Chương 1: Tổng Quan Về Quản Trị Marketing

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING
MỤC TIÊU
- Giúp sinh viên hiểu được các khái niệm cơ bản của marketing trong kinh doanh
hiện đại
- Phân biệt được các quan điểm quản trị marketing
- Nắm được tiến trình quản trị marketing được tiếp cận như một tiến trình sáng tạo
và cung ứng giá trị cho khách hàng.
NỘI DUNG:
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN CỦA MARKETING
1.1.1. Marketing là gì?
Nếu trước đây người ta cho rằng marketing là làm sao quảng cáo tốt để bán
được hàng thì ngày nay điều mà các nhà làm marketing quan tâm là làm thế nào để
hiểu rõ khách hàng, hiểu rõ nhu cầu của họ, từ đó phát triển những sản phẩm mang lại
cho khách hàng những giá trị vượt trội với mức giá hợp lý, phân phối và cổ động một
cách hiệu quả, thì việc bán những sản phẩm đó không có vấn đề gì khó khăn. Do vậy, rõ
ràng là bán hàng và quảng cáo chỉ là một phần của phối thức marketing rộng lớn, một
tập hợp các công cụ phối hợp với nhau nhằm ảnh hưởng thị trường.
Vì vậy marketing được hiểu là “một tiến trình xã hội và quản lý theo đó các cá
nhân và các nhóm có được cái mà họ mong muốn thông qua việc tạo ra, trao đổi
những sản phẩm có giá trị với những người khác”.
Khái niệm marketing này đòi hỏi chúng ta phải tìm hiểu một số khái niệm có
liên quan dưới đây để làm rõ khái niệm này.
1.1.2. Nhu cầu cấp thiết, mong muốn, nhu cầu
1.1.2.1. Nhu cầu cấp thiết (needs)
Nhu cầu cấp thiết của con người là trạng thái thiếu hụt một cái gì đó mà con
người cảm nhận được, cần được đáp ứng bởi một hàng hóa hay dịch vụ nào đó.
Nhu cầu cấp thiết là vốn có đối với con người, rất đa dạng và phức tạp. Nó
bao gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi ấm và an toàn tính mạng
lẫn những nhu cầu xã hội như sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình cảm cũng như các
nhu cầu cá nhân về tri thức và tự thể hiện mình. Nhu cầu cấp thiết là những phần cấu
thành nguyên thủy của bản tính con người, không phải do xã hội hay người làm
mketing tạo ra. Vì vậy Marketing chỉ phát hiện ra các nhu cầu cấp thiết của con
người chứ không tạo ra nó. Tuy nhiên, người làm marketing nhận thức về nhu cầu thị
trường, khách hàng không chỉ dừng lại ở nhu cầu cấp thiết. Để tạo ra được sản phẩm
thích ứng với nhu cầu thị trường, tăng cường khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh
doanh của công ty, người ta phải tìm hiểu khía cạnh thứ hai của nhu cầu thị trường đó
là mong muốn.
ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 1

1.1.2.2. Mong muốn (Wants)
Mong muốn là nhu cầu cấp thiết có dạng đặc thù, cụ thể. Mỗi cá nhân có cách
riêng để thoả mãn mong muốn của mình tuỳ theo văn hóa và cá tính của mỗi người.
Đáp ứng các mong muốn của các nhóm khách hàng khác nhau sẽ giúp cho
doanh nghiệp tăng được khả năng cạnh tranh, đồng thời mang lại cho xã hội nhiều
loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau cùng thoả mãn một nhu cầu cấp thiết của con
người. Người làm marketing giỏi phải làm cho người tiêu dùng hướng nhu cầu
cấp thiết vào những hàng hóa và dịch vụ do họ sản xuất.
1.1.2.3. Nhu cầu ( Demands)
Nhu cầu là những mong muốn phù hợp với khả năng tài chính của khách hàng.
Nếu không có gì trở ngại đối với hành vi mua, như chưa có sẵn để bán, bán không
đúng lúc, đúng chỗ… thì nhu cầu sẽ chuyển thành quyết định mua.
Có thể nói, nếu doanh nghiệp chăm sóc khách hàng tốt thì sẽ loại bỏ nhiều trở
ngại, rào cản đối với hành vi mua và giúp khách hàng chuyển từ nhu cầu có khả
năng thanh toán thành quyết định mua.
Đây là nhu cầu mà doanh nghiệp cần quan tâm trước hết, vì đây chính là cơ
hội kinh doanh cần phải nắm bắt và đáp ứng kịp thời. Cơ hội kinh doanh không dành
cho riêng ai. Trong điều kiện thị trường ngày càng được tự do hoá, thì nhu cầu có khả
năng thanh toán chưa được thoả mãn sẽ kích thích các đối thủ cạnh tranh tham gia thị
trường.
Doanh nghiệp không thể thỏa mãn tất cả nhu cầu của người tiêu dùng, nó phải
tập trung vào những nhu cầu nhất định của một hoặc một số nhóm khách hàng tiềm
năng cụ thể. Đó chính là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là những nhóm
khách hàng mà doanh nghiệp có thể phục vụ một cách hiệu quả nhất. Các chiến lược
và chương trình marketing của doanh nghiệp sẽ nhắm trực tiếp vào các thị trường mục
tiêu cụ thể đã chọn.
1.1.3. Các cung ứng marketing: Sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm
Các công ty tiếp cận nhu cầu của khách hàng bằng cách đưa ra những giá trị, là
tập hợp các lợi ích mà họ cam kết nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Các giá trị
được thực hiện thông qua các cung ứng marketing, là một số kết hợp các sản phẩm, dịch
vụ, thông tin và trải nghiệm cống hiến cho thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu cấp thiết
hoặc mong muốn của khách hàng. Các cung ứng marketing không hạn chế ở những
sản phẩm vật chất. Ngoài sản phẩm hữu hình, các cung ứng marketing còn bao gồm
những dịch vụ, hoạt động hoặc lợi ích được cung ứng trong việc bán hàng, chủ yếu là
vô hình và không đem lại sự sở hữu một vật cụ thể nào. Nói rộng hơn, các cung ứng
marketing cũng bao gồm các thực thể khác như cá nhân, địa điểm, tổ chức, thông tin và
ý tưởng.

1.1.4. Giá trị, sự thỏa mãn khách hàng
1.1.4.1. Giá trị
a. Giá trị khách hàng
Thông thường, mỗi người mua đều có một khoản thu nhập giới hạn, một trình
độ hiểu biết nhất định về sản phẩm và kinh nghiệm mua hàng. Trong những điều kiện
như vậy, người mua sẽ phải quyết định chọn mua những sản phẩm nào, của ai, với số
lượng bao nhiêu nhằm tối đa hóa sự thỏa mãn hay tổng giá trị của họ khi tiêu dùng các
sản phẩm đó.
Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích/giá trị mà khách hàng
mong đợi ở mỗi sản phẩm hay dịch vụ nhất định như giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ,
giá trị về nhân sự, giá trị về hình ảnh. Để đánh giá đúng sự lựa chọn mua sản phẩm của
khách hàng, ngoài việc xem xét mức độ mà một sản phẩm có thể thỏa mãn mong
muốn của người mua, tức là những lợi ích mà sản phẩm đó có thể đem lại cho họ, nhà
sản xuất cần cân nhắc và so sánh các chi phí mà người mua phải chi trả để có được sản
phẩm và sự thỏa mãn.
Tổng chi phí của khách hàng là toàn bộ các chi phí mà khách hàng phải bỏ ra
để có được sản phẩm. Nó bao gồm các chi phí thời gian, sức lực và tinh thần để tìm
kiếm và chọn mua sản phẩm. Người mua đánh giá các chi phí này cùng với chi phí
tiền bạc để có một ý niệm đầy đủ về tổng chi phí của khách hàng.
Giá trị cung cấp cho khách hàng là sự khác biệt giữa tổng giá trị và tổng chi phí
của khách hàng.
Những giá trị mà doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng được chia làm
hai loại cơ bản là giá trị chức năng và giá trị tâm lý.
✓ Giá trị chức năng:
Là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được mong đợi của
sản phẩm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua các yếu tố như
giá sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ.
Những giá trị này rất dễ bị sao chép, mang đến giá trị chức năng cho khách hàng là cần
thiết nhưng khó tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
✓ Giá trị tâm lý:
Giá trị được tạo ra mỗi khi khách hàng cảm nhận họ được chào đón, được quý
trọng. Những giá trị tâm lý thường khó sao chép và không nhấn mạnh đến yếu tố giá
cả. Việc tạo dựng những giá trị tâm lý cho khách hàng khác với tạo dựng giá trị chức
năng thông qua hạ giá, gia tăng tiện lợi và công nghệ. Giá trị tâm lý thường bền vững
nhưng lại khó có được.
b. Giá trị khách hàng trọn đời
Giá trị khách hàng trọn đời là những giá trị mà tổ chức nhận lại từ khách hàng
khi khách hàng đã được tổ chức thỏa mãn.

Trước hết phải kể đến là những giá trị về mặt kinh tế, khả năng sinh lợi của
khách hàng phụ thuộc nhiều vào sự gắn bó của khách hàng, càng gắn bó lâu dài với tổ
chức, khách hàng càng đem lại cho tổ chức nhiều giá trị hơn.
Đo lường giá trị của mỗi khách hàng hay nhóm khách hàng là cần thiết để quyết
định mức độ đầu tư phát triển cho các mối quan hệ khách hàng. Mỗi tổ chức có thể áp
dụng một cách thức đo lường giá trị trọn đời của khách hàng khác nhau, có thể là đo
lường giá trị này trên mỗi giao dịch, hoặc đo lường bằng cách tổng hợp các giao dịch
của khách hàng trong một khoản thời gian nhất định (theo quý hay theo năm).
Ngoài ra, tổ chức có thể sử dụng các yếu tố như: chi phí thu hút, lợi nhuận, chi
phí, độ dài các mối quan hệ… để đánh giá sự gắn bó và khả năng sinh lợi của khách
hàng.
Cùng với những giá trị về mặt kinh tế, những khách hàng trung thành cũng
chính là phương tiện truyền thông tốt nhất của công ty, những nhận xét tốt của khách
hàng với mọi người sẽ giúp nâng cao uy tín và hình ảnh của tổ chức.
1.1.4.2. Sự thỏa mãn của khách hàng
Sự thỏa mãn của khách hàng chính là trạng thái cảm nhận của một người qua
việc tiêu dùng sản phẩm về mức độ lợi ích mà một sản phẩm thực tế đem lại so với
những gì người đó kỳ vọng. Như vậy, để đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng
về một sản phẩm, người ta đem so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ
vọng của người đó. Có thể xảy ra một trong ba mức độ thỏa mãn sau: khách hàng
không hài lòng nếu kết quả thực tế kém hơn so với những gì họ kỳ vọng; khách hàng
hài lòng nếu kết quả đem lại tương xứng với kỳ vọng và khách hàng rất hài lòng nếu
kết quả thu được vượt quá sự mong đợi.
Những kỳ vọng của khách hàng thường được hình thành từ kinh nghiệm mua
hàng trước đây của họ, những ý kiến của bạn bè và đồng nghiệp, những thông tin và
hứa hẹn của người bán và đối thủ cạnh tranh. Bằng các nỗ lực marketing, người bán có
thể tác động, thậm chí làm thay đổi kỳ vọng của người mua. Cần tránh hai xu hướng:
một là, người bán làm cho người mua kỳ vọng quá cao về sản phẩm của mình trong
khi nó không xứng đáng, như vậy sẽ làm cho người mua thất vọng; hai là, người bán
làm cho người mua có những kỳ vọng thấp hơn khả năng của sản phẩm thì sẽ làm hài
lòng người mua, nhưng sẽ không thu hút được nhiều người mua. Trong trường hợp
này, giải pháp marketing hợp lý mà các doanh nghiệp thành công thường áp dụng là
gia tăng kỳ vọng của khách hàng đồng thời với việc đảm bảo tính năng của sản phẩm
tương xứng với những kỳ vọng đó.
Đối với những doanh nghiệp coi khách hàng là trung tâm thì sự thỏa mãn của
khách hàng vừa là một trong những mục tiêu hàng đầu vừa là một công cụ marketing
cực kỳ quan trọng. Khi một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm và cố gắng
tạo ra mức độ thỏa mãn cao cho khách hàng, nó gặp một trở ngại là khó có thể tăng tối
đa mức độ thỏa mãn của khách hàng. Điều này được giải thích bằng lý do: Thứ nhất,
nếu tăng mức độ thỏa mãn khách hàng bằng cách giảm giá bán sản phẩm hay tăng

thêm dịch vụ sẽ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Thứ hai, vì doanh nghiệp
còn có thể tăng khả năng sinh lợi bằng nhiều cách khác, như cải tiến sản xuất hay tăng
đầu tư nghiên cứu và phát triển. Thứ ba là vì doanh nghiệp còn có nghĩa vụ đáp ứng
nhu cầu của các nhóm lợi ích khác nữa, như các nhân viên của doanh nghiệp, các đại
lý, những người cung ứng và các cổ đông. Việc tăng thêm chi phí để tăng thêm mức
độ thỏa mãn của khách hàng sẽ làm giảm bớt kinh phí để tăng thêm lợi ích của các
nhóm người này. Cuối cùng, doanh nghiệp phải hành động theo triết lý là cố gắng đảm
bảo mức độ thỏa mãn cao cho khách hàng trên cơ sở vẫn phải đảm bảo một mức độ
thỏa mãn có thể chấp nhận được cho các nhóm lợi ích khác trong khuôn khổ giới hạn
các nguồn lực.
1.1.5. Trao đổi, giao dịch
1.1.5.1. Trao đổi
Trao đổi là việc trao cho người khác một thứ gì đó để nhận lại một sản
phẩm mà mình mong muốn.
Marketing xuất hiện khi con người quyết định thỏa mãn nhu cầu mong muốn
thông qua trao đổi. Trao đổi là khái niệm căn bản nhất của Marketing.
Để trao đổi được thực hiện, cần phải có các điều kiện sau đây:
❖ Điều kiện trao đổi:
- Có ít nhất hai bên tham gia vào quá trình trao đổi.
- Mỗi bên cần có cái gì đó có giá trị đối với bên kia
- Mỗi bên đều có khả năng giao dịch và chuyển giao thứ mình có.
- Mỗi bên đều có quyền tự do chấp nhận hay từ chối lời đề nghị của phía bên
kia.
- Mỗi bên đều tin là cần thiết và có lợi khi trao đổi với bên kia.
1.1.5.2. Giao dịch
Hai bên đang thực hiện trao đổi nếu họ đang thương lượng để đi đến những
thỏa thuận. Khi đạt được sự thỏa thuận thì người ta nói rằng một giao dịch đã hoàn
thành. Giao dịch là đơn vị đo lường cơ bản của trao đổi.
Giao dịch là một cuộc trao đổi mang tính chất thương mại những vật có giá trị
giữa ít nhất hai bên tham gia.
❖ Giao dịch diễn ra khi hội đủ các điều kiện sau:
- Ít nhất có hai vật có giá trị
- Những điều kiện thực hiện giao dịch đã thỏa thuận xong
- Thời gian thực hiện đã thỏa thuận xong
- Địa điểm thực hiện đã thỏa thuận xong
1.1.6. Thị trường
Theo quan điểm marketing, thị trường là tập hợp những người mua hiện thực
hay tiềm năng đối với một sản phẩm. Không nên quan niệm hạn hẹp thị trường như là

một địa điểm diễn ra các quan hệ trao đổi. Trong các xã hội phát triển, thị trường
không nhất thiết phải là những địa điểm cụ thể. Với những phương tiện truyền thông
và chuyên chở hiện đại, một nhà kinh doanh có thể quảng cáo một sản phẩm trên
chương trình ti vi vào giờ tối, nhận đặt hàng của hàng trăm khách hàng qua điện thoại,
và gửi hàng hóa qua đường bưu điện cho khách hàng trong những ngày sau đó, mà
không cần phải có bất kỳ cuộc tiếp xúc trực tiếp nào với người mua.
Marketing là quản lý thị trường nhằm tạo ra mối quan hệ khách hàng sinh lợi.
Người bán phải tìm kiếm người mua, nhận diện các nhu cầu của họ, thiết kế các cung
ứng marketing phù hợp, định giá sản phẩm và dịch vụ, quảng bá, lưu kho và bán hàng.
Trên thực tế hiện nay, marketing trở thành một công việc mang tính tương tác
thực thụ giữa người bán và người mua chứ không riêng gì công việc thuộc phạm vi
trách nhiệm của người bán hàng. Họ không còn đặt ra những câu hỏi như “làm thế nào
để chúng ta có thể tìm thấy khách hàng” mà thay vào đó là các câu hỏi “Làm thế nào
để khách hàng tìm thấy chúng ta?”, “làm thế nào để khách hàng chúng ta tìm thấy
nhau?”…
1.1.7. Kênh marketing và chuỗi cung ứng
1.1.7.1. Kênh marketing
Để tiếp cận với thị trường mục tiêu, các nhà làm marketing sử dụng ba loại
kênh marketing:
- Kênh truyền thông để chuyển tải và nhận các thông điệp từ các khách hàng
mục tiêu. Chúng bao gồm báo chí, tạp chí, radio, tivi, thư tín, điện thoại,
bản thông báo, panô, quảng cáo di động, internet…
- Kênh phân phối để phân phối hoặc vận chuyển các sản phẩm hữu hình hoặc
dịch vụ đến người mua hoặc người sử dụng. Có các kênh phân phối vật chất
và các kênh phân phối dịch vụ. Chúng bao gồm nhà kho, các phương tiện
vận chuyển và nhiều kênh thương mại như nhà phân phối, nhà bán sỉ và
các nhà bán lẻ.
- Kênh bán hàng để tác động các giao dịch với các khách hàng tiềm năng.
Kênh bán hàng bao gồm không chỉ các nhà phân phối và bán lẻ mà còn
ngân hàng và các công ty bảo hiểm hỗ trợ cho giao dịch.
1.1.7.2. Chuỗi cung ứng
Trong khi các kênh marketing kết nối người làm marketing với các khách hàng
mục tiêu, chuỗi cung ứng mô tả kênh dài hơn bắt đầu từ những đối tác liên quan đến
nguyên vật liệu đến linh kiện đến sản phẩm hoàn chỉnh được giao cho khách hàng cuối
cùng. Chuỗi cung ứng thể hiện hệ thống cung ứng giá trị. Mỗi đối tác trong chuỗi cung
ứng chỉ đảm nhiệm một vài phần trăm của toàn bộ giá trị mà chuỗi cung ứng tạo ra. Khi
công ty mua lại các đối thủ cạnh tranh hoặc tích hợp phía trước hoặc phía sau, mục tiêu
của nó là đảm nhiệm một phần lớn hơn giá trị của chuỗi cung ứng.

1.1.8. Marketing-mix
Phối thức marketing (Marketing mix) là tập hợp các công cụ marketing mà công
ty sử dụng để theo đuổi các mục tiêu marketing của mình trên thị trường mục tiêu. Các
công cụ này được McCarthy xếp vào 4 nhóm gọi là 4P. Bao gồm:
- Sản phẩm (Product): Chất lượng sản phẩm, thiết kế, đặc tính, nhãn hiệu,
bao bì, kích cỡ, dịch vụ bảo hành,…
- Giá cả (Price): Giá niêm yết, chiết khấu, bớt giá, điều khoản tín dụng,…
- Phân phối (Place): Kênh, độ bao phủ, địa điểm, tồn kho, vận tải,…
- Truyền thông cổ động (Promotion): Quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công
chúng, bán hàng trực tiếp, marketing trực tiếp.
Từ quan điểm của người mua, mỗi công cụ marketing được thiết kế nhằm cung
ứng lợi ích cho khách hàng. Robert Lauterborn gợi ý 4P của người bán tương ứng với
4C của người mua.
Product – Customer value (Giá trị cho khách hàng)
Price – Cost to the customer (Chi phí của khách hàng)
Place – Convinience (Sự tiện lợi)
Promotion – Communication (Truyền thông)
1.2. QUẢN TRỊ MARKETING
1.2.1. Khái niệm quản trị marketing
Quản trị Marketing là tiến trình tìm kiếm, duy trì và gia tăng số lượng khách
hàng thông qua việc sáng tạo ra, cung ứng và truyền thông những giá trị vượt trội cho
khách hàng. Do vậy quản trị marketing là quản trị nhu cầu và là quản trị quan hệ
khách hàng.
Quản trị marketing không chỉ quan tâm đến việca phục vụ tất cả các khách hàng
bằng mọi cách, người làm marketing mong muốn phục vụ những khách hàng chọn lọc
một cách tốt nhất và có lợi nhất.
Mỗi tổ chức có một mức nhu cầu mong muốn cho sản phẩm của mình làm ra.
Tuy nhiên trong thực tế, tại bất kỳ thời điểm nào cũng có thể xảy ra trường hợp không
có nhu cầu. Quản trị marketing phải tìm những cách thức để xử lý những tình trạng
nhu cầu khác nhau này. Do vậy, có thể có trường hợp không chỉ tìm và làm tăng nhu
cầu mà còn là thay đổi, thậm chí giảm nhu cầu.
Các trạng thái cầu khác nhau với các quyết định marketing khác nhau:
✓ Cầu âm: Phần lớn thị trường không thích sản phẩm. Nhiệm vụ của quản trị
marketing là phải phân tích tại sao thị trường lại không thích sản phẩm và phát
triển một chiến lược marketing để thay đổi thái độ của khách hàng.
✓ Cầu bằng không (chưa có cầu): Thị trường không hoặc chưa quan tâm đến sản
phẩm. Nhiệm vụ của quản trị marketing là tạo ra mong muốn cho khách hàng
bằng giới thiệu lợi ích của sản phẩm.

✓ Cầu tiềm ẩn: Các sản phẩm hiện tại chưa đáp ứng nhu cầu thị trường. Nhiệm vụ
của quản trị marketing là phát triển những hàng hóa và dịch vụ mới thỏa mãn
những nhu cầu này.
✓ Cầu giảm sút: Mọi tổ chức, phải đối diện với cầu dùng thoái (cầu giảm sút) về
một hoặc nhiều sản phẩm của mình. Nhiệm vụ của quản trị marketing phải phân
tích các nguyên nhân của việc giảm sút ấy và quyết định xem có thể kích phát
nhu cầu lại được hay không, qua việc tìm kiếm thị trường trọng điểm mới, thay
đổi tính chất của sản phẩm, hoặc triển khai những phương tiện truyền thông hiệu
quả hơn.
✓ Cầu thất thường (Cầu không đều): Nhu cầu có sự khác biệt lớn giữa các thời
điểm hoặc thời gian khác nhau. Nhiệm vụ của quản trị marketing là tìm ra
phương cách để thay đổi cấu trúc thời tính của nhu cầu, thông qua việc lập giá
linh hoạt, quảng cáo và các khích lệ khác.
✓ Cầu bão hòa: Nhu cầu thị trường duy trì ở mức ổn định. Các tổ chức gặp được
sức cầu này khi họ được hài lòng với doanh số của mình. Nhiệm vụ của quản trị
marketing là duy trì mức cầu hiện có, phải giữ vững được chất lượng của mình
và tiếp tục đo lường sự thỏa mãn của người tiêu dùng.
✓ Cầu quá mức:Nhu cầu thị trường vượt quá khả năng cung ứng. Nhiệm vụ của
quản trị marketing là tìm cách giảm bớt nhu cầu tạm thời hoặc thường xuyên.
✓ Cầu có hại: Nhu cầu về những sản phẩm có hại cho con người như thuốc lá, chất
gây nghiện…Nhiệm vụ của quản trị marketing là vận động khách hàng từ bỏ tiêu
dùng những sản phẩm này, sử dụng các chương trình truyền thông răn đe, tăng
giá đột xuất, giảm bớt tính sẵn có của sản phẩm.
Như vậy, quản trị Marketing có liên quan trực tiếp đến các vấn đề sau:
- Nắm bắt những biến động (tăng, giảm) của nhu cầu thị trường
- Gợi mở, kích thích và điều hòa nhu cầu của thị trường
- Đề ra các biện pháp nhằm tác động đến cầu của thị trường sao cho doanh
nghiệp có thể đạt được các mục tiêu đặt ra.
- Kiểm tra việc thực hiện các chiến lược, kế hoạch và các biện pháp Marketing
1.2.2. Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)- nền tảng của quản trị marketing
CRM là một tiến trình tổng quát của việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ
khách hàng có lãi bằng việc cung cấp những giá trị và sự thỏa mãn cao hơn cho khách
hàng. Do vậy, các doanh nghiệp ngày nay đi xa hơn trong việc thiết kế chiến lược nhằm
thu hút những khách hàng mới và tạo ra những giao dịch với họ. Các doanh nghiệp sử
dụng CRM để duy trì khách hàng hiện tại và xây dựng mối quan hệ có lợi và lâu dài với
họ. Quan điểm mới ở đây là marketing là một khoa học và nghệ thuật tìm kiếm, duy trì
và làm tăng trưởng những khách hàng có lợi.
Các doanh nghiệp nhận ra rằng việc mất khách hàng có nghĩa là mất nhiều hơn là
một giao dịch bán hàng, mà điều đó có nghĩa là mất toàn bộ giao dịch mua bán mà khách
hàng thực hiện trong suốt thời gian họ lui tới mua bán với doanh nghiệp (giá trị suốt đời

của khách hàng).
Nội dung của quản trị quan hệ khách hàng (CRM):
1.2.2.1. Lôi kéo, duy trì và tăng cường khách hàng
Điều cốt yếu của việc xây dựng mối quan hệ khách hàng bền vững là tạo ra giá trị và
sự thỏa mãn cao hơn cho khách hàng. Các khách hàng thỏa mãn sẽ dễ trở thành khách
hàng trung thành hơn và các khách hàng trung thành sẽ đem lại sự đóng góp lớn hơn cho
doanh nghiệp. Chúng ta sẽ xem xét các khái niệm về giá trị khách hàng, sự thỏa mãn,
lòng trung thành và việc giữ gìn khách hàng cũng như phần đóng góp của khách hàng
vào giá trị tạo ra.
a. Xây dựng quan hệ khách hàng: giá trị cho khách hàng và sự thỏa mãn của khách
hàng
- Giá trị dành cho khách hàng: Khách hàng mua sản phẩm của công ty nào mang
lại cho họ giá trị nhận thức được cao nhất đối với họ dựa trên sự đánh giá về sự
khác nhau, chênh lệch giữa tất cả những chi phí và lợi ích của các cung ứng
marketing của công ty so với các cung ứng của đối thủ cạnh tranh.
- Sự thỏa mãn của khách hàng: Sự thỏa mãn của khách hàng phụ thuộc vào năng
lực đáp ứng nhu cầu nhận thức được của sản phẩm và dịch vụ so với kỳ vọng của
khách hàng vào nó. Nếu năng lực của sản phẩm thấp hơn kỳ vọng, khách hàng sẽ
thất vọng, nếu năng lực của sản phẩm tương xứng với mong đợi, khách hàng sẽ
được thỏa mãn, nếu năng lực của sản phẩm vượt qua kỳ vọng, khách hàng sẽ
thỏa mãn nhiều hoặc hài lòng. Một công ty làm marketing tốt sẽ tìm cách giữ
chân những khách hàng thỏa mãn, vì những khách hàng này sẽ mua lại hàng và
kể với những người khác về kinh nghiệm tốt mà họ có được. Mục đích của
marketing là tạo ra giá trị cho khách hàng một cách có lãi, nhà làm marketing cần
phát hiện và khai thác thành công sự chênh lệch giữa giá trị cảm nhận của khách
hàng về các lợi ích được cung ứng với giá thành của những lợi ích này.
b. Sự trung thành của khách hàng và giữ gìn khách hàng
Các khách hàng được thỏa mãn cao sẽ tạo ra nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Các
khách hàng được thỏa mãn sẽ ít nhạy cảm với giá, họ sẽ kể một cách có lợi với những
người khác về doanh nghiệp và những sản phẩm của nó cũng như duy trì sự trung thành
trong dài hạn.
c. Tăng cường “sự đóng góp của khách hàng”
Sự đóng góp của khách hàng, xét ở góc độ hẹp là việc khách hàng mua hàng của
doanh nghiệp, còn ở góc độ rộng hơn, đó là việc góp phần tạo ra giá trị, nền tảng của sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể gia tăng sự đóng góp của khách hàng bằng cách trở thành
người cung cấp duy nhất các sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng cần, hoặc họ có thể
thuyết phục các khách hàng mua thêm những sản phẩm khác của công ty.Một trong
những cách tốt nhất để làm tăng sự đóng góp của khách hàng đó là thông qua việc bán
chéo. Đó là việc doanh nghiệp kết hợp nhiều giao dịch với các khách hàng hiện tại bằng

cách bán cho họ nhiều sản phẩm khác nhau cùng lúc.
1.2.2.2. Xây dựng quan hệ khách hàng và giá trị khách hàng
Chúng ta không những tìm ra khách hàng mà còn giữ gìn và phát triển họ, quản trị
quan hệ khách hàng được định hướng trong dài hạn. Các doanh nghiệp ngày nay không
chỉ muốn tạo ra khách hàng, họ muốn sở hữu khách hàng, tiếp cận được giá trị suốt đời
của khách hàng và xây dựng được tài sản của khách hàng.
a. Tài sản khách hàng (CE- Customer equiry)
Mục tiêu của CRM là tạo ra CE cao. CE là tổng hợp các giá trị suốt đời của khách
hàng, toàn bộ khách hàng của công ty. Khách hàng của công ty càng trung thành thì CE
của công ty càng cao.
Để doanh nghiệp phát triển bền vững, chúng ta không chỉ quan tâm đến doanh thu
hiện tại mà phải nhìn ra được nguồn doanh thu trong tương lai. CLV (customer lifetime
value – Giá trị suốt đời của khách hàng) và CE là tên của cuộc chiến kinhh doanh ngày
nay.
b. Các mức độ và các công cụ quan hệ khách hàng.
Công ty có thể xây dựng quan hệ khách hàng ở nhiều cấp độ khác nhau, tùy thuộc
vào bản chất của khách hàng mục tiêu. Ngày nay, những công ty dẫn đạo phát triển sự
trung thành của khách hàng và các chương trình duy trì khách hàng. Đằng sau việc cugn
ứng một cách thích đáng các giá trị và sự thỏa mãn cao, những người làm marketing có
thể sử dụng những công cụ marketing đặc biệt để phát triển mối liên kết mạnh mẽ với
khách hàng. Công ty có thể xây dựng giá trị và sự thỏa mãn bằng cách thêm vào những
lợi ích về mặt tài chính cho mối quan hệ với khách hàng; hoặc thêm các lợi ích xã hội;
hoặc thêm các ràng buộc về mặt cơ câu
1.2.3. Các quan điểm quản trị marketing
Cốt lõi của quản trị marketing là định hướng vào khách hàng và cụ thể hơn là
tạo ra giá trị cho khách hàng. Chúng ta thống nhất rằng quản trị marketing là nhằm tạo
ra những mối quan hệ có lợi với các khách hàng mục tiêu. Vậy những triết lý nào dẫn
dắt các nỗ lực marketing của các doanh nghiệp, nên cân nhắc như thế nào để phân chia
tầm quan trọng cho các lợi ích của tổ chức, khách hàng và xã hội. Thường thì những
lợi ích này mâu thuẫn với nhau và cần có một triết lý, một quan điểm định hướng. Sau
đây là năm triết lý khác nhau theo đó tổ chức thực hiện các hoạt động marketing của
mình.
1.2.3.1. Quan điểm sản xuất
Quan điểm sản xuất cho rằng khách hàng sẽ ưa thích nhiều sản phẩm giá
phải chăng được bán rộng rãi. Do vậy, doanh nghiệp cần phải mở rộng quy mô sản
xuất và mở rộng phạm vi phân phối.
Theo quan điểm này thì yếu tố quyết định thành công cho doanh nghiệp là giá
bán hạ và có nhiều hàng hoá. Doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá mà họ có
thuận lợi. Trên thực tế, các doanh nghiệp theo đuổi quan điểm này sẽ thành công nếu

lượng hàng cung cấp còn thấp hơn nhu cầu và doanh nghiệp có lợi thế theo quy mô
(tức là sản xuất càng nhiều thì giá thành càng hạ), đồng thời thị trường mong muốn
hạ giá sản phẩm. Tuy nhiên, trong điều kiện sản xuất cơ giới hoá hàng loạt dẫn tới
cung vượt cầu thì quan điểm này khó đảm bảo cho doanh nghiệp thành công.
Trong một công ty hướng về sản xuất, các nhà quản lý cấp cao như Chủ tịch
Hội đồng quản trị, giám đốc điều hành có chuyên môn kỹ thuật thuộc lĩnh vực sản
xuất của công ty, còn bộ phận bán hàng là một phòng nhỏ thực hiện chức năng quảng
cáo mà thôi.
1.2.3.2. Quan điểm sản phẩm
Quan niệm sản phẩm cho rằng người tiêu dùng ưa thích những sản phẩm có
chất lượng, có tính năng đặc biệt. Từ đó, doanh nghiệp cần phải nỗ lực hoàn thiện
sản phẩm không ngừng.
Tất nhiên, trong môi trường cạnh tranh các doanh nghiệp cần phải thường
xuyên hoàn thiện sản phẩm của mình, nhưng đó không phải là tất cả. Nhu cầu của thị
trường luôn thay đổi. Nếu các doanh nghiệp quên đi điều đó, chỉ say sưa hoàn thiện
sản phẩm đã có của mình, thì sẽ có khi bị thất bại vì nhu cầu thị trường đã thay đổi.
Với quan điểm này, nhiều doanh nghiệp khi áp dụng nó dễ dẫn đến căn bệnh
“thiển cận trong marketing”, chỉ chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầu
của khách hàng.
1.2.3.3. Quan điểm bán hàng
Quan điểm bán hàng cho rằng khách hàng sẽ không mua đủ lượng sản phẩm
của doanh nghiệp trừ khi doanh nghiệp thể hiện nỗ lực bán hàng và khuyến mãi mạnh
mẽ. Quan điểm này đặc biệt được thực hiện với những sản phẩm có nhu cầu thụ động.
Theo quan điểm này doanh nghiệp sản xuất rồi mới lo thúc đẩy tiêu thụ. Để
thực hiện theo quan điểm này doanh nghiệp phải đầu tư vào tổ chức các cửa hàng
hiện đại và chú trọng tuyển chọn huấn luyện nhân viên bán hàng có kỹ năng thuyết
phục giỏi, chú ý đến công cụ quảng cáo, khuyến mãi…
Trong lịch sử, quan điểm này cũng mang lại thành công cho nhiều doanh
nghiệp. Và cho tới ngày nay các kỹ thuật bán hàng, khuyến mại vẫn phát huy tác
dụng. Tuy nhiên, nó không phải là yếu tố quyết định. Ngày nay, nhiều người vẫn lầm
lẫn giữa Marketing và bán hàng. Tuy nhiên, nếu sản phẩm không đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng thì các nỗ lực nhằm vào bán hàng cũng sẽ là vô ích. Đối với
công ty hướng về bán hàng thì nhà quản trị bán hàng trở thành người quan trọng
nhất trong công ty, chức năng bán hàng là chức năng quan trọng nhất trong công ty.
Họ là người mang lại sự thành công cho công ty. Theo quan điểm này, người bán
hàng giỏi có thể bán được mọi thứ hàng hoá, kể cả các hàng hoá mà khách hàng
không ưa thích.
Quan điểm này có thể giúp cho doanh nghiệp thành công trong những trường
hợp kinh doanh các sản phẩm ít có khả năng biến đổi về chất lượng hoặc đặc tính hoặc

những sản phẩm có nhu cầu thụ động, tức là những sản phẩm mà người mua ít nghĩ
đến việc mua sắm chúng hoặc có nghĩ đến cũng không có gì bức bách vì chúng chưa
liên quan đến lợi ích trực tiếp của họ.
Quan điểm này cũng được áp dụng đối với những hàng có nhu cầu chủ động và
họ muốn kích thích, tác động đến khách hàng, tạo điều kiện cho việc mua diễn ra
nhanh chóng.
1.2.3.4. Quan điểm marketing:
Quan điểm trọng marketing khẳng định rằng để thành công doanh nghiệp phải
xác định chính xác nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu, đồng thời có
thể thoả mãn các nhu cầu mong muốn đó sao cho có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh
tranh.
Thời điểm xuất hiện của quan điểm này là vào cuối những năm 1960. Đây
chính là triết lý kinh doanh Marketing định hướng khách hàng.
Để phân biệt rõ quan điểm định hướng khách hàng chúng ta vạch rõ các đặc
trưng cơ bản của quan điểm này như sau:
- Nhằm vào thị trường mục tiêu nhất định
- Hiểu rõ nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu
- Sử dụng tổng hợp các công cụ khác nhau (Marketing hỗn hợp)
- Tăng lợi nhuận trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng
• Sự khác biệt giữa quan điểm Marketing và quan điểm bán hàng (Bảng 1.2)
Bảng 1.2. So sánh quan điểm bán hàng và quan điểm marketing
Quan điểm bán hàng Quan điểm marketing
Điểm khởi đầu Nhà máy Thị trường
Tập trung Sản phẩm hiện hữu Nhu cầu khách hàng
Công cụ Bán hàng và truyền thông cổ Marketing hỗn hợp
động
Kết thúc Lợi nhuận qua doanh số Lợi nhuận thông qua sự hài
lòng của khách hàng
1.2.3.5. Quan điểm Marketing xã hội

Đây là quan điểm xuất hiện gần đây nhất. Quan điểm này đòi hỏi phải kết hợp
hài hoà giữa 3 lợi ích khác nhau: lợi ích khách hàng, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích
xã hội. Sản phẩm của các doanh nghiệp phải giúp cho cộng đồng cải thiện chất lượng
cuộc sống, chứ không chỉ đơn thuần là đời sống vật chất.
Trên thực tế, có nhiều doanh nghiệp thoả mãn được hai lợi ích đầu nhưng đã
lãng quên lợi ích xã hội như: gây ô nhiễm, huỷ hoại môi trường, làm cạn kiệt tài

nguyên, gây bệnh tật cho con người… Kết quả là bị xã hội lên án, tẩy chay.
1.2.4. Tiến trình quản trị marketing
Tiến trình quản trị marketing có thể được nhìn nhận theo 2 góc độ, thứ nhất vẫn
được tiếp cận theo tiến trình quản trị truyền thống. Tuy nhiên, với sự thay đổi lớn của
quan điểm marketing định hướng thị trường, cách tiếp cận thứ hai là tiến trình quản trị
marketing như một tiến trình quản trị quá trình sáng tạo và phân phối các giá trị cho
khách hàng.
1.2.4.1. Tiến trình quản trị nỗ lực marketing
a. Phân tích marketing
Quản trị chức năng marketing bắt đầu với sự phân tích thấu đáo bối cảnh của
công ty. Công ty phải phân tích thị trường và môi trường marketing nhằm tìm ra những
cơ hội hấp dẫn và tránh những đe dọa từ môi trường. Công ty cũng phải phân tích các
sức mạnh và điểm yếu của mình cũng như các hoạt động marketing hiện tại và tương lai
nhằm xác định những cơ hội nào cần theo đuổi. Phân tích marketing cung cấp đầu vào
cho các hoạt động quản trị marketing khác.
b. Hoạch định marketing
Thông qua việc hoạch định chiến lược, công ty quyết định là mình muốn làm gì
với mỗi đơn vị kinh doanh. Việc hoạch định marketing liên quan đến quyết định về
chiến lược marketing sẽ giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược chung. Một kế
hoạch marketing chi tiết là cần thiết cho mỗi đơn vị kinh doanh, sản phẩm hoặc nhãn
hiệu.
Chiến lược marketing là logic marketing theo đó công ty hy vọng đạt được các
mục tiêu marketing của mình. Nó bao gồm những chiến lược cụ thể cho các thị trường
mục tiêu, định vị, phối thức marketing và mức độ chi tiêu marketing. Trong mỗi phần,
nhà hoạch định cần giải thích mỗi chiến lược đáp ứng như thế nào với các đe dọa, cơ
hội và những vấn đề quan trọng trong bản kế hoạch.
Các phần khác của kế hoạch marketing vạch ra chương trình hành động trong
việc thực hiện chiến lược marketing cùng với những chi tiết của ngân sách marketing.
Phần cuối cùng vạch ra việc kiểm soát có thể được sử dụng để kiểm soát tiến trình và
ra các quyết định điều chỉnh.
c. Thực hiện marketing
Thực hiện marketing là một tiến trình theo đó kế hoạch marketing được cụ thể
hóa thành những hành động nhằm đạt được các mục tiêu marketing. Việc thực hiện
liên quan đến những hoạt động hàng ngày, hàng tháng nhằm duy trì kế hoạch
marketing vận hành. Trong khi việc hoạch định marketing liên quan đến câu hỏi cái gì
và tại sao của các hoạt động marketing thì việc thực hiện marketing đặt ra các câu hỏi
ai, ở đâu, khi nào và thế nào.
Việc thực hiện marketing thành công phụ thuộc vào việc công ty phối hợp nhân
sự của mình như thế nào, cấu trúc tổ chức, hệ thống quyết định và khen thưởng và văn

hóa của công ty tích hợp vào chương trình hành động một cách nhất quán nhằm hỗ trợ
cho chiến lược của công ty. Ở tất cả các cấp độ, công ty phải có nhân sự có những kỹ
năng cần thiết, có động cơ và có các đặc tính cá nhân phù hợp. Cấu trúc tổ chức chính
thức đóng một vai trò quan trọng trong thực hiện chiến lược marketing.
Cuối cùng, để triển khai thực hiện thành công, chiến lược marketing của công
ty phải phù hợp với văn hóa của công ty, hệ thống giá trị và niềm tin được chia sẻ bởi
những thành viên của tổ chức.
d. Tổ chức các hoạt động marketing
Công ty phải thiết kế tổ chức marketing để có thể thực hiện tốt nhất chiến lược
marketing và các kế hoạch marketing. Nếu công ty rất nhỏ, một người có thể đảm nhận
tất cả các khâu từ nghiên cứu, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ khách hàng và những
công việc marketing khác. Khi công ty phát triển rộng ra, bộ phận marketing sẽ xuất
hiện đảm nhận việc hoạch định và thực hiện các hoạt động marketing. Trong các công
ty lớn, bộ phận này có thể bao gồm nhiều chuyên gia, như chuyên gia quản trị sản
phẩm, thị trường, bán hàng, nghiên cứu thị trường, quảng cáo và nhiều chuyên gia trong
các lĩnh vực khác.
Các bộ phận marketing hiện đại có thể được sắp xếp theo nhiều cách.
- Tổ chức theo chức năng
- Cơ cấu tổ chức theo địa lý
- Tổ chức quản trị theo sản phẩm
- Tổ chức quản trị theo khách hàng hoặc theo thị trường
- Kết hợp các hình thức tổ chức theo chức năng, địa lý, sản phẩm và thị trường.
e. Kiểm soát các hoạt động marketing
Vì có nhiều vấn đề bất ngờ xuất hiện trong triển khai kế hoạch marketing, bộ
phận marketing phải thực hiện việc kiểm tra marketing thường xuyên. Kiểm tra
marketing liên quan đến việc đánh giá các kết quả của chiến lược và kế hoạch
marketing và thực hiện các hành động điều chỉnh nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu.
Quản trị trước hết là thiết lập các mục tiêu marketing. Sau đó đo lường kết quả
của nó và đánh giá các nguyên nhân của sự khác biệt giữa thành tích thực tế và thành
tích mong đợi. Cuối cùng việc quản trị thực hiện các hoạt động điều chỉnh nhằm xóa bỏ
các khoảng lệch giữa mục tiêu và kết quả. Điều này đòi hỏi thay đổi chương trình hoạt
động và thậm chí thay đổi mục tiêu.
Kiểm tra các hoạt động vận hành liên quan đến việc kiểm soát thành tích liên
tục theo kế hoạch hàng năm và thực hiện các hoạt động điều chỉnh khi cần thiết. Mục
đích làm nhằm đảm bảo rằng công ty đạt được doanh thu, lợi nhuận và các mục tiêu
khác được đưa ra trong kế hoạch năm. Nó cũng liên quan đến việc xác định tính sinh lợi
của các sản phẩm khác nhau, các vùng địa lý khác nhau, thị trường và kênh phân phối
khác nhau.
Kiểm tra chiến lược liên quan đến việc tìm hiểu xem liệu chiến lược cơ bản của

công ty có phù hợp với các cơ hội của nó không. Chiến lược marketing và chương trình
marketing có thể nhanh chóng trở nên lỗi thời và mỗi công ty nên đánh giá lại định kỳ
toàn bộ cách tiếp cận của mình trên thị trường. Một công cụ quan trọng cho việc kiểm
tra chiến lược là rà soát marketing. Rà soát marketing là việc đánh giá định kỳ, độc lập,
hệ thống và hiểu biết về môi trường, các mục tiêu, chiến lược và các hoạt động của công
ty để xác định các vấn đề và các cơ hội. Việc rà soát cung ứng đầu vào rất tốt cho kế
hoạch hành động nhằm cải thiện năng lực của công ty.
1.2.4.2. Tiến trình sáng tạo và phân phối giá trị
Bảng 1.3. Tiến trình cung ứng giá trị
Lựa chọn giá trị Sáng tạo và phân phối giá trị Truyền thông giá trị
Phân Lựa Định Phát Phát Định Tạo Phân Lực Xúc Quảng
đoạn chọn vị giá triển triển giá nguồn phối lượng tiến cáo
TT TTMT trị sản dịch bán bán
phẩm vụ
Niềm tin cốt lõi của quan điểm mới về tiến trình kinh doanh đặt marketing và
điểm khởi đầu của hoạch định. Tiến trình này gồm 3 phần (bảng 1.2)
Phần thứ nhất, lựa chọn giá trị, người làm marketing phải làm trước khi sản phẩm
ra đời, lực lượng marketing phải phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và
phát triển định vị giá trị cho cung ứng đó.
Phần thứ hai, sáng tạo và phân phối giá trị. Các đặc điểm của sản phẩm hữu hình
và dịch vụ phải được chi tiết hóa, giá phải được định ra, sản phẩm được tạo ra và phân
phối.
Phần thứ ba, truyền thông giá trị, ở đây marketing tác nghiệp diễn ra với việc sử
dụng lực lượng bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo và các công cụ cổ động khác nhằm
thông báo cho thị trường về sản phẩm.

CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Marketing là quản trị mối quan hệ với khách hàng một cách sinh lãi. Hãy thảo luận
khái niệm giá trị khách hàng và khái niệm này liên quan như thế nào đến marketing
thành công.
2. Cung ứng giá trị được thực hiện thông qua các cung ứng marketing. Chọn một công
ty kinh doanh một sản phẩm mà bạn biết. Hãy mô tả cung ứng giá trị của công ty và
cung ứng marketing.
3. Hãy thảo luận một cách ngắn gọn sự khác nhau giữa quan điểm sản xuất, sản phẩm,
bán hàng và marketing. Quan điểm nào dễ tiếp nhận trong ngắn hạn? Quan điểm nào
đem lại cơ hội tốt nhất cho sự thành công trong dài hạn? Vì sao?
4. Khách hàng được thỏa mãn cao sẽ đem lại một số lợi ích cho công ty. Hãy kể ra
những lợi ích này. Làm thế nào công ty có thể thỏa mãn khách hàng?
5. Ngày nay hầu hết các công ty hàng đầu đều phát triển các chương trình phát triển và
duy trì lòng trung thành của khách hàng. Hãy kể ra ba cách thức mà các nhà làm
marketing có thể sử dụng các công cụ marketing để phát triển mối quan hệ vững chắc
với khách hàng.

CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ
MARKETING CẠNH TRANH
MỤC TIÊU
- Nhận diện các vấn đề chính trong hoạch định chiến lược
- Phân tích được tiến trình hoạch định chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh
chiến lược
- Biết được cách thức lập một kế hoạch marketing
- Nghiên cứu các nội dung phân tích cạnh tranh cần thiết để đối mặt với bối cảnh cạnh
tranh ngày càng phức tạp
- Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh để thu thập các thông tin cạnh tranh cần thiết
- Phân biệt được các vị thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của từng vị thế đó.
NỘI DUNG:
2.1. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
2.1.1. Tổng quan về hoạch định và chiến lược
2.1.1.1. Khái quát về hoạch định và chiến lược
Ngày nay, hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của nhà quản trị và
là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra
các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
A.D Chandler đã xem chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục đích
cơ bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. Trong khi đó thì Johnson và
Scholes quan niệm: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn
nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của
nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan.
Mục đích chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với
những cơ hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các các nguồn lực, khả
năng và năng lực cốt lõi của tổ chức.
2.1.1.2. Các cấp hoạch định
Trong các công ty lớn được tổ chức phức tạp, thông thường các kế hoạch được
xây dựng ở ba cấp sau: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và cấp
chức năng trong mỗi SBU.
SBU cần thỏa mãn những tiêu chuẩn sau:
- Có sứ mệnh kinh doanh riêng
- Độc lập với các SBU khác
- Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường
- Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ

thuộc hoặc các SBU khác có liên quan
- Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng
- Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực
hiện được chức năng phân phối nguồn lực của công ty.
Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau, tuy nhiên nhìn chung
việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này.
Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu
tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một
danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết
định về thông báo sứ mệnh của công ty; đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác
định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều
phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết
định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định
chiến lược phát triển công ty.
Cấp SBU: Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vị
kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các
chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và thiết lập các
lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp
SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt
được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh; phân bổ nguồn
lực.
Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt
động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực).
Chiến lược cần tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho
hoạch định chiến lược cấp SBU.
2.1.2. Hoạch định chiến lược công ty
Hoạch định chiến lược cấp công ty bao gồm các hoạt động:
- Xác định sứ mệnh của công ty
- Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
- Phân bổ nguồn lực cho mỗi SBU
- Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy mô của các hoạt động kinh
doanh không sinh lợi nữa.
2.1.2.1. Xác định sứ mệnh công ty
Sứ mệnh của công ty được hiểu là những điều công ty muốn đạt tới trong khuôn
khổ môi trường chung quanh và khả năng của mình.
Các công ty cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên và
khách hàng cùng chia sẻ. Một bản tuyên bố sứ mệnh được trình bày rõ ràng sẽ giúp cho
nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội.
Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính.

(1) Định rõ một số lượng giới hạn các mục đích.
(2) Nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn
vinh.
(3) Xác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu của công ty:
➢ Phạm vi ngành hoạt động: Doanh nghiệp giới hạn hoat động kinh doanh của
mình trong một ngành (tư liệu sản xuất, hàng tiêu dùng, dịch vụ), hay một số
ngành liên quan với nhau, hoặc tất cả các ngành?
➢ Phạm vi sản phẩm ứng dụng: Là một danh mục những sản phẩm mà một
công ty cung ứng.
➢ Phạm vi năng lực: những năng lực cốt lõi nào mà doanh nghiệp vượt trội
hay dẫn đầu là vũ khí cạnh tranh chủ yếu trên thị trường
➢ Phạm vi phân đoạn thị trường: Là phân đoạn thị trường hay khách hàng mà
một công ty sẽ phục vụ.
➢ Phạm vi dọc: Doanh nghiệp tham gia vào một, một số hay tất cả các giai
đoạn từ cung cấp nguyên liệu, sản xuất, phân phối sản phẩm?
➢ Phạm vi địa lý: Là giới hạn về vùng, quốc gia hay nhóm quốc gia mà một
công ty sẽ hoạt động.
2.1.2.2. Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
SBU là một đơn vị của công ty nhưng có sứ mệnh và những mục tiêu riêng, và
người ta có thể lập kế hoạch cho nó trong sự độc lập với những kinh doanh khác của
công ty.
Công ty phải xác định rõ những đơn vị kinh doanh chủ chốt của mình để quản lý
chúng theo chiến lược.
Hầu hết các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh. Họ thường định
nghĩa các hoạt động kinh doanh của mình theo sản phẩm. Nhưng Levitt cho rằng nên
định nghĩa hoạt động kinh doanh theo thị trường hơn là theo sản phẩm. Một hoạt động
kinh doanh phải được xem như là một tiến trình làm thoả mãn khách hàng, không phải
là tiến trình chế tạo sản phẩm tốt. Sản phẩm thì thường ngắn ngủi, nhưng các nhóm
khách hàng và nhu cầu cơ bản là mãi mãi. Levitt khuyến cáo các công ty nên xác định
hoạt động kinh doanh (các đơn vị kinh doanh) theo nhu cầu, chứ không theo sản phẩm.
Một hoạt động kinh doanh có thể được xác định trên 3 nhóm phương
diện:Nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng và công nghệ.
2.1.2.3. Phân bổ nguồn lực cho các SBU
Mục đích của việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty là phát triển
các chiến lược riêng biệt và phân bổ ngân sách thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh
chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao cần hiểu rõ danh mục các đơn vị kinh doanh của
một công ty thường bao gồm một số đơn vị đã không còn triển vọng phát triển cũng
như những đơn vị kinh doanh chính yếu và đầy tiềm năng phát triển. Vị thế phát triển
của từng đơn vị kinh doanh cần sử dụng các công cụ phân tích thích hợp để xác định.
Hai mô hình đánh giá danh mục các đơn vị kinh doanh rất nổi tiếng là mô hình của

Nhóm tư vấn Boston và mô hình của General Electric.
a. Phương pháp tiếp cận của nhóm tư vấn Boston (BCG)
20% Dấu hỏi Ngôi sao
Tốc độ tăng 3
trưởng thị
2
trường 1
10%
Bò
Con Chó
5 4 sữa
0%
0,1X 1X 10X
Thị phần tương đối

Hình 2.1. Ma trận tăng trưởng thị phần BCG
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm
của thị trường mà đơn vị kinh doanh đó hoạt động. Ở Hình 2.1, chúng nhận giá trị từ 0
đến 20%. Sự tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao. Trục hoành mô tả thị
phần tương đối, được xác định dựa trên sự so sánh thị phần của đơn vị kinh doanh với
thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đây được xem như là một công cụ đo lường
sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường. Thị phần tương đối của một SBU nào đó
là 0.1X thì có nghĩa là quy mô doanh số của SBU đó chỉ bằng 10% doanh số của người
cạnh tranh hàng đứng đầu, và ngược lại, nếu là 10X thì có nghĩa là SBU của doanh
nghiệp có doanh số gấp 10 lần doanh số của nhà cạnh tranh đứng kế sau nó. Thị phần
tương đối được chia thành hai phần trên trục hoành tại mức 1X.
Ma trận tăng trưởng - thị phần đựơc chia thành 4 phần, tương ứng là 4 vị thế
khác nhau của các SBU.
➢ Dấu hỏi:
Những đơn vị kinh doanh hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng trưởng mạnh
nhưng lại có thị phần tương đối thấp. Hầu hết các hoạt động kinh doanh thường khởi
đầu ở ô Dấu hỏi vì các công ty cố gắng thâm nhập vào thị trường có tốc độ tăng
trưởng mạnh, mà ở đó chắc hẳn đã có người dẫn đạo thị trường. Một đơn vị kinh doanh
ở vị trí này đòi hỏi một lượng lớn ngân quỹ vì công ty phải đầu tư vào nhà xưởng, thiết
bị và nhân lực để đứng vững trong thị trường tăng trưởng nhanh, và bởi vì công ty
cũng còn muốn bắt kịp người dẫn đạo thị trường.
➢ Ngôi sao:
Là những SBU có thị trường tăng trưởng cao và doanh nghiệp có thị phần lớn –
đang dẫn đầu thị trường. Công ty cần đầu tư nguồn lực để đứng vững trên thị trường có
tốc độ tăng trưởng và có khả năng chống đỡ các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh.

➢ Bò sữa:
Khi tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm rớt xuống dưới 10%, một SBU sẽ
từ vị trí Ngôi sao trở thành Bò sữa nếu nó vẫn giữ thị phần tương đối lớn. Một Bò sữa
có khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty. Công ty không nên cân nhắc đầu tư
mở rộng hoạt động của các SBU này bởi vì tốc độ tăng trưởng thị trường đã chậm lại. Vì
các đơn vị kinh doanh này đang là nhà dẫn đạo thị trường nên nó đạt được hiệu quả
theo quy mô và lợi nhuận biên cao. Công ty sử dụng lợi nhuận từ các đơn vị kinh doanh
Bò sữa để trang trải và hỗ trợ cho các đơn vị kinh doanh khác. Nếu như các Bò sữa bắt
đầu mất thị phần tương đối, công ty sẽ phải đầu tư tiền ngược lại vào nó để duy trì vị thế
thị trường. Nếu không, chúng sẽ bị chuyển thành Con chó.
➢ Con chó:
Là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp trong thị trường có tốc
độ tăng trưởng chậm chạp. Các SBU ở vị trí này mang lại lợi nhuận thấp hoặc lỗ.
Công ty nên xem xét có nên tiếp tục việc kinh doanh hay không với những lý do xác
đáng (như hy vọng tốc độ tăng trưởng thị trường cao trở lại hoặc một cơ hội mới từ các
nhà dẫn đạo thị trường).
Sau khi xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trên ma trận
tăng trưởng – thị phần, doanh nghiệp tiến hành xác định danh mục kinh doanh của
mình trên cơ sở phân tích vị thế hiện tại và khả năng phát triển của các SBU. Mỗi
doanh nghiệp đều mong muốn một danh mục kinh doanh bao gồm nhiều SBU ngôi
sao (Đang tăng trưởng mạnh) và bò sữa (Đang thành công và có khả năng tài trợ lớn)
và danh mục đầu tư không cân bằng sẽ có nhiều SBU ở ô con chó hay dấu hỏi. Tiếp
theo doanh nghiệp cần xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách cho từng SBU. Có
4 phương án mục tiêu có thể lựa chọn:
✓ Xây dựng: Mục tiêu đặt ra là tăng thị phần của SBU. Mục tiêu này phù hợp với
các SBU dấu hỏi cần tăng thêm thị phần để trở thành những ngôi sao.
✓ Duy trì: Mục tiêu là giữ vững thị phần của SBU. Mục tiêu này thích hợp với các
SBU bò sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn.
✓ Thu hoạch: Ở đây mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính
đến hậu quả lâu dài của nó. Chiến lược này áp dụng cho những SBU bò sữa đang yếu
dần và ít có cơ hội phát triển lên nữa. Ngoài ra, nó cũng có thể áp dụng cho các SBU
dấu hỏi và chú chó.
✓ Loại bỏ: Ở đây mục tiêu là bán đi hay giải thể SBU vì nó hoạt động kém hiệu
quả, trong lúc nguồn lực có thể sử dụng có hiệu quả hơn các SBU khác. Mục tiêu này
phù hợp cho các SBU chú chó và dấu hỏi.
b. Phương pháp tiếp cận cận của Công ty General Electric (GE)
Theo công ty General Electric (GE), nếu chỉ căn cứ vào vị trí của các SBU trên
ma trận tăng trưởng-thị phần thì khó có thể xác định được mục tiêu phù hợp cho các
SBU đó. Vì thế GE áp dụng mô hình xác định danh mục đầu tư đa yếu tố, cụ thể là tập

hợp các tiêu thức: Sức hấp dẫn của thị trường và sức mạnh cạnh tranh.
✓ Sức hấp dẫn của thị trường: Tiêu thức này được đánh giá một cách tổng hợp dựa
trên các tiêu thức sau:
- Quy mô thị trường
- Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hằng năm
- Lợi nhuận biên
- Cường độ cạnh tranh
- Những yêu cầu về công nghệ
- Tổn thất do ảnh hưởng lạm phát
- Yêu cầu năng lượng
- Tác động đến môi trường.
- Xã hội- luật pháp- chính trị
✓ Sức mạnh cạnh tranh: Thể hiện ở các tiêu thức sau:
- Thị phần
- Sự tăng trưởng về thị phần
- Chất lượng sản phẩm
- Uy tín thương hiệu
- Mạng lưới phân phối
- Hiệu quả truyền thông cổ động
- Năng lực sản xuất
- Chi phí đơn vị
- Cung ứng nguyên vật liệu
- Kết quả nghiên cứu và phát triển (R&D)
- Nhân sự, quản lý
Ma trận GE được phân định trong 9 ô, theo 3 khu vực (Hình 2.2). Ba ô ở góc
trên bên trái phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược mạnh mà công ty có thể cân
nhắc đầu tư để tăng trưởng. Những ô nằm trên đường chéo từ bên dưới góc trái đến
những ô góc phải bên trên phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược trung bình về
tính hấp dẫn và cả sức mạnh cạnh tranh. Công ty nên theo đuổi có chọn lọc và kiểm
soát lợi nhuận những đơn vị kinh doanh này. Ba ô ở góc phải bên dưới phản ánh
những đơn vị kinh doanh chiến lược kém về tính hấp dẫn, và vì thế công ty cần cân
nhắc chiến lược thu hoạch hay loại bỏ những đơn vị kinh doanh này.

Cao Bảo vệ vị trí Đầu tư xây dựng Xây dựng có chọn
- Đầu tư để tăng - Thách thức đối với lọc
Sức
trưởng với tốc độ lãnh đạo - Chuyên mô hóa
hấp
dẫn tối đa có thể - Tạo dựng một những mặt mạnh
của thị - Tập trung nỗ lực cách chọn lọc giới hạn
trường vào việc duy trì những điểm mạnh - Tìm kiếm phương
sức mạnh - Củng cố những pháp khắc phục
khu vực dễ bị tấn điểm yếu
công - Rút lui nếu phát
hiện thấy không
tăng trưởng bền
T.bình Xây dựng có chọn Chọn lọc/quản lý Mở rộng có giới

lọc lợi nhuận hạn hoặc thu
- Đầu tư vào - Duy trì chương hoạch
những phân đoạn trình đang tồn tại - Tìm kiếm cách
hấp dẫn nhất - Tập trung sự đầu thức mở rộng mà
-Tạo lập khả năng tư vào các phân không có tính mạo
để chống lại sự đoạn có khả năng hiểm cao
cạnh tranh sinh lãi tốt và ít rủi - Tối thiểu hóa đầu
ro tư
Bảo vệ và tái tập Quản lý lợi nhuận Loại bỏ
trung - Bảo vệ vị thế - Nhượng lại vào
- Quản lý lợi trong những phân thời điểm có thể đạt
nhuận hiện tại đoạn có khả năng mức tối đa giá trị
- Tập trung vào sinh lời nhất tiền mặt
những phân đoạn - Nâng cấp dây - Cắt giảm chi phí
hấp dẫn chuyền sản xuất cố định và tránh đầu
Thấp - Bảo vệ những - Tối thiểu hóa đầu tư.

mặt mạnh tư
Mạnh Trung bình Thấp

Sức mạnh cạnh tranh
Hình 2.2. Ma trận GE
2.1.2.4. Các chiến lược tăng trưởng

Ngoài việc đánh giá các hoạt động kinh doanh hiện tại, các doanh nghiệp cần
tìm kiếm các hoạt động kinh doanh và sản phẩm mà công ty nên xem xét trong tương

lai. Các nhà làm marketing cần xác định , đánh giá, lựa chọn các cơ hội thị trường và
thiết lập chiến lược để nắm bắt các cơ hội này.
Có 3 phương án có thể cân nhắc: (1) Xác định những cơ hội có thể đạt được
mức tăng trưởng cao hơn đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ
hội tăng trưởng tập trung). (2) Nhận diện những cơ hội để phát triển các hoạt động
kinh doanh có liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội
tăng trưởng tích nhập).(3) Xác định các cơ hội để phát triển các hoạt động kinh doanh
hấp dẫn mà chúng không liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty
(những cơ hội tăng trưởng đa dạng hóa).
a. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết những cơ
hội có trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Ansoff đề xướng một phương
tiện hữu hiệu để tìm ra các cơ hội phát triển tập trung, được gọi là mạng mở rộng sản
phẩm/thị trường (Hình 2.3)
Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới
Thị trường Chiến lược thâm Chiến lược phát

hiện có nhập thị trường triển sản phẩm
Chiến lược phát hiện có lược

Chiến
Sản phẩm đaSản phẩm mới
triển thị trường dạng hóa
Thị trường
mới
Hình 2.3. Mạng mở rộng sản phẩm – thị trường
Mạng này vạch rõ 3 dung cơ hội phát triển tập trung cơ bản sau đây :
- Thâm nhập thị trường: Công ty tìm cách gia tăng thị phần của sản phẩm hiện có
trong thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing năng động.
• Tăng cường độ sử dụng
• Giành khách hàng của đối thủ
• Thuyết phục những người chưa sử dụng sử dụng
- Phát triển thị trường: Nỗ lực của công ty để đạt được mức tăng doanh số qua
việc đưa các sản phẩm hiện có vào thị trường mới.
• Tìm những thị trường địa lý mới
• Nhắm vào những đối tượng khách hàng mới (thị trường nhân khẩu học)
-Phát triển sản phẩm: Công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai
những sản phẩm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường
hiện tại.
Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo chiều
sâu này, ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển cho doanh nghiệp

trong tương lai. Nếu thực thi các chiến lược phát triển chiều sâu mà vẫn chưa đáp ứng
được yêu cầu tăng trưởng của doanh nghiệp thì cần xem xét các cơ hội phát triển hội
nhập.
b. Các chiến lược tăng trưởng hội nhập
Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đang mạnh
hoặc công ty có thể vươn tới kiểm soát các đơn vị phía sau, đằng trước hay hàng ngang
trong ngành. Có 3 khả năng để một công ty có thể lựa chọn chiến lược phát triển hội
nhập:
- Hội nhập phía sau (Backward Intergration): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia
tăng sự kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình.
- Hội nhập phía trước (Forward intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia
tăng sự kiểm soát lên những hệ thống phân phối của mình.
-Hội nhập hàng ngang (Horizotal Intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia
tăng sự kiểm soát lên một số đối thủ cạnh tranh của mình.
c. Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Tăng trưởng thông qua việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu các đơn vị kinh doanh
hiện tại cho thấy không có nhiều cơ hội để công ty phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất
hiện nhiều cơ hội tốt hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của công ty. Việc đa
dạng hóa không có nghĩa là công ty nên khai thác bất kỳ cơ hội nào, mà cần phải nhận
dạng rõ những lĩnh vực nào có khả năng phát huy những điểm mạnh của mình để thành
công, hoặc có thể vượt qua được các yếu kém đặc trưng nào đó để duy trì và củng cố vị
thế cạnh tranh của mình . Có 3 loại đa dạng hóa :
- Đa dạng hóa đồng tâm: Công ty phát triển thêm những sản phẩm có cùng
chung nguồn lực với các loại sản phẩm hiện có. Xét về mặt marketing cũng như về mặt
kỹ thuật, các sản phẩm này thường sẽ thu hút được những lớp khách hàng mới.
- Đa dạng hóa hàng ngang: Công ty có thể đưa ra những sản phẩm mới có khả
năng lôi cuốn được những khách hàng hiện tại của mình dù nó chẳng liên quan gì về
mặt công nghệ với các chủng loại sản phẩm hiện có.
- Đa dạng hóa kết khối (tổng hợp): Công ty có thể đưa ra thêm những sản
phẩm mới chẳng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm hoặc thị trường hiện tại của mình.
Những sản phẩm này bình thường sẽ thu hút được các lớp khách hàng mới.
d. Giảm quy mô các đơn vị kinh doanh không triển vọng
Các công ty không chỉ phát triển những đơn vị kinh doanh mới mà còn phải cân
nhắc cẩn thận việc lược bớt, thu hoạch hoặc lần lượt loại bỏ đi những đơn vị kinh doanh
cũ đã lỗi thời để giải thoát các nguồn lực cần thiết và cắt giảm chi phí. Những đơn vị
kinh doanh yếu kém thường làm các nhà quản trị tốn rất nhiều công sức và thời gian.
Vì vậy, họ nên tập trung vào những cơ hội tăng trưởng của công ty chứ không nên
phung phí công sức và các nguồn lực để cố gắng cứu vớt những đơn vị kinh doanh
không còn triển vọng phát triển.

2.1.3. Hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh
2.1.3.1. Khái niệm về chiến lược cấp SBU
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ
vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Vấn đề cơ bản mà các doanh nghiệp cần giả quyết khi lựa chọn chiến lược kinh
doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ gì; cách thức tạo ra
những sản phẩm, dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm, dịch vụ đến cho
khách hàng. Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh
nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các
đối thủ cạnh tranh của mình.
Theo luận điểm của Derek F. Abell. Để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh phải giải quyết 3 vấn đề chính đó là:
- Nhu cầu khách hàng
- Các nhóm khách hàng
- Các khả năng khác biệt hóa để tạo sự thỏa mãn khách hàng.
2.1.3.2. Tiến trình hoạch định chiến lược cấp SBU
Tiến trình hoạch định chiến lược cấp SBU gồm 8 bước sau:
- Xác định sứ mệnh kinh doanh
- Phân tích môi trường bên ngoài
- Phân tích môi trường bên trong
- Thiết lập mục tiêu
- Hình thành chiến lược
- Xây dựng chương trình
- Thực thi chiến lược
- Phản hồi và kiểm tra.
a. Sứ mệnh kinh doanh
Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn
sứ mệnh của công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và
cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh.
b. Phân tích môi trường bên ngoài:
Nhiệm vụ là xác định những CƠ HỘI và ĐE DỌA chủ yếu
Cơ hội (O – Opportuinities): là những biến đổi của môi trường bên ngoài mà nếu
tranh thủ được, SBU có thể đạt doanh số, lợi nhuận hay khả năng cạnh tranh tốt hơn.
Đe dọa (T – Threats): là những biến đổi của môi trường mà nếu không khắc phục
hay hạn chế được, SBU sẽ giảm doanh số, lợi nhuận hay khả năng cạnh tranh.
c. Phân tích môi trường bên trong
❖ Điểm mạnh và điểm yếu

Nhiệm vụ là xác định và đánh giá những Điểm mạnh (S – Strengths), Điểm yếu
(W – Weaknesses) của SBU. Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt
hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh. Các điểm yếu là những gì mà
công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi. Công ty
đánh giá điểm mạnh và điểm yếu theo mức độ và tầm quan trọng trên các mặt:
✓ Marketing:
- Danh tiếng nhãn hiệu
- Chất lượng sản phẩm
- Hiệu quả định giá
- Hiệu quả phân phối
- Hiệu quả xúc tiến
- Hiệu quả đổi mới
✓ Tài chính:
- Chi phí vốn/vốn tự có
- Sự ổn định tài chính
✓ Sản xuất:
- Tiết kiệm do quy mô
- Năng lực
- Khả năng sản xuất đúng hạn
- Trình độ kỹ thuật sản xuất
- Trình độ công nhân
✓ Nhân sự
- Lãnh đạo có tầm nhìn xa
- Công nhân tận tụy
- Bộ máy linh hoạt
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích
mang tính nền tảng dựa trên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc
tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên
ngoài. Tuy vậy, vấn đề có tầm quan trọng thiết yếu chính là làm cách nào để công ty có
thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó một cách bền vững.
❖ Lợi thế cạnh tranh
Theo Porter, lợi thế cạnh tranh đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt
trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh
doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn
lòng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác
biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.
Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải

tiến và đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một
công ty có thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
❖ Năng lực cốt lõi
Các điểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội và bền
vững, các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty. Một năng lực
cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự
vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị
vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác
biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.
Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: các nguồn lực
và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các
yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể
chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình
có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều
kiện vật chất, và công nghệ. Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và
danh tiếng.
Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả năng
khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo là nguồn
lực mà không có công ty nào khác có được.
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được
tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các
khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình
và hữu hình. Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó
là cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của
tổ chức.
Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền
vững: đáng giá, hiếm có, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng
không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực
cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào
cũng trở thành năng lực cốt lõi.
d. Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh cam kết đạt được,
nó là chuẩn đích của hành động. Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và
định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi
nào).
Có rất ít đơn vị kinh doanh theo đuổi chỉ một mục tiêu. Hầu hết các đơn vị kinh
doanh đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về doanh
số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp.
Vì mục tiêu định hướng cho các hành động nên chúng cần phải được xác định đúng. Có

các tiêu chuẩn sau đây cần xem xét khi thiết lập mục tiêu được khái quát thành:
S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Timely) có nghĩa là cụ thể,
đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian.
e. Hình thành chiến lược
Michael Porter đã phân định thành 3 loại chiến lược: chiến lược dẫn đạo chi phí,
chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung.
Chiến lược dẫn đạo chi phí: Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động
nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận
với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác,
chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay
dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của việc theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối
thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ đơn
vị kinh doanh có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến
lược dẫn đạo chi phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác,
để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.
Chiến lược tạo sự khác biệt: Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt
được lợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được
khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đơn vị kinh doanh
nỗ lực tạo sự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ
cạnh tranh không thể làm, kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức
giá đáng kể trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu
một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo
chi phí) cho phép những công ty tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và
giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của công ty tạo
sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà công ty dẫn đạo chi phí đòi hỏi,
và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa
của sản phẩm là có giá trị phân biệt.
Chiến lược tập trung: Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng
trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến
lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định theo địa lý,
loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm. Trong khi theo đuổi chiến
lược tập trung, công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá.
Các công ty trong một ngành có thể theo đuổi nhiều loại chiến lược kinh doanh
khác nhau mà sự khác biệt giữa chúng liên quan đến các nhân tố như sự lựa chọn về
phân đoạn thị trường để phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục vụ
khách hàng, chính sách định giá...
f. Xây dựng chương trình
Là các kế hoạch cụ thể hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược.

Ví dụ: Chiến lược dẫn đầu về chất lượng => các chương trình:
- Chương trình củng cố và phát triển bộ phận R&D
- Chương trình tuyển dụng và sử dụng nhân tài
- Chương trình phát triển những sản phẩm mới
- Chương trình đổi mới nội dung quảng cáo
- Chương trình huấn luyện nhân viên bán hàng
g. Thực thi chiến lược
Một chiến lược rõ ràng và những chương trình hỗ trợ được phác thảo hợp lý có
thể trở nên vô ích nếu công ty thất bại trong việc tổ chức thực thi chúng. Theo Mc
Kinseythì chiến lược chỉ là một trong 7 yếu tố đảm bảo sự thành công của một tổ chức.
Trước hết, 3 yếu tố: chiến lược, cấu trúc và hệ thống được xem như "phần cứng" và 4
yếu tố tiếp theo: phong cách, kĩ năng, tổ chức đội ngũ và giá trị chia sẻ chính là "phần
mềm" của sự thành công của tổ chức. Khi những yếu tố này được trình bày rõ ràng thì sẽ
đảm bảo cho công ty khả năng thực thi chiến lược thành công hơn.
h. Phản hồi và kiểm tra
Trong quá trình thực thi chiến lược, công ty cần phải theo dõi kết quả thực hiện
và giám sát những thay đổi từ môi trường bên trong và bên ngoài. Một số yếu tố môi
trường là khá ổn định qua các năm, một số tác nhân khác thay đổi chậm và có thể dự
báo được, nhưng cũng có rất nhiều nhân tố biến đổi nhanh chóng và rất khó dự đoán.
Khi những thay đổi từ môi trường diễn ra, công ty cần xem xét và điều chỉnh việc thực
thi, hay các chương trình, chiến lược và thậm chí là thay đổi mục tiêu.
2.1.4. Chiến lược marketing
2.1.4.1. Hoạch định chiến lược marketing
a. Phạm vi hoạch định chiến lược marketing
Chiến lược marketing thường được hoạch định ở cấp SBU hoặc là cấp công ty
nếu là công ty đơn ngành. Có hai vấn đề quan trọng cần quyết định ngay khi bắt đầu
tiến trình hoạch định chiến lược marketing: phạm vi của kế hoạch và giới hạn thời gian
của kế hoạch. Đây là những yêu cầu nền tảng không dễ quyết định được. Có cần thiết
phải lập chiến lược marketing cho mỗi SBU độc lập hay không, hoặc nếu SBU có
nhiều dòng sản phẩm, thì chiến lược marketing có được hoạch định cho từng dòng sản
phẩm này hay không? Câu trả lời tuỳ thuộc vào sản phẩm-thị trường mà mỗi dòng sản
phẩm tồn tại và cạnh tranh. Nếu chúng có những khác biệt rõ rệt, việc phát triển các chiến
lược marketing có thể giúp xác định rõ khách hàng và đối thủ cạnh tranh tiềm năng
b. Tiến trình hoạch định chiến lược marketing
Thực thi qua 4 giai đoạn:
- Phân tích hoàn cảnh và cơ hội marketing
- Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)
- Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện
- Đánh giá, phản hồi và kiểm soát

➢ Giai đoạn 1: Phân tích hoàn cảnh và cơ hội marketing
Thực chất trong giai đoạn này doanh nghiệp phải phân tích được điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của nó trên thị trường (phân tích SWOT).
Doanh nghiệp cần xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong thực
hiện marketing cho sản phẩm/thị trường. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu chính là đánh
giá khả năng nguồn lực hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường. Các chiến lược marketing phải phù hợp với nguồn lực của doanh
nghiệp, thể hiện được sức mạnh và tránh được những điểm yếu của doanh nghiệp.
Phân tích cơ hội và nguy cơ là đánh giá hoàn cảnh thị trường và môi trường
marketing bên ngoài. Nhà quản trị marketing phải cố gắng dự đoán sự tác động của các
yếu tố này và tìm cách thích ứng với ảnh hưởng của chúng. Cần phân tích các yếu tố của
môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Môi trường vĩ mô
Những yếu tố vĩ mô bao gồm kinh tế, xã hội, chính trị-luật pháp, công nghệ, tự
nhiên. Đây là những yếu tố và lực lượng có ảnh hưởng sâu rộng đến tất cả các doanh
nghiệp tham gia vào thị trường, chúng tồn tại khách quan nằm ngoài sự kiểm soát của
doanh nghiệp.
Mỗi yếu tố chứa đựng các cơ hội và đe doạ đến mỗi tổ chức cụ thể. Vì vậy,
nhiệm vụ đầu tiên của các nhà hoạch định chiến lược marketing là xác định các thay
đổi có thể xảy ra trong tương lai, sau đó xác định tác động của các thay đổi này lên tổ
chức, các thị trường mà tổ chức đang hoạt động và cạnh tranh (bao gồm các khách hàng
và đối thủ cạnh tranh) dưới dạng các cơ hội và đe doạ.
Môi trường ngành
Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến sự thành
công hoặc thất bại của một tổ chức. Nhiệm vụ của người hoạch định chiến lược
marketing là xác định được bản chất và cường độ tác động của từng yếu tố ngành, đồng
thời chỉ ra được tác động của các yếu tố ngành lên tổ chức trong tương lai dưới dạng của
các cơ hội và đe doạ.
Khi phân tích môi trường ngành kinh doanh, cần làm rõ 5 yếu tố sau:
▪ Tổng quan về thị trường: quy mô thị trường/quy mô ngành, giai đoạn phát
triển của ngành, các đặc điểm về nhu cầu, cấu trúc thị trường/ngành (các phân
đoạn thị trường hiện tại và mới)
▪ Tổng quan về tình hình cạnh tranh (khái quát về bản chất và cường độ cạnh
tranh)
▪ Các kênh phân phối và người mua (làm rõ cấu trúc của kênh phân phối bao
gồm nhu cầu và sở thích của các khách hàng trung gian, xác định sức mạnh của
các kênh trung gian khác nhau)
▪ Khách hàng (xác định khách hàng cuối cùng của thị trường mục tiêu bao gồm
nhu cầu và sở thích của các khách hàng hiện tại và tương lai)
▪ Nhà cung cấp (sức mạnh của nhà cung cấp và tính sẵn có của nguồn lực đầu

vào)
➢ Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược
Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược. Quá trình phát triển chiến
lược marketing là một tiến trình tuần hoàn của việc thiết lập các mục tiêu marketing
và đánh giá đúng chiến lược marketing nhằm đạt được các mục tiêu này.
Mục tiêu là đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược chính là cách thức
để đạt tới đích đến đó. Các mục tiêu marketing thể hiện những yêu cầu cần đạt được
trong quá trình hoạt động của tổ chức trong một thời gian cụ thể của chiến lược
marketing (3 hay 5 năm) và các kế hoạch ngắn hạn khác (các mục tiêu hoạt động hằng
năm).
Các mục tiêu marketing phổ biến là:
- Lợi nhuận, thể hiện bằng % trên doanh số hoặc một lượng tuyệt đối doanh
nghiệp dự định sẽ đạt được sau một thời gian thực hiện chiến lược
marketing
- Lượng bán theo số lượng tuyệt đối hay mức tăng lượng bán hoặc thị phần
mà doanh nghiệp dự định đạt được.
- Số lượng các trung gian thương mại có tham gia tiêu thụ sản phẩm hay tỷ
lệ các trung gian thương mại đã tham gia kênh phân phối của doanh
nghiệp.
- Mức độ nhận biết của người tiêu dùng và uy tín hình ảnh của sản phẩm và
doanh nghiệp trên thị trường…
Sau khi xác định mục tiêu, tiến trình phát triển chiến lược marketing là xác định
chiến lược marketing - mix. Quá trình này bao gồm các công việc sau:
(1) Xác định và hướng đến các phân đoạn thị trường mới và thị trường hiện tại
(2) Xác định chiến lược sản phẩm tổng thể dưới dạng các sản phẩm/nhãn hiệu
hiện tại/mới nhằm đáp ứng các nhu cầu của các phân đoạn thị trường mục tiêu.
(3) Xác định chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu (cách thức mà khách hàng
sẽ nhận thức được sản phẩm/nhãn hiệu)
(4) Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách đúng đắn (các chiến lược liên quan
đến từng yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho từng phân đoạn
thị trường mục tiêu.
➢ Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện
Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng. Chúng
chính là phương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ các nguồn
lực cho các SBU, phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của các SBU này. Giai đoạn
tiếp theo của tiến trình hoạch định chiến lược marketing là cung cấp các chi tiết liên
quan đến nguồn lực đã được đề cập. Ngân sách cần được hoạch định rõ ràng bao gồm
các dự đoán về thị trường, doanh thu, lợi nhuận và thu hồi trên vốn đầu tư.

➢ Giai đoạn 4: Đánh giá, phản hồi và kiểm soát
Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự góp nhặt
các thông tin có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong tiến trình xây dựng
kế hoạch marketing cũng như lường trước được các thay đổi có thể xảy ra đối với môi
trường bên ngoài. Khi phát hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện công việc hay
cần thiết phải thay đổi các mục tiêu marketing, các biện pháp đúng đắn cần được đưa
ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược marketing trước đó. Một hệ thống kiểm soát
có tính thích nghi cao sẽ nhận ra được rằng các chiến lược được xây dựng dựa trên nền
tảng là các dự đoán trong tương lai. Thông thường, việc dự đoán không được chính xác
vì vậy cần thiết phải đưa ra một hệ thống phản hồi nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ
sở các thông tin được thu thập gần nhất.
2.1.4.2. Lập kế hoạch marketing ở cấp độ sản phẩm
Mỗi một cấp sản phẩm (dòng sản phẩm hay nhãn hiệu) phải phát triển một kế
hoạch Marketing nhằm đạt được mục tiêu của mình. Kế hoạch Marketing là một trong
những kết quả quan trọng nhất của tiến trình Marketing. Một kế hoạch Marketing nói
chung thường bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
a. Bản tóm tắt cho lãnh đạo và mục lục
Kế hoạch Marketing nên mở đầu với một bản tóm tắt ngắn gọn về những mục tiêu
chính và những đề nghị chính của kế hoạch. Bản tóm tắt cho lãnh đạo cho phép quản
trị cấp cao nắm được nội dung cốt yếu của kế hoạch. Sau bản tóm tắt cho lãnh đạo nên
trình bày mục lục để người đọc dễ theo dõi.
b. Tình huống marketing hiện tại
Phần này trình bày các dữ liệu căn bản liên quan đến doanh số, chi phí, lợi nhuận,
thị trường, các đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối và tác động của các yếu tố môi trường
vĩ mô.
c. Phân tích cơ hội và các vấn đề
Sau khi đánh giá tình hình marketing hiện tại, nhà quản trị Marketing tiếp tục xác
định những cơ hội và đe doạ chính, các khả năng và nguồn lực cũng như các vấn đề mà
một dòng sản phẩm phải đương đầu.
d. Thiết lập các mục tiêu
Ngay khi tổng hợp các vấn đề, các nhà quản trị Marketing phải quyết định các mục
tiêu marketing và tài chính của kế hoạch.
e. Chiến lược Marketing
Nhà quản trị sản phẩm cần phác thảo chiến lược marketing để đạt được các mục tiêu
đề ra của kế hoạch. Khi phát triển chiến lược, nhà quản trị sản phẩm cần thương thảo
với bộ phận mua sắm và sản xuất để xác định khả năng cung ứng nguyên liệu và sản
xuất sản phẩm đủ để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu. Nhà quản trị sản phẩm
cũng cần phối hợp với nhà quản trị viên bán hàng liên quan đến thúc đẩy nỗ lực của lực
lượng bán và với các quản trị viên tài chính để đảm bảo nguồn ngân quỹ cần thiết cho

các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán.
f. Chương trình hành động
Kế hoạch marketing cần phải được cụ thể hóa bằng các chương trình marketing để
đạt được những mục tiêu kinh doanh. Các chương trình marketing cần phải được soạn
thảo kỹ lưỡng để trả lời cho các câu hỏi sau: những gì sẽ làm? khi nào được thực hiện? ai
sẽ thực hiện và tốn chi phí bao nhiêu?
g. Dự toán lợi nhuận và chi phí
Các kế hoạch hành động cho phép nhà quản trị sản phẩm hoạch định ngân sách để
hậu thuẫn thực thi kế hoạch. Dự toán ngân sách cần phải được chấp thuận, phê chuẩn
và nó chính là nền tảng để phát triển những kế hoạch về thu mua nguyên vật liệu, tiến độ
sản xuất, tuyển dụng nhân viên và những hoạt động marketing.
h. Kiểm soát
Phần cuối cùng của kế hoạch marketing là phải phác thảo những phương án kiểm
soát để giám sát thực thi kế hoạch. Một cách điển hình, thông thường những mục tiêu và
ngân quỹ đều được phân tích rõ ràng cho từng tháng hay từng quý. Nhà quản trị cấp cao
có thể xem xét lại kết quả của từng thời kỳ và dự tính những sai số ngẫu nhiên trong
quá trình thực thi kế hoạch để điều chỉnh hay ứng phó.
2.2. MARKETING CẠNH TRANH
2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị
marketing phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu,
và đem lại sự hài lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh.
Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà
còn phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang
phục vụ cho những khách hàng mục tiêu ấy. Để thành công, nhà quản trị marketing
phải thiết lập các chiến lược định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của mình
trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiến của đối thủ cạnh tranh. Những người
làm marketing cần biết rõ 5 vấn đề về đối thủ cạnh tranh:
- Ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
- Chiến lược của họ như thế nào
- Mục tiêu của họ là gì
- Điểm mạnh, điểm yếu của họ như thế nào
- Cách thức phản ứng của họ ra sao
2.2.1.1. Xác định đối thủ cạnh tranh
Chúng ta có thể xác định đối thủ cạnh tranh bằng cách xem xét các cấp độ cạnh
tranh: Ở cấp độ hẹp nhất, một công ty có thể xác định đối thủ cạnh tranh của mình là
những công ty khác cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một đối tượng
khách hàng với mức giá tương đương; công ty có thể xác định đối thủ cạnh tranh là tất cả
các công ty cung cấp cùng sản phẩm hoặc lớp sản phẩm; thậm chí rộng hơn nữa, đối thủ

cạnh tranh có thể bao gồm tất cả các công ty tạo ra sản phẩm cung ứng cho cùng một
dịch vụ; và ở cấp độ rộng nhất, đối thủ cạnh tranh có thể bao gồm tất cả những công ty
cạnh tranh trong cùng một mức chi tiêu của khách hàng.
Công ty cũng có thể xác định đối thủ cạnh tranh của họ từ góc độ của ngành. Một
công ty phải thấu hiểu các mô hình cạnh tranh trong ngành của mình nếu công ty này
muốn hoạt động hiệu quả trong ngành đó.
Các công ty cũng có thể xác định được đối thủ cạnh tranh của mình dưới góc độ
thị trường. Ở đây, họ xác định đối thủ cạnh tranh như các công ty đang cố gắng đáp ứng
các nhu cầu của khách hàng hoặc xây dựng các mối quan hệ với cùng một nhóm khách
hàng.
2.2.1.2. Nhận diện chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm
phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường và gia
tăng khả năng cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người theo đuổi
cùng một thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược marketing. Nhóm chiến lược bao
gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên một thị
trường mục tiêu nhất định. Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng các chiến
lược của các đối thủ thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lược có thể có khi đối
thủ ở trong cùng một nhóm chiến lược nào đó.
Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành công nghiệp qua các chỉ tiêu:
số người tham gia, các hàng rào hội nhập và rút lui, cơ cấu chi phí, mức độ cạnh tranh trong
các hình thái thị trường… giúp doanh nghiệp phân tích và xác định chiến lược của đối thủ
cạnh tranh. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu
marketing để thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh.
2.2.1.3. Xác định mục tiêu của đối thủ
Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ đều
muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm của các
doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận
lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi
nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận.
Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta cần
biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tương đối của khả năng
sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về công
nghệ hay dịch vụ,... Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta
biết đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể
phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác.
Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách có hệ
thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý và

tình trạng tài chính của họ. Nếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp lớn hơn,
chúng ta sẽ phải biết nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền hay được công
ty mẹ bao cấp.
Cuối cùng, công ty phải xem xét kế hoạch mở rộng của các đối thủ cạnh tranh
của mình.
2.2.1.4. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
Các đối thủ cạnh tranh có thực hiện được chiến lược và đạt được các mục tiêu
của họ hay không phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng của họ. Công ty cần phải
thu thập các thông tin về các điểm mạnh và điểm yếu của từng đối thủ.
Khống chế. Doanh nghiệp khống chế hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và
có thể lựa chọn nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau.
Mạnh. Doanh nghiệp có thể hành động độc lập mà không gây ra nguy hiểm cho
vị thế cạnh tranh lâu dài của mình và có thể duy trì vị thế đó bất kể hành động nào của
đối thủ cạnh tranh.
Thuận lợi. Doanh nghiệp có một thế mạnh có thể khai thác trong những chiến
lược cụ thể và có cơ hội khá tốt để phát triển vị thế của mình.
Có thể trụ được. Doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh của mình
nhưng sự tồn tại của nó là một trở ngại đối với doanh nghiệp đang khống chế thị trường
và nó có ít cơ hội để cải thiện vị thế của mình.
Yếu. Doanh nghiệp không đạt được kết quả mong muốn nhưng vẫn có cơ hội tìm
cách thay đổi tình thế, nếu không nó buộc phải rút lui khỏi thị trường.
Không có khả năng tồn tại. Doanh nghiệp đạt kết quả kinh doanh kém và không
có cơ hội cải thiện vị thế của mình.
Đánh giá này sẽ giúp công ty quyết định sẽ tấn công ai trên thị trường mục tiêu.
Doanh nghiệp cần phải thu thập các dữ liệu quan trọng về tình hình kinh doanh của
mỗi đối thủ, đặc biệt là doanh số, tỷ trọng thị trường, lợi nhuận biên, lợi tức trên vốn
đầu tư, lượng tiền mặt, đầu tư mới và công suất huy động. Những thông tin này sẽ giúp
doanh nghiệp quyết định tấn công đối thủ nào trong thị trường kiểm soát được dự tính
trước.
Thông thường các doanh nghiệp biết về điểm mạnh và điểm yếu đối thủ của họ
qua các dữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và dư luận. Họ có thể tăng cường sự
hiểu biết nhờ tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, nhà cung ứng
và các đại lý bán hàng của mình.
Nhìn chung, công ty nên kiểm soát ba biến số sau khi phân tích các đối thủ cạnh
tranh của mình:
• Thị phần: thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
• Share of mind (SM): phần trăm khách hàng kể tên của đối thủ cạnh tranh khi
phát biểu "Tên của công ty đầu tiên mà tôi nghĩ đến trong ngành này là ...."

• Share of heart (SH): phần trăm khách hàng kể tên đối thủ cạnh tranh khi phát
biểu "Tên công ty mà tôi muốn mua sản phẩm là ...."
2.2.1.5. Đánh giá các phản ứng của đối thủ
Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán các
phản ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt
động hay giới thiệu sản phẩm mới. Cần phải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của đối thủ để
có dự đoán hành động hay phản ứng của đối thủ. Sau đây là một số dạng phản ứng của
các đối thủ cạnh tranh.
a. Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh. Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng hay
mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họ có thể cảm thấy khách hàng của
mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát hiện ra
biện pháp đó, hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Doanh nghiệp phải tìm hiểu
các lý do dẫn đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ.
b. Đối thủ cạnh tranh chọn lọc. Đối thủ có thể chỉ phản ứng với một vài kiểu tấn công
nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng
lại bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì. Biết được đối thủ
phản ứng như thế nào sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để thiết lập hệ thống tấn công có
tính khả thi.
c. Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ. Doanh nghiệp này phản ứng nhanh chóng và
mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến công nào trên phần thị trường của họ.
d. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan. Một số đối thủ không để lộ ra kiểu phản ứng nào có
thể đoán trước được. Đối thủ này có thể không trả đũa ở bất cứ trường hợp cụ thể nào,
và vì vậy doanh nghiệp khó có thể tiên liệu họ sẽ làm gì và dựa trên cơ sở nào để hành
động.
2.2.2. Quản trị thông tin về đối thủ cạnh tranh
2.2.2.1. Xây dựng hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh
Chúng ta đã mô tả các loại thông tin chủ yếu mà người thực hiện quyết định
cần biết về đối thủ của họ. Thông tin này phải được thu thập, diễn giải, phổ biến và sử
dụng. Tuy chi phí và thời gian để thu thập thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng
cái giá của việc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy, doanh nghiệp
phải thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh sao cho có hiệu quả về chi phí. Có bốn bước
chính:
1. Hình thành hệ thống. Bước đầu tiên là cần phải xác định xem loại thông tin cạnh
tranh nào là quan trọng, nguồn thu thập tốt nhất các thông tin đó và xác chỉ định người
quản lý hệ thống và dịch vụ liên quan.
2. Thu thập dữ liệu. Dữ liệu phải được thu thập một cách liên tục trên hiện
trường (lực lượng bán hàng, các kênh phân phối, những người cung ứng, các tổ chức
nghiên cứu thị trường, hiệp hội doanh nghiệp và các dữ liệu đã được công bố (các
niên giám thống kê, báo cáo tổng kết của ngành, các kết quả nghiên cứu,...). Doanh

nghiệp phải triển khai các phương pháp hiệu quả để có được các thông tin tức cần thiết
về các đối thủ một cách hợp pháp.
3. Đánh giá và phân tích. Ở bước này, dữ liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin
cậy, diễn giải ý nghĩa và sắp xếp theo phương pháp phù hợp.
4. Báo cáo và đáp ứng. Thông tin chủ yếu được gởi đến những người có trách
nhiệm ra quyết định và trả lời những yêu cầu của các nhà quản trị về các đối thủ cạnh
tranh.
2.2.2.2. Các nguồn thu thập thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh
Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên của đối thủ. Các doanh nghiệp có thể có
được thông tin tình báo qua việc phỏng vấn xin việc hay nói chuyện với nhân viên của
đối thủ. Các doanh nghiệp gởi kỹ sư đến hội nghị và triển lãm thương mại để hỏi về đối
thủ bằng kỹ thuật thông qua công chúng. Đôi khi họ quảng cáo và tổ chức phỏng vấn xin
việc không cần thiết để khai thác thông tin của nhân viên đối thủ. Các doanh nghiệp
thuê các nhân viên điều hành của đối thủ để tìm hiểu những điều mà họ cần biết.
Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ. Khách hàng chủ yếu có
thể giữ vai trò cung cấp cho doanh nghiệp các thông tin về đối thủ. Họ có thể sẵn sàng
đáp ứng yêu cầu và chuyển giao thông tin về sản phẩm đối thủ. Các doanh nghiệp có thể
cung cấp các dịch vụ hỗ trợ quản lý miễn phí cho khách hàng. Mối quan hệ hợp tác gần
gũi mà các nhà quản trị đó xây dựng với đội ngũ quản lý của khách hàng thường giúp
họ hiểu biết sản phẩm mới nào mà đối thủ đang hướng tới.
Thu thập thông tin từ các tài liệu, sách báo, các ấn phẩm công cộng có thể trợ
giúp cho việc cung cấp thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh. Thu thập thông tin
bằng việc quan sát hay phân tích mẫu hiện vật của đối thủ. Các doanh nghiệp mua các
sản phẩm của đối thủ và mổ xẻ để xác định chi phí sản xuất hay tìm hiểu phương pháp
sản xuất. Một số doanh nghiệp còn mua cả rác phế thải của đối thủ cạnh tranh.
2.2.3. Các chiến lược marketing cạnh tranh
2.2.3.1. Chiến lược của người dẫn đạo thị trường
Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như
người dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sản
phẩm tương ứng. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới
thiệu sản phẩm mới, chi phí cho phân phối và cường độ cổ động.
Để duy trì vị trí số một, công ty dẫn đầu có thể thực hiện một trong ba hành
động:
Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường , tức là tăng
tổng cầu thị trường lên.
Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động
phòng vệ và tiến công.
Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa, ngay
cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên.

a. Mở rộng thị trường (mở rộng tổng nhu cầu)
Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi toàn bộ thị trường được mở
rộng, nhưng doanh nghiệp dẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết. Người dẫn đầu thị
trường có thể mở rộng thị trường bằng cách phát triển người tiêu dùng mới, tạo ra nhiều
công dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm của mình.
Người tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người
mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả
hay do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ. Những người sản
xuất có thể tìm kiếm những người mua mới trong các nhóm khách hàng tiềm năng này.
Công dụng mới. Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng mới
của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông thường, người
sản xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính cơ bản qui định những
công dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn của người tiêu
dùng. Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp hay trong
quá trình sử dụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện ra những công dụng
mới của sản phẩm, nhờ đó có thể làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi
công dụng mới cũng làm cho sản phẩm có chu kỳ sống mới.
Tăng khối lượng sử dụng. Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường
là thuyết phục dân chúng sử dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ làm tăng
tổng mức bán hàng của doanh nghiệp .
b. Bảo vệ thị phần
Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường
cũng phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ canh tranh.
Người dẫn đầu không được bằng lòng với những gì đang có và dẫn đầu ngành
về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phân phối và giảm giá.
Doanh nghiệp phải luôn gia tăng hiệu quả cạnh tranh và nâng cao giá trị phục vụ khách
hàng. Doanh nghiệp cần giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào những điểm
yếu của đối phương.
Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra cũng
phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm cách giảm
chi phí, và giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ nhãn hiệu
của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích đa dạng của
khách hàng và chiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàng của các đại lý.
Người dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trên
thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của chiến
lược phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ
cạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn.
Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng :
➢ Phòng vệ vị thế

Hình thức phòng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh một vị trí. Tuy
nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một hình thức
thiển cận trong thực hành marketing. Nó không đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm hiện
có của Công ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ cạnh tranh tạo
được lợi thế và chủ động tấn công.
➢ Phòng vệ bên sườn
Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người dẫn đầu thị trường nên đặc biệt chú
ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phòng vệ bên sườn thực sự có ý nghĩa,
cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư thích đáng để bảo vệ các
vị trí trọng yếu đó.
➢ Phòng vệ chặn trước
Là chủ động tấn công đối thủ trước khi nó có thể tấn công chống lại doanh
nghiệp. Phòng vệ chặn trước có thể tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên
phần lớn các thị trường. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả
năng chống lại các cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị
trường nó có thể nhử đối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà không cần
phản ứng lại.
➢ Phòng vệ phản công
Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc đã triển khai các biện
pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì nó phải phản công lại. Nó không thể thụ động
trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá , cải tiến sản phẩm hay tìm cách xâm chiếm
thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp dẫn đầu thị
trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm,
sơ hở trong chiến thuật của đối phương để đánh đòn phản công quyết định thì mới chắc
thành công. Cách phản công có hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh
lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về để bảo vệ.
➢ Phòng vệ cơ động
Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn phòng vệ vị thế hiện
có của người dẫn đầu thị trường. Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở rộng thị trường lân
cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở tương lai cho sự phòng
vệ cũng như tấn công của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các khu vực mới này
thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những chiến lược này có
ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên tục hoặc tung ra những đòn trả
đũa.
➢ Phòng vệ co cụm
Một khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mình nữa
vì nguồn lực quá dàn trải và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số phân đoạn
thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược. Việc rút lui
chiến lược không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những phân đoạn thị

trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn thị trường mạnh hơn.
c. Mở rộng thị phần
Những người dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn
nữa thị phần của mình. Ở nhiều thị trường, việc tăng rất nhỏ thị phần cũng đồng nghĩa
với tăng doanh số bán hàng rất lớn. Những công ty tăng thị phần do họ thành công
trong các lĩnh vực: tạo được sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi
phí marketing một cách hợp lý.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên
thị trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còn
tùy thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi khi chi phí cho
việc tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó.
2.2.3.2. Chiến lược của người thách thức thị trường
Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành
công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược canh tranh. Họ có thể tấn công
vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một nỗ lực nhằm tăng thêm thị
phần (những người thách thức thị trường), hoặc họ có thể hợp tác với các đối thủ và
không đụng chạm đến ai cả (những người theo đuổi thị trường).
Có những trường hợp những người thách thức thị trường đã đuổi kịp hay vượt
qua những người dẫn đầu thị trường.
Sau đây chúng ta sẽ khảo sát những chiến lược cạnh tranh có thể có đối với
những người thách thức thị trường.
a. Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ canh tranh
Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của
mình. Phần lớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năng sinh lợi nhờ
vào việc tăng thị phần. Thế nhưng, mục tiêu chiến lược đó lại tùy thuộc vào đối thủ là
ai. Trong hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp có thể chọn để thách thức những đối
thủ nằm trong số ba loại sau đây :
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào người dẫn đầu thị trường. Đây là một chiến
lược có nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành công nếu người dẫn đầu thị trường không
thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường. Cơ sở để kiểm tra điều này là nhu cầu
hay mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng. Người thách thức thị trường có thể tấn
công vào những phân đoạn thị trường mà người đẫn đầu không phục vụ hay phục vụ
không tốt, hoặc đổi mới một cách mạnh mẽ hơn đối thủ trên toàn bộ phân đoạn thị
trường đó.
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với mình
nếu những doanh nghiệp đó có những điểm yếu, như đang gặp khó khăn về tài chính
hay không hoàn thành được những mục tiêu dự kiến của mình .
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương nếu các
doanh nghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay không có khả

năng hoàn thành được mục tiêu đề ra.
b. Chọn chiến lược tấn công
Bằng cách nào người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt nhất
vào đối thủ đã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược? Nguyên tắc tập trung của
chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung những lực lượng quan trọng nhất vào
thời điểm quyết định và ưu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh nghiệp thách thức thị
trường có thể vận dụng năm chiến lược tấn công sau đây.
➢ Tấn công trực diện
Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng cách tập trung các
điểm mạnh của mình để chống lại các điểm mạnh của đối thủ. Và để cho một cuộc tấn
công trực diện giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối
thủ cạnh tranh. Thông thường người thách thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bằng các
ưu thế về sản phẩm, giá cả và quảng cáo...Nếu người tấn công trực diện có lực lượng yếu
hơn thì hầu hết các cuộc tấn công trực diện đều không thành công.
➢ Tấn công bên sườn.
Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất mà theo dự
đoán của họ là sẽ bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những điểm yếu khác.
Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người thách thức tấn công.
Người thách thức có thể tấn công vào điểm mạnh của đối thủ để phân tán bớt nguồn lực
của nó, rồi sau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu sơ hở của đối thủ. Chiến thuật này
thường làm cho người phòng thủ mất cảnh giác và nó đặc biệt có ý nghĩa quan trọng
đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh.
➢ Tấn công bao vây.
Tấn công bao vây, bao hàm việc tung ra một cuộc tấn công trên nhiều trận tuyến,
do đó đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh và đằng sau ngay lập tức. Để thực hiện
chiến lược này thành công người tấn công phải có ưu thế về nguồn lực hơn, có khả năng
cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh, sao cho có thể
thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của nó đem lại cho họ nhiều sự thỏa
mãn hơn đối thủ.
➢ Tấn công đường vòng.
Cuộc tấn công đường vòng là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh được
việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách thức tấn công vòng qua đối thủ và
nhằm vào những thị trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực của mình. Chiến lược
này có thể triển khai theo ba hướng: Đa dạng hóa sang những sản phẩm không liên quan
đến những sản phẩm hiện có; đa dạng hóa sang những thị trường mới; nhảy vào những
lĩnh vực công nghệ mới để tạo ưu thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có.
➢ Tấn công du kích.
Tấn công theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể có được đối với người
thách thức thị trường, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém tài chính.

Nhà thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối làm
suy yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ
đứng ổn định trên thị trường.
Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ hơn sủ dụng để
chống lại một doanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thị trường nhỏ hẹp
hay các nguồn cung ứng của đối thủ, hướng họ vào những cuộc tấn công không có khả
năng sinh lời và buộc họ phải dàn trải nguồn lực. Các phương tiện được sử dụng phổ
biến là cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường các đợt khuyến mãi chớp nhoáng,...Triết lý
ở đây là người tấn công có thế lực yếu hơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận nhỏ sẽ có
tác dụng tích lũy lớn hơn là tấn công một vài trận lớn. Tuy nhiên, điều này không có
nghĩa là tấn công du kích liên tục là ít tốn kém, mặc dù nó có thể ít tốn kém hơn tấn
công trực diện hay tấn công bao vây.
Nhà thách thức thị trường đôi khi phải vươn xa hơn 5 chiến lược tấn công kể
trên và phát triển những chiến lược cạnh tranh cụ thể như:
- Giảm giá
- Sản phẩm rẻ hơn
- Sản phẩm cấp cao
- Đa dạng hóa sản phẩm
- Cải tiến sản phẩm
- Cải thiện chất lượng dịch vụ
- Tăng cường quảng cáo và cổ động
2.2.3.3. Chiến lược của người theo đuổi thị trường
Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai hay ba chủ trương chiến lược đi theo
hơn là thách thức người đứng đầu thị trường.
Chiến lược đi theo thị trường được áp dụng phổ biến trong những ngành có sản
phẩm đồng nhất như sắt thép, phân bón, hóa chất là nơi ít có cơ hội tạo sự khác biệt về
sản phẩm, hình ảnh hay chất lượng dịch vụ, nhưng có sự nhạy cảm về giá rất cao.
Một người đi theo thị trường phải biết làm cách nào để giữ các khách hàng hiện
có và đạt được thêm một số khách hàng mới. Mỗi ngườiì đi theo thị trường đều cố
gắng mang đến cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa điểm,
dịch vụ, tài chính. Người đi theo thị trường phải biết giữ cho chi phí sản xuất của
mình thấp, chất lượng sản phẩm cao, và dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cũng phải nhảy vào
những thị trường mới, khi những thị trường này mở rộng. Đi theo thị trường không phải
là thụ động làm giống theo, cũng không phải là bản sao của người dẫn đầu thị trường.
Người đi theo thị trường phải xác định con đường phát triển, nhưng là một con đường
không tạo ra sự trả đũa có tính cạnh tranh. Có thể phân biệt 3 chiến lược phổ biến của
người đi theo thị trường :
- Sao chép. Ở đây, người đi theo thị trường làm giống theo người dẫn đầu cả về
sản phẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo...mà không có một sự sáng tạo hay khác biệt
nào. Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tư của người dẫn đầu thị trường.

- Nhái kiểu. Người đi theo thị trường cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về
bao gói, quảng cáo... nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới
về thị trường và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối.
- Cải tiến. Doanh nghiệp này theo sát người dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi khi
theo cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn toàn,
nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trường khác. Người
đi theo thị trường này thường trở thành người thách thức tương lai.
2.2.3.4. Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường
Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên môn hóa vào
những phần thị trường mà ở đó họ tránh được sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn.
Những doanh nghiệp nhỏ này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi trên thị
trường, chiếm những chỗ trống của thị trường mà họ có thể phục vụ một cách có hiệu
quả thông qua sự chuyên môn hóa mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm
đến. Người lấp chỗ trống thị trường thường đạt lợi nhuận cao, trong khi người bán đại
trà đạt được khối lượng lớn.
Mỗi chỗ trống lý tưởng ở thị trường có những đặc điểm sau :
- Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực đủ để có thể sinh lời.
- Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng.
- Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến.
- Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấy
của thị trường một cách có hiệu quả.
- Doanh nghiệp có thể phòng vệ chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh
hơn thông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng lên.
Tư tưởng then chốt trong nghệ thuật lấp chỗ trống thị trường là sự chuyên môn
hóa. Doanh nghiệp phải chuyên môn hóa theo các phân đoạn thị trường, khách hàng,
sản phẩm, marketing-mix. Người lấp chỗ trống thị trường có thể thực hiện chuyên
môn hóa trong các lĩnh vực sau đây.
- Chuyên môn hóa theo khách hàng sử dụng cuối cùng
- Chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm.
- Chuyên môn hóa theo qui mô khách hàng.
- Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt.
- Chuyên môn hóa theo địa lý.
- Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm.
- Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm.
- Chuyên môn hóa theo đặt hàng chuyên biệt.
- Chuyên môn hóa theo giá cả/ chất lượng.
- Chuyên môn hóa theo dịch vụ.
- Chuyên môn hóa theo kênh phân phối.

2.2.4. Cân bằng định hướng theo khách hàng và đối thủ cạnh tranh
Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh thường gặp những trường hợp doanh
nghiệp tập trung nỗ lực và sự quan tâm của mình vào đối thủ cạnh tranh đến mức sao
nhãng việc tập trung vào khách hàng, hay ngược lại. Cả hai xu hướng này đều dẫn đến
những kết quả không mấy khả quan. Do vậy, các doanh nghiệp phải đảm bảo sự cân
bằng giữa định hướng theo khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh.
2.2.4.1. Doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh
Một doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh hay lấy đối thủ cạnh tranh
làm trung tâm là doanh nghiệp đề ra các giải pháp của mình cơ bản dựa vào những
phản ứng và hành động của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp đó theo dõi các hoạt động
và thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Ưu điểm của kiểu hoạch định chiến lược này là giúp cho doanh nghiệp triển khai
định hướng chống trả. Nó rèn luyện cho những người làm marketing khả năng cảnh
giác, luôn sẵn sàng theo dõi sát sao những điểm yếu của doanh nghiệp và của đối thủ để
có giải pháp bảo vệ hay tấn công đối thủ có hiệu quả. Hạn chế là doanh nghiệp đưa ra
quá nhiều giải pháp của mình dựa trên các giải pháp của đối thủ cạnh tranh và bị chi
phối bởi các giải pháp đó của đối thủ. Kết quả là doanh nghiệp không hành động theo
hướng đã định trước để hướng về mục tiêu cơ bản là thỏa mãn tốt nhất lợi ích của khách
hàng.
2.2.4.2. Doanh nghiệp tập trung vào khách hàng
Một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm cho hoạt động của mình sẽ tập
trung nhiều hơn vào việc phát triển khách hàng khi hoạch định các chiến lược của
mình.
Các doanh nghiệp định hướng theo khách hàng thường có vị thế tốt hơn các
doanh nghiệp định hướng theo đối thủ cạnh tranh trong việc phát hiện các cơ hội mới
và đưa ra những chiến lược có ý nghĩa lâu dài. Qua việc theo sát khách hàng, doanh
nghiệp hiểu được nhóm khách hàng nào và những nhu cầu mới nào của họ cần ưu tiên
phục vụ trong khả năng nguồn lực cho phép và phù hợp với mục tiêu của mình.
Trên thực tế hiện nay thì mỗi doanh nghiệp phải theo dõi cả khách hàng lẫn đối
thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp thường triển khai quá trình hoạt động của mình theo
bốn cách định hướng. Trong giai đoạn đầu tiên, các doanh nghiệp ít chú ý đến khách
hàng cũng như đối thủ cạnh tranh (định hướng theo sản phẩm). Ở giai đoạn thứ hai, họ
bắt đầu chú ý đến khách hàng (định hướng theo khách hàng). Ở giai đoạn thứ ba họ lại
chú ý hơn đến đối thủ cạnh tranh (định hướng theo đối thủ cạnh tranh). Trong giai
đoạn hiện nay họ cần chú ý đến cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh (định hướng theo
thị trường).

1. Xác định phạm vi quyết định của chiến lược công ty, chiến lược các SBU của một
tập đoàn/ công ty mà bạn biết?
2. Các quyết định marketing cấp độ chiến lược giải quyết những vấn đề gì?
3. Tại sao cần xây dựng chiến lược marketing, kế hoạch marketing?
4. Vì sao khi xây dựng chiến lược marketing, doanh nghiệp cần phân tích đối thủ
cạnh tranh?
5. Những cách thức mở rộng thị trường của người dẫn đạo thị trường?
6. Các giải pháp bảo vệ thị phần của người dẫn đạo thị trường?
7. Vì sao những người thách thức thị trường lựa chọn các chiến lược tấn công đối
thủ? Những chiến lược tấn công nào có thể được sử dụng để thách thức đối thủ
cạnh tranh?
8. Thế nào là một chỗ trống thị trường lý tưởng? Những định hướng để chuyên môn
hóa hoạt động của những người lấp chỗ trống thị trường?

CHƯƠNG 3: HỆ THỐNG THÔNG TIN MARKETING VÀ MÔI TRƯỜNG
MARKETING
MỤC TIÊU
- Xác định các yếu tố quan trọng của hệ thống marketing.
- Hiểu cách làm thế nào người làm marketing có thể cải thiện các quyết
định marketing thông qua hệ thống tình báo, nghiên cứu marketing và hệ
thống hỗ trợ quyết định marketing.
- Hiểu cách làm thế nào nhu cầu có thể được đo lường và dự đoán một cách
chính xác hơn.
- Phân tích được những yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
NỘI DUNG
3.1. QUẢN TRỊ THÔNG TIN MARKETING
Để có thể đem lại giá trị và sự thỏa mãn cao hơn cho khách hàng, các công ty
cần phải có các thông tin đa dạng. Các nhà làm marketing ngày nay xem thông tin
không chỉ là đầu vào của việc ra quyết định tốt hơn mà còn là yếu tố chiến lược quan
trọng và là công cụ marketing. Trong môi trường thay đổi nhanh chóng, các nhà quản
trị cần có những thông tin cập nhật để ra các quyết định chất lượng cao và đúng hạn.
Trong tổ chức, việc quản trị hệ thống thông tin marketing là một nhiệm vụ cốt
lõi. Hệ thống thông tin marketing (MIS) là tập hợp con người, thiết bị và các quy trình
sử dụng để thu thập, sắp xếp, phân tích, đánh giá và phân phối thông tin cần thiết một
cách chính xác, đúng thời điểm đến những người ra quyết định marketing (hình 3.1)
NHÀ MÔI TRƯỜNG

MARKETING
QUẢN TRỊ
Hệ thống thông tin marketing
Thử nghiệm
Xác định
nhu cầu
Ghi chép Tình báo Thị trường
Phân tích thông tin
Marketing nội bộ Marketing
Hệ thống
Nghiên cứu Kênh
Hoạch Phân phối Phân tích Marketing Marketing
định thông tin thông tin
Đối thủ
Hình 3.1. Hệ thống thông tin marketing
Thực hiện
cạnh tranh
Công chúng
Trước hết, hệ thống sẽ tương tác với những người sử dụng thông tin để đánh giá
nhu cầu thông tin, tiếp theo sẽ phát triển thông tin cần thiết từ các nguồn nội bộ, tình
báo marketing và nghiên cứu marketing, sau đó giúp người sử dụng phân tích thông tin
để có thông tin đúng kiểu hỗ trợ ra quyết định. Cuối cùng, hệ thống thông tin
marketing phân phối thông tin marketing và giúp các nhà quản lý sử dụng chúng khi ra
quyết định.
3.1.1. Đánh giá nhu cầu thông tin marketing
Một hệ thống thông tin tốt cân đối giữa những thông tin mà người sử dụng
mong muốn và những thông tin họ thật sự cần và những gì mà công ty có thể cung ứng
được. Công ty bắt đầu bằng việc phỏng vấn các nhà quản trị tìm ra những thông tin mà
họ cần. Một số nhà quản trị sẽ hỏi bất cứ thông tin gì mà họ có thể có mà không cần
suy nghĩ cẩn thận về những gì họ thật sự cần. Hệ thống thông tin phải kiểm soát môi
trường marketing nhằm cung cấp cho các nhà ra quyết định những thông tin mà họ
phải có để có những quyết định marketing quan trọng.
Đôi khi công ty không thể cung cấp các thông tin cần thiết, có thể bởi vì nó
không có sẵn hoặc vì các hạn chế của hệ thống thông tin. Công ty cần phải quyết định
lợi ích của việc có thêm thông tin có bù đắp được chi phí có được chúng và thường thì
cả hai tiêu chí chi phí và giá trị rất khó đánh giá.
3.1.2. Phát triển thông tin marketing
3.1.2.1. Thông tin nội bộ
Nhiều công ty xây dựng cơ sở dữ liệu rộng rãi, thông tin trong cơ sở dữ liệu có
thể đến từ nhiều nguồn. Bộ phận kế toán chuẩn bị các báo cáo tài chính và nắm kết quả
bán hàng, chi phí và ngân quỹ chi tiết. Các báo cáo sản xuất, giao hàng, lưu kho. Báo
cáo của bộ phận bán hàng về các phản ứng của các nhà phân phối và các hoạt động
của đối thủ cạnh tranh. Bộ phận marketing cung cấp các thông tin về các biến số nhân
khẩu học, tâm lý, hành vi của khách hàng. Bộ phận dịch vụ khách hàng nắm các số
liệu về sự thỏa mãn của khách hàng và các vấn đề về dịch vụ…
Cơ sở dữ liệu nội bộ thường có thể truy cập nhanh hơn và rẻ hơn so với các
nguồn thông tin khác, nhưng nó cũng có một số hạn chế vì thông tin nội bộ được thu
thập cho các mục đích khác, nó có thể không đúng loại thông tin cho các quyết định
marketing.
3.1.2.2. Tình báo marketing
Hệ thống tình báo marketing là tập hợp những cách thức và những nguồn cung
cấp dữ liệu mà những người quản trị marketing sử dụng để có được những thông tin
cần thiết về diễn biến thường ngày của môi trường marketing.
Các nguồn thông tin tình báo marketing mà những người quản trị marketing
thường sử dụng là: sách báo, các ấn phẩm thương mại, trao đổi với khách hàng, những
người cung ứng, những nhà phân phối, những người quản trị khác và các nhân viên
của doanh nghiệp.

3.1.2.3. Nghiên cứu marketing
Ngoài các thông tin về đối thủ cạnh tranh và những gì diễn ra trong môi trường
marketing, các nhà làm marketing thường cần những nghiên cứu chính thức về một
tình huống cụ thể. Trong trường hợp này, tình báo marketing sẽ không đem lại những
thông tin cần thiết, các nhà quản trị sẽ cần nghiên cứu marketing.
Nghiên cứu marketing là quá trình thu thập và phân tích một cách có mục đích,
có hệ thống những thông tin liên quan đến việc xác định hoặc đưa ra giải pháp cho
bất luận các vấn đề và cơ hội liên quan đến lĩnh vực marketing.
Tiến trình nghiên cứu marketing
Phát hiện Xây dựng Thu thập Phân tích Báo cáo
vấn đề và kế hoạch dữ liệu dữ liệu kết quả
mục tiêu nghiên nghiên
nghiên cứu cứu
cứu
a. Phát hiện vấn đề và xác định mục tiêu nghiên cứu:

Phát hiện vấn đề nghiên cứu:
Đây là giai đoạn khởi đầu của tiến trình nghiên cứu. Việc xác định đúng đắn
vấn đề nghiên cứu ngay từ đầu sẽ đảm bảo tính nhanh chóng và tiết kiệm chi phí.
Những trường hợp cần tổ chức nghiên cứu: Doanh số tụt giảm, môi trường kinh
doanh thay đổi, mở rộng thị trường, tung sản phẩm mới vào thị trường…
Việc xác định vấn đề nghiên cứu được thực hiện bằng nhiều cách:
- Thảo luận với những người ra quyết định,
- Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành,
- Trao đổi với khách hàng của doanh nghiệp,
- Tiến hành phân tích số liệu thứ cấp đã có sẵn
- Thực hiện những nghiên cứu định tính để xác định vấn đề.
Xác định mục tiêu nghiên cứu:
Sau khi xác định được vấn đề nghiên cứu, dự án cần phải xác định đâu là mục
tiêu mà cuộc nghiên cứu phải hướng đến. Để xác định được mục tiêu, dự án cần đưa ra
các câu hỏi liên quan đến vấn đề, đặt các giả thuyết và chỉ rõ giới hạn của nghiên cứu.
Các câu hỏi và các giả thuyết phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm tạo lập căn
cứ rõ ràng cho việc xác lập mục tiêu nghiên cứu cũng như định hướng cho toàn bộ quá
trình thực hiện ở các bước tiếp theo.
Mục tiêu nghiên cứu phải xác định được:
- Phạm vi nghiên cứu: không gian, thời gian, đối tượng nghiên cứu (chiều rộng)

- Mức độ nghiên cứu (chiều sâu): nghiên cứu thăm dò, mô tả hay nhân quả.
▪ Nghiên cứu thăm dò:
Mục tiêu của nghiên cứu thăm dò là nhằm xác định hoặc nhận diện các vấn đề
đang tồn tại trong hoạt động marketing (sự giảm sút về doanh số bán), hoặc các cơ hội
đến với doanh nghiệp. Loại nghiên cứu này được sử dụng trong giai đọan đầu tiên của
tiến trình nghiên cứu marketing để giúp xác định đúng vấn đề cần nghiên cứu.
▪ Nghiên cứu mô tả:
Đây là dạng nghiên cứu phổ biến nhất trong các dạng nghiên cứu. Như tên gọi
của nó, nghiên cứu mô tả được dùng để mô tả thị trường, thí dụ như mô tả đặc tính
người tiêu dùng (tuổi, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, …); thói
quen tiêu dùng; thái độ của họ đối với các thành phần marketing của mình và của đối
thủ cạnh tranh, hay là nghiên cứu về tiềm năng của thị trường đối với một sản phẩm…
▪ Nghiên cứu nhân quả:
Nghiên cứu nhân quả nhằm phát hiện các mối quan hệ nhân quả trong vấn đề
nghiên cứu. Ví dụ nghiên cứu ảnh hưởng của giới tính đến kết quả học tập, hoặc là
nghiên cứu chất lượng dịch vụ của ngân hàng ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách
hàng…
b. Xây dựng kế hoạch nghiên cứu:
Khẳng định lại mục tiêu nghiên cứu
Xác định nguồn dữ liệu
Yêu cầu đối với dữ liệu: Tính hữu ích, tính đúng lúc, hiệu quả về mặt chi phí,
tính chính xác và tính tin cậy.
Các nguồn dữ liệu có thể sử dụng: Nguồn thứ cấp và nguồn sơ cấp
- Dữ liệu thứ cấp là loại dữ liệu được sưu tập sẵn, đã công bố nên dễ thu thập,
ít tốn thời gian, tiền bạc trong quá trình thu thập. Gồm có 2 nguồn chính là nguồn bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Dữ liệu thứ cấp bên trong:
Khi tìm kiếm dữ liệu thứ cấp nên bắt đầu từ các nguồn bên trong tổ chức. Hầu
hết các tổ chức đều có những nguồn thông tin rất phong phú, vì vậy có những dữ liệu
có thể sử dụng ngay lập tức như báo cáo về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
các báo cáo từ các cuộc nghiên cứu trước.
Dữ liệu thứ cấp bên ngoài
Những nguồn dữ liệu thứ cấp bên ngoài là các tài liệu đã được xuất bản có được
từ các nghiệp đoàn, chính phủ, chính quyền địa phương, các tổ chức phi chính phủ, các
hiệp hội thương mại, các tổ chức chuyên môn, các ấn phẩm thương mại, các tổ chức
nghiên cứu Marketing chuyên nghiệp… Sự phát triển của mạng thông tin toàn cầu đã
tạo nên một nguồn dữ liệu vô cùng phong phú và đa dạng, đó là các dữ liệu thu thập từ
internet. Trong thực tế, có rất nhiều dữ liệu thứ cấp có thể sử dụng được và có thể tìm

kiếm từ nhiều nguồn khác nhau. Vì vậy, điều quan trọng là phải phân loại nguồn dữ
liệu để có một phương thức tìm kiếm thích hợp.
Tóm lại: Dù nguồn thông tin từ đâu, bên ngoài hoặc bên trong nội bộ công ty,
vấn đề quan trọng là phải đều đặn thu thập dữ liệu, hệ thống hóa và lưu trữ chúng
thường xuyên, sau khi đã tóm lược vắn tắt nội dung và mã hóa chúng để tra cứu.
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ đối tượng nghiên cứu, có thể là
người tiêu dùng, nhóm người tiêu dùng... Nó còn được gọi là dữ liệu gốc, chưa được
xử lý. Vì vậy, các dữ liệu sơ cấp giúp người nghiên cứu đi sâu vào đối tượng nghiên
cứu, tìm hiểu động cơ của khách hàng, phát hiện các quan hệ trong đối tượng nghiên
cứu. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp nên độ chính xác khá cao, đảm bảo tính
cập nhật nhưng lại mất thời gian và tốn kém chi phí để thu thập. Dữ liệu sơ cấp có thể
thu thập từ việc quan sát, ghi chép hoặc tiếp xúc trực tiếp với đối tượng điều tra; cũng
có thể sử dụng các phương pháp thử nghiệm để thu thập dữ liệu sơ cấp.
Lựa chọn người nghiên cứu:
Các nhà quản trị có thể có được những thông tin cần thiết cho việc ra quyết
định từ hai nguồn cung cấp cơ bản:
- Từ bộ phận nghiên cứu marketing của công ty
- Từ các nhà cung cấp bên ngoài, có thể cung cấp dịch vụ toàn phần hay từng phần.
Phương pháp nghiên cứu:
- Nghiên cứu tài liệu có sẵn
- Nghiên cứu tại hiện trường: Nghiên cứu nhóm tập trung, nghiên cứu quan sát,
điều tra, thực nghiệm.
• Nghiên cứu nhóm tập trung
Trong phương pháp phỏng vấn nhóm tập trung (Focus-group Interviews),
người phỏng vấn sẽ gặp gỡ với một nhóm khách hàng từ 8 đến 10 người trong một
bầu không khí gần gũi, thân thiện. Các câu hỏi mở được sử dụng để khuyến khích
khách hàng tự do thảo luận vấn đề được đặt ra. Người phỏng vấn có thể đặt các câu
hỏi liên tiếp để hiểu sâu hơn thái độ của khách hàng về một vấn đề. Mục đích của
phương pháp phỏng vấn nhóm tập trung là nhằm đưa ra các khái niệm, giả thiết mà
sau đó sẽ được kiểm tra qua các thăm dò trên phạm vi lớn hơn. Phương pháp này
cũng được dùng để tìm hiểu sâu hơn về hành vi của người tiêu dùng.
• Nghiên cứu quan sát:
Quan sát là tiến trình hệ thống ghi lại các hình thái hành vi của con người, sự
vật, hiện tượng mà không hỏi hoặc truyền thông với chúng. Quan sát gồm hai hành
động của con người: nghe nhìn để cảm nhận và lượng định. Phương pháp này có hai
hình thức chính đó là quan sát bằng con người hoặc quan sát bằng thiết bị, phương
pháp này thích hợp với nghiên cứu thăm dò. Phương pháp quan sát cho ta kết quả
khách quan. Tuy nhiên, khó khăn đối với phương pháp này là không thấy được mối
liên hệ giữa hiện tượng và bản chất của nó. Muốn vậy người ta phải tiến hành quan

sát nhiều lần để tìm ra quy luật. Khi quan sát cần giữ bí mật để đảm bảo tính khách
quan. Nếu khách hàng biết chúng ta quan sát thì họ sẽ không ứng xử hành vi một
cách khách quan.
• Nghiên cứu điều tra (phỏng vấn):
Là phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách phỏng vấn các đối tượng
được chọn. Đây là phương pháp duy nhất để biết được ý kiến, dự định của khách
hàng. Tuy nhiên, phương pháp phỏng vấn cũng có các nhược điểm nhất định. Đó là
chi phí cao, tốn kém thời gian và nhiều khi người được phỏng vấn không trả lời
hoặc trả lời không trung thực (đặc biệt đối với người châu Á).
Phỏng vấn có thể được tiến hành bằng cách phỏng vấn trực tiếp cá nhân, phỏng
vấn qua điện thoại và phỏng vấn qua thư. Mỗi phương pháp này cũng có các ưu
nhược điểm riêng.
✓ Phỏng vấn trực tiếp cá nhân
Trong phương pháp phỏng vấn cá nhân (Personal Interviews), người phỏng
vấn và người được phỏng vấn gặp gỡ trực tiếp. Phương pháp này có tính linh
hoạt cao hơn so với các loại phỏng vấn kia, vì người phỏng vấn có thể thay đổi
cách hỏi hoặc giải thích thêm nếu người được hỏi chưa hiểu rõ câu hỏi. Phỏng vấn
trực tiếp có khả năng thu được nhiều dữ liệu hơn ngoài bảng câu hỏi mà khách hàng
trả lời, bởi vì người phỏng vấn có thể quan sát để thu được thêm dữ liệu về người được
phỏng vấn qua ngôn ngữ không lời (nhà cửa, thái độ, hành vi, trang phục…). Kỹ năng
phỏng vấn, kỹ năng giao tiếp, thuyết phục sẽ quyết định đến chất lượng và số lượng
thông tin thu được.
✓ Phỏng vấn qua điện thoại
Phương pháp phỏng vấn qua điện thoại (Telephone Interviews) tiếp cận với
khách hàng bằng phương tiện điện thoại. Với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và
máy tính, khả năng của phương pháp này được mở rộng. Nhờ sự hỗ trợ này, việc
quay số điện thoại có thể được thực hiện ngẫu nhiên, các câu trả lời có thể được lưu
trữ với dung lượng lớn. Ưu điểm của phỏng vấn qua điện thoại là khả năng tiếp cận
nhanh không phụ thuộc vào khoảng cách, chi phí thấp, thời gian ngắn, dễ quản lý.
Nhược điểm của phương pháp này là không phù hợp với các phỏng vấn có nội dung
dài, không quan sát được hành vi của khách hàng. Ngoài ra, các số điện thoại được in
trong danh bạ có thể đã lạc hậu vào thời điểm phỏng vấn; một số hộ gia đình không
có máy điện thoại hoặc có điện thoại nhưng không đăng ký vào danh bạ.
✓ Phỏng vấn qua thư
Phỏng vấn qua thư (Mailing Interviews) được thực hiện bằng cách gửi bảng câu
hỏi (Questionnaire) cho khách hàng qua bưu điện. Người nhận chỉ cần đánh dấu vào
các câu hỏi trong bảng và cũng sẽ gửi lại qua bưu điện. Phương pháp phỏng vấn này
có các ưu điểm như sau. Thứ nhất, do không tiếp xúc mặt đối mặt với người phỏng
vấn nên người trả lời (vô danh) không bị lúng túng, kết quả phỏng vấn không bị

thiên lệch. Thứ hai, chi phí phỏng vấn thấp hơn nhiều so với phỏng vấn trực tiếp, do
vậy phù hợp cho các phỏng vấn trên phạm vi toàn quốc. Nhược điểm của phương
pháp này là thời gian kéo dài (từ 3 đến 4 tuần), tỷ lệ phản hồi thấp. Cũng có thể thực
hiện phỏng vấn qua e-mail.
• Nghiên cứu thực nghiệm:
Phương pháp thực nghiệm (Experimental Method) nhằm tạo ra điều kiện
nhân tạo để xác định kết quả khi ta thay đổi một biến số nào đó trong khi giữ
nguyên các biến số khác, tức là khám phá ra mối liên hệ nhân quả của hai biến số
nào đó hoặc kiểm chứng các giả thiết đặt ra. Chẳng hạn, khi ta thay đổi giá (tăng,
giảm) và muốn biết ảnh hưởng của quyết định đó đến sức mua của khách hàng. Hoặc
khi ta muốn thử nghiệm một sản phẩm mới, một cách đóng gói, bao bì mới, một
quảng cáo mới để xác định phản ứng của khách hàng. Phương pháp thực nghiệm
phù hợp với loại nghiên cứu nhân quả, tức là nghiên cứu tác động của một biến số
nào đó đến một biến số khác, ví dụ sự thay đổi về giá, hay sự thay đổi về bao bì ảnh
hưởng như thế nào đến sức mua của khách hàng.
Công cụ nghiên cứu:
Các công cụ cơ khí, điện tử; bảng câu hỏi
• Các công cụ cơ khí, điện tử như đồng hồ bấm giây, thước đo, máy quay phim…
• Bảng câu hỏi: Là một bảng liệt kê các câu hỏi để đối tượng được điều tra trả lời.
Các yêu cầu khi thiết kế bảng câu hỏi:
✓ Câu hỏi chủ yếu là câu hỏi đóng.
✓ Nên bắt đầu bảng câu hỏi bằng một số câu dễ trả lời
✓ Câu hỏi nhận thức chung nên để trước
✓ Trong câu hỏi lựa chọn, các lựa chọn nên đảm bảo sự cân đối
✓ Không dùng từ chuyên môn khó hiểu, khó hình dung
✓ Không hỏi ép
✓ Những câu hỏi mang tính riêng tư nên để cuối cùng.
Kế hoạch chọn mẫu:
Đơn vị mẫu; quy mô mẫu, quy trình chọn mẫu
• Đơn vị mẫu: Là nhóm đối tượng của cuộc nghiên cứu
• Quy mô mẫu: Số lượng người được điều tra
• Cách thức chọn mẫu (Bảng 3.1)

Bảng 3.1. Cách thức chọn mẫu
Lựa chọn phần tử Xác suất Phi xác suất
(ngẫu nhiên) (phi ngẫu nhiên)
Không giới hạn Ngẫu nhiên đơn giản Thuận tiện
Giới hạn
- Hệ thống - Phán đoán
- Phân tầng - Mẫu tỷ lệ
- Mẫu theo cụm - Vết dầu loang (mẫu giới
- Mẫu theo vùng thiệu) (snowball)
- Mẫu tự nguyện
c. Thu thập dữ liệu
Việc thu thập dữ liệu liên quan đến những đòi hỏi về nhân sự và phương tiện
thực hiện. Để giảm thiểu sai sót trong quá trình thu thập dữ liệu, một mặt phương tiện
thu thập dữ liệu cần được thiết kế cẩn thận, thực hiện điều tra thử để hoàn chỉnh trước
khi sử dụng, mặt khác, nhân viên thu thập dữ liệu phải có những kỹ năng marketing
nhất định đạt được qua các khóa huấn luyện và đào tạo. Những nhân viên nghiên cứu
marketing có thể thực hiện công việc phỏng vấn trực tiếp tại nhà, phỏng vấn bằng điện
thoại, hoặc bằng thư điện tử.
d. Phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập dữ liệu, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích để xử lý thông
tin. Đây là giai đoạn rất quan trọng nhằm đảm bảo tính hệ thống, tính khoa học của các
thông tin thu thập được và là cơ sở để đưa ra các kết quả dự đoán, cũng như việc hoạch
định các chính sách marketing của doanh nghiệp.
Bao gồm:
- Chuẩn bị dữ liệu
- Mã hóa dữ liệu
- Kiểm tra và hiệu chỉnh dữ liệu (nếu cần thiết)
- Nhập dữ liệu vào máy tính
- Xử lý và phân tích dữ liệu để đáp ứng mục tiêu nghiên cứu.
e. Báo cáo kết quả nghiên cứu
Sau khi phân tích dữ liệu, cần tiến hành viết báo cáo và trình bày các vấn đề đã
được nghiên cứu. Những kết luận được trình bày một cách cô đọng và logic trong báo
cáo sẽ là cơ sở để xem xét và sử dụng trong quá trình ra quyết định, không nên để ban
lãnh đạo chìm ngập trong đống dữ liệu. Công trình nghiên cứu sẽ hữu ích khi làm
giảm bớt được thái độ do dự của ban lãnh đạo trước việc chuyển hướng đúng đắn.

Lưu ý đối với việc trình bày kết quả nghiên cứu là nên theo một hình thức nhất
định, trong đó các nhà nghiên cứu nên sử dụng biểu bảng, sơ đồ và đồ họa để tăng
cường sự rõ ràng, rành mạch và gây ấn tượng.
3.1.2.4. Hệ thống phân tích thông tin marketing
Thông tin thu thập từ nguồn dữ liệu nội bộ, tình báo marketing và nghiên cứu
marketing thường đòi hỏi thêm nhiều phân tích, có thể là sự phân tích thống kê để tìm
hiểu mối quan hệ giữa tập hợp các thông tin và độ tin cậy thống kê của chúng.
Phân tích thông tin cũng có thể liên quan đến việc thu thập các mô hình phân
tích sẽ giúp các nhà làm marketing ra các quyết định tốt hơn.
3.1.3. Phân phối và sử dụng thông tin marketing
Thông tin marketing có giá trị khi nó được sử dụng để các nhà quản trị đưa ra
các quyết định tốt hơn. Do vậy, hệ thống thông tin marketing phải làm cho thông tin
sẵn có đối với các nhà quản trị và những người ra quyết định marketing hoặc quan hệ
với khách hàng.
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING
3.2.1. Khái niệm, đặc điểm, ý nghĩa của việc phân tích môi trường marketing
Tất cả các doanh nghiệp đều hoạt động trong một môi trường nhất định, nghĩa
là đều bị chi phối bởi nhiều yếu tố và lực lượng khác nhau. Môi trường marketing là
tổng hợp các yếu tố, các lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng
tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động marketing của họ.
Các yếu tố môi trường này luôn vận động biến đổi tạo nên những điều kiện kinh
doanh mới cho mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp muốn đưa ra các quyết định
marketing thành công tất yếu phải nhận diện, phân tích và dự đoán được tác động của
các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đến từng hoạt động marketing.
Phân tích và dự báo những yếu tố môi trường markting bên ngoài giúp các nhà
quản trị marketing phát hiện ra những cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Các
quyết định marketing phải khai thác được cơ hội, tránh được đe dọa.
3.2.2. Phân tích môi trường marketing vĩ mô
Môi trường marketing vĩ mô là những yếu tố và lực lượng mang tính chất xã
hội rộng lớn có tác động đến thị trường và hoạt động marketing của doanh nghiệp
cũng như tác động đến tất cả các yếu tố của môi trường marketing vi mô. Những yếu
tố và lực lượng này hoạt động hoàn toàn khách quan nằm ngoài sự kiểm soát của các
doanh nghiệp. Mục đích của nghiên cứu các yếu tố vĩ mô đối với doanh nghiệp là để
dự báo được xu hướng vận động trong tương lai của các yếu tố này, dự báo tác động
của các yếu tố này đến thị trường và ngành kinh doanh trong tương lai, đánh giá được
cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp trong kinh doanh trên thị trường, từ đó giúp
doanh nghiệp điều chỉnh chính sách và biện pháp marketing cho phù hợp.
3.2.2.1. Môi trường nhân khẩu học

Yếu tố môi trường vĩ mô đầu tiên mà nhà quản trị marketing cần quan tâm đó là
dân số vì dân số tạo nên thị trường. Người làm marketing cần nghiên cứu cách phân bố
dân cư theo khu vực địa lý và mật độ dân cư, xu hướng di dân, phân bổ dân số theo độ
tuổi, tình trạng hôn nhân, tỷ lệ sinh, tỷ lệ tử, chủng tộc, cấu trúc tôn giáo…
Có những xu hướng biến đổi trong môi trường dân số học có tác động đặc biệt
quan trọng đối với doanh nghiệp do chúng tác động đến lượng cầu về sản phẩmvà làm
thay đổi hành vi của người mua như: sự thay đổi về cơ cấu độ tuổi trong dân cư, sự
thay đổi về đặc điểm gia đình, phân bổ dân cư về địa lý, cơ cấu về trình độ học vấn của
dân cư.
3.2.2.2. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố tác động đến sức mua của khách hàng
và cách thức tiêu dùng. Tổng sức mua sẽ tùy thuộc rất nhiều vào thu nhập hiện tại, giá
cả, tiền tiết kiệm và tín dụng. Những người làm marketing phải lưu ý xu hướng chính
và động thái thay đổi tiêu dùng của khách hàng. Trong trường hợp nền kinh tế gặp
khủng hoảng các nhà quản trị marketing cần thiết tiến hành các bước cần thiết để thay
thế sản phẩm, giảm chi phí và vượt qua những trở ngại.
3.2.2.3. Môi trường tự nhiên
Các vấn đề chủ yếu cần nghiên cứu về môi trường tự nhiên phục vụ cho
marketing:
- Xu hướng bảo vệ môi trường
- Sự thiếu hụt nguồn nguyên vật liệu
- Sự gia tăng chi phí năng lượng
- Chất thải công nghiệp
- Các quy định của chính phủ về vệ sinh công nghiệp.
Môi trường tự nhiên, trước hết bao gồm các tài nguyên, khí hậu, địa hình và các
yếu tố tự nhiên khác. Hoạt động marketing bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố của môi
trường tự nhiên. Môi trường tự nhiên tác động đến hoạt động marketing không chỉ
những nguồn lực từ tài nguyên thiên nhiên có thể sử dụng để sản xuất sản phẩm.dịch
vụ mà còn cả những đòi hỏi phải bảo vệ môi trường sống của con người nói chung.
Các doanh nghiệp đang phải chi phí ngày càng nhiều cho các giải pháp chống ô nhiễm
môi trường và do đó làm tăng chi phí marketing. Xu hướng marketing xanh đang
hướng tới phát triển các sản phẩm/dịch vụ thân thiện với môi trường được các doanh
nghiệp ngày nay rất quan tâm.
3.2.2.4. Môi trường khoa học - công nghệ
Các vấn đề cơ bản khi nghiên cứu môi trường khoa học-công nghệ là:
- Tốc độ phát triển và đổi mới công nghệ kỹ thuật ngày càng nhanh
- Chi phí dành cho nghiên cứu và phát triển trong các tập đoàn, công ty ngày
càng tăng.
- Khả năng ứng dụng vô tận của công nghệ mới
- Yêu cầu quản lý các ứng dụng công nghệ

Môi trường công nghệ tác động đến quản trị marketing rất đa dạng, tùy thuộc
khả năng công nghệ của doanh nghiệp mà các tác động này có thể đem lại các cơ hội
hoặc gây ra các mối đe dọa đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm, chu kỳ sống sản
phẩm, chi phí sản xuất,… của doanh nghiệp.
3.2.2.5. Môi trường chính trị-pháp luật
Những sự kiện xảy ra trong môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ đến
những quyết định marketing. Môi trường này bao gồm luật lệ, các cơ quan Nhà Nước,
các nhóm xã hội có uy tín có ảnh hưởng đến các tổ chức cùng các cá nhân và hạn chế
tự do hành động của họ trong khuôn khổ xã hội.
Có một số quan điểm khi phân tích môi trường chính trị cần được các nhà
quản trị marketing quan tâm.
➢ Hệ thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng gia tăng.
Việc điều tiết đối với hoạt động của doanh nghiệp bằng pháp luật nhằm:
- Bảo vệ giữa doanh nghiệp với nhau. Ví dụ, chống độc quyền.
- Bảo vệ người tiêu dùng tránh các giao dịch buôn bán không công bằng.
- Bảo vệ các lợi ích xã hội, ngăn cản các hành vi kinh doanh trái pháp
luật.
➢ Sự phát triển của các nhóm bảo vệ lợi ích công cộng.
Chẳng hạn, các hội bảo vệ người tiêu dùng, Hội bảo vệ sức khỏe… Như vậy,
buộc các hoạt động marketing ngày càng phải quan tâm hơn và có trách nhiệm hơn đối
với an toàn sản phẩm, quảng cáo phải trung thực và có văn hóa…
3.2.2.6. Môi trường văn hóa
Con người lớn lên trong xã hội cụ thể và chính trị xã hội đó đã trau chuốt những
quan điểm cơ bản của họ tạo nên những giá trị và những tiêu chuẩn của chính họ cũng
như những tiêu chuẩn được xã hội thừa nhận. Chính những điều đó sẽ xác định mối
quan hệ của họ với những người khác.
Những đặc điểm văn hóa sau đây có thể ảnh hưởng đến các quyết định
marketing.
➢ Tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi.
Dân chúng trong một xã hội nào đó đều gìn giữ một số giá trị và niềm tin cốt lõi
có tính bền vững. Những niềm tin ấy khuôn định và lí giải cho thái độ và cách thức
ứng xử mang tính đặc thù, diễn ra trong cuộc sống hàng ngày của họ.
Các niềm tin và giá trị thứ yếu của con người thì dễ bị thay đổi hơn. Vì vậy,
những người làm marketing thường tìm cách thay đổi niềm tin và giá trị thứ yếu của
con người, nhưng khó có thể làm thay đổi các niềm tin và giá trị cốt lõi của họ.
➢ Các văn hóa đặc thù.
Ngoài những giá trị văn hóa chung, trong mỗi xã hội đều có những văn hóa
đặc thù, tức những nhóm dân chúng cùng chia sẽ các hệ thống giá trị nảy sinh từ hoàn
cảnh và kinh nghiệm sống trong cộng đồng của họ. những người cùng tầng lớp xã hội,

những người cùng một lứa tuổi, tất cả đều tiêu biểu cho những văn hóa riêng biệt mà
các thành viên của nó cùng chia sẻ những niềm tin, sở thích, cách cư xử như nhau.
Những người làm marketing cần nhận thức được những xu hướng thay đổi trong văn
hóa và văn hóa đặc thù để nhận dạng được các cơ hội và đe dọa mới.
3.2.3. Phân tích môi trường marketing vi mô
3.2.3.1. Công ty
Những người quản trị marketing phải phối hợp chặt chẽ với các đơn vị khác của
công ty như lãnh đạo cấp cao, tài chính, nghiên cứu và phát triển, mua hàng, sản xuất,
kế toán. Phòng tài chính luôn quan tâm vấn đề nguồn vốn và việc sử dụng vốn cần
thiết để thực hiện các kế hoạch marketing. Phòng nghiên cứu thiết kế thử nghiệm giải
quyết những vấn đề kỹ thuật và nghiên cứu các phương pháp sản xuất sao cho có hiệu
quả cao. Phòng cung ứng vật tư quan tâm đến vấn đề nguyên vật liệu đầu vào, phòng
kế toán thì theo dõi thu chi, giúp cho bộ phận marketing nắm được tình hình thực hiện
những mục tiêu đã đề ra... Hoạt động của tất cả các bộ phận này dù thế nào hay thế
khác đều ảnh hưởng đến kế hoạch và hoạt động của phòng marketing.
Ngoài ra, cần phải đánh giá khả năng marketing, những điểm mạnh và điểm yếu
của hoạt động marketing của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh để lựa chọn
chiến lược marketing cạnh tranh và thiết kế chính sách marketing phù hợp.
3.2.3.2. Nhà cung cấp/nhà cung ứng
Các nhà cung ứng là các doanh nghiệp hoặc cá nhân đảm bảo cung ứng các yếu
tố đầu vào cần thiết cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh để có thể sản xuất ra
hàng hóa và dịch vụ nhất định.
Khi nghiên cứu các nhà cung ứng, doanh nghiệp phải phân tích các vấn đề sau:
- Khả năng và đặc điểm của các nhà cung ứng
- Cơ cấu cạnh tranh
- Chính sách dành cho doanh nghiệp
- Xu hướng biến động giá…
Bất cứ sự biến đổi nào từ phía nhà cung ứng, sớm hay muộn, trực tiếp hay gián
tiếp sẽ gây ảnh hưởng đến hoạt động marketing của doanh nghiệp, có thể là những
điều kiện thuận lợi hay bất lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt
giá cả và dịch vụ của nhà cung ứng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Vì vậy doanh nghiệp cần xác định và tìm kiếm những nhà cung ứng đáng tin cậy, đáp
ứng các yêu cầu về chất lượng, chi phí thấp…để trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch và
lựa chọn nhà cung ứng thích hợp, có hiệu quả.
Nhiều doanh nghiệp thích mua từ nhiều nguồn cung ứng để tránh lệ thuộc vào
một nhà cung ứng có thể dễ dàng nâng giá và cung cấp hạn chế. Doanh nghiệp cần
hiểu biết, quan tâm và xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà cung ứng.
3.2.3.3. Các trung gian marketing
Trung gian Marketing là các chủ thể hỗ trợ cho doanh nghiệp việc truyền

thông, bán và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Đó có thể là các
trung gian phân phối, các trung gian vận chuyển, công ty cung ứng dịch vụ marketing
như quảng cáo, nghiên cứu thị trường, hay các trung gian tài chính.
- Các trung gian phân phối:
Là các doanh nghiệp hoặc cá nhân giúp doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng, tiêu
thụ sản phẩm. Bao gồm: các nhà bán sỉ, người bán lẻ, các nhà môi giới, đại lý…
- Các trung gian vận chuyển:
Đây là các tổ chức chuyên hoạt động trong các lĩnh vực như kho bãi, vận tải, giúp
doanh nghiệp tồn kho và vận chuyển hàng hóa từ địa điểm sản xuất của doanh nghiệp
đến những nơi cần thiết.
- Các công ty cung ứng dịch vụ marketing:
Bao gồm các công ty nghiên cứu thị trường, quảng cáo, tư vấn. Hoạt động của họ
giúp doanh nghiệp định hướng chính xác hơn về nhu cầu, mong muốn của khách hàng
và định vị tốt sản phẩm của họ trên thị trường.
- Các trung gian tài chính:
Bao gồm các ngân hàng, tổ chức tín dụng, các công ty bảo hiểm và các doanh
nghiệp khác hỗ trợ cho doanh nghiệp trong việc thực hiện các giao dịch về tài chính
hoặc bảo hiểm rủi ro trong quá trình mua, bán sản phẩm.
3.2.3.4. Khách hàng
Khách hàng là người quyết định thành bại đối với doanh nghiệp, là mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp là đáp ứng nhu cầu của
khách hàng mục tiêu. Do vậy doanh nghiệp cần hiểu rõ khách hàng. Khách hàng là đối
tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường. Vì thế doanh nghiệp
cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình. Nhìn chung có các dạng khách hàng sau đây:
- Thị trường người tiêu dùng (consumer markets):
Là những cá nhân, hộ gia đình mua sản phẩm để sử dụng cho mục đích cá nhân
và gia đình.
- Thị trường khách hàng doanh nghiệp (thị trường kỹ nghệ) (business markets):
Là các tổ chức mua sản phẩm cho mục đích sản xuất và hoạt động của tổ chức
mình.
- Thị trường người bán lại (reseller markets):
Là các tổ chức hay cá nhân mua sản phẩm với mục đích bán lại để kiếm lời.
- Thị trường các tổ chức công quyền (government markets):
Là những tổ chức mua sản phẩm để sử dụng trong cơ quan công quyền hoặc
chuyển giao cho những người cần đến nó với mục đích xã hội.
- Thị trường quốc tế (international markets):
Là những người mau ở nước ngoài bao gồm người tiêu thụ, người sản xuất,
người bán lại và các cơ quan nhà nước.

Nhu cầu, mong muốn, khả năng thanh toán, mục đích và động cơ mua sắm
của các thị trường này là khác nhau. Do vậy, doanh nghiệp cần nghiên cứu riêng một
cách cẩn thận từng loại thị trường này để có thể đưa ra các quyết định marketing phù
hợp.
3.2.3.5. Đối thủ cạnh tranh
Yếu tố cạnh tranh tác động lớn đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp.
Các nhà quản trị Marketing luôn luôn quan tâm đến hoạt động của các đối thủ cạnh
tranh, vậy đối thủ cạnh tranh là gì? Về mặt chiến lược, đối thủ cạnh tranh được hiểu là
tất cả những đơn vị cùng với doanh nghiệp tranh giành đồng tiền của khách hàng.
Người ta phân đối thủ cạnh tranh làm 4 loại như sau:
- Đối thủ cạnh tranh chung
Đó là sự cạnh tranh từ tất cả các doanh nghiệp ở các ngành nghề khác nhau về
các ước muốn mà người tiêu dùng muốn thỏa mãn trong cùng một khoảng ngân sách
chi tiêu nhất định.
- Đối thủ cạnh tranh về công dụng
Đó là cạnh tranh về các loại sản phẩm có cùng công dụng để thỏa mãn được
một nhu cầu nào đó.
- Đối thủ cạnh tranh ngành
Đó là sự cạnh tranh của những hãng sản xuất trong cùng một ngành có các hình
thái sản phẩm khác nhau.
- Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu
Đó là sự cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm có thể thay thế
nhau nhưng có nhãn hiệu khác nhau.
3.2.3.6. Công chúng
Doanh nghiệp không chỉ cần phải hiểu các đối thủ cạnh tranh và tìm cách cạnh
tranh thành công với họ để đáp ứng đòi hỏi thị trường mục tiêu, mà còn phải nhận thức
hàng loạt các vấn đề về lợi ích công cộng liên quan đến công chúng.
Một giới chúng là bất kỳ nhóm người nào có liên quan thực sự hay tiềm tàng
hoặc có tác động đến khả năng của một tổ chức trong việc thành đạt các mục tiêu của
tổ chức ấy.
Doanh nghiệp cần chuẩn bị các kế hoạch marketing đối với các giới công chúng
cũng như đối với các thị trường người tiêu dùng. Mỗi doanh nghiệp thường có các giới
công chúng sau:
- Công chúng tài chính:
Các tổ chức tài chính, ngân hàng, nhà đầu tư, công ty chứng khoán, công ty bảo
hiểm ảnh hưởng đến khả năng vay vốn của doanh nghiệp.
- Công luận:

Doanh nghiệp phải gieo được lòng tin trong các tổ chức công luận, đặc biệt là
giới báo chí, tạp chí, truyền thanh, truyền hình.
- Công chúng chính quyền:
Các doanh nghiệp cần chú ý đến những ý kiến của chính quyền khi hình thành
kế hoạch marketing như quảng cáo đúng sự thật, sản xuất an toàn, các luật lệ chống
cạnh tranh.
- Giới hoạt động xã hội:
Các hoạt động marketing của doanh nghiệp có thể bị các tổ chức người tiêu
dùng, tổ chức môi trường và các tổ chức khác chất vấn.
- Giới công chúng địa phương:
Mọi doanh nghiệp đều phải giao tiếp với giới địa phương như các tổ chức ở địa
phương, những người láng giềng.
- Công chúng tổng quát:
Các doanh nghiệp cần quan tâm đến thái độ của công chúng đối với các hoạt
động và sản phẩm của mình. Mặc dù giới công chúng tổng quát không tác động đến
doanh nghiệp như một lực lượng có tổ chức, nhưng ấn tượng của công chúng đối với
doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến khách hàng của doanh nghiệp.
- Công chúng nội bộ:
Công chúng nội bộ của doanh nghiệp bao gồm số công nhân và làm việc trí óc,
các nhà quản trị và hội đồng quản trị. Khi người nhân viên cảm thấy thoải mái với
doanh nghiệp của họ, thì thái độ tích cực này sẽ lan sang cả giới bên ngoài doanh
nghiệp.
3.2.4. Những thay đổi của môi trường marketing hiện nay
3.2.4.1. Kỷ nguyên số
Sự bùng nổ của công nghệ trong thời gian gần đây đã tạo ra kỷ nguyên số, sự tăng
trưởng ngoạn mục về máy tính, các phương tiện truyền thông, thông tin, và các công
nghệ số khác đã tác động lớn đến cách thức mà các doanh nghiệp tạo ra giá trị cho người
tiêu dùng.
Kỷ nguyên số đã tạo ra những cách thức mới cho các chuyên gia marketing, giúp
họ nghiên cứu và tìm hiểu khách hàng, đồng thời tạo ra sản phẩm và dịch vụ phù hợp với
nhu cầu cá nhân của họ. Nó giúp các chuyên gia marketing giao tiếp với khách hàng theo
các nhóm quy mô lớn hoặc theo hình thức một đối một.
Công nghệ số cũng tạo ra làn sóng mới trong giao tiếp, quảng cáo, và các công cụ
xây dựng mối quan hệ, từ quảng cáo trực tuyến, công cụ chia sẻ video, điện thoại di động
cho đến các ứng dụng web và mạng xã hội trực tuyến.
3.2.4.2. Tốc độ toàn cầu hóa
Một khi xác định được mối quan hệ với khách hàng của mình, các chuyên gia
marketing cũng xem xét cách thức liên quan giữa họ và thế giới rộng lớn xung quanh họ.
Trong một thế giới đang có xu hướng thu hẹp lại, các doanh nghiệp giờ đây đang được

kết nối ở cấp độ toàn cầu với các khách hàng và đối tác marketing.
3.2.4.3. Marketing bền vững – lời hiệu triệu về trách nhiệm xã hội
Các chuyên gia marketing đang xác minh lại mối quan hệ của mình với những giá
trị và trách nhiệm xã hội. Khi chủ nghĩa tiêu dùng toàn cầu và các phong trào bảo vệ môi
trường trở nên chín muồi, các chuyên gia marketing đang hưởng ứng lời hiệu triệu về
marketing bền vững. Mỗi một hành động của doanh nghiệp đều có thể tác động đến mối
quan hệ với khách hàng. Người tiêu dùng ngày nay kỳ vọng các doanh nghiệp tạo ra giá
trị theo cách thức khác: thể hiện trách nhiệm với môi trường và xã hội.
3.2.4.4. Sự phát triển của marketing phi lợi nhuận
Trong những năm gần đây, nhiều tổ chức phi lợi nhuận như trường học, bệnh
viện, bảo tàng… cũng đã thể hiện sự quan tâm của mình đến marketing.
1. Vai trò của hệ thống thông tin marketing trong việc đề ra các quyết định
marketing của doanh nghiệp?
2. Những thông tin nào về khách hàng và đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp cần
phải nghiên cứu?
3. Tại sao nói xác định vấn đề nghiên cứu là bước khó khăn và quan trọng nhất
trong tiến trình nghiên cứu marketing?
4. Tại sao khi xây dựng kế hoạch nghiên cứu marketing, người ta xác định phương
pháp nghiên cứu trước khi lựa chọn các công cụ nghiên cứu?
5. Môi trường marketing là gì? Vì sao doanh nghiệp cần phân tích môi trường
marketing đối với hoạt động kinh doanh của mình?
6. Vì sao người làm marketing phải phân tích môi trường dân số học (nhân khẩu
học). Những xu hướng chủ yếu nào trong môi trường dân số ảnh hưởng đến sự
lựa chọn chính sách marketing của doanh nghiệp?
7. Nghiên cứu môi trường văn hóa có ý nghĩa gì đối với doanh nghiệp?

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HÀNH VI KHÁCH HÀNG
MỤC TIÊU
- Giới thiệu mô hành hành vi tiêu dùng
- Xác định các biến số văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý tác động như thế nào
đến hành vi người tiêu dùng.
- Mô tả tiến trình ra quyết định mua hàng.
- Tìm hiểu bản chất của thị trường tổ chức và phân biệt nó với thị trường tiêu
dùng.
- Nghiên cứu hành vi mua hàng của các tổ chức
- Xác định các tình huống mua hàng của khách hàng tổ chức.
- Xác định những thành phần tham gia vào tiến trình mua của khách hàng tổ chức
cũng như các yếu tố tác động đến tiến trình mua.
- Hiểu khách hàng tổ chức ra quyết định mua như thế nào.
NỘI DUNG
4.1. THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG VÀ HÀNH VI NGƯỜI TIÊU DÙNG
4.1.1. Mô hình hành vi tiêu dùng
Hành vi mua của người tiêu dùng là toàn bộ hành động mà người tiêu dùng bộc
lộ trong quá trình trao đổi sản phẩm. Đó là cách thức mà người tiêu dùng sẽ thực hiện
để đưa ra các quyết định sử dụng tài sản của mình, liên quan đến việc mua sắm và sử
dụng hàng hóa, dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
Nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng giúp cho doanh nghiệp tìm hiểu xem
khách hàng mua và sử dụng hàng hoá như thế nào. Trên cơ sở nhận thức rõ được hành
vi của người tiêu dùng, doanh nghiệp sẽ có căn cứ chắc chắn để trả lời các vấn đề liên
quan tới các chiến lược Marketing cần vạch ra. Đó là các vấn đề như sau: Ai là người
mua hàng? Họ mua các hàng hoá, dịch vụ gì? Mục đích mua các hàng hoá, dịch vụ
đó? Họ mua như thế nào? Mua khi nào? Mua ở đâu?
Trong mô hình hành vi mua của người tiêu dùng (hình 4.1), các yếu tố
marketing (sản phẩm, giá, phân phân phối, cổ động ) và các tác nhân khác (kinh tế,
khoa học kỹ thuật, chính trị, văn hóa) tác động vào “hộp đen” của người mua, tức là
tác động vào những đặc điểm (văn hóa, xã hội, cá nhân, tâm lý) cũng như tiến trình
quyết định của người mua, ở đây chúng gây ra những đáp ứng cần thiết từ phía người
mua và kết quả là đưa đến một quyết định mua sắm nhất định (loại sản phẩm, nhãn
hiệu, số lượng, lúc mua và nơi mua).

Các yếu tố tác
động Các tác Hộp đen Các đáp ứng của
của nhân khách hàng
Các đặc điểm Tiến trình
marketing khác
của k.hàng mua Chọn sản phẩm
-Sản phẩm -Kinh tế Văn hóa Chọn nhãn hiệu
-Giá cả -KHKT Xã hội Chọn cửa hàng
Cá nhân Thời gian mua
-Phân phối -Chính trị
Tâm lý Số lượng mua
-Cổ động -Văn hóa
Hình 4.1: Mô hình về hành vi mua của người tiêu dùng (NTD)
4.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng hành vi mua của người tiêu dùng
Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố:
văn hóa, xã hội, cá nhân, tâm lý. Những yếu tố này được trình bày trong hình 4.2
Yếu tố văn hóa Yếu tố xã hội

- Nền văn hóa chung - Nhóm tham khảo
- Nền văn hóa đại diện - Gia đình
- Tầng lớp xã hội - Vai trò và địa vị XH
Yếu tố cá nhân Người tiêu

dùng Yếu tố tâm lý
- Tuổi tác và các giai
đoạn của vòng đời - Động cơ
- Nghề nghiệp - Nhận thức
- Hoàn cảnh kinh tế - Sự tự quan niệm
- Lối sống - Niềm tin và thái độ
- Nhân cách và ý niệm
về bản thân
Hình 4.2: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua của người tiêu dùng
4.1.2.1. Các yếu tố văn hóa

Các yếu tố văn hoá có sự tác động sâu rộng lên hành vi người tiêu dùng. Các
nhà làm marketing cần phải hiểu rõ vai trò của các đặc điểm của nền văn hoá chung,
nền văn hoá đại diện, tầng lớp xã hội lên người tiêu dùng.
❖ Nền văn hóa chung:
Văn hoá là một hệ thống những giá trị, niềm tin, truyền thống và các chuẩn
mực hành vi được hình thành, phát triển, thừa kế qua nhiều thế hệ. Văn hóa được

hấp thụ ngay trong cuộc sống gia đình, sau đó là trong trường học và trong xã hội.
Văn hoá là nguyên nhân cơ bản, đầu tiên dẫn dắt hành vi của con người nói
chung và hành vi tiêu dùng nói riêng. Đó chính là văn hoá tiêu dùng. Cách ăn mặc,
tiêu dùng, sự cảm nhận giá trị của hàng hóa, sự thể hiện mình thông qua tiêu dùng...
đều chịu sự chi phối mạnh mẽ của văn hóa. Những con người có nền văn hoá khác
nhau thì sẽ có hành vi tiêu dùng khác nhau. Người làm marketing cần quan tâm đến
các yếu tố văn hóa khi thiết kế chiến lược marketing hay các thông điệp quảng cáo,
màu sắc, kiểu dáng sản phẩm…
Các nhà làm marketing luôn luôn cố gắng phát hiện những chuyển biến văn
hóa, để hình dung ra được các sản phẩm mới chắc chắn sẽ được chuộng. Sau đây là
một số chủ đề văn hóa quan trọng hiện nay:
- Thời gian rảnh rỗi: Người tiêu dùng mong muốn có được thời gian rảnh rỗi
ngày càng nhiều để dùng vào các hoạt động như thể thao, nghỉ mát. Để có
được thời gian rảnh rỗi nhiều thì họ có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm
đỡ tốn thời gian như các cửa hàng thức ăn nhanh, máy rửa chén tự động…
- Sức khỏe: Người tiêu dùng càng lúc càng quan tâm đến sức khỏe của họ. Họ
muốn dành nhiều thời gian hơn cho việc luyện tập thể thao, ăn những thức ăn
thiên nhiên.
- Sự trẻ trung: Người già mong muốn được và thấy mình trẻ trung, họ đang chi
tiêu nhiều tiền cho việc luyện tập thân thể, phục hồi màu tóc, giải phẩu thẩm
mỹ.
- Tính không kiểu cách: Người tiêu dùng đang muốn có một phong cách sống
thoải mái, không kiểu cách, họ lựa chọn quần áo dễ dãi hơn, trang hoàng nhà
cửa đơn giản hơn...
❖ Văn hoá đại diện (tiểu văn hóa, nhánh văn hóa- subcultures):
Văn hóa đại diện là một bộ phận cấu thành nhỏ hơn của một nền văn hoá
chung, là những nhóm văn hóa cung cấp cho các thành viên của nó sự đồng nhất và
sự xã hội hóa chuyên biệt hơn.
Các nhóm văn hóa đại diện bao gồm: Các dân tộc; nhóm tôn giáo (religious
groups) chủng tộc (racial groups) các vùng địa lý (geographical areas). Các nhóm
văn hóađại diện khác nhau có lối sống, thị hiếu, những điều cấm kỵ, hành vi tiêu
dùng riêng...sẽ tạo thành các phân đoạn thị trường khác nhau và những người làm
marketing thường thiết kế các sản phẩm và các chương trình marketing phù hợp với
họ.
❖ Tầng lớp xã hội (giai tầng xã hội):
Tầng lớp xã hội (social class) là những giai tầng (division) tương đối đồng
nhất và bền vững trong một xã hội, được sắp xếp theo trật tự tôn ti, và các thành
viên trong những thứ bậc ấy đều cùng chia sẻ những giá trị, những mối quan tâm và
cách thức cư xử giống nhau.

Tầng lớp xã hội không chỉ dựa vào một yếu tố duy nhất như thu nhập, mà cả
sự kết hợp của nhiều yếu tố như nghề nghiệp, thu nhập, học vấn, của cải và các yếu
tố khác. Người làm marketing cần quan tâm nghiên cứu tầng lớp xã hội vì dân
chúng thuộc tầng lớp xã hội có xu hướng thể hiện cách ứng xử tương đối giống
nhau, kể cả hành vi mua sắm.
Các doanh nghiệp cần quan tâm đến hành vi tiêu dùng trong các giai tầng,
đặc biệt là đối với các hàng hoá có tính dễ phô trương như quần áo, giày dép, xe cộ,
nhà cửa, hoạt động vui chơi, giải trí… Hiểu rõ hành vi tiêu dùng của các giai tầng,
doanh nghiệp sẽ có cơ sở để thực hiện phương châm “Bán những thứ mà khách
hàng cần”.
Ở Việt Nam chưa có phân loại chính thức xã hội thành các giai tầng. Tuy
nhiên, trong xã hội cũng thừa nhận một số các tầng lớp dân cư khác nhau. Những
người cùng chung trong một giai tầng thì thường có hành vi tiêu dùng giống nhau.
Những người thuộc tầng lớp thượng lưu không ăn ở các quán ăn bình dân. Họ mua
sắm các hàng hoá tiêu dùng đắt tiền, ở nhà cao cửa rộng, chơi tennis, đi xe ô tô sang
trọng… Ở Mỹ, người ta phân loại ra thành 6 giai tầng xã hội khác nhau căn cứ vào
nghề nghiệp, thu nhập, tài sản, học vấn như: thượng-thượng lưu (chưa đến 1%);
Thượng lưu (khoảng 2%); trung lưu bậc trên (12%); trung lưu (30%); bình dân
(35%); cùng khổ (20%).
4.1.2.2. Các yếu tố xã hội
Hành vi của một người tiêu dùng cũng chịu sự tác động của những yếu tố xã hội
như nhóm tham khảo của người tiêu dùng, gia đình, thân phận và địa vị xã hội.
❖ Các nhóm tham khảo (reference groups)
Các nhóm tham khảo là những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến
quan điểm và cách ứng xử của người nào đó. Bao gồm: nhóm thành viên, nhóm
ngưỡng mộ, nhóm dẫn dắt dư luận và nhóm tẩy chay.
- Nhóm thành viên (memberships groups)
Là những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ, hành vi của con người.
Đây là những nhóm mà các thành viên trong đó có sự tác động qua lại lẫn nhau. Một
số là những nhóm cận thiết (primary groups) như gia đình, xóm giềng, bạn hữu, đồng
nghiệp… mà người đó có tác động qua lại liên tục. Một số khác là những nhóm sơ
thiết (secondary groups) bao gồm các tổ chức xã hội như các hiệp hội thuộc ngành
nghề, công đoàn, đoàn thể… có tính chất nghi thức hơn và ít có sự tác động qua lại với
nhau hơn.
- Nhóm ngưỡng mộ (aspirational group)
Là nhóm mà cá nhân có mong muốn gia nhập. Ước muốn đó tạo ra động cơ
thúc đẩy cá nhân có những ứng xử kể cả trong việc sử dụng hàng hóa cũng giống như
những người họ ngưỡng mộ.
- Nhóm dẫn dắt dư luận (inspirational group)

Những “ngôi sao” bóng đá, ca nhạc… thường được chọn để quảng cáo sản
phẩm, hành vi tiêu dùng của các ngôi sao có tác động mạnh đến các “fan”.
- Nhóm tẩy chay hay còn gọi là nhóm bất ưng (dissociative group)
Là nhóm mà cá nhân không chấp nhận hành vi của nó. Do vậy, các cá nhân
không tiêu dùng như các thành viên của nhóm mà họ tẩy chay.
Những nhà làm marketing phải xác định được nhóm tham khảo của khách hàng
mục tiêu của mình cũng như hướng tác động của họ đến hành vi mua của khách hàng
để từ đó có những chính sách marketing phù hợp đặc biệt trong việc soạn thảo chương
trình truyền thông. Người ta chịu ảnh hưởng khá mạnh của các nhóm tham khảo ít
nhất là theo ba cách:
- Các nhóm tham khảo tạo điều kiện để một cá nhân tiếp xúc với những hành vi
và lối sống mới.
- Ảnh hưởng đến thái độ và sự tự ý niệm của mỗi người, bởi vì người đó thường
muốn hòa nhập vào đó.
- Tạo ra những áp lực buộc người tiêu dùng phải tuân theo những chuẩn mực
chung và có thể tác động đến cách lựa chọn sản phẩm và nhãn hiệu trong thực
tế của người đó.
❖ Gia đình:
Gia đình có ảnh hưởng mạnh đến hành vi mua vì sự biến động của nhu cầu
hàng hóa luôn gắn với sự hình thành và biến động của gia đình; những quyết định của
cá nhân luôn chịu ảnh hưởng của các cá nhân khác trong gia đình.
Gia đình thường được chia thành 2 loại:
- Gia đình định hướng:
Bao gồm ông bà, cha mẹ, con cái. Từ ông, bà, cha, mẹ mỗi cá nhân có được
những định hướng về tôn giáo, chính trị, kinh tế, những tham vọng cá nhân, giá trị bản
thân và tình cảm.
- Gia đình hôn phối (gia đình riêng)
Bao gồm vợ chồng và con cái có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến việc chọn lựa các
sản phẩm dùng chung trong gia đình. Gia đình là một trung tâm mua, tiêu thụ quan
trọng bậc nhất trong xã hội và được nghiên cứu khá rộng rãi. Nhà làm marketing cần
chú ý đến vai trò và sự ảnh hưởng tương đối của vợ chồng và con cái đối với việc mua
sắm các loại hàng hóa và dịch vụ khác nhau.
Vai trò và ảnh hưởng của chồng, vợ thay đổi tùy thuộc vào sản phẩm, vai trò và
địa vị họ nắm giữ trong gia đình, trình độ hiểu biết và kinh nghiệm về các lĩnh vực
hàng hóa khác nhau.
❖ Vai trò và địa vị xã hội:
Mỗi người đều có mặt trong nhiều loại nhóm: gia đình, doanh nghiệp, tôn
giáo, câu lạc bộ...Trong mỗi nhóm đó, họ đảm nhiệm một số hoạt động trong một nỗ

lực chung là đảm bảo mối quan hệ hài hòa với các thành viên khác. Các hoạt động
đó thể hiện vai trò của họ trong nhóm. Trong thực tế, người tiêu dùng thường lựa
chọn các loại sản phẩm, các nhãn hiệu cho phép phản ánh được địa vị xã hội của
mình. Vì thế người làm marketing phải cố gắng biến sản phẩm của họ thành các
biểu tượng địa vị, chẳng hạn quảng cáo chiếc Mercedes đắt tiền gắn với hình ảnh
những người đàn ông sang trọng và thành đạt.
4.1.2.3. Các yếu tố cá nhân
❖ Tuổi tác và các giai đoạn của vòng đời (Age and Life – Cycle stage)
Tuổi tác và các giai đoạn của vòng đời là những mốc thời gian định hình nhu
cầu, thị hiếu và sức mua của người tiêu dùng. Nhu cầu về các loại hàng hoá, dịch vụ
cũng như khả năng mua của người tiêu dùng gắn liền với tuổi tác và giai đoạn trong
đời sống gia đình của họ. Những người làm marketing thường hay chọn các nhóm
khách hàng căn cứ theo các giai đoạn của chu kỳ sống của mỗi cá nhân, của các gia
đình làm thị trường mục tiêu của mình.
Các giai đoạn chu kỳ sống của gia đình:
- Độc thân: Ít mang gánh nặng tài chính, tiên phong trong nhưng xu hướng thời
trang mới, yêu thích nghỉ ngơi giải trí.
- Kết hôn, chưa có con: Quan tâm và chi tiêu nhiều cho những loại hàng bền
trong gia đình.
- Cặp vợ chồng trẻ, có con nhỏ dưới 6 tuổi: Chủ yếu mua hàng gia dụng, thực
phẩm cho trẻ em, đồ chơi trẻ em...
- Cặp vợ chồng trẻ có con nhỏ nhất trên 6 tuổi: Thường mua hàng theo lô, thực
phẩm, đồ dùng học tập cho con...
- Cặp vợ chồng lớn tuổi có con sống riêng: Chi tiêu cho đồ trang trí nội thất, dịch
vụ y tế, chăm sóc sức khỏe
- Tuổi già đơn độc I : thích đi du lịch, không quan tâm đến sản phẩm mới.
Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của gia đình sẽ có những hành vi mua hàng
khác nhau, những người làm marketing thường chọn các nhóm khách hàng theo chu
kỳ sống và hoàn cảnh sống của họ làm thị trường mục tiêu cho mình.
❖ Nghề nghiệp
Ngoài các hàng hoá liên quan trực tiếp đến hoạt động nghề nghiệp, khách
hàng với nghề nghiệp khác nhau cũng tiêu dùng khác nhau. Người làm marketing cố
gắng định dạng những nhóm nghề nghiệp có nhiều quan tâm đến các sản phẩm và
dịch vụ của mình.
❖ Hoàn cảnh kinh tế
Hoàn cảnh kinh tế của một người sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn sản
phẩm của người ấy. Người làm marketing cho những món hàng nhạy cảm với thu
nhập (income –sensitive goods) cần chú ý đến xu hướng biến động trong lĩnh vực tài
chính cá nhân, tiết kiệm và lãi suất để điều chỉnh chiến lược marketing của mình cho

phù hợp.
❖ Lối sống (phong cách sống – life style)
Lối sống thể hiện sự tác động qua lại của con người với môi trường sống. Lối
sống phác hoạ một cách rõ nét về chân dung của một con người. Hành vi tiêu dùng
của con người thể hiện rõ rệt lối sống của anh ta. Tất nhiên, lối sống của mỗi con
người bị chi phối bởi các yếu tố chung như nhánh văn hoá, nghề nghiệp, nhóm xã
hội, tình trạng kinh tế và hoàn cảnh gia đình. Nhưng lối sống của mỗi người mang
sắc thái riêng. Trong thực tế có thể tồn tại các dạng lối sống sau đây:
- Nhóm người sống mòn (survivors),
- Nhóm người bất nguyện (Sustainers),
- Nhóm người an phận (Belongers),
- Nhóm người cầu tiến (Emulators),
- Nhóm người thành đạt (Achievers),
- Nhóm người tự kỷ (I-am-me),
- Nhóm người có tinh thần thực nghiệm ( Experientials),
- Nhóm người có đầu óc xã hội (Societally conscious),
- Nhóm người bao dung (Intergrateds).
Khi soạn thảo chiến lược marketing cho một sản phẩm, nhà làm marketing
cần tìm được các mối dây liên hệ giữa sản phẩm, hiệu hàng với những nhóm phong
cách sống.
❖ Cá tính (Nhân cách và ý niệm bản thân – Personality and Self-concept)
Cá tính là những đặc tính tâm lý nổi bật của mỗi người dẫn đến các hành vi
ứng xử mang tính ổn định và nhất quán đối với môi trường xung quanh. Có thể nêu
ra một số các cá tính thường gặp như: tính cẩn thận; tính tự tin; tính bảo thủ; tính hiếu
thắng; tính năng động…Cá tính sẽ ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của khách hàng.
Những người cẩn thận, những người bảo thủ thường không đi tiên phong trong việc
sử dụng sản phẩm mới. Ngược lại, là những người năng động, sáng tạo sẵn sàng chịu
mạo hiểm khi mua sản phẩm mới. Cá tính cũng là một căn cứ để cho doanh nghiệp
định vị sản phẩm.
4.1.2.4. Các yếu tố tâm lý
❖ Động cơ (Motivation)
Động cơ là động lực mạnh mẽ thôi thúc con người hành động để thoả mãn một
nhu cầu vật chất hay tinh thần, hay cả hai. Khi nhu cầu trở nên cấp thiết thì nó thúc
giục con người hành động để đáp ứng nhu cầu. Như vậy, cơ sở hình thành động cơ
là các nhu cầu ở mức cao.
Nhu cầu của con người rất đa dạng. Có nhu cầu chủ động, có nhu cầu bị động.
Doanh nghiệp cần phải nắm bắt đúng nhu cầu của khách hàng để thúc đẩy nhu cầu
đó thành động cơ mua hàng.

Các nhà tâm lý học đã phát triển nhiều lý thuyết về động cơ của con người,
trong đó có hai lý thuyết có nhiều ý nghĩa trong phân tích hành vi người tiêu dùng đó
là lý thuyết động cơ của Sigmund Freud và lý thuyết động cơ của Abrama Maslow
✓ Lý thuyết động cơ của Sigmund Freud hay thuyết phân tâm học:
Freud giả định rằng phần lớn người ta không có ý thức về những lực lượng tâm
lý thực sự hiện đang tạo hình cho các hành vi của mình. Freud thấy con người đã phải
kìm nén biết bao ham muốn trong quá trình lớn lên và chấp nhận những quy tắc xã
hội, những ham muốn này không bao giờ biến mất hay bị kiểm soát hoàn toàn, chúng
xuất hiện trong giấc mơ khi lỡ lời, trong hành vi bộc phát. Như vậy con người không
thể hiểu được đầy đủ những động cơ của chính mình. Đôi khi người ta có thể có nhiều
động cơ khi mua một sản phẩm, đặc tính sản phẩm phù hợp với động cơ được họ cảm
thấy rõ ràng thì sẽ thu hút sự chú ý của họ hơn, thế nhưng, khi lựa chọn sản phẩm,
những đặc tính khác nếu gợi cho họ những cảm xúc nào đó khiến họ cảm thấy mạnh
mẽ hơn những động cơ khác, họ cũng sẽ phản ứng với đặc tính đó theo hướng thúc
đẩy hoặc ngăn cản việc mua sắm.
✓ Lý thuyết động cơ của Abrama Maslow
Theo Abrama Maslow, có nhiều nhu cầu cùng tồn tại trong một cá thể, chúng
cạnh tranh với nhau trong việc được thỏa mãn và tạo ra những xung đột làm phức tạp
thêm cho tiến trình quyết định mua. Tuy nhiên các cá nhân sẽ thiết lập theo một trật tự
ưu tiên cho các nhu cầu theo mức độ cấp thiết của chúng. Thứ tự quan trọng của
chúng là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được quý trọng và
nhu cầu tự khẳng định. Người ta sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu quan trọng nhất
trước tiên. Khi một người thành công trong việc thỏa mãn được một nhu cầu quan
trọng, nhu cầu đó sẽ không còn là động lực thúc đẩy trong hiện tại nữa, và người ấy sẽ
bị thúc đẩy để thỏa mãn nhu cầu quan trọng kế tiếp.
❖ Nhận thức (tri giác)
Nhận thức là một quá trình thông qua đó con người tuyển chọn, tổ chức và giải
thích các thông tin nhận được để tạo ra một bức tranh về thế giới xung quanh.
Con người có thể nhận thức khác nhau về cùng một tình huống do sự quan
tâm, bóp méo và ghi nhớ thông tin tiếp nhận được có chọn lọc. Do vậy có thể hai
người có cùng một động cơ nhưng hành động khác nhau trong cùng một tình huống.
Người ta có thể có những nhận thức khác nhau đối với cùng một nhân tố tác
động do có 3 quá trình nhận thức: sự quan tâm có chọn lọc, sự bóp méo có chọn lọc,
sự ghi nhớ có chọn lọc.
Sự quan tâm có chọn lọc
Trong cuộc sống hàng ngày, người ta bị đặt trước hàng khối các kích tác rất
lớn, do đó một người không thể chú ý được hết tất cả các kích tác, đa số chúng sẽ bị
gạn lọc. Điều này đòi hỏi các nhà làm marketing phải nỗ lực đặc biệt để lôi cuốn sự
chú ý của người tiêu dùng.

Thông thường, người ta chú ý đến các kích tác như:
- Các kích tác có liên quan đến nhu cầu hiện có
- Người ta thường rất để ý đến những kích tác mà độ biến lệch của chúng lớn so
với khuôn khổ bình thường của các kích tác ấy.
- Người ta có khuynh hướng chú ý đến những tác nhân kích thích có những điểm
khác biệt hẳn với những tác nhân thông thường.
Sự bóp méo có chọn lọc
Những tác nhân kích thích đã được người tiêu dùng chú ý đến cũng chưa chắc
đã được nhận thức đúng. Mỗi người đều cố gò ép thông tin nhận được vào khuôn khổ
những ý nghĩ sẵn có của mình. Sự bóp méo có chọn lọc mô tả khuynh hướng con
người muốn gán cho sự vật, hiện tượng những nhận định mang tính cá nhân. Sự bóp
méo có chọn lọc được thể hiện theo cả hai hướng: tích cực và tiêu cực.
Sự ghi nhớ có chọn lọc:
Não bộ con người là có giới hạn, người ta thường có xu hướng quên đi những
thông tin đã được tiếp nhận, họ có khuynh hướng giữ lại những thông tin ủng hộ thái
độ và niềm tin của họ. Đó là sự ghi nhớ có chọn lọc. Người tiêu dùng thường ghi nhớ
các đặc điểm nổi trội, ấn tượng, khác biệt của sản phẩm và doanh nghiệp. Đây là hoạt
động tâm lý cơ bản ảnh hưởng mạnh đến chiến lược xây dựng uy tín và thương hiệu
cho sản phẩm, doanh nghiệp.
❖ Sự hiểu biết (tri thức) (learning)
Sự hiểu biết là những biến đổi nhất định diễn ra trong hành vi của con người
dưới ảnh hưởng của kinh nghiệm được họ tích luỹ. Con người có được kinh nghiệm,
hiểu biết là do sự từng trải và khả năng học hỏi. Người lớn từng trải có kinh nghiệm
hơn, mua bán thạo hơn. Người từng trải về lĩnh vực nào thì có kinh nghiệm mua bán
trong lĩnh vực đó.
❖ Niềm tin và thái độ (Beliefs and Attitudes)
- Niềm tin thể hiện ý nghĩa cụ thể mà người ta có được về một sự vật nào đó.
Niềm tin có thể xuất phát từ những kiến thức, những quan điểm, những hành động đã
trải qua. Một người tiêu dùng không có niềm tin vào những đặc tính của sản phẩm,
vào hình ảnh thương hiệu thì họ sẽ dễ dàng từ chối lựa chọn sản phẩm, nhãn hiệu đó
trong quyết định tiêu dùng.
- Thái độ hay quan điểm là một khuynh hướng hay thiên hướng của một cá
nhân đánh giá và phản ứng lại theo một cách nào đó đối với một đối tượng.
Thái độ đặt con người vào một khung suy nghĩ thích hay không thích, cảm
thấy gần gũi hay xa lánh một đối tượng hay một ý tưởng nào đó. Người mua sẽ tìm
đến những sản phẩm, nhãn hiệu mà họ có thái độ tốt khi động cơ xuất hiện.
Thái độ hay quan điểm rất khó thay đổi vì nó dẫn dắt con người hành động
theo một thói quen khá bền vững mà người ta có thể tiết kiệm được công sức và sự
suy nghĩ khi hành động. Thay đổi quan điểm đòi hỏi phải thay đổi về nhận thức,

phương thức ứng xử và cần phải có thời gian. Người làm marketing cần định vị sản
phẩm theo quan điểm của người mua hơn là tìm cách thay đổi quan điểm của họ. Tuy
nhiên vẫn có những trường hợp doanh nghiệp thay đổi thái độ của người tiêu dùng cho
phù hợp với sản phẩm của mình.
4.1.3. Các loại hành vi quyết định mua
Hành vi tiêu dùng rất khác biệt trong việc mua các loại hàng hóa khác nhau.
Các quyết định càng phức tạp thường liên quan đến nhiều người và cân nhắc cẩn thận
hơn. Có một số kiểu hành vi mua hàng của người tiêu dùng dựa trên mức độ quan tâm
và mức độ khác nhau giữa các nhãn hiệu như sau:
Sự khác biệt lớn giữa các nhãn hiệu Ít sự khác biệt giữa các nhãn
hiệu
Quan tâm nhiều Hành vi mua phức tạp Hành vi mua có sự hối tiếc
Quan tâm ít Hành vi mua tìm kiếm sự đa dạng Hành vi mua theo thói quen
4.1.3.1. Hành vi mua phức tạp

Người tiêu dùng có hành vi mua phức tạp khi họ tham gia nhiều vào việc mua
sắm và ý thức rõ những khác biệt lớn giữa các nhãn hiệu. Hành vi mua phức tạp
thường phổ biến đối với những loại sản phẩm đắt tiền, ít khi mua, có nhiều rủi ro và có
khả năng tự biểu hiện cao. Người tiêu dùng ít có kiến thức về những sản phẩm như vậy
và họ phải mất nhiều công sức tìm kiếm.
Người mua đó phải tìm kiếm thông tin để có kiến thức về sản phẩm và xây
dựng niềm tin về nó, rồi hình thành thái độ, và sau đó mới tiến hành lựa chọn sản
phẩm cần mua. Đối với những sản phẩm mà người mua tham gia vào tiến trình mua
với mức độ cao, người làm marketing phải cố gắng tìm hiểu người mua để biết được
những đánh giá, niềm tin, thái độ và hành vi của họ, và trên cơ sở đó mà xây dựng các
chiến lược marketing nhằm giúp cho người mua tìm hiểu những tính năng của loại sản
phẩm đó, tầm quan trọng tương đối của chúng và những đặc trưng khác biệt có ưu thế
của nhãn hiệu của công ty mình, và động viên nhân viên bán hàng và người quen của
người mua tác động đến việc lựa chọn nhãn hiệu của công ty.
4.1.3.2. Hành vi mua có sự hối tiếc
Nếu khi tham gia nhiều vào việc mua sắm những loại sản phẩm đắt tiền, ít khi
mua, có nhiều rủi ro mà các nhãn hiệu lại ít có sự khác biệt, kể cả giá bán cũng nằm
trong một khoảng nhất định, thì người mua không mất nhiều thời gian khảo sát và
nhanh chóng quyết định mua. Cơ sở cho sự cân nhắc của họ chủ yếu là giá bán nhãn
hiệu nào rẻ hơn và điều kiện mua thuận lợi hơn mà thôi.
Tuy nhiên không chắc rằng mọi quyết định mua theo nhãn hiệu đã lựa chọn của
người mua là hoàn toàn đúng đắn. Người mua có thể tự nhận thấy món hàng mình mua

không thật hài hòa do cảm nhận một vài tính chất nào đó của sản phẩm còn đáng băn
khoăn, hay nghe thấy dư luận tốt về các nhãn hiệu khác. Người mua cũng sẽ rất nhạy
cảm đối với những thông tin biện minh cho quyết định của mình. Ở đây, người tiêu
dùng đã hành động trước, rồi sau đó mới có những niềm tin và sau cùng mới đi đến
một thái độ. Vì thế, các thông tin marketing hướng vào người mua phải nhằm tạo dựng
niềm tin và đưa ra những đánh giá để giúp người tiêu dùng yên tâm với cách lựa chọn
của mình.
4.1.3.3. Hành vi mua tìm kiếm sự đa dạng
Có những trường hợp mua sắm người tiêu dùng ít quan tâm nhưng các nhãn
hiệu của cùng một loại sản phẩm có sự khác nhau rất lớn. Trong trường hợp này,
người tiêu dùng thường thay đổi nhãn hiệu rất nhiều lần. Họ dựa vào niềm tin đã có
sẵn của mình để chọn mua một nhãn hiệu nào đó mà không cần cân nhắc nhiều, rồi khi
tiêu dùng mới đánh giá nó. Ở những lần mua sau, người tiêu dùng có thể mua nhãn
hiệu khác để cảm nhận một đặc trưng nào đó khác của nhãn hiệu mới chọn mua. Việc
thay đổi nhãn hiệu chỉ là để tìm kiếm sự đa dạng chứ không phải vì không hài lòng.
Người làm marketing cho những sản phẩm thuộc vào loại này phải hiểu được
các hoạt động tìm kiếm thông tin và đánh giá của người mua, trên cơ sở đó mà tạo
điều kiện thuận lợi cho người mua tìm hiểu các thuộc tính của loại hàng, tầm quan
trọng tương đối của chúng, và vị trí hay đặc điểm riêng biệt của nhãn hiệu của mình.
4.1.3.4. Hành vi mua theo thói quen
Đây là loại hành vi mua đơn giản nhất trong trường hợp mua các món hàng loại
giá rẻ, mua thường xuyên và không có sự tham gia của người tiêu dùng và không có sự
khác nhau lớn giữa các nhãn hiệu. Người ta rất ít phải đưa ra quyết định vì họ quá
quen với loại sản phẩm, người mua không phải mất công suy nghĩ, nghiên cứu, hoặc
mất thời giờ cho việc mua. Nếu họ cố tìm nhãn hiệu cũ thì đó chỉ là do thói quen, chứ
không phải một sự trung thành nhãn hiệu.
Trường hợp này, người tiêu dùng không phải trải qua trình tự thông thường
niềm tin – thái độ – hành vi. Họ không bỏ công tìm kiếm thông tin về các nhãn hiệu,
đánh giá các đặc điểm của chúng, rồi đi đến quyết định mua nhãn hiệu nào. Sự cạnh
tranh quảng cáo chỉ tạo ra sự quen thuộc với nhãn hiệu chứ không tạo ra sự tin tưởng
vào nhãn hiệu. Người tiêu dùng không hình thành một thái độ rõ ràng về một nhãn
hiệu, mà lựa chọn nó chỉ vì nó quen thuộc. Như vậy, quá trình mua sắm xuất phát từ
niềm tin vào nhãn hiệu được hình thành theo kiến thức được lĩnh hội thụ động, tiếp
đến là hành vi mua hàng, rồi sau đó có thể là việc đánh giá sản phẩm đã được mua.
Đối với những sản phẩm ít có sự tham gia của người tiêu dùng và các nhãn hiệu
ít có sự khác biệt, cách tốt nhất có thể chấp nhận được là ngưòi làm marketing sử dụng
giá cả và các biện pháp thúc đẩy việc mua hàng để kích thích việc dùng thử sản phẩm,
vì người mua không gắn bó chặt chẽ với bất kỳ nhãn hiệu nào. Khi quảng cáo chỉ nên
nhấn mạnh một vài đặc điểm chủ yếu của sản phẩm và tập trung vào biểu tượng và
hình ảnh vì chúng dễ nhớ và gắn liền với nhãn hiệu.

4.1.4. Tiến trình ra quyết định mua
Hành vi mua của người tiêu dùng xảy ra theo một tiến trình. Về mặt lý thuyết
chúng ta đưa ra tiến trình gồm 5 bước nhưng trong thực tế với nhiều sản phẩm hành vi
mua có mức độ phức tạp khác nhau thì tiến trình này cũng sẽ khác nhau. Tuy nhiên,
mô hình năm bước sau đây bao quát được rất nhiều tình huống mua hàng (hình 4.3)
Nhận Tìm Đánh Quyết Hành vi

giá các định sau khi
biết kiếm phương mua mua
nhu án
thông
cầu
tin
Hình 4.3 : Tiến trình quyết định mua hàng của người tiêu dùng
4.1.4.1. Nhận biết nhu cầu:
Đây là bước đầu tiên. Nhu cầu phát sinh do các yếu tố kích thích từ bên trong
cũng như từ bên ngoài. Con người có các nhu cầu tiềm ẩn nhất định. Các nhu cầu
tiềm ẩn đó sẽ bị kích thích bởi các yếu tố bên ngoài. Khi nhu cầu chưa cao thì các kích
thích Marketing là rất quan trọng (quảng cáo hấp đẫn, trưng bày sản phẩm, mời dùng
thử sản phẩm, khuyến mãi…). Cách bán hàng kiểu siêu thị có tác dụng rất mạnh kích
thích nhu cầu.
Để kích thích người tiêu dùng nhanh nhận thức được vấn đề, doanh nghiệp cần
phát hiện những hoàn cảnh thường đẩy con người đến chỗ ý thức vấn đề, doanh
nghiệp phải hiểu:
- Những nhu cầu nào đã và đang phát sinh?
- Môi trường nào, hoàn cảnh nào làm người ta ý thức được vấn đề?
- Cái gì đẩy nhanh người tiêu dùng ý thức được vấn đề?
4.1.4.2. Tìm kiếm thông tin
Khi nhu cầu thôi thúc thì con người tìm kiếm thông tin để đáp ứng nhu cầu.
Nhu cầu càng cấp bách, thông tin ban đầu càng ít, sản phẩm cần mua có giá trị càng
lớn thì càng thôi thúc con người tìm kiếm thông tin. Một người mua một căn hộ sẽ
tìm kiếm thông tin vất vả hơn so với mua một bộ váy công sở.
Các nguồn thông tin cơ bản:
- Nguồn thông tin kinh nghiệm: thông qua tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm.
- Nguồn thông tin cá nhân: từ bạn bè, gia đình, hàng xóm, đồng nghiệp…
- Nguồn thông tin thương mại: qua quảng cáo, hội chợ, triển lãm, người bán
hàng…
Nguồn thông tin nào có tác động mạnh? Điều này còn tuỳ thuộc vào loại sản
phẩm, vào đặc tính của khách hàng. Người cẩn thận thường không tin vào quảng cáo,

họ phải tìm kiếm thêm các thông tin khác. Đối với các quyết định mua quan trọng
như mua ô tô, đi học nước ngoài… thì người ta thường muốn có nhiều thông tin
để tăng độ tin cậy của quyết định. Nói chung, thông tin từ quảng cáo có tính chất
thông báo về sự hiện diện của sản phẩm. Còn nguồn thông tin truyền miệng từ bạn
bè, đồng nghiệp có tác dụng thuyết phục mạnh. Đặc biệt, đối với các dịch vụ, do có
tính vô hình nên lời khuyên của bạn bè, người thân có vai trò quan trọng.
Nhờ kết quả của việc thu thập thông tin mà người tiêu dùng có thể biết được
các nhãn hiệu và thành lập cho mình một bộ sưu tập các nhãn hiệu (tập hợp các nhãn
hiệu có trên thị trường, tập hợp các nhãn hiệu được nhận biết, tập hợp các nhãn hiệu
lựa chọn, quyết định mua nhãn hiệu nào). Trong bước này, người làm marketing cần
quan tâm và lý giải cụ thể:
- Khách hàng của mình là ai, họ cần những thông tin gì?
- Có những nguồn thông tin nào mà khách hàng có thể tiếp cận để thu thập những
thông tin có liên quan.
- Nguồn thông tin nào gây ảnh hưởng quan trọng đến việc tiếp nhận nhãn hiệu
của công ty vào bộ sưu tập nhãn hiệu của người mua?
Sau khi tìm kiếm thông tin thì khách hàng đã biết được các nhãn hiệu hàng hoá
khác nhau có thể đáp ứng nhu cầu và các đặc tính của chúng.
4.1.4.3. Đánh giá các phương án
Từ các nhãn hiệu sản phẩm khác nhau đã biết qua giai đoạn tìm kiếm, khách
hàng bắt đầu đánh giá để chọn ra nhãn hiệu phù hợp với nhu cầu của mình (hình 4.4)
Toàn cụm Cụm biết Cụm lựa Ý định
Tất cả các Các nhãn Các nhãn hiệu Nhãn hiệu ý

nhãn hiệu có hiệu người phù hợp với định mua
trên thị tiêu dùng biết động cơ của
trường là có người tiêu
dùng
Hình 4.4 : Kết quả của việc tìm kiếm thông tin và đánh giá
Doanh nghiệp cần phải biết được là khách hàng đánh giá các phương án như
thế nào? Họ dùng tiêu chuẩn gì để lựa chọn? Để hiểu rõ việc đánh giá của khách
hàng như thế nào, chúng ta cần tìm hiểu chi tiết các vấn đề sau đây: Các thuộc tính
của sản phẩm mà khách hàng quan tâm; mức độ quan trọng của các thuộc tính đối
với khách hàng; niềm tin của khách hàng đối với các nhãn hiệu.
- Thuộc tính của sản phẩm:
Khách hàng thường xem một sản phẩm là một tập hợp các thuộc tính nhất định.
Các thuộc tính này phản ánh các lợi ích khác nhau của sản phẩm mang lại cho người
sử dụng. Đó là các đặc tính về kỹ thuật, đặc tính về tâm lý, về giá cả, về các dịch vụ

khách hàng, và họ sẽ chú ý nhất những đặc tính có liên quan đến nhu cầu của họ.
o Đặc tính kỹ thuật, lý hóa: thành phần, màu sắc, kích cỡ
o Đặc tính sử dụng: Thời gian sử dụng, độ bền
o Đặc tính tâm lý: vẻ đẹp, vẻ trẻ trung, vẻ hiện đại, sự tự hào về quyền sở
hữu
o Đặc tính về các dịch vụ khách hàng: Đầy đủ các dịch vụ, tiện lợi.
- Mức độ quan trọng của các thuộc tính:
Mỗi thuộc tính của sản phẩm thường được người tiêu dùng gán cho một mức độ
hữu dụng khác nhau. Khi quyết định mua một sản phẩm, khách hàng có xu hướng
chọn sản phẩm có tổng giá trị hữu dụng từ các thuộc tính là lớn nhất (thường cho
điểm trọng số các tiêu chí đánh giá).
- Niềm tin vào nhãn hiệu, sản phẩm:
Để chọn lựa, người tiêu dùng tiếp tục tập hợp những niềm tin vào các nhãn
hiệu. Trên cơ sở tính toán các lợi ích tổng hợp, người tiêu dùng sẽ chọn một nhãn hiệu
nào đó. Từ đó ý định mua được hình thành.
4.1.4.4. Quyết định mua
Sau khi đánh giá các lựa chọn, khách hàng đi tới ý định mua. Tuy nhiên, từ
ý định mua đến quyết định mua còn có thể có những thay đổi do các nhân tố như: thái
độ của người khác, hoặc những tình huống mua bất ngờ. Minh họa ở hình 4.5
Quan điểm của

người khác
Đánh giá Quyết định
các phương mua
án lựa chọn Ý định mua
Các yếu tố hoàn
cảnh bất ngờ
Hình 4.5 : Các bước giữa việc đánh giá các phương án lựa chọn và việc quyết
định mua
Thái độ của những người khác có thể làm giảm lựa chọn của khách hàng, phụ
thuộc vào mức độ tiêu cực của thái độ của người đó đối với lựa chọn của khách hàng,
và động cơ của khách hàng trong việc tuân theo mong muốn của người đó.
Các nhân tố tình huống có thể làm thay đổi ý định mua hàng. Người tiêu dùng
hình thành ý định mua dựa trên những yếu tố như ngân sách của mình, mức giá và lợi
ích của sản phẩm. Khi sắp đi mua, yếu tố hoàn cảnh bất ngờ thay đổi làm cho họ thay
đổi ý định mua, ví dụ do có nhu cầu cấp bách hơn xuất hiện.
4.1.4.5. Hành vi sau khi mua
Sau khi mua xong khách hàng sử dụng sản phẩm và có các đánh giá về sản

phẩm mua được. Mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tác động trực tiếp đến các quyết
định mua vào các lần sau. Doanh nghiệp cần thu thập thông tin để biết được đánh giá
của khách hàng để điều chỉnh các chính sách. Phương châm ở đây là “Bán được
hàng và giữ được khách hàng lâu dài!”.
Sự hài lòng hay không của khách hàng sau khi mua phụ thuộc vào mối tương
quan giữa sự mong đợi cuả khách hàng trước khi mua và sự cảm nhận của họ sau
khi mua và sử dụng sản phẩm. Có thể có ba khả năng như trên bảng dưới đây.
Sự mong đợi của khách hàng được hình thành qua quảng cáo, qua sự giới
thiệu của người bán, qua bạn bè, người thân… Mong đợi càng cao nhưng cảm nhận
thực tế càng thấp thì mức độ thất vọng càng lớn. Do vậy việc quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm cần phải trung thực.
Số thứ tự Các khả năng có thể Tâm trạng của khách hàng
1 Mong đợi > Cảm nhận Không hài lòng
2 Mong đợi = Cảm nhận Hài lòng
3 Mong đợi < Cảm nhận Vui sướng
Khi khách hàng hài lòng, họ sẽ chia sẻ tâm trạng hưng phấn đó cho nhiều người
khác. Như vậy, có thể nói khách hàng hài lòng là người quảng cáo miễn phí và hiệu
quả nhất cho chúng ta. Ngược lại khi họ không hài lòng, họ cũng sẽ “chia buồn” với
nhiều người khác. Điều này làm cho công ty có nguy cơ mất thêm nhiều khách hàng.
4.2. THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC VÀ HÀNH VI KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC
4.2.1. Các đặc điểm của thị trường tổ chức
So với thị trường tiêu dùng, thị trường tổ chức có những điểm khác biệt sau:
- Số lượng người mua ít hơn
- Người mua lớn hơn
- Mối quan hệ giữa khách hàng – nhà cung cấp chặt chẽ
- Khách hàng tập trung về mặt địa lý
- Nhu cầu phái sinh
- Nhu cầu ít co dãn
- Nhu cầu biến động
- Mua hàng chuyên nghiệp
- Thường mua hàng trực tiếp.

4.2.2. Mô hình hành vi mua của khách hàng tổ chức
Tổ chức mua Đáp ứng của khách

Môi trường hàng hàng
Các kích Trung tâm mua Lựa chọn sản phẩm
Kích tác tác
hoặc dịch vụ
marketing khác
Tiến trình ra Lựa chọn nhà cung ứng
Sản phẩm Kinh tế
quyết định mua Số lượng đặt hàng
Công
Các tác động Thời gian và điều khoản
Giá cả nghệ
mang tính cá giao hàng
Phân phối Chính trị nhân và tương tác
Các điều khoản về dịch
Truyền vụ thanh toán
thông Văn hóa
Cạnh
tranh
Hình 4.6. Mô hình hành vi mua của khách hàng tổ chức

Các nhà marketing đều muốn biết những khách hàng tổ chức sẽ đáp ứng ra sao
trước những kích tác marketing khác nhau. Những kích tác marketing bao gồm 4P: sản
phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động. Những kích tác khác bao gồm các lực
lượng quan trọng thuộc môi trường của tổ chức (kinh tế, công nghệ, chính trị, văn hóa,
cạnh tranh). Tất cả các kích tác này đi vào tổ chức và được biến thành các đáp ứng của
tổ chức: chọn sản phẩm hay dịch vụ, chọn nhà cung cấp, khối lượng đặt hàng, thời
gian và điều kiện giao hàng, điều kiện dịch vụ, điều kiện thanh toán. Để phác thảo
được những chiến lược marketing-mix hiệu quả, các nhà marketing phải tìm hiểu
những gì xảy ra bên trong tổ chức trong việc chuyển những kích tác thành đáp ứng
mua.
Trong tổ chức, hoạt động mua hàng bao gồm hai thành tố quan trọng: trung tâm
mua hàng (được hình thành từ tất cả những người có liên quan đến quyết định mua) và
tiến trình quyết định mua. Theo mô hình này, trung tâm mua hàng và tiến trình quyết
định mua bị tác động bởi các nhân tố cá nhân, tương tác và tổ chức cũng như những
nhân tố bên ngoài.
4.2.3. Các tình huống mua hàng
Khách hàng tổ chức đối mặt với nhiều quyết định khi thực hiện việc mua hàng,
nhiều quyết định phụ thuộc vào tình huống mua hàng. Các chuyên gia marketing đã
đưa ra ba dạng tình huống mua chủ yếu: mua lại không có sự thay đổi, mua lại có thay
đổi, mua mới.
- Mua lại không có thay đổi:

Đây là tình huống mà người mua giao đơn đặt hàng lặp lại về một sản phẩm đã
mua và không kèm theo bất cứ một sự thay đổi hay điều chỉnh nào cả.
Tình huống: Sản phẩm được sử dụng thường xuyên với số lượng nhiều, sản
phẩm thường ổn định về quy cách và giá cả, người mua đã hài lòng về những lần mua
trước đây, yếu tố môi trường tương đối ổn định. Những yếu tố đầu vào được mua lặp
lại thường là các văn phòng phẩm, nguyên liệu, nhiên liệu, vật tư cần thiết cho các tổ
chức trong điền kiện quy mô sản xuất của tổ chức không thay đổi.
Đặc điểm tiến trình mua: Số lượng người tham gia ít, quy trình thương lượng
ngắn, đơn giản.
Nhiệm vụ của người làm marketing: Đơn giản hóa việc mua hàng để giảm thời
gian, duy trì chất lượng và giá cả.
- Mua lại có thay đổi
Đây là tình huống mà người mua có điều chỉnh về quy cách sản phẩm, giá cả,
điều kiện thanh toán.
Tình huống: Sản phẩm đã sử dụng nhưng không thường xuyên, quy cách, giá cả
thay đổi, yếu tố môi trường thay đổi.
Đặc điểm tiến trình mua: Số lượng người tham gia nhiều hơn, quy trình thương
lượng dài hơn.
Nhiệm vụ người làm marketing: Nếu là bạn hàng quen, cố gắng khai thác lòng
tin, có linh hoạt hơn khi đưa ra những thay đổi, nếu trường hợp bạn hàng mới, cố gắng
đưa ra những lợi điểm so với “người cũ”.
- Mua mới
Mua mới của một doanh nghiệp là việc mua một sản phẩm hoặc dịch vụ lần đầu
tiên để phục vụ cho công việc mới. Mức giá cả và mức độ rủi ro càng lớn thì số lượng
người tham gia vào quyết định mua càng đông,khối lượng thông tin cần thu thập về càng
lớn và thời gian để hoàn tất quyết định càng dài hơn.
Trong tình huống mua mới, người mua phải xử lý thông tin về các sản phẩm và
các nhà cung cấp khác nhau. Họ phải xác định những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm, các
mức giá cả, điều kiện và thời hạn giao hàng, điều kiện thanh toán, khối lượng đặt
hàng, các nhà cung cấp nào có thể lựa chọn và nhà cung cấp nào được chọn. Tình
huống mua mới là cơ hội và thách thức lớn đối với các nhà làm marketing. Các nhà làm
marketing cố gắng tiếp xúc với càng nhiều người có tác động đến việc mua hàng càng
tốt và cung cấp cho họ những thông tin và tư vấn hữu ích.
4.2.4. Trung tâm mua hàng của tổ chức
Theo Webster và Wind, bộ phận thông qua quyết định mua của doanh nghiệp là
trung tâm mua, được định nghĩa là tất cả những cá nhân hay tập thể tham gia vào quá
trình thông qua quyết định mua hàng, có chung những mục đích và cũng chia sẻ những
rủi ro phát sinh từ những quyết định đó. Trung tâm mua bao gồm tất cả những thành
viên của tổ chức có giữ bất kỳ một vai trò nào trong các vai trò thuộc quá trình thông

qua quyết định mua hàng.
- Người sử dụng
Những người sử dụng là những thành viên của tổ chức sẽ sử dụng sản phẩm hay
dịch vụ được mua về. Trong nhiều trường hợp, họ đóng vai trò là người khởi xướng
nhu cầu mua sắm.
- Người ảnh hưởng
Những người ảnh hưởng là những người tác động đến quyết định mua. Họ
thường giúp xác định các chi tiết kỹ thuật và cung cấp thông tin để đánh giá, lựa chọn
các phương án. Những nhân viên kỹ thuật là những người ảnh hưởng đặc biệt quan trọng.
- Người mua
Những người mua là những người có thẩm quyền chính thức trong việc lựa
chọn nhà cung cấp và dàn xếp các điều kiện mua bán. Những người mua có thể giúp
định hình các chi tiết kỹ thuật, nhưng vai trò chính của họ là lựa chọn những người bán
và tiến hành thương lượng. Trong những quyết định mua phức tạp hơn, có thể gồm cả
những nhà quản trị cấp cao tham gia thương lượng.
- Người quyết định
Những người quyết định là những người có quyền hành chính thức hoặc bán
chính thức để chọn hoặc chấp thuận chọn các nhà cung cấp. Trong việc mua theo lệ
thường, họ thường là những người quyết định, hoặc ít ra cũng là những người chấp
thuận.
- Người gác cổng
Là những người kiểm soát dòng thông tin đi đến những người khác. Chẳng hạn
các nhân viên kỹ thuật, nhân viên cung ứng và thư ký thường có thể ngăn không cho các
nhân viên bán được gặp những người sử dụng hoặc những người quyết định.
Trung tâm mua không phải là một đơn vị cố định và chính thức bên trong tổ chức
mua; đó là tập hợp các vai trò mua do những người khác nhau đảm nhận cho những
công việc mua khác nhau. Trong tổ chức, quy mô và thành phần của trung tâm mua sẽ
thay đổi theo những loại sản phẩm khác nhau và tình huống mua khác nhau. Đối với
một số trường hợp mua theo thường lệ, một người (một nhân viên cung ứng chẳng hạn)
có thể đảm nhiệm tất cả các vai trò của trung tâm mua và là người duy nhất có liên
quan đến quyết định mua. Đối với một số trường hợp mua phức tạp, trung tâm mua có
thể bao gồm những người từ các cấp và các phòng ban khác nhau của tổ chức.
4.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng tổ chức
4.2.5.1. Các yếu tố môi trường
Các doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất chịu ảnh hưởng sâu đậm của những yếu
tố thuộc môi trường kinh tế hiện tại và tương lai, như mức cầu cơ bản, triển vọng kinh
tế và giá trị của đồng tiền. Khi mức độ không ổn định của kinh tế tăng lên, các doanh
nghiệp mua tư liệu sản xuất có xu hướng thu hẹp đầu tư mới về dây chuyền công
nghệ, thiết bị và tìm cách giảm bớt mức tồn kho của mình lại. Trong những hoàn cảnh

như vậy, những người làm marketing tư liệu sản xuất chỉ có thể kích thích việc đầu tư
thêm ở mức độ rất hạn chế.
Ngoài ra, các doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất cũng chịu những tác động của sự
phát triển công nghệ, chính trị và cạnh tranh. Những người làm marketing tư liệu sản
xuất phải tiên liệu những yếu tố ấy, xác định xem chúng sẽ tác động đến người mua ra
sao và cố gắng biến chúng thành những cơ hội kinh doanh.
4.2.5.2. Các yếu tố tổ chức
Những tổ chức mua tư liệu sản xuất đều có những mục tiêu, chính sách, thủ tục,
cơ cấu tổ chức và các hệ thống riêng của mình. Người làm marketing tư liệu sản xuất
phải cố gắng tìm hiểu chúng. Họ cần biết những ai tham gia vào quyết định mua của
doanh nghiệp ? Những tiêu chuẩn đánh giá của họ là gì? Các chính sách và hạn chế của
doanh nghiệp đối với người mua như thế nào ?
4.2.5.3. Các yếu tố quan hệ cá nhân
Có nhiều người tham gia vào quá trình mua sắm của doanh nghiệp sản xuất với
những chức vụ, thẩm quyền, sự đồng cảm và sức thuyết phục khác nhau. Mỗi người đều
có khả năng tác động đến người khác và chịu sự ảnh hưởng trở lại của họ. Đây là nhóm
yếu tố rất khó kiểm soát, vì trong nhiều trường hợp, người làm marketing tư liệu sản
xuất sẽ không biết được những biến động về hành vi tập thể nào xảy ra trong suốt tiến
trình mua sắm, mặc dù họ có thể có được đầy đủ thông tin về nhân cách và những yếu
tố quan hệ cá nhân của những người tham gia mua sắm.
4.2.5.4. Các yếu tố cá nhân
Mỗi người có tham gia trong tiến trình quyết định mua đều có những động cơ,
nhận thức, xu hướng riêng của riêng họ. Những điều này chịu ảnh hưởng bởi các yếu
tố như tuổi tác, thu nhập, trình độ học vấn, bằng cấp chuyên môn, cá tính, thái độ đối với
rủi ro và văn hóa của người tham gia, và do đó hình thành nên những phong cách mua
khác nhau của những người mua.
Tóm lại, những người làm marketing tư liệu sản xuất phải biết rõ những khách
hàng của mình và điều chỉnh chính sách cho phù hợp với các ảnh hưởng của môi
trường, tổ chức, quan hệ cá nhân và ảnh hưởng cá nhân đối với các tình huống mua.
4.2.6. Tiến trình quyết định mua của khách hàng tổ chức
4.2.6.1. Nhận thức vấn đề:
Đó là khi tổ chức ý thức được vấn đề cần phải mua sắm. Ý thức này xuất hiện
dưới sự tác động của các yếu tố bên trong doanh nghiệp (có nhu cầu mua sắm) và từ
các yếu tố kích thích bên ngoài (quảng cáo, chào hàng).
- Khi tổ chức bắt đầu sản xuất dịch vụ, sản phẩm mới thì họ cần thiết bị, vật
tư mới cho sản xuất.
- Khi tổ chức cần thay thế, nâng cấp các thiết bị cũ, lạc hậu. Do vậy họ có
nhu cầu mua sắm thiết bị, phụ tùng.
- Khi nhà cung cấp cũ không đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi cao hơn của tổ chức.

Họ bắt đầu tìm kiếm các nhà cung cấp mới.
- Khi xuất hiện công nghệ mới chất lượng cao hơn, tiết kiệm chi phí, nâng cao
khả năng cạnh tranh…
- Khi các nhà cung ứng quảng cáo, chào hàng các vật liệu, công nghệ mới, dịch
vụ mới có ưu thế hơn so với hiện tại.
Trong giai đoạn này, các nhà làm công tác Marketing cần hiểu được các công
nghệ, vật tư hiện tại đang được khách hàng dùng, cũng như các chiến lược sản phẩm
thị trường của họ, và kịp thời quảng cáo, chào hàng các sản phẩm mới nhằm mang lại
nhu cầu, lợi ích cao hơn cho họ.
4.2.6.2. Mô tả khái quát nhu cầu
- Xác định các đặc tính của các mặt hàng cần mua. Các chuyên gia về kỹ
thuật có thể được mời để đưa ra các yêu cầu chính xác đối với các yếu tố đầu
vào cần mua.
- Doanh nghiệp mua cần có thông tin kịp thời. Người bán hàng cần cung cấp
thông tin đầy đủ, nhanh chóng về các loại yếu tố đầu vào khác nhau, tư vấn cho
người mua.
4.2.6.3. Đánh giá tính năng của hàng hoá (phân tích hiệu quả- chi phí)
Đây là giai đoạn mà các chuyên gia của tổ chức thực hiện việc đánh giá ưu
nhược điểm của hàng hoá vật tư thiết bị về kỹ thuật, kinh tế trên cơ sở phân tích hiệu
quả - chi phí. Trong giai đoạn này tổ chức cần trả lời các câu hỏi sau đây:
- Hàng hoá dự kiến mua mang lại giá trị gì cho công ty? Có tương xứng với chi
phí bỏ ra không?
- Có cần tất cả các chức năng của hàng hoá đó không?
- Có loại hàng hoá thay thế có tính năng tương tự với giá rẻ hơn không?
- Có các nhà cung cấp cùng loại khác với giá rẻ hơn không?
- Công ty có tự sản xuất được không?
4.2.6.4. Tìm kiếm nhà cung ứng
- Nhân viên mua hàng tìm kiếm, lập danh sách các nhà cung ứng có thể, loại bỏ
các nhà cung ứng không đạt các yêu cầu ban đầu, xếp loại các nhà cung ứng
theo các tiêu chuẩn nào đó.
- Các nguồn thông tin khác nhau được sử dụng để tìm kiếm các nhà cung ứng.
Đó là: các ấn phẩm thương mại; quảng cáo; triển lãm; internet; các phương
tiện thông tin đại chúng…
- Nhiệm vụ của các nhà cung cấp là phải cung cấp đầy đủ, kịp thời thông tin cần
thiết cho các thành viên của trung tâm mua.
4.2.6.5. Yêu cầu chào hàng
Công ty đề nghị các nhà cung ứng có khả năng được lựa chọn thực hiện việc
chào hàng chính thức (cung cấp các tài liệu, thông tin cần thiết, cử đại diện bán

hàng đến giới thiệu). Đại diện bán hàng phải giải đáp được các vấn đề do khách hàng
đặt ra, qua cách chào hàng mà bên mua lựa chọn, quyết định.
Trong giai đoạn này, vai trò của các đại diện bán hàng rất quan trọng, giúp
cho nhà cung ứng lọt vào tầm ngắm của khách hàng.
4.2.6.6. Lựa chọn nhà cung ứng
Trong giai đoạn này bên mua nghiên cứu kỹ các văn bản chào hàng để lựa
chọn nhà cung ứng. Để đánh giá có cơ sở, bên mua sẽ liệt kê những đặc điểm yêu cầu
ở các nhà cung ứng. Các đặc điểm này được xếp theo thứ tự mức độ quan trọng,
hoặc được gán cho các trọng số, sau đó lấy trung bình cộng có gia quyền làm kết quả
để so sánh giữa các nhà cung ứng khác nhau.
Đối với hình thức mua qua thủ tục đấu thầu thì đây là giai đoạn mở thầu. Công
ty tiến hành mở thầu, chấm thầu và công bố người trúng thầu.
4.2.6.7. Làm các thủ tục đặt hàng
Giai đoạn này, người mua đàm phán các chi tiết, thủ tục đặt hàng và ký kết
hợp đồng với nhà cung cấp được lựa chọn. Đó là về các đặc tính kỹ thuật, số lượng
mua, thời gian giao hàng, chính sách bảo hành...Công việc này được các nhân viên
mua hàng thoả thuận thực hiện cùng với đại diện bên bán.
4.2.6.8. Đánh giá công việc của nhà cung ứng
Trong giai đoạn này, người mua xem xét đánh giá kết quả thực hiện của
bên cung ứng. Người mua có thể đánh giá các nhà cung ứng bằng cách sử dụng một
số các tiêu chuẩn nào đó (có thể kèm theo trọng số ứng với mỗi tiêu chuẩn). Trên cơ
sở đánh giá đó mà bên mua quyết định tiếp tục mua, mua có thay đổi hay không mua
tiếp đối với các nhà cung ứng đã chọn.
1. Quyết định mua một chiếc điện thoại của bạn có bị tác động bởi nhóm tham
khảo hay không? Các nhóm này bao gồm những ai? Họ ảnh hưởng thế nào đến
quyết định mua điện thoại của bạn?
2. Lấy bốn loại sản phẩm cụ thể để minh họa cho các dạng hành vi mua.
3. Phân tích tiến trình mua hàng gần đây nhất của anh chị mà trải qua các bước
như trong bài học đã đề cập. Những người làm marketing tác động vào tiến
trình này như thế nào?
4. Trình bày những điểm khác biệt chủ yếu của thị trường tổ chức so với thị
trường tiêu dùng?
5. Phân tích những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của tổ
chức?
6. Phân tích mối quan hệ giữa các giai đoạn của tiến trình quyết định mua hàng
của tổ chức?

CHƯƠNG 5: PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG
MỤC TIÊU
MỤC TIÊU
- Nắm được cách thức đo lường và dự báo nhu cầu
- Thảo luận các cơ sở sử dụng để phân đoạn thị trường khách hàng tiêu dùng và
tổ chức
- Nhận diện các yếu tố đẻ đánh giá tính hấp dẫn của phân khúc
- Phân biệt các chiến lược tiếp cận thị trường
NỘI DUNG
5.1. ĐO LƯỜNG VÀ DỰ BÁO NHU CẦU
Đo lường và dự báo nhu cầu là một trong những nhiệm vụ quan trọng của nghiên
cứu marketing.Nó không những phục vụ cho chức năng quản trị marketing, mà mọi
hoạt động kinh doanh đều dựa trên những tiên đoán về quy mô, xu hướng biến đổi về
cầu thị trường như: lập kế hoạch cung ứng vật tư, kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự,
kế hoạch tài chính…
5.1.1. Những khái niệm chính trong đo lường và dự báo nhu cầu
- Tổng cầu thị trường
Tổng cầu thị trường về một loại sản phẩm là tổng khối lượng sản phẩm mà một
nhóm khách hàng nhất định sẽ mua tại một địa bàn nhất định, trong một khoảng thời
gian nhất định với một môi trường marketing và một chương trình marketing nhất
định.
- Cầu của doanh nghiệp
Cầu của doanh nghiệp là phần cầu của thị trường thuộc về doanh nghiệp, được
xác định theo công thức:
Qi = Si.Q
Với: Qi: Cầu của doanh nghiệp i
Si: Thị phần của doanh nghiệp i
Q: Tổng cầu thị trường
- Tiềm năng tiêu thụ của doanh nghiệp
Tiềm năng tiêu thụ của doanh nghiệp là giới hạn tiệm cận của cầu doanh nghiệp
khi nỗ lực marketing tăng lên tương đối so với đối thủ cạnh tranh.
- Dự báo cầu của doanh nghiệp
Dự báo cầu của doanh nghiệp là việc doanh nghiệp dự báo mức tiêu thụ của
mình căn cứ vào kế hoạch marketing đã chọn và môi trường marketing được giải định.
5.1.2. Đo lường nhu cầu thị trường hiện tại
5.1.2.1. Ước lượng tổng nhu cầu thị trường
Tổng nhu cầu thị trường được xác định theo công thức sau:

Q = n.q.p,trong đó:
Q: tổng nhu cầu thị trường trong một năm
n: Số lượng người mua trong thị trường đối với một loại sản phẩm
q: Số lượng sản phẩm trung bình một người mua trong năm
p: Giá trung bình của một đơn vị sản phẩm
5.1.2.2. Ước lượng nhu cầu thị trường khu vực
Các doanh nghiệp phải đối mặt với việc lựa chọn các địa bàn tốt nhất và phân
bổ ngân sách marketing một cách tối ưu cho các địa bàn khác nhau. Vì vậy, họ cần ước
lượng được tiềm năng thị trường của nhiều khu vực địa lý.
Có hai phương pháp chủ yếu được sử dụng để ước tính nhu cầu thị trường khu
vực: Phương pháp xây dựng thị trường và phương pháp chỉ số đa yếu tố.
➢ Phương pháp xây dựng thị trường
Phương pháp này thường được sử dụng chủ yếu cho các doanh nghiệp để ước
lượng nhu cầu thị trường tư liệu sản xuất (TLSX). Phương pháp này đòi hỏi phải phát
hiện được tất cả những người mua tiềm ẩn ở từng khu vực thị trường và ước tính khả
năng mua của họ. Để tìm được người mua tiềm ẩn trên từng khu vực thị trường, các
doanh nghiệp cung ứng tư liệu sản xuất có thể dựa vào danh bạ điện thoại và hệ thống
phân loại ngành tiêu chuẩn do tổng cục thống kê ban hành. Việc ước tính khả năng
mua của khách hàng căn cứ vào định mức tư liệu sản xuất và khối lượng đầu ra của
khách hàng.Tổng nhu cầu thị trường khu vực về một loại tư liệu sản xuất cụ thể sẽ là
tập hợp khả năng tiêu thụ của tất cả các khách hàng trong khu vực đó.
➢ Phương pháp chỉ số đa yếu tố
Phương pháp này được sử dụng trong việc ước lượng tiềm năng thị trường khu
vực về sản phẩm tiêu dùng. Theo phương pháp này, doanh nghiệp cần xác định được
các yếu tố có mối tương quan với tiềm năng thị trường khu vực và kết hợp chúng
thành phương trình đa biến; mỗi biến kèm theo một trọng số thể hiện mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố đó tới mức tiêu thụ của thị trường khu vực.
5.1.2.3. Ước lượng doanh số và thị phần
Ngoài việc ước lượng nhu cầu khu vực và tổng nhu cầu thị trường, các doanh
nghiệp còn muốn biết doanh số của cả ngành hiện nay trên thị trường. Việc này có
nghĩa là phải xác định các đối thủ cạnh tranh và ước tính doanh số của họ, và bằng
cách so sánh mức tiêu thụ của mình với toàn ngành, doanh nghiệp có thể đánh giá
được thực trạng kinh doanh của mình và xu thế mà họ phải đối mặt trên thị trường.
5.1.3. Dự đoán nhu cầu
Để dự đoán nhu cầu tương lai, các doanh nghiệp có thể sử dụng những phương
pháp chủ yếu sau:
- Thăm dò ý định người mua:

Bằng điều tra, phỏng vấn, xác định tần suất mua, tình cảm và mức độ tín nhiệm
của người tiêu dùng, các doanh nghiệp có thể tiên đoán được mức tiêu thụ của họ
trong tương lai.
- Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng:
Các doanh nghiệp có thể yêu cầu các đại diện bán hàng ước tính xem những
khách hàng hiện có và tương lai sẽ mua bao nhiêu sản phẩm của doanh nghiệp theo
từng chủng loại thuộc phạm vi phân phối của các đại diện bán hàng.
- Ý kiến của nhà chuyên môn:
Các doanh nghiệp cũng có thể tham khảo các dự đoán của các nhà chuyên môn.
Các nhà chuyên môn bao gồm các đại lý, nhà phân phối, nhà cung cấp, các cơ sở tư vấn
marketing và các hiệp hội thương mại.
Các doanh nghiệp cũng có thể mời một nhóm chuyên gia đặc biệt để thực hiện
dự báo nhất định nào đó. Các chuyên gia này trao đổi quan điểm, ý kiến với nhau để đi
tới một đánh giá tập thể nào đó (phương pháp thảo luận nhóm). Hoặc doanh nghiệp có
thể yêu cầu họ đưa ra những đánh giá riêng của từng người, rồi một chuyên viên phân
tích sẽ tổng hợp lại thành một đánh giá chung (phương pháp tổng hợp các đánh giá cá
nhân). Hoặc họ có thể cung cấp những dự đoán cá nhân, chúng sẽ được chuyên gia
phân tích của doanh nghiệp xem xét lại, hiệu chỉnh và sau đó lại tiếp tục bằng những
vòng đánh giá sâu rộng hơn nữa.
- Phương pháp trắc nghiệm thị trường
Trong những trường hợp mà các khách hàng không dự tính việc mua hàng của
mình một cách thận trọng, hoặc các chuyên gia đưa ra những dự đoán thiếu tin cậy,
thì một cuộc trắc nghiệm thị trường trực tiếp là cần thiết. Một cuộc trắc nghiệm thị
trường trực tiếp càng quan trọng hơn khi cần dự đoán mức tiêu thụ của một mặt hàng
mới, hoặc của một sản phẩm đã ổn định trong một kênh phân phối mới hay một khu
vực mới.
- Phân tích chuỗi thời gian
Nhiều doanh nghiệp thực hiện việc dự đoán của mình dựa trên doanh số trước đó
với giả định rằng các dữ kiện quá khứ này có những mối quan hệ nhân quả có thể kiểm
chứng được qua việc phân tích số liệu thống kê. Những quan hệ nhân quả này có thể
dùng để dự đoán doanh số tương lai.
- Phân tích thống kê nhu cầu
Phân tích theo chuỗi thời gian xem doanh số quá khứ và tương lai như một hàm
số biến thiên theo thời gian, hơn là theo những yếu tố thực tế ảnh hưởng đến nhu cầu.
Rất nhiều yếu tố thực sự có ảnh hưởng đến doanh số của rất nhiều loại sản phẩm.
Phân tích thống kê nhu cầu là một loạt các qui trình thống kê nhằm khám phá
những yếu tố thực sự quan trọng ảnh hưởng đến doanh số và những tác động tương
đối của chúng. Những yếu tố thường được phân tích là giá cả,thu nhập, dân số và
quảng cáo.

Phân tích thống kê nhu cầu coi doanh số (Q) như một biến số có tính chất phụ
thuộc, và cố gắng lý giải doanh số như là hàm số của một loạt những biến số độc lập
của nhu cầu X1, X2... Xn ; tức là :
Q = f (X1, X2,... Xn)
Việc sử dụng một kỹ thuật được gọi là phép hồi quy bội cho phép biến đổi các
dạng phương trình khác nhau cho phù hợp về mặt thống kê trong khi tìm kiếm những
biến và phương trình dự đoán tốt nhất.
5.2. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG
5.2.1. Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành nhiều
đoạn thị trường nhỏ khác nhau trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, ước muốn
và các đặc điểm trong hành vi.
Đoạn thị trường là một nhóm khách hàng trong thị trường tổng thể có đòi hỏi
(phản ứng) như nhau đối với cùng một tập hợp các kích thích marketing.
Những khách hàng trong cùng một đoạn thị trường sẽ có những đặc tính
chung/hoặc phản ứng giống nhau trước cùng một kích thích marketing. Do vậy, doanh
nghiệp cần phải có những chương trình marketing riêng cho mỗi đoạn thị trường đó.
5.2.2. Lý do và lợi ích của phân đoạn thị trường
Có nhiều lý do và lợi ích buộc các doanh nghiệp phải thực hiện phân đoạn thị
trường. Có thể nêu ra một số lý do và lợi ích cơ bản sau đây:
- Do khách hàng đa dạng, trong khi doanh nghiệp không thể đáp ứng tất cả các
nhu cầu. Mỗi doanh nghiệp chỉ có một số thế mạnh nhất định mà thôi.
- Phân đoạn thị trường giúp cho doanh nghiệp phân bố có hiệu quả các nguồn
lực, tập trung nỗ lực vào đúng chỗ.
- Phân đoạn thị trường giúp cho doanh nghiệp đáp ứng cao nhất nhu cầu của
khách hàng, do vậy tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, ngay cả với
các doanh nghiệp nhỏ.
Các công ty nhỏ dùng chiến lược phân đoạn thị trường để chiếm được một chỗ
đứng trên thị trường đã có kẻ chiếm giữ nhưng chưa chú trọng đến hết các phân đoạn
hoặc chỉ thực hiện Marketing đại trà. Các công ty lớn đã chiếm lĩnh thị trường thì phải
đề phòng kẻ xâm nhập bằng cách áp dụng chiến lược phân đoạn thị trường.
Có thể nói, nguyên nhân cơ bản của việc phải phân đoạn thị trường là do cạnh
tranh. Vì cạnh tranh mà doanh nghiệp buộc phải thực hiện phân đoạn thị trường để
nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Thoạt đầu, doanh nghiệp có thể chưa thực
hiện phân đoạn thị trường mà phục vụ tất cả các khách hàng với cùng một chiến lược
Marketing hỗn hợp. Tuy nhiên, đến một lúc nào đó họ sẽ tự nhận thấy rằng sản phẩm
cuả mình không thể thoả mãn được tất cả mọi khách hàng với nhu cầu rất đa dạng. Do
vậy, doanh nghiệp buộc phải lựa chọn những nhóm khách hàng hấp dẫn nhất mà họ có

khả năng cạnh tranh cao so với các đối thủ cạnh tranh. Phân đoạn thị trường, do vậy là
một vũ khí cạnh tranh hữu hiệu.
5.2.3. Tiến trình phân đoạn thị trường
5.2.3.1. Giai đoạn thăm dò
Người nghiên cứu thực hiện các cuộc phỏng vấn thăm dò và các thảo luận nhóm
tập trung để hiểu nhiều hơn về động cơ của khách hàng, thái độ của họ và hành vi của
họ. Sau đó người nghiên cứu chuẩn bị bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu về các đặc tính
và đánh giá tầm quan trọng của chúng; về sự nhận biết các nhãn hiệu và xếp loại các
nhãn hiệu; về các vấn đề liên quan đến việc sử dụng sản phẩm; về thái độ đối với các
loại sản phẩm; và về các biến số nhân khẩu học, địa lý, tâm lý và phân bổ theo phương
tiện thông tin đại chúng của người tham gia nghiên cứu.
5.2.3.2. Giai đoạn phân tích
Người nghiên cứu áp dụng phân tích nhân tố đối với dữ liệu để loại bỏ những
biến số tương quan nhiều với nhau, sau đó áp dụng phân tích phân nhóm để tạo ra một
số phân đoạn thị trường khác nhau nhiều nhất.
5.2.3.3. Giai đoạn định hình phân đoạn
Mỗi nhóm thị trường có đặc điểm khác nhau về thái độ, hành vi, đặc điểm nhân
khẩu và tâm lý cũng như đặc điểm trong sử dụng các phương tiện truyền thông khác
nhau. Mỗi phân đoạn sẽ được gắn với một cái tên dựa trên đặc điểm nổi trội của nó.
Phân đoạn thị trường phải được thực hiện định kỳ vì các phân đoạn thị trường
thay đổi. Một cách để khám phá những phân đoạn thị trường mới là nghiên cứu thứ tự
các đặc tính mà khách hàng xem xét khi lựa chọn một nhãn hiệu. Tiến trình này được
gọi là phân chia thị trường.
Hệ thống thứ bậc các đặc tính có thể phát hiện các phân đoạn khách hàng.
Những khách hàng quyết định trước hết về giá thì họ coi trọng yếu tố giá, có những
khách hàng quyết định trước hết là nhãn hiệu sẽ là những người quan tâm đặc biệt đến
nhãn hiệu. Một khách hàng có thứ tự ưu tiên giống nhau đối với các đặc tính có thể
xếp chung vào một phân đoạn và mỗi phân đoạn lại có những đặc điểm nhân khẩu học,
tâm lý khác nhau.
5.2.4. Các cơ sở/ tiêu thức phân đoạn thị trường
Các tiêu thức hay cơ sở để phân đoạn thị trường là những yếu tố đặc điểm của
khách hàng có thể sử dụng để chia tập hợp khách hàng thành các nhóm theo một hoặc
một số yếu tố đặc điểm đó.
5.2.4.1. Đối với khách hàng tiêu dùng:
❖ Phân đoạn theo các tiêu thức địa lý
Theo tiêu thức này, thị trường có thể được phân chia theo:
- Vùng địa hình: đồng bằng, trung du, miền núi
- Vùng miền: vùng phí bắc, đồng bằng sông Hồng, duyên hải miền Trung, Tây
Nguyên, Nam Trung Bộ, đồng bằng sông Cửu Long.

- Khu vực, quốc gia, quốc tế
- Mật độ dân số: thành thị, ngoại thành, nông thôn
- Khí hậu: nóng, ấm, lạnh
❖ Phân đoạn theo tiêu thức nhân khẩu học:
Theo các tiêu thức nhân khẩu học người ta chia thị trường thành các nhóm căn cứ
vào các biến số như: Tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, giai đoạn của chu kỳ gia đình,
thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, hôn nhân, giai tầng xã hội, tín ngưỡng, chủng tộc
…Tuỳ vào loại sản phẩm mà doanh nghiệp chọn các biến số để phân đoạn. Ngoài ra có
thể kết hợp một vài biến số.
- Tuổi: <6, 6-12, 13-19, 20-34, 35-49, 50-64, 65+
- Giới tính: nam, nữ
- Quy mô gia đình: 1-2, 3-4, 5+
- Chu kỳ sống gia đình: Trẻ-độc thân, trẻ-có gia đình- chưa có con, có gia đình-có
con nhỏ dưới 6 tuổi, có gia đình-con nhỏ nhất >6 tuổi, có gia đình- có con >18 tuổi, già
và sống độc thân.
- Thu nhập: <3 triệu đồng/tháng, 3 -5 triệu đồng/tháng, 5-10 triệu đồng/tháng, 10-
15 triệu đồng/tháng, >15 triệu đồng/tháng.
- Nghề nghiệp: Chủ doanh nghiệp, quản lý, công chức, nhân viên, nông dân, sinh
viên, hưu trí, nội trợ,…
- Học vấn: Cấp 1, cấp 2, cấp 3, tốt nghiệp cao đẳng, tốt nghiệp đại học, trên đại
học.
- Tôn giáo: Phật giáo, Thiên chúa giáo, …
- Chủng tộc: Châu Á, Gốc Tây Ban Nha, da trắng, gốc Phi
- Quốc tịch: Việt Nam, nước khác…
❖ Phân đoạn theo tiêu thức tâm lý
Khi phân đoạn theo tâm lý học, dân chúng được chia thành các nhóm theo các đặc
tính như: tầng lớp xã hội, lối sống, tính cách... Các biến số này ảnh hưởng đến nhu cầu,
hành vi mua sắm tiêu dùng của dân chúng.
- Tầng lớp xã hội: Nghèo khổ, hạ lưu, dưới trung lưu, trung lưu, dưới thượng lưu,
thượng lưu.
- Lối sống: Truyền thống, hiện đại, người nỗ lực không ngừng
- Tính cách: Cởi mở, độc đoán, tham vọng…
❖ Phân đoạn theo hành vi tiêu dùng
Nhóm các tiêu thức theo hành vi tiêu dùng bao gồm:
- Lý do mua hàng: mua thông thường, mua dịp đặc biệt, ...
- Lợi ích tìm kiếm: hàng tốt, hàng rẻ, ...
- Tình trạng người sử dụng: chưa dùng, đã từng dùng, sẽ dùng,.

- Mức độ trung thành: tuyệt đối, cao, trung bình, không
- Giai đoạn sẵn sàng mua: Chưa biết, biết, hiểu, chuộng, ước ao, có ý định mua
5.2.4.2. Đối với khách hàng tổ chức
❖ Phân đoạn theo tự nhiên (ngành công nghiệp, qui mô, vị trí…)
❖ Các biến số hoạt động (năng lực hoạt động, tài chính, kỹ thuật…)
❖ Cách thức mua (Các chính sách mua, thủ tục mua, cơ cấu tổ chức)
❖ Các đặc tính cá nhân (động cơ mua, mối quan hệ cá nhân)
❖ Các nhân tố tình huống (sử dụng sản phẩm mua như thế nào, tính khẩn
cấp, qui mô đơn hàng)
5.2.5. Các yêu cầu của việc phân đoạn thị trường
Đoạn thị trường có hiệu quả được hiểu là một nhóm các khách hàng mà doanh
nghiệp có khả năng đáp ứng được nhu cầu và ước muốn của họ, đồng thời có số lượng
đủ lớn để mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Những yêu cầu cơ bản đối với một phân đoạn thị trường hiệu quả:
- Đo lường được: Phân đoạn thị trường phải đảm bảo đo lường được quy mô, sức
mua và các đặc điểm khách hàng ở từng đoạn.
- Có quy mô đủ lớn: Việc phân đoạn thị trường phải hình thành được những nhóm
khách hàng có quy mô đủ lớn hứa hẹn khả năng sinh lời cho doanh nghiệp.
- Có thể phân biệt được: Mục đích của phân đoạn thị trường là xác định thị trường
mục tiêu. Nếu các đoạn thị trường hình thành không có sự khác biệt thì khó có
thể thiết kế những chương trình marketing riêng.
- Có tính khả thi: Sau phân đoạn sẽ có vô số các đoạn thị trường khác nhau với
các cơ hội kinh doanh khác nhau. Với mỗi doanh nghiệp những đoạn thị trường
có giá trị phải là những đoạn mà doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được. Khả
năng tiếp cận được ở đây nghĩa là các hoạt động marketing của doanh nghiệp
phải tiếp xúc được với khách hàng và phải có đủ nguồn lực để xây dựng, thực
hiện các chương trình marketing có hiệu quả có khả năng thu hút, thỏa mãn được
những nhu cầu, ước muốn của khách hàng ở đoạn thị trường đó.
5.3. LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
Việc phân đoạn thị trường đã cho thấy cơ hội ở từng phân đoạn thị trường đối với
doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải quyết định sẽ chọn bao nhiêu phân đoạn thị trường
để phục vụ, làm sao để xác định được những phân đoạn tốt nhất? Bây giờ chúng ta sẽ
xem xét các quyết định này.
5.3.1. Đánh giá các phân đoạn thị trường

Mục đích của đánh giá các đoạn thị trường là nhận dạng được mức độ hấp dẫn
của chúng trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Khi đánh giá các đoạn thị trường, người ta thường dựa vào:
a. Quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường

Để đánh giá quy mô và mức độ tăng trưởng của một đoạn thị trường đang xem
xét, công ty cần thu thập thông tin về tất cả các đoạn thị trường đã được phân chia. Đó
là thông tin về doanh số bán, về nhịp độ tăng tiêu thụ dự kiến, mức lãi dự kiến, mức độ
cạnh tranh…Đoạn thị trường có độ hấp dẫn nhất là đoạn có mức tiêu thụ hiện tại cao,
tốc độ tăng trưởng cao, mức lợi nhuận cao, mức độ cạnh tranh thấp, các kênh phân phối
không yêu cầu cao.
b. Mức độ hấp dẫn về cơ cấu thị trường
Để đánh giá độ hấp dẫn của một thị trường, cần phải đánh giá về mức độ cạnh
tranh trên thị trường đó. Độ hấp dẫn của một đoạn thị trường tỷ lệ nghịch với mức độ
cạnh tranh trên đoạn thị trường đó. Để đánh giá toàn diện về tình hình cạnh tranh, ta có
thể dùng mô hình 5 yếu tố cạnh tranh Micheal Porter (Xem hình 5.1) để xem xét. Theo
mô hình này cần xem xét 5 yếu tố cạnh tranh là các đối thủ tiềm tàng, các sản phẩm
thay thế, các nhà cung cấp, các khách hàng, các đối thủ hiện tại. Do vậy, chúng ta sẽ
tìm hiểu các mối đe doạ cạnh tranh đó để đánh giá độ hấp dẫn của một thị trường.
Công ty ở ngành khác
đưa ra các sản phẩm
thay thế
Áp lực cạnh tranh đến từ nỗ lực của các công ty bên
ngoài ngành muốn lấy khách hàng cho sản phẩm của họ
Những nhà cung

cấp đầu vào Cạnh tranh giữa
Áp lực cạnh Áp lực cạnh Khách
tranh bắt nguồn những người trong tranh bắt nguồn
từ thế lực đàm
hàng
ngành từ thế lực đàm
phán của người phán của người
bán và sự hợp tác Áp lực cạnh tranh do cuộc đua
dành vị trí thị trường tốt hơn, mua và sự hợp
của người cung tác cña người
tăng bán và thị phần, và lợi
cấp- người bán thế cạnh tranh mua
Áp lực cạnh tranh đến từ nguy cơ xâm nhập của

đối thủ mới
Các công ty mới,

dự định xâm nhập
thị trường
Hình 5.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michel Porter
- Mối đe dọa của sự cạnh tranh gay gắt trong phân đoạn thị trường
Một phân đoạn thị trường sẽ không hấp dẫn nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh
mạnh tấn công, hoặc đối thủ đã đầu tư quá nhiều vào đó, đặc biệt khi thị trường đang
suy giảm sức mua mà doanh nghiệp đã đầu tư năng lực sản xuất quá nhiều làm chi phí
cố định tăng cao.
- Mối đe dọa của những người xâm nhập mới
Một phân đoạn thị trường sẽ không được coi là hấp dẫn nếu nó có thể thu hút
những đối thủ cạnh tranh mới có khả năng và nguồn lực mạnh để tăng thị phần.
- Mối đe dọa về những sản phẩm thay thế
Khi trong một phân đoạn thị trường đang có những sản phẩm thay thế hay có
khả năng xuất hiện những sản phẩm thay thế mới thì phân đoạn kém hấp dẫn.
- Mối đe dọa từ phía người mua
Một phân đoạn sẽ không hấp dẫn nếu những người mua có nhiều ưu thế trong
thương lượng để yêu cầu được giảm giá hay đòi hỏi chất lượng và dịch vụ cao hơn.
- Mối đe dọa từ phía nhà cung cấp
Những nhà cung cấp có thể gây sức ép trong thương lượng để nâng giá hay giảm
chất lượng các sản phẩm cung ứng, đặc biệt khi sản phẩm là đầu vào quan trọng, có ít
sản phẩm thay thế, hay chi phí chuyển đổi cao.
c. Mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp:
Mục tiêu và khả năng cuả doanh nghiệp cũng là các yếu tố cần xem xét để đánh
giá độ hấp dẫn của một đoạn thị trường. Nếu đoạn thị trường không phù hợp với khả
năng và mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp thì cũng bị loại. Nếu một đoạn thị trường
dù phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp không đủ khả năng thì
cũng bị loại bỏ. Do vậy, cần xem xét cả năng lực quản lý, tài chính, nhân lực, công
nghệ… của doanh nghiệp xem có phù hợp với thị trường dự kiến hay không.
5.3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn
mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động marketing của doanh
nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu kinh
doanh đã định. Thị trường mục tiêu chính là những đoạn thị trường hấp dẫn mà doanh
nghiệp quyết định lựa chọn để tập trung nỗ lực marketing của mình.
Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu:
Doanh nghiệp có thể quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu trên cơ sở 5 phương
án sau:
a. Tập trung vào một phân đoạn thị trường
Đây là trường hợp doanh nghiệp chọn phục vụ một phân đoạn thị trường duy
nhất do khả năng hạn chế của mình. Thay vì theo đuổi một phần nhỏ trong một thị
trường lớn, doanh nghiệp tìm cách đạt được một phần lớn trong một thị trường nhỏ
hơn. Thông qua marketing tập trung, doanh nghiệp có thể giành được một vị trí vững
chắc trong phân đoạn thị trường đã chọn nhờ sự am hiểu hơn về nhu cầu của phân
đoạn thị trường này và tiết kiệm được chi phí hoạt động do chuyên môn hóa sản xuất,
phân phối và khuyến mãi.
Tuy nhiên, marketing tập trung có thể gặp những rủi ro lớn hơn bình thường,
khi khách hàng đột ngột thay đổi thị hiếu, hay xuất hiện những đối thủ cạnh tranh có
tiềm lực mạnh thâm nhập vào phân đoạn thị trường này. Vì thế nên nhiều doanh nghiệp
có xu hướng đa dạng hoá hoạt động của mình vào vài ba phân đoạn thị trường hơn là
chỉ giới hạn trong một phân đoạn duy nhất.
b. Chuyên môn hóa có chọn lọc

Doanh nghiệp lựa chọn một số phân đoạn thị trường, mỗi phân đoạn thị trường
đều có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. Các phân đoạn thị
trường này có thể ít nhiều liên hệ với nhau hoặc không có mối liên hệ gì với nhau,
nhưng chúng đều hứa hẹn khả năng sinh lời.
c. Chuyên môn hóa thị trường
Trong trường hợp này, doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của
một nhóm khách hàng nhất định. Nhờ chuyên môn hóa vào việc phục vụ một nhóm
khách hàng, doanh nghiệp có thể đạt được danh tiếng và trở thành kênh phân phối cho
tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể yêu cầu.
Chuyên môn hóa thị trường cũng có thể gặp rủi ro, nếu vì lý do nào đó mà nhóm
khách hàng giảm mức mua sắm hoặc thu hẹp danh mục các sản phẩm, do khả năng tài
chính giảm sút, khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm,...
d. Chuyên môn hóa sản phẩm
Đây là trường hợp doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm nhất định để bán
cho một số phân đoạn thị trường.
Thông qua chiến lược này, doanh nghiệp có thể tạo dựng uy tín trong lĩnh vực
sản phẩm chuyên dụng. Vẫn có thể có rủi ro, nếu sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất
có nguy cơ được thay thế bằng sản phẩm mới hơn về công nghệ.
e. Phục vụ toàn bộ thị trường
Trường hợp này, doanh nghiệp chủ trương phục vụ tất cả các nhóm khách
hàng tất cả những sản phẩm mà họ cần đến.
Các công ty lớn có thể phục vụ thị trường theo hai cách: marketing không
phân biệt và marketing phân biệt.
✓ Marketing không phân biệt
Doanh nghiệp có thể quyết định không xem xét những khác biệt giữa các phân
đoạn thị trường, mà theo đuổi toàn bộ thị trường bằng một loại sản phẩm. Họ tập
trung vào đặc điểm phổ biến trong nhu cầu khách hàng hơn là những điểm khác biệt.
Họ thiết kế một sản phẩm và một chương trình marketing hướng vào đa số khách hàng,
thực hiện kiểu phân phối và quảng cáo đại chúng nhằm tạo cho sản phẩm của mình một
hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí khách hàng. Ví dụ trong thời kỳ đầu của mình, hãng
Coca - Cola đã theo đuổi ý tưởng sản xuất "một thức uống cho toàn thế giới" bằng việc
sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn một thứ nước uống trong cùng một cỡ chai với
một hương vị đặc trưng duy nhất.
Phương pháp marketing không phân biệt có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, được
tiến hành theo kiểu tiêu chuẩn hoá và sản xuất hàng loạt trong công nghiệp. Mặt hàng
hẹp nên bớt được chi phí vận chuyển, lưu kho và sản xuất. Chương trình quảng cáo
không phân biệt cũng góp phần làm giảm chi phí quảng cáo. Việc không có nghiên cứu
và lập kế hoạch marketing theo phân đoạn thị trường cũng bớt được chi phí nghiên cứu
marketing và quản trị sản phẩm.

Doanh nghiệp thực hiện marketing không phân biệt thường phải tung ra một mặt
hàng nhắm vào những phân đoạn lớn nhất của thị trường. Khi có nhiều doanh nghiệp
cùng làm theo cách này, kết quả là cạnh tranh ngày càng gay gắt trong những phân
đoạn lớn của thị trường, trong khi những phân đoạn nhỏ khác thì lại không được phục
vụ tốt.
Ngày nay có nhiều người tỏ ra nghi ngờ về chiến lược marketing không phân
biệt. Họ cho rằng với sự đòi hỏi ngày càng cao và đa dạng hơn trong nhu cầu của người
tiêu dùng, thì khó có sản phẩm nào có thể thỏa mãn được mọi yêu cầu cho tất cả mọi
người.
✓ Marketing phân biệt
Ở đây, doanh nghiệp quyết định hoạt động trong nhiều phân đoạn thị trường,
và đối với mỗi phân đoạn thị trường, cống hiến những sản phẩm khác nhau.
Bằng việc đưa ra những sản phẩm khác nhau cho những phân đoạn thị trường
khác nhau và thực thi các chương trình marketing phù hợp, doanh nghiệp hy vọng đạt
được mức doanh số cao hơn và chiếm một vị trí vững chắc hơn trong nhiều phân đoạn
thị trường, nhờ đó sẽ có được sự thừa nhận hoàn toàn của khách hàng về doanh nghiệp
trong loại sản phẩm này. Hơn nữa, doanh nghiệp hy vọng rằng một khách có thể mua
hàng của mình nhiều lần hơn vì mặt hàng đáp ứng được ước muốn của khách hơn các
hãng khác. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp thực hành marketing phân biệt.
Marketing phân biệt thường đưa lại doanh số cao hơn marketing không phân
biệt, nhưng cũng làm tăng nhiều loại chi phí như : chi phí cải tiến sản phẩm, chi phí sản
xuất, chi phí dự trữ, chi phí quản lý, chi phí quảng cáo v.v...cho nên không phải bao giờ
khả năng sinh lời của chiến lược này cũng là chắc chắn.
1. Vì sao ngày nay trong thực hành marketing, các doanh nghiệp cần tiến hành
phân đoạn thị trường?
2. Hãy thảo luận các tiêu chuẩn của phân đoạn thị trường thành công.
3. Các cơ sở của phân đoạn thị trường tiêu dùng và thị trường tổ chức
4. Phân tích các lực lượng quyết định mức độ hấp dẫn của một phân đoạn thị
trường?
5. Phân tích những cách thức lựa chọn thị trường mục tiêu?

CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU
MỤC TIÊU
- Nghiên cứu bản chất của chiến lược khác biệt hóa và vai trò của khác biệt hóa
trong marketing
- Xác định khái niệm định vị và tái định vị
- Thảo luận cách thức khai thác các sự khác biệt để tạ ra các lợi thế cạnh tranh và
cách tiếp cận định vị
- Thảo luận các chiến lược xây dựng thương hiệu
NỘI DUNG
6.1. NHỮNG NỀN TẢNG TẠO SỰ KHÁC BIỆT
6.1.1. Sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh
6.1.1.1. Những đặc trưng của lợi thế cạnh tranh
- Lợi thế phải tạo ra giá trị cho khách hàng: Có nghĩa là nó phải cải thiện một số
đặc điểm hoặc thỏa đáng trên một vài phương diện của sản phẩm hoặc cung cấp
dịch vụ cấu thành giá trị cho khách hàng.
- Tăng giá trị phải được nhận biết bởi khách hàng: Nếu sản phẩm của doanh
nghiệp tốt hơn của đối thủ cạnh tranh nhưng khách hàng không thể nhận rõ
được điểm khác biệt này thì đó không phải là lợi thế cạnh tranh.
- Lợi thế phải khó bắt chước: Một lợi thế cạnh tranh thành công của một sản
phẩm sẽ lôi kéo nhiều người khác bắt chước, chạy theo nếu có thể. Một lợi thế
cạnh tranh sẽ bền vững hơn khi nó khó có thể bắt chước nhờ vào những đòi hỏi
về tài sản và kỹ năng duy nhất của tổ chức mới có thể tạo ra lợi thế đó.
6.1.1.2. Phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt
Có ba cách tiếp cận để phát triển lợi thế cạnh tranh
- Lợi thế cạnh tranh dựa trên giá và chi phí thấp
Có hai cách để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp trong một ngành.
Trước hết là trở thành một nhà sản xuất lớn và có được lợi thế từ tính kinh tế theo qui
mô. Một khi sản lượng tăng lên thì chi phí cố định đơn vị sẽ thấp điều này cho phép
chi phí đơn vị sản phẩm thấp. Cách thứ hai là đường cong kinh nghiệm. Chi phí sẽ
giảm khi sản xuất nhiều hoặc cung ứng nhiều dịch vụ và qua quan sát một vài năm
đầu trong chu kỳ sống sản phẩm, việc tiếp tục giảm chi phí là có thể dự đoán được.
Hiện tượng đường cong kinh nghiệm đã quan sát được trong nhiều ngành.
- Lợi thế cạnh tranh dựa trên chất lượng khác biệt của sản phẩm.
Cách tiếp cận thứ hai để sáng tạo lợi thế cạnh tranh là phát triển sự khác biệt có
thể quan sát được và được khách hàng mục tiêu đánh giá cao. Cách tiếp cận này khác
biệt so với cách tiếp cận dựa trên chi phí thấp bởi vì thường gắn liền với chi phí cao
hơn nhưng cũng cho phép mức giá cao hơn và thường là lợi nhuận cũng cao hơn.

Thách thức đối với những người làm marketing là tìm ra các thước đo sự khác biệt của
sản phẩm hoặc dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Một cách tiếp cận để xây dựng
cách thức tạo sự khác biệt được Porter phát triển và được gọi là chuỗi giá trị. Khái niệm
chuỗi giá trị nhấn mạnh rằng tạo sự khác biệt có thể có được thông qua các nỗ lực của
toàn bộ tổ chức chứ không chỉ của bộ phận marketing. Theo chuỗi giá trị, cách thức
thứ nhất để tạo sự khác biệt là thông qua bộ phận cung ứng, qua đó lựa chọn các
nguyên vật liệu chất lượng cao nhất cũng như các yếu tố đầu vào khác, bao gồm cả
công nghệ. Cách thứ hai là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các lợi thế trong sản
xuất. Công ty đầu tư thật nhiều vào các chương trình đào tạo qui trình sản xuất để duy
trì sự nhất quán trong chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Hậu cần ra bên ngoài cung cấp
cơ sở thứ ba để tạo sự khác biệt. Đó có thể là thông qua dịch vụ giao hàng đúng thời
hạn và nhanh chóng. Hoạt động marketing và bán hàng cũng tạo sự khác biệt. Cuối
cùng, dịch vụ cũng có thể là một nhân tố tạo sự khác biệt quan trọng. Tuy nhiên, một
cách bạn có thể tạo sự khác biệt là tìm kiếm các lợi thế thông qua một hoặc một số
trong năm biến số của chuỗi giá trị trên.
- Lợi thế cạnh tranh dựa trên nhãn hiệu hoặc chất lượng cảm nhận được
Nhiều sản phẩm và dịch vụ tạo khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh bằng
cách làm tốt hơn trong việc tạo ra nhận thức cho khách hàng về chất lượng cao hơn hoặc
các đặc điểm sản phẩm tốt hơn. Các lợi thế khác biệt trong cảm nhận thường được sử
dụng khi những khác biệt của sản phẩm hiện tại là nhỏ và khó có thể đạt được hoặc khó
có thể duy trì. Các lợi thế khác biệt cảm nhận có thể chuyển tải bằng cách sử dụng các
yếu tố của phối thức marketing. Giá cao có thể truyền thông là chất lượng cao đối với
một số loại sản phẩm theo đó các khách hàng nhận thức về sự tương quan giữa giá và
chất lượng. Các quảng cáo điện tử và trên báo là những phương tiện tuyệt hảo để
chuyển tải hình ảnh và cảm giác. Các kênh phân phối độc quyền có thể sử dụng để
cung cấp cho các khách hàng tiềm năng về cảm giác rằng sản phẩm là quí và đắt…
6.1.2. Những công cụ tạo sự khác biệt
6.1.2.1. Sự khác biệt của sản phẩm
Các doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt của sản phẩm bằng cách sử dụng
riêng rẽ hoặc kết hợp các yếu tố như tính năng, chất lượng, độ bền, tính tiện lợi, kiểu
dáng, kết cấu, độ tin cậy, khả năng sửa chữa… tất nhiên khả năng khác biệt hóa các
yếu tố này là khác nhau đối với các loại sản phẩm.
Vấn đề quan trọng khi sử dụng các yếu tố khác biệt về bản thân sản phẩm là
doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn và đầu tư vào những yếu tố có khả năng mang lại cho
khách hàng mục tiêu những lợi ích mà họ mong đợi từ sự khác biệt mà nó tạo ra. Các
đặc tính khác biệt của sản phẩm sẽ trở thành vô giá trị nếu chúng không được khách
hàng thừa nhận và kỳ vọng.
6.1.2.2. Sự khác biệt của dịch vụ
Khi sản phẩm hữu hình không thể dễ dàng tạo được sự khác biệt, thì chìa khóa
để thành công có thể dựa trên những dịch vụ gia tăng giá trị và cải thiện chất lượng của

chúng. Những yếu tố có thể tạo được sự khác biệt quan trọng bao gồm: điều kiện đặt
hàng, giao hàng, lắp đặt, đào tạo khách hàng, tư vấn khách hàng, bảo quản, sửa chữa và
các dịch vụ khác. Cũng như các đặc tính của sản phẩm, việc lựa chọn các yếu tố nào
trong các yếu tố trên phải dựa trên việc trả lời các câu hỏi: khách hàng có chấp nhận
không? Dịch vụ có thật sự tạo sự khác biệt với sản phẩm cạnh tranh không? Các đối thủ
cạnh tranh có dễ dàng bắt chước theo không? Thời gian mà những dịch vụ này có khả
năng tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp trong bao lâu?
6.1.2.3. Sự khác biệt của đội ngũ nhân viên
Công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ thông qua việc thu nhận
những nhân viên được đào tạo tốt. Đội ngũ nhân viên được đào tạo tốt có những đặc
tính: có năng lực - họ có những kỹ năng và kiến thức như yêu cầu; lịch thiệp - họ rất thân
thiện, lễ độ và nhiệt tình; đáng tín nhiệm - họ rất trung thực; đáng tin cậy - họ thực hiện
các dịch vụ một cách đúng đắn và chính xác; phản ứng nhanh - họ phản ứng một cách
nhanh nhẹn đối với những yêu cầu và các vấn đề của khách hàng; và giao tiếp tốt - họ
biết cách tiếp cận với khách hàng và nỗ lực trong việc hiểu khách hàng.
Trong một thời đại mà các đối thủ cạnh tranh có thể đánh bật sản phẩm và dịch
vụ chỉ trong nháy mắt, một số công ty khôn ngoan đã marketing kỹ năng duy nhất của
đội ngũ nhân viên của mình.
6.1.2.4. Sự khác biệt của hình ảnh
- Nhận dạng và hình ảnh
Nhận dạng là cách thức mà công ty muốn định vị hoặc nhận diện mình hoặc các
sản phẩm của mình. Hình ảnh là cách thức mà công chúng nhận thức về công ty hoặc
các sản phẩm của nó. Hình ảnh bị tác động bởi nhiều nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát
của công ty.
- Các biểu tượng
Hình ảnh có thể được củng cố bằng những biểu tượng mạnh. Công ty có thể lựa
chọn biểu tượng như sư tử ,trái táo Một nhãn hiệu có thể được xây dựng quanh một nhân
vật nổi tiếng, Các công ty có thể lựa chọn nhận diện màu sắc hoặc một đoạn âm thanh
hoặc âm nhạc.
- Các phương tiện truyền thông
Hình ảnh lựa chọn phải được thể hiện trong quảng cáo và trên các phương tiện
truyền thông nhằm chuyển tải một câu chuyện, một tâm trạng, một tuyên bố - một cái
gì khác biệt. Nó phải xuất hiện trong các báo cáo thường niên, brochure, catalog, trụ sở
của công ty và card visit.
- Bầu không khí
Không gian của công ty cũng là một nguồn tạo hình ảnh cho công ty. Chuỗi
khách sạn Hyatt Regency phát triển hình ảnh khác biệt thông qua phòng tiền sảnh của
mình. Một ngân hàng muốn tạo hình ảnh ngân hàng an toàn phải truyền thông thông
qua kiến trúc của tòa nhà, thiết kế bên trong, cách bố trí, màu sắc và nội thất.

- Các sự kiện
Công ty có thể tạo sự nhận diện thông qua các sự kiện mà nó tài trợ.
6.2. PHÁT TRIỂN VÀ TRUYỀN THÔNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ
6.2.1. Bản chất của định vị
Khác biệt hóa là làm cho sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt so với các sản
phẩm cạnh tranh khác về những yếu tố hay thuộc tính nào đó. Và như đã phân tích ở
trên có vô số yếu tố và thuộc tính có thể dùng để khác biệt hóa. Định vị sẽ sử dụng một
vài yếu tố khác biệt hóa để xây dựng hình ảnh độc nhất vô nhị cho thương hiệu của
doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Vì vậy khác biệt hóa cung cấp các yếu tố là cơ
sở để lựa chọn chiến lược định vị.
Chiến lược định vị cho một thương hiệu là việc doanh nghiệp lựa chọn và xây
dựng trong tâm trí khách hàng mục tiêu một hình ảnh rõ nét và có giá trị về thương
hiệu này so với các thương hiệu cạnh tranh.
6.2.2. Các cách tiếp cận định vị
- Định vị dựa trên đặc tính/lợi ích
Sản phẩm được gắn liền với một đặc tính, đặc điểm hoặc lợi ích của khách hàng.
Chiến lược định vị này sử dụng các lợi ích và đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ để
định vị trong tâm trí của khách hàng so với sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh
tranh.
- Định vị dựa trên giá/chất lượng
Cách định vị này có thể khai thác quan niệm giá cao là dấu hiệu của chất lượng
hoặc nhấn mạnh ý tưởng giá thấp đem lại giá trị.
- Định vị dựa trên việc sử dụng hoặc ứng dụng
Nhấn mạnh vào việc sử dụng hoặc ứng dụng có thể là một công cụ hiệu quả để
định vị với khách hàng.
- Định vị dựa trên người sử dụng sản phẩm
Cách định vị này tập trung vào cá tính hoặc loại người sử dụng.
- Định vị dựa trên loại sản phẩm
Mục đích ở đây là định vị sản phẩm gắn liền với một loại sản phẩm cụ thể,
chẳng hạn, định vị nhãn hiệu margarine gắn liền với bơ.
- Định vị dựa trên đối thủ cạnh tranh
Định vị so với đối thủ cạnh tranh luôn là một phần trong bất kỳ chiến lược định
vị nào.
- Định vị dựa trên cảm xúc
Cách định vị sử dụng cảm xúc tập trung vào việc sản phẩm khiến khách hàng
cảm xúc như thế nào. Một số công ty sử dụng cách tiếp cận này. Chẳng hạn, chiến dịch
"Just do it" của Nike không nói với khách hàng "It" ở đây là gì, nhưng hầu hết mọi
người đều tiếp nhận thông điệp đầy cảm xúc này như một thông điệp về sự can đảm và

thành công.
6.2.3. Chiến lược định vị
Định vị có thể tập trung vào toàn bộ công ty, vào phối thức sản phẩm, một dòng
sản phẩm cụ thể hoặc một nhãn hiệu cụ thể, mặc dầu định vị thường hướng vào nhãn
hiệu. Tuy nhiên, định vị gắn liền với chiến lược kinh doanh. Các vấn đề định vị chiến
lược quan trọng có thể bắt đầu với thị trường mục tiêu với những khách hàng mục tiêu,
là trọng tâm của chiến lược định vị. Khái niệm định vị chỉ ra việc định vị mong muốn
cho sản phẩm (nhãn hiệu) trong con mắt và tâm trí của các khách hàng mục tiêu. Đó là
sự tuyên bố ý nghĩa của sản phẩm (nhãn hiệu) xuất phát từ những yêu cầu về giá trị
của khách hàng trong thị trường mục tiêu. Định vị nhằm cung ứng những đề xuất giá
trị thích đáng cho mỗi phân đoạn thị trường mục tiêu mà tổ chức theo đuổi. Việc lựa
chọn định vị mong muốn đòi hỏi phải có một sự hiểu biết về nhu cầu, mong muốn của
khách hàng cũng như những cảm nhận của họ về các nhãn hiệu cạnh tranh.
Chiến lược định vị là sự kết hợp các chiến lược, phối thức marketing sử dụng
để xây dựng, thể hiện khái niệm định vị đến khách hàng mục tiêu. Chiến lược định vị
bao gồm sản phẩm, các dịch vụ bổ trợ, kênh phân phối, giá và truyền thông cổ động.
Mục tiêu định vị là làm cho mỗi nhóm khách hàng mục tiêu nhận thức sự khác
biệt của nhãn hiệu của công ty so với các nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh và so sánh
một cách có lợi cho nhãn hiệu của công ty.
Ngoài ra, mục tiêu của chiến lược định vị là nhằm tạo sự phù hợp giữa các năng
lực khác biệt của tổ chức với những yêu cầu về giá trị của khách hàng trong mỗi phân
đoạn thị trường. Và cuối cùng kết quả mong muốn của bất kỳ chiến lược định vị nào
cũng nhằm đạt được một định vị lâu dài, khác biệt và mạnh mẽ, và đối với khách hàng
mục tiêu định vị này là quan trọng.
6.2.3.1. Lựa chọn khái niệm để định vị
Khái niệm để định vị là sự cảm nhận hoặc sự liên tưởng mà ban quản trị mong
muốn các khách hàng phải có về nhãn hiệu sản phẩm của công ty.
Lựa chọn khái niệm để định vị là một bước đầu tiên rất quan trọng trong việc
phát triển chiến lược định vị. Khái niệm định vị về sản phẩm (nhãn hiệu) là "ý nghĩa
chung mà khách hàng cảm nhận và hiểu là chúng phù hợp với sở thích và nhu cầu của
họ" Chiến lược định vị là một sự kết hợp các hoạt động phối thức marketing nhằm thực
hiện khái niệm sản phẩm (nhãn hiệu) trong một định vị cụ thể với các khách hàng mục
tiêu.
Khái niệm định vị nên được liên kết với sở thích về giá trị của khách hàng. Khái
niệm nên mang tính chức năng, biểu tượng hoặc kinh nghiệm. Khái niệm mang tính
chức năng nghĩa là các sản phẩm giải quyết các vấn đề liên quan đến việc tiêu dùng để
thỏa mãn các nhu cầu tiêu dùng tạo ra bởi các yếu tố bên ngoài. Khái niệm định vị
mang tính biểu trưng liên quan đến các nhu cầu bên trong khách hàng cho sự tự thể
hiện, vị thế, thành viên nhóm hoặc sự khẳng định cái tôi. Cuối cùng, khái niệm định vị

mang tính kinh nghiệm được sử dụng để định vị sản phẩm đem lại cho khách hàng cảm
giác thoải mái, sự đa dạng và sự kích thích nhận thức.
Ba vấn đề cần quan tâm khi lựa chọn khái niệm để định vị.
Trước hết, khái niệm định vị thường áp dụng cho một nhãn hiệu cụ thể hơn là tất
cả các nhãn hiệu của một sản phẩm. Thứ hai, khái niệm được sử dụng để hướng dẫn
quyết định định vị trong suốt chu kỳ sống của nhãn hiệu, phải hiểu rằng một định vị cụ
thể cho nhãn hiệu có thể thay đổi theo thời gian. Tuy nhiên, sự nhất quán là rất quan
trọng. Thứ ba, nếu hai hoặc nhiều hơn hai khái niệm, chẳng hạn như chức năng và
kinh nghiệm, được sử dụng để hướng dẫn chiến lược định vị, các khái niệm có thể làm
nhầm lẫn khách hàng và có thể làm giảm tính hiệu quả của các hoạt động định vị. Tất
nhiên, khái niệm cụ thể được lựa chọn có thể không rơi vào một trong ba loại trên một
cách rõ ràng.
6.2.3.2. Phát triển chiến lược định vị
Sau khi quyết định định vị nhãn hiệu và sản phẩm, công ty phải tiến hành phát
triển chiến lược định vị một cách cụ thể. Chiến lược định vị đặt các bộ phận của chương
trình marketing vào trong một tập hợp các hành động được phối hợp và thiết kế nhằm
đạt được các mục tiêu định vị. Phát triển chiến lược định vị bao gồm xác định các hoạt
động và các kết quả theo đó mỗi bộ phận của chương trình marketing (sản phẩm, phân
phối, giá và truyền thông cổ động) sẽ chịu trách nhiệm, quyết định chi tiêu cho toàn bộ
chương trình và phân bổ chi tiêu cho mỗi chương trình bộ phận.
Lựa chọn chiến lược định vị có thể liên quan đến một sự kết hợp các lập luận
và kinh nghiệm của ban quản trị, kinh nghiệm từ những sai lầm, một số biện pháp thử
nghiệm và đôi khi là thực hiện các nghiên cứu.
6.2.4. Truyền thông định vị của công ty
Một khi công ty đã phát triển một chiến lược định vị rõ ràng, công ty phải
truyền thông định vị đó một cách hiệu quả. Giả định rằng công ty lựa chọn chiến lược
"chất lượng tốt nhất". Chất lượng được truyền thông bằng cách lựa chọn những đặc
điểm cụ thể, hữu hình mà khách hàng bình thường có thể đánh giá được.
Chất lượng cũng được truyền thông thông qua các yếu tố marketing khác. Giá
cao thường là một dấu hiệu của sản phẩm chất lượng cao đối với người mua. Hình ảnh
chất lượng sản phẩm cũng chịu sự tác động bởi việc bao gói, phân phối, quảng cáo và
truyền thông cổ động.
6.3. CHIẾN LƯỢC TÁI ĐỊNH VỊ
Trong một số trường hợp, doanh nghiệp cần thay đổi hình ảnh đã có của một
thương hiệu sản phẩm của họ trong nhận thức và tình cảm của khách hàng. Có nhiều lý
do dẫn đến phải tái định vị thương hiệu hay sản phẩm của doanh nghiệp như sau:
- Khách hàng già đi. Những người khách hàng trung thành với một thương hiệu
cụ thể ngày càng già đi vì vậy hình ảnh định vị thương hiệu được xác lập khi họ
còn trẻ nay cần thay đổi.
- Nhu cầu, mong muốn của khách hàng thay đổi dẫn đến hình ảnh định vị cũ
không còn phù hợp
- Hình ảnh định vị của đối thủ cạnh tranh rõ nét và hiệu quả hơn hoặc hình ảnh
định vị của doanh nghiệp không khác biệt với thương hiệu cạnh tranh, nay cần
làm cho khách hàng nhận rõ sự khác biệt
- Khi hình ảnh định vị thương hiệu của doanh nghiệp không tốt trong nhận thức
của khách hàng mục tiêu.
Để tái định vị thương hiệu chắc chắn cần nỗ lực lớn và kiên trì của doanh
nghiệp, bởi vì thay đổi nhận thức và tình cảm đã có thường khó khăn hơn việc tạo lập
nhận thức và tình cảm ban đầu cho thương hiệu. Vì vậy các doanh nghiệp cần lựa chọn
chiến lược định vị cẩn thận và thực hiện nhất quán chiến lược định vị đã chọn để
không rơi vào trường hợp phải thay đổi hình ảnh thương hiệu bất đắc dĩ.
6.4. XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU MẠNH
Theo hiệp hội marketing Mỹ, thương hiệu được định nghĩa là: một cái tên, một
từ để gọi, một dấu hiệu, biểu tượng, hình dáng hay là sự kết hợp giữa chúng để nhận biết
dấu hiệu hàng hóa dịch vụ của một hay một nhóm nhà cung cấp và phân biệt với hàng
hóa dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
Một số nhà phân tích nhìn nhận thương hiệu như là một tài sản bền vững quan
trọng của công ty, tồn tại lâu hơn một sản phẩm hoặc một tài sản nào khác của công ty.
Do vậy, thương hiệu là tài sản quan trọng cần phát triển và quản lý cẩn thận. Trong
phần này chúng ta xem xét những chiến lược quan trọng trong việc xây dựng và quản trị
thương hiệu.
6.4.1. Giá trị thương hiệu
Thương hiệu hàm ý nhiều hơn một tên gọi và biểu tượng. thương hiệu thể hiện
cảm nhận và nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm và năng lực của nó - là tất cả
những gì mà sản phẩm hoặc dịch vụ gợi lên nơi người tiêu dùng.
Một thương hiệu mạnh có giá trị thương hiệu cao. Giá trị thương hiệu là hiệu
quả khác biệt tích cực mà việc biết tên hiệu tạo ra nơi người tiêu dùng khi họ đáp ứng
các dịch vụ hoặc sản phẩm. Nó là thước đo khả năng của thương hiệu trong nắm bắt sở
thích và lòng trung thành từ người tiêu dùng. Một thương hiệu có giá trị thương hiệu
dương khi người tiêu dùng có thái độ yêu thích nó hơn so với một phiên bản chung
chung hoặc không có thương hiệu của cùng sản phẩm. Giá trị thương hiệu là âm nếu
người tiêu dùng có thái độ kém ưa chuộng so với phiên bản không có thương hiệu.
Thương hiệu với giá trị thương hiệu cao là một tài sản rất có giá trị. Đánh giá
thương hiệu là một tiến trình đánh giá tổng giá trị tài chính của một thương hiệu. Đo
lường giá trị này là rất khó khăn.
Giá trị thương hiệu cao đem lại cho công ty nhiều lợi thế cạnh tranh. Một thương
hiệu mạnh sẽ có được sự nhận biết và sự trung thành với thương hiệu của người tiêu
dùng cao hơn. Trên tất cả, thương hiệu mạnh cung ứng cho công ty một số công cụ
phòng vệ sự cạnh tranh về giá khốc liệt của các đối thủ.
Tuy nhiên, tài sản nền tảng đằng sau giá trị thương hiệu là tài sản khách hàng -
tức là những giá trị của mối quan hệ khách hàng mà thương hiệu tạo ra. Một thương
hiệu mạnh là quan trọng, nhưng những gì nó thật sự thể hiện là tập hợp những khách
hàng trung thành. Do vậy, trọng tâm thật sự của marketing là xây dựng tài sản khách
hàng, và quản trị thương hiệu được xem là công cụ marketing quan trọng.
6.4.2. Xây dựng thương hiệu mạnh
Xây dựng thương hiệu tạo ra một số quyết định mang tính thách thức đối với
người làm marketing. Hình 6.1 chỉ ra một số quyết định chiến lược về thương hiệu,
bao gồm định vị thương hiệu, lựa chọn tên thương hiệu, người tài trợ thương hiệu và
phát triển thương hiệu.
Định vị Lựa chọn tên Tài trợ thương hiệu Phát triển thương
thương hiệu thương hiệu - Thương hiệu nhà hiệu
- Thuộc tính - Lựa chọn sản xuất - Mở rộng dòng SP
- Lợi ích - Bảo vệ - Thương hiệu riêng - Mở rộng thương
- Niềm tin và - Nhượng quyền hiệu
giá trị - Đồng thương hiệu - Đa thương hiệu
- Thương hiệu mới
Hình 6.1. Quyết định chiến lược về thương hiệu
6.4.2.1. Định vị thương hiệu
Những người làm marketing cần phải định vị thương hiệu của mình một cách rõ
ràng trong tâm trí của khách hàng mục tiêu. Họ có thể định vị các thương hiệu của
mình theo ba cấp độ khác nhau.
- Ở cấp độ thấp nhất, họ có thể định vị thương hiệu của mình dựa trên những
đặc tính của sản phẩm. Tuy nhiên, những đặc tính là cấp độ định vị ít được yêu thích
nhất trong việc định vị thương hiệu. Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước
những đặc tính này. Ngoài ra còn quan trọng hơn, khách hàng không quan tâm nhiều
đến các đặc tính như vậy, họ quan tâm đến những gì mà những đặc tính này đem lại.
- Thương hiệu có thể được định vị một cách tốt hơn bằng cách gắn tên thương
hiệu với những lợi ích mà khách hàng mong muốn.
- Những thương hiệu mạnh nhất đi xa hơn định vị trên lợi ích hoặc đặc tính.
Chúng được định vị dựa trên niềm tin và những giá trị mạnh mẽ. Những thương hiệu
này gợi lên những chấn động tình cảm.
Khi định vị một thương hiệu, người làm marketing phải thiết lập một sứ mệnh
cho thương hiệu và một tầm nhìn theo đó thương hiệu phải xứng đáng và phải làm
được. Và một thương hiệu là sự cam kết của công ty trong việc chuyển tải một tập hợp
cụ thể các đặc tính, lợi ích, dịch vụ và kinh nghiệm phù hợp với người mua.
6.4.2.2. Lựa chọn tên thương hiệu
Một tên thương hiệu tốt có thể gia tăng một cách ngoạn mục cho sự thành công
của sản phẩm. Tuy nhiên, việc tìm ra một cái tên thương hiệu tốt là một nhiệm vụ khó
khăn. Việc này bắt đầu với một sự xem xét cẩn thận sản phẩm và các lợi ích của nó, thị
trường mục tiêu và các chiến lược marketing đang sử dụng. Sau đó, đặt tên cho thương
hiệu là kết hợp một phần từ khoa học, một phần nghệ thuật và chút ít trực giác.
Chất lượng cần có của một tên thương hiệu tốt bao gồm những yếu tố sau: (1)
nó phải gợi lên điều gì đó về lợi ích và chất lượng của sản phẩm. (2) nó phải dễ phát
âm, nhận biết và nhớ. (3) tên thương hiệu phải khác biệt. (4) nó phải có thể mở rộng
(5) tên phải dễ dàng dịch sang một ngôn ngữ nước ngoài. (6) nó phải có thể đăng ký và
được pháp luật bảo vệ. Một tên thương hiệu không thể đăng ký nếu nó xâm phạm tên
thương hiệu hiện có.
Một khi đã được lựa chọn, tên thương hiệu phải được bảo vệ. Nhiều công ty cố
gắng xây dựng một tên thương hiệu có thể trở nên dùng để xác định loại sản phẩm.
6.4.2.3. Người tài trợ (người đứng tên) thương hiệu
Một nhà sản xuất có bốn lựa chọn tài trợ khác nhau. Sản phẩm có thể được tung
ra với thương hiệu của người sản xuất, hoặc nhà sản xuất có thể bán cho những người
bán lại và người bán lại sẽ đặt cho những sản phẩm đó một thương hiệu riêng, (còn
được gọi là thương hiệu của nhà phân phối). Mặc dù hầu hết các nhà sản xuất đều tạo ra
tên thương hiệu riêng cho mình, một số nhà sản xuất lại tung ra những thương hiệu được
nhượng quyền. Cuối cùng, hai công ty có thể liên kết nguồn lực với nhau và cùng đứng
tên cho sản phẩm (đồng thương hiệu)
a. Thương hiệu của nhà sản xuất so với thương hiệu riêng.
Thương hiệu của nhà sản xuất đã thống trị trong một thời gian rất dài trên diễn
đàn bán lẻ. Trong thời gian gần đây, với sự gia tăng về số lượng người bán lẻ và người
bán sỉ, họ đã tạo ra thương hiệu riêng của mình (hoặc thương hiệu của nhà phân phối).
Những thương hiệu riêng có thể khó khăn trong việc thiết lập và tốn kém trong việc
tồn kho và cổ động. Tuy nhiên, chúng cũng có thể đem lại lợi nhuận biên cao hơn cho
người bán lại. Và chúng đem lại cho người bán lại những sản phẩm độc quyền mà
khách hàng không thể mua ở đối thủ cạnh tranh, tạo ra sự trung thành lớn hơn đối với
cửa hàng.
Trong cuộc chiến giữa thương hiệu riêng và thương hiệu của nhà sản xuất,
người bán lẻ có nhiều lợi thế. Họ kiểm soát hàng hóa tồn kho, việc đặt hàng lên các giá
hàng và những sản phẩm ưu tiên đặt lên giá hàng trung tâm. Các nhà bán lẻ định giá
các thương hiệu riêng của họ thấp hơn so với các sản phẩm mang nhãn hiệu nhà sản
xuất, do vậy dễ thu hút sự quan tâm của khách hàng, đặc biệt trong những thời điểm
khó khăn của nền kinh tế. Và hầu hết những người đi mua sắm tin rằng các thương
hiệu riêng thường được sản xuất bởi một trong những nhà sản xuất lớn nhất.
b. Nhượng quyền
Hầu hết các nhà sản xuất phải tốn nhiều năm và chi tiêu hàng tỉ đôla để tạo ra
thương hiệu riêng cho mình. Tuy nhiên, một số công ty nhượng tên thương hiệu hoặc
biểu tượng cho các nhà sản xuất khác. Với một khoản chi phí nhất định, ngay lập tức
họ có thể cung cấp một tên thương hiệu đã được công nhận.
Việc nhượng quyền thương hiệu và biểu tượng đã tăng trưởng một cách nhanh
chóng trong những năm gần đây. Loại nhượng quyền tăng trưởng nhanh nhất là
nhượng quyền thương hiệu của công ty, khi nhiều và ngày càng nhiều các tổ chức lợi
nhuận và phi lợi nhuận nhượng tên hiệu của mình để kiếm thêm thu nhập và sự biết
đến thương hiệu.
c. Đồng thương hiệu
Đồng thương hiệu xảy ra khi hai doanh nghiệp khác nhau sử dụng chung tên
thương hiệu đã được thiết lập cho cùng loại sản phẩm.
Đồng tài trợ thương hiệu tạo ra nhiều lợi thế. Vì mỗi thương hiệu thống trị trong
một lĩnh vực khác nhau, thương hiệu kết hợp tạo ra sự hấp dẫn và giá trị thương hiệu
lớn hơn đối với khách hàng. Đồng tài trợ thương hiệu cũng cho phép công ty mở rộng
thương hiệu hiện tại của mình sang một chủng loại hàng hóa mà nếu nó một mình đứng
ra thì sẽ khó khăn hơn rất nhiều.
Đồng tài trợ thương hiệu cũng có một số hạn chế. Những mối quan hệ như vậy
thường liên quan đến những hợp đồng pháp luật và nhượng quyền phức tạp. Các đối
tác đồng tài trợ thương hiệu phải phối hợp một cách thận trọng quảng cáo của họ,
khuyến mãi và những nỗ lực marketing khác. Cuối cùng, khi đồng tài trợ thương hiệu,
mỗi đối tác phải tin tưởng lẫn nhau mới chăm sóc cẩn thận cho thương hiệu của mình.
6.4.2.4. Phát triển thương hiệu
Công ty có bốn lựa chọn khi họ phát triển thương hiệu. Công ty có thể mở rộng
dòng (tên thương hiệu đã có mở rộng cho hình thức sản phẩm mới, kích cỡ mới và mùi
vị mới trên cơ sở sản phẩm hiện tại), mở rộng thương hiệu (những thương hiệu hiện tại
được mở rộng cho những loại sản phẩm mới), đa thương hiệu (tên thương hiệu mới cho
cùng loại sản phẩm), hoặc thương hiệu mới (thương hiệu mới cho loại sản phẩm mới).
a. Mở rộng dòng
Mở rộng dòng xuất hiện khi một công ty tung ra thêm một số mặt hàng mới của
loại sản phẩm hiện tại với cùng một tên thương hiệu, như với mùi vị mới, kích cỡ mới,
hình thức mới, thành phần mới hoặc kích cỡ bao bì mới. Hầu hết tất cả các hoạt động
tung sản phẩm mới đều là mở rộng dòng.
Công ty có thể đưa ra chiến lược mở rộng dòng sản phẩm vì đây là cách thức
có chi phí thấp hơn, rủi ro ít hơn để đưa ra những sản phẩm mới. Hoặc nó có thể muốn
đáp ứng mong muốn về sự đa dạng của khách hàng, hoặc muốn sử dụng nguồn lực dư
thừa, hoặc đơn giản để yêu cầu nhiều không gian hơn trên gian hàng của người bán lại.
Tuy nhiên, mở rộng dòng có thể có một số rủi ro. Một thương hiệu được mở rộng quá
có thể đánh mất ý nghĩa đặc biệt của nó, hoặc những thương hiệu được mở rộng mạnh
mẽ có thể khiến khách hàng nhầm lẫn và thất vọng.
Một rủi ro khác là việc bán những sản phẩm mở rộng như vậy có thể ảnh hưởng
đến các mặt hàng khác trong dòng sản phẩm. Mở rộng dòng có thể hiệu quả khi nó
cạnh tranh với việc bán các thương hiệu cạnh tranh, không phải khi nó tự cạnh tranh với
các mặt hàng của công ty.
b. Mở rộng thương hiệu
Mở rộng thương hiệu là việc sử dụng thương hiệu thành công để tung ra một
sản phẩm mới hoặc một sản phẩm được đổi mới, cải tiến trong một chủng loại sản
phẩm mới.
c. Đa thương hiệu
Các công ty thường tung ra những thương hiệu khác cho cùng loại sản phẩm.. Đa
thương hiệu cung cấp một cách thức để thiết lập các đặc điểm hấp dẫn khác nhau đối
với các khách hàng có động cơ khác nhau. Nó cũng cho phép công ty chiếm nhiều
không gian trong cửa hàng của người bán lại hơn. Hoặc công ty có thể muốn bảo vệ
thương hiệu quan trọng của mình bằng cách đưa ra những thương hiệu bảo vệ sườn và
thương hiệu tấn công.
Điều trở ngại quan trọng của đa thương hiệu là là mỗi thương hiệu có thể chỉ
chiếm một thị phần nhỏ, và không có thương hiệu nào sinh lợi nhiều. Công ty cũng kết
thúc việc dàn trải nguồn lực của mình cho nhiều thương hiệu, thay vào đó xây dựng
một vài thương hiệu với mức sinh lợi cao hơn. Những công ty này nên giảm số lượng
thương hiệu mà họ sử dụng cho một loại sản phẩm và thiết lập một qui trình bảo vệ
vững chắc hơn cho những thương hiệu mới.
d. Thương hiệu mới
Một công ty cũng có thể tạo ra một tên thương hiệu mới khi nó tham gia vào
một loại sản phẩm mới theo đó không có thương hiệu nào hiện tại của công ty phù hợp
hoặc công ty có thể tin rằng sức mạnh của thương hiệu hiện tại đang xuống sắc và
thương hiệu mới là cần thiết.
Khi với đa thương hiệu, việc cung cấp quá nhiều thương hiệu mới có thể khiến
công ty dàn trải nguồn lực của mình quá mỏng. Và trong một số ngành, như hàng hóa
tiêu dùng, người tiêu dùng và người bán lẻ sẽ quan tâm liệu đã có quá nhiều thương hiệu
và lại có quá ít sự khác biệt giữa các thương hiệu này hay không..
6.4.3. Quản trị thương hiệu
Các công ty phải quản trị một cách cẩn trọng các thương hiệu của mình. Trước
hết, định vị thương hiệu phải được truyền thông một cách liên tục với khách hàng.
Những nhà làm marketing cho các thương hiệu quan trọng thường chi tiêu một ngân
sách lớn để quảng cáo nhằm tạo ra sự biết đến thương hiệu và nhằm xây dựng sự yêu
thích và sự trung thành đối với thương hiệu.
Những chiến dịch quảng cáo như vậy có thể giúp tạo ra sự nhận biết thương
hiệu, sự hiểu biết về thương hiệu và thậm chí có thể là sự yêu thích thương hiệu. Tuy
nhiên, việc các thương hiệu không được duy trì bằng quảng cáo mà phải bằng trải
nghiệm, kinh nghiệm của thương hiệu. Ngày nay, khách hàng biết về thương hiệu
thông qua nhiều dịp tiếp xúc và các điểm gặp gỡ trực tiếp. Những dịp này bao gồm cả
quảng cáo, nhưng còn có những trải nghiệm cá nhân với thương hiệu, truyền miệng,
tương tác cá nhân với nhân viên công ty, tương tác qua điện thoại, trang web của công
ty và nhiều phương tiện khác. Và những kinh nghiệm này có thể có một tác động tích
cực hoặc tiêu cực lên nhận thức và cảm nhận về thương hiệu. Công ty phải quan tâm
nhiều đến việc quản trị những dịp tiếp xúc này như họ đã làm đối với quảng cáo.
Việc định vị thương hiệu sẽ không được duy trì một cách hoàn toàn trừ khi tất cả
mọi người trong công ty thực hiện thương hiệu. Tuy nhiên công ty cần phải đào tạo
nhân viên của mình để họ luôn hướng vào khách hàng, vì khách hàng. Thậm chí sẽ tốt
hơn, nếu công ty xây dựng sự kiêu hãnh nơi nhân viên của mình đối với sản phẩm và
dịch vụ của công ty, từ đó sự nhiệt tình của họ sẽ được lan truyền đến khách hàng. Các
công ty có thể quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu nội bộ nhằm giúp các nhân
viên hiểu, mong muốn và truyền bá những cam kết về thương hiệu. Nhiều công ty
thậm chí đi xa hơn bằng cách đào tạo và khuyến khích các nhà phân phối và các nhà
môi giới của mình cũng tham gia phục vụ khách hàng tốt hơn.
Tất cả những điều này gợi ý rằng quản trị tài sản thương hiệu của công ty
không còn là nhiệm vụ của chỉ những nhà quản trị thương hiệu. Các nhà quản trị
thương hiệu không đủ sức và phạm vị để làm tất cả những gì cần thiết để xây dựng và
củng cố thương hiệu của mình. Hơn nữa, các nhà quản trị thương hiệu thường theo
đuổi các kết quả ngắn hạn, trong khi việc quản trị thương hiệu như một tài sản đòi hỏi
một chiến lược mang tính dài hạn. Do vậy, một số công ty giờ đây đã thành lập một
nhóm quản trị tài sản thương hiệu để quản trị những thương hiệu quan trọng của mình.
Cuối cùng, các công ty cần phải kiểm tra một cách định kỳ những điểm mạnh và
điểm yếu của các thương hiệu của mình. Họ phải đặt ra những câu hỏi: Liệu rằng
thương hiệu của mình cung cấp đúng những lợi ích mà khách hàng thật sự mong muốn?
Liệu thương hiệu có được định vị một cách đúng đắn? Liệu rằng tất cả các tiếp xúc của
khách hàng có hỗ trợ việc định vị thương hiệu không? Liệu thương hiệu có nhận được
những hỗ trợ cần thiết và phù hợp?
Đánh giá thương hiệu có thể dẫn đến kết cục là phải định vị lại thương hiệu, vì
sở thích của khách hàng đã thay đổi hoặc xuất hiện những đối thủ cạnh tranh mới. Một
số trường hợp có thể cần đến một chiến lược xây dựng thương hiệu lại một cách hoàn
toàn cho sản phẩm, dịch vụ hoặc công ty. Làn sóng gần đây về sự liên minh và mua lại
của các tập đoàn đã làm dấy lên phong trào xây dựng lại thương hiệu công ty.
1. Hãy giải thích tại sao phải định vị và công ty triển khai chiến lược định vị như
thế nào?
2. Sự khác biệt của sản phẩm có thể được tạo ra từ những nguồn nào?
3. Hãy chọn một loại sản phẩm và chọn ít nhất ba nhãn hiệu khác nhau và thử xác
định chiến lược định vị của chúng. Định vị này được truyền thông như thế nào đến
công chúng mục tiêu?
4. Hãy trình bày các cách tiếp cận định vị?
5. Giá trị thương hiệu được xây dựng như thế nào? Hãy chọn một thương hiệu lớn
và thử phân tích những yếu tố cấu thành giá trị thương hiệu đó?
CHƯƠNG 7: QUẢN TRỊ SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ
MỤC TIÊU
- Phát triển nhận thức tổng hợp về sản phẩm, dịch vụ và phối thức sản phẩm
- Nắm được các quyết định liên quan đến sản phẩm như thiết kế, bao gói, dán
nhãn và các dịch vụ hỗ trợ
- Thảo luận các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm và ảnh hưởng của nó đến
các quyết định marketing mix
- Quản trị chất lượng dịch vụ
NỘI DUNG
7.1. KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẨM VÀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM
7.1.1. Khái niệm sản phẩm
Theo quan niê ̣m truyề n thố ng, sản phẩ m là tổ ng hơ ̣p các đă ̣c tiń h vâ ̣t lý, hóa ho ̣c
đươ ̣c tâ ̣p hơ ̣p trong mô ̣t hiǹ h thức đồ ng nhấ t, là vâ ̣t mang giá tri ̣ sử du ̣ng. Quan niê ̣m
này chủ yế u nói đế n giá tri ̣ sử du ̣ng của những vâ ̣t tồ n ta ̣i hữu hiǹ h. Người tiêu dùng
không chỉ mua vì những đă ̣c tiń h lơ ̣i ić h cố t lõi của sản phẩ m đó.
Theo quan niệm marketing, sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đem ra thị trường
để thu hút sự chú ý, mua sắm, sử dụng, có thể thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn
nào đó.
Theo quan điểm này, sản phẩm có thể tồn tại dưới dạng vật chất hoặc phi vật
chất, bao gồm hàng hóa, dịch vụ, ý tưởng, con người, địa điểm, tổ chức, có thể thỏa
mãn một hay nhiều nhu cầu của thị trường ở một thời điểm cụ thể.
7.1.2. Cấu trúc của sản phẩm
Một sản phẩm được cấu thành ở 5 mức độ, mỗi cấ p đô ̣ tăng thêm giá tri ̣ cho
khách hàng.
- Lớp lõi sản phẩm (lợi ích cố t lõi):
Đây là cấ p đô ̣ cơ bản nhấ t, cấ p đô ̣ này đề câ ̣p câu hỏi: Khách hàng thật sự mua
cái gì? Bản chấ t của sản phẩ m là mô ̣t giải pháp cho mô ̣t nhu cầ u nào đó của khách
hàng, vì thế người làm marketing cầ n xác đinh ̣ lơ ̣i ić h mà khách hàng tìm kiế m ở sản
phẩ m.
Mỗi khách hàng, nhóm khách hàng khác nhau sẽ có những nhu cầ u khác nhau
gắ n với những lơ ̣i ích khác nhau, nó chin ́ h là cơ sở cho viê ̣c ra quyế t đinh
̣ liên quan
đế n sản phẩ m. Nhà quản tri ̣ marketing phải nghiên cứu tìm hiể u khách hàng để phát
hiê ̣n ra những đòi hỏi về các khiá ca ̣nh khác nhau tiề m ẩ n trong nhu cầ u của ho ̣.
Lơ ̣i ić h cố t lõi là lý do mà khách hàng mua sản phẩ m, người ta không mua mô ̣t
chiế c máy khoan mà là mua lỗ khoan, phu ̣ nữ không chỉ mua son mà còn là niề m hy
vo ̣ng, khi mua kem đánh răng khách hàng không chỉ mua khả năng làm sa ̣ch răng
miê ̣ng, mà còn khả năng bảo vê ̣ men răng, chố ng sâu răng, cho hơi thở thơm tho,…
- Sản phẩ m cơ bản
Ở cấ p đô ̣ này, các nhà hoa ̣ch đinh
̣ sản phẩ m phải chuyể n những lơ ̣i ích cố t lõi
thành sản phẩ m cu ̣ thể , phải xây dựng những đă ̣c tính chung và căn bản nhấ t của sản
phẩ m, trở thành mô ̣t giải pháp cho nhu cầ u.
- Sản phẩ m mong đợi:
Để có thể ca ̣nh tranh và tồ n ta ̣i đươ ̣c, nhà kinh doanh cầ n ta ̣o ra mô ̣t sản phẩ m
mong đơ ̣i, nghiã là phải tâ ̣p hơ ̣p những thuô ̣c tin ́ h và điề u kiê ̣n mà người mua thường
mong đơ ̣i khi ho ̣ chấ p nhâ ̣n mua sản phẩ m đó. Ở cấ p đô ̣ này, nhà làm marketing phải
phát triể n các đă ̣c tính sản phẩ m và dicḥ vu ̣ tương đố i hoàn chỉnh cho viê ̣c mua và sử
du ̣ng sản phẩ m: các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, các đặc tính, bố cục bên ngoài,
nhãn hiệu, tên nhãn hiệu, bao bì. Thông qua các yếu tố này công ty có thể giúp
khách hàng phân biệt được sản phẩm của mình với sản phẩm cạnh tranh. Khách hàng
cũng căn cứ vào các yếu tố của cấp độ này để lựa chọn trong các sản phẩm cùng
loại.
- Sản phẩ m gia tăng:
Cấp độ này bao gồm các yếu tố dịch vụ khách hàng (customer service), và
cao hơn nữa là chăm sóc khách hàng (customer care) nhằm gia tăng nhâ ̣n thức của
khách hàng về chấ t lươ ̣ng sản phẩ m và sự hài lòng của khách hàng về sản phẩ m. Đó là
các dịch vụ như bảo hành, sửa chữa, hình thức thanh toán, giao hàng tại nhà,
lắp đặt, huấn luyện… cũng như thái độ thân thiện, cởi mở, nhiệt tình, thân thiện.
Cấp độ này chính là vũ khí cạnh tranh của công ty. Các dịch vụ của lớp này sẽ ngày
càng phong phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh hiện nay
không phải là cạnh tranh về những cái mà công ty làm ra tại nhà máy của mình, mà
về những cái làm cho sản phẩm hoàn chỉnh như bao gói, dịch vụ khách hàng
(phương thức thanh toán, giao hàng, tư vấn, bảo hành, sửa chữa…)
Khi mức đô ̣ ca ̣nh tranh trở nên khố c liê ̣t hơn, yêu cầ u về chuẩ n sản phẩ m sẽ gia
tăng theo. Các chương triǹ h gia tăng giá tri ̣cho khách hàng đã trở thành chuẩ n của thi ̣
trường và mong muố n của khách hàng. Sản phẩ m gia tăng trở thành sản phẩ m mong
đơ ̣i.
“Sự cạnh tranh mới ngày nay không còn giữa các sản phẩm do các công ty chế
ra trong nhà máy nữa, mà là giữa những gì họ thêm vào cho món hàng xuấ t xưởng
dưới dạng bao bì, các di ̣ch vụ, quảng cáo, lời khuyên cho khách hàng, cách tài trợ,
những sắ p xế p trong viê ̣c giao hàng, viê ̣c lưu kho, và những điề u khác mà người ta coi
trọng”
- Sản phẩm tiềm năng
Là những sáng tạo vượt ra khỏi cung cách cạnh tranh thông thường, nó vạch ra
tương lai mới cho sự phát triển của sản phẩm. Vì thế các doanh nghiê ̣p tić h cực tìm
kiế m những cách thức mới để thỏa mañ khách hàng và ta ̣o ra sự khác biê ̣t cho sản
phẩ m của mình.
Tóm la ̣i, khi phát triể n sản phẩ m, những người làm marketing trước hế t phải xác
đinh
̣ nhu cầ u cố t lõi của sản phẩ m để thỏa man ̃ khách hàng, tiế p đế n phải thiế t kế sản
phẩ m thực tế , tìm cách gia tăng nó nhằ m ta ̣o ra các lơ ̣i ić h cung ứng thâ ̣t nhiề u sự thỏa
mañ cho khách hàng và cuố i cùng, ho ̣ phải dự đoán đươ ̣c sự biế n đổ i của sản phẩ m
trong tương lai để có sự ứng phó phù hơ ̣p.
7.1.3. Phân loại sản phẩm
7.1.3.1. Phân theo thời gian sử dụng
- Hàng bền: Là những hàng hóa cu ̣ thể thường đươ ̣c sử du ̣ng rấ t nhiề u lầ n. Những
hàng này thường đòi hỏi về dicḥ vu ̣ và nhân viên bán hàng lành nghề , cầ n có
mức lời cao và có bảo hành cho người mua
- Hàng không bền: Là những hàng hóa cu ̣ thể thường chỉ qua mô ̣t hay vài lầ n sử
du ̣ng. Những hàng này tiêu thu ̣ nhanh và thường xuyên nên chiế n lươ ̣c thić h hơ ̣p
là phân phố i rô ̣ng raĩ , chỉ cầ n mức lời thấ p, quảng cáo ma ̣nh để khuyế n khić h
dùng thử và ta ̣o sự ưa thích.
7.1.3.2. Phân theo mục đích và thói quen mua sắm của người tiêu dùng
✓ Sản phẩm tiêu dùng
Sản phẩ m tiêu dùng là những sản phẩ m và dich ̣ vu ̣ mà khách hàng tiêu dùng
cuố i cùng mua để phu ̣c vu ̣ cho nhu cầ u cá nhân, gia điǹ h. Bao gồ m những sản phẩ m
tiê ̣n du ̣ng, sản phẩ m mua sắ m, sản phẩ m mua đă ̣c biê ̣t và sản phẩ m mua theo nhu cầ u
thu ̣ đô ̣ng.
- Sản phẩ m tiê ̣n du ̣ng: Là những sản phẩ m và dich ̣ vu ̣ tiêu dùng mà khách hàng
mua thường xuyên và ngay lâ ̣p tức, ít nỗ lực mua và so sánh. Ví du ̣: bánh ke ̣o,
bô ̣t giă ̣t, báo chi,́ …Nhà làm marketing cầ n phân phố i rô ̣ng raĩ đố i với loa ̣i sản
phẩ m này nhằ m ta ̣o đô ̣ bao phủ và đô ̣ sẵn có của sản phẩ m trên thi ̣trường.
- Sản phẩ m mua sắ m: Là những sản phẩ m và dich ̣ vu ̣ tiêu dùng mà khi mua
chúng khách hàng cân nhắ c lựa cho ̣n, so sánh về chấ t lươ ̣ng, giá cả, kiể u
dáng,…ho ̣ bỏ ra nhiề u thời gian và nỗ lực trong tìm kiế m thông tin và so sánh
nhiề u lựa cho ̣n khác nhau. Ví du ̣: đồ nô ̣i thấ t, điê ̣n thoa ̣i, quầ n áo thời
trang,…Những người làm marketing các sản phẩ m này thường phân phố i các
sản phẩ m của mình thông qua mô ̣t số it́ các cửa hàng nhưng cung ứng các hỗ trơ ̣
bán hàng phong phú nhằ m giúp khách hàng trong viê ̣c ho ̣ so sánh các lựa cho ̣n
- Sản phẩ m đă ̣c biê ̣t: Là những sản phẩ m và dich
̣ vu ̣ tiêu dùng với những đă ̣c tính
hoă ̣c sự nhâ ̣n da ̣ng nhañ hiê ̣u duy nhấ t, theo đó các nhóm khách hàng mong
muố n thực hiê ̣n các nỗ lực mua hàng đă ̣c biê ̣t. Ví du ̣: đồ ng hồ Rolex, các loa ̣i ô
tô đă ̣c biê ̣t…
- Sản phẩ m mua theo nhu cầ u thu ̣ đô ̣ng: Là những sản phẩ m tiêu dùng mà khách
hàng mua vừa không biết hoặc biết nhưng không nghĩ là sẽ mua. Nhìn chung,
nhu cầu của người tiêu dùng đối với loại sản phẩm này thường thụ động. Bán
loại sản phẩ m này đòi hỏi nỗ lực Marketing lớn, đặc biệt là nỗ lực bán hàng
cá nhân.
✓ Sản phẩm công nghiê ̣p
Là những sản phẩ m đươ ̣c mua để tái sản xuấ t hoă ̣c đươ ̣c sử du ̣ng để phu ̣c vu ̣
viê ̣c kinh doanh, bao gồ m: nguyên vâ ̣t liê ̣u, máy móc thiế t bi,̣ vâ ̣t tư phu ̣ và dich
̣ vu ̣
- Nguyên vâ ̣t liê ̣u: Bao gồ m nguyên vâ ̣t liê ̣u thô và nguyên vâ ̣t liê ̣u đã qua xử lý. Giá và
̣ vụ là những nhân tố marketing quan trọng, đă ̣t tên hiê ̣u và quảng cáo ít quan trọng hơn.
dich
- Máy móc thiế t bi:̣ Là những sản phẩ m công nghiê ̣p hỗ trợ cho hoa ̣t động sản xuấ t hoă ̣c
vâ ̣n hành của khách hàng tổ chức, bao gồ m thiế t đă ̣t và các thiế t bi phụ
̣ tùng. Sản phẩ m thiế t
đă ̣t bao gồ m nhà xưởng và những thiế t bi ̣ cố đinh ̣ (xưởng sản xuấ t, văn phòng, máy móc
̣
phục vụ sản xuấ t); thiế t bi phụ ́ h, fax, bàn ghế …)
tùng (dụng cụ cầ m tay, máy tin
- Vâ ̣t tư phụ và dich
̣ vụ: Các sản phẩ m đảm bảo sự vâ ̣n hành hay hoa ̣t động, các dich
̣ vụ
̣ vụ tư vấ n kinh doanh.
sửa chữa, các dich
7.2. CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ DÒNG SẢN PHẨM
Dòng sản phẩ m là một nhóm các sản phẩ m có mối quan hệ mật thiết với nhau ,
hoă ̣c vì chức năng của chúng tương tự nhau, được bán đến một số nhóm khách hàng, và
được đưa vào thi trươ
̣ ̀ ng qua cùng một kênh hoặc nằm trong cùng một mức giá nào đó.
Mỗi dòng sản phẩ m cầ n mô ̣t chiế n lươ ̣c marketing. Đa số các công ty đề u có bô ̣
phâ ̣n nhân sự riêng để quản lý từng dòng sản phẩ m. Người này phải đố i mă ̣t với mô ̣t
số quyế t đinh
̣ gay go về chiề u dài dòng sản phẩ m, hiê ̣n đa ̣i hóa dòng sản phẩ m và đinh
̣
đă ̣c điể m của dòng sản phẩ m.
7.2.1. Độ dài dòng sản phẩm
Một trong những quyết định quan trọng về dòng sản phẩ m là quyết định độ dài
của dòng sản phẩ m, tức là số mặt hàng trong dòng. Độ dài dòng sản phẩ m là quá ngắn
nếu việc tăng thêm các mặt hàng có thể làm tăng lợi nhuận, dòng sản phẩ m là quá dài
nếu lợi nhuận có thể tăng lên khi loại bỏ bớt một vài mặt hàng.
Độ dài của dòng sản phẩ m chịu sự tác động của các mục tiêu và nguồn lực của
công ty. Mục tiêu chủ yếu trong thiết kế dòng sản phẩ m là để bán được hàng cho nhiều
phân đoạn thị trường với nhiều đẳng cấp khác nhau. Những công ty tìm kiếm thị phần
cao và tăng trưởng thị trường nhanh sẽ sử dụng dòng sản phẩ m dài hơn. Trong khi đó
những công ty chú trọng vào tỉ suất sinh lợi cao sẽ có chiến lược sử dụng dòng sản
phẩ m ngắn hơn với những mặt hàng được chọn lựa một cách cẩ n thận. Độ dài của dòng
sản phẩ m chịu tác động bởi các mục tiêu và nguồn lực của công ty.
Công ty nên quản trị dòng sản phẩ m của mình một cách cẩ n thận. Dòng sản
phẩ m có xu hướng kéo dài theo thời gian và hầu hết các công ty cần phải cắt bớt các
mặt hàng không cần thiết hoặc không sinh lợi ra khỏi dòng nhằm làm tăng tính sinh
lợi chung. Ngoài ra, thừa năng lực sản xuất tạo áp lực cho các nhà quản trị dòng sản
phẩ m phải phát triển những mặt hàng mới. Lực lượng bán hàng và các nhà phân phối
cũng tạo áp lực khiến công ty phát triển dòng sản phẩ m phức tạp hơn nhằm thỏa mãn
khách hàng của mình. Nhưng khi gia tăng thêm một vài mặt hàng, một số chi phí sẽ
tăng lên: chi phí thiết kế, chi phí tồn kho, chi phí sản xuất, chi phí xử lý đặt hàng, chi
phí vận chuyển và chi phí cổ động cho những mặt hàng mới.
Mô ̣t công ty có thể gia tăng mô ̣t cách hê ̣ thố ng cho đô ̣ dài của dòng sản phẩ m
theo hai kiể u, dañ rô ̣ng hoă ̣c bổ sung.
7.2.1.1. Quyết đinh
̣ dãn rộng dòng sản phẩ m:
Một công ty sẽ quyết định dãn dòng sản phẩ m là khi muốn có thêm một số loại
sản phẩ m vào dòng sản phẩ m hiện tại. Công ty có thể dãn dòng lên, xuống hoặc cả hai.
- Dãn dòng xuố ng dưới:
Khi công ty kinh doanh ở các phân đoạn trên của thị trường, họ có thể dãn dòng
xuống dưới vì một trong ba lý do sau:
- Thứ nhất, công ty thường dãn xuống để lấp lỗ hổng thị trường có thể thu hút
các đối thủ cạnh tranh hoặc nhằm đáp ứng sự tấn công của đối thủ cạnh tranh vào
phần thị trường thu nhập cao.
- Thứ hai, công ty nhận ra các phân đoạn thị trường với sản phẩ m cấp thấp hơn
tăng trưởng nhanh hơn.
- Thứ ba, công ty có thể nhận thấy thị trường cao cấp hoặc cấp trung mà mình
đang hoạt động đang bão hòa hoặc suy thoái.
Khi dañ rô ̣ng xuố ng dưới, công ty phải đố i mă ̣t với mô ̣t số may rủi, sản phẩ m
cấ p dưới mới mẻ này có thể “nuố t” sản phẩ m đầ u cao, khiế n công ty sa sút. Hoă ̣c sản
phẩ m tầ m dưới có thể khiế n những hañ g ca ̣nh tranh tấ n công ngươ ̣c lên trên; hoă ̣c
những nhà buôn của hãng không muố n các sản phẩ m tầ m dưới này.
- Dãn dòng lên trên:
Mặt khác, các công ty ở những phân đoạn thị trường thu nhập thấp có thể dãn
dòng lên trên. Mục đích là để tăng thêm danh tiếng cho các sản phẩ m hiện tại. Hoặc có
thể họ bị lôi cuốn bởi tốc độ tăng trưởng nhanh hơn hoặc lợi nhuận cao hơn ở các phân
đoạn thị trường cao hoặc đơn giản họ muốn định vị mình là nhà sản xuất đa dạng các
chủng loại sản phẩ m.
Dañ lên cũng nhiề u may rủi. Những han ̃ g ca ̣nh tranh phiá trên không những đã
phòng thủ chă ̣t mà có thể phản công bằ ng cách lẫn xuố ng dưới. Còn khách hàng thì có
thể không tin rằ ng công ty mới la ̣i có đủ khả năng sản xuấ t những mă ̣t hàng chấ t lươ ̣ng
cao; và hơn nữa, nhân viên bán hàng, những nhà phân phố i của doanh nghiê ̣p có thể
không có đủ tài năng và kiế n thức để phu ̣c vu ̣ đoa ̣n thi trươ
̣ ̀ ng cao cấ p hơn.
- Dãn dòng 2 phía (dãn lên và dãn xuố ng)
Cách thức cuối cùng là đồng thời dãn lên và dãn xuống, các công ty phục vụ
những phân đoạn thị trường giữa có thể quyết định dãn dòng của mình theo cả hai
hướng. Cũng giố ng như trường hơ ̣p dañ xuố ng và lên, cách này cũng chứa đựng nhiề u
rủi ro, vì thế các doanh nghiê ̣p cầ n xem xét kỹ lưỡng những khả năng của min
̀ h và dự
đoán những phản ứng của đố i thủ ca ̣nh tranh để viê ̣c dañ rô ̣ng này đa ̣t hiê ̣u quả.
7.2.1.2. Quyết định bổ sung dòng sản phẩm
Một chiến lược khác ngoài dãn dòng là bổ sung dòng (filling), tức là thêm các
mặt hàng vào loại sản phẩ m hiện tại của dòng. Một số nguyên nhân của việc bổ sung
dòng là:
- Doanh nghiê ̣p mong muố n có thêm lơ ̣i nhuâ ̣n
- Doanh nghiê ̣p muố n lấ p đầ y khoảng trố ng chủng loa ̣i hiê ̣n có (Các trung gian
than phiề n viê ̣c mấ t doanh thu vì có ít mă ̣t hàng trong dòng)
- Doanh nghiê ̣p muố n tâ ̣n du ̣ng năng lực sản xuấ t dư thừa
- Doanh nghiê ̣p muố n trở thành vi trị ́ chủ chố t với chủng loa ̣i sản phẩ m đầ y đủ
- Doanh nghiê ̣p muố n ha ̣n chế ca ̣nh tranh.
Tuy nhiên việc bổ sung dòng có thể tạo ra hiện tượng cạnh tranh lẫn nhau giữa
các mặt hàng trong cùng loại của dòng và sự nhầm lẫn của khách hàng. Công ty phải
đảm bảo rằng những mặt hàng mới phải khác biệt với những mặt hàng hiện tại trong
tâm trí khách hàng. Mỗi mặt hàng phải có những khác biệt đáng kể.
7.2.2. Chiến lược tinh giản dòng sản phẩm
Khi dòng sản phẩ m của một công ty quá nặng để quản lý một cách hiệu quả do
số lượng và sự đa dạng của các sản phẩ m và dịch vụ cung ứng, thì công ty có thể thực
hiện tinh giản dòng sản phẩ m. Đây là một chiến lược bảo vệ nhằm giữ cho dòng sản
phẩ m được ổn định. Chiến lược này với hy vọng rằng nỗ lực tinh giản dòng sẽ tăng
cường sức mạnh cho dòng sản phẩ m. Chiến lược này đặc biệt có ý nghĩa khi chi phí gia
tăng và nguồn lực hạn chế.
Chiến lược tinh giản dòng sản phẩ m có thể có nhiều lợi ích như tiết kiệm chi phí
tiềm năng, giảm tồn kho và tập trung nhiều hơn vào marketing, nghiên cứu và phát
triển và những nỗ lực khác vào số lượng sản phẩ m ít hơn.
Tuy nhiên, các nỗ lực tinh giản cũng có thể bị chỉ trích. Những người chỉ trích
có thể cảm thấy rằng sản phẩ m có thể sẽ kinh doanh tốt hơn khi có những thay đổi về
phối thức marketing hoặc doanh thu và lợi nhuận sẽ thay đổi một khi các điều kiện
tạm thời của thị trường thay đổi. Do vậy các đánh giá cần phải thận trọng trước khi
quyết định tinh giản dòng.
Ngoài ra, quyết định tinh giản càng khó khăn hơn khi sản phẩ m là sản phẩ m cốt
lõi của công ty. Cuối cùng khi quyết định tinh giản, cần phải chú ý đến việc tuân thủ
những cam kết trước đó của công ty. Chiến lược này có thể mở ra những cơ hội tăng
lợi nhuận nhưng có thể bù lại là thị phần của công ty bị giảm.
7.2.3. Hiện đại hóa dòng sản phẩm

Dòng sản phẩ m cũng cần phải hiện đại hóa. Đặc biệt trong những thị trường sản
phẩ m thay đổi nhanh chóng thì hiện đại hóa cần phải tiến hành liên tục. Các công ty lập
kế hoạch cải thiện sản phẩ m nhằm khuyến khích khách hàng làm quen với những sản
phẩ m có giá trị cao hơn và với mức giá cao hơn.
Một vấn đề quan trọng là lập kế hoạch về mặt thời gian cho những cải tiến này
để nó xuất hiện không quá sớm (nguy hại đến việc bán các sản phẩ m hiện tại của
dòng) hoặc quá muộn (sau khi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập được danh tiếng
mạnh mẽ với những hàng hóa tiên tiến hơn).
7.3. QUYẾT ĐỊNH VỀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM
Phối thức sản phẩ m (product mix) bao gồm tất cả các dòng sản phẩ m và các
mặt hàng của công ty được bán ra thị trường. Ví du ̣ phố i thức sản phẩ m sau:
Nước giải khát Nước giải khát Nước tinh khiế t Bánh snack
có ga không có ga
Pepsi cola Body naturals Aquafina Poca

Pepsi chanh Lipton Frito-lay
Pepsi cafe Twister
7Up
Mirinda
Một phối thức sản phẩ m bao gồm bốn chiều kích quan trọng: chiề u rô ̣ng, chiề u
dài, chiề u sâu và tính đồ ng nhấ t của nó.
Chiề u rộng của phối thức sản phẩ m là số lượng các dòng sản phẩ m khác nhau
của công ty.
Chiề u dài của phối thức sản phẩ m biể u thi ̣ số lươ ̣ng những mă ̣t hàng khác nhau
có trong từng nhañ hiê ̣u của từng dòng sản phẩ m của phố i thức sản phẩ m
Chiề u sâu của phố i thức sản phẩ m là là số kiểu của mỗi sản phẩ m trong dòng.
Tính đồ ng nhấ t của phố i thức sản phẩ m thể hiê ̣n mố i quan hê ̣ mâ ̣t thiế t đế n mức
đô ̣ nào giữa các loa ̣i sản phẩ m có trong phố i thức sản phẩ m xét theo cách sử du ̣ng cuố i
cùng, các công nghê ̣ sản xuấ t, các hê ̣ thố ng phân phố i, giá cả hay các mă ̣t liên quan khác.
Những dòng sản phẩ m có tiń h đồ ng nhấ t thấ p thì chúng có những công du ̣ng khác nhau
đố i với người mua.
Các quyết định về phối thức sản phẩm:
7.3.1. Chiến lược một sản phẩm
Công ty có thể kinh doanh một sản phẩ m duy nhất trong mỗi dòng sản phẩ m của
mình và nỗ lực hết mình để thành công với sản phẩ m đó. Chiế n lươ ̣c này có một số lợi
thế:
- Thứ nhấ t, sự tập trung vào một sản phẩ m duy nhất đem lại sự chuyên môn
hóa giúp đạt được lợi thế về qui mô và năng suất.
- Thứ hai, quản trị sản xuất sẽ hiệu quả hơn rất nhiều khi tập trung vào một
sản phẩ m.
- Thứ ba, trong môi trường hiện tại, trong khi sự tăng trưởng khiến hầu hết các
công ty cung cấp nhiều sản phẩ m, thì công ty với một sản phẩ m duy nhất có
thể trở nên rất chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình và do vậy có thể
đứng vững trong cạnh tranh.
Bên ca ̣nh những lợi thế rõ ràng của chiến lược này đã được phát biểu ở trên, công
ty với một sản phẩ m cũng gặp phải hai khó khăn:
- Mô ̣t là, nếu những thay đổi trong môi trường khiến sản phẩ m trở nên lỗi
thời, công ty với một sản phẩ m duy nhất sẽ rơi vào khủng hoảng sâu sắc.
- Hai là, chiến lược một sản phẩ m không đem lại sự tăng trưởng hoặc thị
phần cao.
Lợi thế lớn nhất của chiến lược này là tính sinh lợi. Nếu kinh doanh tập trung
vào một sản phẩ m mà không có tỷ suất sinh lợi cao thì tốt hơn là tìm kiếm một cơ hội
kinh doanh mới. Những công ty quan tâm đến sự tăng trưởng hoặc thị phần sẽ nhận
thấy chiến lược này là rất hạn chế.
7.3.2. Chiến lược đa sản phẩm
Nhiề u nhân tố khiến công ty lựa chọn chiến lược này. Công ty nếu chỉ kinh
doanh một sản phẩ m sẽ không biết phải xoay sở như thế nào nếu sản phẩ m này có vấn
đề, với nhiều sản phẩ m, nếu năng lực của một sản phẩ m yếu có thể cân đối bằng một
sản phẩ m khác. Ngoài ra, điều quan trọng là công ty có thể có được sự tăng trưởng nếu
kinh doanh đa sản phẩ m (hai sản phẩ m trở lên)
Chiến lược đa sản phẩ m cho phép đạt được sự tăng trưởng, thị phần và lợi nhuận,
mă ̣c dầ u không phải tất cả sản phẩ m đều phát triển nhanh, nhưng chúng sẽ bù trừ lẫn
nhau trong danh mục sản phẩ m. Không phải tất cả các công ty đều làm giàu đơn giản
vì kinh doanh nhiều sản phẩ m, sự tăng trưởng, thị phần và tính sinh lợi tùy thuộc vào
nhiều biến số và kinh doanh đa sản phẩ m chỉ là một trong những biến số đó.
7.3.3. Hệ thống sản phẩm
Cung ứng một hệ thống sản phẩ m hơn là một sản phẩ m duy nhất là một chiến
lược tốt với nhiều lý do. Nó làm cho khách hàng trở nên phụ thuộc hơn, do vậy công ty
có thể đạt được sự kiểm soát gần như độc quyền trên thị trường. Ngoài ra, hệ thống sản
phẩ m có thể là cách thức cản trở sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh. Với những lợi
ích trên, chiến lược này đặc biệt hữu ích để đáp ứng sự tăng trưởng, tính sinh lợi và mục
tiêu thị phần. Tuy nhiên nếu chiến lược này vượt xa giới hạn thì có thể gặp một số vấn đề
về pháp luật vì vi phạm luật độc quyền.
Sự thành công của chiến lược hệ thống sản phẩ m đòi hỏi phải có sự hiểu biết về
những đòi hỏi của khách hàng bao gồm cả tiến trình và các chức năng mà khách hàng
phải thực hiện khi sử dụng sản phẩ m.
7.3.4. Đa dạng hóa sản phẩm
Đa dạng hoá đề cập đến việc tìm kiếm những sản phẩ m hoặc thị trường mới, hoặc
theo đuổi việc phát triển cả hai. Mỗi công ty chỉ mạnh ở một số sản phẩ m chủ đạo; đa
dạng hoá đòi hỏi về kiến thức, tư duy, các kỹ năng và qui trình vững chắc. Như vậy, đa
dạng hoá là một chiến lược mang tính rủi ro cao, và các công ty chỉ nên chọn hướng đi
này khi định hướng sản phẩ m/thị trường hiện tại có vẻ không đem lại các cơ hội tăng
trưởng trong tương lai.
Đa dạng hóa là một lựa chọn chiến lược đem lại lợi nhuận và doanh thu từ
những sản phẩ m và thị trường khác nhau. Một số nhân tố khiến công ty tìm kiếm sự
đa dạng hóa:
- Công ty đa dạng hóa khi các mục tiêu của họ không thể đạt được với phạm vi sản
phẩ m/thị trường đã xác định
- Công ty có thể đa dạng hóa vì công ty còn dư thừa nguồn lực
- Công ty có thể đa dạng hóa khi các cơ hội đa dạng hóa hứa hẹn lợi nhuận cao hơn
so với cơ hội mở rộng …
7.4. QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM
7.4.1. Quyết định thiết kế sản phẩm
Một doanh nghiệp kinh doanh có thể cung ứng sản phẩ m tiêu chuẩ n hoặc một
sản phẩ m được thiết kế theo yêu cầu đến khách hàng cá nhân. Quyết định nên cung ứng
sản phẩ m tiêu chuẩ n hay sản phẩ m theo nhu cầu có thể được đơn giản hoá bằng cách
đặt ra những câu hỏi sau: Những khả năng của công ty là gì? Chúng ta đang kinh
doanh cái gì?
Giữa hai cấp độ tiêu chuẩ n hóa và sản phẩ m theo nhu cầu, một đơn vị kinh
doanh (SBU) cũng có thể cung ứng các sản phẩ m với một số thay đổi. Cu ̣ thể :
7.4.1.1. Sản phẩm tiêu chuẩn
Việc đưa ra những sản phẩ m tiêu chuẩ n sẽ đem lại hai lợi ích:
- Thứ nhấ t, những sản phẩ m này sẽ mang lại lợi thế về chi phí do hiệu quả
theo kinh nghiệm dễ dàng hơn hơn so với sản phẩ m theo nhu cầu;
- Thứ hai là những sản phẩ m tiêu chuẩ n có thể được kinh doanh trên toàn quốc
một cách hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, sản phẩ m tiêu chuẩ n cũng có một số vấn đề. Nó định hướng tư duy
quản trị vào việc thực hiện tiết kiệm chi phí trên một đơn vị đến mức mà ngay cả yêu
cầu cho những thay đổi nhỏ trong việc thiết kế sản phẩ m có thể bị bỏ qua.
7.4.1.2. Sản phẩm theo nhu cầu
Sản phẩ m theo yêu cầu khách hàng được bán ra dựa trên chất lượng cơ bản của
sản phẩ m đã hoàn tất, và phát triển rộng để đáp ứng yêu cầu đặc biệt của khách hàng.
Những người sản xuất thường làm việc mật thiết với khách hàng, xem xét lại sự tiến
triển của sản phẩ m cho đến khi hoàn chỉnh. Không giống như sản phẩ m tiêu chuẩ n, giá
không phải là nhân tố đối với sản phẩ m theo nhu cầu. Khách hàng mong đợi trả tiền
nhiều hơn cho sản phẩ m theo yêu cầu của họ. Như đã nói ở trên, sản phẩ m theo nhu cầu
có thể áp dụng tốt hơn cho các công ty nhỏ. Nhận định này không nên được hiểu là các
công ty lớn thì không thể thành công trong việc cung ứng các sản phẩ m theo nhu cầu
khách hàng. Thật ra, khả năng bán được các sản phẩ m theo yêu cầu khách hàng một
cách thành công phụ thuộc vào bản chất của sản phẩ m đó.
Một khía cạnh đổi mới của chiến lược sản phẩ m này là sản xuất theo nhu cầu số
lượng lớn, tạo ra sản phẩ m theo yêu cầu của mỗi khách hàng. Đây là công cụ mạnh để
xây dựng mối quan hệ với khách hàng, nó đòi hỏi công ty thu thập thông tin, thường là
thông tin cá nhân của khách hàng, về nhu cầu và sở thích của khách hàng.
Ngoài sự linh động về giá, kinh doanh sản phẩ m theo yêu cầu của khách hàng
cung ứng cho công ty kinh nghiệm hữu ích trong phát triển các sản phẩ m tiêu chuẩ n
mới.
7.4.1.3. Sản phẩm tiêu chuẩn có thay đổi
Chiến lược thay đổi sản phẩ m tiêu chuẩ n là lựa chọn trung gian giữa hai lựa
chọn trên đây. Với chiến lược này, khách hàng có thể lựa chọn một số thay đổi hạn
chế thêm vào sản phẩ m tiêu chuẩ n.
Chiến lược này hướng đến việc kết hợp lợi ích của cả sản phẩ m tiêu chuẩ n và
sản phẩ m theo yêu cầu. Bằng cách sản xuất những sản phẩ m tiêu chuẩ n, công ty có thể
đạt được tính kinh tế theo qui mô đồng thời việc cung ứng các lựa chọn nhỏ, sản phẩ m
được cá nhân hóa nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Trong các lợi ích khác, chiến lược này cho phép công ty quan hệ mật thiết với
nhu cầu thị trường có thể được thỏa mãn thông qua sự cải tiến và thay đổi sản phẩ m. Nó
cũng làm tăng danh tiếng của tổ chức về độ linh hoạt trong việc đáp ứng những nhu cầu
của khách hàng. Nó cũng khuyến khích những người sử dụng mới cho sản phẩ m hiện
tại. Nếu mọi thứ không thay đổi, chiến lược này có thể hữu ích trong việc đạt được sự
tăng trưởng, thị phần và lợi nhuận.
7.4.2. Quyết định về các đặc tính của sản phẩm
Phát triển sản phẩ m và dịch vụ liên quan đến việc thiết kế các lợi ích mà sản
phẩ m cung ứng. Những lợi ích này được truyền thông và chuyển tải thông qua các đặc
tính của sản phẩ m như chất lượng, các đặc điểm kiểu dáng và thiết kế.
7.4.2.1. Chất lượng:
Chất lượng là một trong những công cụ định vị chính của những người làm
marketing. Chất lượng có tầm ảnh hưởng trực tiếp lên năng lực của sản phẩ m và dịch
vụ. Vì vâ ̣y nó liên quan trực tiếp đến giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng. Vâ ̣y chấ t
lươ ̣ng là gì?
Hiệp hội chất lượng Hoa kỳ định nghĩa chất lượng như các đặc tính của sản phẩ m
dựa trên khả năng thỏa mãn các nhu cầu nhận biết và tiềm tàng của khách hàng. Tương
tự, Siemens định nghĩa chất lượng theo cách: "Chất lượng là khi các khách hàng của
chúng ta quay lại và sản phẩ m không bị trả lại". Những định nghĩa hướng vào khách
hàng này gợi ý rằng chất lượng bắt đầu với nhu cầu của khách hàng và kết thúc với sự
thỏa mãn của khách hàng.
Nhiều công ty ngày nay chuyển chất lượng định hướng vào khách hàng thành
một vũ khí chiến lược mạnh mẽ. Họ tạo ra sự thỏa mãn và giá trị cho khách hàng bằng
cách đáp ứng nhu cầu và sự yêu thích chất lượng của khách hàng một cách kiên định và
có lợi.
7.4.2.2. Các đặc tính sản phẩm:
Một sản phẩ m có thể được cung ứng với nhiều đặc tính. Mô hình sản phẩ m cơ
bản chỉ có một đặc tính là điểm khởi đầu. Công ty có thể tạo ra mô hình sản phẩ m có
cấp độ cao hơn bằng cách tăng thêm nhiều đặc tính. Các đặc tính là công cụ cạnh
tranh trong nỗ lực tạo ra sự khác biệt cho sản phẩ m của công ty so với các sản phẩ m
của đối thủ cạnh tranh. Làm một nhà sản xuất đầu tiên đưa một đặc tính mới có giá trị
và cần thiết là một trong những cách thức hiệu quả nhất để cạnh tranh.
Làm sao một công ty có thể xác định các đặc tính mới và quyết định cái nào để
thêm vào sản phẩ m? Công ty phải thăm dò một cách định kỳ khách hàng, những người
sử dụng sản phẩ m và hỏi họ những câu hỏi như: Bạn thích sản phẩ m như thế nào?
Những đặc tính đặc biệt nào của sản phẩ m mà bạn muốn có? Những đặc tính nào
chúng tôi có thể thêm vào để cải thiện sản phẩ m? Các câu trả lời cung cấp cho công ty
một danh sách đa dạng các ý tưởng về đặc tính. Công ty sau đó có thể đánh giá giá trị
của mỗi đặc tính đối với khách hàng so với chi phí mà công ty phải bỏ ra. Các đặc tính
mà khách hàng đánh giá thấp so với chi phí phải bỏ ra sẽ bị loại bỏ, những đặc tính mà
khách hàng đánh giá cao hơn so với chi phí sẽ được đưa vào sản phẩ m.
Mỗi sản phẩm có thể được mô tả theo những đặc tính khác nhau.
- Đặc tính kỹ thuật, lý, hóa: Gồm công thức, thành phần vật liệu, kiểu dáng,
màu sắc, cỡ khổ, vật liệu.
- Đặc tính sử dụng: gồm thời gian sử dụng, tính đặc thù, độ bền, an toàn,
hiệu năng…
- Đặc tính tâm lý: gồm vẻ đẹp, vẻ trẻ trung, sự thoải mái, sự vững chắc…
- Đặc tính kết hợp: Gồm giá cả, nhãn hiệu, sự đóng gói, tên gọi, các dịch
vụ…
Người làm marketing quan tâm nhiều nhất đến mối quan hệ giữa các đặc tính
này với các nhận thức, thái độ, tập quán tiêu dùng của người tiêu thụ. Chính những đặc
tính của sản phẩm là những yếu tố quyết định nhất đến sự chọn lựa của người tiêu thụ
so với các sản phẩm cạnh tranh khác. Do vậy người sản xuất thường tạo ra nhiều mẫu
sản phẩm, mỗi mẫu có đặc tính riêng để xem xét người tiêu thụ hướng mạnh nhất vào
đặc trưng nào để từ đó định ra những đặc trưng chủ chốt của sản phẩm nhằm lôi kéo
khách hàng.
7.4.2.3. Kiểu dáng sản phẩm và thiết kế.
Một cách thức khác để thêm giá trị cho khách hàng là thông qua kiểu dáng và
thiết kế sản phẩ m khác biệt. Thiết kế là một khái niệm rộng hơn kiểu dáng. Kiểu dáng
chỉ đơn thuần là mô tả bề ngoài của sản phẩ m. Kiểu dáng có thể bắt mắt. Một kiểu dáng
gợi cảm có thể thu hút sự chú ý và thỏa mãn khiếu thẩ m mỹ, nhưng nó không nhất
thiết phải làm cho sản phẩ m có năng lực tốt hơn. Không giống như kiểu dáng, thiết kế
đi vào chiều sâu hơn, nó đi vào trung tâm của sản phẩ m. Thiết kế tốt đóng góp vào sự
hữu dụng của sản phẩ m cũng như bề ngoài của sản phẩ m.
Thiết kế và kiểu dáng tốt có thể thu hút sự chú ý, cải thiện năng lực sản phẩ m, cắt
giảm chi phí sản xuất, và tạo nên những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho sản phẩ m
trong thị trường mục tiêu.
7.4.3. Quyết định nhãn hiệu sản phẩm
Người tiêu dùng cảm nhận nhãn hiệu sản phẩm như một phần thực chất của sản
phẩm và việc đặt nhãn hiệu có thể làm tăng giá trị cho sản phẩm. Tuy nhiên, việc đặt
nhãn hiệu cho một loại sản phẩm không đơn giản là đặt cho nó một cái tên, mà để cho
nhãn hiệu trở thành một danh tiếng còn nhiều công việc khác phải làm như đầu tư dài
hạn, quảng cáo, khuyến mãi… đòi hỏi rất nhiều chi phí tiền bạc và công sức.
Nhãn hiệu là tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng, hình vẽ hay một sự kết hợp giữa
các yếu tố này, được dùng để xác nhận sản phẩm của doanh nghiệp nào và phân biệt
với các sản phẩm cạnh tranh.
Như vậy, nhãn hiệu sản phẩm có tác dụng để giúp khách hàng phân biệt được
sản phẩm của doanh nghiệp với các sản phẩm cùng loại.
Các yếu tố cấu thành của nhãn hiệu:
-Tên nhãn hiệu: Tên nhãn hiệu là một bộ phận của nhãn hiệu có thể đọc lên
được. Tên cần phải dễ đọc, dễ nhớ, tạo hàm ý về chất lượng, lợi ích của sản phẩm và
phân biệt với các sản phẩm khác.
-Dấu hiệu của nhãn hiệu: Dấu hiệu của nhãn hiệu là một bộ phận của nhãn hiệu
mà ta có thể nhận biết nhưng không đọc lên được. Dấu hiệu bao gồm hình vẽ, biểu
tượng, màu sắc, kiểu chữ cách điệu…)
-Nhãn hiệu thương mại: là toàn bộ nhãn hiệu hay một phần của nhãn hiệu được
đăng ký bảo hộ tại cơ quan quản lý nhãn hiệu để được bảo vệ về pháp lý.
Nhãn hiệu về cơ bản là cam kết của người bán, người sản xuất trong việc cung
ứng tập hợp các đặc tính, lợi ích và dịch vụ một cách phù hợp với người mua. Những
nhãn hiệu nổi tiếng gợi lên sự đảm bảo về chất lượng. Một nhãn hiệu gợi lên nhiều điều
hơn là đơn giản chỉ mang tính biểu tượng. Nó có thể gợi lên sáu cấp độ ý nghĩa:
• Các đặc tính. Nhãn hiệu gợi lên trong tâm trí khách hàng một vài đặc tính.
• Các lợi ích. Khách hàng không mua những đặc tính mà mua những lợi ích do
chúng đem lại. Các đặc tính cần phải có khả năng chuyển thành các lợi ích cảm xúc
hoặc lợi ích chức năng. Ví dụ, thuộc tính bền cho ta ý nghĩa về tiết kiệm (lợi ích
chức năng), thuộc tính thiết kế hoàn hảo cho ta cảm nhận sự an toàn (lợi ích cảm
xúc).
• Giá trị. Nhãn hiệu cũng có thể thể hiện điều gì đó về giá trị của người làm ra
nó.
• Văn hóa. Nhãn hiệu cũng có thể gợi lên một vài nét văn hóa.
• Cá tính. Nhãn hiệu biểu đạt cá tính của người sử dụng.
• Người sử dụng. Nhãn hiệu còn thể hiện khách hàng mua hoặc sử dụng một sản
phẩm, nếu người sử dụng biết tôn trọng giá trị, văn hóa và phong cách mà sản
phẩm đó thể hiện.
Nếu công ty chỉ nhìn nhận nhãn hiệu như một cái tên, nó sẽ mất điểm. Thách
thức của việc xây dựng nhãn hiệu là phát triển một tập hợp những liên tưởng tích cực
về nhãn hiệu. Những người làm marketing phải quyết định hình ảnh nhãn hiệu sẽ được
xây dựng ở mức nào. Một trong những sai lầm cần tránh là không nên chỉ cổ động cho
những đặc tính của nhãn hiệu. Trước hết, người mua không quan tâm nhiều đến đặc tính
so với những lợi ích mà những đặc tính đó đem lại cho họ. Thứ hai, những đối thủ cạnh
tranh có thể dễ dàng bắt chước các đặc tính. Thứ ba, những đặc tính hiện tại cũng có
thể trở nên ít được ưa chuộng trong tương lai. Tuy nhiên nếu chỉ cổ động nhãn hiệu
trên những lợi ích cũng có nhiều rủi ro. Vì khi các đối thủ cạnh tranh xuất hiện với
những lợi ích của nhãn hiệu mạnh hơn hoặc khách hàng không còn coi trọng những
lợi ích đó nữa. Những yếu tố có ý nghĩa bền vững hơn của nhãn hiệu là giá trị, văn hóa
và cá tính. Chúng định hình cái thần của nhãn hiệu.
Xây dựng và quản lý thương hiệu có thể là một trong những nhiệm vụ quan
trọng của người làm marketing. Những thảo luận về chiến lược xây dựng thương hiệu
đã được đề cập trong chương 6 của giáo trình này.
7.4.4. Quyết định bao bì và dán nhãn
7.4.4.1. Quyết định về bao bì
Rấ t nhiề u sản phẩ m phải đươ ̣c đóng gói trước khi đưa vào thi ̣trường. Bao bì có
thể có vai trò nhỏ hoă ̣c lớn tùy vào những loa ̣i hàng khác nhau. Tuy nhiên, hầ u hế t
những nhà làm marketing đề u coi bao bì là mô ̣t yế u tố trong chiế n lươ ̣c sản phẩ m.
a. Khái niê ̣m bao bì
- Bao bì là cái bao phủ vật hoặc là cái chứa đựng sản phẩm.
- Viê ̣c ta ̣o bao bì (packaging) là những hoa ̣t đô ̣ng nhằ m vẽ kiể u và sản xuấ t đồ
chứa hay gói cho mô ̣t sản phẩ m.
b. Các loại bao bì
▪ Bao bì sơ cấp: Là lớp bao bì trực tiế p đựng hoă ̣c gói sản phẩ m
▪ Bao bì thứ cấp: Là lớp bao bì dùng để bảo vê ̣ lớ bao bì sơ cấ p, đảm bảo
tính an toàn cho sản phẩ m và gia tăng tiń h thẩ m mỹ cho bao bì.
▪ Bao bì vâ ̣n chuyể n: Là lớp bao bì đươ ̣c thiế t kế để bảo quản, vâ ̣n chuyể n
sản phẩ m mô ̣t cách thuâ ̣n tiê ̣n.
c. Chức năng của bao bì:
Theo truyền thống, chức năng cơ bản của bao bì là để chứa và bảo vệ sản phẩ m.
Gần đây, nhiều yếu tố đã làm cho bao bì trở thành một công cụ marketing quan trọng.
Sự cạnh tranh ngày càng tăng và sự phân loại các cửa hàng bán lẻ làm cho bao bì ngày
nay đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ bán hàng, từ việc thu hút sự chú ý, mô tả sản phẩ m
đến góp phần bán hàng thông qua việc giúp cho người tiêu dùng dễ nhận biết sản phẩ m
và nhãn hiệu, tạo ra cho họ sự tin tưởng và an tâm khi lựa chọn sản phẩ m và nhãn hiệu
của doanh nghiệp.
Các công ty đang nhận thức được sức mạnh của bao bì tốt trong việc tạo ra sự
nhận biết ngay lập tức của khách hàng đối với nhãn hiệu hàng hóa hoặc công ty. Như
vậy trong môi trường cạnh tranh gay gắt, bao bì có thể là cơ hội cuối cùng của nhà sản
xuất trong việc ảnh hưởng lên quyết định của người mua. Nó trở thành một "nhân tố 5
giây trong kinh doanh".
Bao bì đổi mới có thể đem lại cho công ty những lợi thế so với các đối thủ cạnh
tranh. Ngược lại, các bao bì được thiết kế nghèo nàn có thể tạo ra sự nhàm chán cho
khách hàng và mất cơ hội bán hàng cho công ty.
d. Quyết định về tạo bao bì
Phát triển bao bì tốt cho sản phẩ m mới đòi hỏi phải đưa ra nhiều quyết định.
Trước hết, công ty phải xây dựng khái niệm bao bi,̀ quyế t đinh ̣ các khiá ca ̣nh liên quan
đế n bao bi,̀ quyế t đinh
̣ thử nghiê ̣m bao bi,̀ quyế t đinh
̣ các thông tin trên bao bì, đánh giá hiê ̣u
quả bao bì và quyế t đinh
̣ chi phí bao bi.̀
➢ Xây dựng khái niệm bao bì
Khái niê ̣m bao bì là viê ̣c đinh ̣ nghiã bao bì đó phải là gì hay làm gì cho sản
phẩ m. Ví du ̣ nhiê ̣m vu ̣ chủ yế u của bao bì là phải bảo vê ̣ sản phẩ m, giới thiê ̣u mô ̣t
kiể u phân phố i mới, gơ ̣i ra những phẩ m chấ t của sản phẩ m, giúp người tiêu dùng dễ
nhâ ̣n biế t sản phẩ m và nhañ hiê ̣u, ta ̣o ra cho ho ̣ sự tin tưởng và an tâm khi sử du ̣ng sản
phẩ m và nhañ hiê ̣u của doanh nghiê ̣p.
➢ Quyết định những yếu tố về bao bì
Phải quyế t đinh
̣ những yế u tố đă ̣c biê ̣t của bao bì như kić h cỡ, hin ̀ h da ̣ng, chấ t
liê ̣u, màu sắ c. Kiể u chữ, dấ u hiê ̣u. Những yế u tố này phải hài hòa để làm nổ i bâ ̣t giá
tri ̣ bổ sung của sản phẩ m cho khách hàng nhâ ̣n thấ y và hỗ trơ ̣ cho viê ̣c đinh ̣ vi ̣ sản
phẩ m và chiế n lươ ̣c marketing. Bao bì phải phù hơ ̣p với viê ̣c quảng cáo, đinh ̣ giá,
phân phố i và các chiế n lươ ̣c marketing khác.
➢ Thử nghiê ̣m bao bì
Sau khi thiết kế xong bao bì cần phải thử nghiệm nó. Thử nghiệm kỹ thuật
phải đảm bảo chắc chắn là bao bì chịu được những điều kiện bình thường, thử nghiệm
hình thức phải đảm bảo chắc chắn chữ viết dễ đọc và màu sắc hài hoà, thử nghiệm
kinh doanh phải đảm bảo là các nhà kinh doanh đều thấy bao bì hấp dẫn và dễ bảo
quản, thử nghiệm với người tiêu dùng để đảm bảo người tiêu dùng ưng ý
➢ Quyế t đi ̣nh các thông tin trên bao bì
Tùy thuô ̣c vào những điề u kiê ̣n cu ̣ thể mà nhà sản xuấ t quyế t đinh
̣ đưa thông
tin gì lên bao bì và đưa chúng như thế nào, thông thường những thông tin chủ yế u thể
hiê ̣n qua bao bì là:
- Thông tin về sản phẩ m, chỉ rõ đó là hàng gi?̀
- Thông tin về phẩ m cấ p của sản phẩ m
- Thông tin về ngày, người, nơi sản xuấ t và các đă ̣c tiń h của sản phẩ m
- Thông tin về kỹ thuâ ̣t an toàn khi sử du ̣ng
- Thông tin quảng cáo
- Thông tin khác do luâ ̣t đinh ̣
➢ Những yêu cầ u cơ bản đố i với bao bì sản phẩm
- Phải bảo vê ̣ tố t hàng hóa trong quá trình vâ ̣n chuyể n và bán hàng
- Phải tiê ̣n lơ ̣i khi sử du ̣ng
- Phải hấ p dẫn, kích thích tiêu thu ̣
- Đảm bảo giá thành
- Chố ng làm hàng giả, hàng nhái
- Phù hơ ̣p với thi ̣hiế u, tâ ̣p quán tiêu dùng ở từng thi ̣trường
- Phù hơ ̣p với tiêu chuẩ n quy đinh ̣ của từng thi ̣trường.
➢ Đánh giá hiệu quả bao bì
Sau khi cho ̣n và tung bao bì mới, doanh nghiê ̣p phải đề u đă ̣n đánh giá la ̣i để
xem nó còn hiê ̣u quả về mă ̣t thu hút sự ưa thić h của khách hàng và đa ̣t đươ ̣c những
tiế n bô ̣ kỹ thuâ ̣t không?
➢ Quyết định chi phí bao bì
Chi phí vẫn là chi tiế t quan tro ̣ng phải cân nhắ c khi lâ ̣p bao bi.̀ Triể n khai bao bì
hữu hiê ̣u cho mô ̣t sản phẩ m mới, hay hoàn thiê ̣n mô ̣t mẫu bao bì mới, hoă ̣c đổ i sang
mô ̣t mẫu bao bì mới có thể tố n kém chi phí và phải mấ t rấ t nhiề u thời gian. Những
người làm marketing phải cân nhắ c chi phí bao bì này so với vai trò của bao bì trong
viê ̣c hỗ trơ ̣ để đa ̣t những mu ̣c tiêu marketing. Khi đưa ra những quyế t đinh ̣ về bao bi,̀
doanh nghiê ̣p cầ n phải chú ý đế n mức đô ̣ quan tâm ngày càng tăng của xã hô ̣i về bao
bi.̀
7.4.4.2. Quyết định gắn nhãn
Gắn nhãn có thể chỉ đơn thuần là một cái tên đơn giản gắn vào sản phẩ m hoặc có
thể là một hình ảnh phức tạp cấu thành một phần của bao bi.̀ Chúng thực hiện một số
chức năng. Tối thiểu, nhãn hàng hóa giúp xác định sản phẩ m hoặc thương hiệu, ví dụ
như tên hiệu Sunkit được dán trên nhãn màu cam. Nhãn hàng cũng dùng để mô tả một
số thứ về sản phẩ m như: ai là nhà sản xuất, sản phẩ m được sản xuất ở đâu, khi nào,
thành phần, cách sử dụng an toàn. Cuối cùng, nhãn hàng hóa có thể cổ động cho sản
phẩ m thông qua các hình ảnh hấp dẫn.
Ngoài ra, còn có nhiều vấn đề liên quan đến pháp luật trong việc qui định
ghi nhãn hàng hóa, ví dụ như liên quan đến việc gắn giá hàng hóa, thành phần dinh
dưỡng của hàng hóa và ngày sản xuất, hạn sử dụng. Nhà sản xuất phải đảm bảo rằng
nhãn hàng hóa của mình có đầy đủ các thông tin yêu cầu.
7.4.5. Quyết định các dịch vụ hỗ trợ
Các dịch vụ khách hàng là một yếu tố khác của chiến lược sản phẩm. Sản phẩm
của công ty được đưa ra thị trường thường kèm theo các dịch vụ hỗ trợ, nó có thể là một
phần nhỏ hoặc quan trọng của toàn bộ cung ứng. Ở đây chúng ta chỉ bàn dịch vụ như
một phần tăng thêm của sản phẩm vật chất.
Bước đầu tiên là thăm dò khách hàng định kỳ nhằm đánh giá giá trị của dịch vụ
hiện tại và nhằm thu thập các ý tưởng để phát triển các dịch vụ mới. Một khi công ty
đã đánh giá được những giá trị của các dịch vụ hỗ trợ đối với khách hàng, công ty phải
đánh giá tiếp chi phí của việc cung ứng những dịch vụ này. Sau đó công ty sẽ phát
triển phối thức các dịch vụ sẽ cung ứng nhằm củng cố lòng trung thành của khách hàng
và đem lại lợi nhuận cho công ty.
Các doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu của khách hàng một cách thận trọng khi
thiết kế sản phẩm cũng như hệ thống dịch vụ hỗ trợ sản phẩm. Ngoài ra, người sản
xuất phải tìm hiểu xem khách hàng coi trọng dịch vụ nào nhất và tầm quan trọng
tương đối của các dịch vụ đó. Đối với những thiết bị đắt tiền, người sản xuất còn phải
đảm bảo cả những dịch vụ hỗ trợ như lắp đặt thiết bị, huấn luyện người sử dụng, các
dịch vụ bảo trì, sửa chữa và tài trợ. Các doanh nghiệp cần lên kế hoạch chung về thiết
kế sản phẩm và những quyết định về danh mục dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng.
7.5. CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM
7.5.1. Giới thiệu chung về chu kỳ sống của sản phẩm
7.5.1.1. Khái niệm chu kỳ sống của sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm (PLC - the typical product life - cycle) là khoảng
thời gian tồn tại của sản phẩm trên thị trường. Nó được tính từ thời điểm sản phẩm lần
đầu tiên xuất hiện cho tới khi sản phẩ m không tiêu thụ được nữa buộc phải rút lui khỏi
thị trường.
Nói về chu kỳ sống của sản phẩ m, chúng ta có thể đề cập đến một số vấn đề sau:
- Sản phẩ m có một đời sống có giới hạn
- Doanh thu của một sản phẩ m trải qua những giai đoạn khác nhau, mỗi giai đoạn
đặt ra những thách thức, cơ hội và vấn đề khác nhau đối với người bán
- Lợi nhuận tăng và giảm ở các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống
- Sản phẩ m đòi hỏi các chiến lược nguồn nhân lực, mua hàng, sản xuất, tài chính
và marketing khác nhau trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống.
7.5.1.2. Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm
D, L, C
Doanh số
Lợi nhuận
Chi phí
t0 t1 t2 t4 t
t3
Mô hình: Chu kỳ sống của sản phẩm
Một chu kỳ sống điển hình của một sản phẩm được biểu diễn gồm 4 giai đoạn:
- Giai đoạn giới thiê ̣u (t - t ) : là giai đoạn mà sự tăng trưởng doanh thu rất chậm vì
0 1
sản phẩ m mới được đưa vào thị trường. Lợi nhuâ ̣n gần như là không tồn tại trong
giai đoạn này vì những chi tiêu lớn cho việc giới thiệu sản phẩ m.
- Giai đoạn tăng trưởng (t - t ) : là giai đoạn mà thị trường tiếp nhận sản phẩ m rất
1 2
nhanh và những cải thiện quan trọng về lợi nhuận.
- Giai đoạn bão hòa (t - t ) : là giai đoạn phát triển chậm lại và thậm chí giảm sút về
2 3
doanh thu vì sản phẩ m đã đạt được sự chấp nhận của hầu hết khách hàng tiềm năng.
Lợi nhuận ổn định hoặc giảm sút vì cạnh tranh tăng lên.
- Giai đoạn suy thoái (t - t ) : là giai đoạn khi doanh thu giảm sút mạnh và lợi nhuận
3 4
bị xói mòn.
7.5.1.3. Các dạng chu kỳ sống sản phẩm
Không phải tất cả các sản phẩ m đều tuân thủ dạng chu kỳ sống hình chuông như
trên. Các nhà nghiên cứu đã xác định được các da ̣ng sau:
Dạng " phát triển - giảm đột ngột -baõ hòa" (hình a) đặc trưng cho những sản
phẩ m có doanh số tăng nhanh khi mới tung ra thị trường rồi sau đó sụt giảm rất nhanh
chóng do những người sớm chấp nhận sản phẩ m này thay thế chúng, sau đó doanh số
chững lại do những người chấp nhận muộn bắt đầu mua sản phẩ m.
Dạng "chu kỳ - chu kỳ lặp lại" (hình b) biểu thị chu kỳ sống của những sản
phẩ m (ví dụ như dược phẩ m mới) mà thời gian đầu nhờ quảng cáo mạnh mẽ nên doanh
số tăng nhanh, điều này đã tạo ra chu kỳ thứ nhất. Sau đó doanh số bắt đầu giảm và
doanh nghiệp lại tiếp tục mở một đợt quảng cáo sản phẩ m đó một lần nữa làm xuất
hiện chu kỳ thứ hai thường có qui mô nhỏ hơn và thời gian ngắn hơn.
Dạng chu kỳ số ng sản phẩ m dạng sóng (hình c) tiêu biểu cho những sản phẩ m
mà doanh số của chúng trải qua một chuỗi chu kỳ sống do phát hiện ra những đặc tính
mới của sản phẩ m, những công dụng mới hay những người sử dụng mới.
Khi tung sản phẩ m mới ra thị trường, doanh nghiệp cần dự báo hình dáng của
chu kỳ sống sản phẩ m dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến độ dài từng giai đoạn.
Đối với các sản phẩ m thông thường, thời gian phát triển ngắn hơn và ít tốn kém
hơn so với các sản phẩ m công nghệ cao.
Sản phẩ m mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi
hỏi chuẩ n bị cơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối, vận chuyển hay thông tin liên
lạc, hay nếu các trung gian phân phối đã sẵn sàng tiếp nhận và khuếch trương sản
phẩ m, hoặc người tiêu dùng quan tâm đến sản phẩ m mới, sẽ sớm chấp nhận và khuyến
cáo những người khác cùng mua sản phẩ m.
Sản phẩ m mới sẽ có thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu
dùng, công nghệ sản xuất sản phẩ m khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì được vị
trí dẫn đầu trên thị trường. Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư và kiếm lời
trong giai đoạn sung mãn của sản phẩ m.
Thời gian suy tàn sẽ kéo dài ra nếu thị hiếu của người tiêu dùng và công nghệ
của sản phẩ m thay đổi chậm.
7.5.2. Chiến lược marketing: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm
Đây là giai đoa ̣n khi sản phẩ m mới lầ n đầ u tiên đem bán ra thi ̣ trường, mức
tăng doanh số rấ t châ ̣m, mức laĩ có thể âm hoă ̣c rấ t thấ p do chi phí phân phố i và
quảng cáo cáo nhằ m:
- Thông báo đế n khách hàng tiề m năng
- Khuyế n khić h dùng thử sản phẩ m
- Đảm bảo phân phố i trong các cửa hàng bán lẻ.
Trong giai đoa ̣n này, nhà quản tri ̣ marketing có thể theo đuổ i mô ̣t trong bố n
chiế n lươ ̣c sau: chiế n lươ ̣c hớt váng nhanh, Chiế n lươ ̣c hớt váng châ ̣m, chiế n lươ ̣c
thâm nhâ ̣p nhanh, chiế n lươ ̣c thâm nhâ ̣p châ ̣m.
a. Chiến lược hớt váng nhanh
Chiến lược hớt váng nhanh là chiến lược tung sản phẩ m mới ra thị trường với
mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động cao. Doanh nghiệp tính giá cao để đảm bảo
lãi gộp tính trên đơn vị sản phẩ m ở mức cao nhất. Doanh nghiệp chi phí nhiều cho các
hoạt động cổ động như quảng cáo, khuyến mãi,...để thuyết phục khách hàng về lợi ích
của sản phẩ m và để tăng cường tốc độ thâm nhập thị trường. Chiến lược này thường
được áp dung trong những trường hợp phần lớn thị trường tiềm năng chưa biết đến sản
phẩ m; những người đã biết đến sản phẩ m mong muốn có được sản phẩ mvà sẵn sàng trả
giá cao để có được sản phẩ m đó; doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh tiềm tàng; và
khi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.
b. Chiến lược hớt váng chậm
Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phẩ m mới ra thị trường với
mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động thấp. Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo ra
mức lãi gộp cao trên đơn vị sản phẩ m, còn mức cổ động thấp sẽ giữ cho chi phí
marketing ở mức thấp, và do đó sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược
này được áp dụng khi thị trường có qui mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản
phẩ m; người mua sẵn sàng trả giá cao, và cạnh tranh tiềm tàng chưa có khả năng xảy ra.
c. Chiế n lược thâm nhập nhanh:
Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phẩ m mới ra thị trường với
mức độ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập
nhanh và thị phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi thị trường lớn và chưa biết
đến sản phẩ m; hầu hết mọi người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm ẩ n
khả năng cạnh tranh gay gắt; doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui
mô và tích lũy được kinh nghiệm sản xuất.
d. Chiế n lược thâm nhập chậm
Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phẩ m mới ra thị trường với
mức giá ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích khách hàng
nhanh chóng chấp nhận sản phẩ m, chi phí cổ động thấp nhằm đạt mức lãi ròng cao.
Chiến lược này thích hợp với thị trường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá, nhưng ít co
dãn theo các yếu tố cổ động; thị trường có qui mô lớn, đã biết rõ sản phẩ m; và có một số
khả năng cạnh tranh tiềm tàng.
Chiế n lươ ̣c giá hớt váng thi trươ
̣ ̀ ng thực sự có ý nghiã khi:
- Có số lươ ̣ng người mua đủ để có mức cầ u hiê ̣n ta ̣i cao
- Chi phí tính trên mỗi đơn vi ̣ sản phẩ m khi sản xuấ t với khố i lươ ̣ng nhỏ
không quá cao đế n mức triê ̣t tiêu lơ ̣i thế của mức giá mà khách hàng sẽ
chấ p nhâ ̣n
- Giá cao không thu hút thêm đố i thủ ca ̣nh tranh
- Giá cao hỗ trơ ̣ hình ảnh sản phẩ m có chấ t lươ ̣ng cao.
Chiế n lươ ̣c giá thâm nhâ ̣p cầ n có những điề u kiê ̣n sau:
- Thi ̣trường nha ̣y cảm với giá cả
- Các chi phí về sản xuấ t và phân phố i giảm dầ n khi kinh nghiê ̣m sản xuấ t
tăng lên
- Giá thấ p không làm tăng mức đô ̣ ca ̣nh tranh thực tế và tiề m tàng.
7.5.3. Chiến lược marketing: Giai đoạn tăng trưởng (phát triển)
Nếu một sản phẩ m mới đáp ứng được sự mong đợi của thị trường, doanh số sẽ
bắt đầu tăng lên nhanh chóng. Những người hưởng ứng sớm nhất sẽ tiếp tục mua
thêm, các khách hàng khác sẽ bắt đầu mua theo, nhất là khi họ nghe được những lời
khen ngợi sản phẩ m đó. Những đối thủ cạnh tranh mới sẽ thâm nhập vào thị trường để
tìm kiếm cơ hội sản xuất và thu lợi nhuận cao. Họ sẽ giới thiệu những sản phẩ m có bổ
sung thêm những đặc tính mới, xây dựng thêm nhiều điểm bán hàng, và điều này sẽ
làm cho thị trường được mở rộng. Số người cạnh tranh tăng cũng làm tăng số đầu mối
bán lẻ và sản lượng của doanh nghiệp cũng phải tăng vọt theo để mong cung cấp đủ
hàng.
Lợi nhuận tăng suốt trong giai đoạn phát triển, khi mà chi phí quảng cáo được
tính trên khối lượng lớn, chi phí sản xuất tính trên mỗi đơn vị cũng giảm nhờ "kinh
nghiệm tích lũy". Cuối giai đoạn phát triển, mức độ tăng tưởng chậm dần và các doanh
nghiệp chuẩ n bị những chiến lược mới cho giai đoạn tiếp theo.
Trong giai đoạn phát triển, doanh nghiệp có thể triển khai một số chiến lược
marketing để kéo dài thêm mức độ phát triển nhanh chóng của thị trường.
- Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩ m, tăng cường thêm những đặc tính mới và
mẫu mã mới cho sản phẩ m.
- Chiến lược thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới.
- Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối hiện có và tham gia vào kênh phân phối
mới.
- Chiến lược chuyển mục tiêu quảng cáo từ giới thiệu mặt hàng sang tạo niềm tin
và sự ưa thích sản phẩ m.
- Chiến lược giảm giá đúng lúc để thu hút những khách hàng nhạy cảm với giá cả.
Chiến lược mở rộng thị trường này củng cố vị thế cạnh tranh của công ty. Công ty
trong giai đoạn này đối mặt với sự cân nhắc lựa chọn giữa thị phần cao và lợi nhuận
hiện tại cao. Bằng cách chi tiêu tiền cho việc cải tiến sản phẩ m, cổ động và phân phối,
công ty có thể chiếm được vị thế thống trị. Công ty hy sinh lợi nhuận hiện tại tối đa với
hy vọng đạt được lợi nhuận cao hơn trong giai đoạn tiếp theo.
7.5.4. Chiến lược marketing: Giai đoạn bão hòa (sung mãn)
Đến một thời điểm nào đó, mức tăng doanh số của sản phẩ m sẽ chậm dần lại và
sản phẩ m bước vào giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn sung mãn này thường
kéo dài hơn những giai đoạn trước đó, đặt ra những thử thách gay go đối với các nhà
quản trị marketing. Đa số các sản phẩ m đều đang trong giai đoạn sung mãn của chu kỳ
sống và gần như toàn bộ công việc quản trị marketing đều nhằm vào giải quyết những
vấn đề của sản phẩ m trong giai đoạn sung mãn đó.
a. Các thời kỳ trong giai đoạn sung mãn:
Giai đoạn sung mãn có thể phân thành ba thời kỳ: sung man
̃ tăng trưởng, sung
mañ ổ n đinh,
̣ sung mañ suy thoái.
- Sung mañ tăng trưởng: Đây là thời kỳ có tốc độ tăng trưởng doanh số bắt
đầu giảm sút; không có kênh phân phối mới để tăng cường, mặc dù một số
người chấp nhận muộn vẫn còn mua sản phẩ m.
- Sung mañ ổ n đinh:̣ doanh số bán tính trên đầu người không thay đổi vì thị
trường đã baõ hòa. Đa số những khách hàng tiềm năng đã dùng thử sản
phẩ m đó và mức tiêu thụ tương lai phụ thuộc vào mức tăng dân số và nhu
cầu thay thế.
- Sung mãn suy tàn: Thời kỳ này có qui mô doanh số giảm dần, khách hàng
chuyển sang dùng những sản phẩ m khác và những sản phẩ m thay thế.
b. Chiế n lược marketing trong giai đoạn sung mãn (trưởng thành):
Trong giai đoạn sung mãn, các doanh nghiệp thường tìm cách loại bỏ những
sản phẩ m yếu kém và tập trung nguồn lực vào các sản phẩ m có lời nhiều hơn, và đôi
khi xem thường tiềm năng to lớn của những sản phẩ m cũ hiện có của mình. Những
người làm marketing cần phải xem xét một cách có hệ thống các chiến lược thị trường,
sản phẩ m và cải tiến marketing - mix.
❖ Đổi mới thị trường
Doanh nghiệp cố gắng làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩ m hiện có theo hai
hướng: tăng số người sử dụng sản phẩ m và tăng mức sử dụng của mỗi người.
✓ Tăng số người sử dụng sản phẩm có thể bằng cách:
- Tìm kiếm những khách hàng mới (tác động làm thay đổi thái độ của những
người không sử dụng sản phẩ m đó);
- Thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới
- Hãy giành lấy khách hàng cuả các đối thủ cạnh tranh.
✓ Tăng mức độ sử dụng của những khách hàng hiện có
- Thuyết phục họ sử dụng thường xuyên hơn
- Sử du ̣ng với số lươ ̣ng nhiề u hơn
- Phát hiê ̣n những công du ̣ng mới và khuyế n khić h mo ̣i người sử du ̣ng sản phẩ m
theo chiề u hướng đa da ̣ng.
❖ Đổi mới sản phẩm
Các nhà quản trị marketing cũng có thể đổi mới các thuộc tính của sản phẩ m
như chất lượng, đặc tính, kiểu dáng để thu hút thêm khách hàng mới và có được công
dụng nhiều hơn.
✓ Chiế n lược tăng cường chấ t lượng
Chiến lược tăng cường chất lượng nhằ m nâng cao hiệu năng của sản phẩ m như độ
bền, độ tin cậy, hương vị, tốc độ. Một nhà sản xuất có thể vượt qua các đối thủ cạnh
tranh bằng cách đưa ra một sản phẩ m"mới và được cải tiến". Chiến lược này có hiệu
quả chừng nào mà chất lượng còn có thể cải tiến được, người mua còn tin lời tuyên bố
về chất lượng đã cải tiến và còn có nhiều người mua mong muốn có chất lượng cao hơn.
✓ Chiế n lược tăng cường đặc tính
Chiến lược tăng cường đặc tính nhằm tăng thêm những tính chất đặc trưng mới
(như kích cỡ, trọng lượng, vật liệu chế tạo, phụ tùng kèm theo) để làm tăng thêm công
dụng, sự đa dạng, mức độ an toàn hoặc sự thuận tiện của sản phẩ m. Chiến lược này có
một số lợi thế. Chiến lược tăng cường đặc tính của sản phẩ m có khả năng tạo nên hình
ảnh và tinh thần đổi mới doanh nghiệp và tranh thủ được sự trung thành của một số
phân đoạn thị trường coi trọng các đặc tính đó. Chiến lược này đem lại cơ hội cho việc
truyền bá miễn phí và tạo ra sự nhiệt tình của lực lượng bán hàng và các nhà phân phối.
Tuy nhiên chiến lược này có đặc điểm là bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, trừ khi những
lợi ích của chiến lược này chỉ dành cho người đầu tiên tung ra và sự tăng cường đặc tính
sản phẩ mkhông đem lại lợi ích trong dài hạn.
✓ Chiế n lược cải tiế n kiể u dáng
Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩ m mỹ của sản
phẩ m. Việc định kỳ tung ra thị trường những sản phẩ m có kiểu dáng mới được xem là
cạnh tranh về hình thức sản phẩ m, chứ không phải là cạnh tranh về chất lượng hay đặc
tính của sản phẩ m. Thực chất của chiến lược cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc
đáo về hình thức, cấu trúc và màu sắc bao bì để khách hàng dễ nhận biết nhằm thu hút
thêm khách hàng mới đồng thời vẫn tranh thủ được những khách hàng trung thành với
nhãn hiệu sản phẩ m.
✓ Cải tiến phối thức marketing (marketing - mix):
Các nhà quản trị marketing cũng có thể kích thích doanh số bằng cách cải tiến
một vài yếu tố trong phối thức marketing.
- Giá cả:
Doanh nghiệp cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để thu hút
khách hàng mới và khách hàng của các hãng cạnh tranh. Đưa ra các quyết định liên
quan đến giảm giá chính thức, hay giảm giá thông qua cách qui định giá đặc biệt, chiết
khấu theo khối lượng, định giá bao gồm cước phí vận chuyển hay không kèm cước phí
vận chuyển. Kể cả khả năng có thể tăng giá để khẳng định chất lượng cao hơn.
- Phân phố i
Doanh nghiệp cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phẩ m và khả năng trưng
bày nhiều hơn ở các trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những kênh phân phối quy
mô lớn, nhất là những trung gian phân phối cực lớn, nếu kênh phân phối đó đang phát
triển.
- Cổ động
Doanh nghiệp cần xem xét những cơ hội quảng cáo hiệu quả hơn, phân tích khả
năng thay đổi nội dung và hình thức của thông điệp quảng cáo, cách thức và phương
tiện truyền đạt, tần suất, thời điểm quảng cáo, cũng mức mức độ đáp ứng ngân sách
quảng cáo cho những thay đổi đó.
Doanh nghiệp cũng nên sử dụng những công cụ và hình thức khuyến mãi năng
động hơn, như mức hoa hồng cao, điều kiện tín dụng ưu đãi hơn, giải thưởng hoặc tặng
quà kèm theo,...
Đố i với bán hàng cá nhân, liệu công ty nên tăng chất lượng hay số lượng nhân
viên bán hàng. Những nền tảng cho sự chuyên môn hóa của lực lượng bán hàng nên
thay đổi như thế nào? Lãnh địa bán hàng có nên được xem xét lại không?
- Di ̣ch vụ
Doanh nghiệp cũng có thể cung ứng những dịch vụ mới và chất lượng dịch vụ tốt
hơn cho khách hàng bằng cách tăng tốc độ giao hàng, phát triển các dịch vụ hỗ trợ
khách hàng hoặc cung cấp tín dụng nhiều hơn.
Những người làm marketing thường thảo luận những công cụ nào hiệu quả nhất
trong giai đoạn bão hòa. Chẳng hạn, liệu công ty có đạt được lợi nhuận nhiều hơn
bằng cách tăng cường quảng cáo hoặc ngân sách khuyến mãi? Khuyến mãi có nhiều
tác động hơn vào giai đoạn này vì người mua đạt đến điểm cân bằng trong thói quen và
sở thích mua hàng của mình, và những yếu tố thuyết phục về tâm lý (từ các quảng cáo)
không còn hiệu quả bằng những công cụ khuyến khích tài chính như khuyến mãi…
Tùy theo tình trạng cụ thể của phối thức marketing trong mỗi doanh nghiệp mà
thực hiện việc cải tiến các yếu tố cho phù hợp với những thay đổi của thị trường. Một
vấn đề của chiến lược thay đổi phối thức marketing, đặc biệt là việc giảm giá và các
dịch vụ gia tăng, đó là tính dễ bắt chước. Công ty có thể không đạt được kết quả mong
muốn và tất cả các công ty phải gánh chịu sự xói mòn về lợi nhuận khi họ sử dụng
phối thức marketing để tấn công lẫn nhau. Chính vì thế, doanh nghiệp cần phân tích
đầy đủ các yếu tố của thị trường, cấu trúc của phối thức marketing của mình và của đối
thủ cạnh tranh để có những cải tiến mang tính khả thi và hiệu quả.
7.5.5. Chiến lược marketing: Giai đoạn suy thoái
Sau một thời gian có mặt trên thị trường, hầu hết các sản phẩ m và nhãn hiệu sẽ
giảm dần doanh số bán của mình. Sự suy giảm doanh số có thể nhanh hay chậm, hoặc ổn
định ở một mức thấp trong thời gian khá dài, nhưng về cơ bản không còn khả năng
sinh lời như trước nữa. Đó là biểu hiện của giai đoạn suy thoái.
Doanh số sụt giảm có thể vì nhiều lý do khác nhau, như sự đổi mới về công
nghệ, sự thay đổi sở thích của khách hàng, sự cạnh tranh ngày càng tăng lên. Tất cả
đều dẫn tới tình trạng dư thừa năng lực sản xuất, giá cả sản phẩ m ngày càng giảm
xuống kéo theo sự suy giảm nhanh chóng của lợi nhuận. Khi doanh số và lợi nhuận suy
giảm, một số doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường, những doanh nghiệp còn lại có thể
giảm bớt sản lượng, từ bỏ những phân đoạn thị trường nhỏ và thu hẹp mạng lưới phân
phối sản phẩ m. Họ cũng có thể cắt giảm chi phí quảng cáo và giảm giá bán xuống thấp
hơn nữa.
Cho đến khi những lý do để tồn tại không còn nữa, ví dụ khi sản phẩ m yếu kém
quá tốn kém đối với công ty, doanh thu không thể bù đắp được chi phí cố định và tất
nhiên không đem lại lợi nhuận, nghĩa là có quá nhiều chi phí chìm. Các sản phẩ m yếu
thường tiêu dùng một lượng thời gian quản lý không tỉ lệ tương xứng, đòi hỏi những
điều chỉnh về giá và tồn kho thường xuyên, thường liên quan đến kế hoạch sản xuất
ngắn hạn thay vì kế hoạch dài hạn, đòi hỏi cả nỗ lực quảng cáo lẫn lực lượng bán hàng
mà lý ra nếu đầu tư cho các sản phẩ m mạnh hơn sẽ đem lại lợi nhuận nhiều hơn và đôi
khi việc bán những sản phẩ m này có thể gây lo âu, nghi ngờ cho khách hàng và làm
mờ hình ảnh của công ty. Chi phí lớn nhất có thể sẽ phát sinh trong tương lai. Thất bại
trong việc loại bỏ những sản phẩ m yếu sẽ làm chậm việc tìm kiếm và phát triển những
sản phẩ m thay thế.
Khi nghiên cứu chiến lược công ty trong những ngành suy thoái, Harrigan đã
xác định năm chiến lược khác nhau mà các công ty có thể sử dụng:
- Tăng đầu tư của công ty (để thống trị thị trường hoặc củng cố vị thế cạnh tranh)
- Duy trì mức đầu tư cho đến khi tính không chắc chắc về ngành được giải quyết
- Giảm mức đầu tư một cách có lựa chọn, bằng cách loại bỏ những nhóm khách
hàng không sinh lợi, đồng thời củng cố đầu tư của công ty vào những phân đoạn có
lãi
- Thu hoạch những đầu tư của công ty để thu hồi ngân quỹ một cách nhanh chóng
- Loại bỏ nhanh chóng các đơn vị kinh doanh kém hiệu quả bằng cách bán tài
sản một cách có lợi nhất có thể.
Việc lựa chọn chiến lược marketing trong giai đoạn suy tàn của sản phẩ m phụ
thuộc rất nhiều vào mức độ hấp dẫn tương đối của ngành và sức mạnh cạnh tranh của
doanh nghiệp trong ngành đó. Công ty ở trong ngành không còn hấp dẫn nhưng lại có
những sức mạnh cạnh tranh phải xem xét việc lùi bước một cách chọn lọc. Công ty
trong ngành hấp dẫn và có sức cạnh tranh mạnh mẽ thì phải củng cố việc đầu tư của
mình.
Với mỗi sản phẩ m đang ở giai đoạn suy tàn, các nhà quản trị phải quyết định
xem nên thực hiện chiến lược marketing nào: duy trì, thu hoạch vét hay loại bỏ nó.
- Thứ nhất, doanh nghiệp có thể quyết định duy trì hiệu quả của nó bằng
cách đầu tư thêm với hy vọng các đối thủ cạnh tranh sẽ từ bỏ ngành này.
- Thứ hai, doanh nghiệp có thể quyết định thu hoạch nốt sản phẩ m nghĩa là
cắt giảm các loại chi phí (cơ sở và thiết bị, bảo trì, R&D, quảng cáo, số
lượng nhân viên bán hàng) và hy vọng rằng doanh số vẫn đứng vững trong
một thời gian nữa. Nếu thành công, giải pháp này cũng làm tăng lợi nhuận
cho doanh nghiệp trong một thời gian ngắn.
- Cuối cùng, doanh nghiệp cũng có thể loại bỏ hẳn sản phẩ m ra khỏi danh
mục sản phẩ m của mình hay bán nó cho một doanh nghiệp khác.
7.6. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
7.6.1. Các thách thức trong phát triển sản phẩm mới
Sản phẩ m mới là gì? Sản phẩm mới được hiểu là tất cả những sản phẩm được
một số khách hàng tiềm năng cảm nhận như mới, bao gồm sản phẩ m mới hoàn toàn,
sản phẩ m cải tiến, những cách hoàn chỉnh sản phẩ m và nhãn hiệu mới mà doanh
nghiệp đang triển khai thông qua các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của riêng mình.
Theo các tác giả Booz, Allen và Hamilton thì có sáu loại sản phẩ m mới đối với
doanh nghiệp và thị trường.
- Sản phẩm mới đối với thế giới: tức là những sản phẩ m mới tạo ra một thị
trường hoàn toàn mới.
- Loại sản phẩm mới: Những sản phẩ m mới cho phép doanh nghiệp thâm
nhập lần đầu tiên một thị trường đã có sẵn.
- Bổ sung loại sản phẩm hiện có: Những sản phẩ m mới bổ sung thêm vào
các loại sản phẩ m hiện có của doanh nghiệp (kích cỡ, hương vị,...).
- Cải tiến sản phẩm hiện có: Những sản phẩ m mới có những tính năng tốt
hơn hay giá trị nhận được cao hơn và thay thế những sản phẩ m hiện có.
- Sản phẩm được định vị lại: Những sản phẩ m hiện có được nhằm vào thị
trường hay những phân đoạn thị trường mới.
- Sản phẩm giảm chi phí: Những sản phẩ m mới có những tính năng tương tự
nhưng với chi phí thấp hơn.
Việc phát triển sản phẩ m mới thường gặp nhiều thất bại hơn là thành công. Tại
sao có nhiều sản phẩ m mới bị thất bại? Có nhiều lý do. Một nhà quản trị cấp cao có
thể đã ủng hộ ý tưởng mà ông ta ưa thích, bất chấp những kết quả marketing cho thấy là
bất lợi. Hoặc ý tưởng thì tốt, nhưng người đã đánh giá quá cao qui mô thị trường của
nó. Hoặc sản phẩ m đã không được chế tạo hoàn hảo đúng mức. Hoặc nó đã bị định vị
sai trong thị trường, hay không được quảng cáo chu đáo, hay do định giá quá cao. Đôi
khi những chi phí cho việc triển khai lại cao hơn dự kiến, hoặc các đối thủ cạnh tranh đã
phản ứng mạnh hơn mức doanh nghiệp dự tính.
Càng ngày việc triển khai sản phẩ m mới sẽ khó thành công hơn vì những lý do
sau:
- Thiếu những ý tưởng hay về sản phẩ m mới.
- Thị trường ngày càng manh mún và cạnh tranh gay gắt.
- Những đòi hỏi của xã hội và chính quyền về an toàn trong tiêu dùng và bảo
vệ môi trường ngày càng cao hơn.
- Quá trình triển khai sản phẩ m mới quá tốn kém do áp lực về chi phí nghiên
cứu phát triển và marketing.
- Thiếu vốn đầu tư cho nghiên cứu triển khai những ý tưởng tốt có triển vọng.
- Chu kỳ sống của các sản phẩ m ngày càng rút ngắn lại làm tăng nguy cơ
khó thu hồi vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển sản phẩ m mới.
7.6.2. Quản trị tiến trình phát triển sản phẩm mới
7.6.2.1. Hình thành ý tưởng
Đây là bước đầu tiên của quá trình phát triển sản phẩm mới. Để tránh sai lầm,
các ý tưởng sản phẩm mới phải theo định hướng chiến lược của công ty, phục vụ cho
mục tiêu chiến lược mà công ty theo đuổi. Mục tiêu của giai đoạn này là tập hợp
càng nhiều càng tốt các ý tưởng sản phẩm mới.
Để khơi đô ̣ng mô ̣t dòng liên tu ̣c những ý tưởng mới, công ty phải tích cực tìm
kiế m từ nhiề u nguồ n. Những nguồ n chủ yế u là:
- Khách hàng. Theo quan điểm marketing, những nhu cầu và mong muốn của
khách hàng là xuất phát điểm cho mọi ý tưởng về sản phẩ m mới. Thông qua việc
nghiên cứu những nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng sản phẩ m của doanh nghiệp bằng
các cuộc thăm dò, phỏng vấn và trắc nghiệm cá nhân hay trao đổi nhóm tập trung và qua
những thư góp ý, khiếu nại của họ, doanh nghiệp có thể tìm hiểu những yêu cầu cải
tiến sản phẩ m mà họ đặt ra cho nhà sản xuất và các nhà nghiên cứu phát triển sản
phẩ mcó thể phát hiện ra những ý tưởng hay cho nguồn cảm hứng sáng tạo sản phẩ m
mới.
- Những chuyên gia đầu ngành. Các doanh nghiệp cũng có thể dựa vào những ý
kiến của các nhà khoa học đầu ngành, các kỹ sư, các nhà thiết kế giỏi trong và ngoài
doanh nghiệp để hình thành nên những ý tưởng về sản phẩ m mới.
- Đối thủ cạnh tranh. Tìm hiểu ý định của đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu các
sản phẩ m của họ cũng như lý do khách hàng chọn dùng sản phẩ m của đối thủ là một
cách rất tốt để đưa ra những cải tiến sản phẩ m hơn hẳn sản phẩ m của đối thủ cạnh tranh.
- Những nhà cung ứng và phân phối sản phẩm là một nguồn cung cấp thông tin
quan trọng giúp cho việc hình thành nên những ý tưởng có tính khả thi cao. Họ luôn là
những người gần gũi khách hàng, hiểu rõ những ý kiến khen ngợi hay phàn nàn về sản
phẩ m của doanh nghiệp từ phía khách hàng, do đó có thể có những ý tưởng hay trong
việc thiết kế cải tiến sản phẩ m nhằm thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi và mong muốn của
khách hàng.
- Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng là một nguồn chủ yếu phát sinh các ý tưởng
mới về sản phẩ m. Họ có thể đề xuất và tổ chức thực hiện đến cùng ý tưởng về sản
phẩ m mới của mình hay ủng hộ một ý tưởng mà họ cho là có triển vọng thành công,
hay không chấp nhận một ý tưởng có thể tốt nhưng không được họ đánh giá cao.
Trong giai đoạn này, để khắc phục những sai sót có thể xảy ra, các doanh nghiệp
có thể áp dụng các phương pháp hình thành ý tưởng như phương pháp liệt kê các
thuộc tính (phân tích, đánh giá các thuộc tính đang có, từ đó thiết kế các giải pháp
hoàn thiện và tạo ra sản phẩ m mới), phương pháp phân tích hình thái học (phát hiện
các cấu trúc, khảo sát các mối quan hệ giữa chúng và tìm ra những cách kết hợp mới),
phương pháp phát hiện nhu cầu và vấn đề qua ý kiến của khách hàng, hay phương pháp
động não trong nhóm sáng tạo (khuyến khích đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, chưa
cần phê phán, khuyến khích kết hợp và phát triển các ý tưởng).
7.6.2.2. Sàng lọc ý tưởng
Giai đoạn này có mục tiêu loại bỏ các ý tưởng không phù hợp với mục tiêu,
chiến lược và tiềm lực của doanh nghiệp. Trong giai đoạn sàng lọc này, doanh nghiệp
cần tránh hai loại sai lầm:
- Sai lầm bỏ sót (drop-error) là khi doanh nghiệp gạt bỏ đi một ý tưởng hay.
Nếu một doanh nghiệp phạm quá nhiều sai lầm bỏ sót, tức là những tiêu
chuẩ n của họ quá bảo thủ.
- Sai lầm để lọt lưới (go-error) xảy ra khi doanh nghiệp chấp nhận một ý
tưởng dở và đưa nó vào triển khai, tung ra thị trường. Điều này dẫn đến
những hao tốn vô ích, hoặc lợi nhuận kém.
Mục đích của việc sàng lọc là nhằm chỉ ra và loại bỏ những ý tưởng kém cỏi
càng sớm càng tốt. Chi phí cho việc phát triển sản phẩ m mới qua mỗi giai đoạn càng
tăng lên. Khi sản phẩ m đi đến những giai đoạn cuối, các nhà quản trị cảm thấy họ đã
đầu tư quá nhiều nên cần phải tung sản phẩ m ra, mong thu hồi lại phần nào vốn đầu tư.
Nhưng một sự nóng vội như vậy sẽ làm giảm hiệu quả của phần vốn đầu tư thêm. Vì
thế, các doanh nghiệp cần phải có phương pháp sàng lọc có hiệu quả.
Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu của việc phát triển sản phẩ m
mới (lợi nhuận, doanh số, tốc độ tăng trưởng doanh thu, tăng thêm uy tín) thị trường
mục tiêu của nó và tình hình cạnh tranh, ước tính qui mô thị trường, giá bán dự kiến,
thời gian và chi phí nghiên cứu phát triển và chi phí sản xuất, khả năng sinh lời.
Để đánh giá và chắt lo ̣c các ý tưởng, doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chuẩ n
làm cơ sở cho việc so sánh chúng. Các tiêu chuẩ n thường được sử dụng phổ biến là:
mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phẩ m cho phép
định giá cạnh tranh, khả năng khuếch trương những đặc điểm khác biệt,...
7.6.2.3. Phát triển và thử nghiệm quan niệm sản phẩ m
Những ý tưởng đứng vững sau khi sàng lọc giờ đây phải được phát triển thành
những quan niệm về sản phẩ m. Có sự khác biệt giữa ý tưởng sản phẩ m và quan niệm
sản phẩ m. Một ý tưởng sản phẩ m là ý nghĩ về một sản phẩ m có thể có để doanh
nghiệp tung vào thị trường. Quan niệm sản phẩ m là sự chuyển đạt khéo léo một ý
tưởng bằng ngôn ngữ cho khách hàng có thể hiểu được. Hình ảnh sản phẩ m là một
bức tranh cụ thể của một sản phẩ m mà khách hàng có trong đầu về một sản phẩ m thực
tế hay tiềm năng.
Phát triển quan niệm
Mọi ý tưởng sản phẩ m đều có thể chuyển thành những quan niệm sản phẩ m. Từ
những ý tưởng sản phẩ m mới đã qua sàng lọc, ngườì làm marketing phải triển khai
chúng thành những quan niệm sản phẩ m, đánh giá mức hấp dẫn đối với khách hàng
của từng quan niệm sản phẩ m đó và lựa chọn quan niệm sản phẩ m thích hợp nhất.
Thử nghiệm quan niệm
Thử nghiệm quan niệm sản phẩ m là đưa những quan niệm sản phẩ m đó ra thử
nghiệm ở một nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đang muốn hướng tới. Các
quan niệm có thể trình bày bằng biểu trưng hay bằng hiện vật. Ở giai đoạn này, việc
diễn đạt bằng lời hay bằng hình vẽ cũng đủ, tuy rằng sự gợi ý cho khách hàng càng cụ
thể và càng sinh động thì độ tin cậy của thử nghiệm càng cao.
Người làm marketing phải đưa ra những câu hỏi cho nhóm khách hàng mục tiêu
để tìm hiểu xem quan niệm sản phẩ m mới có hấp dẫn và phù hợp với họ không và phù
hợp đến mức độ nào theo quan niệm của khách hàng và khách hàng còn kỳ vọng gì
thêm nữa đối với sản phẩ m mới của doanh nghiệp. Từ đó mà tiên lượng mức độ khả
thi của sản phẩ m mới. Đây là một giai đoạn rất quan trọng.
7.6.2.4. Hoạch định chiến lược Marketing
Đến đây doanh nghiệp phải triển khai sơ bộ một chiến lược marketing để tung
sản phẩm ra thị trường. Bản chiến lược marketing bao gồm 3 phần sau:
- Phần 1: Mô tả quy mô, cơ cấu, hành vi của thị trường mục tiêu, dự kiến định
vị và bán sản phẩm, thị phần và mức lợi nhuận mong đợi trong vài năm đầu.
- Phần 2: Dự kiến giá sản phẩm, chiến lược phân phối và kinh phí marketing
cho năm đầu tiên.
- Phần 3: Chỉ tiêu mức tiêu thụ, lợi nhuận lâu dài và chiến lược marketing mix
theo thời gian.
7.6.2.5. Phân tích kinh doanh
Một khi các nhà quản trị đã quyết định về quan niệm sản phẩ m và phác họa
những nét tổng quát của chiến lược marketing , họ có thể đánh giá mức độ hấp dẫn về
mặt kinh doanh của sản phẩ m mới này. Các nhà quản trị phải xem xét lại các dự toán
về doanh số, chi phí và mức lợi nhuận để xác định xem nó có thỏa mãn các mục tiêu
của doanh nghiệp không. Nếu thỏa mãn được mục tiêu lợi nhuận hay chí ít là có thể tiêu
thụ được một số lượng sản phẩ m đủ hòa vốn, doanh nghiệp có thể quyết định bước sang
giai đoạn phát triển sản phẩ m.
- Ước lượng doanh số :
Cấ p quản tri ̣ cầ n đánh giá xem doanh số có đủ cao để thu đươ ̣c mức laĩ thỏa
đáng cho công ty không. Ho ̣ nên khảo sát quá trin ̀ h bán của các sản phẩ m tương tự, và
cầ n điề u tra ý kiế n của thi ̣trường. Viê ̣c tiên liê ̣u doanh số cho sản phẩ m còn tùy thuô ̣c
vào loa ̣i sản phẩ m mua mô ̣t lầ n thôi, loa ̣i mua không thường xuyên hay loa ̣i mua
thường.
- Ước lượng chi phí và mức lợi nhuận
Sau khi tiên liê ̣u doanh số , cấ p quản tri ̣ có thể ước lươ ̣ng phí tổ n và tiề n lời.
Các phí tổ n đươ ̣c ước tiń h do các bô ̣ phâ ̣n R&D, tài chin ́ h, kế toán, sản xuấ t, chi phí
dự kiế n cho hoa ̣t đô ̣ng marketing.
7.6.2.6. Phát triển sản phẩm (triển khai sản phẩ m)
Nếu sản phẩ m qua được cuộc thử nghiệm về mặt kinh doanh, nó sẽ được chuyển
tới bộ phận nghiên cứu và phát triển hay bộ phận kỹ thuật để triển khai thành một sản
phẩ m cụ thể. Cho đến nay, nó chỉ là sự mô tả bằng ngôn ngữ hay bản vẽ hoặc mô hình
sơ thảo. Giai đoạn này đòi hòi đầu tư tăng vọt lên, vượt xa những chi phí trong các giai
đoạn trước. Giai đoạn này sẽ cho thấy ý tưởng sản phẩ m có thể biến thành một sản
phẩ m khả thi xét về mặt kỹ thuật và thương mại được hay không. Nếu không được,
mọi đầu tư của doanh nghiệp sẽ mất đi, ngoại trừ một số thông tin có ích nào đó thu
nhận được trong quá trình phát triển sản phẩ m.
Bô ̣ phâ ̣n R&D sẽ triể n khai quan niê ̣m sản phẩ m thành mô ̣t hoă ̣c nhiề u da ̣ng
chuyể n thể cu ̣ thể , nó hy vo ̣ng sẽ tim
̀ ra đươ ̣c mẫu hin
̀ h thỏa mañ các tiêu chuẩ n sau đây:
- Khách hàng thấ y rõ nó đã thể hiê ̣n cu ̣ thể những đă ̣c tiń h chủ chố t đươ ̣c
nêu trong quan niê ̣m
- Mẫu hình đó hoa ̣t đô ̣ng an toàn trong các điề u kiê ̣n và viê ̣c sử du ̣ng bình
thường
- Mẫu hình có thể sản xuấ t đươ ̣c với chi phí sản xuấ t đã dự trù.
Khi mô hình sản phẩ m đã được thiết kế và chế tạo, chúng phải được thử
nghiệm. Thử nghiệm về chức năng được tiến hành trong phòng thí nghiệm lẫn ngoài
thực tế đối với khách hàng để đảm bảo rằng chúng hoạt động an toàn và hiệu quả. Thử
nghiệm sản phẩ m mới đối với khách hàng là yêu cầu khách hàng sử dụng thử rồi đánh
giá từng đặc tính cũng như toàn bộ sản phẩ m. Nếu giai đoạn này kết thúc thành công,
sản phẩ m mới được chuyển sang giai đoạn thử nghiêm thị trường
7.6.2.7. Thử nghiệm thị trường
Sau khi sản phẩ m mới vượt qua được những thử nghiệm về chức năng và thử
nghiệm đối với khách hàng, cấ p đô ̣ thử nghiê ̣m tiế p theo là thử nghiêm thị trường.
Thử nghiệm thị trường là giai đoạn sản phẩ m mới được xác định nhãn hiệu, bao
bì và một chương trình marketing sơ bộ để đưa vào điều kiện thực tế của thị trường.
Thử nghiệm thị trường cho phép những người làm marketing thu được kinh
nghiệm trong các hoạt động marketing cho sản phẩ m mới, rút ra được những vấn đề
cần tiếp tục xử lý và tìm hiểu nguồn thông tin sâu rộng hơn, trước khi tiến hành tung
sản phẩ m ra thị trường ở quy mô lớn và tốn kém hơn nhiều.
Mục đích chủ yếu của thử nghiệm thị trường là thử nghiệm chính sản phẩ m đó
trong các hoàn cảnh thực tế của thị trường. Những thử nghiệm này cũng cho phép
doanh nghiệp kiểm nghiệm toàn bộ kế hoạch marketing cho sản phẩ m đó, bao gồm
chiến lược định vị sản phẩ m, quảng cáo, phân phối, định giá, lập nhãn hiệu, làm bao bì
và ngân sách marketing. Doanh nghiệp sử dụng thử nghiệm thị trường để tìm hiểu
phản ứng của người tiêu dùng cũng như của các trung gian phân phối trong vấn đề xử
lý, sử dụng và mua lại sản phẩ m. Các kết quả của thử nghiệm thị trường có thể sử
dụng để tiên lượng doanh số và khả năng sinh lời chính xác hơn.
Lưu ý rằng số lần thử nghiệm thị trường cần thiết thay đổi tùy theo sản phẩ m.
Quyết định thử nghiệm hay không và số lần thử nghiệm là bao nhiêu, một mặt tùy thuộc
vào kinh phí đầu tư và xác suất gánh chịu phí tổn khi giới thiệu sản phẩ m, mặt khác còn
tùy vào chi phí thử nghiệm và áp lực thời gian. Các phương pháp thử nghiệm thị
trường đều có ưu khuyết điểm riêng nên cần đươ ̣c lựa chọn cho phù hợp với từng loại
sản phẩ m và tình hình thị trường.
7.6.2.8. Thương mại hóa sản phẩm
Sau khi trải qua thử nghiệm, sản phẩm mới được chấp thuận, được điều chỉnh
và tung ra thị trường. Trong giai đoạn này công ty phải quyết định các vấn đề sau:
- Khi nào ? (thời điểm).
Quyết định đầu tiên là xem vào lúc nào tung sản phẩ m mới cần được tung ra
thị trường. Có thể phân chia ước lệ ba thời điểm cần thương mại hoá sản phẩ m mới là:
tung sản phẩ m ra thị trường trước tiên, tung sản phẩ m ra đồng thời với các đối thủ cạnh
tranh, tung sản phẩ m ra thị trường muộn hơn.
- Ở đâu ? (khu vực địa lý).
Doanh nghiệp phải quyết định sẽ tung sản phẩ m mới ra ở một địa điểm duy nhất,
ở một vùng, ở nhiều vùng, trong toàn quốc hay trên thị trường quốc tế.
- Cho ai ? (thị trường mục tiêu).
Trong những thị trường ngày càng mở rộng, doanh nghiệp phải hướng hoạt
động phân phối và quảng cáo vào những nhóm khách hàng tương lai tốt nhất.
- Như thế nào ? (chiến lược tung ra thị trường).
Doanh nghiệp phải triển khai một kế hoạch hành động nhằm giới thiệu sản phẩ m
mới vào thị trường ngày càng được mở rộng. Họ phải phân bổ ngân sách marketing cho
các yếu tố của marketing-mix và nối kết các hoạt động khác với nhau
7.7. QUYẾT ĐỊNH VỀ DỊCH VỤ
7.7.1. Khái niệm, phân loại và đặc điểm của dịch vụ
7.7.1.1. Khái niệm
Dịch vụ được định nghĩa là bất kỳ hoạt động nào mà một bên có thể cung ứng
cho bên kia và cung ứng này là vô hình và không tạo ra bất kỳ sự sở hữu nào về vật
chất cụ thể. Việc sản xuất ra dịch vụ có thể hoặc không sử dụng các hỗ trợ của sản phẩ m
vật chất.
7.7.1.2. Phân loa ̣i
Cung ứng của công ty ra thị trường thường bao gồm một số dịch vụ. Dịch vụ có
thể là một phần quan trọng hoặc một phần phụ trong toàn bộ cung ứng. Có năm loại
dịch vụ như sau:
- Hàng hóa hoàn toàn hữu hình: cung ứng bao gồm chủ yếu là hàng hóa hữu hình, ví
dụ như kem đánh răng, dầ u gô ̣i đầ u, sách vở... Không hề có dịch vụ nào được kèm
theo sản phẩ m.
- Hàng hóa hữu hình kèm theo dịch vụ: cung ứng bao gồm hàng hóa hữu hình được
kèm theo một hoặc một vài dịch vụ. Sản phẩ m công nghệ càng cao (xe hơi và máy
tính) thì việc bán hàng càng phụ thuộc vào chất lượng và tính sẵn có của các dịch
vụ khách hàng kèm theo (phòng trưng bày hàng hóa, giao hàng, sửa chữa và bảo
dưỡng, hỗ trợ sử dụng, đào tạo vận hành, lắp đặt, bảo hành).
- Hàng hóa hữu hình kết hợp dịch vụ: cung ứng bao gồm hai phần dịch vụ và hàng
hóa hữu hình bằng nhau. Chẳng hạn, khách hàng đến nhà hàng vì cả thức ăn lẫn dịch
vụ.
- Dịch vụ kèm theo hàng hóa hữu hình và dịch vụ bổ sung: cung ứng bao gồm một
phần lớn là dịch vụ đi kèm với những hàng hóa hữu hình hoặc dịch vụ phụ trợ.
Chẳng hạn, hành khách hàng không mua dịch vụ vận chuyển. Chuyến đi bao gồm
cả một số hàng hóa hữu hình như thức ăn, nước uống và tạp chí hàng không. Dịch
vụ đòi hỏi phải có hàng hóa hữu hình như máy bay để thực hiện dịch vụ, tuy nhiên
yếu tố quan trọng vẫn là dịch vụ.
- Dịch vụ hoàn toàn: cung ứng chỉ gồm có dịch vụ. Chẳng hạn, dịch vụ massage,
̣ vu ̣ chăm sóc người già, …
̣ vu ̣ hớt tóc, dich
dich
7.7.1.3. Đặc điểm của dịch vụ
Dịch vụ có các đặc trưng cơ bản khác với sản phẩ m hữu hình khác, như tính vô
hình, tính không thể tách rời, tính không ổn định về chất lượng, tính không lưu giữ được.
- Tính vô hình của dịch vụ có nghĩa là dịch vụ là không thể nhìn thấy, cảm nhận,
nghe hoặc ngửi được trước khi khách hàng mua và sử dụng nó. Do vậy, để giảm
tính không chắc chắn, khách hàng tìm kiếm những "tín hiệu" cho chất lượng dịch
vụ. Khách hàng cảm nhận chất lượng sản phẩ m từ nơi chốn, con người, giá cả,
trang thiết bị và việc truyền thông mà họ tiếp nhận được. Tuy nhiên, nhiệm vụ của
các nhà cung ứng dịch vụ là tăng thêm các yếu tố hữu hình vào dịch vụ theo cách
tốt nhất. Trong khi các nhà làm marketing sản phẩ m cố gắng thêm các yếu tố vô
hình vào sản phẩ m hữu hình của họ, thì ngược lại những người làm marketing dịch
vụ lại cố gắng thêm các yếu tố hữu hình vào các cung ứng vô hình của họ.
- Tính không thể tách rời: Sản phẩ m hữu hình được sản xuất, tồn kho để bán sau đó
và có thể sẽ tiêu dùng sau đó nữa. Ngược lại, dịch vụ trước hết phải được bán, sau
đó mới được sản xuất và tiêu dùng vào cùng một thời điểm. Tính không thể tách rời
của dịch vụ có nghĩa là dịch vụ không thể tách rời khỏi người cung ứng dịch vụ, cho
dù người cung ứng dịch vụ có thể là con người hoặc máy móc.
- Tính đa dạng và không ổn định về chất lượng có nghĩa là chất lượng của dịch vụ
phụ thuộc vào người cung ứng chúng cũng như khi nào, ở đâu và chúng được
cung ứng như thế nào. Chẳng hạn, một khách sạn nào đó có danh tiếng trong việc
cung ứng dịch vụ tốt hơn so với những khách sạn khác. Ở khách sạn này, có thể
nhân viên lễ tân rất niềm nở và nhiệt tình, trong khi ở một bộ phận khác gần đó
nhân viên không vui vẻ và thiếu thiện chí, ngoài ra chất lượng dịch vụ mà các nhân
viên cung ứng cũng thay đổi theo trạng thái tinh thần và thể chất của họ ở thời
điểm mà họ cung ứng dịch vụ cho khách hàng.
- Tính không lưu giữ được có nghĩa là dịch vụ không thể lưu kho để bán hoặc sử
dụng sau đó. Tính không thể lưu kho của dịch vụ không có vấn đề gì nếu nhu cầu
đều đặn. Tuy nhiên, khi nhu cầu biến đổi nhiều, các công ty dịch vụ thường gặp
nhiều khó khăn. Do vậy, các công ty dịch vụ thường thiết kế chiến lược để cung
ứng một sự phù hợp tốt hơn giữa nhu cầu và sản xuất. Các khách sạn và các khu
giải trí đưa ra mức giá thấp hơn vào những thời gian thấp điểm (mùa mưa) nhằm thu
hút khách hàng.
7.7.2. Chiến lược marketing đối với dịch vụ
7.7.2.1. Tạo ra sự khác biê ̣t của dich ̣ vụ
Liñ h vực dich ̣ vu ̣ khó ta ̣o sự khác biê ̣t hơn so với sản phẩ m vâ ̣t chấ t. Tuy
nhiên, các nhà làm marketing ngày càng nhâ ̣n thức đầ y đủ vai trò của dich ̣ vu ̣ trong
chuỗi nhu cầ u của khách hàng, vì vâ ̣y ho ̣ đang cố gắ ng ta ̣o ra cho các dich ̣ vu ̣ của
mình có những khác biê ̣t để hỗ trơ ̣ cho viê ̣c tiêu thu ̣ sản phẩ m.
Để hỗ trơ ̣ cho viê ̣c ca ̣nh tranh về giá, các doanh nghiê ̣p chú tro ̣ng đế n viê ̣c ta ̣o
ra sự khác biê ̣t về sản phẩ m hay dich ̣ vu ̣, nhân sự, hình ảnh. Yế u tố đầ u tiên là làm
cho sản phẩ m hay dich ̣ vu ̣ của mình có sự khác biê ̣t so với đố i thủ ca ̣nh tranh. Người
làm marketing tìm cách bổ sung vào phầ n dich ̣ vu ̣ cơ bản của mình những tin ́ h chấ t
dich ̣ vu ̣ phu ̣. Tuy nhiên những yế u tố mới về dich ̣ vu ̣ rấ t dễ bi ̣ sao chép, nên chỉ có
mô ̣t số it́ ta ̣o đươ ̣c lơ ̣i thế ca ̣nh tranh trong thời gian nhấ t đinh. ̣ Vì thế các doanh
nghiê ̣p cầ n tìm cách đổ i mới liên tu ̣c dich ̣ vu ̣ và nghiên cứu đưa ra những dich ̣ vu ̣ mới
để thu hút và giữ chân khách hàng.
Các doanh nghiê ̣p có thể ta ̣o ra sự khác biê ̣t trong cung ứng dich ̣ vu ̣ của min ̀ h
theo ba cách là thông qua con người, môi trường vâ ̣t chấ t và tiế n trình cung ứng dich ̣
vu ̣ (3P trong marketing dich ̣ vu ̣)
- Con người (Persons) :
Những nhân viên tham gia vào quá triǹ h ta ̣o ra dich ̣ vu ̣. Trong marketing dich ̣
vu ̣, con người luôn xuấ t hiê ̣n và giữ vai trò quan tro ̣ng trong hoa ̣t đô ̣ng cung cấ p dich ̣
vu ̣ và ảnh hưởng ma ̣nh mẽ đế n chấ t lươ ̣ng cảm nhâ ̣n của khách hàng đố i với dich ̣ vu ̣
đươ ̣c cung ứng.
- Môi trường vật chấ t (Physical environment)
Những điề u kiê ̣n vâ ̣t chấ t ta ̣o nên môi trường diễn ra hoa ̣t đô ̣ng cung ứng dich ̣
vu ̣, ví du ̣ khung cảnh nhà hàng, văn phòng làm viê ̣c…
- Tiế n trình cung ứng dich ̣ vụ (Process)
Cung ứng dich ̣ vu ̣ luôn diễn ra theo mô ̣t tiế n trình. Chấ t lươ ̣ng và đă ̣c tính của
dich ̣ vu ̣ phu ̣ thuô ̣c khá nhiề u vào viê ̣c thiế t lâ ̣p và vâ ̣n hành tiế n trình này như thế nào.
Doanh nghiê ̣p có thể ta ̣o lơ ̣i thế ca ̣nh tranh bằ ng cách đào ta ̣o và sử du ̣ng đô ̣i
ngũ nhân viên tiế p xúc giỏi và đáng tin câ ̣y hơn so với đố i thủ ca ̣nh tranh; ho ̣ có thể
ta ̣o ra môi trường vâ ̣t chấ t hấ p dẫn hơn ở nơi cung ứng dich ̣ vu ̣; hay thiế t kế mô ̣t quy
triǹ h cung ứng dich ̣ vu ̣ tố t hơn về chấ t lươ ̣ng, nhanh hơn về thời gian và đa da ̣ng hơn
về khả năng lựa cho ̣n cho khách hàng.
Các doanh nghiê ̣p cũng có thể ta ̣o ra sự khác biê ̣t về hiǹ h ảnh của ho ̣ và dich ̣
vu ̣ của ho ̣ trong tâm trí khách hàng thông qua các hoa ̣t đô ̣ng quảng cáo và đảm bảo
chấ t lươ ̣ng dich ̣ vu ̣ mà ho ̣ cung cấ p các nỗ lực khác nhằ m đinh ̣ vi ̣vi ̣trí dich
̣ vu ̣ trên thi ̣
trườngh mu ̣c tiêu.
7.7.2.2. Đảm bảo chấ t lượng dich ̣ vụ
Chấ t lươ ̣ng dich
̣ vu ̣ là mô ̣t trong những yế u tố hàng đầ u ta ̣o nên sự khác biê ̣t có
ưu thế trong ca ̣nh tranh. Vì thế , các doanh nghiê ̣p thường cố gắ ng cung ứng những dich ̣
vu ̣ chấ t lươ ̣ng cao hơn các đố i thủ ca ̣nh tranh.
Để đảm bảo và nâng cao chấ t lươ ̣ng dicḥ cung ứng cho khách hàng, các nhà
nghiên cứu marketing khuyế n khích các doanh nghiê ̣p nên tim ̀ cách rút ngắ n khoảng
cách giữa những mong đơ ̣i của khách hàng và nhâ ̣n thức của ban lañ h đa ̣o doanh nghiê ̣p.
Theo các nhà nghiên cứu thì có năm yếu tố chủ yếu quyết định chất lượng dịch
vụ. Các yếu tố này được xếp thứ tự theo tầm quan trọng được khách hàng đánh giá.
- Mức độ tin cậy. Khả năng đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn
và chính xác.
- Thái độ nhiệt tình. Sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ nhanh
chóng.
- Sự đảm bảo. Trình độ chuyên môn, thái độ ứng xử của nhân viên và khả
năng của họ tạo nên được tín nhiệm và lòng tin ở khách hàng.
- Sự thông cảm. Thái độ quan tâm và đồng cảm với khách hàng.
- Yếu tố hữu hình, như các phương tiện vật chất, trang thiết bị, con người và
tài liệu thông tin.
Những doanh nghiệp đảm bảo dịch vụ tốt thường phải có cái nhìn chiến lược về
dịch vụ và cung ứng dịch vụ, đảm bảo về chất lượng dịch vụ, luôn đặt ra những tiêu
chuẩ n cao về dịch vụ để theo đuổi, thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện dịch vụ và
giải quyết đầy đủ những khiếu nại của khách hàng cũng như thỏa mãn lợi ích của khách
hàng và nhân viên.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng những công ty quản trị tốt dịch vụ có cùng một
số điểm chung trong công tác quản trị: có ý tưởng mang tính chiến lược, có sự cam kết
của ban lãnh đạo cấp cao về chất lượng, các chuẩ n mực cao, hệ thống điều khiển chất
lượng dịch vụ và các khiếu nại của khách hàng và chú trọng đến sự thỏa mãn của nhân
viên.
1. Nghiên cứu cấu trúc sản phẩm có ý nghĩa gì đối với việc hoạch định chính sách
sản phẩm của doanh nghiệp?
2. Vì sao phải phân loại sản phẩm? Có phải phân loại sản phẩm giúp cho việc
phân tích hành vi khách hàng tốt hơn không? Tại sao?
3. Lấy một ví dụ về danh mục sản phẩm của một doanh nghiệp mà bạn biết để giải
thích các khái niệm chiều rộng, chiều dài, chiều sâu và tính đồng nhất của danh
mục sản phẩm.
4. Chứng minh nhận định: “Trong kinh doanh hiện đại, bao bì là người bán hàng
im lặng”
5. Phân tích những thay đổi về mức độ sản phẩm, giá, phân phối, truyền thông cổ
động trong các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm của một sản phẩm mà bạn
biết?
6. Đặc điểm của dịch vụ? Chiến lược marketing đối với dịch vụ?
CHƯƠNG 8: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH GIÁ
MỤC TIÊU
- Phát triển nhận thức tổng hợp về định giá sản phẩm, dịch vụ
- Thực hành việc quản trị chiến lược giá và các quyết định liên quan đến giá
- Quản trị sự chuyển giao giá trị cho khách hàng thông qua việc định giá.
NỘI DUNG
8.1. KHÁI NIỆM GIÁ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA GIÁ TRONG
MARKETING-MIX
8.1. 1. Khái niệm giá
Theo nghĩa hẹp thì giá là khoản tiền trả cho một sản phẩm hoặc dịch vụ. Nói
rộng hơn, giá là tổng của toàn bộ những giá trị mà khách hàng phải trả để được hưởng
những lợi ích của việc sở hữu hoặc sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ.
8.1. 2. Tầm quan trọng của giá trong marketing-mix
Trong marketing-mix, giá là yếu tố duy nhất tạo ra doanh thu; tất cả các yếu tố
khác đại diện cho chi phí, nó cũng là yếu tố linh hoạt nhất, giá cả có thể thay đổi một
cách nhanh chóng hơn các biến số khác của marketing-mix.
Giá còn là công cụ để tạo ra và nắm bắt giá trị khách hàng.
8.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ĐỊNH GIÁ
Khi quyết định mua hàng khách hàng thường cân nhắc kỹ về giá, đặc biệt trong điều
kiện kinh tế Việt Nam khi mức thu nhập của người tiêu dùng còn thấp. Mặt khác, giá là
một chiến lược Marketing mix có tác động nhanh so với các chiến lược khác, đồng thời
chịu chi phối bởi nhiều yếu tố. Do vậy, hiểu biết các yếu tố ảnh hưởng đến giá sẽ giúp cho
doanh nghiệp có các quyết định đúng đắn về giá.
Để nghiên cứu những yếu tố tác động đến giá, người ta có thể chia các yếu tố đó
thành hai nhóm là nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp và nhóm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp.
8.2.1. Các nhân tố bên trong
8.2.1.1. Các mục tiêu marketing
Các mục tiêu Marketing của doanh nghiệp đóng vai trò định hướng cho việc đặt ra
nhiệm vụ của giá cả. Muốn trở thành một công cụ Marketing hữu hiệu thì giá phải phục vụ
đắc lực cho chiến lược Marketing về thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm của doanh
nghiệp. Do vậy, khi định giá doanh nghiệp phải căn cứ vào mục tiêu Marketing của doanh
nghiệp và chiến lược định vị sản phẩm mà doanh nghiệp đã chọn.
Thông thường, một doanh nghiệp có thể theo đuổi một trong các mục tiêu cơ bản
sau đây:
- Mục tiêu tồn tại:
Đây là mục tiêu quan trọng trong trường hợp công ty thiếu nhiều nguồn lực, đang
trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt hoặc nhu cầu khách hàng thay đổi. Để duy trì hoạt
động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp thường cắt giảm giá, lợi nhuận không quan
trọng bằng việc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp. Nếu mức giá thấp bù đắp được chi
phí biến đổi và một phần chi phí cố định thì doanh nghiệp có thể tiếp tục hoạt động, về lâu
dài tìm cách tăng giá trị để kiếm lời.
- Tối đa hoá lợi nhuận hiện tại
Để thực hiện mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận hiện tại của mình, doanh nghiệp sẽ định
giá sao cho có lợi nhất trước mắt hơn là hiệu quả lâu dài, bỏ qua những tác động của các
yếu tố khác trong marketing-mix và phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Họ đánh giá nhu cầu
và chi phí ở các mức giá khác nhau và lựa chọn mức giá đem lại lợi nhuận tối đa.
- Tối đa hóa thị phần
Để thực hiện mục tiêu dẫn đầu về thị phần, doanh nghiệp cần phải đặt giá thấp nhất
có thể để thu hút khách hàng nhằm đạt được quy mô thị trường lớn nhất có thể và do vậy,
sẽ đạt được hiệu quả theo quy mô. Căn cứ vào mục tiêu thị phần tăng lên bao nhiêu phần
trăm để công ty định giá tương ứng.
- Dẫn đầu về chất lượng sản phẩm trên thị trường
Để thực hiện mục tiêu dẫn đầu về chất lượng, doanh nghiệp thường định ra một mức
giá cao để đủ trang trải chi phí đầu tư cho nâng cao chất lượng sản phẩm và tạo ra một ấn
tượng về chất lượng cao đối với khách hàng.
8.2.1.2. Chiến lược marketing-mix
Giá là một trong các công cụ của phối thức marketing mà công ty sử dụng để
đạt được các mục tiêu marketing. Các quyết định về giá phải phối hợp với các quyết
định về thiết kế sản phẩm, phân phối và truyền thông cổ động để hình thành nên một
chương trình marketing hiệu quả và nhất quán. Các quyết định của các biến số sản
phẩm, phân phối, truyền thông cổ động có thể tác động đến các quyết định định giá.
Các công ty thường sử dụng giá bán để định vị các sản phẩm của mình, sau đó
thiết kế các quyết định marketing mix khác phù hợp với mức giá mà họ muốn đưa ra.
Nhiều công ty sử dụng kỹ thuật tính toán chi phí mục tiêu để hỗ trợ cho chiến lược
định vị theo giá này. Kỹ thuật này ngược lại với quy trình thông thường là thiết kế một
sản phẩm mới trước, xác định chi phí rồi xác định giá bán cho chúng, nhưng kỹ thuật
tính toán chi phí mục tiêu thì bắt đầu bằng việc xác định mức giá bán lý tưởng dựa trên
cảm nhận của khách hàng về giá trị sản phẩm, sau đó tính toán các chi phí cần thiết để
đảm bảo sản phẩm sẽ bán được ở mức giá đó.
Các công ty khác lại không nhấn mạnh yếu tố giá cả mà sử dụng những công cụ
khác của phối thức marketing để định vị phi giá cả. Thông thường, các công ty không
đưa ra mức giá thấp nhất mà thay vào đó là chiến lược tạo sự khác biệt cho các cung
ứng marketing để nó xứng đáng với mức giá cao hơn.
Do đó, khi định giá, các chuyên gia marketing phải xem xét toàn bộ phối thức
marketing khi quyết định giá, và những người làm marketing cũng phải nhớ rằng
khách hàng hiếm khi mua hàng chỉ vì giá của nó. Thay vào đó là họ tìm kiếm những
sản phẩm sẽ đem lại cho họ giá trị tốt nhất căn cứ theo những lợi ích mà họ sẽ nhận
được cho số tiền đã bỏ ra.
8.2.1.3. Chi phí
Chi phí tạo nền tảng cho việc định giá một sản phẩm, nó thiết lập mức giá sàn mà
công ty có thể đưa ra. Công ty cần đề ra mức giá có thể trang trải cho chi phí về sản xuất,
phân phối, bán sản phẩm và bao gồm cả khoảng lời hợp lý cho những nỗ lực và rủi ro của
mình. Chi phí của công ty có thể chia làm hai loại: Định phí và biến phí.
Định phí (chi phí cố định): Là những chi phí không thay đổi theo mức độ sản xuất.
Ví dụ: Tiền mặt bằng, khấu hao tài sản cố định, …. Tuy nhiên nếu tính cho một đơn
vị sản phẩm thì lại thay đổi.
Biến phí (chi phí biến đổi): Là những chi phí thay đổi trực tiếp theo mức độ sản
xuất. Ví dụ nguyên vật liệu, bao bì,…tuy nhiên nếu tính cho một sản phẩm thì lại ổn
định.
Tổng chi phí: Là số lượng định phí và biến phí cho bất kỳ mức độ sản xuất nhất
định nào đó.
8.2.1.4. Một số yếu tố của tổ chức
Ban quản trị phải quyết định người nào trong công ty nên phụ trách việc định
giá. Đối với các công ty nhỏ, người quyết định giá cả thường là ban quản trị cấp cao,
chứ không phải bộ phận marketing hay bán hàng. Trong các công ty lớn, việc này
thuộc trách nhiệm của các nhà quản trị dòng sản phẩm. Đối với thị trường tổ chức,
nhân viên bán hàng có thể được phép thương lượng giá với khách hàng dựa trên một
khoảng giá cho trước được quy định bởi các nhà quản trị khi xây dựng chính sách giá.
Trong những ngành mà định giá là yếu tố then chốt, các công ty thường có bộ
phận định giá riêng để xác định mức giá tối ưu hoặc hỗ trợ những bộ phận khác trong
việc định giá.
8.2.2. Các nhân tố bên ngoài
8.2.2.1. Thị trường và nhu cầu
Để định giá tốt thì công ty phải hiểu được những cảm nhận của khách hàng về
giá trị ảnh hưởng như thế nào đến số tiền mà họ chi trả. Người mua đều cân bằng giữa
giá tiền của sản phẩm hay dịch vụ với những lợi ích mà họ nhận được.Vì vậy, trước
khi định giá, các chuyên gia marketing phải hiểu được mối quan hệ giữa giá và cầu sản
phẩm của công ty, cũng như việc xem nó thay đổi như thế nào trong nhiều loại thị
trường khác nhau.
Định giá trong những loại thị trường khác nhau
- Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo (cạnh tranh thuần túy)
Thị trường bao gồm nhiều người bán và nhiều người mua cùng trao đổi những
loại hàng hóa đồng nhất. Trên thị trường này người bán và người mua phải chấp nhận giá
chứ không phải là người ấn định giá. Người bán không thể bán giá cao hơn hoặc không cần
bán thấp hơn giá hiện hành. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, định
giá, quảng cáo và khuyến mãi đóng vai trò không đáng kể. Do đó, người bán trong thị
trường này không cần phải dành nhiều thời gian cho chiến lược marketing.
- Trong thị trường cạnh tranh độc quyền (bán cạnh tranh)
Thị trường bao gồm nhiều người mua và nhiều người bán những sản phẩm với
một khoảng giá thay vì một mức giá của thị trường. Khoảng giá này xuất hiện vì mỗi
người bán có thể tạo sự khác biệt cho các cung ứng của mình đến khách hàng. Người
bán cố gắng phát triển những cung ứng khác biệt cho từng phân đoạn khách hàng khác
nhau và bên cạnh giá, họ có thể sử dụng các chiến lược xây dựng thương hiệu, quảng
cáo, bán hàng cá nhân để làm cho những cung ứng của mình có sự khác biệt.
- Trong thị trường cạnh tranh độc quyền nhóm (bán độc quyền)
Thị trường bao gồm một vài người bán và họ rất nhạy cảm với chiến lược định
giá và marketing của nhau. Mỗi người bán luôn đề phòng và sẵn sàng phản ứng lại với
chiến lược cũng như những thay đổi về giá bán của đối thủ.
- Trong thị trường cạnh tranh độc quyền
Thị trường chỉ có một người bán. Người bán này có thể là độc quyền của Nhà
nước, là một nhà độc quyền tư nhân chịu sự quản lý của Nhà nước, hoặc một công ty
độc quyền tư nhân không chịu sự quản lý của Nhà nước. Trong mỗi trường hợp, việc
định giá được thực hiện khác nhau.
Phân tích mối quan hệ giữa giá và nhu cầu
P2 P’2
P1 P’1
Giá
Q1 Q2 Q’2 Q’1
Lượng cầu trong mỗi giai đoạn Lượng cầu trong mỗi giai đoạn
A. Cầu ít co giãn B. Cầu co giãn nhiều
Hình 8.1. Đường cầu
Mỗi mức giá mà công ty áp dụng có thể dẫn đến một mức cầu khác nhau. Mối
quan hệ giữa giá và mức cầu của giá đó được mình họa bằng đường cầu (hình 8.1).
Đường cầu chỉ ra số lượng sản phẩm mà khách hàng sẽ mua trong một khoảng thời
gian nhất định ở các mức giá khác nhau. Thông thường, cầu và giá có quan hệ nghịch
biến – giá càng tăng thì cầu càng giảm. Do vậy, công ty sẽ bán được ít nếu tăng giá.
Nói ngắn gọn, người tiêu dùng với số tiền hạn chế sẽ mua ít hơn nếu giá sản phẩm đó
quá cao. Trong trường hợp sản phẩm sang trọng, đường cầu có thể đi lên, vì khách
hàng nghĩ rằng mức giá cao hơn có nghĩa chất lượng cao hơn.
Các công ty cố gắng đo lường đường cầu của mình bằng cách dự đoán nhu cầu
ở các mức giá. Mỗi loại thị trường khác nhau, đường cầu là khác nhau.
Độ co giãn của cầu theo giá (một chỉ số đo lường sự nhạy cảm của cầu đối với
những thay đổi về giá).
Độ co giãn của cầu theo giá được đo lường bởi tỉ số giữa phần trăm thay đổi
của lượng cầu với số phần trăm thay đổi của giá.
% thay đổi của cầu
Độ co giãn của cầu theo giá =
% thay đổi của giá
Cầu càng ít co giãn thì người bán càng có nhiều khả năng tăng giá. Vậy điều gì
quyết định độ co giãn của cầu? Người mua sẽ ít nhạy cảm với giá hơn khi sản phẩm họ
mua là sản phẩm độc đáo, duy nhất hoặc có chất lượng cao, danh tiếng hay hàng độc
quyền; sản phẩm thay thế rất khó tìm hoặc không thể so sánh chất lượng của sản phẩm
thay thế; và tổng chi tiêu cho sản phẩm thấp trong tương quan với thu nhập của họ
hoặc khi chi phí được chia sẻ với các cá nhân khác.
Nếu cầu co giãn nhiều, người bán sẽ cân nhắc đến việc hạ giá, một mức giá
thấp hơn sẽ mang về tổng doanh thu cao hơn. Cách này hiệu quả khi chi phí của việc
sản xuất và bán hàng tăng thêm không vượt quá doanh thu tăng thêm.Mặt khác, đa số
các công ty đều muốn tránh hạ giá bán xuống thấp khiến sản phẩm của họ thành hàng
hóa thông thường hay tiện dụng.
8.2.2.2. Chi phí, giá và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Chi phí và giá của đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến quyết định định giá của
công ty. Công ty cần định chuẩn các chi phí của mình so với chi phí của đối thủ cạnh
tranh để xem rằng nó có phải đang vận hành với lợi thế về chi phí hay không, công ty
cũng cần nghiên cứu giá và chất lượng cung ứng của các đối thủ cạnh tranh, từ đó là
điểm khởi đầu của việc định giá của công ty.
Những thông tin cạnh tranh khác cũng không kém phần quan trọng khi xây
dựng chiến lược định giá đó là đặc điểm cạnh tranh trong ngành, số lượng công ty
trong ngành, qui mô của các công ty trong ngành, sự khác biệt của sản phẩm và rào cản
thâm nhập thị trường.
8.2.2.3. Các nhân tố bên ngoài khác
Bên cạnh thị trường, các nhân tố bên ngoài khác công ty cần xem xét khi định
giá đó là các nhân tố kinh tế như sự khủng hoảng, lãi suất, lạm phát, bởi vì chúng tác
động lên cả chi phí sản xuất và nhận thức của khách hàng về giá và chất lượng của sản
phẩm.
Khi định giá, các công ty phải cân nhắc nhiều yếu tố khác từ môi trường bên
ngoài nữa, họ phải biết mức giá của mình sẽ tác động với các bên khác trong môi
trường họ hoạt động. Các hãng bán lẻ sẽ phản ứng thế nào với các mức giá khác nhau?
Công ty nên định giá mang lại sự công bằng, khuyến khích sự hỗ trợ từ các nhà bán lẻ,
giúp họ bán sản phẩm một cách hiệu quả. Chính phủ cũng là một yếu tố bên ngoài rất
quan trọng có ảnh hưởng đến việc định giá, và cuối cùng các công ty có thể cần tính
đến các vấn đề xã hội.
8.3. CÁC CÁCH TIẾP CẬN ĐỊNH GIÁ
• Mức sàn của • Các chiến • Giá trần
Các cân nhắc bên ngoài và bên trong
Nhận thức của khách hàng về giá trị

Chi phí sản xuất sản phẩm
giá (dưới lược và giá (trên mức
mức giá này của đối thủ giá này sẽ
không có lợi • Chiến lược, không có
nhuận) mục tiêu và nhu cầu)
marketing-
mix
• Bản chất của
thị trường và
nhu cầu
Các công ty định giá bằng cách lựa chọn cách tiếp cận định giá chung bao gồm
một hoặc nhiều hơn ba nhóm yếu tố trên. Chúng ta xem xét ba cách tiếp cận về định
giá: tiếp cận dựa trên chi phí, tiếp cận dựa trên khách hàng và tiếp cận dựa trên đối thủ
cạnh tranh.
8.3. 1. Định giá dựa trên chi phí
Định giá dựa trên chi phí là việc tính toán giá bán dựa trên các khoản chi phí
sản xuất, phân phối và bán sản phẩm cộng với một tỷ lệ lợi nhuận kỳ vọng dành cho
công sức bỏ ra và những rủi ro phải gánh chịu.
Chi phí của một công ty chia thành hai loại: chi phí cố định và chi phí biến
đổi. Chi phí cố định là những chi phí không thay đổi khi quy mô sản xuất và doanh số
thay đổi. Chi phí biến đổi thay đổi tùy theo quy mô sản xuất. Tổng chi phí là tổng các
chi phí cố định và chi phí biến đổi tại một mức quy mô sản xuất cho trước. Các nhà
marketing muốn định giá thì ít nhất phải tính đến tổng chi phí sản xuất cho một quy
mô sản xuất cho trước.
8.3.1.1. Định giá cộng chi phí
Định giá cộng chi phí hay định giá cộng lời vào chi phí – cộng thêm một
khoản lợi nhuận chuẩn vào chi phí sản xuất.
P = (1+m) AC
Trong đó:
P: Giá bán
m: % mức lời dự kiến
AC: Chi phí trung bình
VC FC
Với AC= AVC+ AFC = + (Trong đó AVC là chi phí biến đổi trung
Q Q
bình, AFC là chi phí cố định trung bình, VC là chi phí biến đổi; FC là chi phí cố định,
Q là sản lượng tiêu thụ)
Phương pháp này có ưu điểm là dễ làm, tuy nhiên nó bỏ qua yếu tố nhu cầu của
khách hàng và các đối thủ cạnh tranh.Tuy nhiên phương pháp định giá này vẫn phổ
biến vì (1) người bán cảm thấy chắc chắn về chi phí của mình hơn là nhu cầu của
khách hàng, việc định giá đơn giản hóa, họ không cần phải điều chỉnh giá thường
xuyên khi nhu cầu thay đổi; (2) khi tất cả các công ty trong ngành cùng sử dụng
phương pháp định giá này thì sẽ giảm được sự cạnh tranh về giá; (3) định giá cộng vào
chi phí sẽ công bằng cho cả người mua lẫn người bán.
8.3.1.2. Phân tích điểm hòa vốn và định giá dựa vào lợi nhuận mục tiêu
Doanh nghiệp xác định mức giá trên cơ sở đảm bảo tỷ suất lợi nhuận mục tiêu
trên vốn đầu tư (ROI) mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.
ROIxI
P=AC+
Q
Trong đó:
ROI: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư
I: Vốn đầu tư.
Q: Sản lượng tiêu thụ
- Phương pháp điểm hòa vốn:
FC
Qhv=
P  AVC
FC  LNMT
Khối lượng bán đạt LNMT =
P  AVC
Phương pháp này cho phép người ra quyết định giá có thể xem xét các mức giá
khác nhau và ảnh hưởng của nó đến sản lượng tiêu thụ và lợi nhuận, ước lượng được thời
gian hòa vốn và đạt lợi nhuận. Tuy nhiên để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải dự
đoán chính xác sản lượng tiêu thụ.
8.3. 2. Định giá dựa trên giá trị khách hàng
Định giá dựa trên giá trị khách hàng là định giá dựa trên sự nhận thức của
người mua về giá trị sản phẩm chứ không dựa trên chi phí của người bán. Trên thực tế,
việc định giá dựa trên khách hàng chính là hiểu rõ khách hàng định giá bao nhiêu cho
những lợi ích mà họ nhận được từ sản phẩm, sau đó mới xác định giá bán theo giá trị
này.
Các công ty thường thấy khó có thể đo lường được giá trị mà khách hàng cảm
nhận về sản phẩm của họ, vì thế công ty cần cố gắng xác định được các giá trị đó,
thỉnh thoảng công ty nên hỏi khách hàng xem họ sẽ trả bao nhiêu cho sản phẩm cơ bản
và bao nhiêu cho mỗi lợi ích tăng thêm, hoặc công ty có thể tiến hành các chương trình
thử nghiệm để kiểm tra mức giá trị cảm nhận của các sản phẩm khác nhau.
Chúng ta có thể xem xét sự khác nhau giữa hai phương pháp định giá dựa trên
chi phí và định giá dựa trên giá trị như sau:
Định giá dựa trên chi phí:
Thiết kế sản phẩm Xác định chi phí Định giá dựa trên Thuyết phục người
tốt sản phẩm chi phí mua về giá trị SP
Định giá dựa trên giá trị:
Đặt giá mục tiêu để Thiết kế sản phẩm

Đánh giá nhu cầu và
đáp ứng giá trị nhận
Xác định chi phí mang lại giá trị
giá trị khách hàng phát sinh
thức mong đợi
Đối với phương pháp định giá dựa vào chi phí, công ty thường tự xác định giá
trị của một sản phẩm tốt, cộng thêm vào đó các chi phí sản xuất ra sản phẩm, và định
ra một mức giá bao gồm toàn bộ những chi phí bỏ ra và mức lợi nhuận mục tiêu. Sau
đó người marketing phải thuyết phục người mua rằng giá trị của sản phẩm xứng đáng
với số tiền mà họ bỏ ra để mua nó.
Còn đối với phương pháp định giá dựa trên giá trị thì đi ngược lại với quy
trình trên. Trước tiên công ty phải đánh gá nhu cầu và cảm nhận của khách hàng về giá
trị, sau đó công ty sẽ xác định giá mực tiêu dựa trên giá trị được cảm nhận đó; giá trị
và giá bán mục tiêu sẽ ảnh hưởng đến các quyết định về những chi phí có thể phát
sinh, từ đó quyết định thiết kế sản phẩm mang lại giá trị mong đợi cho khách hàng,
định giá bán sao cho phù hợp với giá trị cảm nhận của khách hàng.
Có hai phương pháp định giá dựa trên giá trị: định giá dựa trên giá trị hợp lý
và định giá dựa trên giá trị gia tăng.
8.3.2.1. Định giá dựa trên giá trị hợp lý
Định giá dựa trên giá trị hợp lý là sự kết hợp đúng mức giữa chất lượng và
dịch vụ hoàn hảo với giá phải chăng. Trong một số trường hợp chiến lược này có
nghĩa là tung ra phiên bản ít tiền hơn của những sản phẩm đã có danh tiếng; hoặc là
thiết kế lại những thương hiệu có sẵn để có thể đem lại chất lượng cao hơn với một
mức giá định trước, hoặc giữ nguyên chất lượng với mức giá thấp hơn.
8.3.2.2. Định giá dựa trên giá trị gia tăng
Định giá dựa trên giá trị không đơn giản là chọn mức giá khách hàng muốn trả
hoặc định giá thấp để cạnh tranh, mà nhiều công ty đã áp dụng chiến lược định giá dựa
trên giá trị gia tăng, là cách mà doanh nghiệp bổ sung những tính năng và dịch vụ giá
trị gia tăng để tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm của công ty và ấn định mức giá cao
hơn.
8.3. 3. Định giá dựa vào đối thủ cạnh tranh
Khi định giá, công ty phải cân nhắc tới mức giá của đối thủ cạnh tranh. Bất kể
mức giá của công ty như thế nào thì công ty phải chắc chắn rằng mình đang đem lại
cho người tiêu dùng giá trị vượt trội tại mức giá đó.
Định giá dựa vào đối thủ cạnh tranh là cách định giá dựa trên chiến lược, chi
phí, giá cả của đối thủ cạnh tranh.
Theo phương pháp này, công ty lấy giá hiện hành của đối thủ cạnh tranh để làm cơ
sở mà không quan tâm tới chi phí sản xuất cũng như cầu của thị trường. Tuỳ theo loại thị
trường và đặc tính sản phẩm của công ty mà đặt giá bằng, thấp hơn hoặc cao hơn giá của
đối thủ cạnh tranh.
8.4. CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ CHO SẢN PHẨM MỚI
8.4. 1. Chiến lược hớt váng
Là định giá ban đầu cao để khai thác các đoạn thị trường chấp nhận mức giá
cao. Sau khi lượng tiêu thụ chậm lại, doanh nghiệp mới hạ giá sản phẩm xuống để lôi
kéo lớp khách hàng kế tiếp vốn nhạy cảm với giá cả. Bằng cách này, doanh nghiệp vớt
được lượng doanh thu tối đa từ những khúc thị trường khác nhau.
Điều kiện áp dụng:
- Sản phẩm độc đáo và giá cao hỗ trợ hình ảnh sản phẩm chất lượng cao
- Trên thị trường có những đoạn sẵn sàng chấp nhận mức giá cao
- Chi phí của việc sản xuất qui mô nhỏ không quá cao để công ty phải mất đi lợi
thế của việc định giá cao
- Các đối thủ cạnh tranh không thể tham gia vào thị trường sớm và định giá
thấp hơn.
8.4. 2. Chiến lược thâm nhập thị trường
Công ty định giá ban đầu thấp để thâm nhập thị trường nhanh chóng và hiệu
quả nhằm nhanh chóng thu hút số lượng lớn người mua và giành được thị phần lớn.
Điều kiện áp dụng:
- Thị trường nhạy cảm với giá, giá thấp tạo ra sự tăng trưởng thị phần cao hơn
- Chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm phải giảm khi sản lượng tăng lên.
- Giá thấp nhằm loại trừ cạnh tranh và các nhà định giá thâm nhập phải duy trì
vị thế giá thấp để có lợi thế về giá lâu dài.
8.5. CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ CHO PHỐI THỨC SẢN PHẨM
Chiến lược định giá sản phẩm thường thay đổi khi sản phẩm nằm trogn phối
thức sản phẩm. Lúc này, công ty tìm cách để tập hợp giá tối đa hóa được lợi nhuận cho
toàn bộ phối thức sản phẩm. Sau đây chúng ta sẽ tìm hiểu năm cách định giá cho phối
thức sản phẩm:
8.5. 1. Định giá cho dòng sản phẩm
Các công ty thường phát triển dòng sản phẩm thay vì những sản phẩm riêng lẻ.
Các bước giá nên tính đến sự chênh lệch về chi phí giữa những sản phẩm trong dòng,
quan trọng hơn, chúng nên tính đến sự khác nhau trong nhận định của người tiêu dùng
đối với giá trị của các tính năng khác nhau. Công việc của người bán là xây dựng cho
được sự khác biệt về mặt chất lượng cảm nhận được nhằm hỗ trợ cho sự khác biệt về
giá.
8.5. 2. Định giá cho sản phẩm tùy chọn
Nhiều công ty sử dụng chiến lược định giá sản phẩm tùy chọn nhằm mục đích
là bán những sản phẩm tùy chọn hoặc phụ kiện đi kèm sản phẩm chính. Việc định giá
cho các sản phẩm tùy chọn này rất khó khăn, các công ty phải quyết định nên quyết
định món nào trong giá cơ bản và món nào khách có thể tự chọn.
8.5. 3. Định giá cho sản phẩm bổ sung (định giá những sản phẩm phải được dụng
kèm với sản phẩm chính)
Các công ty sản xuất những sản phẩm để dùng với sản phẩm chính. Ví dụ sản
phẩm bổ sung là lưỡi dao cho dao cạo râu, mực in cho máy in…Thông thường thì các
nhà sản xuất sẽ định giá sản phẩm chính với giá thấp và kiếm lời nhuận khi bán các
sản phẩm bổ sung.
Trong trường hợp dịch vụ thì chiến lược này được gọi là định giá hai phần. Giá
cho dịch vụ được chia ra phần chi phí cố định và phần biến đổi theo mức độ sử dụng,
giá cố định nên tương đối thấp để kích thích khách hàng mua dịch vụ, còn lợi nhuận
chủ yếu được tạo ra từ phần giá biến đổi.
8.5. 4. Định giá cho phụ phẩm (sản phẩm phụ)
Việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ thường tạo ra các phụ phẩm (sản phẩm phụ),
nếu phụ phẩm không có giá trị và việc tiêu thụ chúng tốn kém thì việc định giá sản
phẩm chính sẽ bị ảnh hưởng. Sử dụng phương pháp định giá phụ phẩm, công ty tìm
kiếm một thị trường cho những phụ phẩm này để giảm chi phí xử lý chúng và tăng sức
cạnh tranh của sản phẩm chính.
8.5. 5. Định giá gói sản phẩm
Sử dụng phương pháp định giá gói sản phẩm, người bán thường kết hợp một số
sản phẩm lại và bán với giá giảm. Phương pháp này có thể thúc đẩy doanh số của
những sản phẩm mà bình thường người tiêu dùng không hoặc ít mua, mức giá của gói
sản phẩm phải đủ thấp để hấp dẫn họ.
8.6. CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ LINH HOẠT (ĐIỀU CHỈNH GIÁ)
Các công ty thường điều chỉnh giá cơ sở cho phù hợp với từng đối tượng khách
hàng khác nhau và từng hoàn cảnh khác nhau. Ở đây, chúng ta sẽ tìm hiểu các chiến
lược điều chỉnh giá khác nhau:
- Chiết khấu và tiền thưởng: Giảm giá để thưởng cho các đáp ứng của
khách hàng như trả tiền sớm, hoặc để thúc đẩy doanh số bán
- Định giá theo phân đoạn thị trường: Điều chỉnh giá tùy theo các đối
tượng khách hàng, sản phẩm hoặc địa điểm khác nhau.
- Định giá tâm lý: Điều chỉnh giá theo các hiệu quả tâm lý
- Định giá khuyến mãi: Giảm giá tạm thời để tăng doanh số trong ngắn hạn
- Định giá theo địa lý: Điều chỉnh giá theo vị trí địa lý của khách hàng
- Định giá quốc tế: Điều chỉnh giá cho các thị trường quốc tế
8.6. 1. Chiết khấu và tiền thưởng
Hầu hết các công ty điều chỉnh giá cơ sở để thưởng cho những khách hàng vì
một số đáp ứng tốt của họ như trả tiền sớm, khối lượng mua hàng cao, mua hàng vào
mùa thấp điểm. Những điều chỉnh này được gọi là chiết khấu và tiền thưởng.
Chiết khấu có thể có nhiều hình thức khác nhau như: (1) Chiết khấu tiền mặt,
hình thức giảm giá cho khách hàng thanh toán hóa đơn sớm; (2) chiết khấu theo số
lượng, là giảm giá cho những khách hàng mua số lượng lớn; (3) chiết khấu chức năng
hay còn gọi là chiết khấu thương mại, dành cho những thành viên trong kênh thương
mại của mình, tùy theo chức năng mà họ thực hiện như bán hàng, cất giữ, bảo quản
hàng…(4) chiết khấu theo mùa, là giảm giá cho những người mua hàng hóa hoặc dịch
vụ trong thời gian không phải mùa kinh doanh chính của nó.
Tiền thưởng: Là một kiểu giảm giá so với mức giá chính thức. Ví dụ, trợ giá
mua mới đổi cũ; tiền thưởng cổ động (các khoản thanh toán hoặc giảm giá để thưởng
cho các nhà phân phối cho việc tham gia vào các chương trình hỗ trợ quảng cáo và bán
hàng).
8.6. 2. Định giá theo phân đoạn thị trường (định giá phân biệt)
Định giá theo phân đoạn thị trường, là trường hợp các công ty điều chỉnh giá
bán của mình nhằm đáp ứng những khác biệt của khách hàng, sản phẩm và vị trí.
Trong định giá này, công ty bán một sản phẩm hoặc dịch vụ tại hai hay nhiều mức giá,
mặc dù sự chênh lệch các mức giá không dựa trên sự khác nhau về chi phí.
Định giá theo phân đoạn có một số hình thức sau:
- Định giá theo khách hàng: Các khách hàng khác nhau sẽ trả mức giá khác
nhau cho cùng sản phẩm hoặc dịch vụ (ví dụ vé giá thấp cho sinh viên,
người già…)
- Định giá theo vị trí: Công ty có thể định các mức giá khác nhau cho các
vị trí khác nhau (vé xem phim ở các vị trí khác nhau trong nhà hát, sân
vận động bóng đá)
- Định giá theo thời gian: Công ty có thể thay đổi giá của mình theo mùa,
theo tháng, theo ngày hay theo giờ.
8.6. 3. Định giá tâm lý
Thông thường, giá sẽ nói điều gì đó về sản phẩm, nhiều khách hàng sử dụng
giá để đánh giá chất lượng. Khi sử dụng việc định giá tâm lý, người bán xem xét yếu tố
tâm lý của giá và không chỉ là vấn đề kinh tế. Chẳng hạn, các khách hàng thường cảm
nhận sản phẩm giá cao như là những sản phẩm có chất lượng cao. Khi khách hàng có thể
đánh giá chất lượng của sản phẩm bằng cách xem xét nó hoặc nhớ lại những kinh
nghiệm trong quá khứ khi tiêu dùng nó, họ sử dụng giá để đánh giá chất lượng. Nhưng
khi họ không thể đánh giá chất lượng vì thiếu thông tin hoặc kỹ năng, giá có thể trở
thành một tín hiệu quan trọng.
Một phương diện khác của định giá tâm lý là giá tham khảo, giá mà khách hàng
nghĩ trong đầu và mường tượng đến khi xem xét một sản phẩm nào đó. Giá tham khảo
có thể được hình thành bằng cách chú ý đến những mức giá hiện tại, ghi nhớ những
mức giá trong quá khứ hoặc đánh giá tình huống mua hàng. Người bán có thể tác động
hoặc sử dụng những mức giá tham khảo này khi định giá.
Thậm chí, có đôi khi những sự khác biệt nhỏ về giá cũng tạo ra những sự khác
biệt về sản phẩm. Xem xét trường hợp một sản phẩm được định mức giá 300 USD so
với 299.95 USD. Sự khác biệt thật sự về giá chỉ là 5 xu nhưng sự khác nhau về tâm lý
có thể lớn hơn. Chẳng hạn một số khách hàng sẽ coi giá 299.95 USD như là một mức
giá trong khoảng 200 USD, chưa sang mức 300 USD. Và khách hàng thường cảm thấy
rằng mức giá 299.95 USD có vẻ rẻ trong khi sản phẩm ở mức 300 USD sẽ gợi lên mức
giá cao hơn.
8.6. 4. Định giá khuyến mãi
Với chiến lược định giá khuyến mãi, các công ty sẽ thay đổi giá cho các sản phẩm
của mình theo từng thời kỳ thấp hơn so với giá niêm yết và đôi khi thấp hơn chi phí
nhằm kích thích mua hàng. Định giá khuyến mãi có một số hình thức. Các siêu thị và
các cửa hàng sẽ định giá thấp thậm chí giá lỗ cho một vài sản phẩm để thu hút khách
hàng đến cửa hàng với hy vọng rằng họ sẽ mua những mặt hàng khác với mức giá bình
thường. Người bán cũng sẽ sử dụng định giá vào các dịp đặc biệt trong một vài mùa
trong năm nhằm thu hút khách hàng nhiều hơn.
Các nhà sản xuất sẽ thường áp dụng hình thức giảm giá bằng tiền cho các khách
hàng thường xuyên mua ở một cửa hàng trong một khoảng thời gian nào đó, nhà sản
xuất gửi khoản tiền giảm giá trực tiếp đến khách hàng. Cách thức giảm giá này phổ
biến đối với các nhà sản xuất ô tô và những sản phẩm dùng lâu bền, đồng thời nó cũng
được sử dụng với các hàng hóa tiêu dùng.
Định giá khuyến mãi, tuy vậy, có thể có những tác dụng ngược. Sử dụng quá
thường xuyên và bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh, khuyến mãi giá có thể tạo ra
những khách hàng cơ hội, chỉ chờ mua những sản phẩm có khuyến mãi. Hoặc, nếu
giảm giá thường xuyên có thể làm xói mòn giá trị của nhãn hiệu trong con mắt của
khách hàng. Sử dụng thường xuyên định giá khuyến mãi cũng có thể dẫn đến chiến
tranh về giá trong ngành. Chiến tranh về giá như vậy thường bị thao túng bởi một hoặc
một vài đối thủ cạnh tranh, những người hoạt động hiệu quả.
8.6. 5. Định giá theo địa lý
Một công ty cũng phải quyết định giá bán các sản phẩm của mình cho các khách
hàng ở các vùng khác nhau trên thế giới.
- Định giá FOB: yêu cầu mỗi khách hàng trả chi phí vận chuyển từ xưởng sản xuất
đến khách hàng. Cách định giá FOB có nghĩa là người bán chịu trách nhiệm đến khi
hàng đã chất xong lên phương tiện chuyên chở. Từ thời điểm đó trách nhiệm chuyển
sang khách hàng, họ sẽ trả tiền vận chuyển từ xưởng sản xuất đến điểm đến. Vì mỗi
khách hàng chịu chi phí của mình, những người theo đuổi cách định giá này nhận thấy
rằng đây là cách tốt nhất để đánh giá chi phí vận chuyển.
- Định giá thống nhất, ngược lại với cách định giá FOB, công ty định một mức giá
bán như nhau cho mọi khách hàng, bằng cách cộng vào giá bán ban đầu một mức phí
vận chuyển trung bình, cho dù họ ở xa hay gần. Các lợi thế khác của cách định giá này
là nó tương đối dễ kiểm soát và cho phép công ty định ra mức giá trên toàn quốc.
- Định giá theo vùng là cách thức trung hòa giữa cách định giá FOB và định giá
thống nhất. Công ty định giá chung cho hai hoặc nhiều hơn hai vùng giống nhau. Tất
cả các khách hàng trong một vùng nào đó sẽ trả mức giá như nhau, vùng ở xa thì giá sẽ
cao hơn.
- Định giá theo địa điểm cố định, người bán sẽ lựa chọn một thành phố cố định là
điểm mốc và tính chi phí vận chuyển cho tất cả khách hàng từ điểm mốc này đến nơi
của họ, mà không tính đến chi phí vận chuyển từ nơi mà hàng hóa thực sự được vận
chuyển đến khách hàng.
- Định giá bao chi phí vận chuyển là cách định giá mà người bán bao tất cả chi phí
vận chuyển nhằm có được nhiều hợp đồng mong muốn. Người bán có thể cho rằng
nếu họ có nhiều hợp đồng, chi phí trung bình sẽ giảm và bù trừ được các chi phí vận
chuyển phát sinh. Định giá bao chi phí vận chuyển được sử dụng để thâm nhập thị
trường và trụ vững trong thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
8.6. 6. Định giá quốc tế
Các công ty kinh doanh trên thị trường quốc tế phải quyết định mức giá ở các
quốc gia khác nhau. Trong một số trường hợp, công ty có thể định mức giá như nhau
trên toàn thế giới. Tuy nhiên, hầu hết các công ty điều chỉnh mức giá của họ nhằm phản
ánh các điều kiện của thị trường địa phương và các xem xét về mặt chi phí.
Giá mà công ty nên định cho một quốc gia cụ thể phụ thuộc vào nhiều yếu tố,
bao gồm các điều kiện kinh tế, cạnh tranh, luật pháp và qui định, và sự phát triển của hệ
thống bán sỉ và bán lẻ. Cảm nhận của khách hàng và sở thích của họ cũng có thể khác
nhau ở các quốc gia khác nhau, do vậy cần phải có các mức giá khác nhau. Hoặc công
ty có thể có các mục tiêu marketing khác nhau trong các thị trường toàn cầu, và do vậy
đòi hỏi chiến lược định giá sẽ khác nhau.
8.7. QUYẾT ĐỊNH THAY ĐỔI GIÁ SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ
8.7. 1. Phản ứng đối với việc thay đổi giá
8.7.1.1. Phản ứng của khách hàng
Khách hàng không phải lúc nào cũng hiểu đúng về sự thay đổi giá cả. Một sự
giảm giá có thể bị giải thích theo những cách sau đây: Mặt hàng đã lạc hậu và sắp bị
một mặt hàng mới thay thế; mặt hàng có khiếm khuyết ở điểm nào đó và bán không
chạy; doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính, và có thể không còn cung cấp phụ
tùng thay thế trong tương lai; giá cả có thể sẽ còn hạ hơn nữa và nên chờ đợi; hoặc chất
lượng sản phẩm đã bị rút xuống. Một sự tăng giá, mà thường sẽ làm giảm sản lượng bán
ra, có thể gợi cho người mua một số ý nghĩ tích cực như là "mặt hàng bán rất chạy" và
có thể không thể mua được nếu không mua ngay, mặt hàng có một giá trị tốt khác
thường; hoặc người bán muốn thu lợi nhuận quá mức, và đang bắt người mua phải trả
mức giá cao quá đáng.
8.7.1.2. Phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Một doanh nghiệp có ý định thay đổi giá thì phải quan tâm đến những phản ứng
của các đối thủ cạnh tranh cũng như của khách hàng. Các đối thủ cạnh tranh rất dễ phản
ứng trong những thị trường có ít doanh nghiệp tham gia, sản phẩm đồng nhất và người
mua được thông tin đầy đủ.
Doanh nghiệp phải thu thập thông tin và phân tích năng lực sản xuất, mức tiêu thụ
thực tế, khả năng tài chính và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh cũng sự mức độ trung
thành của khách hàng đối với sản phẩm của đối thủ. Nếu đối thủ cạnh tranh đó có mục
tiêu là thị phần, thì chắc chắn sẽ đối phó với việc thay đổi giá. Nếu mục tiêu của họ là
tăng tối đa lợi nhuận, thì họ có thể phản ứng lại bằng các chiến lược khác trong
marketing -mix, như tăng ngân sách quảng cáo hay cải tiến chất lượng sản phẩm. Điều
quan trọng là phải ước đoán được đối thủ cạnh tranh nghĩ gì về việc thay đổi giá của
doanh nghiệp. Họ có thể hiểu việc thay đổi giá của doanh nghiệp theo những cách khác
nhau, như doanh nghiệp đang cố gắng mở rộng thị trường, doanh nghiệp đang kinh
doanh kém và đang muốn tăng mức tiêu thụ của mình v.v...
Khi có nhiều đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải dự đoán phản ứng có thể
có của mỗi đối thủ gần nhất. Nếu tất cả các đối thủ đều phản ứng như nhau, điều này có
nghĩa là chỉ cần phân tích một đối thủ tiêu biểu. Nếu các đối thủ cạnh tranh phản ứng
khác nhau vì có khác biệt về qui mô, thị phần hay chính sách, thì sự phân tích riêng lẽ
từng đối thủ là cần thiết. Nếu có một số đối thủ cùng tiến hành thay đổi giá thì cũng rất
hợp lý để hy vọng rằng những đối thủ còn lại cũng sẽ hành động như vậy.
8.7. 2. Duy trì giá
Nếu phân đoạn thị trường cấu thành phần lớn doanh thu của công ty không bị tác
động bởi các sự thay đổi của môi trường, công ty có thể quyết định không thực hiện bất
kỳ sự thay đổi nào trong chiến lược định giá.
Quyết định duy trì giá là thích hợp trong bối cảnh ở đó thay đổi giá có thể cần
thiết, nhưng mức độ thay đổi là không xác định được. Nếu phản ứng của khách hàng và
các đối thủ cạnh tranh đối với sự thay đổi giá không thể dự đoán được, thì duy trì mức
giá hiện tại có thể thích hợp. Mặc khác, thay đổi giá có thể có tác động lên hình ảnh
sản phẩm hoặc doanh thu của các sản phẩm khác trong dòng sản phẩm của công ty mà
khó có thể đánh giá hết được.
Ngoài ra, mối quan tâm đến lợi ích của xã hội có thể là một lý do khác của việc
duy trì giá ở mức hiện tại. Thậm chí khi việc cung ứng tạm thời thấp hơn nhu cầu, thì
một số công ty có thể tiếp nhận thái độ có trách nhiệm đối với xã hội và tiếp tục duy trì
mức giá.
8.7. 3. Giảm giá
Có ba lý do để giảm giá.
Trước hết, với chiến lược phòng thủ, giá có thể cắt giảm để đáp ứng lại đối thủ
cạnh tranh.
Lý do thứ hai của việc giảm giá là bản chất tấn công. Theo khái niệm đường
cong kinh nghiệm, chi phí sẽ giảm khi kinh nghiệm tích lũy tăng lên. Kết quả là, công
ty với kinh nghiệm tích lũy lớn sẽ giảm giá mạnh hơn so với những công ty có kinh
nghiệm tích lũy hạn chế. Giảm chi phí có một tác động tích cực lên lợi nhuận. Do vậy,
vì mục đích chiến lược, cách thức này cho phép công ty chạy đua để đạt thị phần cao
hơn và đảm bảo rằng có càng nhiều kinh nghiệm càng tốt nhằm đạt được một mức chi
phí có thể tạo được lợi thế cạnh tranh.
Lý do thứ ba cho việc giảm giá có thể là đáp ứng lại nhu cầu của khách hàng.
Nếu giá thấp là một yêu cầu của việc làm cho thị trường tăng trưởng, thì nhu cầu của
khách hàng có thể trở thành là trọng tâm của chiến lược marketing, tất cả các phương
diện khác của phối thức marketing phải được phát triển một cách tương ứng.
8.7. 4. Tăng giá
Sự tăng giá có thể được áp dụng do nhiều nguyên nhân. Trước hết, trong nền
kinh tế lạm phát, giá có thể cần phải điều chỉnh lên nhằm duy trì lợi nhuận. Trong thời
kỳ lạm phát, tất cả các loại chi phí tăng lên và để duy trì lợi nhuận thích đáng, thì việc
tăng giá trở nên cần thiết.
Cắt giảm kích cỡ bao gói trong khi mức giá vẫn được duy trì, thực chất cũng là
tăng giá. Trong tình hình suy thoái, giảm kích cỡ bao gói giúp duy trì mức giá mặc dù
chi phí tăng. Trong điều kiện lạm phát, cắt giảm kích cỡ bao gói cho phép duy trì giá
nhằm tránh những rào cản tâm lý.
Giá cũng có thể tăng khi một nhãn hiệu có sự kiểm soát độc quyền các phân
đoạn thị trường mà nó phục vụ. Nói một cách khác, khi một nhãn hiệu có vị trí duy nhất
khác biệt, tăng giá nhằm tối đa hóa lợi nhuận. Lợi thế khác biệt đó có thể có thực hoặc
có thể tồn tại chỉ trong tâm trí khách hàng. Trong khi tìm kiếm sự tăng giá trong trường
hợp độc quyền, việc tăng giá và khách hàng sẽ tiếp nhận nó mà vẫn duy trì được sự
trung thành với nhãn hiệu. Nếu giá tăng một cách không bình thường, lợi thế khác biệt
có thể mất đi và khách hàng sẽ chọn một nhãn hiệu khác có thể với mức giá thấp hơn.
1. Vì sao khi định giá sản phẩm, doanh nghiệp phải xem xét cảm nhận của người
mua về giá cả và giá trị của sản phẩm?
2. Sự co giãn của cầu theo giá là gì? Ý nghĩa của việc nghiên cứu sự co giãn của cầu
theo giá đối với việc định giá sản phẩm?
3. Các phương pháp định giá?
4. Phân biệt 2 chiến lược định giá cho sản phẩm mới: định giá hớt váng và định giá
thâm nhập thị trường.
5. Định giá 2 phần là gì? Ý nghĩa của phương pháp định giá 2 phần và điều kiện áp
dụng?
6. Khi nào doanh nghiệp tiến hành thay đổi giá? Những điều kiện tương ứng nào để
doanh nghiệp có thể chủ động tăng giá hoặc giảm giá.
7. Tại sao phải nghiên cứu những phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh khi
quyết định thay đổi giá?
CHƯƠNG 9: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ KÊNH MARKETING
MỤC TIÊU:
- Giải thích được tại sao doanh nghiệp sử dụng các kênh marketing và thảo luận
chức năng của các kênh này
- Thảo luận cách thức tương tác với nhau của các thành viên trong kênh
marketing với nhau và cách họ tổ chức để vận hành kênh này
- Nhận diện những kênh marketing chính dành cho một doanh nghiệp
- Giải thích các doanh nghiệp lựa chọn, thúc đẩy, đánh giá các thành viên trong
kênh marketing
- Thảo luận bản chất và tầm quan trọng của hậu cần marketing tích hợp.
NỘI DUNG:
9. 1. CHUỖI CUNG ỨNG VÀ MẠNG CUNG ỨNG GIÁ TRỊ
Việc sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ và sẵn sàng cung ứng chúng cho khách
hàng đòi hỏi việc xây dựng những mối quan hệ không chỉ với khách hàng, mà còn với
các nhà cung ứng và những nhà bán lại quan trọng trong chuỗi cung ứng của công ty.
Chuỗi cung ứng này bao gồm những đối tác ở tuyến trước và tuyến sau, bao gồm các
nhà cung ứng, các trung gian và thậm chí các khách hàng của các trung gian.
Tuyến sau kể từ nhà sản xuất hoặc nhà cung ứng dịch vụ, bao gồm tất cả những
công ty cung ứng nguyên vật liệu, linh kiện, bộ phận, thông tin, tài chính và tư vấn cần
thiết để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Những người làm marketing, theo truyền thống
thường chú trọng vào tuyến trước của chuỗi cung ứng - tức là vào kênh marketing hoặc
kênh phân phối hướng đến khách hàng. Các đối tác trong kênh marketing như người
bán sỉ và bán lẻ hình thành đường kết nối sống còn giữa công ty và các khách hàng mục
tiêu.
Cả các đối tác tuyến trước và tuyến sau cũng đều là thành phần của chuỗi cung
ứng của công ty. Nhưng mỗi công ty thiết kế chuỗi cung ứng riêng của mình cho phép
cung ứng giá trị vượt trội cho khách hàng. Thành công của một công ty không chỉ phụ
thuộc vào việc nó vận hành tốt chuỗi cung ứng mà còn phụ thuộc vào khả năng cạnh
tranh của toàn bộ chuỗi cung ứng cũng như kênh marketing của nó với hệ thống cung
ứng của các đối thủ cạnh tranh.
Ngày nay các công ty nói nhiều đến quan điểm mạng lưới cung ứng giá trị trong
công việc kinh doanh của mình. Như chúng ta đã đề cập, mạng lưới cung ứng giá trị
được thiết lập từ công ty, các nhà cung ứng, các nhà phân phối và cuối cùng là khách
hàng và những nhân tố này tạo lập mối quan hệ đối tác với nhau nhằm cải thiện năng
lực của toàn bộ hệ thống.
Trong chương này chúng ta tập trung vào kênh marketing - tức là tuyến sau của
mạng lưới cung ứng giá trị. Tuy nhiên, cần nhớ rằng đây chỉ là một phần của toàn bộ hệ
thống cung ứng. Để đem lại giá trị cho khách hàng, công ty cần đến các đối tác ở tuyến
trước của chuỗi cung ứng cũng giống như cần đến các đối tác ở tuyến sau. Những
người làm marketing ngày nay tham gia và tác động đến hoạt động ở tuyến trước của
công ty cũng như các hoạt động ở tuyến sau. Ngày nay, họ không còn là những nhà
quản lý kênh marketing mà trở thành các nhà quản lý mạng lưới.
9. 2. TỔNG QUAN VỀ KÊNH MARKETING
9.2. 1. Bản chất và tầm quan trọng của kênh marketing
Một mạng lưới phân phối tốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho một tổ chức.
Một số nhà sản xuất bán hàng hóa của mình trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng.
Nhưng hầu hết các công ty sử dụng các trung gian nhằm chuyển hàng hóa đến thị
trường. Họ hình thành các kênh marketing (kênh phân phối), là một tập hợp các tổ
chức phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cho
việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương
mại.
Các quyết định kênh của công ty tác động một cách trực tiếp đến tất cả các quyết
định marketing khác. Việc định giá của công ty phụ thuộc vào việc thỏa thuận với các
kênh cửa hàng giảm giá toàn quốc, hay sử dụng các cửa hàng chuyên dụng hoặc bán
trực tiếp qua mạng. Lực lượng bán hàng của công ty và các quyết định truyền thông
cũng phụ thuộc vào nhu cầu của các thành viên trong kênh đối với mức độ hỗ trợ trong
truyền thông, thuyết phục, đào tạo huấn luyện. Ngoài ra việc công ty phát triển hoặc đưa
vào một vài sản phẩm mới có thể phụ thuộc vào mức độ phù hợp của những sản phẩm
này với năng lực của các thành viên trong kênh của nó.
Một số công ty quan tâm không đúng mức đến các kênh phân phối, điều này làm
ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ. Ngược lại, nhiều công ty thường sử dụng hệ thống phân
phối linh hoạt có khả năng đáp ứng cao để đạt lợi thế cạnh tranh.
9.2. 2. Các chức năng của kênh phân phối
Một kênh phân phối làm công việc vận chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới
người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu
giữa người tiêu dùng với các sản phẩm. Những thành viên của kênh phân phối thực
hiện các chức năng chủ yếu sau:
- Thông tin. Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketting và tạo thuận
tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
- Cổ động. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản
phẩm nhằm thu hút khách hàng.
- Tiếp xúc. Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai
- Cân đối. Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của
khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và
đóng gói.
- Thương lượng. Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và
những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.
- Phân phối vật phẩm. Vận chuyển và tồn kho hàng hóa
- Tài trợ. Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển bán
hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
- Chia sẻ rủi ro. Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động
của kênh phân phối.
9.2. 3. Cấu trúc kênh phân phối
Doanh nghiệp có thể thiết kế các kênh phân phối của mình để đưa sản
phẩm/dịch vụ tới khách hàng theo nhiều phương thức khác nhau. Mỗi tầng của kênh
phân phối là một lớp trung gian marketing thực hiện một phần công việc nào đó trong
quá trình đưa sản phẩm và quyền sở hữu chúng đến gần người tiêu dùng hơn
Cấu trúc kênh là thuật ngữ mô tả tập hợp các thành viên kênh có quan hệ và
phân chia công việc phân phối với nhau như thế nào?
Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số các cấp độ trung gian có
mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là dài khi có nhiều cấp độ trung gian
tham gia vào kênh. Các loại cấu trúc kênh điển hình được minh họa trong hình sau:
➢ Đối với hàng tiêu dùng
Kênh phân phối trực tiếp
Nhà sản xuất Người TD
Kênh phân phối gián tiếp

Nhà s.xuất Nhà bán lẻ Người TD
Nhà s.xuất Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người TD
Nhà s.xuất Đại lý Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người TD
Đối với hàng tiêu dùng, Độ dài của kênh phân phối tùy thuộc vào các nhân tố
ảnh hưởng như loại hình sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phẩm.
Đối với mặt hàng này, người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi vì chúng cần
được phân phối rộng rãi và vì chúng là những hàng hóa tiện lợi chủ yếu. Chẳng hạn,
một nhà sản xuất bánh kẹo có thể thông qua nhà bán sỉ để phân phối các thanh kẹo sữa
hay làm việc trực tiếp với những siêu thị lớn. Chúng ta gọi nhà sản xuất này sử dụng hệ
thống phân phối gồm hai cấp. Thị trường càng phân tán về mặt địa lý, các hãng càng
nên sử dụng hệ thống kênh dài.
➢ Đối với hàng kỹ nghệ
Kênh phân phối trực tiếp
Nhà sản xuất Người mua/

tổ chức
Kênh phân phối gián tiếp
Nhà s.xuất Nhà PP Người mua/
tổ chức
Nhà s.xuất Đại lý Người mua/
tổ chức
Nhà s.xuất Đại lý Nhà PP Người mua/

tổ chức
Đối với hàng kỹ nghệ, bán hàng cá nhân, Internet, telemarketing và thư trực
tiếp là cách bán và phân phối thường được các nhà sản xuất sử dụng. Tuy nhiên điều
này còn tùy thuộc vào các yếu tố như bản chất của sản phẩm, nỗ lực bán hàng và các yêu
cầu về dịch vụ, cũng như khoảng cách về mặt địa lý. Đối với những sản phẩm có mức
độ đòi hỏi cao về kiến thức công nghệ, các dịch vụ hỗ trợ và những kỹ năng bán hàng
chuyên nghiệp (trong thương lượng hay sự tế nhị với khách hàng) thì bán hàng trực tiếp
tỏ ra hiệu quả hơn. Trong khi đó đại lý và nhà phân phối thường được sử dụng cho
những sản phẩm có giá thấp và ít phức tạp hơn.
9. 3. HÀNH VI VÀ TỔ CHỨC KÊNH
Kênh phân phối không đơn thuần chỉ là tập hợp các công ty gắn kết với nhau
qua nhiều dòng dịch chuyển khác nhau. Chúng là một hệ thống có hành vi phức tạp,
kết quả của sự liên kết các cá nhân và các tổ chức, trong đó mỗi thành viên giữ một vai
trò riêng, chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng và tương tác với các thành viên
khác để đạt được mục tiêu của cá nhân, tổ chức và của kênh. Các nhà quản trị kênh
thường phải phân tích các hành vi phổ biến trong kênh.
9.3. 1. Mâu thuẫn kênh và cạnh tranh
Vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinh
doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau, cho nên thường phát sinh
những mâu thuẫn. Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của
mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối. Việc hợp tác để
đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá
nhân. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải
làm gì và nhận được lợi ích gì. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nảy
sinh những mâu thuẫn trong kênh.
Chúng ta sẽ xem xét ba vấn đề: những loại mâu thuẫn nào xuất hiện trong
kênh, nguyên nhân của những mâu thuẫn này là gì và có thể làm gì để giải quyết
những mâu thuẫn đó.
9.3.1.1. Các loại mâu thuẫn kênh
Mâu thuẫn: những bất đồng về vai trò, mục tiêu, lợi ích của mỗi thành viên sinh
ra những mâu thuẫn trong kênh. Mâu thuẫn là phản ứng của một hoặc một số thành viên
trong kênh trước những hành động của một thành viên khác gây nên tồn tại hoặc thất
vọng cho họ.
- Mâu thuẫn theo chiều ngang là những mâu thuẫn giữa các trung gian ở cùng cấp độ
phân phối trong kênh. Ví dụ mâu thuẫn giữa những nhà bán buôn cùng một mặt
hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân
chia.
- Mâu thuẫn theo chiều dọc xảy ra giữa các thành viên kênh ở các cấp độ phân phối
khác nhau. Ví dụ xung đột giữa nhà sản xuất với nhà bán buôn về định giá, cung
cấp dịch vụ và quảng cáo.
- Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh để bán
hàng trên cùng một thị trường.
9.3.1.2. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh
Việc xác định các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh là rất quan trọng. Một số
mâu thuẫn tương đối dễ giải quyết, nhưng một số khác thì lại rất khó.
Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau. Chẳng hạn, nhà
sản xuất có thể muốn đạt được tốc độ thâm nhập thị trường nhanh thông qua chính sách
giá thấp. Các nhà phân phối, ngược lại có thể thích làm việc với tỉ suất sinh lợi cao và
theo đuổi lợi nhuận trong ngắn hạn. Đôi khi mâu thuẫn xuất hiện do quyền lợi và vai
trò không rõ ràng. IBM bán máy tính cá nhân cho các khách hàng lớn thông qua các
nhân viên bán hàng của công ty, và nó cũng cho phép các trung gian bán hàng cho các
khách hàng lớn. Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu
thuẫn.
Mâu thuẫn cũng có thể là do khác nhau về nhận thức. Nhà sản xuất có thể lạc
quan về nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho
nhiều, trong khi các nhà phân phối lại rất bi quan.
Mâu thuẫn cũng có thể xuất hiện vì mức độ phụ thuộc quá lớn của các trung gian
vào nhà sản xuất. Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền, như các nhà
phân phối xe hơi, cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định định giá và sản phẩm của
nhà sản xuất. Tình huống này tạo ra tiềm năng rất lớn cho các mâu thuẫn.
9.3.1.3. Quản trị mâu thuẫn kênh
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những
mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về
mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần,
nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng.
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai
hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản
xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. Như
vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối
có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.
Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ
đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề
mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra
hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày
những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp
nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò
của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác,
chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được
nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt
hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong
kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.
9.3. 2. Tổ chức kênh
9.3.2.1. Kênh truyền thống
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ
độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng
tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có
thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với
các thành viên khác. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh,
có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.
9.3.2.2. Hệ thống kênh dọc (VMS – Vertical Marketing System)
Để toàn bộ kênh hoạt động tốt, vai trò của mỗi thành viên trong kênh phải được
cụ thể hóa và các mâu thuẫn kênh phải được quản lý. Kênh sẽ hoạt động tốt hơn nếu nó
có một tổ chức hoặc một cơ chế đảm nhận vai trò lãnh đạo và có sức mạnh áp đặt vai
trò cho các thành viên và quản lý mâu thuẫn.
Hệ thống kênh dọc (VMS) là một sự phát triển kênh quan trọng nhất trong
những năm vừa qua từ mô hình kênh truyền thống. Hệ thống kênh dọc bao gồm các
nhà sản xuất, các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất.
Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có
nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợp tác với nhau. VMS có thể do nhà sản
xuất, nhà bán lẻ hoặc nhà bán sỉ lãnh đạo.
Có ba dạng VMS chính: VMS công ty, VMS hợp đồng và VMS quản lý. Mỗi
loại sử dụng những phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh
trong kênh.
VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở hữu
của một tổ chức. Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác được duy trì thông qua các
kênh của tổ chức.
VMS hợp đồng, bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ sản
xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng để
đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt
động độc lập. Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong
hợp đồng giữa các thành viên kênh. Kinh doanh nhượng quyền là quan hệ hợp đồng
thường thấy nhất. Đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty mẹ (người chủ quyền) và công
ty hoặc cá nhân (bên nhận nhượng quyền) trong đó nhà chủ quyền cho phép người
nhận nhượng quyền được sử dụng những thứ họ sở hữu trong hoạt động kinh doanh
trên một khu vực thị trường nhất định theo các điều kiện và nguyên tắc cụ thể. Các
hợp đồng nhượng quyền kinh doanh phải đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm của cả hai
bên: người chủ quyền và người nhận quyền.
Có ba dạng nhượng quyền kinh doanh phổ biến là:
- Nhượng quyền kinh doanh cho người bán lẻ do nhà sản xuất tài trợ
- Nhượng quyền kinh doanh cho người bán buôn do nhà sản xuất tài trợ
- Nhượng quyền kinh doanh cho người bán lẻ do công ty dịch vụ tài trợ.
VMS quản lý, quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết lập
không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên qui mô và quyền lực
của một hoặc một vài thành viên thống trị trong kênh. Các nhà sản xuất của một nhãn
hiệu hàng đầu có thể có sự hợp tác kinh doanh mạnh mẽ và sự hỗ trợ từ các nhà bán lại.
Chẳng hạn, GE, P&G và Kraft có thể kiềm chế sự hợp tác không bình thường từ các
nhà bán lẻ về việc trưng bày hàng hóa, không gian trên kệ hàng, cổ động và chính sách
giá. Các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart, Home Depot và Barnes&Noble có thể có những
tác động mạnh mẽ lên nhà sản xuất đã cung ứng sản phẩm mà họ bán.
9.3.2.3. Hệ thống kênh ngang
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều
doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất
hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và
các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy
tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm
việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng.
9.3.2.4. Hệ thống đa kênh
Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một thị
trường hoặc một phân đoạn thị trường. Ngày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn
thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối
đa kênh. Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều
kênh marketing để có thể tiếp cận được một hoặc một số phân đoạn khách hàng. Việc
sử dụng hệ thống đa kênh ngày càng tăng lên trong những năm gần đây.
Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị
trường ngày càng phức tạp và rộng lớn. Với mỗi kênh mới, công ty mở rộng độ bao
phủ thị trường và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội để thiết kế sản phẩm và
dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị trường khác nhau. Nhưng hệ
thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các
kênh cạnh tranh với nhau để giành khách hàng.
9. 4. QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
Viêc thiế t kế kênh phân phố i đòi hỏi phải phân tić h nhu cầ u khách hàng, xác
đinh
̣ những mu ̣c tiêu và những ràng buộc của kênh, xây dựng và đánh giá những
phương án chính của kênh và lựa cho ̣n kênh phân phố i để áp du ̣ng vào hoa ̣t đô ̣ng phân
phố i sản phẩ m.
9.4. 1. Phân tích nhu cầu khách hàng
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu
mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào. Người làm
công tác marketing phải hiểu được những nhu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo
dịch vụ mà họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch
vụ là:
- Quy mô lô hàng. Quy mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối
cho phép một khách hàng mua trong một đợt.
- Thời gian chờ đợi. Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách
hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng.
- Địa điểm thuận tiện. Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh
phân phối tạo điều kiện dể dàng cho người mua sản phẩm.
- Sản phẩm đa dạng. Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản
phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng nhu
cầu mà khách hàng đòi hỏi. Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng thêm nữa khi
sử dụng marketting trực tiếp.
- Dịch vụ hỗ trợ. Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng
tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận.
9.4. 2. Thiết lập những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh phân phối vươn tới thị trường nào
với mục tiêu nào? Doanh nghiệp nên đặt ra mục tiêu cho kênh phân phối của mình
dưới dạng mức độ dịch vụ khách hàng mà họ muốn đạt được. Thông thường, doanh
nghiệp có thể xác định được một vài phân khúc khách hàng có mong muốn khác nhau
về mức độ dịch vụ. Doanh nghiệp nên quyết định phục vụ những phân khúc nào và sử
dụng kênh nào thì tốt nhất. Trong từng phân phúc, doanh nghiệp đều muốn tối thiểu
hóa tổng chi phí của kênh cho việc đáp ứng những yêu cầu về dịch vụ khách hàng.
Mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra cho kênh phân phối cũng bị ảnh hưởng bởi
các yếu tố sau:
- Đặc điểm người tiêu dùng: Khách hàng có số lượng đông và càng ở phân tán
về mặt địa lý thì kênh càng dài, hay nếu khách hàng mua thường xuyên từng lượng
nhỏ, cũng cần kênh dài.
- Đặc điểm sản phẩm: Những sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi kênh phân phối đảm
bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ
người sản xuất đến người tiêu dùng. Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc
chuyên dụng thì các đại diện của người sản phẩm phải bán trực tiếp vì những người
trung giạn không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết…
- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Có nhiều loại trung gian thương mại
trên thị trường với đặc điểm kinh doanh khác nhau. Khả năng nguồn lực, mặt mạnh,
mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện công việc phân phối cũng khác nhau.
Các trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai
thác khách hàng…
- Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp vần phân tích những ưu thế và những
hạn chế chủ yếu của kênh phân phối ở những đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân
phối của mình có khả năng cạnh tranh cao.
- Đặc điểm về doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô
đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp.
- Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế suy thoái hay những quy
định và hạn chế của pháp luật cũng ảnh hưởng đến thiết kế của kênh.
9.4. 3. Xác định những phương án chính của kênh phân phối
9.4.3.1. Các loại trung gian
Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo
thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp,
có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian đại lý của những người sản
xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ… Các doanh nghiệp cũng
phải tìm kiếm những kênh phân phối mới nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều
hơn so với kênh phân phối hiện có.
9.4.3.2. Số lượng trung gian
Doanh nghiệp phải quyết định số lượng của những nhà trung gian cần có ở mỗi
cấp. Có ba phương thức phân phối sau:
- Phân phối độc quyền: Nhà sản xuất chỉ cho phép một số lượng giới hạn các
đại lý được độc quyền phân phối sản phẩm trong phạm vi hoạt động của mình.. Việc
này đi đôi với độc quyền kinh doanh, tức là người bán không được bán hàng của đối
thủ cạnh tranh. Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản phẩm
và cho phép tính phụ giá cao hơn. Phương thức phân phối độc quyền thường được áp
dụng trong lĩnh vực ô tô, các máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp.
- Phân phối rộng rãi: Đặc điểm của phương thức phân phối rộng rãi là người
sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Vì khi
người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, vì điều quan trọng
là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Ví dụ như thuốc lá, xà phòng…
- Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứ không phải là tất
cả những người trung gian nào chấp nhận việc bán sản phẩm của người sản xuất. Cách
này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới
đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối
chọn lọc. Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải
phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây
dựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông
đợi một mức bán hàng trên mức trung bình. Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh
nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hợn và
chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi.
9.4.3.3. Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối
Người sản xuất phải định rõ các điều kiện của các thành viên tham gia kênh
phân phối bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: Chính sách giá cả, điều kiện bán
hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về các dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên
trong kênh phải thực hiện.
9.4. 4. Đánh giá các phương án chính trong kênh phân phối
Sau khi đã xây dựng một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất phải chọn
ra một lênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình. Mỗi kênh
phân phối cần phải đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi.
Tiêu chí kinhh tế, doanh nghiệp so sánh doanh số, chi phí, khả năng sinh lợi mà
các kênh phân phối khác nhau có thể đạt được. Mỗi kênh cần vốn đầu tư bao nhiêu, và
sẽ đem lại kết quả gì? Doanh nghiệp cũng cân nhắc đến quyền kiểm soát. Sử dụng
trung gian luôn đồng nghĩa với việc giao cho họ một phần kiểm soát trong việc quảng
bá sản phẩm. Nếu các thứ khác là như nhau thì doanh nghiệp ưu tiên giữ tối đa quyền
kiểm soát. Cuối cùng là tiêu chuẩn khả năng thích nghi, doanh nghiệp muốn đảm bảo
tính linh động cho kênh của mình nhằm tạo ra sự thích nghi với những thay đổi trong
môi trường kinh doanh, do đó, một kênh phân phối với những cam kết dài hạn sẽ rất
ưu việt một khi đã có nền tảng về tính kinh tế và quyền kiểm soát.
9. 5. CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ KÊNH
9.5. 1. Lựa chọn các thành viên kênh
Mỗi nhà sản xuất có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ
tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình.
Khi lựa chọn trung gian, doanh nghiệp nên lựa chọn những đặc điểm nổi bật
nào để tạo sự khác biệt cho những đối tác tốt. Họ có xu hướng đánh giá các trung gian
về thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả
năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín,…
9.5. 2. Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh
Sau khi được lựa chọn, doanh nghiệp phản không ngừng quản lý và thúc đẩy
các thành viên trong kênh để họ hoạt động tốt nhất có thể. Để thúc đẩy bán hàng, công
ty thường áp dụng các chính sách khác nhau để khuyến khích các thành viên trong
kênh. Muốn phát huy cao độ tác dụng của các chính sách khuyến khích, công ty
cần tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của từng thành viên để làm căn cứ cho các chính
sách.
Chính sách có tác động mạnh nhất là chiết khấu bán lẻ cao, các điều kiện ưu
đãi trong hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng
giỏi. Các biện pháp phạt cũng được thực hiện đối với các thành viên hoạt động kém.
Chính sách khôn khéo hơn là chính sách thiết lập mối quan hệ cộng tác lâu dài
ổn định với các thành viên trong kênh. Hai bên cùng bàn bạc để dẫn đến một thoả
thuận đáp ứng mong đợi của hai bên. Các mức thưởng khác nhau tương ứng với
các kết quả hoạt động khác nhau theo thoả thuận đối với mỗi thành viên trong kênh.
Phương pháp thứ ba là kế hoạch hoá việc phân phối trong kênh. Công ty thành
lập bộ phận chuyên trách về phân phối. Bộ phận này vạch ra mục tiêu, kế hoạch,
biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ. Công ty hỗ trợ đắc lực cho các thành viên về
quảng cáo, khuyến mại, trưng bày hàng hoá, huấn luyện kỹ năng bán hàng chăm sóc
khách hàng cho các thành viên. Các hoạt động hỗ trợ đó làm cho các thành viên cảm
thấy yên tâm và gắn bó với công ty như là một thành viên trong hệ thống Marketing
của công ty.
9.5. 3. Đánh giá các thành viên kênh
Đánh giá công bằng hoạt động của các thành viên trong kênh là việc làm cần
thiết. Để làm điều đó, trước mỗi kỳ kế hoạch (tháng, quý, năm) công ty giao định
mức bán hàng cho mỗi trung gian trong kênh phân phối. Cuối kỳ, công ty gửi “Bản
đánh giá kết quả kinh doanh” của mỗi thành viên cho họ để họ thấy được các thành
tích cũng như yếu kém của mình trong kỳ.
Đầy đủ hơn, Công ty phải định kỳ đánh giá công tác của các thành viên theo một
số các chỉ tiêu đã thoả thuận trước trong hợp đồng như doanh số đạt được, mức hàng
dự trữ trung bình, thời gian giao hàng trung bình, các xử lý hàng thất thoát hoặc hư
hỏng, mức hợp tác trong chương trình khuyến mãi, quảng cáo, huấn luyện của doanh
nghiệp…
9. 6. HẬU CẦN MARKETING VÀ QUẢN TRỊ MẠNG CUNG ỨNG
9.6. 1. Bản chất và tầm quan trọng của công tác hậu cần marketing
Đối với một số nhà quản lý, hậu cần marketing chỉ có nghĩa là xe tải và nhà
kho. Nhưng công tác hậu cần hiện đại bao hàm nhiều hơn vậy. Hậu cần marketing -
cũng được gọi là phân phối vật chất - liên quan đến việc hoạch định, thực hiện và kiểm
tra các dòng vật chất của sản phẩm, dịch vụ và các thông tin có liên quan từ điểm bắt đầu
đến điểm tiêu dùng nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng đúng nơi và đúng thời
điểm.
Trong quá khứ, phân phối vật phẩm thường bắt đầu với sản phẩm tại nhà máy và
cố gắng tìm giải pháp có chi phí thấp nhất để đưa chúng đến với khách hàng. Tuy
nhiên, ngày nay những người làm marketing với tư duy trong công tác hậu cần lấy
khách hàng làm trung tâm, bắt đầu với thị trường và đi ngược qui trình đến hoạt động
sản xuất, hoặc thậm chí đến hoạt động cung ứng. Hậu cần marketing không chỉ liên
quan đến phần phân phối đi (đưa hàng hóa từ nhà xưởng đến người bán lại và sau đó
đến với khách hàng) mà còn cả phần phân phối đến (hàng hóa và nguyên vật liệu dịch
chuyển từ nhà cung ứng đến nhà xưởng) và cả phân phối dự phòng (việc vận chuyển bị
gián đoạn, những hàng hóa không được yêu thích bị khách hàng hoặc người bán lại trả
lại). Nghĩa là, hậu cần liên quan đến toàn bộ hoạt động quản trị chuỗi cung ứng - quản
trị chuỗi gia tăng giá trị ở tuyến trước và tuyến sau các nguyên vật liệu, hàng hóa
thành phẩm và các thông tin có liên quan giữa các nhà cung ứng, công ty, những người
bán lại và khách hàng tiêu dùng cuối cùng.
Các công ty ngày nay chú trọng nhiều hơn vào công tác hậu cần vì một số lý
do:
- Trước hết, các công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ bằng cách sử
dụng công tác hậu cần được cải thiện nhằm cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt
hơn hoặc giá thấp hơn.
- Thứ hai, công tác hậu cần được cải thiện có thể đem lại việc cắt giảm chi phí to
lớn cho cả công ty và khách hàng.
- Thứ ba, sự bùng nổ về nhu cầu đa dạng sản phẩm đã tạo ra nhu cầu đối với việc cải
thiện công tác quản trị hậu cần. Việc đặt hàng, giao hàng, lưu kho và kiểm soát tập
hợp hàng hóa đa dạng như vậy là một thách thức lớn đối với công tác hậu cần.
- Cuối cùng, việc cải tiến công nghệ thông tin đã tạo ra nhiều cơ hội quan trọng để
cải thiện hiệu quả phân phối.
9.6. 2. Các mục tiêu của hệ thống hậu cần
Mục tiêu của hậu cần marketing nên hướng đến cung ứng mức độ dịch vụ khách
hàng theo mục tiêu với chi phí thấp nhất. Công ty trước hết phải nghiên cứu tầm quan
trọng của các dịch vụ phân phối khác nhau cho khách hàng và sau đó định ra mức
dịch vụ của mỗi phân đoạn. Mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận, chứ không phải doanh
thu. Một số công ty cung ứng ít dịch vụ hơn so với các đối thủ cạnh tranh của họ và
định một mức giá thấp hơn. Các công ty khác cung ứng nhiều dịch vụ hơn và định mức
giá cao hơn để bù đắp chi phí.
9.6. 3. Các chức năng hậu cần chính
Sau khi xác định xong các mục tiêu hậu cần, doanh nghiệp đã sẵn sàng thiết kế
một hệ thống hậu cần để tối thiểu hóa chi phí của việc đạt được những mục tiêu đó.
Các chức năng chính của hậu cần bao gồm: lưu kho, quản trị tồn kho, vận chuyển,
quản trị thông tin hậu cần.
9.6.3.1. Lưu kho
Chu kỳ sản xuất và tiêu dùng rất ít khi phù hợp với nhau. Do vậy, hầu hết các
công ty phải lưu kho hàng hóa của mình trong khi chờ đợi chúng được bán đi. Chức
năng tồn kho giải quyết sự khác biệt về số lượng và thời điểm, nhằm đảm bảo rằng các
sản phẩm sẵn sàng khi khách hàng mua chúng.
Công ty phải quyết định bao nhiêu kho hàng và những loại kho nào mình cần
và đặt chúng ở đâu. Công ty có thể sử dụng nhà kho lưu trữ hoặc trung phân phân
phối. Nhà kho lưu hàng hóa để điều chỉnh trong thời gian dài. Trung tâm phân phối
được thiết kế để cung cấp hàng hóa hơn là chỉ tồn kho chúng. Chúng là những nhà kho
tự động và lớn được thiết kế để nhận hàng từ nhiều nhà cung ứng khác nhau, nhận đơn
đặt hàng, thực hiện chúng một cách hiệu quả và giao hàng đến cho khách hàng nhanh
nhất có thể.
9.6.3.2. Quản trị tồn kho
Quản trị tồn kho cũng tác động đến sự thỏa mãn của khách hàng. Ở đây, các nhà
quản trị phải duy trì sự cân bằng giữa việc tồn kho quá nhiều và quá ít. Với tồn kho quá
ít, công ty gặp rủi ro cạn dữ trữ khi khách hàng muốn mua hàng. Để giải quyết vấn đề
này, công ty có thể phải đối mặt với việc chuyển hàng hoặc sản xuất cấp tốc. Dự trữ
quá nhiều hàng tạo ra tồn kho quá mức cần thiết khiến chi phí cao và hàng hóa lỗi
thời. Do vậy, trong quản trị tồn kho, công ty phải cân đối giữa chi phí của việc tồn kho
với doanh thu và lợi nhuận.
Nhiều công ty đã giảm tồn kho và các chi phí có liên quan thông qua hệ thống
hậu cần JIT. Với hệ thống đó, nhà sản xuất và bán lẻ chỉ giữ mức tồn kho nhỏ linh
kiện hoặc hàng hóa, thường chỉ cần đủ cho vài ngày. Hệ thống JIT đòi hỏi việc dự báo
chính xác cùng với việc cung ứng linh hoạt, thường xuyên và nhanh do vậy hàng hóa
được cung ứng đúng khi cần. Vì thế hệ thống này có thể giúp tiết kiệm đáng kể chi phí
tồn kho.
Những người làm marketing luôn tìm ra những cách thức mới để quản trị tồn kho
hiệu quả hơn. Trong tương lai gần, việc tồn kho có thể trở nên hoàn toàn tự động hóa.
9.6.3.3. Vận chuyển
Lựa chọn vận chuyển tác động đến việc định giá, năng lực giao hàng và tình trạng
của hàng hóa khi nó đến với khách hàng - tất cả yếu tố này đều tác động đến sự thỏa
mãn của khách hàng. Bằng việc giao hàng hóa đến tổng kho, đến các trung gian và
đến khách hàng, công ty có thể lựa chọn giữa các hình thức vận tải chính: đường bộ,
đường thủy, đường hàng không, đường sắt, đường ống và một lựa chọn tương đối hiện
đại khác là Internet. Bằng việc lựa chọn hình thức vận chuyển cho sản phẩm, phải cân
đối các yếu tố khác nhau như tốc độ, sự phụ thuộc, tính sẵn sàng, chi phí và các yếu tố
khác. Do vậy, nếu một công ty cần đến tốc độ thì đường hàng không hoặc xe tải là lựa
chọn hàng đầu. Trong khi nếu mục tiêu là chi phí thấp, đường biển hoặc đường ống sẽ
tốt hơn.
9.6.3.4. Quản trị thông tin hậu cần
Các công ty quản trị chuỗi cung ứng thông qua thông tin. Các đối tác của kênh
thường kết nối với nhau để chia sẻ thông tin và ra các quyết định hậu cần tốt hơn. Từ
quan điểm hậu cần, các dòng thông tin như đặt hàng của khách hàng, thanh toán, mức
độ tồn kho và thậm chí thông tin của khách hàng liên quan một cách chặt chẽ với năng
lực của kênh.
Thông tin có thể được chia sẻ và quản trị bằng nhiều cách - bằng thư hoặc điện
thoai, thông qua nhân viên bán hàng, thông qua Internet hoặc thông qua EDI - chuyển
giao thông tin bằng điện tử, các trao đổi dữ liệu được máy tính hóa giữa các tổ chức.
9.6. 4. Quản trị hậu cần tích hợp
Hiện nay, ngày càng nhiều các doanh nghiệp ứng dụng khái niệm quản trị hậu
cần tích hợp. Theo đó, để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn với chi phí phân phối
thấp hơn, doanh nghiệp cần phải làm việc theo nhóm, cả trong nội bộ cũng như giữa tất
cả các thành viên của kênh marketing. Bên trong tổ chức, các bộ phận khác nhau của
công ty phải làm việc chặt chẽ với nhau nhằm tối đa hóa năng lực hậu cần của công ty.
Với bên ngoài, công ty phải tích hợp hệ thống hậu cần với các nhà cung ứng và khách
hàng nhằm tối đa hóa năng lực của toàn bộ hệ thống phân phối.
Hợp tác chéo trong nội bộ doanh nghiệp
Trong hầu hết các công ty, trách nhiệm của các hoạt động hậu cần được giao
cho các bộ phận chức năng khác nhau - marketing, bán hàng, tài chính, sản xuất, mua
hàng. Rất thường xuyên, mỗi chức năng đều cố gắng tối đa hóa năng lực hậu cần của bộ
phận mình mà không quan tâm đến hoạt động của các chức năng khác. Tuy nhiên, các
hoạt động vận tải, tồn kho, tổng kho và xử lý đơn hàng thường tương tác với nhau. Mức
tồn kho thấp làm giảm chi phí tồn kho. Nhưng chúng cũng có thể làm giảm dịch vụ cho
khách hàng và làm tăng chi phí từ khi hàng được xuất đi, đơn đặt hàng bị trả, sản xuất
đặc biệt khi hết hàng hoặc chi phí cao cho việc giao hàng nhanh. Vì các hoạt động phân
phối liên quan đến việc cân nhắc của nhiều bộ phận chức năng khác nhau, do vậy họ
phải phối hợp với nhau để đạt được năng lực hậu cần cao hơn.
Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng tích hợp là phối hợp tất cả các quyết định
hậu cần của công ty. Mối quan hệ làm việc chặt chẽ giữa các chức năng có thể đạt
được bằng nhiều cách. Một số công ty tạo ra các cuộc họp hậu cần thường xuyên bao
gồm các nhà quản lý có trách nhiệm đối với các hoạt động phân phối khác nhau. Các
công ty cũng có thể tạo ra các vị trí lãnh đạo kết nối các hoạt động hậu cần của các khu
vực chức năng. Điều quan trọng là công ty phối hợp các hoạt động marketing và hậu
cần nhằm tạo ra sự thỏa mãn thị trường cao hơn với chi phí hợp lý.
Xây dựng mối quan hệ đối tác hậu cần
Các công ty phải tiến xa hơn việc cải thiện công tác hậu cần của mình. Họ cũng
phải làm việc với các thành viên khác của kênh nhằm cải thiện toàn bộ kênh phân phối.
Các thành viên của kênh phân phối kết nối chặt chẽ với nhau trong việc cung ứng sự
thỏa mãn và giá trị cho khách hàng. Thành công của mỗi thành viên kênh phụ thuộc
vào năng lực của toàn bộ chuỗi cung ứng.
Các công ty thông minh phối hợp chiến lược hậu cần của họ với nhau và đẩy
mạnh mối quan hệ đối tác với các nhà cung ứng và các khách hàng nhằm cải thiện
dịch vụ khách hàng và giảm chi phí kênh. Nhiều công ty đã tạo ra nhóm làm việc đa
công ty, đa chức năng. Các công ty khác tạo quan hệ đối tác thông qua các dự án cùng
chia sẻ. Điểm chung ở đây là tất cả các thành viên của kênh phải làm việc cùng với
nhau nhằm phục vụ khách hàng cuối cùng.
Hậu cần với bên thứ ba
Hầu hết các công ty đều tự thực hiện công tác hậu cần của mình. Tuy nhiên,
cũng ngày càng nhiều công ty thuê ngoài một phần hoặc toàn bộ hoạt động hậu cần của
họ, tức là sử dụng bên thứ ba. Các công ty hậu cần tích hợp đó thực hiện bất kỳ chức
năng hậu cần nào được yêu cầu nhằm đưa sản phẩm của khách hàng ra thị trường.
Các công ty sử dụng các nhà cung cấp hậu cần vì một số lý do. Trước hết, vì
việc đưa hàng hóa ra thị trường là nhiệm vụ chính của họ, do vậy các nhà cung cấp
dịch vụ này thường làm hiệu quả và với mức chi phí thấp. Thứ hai, thuê ngoài dịch vụ
hậu cần giải thoát công ty để tập trong nhiều hơn vào việc kinh doanh chính. Cuối cùng,
các công ty hậu cần tích hợp rất am hiểu môi trường hậu cần luôn đổi thay và ẩn chứa
nhiều thách thức.
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN
1. Kênh marketing là gì? Kênh marketing đảm nhiệm chức năng gì trong mạng lưới
cung ứng?
2. Thế nào là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp? Việc lựa chọn kênh
và xác định số lượng các cấp trung gian trong kênh phân phối gián tiếp có phụ thuộc
vào loại sản phẩm cần phân phối không?
3. Phân tích mâu thuẫn chủ yếu trong hệ thống kênh phân phối? nguyên nhân và cách
giải quyết các mâu thuẫn đó?
4. Phân biệt kênh truyền thống, hệ thống marketing dọc, hệ thống marketing ngang và
hệ thống marketing đa kênh?
5. Những yêu cầu nào của khách hàng mà doanh nghiệp phải đảm bảo khi quyết định
thiết kế kênh phân phối?
6. Ưu và nhược điểm của các phương thức phân phối: độc quyền, chọn lọc và rộng rãi?
Điều kiện áp dụng của mỗi phương thức phân phối trên?
7. Người quản trị marketing phải đưa ra những quyết định nào để tăng cường kiểm soát
cũng như kích thích, động viên các thành viên trong kênh phân phối?
8. Doanh nghiệp đưa ra những quyết định nào trong việc phân phối sản phẩm vật chất?
CHƯƠNG 10: TRUYỀN THÔNG MARKETING TÍCH HỢP
MỤC TIÊU
- Thảo luận bản chất của truyền thông marketing tích hợp
- Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn công cụ truyền thông
- Mô tả tiến trình truyền thông marketing
- Cách thức phát triển một chương trình truyền thông hiệu quả
- Hiểu rõ các công cụ truyền thông: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng,
bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp.
NỘI DUNG
10. 1. TRUYỀN THÔNG MARKETING ĐỊNH HƯỚNG TRUYỀN THÔNG
TÍCH HỢP
10.1.1. Tổng quan về phối thức truyền thông marketing tích hợp
10.1.1.1. Phối thức truyền thông marketing
Phối thức truyền thông marketing của công ty hay còn gọi là phối thức truyền
thông cổ động (promotion-mix) là sự kết hợp giữa các công cụ quảng cáo, khuyến mãi,
quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp mà công ty sử dụng để
chuyển tải một giá trị khách hàng sao cho thuyết phục và xây dựng quan hệ khách
hàng. Các công cụ này được định nghĩa như sau:
- Quảng cáo: Là các hình thức giới thiệu gián tiếp và khuyếch trương các ý
tưởng, hàng hóa hoặc dịch vụ đến các khách hàng, thông qua các phương
tiện truyền thông và do tổ chức trả tiền để thực hiện.
- Khuyến mãi: Là những kích thích ngắn hạn dưới hình thức thưởng nhằm
khuyến khích việc sử dụng thử hoặc mua sản phẩm, dịch vụ.
- Quan hệ công chúng: Là các chương trình được thiết kế để cổ động hoặc
bảo vệ hình ảnh công ty hoặc các sản phẩm của công ty đối với các giới
công chúng của doanh nghiệp.
- Bán hàng cá nhân: Là các tương tác trực tiếp thông qua lực lượng bán với
một hoặc nhiều khách hàng tiềm năng nhằm mục đích giới thiệu sản phẩm
hay xúc tiến giải quyết các đơn hàng.
- Marketing trực tiếp: Sử dụng thư, điện thoại, fax. Email hoặc internet để
giao tiếp trực tiếp với khách hàng.
10.1.1.2. Truyền thông marketing tích hợp
Môi trường truyền thông thay đổi
Một số yếu tố đang thay đổi làm thay đổi bộ mặt của truyền thông marketing
ngày nay. Trước hết là người tiêu dùng đang thay đổi, trong thời đại kỹ thuật số không
dây này, mọi người nắm bắt thông tin tốt hơn và có quyền lực giao tiếp mạnh mẽ hơn.
Thứ hai, các chiến lược marketing đang thay đổi, người làm marketing chuyển hướng
từ marketing đại chúng sang marketing theo phân đoạn thị trường, càng ngày họ càng
phát triển những chương trình marketing tập trung hơn, được thiết kế để xây dựng mối
quan hệ gần gũi hơn với khách hàng trong các thị trường mục tiêu đã được lựa chọn.
Cuối cùng, những tiến bộ vượt bậc trong công nghệ thông tin cho phép những người
làm marketing tiếp cận với nhu cầu của khách hàng nhanh chóng hơn và sâu sắc hơn.
Những tiến bộ bùng nổ này đã tác động đáng kể đến truyền thông marketing, tác động
lên cách thức những người làm marketing lựa chọn các công cụ truyền thông.
- Quyền lực của các nhà bán lẻ ngày càng gia tăng
- Tính hiệu quả của quảng cáo bắt đầu giảm
- Sự chú trọng vào năng lực trong ngắn hạn được sử dụng càng nhiều
- Sự chú trọng vào việc giữ khách hàng tăng lên một cách nhanh chóng
- Marketing dữ liệu ngày càng trở thành công cụ marketing quan trọng
- Sự tăng trưởng ngày càng cao của quản trị quan hệ khách hàng.
Nhu cầu truyền thông marketing tích hợp
Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng bị dội bom bởi các thông điệp quảng cáo
từ vô số nguồn khác nhau, trong tâm trí họ, tất thảy các thông điệp từ các phương tiện
truyền thông đều trở thành một thông điệp duy nhất về công ty. Thông điệp mâu thuẫn
từ các nguồn khác nhau có thể làm cho hình ảnh về công ty, vị thế thương hiệu, và các
mối quan hệ khách hàng trở nên rối bời và khó hiểu. Tuy nhiên, các công ty thường
thất bại trong việc tích hợp nhiều kênh truyền thông thành một kênh thống nhất bởi
những thông tin truyền thông thường xuất phát từ các bộ phận khác nhau của công ty.
Ngày nay, nhiều công ty đang áp dụng khái niệm về truyền thông marketing
tích hợp (IMC). Với khái niệm này, công ty phải tích hợp một cách cẩn trọng và phối
hợp nhiều kênh truyền thông nhằm chuyển tải các thông điệp rõ ràng, thống nhất về tổ
chức và các sản phẩm của mình.
IMC có nghĩa là tất cả các thông điệp, định vị hình ảnh và nhận diện của tổ
chức phải được phối hợp trong truyền thông ra bên ngoài. Điều này có nghĩa là các
chương trình quan hệ công chúng phải phát biểu cùng một thứ như các chiến dịch thư
trực tiếp và các quảng cáo gợi mở cùng những cái nhìn như trên trang web.
IMC phải tính đến tất cả những điểm khách hàng tiếp xúc với các thông điệp
của công ty, các sản phẩm của công ty và với các nhãn hiệu của công ty. Ỏ mỗi lần
tiếp xúc đó, khách hàng sẽ phải nhận được cùng một thông điệp về công ty hoặc về sản
phẩm. Công ty phải cố gắng chuyển tải những thông điệp tích cực và thống nhất ở tất
cả các điểm tiếp xúc với khách hàng.
10.1.2. Tiến trình truyền thông
Truyền thông marketing tích hợp liên quan đến việc nhận diện đối tượng mục
tiêu và xây dựng một chương trình truyền thông hài hòa, thống nhất giữa các bộ phận
để thu được phản ứng mong muốn từ khán giả.
Để giao tiếp hiệu quả với khách hàng, người làm marketing cần hiểu được
cách thức truyền thông hoạt động. Hai yếu tố thể hiện các bên chủ yếu tham gia truyền
thông - người gửi và người nhận. Hai công cụ giao tiếp chính của truyền thông- tức là
thông điệp và phương tiện truyền thông. Bốn chức năng chính của truyền thông - gồm
mã hóa, giải mã, phản ứng và phản hồi. Yếu tố cuối cùng là nhiễu trong hệ thống đó.
Các yếu tố này được định nghĩa như sau:
- Người gửi (sender) là bên gửi thông điệp cho bên còn lại (còn được gọi là nguồn
truyền thông).
- Mã hóa (encoding) là tiến trình chuyển ý tưởng thành các biểu tượng.
- Thông điệp (message) : Tập hợp các biểu tượng mà bên gởi truyền đi.
- Phương tiện truyền thông (media) gồm các kênh truyền thông qua đó thông điệp
truyền đi từ người gửi đến người nhận.
- Giải mã (decoding) là tiến trình người nhận quy ý nghĩa cho các biểu tượng do người
gửi truyền đến.
- Người nhận (receiver) là bên nhận thông điệp do bên kia gửíi đến.
- Đáp ứng (response) là tập hợp những phản ứng mà người nhận có được sau khi tiếp
nhận thông điệp.
- Phản hồi (feeback) là một phần sự đáp ứng của người nhận được thông tin trở lại cho
người gửi.
- Nhiễu tạp (noise) là những yếu tố làm sai lệch thông tin trong quá trình truyền thông,
dẫn đến kết quả là người nhận nhận được một thông điệp không giống thông điệp
được gửi đi.
Người Mã hóa Thông điệp Giải mã Người

gửi nhận
PT truyền thông
Nhiễu tạp
Đáp ứng
Phản hồi
Hình 10.1. Các yếu tố trong tiến trình truyền thông

Mô hình này nhấn mạnh những yếu tố then chốt trong hệ thống truyền thông có
hiệu quả. Người gửi phải truyền đạt thông tin đến công chúng mục tiêu và định rõ xem
mình muốn có những phản ứng đáp lại nào từ phía công chúng. Họ phải mã hóa thông
điệp của mình theo cách có tính đến quá trình giải mã thông điệp thông thường của
công chúng mục tiêu. Người gửi phải lựa chọn những phương tiện truyền thông thích
hợp và phải thiết kế những kênh thông tin phản hồi để có thể biết phản ứng đáp lại của
người nhận đối với thông điệp đó.
10.1.3. Phát triển chương trình truyền thông hiệu quả
Để phát triển một chiến lược truyền thông hiệu quả, người truyền thông phải
thực hiện một tiến trình bao gồm các bước chủ yếu sau đây: định dạng công chúng
mục tiêu, xác định mục tiêu truyền thông, thiết kế thông điệp, lựa chọn kênh truyền
thông, xác định ngân sách truyền thông, quyết định về hệ thống truyền thông, đánh giá
kết quả truyền thông.
10.1.3.1. Định dạng công chúng mục tiêu
Người truyền thông muốn thực hiện công việc truyền thông thì trước hết phải
xác định rõ đối tượng mà mà cần truyền thông tin là ai. Công chúng có thể là những
khách mua tiềm tàng các sản phẩm của doanh nghiệp, những người sử dụng hiện thời,
những người quyết định, hoặc những người gây ảnh hưởng. Công chúng mục tiêu có
thể là những cá nhân, những nhóm người nào đó. Công chúng mục tiêu sẽ ảnh hưởng
quan trọng đến những quyết định của người truyền thông về: nói cái gì, nói như thế
nào, nói khi nào, nói ở đâu và nói với ai, và ai là người sẽ nói?
10.1.3.2. Xác định mục tiêu truyền thông
Một khi đã xác định được công chúng mục tiêu và những đặc điểm của nó, thì
người truyền thông marketing phải quyết định về những phản ứng đáp lại mong muốn
của công chúng. Tất nhiên phản ứng đáp lại là làm cho người mua mua hàng và hài
lòng. Nhưng hành vi mua hàng là kết quả cuối cùng của một quá trình rất dài để thông
qua quyết định của người tiêu dùng. Người truyền thông marketing cần biết cách làm
thế nào để đưa công chúng mục tiêu lên trạng thái sẵn sàng mua cao hơn.
Người làm marketing có thể tìm kiếm ở công chúng mục tiêu phản ứng đáp lại
về nhận thức, cảm thụ hay hành vi. Nghĩa là người làm marketing có thể muốn khắc
sâu vào tâm trí người tiêu dùng một điều gì đó thay đổi thái độ của họ hay thúc đẩy
người tiêu dùng đến chỗ hành động. Có những mô hình khác nhau về các giai đoạn
phản ứng đáp lại của người tiêu dùng. 10.2 trình bày bốn mô hình về mức độ phản ứng
đáp lại quen thuộc nhất.
Giai đoạn Mô hình Mô hình “phân MH “đổi mới- Mô hình “giao
AIDA cấp tác động” chấp nhận” tiếp
Nhận thức Chú ý -Biết Biết đến -Tiếp xúc
-Hiểu -Tiếp nhận
-Phản ứng đáp
lại về nhận thức
Cảm thụ -Quan tâm -Thích -Quan tâm -Thái độ
-Mong muốn -Chuộng -Đánh giá -Có ý định
-Tin tưởng
Hành vi Hành động -Dùng thử Hành vi
-Chấp nhận
Hình 10.2. Các mô hình mức độ đáp ứng của người tiêu dùng
Tất cả những mô hình trên đây đều giả thiết rằng phần lớn người mua trải qua
các giai đoạn nhận thức, cảm thụ và hành vi theo đúng trật tự logic này. Đây là chuỗi
“nhận thức -cảm thụ -hành vi” và thích hợp khi công chúng để tâm rất nhiều đến một
loại sản phẩm đã nhận thức là có nhiều điểm khác biệt, như khi mua một chiếc xe máy.
Một chuỗi khác là “hành vi -cảm thụ -nhận thức”, khi công chúng để tâm rất nhiều,
nhưng nhận thức được ít hay không nhận thức thấy có sự khác biệt trong loại sản
phẩm đó. Còn một chuỗi thứ ba là “nhận thức -hành vi -cảm thụ”, khi công chúng ít để
tâm và nhận thức ít có sự khác biệt trong loại sản phẩm. Khi hiểu được chuỗi thích
hợp người làm marketing có thể thực hiện tốt hơn việc lập kế hoạch truyền thông
Hiệu quả của quá trình truyền thông chính là thái độ tích cực của đối tượng nhận tin
sau khi lĩnh hội thông tin. Hành vi mua hàng là kết quả của một quá trình thông qua
quyết định dài. Mục tiêu của truyền thông là đưa khách hàng đến những trạng thái
sẵn sàng mua cao hơn trong tiến trình dài đó.
Ở đây ta sẽ giả thiết rằng người mua để tâm rất nhiều vào loại sản phẩm và
nhận thức rõ sự khác biệt trong loại sản phẩm đó. Vì vậy ta sẽ sử dụng mô hình “phân
cấp tác động” và mô tả sáu trạng thái sẵn sàng của người mua - biết, hiểu, thích,
chuộng, tin chắc và mua.
Biết (awareness). Người truyền thông trước hết phải nắm được việc công
chúng mục tiêu biết đến sản phẩm hay tổ chức của mình như thế nào. Nếu đa số họ
chưa biết gì về doanh nghiệp và sản phẩm của nó, thì công việc của người truyền
thông là tạo cho họ biết, ít nhất cũng là tên doanh nghiệp. Điều này có thể làm được
bằng một thông điệp đơn giản có sự lặp đi lặp lại tên này. Tuy vậy việc tạo cho công
chúng biết được thông tin đơn giản cũng đòi hỏi có thời gian.
Hiểu (knowledge). Công chúng mục tiêu có thể biết về sản phẩm hay doanh
nghiệp nhưng có thể chưa thực sự hiểu về chúng. Làm cho công chúng hiểu được
doanh nghiệp và sản phẩm của nó là mục tiêu tiếp theo của người truyền thông.
Thích (liking). Nếu công chúng đã hiểu về sản phẩm, liệu họ có cảm nghĩ gì về
sản phẩm ấy. Nếu công chúng tỏ ra không có thiện cảm với sản phẩm, thì doanh
nghiệp cần triển khai một chiến dịch truyền thông nhằm gây dựng mối thiện cảm.
Chuộng (preference). Công chúng mục tiêu có thể thích sản phẩm nhưng lại
không ưa chuộng nó hơn những sản phẩm khác. Trường hợp này cần khuếch trương
những đặc tính nổi bật của sản phẩm như giá cả, chất lượng và các tính năng khác để
thuyết phục công chúng và làm tăng mức độ ưa chuộng sản phẩm của họ.
Tin chắc (conviction). Công chúng mục tiêu có thể ưa chuộng một sản phẩm
nhưng không tin chắc rằng mình sẽ mua nó. Công việc của người truyền thông là thiết
lập một niềm tin vững chắc rằng quyết định mua sản phẩm đó là đúng dắn.
Mua (purchase). Một số trong công chúng mục tiêu có thể đã tin, nhưng không
hẳn tính ngay đến việc mua. Họ có thể chờ đợi có thêm thông tin, hoặc dự định để làm
việc đó sau. Người truyền thông phải dẫn những khách hàng tiềm năng này đi đến
bước cuối cùng là mua hàng.
Người tiêu dùng có thể đang ở bất kỳ một trong số sáu trạng thái sẵn sàng mua
đó. Công việc của người truyền thông là xác định xem đa số người tiêu dùng đang ở
giai đoạn nào, và triển khai một chiến dịch truyền thông để đưa họ đến giai đoạn tiếp
theo.
10.1.3.3. Thiết kế thông điệp
Sau khi đã xác định được đáp ứng mong muốn của người mua, tiếp theo cần
thiết kế một thông điệp có hiệu quả. Một cách lý tưởng, theo mô hình AIDA một
thông điệp phải gây được sự chú ý (attention), tạo được sự quan tâm (interest), khơi
dậy được mong muốn (desire) và thúc đẩy được hành động (action). Trong thực tế, ít
có thông điệp nào đưa người tiêu dùng đi trọn vẹn từ trạng thái biết đến hành vi mua,
nhưng cấu trúc AIDA đưa ra được những tiêu chuẩn đáng mong muốn.
Việc tạo thành một thông điệp sẽ đòi hỏi giải quyết các vấn đề : nói cái gì (nội
dung thông điệp), nói thế nào cho hợp lý (cấu trúc thông điệp), nói thế nào cho diễn
cảm (hình thức thông điệp) và ai nói cho có tính thuyết phục (nguồn thông điệp).
Nội dung thông điệp
Người truyền thông phải hình dung được những điều sẽ nói với công chúng
mục tiêu đề tạo được sự đáp ứng mong muốn. Quá trình này được gọi bằng những
cách khác nhau là soạn thảo lời mời chào, chủ đề hay ý tưởng. Tựu trung lại là nêu lên
một số lợi ích, động cơ, đặc điểm hay lý do tại sao công chúng cần nghĩ đến hay
nghiên cứu sản phẩm. Có ba kiểu chủ đề: lý tính, tình cảm và đạo đức.
- Chủ đề lý tính:
Liên quan đến những lợi ích riêng của người mua, rằng sản phẩm sẽ đem lại
những gì mà người mua mong đợi: chất lượng, tính kinh tế, giá trị hay các tính năng
đặc biệt khác của sản phẩm.
- Chủ đề tình cảm
Hướng đến kích thích cả tích cực lẫn tiêu cực thúc đẩy việc mua hàng. Chẳng
hạn gợi nên tình cảm yêu thương, bao dung, tự hào, khôi hài,... Hay nhắc đến nguy cơ
bệnh tật, những thói quen xấu, khiến người ta phải làm việc cần làm là khám sức khỏe
định kỳ, hay ngừng làm những việc không nên làm là bỏ thuốc lá, thôi uống rượu, bỏ
thói ăn tham
- Chủ đề đạo đức
Chủ đề đạo đức hướng người ta đến sự ý thức về cái thiện, thúc giục sự ủng hộ
các mục tiêu có tính chất xã hội như bảo vệ môi trường, giúp đỡ người tàn tật,...
Cấu trúc thông điệp
Hiệu quả của một thông điệp phụ thuộc rất nhiều vào cấu trúc cũng như nội
dung của nó. (1) Người truyền thông phải quyết định có nên đưa ra kết luận rõ ràng,
hay để công chúng tự rút ra kết luận. Thực tế cho thấy đưa ra kết luận rõ ràng thì
thường hiệu quả hơn; (2) đưa ra lập luận một chiều hay hai chiều; (3) quyết định nên
đưa những luận chứng đanh thép vào đầu hay cuối thông điệp. Giới thiệu luận chứng
đanh thép vào đầu thông điệp thì tạo sự chú ý mạnh, nhưng có thể dẫn đến một kết
thúc có tính chất giảm dần.
Hình thức thông điệp
Hình thức biểu đạt một thông điệp phải thật sinh động để cuốn hút sự chú ý,
quan tâm và dễ thuyết phục người mua. Đối với một ấn phẩm quảng cáo, người truyền
thông phải quyết định về tiêu đề, lời lẽ, minh họa, màu sắc và thể hiện theo cách đề
cao tính lạ thường và tương phản, hình ảnh và tiêu đề lôi cuốn, hình thức khác thường,
kích cỡ và vị trí gây được sự chú ý, hình ảnh sống động,... Nếu truyền qua radio phải
chọn từ ngữ, cách phát âm và chất lượng giọng đọc (tốc độ đọc, nhịp điệu, cao độ và
mức độ rõ ràng và sức truyền cảm của giọng đọc). Nếu thông điệp được thực hiện trên
truyền hình hay giao tiếp trực tiếp, thì phải cộng thêm những yếu tố khác nữa là ngôn
ngữ của hình thể và phong cách (những gợi ý không lời), như vẽ đẹp và sự biểu lộ của
nét mặt, dáng vẽ và sự vận động của thân thể, trang phục, kiểu tóc,...
Nếu thông điệp được truyền qua sản phẩm hay bao bì thì cần lưu ý đến cách
xếp đặt, hương thơm, màu sắc, kích thước và kiểu dáng của sản phẩm và bao bì.
Nguồn thông điệp
Sự tác động của thông điệp đối với người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng bởi
việc họ cảm nhận về người gửi như thế nào. Các thông điệp được gởi đi từ những
nguồn đáng tin cậy thì có tính thuyết phục cao. Có ba yếu tố thường được thừa nhận
là làm tăng mức độ đáng tin cậy của nguồn: Tính chuyên môn, tính đáng tin, và tính
khả ái.
Tính chuyên môn biểu thị mức độ mà người truyền thông có được thẩm quyền
để ủng hộ một luận điểm. Các bác sĩ, nhà khoa học, các chuyên gia được đánh giá cao
về tính chuyên môn trong lĩnh vực tương ứng của họ.
Tính đáng tin liên quan tới việc nguồn được cảm nhận có mức độ khách quan
và trung thực ra sao. Bạn thân thì đáng tin cậy hơn người lạ hay người bán hàng.
Tính khả ái thể hiện mức hấp dẫn của nguồn truyền tải thông điệp đối với công
chúng. Tính thật thà, hài hước và tự nhiên làm cho người truyền tải thông điệp trở nên
khả ái hơn. Vì vậy, nguồn hữu hiệu nhất là nguồn đạt mức độ cao trong cả ba yếu tố
nói trên.
10.1.3.4. Chọn lựa phương tiện truyền thông
Người truyền thông giờ đây phải chọn lựa các kênh truyền thông hữu hiệu. Các
kênh truyền thông có hai loại: kênh cá nhân (trực tiếp) và kênh phi cá nhân (gián tiếp).
Kênh truyền thông cá nhân (trực tiếp)
Trong kênh này, hai hay nhiều người sẽ trực tiếp truyền thông với nhau. Họ có
thể truyền thông qua tiếp xúc trực tiếp nhân viên với đối tượng, qua điện thoại, hoặc
qua thư từ trên cơ sở giao tiếp cá nhân. Các kênh truyền thông trực tiếp tạo ra hiệu quả
thông qua những cơ hội cá nhân hóa việc giới thiệu và thông tin phản hồi. Các kênh
truyền thông trực tiếp có thể chia nhỏ thành các kênh giới thiệu, kênh chuyên viên và
kênh xã hội. Kênh giới thiệu gồm các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp tiếp xúc
trực tiếp với người mua trên thị trường mục tiêu. Kênh chuyên viên gồm những
chuyên viên độc lập phát biểu ý kiến của mình với khách hàng mục tiêu. Kênh xã hội
gồm những người láng giềng, bạn bè, các thành viên trong gia đình và những người
đồng sự nói chuyện với khách hàng mục tiêu. Ảnh hưởng của vai trò cá nhân đối với
công chúng mục tiêu đặc biệt quan trọng trong các trường hợp họ cần mua những sản
phẩm đắt tiền, có nhiều rủi ro hay không mua thường xuyên, hay những sản phẩm nói
lên địa vị hoặc thị hiếu của người sử dụng.
Kênh truyền thông phi cá nhân (gián tiếp)
Những kênh truyền thông gián tiếp chuyển các thông điệp đi mà không cần có
sự tiếp xúc hay giao tiếp trực tiếp. Chúng bao gồm các phương tiện truyền thông đại
chúng, bầu không khí và các sự kiện.
Các phương tiện truyền thông đại chúng bao gồm những phương tiện truyền
thông dưới dạng ấn phẩm (thư trực tiếp, báo và tạp chí), những phương tiện truyền
thông quảng bá (truyền thanh, truyền hình), những phương tiện truyền thông điện tử
(băng ghi âm và ghi hình, đĩa ghi hình, internet) và những phương tiện trưng bày
(panô, bảng hiệu, áp phích). Hầu hết các thông điệp gián tiếp đều được chuyển tải qua
các phương tiện truyền thông có trả tiền.
Bầu không khí là những khung cảnh có chủ tâm nhằm tạo ra hay củng cố xu
hướng mua và tiêu dùng sản phẩm.
Các sự kiện là những công việc có chủ tâm, nhằm chuyển tải các thông điệp đặc
biệt đến công chúng mục tiêu, như tổ chức các buổi họp báo, lễ khai trương và bảo trợ
hoạt động thể thao,...
10.1.3.5. Xây dựng ngân sách và phân chia ngân sách cổ động
Xác định ngân sách cổ động
Muốn thực hiện được hoạt động truyền thông Marketing, công ty cần phải
cung cấp một ngân sách nhất định. Thông thường có 4 phương pháp xác định ngân
sách cho hoạt động truyền thông của công ty:
❖ Phương pháp tùy theo khả năng
Theo phương pháp này, công ty xây dựng ngân sách truyền thông theo khả
năng tài chính của họ. Phương pháp này có nhược điểm là công ty không thể chủ
động sử dụng các hoạt động truyền thông theo mức cần thiết để tác động tới thị
trường.
❖ Phương pháp phần trăm trên doanh số
Theo phương pháp này, công ty xây dựng ngân sách truyền thông bằng một tỷ
lệ phần trăm nào đó của doanh số (năm báo cáo hoặc năm kế hoạch).
Phương pháp này có ưu điểm: Thứ nhất, nó có nghĩa là chi phí cổ động sẽ thay
đổi tùy theo khả năng của doanh nghiệp. Điều này thỏa mãn được những người quản
trị tài chính có quan điểm “chi phí phải gắn chặt với biến động mức tiêu thụ của doanh
nghiệp trong chu kỳ kinh doanh”. Thứ hai, nó khuyến khích ban lãnh đạo nghĩ đến mối
liên hệ giữa chi phí cổ động, giá bán và lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm. Thứ ba, nó
khuyến khích ổn định cạnh tranh ở mức độ mà các doanh nghiệp chi cho cổ động một
tỷ lệ phần trăm doanh thu của mình xấp xỉ ngang nhau. Mặc dù vậy, phương pháp này
cũng có một số nhược điểm. Nó dẫn đến chỗ xác định ngân sách căn cứ vào ngân quỹ
hiện có chứ không phải theo những cơ hội của thị trường. Nó không khuyến khích việc
tiến hành cổ động không theo chu kỳ hay chi phí tiến công. Sự phụ thuộc của ngân
sách cổ động vào biến động của mức tiêu thụ hàng năm sẽ gây trở ngại cho việc lập kế
hoạch dài hạn. Phương pháp này không tạo ra một căn cứ logic để lựa chọn một tỉ lệ
phầm trăm cụ thể, ngoại trừ những gì đã làm được trong quá khứ hay những gì mà đối
thủ cạnh tranh đang làm. Cuối cùng nó không khuyến khích xây dựng ngân sách cổ
động trên cơ sở xác định xem mỗi sản phẩm và thị trường xứng đáng chi bao nhiêu.
❖ Phương pháp ngang bằng cạnh tranh
Theo phương pháp này, công ty xây dựng ngân sách truyền thông bằng ngân
sách truyền thông của các đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn và chu kỳ kinh doanh.
Phương pháp này có ưu điểm là sẽ tránh khả năng xảy ra chiến tranh về truyền
thông giữa các công ty cạnh tranh. Khó khăn trong việc thực hiện phương pháp này
là khó xác định được ngân sách truyền thông của các công ty cạnh tranh. Mặt khác,
do mục tiêu truyền thông của các công ty khác nhau, cho nên căn cứ như trên cũng
không hoàn toàn hợp lý.
❖ Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và công việc
Theo phương pháp này, các công ty xây dựng ngân sách truyền thông trên cơ sở
những mục tiêu và công việc cần phải giải quyết về phương diện truyền thông.
Phương pháp này được xem là có căn cứ khoa học. Điều quan trọng cần lưu ý
là mục tiêu, nhiệm vụ truyền thông phải đặt trong mục tiêu và nhiệm vụ của chiến lược
Marketing.
Phương pháp này có ưu điểm là đòi hỏi ban lãnh đạo phải trình bày rõ những giả
thiết của mình về mối quan hệ giữa tổng chi phí, mức độ tiếp xúc, tỉ lệ dùng thử và
mức sử dụng thường xuyên.
Vấn đề chủ yếu là cần dành cho cổ động trọng số bằng bao nhiêu trong toàn bộ
marketing mix (so với cải tiến sản phẩm, hạ giá, tăng dịch vụ, v.v..). Câu trả lời còn
tùy thuộc vào chỗ sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống
của nó, chúng có phải là hàng tiêu dùng thông thường không hay là những sản phẩm
khác biệt, chúng có nhu cầu thường xuyên không hay cần phải “bán” đi, và nhiều vấn
đề khác nữa. Về lý thuyết, tổng ngân sách cổ động phải được xác định ở mức đảm bảo
lợi nhuận biên tế từ một đồng cổ động phải bằng lợi nhuận biên tế của một đồng dùng
vào các mục đích không phải cổ động. Tuy nhiên việc thực hiện nguyên tắc này không
hề dễ dàng.
Phân chia ngân sách cổ động
Việc phân chia kinh phí cổ động dựa vào các yếu tố sau:
❖ Bản chất của mỗi công cụ cổ động
Tùy vào mỗi công cụ cổ động khác nhau mà cần phân bổ ngân sách
❖ Loại sản phẩm – thị trường
✓ Loại sản phẩm:
Giá trị đơn vị. Các sản phẩm giá trị thấp nhằm vào thị trường quảng đại, do
vậy sử dụng quảng cáo là thích hợp. Sản phẩm có giá trị cao phù hợp với bán hàng trực
tiếp.
Tính cá biệt của sản phẩm. Quảng cáo phù hợp với các sản phẩm tiêu
chuẩn hoá. Bán hàng trực tiếp phù hợp với sản phẩm cá nhân hoá.
Các dịch vụ trước và sau bán hàng. Các dịch vụ này càng nhiều thì càng phù
hợp với bán hàng trực tiếp, vì chỉ bán hàng trực tiếp mới có thể cung cấp được các
dịch vụ khách hàng đầy đủ.
✓ Thị trường:
Hàng tiêu dùng: Quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng trực tiếp, quan hệ công
chúng và tuyên truyền.
Hàng kỹ nghệ: Bán hàng trực tiếp, khuyến mãi, quảng cáo, quan hệ công chúng
và tuyên truyền.
❖ Chiến lược bán hàng
Chiến lược đẩy hay kéo được lựa chọn
Chiến lược xúc tiến nhằm vào các trung gian được gọi là chiến lược đẩy.
Chiến lược xúc tiến nhằm vào người tiêu dùng cuối cùng được gọi là chiến lược kéo.
Trong chiến lược đẩy, các chiến lược xúc tiến hay được dùng là bán hàng trực
tiếp và khuyến mãi các trung gian nhằm đẩy sản phẩm chuyển qua các trung gian
trong kênh phân phối đến khách hàng cuối cùng. Loại chiến lược này phù hợp với
các sản phẩm phục vụ các nhà kinh doanh cũng như các hàng tiêu dùng khác nhau.
Chiến lược kéo sử dụng nhiều quảng cáo, khuyến mại nhằm trực tiếp vào
người tiêu dùng cuối cùng đề tạo ra nhu cầu kéo hàng hoá dọc theo kênh phân phối
qua các trung gian trong kênh.
❖ Giai đoạn sẵn sàng của người tiêu dùng
- Giai đoạn biết: quảng cáo và tuyên truyền
- Giai đoạn hiểu: Quảng cáo, giáo dục, bán
- Giai đoạn tin: Chào bán, quảng cáo
- Giai đoạn mua: Chào bán
❖ Giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm
Các giai đoạn của chu kỳ sống Chiến lược truyền thông cổ động
Giai đoạn giới thiệu Quảng cáo, tuyên truyền là cần thiết, chào
hàng cho những người bán sỉ, khuyến mại để
kích thích dùng thử.
Giai đoạn phát triển Kích thích nhu cầu lựa chọn nhãn hiệu. Nhấn
mạnh đến quảng cáo. Các trung gian chia
sẻ nhiệm vụ xúc tiến.
Giai đoạn bão hoà Tăng cường khuyến mại, chỉ quảng cáo để nhắc
nhở.
Giai đoạn suy thoái Chấm dứt các nỗ lực xúc tiến trừ khi muốn làm
sống lại sản phẩm.
10.1.3.6. Quyết định về hệ thống cổ động (promotion - mix)

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các công cụ cổ động. Mỗi công
cụ cổ động lại có những điểm đặc thù riêng và chi phí của nó. Người làm marketing
phải nắm được những đặc điểm này khi lựa chọn chúng.
Đặc điểm của các công cụ cổ động
➢ Quảng cáo
Do có nhiều hình thức và cách sử dụng quảng cáo, nên khó có thể khái quát hóa
đầy đủ những điểm đặc thù của nó với tính cách là một yếu tố cấu thành của hệ thống
cổ động. Nhưng dù sao thì cũng có thể nêu lên một số những đặc điểm của quảng cáo
như sau:
- Tính đại chúng. Quảng cáo là một hình thức truyền thông mang tính đại
chúng rất cao. Bản chất đại chúng của nó khẳng tính chính thức của sản phẩm và cũng
tạo nên một tiêu chuẩn cho sản phẩm. Vì nhiều người nhận được một thông điệp như
nhau, nên người mua biết rằng mọi người cũng sẽ hiểu được động cơ mua sản phẩm
đó của họ.
- Tính sâu rộng. Quảng cáo là một phương tiện truyền thông rất sâu rộng, cho
phép người bán lặp lại một thông điệp nhiều lần. Nó cũng cho phép người mua nhận
và so sánh thông điệp của các đối thủ cạnh tranh. Quảng cáo với quy mô lớn cũng nói
lên một điều tốt về qui mô, khả năng và sự thành đạt của người bán.
- Tính biểu cảm. Quảng cáo tạo ra những cơ hội để giới thiệu doanh nghiệp và
sản phẩm của nó bằng cách sử dụng khôn khéo hình ảnh, âm thanh và màu sắc. Tuy
nhiên đôi khi tác dụng biểu cảm rất mạnh của công cụ này có thể làm mờ nhạt hay
đánh lạc hướng sự chú ý đến thông điệp.
- Tính chung. Quảng cáo không thể có tính chất ép buộc như trường hợp đại
diện bán hàng của doanh nghiệp. Công chúng không cảm thấy mình có bổn phận phải
chú ý hay hưởng ứng. Quảng cảo chỉ có thể thực hiện độc thoại, chứ không phải đối
thoại với công chúng.
Quảng cáo có thể sử dụng để tạo ra một hình ảnh lâu bền cho một sản phẩm hay
để kích thích tiêu thụ nhanh. Quảng cáo là một phương thức có hiệu quả để vươn tới
nhiều người mua phân tán về địa lý với chi phí thấp cho một lần tiếp xúc.
➢ Khuyến mãi
Mặc dù công cụ khuyến mãi, như phiếu thưởng, cuộc thi, phần thưởng,... rất đa
dạng, chúng đều có ba đặc điểm chủ yếu sau:
- Truyền thông. Chúng thu hút sự chú ý và thường cung cấp thông tin có thể
đưa người tiêu dùng đến với sản phẩm.
- Khuyến khích. Chúng kết hợp việc nhân nhượng, khích lệ hay hỗ trợ nào đó
có giá trị đối với người tiêu dùng.
- Mời chào. Chúng chứa đựng lời mời chào thực hiện ngay việc mua bán.
Các doanh nghiệp sử dụng công cụ khuyến mãi để tạo ra phản ứng đáp lại
mạnh mẽ hơn và nhanh hơn. Có thể sử dụng các công cụ khuyến mãi để chào hàng có
hiệu quả và phục hồi mức tiêu thụ đang sa sút. Tuy nhiên hiệu quả của khuyến mãi
thường mang tính chất ngắn hạn và không có tác dụng tạo dựng sự ưa thích lâu dài đối
với nhãn hiệu đó.
➢ Marketing trực tiếp
Marketing trực tiếp bao gồm một số hình thức như thư gửi trực tiếp, marketing
qua điện thoại, marketing điện tử v.v.., với một số đặc điểm khác biệt là:
- Không công khai. Thông điệp thường đưọc chuyển đến một người cụ thể và
không đến với những người khác.
- Theo ý khách hàng. Thông điệp có thể được soạn thảo theo ý khách hàng để
hấp dẫn cá nhân người nhận.
- Cập nhật. Có thể soạn thảo và gửi thông điệp rất nhanh cho người nhận.
➢ Quan hệ công chúng và tuyên truyền
Sức hấp dẫn của các quan hệ công chúng xuất phát từ ba đặc điểm sau:
- Tín nhiệm cao. Nội dung và tính chất của thông tin có vẻ xác thực và đáng tin
cậy hơn đối với người đọc so với quảng cáo.
- Không cần cảnh giác. Quan hệ công chúng có thể tiếp cận đông đảo khách
hàng tiềm năng mà họ thường né tránh tiếp xúc với nhân viên bán hàng và quảng cáo.
Thông điệp đến với người mua dưới dạng tin sốt dẻo.
- Giới thiệu cụ thể. Giống như quảng cáo, quan hệ công chúng có khả năng giới
thiệu cụ thể doanh nghiệp hay sản phẩm. Những người làm marketing có xu hướng
đánh giá thấp quan hệ công chúng, hay sử dụng nó như một công cụ sau cùng. Tuy
vậy, một chương trình quan hệ công chúng có suy tính kỹ lưỡng phối hợp vói các yếu
tố khác của hệ thống cổ động có thể đạt được hiệu quả rất to lớn.
➢ Bán hàng trực tiếp
Bán hàng trực tiếp là một công cụ có hiệu quả nhất về chi phí trong những giai
đoạn cuối của quá trình mua sắm, đặc biệt là trong việc tạo dựng sự ưa thích của người
mua, niềm tin và dẫn đến hành động mua hàng. Nguyên do là so với quảng cáo thì
bán hàng trực tiếp có ba đặc điểm khác biệt sau:
- Trực diện. Bán hàng trực tiếp đòi hỏi mối quan hệ sinh động, trực tiếp và qua
lại giữa hai hay nhiều người. Mỗi bên tham dự có thể nghiên cứu trực tiếp những nhu
cầu và đặc điểm của nhau và có những điều chỉnh tức thời.
- Xây dựng quan hệ. Bán hàng trực tiếp cho phép thiết lập nhiều mối quan hệ,
từ quan hệ mua bán thông thường đến quan hệ bạn bè thân thiết. Những người đại diện
bán hàng giỏi thường phải thực lòng quan tâm đến khách hàng, nếu họ muốn có quan
hệ lâu dài.
- Phản ứng đáp lại. Bán hàng trực tiếp làm cho người mua thấy có bổn phận
lắng nghe lời chào hàng. Người mua cần phải chú ý nghe và đáp lại, cho dù chỉ là một
lời cảm ơn lịch sự. Tuy nhiên, để có được những lợi thế đó, lực lượng bán hàng đòi
hỏi một khoản chi phí lâu dài lớn hơn so với quảng cáo. Quảng cáo có thể bắt đầu và
kết thúc, nhưng quy mô của lực lượng bán hàng thì rất khó thay đổi.
10.1.3.7. Đánh giá kết quả cổ động
Sau khi thực hiện kế hoạch cổ động người truyền thông phải đo lường tác động
của nó đến công chúng mục tiêu. Việc này đòi hỏi phải khảo sát công chúng mục tiêu
xem họ có nhận thấy hay ghi nhớ thông điệp đó không, họ đã nhìn thấy nó bao nhiêu
lần, họ ghi nhớ được những điểm nào, họ cảm thấy như thế nào về thông điệp đó, thái
độ trước kia và hiện nay của họ đối với sản phẩm đó và doanh nghiệp. Người truyền
thông cũng cần thu thập những số đo hành vi phản ứng đáp lại của công chúng, như có
bao nhiêu người đã mua sản phẩm, thích nó và nói chuyện với những người khác về
nó.
10. 2. QUẢN TRỊ CÁC CHƯƠNG TRÌNH TRUYỀN THÔNG CỔ ĐỘNG
10.2.1. Phát triển và quản trị chương trình quảng cáo
Quảng cáo là các hình thức phi cá nhân, phải trả tiền để giới thiệu hoặc quảng
bá ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ do một nhà tài trợ xác định trả tiền.
Để phát triển một chương trình quảng cáo, cần đưa ra các quyết định sau:
Thiết lập mục tiêu quảng cáo, dự trù ngân sách quảng cáo, quyết định thông điệp
quảng cáo, lựa chọn phương tiện quảng cáo, đánh giá hoạt động quảng cáo.
10.2.1.1. Xác định mục tiêu quảng cáo
Bước đầu tiên trong quá trình thiết kế chương trình quảng cáo là xác định các
mục tiêu quảng cáo. Những mục tiêu này phải xuất phát từ những quyết định trước đó
về thị trường mục tiêu, định vị trí trong thị trường và marketing-mix. Mục tiêu quảng
cáo có thể được phân loại theo mục đích chính của nó: mục tiêu thông tin, thuyết phục
hay nhắc nhở.
Mục tiêu thông tin
- Thông báo cho thị trường biết về một sản phẩm mới
- Nêu ra những công dụng mới của sản phẩm
- Thông báo cho thị trường biết việc thay đổi giá
- Giải thích nguyên tắc hoạt động của sản phẩm
- Mô tả những dịch vụ hiện có
- Điều chỉnh lại những ấn tượng không đúng
- Giảm bớt nỗi lo ngại của người mua
- Tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp
Quảng cáo thông tin được dùng nhiều trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm khi mục tiêu
chủ yếu là tạo nên nhu cầu ban đầu.
Mục tiêu thuyết phục
- Hình thành sự ưa thích nhãn hiệu
- Khuyến khích chuyển sang nhãn hiệu của mình
- Thay đổi nhận thức của người muâ về các tính chất của sản phẩm
- Thuyết phục người mua mua ngay
- Thuyết phục người mua tiếp người chào hàng và mở giao dịch
Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng ở giai đoạn cạnh tranh, khi mục tiêu
của doanh nghiệp là tạo nên nhu cầu có chọn lọc đối với một nhãn hiệu cụ thể.
Mục tiêu nhắc nhở
- Nhắc nhở người mua là sắp tới họ sẽ cần sản phẩm đó
- Nhắc nhở người mua về địa điểm có thể mua sản phẩm đó
- Nhắc nhở người mua về sự có mặt của sản phẩm trong thời kỳ trái mùa vụ
- Duy trì sự biết đến sản phẩm ở mức độ cao
Quảng cáo nhắc nhở vô cùng quan trọng đối với những sản phẩm ở thời kỳ
sung mãn của chu kỳ sống.
Việc lựa chọn mục tiêu quảng cáo cần căn cứ vào kết quả phân tích kỹ lưỡng
tình hình marketing hiện tại. Chẳng hạn, nếu một nhóm sản phẩm đang ở thời kỳ sung
mãn và doanh nghiệp đang là người dẫn đầu thị trường, và nếu mức độ sử dụng nhãn
hiệu thấp, thì mục tiêu thích hợp là phải kích thích sử dụng nhãn hiệu đó nhiều hơn.
Mặt khác, nếu nhóm sản phẩm đó là mới và doanh nghiệp không phải là người dẫn
đầu thị trường, nhưng nhãn hiệu của nó tốt hơn của người dẫn đầu, thì mục tiêu thích
hợp là thuyết phục thị trường về tính ưu việt của nhãn hiệu đó.
10.2.1.2. Xác định ngân sách quảng cáo
Sau khi đã xác định mục tiêu quảng cáo, các doanh nghiệp sẽ phải tiến hành
xây dựng ngân sách quảng cáo cho từng loại sản phẩm của mình. Các phương pháp
hoạch định ngân sách đã được trình bày ở phần trước của chương này là: căn cứ vào
khả năng, phần trăn trên doanh thu, cân bằng cạnh tranh, căn cứ vào mục tiêu và
nhiệm vụ. Ở đây chúng ta sẽ thảo luận một số yếu tố cần được xem xét khi dự trù ngân
sách cho quảng cáo.
- Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Những sản phẩm mới thường dòi
hỏi ngân sách quảng cáo lớn để tạo sự biết đến và khuyến khích dùng thử, những sản
phẩm sung mãn chỉ được hỗ trợ bằng ngân sách nhỏ hơn theo tỉ lệ với doanh thu bán
hàng.
- Thị phần. Những nhãn hiệu có thị phần lớn thường đòi hỏi chi phí quảng cáo
ít hơn tính theo doanh thu bán hàng để duy trì thị phần của mình. Để tạo thị phần bằng
cách tăng qui mô thị trường đòi hỏi chi phí quảng cáo lớn hơn.
- Cạnh tranh. Trên một thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh và chi phí quảng
cáo lớn, một nhãn hiệu phải được quảng cáo mạnh mẽ hơn để loại trừ những thông tin
nhiễu tạp của thị trường.
- Tần suất quảng cáo. Số lần lặp lại cần thiết để đưa thông điệp của nhãn hiệu
đến được người tiêu dùng cũng góp phần quyết định ngân sách quảng cáo.
- Khả năng thay thế của sản phẩm. Những nhãn hiệu thuộc loại thông thường
(chẳng hạn như bia, nước ngọt bột giặt,...) đòi hỏi phải quảng cáo mạnh để tạo nên sự
khác biệt. Quảng cáo cũng rất quan trọng khi nhãn hiệu có thể cung ứng những lợi ích
vật chất hay tính năng độc đáo.
10.2.1.3. Quyết định thông điệp quảng cáo
Bất kể ngân sách đến đâu thì quảng cáo chỉ có thể thành công khi thu hút được
sự chú ý và thông tin hiệu quả. Thông điệp quảng cáo tốt đặc biệt quan trọng trong
môi trường quảng cáo tốn kém và lộn xộn ngày nay.
Người làm quảng cáo phải trải qua ba bước: Thiết kế thông điệp, tuyển chọn và
đánh giá thông điệp, và thực hiện thông điệp.
Thiết kế thông điệp
Theo nguyên tắc, thông điệp của sản phẩm cần được quyết định như một bộ
phận của quá trình phát triển khái niệm sản phẩm. Nó biểu hiện lợi ích chủ yếu mà
nhãn hiệu đó đem lại. Và sau một thời gian thông điệp có thể phải thay đổi nhưng sản
phẩm có thể không thay đổi, nhất là khi người tiêu dùng đang tìm kiếm những lợi ích
khác của sản phẩm hay khi họ hoặc doanh nghiệp phát hiện ra những công dụng mới
của sản phẩm đó.
Những người sáng tạo dùng nhiều cách để tạo các ý tưởng hấp dẫn diễn tả
được mục đích quảng cáo. Nhiều người tiến hành theo phương pháp quy nạp, tức là đi
tìm nguồn cảm hứng sáng tạo từ những cuộc nói chuyện với khách hàng, các đại lý,
các chuyên gia và đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng là một nguồn chủ yếu cung cấp
những ý tưởng hay. Những cảm nhận của họ về những ưu việt và hạn chế của nhãn
hiệu hiện có sẽ là những gợi ý quan trọng để hoạch định chiến lược sáng tạo. Một số
khác thì làm theo kiểu suy diễn để tạo những nội dung cần truyền đạt trong các thông
điệp quảng cáo. Ở đây cần lưu ý là càng nhiều phương án quảng cáo được thiết kế độc
lập thì xác suất tìm được một quảng cáo hay và hiệu quả càng lớn, tuy nhiên điều này
cũng đòi hỏi chi phí thời gian, sức lực và tiền bạc nhiều hơn.
Đánh giá và lựa chọn thông điệp
Người làm quảng cáo cần đánh giá các phương án thông điệp khác nhau. Một
quảng cáo hay thường tập trung vào một vấn đề cốt lõi của việc bán hàng. Twedt đã đề
nghị rằng các nội dung thông điệp có thể được đánh giá dựa trên tính phù hợp với
mong muốn, tính độc đáo và tính trung thực. Nội dung truyền đạt trước hết phải nói
điều gì đó đáng được mong ước hay quan tâm về một sản phẩm. Nó còn phải nói điều
gì đó độc đáo, đặc biệt, không thể dùng cho các nhãn hiệu khác được. Sau cùng nội
dung truyền đạt phải trung thực hay có bằng chứng xác thực. Làm cho một quảng cáo
thuyết phục được người mua về tính trung thực của những điều mà nó truyền tải là
không đơn giản. Có nhiều người mua hoài nghi về tính trung thực của quảng cáo nói
chung.
Thực hiện thông điệp
Các nhà quảng cáo bây giờ phải đưa các ý tưởng vào thực hiện, biến nó thành
một chương trình có khả năng thu hút sự chú ý và quan tâm của thị trường mục tiêu.
Nhóm sáng tạo phải tìm ra cách thức tiếp cận, phong cách, giọng điệu, lời nói… để
triển khai thông điệp. Thông điệp có thể được trình bày bằng nhiều phong cách thể
hiện khác nhau như:
- Một mẩu đời. Trình bày một hay nhiều người đang sử dụng sản phẩm trong
một bối cảnh bình thường.
- Lối sống. Cho thấy sản phẩm thích hợp đến mức nào với một lối sống.
- Trí tưởng tượng. Tạo một sự mới lạ ly kỳ chung quanh sản phẩm hay việc sử
dụng nó.
- Tâm trạng hoặc hình ảnh. Kiểu này xây dựng một tâm trạng hay hình ảnh khơi
gợi quanh một sản phẩm, chẳng hạn như cái đẹp, tình yêu, hay sự thanh thản. Không
nói ra điều gì về sản phẩm cả mà chỉ có sự gợi ý để người xem tự cảm nhận.
- Âm nhạc. Cho một hay nhiều nhân vật hoặc hình hoạt họa hát một bài hát nói
về sản phẩm.
- Biểu tượng nhân cách. Tạo một nhân vật làm biểu tượng cho sản phẩm.
- Chuyên môn kỹ thuật. Mô tả trình độ chuyên nghiệp của doanh nghiệp hoặc
kinh nghiệm trong việc làm ra sản phẩm.
- Bằng chứng khoa học. Trình bày kết quả khảo sát hay bằng chứng khoa học
cho thấy sản phẩm được ưa chuộng hay xuất sắc hơn các sản phẩm khác cùng loại.
- Bằng chứng xác nhận. Đặc tả một nguồn đáng tin cậy hoặc dễ mến xác nhận
sản phẩm.
Nhà quảng cáo cũng cần chọn giọng điệu cho quảng cáo; phải sử dụng những
từ có khả năng gây chú ý và dễ nhớ trong quảng cáo; yếu tố định dạng cũng tạo sự
khác biệt cho sức ảnh hưởng của quảng cáo lẫn chi phí.
10.2.1.4. Lựa chọn phương tiện quảng cáo
Các bước chính trong việc lựa chọn phương tiện quảng cáo bao gồm: (1) quyết
định về phạm vi, tần suất và cường độ tác động; (2) lựa chọn những phương tiện
quảng cáo chủ yếu; (3) quyết định lịch trình sử dụng phương tiện truyền thông; và (4)
phân bố phương tiện truyền thông theo địa lý.
Quyết định về phạm vi, tần suất và cường độ tác động
Để chọn phương tiện truyền thông, người quảng cáo cần biết rõ mình muốn
quảng cáo với phạm vi nào, tần suất lặp lại là bao nhiêu, và cường độ tác động đến
mức nào để đạt được những mục tiêu quảng cáo.
Phạm vi quảng cáo (R) biểu thị số người hay hộ gia đình tiếp xúc được với
mục quảng cáo cụ thể trên phương tiện truyền thông ít nhất một lần trong một khoảng
thời gian nhất định. Người quảng cáo phải định rõ chiến dịch quảng cáo của mình sẽ
đến được với bao nhiêu người trong thị trường mục tiêu trong một thời hạn nào đó.
Tần suất quảng cáo (F) là thước đo trung bình một người trong thị trường mục
tiêu sẽ tiếp xúc bao nhiêu lần với thông điệp.
Cường độ tác động (I) là giá trị định lượng của một lần tiếp xúc qua một
phương tiện truyền thông nhất định. Người quảng cáo cũng phải quyết định mức độ
tác động mà quảng cáo phải có được mỗi khi đến được với khách hàng mục tiêu.
Quảng cáo trên truyền hình thường có tác động mạnh hơn qua truyền thanh, vì truyền
hình vừa có âm thanh vừa có hình ảnh.
Với một ngân sách nhất định, người làm quảng cáo phải biết khéo léo kết hợp
phạm vi, tần suất và cường độ tác động để việc sử dụng các phương tiện quảng cáo đạt
hiệu quả cao nhất. Phạm vi là quan trọng hơn khi tung ra những sản phẩm mới, những
nhãn hiệu phòng vệ bên sườn, những nhãn hiệu nổi tiếng, những nhãn hiệu mua
thường xuyên, hay khi theo đuổi một thị trường mục tiêu mới. Tần suất quan trọng hơn
khi có những đối thủ cạnh tranh, sự phản đối mạnh của người tiêu dùng, hay mua theo
chu kỳ.
Lựa chọn phương tiện quảng cáo
Người lập kế hoạch truyền thông phải biết phạm vi, tần suất và ảnh hưởng của
từng loại phương tiện truyền thông chủ yếu, các loại hình truyền thông chính gồm báo
chí, truyền hình, internet, thư trực tiếp, tạp chí, đài truyền thanh và quảng cáo ngoài
trời. Các nhà quảng cáo có thể chọn các phương tiện truyền thông kỹ thuật số mới như
điện thoại di động và các thiết bị kỹ thuật số khác có khả năng trực tiếp tiếp cận người
tiêu dùng. Mỗi phương tiện có những lợi thế và hạn chế như sau:
Phương tiện Lợi thế Hạn chế
Báo chí Linh hoạt, kịp thời, bao Thời gian tồn tại ngắn, chất
quát được thị trường, nhiều lượng tái hiện kém, ít
người chấp nhận, độ tin người đọc
cậy cao
Truyền hình Kết hợp hình ảnh, âm Giá cao, nhiều người
thanh và cử động khơi dậy quảng cáo, công ít được
cảm xúc, thu hút mạnh sự tuyển chọn
chú ý
Gửi thư trực tiếp Công chúng có lựa chọn, Giá tương đối cao, khó tạo
trưctiếp, không có cạnh hình ảnh sâu đậm
tranh trên cùng phương
tiện
Truyền thanh Đại chúng, địa bàn và Sức thu hút kém hơn
công chúng truyền hình, tiếp xúc
chọn lọc, giá rẻ thoáng qua
Tạp chí Địa bàn và công chúng Thời gian từ khi đặt đến
chọn lọc, tin cậy và uy tín, khi đăng quảng cáo lâu,
chất lượng tái hiện tốt,tồn không đảm bảo vị trí tốt
tại lâu,nhiều người đọc
Quảng cáo ngoài trời Linh hoạt, tần suất lặp lại Công chúng không chọn
cao, giá rẻ, ít cạnh tranh lọc, hạn chế tính sáng tạo
Ngoài các đặc điểm của các loại phương tiện truyền thông, người lựa chọn
phương tiện cần lưu ý đến một số yếu tố quan trọng khác nữa như: thói quen sử dụng
phương tiện truyền thông của công chúng mục tiêu; sản phẩm; thông điệp; chi phí.
Quyết định lịch trình sử dụng phương tiện truyền thông
Phần lớn các doanh nghiệp quyết định lịch trình quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông theo thời vụ hay theo chu kỳ kinh doanh, chứ không rải đều trong năm.
Tiếp theo nó phải quyết định nên quảng cáo trước hay đúng vào thời vụ bán hàng;
quảng cáo phải mạnh hơn, tương ứng hay yếu hơn doanh số của mỗi thời vụ đó. Người
quảng cáo còn phải lựa chọn nên quảng cáo liên tục, đều đặn trong một thời gian nhất
định, hay quảng cáo ngắt quảng, dồn dập trong một thời hạn ngắn của khoảng thời
gian đó.
Lịch trình quảng cáo có hiệu quả phụ thuộc vào các mục tiêu truyền thông, đặc
điểm của sản phẩm, khách hàng mục tiêu, kênh phân phối và những yếu tố marketing
khác.
Khi tung một sản phẩm mới ra thị trường, người quảng cáo phải lựa chọn giữa
các loại quảng cáo liên tục, quảng cáo tập trung, quảng cáo lướt qua và quảng cáo từng
đợt.
Quảng cáo liên tục là đảm bảo lịch trình quảng cáo đều đặn trong suốt thời gian
nhất định. Chi phí cho kiểu quảng cáo này thường cao và không nên áp dụng cho
những sản phẩm mua sắm theo thời vụ, mà chỉ áp dụng trong trường hợp cần mở rộng
thị trường và những sản phẩm mua thường xuyên.
Quảng cáo tập trung đòi hỏi phải chi toàn bộ kinh phí quảng cáo trong một thời
kỳ, và chỉ phù hợp với những sản phẩm mua theo thời vụ.
Quảng cáo lướt qua là kiểu quảng cáo chỉ phát trong một thời gian nào đó, tiếp
đến là ngừng quảng cáo, và lại tiếp tục vào thời gian tiếp theo. Kiểu này được sử dụng
trong trường hợp kinh phí quảng cáo có hạn.
Quảng cáo từng đợt là kiểu quảng cáo liên tục với cường độ thấp nhưng được
củng cố bằng những đợt có cường độ cao. Quảng cáo từng đợt khai thác được điểm
mạnh của quảng cáo liên tục và quảng cáo lướt qua để tạo ra một sự dung hòa trong
lịch trình quảng cáo. Những người ủng hộ quảng cáo từng đợt cho rằng công chúng sẽ
hiểu được thông điệp thấu đáo hơn mà vẫn tiết kiệm được chi phí.
Quyết định về phân bố địa lý của phương tiện truyền thông
Doanh nghiệp phải quyết định phân bổ ngân sách quảng cáo theo không gian và
thời gian. Doanh nghiệp có thể quyết định quảng cáo toàn quốc hay địa phương khi
nó đăng tải các chương trình quảng cáo trên kênh truyền hình hay tạp chí và báo chí
của toàn quốc hay của địa phương đó.
10.2.1.5. Đánh giá hoạt động quảng cáo
Quảng cáo cần được đánh giá liên tục. Các nhà nghiên cứu dùng nhiều kỹ thuật
để đo lường hiệu quả truyền thông và doanh số do tác động của quảng cáo.
Nghiên cứu hiệu quả truyền thông
Nghiên cứu hiệu quả truyền thông nhằm tìm cách xác định một quảng cáo có
truyền đạt hiệu quả hay không. Phương pháp gọi là trắc nghiệm văn bản quảng cáo
được thực hiện trước và sau khi đưa văn bản đó vào phương tiện truyền thông thực sự.
Có ba phương pháp chính để trắc nghiệm trước:
- Đánh giá trực tiếp, tức là đề nghị người tiêu dùng đánh giá các phương án
quảng cáo khác nhau. Các kết quả đánh giá này được sử dụng để đánh giá mức độ chú
ý, đọc hết, nhận thức, tác động và dẫn đến hành động của quảng cáo. Mặc dù cách
lượng định này về tác dụng thực tế của quảng cáo ít tin cậy hơn những bằng chứng cụ
thể, nhưng số điểm đánh giá cao hơn vẫn cho biết một quảng cáo có khả năng đạt hiệu
quả cao hơn.
- Trắc nghiệm tập quảng cáo yêu cầu người tiêu dùng xem hay nghe một loạt
các quảng cáo trong một thời gian cần thiết, sau đó đề nghị họ nhớ lại các quảng cáo
đó và nội dung của chúng. Mức độ ghi nhớ của họ cho thấy khả năng một quảng cáo
được để ý đến và thông điệp có dễ hiểu và dễ nhớ hay không.
- Trắc nghiệm trong phòng thí nghiệm. Một số nhà nghiên cứu đã dùng các thiết
bị để ghi nhận phản ứng tâm sinh lý của người tiêu dùng đối với quảng cáo: nhịp tim,
huyết áp, sự dãn nở đồng tử, hiện tượng đổ mồ hôi... Trắc nghiệm này đo lường được
khả năng thu hút của quảng cáo chứ không đo được niềm tin, thái độ và dự định của
khách hàng.
Nghiên cứu hiệu quả doanh số
Hiệu quả của quảng cáo về doanh số thường khó đo lường hơn hiệu quả truyền
thông. Doanh số chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố ngoài quảng cáo, như đặc điểm sản
phẩm, giá cả, mức độ sẵn có của sản phẩm, ảnh hưởng của các sản phẩm cạnh tranh,...
Những yếu tố này càng ít và dễ kiểm soát thì việc đo lường hiệu quả của quảng cáo về
doanh số càng dễ dàng. Tác động về doanh số dễ đo lường nhất là khi bán theo thư đặt
hàng và khó đo lường nhất khi quảng cáo cho nhãn hiệu hoặc kèm theo ý đồ xây dựng
hình ảnh doanh nghiệp.
10.2.2. Hoạch định chính sách khuyến mãi
10.2.2.1. Khái niệm:
Khuyến mãi (sales promotion) bao gồm rất nhiều công cụ cổ động nhằm kích
thích thị trường đáp ứng mạnh hơn và nhanh chóng hơn. Những công cụ này là kích
thích khách hàng (tặng hàng mẫu, phiếu thưởng, trả lại tiền, bán đại hạ giá, phần
thường, tổ chức cuộc thi, phiếu tặng hàng, trình diễn) kích thích thương mại (trợ cấp
mua, quà miễn phí, trợ cấp bằng hàng, quảng cáo hợp tác, thi đua doanh số các đại lý)
và kích thích nhân viên bán hàng (tiền thưởng, thi đua, so sánh doanh số).
Các công cụ khuyến mãi thường được dùng bởi hầu hết các tổ chức, bao gồm
nhà sản xuất, phân phối, bán lẻ,…
Có nhiều yếu tố góp phần làm cho việc khuyến mãi tăng lên mạnh mẽ, nhất là
trong thị trường hàng tiêu dùng. Các ban lãnh đạo hiện nay đã nhận nhận khuyến mãi
là một công cụ hữu hiệu, nhiều nhà quản trị sản phẩm đã được phép sử dụng các công
cụ khuyến mãi và họ chịu áp lực phải tăng doanh số lên. Những yếu tố khác là: số
lượng nhãn hiệu sản phẩm tăng lên, các đối thủ cạnh tranh quảng cáo nhiều hơn, các
trung gian phân phối gây áp lực đối với người sản xuất nhiều hơn, hiệu năng quảng
cáo suy giảm vì chi phí quảng cáo cao, có nhiều người cùng sử dụng một kênh truyền
thông v.v ...
10.2.2.2. Những quyết định chủ yếu về khuyến mãi
a. Xác lập các mục tiêu khuyến mãi
Những mục tiêu riêng biệt của khuyến mãi sẽ thay đổi tuỳ theo loại thị trường
mục tiêu đã chọn.
Đối với người tiêu dùng, mục tiêu là thúc đẩy tiêu dùng nhiều hơn, khuyến
khích người chưa sử dụng dùng thử sản phẩm, và thu hút những người đang sử dụng
sản phẩm của hãng cạnh tranh.
Đối với người bán lẻ, mục tiêu là khuyến khích họ bán những mặt hàng mới và
dự trữ hàng nhiều hơn, thúc đẩy mua hàng vòa thời kỳ trái vụ, khuyến khích tồn trữ
những mặt hàng có liên quan với nhau và tìm cách thâm nhập các kênh phân phối mới.
Đối với lực lượng bán hàng, mục tiêu là khuyến khích họ ủng hộ những sản
phẩm hay mặt hàng mới, cố gắng tìm kiếm khách hàng nhiều hơn và kích thích bán
hàng trong mùa vắng khách.
b. Lựa chọn công cụ khuyến mãi
Có nhiều công cụ có thể được dùng để đạt đến mục tiêu của khuyến mãi.
Những công cụ khuyến mãi chính đối với người tiêu dùng, người bán lử và lực lượng
bán hàng được đề cập dưới đây:
➢ Đối với khuyến mãi người tiêu dùng
- Mẫu thử: Các sản phẩm dùng thử
- Thẻ giảm giá (Coupon): Chứng nhận cho phép người mua tiết kiệm được ít
nhiều khi họ mua sản phẩm cụ thể nào đó
- Hoàn tiền: là hình thức giống coupon, nhưng việc giảm giá xảy ra sau khi
mua hàng
- Gói giá: cho phép khách hàng tiết kiệm trên giá niêm yết của sản phẩm
- Vật phẩm khuyến mãi: những món đồ hữu dụng bên trên có in nhà quảng
cáo, logo hoặc thông điệp và được tặng làm quà cho người tiêu dùng.
- Khuyến mãi tại điểm bán hàng: bao gồm các cuộc trưng bày, mô tả ngay
tại điểm bán hàng.
- Các cuộc thi, bốc thăm trúng thưởng, trò chơi
➢ Đối với khuyến mãi thương mại
Khuyến mãi thương mại có thể thuyết phục các nhà bán lẻ quan tâm đến thương
hiệu, tạo ra không gian trên kệ, quảng bá qua quảng cáo, và đưa nó đến tay khách
hàng.
Những công cụ sử dụng trong khuyến mãi thương mại tương tự như khuyến mãi
tiêu dùng như các cuộc thi, tặng phẩm, trưng bày. Ngoài ra nhà sản xuất có thể sử
dụng những công cụ khác như:
- Chiết khấu
- Chiết khấu trợ giá
- Cung cấp sản phẩm miễn phí
- Thưởng tiền mặt
- Tặng vật phẩm khuyến mãi
➢ Đối với lực lượng bán hàng
- Tặng tiền mặt
- Quà tặng
- Thưởng doanh số…
c. Xây dựng chương trình khuyến mãi
Ngoài việc lựa chọn dạng khuyến mãi, những người làm marketing phải đưa ra
nhiều quyết định khi thiết kế chương trình khuyến mãi, như:
- Quy mô kích thích
- Điều lệ tham dự
- Cách thức quảng bá và phân phối khuyến mãi
- Thời hạn khuyến mãi
- Thời điểm khuyến mãi
- Kinh phí khuyến mãi
- …
d. Tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá kết quả khuyến mãi
Để các chương trình khuyến mãi thực thi một cách hữu hiệu, cần chuẩn bị các
kế hoạch thực hiện và kiểm tra cho từng biện pháp. Kế hoạch thực hiện phải tính cả
thời gian chuẩn bị và thời gian bán hàng. Các nhà sản xuất có thể sử dụng bốn phương
pháp đánh giá hiệu quả khuyến mãi.
- Phương pháp thông thường nhất là so sánh doanh số trước, trong và sau khi áp
dụng biện pháp khuyến mãi.
- Nghiên cứu dữ liệu về nhóm khách hàng sẽ cho thấy những loại khách hàng nào
đáp ứng với chương trình khuyến mãi và họ đã làm gì sau khi kết thúc chương
trình đó.
- Nếu cần nhiều thông tin hơn, thì những cuộc khảo sát khách hàng có thể được
tiến hành để biết có bao nhiêu người nhớ tới chương trình, họ nghì gì về nó, bao
nhiêu người được lợi từ chương trình khuyến mãi, và nó có tác động gì đến
quyết định chọn mua hàng của họ sau này không.
- Các chương trình khuyến mãi cũng có thể được đánh giá qua những thử
nghiệm với sự thay đổi về mức độ kích thích, thời gian tiến hành và cách phổ
biến chương trình.
10.2.3. Quản trị các chương trình quan hệ công chúng
Quan hệ công chúng (public relations – PR) là việc xây dựng quan hệ tốt với
các nhóm công chúng khác nhau của công ty bằng cách chiếm được cảm tình của công
chúng, xây dựng hình ảnh tốt cho công ty, xử lý hoặc đánh lạc hướng các tin đồn hoặc
câu chuyện, sự kiện bất lợi.
Các hoạt động cơ bản của quan hệ công chúng, gồm:
- Quan hệ với báo chí, mà mục đích là đăng tải các thông tin có giá trị trên các
phương tiện truyền thông đại chúng để thu hút sự chú ý đến con người, sản phẩm, dịch
vụ hay tổ chức.
- Tuyên truyền sản phẩm. Tiến hành những nỗ lực khác nhau nhằm công bố về
những sản phẩm cụ thể.
- Truyền thông của doanh nghiệp, bao gồm truyền thông đối nội và đối ngoại
nhằm làm cho mọi người hiểu biết sâu hơn về tổ chức đó.
- Vận động hành lang. Làm việc với các nhà lập pháp và các quan chức chính
phủ để cổ động việc ủng hộ hay hủy bỏ một đạo luật hay một qui định nào đó.
- Tham mưu. Đề xuất với ban lãnh đạo những kiến nghị về các vấn đề có liên
quan đến công chúng và về vị trí và hình ảnh của doanh nghiệp.
Ngoài việc tuyên truyền trên các phương tiện để cổ động hay giới thiệu sản
phẩm, địa điểm hay con người, PR còn có những nhiệm vụ sau:
- Hỗ trợ việc giới thiệu sản phẩm mới;
- Hỗ trợ việc xác định lại vị trí của một sản phẩm sung mãn;
- Tạo nên sự quan tâm đến một loại sản phẩm;
- Ảnh hưởng đến những nhóm mục tiêu nhất định;
- Tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp bằng cách tạo nên những ý nghĩ tốt đẹp
về các sản phẩm của nó. PR đặc biệt có hiệu quả trong việc tạo sự biết đến và hiểu biết
nhãn hiệu đối với những sản phẩm mới lẫn những sản phẩm hiện có.
10.2.3.2. Những quyết định chủ yếu của quan hệ công chúng
a. Xác định mục tiêu quan hệ công chúng
- Tạo ra sự biết đến. Đăng tải các tư liệu trên phương tiện truyền thông để thu
hút sự chú ý đến sản phẩm, dịch vụ, con người, tổ chức hay ý tưởng.
- Tạo dựng uy tín. Truyền thông điệp qua các bài báo nhằm nâng cao uy tín.
- Kích thích lực lượng bán hàng và những người phân phối. Những tư liệu viết
về sản phẩm mới trước khi nó được tung ra sẽ giúp lực lượng bán hàng tiêu thụ được
sản phẩm đó cho những người bán lẻ.
- Giảm bớt chi phí cổ động. Chi phí của quan hệ công chúng ít hơn gửi thư trực
tiếp và quảng cáo trên các phương tiện truyền thông. Ngân sách cổ động của doanh
nghiệp càng nho,í thì càng nên sử dụng quan hệ với công chúng để tranh thủ phần tâm
trí của họ dành cho sản phẩm và doanh nghiệp.
b. Lựa chọn thông điệp và phương tiện quan hệ công chúng
Các phương tiện quan hệ với công chúng thường được sử dụng là các xuất bản
phẩm (các bài báo, cuốn sách nhỏ, tư liệu nghe nhìn, bản tin doanh nghiệp và các tạp
chí); tổ chức các sự kiện đặc biệt (hội nghị báo chí, hội thảo chuyên đề, triển lãm, thi
và hội thao, lễ kỷ niệm, bảo trợ các hoạt động thể thao và văn hóa); tìm kiếm và sáng
tác ra những tin tức về doanh nghiệp, những sản phẩm và con người của nó; các bài
nói chuyện với công chúng; các hoạt động xã hội; những phương tiện nhận biết doanh
nghiệp (logo, bảng hiệu, danh thiếp,...).
Mỗi phương tiện trên đây đòi hỏi một cách truyền tải thông tin khác nhau, do
đó để sử dụng chúng một cách có hiệu qủa, người quản trị PR cần thiết kế thông điệp
cho thích hợp với việc sử dụng từng loại phương tiện đó. Việc thiết kế thông điệp
thường bắt đầu từ những câu chuyện lý thú về doanh nghiệp hay sản phẩm và con
người của nó. Người làm marketing quan hệ với công chúng phải tìm kiếm những tin
tức, hay nhiều trường hợp phải sáng tạo ra tin tức. Mỗi sự kiện là một cơ hội để phát
triển thành rất nhiều câu chuyện nhằm vào những nhóm công chúng khác nhau. Việc
sáng tạo ra sự kiện là một kỹ năng đặc biệt quan trọng trong việc tuyên truyền về
doanh nghiệp và thu hút sự quan tâm của công chúng đến sản phẩm và dịch vụ của nó.
c. Tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả quan hệ công chúng
Trong việc triển khai marketing quan hệ với công chúng không phải bao giờ
các thông điệp (tư liệu, bài báo,...) cũng được những người biên tập của các phương
tiện truyền thông chấp nhận. Vì thế, để chuyển tải được thông điệp đến công chúng
mục tiêu, những người làm PR phải xem những người biên tập của các phương tiện
truyền thông như một thị trường cần thỏa mãn. Công tác tuyên truyền cần phải rất thân
trọng khi nó liên quan đến việc tổ chức những sự kiện đặc biệt, như hội nghị báo chí,
tiệc chiêu đãi, các cuộc thi tranh giải toàn quốc. Những người làm PR cũng phải tháo
vát, có khả năng xử lý khéo léo các tình huống trục trặc nhằm nâng cao hiệu năng hoạt
động của PR.
Do PR được thực hiện cùng với các công cụ cổ động khác, nên việc đo lường
hiệu quả của nó không dễ dàng. Số đo hiệu quả của PR dễ thực hiện nhất là số lần tiếp
xúc với các thông tin mà các phương tiện truyền thông đảm bảo. Nhưng số đo mức độ
tiếp xúc không cho biết có bao nhiêu người đã thực sự đọc, nghe hay nhớ được thông
điệp đó và sau đó họ nghĩ gì. Mặt khác, các ấn phẩm có thể có số độc giả trùng lặp, mà
chỉ tiêu của công tác tuyên truyền là mức độ bao quát, nên cần biết số lần tiếp xúc
không trùng lặp. Một số đo có giá trị hơn là sự thay đổi mức độ biết đến, hiểu biết đầy
đủ hay thái độ của công chúng sau chiến dịch PR. Phần đóng góp vào mức tiêu thụ và
lợi nhuận, nếu đo được sẽ là số đo thỏa mãn nhất để đánh giá hiệu quả PR.
10.2.4. Quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm
soát các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm thiết kế chiến lược và cơ cấu lực
lượng bán hàng, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, đãi ngộ, giám sát và đánh giá nhân
viên bán hàng của công ty.
10.2.4.2. Nội dung chủ yếu của quản trị lực lượng bán hàng
a. Thiết kế lực lượng bán hàng
➢ Mục tiêu của lực lượng bán hàng
Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh
nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng. Có thể nói
phương thức bán hàng trực tiếp cho khách hàng là một công cụ tiếp xúc và giao tiếp
đắt tiền nhất mà một doanh nghiệp có thể sử dụng. Tuy nhiên, bán hàng trực tiếp có
thể là một công cụ có hiệu quả cao trong những giai đoạn nhất định của quá trình mua
hàng, như giai đoạn huấn luyện người mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch kinh
doanh.
Các đại diện bán hàng thực hiện một trong các nhiệm vụ sau đây:
- Thăm dò, tức là tìm kiếm và gây dựng quan hệ để có những khách hàng mới.
- Cung cấp thông tin cho khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ.
- Bán hàng, là tiếp xúc, giới thiệu, giải đáp thắc mắc, hoàn tất vụ giao dịch.
- Thực hiện dịch vụ cho khách hàng như tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật, thỏa thuận về
việc tài trợ, đảm bảo giao hàng nhanh chóng.
- Thu thập thông tin về khách hàng.
Phân bổ sản phẩm cho khách hàng trong những lúc khan hiếm.
Các doanh nghiệp thường đưa ra những mục tiêu khác nhau cho lực lượng bán
hàng của mình. Các mục tiêu phải thật cụ thể, như dành 75% thời gian cho những
khách hàng hiện có và 25% cho những khách hàng tiềm năng, 80% cho những sản
phẩm đã ổn định và 20% cho những sản phẩm mới. Ngày nay các doanh nghiệp chủ
trương phát triển hệ thống marketing định hướng theo thị trường, vì thế các lực lượng
bán hàng cần tập trung vào thị trường và hướng đến khách hàng nhiều hơn.
Quan điểm truyền thống cho rằng công việc của nhân viên bán hàng phải bán
được thật nhiều hàng, còn bộ phận marketing chịu trách nhiệm về chiến lược
marketing và khả năng sinh lời. Quan điểm hiện đại thì cho rằng nhân viên bán hàng
cần phải biết phân tích số liệu tiêu thụ, ước lượng tiềm năng của thị trường, thu thập
thông tin, xây dựng các chiến lược và chương trình marketing.
➢ Chiến lược của lực lượng bán hàng
Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để dành được đơn đặt hàng của
khách hàng. Họ phải bố trí lực lượng bán hàng của mình theo một ý đồ chiến lược sao
cho có thể tiếp xúc đúng khách hàng, đúng lúc và đúng cách. Các đại diện bán hàng có
thể làm việc với từng khách hàng, nhóm khách hàng, hay qua hội thảo và hội nghị
khách hàng để giao tiếp với các khách hàng tổ chức (người cung ứng, người mua).
Như vậy người đại diện bán hàng hành động như một người quản trị khách hàng, thu
xếp những cuộc tiếp xúc với những người trong các tổ chức mua hàng và bán hàng.
Việc bán hàng càng đòi hỏi sự hợp tác và ủng hộ của những người khác, như ban lãnh
đạo, khách hàng qui mô lớn, các nhân viên kỹ thuật, những người cung cấp thông tin
và dịch vụ cho khách hàng trong và sau khi mua hàng.
Sau khi đã quyết định một phương thức bán hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng
lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp (nhân viên bán hàng tại chỗ và nhân
viên bán hàng dã ngoại) hay lực lượng bán hàng theo hợp đồng (đại diện của người
sản xuất, đại lý tiêu thụ hay những người môi giới, hưởng hoa hồng theo doanh thu
bán hàng).
➢ Cấu trúc của lực lượng bán hàng
✓ Theo cấu trúc lãnh thổ
Theo cấu trúc này, mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một địa
bàn riêng biệt, ở đó họ được toàn quyền giới thiệu chủng loại sản phẩm của doanh
nghiệp. Cấu trúc tổ chức bán hàng kiểu này có một số ưu điểm. Thứ nhất, trách nhiệm
của người bán hàng được xác định rõ ràng. Nếu có sự khác biệt trong kỹ thuật bán
hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được tín nhiệm hay bị khiển trách về
doanh thu bán hàng trên địa bàn đó. Thứ hai là trách nhiệm theo lãnh thổ thúc đẩy
người bán chăm lo vun đắp những quan hệ kinh doanh và quan hệ cá nhân tại địa
phương. Những mối quan hệ này sẽ góp phần vào hiệu quả bán hàng của người đại
diện bán hàng và ảnh hưởng tới thu nhập cá nhân của người đó. Thứ ba, chi phí đi lại
sẽ thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển trong một địa bàn nhỏ.
Tổ chức bán hàng theo lãnh thổ thường được hỗ trợ bởi nhiều cấp độ các vị trí
quản lý bán hàng như: địa diện bán hàng vùng – quản lý vùng – quản lý khu vực –
giám đốc bán hàng.
✓ Theo cấu trúc sản phẩm
Do sự cần thiết phải am hiểu về sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với
sự phát triển của các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh nghiệp
đã lựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng của mình theo loại sản phẩm. Sự chuyên môn
hoá theo sản phẩm có thể là cần thiết khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản
phẩm có kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt, ít có liên hệ
với nhau. Hạn chế của kiểu cấu trúc này là có thể xảy ra trường hợp có nhiều đại diện
bán hàng của cùng một doanh nghiệp đến chào hàng cùng một khách hàng trong cùng
một thời điểm. Điều này có nghĩa là chi phí tăng lên và gây nên sự bực mình cho
khách hàng.
✓ Theo cấu trúc khách hàng
Các doanh nghiệp thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo
ngành hay theo loại khách hàng. Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng rẽ
cho các ngành khác nhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau. Lợi ích rõ nhất của
sự chuyên hoá theo khách hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết cặn kẽ về
những nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng
cấu trúc theo khách hàng là khi doanh nghiệp có nhiều loại khách khác nhau phân tán
khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều hơn.
✓ Cấu trúc hỗn hợp
Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại
khách hàng trên một địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác
nhau cho lực lượng bán hàng của mình. Người đại diện bán hàng có thể được chuyên
hoá theo lãnh thổ -sản phẩm, lãnh thổ -thị trường , sản phẩm -thị trường... Khi đó các
đại diện bán hàng có thể trực thuộc một hay nhiều người quản trị chủng loại sản phẩm
và quản trị nhân viên.
➢ Quy mô của lực lượng bán hàng
Nhiều doanh nghiệp áp dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định
quy mô cho lực lượng bán hàng. Phương pháp này bao gồm những bước sau:
- Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu thụ hằng năm.
- Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng trong một năm) cho
từng nhóm khách hàng. Nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh nghiệp cần có so
với các đối thủ cạnh tranh.
- Xác định tổng khối lượng công việc trong một năm bằng cách nhân số khách hàng
trong mỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tương ứng.
- Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được
trong một năm.
- Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần thiết
trong một năm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm mà một đại diện bán hàng có
thể thực hiện.
b. Quản trị hoạt động của lực lượng bán hàng
➢ Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng
Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng xuất sắc được xem là vấn đề cốt lõi
của một hoạt động bán hàng thành công. Sự chênh lệch thành tích giữa những người
bán hàng có thể rất lớn, và việc tuyển chọn kỹ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng
hoàn thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng.
Căn cứ đầu tiên để tuyển dụng những ứng viên có những đặc điểm phù hợp là ý
kiến của khách hàng. Hầu hết các khách hàng đều nói rằng họ muốn các đại diện bán
hàng phải là người trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết nhiều và có thái độ ân cần.
Doanh nghiệp cần phải tìm kiếm những đặc điểm này khi tuyển chọn các ứng viên.
Một phương pháp khác là tìm kiếm những đặc điểm chung của những nhân viên
bán hàng thành công nhất trong các doanh nghiệp. Theo Charles Garfield, những đại
diện bán hàng xuất sắc đều có những đặc điểm như dám chấp nhận rủi ro, mạnh dạn
trong công việc, biết cách giải quyết vấn đề và quan tâm đến khách hàng. Đại diện bán
hàng có thể là nam hay nữ, cao hay thấp, hoạt bát hay không, ăn mặc chải chuốt hay
xềnh xoàng... và đều có thể là một nhân viên bán hàng thành công. Còn nghiên cứu
của Gallup Consluting thì cho thấy nhân viên bán hàng tốt phải có bốn tài năng cơ
bản: động lực nội tại, phong cách làm việc có kỷ luật, khả năng chốt giao dịch, khả
năng xây dựng mối quan hệ với khách hàng.
Khi tuyển dụng, doanh nghiệp nên phân tích công việc bán hàng và đặc điểm
của nhân viên bán hàng thành công nhất để xác định những đặc điểm cần thiết cho
nhân viên bán hàng. Sau đó, họ sẽ tuyển dụng nhân viên bán hàng theo những đặc
điểm như vậy. Bộ phận nhân sự tìm kiếm ứng viên từ nhiều nguồn như từ thông tin
của nhân viên bán hàng hiện tại, sử dụng cơ quan tuyển dụng, đăng tin tuyển dụng trên
báo, web, thu hút nhân viên bán hàng xuất sắc từ những công ty khác… từ đó doanh
nghiệp có thể lựa chọn ra những người tốt nhất. Thủ tục lựa chọn có thể khác nhau, từ
cuộc phỏng vấn không chính thức đến chính thức, hay đưa ra những bài kiểm tra,
những bài trắc nghiệm…
➢ Huấn luyện (đào tạo) lực lượng bán hàng
Để đào tạo một nhân viên bán hàng mới, doanh nghiệp có thể mất thời gian từ
vài tuần đến vài tháng hoặc hơn nữa. Các doanh nghiệp đào tạo nhân viên bán hàng
qua các chương trình, qua trang web…
Chương trình huấn luyện đại diện bán hàng có nhiều mục tiêu:
- Làm cho các đại diện bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh nghiệp. Hầu hết
các doanh nghiệp đều dành phần đầu tiên của chương trình huấn luyện để giới thiệu
quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu, cơ cấu tổ chức và
những người lãnh đạo chủ chốt, cấu trúc tài chính và cơ sở vật chất, những sản phẩm
chủ yếu và khối lượng tiêu thụ.
- Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp. Các học viên sẽ được
giới thiệu về quá trình sản xuất sản phẩm và tính năng hoạt động của chúng theo
những cách sử dụng khác nhau.
- Cung cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ cạnh
tranh. Đại diện bán hàng được tìm hiểu về các loại khách hàng khác nhau và nhu cầu,
động cơ và tập quán mua sắm của họ. Họ cũng được trang bị những hiểu biết về chiến
lược và chính sách của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh.
- Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả. Các đại diện bán hàng được học những
nguyên tắc cơ bản của nghệ thuật bán hàng. Ngoài ra, doanh nghiệp còn giới thiệu
những luận cứ chủ yếu khi chào bán mỗi sản phẩm cụ thể và đôi khi cung cấp cả mẫu
hướng dẫn chào hàng.
- Hướng dẫn những thủ tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng dã
ngoại. Các đại diện bán hàng được học phương cách phân chia thời gian làm việc với
khách hàng, cách sử dụng công tác phí, làm báo cáo và hoạch định lộ trình có hiệu quả
nhất.
➢ Kích thích (đãi ngộ) lực lượng bán hàng
Phần lớn các đại diện bán hàng cần sự khuyến khích và động viên đặc biệt thì
mới làm việc hết sức mình. Điều này là cần thiết do bản tính của con người là muốn
được động viên, khích lệ bằng vật chất và tinh thần cho những nỗ lực cống hiến của
mình, hơn nữa còn do bản chất của công việc bán hàng là tiếp xúc nhiều người, không
chủ động về thời gian và hay gặp chuyện bực mình.
Ban lãnh đạo có thể động viên tinh thần và mức hoàn thành công việc của đại diện bán
hàng thông qua bầu không khí của doanh nghiệp, xây dựng định mức bán hàng hợp lý
và những khích lệ tích cực khác như khoản tiền thưởng do bán vượt định mức doanh
số, các khoản phúc lợi.
➢ Đánh giá lực lượng bán hàng
Ngoài báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với những kết quả quan sát khác
cung cấp chính thức tư liệu để đánh giá các thành viên của lực lượng bán hàng, có thể
sử dụng các phương pháp đánh giá khác nữa.
- So sánh các nhân viên bán hàng với nhau.
- So sánh doanh số hiện tại và quá khứ
- Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng.
- Đánh giá phẩm chất của nhân viên bán hàng
10.2.5. Quản trị marketing trực tiếp
Marketing trực tiếp được hiểu là một hệ thống tương tác marketing có sử dụng
một hay nhiều phương tiện quảng cáo để tác động đến một phản ứng đáp lại đo lường
được và/hay việc giao dịch tại bất kỳ địa điểm nào. Như được, thường là một đơn đặt
hàng của người mua (còn gọi là marketing đơn hàng trực tiếp).
Những người làm marketing trực tiếp sử dụng các phương tiện quảng cáo trả lời
trực tiếp để bán hàng và tìm hiểu về các khách hàng có tên và các đặc điểm chủ yếu đã
được nhập vào cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm thiết lập mối quan hệ thường xuyên.
Các hãng hàng không, các khách sạn và các doanh nghiệp khác đang thiết lập những
quan hệ chặt chẽ với khách hàng thông qua những hình thức thưởng vì có tần suất sử
dụng cao và sử dụng cơ sở dữ liệu về khách hàng để chào hàng đến từng khách hàng,
gồm các khách hàng hiện có và cả những khách hàng tiềm năng.
Các hình thức phổ biến của marketing trực tiếp là: marketing bằng catalog,
marketing bằng thư trực tiếp, marketing đáp ứng trực tiếp trên truyền hình, truyền
thanh, báo và tạp chí, mua hàng điện tử, mua hàng bằng máy đặt hàng tại các cửa
hàng, sân bay...
Marketing trực tiếp đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích, như tiết kiệm thời
gian và công sức, có thể ngồi tại nhà chọn mua qua catalog hay mạng vi tính, đặt mua
quà và gửi thẳng đến người thân, có thể tìm hiểu về nhiều sản phẩm và dịch vụ mà
không bị ràng buộc về thời gian gặp gỡ nhân viên bán hàng.
10.2.5.2. Những quyết định chủ yếu của marketing trực tiếp
a. Mục tiêu
- Mục tiêu của marketing trực tiếp là làm cho khách hàng tiềm năng mua
ngay sản phẩm. Sự thành công của nó được đánh giá bằng mức độ phản
ứng đáp lại của khách hàng.
- Các mục tiêu khác của marketing trực tiếp có thể là tạo ra sự biết đến và ý
định mua sau này.
-Lợi ích chủ yếu của marketing trực tiếp là lập được danh sách khách hàng
tiềm năng cho lực lượng bán hàng, phát đi thông tin để củng cố hình ảnh
của nhãn hiệu và doanh nghiệp.
b. Khách hàng mục tiêu
Những người làm marketing trực tiếp cần hình dung ra những đặc điểm của
khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng có nhiều triển vọng mua nhất. Khách
hàng mục tiêu tốt nhất là những người mới mua gần đây nhất, mua thường xuyên và
mua nhiều. Cũng có thể sử dụng những tiêu chuẩn phân đoạn thị trường để xác định
khách hàng mục tiêu (tuổi tác, giới tính, học vấn, nghề nghiệp, thu nhập, hoàn cảnh gia
đình và lý do mua hàng,...). Kết quả về thị trường mục tiêu là cơ sở để lập danh sách
những khách hàng có triển vọng nhất trên thị trường mục tiêu đó.
c. Chiến lược chào hàng
Người làm marketing trực tiếp cần xây dựng một chiến lược chào hàng có hiệu
quả để đáp ứng những nhu cầu của thị trường mục tiêu. Chiến lược chào hàng gồm
năm yếu tố là sản phẩm, chào hàng (bằng thư hay lời nói), phương tiện truyền thông,
phương pháp phân phối và ứng xử sáng tạo.
d. Trắc nghiệm các yếu tố marketing trực tiếp và đo lường kết quả
Một trong những lợi thế của marketing trực tiếp là có thể trắc nghiệm tính hiệu
quả của các yếu tố khác nhau của chiến dịch chào hàng trong điều kiện của thị trường.
Có thể trắc nghiệm tính chất của sản phẩm, văn bản quảng cáo, giá bán, các phương
tiện truyền thông, danh sách gửi thư,... Mặc dù mức độ đáp ứng của marketing trực
tiếp chỉ ở một con số, việc trắc nghiệm các yếu tố này có thể làm tăng đáng kể số
người biết đến sản phẩm và số người hình thành ý định mua trong tương lai, từ đó có
thể mở rộng khả năng sinh lời cho doanh nghiệp.
Người làm marketing trực tiếp cần phân tích các hoạt động đã triển khai và mức độ
đáp ứng lại của khách hàng một cách kỹ lưỡng để đảm bảo hòa vốn.
1. Phân tích các phương pháp xác định ngân sách cổ động và trường hợp áp dụng
chúng?
2. Phân tích các đặc điểm của quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, bán hàng
cá nhân, marketing trực tiếp?
3. Quảng cáo là gì? Các mục tiêu của quảng cáo?
4. Hãy lấy những ví dụ thực tế để trình bày phong cách thể hiện thông điệp quảng cáo?
5. Marketing trực tiếp là gì? Vai trò của marketing trực tiếp trogn kinh doanh hiện đại?
Những hình thức phổ biến của marketing trực tiếp? Những quyết định trong
marketing trực tiếp?
6. Khuyến mãi? Các bước triển khai một chương trình khuyến mãi?
7. Quan hệ công chúng? Những quyết định chủ yếu của quan hệ công chúng?
8. Những mục tiêu chủ yếu của một chương trình huấn luyện nhân viên bán hàng?
CHƯƠNG 11: TỔ CHỨC THỰC THI VÀ KIỂM TRA HOẠT ĐỘNG
MARKETING
A. MỤC TIÊU
- Nắm được các hình thức tổ chức bộ phận marketing trong tổ chức
- Hiểu được các loại kiểm tra marketing
- Phân tích được nội dung và phương pháp kiểm tra marketing
B. NỘI DUNG
11.1. CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC BỘ PHẬN MARKETING TRONG TỔ
CHỨC
Các phòng ban marketing hiện đại có thể tồn tại dưới nhiều hình thức, theo chức
năng, theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo thị trường hoặc theo sản phẩm-thị trường.
1.1.1.1. Cấu trúc theo chức năng
Đây là hình thức tổ chức phổ biến nhất, trong trường hợp này, các chuyên gia
marketing đả nhiệm thực hiện các chức năng khác nhau, họ trực thuộc giám đốc phụ
trách marketing, người sẽ điều hành công việc của họ. Hình 11.1 giới thiệu 5 chuyên gia
thực hiện 5 chức năng cơ bản của quản trị marketing. Ngoài ra còn có thể có các chuyên
gia khác thực hiện chức năng dịch vụ khách hàng, hoạch định marketing và quản trị hậu
cần.
Giám đốc
marketing
Chuyên gia Chuyên gia phát

Chuyên gia hành Chuyên gia quảng Chuyên gia bán
nghiên cứu thị triển sản phẩm
chính marketing cáo và cổ động hàng
trường mới
Ưu điểm cơ bản của tổ chức theo chức năng là điều hành đơn giản. Tuy nhiên, khi
các chủng loại sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp tăng lên thì mô hình tổ chức này
ngày càng mất dần hiệu quả của nó. Ngày càng khó soạn thảo những kế hoạch marketing
cụ thể cho từng thị trường hay mặt hàng, cũng như phối hợp hoạt động marketing của
toàn doanh nghiệp.
1.1.1.2. Cấu trúc theo địa lý
Một công ty hoạt động trên thị trường cấp quốc gia thường cấu trúc lực lượng bán
(đôi khi là những chức năng khác nhau, kể cả marketing) theo khu vực địa lý. Chẳng hạn
, giám đốc bán hàng toàn quốc có thể giám sát 3 giám đốc vùng, người này chịu trách
nhiệm quản lý 6 giám đốc khu vực, mỗi giám đốc khu vực chịu trách nhiệm giám sát 8
trưởng bộ phận bán hàng và người nay quản ly 10 nhân viên bán hàng.
Một số công ty hiện nay còn bổ sung thêm vị trí chuyên gia thị trường khu vực
(hay giám đốc marketing địa phương), với sự am hiểu thị trường cao, bộ phận này có
chức năng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng trong việc gia tang doanh số bán và bảo vệ thị
trường.
1.1.1.3. Cấu trúc theo sản phẩm
Những doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hay nhãn hiệu thường thành
lập tổ chức quản trị theo sản phẩm hay nhãn hiệu. Cấu trúc theo sản phẩm không thay
thế cho cấu trúc theo chức năng, nhưng đóng vai trò như một cấp quản trị khác. Cấu trúc
theo sản phẩm được đặt dưới quyền một người quản trị sản phẩm, người quản trị sản
phẩm giám sát những người quản trị loại sản phẩm, và những người quản trị loại sản
phẩm này lại giám sát những người quản trị sản phẩm và nhãn hiệu cụ thể.
Cách tổ chức quản trị theo sản phẩm có nhiều lợi điểm. Thứ nhất, người quản trị
sản phẩm có thể tập trung vào việc xây dựng một marketing-mix có hiệu quả cho sản
phẩm trước đó. Thứ hai, người quản trị sản phẩm có thể phản ứng nhanh chóng hơn đối
với những vấn đề trên thị trường, so với một ban chức năng gồm các chuyên gia.Thứ ba,
các nhãn hiệu nhỏ ít bị xem nhẹ vì chúng có một người bảo vệ sản phẩm. Thứ tư, việc
quản trị theo sản phẩm là một cơ sở huấn luyện tuyệt vời cho những cán bộ điều hành trẻ,
vì nó buộc họ tham gia vào hầu hết các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.1.4. Cấu trúc thị trường
Nhiều doanh nghiệp kinh doanh trên các thị trường mang tính chất rất khác nhau
nên sử dụng cách thức tổ chức hoạt động marketing theo nguyên tắc thị trường nếu trên
các thị trường khác nhau người mua có những hành vi hay sở thích hàng hóa khác nhau.
Tổ chức bộ phận marketing theo nguyên tắc thị trường tương tự như hệ thống tổ
chức theo sản phẩm, nhà quản trị hoạt động trên tất cả các thị trường chỉ đạo hoạt động
của một số nhà quản trị marketing ở từng thị trường. Nhà quản trị từng thị trường này
chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch tiêu thụ dài hạn và ngắn hạn, các kế hoạch hoạt
động khác theo chức năng.
1.1.1.5. Cấu trúc sản phẩm - thị trường
Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể kết hợp theo sản phẩm – thị trường. Hình thức
này phù hợp với các doanh nghiệp có nhiều khu vực thị trường khác nhau và trên mỗi
khu vực thị trường này họ lại kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau. Để thực hiện
được hình thức tổ chức này đòi hỏi các nhà quản trị marketing phải am hiểu sâu sắc từng
đoạn thị trường và các loại sản phẩm bán trên thị trường đó. Hình thức này tạo điều kiện
thuận lợi để doanh nghiệp kết hợp tốt sản phẩm và thị trường để từ đó tìm ra những vùng
thị trường mới.
11.2. KIỂM TRA HOẠT ĐỘNG MARKETING
Công việc của bộ phận marketing là lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động
marketing. Một kế hoạch marketing dù được thiết kế hoàn hảo tới đâu, trogn quá trình
thực hiện vẫn có thể nảy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết, vì thế bộ phận marketing phải
thường xuyên theo dõi và kiểm tra các hoạt động marketing.
Kiểm tra marketing có thể chia làm 4 loại: kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra sinh
lời, kiểm tra hiệu quả và kiểm tra chiến lược.
Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra quá trình thực hiện và kết quả đạt được
của những người làm marketing dựa trên kế hoạch năm và tiến hành những điều chỉnh
cần thiết nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra. Kiểm tra khả năng sinh lời bao gồm
những nỗ lực xác định khả năng sinh lợi đích thực của các sản phẩm, các khu vực, các thị
trường, và các kênh phân phối khác nhau. Kiểm tra hiệu suất nhằm đánh giá và nâng cao
hiệu suất của chi phí marketing thông qua các hoạt động bán hàng, quảng cáo, phân phối
và khuyến mãi. Kiểm tra chiến lược bao gồm việc khảo sát định kỳ để biết được những
chiến lược cơ bản của doanh nghiệp khai thác như thế nào những cơ hội marketing.
11.2.1. Kiểm tra kế hoạch năm
Mục đích của kiểm tra kế hoạch năm là nhằm đảm bảo chắc chăn rằng doanh
nghiệp sẽ đạt được những chỉ tiêu về mức doanh số, lợi nhuận và những chỉ tiêu khác đã
đề ra trong kế hoạch năm của mình. Quy trình kiểm tra được thực hiện qua 4 bước:
- Xác định chỉ tiêu đánh giá
- Đo lường kết quả thực hiện theo các chỉ tiêu đã xác định
- Xác định các nguyên nhân của kết quả
- Đề xuất biện pháp điều chỉnh
Những người quản trị sử dụng năm công cụ chủ yếu để kiểm tra kết quả thực hiện
kế hoạch: phân tích mức tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích chi phí marketing trên
doanh thu bán hàng, phân tích tài chính, theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng.
11.2.1.1. Phân tích mức tiêu thụ
Phân tích mức tiêu thụ dựa trên so sánh giữa mức doanh số thực tế đạt được so
với chỉ tiêu đề ra từ đó đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự chênh lệch giữa thực tế và
kế hoạch. Người kiểm tra cần đánh giá mức tiêu thụ cả về hiện vật (số lượng sản phẩm)
và giá trị (doanh số). Qua phân tích hai chỉ tiêu này sẽ cho thấy ảnh hưởng của giá ban
đến doanh số. Bởi vì nguyên nhân ảnh hưởng đến doanh số là lượng bán và giá bán.
Người kiểm tra cần phân tích cụ thể chênh lệch lượng bán và doanh số giữa thực
hiện và kế hoạch dự kiến theo từng khu vực thị trường, từng đoạn thị trường hay nhóm
khách hàng…để từ đó xác định được nguyên nhân ảnh hưởng đến lượng bán chi tiết để
có thể đề xuất giải pháp khắc phục.
11.2.1.2. Phân tích thị phần
Mức tiêu thụ của doanh nghiệp chưa thể hiện được sự thành công của doanh
nghiệp trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, doanh nghiệp cần theo
dõi thị phần của mình, nếu thị phần của doanh nghiệp tăng, có nghĩa là doanh nghiệp
thành công ihơn đối thủ, nếu thị phần của doanh nghiệp giảm tức là doanh nghiệp đang
kém hơn đối thủ cạnh tranh.
Dưới đây là một số cách xác định thị phần:
- Thị phần thực tế (thị phần tổng quát): tỷ lệ phần trăm giữa lượng bán của công
ty so với tổng lượng bán sản phẩm của cả thị trường.
- Thị phần tiềm năng: tỷ lệ phần trăm giữa lượng bán của công ty so với tiềm
năng thị trường
- Thị phần tương đối: tỷ lệ phần trăm giữa lượng bán của công ty so với lượng
bán của đối thủ cạnh tranh lớn nhất.
11.2.1.3. Phân tích tỉ lệ chi phí marketing trên doanh thu bán hàng
Việc kiểm tra kế hoạch năm đòi hỏi phải đảm bảo rằng doanh nghiệp không chi
phí quá mức để đạt được chỉ tiêu về mức tiêu thụ. Chỉ số chủ yếu cần theo dõi là tỷ lệ chi
phí marketing trên doanh thu bán hàng, gồm các tỷ lệ chi phí thành phần sau:
- Chi phí cho lực lượng bán hàng trên doanh thu bán hàng
- Chi phí quảng cáo trên doanh thu bán hàng
- Chi phí khuyến mãi trên doanh thu bán hàng
- Chi phí nghiên cứu trên doanh thu bán hàng
- Chi phí hành chính cho việc tiêu thụ trên doanh thu bán hàng
Dựa trên đánh giá chi phí đầu tư cho marketing để nhà quản trị marketing điều
khiển các chi phí đầu tư này ở mức độ hợp lý nhằm đem lại khả năng sinh lời cao
nhất.
11.2.1.4. Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng
Những biện pháp kiểm tra trên đây mang nặng tính tài chính và định lượng. Ngoài
ra cần có những chỉ tiêu báo động sớm cho lãnh đạo biết những biến động thị phần sắp
diễn ra. Một số doanh nghiệp đã thành lập những hệ thống theo dõi thái độ và mức độ hài
lòng của khách hàng. Nhờ theo dõi sự biến động về mức độ ưa chuộng và hài lòng của
khách hàng trước khi chúng kịp tác động đến mức tiêu thụ, ban lãnh đạo có thể chủ động
thi hành sớm hơn các biện pháp điều chỉnh của mình.
11.2.2. Kiểm tra khả năng sinh lời
Ngoài việc kiểm tra kế hoạch năm ra, các doanh nghiệp cần phải đo lường khả
năng sinh lời của các sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân phối và quy mô
đặt hàng khác nhau của họ. Thông tin này sẽ giúp ban lãnh đạo xác định những sản phẩm
hoặc hoạt động marketing nào cần được mở rộng, thu hẹp hay loại bỏ.
Việc phân tích khả năng sinh lời của marketing có thể tiến hành theo các bước sau
đây:
- Phân tích báo cáo lời- lỗ theo sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân
phối và quy mô đặt hàng (doanh thu bán hàng, chi phí hàng bán, chi phí khác,
lãi ròng).
- Giải trình các loại chi phí theo các hoạt động marketing chức năng (quảng cáo,
bán hàng,...)
- Chuẩn bị báo cáo lời-lỗ của từng kênh phân phối
- Xác định các biện pháp điều chỉnh cần thiết nhằm nâng cao khả năng sinh lời,
trên cơ sở phân tích ở các bước trên.
11.2.3. Kiểm tra hiệu suất
Các doanh nghiệp thường tổ chức bộ phận kiểm tra marketing có chức năng kiểm
tra các hoạt động marketing để phát hiện vấn đề và từ đó đề xuất các giải pháp cần nâng
cao hiệu quả của các hoạt động marketing. Đối tượng đánh giá thường bao gồm: hiệu
suất của lực lượng bán hàng, hiệu suất quảng cáo, hiệu suất khuyến mãi.
11.2.3.1. Hiệu suất của lực lượng bán hàng
Những người quản trị bán hàng cần theo dõi những chỉ tiêu quan trọng sau đây về
hiệu suất của lực lượng bán hàng trên địa bàn họ phụ trách:
-
Số lần tiếp xúc khách hàng của một nhân viên bán hàng trong một ngày
-
Thời gian trung bình của một lần tiếp xúc
-
Chi phí trung bình cho mỗi lần tiếp xúc
Tỷ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên 100 cuộc tiếp xúc
-
-
Số khách hàng mới trong một kỳ
Số khách hàng bị mất đi trong một kỳ
-
Chi phí của lực lượng bán hàng tính bằng tỷ lệ phần tram của tổng doanh thu
-
bán hàng.
11.2.3.2. Hiệu suất quảng cáo
Trên thực tế rất khó đo lường chính xác kết quả thu được bằng số tiền quảng cáo
đã bỏ ra. Nhưng ít nhất những người quản trị marketing cũng cần đánh giá các số liệu
thống kê sau đây:
-
Chi phí quảng cáo trên 1000 khách hàng mục tiêu trong phạm vi bao quát của
phương tiện truyền thông
- Tỷ lệ % số công chúng chú ý, nhìn thấy/liên tưởng và đọc phần lớn nội dung
quảng cáo
- Dư luận của ngươi tiêu dung về nội dung quảng cáo
- Thái độ của người tiêu dùng trước và sau quảng cáo.
- Yêu cầu của người tiêu dùng tìm hiểu thông tin do quảng cáo kích thích
11.2.3.3. Hiệu suất khuyến mãi
Các chỉ tiêu đánh giá là:
Tỷ lệ phần trăm khối lượng hàng bán tăng lên sau khi thực hiện chương trình
-
khuyến mãi
- Mức chi phí của từng hình thức khuyến mãi trên một đồng doanh số bán ra
- Số lượng khách hàng yêu cầu tìm hiểu thông tin sau đợt khuyến mãi.
11.2.4. Kiểm tra chiến lược marketing
Marketing là một lĩnh vực chức năng, trong đó các mục tiêu, chiến lược và
chương trình luôn phải thích ứng với những thay đổi của thị trường. Sau mỗi thời gian
nhất định các doanh nghiệp cần đánh giá lại quan điểm chiến lược, mục tiêu và hiệu quả
của các hoạt động marketing để có những điều chỉnh cần thiết.
Có hai công cụ cụ thể là đánh giá hiệu quả chiến lược marketing và kiểm tra
marketing.
11.2.4.1. Hiệu quả chiến lược marketing
Hiệu quả của chiến lược marketing không chỉ thể hiện ở doanh số tiêu thụ và mức
lợi nhuận hiện tại, mà còn được phản ánh qua mức độ nó thể hiện năm nội dung chủ yếu
của định hướng marketing: triết lý về khách hàng, tổ chức các phối thức marketing, thông
tin marketing chính xác, định hướng chiến lược và hiệu suất công tác.
11.2.4.2. Kiểm tra marketing
Kiểm tra marketing là việc kiểm tra định kỳ, độc lập, có hệ thống, toàn diện môi
trường marketing, mục tiêu, chiến lược và hoạt động của một doanh nghiệp, hay đơn vị
kinh doanh, nhằm xác định những lĩnh vực có vấn đề và những cơ hội, đề xuất kế hoạch
hành động nhằm nâng cao thành tích marketing của doanh nghiệp.
Nội dung của kiểm tra marketing bao gồm:
- Kiểm tra môi trường marketing (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô)
- Kiểm tra chiến lược marketing (nhiệm vụ của doanh nghiệp, mục tiêu
marketing, chiến lược)
- Kiểm tra tổ chức marketing (cơ cấu tổ chức, hiệu suất theo chức năng, hiệu
suất giao tiếp)
1. Ưu, nhược điểm và các điều kiện để tổ chức bộ phận marketing:

- Theo chức năng
- Theo địa lý
- Theo sản phẩm
- Theo thị trường
- Theo sản phẩm- thị trường
2. Mục đích và nội dung của kiểm tra kế hoạch năm?
3. Nội dung của kiểm tra khả năng sinh lời của các hoạt động marketing?
4. Nội dung kiểm tra hiệu suất của lực lượng bán hàng, quảng cáo, khuyến mãi?
5. Trình bày những nội dung chủ yếu của kiểm tra marketing?

Chương 1: Tổng Quan Về Quản Trị Marketing

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 1: Tổng Quan Về Quản Trị Marketing

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 1

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 2

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 3

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 4

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 5

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 6

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 7

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 8

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 9

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 10

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 11

1.2.3.5. Quan điểm Marketing xã hội

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 12

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 13

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 14

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 15

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 16

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 17

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 18

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 19

Thị phần tương đối

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 20

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 21

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 22

T.bình Xây dựng có chọn Chọn lọc/quản lý Mở rộng có giới

Thấp - Bảo vệ những - Tối thiểu hóa đầu tư.

Mạnh Trung bình Thấp

Hình 2.2. Ma trận GE

2.1.2.4. Các chiến lược tăng trưởng

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 23

Thị trường Chiến lược thâm Chiến lược phát

Chiến lược phát hiện có lược

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 24

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 25

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 26

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 27

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 28

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 29

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 30

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 31

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 32

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 33

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 34

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 35

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 36

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 37

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 38

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 39

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 40

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 41

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 42

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 43

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 44

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 45

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 46

NHÀ MÔI TRƯỜNG

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 47

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 48

a. Phát hiện vấn đề và xác định mục tiêu nghiên cứu:

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 49

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 50

ThS. Đỗ Thị Thủy- Khoa Kinh tế- ĐH Kiến Trúc Đà Nẵng 51