UNIVERZITET „NIKOLA TESLA“ U BEOGRADU

FAKULTET ZA STRATEŠKI I OPERATIVNI MENADŽMENT, BEOGRAD

Predmet: STRATEGIJSKI MENADŽMENT

STRATEŠKE ALIJANSE
SEMINARSKI RAD

Profesor: Student:
Doc.dr Dejan Ilić Vukašin Stojanović
Br. Indeksa: 0030/2017

Februar, 2018.godine
 Sadržaj

UVOD..................................................................................................................................................................3

1. STRATEŠKE ALIJANSE...............................................................................................................4

2. VRSTE STRATEŠKIH ALIJANSI..........................................................................................5

2.1. Asimetrične strateške alijanse malih i srednjih preduzeća...............................6
2.1.1. Kontigent proizvodnje.................................................................................7
2.1.2. Zajednička prodaja.......................................................................................8
2.1.3. Tehnološke licence.......................................................................................8
2.1.4. Zajednički razvoj (Joint Development)........................................................9
2.1.5. Zajedničko ulaganje (Joint Venture)
...............................................................................................................................
10
2.1.6. Rezime
...............................................................................................................................
10

3. PREDNOSTI I NEDOSTACI STRATEŠKIH ALIJANSI......................................11

4. ZAKLJUČAK..........................................................................................................................................13

5. LITERATURA........................................................................................................................................14
 UVOD
Proces globalizacije, tj. otvaranja tržišta uzrokovao je stvaranje jednog novog procesa, a to
je proces stvaranja strateških alijansi među preduzećima. Ovaj proces u velikoj meri promenio je
način razmišljanja vlasnika preduzeća, na taj način da su oni shvatili da velika šansa leži upravo u
tome da se ujedine sa nekim drugim preduzećem. Postoji nekoliko razloga iz kojih preduzeća
ulaze u stratešku alijansu sa drugim preduzećima, a glavni benefiti su svakako intenzivniji i
obimniji nastup na tržištima, produktivnija proizvodnja ukoliko su u pitanju proizvodna
preduzeća, veći udeo na tržištu, razmena znanja, zajednička funkcija istraživanja i razvoja,
primena tehnoloških inovacija i drugo.

U ovom seminarskom radu, u njegovom prvom delu, upoznaćemo se pojmom strateških

alijansi, a takođe, i sa pojmom strateških tehnoloških alijansi. U drugom delu, sagledaćemo vrste
strateških alijansi i njihovo funkcionisanje, značaj, kao i razloge za stvaranje ili ulazak u strateške
alijanse, karakteristike potencijalnih partnera, kao i upravljanje znanjem. Karakteristike strateških
alijansi biće obrađene na primerima malih i srednjih preduzeća iz prostog razloga što se ova
preduzeća najčešće udružuju u alijanse zbog svoje veličine i finansijske moći. Treći deo
seminarskog rada posvećen je sagledavanju prednosti i mana strateških alijansi.

Na kraju rada donećemo zaključak u kome će biti sumirano sve što je obrađeno u seminarskom
radu, kao jedan kratak osvrt na sve bitne činjenice o strateškim alijansama, kao i predlog za
kreiranje strateških alijansi u privrednom sistemu Srbije, o kojima, nažalost nije bilo dostupnih,
adekvatnih, ni relevantnih podataka.
1. STRATEŠKE ALIJANSE

Osnovne karaktersitike nekog preduzeća su određen broj zaposlenih, kao i određena

finansijska sredstva. Mala i srednja preduzeća, upravo zbog tih karakteristika, ne mogu da se
„takmiče“ sa velikim preduzećima, koja su značajno jača i finansijski i po broju zaposlenih, ali i
po tržišnom učešću i nivou razvoja tehnologije. Dostizanje višeg nivoa specijalizacije u branši u
kojoj posluju jedan je od osnovnih motiva ovih preduzeća da ulaze ili sa poslovnim partnerima
stvaraju strateške alijanse1.
Strateške alijanse se kreiraju iz više razloga, pa oni mogu biti finansijske prirode, jer je
određeno preduzeće finansijski nestabilno ili nema dovoljno kapitala, pa traži partnera koji je
finansijski stabilniji. Razlog može biti, gore pomenuta proizvodnja, jer se zajedničkim resursima
može ostvariti viši nivo specijalizacije, podići konkurentnost ili povećati obim proizvodnje.
Razlog može biti i zajednički marketing i prodaja, gde bi zajedničkim naporima, sa zajedničkim
ciljem, strateška alijansa zajedničkim nastupom mogla da ostvari bolji rezultat na tržištu, nego da
partneri pojedinačno nastupaju na istom. Veoma značajan oblik strateške alijanse i razlog zbog
kog se stvaraju iste je tehnološki. Preduzeća koja nisu na visokom tehnološkom nivou, obično
traže partnera koji je na višem nivou, a svi ovi prethodni razlozi proizilaze upravo iz toga. Ukoliko
preduzeće nije na značajnom tehnološkom nivou, ono ne može da računa ni na konkurentnost, ni
na visok obim proizvodnje, a takva preduzeća uglavnom nemaju finansijska sredstva koja bi
namenili za podizanje tehnološkog nivoa. Iz tog razloga stvaraju se strateške tehnološke
alijanse.

Levi – Jakšić (2001), daje najpotpuniju definiciju takvih alijansi:

Suština strateške tehnološke alijanse je sinergija tehnološke moći koja se javlja kao efekat kod
učesnika, aktera takvog savezništva. Dakle, osnovno obeležje strateške tehnološke alijanse je
dugoročno jačanje tehnološke konkurentnosti partnera omogućeno kreiranjem istinskog
savezništva koje podrazumeva različite oblike i moguća područja povezivanja i zajedničkog rada,
kooperacije (str. 193 – 194).

Kod strateških tehnoloških alijansi uvek se radi o dugoročnom udruživanju, ali i kada je reč o
drugim razlozima za kreiranje strateških alijansi, takođe se radi o dugoročnom udruživanju, a jako
retko o kratkoročnom.
Pored toga što se u strateške alijanse uključuju preduzeća koja su iz iste oblasti, može se
desiti da i preduzeća koja su iz potpuno različitih privrednih oblasti stvaraju strateške alijanse,
naravno, ako se ispred njih uspostavi vrhovni, zajednički cilj koji mogu dostići.

1
Bengtsson, M. & Johansson, M., (2012), Managing coopetition to create opportunities for small firms, International
Small Business Journal, tom 32, izdanje 4, str. 401 – 403.
2. VRSTE STRATEŠKIH ALIJANSI
Kada preduzeća imaju nameru da uđu ili kreiraju stratešku alijansu sa partnerima,
neophodno je da izvrše jedno sveobuhvatno istraživanje na tu temu, u smislu da moraju da prikupe
informacije o svim preduzećima koja su im potencijalni partneri u strateškoj alijansi, koji su
njihovi ciljevi, koje su njihove mogućnosti, ali i koje su prednosti i mane udruživanja sa tim,
određenim preduzećem. Nakon toga preduzeće pristupa određivanju partnera sa kojim će voditi
pregovore o kreiranju strateške alijanse, sa jasno definisanim pravima i obavezama između njih,
kao i definisanjem i usaglašavanjem zajedničkog cilja. Takođe, određuje se da li partneri
razmenjuju svoje resurse u određenim fazama poslovanja ili se dopunjuju.
Pored toga, preduzeća, budući partneri moraju da odrede šta koji partner ulaže u stratešku
alijansu, a zavisno od toga postoje dve osnovne vrste funkcionisanja strateških alijansi i to2:
1. Simetrične i
2. Asimetrične.
Ove dve osnovne vrste strateških alijansi, razlikuju se po tome ko od partnera šta ulaže i da li
partneri međusobno ulažu isto ili se međusobno dopunjuju, tj. kako funkcionišu u tom smislu.

[1] Simetrične – kod ove vrste strateških alijansi, partneri međusobno udružuju iste resurse, tako
da se može zaključiti da se oni međusobno dopunjuju u istim poslovnim procesima i da se
fokusiraju samo na jednu oblast. Takav oblik strateške alijanse biće prikazan na Slici 1.

Slika 13. Primer simetričnog funkcionisanja strateške alijanse

Na Slici 1., primećuje se da su Preduzeće 1 i Preduzeće 2 izabrali simetrični način

funkcionisanja, tj. da oba preduzeća, u ovom slučaju ljudski i tehnološki kapital koriste kako bi
stvorili jedan jači, zajednički sistem u tom pogledu.
[2] Asimetrične – ovakav način funkcionisanja strateških alijansi odnosi se na takav oblik da se u
ovom slučaju preduzeća – partneri dopunjuju, na taj način što jedan partner ulaže jednu vrstu
resursa, a drugi partner drugu i smatraju da se tom kombinacijom ostvaruje najbolji rezultat i
veća funkcionalnost ili ulažu sve zarad zajedničkog cilja. Partneri ulažu onaj deo resursa u kom
2
Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str. 1 – 3.
3
Slika 1, preuzeta je i prilagođena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str.
2, Figure 2.
 su bolji od svog partnera, pa se kombinacijom najboljih delova može očekivati i ostvarivanje
ciljeva.

Na Slici 2., biće prikazano kako asimetrično funkcionisanje izgleda na primeru Preduzeća A i
Preduzeća B, koja su uložila različite resurse.

Slika 24. Primer asimetričnog funkcionisanja strateške alijanse

Na prethodnoj slici imamo primer asimetričnog načina funkcionisanja strateške alijanse,

konkretno, Preduzeće A ulaže svoj proizvodni kapital, jer se pretpostavlja da Preduzeće A
raspolaže sa više proizvodnog kapitala od Preduzeća B, koje je partner i koje u ovom slučaju ulaže
svoje ljudske resurse.
Oba načina funkcionisanja strateških alijansi, bilo da one funkcionišu po simetričnom ili
asimetričnom principu, zajedničko je to da su partneri ti koji odlučuju kako će funkcionisati i da u
mnogome zavisi šta partneri imaju na raspolaganju i u čemu su bolji/lošiji od partnera. Kod
simetričnog načina funkcionisanja, partneri obično za cilj imaju veću efikasnost i efektivnost pa iz
tog razloga udružuju resurse. Što se tiče asimetričnog načina funkcionisanja strateških alijansi,
postoji nekoliko vrsta strateških alijansi, zavisno od toga šta koji partner ulaže, u čemu je bolji i
koji poslovni proces je u pitanju. Te varijacije asimetričnog načina funkcionisanja jesu vrste
strateških alijansi.

2.1. Asimetrične strateške alijanse malih i srednjih preduzeća

U savremenom poslovnom svetu izvesno je da veći procenat strateških alijansi malih i

srednjih preduzeća, čine upravo strateške alijanse sa asimetričnim načinom funkcionisanja.
Asimetrični način funkcionisanja je izuzetno pogodan, jer se strateške alijanse kreiraju između
partnera koji su na istom nivou razvoja i pretpostavlja se da su njihovi resursi na istom ili sličnom
nivou, ali sigurno da jedan od partnera ima prednost u jednom određenom delu, drugi u drugom i
stvaranjem kombinacije njihovih resursa može se ostvariti predviđeni cilj.
Za razliku od simetričnog načina funkcionisanja, gde se partneri fokusiraju samo na jednu
oblast, kod asimetričnog načina partneri ne stavljaju u fokus samo jednu oblast kojoj će
zajedničkim resursima pristupiti, već kombinacijom resursa nastupaju u jednom poslovnom
procesu, bilo da je to prodaja, proizvodnja, zajednička ulaganja i sl.

Postoji nekoliko glavnih područja na kojima mala i srednja preduzeća gube tržišnu utakmicu sa

4
Slika 2, preuzeta je i prilagođena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str.
2, Figure 2.
velikim preduzećima, te se baš u tim oblastima i stvaraju strateške alijanse, kako bi zajedničkim
resursima, aktivnostima i nastupom na tržištu mogli da odgovore tim, znatno finansijski, kadrovski
i tehnološki jačim, velikim preduzećima.
U svim tim, ključnim oblastima stvaraju se strateške alijanse asimetričnog načina
funkcionisanja, a mi ćemo posebno pažnju obratiti na strateške alijanse koje se zasnivaju zbog
zajedničkih ciljeva, a to su5:
[1] Kontigent proizvodnje;
[2] Zajednička prodaja;
[3] Tehnološke licence;
[4] Zajednički razvoj (Joint Development);
[5] Zajedničko ulaganje (Joint Venture);

2.1.1. Kontigent proizvodnje

Kao što smo već napomenuli, mala i srednja preduzeća stvaraju strateške alijanse, kako bi
zajednički nastupili na tržištima, ali i kako bi organizovali zajedničku proizvodnju. Čest je slučaj
da mala i srednja preduzeća, tj. partneri u strateškim alijansama raspolažu u većoj ili manjoj meri
sa resursima, ali kombinacijom njihovih resursa, dolazi se do mogućnosti zajedničke organizacije
proizvodnog procesa, na taj način što će svaki partner svoje resurse u kojima ima prednost staviti
na raspolaganje u tom procesu.
Na Slici 3., biće prikazano kako izgleda zajedničko organizovanje proizvodnje, tj. kako se stvara
proizvodni kontigent između dva preduzeća, u ovom slučaju Preduzeća X i Preduzeća Y, gde
partneri zajednički proizvode razmenjujući pritom specifikacije i dizajn različitih proizvoda, što
kasnije dovodi do zajedničkog nastupa na tržištu.

Slika 36. Zajedničko organizovanje proizvodnje u strateškoj alijansi

Na Slici 3, jasno se vidi da Preduzeće X i Preduzeće Y, razmenjuju specifikacije i dizajn proizvoda

i da se to dešava u samom proizvodnom procesu u kom oni stvaraju jedan novi, zajednički
kontigent proizvoda sa kojim će nastupiti na tržištu, tj. taj kontigent, asortiman, biće ponuđen
potrošačima.

Ovakvim zajedničkim pristupom, asortiman može biti prihvatljiv potrošačima, te tako strateška
alijansa može ostvariti veće tržišno učešće, naravno, ukoliko su proizvodi kvalitetni i ukoliko se
zajednčkom proizvodnjom ostvaraje smanjenje troškova, tj. cena proizvoda bude niža nego u
slučaju da Preduzeća X i Y, proizvode individualno.

5
Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1.
6
Slika 3, preuzeta je i prilagođena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str.
7, Figure 6.
2.1.2. Zajednička prodaja

Kao i kod proizvodnje, tako i kod prodaje proizvoda, mala i srednja preduzeća imaju
svakako limitirana sredstva u odnosu na velika preduzeća. Često se dešava da se strateška alijansa
zasniva između dva preduzeća, u kojoj jedno raspolaže proizvodima koji mogu biti konkurentni na
tržištu, ali to nisu zbog nepostojanja brenda ili kanala prodaje, dok drugi partner raspolaže
brendom i kanalima prodaje. U tom slučaju prvi partner obezbeđuje – ulaže proizvode, dok drugi
ulaže svoj brend, reputaciju, kao i kanale prodaje. Rezultat toga je veći profit za oba partnera, veći
obim proizvodnje, kao i veće tržišno učešće. Na Slici 4, prikazaćemo kako to izgleda na primeru
preduzeća N i M.

Slika 47. Zajednička prodaja u strateškoj alijansi

Kao i zajednička proizvodnja i zajednička prodaja je izuzetno važan poslovni proces i razumljivo
je da mala i srednja preduzeća traže partnere kako bi zajednički nastupali na tržištu. Ako uzmemo
primer koji je prikazan na prethodnoj slici, možemo doći do zaključka da krajnji potrošači nekada
mogu steći utisak da je proizvođač zapravo Preduzeće M koje nastupa na tržištu, a ne da je to
Preduzeće N, koje je u ovom slučaju de facto proizvođač.

2.1.3. Tehnološke licence

Tehnološke licence predstavljaju oblik nematerijalnih ulaganja, a ona se materijalizuju u

proizvodnom procesu kao intelektualni kapital, kao znanje. I za ovaj resurs mala i srednja
preduzeća nemaju dovoljno sredstava, kao velika preduzeća i sama funkcija Istraživanja i razvoja
(IR), uglavnom se obavlja (ako se obavlja) autsorsovanjem, jer mala i srednja preduzeća nemaju
posebne organizacione celine koje se bave tim aktivnostima. Mala i srednja preduzeća, upravo iz
tog razloga kreiraju strateške alijanse, jer samo na taj način, sa svojim partnerima mogu da
odgovore na zahteve tržišta, koje zahteva korišćenje tehnologija na visokom nivou.
Preduzeća mogu posedovati licence za određene proizvode, kao i know – how, ali ukoliko se
udruže sa partenrima, to će svakako biti efikasnije, obimnije će se koristiti, a najznačajnije je da se
vrši razmena lincenci između partnera uz određenu kompenzaciju.

Praktično to znači da jedno preduzeće može imati više finansijskih sredstava, dok drugo poseduje
licence, te se vrši kompenzacija u smislu da prvo preduzeće plaća imaocu licence određeni,
dogovoreni iznos. Na Slici 5. biće prikazano kako to funkcioniše, a kao primer navode se
preduzeća K i L.

7
Slika 4, preuzeta je i prilagođena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str.
4, Figure 3.
 Slika 58. Tehnološke licence u strateškim alijansama

Na Slici 5, prikazano je kako se između preduzeća vrši razmena tehnološkog znanja, licenci.
Dakle, jedno preduzeće, u ovom slučaju Preduzeće K ustupa svoju licencu partneru, Preduzeću L,
a ovo preduzeće pristaje na kompenzaciju, tj. određena novčana sredstava stavlja na raspolaganje
vlasniku licence. Kao i kod prethodnog slučaja, krajnji potrošači nemaju uvid u to koje preduzeće
je vlasnik licence, te se i ovde vidi kolika je važnost stvaranja strateške alijanse i po ovom pitanju.

2.1.4. Zajednički razvoj (Joint Development)

Veoma često mala i srednja preduzeća ulaze u strateške alijanse sa nekada čak i
protivnicima na tržištu, a osnovni cilj im je zajednički razvoj. Kako smo već naveli da je
finansijska i tehnološka moć malih i srednjih preduzeća mala, one u strateške alijanse ulaze kako
bi zajedničkim snagama radili na razvoju, a na raspolaganje u takve alijanse stavljaju svoje ljudske
potencijale, ali i raspoloživu tehnologiju, kao i kapital. Ovde se radi i o razmeni znanja koje je
izuzetno važno i koje pomaže malim i srednjim preduzećima da podignu nivo znanja, jer se u
savremenom poslovnom svetu znanje, tj. ljudski potencijali smatraju najvrednijim kapitalom
preduzeća. Na Slici 6, prikazano je kako izgleda jedna strateška alijansa Preduzeća I i Preduzeća J,
koja su se udružila kako bi se dalje razvijala, tj. radila na zajedničkom razvoju.

Slika 69. Zajednički razvoj kao razlog stvaranja strateške alijanse

Na prethodnoj slici prikazano je kako se ostvaruje zajednički razvoj između dva preduzeća i
primećuje se da oba preduzeća stavljaju na raspolaganje sve svoje kapacitete zarad zajedničkog
razvoja. Tu spadaju kapital, tehnologija i inženjeri (ljudski resursi). Ovo je jako čest razlog da
preduzeća međusobno stvaraju strateške alijanse, jer su zbog nedostatka ovih elemenata u
nemogućnosti da to urade samostalno, tj. da se razvijaju na visokom nivou.

2.1.5. Zajednička ulaganja (Joint Venture)

Kao i kod zajedničkog razvoja (Joint Development) koji od partnera zahteva ulaganje kako
8
Slika 5, preuzeta je i prilagođena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str.
5, Figure 4.
9
Slika 5, preuzeta je i prilagođena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str.
6, Figure 5.
kapitala, tako i tehnologije i ljudskih resursa, zajednička ulaganja (Joint Venture) predstavljaju
takav oblik udruživanja u kom je osnovno što partneri ulažu – kapital, ali pored toga važni su i
drugi resursi. Ova vrsta strateške alijanse se kreira između partnera koji smatraju da određeni
poslovni poduhvat mogu da ostvare zajedno, zajedničkim ulaganjem kapitala, ako to nisu u
mogućnosti da urade samostalno. Takođe, kada jedno preduzeće čak i ima mogućnost da
samostalno pristupi takvom poslovnom poduhvatu, ono traži partnera kako bi troškovi bili niži i
kako svoj kapital ne bi vezali samo za taj poduhvat, već računaju na to da imaju i slobodna
finansijska sredstva za druge poslovne aktivnosti.
Osnovna karakterstika ovog oblika strateške alijanse, a po čemu se i razlikuje od zajedničkog
razvoja (JD), jeste ta da ukoliko određeni partner istupi iz poslovnog poduhvata, preduzeće koje
ostaje postaje glavni nosilac tog poduhvata, a može doći i do situacije da jedno preduzeće uloži
veći iznos kapitala, pa se pregovorima može doći i do stvaranja akvizicije.
Na Slici 7,biće prikazano kako izgleda jedno zajedničko ulaganje, sa fiktivnim preduzećima O i P.

Slika 710. Zajedničko ulaganje kao razlog stvaranja strateške alijanse

2.1.6. Rezime

Sada kada smo se upoznali sa vrstama strateških alijansi i sa načinom na koji one
funkcionišu, jasno je koliki je njihov značaj i možemo zaključiti da mala i srednja preduzeća
veoma često nisu u prilici da samostalno ulaze u poslovne poduhvate, već da su primorani i da je
svrsishodnije da nađu partnere sa kojima će kreirati stratešku alijansu, bilo da je u pitanju
proizvodnja, prodaja, tehnološke licence, pa i zajednički razvoj i ulaganja.
Takvim načinom udruživanja povećavaju se mogućnosti malih i srednjih preduzeća da budu
konkurentnija na tržištu, da kroz više kanala prodaje i sa eminentnim brendom nastupaju na
njemu, da tehnologija koju koriste bude na višem nivou, da ulaze u poslovne poduhvate poput
zajedničkih ulaganja sa partnerima, ali i da zajedničkim razvojem sa izabranim partnerom
dostignu viši nivo specijalizacije i da partneri u narednom periodu postanu i veliko preduzeće, što
je jedan od ciljeva svakog malog i srednjeg preduzeća.

3. PREDNOSTI I NEDOSTACI STRATEŠKIH ALIJANSI

Poput svakog poslovnog poduhvata, tako i stvaranje strateških alijansi malih i srednjih
preduzeća, ima svoje prednosti i nedostatke. Navodeći primere koje vrste strateških alijansi
postoje i sa kojim ciljem se one stvaraju, jasno je koje su prednosti, tj. šta se postiže stvaranjem
takvih alijansi. Pored pozitivnih strana, postoje, takođe, i negativne strane stvaranja strateških
alijansi, tj. postoje određeni nedostaci koji se javljaju u alijansama, ali koji se mogu otkloniti
ukoliko postoji međusobno poverenje i precizirana prava i obaveze između partnera.
Postoji pet oblasti po kojima se posmatra koje su prednosti, a koji nedostaci strateških

10
Slika 7, preuzeta je i prilagođena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1,
str. 8, Figure 7.
 alijansi, a to su11:
[1] Tehnološke;
[2] Marketing i prodaja;
[3] Proizvodnja;
[4] Finansije i
[5] Upravljačke.

[1] Tehnološke – kao osnovne prednosti stvaranja strateških alijansi često se pominje pristup
novim tehnologijama koje poseduje partner, kao i zajedničko organizovanje i resursi u
cilju Istraživanja i razvoja i podela troškova u tim aktivnostima. Kao osnovni nedostatak
navodi se opasnost od odavanja i zloupotreba informacija od strane jednog od partnera,
kao i opasnost od curenja informacija ka trećoj strani.
[2] Marketing i prodaja – osnovne prednosti koje se vezuju za ovu oblast poslovanja jesu
pristup novim tržištima, koristi od reputacije partnera i njegovih uspostavljenih kanala
prodaje i distribucije, korišćenje brenda koje poseduje partner i zajednički troškovi
promocije, kao i dogovori oko cena. Kao osnovni nedostaci u ovoj oblasti, navodi se
pristup partnera na sopstveno tržište, pritisak na sopstvenu distributivnu mrežu kako bi se
opslužile potrebe partnera, ograničenja po pitanju obima koji se mora usaglasiti sa
partnerom, ograničenja u promociji, kao i gubitak kontrole nad sopstvenim zaštitnik
znakovima, brendom ili žigovima.
[3] Proizvodnja – mnogo je prednosti strateških alijansi, kada se posmatra ova oblast, a jedna
od njih je i pristup informacijama o novim proizvodima i proizvodnim procesima. Pored
toga, partneri imaju pristup proizvodnim resursima onog drugog, smanjuju se troškovi
komponenti, alijansa poseduje veći kupovni potencijal, nego kada preduzeća nastupaju
samostalno, imaju mogućnost licencne proizvodnje, kao i mogućnost ostvarivanja zarade
od prodaje licenci. Glavni nedostaci u ovoj oblasti su zavisnost i ograničenost od partnera,
naročito u ponudi i angažovanju sredstava i snabdevača, a može često doći i do problema
sa kvalitetom.
[4] Finansije – prednosti strateških alijansi u odnosu na samostalan nastup preduzeća na
tržištu u finansijskoj oblasti su veliki, pre svega, strateška alijansa je atraktivnija drugim
izvorima finansijskih sredstava, naročito u domenu zajedničkih ulaganja (Joint Venture),
partneri mogu poboljšati sopstvene tokove gotovine i dobrim poslovanjem imaju dobru
poziciju pri podeli prihoda. Kao mane, navodi se gubitak finansijskih sloboda koji je
neminovan, a takođe i ograničenost investiranja, jer se sve podređuje alijansi, gubi se
samostalnost.
[5] Upravljačke – prednosti u ovoj oblasti sagledali smo u ovom radu (poglavlje 2.3
Upravljanje znanjem), a to su svakako korišćenje zajedničkog iskustva i znanja, razmena
zaposlenih i znanja, zajedničko učenje zaposlenih u funkciji menadžmenta, a kao prednost
navodi se i korišćenje ljudskih resursa partnera na udaljenim geografskim područjima, što
je jeftinije od angažovanja novih ljudi. Ovo važi, naravno, ukoliko se radi o partneru koji
posluje na drugom geografskom području. Problemi koji se javljaju odnose se na teškoće
prilikom vođenja i koordinacije zajedničkih poduhvata, kao i određena ograničenja koja se
vezuju za razvoj sopstvenih programa, jer se u strateškim alijansama se sve podređuje
zajedničkim ciljevima, projektima i programima.

11
Levi – Jakšić, M., (2001), Strateški menadžment tehnologije – Inovacije, menadžment i preduzetništvo, Fakultet
organizacionih nauka, Beograd, Tabela – Prednosti i nedostaci alijansi, str. 199 – 200.
 4. ZAKLJUČAK
Strateške alijanse imaju veliki značaj, kako za sama preduzeća koja ih kreiraju, tako i za
privredni sistem svake države. Kao što smo naveli, postoji dosta razloga za kreiranje strateških
alijansi i oni se uglavnom vezuju za nedostatak finansijskih sredstava ili proizvodnih resursa, za
tehnologiju koja nije na visokom nivou, kao i za nedostatak znanja, nedovoljno tržišno učešće i
konkurentnost na tržištu. Rešenje za te nedostatke upravo leži u strateškim alijansama, jer mala i
srednja preduzeća, individualno možda nemaju mogućnosti da reše sve probleme, ali izborom
partnera koji je na istom ili višem nivou i kombinacijom, udruživanjem njihovih resursa, može
doći do prevazilaženja tih problema i ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Pored standardnih alijansi,
postoje i strateške tehnološke alijanse koje rade na dugoročnom jačanju tehnološke konkurentnosti
partnera.
Takođe, uvideli smo da postoje dva osnovna načina funkcionisanja alijansi i to simetrični i
asimetrični model, zavisno od toga da li preduzeća razmenjuju i udružuju iste ili različite resurse,
zavisno od toga koji im je cilj, tj. šta žele da postignu. Zavisno od cilja, one mogu biti kreirane sa
ciljem zajedničke proizvodnje ili prodaje, tehnoloških licenci koje poseduje jedan od partnera (ili
oba), ali i zbog zajedničkih ulaganja (Joint Venture) ili zajedničkog razvoja (Joint Development).
Pored toga, kada se preduzeća odluče da kreiraju strateške alijanse, ona moraju da pristupe
istraživanju i analizi potencijalnih partnera i uglavnom se ta analiza zasniva na više nivoa, oblasti,
kako bi odabrali adekvatnog partnera, sa kojim bi stvaranje strateške alijanse donelo očekivane
rezultate, tj. kako bi bili ostvareni ciljevi. U savremenom poslovnom svetu, veliki akcenat se
stavlja i na temu upravljanja znanjem, jer se intelektualni kapital smatra najvrednijim kapitalom
koji preduzeće može da poseduje. Kako je karakteristika malih i srednjih preduzeća ta da imaju
ograničene finansijske i ljudske resurse, neophodna je razmena znanja između njih, jer samo tako
mogu da dostignu viši nivo konkurentnosti. Upravo je upravljanje znanjem jedna od odlika novog
načina organizacije, tako da su preduzeća primorana da napuste tradicionalni koncept i okrenu se
ka tome da postanu učeće organizacije, a benefiti od primene tog koncepta su višestruki.
Kao i svaki poslovni poduhvat, tako i stvaranje strateških alijansi između malih i srednjih
preduzeća ima svoje prednosti i mane, a sve te odlike se mogu posmatrati u četiri posebne oblasti,
pa su te oblasti klasifikovane kao: tehnološke, marketing i prodaja, proizvodnja i upravljačke.
Kako ne postoje relevantni podaci o strateškim alijansama malih i srednjih preduzeća u
Srbiji, može se reći da se generalno mora više raditi na tome na nivou cele privrede, ali i da sami
vlasnici, tj. menadžment malih i srednjih preduzeća mora da shvati značaj kreiranja strateških
alijansi. Svi oni problemi, koji su u ovom radu navedeni kao razlozi za kreiranje alijansi, sreću se i
kod nas, a poznato je da je neodstatak finansijskih sredstava sveprisutan, kao i edukacija
zaposlenih koja je na niskom nivou, predlog bi bio da se srpska mala i srednja preduzeća okrenu
kreiranju alijansi sa drugim preduzećima u Srbiji, ali i da jednim obimnim istraživanjem pokušaju
da pronađu odgovarajuće partnere iz drugih država, kao što je to primer u Turskoj. Zbog
nedostatka finansijskih sredstava i za to istraživanje, smatramo da bi to istraživanje moglo biti
sprovedeno u saradnji sa Ministarstvom privrede i Privrednom komorom Srbije, koja ima kontakte
i saradnju sa ekvivalentim institucijama država kako na nivou regiona, tako i na nivou Evropske
unije. To bi svakako dovelo do oživljavanja sektora malih i srednjih preduzeća u Srbiji, a
istovremeno bi se to odrazilo i na povećanje nivoa investicija koje su preko potrebne, na
povećanje zaposlenosti, konkurentnosti, a razmenom znanja i tehnologije sa partnerima, nivo i
znanja i tehnologije u srpskim malim i srednjim preduzećima bi bio na značajno višem nivou.
5. LITERATURA

[1] Bengtsson, M. & Johansson, M., (2012), Managing coopetition to create opportunities for
small firms, International Small Business Journal, tom 32, izdanje 4.
[2] Levi – Jakšić, M., (2001), Strateški menadžment tehnologije – Inovacije, menadžment i
preduzetništvo, Fakultet organizacionih nauka, Beograd.

[3] Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1.