. – 317 გვ.
18. ხარხელი მ. ოპერაციული მენეჯმენტი (დამხმარე სახელმძღვანელო) ნაწილი I;
ISBN: 9789941914515. თბ.: საუნჯე, 2010.
19. ხარხელი მ. ოპერაციული მენეჯმენტი (დამხმარე სახელმძღვანელო) ნაწილი II.
ISBN: 9789941918667. თბ. საუნჯე, 2011.ხარხელი მ., ოპერაციული მენეჯმენტი, თბ.
თსუ, ორ ნაწილად, 2010-2011 წწ.
20. ჯაფიაშვილი ც. პროექტების მენეჯმენტი, თბილისი, თსუ, 2012 წ. www. economics.
tsu.ge
21. ჯულაყიძე ე. ბარბაქაძე ი. მეწარმეობა, ქუთ., ქსტუ, 2004 წ. – 270 გვ.
22. ჯულაყიძე ე. პროექტების მენეჯმენტი, ქუთ., აწსუ, 2014 წ. – 208 გვ.
23. ჯულაყიძე ე. საწარმოო და ოპერაციული მენეჯმენტი, ქუთ., აწსუ, 2015 წ. – 232 გვ.
24. ჯულაყიძე ე. სტრატეგიული მენეჯმენტი, ქუთაისი, აწსუ, 2016 წ. – 260 გვ.
25. ჯულაყიძე ე. მენეჯმენტის საფუძვლები (III შევსებული და განახლებული გამოცე-
მა), ქუთ., აწსუ, 2018 წ. – 420 გვ.
26. Les Galloway. "Operations Management in Context, Second Edition" by Frank
Rowbotham, Masoud Azhashemi, 2001. http://www.management.com.ua/books/view-
books.php?id=97
27. Operational Management Control By Cathy Lake. ISBN 0748271465.
https://books.google.ge/books?id=Je9nH2vooVUC&pg=PA35&dq=operational+manageme
nt&hl=ka&sa=X&ved=0ahUKEwjageGn_KnjAhWPKewKHeBJCuQQ6AEIJjAA#v=onepag
e&q=operational%20management&f=false
28. Phillippe Ramond. Le Management Operationnel Des Equipes Direction Et Animation
Printable.
http://devak.club/Le_Management_Operationnel_Des_Equipes__Direction_Et_Animatio

305
 n_Printable_2019.pdf
29. Production and operations management: manufacturing and services. Chase, Richard
B; Aquilano, Nicholas J; Jacobs, F. Robert. 10th edition. 2009 ISBN-13: 978-0256140231
ISBN-10: 0256140235
30. Principles of Operations Management, Les Galloway.
https://iq.hse.ru/more/management/operatsionnij-management
31. Thomas Grabner Operations Management: Auftragserfüllung bei Sach- und
Dienstleistungen. Wiesbaden 2014. ISBN 978-3-658-06440-2.
https://books.google.ge/books?id=Lu0SBgAAQBAJ&pg=PR11&dq=Das+Operationsmanag
ement&hl=ka&sa=X&ved=0ahUKEwjShYPK-
6njAhVR66QKHTB2B_YQ6AEILTAB#v=onepage&q=Das%20Operationsmanagement&f
=false
32. Байда Е.А. Производственный менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие
/ Е.А. Байда, Ю.И. Авадэни. – Омск: СибАДИ, 2015. 180 ст.
http://bek.sibadi.org/fulltext/ESD61.pdf
33. Беккер Гэри С. Человеческое поведение: экономический подход / Под ред. Г.
Беккера, М: ГУ ВШЭ, 2003 г. – 336 с. http://www.twirpx.com/file/68774/
34. Беляев В.К. Операционный (производственный) менеджмент [Електронный ресурс]:
учеб. поcобие / В.К. Беляев. – Иркутск: Изд-во БГУ, 2017. – 320 ст.
https://www.twirpx.com/file/376476/
35. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: Принципы и практика / Л. Гэлловэй. –
СПб.: Питер, 2001. – 320 с. https://junkiesletter.weebly.com/blog/gellovej-l-
operacionnij-menedzhment
36. Дефт Ричард Л., Менеджмент. (26.05.2008). http://socioline.ru/pages/richard-l-daft-
menedzhment-skachat-knigu
37. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке, Учебное пособие. М., 2007.
http://www.koob.ru/drucker peter/
38. Друкер П., Макьярелло Д. Менеджмент: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс»,
2010.-704 ст. http://socioline.ru/files/5/51/drucker.pdf
39. Краткий курс «операционный менеджмент“. Основное содержание операционного

306
 менеджмента и его роль в системе управления организацией. М. 2015 г. - 242 ст.
https://studfiles.net/preview/5404111/
40. Koзaчeнкo А.В. Практические подходы к улучшению бизнес-процессов.
http://www.elitarium.ru/uluchshenie-biznes-processov-sovershenstvovanie-metod-
reinzhiniring-pereproektirovanie-analiz-zatraty-problema-benchmarking-organizaciya-
upravlenie-izmenine-metodika/
41. Курочкин А. С. Операционный менеджмент: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2000. - 144
с. https://www.studmed.ru/kurochkin-as-operacionnyy-menedzhment-a717fbeaa0d.html
42. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление
проектами, Москва, 2010 г. – 327 ст.
43. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджментаю перевод с английского.
М.: Издательство «ДЕЛО» • 2004. - 493 ст. https://www.google.ge
44. Операционный менеджмент: Учебное пособие. МВА, MANCOSA-НГУЭУ / Пер. с
англ. – Новосибирск: НГУЭУ, 2007. – 206 ст. https://iptm-nntu.ru/dl/books
45. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А., Рогова И.Н., Хутиева Е.С. Операционный
менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколенияю. Издательский дом
"Питер", 2011.- 544 ст. https://www.labirint.ru/books/256482/
46. Стерлигова А.Н., Фель А.В. Операционный (производственный) менеджмент, pdf.
ИНФРА-М, 2009 г. – 187 ст. Учебное пособие, https://studfiles.net/preview/1099151/
47. Сухарев Н.О. Производственный и операционный менеджмент. Конспект лекций:
Пенза, 2002. – 180 с. http://window.edu.ru/resource/873/36873/files/stup099.pdf
48. Чейз, Ричард Б., Джейкобз, Ф. Роберт, Аквилано, Николас Дж. Производственный и
Операционный менеджмент, 10-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО "И. Д. Вильямс",
2008. -1184с. https://iptm-nntu.ru/dl/books/

307
 ემზარ ჯულაყიძე
დაიბადა პედაგოგთა ოჯახში. წარჩინებით დაამთავრა თბილისის სახელმწიფო
უნივერსიტეტის საინჟინრო-ეკონომიკური ფაკულტეტი, მანქანათმშენებლობის მრეწ-
ველობის ეკონომიკისა და ორგანიზაციის სპეციალობით და ხარკოვის საინჟინრო-
ეკონომიკური ინსტიტუტის ასპირანტურა მრეწველობისა და მისი დარგების ეკონო-
მიკის, დაგეგმვისა და მართვის ორგანიზაციის სპეციალობით. დისერტაცია დაიცვა
თემაზე - „შრომითი დანახარჯების შემცირების სტიმულირება“. იყო ს/გ „ქუთაისის
საავტომობილო ქარხნის“ გენერალური დირექტორის მოადგილე ეკონომიკის დარ-
გში; ს.ს. „ელექტრომექანიკოსში“ სახელმწიფოს წარმომადგენელი და სამეთვალყუ-
რეო საბჭოს წევრი ეკონომიკისა და ფინანსების საკითხებში; ნიკო მუსხელიშვილის
სახელობის ქუთაისის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტის ეკონომიკის, მეწარ-
მეობისა და მენეჯმენტის კათედრათა გამგე და ეკონომიკის დეპარტამენტის კოორ-
დინატორი; საქართველოს სუბტროპიკული მეურნეობის სახელმწიფო უნივერსიტე-
ტის სრული პროფესორი; აკაკი წერეთლის სახელმწიფო უნივერსიტეტის „ბიზნესის
ადმინისტრირების“ სამაგისტრო პროგრამის ხელმძღვანელი და „ბიზნესის ადმინის-
ტრირების“ საბაკალავრო პროგრამის მენეჯმენტის მიმართულების კოორდინატორი.
ამჟამად, აწსუ-ს ბიზნესის ადმინისტრირების დეპარტამენტის პროფესორი და სადოქ-
ტორო პროგრამა „ბიზნესის ადმინისტრირების“ მენეჯმენტის მოდულის ხელმძღვა-
ნელია. გამოქვეყნებული აქვს 180-ზე მეტი სამეცნიერო შრომა, მათ შორის 3 მონოგრა-
ფია და 20 სახელმძღვანელო საწარმოთა ეკონომიკის, ორგანიზაციათა მენეჯმენტის,
მეწარმეობის, მენეჯერის ლიდერობისა და ბიზნესის ადმინისტრირების მიმართულე-
ბით. არჩეულია საქართველოს ბიზნესის მ/ა წევრ-კორესპოდენტად. არის 50 სამაგის-
ტრო დისერტაციის ხელმძღვანელი, 3 სადოქტორო დისერტაციის სამეცნიერო ხელ-
მძღვანელი, 5 სადოქტორო დისერტაციის ოფიციალური ოპონენტი, 8 სადოქტორო
დისერტაციის ექსპერტი.

308