种类：硕士论文

基于品类管理的
论文题目：
BM 公司采购策略研究

作者姓名： 王波

2017 年 06 月 05 日
分类号：

UDC 类号：

基于品类管理的
论文题目：
BM 公司采购策略研究

作者姓名： 王波

学院名称：管理与经济学院

指导教师：李果（副教授）

答辩委员会主席：张祥（教授）

申请学位级别：工商管理硕士

学科、专业：工商管理

授予学位单位：北京理工大学

论文答辩日期：2017 年 06 月 02 日
Research on Sourcing Strategy of Company BM

on the Basis of Category Management

Bo Wang

Guo Li（Associate Professor）

Master of Business Administration

School of Management and Economics

Beijing Institute of Technology

June 5th, 2017

 研究成果声明
本人郑重声明：
所提交的学位论文是我本人在指导教师的指导下进行的研究工作获得的研究成
果。尽我所知，文中除特别标注和致谢的地方外，学位论文中不包含其他人已经发表
或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京理工大学或其它教育机构的学位或证书所
使用过的材料。与我一同工作的合作者对此研究工作所做的任何贡献均已在学位论文
中作了明确的说明并表示了谢意。
特此申明。

签名： 日期：

I
 摘要

面对国内乘用车市场竞争“新常态”，为了提升核心竞争力，整车企业必须不断优
化上游供应链。作为承担上游供应链管理职能的采购部门，在整车企业层级结构中已
跃升至战略水平。基于科学的、系统的采购品类管理，采购部门制定、实施有效的采
购策略与采购杠杆组合，可有效降低上游供应链不确定性、提高上游供应链竞争力、
提升整车企业价值获取能力，从而增强整车企业核心竞争力。此即为采购竞争力。

基于文献研究，本文论述了整车企业上游供应链网络体系与采购管理复杂性源于
产品复杂性与需求复杂性，证明了采购管理职能所具有的战略属性，详细阐述了基于
品类管理的采购策略管理理论的发展历史和研究现状。作为承担上游供应链管理职能
的采购部门，其管理绩效对整车企业短期运营目标的达成与长期战略目标的实现均发
挥战略作用。通过对 BM 公司采购管理、采购品类管理与采购策略现状及问题进行定
性和定量分析，本文认为，基于系统的、科学的采购品类管理，可显著提升采购策略
的有效性，进而提升 BM 公司采购管理绩效、上游供应链竞争力。同时，应用理论研
究成果，本文制定了 BM 公司采购品类管理与采购策略决策优化方案，并以变速器采
购为例进行说明。与其他采购品类管理方法和采购策略决策方法相比较，本文所应用
的采购组合定位分析方法有助于采购专业人员深入理解采购品类管理与采购策略决
策的复杂性，有助于提升采购策略的有效性。通过引入量化决策方法，如模糊多元标
准决策方法，可进一步提升采购组合定位分析方法的有效性。

关键词：复杂性；品类管理；能力分析；采购策略；采购竞争力

II
 Abstract
In order to persistently improve core competence, whole-vehicle enterprise should
constantly optimize up-stream supply chain. Sourcing department, which undertakes the
responsibility to manage up-stream supply chain, has ascended to strategic level in the
hierarchy structure of whole-vehicle enterprise. On the basis of scientific and systematic
sourcing category management, sourcing department is capable of formulating and
executing valid sourcing strategy and sourcing lever portfolio, and then effectively reducing
up-stream supply chain uncertainty, improving value appreciation capability and
strengthening the core competence of whole-vehicle enterprise.
Based on literature study, this paper discusses the causes of whole-vehicle up-stream
supply chain network complexity, which lie in product complexity and demand complexity.
Meanwhile, this paper testifies the strategic attributes of the sourcing manangement
function of whole-vehicle company, and elaborates the development history and research
status of the management theory of sourcing strategy based on category management.
Sourcing department, which undertakes the function of up-stream supply chain
management, its management performance plays a strategic role in the attainment of
whole-vehicle enterprise’s short-term operational goals and long-term strategic objectives.
After qualitative and quantitative analysis of the current situation and potential issues of
BM company’s sourcing management, sourcing category management and sourcing
strategies, this paper suggests that systematic and scientific sourcing category management
contributes significantly to the improvement of the validity of sourcing strategy, and the
improvement of the sourcing management performance and up-stream supply chain
competence of BM company. With the application of the theoretical research result, this
paper formulates a sourcing category management and sourcing strategy decision-making
optimization scheme for BM company, and then illustrates it with case analysis of
transmission sourcing. Compared with previous sourcing category management and
sourcing strategy decisioin-making approaches, the sourcing portfolio analysis approach
presented in this paper contributes to deepen sourcing professionals’ comprehension of the
complexity of sourcing category management and sourcing strategy decision-making, and
increase the validity of sourcing strategy. With the use of quantitative analysis methods,

III
such as fuzzy multiple-criteria decision-making approach, the validity of sourcing portfolio
analysis will be further improved.

Key Words: Complexity; Category Management; Power Analysis; Sourcing Strategy;

Sourcing Competence

IV
 目录

研究成果声明 ..................................................................................................................... I
摘要....................................................................................................................................... II
Abstract .............................................................................................................................. III
目录...................................................................................................................................... V
第 1 章 绪论 ...................................................................................................................... 1
1.1 论文研究背景 ............................................................................................................. 1
1.2 论文研究目的和意义 ................................................................................................. 1
1.3 论文研究方法和研究内容 ......................................................................................... 2
第 2 章 相关理论研究综述 .......................................................................................... 4
2.1 大规模定制生产模式下采购管理复杂性研究 ......................................................... 4
2.2 采购管理绩效研究 ..................................................................................................... 4
2.3 采购战略研究 ............................................................................................................. 5
2.4 基于品类管理的采购策略研究 ................................................................................. 6
2.4.1 范围分析 .............................................................................................................. 9
2.4.2 动态杠杆分析 .................................................................................................... 14
2.4.3 采购策略决策 .................................................................................................... 16
2.4.4 采购杠杆分析及市场测试 ................................................................................ 17
2.5 本章小结 ................................................................................................................... 17
第 3 章 BM 公司采购管理现状与问题分析 ........................................................ 18
3.1 BM 公司简介............................................................................................................. 18
3.2 BM 公司采购管理现状与问题综述 ........................................................................ 19
3.2.1 BM 公司采购组织结构现状分析 ...................................................................... 19
3.2.2 BM 公司采购流程现状分析 .............................................................................. 20
3.2.3 BM 公司采购管理绩效提升限制因素分析 ...................................................... 23
3.3 BM 公司采购品类管理现状分析 ............................................................................ 24
3.3.1 BM 公司上游供应链结构复杂性分析 .............................................................. 25
3.3.2 BM 公司上游供应链动态复杂性分析 .............................................................. 27
3.4 BM 公司采购策略现状分析 .................................................................................... 28
3.4.1 BM 公司整车制造用模块采购策略分析 .......................................................... 29
3.4.2 BM 公司辅助运营综合采购策略分析 .............................................................. 29
3.5 本章小结 ................................................................................................................... 30
第 4 章 基于品类管理的 BM 公司采购策略研究 .............................................. 31
4.1 BM 公司 XTF 车型变速器范围分析 ...................................................................... 32
4.1.1 XTF 车型变速器关键性矩阵分析 .................................................................... 32
4.1.2 静态能力分析 .................................................................................................... 33
4.2 动态杠杆分析 ........................................................................................................... 35
4.2.1 BM 公司动态杠杆路径分析 .............................................................................. 35
4.2.2 BM 公司动态杠杆策略可行性分析 .................................................................. 36

V
 4.2.3 BM 公司杠杆矩阵分析 ...................................................................................... 38
4.3 BM 公司 XTF 车型变速器采购策略决策 .............................................................. 39
4.3.1 供应商关系管理模式决策分析 ........................................................................ 39
4.3.2 采购策略开发 .................................................................................................... 40
4.3.3 采购策略决策 .................................................................................................... 42
4.4 XTF 车型变速器采购杠杆分析 ............................................................................... 45
4.5 本章小结 ................................................................................................................... 48
第 5 章 总结 .................................................................................................................... 49
5.1 全文总结 ................................................................................................................... 49
5.2 创新、不足、未来研究展望 ................................................................................... 49
参考文献 ........................................................................................................................... 51
致谢..................................................................................................................................... 55

VI
 第 1 章 绪论
1.1 论文研究背景
随着全球化进程的不断深入，发端于 15 世纪末 16 世纪初、形成于 19 世纪末 20
世纪初的世界市场已进化为全球市场。全球市场的形成不仅为作为市场主体之一的企
业提供了更大的市场空间和更为丰富的市场资源；同时，也对企业的经营能力构成了
空前的挑战。消费者需求日益个性化及多样化、产品和市场结构复杂化、产品和服务
差异化逐渐缩小、经济及社会网络化和信息化，进一步增加了企业经营环境的不确定
性，并要求企业能够以更快的速度为客户提供高质量、低成本、定制化的产品和服务。
市场竞争模式也由此进化为基于时间的竞争。
大规模定制生产模式的诞生与进化，有助于制造型企业提高生产效率、提升盈利
能力及满足客户个性化需求的能力。同时，大规模定制生产模式下的供应链管理对于
提升制造型企业的核心竞争力发挥着愈加重要的作用。以整车企业为核心、以各级供
应商为网络节点所构成的现代汽车产业上游供应链网络体系具有突出的代表性。由于
资源日趋分散化、社会分工高度专业化，以及物流、信息流和资金流在上游供应链主
体间的交互作用，使得整车企业采购管理愈加复杂化。即使模块化技术已在汽车产业
中得到广泛应用，但整车企业采购品类依然庞杂。
为确保以具有竞争优势的综合成本长期获取外部产品与服务，整车企业应在系统
分析的基础上，对不同的采购品类及买卖二元交换关系予以准确地分类和定位，并基
于此分类和定位，制定有针对性的采购策略，以期确保供应安全、提升采购管理绩效
及上游供应链竞争力。

1.2 论文研究目的和意义
作为国内最具规模的汽车产业集团公司之一，在新的经营环境下，BM 公司提出
了以“跨越·转型”为核心的总体战略目标，以期实现跨越式发展。基于此，BM 公司自
主品牌乘用车业务单元制定了“提质·增效”的战略目标，以期提升成本优势和质量优势。
目前，本人供职于 BM 公司自主品牌乘用车业务单元。乘用车整车制造用零部件
采购成本占单车制造成本的比例高达 70%以上。不同采购品类对整车企业短期运营目
标的达成与长期战略目标的实现所发挥的作用不同。整车制造用模块采购直接关系到
整车企业核心运营目标的达成和长期战略目标的实现。由于结构复杂性及动态复杂性
的存在，整车企业上游供应链具有极大的不确定性，从而提高供应风险及采购管理难

1
度。当发生上游供应链中断时，则造成整车企业生产线停线等严重影响其下游供应链
供应能力的问题。综合采购主要涉及辅助及支持性产品与服务采购，由于水平维度上
的高度复杂性，其成本控制难度大、采购效率较难提升，从而对整车企业运营目标的
达成产生负面影响。
截止至 2016 年 10 月，BM 公司自主品牌乘用车累计产量已超 100 万辆。在生产
柔性由传统能源驱动乘用车多车型共线生产向传统能源与新能源驱动乘用车多车型
共线生产进化、集中采购与分散采购并存的运营情况下，BM 公司还未形成科学的、
系统的采购品类管理体系及采购策略决策方法，供应商响应速度及协同水平均较低，
甚至频繁发生上游供应链中断等严重影响 BM 公司核心绩效指标达成的问题。
作为大型汽车产业集团公司，BM 公司由多个业务单元组成。本文聚焦于研究 BM
公司自主品牌乘用车业务单元采购品类管理与采购策略决策实践。为确保论文语言的
精炼，本文各处所出现的 BM 公司，若无补充说明，即代表 BM 公司自主品牌乘用车
业务单元。基于对采购品类管理及采购策略决策领域最新理论与实证研究文献的分析，
通过对 BM 公司采购品类管理与采购策略决策实践中存在的问题进行定性与定量分析，
本文基于采购品类管理研究，开展采购策略决策研究，并提出有针对性的管理实践优
化方案。

1.3 论文研究方法和研究内容
基于文献研究法，本文通过对采购品类管理与采购策略研究的历史、现状及发展
趋势进行文献梳理与研究，确定具有较强针对性及可行性的理论研究方法，并将此方
法作为本论文理论研究部分的主体。同时，鉴于研究对象的复杂性，本文同时借鉴复
杂系统理论、大规模定制生产模式研究理论、市场动力学、资源基础理论及价值链理
论研究成果，以确保研究方法的有效性。最后，基于上述理论研究成果，分析研究对
象采购品类管理及采购策略决策现状、识别问题、对问题进行定性和定量分析，并提
出优化方案，以期提升研究对象采购策略的有效性。本论文研究技术路线如图 1.1 所
示：

2
 图 1.1 论文研究技术路线图

本论文各章内容构成如下：
第一章，绪论。本章介绍论文研究背景、目的和意义，在概述 BM 公司采购品类
管理及采购策略现状的基础之上，提出以采购品类管理为基础的采购策略优化研究主
题。最后，概述本文研究方法和研究内容。
第二章，相关理论研究文献综述。本章概述采购品类管理、采购策略以及相关理
论研究的历史、现状和发展趋势。最后，概述本论文理论研究基础。
第三章，BM 公司采购管理现状与问题分析。通过对 BM 公司采购管理现状进行
宏观分析，识别 BM 公司采购管理实践中存在的主要问题。最后，基于品类管理的采
购策略优化思路与问题导向思维，聚焦于对 BM 公司采购品类管理与采购策略现存问
题进行定性和定量分析。
第四章，基于品类管理的 BM 公司采购策略优化研究。本章基于采购品类管理与
采购策略理论研究，针对 BM 公司相关问题，以特定采购品类采购策略为例，进行实
证分析，并提出优化方案。
第五章，总结。本章对全文进行总结，概述本文研究创新点、不足以及相关领域
未来研究展望。

3
 第 2 章 相关理论研究综述
2.1 大规模定制生产模式下采购管理复杂性研究
整车企业采用大规模定制生产模式。大规模定制生产模式下的供应链、供应链管
理及采购管理均是复杂系统问题（Rebolledo 和 Jobin，2013）。作为大规模定制生产模
式下供应链管理的核心任务之一，采购管理涉及大量复杂系统决策问题，采购管理绩
效对整车企业短期运营目标的达成及长期战略目标的实现均发挥着重要作用。
Gary K Hunter 等（2006）利用结构方程模型（SEM）构建了以组织购买情景（大
量选择与采购职能重要性）为基础，由程序控制、信息搜索、主动关注及形式化分析
四个功能模块组成的采购流程模型，通过对 636 名国家采购管理协会（NAPM）会员
的问卷调查，验证了各功能模块间的复杂交互关系。Antony Paulraj 和 Injazz J Chen
（2007）基于资源依赖理论（RDT）构建了环境不确定性（需求不确定、供给不确定
及技术不确定）与战略供应管理（SSM）相互关系的假设模型，并证明通过战略供应
管理，可有效控制环境不确定性、创造协同优势。Cecil Bozarth 等（2009）通过构建
供应链复杂性模型，并在位于 7 个国家的 209 家制造型企业验证此模型的有效性，证
明上游供应链复杂性、内部制造复杂性及下游供应链复杂性均会对供应链核心企业的
绩效产生负效应。孙清华（2010）分析了汽车产业供应链系统作为复杂系统的主要特
征。Christoph Bode 和 Stephan M Wagner（2015）基于概念化上游供应链在水平、垂
直及空间维度上的复杂性，构建了供应链中断频率的预测模型，并验证了上游供应链
在上述三个维度上的复杂性不仅会导致供应链中断频率的提高，而且三者间通过相互
作用，可以扩大各自对上游供应链的影响。

2.2 采购管理绩效研究
由于采用大规模定制生产模式的整车企业 80%以上的零部件需要向上游供应商采
购，并且采购成本占单车总生产成本的比例高达 70%以上，因此，整车企业采购管理
绩效对整车企业总体绩效会产生显著影响。
Wade C Ferguson 等（1996）通过对美国东部 756 家制造型/非制造型、私有/上市
公司采购管理人员进行问卷调查，确认了采购职能部门在公司战略计划制定过程中的
参与度呈上升趋势，并处于战略地位。Swinder Janda 和 Srivatsa Seshadri（2001）基于
对四个产业集群中的高级采购管理人员进行问卷调查，检验了合作协同、供应商库、
协作交互及临时关系四种采购策略与公司绩效的关系，验证结果表明，合作协同策略

4
及降低供应商库规模有助于提高公司效率（投入产出比），协作交互策略及长期关系
策略则有助于强化公司运营效果，最终对所有者权益产生积极影响。Ram Natasimhan
和 Ajay Das（2001）通过随机调查所获得的经验数据，证明采购整合程度与制造型企
业绩效间存在正相关关系。Lisa M Ellram 等（2002）基于股东总回报率（TRS），通
过随机调查的方式，证明采购与供应管理 8 项最优实践在高绩效公司较一般绩效公司
和低绩效公司得到了更加普遍的推广和应用。

2.3 采购战略研究
采购战略管理作为复杂的战略管理问题，其整体构成分为多个层次。Lisa M Ellram
和 Amelia Carr（1994）基于对近 30 年来有关采购战略研究的文献进行梳理、分析，
总结了采购战略研究的三大主题，即：采购作为公司职能所需解决的关键战略问题及
战略选择、采购战略作为公司总体战略构成之一的作用以及采购职能如何在公司战略
计划及执行中发挥战略性作用；并指出后续研究应关注如何将采购职能提升至战略层
次。Frank Henrik Hesping 和 Holger Schiele（2015）利用层次分析法，基于 1970 年至
2012 年间总计 138 篇有关采购战略开发的研究文献，将采购战略分为五个等级，依次
是：公司级战略、职能级战略、分类战略、采购战术及供应商战略；同时，提出五项
采购战略开发的研究主题，分别为：水平及垂直整合机制、采购分类方法、采购杠杆、
情境因素分析及采购绩效考核。
在公司级战略层次上，Janet Y Murray（2001）从资源观视角，构建了基于战略联
盟的全球采购战略概念框架，并证明此采购战略有助于采购企业提升战略柔性、聚焦
于自身核心竞争力。Denis Towill 和 Martin Christophe（2010）研究了三种供应战略，
分别为：精益供应战略、敏捷供应战略及前述两者相结合的供应战略，并分析了此三
种供应战略的使用条件。Javier Gonzalez-Benito 等（2010）通过实证研究，证明了环
境的四大特征与公司制定、执行高级采购战略的关系：环境的包容性与其呈负相关关
系；环境的敌意性、动态性与复杂性则与其呈正相关关系；并得出结论认为，环境的
多重特性应作为制定公司级采购战略的重要决策因素。
在职能级战略层次上，Hale Kaynak 等（2006）通过复制研究，验证了准时制采购
六项构成要素的有效性，即：高层管理人员的承诺、员工关系、培训、供应商质量管
理、运输及交付数量；同时，构建了基于内容有效性、可靠性、单向度、聚合效度、
区别效度及标准关联效度的恒定因子架构，用以检验准时制采购模式的有效性及可靠
性。Venu Nagali 等（2008）基于对惠普公司采购管理的实证研究，利用情景分析法，

5
通过数学建模，开发了相关软件用于量化由产品需求、零部件成本及可获得性引发的
采购风险，并通过流程再造及结构化合约管理，有效降低了惠普全球采购成本及采购
风险，并将采购部门从成本中心转化为利润中心。Senja Svahn 和 Mika Westerlund
（2009）
基于对现有采购战略研究文献的分析，分别以采购目标（效率和效果）和采购关系复
杂度为横坐标与纵坐标，构建了采购战略组合模型。

2.4 基于品类管理的采购策略研究
由于产品的复杂性和市场的复杂性，整车企业上游供应链网络体系具有突出的复
杂性，主要体现在采购品类与供应商绝对数量的庞大、以及不同采购品类之间和不同
供应商之间的高度关联。Andrew Cox（2001）认为，企业核心竞争力源于三种关键的、
通用的竞争力，包括：需求管理竞争力、转换竞争力及采购管理竞争力；卓越的采购
管理竞争力为转换竞争力的形成提供了以最小总拥有成本获取有质量保证的外部资
源，从而为市场高效提供有效供给，并提高需求管理竞争力；而采购管理竞争力的形
成源于对采购品类和买卖二元交换关系进行高效的差异化管理、以及基于此进行有效
的采购策略与采购杠杆决策。买卖二元交换关系的差异性体现在在买卖二元交换关系
中、买卖双方各自能力的相对差异化程度对买卖双方各自在买卖二元交换关系中的地
位及各自的价值获取能力所产生的影响不同。只有准确分析特定采购品类下买卖双方
能力的差异化程度，才能制定有效性较高的采购策略和采购杠杆组合，从而提升采购
策略的有效性及采购方采购竞争力。
迈克尔·波特（2001）五力模型中所界定的一项影响企业获利能力的外部竞争力量
即为供应商的议价能力。如图 2.1 所示。

图 2.1 迈克尔·波特五力模型 (来源：迈克尔·波特，2001)

6
 Kraljic（1983）以迈克尔·波特竞争战略及五力模型为理论基础、分别以采购品类
重要性和供应市场复杂性为横坐标和纵坐标，构建了采购品类管理、供应商关系管理
及采购策略开发模型，即 Kraljic 模型，如图 2.2 所示。

图 2.2 Kraljic 模型 (来源：Kraljic，1983)

Kraljic 模型将采购品类细分为战略、瓶颈、一般及杠杆四个品类。同时，为确保
各细分采购品类采购策略目标的达成，Kraljic 模型针对每种采购品类，提供了八至十
四种采购杠杆。并且，针对战略性采购品类，Kraljic 模型提供了三种采购策略，即：
多样化策略、均衡化策略及开发策略，用以提升采购方价值获取能力。
Kraljic 模型的建立，开创了采购策略研究的新纪元。Cee J Gelderman 和 Arjan J van
Weele（2002）基于 Kraljic 模型，利用投资组合理论，构建了有效的采购策略矩阵模
型，实现了采购品类、供应商及采购策略的动态管理，并以此为基础制定了有效的采
购品类及供应商差异化策略用以降低采购成本和上游供应链风险；同时，证明了
Kraljic 模型的有效性与采购职能的复杂性存在正相关关系（Cee J Gelderman 和 Arjan J
van Weele，2005）。Majolein Caniels 和 Cee J Gelderman（2005）基于 Kraljic 模型，通
过定量研究方法，深度挖掘、并量化了买卖二元交换关系中由于买卖双方相对能力的
差异而隐含的总相互依赖度，并证明总相互依赖度的高低与买卖双方间相互信任的程
度存在正相关关系，从而深化了采购专业人员对买卖二元交换关系的理解，有助于提

7
升采购策略与采购杠杆决策的有效性。Christian Schuh 等（2008）基于 Kraljic 模型及
Andrew Cox 能力矩阵，构建了采购棋盘矩阵模型，将采购品类细分为：高需求和高
供应能力、高供应能力、高需求能力、以及低需求和低供应能力四个细分品类，并分
别提出四项采购策略：创造合作优势、改变需求特性、提高供应商竞争、及支出管理，
同时辅以十六种采购杠杆以实现采购策略目标。Mark Pagell 等（2010）基于可持续供
应链管理理论，通过实证研究，利用归纳法构建了分别以供应市场风险和三重底线威
胁为横坐标和纵坐标的可持续采购分类模型，用以对采购品类进行细分，并证明此分
类方法有助于企业构建可持续的上游供应链。David Luzzini 等（2012）在 Kraljic 模型
中引入交易成本理论，提升了该模型的有效性。Paul R Drake 等（2013）基于对供应
模式的分析，构建了分别以敏捷模式和精益模式为横坐标和纵坐标，并以质量、柔性、
成本及时间作为决策标准的采购分类模型。Louise Knight 等（2014）构建了采购技能
组合定位分析模型，并通过实证研究证明，大型国际化公司将采购品类管理与采购专
业人员技能管理进行融合，可有效提升采购管理绩效。
但是，建立在迈克尔·波特竞争战略及五力模型之上的 Kraljic 模型，其采购品类
细分维度之一，即以采购品类利润创造潜力所确定的采购品类重要性，仍停留在支出
管理的层面，与采购部门、尤其是大型制造企业采购部门所发挥的战略作用不匹配。
另一方面，作为细分维度之二的供应市场复杂性分析，易导致采购专业人员迷失于供
应市场本身，而非聚焦于分析某一个或某几个可满足其需求的特定供应商，并分析自
身与此特定供应商在买卖二元交换关系中的能力差异对采购策略与采购杠杆决策有
效性的真实影响。最后，Kraljic 模型所提供的采购策略与采购杠杆在理论及实际应用
上均具有一定的排他性，从而限制了采购专业人员采购策略及采购杠杆的选择空间。
随着市场结构、客户需求、上游供应链及采购决策复杂性的不断上升，Kraljic 模
型已较难满足采购策略决策实践需要。Andrew Cox（2015）提出了全新的采购品类与
采购策略分析方法，即：采购组合定位分析法（Sourcing Portfolio Analysis, SPA）
。此
方法由五个关键分析步骤构成：范围分析、动态杠杆分析、采购策略决策、采购杠杆
分析及市场测试。如图 2.3 所示。本节后续部分将对此分析方法进行理论概述。

8
 图 2.3 采购组合定位分析方法构成及分析流程 (来源：Andrew Cox，2015)

2.4.1 范围分析

采购组合定位分析方法的应用始于对采购品类进行精准地定位，并分析采购方在
此采购品类下、与特定供应商所形成的买卖二元交换关系中的静态能力定位。
（1）采购品类关键性分析
利用采购组合定位分析模型进行采购品类分析的起点在于认识到采购品类管理的
复杂性，即理解不同采购品类对采购方长期战略目标及短期运营目标的影响程度、以
及对采购方上游供应链价值获取能力的影响程度。
采购品类关键性分析矩阵的决策标准如下：
1）采购策略决策团队的成员构成；
2）利益关系者参与度；
3）采购策略的制定与执行所获取的资源种类及数量；
4）采购策略关键绩效指标类型。
通过分析上述四项采购品类关键性决策标准，如图 2.4 所示，可定义四种采购细
分品类。

9
 图 2.4 关键性矩阵 (来源：Andrew Cox，2015)

具体分析如下：
1）战略关键性品类。此采购细分品类对采购方短期运营目标的达成及长期战略目
标的实现均具有突出的影响，通常会获得高级管理层的广泛关注，与利益关系者的诉
求高度关联，并获取最高水平的组织资源投入，其关键绩效指标体系处于公司级水平。
2）战略性品类。与战略关键性品类相比，此采购细分品类对采购方短期运营目标
的达成具有较低的影响程度，但对长期战略目标的实现具有显著影响。与战略关键性
品类相比，此采购品类所获得的高级管理层及利益关系者关注、组织资源投入均较低，
其关键绩效指标体系所处层级也较低。
3）战术关键性品类。此采购细分品类对采购方短期运营目标的达成至关重要，但
对长期战略目标的实现并不具备显著影响。其总支出可能相对较高，通常会获得跨团
队中层管理人员的高度关注，企业资源投入与战略性品类相比较低。
4）战术性品类。此采购细分品类对采购方短期运营目标的达成及长期战略目标的
实现均不具有显著影响。通常只会获得中、低层管理人员的关注，所需投入的企业资
源种类及数量均较低。
基于资源观视角，同时结合采购管理对制造型企业所发挥的战略作用，上述采购
品类关键性分析矩阵为采购策略决策提供了更具参考价值的分类标准及分类结果，有
助于深化采购专业人员对采购品类管理复杂性的认知，从而提升采购策略决策的有效
性。

10
 （2）静态能力分析及采购策略组合
静态能力分析主要聚焦于分析采购方与供应市场中潜在供应商在特定买卖二元交
换关系中、基于双方各自现有能力所确定的关系情境，而非分析宏观的供应市场复杂
性。依此能力定位方法，有助于采购专业人员深入理解采购方在其与特定供应商的买
卖二元交换关系中所处定位。能力矩阵决策标准如下：
1）采购方能力要素：
○
1 采购方市场地位；

○
2 采购方需求构成；

○
3 采购方关系与绩效管理标准；

4 采购方采购依赖度。
○
2）供应商能力要素：
○
1 供应商市场地位；

○
2 供应商技术专有程度、产能及盈利能力；

○
3 供应商关系及绩效管理标准；

○
4 供应商客户锁定能力。

通过分析上述采购方及特定供应商的能力要素，根据图 2.5 所示，可确定四种买

卖二元交换关系情境。

图 2.5 能力矩阵 (来源：Andrew Cox，2015)

11
 具体分析如下：
1）杠杆情境。即买方占主导地位。此关系情境下，买方具备一切或者绝大多数能
力及资源，从买卖二元交换关系中获取交易价值，而卖方不具备相应的抵消能力与资
源。
2）联盟情境。即买卖双方相互依赖。此关系情境下，买卖双方均具备可抵消对方
能力优势的能力与资源，交易价值在买卖双方间得到相对平均的分配。
3）市场情境。即买卖双方均不具备突出的能力与资源主导买卖二元交换关系。双
方在议价及谈判中的相对竞争力将决定交易价值在买卖双方间的分配结果。
4）独立情境。即卖方占主导地位。此情境下，卖方具备一切或者绝大多数能力及
资源，从买卖二元交换关系中获取交易价值，而买方不具备相应的抵消能力与资源。
通过聚焦于分析特定买卖二元交换关系中采购方与特定供应商基于各自现有能力
与资源所确定的关系情境，有助于采购专业人员深入理解特定买卖二元交换关系中买
卖双方能力与资源的差异化对交易价值分配的影响，有助于采购方制定有效的采购策
略用以提升自身价值获取能力。采购组合定位分析模型提供了九种基本采购策略供采
购专业人员选择，包括：
1）供应链管理策略；
2）供应商开发策略+局部供应链管理策略；
3）供应商开发策略+供应链采购策略；
4）供应商开发策略；
5）局部供应链管理策略；
6）局部供应商开发策略+供应链采购策略；
7）局部供应商开发策略；
8）供应商选择策略+供应链采购策略；
9）供应商选择策略。
将此九项基本采购策略与采购方供应商合作模式、商业目标进行关联，即可得出
二十七项潜在采购策略组合供采购专业人员选择。如图 2.6 所示。

12
 图 2.6 潜在采购策略组合 (来源：Andrew Cox，2015)

将上图所提供的潜在采购策略与能力矩阵所定义的四种买卖二元交换关系情境进
行匹配，即可得出不同买卖二元交换关系情境下可供采购方选择的采购策略组合。如
图 2.7 所示。

图 2.7 能力矩阵中的采购策略组合 (来源：Andrew Cox，2015)

13
2.4.2 动态杠杆分析

买卖双方在能力及资源上的差异及买卖二元交换关系的失衡导致市场处于动态变
化的过程之中。通过静态能力分析，即基于买卖双方现有能力及资源，所确定的能力
定位，对买卖双方各自而言，并非总是最优定位。当此种情况存在时，买卖双方就会
试图改善各自当前的能力定位，以提升至可获取更大交易价值的能力定位。
通过动态杠杆分析及定位，可确定买卖双方各自潜的能力定位提升路径，并制定
有效的动态杠杆策略以实现能力定位提升。图 2.8 列示了采购方及供应商在能力矩阵
中的最优能力定位、以及当自身并不处于最优能力定位时的动态杠杆路径。

图 2.8 最优能力矩阵定位 (来源：Andrew Cox，2015)

根据上图所示，采购方的最优能力定位是处于杠杆情境；相对应的，供应商的最
优能力定位是处于独立情境。买卖双方在各自最优能力定位中均能实现价值获取能力
的最大化。但是，此种情境之下，买卖双方在二元交换关系中，本质上是冲突对立的。
因此，无法建立协同关系。无论买卖双方各自所处的能力定位为何，协同关系均应成
为买卖双方所共同追求的商业合作目标，以最大化双方各自从买卖二元交换关系中所
获取的交易价值。通过静态能力分析及定位，采购方已在能力矩阵中确定自身定位，
当采购方在能力矩阵中并不处于最优定位时，存在六种潜在的动态杠杆路径供采购方
选择用于提升其能力定位，如图 2.9 所示。

14
 图 2.9 采购方能力矩阵定位提升动态杠杆路径 (来源：Andrew Cox，2015)

具体包括：
（1）动态杠杆路径○
1 ：由独立情境提升至杠杆情境；

（2）动态杠杆路径○
2 ：由独立情境提升至联盟情境；

（3）动态杠杆路径○
3 ：由独立情境提升至市场情境；

（4）动态杠杆路径○
4 ：由联盟情境提升至杠杆情境；

（5）动态杠杆路径○
5 ：由市场情境提升至联盟情境；

6 ：由市场情境提升至杠杆情境。
（6）动态杠杆路径○
上述动态杠杆路径分析表明，采购方在进行静态采购策略决策时，必须先行分析
其在能力矩阵中的定位是否为最优；若不是，是否存在可提升其定位的动态杠杆路径。
除动态杠杆路径○
5 之外，采购方为实现在能力矩阵中的定位提升，关键在于选择可扩

大采购方相对能力、且可以抵消供应商相对能力的动态杠杆策略。采购组合定位分析
模型提供了九种可供采购方实现在能力矩阵中进行动态提升的动态杠杆策略，具体如
下：
（1）合理化供应商能力定位；
（2）优化设计及规格；
（3）优化需求杠杆；
（4）提高供应竞争；
（5）最小化后契约锁定风险；

15
 （6）降低信息不对称性；
（7）提高供应商依赖度；
（8）合资；
（9）内部采购。
2.4.3 采购策略决策

基于采购品类关键性分析、买卖双方静态能力分析及动态杠杆分析后，采购方在
进行采购策略决策时，应首先应用杠杆原则，即：采购方应寻找所有机会利用动态杠
杆策略提升自身在能力矩阵中的定位，只有当采购方实现在能力矩阵中的动态提升后，
或确无提升可能时，才能在相应的买卖二元交换关系情境中选择具有最高可行性的采
购策略，以期提升自身在买卖二元交换关系中的价值获取能力。基于能力定位及关键
性分析所确定的动态杠杆矩阵提供十六种买卖二元交换关系杠杆定位供采购专业人
员进行采购策略决策。如图 2.10 所示。

图 2.10 动态杠杆矩阵 (来源：Andrew Cox，2015)

16
2.4.4 采购杠杆分析及市场测试

采购策略的高效实施以及采购策略目标的达成有赖于特定采购杠杆的支撑。采购
策略与采购杠杆是战略与战术的关系。采购策略为公司采购管理实践提供宏观目标指
引，如年度降本目标、助推柔性及创新能力提升等，并具有较长的时间周期。采购杠
杆则是为实现采购策略目标所采取的一系列具体采购活动，具有较短的时间周期、及
较易实施的绩效评估指标体系。虽然二者有时在名称上具有一定的相似性，但本质上
是不同的。
Kraljic 模型及基于 Kraljic 模型开发的相关采购品类细分与采购策略决策模型，针
对不同采购品类所提供的采购策略与采购杠杆，在理论上具有较高的排他性，即不同
采购品类采购策略与采购杠杆不存在通用性。但是，Andrew Cox（2014）认为，针对
不同采购品类，采购方与供应商均应致力于建立稳定的买卖二元交换关系，以扩大买
卖二元交易价值，及自身所获取的交易价值。基于此，采购杠杆也具有较高的通用性。
Frank Henrik 和 Holger Schiele（2016）通过实证研究证明，在采购策略管理实践中，
采购专业人员运用采购杠杆时，并不会严格根据采购品类的特殊性，而仅在理论分析
方法所提供的采购杠杆中进行受限采购杠杆决策，即采购杠杆在采购实践中的运用具
有较高的通用性。采购杠杆决策标准包括采购策略目标、采购品类特性、采购专业人
员技能水平、买卖二元交换关系特性及能力结构、采购方组织结构和资源。
市场测试的目的在于实施采购策略、实现采购策略目标、改善采购管理绩效、提
升采购竞争力。同时，采购策略和采购杠杆也具有较高的动态属性，即采购方需要根
据短期运营目标及长期战略目标的实现情况、产品在生命周期中的变化情况，适时适
度地调整采购策略及采购杠杆。

2.5 本章小结
通过上述相关理论研究综述，对于采用大规模定制生产模式的整车企业，由于其
上游供应链和采购管理的高度复杂性、以及采购管理绩效对整车企业总体绩效所发挥
的战略作用，基于科学的、系统的采购品类管理所制定的采购策略有助于提高整车企
业采购管理绩效水平、采购竞争力及上游供应链竞争力，从而助推整车企业核心竞争
力的提高。
同时，基于对相关理论研究历史、现状及发展趋势的分析，为确保理论研究的科
学性及实证研究的有效性，本文拟以 Andrew Cox 所提出的采购组合定位分析方法为
理论与实证研究基础，并基于此制定有助于提升 BM 公司采购策略有效性的优化方案。

17
 第 3 章 BM 公司采购管理现状与问题分析
3.1 BM 公司简介
BM 公司作为国内最具规模的汽车产业集团公司之一，现已形成了完整的产业价
值链网络体系、完善的核心业务单元架构与合理的品牌组合。图 3.1 列示了 BM 公司
核心业务单元及品牌构成。

图 3.1 BM 公司核心业务单元及品牌构成

如上图所示，BM 公司现有核心业务单元包括：整车研发、整车制造、汽车零部
件、汽车服务贸易及通用航空共计五个核心业务单元。整车制造业务单元包括自主品
牌与合资品牌整车企业，产品涉及传统能源驱动乘用车和商用车、新能源驱动乘用车
和商用车。以 2016 年年度营业收入计，BM 公司在国内汽车企业排名中位居第四位。
如图 3.2 所示。

18
 图 3.2 2016 年中国本土汽车企业排名

因 BM 公司组织结构较复杂，同时考虑本人工作原因，本文拟以价值链观点为视
角，基于采购品类管理，聚焦于研究 BM 公司自主品牌乘用车业务板块采购策略。为
保证论文语言的简练，若无特别说明，本文中所出现的 BM 公司即代表 BM 公司自主
品牌乘用车业务板块。

3.2 BM 公司采购管理现状与问题综述
3.2.1 BM 公司采购组织结构现状分析

作为已经上市的整车企业，由于复杂的组织结构，为确保核心采购管理绩效目标
的达成，BM 公司目前采用混合型采购模式。如图 3.3 所示。

19
 图 3.3 BM 公司采购组织结构图

如上图所示，BM 公司整车制造用模块采购采用集中采购模式。集中采购模式有
利于建立协同优势，包括降低采购成本、提高内部及上游供应链运营效率（K
Karjalainen，2010）。采购中心与其他职能中心共同承担部分供应商关系管理职能，从
而有利于形成内部协同优势、有利于建立整车制造用模块标准化体系、有利于采购策
略目标的一致性。各整车制造单元根据自身生产职责及生产计划，承担整车制造用模
块采购采购订单管理及一定程度的供应商绩效管理职能。同时，针对辅助运营综合采
购，BM 公司则采用分散采购模式，各整车制造单元根据自身运营需要及经营目标，
有较大的自主采购权。但是，BM 公司目前正在进行辅助运营综合采购平台建设，以
期向集中采购模式转换，从而强化辅助运营综合采购支出控制、提升标准化水平、以
及集团采购议价能力。
3.2.2 BM 公司采购流程现状分析

（1）整车制造用模块采购流程分析。基于集中采购模式、产品与需求的复杂性、
以及价值链观点，BM 公司整车制造用模块采购流程如图 3.4 所示。

20
 图 3.4 BM 公司整车制造用模块采购流程

为提升 BM 公司核心竞争优势，采购中心从上游供应链、以最小总拥有成本、最
适质量与规格为 BM 公司获取外部资源投入。BM 公司整车制造用模块采购需求的形
成起始于基于市场需求而确定的产品供给。从水平维度分析，作为采购管理核心职能
之一的供应商关系管理，BM 公司整车研发部门与采购中心共同承担供应商评估、选
择、开发等职能。同时，整车研发部门、采购中心与质量中心协同管理模块质量，并
将其作为供应商绩效管理的重要绩效指标之一。从垂直维度分析，各整车制造单元整
车制造用模块采购科室，根据各自生产职责与生产计划，负责订单管理、部分供应商
绩效与采购成本管理职能。
（2）辅助运营综合采购流程分析。基于分散采购模式，各整车制造单元根据自身
运营需求，独立开展辅助运营综合采购业务。同时，在总采购成本控制上，各整车制
造单元受到采购中心及整车制造单元的双重控制。
辅助运营综合采购职能科室承担从上游供应链为 BM 公司获取其日常运营所需的
产品和服务，以确保 BM 公司核心运营绩效指标及辅助运营绩效指标的达成。BM 公
司及其所属的整车制造单元辅助运营综合采购业务流程主要由采购申请、商务谈判、
采购报告、合同签订、合同执行和验收、付款结算六项关键业务节点构成，涉及需求
部门、财务部门、法务部门、采购部门、高级管理人员及供应商六个职能部门及关系
人。目前，BM 公司正在搭建辅助运营综合采购业务平台，以期提升 BM 公司辅助运
营综合采购标准化水平、降低采购支出、形成集团采购优势。图 3.5 列示了 BM 公司

21
某一整车制造单元辅助运营综合采购业务流程。

图 3.5 BM 公司辅助运营综合采购流程图

22
3.2.3 BM 公司采购管理绩效提升限制因素分析

（1）采购部门在企业组织结构中所处层级反映了采购管理绩效对企业长期战略目
标的实现及短期运营目标的达成的影响程度、决定了采购管理所能获取的企业资源投
入种类与数量。作为整车企业，BM 公司采购部门已成为战略职能部门，对 BM 公司
短期运营目标的达成与长期战略目标的实现发挥战略影响。
（2）内部协同管理水平。采购部门需要与研发、财务、法务、生产、质控等部门
协同作业，履行采购管理职责。BM 公司暂未形成协同企业文化、相关制度及作业流
程规范化水平及执行度均较低，从而阻碍了采购管理绩效的提升。
（3）供应商关系管理水平。供应商关系管理主要包括采购策略管理、供应商评估、
选择与开发。作为外部资源进入企业的重要输入口之一，采购部门供应商关系管理水
平决定了企业外部资源总拥有成本、综合质量水平及输入效率。同时，采购方与供应
商的协同水平对采购方产品研发与制造成本、及整个供应链网络体系运营效率均具有
显著影响（Sang-Hyun Kim 和 Serguei Netessine，2012）。针对庞杂的采购品类、复杂
的上游供应链网路体系及庞大的供应商库，BM 公司在供应商评估、选择与开发管理
体系和采购策略管理上仍有待提升。
（4）信息化水平。现代企业运营效率的提升有赖于信息化技术的支持。Mark
Hertwig（2012）基于对德国汽车产业的实证分析，证明电子商务技术的应用有助于提
升整车企业运营效率、降低运营成本，有助于提升整车企业与上游供应链成员间的协
同水平、降低沟通成本、提升沟通效率。作为整车企业，面对复杂的上游供应链网络
体系及庞杂的组织结构，BM 公司已初步建立起相关信息化管理平台，如内部协同管
理、企业资源计划、财务管理等信息化管理平台，以期提升内部与外部协同管理水平、
提升运营效率、降低运营成本。但是，BM 公司内部信息化平台与上游供应链成员，
尤其是与核心供应链成员相关信息化平台的对接程度有待进一步提高，电子商务采购
平台的空缺也有待补充。
（5）采购管理人员专业技能与通用技能水平对采购管理绩效的提升具有重要影响。
采购管理所具有的战略属性，意味着采购管理人员在企业中扮演着战略角色，其专业
技能与通用技能水平对采购管理绩效的提升发挥重要作用（Larry Giunipero 等，2006）。
完善的采购人力资源管理体系在 BM 公司仍未建立，从而阻碍了 BM 公司采购管理绩
效的提升。
（6）采购品类管理水平。系统的、科学的采购品类管理体系为采购管理工作打下

23
了坚实的基础。作为整车企业，BM 公司采购品类庞杂，不同采购品类对 BM 公司长
期战略目标的实现和短期运营目标的达成所起作用不尽相同。只有建立起完善的采购
品类管理体系，BM 公司采购部门才能有效提升采购管理绩效。
（7）采购策略决策方法。有效的采购策略决策方法应实现采购品类、买卖二元交
换关系能力情境、买卖双方合作模式与采购策略的有机统一，即采购策略的适当性。
建立在差异化基础之上的采购策略决策方法在 BM 公司的缺失，导致其无法与供应商、
尤其是与战略供应商建立协同关系，从而削弱其价值获取能力及采购竞争力。
通过上述 BM 公司采购管理绩效提升限制因素分析，作为具有战略属性的 BM 公
司采购部门，BM 公司内部协同管理及上游供应链网络体系协同管理能力的不足、系
统的采购品类管理体系与科学的采购策略决策方法的缺失，严重阻碍了 BM 公司战略
供应管理绩效、采购竞争力及上游供应链竞争力的提升。基于本文研究目的，本章后
续小结将聚焦于分析 BM 公司采购品类管理及采购策略现状，识别问题，并对问题进
行定性和定量分析。

3.3 BM 公司采购品类管理现状分析
作为采用大规模定制生产模式的制造型企业，基于平台化技术、模块化技术、准
时准序技术，辅以先进的制造设备、物料管理系统及仓储、物流管理系统，BM 公司
柔性化水平及 BTO（依照客户订单生产）执行率均已达到较高水平。
作为汽车产业供应链核心的整车企业，其核心运营所需产品及服务 80%以上需要
向上游供应链网络成员采购，整车制造用零部件采购成本占单车制造成本达 70%以上。
图 3.6 列示了 BM 公司现行一级、二级采购品类构成。

图 3.6 BM 公司采购品类简略构成

24
 如图 3.6 所示，BM 公司现有采购品类由整车制造用模块采购和辅助运营综合采购
两种一级品类构成。其中，整车制造用模块采购绩效直接关系到 BM 公司短期运营指
标的达成及长期战略目标的实现，具有突出的战略意义，其采购竞争力直接决定 BM
公司核心竞争优势的实现，此采购品类在 BM 公司实行集中采购模式。辅助运营综合
采购间接支持 BM 公司各项运营指标的达成，其采购绩效水平的提升对 BM 公司运营
绩效的提升具有显著的推动作用，此采购品类在 BM 公司实行分散采购模式，但有向
集中采购模式转化的趋势。基于上游供应链复杂性，对 BM 公司采购品类管理现状分
析如下。
3.3.1 BM 公司上游供应链结构复杂性分析

（1）整车制造用模块采购品类上游供应链垂直复杂性分析。由于资源的日趋分
散化、社会分工的高度专业化及产品和服务的复杂化，为提升乘用车整车企业核心竞
争力，模块化技术在汽车产业得到了广泛的应用，从而导致汽车产业上游供应链结构
层级日益增加，而上游供应链结构层级数量与上游供应链复杂性呈正相关关系，此即
为上游供应链垂直复杂性。图 3.7 列示了 BM 公司上游供应链垂直复杂性简略构成。

图 3.7 BM 公司上游供应链垂直复杂性示例图

BM 公司上游供应链中某一供应链层级上发生的微小变动会引发相关联供应层级
甚至整个上游供应链产生变动，从而导致上游供应链不确定性的增加和 BM 公司供应

25
风险的上升，严重时甚至发生上游供应链中断，从而导致 BM 公司生产线停线、甩线、
市场供应效率及供应能力下降，从而对 BM 公司短期运营目标的达成与长期战略目标
的实现造成负面影响。
（2）整车制造用模块采购品类上游供应链空间复杂性分析。上游供应链空间复
杂性与供应商区域上的分散程度呈正相关关系。供应商区域分散程度越大，空间复杂
性越高。以 BM 公司现有明星车型之一 XTF 车型为例，图 3.8 列示了此车型整车制造
用模块供应商区域分布情况。

图 3.8 BM 公司 XTF 车型整车制造用模块供应商区域分布图

如上图所示，XTF 车型整车制造用模块供应商广泛分布于中国大陆东北、华北、
东南沿海及中部区域。上游供应商地域上的高度分散化，意味着物流路径复杂性的提
高和物流成本的提升、以及交期不确定性的增加。对于采用准时准序技术以提高柔性
水平及 BTO 执行率的 BM 公司而言，上游供应链空间复杂性的增加意味着上游供应
链风险管理难度的加大。同时，鉴于国内雾霾天气频发，且在短期内无法从根本上得
到改善，上游供应链中断发生频率的提高，将削弱 BM 公司核心竞争力。
（3）辅助运营综合采购品类上游供应链水平复杂性分析。作为大型制造企业，
BM 公司正常运营所需产品及服务品类繁杂，且大量向上游供应商采购。为确保采购
效率，此采购品类供应商 90%以上位于本地，包含产品及服务的直接供应商或代理商。
因此，此采购品类上游供应链垂直复杂性及空间复杂性较整车制造用模块采购品类低。

26
但由于此采购品类绝大多数产品及服务供给市场处于完全竞争状态，为控制直接采购
成本，通过提高供应商竞争度，此采购品类供应商库规模较大。图 3.9 列示了 BM 公
司某一整车制造单元辅助运营综合采购 2016 年年度供应商库构成及采购支出情况。

图 3.9 BM 公司辅助运营综合采购 2016 年年度供应商库构成及采购支出

较大的供应商库规模及同一采购品类下较高的供应商同质性，意味着此采购品类
上游供应链具有较高的水平复杂性。较高的上游供应链水平复杂性意味着沟通、协调
等供应商管理成本的增加，从而降低 BM 公司辅助运营综合采购品类上游供应链成本
管控能力及供应链中断识别能力，侵蚀其从上游供应链获利的能力。
3.3.2 BM 公司上游供应链动态复杂性分析

动态复杂性是指系统内各组成部分间所形成的相互关联，以及由于此种关联的存
在，当某一系统组成部分发生变动时，引发其他系统组成部分、甚至整个系统发生变
动。由于供应商数量庞大、供应商关联度高，BM 公司上游供应链具有突出的动态复
杂性。例如，作为一级供应商的动力总成供应商，其负责向整车企业提供装配发动机、
变速器的前后悬模块。若作为二级供应商的发动机供应商、或变速器供应商供应中断，
既会影响一级供应商的供应能力及供应效率，并最终对整车企业生产运营造成负面影
响。另外，作为供应链核心的 BM 公司，其生产计划的不确定性及波动性，也会严重
影响整个上游供应链网络体系的稳定性，从而导致上游供应链不确定性的增加。因品
牌认知度低、产销量相对较小、市场需求季节波动性较大，以及自身需求管理能力不
足，BM 公司生产计划波动较大，此种波动会传导至上游供应链网络体系，甚至引发
牛鞭效应（Janusz K Grabara 和 Marta Starostka-Patyk，2009）。
通过上述分析，BM 公司整车制造用模块采购品类上游供应链在垂直维度及空间
维度上的高度复杂性、辅助运营综合采购品类上游供应链在水平维度上的复杂性，即
结构复杂性，以及由上游供应链成员间高度关联所产生的动态复杂性，均增加了 BM

27
公司上游供应链的不确定性，从而加大其上游供应链风险管理的难度，整车制造用模
块上游供应链中断的发生，则会极大地削弱 BM 公司核心竞争力。
但是，系统的采购品类管理体系的缺失，导致 BM 公司无法有效识别不同采购品
类对其短期运营目标的达成和长期战略目标的实现所产生的差异化影响，从而降低其
上游供应链网络体系风险管理能力及获利能力。同时，据此制定的采购策略及采购杠
杆有效性不足，则阻碍 BM 公司采购竞争力的提高。具体分析如下。

3.4 BM 公司采购策略现状分析
面对国内激烈的市场竞争，较晚重启自主品牌乘用车业务单元的 BM 公司，制定
了“提质·增效”的总体战略目标。上游供应链竞争力及采购竞争力，对于实现 BM 公司
“提质·增效”的总体战略目标具有战略意义。
由于 BM 公司上游供应链具有较高的结构复杂性和动态复杂性，且每一采购品类
对 BM 公司短期运营目标的达成及长期战略目标的实现所起作用不同，因此，BM 公
司针对不同采购品类制定并实施了不同的、具有针对性的采购策略，并辅以不同的采
购杠杆，以确保其短期运营目标的达成与长期战略目标的实现。图 3.10 列示了 BM 公
司现行采购策略及采购杠杆组合，具体分析如下。

图 3.10 BM 公司采购策略及采购杠杆组合

28
3.4.1 BM 公司整车制造用模块采购策略分析

总体上，BM 公司基于 ABC 分类法对整车制造用模块采购品类进行分类，同时考

虑产品的可获得性，制定并执行有针对性的采购策略。但是，ABC 分类法聚焦于采购
支出分析，即以特定时间周期内的累计采购数量及累计采购金额，划分采购品类。此
分类方法忽视了质量风险、供应商绩效水平、社会风险及其他影响 BM 公司上游供应
链竞争力的因素，并且未能提供有效的、差异化的采购策略供采购专业人员使用。
如图 3.10 所示，BM 公司整车制造用模块采购策略主要包括协同型策略及关系型
策略。每种采购策略辅以不同的采购杠杆。由于整车制造用模块采购所涉及的供应商
层级较多（至少两级），且不同采购品类对 BM 公司战略目标的实现及运营目标的达
成所发挥的作用不同、供需双方相对能力与资源不同，故采购策略存在较大差异。
一方面，针对底盘动力品类下的发动机、变速器，以及车涂电器品类下的的行车
电脑、ESP 系统等，由于采购成本及技术含量均较高、BM 公司自主研发能力不足，
且供应商在供给市场上占主导地位，作为直接关系到整车品质的采购品类，BM 公司
对上游供应商的依赖度极大。在价值链的各环节及节点，BM 公司通过共同开发、长
期合同等采购杠杆，与供应商建立协同关系，以确保此类战略供应品的长期可获得性，
并提升自身能力。
另一方面，如车涂电器品类下的音视频系统、内外饰品类下的座椅、线束等模块，
由于 BM 公司现有量产车型市场定位主要集中于中低端市场，且此采购品类供应市场
竞争较充分、技术含量较低、采购成本相对较低，故 BM 公司在买卖二元交换关系中
具有一定主导能力。因此，为确保供应效率、降低采购成本，BM 公司通过产品标准
化、中长期合同及增值服务等采购杠杆，与供应商建立较为稳定的关系。
但在实际运营过程中，由于采购策略、采购品类、买卖二元交换关系能力情境及
买卖双方合作模式四项因素间所存在的不匹配，BM 公司上游供应链中断的情况时有
发生。战略性采购品类上游供应链中断不仅会导致 BM 公司生产线停线，甚至降低
BM 公司下游供应链供应能力及供应效率，从而对 BM 公司长期战略目标的实现造成
严重的负面影响。而音视频系统、座椅、线束等模块上游供应链的中断则会导致 BM
公司整车制造单元在制品甩线，待相关模块到达后再进行线下安装，从而增加运营成
本、降低运营效率。
3.4.2 BM 公司辅助运营综合采购策略分析

总体上，BM 公司通过实施交易型策略，辅以竞争性议价、中短期合同、目标价

29
格谈判等采购杠杆，提升辅助运营综合采购品类上游供应链竞争，以降低采购成本、
提高采购效率。一方面，辅助运营综合采购品类构成繁杂、采购支出分散度高、上游
供应链水平复杂度高；另一方面，辅助运营综合采购品类供应市场竞争度高、供应商
技术专有性较低、产品可获得性较高，通过竞争性议价等采购杠杆可有效降低采购成
本。同时，针对部分与核心运营绩效目标关联度较高的采购品类，如生产设备维修、
保养用零部件、消耗性生产辅料等，通过与特定供应商签订中短期采购合同等采购杠
杆，亦可保证供应效率。
但在实际运营过程中，由于缺少系统的、科学的采购品类管理体系，且 BM 公司
与供应商仅保持交易型关系，上述采购策略及采购杠杆在实现短期降本目标的同时，
也导致了间接采购成本的增加、供应风险的加大，甚至发生供应商放弃与 BM 公司签
订年度合同等降低采购效率、增加综合采购成本的问题。

3.5 本章小结
基于上述对 BM 公司采购管理、采购品类管理、上游供应链复杂性及采购策略现
状及问题的分析，由于 BM 公司上游供应链的高度复杂性、以及较完善的采购品类管
理体系和采购策略决策方法的缺失，BM 公司上游供应链风险管理能力、采购竞争力
仍有待提升；上游供应链中断的频繁发生，不仅阻碍 BM 公司短期运营目标的达成，
甚至对其长期战略目标的实现产生严重的负面影响。本文第四章将基于采购品类管理，
提出 BM 公司采购策略优化方案，以期提升 BM 公司采购管理绩效及采购竞争力。

30
 第 4 章 基于品类管理的 BM 公司采购策略研究
本论文拟选定 BM 公司现有明星车型 XTF 变速器采购策略作为分析对象进行实证
研究，以期提出有助于提高 BM 公司采购策略有效性的优化方案。
作为汽车产业核心技术之一，如果说发动机是汽车的“心脏”，那么变速器就是汽
车的“大脑”。变速器是汽车产业内公认的技术含量最高、研发投入最大、产业化最难、
单件利润率最高的关键零部件之一。同时，变速器配置组合对整车定制化程度、及整
车企业定价策略和盈利能力均有显著影响。中国虽然是汽车产销量大国， 但国内自
主变速器研发水平、技术标准体系及产品仍在很大程度上依赖于美国、德国及日本相
关企业。BM 公司在变速器研发、关键技术性绩效指标体系构建及量产方面均无法实
现自主，其自主品牌乘用车所安装的变速器均需向上游供应商采购。
BM 公司现有量产自主品牌车型 XTF，因其精准的市场定位、较高的产品质量及
性价比，自 2016 年上市以来，获得了市场认可，销售量处于快速增长态势。如图 4.1
所示。

图 4.1 BM 公司 XTF 车型 2016 年月度销量趋势图

31
 XTF 车型当前动力系统配置组合相对单一，全系标配 1.5L 自然吸气发动机。同时，
为确保与发动机匹配合理，以实现整车动力性能最优化，XTF 车型配置无级变速器、
4 速自动变速器及 5 速手动变速器供终端客户选择。此三种规格的变速器，BM 公司
均向上游供应商采购。
基于 XTF 车型当前市场表现及 BM 公司自主品牌乘用车中长期产品规划，本论文
实证分析部分假设 XTF 车型具有较长的产品生命周期。本章后续小结将基于采购组
合定位分析方法（Andrew Cox，2015），开发 XTF 车型变速器采购策略。

4.1 BM 公司 XTF 车型变速器范围分析

4.1.1 XTF 车型变速器关键性矩阵分析

变速器在乘用车产业价值链的每一关键价值节点，因其重要性，均具有重要的战
略关键性。BM 公司自主品牌乘用车 XTF 车型定位于经济型城市 SUV 细分市场。XTF
车型在动力性能、整车内部空间、造型设计、整车质量及终端客户总拥有成本方面均
必须具备突出优势，才能确保在竞争激烈的国内乘用车市场上占据一席之地。从技术
维度分析，变速器必须与发动机达到较高的匹配程度，才能实现整车动力性能的最优
化，并确保 XTF 车型在动力性能、整车质量及终端客户总拥有成本三个方面具备突
出竞争优势。但是，由于 BM 公司变速器研发能力不足、关键技术性绩效指标管理体
系不健全，其必须获得上游供应商的全面支持，才能使 XTF 车型具备市场竞争力。
变速器采购决策团队在横向上由市场、研发、采购、工程、质量、制造等职能部
门人员构成，纵向上则涉及高级管理人员、中层职能经理及具体业务执行人员，且最
终采购决策必须由 BM 公司最高级别管理人员做出。同时，由于变速器对整车综合性
能及产品定价均具有显著影响，事关市场及终端客户接受程度，并最终影响 BM 公司
盈利能力及品牌价值。并且，在变速器采购策略决策过程中，作为上市公司，BM 公
司需同时考虑终端客户、股东等相关利益者的利益诉求。因此，基于上述分析，在关
键性矩阵中，变速器应定位为具有战略关键性的采购品类。如图 4.2 所示。

32
 图 4.2 XTF 车型变速器关键性矩阵定位

4.1.2 静态能力分析
（1）BM 公司能力要素分析
1）市场地位分析。总体上，BM 公司在国内汽车产业集团公司排名中位居第四
位。但本文所研究的 BM 公司自主品牌乘用车业务单元，因为其重启自主品牌乘用车
业务板块的时间相对较晚、品牌认知度及总体产销量均较低，故 BM 公司自主品牌乘
用车业务单元在国内乘用车细分市场上暂居追随者地位。
2）需求构成分析。虽然 BM 公司已形成初步的自主品牌乘用车品牌组合战略及
产品规划、建立了乘用车整车共享开发平台，并且在整车制造用模块采购上实行集中
采购模式。但是，由于 BM 公司整车制造用核心模块标准化程度及通用性均较低，以
及总体产销量与其他市场竞争者相比亦存在较大差距，故暂时无法形成规模采购优势。
3）供应商关系管理分析。作为新组建的业务板块，BM 公司在借鉴其合资业务
板块先进管理模式的基础上，拟建立符合自身经营特点的供应商关系管理体系及关键
技术性绩效指标管理体系。但是，由于自身研发能力及管理能力的不足，BM 公司供
应商管理体系仍存在较多需完善之处，直接结果既是未能与具有战略关键属性的采购
品类供应商建立协同关系。且 BM 公司现有采购绩效管理主要停留在支出管理水平，

33
而非战略供应管理。
4）采购依赖度。由于自身研发能力的不足及关键技术性绩效指标管理体系的不
健全，BM 公司在具有战略关键属性的采购品类方面，短期内将高度依赖上游供应商
提供相关技术及产品支持。
（2）XTF 车型变速器潜在供应商能力要素分析
1）市场地位分析。BM 公司 XTF 车型变速器潜在供应商 Z、A、J、G 作为全球
化经营的汽车传动系统供应商，在特定市场区域均居于领导者地位。例如，供应商 Z、
G 主要为宝马、奔驰、奥迪、福特等欧、美整车企业提供变速器产品及相关技术支持；
供应商 A、J 则是丰田、日产、现代等日、韩整车企业变速器产品的核心供应商。
另，潜在本土供应商 Q 和 S，在变速器研发和产能上也已达到一定水平，此两家
供应商主要为长城、长安、东风等国内整车企业提供变速器产品及相关配套技术支持。
Q 和 S 在变速器供应市场上暂居追随者地位。
2）技术能力、产能及盈利能力分析。
潜在供应商 Z、A、J、G 作为变速器供应市场的领导者，在特定类型变速器研发
能力上均具有突出优势。例如，供应商 Z 在自动变速器研发能力、供应商 G 在手动变
速器研发能力、供应商 A 和 J 在无级变速器研发能力上均具有独特的突出优势。同时，
上述四家潜在供应商通过全球化经营，具备充足的产品供应能力。基于上述四家潜在
变速器供应商在技术、产能上的突出优势、及其与全球领先的整车企业之间的紧密合
作关系，此四家潜在变速器供应商同样具备突出的盈利能力。
与供应商 Z、A、J、G 相比，本土变速器供应商 Q 和 S 在技术、产能及盈利能力
上则存在较大差距。
3）客户关系管理分析
作为全球领先的变速器供应商，Z、A、J、G 经营持续时间均已超过 50 年，并建
立起了完善的客户关系管理体系及关键绩效指标管理体系。同时，由于地域、文化上
的差异，虽然此四家潜在供应商在客户关系管理理念上存在较大差异，但均能够与所
服务的整车企业建立全面的协同关系。
与供应商 Z、A、J、G 相比，供应商 Q 和 S 在客户关系管理体系及关键绩效指标
管理体系上则存在较大差距。而且，由于地域、文化的特殊性，以及所服务的核心客
户的特殊性，其客户关系管理理念也具有一定的特殊性。但是，作为整车企业战略关
键性采购品类供应商，此两家供应商亦已同其核心客户建立起全面的协同关系。

34
 4）客户锁定能力分析。
供应商 Z、A、J、G 基于自身在供应能力上的突出优势，具有较高的客户锁定能
力。与之相比，供应商 Q 和 S 的客户锁定能力则相对较弱。但是，供应商应谨慎运用
自身客户锁定能力，否则有损于协同关系，并最终侵蚀其价值获取能力。
基于上述对 BM 公司、及 XTF 车型变速器潜在供应商的能力分析，Z、A、J、G
公司在能力矩阵中应定位于独立情境象限，Q 和 S 公司应定位于市场情境象限。如图
4.3 所示。

图 4.3 XTF 车型变速器潜在供应商能力矩阵定位

4.2 动态杠杆分析
4.2.1 BM 公司动态杠杆路径分析

基于上述对 BM 公司及 BM 公司 XTF 车型变速器潜在供应商静态能力进行分析、

以及能力矩阵定位结果，对于 BM 公司而言，此定位并非最优定位。在能力矩阵中，
存在五种潜在动态杠杆路径供 BM 公司用于实现自身在能力矩阵中的定位提升，如图
4.4 所示。

35
 图 4.4 BM 公司能力矩阵动态杠杆路径

具体如下：
（1）动态杠杆路径○
1 ：由独立情境提升至杠杆情境；

（2）动态杠杆路径○
2 ：由独立情境提升至联盟情境；

3 ：由独立情境提升至市场情境；
（3）动态杠杆路径○
（4）动态杠杆路径○
5 ：由市场情境提升至联盟情境；

6 ：由市场情境提升至杠杆情境。
（5）动态杠杆路径○
动态杠杆路径决策的首要目标在于，特定的动态杠杆路径是否有助于实现 BM 公
司在能力矩阵中的定位提升。基于 BM 公司及 XTF 车型变速器潜在供应商的能力现
状、以及变速器所具有的战略关键性属性，针对供应商 Z、A、J、G，可评估动态杠
杆路径○
1 、○ 3 的可行性；针对供应商 Q 和 S，可评估动态杠杆路径○
2 、○ 5 和○
6 的可行

性。BM 公司在能力矩阵中实现定位提升的关键在于有效的动态杠杆策略决策，即分
析动态杠杆策略的可行性。
4.2.2 BM 公司动态杠杆策略可行性分析

为实现 BM 公司在能力矩阵中的定位提升，需综合评估各项动态杠杆策略的可行
性。具体分析如下：

36
 （1）合理化供应商能力定位。若供应商 Q 和 S 可满足 BM 公司 XTF 车型对变速
器的技术要求，且供应商 Q 和 S 的技术能力获得 BM 公司内部技术部门的认可，则通
过与其合作，可有效降低 XTF 车型变速器采购成本。同时，利用需求杠杆，通过动
6 ，可实现 BM 公司在能力矩阵中实现最优定位。
态杠杆路径○
另，针对供应商 Z、A、J、G，因为此四家全球化经营的汽车传动系统供应商所
处的市场领导地位，及其与全球化整车企业之间业已存在的长期合作关系，使其具备
了较 BM 公司突出的能力优势，只有 BM 公司建立突出的需求杠杆优势，才能通过动
2 实现自身在能力矩阵中的定位提升。基于供应商 Z、A、J、G 较 BM 公
态杠杆路径○
司突出的能力，通过动态杠杆路径○
1 实现定位提升不具有可行性；XTF 车型变速器所

3 所实现的 BM 公司定位提升，对
具有的战略关键性属性，决定了通过动态杠杆路径○
BM 公司与供应商 Z、A、J、G 建立协同关系无益，并不能最大化其自身利益。
（2）优化设计及规格。由于 BM 公司变速器自主研发能力匮乏、关键技术性绩效
指标管理体系及供应商管理体系不健全，其对供应商的依赖度较大。但是，BM 公司
可通过优化整车设计及产品线规划，提升变速器在不同的产品中的通用性，形成一定
的需求杠杆优势，并在一定程度提升自身议价能力。
另一方面，为提升 XTF 车型定制化程度以满足特定细分市场复杂的需求，基于合
理的变速器配置组合优化，有助于扩大 BM 公司 XTF 车型变速器供应商选择空间，
从而在一定程度上降低自身对供应商的依赖度、以及采购成本。
（3）优化需求管理杠杆。自上市以来，由于较高的综合产品质量及较低的总拥有
成本，BM 公司 XTF 车型在国内经济型城市 SUV 细分市场中获得了较大成功，尤其
在三、四线城市，销量较同级别车型具有突出的增长优势。同时，BM 公司亦将此车
型作为深度开发车型之一，以确保其具有较长的产品生命周期，从而为 BM 公司创造
了一定的需求杠杆优势。通过合理利用自身需求杠杆优势，有助于 BM 公司实现在能
力矩阵中的定位提升，尤其是相对于潜在供应商 Q 和 S。
（4）提高供应竞争。若 BM 公司可提升自身研发能力、完善关键技术性绩效指标
管理体系、有效利用自身需求杠杆，则有可能通过引入供应商 Q 和 S 增加 XTF 车型
变速器供应竞争，从而实现自身在能力矩阵中的定位提升。
（5）最小化后契约锁定风险。由于 BM 公司 XTF 车型现阶段优异的市场表现，
以及 BM 公司深度开发 XTF 车型的产品规划，只有通过与供应商建立长期协同关系，
才能确保 XTF 车型变速器产品的稳定供应，从而降低供应风险。此意味着单一供应

37
渠道将增加 BM 公司后契约锁定风险。通过在适度数量的供应商内合理分配采购需求，
可有效降低 BM 公司后契约锁定风险，并提升其能力定位。
（6）降低信息不对称性。由于 BM 公司在变速器研发能力上的匮乏、以及关键技
术性绩效指标管理体系上的不健全，其对潜在变速器供应商具有较高的依赖度。因此，
在买卖二元交换关系中，相较于潜在供应商，BM 公司在技术、成本构成、及变速器
盈利水平上均存在较大的信息劣势。只有通过与特定供应商建立长期协同关系，才能
提升 BM 公司与特定供应商买卖二元交换关系的透明度、降低信息不对称水平，以提
升自身在能力矩阵中的定位。
（7）提高供应商依赖度。若 BM 公司可有效实施上述六项动态杠杆策略，且有效
延长 XTF 车型产品生命周期，同时利用捆绑采购，则有可能在一定程度上提升潜在
供应商 Q 和 S 对 BM 公司的依赖度。但是，对于潜在供应商 Z、A、J、G，在短期内
则较难实现。
（8）合资。由于供应商 Z、A、J、G 在汽车传动系统及相关技术与服务上的领先
优势及经营规模、供应商 Q 和 S 强大的国有资产背景优势；同时，作为上市公司，
BM 公司现阶段主要聚焦于提升自身核心竞争力，即提升自主品牌乘用车整车研发能
力与品牌认知度。因此，BM 公司与上述六家潜在供应商建立合资企业研发、制造变
速器，在当前阶段，可行性较低。故无法通过此动态杠杆策略实现自身定位提升。
（9）内部采购。由于 BM 公司暂时不具备变速器研发与制造能力，故无法通过此
动态杠杆策略实现自身在能力矩阵中的定位提升。
通过上述动态杠杆策略分析，综合考虑 BM 公司能力、资源现状、以及 XTF 产品
规划，现阶段，动态杠杆策略一至七具有较高的可行性，可用于实现 BM 公司在能力
矩阵中的定位提升。
4.2.3 BM 公司杠杆矩阵分析

综合考虑 BM 公司总体产品规划，其现有中、高端车型均采用供应商 A 的自动变

速器，且供应商 A 在无级变速器供应能上亦具有突出优势，BM 公司可利用捆绑采购
需求的方式，在 XTF 车型高配版自动挡配置中安装供应商 A 的无级变速器，提升产
品竞争力的同时，也与供应商 A 建立协同关系。供应商 G 在手动变速器方面具有突
出优势，在 XTF 车型高配版手动挡配置中安装 G 的手动变速器。供应商 Q 和 S 均具
有一定的低端变速器供应能力，在满足 XTF 车型变速器技术要求的情况下，可将此
两家供应商作为备选供应商。因此，综合考虑 BM 公司产品规划，可确定 XTF 车型

38
变速器供应商为 A、G、Q、S。
最后，根据上述范围分析、动态杠杆分析，最终确定 BM 公司杠杆矩阵动态路径
及最终定位，如图 4.5 所示。

图 4.5 BM 公司杠杆矩阵动态杠杆路径及最终定位

4.3 XTF 车型变速器采购策略决策

4.3.1 供应商关系管理模式决策分析

产业、采购品类、能力情境及杠杆情境的差异性，要求采购专业人员采取差异化
的供应商关系管理模式。汽车变速器所具备的战略关键属性、BM 公司在杠杆矩阵中
的定位，要求 BM 公司与 XTF 车型变速器供应商建立协同关系，以降低变速器供应
风险、提升 BM 公司价值获取能力及采购竞争力。
日本汽车产业的成功发展，激发理论研究人员及实践人员对其进行深入研究，其
中最重要的理论研究成果就是精益思维概念（James P Womack 和 Daniel T Jones，2003）
和精益供应概念（R C Lamming 等，2001）等的提出。日本汽车产业精益管理模式表
明：整车企业与核心供应商建立透明的、以公平和互信为基础的长期协同合作关系，

39
有助于减少整车企业上游供应链网络体系中广泛存在的浪费、提升整车企业上游供应
链网络体系的运营效率和稳定性。虽然精益管理思维及管理模式的成功有其特定的产
业文化背景及产业成员关系体系，但其降低上游供应链不确定性、降低战略供应风险
和强化整车企业与战略供应商合作关系的有效性，获得了全球汽车产业以及 BM 公司
的认可。
基于此，在 Andrew Cox（2004）采购方与供应商关系矩阵中，应将 BM 公司与
供应商 A、G、Q、S 的关系定位在协同非对立关系象限。如图 4.6 所示。

图 4.6 采购方与供应商关系组合定位分析模型 (来源：Andrew Cox，2004)

协同非对立关系的建立要求 BM 公司与供应商 A、G、Q、S 在 XTF 车型变速器基

本技术规格、成本构成、利润率、需求量等方面进行充分的信息共享之上，针对双方
特定的合作关系，共同投入大量资源用于改善各自当前及未来的技术、产品及服务能
力，并实现价值共享。此关系的可行性评估需同时考虑 BM 公司及供应商 A、G、Q、
S 各自的能力、资源及意愿。
4.3.2 采购策略开发

基于采购品类关键性矩阵定位、能力情境与杠杆情境、采购方与供应商关系类型，
采购策略开发的关键在于确定自身采购方法，确定采购方与供应商关系类型在整个上
游供应链网络体系中的扩散程度，即仅停留于一级供应商层级、或是扩散至整个供应

40
链网络体系。Andrew Cox（2004）制定了基本采购策略组合定位分析矩阵。如图 4.7
所示。

图 4.7 基本采购策略组合定位分析矩阵 (来源：Andrew Cox，2004)

基于上述基本采购策略组合定位分析矩阵，可开发三项共六种采购策略供 BM 公
司采购专业人员选择。具体分析如下：
（1）短期采购策略
1）供应商选择策略。供应商选择策略是指采购方通过竞争性议价等短期交易方
式仅与一级供应商建立短期交易关系。采购方与供应市场上可满足其需求的供应商仅
针对产品规格、采购数量、交期等基本信息进行共享，通过竞争性报价、目标价格谈
判等方式，采购方与供应商进行短期合同交易。此采购策略并不适用于协同买卖二元
交换关系管理及战略关键性采购品类采购。
2） 供应链采购策略。供应链采购策略是指采购方仅在供应链内进行短期采购。
与供应商选择策略相比，执行此采购策略，需要采购方投入更多资源，不仅直接从一
级供应商处采购，同时对一级供应商的上游供应商进行限定和管控。由于变速器产品
对整车性能及整车定价均具有决定性的影响，BM 公司通过此采购策略，可有效控制
变速器质量、整车质量及整车定价水平。

41
 （2）局部协同采购策略
1）局部供应链管理策略。局部供应链管理策略是指采购方在供应链内仅与一级
供应商建立基于信息共享的供应链协同，且采购方上游供应链网络体系中各一级供应
商间同样建立基于信息共享的供应链协同。模块化技术、以及准时准序技术的应用，
要求整车企业一级供应商之间针对交期、技术规格等信息进行共享，以降低整车企业
上游供应链的不确定性。
2）局部供应商开发策略。局部供应商开发策略是指采购方仅与一级供应商建立
以信息共享为基础的协同关系，但一级供应商之间并不存在此种协同关系。
（3）全面协同采购策略
1）供应链管理策略。采购方在供应链内与一级供应商建立全面的精益、敏捷或
二者相结合的供应链协同，从而在采购方与一级供应商之间、采购方与一级供应商上
游供应商之间、以及一级供应商之间建立全面的协同关系，从而提高整个上游供应链
协同水平、提升上游供应链运营效率及竞争力。
2）供应商开发策略。供应商开发策略是指采购方与一级供应商建立精益、敏捷
或二者相结合的协同关系，但一级供应商之间并不存在此种协同关系。
将上述采购策略与能力矩阵中所定义的四种买卖二元交换关系情境进行匹配，即
可获得 BM 公司不同能力情境下的采购策略组合。如图 4.8 所示。

图 4.8 BM 公司在能力矩阵中的静态采购策略组合

42
4.3.3 采购策略决策

采购策略必须满足：在特定的杠杆矩阵定位下，采购方具有充分的资源与能力用
于实施此策略，且供应商具有充分的意愿、资源和能力与采购方一同实施此策略，即
采购策略必须具有可行性。图 4.9 列示了基于杠杆矩阵定位的 BM 公司 XTF 车型变速
器潜在采购策略组合。

图 4.9 BM 公司 XTF 车型变速器潜在采购策略组合

从 BM 公司上游供应链垂直结构分析，变速器供应商为二级供应商，但鉴于变速
器所具有的战略关键性属性，同时综合考虑 BM 公司自身研发能力和关键性技术绩效
指标管理体系现状，在采购策略决策中，应将其作为一级供应商看待。在采购策略决
策过程中，由于 BM 公司变速器研发能力的匮乏及关键性技术绩效指标管理体系的不
健全，技术部门倾向于选择与供应商 A 和 G 建立协同关系，以利用其技术与品牌优
势、降低产品质量风险，并提升自身技术能力。与之相比，采购部门则倾向于选择同
供应商 Q 和 S 建立协同关系，以实现降本目标。为确保技术、质量与成本优势的平衡，
建议采用计划、实施、检查和改进的工作方法，在 BM 公司建立起客观、全面、科学
的关键技术性绩效指标管理体系之前，仅在 XTF 车型低配版手动挡配置中装配供应
商 Q 和 S 的变速器，并结合市场反馈，验证其技术、质量及品牌信赖度。

43
 基于 BM 公司变速器所具有的战略关键属性，BM 公司需要与供应商建立协同关
系以降低变速器供应不确定性、提升采购竞争力。同时，基于 BM 公司和供应商各自
能力、资源及意愿，针对供应商 A、G、Q、S，全面协同采购策略暂不具备可行性。
同时，由于采用模块化技术，XTF 车型动力总成模块由发动机、变速器及相关传动系
统组成。目前，此动力总成模块由 BM 公司自己的动力总成业务单元组装；另外，由
于准时准序技术的应用，动力总成模块发动机、变速器及其他传动系统供应商间必须
建立起一定的协同关系，才能确保 BM 公司动力总成业务单元及整车制造单元生产的
有序进行、以及整个供应链系统的稳定。因此，针对供应商 A 和 G，局部供应商开发
采购策略不具备可行性；针对供应商 Q 和 S，供应商选择策略不具备可行性。
在杠杆矩阵中，BM 公司与供应商 A 和 G 定位于关键型联盟情境，由于 BM 公司
聚焦于提升整车研发、制造及供给能力，自身需求杠杆优势及能力有限，且供应商 A
和 G 具有突出的能力优势，为确保 XTF 车型变速器的稳定供应、提升 BM 公司价值
获取能力，针对供应商 A 和 G，采用局部供应链管理采购策略。
BM 公司与供应商 Q 和 S 定位于关键型杠杆情境，由于供应商 Q 和 S 在变速器
供应市场中处于追随者地位，且 BM 公司技术部门对其技术能力存在一定顾虑，针对
供应商 Q 和 S，采用供应链采购+局部供应链管理采购策略。如图 4.10 所示。

图 4.10 BM 公司 XTF 车型变速器最终采购策略

44
具体分析如下：
（1）局部供应链管理采购策略。基于 BM 公司与供应商 A 和 G 在杠杆矩阵中的
定位，局部供应链管理采购策略是指 BM 公司与供应商 A 和 G 建立基于信息共享的
协同关系，且 BM 公司上游供应链网络体系中各一级供应商间同样建立基于信息共享
的供应链协同；BM 公司与供应商 A 和 G 在变速器关键技术、上游零部件供应链、成
本构成、利润率及未来产品开发需求上进行信息共享，且双方均投入特定的人力、资
金及技术资源用于建立协同关系。同时，供应商 A 和 G 基于 BM 公司模块化整车研
发和制造需要，以及准时准序物流作业需要，同发动机等同级供应商针对交期、产品
规格等信息进行共享，可确保 BM 公司战略供应的稳定性。
（2）供应链采购+局部供应链管理采购策略。基于 BM 公司与供应商 Q 和 S 在杠
杆矩阵中的定位，供应链采购策略是指 BM 公司不仅直接从供应商 Q 和 S 处采购 XTF
车型变速器，同时，由于变速器所具有的战略关键属性，及供应商 Q 和 S 在产品供应
能力上的相对劣势，BM 公司与供应商 Q 和 S 共同对其上游零部件供应商进行适度管
理，有助于确保变速器产品质量及供应稳定性。另外，由于供应商 Q 和 S 在品牌认知
度、产品综合质量等方面与供应商 A 和 G 相比存在较大差距，通过供应链采购策略，
有助于 BM 公司在车型年度升级、换代过程中，根据市场反馈，灵活调整与供应商 Q
和 S 的合作模式。
基于 BM 公司模块化整车研发和制造需要，及准时准序物流作业需要，同样需要
供应商 Q 和 S 同 BM 公司发动机等同级供应商针对交期、规格信息进行共享，以确保
BM 公司战略供应的稳定性。
上述基于变速器战略关键性属性、BM 公司杠杆矩阵定位、及协同合作关系所开
发的采购策略，在现阶段，有助于提升 BM 公司与变速器供应商 A、G、Q、S 之间的
协同水平、提升 BM 公司采购管理绩效、提升 BM 公司战略供应稳定性。但采购策略
决策同样具有动态属性，BM 公司应根据采购策略实施情况及自身经营情况，基于构
建全面协同关系的目标，调整 XTF 车型变速器采购策略。

4.4 XTF 车型变速器采购杠杆分析

XTF 车型变速器采购策略的高效实施、以及采购策略目标的有效达成，需要辅以
有效的采购杠杆。本文以价值链观点为视角，针对 XTF 车型变速器采购策略，推荐
采购杠杆组合如图 4.11 所示。

45
 图 4.11 BM 公司 XTF 车型变速器采购杠杆组合

具体分析如下：
1.详尽市场调查。企业产品及服务的成功源于对市场需求的详尽分析与精准的市
场定位，并且随着市场需求的变动，适时适度地调整产品与服务内容，甚至适度引领
市场需求。BM 公司 XTF 车型自 2016 年 5 月上市以来，由于精准的市场定位、优异
的综合产品质量、以及较低的整车总拥有成本，获得了市场的高度认可，现已成为
BM 公司的明星车型。但是，乘用车市场竞争激烈，需求变化速度快；同时，消费模
式的变化以及科技的突破式发展，促使 BM 公司对市场需求及相关领域的细微变化时
刻保持警惕，并在 XTF 车型年度升级、改款中予以体现。当前，乘用车整车企业车
型升级、换代速度已缩短至 1 年，通过详尽的市场调查，有助于 BM 公司延长 XTF
车型产品生命周期，从而创造需求杠杆优势。
2.共同开发。鉴于 BM 公司乘用车变速器研发能力的匮乏、关键技术性绩效指标
管理体系的不健全、以及 BM 公司当前聚焦于提升核心竞争优势等因素，在整车及关
键零部件开发阶段，针对变速器需求，BM 公司通过与供应商共同开发，有助于提升
其自主研发能力、推动其建立完善的关键技术性绩效指标管理体系；同时，强化 BM
公司与供应商的协同关系。

46
 3.产品标准化。目前，BM 公司已初步建立了乘用车整车开发平台、以及较为完善
的产品规划。整车制造用模块、尤其是核心模块的标准化，有助于提升整车制造用模
块在不同车型中的通用化程度，从而降低 BM 公司产品开发成本、提升开发效率、建
立需求杠杆优势。
4.风险分析。作为战略关键性采购品类，变速器供应风险管理水平对 BM 公司短
期运营目标的达成和长期战略目标的实现均具有战略影响。通过分析 XTF 车型变速
器供应风险，制定风险防控措施及权变计划，有助于提升 BM 公司变速器等战略关键
性采购品类风险管理能力、降低供应风险，从而助推采购策略目标的实现。
5.中长期合同。作为战略关键性采购品类，通过与供应商签订中长期合同，并在
合同中增加供应量保证条款，有助于 BM 公司降低 XTF 车型供应风险、促进协同关
系的建立。同时，中长期合同以采购订单方式执行也符合 BM 公司 XTF 车型年度升
级、换代的现实需要，并为其提供利用需求杠杆的空间。
6.增值服务。整车制造环节采用大规模定制生产模式，并辅以准时准序技术，以
提升柔性化水平。为确保变速器物流作业在型号、数量及时间三个维度上满足 BM 公
司整车制造环节运营要求，需供应商提供相关物流作业增值服务、供应商现场库存管
理服务等，以降低上游供应链中断发生的频率、及生产线停线风险，从而确保整车制
造单元短期运营目标的达成。
7.流程优化。通过优化内部产品开发流程、战略关键性采购品类采购流程、仓储
物流作业流程及财务结算流程，有助于 BM 公司降低隐性采购成本，提高运营效率的
同时，也有助于强化 BM 公司与供应商的协同关系。
8.目标价格谈判。针对供应商 Q 和 S，BM 公司有能力通过目标价格谈判的方式，
提升自身价值获取能力。但是，针对供应商 A 和 G，此采购杠杆可行性较低，除非
BM 公司能提高自身需求杠杆利用效度。
9.电子采购。电子采购并非一种单一应用，而是包含了多种不同的工具，如：电
子招投标、电子逆向拍卖、基于网络的企业资源计划及电子协同等（Daniel Knudsen，
2003）。为提升 BM 公司与供应商 A、G、Q、S 的协同水平、降低变速器供应不确定
性，BM 公司可搭建电子协同平台及基于网络的企业资源计划平台，在整车开发、制
造等价值链节点，通过此类电子采购平台，提升双方沟通效率、信息共享的广度及深
度，甚至自身的创新能力。
采购组合定位分析方法（Andrew Cox，2015）提供了 114 种采购杠杆供采购专业

47
人员选择、使用。基于本章所制定的 BM 公司 XTF 车型变速器采购策略，本文选择
上述九种采购杠杆用以实现 XTF 车型变速器采购策略目标。
同时，受限于个人工作条件，本章实证研究成果暂无实际应用条件。故无法进行
结果验证。但是，在市场测试阶段，本文建议利用 XTF 车型年度升级、换代的时机，
以 XTF 车型年度销售情况及详尽的需求分析，适度调整 XTF 车型变速器需求在不同
供应商间的分配比例、调整 XTF 车型变速器供应商库构成，在确保 XTF 车型变速器
供应安全的条件下，与特定供应商建立全面协同关系。

4.5 本章小结
本章选择 BM 公司明星产品 XTF 车型变速器采购策略作为实证研究对象。通过
利用采购组合定位分析方法，确定此采购品类具有明显的战略关键属性。基于对 BM
公司静态能力及潜在供应商静态能力的分析，在能力矩阵中进行静态定位，但此定位
对于 BM 公司而言，并非最优定位。经动态杠杆分析，确定 BM 公司在杠杆矩阵中的
最优定位后，进行采购策略决策及采购杠杆选择，用以实现 XTF 车型变速器采购策
略目标。

48
 第 5 章 总结
5.1 全文总结
新能源技术的突破式发展以及在汽车产业的广泛应用、乘用车消费模式的转变等
竞争因素进一步加剧了国内乘用车市场竞争。上游供应链竞争力对整车企业核心竞争
力的提高发挥着愈加显著的战略作用。随之而来，整车企业采购部门职能逐步进化为
供应管理和战略供应管理，整车企业采购竞争力的提高将助推整车企业上游供应链竞
争力的提高。作为采购部门重要绩效指标之一，采购策略的有效性直接影响采购竞争
力的提高。
本文基于采购管理在整车企业中所处的战略定位，以大规模定制生产模式下上游
供应链复杂性及上游供应链管理复杂性分析为切入点、以采购品类管理研究为基础，
开展采购策略决策理论与实证研究，以期提出可有效提升采购策略有效性的理论方法。
同时，本论文以 BM 公司采购品类管理和采购策略为实证研究对象，通过分析 BM 公
司采购管理现状、识别问题、定义问题，论证了系统的、科学的采购品类管理方法和
采购策略决策方法的缺失降低了 BM 公司上游供应链风险管控能力及价值获取能力、
阻碍了其与战略供应商建立协同关系，从而限制 BM 公司采购竞争力和核心竞争力的
提高。最后，基于理论研究成果，本文以 BM 公司明星产品 XTF 车型变速器采购策
略为例，制定了具有战略关键属性的采购品类采购策略与采购杠杆组合优化方案。此
优化方案的提出，有助于提升 BM 公司采购竞争力、有助于其与战略供应商建立协同
关系，从而助推 BM 公司核心竞争力的提高。
通过上述理论与实证研究，证明整车企业采购策略决策具有明显的复杂性。同时，
本文在开展理论研究与实证研究的过程中，借鉴资源基础理论、动态经济学理论及价
值链理论研究成果，以确保研究的科学性。

5.2 创新、不足、未来研究展望
管理模式的创新源于企业对所处环境的动态变化进行细微观察、始于管理思维的
转化。面对竞争“新常态”，整车企业采购策略有效性的提升，需要采购专业人员转化
思维模式。本文创新之处即在于所选定的理论与实证研究方法，即采购组合定位分析
方法。此分析方法较原有采购品类管理与采购策略决策方法的创新之处在于：
1.将采购品类定位与采购企业短期运营目标和长期战略目标进行关联，从而提升
采购品类定位的有效性；

49
 2.聚焦于研究采购企业与供应市场中潜在供应商之间的特定买卖二元交换关系，
以资源基础理论为基础分析买卖双方能力要素的差异对交易价值分配的影响；
3.以行为经济学和动态经济学理论为基础，利用动态杠杆分析，助推采购专业人
员进行最优能力定位及采购策略决策；
4.丰富且具有较高通用性的采购策略与采购杠杆组合，扩大了采购专业人员采购
策略及采购杠杆选择空间。
本文不足之处在于量化研究方法和内容的匮乏，从而限制了理论研究与实证研究
成果的有效性。同时，此不足之处亦可作为后续研究方向。作为复杂系统问题，采购
品类管理与采购策略管理涉及大量决策工作，且多为群组决策问题。为提高决策准确
性，可在决策过程中运用量化决策方法。例如，在关键性矩阵中对采购品类进行定位
时，可采用模糊多元标准决策方法，通过构建多层次决策指标体系及量化评分方法，
有助于提升采购品类定位的准确度。赵振峰等（2008）和 Sidhartha 等（2012）在 Kraljic
模型中验证了此量化决策方法的有效性。
此外，本论文实证研究成果暂未通过实际应用进行有效性验证。后续，本人将在
工作中运用此方法，以期实现本论文研究的最终目标，提高所服务企业采购策略的有
效性及采购竞争力。

50
 参考文献

[1] Claudia Rebolledo, Marie-helene Jobin. Manufacturing and Supply Alignment: Are Different

Manufacturing Strategies Linked to Different Purchasing Practices [J]. International Journal of Production

Economics, 2013, 146(1): 219-226.

[2] Gary K Hunter, Michele D Bunn, William D Perreault Jr. Interrelationships among Key Aspects of the

Organizational Procurement Process [J]. International Journal of Research in Marketing, 2006, 23(2):

155-170.

[3] Antony Paulraj, Injazz J Chen. Environmental Uncertainty and Strategic Supply Management: A Resource

Dependence Perspective and Performance Implications [J]. Journal of Supply Chain Management, 2007,

43(3): 29-42.

[4] Cecil C Bozarth, Donald P Warsing, Barbara B Flynn, et al. The Impact of Supply Chain Complexity on

Manufacturing Plant Performance [J]. Journal of Operations Management, 2009, 27(1): 78-93.

[5] 孙清华. 基于价值网的供应链协同管理研究[D]. 北京: 北京交通大学, 2010.

[6] Christoph Bode, Stephan M Wagner. Structural Drivers of Upstream Supply Chain Complexity and the

Frequency of Supply Chain Disruptions [J]. Journal of Operations Management, 2015, 36: 215-228.

[7] Wade C Ferguson, Mark F Hartley, Gregory B Turner, et al. Purchasing’s Role in Corporate Strategic

Planning [J]. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 1996, 26(4): 51-62.

[8] Swinder Janda, Srivatsa Seshadri. The Influence of Purchasing Strategies on Performance [J]. Journal of

Business & Industrial Marketing, 2001, 16(4): 294-308.

[9] Ram Narasimhan, Ajay Das. The Impact of Purchasing Integration and Practices on Manufacturing

Performance [J]. Journal of Operations Management, 2001, 19(9): 593-609.

[10] Lisa M Ellram, George A Zsidisin, Sue Perrott Siferd, et al. The Impact of Purchasing and Supply

Management Activities on Corporate Success [J]. Journal of Supply Chain Management, Winter 2002, 38(4):

4-17.

[11] Lisa M Ellram, Amelia Carr. Strategic Purchasing: A History and Review of the Literature [J]. Journal of

Supply Chain Management, 1994, 30(1): 9-19.

[12] Frank Henrik Hesping, Holger Schiele. Purchasing Strategy Development: Amulti-level Review [J]. Journal

of Purchasing & Supply Management, 2015, 21(2): 138-150.

[13] Janet Y Murray. Strategic Alliance-Based Global Sourcing Strategy for Competitive Advantage: A

51
 Conceptual Framework and Research Propositions [J]. Journal of International Marketing, 2013, 9(4):

30-58.

[14] Denis Towill, Martin Christopher. The Supply Chain Strategy Conundrum: To be Lean or Agile or to be

Lean and Agile [J]. International Journal of Logistics Research and Applications, 2002, 5(3): 299-309.

[15] Javier Gonzalez-Benito, Duilio Reis da Rocha, Dolores Queiruga. The Environment as a Determining

Factor of Purchasing and Supply Strategy: An Empirical Analysis of Brazilian Firms [J]. International

Journal of Production Economics, 2010, 124(1): 1-10.

[16] Venu Nagali, Jerry Hwang, David Sanghera et al. Procurement Risk Management (PRM) at

Hewlett-Packard Company [J]. Interfaces, 2008, 38(1): 51-60.

[17] Hale Kaynak, Janet L Hartley. Using Replication Research for Just-in-time Purchasing Construct

Development [J]. Journal of Operations Management, 2006, 24(6): 868-892.

[18] Senja Svahn, Mika Westerlund. Purchasing Strategies in Supply Relationships [J]. Journal of Business &

Industrial Marketing, 2009, 24(3/4): 173-181.

[19] Andrew Cox. Understanding Buyer and Supplier Power: A Framework for Procurement and Supply

Competence [J]. Journal of Supply Chain Management, 2001, 37(1): 8-15.

[20] Michael Porter. Strategy and the Internet [J]. Harvard Business Review, 2001, 79(3): 62-78.

[21] Kaljic P. Purchasing Must Become Supply Management [J]. Harvard Business Review, 1983, 61(5):

109-117.

[22] Cee J Gelderman, Arjan J van Weele. Purchasing Portfolio Models: A Critique and Update [J]. Journal of

Supply Chain Management, 2005, 41(3): 19-28.

[23] Cees J Geldman, Arjan J van Weele. Strategic Direction through Purchasing Portfolio Management: A Case

Study [J]. Journal of Supply Chain Management, 2002, 38(2): 30-38.

[24] Marjolein C J, Cee J Gelderman. Power and Interdependence in Kraljic’s Purchasing Portfolio Matrix [C].

IPSERA 2005 Conference, 20-24 March 2005.

[25] Christian Schuh, Joseph L Raudabaugh, Robert Kromoser, et al. The Purchasing Chessboard: 64 Methods to

Reduce Cost and Increase Value with Suppliers [M]. New York, 2008, Springer, 44-45.

[26] Mark Pagell, Zhaohui Wu, Michael E Wasserman. Thinking Differently About Purchasing Portfolios: An

Assessment of Sustainable Sourcing [J]. Journal of Supply Chain Management, 2010, 46(1): 57-73.

[27] David Luzzini, F Caniato, S Ronchi, et al. A Transaction Costs Approach to Purchasing Portfolio

Management [J]. International Journal of Operations and Production Management, 2012, 32(9): 1015-1042.

[28] Paul R Drake, Dong Myung Lee, Matloub Hussain. The Lean and Agile Purchasing Portfolio Model [J].

52
 Supply Chain Management, 2013, 18(1):3-20(18).

[29] Louise Knight, Yi-His Tu, Jude Preston. Integrating Skills Profiling and Purchasing Portfolio Management:

An Opportunity for Building Purchasing Capability [J]. International Journal of Production Economics,

2014, 147(147): 271-283.

[30] Andrew Cox. Sourcing Portfolio Analysis and Power Positioning: Towards a “Paradigm Shift” in Category

Management and Strategic Sourcing [J]. Supply Chain Management, 2015, 20(6): 717-736.

[31] Andrew Cox. Sourcing Portfolio Analysis: Powering Positioning Tools for Category Management and

Strategic Sourcing [M]. Stratford, 2014, Earlsgate Press, 213-214.

[32] Frank Henrik, Holger Schiele. Matching Tactical Sourcing Levers with the Kraljic Matrix: Empirical

Evidence on Purchasing Portfolios [J]. International Journal of Production Economics, 2016, 177: 101-117.

[33] K Karjalainen. Estimation the Cost Effects of Purchasing Centralization-Empirical Evidence from

Framework Agreements in the Public Sector [J]. Journal of Purchasing & Supply Management, 2011, 17(2):

87-97.

[34] Sang-Hyun Kim, Serguei Netessine. Collaborative Cost Reduction and Component Procurement under

Information Asymmetry [J]. Management Science, 2012, 59(1): 189-206.

[35] Markus Hertwig. Institutional Effects in the Adoption of E-Business-Technology: Evidence from the

German Automotive Supplier Industry [J]. Information and Organization, 2012, 22(4): 252-272.

[36] Larry Giunipero, Robert B Handfield, Reham Eltantawy. Supply Management’s Evolution: Key Skills Sets

for the Supply Manager of the future [J]. International Journal of Operations & Production Management,

2006, 26(7): 822-844.

[37] Janusz K Grabara, Marta Starostka-Patyk. The Bullwhip Effect in Supply Chain [J]. Advanced Logistic

Systems, 2009, 3(3): 127-133.

[38] James P Womack, Daniel T Jones. Lean Thinking [M]. New York, 2003, Free Press, 16-17.

[39] R C Lamming, et al. Transparency in Supply Relationships: Concepts and Practice [J]. Journal of Supply

Management, 2001, 37(3): 70-70.

[40] Andrew Cox. The Art of the Possible: Relationship Management in Power Regimes and Supply Chains [J].

Supply Chain Management, 2004, 9(5): 346-356.

[41] Daniel Knudsen. Aligning Corporation Strategy, Procurement Strategy and E-Procurement Tools [J].

International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2003, 33(8): 720-734.

[42] 赵振峰, 郭丹霞, 留明. Kraljic 矩阵和因子分析的采购物资定位模型[J]. 工业工程与管理, 2008,

13(1):67-73.

53
[43] Sidhartha S Padhi, Stephan M Wagner, Vijay Aggarwal. Positioning of Commodities Using the Kraljic

Portfolio Matrix [J]. Journal of Purchasing & Supply Management, 2012, 18(1): 1-8.

54
 致谢
在北京理工大学的两年研究生学习，弥足珍贵。即将结束之际，回首过往，
本人心中充满了感激。
首先，衷心感谢本人论文指导老师李果副教授。从论文研究方向的选定、论
文架构的梳理，到具体研究工作的开展，李老师都倾注了大量的心血。同时，李
老师严谨的治学风范、渊博的学识，以及求真务实的工作作风，均使本人受益匪
浅。
其次，感谢北京理工大学 MBA 中心所提供的良好的学习环境、丰富的学习
资源，以及颇具特色的实践机会。同时，感谢 MBA 中心的全体老师，因为你们
的孜孜不倦、传道、授业、解惑，实现了本人的深造目标。
另外，由衷感谢于百忙之中审阅本人论文的各位评审专家。各位评审专家所
提出的、中肯的论文修改意见，为本人后续提升理论研究水平指出了新的方向。
最后，感谢我的父亲、母亲。感谢你们一直以来对我的关心、支持与理解，
你们是我不断进取的动力所在。同时，衷心感谢各位同学以及给予本人大力帮助
的朋友们，能与你们相识、相知，本人深感幸运。

55