Capitulo Administracién de operaciones ‘Toda organizacién “produce” algo, ya sea un bien o un servicio. Este capitulo se centre en cémo las organizaciones hacen esto @ través de un proceso llamado administracion de operaciones. También veremos el importante rol que los geren- tes desempefian en la administracién de dichas operaciones. Conforme lea y estudie este capitulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE D> 18.1. Explicar el rol de la administracién de operaciones pagina 426 18.2 Definir la naturaleza y propésito de la administracisn de la cadena de valor. pagina 429 18.3. Describir como se administra la cadena de valor. pagina 431 18.4. Analizar temas contempordneos de la administracién de operaciones, pagina 436 425El dilema de un gerente En Almere, Holanda, encontrar una tienda que ha dado un gran salto hacia el siglo XXI para vender un producto que ha existido por miles de afios." La libreria Selexyz utiliza un sistema de administra- cién de inventario, RFID (identificacién por radiofrecuencia), que coloca etiquetas en cada articulo de sus repisas. Gracias, a la tecnologia inalémbrica RFID, los empleados ya no tienen que hacer el inventario a mano, ya no se pierden los libros, y los clientes pueden identificar fécilmente en segundos la ubicacién exacta de cualquier libro de la tienda. Desde que se implements el sistema, las ventas de la tienda han sido 25 por ciento mas elevadas que las ventas promedio de lalibreria Selexyz, y la tienda es més eficiente. Se esperaba que las utili- dades crecieran 40 por ciento. El director de IT de la compari mencioné que antes de utilizar la RFID, “la gente tenia que buscar manualmente en cada caja, y cada biisqueda se llevaba de cinco a seis minutos por caja. Hoy en dia, por medio de esta tecnologia, el tiempo de busqueda se redujo a menos de 10 segundos” Ahora, Boekhandels Groep Nederland, el minorista holandés que abrio las tiendas Selexyz, quiere implementar el sistema en los 42 puntos de venta Selexyz. ‘Suponga que estuviera a cargo de hacer esto. éUsted qué haria? Es probable que munca haya pensado mucho en cémo las organizaciones “producen” los bienes ¥ servicios que compra o utiliza. Pero éste es un proceso importante. Sin él, no tendria un automévil, bocadillos de MeDonald’s, 0 incluso un camino de montatia en un APRENDIZAJE 18.1 > EL ROL DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES. Dentro de la fabrica de Intel de Nuevo México, la empleada Trish Roughgarden es conor «ida como una ‘semilla" un sitalo no oficial para los téenicos que transfieren el know-how de manufactura de una planta de Intel a otra? Su trabajo es garantizar que esta Fibrica funcione exactamente igual que una que se instalé anteriormente en Oregon. Cuando se inauguré otra planta en Islanda, otras cientos de semillas copiaron las mismias técnicas Las instalaciones de la compatifa en Atizona también se beneficiaron de la “siembra”. Lo que hacen las semillas es parte de uma estrategia conocida como "Copiar exactamente”, la cual implement6 Intel después de que algunas variaciones frustrantes entre ls fabricas afectaron la productividad y la calidad de los productos. Por la intensa competencia que existe en la industria de los fabricantes de chips, Intel sabe que la forma de matejar las ‘operaciones es dete 426[capitulo Dieciocho Administracién de operaciones 427 Figura 18-1 Esistoma de operaciones ‘Veamos cada una de ellas. que ofrece més de 200 platillos, los restaurantes Cheesecake Factory depen- stema de produccién muy sincronizado. Un consultor de servicios de alimen- yna que “Han evolucionado con este menti muy complejo combinado con una cocina altamente eficiente"> Toda organizacién produce algo. Por desgracia, con frecuencia este hecho se pasa por alto, excepto en casos obvios como la manufactura de automoviles, teléfonos celulares 0 Por ejemplo, los hospitales proporcionan servicios médicos y de cui- dado de la salud que ayudan a la gente a manejar su salud personal, las aerolineas proveen servicios de transporte que trasladan a la gente de una ubicacién a otra, una linea de crue éQuiénes eon? ceros ofrece servicios vacacionales y de entretenimiento, las fuerzas militares proporcio- CARA A CARA COMO SE ELABORA NUESTRO Por ejemplo, consi- oa ecto dere una univers. Los administrador: jn losiaumos proesots ie, aie Fncperansettevésdereuniones académicos, materiales tecnologicos, computadoras, salones de clases, y recursos simila- purvonsis oor vettinas con TS) Para transformar a estudiantes "poco ilustrados” en individuos educados y capacitados ‘rofesonalesen aque sean eapaces de contribuir a la sociedad. (Getdisdodole La razén por la que seiialamos esto es que la economfa de Estados Unidos, yen gran he, medida la economia mundial, esti dominada por la creacién y venta de servicios. La mayoria de los paises desarrollados tienen economiias que se basan sobre todo en servi- ios, Por ejemplo, en Estados Unidos, mis de 78 por ciento de la actividad econdmica es de servicios, yen la Unién Europea es de casi 71 por ciento,* En paises menos desarroll: dos el sector de servicios ¢s menos importante. Por ejemplo, en Nigeria representa s6lo 20 por ciento de la actividad econdmica; en Laos, s6lo 26.5 por ciento, y en Viewnam, 38.2 por ciento®428 Parte Cinco Control Un avién comercial tiene aproximadamente 4 millones de piezas. Ensamblar eficien- temente un producto tan finamente diseado requiere una intensa atencién. Boeing y Airbus, los dos fabricances ms importantes del mundo, han copiado las téenicas de Toyota, ‘Sin embargo, no todas las técnicas pueden ser copiadas, ya que las aerolineas demandan ims personalizacién que los compradores de aucomoviles, y hay reglas de seguridad signi ficativamente mas rigidas para los aviones comerciales que para los automéviles.” En Evans Findings Company, ubicada en East Providence, Rhode Island, la cual fabrica los pequetios dispositivos de corte de los envases de hilo dental, un tumo de produecién funciona dia riamente sin personal.’ El objetivo de la compaiifa es hacer lo mas posible sin rabajadores. Yno es porque a la empresa no Ie importen sus empleados, sino que, como muchos otros ‘manufactureros estadounidenses, Evans necesitaba elevar la productividad para sobrevivit, especialmente frente a los competidores con bajos costos. Entonces, decidié "volver la mirada” hacia uma manufactura en la que las maquinas estin disefiadas para ser tan confia bles que fabrican partes sin defectos por etenta propia, sin personal que las opere. ‘Aunque la mayor parte de las organizaciones no fabrica productos que tengan 4 millo- nes de partes y la mayoria no pueden funcionar sin personal, mejorar la productividad se ha Durante la década pasada, los negocios estadounidenses hicieron mejoras importantes para aumentar su eficiencia. Por ejemplo, en las mocemas instalaciones digitales de Latex Foam Intemational ubicadas en Shelton, Connecticut, los ingenieros dan seguimiento a todas las operaciones de la fabrica, Fsta elevé su eapacidad 50 por ciento en un espacio, pequeiio, pero con 30 por ciento de ganancia en eficiencia. Yno sélo es en la manufac- tura donde las empresas buscan ganancias en productividad. La oficina de compras de Pella Corporation mejoré la productividad al reducir el tiempo de registro de las Ordenes de compra de cualquier lugar de 50 a 86 por ciento, disminuir en 27 por ciento el proce- samiento de comprobantes, yeliminar 14 sistemas financieros, Su departamento de tecno- logia de la informacién redujo a la mitad el trafico de correos electrénicos ¢ implement6 ‘mejoras de disefio laboral para usuarios que utlizan intensamente las PC, como los usuae tins de los centros de atencién telefénica. El departamento de recursos humanos redujo a 156.5 dias el iempo de procesamiento de registros de prestaciones, y el departamento de finanzas ahora necesita 2 dias, en lugar de 6, para hacer su cierre mensual Las organizaciones que esperan tener éxito mundial buscan la manera de mejorar la productividad. Por ejemplo, McDonald's Corporation redujo drdsticamente el tiempo de ‘coccién de sus papasa la francesa (65 segundos, comparados con los 210 que alguna vez se necesitaron), con lo que se aborr6 tiempo y otros recursos.” E] Canadian Imperial Bank ‘of Commerce, con sede en Toronto, automat su funcién de compras, con lo que ahorra varios millones de dolares anuales.!” Skoda, la compania automottiz checa propiedad de Iaempresa alemana Volkswagen AG, mejord su productividad a través de una reestructura- eee EVAR Son las 11 pam. y lee an mensaje de texto de sus padres en el que le dicen que quieren regalarle una computadora portatil para su cumpleatios, y que debe hacer el pedido, Usted430. Parte Cinco Contro! {PORQUE ES MPORTANTE PARA Mi COMPRENDERLA ADMINISTRACION DE OPERACION Porque ira grr qu los empleaos primer ies so fompranetan en bender uiados daa cal erocacoe anos pacoates centra al sitio Web de Dell y configura la computadora de sus suefios. Luego, hace clic en el bbotén de ordenar, y en tres o cuatro dias la computadora sofiada se le entrega a la puerta de su casa, fabricada con sus especificaciones exactas, y lista para configurarla y usarla de inmediato para escribir la tarea de administracién que, de hecho, debe entregar al dia siguiente, O bien, considere que la planta de manufactura de tomografias computarizadas de Siemens AG ha establecido sociedades con aproximadamente 30 proveedores, Estos pro- veedores son socios en el sentido mas auténtico, ya que comparten la responsabilidad con Ja planta por el desemperio general de los procesos. Este arreglo ha permitido a Siemens climinar todo el inventario almacenado, y ha reducido de 18. 1 el nimero de veces que un documento cambia de manos cuando se hacen pedidos de partes. En la planta de Timken ccon sede en Canton, Ohio, las érdenes de compra electrOnicas se envian al otro lado de la calle a una “ciudad proveedora", donde muchos de sus proveedores clave han establecido sus tiendas. El proceso se lleva milisegundos y cuesta menos de 50 centavos por orden de ‘compra, Cuando Black & Decker amplié su linea de herramientas manuales para inchair tuna pistola para pegamento, subcontrat6 todo el diseiio y la produccién al fabricante lider ‘en pistolas para pegamento. BE Ut ADMINISTRACION DE LA CADENA DE VALOR Manejar una organizacién desde la perspectiva de la cadena de valor no es sencillo. Los cenfoques para dar a los clientes lo que desean, que pudieron haber funcionado en el pa sado, tal ver ya no sean eficientes o eficaces, El entorno competitivo y dindmico acusal demanda nuevas soluciones a las organizaciones globales. Comprender como y por qué el valor es definido por el mercado, ha llevado a algunas organizaciones a experimentar con ‘un nuevo modelo de negocios, un concepto que presentamos en el capitulo 8, Por ¢je plo, IKEA se transformé a si misma al pasar del funcionamiento limitado de una peque!432. Parte Cinco Control Figura 18-3 Requsitos de ia adminisracién ‘empresa sueca de muebles de pedidos por correo a la empresa minorista de muebles mas grande del mundo, reinventando la cadena de valor en dicha industria. La compaiia bfrece a los clientes productos bien disefiados a precios sustancialmente ms bajos que los regulares, a cambio de su disposicién de ocuparse de ciertas tareas clave que los fabrican- tes y minoristas hacen tradicionalmente, como llevar los muebles a casa y armatlos.®® La creacién de un nuevo modelo de negocios por parte de la compatia y la disposicion de abandonar viejos métados y procesos han funcionado bien. \Coordinacién y colaboracién. Para que la cadena de valor logre su objetivo de satisfacer y exceder las necesidades y deseos de los clientes, debe haber una relacion de colaboracion centre todos los participantes dela eadena.# Cada socio debe identifiear cosas que proba blemente ellos no valoran, pero que los clientes si, y compartir informacién y ser flexibles fen términos de quién hace qué en la cadena de valor, son pasos importantes para generar coordinacién y colaboracién, Para compartir informacién y analizarka es necesasio que haya una comunicacién abjerta entre los diversos socios de la cadena de valor. Por jem plo, Kraft Foods eree que una mejor comumicacién con las elientes y proveedores ha f Titado la entrega puntual de bienes y servicios \Inversién on tecnologia, 1 administracién exitosa de la cadena de valor no es posible sin una inversién importante en tecnologia de la informacién. Sin embargo, la recompensa x cesta inversi6n es que la teenologia de la informacion puede ulilizarse para reestructurar la cadena de valor para servir mejor a los usuarios finales. Por ejemplo, en las instalaciones de American Standard’ Trane, una estrategia completa de IT’ lo largo de su cadena de valor, la cual se ha extendido mundialmente, ha ayudado a que logren mejoras importan- tes en los procesos de trabajo.2 ‘Procesos organizacionales, 1.2 administracién de la cadena de valor cambia radicalmente los procesos organizacionales, es decir, la forma en que se hace el trabajo de la organizacién, ‘Cuando los gerentes deciden administrar las operaciones a tavés de la administracion de la cadena de valor, los antiguas procesos ya no son adecuuados, Todos los procesos orga nizacionales deben ser evaluados exhaustivamente de principio a fin, para ver dénde se agrega valor. Las actividades que no agreguen valor deben climinarse, Preguntas como “zdénde puede apalancarse el conocimiento interno para mejorar el fujo de materiales c informacién?, zcomo podemos configurar mejor nuestro producto para satisfucer tanto aclientes como a proveedores?, ze6mo puede mejorarse el flujo de materiales e informa: ‘in’, y gc6mo podemos mejorar el servicio al cliente?, debieran responderse para cada uno de los procesos, Por ejemplo, cuando los gerentes de Deere and Company implemen= taron la administracién de la cadena de valor, una evaluacién completa de los procesos, rrevel6 que las actividades laborales tenian que sincronizarse mejor y que las interrelacio- Cutura y actiudes ‘organizacionales Empleadesprocesos organizacionales Capitulo Dieciocho Administracién de operaciones 433. nes entre miiltiples vinculos de la cadena de valor tenian que administrarse mejor. Por tanto, para hacer esto cambiaron diversos procesos de trabajo en todas las divisiones "> Podemos mencionar tres conelusiones importantes sobre los procesos organizacionales, Primero, es necesario y posible pronosticar mejor las demandas, gracias a los vinculos Is estrechos con clientes y proveedores. Por ejemplo, en un esfuerzo por garantizar que Listerine estuviera en los anaqueles de las tiendas cuando los clientes quisieran (Io que se conace en Ia industria de las tiendas minoristas como tasa de reabasecimiento de oduct). WalMart y Pfizer's Consumer Healtheare Group colaboraron para mejorar la informacién sobre el pronéstico de la demanda del producto. Por medio de sus esfuerzos mutuos, los socios aumentaron las ventas de Listerine en WalMart, un excelente resultado tanto para el proveedor como para el minorista. Los clientes también se beneficiaron, ya que pudie- ron comprar el producto en el momento y lugar en que lo quisieron, Segundo, es probable que ciertas funciones seleccionadas tengan que hacerse en colaboracién con otros socios de la cadena de valor. Esta colaboracion podria extenderse incluso a compartir empleados. Por ejemplo, Saint-Globain Performance Plastics coloca sus propios empleados en instalaciones del eliente yrecibe a empleados de proveedores y clientes para que wabajen en sus establecimientos Por tiltimo, se necesitan nuevas mediciones para evaluar el desempeiio de varias activi dades alo largo de la cadena de valor. Como el objetivo de la administracin de la cadena de valor es satisfacer y exceder las necesidades y descos de los clientes, los gerentes neces- tan una mejor idea de qué tan bien se esté creando y entregando este valor a los clientes, Por ejemplo, cuando Nestlé USA implement6 la administracion de la cadena de valor, redisefié su sistema de métvicas para enfocarse en un conjunto consistente de mediciones que incluian, por ejemplo, precisién de los pronésticos de demandas y planes de produc- ion, entregas puntuales y niveles de servicio al cliente, que permitieron a la compaiia identificar mas rapidamente las éreas con problemas y tomar acciones para resolverlos.* ‘Liderazgo, La administracin exitosa de la cadena de valor no es posible sin un liderazgo firme y comprometido, Desde los niveles organizacionales ms altos hasta los ms bajos, los gerentes deben apoyar,facilitar y promover la implementacion y la practica continua de la administracién de la cadena de valor. Los gerentes deben comprometerse seriamente para identificar qué es el valor, cémo se proporciona dicho valor de la mejor fornra, y qué tan cexitosos han sido esos esfierzos, Una cultura en la que todos los esfuerzos estin enfocados en entregar un excelente valor al cliente no es posible sin un serio compromiso de paste de los lideres de la organizacidn, Peter Tan fue el Director de Markating de UPS fan el provacto de las limpiadas de Bain. Entre sus taree 'd0 asogurarso do ‘que a compania tuviera a tiempo cads paquets ¥ plaza de equipaje en el ugar correct, algo ‘1u2.no era fi si se considera que al gobierno ‘chino recanstrua gran parte dela ciudad para las Olimpiadss. Tan estaba preparado. “Nuestro trabajo no era simplemente evar cosas de un unto 3 uno B: decta:“twvimos que hacer el plano de toda le eludad,incluir cade punto, cade ‘colina todos os seméforos, para determinar fos tiempos de eads ruta. Todo tenig que estar ‘incronizado segundo a segundo. Ese era nuestro trabajo Para hacer que el personal chino estuviera motivado, Tan les pidié quo eligioran al equipe que querian patocinar; ellos eligieron af ‘equipo nacional chino femenil de voteibol. Ferma nou hace el bie de organic434 Parte Cinco Control ‘También es importante que los gerentes expliquen las expectativas relacionadas con Ia aplicacién de la administracion de la cadena de valor en la organizacién. De forma ideal, eto ccomienza con una declaracién de vision o misic 2Quiénes son? CARA A CARA IMPACTO DELA TECNOLOGIA EN MI ORGANIZACION: Tene va impacto impatante on si organiacién La teenie te gonerleadeeintepra para brngarsaniice de cuidedo eels sie, que expres el compromiso de la organi- zacién para identificas, captar y brindar el valor més alto posible alos clientes. Por ejemplo, ‘cuando American Standard comenzé a utilizar la administracion de la cadena de valor, sa pre- sidente sostuvo docenas de reumiones en todo Estados Unidos para explicar el mievo entorme competitvo y por qué la compaitia necesitaba crear mejares relaciones de trabajo con sus socios en la cadena de valor para satsfacer de mejor manera las necesidadles de sus clientes" Entonces, los gerentes deben aclarar las expectativas relacionadas con el rol de cada ‘empleado en la cadena de valor. Pero las expectativas claras no son importantes tinicamente para los socios intemos; ser claro con respecto a las expectativas también se extiende a los socios externos, Por ejemplo, los gerentes de American Standard establecieron condiciones OBJETIVO DE APRENDIZAJE 18.3 + Analice los requisitos de una administracin exitosa do Coron peat panes {que pueda confiar en sus socios de Ia cadena de valor para que los activos valiosos de su “orgenizaci6n no se vean comprometidos.*! Otra actividad cultural que puede ser un obsti- Jo es la creencia de que cuiando una organizacién colabora con socios internos y exter- nos, ya no controla st propio destino. Sin embargo, éste no es el caso. Incluso cuando ces importante una intensa colaboracién para la administracién de la cadena de valor, las ‘organizaciones siguen controlando las decisiones importantes como lo que los clientes valoran, cusnto valor desean y qué canales de distribucién son importantes.®® ra explicaci6n anterior sobre los requisitos para la imple sracién de la cadena de valor, sabemos que los socios de la cadena necesitan diversas capacidades. Muchas de éstas (coordinacién y colaboracién, la habi- lidad de configurar productos que satiskagan a clientes y proveedores yla habilidad de educar a los socios intemos y extemos) no son sencillas. Sin embargo, son eseneciales para captar y ‘aprovechar la cadena de valor. Muchas de las compainias que hemos descrito a lo largo de esta secci6n soportaron autoevaluaciones a menudo dificilesy eriticas sobre sus capacidades y pro- ‘cesos, pura volverse mis eficientes yeficaces en la administracién de sus cadenas de valor. Personal) El obsticulo final para una administraciGn exitosa de la cadena de valor puede ser el personal de una organizacién. Sin un compromiso incondicional de hacer lo que sea necesario, la administracién de la cadena de valor no tendré éxito. Si los empleados se rrehtisan a ser flexibles en sit trabajo (c6mo y con quién trabajan), sera diffeil conseguir la ccolaboracién y cooperacién a lo largo de la cadena de valor. Ademmis, la administracién de la cadena de valor necesita una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo de parte de los empleados de la organizacién. Los gerentes deben moti- var a sus empleados para obtener dichos elevados niveles de esfuerzo, lo cual no es algo sencillo de lograr. Por iltimo, un problema importante de recursos humanos ¢s la falta de gerentes expe- rimentados que puedan dirigir las iniciativas de Ia administracién de la cadena de valor. Laadministracién de la cadena de valor no esti muy difumdida, por lo que no hay muchos: gerentes que la hayan implementado con éxito, Sin embargo, esto no ha evitado que las ‘organizaciones progtesislas busquen los beneficios que se obtienen de la administ de la cadena de valor. TEMAS CONTEMPORANEOS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Rowe Furniture tiene un objetivo audav: fabricar un sof en 10 dias, Esta compaiiia quiere “volverse tan eficiente en la fabricacién de muebles, como Toyota al fabricar automéviles”. ‘Sin embargo, para lograr dicho objetivo necesita renovar su proceso de administracién de