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  • 5c Estrategias Anexo

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    2 Global seccién 1 La estrategia debe deseribir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor para sus accionistas y para sostenerlo. Por lo general. la estrategia se divide en tres elementos bisicos:eficacia de Jas operaciones, administracién de los clientes innovacién de productos. Es importante que la estrategia, de la empress se ajuste a su misién de servi al cliente. El hecho de que las necesidades de los clientes ‘cambian con el wanscusso del tiempo complica las cosas porque impone la necesidad de aplicar constan- temente cambios ala estrategia, La efcacia de las operaciones se refiere a los procesos centrales de la empresa que se requieren para su funcionamiento, Los procesos de la empresa abarcan todas las funciones, desde tomar los pedidos de Ios clientes, manejar las devoluciones, la produecisa y administrar la actualizacin de los sitios Web, hasta el embarque de los producios. La eficacia de las operaciones se reflejadirectamente en los costos asociados al desempefo de las actividades, Las estrategias asociadas a la eficacia de las operaciones, ‘como las iniciativas para la calidad, el redisefo de los procesos y las inversiones en tecnologia pueden arrojar resultados rdpidamente, a corto plazo (12 a 24 meses). La administracién de los clientes se reflee a la posibilidad de comprender mejor las elaciones con Jos clientes y a aprovecharlas, Por ejemplo, una estrategia que implica la segmentacién de los clientes lardaria un poco més en realizarse, tal ver de dos a tres afos, La innovacisn de productos implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones para sostener el crecimiento, Las compaaias de servicios tal vez implementen la innovacisn de un producto en sélo dos 0 tres afios, mientras que los fabricantes podrian tardar entre tes y cinco aftos, Las compafins farmacéuticas quizg larden hasta 10 afios en cosechar los henelicios de un nuevo producto. La administraci6n de operaciones y suministro es importante porque se relaciona con los tres elemen- tos de Ia estrategia. Una compaiia de categorfa mundial reconace que su capacidad para competi en los mereados depende de que formule una estrategia de operaciones y suministro que embone correctamente ‘con su misin de serviral cliente, La competitividad de una compatifa se reliere a la posicién que tiene en relaciGn con otras compaffas dentzo del mercado, ya sea local o global Eneste capitulo, se definird primero qué quiere decir estrategia de operaciones y suministro, y e6mo se relaciona con las prioridades compettivas. En la exposicién de las prioridades, se explica que las prioridades de la compafifa cambian con el tiempo. A continuacin, se habla de emo formular una es- ‘rategia de operaciones y suministzo en el terzeno de la manufacturay los servicios. Se Hnaliza eon una cexplicacién de las medidas del desempefto de la productivida. 2QUE QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO? Estrategia de operaciones y suministro La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las polticas y los planes generales para ulilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma més conveniente su estrategia ccompetitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global porque std integrada a la estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe fo mentar un cambio inevitable. Una estrategis de operaciones y suministro involucra decisions relativas al disefio de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo, El disefo del proceso in- cluye elegir Ia teenologia adecuada, determinar el tamafio del proceso a lo largo del tiempo, la funcién dl inventario dentro del proceso y Ia ubicacién del proceso. Las decisiones relativas a la infraestructura incluyen la I6gica asociada a ls sistemas de planeacién y control, los enfoques para controlar y asegurar Ja calidad, as estructuras para remunerar el trabajo y la organizacién de la funcién de operaciones. [Es preciso sefialar que Ia estrategia de operaciones y suministro forma parte del proceso de planea- cin que coordina las metas de las operaciones y la de la organizacién general. Dado que las metas de Ja organizacién general cambian con el transcurso del tiempo, la estategia de las operaciones se debe disefiar de modo que anticipe las necesidades futuras. Cabe decir que las capacidades de la empresa para las operaciones son vistas como el portafolio de opciones mas convenience para adaptarse a las cambian- tes necesidades, tanto del producto ylo del servicio, de los clientes de Ia empresa DIMENSIONES COMPETITIVAS Dadas las opciones que los clientes tienen hoy en dia, jcémo deciden cusl producto o servicio compra: ‘in? Diferentes atribtos alraen a distntos clientes. Algunos clientes se fijan, prineipalmente, en el costo de un producto o servicio y, en consecuencia, algunas compafiias tratan de posicionarse como las que ‘ofrecen los precios mas bajos. Algunas de las principales dimensiones que establecen la posici6n com- petitiva de la empresa son: ESTRATECIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO capitulo 2 Coste o precio: “Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato” En toda indus- ria suele haber un segmento del mercado que compra exclusivamente en razén de un costo bajo. Para competir con éxito en este nicho, la empresa debe ser un productor que tiene costos bajos, a pesar de ue esto no siempre garantice la rentabilidad ni el éxito. Los productos y los servicios que se venden estrictamente en razén del costo suelen ser de tipo mercancias generales; es decir, los clientes no pueden distinguir el producto o servicio de una empresa de los de otra. Este segmento del mercado eon frecuen- cia es muy grande y el potencial de una utilidad sustantiva atrae a muchas compaiifas, porque lo asocian, a grandes volmenes de unidades. Sin embargo, por lo mismo, en este segmento hay una competencia feroz y también un clevado indice de fracasos. Al final de cuentas, sdlo puede haber un snico productor Aue tiene costos bajo y, por lo general, ésteestablece el precio de venta en el mercado. Sin embargo, el precio no es el nico elemento para que una empresa compita (jaun cuando muchos ‘economistas al parecer presuponen que lo es}). Otras companias, como BMW, tratan de atracra personas ue desean mayor calidad (en términos de desempefio, presencia 0 caracteristicas) que la que ofrecen productos y servicios de la competencia, a pesar de ir acompafiados de un precio més elevado, Calidad: “Fabricar un producto o brindar un servicio excelentes” Dos caracteristicas de un producto o servicio definen la calidad: Ia del disefo y a del proceso. La calidad del disefto se entiende ‘como el conjunto de caracteristcas que contiene cl producto o servicio. Bs evidente que la calidad de la primera bicicleta de un aio es ostensiblemente diferente de la de un ciclista de categorfa mundial Euso de aleaciones especiales de aluminio y de cadenas y engrangjes ligeros especiales es importante para el desempeo que requiere un ciclista avanzado, Bsios dos tipos de bicicleta son disefiados para satisfacer necesidades diferentes de los clientes. Fl producto de mayor calidad para el ciclsta tiene un precio més elevado en el mercado en razén de sus caracteritieas especiales. La meta de establecer el ‘grado correcto de calidad del diseto es concentrarse en los requerimientos del cliente, Los clientes con- siderarn que los productos con un discfio excesivo y los servicios con carscteristicas inapropiadas y en

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