2016

DIPLOMSKO DELO
DIPLOMSKO DELO

Karmen Bokal
BOKAL, Karmen

Celje, 2016
 MEDNARODNA FAKULTETA
ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE
Univerzitetni študijski program 1. stopnje Ekonomija v sodobni družbi

Diplomsko delo

POMEN STRATEŠKEGA PARTNERSTVA PRI RAZVOJU

GLOBALNEGA PODJETJA

Karmen Bokal

Celje, 2016 Mentor: izr. prof. dr. Drago Dubrovski

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije Karmen

Bokal z vpisno številko 101131407009 sem avtorica diplomskega dela z naslovom: Pomen
strateškega partnerstva pri razvoju globalnega podjetja.

S to izjavo zagotavljam:
- da sem avtorica diplomskega dela,
- da je diplomsko delo izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela,
- da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljala v svojem
delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi navodili ter
navedena v seznamu literature,
- da je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih in
znanstvenih naslovov,
- da je elektronska oblika tega diplomskega dela identična s tiskano obliko diplomskega dela
in soglašam z objavo diplomskega dela na svetovnem spletu,
- da sem za še neobjavljena gradiva, preglednice, slike in ostali material, ki sem ga uporabila
v diplomskem delu, pridobila soglasje avtorja,
- da sem poskrbela za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost diplomskega
dela v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na 1.
stopnji.

V __________, dne ___________. Podpis avtorice: ___________________

POVZETEK

Strateški management in strateško načrtovanje v podjetju predstavljata oblikovanje različnih

strategij, med njimi tudi strateška partnerstva, ki omogočajo številne konkurenčne prednosti pri
razvoju globalnega podjetja. V diplomskem delu raziskujemo pomen strateških partnerstev, ki
predstavljajo orodje oziroma strategijo strateškega managementa. Omenjeno temo nameravamo
raziskovati, ker je o tej tematiki manj slovenske literature, kot smo pričakovali, zato področje
raziskujemo tudi širše. V teoretičnem delu pomensko opredeljujemo sodobno podjetje in
globalni razvoj podjetja, predstavljamo strateški management in opredeljujemo strateška
partnerstva. Empirični del diplomskega dela sestoji iz ugotovitev raziskave za izbrani primer
strateškega partnerstva. Ugotavljamo, da je pomen strateškega managementa ključen pri
dolgoročni uspešnosti podjetja, kot orodje strateškega managementa se pojavljajo tudi strateška
partnerstva, ki podjetju prinašajo številne konkurenčne prednosti.

Ključne besede: strateško partnerstvo, strategija, strateški management, konkurenčne prednosti

ABSTRACT

Strategic management and strategic planning in a company represents designing different

strategies including strategic partnerships which can serve as competitive advantages in
developing a global company. In this degree we are researching the meaning of strategic
partnerships which are used as a tool or a strategy in strategic management. This theme was
chosen for research because we feel that there is not enough literature in Slovene language on
this subject and so we decided to do research on a wider level. In the theoretical part we define
the modern company and the global development of the company. We also present strategic
management and define strategic partnerships. The empiric part of this degree consists of the
interview that represents the conclusions of the case study in strategic partnership. We have
come to the conclusion that strategic partnership is decisive in long term success of the company
and that strategic partnerships are often used as a tool by strategic management and they bring
the company many competitive advantages.

Keywords: strategic partnership, strategy, strategic management, competitive advantages

III
VSEBINA

1 UVOD ................................................................................................................................. 1
1.1 Raziskovalni problem in teoretična izhodišča ............................................................. 1
1.2 Namen in cilji .............................................................................................................. 2
1.3 Raziskovalna vprašanja in omejitve raziskave ............................................................ 3
1.4 Uporabljena metodologija ........................................................................................... 3
2 OPREDELITEV SODOBNEGA PODJETJA IN GLOBALNEGA RAZVOJA PODJETJA
5
2.1 Sodobno podjetje in globalni razvoj podjetja .............................................................. 5
2.2 Konkurenčne prednosti podjetja .................................................................................. 6
2.3 Strategija in strateško poslovanje ................................................................................ 7
2.4 Karakteristike strateškega načrtovanja in paradoksi v strateškem razmišljanju .......... 8
3 OPREDELITEV STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ................................................. 10
3.1 Definicija strateškega managementa ......................................................................... 10
3.2 Opredelitev strateškega načrta ................................................................................... 10
3.3 Proces strateškega načrtovanja v podjetju in uresničevanje strateških strategij ........ 12
3.3.1 Strateško načrtovanje kot proces ........................................................................ 12
3.3.2 Uresničevanje in sporočanje strategije ............................................................... 14
3.3.3 Sistemi kazalcev za merjenje uspešnosti pri uresničevanju strategije ............... 14
3.4 Pomen strateškega managementa .............................................................................. 16
3.4.1 Strateški management in strateški nastop podjetja ............................................. 16
3.4.2 Pomen strateškega managementa z vidika priložnosti ....................................... 17
3.4.3 Pomen strateškega managementa z vidika preprečevanja krize ......................... 17
4 STRATEŠKA PARTNERSTVA ...................................................................................... 19
4.1 Opredelitev strateškega partnerstva ........................................................................... 19
4.1.1 Definicija strateškega partnerstva ...................................................................... 19
4.1.2 Dejavniki spodbujanja strateškega partnerstva .................................................. 20
4.1.3 Cilji oblikovanja strateških povezav .................................................................. 21
4.2 Vrste strateških povezav med podjetji ....................................................................... 21
4.3 Oblikovanje strateških partnerstev z vidika globalnih strategij ................................. 23
4.4 Reševanje problemov globalizacije skozi strateška partnerstva ................................ 23
4.5 Ustvarjanje znanja v strateških partnerstvih in organizacijsko učenje ...................... 24
4.6 Proces nastajanja poslovnih in kapitalskih zvez v podjetju ....................................... 26
4.7 Uspešnost strateških partnerstev v podjetju............................................................... 27
4.7.1 Ocenjevanje in merjenje uspešnosti strateških partnerstev ................................ 27
4.7.2 Prednosti in priložnosti v povezavi s strateškimi partnerstvi ............................. 27
4.7.3 Nevarnosti v povezavi s strateškimi partnerstvi ................................................. 28
5 PRIMER STRATEŠKEGA PARTNERSTVA GORENJE - PANASONIC.................... 29
5.1 O podjetju Gorenje .................................................................................................... 29
5.1.1 Zgodovina in opis podjetja Gorenje ................................................................... 29
5.1.2 Vizija, poslanstvo, vrednote podjetja ................................................................. 29

IV
 Poslovni model skupine Gorenje in ključne točke strateškega načrta 2016-2020
5.1.3
30
5.2 O podjetju Panasonic ................................................................................................. 32
5.2.1 Zgodovina in opis podjetja Panasonic ................................................................ 32
5.2.2 Vizija, poslanstvo, vrednote podjetja ................................................................. 32
5.2.3 Ključne točke strateškega načrta od leta 2016 do 2019 ..................................... 32
5.3 Oblika strateške povezave ......................................................................................... 33
5.4 Področja sodelovanja v strateškem partnerstvu ......................................................... 33
5.5 Analiza in interpretacija intervjuja ............................................................................ 34
5.6 Odgovori in interpretacija raziskovalnih vprašanj ..................................................... 35
5.7 Predlogi za prihodnje strateško načrtovanje v podjetjih ............................................ 39
6 SKLEPNE UGOTOVITVE .............................................................................................. 41
7 VIRI IN LITERATURA ................................................................................................... 44
8 PRILOGE .......................................................................................................................... 47
PRILOGA A: Intervju z osebo A

V
SLIKE

Slika 3.1: Proces strateškega načrtovanja ................................................................................. 13

Slika 3.2: Vloga sodobnih sistemov kazalcev za merjenje uspešnosti pri uresničevanju strategije
.................................................................................................................................................. 15
Slika 4.1: Model ustvarjanja znanja v strateških partnerstvih .................................................. 25
Slika 5.1: Vizija, poslanstvo in vrednote podjetja .................................................................... 29
Slika 5.2: Poslovni model Skupine Gorenje ............................................................................. 31

PREGLEDNICE

Preglednica 2.1: Paradoksi v strateškem razmišljanju ............................................................... 9

Preglednica 4.1: Merila in vrste strateških povezav med podjetji ........................................... 22
Preglednica 4.2: Različna obdobja in postopki sklepanja zvez ............................................... 26

VI
1 UVOD

1.1 Raziskovalni problem in teoretična izhodišča

V diplomskem delu poudarjamo pomen strateških partnerstev in strateškega managementa pri

razvoju globalnega podjetja in delovanju ter načrtovanju dejavnosti v podjetju. Z izbrano
tematiko v diplomskem delu prikazujemo pomembnost strateškega načrtovanja in strateškega
managementa. Strateška partnerstva kot orodje strateškega managementa lahko predstavljajo
za podjetje priložnost, ali celo preprečijo, da bi podjetje prišlo v krizo. Podjetja, ki ne načrtujejo
strateško in zanemarjajo področje strateškega managementa, so zagotovo manj uspešna od
tistih, ki strateškemu managementu posvečajo več pozornosti. V teoriji ni večjih raziskav o tem
oziroma je malo literature na to temo, vsaj v slovenskem jeziku, zato želimo to področje bolj
osvetliti in poudariti pomen strateških partnerstev in strateškega managementa pri razvoju
globalnega podjetja. V teoretičnem delu smo se pri raziskovanju oprli na strokovno literaturo
in strokovne članke, v empiričnem predstavljamo ugotovitve raziskave.

Da so strateške povezave vedno bolj potrebne v poslovnem svetu, pravita Das in Rahman
(2010), ki trdita, da postajajo strateška partnerstva za velika in majhna podjetja vse bolj
potrebna za zagotavljanje konkurenčnosti na trgu. Pri tem opozarjata na partnerski
oportunizem, ki predstavlja problem v strateških povezavah pri skupnih dejavnostih. V
kontekstu strateških zavezništev je oportunistično ravnanje mišljeno kot prelom ali kršitev
obljub, ne deljenje informacij oziroma virov, zavajanje, goljufija, kraja in podobno. V smislu
prilagajanja v nenehno spreminjajočem se okolju, organizacije razvijajo in izdelujejo svoje
poslovne cilje in procese skozi različne strateške pobude (Amyot, Badreddin, Barone,
Mylopoulos, Peyton, Rizzolo, 2014).

Di Guardo in Harrigan (2012) razmišljata o tem, da se morajo podjetja nenehno in hitro

prilagajati, da lahko sledijo hitremu napredku v tehnologiji, ki omogoča nastanek novih
poslovnih priložnosti. Tako podjetja, ki se odločijo za oblikovanje strateških povezav med
seboj, pridobijo konkurenčne prednosti pred svojimi konkurenti.

Precejšnje število organizacij se nenehno sooča s težavami izpeljave in uresničevanja strategije,

hkrati pa trpijo zaradi pomanjkanja organiziranosti in preglednosti korporativnega strateškega
managementa. Strateška podjetniška arhitektura lahko služi kot instrument za različne namene
poslovnega managementa, od strategije pa vse do izvajanja (Fischbach, Schoder in Simon,
2014).

Dubrovski (2011, str. 218) nam predstavi strateška partnerstva podjetij kot priložnost, po drugi
strani pa dodaja, da so strateška partnerstva nujna v poslovnem svetu, saj lahko s sklepanjem
strateških partnerstev v prihodnosti ohranjamo konkurenčnost podjetij. To pomeni, da podjetja
s povezovanjem krepijo in nadgrajujejo tudi svoje konkurenčne prednosti. Večina strateških
partnerstev, ki nastane z namenom povečanja konkurenčnosti, lahko hkrati na ta način tudi

1
preprečuje nastanek krize. V tem primeru govorimo o večnamenskosti strateških partnerstev.
Če ponazorimo, neko stabilno podjetje bi lahko bilo v primerjavi s svojo konkurenco na slabšem
ravno zaradi strateških povezav, ki jih je drugo podjetje uporabilo in izkorišča vse koristi, ki jih
partnerstva ponujajo.

Pomembnost sodelovanja med podjetji z vidika različnih razlogov nam predstavita Darnall in
Lin (2014), ki o strateškem partnerstvu razmišljata kot o prostovoljnem sodelovanju med
organizacijami, ki vključuje menjavo, deljenje, skupni razvoj, razvoj tehnologije ali
zagotavljanje storitev, ki zasledujejo isti cilj. Podjetja povečano sodelujejo v strateških
partnerstvih zaradi različnih razlogov, kot so doseganje novih trgov, organizacijsko ukrivljanje,
delitev tveganj in stroškov, javna vidljivost ter prepoznavnost.

V raziskavi poudarjamo raziskovalni problem, in sicer, ker se mora vse več podjetij v globalnem
razvoju zaradi globalizacije, ohranjanja konkurenčnosti in ostalih dejavnikov soočati z
nepredvidljivimi situacijami in načrtovanjem strategij, premalo poudarjajo pomembnost
strateškega načrtovanja in strateških partnerstev. Zato to področje raziskujemo širše predvsem
s pomočjo tuje strokovne literature, pri tem pa poudarjamo pomen strateških partnerstev in
strateškega managementa pri razvoju globalnega podjetja. Kot omenjajo v diplomskem delu
navedeni avtorji, je namreč pomen strateških partnerstev in strateškega managementa skupaj z
načrtovanjem vse večji, podjetja se morajo nenehno prilagajati, biti konkurenčna in ohranjati
svoj položaj.

1.2 Namen in cilji

Namen diplomskega dela je, da s pomočjo teoretičnega in empiričnega dela prikažemo in

osvetlimo pomen strateških partnerstev in strateškega managementa pri razvoju globalnega
podjetja. Diplomsko delo je lahko podlaga za nadaljnje raziskovanje na tem področju, uporabno
in spodbudno je za podjetja in vse, ki jih zanima strateški management. Z diplomskim delom
želimo spodbuditi razmišljanje o pomenu strateških partnerstev in strateškega managementa v
podjetjih ter spodbujati nastajanje strateških partnerstev, ki omogočajo številne konkurenčne
prednosti.

Cilji diplomske naloge so naslednji:

- s pomočjo strokovnih člankov in literature pomensko opredeliti strateški management in
strateška partnerstva,
- na osnovi ugotovitev iz literature in lastnega proučevanega primera prikazati vlogo
strateškega managementa pri sklepanju strateških partnerstev z namenom vzdrževanja
dolgoročne uspešnosti udeleženih podjetij,
- z induktivno metodo analizirati korelacijo med strateškim partnerstvom in povečanjem
konkurenčnosti na izbranem primeru,
- z induktivno in deduktivno metodo ugotoviti, zakaj se pojavlja težavnost napovedi
uresničevanja dolgoročnih strategij,

2
- ustvariti sklep o pomenu strateških partnerstev in strateškega managementa pri razvoju
globalnega podjetja.

1.3 Raziskovalna vprašanja in omejitve raziskave

Raziskovalna vprašanja, ki smo si jih v diplomski nalogi zastavili, so:

R1: Kakšen je pomen strateškega managementa pri dolgoročni uspešnosti podjetja?
R2: Ali obstaja korelacija med strateškim partnerstvom in povečanjem konkurenčnosti
podjetja?
R3: Zakaj se pri procesu strateškega načrtovanja pojavlja težavnost napovedi uresničevanja
dolgoročnih strategij?

Omejitve raziskave v diplomskem delu so predvsem zaupnost podatkov podjetja ter poslovne
skrivnosti, vendar, ker ne raziskujemo specifično konkretnih podatkov, to ne predstavlja večje
ovire pri naši raziskavi. Kot omejitev raziskave lahko omenimo tudi majhen vzorec pri
raziskovanju, podatke smo zbrali z enim intervjujem, za večjo reprezentativnost rezultatov bi
bilo v prihodnje boljše opraviti še kakšen intervju več. Vendar menimo, da smo s tem
intervjujem pridobili informacije, ki so nas zanimale pri raziskovanju konkretnega primera.
Predpostavljamo, da so bili odgovori v intervjuju korektni in verodostojni. Omejitev raziskave
je lahko tudi subjektivni pogled intervjuvanca na raziskovalni problem.

Diplomsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in empiričnega dela. Teoretični del sestavljajo tri
poglavja, namenjena predstavitvi sodobnega podjetja, globalnega razvoja podjetja, strateškega
managementa in strateških partnerstev. Empirični del sestavlja naša raziskava, predstavljena je
metodologija, interpretacija rezultatov, predlogi za strateško načrtovanje v podjetju ter sklepne
ugotovitve.

1.4 Uporabljena metodologija

V diplomskem delu uporabljamo metode komparacije, kompilacije, metodo indukcije, metodo

dedukcije ter intervju.

Metoda komparacije je metoda, s katero primerjamo, ali ugotavljamo podobnosti in razlike med
lastnostmi. Z metodo komparacije lahko primerjamo procese, pojave, spoznanja, ki so ključni
za naše ugotovitve. Metoda kompilacije je metoda, s katero s pomočjo tujega znanja, na primer
povzemanjem tujih strokovnih člankov, poskušamo dognati nove ugotovitve in spoznanja.
Metoda indukcije je metoda oblikovanja teorije s pomočjo sklepanja s posamičnega na splošno.
Ravno nasprotno je pri metodi dedukcije, kjer na podlagi teorije, torej v našem primeru tujih
strokovnih člankov in literature, sklepamo s splošnega na posamično, s tem dajemo prednost
teoriji (Trunk Širca, Jošt Lešer in Skrbinjek, 2015). Tako bomo v diplomskem delu potrdili
nekatera razmišljanja s pomočjo induktivne in deduktivne metode.

3
Metoda intervju predstavlja pogovor med intervjuvano osebo in raziskovalcem, poteka pa lahko
strukturirano ali nestrukturirano. Raziskovalec z intervjujem pridobi notranje podatke, vpogled
v dogajanje, rešitve, ki mu pomagajo pri reševanju raziskovalnega problema (Trunk Širca idr.,
2015).

4
2 OPREDELITEV SODOBNEGA PODJETJA IN GLOBALNEGA RAZVOJA
PODJETJA

2.1 Sodobno podjetje in globalni razvoj podjetja

Da bi razumeli, kako se podjetja soočajo z vplivi okolja in drugimi dejavniki ter si predstavljali
podobo sodobnega podjetja, v nadaljevanju opredeljujemo značilnosti sodobnega podjetja in
dejavnike okolja, s katerimi se podjetja soočajo.

Ustanovitev podjetja, kakšno vrsto podjetja ustanoviti, kako poslovati, predstavlja del strateških
odločitev in strateškega poslovanja, kar pomeni, da je strateški management prisoten že na
samem začetku nastajanja podjetja. Pristopi, načini in strateške odločitve so pri ustanavljanju
podjetja odvisni od velikosti podjetja in okolja, zato jih ne moremo posploševati na vsa podjetja,
temveč jih prilagajamo vsaki organizaciji posebej (Čater, Pučko in Rejc Buhovac, 2009, str.
13).

Dubrovski (2009, str. 25-26) opredeljuje sodobna podjetja kot podjetja, ki jih lahko povežemo
z mrežo lastnosti, značilnih za različne vrste podjetij. Sodobna podjetja vsebujejo značilnosti
več podjetij z različnimi nazivi in različnimi opredelitvami procesov. Tako za dinamična
podjetja, inteligentna podjetja, vitka podjetja, adaptivna podjetja, mrežna podjetja, virtualna
podjetja, agilna podjetja in projektna podjetja trdi, da skupaj predstavljajo značilne lastnosti
sodobnega podjetja.

Poleg opredelitve sodobnega podjetja je pomembno, da ne pozabimo na okolje, v katerem

podjetje deluje. Treba je spremljati dejavnike, ki vplivajo na podjetje in predvideti, kako se bo
podjetje obneslo v določenem okolju.

Kar nekaj desetletij se organizacije in podjetja ukvarjajo s problemi, kako se soočiti z

nepredvidljivimi, dinamičnimi, stalno spreminjajočimi se okolji. Najpopularnejši izraz, ki
opisuje zmožnosti prilagajanja in odzivanja podjetja na spremembe, je tako imenovano
fleksibilno podjetje (Gromoff, Kazantsev, Kozhevnikov, Ponfilenok in Stavenko, 2012).

Različne spremembe v okolju, od dinamičnih pa vse do radikalnih, vplivajo na razvoj in obstoj

podjetij, zato se mora management vseskozi prilagajati in iskati inovativne razvojne rešitve.
Tudi če gledamo z vidika strateških partnerstev in pojavnih oblik v strateških partnerstvih, kot
so kapitalske in poslovne povezave, lahko vidimo, da le-te spadajo med takšne razvojne rešitve
(Dubrovski, 2009, str. 42).

Baronchelli in Cassia (2011) predvsem poudarjata negativen vpliv negotovosti, sprememb in

dinamičnosti v industriji in razvoju podjetja. Nekateri dejavniki so znotraj organizacije, to so
interni, spet drugi so lahko izven dosega podjetja, kot je na primer negotovost trga. Pri
sprejemanju globalne strategije kot dela strateške strategije je treba najprej analizirati tako

5
notranje kot zunanje poslovno okolje. To je še posebej pomembno pri poslovanju z državami,
kot sta npr. Indija in Kitajska, saj imajo tovrstne države precej drugačno poslovno okolje.
Globalna podjetja oziroma podjetja, ki se globalno razvijajo, se morajo pri ugotavljanju
vodstvenih strategij osredotočiti na razdalje in razlike med domačimi in tujimi trgi, izbrati cilje
na podlagi teh razdalj ter strateško premisliti, kako bi jih lahko zmanjšali.

Vidimo lahko, da je pri sodobnih podjetjih vse bolj pomembno, da podjetje opaža spremembe,
ki nastajajo v okolju in se jim neprestano prilagaja. Funkcija prilagajanja je tista, ki v
nepredvidljivih položajih, v katerih se podjetja velikokrat znajdejo, omogoča nadaljnji razvoj
in delovanje podjetja. Tudi pri globalnem razvoju podjetja je pomembno, da podjetje analizira
okolje in strateško načrtuje dejavnosti.

2.2 Konkurenčne prednosti podjetja

Konkurenčna prednost podjetij je položaj podjetja, ki je v prednosti na trgu, če seveda to

podjetje primerjamo z ostalimi konkurenti. Torej, ko rečemo, da se primerjamo s konkurenco,
se primerjamo predvsem z njihovimi prednostmi na trgu. Konkurenčno prednost podjetij
opazujemo z dveh vidikov; z relativnega in pozicijskega. Pozicijski vidik opredeljuje superiorni
ali prednostni položaj podjetja na trgu ali v panogi. Relativni vidik pa prikazuje, da ima podjetje
neko prednost pred konkurenti, gre za relativno primerjavo podjetij (Čater idr., 2009, 32-33).

Homberg, Schäfer in Schneider (2012) so mnenja, da je logika za zasnovo strateške

konkurenčne prednosti preprosta, in sicer, če želi podjetje preživeti v izjemno težkem okolju,
mora biti boljše od svoje konkurence, tako ali drugače. Vsako podjetje mora zato jasno
definirati strateške konkurenčne prednosti, na katerih temelji njihov trajnostni razvoj.
Konkurenčne prednosti morajo tako zadovoljiti različne zahteve:
- morajo biti dolgoročne, tako jih tudi konkurenti ne morejo posnemati na kratek rok,
- morajo biti razumljive in sprejete s strani stranke,
- strankam morajo biti pomembne, torej morajo ponujati edinstvenost in biti cenjene s strani
kupcev.

Podobno kot ostali avtorji tudi Gleißner, Helm in Kreiter (2013) menijo, da znanje o
konkurenčnih prednostih in izčrpna slika ciljnega trga predstavljata pomemben del strateškega
načrtovanja in nadzora.

Ugotavljamo, da so konkurenčne prednosti tiste, ki podjetja razlikujejo od konkurentov. Hkrati

so konkurenčne lastnosti podjetij tudi tiste, ki podjetja oziroma organizacije odlikujejo in jih
opredeljujejo s takšnimi ali drugačnimi lastnostmi, prednostmi in značilnostmi. Kljub
konkurenčnim prednostim podjetja pa je v podjetju pomembno poslovanje, ki narekuje in
usmerja delovanje podjetja. Strateški management v podjetju opredeljuje strateške cilje,
strategije in nadaljnji razvoj. Če združimo poslovanje podjetja skupaj s strateškim
managementom, dobimo strateško poslovanje, o katerem malce več v prihodnjem podpoglavju.

6
2.3 Strategija in strateško poslovanje

Mintzberg (navedeno v Grünig in Kühn, 2011) poudarja, da se izraz strategija lahko nanaša
tako na strateško načrtovanje, kot tudi na dejansko realizirane strategije, zato moramo
razlikovati med namenskimi strategijami in realiziranimi strategijami. V praksi je redko možno
realizirati namenske strategije v celoti, tako se realizirane strategije spremenijo v večji ali
manjši obseg namenskih strategij. V nekaterih primerih zato podjetja nimajo specifičnih
namenskih strategij, realizirana strategija pa je tako produkt več različnih individualnih
odločitev. Proces nastajanja strategij imenujemo strateško načrtovanje.

Motohashi (2015) pravi, da je cilj strategije efektivno uporabiti vire v podjetju, tako zaposlene
kot tehnologijo, v skladu z zunanjimi dejavniki okolja, kot sta na primer konkurenca in potrebe
potrošnikov.

Pri najpomembnejših razvojnih odločitvah in pri oblikovanju razvojne politike v podjetju

imamo opravka s strateškim načrtovanjem, uresničevanjem strateških strategij in
nadzorovanjem teh strategij. Vse to predstavlja ključne elemente pri strateškem poslovanju.
Strateško poslovanje vpliva na dolgoročno delovanje in obstoj ter ne nazadnje tudi na uspešnost
podjetja (Čarter idr., 2009, str. 12).

Strateški management prevzema obliko procesa, ki načrtuje za daljše časovno obdobje. Vendar
pa se s porastom turbulentnega in dinamičnega okolja tradicionalne paradigme strateškega
managementa niso mogle spopadati z nestabilno rastjo, takrat se je pojavila strateška
fleksibilnost. Razvijala se je, hkrati pa obdržala proaktivne in reaktivne strateške pristope, da
se je lahko spopadala s spreminjajočim se trgom. Podjetja bi morala zagotavljati vrednost
strankam in ostalim delničarjem z zagotavljanjem več variabilnosti oziroma več možnosti izbire
in to z veliko hitrostjo in gibčnostjo. V kontekstu, kjer imajo konkurenti že doseženo visoko
stopnjo kakovostne ravni, kakovost ni nujno tista, ki zagotavlja specifično konkurenčno
prednost. Podjetje lahko pridobi konkurenčne prednosti z neprestanim zagotavljanjem več
možnosti izbire, ki jih ponuja spreminjajočim se potrebam kupcev (The Sushil, 2015).

Strateško načrtovanje razumemo kot proces, ki poteka neodvisno od vsakodnevnih poslov,

implementacija strategije ter kontrola pa sta del trajajočih vsakodnevnih procesov
managementa. Strateški management je tako v velikem obsegu produkt strateškega načrtovanja,
kjer ločimo tri faze. Prva faza strateškega načrtovanja predstavi dolgoročne cilje in zagotovi
grob osnutek potrebnih akcij in resursov. Sledi faza implementacije, zadnja faza pa je strateški
nadzor oziroma kontrola, ki zagotavlja povratne informacije o tem, kako so strategije realizirane
(Grünig in Kühn, 2011).

Gandellini, Pezzi in Venanzi (2012) menijo, da je samoumeven prvi korak strateškega načrta,
opis razlogov za odločitve v strateškem načrtu, ki bi morale, glede na velikost in kompleksnost
organizacije ali podjetja, specifično naslavljati naslednje glavne točke:

7
- jasna definicija poslovanja, v kateri organizacija deluje oziroma želi delovati z opredeljeno
segmentacijo produktov in trga,
- analiza okolja in industrije,
- profil podjetja, strategije in strateške izbire v preteklosti, rezultati izbranih strategij,
- identifikacija specifičnih ciljev in definicija najbolj pomembnih odločitev ter resursov za
dosego ciljev,
- definiranje organizacijske priprave, ki je potrebna za implementacijo strategije,
- projekcija ekonomskih in finančnih rezultatov, ki so odvisni od implementacije strategije.

Strateško poslovanje torej obsega različne načine strateškega načrtovanja in oblikovanja

strategij, ki omogočajo uspešno delovanje podjetij. Strateški management, njegovo poslovanje
in načrtovanje naj bi potekalo trajnostno oziroma dolgoročno. Vendar pa je v nepredvidljivih
položajih in okoljih treba strateško načrtovanje prilagajati, to pomeni, da se je treba ravnati
glede na položaje, v katerih se podjetje v določenem trenutku znajde. V nadaljevanju
predstavljamo lastnosti strateškega razmišljanja in načrtovanja.

2.4 Karakteristike strateškega načrtovanja in paradoksi v strateškem razmišljanju

Strateško načrtovanje in strateško razmišljanje predstavljata pomemben del pri načrtovanju

dejavnosti v podjetju ali v organizaciji. S tega vidika so pomembne tudi lastnosti strateškega
načrtovanja in morebitni problemi, ki se pojavljajo pri strateškem razmišljanju in načrtovanju.
V nadaljevanju predstavljamo karakteristike strateškega načrtovanja in paradokse, ki se
pojavljajo pri strateškem razmišljanju.

Grünig in Kühn (2011) opredeljujeta šest karakteristik strateškega načrtovanja:

- management bi moral biti močno vpleten v proces strateškega načrtovanja,
- strateško načrtovanje je sistematičen proces,
- analiza in smernice, razvite s strateškim načrtovanjem so usmerjene dolgoročno,
- proces strateškega načrtovanja je osredotočen na določitev potencialnih uspehov v
prihodnosti,
- proces načrtovanja opredeljuje podjetje kot celoto ali po pomembnih delih podjetja,
- cilj načrtujočega procesa je prispevanje k dolgoročnim dosežkom ciljev in vrednot podjetja.

Omenjene lastnosti strateškega načrtovanja predstavljajo osnovne povezave med procesom

strateškega načrtovanja z managementom, dolgoročno uspešnostjo in prihodnostjo. Lahko
rečemo, da zapisane karakteristike opredeljujejo strateško načrtovanje in so ključne pri samem
procesu strateškega načrtovanja.

Poleg značilnosti strateškega načrtovanja menimo, da je treba omeniti tudi probleme, ki

nastajajo pri načinu strateškega razmišljanja, procesih in strategijah (Čater idr., 2009) in
opredeljujejo paradokse v strateškem razmišljanju, ki so predstavljeni v preglednici 2.1 spodaj.

8
Preglednica 2.1: Paradoksi v strateškem razmišljanju
Problem Paradoks Strateška razsežnost
Način strateškega Logika proti Racionalno proti generativnemu razmišljanju
razmišljanja ustvarjalnosti
Proces oblikovanja Predpisovanje proti Planiranje proti postopnemu nastajanju
strategije pojavljanju strategije
Nastajanje strateške Revolucija proti Nezvezne proti zveznim spremembam
spremembe evoluciji
Oblikovanje poslovne Trgi proti virom Oblikovanje strategije na osnovi zunanjih ali
strategije podjetja notranjih dejavnikov podjetja
Temelj za oblikovanje Odzivnost proti Razvijanje portfelja podjetja ali oblikovanje
celovite strategije sinergiji strategije na osrednjih sposobnostih
Tekmovanje ali Konkurenca proti Diskretna proti utelešeni organizaciji
sodelovanje sodelovanju
Vir: Čater idr., 2009, str. 17.

Iz preglednice 2.1 je razvidno, da se pri šestih različnih problemih, vse od načina strateškega
razmišljanja pa do procesa oblikovanja strategije, pojavlja šest paradoksov, ki opredeljujejo
različne strateške razsežnosti. Problemi se pojavljajo že na samem začetku, pri načinu
strateškega razmišljanja, kjer se strategi soočajo z logiko in ustvarjalnim razmišljanjem,
problemi pa nastajajo tudi pri oblikovanju strategije. Omenimo lahko še problem sodelovanja
pri konkurentih, ki se opredeljujejo glede tekmovalnosti in sodelovanja. Torej lahko vidimo, da
je strateško razmišljanje razširjeno na različnih področjih, prav na vseh pa lahko najdemo
probleme, ki nastajajo pri procesu strateškega razmišljanja in načrtovanja.

9
3 OPREDELITEV STRATEŠKEGA MANAGEMENTA

3.1 Definicija strateškega managementa

Čez leta se je oblikovalo več različnih definicij strateškega managementa. V nadaljevanju

predstavljamo definicije in razmišljanja o strateškem managementu različnih avtorjev, ki si
sledijo od starejših do najnovejših. S tem pregledno prikažemo spreminjanje definicij z vidika
časovne komponente. Spoznanja različnih avtorjev o strateškem managementu nameravamo
posplošiti in oblikovati enotno definicijo. S pomočjo pomenske opredelitve strateškega
managementa bomo tako lažje razumeli pomen strateškega managementa v podjetju pa tudi
procese in lastnosti strateškega managementa.

Strickland in Thompson (navedeno v Haslett in Olsen, 2002) pravita, da strateški management

vsebuje elemente strateškega načrtovanja, implementacije in managementa nastopa v
trajajočem in cikličnem procesu. Sčasoma tako odpirata vprašanja, kot so: kam gremo zdaj, kje
hočemo biti, kako pridemo do tja in kako merimo napredek?

Kaplan in Norton (navedeno v Amescua, García, Mitre in Velasco, 2010) opredeljujeta strateški
management kot kombinacijo treh glavnih procesov, in sicer: oblikovanje strategije,
implementacija strategije in ocenitev strategije.

Goldsmith, Pan in Sivo (2016) opredeljujejo strateški management kot način optimiziranja
omejenih virov z namenom, da ustvarijo konkurenčno prednost, ki vodi do boljših rezultatov.
Tako v profitnih, kot v neprofitnih organizacijah takšen strateški način razmišljanja pomaga
managementu pri odločitvah in vzdrževanju dolgoročnega načrtovanja.

Iz predstavljenih definicij različnih avtorjev lahko torej rečemo, da je strateški management

proces, ki v podjetju vodi do boljših rezultatov, saj ustvarja konkurenčne prednosti. Strateški
management je sestavljen iz procesov oblikovanja, implementiranja in ocenjevanja strategije.
Strateški management predstavlja vidike strateškega razmišljanja glede ukrepov, reakcij,
možnosti v organizaciji ali podjetju. Strateški management izvajajo oziroma uresničujejo
managerji, ki opravljajo različne naloge, od strateškega razmišljanja, načrtovanja, vodenja in
implementiranja dejavnosti, procesov, pa vse do spremljanja uspešnosti strategij. Kot del
strateškega managementa se tako managerji znajdejo v procesu načrtovanja dejavnosti, bolj
natančno v procesu strateškega načrtovanja, ki ga opredeljujemo v nadaljevanju.

3.2 Opredelitev strateškega načrta

Gandellini idr., (2012) so po kategorijah razvrstili prednosti dobrega strateškega načrta.

Analiza, interpretacija in management informacij
- Načrt omogoča identifikacijo in opis karakteristik industrije in z njimi povezane priložnosti
ter nevarnosti.

10
- Posledično omogoča identifikacijo potencialnih prednosti in slabosti podjetja v povezavi z
omenjenimi karakteristikami.
- Omogoča identifikacijo informacijskih potreb in pregled popolnosti analize.
- Čez čas omogoča ustvarjanje in razvoj neprecenljive baze znanja in »know-how«, ki je
lahko dostopen kadarkoli in komurkoli (tistim, ki so kvalificirani in prispevajo k temu
znanju), kot pa da bi bil naključno shranjen in bi se izgubil v možganih nekaj ljudi, ki bi
zanj vedeli.
- Zanemarjajo se dejstva, da načrt olajša načrtovanje, pomaga pri razvoju, čez čas omogoča
tudi zmožnost upoštevanja in učenja iz izkušenj, oblikovanja realističnih projekcij,
osnovanih na sistematičnih predvidevanjih.

Vodenje, smer in kontrola

- Strateški načrt omogoča definicijo specifičnih in merljivih ciljev.
- Z vidika omenjenih ciljev je potreben razvoj srednjeročnih in dolgoročnih napovedi in
projekcij.
- Če so projekcije podprte s preprosto programsko opremo, bo lažje primerjati rezultate, ki
temeljijo na spremembah in predvidevanjih.
- V praksi načrt predstavlja izrecen vodnik delovanja oziroma kompas, ki omogoča lažjo
identifikacijo poti za dosego ciljev.
- Zahvaljujoč vodenju se bo podjetju posledično lažje osredotočiti na izboljšanje
učinkovitosti načrtovanih potez.
- Z načrtom bo lažje prenesti strateške smernice v operativni načrt z identifikacijo vlog,
odgovornosti, dejavnosti, rokov in nadzora tako zastavljenih ciljev kot pravilne
implementacije načrtovanih dejavnosti.

Vztrajnost in resursi
- Z napisanim načrtom je mnogo lažje preveriti koherentnost med zastavljenimi cilji in
potrebnimi finančnimi, tehnološkimi in človeškimi viri za dosego teh ciljev.
- Dober strateški načrt omogoča dostop do finančnih resursov in/ali boljših pogojev za
njihovo uporabo ne glede na njihov vir.
- Načrt omogoča integriran in uravnotežen pregled portfelja dejavnosti podjetja, ki omogoča
identifikacijo primernih odgovornosti in zadolžitev specifičnih ciljev po različnih ravneh
podjetja.

Prihranki in management tveganja

- Strateški načrt omogoča zmanjšanje negotovosti in tveganj.
- Boljša osredotočenost in fokus zmanjšata potrato in zatorej povečata operativno
učinkovitost.
- Prihranki so lahko preusmerjeni v bolj obetajočo rabo, kar olajša doseganje kritične mase,
potrebne za ostala področja.

11
Komunikacija in motivacija
- Komuniciranje omogoča boljše razumevanje in deljenje, ne le informacij, temveč tudi ciljev
in omejitev.
- Komuniciranje in deljenje sta najboljši sestavini motivacije, saj vsem dajeta občutek
pripadnosti.
- Stimulira oziroma spodbuja se boljša ozaveščenost po potrebi koherentne integracije, od
truda vseh, sodelujočih k skupnim ciljem, prav tako pa tudi pomen timskega dela.
- Obstoj izrecnega načrta omogoča tudi boljšo komunikacijo z zunanjim svetom, na primer
olajšanjem nujnih previdnosti za zaščito zaupnosti, razvoj zavezništev z drugimi podjetji in
potencialnimi partnerji.
- Načrt predstavlja tudi možnost podpore in izboljšanja informacij v odnosu podjetja z mediji,
odnosov z javnostmi.
- Razpoložljivost dobrega akcijskega načrta ob pravilni komunikaciji je dober znak napredne
managerske kulture, kar lahko lažje privlači ključne profesionalne vire, ki bi sicer lahko bili
nenaklonjeni.

3.3 Proces strateškega načrtovanja v podjetju in uresničevanje strateških strategij

3.3.1 Strateško načrtovanje kot proces

Strateško načrtovanje je v podjetju bistvenega pomena, saj omogoča vnaprejšnje načrtovanje

dejavnosti na različnih področjih, kar se odraža tudi v pripravljenosti podjetja na novosti, ovire,
težave in podobno. Pri strateškem načrtovanju se lahko oblikujejo različne strategije, ki lahko
na primer podjetju oziroma organizaciji nudijo boljše priložnosti in razvojne možnosti.

Grünig in Kühn (2011) opredeljujeta pozitiven pogled na strateško načrtovanje kot na projekt.
Po drugi strani pa poudarjata težave pri napovedi in uresničevanju dolgoročnih strategij. Razvoj
strategij je kompleksna naloga, ki zahteva kompetence v različnih funkcionalnih oddelkih
podjetja ali organizacije. Pravilno razumljene in uporabljene strategije bodo namreč izboljšale
kakovost dnevnih operativnih odločitev. Strategije, uporabljene kot orodje managementa, lahko
podjetjem preprečijo, da zdrsnejo v tekmovalne položaje, ki ponujajo malo možnosti za uspeh.
Jasne strategije pomenijo, da podjetja ne zasipajo svojih omejenih resursov z zasledovanjem
preveč novih idej. Dinamični razvoj trga in težki konkurenčni pogoji ne spremenijo dejstva, da
podjetje vedno znova potrebuje nove, jasne ideje, z namenom, da dosega in ohranja
konkurenčne prednosti podjetja tudi v prihodnje.

Tudi Tavčar (2011, str. 263) kot pogoj za uspešnost pri procesu strateškega načrtovanja navaja
predvsem dobro razumevanje izbranega modela in pa poteka načrtovanja. Pri tem omenja, da
lahko management za samo načrtovanje uporabi svoje zaposlene, torej notranje osebe, lahko pa
tudi najame zunanje strokovne sodelavce. Vidimo torej, da je pomen strateškega načrtovanja
omenjen kot pogoj za uspešno in učinkovito delovanje in načrtovanje v podjetju.

12
V nadaljevanju predstavljamo proces strateškega načrtovanja, ki nam ga prikažeta Grünig in
Kühn (2011). Proces opredeljuje naslednje faze: načrtovanje strateškega projekta, strateška
analiza, opredelitev poslanstva, korporativne in poslovne strategije, določitev implementacije
in strategije ter oblikovanje in potrditev strateških dokumentov. Proces strateškega načrtovanja
je prikazan na sliki 3.1.

Slika 3.1: Proces strateškega načrtovanja

Vir: povzeto po Grünig in Kühn, 2011, str. 47.

Načrtovanje strateškega projekta vključuje veliko število praktičnih nalog in zadolžitev. Projekt
mora biti jasno definiran z natančnimi lastnostmi in pogoji, pri tem ima velik pomen tudi
organiziranje in urnik projekta. Pred začetkom strateškega načrtovanja je treba razrešiti tudi
vprašanje, ali vključiti zunanje sodelavce ali ne, poleg tega pa je potrebno opredeliti tudi
stroškovno komponento. Strateška analiza vključuje kvaliteto in kvantiteto podatkov, ki
vplivajo na stroške in kvaliteto strateškega odločanja. Strateška analiza se konča s problemsko
diagnozo. Sledi opredelitev poslanstva, ki oblikuje normativno bazo za določanje strategije v
prihodnosti. Pri korporativni strategiji se opredeljujejo razvoj na trgu in strateške možnosti, pri

13
poslovni strategiji pa se opredeljuje konkretna specifikacija konkurenčnih prednosti, tako z
vidika trga kot tudi z vidika resursov. Sledi implementacija, ki v procesu strateškega
načrtovanja velikokrat manjka, pomembna pa je prav zaradi vezi, ki jo tvori med načrtovanjem
in uresničevanjem. Poslovna strategija in strateški programi so po navadi tvorjeni paralelno.
Zatorej je ključnega pomena imeti globalni pogled nad dogajanjem, še preden so strategije
odobrene in realizirane. Zadnji korak v procesu strateškega načrtovanja opredeljuje formulacijo
strateških dokumentov, ki nudijo podrobne informacije o realizaciji strategije (Grünig in Kühn,
2011).

3.3.2 Uresničevanje in sporočanje strategije

Proces strateškega načrtovanja vključuje razvijanje in oblikovanje strategij, njihovo

uresničevanje ter komuniciranje. Slednje je ključno pri uspešnem razumevanju in sporočanju
strateških odločitev, na primer zaposlenim v podjetju. Lahko bi rekli, da se proces uresničevanja
strategije zaključi s preverjanjem oziroma merjenjem uspešnosti strategije, več o tem pa v
nadaljevanju.

Uresničevanje in sporočanje zastavljene strategije predstavljata pomemben del pri strateškem

načrtovanju. Mankins in Steele (navedeno v Čarter idr., 2009, str. 151) sta mnenja, da so prav
slabo opredeljene dejavnosti ter odgovornosti za uresničevanje strategije kot tudi slabo
razumevanje strategije in napačni sistemi nagrajevanja med ključnimi vzroki za slabo doseganje
uspešnosti strategij v podjetjih, kar je bilo dokazano tudi v raziskavi iz leta 2005.

Sporočanje strategije poteka po ustreznem oblikovanju strategije podjetja, in sicer od

managementa do zaposlenih. Strateške odločitve namreč niso enako podrobno predstavljene
vsem, temveč se razlikujejo po posameznih ravneh v organizaciji, razlikujejo pa se tudi od
posameznih zaposlenih. To pomeni, da so višje ravni v podjetju seznanjene z vsemi
informacijami strategije, od finančnih ciljev pa vse do načrtovanih projektov, nižje ravni pa le
z informacijami, ki jih na svojem področju dela potrebujejo. Pomembno je jasno sporočanje
strategije, da ne pride do nejasnosti (Čarter idr., 2009, str. 153).

3.3.3 Sistemi kazalcev za merjenje uspešnosti pri uresničevanju strategije

Ko si podjetje oziroma strateški management zastavi strateško strategijo, ki ji sledi in uresničuje

strateške cilje, se zdi predvsem za nadaljnje strateško načrtovanje pomembno, da se ugotovi
oziroma izmeri uspešnost zastavljene strategije. Ugotovitev uspešnosti zastavljene strategije
tako predstavlja povratno informacijo podjetju glede same strategije in možnost, da v
prihodnosti strategijo prilagodi, spremeni ali doda nove elemente. V nadaljevanju tako
predstavljamo sistem kazalcev za merjenje uspešnosti strateških strategij.

Za uspešno uresničevanje strategije, ki si jo management zastavi, je treba vzpostaviti sistem

kazalcev za merjenje, ali podjetje uresničuje zastavljeno strategijo in strateške cilje. Sistem

14
kazalcev nam torej z merjenjem oziroma ocenjevanjem pomaga ugotoviti spremembe različnih
pojavov. Značilnost sistema kazalcev za merjenje uspešnosti je, da je sistem povezan s
strategijo, saj sistem kazalcev izhaja iz strateških ciljev. Poleg tega lahko kot ključno značilnost
poudarimo, da sistemi vključujejo tako finančne kot tudi nefinančne kazalce. Med kazalci za
merjenje uspešnosti in med dejavniki uspeha obstajajo vzorčno posledične povezave, poleg tega
pa se sistemi kazalcev delijo na podsisteme tudi na nižjih organizacijskih ravneh (Čarter idr.,
2009, str. 155).

Čarter idr., (2009) predstavljajo vlogo sodobnih sistemov kazalcev za merjenje uspešnosti pri
uresničevanju strategije, kot je prikazano na sliki 3.2 spodaj. Sistemi kazalcev povezujejo
strateško in operativno raven v organizaciji, podlago za oblikovanje kazalcev pa predstavljajo
prav ključni dejavniki uspeha, ki omogočajo spremljanje procesov.

Slika 3.2: Vloga sodobnih sistemov kazalcev za merjenje uspešnosti pri uresničevanju
strategije
Vir: Čarter idr., 2009, str. 15.

Na sliki 3.2 je prikazana vloga sodobnih sistemov kazalcev za merjenje uspešnosti strategije,
ki povezuje strategijo podjetja z vizijo in poslanstvom v podjetju ter zaposlenimi in njihovimi
dejavnostmi. Tako se sistem kazalcev za merjenje uspešnosti nekako usklajuje s strateškimi
dejavniki uspeha v podjetju. Ključnega pomena v procesu pa je tudi komunikacija.

15
3.4 Pomen strateškega managementa

3.4.1 Strateški management in strateški nastop podjetja

Strateški management je še ena vrsta managementa, ki se pojavlja v organizacijah in podjetjih.

Druge vrste managementa so: krizni management, management človeških virov, operativni
management, projektni management itd. Strateški management se od drugih vrst managementa
razlikuje v tem, da se v podjetju ali organizaciji osredotoča na strateško načrtovanje, strategije,
strateške cilje in na splošno strateško vodenje. V nadaljevanju opredeljujemo pomen
strateškega managementa in prednosti, ki jih lahko prinese uporaba strateškega načrtovanja in
strateškega managementa v organizaciji.

Mitchell, Nielsen, Nørreklit, in Nørreklit (2012) opredeljujejo karakteristike dobrega

strateškega nastopa, ki prispeva k celotni uspešnosti podjetja. Da lahko označimo vlogo in
prispevek strateškega nastopa, moramo ločevati med strateškim nastopom in ostalimi faktorji,
ki vplivajo na nastop organizacije. Dober strateški nastop izboljša celoten nastop oziroma
delovanje organizacije. Merjenje in ugotavljanje strateškega nastopanja s stopnjo natančnosti
je možno le, če razumemo potrebne in zadostne pogoje za uspešno strateško nastopanje. Da bi
vse to lahko razumeli, moramo razumeti tudi vlogo strategije, torej zakaj mora podjetje imeti
strategijo ter kaj je ta strategija? Pomembno je namreč, kako strateški nastop in strateško
delovanje v praksi vplivata na celotno delovanje oziroma nastop podjetja.

Primerno strateško načrtovanje in strateške dejavnosti v podjetju prinašajo številne prednosti,

kljub temu pa velika večina podjetij, zlasti manjša podjetja, ne uporabijo realnih strateških in
marketinških načrtov. Razlog je, poleg pomanjkanja managerske kulture v več državah, da
načrtovanje ni enostavno. Načrtovanje namreč zahteva veliko časa, finančnih virov, prav tako
pa je tudi stresno (Gandellini idr., 2012).

Podobno uporabo strateškega načrtovanja opredeljujejo tudi Čarter idr., (2009, str. 13-14), ki
pravijo, da majhna podjetja ne morejo uporabljati istih pristopov strateškega managementa, kot
jih uporabljajo večja podjetja. Kot razlog, da manjša podjetja ne uporabljajo strateškega
načrtovanja, navajajo predvsem pomanjkanje časa, ki se v večini primerov namenja kriznemu
managementu. Med razloge za manjšo uporabo strateškega načrtovanja lahko poudarimo še
nepoznavanje prijemov strateškega poslovanja in pomanjkanje sposobnosti v podjetju za
uporabo teh prijemov.

Strateško poslovanje je naslednik dolgoročnega planiranja, ki se je z leti spremenilo v strateško

planiranje, kasneje pa v proces strateškega poslovodenja. Pri dolgoročni uspešnosti in
preživetju podjetja velja strateško poslovodenje kot ključni element. Tako majhna kot večja
podjetja uporabljajo prijeme strateškega poslovodenja, vendar pa se pri majhnih podjetjih
pojavljajo različna mnenja o pomembnosti strateškega poslovodenja (Čater idr., 2009, str. 17).

16
Ob navedenem vidimo, da tako tuji kot slovenski avtorji poudarjajo pomen strateškega
načrtovanja, hkrati pa izpostavljajo problem pri posluževanju strateških dejavnosti, predvsem
v manjših podjetjih. Dobro ustvarjen in načrtovan akcijski oziroma strateški načrt, kot del
strateškega managementa, tako lahko prinese številne prednosti in ugodnosti podjetju.

Torej lahko povzamemo, da je strateški management pomemben za celotno podjetje, in da lahko

uporaba strateških dejavnosti vpliva na celotno delovanje podjetja. Na številnih področjih tako
znotraj managementa, pri vodenju, komuniciranju v podjetju, pri stroškovnih komponentah in
resursih, pri vztrajnosti, nadzoru pa tudi pri managementu tveganja, predstavlja strateški
management pomembno komponento, ki lahko podjetju prinaša številne prednosti. Omenjeni
avtorji so mnenja, da sta strateško načrtovanje in strateški management ključna pri dolgoročni
uspešnosti podjetja, prav tako pa lahko ob primernem in učinkovitem strateškem načrtovanju
podjetju prinašata številne prednosti.

3.4.2 Pomen strateškega managementa z vidika priložnosti

Strateški management in strateško načrtovanje lahko v samem procesu analiz, načrtovanja,

pregleda omogočata oziroma zaznata razne priložnosti ali poti, ki jih lahko podjetje uporabi za
nadaljnji razvoj ali pridobitev konkurenčnih prednosti.

Pri zunanjem okolju podjetja, kjer se podjetje srečuje z različnimi dejavniki, od ekonomskih,
družbenih, kulturnih, demografskih, pa vse do tehnoloških dejavnikov, je potrebna analiza
predvsem panoge in pa konkurentov. Tu se lahko pri dobaviteljih, odjemalcih, konkurentih
pojavijo različne priložnosti za podjetja, ki jih mora podjetje seveda znati prepoznati in
izkoristiti v svojo korist. Podobno je pri analiziranju notranjega okolja, predvidevanjih,
načrtovanjih, raznih analizah. Tudi pri snovanju scenarijev je potrebno preveriti različne izide,
skladnost, donose, posledice in tveganja, ki jih predstavlja določena strategija oziroma scenarij
(Tavčar, 2011, str. 264-270).

Ugotavljamo, da strateški management s pomočjo analiz, scenarijev, predvidevanj, načrtovanj

omogoča prepoznavanje različnih priložnosti za podjetja, če jih le-ta zaznajo. V primeru, da
podjetja tovrstne priložnosti zaznajo in v polni meri izkoristijo, so v konkurenčni prednosti,
imajo boljši položaj na trgu in druge prednosti. V nasprotnem primeru, če se zgodi, da podjetja
priložnosti spregledajo, poslabšajo svoj položaj oziroma so lahko celo oškodovana zaradi
slabšega položaja v primerjavi s konkurenti.

3.4.3 Pomen strateškega managementa z vidika preprečevanja krize

Prijemi strateškega managementa vključujejo tudi različne ukrepe, ki se pojavljajo predvsem,

ko se podjetje ali organizacija znajde v težavah, torej v krizi. Krizni položaji so v današnjem
času pogost pojav, saj se okolje vseskozi spreminja, z njim se spreminjajo tudi marsikateri
dejavniki, ki na različne načine vplivajo na delovanje podjetja. Strateškega managementa tako

17
ne izkoristimo le za načrtovanje priložnosti in aktivnosti v podjetju, temveč preventivno
strateško načrtujemo, da podjetje ne zaide v krizo, ali ga uporabljamo, ko se podjetje že znajde
v krizi in so potrebni ukrepi.

Dubrovski (2011, str. 227-232) razmišlja o strateškem managementu kot instrumentu, ki ga

podjetje lahko uporabi, ko se znajde v krizi. To pomeni, da lahko strateški management oziroma
strateško načrtovanje uporabimo že pri samem preprečevanju krize. Kot že omenjeno se zaradi
nepredvidljivih, hitrih, presenetljivih situacij in dogodkov, s katerimi se soočajo podjetja in
organizacije, pojavljajo spremembe tudi v poslovnem okolju. Takšne situacije lahko vplivajo
na celotno panogo ali podjetje, ali pa se spreminjajo tudi podjetja kot celote. Prilagajanje
nepredvidljivim spremembam in situacijam zagotavlja razvoj podjetja, v nekaterih primerih
celo njegov obstoj. Pri tem je pomembna stopnja odziva, ki je pri vsakem podjetju posebej
odvisna od pravočasnega odzivanja in reagiranja na nepredvidljive spremembe.

Ugotavljamo, da predstavlja strateški management pomemben element pri preprečevanju krize,

saj lahko s preventivnimi ukrepi oziroma možnimi scenariji pripomore k reševanju podjetja, ki
se znajde v krizni situaciji.

18
4 STRATEŠKA PARTNERSTVA

4.1 Opredelitev strateškega partnerstva

4.1.1 Definicija strateškega partnerstva

Ker poznamo več definicij in opredelitev strateških partnerstev različnih avtorjev, v

nadaljevanju predstavljamo definicije strateških partnerstev po kronološkem zaporedju. Z
zbranimi opredelitvami strateških povezav smo oblikovali splošno definicijo strateških
partnerstev, ki zajema povzete bistvene lastnosti definicij različnih avtorjev. Več povzetih
mnenj in opredelitev smo združili v splošno definicijo strateškega partnerstva.

Simonin razmišlja o strateških partnerstvih in njihovem nastanku ter predvideva, da strateška

partnerstva nastajajo z namenom doseganja zastavljenih konkurenčnih ali strateških ciljev
(navedeno v Peridis in Phan 2000). Parise navaja, da je strateško partnerstvo dogovor med
dvema ali več samostojnimi organizacijami, ki skupaj poslujejo na način, da dosegajo skupne
poslovne cilje, dokler je seveda partnerstvo ekonomsko izvedljivo (navedeno v Kyriazopoulos,
Mavridoglou in Rounti, 2005).

Liu in Zhang (2007) sta mnenja, da se z vse bolj kompleksnejšim in dinamičnim okoljem
organizacije soočajo z vse več pritiski s strani konkurence. Organizacije so tako s tega vidika
primorane, da oblikujejo partnerstva z drugimi organizacijami z namenom preživetja ali uspeha.
Vendar opozarjata tudi na notranje organizacijske konflikte, ki lahko nastanejo v povezavi s
partnerji.

Dandanes so široko prepoznane številne koristi, ki jih predstavljajo strateška partnerstva in

različni tipi skupnih omrežij organizacij. V industrijskem svetu se povečuje povpraševanje po
pravilni implementaciji novih oblik sodelovanja med podjetji in organizacijami. Na primer,
povpraševanje pogosto izhaja iz že obstoječih oblik raznih dogovorov in sodelovanj med
podjetji, ki bi se rada razvila v bolj učinkovite povezave. Pogosto se povpraševanje pojavi tudi
pri manjših in srednjih podjetjih, ki se soočajo s kriznimi razmerami, le-ta gledajo na
povezovanje z drugimi podjetji že skorajda z vidika preživetja (Cardoni, Saetta, Tiacci, 2010).

Alvarez in Barney menita, da strateška partnerstva pripomorejo partnerskemu podjetju, da se

lahko širi in kolektivno ustvarja ter izrablja poslovne priložnosti, ki bi jih drugače spregledalo
ali pa jih zaradi pomanjkanja določenih resursov in virov ne bi moglo uresničiti (navedeno v
Decker in Mellewrigt, 2014).

Teng razmišlja o strateškem partnerstvu kot o strateškem orodju, ki ga podjetja ne bi smela

zanemarjati (navedeno v Teng, 2015). Frankort, Hagedoorn in Letterie (2016) so mnenja, da
optimalna formacija zavezništva v primeru podjetja, ki mu je blizu učeče se obzorje, omogoča,
da se to podjetje uči iz lastnega oblikovanega zavezništva in ne iz zavezništev svojih partnerjev.

19
Vendar pa po drugi strani menijo, da čeprav so ta zavezništva v veliki meri individualna, bodo
doprinesla vsaj nekaj unikatnih oziroma edinstvenih informacij, ko jih primerjamo z lastnim
znanjem podjetja in znanjem, pridobljenim iz drugih zavezništev. Ta predpostavka je verjetna
prav zato, ker posamezna podjetja stremijo k temu, da nimajo popolnoma identičnih baz znanja.

Ugotavljamo, da strateška partnerstva nastajajo z namenom doseganja konkurenčnih ali

strateških ciljev, pri čemer je bistvo strateškega partnerstva dogovarjanje med partnerji.
Predvsem zaradi konkurence in konkurenčnega okolja med podjetji so strateška partnerstva
priložnost za povezovanje podjetij z namenom povečanja konkurenčne prednosti. Strateška
partnerstva tako s povezovanjem prinašajo številne koristi in prednosti partnerjem, znotraj njih
pa se lahko tudi oblikuje, ali pa prenaša znanje.

4.1.2 Dejavniki spodbujanja strateškega partnerstva

Dejavnikov spodbujanja strateških partnerstev je več, osredotočili se bomo na dejavnike, za

katere menimo, da najbolj spodbujajo strateška partnerstva. Ti dejavniki so: globalizacija in
globalna konkurenčnost ter tehnološki razvoj. V nadaljevanju predstavljamo opredelitev
globalizacije ter prednosti, ki jih prinaša, prav tako kot dejavnik spodbujanja predstavljamo
tehnološki razvoj.

Page pravi, da je globalizacija proces interakcije in integracije med ljudmi, podjetji, vladami
različnih narodov, ki ga ženejo internacionalna menjava in investicije ter si pomaga z
informacijsko tehnologijo. Ta proces ima vpliv na okolje, kulturo, politične sisteme, ekonomski
razvoj pa tudi na psihično stanje ljudi v družbah po svetu (navedeno v Kyriazopoulos idr.,
2005).

Globalizacijo lahko predstavimo na različnih ravneh; na svetovni, državni ravni, na ravni

določene panoge ali podjetja. Globalizacija predstavlja globalno konkurenčnost, le-to pa je
možno doseči z raznimi oblikami strateških partnerstev. Bolj natančno s koncentracijo sredstev
dveh ali več partnerjev, z različnim prilagajanjem, odpuščanjem proizvodne funkcije,
prilagajanjem obsega zaposlenih, zagotavljanjem razvoja in s podobnimi funkcijami. Ravno
globalna konkurenčnost oziroma nasploh povečana konkurenčnost predstavlja namen
sodelovanja in oblikovanja strateških partnerstev. Strateška partnerstva namreč vplivajo na
razne prodajne, nabavne in ostale pogoje, omogočajo pa tudi hitrejši razvoj in rast z združenimi
resursi partnerjev. Dejavnik spodbujanja strateškega partnerstva predstavlja tudi tehnološki
razvoj, saj so marsikateri procesi preobsežni tako tehnološko kot kadrovsko, z združitvijo
oziroma s povezanim podjetjem se lahko tudi obsežnejši tehnološki razvoj uresniči (Dubrovski,
2009, str. 51-72).

Kritiko oblikovanju strateških partnerstev predstavljata Metcalfe in Lapenta (2012), ki menita,

da obstaja premalo uporabne teorije o zasnovi partnerstev. Pomembno oviro sistematične
uporabe partnerstva vidita v pomanjkanju jasnosti glede dosegljivih možnosti in v

20
konsistentnem kriteriju za izbiro med njimi. Navajata, da so iniciative, pogosto oblikovane s
poslovno pristranskostjo, oblikovale percepcijo ljudi o pomenu partnerstev in kaj se lahko od
partnerstva pričakuje v praksi.

Dejavniki spodbujanja strateških partnerstev so povezani tudi s cilji oblikovanja strateških

partnerstev. V nadaljevanju predstavljamo cilje oblikovanja strateških povezav in poskušamo
predstaviti vzroke, zakaj se podjetja odločajo za strateške povezave oziroma s kakšnim ciljem.

4.1.3 Cilji oblikovanja strateških povezav

Tudi strateške povezave oziroma strateška partnerstva nastanejo z določenim namenom in

imajo opredeljene cilje, zakaj sploh oblikovati neko strateško povezavo med podjetji. Cilji
oblikovanja strateških povezav tako predstavljajo elemente, zaradi katerih se podjetja odločijo
za skupno delovanje in so pomembni pri oblikovanju strateške povezave.

Kot smo že omenili, dejavniki spodbujanja strateškega partnerstva pripomorejo k vzpostavitvi

strateške povezave. Cilji oblikovanja strateških partnerstev so tako povezani z vzroki in nameni
strateških partnerstev. Vzrok lahko predstavlja na primer konkurenca, namen pa je v tem
konkretnem primeru povečanje konkurenčnosti (Dubrovski, 2009, str. 243-244).

Sinergija med dvema partnerjema oziroma doseganje sinergijskih učinkov naj bi bilo ključno
pri doseganju ciljev, vplivu na donosnost, zmanjšanju stroškov in podobno. Za cilj oblikovanja
strateškega partnerstva lahko torej rečemo, da velja doseganje neke dodane vrednosti oziroma
učinka, ki ga podjetje brez partnerja ne bi doseglo. Omenjeni cilji se seveda razlikujejo v
vsakem strateškem partnerstvu posebej, kot tudi ni nujno, da imata oba partnerja v strateškem
partnerstvu zastavljene iste cilje (Dubrovski, 2009, str. 243).

Če povzamemo, cilji strateških povezav med podjetji so pomemben dejavnik, zakaj se podjetja
odločajo za vstop v strateško partnerstvo z drugim podjetjem. Cilji oblikovanja strateškega
partnerstva se med podjetji razlikujejo, saj so lahko zgolj povezava s podjetjem zaradi resursov,
so izhod iz krize, ali predstavljajo povečanje zmožnosti proizvodnje oziroma povečajo
konkurenčne prednosti in podobno.

4.2 Vrste strateških povezav med podjetji

Ker obstaja mnogo strateških povezav in zvez, obstajajo tudi različna merila za razvrstitev
strateških povezav glede na različne funkcije v podjetju. Dubrovski (2009) predstavlja različna
merila, ki jim pripiše tudi vrste strateških poslovnih zvez. Merila in vrste strateških povezav so
predstavljene v preglednici spodaj. S preglednico 4.1 predstavljamo različnost strateških
povezav v podjetjih oziroma organizacijah in tako opredeljujemo, da obstaja mnogo strateških
povezav, ki se lahko razvijejo med podjetji.

21
Preglednica 4.1: Merila in vrste strateških povezav med podjetji
Merilo Vrste
Po poslovnih funkcijah: - temelječe na tehnološkem sodelovanju,
- temelječe na proizvodnem sodelovanju,
- temelječe na projektnem sodelovanju,
- temelječe na razvojnem sodelovanju,
- temelječe na izmenjavi in prenosu znanj in veščin,
- temelječe na marketinškem sodelovanju.
Po smereh povezave: - vertikalne,
- horizontalne,
- diagonalne, konglomeratske in konzorcijske,
- transsektorske.
Po kapitalski udeležbi: - skupna vlaganja,
- nekapitalska povezanost,
- manjšinska kapitalska udeležba.
Po konkurenčnem odnosu: - kompetitivne,
- kooperativne.
Po udeležbi države: - brez udeležbe državnih institucij,
- z udeležbo državnih institucij.
Po naravnanosti: - ofenzivne,
- defenzivne.
Po skladnosti sredstev udeležencev: - simetrične,
- nesimetrične,
- mešane.
Po povezovalnem prostoru: - nacionalne,
- regionalne,
- transnacionalne.
Po formalnosti: - formalne,
- neformalne.
Po vrsti dejavnosti: - proizvodne,
- storitvene.
Vir: Dubrovski, 2009, str. 169.

Iz preglednice 4.1 razberemo merila in vrste različnih povezav v podjetju. Vrste strateških
poslovnih zvez so formalne, neformalne, temeljijo na tehnološkem ali razvojnem sodelovanju,
lahko so vertikalne, horizontalne, nacionalne, regionalne, storitvene, proizvodne, nekapitalsko
povezane, konglometarske, defenzivne in podobno. Glede na različna merila opredelimo tudi
različne vrste povezav in zvez ter tako lažje razumemo, koliko je res meril, ki opredeljujejo
povezave med podjetji. Kljub različnim vrstam strateških povezav lahko med strateška
partnerstva uvrstimo tudi »outsourcing«, seveda kot del strateških partnerstev. Metcalfe in
Lapenta (2012) opredeljujeta »outsourcing« skozi pogodbeno javno-zasebna partnerstva, ki so
pogosto videna kot alternativa direktni birokraciji in administraciji.

22
4.3 Oblikovanje strateških partnerstev z vidika globalnih strategij

Ko se ustvarjajo in oblikujejo globalne strategije, morajo podjetja izpolniti številne obveznosti,

kot so zagotavljanje prednosti za lokalne prebivalce, ustvarjanje logistične infrastrukture in
iskanje distribucijskih kanalov, iskanje virov za material in surovine ter podobno. Namesto da
te naloge in zadolžitve opravljajo podjetja sama, je bolj praktično, da se povežejo in sodelujejo
z lokalnimi podjetniki. Podjetja na ta način celo zmanjšajo svoja čezmejna investicijska
tveganja skozi združena investicijska podjetja z lokalnimi entitetami, kot pa da bi oblikovala
lastne podružnice v tujini (Motohashi, 2015).

Kale in Singh (navedeno v Motohashi, 2015) delita management zavezništev oziroma

partnerstev v tri faze, in sicer: faza oblikovanja zavezništva, faza oblikovanja strukture
zavezništva, faza izvršitve zavezništva. Prva faza oblikovanja zavezništva predstavlja iskanje
partnerja za skupne operacije oziroma projekte. V drugi fazi, ko se oblikuje struktura
zavezništva, se podjetja odločajo, ali bodo vstopila v na primer kapitalsko ali kakšno drugo
partnerstvo. Management obeh ali več partnerjev med seboj komunicira z namenom uresničitve
zastavljenih skupnih ciljev. Zadnja, tretja faza predstavlja izvršitev zavezništva. Management
zavezništev oziroma partnerstev se lahko razlikuje glede na državo, regijo, industrijo, tip
operacije.

Anand in Khanna sta mnenja, da ustvarjanje in grajenje znanja v zavezništvih od organizacije

skoraj že zahteva specializiran oddelek za management zavezništva oziroma partnerstva
(navedeno v Motohashi, 2015).

Strateška partnerstva predstavljajo povezave med podjetji, ki lahko izkoristijo različne

priložnosti in možnosti, da si izboljšajo svoj položaj, ali pa ohranjajo svoj položaj na trgu.
Priložnost izboljšanja položaja podjetja opredeljujejo tudi resursi, ki lahko omogočajo lažjo
proizvodnjo, uresničitev projektov, nadgradnjo tehnologije in podobno. Strateška partnerstva
so lahko tudi orodje pri reševanju problemov, ki nastanejo zaradi globalizacije. V nadaljevanju
predstavljamo strateška partnerstva kot tovrstno orodje pri reševanju raznih problemov, s
katerimi se podjetja soočajo pri globalizaciji.

4.4 Reševanje problemov globalizacije skozi strateška partnerstva

Kyriazopoulos idr., (2005) menijo, da je oblikovanje partnerstev oziroma zavezništev v

kontekstu strategije rasti podjetja ali načrtovanja vstopa na nov trg, morda celo razširitev na že
obstoječem trgu, zelo vabljive alternative. Nekatera podjetja se povezujejo z drugimi podjetji,
ki imajo različne vire, da jim lahko zagotavljajo tehnologijo, ki jo sami potrebujejo, a je nimajo
na dosegu roke. Podjetji, povezani v partnerstvu, lahko skupno združita vire in resurse, da si
zagotovita potrebno tehnologijo in druge potrebne elemente. Rezultat takšnega partnerstva je
seveda obdržati novo tehnologijo po nizkih stroških. Nekatera podjetja ugotavljajo, da so
finančna tveganja pri na primer novih produktih prevelika, da bi jih prevzelo eno samo podjetje.

23
V takšnih primerih dve ali več podjetij stopi v strateško partnerstvo in si tako razdeli omenjeno
tveganje. Day pravi, da so ne nazadnje strateška partnerstva najbolj uspešna, ko so prvotni
motivi za nastanek partnerstva pozitivni (navedeno v Kyriazopoulos idr., 2005).

Raziskava, ki je bila narejena leta 2005 v Grčiji in vključuje 228 srednje velikih podjetij, kaže,
da so podjetja, ki so vključena v raziskavo večinoma v relativno konkurenčnih panogah. Prav
tako je bilo omenjeno, da podjetja dajejo velik poudarek oziroma pomen strateškemu
načrtovanju v podjetju. Raziskava je bila narejena z namenom, da bi bilo razvidno, kako si
lahko tudi srednje velika podjetja pomagajo z oblikovanjem strateških partnerstev pri delovanju
v nepredvidljivem in konkurenčnem okolju. Ugotovitve so pokazale, da se srednje velika
podjetja borijo proti večjim podjetjem v težkih pogojih. Direktorji in vodje podjetij se tako
zavedajo položaja v Grčiji in so pripravljeni vstopiti v strateška partnerstva pod posebnimi
pogoji, da bi se z omenjenimi problemi soočili (Kyriazopoulos idr., 2005).

Ker je globalizacija trajen pojav in vpliva na podjetja tako posredno kot tudi neposredno, se je
treba na probleme in izzive, ki jih prinaša, prilagajati in izkoriščati priložnosti, ki se podjetju
ponudijo. Vsako podjetje mora namreč, da bi preživelo in uspelo v nepredvidljivih pogojih in
svetu, ki se vseskozi spreminja, svoje poslovanje nadgrajevati, izpopolnjevati in ostajati
konkurenčno podjetje na trgu. Tako tudi Ohmae poudarja, da izzivi globalizacije ne bodo
izginili in da so primerno vodena strateška partnerstva med boljšimi mehanizmi, ki jih imajo
podjetja, da bi čim bolj izkoristila te izzive (navedeno v Kyriazopoulos idr., 2005).

4.5 Ustvarjanje znanja v strateških partnerstvih in organizacijsko učenje

Znanje se lahko ustvarja ali prenaša znotraj podjetja med zaposlenimi, poteka lahko učenje
raznih postopkov, elementov, tehnologije in podobno. Učeča se organizacija, ki spodbuja
učenje in ustvarjanje znanja zagotovo dodaja vrednost celotni organizaciji. Tako lahko
ustvarjanje znanja in učenje najdemo tudi pri strateških partnerstvih, kjer je zaradi izrazitih
povezav med podjetji vse več učenja, deljenja znanja glede tehnologije in ostalih elementov.
Prenos znanja in ustvarjanje znanja v strateških partnerstvih je seveda omejeno do mere, kjer
se s prenosom znanja strinjata oba partnerja. Različni avtorji predstavljajo učenje in prenos
znanja v strateških partnerstvih, njihova razmišljanja so opredeljena v nadaljevanju.

Hamel razmišlja o tem, da je znotraj strateških partnerstev učenje tradicionalno videno kot
efektivna asimilacija znanja, proces, v katerem podjetje imitira veščine, rutine, replicira
tehnologijo partnerja (navedeno v Peridis in Phan 2000).

Argyris in Schon omenjata organizacijsko znanje v obliki kod in rutin. V obliki kod so
predstavljena razna pravila, formalni in neformalni postopki in podobno, v obliki rutin so
predstavljene strategije za nastop in izvajanje zahtevnih nalog. V tej dimenziji ima tako znanje
tri komponente: strategije, vrednote in predvidevanja (navedeno v Peridis in Phan 2000).

24
Novo znanje, ustvarjeno v strateških partnerstvih in zavezništvih, je tisto, ki ni skupno obema
partnerjema oziroma ga oba partnerja prej nista posedovala v svojih lastnih organizacijah.
Predstavljamo model ustvarjanja znanja v strateških partnerstvih, ki je prikazan spodaj na sliki
2.1. Z njim poudarjamo predvsem pomen znanja, ki se ustvarja v strateških partnerstvih in
omogoča organizacijsko učenje (Peridis in Phan, 2000).

Slika 4.1: Model ustvarjanja znanja v strateških partnerstvih

Vir: povzeto po Peridis in Phan, 2000, str. 209.

Na sliki 4.1 predstavljamo model ustvarjanja znanja v strateških partnerstvih, ki prikazuje

interakcije in prenos znanja obeh partnerjev v strateških zavezništvih. V teoretičnem modelu
partnerji v strateškem partnerstvu ravnajo tako, da skupno določajo cilje, koordinirajo akcije in
si delijo tudi izid.

V procesu enojne zanke model prikazuje, da je eksplicitno znanje partnerja, ki se kaže kot
uspešno reševanje problemov, deljeno z zavezniškim partnerjem v formalnih pogodbenih in
relacijskih interakcijah. Te interakcije prenašajo znanje med obema partnerjema in ostajajo v
spominu organizacije kot pripravljene rešitve k pričakovanim problemom. Omenjene rešitve
prihajajo iz dveh virov, to sta eksplicitno znanje in razvijajoče se znanje (Peridis in Phan 2000).
West in Meyer razlagata eksplicitno znanje kot znanje, ki ga predstavljajo podatki, poslovni
procesi, tehnologija in podobno in je zajeto v strateškem sporazumu oziroma dogovoru.

25
Razvijajoče se znanje je podkrepljeno z nenehno socialno izmenjavo med partnerji v obliki
informalne komunikacije (navedeno v Peridis in Phan 2000).

4.6 Proces nastajanja poslovnih in kapitalskih zvez v podjetju

Pri nastajanju strateških zvez in povezav v podjetju, predvsem pri procesu poslovnih in
kapitalskih zvez, je z vidika uspešnega poteka strateškega partnerstva pomembno trifazno
nastajanje povezav, ki ga predstavljamo v preglednici 4.2 spodaj (Dubrovski, 2009, str. 278).

Preglednica 4.2: Različna obdobja in postopki sklepanja zvez

Obdobje Postopki
Pred sklenitvijo povezave Določanje in preveritev strateških usmeritev.
Iskanje in presojanje partnerjev in možne povezave.
Izbor partnerja oz. partnerjev.
Izbira vrste povezave.
Strateško in finančno ovrednotenje povezave.
Izdelava načrta poteka.
Sklepanje povezave Uvodni razgovori.
Pismo o nameri.
Pogajanja.
Sklenitev pogodbe.
Imenovanje managerja povezave.
Objava.
Po sklenitvi povezave Hitra integracija.
Celovito prestrukturiranje in reinženiring.
Učenje od partnerja.
Reševanje konfliktov.
Ponovno oblikovanje (rekonfiguracija) povezave.
Vir: Dubrovski, 2009, str. 278.

V preglednici 4.1 prikazujemo tri različna obdobja in postopke sklepanja povezav. Vse tri faze
so pomembne v samem procesu in jih ne smemo zanemarjati. V prvi fazi, torej pred sklenitvijo
povezave, se oblikuje povezava, ki bo pripomogla k sinergijskim učinkom, zato je pomembno,
da se prve faze lotimo načrtno in sistematično. Druga faza opredeljuje potek sprejema in
pogajanja med podjetji. Tretja, zadnja faza predstavlja obdobje po že sklenjeni povezavi
(Dubrovski, 2009, str. 277).

26
4.7 Uspešnost strateških partnerstev v podjetju

4.7.1 Ocenjevanje in merjenje uspešnosti strateških partnerstev

Če pogledamo z vidika mednarodnega sodelovanja in poslovanja med podjetji, lahko rečemo,

da so strateške poslovne zveze in partnerstva sodoben in pogost način takšnega poslovanja. V
globalnem okolju kljub nekaterim neuspešnim strateškim povezavam ostajajo strateška
partnerstva pomembno orodje. Še vedno pa ostaja problem merjenja uspešnosti strateških zvez,
ki predstavlja problematiko na tem področju predvsem zaradi različnih definicij o uspešnosti in
različnih merilih, s katerimi se meri ta uspešnost. Strateške povezave bi bilo treba ocenjevati z
vidika več kazalcev, na primer s kazalci, ki se dotikajo strateškega vidika, ocenjujejo ekonomski
vidik, upoštevajo vedenjski vidik, merijo vidik učenja in podobni kazalci (Dubrovski, 2009, str.
311-315).

Hagen omenja, da raziskave o zavezništvih kažejo oziroma sugestirajo, da je neuspeh

zavezništev povezan z izbiro primernega partnerja in fazami načrtovanja. Kot ključne elemente
uspešne selekcije partnerja izpostavlja združljivost, nadzor, predanost in zmožnost (navedeno
v Jamali in Keshishian, 2009).

Uspešnost strateških partnerstev je tako težje meriti in nasploh opredeliti, kot pa smo
pričakovali. Vidimo, da je uspešnost strateškega partnerstva različno opredeljena in da obstaja
več meril za ugotavljanje te uspešnosti. V nadaljevanju predstavljamo prednosti, priložnosti in
nevarnosti, ki lahko nastanejo in na katere je potrebno biti pozoren v povezavi s strateškim
povezovanjem.

4.7.2 Prednosti in priložnosti v povezavi s strateškimi partnerstvi

Oblikovanje strateških povezav je omenjeno kot pomembno orodje pri vzdrževanju

konkurenčne prednosti. Koncept strateških partnerstev se tako širi tudi v srednje velikih
podjetjih prav zaradi privarčevanih stroškov pri načrtovanih projektih. Veliko srednje velikih
podjetij oblikuje strateško partnerstvo zaradi iskanja boljše kakovosti, tehnologije ali pa
zmanjšanja stroškov (Kyriazopoulos idr., 2005).

Podjetja v iskanju tako imenovanih skupnih prednosti uporabljajo sodelovanje in timsko delo z
ostalimi podjetji celo s svojimi največjimi tekmeci oziroma konkurenti (Das in Teng, 2001).
Hagedoorn omenja, da strateška partnerstva predstavljajo potencialne prednosti, ki so lahko
precej obširne in vključujejo: hitrejše vstope na trge, zmanjšanje stroškov in tveganj, izrabo
virov, organizacijsko učenje in številne druge prednosti (navedeno v Das in Teng, 2001).

27
4.7.3 Nevarnosti v povezavi s strateškimi partnerstvi

Poleg prednosti in priložnosti, ki jih ponujajo strateška partnerstva, se v povezavi s strateškimi

partnerstvi pojavljajo tudi nevarnosti. Tovrstne nevarnosti opredeljujemo v nadaljevanju, kjer
podrobneje predstavljamo ovire, s katerimi se soočajo podjetja pri oblikovanju strateških
povezav.

Bleeke, Ernst, Das in Teng opredeljujejo, da so kljub vsem omenjenim potencialnim

prednostim, strateška partnerstva in strateške povezave, znane po nestabilnosti in relativno nizki
uspešnosti (navedeno v Das in Teng, 2001). Največja težava leži v managementu in notranji
dinamičnosti podjetja. Oportunistično obnašanje, skrite agende, kulturni spopadi, čezmerni
pogodbeni in vodstveni nadzori so le nekateri primeri negotovosti in težav, ki se pojavljajo v
strateških partnerstvih (Das in Teng, 2001).

Iskanje partnerja in s tem povezani stroški lahko predstavljajo težavo oziroma nevarnost pri
oblikovanju strateških povezav. Vendar pa sta Decker in Mellewigt (2014) mnenja, da število
trenutnih strateških partnerstev, ki jih ima podjetje, pomembno zmanjša celotne stroške iskanja
in izbora. Uporabljajo se lahko namreč razne povezave pri obstoječih partnerjih, s pomočjo
izkušenj lahko podjetja lažje izbirajo, ocenjujejo stroške in razne naloge tudi med že
obstoječimi partnerji.

Decker, Lütkewitte, Meier in Mellewigt (2016) poudarjajo pomen zaupanja v strateških

partnerstvih. S tega vidika so managerji v tem kontekstu zelo pomembni, saj zaupanje zahteva
aktivno vpletenost, zavezo in posvečeno podporo ključnim dejavnikom v strateškem
partnerstvu. S pomočjo empirične raziskave so ugotovili, da zaupanje res igra pomembno vlogo
v strateških partnerstvih, in da notranje organizacijska komunikacija bistveno izboljša zaupanje.

Mahjan, Muller in Venkatesh omenjajo, da trend uspešnosti strateških partnerstev tako ni vedno
pozitiven in ne prinaša vedno želenih ali pričakovanih rezultatov. Razlogi za neuspešnost
strateškega partnerstva so lahko različni, vse od razlik v operativnih postopkih, odnosov med
partnerji, pomanjkanja zaupanja, do nejasno zastavljenih ciljev (navedeno v Kyriazopoulos idr.,
2005).

28
5 PRIMER STRATEŠKEGA PARTNERSTVA GORENJE - PANASONIC

5.1 O podjetju Gorenje

5.1.1 Zgodovina in opis podjetja Gorenje

Skupina Gorenje je z več kot 60-letno tradicijo eden izmed vodilnih evropskih proizvajalcev
aparatov za dom. V devetdesetih državah sveta izboljšujejo kakovost bivanja uporabnikom
njihovih izdelkov, osredotočajo pa se na osrednjo dejavnost, ki ponuja izdelke in storitve za
dom. V okviru te dejavnosti ponujajo gospodinjske aparate, klimatske naprave, kuhinjsko
pohištvo, ogrevalne naprave, storitve oblikovanja ter drugo. Blagovne znamke, pod katerimi
podjetje nastopa, so: Asko, Atag, Etna, Gorenje, Körting, Mora, Pelgrim in Upo. Na vseh
celinah širijo mednarodno prodajno mrežo že pol stoletja, večina prihodkov osrednje
dejavnosti, kar 95 % nastane v tujini. Lansko leto, torej leta 2015, so ustvarili 1,225 milijarde
evrov prihodkov. Največ prihodkov so ustvarili v Srednji in Jugovzhodni Evropi, Avstraliji,
Rusiji, Nemčiji, na Nizozemskem, v Skandinaviji ter v ZDA (Gorenje Group, b. l. a).

5.1.2 Vizija, poslanstvo, vrednote podjetja

Slika 5.1: Vizija, poslanstvo in vrednote podjetja

Vir: Gorenje Group, b. l. b.

29
Na sliki 5.1 prikazujemo vizijo, poslanstvo in vrednote podjetja. Vizija opredeljuje videnje
podjetja, ki želi postati najboljše v svoji panogi, kar ponazarja visoko stopnjo motiviranosti in
videnja, kje si želi biti podjetje v prihodnosti. Poslanstvo je opredeljeno z inovativnimi
proizvodi, ki so hkrati tudi tehnološko odlični, s tem pa nudijo uporabnikom preprostost
bivanja. Ne nazadnje opredeljujejo tudi vrednote, ki so pomembne za delovanje podjetja. Kot
ključne vrednote podjetje opredeljuje inovativnost, podjetnost in odgovornost.

Osnovni temelj podjetja predstavlja vizija, ki podjetje navdihuje in vodi do končnega cilja.
Inovativnost in dizajn predstavljata ključna elementa vizije, kjer ima podjetje močne
kompetence ter konkurenčne prednosti (Gorenje Group, b. l. c).

5.1.3 Poslovni model skupine Gorenje in ključne točke strateškega načrta 2016-2020

Strateški načrt 2016-2020 opredeljuje, kot ključni cilj dobičkonosno rast, in sicer podjetje želi
doseči 1,56 milijarde evrov prihodkov v letu 2020. Kar pomeni, da načrtujejo do leta 2020
povečanje prihodkov za več kot 35 %, glede na leto 2015. Podjetje opredeljuje podvojitev
prihodkov v državah zunaj Evrope, krepitev prodaje blagovne znamke Asko ter podvojitev
prodaje v inovativnem in premijskem segmentu (Gorenje Group, b. l. c).

V strateškem načrtu so opredeljeni tudi trdni temelji za nadaljnji razvoj v podjetju. Na področju
raziskav in razvoja so postavljeni razvojni kompetenčni centri za posamezne produktne
kategorije, 360 sodelavcev v različnih državah sodeluje na področju raziskav in razvoja,
razvojni centri sodelujejo z mednarodnimi institucijami, centri znanja, raziskovalnimi
institucijami. Na področju proizvodnje gospodinjskih aparatov ocenjujejo, da naj bi v letu 2020
slovenska proizvodnja še vedno predstavljala 50 % proizvodnje. Na področju razvejane
prodajne mreže imajo zastavljeno mrežo, ki se bo širila predvsem zunaj Evrope,
najpomembnejši trgi bodo v ZDA, Avstraliji, Aziji, Latinski Ameriki in na Bližnjem vzhodu.
Še vedno pa bodo krepili deleže v ostalih državah. Na področju blagovnih znamk Skupine
Gorenje ima Skupina Gorenje dve globalni in šest lokalnih blagovnih znamk. Globalni blagovni
znamki Gorenje in Asko predstavljata celotno paleto aparatov za dom, Gorenje je osredotočeno
na zgornji srednji cenovni razred, blagovna znamka Asko pa je pozicionirana za višji cenovni
razred. Na področju strateških partnerstev je Skupina Gorenje že več let odprta za strateška
partnerstva, ki predstavljajo del strategije. Podjetje sodeluje s številnimi partnerji, s katerimi
lahko ustvarjajo poslovne koristi in izboljšajo dolgoročno konkurenčnost. Na področju
zaposlenih in korporacijske kulture je kultura tista, ki je vpeljana v izobraževanje zaposlenih,
razvoj kadrov in managementa, potekajo tudi programi interne komunikacije. Podjetje širi
prepričanje o tem, kaj je v podjetju cenjeno in kaj se nagrajuje. Spodbuja se tudi inovativnost,
timsko delo, odgovorni so do družbe in okolja ter delujejo v duhu izboljševanja in podjetniškega
razmišljanja (Gorenje Group, b. l. c).

Skupina Gorenje predstavlja poslovni model, ki temelji na poslovni odločnosti in korporacijski

kulturi. Njihovo temeljno poslanstvo predstavlja trajno ustvarjanje vrednosti za delničarje,

30
zaposlene in stranke. Opredeljene imajo vrednote, norme, obnašanje, ki prispevajo h kulturi
podjetja. S sledenjem strateškim ciljem sledijo izpolnjevanju poslanstva, osredotočajo se na
temeljno dejavnost izdelkov za dom. Na tem področju so še posebej razlikovalni od drugih v
inovacijah, estetiki, uporabniku prijaznemu upravljanju in podobno. Ciljajo na rast, predvsem
zunaj Evrope, s sklepanjem strateških partnerstev pa nameravajo slediti zastavljenim ciljem in
s sinergijami izkoristiti konkurenčne prednosti za podjetje. Velik pomen pripisujejo tudi
zaposlenim, saj se zavedajo njihovih izkušenj in znanj. Ključne kompetence in konkurenčne
prednosti, ki predstavljajo podjetje, so: dizajn, portfelj blagovnih znamk in izdelkov, obseg in
fleksibilnost, velikost, ki jim omogoča prožnost, mednarodna usmerjenost, raziskave in razvoj
ter druge. Podjetje v panogi deluje s presežnimi kapacitetami, kjer je še toliko bolj pomembno
obvladovanje stroškov. Tako podjetje deluje v smeri operativne odličnosti, predvsem na
področju izboljšav, na področju obvladovanja projektov, procesov in podobno (Gorenje Group,
b. l. c).

Slika 5.2: Poslovni model Skupine Gorenje

Vir: Gorenje Group, b. l. c.

31
Na sliki 5.2 prikazujemo poslovni model, ki opredeljuje kulturo podjetja, strateške usmeritve,
ključne kompetence, konkurenčne prednosti podjetja, operativno odličnost ter trajno ustvarjanje
vrednosti.

5.2 O podjetju Panasonic

5.2.1 Zgodovina in opis podjetja Panasonic

Podjetje Panasonic je bilo ustanovljeno leta 1918, od takrat njihove dejavnosti zasledujejo
temeljno filozofijo managementa, ki jih zavezuje, da s poslovnim delovanjem izboljšujejo
življenje ljudi po svetu in nadaljnji razvoj družbe. Dejavnosti osredotočajo na ljudi in tako
zagotavljajo boljše življenje svojim strankam. Panasonic cilja na razširitev svojega prispevka k
boljšemu življenju vsepovsod. To pomeni, da v različnih okoljih, kot so: v udobju svojega
doma, v avtomobilih, pisarnah, na letalu, v mestu, zagotavljajo opremo, pa tudi napredne rešitve
s storitvami in programsko opremo. Razvoj podjetja poteka tudi s pomočjo sodelovanja s
poslovnimi partnerji (Panasonic, b. l. a).

Podjetje se ukvarja oziroma dosega svoje poslovanje na petih področjih, in sicer:

- na področju potrošniške elektronike: klimatizacija, kuhanje, gospodinjstva, lepota in zdravje,
- na področju gospodinjstev: stanovanjska oprema, preurejanje, management energije, skrb za
starejše,
- na področju avtomobilizma: avtomobilska elektronika, avtomobilske baterije, naprave in
sistemi za zelene avte,
- na področju poslovnih B2B rešitev: letalstvo, tovarniške rešitve, živilska porazdelitev, rešitve
logistike, rešitve energijskih sistemov, socialna infrastruktura (Panasonic, b. l. a).

5.2.2 Vizija, poslanstvo, vrednote podjetja

V podjetju Panasonic menijo, da napredek in razvoj lahko dosežejo s sodelovanjem in skupnim

delom vseh zaposlenih v podjetju. Podjetje namerava združeno opravljati poslovne dolžnosti s
predanostjo in integriteto. Panasonic se tako drži sedem načel, ki sestavljajo glavno filozofijo
podjetja. Omenjena načela so naslednja: prispevek k družbi, poštenost in iskrenost, sodelovanje
in timski duh, trud za izboljšave, ponižnost in vljudnost, prilagodljivost in hvaležnost
(Panasonic, b. l. a).

5.2.3 Ključne točke strateškega načrta od leta 2016 do 2019

Panasonic opredeljuje letni načrt oziroma letno poslovno politiko od leta 2016 do leta 2019 z
napovedano stabilno rastjo. Še naprej nameravajo poslovati z dobičkom od razširitve prodaje.
Torej vztrajajo s strategijo rasti, da bi razširili prodajo in dobiček. Panasonic namerava dajati
prispevek strankam oziroma kupcem s sloganom boljše življenje, boljši svet. Na področju
gospodinjstev, avtomobilizma in potrošniške elektronike nameravajo ustvarjati nove rastoče

32
posle. Na področju poslovnih rešitev nameravajo dosegati večjo profitabilnost. Na področju
naprav pa nameravajo izboljšati dobičkonosnost s konkurenčnimi napravami in tekmovati s
specializiranimi proizvajalci (Panasonic, b. l. b).

5.3 Oblika strateške povezave

5. julija 2013 sta Skupina Gorenje in Panasonic Coproration sklenila dolgoročno strateško
partnerstvo. Skupina Gorenje in Panasonic Coproration sta sklenila tako poslovno kot
kapitalsko povezavo (Gorenje Group, b. l. č).

V nadaljevanju opredeljujemo opredelitev in definicijo tako poslovne kot tudi kapitalske

povezave za lažje razumevanje obeh pojmov.

»Poslovna povezava je nekapitalska oziroma nelastninska povezava in predstavlja obliko

strateškega partnerstva« (Dubrovski, 2009, str. 132).

»Kapitalska povezava je pojavna oblika strateškega partnerstva, v kateri pride do kapitalskih,

lastninskih, statusnih in statutarnih sprememb pri sodelujočih podjetjih. Kapital kot vir
financiranja sredstev podjetja so lastniki vložili v podjetje zaradi uresničevanja skupnih
interesov na opredeljenem področju« (Dubrovski, 2009, str. 191).

Partnerstvo temelji predvsem na doseganju konkurenčnih prednosti, dobičkonosnosti, koristi

potrošnikom in zmogljivosti obeh podjetij, tako podjetja Gorenje kot podjetja Panasonic.
Podjetji sta vzpostavili dolgoročno poslovno povezavo pa tudi kapitalsko povezavo. Poslovna
povezava se dotika skupno razvitih proizvodov, ki bo pripomogla k povečanju prodaje, potem
izmenjave proizvodnega znanja in izkušenj ter uporabo prodajne mreže. Kapitalska povezava
opredeljuje manjšinski delež Gorenja, ki ga je pridobil Panasonic, ter ustrezno pogodbo o
moratoriju na povečevanje lastniškega deleža (Gorenje Group, b. l. č).

5.4 Področja sodelovanja v strateškem partnerstvu

Področja sodelovanja v strateškem partnerstvu so bila opredeljena na področju raziskav in

razvoja, proizvodnje ter prodaje. Na področju raziskav in razvoja so predvideni skupni razvojni
projekti, prav tako pa poteka izmenjava specifičnih znanj. Na področju proizvodnje
predstavljajo ključni element večja izkoriščenost proizvodnih kapacitet v proizvodnih obratih,
skupne investicije v nov proizvodni obrat ter izmenjava proizvodnih principov, kulture,
pogajalska moč pri nakupu materiala, kar lahko prinese nižje stroške in podobno. Na področju
prodaje pa predstavlja ključni element boljša učinkovitost skupnih distribucijskih in prodajnih
kanalov, pa tudi potencial za razširitev proizvodnih linij višjega razreda Gorenja s proizvodi, ki
jih proizvaja Panasonic (Gorenje Group, b. l. č).

33
Dve leti kasneje po sklenitvi strateškega partnerstva sta podjetji podpisali dodatek k pogodbi o
dolgoročnem strateškem partnerstvu, ki je obsegal razširitev področij, na katerih podjetji
sodelujeta. Področji sodelovanja sta tako razširili še na nabavo materialov in komponent,
poprodajne storitve, proizvodne inovacije, logistiko, zagotavljanje kakovosti ter distribucijo.
Obe skupini pričakujeta, da bosta s sodelovanjem na dodatnih področjih realizirali poslovne
koristi in izboljšali konkurenčnost ter poslovno učinkovitost, s tem pa zagotavljali tudi boljše
storitve za potrošnike (Gorenje Group, b. l. d).

5.5 Analiza in interpretacija intervjuja

Raziskovalni del naloge je sestavljen iz intervjuja, s katerim nameravamo preučiti konkreten

primer strateškega partnerstva. Na vprašanja intervjuja je odgovarjala oseba zaposlena v
podjetju Gorenje, ki je seznanjena z omenjenim strateškim partnerstvom in ga torej dobro
pozna. Intervjuvanec opravlja vodilno funkcijo pri projektu Gorenje – Panasonic in je direktor
Skupne razvojne enote, Programa Point. Zaradi preučevanja konkretnega primera nismo izvedli
več intervjujev, ker nam je intervjuvanec kot vodja projekta strateškega partnerstva podal
dovolj informacij, potrebnih za diplomsko delo. Intervju je potekal z vnaprej pripravljenimi
vprašanji, kar pomeni, da smo za tehniko zbiranja podatkov izbrali vnaprej strukturiran intervju.
Predpostavljamo tudi, da so odgovori v intervjuju korektni. Vprašanja intervjuja so zastavljena
na podlagi že prej proučene teorije in z namenom, da bi nam čim bolj pomagala odgovoriti na
zastavljena raziskovalna vprašanja.

V nadaljevanju predstavljamo interpretacijo in analizo intervjuja, nove informacije bomo

uporabili za oblikovanje mnenja.

Iz odgovorov intervjuvanca smo izvedeli, da v podjetju strateško načrtujejo in planirajo

dejavnosti, nimajo pa točno specifično določene osebe, ki bi opravljala funkcijo strateškega
managerja. Ker imajo veliko projektov, predvsem razvojnih, pri vsakem projektu sprotno
določijo vodjo oziroma direktorja, ki upravlja in nadzoruje strateške dejavnosti posameznega
projekta.

V podjetju menijo, da jim uporaba strateškega managementa in strateškega načrtovanja

pripomore k dolgoročni uspešnosti podjetja, saj je veliko njihovih projektov dolgoročno
zasnovanih in jih je treba strateško načrtovati. Brez strateškega načrtovanja ne bi bili uspešni.
Ker je v podjetju veliko projektov in poslov dolgoročno zasnovanih, opravijo različne analize
in realizacije, da predhodno ocenijo, ali bodo posel prevzeli ali ne. Načrtovanje poteka od
samega sprejema strategije, ki poteka na višjih nivojih, pa vse do sestave poslovnega načrta,
podrobne analize, možne realizacije in podobno.

Iz odgovorov intervjuvanca smo spoznali področja, na katerih podjetje Gorenje sodeluje s

podjetjem Panasonic. Strateško partnerstvo podjetja Gorenje in podjetja Panasonic se prepleta
na več različnih področjih. Sodelujejo na področju razvoja, proizvodnje, logistike, nabave,

34
širijo pa tudi bazo dobaviteljev. Strateško partnerstvo tako prinaša ne le sodelovanje na različnih
področjih, temveč tudi izmenjavo izkušenj in dobrih praks. Podjetji poskušata iz skupnega
sodelovanja izkoristiti prednosti in iskati sinergije, ki v končni fazi omogočajo tudi večjo
konkurenčnost obeh podjetij. Lahko rečemo, da strateško partnerstvo prinaša konkurenčne
prednosti na področjih, kjer podjetji sodelujeta. Tako se na področju razvoja razvijajo novi
projekti in skupno sodelovanje obeh podjetij, na področju logistike pa se razvija logistična
mreža. Ravno tako se na področju nabave podjetji lažje dogovarjata z dobavitelji, saj imata
skupaj večjo pogajalsko moč. Konkurenčna prednost, ki jo prinaša partnerstvo podjetjema, je
tudi optimizacija proizvodnih procesov, kar ne nazadnje vodi tudi do povečanja proizvodnih
količin in stroškovne učinkovitosti.

Ugotavljamo, da sta podjetji na področjih, kjer sodelujeta, pridobili konkurenčne prednosti.

Opredeljujemo, da spada omenjeno strateško partnerstvo pod dolgoročno strategijo in da
prihaja do težav pri napovedi uresničevanja strategije prav zaradi nepredvidenih dogodkov in
tveganj, zaradi česar je včasih treba določene zadeve spreminjati in prilagajati trenutnim
razmeram.

5.6 Odgovori in interpretacija raziskovalnih vprašanj

V nadaljevanju analiziramo in interpretiramo rezultate svoje raziskave predvsem s pomočjo

induktivne in deduktivne metode raziskovanja. S tem poskušamo doseči največjo raven
ujemanja oziroma dokazati, da nekaj velja ali ne velja iz posamičnega na splošno, in hkrati
obratno, iz splošnega na posamično. Na raziskovalna vprašanja odgovarjamo s pomočjo
teoretičnega in empiričnega dela. V teoretičnem delu smo črpali podatke iz tuje in domače
strokovne literature ter člankov, v empiričnem delu se opiramo na strukturiran intervju.
Vključili smo tudi informacije, pridobljene iz časopisov in strateških načrtov ter iz letnih
poročil, pridobljenih s spletnih strani.

R1: Kakšen je pomen strateškega managementa pri dolgoročni uspešnosti podjetja?

V teoretičnem delu opredeljujemo, da so strateške odločitve kot del strateškega managementa

in strateško poslovanje prisotna že na samem začetku poslovanja podjetja, torej že pri nastanku
in ustanovitvi podjetja. Strateški management in z njim strateške odločitve, načini poslovanja,
odgovornosti, delovanje podjetja so različni pri majhnih, srednjih ali velikih podjetjih. Strateški
management je treba prilagajati velikosti podjetja in zunanjemu okolju (Čater idr., 2009, str.
13).

S pomočjo tujih strokovnih člankov ugotavljamo, da so različne strateške pobude in zastavljanje

poslovnih ciljev pomembni elementi že pri samem prilagajanju podjetja, ki deluje v okolju, ki
se kar naprej spreminja in je nepredvidljivo (Amyot idr., 2014). Da pa je strateški management
in z njim strateško načrtovanje pomembno za dolgoročne dosežke in cilje podjetja,
opredeljujeta Grünig in Kühn (2011), ki pod karakteristike strateškega načrtovanja med drugimi

35
uvrščata tudi smernice in cilje podjetja, ki so usmerjeni dolgoročno in ciljajo na uspeh v
prihodnosti.

Kot dlje časa trajajoč proces opredeljujeta strateški management v povezavi z uspešnostjo
podjetja Strickland in Thompson (navedeno v Haslett in Olsen, 2002) in navajata bistvena
strateška vprašanja: kam in v katero smer gre podjetje, kje si želimo kot podjetje biti, kako priti
do želene točke, kako potem meriti uspešnost in podobno zastavljena vprašanja.

Strateški management in strateško načrtovanje ter z njima povezan strateški načrt predstavljajo
številne priložnosti in možnosti podjetja pri načrtovanju in vodenju, pri kontroli in
managementu informacij, pri resursih pa tudi pri motivaciji, komunikaciji in prihrankih v
podjetju. Strateški management v podjetju z dobro oblikovanim strateškim načrtom ter
strateškim načrtovanjem omogoča zmanjševanje tveganj in rizikov ter tako posledično
zmanjšuje tudi negotovost v podjetju (Gandellini idr., 2012).

Ker s pomočjo literature ugotavljamo, da sodita med vzroke za slabše doseganje uspešnosti
strategij strateškega managementa ravno slabo strateško načrtovanje in slabo opredeljene
strateške dejavnosti pri uresničevanju zastavljene strategije, kot pravita Mankins in Steele
(navedeno v Čarter idr., 2009, str. 151), lahko rečemo, da predstavlja samo strateško
načrtovanje in pravilno komuniciranje zastavljenih strategij pomemben del strateškega
načrtovanja in managementa.

V empiričnem delu ugotavljamo, da podjetje v proučevanem primeru uporablja strateški

management in strateško načrtuje različne dejavnosti, ki potekajo v podjetju. Podjetje nima
zaposlene točno določene osebe z nazivom strateškega managerja, pri posameznih projektih
določajo direktorje oziroma vodje, ki potem opravljajo strateške dejavnosti za posamične
projekte. V podjetju verjamejo, da jim je uporaba strateškega managementa in strateško
načrtovanje dejavnosti pripomoglo k dolgoročni uspešnosti podjetja, saj je že tako večina
njihovih projektov usmerjena dolgoročno, zatorej tudi ciljajo na dolgoročni uspeh. Menijo, da
bi bili brez strateškega managementa in strateškega načrtovanja manj uspešni pri opravljanju
dejavnosti v podjetju. Strateško načrtovanje uporabljajo predvsem pri dolgoročnih poslih, ko
so že pred odločitvijo o realizaciji posla potrebne številne analize. Tako se že prej na višjih
nivojih sprejemajo strategije, opravljajo se podrobne analize in poslovni načrti. Vse to sestavlja
pri njih elemente strateškega načrtovanja in managementa.

Na osnovi teoretičnih izhodišč slovenske in tuje literature ter empiričnega dela raziskave lahko
vidimo, da je pomen strateškega managementa ključen pri dolgoročni uspešnosti podjetja, saj s
strateškim načrtovanjem in strateškimi dejavnostmi podjetje načrtuje, vodi, izrablja možnosti,
izkorišča priložnosti, se pripravlja na težave in načrtuje vnaprej, kako čim bolje delovati. Tako
lahko vidimo, da je strateški management prisoten že na začetku ustanovitve podjetja, in da
brez strateških odločitev podjetje ne bi prišlo do dolgoročnega delovanja, saj bi imelo težave
verjetno že pri ustanovitvi samega podjetja ali kasneje pri sprejemanju odločitev in načrtovanju

36
aktivnosti. Za dolgoročno uspešnost podjetja je pomembno, da načrtuje tudi na dolgi rok in si
zastavlja cilje dolgoročno. Pri tem je seveda pomembno, da podjetje strateško načrtuje
aktivnosti, spremlja rezultate in vedno znova preži za boljšimi možnostmi in ugotavlja nove
poti, priložnosti, konkurenčne prednosti. Ugotovitev, da je pomen strateškega managementa
ključen in ni zanemarljiv pri dolgoročni uspešnosti, lahko potrdimo tako iz teoretičnega kot tudi
iz empiričnega dela raziskave.

Ravno zaradi pomembnosti strateškega managementa predlagamo predvsem manjšim in

srednjim podjetjem, ki morda strateškega managementa ne uporabljajo zaradi finančnih ali
drugih razlogov, da vpeljejo strateško načrtovanje v svoje poslovanje, vsaj pri glavnih strateških
odločitvah podjetja.

R2: Ali obstaja korelacija med strateškim partnerstvom in povečanjem konkurenčnosti

podjetja?

Tuja strokovna literatura in strokovni članki nam predstavijo pogled na povečanje

konkurenčnih prednosti oziroma konkurenčnosti podjetja s pomočjo oblikovanja strateških
povezav. Že sam nastanek strateških partnerstev je povezan z namenom doseganja
konkurenčnih oziroma strateških ciljev, poudarja Simonin (navedeno v Peridis in Phan 2000).

Oblikovanje strateških partnerstev predstavlja orodje, ki je pomembno pri vzdrževanju

konkurenčnih prednosti (Kyriazopoulos idr., 2005). Dinamični razvoj trga in težki konkurenčni
pogoji ne spremenijo dejstva, da podjetje vedno znova potrebuje nove, jasne ideje z namenom,
da dosega in ohranja konkurenčne prednosti podjetja tudi v prihodnje (Grünig in Kühn, 2011).
Liu in Zhang (2007) sta mnenja, da se z vse bolj kompleksnejšim in dinamičnim okoljem
organizacije soočajo z vse več pritiski s strani konkurence. Organizacije so tako s tega vidika
primorane, da oblikujejo partnerstva z drugimi organizacijami, da preživijo ali uspejo. Vendar
pa opozarjata tudi na notranje organizacijske konflikte, ki lahko nastanejo v povezavi s
partnerji.

Alvarez in Barney menita, da strateška partnerstva pripomorejo partnerskemu podjetju, da se

lahko širi in kolektivno ustvarja ter izrablja poslovne priložnosti, ki bi jih drugače spregledali
ali jih zaradi pomanjkanja določenih resursov in virov ne bi mogli uresničiti (navedeno v
Decker in Mellewrigt, 2014).

S pomočjo empiričnega dela raziskave ugotavljamo, da je sklenjeno strateško partnerstvo

podjetju prineslo številne konkurenčne prednosti na področjih, kjer sodeluje s strateškim
partnerjem. Konkurenčne prednosti se tako pojavljajo pri razvoju, na področju logistike, nabave
in na ostalih področjih. Pri razvoju partnerja skupaj razvijata nove projekte in skupaj sodelujeta
pozitivno. Tudi na področju logistike se pojavljajo konkurenčne prednosti, kjer se razvija
logistična mreža, s partnerjem se podjetje dogovarja o skupnih dobaviteljih, skupaj imajo tudi
večjo pogajalsko moč. Med partnerjema se tako izmenjavajo mnenja, prakse in izkušnje, saj so

37
skupaj močnejši in se tako lažje usklajujejo in dogovarjajo tudi na primer z dobavitelji.
Konkurenčne prednosti se odražajo tudi pri prihranku denarja, za primer navajamo nakup
orodja, ko se pri izdelavi izdelkov uporabi ista platforma, teži se k temu, da je več istih
komponent in podobno. Tudi na področju proizvodnje podjetje optimizira proizvodne procese,
to jim prinaša konkurenčno prednost, združitev pa omogoča povečanje proizvodnih količin, kar
pripelje do stroškovne učinkovitosti.

Na osnovi ugotovitev iz teoretičnega in empiričnega dela lahko rečemo, da korelacija med

strateškim partnerstvom in povečanjem konkurenčnosti podjetja obstaja. Podjetja se namreč v
večini primerov povezujejo v strateška partnerstva ravno zato, da bi dosegala konkurenčne
prednosti in bila boljša in korak pred svojimi konkurenti. Ugotovitve iz obeh delov nam tako
sporočajo, da podjetja pridobijo konkurenčne prednosti, ko vstopijo v strateško partnerstvo,
pridobijo namreč že vsaj to prednost, da so skupaj s svojim strateškim partnerjem večji,
močnejši, imajo večjo pogajalsko moč. Lahko pa s sklenitvijo strateškega partnerstva pridobijo
številne konkurenčne prednosti na različnih področjih, ki jim omogočajo razvoj novih izdelkov
ali storitev, optimizacijo procesov, zmanjšanje stroškov, novo znanje in izkušnje partnerjev ter
ostale konkurenčne prednosti.

Podjetja, ki želijo ohraniti ali pa pridobiti konkurenčne prednosti, se morajo ves čas razvijati,
prilagajati trgu, nadgrajevati svoje izdelke in storitve ter podobno. Podjetjem predlagamo, da
podrobno in konstantno spremljajo svojo konkurenco in njihove konkurenčne prednosti in tako
ugotavljajo svoj položaj na trgu. Poleg predlagane analize konkurence bi morala podjetja
razvijati tudi svoje konkurenčne prednosti, da ponudijo čim več, morda tudi čim bolj
inovativnih prednosti in koristi svojim strankam, kot pa jih ponujajo konkurenti.

R3: Zakaj se pri procesu strateškega načrtovanja pojavlja težavnost napovedi uresničevanja
dolgoročnih strategij?

Skozi teoretični del ugotavljamo, da je pri strategijah izpostavljena tudi težavnost napovedi in
uresničevanja, predvsem pri dolgoročnih strategijah. Ker je razvoj strategij ena izmed
kompleksnih nalog, seveda zahteva tudi različne kompetence v različnih funkcionalnih
oddelkih v podjetju. Tako je pomembno, da so strategije, ki se zastavijo, pravilno razumljene
pa tudi zastavljene, saj le tako lahko izboljšajo kakovost odločitev v podjetju. Pomen strategij
je tako še bolj pomemben za podjetja, saj lahko management v podjetju strategije uporablja kot
orodje na primer, ko rešuje podjetje, preprečuje tekmovalne položaje, išče nove priložnosti in
možnosti za uspehe (Grünig in Kühn, 2011).

Mankins in Steele (navedeno v Čarter idr., 2009, str. 151) sta mnenja, da so prav slabo
opredeljene dejavnosti ter odgovornosti za uresničevanje strategije, kot tudi slabo razumevanje
strategije in napačni sistemi nagrajevanja, med ključnimi vzroki za slabo doseganje uspešnosti
strategij v podjetjih, kar je bilo dokazano tudi v raziskavi iz leta 2005.

38
V empiričnem delu raziskave ugotavljamo, da spada strateško partnerstvo v raziskovanem
konkretnem primeru pod dolgoročno strategijo obeh podjetij. Ker je strateško partnerstvo
dolgoročna strategija, pa lahko prav zaradi te dolgoročnosti nastanejo razne težave pri
uresničevanju zastavljene strategije. Takšne težave se pojavljajo predvsem zaradi daljšega
časovnega obdobja, ko se strategija izvaja, pojavljajo pa se lahko marsikatere nepredvidene
situacije. Da bi se temu v čim večji meri izognili, je treba dolgoročno strategijo po potrebi tudi
spreminjati oziroma korigirati glede na situacije in dogodke, ki se pojavijo. Ker gre pri
dolgoročni strategiji za strategijo, ki se postavlja za daljše časovno obdobje, je določene
poslovne dogodke in situacije težje predvideti, zatorej je tudi večje tveganje tovrstnih dogodkov
in manj natančnosti zastavljene strategije.

S pomočjo teoretičnega in empiričnega dela ugotavljamo, da je pomen strategij v podjetju

ključen, prav tako pa je tudi zastavljanje in uresničevanje strategij kompleksna naloga, kjer se
velikokrat pojavijo nepredvidene situacije in problemi. Tako se predvsem pri dolgoročnih
strategijah, ki se razvijajo dolgoročno prav zaradi daljšega časovnega obdobja, pojavljajo
nepredvideni pogoji, težave napovedi tako uspešnosti kot tudi neuspešnosti strategije. V
konkretnem primeru, pri katerem je dolgoročna strategija strateško partnerstvo, ugotavljamo,
da je tudi določene poslovne dogodke in situacije zato težje predvideti, in da je potrebno
strategijo včasih tudi prilagajati spremenjenim razmeram. Tako lahko vidimo, da se pri
dolgoročnih strategijah pojavljajo težave pri napovedih in uresničevanju strategije, saj moramo
upoštevati tudi časovni vidik strategije, nepredvidene situacije, ki se lahko pojavijo, in podobno.

Predlagamo, da podjetja, ki se soočajo z zasnovo strategij, predvsem dolgoročnih, podrobno

opredelijo strateške načrte in podrobnosti strategij v predvidenih potencialnih situacijah in tako
vsaj malo zmanjšajo nepredvidene situacije oziroma so nanje pripravljeni, jih pričakujejo. Tako
bi bilo potrebno manj prilagajanja in spreminjanja že zastavljenih strategij zaradi
nepredvidljivih dogodkov oziroma bi imeli pripravljen vsaj delni načrt, kako se na takšne
dogodke odzvati. Predlagamo tudi merjenje uspešnosti strategij, ki si jih podjetja zastavijo
predvsem zaradi vednosti, ali so delovali uspešno ali ne. Predlagamo uvedbo sistemov kazalcev
za merjenje uspešnosti strategij s finančnimi oziroma nefinančnimi kazalci, s katerimi lahko
podjetje spremlja uspešnost svojih strategij. Podjetja imajo lahko pri uvedbi in odločitvi
kazalcev proste roke, saj se lahko sami odločijo, katere kazalce bi uporabili, da bi z njimi čim
bolje opredelili uspešnost zastavljene strategije.

5.7 Predlogi za prihodnje strateško načrtovanje v podjetjih

Za prihodnje strateško načrtovanje v podjetjih predlagamo pripisovanje večjega pomena

strateškemu managementu in strateškemu načrtovanju v podjetju, saj tako boljše obvladujejo
tveganja in so bolj pripravljena na nepredvidene ali pa vnaprej predvidene dogodke. Ker se
podjetja vedno znova znajdejo v nepredvidljivih situacijah in so soočena z nenehnimi
spremembami nepredvidljivega okolja in trga, ki lahko povzročajo težave pri poslovanju,
predlagamo podrobnejše in pogostejše analize in nenehno spremljanje konkurence, trga ter

39
panoge. Podjetja, ki neprestano spremljajo konkurenco in se neprestano izboljšujejo, razvijajo,
iščejo nove priložnosti, so lahko korak pred konkurenco, saj jih konkurenti ne morejo tako hitro
posnemati. Predvsem pri strateškem načrtovanju v podjetju predlagamo tudi, da podjetja
razmislijo o strateških partnerstvih in o konkurenčnih prednostih, ki bi jih lahko pridobili s
sklenitvijo strateškega partnerstva. Predlagamo, da so predvsem podjetja, ki sama ne dosegajo
želenih ciljev bolj odprta za razmislek o strateškem partnerstvu in številnih prednostih, ki jih
ponujajo strateška partnerstva.

Uvedba sistemov kazalcev za merjenje uspešnosti strategij bi lahko pripomogla k spremljanju

uspešnosti zastavljenih strategij v podjetju. Pomembno je, da podjetje pri uresničevanju
strategije hkrati meri to uspešnost. S sistemi kazalcev za merjenje uspešnosti strategije bi
podjetja dobila vpogled v uspešnost lastne strategije, prav tako pa bi podjetje dobilo povratne
informacije o uspešnem ali pa neuspešnem delovanju strategije, kje so se pojavile napake, ali
bi strategijo lahko uporabili še kdaj v prihodnosti in podobne informacije. Sistem kazalcev bi
si lahko podjetje prilagodilo glede na samo strategijo, ali bi uvedli bolj finančne kazalce, morda
nefinančne kazalce oziroma kar obe omenjeni vrsti kazalcev. Z uvedbo sistema kazalcev bi
podjetja povratne informacije o uspešnosti zastavljenih strategij lahko uporabila za prihodnje
strateško načrtovanje in zastavljanje novih strategij.

Za strateško načrtovanje v podjetju je pomembno, da ima podjetje strateški načrt za določeno

časovno obdobje, po navadi gre za dolgoročne strateške načrte, ko podjetja opredeljujejo
strategije za več let vnaprej. Večina podjetij opredeljuje strateški načrt in ga smatra za
pomemben element strateškega načrtovanja, vseeno pa menimo, da bi bilo potrebno njegov
pomen še bolj poudariti. Strateški načrt lahko opredeljuje prihodnje strategije, načrtovanje na
različnih področjih, hkrati pa tudi predvidi morebitne situacije v katerih bi se podjetje lahko
znašlo in kako bi takrat moralo ravnati. Tako strateško načrtovanje zahteva strateško
razmišljanje in strateško načrtovanje za prihodnost podjetja. Pomembnost strateških načrtov in
strateškega managementa bi se morali zavedati v vseh podjetjih, pomena strateških odločitev
pa nikakor ne zanemarjati. Predvsem manjša in srednje velika podjetja, ki zaradi slabših
finančnih zmožnosti ne morejo vlagati in investirati v razvoj podjetja in strateško načrtovanje,
vsaj ne toliko kot večja podjetja, ne bi smela zanemarjati strateškega managementa, saj so
strateške odločitve tiste, ki lahko odločajo o obstoju podjetja.

40
6 SKLEPNE UGOTOVITVE

Strateška partnerstva predstavljajo orodje strateškega managementa in so lahko strategija

strateškega načrtovanja v podjetju z različnimi nameni doseganja učinkovitosti v podjetju,
konkurenčnih prednosti, položaja na trgu in podobno. Pomena strateškega managementa in
strateškega načrtovanja ne gre zanemarjati, saj omogoča številne koristi, ki podjetjem
pripomorejo pri njihovem delovanju predvsem v dinamičnem in nepredvidljivem okolju, v
katerem so.

Namen diplomskega dela je bil s pomočjo teoretičnega in empiričnega dela predstaviti in

osvetliti pomen strateških partnerstev in strateškega managementa pri razvoju globalnega
podjetja. V teoretičnem delu diplomskega dela smo predstavili sodobna podjetja, njihov
globalni razvoj, smiselno umestili globalizacijo ter njeno povezavo s strateškimi partnerstvi.
Predstavili smo strategijo in strateško načrtovanje, karakteristike strateškega načrtovanja, ter
proces strateškega načrtovanja. Opredelili smo strateški management in strateški nastop
podjetja, uresničevanje in sporočanje strategije ter navedli pomen strateškega managementa z
različnih vidikov. Predstavili smo sistem kazalcev za merjenje uspešnosti pri uresničevanju
tastavljene strategije. S pomočjo strokovnih člankov in literature smo opredelili strateška
partnerstva, namene in cilje oblikovanja strateških partnerstev ter s strateškimi partnerstvi
povezali ustvarjanje znanja, ki nastaja s strateškimi povezavami. Strateška partnerstva smo
povezali tudi z reševanjem problemov globalizacije, hkrati pa smo opredelili tudi proces
nastajanja poslovnih in kapitalskih zvez v podjetju. V teoretičnem delu smo opredelili tudi
prednosti in nevarnosti v povezavi z uspešnostjo strateških partnerstev v podjetju. V
empiričnem delu naloge smo preučevali konkreten primer strateškega partnerstva in s pomočjo
intervjuja raziskovali povezave med strateškim partnerstvom in konkurenčnimi prednostmi,
opredelili pomen strateškega managementa pri dolgoročni uspešnosti podjetja ter raziskovali
težavnost uresničevanja napovedi dolgoročnih strategij.

Uresničili smo cilje, ki smo si jih zastavili na začetku diplomskega dela. S pomočjo strokovnih
člankov in literature smo opredelili in predstavili strateški management in strateška partnerstva
ter prikazali pomen strateškega managementa pri sklepanju strateških partnerstev z namenom
vzdrževanja dolgoročne uspešnosti udeleženih podjetij. Analizirali smo korelacijo med
strateškim partnerstvom in povečanjem konkurenčnosti na izbranem primeru, opredelili pomen
strateškega managementa pri dolgoročni uspešnosti podjetja, opredelili, zakaj pride do težav
pri napovedi uresničevanja dolgoročnih strategij ter oblikovali sklep.

Preučena literatura, strokovni članki in empirični del diplomskega dela so nam dali vpogled v
raziskovano področje, da smo s pomočjo zbranih informacij odgovorili na zastavljena
raziskovalna vprašanja. Odgovori na raziskovalna vprašanja predstavljajo naše ugotovitve s
pomočjo vseh zbranih informacij. Prvo raziskovalno vprašanje se je nanašalo na pomen
strateškega managementa pri dolgoročni uspešnosti podjetja. Ugotovili smo, da je pomen
strateškega managementa in z njim strateško načrtovanje ter zastavljanje strategij, med katerimi
so tudi strateška partnerstva, ključen pri dolgoročni uspešnosti podjetja. Torej, kjer se cilji

41
zastavljajo na daljši rok in se strategije načrtujejo dolgoročno je še toliko bolj pomembno, da
načrtovanje poteka strateško, in da so strateške odločitve skrbno načrtovane. Podjetja namreč s
pomočjo strateškega managementa načrtujejo, iščejo nove priložnosti, konkurenčne prednosti,
zastavljajo strategije in dolgoročno rešujejo probleme. Ugotovili smo, da je strateški
management pomemben del pri poslovanju v podjetju, ki se ne bi smel zanemarjati.

Na raziskovalno vprašanje, ali obstaja korelacija med strateškim partnerstvom in povečanjem

konkurenčnih prednosti podjetja, smo odgovarjali s pomočjo teoretičnega in empirčnega dela.
Ugotovili smo, da korelacija med strateškim partnerstvom in povečanjem konkurenčnih
prednosti podjetja obstaja, kar smo potrdili tako s strokovnimi članki in literaturo, kot tudi z
empiričnim delom naše raziskave. Ugotovili smo, da strateška partnerstva velikokrat nastajajo
predvsem z namenom povečanja ali omogočanja konkurenčnih prednosti. Strateška partnerstva
tako ali drugače omogočajo številne prednosti in koristi za partnerje, od področij in vrst
partnerstev pa je odvisno, katere konkurenčne prednosti določena partnerstva predstavljajo.
Konkurenčna prednost pri vstopu dveh podjetjij v strateško partnerstvo je sama po sebi že
velikost in večja pogajalska moč obeh podjetij, skozi oblikovanje strateškega partnerstva pa se
lahko pridobijo še številne druge konkurenčne prednosti.

V teoretičnem delu smo ugotovili, da se pojavlja težavnost napovedi dolgoročnih strategij, zato
smo na raziskovalno vprašanje, zakaj se pojavlja težavnost napovedi uresničevanja napovedi
dolgoročnih strategij, odgovarjali s pomočjo teoretičnega dela. Ugotovili smo, da je zastavljanje
in uresničevanje določene strategije podjetja kompleksna naloga, kjer se podjetja soočajo z
nepredvidenimi situacijami, pojavljajo pa se tudi številne težave. Pri dolgoročnih strategijah se
zaradi daljšega časovnega obdobja realizacije strategije pojavljajo težave napovedi strategije in
njene uspešnosti. S pomočjo raziskave konkretnega primera smo kot dolgoročno strategijo
opredelili strateško partnerstvo in ugotovili, da se pojavljajo težave napovedi uspešnosti
dolgoročne strategije zaradi dolgoročnosti in nepredvidenih dogodkov, kar posledično pomeni,
da je treba strategijo včasih tudi prilagajati.

Za nadaljnje raziskovanje na tem področju predlagamo, da se bolj podrobno razišče tematika

sistemov kazalcev merjenja uspešnosti strategij, saj sistemi omogočajo povratne informacije
glede uspešnosti strategij, ki bi jih podjetja lahko uporabila za strateško načrtovanje v podjetju
tudi v prihodnje. Menimo, da je pomembno spremljanje uspešnosti strategije predvsem zaradi
prihodnjih strateških odločitev in strateškega načrtovanja. Prav tako tudi priporočamo, da dajejo
podjetja večji pomen strateškemu managementu in strateškemu načrtovanju ter s tem tudi
strateškim orodjem, kot so strateška partnerstva, ki lahko prinašajo številne konkurenčne
prednosti. Menimo, da bi morala predvsem majhna in srednja podjetja dajati večji pomen
strateškemu načrtovanju, saj le-ta manj uporabljajo strateška orodja in strateški management.
Predlagamo, da manjša podjetja vključijo strateški management pri načrtovanju in sprejemanju
ključnih odloćitev v podjetju.

42
Strateška partnerstva lahko predstavljajo podjetju večji razvoj tudi globalno, prav tako pa
prinašajo številne konkurenčne prednosti, zato menimo, da bi morala podjetja več razmišljati v
smeri oblikovanja strateških povezav. Večja podjetja, ki se razvijajo globalno tudi razmišljajo
globalno, kar pomeni, da morajo ves čas iskati nove poti, priložnosti, prednosti, saj je predvsem
na mednarodnih trgih konkurenov vse več. Globalni razvoj podjetja, ki vključuje strategijo rasti
ali pa razširitve, lahko z oblikovanjem strateškega partnerstva uresniči takšno strategijo.
Strateško partnerstvo je tako lahko oblikovano tudi z vidika globalne strategije. Pri globalnem
razvoju podjetja, kjer je pomembno ohranjanje in pridobivanje čim več konkurenčnih prednosti,
da lahko podjetje kljub konkurenčni grožnji na trgu preživi, bi strateško orodje, kot je strateško
partnerstvo, lahko pripomoglo k povečanju števila konkurenčnih prednosti in s tem k ohranjanju
ali izboljšanju konkurenčnega položaja na trgu.

43
7 VIRI IN LITERATURA

1. Amescua, A., García, J., Mitre, H., in Velasco, M. (2010). Integration of strategic
management, process improvement and quantitative measurement for managing the
competitiveness of software engineering organizations. Software Quality Journal, 18(3),
343.
2. Amyot, D., Badreddin, O., Barone, D., Mylopoulos, J., Peyton, L., in Rizzolo, F. (2014).
Model-based management of strategic initiatives. Journal on Data Semantics, 4(3), 149–
165.
3. Baronchelli, G., in Cassia, F. (2011). Exploring the antcendents of born global companies’
international development. International Entrepreneurship and Management Journal,
10(1), 67–79.
4. Cardoni, A., Saetta, S., in Tiacci, L. (2010). Evaluating how potential pool of partners can
join together in different types of long term collaborative networked organizations. IFIP
Advances in Information and Communication Technology, 363(12), 312–321.
5. Čarter, T., Pučko, D., in Rejc Buhovac, A. (2009). Strateški management 2. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
6. Darnall, N. in Lin, H. (2015). Strategic Alliance Formation and Structural Configuration.
Journal of Business Ethics, 127(3), 549–564.
7. Das, T. K. in Rahman, N. (2010). Determinants of Partner Opportunism in Strategic
Alliances: A Conceptual Framework. Journal of Business and Psychology, 25(1), 55–74.
8. Das, T.K. in Teng, B. (2001). Relational risk and its personal correlates in strategic
alliances. Journal of Business and Psychology, 15(3), 449-465.
9. Decker, C., Lütkewitte, M., Meier, M. in Mellewigt, T. (2016). How managers can build
trust in strategic alliances: a meta-analysis on the central trust-building mechanisms.
Journal of Business Economics, 86(3), 229–257.
10. Decker, C. in Mellewigt, T. (2014). Costs of partner search and selection in strategic
alliances. Journal of Business Economics, 84(1), 71–97.
11. Di Guardo, M. C. in Harrigan, K. R. (2012). Mapping research on strategic alliances and
innovation: a co-citation analysis. The Journal of Technology Transfer, 37(6), 789–811.
12. Dubrovski, D. (2009). Strateške poslovne zveze in kapitalske povezave. Koper: Fakulteta
za management.
13. Dubrovski, D. (2011). Razsežnosti kriznega managementa. Celje: Mednarodna fakulteta
za družbene in poslovne študije.
14. Fischbach, K., Schoder, D., in Simon, D. (2014). Enterprise architecture management and
its role in corporate strategic management. Information Systems and e-Business
Management, 12(1), 5-42.
15. Frankort, H., Hagedoorn, J., in Letterie, W. (2016). Learning horizon and optimal alliance
formation. Computational and Mathematical Organization Theory, 22(2), 212–236.
16. Gandellini, G., Pezzi, A., in Venanzi, D. (2012). Strategy for Action-I The Logic and
Context of Strategic Management. München: Springer.

44
17. Gleißner, W., Helm, R., in Kreiter, S. (2013). Measurement of competitive advantages and
market attractiveness for strategic controlling. Journal of Management Control, 24(1), 53.
18. Goldsmith, C., Pan, C., in Sivo, S. (2016). A Prelude to Strategic Management of an
Online Enterprise. Tech Trends, 60(3), 226.
19. Gorenje Group (b. l. a). Pridobljeno s http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/o-
skupini-gorenje
20. Gorenje Group (b. l. b). Pridobljeno s http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/o-
skupini-gorenje/vizija-poslanstvo-vrednote
21. Gorenje Group (b. l. c). Pridobljeno s http://www.gorenjegroup.com/si/za-
vlagatelje/strateski-nacrt-2016-2020
22. Gorenje Group (b. l. č). Pridobljeno s http://www.gorenjegroup.com/si/za-
medije/novice/2013/07/975-Gorenje-in-Panasonic-sklenila-stratesko-partnerstvo
23. Gorenje Group (b. l. d). Pridobljeno s http://www.gorenjegroup.com/si/za-
medije/novice/2015/07/6879-Panasonic-in-Gorenje-razsirjata-stratesko-poslovno-
sodelovanje-na-nova-poslovna-podrocja
24. Gromoff, A., Kazantsev, N., Kozhevnikov, D., Ponfilenok, M. in Stavenko, Y. (2012).
Newer Approach to Create Flexible Business Architecture of Modern Enterprise. Global
Journal of Flexible Systems Management, 13(4), 207–215.
25. Grünig, R., in Kühn, R. (2011). Process based strategic planning. München: Springer.
26. Haslett, T., in Olsen, J. (2002) Strategic Management in Action. Systemic Practice and
Action Research, 15(6), 450.
27. Homberg, C., Schäfer, H., in Schneider, J. (2012). Sales Excellence. München: Springer.
28. Jamali, D., in Keshishian, T. (2009). Uneasy Alliances: Lessons Learned from
Partnerships Between Businesses and NGOs in the context of CSR. Journal of Business
Ethics, 84(2), 277–295.
29. Kyriazopoulos, P., Mavridoglou, G., in Rounti, S. (2005). The impact of strategic
alliances to resolve problems arising from globalization: The case of medium sized firms
in Greece. International Journal, 5(2), 327-348.
30. Metcalfe, L., in Lapenta, A. (2012). Partnerships as strategic choices in public
management. Journal of Management and Governance. 18(1), 51–76.
31. Liu, Y., in Zhang, T. (2007). How to resolve conflict in strategic alliance: A cognitive-
map-based approach. International Federation foe Information Processing, 254(1), 399-
403.
32. Mitchell, F., Nielsen, L., Nørreklit, H., in Nørreklit, L. (2012). Scoring strategic
performance: a pragmatic constructivist approach to strategic performance measurement.
Journal of Management and Governance, 17(1), 5-34.
33. Motohashi, K. (2015). Global business strategy. Tokyo, Heidelberg, New York,
Dordrecht, London: Springer.
34. Panasonic (b. l. a). Pridobljeno s:
http://www.panasonic.com/global/corporate/management/philosophy.html
35. Panasonic (b. l. b). Pridobljeno s:
http://www.panasonic.com/global/corporate/ir/vision.html

45
36. Peridis, T., in Phan, P. H. (2000). Knowledge creation in strategic alliances: Another look
at organizational learning. Asia Pacific Journal of Management, 17(2), 201–222.
37. The Sushil. (2015). Strategic Flexibility: The Evolving Paradigm of Strategic
Management. Global Journal of Flexible Systems Management, 16(2), 113–114.
38. Tavčar, M. (2011). Strateški management znanjskih organizacij. Celje: Mednarodna
fakulteta za družbene in poslovne študije.
39. Teng, B. (2015). The emergence and popularization of strategic alliances: institutional and
entrepreneurial views. International Entrepreneurship and Management Journal, 1(1), 61-
82.
40. Trunk Širca, N., Jošt Lešer, V. in Skrbinjek, V. (2015). Pisna dela v visokem šolstvu in
osnove raziskovanja (3 izdaja). Celje: Mednarodna fakulteta za družbene in poslovne
študije.

46
8 PRILOGE

PRILOGA A: intervju z osebo A

47
PRILOGA A: Intervju z osebo A

Pozdravljeni, moje ime je Karmen Bokal, sem študentka 3. letnika ekonomije na Mednarodni
fakulteti za družbene in poslovne študije v Celju. Pišem diplomsko delo z naslovom Pomen
strateškega partnerstva pri razvoju globalnega podjetja. Kot primer strateškega partnerstva bi
navedla strateško povezavo Vašega podjetja Gorenje s podjetjem Panasonic. Raziskovalna
vprašanja, na katera poskušam z diplomskim delom odgovoriti, so naslednja: Kakšen je pomen
strateškega managementa pri dolgoročni uspešnosti podjetja? Ali obstaja korelacija med
strateškim partnerstvom in povečanjem konkurenčnosti podjetja? Zakaj se pri procesu
strateškega načrtovanja pojavlja težavnost napovedi uresničevanja dolgoročnih strategij? Za
sodelovanje v intervjuju se Vam že vnaprej zahvaljujem.

1. Ali se v podjetju poslužujete strateškega managementa, to je strateškega načrtovanja,

planiranja aktivnosti? Imate za to zaposleno strateškega managerja?

Da, seveda. Strateško načrtovanje poteka, prav tako tudi planiranje raznih aktivnosti. Točno
določene osebe, ki bi bila specifično zaposlena kot strateški manager, nimamo. Ni določene
osebe na splošno, imamo namreč mnogo projektov, predvsem razvojnih, za katere se potem
določi direktor, ki opravlja te aktivnosti. Torej za posamezni projekt določimo osebo, ki je
direktor, kar lahko traja tudi več let, odvisno seveda od projekta.

2. Bi ocenili, da Vam je uporaba strateškega managementa in strateško načrtovanje aktivnosti

v podjetju pripomoglo k dolgoročni uspešnosti podjetja? Zakaj tako mislite?

Vsi verjamemo, da ja. Tudi projekti, ki se jih lotimo, so usmerjeni dolgoročno, ciljamo seveda
na dolgoročni uspeh. Tudi ko se lotimo projektov, predvsem razvojnih, traja nekaj časa, da se
pokažejo rezultati, da vidimo, kje smo.

3. Ali menite, da bi bili brez strateškega managementa in strateškega načrtovanja manj uspešni
pri opravljanju različnih aktivnosti?

Zagotovo. Strateško načrtovanje se predvsem uporablja pri dolgoročnih poslih, kjer se

opravljajo razne analize in realizacije, da se oceni, ali stopimo v posel ali ne. Na višjih nivojih
se sprejme strategija, opravi se poslovni načrt in podrobna analiza. Vse to sestavlja elemente
strateškega načrtovanja in managementa.

4. Na katerem področju ali več področjih sodelujete s strateškim partnerjem?

S Panasonicom sodelujemo na več področjih, in sicer na področju razvoja, na področju

proizvodnje, na področju nabave, na področju logistike ... Kjer sodelujemo, gre predvsem za
izmenjavo izkušenj, poslovnih modelov, poskušamo dopolniti te modele, in sicer tako, da bi iz
obeh modelov porabili dobre izkušnje, prednosti. Med nami poteka tudi izmenjava znanj in
dobrih praks. Na področju razvoja včasih pri skupnem razvoju sodelujemo tudi od samega
začetka razvoja npr. nekega izdelka. Na področju logistike in orodij širimo bazo dobaviteljev,
izkušenj z njimi. Znotraj področij sodelovanja poskušamo najti sinergije, ki so za obe podjetji
konkurenčne, prav tako pa tudi optimizirati vse proizvodne in poslovne procese.

5. Vam je strateško partnerstvo prineslo konkurenčne prednosti? Če da, katere?

Da. Na področjih, kjer sodelujemo, smo pridobili konkurenčne prednosti. Pri razvoju skupaj
razvijamo nove projekte, združeno lahko pozitivno sodelujemo. V logistiki se razvija logistična
mreža, tudi na področju nabave se s partnerjem dogovarjamo o dobaviteljih, imamo skupne
dobavitelje, večjo pogajalsko moč, poteka izmenjava mnenj in izkušenj. Skupaj smo močnejši,
tudi pri drugih partnerjih in dobaviteljih se lahko lažje dogovarjamo, izmenjujemo si dobre
prakse in izkušnje. Na primer pri izdelku se uporabi ista platforma, teži se k temu, da je več
istih komponent, tudi zaradi uporabe orodja, ki stane. Torej prihranimo pri nakupu orodja. Tudi
v proizvodnji optimiziramo proizvodne procese, kar nam prinaša prednost, združenje omogoča
tudi povečanje proizvodnih količin, kar pripelje do stroškovne učinkovitosti.

6. Ali bi ocenili, da je Vaše strateško partnerstvo do sedaj uspešno? Menite, da bo tako tudi v
prihodnje?

Ne moremo, točno reči, saj proces še traja. Delamo v tej smeri, da bi se pri obeh podjetjih seveda
v številkah odražali rezultati. Pri razvojnih projektih, ki trajajo več let, traja nekaj časa, da se
pokažejo rezultati. Težko je oceniti, karkoli že prej. Delamo v smeri partnerskih koristi, v smeri,
da bi obe podjetji dosegali sinergije in optimizacije procesov. Seveda vse poteka dolgoročno,
kot že omenjeno pa traja nekaj let, da vidimo, kje smo, da se pokažejo rezultati.

7. Ali spada strateško partnerstvo, za katerega ste se odločili pod dolgoročno strategijo? Zakaj
menite, da se pri dolgoročnih strategijah pojavlja težavnost napovedi uresničevanja teh
strategij?

Strateško partnerstvo Gorenje - Panasonic spada pod dolgoročno strategijo obeh podjetij.
Zaradi dolgoročnosti napovedi lahko nastane težava pri uresničevanju strategije, ker se lahko
pojavijo nepredvidene situacije. V izogib temu je potrebno dolgoročno strategijo po potrebi tudi
ustrezno korigirati glede na nepredvidene dogodke. Namreč, za daljše obdobje se postavlja
strategija, težje je poslovne dogodke predvideti, večje je tveganje nepredvidenih dogodkov in
posledično manj je natančna strategija.