Współczesne uwarunkowania

przedsiębiorczości

dr Anna Pietruszka-Ortyl
pietrusa@uek.krakow.pl
korporacyjnej
 Cechy przedsiębiorców korporacyjnych
w ujęciu G. Pinchota:

✓ potrzeba wolności, a jednocześnie dostępu do zasobów korporacji,

✓ orientacja na osiągnięcia, duża wrażliwość na nagrody i uznanie,
✓ duża wiedza i umiejętności menedżerskie,
✓ nieufność wobec systemu przy jednoczesnej wiedzy, jak się w nim poruszać,
✓ chęć budowania relacji i poszukiwania sponsorów,
✓ zdolność do podejmowania umiarkowanego ryzyka
(ale nie zawsze ponoszenia odpowiedzialności za porażkę),
✓ pewność siebie i odwaga, ale także cynizm.
 Mity dotyczące
przedsiębiorczości
korporacyjnej:
➢Pracownicy wykazujący się inicjatywą w organizacji kierują się przede wszystkim chęcią
zysku.
➢Przedsiębiorcy korporacyjni mają silnie rozwiniętą potrzebę władzy i dominacji, która
powoduje, że aby osiągnąć sukces, sięgają po nieetyczne lub niemoralne środki.
➢Indywidualni intraprzedsiębiorcy dbają wyłącznie o własne interesy.
➢Przedsiębiorcy korporacyjni to osoby niedopasowane społecznie.
 Mity wokół
intraprzedsiębiorczości: ➢Intraprzedsiębiorcom w praktyce
zależy głównie na samym procesie
innowacji, wprowadzania nowych
Pracownicy wykazujący się przedsięwzięć, wolności i możliwości
inicjatywą w organizacji tworzenia nowości.
kierują się przede ➢Pieniądze są ważne jako narzędzie
wszystkim chęcią zysku. oraz symbol osiągniętego sukcesu, ale
nie są najważniejszym motywatorem.
 Mity wokół ➢W rzeczywistości potrzeba władzy
intraprzedsiębiorczości: nie wyróżnia przedsiębiorców
korporacyjnych.

Przedsiębiorcy korporacyjni
➢Wielu z nich nie zależy na
mają silnie rozwiniętą potrzebę możliwości wywierania wpływu na
władzy i dominacji, która innych czy na pozycji w hierarchii
powoduje, że aby osiągnąć sukces,
sięgają po nieetyczne lub formalnej.
niemoralne środki.
➢Na ogół najważniejsza jest dla nich
satysfakcja z dobrze wykonanej pracy.
 Mity wokół ➢Przypisywanie przedsiębiorcom
intraprzedsiębiorczości: korporacyjnym wyłącznie
egoistycznych pobudek podważa
czystość ich intencji.
Indywidualni ➢W praktyce interes pracownika jest
intraprzedsiębiorcy istotny, ale nie wyklucza dbania o
dbają wyłącznie interesy całej organizacji.
o własne interesy.
➢Dbałość o interesy organizacji
stanowi podstawę własnych ambicji.
 Mity wokół ➢Czasami postrzegani są jako
intraprzedsiębiorczości: jednostki nadaktywne, bo zaburzające
rutynową pracę organizacji.
➢W praktyce nie ignorują społecznego
Przedsiębiorcy środowiska organizacji .
korporacyjni to osoby
niedopasowane społecznie. ➢Aby móc działać skutecznie zawsze
odnajduje własne drogi i sposoby
działania w ramach istniejącej
społecznej tkanki organizacji.
 Zdolność i skłonność pracowników dużych organizacji do
podejmowania działań przedsiębiorczych zależy od:

Otoczenia organizacji

Kontekstu
organizacyjnego

• konkurencji
Indywidualnych • uwarunkowań prawnych i ekonomicznych
predyspozycji • technologii
i motywacji • współpracy z innymi podmiotami
 Budowanie środowiska
sprzyjającego inicjatywie:
Proces wdrożenia nowego
przedsięwzięcia w korporacji
składa się
z czterech głównych etapów:
• Dostrzeżenie i zdefiniowanie nowej
możliwości biznesowej (szansy).
• Zapewnienie zaangażowania ludzi i
odpowiednich zasobów umożliwiających
wykorzystanie szansy.
• Wdrożenie i kontrola rezultatów nowej
inicjatywy.
• Zdobycie nowej wiedzy.
 Warunki sprzyjające
intraprzedsiębiorczości: • zaangażowanie menedżerów i
odpowiednie zarządzanie,
• pracownicy skłonni do podejmowania
działań przedsiębiorczych
(kompetentni i umotywowani),
• kontekst organizacyjny sprzyjający
aktywnym działaniom pracowników.
 W procesie budowania przedsiębiorczej kultury
należy przestrzegać następujących zasad
(Matusiak 2006: 115-118):

• Rozwój przedsiębiorczości korporacyjnej wymaga budowy nowych struktur organizacyjnych lub też
nowych organizacji.
• Nowy projekt powinien być jak najwyżej usytuowany w hierarchii organizacyjnej firmy, mając
pierwszeństwo w pozyskiwaniu pracowników oraz zasobów rzeczowych i finansowych.
• Każde nowe przedsięwzięcie może zaistnieć na rynku dopiero po pewnym czasie, dlatego też jego
realizacja nie powinna podlegać tradycyjnej analizie efektywności.
• Firma budująca zdolności innowacyjne musi stworzyć przedsiębiorczy zespół wewnątrz organizacji,
kreując klimat i zwyczaje charakterystyczne dla działań przedsiębiorczych.
• Podstawą działania tego zespołu jest sprawny system informacji między kierownictwem i
pracownikami oraz otwartość systemu komunikacyjnego na wszystkich szczeblach organizacyjnych.
 Budowa przedsiębiorczej korporacyjnej kultury organizacyjnej:
pojęcie kultura korporacyjna obejmuje podstawowe założenia, definicje i
zasady działania w codziennym funkcjonowaniu organizacji
Kultura korporacyjna kształtuje wiele aspektów pracy, między innymi, ma wpływ na:
• relacje między pracownikami, w których może dominować współpraca lub współzawodnictwo, a powiązania mogą być
formalne lub nieformalne,
• przyjęty w przedsiębiorstwach standard ubioru,
• komunikację oraz zarządzanie relacjami, zarówno wewnątrz organizacji, jak również z zewnętrznymi podmiotami:

Podstawowe wytyczne przedsiębiorczej kultury korporacyjnej:

▪ orientacja na ludzi, empowerment,
▪ ciągłe uczenie się, otwartość na zmiany,
▪ kreatywność jako wysoko ceniona wartość,
▪ wewnętrzne umiejscowienie kontroli (wewnątrzsterowność) – budowanie przekonania, że „przyszłość należy do nas”,
▪ wolność tworzenia, tolerancja do popełniania błędów i ponoszenia porażek,
▪ akcentowanie przyszłości,
▪ robienie właściwych rzeczy (a nie tylko robienie rzeczy we właściwy sposób).
 Zasady kultury korporacyjnej:
obszar Wytyczne dla korporacyjnych graczy
Polityka biurowa Chwal a nie krytykuj.
Nie plotkuj i nie rozsiewaj plotek.
Kiedy komuś pomagasz, rób to jak najlepiej.
Jeśli się z kimś nie zgadzasz, zrób to z szacunkiem.
Naucz się nawiązywać więzi ze współpracownikami.
Etykieta biurowa Traktuj wszystkich z szacunkiem.
Zawsze miej na uwadze obciążenie pracą swoich współpracowników.
Nie spóźniaj się na spotkania.
Odpowiadaj na telefony i maile bez opóźnień.
Nie rozmawiaj przez telefon tam, gdzie może to komuś przeszkadzać.
Nie przesadzaj z żartami.

Źródło: (Gorzelany, Gorzelany-Dziadkowiec 2016: 222).


obszar
Otwarte przestrzenie
Różnica pokoleń w pracy
Przygotuj swój sukces
Źródło: (Gorzelany, Gorzelany-Dziadkowiec 2016: 222).
Zasady kultury korporacyjnej:
Wytyczne dla korporacyjnych graczy
Nie podnoś głosu i ogranicz używanie trybu głośnomówiącego.
Ogranicz do minimum kontakty towarzyskie.
Unikaj jedzenia i perfum o silnym zapachu.
Wyłącz dźwięk w telefonie komórkowym.
Jeśli pracownicy mają oddzielne boksy, pukaj przed wejściem.
Pamiętaj, że każde pokolenie ma inne spostrzeżenie na świat, potrzeby i oczekiwania.
Miej na względzie różnicę pokoleń, staraj się zrozumieć różne spojrzenia i podejścia.
Od samego początku zainwestuj trochę czasu w naukę kultury i polityki biurowej.
 Czynniki hamujące intraprzedsiębiorczość
związane z kulturą organizacyjną:

✓ przekonanie pracowników o braku korzyści (na poziomie indywidualnym i na poziomie organizacji) płynących z
działań innowacyjnych,
✓ przekonanie pracowników niższego szczebla, że działania przedsiębiorcze są wyłączną domeną menedżerów („ja
tu nie jestem od myślenia”),
✓ preferowanie działań zachowawczych,
✓ przywiązanie do status quo, brak otwartości na zmiany, duży stopień unikania niepewności,
✓ silny strach przed porażką (traktowaną wyłącznie jako klęska osobista, a nie jako okazja do nauczenia się czegoś),
✓ orientacja raczej na przeszłość niż na przyszłość,
✓ orientacja krótkookresowa,
✓ brak zaufania do współpracowników, podwładnych i przełożonych,
✓ niechęć do dzielenia się wiedzą i postrzeganie wiedzy jako źródła osobistej przewagi/władzy,
✓ przekonanie o całkowitej nienaruszalności reguł organizacyjnych,
✓ poczucie własnej niewielkiej skuteczności i/lub zewnętrzne umiejscowienie kontroli, a także przekonanie o
własnej bezsilności w obliczu systemu.
Rola menedżerów w kształtowaniu przedsiębiorczości korporacyjnej:
od postawy i działań menedżerów zależą formy i skala przedsiębiorczości korporacyjnej

W organizacji, w której menedżerowie:

▪ są przyzwyczajeni do działania w warunkach niepewności,

▪ są skłonni do podejmowania ryzykownych decyzji biznesowych,
▪ uważają innowacje i zmiany za dobre sposoby osiągania celów organizacji,
▪ dają odpowiedni zakres swobody decyzyjnej swoim podwładnym,

możemy się spodziewać atmosfery rzeczywiście sprzyjającej

inicjatywie na wszystkich szczeblach
 Menedżerowie mogą przyjąć dwie podstawowe strategie działania:
strategię adaptacyjną lub strategię przedsiębiorczą
Strategia adaptacyjna (strategia administratora) jest oparta na dążeniu do efektywnego wykorzystania
dostępnych środków, stabilizacji i podtrzymywania status quo, a także unikania sytuacji nieprzewidywalnych
i ryzyka
Strategia przedsiębiorcza (strategia propagatora) sprzyja innowacyjności, ponieważ realizujący ją menedżer
działa elastycznie, jest aktywny oraz otwarty na nowości i niespodzianki, potrafi dostrzegać nowe
możliwości, projektuje i wprowadza zmiany, ma dużą tolerancję na przekalkulowane ryzyko i porażki

▪ ważną rolą menedżera jest tworzenie atmosfery sprzyjającej przedsiębiorczości oraz odgrywanie
roli sponsora – osoby promującej pracowników z pomysłami, wykazujących się inicjatywą ,
▪ menedżerowie poprzez osobiste działania i postawy stanowią przykład dla współpracowników
– ich charakterystykami powinna być osobista przedsiębiorczość lub wspieranie
przedsiębiorczość podwładnych i współpracowników
 Cechy i działania menedżerów, którzy z powodzeniem wdrażają w
korporacjach nowe przedsięwzięcia:
▪ zdają sobie sprawę, że nowe przedsięwzięcia są w dużym stopniu nieprzewidywalne i ryzykowne, nie
sprawia to jednak, że rezygnują z ich wdrażania i kontroli;
▪ zdają sobie sprawę, że przedsiębiorczość korporacyjna i przedsiębiorczość indywidualna to nie to samo i
że podejmowanie nowego przedsięwzięcia przez korporację musi się rządzić innymi prawami;
▪ starają się wdrażać nowe projekty w taki sposób, by nie zagrozić dotychczasowym działaniom;
▪ na ogół przypisują jedną z dwóch postaw: koncentrują się na wielu drobnych szansach lub uważają, że
„duże jest lepsze”, i szukają kilku możliwości podjęcia większych przedsięwzięć. Jednoczesne realizowanie
obu tych opcji jest trudne, ale nie niemożliwe;
▪ wiedzą, że przedsiębiorczość korporacyjna to nieustanne rozpoczynanie nowych przedsięwzięć.
Wykorzystują w ten sposób okazję do ciągłego uczenia się na błędach i doskonalenia kompetencji
organizacji;
▪ postrzegają tworzenie nowego przedsięwzięcia jako proces, którym trzeba zarządzać. Zdyscyplinowane
zarządzanie pozwala na zminimalizowanie ryzyka porażki oraz zmniejszenie kosztów nowego
przedsięwzięcia.
Siedem zaleceń dotyczących sprawnego przywództwa korporacyjnego:

▪ rozwijaj wizję biznesu,

▪ zmieniaj kulturę dla osiągnięcia wizji,
▪ wprowadź płaską organizację,
▪ eliminuj biurokrację,
▪ uprawomocniaj jednostki,
▪ podnieś jakość i skuteczność,
▪ wyeliminuj ograniczenia.
 Doskonalenie sprawności przywództwa korporacyjnego:

Zasada ogólna Zasady szczegółowe

Więcej przywództwa
Mniej zarządzania
Zbuduj zwycięską
organizację
Buduj przewagę
konkurencyjną na ludziach
Zbuduj wiodącą na rynku
firmę
Źródło: (Misiołek 2016: 130-133).
Przewódź. Upraszczaj.
Mniej zarządzaj. Zmniejsz formalizację.
Inspiruj innych. Pozyskuj zewsząd dobre
Staw czoło rzeczywistości. pomysły.
Obserwuj.
Pozbądź się biurokracji. Wartości na pierwszym miejscu.
Wyeliminuj granice. Dbaj o liderów.
Zaangażuj wszystkich. Uczyń każdego członkiem
Przekraczaj granice. zespołu.
Bądź numerem 1 lub Jakość wartością dla klienta.
numerem 2. Przyspieszenie.
Zachowywać się jak mała firma.
Przedstaw swoją wizję.
Postrzegaj zamianę jako
szansę.
Stwórz kulturę uczącą się.
Wpoić pewność siebie.
Mieć ubaw.
Ustawiczny nacisk na
innowacje.
 Ograniczenia i przeszkody
przedsiębiorczości korporacyjnej:

Systemy Struktura Strategia Procesy Ludzie i kultura

▪ represyjne ▪ ograniczone ▪ brak celów ▪ długi i ▪ strach przed porażką
systemy kanały związanych z skomplikowany ▪ opór przed zmianami
kontroli komunikacji innowacjami cykl zarządzania ▪ orientacja
▪ nieelastyczne ▪ zarządzanie od ▪ brak wizji ▪ szczegółowe krótkoterminowa
systemy góry do dołu ▪ brak wymagania w ▪ brak chęci wymiany
budżetowania ▪ zbyt wiele zaangażowania ze zakresie informacji
▪ zbyt sztywne poziomów strony dokumentacji ▪ źle zdefiniowane wartości,
systemy hierarchicznych zarządzających ▪ uzależnienie od sprzeczne z podejściem
planowania ▪ brak wzorców procedur przedsiębiorczym
przedsiębiorczych ▪ nierealistyczne ▪ brak zgody, co do
kryteria wydajności priorytetów
 Przeszkody przedsiębiorczości korporacyjnej –
ograniczenia dodatkowe:

• brak wyczucia politycznego, brak zdolności identyfikacji

kluczowych interesariuszy,
• brak czasu na innowacyjne projekty – zarządzanie kryzysowe,
• brak adekwatnych nagród za innowacyjność,
• zbytnia stabilizacja personelu, brak polityki rozwojowej,
• surowe kary za błędy.
 Bariery przedsiębiorczości korporacyjnej:

• brak zasobów kapitałowych na początku,

• brak sponsora – wsparcia i opieki,
• bezwładność - brak energii i obopólnego entuzjazmu,
• brak osobistej odnowy – powtarzalność obowiązków,
• brak właściwego harmonogramu.
 Przezwyciężanie przeszkód
przedsiębiorczości korporacyjnej:

Uzyskanie Budowanie Pozyskiwanie Prowadzenie gry

legitymizacji kapitału środków politycznej
społecznego
▪ identyfikacja ▪ granie w różne gry,
▪ użycie ▪ taktyka zorientowana na
nieużywanych lub
osobistego ▪ budowanie sieci
nie w pełni zasady (formalizm w sytuacji
wpływu i sieci wpływów,
wykorzystanych barier),
wpływów ▪ dzielenie się
zasobów, - budowanie cesarstwa
▪ legitymizacja informacjami,
▪ Pożyczanie. - budowanie sojuszy
poprzez ▪ stworzenie możliwości
- gra sponsoring
doświadczenie dla innych ludzi.
▪ taktyka unikania zasad (w
chwili posiadania władzy).
 Najlepsze praktyki kształtowania
przedsiębiorczości korporacyjnej
– elementy innowacyjnego klimatu:

➢ Zarząd jest w rzeczywisty sposób zaangażowany w pobudzanie innowacji.

➢ Innowacje uznaje się za krytyczny czynnik długookresowego powodzenia.
➢ Słowa takie, jak: innowacje, twórczość często są częścią misji organizacji.
➢ Panuje otwartość na nowe pomysły (także pochodzące z zewnątrz – eliminowanie syndromu „not invented here”.
➢ Istnieją formalne programy tworzenia nowych pomysłów.
➢ Organizacja posiada systemy informacyjne umożliwiające bezpośredni kontakt między kadrą kierowniczą
a innowatorami.
➢ Istnieje „ogólne” przyzwolenie i wsparcie dla działań innowacyjnych.
➢ Wynagrodzenia i premie wspierają kreatywność i innowacyjne pomysły.
➢ Otwartość w relacjach między pracownikami. Komunikacja pomiędzy działami a także między pracownikami
i klientami odbywa się bez przeszkód.
➢ Twórcza atmosfera – czas na rozmowy i pracę nad pomysłami.
 Przedsiębiorczość korporacyjna może mieć
ciemną stronę
i wywołać zjawiska niekorzystne dla organizacji

❖ Brak zaufania i potrzeba kontroli. Przedsiębiorcy korporacyjni

czasem nie chcą dzielić się wiedzą i nie darzą współpracowników
zaufaniem (bywa to efekt wcześniejszych, negatywnych
doświadczeń).
❖ Potrzeba indywidualnego sukcesu czasem przesłania
zagrożenia i rolę innych osób. Przekonanie intraprzedsiębiorców,
że są niezwyciężeni i niezastąpieni.
❖ Nierealistyczny optymizm. Brak krytycyzmu wobec własnych
pomysłów i poświęcanie dużego wysiłku na dopracowywanie
projektów, które nigdy nie zostaną zrealizowane.
 Jak zniszczyć przedsiębiorczość w firmie -
ku przestrodze!

✓ Gdy przyjdzie do Ciebie pracowni z pomysłem, pamiętaj by obciążyć go całym ciężarem realizacji,
nie redukując dotychczasowych obowiązków i nie przydzielając mu dodatkowych zasobów!
Pamiętaj, że najlepsza podwyżka to podwyżka obowiązków.
✓ Gdy Twój podwładny ma dobry pomysł – podpisz się pod nim i przekaż go zarządowi.
✓ W trakcie nowych działań sukcesy zawsze przypisuj sobie, a porażki – podwładnym.
✓ Bądź czujny! Sprawdzaj, czy podwładni nie popełniają choćby najdrobniejszych pomyłek przy
realizacji własnych pomysłów. Pamiętaj, że za błędy trzeba przykładnie karać.
✓ Zachęcaj podwładnych do zgłaszania propozycji, a gdy już je zgłoszą, schowaj je głęboko do szuflady.
✓ Publicznie wyśmiewaj wszelkie przejawy przedsiębiorczości podwładnych i współpracowników.
W końcu nie po tą są w firmie …
 Przykazania przedsiębiorcy korporacyjnego
(Pinchot 1985: 22):

1. Codziennie, gdy przychodzisz do pracy, bądź gotowy na to, że mogą Cię zwolnić.
2. Omijaj wszystkie te polecenia, które mogłyby zniszczyć Twoje marzenia.
3. Podejmuj wszelkie działania konieczne do realizacji swoich projektów, niezależnie od zakresu obowiązków.
4. Stwórz network dobrych pracowników, którzy będą Cię wspierać.
5. Zbuduj energiczny, dobry zespół, pracuj tylko z najlepszymi.
6. Pracuj w ukryciu tak długo, jak długo się da – rozgłos pobudza mechanizmy obronne w korporacji.
7. Bądź szczery i lojalny wobec swoich sponsorów oraz tych, którzy Cię wspierają.
8. Pamiętaj, że łatwiej jest prosić o wybaczenie niż o pozwolenie.
9. Bądź wierny swoim celom, ale wykazuj realizm w kwestii sposobów ich osiągania.
10. Trzymaj się swojej zdecydowanej, jasnej wizji.
 Przedsiębiorczość korporacyjna –
podsumowanie (Wiatrak 2008: 49-50):
✓ Przedsiębiorczość korporacyjna jest procesem zmian organizacyjnych, w ramach których następuje
przebudowa struktur funkcjonowania i optymalizowania wykorzystania zasobów
wytwórczych poprzez wprowadzanie innowacji materialnych i niematerialnych.
✓ Przedsiębiorczość korporacyjna wymaga, aby organizacja byłą przedsiębiorcza, tzn. by sprzyjała
zmianom, burząc istniejącą równowagę i wpływając na poszukiwanie nowych sposobów jej
funkcjonowania.
✓ Podstawą zmian jest strategia organizacji oraz sposób zarządzania organizacją, który sprzyja
postawom przedsiębiorczym pracowników poprzez decentralizację struktur, tworzenie klimatu
przedsiębiorczego, w tym motywowania zatrudnionych do zmian.
 Przedsiębiorczość korporacyjna –
podsumowanie (Wiatrak 2008: 49-50):
✓ Budowanie świadomości i tworzenie klimatu do zmian, odkrywanie pomysłów i ich
doskonalenie, popieranie twórczości w organizacji itp. są narzędziami zarządzania uwzględniającymi
wspieranie rozwijania wiedzy pracowników i ich kreatywności oraz wspomagania innowacyjności.
✓ Wykorzystywana wiedza przekładana jest na konkretne wyniki, jakie są rezultatem jej zastosowania. To,
jakiego rodzaju będą wyniki, zależy od przygotowania się i połączenia różnych rodzajów wiedzy
(z przedsiębiorstwa i otoczenia) oraz dostosowania działań przedsiębiorczych do istniejących
warunków działania.
✓ Zarządzanie przedsiębiorcze sprzyja wprowadzeniu zmian technologiczno-produkcyjnych i
organizacyjnych, które zapewniają bardziej racjonalne zastosowanie zasobów wytwórczych i
służą poprawie efektywności gospodarowania. To z kolei ma wpływ na zwiększanie
konkurencyjności przedsiębiorstwa jako podstawy działań przedsiębiorczych w organizacji.
 Literatura:
• Belusova O., Gailly B., Basso O. (2010), A Conceptual Model of Corporate Entrepreneurial Behavior. CreCis Centeer
for Research in Entrepreneurial Change & Innovative Strategies. Workin Paper, Louvain School of Management, no.
06.
• De Jong J.P.J., Parker S.K., Wennekers S., Wu C. (2011), Corporate Entrepreneurship at the Indyvidual Level:
Measurement and Determinants. SCALES Scientific Analysis of Enterpreneurship and SMEs.
• Glinka B., Gudkova S. (2011), Przedsiębiorczość. Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
• Przedsiębiorczość korporacyjna. Rynek, strategie, zarządzanie (2016), Czaja I., Kozień E. (red), Difin, Warszawa.
• Wiatrak A.P. (2008), Przedsiębiorczość korporacyjna – istota, uwarunkowania i podstawowe obszary. Problemy
Zarządzania, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, nr 2 (20).
• Wolcott R.C., Lippitz M.J. (2007), The Four Models of Corporate Entrepreneurship. MITSloan Management Review,
vol 49 no. 1.
 Dziękuję za uwagę!

dr Anna Pietruszka-Ortyl
Katedra Zachowań Organizacyjnych
pok. 517 paw. U; tel. 12/2935178; pietrusa@uek.krakow.pl
Współczesne uwarunkowania
przedsiębiorczości

dr Anna Pietruszka-Ortyl
pietrusa@uek.krakow.pl
korporacyjnej
 CZTERY MODELE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI KORPORACYJNEJ
R.C. Wolcotta i M. J. Lippitza:

2 wymiary intraprzedsiębiorczości będące pod bezpośrednią kontrolą

→ PRAWO WŁASNOŚCI ORGANIZACJI i ZASOBY KIEROWNICTWA

• prawo własności organizacji odpowiada na pytanie, kto w dedykowane

organizacji ma pierwszeństwo do tworzenia nowych AKTYWATOR PRODUCENT
rozwiązań biznesowych,

zasoby kierownictwa
• własność rozproszona – prawo do tworzenia rozwiązań
biznesowych mają wszyscy członkowie organizacji, każdy
może zgłaszać pomysły i je realizować,
• własność skoncentrowana – tylko dedykowane jednostki OPORTUNISTA ADWOKAT
mogą jedynie tworzyć i wdrażać nowe rozwiązania,
• pomysły kierownictwa mogą być dedykowane – modyfikacja
zachowań następuje pod wpływem impulsu idącego od osób ad hoc
będących w organizacji,
rozproszona własność skoncentrowana
• pomysły kierownictwa powstają ad hoc –spontanicznie, bez
wcześniejszego przygotowania, bez analizy i eksperymentu. organizacyjna
 CZTERY MODELE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI KORPORACYJNEJ
R.C. Wolcotta i M. J. Lippitza:

Model włączeniowy skupienie uwagi na dojrzałej władzy

→ AKTYWATOR kierowniczej w perspektywie projektowej
• organizacja zapewnia finasowanie i uwagę zarządu dedykowane
obiecującym projektom, AKTYWATOR PRODUCENT
• decydująca jest skłonność pracowników do rozwoju

zasoby kierownictwa
nowej koncepcji, jeżeli organizacja będzie im dawała
odpowiednie wsparcie,
• udostępnienie środków i procesów umożliwia zespołom
kontynuację działań opracowanych na własną rękę w OPORTUNISTA ADWOKAT
określonym zakresie organizacyjnym i ramie strategicznej,
• jasne kryteria selekcji, które zespoły mają możliwości
dążenia do celu, wytyczne aplikacji do finansowania,
przejrzystość podejmowania decyzji, rekrutacja i retencja ad hoc
przedsiębiorczych i myślących pracowników, aktywne
wsparcie starszego kierownictwa rozproszona własność skoncentrowana
organizacyjna
• Google .
 CZTERY MODELE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI KORPORACYJNEJ
R.C. Wolcotta i M. J. Lippitza:

Model realizatorski
→ PRODUCENT

• kierownictwo ustanawia (tworzy i wspiera) grupę dedykowane

z mandatem przedsiębiorczości wewnętrznej AKTYWATOR PRODUCENT

zasoby kierownictwa
• prawo do wdrażania nowych rozwiązań mają
wyłącznie kierownicy wyższych szczebli, a
pomysły są dedykowane i powstają dla OPORTUNISTA ADWOKAT
określonych rozwiązań,
• wszystkie elementy są zaplanowane i
przeanalizowane, ad hoc
rozproszona własność skoncentrowana
• Cargill, IBM, Motorola.
organizacyjna
 CZTERY MODELE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI KORPORACYJNEJ
R.C. Wolcotta i M. J. Lippitza:

Model oportunistyczny
→ OPORTUNISTA

• organizacja nie posiada wypracowanego dedykowane

AKTYWATOR PRODUCENT
podejścia do przedsiębiorczości

zasoby kierownictwa
korporacyjnej,
• wewnętrzne i zewnętrzne
OPORTUNISTA ADWOKAT
uwarunkowania otwierają
przedsiębiorczą koncepcję selekcji i
alokacji zasobów ad hoc
• Zimmer . rozproszona własność skoncentrowana
organizacyjna
 CZTERY MODELE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI KORPORACYJNEJ
R.C. Wolcotta i M. J. Lippitza:
ewangelizacja przedsiębiorczości korporacyjnej przy
Model rzecznika/adwokacki
podstawowym finansowaniu na poziomie jednostek
→ ADWOKAT organizacyjnych
• organizacja mocno naucza, czym jest przedsiębiorczość dedykowane
wewnętrzna, ale prawo do wdrażania nowych rozwiązań AKTYWATOR PRODUCENT
jest skoncentrowane na najwyższym szczeblu

zasoby kierownictwa
zarządzania,
• dokonuje się oceny pomysłowości władzy ad hoc do
kreowania nowych jednostek biznesowych, eliminując
skromne lub nieefektywne budżety dla nowych
rozwiązań, OPORTUNISTA ADWOKAT
• eksperymentuje, ułatwia połączenie przedsiębiorczości
wewnętrznej z jednostkami biznesowymi, ale ostateczna
decyzja o wdrożeniu nowego rozwiązania i o jego ad hoc
finasowaniu podejmowana jest przez kierownictwo
najwyższego szczebla, rozproszona własność skoncentrowana
• DuPont . organizacyjna
 Trzy podejścia do modelowania przedsiębiorczości wewnętrznej:
Rodzaj modelu Model włączeniowy
Obszary AKTYWATOR
organizacyjne
Cele strategiczne Ułatwiać i wyzwalać
przedsiębiorczość pracowników i
zespołów
Podstawowe Zapewnienie niezależnego
funkcje finansowania i skierowanie uwagi
kierowników na przyszłe biznesowe
przywództwo z nowymi ideami
Wejścia Otrzymywane pieniądze
Zaangażowanie kierownictwa
Rekrutacja i rozwój personelu
Źródło: (Gorzelany-Dziadkowiec 2016: 146-147).
Model rzecznika
ADWOKAT
Ożywienie w zmianach jednostek
biznesowych, wsparcie dla
zespołów
Uczenie, trenowanie oraz
ułatwianie jednostkom
biznesowym realizację nowych
możliwości
Dobrze połączone dojrzałe
korporacje z działaniami
pracowników, trenerów
Model realizatorski
PRODUCENT
Eksploatacja,
wykorzystanie
przekrojowych możliwości
Zapewnienie pełnych
usług w rozpoczynaniu
przedsiębiorczości
wewnętrznej
Dobrze połączone
dojrzałe korporacyjne
przywództwo z
pełnoetatową załogą i
niezależnymi funduszami
 Trzy podejścia do modelowania przedsiębiorczości wewnętrznej:
Rodzaj modelu Model włączeniowy Model rzecznika Model realizatorski
Obszary AKTYWATOR ADWOKAT PRODUCENT
organizacyjne
Wyjścia Zapewnienie koncepcji zmian, Nowe przedsięwzięcia stosunkowo Samowystarczalne nowe
ale ogólnie zgodnej ze bliskie jednostkom biznesowym przedsięwzięcia, które mogą, lecz
strategicznymi ramami lub znaczące jednostki biznesowe nie muszą pasować do nowych
zwiększające efektywność procesu jednostek biznesowych
Czynniki Kultura innowacji Ekspertyza w budowaniu nowego Respektowanie kierownictwa jako
sukcesu Struktura elastyczna dla biznesu (nowych przedsięwzięć) istotnego organu decyzyjnego
zespołów realizujących projekty Zespoły wyzwalające możliwości Ekspertyzy w budowie nowych
Dobrze zdefiniowane Umiejętne budowanie koalicji przedsięwzięć
zaangażowanie w kluczowe wewnętrznych i zewnętrznych Szczególna uwaga skierowana na
decyzje finansowe sieci przedsiębiorczość wewnętrzną,
Efektywne porozumienie w Widoczna władza wykonawcza zachęty dla realizujących ją
procesie selekcji i określone dająca wsparcie
kryteria
Źródło: (Gorzelany-Dziadkowiec 2016: 146-147).
 Trzy podejścia do modelowania przedsiębiorczości wewnętrznej:
Rodzaj modelu Model włączeniowy Model rzecznika Model realizatorski
Obszary AKTYWATOR ADWOKAT PRODUCENT
organizacyjne
Typowe Utrzymanie spójności i Odkrycie „budowy biznesu” Brak wsparcia dla jednostek
obszary dyscypliny z szacunkiem do wśród kadry kierowniczej, która biznesowych
zmian korporacyjnych matek jest tradycyjnie nagradzana za
Odkryte i satysfakcjonujące egzekwowanie innowacji
„mistrzowskie projekty”

Źródło: (Gorzelany-Dziadkowiec 2016: 146-147).

Kluczowe znaczenie przy wdrażaniu przedsiębiorczości wewnętrznej odgrywają kierownicy, których zadaniem jest
pobudzanie wszystkich członków organizacji do przedsiębiorczości, otwartości na zmiany oraz do uczenia się.
Rolą menedżerów jest kształtowanie relacji, zachowań oraz działań podejmowanych przez organizację.
Kierownicy powinni podejmować działania wyzwalające u pracowników chęć do robienia rzeczy nowych, aby byli
skłonni do poszukiwania obszarów zmian i żeby byli chętni zmiany te wprowadzać.
 Literatura:
• Belusova O., Gailly B., Basso O. (2010), A Conceptual Model of Corporate Entrepreneurial Behavior. CreCis Centeer
for Research in Entrepreneurial Change & Innovative Strategies. Workin Paper, Louvain School of Management, no.
06.
• De Jong J.P.J., Parker S.K., Wennekers S., Wu C. (2011), Corporate Entrepreneurship at the Indyvidual Level:
Measurement and Determinants. SCALES Scientific Analysis of Enterpreneurship and SMEs.
• Glinka B., Gudkova S. (2011), Przedsiębiorczość. Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
• Przedsiębiorczość korporacyjna. Rynek, strategie, zarządzanie (2016), Czaja I., Kozień E. (red), Difin, Warszawa.
• Wiatrak A.P. (2008), Przedsiębiorczość korporacyjna – istota, uwarunkowania i podstawowe obszary. Problemy
Zarządzania, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, nr 2 (20).
• Wolcott R.C., Lippitz M.J. (2007), The Four Models of Corporate Entrepreneurship. MITSloan Management Review,
vol 49 no. 1.
 Dziękuję za uwagę!

dr Anna Pietruszka-Ortyl
Katedra Zachowań Organizacyjnych
pok. 517 paw. U; tel. 12/2935178; pietrusa@uek.krakow.pl
Współczesne uwarunkowania
przedsiębiorczości

dr Anna Pietruszka-Ortyl
pietrusa@uek.krakow.pl
korporacyjnej
 Przedsiębiorczość korporacyjna - miscellanea:
określenie odwołuje się do inicjatyw o cechach przedsiębiorczych,
podejmowanych w obrębie istniejących, najczęściej dużych, organizacji

• polega na tym, że w obrębie istniejących struktur dużych organizacji tworzy się warunki dla funkcjonowania quasi-
niezależnych jednostek organizacyjnych, powołanych ad hoc w celu realizacji wydzielonych zadań (projektów),
• stanowi próbę odpowiedzi sektora korporacyjnego na zmiany, które wystąpiły na przełomie XX i XXI wieku, w szczególności
związane z powstawaniem młodych „garażowych” firm w obszarze zaawansowanych technologii,
• w wielkich korporacjach zaczęto wprowadzać zmiany polegające na zaszczepieniu w nich „ducha przedsiębiorczości”, co w
połączeniu z atutami nowoczesnych technik zarządzania w skali globalnej powinno przywrócić wielkim organizacjom
dominującą pozycję,
• stosowane rozwiązania organizacyjne dotyczą trzech obszarów:
▪ w sferze zarządzania strategicznego – kształtowanie orientacji przedsiębiorczej, czyli promowanie działań proaktywnych,
innowacyjnych, akceptujących ryzyko,
▪ stworzenie ram organizacyjnych, a także reguł funkcjonalnych sprzyjających realizacji quasi-przedsiębiorczych projektów, w obrębie
dużych organizacji,
▪ intraprzedsiębiorców – pracowników działających z pasją i zaangażowaniem, nieobawiających się podejmować niekonwencjonalnych
ryzykownych zadań
Przyczyny i warunki wyłonienia się przedsiębiorczości korporacyjnej :
potrzeba doskonalenia organizacji w oparciu o wiedzę pracowników i ich samodzielność
w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych, które najlepiej znają

ważne jest stworzenie podstaw funkcjonowania organizacji w postaci

systemu, który sprzyja wyzwalaniu potencjału przedsiębiorczego pracowników i
ich aktywności w procesie zmian;
jego podstawą jest strategia organizacji oraz zaangażowanie kierownictwa w
doskonaleniu jej procesów i uczestnictwo pracowników, zwłaszcza tych, którzy chcą
podejmować umiarkowane ryzyko oraz koncentrować swoją działalność na
odnowie i zwiększaniu rezultatów organizacji

uwolnienie osób od nadmiernej kontroli i pozwolenie im,

aby pracowały z własnej inicjatywy,
sprzyja wyzwalaniu nowych atrybutów przedsiębiorczości
 Przedsiębiorczość korporacyjna obejmuje trzy rodzaje działań:
❑ odnowę strategiczną, na którą składa się zmiana strategii zarządzania organizacją i
kluczowych idei jej funkcjonowania, idących w kierunku tworzenia organizacji przedsiębiorczej,
❑ wprowadzenie innowacji materialnych i niematerialnych,
❑ utworzenie nowych jednostek gospodarczych w ramach istniejącej organizacji i poza nią,
wraz z wprowadzeniem nowych przedsięwzięć i przebudową istniejących struktur organizacji.

Przedsiębiorczość korporacyjna

Odnowa Przedsięwzięcia
Innowacje
strategiczna korporacyjne

wewnętrzne zewnętrzne
przedsięwzięcia przedsięwzięcia
korporacyjne korporacyjne
Źródło: (Wiatrak 2008: 42).
 Działania obejmujące
przedsiębiorczość korporacyjną:
ODNOWA STRATEGICZNA:
➢ polega na zmianie strategii zarządzania organizacją
➢ jest następstwem przystosowania się do warunków stwarzanych przez konkurencję i wymagań klientów
➢ wynika z podjęcia działań zmierzających do nowego kształtowania rynku oraz oddziaływania na klientów
i konkurentów
➢ przyczynia się do zmiany procesów prowadzenia działalności, doskonalenia ich i przeciwstawiania się
konkurencji
• Podstawą działania organizacji opartej na przedsiębiorczości wewnętrznej jest elastyczność, a więc:
✓ stałe śledzenie rynku (konkurentów i klientów) oraz sprawny system poznawania opinii klientów i szybkiego
reagowania na ich oczekiwania,
✓ zdolność nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się szybciej niż konkurenci,
✓ krótkie procesy decyzyjne, co oznacza płaską strukturę organizacyjną i partycypację pracowników w zarządzaniu
✓ personel przyzwyczajony do zmian.
 Działania obejmujące
przedsiębiorczość korporacyjną:
INNOWACJE:
➢ obejmują zastosowanie w praktyce przez przedsiębiorcę nowej idei (materialnej i niematerialnej),
dzięki której można zwiększyć skalę działalności i jej jakość, uzyskać wzrost wydajności pracy i poziomu
dochodu oraz zapewnić realizację przyjętych celów,
➢ są pracą zorganizowaną, systematyczną i racjonalną, procesem całościowym, który określa sposób
wprowadzenia zmiany i jej powiązania ze strategią zarządzania i odnową strategiczną,
➢ są akumulacją wiedzy, polegającą na przekształceniu pomysłu w nowy wyrób, usługę, sposób produkcji lub
jej organizację
• Współczesne zarządzanie innowacjami charakteryzuje się:
✓ planowaniem innowacji (produktowych, procesowych, społecznych, ekonomicznych) i sposobu ich wprowadzania,
✓ ujmowaniem innowacji jako złożonego mechanizmu społecznego, technologicznego, ekologicznego, ekonomicznego i
organizacyjnego,
✓ orientacją rynkową, uwzględniającą oczekiwania klientów i konkurencję,
✓ tworzeniem systemu informacji dla faz procesu innowacji,
✓ przezwyciężaniem oporu wobec innowacji i zmian.
 Działania obejmujące
przedsiębiorczość korporacyjną:
Przebudowa istniejących
STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH:

➢ w przypadku przedsięwzięć złożonych i nowych łączyć

się może z utworzeniem nowych jednostek
gospodarczych w ramach istniejącej organizacji albo
tez poza nią
➢ zmiany te wynikają ze strategii zarządzania i są
wyrazem przedsiębiorczych dążeń organizacji
(zarządzających i pracowników)
➢ charakter owych zmian zależy od możliwości
zasobowych i przygotowania się do realizacji
założonej strategii
 Przedsiębiorcze zarządzanie wymaga strategii i praktyk
co najmniej w następujących obszarach (Drucker 2004: 175):

• Należy organizację uczynić chłonną na innowacje i gotową

postrzegać zmianę jako szansę poprawy, a nie jako zagrożenie,
• Należy wykorzystywać wiedzę do poprawy wyników organizacji,
• Obowiązkowa jest systematyczna ocena wyników organizacji, w
tym efektów pracy przedsiębiorcy i innowatora,
• Przedsiębiorcze zarządzanie wymaga kształtowania
przedsiębiorczego klimatu poprzez dostosowanie struktury
organizacyjnej, przyjmowania pracowników, motywowania ich,
nagradzania itp.
 Model działań ☺rozwoju przedsiębiorczego klimatu i kreatywności,
przedsiębiorczych w
☺rozwoju instrumentów stymulujących innowacje w
korporacji wyraża się w: zakresie procesów i organizacji,
☺racjonalizacji prowadzenia działalności i
wykorzystania posiadanych zasobów,
☺pełnym zaangażowaniem kierownictwa korporacji
w sprawę przedsiębiorczej swobody,
☺opracowaniem odpowiedniego systemu
wynagradzania intraprzedsiębiorców
 • doskonalenia istniejących produktów i rozwoju
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ nowych (innowacji produktowych),
KORPORACYJNA • modernizacji procesów i zastosowania nowych
najczęściej dotyczy: technologii (innowacji procesowych),
• racjonalizacji struktur organizacyjnych i
zarządzania organizacją,
• racjonalizacji systemów sprzedaży i
prowadzenia działań marketingowych,
• kontaktów z kontrahentami, w tym nowych
form współpracy,
• poprawy bezpieczeństwa pracy,
• tworzenia nowych wewnętrznych i
zewnętrznych jednostek organizacji.
 HIERARCHIA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI:
Przedsiębiorczość:
Przedsiębiorczość
indywidualna PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ KORPORACYJNA
(niezależna)
stymulowana stymulowana wewnętrznie
zewnętrznie
nowe projekty Zmiana struktury
i rozwiązania organizacji lub
(nowe komórki, zmiana strategii
przedsięwzięcia, działania innowacje
przedsiębiorstwa) (modernizacja,
restrukturyzacja,
odnowienie modelu
biznesu)

organizacyjne
produktowe

technolo-
giczne
Źrodło: (Czaja 2016: 39).
 Przedsiębiorczość korporacyjna
stanowi wielkie wyzwanie dla zarządzania
co najmniej z dwóch powodów:

• innowacje są zagrożeniem dla wielu utartych

zasad i schematów zarządzania, sztywnych
struktur i procedur;
• przedsiębiorcy korporacyjni to często tzw. trudni
pracownicy wskazujący postawę konfrontacyjną,
mający kontrowersyjne pomysły i zachowujący
się ironicznie, także wobec swoich przełożonych.
 Działania, poprzez które
przedsiębiorstwa ograniczają
przedsiębiorczość korporacyjną i innowacje:

☺standaryzacja procesów pracy,

☺stosowanie jednolitych systemów wynagradzania i rekrutacja osób dostosowanych
do organizacji,
☺ocenianie nowych projektów na podstawie wcześniejszych działań i doświadczeń,
☺kurczowe trzymanie się kluczowego biznesu,
☺długookresowe, sztywne planowanie i wnikliwa kontrola realizacji planów,
☺zarządzanie zasobami ludzkimi zorientowane na jak największy zwrot z
inwestycji.
 Przedsiębiorczość korporacyjna
– terminologia i założenia podstawowe:

pojęcie wprowadzili G. i E. Pinchot (1978: 1) zwracając uwagę na

potrzebę doskonalenia organizacji w oparciu o wiedzę pracowników i ich samodzielność
w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych, które najlepiej znają

• stąd ważne jest stworzenie podstaw funkcjonowania organizacji w postaci systemu, który sprzyja
wyzwalaniu potencjału przedsiębiorczego pracowników i ich aktywności w procesie zmian,
• podstawą takiego systemu jest strategia organizacji oraz zaangażowanie kierownictwa w doskonaleniu jej
procesów i uczestnictwo pracowników, zwłaszcza tych, którzy chcą podejmować umiarkowane ryzyko
oraz koncentrować swoją działalność na odnowie i zwiększaniu rezultatów organizacji,
• jednocześnie uwolnienie osób od nadmiernej kontroli i pozwolenie im, aby pracowały z własnej
inicjatywy, sprzyja wyzwalaniu nowych atrybutów przedsiębiorczości.
 • utworzenie nowych jednostek gospodarczych
Typy zjawisk przez działającą na rynku korporację
obejmujących (zewnętrzne przedsięwzięcia korporacyjne →
przedsiębiorczość utworzenie nowych jednostek zależnych w pewnym stopniu od
korporacyjną: przedsiębiorstwa macierzystego, ale jednocześnie od niego odrębnych
oraz wewnętrzne przedsięwzięcia korporacyjne
→ tworzenie jednostek w ramach przedsiębiorstwa),
• przemiany w organizacji obejmujące odnowę
lub przeobrażenie kluczowych idei, które
stanowiły podstawę stworzenia organizacji:
następuje zmiana profilu działalności, kluczowych klientów czy
samej już organizacji → rewitalizacja przedsiębiorstwa
→ odnowa strategiczna,
• innowacje.
 Zestawienie definicji przedsiębiorczości korporacyjnej:

• Scharma i Christman definiują przedsiębiorczość korporacyjną jako „proces zmian organizacyjnych, w ramach których następuje
przebudowa struktur funkcjonowania przedsiębiorstwa i optymalizowania wykorzystania zasobów wytwórczych poprzez
wprowadzanie innowacji materialnych i niematerialnych” (Sharma, Christman 1999: 13-15).
• Jennings i Lumpkin (1989) stwierdzają, że „przedsiębiorczość korporacyjna określana jest rozmiarami nowych rynków i nowych
produktów. Organizacja jest przedsiębiorcza, jeśli rozwija wyższą niż średnia liczbę nowych rynków i/albo nowych produktów”.
• Covin i Slevin (1989) podkreślają, iż „przedsiębiorczość korporacyjna wzmacnia pozycję liderów, aby promowali innowacyjność,
aktywność i podejmowanie ryzyka wśród członków w szerszym organizacyjnym kontekście” i konstatują, że „przedsiębiorczość
korporacyjna zajmuje się poszerzaniem sfery kompetencji firmy i wykorzystaniem nadarzających się okoliczności poprzez
wewnętrzne ustalanie nowych kombinacji czynników (zasobów)” (1991).
• Chung i Gibbons (1997) określają przedsiębiorczość korporacyjną jako „proces organizacyjny ułatwiający przekładanie
indywidualnych pomysłów na zespołowe działania w drodze zarządzania ryzykiem”.
• Kuratko, Ireland, Covin i Hornsby (2005) uznają, że „przedsiębiorczość korporacyjna wyraża zespół zachowań wymagających
ustaleń organizacyjnych i rozdysponowania zasobów w celu rozwijania nowych typów innowacji o nowej wartości”.
 Przedsiębiorczość
korporacyjna:
obecnie jest
ciągłym procesem zmiany procesu
zarządzania nowoczesnymi korporacjami
którego celem jest wzmacnianie
przedsiębiorczych zachowań u pracowników
mają oni działać w sytuacji
podwyższonej aktywności
przedsiębiorczej
Główne zmienne charakteryzujące
przedsiębiorstwo,
które decydują o wzmocnieniu zachowań
przedsiębiorczych
• rozpoznawanie szans, możliwości,
• elastyczność organizacyjna,
• zdolność do inicjowania działań
przedsiębiorczych (ich pomiaru i
rozwijania) oraz nagradzania za
podejmowanie ryzyka.
 Źródła stymulujące
przedsiębiorczość korporacyjną

Demografia

Przedsiębiorczość korporacyjna
Stymulowana wewnętrznie sukcesem,
porażką, zaskoczeniem,
niezgodnością między
Zmiany w
Nowa wiedza, rzeczywistością a jej wyobrażeniem,
postrzeganiu,
postęp potrzebą procesu, dostosowaniem
nastrojach,
technologiczny do zmian struktury rynku
wartościach Źródło:
(Drucker 1992: 46).
Struktura adhokracji jako optymalna dla realizacji przedsiębiorczości korporacyjnej:
➢ pozwala na uruchomienie wewnętrznych mechanizmów
koordynacyjnych – polegających na doraźnych ustaleniach,
wierzchołek których celem jest ułatwienie wdrażania nowych i
strategiczny nieplanowanych projektów,
➢ umożliwia łączenie ekspertów z różnych specjalności w jeden
harmonijnie współpracujący zespół projektowy,
technokracja ➢ ma dwa źródła pochodzenia – zewnętrzne (środowiskowe) i
wewnętrzne (organizacyjne)
średni
personel ➢ adhokracja operacyjna powstaje w wyniku reakcji
szczebel
pomocniczy przedsiębiorstwa na propozycję zewnętrzną
➢ adhokracja administracyjna powstaje w odpowiedzi na potrzeby
własne przedsiębiorstwa
➢ struktura ta jest pozbawiona strategii działania organizacji, która
tworzona jest na bieżąco w odpowiedzi na zgłoszenia i potrzeby
➢ doskonale wpisuje się w dynamiczne i kompleksowe środowisko,
rdzeń operacyjny
gdzie zgłaszane jest zapotrzebowanie na wyszukane innowacje,
które z kolei wymagają struktur organicznych i dobrej
decentralizacji
Istota adhokracji jako idealnej struktury do rozwoju przedsiębiorczości korporacyjnej:
jest konfiguracją (zespołów):

➢ składającą się z organicznych struktur z niskim poziomem formalizacji

wierzchołek
zachowań;
strategiczny
➢ z ekstensywną specjalizacją zawodową wyćwiczoną podczas formalnego
technokracja szkolenia;
➢ której specjaliści zatrudniani są formalnie w działach zgodnych z ich
średni personel specjalizacją, jednak delegowani są do pracy do mniejszych zespołów
szczebel pomocniczy projektowych powoływanych w zależności od potrzeb rynkowych;
➢ której mechanizm koordynujący stanowią wzajemne ustalenia między
zespołami a selektywna decentralizacja władzy przekazywana jest od
zespołów rozproszonych w różnych miejscach organizacji, czego
efektem są wspólne decyzje kierowników średniego szczebla i ekspertów
rdzeń operacyjny operacyjnych

umożliwia wprowadzanie stałych zmian, będących skutkiem procesów uczenia się pracowników i
budowania nowych więzi technologicznych, które zmieniają i doskonalą strukturę organizacji
a także wprowadzanie tymczasowych elementów struktury organizacyjnej
 Aby działania przedsiębiorcze w organizacji mogły być
opracowywane, przygotowane i realizowane, należy
dążyć do powiązania następujących zachowań
organizacyjnych:

• tworzenia kultury przedsiębiorczej,

• poszukiwania pomysłów i ich tworzenia,
• oceny pomysłów i podejmowania decyzji o ich wdrażaniu,
• aktywności zespołu pracowniczego w procesach
przedsiębiorczych,
• finansowania działań przedsiębiorczych.
 ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORCZA
Kierownictwo Struktury zdecentralizowane Fundusze
organizacji
Zespół pracowniczy

Pomysły Decyzje Wdrażanie Integracja Efekty

Kultura Klimat Motywowanie

organizacyjna przedsiębiorczy pracowników
 Dla rozwoju działań
przedsiębiorczych
w organizacji należy:
• stworzyć system kultury organizacyjnej sprzyjający atmosferze swobody i tworzenia,
• stworzyć system swobodnego przepływu informacji i wiedzy,
• pamiętać o ryzyku nowych przedsięwzięć i jego ocenie,
• pamiętać, że twórczości nie można oceniać tylko według kryteriów ekonomicznych,
• stworzyć możliwości badania nieudanych prób i projektów, aby uczyć się na błędach,
• stworzyć system polityki kadrowej uwzględniającej twórczość oraz zatrudnienia osób
o zróżnicowanych kwalifikacjach i motywowaniu za osiągnięcia twórcze.
 Literatura:
• Belusova O., Gailly B., Basso O. (2010), A Conceptual Model of Corporate Entrepreneurial Behavior. CreCis Centeer
for Research in Entrepreneurial Change & Innovative Strategies. Workin Paper, Louvain School of Management, no.
06.
• De Jong J.P.J., Parker S.K., Wennekers S., Wu C. (2011), Corporate Entrepreneurship at the Indyvidual Level:
Measurement and Determinants. SCALES Scientific Analysis of Enterpreneurship and SMEs.
• Glinka B., Gudkova S. (2011), Przedsiębiorczość. Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
• Przedsiębiorczość korporacyjna. Rynek, strategie, zarządzanie (2016), Czaja I., Kozień E. (red), Difin, Warszawa.
• Wiatrak A.P. (2008), Przedsiębiorczość korporacyjna – istota, uwarunkowania i podstawowe obszary. Problemy
Zarządzania, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, nr 2 (20).
• Wolcott R.C., Lippitz M.J. (2007), The Four Models of Corporate Entrepreneurship. MITSloan Management Review,
vol 49 no. 1.
 Dziękuję za uwagę!

dr Anna Pietruszka-Ortyl
Katedra Zachowań Organizacyjnych
pok. 517 paw. U; tel. 12/2935178; pietrusa@uek.krakow.pl
Przedsiębiorczość
korporacyjna

dr Anna Pietruszka-Ortyl
pietrusa@uek.krakow.pl
 Definiowanie przedsiębiorczości –
różnie definiowana i rozumiana, w zależności od
analizowanych czynników ją określających oraz obszaru, którego dotyczy :
• J.A. Timmons definiuje przedsiębiorczość jako „sposób myślenia, rozumowania oraz działania, nakierowany na wyszukiwanie
szans, holistyczny w podejściu oraz zrównoważony poprzez przywództwo” (Gudkova 2002: 49).
• E. Lipiński (1981:457) stwierdza, że „przedsiębiorczość oznacza gotowość podejmowania nowych rozwiązań. W dziedzinie
gospodarczej przedsiębiorczość jest równoznaczna ze zmianą stanu istniejącego. Otoczenie, w którym działamy, zmienia się
nieustannie, stąd konieczność przygotowania się, przestawienia”.
• J. Wilkin (1997: 25) określa przedsiębiorczość jako „pewnego rodzaju postawę człowieka wobec otoczenia, w którym żyje i
pracuje. Na podstawę tę składa się wiele elementów, takich jak: aktywność, innowacyjność, skłonność do ryzyka, adaptacyjność,
dążenie do rozwoju trp. (…) Celem przedsiębiorczości nie musi być zysk. Niekiedy celem tym jest przetrwanie, ekspansja
terytorialna, satysfakcja, prestiż i szereg innych celów”.
• P.A. Wickmann określa przedsiębiorczość jako „styl zarządzania mający na celu pogoń za szansą oraz tworzenie zmian”
(Gudkova 2002: 49).
• W. Griffin (1996: 730) określa przedsiębiorczość jako „proces organizowania i prowadzenia działalności gospodarczej oraz
podejmowania związanego z nią ryzyka”.
 Definiowanie przedsiębiorczości –
różnie definiowana i rozumiana, w zależności od
analizowanych czynników ją określających oraz obszaru, którego dotyczy :
• K.B. Matusiak (2006: 16) wskazuje, że „w języku ekonomicznym przedsiębiorczość oznacza takie łączenie i angażowanie do
prowadzonego w warunkach niepewności i ryzyka biznesu wymaganych czynników wytwórczych, aby zapewnić zysk osobie
lub grupie pełniących funkcje przedsiębiorcy”.
• Według P. Druckera (2004: 32-33) przedsiębiorczość jest „sposobem zachowania się przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa, przez
którą rozumie się gotowość i zdolność do twórczego i nowatorskiego podejmowania oraz rozwiązywania nowych
problemów, ze świadomością związanego z tym ryzyka, umiejętność wykorzystywania pojawiających się szans i okazji oraz
elastycznego przystosowywania się do zmieniających warunków”.
Przedsiębiorczość jest ryzykowna przede wszystkim dlatego, że nader nieliczni z tak zwanych przedsiębiorców
wiedzą, co robią. Brakuje im metodologii (…) Powinna być zarządzana i oparta na celowej innowacji (Drucker
2004: 32-33).
Przedsiębiorczość może przejawiać się w bardzo różnych działaniach. Najczęściej utożsamiana
jest z aktywnym, ukierunkowanym na poszukiwanie i wykorzystywanie szans działaniem
jednostek kształtujących przedsięwzięcia.
 Wyznaczniki
przedsiębiorczości:
Wyznaczniki te można sprowadzić do
dwóch obszarów:
postawa człowieka
lub
proces zachodzących zmian pod
wpływem tej postawy.
• sposób myślenia nakierowany na
działanie i wyszukiwanie szans,
• podejmowanie nowych rozwiązań,
innowacja i zmiana,
• zagospodarowanie ryzyka,
• organizowanie i kierowanie działalnością,
• sprawne i metodyczne zarządzanie,
zapewniające rentowność działalności.
 Elementy przedsiębiorczości:

☺ Istnienie szans rynkowych jest wymogiem przedsiębiorczości;

☺ Nieodłączną częścią procesu przedsiębiorczego jest ponoszenie ryzyka;
☺ Występowanie różnic między osobami powodującymi odmienne
możliwości widzenia szans rynkowych;
☺ Proces przedsiębiorczy wymaga organizowania w sensie tworzenia nowych
kombinacji zasobów;
☺ Proces przedsiębiorczy wymaga wprowadzenia innowacji, nie koniecznie o
charakterze przełomowym.
Sposoby rozumienia przedsiębiorczości

zespół cech ludzkich polegający na skłonności do

Przedsiębiorczość jako postawa podejmowania nowych działań, ulepszaniu istniejących
elementów środowiska oraz na twórczo aktywnej
Potencjał ludzkiego mózgu, umysłu i świadomości postawie wobec otaczającej jednostkę rzeczywistości
zaradność życiowa (Żur 2006: 134)
działanie, postępowanie i aktywność nastawione na
Przedsiębiorczość jako zachowanie zmianę istniejącego stanu rzeczy
wykorzystanie nowych pomysłów i nadarzających
się okazji, bagatelizowanych przez innych

powstawanie i rozwój jednostek działalności gospodarczej

Przedsiębiorczość jako proces poprzez angażowanie obecnego aparatu wytwórczego w
przyszłe oczekiwania, co niesie za sobą ryzyko i niepewność
sposobem urzeczywistniania przedsiębiorczości ale wyzwala inicjatywę tworząc nowe atrybuty
jest innowacja przedsiębiorczości

Źródło: (Piecuch 2010: 37-44); (Łochnicka 2016: 14-16).

 PROCESOWE UJĘCIE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI:

Komunikacja

SZANSA ZASOBY

Kreatywność ZESPÓŁ Przywództwo

Rysunek. Elementy procesu przedsiębiorczego

Źródło: (Klonowska-Matynia, Palinkiewicz 2013: 32).
 POSTAWA → GOTOWOŚĆ → DZIAŁANIE → PROCES ZMIAN
Proces przedsiębiorczy składa się z:
o przedsiębiorczej determinacji do osiągania celów,
o możliwości poszukiwania, rozpoznawania, oceny i eksploracji.

W wyniku tego procesu dokonywana jest transformacja

innowacji na rozwiązania rynkowe lub/i tworzenie
przewagi konkurencyjnej.

„Przedsiębiorczość jest raczej sposobem postępowania

niż cechą osobowości. Jej podstawy leżą w koncepcji i
teorii, a nie w intuicji” (Drucker 2004: 29)
 FUNKCJE
PRZEDSIĘBIORCZOŚCI: • intensywne wykorzystywanie zasobów,
szczególnie wiedzy oraz kapitału
intelektualnego,
• szybkość i elastyczność reakcji na
pojawiające się sygnały rynkowe,
• kreowanie oraz testowanie innowacji,
• bufor ochronny,
• zacieranie granic między organizacjami, a
otoczeniem.
 Rodzaje przedsiębiorczości:

Kryterium dziedziny życia gospodarczego oraz społecznego:

• p. indywidualna (własna), obejmująca działania konkretnej osoby,
• p. małego biznesu, dotycząca tworzenia i prowadzenia małych firm,
• p. gospodarczych systemów zorganizowanych,
• p. w administracji rządowej i lokalnej,
• p. w sektorze organizacji społecznych (non profit),
• p. międzynarodowa.
 Rodzaje przedsiębiorczości:
Kryterium podmiotu działań przedsiębiorczych:

• p. niezależna, dotycząca osoby lub grupy działających niezależnie od przedsiębiorstwa i

obejmująca tworzenie nowych przedsiębiorstw (→ indywidualna vs zespołowa → stopień
innowacyjności → doświadczenie),
• p. garażowa, ukazująca siłę innowacyjnego przedsięwzięcia oraz zaangażowanie pracowników,
dzięki czemu nowe przedsięwzięcia intensywnie się rozwijają osiągając niebotyczne rozmiary,
• p. intelektualna, jako tworzenie fundamentów bogactwa materialnego z wiedzy niematerialnej
jednostek, grup społecznych bądź narodów,
• p. społeczna, definiowana jako aktywne wyszukiwanie i wykorzystywanie szans, które pozwolą
rozwiązywać społeczne problemy,
• p. kobiet,
 Rodzaje przedsiębiorczości:
Kryterium podmiotu działań przedsiębiorczych:

• p. rodzinna, którą determinuje zaangażowanie członków rodziny a jej główną cechą jest współzależność
biznesu i rodziny,
• p. żywiołowa, dla której typowe są usilne starania zmierzające do osiągnięcia sukcesu oraz wysoki stopień
ryzyka,
• p. ewolucyjna, w myśl której każdy ma takie same szanse stania się przedsiębiorcą, pod warunkiem
stałego doskonalenia swoich umiejętności i poszerzanie wiedzy,
• p. etyczna, związana z przyjętym w życiu codziennym i w działalności gospodarczej systemem
filozoficzno-religijnym i oznaczająca uczciwość, rzetelną pracę, oszczędność, lojalność i rozwagę w
podejmowaniu decyzji,
• p. systemowa, typowa dla krajów posiadających rozwiniętą gospodarkę rynkową, gdzie państwo promuje i
wspiera działania przedsiębiorcze a także stwarza odpowiednie warunki dla rozwoju przedsiębiorczości,
• p. korporacyjna.
 • Postawa i proces działania na rzecz rozwoju
dotychczasowej działalności lub/i powstaniu
nowych przedsięwzięć, opartych na obserwacji,
Przedsiębiorczość: wyszukiwaniu szans oraz strategii zarządzania
i kierowania jej wdrażaniem.
• Zakres działań przedsiębiorczych dotyczy różnych
rodzajów działalności produkcyjnej, jak i
organizacji sektora publicznego.
• Działania przedsiębiorcze mogą być prowadzone
indywidualnie lub zespołowo, jak również dotyczyć
istniejących i nowych organizacji.
• Wszystkie rodzaje przedsiębiorczości mają swój
sens i określają charakter zachowań
przedsiębiorczych i aktywności społeczeństwa.
• Najbardziej złożoną formą działań
przedsiębiorczych jest przedsiębiorczość w
organizacji.
 Przedsiębiorczość Przedsiębiorczość
pojedynczych osób, Przedsiębiorczość
dużych przedsiębiorstw,
przedsiębiorczość małych i średnich firm
intraprzedsiębiorczość
indywidualna

lata 70. XX wieku

lata 80. XX wieku
Rysunek. Ewolucja teorii przedsiębiorczości
Źródło: (Piecuch 2010: 35)
 Przedsiębiorczość korporacyjna to najczęściej
pojawiający się współcześnie przykład
przedsiębiorczości.
• Oznacza ona działalność przedsiębiorczą w organizacjach podejmowaną przez indywidualne
jednostki, bądź grupy osób, mającą na celu identyfikację i wykorzystanie szans rynkowych, a
także wprowadzanie zmian rynkowych.
• Jest to także umiejętność dosyć szybkiego dostosowania się do zmian otoczenia i próba jak
najlepszego zaspokojenia różnorodnych i nieograniczonych potrzeb człowieka.
• Najważniejszym jej założeniem jest zapewnienie porozumienia pomiędzy indywidualnymi
przedsiębiorcami lub ich zespołami a organizacją, którą reprezentują menedżerowie.
• Menedżerowie mają za zadanie zapewnić bezpieczeństwo prowadzenia działań i równocześnie
umożliwić podział osiągniętych w późniejszym czasie efektów będących wynikiem innowacji.
• Często utożsamiana jest z pracą badaczy, inżynierów i specjalistów opracowujących nowe
rozwiązania w działach badań i rozwoju (B+R).
przedsiębiorczość przedsiębiorczość Przedsiębiorczość
zewnętrzna wewnętrzna korporacyjna
org. nowopowstałe

przedsiębiorcze zarządzanie
wykorzystywanie pracownikami +
zagospodarowanie wewnętrznych zasobów środowisko sprzyjające ich Rozbudowana,
zewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa kreatywności i pomysłowości rozwinięta, duża
i dojrzała
Przedsiębiorczość korporacyjna to przedsiębiorczość wewnętrzna rozbudowanej, organizacja
rozwiniętej i dużej organizacji, która osiągnęła stopień dojrzałości organizacyjnej poszukująca
wystarczający do poszukiwania inspiracji do działania zarówno wewnątrz, jak i na inspiracji na
zewnątrz organizacji. zewnątrz i
To proces realizowania przedsiębiorczości w organizacji dokonywany przez wewnątrz
zarządzanie.
 Atrybuty
przedsiębiorczości korporacyjnej:
• jest procesem poprzez który osoba lub grupa osób,
w powiązaniu z istniejącą organizacją wprowadza
do niej innowację (dokonywany przez innowację)
lub też tworzy nową organizację (dokonywany
przez zmiany w strukturze organizacyjnej) dzięki
wykorzystaniu szans tkwiących wewnątrz
organizacji, jak i szans rynkowych
• jest realizowana poprzez oddziaływanie na
strukturę i kulturę organizacyjną
• jej efektem powinna być wyższa dynamika i wyniki
działania
• ujawnia się na trzech płaszczyznach:
twórczej – gdy przedsiębiorstwo tworzy nowe jednostki
lub struktury organizacyjne – nowe przedsiębiorstwa
zastosowawaczej – gdy przedsiębiorstwo rozwija się i
stosuje przedsiębiorczą strategię ofensywną
kreatywnej – gdy nowe rozwiązania powstają na
różnych poziomach organizacyjnych przedsiębiorstwa
• obejmuje działania zmierzające do tworzenia
nowych przedsięwzięć w dojrzałej organizacji
(Venture entrepreneurship; VE)
„Nie trzeba opuszczać korporacji, aby być przedsiębiorcą”
Czynniki przedsiębiorczości korporacyjnej:
✓ intensywna konkurencja rynkowa wymusza na firmach wprowadzanie innowacji (produktowych,
procesowych), których powstawaniu sprzyja wewnętrzna przedsiębiorczość;
✓ działania przedsiębiorcze ułatwiają racjonalne gospodarowanie zasobami firmy;
✓ wewnętrzna przedsiębiorczość może zwiększyć szybkość reagowania organizacji na zmiany rynkowe i
poprawić jej elastyczność;
✓ środowisko sprzyjające działaniom przedsiębiorczym może się znacznie przyczyniać do tworzenia nowej
wiedzy w organizacji (i pomnażania organizacyjnych zasobów wiedzy).

Brak orientacji na przedsiębiorczość korporacyjną może skutkować tym, że najlepsi pracownicy

odejdą do konkurencji (lub stworzą własne, niejednokrotnie konkurencyjne firmy) a także grozi
trwałą utratą potencjału konkurencyjnego i nie sprzyja sprawnemu zarządzaniu wiedzą.
 Uwarunkowania zewnętrzne
KONTEKST ORGANIZACYJNY
(np. strategia, struktura, kultura,
procedury, zarządzanie personelem)

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
PRACOWNIKÓW

Zdolność do tworzenia innowacyjnych rozwiązań

Rysunek. Przedsiębiorczość w korporacji – uwarunkowania
Źródło: (Glinka, Gudkova 2011: 209).
Przedsiębiorczość korporacyjna wymaga, aby organizacja była przedsiębiorcza, tzn.
sprzyjała zmianom, poszukiwała oraz realizowała nowe pomysły i koncepcje w
istniejących warunkach działania w połączeniu z dostrzeganiem i wykorzystaniem
okazji, jakie wynikają ze sprzyjających okoliczności.

ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORCZA
• Naczelna wartość: przetrwanie i rozwój ➢ Naczelna wartość: maksymalizowanie wartości
ORGANIZACJA TRADYCYJNA

• Trwałość ➢ Zmienność adaptacyjność

• Oparta na zasobach materialnych
• Osiąga zaplanowane cele
• Działa w określonej domenie
• Dąży do dominacji
• Równowaga
• Hierarchiczna i sformalizowana
• Specjalizacja
• Kariera służbowa
• Nagrody za „poprawność” i konformizm
• Wiedza trwała i formalna
➢ Oparta na kapitale ludzkim i wiedzy
➢ Maksymalizuje szanse, minimalizuje zagrożenia
➢ Stale redefiniuje domenę
➢ Dąży do zawłaszczenia wartości
➢ Zakłócenia równowagi
➢ Płaska, organiczna struktura, swoboda działania
➢ Wielofunkcyjność, brak zakresów czynności
➢ Kariera pozioma
➢ Nagrody za inicjatywę
➢ Wiedza oparta na wiedzy
 Firmy mogą przeciwdziałać innowacjom,
gdyż mogą one stanowić wyzwanie dla wielu utartych zasad zarządzania nimi
„Po co naprawiać jak nie jest zepsute???”

Tradycyjne praktyki Niepożądane efekty

• narzucanie standardowych procedur w celu uniknięcia
błędów
• unikanie działań w nowych obszarach jako potencjalnego
zagrożenia dla głównej dziedziny działalności
• ocena nowych projektów w oparciu o dotychczasowe
doświadczenia
• „kompatybilni pracownicy”
• „równe” wynagradzanie i kary za pomyłki
• blokowanie rozwiązań innowacyjnych,
pobudzanie „biurokratycznego” myślenia
• tracenie szans
• nietrafione decyzje
• utrata potencjalnych innowatorów
• niechęć do działań niestandardowych,
zachowawczość

Duża organizacja nie musi być „sztywna” i zbiurokratyzowana – ale to trudne

 Literatura:
• Bratnicki M. (2002). Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Katowicach, Katowice.
• Czerniachowicz B. (2011), Uwarunkowania przedsiębiorczości korporacyjnej na przykładzie przedsiębiorstw z
województwa zachodniopomorskiego. Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu
Szczecińskiego, nr 21.
• Glinka B., Gudkova S. (2011), Przedsiębiorczość. Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
• Klonowska-Matynia M., Palinkiewicz J. (2013), Przedsiębiorczość w teorii ekonomicznej. Zeszyty Naukowe Wydziału
Nauk Ekonomicznych Politechniki Koszalińskiej, nr 17.
• Piecuch T. (2010), Przedsiębiorczość. Podstawy teoretyczne. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
• Przedsiębiorczość korporacyjna. Rynek, strategie, zarządzanie (2016), Czaja I., Kozień E. (red), Difin, Warszawa.
• Wiatrak A.P. (2008), Przedsiębiorczość korporacyjna – istota, uwarunkowania i podstawowe obszary. Problemy
Zarządzania, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, nr 2 (20).
 Dziękuję za uwagę!

dr Anna Pietruszka-Ortyl
Katedra Zachowań Organizacyjnych
pok. 517 paw. U; tel. 12/2935178; pietrusa@uek.krakow.pl
Przedsiębiorczość
korporacyjna

dr Anna Pietruszka-Ortyl
pietrusa@uek.krakow.pl
 Program przedmiotu:

• Przedsiębiorczość korporacyjna jako jeden z wymiarów przedsiębiorczości

• Specyfika korporacji jako organizacji oraz istota zachowań korporacyjnych
• Współczesne uwarunkowania przedsiębiorczości korporacyjnej
• Zewnętrzna przedsiębiorczość korporacyjna – od współpracy bilateralnej do
porozumień multilateralnych – od kooperacji do koopetycji
• Sieci międzyorganizacyjne jako emanacja intraorganizacyjnej przedsiębiorczości
korporacyjnej
• Zaufanie jako podstawa przedsiębiorczości korporacyjnej
• Korporacyjna kultura organizacyjna wspierająca przedsiębiorczość
 Wzrost zainteresowania problematyką
przedsiębiorczości korporacyjnej
oraz działaniami ukierunkowanymi
na wyzwalanie intraprzedsiębiorczości
jest pochodną wielowymiarowych przeobrażeń
w funkcjonowaniu organizacji na skalę globalną
i powstania nowej rzeczywistości
Model „7S” T. Petersa i R. Watermana:

STRATEGIA
(strategy)
STRUKTURA PROCEDURY
(structure) (systems)

WARTOŚCI
(shared values)

STYLE UMIEJĘTNOŚCI
(style) (skills)

PERSONEL
(staff)
 Nastała nowa rzeczywistość
o odmiennych od dotychczasowych charakterystykach
– najczęściej zaczęto nazywać ją
nową gospodarką, nową ekonomią
bądź gospodarką opartą na wiedzy.

Wiedzę uznano za motor rozwoju cywilizacji

ludzkiej we wszelkich aspektach
 poziom globalny

p. gospodarki narodowej

zarządzanie wiedzą

Rys. Poziomy orientacji na wiedzę w nowej gospodarce

 świadczeń nadmożliwości
nadmiaru
gospodarka cyfrowa kreatywna
gig sieci
online na żądanie

sieci usług
społeczeństwo
ryzyka widowiskowe
 nadeszła zatem era „6. Generacji”,
gdzie nadrzędnym aktywem organizacyjnym stają się kolejno: produkt → projekt →
przedsiębiorstwo → klient → wiedza, i w ostateczności, → przyszłość
ERA „6. Generacji”

VI PRZYSZŁOŚĆ jako aktywo

INNOWACJE
V WIEDZA jako aktywo

IV KLIENT jako aktywo

III PRZEDSIĘBIORSTWO jako aktywo

II Reengineering PROJEKT jako aktywo

I PRODUKT jako aktywo

Jakość
Istotą nowej rzeczywistości jest rozwój i racjonalne wykorzystanie zasobów
ludzkich - ludzie akumulują kapitał, tworzą organizacje społeczne i ekonomiczne
oraz katalizują rozwój przedsiębiorstw oraz całych gospodarek.
Do podstawowych składników gospodarki opartej na wiedzy należy zaliczyć
zarządzanie procesami gospodarczymi oraz umiejętne kierowanie ludźmi na
wszystkich szczeblach, wymuszające efektywność i stymulujące ewolucję oraz
innowacyjność, w tym podejmowanie aktywności z zakresu wyzwalania
przedsiębiorczości korporacyjnej.
Główną charakterystyką ery nowej ekonomii jest dominacja inwestycji w kapitał
ludzki i pracowników wiedzy, a jej zasadniczymi nośnikami – przemysł wysokich
technologii, usługi nasycone wiedzą i edukacja.
 Przedsiębiorczość Korporacja

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
KORPORACYJNA

Przedsiębiorczość niezależna Przedsiębiorczość organizacyjna

• przynależy jednostce
• proces tworzenia nowych kombinacji
(czynników produkcji) a następnie ich alokacji
• bezpośrednie konsekwencje decyzji dla
decydentów
• proces tworzenia nowych kombinacji (czynników produkcji) w
przedsiębiorstwie
• wynika z zaangażowania zatrudnionych w organizacji jednostek,
które nie ponoszą bezpośrednio odpowiedzialności na podjęcie
ryzyka wprowadzania nowych produktów czy rozwiązań
 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
KORPORACYJNA:
❑ właściciela przedsiębiorstwa (przedsiębiorcę indywidualnego) zastępuje przedsiębiorca
korporacyjny, który nie ryzykuje własnym kapitałem, podczas gdy realizuje
wszystkie pozostałe funkcje przedsiębiorcy, w tym wdraża nowe rozwiązania i
kontroluje przebieg zmian w przedsiębiorstwie,
❑ przedsiębiorczość indywidualna jest zastępowana przedsiębiorczością zespołową,
wyzwalaną podczas pracy zespołowej, zadaniowej lub projektowej,
❑ im większe przedsiębiorstwo, tym większe możliwości tworzenia dobrego
środowiska wewnętrznego sprzyjającego rozwijaniu przedsiębiorczych postaw u
pracowników.
Wyzwanie współczesnych organizacji → zapewnienie odpowiedniego klimatu dla
innowacyjności i wewnętrznej przedsiębiorczości pracowników
 Istota przedsiębiorczości – résumé:
wiązała się z poszukiwaniem i wdrażaniem nowych form rozwoju oraz zmianą statusu społecznego
przez niezwykle aktywne jednostki, społeczeństwa, narody; przyczyniało się do tego
zdobycie władzy lub kapitału poprzez uczestnictwo w wydarzeniach istotnych na skalę światową

Wykorzystywanie szans, co wymaga

Sztuka radzenia sobie w
przeróżnych sytuacjach życiowych
Można ją wytrenować i się jej nauczyć
Inteligencja kontekstualna
Inteligencja doświadczeniowa
Inteligencja składnikowa
określonego sposobu myślenia i działania
• jej istota tkwi w inicjowaniu
tworzenia projektów czy nowych
form działalności, które
zaspokajałyby potrzeby i
generowały zyski oraz
umożliwiałyby reprodukcję i rozwój
przedsiębiorczości
 Literatura:
• Bratnicki M. (2002). Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w
Katowicach, Katowice.
• Czerniachowicz B. (2011), Uwarunkowania przedsiębiorczości korporacyjnej na przykładzie przedsiębiorstw z województwa
zachodniopomorskiego. Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 21.
• Glinka B., Gudkova S. (2011), Przedsiębiorczość. Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
• Klonowska-Matynia M., Palinkiewicz J. (2013), Przedsiębiorczość w teorii ekonomicznej. Zeszyty Naukowe Wydziału Nauk
Ekonomicznych Politechniki Koszalińskiej, nr 17.
• Piecuch T. (2010), Przedsiębiorczość. Podstawy teoretyczne. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
• Przedsiębiorczość korporacyjna. Rynek, strategie, zarządzanie (2016), Czaja I., Kozień E. (red), Difin, Warszawa.
• Wiatrak A.P. (2008), Przedsiębiorczość korporacyjna – istota, uwarunkowania i podstawowe obszary. Problemy Zarządzania,
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, nr 2 (20).
• Pietruszka-Ortyl A. (2020), Kooperacja w perspektywie zasobów niematerialnych organizacji. Wydawnictwo C.H. Beck. Warszawa.
 Dziękuję za uwagę!

dr Anna Pietruszka-Ortyl
Katedra Zachowań Organizacyjnych
pok. 517 paw. U; tel. 12/2935178; pietrusa@uek.krakow.pl