ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ

TIỂU LUẬN
Môn học: Quản trị điều hành

Đề 2: Chọn 1 chương trong Quản trị điều hành: Tổng hợp lý thuyết và xây dựng các bài
tập tình huống giải quyết vấn đề.

Giảng viên : Ths. Nguyễn Quốc Thịnh

Mã lớp học phần : 22D1MAN50200302
Sinh viên : Nguyễn Thị Hiền Diệu
Khóa – Lớp : K46 – AD002
MSSV : 31201020970

TP Hồ Chí Minh, ngày 1 tháng 4 năm 2022

0
MỤC LỤC

PHẦN 1. KHÁI NIỆM.................................................................................................................. 2

1.1 Khái niệm về giá trị................................................................................................................... 2
PHẦN 2. CÁC MÔ HÌNH VÀ QUAN ĐIỂM CỦA CHUỖI GIÁ TRỊ .................................... 3
2.1 Chuỗi giá trị: Quan điểm đầu vào - đầu ra ................................................................................ 3
2.2 Chuỗi giá trị theo quan điểm về dịch vụ trước và sau sản xuất ................................................ 6
2.3 Chuỗi giá trị của Dell Inc. ......................................................................................................... 8
2.4 Quyết định chuỗi giá trị .......................................................................................................... 11
2.5 Hoạt động thuê ngoài và tích hợp theo chiều dọc ................................................................... 12
2.6 Tính kinh tế của hoạt động thuê ngoài .................................................................................... 13
2.7 Tích hợp chuỗi giá trị .............................................................................................................. 15
2.8 Sử dụng nguồn lực nước ngoài (đưa gia công ra nước ngoài) ................................................ 15
2.9 Chuỗi giá trị trong môi trường kinh doanh toàn cầu ............................................................... 16
2.9.1 Các vấn đề trong quyết định chuỗi giá trị toàn cầu ................................................... 16
2.10 Chuỗi giá trị bền vững .......................................................................................................... 18
2.11 Công cụ OM cho tính bền vững ............................................................................................ 18
PHẦN 3. BÀI TẬP&TÌNH HUỐNG ........................................................................................ 19
3.1 Chuỗi giá trị: Câu hỏi thảo luận .............................................................................................. 19
3.2 Chuỗi giá trị: Các vấn đề và hoạt động ................................................................................... 19
3.3 Chuỗi giá trị: Case Study về Bookmaster ............................................................................... 22
3.4 Câu hỏi tình huống để thảo luận ............................................................................................. 22

1
 PHẦN 1. KHÁI NIỆM
1.1 Khái niệm về giá trị
Người tiêu dùng ngày nay yêu cầu các sản phẩm sáng tạo, chất lượng cao, đáp ứng nhanh, dịch vụ
hoàn hảo và giá thấp. Tóm lại, họ muốn nhận được giá trị trong mỗi lần mua hàng hoặc trải nghiệm.
Một trong những điểm quan trọng nhất mà chúng tôi có thể nhấn mạnh trong cuốn sách này là mục
đích cơ bản của mọi tổ chức là mang lại giá trị cho khách hàng và các bên liên quan.
Giá trị là nhận thức về những lợi ích liên quan đến hàng hóa, dịch vụ hoặc gói lợi ích của
khách hàng liên quan đến những gì người mua sẵn sàng trả. Quyết định mua hàng hóa, dịch
vụ hoặc một gói lợi ích khách hàng liên quan đến việc khách hàng dựa trên đánh giá của họ về lợi
ích mà họ nhận được liên quan đến giá cả hay chi phí mà họ bỏ ra. Những đánh giá của khách
hàng về việc nhận thức được những lợi ích và chi phí bỏ ra (tức giá trị) sẽ dẫn đến sự hài lòng hoặc
không hài lòng của họ. Một trong những hàm giá trị đơn giản nhất là:
Giá trị của sản phẩm = Lợi ích nhận được/ Giá hoặc chi phí mà khách hàng bỏ ra
Mục đích cơ bản của mọi tổ chức là cung cấp giá trị cho khách hàng và các bên liên quan. Nếu tỷ
số giá trị cao nghĩa là sản phẩm hay dịch vụ được yêu thích bởi khách hàng và tổ chức cung cấp
dịch vụ đó có nhiều khả năng thành công hơn.
Trải nghiệm khách hàng có ưu thế cạnh tranh thường được gọi là đề xuất giá trị. Nhà kinh tế học
Adam Smith, trong cuốn sách The Wealth of Nations năm 1776 của mình, đã công nhận rằng sự
trao đổi kinh tế dựa trên việc sản xuất hàng hóa thu được giá trị trong quá trình thiết kế và sản
xuất. Tuy nhiên, ông cũng lưu ý rằng “giá trị thực” được biểu thị bằng “giá trị sử dụng”; nghĩa là
một sản phẩm như điện thoại di động chỉ cung cấp giá trị khi được sử dụng và do đó phản ánh tầm
quan trọng của dịch vụ trong một đề xuất giá trị. Việc tập trung vào giá trị đã buộc nhiều công ty
sản xuất hàng hóa truyền thống phải thêm dịch vụ và nhiều nội dung số vào các gói lợi ích khách
hàng của họ. Nếu chất lượng hoặc tính năng của hàng hóa không được cải thiện với chi phí hợp
lý, không thể hạ giá thì doanh nghiệp sẽ cung cấp các dịch vụ nâng cao hoặc bổ sung để có thể
đem lại tổng giá trị tốt hơn cho khách hàng.
Việc tích hợp các dịch vụ trong sản xuất đã được công nhận từ lâu. “Tương tự cách mà các doanh
nghiệp dịch vụ được quản lý và tổ chức theo các mô hình sản xuất trong nền kinh tế công nghiệp.
Chúng ta có thể mong đợi rằng các doanh nghiệp sản xuất sẽ được quản lý và tổ chức theo các mô
hình dịch vụ trong nền kinh tế mới này.” Một công ty sản xuất hàng hóa không còn có thể được
xem chỉ đơn giản là một nhà máy sản xuất sản phẩm hiện vật, bởi vì nhận thức của khách hàng về

2
 hàng hóa bị ảnh hưởng nhiều bởi các dịch vụ hỗ trợ như tài chính và cho thuê, vận chuyển và lắp
đặt, bảo trì và sửa chữa, hỗ trợ kỹ thuật và tư vấn. Ngày nay, chúng ta thấy nội dung số, chẳng hạn
như các trang web, video trực tuyến, mạng xã hội trở thành một khía cạnh quan trọng trong tuyên
bố giá trị của một công ty. Điều phối năng lực hoạt động để thiết kế và cung cấp gói lợi ích khách
hàng tích hợp của hàng hóa và dịch vụ vật lý và kỹ thuật số là bản chất của quản lý điều hành.
Bản chất của quản trị điều hành là điều phối năng lực kinh doanh để thiết kế và cung cấp gói tích
hợp lợi khách hàng của hàng hóa, dịch vụ hiện hữu và hàng hóa, dịch vụ số.
Hiểu được sự tích hợp của hàng hóa và dịch vụ và các gói lợi ích của khách hàng là điều cơ bản
để các nhà quản lý nhìn nhận hoạt động kinh doanh, chiến lược và chuỗi giá trị của họ. Một số câu
hỏi quan trọng mà các nhà quản lý phải cân nhắc là: Khách hàng mua gì ở công ty chúng ta? Có
phải tất cả các chuỗi giá trị đều tạo ra và cung cấp dịch vụ (đôi khi thông qua hàng hóa sản phẩm
hiện vật)? Làm thế nào để một chuỗi giá trị cạnh tranh với chuỗi giá trị khác? Không dễ dàng để
trả lời những câu hỏi đó, tuy nhiên khi trả lời được những câu hỏi này chúng ta có thể tạo ra sự
khác biệt trong việc đem lại giá trị thực sự cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh bền vững cho
công ty.
Để tăng giá trị của sản phẩm, tổ chức phải
• Tăng lợi ích nhận được(thức) trong khi giữ giá hoặc chi phí không đổi.
• Tăng lợi ích nhận được(thức) trong khi giảm giá hoặc chi phí.
• Giảm giá hoặc chi phí trong khi giữ lợi ích nhận thức không đổi.
Ngoài ra, thay đổi - tăng hoặc giảm theo tỷ lệ trong lợi ích nhận được cũng như giá cả dẫn đến giá
trị thuần không thay đổi. Ban quản lý phải xác định cách tối đa hóa giá trị bằng cách thiết kế các
quy trình và hệ thống tạo ra và cung cấp hàng hóa và dịch vụ thích hợp mà khách hàng muốn sử
dụng, trả tiền và trải nghiệm.

PHẦN 2. CÁC MÔ HÌNH VÀ QUAN ĐIỂM CỦA CHUỖI GIÁ TRỊ

Chúng tôi sẽ mô tả chuỗi giá trị từ hai góc độ khác nhau: chuỗi giá trị theo quan điểm đầu vào -
đầu ra và chuỗi giá trị theo quan điểm về dịch vụ trước và sau sản xuất. Các công ty thực tế sẽ
được sử dụng để minh họa những điều này. Điều quan trọng là phải nhận ra rằng mỗi quan điểm
đều kết hợp cả hàng hóa và dịch vụ vào chuỗi giá trị.
2.1 Chuỗi giá trị: Quan điểm đầu vào - đầu ra

3
Như được trình bày trong Hình 2.1, một chuỗi giá trị có thể được mô tả như một mô hình “cradle
to grave” (từ chiếc nôi đến nấm mồ): từ đầu đến cuối, suốt vòng đời đầu vào - đầu ra của chức
năng vận hành. Chuỗi giá trị bắt đầu với các nhà cung cấp - những người cung cấp đầu vào cho
quy trình sản xuất hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ hoặc mạng lưới các quy trình. Các nhà cung
cấp có thể là cửa hàng bán lẻ, nhà phân phối, công ty giới thiệu việc làm, đại lý, công ty hỗ trợ tài
chính, công ty Internet, các dịch vụ bảo trì và sửa chữa, công ty kiến trúc và kỹ thuật, nhà thầu
cũng như các nhà sản xuất vật liệu thành phần. Đầu vào mà họ cung cấp có thể là các sản phẩm
hiện vật như động cơ ô tô hoặc bộ vi xử lý cung cấp cho nhà máy lắp ráp; thịt, cá và rau cung cấp
cho nhà hàng; nhân viên được đào tạo do các trường đại học và trường kỹ thuật cung cấp cho các
tổ chức; hoặc cung cấp các thông tin về nghiên cứu thị trường hay các chẩn đoán y tế.
Đầu vào được chuyển đổi thành hàng hóa và dịch vụ có giá trị gia tăng thông qua các quá trình
được hỗ trợ bởi các nguồn lực như thiết bị và cơ sở vật chất, lao động, tiền bạc và thông tin. Lưu
ý rằng hầu hết mọi thứ đang được biến đổi ví dụ: người trong bệnh viện, sản phẩm hiện hữu trong
nhà máy lọc dầu, thông tin trong một doanh nghiệp xuất bản điện tử hoặc tập hợp của con người,
hàng hóa vật chất và thông tin. Quy trình chuỗi giá trị bao gồm ba loại mà chúng tôi đã xác định
trong Chương 1: quy trình định giá (những quy trình trực tiếp tạo ra và cung cấp hàng hóa và dịch
vụ), quy trình hỗ trợ (những quy trình “hậu kỳ” nhưng hỗ trợ quy trình định giá) và quy trình quản
lý chung (cần thiết cho hoạt động kinh doanh hiệu quả và hiệu quả). Ví dụ, tại bệnh viện, các quy
trình định giá như phẫu thuật và quản lý thuốc được sử dụng để giúp người bệnh trở nên khỏe
mạnh hơn, trong khi các quy trình hỗ trợ như xét nghiệm trong phòng thí nghiệm và mua thuốc
(trao đổi mua bán thuốc) giúp đảm bảo rằng phẫu thuật và quản lý thuốc hoàn thành mục tiêu của
họ. Cuối cùng, các đầu ra của chuỗi giá trị - hàng hóa và dịch vụ - được phân phối hoặc cung cấp
cho khách hàng và các phân khúc thị trường mục tiêu. Một số ví dụ về chuỗi giá trị minh họa các
yếu tố trong Hình 2.1 được trình bày trong Hình 2.2. Sự thành công của toàn bộ chuỗi giá trị phụ
thuộc vào cách nó được thiết kế và quản lý. Điều này bao gồm việc đo lường hiệu suất và sử dụng
phản hồi từ các phép đo để cải thiện tất cả các khía cạnh của chuỗi giá trị.
Hình 2.1 Quan điểm đầu vào đầu ra của chuỗi giá trị

4
Hình 2.2 Ví dụ về sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ trong chuỗi giá trị

Tổ chức Nhà cung Đầu vào Quá trình Đầu ra Khách hàng và
cấp chuyển đổi phân khúc thị
trường

Nhà máy - Nhà máy - Lao động - Hàn - Ô tô - Phổ thông

lắp ráp tự động cơ -Năng lượng - Gia công - Xe tải - Sang trọng
động - Lốp - Phụ tùng - Lắp ráp - Cho thuê
- Khung - Thông số - Sơn - Xe tải
- Trục kỹ thuật - Cấp cứu
- Sơn - Cảnh sát
- Ghế

Bệnh viện - Công ty - Bệnh - Tuyển - Người - Phòng

dược nhân dụng khỏe mạnh khám tim
phẩm - Giường - Xét - Kết quả xét mạch
nghiệm nghiệm - Nhi khoa

5
 - Nhà cung - Nhân - Bác sĩ - Hóa đơn - Dịch vụ cấp
cấp thiết viên chẩn đoán chính xác cứu
bị - Thuốc - Dịch vụ ăn - Giáo dục - Các chuyên
- Nhà cung - Chẩn uống sức khỏe khoa và các
cấp thực đoán - Phẫu thuật cộng đồng khu bệnh
phẩm - Thiết bị - Lịch trình viện
- Người - Kiến - Quản lý
hiến tạng thức thuốc
- Nhà cung - Phục hồi
cấp vật chức năng
tư y tế

Trụ sở - Thầu xây - Lao động - Quyền lợi về - Sử dụng tốt - Người khuyết
chính dựng - Năng chăm sóc sức tiền của người tật người
quyền/ - Công ty lượng khỏe đóng thuế - Người có thu
chính giới thiệu - Thông tin - Phiếu thực - Mạng lưới an nhập thấp
phủ) việc làm - Tội phạm phẩm toàn - Tội phạm và
- Nhà cung - Tranh - Dịch vụ - An ninh nhà tù
cấp thực chấp pháp lý - Phân bổ lại - Thuế doanh
phẩm - Người có - Nhà tù thuế nghiệp
- Nhà cung thu nhập thấp - Sở công viên - Công viên - Giấy phép tàu
cấp thiết - Dịch vụ giấy sạch sẽ, an thuyền
bị phép toàn - Kiểm tra xây
- Các - Dịch vụ cảnh dựng
chính sát - Dịch vụ trông
phủ khác - Dịch vụ thuế trẻ
- Dịch vụ tòa
án pháp lý

2.2 Chuỗi giá trị theo quan điểm về dịch vụ trước và sau sản xuất

6
Có thể mô tả góc nhìn thứ hai về chuỗi giá trị từ quan điểm về dịch vụ trước và sau sản xuất như
Hình 2.3. Dịch vụ trước và sau sản xuất hoàn thành chu kỳ sở hữu đối với sản phẩm hoặc dịch vụ.
Các dịch vụ tiền sản xuất bao gồm thiết kế sản phẩm tùy chỉnh và định hướng theo nhóm, dịch vụ
tư vấn, đàm phán hợp đồng, bảo đảm sản phẩm và dịch vụ, dịch vụ hỗ trợ tài chính để giúp mua
sản phẩm, hướng dẫn khách hàng sử dụng và duy trì sản phẩm... Trọng tâm ở đây là “thu hút khách
hàng”.

Các dịch vụ tiền sản xuất bao gồm dịch vụ cài đặt hoặc ứng dụng tại chỗ, bảo trì và sửa chữa tại
hiện trường, dịch vụ cho vay khoản vay và hỗ trợ tài chính, yêu cầu bảo hành, quản lý kho và hàng
tồn kho cho công ty của bạn và đôi khi cho khách hàng của bạn, đào tạo, trung tâm dịch vụ điện
thoại, dịch vụ giao hàng, các sáng kiến tái chế và tái sản xuất cũng như các dịch vụ phụ trợ khác.
Trọng tâm ở đây là “giữ chân khách hàng”.
Quan điểm về chuỗi giá trị này nhấn mạnh quan điểm rằng dịch vụ là một thành phần quan trọng
của các quy trình sản xuất truyền thống. Các dịch vụ trước sản xuất cho Ford Motor Company bao
gồm các quy trình thiết kế kỹ thuật, nhà cung cấp, bán hàng và cho thuê. Các dịch vụ sau sản xuất
bao gồm tài chính, bảo trì và sửa chữa, bảo hành và các yêu sách, các chương trình giáo dục và
đào tạo khách hàng. Dịch vụ là yếu tố khác biệt chính trong mắt khách hàng đối với nhiều công ty
sản xuất. Ford Motor Company đang tiếp tục phát triển một chiến lược cạnh tranh trong đó “dịch
vụ là trọng tâm trong chiến lược toàn cầu của họ”. Cả hai quan điểm đều nâng cao hiểu biết của
ban lãnh đạo về vị trí và cách họ tạo ra giá trị cho khách hàng. Các công ty ô tô như Ford Motor
Company có thể sử dụng mô hình trước và sau sản xuất để làm nổi bật các quy trình dịch vụ, các
cuộc gặp gỡ và trải nghiệm dịch vụ của khách hàng.
Hình 2.3 Chuỗi giá trị theo quan điểm dịch vụ trước và sau sản xuất

7
2.3 Chuỗi giá trị của Dell Inc.
Để minh họa quan điểm dịch vụ trước và sau sản xuất của của một chuỗi giá trị, chúng tôi nhấn
mạnh sự tập trung vào các quy trình định giá của Dell, Inc. về thiết kế và lắp ráp máy tính cá
nhân, máy chủ, máy trạm và thiết bị ngoại vi mà công ty bán trực tiếp cho khách hàng cũng như
thông qua các cửa hàng truyền thống như Best Buy. Ngoài ra, nó cũng cung cấp giá trị khách
hàng thông qua việc tư vấn cho các doanh nghiệp toàn cầu và người tiêu dùng về điện toán di
động, phần mềm và công nghệ quản lý. Ví dụ: Dell làm việc với 96% trong số 500 công ty trong
danh sách Fortune về các vấn đề như mạng toàn cầu, lưu trữ, máy chủ, di động và điện toán đám
mây.

Tuy nhiên, chuỗi giá trị của Dell còn mở rộng ra ngoài các hoạt động phần cứng và tư. Các dịch
vụ trước và sau sản xuất cũng quan trọng đối với chuỗi giá trị của Dell như các quá trình định giá

8
của nó. Hình 2.4 mô tả chuỗi giá trị của Dell từ quan điểm của mô hình ở Hình 2.3 Khách hàng
mua toàn bộ gói lợi ích của khách hàng chứ không chỉ hàng hóa được sản xuất.

Chuỗi giá trị của tập đoàn Dell

Quy trình quản lý tổng thể và hỗ trợ

Tãng thêm khách hàng Tạo ra giá trị Giữ khách hàng

Các dịch vụ trước sản xuất Quy trình sản xuất chính
- Thiết kế cấu hình và gói - Kiểm tra viên đối với đơn
lợi ích của khách hàng. hàng khách hàng:
- Các đối tác DN + Chất lượng
- Tình hình tài chính KH + Chi phí
- Tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật - Giành được đơn hàng của
khách hàng:
+ Tốc độ
+ Mức độ đáp ứng yêu cầu
khách hàng
Các dịch vụ sau sản xuất
- Hóa đõn
- Phí vận chuyển
- Dịch vụ bảo hành, sửa
chữa
- Trả lãi / tái chế
- Hỗ trợ kỹ thuật & tư vấn

Ðo lường và Phản hồi

Hình 2.4 Chuỗi giá trịHình

của tập
2.4. đoàn giá trị của tập đoàn Dell
ChuỗiDell

- Các dịch vụ trước sản xuất tập trung “tăng thêm khách hàng” bao gồm:

• Thiết kế cấu hình và gói dịch vụ khách hàng. Dell cung cấp nhiều sản phẩm, cấu hình khác
nhau để đáp ứng nhu cầu của từng thị trường khác nhau với các mức giá khác nhau để mà
được điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm của từng cá nhân và doanh nghiệp. Nhiều hàng
hóa ngoại vi có sẵn như phần mềm, máy in, máy ảnh kỹ thuật số và các sản phẩm khác.
Các hệ thống của Dell sử dụng phương pháp tiếp cận “Green by design” cho việc tất cả
hàng hóa và dịch vụ. Các dịch vụ cho thiết bị ngoại vi của Dell bao gồm hỗ trợ kỹ thuật, tư
vấn để để cấu hình hệ thống phù hợp, tài chính, các tùy chọn bảo hành sau đó hoặc sửa
chữa tại chỗ, thậm chí là dịch vụ đặt hàng nhanh.
• Quan hệ đối tác:

9
➢ Dell đã thiết lập quan hệ đối tác với chủ yếu hơn 200 khách hàng doanh nghiệp lớn. Sử
dụng các trang web mạng nội bộ uy tín gọi là Premier, nhân viên được ủy quyền của các
doanh nghiệp này có thể đặt hàng trực tuyến tất cả các sản phẩm của Dell và thường được
giảm giá. Dell đã và đang mở rộng danh mục sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày
càng tăng của khách hàng. Công ty cũng bổ sung thêm dịch vụ khách hàng Web – based
và các công cụ hỗ trợ để làm cho kinh nghiệm trực tuyến của một khách hàng trở nên thoải
mái và hài lòng. Dell đã liên tục đổi mới và lắng nghe những nhu cầu thực tế của khách
hàng, vì vậy việc bắt kịp xu hướng của khách hàng là yếu tố then chốt để giúp Dell thành
công.
➢ Dell còn yêu cầu các nhà cung cấp các thiết bị thiết lập các hệ thống hàng hóa gần cơ sở
của hãng như Intel, Microsoft, Philips electronics NV, Compal và wistron Asus. Việc này
cho phép công ty liên kết với các nhà kho chứa hàng thời gian thực để có thể vận chuyển
con số chính xác các bộ phận được yêu cầu trong thời gian ngắn. Dell xây dựng một sự
giao tiếp liên tục với các nhà sản xuất linh kiện.
➢ Nhà lắp ráp có vai trò đặc biệt quan trọng trong chuỗi cung ứng của Dell. Vì họ đóng vai
trò là người lắp ráp các linh kiện để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh để Dell cung cấp cho thị
trường, đồng thời nếu có hỏng hóc xảy ra thì nhà lắp ráp sẽ sửa chữa. Bên cạnh các nhà
máy của mình đặt tại nhiều nước trên toàn thế giới như Ai len, Ấn độ, Trung quốc, Brazil,
Malaysia và Phần Lan… Dell còn có sự hợp tác vs Foxconn - một trong những nhà máy
lắp ráp lớn nhất thế giới.
➢ Tài chính của khách hàng: Các khách hàng doanh nghiệp, giáo dục và chính phủ chiếm
một phần đáng kể trong tổng doanh thu của Dell. Dell Financial Service được thiết lập để
giúp các tổ chức này thanh toán các khoản chi của họ, thường là những đơn vị đặt hàng
thành công tại các quốc gia đang phát triển.
• Tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật:
➢ Các trung tâm hỗ trợ kỹ thuật của Dell xử lý hàng nghìn cuộc gọi mỗi ngày từ các khách
hàng doanh nghiệp và cá nhân. Các cuộc gọi của khách hàng liên quan đến câu hỏi bán
trước cũng như câu hỏi giao hàng sau. Do đó, hỗ trợ kỹ thuật vừa là dịch vụ toàn cầu trước
và sau sản xuất.
➢ Dell còn thực hiện hàng loạt các công cụ hỗ trợ kỹ thuật trực tuyến như Support.Dell.com;
E-Support; Dell Talk.

10
 • Mục nhập đơn đặt hàng của khách hàng - Khả năng đặt hàng trực tuyến của Dell mang lại
cho khách hàng sức mạnh để thiết kế và cấu hình gói lợi ích khách hàng của họ theo bất
kỳ cách nào họ muốn bằng cách tùy chọn phần cứng và phần mềm cụ thể, thiết bị ngoại
vi, hợp đồng dịch vụ, tài chính,…
• Cấp phép phần mềm và phần cứng - Thiết bị của Dell được tải đầy đủ phần mềm mới
nhất từ các nhà cung cấp như Microsoft.
• Khuyến mại / Quảng cáo - Dell cung cấp nhiều ưu đãi và khuyến mãi đặc biệt trên trang
Web của mình, chẳng hạn như thiết bị ngoại vi miễn phí hoặc nâng cấp tùy chọn, vận
chuyển miễn phí hoặc giảm giá ngay lập tức.
- Các dịch vụ sau sản xuất tập trung vào “giữ khách hàng” bao gồm:
• Hóa đơn: Các khách hàng của trang Premire của Dell sẽ được xuất hóa đơn điện tử. Các
giao dịch của cá nhân khách hàng sẽ được thanh toán bằng thẻ tín dụng. Ngay khi thiết bị
được thanh toán, hệ thống hoạt động sẽ tạo ra các đơn đặt hàng sản phẩm sản xuất, thông
tin vận chuyển và hóa đơn.
• Dịch vụ bảo hành, sửa chữa: Dell cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa trên các điều
khoản của hợp đồng được trả trước cho các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
• Trả lãi/ Tái chế: Với các sản phẩm máy tính lỗi thời, Dell cung cấp hướng dẫn chi tiết về
việc trả lại thiết bị cũ cho dịch vụ tái chế và khôi phục tài sản của công ty để tặng, tái chế
hoặc xử lý theo cách an toàn với môi trường, ngay cả khi không phải là thương hiệu của
Dell.
• Hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn: Ngoài hỗ trợ kỹ thuật trực tiếp, Dell còn dùng các thiết bị chẩn
đoán và phần mềm vào thiết bị của mình trước khi xuất xưởng, giúp họ có thể chạy nhiều
thiết bị và phần mềm kiểm tra và thực hiện sửa chữa trực tuyến.
- Chuỗi giá trị của Dell bao gồm nhiều dịch vụ vượt xa mô hình chuỗi giá trị của hàng hóa vật
chất.
2.4 Quyết định chuỗi giá trị
Các tổ chức phải đối mặt với nhiều quyết định trong việc thiết kế và cấu hình chuỗi giá trị của họ.
Chúng ta thấy rằng các quyết định này phải bao gồm số lượng, loại hình và vị trí của các nhà máy
sản xuất, trung tâm phân phối, cửa hàng bán lẻ, cơ sở sửa chữa, dịch vụ khách hàng hoặc trung
tâm hỗ trợ kỹ thuật; lựa chọn công nghệ và quy trình để tạo ra hàng hóa và cung cấp dịch vụ; cách

11
thức quản lý luồng thông tin xuyên suốt chuỗi giá trị; lựa chọn nhà cung cấp và đối tác; tích hợp
tất cả các bộ phận thành một hệ thống hiệu quả và hiệu suất.

Cấu trúc hoạt động của chuỗi giá trị là cấu hình của các nguồn lực, chẳng hạn như nhà cung cấp,
nhà máy, nhà kho, nhà phân phối, trung tâm hỗ trợ kỹ thuật, thiết kế kỹ thuật và bán đá, và các
liên kết truyền thông. Các kỹ năng quản lý khác nhau được yêu cầu đối với các cấu trúc hoạt động
khác nhau. Ví dụ, chuỗi giá trị của Walmart, mặc dù rất lớn, nhưng tập trung vào thu mua và phân
phối, và được kiểm soát từ một địa điểm tập trung ở Bentonville, Arkansas. Ngược lại, chuỗi giá
trị của General Electric, bao gồm các mảng kinh doanh đa dạng như hình ảnh y khoa, động cơ
phản lực, thiết bị gia dụng và sản xuất điện, tất cả đều hoàn toàn khác nhau. Mỗi doanh nghiệp là
một trung tâm lợi nhuận với thị trường và điều kiện hoạt động riêng. Do đó, cơ cấu hoạt động được
phân cấp.

Công nghệ cho phép các quy trình và chuỗi giá trị giảm chi phí hàng hóa và dịch vụ, tăng tốc độ
phân phối và cung cấp khả năng tùy chỉnh chỉ ở những nơi cần thiết.
2.5 Hoạt động thuê ngoài và tích hợp theo chiều dọc

Một trong những quyết định chiến lược quan trọng nhất mà một công ty có thể đưa ra đối với chuỗi
giá trị của mình là tích hợp theo chiều dọc hay thuê ngoài các quy trình và chức năng kinh doanh
chính. Tích hợp theo chiều dọc đề cập đến quá trình thu thập và tổng hợp các yếu tố của chuỗi giá
trị để kiểm soát tốt hơn. Một số công ty có thể củng cố tất cả các quy trình cho một sản phẩm hoặc
dòng sản phẩm cụ thể trong một nhà máy duy nhất. Ví dụ: Các nhà máy đầu tiên của Henry Ford
đã làm tất cả mọi thứ từ luyện thép đến lắp ráp cuối cùng. Mặc dù một chiến lược như vậy cung
cấp nhiều quyền kiểm soát hơn, nhưng nó cũng phức tạp hơn trong việc quản lý chuỗi giá trị.
Ngược lại, sản xuất ô tô ngày nay được đặc trưng bởi một mạng lưới phức tạp của các nhà cung
cấp. Phân cấp cho các hoạt động trong chuỗi giá trị làm giảm bớt sự kiểm soát mà một công ty đối
với chi phí, chất lượng và các số liệu kinh doanh quan trọng khác và thường dẫn đến mức độ rủi
ro cao hơn.

Các công ty phải quyết định xem nên tích hợp lùi (mua lại nhà cung cấp) hay tiến (mua lại nhà
phân phối) hoặc cả hai. Tích hợp lùi đề cập đến việc đạt được các khả năng đối với các nhà cung
cấp, trong khi tích hợp tiến đề cập đến việc đạt được các khả năng đối với nhà phân phối hoặc
thậm chí là khách hàng. Các công ty lớn như Motorola, Siemens và Sony có đủ nguồn lực để xây
dựng các cơ sở ở nước ngoài và phát triển mức độ tích hợp theo chiều cao. Mục tiêu của họ là sở

12
hữu hoặc kiểm soát hầu hết các giai đoạn của chuỗi cung ứng. Nhiều nhà máy sản xuất hóa chất
lớn chẳng hạn như DuPont, British Petroleum, Haimen Jiangbin và GFS Chemicals đang mua các
nhà cung cấp nguyên liệu thô và tích hợp lùi. Đồng thời, các công ty hóa chất ở các nước công
nghiệp đang mua lại các nhà sản xuất hóa chất, vật liệu tiên tiến nhỏ hơn, đem lại lợi nhuận nhiều
hơn - một hình thức hội nhập về phía trước.

Hoạt động thuê ngoài là quá trình cung cấp hàng hóa và dịch vụ - những hoạt động đã được nội bộ
thực hiện trước đó. Hoạt động thuê ngoài đối lập với tích hợp theo chiều dọc theo nghĩa là tổ chức
đang loại bỏ một phần của tổ chức. Người thuê ngoài không có quyền sở hữu đối với quy trình
hoặc chức năng được thuê ngoài. Ví dụ, một số ngân hàng và hãng hàng không lớn của Hoa Kỳ
có thuê ngoài các trung tâm chăm sóc khách hàng từ các nhà cung cấp bên thứ ba trong hoặc ngoài
Hoa Kỳ.

Mỹ đã trải qua ba làn sóng thuê ngoài:

• Làn sóng đầu tiên liên quan đến chuyển dịch của các công việc sản xuất hàng hóa từ Hoa
Kỳ trong nhiều ngành công nghiệp cách đây vài thập kỷ. Các công ty phụ thuộc vào các
nhà máy nước ngoài để sản xuất linh kiện máy tính, điện tử và nhiều loại hàng hóa khác.
Ví dụ Gibson Guitars sản xuất dòng Epiphone của mình tại Hàn Quốc.

• Làn sóng thứ hai liên quan đến công việc dịch vụ đơn giản, chẳng hạn như xử lý thẻ tín
dụng tiêu chuẩn, thanh toán, nhập thông tin vào máy tính và viết các chương trình phần
mềm đơn giản. Ví dụ, Accenture có công nghệ thông tin và kế toán hoạt động ở Costa Rica.

• Làn sóng thứ ba và là làn sóng hiện tại, liên quan đến công việc cần kiến thức và kĩ năng,
chẳng hạn như thiết kế kỹ thuật, thiết kế đồ họa, dịch vụ chăm sóc khách hàng, và thiết kế
chip máy tính. Ví dụ, Fluor Corporation của Aliso Viejo, California, sử dụng các kỹ sư và
nhân viên soạn thảo ở Philippines, Ba Lan và Ấn Độ để phát triển các bản thiết kế và thông
số kỹ thuật chi tiết cho ngành công nghiệp xây dựng và các dự án cải tiến.
2.6 Tính kinh tế của hoạt động thuê ngoài
Các quyết định về việc có nên thuê ngoài thường được dựa trên kinh tế học và phân tích điểm hòa
vốn có thể được sử dụng để cung cấp cái nhìn sâu sắc vào các quyết định tốt nhất.

Nếu một công ty quyết định sản xuất một bộ phận, thì công ty đó thường phải chịu các chi phí cố
định liên quan đến việc mua thiết bị hoặc thiết lập dây chuyền sản xuất. Chi phí cố định không
13
thay đổi theo khối lượng và thường bao gồm chi phí xây dựng, mua hoặc thuê thiết bị và chi phí
quản lý. Tuy nhiên, chi phí biến đổi trên một đơn vị sẽ ít hơn nếu công việc được gia công cho
một số nhà cung cấp bên ngoài. Chi phí biến đổi là một hàm của số lượng được sản xuất và có thể
bao gồm chi phí lao động, vận chuyển và nguyên vật liệu.
Mô tả

VC1 = chi phí biến đổi/đơn vị nếu được sản xuất

VC2 = chi phí biến đổi/đơn vị nếu thuê ngoài

FC = chi phí cố định liên quan đến sản xuất bộ phận

Q = số lượng sản xuất

Sau đó

- Tổng chi phí sản xuất = (VC1) Q + FC

- Tổng chi phí của hoạt động thuê ngoài = (VC2) Q
- Thiết lập các chi phí bằng nhau, chúng ta có được:
- (VC2) Q = (VC1) Q + FC
- (VC2) Q - (VC1) Q = FC
- (VC2 - VC1) Q = FC
- Sản lượng hòa vốn được tính bằng cách tìm giá trị của Q:
- Q*=FC/(VC2–VC1)
• Giải quyết vấn đề
Giả sử rằng một nhà sản xuất cần phải tạo một sản phẩm bằng nhôm cho một đơn đặt hàng đặc
biệt. Bởi vì hiện tại nhà máy không có các thiết bị cần thiết để làm sản phẩm này, nên sẽ phải mua
máy móc và dụng cụ với 1 khoản chi phí cố định (đã trừ giá trị thanh lý sau khi dự án hoàn tất) là
$250.000. Biến phí sản xuất được ước tính là $20 cho mỗi đơn vị. Công ty có thể thuê gia công
bởi công ty khác với chi phí $35 cho mỗi đơn vị. Lượng đặt hàng là cho 12.000 cái. Công ty nên
làm gì?
• Giải pháp
•VC1 = chi phí biến đổi / đơn vị nếu được sản xuất = $ 20
•VC2 = chi phí biến đổi / đơn vị nếu thuê ngoài = $ 35
•FC = chi phí cố định liên quan đến sản xuất phần = $ 250.000

14
•Q = số lượng sản xuất
•Sử dụng phương trình 2.1, chúng ta có được
•Q* = 250.000 / (35 – 20) = 16,667
Trong trường hợp này, bởi vì lượng đặt hàng là chỉ cho 12.000 cái, ít hơn điểm hòa vốn (Q*),
quyết định cho chi phí thấp nhất là thuê ngoài các bộ phận này.
2.7 Tích hợp chuỗi giá trị
Đối với các chuỗi giá trị phức tạp bao gồm nhiều nhà cung cấp, cơ sở vật chất và các quy trình
thuê ngoài, các doanh nghiệp cần có cách tiếp cận để phối hợp và quản lý thông tin, hàng hóa và
dịch vụ giữa tất cả các cá nhân trong chuỗi giá trị. Tích hợp chuỗi giá trị là quá trình quản lý thông
tin, hàng hóa và dịch vụ để đảm bảo chúng sẵn có ở đúng nơi, đúng thời điểm, đúng số lượng với
chi phí phù hợp và chú trọng cao nhất đến chất lượng. (Chỉ tập trung vào việc điều phối dòng chảy
của vật liệu để đảm bảo rằng các bộ phận phù hợp có sẵn ở các giai đoạn khác nhau của chuỗi
cung ứng, chẳng hạn như các nhà máy sản xuất và lắp ráp, thường được gọi là tích hợp chuỗi cung
ứng.) Đối với các công ty sản xuất hàng hóa, nó đòi hỏi phải hợp nhất hệ thống thông tin giữa các
nhà cung cấp, nhà máy, nhà phân phối và khách hàng; quản lý chuỗi cung ứng và lập kế hoạch cho
các nhà máy; và nghiên cứu các cách mới để sử dụng công nghệ.

Tích hợp chuỗi giá trị bao gồm cải thiện các quy trình nội bộ cho khách hàng cũng như các quy
trình bên ngoài, liên kết các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng với nhau.
Các lợi ích đem lại là tổng chi phí chuỗi giá trị thấp hơn cho khách hàng, giảm hàng tồn kho lỗi
thời, giao tiếp toàn cầu tốt hơn giữa tất cả các bên, tiếp cận công nghệ mới và dịch vụ khách hàng
tốt hơn.

Tích hợp chuỗi giá trị trong dịch vụ — nơi giá trị ở dạng giá thấp, tiện lợi, có khả năng tiếp cận
các giao dịch và các gói du lịch với nhiều nhiều hình thức. Ví dụ: các nhà tích hợp bên thứ ba cho
chuỗi giá trị ngành giải trí và du lịch bao gồm Orbitz, Expedia, Priceline và Travelocity họ quản
lý thông tin để làm cho các chuỗi giá trị này hiệu quả hơn và tạo ra giá trị cho khách hàng. Nhiều
dịch vụ tài chính sử dụng mạng lưới thông tin được cung cấp bởi các nhà tích hợp công nghệ thông
tin của bên thứ ba như AT&T, Sprint, IBM và Verizon để điều phối chuỗi giá trị của họ. Các bệnh
viện cũng sử dụng các nhà tích hợp của bên thứ ba cho cả thông tin và hàng hóa của họ, chẳng hạn
như quản lý hóa đơn viện phí và hàng tồn kho của bệnh viện.
2.8 Sử dụng nguồn lực nước ngoài (đưa gia công ra nước ngoài)

15
Như chúng ta đã thảo luận ở phần đầu của chương này, việc sử dụng nguồn lực nước ngoài đại
diện cho một trong những chủ đề gây tranh cãi nhất trong kinh doanh ngày nay. Hoạt động đưa
gia công ra nước ngoài là việc xây dựng, mua lại hoặc di chuyển các nguồn lực từ một địa điểm
trong nước sang một địa điểm nước ngoài trong khi duy trì quyền sở hữu và kiểm soát. Quyết định
sử dụng nguồn lực nước ngoài liên quan đến việc xác định giá trị tạo ra, hỗ trợ và công việc quản
lý chung
2.9 Chuỗi giá trị trong môi trường kinh doanh toàn cầu

Mặc dù không phải mọi tổ chức đều hoạt động trong môi trường kinh doanh toàn cầu, nhưng công
nghệ và phân bổ hiện đại đã khiến điều đó khả thi và hấp dẫn cho cả các công ty lớn và nhỏ để
phát triển chuỗi giá trị trải dài khắp nơi. Doanh nghiệp đa quốc gia là một tổ chức có nguồn lực,
thị trường và sản xuất hàng hóa và dịch vụ của mình ở một số quốc gia để giảm thiểu chi phí và
tối đa hóa lợi nhuận, đem lại sự hài lòng cho khách hàng và phúc lợi xã hội. Ví dụ về các doanh
nghiệp đa quốc gia bao gồm British Petroleum, General Electric, United Parcel Service, Siemens,
Procter & Gamble, Toyota, và Hội Chữ thập đỏ Quốc tế. Chuỗi giá trị của họ cung cấp khả năng
tìm nguồn lực, thị trường, tạo và cung cấp hàng hóa và dịch vụ của họ cho khách hàng trên toàn
thế giới.

Các doanh nghiệp đa quốc gia vận hành các chuỗi giá trị phức tạp. Đó là thách thức đối với các
nhà quản lý vận hành. Một số vấn đề mà người quản lý vận hành phải đối đầu trong môi trường
kinh doanh toàn cầu bao gồm (1) cách thiết kế chuỗi giá trị để đáp ứng tốc độ tăng trưởng chậm
hơn của các nước công nghiệp và tốc độ tăng trưởng nhanh hơn của các nền kinh tế mới nổi; (2)
nơi đặt các cơ sở sản xuất và phân phối trên toàn cầu để tận dụng hiệu quả của chuỗi giá trị và
nâng cao giá trị của khách hàng; (3) sử dụng các chỉ số hiệu suất nào để đưa ra các quyết định quan
trọng về chuỗi giá trị; (4) quyết định xem có nên phát triển quan hệ đối tác với các đối thủ cạnh
tranh để chia sẻ công nghệ kỹ thuật, sản xuất hoặc phân phối công nghệ kiến thức không.

2.9.1 Các vấn đề trong quyết định chuỗi giá trị toàn cầu

Các chuỗi giá trị toàn cầu phức tạp khó quản lý hơn các chuỗi giá trị nhỏ trong nước. Bao gồm
một số vấn đề dưới đây:
• Chuỗi giá trị toàn cầu phải đối mặt với mức độ rủi ro và sự không chắc chắn cao hơn, đòi
hỏi phải có nhiều hàng tồn kho hơn và giám sát mỗi ngày để ngăn ngừa tình trạng thiếu hụt

16
 sản phẩm. Sự gián đoạn lực lượng lao động như đình công lao động và tình trạng hỗn loạn
của chính phủ ở nước ngoài có thể tạo ra sự thiếu hụt hàng tồn kho và sự gián đoạn sẽ tăng
đột biến trong các đơn đặt hàng.
• Giao thông vận tải phức tạp hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu. Ví dụ: các lô hàng toàn cầu
thường liên quan đến nhiều hơn một phương thức vận tải và công ty nước ngoài. Ngay cả
một thảm họa thiên nhiên cũng có thể tạo ra sự tàn phá trong chuỗi cung ứng toàn cầu
• Cơ sở hạ tầng giao thông có thể thay đổi đáng kể ở nước ngoài. Chẳng hạn bờ biển của
Trung Quốc được hưởng lợi tốt hơn về cơ sở hạ tầng giao thông, phân phối và bán lẻ hơn
so với nội địa rộng lớn của đất nước.
• Mua hàng toàn cầu có thể là một quá trình khó quản lý khi luôn có sự thay đổi trong nguồn
cung ứng, các nền kinh tế khu vực và thậm chí cả các chính phủ. Những thay đổi hàng
ngày của tiền tệ quốc tế đòi hỏi phải lập kế hoạch cẩn thận và trong trường hợp đó là hàng
hóa thì phải xem xét các hợp đồng tương lai.
• Mua hàng quốc tế có thể dẫn đến tranh chấp và thách thức pháp lý liên quan đến ấn định
giá, các khuyết tật về chất lượng. Các tranh chấp về chất lượng, chi phí và giao hàng quốc
tế có ít lựa chọn pháp lý. Do đó, bắt buộc các mối quan hệ nhà cung cấp toàn cầu phải được
thiết lập một cách chặt chẽ.
• Để mở rộng chuỗi giá trị của công ty sang các quốc gia khác, đòi hỏi sự hiểu biết về văn
hóa và thông lệ quốc gia.
• Tư nhân hóa các công ty và tài sản là một hình thức thay đổi lớn khác trong các vấn đề
pháp lý và thương mại toàn cầu. Các quốc gia Đông Âu, Trung Quốc, Braxin và Nga là các
quốc gia khác bắt đầu sở hữu tư nhân đối với các tài sản như đất đai, thiết bị và các doanh
nghiệp. Phong trào tư nhân hóa này cũng giúp nâng cao hiệu quả và hiệu lực của chuỗi
cung ứng toàn cầu.
• Lập kế hoạch trước, ứng phó và phục hồi sau các thảm họa tự nhiên hoặc nhân tạo, thường
được gọi là quản lý thảm họa hoặc tình huống khẩn cấp, là một phần quan trọng khác của
quản lý chuỗi giá trị. Khi thiên tai xảy ra như động đất, sóng thần, núi lửa, tràn hóa chất,
hạn hán, rơi máy bay hoặc khủng bố các tổ chức hay chính phủ trên toàn thế giới phải ứng
phó với những điều đó.

17
 Khi đưa ra các quyết định về chuỗi giá trị toàn cầu, các nhà quản lý phải hỏi và trả lời một số
câu hỏi khó. Ví dụ, tại sao phải tiến ra toàn cầu? Nó có phải bán sản phẩm và dịch vụ cho thị
trường địa phương, xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường khác hoặc cung cấp nguyên liệu,
linh kiện, lao động hay kiến thức? Khách hàng có cần đến sự tồn tại của những thị trường này
không? Các khách hàng toàn cầu và phân khúc thị trường khác nhau những gì? Có các đối thủ
cạnh tranh tiềm năng trong các khu vực này? Chức năng nào (bán hàng, kỹ thuật, sản xuất,
mua hàng, tài chính, v.v.) cần phải có ở đó? Cách tốt nhất để tổ chức của bạn hiện diện khu
vực đó là gì (cơ sở vật chất, liên doanh, liên minh, hợp đồng chuyển nhượng quyền sử dụng,
v.v.)? Làm sao chúng ta gia nhập vào khu vực? Mất bao lâu để nó đi vào hoạt động? Ai sẽ làm
công việc toàn cầu trong công ty của chúng ta? Họ sẵn sàng đi bao xa, bao lâu? Các nhân viên
cốt cán có sẵn sàng chuyển công tác không? Các nhà cung cấp và chính phủ địa phương có hỗ
trợ các sáng kiến bền vững không?

2.10 Chuỗi giá trị bền vững

Các tổ chức hàng đầu đang gia tăng sự chú ý đến tính bền vững của môi trường, xã hội và kinh tế
trong hệ thống của họ. Việc thiết kế và quản lý chuỗi giá trị có thể có tác động đáng kể lên tính
bền vững này. Tính bền vững là yếu tố để doanh nghiệp tồn tại lâu dài. Nó không chỉ nâng cao
nhận thức về tổ chức của người tiêu dùng mà còn cải thiện kết quả kinh doanh thông qua việc giảm
chi phí. Thêm vào đó, những hoạt động bền vững có thể làm cho khách hàng yêu mến sản phẩm
và dịch vụ được thiết kế và sản xuất một cách bền vững.
Quản trị điều hành đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được sự bền vững về môi trường, xã hội
và kinh tế bởi vì việc bảo vệ môi trường, lực lượng lao động, an toàn và sức khỏe cộng đồng, chi
phí và lợi nhuận được thúc đẩy mạnh bởi hoạt động của tổ chức.
2.11 Công cụ OM cho tính bền vững

Nhiều tổ chức đã và đang sử dụng các công cụ và nguyên tắc OM trong các nỗ lực phát triển bền
vững. Những công cụ này — chẳng hạn như Tư duy tinh gọn, Kaizen, 6Sigma và Anh xạ dòng giá
trị - sẽ được mô tả trong các chương khác của cuốn sách này. Các kết quả nói cho mình. Ví dụ,
Baxter Healthcare Corporation, một nhà sản xuất các sản phẩm y tế, đã triển khai các công cụ bền
vững giúp công ty tăng gấp đôi quy mô trong khi giữ cho tổng lượng chất thải phát sinh gần với
mức năm 1996. Một ứng dụng dự kiến sẽ tiết kiệm được 170.000 gallon nước mỗi ngày. Lockheed
Martin Corporation, một công ty thầu quốc phòng, đã áp dụng các công cụ OM vào các hoạt động

18
quản lý chất thải và hóa chất của mình, nhằm giảm thiểu hóa chất tồn đọng, xóa bỏ kho hóa chất
và hóa chất lỗi tồn kho. Công ty 3M giảm không khí bay hơi phát thải 25%, chất thải%, và cải
thiện hiệu quả năng lượng lên 20%. 3M đã và đang sử dụng các dự án “Khoản thanh toán ngăn
ngừa ô nhiễm” từ năm 1975 để ngăn ngừa ô nhiễm trong sản phẩm và quy trình sản xuất của mình
thay vì ngăn ngừa ô nhiễm sau khi sản phẩm được tạo.

Nhiều biện pháp thực hành OM có thể cải thiện tính bền vững của môi trường trong chuỗi giá trị.
Chúng bao gồm thiết kế hàng hóa và dịch vụ bằng cách sử dụng vật liệu có thể tái chế, thân thiện
với môi trường, tái sản xuất, thiết kế các cơ sở và sử dụng thiết bị tiết kiệm năng lượng, sử dụng
phương tiện và công nghệ điện tử để giảm thiểu giấy và nhiên liệu, sử dụng các phương thức vận
chuyển giúp giảm thiểu chi phí và lượng carbon, làm sạch và tái sử dụng nước đã được dùng để
sản xuất

PHẦN 3. BÀI TẬP&TÌNH HUỐNG

3.1 Chuỗi giá trị: Câu hỏi thảo luận
1. Cung cấp một ví dụ trong đó bạn so sánh một hàng hóa hoặc dịch vụ theo giá trị của nó với lợi
ích và giá cả. Làm sao giá trị dẫn đến quyết định mua hàng hay không mua?
2. Ba làn sóng thuê ngoài đã có những tác động gì đối với nền kinh tế Hoa Kỳ?
3. Một nghiên cứu tập trung vào tác động của thương mại Trung Quốc đối với ngành dệt may Hoa
Kỳ ghi nhận rằng 19 nhà máy dệt may của Hoa Kỳ đã đóng cửa và 26.000 việc làm đã bị mất trong
năm 2004 và 2005. Nếu các nhà máy này không đóng cửa, nó sẽ khiến người tiêu dùng Mỹ phải
trả thêm 6 tỷ đô la do giá hàng dệt may cao hơn. Giả sử những sự kiện này là đúng, hãy đưa ra lập
luận ủng hộ hay phản đối việc sử dụng nguồn lực nước ngoài ở Hoa Kỳ
4. Giải thích lý do tại sao điều quan trọng đối với các nhà quản trị điều hành là phải hiểu văn hóa
địa phương và thông lệ của các quốc gia nơi mà công ty của họ hoạt động. Một số hậu quả tiềm
ẩn nếu họ không hiểu được những điều đó?
5. Giải thích đề xuất giá trị của Apple và giải thích tại sao nó có thể tính phí cao hơn các đối thủ
cạnh tranh với các sản phẩm tương tự.
3.2 Chuỗi giá trị: Các vấn đề và hoạt động
1. Cách tốt nhất để tăng giá trị nhiều nhất với thông tin dưới đây mà một khách hàng nhận được là
gì?

19
Trường hợp cơ bản: Lợi ích nhận được = $50 và giá = $10,00
Phương án cải tiến A: Lợi ích nhận được = $65 và giá = $13,00
Phương án cải tiến B: Lợi ích nhận được = $65 và giá = $12,50
Lựa chọn cải tiến C: Lợi ích nhận được = $60 và giá = $ 12,50
2. Mô tả chuỗi giá trị dựa trên kinh nghiệm làm việc của bạn hoặc kinh nghiệm của một khách
hàng. Phác thảo một bức tranh về nó (tốt nhất bạn có thể). Liệt kê các nhà cung cấp, đầu vào,
nguồn lực, đầu ra, khách hàng và thị trường mục tiêu theo với hình thức tương tự với Hình 2.1
hoặc sử dụng mô hình dịch vụ trước và sau sản xuất tương tự như trong Hình 2.3.
3. Nghiên cứu các bài báo hiện tại liên quan đến việc thuê ngoài hoặc sử dụng nguồn lực nước
ngoài và tập trung vào các vấn đề kinh doanh, hoạt động và chính trị. Tóm tắt phát hiện của bạn
trong từ 1-2 trang giấy.
4. Nghiên cứu và viết một bài nghiên cứu về các công ty gần chuyển dịch sản xuất trở lại Hoa Kỳ
hoặc các quốc gia chủ nhà.
5. Chọn hai tổ chức và đưa ra các ví dụ về chuỗi giá trị của họ bằng cách sử dụng khung lý thuyết
như Hình 2.2
6. Marine International sản xuất máy bơm hồ cá và đang cố gắng quyết định tự sản xuất hệ thống
lọc hay ký hợp đồng gia công với Bayfront Manufacturing để làm hệ thống lọc. Chuyên môn của
Marine là tự sản xuất máy bơm nhưng cũng đang xem xét sản xuất các hệ thống lọc. Để thiết lập
một khu vực sản xuất hệ thống lọc tại Marine International, chi phí cố định là $370,000 mỗi năm
và ước tính chi phí sản xuất trong nhà có thể thay đổi ở mức $11,27 cho mỗi hệ thống lọc. Nếu
Marine thuê ngoài sản xuất của hệ thống lọc từ Bayfront, Bayfront sẽ tính phí Marine $25 cho mỗi
hệ thống lọc. Marine International có nên thuê ngoài hệ thống lọc từ Bayfront nếu Marine bán
25.000 máy bơm mỗi năm không?
7. Một công ty đang đánh giá phương án thay thế tự sản xuất một bộ phận hiện đang được gia công
từ một nhà cung cấp. Thông tin liên quan là như sau:
Đối với tự sản xuất:
Chi phí cố định hàng năm = $100.000
Chi phí biến đổi trên mỗi bộ phận = $140
Đối với mua hàng từ nhà cung cấp:
Giá mua mỗi phần = $160

20
Sử dụng thông tin này, xác định số lượng hòa vốn mà ở đó công ty sẽ không quan tâm đến việc tự
sản xuất hay thuê ngoài.
8. Tham khảo thông tin được cung cấp trong câu hỏi 7 để trả lời:
a. Nếu nhu cầu được dự báo là 5.500 bộ phận, thì công ty nên tự sản xuất bộ phận đó hay mua nó
từ một nhà cung cấp?
b. Bộ phận tiếp thị dự báo rằng nhu cầu trong năm tới sẽ là 5.500 bộ phận. Một nhà cung cấp mới
đề nghị sản xuất $156/bộ phận. Công ty có nên chấp nhận lời đề nghị đó không?
c. Giá tối đa cho mỗi bộ phận mà nhà sản xuất sẵn sàng trả cho nhà cung cấp là bao nhiêu nếu dự
báo là 5.500 bộ phận, sử dụng thông tin trong bài toán ban đầu (câu hỏi 7)?
9. Một trường đại học hiện đang có chương trình tái chế giấy thải. Chi phí cố định để vận hành
chương trình này là $8,000 mỗi năm. Biến chi phí nhặt và thải bỏ mỗi tấn giấy có thể tái chế là
$40. Nếu công việc được thuê ngoài từ công ty tái chế, chi phí sẽ là $70 mỗi tấn.
a. Tìm điểm hòa vốn.
b. Nếu trường đại học tái chế 200 tấn mỗi năm thì phải làm thế nào?
10. Nghiên cứu và tìm công ty tích hợp chuỗi giá trị trong chuỗi giá trị tập trung vào hàng hóa
hoặc dịch vụ và viết một bài nghiên cứu ngắn (tối đa 2 trang giấy) về cách thực hiện công việc đó
trong chuỗi cung ứng. Công ty mang lại giá trị gì cho chuỗi cung ứng, nhà cung cấp của họ và
khách hàng?
11. Tóm tắt các vấn đề chính mà các nhà quản lý phải đối mặt với chuỗi giá trị toàn cầu so với
chuỗi giá trị trong nước. Những gì một tổ chức làm gì để giải quyết những vấn đề này?
12. Nghiên cứu và tìm một tổ chức có kế hoạch sẵn sàng ứng phó với thảm họa hoặc tình huống
khẩn cấp và viết một bài nghiên cứu ngắn (tối đa hai trang) về chủ này. Tập trung vào phân tích
các hoạt động của chuỗi giá trị và khả năng của dịch vụ hậu cần (chuỗi cung ứng). Trích dẫn các
nguồn tài liệu.
13. Nghiên cứu và tìm ra hàng hóa hoặc dịch vụ có lượng khí thải carbon có thể định lượng được.
Viết một bài nghiên cứu ngắn (tối đa hai trang), nếu có thể nêu ra cách tính lượng khí thải carbon.
Trích dẫn các nguồn tài liệu.
14. Nghiên cứu và tìm ra sản phẩm hoặc dịch vụ có thể phân hủy sinh học hoặc trung hòa cacbon.
Chuẩn bị để trình bày những phát hiện của bạn trước lớp trong thời gian 2-5 phút.
15. Nghiên cứu bất kỳ chủ đề nào được thảo luận trong chương này. Phát triển một tiêu đề sáng
tạo, trích dẫn nguồn và giải thích cho cả lớp những bài học rút ra (tối đa hai trang).

21
3.3 Chuỗi giá trị: Case Study về Bookmaster
Drew nói với bạn cùng phòng sẽ đến Bookmaster để mua một cuốn sách và sẽ về trong khoảng 1
giờ. Khi lái xe đến hiệu sách, anh ta gặp phải đèn đỏ ở ngã tư đường cao tốc đầu tiên. Đèn tín hiệu
ở ngã tư này phải mất bốn phút để hoàn thành một lượt. Sau bảy đèn giao thông, Drew đến nơi tại
bãi đậu xe của cửa hàng thấy một chiếc xe buýt thành phố chặn lối vào của đường đi vì vậy anh ta
đã đậu xe trên đường phố và đi bộ khoảng 1.000 feet tới lối vào cửa hàng. Ở đó, anh gặp một phụ
nữ ngồi xe lăn ra khỏi cửa hàng nên anh giữ cửa cho cô ấy và bạn của cô gái. Mất 25 phút để đến
cửa hàng, Drew đến quầy thông tin, đợi cho đến khi khách hàng hiện tại hoàn thành câu hỏi của
cô ấy và sau đó hỏi nhân viên quan hệ khách hàng (CRA) có cuốn sách anh ta cần không. Sau khi
tìm kiếm thông tin trên máy tính, nhân viên nói họ có bản sao giá là $39.95.
Khi đến kệ mà theo thông tin thì cuốn sách ở đó, nhân viên tìm cẩn thận nhưng không thấy cuốn
sách Drew cần mặc dù thông tin trên máy tính cho biết họ có hai bản sao. Sau một cuộc tìm kiếm
kéo dài, chỉ có một cửa hàng Bookmaster trên toàn thị trấn có cuốn sách này.
Nhân viên hỏi anh ấy có muốn lái xe đến đó để lấy hoặc muốn cô ấy đặt nó hộ anh ta không nó
chỉ mất vài ngày để giao đến cửa hàng này. Drew từ chối trong tiếng thở dài vì phải lái xe mất 15
dặm mới đến được đó. Khi anh ta bắt đầu bước ra khỏi cửa hàng, nhân viên nói sẽ kiểm tra thử có
bản điện tử của quyển sách này không. Sau khi kiểm tra máy tính nhân viên thấy cuốn sách có bản
điện tử giá $19.95. Drew nói rằng về nhà và xem liệu anh ta có thể tải nó xuống máy tính. Anh ta
chưa iPad hoặc máy đọc sách Kindle vì chúng quá đắt.
Thiết kế Kindle và iPad có hạn chế khác nhau trong việc sử dụng. Ví dụ: phần cứng và phần mềm
của Apple khóa phương tiện đã mua với nền tảng của Apple; mô hình phát triển của Apple yêu
cầu thỏa thuận không tiết lộ và quy trình phê duyệt tập trung cho các ứng dụng. Mối quan tâm đặc
biệt là khả năng Apple vô hiệu hóa hoặc xóa từ xa các ứng dụng, phương tiện hoặc dữ liệu trên
iPad theo ý muốn. Một vấn đề khó khăn khác là ai sở hữu và kiểm soát các quyền kỹ thuật số đối
với nội dung kỹ thuật số như sách điện tử, nhạc, ứng dụng, phim và trò chơi. Những người tạo ra
nội dung kỹ thuật số lo ngại về việc giảm hoặc không có tiền bản quyền do vi phạm bản quyền tác
phẩm của họ.
3.4 Câu hỏi tình huống để thảo luận
1. Vẽ các giai đoạn quy trình “gạch và vữa” của chuỗi giá trị mà qua đó sách bản cứng được tạo
ra, sản xuất, phân phối và được bán trong các cửa hàng bán lẻ. Làm thế nào để mỗi người tham

22
gia trong chuỗi giá trị kiếm tiền? (Bạn có thể sử dụng các hình trong chương này để giúp bạn xác
định các giai đoạn chính trong chuỗi giá trị.)
2. Vẽ các giai đoạn quy trình để tạo và tải xuống sách điện tử. Làm thế nào để mỗi người gia gia
trong chuỗi giá trị điện tử / kỹ thuật số mới này kiếm tiền?
3. So sánh và đối chiếu thiết kế và cấu trúc chuỗi giá trị trong hai câu hỏi trước từ quan điểm của
khách hàng và quản lý.
Ưu điểm và nhược điểm của từng thiết kế chuỗi giá trị là gì?
4. Vai trò của các hoạt động trong mỗi thiết kế và cấu trúc chuỗi giá trị này là gì?
5. Những tiêu chí và vấn đề nào khác quan trọng trong việc phê bình hai thiết kế chuỗi giá trị khác
nhau này?

23
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Collier & Evans. (2013). Operations Management: OM 4 (Custom) - 4th edition. South-Western,
Cengage Learning.

24