JAVNA USTANOVA MJEŠOVITA SREDNJA ŠKOLA

MAŠINSKA TEHNIČKA ŠKOLA

SREBRENIK

MATURSKI RAD
OBRAZOVNI PROFIL:
MAŠINSKI TEHNIČAR: OPERATER ZA CNC MAŠINE
NASTAVNI PREDMET: PROIZVODNI SISTEMI

MENTOR: Prof. ESAD ZAHIROVIĆ

ŠKOLSKA GODINA: 2022/2023 ; UČENIK:
SREBRENIK, MART 2023. GODINE TURSIĆ BELMIN

1
TEMA ZA MATURSKI RAD:

JAPANSKA PROIZVODNA FILOZOFIJA I FLEKSIBILNI

PROIZVODNI SISTEMI (FPS)

MENTOR: Prof. ESAD ZAHIROVIĆ

UČENIK: TURSIĆ BELMIN

2
SADRŽAJ:

1.0. UVOD...........................................................................................................4
2.0. JAPANSKA PROIZVODNA FILOZOFIJA...........................................................5
2.1. HUMANI ASPEKT RADA U LEAN PREDUZEĆU................................................5
2.2. OSNOVNI PRINCIPI LEAN-A..........................................................................8
2.3. ALATI LEAN KONCEPTA................................................................................9
3.0. KAIZEN – KONTINUIRANO POBOLJŠANJE......................................................9
4.0. FLEKSIBILNI PROIZVODNI SISTEMI..............................................................15
4.1. HARDVERSKI ELEMENTI FMS I CIM.............................................................15
4.2. ROBOTSKI U FMS.......................................................................................19
4.3. TRANSPORTNI SISTEMI U FMS....................................................................21
4.4. KONTROLA PROIZVODA.............................................................................23
4.5. AUTOMATIZACIJA SKLADIŠTENJA...............................................................24
5.0. CAD/CAM SISTEMI.....................................................................................25
5.1. STUKTURA SISTEMA CAD...........................................................................25
5.2. UNOŠENJE I IZMJENA PODATAKA...............................................................27
5.3. PRORAČUN................................................................................................28
6.0. HIJERARHIJA UPRAVLJANJA FLEKSIBILNIM PROIZVODNIM SISTEMIMA......28
6.1. NAJNIŽI NIVO UPRAVLJANJA......................................................................29
6.2. SREDNJI NIVO UPRAVLJANJA.....................................................................29
6.3. VIŠI NIVO UPRAVLJANJA............................................................................30
6.3.1 POTREBE,ŽELJE , ZAHTJEVI , VRIJEDNOSTI I ZADOVOLJSTVA.....................32

ZAKLJUČAK.......................................................................................................33

1.0. UVOD

3
 Prelaskom sa zanatske na industrijsku proizvodnju dolazi do povećane ponude industrijskih
proizvoda. Tržište nije moglo da primi sve ponuđene količine tih proizvoda, pa se proizvedena
roba skladištila na zalihama, što je povećavalo troškove poslovanja. U takvoj situaciji u
preduzećima se javljaju nove ideje i rješenja koji su proizvodnju planirali prema potrebama
tržišta. Tada i nastaje poznata izreka da "nije problem proizvesti, nego prodati". Japanci su ovo
shvatili na vrijeme pa prvi počinju proizvoditi samo ono što tržište traži, odnosno što se može
prodati.

Ovakav pristup proizvodnji obilježava novu proizvodnu filozofiju, koja je japanska preduzeća
dovela do vrhunskih rezultata: povećanje produktivnosti; smanjenje vremena ciklusa izrade i
pripreme; smanjenje troškova, poslovanje bez zaliha gotovih proizvoda; poslovanje bez
skladišta materijala i dr. Na ovim osnovama razvila se "proizvodnja Just-in-time". Princip JIT
proizvodnje uveden je da bi se ostvario ideal: proizvodnja bez zaliha. To podrazumijeva:

- nabavku materijala tačno na vrijeme (materijale nabavljati onda kada pristižu potrebe za
njima – nabavlja se koliko je potrebno, tako da skladišta i nisu potrebna),
- izradu proizvoda tačno na vrijeme (kako bi se udovoljilo zahtjevu kupaca),
- izradu sastavnih dijelova proizvoda tačno na vrijeme (nema nagomilavanja dijelova u
pojedinim fazama obrade – fazna usklađenost obrade).
Po JIT konceptu dijelovi u proiuzvodnji se drže u malim kontejnerima, čiji je broj ograničen. Kad
se u jednoj fazi napuni kontejner tada se zaustavlja rad te mašine i to sve dok naredni obradni
centar-mašina, koji radi, ne obezbijedi prazan kontejner. Time se zalihe u proizvodnji (tzv.
nedovršena proizvodnja) ograničavaju na raspoložive kontejnere, a dijelovi se proizvode samo
kad su potrebni. Ako dođe do zastoja na nekom radnom mjestu, onda će se na prethodnim
radnim mjestima raditi samo dok se njihovi kontejneri ne napune, čime se spriječava
nagomilavanje predmeta obrade na tim radnim mjestima. Za signalizaciju "zaustavljanja" i
ponovnog "kretanja" proizvodnje kad nastane potreba u JIT konceptu koristi se jednostavan
koncept nazvan "kanban" (jap. kratko) predstavljen karticom koja prati kontejnere sa
dijelovima.

4
2.0. JAPANSKA PROIZVODNA FILOZOFIJA

LEAN je riječ koja potiče iz engleskog jezika i kod nas se terminološki koristi u području
organizacije i menadžmenta. Ova riječ u prijevodu znači:mršav, tanak, vitak. Analogijom LEAN
označava „vitku“ fabriku koja minimizira gubitke tokom procesa proizvodnje. Lean proizvodnja
je skup metoda i tehnika koje imaju za cilj da u najvećoj mogućoj mjeri smanje sve gubitke koji
nastaju tokom procesa proizvodnje i svih procesa u preduzeću. Da bi LEAN imao pun efekat
potrebno je cijelu kompaniju prilagoditi filozofiji neprestanog unapređenja proizvodnog procesa
i eliminacije suvišnih troškova.

TPS se počeo razvijati neposredno poslije Drugog svetskog rata. Japan je bio još uvijek
nerazvijena zemlja sa uništenom infrastrukturom, a Toyota je imala dug osam puta veći od
vrednosti kompanije.

Odmah su se iskristalisale tri premise koje su pokrenule TPS:

- Sve što tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrijednosti gotovog proizvoda

potrebno je ukloniti iz procesa.
- Smanjiti što je više moguće vrijeme ciklusa proizvodnje proizvoda i smanjiti
troškove nezavršene proizvodnje, a pri tom povećati fleksibilnost sistema.
- Ne proizvoditi proizvode za koje ne postoji kupac. Napraviti kupcu proizvod
kakav on želi u što kraćem mogućem okruženju.
-
2.1. Humani Aspekt rada u Lean preduzeću

Proizvodnja automobila je bila spora sa radnicima koji su bili apsolutno upućeni u proizvodnju
automobila, i gotovo je svako od njih poznavao kompletnu proizvodnju automobila. Takvi
radnici su bili izuzetno skupi jer je njihova obuka trajala godinama i puno se ulagalo da bi se
dobili takvi stručnjaci.

5
Cijena proizvodnje automobila je bila izuzetno visoka, a automobil je praktično bio unikat ručne
izrade. Takvo stanje se ubrzo promijenilo kada je Henri Ford uveo pokretnu traku u
automobilsku industriju.

Pokretna traka je uvela revoluciju u proizvodnju automobila, povećavajući višestruko

proizvodne kapacitete, a pri tome obarajući cijenu koštanja na nivo, kada automobil postaje
pristupačan radničkoj i srednjoj klasi. Uprošćeno, po traci se kreću nezavršeni automobili kojima
radnici dodaju dio po dio, po principu zavrni šraf, pritegni zavrtanj i sl. Posao radnika je
maksimalno pojednostavljen. Radnik ne mora ništa da zna o samom procesu, već samo da
ponavlja maksimalno uprošćenu operaciju čitavo radno vrijeme.

Uprošćavanje rada i povećanje kapaciteta fabrika za nekoliko puta dovode do masovne

proizvodnje, kada i ekonomija obima dobija na značaju. Naručuju se sve veće količine od
kooperanata, cijene dijelova po jedinici opadaju, a samim tim cijene automobila koji postaju
pristupačni gotovo svima. Tada tražnja počinje daleko da nadmašuje proizvodne kapacitete.

U konceptu LEAN radnici konstantno uče, tako da ako dostignu maksimum na jednoj radnoj
jedinici prelaze na drugu itd. Na taj način se dobijaju fleksibilni radnici a proizvodni proces se
konstantno unapređuje.

LEAN kao koncept to isključuje i nameće mišljenja koja treba da poseduju menadžeri, jer od njih
sve kreće.Kada govorimo o menadžerskom mišljenu, razlikujemo:

- procesno orijentisani menadžment i

- menadžment orijentisan na rezultate
Može se reći da je Japan procesno orijentisao društvo, dok je SAD društvo orijentisano na
rezultate. Menadžer, po definiciji, mora biti zainteresovan za rezultate i to nije sporno. Ipak, ako
ispitamo ponašanje uspješnih menadžera u uspješnim kompanijama, često ćemo primijeniti
kako su ti menadžeri orijentisani na proces. LEAN koncept naglašava ulogu menadžera u
pružanju podrške i stimulaciji napora zaposlenih, koji su okrenuti poboljšanju procesa. Važno je
napomenuti da menadžer mora razviti procesno orijentisane kriterijume.Procesni kriterijumi
zahtevaju dugoročnu perspektivu, pošto usmjereni na napore zaposlenih i često iziskuju

6
promjene ponašanja.Rezultatski kriterijumi su neposredniji i kratkoročniji.Oni ne daju dobre
rezultate dugoročno, zato što motivacija putem „štapa i kanapa“ neće doprinijeti proizvodnom
sistemu i humanističkom načinu rada.

F
A B C D

Napori ka poboljšanju

Učinak

Podrška i stimulacija Kontrola štapom i kanapom

P kriterijum R kriterijum

Slika br.1 Procesno orijentisani kriterijum (P) nasuprot kriterijuma orijentisanih na rezultate (R)

Reultati LEAN-a kao koncepta i procesno orijentisanog razmišljanja menadžmenta je:

- bolja i nenametljiva disciplina

- bolje upravljanje vremenom
- bolja komunikacija i uvažavanje na relaciji menadžer-zaposleni
- razvoj vještina zaposlenih
- učestvovanje i angažovanje radnika u novim projektima
- povećanje morala i pozitivna atmosfera u kompaniji

7
Ovakvi rezultati imaju za posljedicu konkurentnost kompanije na tržištu i samim tim veći profit,
koji se jednim dijelom mora ulagati u razvoj kompanije, a drugim nagraditi uspješan rad
zaposlenih u kompaniji.

2.2. Osnovni principi LEAN-A

LEAN koncept u proizvodnim sistemima se bazira na projektovanju proizvodnih procesa

rada koji su primenljivi, fleksibilni, dosljedni i održivi u prostoru i vremenu. Radna snaga je
predvidiva i preduzetnička. LEAN stvara proizvodni sistem zasnovan na stvarnim potrebama
kupaca i kontinuiranim unapređenjem u svim procesima rada. Time se razvija i osposobljava
radna snaga za korišćenje LEAN alata i metoda neophodnih za ostvarivanje funkcija cilja
proizvodnog sistema. Za ovo su potrebni ljudi koji mogu promijeniti svoje ponašanje i koji imaju
sposobnost, vještinu, znanje i volju. Za implementaciju LEAN koncepta u proizvodnim sistemima
treba da se posjeduje sposobnost i volja, te se prednjači u (1) načinu ponašanja LEAN ponašanje
i (2) načinu mišljenja-LEAN mišljenje.

Osnovni preduslovi za stvaranje ambijenta LEAN koncepta su:

- LEAN ponašanje menadžerske strukture

- LEAN mišljenje menadžerske strukture i drugih zaposlenih
Izgradnja LEAN koncepta u proizvodnim sistemima zavisi od opreme dijeljenja top
menadžmenta. Ukoliko on nije rasčistio sa dilemama u borbi sa procesima rada koji ne daju
vrijednost proizvodu, onda nije poželjno da polazi na ovaj put. LEAN proizvodne sisteme mogu
da stvore samo LEAN lideri. LEAN mišljenje, u stvari, generiše suštinu LEAN prilaza unutar pet
ključnih principa i prikazuje kako koncept produktivnosti i uspješnosti može biti proširen iznad
mogućnosti masovne proizvodnje kod bilo koje organizacije i u bilo kojoj zemlji.

Gubici se lako pamte i objašnjavaju, nisu stalni, a neosjetno i lako se stvaraju i stiču. Zato se
njima mora upravljati u svim organizacijama, pa čak i onima koje dobro posluju.

LEAN mišljenje se može opisati kao sposobnost ljudi da dolaze do efektivnih i efikasnih rješenja
koja obezbeđuju dobit organizaciji, te zadovoljstvo radnika i potrošača.

8
Pet ključnih principa LEAN koncepta su:

1. Define VALUE-definisanje vrednosti proizvoda

2. Identify the VALUE STREAM-utvrđivanje vrijednosti tokova
3. Create VALUE FLOW-kreiranje vrijednosti tokova
4. Establish PULL-uvođenje principa „vučenja“
5. Seek PERFECTION-težnja ka savršenstvu
Mnoge kompanije današnjice uključuju ove principe, ali obično u pojedinim, a rjeđe u svim
funkcijama. Ovih pet principa vode ka razumijevanju LEAN prilaza u preduzećima, njihova
zajednička primjena u svim funkcijama proizvodnog sistema može značajno poboljšati
efikasnost istog.

2.3. ALATI LEAN KONCEPTA

Kao što je više puta naglašeno, LEAN proizvodnja se zasniva na konstantnom traženju i
otklanjanju gubitaka. Vrijednost se definiše iz kupčevog aspekta. Zbog toga, sve metode i
tehnike u LEAN proizvodnji imaju za cilj konstantno uklanjanje guitaka. Vrijednost se definiše iz
kupčevog aspekta. Kada su utvrđeni glavni izvori i uzročnici gubitaka u funkcionisanju
proizvodnih sistema, preduzimaju se mjere za njihovo ozdravljenje i poboljšanje uslova
poslovanja uz pomoć Kaizen aktivnosti koje sadrže skup utvrđenih metoda i alata u postupku
oblikovanja LEAN koncepta. Njihovom planiranju, organizovanju i upravljanju prilazi se sa
velikim oprezom. Pri tom planiranje vrše glavni menadžeri, a praćenje i i regulisanje prema
planu izvršavaju menadžeri na nižim nivoima organizacije preduzeća, pa do izvršilaca.

3.0. KAIZEN – KONTINUIRANO POBOLJŠANJE

Kaizen je japanska filozofija koja se fokusira na kontinuirano poboljšanje ne samo u
privredi već i u realnom životu. Ako primijenimo Kaizen filozofiju na radno mjesto, onda
možemo vidjeti i da Kaizen aktivnosti mogu konstantno da poboljšaju sve radne aspekte, od

9
nivoa proizvodnje do menadžerskog nivoa, i od generalnog menadžera do radnika na liniji
proizvodnje. Unapređenjem standardizovanih aktivnosti i procesa, Kaizen ima za cilj da
eliminiše otpad. Kaizen metodologija obuhvata omogućavanje i praćenje promjena a zatim i
prilagođavanje. Reč potiče od japanske reči “kai” što znači promena i “zen” što znači uvidjeti ili
steći mudrost. Smisao Kaizen-a je: promjena na bolje ili kontinuirano unapređivanje.

Cilj Kaizen-a je da eliminiše štetne aktivnosti u toku vrijednosti. Kaizen se obično

indentifikuje sa unapređenjem proizvodnje, ali se on može primijeniti i na prodaju i na
usluživanje.

Kaizen su dnevne aktivnosti, cilj koji dolazi posle jednostavnog poboljšanja produktivnosti.
To je proces koji, kada se uradi pravilno, humanizuje radno mjesto, eliminiše preterano težak
rad, i uči ljude kako da obavljaju eksperimente na svojim djelima koristeći naučne metode i
kako da nauče da obilježe i eliminišu škart u procesu poslovanja. Element za Kaizen može biti
pojedinac, sistem predloga, male grupe ili velike grupe. Obično su u pitanju lokalna poboljšanja
u okviru radne stanice ili lokalne regije, ili uključuje male grupe koje poboljšavaju svoje radno
okruženje produktivnosti. Kaizen na široko ukršta odjeljenja u preduzećima, generiše ukupno
upravljanje kvalitetom i oslobađa ljudski rad kroz poboljšanje produktivnosti korišćenjem
mašine i računarske snage.

Postoji nekoliko različitih Kaizen aktivnosti, svi u osnovi imaju isti cilj (eliminisanje
gubitaka), ali se razlikuju po učesnicama, mjestu odvijanja i dužini:

1. Kontinuirano unapređenje - unapređenje u malom, kontinuirani koraci koji mogu biti

smješteni u kontekstu brojnih taktičkih inicijativa. Malobrojna dnevna unapređenja
sprovedena u svakom poslu i svakoj poslovnoj funkciji na kraju počinju akumulirati u vrlo
velike dobitke.
2. Gemba Kaizen - gemba se sa japanskog jezika prevodi kao pravo mjesto. U proizvodnom
preduzeću gemba označava sam proizvodni pogon. Gemba Kaizen je zapravo Kaizen
aktivnosti koja se odvija u proizvodnji.
3. Sistem Kaizen - je Kaizen koji se odnosi na radikalno unapređenje procesa kako bi se
eliminisali gubici koji ne dodaju vrijednost proizvodu.

10
 4. Kaizen događaj - je planirana aktivnost gde tim pokušava da unaprijedi neki aspekt svog
preduzeća. Prije same aktivnosti potrebno je izolovati problem, odrediti tim i vođu tima,
odrediti cilj unapređenja, mjere koje će se koristiti i vrijeme trajanja. Kaizen događaj ima
za cilj brzo otkrivanje korijenskog uzroka problema i brziu fokusiranu implementaciju
rješenja.
5. Kaizen blic - je planirani Kaizen događaj koji traje 3-5 dana. Osnovni cilj je brzina
unapređenja.
Principi Kaizena su:

- glavna prednost preduzeća su njeni radnici

- unapređenje procesa će se prije desiti ako se unapređuje po malo nego sve
odjednom
- unapređenja treba implementirati čim se ukaže mogućnost za to
- preporuke za unapređenje moraju biti bazirane na kvalitativnim i statističkim
metodama procesa.
Iz ovih principa se lako može napraviti procedura koju je potrebno poštovati svaki put kada
se kaizen aktivnost sprovode. Kaizen aktivnost se bazira na Demingovom krugu kvaliteta (PDCA)
sa četiri osnovne aktivnosti koje treba sprovesti : planiranje (plan), sprovođenje (do), provera
(check), djelovanje (act).

1. Planiraj - kreiranje plan promjena i indentifikujte specifične stvari koje želite da

promijenite. Definišite korake koji se moraju preduzeti i pretpostavite rezultate tih
promjena.
2. Učini - izvršite plan u probnom okruženju. Testirajte promjenu na malom uzorku, ili na
umanjenoj skali, da možete ispitati rezultat predložene promjene.
3. Provjeri - ispitajte rezultate testa. Uvjerite se da ste unaprijedili proces. Tek ako ste se
uvjerili u profitabilnost promjene, primijenite je na poslovanje, ako ne, probajte ponovo
sa nekom drugom promjenom.
4. Djeluj – primijenite promjene na širem uzorku (celokupnom poslovanju). Uvedite
promjenu u vaše standardne operativne procedure.

11
 Tokom nekoliko dana projektni tim prolazi kroz kompletni PDCA ciklus ciljajući specifičnu
oblast poslovanja ili konkurentnu aktivnost na koju se fokusira. Tim traži štetne aktivnosti u
toku vrijednosti poslovanja i eliminiše ih. Predmet unapređenja može biti bilo šta: kvalitet
proizvoda, interna ili eksterna komunikacija, organizacija poslovanja, prodaja, usluživanje, itd.
Projektni tim obično radi u vrijeme radnog vremena jer je izuzetno važno da se kaizen doživi kao
bilo koji drugi uobičajeni proces rada, da postane radna aktivnost koja se sprovodi redovno po
unapred definisanom rasporedu. Potrebno je i neophodno da Kaizen postane dio života vaše
kompanije.

Slika br.12 PDCA ciklus

Ciklus Kaizen aktivnosti se mogu definisati kao:

- standardizovati operacije
- mjeriti standardizovane operacije (pronaći vrijeme ciklusa i količine zaliha u
procesu)
- baždariti mjere prema zahtjevima
- inovacije da ispune uslove i povećaju produktivnost
- standerdizovati nove, poboljšane operacije
- nastavak ciklusa beskonačnosti.
Tim koji sprovodi Kaizen mora biti pravilno odabran. Tim treba da sačinjavaju radnici koji
su upoznati sa procesom gde je problem izolovan. Tim je potrebno edukovati o statističkim i

12
kvantitativnim metodama koje će biti korišćene za opisivanje problema, i metodama koje će se
koristiti za rešavanje problema.

Postoje četiri vrste Kaizena koje se mogu implementirati kroz PDCA aktivnosti:

1. Quick Kaizen
2. Standard Kaizen
3. Major Kaizen
4. Advanced Kaizen

- Quick Kaizen – Brzi Kaizen

Brzi Kaizen je alat, veoma koristan za brza poboljšanja, doprinosi razvoju ideja i predloga,
širi know-how i implementira rešenja. Brzi Kaizen se koristi kada je problem skoro potpuno
definisan i podaci u vezi toga problema su dostupni. Brzi Kaizen je alat radnika na liniji koji
problem sami uočavaju i mogu relativno brzo i lako da ga riješe bez ičije pomoći ili uz pomoć
tehnologa. Brzi Kaizen se najčešće iz tih razloga i popunjava rukom od strane radnika.

- Standard Kaizen
Logika i način rešavanja standard Kaizena-a je veoma slična QK. Glavna i osnovna razlika je
u tome što QK uobičajno rade operateri na linijama sa veoma malom kontrolom, dok SK se
razvija i radi od strane tehničkog lica.

- Major Kaizen – Glavni Kaizen

Glavni Kaizen je alat teške kategorije za poboljšanja koja zahtevaju velike timove i duže
vremenske periode (kompleksni problemi). Aktivnosti tima su praćena i vizuelno na tabli za svih
7 koraka procesa: tabla mora pokazivati uključenost i predanost ljudi, profesionalizam u
obnavljanju ktivnosti i način kako da se problem razume i od strane ostalih zaposlenih koji nisu
učestvovali. Vođa projekta (nosilac) mora pratiti progres projekta i pravilno implementiranje
rješenja i širenje stečenog know-how ostalim radnicima.

13
 - Advanced Kaizen – Napredni Kaizen
Napredni Kaizen je alat kojim rukovodi u principu menadžment kompanije i koji ga
sprovodi od početka do kraja. AK zahteva formiranje multidisciplinarnog tima ljudi koji će svoje
glavne aktivnosti preodrediti rešavanju postavljenog problema.

Ali najčešće, znanja koja posjeduju članovi tog tima nisu dovoljna za rješavanje problema
pa je neophodno angažovati specijaliste ili stručnjake van kompanije kako bi problem mogao
biti na najbolji način riješen. Stoga AK zahteva fokusiranje na širokom spektru procesa i stoga je
dugotrajan i intezivan. Pravilnim odabirom i pravilnom primenom AK kompanija najčešće
ostvaruje enormne uštede.

Primenjujući Kaizen alate moramno da:

- počnemo od činjenica
- implementiramo privremena rešenja kako bi zaštitili korisnike
- nađemo korijen uzroka problema
- provjerimo da li je rešenje koje smo pronašli možemo primijeniti samo danas ili
će to rešenje moći da se primijeni uvijek
- standardizujemo i proširimo poboljšanja na cijelu fabriku.

Fleksibilni proizvodi sistemi trebalo bi, zahvaljujući svojoj organizaciji i upotrebi savremene
tehnologije, da postignu visoku produktivnost pri malim serijama i pojedinačnoj proizvodnji .

14
4.0. FLEKSIBILNI PROIZVODNI SISTEMI

Razdvojimo na početku dva pojma: kratkoročna fleksibilnost i dugoročna fleksibilnost (engl.

short-time, long-time flexibility). Oni označavaju različite stepene fleksibilnosti proizvodnog
sistema. U principu, što je veća raznovrsnost proizvodnih zadataka koje sistem može izvršiti, to
je njegova fleksibilnost veća. Na nižem stepenu fleksibilnosti moguće su samo izmjene u
postojećem proizvodnom programu i to samo one izmjene u kojima se unaprijed vodilo računa.
To nazivamo kratkoročnom fleksibilnošću. Dugoročna fleksibilnost podrazumijeva da su moguće
veće i nepredviđene promjene u proizvodnom programu. Pri velikim promjenama sistem se
eventualno dopunjava (nekim mašinama) bez promjene .

4.1. HARDVERSKI ELEMENTI FMS I CIM

Cr 1. Upravljački i informacioni sistemi

15
 Cr.2 Numerički upravljane alatne mašine

Numerički (računarski) upravljana alatna mašina (engl. computer- numeri-cally controlled

machine - CNC machine) donekle je slična robotu. Ona poseduje pogonske sisteme koji
pomijeraju alat duž određenih osa ostvarujući tako zadato kretanje alata u odnosu na radni
predmet. Pomijeranje duž svake ose obavlja poseban servosistem. Na ovaj način mogu se
obavljati različiti obradni postupci (bušenje, struganje, rezanje, glodanje, brušenje, poliranje,
itd.). U skladu sa željenom obradom koristi se odgovarajući alat (burgije, strugarski noževi,
glodala, itd.). Primer CNC alatne mašine sa pet osa pomeranja (x, y, z, Θ,φ,) prikazan je na slici 3

16
 Cr.3 CNC alatna mašina

Čitav niz CNC alatnih mašina opšte namjene ili, pak, uže specijalizovanih mašina učestvuje u
formiranju FMC i FMS. Ono što karakteriše primjenu ovih mašina je potreba da duže vrijeme
rade bez intervencije čovJeka, dakle autonomno. Ovakav zahtjev prvo podrazumijeva pouzdan
rad. Zato se, pri projektovanju ovih mašina, vodi mnogo računa o kvalitetu materijala, a tamo
gde se ukaže potreba koriste se i savremeni kompozitni materijali (npr.za klizne staze). Osim
toga,neophodno je uspostaviti efikasan sistem nadzora nad radom mašine. Pri tome mislimo
kako na kontrolu izvršenih radnih operacija tako i na kontrolu drugih parametara radnog režima
(npr. kontrola zagrevanja itd.).

17
 Cr.4 CNC mašine u proizvodnom pogonu proizvoda od aluminijuma

U slučajevima kada postoji potreba za većim kapacitetom magazina alata, ipak se ne uvećavaju
sopstveni (lokalni) magazini već se uvodi sistem za njihovu dopunu tj. ponovno punjenje, te
stoga, lokalni magazini mogu biti manji, a dopuna se vrši iz jednog centralnog. Jedna od
mogućnosti koja se koristi je zamjena cijelog lokalnog magazina novim, i to onim koji sadrži
alate potrebne za obradu konkretnog proizvoda. Svakako da u ovom slučaju cio lokalni magazin
mora biti prenosiv. Druga mogućnost je zamjena (ili dopuna) alata u fiksnom lokalnom
magazinu. Najpogodnije je koristiti mobilni manipulacioni robot koji vrši punjenje magazina
onim redom kojim transportni sistem vrši dopremanje alata. Na cr 5 predstavljena su
transportna kolica sa robotskom rukom u zadatku dopremanja i zamjene alata u magazinu.

18
 4.2. ROBOTI U FMS

Cr. 5 FMC sa nekoliko CNC mašina

Već u polaznom razmatranju FMS uočena je važna uloga robotskih sistema. Naime, FMC se, po
pravilu, sastoji od nekoliko CNC alatnih mašina grupisanih oko robota koji ih opslužuje. Tako,
robot zamenjuje radnika i omogućava da cio sistem očuva u priličnoj mjeri onu fleksibilnost koju
obezbeđuje ljudska radna snaga.

- prenos radnog materijala i opsluživanje mašina

- procesne operacije

- poslove montaže

- kontrolu proizvoda (inspekcija).

Različiti manipulacioni uređaji koriste se za obavljanje nekoliko ključnih operacija opsluživanja

mašina. U najmasovnijoj upotrebi su prostiji uređaji koji obavljaju zamjenu alata u mašini. Oni
su sastavni dio mašine i nemaju univerzalnost u smislu neke druge primjene.Upotreba
manipulacionih robota za zadatke zamjene alata može biti opravdana jedino ako se isti robot

19
koristi i za rukovanje radnim predmetima tj. stavljanje predmeta u mašinu i vađenje iz nje.
Ovakvi roboti, po pravilu, su prilično složeni i skupi. Zato se mora postaviti pitanje njihove
isplativosti. Dopunski problem koji se javlja pri rukovanju različitim predmetima je pitanje
fleksibilnosti hvataljke tj. njenog prilagođavanja pojedinim predmetima. Svakako, najpogodnije
bi bilo upotrebiti tzv. univerzalne hvataljke međutim, ovakvi uređaji su još pretežno
laboratorijiski eksperimentalni tipovi. Zato se koriste i drugačiji pristupi, na primjer različiti
sistemi za brzu zamjenu hvataljke. U jednom primjeru koristi se spremište u kome su različite
hvataljke postavljene tako da budu pristupačne za ruku robota. Na vrhu ruke robota nalazi se
magnetna ploča koja se prislanja na odgovarajuću ploču (osnovu) željene hvataljke, čime se ova
vezuje za ruku

Cr. 6 Laktasti robot opslužuje mašinu

Roboti koji opslužuju alatne mašine najčešće su laktastog ili portalnog tipa. Laktasti robot postavlja se uz
mašinu, i radne predmete unosi spreda (cr.6 ). Portalni roboti opslužuju mašinu odozgo (sl. 7.).

Fleksibilni proizvodni sistemi osim ćelija za obradu, zavarivanje, kontrolu itd., sadrže i ćelije u kojima se
obavljaju poslovi montaže. Budući da se zahtijeva automatizovanost, a istovremeno i fleksibilnost ovih
ćelija, montažni procesi su nužno robotizovani. Roboti pri takvim poslovima pružaju velike mogućnosti u

20
smislu fleksibilnosti, odnosno montaže različitih proizvoda. Možemo reći da roboti pri tome ne
postavljaju nikakva apriorna ograničenja. Naime, oni, u principu, mogu obavljati montažu bilo čega, kao i
čovek. Ograničenja, međutim, ipak postoje i nisu mala. Ona potiču od tehnološke nesavršenosti
robotskog sistema. Nesavršenost se pojavljuje i u hardveru sistema (mehanička konstrukcija, motori i
prenosni sistemi, hvataljke, senzori, mikroprocesor) i u softveru (upravljački programi). Ograničenja su
tolika da se poslovi montaže smatraju najsloženijim poslovima za robotizaciju Ipak, brz razvoj tehnologije
omogućava širenje primene robota u ovoj oblasti.

Cr. 7 Portalni robot opslužuje mašinu

4.3. TRANSPORTNI SISTEMI U FMS

Različiti transportni sistemi koriste se u FMS da bi se ostvario automatizovan i fleksibilan promet radnog
materijala između pojedinih FMC kao i dopremanja alata obradnim centrima. Razmotrićemo nekoliko
čestih tipova transportnih sistema.

Pokretna traka. Prvu grupu čine različiti transportni sistemi koje ćemo zvati zajedničkim imenom
pokretna traka. U pitanju su konvejeri koji pomeraju palete ili pojedinačne radne predmete duž
transportne linije.

21
Prvi od ovih linijskih transportnih sistema sastoji se od vučnog lanca koji je postavljen ispod plafona i koji
nosi specijalne palete sa radnim predmetima (engl. overhead convevor). Kada paleta stigne do željene
FMC, lanac se zaustavlja i paleta predaje ćeliji.

Drugi pristup zasniva se na upotrebi valjaka (engl. roller convevor system) koji se obrću i tako guraju
palete ili pojedinačne predmete duž transportne linije( cr. 8 )

Treći sistem koristi čelični pokretni kaiš na kome se "voze" palete ili pojedinačni predmeti.

Pokretna traka može, u principu, raditi na tri načina. Prvi način je tzv. kontinualni transport. U ovom
slučaju traka dakle u pokretu (engl. in-motion processing).

Cr.8 Transportna linija sa valjcima

Drugi način rada pokretne trake je tzv. sinhroni transport.

Zajednička karakteristika opisana dva načina rada pokretne trake je ta da se svi radni predmeti
na njoj kreću na isti način. To je otuda što se transport organizuje u obliku jednog konvejera koji
opslužuje sve ćelije.

Spomenimo ovde još jedan transportni sistem koji možemo svrstati u kategoriju pokretne trake
ali takođe i u kategoriju vodenih transportnih kolica. U pitanju su kolica koja su vučena lancem

22
postavljenim ispod poda (engl. towline system). S obzirom na to da kolica nemaju sopstveni
pogon smatramo ih sličnim pokretnoj traci.

Automatski vođena vozila. U ovu kategoriju transportnih sistema svrstavamo različite vrste
kolica sa sopstvenim pogonom. Sa stanovišta fleksibilnosti, odnosno mogućnosti različitih
kretanja, ova vozila se mogu značajno razlikovati.

Najčešći način vođenja transportnih kolica je posredstvom žice ukopane u pod (engl. wire-
guided cart). Žica u podu određuje putanju i kolica se kreću prateći je. Ovaj sistem očigledno ne
pruža velike mogućnosti sa stanovišta fleksibilnosti, ali je relativno jednostavan.

Znatno fleksibilniji ali i značajno složeniji sistem (danas još uglavnom eksperimentalni)
predstavljaju transportna kolica koja se slobodno kreću koristeći sopstveni sistem navigacije.
Takav sistem raspolaže kartom svog radnog područja i uređajima kojima provjerava svoj
trenutni položaj. Takvi navigacijski uređaji moraju se oslanjati na neke referentne tačke u
prostoru. To je moguće realizovati, na primjer, tako što će optički senzori, okrenuti nagore, vršiti
navigaciju posmatranjem fabričkog osvetljenja.

Bez obzira na navigacioni sistem i način realizacije referentnih tačaka, ovakva kolica moraju
imati i senzorske uređaje kojima ispituju okolinu oko sebe radi izbegavanja onih prepreka koje
na karti nisu ucrtane (npr. druga transportna kolica).

Tokom svog kretanja kolica stalno komuniciraju sa glavnim računarom. Obavještavaju ga o

stanju izvršenja postavljenog zadatka i primaju nove zadatke. Razmotrimo sledeću situaciju.
Novi zadatak određen je zahtevom da kolica u glavnom skladištu preuzmu radne predmete i
dopreme ih do određene FMC. Tada je neophodno riješiti problem planiranja kretanja od
trenutnog položaja do skladišta i dalje do zadate FMC. Ovo podrazumijeva da upravljački sistem
ima mogućnost rješavanja problema tj. poseduje elemente veštačke inteligencije .

4.4. KONTROLA PROIZVODA

Već sam govorio o fleksibilnim sistemima za merenje i kontrolu proizvoda, posebno vodeći
računa o upotrebi robota. Slični kontrolni sistemi nužni su u svakom FMS i to kako za kontrolu

23
međuproizvoda, dakle na izlazu svake ćelije, tako i za završnu kontrolu na izlazu FMS. Ova
automatizovana kontrola integrisana je u računarski sistem upravljanja proizvodnjom i pruža niz
pogodnosti:

- poboljšana tačnost mjerenja (kontrole),

- povećana brzina merenja,

- smanjeno vrijeme potrebno za pamćenje i obradu rezultata,

- mogućnost raznovrsnog prikazivanja rezultata,

- kompatibilnost tj. mogućnost uklapanja u sistem CIM.

Moguća su tri pristupa kontroli izvršene radne operacije na nekom predmetu. Prvi pristup je
kontrola u toku samog procesa (engl. in-process control). Tada pogodni senzorski sistemi vrše
mjerenja i kontrolu uporedo sa radom mašine, dakle kontroliše se upravo završeni dio posla.

Ako mjerenje zahtijeva više vremena, ili pak zahteva statičnost scene, onda se mašina nakon
završene delimične obrade zaustavlja i mjerni sistem obavlja kontrolu. Ako kvalitet ne
zadovoljava, operacija se ponavlja, a ako zadovoljava, onda mašina produžava obradni proces.

Ukoliko se zahtijeva složenija kontrola, tada se ona obavlja nakon završetka radne operacije i
vađenja predmeta iz mašine (engl. post-process control).

4.5. AUTOMATIZACIJA SKLADIŠTENJA

Efikasan rad FMS zahtijeva odgovarajući automatizovani sistem skladištenja. Ovo

podrazumijeva automatizovani dovoz i transport materijala u skladištu, kao i računarsko
vođenje evidencije skladišta.

Transport se najčešće zasniva na automatskim kolicima tipa viljuškara koja se upućuju tamo gde
treba uzeti ili ostaviti materijal. Identifikacija predmeta ili palete obično se vrši uz pomoć šifre.

U skladištu se proizvodi grupišu prema stepenu obrade (sirovina, delimično obrađeni komadi,
gotovi proizvodi, potrošni materijal, itd.).

24
Posebno visoko organizovano skladištenje neophodno je ukoliko proizvodni sistem posluje na
principu "tačno na vrijeme" (JIT). Tada centralni računar sistema CIM, na bazi kalendara
isporuke, planira zalihe i vrši "narudžbu" od proizvodnog podsistema.

5.0. CAD/CAM SISTEMI

Projektovanje uz pomoć računara3 bitan je činilac fleksibilne proizvodnje i automatizacije.

Najprostije rečeno, radi se o programskim sistemima koji obavljaju niz proračuna vezanih za
budući proizvod, pa su zato veoma korisne alatke za projektante. Po pravilu, ovi sistemi
uključuju i veoma razvijene programe za komunikaciju sa korisnikom u smislu prijema podataka
i prezentacije rezultata.

Ako se CAD sistemi uklope sa fleksibilnom proizvodnjom, u kojoj se računari koriste za

planiranje i vođenje procesa, dolazimo do pojma CAD/CAM sistema čija je osnovna
karakteristika veliko smanjenje vremena koje protekne od nastanka ideje za novi proizvod do
njene realizacije.

5.1. STRUKTURA SISTEMA CAD

Razmotrimo strukturu CAD sistema čija je opšta shema prikazana na cr.9 Centralno mjesto
zauzima baza podataka o proizvodu koji se projektuje. Polazne parametre zadaje projektant
posredstvom komunikacionih programa za unošenje podataka.

25
 Cr. 9. Struktura sistema CAD

Programski modul za proračune (analizu) izračunava karakteristike proizvoda na osnovu zadatih

podataka. Izbor karakteristika koje treba izračunati vrši projektant i definiše ih kroz ulazne
podatke.

Modul za prezentaciju rezultata omogućava jednostavno i pregledno saopštavanje rezultata

proračuna. Moguće je rezultate saopštiti nakon završetka proračuna ili, pak, saopštavati ih
simultano sa proračunom (praćenje međurezultata).

Na osnovu dobijenih rezultata projektant odlučuje o izmjenama polaznih podataka i izmjene

vrši posredstvom odgovarajućih komunikacionih programa.

Razmotrimo detaljnije pojedine programske module u sistemu CAD

26
5.2. UNOŠENJE I IZMJENA PODATAKA

Unošenje podataka o proizvodu podrazumijeva popunjavanje datoteka koje formiraju bazu

podataka. Ovaj posao može se obaviti na različite, prostije i složenije,načine

Najprostiji ali i najnekomforniji način unošenja podataka je sukcesivno unošenje brojnih

vrijednosti korišćenjem linijskog ili nekog drugog standardnog editorskog programa. Kod ovog
pristupa korisnik pri unošenju podataka mora sam voditi računa o redoslijedu podataka kao i
formatu upisivanja, a sve to, pored velike mogućnosti greške, predstavlja i dugotrajan i zamoran
posao.

U ovakvim slučajevima izmjena podataka se takođe vrši editorskim programom, pri čemu
korisnik sam traži podatak koji treba mijenjati.

Jedan od veoma komfornih načina unošenja podataka je korišćenjem grafičkog predstavljanja.

Korisnik može definisati predmet-proizvod tj. zadati njegove parametre u vidu crteža
(dvodimenzionalnih i trodimenzionalnih). Ovaj pristup je posebno pogodan ukoliko se realizuje
tzv. interaktivna grafika. Tada se izmjena podataka svodi na korekcije crteža. Pri tome, često
postoji mogućnost da se pojedini dijelovi slike uvećavaju ili da se predmet obrće u prostoru, a u
realnom vremenu dobij a odgovarajuća slika.

Izmjene podataka obično se rade nakon izvršenog proračuna. Naime, korisnik -projektant, u
zavisnosti od dobijenog rezultata, odlučiće koje parametre proizvoda treba mijenjati.

U složenije sisteme CAD ugrađuje se i logika projektovanja. Tako, uz brojne vrijednosti rezultata
ili njihov grafički prikaz, korisniku se daju i komentari rezultata, na primjer, preporučivanje
podataka koje bi trebalo mijenjati. U prostijim slučajevima ovo se može izvesti algoritamski, a u
složenijim se formira odgovarajući ekspertni sistem.

27
 5.3. PRORAČUN

Modul za proračun ili analizu obuhvata programe koji, polazeći od zadatih podataka,
izračunavaju određene karakteristike proizvoda. Ovakvi proračuni mogu biti prostiji ili složeniji.
Iznećemo nekoliko primjera. Za neki predmet čiji je oblik zadat moguće je izračunati površinu,
zapreminu, položaj težišta, odrediti glavne ose inercije i izračunati momente inercije. Ukoliko su
poznata i elastična svojstva materijala, tada se mogu zadati sile koje na predmet deluju i
izračunati naponi u pojedinim tačkama predmeta. Ako se izvrši proračun elastodinamike,
moguće je naći i grafički predstaviti odziv tj. elastične deformacije u funkciji vremena. Za ovakve
analize najčešće se koristi metoda konačnih elemenata

Ako se projektuje neki mehanizam, tada proračun podrazumeva i analizu kinematike i dinamike.
Na primjer, kinematička analiza mehanizma robota omogućava da se odredi radni prostor,
tačke singulariteta itd. Dinamička analiza koristi se za izbor pogonskih motora, izračunavanje
parametara sistema za prenos pogona, sintezu upravljanja, itd. Konačno, kod projektovanja bilo
kog sistema automatskog upravljanja proračun može obuhvatiti i simulaciju sistema.

Cr.10 Primer optimizacije dimenzija.

6.0. HIJERARHIJA UPAVLJANJA FLEKSIBILNIM PROIZVODNIM SISTEMIMA

Računarsko upravljanje procesom fleksibilne proizvodnje deo je šireg sistema računarske

podrške u proizvodnji i poslovanju uopšte. Informaciono-upravljački sistem obezbeđuje
rukovodiocu ažurne informacije o svim elementima proizvodnje i poslovanja kao što su:

28
trenutno stanje zaliha, stanja proizvodnje, ispravnost opreme, kalendar isporuke naručiocima,
potreba za repromaterijalom i rezervnim dijelovima, finansijski podaci i sl. Na osnovu ovih
podataka rukovodilac proizvodnje ili, pak, odgovarajući ekspertni sistem planira rad
proizvodnog sistema tako da zadovolji određene prioritete, a istovremeno postigne maksimalno
iskorišćenje mašina. Ovo predstavlja najviši nivo upravljanja, a njegovi zahtevi se, u skladu sa
hijerarhijskom strukturom sistema upravljanja, spuštaju do pojedinih izvršnih jedinica kao što su
CNC mašina, robot, transportna kolica i sl.

Hijerarhijska struktura upravljanja FMS omogućava i modularnost softvera. Svaki modul moguće
je nezavisno programirati i testirati. Staviše, moguće je koristiti i ranije razrađene algoritme
upravljanja pojedinim jedinicama.

6.1. NAJNIŽI NIVO UPRAVLJANJA

Najniži nivo upravljanja predstavlja računarsko upravljanje pojedinim elementarnim jedinicama

proizvodnog sistema i izvršava se u realnom vremenu. Dakle, u pitanju je niz posebnih
kontrolera.

Upravljanje alatnim mašinama podrazumijeva kontroler koji, mada predstavlja najniži nivo
upravljanja FMS, ipak često ima svoju hijerarhijsku organizaciju. Kontroler prima zadatak, a
zatim servosistemski vodi alat duž osa pomeranja čime se izvršava obrada.

Na najnižem nivou upravljanja nalazi se i upravljanje mjernim jedinicama, transportnim kolicima

i drugim elementarnim jedinicama FMS. Bitna odlika svih kontrolera na najnižem nivou je
njihova kompatibilnost tj. komunikacija sa svojim nadređenim nivoom.

6.2. SREDNJI NIVO UPRAVLJANJA

Srednji nivo upravljanja podrazumijeva upravljanje prvim širim cjelinama, a to su: proizvodna
ćelija, ćelija za montažu, ćelija za merenje i kontrolu, transportni sistem. Karakteristika
kontrolera na ovom nivou je ta da oni moraju voditi i koordinisati rad više elementarnih jedinica
od kojih se sastoji ćelija. U proizvodnoj ćeliji neophodno je obezbediti usklađen rad više alatnih
mašina i robota koji ih opslužuje. Otuda upravljački sistem mora voditi računa o:

29
stanju svake mašine u smislu zauzetosti (slobodna, zauzeta i do kada) i ispravnosti;

položaju svih radnih predmeta koji su unutar ćelije;

rezultatima kontrole, ukoliko je kontrola proizvoda uključena u ćeliju;

naredbama od strane višeg nivoa

Na osnovu ovih podataka planira se i kontroliše promet proizvoda unutar ćelije. Izveštaj višem
nivou obuhvata količinu i ispravnost obrađenih predmeta. Pored toga, viši nivo se obavještava i
o kvarovima nastalim na uređajima ćelije.

Cr. 13 Funkcije u preduzeću

6.3. VIŠI NIVO UPRAVLJANJA

Viši nivo upravljanja vrši koordinaciju i kontrolu rada cijelog FMS i on, u zavisnosti od
organizacije proizvodnje, može biti završni nivo ili pak potčinjen takozvanom najvišem nivou
upravljanja. Ukoliko je proizvodnja organizovana u vidu jednog FMS (to može biti i cijela
automatizovana fabrika) tada viši nivo upravljanja, kao završni nivo, osim vođenja proizvodnje
uključuje i zadatke šireg poslovnog karaktera.

Na osnovu prispjelih i očekivanih narudžbi određenih proizvoda, kalendara isporuke i stanja

zaliha vrši se planiranje proizvodnje. Završni nivo uključuje i računarsku podršku u
neproizvodnim dijelovima poslovnog sistema.

30
Dakle, neophodno je zadati određeni posao svakoj ćeliji, primati izveštaje od njih i tako ostvariti
nadzor. Ukoliko se ukaže potreba, viši nivo upravljanja interveniše radi otklanjanja uočenih
poremećaja rada. Ovaj nivo ostvaruje i globalnu povratnu spregu cijelog sistema. Ukoliko
završna kontrola u sklopu FMS odbaci neki proizvod, odmah se daje nalog da se proizvede još
jedan.

Iz prethodnog izlaganja zaključujemo da se radi o prilično raznorodnim poslovima koji se

obavljaju na višem nivou upravljanja, ukoliko je on i završni. Zato se može izvršiti njegovo
razdvajanje. Potrebno je na kraju naglasiti da na današnjem nivou razvoja fleksibilnih
proizvodnih sistema neki upravljački nivoi često nisu sasvim automatizovani.

Neki od rizika su: top menadžment ne može da utiče da se loša ideja pretvori u proizvod,
proizvod nije dobro dizajniran, tržište nije prihvatilo proizvod, konkurencija je razvila proizvod
bolji od matičnog i mnogi drugi.

Cr.14. Inovativnost i osobine kvalitete

31
6.3.1 POTREBE,ŽELJE , ZAHTJEVI , VRIJEDNOSTI I ZADOVOLJSTVA

Ljudske potrebe predstavljaju tenziju ili nezadovoljstvo koje osoba želi da ublaži ili otkloni.
Potreba je nedostatak nečega što se smatra neophodnim i korisnim.

Ustaljena je podjela na:

- Definisane potrebe – potrebe koj kupci osećaju i razumiju

- Nedefinisane potrebe – potrebe koje kupci osećaju a ne razumiju

Odziv samo na definisane potrebe bio bi poguban po proizvod, što dovodi do zaključka da se
dobrim razumijevanjem potreba može otkriti sasvim nov način zadovoljenja određenih potreba,
a samim tim i otvaranje novog tržišta.

Želje se definišu kao osećanje težnje, žudnje, poriva, apetita i dr. koje osoba doživljava kao
usmjerene prema nekom predmetu ili objektu. Da li će kupac kupiti naš proizvod, ili proizvod
neke druge kompanije zavisi od toga ko će bolje zadovoljiti njegove potrebe! Zadovoljenjem
potreba kupca bolje od konkurencije stiče se konkurentska prednost na tržištu!

Kupac će dakle, kupiti proizvod koji za njega ima najveću procenjenu vrijednost. Vrijednost je
kupčeva procjena o kapacitetu proizvoda da zadovolji njegove potrebe. Kupac vrijednost
određuje kao razliku totalne vrijednosti za kupca i totalnih troškova za kupca.

Totalna vrijednost za kupca – skup dobiti koje kupac ima kupovinom proizvoda. Obuhvata
vrijednost proizvoda, vrijednost usluge, vrijednost osoblja, vrijednost imidža.

Totalni troškovi za kupca – skup troškova koje kupac treba da plati korišćenjem proizvoda.
Obuhvata utrošak novca, utrošak vremena, utrošak energije, psihički utrošak.

32
Zaključak

Iz svega navedenog o Japanskoj proizvodnoj filozofiji, i fleksibilnim proizvodnim

sistemima može se uočiti da se radi o oblastima proizvodnih sistema a koje su zadatak ovog
maturskog rada koje su dosta kompaktibilne tj. pvezane. Prikazane su mnogobroje sheme i
slike. Svako uvođenje nove tehnologije iziskuje mnogo više ulaganja:
-uvođenjem visoko stručnih kadrova,
-velike finansijske potpore,
-uvođenje računarske opreme koja će se u odnosu na klasični proizvodni sistem
dalekosežnije isplatiti.Sve što je u proizvodnom sistemu rađeno klasičnom metodom svi ti
nedostaci i kašnjenje u proizvodnom procesu svi ti nedostaci u proizvodnom sistemu u
poređenju sa računarom podržanom procesu proizvodnje bez obzira na visoke troškove
proizvodnje bit će vremenom nadoknađeni.Japanska proizvodna filozofija predstavlja
savremeni pristup i metode u proizvodnim sistemima, tako da sam u ovom radu obrazložio
osnovne elemente Japanske proizvodne filozofije i fleksibilnih proizvodnih sistema.

33
NAZIV TEME: JAPANSKA PROIZVODNA FILOZOFIJA I FPS

KOMISIJA:

1. _________________________

2. _________________________

3. _________________________

Rad pregledan dana __________ god.

Ocjena rada: ____________________

Ocjena prezentacije: _____________

Ukupna ocjena: _________________

Mišljenje:
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

MENTOR: Zahirović Esad

UČENIK: Tursić Belmin

Datum odbrane: ____.____._______.

34