中 原 大 學

工業工程學系
博士學位論文

運用總品質成本分析之供應商績效評估模式

Supplier Performance Evaluation Using Total-Involved-

Quality-Costs Analysis

指導教授：楊錦洲 博士

研 究 生：陳啟政

中 華 民 國 九 十 二 年 一 月
 論文口試委員審定書
第九十一學年度第一學期

工業工程 學 系 陳啟政 君所提之論文

研究所
題目：（中文）運用總品質成本分析之供應商績效評估模式

（英文）Supplier Performance Evaluation Using Total-

Involved-Quality-Costs Analysis

經本委員會審議，認為符合博士資格標準。

學位考試委員會 召 集 人
委 員
委 員
委 員
指導教授
系(所)主任

中 華 民 國 九 十 二 年 一 月 九 日
 誌謝

本篇論文得以順利完成，首先感謝指導教授 楊錦洲博士的悉心指導，在題
目選定、論文架構與思考方向上給予諸多指引及啟發。論文評審委員，蘇朝墩教
授、黃惠民教授、湯玲郎教授及江瑞清教授在論文口試過程中，提供諸多精闢而
寶貴的意見，使本論文益臻完善，並點出許多未來重要的研究方向，在此謹致上
最誠摯的敬意與感謝！

在這四年博士班的學習過程中，感謝本所王晃三教務長、江瑞清主任、宮大
川教授、饒析教授、王孔政博士及所有老師的教誨，台達電公司柯總經理、品保
劉處長及所有同仁的支持與鼓勵，科建顧問伙伴對本人工作的分擔和體諒，研究
室子明、百盛及所有同學們的砥礪與照顧，陳俊元先生對研究資訊系統的寶貴意
見及支援，黃秀蘭小姐長期最具體的協助與幫忙，在此一併致上十二萬分的謝
意！

最後，將此論文獻給母親、丈人陸福貴先生夫婦、慧瑾、文儀、文佩、文
俐、大哥大嫂、雪玲及家人與所有關心我的人，你們的關懷及奉獻，也是我努力
完成論文的最大支柱及原動力，謝謝你們！

陳啟政 謹誌
中華民國九十一年十二月
 摘 要

傳統上，製造商以價格作為選擇供應商的主要因素以降低其產品的成本，以
供應價格來選擇供應商，也許會鼓勵供應商在出價時只考慮購買價格的差異，而
這方法也常會讓供應商相信最低標即是由最低材料成本所組成，而忽略了品質不
良所衍生的成本，其包括報廢及重工成本，高品質保証的花費及檢驗需求，其他
尚包括因品質不良而導致的交貨績效不佳等。以最低價格來選擇可能誤導起始成
本最低，但最終在長期來說是花費最高的。
本研究期望建立乙套以總成本(Total Costs)之觀念及衡量為構面的供應商績效
評估模式，理念上以顧客滿意為導向(Customer-Satisfaction Orientation)及手段上以
目標為導向(Objective Orientation)之供應商績效評估模式，描述供應鏈中「供應
商-製造商-顧客」三階段間互動關係；同時加入進料檢驗結果，製程使用績效。
供應商服務品質，產品可靠度等考量因素，本研究第一階段將這幾項考慮因素，
設法轉換為可衡量，可量化，可用於及時化(Just In Time)參數設定的供應商績效
評估系統之規劃及建立。
總品質成本模式建構中以顧客不滿意之品質事件為主軸，將各個物料使用階
段：進料、內部客戶及其相關決策作業部門，包括研發、採購、生產服務單位及
銷售客服部門、外部客戶，加上其品質事件之嚴重程度：退貨、挑揀、重工、停
線、報廢、客訴等結果加以綜合。發展一套以總品質成本及預置成本矩陣結構並
應用目標管理於此供應商績效評估系統之規劃與建立。整個目標在於供需雙方均
可降低成本、提高效率，「雙贏」的結果，引導對材料及服務的需求下，才能發
揮最好的價值。在系統之模擬及驗証，肯定此研究之運用總品質成本於績效評估
將有助於推動公司內部品質改善並協助製造商選擇最佳供應商，更重要的是以總
品質成本之觀念與做法來評估製造成本及採購績效。運用品質成本分析來衡量供
應商品質績效的優點，包括 1) 以共同語言-錢的衡量 2) 直接或間接損失，可以
很明確的衡量出來。

關鍵詞：品質成本、供應商績效評估、供應鏈、目標管理、品質改善
 Abstract

In traditional management, manufacturers select suppliers based on price under the

key factor of reducing product cost. The performance appraisal for the purchasing staff
is focused on reducing the raw material purchase price. It is a mistake to award
contracts to suppliers and vendors without a total cost assessment. Supplier selection
based upon the lowest bid may motivate the supplier to calculate bids
based upon purchase price variances. This method ignores hidden costs, as it is
frequently believed that the lowest bid is composed of the lowest material costs.
However, this sentiment fails to take into consideration the cost of quality, which can
include scrap and rework costs, high warranty expense and inspection requirements.
Other costs that are discounted include, coping with poor delivery performance.
Selection on the basis of the lowest bid can be deceptive as the lowest initial cost may
actually be the most costly in the long run. A successful customer–supplier relationship
depends on factors other than price alone.
This research establishes a performance evaluation system for suppliers and
operations from the perceptions and measurements of cost-effectiveness and
performance from the orientation of customer satisfaction. The study is undertaken to
specify the interaction and mutual movement among the three groups in the supply
chain “Vendor-Manufacturer-Customer” and to integrate the results of four factors;
incoming inspection, performance of line reject, service quality of vendor and product
reliability. It tries to transform these factors into measurable, quantitative, JIT (Just-
In-Time) parameters that are utilized in planning and establishment of this rating system
of vendor’s performance at the first stage. The concept of objective orientation is
adopted in the “performance” calculations.
The study investigates and proposes the unsatisfied quality events as the pivot of
model’s establishment to integrate the results of different stages: incoming inspection,
internal customers, external customers, and levels in severity of quality events: rejects,
sorting, rework, shut-down, scrap, customer return and associated functions into
system. A total involved quality cost along with pre-determined cost structures and the
principle of Management By Objectives (MBO) are developed and utilized in planning
and establishing this evaluation system for supplier’s performance. The evaluation
system using total involved quality cost as proposed in this study can be very beneficial
for manufacturers in selecting the best supplier and driving quality improvements of
operations. The merits of measuring supplier quality performance using Total Involved
Quality Cost (TIQC) include: 1) a measurement of common language – money, 2) very
simple and visible numbers along with ratios of the direct and indirect loss to help
management and employees understand the importance of “doing things right the first
time”.

Key words: Management by objective, Quality cost, Quality improvement, Supply

chain, Supplier performance Evaluation.
 目 錄

第一章 緒論
第一節 研究動機 ………………………………………………… 1
第二節 研究目的 ………………………………………………… 3
第三節 研究範圍與限制 ………………………………………… 3
第四節 研究架構 ………………………………………………… 5
第五節 論文撰寫結構 ……………………………………………… 6

第二章 文獻回顧
第一節 採購策略的演進 ………………………………………… 9
第二節 供應鏈管理 ……………………………………………… 13
第三節 全面品質管理 …………………………………………… 19
第四節 供應商績效評估方法 …………………………………… 22
第五節 品質成本相關理論 ……………………………………… 29
第六節 作業基礎成本制 ………………………………………… 47

第三章 顧客導向型供應商績效評估模式
第一節 顧客導向型之供應商績效指標 ………………………… 69
第二節 顧客導向型供應商品質情報系統與評估模式之建立 … 71
第三節 各項指標之相關數據與模式比較 ……………………… 76

第四章 總成本導向型供應商績效評估模式
第一節 發展全面型品質成本衡量系統 ………………………… 80
第二節 總成本導向型供應商績效指標與評估模式 …………… 92
第三節 各項指標之相關數據與模式比較 …………….………… 93
第五章 結論與建議
第一節 結論 ……………………………………………………… 96
第二節 建議事項 ……………………………………………… 100

參考文獻 …………………………………………………………… 101

附錄一：總成本導向型供應商績效評估模式品質資訊運算系統
作者簡介
 圖 目 錄

圖1-1 研究流程圖 ……………………………………………………… 6

圖2-1 採購態度和行為的改變 ……………………………………… 10
圖2-2 供應系統圖 …………………………………………………… 14
圖2-3 冰山的一角 …………………………………………………… 31
圖2-4 傳統之最適品質成本模型 …………………………………… 33
圖2-5 品質成本結構圖 ……………………………………………… 35
圖2-6 品質成本模式 ………………………………………………… 36
圖2-7 作業基礎成本制觀念圖 ……………………………………… 47
圖2-8 雙構面作業基礎成本制模型 ………………………………… 50
圖2-9 傳統兩段式製造費用分攤流程圖……………………………… 59
圖2-10 作業基礎成本制之彚集模式 ………………………………… 60
圖2-11 作業基礎管理制之資料處理模式 …………………………… 61
圖2-12 作業基礎成本制費用分攤流程圖 …………………………… 61
圖2-13 作業基礎成本制與品質成本制度產生之不同資訊圖 ……… 62
圖2-14 試驗性之作業基礎成本制度及品質成本制度的結合圖 .…… 63
圖2-15 作業基礎成本制度產品成本之計算模式 .…………………… 64
圖2-16 實行之基本架構圖 …………………………………………… 64
圖3-1 模式建構圖 …………………………………………………… 70
附圖1 總成本導向型供應商績效評估模式品質資訊運算系統作業流
程 ……………………………………………………………… 110
 表 目 錄

表2-1 三種採購策略的特性 ………………………………………… 12

表2-2 供應鏈管理之定義 …………………………………………… 15
表2-3 供應鏈績效評估衡量指標 …………………………………… 17
表2-4 全面品質管理的定義 ………………………………………… 21
表2-5 Weber et al. 依Dickson提出之準則，調查其在不同文獻上出現之
頻率 …………………………………………………………….. 23
表2-6 供應商選擇標準的演化比較 ………………………………… 24
表2-7 國內外供應商評選重要準則比較表 …………..……………… 26
表2-8 近年來供應商評選模式建構方法比較表 ………….………… 28
表2-9 隱藏性品質成本之定義 ……………………………………… 34
表2-10 國內品質成本研究彙總 ……………………………………… 40
表2-11 作業基礎成本制國外個案研究彙總 ………………………… 55
表2-12 作業基礎成本制國內個案研究彙總 ………………………… 56
表2-13 績效評估基準 ………………………………………………… 66
表3-1 個案工廠2001年各供應商/物料目標不良(TARGET Dv) …… 72
表3-2 個案工廠2001年各供應商/物料目標Lr值 …………………… 72
表3-3 製造商從供應商VF1、VF2、VF3購買原物料之基本資料 … 76
表3-4 用公式(2)之評估結果 ………………………………………… 77
表3-5 用公式(5)之評估結果 ………………………………………… 77
表4-1 全面型品質成本項目定義模式及作業項(例)一覽表 ………… 82
表4-2 擴充成本中心部門之全面型品質成本模式 ………………… 89
表4-3 品質成本事件與部門之品質成本矩陣關聯一覽表 ………… 90
表4-4 供應商績效指標運算簡例 …………………………………… 94
表4-5 製造商從供應商VF1、VF2、VF3、VF4、VF5所購買物料及使用
之基本資料 …………………………………………………… 95
 第一章 緒論
第一節 研究動機

在品質意識，顧客滿意受到極大重視的今日，製造商必須同時掌握品質、交
期與成本等競爭因素，提升本身製程能力並配合適當的供應商管理，才能確保最
終產品的品質，達到整體顧客滿意。過去，公司內部如行銷、生產、採購等各部
門往往各自為政，缺乏良好的構通，但這樣的方式在「顧客至上」的趨勢下，將
使公司失去其競爭優勢。因此，企業不但必須整合採購、製造、行銷等相關部門，
更進一步必須與供應商及顧客間密切合作，這也說明供應鏈管理日趨重要的原因
(Maloni and Benton, 1997；Madu, 1998; Weele, 2000; Ptak and Schragenhiem, 2000)。
這是一個要求高產出、高品質、低成本的時代，高價值的產品是企業經營的
最高原則，透過品質成本系統的有效運作，可以以最適經營成本，達到最高產品
品質的目標。在全面品質管理（TQM）的推行過程中，如果能同時顧及品質成本
的重要性並運用其於績效衡量，進而改善品質及效益，必可得到事半功倍的效果
(Atkinson et al., 1994; Chen and Tang, 1999)。管理學大師麥可•波特(Michael E.
Porter)曾針對如何因應網路世紀與新經濟時代的快速來臨，而提出新的策略觀：好
的策略不再是一窩蜂投入眾人認可的活動，而是能夠提供顧客更多價值、或以更
低成本提供相同價值，策略的本質是將企業內各種活動完美的相互強化。品管大
師 Juran 及一些學者亦曾估計現代社會中，為使產品達到適用品質所支付的成本，
約佔整個經濟總值的 10%，由此，品質及其成本對於整個社會的重要性便可見一
斑(Juran, Gryna and Bingham, 1988; Machowski & Dale, 1998)。許多製造商一方面藉
著品質標準(如 ISO-9000 與 QS-9000 等)對供應商加以規範；另一方面，則減少供
應商數目以因應密切的合作關係。目前有許多行業均朝向國際化分工發展，一個
產品所需的零件可能會來自世界各處，而供應商所提供之零件的品質對最終產品
之品質的影響甚鉅，因此上述作為將對海外的供應商亦造成相當程度的影響
(Thomas and Griffin, 1996)。進而當上一層供應商為使整個系統運作順利，也會對
其下一階供應商有所要求。如此一來，品質系統的影響力和適用面就會增強、擴
展，涵蓋範圍自然會隨著時間的推移而增大。
無論是「供應商–製造商–顧客」供應鏈，或是「二階商–一階商–製造商」之

1
三段供應鏈體系，製造商都是供應商的下游顧客，同時也是最終顧客的供應商，
一環扣一環而形成整個供應系統。在此系統中，製造商面臨的是優勢供應商的選
擇及配合下階顧客的合作關係。因此，如何充分且全面性的掌握品質、成本與交
期及服務等要素，便成為製造商成功經營的關鍵。供應商與製造商的關係不但要
達到彼此「雙贏」，更要達到和顧客「三贏」，進而擴及整個產業。然而，我們不
禁要問為何多數企業至今仍無法釐清其對於品質投入了那些努力，這些努力是否
可以量化表示？而品質改善的成果有沒有客觀的衡量指標？以及與代表競爭能力
之關係又如何？這些令人深思的問題，其根源可能在於：品質難以藉由成本來衡
量，且又缺乏如會計、經濟學等數量化的衡量方法，因而一再加深品質與成本間
的落差，並造成品質相關議題處理上的莫大困擾，進而衍生出高品質即為高成本
之相關性的誤解。對公司高階管理當局而言，產品的瑕疵率或損耗率可能不會引
起他們太大的關心，但如果對它們說，產品的瑕疵率或損耗率而使公司損失的營
業額或利潤，則可能有效地吸引他們的注意，並快速採取最適當與合理的資源調
度及解決、預防問題。品管大師 Dr. Juran 將品質的議題轉而以管理者最熟悉的語
言「金額化」來表示。1951 年，品質成本（cost of quality）的論點於焉誕生。而
後歷經歐美學者多所增刪修改，品質成本系統方能成就今日的面貌。
相較國外產學界多年來在實際執行品質成本分析所累積的豐富經驗，國內學
術界在此領域的發展亦不遑多讓，成果亦多已提供國內企業於導入品質成本制度
時作為參考。但美中不足的是，目前已有的品質成本學術性論文（黃子瑋，1997）、
（林建良，1998）、（林正明，1999）、（邱文亮，1999）、（張寶光，1999）、（許清
濤，2000）、（黃智偉，2000）與（董玉麟，2000），均未能提供：1.快速且精確的
估算品質成本的深入方法之研究；2.企業如何運用品質成本分析以做為績效衡量並
持續改善。
傳統的以來料檢驗結果做為供應商之績效評估的方式以無法反應當前的經營
需求，而得以提升整體品質及顧客滿意為考量，這就是本研究之主要動機。回顧
相關文獻，大部分只探討「供應商與製造商」或「製造商與顧客間」的關係，其
著眼點多以存貨成本為探討對象，卻忽略了品質不良所衍生之成本可能造成的潛
在損失。因此，本研究之宗旨係以品質為本，在三階段供應鏈體系上，建立乙套
以顧客為導向並顧及經營面所在乎的總成本之供應商績效評估模式，以供探討彼
此間的互動關係和體現各項品質指標的經營。

2
 第二節 研究目的

本研究期望建構以顧客滿意、總成本導向及目標衡量為基礎之績效評估模
式，其目的在於探討供應鏈中供應商、製造商與顧客間互動關係；並將各個物料
使用階段：進料、內部客戶及其相關決策作業部門（包括研發、採購、生產、銷
售及客服等部門）
、外部客戶，再加上其品質事件之嚴重程度：退貨、挑揀、重工、
停線、報廢及客訴等結果加以綜合。發展一套以總品質成本並應用預置成本之矩
陣結構及目標管理於此供應商績效評估之規劃與建立。整個目標在於供需雙方均
可降低成本、提高效率，造成「雙贏」之結果。期望提供供應商與製造商對不同
情況下評估選擇之參考。本研究建立模式之後並以一產業進行其可行性之分析與
探討，以增加其實用價值。本研究之研究目的如下：

一、發展一套以顧客滿意、總成本衡量主體及以品質目標為基礎之績效評估模
式以描述供應鏈中之品質績效評估系統，此模式可應用於協助製造商選擇
最合適之供應商。
二、延伸所發展之模式，以製造商在內、外部顧客的品質問題為主軸，除傳統
的預防、鑑定、內部失效及外部失效成本外，也將一般業界較少衡量的隱
藏品質成本(Hidden quality cost)重新定義為可加以衡量的衍生成本，並納入
系統中。並運用本身現有之標準作業程序於建立合適的成本衡量計劃，以
達到模式一致性、客觀度及有效性之要求。
三、討論製造商面對來自不同產業、不同條件之供應商時，如何選擇適當之供
應商及配合條件。
四、以電子產業之個案研究的數據來驗證本研究所建立之模式的可行性與適用
性。

第三節 研究範圍與限制

本研究架構探討的範圍限於「供應商–製造商–顧客」三階段之品質模式，

3
將三階段之供應系統左右上下延伸即可瞭解整個供應系統。具體而言，當供應商
的品質水準達到製造商的要求時，對製造商而言，也能更容易的達到顧客的要求。
同時，本研究的研究範圍僅限於製造業，無實際產品產出的行業如服務業，不包
含在本研究範圍之內。
本研究除了為個案公司規劃一套品質成本制度，更期望藉由品質成本制度的
導入，能有效提供品質成本相關資訊，作為各階層分析與探討品質問題的根據，
作為改善決策與執行的參考指標，品質績效主要分為產品品質達成水準、服務品
質、可靠度等，本研究探討之範圍以供應商之產品於交貨後達到品質要求之目標
值與否及所造成的衍生性品質活動，探討這些品質問題的肇因及其衍生品質問題
之解決而產生的總使用成本（Total cost of utilization）為主。本研究以個案公司
的現況，預期建立的品質成本制度能達成如下的功能：
(1) 有效衡量品質活動及改善的績效。
(2) 發現品質問題嚴重程度，尋求改善的機會。
(3) 提供品質成本資訊，作為管制資源投入的依據。
(4) 可有效地的進行供應商評鑑，確保供應商之供料品質。

品質成本制度雖然具備上述重要功能，也對企業永續經營產生關鍵影響，卻
只是一套配合企業經營模式所規劃的作業流程，將企業營運過程中(銷售、設計、
製造安裝、服務)所投入的成本，經過制度化的流程設計，有系統的認定、分類與
分析，提供經營者及各階層員工決策及執行的參考指標。
品質成本制度在功能上有下列的限制，應對其深入了解，謀求改善措施，才
能真正發展品質成本制度的功效。
(1) 品質成本只提供品質問題的訊息，不能提供解決之方案。
(2) 品質成本不能提供產品品質的行動步驟。
(3) 將品質以金額表示，可能使管理者重視短期成本之下降，而誤導了品質計
劃之執行。
(4) 提昇品質之努力與成果經常不能在同一時期表現出來。
(5) 可能會忽略了重要的品質因素，如因品質不良導致的銷貨減少。
(6) 品質成本也可能包含不適當的因素在內，如降價求售可能是促銷的方法，
而非不良的品質所造成。

4
 (7) 品質成本所牽涉的估計及分攤可能發生的錯誤。

針對上述有關品質成本制度在功能上的限制，若能於制度規劃初期，就其產
業特性與經營模式，輔以其他品管手法與改善工具，作為品質成本制度的延伸，
將使品質成本制度發揮其預期的功能。
目前各企業大部分皆已導入 ISO-9000 品質保證制度，提供品質成本制度推動
中，有關文件、記錄及品質活動等完整的管制體系，有助於品質成本制度的落實。
而全面品質管理(TQM)的理念，甚多企業在導入後亦已證實其提昇品質水準功能，
其所運用的管理手法與改善工具，在分析品質問題與改善經營績效上的功能，能
使品質成本制度的功能充份發揮。

第四節 研究架構

本研究之研究架構可分為以下幾部分：
一、確定研究主題：確定研究範圍、目的等等。
二、相關文獻回顧：收集過去相關研究與文獻，文獻回顧主要分為採購行為及
採購策略的演進、供應鏈管理、全面品質管理、供應商評估方法及其比較、
作業基礎成本制及品質成本等六部分。
三、發展顧客導向型及預置成本方式之總成本型供應商績效評估模式之架構：
結合延伸相關文獻中對一般性供應商績效評估系統加以檢討，將其應用於
成本考量且以客戶滿意為中心、低總成本為導向之供應商品質績效評估模
式之規劃及建立。
四、模式建構與「績效」參數界定：針對建立顧客導向型及預置法總成本型品
質績效評估模式，界定「績效」參數並探討指標參數的意義及改變時之影
響。
五、品質情報資訊系統建立：本研究將開發一電腦化品質情報資訊系統並採取
個案研究之方式，驗證此模式之適用性及敏感度分析。
六、結論與建議：提出本研究之結論與未來研究之方向。

5
 其流程如圖 1-1 所示：

確定研究方向

採購策略，供應商績效評估，供 全面品質管理，品質成本及作業
應鏈管理相關文獻及經驗回顧 基礎成本制相關文獻回顧

模式建構與「績效」參數界定

發展顧客導向型及預置法總成本型之
供應商品質績效評估模式

品質情報資訊系統建立

驗證此模式之適用性

結論與未來研究方向

圖 1-1 研究流程圖

第五節 論文撰寫結構

本研究共分為五章，內容簡介如下：
第一章為緒論，乃針對本研究的研究背景與動機、目的、架構及論文撰寫結
構做簡單說明。
第二章為文獻探討，本研究整理出國內外學者之相關研究，第一至第六節分

6
別從(1)採購策略的演進、(2)供應鏈管理、(3)全面品質管理、(4)供應商選擇與績效
評估方法、(5)品質成本相關理論及、(6)作業基礎成本制等六方向來進行文獻探討。
第三章為本研究嘗試先將衡量供應商績效的考量從傳統的以進料檢驗主要考
量延伸至以顧客滿意為導向的出發點。第一節針對本研究所要建立的顧客導向型
供應商績效指標作界定。第二節討論本研究要建立之模式的供應商品質情報其來
源及操作方式。第三節涵蓋演練此模式各項指標及其相關數據並嘗試用實例在傳
統模式及修正後之模式作比較。顧客導向型模式已將製造商之各階段品質結果或
各種情況發生後的處理行為納入評估體系內，這也是本研究要強調的模式敏感度
及完備性。
第四章是本研究嘗試先將衡量供應商績效的眼光從一般業界的降低購買單價
再延伸至以降低總成本為導向的出發點，先探討只看單價的缺點及應用上的困難
點。第一節針對本研究所要建立的總成本導向型發展品質成本衡量系統。第二節
界定供應商績效指標與評估模式，探討本研究要建立之模式的供應商品質情報其
來源及操作方式。第三節涵蓋演練此模式各項指標及其相關數據並嘗試用實例在
模式運用作比較。
第五章研究結論與建議。第一節針對本研究所得之研究成果作統合性的描
述，第二節則是對未來後序研究者，提供未來的研究建議。

7
 第二章 文獻回顧

在最近國外的相關研究中，在供應商與企業的關係方面，有學者認為應該讓
供應商參與企業產品的研發與長期目標的發展。有學者建議與供應商建立長期合
作關係或是與供應商進行策略聯盟(Zweben, 1997)。而對於供應廠商的管理方面，
則有人建議企業利用自動化電子資料交換系統(EDI)和網路(如 Internet)等設施，將
買賣雙方連線，以利資料之共用及傳送(Ross, 1996)。也有建議採用供應商分級制
度者，其重點在於設法建立供應鏈(Supply Chain)(Monczka et al., 1998)。由於及時
系統(just-in-time; JIT)的觀念及作法日漸流行，有些人認為及時採購(JIT purchasing)
可以降低存貨成本、確保交貨時效穩定(Cheng and Podolsky, 1996; Krause et al.,
2001)。
由於這種及時採購觀念的影響，採用及時採購做法的企業不斷增加。因此，
國外企業改採少數供應商的趨勢已經流行起來。這種作法固然有其優點，但不可
諱言的，這種作法也有減少供應來源的缺點。假如企業過度倚賴少數供應商，便
可能因而喪失其他供應來源所提供的資訊及其他服務(Christopher, 1998)。除了及時
採購的觀念之外，由於全面品質管理(Total Quality Management; TQM)的觀點已經
在全球普受重視，也有人建議企業引進全面品質管理的概念及作法，以便全面提
高採購管理的品質(Pyzdek, 2001; Breyfogle et al., 2001)。
一般而言，選擇供應商須經過評估。評估的因素有以其競爭能力、品質、管
理能力、財務狀況作為評選依據者(Copacino, 1997)，亦有以信賴度、配合程度等
作為主要評估指標者，也有以成本、績效、服務及客戶滿意度作為依據者。除此
之外，為提高內部採購績效，也可以利用價值分析法(Value Analysis; VA)評選供應
商(Degraeve and Roodhooft, 1999)。原則上，選擇具有全面品質計劃、JIT 生產與後
勤，以及具有成本服務競爭力的供應商，應對企業有利。在供應商之選擇因素方
面，大都以品質、價格、交期、創新為主，另外尚有以技術、設備、產能為選擇
的根據者(Schorr, 1998; Dahlgaard et al., 1998)。
採購相關研究經由國內外學者及專家長期廣泛地探討之後，已逐漸成為一個
成熟的領域，為了更廣泛地來探討採購相關文獻，本研究整理出國內外學者之相
關研究，兹分別從(1)採購策略的演進、(2)供應鏈管理、(3)全面品質管理、(4)供應

8
商選擇與績效評估方法、(5)品質成本相關理論及(6)作業基礎成本制等六方向來進
行文獻探討如下。

第一節 採購策略的演進

採購的意義

採購的定義，經由多位學者的討論，已經有很完整的結論。但根據不同的觀
點，有不同的看法，而這些看法之間有其差異但並不矛盾，不過其詮釋方式卻有
迥然不同之處(Dobler and Burt, 1996; Arnold and Chapman, 2001)。對於採購之定
義，Russell 與 Taylor (2000)即認為：「所謂採購，是以適當的價格向合適的供應商
購買符合需求質、量的商品。供應商應於約定期間內將貨品送達正確的地點，並
應提供合理的售前及售後服務」。
美國學者 Dobler 及 Burt(1996)則認為採購的目的共有八項，如下所示：
(1) 不斷的提供企業活動所需的物料與服務。
(2) 以對公司最有利的價格與方式，取得物料。
(3) 將保管存貨的成本降至最低。
(4) 積極尋找可替代物的來源。
(5) 與供應商保持良好關係，以確保貨源穩定。
(6) 與其他部門保持最佳的協調，以整合關係。
(7) 培養採購部門的優秀人才。
(8) 建立一套制度及程序，使採購部門能以最低成本完成上述幾項目標。

採購的變遷

過去十年來，採購行為發生許多重要的改變：如增加合作、外購、全球化等。
買方與供應商之間的關係由對立的狀態演變為合作的模式 (Matthyssens and Bulte,
1994)。

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 從 到

敵對模式 合作模式
艱苦的談判(一年一度的) 互動與溝通(持續的)
價格是中心議題 負面的 品質與供應商的能力
短期合約 副作用 長期緊密的關係
對每一個零組件採取多重供應來源 和新的 單一或雙重採購來源的趨勢
購併供應者的威脅 趨勢 外購和共同製造
戰略性採購 策略性的供應管理

圖 2-1 採購態度和行為的改變
資料來源 : (Matthyssens and Bulte, 1994)

在敵對模式中，採購者追求每單位零組件的最低成本，也要求服務、整體一
致性和高度的生產彈性。這種模式的缺點：第一，被剝削的供應商無力投資於新
機器設備或新產品。但是採購的公司們漸漸明白，這種敵對關係只能帶來短期的
節省。第二，與為數眾多的供應商配合將造成投入的不一致性，產生生產瓶頸以
及沉重的行政負擔。除了這些負面的效果之外，庫存、生產和品質的新見解亦將
採購者推向合作模式。供應商與採購者以策略性的觀點發展緊密的連結關係。除
了研發的互補和槓桿作用之外，全面品質管理(TQM)和 JIT 觀念對採購態度的改
變，也扮演重要的角色(Monczka et al., 1998)。
JIT 的觀念：貨品在系統內的流動要盡可能的平順，消除不必要的浪費。要達
成這種理想化的流動，基礎的觀念如全面品質管理，包括機器的預先維修以避免
當機、瑕疵品和再製的程序；供應商的品質是關鍵；避免持有庫存的必要，供應
商自己必須徹底執行品質控制或以零瑕疵的基礎來工作；供應商在新產品設計階
段就參與討論，以達到最適的品質(所謂共同設計)。若無可靠的供應商，就必須
建構供應商發展計畫、合資計畫和先應性的計畫（諸如廠商調查、品質評估及產
能衡量等作業）。整體而言，JIT 將導致組織內外部成員，在過程中產生一種較整
體與和諧的互動關係。例如與供應商組成改善專案小組，且共同分享成本的節省，
逐漸以較長年限的合約來與供應商合作。傾向於採取單一或雙重採購來源。合作
和參與常導致供應商數量的降低。要成為長久的供應商，必須做到顧客導向、持
續致力於降低成本、提高品質、服務及交貨績效(Pooler and Pooler, 1997; Riggs and
Robbins, 1998; Cheng and Podolsky, 1996)。

10
 總之，採購已經演進為供應管理，甚至是供應鏈的管理。採購的本質已從定
價的作業變成產能與技術的配合功能，負責技術資源供給並參與事業重要決策。
因而，是加強的合作行為和公司間的長期合夥關係。這意謂著供應的決策複雜化，
功能部門參與所謂的採購中心或決策單位。在重視供應商品質、交貨績效、策略
能力以及有全球採購策略的公司中，即使是採購相當簡單的零組件，跨部門與組
織層級的水平或垂直的參與也很重要。此外，網路關係也使決策單位延伸到採購
公司的領域之外(Russell and Taylor, 2000)。
有效採購的演變，從以往的事務性、技術性工作，變成重要的企業功能，因
而會影響到採購人員的工作內容。從採購技術員演變成一個供應的策略家。不再
被動等待潛在供應商主動接觸，策略家採取先應性的措施。主動接觸並嘗試說服
供應商為其發展及製造量身定作的新產品，或作為替代的第二供應來源(Arnold and
Chapman, 2001)。

採購的策略

長久以來採購的目標就是盡量將採購費用壓低，而今日採購對競爭力的貢獻
卻是最優先的考量。不僅要求效率，交貨速度、彈性、品質和創新都是必要的。
採購功能的發展造成與供應商之間的不同的關係型態，這些關係形成不同採購策
略的基礎。

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 表 2-1 三種採購策略的特性

策 略 強勢策略 調控策略 合作策略

項 目 (Power) (Tuning) (Cooperation)
與供應商間的界線 僵化 彈性的 模糊，確保彼此的可接
近度
與供應商的關係 敵對的 分工合作 共同的目標
配合的活動
選擇標準 價格與採購條件
整體取得成本 勝任能力
所有權成本
選擇技巧 報價、競標 供應市場研究 全面篩選
賣方的評量
交易的目標 產品 擴充或應用的產品 績效
產品規格 完全由一方或買賣雙 配合擴充或成本工程 根據功能的描述, 供
方所發展 要求的實驗性企畫 應商早期參與
實體分配與品質控制 獨立的 任務分配 整合的
供應商的數目 很多同等的供應商 一些優先的供應商和 少數共同製造商與合
主要的賣方 夥人
採購人員的角色
--外部 技術和戰術專家跟隨 逆行銷人員 關係經理人
--內部 者 團隊領導者 聯絡人, 仲介者

資料來源 : (Matthyssens and Bulte, 1994)

在強勢策略中：供應商與買方視彼此為對手。雙方的活動界線分明。買方的
角色限定於和潛在的供應商談判價格與附帶條件。
調控策略包含更多。整體的報價必須配合買方組織的要求，例如包裝、實體
分配等都需列入考量。雙方的界線是彈性的。為了達到最低取得成本，採購人員
需在公司內部諮詢其他部門。
合作策略更進一步。公司採購的產品並未事先決定。在決定採購之功能要求
後，產品便依據此要求，與選定的供應商一起發展出來。結果是雙方配合的活動
增加，界線變得模糊。採購人員的功能變成內部使用者與供應商之間的聯絡人或
仲介者，為共同的目標而努力。採購策略的選擇因公司的事業策略、能力與權力
而異。公司多數同時採用不同的採購策略，依採購物品的本質、供應市場的複雜
度和採購的條件限制而定。生產、品質、創新策略的改變以及對採購的產品與市
場的經驗累積會導致採購策略的改變。
Ptak 等學者認為有七個項目對達成預期目標而言是必要的，包括在製造目的

12
方面、持續改善的範圍、消弭浪費、供應商之品質管理、製造控制、員工參與程
度與專注於全面品質等 (Ptak and Schragenheim, 2000; Weele, 2000)。
由以上國內外學者之研究可發現一共通點，即不論所研討之重點為何，供應
商皆為關切的問題點，可說是推動 JIT 生產系統之關鍵性因素。

第二節 供應鏈管理

近年來，隨著科技的進步、管理技能不斷的提昇，引伸許多新的管理概念及
做法，例如企業資源規劃(enterprise resource planning; ERP)、供應鏈管理(supply
chain management; SCM)及客戶關係管理(customer relationship management; CRM)
等，其中以供應鏈管理對採購影響最為深遠。本節將以供應鏈管理為主題，進行
相關研究探討。

供應鏈管理之涵義

(1) 供應鏈的定義
何謂供應鏈？依據 Thomas & Griffin(1996) 及 Schorr (1998)的定義，所謂供應
鏈管理指的是在供應商、製造商、裝配廠與配送系統間原料流與資訊流的管理。
採購部門已從以往為某部門的附屬功能的部份提升到更高的層次，必須將其
與生產及業務部門等加以整合，才能發揮最大的效用。以宏觀的眼光來看，採購
管理包含從原料供應商到子系統供應商、裝配廠、配送系統到最終顧客間之原料
流、產品流與資訊流的掌握，其架構如圖 2-2。

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 資訊流 (Information)

Raw material Sub-component Assembler Distribution customers

Supplier supplier manufacturer system

原料 子系統 裝配 配送 顧客
供應商 供應商 製造商 系統

物料流 (Material flow)

圖 2-2 供應系統圖
資料來源 ： (Thomas and Griffin, 1996)

根據 NAPM（美國採購管理協會）的定義，所謂的供應鏈，指的是由一群供
應商所構成，從參與原料的取得開始，為產品從事不同附加價值的加工，並製造
出最終顧客所購買的成品或服務。其中，供應商們各司其職，共同完成供需的要
求。因此，處於供應鏈上的成員，通常都扮演兩種角色，既是供應商又是客戶(黃
智偉，2000)。

(2) 供應鏈管理的定義

供應鏈管理(SCM)的概念最早是由 Houlihan 提出，是企業物流領域中一項重

要的發展，其發展的初期是利用工業動力學的觀念及技術來處理實體配送及運輸
作業等相關問題(Houlihan, 1984)。學者 Christopher 於 1998 年，則提出供應鏈管理
應涵蓋由供應商經過製造程序與配送通路後而送達最終消費者之商品流動過程的
範疇(Christopher, 1998)。

綜合一些學者及專家的看法，謹將供應鏈管理的定義整理如表 2-2 所示：

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 表 2-2 供應鏈管理之定義
學者 內容
Steven,1989 供應鏈管理為透過資訊流之傳輸及物料流之回饋將物料供應商、生產
設施、配送服務以及顧客連結在一起之管理哲學。
供應鏈管理是處理從供應商到最終消費者之物料規劃及管制之整合方
Ellram, 1991 法，並且以組成通路中所有成員之利益為依歸，透過成員間共同管理
及規劃的一致性，在滿足通路之顧客服務水準之下，使現有資源獲得
最充分的運用，以鏈為稱謂尚稱簡單，實際上讓物料流通之過程常以
「網路」式結構出現。
Cavinato,1992 供應鏈管理是管理從供應商的供應商，到客戶的客戶之間，所有一切
與成品相關的生產與配給作業。包含了計劃、供應商尋覓、製造與交
貨。
Copper, 1994 其內涵在對原物料供給到商品配送等全體通路成員的管理，而不僅侷
限於單一企業。亦即將物流通路所有成員視為同一個實體，並以生產、
配送及行銷等活動作業制訂決策之層次。
其目標在於創造一個無組織界限的供應鏈，透過通路成員之緊密連結
Copacino,1997 與合作，以加值合夥關係共同運作，期在合理成本的前提下創造最大
消費滿意度，並降低通路存貨及資產投資，增加消費者對產品的選擇
權利。
Schorr,1998 認為供應鏈管理是一個跨越組織與公司所建構的全面系統，來服務最
終客戶，並創造最高的利潤價值。
Russell& 供應鏈管理是找出並管理採購組織運作系統中，最關鍵的一串供應鏈。
Talyor ,2000
Arnold & 管理從供應商開始到最終使用者間之產品與資訊的雙向流動，以達成
Chapman,2001 有關計畫、尋求資源、收料、生產製造及配銷之成本降低與周期時間
之減少。

資料來源: 本研究整理

從這些定義不難看出，供應鏈管理牽涉的層面相當的廣。除了傳統採購領域
涵蓋的範疇之外，供應鏈的一端延伸至其供應商的供應商，而另一端則延伸至最
末端用戶。供應鏈是組織價值鏈的上游部分，它所肩負的責任是在適時、適地及
適當的品質情形下，確保採購到正確的物料、勞務和技術。價值鏈則是一系列組
織的延伸，往上推展到原物料供應商，進行一連串附加價值的作業，並製造出最
終顧客所購買的成品。
15
供應鏈管理的目的及做法

供應鏈管理的概念，是整合或評估一個公司所能參與的所有作業環節，從供
應端至客戶端，使這個整體系統發揮最有效的運作。所以，供應鏈管理實際上可
稱為是一種概念，而非一套作業方法，除了製造業外，供應鏈管理的概念亦可適
用於其他如服務業、流通業、政府機構以及慈善機構。
其主要的目的則在減少浪費及無附加價值的作業，如過多的搬運頻率、過多
的原物料及成品存貨；增加給予客戶的服務；改進供應鏈之間的溝通，如增加資
訊流通的速度、時效、準確性、及資訊的分享；減少作業週期，如新產品開發週
期及訂單處理週期；改進協調工作，如持續通路的改善、成員對整體目標的瞭解。
其具體的做法有下列八點(Weele, 2000)：
(1) 共同降低供應鏈內之存貨
(2) 注重整體供應鏈之效率
(3) 長期合作及資訊分享以促進規劃與監控
(4) 分攤風險與報酬
(5) 公司內部與供應商及顧客之各階層皆充分了解其重要性而互相合作
(6) 持續分享共同規劃
(7) 減少合併供應商與配銷商及運輸商之數目
(8) 應用資訊科技連結相關作業流程

供應鏈管理的績效評估

現今具前瞻性觀念的公司，將產品從原料、製造、運輸、配銷至顧客手中的
一連串過程視為一個整體系統來看待。由於市場變動迅速，公司也不停並改變其
供應鏈的結構，來增加效率，控制成本並改善顧客的滿意度。因此，公司對於供
應鏈管理的優劣，將直接影響到公司的獲利能力與市場占有率。在全球化的現今，
雖然組織管理與評估較以往更加不容易，但公司仍需要一套有效的衡量指標，以
全球運籌的角度來評估公司的績效。
Saunders(1997) 及 Weele(2000)等學者認為要有效的評估一個位於全球經濟

16
體下供應鏈的績效，可以遵循以下三個基本步驟：
(1) 瞭解目前營運的流程現況
(2) 確認影響公司營運的重要因素
(3) 確認誰使用何種衡量以及為什麼使用。

不斷變動的供應鏈需要不斷更新的績效評估衡量指標， 所有的指標設計都必
須基於一個基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。同時，指出供應鏈績效
評估衡量指標主要為顧客服務、成本管理、品質、生產力及資產管理等五個因素，
其詳細內容整理如表 2-3 所示。

表 2-3 供應鏈績效評估衡量指標
衡量因素 顧客服務 成本管理 品質 生產力 資產管理
評估指標 1. 顧客滿意度 1. 物流成本 1. 運交可靠度 1. 資訊系統的 1. 存貨周轉率
2. 產品多樣性 2. 回應速度 支援 2. 資產報酬率
3. 交貨速度 3. 訂單的組合 2. 訂單滿足率
性 3. 出貨前的通
4. 交貨方式的 知
便利性

資料來源: 本研究整理

採購在供應鏈管理中所扮演的角色

採購在有效的供應鏈運作中，扮演著相當重要角色。採購作業(Purchasing)及
物流作業(Logistics)，在公司內部與各公司間資訊的流通佔有相當多的比重。主要
的作業包括下訂單、追蹤訂單、開立發票、接訂單、貨品運輸倉儲和資金移轉以
支付貨品及勞務。
不少公司的採購及物流單位已經使用電子資料交換(EDI)、條碼以及各種資訊
技術的運用，將各公司間的連繫更加緊密。採購可以把使用的心得及經驗，提供
給供應鏈中的各成員作為參考。同樣的，採購經理人對於合約談判，及促進採購
人員與供應商之間的互動，有相當豐富的經驗，這些專門的技能，更可以利用來
建立公司間的連繫，以架構完整的供應鏈體系(Ptak and Schragenheim, 2000)。
由此可見，採購在供應鏈管理中是扮演非常重要的角色。有些公司，由於採

17
購所涉及的組織功能領域較為廣泛，已經有與組織其他功能，及其他公司連繫交
往的經驗，並且採購決策與公司資金有著相當大的關連性，供應鏈管理的運作甚
至由採購部門來主導。

供應商管理與供應鏈管理

供應商管理，主要是指個別地管理每一個供應商。至於供應鏈管理，依其字
義則解釋為同時管理供應鏈上的許多不同成員。一般而言，管理個別的供應商，
只是整個供應鏈活動中之一個部分而已。如前所述，原物料的品質對公司產品品
質影響重大；然而就另一方面來說，供應商提供產品的品質同樣亦取決於他的供
應商所提供產品的品質。過去，公司內部部門與部門間過於強調獨立性，部門間
產生溝通的障礙，但所謂的物流管理不但公司內部銷售、原料、生產等部門的整
合，更進一步應該打破供應商與顧客間的「障礙」(Maloni and Benton, 1997)，這樣
的情形正說明了供應鏈管理的重要性。

供應鏈管理的重要性

供應鏈管理傳統上是處理顧客需求的改變。當供應鏈的任何一環產生變動，
系統中的每一部份都必須隨之作一些調整，因此當變動發生時，必須將處理應變
時間減至最短才能有效的符合顧客需求(Hadavi, 1996)。
Bridleman and Herrmann(1997) 及 Zweben(1997) 認 為 在 企 業 資 源 極 佳 化
ERO(Enterprise Resource Optimization)系統中，產品生命週期縮短已成為一種趨
勢，製造商為了以最佳成本提供顧客最好的產品，必須與少數關鍵供應商建立策
略性的合作關係。如此當新產品引進或產量需求增加時，供應商能有足夠的能力
滿足增加的需求。因此，製造商的基本目標即是整合顧客需求與供應商製造能力。
在對供應鏈管理之定義與其實施方式有基本瞭解後，不難體會到不論從存
貨、品質、交期與成本等各方面來考量，供應鏈管理都有其必要性，傳統上強調
的是物流管理的重要性，然而，今日必須從企業間的觀點來將供應商與顧客納入
整個供應鏈體系，才能達到更好的效果。在相關文獻中，由於供應鏈管理的重要

18
性是近幾年才被強調，大部分的文獻探討的都著重供應鏈管理概念、意義、目的
等等，主要以兩階段供應體系「供應商對製造商」或「製造商對供應商」為探討
對象，對三階段以上的供應體系及實施供應鏈管理的作法卻不夠充足與具體。因
此，本研究將以供應商選擇中最重要的影響因素為基礎，以「品質」及「成本」
的觀點探討在供應鏈管理中，如何適當的評估並選擇供應商，以滿足顧客對品質
的要求。

第三節 全面品質管理

本節以全面品質管理 的基本概念為基礎，一方面說明全面品質管理的定義，
另一方面說明全面品質管理系統之強調重點，來了解重視「顧客導向」的精神及
真諦。

全面品質管理

1. 定義：美國國防部在 1989 年對「TQM」定義如下：

「TQM 是一種理性思考方式與一組指導原則，作為持續改進組織的基礎，他
利用數量方法與人力資源，以改進所獲得的產品與服務品質，及組織內的所有作
業過程，以符合顧客現在與未來的需要。它是以規則的方法，整合基本的管理技
術，現有的改進努力，以及技術工具，集中全力於品質改進的工作上。」(林正明，
2000)。
1991 年美國國防部重行將 TQM 定義為：「TQM 是顧客導向的管理方法，它
強調有效運用人力資源及應用數量方法，從不斷改進過程著眼，以提昇產品與服
務品質。」(林正明，2000)。

2. 觀念：林公孚(1998)認為 TQM 的觀念實源自於品質革命的基本精神：

(1) 顧客導向：以顧客需求為依歸，做到超出顧客的期望與需求。
(2) 品質第一：當品質、成本與交期發生衝突時，永遠將品質列為第一優先！

3. 特質：根據朱蘭博士(Juran, 1998)在其「第二次世界大戰與品質運動」一文中談

19
 到的美國企業經營成功的策略光譜--TQM，歸納出 TQM 的特質如下：
(1) 以顧客滿意為目標。
(2) 高階管理者負責品質。
(3) 以人為核心：重視員工教育訓練，全員參與，團隊合作及賦權與能。組織
層級中所有人員都接受品質管理訓練，用自主管理、自主工作小組等方式
取代泰勒制度。
(4) 運用方針展開，亦結合企業策略展開之方法改善現況，將品質目標納入到
企業長期計劃，將目標展開轉化成行動。
(5) 充分運用團隊力量，分為二類：
其一為推展高階方針及部門內橫向活動，
其二為推展第一線現場員工之自主性活動。
(6) 將品質改進應用到業務過程。
(7) 結合再造工程，將它視為 TQM 之一環。
(8) 持續不斷地改進品質。

4. 意識：TQM 是否成功決定在組織內員工是否具備下列意識 (Evans and Linsday,

1999)：
(1) 團隊意識：團隊重於個人，凡事以「我們」為出發點，產生「我們」的團
隊文化。
(2) 問題意識：視問題為改進機會，主動發掘問題。
(3) 改進意識：永不滿意現狀，時時追求革新，持續改進現狀。

5. 真諦：全面品質管理的真諦是(楊錦洲, 1997)
「做好品質管理，不只是品管部門或是品管人員的責任，而是公司全體人員
的責任。因為全面品質管理的推動，是訴求一種以品質為先的企業新文化，由人
員的意識、觀念、習慣及行動做起，運用適切的改善手法，持續性的改善、提昇
公司產品及服務的品質，進而使顧客有高的滿意度。」的運作加以掌握，因此，
管理者必須對此有所體認與改變。
企業為了提高競爭力因而採用各種的方法、工具，但品質的提昇以符合顧客
需求，是一項重要的因素，而全面品質管理(TQM)的實施是為了符合企業內外部顧

20
 客的需求與期望，提昇顧客滿意度，結合全體員工和協力廠商，共同以最有效、
最經櫅的方式達成企業目標。因此全面品質管理在提昇企業整體的品質上，具有
非常重要的地位。
承上所述全面品質管理所含蓋的範圍很廣，因此以下就全面品質管理(TQM)
的定義，基於環境背景及切入角度的差異，由各方學者對 TQM 的定義歸納出不同
的看法，如表 2-4 所示。

表 2-4 全面品質管理的定義
來源 TQM 定義
Juran & Gryna 是指引達到取悅顧客、授權員工、高利潤及低成本等活動的系
(1993) 統。其最近強調在顧客滿足、品質概念的廣泛運用和所有員工的
參與。
ISO 8402 (1994) 組織的管理方式，係以品質為中心，基於全員參與，透過顧客滿
意而達到長期成功的目標，並使組織全部成員與社會均蒙其利。
Chase & 是整個組織的管理，以使它能駕馭對顧客很重要之產品和服務。
Aquilano (1995) 此一定義不單是符合規格並且超越它。
Kano (1996) 一種組織性的、科學性的及全公司的活動其用於對顧客重要處
所，其主要目標就是以滿足顧客/使用者的滿意來達到公司營業
及利潤的提昇。
Bank(2000) TQM 不僅是一種企業經營的理念，且同時也是代表企業組織持
續改善的基礎和指導原則。它應用數理方法及人力資源以改進本
身所提供的物品和服務，以及組織內所有的過程，以符合顧客目
前與未來的需求。TQM 整合了基本的管理技術、現有的改進效
果和在維持改進下的技術工具。
Evans & Dean(2000) TQM 是整理性的，不但是系統的整合，其公司裡各部門及所有
成員均需參與，故全面品質管理是以顧客滿意為導向。

資料來源：本研究整理

綜合以上各家學者的觀念，TQM 應是全面性的考慮，包含技術面及管理層面；
而技術面即 TQM 集中在工具和技術及系統性衡量、工作流程的控制、執行標準的
保證與減少變異，而管理層面即擴展組織的顧客導向、訓練、工作團隊、員工參
與及文化改變等。
然而二十一世紀在產品品質上的一個重要課題，應是將現在所發展的觀念技
術、資訊的導入和具體化才是促使品質更能符合顧客要求的一項目標，因此
Quzai(1995)及 Evans and Linsday (1999)也提出了 TQM 會應用資訊及技術於流程來

21
達到一連串的改善，以使得顧客滿意，它也說明了成功的模式是依靠在供應商策
略、製造者本身的製造流程、顧客等三方面的。

第四節 供應商選擇與績效評估法

供應商選擇標準的演化

由於合夥關係已經逐漸地轉變為長期導向，這使得供應商的選擇程序更為複
雜。傳統的供應商評選模式是針對各個準則的變數量化並配合供應商的經營績效
加以衡量，但是這種模式僅僅針對價格、品質、易取性以及相關因素來涵蓋製造
商所要求的準則，僅僅符合買方短期的需求的模式，反映出傳統的供應商選擇方
式，若是要發展策略性合夥的關係，在供應商選擇標準上的衡量必定要考量到長
遠潛力、未來動向以及關係的發展。

供應商的選擇

在現代競爭激烈的企業環境中，廠商的每一項企業機能均顯得非常的重要，
而「供應商的選擇」則是採購機能中相當重要的工作。換言之，一個有效的採購
部門，可持續的協助企業降低成本、增加利潤，而要達成此一任務，實有賴於客
觀、有效的選擇供應商。
傳統上，廠商對供應商物料的採購，常將重點放在價格與品質的考量上，較
少去考慮與供應商建立良好的夥伴關係，然而，在現今市場中，特別是採取
「供應商的選擇」儼然成為產品品質成功與否
Just-in-time（JIT）生產方式的廠商，
的關鍵因素，而且會明顯的影響到廠商的競爭能力以及生產策略的安排。正因為
如此，若能選擇優良的供應商，並與之建立長期的合作關係，形成一個相輔相成
的企業體，必能在瞬息萬變的市場中得到良好的利基，從而促進廠商的發展及競
爭力的提升。而在一項「供應商之評估與選擇」之評鑑，足見「供應商的選擇」
對廠商的重要性，以下就相關文獻作探討。

22
 供應商選擇之評估準則

在供應商選擇之評估準則方面，常需考慮一些有形和無形的因素，Dickson
（1966）便曾提出 23 項供應商評估準則，其中最重要的三項分別是品質、交期、
以及過去的績效歷史，Weber et al.（1991）則以 Dickson 的 23 項評估準則為基礎，
調查各項評估準則在不同的文獻上出現的頻率，從而決定各項評估準則的相對排
序，詳如表 2-5。
另外，Carter（1995）曾提出以七個 C 來做篩選，分別是能力（Competency）、
產能（Capacity）
、承諾（Commitment）
、控制系統（Control System）
、現金資源與
財務穩定性（Cash Resources and Financial Stability）、成本（Cost）以及一致性
（Consistency）；Anderson（1994）則是提出九個篩選要項，分別是財務狀況、進
展性或政擊性、產品品質、地理位置、庫存、廠房佈置、行政管理能力、工程技
術能力以及交貨狀況等，均可作為篩選替選方案之參考。

表 2-5 Weber 等人依 Dickson 提出之準則，調查其在不同文獻上出現之頻率

Dickson 準則 文獻出現頻率 Dickson 準則 文獻出現頻率
的排名 (%) 的排名 (%)
6 價格 80 18 包裝能力 4
2 交期 59 14 作業管制 4
1 品質 54 22 員工訓練 3
5 生產設備與產能 31 9 過程遵從性 3
20 地理位置 22 19 勞工關係記錄 3
7 技術能力 20 10 溝通系統 3
13 管理與組織 13 23 互惠安排 3
11 商譽與業界地位 11 17 印象 3
8 財務狀況 9 12 企業企圖心 1
3 過去的績效歷史 9 21 過去的交易額 1
15 維修服務 9 4 保證與申訴政策 0
16 態度 8

資料來源：(Weber, Curent and Benton, 1991)

而 Wilson(1994)也從事相關類似性的研究，由下表可以觀察出品質的重要性逐
漸地再增加，而價格的考量已經逐漸變為較不重要了，至於交期的重要性則是下
降，而製造商對於服務的要求則是越來越高。

23
 表 2-6 供應商選擇標準的演化比較
研究學者 供應商選擇標準重要性排序
價格 品質 交期 服務
Lehman and O’Shaughnessv (1974) (2) (3) (1) (4)
Evans (1982) (2) (3) (1) (4)
Ansari and Modarress (1990) (2) (1) (4) (3)
Wilson (1994) (3) (1) (4) (2)

資料來源：(Wilson, 1994)

Swift（1995）指出在多來源的情況下，評估準則強調價格、品質與交期，在
單一來源的情況下，評估準則強調技術支援與產品可靠度；Kasilingam and Lee
（1996）則提出需求性質、品質、採購與運輸成本、建立供應商的固定成本以及
接收不良品質零件的成本等項評估準則。
Patton（1996）則提出七項評估準則，分別是價格、品質、交期、銷售支援、
設備與技術、訂購情形、以及財務狀況；Tagaras and Lee（1996）所提出的評估準
則有成本（含直接成本與間接成本）
、交期、以及進料品質等；Lambert et al.（1997）
指出低價格並沒有比產品品質、交期或服務來得重要。
Goffin et al. (1997)等學者認為傳統採購決策在供應商選擇標準上比較強調單
位價格、品質一致性與交貨速度，而以供應商管理的觀點來考量，就必須要包含
更為廣泛的評估標準，包括總成本、品質記錄、TQM 的認知、及實施程度、及時
生產交貨的能力、財務的穩定性、環境標準、技術能力、策略貢獻性、售後服務
的彈性、保證、技術支援、企業的貢獻、組織文化、風險性以及創新能力。
Handfield et al.（1998）等學者提出可由下列的因素來評選供應商：供應商本
身的管理能力、員工能力，供應商的成本結構、全面品質管理的哲學、供應商的
製程與技術能力以及供應商的財務能力等六項。
經由以上對於供應商選擇標準的文獻探討，可以了解到在供應商關係管理越
來越重要的今日，供應商選擇標準已經朝向多重目標的特性發展，其複雜的程度
也越來越高，所以在不同的技術環境與採購參與之下，應該考量不同的供應商選
擇標準，才能提升新產品的績效。

24
供應商選擇標準的重要性

由於市場競爭的激烈，使得製造商與供應商的關係由短期的競爭關係轉變為
長期合作的聯盟、夥伴關係，而供應商的選擇標準也由傳統的定量績效參數：如
價格、交期、品質、服務，轉變為考量整體的績效能力、財務狀況、未來發展等
等的定性績效參數。
錢鑄鈞（2000）就針對過去供應商選擇標準加以研究，並且運用AHP模式來
發展出整體績效、技術能力、財務狀況、組織文化與策略及其他重要影響因素的
五個構面來進行實際模擬運作，研究者並認為運用這種邏輯式的分析方式，可以
確實地將定性與定量的資訊歸類，並且做出快速有效的決策，以評選出適當的供
應商，才能提昇製造商在市場上的競爭地位。
Degraeve et al.(2000)的研究就提到，企業為了要面臨21世紀的挑戰，應該要拓
展更為寬廣的供應體系，明確地定義選擇及評量供應商的標準來促進公司的製造
績效，研究結果也認為供應商選擇標準以及供應商參與兩個構面對於製造績效都
會有所影響，而且在實務上供應商選擇標準的運用已經非常廣泛，因此，在發展
供應商關係時，供應商選擇標準的重要性是不容忽視的。
林其平（2000）針對台灣主機板產業上游供應商選擇因素所做的研究也認為，
在主機板產業之中，由於強調品質導向，所以不論製造商規模大小程度如何，仍
然會將品質因素視為最重要的考量，作者也認為各產業的供應商選擇標準都有其
所著重的特質，應該要獨立地探討，才能夠了解各個產業的特性，並且運用適當
的供應商選擇標準來增進企業的績效。
Das and Narasimhan (2000)將供應商評估視為是採購功能的構面之一，並且研
究採購整合與製造績效的關連性，其研究結果指出，供應商評選與採購整合具有
密切的關係，而且供應商評選也會同時影響內部（成本、品質、運送）以及外部
（新產品導入市場的時間、顧客回應績效）績效。
由以上的文獻探討可以了解到不同的外在環境之下，製造商會考量與不同的
供應商合作來達到他的績效目標。
本研究整理國內供應商選擇相關研究中，提到的評選準則權重進行簡單的算
術平均，與 Weber et al.（1991）研究中所統計的國外文獻所提出的重要準則進行

25
比較，結果如表 2-7 所示：

表 2-7 國內外供應商評選重要準則比較表
準則排名 國內研究部份 國外研究部份（Weber,1991）
1 價格 品質
2 品質 交期
3 交期 價格
4 財務狀況 地理位置
5 合作關係 生產設備與產能
6 客戶結構 技術能力
7 生產技術 組織與管理
8 彈性 業界商譽及地位
9 回應速度 財務狀況
10 研發技術 過去績效

資料來源： (錢鑄鈞，2000）

由上述的討論中可以得知，在不同時期、不同環境下，所重視的供應商的評
選準則會有所不同，甚至國內外會因為產業特性不同，對供應商也會有不同的要
求。

供應商評選模式方法之比較

如何選擇供應商是採購的一項重要決策。以成本優勢作為競爭策略的企業，
其選擇的標準主要在於成本；而以品質差異化為競爭策略重點的企業，則以品質
的考量為主。因此，不同的企業可在選擇供應商時採行不同的標準。
由文獻探討所整理出的國內外供應商評選模式可以發現，近年來供應商評估
模式多利用機率與統計、數學規劃法、供應商概況分析法、多屬性效用術、成本
比例法、層級分析法、多目標決策法、模糊綜合評判等方法。以機率統計法來進
行供應商評選的研究如 Soukup（1987），分析各供應商在不同供應量下之單位成
本，再列出公司可能需求量及其機率，找出在不同生產策略（保守或積極）的最
佳供應商，而後續研究甚少繼續利用此方法進行供應商選擇之相關研究。
Weber and Current （1993）及 Chaudhry et al. （1993）等，以數學規劃法對
供應商評選問題求解。如 Weber 以採購成本為目標函數，以各供應商之最大訂單

26
數量、供應商產能、供應商交期等為限制式，求解各供應商之供應量與最低採購
成本。此法優點是利用數學工具進行求解所得到的解較為客觀，但其中有的變數
必須都是可量化的項目。
成本比例法運用於供應商評選的研究有 Timmerman（1986）
，Timmerman 以過
去各供應商的表現為基礎，計算品質、交期及服務的表現，除了供應商的報價外
再加上計算出的加成比例，以此算成的採購總成本為評選供應商的標準。
Thompson（1990）以顧客概況分析法進行供應商評選的研究，將各準則（現
有設備產能、製程設計能力、售後服務、生產彈性）等分別給予權數，對供應商
在各準則下可能的表現以蒙地卡羅方式來模擬，以模擬後各準則所得分數之總和
決定適當的供應商。
黃子賢（1998）利用多屬性效用術進行供應商評選的研究，其方法是透過效
用分析的方法，將評估多屬性效用函數複雜的問題，簡化成評估一系列單一屬性
的效用函數，求取價值函數及權重，再決定各供應商之表現。
Narasimhan（1983）、Nydick and Hill （1992）等均採用層級分析法進行供應
商之評選，以品質、價格、服務與交期為評選準則，對準則進行行業比較以求取
各準則相對權重，也以成對比較方法求取各供應商在各準則下的表現，經彚整後
即為各供應商之總績效。
李又樸（1993）在面對供應商選擇問題時利用模糊綜合評判法對供應商進行
評等，其衡量之準則為品質、價格、服務與交期，並請相關專家定出各準則下不
同等級表現（如優、良、普、劣等）之範圍（如良率 0.95-1.00 者為優）及隸屬函
數，再將各供應商表現數據與模糊關係矩陣進行計算，得到之模糊數經解模糊化
後即為該供應商表現。
陳曉琪（2001）將多目標決策法運用於供應商評選問題上，其研究以價格與
交期、生產技術與品質、財務狀況與聲譽、公司組織與理念、售後服務與合作等
為準則，以多目標決策為基礎建立一供應商遴選決策支援系統，決策只需將各供
應商表現經由系統輸入，即可得到各供應商表現之等級。而多目標決策使用於數
目標函數時，由限制式形成可行解區間，求得非劣解所產生的可行方案，可以解
決多目標要求下的決策問題。
以下將近年來使用於供應商評選模式建立模式的方法整理成表 2-8：

27
 表 2-8 近年來供應商評選模式建構方法比較表
研究方法 作法 特色/ 優點 適合運用時機 缺點
機率與統計 利用決策樹等方 利用機率統計等 供應商可能的表 機率認定方法無
法來解最佳之方 已被認同的方法 現及其機率已知 法涵蓋複雜多變
案 進行評選 時可利用 的可能狀況
數學規劃法 變數須是可量化 可求得整體最佳 所有準則都是可 不可量化的準則
的，以限制式與目 解 量化的項目 無法考慮
標函數求解
成本比率法 總採購成本與採 以供應商的採購 不需考慮其他非 非關採購成本之
購金額比率越低 成本比例為標準 成本準則時 準則被忽略
之供應商越佳
顧客概況分 各準則給予不同 以蒙地卡羅模擬 供應商表現可轉 模擬方式較複雜
析法 權數，以模擬結果 法進行評選作業 為分配時 且不易操作
選擇供應商
多屬性效用 將評估問題，簡化 以函數關係計算 準則、權重與表現 準則、權重和表現
術 成多屬性效用函 供應商表現 績效轉換成簡單 績效間的關係呈
數，求取價值函 函數關係 簡單函數關係
數、權重及供應商
表現
層級分析法 利用成對比較的 藉由簡單成對比 評估準則或方案 準則或方案太多
法則進行評選，並 較方式將受訪者 不多時 時，受訪者會有感
以一致性檢定鑑 感覺轉換成數字 覺錯亂現象
別問卷之有效性
多目標決策 多個目標函數，以 可解決多目標要 評估準則均為可 不可量化的準則
限制式形成可行 求下的問題 量化時較易實施 須配合其他方法
解區，求解各非劣 進行求解
解之可行方案
模糊綜合評 專家定出各準則 語意變數與可量 評估模式中同時 無法表現同等級
判 下各等級表現範 化變數同時考慮 具有量化與語意 表現方案之間優
圍及隸屬函數，將 變數時可適用 劣關係
供應商表現與模
糊關係矩陣進行
供應商表現計算

資料來源：本研究整理

除了以上較為常見的評估方法之外，尚有企業內自行發展的評估方法，如
VSP(Vendor Survey Plan)(Mirsky, 1997)，或較為繁複的 SPI(Supplier Performance
Index) (Monczka and Trecha, 1988; Monczka, Trent and Handfield, 1998)法等，但這些
方法中的若干參數，運用於企業界，或許主事者不客觀造成與實際情況相去甚遠，

28
因此尚不具通用性，本研究將對此方面進行探討以期有所突破。
上述評估方法普遍均有一缺點，不論是成本或是非成本模式或方法，都沒有
連結到「顧客滿意」程度或以顧客滿意為資料分析及決策的一部份。

第五節 品質成本相關理論

品質成本理論簡介

「品質成本」制度源起美國，深受企業界的重視，目前已經是品質經營中，
非常重要的品質管理工具，本節參考國內外學者所提出關於品質成本的理論與著
作，將簡述品質成本的緣起與發展現況，對於品質成本的定義、分類、以及品質
成本分類之間的關係，品質成本的功能與限制，以及最佳品質成本模型彙整如下：

有關品質成本內容的相關文獻

品管大師 Juran(1951)為品質成本分析之先驅，1950 年代即提出品質成本的觀

念，並將品質成本分為預防成本（prevention cost）
、鑑定成本（appraisal cost）
、內
部失敗成本（internal failure cost）及外部失敗成本（external failure cost）等四類。
依照 Juran 的觀念，預防與鑑定成本會使品質提昇，但內部及外部失敗成本則係由
於品質不良所致；因此，預防、鑑定成本與內、外部失敗成本呈反向關係，要減
少失敗成本，預防和鑑定成本必須增加。
Feigenbaum(1985)則估計品質成本中四類成本所佔的比率分別為：內外部失敗
成本佔 65-70%，鑑定成本佔 20-25%，預防成本佔 5-10%；可以清楚的看出大部份
的企業品質成本所花費比例最高的項目為失敗成本。
Hansen and Mowen (2000)亦提及品質成本約佔銷售額之 20%-30%左右，而
Atkinson et al. (1994)也研究指出品質成本約佔美國企業之總銷售額的 10%-20%或
更高。Harrington(1978)指出當公司減少壞的品質成本一半時，其所得到的金額會
比增加一倍銷售額所得到的錢來得多。
Mahesh & Campbell(1995) 曾 調 查 一 些 國 際 知 名 的 企 業 ， 如 XEROX 、
Westinghouse、Motorola 等企業，由於它們執行品質成本計畫已經有相當成就，所

29
以他們的品質成本從佔銷售額的 30%，下降到 2-3%左右。
Juran (1988)統計美國一般企業之內部及外部失敗成本佔銷售額的 50-90%，評
鑑成本佔 10-50%，預防成本佔 0.5%-5%。從這個數據來看，品質成本還有很大的
機會可以改善企業中不必要的損失。
Deming(1982)對品質成本的看法與 Juran 不同，他認為由於未符合品質要求的
成本與失去顧客信譽的成本是如此的高，因此根本不需要去衡量品質成本，因為
企業正確的品質目標應該是零缺點。
Crosby(1979)的看法與 Deming 相同，他認為「第一次就把事情做好」才能將
品質成本降到最低，因此任何作業均應以「零缺點」為目標，但他卻贊成對品質
成本進行衡量。
Machowski & Dale(1998)認為品質成本是企業分配資源的工具，他將預防成本
歸類於有附加價值的成本，而其他三項成本則歸類於無附加價值的成本。

有關品質成本績效評估分析的相關文獻

品質必須是全面觀點的企業經營管理，品質成本制度是建立在加強企業品質
管理能力的前題之下。在允許的範圍，每一塊錢花費，無可避免的將會直接和影
響到利潤。清楚的定義品質成本之顯著價值，達到清楚之定義，說比做的容易。
品質成本的蒐集最擔心的錯誤，僅發覺和蒐集到小部份的成本而代表全部。而且
企業當中還存在有許多看不到的品質成本。這是一個組織很正當的現象，不是全
部的付出都是有效率的，因為有一些無效率的地方隱藏存在和沒有去衡量，如此
造成錯誤影響管理效率。處理被隱藏的品質成本問題，就如同一件被接受的事實
經營成本。如果高階管理者取得所有的事實，將是需要借重品質成本來控制和衡
量(Krause et al., 2001)。
每處理一件確定的品質性能問題時，就傳達一件有形成本的回收，可以把它
歸於有價值。這是品質成本衡量的本質，在一個確定百分比的事實，可是，有形
成本的價值伴隨著可能超越純粹經濟效益的情況。例如：有甚麼行蹤不明的成本
在計劃的重要進程？品質問題在這裡比其他問題更經常出錯。但是所有有形的品
質成本，最重要的是對品質問題的影響、交期的延誤，和影響顧客對公司印象，
以及關聯到公司未來的利潤狀況(Ittner, 1999)。

30
 無形的品質成本，又稱之為”隱形品質成本”，這是最困難處理的。無論如何，
發覺到衡量失敗成本和”真實失敗成本”兩者之間的”相乘效果”，直接相關到品質失
敗，如同”冰山的一角”通常衡量得到的失敗成本比較真實失敗成本，至少三到四倍
是隱形結果。大部分的失敗成本是”隱藏”在水平面之下，經常是”使船沉沒”主要因
素。(Campanella, 1999)。

銷貨收入的 5% 報廢 重工

顯現的失敗成本
顧客抱怨 損耗

停機時間 降低產能

增加庫存 顧客流失

隱藏的失敗成本
增加改機 交期延

導期延長 不易或無法衡量的失敗成本 傷害品牌

喪失商機 銷貨收入的 25%-35%

圖 2-3 冰山的一角
資料來源：(Campanella,1999)

對利潤的負面影響，大部份是產品與服務出了品質問題，或從無效率的品質
管理所形成的結果。影響利潤是近乎動態的，每當一發生，是連續性的迅速擴張
到極限，一直至公司發現自己嚴重的財務困難，導因於兩個主要的影響，一是未
受到注意不斷增加的品質成本，另一方面是衰退中的企業品質形象。管理階層清
楚地瞭解到，品質的經濟效益。解決上述品質問題，提出一個有力的品質管理和
品質改進方案，配合品質成本制度全力的支援(Woods, 1994)。
實施品質成本制度，最重要的工作，是如何獲得合理的衡量。衡量不公平，

31
就好像裁判不公，無法使人信服，導致整個品質成本制度，失去功用。一般品質
成本的效益衡量方式，可分為以圖形、文字、量化（非金額）及金額等方式，當
然如果選擇其中任何兩種或兩種以上聯合使用表達並無不可。再加上品質成本項
目之間消長的關係，更是品質成本分析之重點(Atkinson et al., 1994)。以下將說明
幾位學者所提出的數個有效的分析法：
Feigenbaum (1985)以品質成本佔人工成本、製造成本、銷貨額及數量的百分比
作為品質成本的衡量指標：Shank and Govindarajin (1994) 以五項指標：內部失敗
成本佔生產成本的比例、保證成本佔銷貨的比例、原料鑑定成本佔原料採購額的
比例、製造鑑定成本佔生產成本的比例及品質功能投資成本佔總品質成本的比
例，來衡量品質績效；Krishnan et al. (2000)等人則以總品質成本與銷貨週轉率之
比、總品質成本與直接人工小時之比、總失敗成本與固定資產之比、個別品質成
本與銷貨週轉率之比及總失敗成本與銷貨週轉率之比衡量品質效率。Chen and
Tang(1999)則認為就品質成本而言，應有一個全盤性的測量指標，同時考慮在一定
期間內的品質成本相關種類及其產出，並對於品質支出的效率提供一個數量化的
量測分析。

品質成本的結構和應用

近年來，品質成本的結構和應用包含：(1) 以一個新的方式來衡量隱藏的品質
成本；(2) 運用作業基礎管理的概念（Activity-Based Management Concepts）來分
析品質成本；(3) 價值鏈（Value Chain）結合品質成本的概念。

1. 隱藏品質成本的衡量
近來品質成本估計佔美國總製造成本 30%以上，促使美國製造業的管理階層
重視品質成本，並著手針對品質成本的要項改善，意味著是最重大的品質衡量問
題被忽視，一個顧客不滿意的產品，竟然不包含在成本的衡量之內。Albright and
Roth(1992) 顯示品質與成本的數學公式，就如同「田口品質損失方程式」
，以用來
估計顧客不滿意的成本和其它隱藏品質成本。所產生的全部品質成本的估計，促
使預防製造產品不良的成本投入的提高。

32
(1) 最適品質成本之決定
由於品質成本係因品質不良所造成的損失或是為了預防品質不良所發生的成
本。換言之，品質成本就是為了達到與維持某種品質水準所支出的成本，及因無
法達到該特定品質水準而發生的成本。因此，企業為了達到「零瑕疵」的品質水
準，無不致力於品質的改善，所以最適品質水準的決定其實就是決定最適的品質
成本。
傳統上對於最適品質成本的決定源於 Juran (1951)的理念，認為最適品質成本
會存在於增加預防成本及鑑定成本(或一致性成本)所產生的邊際成本等於失敗成
本(或非一致性成本)節省產生的邊際效益(Daniel and Reitsperger, 1992; Diallo et al.,
1995; Ittner, 1999)，其傳統模式如圖 2-4 所示。
在傳統的模式裡只重視於預防與鑑定成本的提昇，以達到最適品質水準。為
了修正傳統的缺點，Harrington (1978)提出了間接品質成本(indirect quality cost)的觀
念，認為應考慮由顧客引起的品質成本、顧客不滿意的品質成本以及商譽受損等
所產生的品質成本。由於這些間接品質成本都屬於失敗成本(理論上稱之為隱藏性
品質成本)，所以傳統的最適品質成本模型忽略了這些成本，而造成失敗成本的低
估，使得最適品質水準的決定發生錯誤，導致傳統品質成本模型所決定的最適品
質水準偏低(Daniel and Reitsperger, 1992; Gray, 1995)，造成品質成本衡量錯誤。
非 一 致 性 成 本

總品質成本
品 質 成 本 金 額

一 致 性 成 本

100%瑕疵 最適品質水準 100%零瑕

圖 2-4 傳統之最適品質成本模型
資料來源：(Ittner, 1999)

所以，為了達到最適品質水準以及持續改進的目標，對於隱藏的品質成本應

33
該加以衡量與估計，使企業管理者能夠知道最適的品質成本資訊，以供管理階層
品質成本管理決策之參考。

(2) 隱藏性品質成本之定義
由於文獻上對於隱藏性品質成本的定義仍眾說紛紜，故本文依時間別將其彙
整如表 2-9，其中又以會計上未記錄的(unrecorded)品質成本為主(如 Albright and
Roth, 1992；Bland et al., 1998)。而在隱藏性品質成本的估計上，則均依循 Taguchi
品質損失函數為估計之模型，使得隱藏性品質成本之內涵有被解讀成品質失敗之
隱藏性成本，故本文仍以隱藏性品質失敗成本為研究對象，並嘗試以結構圖的方
式，將隱藏性品質成本之內涵重新描述如圖 2-5。品質成本可分成顯性及隱藏性品
質成本兩大類，而所謂的隱藏性品質成本則專指可衡量而未衡量(含預防及鑑定成
本在內)及不可衡量(如顧客不滿或顧客流失)的機會損失等兩大部份。

表 2-9 隱藏性品質成本之定義
作者 文獻內容
Harrington 提出了間接品質成本(indirect quality cost)的觀念，包括了由顧
（1978） 客引起之品質成本、顧客不滿、商譽受損之成本。
Deming 指出對工廠內部較間接的成本項目，如排程無效率、存貨囤積
（1982） 及管理成本、設備停工等未計算的成本，稱作隱藏成本。
Logothetis 在傳統會計作業上，無法衡量的無形品質成本，如顧客不滿、
（1988） 市場佔有率流失等所造成的損失，稱之為隱藏性品質成本。
Atkinson et al. 未衡量之品質成本稱之為隱藏之品質成本。(hidden costs of
（1991） quality)
Albright and Roth 沒有會計記錄的品質成本，如消費者因產品所造成的不滿，稱
（1992） 之為隱藏性品質成本(hidden quality costs)。
Kim and Liao 傳統會計系統無法衡量與控制的無形品質成本，如消費者不滿
（1994） 等未記錄的成本稱之為隱藏性品質成本。
Ittner 沒有記入成本會計或生產相關報告的品質成本，包括內部失敗
（1999） 成本中因瑕疵品造成的存貨堆積所引起之持有、處理等成本和
停工、等待之機會成本及外部失敗成本中之商譽受損、產品售
後服務保證等隱藏成本。
Krishnan et al., 因品質不良引起的現場在製品存貨堆積。因品質不良引起的停
（2000） 工、等待及排程無效率。另外則包括外部失敗成本的商譽損失。

資料來源：本研究彙整

34
 產 品 成 本
非品質成本

不可衡量
品質成本
隱藏性品質成本
品質成本 (未記錄品質成本)
未衡量品質成本
可衡量
品質成本 顯性品質成本
已衡量品質成本
(已記錄品質成本)

圖 2-5 品質成本結構圖

以上文獻均側重在以 Taguchi QLF（Quality Loss Function，品質損失函數）為

背景的部份，另外有些文獻則討論到隱藏性品質成本影響因素，如物料或生產程
序不合規格而導致生產中斷、瑕疵品引發存貨堆積及品管計畫的變更或停產(Ittner,
1999)。

(3) 隱藏性品質成本之衡量
由於隱藏性品質成本佔品質成本的比重甚高，有研究指出最高可達到約 75%
之成本比例 (Atkinson et al., 1991)，較低者則有 20%(Kaplan and Cooper，1997)，
顯示出其在品質成本管理中之重要性。對於隱藏性品質成本之估計方法如前所述
主要有乘數法、市場調查研究法及 Taguchi 品質損失函數等三種，其中尤以 Taguchi
品質損失函數較為會計學界所採用來估計產品的隱藏性品質成本(Albright and
Roth, 1992; Kim and Liao, 1994)。
QLF 的估計方式與傳統的二分法觀點不同。傳統上認為，所有之產品在規格
之限度之內均無隱藏性品質成本，而確定的隱藏性品質成本係發生在規格的限度
之外。大為不同的是，QLF 之方法係以產品屬性之實際值偏離目標值的任何變異
做為隱藏性品質成本之測度。即減少與產品屬性目標值間之變異性，而不是符合
目標規格便是控制產品品質之主要觀點。未衡量隱藏性品質成本，則造成品質成
本之低估，其與真實之品質成本間之關係可以圖 2-6 加以表示。圖 2-6 中實線與虛
線的垂直距離即為隱藏性品質成本。

35
 總品質成本

預 防 和 鑑 定 成 本
品 質 成 本 金 額

失 敗 成 本

低 品質水準 高

圖示： 真實成本 低估之成本

圖 2-6 品質成本模式

有關 Taguchi QLF 的發展可分成兩個方向，其一是由對稱性之 QLF，發展出

非對稱性之 QLF，以凸顯損失函數中，產品屬性實際值與目標值間不同距離有不
同之損失敏感度的特性，亦即產品品質愈接近目標值，則損失愈小(Kim and Liao,
1994)。另一個發展方向，則是由 Taguchi and Clausing (1990)所提出之產品單一屬
性的 QLF，延伸至多屬性之 QLF，使得 Taguchi QLF 的發展更為接近實況。
事實上，Taguchi QLF 的結構中，產品之品質損失可拆成產品品質屬性實際值
與目標值的偏離度因素及其他因素兩個部份，函數的其他因素在 Taguchi QLF 的發
展中一直被視為常數，是另一個值得注意的組成要素。在最原始的 QLF 函數型式
中，是以 C 值來代表，其意義為「是一種工廠採取對策以接近目標值所發生之成
本所決定」
。接著，在 Albright and Roth(1992)的模式中，則將常數值(K)定義為「決
定於製程或組織成本結構之比例常數」；而 Kim and Liao(1994)則將常數值(K)明定
為「組織失敗成本結構之比例常數」
。總之，廣義而言，任何非產品屬性因素以外
之成本因素均屬之，狹義而言，則是專指造成組織品質失敗成本之各種因素，但
仍以組織內部之因素為限(Krishnan, Agus and Husain, 2000)。
劉克琪（1994）與張正賢（1997）則真正將 QLF 用來計算個別公司之隱藏性
品質成本者，然而都均同時採用多種假設條件，如對常數值給定值、衡量具雜訊、
或使用較少之產品屬性，故而所估計數字之可信度仍受到相當之限制。由管理之
角度而言，較可行之做法乃是嘗試由 Taguchi 之理論模型出發，尋找其隱藏性品質

36
成本之影響因素，可能是較具管理意涵的行動。對隱藏性品質成本相關文獻之回
顧可知，隱藏性品質成本佔品質成本之很大比例，不可忽視。

2. 品質成本與作業基礎管理
一個企業組織的品質成本報告之準備，或是顯示一個高失敗成本和低預防成
本的產品。品質改善小組運用品質成本報告，來衡量品質改善活動的進展。品質
成本顯示出哪一個產品發生高品質成本，但是傳統品質觀念的限制，這些報告很
少是專業的報告，缺乏詳細的資訊引導必要的行動來降低成本，缺乏引導方向，
可能是致使大家會對下一個品質改善行動上，缺乏信心與興趣的主因。
為提供更多品質改善行動方向的資訊，一些企業組織嘗試應用作業基礎管理
（Activity Based Management）的觀念來分析品質成本。許多公司應用品質成本資
訊來衡量品質成本作業活動，品質成本趨勢分析，盡可能追溯到各種品質作業作
活動的根本原因，這種方法是由KPMP Peat Marwick公司的品質問題顧問專家所開
發，稱之為品質成本的「作業動因」分析(Player and Keys, 1999)。

3. 品質成本與價值鏈（Value Chain）的分析
在 1980 年代哈佛大學經濟學者麥克•波特（Michael Porter）提出：「企業組
織是由一連串提供價值作業活動的傳遞，從投入的轉變成為顧客需要的產品或服
務之活動。」波特建議企業組織能夠支配它的價值鏈，增加提供附加價值的作業
活動，而且是以顧客的觀點來判定作業活動的價值。波特指出提供附加價值的作
業，是指增加最終使用顧客之產品或服務的價值。
典型的無附加價值的作業的範例，是在製造過程的材料搬運、檢驗和儲存等
作業活動。在製程的設計規劃要儘量縮短工作流程，減少材料移動距離，預防生
產不良的發生，以減少檢驗作業，提高週轉率以降低庫存量。
在過去幾年當中，雖然會計人員對於品質成本不太重視，但是管理階層對於
品質成本資料的興趣增加，主要是因為品質成本衡量顯然重要和有效的潛力，品
質成本的原型發展與運用的原因如下(Ittner, 1999; Campanella, 1999)：
(1) 品質成本結合重要品質水準，以及品質改善成果的衡量。
(2) 品質成本系統強調品質成本資料，在內部品質管理上的應用。
(3) 管理階層瞭解到品質成本的管理意涵，管理者必需瞭解到品質成本真正的

37
 成本動用。
(4) 品質成本是打破部門之間的籓籬，跨功能部門的制度與工具，例如：設計、
採購、生產、行銷、管理等來累計特定標的之成本。
(5) 品質成本資訊的運用不能成為脫離獨立的系統，並且必須結合品質衡量與
生產力。
(6) 運用現有的會計系統資料調整數據，發展衡量品質成本的科目和數據。

儘管品質成本具有提供管理者發現、解決品質-成本問題的潛能，但是不論是
國內外的企業，品質成本推行程度與實施狀況，似乎仍是少數。Juran and Gryna
(1988)在品質成本觀念被提出的二十年後，始終無法普及的原因，以及對品質成本
的功能存疑的問題。特別著文說明品質成本從開始受到漠視，到能獲得少數企業
青睞的原因：
早期業者之所以不重視與品質相關的成本，是因為他們普遍相信，散佈於公
司各部門間的品質成本，是無法加以衡量的，而傳統的會計學與經濟學，也未曾
試圖將「品質」以數量表示。但一直到 1950 年代，才開始有些公司評估與品質相
關的成本。其原因分別為：
(1) 現代企業為因應顧客滿意，因而採取產品各製化，少量多樣，日趨複雜，
除了對產品樣式變化之需求增加外，對於產品精密度與可靠度等品質特性
的要求也愈來愈高，因而使得與品質相關之成本逐漸增加。
(2) 由於科技進步，大幅改善了許多產品的壽命，使得某些產品的服務維修費
用，往往為原始產品的購買價格的數倍。
(3) 由於現代生活，有賴於適當品質、可靠性來保護，一旦生活品質發生問題，
就可能發生諸如大都會停電、核能電廠意外等使社會癱瘓的事件，嚴重影
響吾人的生活與安全。 Juran (1988)乃借荷蘭在堤防保護下的生活來譬
喻，稱之為「品質大堤防後的安逸生活」。
(4) 品管人員為了能推銷其品質改善的效益貢獻，亟需以高階主管能瞭解會關
切的語言 – 金錢來表達，以利和高階主管溝通與得到高階主管的支持。

由於上述的四大趨勢，方使得如何鑑定品質成本概念得以成形。而根據
Juran(1988)當年所作的估計，一般企業現在的品質成本相當高，約為經濟總值的

38
10%，這也代表降低成本的潛力相當大。此外，一些公司所發表的成功經驗 – 例
如 ITT 公司，顯示品質成本的實施，確實提供公司一個大幅降低總品質成本的機
會，以下便為兩公司運用品質成本的實例：
ITT 公司自從在分散在世界各地的公司，實施品質成本制度後，每家公司平均
品質成本佔銷貨額之比例，由 1967 年之 10%降至 1973 年之 5.3%，Corsby (1984)
便針對 ITT 的成功案例，分別出書說明如何推行品質成本制度，以及如何降低品
質成本。
在過去企業界中品質管制觀念上的偏差，品質改善資源的錯置，因此造成了
拼命想用挑選、圍睹的方式，讓不良品停留在工廠內，希望不良品不流入顧客手
中，因而造成留在廠內之不良品必須報廢，如此一來造成了高品質，高成本或不
可靠的產品的惡性循環，而主事者卻不願意用心研究一套真正有效預防品理管理
技術，致使品保人員在核算品質成本時，往往內部失敗成本所佔的比例相當高，
根據費根堡（Feigenbaun, 1983）博士估計，總品質成本各單項成本所佔比率為：
內部失敗約 65%-70%，鑑定成本 20%-25%，預防成本 5%-10%(Hansen and Mowen,
2000)。
雖然目前品質成本制度仍受限於未有固定的導入方式，而予人執行時相當困
難的錯覺，致使品質成本制度的推行受阻。但將來如果能夠配合 TQM、ABC 及
ABM 的實施，品質成本制度將成為各企業的重要績效指標之一。
國內有關品質成本制度的研究，若以研究方法分類，可分為產業個案研究與
產業調查研究兩類。若以研究方向分類，可概分為制度規劃設計、產業實施現況
調查、品質成本效益分析及品質成本影響因素等。蒐集國內有關品質成本相關文
獻，依研究對象、研究方法、研究內容與研究結論等摘錄其重點如表 2-10。

39
 表 2-10 國內品質成本研究彙總
研究者 對象與方法 研究內容 研究結論
辜宏義 對製藥廠之 * 為個案公司設計品質成本 * 預防成本佔品質成本 2.97%，失敗
(1993) 個案研究 制度 成本則佔 74.24%。預防與鑑定成
* 對三年度的資料進行分析 本大多屬於人工成本，各佔該成本
* 國內製藥業品質成本之趨 94%、53.1%。
勢 * 內部失敗成本以材料成本為最
高，而外部失敗成本則以間接費用
佔絕大部分。
* 內部失敗成本與勞動生產力、能源
生產力、資本生產力均成反向之變
動關係。
杜榮瑞 對製藥廠之 * 探討現有會計成本制度，規 * 個案公司之品質文化大約處於覺
(1994) 個案研究 劃品質成本制度 醒期。
* 員工如何反映新的成本制 * 品質成本以失敗成本佔主要部份
度帶來的改變 約 3/4。
* 預防成本所佔極低，而鑑定成本僅
佔 1/50，顯示存在很大空間改善品
質。
* 正構思推行品質活動 QCR 制度可
供決策依據。
陳正恭 對製造業進 * 國內製造業推行品質成本 * 推行品質成本制度的目的：高層管
(1995) 行問卷調查 制度現況彙整 理單位的要求，要求製程及品質之
* 未推行品質成本制度之因 改善。
素分析 * 主導品質成本制度之單位主要
為：品管部門、專案委員會
* 品質成本分析指標：各類品質成本
比例，佔銷售金額之比例。
* 品質成本分析之工具：品質成本比
例分析、趨勢圖分析
* 品質成本衡量基準：營業額、管理
費、製造費。
* 彙整品質成本資料單位：品管部
門、會計部門
* 彙整品質成本期間：一個月
* 經營成效：品質意識提昇、品質成
本百分比下降。

40
 表 2-10 國內品質成本研究彙總（續 1）
黃子瑋 對電子業之 * 品質成本分析及制度建立 * 預防成本 16%；鑑定成本 29%；內
(1997) 個案研究 * 品質改善之直接與間接效 部失敗成本 39%；外部失敗成本
益 16%。
* 品質績效之衡量方式 * 品質的推動（預防及鑑定成本的投
* 對四年的資料進行分析 入）使產品品質提昇，不良品質水
準下降。
* 「內部及外部失敗成本」較傳統品
質衡量指標「瑕疵率及抱怨率」更
能客觀、完整地衡量品質之直接效
益。
* 品質改善後在作業上，獲利能力之
間接效益。
趙曉慧 對鍍鋅鋼品 * 探討現行會計成本制度 * 提高預防成本及鑑定成本，可大幅
(1997) 業之個案研 * 規劃品質成本制度 度降低內部失敗成本，使品質提
究 昇，品質成本下降，進而使品質成
本的結構趨於適當的比率
林建良 對紡織業之 * 規劃及驗證品質成本制度 * 預防成本與內部失敗間呈負相
(1998) 個案研究 * 個案公司 39 個月的品質成 關；鑑定成本與內部失敗成本間呈
本資料分析 正相關。
* 品質改善的前因及效益 * 預防成本投入期效益平均可持續
3-4 個月。鑑定成本的投入，則不
具有持續性。
* 品質成本資訊對品質水準的衡量
與公司傳統品質衡量指標間，具有
一致性相關。
* 品質改善具有提昇全廠生產力的
效益。
* 預防成本的投入，並不必然會帶來
生產力的提昇的效益。唯有將該投
入落實到現場品質改善，才真正獲
得生產力提昇的效益。
陳忍 對通信電纜 * 品質成本影響因素 * 伸押站內部失敗影響因素：產品複
(2000) 業之個案研 * 作業動因對品質成本的影 雜度、排程、異常次數與異常時間
究 響 皆呈顯著正向相關。
* 各項品質成本之間的關聯 * 被覆站內部失敗影響因素：批次規
性 模長度、換規格次數、異常次數與
* 內部失敗成本與何項因素 時間呈正向關係，但換規格持間呈
有關 負向關係。

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 表 2-10 國內品質成本研究彙總（續 2）
許清濤 對鋼鐵業之 * 驗證規劃品質成本制度之 * 品質推行後期的「確定階段」 ，預
(2000) 個案研究 效度 防與失敗成本呈現穩定下降趨勢。
* 探討實際品質成本變化趨 * 品質成本金額受複雜度、困難度影
勢 響頗大。
* 品質水準改善情形 * 品質活動導入前，預防偏低
(9.42%)，失敗偏高(65.29%)。
* ISO-9002 導入後，預防與外部失敗
比例與前一年成反向消長關係。
* 推行 ISO-9002 及 TQM 相關活動期
間，預防與鑑定比例呈現增加，內
部與外部逐漸下降，外部由原來為
推行品質制度 41.32%下降至
19.81%。
* 二年度間總品質成本佔銷售額比
例的變化由 5.56%下降至 3.4%，
周佳樺 對高科技產 * 品質水準對生產力的影 * 不良品質水準與生產力呈負相關。
(2000) 業之個案研 響，進而改變獲利能力 * 生產力與獲利力呈正相關。
究 * 提供管理者改善之參考 * 不良品質水準與獲利力呈負相關。
* 品質對生產力之影響，部分透過直
接影響（不符合成本），部分透過
間接影響（品質攸關之作業績
效）。
* 品質可以降低成本，改善獲利。

由國內有關品質成本制度的研究文獻，可以了解到國內工業工程、品質管理
與管理會計的學者，對於品質成本的相關研究，是以品質成本制度的規劃與設計、
個案研究、現況調查之實證研究等方面進行探討。在國內品質成本制度的應用仍
不普遍，而且企業在導入品質成本制度之前，最好是具有全面品質管理（TQM）、
作業基礎成本制（ABC）的基礎，準備進入作業基礎管理（ABM）
。然而，在關於
品質成本相關制度的規劃與設計方面，仍然沒有如何將品質成本制度，融入 ABC
會計制度規劃方面的研究。至於品質成本導入模式的設計，必須根據產業狀況，
經營模式，產品生產或服務過程，有所不同。由於個案研究的案例不多，而且研
究的產業太過分散，無法建立一個品質成本導入的標準模式與執行標竿。另外在
品質成本應用現況調查之實證研究中，由於五百大企業之品質成本的應用仍不普
遍，因此，仍然偏重於認知方面的求證，至於甚麼是最好的導入模式，應用的結
果與效益如何，仍然在啟發階段。
42
品質成本之功能與限制

近年來，由於市場競爭加劇，如何以最經濟的手段，提供符合顧客需求的產
品，遂為各企業經營者積極追求目標。因此，品質成本制度得以受到管理階層的
重視，並陸續導入企業之中，品質成本的功能逐漸獲徥肯定。
本研究除了為個案公司規劃一套品質成本制度外，更期望藉由品質成本制度
的導入，能有效提供品質成本相關資訊，作為各階層分析與探討品質問題的根據，
作為改善決策與執行的參考指標。本研究以個案公司的現況，預期建立的品質成
本制度能達成如下的功能：
(1) 有效衡量品質活動及改善的績效。
(2) 發現品質問題嚴重程度，尋求改善的機會。
(3) 提供品質成本資訊，作為管制資源投入的依據。
(4) 可有效地的進行供應商評鑑，確保供應商之供料品質。

品質成本制度雖然具備上述重要之功能，也對企業永續經營產生關鍵影響，
卻只是一套配合企業經營模式所規劃的工作流程，將企業營運過程中(銷售、設計、
製造安裝、服務)所投入的成本，經過制度的流程設計，有系統的認定、分類與分
析，提供經營者及各階層員工決策及執行的參考指標。
Hansen and Mowen (2000) 認為品質成本制度在功能上有下列的限制，以提醒
企業應對限制深入了解，謀求改善措施，才能真正發展品質成本制度的功效。
(1) 品質成本只提供品質問題的訊息，不能提供解決之方案。
(2) 品質成本不能提供產品品質的行動步驟。
(3) 將品質以金額表達，可能使管理者重視短期成本之下降，而誤導了品質計
劃之執行。
(4) 提昇品質之努力與成果經常不能在同一時期表現出來。
(5) 可能會忽略了重要的品質因素，如因品質不良導致的銷貨減少。
(6) 品質成本也可能包含不適當的因素在內，如降價求售可能是促銷的方法，
而非不良的品質所造成。
(7) 品質成本所牽涉的估計及分攤可能發生的錯誤。

43
 針對上述有關品質成本制度在功能上的限制，若能於制度規劃初期，就其產
業特性與經營模式，輔以其他品管手法與改善工具，作為品質成本制度的延伸，
將使品質成本制度發揮其預期的功能。
目前各企業大部分皆已導入 ISO-9000 品質保證制度，提供品質成本制度推動
中，有關文件、記錄及品質活動等完整的管制體系，有助於品質成本制度的落實。
而全面品質管理(TQM)的理念，甚多企業在導入後亦已證實其提昇品質水準功能，
其所運用的管理手法與改善工具，在分析品質問題與改善經營績效上的功能，能
使品質成本制度的功能充份發揮。
過去傳統的品質成本觀念，經營者較重視品質成本佔銷售額的比例，或一味
要求執行單位降低成本的支出，只重視短期成本效益數字的變化，卻不肯投入人
力與資源在分析及解決潛在的品質問題。這也就是品質成本制度一直未能普及的
主要原因。企業在導入品質成本制度前，若未能對品質成本制度有系統的規劃與
管理，品質成本制度勢將成為另一筆成本負擔。
在建構品質成本初期，若能將 TQM 的理念融入於品質成本制度之中，藉由其
管理理念與方法的輔助，品質成本制度將因而充分發揮預期的功能與效益。
本研究依據個案公司產業型態，以採行 Juran and Gryna (1998) 及 Campanella
(1999)對於品質成本定義與分類為基礎，再加以延伸而涵蓋衍生成本。唯內部與外
部失敗成本間的界定原則，係依工程執行特殊性劃分如下：內部失敗成本，定義
在產品出廠前，產品於進料、加工、搬運、出貨等過程中，因品質不符合要求所
發生的費用。而外部失敗成本，則定義為產品出廠後，產品於運輸、交貨、安裝
等過程中，因品質不符合顧客要求或吊裝準確性所發生之費用。
將品質成本分類為：預防成本、鑑定成本、內部失敗成本、外部失敗成本等
四大要項，分述其內涵與涵蓋範圍如下，方便後面章節討論之參考：

1. 預防成本(Prevention Cost)：
指設計、規劃、執行、維持品質管制方案，投資於購買設備、儀器、技術、
教育訓練，使生產過程中不良品數降低，在經濟的水準上保證符合品質要求所發
生的各項成本。其細分如下：
(1) 品質(管制)工程：

44
 包括整體品質計劃、檢驗計劃、可靠度計劃、資訊系統及相關計劃的設
立、管理、維持與系統稽核的成本。如下列工作所發生的成本：
a. 進料、製程、成品檢驗的規劃。
b. 特殊製程的規劃。
c. 品質資料分析與回饋。
d. 購料規劃。
e. 供應商調查、管理之規劃。
f. 材料、產品信賴度之研究。

(2) 品質測量及管制設備的設計與發展：
包括從事於品質測量及設備設計發展人員的薪資、設計發展設備的成
本、相關討論會的成本。
(3) 品質訓練：
包括發展、執行、維持相關品質之教育訓練所發生的成本，如授課講師
費、訓練器材成本、公司外訓練之學費、受訓人員受訓期間的薪資等。
(4) 非品管人員品質規劃成本：
指非品管人員而參與品質管制規劃所耗費的成本。
(5) 品質提昇活動之成本：
包括品質優良獎金、獎金支出、表揚大會開支等。

2. 鑑定成本(Appraisal Cost)：
指測量、管制、檢驗與稽核材料、零件、組件、在製品、成品以確保符合品
質標準，並減少不良品流入客戶手中之各項成本，例如：
(1) 進料檢驗及測試：
包括廠內的進料檢驗及測試，在供應商工廠之檢驗及測試、進料品質之
委外專業機構測試、以及供應商品質管制系統的定期稽核。
(2) 製程檢驗及測試：
檢查生產過程中或產品是否符合規定，第一件(原型)或前五件之品質標準
所發生的成本，其中包括新材料、新製造方法和新製程的檢驗。
(3) 品質稽核：

45
 製程中或製成品品質的稽核費用。
(4) 品質檢驗或試驗所消秏的材料：
包括破壞試驗或其他試驗，所造成受檢產品價值的降低，檢驗耗用材料
或產品的成本。
(5) 檢驗和試驗設備的維護與校正：
指因儀器、設備校正與維護所發生的費用。
(6) 其他評鑑成本：
如作業員的自我品檢，競爭對手產品的試驗評價等。

3. 內部失敗成本(Internal Failure Cost)：

指產品、半成品、材料等在未出廠前即已不符合品質要求所發生的成本。其
細分如下：
(1) 廢料、廢品：
指不良品無法修復利用，所造成已投入生產之材料、人工、製造費用之
損失。
(2) 重工(rework)：
指修復不良品使其符合品質標準所發生的成本。
(3) 找尋失敗原因分析：
找尋產品失敗原因所發生的成本。
(4) 重新檢驗：
包括瑕疵品經重工過程修復後，再檢驗測試的各種成本
(5) 供應商疏失：
因供應商疏失，進料檢驗亦未發現所產生的各項成本與損失。
(6) 產品品質降低損失：
產品未達品質標準，依次級品出售所造成收益的減少。
(7) 其他內部失敗成本：
品質不良造成生產線暫停之損失等。

4. 外部失敗成本(External Failure Cost)：

指產品、半成品、材料運交客戶後，因為品質瑕疵所發生的各項費用或損失，

46
其細分如下：
(1) 客訴處理：
指處理、調查、了解客訴抱怨的各項費用。
(2) 退貨與折讓：
因為品質不符或瑕疵所發生的退貨成本或讓價、折扣等。
(3) 退貨處理及現場維護：
指檢驗修理退回的貨品、至顧客處所維修產品所發生的費用。
(4) 產品保證及售後服務：
產品出售後，保證期間內調換不良品發生的成本。
(5) 品質責任及損害賠償：
指因產品品質缺失所造成傷害、責任鑑定、訴訟所發生的費用或損失。
(6) 其他外部失敗成本
包括因品質瑕疵所造成訂單的取消、商譽損失、以及與經銷商的惡劣關
係等。

第六節 作業基礎成本制

由於採用單一數量為分攤基礎的傳統成本資訊，已不能適用現今激烈且複雜
的環境與在後勤管理下最適產品組合決策之制定，因此晚進的學者與實務界人士
便積極尋求改進之道，因而有了作業基礎成本制（Activity-Based Costing System, 簡
稱 ABC）的初步雛形。
一般公司營運的過程，為其作業耗用公司有限的資源，而產品又耗用其相關
的作業；因此作業基礎成本制的基本觀念，乃是公司將生產產品或提供勞務所進
行的作業（activity）為成本收集的中心點，將所耗用的資源歸屬到各項作業上，
再將作業成本依作業成本發生之原因（如成本動因 cost driver）歸屬至產品或勞務，
也就是成本標的（cost objective）上，而此種關係可以圖 2-7 來表達其基本觀念：

資 源 作 業 成本標的

圖 2-7 作業基礎成本制觀念圖

47
 作業基礎成本制相對於傳統成本資訊的最大優勢與不同處，便是作業基礎成
本資訊採用多重分攤率，而傳統成本資訊則為單一分攤率。此外傳統制也無法對
作業所耗用的資源與作業之屬性作明確的規劃與評估，以降低成本，提升企業的
競爭力。因此為了能對作業做更有效的管理，以達到成本抑減，與提昇成本資訊
品質的目標，Copper and Kaplan (1992)便以製造業為例，將作業分為如下四個層級
（hierarchy）。
(1) 單位水準之作業（unit – level activities）
(2) 批次水準之作業（batch – level activities）
(3) 支援產品之作業（product – sustaining activities）
(4) 廠務支援之作業（facility – sustaining activities）

透過對作業的分層，將可有助解決傳統以單一數量作為分攤基礎的缺點，也
可讓成本資訊更具精確性。
國內外有不少的文獻便是在探討將作業基礎成本制運用至相關實務的研究
上，例如：Artemis and Kaplan (1987)以零件製造業實行作業基礎成本制的結果，
評估其銷售組合之策略。Woods (1994)認為作業基礎成本制度可使用於行銷活動
上。Rust (1995)則以四家實施作業基礎成本制度的個案公司作研究，事後證實作業
基礎成本制度適用於服務業並能準確地衡量成本。
此外林寶珠（1994）也針對我國某大型會計師事務所，探討作業基礎成本制
度在其成本結構的應用並與傳統成本制度比較其異同。王若蓮（1998）、林照陽
（1996）等，則以醫院作為研究個案，提出作業基礎成本制度可作為其新的成本
分攤方式，並利用作業基礎成本制度所提供的財務與非財務資訊，進行成本預測、
規劃、控制與管理。董玉麟（2000）則以 500 大製造業為研究對象，將作業基礎
成本制導入品質成本衡量中。張雅如（1999）以科技公司為個案，利用作業基礎
成本制與交易成本的觀念，證明作業基礎成本制能正確地計算其維修成本，並幫
助其產品定價決策之制訂與維修作業「自製、委外」決策之選擇。因此，綜合以
上國內外的實證結果，皆肯定作業基礎成本制在相關產業的應用上。
然而迄目前為止，卻少有學者探討運用作業基礎成本制在供應商選擇及品質
不良成本衡量關連之諸多管理決策制訂的研究上。由於在供應商管理中連接到顧

48
客的各個組成環節同樣是一連串耗費資源的作業活動集合體，其背後的作業分析
與成本動因設計的原理與上述作業基礎成本制在各產業應用多有相似之處，因此
應可應用作業基礎成本制的觀念，產生供管理當局對供應商及作業管理所需的成
本資訊，此資訊當較傳統成本制來得準確，亦可相對提昇供應商及作業管理相關
決策（特別是產品及供應商組合決策）的正確性，而這亦是本研究的主要動機所
在。

作業基礎成本制

1. 作業基礎成本制的源起
由於傳統成本制度有導致成本資訊扭曲的缺失，因此早在 1960 年代，奇異公
司（General Electric；GE）便希望尋求一套良好的成本資訊來提供企業更有效的管
理方式，透過觀察，奇異公司發現其大部分的間接成本乃是來自於上游的決策或
活動作業（activity）
，因而產生以控制生產成本的活動作業來達到對間接成本管理
的構想，而此正是作業基礎成本制的最早起源。
至 1980 年代，透過美國 Kaplan 與 Cooper 兩位學者的積極倡導，作業基礎成
本制的觀念，才受到管理會計領域的學者與企業界的廣大矚目。由於作業基礎成
本制利用成本分析（cost analysis）與作業分析（activity analysis）的方式來了解產
品成本真正發生的原因，再以適當的成本動因（cost drivers），先將成本歸屬到耗
用成本的作業中心，然後再把作業中心的成本分配至導致作業執行的產品上，因
此能使成本精確地反映出來，而得到正確的產品成本資訊 (張雅如，1999)。

2. 作業基礎成本制之模式
作業基礎成本制是一套用來衡量產品的成本、作業的績效、資源的使用、成
本標的的歸屬、與作為相關管理決策依據的方法，經由 Turney（1992）累積數年
的研究，並結合成本歸屬觀點與程序觀點，因而提出了一個雙構面的作業基礎成
本制度模型（如圖 2-8 所示）
。

49
 成本歸屬觀點

資 源
源

資源成本歸屬 資源動因
程序觀點

成 本 動 因 作 業 績效衡量指標
業

作業成本歸屬 作業動因

成 本 標 的
的

圖 2-8 雙構面作業基礎成本制模型
資料來源：(Turney, 1992)

(1) 成本歸屬觀點（Cost assignment view）

由於成本標的對作業產生需求，而作業又對資源產生需求的特性，故此觀點
提供了企業資源、作業、及成本標的間資訊的流通，也就是說，將資源歸屬至作
業，再由作業歸屬至成本標的的一種分攤方式，而其中資源與作業間，是靠資源
動因（Resource driver）來連結；作業與成本標的間，則是靠作業動因（Activity driver）
來連結。而其各個組成要素的內容如下：
(a) 資源：為企業執行相關作業時所耗用的經濟要素。
(b) 資源動因：為衡量作業所耗資源的數量性指標，再透過其將資源歸屬至作
業中。
(c) 作業：為組織內所執行工作之集合。
(d) 作業動因：為衡量成本標的對作業的需求頻率與強度的數量性指標，再透
過作業動因將資源歸屬至成本標的上。
(e) 成本標的：為作業基礎成本制中，成本歸屬之終點，包括顧客、產品、服
務、方案、及契約等。

50
(2) 程序觀點（Process view）
程序觀點可反映企業組織產生作業的理由，並提供作業執行的結果與績效衡
量等相關的資訊，以作為改進績效、增加客戶附加價值的依據。關於程序觀點的
組成分子則包括了成本動因（Cost driver）
、作業（Activity）
、與績效衡量（Performance
measures）等三要素，詳細內容如下：
(a) 成本動因：為造成作業成本發生變動的因素，包括決定作業的工作負荷
量、與作業所要求的相關因素等。
(b) 作業：如在成本歸屬觀點中所述，同時也是成本歸屬觀點與程序觀點的交
會處。
(c) 績效衡量：為一項作業所執行的某項工作與結果之間的衡量指標，並且衡
量作業是否符合顧客的需求，而此項指標可以是財務性的也可以是非財務
性的衡量指標。

從以上的敘述中可發現，在雙構面作業基礎成本制的模型中，程序觀點乃是
將成本歸屬觀點所提供的資訊整合到企業的營運過程，故企業可利用作業基礎成
本制所提供的資訊改良生產的過程，消除非附加價值的活動，以增加產品的價值
（Turney，1992）；由於作業基礎成本制所提供的資訊，可作為在制定相關管理決
策上的依據，因此對於後勤管理中各環節制定決策所需的成本參數，應能比傳統
制所提供的成本資訊來得正確，而不至於導致決策的錯誤。

3. 作業基礎成本制之作業層級
作業基礎成本制運作的核心即是在於「作業（Activity）」，因其徹底描述了企
業如何耗用時間與資源，以及如何將資源轉換為產出（Carlson and Young，1993），
因此唯有透過對作業的管理，方能達到成本抑減的效果；根據 Cooper and Kaplan
的分類，並以製造業為例，將作業分為四個層級（Hierarchy）：
(1) 單位水準之作業（Unit-level activities）：
係指為每一個產品或服務單位所執行之作業，因而所耗用的經濟資源，
且會隨產品的數量而異，例如直接材料、直接人工、機器小時等。

51
 (2) 批次水準之作業（Batch-level activities）：
係指作業成本的耗用，與產品或服務的批次有關，而並非與產品或服務
的個別單位有關，例如訂單處理、機器整備、原料整備等。

(3) 支援產品之作業（Product-sustaining activities）：

係指為支援特定產品或服務所需之作業，因而所耗用之資源，產品支援
成本與產品或服務的個別單位或批次間，並不具有因果關係，例如產品設計、
零組件測試、產品生產排程等。

(4) 廠務支援之作業（Facility-sustaining activities）：

係指提供無法追溯至特定產品或服務之作業所耗用的資源，而該作業係
為支持整體組織所需者，例如廠務管理、廠房維修、人事管理等。

透過將作業分成不同的層級，可讓管理者更了解作業與其所消耗資源兩者間
的關係，幫助管理者找尋最適當的分攤基礎，避免傳統成本資訊中以單一數量為
分攤基礎的缺失；再看看與後勤管理有關的作業活動，由於所包含的層面廣、複
雜性高，更需要透過作業的分層，以方便管理者作規劃與管理，以及相關後勤管
理決策的制定；故攸關本論文的後勤管理各環節的作業分層，將採用 Cooper and
Kaplan 的分類方式。

4. 作業基礎成本制對管理決策的效益
由於作業基礎成本制所強調的乃是作業與資源耗用間的關係，並藉由作業的
分層尋找其最適的成本動因，故能有效輔助管理決策上的價值，國內外學者對其
研究所得之觀點如下：

(1) Kaplan and Cooper (1997)

認為作業基礎成本制由於運用多重作業的成本動因，因此可提供攸關產
品決策的資訊，幫助管理者制定有關產品設計、定價、產品組合、行銷及製
程改善等決策。另若從策略的觀點來看，則認為由於作業基礎成本制能提供
較正確的成本資訊，將有助管理者制定較佳的決策以增進企業的利潤，同時

52
改善公司相關的作業流程。

(2) Turney（1992）
認為作業基礎成本制可幫助產品設計者了解不同產品設計對成本的影
響，進而修正產品設計以創造競爭優勢。

(3) Forrest（1996）
透過作業基礎成本制中的作業分析，可從其所提供的成本資訊與績效衡
量，輔助產品在市場的決策，以從事適當的資源分配並了解在作業或營運過
程中所可能改善的空間。

(4) Ittner（1999）
探討獨佔與寡佔廠商在以作業基礎成本制下的多重成本動因系統作為定
價基礎時，其作業基礎成本系統對於各種競爭市場之適用性分析。研究結果
發現，獨佔廠商使用多重成本動因系統優於直接人工的單一成本動因系統；
但在不完全競爭市場時，若勞力密集的需求成本相對較大時，則廠商使用直
接人工之單一成本系統所得之利潤將較高。由此可知，並非在所有競爭環境
中，採用多重成本動因系統均優於傳統的單一成本動因系統。

(5) Banker and Hughes（1994）

研究的主題為會計系統應提供何種充足之資訊給予生產及行銷管理者，
以擬定正確的決策；研究結果證明，作業基礎成本制是獨佔廠商的定價要素，
而作業成本資訊在定價決策上則是充分的經濟資訊。

(6) 吳安妮（1996）
認為應用作業基礎成本制在管理上，可減少時間的浪費與減少無附加價
值的活動，了解資源的配置是否適當，以降低成本，最後進一步使績效衡量
與作業資源消耗及產出間作最佳的配合。

因此透過上述學者的見解，可歸納出實行作業基礎成本制對管理上可帶來如

53
下的效益：
(1) 根據所提供的成本資訊，可作為相關管理決策與產品定價的決定。
(2) 可消除無附加價值的作業，以減少浪費。
(3) 改善成本的計算，以提供更準確的成本資訊予相關決策之制定者。
(4) 經由成本動因的決定，可確認作業所耗之資源，再透過進一步的管理，以
提高獲利性。
(5) 提供績效衡量指標的基礎。
(6) 藉由作業的分析，持續改善作業的流程，以提昇企業的競爭力。

5. 國內外作業基礎成本制之個案研究
作業基礎成本制在國外已行之有年，為了瞭解作業基礎成本制圶實務上所實
施的成效是否如理論般預期的一致，有許多的學者便投入相關個案的研究；而國
內自引進作業基礎成本制以來，亦有相同之情形。由於作業基礎成本制的核心在
於對作業的管理，因此只要有作業的存在，幾乎可應用於所有的產業，兹以產業
別為基礎，就國內外的相關個案研究文獻彙總如下：

(1) 國外個案研究文獻

54
 表 2-11 作業基礎成本制國外個案研究彙總
作者 年代 產業別 研究主題 研究結果 個案公司
Artemis & 1987 零件製 以作業基礎成本制 在傳統成本制度下，產 John Deere
Kaplan 造業 實行的結果，評估 品成本會有交互補貼的
銷售組合的策略 情形
透過作業基礎成本制，
重新選擇有利潤的產品
Cooper & 1992 半導體 瞭解測試與封裝之 傳統成本制度下，產品 Advanced
Kaplan & 產業 成本 成本有交互補貼的情形 Micro
Maisel & 探討不同生產策略 證實在 JIT 與非 JIT 下，Device
Morrissey 下的成本正確與否 其產品成本確實有不同
& Oehm
Carlson & 1993 遞送服 探討以作業基礎成 確認無附加價值之作 American
Young 務業 本制為基礎下，達 業，並予以消除 Express
成全面品質管理 結合作業與顧客滿意度
（TQM）之目標 ，以達持續改進之目的
Greeson & 1997 冰箱與 加強對作業基礎成 實施作業基礎成本制既 Whirlpool
Kocakulah 冷凍櫃 本制之瞭解 不昂貴也不複雜 Company in
製造商 評估以作業基礎成 證實產品的數量與複雜 Evansville
本制為決策制定與 度皆會影響產品的成本
資源分攤之效益 作業基礎成本制所提供
的成本資訊有助於成本
的降低與外包決策
Thermido 2000 物流服 探討作業基礎成本 透過作業基礎成本制的 SPC-Logic
& Arantes 務業 制應用在物流服務 運用，可有效分析各商
& 提供者所帶來之效 品在物流成本組成上之
Fermandes 益，與對管理上的 異同與彼此間造成差異
& Guedes
助益 之原因
物流管理中的運輸作業
環節，透過作業基礎成
本制的分析，所得之單
位動因成本率，可作為
對客戶比價、議價之基
礎，以提升企業在此領
域上的競爭力

資料來源：本研究整理

(2) 國內個案研究文獻
目前國內學者，對有關作業基礎成本制的應用領域研究上，已從早期傳統的
製造業，逐漸朝向金融服務業、與運輸後勤之管理上發展，最近則將觸角伸向高
科技產業的應用上，茲將其研究領域之變化與所得之結果，彙總如表 2-12 所示：

55
 表 2-12 作業基礎成本制國內個案研究彙總
作者 年代 研究對象 研究主題與目的 研究方法 研究結果
許順雄 2000 某生產特 1. ABC 之可行性探討 個案研究 1. 現行制度造成產品成本扭曲
殊鋼廠 2. 實施 ABC 之過程 2. ABC 可提供正確的成本資
3. 執行 ABC 結果 訊、可協助價格訂定，獲利
4. 比較新舊制度之差異 能力及成本改善之依據
鄭智仁 2000 國內企業 1. 以創新擴散理論檢視 過程理論 1. 大多數企業對實施 ABC 仍
採用 ABC 之現況 研究 採觀望態度
2. 瞭解那些因素會影響 2. 不同企業間對採用 ABC 之
採用 ABC 與否 意願無顯著的差異存在
3. 對擬採用 ABC 制度之 3. 對 ABC 之相容性、可觀性
建議 及可試用性的認知顯著地正
向影響採用意願。而複雜性
與自願使用程度的認知，則
反向影響採用意願
徐明極 1999 某積體電 1. 探討在實施 ABC 時，個案研究 1. 積體電路封裝業適合導入
路封裝業 對整合企業現有成本 ABC 與標準成本之整合成
制度之方法及相關問 本法
題 2. 可改善高估價低量多或低估
2. ABC 與標準成本法整 價高量少之產品現象
合情形及相關問題之 3. 在改善流程及績效上，有較
探討 佳的效果
4. 可進一步整合目標成本或策
略性成本制度，以提昇競爭
力
張雅如 1999 某科技公 1. 證明 ABC 於服務性業 個案研究 1. ABC 適用於服務性業務
司 務之適用性 2. 可精確計算成本，供決策之
2. 設計一套適合之 ABC 參考
制度 3. 有助於定價決策之擬定
3. 精確計算出個案公司 4. 可較正確評估「自製」或「委
之服務成本 外」決策
4. 運用交易成本理論，
找出「自製」或「委
外」之適當決策，並
作為相關產業之參考

56
 表 2-12 作業基礎成本制國內個案研究彙總（續 1）
李偉銘 1999 某軍工廠 1. 瞭解傳統成本制與 個案研究 1. 現行成本制度下，產品成本
ABC 之差異 存有扭曲現象
2. 對個案工廠的製造費 2. ABC 可提供較為客觀之成
用分攤方式提出合理 本資訊
之模式，以釐清其生 3. ABC 可提供非財務性之作
產作業活動、作業成 業資訊
本之習性與產品成本
之結構
3. 比較個案工廠現行成
本制度與 ABC 所衡量
的產品成本作平行比
較，探討成本扭曲之
情形與原因，並作成
本改善之建議，提供
個案工廠參考
黃朝信 1998 某染印廠 1. 探討製造費手與數 個案研究 1. 僅用數量基礎動因，不足以
量、複雜基礎動因之 解釋製造費用
關係 2. 現行制度造成產品成本扭曲
2. 了解現行制度有無改
進空間
3. 設計一套 ABC 制度
4. 比較新舊制度之差異
徐玉琦 1998 基隆港 1. 建立貨櫃裝卸作業成 文獻評論 1. ABC 可提供更客觀之成本
本分攤模式 法及問卷 資訊及更合理之作業中心資
2. 分析選擇港埠費率定 調查與實 訊
價理論 地訪談法 2. ABC 可協助管理及定價之
3. 研討影響費率定價之 決策
因素 3. ABC 可作為競爭之利器
4. 研擬作業費率調整方
式及彈性費率之具體
可行措施
王若蓮 1998 個案診所 1. 建立適合之 ABC 制 個案研究 1. ABC 可提供適當之成本資
度，找出生育醫療服 訊
務之成本動因，俾計 2. 在健保支付制度下，形同鼓
算出生育之成本 勵醫療單位實施剖腹生產，
2. 提供資料協助健保局 易浪費醫療資源
瞭解生育之成本
黃慧蘭 1997 某積體電 1. 了解現行制度有無缺 個案研究 1. 現行成本制度造成產品成本
路製造廠 失 嚴重扭曲
2. 設計一套 ABC 制度 2. ABC 能以較低的成本提供
3. 比較新舊制度之差異 決策者更正確的資訊
3. ABC 可帶來額外的效益

57
 表 2-12 作業基礎成本制國內個案研究彙總（續 2）
蔡全才 1997 某銀行 1. 建立一套規劃與實施 個案研究 1. ABC 可提供正確的成本資
ABC 之觀念架構 訊，可協助合理的預算編
2. 分析一套實施 ABC 制 製，可幫助價格訂定，可協
度之過程 助獲利分析，可提供作業資
3. 說明 ABC 套裝軟體所 訊與改進方向
扮演之角色 2. ABC 套裝軟體對能否成功
實施 ABC 有重大影響
廖勝嘉 1994 某印刷公 1. 建立成本及管理會計 個案研究 1. 實施 ABC 及 ABM 應針對不
司 發展之整體觀 同之產業，作適度之修正

資料來源：本研究整理

作業基礎成本制實施方法

作業基礎成本會計制度，為近年來所發展之一新成本會計制度，此制度之最
大功能在於去除傳統成本會計制度下，所產生成本計算之不正確情況，以及協助
管理者瞭解產品成本真正發生之原因，並辨認對消費者可產生附加價值(Value
Added)之作業及無法產生價值之作業項目，裨益於公司達到成本規劃及控制之目
的，進而增強企業之競爭能力。
為達成上述目的，吾人必須先瞭解作業基礎成本會計制度的施行方法，此法
一般可分為兩個首要項目：一為確認作業水準，另一為瞭解成本動因及成本分攤：

1. 確認作業水準：
傳統管會主要依照數量(Volume related)為基準來區分短期變動及固定成本，當
成本隨著數量或產量變化而改變者稱為「變動成本」，反之稱為「固定成本」，而
在此定義下一般間接成本皆屬固定成本。但在作業基礎成本制下，除依傳統方法
以數量為基準區分短期變動及固定成本外，另將短期固定成本依「作業」(Activity)
為基準認定長期變動成本，大部分之短期固定成本皆屬長期變動成本，因其隨作
業之變動而變動之故。
因有短期及長期變動成本之區分，作業基礎成本制將作業水準區分為兩大類：
(1) 數量基準之作業水準(Volume Related Level)：此屬短期變動成本之作業水
準。

58
 (2) 非數量基準之作業水準(Non-Volume Related Level)：此屬長期變動成本之
作業水準。

數量基準之水準包括單位水準(Unit Level)一項，其作業如直接人工之使用、
機器小時之使用等。又非數量基準之作業水準包括四類：(1)批量水準(Batch
Level)，如機器裝置作業；(2)產品水準(Product Level)，如工程改變作業；(3)製程
水準(Process Level)，如機器維修作業，以及 4)廠務水準(Facility Level)，如廠房之
安全作業。

2. 瞭解成本動因及成本分攤：
成本動因為發生成本之原因，各產業雖有不同之特性，但大部分之成本動因
仍多類似，如：訂購次數、材料移動次數、檢查次數、機器小時、接受訂單次數
等。從瞭解及分析此成本分析動因中，可正確計算及瞭解產品真正成本。正確產
品成本資料同時可透過正確之成本動因來分攤所有製造產品中而獲得。
傳統管會及作業基礎成本制度之成本分攤法的主要差異，並不在第一階段之
由支援部門成本攤至成本中心或作業中心，而是在於第二階段之將成本中心攤入
產品成本中，茲將其差異略述如下：
傳統制度主要是將直接人工小時或機器小時設定為分攤基礎，並將成本由成
本中心攤入成本中，因僅使用一種分攤基礎太過簡化，故常導致產品成本之計算
不正確。在作業基礎成本制下，因同時考慮作業水準及成本動因，所以較易獲得
正確之成本分攤資訊。
至於作業基礎成本制，則先將預估消耗資源有關之作業項目之成本細分後，
再轉入成本中心，然後根據各種不同之成本動因將成本攤入產品中，由此程序所
產生之產品成本必定比傳統制度更為正確。
為方便說明傳統成本會計制度與作業基礎成本的內涵、蒐集流程之差異，茲
列示傳統成會與作業基礎成本管理制之成本蒐集模式，以及作業基礎成本制之製
造費用分攤流程如圖 2-9，圖 2-10，圖 2-11 與圖 2-12 所示：

59
 製造費用

支援部門 S1 支援部門 S2

生產部門 P1 生產部門 P2

產品甲 產品乙

圖 2-9 傳統兩段式製造費用分攤流程圖
資料來源：(Hansen and Mowen, 2000)

資源 資源動因 作業 作業動因 成本標的

作業
作業

圖 2-10 作業基礎成本制之彚集模式
資料來源：(Hansen and Mowen, 2000)
附註：
- 資源： 執行作業時所使用的經濟要素
- 資源動因： 作業消耗資源之數量
- 作業： 組織所進行之工作
- 作業動因： 成本標的對作業之需求，分為廠域、產品、批次、單
位等水準
- 成本標的： 成本歸屬之終點，包含顧客、產品、服務、契約、專
案

60
 成本歸屬觀點

程序觀點 資源

動因分析 作業 績效分析
Why? What? How well?

產品與顧客

圖 2-11 作業基礎管理制之資料處理模式
資料來源：(Hansen and Mowen, 2000)

製造費用

作業成本庫 A 作業成本庫 B 作業成本庫 C

產品甲 產品乙

圖 2-12 作業基礎成本制費用分攤流程圖
資料來源：(Hansen and Mowen, 2000)

(1) 產品生命週期成本法
這是因應產品生命週期越來越短，所發展出之成本計算法，主要結合產
品價值鍊(Product value-chain)的觀念，用以計算各項產品所應分攤之期初開發
成本(Player and Keys, 1999)

(2) 逆溯成本法
此法乃為因應及時生產系統(Just in Time, JIT)之生產週期極短，且在製品

61
 存貨極少之特性所發展出的簡化成本累計方法。此成本法並不設立明細之在
製品存貨與製成品存貨金額即可(McConachy, 1996)。

品質成本與作業基礎成本制之結合

作業基礎成本管理制度與品質成本制度均對提高品質、降低成本及提高時效
(降低生產週期時間)，皆具某種程度之功效。她並將預防成本歸屬於與附加價值活
動有關之成本，而將鑑定成本、內部失敗成本及外部失敗成本則被歸屬於不具附
加價值之成本(吳安妮，1996)。
而將作業基礎成本制與品質成本制度結合之主要目的在提供時間、成本、及
品質等相關資訊。如圖 2-13 所示。

作業基礎成本制 品質成本制度
時 間 資 訊

品 質
成 本 資 訊
成 本 資 訊

圖 2-13 作業基礎成本制與品質成本制度產生之不同資訊圖
資料來源：（吳安妮，1996）

由於作業基礎成本制度與品質成本制度之結合，尚處於試驗性階段，並未被
實際運用。吳安妮（1996）亦提出她所認同之作業基礎成本管理制度與品質成本
制度結合的試驗性架構，如圖 2-14 所示，其中程序部份分成與品質有關及與品質
無關二方面。重點偏向與品質有關之一端 – 如預防、鑑定、內部失敗及外部失敗
有關之程序。作業分析亦分成與品質有關之四個項目，並列示其是否具有附加價
值；績效衡量則與時間、成本及品質有關。

62
 作業制成本 品質是否一樣
程 序 品質是否一樣
與品質有關

與品質無關
品質是否一樣 預防作業-有附加價值
作業分析 鑑定作業-無附加價值
品質是否一樣 內部失敗作業-無附加價值
外部失敗作業-無附加價值

預防成本-成本動因
鑑定成本-成本動因
預防程序
鑑定程序
內部失敗程序
外部失敗程序

動因分析
內部失敗成本-成本動因
外部失敗成本-成本動因
其他成本-成本動因

績效衡量及分析 品質
時間
成本

圖 2-14 試驗性之作業基礎成本制度及品質成本制度的結合圖
資料來源：(吳安妮，1996)

1. 作業基礎成本制度下的品質成本模式
有鑑於傳統成本制度由於分攤錯誤，易造成成本扭曲的情形，Cooper 提出產
品成本的計算模式，如圖 2-15 所示，說明如何利用作業基礎成本制度的成本分攤
方式，將批次水準、支援產品水準、及支援廠務水準等作業成本，依各級的作業
動因將作業成本歸屬至產品上，因此能得到較正確的分攤成本。

63
 支援廠務水準費用
支 援 廠 務

支援產品水準費用
支 援 產 品 總 產 品 成 本

批次水準費用
批 次

單位水準費用
單 位

圖 2-15 作業基礎成本制度產品成本之計算模式
資料來源：(Kaplan and Cooper, 1997)

2. 以 ABC 為基礎之品質成本制度實施步驟
在計算模式確定之後，擬就模式的實施，找出一個實施的步驟如下，實施架
構則如圖 2-16 所示：

確定作業

找出主要且攸關的作業

確定作業

找出作業動因

資源分攤

模式運算

製作報表
提出建議

資料分析
績效分析

建立回饋系統

圖 2-16 實行之基本架構圖
資料來源：(Woods, 1994)

64
(1) 確定作業：
模式運用之前，須先確定有關於品質成本之各項作業。此步驟可以透過
訪談的方式，以確定公司各項主要的作業。
(2) 區分作業水準：
將各項作業依其作業特性，予以分類成單位水準、批量水準、產品水準
及廠務水準等四種分類。
(3) 選擇作業動因：
確定作業水準後，依作業水準特性找出各項作業之作業動因，此項步驟
亦可透過訪談方式，找出真正攸關的作業動因。
(4) 確定分攤率：
確定作業動因即是確定分攤率，由於 Cooper 認為採用產品產量作為分攤
基礎會造成成本扭曲。因此本研究採用作業實際運用之情形，作為分攤基礎，
例如以所有產品項數平均分攤。
(5) 作業成本分攤：
依會計帳戶上所記錄之預算、費用及各項成本，分攤至作業中心，並彙
總成 業成本。有關於作業成本之歸納，可透過主計系統予以蒐集、提供。
(6) 產品成本分攤：
將各項作業成本依相對之作業動因予以分攤，便可求出品質成本之各項
作業 本分攤到產品項的作業成本。
(7) 模式運算：
將各項作業成本資料代入模式中，便可求得產品之品質成本、預防成本、
鑑 成本、內部失敗成本及外部失敗成本，甚至是本研究所定義之衍生成本。
(8) 績效評估：
利用模式所計算出的各項成本，來評估產品項之品質績效、作業績效評
估、及其目前處於總品質成本區域之改善方案區、無差異區、高評鑑成本區
的哪一區？以便對企業提出建議。績效評估表則如表 2-13 所示。

65
 表 2-13 績效評估基準
評估項目 評 估 基 準
品質績效評估 預防成本/品質成本之比值；
鑑定成本/品質成本之比值；
內部失敗成本/品質成本之比值；
外部失敗成本/品質成本之比值。
作業績效評估 以各項作業成本之柏拉圖分析，找出消耗資源最多之前幾
項作業。(即位於柏拉圖分析中 80%以上之作業)
最佳品質成本區域 改善方案區：預防成本<10%，失敗成本>70%
無差異區：預防成本≅10%，失敗成本≅50%
理想化區：評鑑成本>50%，失敗成本<40%

資料來源：(Woods, 1994)

相信透過以基礎成本制度為基礎的品質成本制度模式，應可改善傳統模式的
缺點，且幫助管理者了解產品成本真正發生之原因，並有助於發現對消費者而言
不具附加價值之各種作業或項目，協助公司達到成本規劃及控制之目的，進而增
強企業之競爭能力。

66
 第三章 顧客導向型供應商績效評估模式

Feigenbaum(1985)主張綜合「品質」-「價格」和「交期」以評價供應商之績
效。由財團法人中衛發展中心所提出的評估辦法中發現：
「供應商使用"分級評價考
慮因素分數計算公式"，予以評估其績效，而實施分級考慮之因素通常包括三項(邱
美玲，1994)：
1. 品質(Quality，Q) - 交貨品質，
2. 成本(Cost，C) - 交貨價格
3. 交期(Delivery，D) - 交貨時間

中衛發展中心亦按此精神推廣以下之模式，供應商績效分數可以下式得之：
Y = WqQ + WcC + WdD (1)
式中

退貨批數
Q - 品質分數 =
總進貨批數
(2)
Wq - 品質權數

差異價格
C - 價格分數 =
最低價格
(3)
Wc - 價格權數

延遲交貨批數
D - 交貨時間分數 =
總進貨批數
(4)
Wd - 交貨權數

權數 Wq + Wc + Wd = 100

計算分級分數時，各因素所佔的比例可視製造商的要求與供應商的性質而
異，有的供應商只考慮品質，有的考慮品質與成本，有的則品質、價格、交期都
加以考慮。
各製造商可自行設計 Q、C、D 不同評比的計算式，分級評比的主要工作由採
購、生管及品管等三個單位共同完成，並由品管部門綜合成表。有些供應商每月

67
評估一次，有些則三個月評估一次，但是仍需每月計算品質水準及交貨水準。
分級分數評定以後，可按分數高低分出 A、B、C、D 等級，然後給予適當獎
勵與處罰；分級之後將供應廠商按照名次排列成"分級成績表"，複印寄發各供應
商，並同時在公司的進料部門運用顏色管理製成大看板，予以公佈。如此，可促
成供應商競爭心理，以改善品質與服務。
但在實務上，並未能真正滿足以客戶為導向及以目標為導向，也未能符合及
時化及將有問題之原物料加以凸顯，以提升改善效益。就下列問題反覆推敲比較，
吾人即更清楚的了解到必須有所修正。

【品質獨遜】
：若供應商在交貨上，價格上，均拿高分，但品質並不佳，綜合分數
卻高於其他家供應商，品質改善之優先次序，將不符效益。
【修補全檢】
：若接受批於生產單位，發現有不良而導致全檢或修補，在此評估系
統中，並未能顯現，未能顧及使用者滿意狀況。
【市場檢証】
：若有客戶抱怨有關原物料失效時，此系統未能顯示出。
【批量差異】
：各種不同產業，批之數量未必對等。
【品質水準】
：退貨批內之隱含之不良比率，未必相同。
【價格穩定】
：價格之變動，往往非短期之內，有明顯差異。
【矯正效率】
：針對退貨之品質抱怨其矯正效率，此系統亦未能顯示出。
【免檢入庫】
：若有免驗入庫之原物料，此系統將無法判別改善程度。
【客戶導向】
：績效的評估未能將物料的真正使用者之滿意程度納入模式中。
- 以公司之間而言，供應商可視為使用廠家的製程之延伸，其客戶
當然為購買廠家。
- 進料品保部門在組織分工之下，應可視為購買者對供應商所提供
原物料之品質或品質性服務 (矯正措施) 把關之窗口，亦可視為
供應商之客戶。
- 購買者生產部門，真正使用原物料的單位，所關心的如第二章所
述的當然是原物料品質所引發的整體成本之高低，其可視為進料
品保部門之直接客戶，供應商之間接客戶。
- 購買者之客戶，是真正享受，考驗購買者之整體品質的最終客
戶，其也可視為前述 3 項單位之客戶。

68
【目標導向】
：不同特質的供應商，若以相同的且僅單一的品質指標來衡量分數，
模式的敏感度、完備性將受質疑，爭議難免，各別訂定目標，將
是一解決之道。
- 一個公司所購買之原物料有來自不同的產業，有精密電子，有精
密機械，有包製材料，有塑膠，各產業自動化程度，品質控制方
式，品質水準各有不同，適度加以分類，並依產業別，訂定持續
改善的品質年度目標，以目標達成率來考核評估。
- 品質目標要兼顧全面性，公平性 (至少是減少分類後的組內變
異) ，全面性即在各原材料使用階段均訂定品質滿意指標，包括
物料品保部門，生產部門，購買者客戶，且能符合公司在不同供
應商層次 (正常檢驗，跳批，免驗入庫) 均能相容。

第一節 顧客導向型供應商績效指標

針對上述問題，本研究探索恰當的供應商 "品質" 績效評估模式，其建構的程

序詳如圖 3-1 所示。另外，交期、成本兩項供應商績效評估亦可比照此模式加以運
用，本文不在此重覆討論。

69
 供應商

原物料

驗料 原物料
部門
品 質 資 訊 Dv,Cs

原物料 品情系統 對策
生產
品 質 資 訊 Lr,Lc 1,Lc 2
部門

原物料
品保 品質資訊
Lc 3
部門

客戶

圖 3-1 模式建構圖
附註：
- Lc - 生產線抱怨(Line Complaint)
- Lr - 生產線不良率(Line Reject)
- Dv - 不良值(Defective Value)
- Cs - 客訴處理(Complaint Service)

本研究擬從顧客滿意和目標管理兩個策略方向，研訂供應商的績效評估模
式。以下茲分別探討之：

品質滿意指標

訂定 Lc、Lr、Dv 和 Cs 等 4 項指標，前兩者和後兩者分別適用於生產部門和
客戶以及物料品保部門。以下分別界定上述指標：
1. Lc - 生產線抱怨(Line Complaint)：
生產部門可和物料品保部門訂定不管是正常驗貨批或免驗入庫批，在生產線
不得有超出 n% (例如，n=1 或 0.5) 的不良率，若有發生，即開出一張生產線抱
怨書至物料品保部門。若有客戶抱怨書是有關原材料的品質不良時，亦由生產部
門之最終品保 (OQA) 開出一張生產線抱怨單。

70
2. Lr - 生產線不良率(Line Reject)：
對精密型原物料，若有免驗入庫的供應商，則可在年初依不同物料訂定每月
之 PPM 目標。
Lr：使用不良數/使用數
一般 Lr 均非常低，小數點以下 3、4 位，所以將 Lr 的值乘以一百萬，即以 PPM
(piece per million)為單位

3. Dv - 不良值(Defective Value)：
依不同產業，不同特質之原材料，訂定各原材料供應商之年度 DV 值。為顧
及批數，檢驗數，退貨數之不同，可採綜合 DV 值來比較各供應商之達成水準。

A+B+C A: 退貨批 / 總批數

Dv = B: 退貨數 / 總交貨數
3
C: 不良數 / 總驗數

4. Cs - 客訴處理(Complaint Service)：
即供應商對購買者的品質報怨 (未達各目標值或單批退貨時，即可開具) ，所
採取的矯正行動之效率及效果，(目標可訂為如 3 天或 7 天內，須有完整報告)。

本研究認為供應商物料品質(Material Quality, M)應可按適當權數率，將 Lc, Lr,

Dv 及 Cs 等指標，綜合成下述之績效評估模式雛型，而權數率 r1- r4 可按指標的相
對重要性而予以調整，以符合模式敏感度之所需。

M = 100 × (r1•Dv + r2•Cs + r3•Lc + r4•Lr)

式中 r1+r2+r3+r4=1，ri≥ 0，1 ≤ i ≤ 4

第二節 顧客導向型供應商品質情報系統與評估模式之建立

在此顧客導向型供應商品質績效評估模式建立之後 , 實務上是如何來計算 ,
便是另一重要課題。下面就此計算程序, 舉實例來規劃。

71
物料供應績效目標值

於年度之末及新年度之初, 依各供應商各物料適合之品質績效指標(如 Dv, Lr

或 Dv + Lr), 計算本年度之年度績效值, 並和各供應商訂定各物料之新年度之目標
值。 以個案工廠為例,表 3-1 個案工廠 2001 年各供應商/物料目標不良值(Target Dv),
表 3-2 個案工廠 2001 年各供應商/物料目標 Lr 值。

表 3-1 個案工廠 2001 年各供應商/物料目標不良(Target Dv)

No. Group Vendor Dv Target Dv Remark
(2000) (2001)
1 Carboard 正隆 0.16% 0.2%
2 興利 0.60% 0.2%
3 永豊餘 2.32% 0.2%
4 Polylon 裕隆 2.62% 2.0%
5 廣大 5.56% 2.0%
6 大環 2.75% 2.0%
: : : : :
: : : : :
: : : : :

表 3-2 個案工廠 2001 年各供應商/物料目標 Lr 值

NO. Group Vendor Lr Target Lr Remark
(2000) (2001)
1 Glass Base HITACHI 1.5 PPM 10 PPM
2 Mask DNS 4.26 PPM 400 PPM
3 Bulb NEG 11288 PPM 7000 PPM
: : : : :
: : : : :
: : : : :

績效公式
本研究對各供應商績效評估是以所提供之物料展現出的績效來衡量。即如前
述，每項物料品質均可按適當權數率，將 Lc，Lr，Dv 及 Cs 等指標加以綜合而成。
而物料品質績效即由物料達成這 4 項指標之績效按權數率加以計算而得。
「績效(Performance), P」在此研究係以該物料當月真正展現各指標的值(Actual
value)和當年目標值(Target value)來做比較，依對目標值的達成水準(Achievement
Level, AL)不同予以分級，再配以對應的"績效"值而形成，依此定義，可以下式簡

72
單說明，(某一物料為例)
當月 Dv 值-->比較年 Dv 目標值-->得達成水準-->對照而得 Dv 績效值(PDv)
當月 Lr 值-->比較年 Lr 目標值-->得達成水準-->對照而得 Lr 績效值(PLr)
Lc, Cs 依此原則可運作需得 PLc, PDv.

1. PDv - 不良值績效(Performance of Defective Value, PDv) :

操作說明：
- 以進料檢驗部門之檢驗結果為計算基礎
- 以月為單位
- 以達成年度目標程度為績效計算
公式 : PDv = 年度 Dv 目標值達成水準 (ALn) ；以當月 Dv 值對年度目
標值達成水準分為九級為例：
1.0 = AL1 : Dv 值低於目標值超過 60%
0.95=AL2 : Dv 值低於目標值在 41%-60%之間
0.90=AL3 : Dv 值低於目標值在 21%-40%之間
0.85=AL4 : Dv 值低於目標值在 6%-20%之間
0.80=AL5 : Dv 值相當於(±5%)目標值
0.75=AL6 : Dv 值高於目標值在 6%-20%之間
0.70=AL7 : Dv 值高於目標值在 21%-40%之間
0.65=AL8 : Dv 值高於目標值在 41%-60%之間
0.60=AL9 : Dv 值高於目標值超過 60%

2. PCs - 客訴處理績效(Performance of Complaint Service, PCs) :

操作說明：
- 以進料檢驗部門之衡量結果為計算基礎
- 以月為單位
- 目標值為 0 次
- 以回覆週期(時間), 報告完整度, 矯正行動有效性之達成為績效衡量

73
 公式 : PCs = 100，當 Cs=0

A’S*4+B’S*3+C’S*2+D’S*1
= *100， 當 Cs ≥ 1
總客訴數 * 4

A’S : 供應商的回應及行動為極佳*次數
一週內回覆, 針對問題的分析及對策非常確實, 已採取有效的矯正行
動
B’S : 供應商的回應及行動為尚可, 一般*次數
一週內回覆, 已採取矯正措施, 但無詳細問題分析及對策說明
C’S : 供應商的回應及行動為不佳*次數
只有回覆抱怨書, 但看不出有具體改善行動
D’S : 供應商的回應及行動為不可接受或無回覆*次數

3. PLc - 生產線抱怨績效(Performance of Line Complaint, PLc)

操作說明：
- 由生產部門和物料檢驗部門共同認定結果為計算基礎
- 以月為單位
- 目標值為 0 次
- 以發生次數為績效衡量, 但 0 次為目標
公式 : PLc = 1，當 Lc1+Lc2+Lc3=0

= 0，當 Lc1+Lc2+Lc3 ≥ 1
Lc1 : 生產線抱怨已驗批或免驗批之不良率超過 1%*次數
Lc2 : 生產線抱怨已驗批或免驗批之混料或錯料導致停線*次數
Lc3 : 客戶抱怨其造成原因為原物料之品質問題*次數

4. PLr - 生產線不良率績效(Performance of Line Reject, PLr) :

操作說明：
- 由生產部門收集並和物料檢驗部門確認(和規格比較)結果為計算基礎
- 以月為單位
- 以達成年度目標程度為績效計算
74
 公式 : PLr = 年度 Lr 目標值達成水準(ALn)；以當月 Lr 值對年度目標值
達成水準分為五級為例：
1.0=AL1 : Lr 值低於目標值超過 30%
0.9=AL2 : Lr 值低於目標值在 11%-30%之間
0.8=AL3 : Lr 值相當於(±10%)目標值
0.7=AL4 : Lr 值高於目標值在 11%-30%之間
0.6=AL5 : Lr 值高於目標值超過 30%

5. 供應商績效公式
各參數的「績效」值產生之後，供應商績效公式便是各參數的線性組合，權
數 r1, r2, r3, r4 可依需要選擇組合，可涵蓋不同供應商特質。
(1) 若一家供應商只供應單一物料，此供商品質績效(Vendor Quality
Performance, PV) 將和物料品質績效相同為(Material Quality Performance;
PM)
PV=PM=100 × (r1•PDv+r2•PCs+r3•PLc+r4•PLr) (5)

式中 r1+r2+r3+r4=1， ri ≥ 0， 1 ≤ i ≤ 4

(2) 若同一供應商供料多項時，可採供應商總合評價而得 PV

PM1+PM2+PM3+……..+PM
PV = ，n>1 (6)
n

(3) 本研究所發展之模式內之參數及權數組合可自行設定，一般企業內之供應
商分類均可涵蓋
例 : 1. A 供應商現階段未通用於 Lr 計算, 則可
r1+r2+r3=1
2. B 廠商現階段已免驗入庫, 沒有 Dv 之計算, 則可
r2+r3+r4=1

75
 第三節 各項指標之相關數據與模式比較

結果分析與比較

一個實例可用來驗証如何應用新模式，公式(5)來評估品質績效，並和一般評
估模式公式(2)做比較。製造商從供應商 VF1、VF2、VF3 所購買物料之基本資料，
如表 3-3 所示。以一般評估模式，公式(2)及新模式，公式(5)評估的結果，如表 3-4
及表 3-5 所示。和一般模式，公式(2)得到的結果相較，更顯著的敏感度及有效性結
果可從運用新模式，公式(5)於供應商具不同的達成水準下之評估。

表 3-3 製造商從供應商 VF1、VF2、VF3 購買原物料之基本資料

料號：2000118；組別：框架(金屬加工)；時間：2001 年 1 月-2 月
指標 權數 目標 基本數據 VF1 VF2 VF3
1月 2月 1月 2月 1月 2月
檢 退貨批 0 1 0 0 0 0
驗 總批數 21 22 18 19 27 27
不 0.3 1% 退貨數 0 10000 0 0 0 0
良 總交貨數 210000 220000 180000 190000 270000 270000
值 不良數 4 16 8 2 2 3
(PDv) 總檢數 4200 4400 3600 3800 5400 5400
生不 1000 不良數 3 1 500 3 5 88
產良 0.3 PPM
線率
(PLr) 總使用數 19000 230100 205000 199800 257000 272000
客務 A 0 0 0 0 1 0
訴績 0.2 0 B 0 0 1 0 0 0
服效 C 0 1 0 0 0 0
(PCs) D 0 0 0 0 0 0
生怨 0 LC1 0 0 0 0 0 0
產績 0.2 0 LC2 0 0 1 0 0 0
線效
抱
(PLc) 0 LC3 0 0 0 1 1 0

76
 表 3-4. 用公式(2)之評估結果 表 3-5. 用公式(5)之評估結果
料號：2000118； 料號：2000118；
組別：框架(金屬加工) 組別：框架(金屬加工)

月 VF1 VF2 VF3 月 VF1 VF2 VF3

2001 年 1 月 100.0 100.0 100.0 2001 年 1 月 100.0 63.0 80.0
2001 年 2 月 99.9 100.0 100.0 2001 年 2 月 78.0 80.0 100.0

本研究所發展的顧客導向型模式為基礎的供應商績效評估運算結果，將凸顯
出顧客導向型模式在各指標參數上，若有變動，即可在運算後顯現出其變動後之
差異，在績效評估上可達到"優劣立判"之效果，這是傳統模式所不能及的。另外，
本研究嘗試將供應商的眼光從傳統的進料檢驗再延伸拉至以顧客滿意為導向的出
發點，涵蓋製造商之生產線，製造商之客戶，營造一個不同經營策略之供應商提
供物料的哲學。而且，修正型模式已將製造商之各階段品質結果或各種情況發生
後的處理行為納入評估體系內，這也是本研究要強調的模式敏感度及完備度。

此模式在實用上仍有美中不足的地方，以下幾點是此模式無法及時提供而值
得我們再繼續探討的:
1. 無法及時提供問題源頭：
供應商績效良窳，是流程的結果，而其原因是有可能來自於製造商組織之
內，諸如物料規格設定、原始設計容差、供應商評鑑制定及檢驗能力等，問題
之根本原因可能牽連到一個部門、一個流程或數個部門。
2. 無法及時解析問題大小：
此模式雖已將製造商及其客戶因供應商之物料所產生的問題納入衡量系統
中，但品質問題帶來的影響及衝擊有多大，對組織的獲利及盈虧有無影響，往
往是公司管理階層最關心的，若能將之以「錢」 表示出來，模式的完備度可更
上一層。
在下一章，我們將嘗試以總成本的觀點來探討供應商績效評估模式。

77
 第四章 總成本導向型供應商績效評估模式

過去，公司內部如行銷、生產、採購、品管等各部門往往各自為政，缺乏良
好的溝通，但這樣的方式在「顧客至上」的趨勢下，將使公司失去其競爭優勢。
Weele (2000) 強調銷售者及一些業界製造商處理他們的供應商或公司越來越著重
關係到客戶的流程(Process)及其作業(Activities)，而非關係到部門，功能式組織逐
漸被流程組織所取代。以流程代表的是一連串的作業的執行而產出價值給客戶，
所以有更多的工作是由跨功能或跨部門專案團隊，甚至是結合客戶及供應商的團
隊來完成的。根據Evans and Lindsay (1999) 在1999年的研究，品質成本常佔產品
總銷售額約20-40%，公司在產品品質方面的問題有超過50%以上是由原物料所造
成。因此，企業不但必須整合採購、製造、品管、行銷等相關部門，更進一步必
須與供應商和顧客間密切合作，這也說明了供應鏈管理日趨重要的原因。
傳統上，製造商以價格作為選擇供應商的主要考量因素以降低其產品的成
本，而對採購人員的績效衡量，也大都以其能降低購買成本為衡量主要要素。Cheng
與Podolsky (1996) 認為以供應價格來選擇供應商，也許會鼓勵供應商在出價時只
考慮購買價格的差異，而這方法也常會讓供應商相信最低標即是由最低材料成本
所組成，而忽略了隱藏成本(hidden costs)，即品質成本，其包括報廢及重工成本，
高品質保証的花費及檢驗需求，其他尚包括因品質不良而導致的交貨績效不佳
等。以最低價格來選擇可能導至起始成本最低，但在長期上卻是花費最高的。一
個良好的客戶供應商關係仰賴很多因素，不只是價格。
大多數公司一般採用三種基本的供應商績效的衡量及評估系統或技術 – 分
級 法 (Categorical system), 權 數 法 (Weighted-point system) 及 成 本 法 (Cost-based
system)其中的一種。這幾種系統在使用難易、決策的主觀程度、需要的資源及執
行所需均不同。(Monczka, Trent and Handfield, 1998) 對這三種系統加以優缺點比
較，其結論最為詳細且最不主觀的便是成本法，成本法特別強調原料的品質成本
對產品成本的影響，因而，提出了原料總持有成本(Total Cost of Ownership, TCO)
的觀念，認為進料的成本除了原料的價格外，尚包括檢驗、瑕疵處理、設備使用、
服務等。能夠精確地辨別成本差異，並有效控制進料的品質，可大幅減少品質成
本，也使產品的成本下降。總持有成本(TCO)不僅運用於衡量供應商所提供的項

78
目，亦可運用於內部製造的項目之衡量。總持有成本的資訊亦可提供歷史性績效
數字，一個用以將績效排序的工具，來協助整個供應商選擇的流程，如果一個公
司在減少它的供應來源而需要確認供應商的去除與保留，這將是非常有用的。
Russill (1997) 指出供應商績效不好是花客戶的錢，有公司計算此績效不良的效應
將會增加10-15%的成本。也因為這樣，在複雜的製造技術裡需要供應商在效率、
可靠度及成本效力上的所經營的高績效，而且採購人員也愈來愈了解要達到這個
領域的最佳化必須透過合作而不是一味的要求。品質成本探討有很多目標，也許
最重要的目標是將品質問題轉換成以錢來衡量。品質問題常被典型地被表現成不
良品的數目，對高階管理人來說並不會產生多大的衝擊，他們一般較關心財務上
的績效。品質成本資訊協助經理人評估品質問題的相對重要程度，並因而辨認成
本降低的主要機會(林正明，1999)，(Evans and Lindsay, 1999)。
Atkinson, Hamburg 及 Itter (1994) 用 到 不 良 品 質 成 本 ”Cost-of-poor-quality
(COPQ)” 一詞，直接談到一般業者手上的真正問題及挑戰：減少並去除從不良品
質而衍生的無附加價值成本及浪費。在強調顧客滿意度的當代環境，高品質的產
品及服務已是各企業追求優勢競爭的重點策略。然而，在追求高品質產品及服務
的同時，成本是必須付出的代價。傳統上，係認為要提昇產品或服務之品質水準，
伴隨而來的是品質成本之提高。然而品質學者(如Deming與Crosby)則呼籲可在總成
本不變下，進行品質之提昇。最近，則無論學術上或實務上均有証據指出，當企
業本身能夠有效掌握影響品質成本的關鍵因素時，則可進一步在降低品質成本的
情況下，將產品或服務之品質水準加以提高(McConachy, 1996)。
Monczka等人(1998) 提及雖然品質成本益形重要，但仍存在一些限制，使得品
質成本系統無法順利推展，以發揮他應有的功能。Monczka等人認為品質成本系統
運作在企業界最被詬病的地方，莫過於其資料蒐集之困難。現階段一般公司面對
的一個困難是大多數成本會計系統的不正確性，無法用一適合的格式來提供正確
數字而能考慮總成本的衡量。然而，電腦應用的發展提供了能夠正確收集且成本
資訊結構化的需求與期望， Saunders (1997) 認為一個總成本(Total costs)的模式可
以被用來確認從供應商取得需求的成本，而且也被用來考慮改善利益的基礎；在
供應鍵的作業中，必須針對成本及它們對創造價值兩者作評估，可見發展一套詳
細且客觀，並能使從業人員快速又精確運用的品質成本衡量系統的重要性，這也
是使此系統成功推展的必備條件(Monczka, Trent and Handfield, 1998)。

79
 本研究之宗旨係以原物料品質為本，在三階段供應鏈體系上，以預置
(Pre-determined) 成本及結構之資訊處理，建立乙套以總品質成本(Total Involved
Quality Cost, TIQC) ，亦即包括易於量化的有形成本及業界常忽略的無形成本為考
量的供應商績效評估模式，以供探討彼此間的互動關係和體現各項績效指標的經
營。並擬以某產業中之個案公司來驗證所建立模式及資訊化處理的敏感度及適用
性分析。

第一節 發展全面型品質成本衡量系統

當一供應商未能達到它對交貨、價格及品質承諾，購買者了解到額外的成本
且想矯正這些績效問題。但一般公司常不自覺地吸收了這些額外增加的成本，因
為他們缺少工具、方法來認定無績效成本(Nonperformance costs)。對一公司要發展
一 個 總 品 質 成 本 衡 量 系 統 應 遵 循 一 結 構 化 方 法 來 發 展 (Monczka, Trent and
Handfield, 1998)。
本研究綜合管理會計機構(The Institute of Management Accountants) (Evans and
Lindsay, 1999) 所推薦的建立「品質成本報告系統」之12步驟及Monczka, Trent and
Handfield(1998) 所定義的「發展總成本系統」的流程，建議總品質成本之衡量以
下列6個步驟來建立：
步驟一：定義整體品質成本結構及品質成本類別
步驟二：確認用以評估總品質成本之項目
步驟三：確認每個商品或物料的績效/非績效範圍及標準
步驟四：確認影響所及的部門或作業以及相關連之成本
步驟五：紀錄無績效(Nonperformance)之事件及相關之成本
步驟六：建立標準化及客觀的衡量尺度

品質成本類別及結構

任一成本會計系統均包括三項基本要素： 1. 成本 (cost) ； 2. 成本標的 (cost

object)；與；3.成本衡量程序(Cost measurement process) (簡俱揚，1999)。
Woods (1994) 認 為 品 質 成 本 除 了 預 防 成 本 (Preventive costs) 、 鑑 定 成 本

80
(Appraisal costs)、內部失效成本(Internal failure costs)、外部失效成本(External failure
costs)之外，另一品質成本關係到客戶行為，有時候在全面品質管理(Total Quality
Management, TQM)實施中提到，但很少被考慮，那就是因為客戶的不良經驗或在
市場上的不良聲譽而造成的銷售損失機會成本(Opportunity cost of sales lost)。Bank
(2000) 指出 TQM 的目標之一就是不斷的降低品質成本。品質成本主要有三大部分
被認定、衡量及改善：符合的成本 (Cost of conformance) ，不符的成本 (Cost of
non-conformance)以及失去機會的成本(Cost of lost opportunity)，可能最難衡量的品
質成本就是失去機會的成本。這些包括失去現在的客戶造成失去部份收益，無法
符合所需的品質標準之產品及服務以致失去潛在客戶及業務量的成長。一些例子
包括未能在要求的時間予以適當回應以致取消訂單，無法及時提供產品以致向競
爭者訂購，作業紀律不佳而提供錯誤的產品予客戶所造成的額外成本，本研究將
這一類品質失效的額外成本或損失稱為「失效衍生成本」 (Incremental costs of
failure)。西屋電氣曾報告指出這一類品質失效的隱藏成本(Hidden costs)往往是多重
的效應，其成本往往是可衡量成本的三倍或四倍，所以一定要設法加以衡量，即
使是困難，也應設法訂下一個客觀的數值來計算(Campanella, 1999)。本研究所提
出之衍生成本之思考。以下列項目為例：
1. 物料不良連帶使其他已組立零件之報廢費用(零件+組立費)
2. 物料不良產生製造前段工時損失費用
3. 物料不良產生製造停工之費用
4. 物料不良產生重新檢驗之費用
5. 物料不良產生製造作業變慢之費用
6. 物料不良產生延誤交期所造成之賠償成本
7. 物料不良連帶使其他其他零件之受損與報廢。
8. 物料不良產生之市場流失、商譽損失
9. 客訴調查及顧客或使用者服務之大幅增加
10.遭顧客退貨之處理成本
11.改型/產品回收成本
12.品質不良所造成之產品責任成本及相關賠償與罰款

81
 Woods(1994)提到成本標的應包括產品(Products)、 部門(Departments)或作業
(Jobs)，這些成本可以由事業單位(Units)收集並總結，而其報告亦可以項目(Items for
products)(材料或半成品而言)，部門或工場，或作業來呈現。
作業基礎成本制(Activity-Based Costing, ABC)開啟所有發生的成本應關聯到
客戶的原則，客戶可能是公司最終產品或是一個中間製程或一個產能相關
(Capacity-related)或組織維持(Organization sustaining)的成本標的。作業(Activities)
是一中間成本標的，ABC成本制指派(Assign)成本至這些作業，然後再進一步指派
這些作業的成本至關聯的成本項目、產品或部門及事業單位 (Woods, 1994) 。
Christopher (1998)肯定作業基礎成本的優點為能將客戶個別特性：如下單行為及發
貨需求等分別計算。一旦每個階層的作業(activity)之成本被確認，則整個成本的輪
廓便呈現出來。
本研究基於這些觀點，參考Evans and Lindsay (1999) 提到的品質成本矩陣
(Cost of quality matrix)模式，作為本研究衡量「原物料之總品質成本」績效的建構
基礎，將其略作修正，再增加「失效衍生成本」 類的衡量，而形成一全面型品質
成本矩陣(Total cost of quality matrix) (Monczka and Trecha, 1988) 如表4-1，業界在
實際運用上可依其會計系統增減其不同功能之部門或各成本項之作業。

表4-1 全面型品質成本項目定義模式及作業項(例)一覽表
生產作業 研發 外購 生產/製造 生產/製造 客服/行銷
成本項目 (直接) (間接)
預防成本 A F K P U
鑑定成本 B G L Q V
內部失效成本 C H M R W
外部失效成本 D I N S X
失效衍生成本 E J O T Y

1. 研發
A：研發之預防成本
A1 設計過程品質審查費用
A2 產品設計之鑑定測試費用
∙· · · · · · · · · · ·

82
 B：研發之鑑定成本
B1 設計之檢驗及測試費用
B2 試產、樣品之生產及評估費用
∙· · · · · · · · · · ·
C：研發之內部失效成本
C1 設計變更所引發之重工成本
C2 設計不符項目之對策費用
∙· · · · · · · · · · ·
D：研發之外部失效成本
D1 因設計不當造成客戶退貨之費用
D2 因設計不當造成之額外修理費用
∙· · · · · · · · · · ·
E：研發之失效衍生成本
E1 因設計不當/變更所造成之生產單位的額外損失
E2 因設計不當造成延遲交貨之損失
∙· · · · · · · · · · ·
2. 外購
F：外購之預防成本
F1 供應商書面審查費用
F2 針對供應商所做之品質計劃費用
∙· · · · · · · · · · ·
G：外購之鑑定成本
G1 進料檢驗及測試費用
G2 供應品的鑑定、測試費用
∙· · · · · · · · · · ·
H：外購之內部失效成本
H1 拒收外購材料之處理費用
H2 協助供應商的改善措施費用
∙· · · · · · · · · · ·
I：外購之外部失效成本

83
 I1 因材料不良而造成客戶退貨之費用
I2 因材料不良而造成之額外修理費用
∙· · · · · · · · · · ·
J：外購之失效衍生成本
J1 因材料不良所造成生產單位額外的損失
J2 因材料不良而造成延遲交貨之損失
∙· · · · · · · · · · ·
3. 生產/製造(直接)
K：生產/製造(直接) 之預防成本
K1 製程檢驗及管制計劃費用
K2 人員教育訓練費用
∙· · · · · · · · · · ·
L：生產/製造(直接) 之鑑定成本
L1 製程管制量測費用
L2 檢驗人員薪資費用
∙· · · · · · · · · · ·
M：生產/製造(直接) 之內部失效成本
M1 不合格品之處理成本
M2 矯正措施、活動費用
∙· · · · · · · · · · ·
N：生產/製造(直接) 之外部失效成本
N1 因製造不良而造成客戶退貨之費用
N2 因製造不良而造成之額外修理費用
∙· · · · · · · · · · ·
O：生產/製造(直接) 之失效衍生成本
O1 因製造不良所造成之生產單位的額外損失
O2 因製造不良而造成延遲交貨之損失
∙· · · · · · · · · · ·
4. 生產/製造(間接)
P：生產/製造(間接) 之預防成本

84
 P1 品質計劃之擬定執行稽核費用
P2 品保制度之建立及維持之費用
∙· · · · · · · · · · ·
Q：生產/製造(間接) 之鑑定成本
Q1 檢驗及測試費用含數據分析費用
Q2 檢驗人員薪資費用
∙· · · · · · · · · · ·
R：生產/製造(間接) 之內部失效成本
R1 協助不良品處理之成本
R2 參與矯正、改善之活動費用
∙· · · · · · · · · · ·
S：生產/製造(間接) 之外部失效成本
S1 因間接部門提供之支援不當而造成客戶退貨之費用
S2 因間接部門指令、資訊不當而造成之額外重工之費用
∙· · · · · · · · · · ·
T：生產/製造(間接) 之失效衍生成本
T1 因生產/製造(間接)部門不當支援所造成生產單位的額外損失
T2 因生產/製造（間接）部門不當作業以致延遲交貨而造成之損失
∙· · · · · · · · · · ·
5. 行銷/客服
U：行銷/客服之預防成本
U1 市場調查研究費用
U2 合同及企劃文件之審查費用
∙· · · · · · · · · · ·
V：行銷/客服之鑑定成本
V1 發貨中心之產品包裝、外觀檢查費用
V2 收發貨之文件訂單及客戶需求核對費用
∙· · · · · · · · · · ·
W：行銷/客服之內部失效成本
W1 出廠前或運送造成不良之重工費用

85
 W2 運送造成不良之報廢費用
∙· · · · · · · · · · ·
X：行銷/客服之外部失效成本
X1 遭客戶退貨之處理費用
X2 保証期間內的索賠費用
∙· · · · · · · · · · ·
Y：行銷/客服之失效衍生成本
Y1 因服務、交貨資訊不當而造成延遲之損失
Y2 因客戶需求未做完整審查而造成產品不符需求之損失
∙· · · · · · · · · · ·

至此，我們可先將全面型品質成本的衡量結構及其組成之各層次予以定位，
可方便往後的探討及資訊化處理。

1. 表4-1所形成之矩陣為一事業單位之品質成本結構，可稱之為Business Unit

of Quality Cost，符號”α”可用下列形式表之

A F K P U 
B G L Q V 
 
α = C H M R W (1)
 
D I N S X 
 E J O T Y 

若以aij代表式中A,B,…Y項的數字，數字會隨品質事件不同而可能不同，
依事件所牽連的成本項、作業項、產品類及流程步驟而定，這個成本矩陣將
提供品質成本衡量的規劃人員及執行人員一個全面觀、基礎一致性高之工
具，那麼總品質成本(Total Involved Quality Cost, TIQC)計算之「一般式」便可
由下式表之

TIQC = Σ aij；1 ≤ i ≤ 5，1 ≤ j ≤ 5 (2)

86
 2. 矩陣之列，便是各品質成本類(Category of Quality Cost)，有預防、鑑定、
失效(內、外)及失效衍生成本等5類，如預防成本便可由A, F, K, P, U之數字
相加而得。
3. 矩陣之行，便是各品質成本部門(Department of Quality Cost)，有研發、外
購、生產/製造(直接、間接)、行銷等部門，這部份業者可自行考量予以調
整，例如，研發部門的品質成本便可由A, B, C, D, E項之數字相加而得。
4. 各部門及各成本類之各對應項，便是品質成本項(Item of Quality Cost)，從
A, B,…到Y便皆為品質成本項。
5. 形成各品質成本項的便是品質成本作業(Activity of Quality Cost)，A便為A1,
A2, ….,An所組成，A1, A2便是作業品質成本，而A的數字便由A1, A2,…,An
之數字相加而得。

物料總品質成本之評估項目

Monczka等人(1998) 認為並非所有採購項目均需以總成本(Total Cost, TC)衡

量，大部份採購人員發現百分之20的採購項目佔了百分之80的總成本。同樣的道
理，比例相當高的無績效成本 (Nonperformance cost) 也是來自百分之 20 的採購項
目。從主要影響品質成本之項目著手是有必要的。
要實際完成愈多項目，管理資訊服務(MIS)部門來服務財務部門有關程式及數
據處理是有需要的，而財務部來為資訊部門(MIS)處理成本、薪資、報告等服務的，
也是不可免的(Woods, 1994)。
以原物料料號編成的料表(Bill of Material, BOM)及產品組裝流程圖( Product
Assembly Flow Chart)或製程管制計畫(Process Management Plan, PMP)是需要的，能
清楚地看到原物料至完成品各階段間的關係。

物料/供應商之無績效事件(Nonperformance events)

Pooler and Pooler (1997) 提及由調查研究一些公司所作之歸納，得到在衡量供

應商之品質績效的觀點及方向上，由其共通性高低排列如下：
退貨(Rejects), 停線(Production stoppages due to poor quality), 重工(Rework in

87
dollars or hours), 報 廢 (Scrap generated in use of material), 客 訴 (Customer
complaints), 賠償 (Warranty costs resulting from failures) 。Breyfogle, Cupello及
Meadows(2001) 指出一般公司並沒有建立連接客戶價值的流程來創造產品及服
務。而客訴(Customer complaints)是非常有價值的數據，其能引導企業確認流程問
題之所在。本研究在考量實務運用上將品質成本事件(Event of quality cost) 之退貨
項及其產生的事件列入考慮，如挑揀(Sorting)，而賠償則歸入因客訴而產生之衍生
損失之一，所以本研究將物料之無績效事件依不同嚴重程度定義有
1. 退貨(Rejects)、
2. 停線(Shut-down)、
3. 挑揀(Sorting)、
4. 重工(Rework)、
5. 報廢(Scrap)、
6. 客訴(Customer complaints)
等6項，因事件不同，所產生之作業、影響部門及問題源頭亦可能不同，而牽
連到的成本亦會有所不同。

影響所及部門或作業及牽連成本

Woods (1994) 認為成本之計算，應顧及到每個作業流程的附加成本，當任務

包括多項零件或產品，而不是單一項目而像一建築物一般，必須考慮事件發生在
流程之階段，也須顧及真正事件肇因的歸屬(Allocate)。在流程尾端所發生之產品
報廢的成本當然大於報廢於流程前端者。而重工維修(Rework & repair)也常被吸收
於所有製程之中，未來的成本衡量系統應分開計算報廢成本至累積的成本，返工
維修亦同，甚至要往回至更前站重新所有流程，重裝機及排程等成本納入。
運用表4-1之品質成本矩陣模式，即可全面考量到所有作業流程及歸屬部門，
若考慮到產品因流程而其價值會有不同，我們可將表1之以部門擴充到以成本中心
(Cost center)來區分產品之作業流程。例如。將生產/製造(直接)單位區分為成型、
插件、組立、測試、包裝，那矩陣即擴充為表4-2，若有需要將品質事件定義細些，
亦可依此方式擴充之，計算產品損失即可依流程來予以不同成本數字。

88
 表4-2 擴充成本中心部門之全面型品質成本模式
部門 研發 ……. 成型 插件 組立 測試 包裝 ……. 客服/
成本 行銷
預防成本
鑑定成本
內部失效成本
外部失效成本
失效衍生成本

若將品質成本事件所牽連到之部門及其所需作業項及其合成之成本項，按公
司內部標準作業程序(Standard operation procedure, SOP)清楚定義即可形成一如(1)
式的品質成本事件之對應矩陣，如下列之說明。
假設品質成本事件為”報廢”之真正肇因為物料不良，而其影響到的作業及作業

成本、產品成本，和(1)式之矩陣”α”的G, H, J, L, M, R有關，便可以新矩陣”β”來計
算其總品質成本(Total Involved Quality Cost, TIQC)。

0 0 0 P 0 
0 G L 0 0 
 
β = 0 H M R 0  (3)
 
0 0 0 0 0 
0 J 0 0 0

而TIQC即G, H, J, L, M, P,R之數字之和

本研究認為任何單一品質成本事件的發生，因其流程之階段及相關作業及衍

生成本不同，而產生之品質成本矩陣均為(1)式之矩陣”α”的一部份或某些部份之組
合。若以所有可能發生的品質成本事件、肇因及影響部門、作業來看，我們可將
任一矩陣來自其標準作業程序各異及源自單一產品/物料而可視為「唯一」，其間
之關係表可由表4-3示之。

89
 表4-3 品質成本事件與部門之品質成本矩陣關聯一覽表
事件 退貨 挑揀 停線 重工 報廢 客訴
部門
研發 *I II III IV V VI
外購 VII VIII IX X XI XII
生產/製造( 直接) XIII ….. ….. ….. ….. …..
生產/製造( 間接) ….. ….. ….. ….. ….. …..
客服/行銷 ….. ….. ….. ….. ….. …..
* I, II, ……, XIII,…各為一品質成本矩陣

紀錄物料/供應商之無績效發生事件及相關成本

在評估多項或多群物料的總品質成本，需要建立一個結構化的衡量及紀錄系
統。大且複雜的系統需要一個電腦化系統來收集數據而產生總品質成本的報告，
而其複雜性則是因無績效事件在一公司內影響了多個部門，伴隨著也牽連到不同
的品質成本類(Category of Quality Cost) (Monczka, Trent and Handfield, 1998)。
Monczka 等人認為材料 / 供應商無績效事件之牽連成本應從每個功能作業
(Activity)來建立。一般來說可用矩陣方法(Matrix approach)(Monczka and Trecha,
1988)。也建議在計算上，無績效事件之牽連成本可以是個別事件的實際成本或是
相同事件的平均成本。也可選擇經理人或執行人員訪談之紀錄歸納而得。
Hansen 及 Mowen (2000) 將品質成本區分為「可見成本（Observable cost）」
及「隱藏成本（Hidden cost）」。可見成本一般在公司內的會計紀錄裡應可結算，
在事件（Event）和 作業項（Activities）確定後依成本來源及特性之不同，有一些
方法被用來計算或估計所涵蓋的成本如下：
1. 可見成本（Observable cost）
(1) 原物料及產品相關之成本，這一類成本可以產品成本法來計算，按數量和
價格標準來做三項製造成本；直接材料、直接人工及製造費用的分派。
(2) 作業（Activity）及辦公室操作（Office handling）相關之成本，這一類成
本可用標準作業程序或指導書（Standard operation procedure or instructions）
定義清楚來估算，作業花費公司的人工、材料、能源及資金，其建議估算
方法包括「個別面談（Individual interviews）」、「調查（Surveys）」、
「專屬團隊（Focus groups）」和「時間研究（Time studies）」。

90
2. 隱藏成本（Hidden cost）
隱藏成本主要來自外部失效範圍，部份來自內部失效，例如工程變更、矯正
措施或可靠度顧慮，平行展開而關聯到其他產品的衍生成本或損失，本研究統稱
之為「失效衍生成本」，數額龐大，因而必須加以估算，雖然估計隱藏成本並不
容易。其建議方法包括：
(1) 乘數法（The multiplier method），認為失效衍生成本和已衡量之失效成本
（Measured failure costs）為一乘數關係，即
失效衍生成本＝κ（已衡量之失效成本），κ為乘數。
在實務運用上可將品質事件歸類分級，再賦予不同的乘數（κ）來估算，
以客訴為例，公司即可依往年事件歸納而將乘數區分且預設為：
a. 只有客訴文件及不良品待分析（κ= 2）
b. 客訴且有產品批待退（κ= 5）
c. 客訴且有產品於市場待回收（κ= 10）
d. 客訴且有產品責任待協議賠償（κ= 20）

(2) 市場研究（The market research），用來評估不良品質對銷售及市場佔有率

的效應，客戶訪查對公司隱藏成本可提供顯著的輪廓。

本研究建議執行上可用”預置法(Pre-determined)”，即在如表4-3內之所有個別
矩陣，參考廠內之標準作業程序即可確知品質成本事件所關聯到的部門作業及成
本，將之預先計算並訂定之。在電腦化的使用上，只要打上產品別、數量、品質
成本事件，事件肇因擁有者( 部門 ) 即可很快地計算出總品質成本(Total Involved
Quality Cost)。
預置法可透過專業品質成本團隊(Bhote, 1991) 運用於計算時，或運用於規劃
品質成本資訊化時，均可讓規劃或執行人員有全面觀，避免漏算或自相矛盾，考
慮不周全等情況發生，此將使此衡量系統的一致性、可靠度更高。當有產品流程
或標準作業程序變更，此系統亦易於維護，這是另一優點。

91
標準化且客觀的衡量尺度

Evans 及 Dean (2000)強調一個公司應慎選績效衡量與指標，最好能展現出引

導至改善客戶、作業性及財務性績效之因素。Pyzdek (2001) 認為使用品質成本數
據的原則是評估並協助品質績效改善，品質成本數據幫助確認問題所在及其影響
資源。
Christopher (1998)定義供應商發展團隊目標是讓供需雙方降低成本而且增加
效率，換句話說是”雙贏”的結果，任何使外購物料降低成本均將有顯著效應於總成
本，一個標準化的指標或比率的開展有助於以總成本來做供應商的比較或排序。
總成本數據可用來比較供應商之間的績效， (Monczka, Trent and Handfield,
1998) 建立一指標關係總成本到採購成本：

採購成本 + 無績效成本
總成本指標= (4)
採購成本
最佳的評估結果是1.0，指標結果越高則績效愈差。

Bhote (1991) 建議以總品質成本佔銷售額的比例來衡量一個製造商的績效。

(若將此比例來衡量供應商的績效是容易得到共識的，供應商也往往也是製造商，
而其銷售額也是我們的採購成本)。如果執行得當，可使一個公司對供應商所提供
物料之總成本更清楚，而且更能正確判斷如何選擇正確供應商。

第二節 總成本導向型供應商績效指標與評估模式

品質學者Deming (1993)之觀點，
「過去，採購部門往往只注意採購時的價格(成
本)，而忽略了使用時的種種成本。」( Latzko and Saunders, 1995).
本研究以總品質成本(TIQC)佔原物料採購成本(Purchase Price, PP)的百分比高
低來衡量原物料品質績效(或供應商績效)。百分比愈低，成本效力愈佳，績效愈佳，
公式為：

92
 總品質成本(TIQC)
供應商績效指標(Supplier Performance Index, SPI)= (5)
採購成本(PP)

以此百分比來衡量，可避免因不同產業而產生基礎價格不同的問題。

Bhote (1991) 在目標管理(Management By Objective, MBO)衡量原則中，提出

有關成本的目標衡量上至少要低於期望的獲利目標，這是一個重要的原則。
企業追求高品質的產品及服務之競爭優勢，管理者可設定目標（以百分比表
示）於運作系統中，若有供應商之原物料的此百分比高於目標值，能使改善行動
自動地被 驅動起來，這將是改善績效的契機 。在評估後將績效以料號別或以供
應商別按此百分比由高至低加以排序，管理者即可掌握改善機會、重點。相同地，
針對作業 (Operation) 或組織 (Organization) 績效的衡量或比較可以將所歸屬的總品
質成本(TIQC)佔年度對不良品質成本之編列的預算數額(Budgeted amounts; BA)之
百分比高低來衡量。百分比愈低，成本效力愈佳，績效愈佳，公式即為：
總品質成本(TIQC)
作業績效指標(Operation Performance Index, OPI)= (6)
預算數額(BA)

此作業(部門)績效指標可同樣運用於其他作業或成本標的之績效衡量，如依作業項
(Activity)、成本項、品質事件、部門別、產品別、成本類等。

第三節 各項指標之相關數據與模式比較

以本章之總品質成本衡量方法，將能弭補第三章中顧客導引型之不足，在表
4-3 供應商 VF1 在二月份有一批物料(料號：20018f1v1) 被退貨，生產線因急需而
必需挑揀(sorting) ，此一品質事件對公司引發之影響在顧客導引型無法有效彰顯
出，本章之總品質成本便可迅速地計算出來，如表 4-4 所示，表 4-4 提供一個運算
簡例用來計算供應商績效指標(SPI)。

93
 表 4-4 供應商績效指標運算簡例
採購成本：US$3300.0
因來自供應商 VF1 之料件(料號：20018f1v1)不良而導致生產線必需挑揀(sorting)
之品質事件，事件肇因的所有者為為外購部，其總品質成本之計算應是運用表 4-3
中的「矩陣 VIII」
，計算如下：
A2：研發單位協助供應商品質事件檢討成本分攤：$3
F1：採購單位協助供應商品質事件檢討成本分攤：$3
P2：品保部門協助供應商評鑑成本分攤：$3
M6：重測(Re-test)在製品 300 件(300 units @$0.5 each)：$150
M4：重工(Rework)成本 30 件(30 units @$1.0)：$30
H1：退回供應商不良原物料 1000 件交換良品：$20
H2：協助供應商進行改善對策：$20
Q5：進料檢驗成本：$10
R1：協助生產部門處理此一品質事件：$20
R2：協助工廠提出改善及預防措施：$16
J1：生產部門因此事件之衍生成本：$35
J2：因此事件而延誤交期之衍生成本：$90

此品質質事件之總品質成本矩陣可由下式表之

3 3 0 3 0
0 0 0 10 0

γ = 0 40 180 36 0
 
0 0 0 0 0
0 125 0 0 0

總品質成本(TIQC)為US$400.0，由A, F, M, H、P, R及J之對應值加總而得。

供應商績效指標(SPI) = ($400÷$3300)×100% = 12.1%

另一個例子可用來驗証以(5)式之 SPI 來衡量績效和一般以價格高低 「總採

購成本」 為績效高低做比較。製造商從供應商 VF1、VF2、VF3、VF4、VF5 所購買之
物料及使用之基本資料如表 4-5 所示。以 SPI 和總採購成本評估得到的結果相較，
更顯著的有效性及正確性評估結果可從運用總品質成本佔採購成本百分比之 SPI

94
 高低衡量中獲得，並同時可得到物料 在使用之後的「真正單價（true unit
price）
」。

表 4-5 製造商從供應商 VF1、VF2、VF3、VF4、VF5 所購買物料及使用之基本資料

料號：20018F2 , 期間： 2001年第一、二季
供應商 VF1 VF2 VF3 VF4 VF5
第一季價格( US$ ) 0.11 0.12 0.11 0.12 0.13
第一季用量( 個 ) 30000 40000 50000 35000 30000
第一季採購成本 3300 4800 5500 4200 3900
第一季總品質成本 400 160 990 180 0
第二季價格( US$ ) 0.11 0.115 0.10* 0.12 0.12
第二季用量 ( 個 ) 38000 35000 40000 30000 20000
第二季採購成本 4180 4025 4000 3600 2400
第二季總品質成本 950 375 810 110 0
兩季總採購成本(PP) 7480 8825 9500 7800 6300
兩季總品質成本 1350 535 1800 290 0
(TIQC)
兩季總成本 8830 9360 11300 8090 6300
***SPI 18% 6% 18.9% 4% 0%**
****真正單價 0.130 0.125 0.126 0.124 0.126
* 以採購價格做評估，VF3為最佳，餘順序為VF1, VF2, VF4, VF5.。
** 以 SPI 之百分比做評估，VF5為最佳，餘順序為VF4, VF2, VF1, VF3.。
*** 若目標SPI百分比訂為 5 %，則對VF3, VF1, VF2, 採取改善行動是必要的。
**** 真正單價 = (總成本) ÷(總使用數量)
總成本 = (總品質成本)＋(總採購成本)

從運算結果可見。總成本導向型可在一固定週期中，不斷地提供最新的「真
正單價」或「真正成本」
，供管理階層在「購買單價」的迷思中，不斷提供警訊，
。可預見以成本效率（Cost-effectiveness）
這不僅僅是「品質改善」而是「創造價值」
透過總品質成本計算的績效衡量對採購單位推動選擇低總成本供應商日益重要，
總品質成本可用於不只是外部供應商的評估，亦可評估內部製造、開發等相關部
門的績效，並可藉由對無績效事件及成本按各成本標的(物料項、供應商、產品別、
作業項、成本項、作業部門、成本類以及事業單位)不同加以分析，指出改善方向，
設定期望目標值連接到公司營運目標，確保企業利益。

「總成本導向型供應商績效評估模式品質資訊運算系統」詳見附錄一

95
 第五章 結論與建議

本研究所發展之顧客及總成本導向模式，使用於背景不同之製造商及其面對
來自不同產業、不同之供應商時，確能達到協助製造商選擇最合適之供應商，並
可在顧客的某些品質要求下，綜合本身與供應商的能力等資源，施以不同策略，
以建立合適的品質改善計劃，以達到顧客品質水準之要求。運用上視公司之資源
多寡、衡量精確度需求而定，可預見以成本效率（Cost-effectiveness）的績效衡量
對採購單位推動選擇低總成本供應商日益重要。在本研究架構乃著眼於顧客滿意
及 持 續 品 質 改 善 的 哲 學 而 規 劃 ， 具 體 而 言 ， 邁 向 世 界 級 製 造 (World Class
Manufacturing, WCM)已是製造業為求生存的趨勢，但是要達到WCM並不只靠製造
商本身的努力就夠了，它還需要有世界級供應商的配合才行。換個角度看，任一
製造商也是另一個鍵中之供應商。

第一節 結論

兩模式優點比較

顧客導向及總成本導向型模式之優點，可以一般系統之要求來對照，有些優
點在兩模式間是共通的，有些是互別苗頭的，分述於下:
1. 完備性：
(1) 顧客導向型
綜合了物料使用之各階段指標，涵蓋了「供應商-製造商-顧客」之三段供
應鏈體系，將一般企業之進料品保部門所扮演之角色及主要品質活動，均納
入於此模式中，和現有企業所論及的均以進料檢驗的結果，或輔以品質系統
評估結果(主觀分數)來做供商績效評估比較起來，是更完備的。此模式橫面連
結了三段供應鏈體系的物料品質績效，縱面連結了進料檢驗到使用者滿意程
度，進而到真正客戶的滿意程度，改善只看到了一個段面的表徵，而忽略了
真正物料使用者的滿意程度及衍生之總品質成本的缺點，此為供應商提供物
料真正的該關心的績效。

96
 (2) 總成本導向型
不僅涵蓋了物料使用之各階段，並將組織或企業的內外部顧客的不滿意
事件均轉換成成本—「錢」來顯現其嚴重度，並以企業內之標準作業程序為
衡量之主要依據，預置所有流程之作業項成本為資料庫，再以品質事件為主
軸來衡量所有關聯之總成本，可避開人為的主觀而造成的變異。

2. 彈性：
(1) 顧客導向型
中提供了權數率於各階段指標或階段的組合功能，這也提供製造
商面對不同的產業，不同水準供應商時能依評估重點之所需，設定不同的權
數率組合，達到「優劣立判」的效果，勿須再借重其他檔案或人員記憶來協
助評估工作。
(2) 總成本導向型
更可在企業發展此模式的各個進程中，提供大家都以相同基準點來衡量
成本，只是接近真實成本的程度而已，對於用來排序以為決策制定，是足夠
的，逐漸再予合理化。其彈性可見一般。

3. 有效性：
在文獻中所提及的供商績效評估方法，或 ISO-9000，QS-9000 品質管理系統
中，均提及供應商績效評估的要求，但未對其方向加以規範，但其目的均不外乎
產生有效的「品質改善」
。
(1) 顧客導向型
模式便提供了改善活動成效的評估(指標 PCs 及 PLc)，而且是及時的，而
非到年底或一季之後的評估行為，此模式也提供了製造商承辦人員及供應商
一份額外的壓力，即對改善方法，時效的掌握，此模式均可及時反應給各管
理階層，並反應於使用者及客戶的使用滿意度上。這也顯現出本模式對改善
有效性之評鑑的嚴謹度。
(2) 總成本導向型
可在一固定週期中，不斷地提供最新的「真正單價」或「真正成本」
，供
管理階層在「購買單價」的迷思中，不斷提供警訊，這不僅僅是「品質改善」

97
 而是「創造價值」
。可預見以成本效率（Cost-effectiveness）透過總品質成本計
算的績效衡量對採購單位推動選擇低總成本供應商日益重要，總品質成本可
用於不只是外部供應商的評估，亦可評估內部製造、開發等相關部門的績效，
並可藉由對無績效事件及成本按各成本標的(物料項、供應商、產品別、作業
項、成本項、作業部門、成本類以及事業單位)不同加以分析，指出改善方向，
設定期望目標值連接到公司營運目標，確保企業利益。

供應商績效之促升

在使用較周延，及時化，量化的供應商品質績效評估模式後，公司內在相關
部門的共識建立，形成一非常正面的品質檢驗，評估，改善循環，以下幾項行動
可供在評估後參考採用。
1. 供應商分級
供應商之績效在客向式模式評估後，按達成目標程度之分數加以分級：A，B，
C 和 D(或再多幾級，可按公司需要而定)
例： 90 - 100 為 等級 A
80 - 90 為 等級 B
70 - 80 為 等級 C
< 70 為 等級 D

2. 可考慮的策略性行動
(1) 訂單數量的重分配(Order share review)：針對同組的供應商，若製程或設備
是可替換的，對績效佳者，可即時增加訂單量或將訂單轉移至績效佳者。
(2) 免驗入庫(Ship to stock)：績效佳者，可增加對其原物料送驗批，採用免驗
入庫。
(3) 尋求第二供應商(2nd sourcing)：績效屬不佳者，且改善配合度、意願差者，
公司可採取行動尋找備用，候用供應商。
(4) 技術協助(Technical support)：績效不佳者，但因價格或特殊技術考量，且
該供應商亦有意願配合改善，可以在廠內組成專案小組，提供技術協助，
不僅可改善品質，亦可進而降低價格。

98
 在產業間競爭走向國際化的今日，傳統的外包管理觀念已經不能符合現在的
需求，供應鏈管理則可成為相當重要的一個議題。許多產業例如汽車業、電腦業、
機車業等等，所需原物料及零組件往往來自世界各地的供應商，其品質的掌握更
有賴緊密的供應體系。尤其是在顧客至上的前提之下，對品質的要求除了製造商
本身製程能力的提昇與改善外，對供應商的品質水準要求也相對提高。這種種原
因使製造商一方面藉著相關規範(例如 ISO9000、QS9000 等)確保供應商提供產品
的品質，另一方面則以減少供應商數目或是輔導等方式促進與供應商間的合作關
係，期望能夠符合最終顧客的需求。
近代策略管理大師波特(Michael E. Porter)認為現代企業競爭策略的延伸，要活
用現有營運系統，提供客戶無法被模仿、無法被取代的競爭優勢，高度差異化、
焦點集中、低成本地位，可以形成抵禦業界競爭的壓力。成本領導是現代企業競
爭中不可或缺的要素，而品質成本正是成本領導要素中要素。因此，利用成本管
理的原理與方法，加上品質管理的認知與理念，使品質成本研究與應用，能夠對
採購作業及供應商的實際績效產生實質性的幫助，是現階段產業轉型的重要課題。
在實務方面，主面貢獻如下：
1. 實際應用本研究所發展之模式時，將可協助製造商調整供應商品質管理計
畫提昇品質改善效果，進而提升顧客滿意度。
2. 在個案研究中，雖然以電子業為探討對象，但本研究之供應商評估模式為
一高適用性、高彈性模式，可延伸至其它產業，具有相當的實用價值。
3. 交期(Delivery)及成本(Price, Cost)等兩項供應商績效參數，也可以以本研究
"達到顧客要求(或共同承諾)目標值之程度"來比照評估或納總成本的衡量
「事件」中。
4. 可以連接包括及時生產系統(JIT)與電腦整合製造(CIM)，全面品質管理
(TQM)等技術及觀念，使更有實用僄值。

供應商之管理為一重要課題，在供應鏈管理日趨重要的今日，製造商必須同
時整合供應商與最終顧客以因應激烈競爭的環境，供應商與製造商的關係不但要
達到「雙贏」
，更要達到「三贏」進而擴及到整個產業。

99
 第二節 建議事項

供應鏈管理的概念已逐漸受到重視，然而相關的文獻多為探討供應鏈管理之
定義及其實施步驟，相關績效評估模式的討論相當缺乏，本研究乃延伸其他學者
所提出的傳統模式，但仍有許多未考慮的因素，可提供未來進一步的研究之參考。
1. 檢驗能力：
本研究假設檢驗能力為 100%正確。但在實際狀況中，檢驗結果不可能 100%
正確，製造商對檢驗能力的提昇規格的合理化，均可使供應商在品質改善時的效
率及成本上，更有鼓勵性，後續研究可將此供應商之回應態度及能力提昇等影響
因素入模式中討論。

2. 實施成本：
品質績效除了模式中所探討的評估方法之外，模式的實施成本並未考慮進
來，在實施前準備時間、實施之可能成功率、及需配備之軟硬體成本都可列入考
慮。

3. 不良率：
供應商產品之不良率(製程不良率)，事實上是由各階段製程的不良率所組成，
當不良率的要求已經小到 PPM 或幾個σ的程度，即是不良率極小時，製程能力係
數 Cpk 的討論，將可引入模式中。不同顧客造成之累計效應也不可忽略，以製程
能力及統計製程品管來掌握自我製程之分佈，並以此和顧客之需求對照來求取「雙
贏」
，避免盲目地改善活動。

100
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110
附錄一：總成本導向型供應商績效評估模式品質資訊運算系統

一、目的：
建立一套以總品質成本之意識及衡量為構面之供應商績效評估程式，提
供製造商推動原物料之總成本降低下，整合本身與供應商的能力。

二、作業流程：

供應商資 產品製程 作業項成

料建立 預製 本設定

無 無 無
存在 存在 存在
有
有 有 品質成本
矩陣設定

全部 有 無
存在
存在

是
BOM 及品質成
本矩陣設定

無
存在
有

製程管理

無
存在
有

分析報表

附圖 1：總成本導向型供應商績效評估模式品質資訊運算系統作業流程

111
三、圖形的意義及常出現的尋問視窗：

：表離開。

：表儲存資料。

：表回上一畫面。

：表將右邊所選擇的項目移至左邊。

：表將右邊所有的項目移至左邊。

：表將左邊所有的項目移至右邊。

：表將左邊所選擇的項目移至右邊。

：表確定。

：表放棄。

：資料有更動時的詢問視窗，若真要儲存
回答“是(Y)”，反之則回答“否(N)”。

：要刪除資料時的詢問視窗，若真要刪除
回答“是(Y)”，反之則回答“否(N)”。

：表所需的代碼未輸入。

112
 ：表所輸入的代碼已存在於同一群組的資料中。

四、操作說明：

於桌面點選 時即進入以下畫面

當第一次進入主畫面時，因尚未有任何資料，故此時僅有『供應商管理』
、『產
品製程設定』及『作業項成本設定』三項功能可運作；其餘功能是無法點選的，
而且報表區是無任何的選項。
當『作業項成本設定』將作業項成本資料儲存後，
『品質事件矩陣設定』會自
動成為可點選的功能。
『BOM 及品質成本矩陣設定』的功能要能夠運作，則需要有供應商資料、產
品製程資料同時存在及完成品質事件矩陣的設定方能啟動。
設定了產品每一製程的物料及品質成本矩陣後，就可進入『製程管理』輸入

113
每一產品的每一製程中所損失的物料量及是否有如設定的作業項發生。
有了『製程管理』資料後，即可去產生分析報表，但請於產製報表前先輸入
要分析的起始日期及結束日期。
當進入『供應商管理』時，若已有資料存在，則出現下列畫面，此時若要修
改任一供應商的資料，只要將滑鼠在左上角的表格處點選，即可在所有白色處修
改資料內容；若要修正或新增所供應的物料則請於『主要供應物料』右邊的表格
內輸入，當每完成一筆資料，程式會自動新增一筆資料等待輸入。

於料碼輸入後，程式會自動判斷該料碼是否存在，若該料已存在於別的廠家，
程式會自動將該料的名稱顯示出來，建議此時勿修改名稱；若要刪除任一物料，
則於欲刪除的物料筆數上任一地方按下滑鼠右鍵即會出現詢問視窗，做進一步的
詢問，請確實考慮後再做決定。

物料編號最長 20 個英文字，請勿超過，否則系統會自動截斷。
每一廠商的資料修改完畢後，請記得要儲存，否則於更換廠商、新增廠商或
回上一畫面時皆會出現儲存的詢問視窗做為提醒用，當然若對修改的內容不滿
意，想讓資料回復，則可利用更換廠商或新增廠商的動作，迫使儲存的詢問視窗

114
出現後回答不儲存即可。
當要刪除一供應商的全部資料時，按下右下角的『刪除』鈕即可；但當要新
增一供應商時則按下右下角的『新增』鈕即出現下頁 畫面，此時請先輸入代碼及
公司名稱後再輸入其他欄位，代碼請以5位數內的英文字表示，若代碼重覆則會出
現警告視窗後要求重新輸入。

進入『產品製程設定』的畫面如下：

115
 若已有產品、製程及部門三者的資料存在，則可利用 設定每
一產品的製程，左邊的選項為未訥入的製程，右邊的選項則為產品的製程；當要
排定已選製程的前後順序時，只需選定欲移動的項目，按住滑鼠上下移動至理想
位置後，放開滑鼠即可。
當要刪除一產品的所有製程時，僅需按下『刪除』即會出現詢問視窗，做進
一步的詢問，請確實考慮後再做決定。
若要新增一產品則請按下『新增』進入下面的輸入畫面：

輸入產品代碼及產品名稱，產品代碼至多 10 個英文字。

若無製程資料或要新增製程則按下『新增製程』
，進入下面的輸入畫面

116
 新增的製程代碼最多 4 個英文字。

每一製程皆要設定其歸屬的部門，因此若無部門資料或要新增部門時，按下
『歸屬部門』右邊的『新增』進入新增部門畫面，如下：

請注意部門代碼最多 4 個英文字。

當然，同一製程可出現在不同部門，因此程式同時提供了選擇舊有製程代碼
的功能，只要按下製程代碼右邊的『選擇』即進入下頁畫面，

117
 當要設定作業項成本時，點選主畫面的『作業項成本設定』功能即進入下列
畫面。

輸入每一作業項的代碼、名稱及設定該作業項是否與供料有關；作業項的代
碼最多 10 個英文字。

當每完成一筆資料的輸入時，程式會自動新增一筆資料等待輸入。
於作業項的代碼輸入後，程式會自動判斷該代碼是否存在，若該代碼已存在，

118
程式會出現警告視窗後要求重新輸入；若要刪除任一作業項，則於欲刪除的作業
項筆數上任一地方按下滑鼠右鍵即會出現詢問視窗，做進一步的詢問，請確實考
慮後再做決定。
作業項一旦設定完成後，則可點選主畫面的『品質事件矩陣設定』
，進入以下
畫面去設定品質事件矩陣。

進入此畫面後，可利用 設定每一品質事件矩陣，左邊的選項
為未訥入的作業項，右邊的選項則為該品質事件矩陣所需的作業項。
當要刪除一品質事件矩陣時，僅需按下『刪除』即會出現詢問視窗，做進一
步的詢問，亦請確實考慮後再做決定。
若要新增一品質事件矩陣則請按下『新增』進入下面的輸入畫面：

輸入品質事件矩陣代碼及名稱，品質事件矩陣代碼至多 10 個英文字。

有了供應商的基本資料及所供應的物料和每一產品預製的製程資料，再加上
品質事件矩陣設定完成後，即可進入下頁畫面作每一產品的 BOM 及品質成本矩陣

119
的設定。

進入上述畫面時，首先會將產品的預製製程顯示出來，因本程式的設計允許
同一產品設定不同的 BOM 及品質成本矩陣，所以必須給予批號做為辨識。
當要刪除同一產品的某一批號時，僅需按下『刪除』即會出現詢問視窗，做
進一步的詢問，請確實考慮後再做決定以免影響製程管理的資料。
若要新增一批號則請按下『新增』進入下列畫面，此時所有的表格動作將會
失效，僅輸入批號處能鍵入資料，批號的代碼最多 15 個英文字；當然，在新增前
若有對任一產品的任一批號的做過資料的修正，則會出現儲存的詢問視窗，提醒
資料要儲存，待獲得解答後才得進入下列畫面。

120
選擇了某一批號或新增完批號後，則可移動製程來修正或新增每一製程所需的
物料及品質事件矩陣。

上述為新增製程中所需的物料畫面，當所選擇的物料僅有一家供應商供應
時，程式會將該供應商顯示出來；若所選擇的物料有兩家以上的供應商供料，則

121
會出現『請選擇供應商』的字眼，此時請務必選擇一正確的供應商。
當每完成一筆所需的物料選擇時，程式會自動新增一筆資料等待選擇。
若要刪除任一所需的物料，則於欲刪除的物料筆數上任一地方按下滑鼠右鍵
即會出現詢問視窗，做進一步的詢問，請確實考慮後再做決定。
在設定品質矩陣時，則於品質事件矩陣處做選擇，如下頁畫面。
當然，如同選擇完一筆所需的物料時，程式會在品質事件矩陣處自動新增一
筆資料等待選擇。
同理，若要刪除任一品質事件矩陣，則於欲刪除的品質事件矩陣筆數上任一
地方按下滑鼠右鍵即會出現詢問視窗，做進一步的詢問，亦請確實考慮後再做決
定。

當選擇完一筆品質事件矩陣後，程式會將該品質事件矩陣所含蓋的作業項顯
示出來，此時請將每一作業項的品質成本輸入，若該作業項與供料有關則無需輸
入品質成本。
進入『製程管理』功能的畫面如下頁，首先會將產品之某一批號的 BOM 及品
質成本矩陣顯示出來，此時必須選擇開始生產日期或新增開始生產日期後，方可

122
將『製程管理』所輸入的資料成為有效的資料。
當要刪除同一產品的某一批號之開始生產日期資料時，僅需按下『刪除』即
會出現詢問視窗，做進一步的詢問，請確實考慮後再做決定。

若要新增一開始生產日期則於上列畫面請按下『新增』進入下列畫面，此時
所有的表格動作將會失效，僅輸入開始生產日期處能鍵入日期；當然，在新增前
若有任一資料做過修正，則會出現儲存的詢問視窗，提醒資料要儲存，待獲得解
答後才得進入下列畫面。

123
 在『製程管理』最主要的輸入資料為在每一製程中物料的投入量、損失量及
是否有如預測的事件發生，因此可在以下的畫面之『製程中物料的損失』表格中
輸入每一物料的投入量及損失量。

124
 若預測的事件在製程中有產生，則於上述畫面的『製程中作業項的產生』表
格中打勾即可。
移動『製程』表格中製程便可修正每一製程所需物料的投入量、損失量及是
否有如預測的作業項發生。
我們以第四章之案例為例，代入系統計算之後，可將系統產生之報表依不同
的成本標的(cost object)或不同分析意圖列印如下：

125
126
127
128