DELOREAN DIGITAL

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani

Študijsko leto 2022/23
UPEŠ
Smer management

Analiza in oblikovanje organizacije

doc. dr. Melita Balas Rant

Žan Koprivec Perjet

19227003

V Ljubljani, 18. januarja 2023

1
KAZALO VSEBINE

1. Uvod 3
2. Predstavitev podjetja 3
2.1. Dejavnosti 3
2.2. Shematizacija poslovnega procesa 3
2.3. Relacijska analiza poslovnega procesa v odnosu do okolja 5
2.4. Ključni cilji podjetja 7
2.5. Glavne skupine proizvodov 8
3. Oddelčna analiza podjetja 9
3.1. Analiza internega projektnega teama 11
3.4. Ključne organizacijske značilnosti 13
4. Kvartalni načrt ukrepov organizacijske prestrukturacije, prvi kvartal 2023 14

2
1. Uvod
Delorean Digital je start-up s sedežem v Ljubljani, ki razvija kreativne digitalne rešitve z integracijo
umetne inteligence. Podjetje je zavezano k razvoju inovativnih rešitev, ki lahko preko
implementacije najnovejših tehnoloških trendov pripomorejo k trajnostnemu razvoju ter pravični in
transparentni ekonomiji. Od neformalne ustanovitve Oktobra 2022 se je organizacijska struktura
podjetja razvijala organsko. Zaradi želje po hitrejši rasti, bolj intenzivnem razvoju rešitev ter
kadrovskih sprememb se je tekom Decembra 2022 pojavila potreba po sistemski ter organizacijski
prestrukturaciji. Slednji dokument naslavlja dane spremembe ter v okviru danih zahtev predstavlja
osnovo za organizacijsko strukturo podjetja v obdobju 2023 - 2025.

2. Predstavitev podjetja
2.1. Dejavnosti
Delorean Digital je digitalno razvojno podjetje, ki primarno posluje v oblikah “busines to
business” (B2B) ter “business to customer” (B2C). Model B2B se osredotoča na identifikacijo
možnosti optimizacije poslovnih procesov podjetij ter razvoj ustreznih programskih rešitev,
podkrepljenih z umetno inteligenco. Glavnina B2B strank trenutno deluje na področjih digitalnega
marketinga, logistike ter glasbenega založništva. Model B2C je namenjen razvoju lastnih
znamčenih aplikacij ter programske opreme, ki kreativno implementira potencial umetne
inteligence (specifično programske opreme Chat GPT). Omenjene rešitve v razvoju zajemajo
področja izobraževanja, organizacije dogodkov ter prostočasnih - zabavnih aplikacij.

Tekom Januarja 2023 je bil z namenom generiranja ne-vezanega začetnega kapitala

implementiran sekundaren model poslovanja v obliki dropshipping, ki pa v dolgoročni viziji ostaja
zgolj kot portfolijska investicija, ne kot primarni poslovni model. Spodnja tabela povzema ključne
projekte podjetja, izvajajoče se v Januarju 2023.

Podjetje se želi v pet-letnem obdobju 2023-2028 pozicionirati kot inkubacijsko start-up okolje, ki
lahko z dodatkom lastnega znanja iz področja IT razvoja ter strateškega managementa razvija
lastne ter pridružene projekte na področju trajnostne digitalizacije poslovanja v različnih
industrijah.

2.2. Shematizacija poslovnega procesa

Glede na pretežno veliko količino produktov v simultanem razvoju je smiselno opredeliti zaželjen
razvojni proces novih produktov, ter opredeliti podporne elemente procesa, kjer bo podjetje
moralo dolgoročno razvijati ter ohranjati svoje interese v okolju. Shematizacija zaželjenih procesov
je podana spodaj.

Slika 1: Shematizacija razvojnih procesov in podpornih elementov.

3
Vir: Lastna izdelava.

Kot je razvidno iz slike, se razvojni proces prične na dva načina in sicer iz inkubacijskega okolja,
ali lastne ideje, torej lastnega kadra. Inkubacijsko okolje bo zaželjeno podprto s strani mreže
organizacij v okviru Univerze v Ljubljani ter kasneje razširjeno tudi v druge univerze. Ključno je, da
gre tukaj zaradi regulacij univerze zgolj za izobraževalne projekte, ki bodo delovali znotraj
institucije ter v splošno korist njenih deležnikov.

Razvoj podjetniške ideje, ki bo prepoznana kot potencialna, bo potekal znotraj sheme Delorean
Digital, kjer bodo seveda glede na trenutno stanje določene vstopne ovire podprte s procesom
selekcioniranja. Integrativna realizacija ideje pomeni združevanje znanja ekipe Delorean Digital ter
osnovnih snovalcev ideje, kjer deležniki tvorijo ekipo z dodeljenimi vlogami, ki bodo opisane v
naddaljevanju poglavja. Pomembno je prepoznati, da bo na tej točki stroškovno ter časovno
najučinkovitejše nekatere poslovne procese uvažati preko nabora platform (Fiver, TopCoder itn.).

Ko bodo ideje postale zrele za prvi prehod na trg, se faza realizacije lahko nadaljuje na različne
načine, v vsakem primeru pa s tem trenutkom novoustanovljeno hčerinsko podjetje preide v
portfolio Delorean Digital, ki upravlja ali soupravlja s podjetjem ter pogojenimi finančnimi
odločitvami.

Lahko se zgodi, da se upravni odbor hčerinskega podjetja odloči za eno izmed dveh možnosti
financiranja: financiranje iz lastnih virov ali pa eksterno. V slednjem primeru bo Delorean Digital
tvoril mrežo javnih ter zasebnih investitorjev, kjer bo pomembno spremljanje evropskih razpisov,
državnih razpisov ter tudi gradnja odnosov z zasebnimi investitorji iz zahodnobalkanske regije ter
širše (trenutno najbolj obetavno izgledata Hrvaška ter Slovenija).

Poslovne procese, ki so opredeljeni v zgornji shemi, lahko zavoljo lažje ilustracije akumuliramo v 3
glavne faze poslovnega procesa.

1. Inkubacijska faza: zajema izobraževanje ter identifikacijo podjetniške ideje.

2. Razvojna faza: zajema razvoj podjetniške ideje z minimalnimi vložki do prvega preboja na trg.
3. Trženjska faza: zajema trženje ideje, bodisi preostalim investitorjem ali končnim kupcem ter
upravljanje s portfolijem naložb.

4
2.3. Relacijska analiza poslovnega procesa v odnosu do okolja
2.31. PESTEL analiza poslovnega procesa

Vsaka od faz s seboj prinaša tudi tveganja, ki jih je najbolj celovito moč razložiti preko prilagojene
PESTEL analize, ki se sicer pogosto uporablja v okviru identifikacije ter opredelitve poslovnega
okolja podjetja. V spodnji tabeli je podana PESTEL analiza trofaznega poslovnega procesa
Delorean Digital, ki opredeljuje priložnosti in nevarnosti poslovnega okolja v različnih procesnih
fazah.

Tabela 1: PESTEL analiza poslovnega procesa.

Zadržki/procesne faze Inkubacijska Razvojna Trženjska

Politični Regulacije univerze v Pomanjkanje razvojno Politični vzgibi do sedaj

ljubljani preprečujejo
monetizacijo projektov,
proizvedenih z znanjem
UL in v prostorih UL.
Pretekli projekti
podobnih okolij, direktno
vezanih na univerzo so
bili politično zaustavljeni.
(Jaklič, 2023.)
Ekonomski Razvoj povprečnega
start-upa do faze MVP
skupaj s stroški dela
stane aproksimirano
5000 EUR.
investicijskih skladov ter nakazujejo spremembo
zamrznitev oziroma zakonodaje proti koristi
odsotnost rednih podjetnikov, višanje
skladov za rast in razvoj davkov na dobiček,
podjetniških projektov. slaba klima.
(Razpisi dostopni zgolj v
omejenem časovnem
obdobju.)
Zaposlovanje nove Majhen trg v sloveniji
delovne sile, ki na omogoča hiter dostop
projektu deluje s polnim do velikega tržnega
delovnim časom zahteva deleža, a preprečuje
investicijo tujega visoko stopnjo
investitorja, ali monetizacije. Vložki za
izčrpavanje lastnih virov. dostop do minornega
tržnega deleža na velikih
trgih presegajo 6 mestne
številke.

Socialni Dobri univerzitetni Visoka raven Trend digitalnega

programi v sloveniji,
problem bega možganov
že v fazi študijskega
procesa ter fiksacije na
študijski uspeh namesto
lastne projekte.
prezaposlenosti na nakupovanja v sloveniji
tehnološko zahtevnih zaostaja za trendom v
delovnih mestih. tujino. Sprejemanje
novih izdelkov je močno
utemeljeno na podlagi
blagovne znamke.
Preferenca za tradicijo.

Tehnološki Dostopnost splošnih Možnosti integracije Dostopnost tehnoloških

orodij za snovanje ideje, obstoječih software rešitev za trženje,
razširjena raba rešitev omogočajo hiter analitičnih platform,
tehnologije. razvoj produkta do MVP. spletne optimizacije,
SEO analize.

Okoljski / Uporaba nekaterih Ni okoljskih stroškov

tehnologij, ki bazirajo na transporta in logistike,
uporabi serverjev, porabi ker gre za digitalne
ogromno električne produkte.
energije, navadno iz
neobnovljivih virov.

5
Zadržki/procesne faze Inkubacijska Razvojna Trženjska

Pravni Zakonodaja preprečuje Nakazila s tuijh VC Pravne restrikcije

študentom hkratno skladov so v konfliktu z sledenja podatkom
prevzemanje direktorskih domačimi razpisi (P41). uporabnikov socialnih
delovnih mest v podjetjih Evropski razpisi omrežij onemogočajo
ter ohranjanje zahtevajo dokazila napredno podatkovno
študijskega statusa. dolgoročno analitiko in razumevanje
vzpostavljenih potrošnika.
sodelovanj z več
partnerji.
Vir: Lastna izdelava

2.32. SWOT analiza

Znotraj podjetja je bila izvedena tudi obsežna SWOT analiza, ki je za voljo lažje interpretacije ter
delnega prekrivanja z analizo PESTEL podana v strnjeni obliki:

Interne Omejitve
- Pridobivanje kadrov
- Prevzemanje projektne odgovornosti
- Motivacijska shema v okviru finančnih restrikcij
- Prostorske (ni pisarne, remote work, lastna sredstva za delo)
Interne Priložnosti
- implementacija podatkovne analitike
- Avtomatizacija poslovnih procesov ter podpora digitalnih rešitev za “streamlining”
- Co-working prostori in video-platforme omogočajo stik z ekipo, četudi nimamo pisarne
- Dostopnost znanja preko spleta
Eksterne nevarnosti
- konkurenca na področju razvoja software-a raste
- Socialna omrežja zmanjšujejo organski doseg, CPA je vedno dražji
- Pomanjkanje kadra, posebno na področju programiranja ter UI/UX designa
- Padanje kvalitete obstoječega kadra
Eksterne priložnosti
- AI orodja omogočajo integracijo, s čimer je čas do MVP krajši
- Povečevanje konkurenčnosti trga dela zaradi orodij kot so Fiverr, Upwork, Topcoder itn.
- Državni ter EU razpisi na področju razvoja digitalnih rešitev

2.33. Interpretacija rezultatov

Stopnja stabilnosti: nestabilno.

Okolje podjetja Delorean Digital je nestabilno. Razmere v sloveniji so neurejene, predvsem z vidika
nudenja podpore podjetniškim projektom. Spreminjujoče se razmere na trgu ter odnos politike do
dane situacije lahko drastično spremeni razmere za podjetje. Velja pa izpostaviti, da se razmere
težko drastično poslabšajo, temveč gre predvidevati vsaj stagnacijo oziroma vzpon.

Stopnja homogenizacije: heterogeno.

Podjetniško okolje, ki obdaja podjetje je sestavljeno iz najmanj treh ključnih skupin deležnikov
poslovnega procesa, ki delujejo v različnih matičnih okoljih, kjer jih pogojujejo lastne socio-
ekonomske norme, politične ter pravne regulacije.

Stopnja koncentracije: disperzirano.

6
V Sloveniji podobnih projektov predvsem zavoljo visoke stopnje investicije ter tudi pomanjkanja
politične volje do ureditve področja ni. V tujini je konkurenca večja, četudi pa je končna evalvacija
kriterija disperziranosti odvisna od projekta do projekta, ki na koncu seveda deluje kot glavno
orodje monetizacije za podjetje Delorean Digital.

Stopnja kompleksnosti: kompleksno.

Na podjetje vpliva širok spekter interesnih skupin, tako eksternih kot internih, zato je stopnja
kompleksnosti visoka.

Stopnja turbulentnosti: srednja.

Stopnja turbolentnosti v okolju je v obdobju zadnjih 5 let srednje velika. Poslovanje v digitalnem
sektorju znižuje tveganja ter transakcijske stroške. Po drugi strani je volatilnost ravno zaradi
nepredvidljivosti vzponov in padcev trga, vezanega na okolje (COVID-19) ter posledic mitigacije
visoka.

Stopnja obsega razpoložljivih virov: nizka.

Podjetje se pri poslovanju zanaša na glavne finančne vire, ki jih je možno opredeliti vnaprej in jih
usmerjajo jasni kriteriji (EU, državni razpisi) ter lastno znanje. Četudi pa je po drugi strani preživetje
podjetja odvisno od zgodnje uspešnosti enega izmed projektov, kar se trenutno mitigira preko
projektne diverzifikacije.

2.4. Ključni cilji podjetja

2.41. Finančni cilji

CILJ 1: V vsaki točki poslovanja ohranjati stanje nezadolženosti (pozitivna ničla).

CILJ 2: Vrednosti projektov morajo biti hitro rastoče (stretch goal: mesečna stopnja rasti 20%)
CILJ 3: Dodana vrednost na zaposlenega v koncu leta 2025 presega 300 000 €.

Začetni razvojni kapital se bo pridobil prek VC investicije v enega izmed projektov.

Podjetje se nato financira iz lastnih sredstev, ki jih pridobiva iz dobičkonosnih projektov

Kot dodatni lastni vir sredstev deluje “dropshipping”, za katerega ocenjujemo, da bo z
minimalnimi vložki privedel do najhitrejše rasti kapitala.

Nadalje, bo vsak projekt deloval v življenjskem ciku, čemur bo prilagojen tudi način odločanja o
financiranju podjetniške ideje.
- Cikel 1: MVP
- Cikel 2: Testing (pričetek mikro-monetizacije)
- Cikel 3: Fine-tuning
- CIkel 4: Prodaja

2.42. Organizacijski cilji

CILJ 1: Ohranjati visok nivo korporativne kulture ter stopnjo samoidentifikacije z organizacijo.
CILJ 2: Spodbujati inovativnost in obenem omogočati hitro in učinkovito materializacijo idej.
CILJ 3: Privlačiti najbolj potencialne talente ter jih dolgoročno zadržati v podjetju.
CILJ 4: Delovati kot precedenčni primer razvoja inovativnega organizacijskega okolja
(implementacija konceptov kot je delavsko solastništvo, fleksibilen in skrajšan delovni čas, uvedba
dodatnih “benefitov” za zaposlene…)

7
2.5. Glavne skupine proizvodov
Kot omenjeno v poglavju 2.1 podjetje posluje v treh oblikah na katere so vezani tudi proizvodi
oziroma projekti. Sledji v obliki podjetij v točki ustanovitve hčerinske družbe postajajo del portfolija
matične družbe Delorean Digital. V spodnji tabeli so našteti ter opisani vsi tekoči projekti v obliki
poslovanja B2C, podani partnerji v obliki B2B ter posredniški projekti.

Tabela 2: Pregled proizvodov.

Oblika poslovanja Ime projekta/partnerja Opis Projekta

B2C Frequency AI sistem za glasbeni

management ter booking.
Academico AI orodje za pisanje akademskih
člankov.

Validate AI personalizirana sporočila

validacije za pomoč zdravljenja
mentalnih bolezni.

B2B Wolt Dogovori v teku.

Trash Records Sistem evalvacije profitabilnosti

spotify playlist za podpisane
izvajalce.

Ana Marija Mihelič Sistem naborništva

mikroinfluencerjev v balkanski
regiji.

Posredništvo Doorstopper Dropshipping zaustavljalcev vrat.

ADHD shop Dropshipping ADHD izdelkov.

Vir: Lastna izdelava.

8
3. Oddelčna analiza podjetja
Glede na procesni diagram opisan v poglavju 2.2. prepoznavamo potrebo po naslavljanju treh
širših oddelkov: eksterni projektni team, interne (in-house) strukturirane oddelke ter zunanje
podizvajalce (outsourcing). Slednji so podani tudi v spodnjem venovem diagramu zaradi
medsebojnih relacij in pomembnosti integracije naštetih.

Slika 2: Venov diagram fiksacije zunanjih ter notranjih deležnikov v shemo delovanja podjetja.

Vir: Lastna izdelava.

Za vsakega izmed oddelkov bo potrebno zaradi različnih delovnih nalog, delovnega okolja,
shem nagrajevanja ter umestitve v korporativno shemo Delorean Digital ustvariti samostojno
strukturo. To pomeni, da se bo dolgoročno potrebno na ravni širšega oddelka samostojno odločati
o oddelčni podstrukturi ter mehanizmih kontrolinga ter managementa. Za lažjo predstavljvost in
naddaljno razpravo je spodaj podana provizorična struktura vsakega izmed širših oddelkov.

Tabela 3: Opis tristebrne Strukture delovanja Delorean Digital ter delovanja pod-oddelkov.

Oddelek Opis Pod-oddelki Opis pod-oddelka

Eksterni projektni team Idejna ekipa, bodisi Ni oddelkov, idejni Razmestitev delovnih
zunaj ali znotraj snovalci kot koordinatorji nalog je odvisna od
organizacije. Spodbuja prevzemajo odgovornost velikosti ekipe in njihovih
se interdisciplinarna za izvedbo. Praviloma kompetenc.
integracija iz različnih skupine obsegajo vsaj
strokovnih ozadij. 2-3 ljudi:
- koordinatorja projekta
- področnega
strokovnjaka
(optimalno več)
- Odnosi s strankami in
podpora (ključno ob
vstopu na trg)

9
Oddelek Opis Pod-oddelki Opis pod-oddelka

Interni projektni team Ekipa znotraj Delorean Analitika in strategija Analiza podjetniške ideje
Digital, ki skrbi za in priprava razvojne
eksekucijo ter znanje, strategije glede na
kjer je to potrebno. poslovno okolje podjetja.

Finance in pridobivanje Pregledovanje tekočih

nepovratnih sredstev razpisov ter iskanje
investicijskih priložnosti.
Upravljanje s portfolijem
hčerinskih podjetij.

IT razvoj Realizacija tehnološkega

dela ideje.

Trženje in odnosi z Digitalno vsebinsko

javnostmi trženje posameznih
projektov, trženje po
tradicionalnih trženjskih
kanalih, ter skrb za
odnose z javnosti
Delorean Digital.

Outsourcing Storitve, ki ne zahtevajo Pravne zadeve Priprava standardizirane

polnega delovnega časa pravne dokumentacije,
znotraj Delorean Digital pogodb, sporazumov.
in so vezane projektno, Naslavljanje specifičnih
na specifične zahteve. pravnih zadev znotraj
Hkrati storitve, ki so projektov, v kolikor to
stroškovno bolj zahtevajo (varovanje
učinkovite preko intelektualne lastnine,
outsourcing modela. vzpostavitev
mednarodnih pravnih
entitet…). Drugi
oddelek, ki ga bo
potrebno premakniti v
interni projektni team.

Računovodstvo Vodenje računovodskih

izkazov Delorean Digital
ter hčerinskih podjetij.
Prvi oddelek, ki ga bo
potrebno premakniti v
interni projektni team.

UI/UX ter grafično Grafično oblikovanje

oblikovanje tehnoloških rešitev,
aplikacij. Projektna
priprava CGP (celostne
grafične podobe)
podjetij.

Trženje v tujini Trženje v specifičnih

zaželjenih trgih, kjer
lahko zunanji
podizvajalec z znanjem
lokalne kulture in jezika
ter podjetniškega okolja
doprinese k uspešnosti
produkta.
Vir: Lastna izdelava
10
Zgornja tabela prikazuje tristebrno “oddelčno strukturo” podjetja Delorean Digital. Idejno oddelka
“outsourcing” ter “eksterni team” prevzemata le del nalog, ki jih koordinira interni team a ga
vendar dopolnjujeta z vidika idejnih smernic projekta, ter čedalje večje vpletenosti eksternega
teama v proces izvedbe ideje. Vloga Delorean digital je primarno izvedba projekta do faze, kjer je
start-up ekipa zaradi omejene velikosti dobri ideji ter zagnanosti navkljub ne premore sredstev in
znanja za izvedbo ideje do faze MVP. V tem času je ključno zagotavljanje stabilne pravne podlage
ter analize ter sposobnost tehnološkega razvoja ideje. Tehnološki razvoj ideje dopolnjuje
outsouricing zaradi manjše cenovne, prostorske ter časovne obremenitve.

V drugi fazi razvoja se v primeru uspešnosti start-upa večina funkcij prenese na matično podjetje,
zato se trenutno ne zdi smiselno voditi internega računovodskega servisa ter pravne službe.
Arbitrarno bi bilo pred prenosom računovodske službe v Interno strukturo bilo potrebno razmisliti
o pravni službi, ker gre za cenovno močno obtežena delovna mesta, tudi z vidika outsourcinga.

3.1. Analiza internega projektnega teama

Zaradi obsežnosti in predvsem spremenljivosti delovanja zamišljene tristebrne strukture bodo
prihodnja poglavja bolj podrobno naslavljala delovanje internih projektnih teamov, ki hkrati za
delovanje korporacije Delorean Digital zajemajo naloge najvišje prioritete in katerih celovita
vzpostavitev je ključna v najkrajšem možnem časovnem obdobju.

V tem trenutku je znotraj podjetja nemogoče razmestiti delovna mesta, saj načeloma vsak oddelek
pripada enemu delovnemu mestu, zato ni razlike med delovnimi področji posameznikov ter
delovnimi nalogami, bo pa gotovo potrebno razmisliti o prestrukturaciji oziroma vsaj delitvi
odgovornosti med posamičnimi deležnikimi procesa.

3.11 Analitika in strategija

Cilj: Strateško usmerjanje podjetja Delorean digital ter celovita strateška koordinacija posamičnih
projektov do razvoja MVP preko implementacije analitičnih orodij kot elementa korporativne
strategije Delorean digital. Koordinacija povezanih zunanjih podizvajalcev ter interne ekpie ter
projektno vodenje.

Delovna področja: Glavne odgovornosti oddelka analitike ter strategije so analiza poslovnega
okolja sprejemanje novih projektov, upravljanje s tekočimi projekti ter vzpostavljanje in vzdrževanje
poslovnih partnerstev.

Delovne naloge:

Na področju analize poslovnega okolja:

- Izvedba kvartalne analize poslovnega okolja
- Identifikacija poslovnih priložnosti
- Vpliv na razvoj poslovnih priložnosti v okviru širšega podjetniškega okolja podjetja
- Vodenje poslovne strategije Delorean Digital v skladu z analizo podjetniškega okolja
Na področju sprejemanja novih projektov:
- Pridobivanje novih projektnih pobud
- Usklajevanje vizije projektnih pobud z vizijo podjetja Delorean Digital
- Odobritev novih projektov z uporabo analitičnih orodij iz eksternega ter internega okolja
Na področju upravljanja projektov:
- Koordiniranje projektnih teamov in usklajevanje deležnikov interne ter eksterne ekipe.
- Koordiniranje in podajanje usmeritev strategije projektov v skladu z vizijo Delorean Digital
- Vpliv na tržno ceno: Določanje tržne cene produktov.
- Portfeljska strategija: Upravljanje ter odločanje o projektih, ki bodo vključeni v portfelj podjetja,
opredelitev razvojnih ter prodajnih smernic

Na področju vzpostavljanja ter vzdrževanja poslovnih partnerstev:

11
- Identifikacija ter razvoj partnerskih razmerij, predvsem z vidika “outsourcing” segmenta dela.
- Sklepanje dolgoročnih pogodbenih razmerij s partnerji zavoljo zniževanja stroškov dela ter
ohranjanja stabilnosti.

3.12 Finance in pridobivanje nepovratnih sredstev

Cilji: Vzdržnost finančne strukture Delorean Digital ter zagotovilo zmožnosti internega ter
eksternega financiranja projektov v okviru korporacije.

Delovna področja: Glavne odgovornosti oddelka financ in pridobivanja nepovratnih sredstev so

analiza in podajanje smernic za sprejemanje internih finančnih odločitev ter pridobivanje
nepovratnih zasebnih ter javnih virov sredstev.

Delovne naloge:
Na področju sprejemanja internih finančnih odločitev:
- Mesečna analiza tekočega finančnega stanja podjetja
- Določanje kvartalnega projektnega budgeta
- Predvidevanje stroškov dela v okviru finančnih smernic
- Podajanje finančnih smernic za odločitve upravljanja s portfolijem.
- Projektno vezano finančno svetovanje
Na področju pridobivanja nepovratnih zasebnih ter javnih virov sredstev:
- Mesečna analiza razpoložljivosti javnih ter zasebnih virov sredstev
- Podajanje interpretacije skladnosti prijavnih pogojev za dostop do virov sredstev
- Preverba skladnosti javno-zasebnih partnerstev ter različnih kombinacij razpisov za dostop do
virov sredstev

3.13 IT razvoj

Cilji: Pospešen razvoj projektov v kvartalnih “sprint” fazah, podkrepljen z implementacijo

dostopnih software rešitev in integracij.

Delovna področja: Integrativni tehnološki razvoj internih ter eksternih projektov do faze MVP,
koordinacija povezanih zunanjih podizvajalcev ter tehnično vzdrževanje.

Delovne naloge:
Na področju tehnološkega razvoja projektov:
- Sprotna priprava tedenskih sprintov, redno poročanje o napredku razvoja
- Iskanje ter implementacija integrativnih software rešitev, predvsem na področju AI
- Zagotovilo cross-platform uporabe ter možnosti dostopa za prvi tržni prototip v okviru 3
mesecev od začetka projekta
- Tehnološko posodabljanje glede na tržne potrebe, lastna opažanja ter opažanja ostalih
deležnikov

Na področju koordinacije podizvajalcev:

- Komuniciranje s podizvajalci na področju IT
- Izbor najkvalitetnejših podizvajalcev in mesečne evalvacije obstoječih
- Določanje in spremljanje delovnih nalog podizvajalcev

3.11 Trženje in odnosi z javnostmi

Cilji: Trženje Delorean Digital v akademskem ter podjetniškem okolju, s ciljem ohranjanja in
grajenja ugleda blagovne znamke v očeh strank, potencialnih zaposlenih ter poslovnih partnerjev.

Delovna področja: Vzdrževanje pozitivne javne podobe podjetja Delorean digital in hčerinskih
blagovnih znamk. Trženje hčerinskih blagovnih znamk do faze razvoja MVP.

Delovne naloge:
12
Vzdrževanje javne podobe podjetja Delorean digital:
- skrb za družbena omrežja Delorean digital
- Vzdrževanje stikov z javnostjo ob ključnih dogodkih znotraj podjetja (akvizicije, lansiranja…)
- Ohranjanje izpostavljenosti blagovne znamke Delorean digital na redni ravni preko
netradicionalnih ter tradicionalnih medijev
- Priprava finančnih poročil zavoljo potreb oglaševanja ter optimizacija potrošnje
Grajenje javne podobe afiliiranih blagovnih znamk:
- priprava in podajanje smernic za trženje afiliiranih blagovnih znamk
- Priprava cgp, koordinacija trženjskih sporočil, usmerjanje komunikacije s kupci
- Koordinacija interne trženjske ekipe in po potrebi sprejemanje večje obremenitve v kolikor
podjetje nima kadrovskih virov, v kratkoročnih obdobjih

3.4. Ključne organizacijske značilnosti

Organizacijska struktura podjetja trenutno deluje kot preprosta organska struktura, ki jo
centralizirano nadzorujeta dva zaposlena, ki se na takšen način lahko hitro odzivata na okolje.

Srednjeročno je zaradi želje po ustvarjanju tem večje stopnje inovativnosti načrtovan prehod v
digitalno adhokracijo. Koncept digitalne adhokracije je bil razvit interno ter odgovarja na potrebo
visoke stopnje avtonomnosti ter kreativnosti (po vzoru podjetja Irizar) hkrati pa zajame potencial
cenovne konkurenčnosti outsorcinga specifičnih delovnih mest ter nalog.

3 glavna načela, ki bodo implementirana preko reorganizacije v digitalno adhokracijo so:

1. Spodbujali bomo fleksibilno, projektno osnovano organizacijo, ki se bo sposobna soočati s

kompleksnimi projekti in iskati inovativne rešitve.
2. Znotraj podjetja bodo organizirane projektne ekipe, ki bodo imele visoko sposobnost re-
organizacije glede na tržne potrebe ter eksterne spremembe.
3. Spodbujali bomo samoinciativnost bazirano na odgovornosti do sebe ter ekipe ter osebnostno
rast zavoljo lastnega ter trajnostnega razvoja podjetja.

Dolgoročno bo z rastjo organizacije najverjetneje potrebno izvesti prehod v divizijsko obliko, ki bo

na mikro ravni še vedno delovala adhokratično.

Slika 3: Strukturni diagram digitalne adhokracije podjetja Delorean Digital.

Vir: lastna izdelava.

13
4. Kvartalni načrt ukrepov organizacijske
prestrukturacije, prvi kvartal 2023
1. Analitiko in strategijo, finance, ter trženje trenutno vzdržuje 1 človek. To pozicijo je potrebno
čimprej razcepiti in pridobiti 2 nova poslovna partnerja, ki bosta prevzemala dotične naloge. To
zajema:
1. Opredelitev možnosti kompenzacije in finančna izvedljivost le-teh
2. Povpraševanje po lastnih in tujih virih kadrovanja
3. Izvedbo procesa intervjujev
4. Izbor posameznika in onboarding v organizacijsko strukturo podjetja
2. Potrebno je čimprej vzpostaviti podroben pregled nad javnimi in zasebnimi viri financiranja, ki
lahko financirajo projekte, ter opredeliti, ali obstaja možnost, da nepovratna sredstva
financirajo tudi obstoj DeLorean Digital.
1. Priprava adreme javnih razpisov
2. Priprava adreme zasebnih partnerstev
3. Pregled in prijava na razpise
3. Potrebno je pričeti z A/B testiranjem sodelovanj s strokovnjaki “outsourcing” segmenta in
opredeliti, ali gre za relevantno metodo sodelovanja.
4. Ustanoviti inštitut za trajnostno podjetništvo na UL, ki bo omogočal prehod v naše podjetniško
okolje. Preveriti alternativno možnost vzpostavitve sodelovanja z obstoječimi društvi.
1. Preveriti pogoje sodelovanja obstoječih društev
2. Če so ugodni, vzpostaviti mrežo sodelovanja med obstoječimi društvi
3. Če niso ugodni ustanoviti entiteto, ki deluje ločeno od UL
5. Pridobiti odgovore na finančna povpraševanja zunanjih strateških partnerjev ter jih umestiti v
finančni načrt podjetja.
6. Vzpostaviti redno in stabilno delovno okolje v okviru omejenih kapacitet (inkubator UL itn.).

Pričakovana izvedba ukrepov je umeščena v rok 31. marec 2023.

14