西南财经大学

高级管理人员工商管理硕士（EMBA）

学 位 论 文
论三一重工市场战略体系的构建
On the construction of the Sany market strategy system

学位申请人： 张 华

学 号： 315460102056

学 科 专 业： EMBA

研 究 方 向： 战略管理

指 导 教 师： 任迎伟

定 稿 时 间： 2018 年 3 月
 摘 要

摘 要

工程机械是我国装备工业的重要组成部分，作为我国经济强国的重要支
柱产业，工程机械行业经过50多年的发展，已经形成18大类、4500多种规格
型号的设备产品，类别包括挖掘机械、铲土运输机械、起重机械、压实机械、
桩工机械、钢筋混凝土机械、路面机械和凿壁机械等；它主要用于国防建设、
交通运输建设、能源工业建设和生产、矿山等原材料工业建设和生产、农村
水利建设、工业与民用建设、城市建设、环境保护等领域。随着我国经济高
速持续的运行发展，工程机械行业也迎来了历史的新挑战，譬如开发具有国
际竞争力的产品、注重产品研发与产品结构调整、注重用户调研及市场分析
与营销、保增长、扩内需、调结构、转变发展方式、寻求新的市场经济增长
点等新的要求。
课题研究是以战略及市场战略、运营战略思想为核心，根据SWOT模型战
略分析，战略执行的分解、实施和控制。在深入分析企业的市场外部环境和
企业内部优劣势的比较后，再引入战略及市场战略管理，建立更优化的市场
战略计划和实施体系。体系主要由三个层面构成：微观层面，由绩效控制系
统KPI实施；中观层面，由组织结构设计、经营权力配置与流程优化为执行内
容；宏观层面，涉及公司治理结构、股东、董事会和经理层的制衡机制和利
益分配机制。本论文的第一章节是绪论，主要讲述论文相关的研究背景，论
文研究的目的及意义，论文研究的内容和所运用的技术路线以及采用的研究
方法等；第二章主要是对战略管理的相关理论的定义和阐述；第三章是SWOT
模型分析环境因素；第四章是三一公司主要市场策略；第五章是市场渠道优
化策略；第六章是全篇论文的总结。

此外，考虑到销售渠道的重要作用以及在三一重工中的重要地位，本文独
辟一章即第五章专题讨论渠道策略，渠道优化策略即对公司二级和三级市场

1
论三一重工市场战略体系的构建

的经销商的渠道开发和管理，目的是拓展公司市场渠道的深度和广度，为品
牌战略的渗透做支撑，为工程机械制造企业的更好发展奠定基础。

关键词：战略及运营战略管理 战略与决策 SWOT 分析工程机械制造商

2
 Abstract

Abstract

Mechanical engineering is an important part of China’s equipment industry,

which is mainly used in the field of national defense construction, traffic and
transportation construction, energy industry, mine construction and production of
raw materials such as industrial production, construction and rural water
conservancy construction, industrial and civil construction, city construction and
environmental protection. After 50 years of development, China’s engineering
machinery industry has formed 18types of equipment, with more than 4500
specifications and types of equipment. the are excavating machinery, shoveling
soil transport machinery, lifting machinery, compacting machinery, pile
machinery, reinforced concrete machinery, pavement machinery and wall cutting
machinery. It is an important pillar industry of our country’s economic power.
With the rapid and continuous operation and development of China’s economy,
the engineering machinery industry has also met the new challenges in history. We
should develop products with international competitiveness, pay attention to
product development and product structure adjustment, pay attention to user
research and market analysis and marketing, ensure growth, expand domestic
demand, adjust structure, transform development mode, and seek new economic
growth point. It also gives the Sichuan earth engineering equipment Co. Ltd., its
development and internal management has brought many challenges, the
traditional management model has been unable to meet the implementation of
scientific management, improve the level of economic for company operation.
Taking Strategy and operation strategy management idea as the core, the
research of this subject uses the management theory and methods and On the basis
in –depth research the traditional management mode of disease and on the I
Introduction of strategy and operation strategic management concept, this research
has introduced the delicacy management concept, and established a better strategic
plan and implementation system, process verification and improvement system to

1
On the construction of the Sany market strategy system

enhance the management capacity of neonatal screening center, to meet the

growing business demanding at this stage and to achieve the strategic development
goals of Engineering machinery agent..
The first chapter of this study is the introduction which mainly introduces the
research background, research purpose, research significance, research methods,
research contents and technical routes and so on. The second chapter is mainly the
definition and exposition of the related theory of operation strategy management.
The third chapter mainly analyzes the traditional management mode of
Engineering machinery agent- Sichuan Geotechnical Engineering Equipment co.,
ltd. and reveals the necessityofoperation strategy management .In the fourth
chapter, the SWOT models suitable for Engineering machinery agent , designed
according to the problems existing in the management of agent, including the
strategic planning stage, the strategy implementation stage, the process verification
stage, the process improvement stage and the establishment of the core cultural
system.
The fifth chapter mainly, taking discussion on the content of corporate
governance from the level of organization strategy and reference for the operation
and scientific management of agents. The sixth chapter is the conclusion which
evaluates the operation strategy and effect ofthe fine management model and
provides an outlook of the future of the research and practice in the related fields.

Keywords: Strategy and operation strategy management; Strategy and

decision-making ; Process Optimization; Performance Management;Engineering
machinery agent

2
 目 录

目 录

1 绪论 ............................................................................................................. 1

1.1 研究背景 ........................................................................................................ 1

1.2 研究的目的及意义 ........................................................................................ 2
1.2.1 研究目的 ................................................................................................ 2
1.2.2 研究意义 ................................................................................................ 3
1.3 研究内容和技术路线 ................................................................................... 3
1.4 研究方法 ....................................................................................................... 4

2 理论基础及文献阐述 ................................................................................... 6

2.1 战略管理的含义 ........................................................................................... 6

2.1.1 组织战略与策略 .................................................................................... 6
2.1.2 企业使命、企业战略、组织战略和运营策略、运营的对比 ............ 7
2.1.3 组织战略对运营战略的影响 ................................................................ 7
2.2 运营战略 ........................................................................................................ 8
2.2.1 运营战略的关键指标 ............................................................................. 8
2.2.2 运营战略需要加以研究解决的问题 .................................................... 9
2.2.3 制造业的运营战略框架 ....................................................................... 10
2.3 运营管理 ..................................................................................................... 10
2.3.1 运营管理的战略领域 .......................................................................... 11
2.3.2 运营管理的范围 .................................................................................. 11
2.3.3 运营管理与决策 ................................................................................... 11
2.3.4 制造业与服务业运营管理的相同点与不同点 ................................... 12
2.3.5 组织职能与运营管理的关系 .............................................................. 12
2.4 SWOT 分析 ................................................................................................... 12

1
论三一重工市场战略体系的构建

2.5 4P 营销理论 ............................................................................................... 13

3 三一公司内外环境分析 ............................................................................. 15

3.1 三一公司外部环境机会与威胁分析 .......................................................... 15

3.1.1 市场机会方面 ...................................................................................... 15
3.1.2 市场威胁方面 ...................................................................................... 16
3.2 三一公司内部优势与劣势分析 ................................................................. 17
3.2.1 企业内部优势 ...................................................................................... 17
3.2.2 企业内部劣势 ...................................................................................... 19
3.3 构造 SWOT 矩阵 ......................................................................................... 20
3.4 三一公司战略选择 ..................................................................................... 21
3.5 本章小结 ...................................................................................................... 21

4 三一公司主要市场策略 ............................................................................. 23

4.1 产品策略 ...................................................................................................... 23

4.2 服务策略 ...................................................................................................... 26
4.3 风险控制策略 .............................................................................................. 29
4.4 后市场策略 ................................................................................................. 31
4.6 本章小结 ...................................................................................................... 34

5 渠道优化策略 ............................................................................................ 35

5.1 渠道策略 ...................................................................................................... 35

5.2 经销商管理 .................................................................................................. 37
5.2.1 经销区域管理 ....................................................................................... 37
5.2.2 接受订单管理 ....................................................................................... 39
5.2.3 售后服务管理 ....................................................................................... 40
5.2.4 合作终止 ............................................................................................... 41
5.2.5 其他内容 .............................................................................................. 42
5.3 经销商返利及奖励规定的管理 .................................................................. 44
5.4 本章小结 ...................................................................................................... 46

6 结论与展望 ................................................................................................ 47

2
 目 录

6.1 研究结论 ..................................................................................................... 47

6.2 研究存在的局限 .......................................................................................... 47
6.3 未来研究方向的建议 .................................................................................. 48

参考文献 ....................................................................................................... 49

致 谢 ............................................................................................................. 51

3
 1 绪论

1 绪论

1.1 研究背景

2008 年，我国实施了十项经济项目，其中有一项是国家出手四万亿投入
救市计划，想要通过强经济刺激来缓解地球金融风暴之灾祸，然而全球经济
危机其实对于中国金融板块冲击不大，此乃一幸，当年的救市资金大部分也
是用于公共项目的建造，包括铁路行业和公路建设等，这也使得一些基建项
目开始走上正轨，同时也给工程机械行业带来了发展动力。然而很多工程机
械制造企业为了更多地瓜分这块“蛋糕”，开始竞相上量，借助信用手段扩
大销售，极大刺激了市场的非理性需求，催生了“牛鞭效应”。从 2011 年开
始，随着 4 万亿投资的回落，工程量缩减、工程建设项目大量停止，工程机
械市场需求乏力，与此同时，工程机械制造商企业却面临大量产能的过剩，
市场呈现严重的供需失衡，行业发展呈现下行。
然而 2016 年后，国内基础设施建设开始逐步回暖，特别是跨入 2018 年，
许多内陆城市又开始了新一轮的重大项目投资，其中包括了许多政府和社会
资金的合作项目。而这些拟定的投资项目是需要考虑到合作年限、投入资金
等众多因素，其投资目的不能够违背了基本原则，即社会资本能够获得合理
回报，同时又要能够保证公众利益不受到损害。据悉，内陆城市例如湖北，
陕西等开展的投资项目其资金庞大，从千亿到万亿不等。据来自中国工程机
械网所统计的数据显示，在已公布的 2017 年全国 23 个省市固定资产累计投
资，已经超过了 40 万亿元的经济总额；其中又以 PPP 的工程项目建设模式
为主，“PPP”建设模式是地方政府通过产业基金吸引社会资本的大幅流入，
2016 年 PPP 项目落地规模超过 4 万亿，预计 2017 年 PPP 项目落地规模或
达 3.8 万亿元，该项目覆盖多个重点发展的行业，包括新能源行业，农业，

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论三一重工市场战略体系的构建

基建工程，高速公路建设等，ppp 模式助长了公众福利，将其更多应用于公共
项目建设领域，促进社会进步。
同时，“一带一路”项目为中国企业开辟到海外市场。“一带一路”建
设概念伊始，吸引了众多投资，到目前为止，此类国家大力支持的核心基建
项目也已经颇具规模，根据商务部所给出数据来看，“一带一路”各类交易
总额已经突破了 4900 亿美元，中国投资额占据了三分之一。
此外，据 2017-2022 年中国工程机械行业市场需求报告，2007-2011 年
各类机械设备的更新速度非常快，而且各类以创新技术为依托的设备快速进
入了各个领域，代替了原有的机械设备，据中国工程机械数据网给出的数据
来看，近些年各类工程设备的淘汰率同比速率有着明显的上升趋势。于此同
时，我国开始在工程机械领域强制实行国三的排放标准，将意味着更高的污
染排放控制标准以及对生产制造企业提出的更高的生产成本要求，工程机械
行业新的市场机遇将会在设备的更新换代中产生。
工程机械制造商如何能够把握住机遇，突破自身的发展瓶颈，在行业发
展的顺势中健康前行。

1.2 研究的目的及意义

1.2.1 研究目的

本论文以工程机械制造商为例，将传统的企业管理模式和基于战略和市
场战略及运营管理思想有机结合起来，得出企业的战略和市场战略及运营策
略。随着行业工程技术的迅速发展，一些稳定性能好，能够满足高效操作要
求的机械设备自然能够逐步淘汰能耗高且效能低的装置，中国工程机械行业
能够顺利过渡到自动化生产标准为主的高科技行业。当下，工程机械行业发
展呈现回暖的态势，国内基础设施建设加快，同时也能够推动一些大型基建
项目更稳定的着陆，包括“一带一路”项目的建设，推动基建行业能够顺应
着市场需求持续稳定的扩展，工程机械将意味着未来更大的发展空间。
抓住历史发展的大好机遇，以科学的现代管理知识体系为指导，突破管
理的瓶颈，做好战略制定及战略执行，其中战略执行又分为分解、实施与控

2
 1 绪论

制三个环节，而战略执行又由三个子系统构成，微观层面，KPI 的绩效控制系
统，中观层面，组织结构设计经营权力配置与流程优化为主的执行内容系统，
宏观层面，公司治理制衡机制系统。因此，本文将运用战略分析的模型深入
探索工程机械制造商现代化企业管理的路径和方法。

1.2.2 研究意义

本论文所运用的管理工具是 SWOT 分析模型。通过对所在企业的内外部

市场环境的分析，找到企业面临的市场机会与威胁，同时，系统分析自我具
备的优势与劣势，再结合 SWOT 分析矩阵，甄选出企业的战略类别，同时制
定出实现战略目标的行动路径和方案。论文的研究意义在于运用 SWOT 模型
考虑企业战略的确立及其具体策略甄选，这对企业的战略设计具有重要的意
义。

1.3 研究内容和技术路线

本论首先分析了工程机械行业发展的状况，所处的市场竞争环境，运用
管理学工具 SWOT 模型进行企业战略的选择，通过市场优化策略有效的支撑
了企业的战略。

3
论三一重工市场战略体系的构建

问题提出

行业发展 制造企业
现状 生存现状

传统管理模式存在的问题

战略管理模型建立

模型的应用及效果分析

研究结论和展望

图1.1具体的技术路线

1.4 研究方法

（1）文献研究法

文献研究法主要用于论文撰写前期收集资料。本论文利用中国工程机械
网、中国工程机械期刊、中国工程建设网等媒介进行数据获取，选择中国知
网数据库（CNKI）、华章管理在线、万方数据知识服务平台等进行全面检索，
获得运营管理、中国工程机械代理商管理等研究主题的相关文献。对文献进
行广泛浏览，重点内容重点精读，数据及案例收集整理分析。通过文献了解
工程机械行业发展，以及企业现代管理模式的建立和实施，了解战略管理运
用于企业运营发展的的国内外研究现状及发展趋势，了解战略管理的起源、
形成、意义。

（2）案例研究法

本论文选取湖南三一重工路面机械经营管理发展为案例进行探讨分析，
基于战略及运营战略管理模型的知识架构为切入点进行分析，多方面的探索

4
 1 绪论

和优化目前的运营管理。
（3）比较分析法
通过传统管理模式现状的分析，针对所存在的问题进行改进，得出新的
管理模式，得出新管理模式的实际意义。

5
论三一重工市场战略体系的构建

2 理论基础及文献阐述

2.1 战略管理的含义

战略管理(Strategic mangement) 指对企业根据所面临的市场环境以及结

合自身的优劣势，对一切资源做出的分配决策和管理。它表现出来就是一定
实际内的目标、任务和政策。战略是企业未来发展的一种计划；战略是企业
从过去到未来的一种模式；战略是企业站在产业层次上的定位；战略是企业
的一种价值观念；战略更是企业在竞争中采用的计谋。战略管理就是对企业
战略的管理，它由战略形成和战略实施（Strategy Implementation）两大部分
组成。

2.1.1 组织战略与策略

组织战略是组织目标实现的通路，在如今的信息时代，组织战略的本质
是将企业和环境两者之间相关关系的认识，一切组织战略的根本目的是为了
探求组织成长。使命陈述确立了组织目标（gols）的基础，对目标和使命的范
围也将随着时代的不断更新做出改变，如果将战略实施看成是最终的目标，
那么组织跟随战略要做出针对性的调整，企业内部的管理变化和投资决策主
要是战略方向的改变而非只是提高了企业效率，组织战略既应当有着大局观
念，同时也是需要能够细化到组织内部不同的部门，而策略就是评估机遇和
资源的最佳匹配度，最后目的是为了能够作出战略选择，让每一步策略执行
起来更具体，它提供了最细致的计划行动方案，是决策得以实施方法和方向。
战略、策略还是具体的运营问题，三者的区别是在于时间的跨度，战略问题
主要考虑的是长期的影响，而策略和运营时间，的跨度则要短得多。明确企
业的使命，确定企业的战略目标，分解战略目标到各个职能目标，选择能够

6
 2 理论基础及文献阐述

达成职能目标的策略，最后再落地到每一项的具体运营行动方案里，整个的
战略就能得到实施，最终推动企业的强续发展。

2.1.2 企业使命、企业战略、组织战略和运营策略、运营的对比

为了能够让运营战略能够行之有效，建立企业运营战略过程中需要提供
一个“共同思路”，即将它跟组织战略联系到一起，综合考虑优劣，强调协
同作用，取长补短。

管理层次 时间跨度 范围 详细程度 涉及内容

使命 高 长 宽 低 生存及盈利能力

战略 较高 长 宽 低 成长率及市场份额

运营战略 中等 中到长期 宽 低 产品、服务渠道、

组织、管理
策略 中 中 中 中 产品组合、快速服
务、经销商制度、
闭环组织、第三方
信用担保
运作 低 短 窄 高 上述落地的各项工
作具体展开
图2.1 使命、组织战略和运营战略的比较

2.1.3 组织战略对运营战略的影响

组织战略 对运营战略的影响
低价格 导致顾客对于产品或者是服务期待度降低产品制造流程稳定，标准化作业

高质量 产品或服务的成本及流程设计的成本都较高，对供应商的质量保证要求高
快速响应 具有的柔性运营系统，较高的库存水平
创新 对产品或服务的改进投资高，需要对运营系统或供应链流程进行调整以适
应新的产品或服务
资源需求呈现多样性，更加强大产品或服务的设计，对员工的技能要求高，
产品或服 成本估算困难，较高成本投入到质量管理中，供需匹配困难
务的多样 从质量战略和时间战略上都影响着产品服务的流程设计
性
可持续性
图2.2 组织战略对运营战略的影响

7
论三一重工市场战略体系的构建

所以，运营战略会随着组织战略的改变而改变。

2.2 运营战略

特来恩.思比教授在运营战略一书中讲到，竞争力、战略和生产率是现代
企业组织非常重要的运营要素。竞争力关系到一个企业在市场上竞争的优势
程度；运营和营销主要影响竞争力。战略体现了企业追求目标的计划过程，
运营战略体现了目标在实现过程的具体内容。运营战略由两部分组成，他们
分别是营销职能战略和运营职能战略。营销职能战略包括明确消费者需要和
需求、定价及广告和推销。而产品和服务的设计、生产成本、产品质量、地
址、柔性、响应时间、库存管理和供应链管理是运营战略职能的内容。

2.2.1运营战略的关键指标

成本（Cost efficiency）在可能的最低成本下生产，销售及运送产品或服
务。其中有生产制造成本、能源成本、劳动力成本、原材料成本、机器成本、
物流费用、管理费用、存货缺货费用等。低成本运营无疑是赢得企业竞争力
优势的最有利武器之一，对于同质性较高的行业，该优势尤为重要；质量（Qua
lity）即产品或服务的质量，它的内涵有一致性（产品持续到达客户具体要求
的程度），表现性（产品或服务的功能），可靠性（产品或服务是否可靠），
耐用性（可使用多久），名牌，满足甚至超越顾客的期望值；衡量质量的标
准有成品率、次品率、故障率、返工率、保修成本、故障、间隔时间、产品
性能指标、顾客满意度；交货（Tim）产品或服务按时按量送到，衡量标准从
订货到送到之间的时间；柔性（Flexibility）对产品的种类及数量的改变的能
迅速做出反应的能力，衡量标准有推出新产品的时间、从生产一种产品该另
一种产品所需要的时间、流水线上改变生产产品比例所需要的时间、对产品
需要数量的改变做出迅速反应的时间；服务（Service）好的服务能够帮助顾
客更好的了解和使用产品，也可以产生“增值服务”收入，衡量标准有售前
服务是否有积极迅速回应顾客对产品或服务的问询，售中送达产品的时间、
安装、及收款，售后及时全面有效的技术支持，产品保障；创新（Innovate）

8
 2 理论基础及文献阐述

推出新的产品或使用新的工艺流程，衡量标准有新产品在总销售量中所占的
百分比，新产品推出的频率，新产品成功率，研究费用占比。
所以，运营战略的以上关键指标是确立判断是否制定了一个好的运营战
略的衡量标准，好的运营战略制定好后一定能从组织的订单资格要素和订单
的赢得要素方面帮助到顾客识别到一个组织的产品或服务是否值得购买，产
品或服务的优越性超越其他组织的产品或服务而选择购买。

2.2.2 运营战略需要加以研究解决的问题

在确定选择什么样的运营战略之前需要从战略确立后所能解决的以下有
关企业组织生存发展、竞争强盛的下述问题中衡量选择。如：选择高质量产
品运营战略应该考虑“这样的运营战略目标和企业战略目标是否相适应？应
该向顾客提供标准化生产的产品还是顾客订单式产品，或是两者兼备？产品
生产线的宽度和长度多大？生产力是否满足？厂址靠近目标市场还是原材料
产地？应该选择多大的运营规模及其何种扩大模式？”不同的运营战略解决
组织关乎生产、市场、运营、管理等各个方面。

9
论三一重工市场战略体系的构建

2.2.3制造业的运营战略框架

新产品开发

顾客需求

新产品/老产品

执行的优先等级或需要

成本质量交货速度制
造柔性

售后服务

图2.3 制造业的运营战略框架

2.3 运营管理

企业运营管理为了能够充分利用企业资源，提高经济效益，达到了经营
活动，对一个企业组织来说，最理想的情况是实现供应与需求的平衡。供应
过剩或产能过剩是资源浪费；而产能不足则会导致失去机会并可能导致顾客
不满意。供应端的主要职能是营销管理，供应链管理，组织常务管理等综合
规划，而需求端的直接面对市场，应对市场需求销售产品或者服务，在一个
企业组织中，运营职能是组织的核心，运营管理即是对这一核心职能的管理。

10
 2 理论基础及文献阐述

2.3.1 运营管理的战略领域

战略影响着组织的运营管理，在运营管理中选择在如下的决策领域制定
运营战略，势必就会在该领域所对应的决策策略方面带来变革与影响。
战略决策领域 决策影响
1.生产和服务设计 成本、质量
2.能力 成本构成、柔性
3.流程选择和设施 成本、柔性、需要的技术水平
4.工作设计 工作生活质量、生产率
5.质量 满足或超越顾客期望的能力
6.库存 成本和缺货管理
7.维修 成本、设备可靠度、生产率
8.进程 柔性、效率
9.供应链 成本、质量、敏捷性、卖方关系
10.项目 成本、新产品、新服务和新运营系统
图2.4 战略及运营管理决策

2.3.2 运营管理的范围

“动态战略管理”理论支持现代组织运营管理实践，不同组织的管理范
围各有不同，运营管理人员要做好一个合理分工和协作，包括工作系统设计、
能力计划、项目管理、库存管理、质量管理和员工激励等。无论是以生产为
主的企业还是以服务为主的企业，这两类营运系统都将涉及到工作进度的安
排、订购及管理存货、选择及维修设备、达到质量标准和让顾客满意。

2.3.3运营管理与决策

运营管理负责人既是企业的管理者，同时也是决策者，对于企业战略制
定核心和最后的实现与否有着重要的影响，一个好的决策方案可能能够抓住
了市场机会，也有可能有效降低了企业经营成本，资源配置即是运营决策的
核心，因此让决策实现了资源在各种经济活动中的最优配置就是成功的关键，
运营管理人员要策划出一个有条理的细分策略内容计划，包括资源配置数目
(what)，何时使用资源（when),如何实施（how to plan)，材料何时采购，产品

11
论三一重工市场战略体系的构建

生产制造如何进行，谁来承担主要责任（who)，员工绩效如何评定，识别外
部机遇和挑战。

2.3.4制造业与服务业运营管理的相同点与不同点

特征 产品 服务
产出 有形 无形
顾客接触程度 低 高
劳动密集程度 低 高
投入的一致性 高 低
生产率的测评 容易 困难
库存 水平高 水平低
薪酬 差距不大 差距较大
专利保护能力 大 小
图2.5 制造业与服务业运营管理的相同点与不同点

2.3.5 组织职能与运营管理的关系

运营职能主要生产产品与提供服务。为实现这一职能，需要来自企业内
部其他职能的支持与资源输入。企业具有三个基本职能部门：营销、财务和
运营。财务的职能是对企业运营状况追踪，货款的收取以及账单的支付，资
金的筹措，资金的使用，成本及利润的核算；市场营销的职能是引导新的需
求，至少要获得商品或服务的订单。通过市场调查，制定营销策略，开展销
售和售后服务工作；运营的职能是创造产品的过程，是通过对各种生产要素
的合理组织分配，从而达到生产出质量、性能合格的产品，并在这一过程中
使各项成本降低。若是一个组织一栋大楼，那么运营管理就是坚实的地基，
运营管理从组织脉络上将企业的主要三个职能部门交叉起来，使之有序运行，
为企业提供运行的保障。

2.4 SWOT 分析

SWOT 态势分析法，分析是通过调查列举的方法来抓住影响企业的几个
核心要素，分析对于公司成长有影响的外部因子和内部因子。并按照 SWOT

12
 2 理论基础及文献阐述

矩阵形式排列分析，对不同的因素进行匹配，从中得出相应的一系列决策性
策略。对企业所面对的内外部环境进行全面、准确、系统的分析，依据结论
制定与之相应的战略和计划以及对策。在制定企业战略以及竞争对手分析时
Swot 模型分析法是经常被采用的方法，是战略分析方法中最主要的方法之一。
S(stdrengths) 优 势 ， W(weaknesses) 是 劣 势 ， O(opportunities) 是 机 会 ，
T(threats)是威胁。依照完整的企业竞争战略概念，战略就是企业“能够做的”
（即企业的优势项和弱势项以及企业“可能做的”（即环境的威胁及机会）
之间的最好匹配组合。
内部环境

优势（S） 劣势 (W)
SO 战略 wO 战略
发挥优势利用机会 回避劣势利用机会
机会（O）

威胁（T） ST 战略 WT 战略
发挥优势回避威胁 缩减优势回避威胁

图2.6 SWOT象限分析模型

2.5 4p 营销理论

产品（Product）、价格（Price）、渠道 (Place)、宣传 (promotion)是 4P

营销理论的四个基本策略，4p 理论最早起源于 20 世纪 60 年代的美国，它是
随着营销组合理论的产生而出现的，4P 理论是指市场是要受营销变量或营销
要素的组合影响的，对市场要素变量进行有效的组合匹配从而能够使企业满
足市场需求以及获取到最大的利润。

13
论三一重工市场战略体系的构建

分析环境因素 构造 swot 矩阵 制定行动计划

罗列组织的内 优势、劣势与 即对 so、st、
部的优势和劣 机会、威胁组 wo、wt 进行甄
势，外部可能 合，形成 so、 别，确定企业
的计划与威胁 st、wo、wt 策 目标应该采取
略 的具体战略与
策略

图2.7 swot分析步骤

外部机会分析 威胁分析
内部环境
外部环境 （Opportunity） (Thread)

优势分析 机会优势 威胁优势

(Sturength) SO ST

劣势分析 机会劣势 威胁劣势

（Weak） WO WT

图2.8 swot的四种组合

14
 3 三一公司内外环境分析

3 三一公司内外环境分析

3.1 三一公司外部环境机会与威胁分析

3.1.1 市场机会方面

1.虽然说信息时代各个行业发展速度大大增加，但是纵观中国基建建设
现状还是能够发现需要逐步落实的方面还有很多，包括高速公路建设，公共
项目的实施，社会福利的覆盖范围等，中西部发展不均也是一个国家亟待解
决的问题，而南美、非洲、东南亚和“一带一路”国家，基础建设和公共环
境的优化还有更多的进步空间，这些落后地区的经济发展需要依赖更多的工
程机械，这对于我们的行业来说也是发展机会。
2、互联网大数据的信息技术变化带来行业的新的创新发展机会。
3、行业后市场发展空间广阔、利润可观。但是由于同类服务或者是产品
竞争日益激烈，许多企业开始实施了“薄利多销”竞争策略，在工程机械领
域，随着整机销售利润空间减小，更多获利目标开始转移到服务领域，行业
的竞争由前市场向后市场转移。目前，行业趋势是从专业设备维修逐渐转移
到了设备保养，致力于减少设备磨损，延长其使用寿命，优质的售后服务成
为了主业务衍生价值的一部分，具体包括了原装配件的供应，免费组装等。
相较于国外成熟的汽车行业来看，他们的销售额主要组成部分为零部件
销售，制造商销售和售后服务，分别占据了 39％，21％和 33%，由此看出售
后服务版块占据比例很大，国外市场普遍重视客户利益，但是我国国内市场
销售额零部件配件占 37％，制造商占 43％，售后服务只有 12%，由此可见，
我国在售后服务体系以及售后服务认证方面没有国外汽车制造行业那么重视。
4、工程机械租赁市场、二手市场和再制造业前景良好。现在越来越多的
客户基于工期、使用周期和投资风险等因素的考虑，更倾向于租赁市场：第

15
论三一重工市场战略体系的构建

一，耗费的经济成本比较低，因为租赁能够减少了企业购置设备的成本还能
够缩短了工期；第二，租赁各类企业生产需要的设备可以直接投入工作，减
少了组装等步骤；第三，以租代购能够让企业运转更加灵活，减少了资金输
出的风险。
二手技术以及市场的发展契合客户多元化的购置需求，而且还能够给设
备租赁提供了发展动力，随着这几年二手租赁服务的调整和行业发展规范化
和标准化趋势演变，，二手工程机械市场迅速发展起来，而且客户可以租赁
的产品种类也是越来越多了，产品也逐渐多样化。租赁市场与二手服务及销
售市场两者发展能够共同促进，一来二手市场能够给租赁公司处理租赁工程
机械的平台，二来承租人和出租人都能够实现了货物流通和信息交流。
除了租赁市场之外，再制造产品市场近些年发展也是十分迅速，它有着
自身的价格优势和行业优势，再制造产品质量不会低于新品，但是价格定位
很实惠，成本能够控制在新品价格的一半，且能够更加经济环保，再循环模
式在我国也是大力提倡的一个项目，而且在工程机械领域也是选取了 7 家优
质企业作为试点单位（包括三一重工）。

3.1.2 市场威胁方面

1.行业受政策的影响较大。工程机械行业是最受国家宏观经济政策和国
际国内经济发展影响的典型行业。举个列子，在 2011~2012 年期间，全球机
械企业都面临着订单减少，货物滞留仓库等问题，供大于求的市场状况持续
了很久。
2.激烈的市场竞争。目前我国的工程机械制造企业以中私企业为主，上
市公司也占多数，技术市场品牌在某些细分领域不分秋色，所以行业现有企
业的竞争非常激烈。“企业的核心竞争力不同，有些表现在企业服务，有些
表现在产品生产技术。”我们的竞争力完全来自市场：来自一个充分竞争的
市场，中国工程机械市场一直以来都是被日韩和欧美企业占据。没有国资和
外资背景的三一，除了市场竞争没有第二条路可以选择，这也向我们提出了
更能适应市场的挑战。
3.IT 技术的发展带来的企业变革挑战。

16
 3 三一公司内外环境分析

4.工程机械行业后市场秩序混乱，人才培养机制不健全。在后市场中众
多品牌缺乏自我管理的企业意识，同时企业社会责任感单薄；整个市场萎靡，
网络建设规范程度较低，而且二手设备等固定资产的产权不明晰，导致了许
多经济纠纷，这些问题也是严重制约着二手工程机械交易市场以及租赁市场
的良性发展
工程机械行业的快速发展使得后市场机遇和挑战并存，工程机械行业需
要大量专业人才，但是从国内工程机械后市场的发展来看，技术性人才数量
远远不足市场需求，从业人员专业素质参差不齐，售后服务发展体系不完善，
设备维护保养的服务效率不高，影响了企业后续的市场开拓。

3.2 三一公司内部优势与劣势分析

3.2.1 企业内部优势

1、品牌优势，行业标杆。三一品牌拥有较高的美誉度，品质、创新、服
务作为三一品牌经营的重要元素，它在不断深化管理、加强研发创新、提升
产品质量和服务水平过程中，致力于给客户提供品质卓越的产品，将科技生
产看成持续发展的推动力，提高服务水平，曾经获得三次国家科技进步奖，
两次荣获国家技术发明奖，已经成为工程机械行业品牌的标杆。
2、智能化产业链，精益制造。三一是国家智能制造首批试点示范企业，
拥有自动化生产流水线、自主研发的装备控制系统和核心零部件等。近年来，
三一紧跟《中国制造 2025》的战略部署，将智能化设计概念能够贯穿产品生
产好设计始终，大力发展智能化制造的专业生产线，不断整合智能化资源，
深化智能化制造的概念，具体表现在优质高效的数字化生产车间，三维技术
为依托的工厂建模以及软件产品全周期智能化管理系统的研发和应用，多车
间协同柔性生产线，后期产品物流网络覆盖等。
3、大数据+互联网+物联网的智能平台。企业资源管理计划需要统筹兼顾，
将一体化管理能够落实到了人力资源，物力资源，机会成本等多个方向，同
时也也要注意物联网发展模式和有效数据采集的工业互联网络，正驱动着各
个部门业务协同与各应用的深度集成以及对于各类设备的智能化改造，从而

17
论三一重工市场战略体系的构建

能够更好实现了多维度，多对象之间的信息交流，不仅如此，三一还建立云
数据平台，致力于能够提供大数据分析和决策的依托，在当下互联网发展时
代中，能够提高了行业竞争优势，通过云数据的分析，能够更好的了解客户
需求，全面提升客户洞察、产品制造质量，售后服务体系完善，调剂租赁等
服务。
4、行业独有的 6S 店展示模式。该模式效仿汽车 4S 店经营理念，三一成
立的 6S 店实现了多功能服务优化设计，它能够将不同产品展示，原装零部件
销售，整车配置，客户建议和投诉，员工专业培训等多个方面整合在一起，
凸显出一体化服务模式的优势和便利，给客户提供更好的服务，也是将企业
所定位“客户利益为第一考虑要点”的理念落实，新型的工程机械 6S 店经营
模式市场反馈积极，而且也是投顾客之喜好，该模式的打造对于三一重工也
是一个具有战略性意义的策略。
5、ECC 全球企业控制中心，链接客户与企业的“最后一公里”，用科技
服务客户的尖端武器。“为客户创造价值、帮助客户成功”是三一一直践行
的服务理念。在产品日益趋同化，市场竞争日益激烈化的今天，我们靠什么
去赢得市场？服务作为产品销售的延伸，贯穿于整个产品的销前、销中和销
后。好的服务不仅能赢得顾客好的口碑，更能得到市场的青睐。三一具有远
见卓识的将服务与研发作为公司的两大核心竞争力，由此引起了行业的一场
革命。三一的服务本着“品质改变世界，服务创造价值”的服务宗旨。在行
业推出服务质量体系认证，构建了强大、快速、高效的服务体系。销前，甘
当客户的参谋和助手，销中，尊重客户，给客户一个放心，一份轻松，一份
惊喜；销后，致力于提高客户的整体价值，让客户无后顾之忧。为此，我们
斥资几百万建立了自己的 ECC 控制中心。推出了许多服务举措。例如：211
服务承诺等不断的提高了为客户创造效益的能力。还有我们的驻外服务工程
师，他们是三一服务的最有力支撑。无论严寒酷暑，无论白天黑夜，只要客
户有需求，我们就会以最快的速度赶到客户工地，第一时间为客户排忧解难，
让服务成为了三一品质的最有力支撑。 由中国商业联合会、中国认证认可
协会等机构联合主办的“售后服务”“品牌评价”两项国家标准宣贯会暨全
国商业企业品牌评价活动上，三一重工在加强售后服务体系建设、完善商品

18
 3 三一公司内外环境分析

服务、重视顾客服务方面取得了显著成绩，并授予三一重工“全国售后服务
功勋企业”称号。

3.2.2 企业内部劣势

1、部分产品同质化，重要部件依赖进口。虽然三一重工的研发投入力度
在国内居于同行前列，但与国外知名品牌相比仍偏低，部分产品还存在同质
化问题，重要部件还依赖进口，这是未来急需解决的问题。
2、债权风险较大，账款回收慢，财务成本加大。这是由公司特殊的销售
政策决定的，需要公司在销售收入增长与债务风险之间有更为理性合理的安
排。
3、缺乏有效的销售渠道管理。销售渠道一直的三一重工的关注重点及竞
争优势所在，但随着国内外竞争对手不断加入该行业，加之销售环节的互联
网技术、大数据技术等的不断引入，公司传统的销售渠道优势不断被侵蚀，
渠道的效率、质量、运行成本仍有进一步提升的空间。
4、人才储备不足。面对激烈的市场竞争，人才流失问题一直困扰着公司。
与优秀公司相比，三一重工的人才聘用、培养及使用等环节仍稍显滞后，公
司仍未从战略高度构建人力资源管理体系，这也是未来需要着力解决的问题。

表3.1 SW分析领域
分 析 领 产 品 品 研 发 能 服 务 能 制 造 能 市 场 开 成 本 优
域 质 力 力 力 拓能力 势
s 强 强 强 强 中上 中
w

19
论三一重工市场战略体系的构建

3.3 构造SWOT 矩阵

内部环境分析 优势(Strength) 劣势(Weakness)

1、品牌优势，行业标杆 1、部分产品同质化
2、智能化产业链，精益制造 2、重要部件依赖进口；
3、大数据+互联网+物联网的 3、债权风险较大，账款慢，
智能平台 财务成本加大
外部环境分析 4、独有的 6S 展示模式 4、缺乏有效的销售渠道管理
5、ECC 全球企业控制中心 5、人才储备不足
机会(Opportunities) SO WO
1、行业市场发展潜力大 1、实现从卖产品到卖品牌、 1、寻求与核心部件厂家的战
2、互联网大数据的信息技术 从卖同质化品牌到卖差异化 略合作机会
变化带来行业的新的创新发 品牌、 从卖一次性品牌到卖忠
展机会 诚品牌三个转变的差异化品
3、行业后市场发展空间广 牌战略
阔、利润可观 2、利用互联网、大数据深耕
4、工程机械租赁市场、二手 智能服务创新
市场和再制造业前景良好 3、建立颠覆竞争对手的品牌
营销新战略，开发二级三级市
场的经销商
威胁(Threats) ST WT
1、市场受政策影响较大 1、“替代进口”，通过技术 1、减少国内同质化产品的销
2、激烈的市场竞争 创新实现超越， 提升品质营销 售，转向欠发达国家的市场销
3、IT 技术的发展带来的企业 创新； 售
变革挑战 2、学习信息新技术 2、建立人才引进战略，人才
4、工程机械行业后市场秩序 3、做大做好市场服务创新帮 储备策略和人才激励机制。
混乱，人才培养机制不健全 助客户实现产品价值的增值

综上 SWOT 分析所述，我们面对的威胁和挑战同时也是我们面临的机遇与
发展，其中政策的导向会影响行业发展的不平衡，而我们面临的机会就是走
出国门，走国际化的路线，开发国际市场；各大品牌在市场的激烈争夺也是
我们一直面临的威胁与挑战，而提出“替代进口”成为化解这一威胁的机会，
利用技术创新让机会变成可能；前端市场的日益缩减为工程机械行业的后端
市场开发提供了机会，将后端业务链整合合力，从而反哺前端市场的销售，
拓展了行业链的长度，为企业找到新的利润贡献点。

20
 3 三一公司内外环境分析

3.4 三一公司战略选择

组织愿景、使命和目标是组织战略的背景和推动力，三一公司使命是让
产品品质成为了公司的核心竞争力，为广大客户提供尽臻完美的产品，同时
肩负起企业的社会责任；以积极向上的企业文化来促进和谐社会和文明社会
的建设；以独到的企业管理来引导企业创造更多核心价值；以契合行业需求
的创新方式来推进专业技术的发展；以高品质的技术应对人类所面临的危机
与挑战环保等；以高品质的企业贡献于国家复兴；公司的组织目标是“三个
一流，创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”。
SWOT 矩阵是当今企业战略分析的重要工具，它的最大优点就是能够帮助
企业确定行业的吸引力，它的功能主要是用于组合管理，即发挥企业优势，
克服企业弱势，进一步寻找正确的战略组合。通过对企业内外部环境和自身
优劣势的综合分析，得出一系列公司未来发展的可选择的组合策略“SO、WO、
ST、WT”。从自身的内在优势到面临的外部机会考虑，公司外部宏观环境有
利于企业发展，工程机械行业有良好的发展前景，公司品牌优势显著，有很
强的研发能力，机械行业顾客需求多样，相对其他行业顾客有意愿和能力支
付较高的价格，综合公司高品质的使命和三个一流的目标，公司应该选择品
牌战略或者叫品牌的差异化战略。
差异化战略是波特战略模型中的一种，它为顾客提供与众不同的高品质
产品和服务，通过顾客对品牌的忠诚度来获得竞争优势。三一公司品牌差异
化战略分为内部战略策略即公司的治理和外部战略策略即产品策略、风控策
略、营销战略、 服务策略、后市场管理策略，通过产品研发、渠道优化、服
务创新等，提升总体市场竞争力和品牌知名度，维持行业标杆的位置。

3.5 本章小结

因此，“SO”战略选型为我们匹配了最适合企业发展的战略，三一公司
将差异化的品牌战略做为企业发展的核心市场战略。
围绕这一核心市场战略目标，本文提出了产品策略、服务策略、风险控
制策略、后市场策略、渠道策略等相关策略予以支撑，由此形成该公司完整

21
论三一重工市场战略体系的构建

市场战略体系。本文第四第五章对此分别进行详尽阐述，其中第四章包括产
品策略、服务策略、风险控制策略、后市场策略等。此外，考虑到销售渠道
的重要作用以及在三一重工中的重要地位，本文独辟一章即第五章专题讨论
渠道策略，特此说明。

22
 4 三一公司主要市场策略

4 三一公司主要市场策略

通过 SWOT 的分析，分别对“SO、WO、 ST、WT”组合策略的甑选，从企

业自身的内在优势到企业所面临的外部机会，我们确定并选择“SO”组合策
略作为企业的行动计划方案。“SO”的组合策略是指实现三个转变：从卖产
品到卖品牌的转变；从卖同质化品牌到卖差异化品牌的转变；从卖一次性品
牌到卖忠诚品牌的转变；建立颠覆竞争对手的品牌营销新战略，开发二级三
级市场的经销商；研发出具有高技术核心的不可复制产品，技术创新；利用
互联网、大数据深耕智能智造，提升竞争力水平。服务创新；后市场管理的
升级相关内容。因此，对市场当中的产品策略、服务策略、风控策略的优化
显得尤为重要；同时，开发工程机械制造的后市场以及利用大数据的新平台
管理都是重大的市场运营策略，对其进行优化，是市场战略得以实现的方法
和路径，具有重要的意义。本章将对以上市场策略一一进行论述。

4.1 产品策略

产品战略的目标是实现差异化的品牌价值，采用的策略就是技术创新成
就卓越品质、严格质量管理打造坚实品质、超高标准产品配置提升可靠性、
智能智造实现高效精准，使我们的产品能够避免同质化的竞争，成为品牌的
优势。
1、技术创新成就卓越品质。三一公司研发生产了目前市场上全新超高性
能的路面机械系列全套产品，LTL45S 轮胎摊铺机、DLT75S 多功能沥青摊铺
机、YZ12C 单钢轮压路机、YZC12C 双钢轮压路机、YL25C 轮胎压路机、
PQ160C 全液压平地机，六大基础研究提升路机超高性能，在摊铺机、双钢轮
压路机关键技术试验研究上，路机研究院与长安大学合作，运用试验测试技
术，提高了压路机起步、停车的平顺性和振动轮起、停振时压力的平稳性，

23
论三一重工市场战略体系的构建

使驾驶室舒适性得到了一定程度提高，提升了压路机产品竞争力。同时，通
过大量试验数据分析，为摊铺机熨平板开发提供了量化的设计思路
同时，通过采用发动机分舱、散热器端分隔、覆盖件隔音、粘贴吸音材
料、平衡箱采用斜齿等技术，摊铺机、平地机、压路机产品实现了全面降噪。
在压路机减振技术上，路机研究院通过大量测试分析，采用理论计算与现场
试验相结合，优化了 YZ18IIA 振动压路机的振动性能。
为提高摊铺机的智能控制水平，路机研究院开发并构建摊铺机一体化电
子管理系统，在摊铺机所有操纵点建立人机对话窗口，实现整机信息共享、
互动与操作集成；开发了摊铺机输、分料速度与摊铺速度等工艺参数相关联
的自适应调节控制功能，实现整机一体化控制的最佳匹配。
此外，摊铺机、平地机 GPS 远程故障报警和远程监控采用 GPS 全球定位、
GPRS 无线通信及 CAN-Bus 总线技术，实现了远程锁紧、解锁功能以及终端
GPS 防破坏功能，提高了摊铺机、平地机智能化水平。三一自主开发的
LTU120III 型摊铺机正是针对路面面层施工而量身定制的高等级沥青摊铺机。
全新的熨平板装置、高效抗离析螺旋结构以及设备良好的燃油经济性，均代
表着三一路面施工设备开发的最新技术。三一 LTU120III 型沥青摊铺机以良
好的稳定性、高效的施工效率以及高质量的路面面层摊铺效果，得到客户广
泛认可。尤其是在与大多数国际知名品牌同场竞技中，三一摊铺机的高品质
和无与伦比的服务，更坚定了客户购买三一设备的信心。采用差异化的产品
战略，以技术创新不断获取行业无法复制的优势竞争力，是实现了战略性目
标的初衷。
2、严格质量管理打造坚实品质。三一遵循产品质量“精益化”，产品外观
“精细化”的标准，以高素质的管理人员、技术团队，掌握标准化作业的技术
工人为核心制造团队，运用 GSP、MES、CSM 及 QIS 等先进的制造管理系统
和流程化生产线，以及严格的质检系统，打造坚实的产品品质。
3、超高标准配置提高可靠性。在产品配置方面，三一所有路面设备全部
采用的是超高标准配置，提高了产品的高可靠性。

24
 4 三一公司主要市场策略

表4-1 三一路面机械主要产品核心部件

序号 零部件名称 生产厂家
1 发动机 德国道依茨/英国康明斯
2 马达 德国力士乐
3 减速器 意大利 Brevini 公司
4 液压阀 美国维格斯/德国派克
6 传动链条 德国维格斯
7 集中润滑装置 德国贝克
8 整机轴承 德国 SKF 公司/FAG 公司
9 电控系统 德国力士乐
10 监控系统 德国力士乐
11 传感系统 德国 VDO 公司
12 多路阀 美国 HUSCO 公司
13 流量阀、锁定阀、压力阀、卸载阀 美国康明斯/德国力士乐
14 液压管接头、滤清器 美国派克
15 分动箱 德国 STIEBEL 公司
16 自动找平仪 德国 MOBA 公司
17 传动链条 德国 MOBA 公司
18 组合仪表 德国 VDO 公司
19 行走履带总成 意大利百柯公司
20 油缸 德国 STIEBEL 公司

4、智能智造实现高效精准。最近几年三一完成了集成示范运用，包括有
装备智能化、智能服务的他部产业链以及智能化制造。把优势的智能资源综
合起来，创造建立了智能工厂，精益求精而成的数字化车间。根据整体三维
环境下的数字化工厂建模、工业设计软件和产品整体生命周期管理系统应用、
众多车间配合制造环境下的 SanyMES，使得计划得以完成，并一体化来进行、
物流配送越来越便捷、质量管控也配合化。除此之外，企业资源计划系统还
达成了人财物以及信息的联合一体化的管理，以及物联网技术前提下的多源
异构数据搜集的工业互联网络，正驱动着各个部门业务协同与各应用的深度

25
论三一重工市场战略体系的构建

集成，还有 M2M 智能化改造的设备，使得物和物、人和物相互的紧密联系和

信息牵手得以完成。
三一基于设备运维流程的数据以及生产过程信息的前提下，使得大数据
分析和决策的平台得以实现，创新手段选择了“互联网+”，由成使客户和产
品的三百六十度分析结果得以完成，使得客户的洞察、营销的互动、配件的
服务、融资债权以及调动调节租赁这些服务的全方位整体管理水平得以提升，
这是基于大数据分析平台、CRM、客户互动中心、互联网产品、ECC 前提做到
的。
三一重工自己开发出 ECC 客户服务平台，也是大数据储存以及分析的平
台，其中有全部设备底层控制的硬件以及软件，使其双方互相的交互和远程
控制设备都得以达成，利用传感器就可以把近二十多万台客户的设备现实运
营当前的数据传达给后台，然后分析并优化数据。以后关于宏观环境预测、
产品结构的分析、预测设备发生故障还有预测配件的需求都通过以上这类大
数据来分析。这样，既可以实时分析区域市场变化，指导营销，还可以为基
于市场定位的产品研发提供参考价值。
为了使海量设备数据接入和分析得以低成本的完成，三一由此准备把大
数据平台的建设启动起来。在这个前提上，三一不光把自身的服务安插了智
能化的翅膀，还使得设计端就此得到一个非常有用的渠道从而可以分析设备
性能的缺点以及风险。

4.2 服务策略

实现差异化的品牌战略，就是以达成顾客的需求为方向，服务的优化要
持续保持，关键竞争力也要一直维持下去，并运用陆续优化的机制，去持续
优化和拓展，以先发优势，缔造世界第一品牌，引领服务发展方向。
1、优化模式，扩展范围，创立服务后市场。由于我国工程机械行业以及
市场的不断发展，每年工程机械设备保有量所以都在持续增长，三一在追寻
怎么样使更多客户得到强大完善的售后服务以及技术上的支持，使自有的盈
利水平得到加强的迷底的时候，毅然走了服务代理制的这条路。“整机销售”

26
 4 三一公司主要市场策略

转换成“后市场”可以经过创新服务的运营形式得以完成，由此使得服务代理
制和配件经销制的形式得以健全和发展。
2、服务产业化得以推进。工程机械行业在现有情况下其范围应该拓展到
传统服务以外，也就是服务产业的推进，可以提供第三方仓储物流服务、有
偿维修服务以及有偿培训等一体化的综合服务给其他需要的企业。
3、整合产品生命周期，挺进再制造。近年来，三一在再制造领域也取得
了长足发展。如今，三一的再制作生产基地一万四千平方米创建而成，可以
完成每年一千台的产能，而再制造零部件产值完成五千万元。据估计，五年
内产品制造时会包括有三一全部的机型，其产值也将达到三一总产值的百分
之一；在十年内这个数据可以实现 10%。
4、升级服务承诺，创新服务内容。使得客户成本能得到尽可能多的降低，
使得能给客户提供更大的价值，打造无与伦比的金牌服务标杆，推出“S520、
S123、S315”全新服务承诺。新的服务承诺是在原有基础上，结合国际上最
前沿的服务实况，并经过广泛客户调研之后，进一步完善的结果。新的服务
承诺凝练为 S520、S123、S315 这三个“数字”，“S”为“service”的首个
字母代表着服务，“S520”则是指的三一服务的规划目的。而“5”则代表着
要持续保持五年服务综合水平处于领先的水平；把配件供应、服务技能 2 块
优化到最好是用“2”来体现；而运用信息化方法完成和客户沟通的 0 距离则
是“0”。是代表着三一的服务质量的承诺用“S123”来表示。其中“1”是
说明出现的故障情况要在一天内全部解决；“2”是说明客户的电话打进来后
要两个小时内赶到现场满足客户需求；而“3”则是代表给客户给予三重技术
保障系统，也就是一线服务工程师+二线服务专家+三线研发工程师联合。三
一的服务内容承诺是用“S315”来代表。“3”是指给客户提供三重培训，即
操作手、维修工、设备主管三类培训；“1”则是“客户忙时我在学，客户休
息时我在忙”的仅此一次的主动预防的服务；“5”是给客户提供的五项免费
的服务，这些免费服务包括有产品的定期检修、产品技术上的咨询、日常的
保养维护、程序的升级、油液的过滤。
“360”所意味的全覆盖全方位无遗漏，你就能明白这个以“360”命名的服务
体系所作出的巨大跨越，它在加强之外意味着一种质的飞跃，不但是服务手

27
论三一重工市场战略体系的构建

段的飞跃，更是服务理念的飞跃，从而让服务更全面、更周到、更长远、更
人性。
承诺意味着责任，承诺也见证着实力。面对日益挑剔的客户和媒体，敢
于一如既往，背后反映的是包括三一人精气神的提升、三一人观念的提高以
及三一人自信力的加强。承诺看似简单：服务保修期由 2 年升至 3 年，同时，
以旧换新产品 3 年以百分之六十五的价格回购。然而时间的延长、价格的增
加，背后隐藏的则是三一路机服务的更细致、质量的更可靠，还有那与之相
匹配的服务能力和服务实力。升级服务承诺，不只是对自身的超越和实力展
示，更是给同行企业的诚信、责任等树立了一座难以逾越的标杆。
6、完善服务体系，广布网点，建立起实实在在的网状服务体系。服务体
系层次明显，职责分明，相互补充：一级网点具有独立的维修、配件能力，
规格高，实力强，辐射广；二级网点依托一级网点，三级网点为临时网点。
网点布及全国三百多个县级市，地级市自不待言。这种具有功能层次性和广
泛性的布网特点，切实地保障了服务的现实性、可行性、方便性和快捷性。
正是这些网状的服务点，扎实地支撑起了对遍布全国的三一起重机用户的服
务承诺。
7、推出特级服务。特级服务是对客户和服务的细分，也是服务专业化针
对性的良好体现，使得我们得以管窥三一服务的全面、细致和周到。三一新
产品一旦售出，将派专人跟踪、负责。一旦产品有质量问题，专门人员将在
第一时间做出处理。
8、不断深化服务观念。从营销的战场转向服务的战场，从“211”、“311”
服务体系不断升级到 360 度服务体系，足可以看出三一对服务的持续而深入
的重视，这一切背后不但是三一对客户在未来战略发展中越来越重要的地位
的认识，更体现着三一服务观念不断自我深化的过程。
“一切为了客户，服务创造价值”从三一的服务口号中，我们很容易看到
客户至上以客户为中心的深刻内涵。以营销接触客户，以服务维系客户，以
客户为根本促进营销发展，三一将客户放在首位，将营销、服务、客户的环
节完美打通，真正走在服务不断升级的前行当中，也以不断升级的服务切实
维护“服务第一品牌”这一金字招牌，而这样的金字招牌带来的，自然是三一
骄人的业绩和发展。

28
 4 三一公司主要市场策略

服务即是营销。将“营销”和“服务”划上等号，看起来简单，然而却是认识
和行动上的巨大飞跃。“服务创造价值”，升级服务观念、完善服务行动，目
的是为客户创造价值。也只有为客户创造出了价值，真正为客户着想，客户
粘度才会提高，客户才能得到更深的挖掘和更牢固的维系，才会真正赢得客
户的信任、信心和支持，拥有了客户，也就拥有了除技术之外的另一个核心
竞争力，而有了这些，自然不用担心营销，以服务为纽带，三一真正将客户
价值和企业价值，客户利益与企业利润完美地结合起来，完美地诠释着服务
即是营销的全新理念。

4.3 风险控制策略

企业风险管理即 ERM 是企业面对不同风险时做出的分析以及管理的一

体化方法。风险管理是评估和解决企业中选择的机构面对的风险的全方位的
一种管理职责。

合规/报告 经营 战略

•符合使用 •有效和高 •高层次目

的法律法 效率的利 标并与使
规/报告的 用资源 命相连
可靠性

图4.1风险管理目标的实现

基于工程机械行业的特点和惯例，工程机械设备的销售机制中代理商往
往承担着主要的设备价款拖欠所带来的风险，相对于银行和担保公司风险承
担机制的配比来看，代理商的风险控制成本是最大的。因此，从提升公司债
权管理水平，保证业务运作安全以及成本与效益的权衡来看，引入与第三方
独立担保公司的战略合作是利大于弊的。第三方独立担保公司承担了代理商

29
论三一重工市场战略体系的构建

整个债权管理的业务转移，不光从业务层面减少了管理的难度，更是增强了
代理商的竞争力，从战略高度上也是必须的。
第三方独立担保公司帮助企业解决了以下问题：
1、人才团队的充分合理化，使得科学综合于一体的专业服务得到保证。
担保公司风险一般都有相应的被动性、复杂性，以及渗透性和自担性，通常
都要设置相对应的风险管理措施，使全体员工都认识到风险管理文化，创建
全面的风险管理机构，全过程的风险管理流程逐步实施，分类化的风险管理
模型的进行，因此，担保公司的业务要求从事此类工作的员工要有全面的专
业能力，包括有：财务和金融、法律与审计、评估以及项目的预估，而代理
商企业的债权风控无法做到如上的人员和机制配备。因此，第三方独立担保
公司可以专一关注给予企业科学综合一体化的专业性的全方位服务，并支持
代理商在变革和优化上的完成。
2、扶持代理商集合所有力量把销售做强做好，使得市场占有率逐步扩张。
由于日渐增加的我国市场竞争，市场占有率的提升以及制造商生产的产品要
快速消化掉是代理商肩负的重任。但是债权管理要求代理商本身要投资进大
批的人力以及资金，而把以上的困难交给有着很好的名声和信誉的第三方独
立担保公司，就能使代理商从售后维护里腾出时间好大力在市场销售上有所
发展，提升竞争力。
3、对于客户关系的维持有很大帮助，也有利于后续的债权管理。客户关
系尤为关键，为代理商提供强大的潜伏的销售商机通常取决于把握好稳定的
客户关系上。由于每笔销售的回款时间又久又长，所以不可能担保客户在这
个时间内不会出任何问题，就算信用特别好的客户也不能保证。而对于债权
的售后管理，除了常规的催款手段，一旦发生款项逾期时，代理商就被迫使
用远程开关机，保全设备这些方法，直接和客户发生矛盾的可能性特别大，
但是如果是通过相对正规的第三方担保公司通过跟进维护债权后续问题来保
持和客户的稳定的关系，这将对代理商特别有帮助，加强两者之间的沟通。
4、协助企业构建科学化的债权管理体系。
第三方独立担保公司业务系统是基于服务于大多数代理商实践经验前提
上的，再加上不同的人才的资料要进行改进，这个改进的过程使得其标准服
务体系得到持续的优化和进步。最为关键的问题是，第三方担保公司为了让

30
 4 三一公司主要市场策略

当前我国信用制度缺点的影响减小，会先行自主的抒失信防范制度在内部先
建立起来。不光以上这些，第三方独立担保公司基于其专业性还可以给予管
理培训课程、法务风险管控以及信用管理衍生工具这些专业性的服务，用以
上这些专业服务促进代理商建立起科学化的债权风险控制系统，大大的提升
了企业竞争力。

4.4 后市场策略

现阶段，国内很多行业都踏入了微利时期，在工程机械范围，因为越来
越低的整机销售利润，使得较多的利益空间转换到服务范筹。后市场的理念
因为市场的健全和逐渐发展，在众多的行业和领域里被运用，后市场指的是
产品在销售后，和产品有关的在使用时需要的不同服务，产品的生产、销售
市场的后续延续即是“后市场”。站在制造商的视觉来理解，后市场属于制
造业产业链的下游阶段，通常有售后服务和零部件供应流程、以及二手贸易
和使用服务等各种细节。站在消费者的视觉来理解，一般在第一次消费时就
会注意到后市场的一系列服务，消费者的满意度以及忠诚度就是通过产品质
量以及优良的服务来提升的，因此这对于企业产品的销售量有着很好的促进，
对于产品在前端市场的的销售发展有很大的推进作用。
后市场发展潜力巨大，利润也是非常好的。而在服务市场上国内的制造
产业有着较大的提升潜力，特别是国内工程机械产业的增长速度加剧，这给
它的后市场提供了广阔的发展空间。怎么样得用好前市场来发展后市场，使
得经营观念以及发展的形式有所转换，利润措施的可靠设定，这都是后市场
时期需要面对的首要问题。
而在业内有些喜剧之王则觉得工程机械的后市场是由五个要素组成的，
包括有设备的维修和保养、设备的租赁、设备配件的提供、二手机的流通以
及产品再制造，尽管“信息服务与技术支持”被一些专家用“提供产品、劳
务全方面解决方案”的形式进入了后市场，但到现在并没有使受众完全接受。
三一公司应该从以下几个方面着手：（1）设备和维修和保养，其中有免费维
护和保养，这是在质量保证期内的提供的服务，还有有偿维修的服务，这是
在质量保证期之后提供的服务。（2）提供配件，其中有制造商针对服务代理

31
论三一重工市场战略体系的构建

商或者用户提供的零配件，以及专业的零部件生产企业针对用户提供的零配
件。（3）中国工程机械租赁、二手流通和再制造市场。
工程机械企业在后市场经营中存在的问题：
1、后市场的关注程度不足。当前，众多企业都将服务当作整机销售的辅
助销售方法，提供的服务也只是整机保修期时间内的常规服务。依据世界上
常规的看法，从后市场达成的利润和前市场对比，占比大概是七成对三成。
而后市场服务业在美国却被称为是“黄金产业”；在欧洲的后市场更是制度
产业获取较大利润的首要途径。
2、经营形式有一定的弊端。很多品牌在后市场中并没有行业协会来管制，
完全靠自觉，管理上欠缺，市场都是属自主、散慢的现状，规范化的网络建
设也不够，稳定性差。二手设备的产地不清晰、没有标准的价值评估和质量
认证、市场管理严重滞后这些问题的存在，极大的限制了二手工程机械交易
市场的发展，也限制了租赁市场的发展。
3、综合服务体系不健全。在技术先进性、质量方面我国企业的产品不分
上下，因此在相同市场上细分产品的差距不大，而且企业并未站在战略高层
去看待售后服务的重要核心，导致管理上不完善，投入又不得力的问题出现。
4、不完善的人才培养机制。工程机械行业的飞速发展使得后市场的机遇
大，对于技能型人才也有很大的需求，可是从全局上来分析，我国的工程机
械后市场的企业里从业人员普遍素质不高、严重欠缺专业技术方面的人才。
而售后人员由于所负责的是各种产品的售后服务，专业性普遍低下，这不光
对于维护保养和维修服务的效率造成极大影响，对于公司树立品牌效应以及
后市场拓展也造成了很大的影响。
我国工程机械企业在后市场中的盈利方案：
1、站在战略高层次来关注后市场，首先转换经营理念的观念。目前，国
内的工程机械市场收入结构发一展严重不平稳，和美国、日本这些市场已经
成熟的发达国家比较，整机销售收入和后市场服务的收入比例为 0.64，中国
的这个比例则高达 3.5，大大超出了成熟市场的平均水平。而由于我国经济一
直在持续发展和整机销售出现飞快发展的趋势，加上客户对于后市场的服务
需求越来越旺盛，比如产品的维护服务、配件的提供、二手设备以及租赁，
因此我国在后市场的发展空间非常大。

32
 4 三一公司主要市场策略

2、在开发前市场吸收新技术的前提下，开展新的领域。工程机械行业的
后市场和前市场是密切联系的，前市场的销售业务给后市场的发展留下了巨
大的潜在空间；除此之外，后市场的发展也会给予优质的售后保障给前市场，
有可能对销售有直接的影响。工程机械企业不仅保持在前市场的优势以外，
还要关注到后市场，这将有力的推进前市场的发展，并可以创造更为可观的
经济效益，这两者可以完全的结合起来共同发展。
3、在培养新客户的前提下，要本着诚信经营，并有意识的使客户满意度
提升。相对全部工程机械行业来说，其核心市场由产品转换到服务，这是跨
入后市场时期的标志。企业要一直维持客户至上的标准，运用先进的信息技
术以及数据库资源，做好客户关系管理。企业还要把诚信经营当作首要标准，
规范价格，服务要真诚，以此获取用户的信任，这将是维护客户关系的重要
渠道。工程机械企业还要依据本身的实力、发展的阶段以及经营的目的，还
有销售系统内要创建针对性的售后服务系统以及售后服务的模式。
4、对于员工的素材培训要重点关注，当代企业发展的最主要的推进是人
才资源，工程机械企业作为核心竞争力的有力保障是有高素质和专业化的技
术人员。现阶段的工程机械企业一般都是利用品种多、系列多、规格多的多
元化发展政策，这就使得员工的数量、整体素质有了更高的标准。
5、外部环境规范要增强，行业协会作用要善于发挥，国内工程机械行业
的后市场商机引起了众多的国际资本关注，全球有名的后市场服务企业在我
国已经开始布局，很多本土的品牌也在国内抓紧了各地的布点。因此相关的
管理机构要对国内的工程机械后市场怎么发展，如何运用成熟市场的经验，
需要转变观念再度审查。
我国工程机械行业将全方位转换到后市场时代，而后市场服务范围的收
益将会占到工程机械企业收入的很大一部分。在现阶段大多数外国的工程机
械厂家陆续进入到国内市场想抢先占领后市场规模的领先地位这种情况下，
我国的工程机械企业要趁此把握好工程机械行业如今大力发展的机遇，充分
认识后市场，研究后市场，并从本身的发展阶段以及自身的优势抓住机会，
把国内工程机械行业后市场发展的领先地位先抢到手，由此遥遥领先于竞争
的市场。

33
论三一重工市场战略体系的构建

4.5 本章小结

竞争力关系到一个企业与同类企业在市场上竞争的优势程度。它决定了
一家企业是壮大还是仅能维持生存或是失败的一个重要因素。如若忽视企业
的战略，未能利用优势和机会，未能认识到竞争威胁，过分重视短期的财务
业绩而不考虑长久的财务成本，对产品或服务的改进置之不理，对于资本和
人力资源方面的投资不够重视，也不能在各种职能部门间创建起沟通合作的
有利途径，也不能深入市场搭建好产品与客户的链接渠道，做不好这一切就
无法适应瞬息万变的市场变化，必然被竞争的巨浪所淹没。通过 SWOT 分析
模型的运用分析工程机械制造企业优势和劣势，以及机会和风险，甄选出战
略的策略，并在模型的帮助下确定出行动执行方案，运用所学 EMBA 战略及
运营管理的知识体系分析问题、解决问题，以理论指导实践，并在实践中实
现工程机械代理商由经验管理向科学管理转变、由粗放式管理向精细化管理
转变、由以结果为导向的管理向过程管理的转变，在这个逐步转变的过程中
实现工程机械代理商持续更好更夯实的未来发展之路。

34
 5 渠道优化策略

5 渠道优化策略

5.1 渠道策略

营销渠道是企业最重要的资产之一，它指的是企业在将产品向消费者传
递的过程中所有经过的路径的集合，这个路径既有自有的销售机构组织，还
包括融入其它渠道成员的销售组织，如代理商、经销商、零售商等。渠道对
产品来说产品本身的使用价值得不到直接的增加，但是是用服务来使得产品
的附加价值得以提升；不同的行业业态，不同的产品形态，不同的企业规模，
不同的发展阶段，企业所采用的销售渠道也都不完全相同，对企业来说，渠
道的作用有信息流、物流、资金流、商流，这些都可以助力企业达成产品交
易的全过程。如果把渠道比喻成企业的“生命线”，那么，企业需要做的就
是“修渠引路，渠到水成”；统筹规划，纲举目张；锱铢必较，转危为机；
概况起来就是要做好三个方面，即渠道设计、渠道建设（管理）和渠道维护。
日益加剧的市场竞争越来越具有对抗性，因此，企业在经营的过程中会
随着这种竞争的加剧变得不安全起来，这种自我的意识和不稳定性对企业的
经营效率、竞争力都造成了影响和威胁，企业在这个时候只有努力提高对市
场资源的可控程度，将企业经营变得更加深入和细致，才能做到胸有成竹，
而营销渠道恰恰就是企业最重要的市场资源之一，因此，把握住了渠道，也
就在一定层面为企业把握住了安全感。
传统的营销模式在公司实际运营中带来了很多的市场问题，如何突破，
我们尝试着采用新的渠道策略，即建立经销商合作模式，以渠道理论中的渠
道设计、渠道建设和渠道维护为知识架构，拟定了《经销商协议》，该协议
体现了渠道运营战略的目标和细化的渠道执行方案，使公司新渠道策略实现
落地。

35
论三一重工市场战略体系的构建

随着现代企业市场营销的广度、复杂性及丰富性的变化，传统的 4P 营销
组合策略被新的营销观点所取代，这就是 4C。4C 理论把市场的关注点从以
企业为中心转移到以消费者为核心，通过分析消费者的需要和要求，不再是
原来的只销售自己能做的产品，了解消费者要满足其需要与欲求所付出的“成
本”是多少，不再先考虑价格，思考消费者获取需要的“方便性”，忘掉通
路策略，最后忘掉促销，正确表达。4C 以消费者的需求为首要标准，从头创
建了以消费者和沟通，成本和便利为基本的四大因素组成。4C 要求生产制造
的企业首先要把顾客满意度作为首要标准，产品要满足顾客的需求，除此之
外还要使得顾客的购买成本有所减小，在开发产品以及提供相应服务就应该
预先分析研究客户的购买力，再全面的注重消费者整个购买流程中是否方便，
最后一步要做到以消费者为核心的营销沟通要有效的执行。4C 说到的要以消
费者为轴心的营销理论是一种营销的理念和标准，其最终还是要通过 4P 的策
略和手段来实现。
我们通过运用 SWOT 分析模型甄选出了最适合企业发展的战略和策略，
差异化的品牌战略就是要对三一的品牌竞争力进行提升和建设，由此，我们
站在市场营销公司的层面运用 4P 和 4C 的理论，理解差异化的内涵。即产品
差异、服务差异、渠道差异、价格差异、推广宣传差异，以差异化的市场策
略组合的运用，建立起三一品牌的竞争壁垒，应对市场破坏者及挑战者的竞
争。对分销渠道的重新定位和搭建就是在市场的广度和深度扩大品牌的占有，
发现市场空隙、扩大市场空隙从而到达独占这个市场的目的。

占领
扩大市场
空隙

发现市场空
隙

图5.1 插位型营销战略

36
 5 渠道优化策略

独家代理 多家代理 自己分销

生产企业 生产企业
生产企业

办事处
经销商 经销商 经销商
经销商

办事处
二三级
二三级

终端 终端
终端

图5.2 工程机械代理商渠道模式

如图，无疑采用多家代理经销的渠道模式更有利于品牌对市场的渗透，
形成宽又深的渠道网络。这样的渠道网络想要实现达到市场的占领战略，无
疑对经销商的管理将是重中之重。渠道策略就是如何建立有效管理路径，通
过对经销商的管理办法，达到建设好渠道和维护好渠道的目的。

5.2 经销商管理

经销商管理是渠道建设的主要内容。下面结合公司实际，从经销区域管
理、订单管理、售后服务管理、合同终止等方面对此展开论述，其中有关经
销商的激励放在下一节进行专题讨论。

5.2.1经销区域管理

（1）经销区域和区域销售权的规定。经销区域一般由甲方划定指定的行
政区域给经销商，按照区域市场开拓书的要求，经销商必须对授权销售区域
进行有效投入和实现销售任务，不得违反跨区域销售的规定，接受跨区域销
售按每台 10 万元、不计销售业绩或按销售价款的 10%要求乙方支付市场违约
金（从保证金中直接扣除），同时有权解除本协议的规定的处罚条件；区域

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论三一重工市场战略体系的构建

销售权是指经销商在授予行政区域内的产品专卖销售权；它规定经销商从甲
方购买产品后在该区域独自经营、自行承担风险的方式销售产品，甲、乙双
方的关系为独立经营实体的买方和卖方的合同关系，不是委托人与代理人、
联营者或经营伙伴之间的关系；经销商不得直接或间接买卖经销除甲方以外
的第三方提供的产品，否则甲方有权立即解除经销并协议并处以 50 万元的罚
款规定；经销商必须自行支付本地方或在其他地方征收的与处理产品有关的
任何税费、关税或罚金。
（2）地区市场拓展诚信的规则。代理商要经过总部同意签合同前要先写
一份承诺书并达到甲方提出的合理要求；代理商要根据和甲方提出的要求开
展各项工作，不能不按照规则办事，如果没有达到甲方的要求，甲方可以以
正当的手段来维护自己的利益并可以反对经销销售区域作出调整或解除本协
议。
（3）导购、打折和设计传播的规则。代理商要先凭借着自己的资本在自
己的市场营销范围内通过打折等手段拓展自己的市场空间和卖出自己的推销
商品，增强商品的知名度和顾客的信赖度；代理商提出要求，甲方可以对乙
方供应产品宣传单、画报及一些相应的商品宣传资料。乙方有权利根据所在
销售区域地区的一切相关法律法规规定采用甲方提供的任何广告宣传资料，
并保证甲方不蒙受任何损失；经销商每半年应向甲方提交广告宣传、促销计
划和预算。甲方可对乙方提供一定的财务支持，用作报纸、杂志广告、产品
展示会、技术交流会等开销；经甲方审核通过支持的资料、礼品及产品展示
会费用由甲乙双方各按 50%的比例承担实际发生费用；经销商自行刊载宣传广
告的媒体、格式、内容要提前告知甲方，需要有甲方支持费用的广告、促销
活动，乙方需要向甲方拿出样本和实际发生的费用凭证
（4）竞争产品的规定。经销商应明确表示和保证，在无甲方事先书面同
意的情况下，保证绝不直接或间接买卖、经手、中介、经销任何与本产品有
竞争关系或类似的产品；或成为任何制造装配、销售、经手、中介、经销与
本产品有竞争关系或各类产品的会员。
（5）管理的规则。两方由于本协议发生的或者和本协议有关的任何争执、
争议、异议以及协议的不按协议做事的行为，都可以商量调节矛盾，调节还

38
 5 渠道优化策略

是不能达到双方满意的，上交甲方所在地法院解决。实体直接或间接控制，
即受某些个人或实体的控制或置于其共同控制之下。

5.2.2接受订单管理

（1）接受订单的规定。经销商订购产品需要向代理商提交《产品订货确
认表》，通过确认后，签订产品销售合同。对于经销商的提出订货要求而甲
方未满足的部分不是代理商赔偿的原因。双方通过对销售产品达成一致签下
的营销合同，除一些特殊情况签的个别合同外，甲方都要尽量满足经销商通
过销售合同所需的订单要求；
(2)收货及产品仓库管理规定。交货一般都是在甲方公司内交货或者是甲
方的仓库里交货，也可以将产品运至经销商所指定的卸货地点，其运杂费用
由经销商自己承担，由于经销商提供的信息不全、错误、不及时等因素而造
成的损失由经销商自己负责。客户在接到商品后，要依据合同的签订要求查
货，如果有检查出不合格的商品，一定要在 24 小时以内告诉甲方，并在接到
产品后 10 天以内向甲方索要赔偿。甲方去证实事实确实如此没有出现任何错
误的话，甲方要向乙方进行相应的赔偿并达到订货要求。经销商或经销商客
户以自提方式提货，在提货地点进行交货验收，离开交货地点后产品发现任
何不足甲方不用承担货物的任何责任。经销商要拥有充足的货源并及时向客
户提供订到需求，在任何情况下，经销商都必须将产品的货物储量达到甲方
所需要的数量。（3）价格与支付的规定。产品该定什么样的价格，除了双方
另行达成协议的以外，要根据销售合同签署时甲方规定的最新价格为准。价
格表要及时送给经销商，该价格表一年更新一次。如果有某种特殊产品的价
格没有在价格表上写明价格，则由甲方按照具体情况确定价格。对于重大采
购合同或重大客户竞争需采购特殊价格时，经甲方审批同意后，可以为经销
商制定特殊经销结算价。甲方有权对突然发生的材料成本、工资、运输费用
致使成本增加时，可在不事先通知的情况下予以变更。经销商须根据销售合
同和货款要随时注意甲方的要求。对于付款的时间，要通过书面形式，支付
期限如果没有达到甲方的同意那就是没有任何价值的。

39
论三一重工市场战略体系的构建

（4）保证销售任务及限价的规定。经销商应保证年度经销协议签署的销
售任务，年销售任务确定月度销售量的分配，由甲方通过确认后，经销商要
自己制订自己能够完成的相应计划自行组织实施计划的完成；经销商必须通
过自己的努力，确保月度销售计划完成率达到 100%以上，对于未能完成月度
销售计划任务的，甲方对经销商按月度销售计划任务未完成部分的 5%进行处
罚，但若当月相应产品相对市场占有率目标高于本协议《区域年度市场开拓
承诺书》约定的目标，可免除上述的未完成部分的处罚；若经销商有连续三
个月没有达到销售的任务量，甲方有权调整其相应销售的区域，同时甲方也
有权解约签的合同；如果没有获得甲方许可，经销商不可以把销售产品定价
定的太低，否则须向甲方无条件支付等同于销售价款 15%的违约金，经甲方
特批的项目除外。

5.2.3售后服务管理

（1）索赔的规定。经销商自行处理解决其用户或其他产品或广告及其相
关的索赔要求。
（2）退换产品管理的规定。经销商不可以通过本人或者顾客要求的任何
理由向甲方提出退货的行为；如果甲方认为是特别重大的质量原因，要通过
甲方审查并书面写申请允许后，可以退换货物；由于经销商及经销商客户过
错、责任等原有换机的，运杂费由乙方承担。因甲方原因换机的，运杂费由
甲方承担。
（3）售后服务的规定。有关售后服务的约定，应依据《路机产品服务协
议》执行。
（4）配件管理的规定。有关配件的约定，应依据《配件经销协议》执行。
（5）报告管理的规定。经销商应向甲方提供如下报告：第一，年度计划
(包括分解到每个月的销售台量计划、销售回款计划、市场考察的有关数据)，
通过经销商答应签约的时候上交给甲方，要得到甲乙两方的书面认可；第二，
及时、准确地提供销售给最终用户的真实销售资料，包括但不限于《产品买
卖合同》、《客户资信调查表》等；第三，提供给客户的每一个机型的标准
价格；第四，每个月度的最终用户真实还款情况；第五，每个财务年度经会

40
 5 渠道优化策略

计审计师审计的报告，如资产负债表、损溢表等财务报告；第六，双方所有
签订协议中所规定的报告；第七，甲方要求的其他报告。对于经销商未按要
求提供以上报告，按每次 3000 元处罚。并视情节严重加倍。
（6）检查的规定。经销商应配合甲方的随时抽查，检查包括乙方的一些
产品库存数量、财务报表和产品的销量情况和服务态度等。

5.2.4合作终止

（1）解约与终止的规定。当发生下列情况时：第一，经销商将其财产或
业务经营、商业机会等全部或重要部分转让，经销商接受第三方的业务的全
部或重要部分，经销商在发生一些重大特殊情况下。；第二，经销商发生一
些违反合同规定的行为或员工有着损于或有可能损于甲方产品、名誉等的行
为时，甲方可以根据自己的判断，以书面的方式告知经销商终止本协议；第
三，经销商出现破产、没有资金还款、公司被转让，逐步进入破产的情况下
甲方有权在没有书面告知或通知的情况下终止本协议；第四，本协议当中约
定的其他违约行为。
（2）协议期限的规定。经销协议自某年某月某日起生效，至某年某月某
日终止。如若经销商愿意与甲方继续合作，需在有效期满前 60 天提出书面申
请，甲方和乙方协商解决问题。只有双方一致同意续约本协议，不然本协议
到期就作废。
（3）终止或解约后的义务规定。在终止或解除本协议时，如果协议没有
规定，否则任何一方都不对另一方的损失进行任何赔偿。也不用为对方的相
关债务有任何的责任；本协议停止并不解约双方当下存在或以后应付的相欠
债款；此协议终止，跟据本协议发生的或与产品销售承担所有付款责任，应
该立即履行；本协议一旦终止，除非双方愿意在本协议终止后继续履行，否
则被甲方接受的但还未发货的销售订单应被取消，甲乙双方因取消订单而导
致的各自损失自行负责；经销商必须在本协议终止 30 天以内以书面的法式向
甲方提供还未出售的产品清单。甲方在接到清单 30 以内以书面方式向经销商
作出是否回购的通知。甲方依据其检查，认为未被出售的产品状态良好，则
甲方可按以下条款和条件从经销商购回部分或全部未售出的产品：第一，甲

41
论三一重工市场战略体系的构建

方回购的产品应由乙方将其运至甲方指定地点，且该产品回购价格不得高于
原先经销商向甲方的提货价；第二，甲方因回购的乙方存货而运至甲方指定
地点产生的所有费用由乙方全部承担；第三，所有回购的产品都应在甲方指
定的地方接受检查和接收； 如经销商未按上述条款提出退还申请，或未按甲
方相关退货要求进行的，则甲方有权拒绝回购；本协议终止后 10 以内，经销
商必须退还甲方经销授权书的铭牌，取消所有与经营有关的广告牌和其他标
志，退还包括价格表、技术资料、图纸等所有商务、技术保密资料。
（4）不可抗力的规定。甲方不能没有特殊情况下出现缺货供应货不及时
的情况，不可以单方面解约任何协定，如果出现任何问题甲方没有任何责任。
除非出现一些极其特殊情况如法律法规、规章、政府法令、指示或政府的优
先要求、火灾、洪灾等自然灾害，罢工、工厂倒闭等、或禁运、战争等不可
抗力的事件发生，所造成的不能获得劳动力、电力、燃料等生产要素资源的。
（5）责任限定的规定。甲方的民事责任在甲方因缔结及履行本协议或单
个销售合同时由于侵权、违约以及其他原因产生的民事责任，任何情况下，
都不超过被提起索赔的相应货物的合同金额；任何情况甲方都不对经销商的
任何间接损失(包括但不限于经销商的利润损失、经销商的客户因维修中止而
提出的索赔、或因寻找替代品而发生的费用导致的成本增加的索赔要求等)负
责任。

5.2.5 其他内容

（1）商标与商业秘密的规定。甲方有权使用产品商标的权利，将在签署
本协议时及以都作为甲方独家和专有的财产而得以保持；甲方保留使用这种
商标的一切权限，经销商应对此予以注意，一旦在销售地区或其他地区，发
现甲方的商标使用权收到侵犯时，须立即通知甲方，并积极协助甲方采取必
要的措施。双方对其他一方所提供的专有信息或专有技术（包括产品的价格、
销售服务政策、产品开发计划等），以及通过在本协议之下进行的交易取得
的信息、知识、均需采取有效措施保密。任何一方不得泄密，否则，视为违
约。

42
 5 渠道优化策略

（2）所有权保留及相关的规定。在经销商没有付清货款之前，甲方拥有
对应期间内销售给乙方产品的所有权；经销商与消费者销售合同中必须约定，
在客户未全额付清货款之前，经销商享有对应期间内销售给客户产品的所有
权；经销商与客户签署销售协议时，要有回款的能力，但不限于做好买受方
资信的一些调查等形式；经销商有义务向甲方提供乙方的销售合同；经销商
有责任答应甲方的要求，及时全面的以书面的形式提供买方的相关信息，包
括信用、付款情况、背景、财产状况等；一经销商未按时付清货款，甲方可
以直接将其买受方作为涉诉方，乙方应及时、积极地、或按甲方的要求，全
力配合甲方，不然，按经销商应支付甲方货款的 25%作为违约金。
（3）担保及相关的规定。经销商应当诚信、严格履行因本协议产生的对
甲方的货款支付义务，并同意为通过融资方式（包括经销商自办按揭和甲方
代办按揭、融资租赁等）购买产品的终端客户所欠银行贷款承担连带担保责
任；经销商同意（按附件 5 担保协议格式）提供第三方（包括但不限于经销
商股东、其他关联公司等）作为经销商的保证人，对经销商因本协议产生的
债务承担不可撤销的连带担保责任。
（4）相关名词定义的规定。第一，跨区域销售的界定。买受人户籍或企
业合法登记注册地不在乙方的经销区域；买受人设备采购决策地不在乙方的
经销地；买受人设备付款所在地不在乙方的经销地；买受方所购设备并不直
接发往乙方经销区域的施工工地；买受方所购设备并不直接发往乙方经销区
域的施工工地，或发往经销区域的工地但 3 个月内无客观原因设备移置乙方
经销区域外，乙方并未事先以书面形式向甲方陈述充分理由，并未得到甲方
的查实和书面认可。未经甲方单个书面授权的乙方经销区域以外的销售。第
二，跨区域销售的确认。由被卖入地的经销商提供书面证据（包括主机编号、
实物照片等），证明该设备系非本地经销商擅自销售至被卖入地；甲方根据
被卖入地经销商提供的书面材料，责成销售该设备的经销商到使用现场确认
其真实性；经甲方确认，确属跨区域销售的，甲方以书面通知形式指出其跨
区域销售的事实。第三，跨区域销售的处罚。经销商跨区域销售的产品不计
入销售业绩，不计算当台的销售返利和奖励，同时甲方有权按每台 10 万元或
销售价款的 10%要求乙方支付违约金，同时有权解除本协议。对于以低价、
低成交条件进行的恶性跨区域销售，甲方对经销商的处罚金额将提高 3 倍；

43
论三一重工市场战略体系的构建

经销商跨区域销售同时将影响其各类奖励的评定和甲方给予的授信额度，多
次违反跨区域销售规定的，甲方有权终止其的合作协议。第四，避免跨区域
的报价的规定。
经销商在客户区域归属不明确的情况下不报价，不做实质性的价格谈判；
经销商对归属有争议的客户，应及时上报甲方，经甲方协商确定项目归属后，
授权其中一家经销商独立跟踪销售；但不排除特殊情况下，由两家经销商共
同协作销售；经销商对于接洽的其他区域客户，应在第一时间与所属区域经
销商取得联络或直接通报甲方营销管理部，征求对方意见后方可报价，如超
过合理时间联系的即属违规；对于大型特殊设备采购的重点项目，无论是否
属于本区域，经销商均应上报甲方，由甲方大客户项目组负责项目协调、指
导跟踪和报价，当地经销商配合；对于未划分归属地的并且有多个经销商跟
踪的共同客户，经销商应通报甲方划分归属，如经销商率先降价或依靠低价
成交的，甲方将对经销商给予 25 万元以上的罚款，该业绩不计入经销商业绩。

5.3 经销商返利及奖励规定的管理

为鼓励经销完成甲方下达的产品市场销售任务，各路机产品的市场占有
率、销售回款任务、服务等经营指标，甲方将对经销商年度经营业绩进
行评价，对完成规定各项经营指标的经销商，将给予相应额度的年度销售返
利和奖励。⑴ 返利。经销商返利由路基设备返利、路面设备返利两部分构成，
核算公式如下：返利额度=（路基产品返利+路面产品返利）×返利系数

表5.1 经销商返利
回款金额（万元） 返利标准

＜1000 回款金额×0.9%

1000～2000 回款金额×1.1%

2000～4000 回款金额×1.3%
4000～6000 4000×1.3%+（回款金额-4000）×1.4%
6000～10000 4000×1.3%+2000×1.4%+（回款金额-6000）×1.5%

≥10000 4000 × 1.3%+2000 × 1.4%+4000 × 1.5%+ （ 回 款 金 额

-10000）×1.6%

44
 5 渠道优化策略

⑵ 奖励。甲方根据经销商年度主要产品的销售计划完成率，实际销量确
定的奖励。

表5.2经销商奖励
销售量计划 YZ\YZC\YL\DH\PQ LTU LHZ LB\SM
完成率
＜100% 0 0 0 0
≥100% Q1*0.3+(S1-100% Q2*0.4+(S2-100 Q3*0.2+(S3-1 Q4*0.5+(S4-
)×100×0.6 %)×100×1.5 00%) × 100 × 100%) × 100
0.3 ×0.4
≥130% Q1*0.3+18+(S1-1 Q2*0.4+28+(S2- 同上 同上
30%)×100×1 130%)×100×2
最高奖励额 60 80 30 50
度

⑶ 经销商评价标准。经销商的评价标准由 YZ\YZC\YL\LTU 主要产品的相

对市场占有率、销售回款综合完成率、服务质量三项指标完成，权重分别占
35%、35%、30%。对经销商评价得分按如下分档，并对应不同的返利系数：

表5.3 经销商返利
经销商级别 评价得分 返利系数
AAA 95-100 1.3
90-94 1.2
AA 85-90 1.1
80-84 1.0
A 71-79 0.9
61-70 0.7
C 0-60 0.5

经销商评价得分细则如下：①YZ\YZC\YL\LTU 相对市场完成率(最高分 35
分)第一，年度上述产品市场占有率≥130%的；得分=25 分+（市场占有率-130%）
×40 分+（市场占有率-上一年度市场占有率）×20 分；第二，年度上述产品
市场占有率＜130%的：得分=20 分+（市场占有率-130%）×40 分+（市场占有
率-上一年度市场占有率）×20 分；第三，年度销售回款综合完成率（最高分
35 分）；得分=25 分×综合完成率，其中：综合完成率=（年度实际销售额／
年度计划销售额×100%）×50%+（年度实际回款额／年度计划回款额×100%）
×50%；②服务质量(最高分 30 分)。得分标准：由甲方对经销商服务进行年

45
论三一重工市场战略体系的构建

度专项考评，其所的分乘以 30%为该指标实际得分。⑷ 返利及奖励结算规定。

①返利以当年度计划销售台数与实际销售台数为计算依据，返利按年度内实
际货款回笼比例支付；②返利以当年度计划销售额、回款额、实际销售额、
实际回款额为计算依据，不跨年度累加；③不论基于何种原因，造成客户退
机，均不计算当台设备的销售业绩与返利；④经甲方确认的乙方竞争性低价
销售、跨区域销售的设备不计算销售/返利/奖励；⑤以实物方式兑现销售返
利和奖励的，其该台设备可以作为销售业绩并计算销售返利及奖励之内；⑥
以现金方式兑现销售返利及奖励的，乙方需提交等金额发票；⑦按照经销商
协议约定，乙方违反其中相关条款的，甲方有权取消该次销售的返利及奖励；
⑧甲方在计算销售返利及奖励时，优先扣除乙方在销售过程中需承担的各项
罚款、到期应付账款、甲方垫付款等。

5.4 本章小结

本章主要论述了渠道管理作为市场战略体系的重要性以及如何实施对经
销商的管理。
企业在经营的过程中会随着竞争的加剧变得不安全起来，这种自我的意
识和不稳定性对企业的经营效率、竞争力都造成了影响和威胁，企业在这个
时候只有努力提高对市场资源的可控程度，将企业经营变得更加深入和细致，
才能做到胸有成竹，而营销渠道恰恰就是企业最重要的市场资源之一。
因此，把握住了渠道，也就在一定层面为企业把握住了安全感。如果把
渠道比喻成企业的“生命线”，那么，企业需要做的就是“修渠引路，渠到
水成”；统筹规划，纲举目张；锱铢必较，转危为机；概况起来就是要做好
三个方面，即渠道设计、渠道建设和渠道维护。而本章论述的渠道优化策略
即对公司二级和三级市场的经销商的渠道开发和管理，即是公司市场渠道深
度和广度建设，为实现三一品牌战略的市场渗透做好支撑。

46
 6 结论与展望

6 结论与展望

6.1 研究结论

本文基于战略、运营战略及运营管理理论以及剖析工程机械制造变化的
市场环境下的传统管理模式瓶颈，提出了公司战略、运营战略管理的模型，
根据 SWOT 模型进行战略的分析，战略执行的分解、实施和控制。系统主要由
三个层面构成：微观层面，由绩效控制系统 KPI 实施；中观层面，由组织结
构设计、经营权力配置与流程优化为执行内容；宏观层面，涉及公司治理结
构、股东、董事会和经理层的制衡机制和利益分配机制。即用 KPI 实施控制
各管理单元的绩效，实现了代理商对目标的精细化管理；通过 SWOT 分析模型
的分析，设计并选定企业的组织战略及运营战略策略，制定了对应的执行策
略和落地的行动执行方案。
运营 SWOT 分析模型，分析、诊断、选型、执行，按照模型的分析方法和
步骤对三一的战略进行了解读，也在论文研究和写著的过程中更加巩固和理
解了管理学工具分析问题解决问题的魅力。

6.2 研究存在的局限

限于作者本人的管理经验能力知识储备有限，将战略分析应用于工程机
械制造企业的战略管理中还有一些考虑不够全面的地方，尚需进一步深入思
考和研究。
首先，限于篇幅，本文只研究了三一公司的市场战略，它应属于公司总
体战略的一组成，其前提应要先充分梳理公司总体战略后，再来研究市场战
略。

47
论三一重工市场战略体系的构建

其次，没有将市场战略与其他战略结合起来考虑，比如组织内部优化战
略、生产战略、研发战略。
最后，在研究过程中只引用了国内资料，外国企业的实践资料仍不多。

6.3 未来研究方向的建议

1.工业 4.0 下的公司战略研究。

2010 年德国提出了工业 4.0 的概念，工业 4.0 是指以智能制造作为影响
力的第四次工业革命，也被称为革命性的生产变革。工业 4.0 是工业形态的
升级，它从集中控制式模式转变成为分散式加强型的模式。我们知道传统的
生产模式是由设备（材料）供应商、生产制造商、分销商、物流商、终端共
同形成产业价值链，而工业 4.0 打破了传统行业的界限，以高效灵活的信息
互联网技术（IT）和信息物理系统（CPS）共同实现工业生产制造的智能化转
型。工业 4.0 项目被国家提到国家竞争力的战略高度，将在未来的工业化进
程中改变中国的经济发展。三一公司面临着新的挑战，确定什么样的战略，
如何保持核心竞争优势，迎接工业 4.0 的浪潮，是一个值得研究的问题。
2.将市场战略与其他战略结合考虑，进行更全面的研究。

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 参考文献

参考文献

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马凤才著
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[16] Tarini Beth A. The current revolution in newborn screening:
new technology, old controversies.[J]. Archives of Pediatrics &
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new technology, old controversies.[J]. Archives of Pediatrics &
Adolescent Medicine,
[20]OperationsManagent (11th Edition)
America.William.J.Stevenson

50
 致 谢

致 谢

在我的毕业论文完稿之际，由衷的感谢我的导师任迎伟教授。感谢任教
授的耐心指导，从论文的选题到论文的撰写，从初稿到几次的修改稿，直至
最后定稿，每一环节都认真的给予批注和建议。任教授渊博的学识、严谨的
学风、独到的见解、和蔼的态度都给我留下深刻的印象，对我的学习和论文
撰写产生了巨大的影响，并将使我终身受益。
衷心感谢各位评阅老师及答辩委员会老师，在百忙之中认真评审本文，
您的评审意见促使论文不断完善，增色添彩。
感谢我的家人无私的给予我物质和精神上的支持，让我能够专心写作。
感谢我的同学相互的帮助，论文撰写时的沟通交流，感谢我的公司领导和同
事能在案例收集和整理、知识讨论给以的帮助和思维的碰撞，感谢西部商学
院的各位老师和领导的认真解答和提醒，才让我更顺利的完成了论文的写作。
回顾这两年的在职学习生活，我在公司管理体系知识的完善、问题的研
究分析和企业运营管理技能、思维的拓展、人脉资源的扩展等方面都收获满
满。在 EMBA 学习即将结束的时候，再次衷心感谢学院为我们精心安排的课
程、衷心感谢每一位优秀的导师精彩的讲授、衷心感谢我生命里遇到的每一
位朋友，我将始终铭记于心，砥砺前行。

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