天津力神公司圆形组合产品
精益生产应用研究
 

Lean Production Application on Tianjin

Lishen Battery Cylindrical Battery Pack
 
 
 
 
 
 
 
 
 

学科专业：    工业工程           
研  究  生：    丁海涛               
指导教师：  李    钢    副教授 
企业导师：  宋泽海    高    工 

天津大学管理与经济学部
二〇一二年十一月
  

独创性声明 
 
本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成
果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研
究成果，也不包含为获得  天津大学  或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与
我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢
意。 
 
 
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摘    要 
 
随着天津力神电池股份有限公司的不断发展以及圆形组合业务的扩展，对快速反应
能力，产品成本及质量控制要求都有所提高，而力神公司圆形组合业务存在管理方法落
后，产品质量不稳定，成本控制不到位等众多不足，这些因素严重影响了圆形组合业务
的市场竞争力，为了能够增加市场竞争力及占有率，推行精益生产成为圆形组合业务发
展的必须之路。
本文一共分为五章，其中第一部分为绪论部分，对公司进行了简单介绍并说明了文
章的整体结构；第二章是理论介绍部分，对精益生产的理论、方法和工具就行了总结；
第三章引出圆形组合产品及目前存在的主要问题，并进行实例改善研究，说明了精益生
产理论在圆形组合业务中实施的步骤；第四章通过数据统计信息化改善引出精益管理，
并说明了精益管理的实施的步骤；第五章是全文的总结。
在理论介绍部分，首先对精益生产做了清晰的介绍，着重介绍了其核心，重要理念，
基础及支柱，对精益生产“零”的目标，“全”的理念，标准化，自动化和准时化的含义进
行了深刻分析；随后，为了使实例部分更好的理解，本文对精益生产的方法和工具进行
了总结，分别介绍了现场 5S 管理，拉动生产方式等。
在对力神公司圆形组合业务的实例研究部分，分别从精益生产在生产管理、数据统
计管理方法提升方面的应用，紧扣第二章的方法和工具，并说明在现实企业中推行精益
生产的流程及需要注意的问题，对以后相似的企业推行精益生产提供了宝贵的经验

关键词：精益生产；拉动式生产；生产节拍；信息系统

 
 
 
 
 
 
 
  

ABSTRACT

Along with the development of Tianjin Lishen Battery Joint-Stock Co., Ltd. and
expansion of Cylindrical Pack, the market has more strict requirement for the company on the
rapid response capability, product quality and cost control, however, the business of
Cylindrical Pack of Lishen Company has many disadvantages, such as: lagging management
methods, the unsteadiness of product quality, the poor cost control that seriously affect the
market competitiveness of Cylindrical Pack. In order to increase market competitiveness and
share, the implementation of lean production has been the necessary way of business
development of Cylindrical Pack.
This article is divided into five chapters, the first chapter is the introduction section, it
makes a general introduction of the company and describes the whole structure of this article;
the second chapter is the theory introduction part, it summaries the idea, theories and tools of
lean production; the third chapter proposes products and main problems on Cylindrical Pack
nowadays, introduces and researches improving instance, and explains the steps to implement
the lean production theory in Cylindrical Pack ‘s business; the fourth chapter improves lean
management through the information improvement of statistical data ,and illustrates
implementation steps of lean management; the fifth chapter is a summary of the whole article.
In the theoretical introduction part, first of all, has a clear introduction of lean production,
highlights its core, its important ideas, and also the basis and pillar of lean production ,
analyzes profoundly the meaning of ”zero” target, ”whole” concept ,standardization,
automation and JIT. Subsequently, in order to make a better understanding for the instance part,
the article has a summary about lean production methods and tools , it describes respectively
5S management, Pull System and so on.
In the section of case study about business of Cylindrical Pack, describes respectively the
application of lean production in production management, management methods enhancement
of data statistics, closely interrelated to methods and tools introduced in the second chapter,
and explains the process and problems needed to be concerned when implementing lean
production in real enterprises , and also provides valuable experience about lean production
implementation for other similar companies in future.

Key words: Lean Production；Pull System；Tick-time；Information System

  

目 录
第一章 绪 论 ........................................................................................................................... 1
1.1 力神公司相关简介 ........................................................................................................... 1
1.1.1 力神公司简介.............................................................................................................. 1
1.1.2 圆形电芯简介............................................................................................................. 2
1.1.3 力神圆形组合产品简介............................................................................................. 2
1.2 圆形组合业务发展要求及存在问题 ................................................................................ 3
1.2.1 圆形组合业务发展要求.............................................................................................. 3
1.2.2 圆形组合业务存在的问题.......................................................................................... 3
1.3 本文研究的意义 ............................................................................................................... 4
1.4 研究的基本思路 ................................................................................................................ 4
第二章 精益生产管理理论与方法概述 ................................................................................. 6
2.1 精益生产简介 ................................................................................................................... 6
2.1.1 精益生产起源............................................................................................................. 6
2.1.2 精益生产的核心内容................................................................................................. 6
2.2 精益生产的主要理念 ....................................................................................................... 8
2.2.1 七个“0” ....................................................................................................................... 8
2.2.2 高柔性......................................................................................................................... 9
2.2.3 “全”理念 .................................................................................................................... 10
2.3 精益生产的两大基础和四大支柱 ................................................................................. 11
2.3.1 精益生产的两大基础............................................................................................... 11
2.3.2 精益生产的四大支柱............................................................................................... 12
2.4 5S 管理 ............................................................................................................................. 13
2.4.1 5S 管理的目的 .......................................................................................................... 13
2.4.2 相关工具................................................................................................................... 14
2.5 拉动生产方式 ................................................................................................................. 15
2.5.1 拉动生产方式介绍.................................................................................................... 15
2.5.2 推动生产方式与拉动生产方式的特点.................................................................... 16
2.6 动作经济原则 ................................................................................................................. 17
2.6.1 动作经济原则定义................................................................................................... 17
2.6.2 肢体使用原则........................................................................................................... 18
2.6.3 作业配置原则........................................................................................................... 18
2.6.4 工装夹具设计原则................................................................................................... 18
  

2.6.5 动作改善的基本原则............................................................................................... 18
2.6.6 动作改善的具体原则............................................................................................... 19
第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究 ..................................................................... 20
3.1 蓝牙耳机产品精益生产应用研究 ................................................................................. 20
3.1.1 产品简介.................................................................................................................... 20
3.1.2 现状调查................................................................................................................... 20
3.1.3 改善实施................................................................................................................... 22
3.1.4 效果总结................................................................................................................... 26
3.2 移动电源产品精益生产应用研究 ................................................................................. 27
3.2.1 产品简介.................................................................................................................... 27
3.2.2 现状调查................................................................................................................... 27
3.2.3 改善实施................................................................................................................... 28
3.2.4 效果总结................................................................................................................... 30
3.3 精益现场实施策略 .......................................................................................................... 31
3.4.1 精益现场实施的基础............................................................................................... 31
3.4.2 精益现场实施的步骤............................................................................................... 32
第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究 ....................................................................... 34
4.1 数据统计现状分析 ......................................................................................................... 34
4.1.1 数据统计的重要作用................................................................................................ 34
4.1.2 数据统计的主要职能................................................................................................ 34
4.1.3 现有数据统计形式.................................................................................................... 36
4.2 改善方案确定 ................................................................................................................. 36
4.3 信息化改善实施 ............................................................................................................. 38
4.3.1 硬件投入.................................................................................................................... 38
4.3.2 软件编写.................................................................................................................... 38
4.3.3 条码化改善................................................................................................................ 39
4.3.4 信息化系统运行实施................................................................................................ 41
4.4 精益管理实施策略 .......................................................................................................... 43
4.4.1 从精益现场到精益管理提高的基础要求............................................................... 43
4.4.2 从精益现场到精益管理提高的路径分析............................................................... 44
第五章 结论与展望 ............................................................................................................... 46
5.1 主要结论 ......................................................................................................................... 46
5.2 未来展望 ......................................................................................................................... 46
5.3 结语 ................................................................................................................................. 46
  

参考文献 ................................................................................................................................... 48
致谢 ........................................................................................................................................... 50
 第一章    绪论 

第一章 绪论

精益生产一般是指通过相关人员组织、运行的方式以及市场供求等多方面系统结构
的变革，使生产运营系统可以很快适应客户需求的不断变化，并且可以使生产运营过程
中所有多余的、无用的东西都被合理精简掉，以便最终实现生产运营的各方面最好结果
的一种生产运营管理方式方法。
“精良生产”是精益以生产另一种“别称”，“精良生产”中的“精”表示的主要含义为“精
确”；“精益生产”中的“益”表示的主要含义为“效益”。消除浪费，准时制造（JIT），追求
零库存零缺陷是精益生产的主要目标。“精益生产”概念的提出，是由美国的麻省理工学
院在一项名为“国际汽车计划”的项目中，组织了十多个国家与地区的学者专家经过大量
的调查研究工作提出的。取名为“精益生产”方式以对比美国当时盛行的“大量生产”的生
产方式。
精益生产理论广泛应用于生产制造领域，一个现代企业如果不能充分运用精益生产
知识，则不能称之为现代企业。如何运用好精益生产知识，将理论知识在日常业务实际
中发挥价值是每一个企业都要面对的一项长期重要的工作。
本文主要阐述笔者在天津力神电池股份有限公司公司圆形组合产品业务精益生产应
用与研究的过程以及改善结果展示。

1.1 力神公司相关简介

1.1.1 力神公司简介

1997 年 12 月 15 日，天津力神电池股份有限公司正式挂牌创立。力神公司是一家拥
有核心技术以及自主知识产权的股份制高新技术企业。公司专注于锂离子电池开发、生
产与经营。截止 2012 年其锂离子电池年生产能力已经具有五亿 Ah。产品类别囊括了聚
合物电池、方形电池、圆形电池、超级电容器电池、动力电池、光伏太阳能电池六大系
列产品数百个型号，产品应用的范围涵盖了能源储备、交通运输、电动工具、个人消费
电子等诸多领域。迄今为止力神公司是国内技术水平最高、投资规模最大的锂离子电池
专业生产企业，是中国锂电的代表性品牌，市场份额稳居全球前五。
截止 2012 年公司注册资本十二点五亿元人民币，总资产达到六十亿元人民币。客户
既包括三星、苹果、摩托罗拉、戴尔、LG、惠普、TTI、诺基亚、Valence、SBDK、沃达
丰等国际巨头，也包括联想、中兴、华为、TCL 等国内的行业领导者，欧洲、北美、亚
洲等国家和地区建立了营销网络，具有遍布世界各地的物流中心。
力神公司自成立以来一直秉承技术质量，国际一流，绿色能源，造福人类的经营管
理理念。始终致力于为顾客提供整体的电源应用解决方案，持续坚持高端市场定位。通
过不断创新与改善，使产品的质量与性能均达到世界一流水平。公司内设国家级博士后

1 
 第一章    绪论 

工作站、研究院、国家级企业技术中心、安全测试中心，力神的安全测试中心具备国际
一流水平，是目前国内电池行业唯一通过 UL 授权的检测实验室，这些都为增强企业发
展持续性，提供了坚强有力的保障。

1.1.2 圆形电芯简介

市场上的圆形电芯以 18650 生产与应用最为广泛，具有圆形电池业务的各大锂电池生

产厂家均有 18650 型号电池生产。18650 的含义为电池的直径为 18mm，长度为 65mm，
圆柱体型的电池。除了 18650 外市场还部分应用了 26650（直径为 26mm，长度为 65mm）
电池，随着超级本的出现市场也在开发 16650（直径为 16mm，长度为 65mm）圆形电芯
以满足超级本轻薄的要求。当然，圆形电芯的型号不止这些，这里就不一一介绍了。
目前市场上的主流电芯型号还是以 18650 为主，主要应用方向还是笔记本电池。随
着人们环保意识的加强，及锂离子电池成本的不断降低，近几年电动工具电池由镍镉逐
步转变为大功率锂电电池，18650 的结构更适合大功率电池的设计与生产，18650 在此次
应用转化过程中占的先机，大量应用于电动工具电池组上，目前市面上锂离子电池的电
动工具基本都是用的 18650 电池，仅有极个别产品用的是 26650 电池。18650 电池同时是
所有种类锂离子电池中单位容量成本最低的电池型号，由于其型号较为单一，容易实现
机械化大批量生产，其产品的一致性相对于其他结构锂离子电池都要高出许多，这里的
一致性指的是外形一致性，电压一致性，内阻一致性，容量一致性。18650 电池具有价格
低，一致性性高的特点，目前在电动自行车山的应用越来越广泛。由于其单节体积小，
基本可以实现自由组合来满足电动自行车对电池组外形的差异化需求。

1.1.3 力神圆形组合产品简介

锂离子电池的组合业务又称之为“PACK”，直译为包裹包装，在笔者看来可以简单理
解为保护的意思。锂离子电池虽然有电压高、比能量大、循环化寿命长等优点，但是也
存在固有不足。由于电池比能量高，很小的体积聚集了大量的能量，若使用不当出现短
路，会出现大量能量瞬间释放，极短时间产生大量的热能，容易引发火灾或者爆炸问题。
同时由于锂离子电池的特性，当充电电压高于 4.2V（铁锂为 3.65V）时，锂电会出现过
度充电冲问题，引起电池失火更严重者引起电池爆炸；在放电时，当电压低于 2.7V 时如
果还继续放电，会造成锂离子电池过度放电放问题，过度放电放会造成锂离子电池永久
性失效。因此一般不准许锂离子电芯直接应用于产品上，需要对电芯增加相应的电路保
护，防止在使用过程中出现短路，过冲，过放等问题，来确保不因为误操作或滥用造成
危险的发生。
对于圆形组合产品来说，顾名思义为圆形电芯的 PACK 产品。圆形锂离子电池固有
的成本低，一致性好的特点决定了其在多串并领域广泛应用的基础。因此圆形 PACK 产
品特点可以概括为“可串、可并、可多串、可多并；外型多样、容量多样、电压多样”。

2 
 第一章    绪论 

根据木桶理论可以想象，一个包含多只电池的电池组，其整体能量发挥不是由电池组中
最好的那个电池决定的，而是由里面最差的那个电池决定的。由于圆形电池具有外形，
电压，内阻，容量等参数高度一致性的特点，可以实现任意串并联组合，便可以实现能
量最大发挥，这就是特点中所讲的“可串、可并、可多串、可多并”，“外型多样、容量多
样、电压多样” 也是任意串并连的表现结果。
力神公司成立之初主要以锂离子电芯生产为主，2004 年在摩托罗拉需求的带动下成
立了方形锂离子电池组合业务，并逐步扩展到聚合物锂离子电池组合业务。目前方形与
聚合物锂离子电池组合产品应用领域不断扩展，发展十分迅速。
随着锂离子电池应用的逐步成熟及成本降低，原应用镍镉，铅酸等电池的领域逐步
转换到应用锂离子电池的道路上来。在市场需求的带动下，2008 年底力神公司决定成立
圆形组合业务，以满足市场需求及充实公司产品线。圆形组合业务专注于圆形电芯组合
产品的应用研究，生产制造工作，致力于推广圆形电池的应用领域。随着业务的不断发
展，力神公司于 2010 年扩建了生产规模，从最初的 1 条生产线扩建到 10 条生产线。

1.2 圆形组合业务发展要求及存在问题

1.2.1 圆形组合业务发展要求

随着社会的不断进步及人们的环保意识及环保要求的不断提高，清洁能源，绿色能
源的使用已经成为人们的基本要求。锂离子电池作为清洁能源、绿色能源的代表，可谓
市场需求无限广阔。圆形组合产品具有的“可串、可并、可多串、可多并；外型多样、容
量多样、电压多样”的基本特性，决定了圆形组合产品市场应用空间的广阔性。从这里可
以看出，圆形组合的发展形势“一片大好”。
随着市场竞争的不断加剧，消费者市场早已从买方市场装变为买方市场，低价优质
永远是消费者的追求。高性能，高安全性，低的价格，及时的交付，优质的售后是对力
神圆形组合最基本的要求。如何高质量的满足市场需求，将是能否在市场存活发展的基
本条件。

1.2.2 圆形组合业务存在的问题

圆形组合业务在发展过程中暴露出如下 5 点主要问题：
（1）自动化程度低：力神公司圆形组合产品生产自动化程度偏低，主要依靠手工加
工组装。
（2）产品品种种类多：圆形组合产品为多串并产品，产品种类多达百余种，产品间
差异性大。
（3）订单批量小：圆形组合产品型号种类多，市场需求面广泛，订单批量偏小。

3 
 第一章    绪论 

（4）生产成本偏高：生产成本处于同行业中等偏上水平，价格竞争力有待进一步提
高。
（5）工艺不成熟：操作工艺缺少工具工装支持，更多的是依靠员工自觉自发的保证，
质量一致性难以保证。

1.3 本文研究的意义

作为一家大型国企，力神公司面对着日趋激烈的国内、国际市场竞争。同时圆形组
合业务开拓相对较晚，面临的竞争更为激烈。因此，快速有效导入、实施、落实精益生
产，不断提升生产效率与综合管理能力，是力神公司快速可持续发展的必经之路。在这
种背景下，本论文客观分析了力神公司圆形组合业务发展环境以及发展要求，客观分析
了存在的问题，深入研究了面临的机遇与挑战，对精益生产理论知识学习与推广、精益
生产方式事实与推广的推进模式，以及管理水平提升的途径进行了探讨与分析，从而为
力神公司整体业务对精益生产知识运用的顺利导入、科学利用、快速推广、不断提升提
供了有效地行动参考。

1.4 研究的基本思路

通过对力神公司圆形组合业务的发展要求、发展形势、以及发展瓶颈进行了较为深
入的思考，同时对精益生产的理论知识、推行策略方法进行了系统学习，并结合多年管
理工作经验与公司的实际情况，讨论研究了精益生产理论从导入、培训、推广、到最终
顺利应用的全过程实施方法及推行策略。并且同时研究探讨了应用精益生产知识在提升
生产效率、提高管理水平、实现信息化管理等方面的实现路径。为了达到这一研究目标，
研究的思路可用图 1-1 来表示。
论文的架构是按照先进行理论分析，之后结合上文理论分析的结果，对力神公司圆
形组合业务在精益生产应用的推进方面进行了实例研究。文章的第 1 章首先对力神公司
及圆形组合业务进行简单介绍；第 2 章主要是理论分析，介绍精益生产相关理论知识与
理念，精益生产相关工具以及管理方法；第 3、4 章则是针对力神公司圆形组合业务在应
用精益生产理论知识的实例进行说明，分别从圆形组合主要类别产品生产过程精益改善，
管理方式信息化改善两方面进行了详细说明，研究框架如图 1-2 所示

4 
 第一章    绪论 

论文总体设计

论文选题 

指导小组讨论分析  前期调查和文献查阅 

立题和开题报告 

问题调查  相关文献阅读 

系统研究 

撰写论文 

论文初稿 

图 1-1 论文研究思路图示

绪    论 

精益理论概述

理论说明 
精益生产管理
方法及工具 

主要产品类别生产 精益管理 
实例分析
过程精益改善  信息化改善 

图 1-2 本文研究框架

5 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

第二章 精益生产管理理论与方法概述

2.1 精益生产简介

2.1.1 精益生产起源

精益生产，是由麻省理工学院组织多位国际汽车计划组织的学者专家对日本的丰田
汽车公司准时化生产---JIT 的一种称呼。精，少而精，不投入过多生产要资料，只在合适
的时间生产出必须的数量，来满足市场需求产品（或下一工序需求产品或半成品）；益，
一切的生产经营活动，都要有益、、有效，具备经济价值。日本的丰田生产方式是精益生
产方式的起源，由麻省理工学院主导并组织全球十七个国家的学者、专家，花费五年时
间，耗资五百万美元，以开创了大批量生产方式及精益生产方式的汽车工业为例，经过
系统理论化后予以总结出来的。
生产制造系统不仅仅是精益生产方式优越性的一个体现方面；同样，在产品研发、
营销网络、协作配套、经营管理等各个方面都有体现，可以说当今工业界最佳的生产组
织体系和方式就是精益生产方式，因此精益生产方式也必将成为 21 世纪全球应用最为广
泛的生产体系。

2.1.2 精益生产的核心内容

消除一切浪费是精 益 生 产的核心内容。尽善尽美是它的一个重要目标，通过持续的
改进质量、加速流程、增加灵活性，成本降低等有效手段，使企业的市场竞争能力不断
提高。所有不创造价值的活动在精益生产中都称之为浪费，在一般传统的企业中，不产
生价值的活动大约占到了整体活动的百分之八十，只有有限的活动是产生价值的。

传统企业 精益生产目标
增值活
动
增值活 0%
动
20%

非增值
非增值
活动
活动
80%
100%

图 2-1 传统企业与精益生产目标企业对比

6 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

日本丰田公司的七大浪费
（1）过量生产的浪费。浪费之首是过量生产。第一，过量生产产生了大量新的浪费，
其导致零部件以及原材料过早的投入与消耗，运输周转托盘以及物料周转盒（或周转箱）
的占用，同时造成运输车辆的过早或过多的占用；第二，有可能发生的隐含问题被掩盖
了，设备异常，原材料异常、人员缺勤等问题会被过量生产所掩盖，同时生产的不均衡
及生产计划的不合理性都有可能被过量生产所掩盖。开工率低、内外部交流的缺失、生
产力不稳定等都是生产过度的根源。如图 2-2 所示，为过度生产所产生的浪费示图。

产品成本降低  产品成本的增加

设备折旧费和间接劳务费等的增加 
劳务费  间接制造费
降低  降低 
第四层次的浪费 
1、多余的仓库 
作业再分配 消除第 3、4 2、多余的搬运工 
减少人员  层浪费  3、多余的搬运设备 
4、多余的仓库管理、质量维护人员 
5、使用多余的计算机 
等待时间  消除制造 
显在化  过剩浪费 
第三次的浪费  利息使出（机会
过剩库存的浪费  成本）的增加 

用销售的速度制造 
（丰田生产方式中心课题）  第二层次的浪费（最大的浪费） 
制造过剩的浪费（工作进展过度） 

第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）  多余的劳务费 
1、过多的人员  多余的折旧费 
2、过剩的设备  多余的利息支出 
3、过剩的库存 

图 2-2 过量生产的浪费对比图

（2）质量缺陷，返工，返修的浪费。主要体现在，投入计划外的时间与人员对质量
异常产品进行检查、返修、返工等工作，不但造成了成本投入的增加，还会导致无法按
时交货的问题。对于一个企业来说，所做的以上工作全都是补救的措施，而不是预防的
方法。质量缺陷、返工、返修产生的主要原因为过度依靠员工来发现错误，生产人员与

7 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

检验人员缺乏有效地培训，同时，生产系统的不稳定也是造成质量缺陷的重要原因。
（3）材料运输搬运的浪费。原材料从此处运输到彼处或者从彼处运输到此处，都需
要投入必要的交通工具，需要运输人员，需要存储的场所，需要大量增加额外的管理工
作，同时产品或原材料在搬运过程中可能会造成损坏，造成额外的损失。生产场所规划、
生产计划与物料计划制定的不合理等因素，是造成此问题的主要原因。
（4）多余动作的浪费。查找工具，拿取原材料或工具时需要大幅度伸手、弯腰或抬
头，取物时大距离的行走，反复的确认或辨认等都是多余的动作，这些多余的动作产生
一般是因为生产场所设备、人员、物料放置摆放规划不合理造成。
（5）等待的浪费。等待产生的主要原因为生产或材料计划不合理，设备或材料等异
常，生产不均衡，换型时间过长导致。人等机器，机器等人，人等材料，材料等人，非
计划停机等都是不合理的等待。
（6）库存的浪费。超过下一道工序或者客户需求量的供应是库存的主要来源。对于
库存需要额外的存放区域，额外的运输，额外的管理，这都会增加运营成本。对于已经
生产的库存产品，若出现质量异常，将会导致大量的返修工作。如果客户的需求发生变
化，大量库存的存在会产生不能迅速达到客户需求的情况，客户满意度会降低。同时库
存还会引起市场反应迟钝的问题。
（7）过度加工的浪费。超过客户最高要求的加工以及超过技术要求的加工都是过度
加工。过度加工会造成材料的过多投入，工装设备的过长时间占用，生产人员操作时间
的浪费。技术指标不明确或者对客户需求了解不透彻是过度加工产生的主要原因。

2.2 精益生产的主要理念

2.2.1 七个“0”

0 库存、0 缺陷、0 浪费、0 故障、0 等待、0 切换时间、0 事故，是精益生产七个零

的目标。
表 2-1 七个零目标分析表

零目标 目的 现状 思考原则与方法

1、按用户需求生产
大量库存，资金占用多，成本
降低成本，加速周 2、混流平准化生产
0 库存 高，周转慢掩盖了管理中的问
转，暴露问题 3、准时化生产 JIT
题
4、“一个流”生产

低级错误频发，不良率高， 全面质量管理和改善质量保
0 缺陷 质量保证
批量事故多 证体系

8 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

1、关注细节
企业的各种浪费比比皆是，
0 浪费 降低成本 2、识别并发现浪费
无处不在
3、彻底消除各种浪费

1、TPM 全面设备维护
故障频繁发生，加班加点代工
0 故障 提高设备开动率 2、故障诊断与维修
代料一样多
3、设备点检与 5S

1、准时化、一个流
提高效率，缩短 顾客与员工都等待，并且设备
0 等待 2、同步化均衡
生产时间 与制品都等待
3、生产布局改善

1、快速换型
多品种小批量生
0 切换 切换时间长，时间损失大，生 2、标准化作业
产，快速满足
时间 产平准化水平低 3、作业改善
市场需求
4、经济批量

1、5S 活动
忽视安全，事故频发，意识淡
0 事故 安全保证 2、定期巡查
薄，人为事故多
3、安全改善活动

消灭浪费、提高质量、降低成本、加速流程、时时安全可以成为 7 个零目标的概括。
深入体现了精益生产“持续改进”与“精益求精”的思想。要实现 7 个零的目标所需的工具
如图 2-3 所示。

7 个零的目标

柔  TQM 生  TQM 产  现  均 
性  精  产  全  品  代  衡 
生  益  与  面  开  IE  化 
产  质  物  设  发  运  同 
系  量  流  备  设  用  步 
统 保  规  维  计  化 
证 划  护  系 

全员现场 5S 活动，观念革新，全员改善活动 

图 2-3 实现七个零的目标工具

2.2.2 高柔性

企业生产组织活动的灵活多变性是高柔性的主要核心内容，企业可以快速准确的满

9 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

足市场多种类，多样化的需求，企业柔性的提高也就意味着企业对市场需求的发现能力
的提高，反应速度的加快，企业的竞争力也会随之提高。高柔性和高生产效率的统一，
是精益生产方式一项重要的目标以及重要需求。
设备柔性，人员柔性，组织柔性是高柔性的三方面内容。设备柔性主要指生产线的
柔性，可以实现快速换型，生产节拍的合理与可变，生产的平准化。人员柔性所指的是
多能工的培养与使用，订单并不是一成不变的，而是会随着客户需求的变化而变化的，
这就要求人员柔性随着订单的变化调整人员的安排。组织柔性一般指组织的扁平化，高
效化，各个职能组织或部门可以实现沟通的无障碍，可以根据需求，形成类似跨职能组
织小组的动态组织结构。

2.2.3 “全”理念

推行“全”理念主要包括：①全面设备维护(TPM)；②全面质量管理(TQM)；③全面成
本管理(TQM)；④全面预算管理；⑤全面绩效管理；5 个方面，下面分开阐述各理念含义。
TPM 是一个企业有效提升生产效率的有效策略。通过一系列 TPM 改善活动，使企
业现有的生产设备可以生产出更多高质量的产品。追求一种理想的生产环境是 TPM 主要
的目标，无计划外停机、无不良品产出、无意外损失、无安全事故、无健康损伤与人员
伤害。
TQM 是指运用数学统计方法来衡量企业所有经营活动中价值流的每道工序，每个过
程，衡量每个改善的结果与改善过程，实现质量管理“定量化”的目标，将成品的完成检查
变换为生产过程的有效控制。

全面质量管理 全价值链
（TQM）
全面设备维护 
全局性  （TPM） 

全要素 
全面成本管理
（TCM）
全过程 

全面绩效管理 
全方位 

全面预算管理
全员性 

图 2-4 全理念过程分类图
TCM 是指充分运用科学的成本管理制度与体系，充分调动发挥全体人员的工作主动

10 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

性，启发引导各部门人员实施主动改善，持续使生产成本降低，使公司经营管理层和各
部门人员具有成本降低的统一目标，努力寻求在成本最低的状态下，推行组织运作与生
产管理。
以战略为导向，以全面管理为主要的控制方式，使企业全体人员思想统一的管理方
法称之为全面绩效管理。对于全面绩效管理实施的高级阶段，可以全员参与到企业发展
战略的制定过程中，这样每一位员工对企业的发展战略了如指掌，再结合绩效落实相关
流程政策，可以实现战略实施过程中的灵活调整和合理监控，促使企业良性稳健发展。
全面预算管理一般是指企业的董事长或总经理使用科学的预算制度与体系，将未来
一定时期企业的经营目标、经营思想、经营决策等信息用财务数据的形式进行说明，也
是一种经济约束的有效依据，是企业整体作战方案的一部分。

2.3 精益生产的两大基础和四大支柱

图 2-5 表述的是丰田生产方式（TPS）实现的两大基础与四大支柱；

丰田生产方式

准  自  少  活 
时  动  人  性 
化  化  化  化

标准化 

现场 5S 管理

图 2-5 丰田生产方式的两大基础与四大支柱

现场 5S 管理与标准化是精益生产的两大基础；活性化、少人化、自动化、准时化是
精益生产的四大支柱。

2.3.1 精益生产的两大基础

（1）5S 管理。整理，整顿，清扫，清洁，素养是 5S 的内容。5S 的核心内容是素养，

对于素养，更直白的说就是人们的行为习惯。通过持续的 5S 相关活动推进，提高全体人
员的 5S 意识，再通过不断地考核、检查，使 5S 意识深入人心，成为每一个人的基本工
作习惯，也就达到了素养的 5S 最高目标。现场管理水平与 5S 相关活动的关系如图 2-6
所示。

11 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

整理
 

清洁  整顿 
素养 

清扫 
生产现场管理水平

图 2-6 现场管理水平与 5S 相关活动的关系

（2）标准化。标准化是任何具有重复性的工作都应该具有的基本特性。例如生产换
型过程、生产加工过程、机器设备维修维护过程等都应该且必须进行标准化，制定标准
化的操作流程，制定标准化的衡量指标。可以说标准化是任何精益改善的基础，一个企
业不可能在没有标准化的条件下实现发展壮大。

2.3.2 精益生产的四大支柱

（1）准时化。准时化就是指“恰好”在客户或下一道工序需要的时间，“恰好”按照客
或下一道工序需求的数量，“恰好”生产客户或下一道工序需求的满足质量要求的产品。
同步生产、看板管理、客户或下一道工序的需求来拉动生产，是实现准时化的三个重要
理念。
（2）自动化。这里所提到的自动化主要包含 4 个方面含义：第一，生产设备与生产
系统可以自动判断错误，自动识别异常；第二，生产设备与生产系统在发生错误或异常
时可以实现自动报警，最好以声光的形式；第三，生产设备与生产系统要有防呆防错功
能；第四，生产设备与生产系统要具有自动纠错功能，避免错误发生后继续造成更大的
不良后果。
（3）少人化。少人化是指根据市场需求的变化可以自由调整生产线上员工的数量，
需求大时增加员工，需求小时减少员工，从而确保员工作业饱满度。为了实现少人化，
有以下几点应注意：第一，根据市场需要实行弹性制的员工配置；第二，确保员工可以
按照预先设定的作业饱满度与生产节拍进行生产；第三，努力培养多技能员工；第四，
应注意生产线布局，总体来说一般将生产线布局成“U”型。
（4）活性化。活性化就是指充分调动并发挥广大员工潜在的才智与能动性，努力使
员工产满足感、成就感、归属感。为了实现活性化的目标，在运用以人为本的理念的同
时要进行合理的授权，广大领导干部应该以目标为导向并进行有效地正向激励。

12 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

2.4 5S 管理

2.4.1 5S 管理的目的

对于一个公司来说 5S 管理会带来很大的益处，其不仅可以提升公司的生产力，还可
以在很大程度上保障生产环境安全。从成本、质量、交期 3 个方面不断满足客户的要求，
还可以使工作氛围更加融洽，提高员工的工作士气，保持员工的工作士气，可以使生产
活动更加顺利的进行。对于大多数的公司来说，实施 5S 管理主要是为了实现以下 8 种目
的。
（1）改善、提高、保持企业对外的形象。当客户来到供应商的生产车间进行参观时，
整齐干净的车间环境，可以首先赢得客户印象上的满意，让客户放心产品质量，这对提
升企业在客户中的形象十分有用。
（2）不断提高生产效率。5S 的有效实施，可以从两个方面促进工作效率的提升；
第一，整洁干净的作业环境可以使操作者心情愉悦，实施了 5S，工具、半成品、零部件
可以很快找到，员工可以集中精力进行生产操作。第二，5S 可以确保机器设备及其周围
的干净整洁，可以防止碎屑灰尘等异物进入机器设备，影响设备的正常运转，从而整体
上提高设备运行效率。
（3）降低库存，提高零部件库存的周转率。整齐干净的环境，原材料与工序间半成
品分类清晰，标识明确，摆放整齐，员工可以快速的找到所需要用的原材料，在此过程
中推进目视化管理，进而努力实现最低库存管理。 合理的生产线布置，确保生产线周边
畅通，可以降低员工寻找零件的时间，可以提高零件的流动速度，从而改善库存周转率
水平，降低资金占用。
（4）降低生产故障频次，确保产品质量，并不断提高产品质量。生产环境在很大程
度上对产品质量会造成影响。通过 5S 活动，持续对车间进行清扫清洁与整理整顿活动，
消除碎屑，灰尘等异物，可以有效避免异物对机器设备的不良影响，从而可以有效提高
机器设备的开动率，减少不良品发生，提升了产品整体的质量。
（5）确保生产安全。对于生产所需要的材料物品应到整齐摆放，标识明确，员工使
用完毕后会及时将物品归位。这个过程减少了员工寻找物品的走动，利于安全生产的推
进。与此同时也保证了通道畅通，减少了事故发生的机会，进一步保证了生产安全。
（6）生产成本降低。实施 5S 可以减少员工寻找工具与材料的时间，减少设备非计划
停机时间，可以提高产品质量，确保准时交付，在多方面可以降低生产的成本。
（7）组织活力化，改善员工的精神面貌。5S 可以使每一位员工都成为具备良好习惯，
具备素养的员工，每一位员工都具有成就感，有尊严，增加了组织活力，改善了员工精
神面貌。
（8）确保交期。实施 5S，有利于一切一目了然，异常明显化，减少了设备、人员

13 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

的时间浪费，使得生产更加顺畅，作业效率提高了，作业周期缩短了，进而可以有效确
保交期。

缩短作业周期，确保交期  
提高管
理水平，
降低成产成本 
培养员工的主动 改善企
性和积极性 业的经
  促成效率提高 
营状况 
 
  改善零件周转率 
5S 
活 
动  减少甚至消除故障 
创造人和设备都  
的  事宜的环境   
目 
保障企业安全  形成自
的 
主改善
机制 
组织活力化，改善员工的
精神面貌
培养团队精神和
合作精神 
改善和提高“企业形象”

图 2-7 5S 活动目的分析

2.4.2 相关工具

（一）标准化作业
标准化作业的定义为：以作业系统的分析与调查为前提，将现行的操作方法与操作
步骤中的每一操作动作进行最小化分解（这里所指的最小化分解是指要将每一个操作动
作划分到最小的动作等级）以相关作业规范、科学知识、实践经验为基本依据，以质量、
效益、安全作为基本目标，对整个操作过程进行合理优化，进而形成了不断优化的操作
步骤，逐渐达到高效、安全、省力、准确的效果。
用最小限度的作业人员和在制品进行的
所有工序之间的同步生产

标准作业

节拍时间 标准作业顺序 标准持有量

图 2-8 标准作业的三要素分析

14 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

标准化作业主要包含 3 个方面的要素，第一：节拍时间；第二，标准的作业顺序；
第三，标准的持有量。
一般实施标准化作业可以分为 5 个步骤进行：
（1）节拍时间的确定：节拍时间指的是生产一个标准单位产品所必须的加工时间。
节拍时间是由一天中必要的生产数量与一天中实际的作业时间确定：

一天的实际劳动时间
节拍时间  =
一天必要的生产数量

（2）单位产品或部件完成时间的确定：单位产品或部件的完成时间，需要逐个工序
按照每个产品或部件分别确定，要用秒表才可以准确测得。
（3）标准作业顺序的确定：对于标准作业顺序的确定，一般有 2 个过程，第一，确
定每名员工所承担的作业顺序；第二，组合作业顺序，确定其在节拍时间内恰好可以完
成。
（4）在制品标准持有量的确定：标准持有量指的是正在进行操作加工所必须、最小
数量的在制品数量；其包含恰在机器上加工的部分，不包含产品存放地点存放的部分。
（5）标准作业程序制定：标准作业程序需要包含：操作节拍时间、作业的顺序、标
准的持有量、单纯作业时间，质量检验位置，安全位置等信息。
（二）目视化管理
通过视觉感受引起人意识变化的一种科学管理方法称之为目视化管理。通过把事物
的特征或数量进行可视化描述，便于在不需要借助工具就可以有效管理的一种手法。在
人们的日常生活中百分之六十的信息来自眼睛。因此可以想象，企业日常管理中强调各
种管理方法与状态就十分清楚了，要让员工可以主动的全部了解，实现一目了然，容易
明白，容易接受，容易遵守，让员工可以主动执行各项工作的要求。这必将给管理体制
实施带来非常大的好处。建立“透明”的办公场所，使每一个人站在陌生人的角度都可以
容易对现状进行判断，分辨对与否。目视化管理主要的作用是：方便快捷迅速传递信息；
直观形象的展示问题；事物公正客观透明，利于管理；有利于企业文化的建立。

2.5 拉动生产方式

2.5.1 拉动生产方式介绍

用客户需求作为拉动企业生产的一种方式叫做拉动生产方式，也就是说要严格按照
企业的销售计划与客户的订单组织生产。在这里所说的客户指的是广义上的客户，不仅
包括企业产品的终端客户，供应链下游的经销商与企业，还包括企业内部客户，下一道
工序就是上一道工序的客户。其主要目的是在能及时满足客户需求的条件下，杜绝因为
盲目生产造成不必要的库存积压。

15 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

拉动生产方式是相对推动生产方式来说的。根据某一个时期市场的需求提前进行预
测，结合目前在制品库存数量，计算出需要生产的数量，是从前一道工序开始，推动后
一道的工序，依次生产产品的方式叫做推动生产方式。拉动生产方式每道工序的生产量
都由其下道工序的需求拉动的，需要什么，需要多少，需要时间，都是以满足下道工序
需求为依据。“U”型布置的“一个流”生产线形式是拉动式生产比较常用的形式。

2.5.2 推动生产方式与拉动生产方式的特点

（1）推动式生产方式的特点：第一，用过量的在制品使生产不间断，每一个制造环
节都制定在制品数量与交期，在制品管理是组织均衡生产的主要环节。第二，生产指令
是生产计划。如果遇到安排的生产计划和实际真实需求脱节时，便会出现暂时不用零件
大量堆积，需要的零件却供应不足的情况，因此要求工人加班生产，产生很多无效率劳
动，造成提前生产或者过量生产的浪费。推动生产方式生产计划系统如图 2-9。
生产计划

车间 A 车间 B  车间 C  车间 N 

投入 产出
制成 制成 制成 制成
1  2  3 N 

物流、信息流方向

图 2-9 推动生产方式计划系统

（2）拉动式生产方式的特点：首先，全部活动都是以后工序的需求为基础，核心是
准时化生产 JIT。JIT 理念是，提前生产或过度生产会造成最大的浪费。因此，宁可中断
生产也不过量生产或提前生产，只有在后道工序有明确需求时，才会按照需求时间生产
所需数量的产品。其次，拉动生产方式不是通过生产计划来组织与控制的，而是把需求
看板当做唯一的生产指令及搬运指令，看板实际起到了计划组织的作用，是实现拉动生
产方式的一个重要方法。
拉动生产方式计划系统如图 2-10 所示.

16 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

订单
生产计划

物流方向

投入 产出
制成 制成 制成 制成
1 2 3 N

看板 看板 看板

供应商
信息流方向

图 2-10 拉动生产方式计划系统

2.6 动作经济原则

2.6.1 动作经济原则定义

“省工原则”是“动作经济原则”的一种别称，使生产活动投入最少的“工”得到最大的产
出，以达到作业目标的原则。吉尔布雷斯首先提出“动作经济原则”，并经过许多位工业
工程业界的学者专家进行不断的研究整理而成。熟练掌握并运用好“动作经济原则”，对
于提高生产效率能起到寄到的促进作用。
动作经济原则是指人在进行操作作业时，可以用最少的劳动投入产出最大的工作结
果的经济法则。如果我们可以熟练掌握并运用该原则，我们在工厂内便可以发现很多不
满足此法要求的动作，导致工作效率低，员工容易产生疲劳。
在对一个操作过程进行动作分析时，我们经常会用到“动作经济原则”。“动作经济原
则”是指导人们怎样提高劳动效率，节约动作的准则，他的作用是缩短作业时间与减少劳
动强度。“动作经济原则”一般划分为 3 大类别，合计 22 项细部内容。第 1 类主要是关于
人体的使用原则；第 2 类主要是关于工作场所布置的原则；第 3 类主要是关于工具设备
设计的原则。
对于“动作经济原则”，我们可以综合归纳为四点：第一，同时使用双手，双手同时
开始操作，同时完成操作，避免单手操作；第二，尽量减少操作动作的步骤数量，杜绝
不必要的操作步骤；第三，努力减少生产操作时人员肢体或者操作人员的动作距离，杜
绝出现需要全身移动的动作；第四，尽量将工作场所布置的干净、整洁、舒适，降低动
作难度，杜绝不合理的操作方式与工作姿态。

17 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

2.6.2 肢体使用原则

“动作经济原则”的肢体使用原则包含以下八个方面：
（1）双手同时开始并同时结束动作
（2）双手的动作应对称反向进行
（3）身体的动作应以最低等级的动作来进行
（4）动作姿势稳定
（5）连续圆滑的曲线动作
（6）利用物体的惯性
（7）降低动作注意力
（8）动作应尽可能有节奏，习惯性的节奏有助于提高熟练度

2.6.3 作业配置原则

“动作经济原则”的作业配置使用原则包含以下七个方面：
（1）材料、工装的三定（定点、定容、定量）。
（2）材料、工装预置在小臂的工作范围内
（3）简化材料、工装取放
（4）物品的移动以水平移动最佳
（5）利用物品自重进行工序间传递和移动
（6）作业高度适度以便于操作
（7）满足作业要求的照明

2.6.4 工装夹具设计原则

“动作经济原则”的工装夹具设计原则包含以下五个方面：
（1）用夹具固定产品及工具
（2）使用专用工具
（3）合并二种工装为一种
（4）提高工具设计便利性减少疲劳
（5）机械操作动作做相对安定并且操作流程化

2.6.5 动作改善的基本原则

动作改善的基本原则可以概括为以下四项基本原则：
（1）减少动作数量
（2）追求动作平衡
（3）缩短动作移动距离

18 
 第二章 精益生产管理理论与方法概述       

（4）使动作保持轻松自然的节奏

2.6.6 动作改善的具体原则

环境布置、人、设备与工具这三个方面是动作经济十六项原则在工作中共用的部分。
动作经济的四项原则在这些方面可以整理概括为工作经济的十六项原则。
（1）双手并用
（2）对称反向
（3）排除合并
（4）降低动作等级
（5）减少动作限制
（6）避免动作突变
（7）保持轻松节奏
（8）利用惯性
（9）手脚并用
（10）利用工具
（11）工具万能化
（12）易于操纵
（13）适当位置
（14）安全可靠
（15）照明通风
（16）高度适当

19 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究

3.1 蓝牙耳机产品精益生产应用研究

3.1.1 产品简介

蓝牙耳机产品在力神公司圆形组合业务内部编号为 1015，编号含义与 18650 类似；

10 指电池直径为 10mm，15 指电池高度为 15mm。该产品体积较小，外形类似与电解电
容器，容量为 60mah。需求客户为 MOTOLOLA，作为 MOTOLOLA 蓝牙耳机电源使用。
产品图如图 3-1 所示，左侧为原材料形式的电芯，有两个较长的正负极柱，右侧为
成品图，剪短了正负极柱，分别焊接红黑色导线。该产品的加工工艺看似简单，实际操
作较为困难。首先，产品体积较小，正负极导线直径为 0.5 毫米，正极导线长度为 30 毫
米，负极导线长度为 15 毫米。同时尺寸要求十分严格，导致初期产出率十分低下。

图 3-1 产品示意图

3.1.2 现状调查

该产品从最初以电芯形式存在的材料加工成焊接完导线并做好绝缘保护的成品，操
作流程主要分为 3 大部分。
第一部分：正负极柱剪短处理，本工序由力神公司电芯生产测分选车间完成加工；
第二部分：正负极柱红黑导线焊接，本工序由力神公司负责焊接的车间完成加工；
第三部分：绝缘保护，胶带粘贴，本工序由包装车间负责加工；图 3-2 展示了主要
加工部分。

20 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

极柱裁切生产线  导线焊接生产线  胶带粘帖生产线 

图 3-2 产品主要加工流程

电芯生产部分选车间的极柱裁切生产加工流程为：

电压内 正极柱  负极柱  负极柱  尺寸  电压内 

阻检测 裁切  裁切  弯折  测量 阻检测 

图 3-3 分选车间正负极柱裁切车间加工流程图

此加工流程中第一道工序与最后一道工序都是电压内阻检测工序，主要是要确保电
池投入前与产出后均为良品，避免投入不合格产品同时将加工过程中出现的不良品检出。
正负极柱裁切与负极柱弯折主要是根据产品工艺要求将检测好的良品电芯极柱裁切
成一定产度，并且将负极柱向外弯折九十度。
尺寸检测是对已完成极柱裁切与弯折的半成品电芯进行尺寸检测，以保证加工完成
的半成品满足工艺尺寸要求。
分选车间单班产出为：5760 只/6 人/8 小时。
焊接车间主要的加工流程为：

电压内  正极导  负极导  正极底  尺寸  电压内 

阻检测  线焊接  线焊接  部热缩 测量 阻检测 

图 3-4 导线焊接车间主要加工流程

焊接车间的第一道工序与最后一道工序都是电压内阻检测工序，主要是要确保电池
投入前与产出后均为良品，避免投入不合格产品及将加工过程中出现的不良品检出。
正负极导线焊接主要是按照工艺要求，将购买来的红黑导线焊接到加工完毕并且检
测好的电池上。
正极底部热缩是在正极与电池锡焊部位用热缩套进行包裹绝缘。
尺寸检测是对极柱加工好的电芯进行尺寸检测，以保证加工好的产品满足工艺尺寸
要求。
焊接车间单班产出为：3600 只/10 人/8 小时。
包装车间的主要加工流程为：

21 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

电压内  大胶带  负极胶 正极胶 包装 

阻检测  粘贴  带粘贴  带粘贴

图 3-5 包装车间主要加工流程

包装车间的第一道工序是电压内阻检测工序，主要是要确保电池投入前良品，避免
投入不合格产品检出。
胶带粘贴是根据工艺要求对产品进行绝缘胶带粘贴保护。主要包括负极柱上方的大
胶带粘贴与正负极带线末端的粘贴。
包装是对电池包装装箱，包装完毕的产品可以直接发给客户。
包装车间单班产出为：4114 只/7 人/8 小时。
对于此蓝牙耳机产品来说，现有的加工方式存在如下问题：
（1）周转成本高。三个大工序之间周转需要托盘；周转过程中需要投入托盘、周转
用车辆、周转人员。
（2）库存成本高。各个车间根据生产计划提前生产出计划量产品，在制量增加，资
金占用增加，同时管理半成品需要增加额外的管理成本。
（3）质量隐患大。当加工过程中发现产品有质量异常时，因为大量在制品的存在，
会造成极大的质量隐患，轻者造成大量的返工返修，造成成本的浪费，重者造成大批量
报废，造成更大的损失。
（4）客户需求满足不及时。当客户需求出现变化时，由于存在大量的在制品，不能
进行及时改善与调整，客户的需求得不到及时满足，客户的满意度会下降。
（5）重复工序推高整体加工成本。各个车间存在反复检测电压内阻工序，加工成本
高。

3.1.3 改善实施

从三个车间单班产量可以初步得出结论，将 3 个车间 3 类生产线以一定的倍数关系

直接集中到一个生产区域即可从理论上实现减少过程中托盘存储及专职人员搬运及运输
的浪费，同时较少了 3 个电压内阻检测工序，分别为分选车间电压内阻检测工序，锡焊
车间 2 个电压内阻检测工序。但是直接硬性将 3 个车间该产品生产线集中在一起会出现
人员过多，工序不平衡，产品传递受阻碍等新问题。
为了实现将 3 个车间该产品生产线可以集中在一起的目标，对全部加工工序将行了
工时分析，分析结果如表 3-1 所示。

22 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

表 3-1 1015 产品工序公式分析表

序号 车间 工序 加工时间（秒） 人员 产出（秒）
1 电压内阻检测 5 1 5
2 正极柱裁切 5 1 5
3 负极柱裁切 5 1 5
分选车间
4 负极柱裁切 4 1 4
5 尺寸检测 5 1 5
6 电压内阻检测 5 1 5
7 电压内阻检测 6 1 6
8 正极导线焊接 14 2 7
9 负极导线焊接 14 2 7
锡焊车间
10 正极底部热缩 24 3 8
11 尺寸测量 6 1 6
12 电压内阻检测 6 1 6
13 电压内阻检测 6 1 6
14 大胶带粘贴 7 1 7
15 包装车间 正极胶带粘贴 13 2 6.5
16 负极胶带粘贴 13 2 6.5
17 包装 4 1 4

根据客户需求确定了生产节拍：该蓝牙耳机产品每月需求为 8 万只。每月按照工作
日 22 天，每天按照 8 小时工作计算，平均每小时需求为 455 只，需求产出一只为 7.91
秒，因此以 7.91 秒为一个生产节拍，作为生产线合并的基础。
以 7.91 秒为节拍目标，进行工序合并与重组，合并后工时及人员定额表见表 3-2，
节拍时间达到 8 秒，但是与 7.91 秒的目标还有很小的差距。将正负极导线焊接两个操作
工序合并成 1 人操作，减少了中间过程中的拿取与传递时间，因此操作时间由 28 秒缩减
到 24 秒。正负极胶带粘贴也如此，加工时间由 26 秒较少到 24 秒。

表 3-2 工序重新重组后工时分析表
序号 工序 加工时间（秒） 人员 产出（秒）
1 正负极柱裁切 8 1 8
2 负极柱弯折与性能检测 8 1 8
3 正负极柱导线焊接 24 3 8
4 正极底部热缩 24 3 8
5 尺寸检测 6 1 6
6 电压内阻检测 6 1 6
7 大胶带粘贴 7 1 7
8 正负极胶带粘贴 24 3 8
9 包装 4 1 4

为了达到节拍时间为 7.91 秒及进一步提高生产效率的目标，进行了继续改善。

23 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

（1）改善电池极柱裁切与弯折工序如图 3-6 所示，改善前极柱弯折用简易工装进行

固定，用偏口钳分别对正负极柱进行裁切，之后再通过工装对负极柱进行弯折操作，最
后进行电压内阻检测，以确保该电池的性能参数符合指标要求。此操作过程需要 2 名作
业员。

图 3-6 极柱裁切与弯折工序图

 
90°

图 3-7 改善后操作步骤图

根据精益生产理论，工具万能化的思想，设计开发了集检测电压内阻，电池正负极
柱裁切为一体的设备，此集合工具可以实现正负极柱裁切，检测同时完成；加工完成后
后用极柱弯折工具将裁切完成的电池进行负极柱弯折操作。此改善实现了将 2 个人的操
作合并成了 1 人操作，减少作业员 1 名。
（2）尺寸测量与电压内阻检测工序合并：改善前操作步骤为，一名员工进行尺寸检
测，将尺寸合格的半成品流转到下一工序电压内阻检测工序处，之后电压内阻检测工序
员工对此电池进行电压内阻检测，合格的产品继续流转到下一工序，不合格的产品予以
挑选。如图 3-8 和图 3-9 所示。

图 3-8 改善前操作步骤图

24 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

图 3-9 改善后操作步骤图

改善后将尺寸检测工装与电压内阻检测工装合并成一个工装，尺寸检测与电压内阻
检测可以同时完成，此改善减少了作业员一名。
（3）包装流程改善：改善前粘贴完正负极导线胶带的员工将加工完成的最终产品放
到传送带上，生产线上最后一名负责包装的员工将传送带上的最终产品捡起来并放到产
品托盘中，最终完成产品出货。
改善后，每名粘贴正负极导线胶带的员工手边放了一个产品包装用托盘，粘贴正负
导线极胶带的员工将完成的电池不是放在传送带上，而是直接放入托盘中，这样便减少
了最后一名包装员工的拿取过程，因此减少了一名包装员工，可以实现粘贴胶带员工自
己包装。
（4）生产节拍管控：由于生产线主要为人员手工操作，生产节拍一致性直接影响生
产线的整体生产效率，产品在制量等。由于在生产线存在锡焊正负极导线，热缩正极热
缩套，粘贴正负极胶带都为 3 个相同操作工序，在生产过程中存在 3 个人同时完成一个
产品加工的情况，这样便出现了后面工序一次流转 3 个产品的现象，同时也会出现 3 生
产节拍时间没有电池流入下道工序的问题。
为了改善由于人员手工操作导致节拍不协调问题，进行了如图 3-10 所示的改善。

图 3-10 节拍控制改善

在传送带上面等距离粘贴 3 种不同颜色的标示胶带，锡焊的 3 人每人对应一个颜色，

25 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

将完成的产品放置到对应的颜色上；相同颜色到达的时间恰好等于锡焊加工正常完成的
时间；因此便合理控制了锡焊的生产节拍。热缩正极底部热缩套及粘贴正负极胶带两个
工序节拍控制道理与此相同。此项改善控制原理如下图 3-11 所示。

T=L/V 时间 = 距离 / 速度

改变速度节拍时间可变

图 3-11 节拍控制原理图

标示胶带之间距离相同，为了达到想要的生产节拍时间，控制传送带转速，即可控
制胶带的运行速度，从达到控制整条生产线节拍的目的。通过调整生产线运行速度，将
节拍时间控制为 7.91 秒，较 8 秒的检测值较少 0.09 秒，通过实践证明每一道工序均可以
在 7.91 秒完成，并没有因为生产节拍提高 0.09 秒而产生无法完成与工序流转不顺畅现象。

3.1.4 效果总结

改善后的工时分析表为表 3-3。
表 3-3 改善后工时分析表
序号 工序 加工时间（秒） 人员 产出（秒）
1 电池极柱加工 8 1 8
2 正负极柱导线焊接 24 3 8
3 正极底部热缩 24 3 8
4 尺寸与电压内阻检测 6 1 6
5 大胶带粘贴 7 1 7
6 正负极胶带粘贴 24 3 8

此产品生产过程的改善，实现了减少中间过程运输；实现了产品“一个流”生产，达
到了过程在制最低；可以实现按照订单及时准时生产的精益生产模式。人均生产效率提
升 54%。
对于此产品生产过程的改善先后运用了：
（1）消除七大浪费；将生产过程集中，减少了在制品，较少了运输，较少了等待等。
（2）工具工装万能化改善；将极柱裁切与电性能检测工具集中到一台工具一个过程
当中，将尺寸检测与电压内阻检测工装合二为一，全部实现了多个操作过程一步完成的
目标。

26 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

（3）节拍控制；通过传送带上粘贴等距离标示，同时控制传送带运行速度，管控员
工的加工操作时间，从而达到控制生产节拍的目的。
（4）拉动式生产方式运用；以客户需求为生产节拍控制依据。
（5）工序重组；首先对各个工序进行了工序改善，重新测定各个加工工序加工时间，
对工序进行重组，提高线体平衡率。
通过此改善实例可以证明，充分有效应用精益生产理论知识对生产过程优化，降低
生产成本作用十分明显。

3.2 移动电源产品精益生产应用研究

3.2.1 产品简介

移 动 电 源 产 品 在 力 神 公 司 圆 形 组 合 内 部 编 号 为 HNK18650QA ， 使 用 1 节
18650-2200mah 电池焊接上保护板。如图 3-12 所示。近几年智能手机迅速发展，高配置，
大屏幕成为基本要求，但是电池技术发展却远落后于智能手机其它硬件的发展，智能手
机电池成为了手机的瓶颈。移动电源的大范围流行便顺势而生，该产品就是用于目前较
为流行的移动电源产品，作为移动电源产品的储能电源部件。

图 3-12 产品示意图

3.2.2 现状调查

现有生产线每个班次生产人员 12 名，每班班产 1600 只/8 小时。具体工序人员工时见

下表 3-4。

27 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

表 3-4 改善前工时分析表
序号 工序 加工时间（秒） 人员 产出（秒）
1 对焊保护板，保护板绝缘保护 42 3 14
2 电压内阻检测，贴单环 12 1 12
3 贴 NOMAX 夹带 13 1 13
4 固定保护板 15 1 15
5 电阻焊 18 1 18
6 点焊检验、贴青稞纸 15 1 15
7 电性能检测 17 1 17
8 套热缩套 18 1 18
9 绝缘保护 10 1 10
10 扫码、包装 10 1 10

目前生产现场存在的问题主要有：
（1）工序平衡差，生产线存在等待与积压的浪费；
（2）员工都不愿意电阻焊与套热缩套这两个瓶颈工序；

3.2.3 改善实施

（1）保护板绝缘保护改善：如图 3-13 所示，对于工序 1 中对焊保护板与保护板绝缘

保护的保护板绝缘保护方式由粘贴美纹纸胶带变更为套热缩套形式。此改善减少了粘贴
的过程，直接用热缩套套上即可。同时，在客户进行加工时不再需要将胶带取下，直接
取消热缩套即可。这样不仅减少了本公司的加工时间，也节约了客户的加工时间。热缩
套与美纹纸价格相当，并没有增加材料成本。

图 3-13 保护板绝缘保护改善示意图

（2）取消电芯电压内阻检测工序：原材料电芯为圆形组合车间前序分选车间转入，
在由分选车间转入转型组合之前对电芯进行了电压内阻全检，同时在本产品生产工序 8
电性能检测中有电压内阻检测项目，因此工序 2 电压内阻检测与贴单环中的电压内阻检
测项目。此改善目的在于在满足性能指标的前提下，减少重叠工序。
（3）电阻焊工序改善：电阻焊接工序要求将保护板上的镍片用电阻焊焊接到电池的
正负极，正负极分别焊接 4 个点，电阻焊机一次可以焊接 2 个点。焊接用直径 1.5 的焊针

28 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

焊接，焊接拉力强度要求大于等于 30 牛顿，由于四个点比较密集，员工需要反复对齐才
可以焊接，平均一组电池焊接时间 18 秒。
改善后焊针直径由 1.5 变更到 3，焊接点数由 4 个降低到 2 个，此改善依然可以满足
焊接强度拉力大于等于 30 牛顿的要求。经过此改善较少了焊接过程正对其的步骤，焊接
一组电池的时间由 18 秒降低到 8 秒。
此改善通过工艺优化，在满足工艺强度的前提下，优化操作步骤，改善加工时间，
从而达到降低加工成本的目标。

图 3-14 电阻焊接工序改善示意图

（4）点焊检验与贴青稞纸工序改善：点焊检验是对电阻焊焊接完成的电池进行检查，
防止出现漏焊问题。由于电阻焊接由焊接两次共四个点改为焊接 1 次两个点，因此不会
存在少焊接点的问题，所以点焊检验与贴青稞纸工序中的点焊检验操作步骤取消。
（5）电性能检测工序改善：电性能检测工序是对焊接完保护板的电池组半成品进行
电压内阻以及保护参数的检测。改善前是用三个鳄鱼夹分别加上电池组保护板的三根引
出线，之后手动触发开始开关，如图 3-15 所示。
改善后将鳄鱼夹变更为差头，电池组引出导线直接插入差头即可，减少了鳄鱼夹夹
住的过程。触发方式改为自动触发形式，当电池组 3 根引出导线全部插入插头后，设备
自动触发开始检测，减少了手动触发的过程。
设备在对电池组进行检测的过程中，操作人员处于等待过程中，因此产生了等待的
浪费。对此改善为双工位操作，A 工位对电池组检测时，操作员对 B 工位进行取下以检
测完成的电池安装上待检电池，A 工位检测完成后，操作员对 A 工位如此操作，如此循
环，便减少了作业员等待时间，提高了生产效率。

29 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

图 3-15 电性能检测工序改善示意图

（6）套热缩套工序改善： 改善前电池组版护板引出导线直径为 1 毫米，用直径 2

的热缩套套上，之后再用热风枪吹热缩套，让热缩套包裹住导线引出拨头。
改善后用直径 1 的热缩套直接套住导线，由于热缩套有伸缩性，可以直接将导线拨
头套牢，不再用热风枪吹热缩套，减少了加工过程，降低了加工时间，提高了生产效率。

3.2.4 效果总结

经过一些列改善，对工序进行了重新合并与重组，改善效果十分明显，工序工时分析
表见如表 3-5。

表 3-5 改善后工时分析表
序号 工序 加工时间（秒） 人员 产出（秒）
1 对焊保护板，保护板绝缘保护 19 2 9.5
贴单环、保护板绝缘保护、贴
2 29 3 9.7
NOMAX 胶带、固定把护板
3 电阻焊、贴正极青稞纸 10 1 10
4 电性能检测 9.5 1 9.5
5 套热缩套、贴负极青稞纸 10 1 10
6 绝缘保护 10 1 10
7 扫码、包装 10 1 10

改善后生产人员由 12 人减少到 10 人，班产由 1600 组/8 小时提高到 2880 只/8 小时，

人均生产效率提升 116%，可见效率提升改善效果十分明显。
本产品改善运用到了以下精益生产知识：
（1）优化作业内容；将美纹纸胶带变更为套热缩套，简化了绝缘保护过程；焊接点
数由 4 点变更为 2 点；热缩套直径由 2 毫米变更为 1 毫米；
（2）工具工装改善；连接电池组与检测设备方式由鳄鱼夹变更为插入形式；
（3）双工位操作；电性能检测工序实现双工位操作，减少员工等待时间；

30 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

（4）工序重组；重新调整工序，提高平衡率，提高整体效率；

3.3 精益现场实施策略

精益生产理论知识在生产现场的运用，应该是每一个生产制造型企业不断追求的目
标，应该把不断落实实施精益生产上升为企业发展战略方向之一，通过提高精益生产不
仅可以提高生产效率，提高产品质量，降低生产成本，提高客户满意度。而且，精益生
产也就是精益现场的实施是精益管理实施的基础，只有精益现场取得了成效，才可以推
行精益管理的落实实施。下面根据前文改善实例谈谈笔者对精益现场成功落实实施的一
些研究与认识。

3.4.1 精益现场实施的基础

第一、公司的每一名员工要认同精益。认同精益是精益现场实施的必要基础，每一
个人不仅仅要包括管理层，更重要的是一线操作者，只有公司全体员工都认同精益，才
可以为精益现场成功实施打好基础。在推行精益现场的工作中，管理层主要任务是宣传、
引领、督导工作，推行精益现场更多的是一线作业者的参与和改善，因为生产一线不仅
是改善的来源，同时也是改善实施与落实的重要地点，因此充分调动一线员工的参与积
极性与热情才是精益现场得以成功实施的有效保障。
第二、实施精益现场改善工作要有带头人。企业的每一位员工特别是广大一线员工
认同精益是精益现场实施的基础。但是仅仅认同精益是不能完成并实现精益现场的目标
的，还需要由改善带头人，带领大家朝着精益现场这个共同的目标前进，负责在改善过
程中协调、跟踪、处理改善过程中的各种问题。这个带头人不仅要具备扎实的精益生产
理论知识，还需要具有工作热情与责任心，同时还应该能够承受较大的工作压力，因为
在推进精益现场工作不仅是精益生产知识的运用，同时也是改善参与者思维方式的活动，
改善初期会遇到很多的阻力与困难，这个带头人就要带领员工克服阻力与苦难，毫不退
缩的向精益目标前进，只有这样才可已经精益改善目标予以有效落实实施。
第三、在日常工作中要形成精益改善的氛围。在日常工作中要让精益思想与精益知
识深入到工作的每一个角落，每一个人时时刻刻都可以感受到精益改善无时不刻就在身
边，每一个人都可以参与到精益改善工作当中，都是精益改善工作的重要一员。每一位
员工在做一项工作之前，要先问一下自己，这项工作方法是否符合精益生产要求；在做
工作的同时要问自己，这样工作是否还有更好更精益的实现办法；工作完成后要要重新
回顾所做的工作，回顾每一个步骤与过程，对比精益生产要求。只有这样，才能在日常
的每一件工作当汇总，实现精益知识的运用，才可以实现精益现场的目标。

31 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

3.4.2 精益现场实施的步骤

精益现场的实施不是一朝一夕就可以实现的工作，不能够浅尝辄止，精益现场的成
功实施需要一个过程，需要坚持不懈。只要是认清方向，不断尝试，不断改善，持之以
恒，就一定可以实现精益现场的目标。总体来说，实施精益现场可以从以下几个步骤展
开：
（1）大力推行基础 5S 应用：5S，整理、整顿、清扫、清洁、素养，是实施精益现
场的改善基础。通过 5S 整理归类全部物品，将有用的物品合理存放，无用的物品及时清
理；通过清扫清洁，改善工作环境，让每一名员工在优美的环境中工作，工作顺畅，身
心愉悦；在整理、整顿、清扫、清洁的过程中，让每一名员工养成 5S 保持的良好习惯，
久而久之也就达到了素养境界，便为精益现场的实施打下了坚实的基础。
（2）目视化管理推进：目视化是与 5S 相互依托的改善过程，，相辅相成，相互衬托，
不可分离。通过 5S 改善进行对物品进行分类，通过目视化改善标识予以明确，确定种类，
确定品性，确定最大与最小存放量。通过目视化改善，物品分类更加明确，寻找使用更
加快捷迅速，至此精益现场的实施便有了一个良好的开端。
（3）努力寻找 7 大浪费：①过量生产的浪费；②质量缺陷；③返修、物料搬运；④
多余的动作；⑤等待；⑥库存；⑦过度加工；被称为 7 大浪费，在没有实行精益生产的
企业，7 大浪费随处可见，成本在不知不觉中损耗。寻找 7 大浪费，就要以 7 大浪费为对
比依据，分析现场运行的每一个人，每一台设备，每一台车辆的每一个动作，确认动作
是产生价值的还是不产生价值的。对于产生价值的动作要继续坚持，但是还是要继续分
析，增值活动是否还可以更加精益。对于寻找出的不产生价值的浪费应当尽一切办法予
以消除。
（4）生产线精益改善：生产线精益改善是精益现场的核心。成功实施 5S，目视化
改善，7 大浪费消除后，便可将精益现场改善工作更加深入一步。对于生产线精益改善的
实施，首先应对生产线的每一名员工的每一个操作动作进行动作分析，消除不必要的动
作。对每一工位，利用动作经济基本原则予以彻底改善，使每一个工位不产生价值的动
作降到最低。完成以上工作后，要继续分解每一个操作步骤到不能再分解的最小操作步
骤，测量每一个最小操作步骤的操作时间，同时以客户单位时间需求产品数量为依据，
确定生产该产品的生产节拍，合并重组所有操作步骤，使每一个工位操作时间等于确定
的节拍时间或者很接近节拍时间。此时便和实现了生产线以客户需求为拉动，并且与客
户需求节拍相一致，达到了精益生产的改善目标。
（5）追求 7 个“零”的目标：通过精益生产知识的运用，生产现场基本实现了精益现
场的目标。但是，对于精益改善还应该进益求精，进一步追求 7 个“零的目标”（0 库存、
0 缺陷、0 浪费、0 故障、0 等待、0 切换时间、0 事故）。只有实现了 7 个“零”的目标，
才可以说精益现场的实现。7 个零不能理解为所有必须是零，其实 7 个零是精益改善的终
极目标，是我们改善工作结果评价的准则。在日常工作中，7 个零是无法绝对实现的，但

32 
 第三章 力神圆形组合产品精益生产应用研究       

是可以无限接近，因此，我们要想办法让改善结果无限接近 7 个零的目标。
（6）巩固精益改善成果：精益现场通过努力予以实现，但是全员不要放松要求，应
该持续贯彻落实精益思想，对精益改善的成果予以巩固，不断追求更高的精意目标。任
何的工作只改善一时是不完整的，改善工作贵在坚持，只有坚持，才可以实现持续改善，
才可以实现精益改善的核心价值，持续改善。

33 
 第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究       

第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究

4.1 数据统计现状分析

4.1.1 数据统计的重要作用

对于一个现代企业来说，数据的快速收集分析并使用已经成为一个非常重要的工作
内容，对于一个企业来说，日常数据的分析与统计，对其正常生产运营会起到非常重要
的作用。对于一个正规的企业来说，基本都有专职统计人员，个别大型企业甚至会有专
门的统计部门，这些专职部门或者专职人员，对有用于企业的各种数据进行统计、汇总、
分析、研究，这些数据对于企业的财务，销售，生产计划，发展战略等计划的制定起到
十分重要的作用，为管理者做出正确的决策提供数据支持。

4.1.2 数据统计的主要职能

对于一个企业来说，数据统计职责可以概括为以下 6 各方面：
（1）预测与调查职能；市场经济环境中，企业要实现不断发展、不断壮大的目标，其
一切的生产经营活动就必须与市场需求紧密贴合，如何与市场需求紧密贴合就是一项十
分重要的工作任务。通过相关统计方法对市场需求进行预测与调查，这个预测调查结果
可以使管理者对市场需求、市场动态、行业信息等更好的掌握与把握。当企业管理者正
确把握市场需求后，便可以做出正确的决策，使企业的经营活动紧贴市场的需求，从而
增加了企业的竞争力，提升了经营效益。
（2）计划与决策职能；企业的任何决策，都应该是依据事物以及社会的发展规律，
以真实客观的基础数据为基础，结合企业的自身发展目标及战略而制定的。这个决策过
程与结果会受到众多因素的影响。因此，基础数据必须是运用科学的方法，通过大量数
据的积累与分析得出的，只有有了正确的基础数据，才会有正确的决策目标与决策结果。
决策目标确定后，便可制指定具体的生产经营活动计划。对于已制定计划的落实实施情
况的监督与检查，也需要依靠统计的方法与结果来检查。因此可以说统计工作与决策工
作、计划工作的一个有机的整体。
（3）组织与指挥职能；一个组织严密，管理集中，行事高效的生产运营指挥系统，
是企业实现战略目标与工作计划的重要基础。这个指挥系统需要把公司内部所有参与生
产运营的全部环节与部门有机的联系起来，同时还要将与企业经营活动有关的其他公司
一同联系起来。组织的职能体现在通过规划、维持、优化这个有机整体的内部各个环节
的关系，使得这个有机整体的内部所有的资源运用可以为实现组织目标而努力。对于这
个运营指挥系统来说，其职责主要为协调与调度，同时这个运营指挥系统的目标应该与
企业的战略目标相一致。运营系统能够正确的指挥与组织各种生产经营活动，就必须要

34 
 第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究       

有企业日常运营以及市场需求及发展趋势的正确数据，而这个正确的数据来源只有高效
的统计体系与统计系统，通过统计体系与系统，将日常生产数据予以记录，加工，分析，
提供管理者需要的数据内容；将市场数据予以分析汇总，提供管理者正确的市场信息。
（4）监督与控制职能；战略计划与目标的执行不能仅仅依靠执行者自行努力与主动
反馈，这样当执行的最终结果出现背离目标的情况时，一切都已经完了，时间已经过去
不能复得，资源已经投入，但是结果与目标存在差异。因此为了使结果与计划相一致，
就必须做好计划执行过程中的监督与控制，寻找计划执行过程中的差异，找出原因，予
以及时纠正，确保最终结果与计划一致。这个监督与控制职能就是依靠数据统计来完成
的，通过统计数据将执行的差异予以发现发掘，并利用统计数据分析的差异结果予以确
定控制量，使控制得当，最终执行结果与计划目标相一致。
（5）激励与约束职能；作为一名合格的管理者，激发并调动员工工作积极性与约束
员工形式是一项重要的工作内容，激发与约束并不能简单的靠管理者自己去现场去发现、
去发掘，必须要建立一套行之有效的激励与约束体系，对员工进行系统的激励与约束。
对于激励来说，经济激励一般是最简单，最见成效的，建立有效的绩效考核与经济激励
制度可以实现激励目标；同时，地位与权力的激励对员工来说也很重要，绩效考核对员
工予以经济激励，晋升制度对员工予以地位与权力的激励；激励的最高层一般来说是企
业文化激励，建立良好的企业文化管理制度，并使每一个员工熟知并深入执行，也会对
员工起到十分重要的激励作用。与激励机制一同建立的体系还应该有约束机制，只有激
励机制与约束机制并行发展，才可以使员工的行为满足企业的发展计划需求，是企业不
断发展壮大。无论对于激励机制还是约束机制，都需要统计体系的支持，统计体系记录
员工的工作结果与行为，并予以分析，为激励与约束机制的实施提供支持。
（6）经济指标记录与核算职能；一个企业的良性经营，离不开合理的投入与产出，
合理的经营利润。对于投入与产出，经营利润必须做好过程中的记录才可以实现有效的
管控与核算。通过记录与核算发现不必要的投入，减少投入损失，从而增加经营利润。
以上简单分析了一下统计工作在企业中的主要职能，并且结合企业运营的实际情况
分析了统计工作在企业中的重要作用，但是统计的职能并不是仅有上述 6 点，还包括人
员管理，销售管理，财务管理，计划管理，供应链管理，生产管理，质量管理，设备管
理，技术管理等等众多方面，这里就不一一阐述了。但是无论对于那种职能，统计工作
都会通过相应的数据指标来反应管理工作结果的好与坏。
对于目前这个信息时代来说，数据信息是企业的一项十分重要的资源，对企业的良
性发展十分重要；市场竞争越是激烈，信息的重要价值越明显，哪家企业掌握了信息，
并且可以运用好，那么他便可以在激烈的市场竞争中取得相应的优势，进而赢得应属于
自己的市场空间。完整的统计数据是一个企业的宝贵财富与无形资产。企业通过完整、
科学的统计指标体系，广泛收集各种有用数据进行加工汇总，同时结合相应的统计报表
制度，为企业决策者提供准确可靠地基础数据，可以说统计工作不是一下简单的任务，

35 
 第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究       

而是一项十分系统，十分复杂，十分重要的管理工程。完整的统计体系工作不仅包括记
录生产与销售以及供应等过程数据的过程，还是要参与到企业管理的全过程，可以说统
计工作在很大程度上帮助企业实现了管理职能，统计工作是一个现代企业实现现代管理
的一项必不可少的手段。

4.1.3 现有数据统计形式

现有数据统计方法为作业员、检验员、班线长等人员将生产数据，质量数据等填写
到纸质数据表格中，之后数据表格上交到统计员处，再由统计员将相关数据录入电脑中，
并对数据进行合并计算，形成最终的电子版数据报表，最后再将数据报表上报。公司以
此数据报表为相关决策的依据。
对于整体统计数据来说，如果需要特别的统计汇总结果，则需要将纸质数据记录入
的电子数据重新分合并计汇总，需要耗费较大精力。同时对于纸质版数据表格的保存则
需要存储空间与相应的管理人员。
现有数据统计方式主要弊端为：
（1）统计成本高：①纸张、笔类等费用的投入；②数据填写人员，数据录入人员的
人工投入；③纸质表格存储与管理需要投入成本；
（2）数据时效性差：从基础数据的形成到数据报表的呈报需要经过，填写，录入，
计算等过程，会出现一定的时间差；
（3）数据出现错误的几率大：报表的形成需要记录人员手工记录，统计人员手工录
入电脑并合并计算，整个过程中多次需要人员参与，人员出错的几率增加；

4.2 改善方案确定

随着社会的不断发展进步，人们的工作及生活与计算机和网络的关系越来越密切，
计算机及网络的应用越来越普及。力神公司行政办公系统均已实现“无纸化”，但是对于
生产部门的数据统计工作依然采用原始的手工记录，统计人员录入电脑，进行合并计算
工作，最终将形成的报表呈报计划部门，采购部门，质量部门，销售部门，供应链部门
等，各部门再根据报表决定或优化其工作内容与方向。
对于生产部门数据统计主要分为两个大部分，第一部分为生产过程数据，包含计划
达成，质量概况，材料利用率等信息；第二部分为产品的追溯数据，包含产品生产日期，
生产批次，生产班次，设备工装信息，材料信息等。
对于信息化改善投入分为 2 个部分，硬件投入与软件投入。硬件投入主要为数据采
集设备投入，例如传感器，扫描枪；电脑投入；数据服务器投入；网络交换机及网络布
置投入。软件部分投入主要为管理系统开发，过程数据通过采集装置采集后存储于服务
器数据库中，并且通过软件预设程序将所采集的数据预计合并计算加工，并且予以呈现。

36 
 第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究       

通过信息化改善，可以实现数据时时采集，时时呈现，对于过程中的问题可以时时把握，
实现了精益生产思想的目标。
根据精益生产理论思想指导，数据采集，分析，传递，保存的过程应该实现成本最
低，实现即时准确。为了实现成本降低与即时准确的目标，在制造部门数据统计工作中
引入自动化，网络化模式。改善模型如图 4-1 所示。在生产线布置 4 台电脑，分别位于
PCM 检测工序，电芯检测工序，PACK 检测工序，包装工序，同时每一工序配备条码扫
描枪，以便记录产品序列号。在电芯检测工位与包装工位布置条码打印机，为产出的产
品赋予条形码信息，作为记录。线外设置人员、设备管理、数据录入电脑 1 台，用于记
录人员设备工装等信息以及检验人员记录过程检验数据信息，班线长记录过程异常数据
等信息所用。设置中心服务器一台，用于数据存储与计算工作；它是整个数据化系统的
大脑，所有的过程数据全部上传至服务器中，并由服务器存储在数据库当中，同时服务
器负责数据的合并计算工作。整合系统与办公电脑系统相连接，办公电脑装有客户端，
可以实现过程数据动态曲线查询与报表生成。在此便从理论上实现了数据时时收集，自
动计算，时时传递的精益生产目标，在数据收集与计算过程中不再需要数据表格填写，
不再需要单据录入电脑，不再需要单据保存工作，节省了大量的人力物力，降低了管理
成本，同时实现了信息传递的无纸化，无延迟，无错误。

图 4-1 改善模型

37 
 第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究       

4.3 信息化改善实施

4.3.1 硬件投入

根据设计规划，首先完成硬件投资规划，办公设备及网络已经存在，不再需要投资；
需要投资的项目为图 4-1 模型中不包含办公电脑的部分，预计花费 31925 元。具体投资
计划清单见表 4-1 硬件投资清单。

表 4-1 硬件投资清单
序号 设备名称 规格型号 单价 单位 数量 投资金额
1 联想 万全 T100 G11(G620/2G/500G) 19 3500 台 1 3500
2 PASSTEK C468/200S 29 1800 台 2 3600
3 联想 杨天 A4600K(E6700/2G/500G) 10 3000 台 5 15000
4 腾达 TEH160SK 9.5 200 台 1 200
5 摩托罗拉 DA6707 10 1800 台 5 9000
6 网线 普通 2 米 300 600
7 水晶头 普通 35 个 50 1750
合计 33650

4.3.2 软件编写

对于信息系统中软件的编写由公司的 IT 部门完成，不需要额外的外购投资。运行软
件示意图，如图 4-2 所示。

图 4-2 运行软件

该软件主要功能有：
（1）用户权限管理。不同的用户具有不同的权限，员工，检验员，班线长只有录入
权限，数据只要上传后，便不可以修改，以保证数据准确性；管理人员具备报表查看权
限，生产计划数据，质量数据，材料利用数据等。系统管理员具有报表编辑权限，根据

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 第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究       

需要编辑报表格式，供决策者使用。系统超级管理员具有系统修改优化权限，一般此项
权限为 IT 部门软件变成者所有。有一点需要特别指出，为了保证数据真实可靠，数据只
要上传后，便不可以进行任何修改，任何人没有修改基础数据权限。
（2）数据自动时时存储，自动计算。生产过程中数据可以实现扫描设备扫描后，自
动上传存数数据库当中，并且管理系统可以按照预先设定的计算程序将数据进行合并计
算。对于所有存储数据与计算数据，服务器在实现自动存储的同时，还可以实现自动备
份，如果当出现一些重要设备异常时，备份的数据可以恢复。这也进一步保证了数据的
安全性。
（3）报表自动生成。存数的数据自动计算完成后，数据系统会生产数据报表，每一
分钟更新一次报表数据，可以实现管理者时时管控生产过程。
（4）自动报警功能。对于过程数据设定自动管控指标，当管控制表超过设定值后，
系统可以自动报警，提醒生产计划人员，质量人员，管理人员的问题的存在，可以使问
题第一时间得到反馈，并且可以迅速的到解决，将损失降到最低。

4.3.3 条码化改善

信息化系统数据的收集依赖条形码信息作为识别的载体。因此，在完成硬件与软件投
资的同时，还需要对物品增加条形码识别信息。所有的条形码全部为按照一定的编码规
则唯一的编号。
主要改善的内容有：
（1）人员工卡增加识别条形码：将员工工卡的工号处由单一数字改善为数字与条码
形式，便于条码扫描枪扫描纪录员工工号，扫描条码后记录在数据库当中；数据库中以
工号为索引，记录该员工详细信息。

图 4-3 员工工卡增加条形码

（2）工装增加识别形码：将工装编号由普通字符形式改善为条形码与字符形式，通
过扫描的形式便可以快捷的将工装编号录入电脑系统当中。在电脑系统中对应记录着该
工装的检验检测记录与信息。

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 第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究       

图 4-4 生产工装增加条形码

（3）设备增加识别形码：将仪器设备的编号由普通字符形式改善为条形码与字符形
式，通过扫描的形式便可以快捷的将仪器设备编号录入电脑系统当中。在电脑系统中对
应记录着该仪器设备的检验检测与点检维修记录与信息。

图 4-5 设备增加条形码

（4）PCM 增加条形码：将主要原材料的编号由普通字符形式改善为条形码与字符
形式，通过扫描的形式便可以快捷的该原材料编号录入电脑系统当中。该编号对应着原
材料的生产批次等信息，同时在 PCM 检测工序扫描完该条形码后，可以将检测设备检测
的数据对应记录到服务器当中。

图 4-6 PCM 增加条形码

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 第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究       

（5）产成品增加识别条形码；在产成品外增加识别条形码，此条形码为该电池组出
厂的唯一编号，类似“身份证号”，通过此识别号码，可以查询到该产品的生产日期，生
产批次，使用的材料信息与批次，生产人员信息，生产仪器设备信息，生产工装信息等，
可以实现该产品的详细追溯。

图 4-7 产成品增加条形码

4.3.4 信息化系统运行实施

首先对需要记录数据的工位进行简单介绍：
（1）PCM 检测工位。PCM 是圆形电池组合产品的重要原材料，用于保护电芯在使
用过程中不被过冲、过放、短路等滥用。PCM 为专业电路板供应商生产加工，在力神圆
形组合投入使用前需要用 PCM 检测设备来检测投入的 PCM 为良品。
（2）电芯检测工位。电芯为力神公司自己生产制作，在投入使用前需要对电芯的电
压、内阻等基本参数信息进行确认，以便满足工艺要求，进而满足最终产品的客户要求。
（3）PACK 检测工序。电芯与 PCM 连接后，就形成了初步的 PACK 产品，此时需
要对此半成品进行检测，以便确认。
经过相关改善工作的落实实施，数据统计信息化系统已经可以运行。开始生产前，
需要将生产线的设备与工装进行条形码扫描，以便记录该条生产线今日生产所用的设备
与工装编号信息，当生产过程中更换工装设备时，需要重新扫描新更换的设备条码信息。
同时检验员对工装，仪器仪表，设备参数进行确认，确认的数据不再是记录在纸质表单
上，而是将确认数据记录在数据通过数据记录电脑录入并且上传记录在服务器数据库中。
班线长的生产过程相关记录同样不记录在纸质表单中，也是通过数据录入电脑录入到服
务器当中，但是在电脑中记录的生产过程记录要比在纸质版表单上记录的数据有所减少。
不再需要班线长记录的数据主要有：
（1）产量数据。在生产线的包装工位会对每一组产成品电池进行识别条形码扫面与
记录，同样也记录了产量信息，此种记录产量信息的方式还有一个好处就是可以将生产

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 第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究       

线产量与作业时间联系起来，以便管理者可以更好地发现不同时间段产量信息，可以有
目的的改善生产线产量目标。
（2）过程质量数据。在主要工位全部具有条形码扫描，扫描在记录产品信息的同时，
也可以记录该工位产出良品量与不良品量以及不良品种类，扫描记录数据时时上传数据
服务器。同时，对于不良品产出具有报警功能，在软件系统中设定不良品管控目标，当
产出不良品超过管控目标后，软件会自动报警，提示管理人员生产异常，需要尽快处理。
质量数据的记录也会与作业时间相联系，可以为质量改善提供准确的基础数据支持。
（3）原材料批次数据。改善前，产品中主要原材料生产批次记录全部依靠班线长手
工记录，由于材料种类多，批次多，因此有大量的数据需要手工记录。当出现原材料批
次质量异常后，需要查询该批次原材料对应的产成品编号信息，则需要将纸质记录逐一
查阅核对，但是查询结果不能实现一一对应产成品批次编号，仅为大概对应编号，对于
质量异常的处理会产生一定的局限性。
改善后可以实现原材料批次信息直接条形码扫描纪录，不再需要手工记录环节，节
省了班线长的时间与精力。同时可以将原材料批次信息与产成品批次信息一一对应，若
再出现原材料批次质量异常后，通过数据服务器进行查询，可以快速、准确查询到问题
原材料设计的产品批次与编码。
截止现在，生产过程中的人员数据信息，仪器设备数据信息，工装数据信息，原材
料批次信息，过程质量数据信息，产量数据信息便实现了时时上传服务器，并且可以与
时间一一对应，数据准确及时。
及时准确的生产数据对于管理运营成本的降低可以起到极大的促进作用，主要体现
在：
（1）记录表单、文具等成本降低：实现了数据关系无纸化、网络化，改变了传统的
数据记录形式，减少了纸质表单的印制与填写过程，降低了投入成本。
（2）人员成本降减低：众多数据实现自动收集，不再需要相关人员手工填写。检验
员与班线长不再需要记录数据，节省了其精力与时间。检验员与班线长均有更多的精力
关注生产线产品质量与产量，同时管理生产线条数可以有所提高，降低了管理成本。数
据实现了服务器自动记录汇总合并分析，不再需要专职统计人员对纸质表带录入电脑，
合并汇总工作，减少了专职统计员岗位，降低了人员成本投入。由于实现了数据记录“无
纸化”，填写完毕的记录表单不再需要专职的人员进行管理，同样实现了减少管理成本的
目的。
（3）采购财务成本降低：生产数据信息时时上传数据服务器，采购部门可以准确掌
握材料使用状况及损耗状况，可以使供应商实现及时准确及最小量备货。减少采购原材
料资金占用，降低运营财务成本。
（4）仓储管理成本降低：仓储管理成本降低主要体现为两方面，一方面，“无纸化”
减少了数据表单管理职责，在节省人员成本的同时也较少了存储空间成本；另一方面，

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 第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究       

原材料采购量降低，同样节约了存储空间。

4.4 精益管理实施策略

在当今繁荣的经济社会，精益管理不仅在生产现场可以成功的实践，同时在各行各
业都有精益管理的身影，不乏在非生产制造行业成功运用的实例。在这个发展与转化过
程中，精益管理也由具体事例的改善方法逐步上升到理论管理，战略管理的高度，从过
程中经营活动的改善，不断提高产品质量，提升客户满意度，降低运营成本，最大化实
现股东投资的价值。
一个企业要实现精益管理不能实现精益管理价值的最大化。要实现精益管理必须要
实现生产该产品的整个生产供应链全过程与全部的活动的精益管理，这个范围远超过单
个企业的范畴。全过程与全部活动主要包含从概念构想，到最终产品，从订单接收，排
产计划，以及关联企业生产原材料供应，以致最终达到客户手中的一切活动。
要实现精益管理，依照精益生产思想实施的步骤要求，首先必须要抓好精益现场的
管理，之后再将精益生产工作的重心逐步过渡到精益管理实施之上，坚持质量、效益和
速度互相兼顾之路，探索并创建具有自己公司鲜明特色的精益管理实施之模式。

4.4.1 从精益现场到精益管理提高的基础要求

第一，要有精益生产的基本共识。在精益现场的实施阶段不断宣传，教导，贯彻精
益生产理念要求，在改善工作中运用精益生产相关工具，从工具运用中体会精益生产的
精髓；不断大力度推进精益生产的创新与应用，通过相关改善工具的落实实施企业在得
到效益、效率和质量不断提高的同时，还可以让广大员工对精益生产的理解进一步加强，
增强信心、将定决心。
第二，精益管理的顺利实施，还需要有精益管理人才的带领。在精益现场实施的过
程中，公司会在精益管理人才的育成方面得到收获，会有一批熟知精益思想的管理人才
脱颖而出，这批精益管理人才最了解公司实际情况，可以在精益现场实施过程中起到重
要的带头与典范作用。对于已有的精益管理人才在做好带头与典范作用的同时，公司还
应该对其进行继续培训，以不断提高其精益理论知识水平。对现有精益管理人才的培训
要立足于公司实际情况，一边实践，一边摸索，在实践与摸索过程中进行。只有充分结
合公司实际情况，才可以将精益管理人才的最大价值与以发挥。
第三，日常的各种经营活动中要有精益的氛围。工作氛围对于工作结果会起到十分
重要的影响作用，良好的工作氛围对于工作结果会是促进与提高的作用，反之则是否面
拖累的影响。在良好的精益氛围中，每一个人在工作上相互配合与支持，有一个共同的
工作思路与主题，只有这样才会促进精益管理的顺利实施。当然一个良好工作氛围的产
生需要公司中众多部门的支持，党委，工会，团委，宣传部门等的支持会起到十分重要

43 
 第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究       

的作用；通过这些部门的大力配合与支持，可以起到将公司的主思想统一到精益管理的
思想之中。

4.4.2 从精益现场到精益管理提高的路径分析

任何事情一朝一夕是无法实现的，尤其是对于精益管理的实施工作。企业管理思想
中要融入精益思想是需要一个漫长的过程的。这个过程虽然漫长，但并不是不能实现的，
只要坚持不懈的努力，持之以恒的坚持走精益管理提升的道路，就一定会收获最终的成
功。具体来说，要加快精益管理的实施，一般从以下 6 个方面进行努力。
（1）大力推进精益制造的实施。对于一个精益企业来说，精益制造是精益企业的基
础与基本要求。精益企业如果离开了精益制造，也就变成了“无源之水”。可见，精益企
业的实现必须以深入开展精益制造相关活动并且取得了较大成就为基础。为了更好地实
现精益制造，可以先用建设精益生产示范生产线、示范车间、示范部门等为载体推进，
通过顺利引入 5S，标准化作业，目视化，全员生产维护（TPM）等有效精益的工具来持
续，深入的推进精益生产的实施，在良好运行示范线、示范车间、示范部门的基础上，
提出更高的要求及管理目标，不断深入推进，扩大活动战果。
（2）精益研发的有力实施。作为精益企业改善过程中的一个重要环节，精益研发起
着十分重要的作用。在产品设计过程中运用精益生产理念，可以有效缩短产品设计周期、
降低设计的错误率，同时还可以在很大程度上降低研发的投入成本，运用精益理念设计
的产品还可以为精益制造成功实施做好准备。要实现精益研发，研发部门必须深入实践
“三现”思路，实行模块化，标准化，防呆防错化设计，提升产品的设计品质。在实施精
益研发的过程中，要持续实施全员参与的改善活动，优化流程，服务现场，提高客户满
意度，这里所指客户主要为生产制造部门及其员工。在实施精益研发的过程中打造一个
具备精益设计能力的设计团队，这个而团队可以通过之间相互配合，缩短产品的设计周
期，在设计的过程中可以充分考虑产品的可制造性，从而实现研发部门的精益转变。在
这个转变过程中，要不断控制设计成本，充分考虑一体化与通用性的设计，最大限度的
降低设计成本。同时工艺部门需要结合精益生产思想的基本要求，实施并行工艺的应用，
与研发部门大力配合，在设计过程汇中进行工艺检查，并提出改善建议，以寻找满足精
益研发的最优点。
（3）质量管理的精益管控。质量部要尽快转变传统的质量管控观念，在质量管控的
方法中运用精益思想，用精益质量方法将产品质量管控好。具体来说，就是要把用卡尺
来管理质量的方法逐步延伸到产品的设计过程、辅助过程与运用过程，管控的同时还要
提出具体的可量化的指标进行管控。大力推行 6 西格玛质量管理体系，大力控制质量成
本，建立 KPI 管控体系。
（4）营销过程运用精益理念。一个以市场需求为拉动的营销模式是一个精益企业营
销部门的重要工作目标，用市场拉动需求这种最精益的方式来带动企业的成长与发展。

44 
 第四章 力神圆形组合业务信息化改善研究       

具体来说，可以充分运用“价值流”的分析方法，来分析营销活动中的“有价值的活动”与“无
价值的活动”，例如分析客户定位，产品定位，渠道建设等多方面活动中是否有无价值的
活动。与此同时还要不断优化市场策略，工作流程，不断改善营销费用的降低工作，不
断使客户满意度提升。
（5）精益客服开展。以“自我为中心”往往是生产型的企业过去比较流行的价值观，
但是这种价值观是不精益的，不能有效分辨真正的浪费。一个企业的全部活动都应该是
以市场的去求拉动的，由此可见，企业的正确价值观应该是不断满足客户的需求，以客
户的需求来设计、制造、交付、服务的整个过程，从而满足客户的需求。对于客服部门
推进精益服务工作，需要从客户的角度定位其价值，并且要按照客户的实际需求来拉动
其工作的“价值流”，同时需要明确客服流程中全部的工作步骤，以便将无价值的活动予
以充分暴露，将合理的人员布置到实际需要的岗位，不断提高客户的满意度。
（6）战略规划引入精益管理。精益管理的实现离不开战略部门制定的精益发展战略，
战略部门在制定公司发展战略的工作中要充分运用精益思想，制定可操作性强、完整的
发展战略规划。同时在战略管理在战略规划管理与实施中不断寻找可消除的浪费并减少
无价值的活动。

45 
 第五章 结论与展望       

第五章 结论与展望

5.1 主要结论

通过精益生产理论知识的实际运用，可以有效地改善生产过程中的效率问题，质量
问题，降低生产成本。精益知识的有效落实实施，被很多国内企业视为很难实现的目标，
尤其是国企背景的企业。通过本文不难发现，精益生产实施并不是“难于上青天”之事。
只要制定合理的目标，制定详细实施计划，利用精益生产理论知识为执行基础，就可以
实现精益现场，精益管理的目标。天津力神电池股份有限公司作为大型国企，在圆形组
合成功实施精益现场及精益管理，就可以证明以上结论的正确性。同时，本文也为精益
现场及精益管理的实施提供了理论依据及实施步骤与方法，可以为准备实施精益生产的
企业作为参考。

5.2 未来展望

制造业目前依然是我国的一个重要行业，解决了大量人就业问题，是国民经济发展
与社会稳定的基础。我国可以称之为只要到过，可是不能称之为制造强国。一方面，制
造的工艺技术与先进国家还有一定差距；另一方面，管理技术方面的差距也不可忽视。
而精益生产理论恰恰可以作为提升技术水平及管理水平的一个突破口，予以学习，应用
推广。
随着社会对精益的逐步认同，越来越多的企业会实行精益生产，同时在医疗、教育、
服务等领域精益也必然会逐步推广。我相信精益一定会为社会的发展进步产生巨大的价
值。

5.3 结语

精益管理是企业追求机制突破和持续改革发展的管理变革，而天津力神电池股份有
限公司作为大型国企，面临着诸多压力与挑战，必须通过引入，应用，推广精益生产来
提升自身的核心竞争力。本文结合天津力神电池股份有限公司生产经营实际，以圆形组
合业务为试点，以具体实例研究为基础，探讨了精益现场实施的过程与步骤。并且通过
实例研究了，精益现场向精益管理提升等关键环节提出了具体可行的工作思路、工作步
骤，并针对有可能出现的苦难与问题进行了对策研究。同时为充分利用精益生产理念提
升生产效率与整体管理水平，为切实解决企业发展的现实问题提供了有效地理论支撑。
但是由于精益生产应用体系非常庞大，而且市场发展瞬息万变，再加上天津力神电池股
份有限公司各部门实际情况也不尽相同，以及本人能力水平有限，使得对精益生产在实

46 
 第五章 结论与展望       

际运用过程中的细节策略和改善方法研究的还不够专业透彻，对可能出现的问题分析的
还不够全面、透彻。
在接下来的研究中，一方面在已有研究成果的基础上，把精益管理研究方向由单纯
的生产现场逐步延伸到公司企业管理的各个环节中，如精益研发，精益工艺，精益人才，
精益安全，精益财务，精益售后等，通过对每个环节进行专题研究，找出内在的建设路
径与规律，搭建起更高水平，更完善的天津天津力神电池股份有限公司股份有限公司精
益管理体系，为公司又好又快发展，提升核心竞争力，提供更科学，更专业的理论支撑。

47 
 参考文献       

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49 
 致 谢 

致 谢

特别感谢天津大学能给我这个学习成长的机会。在天津大学就读的时间里，除了学
习到了专业知识外，更多的体现在能力的长进上面，包括学习能力，应变能力，处事能
力等，这些都为以后的学习、工作打下了坚实的基础。并且在学校期间，收到了天大严
谨求实的校风熏陶，整个人都会以全新的姿态出现在以后的工作当中，我会时时刻刻谨
记天津大学实事求是的校训，不断鞭策自己在以后的工作中要更加努力，取得更多的成
绩。
要感谢尊敬的李钢老师，学高为人师、身正为人范；从研究课题选定，到研究思路、
方法、方向的确定等都是在李老师的指导与帮助下最终得以顺利完成。通过李老师长时
间的指导，我在专业知识的学习上更加完备，同时李老师还教导了我很多做事的正确方
法与思考问题的正确思路，所教导的这些内容都会在我日后的学习与工作中起到极大的
帮助。在此，我要向李老师表达我最深的敬意与感谢，谢谢李老师对我的帮助与指导。
同时，借此论文结尾的机会，天津大学中每一位教导过我的老师我深深的向你们说
一声“谢谢老师，您们辛苦了！”，是老师们指引了我前进的目标与方向，教导了我能力
与知识。与此同时，我还要感谢在我进行论文研究的过程中对我给予过帮助与支持的所
有人。
最后，对百忙之中抽时间审阅本文的专家学者表示深深的谢意！

丁海涛
2012 年 11 月

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