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    244 Parte Tres Como organizer PIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 11.2 ‘+ Mencione los componentes principales que determinan + Explique cémo in‘luye la estructura de grupo sobre el ‘el desompero y satisfaccion de un grupo. desempero y la satisfaccién de grupo. ‘+ Describa cémo las condiciones externas y os recursos. *—Describa cémo los procesos y tareas de grupo influyen {de os miembros de un grupo afectan el dosompafio y tn ol dosompatio y satisfaccién de grupo. satistacci6n grupal ara Vv pien maneja e: APRENDIZAJE 11.3 > COMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO EFICAZ Cuando compaiias como WL. Gore, Volvo y Kraft Foods introdujeron equipos a sus procesos de produccidn, fueron noticia porque nadie mas lo estaba haciendo, Hoy en dia sucede exac- lamente lo contrario; una organizacién que no ullizara equipos seria noticia, Se estima que casi 80 por ciento de las empresas de Fortune 500 tienen al menos a la mitad de sus emples dos en equipos. Inclusive, mis de 70 por ciento de las manufactureras de Estados Unidos tutilizan equipos de trabajo.** Es probable que los equipas sigan siendo populares. zPor que? Investigaciones sugieren que por lo general los equipos tienen mejor desempeiio que los individuos cuando las tareas que se han de realizar requieren de multiples habilidades, juicio y experiencia. Las organizaciones estan utilizando estructuras basadas en equipos, debido que han descubierto que los equipos son mas fexibles y sensibles ante eventos cambiantes aque los departamentos tradicionales u otros grupos de trabajo permanentes, Los equipos tie- nen la capacidad de integrarse ripidamente, desplegarse, volver a enfocarse y desintegrarse explicaremos lo que es un equipo de trabajo, los distintos tipos de equipos izaciones podrian utilizar, y como desarrollar y manejar equipos de trabajo. 2QUE ES UN EQUIPO DETRABAJO? La mayoria de ustedes seguramente sabe de equipos, especialmente si han visto 0 parti- cipado en deportes organizados. Los equipos de trabajo difieren de los grupas de trabajo y tienen sus propias caracteristicastinicas (vea la figura 11-9). Los grupos de trabajo interac- ‘tian bisicamente para compartir informacién y para tomar decisiones que ayuden a cada miembro a hacer su trabajo de manera mis eficiente y eficaz, No hay necesidad u oportu- nidad para que los grupos de trabajo se involucren en un trabajo colective que requiere un esfuerzo conjunto. Por otra parte, los equipes de trabajo son grupos cuyos miembros lrabajan intensamente en un objetivo comin y especifico, y ulilizan su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, junto con sus habilidades complementarias. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO Los equipos pueden hacer muchas cosas, desde disefiar productos, prestar servicios, nego- iar acuerdos, coordinar proyectos, dar consejos ¢ incluso tomar decisiones.® Por ejem- plo, en las instalaciones de Rockwell Automation de North Carolina, se utilizan equipos Figura 1-9 Exuips de aba Grapes de abajo Grupos versus equipos * Elrol de lideraago es compantida, + Hay un lider a cargo, + Rosponsabilidad por une mismo y por el _* Responsabilidad sélo por si mismo, eauipo. + El propésite es tan ampli como el + El equipo crea un propésito especitic. + El trabajo se hace de manera colective. _—* El trabajo se hace de manera individual + Las reuniones ge caracterizan por debates + Las rouniones se caracterizan por a abieros y por colaborar en la Solucion de sficacia; no hay debat problemas, ‘olaboracion, + El dosempeso se mide directamente al _* El desompeio se mide indireetamente de fevaluar de manera colectiva el trabajo ‘acuerdo con su influencia sobre ore resultante + El trabajo lo decide el lider del grupo y lo + El trabajo se fen conjunto, delaga a miambros individuales del grupo. éQuiénes son? CARA A CARA TRES CARACTERISTICAS PAINCIPALES DE Ls EOUIPOS CAGES. + Floste de “nosoto8" pe ‘ue todos deperdn de todos. + Tenen autoridad ylosrespalda la adminisracién + Comunicacion Capitulo Once Manejo de equipos 245 cn proyectos de optimizacién de procesos de trabajo. En Acxiom Corporation con sede en Arkansas, un equipo de profesionales en recursos humanos plane6 e implementé un eam bio cultural, Ydurante la carrera NASCAR de cada fin de semana del verano usted puede ver equipos de abajo en accién durante las paradas de los pilotos en los pits. Los cuatro tipos mas comunes de equipos de trabajo son los equipos de solucién de problemas, los, equipos de wabajo autoditigidos, los equipos multifuncionales y los equipos virtuale. ‘Cuando los equipos de trabajo comenzaron a hacerse populares, la mayoria eran equi- ‘pos de solucién de problemas, los cuales son equipos del mismo departamento o Area fun- ional, invohicrados en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o para solucionar problemas especificos. Los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre c6mo mejorar procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, estos equipos rara ver tienen la auto- ridad de implementar cualquiera de las acciones sugeridas. Aunque los equipos de solucién de problemas fueron iitiles, no llegaron demasiado lejos para lograr que los empleados se involucraran en decisiones y procesos relacionados, con el trabajo. Esto origind otro tipo de equipo, el equipo de trabajo autodirigido, el cual es un grupo formal de empleados que operan sin un gerente y que son respontsables de un proceso de trabajo completo o de un segmento. Un equipo autodirigido es responsable de lograr que el trabajo se haga y de manejarse a si mistno, Por lo general esto ineluye la planeacién y programacién del trabajo, la asignacion de tareas a los miembros, el control colectivo del ritmo de trabajo, la toma de decisiones de operacién, y de encargarse de los problemas. Por ejemplo, los equipos de Corning no tienen supervisores de turno, de modo que trabajan de cerca con otras divisiones de manufactura para resolver problemas de la linea de produccién y coordinar tiempos limite y de entrega. Los equipos tienen la autor dad de tomar ¢ implementar decisiones, terminar proyectos y abordar problemas.” Otras, organizaciones, como Xerox, Boeing, PepsiCo y Hewlett-Packard también utilizan equi pos autodirigidos. Se estima que aproximadamente 30 por ciento de los empleadores de Estados Unidos ahora utilian este tipo de equipos; entre las grandes empresas, el niimero esti quiza cercano a 50 por ciento.** La mayoria de las organizaciones que wtilizan equipos autodirigidos los consideran eficaces.©? El tercer tipo de equipo es el equipo multfuncional, cl cual presentamos en el eapi- tulo 9 y que definimos como un equipo de trabajo formado por individuos de varias, especialidades. Muchas organizaciones utiizan equipos multifuncionales; por ejemplo, ArcelorMittal, la compaiia acerera mas grande del mundo, utiliza equips multifanciona: les de cientificos, gerentes de planta y personal de ventas para revisar y dar seguimiento a las innovaciones de productos." El coneepto de equipos multifuncionales incluso se esti aplicando en el cuidado de la salud. Por ejemplo, en el hospital Suburban de Bethesda, Maryland, los equipos de la unidad de cuidados intensivo (UCD) estin formados por un ‘médico con capacitacién en medicina de cuidados intensivos, un farmacéutico, un traba jador social, un mutricionista, la jefa de enfermeras de UCI, un terapeuta respiratorio y un capellan, que se retinen diariamente con la enfermera de cabecera de cada paciente para analizar y debatir el mejor curso de tratamiento, Fl hospital atribuye a este enfoque de cuidado en equipo la disminucién de errores, la reduccién del tiempo que los pacientes, pasan en la UCT y la mejoria en la comunicacién entre familiares y personal médico.*! El iltimo tipo de equipo es el equipo virtual, el cual utiliza la tecnologia para vincular fisicamente a miembros dspersos para lograr un objetivo comin. Por ejemplo, un equipo virtual de Boeing-Rocketdyne desempeiié un papel crucial en el desarrollo de un pro- ducto radicalmente nuevo." Otra compaiiia, Decision Lens, utiliza un entorno de equipo virtual para generar y evaluar ideas creativas."¥ En un equipo virtual, los miembros colabo- ran en linea con herramientas como redes de area amplia, videoconferencias, fax, correo clectrénico 0 sitios Web en los que el equipo puede mantener conferencias en linea." cqupos de trabajo equipo de trabajo autodigido equipo virtual Gigs ces rena aban wesamerte nun ‘Toe eapo ue Vata ur pea sun gece es _ Tog ao ce abo seul eee aa Coptoespechncomy sar susnegi pnt, tear ge npn deabse nee odesn vcd arenas meno dips ogo" teporsabiddindvauly mata, alcono Rodesies egret oe coma, corpenetras equipo multifuncional lain de problemas deparan chip de tat omado por dus de vais ‘oo ea non specs {ie eth radon euros ata rears eae aes en saver roses espe 248 Parte Tres Como organizar Figura 1-10 Ccaractriticas dels equipos fiesces Los equipos virtales pueden hacer todas las cosas que otros equipos pueden, como com- partir informacidn, tomar decisiones y completar tareas; sin embargo, carecen del debate normal cara a eara. Es por eso que los equipos virtuales tienden a estar mas orientados a tareas, sobre todo si los miembros del equipo nunca se conocen en persona. FORMACION DE EQUIPOS DETRABAJO EFICACES Los equipos no siempre son eficaces. No siempre logran altos niveles de desempetio. Sin embargo, investigaciones sobre equipos proporcionan ideas sobre la caracte zente asociadas con equipos elicaces. Estas caracteristicas aparecen en la figura 11-10, Objetivos claros. Un equipo con alto desempeio tiene un entendimiento claro del objetivo por lograr, Los miembros estin comprometidos con los objetivos del equipo, saben lo que se espera que logren y comprenden céma trabajariin juntos para conseguitlo, Habilidades importantes. Los equipos elicaces estin formados por individuos competentes aque tienen las habilidades tcnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados mientras trabajan juntos, Este tiltimo punto es importante debido a que no todo. el que es téenicamente competente tiene las habilidades interpersonales para trabajar bien como miembro de un equipo. Confianza mutua. Los equipos eficaces se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus miembros. Fs decir, los miembros ercen en la capacidad, el cardcter y Ia integridad de los dems, Pero como probablemente sepa de las relaciones personales, la confiana es {ragil, Para conservar la confianza, los gerentes necesitan prestar mucha atenci6n, Compromiso unificado. F1 compromiso unificado se caracteriza por la dedicaci6n a los objetivos del equipo y por la disposicién a dedicar enormes cantidades de energia para conseguirlos, Los miembros de un equipo eficaz muestran una gran lealtad y dedicacin al equipo, y estan dispuestos a hacer lo necesario para ayudar a que su equipo tenga éxito. Buena comunicacién, No sorprende que los equipos eficaces se caractericen por una buena comunicacién, Los miembros transmi no verbal entre side formas que son comprendidas répida y claramente. Adems, Ia retroalimentacién, ayuda a guiar a los miembros del equipo y a corregir malentendidos. Como una pareja que ha estado junta por muchos aiios, los miembros de equipos de alto desempeiio son capaces de compartir ideas y sentimientos de manera ripida y eficas 2n mensajes de manera verbal y Objetivos laos Apoyo ‘Apoyo. capitulo Once Manejo de squipos 247 Todo o! abajo que las empleades hacen ‘on ihole Foods Market so basa en oquipos ‘do wabaj. Las caractoristicas de equipos ‘eficaces come hablidades faborales, ‘compromise, conflanza, comunicacion y ‘capacitacién,y apoyo eficaz, son importantes {da las tienda de alimentos organicos. Habilidades de negociacién, Los equipos eficaces continuamente hacen ajustes de quién hace qué. Esta flexibilidad requiere que los miembros del equipo posean habilidades de nego- ciacién, Como los problemas y las relaciones cambian con regularidad en los equipas, los miembros deben ser capaces de confrontar y reconeciiar sus diferencias, Liderazgo adecuado. Los ifderes eficaces pueden motivar a un equipo para que los sigan a través de las situaciones mas dificies. ¢Cémo? Mediante objetivos claros, la demostracin de que cl cambio es posible si se supera la inercia, al aumentar la autoconfianza de los miembros del equipo y al ayudarlos a darse cuenta de todo su potencial. Con mayor fre- cuencia, los ideres de equipos eficaces actian como capacitadores y faclitadores. Guian y apoyan al equipo, pero no lo controlan, Apoyo interno y externo. La condicion final necesaria para un equipo eficaz es un clima de apoyo. Internamente, el equipo debe contar con una infiaestructura sélida, lo que signi= fica capacitacién adecuada, un sistema de medicién claro y razonable que los miembros del equipo puedan utilizar para evaluar su desemperio global, un programa de i Feconozea y recompense las actividades del equipo y un sistema de recs de apoyo. La infraestructura correcta debe apoyar a los miembros y reforzar comporta- mientos que deriven elevados niveles de desempeiio. Externamente, los gerentes deben proporcionar al equipo los recursos necesarios para lograr que el trabajo se haga, REPASO RAPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 11.3 + Compare grupos y eauipo * Describe los cuatro tipos més comunes do equipos. Vaya a la pagina 25 APRENDIZAJE 11.4 > DESAFIOS ACTUALES DEL MANEJO DE EQUIPOS Pocas tendencias han influido tanto en la forma de realizar el abajo como en el uso de los equipos de abajo. El cambio del wabajo solitario al trabajo en equipo requiere que los empleados cooperen env si, compartan informacién, confronten diferencias y dejen a tun lado incereses personales por el bien del equipo. Los gerentes pueden formar equipos cficaces si comprenden qué cosas influyen en el desempeno y la satisfaccién, Sin embargo, los gerentes también enfrentan algunos desafios en el manejo de equipos, en especial los 248 Parte Tres Como organizar asociados con el manejo de equipos globales y con la comprensién de redles organizacio- males sociales, MANEJO DE EQUIPOS GLOBALES Dos caracteristicas de las organizaciones actuales son obvias: son globales, y cada ver con. iis frecuencia el trabajo se hace en equipo. Esto significa que es probable que los geren- tes tengan que lidiar con equipos globules. ¢Qué sabemos acerca del manejo de equipos sglobales? Sabemos que existen tanto ventajas como desventajas (vea la figura 11-11). Con. nuestro modelo de grupo como marco de trabajo, podemos ver algunos de los problemas asociados con el manejo de las equipos globales. Recursos de los miembros de un grupo en equipos globales. En las organizaciones globales, la ccomprensién de las relaciones entre el desempetio del grupo y los recursos de los miembros cesen especial desafiante dada las caracteristicasculturales tinicas representadas por los miem bros de tn equipo global. Ademas de reconocer el conocimiento, habilidades, destrezasyy per- sonalidad de los miembros del equipo, los gerentes deben estar familiarizados y comprender claramente las caracteristicas culturales de los grupos y de los miembros de los grupos que ‘manejan."® Por ejemplo, cel equipo global pertenece a una cultura en la cual la resistencia ala incertidumbre es alta? Si es asi, los miembros no se sentirn bien al tener que lidiar con. tareas impredecibles y ambiguas, Ademas, como los gerentes trabajan con equipos globales, necesitan estar conscientes de poder erear estereotipos, lo que generaria problemas. Estructura del grupo. Algunas de las arcas estructurales donde vemos diferencias en cl ‘manejo de equipos globales incluyen la conformidad, el estatus, la holgazaneria social y la cohesisn. Los hallazgos sobre la conformidad se pueden generalizar a través de las distintas cul: turas? Investigaciones sugieren que los descubrimientos de Asch estin limitados cultural- mente.” Por ejemplo, como era de esperarse, la conformidad con respecto a las normas, sociales tiende a ser més alta en culturas colectivistas que en culturas individualistas. Sin embargo, a pesar de esto, las tendencias de pensamiento de grupo tienden a ser menos problemiticas en equipos globales, ya que es menos probable que sus miembros se sientan presionados a aceptar ideas, conclusiones y decisiones de grupo."* ‘Ademas, la importancia del estatus varia entre las culturas: por ejemplo, la francesa cs extremadamente consciente respecto al estatus. Incluso, los paises dificren en el crite rio que confiere el estatus, como en Latinoamérica y Asia, por ejemplo, donde el estas tiende a provenir de la posicién familiar y de los roles formales propios de las organizacio- nes. Por el contrario, mientras que el estatus es importante en paises como Estados Unidos, © Australia, tiende a ser menos “frontal” y a basatse en logros mas que en titulos o en el historial familiar. Los gerentes deben entender quién y qué tiene estatus al interactuar con personas de una cultura diferente de la propia, Un gerente estadounidense que no centiende que el tamaiio de la oficina no es una medida de la posicién de wn ejecutiv japo- 1nés, o que falla al no comprender la importancia que los britdnicos le dan a la genealogia familias ya la clase social, iene més probabilidades de ofendera otros aun euando ésta sea su intenci6n y reducir su eficacia interpersonal La holgazaneria sociales de origen occidental. Es consistente con las culturas indivi- ualistas, como la de Estados Unidos y Canada, las cuales estin dominadas por intereses, individuales. No es consistente con sociedades colectvistas, en las cuales a los individuos, Figura 1-11 Equipos gla Venta * Desagrado de os miembros del equips.» Mayor diversidad de ideas. lambros dol equipo recelosos, + Pensamiento de grupo limitado. + Estereotipos, * Aumento en a atonin para comprender 8, perspectives, etestera, + Problemas de comunieacién, + Estrés y tensién. aria Brando en Alo, rtratlna Dmenatans in Organon Behavior, a 6d, [inca OH Soutwee Pushing, 202) Aha estructura de a red social Capitulo Once Manejo de equipos 249 los motivan las metas del grupo. Por ejemplo, en estudios de comparacién entre emplea- dos de Estados Unidos con empleados de la Reptiblica Popular China y de Israel (ambas sociedades eoleetvistas), Ios chinos y los israelies mostraron que no son propensosa la hol ‘gaaneria social. De hecho, se desempeiian mejor en grupo que al trabajar en solitario."? La cohesion es otro elemento estructural de grupo con el que los gerentes pueden enfrentar desaffos especiales. En un grupo con cohesion, los miembros estan unidos y “actiian como tno solo". Existe un gran trato de camaraderia,y la identidad del grupo cs grande. Sin embargo, en términos globales, la cohesién suele ser mas dificil de lograr debido a niveles mas altos de “desconfianza, falta de comunicacion, y estrés™. °° Procesos de grupo. Los procesos que ulilizan los equipos globules para realizar su trabajo pueden ser en particular desafiantes para los gerentes, Por alguna raz6n, los problemas dde comunicacién suelen surgir ya que no todos los miembros del equipo tenen un domi- nio fluido del lenguaje de abajo. Esto puede originar imprecisiones, malos entendidos ¢ ineficiencias. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que un equipo global ‘multicultural es mas eapaz de capitalizar la diversidad de ideas representadas si se utiliza tuna amplia gama de informacién.® El manejo de contfitos en los equipos globales no ¢s ficil, en especial si se wata de equipos virtuales. Los conifictos pueden interferir con la forma en que el equipo utiliza la informacién, Sin embargo, las investigaciones han demostrado que en las culturas colecti- vistas, el estilo colaborador del manejo de conflictos puede ser muy efica.** Eroldel gerente. A pesar de los desaios asociados con el manejo de equipos globales, hay cosas que los gerentes puedien hacer para proveer a un grapo con tn entorno en el cual la cficienciay la eficacia sean mayores." Primero, debido a que las habilidades de come nicacin son vitales, los gerentes se deben enfocar en el desarrollo de dichas capacidades. Adenuis, como mencionamos anteriormente, los gerentes deben considera las diferencias culturales al momento de decidir queé tipo de equipo global utilizar. Por ejemplo, la ev dencia indica que los equipos autodirigidos no han funcionado bien en México, debido cn gran parte a la baja tolerancia a la ambigiiedad y la incertidumbre, y el fuerte respeto de los empleados por las estracturas jerarquicas.® Por dltimo, es vital que los gerentes scan sensibles ante las diferencias discus de cada miembro de un equipo global Pero tame bien es importante que los miembros del equipo sean sensibles entre si. COMPRENSION DE LAS REDES SOCIALES No podemos coneluir el capitulo sobre el manejo de equipos, sin dejar de revisar los patro- nes de las conexiones informales entre individuos que pertenecen a grupos, es decir, toda la estructura de la red social. :Qué sucede realmente dentro de los grupos?

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