Machine Translated by Google

Xem các cuộc thảo luận, số liệu thống kê và hồ sơ tác giả cho ấn phẩm này tại: https://www.researchgate.net/publication/314063133

Tác động của các mô hình quản lý tri thức đối với sự phát triển của
tổ chức

Điều · Tháng 3 năm 2017

TRÍCH DẪN ĐỌC

17 22,968

1 tác giả:

Haradhan Kumar Mohajan

đại học ngoại hạng

208 CÔNG BỐ 3.264 TRÍCH DẪN

XEM HỒ SƠ

Một số tác giả của ấn phẩm này cũng đang thực hiện các dự án liên quan sau:

Dự án Devwlopment View bền vững

Tri thức Xem dự án

Tất cả nội dung sau trang này được tải lên bởi Haradhan Kumar Mohajan vào ngày 26 tháng 2 năm 2017.

Người dùng đã yêu cầu cải tiến tệp đã tải xuống.

Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33

J. Môi trường. Đối xử. Công nghệ.

ISSN: 2309-1185

Liên kết web của tạp chí: http://www.jett.dormaj.com

Tác động của các mô hình quản lý tri thức đối với
Phát triển các tổ chức

Haradhan Kumar Mohajan

Trợ lý Giáo sư, Khoa Nghiên cứu Kinh doanh, Đại học Premier, Chittagong, Bangladesh

Nhận: 10/01/2017 Chấp nhận: 16/02/2017 Đã xuất bản: 30/03/2017

Kiến thức

trừu tượng là một vật dụng thiết yếu trong các hoạt động hàng ngày của chúng ta để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Nó được
coi là tài sản quan trọng nhất đối với mọi tổ chức. Quản lý tri thức là một hệ thống thu thập, nắm bắt, chia sẻ, lưu trữ, phát
triển, tận dụng, phổ biến và sử dụng tri thức một cách hiệu quả trong các tổ chức. Bài viết này thảo luận về một số mô hình quản lý
tri thức (KMM) được sử dụng rộng rãi. Mục đích của KMM là sự phát triển đáng kể của các tổ chức. Do sự cạnh tranh kinh tế toàn cầu
gần đây, chúng trở nên thiết yếu đối với tất cả các cộng đồng. KMM đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển nhanh chóng của
công nghệ và sự xuất hiện của các sản phẩm và dịch vụ mới trong xã hội. Mục đích của nghiên cứu này là điều tra lý thuyết và thực
hành của các KMM mới nổi và hiện có.

Từ khóa: KMM, sáng tạo tri thức, tổ chức, tạo cảm giác.

1 Giới thiệu1 Năm quản lý công nghệ, thương hiệu và danh tiếng, đo lường và

1597, Francis Bacon viết, “Kiến thức là sức mạnh” [3]. đánh giá hiệu suất [14].

Hiện tại tri thức và quản lý tri thức (KM) trở thành những Các mô hình quản lý tri thức (KMM) là sự kết hợp dữ liệu hoặc
thông tin thành một định dạng có thể tái sử dụng nhằm mục
yếu tố thiết yếu đối với cả nhân viên trong các tổ chức và
tất cả các nhà nghiên cứu toàn cầu. Mối quan tâm về tri thức đích lưu giữ, cải thiện, chia sẻ, tổng hợp và xử lý tri thức

và KM đã được nhìn thấy trong kinh tế học, quản lý, công nghệ để kích thích trí thông minh. Chúng được sử dụng cho các tổ

thông tin, nhân chủng học, xã hội học, nhận thức luận, tâm chức để thu thập, lưu trữ và phân tích kiến thức để có lợi

lý học và các ngành khác [77]. thế hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ. Các mô hình này là
một phần không thể thiếu của các tổ chức có mong muốn thiết

Kiến thức là sự kết hợp trôi chảy giữa kinh nghiệm, thông lập hệ thống KM.

tin liên quan và hiểu biết sâu sắc của chuyên gia, cung cấp KMM được trình bày ở đây từ Choo [17], Weick [106], Nonaka

một cấu trúc để đánh giá và tích hợp kinh nghiệm và thông và Takeuchi [71], Hedlund và Nonaka [42], von Krogh và Roos

tin mới. Nó bắt đầu và được áp dụng trong tâm trí của một [100], Wiig [111], Boisot [9], Lave và Wenger [56], Kakabadse

người biết. Trong các tổ chức, nó thường trở nên cố thủ không [47], Edvinsson [33], Stankosky và Baldanza [91], Kogut và

chỉ trong các tài liệu mà còn trong các thói quen, thực tiễn, Zander [51], Demerest [29], Frid [36], Hariharan [39], v.v.

phương pháp, tiến trình và chuẩn mực của tổ chức [28].

Kiến thức có thể được xem là cá nhân hoặc tập thể.
Kiến thức cá nhân tồn tại trong đầu của các cá nhân, trong
khi kiến thức tập thể tồn tại trong hành động tập thể của
các nhóm và tổ chức [70].
Kiến thức có thể được chia thành hai loại: i) kiến thức ẩn
và ii) kiến thức rõ ràng. Kiến thức ngầm là các phương pháp
hay nhất, kỹ năng thực hành, trực giác, bí quyết đặc biệt,
kinh nghiệm, v.v. Đó là kiến thức cá nhân khó có thể chính
thức hóa hoặc nói rõ. Kiến thức rõ ràng có thể được mã hóa
và truyền tải bằng ngôn ngữ được công nhận và có hệ thống
[76].
KM là một lĩnh vực chuyển động nhanh được tạo ra bởi sự va
chạm của một số lĩnh vực khác, bao gồm nguồn nhân lực, phát
triển tổ chức, quảnthay
lý thông
đổi tin,
2 Tổng quan tài liệu Chun
Wei Choo [17] đã đề cập rằng các tổ chức sử dụng thông
tin một cách chiến lược trong việc tạo ra ý nghĩa, tạo ra
tri thức và ra quyết định. Karl Weick là tác giả chính về
việc tạo cảm giác như một quá trình nhận thức xã hội
trong nghiên cứu tổ chức [106]. Ikujiro Nonaka và Hirotaka
Takeuchi [71] đã phát triển mô hình sáng tạo tri thức, đó
là sự tương tác giữa tri thức ngầm và tri thức rõ ràng
trong một tổ chức. Mô hình của Georg von Krogh và Johan
Roos [100] đưa ra sự phân biệt rõ ràng giữa kiến thức cá
nhân và kiến thức xã hội.
KMM của Karl M. Wiig chỉ ra cách tri thức được xây dựng và
sử dụng với tư cách cá nhân hoặc tổ chức [111]. tối đa H.
Boisot cung cấp một KKM ba chiều với ba trục từ không hệ
thống hóa đến hệ thống hóa, cụ thể đến trừu tượng và không

Tác giả tương ứng: Haradhan Kumar Mohajan, Đại học Premier, phổ biến đến phổ biến [9]. Etienne Wenger tuyên bố rằng cấu
Chittagong, Bangladesh, Email: haradhan_km@yahoo.com. trúc của cộng đồng thực hành (CoP) dựa trên ba thành phần;
tên miền, cộng đồng và thực hành, và CoP

12
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
hợp nhất ba thành phần tri thức, con người và kinh nghiệm
[108]. Vốn trí tuệ Skandia KMM được phát triển bởi Leif
Edvinsson [33] được đề cập rộng rãi trong đo lường và nghiên
cứu vi mạch. M. Stankosky và C. Baldanza [91] đã phát triển
một khung khái niệm cho KM với bốn trụ cột là tổ chức, công
nghệ, lãnh đạo và học tập.
Bruce Kogut và Udo Zander KKM cung cấp rằng có một mối liên hệ
chặt chẽ giữa bản chất của tri thức và cách thức tăng trưởng
hiệu quả của một công ty [51]. M. Demerest xác định bốn giai
đoạn của KM trong một tổ chức; kiến tạo tri thức, phổ biến tri
thức, sử dụng tri thức và thể hiện tri thức [29]. R. Frid đã
chia KMM thành năm cấp độ như; hỗn loạn tri thức, nhận biết
tri thức, tập trung tri thức, quản lý tri thức và lấy tri thức
làm trung tâm [36]. Arun Hariharan đã thảo luận về mô hình 360
độ về sáu chủ đề như thế nào . Ông đã chỉ ra rằng cách tiếp
cận 360 độ đối với KM là giải phóng sức mạnh tổng hợp của kiến
thức và chuyên môn từ bên trong và bên ngoài tổ chức theo sáu
khía cạnh có liên quan với nhau cho từng biện pháp kinh doanh
ưu tiên hàng đầu [39].
Mô hình 7 vòng tròn được đưa ra bởi Andrew C. Ologbo và Khalil
Md Nor [72] với các thành phần như: Sáng kiến KM, văn hóa KM,
con người KM, cơ chế KM, công nghệ KM, tương tác KM và động
lực KM.
Dòng kinh
nghiệm
làm cho cảm giác
ý nghĩa được chia sẻ
sáng tạo
tri thức
Kiến thức mới,
khả năng mới
Thông
tin và kiến thức
bên ngoài
Hình 1: KMM của Choo. Nguồn: [17].
5.1 KMM tạo cảm giác của Weick Karl
Edward Weick đã giới thiệu các khái niệm về khớp nối lỏng lẻo,
chánh niệm và tạo cảm giác vào các nghiên cứu về tổ chức
[106]. Cảm nhận là một khái niệm giàu trí tưởng tượng và là
một lý thuyết cấp vi mô do Weick đặt ra, được sử dụng rộng rãi
trong các tổ chức. Lý thuyết này mô tả cách hiệu suất có thể
được cải thiện trong môi trường tổ chức có cấu trúc tốt và
tương đối ổn định.
13
3 Phương pháp luận
Bài viết được thực hiện trên cơ sở dữ liệu thứ cấp. Chúng tôi
đã sử dụng các trang web, sách, bài báo đã xuất bản trước đây,
tài liệu hội nghị và các báo cáo nghiên cứu khác nhau để chuẩn
bị cho bài viết này. Trong suốt bài báo, chúng tôi đã cố gắng
thảo luận chi tiết về các KMM hiện có.
4 Mục tiêu của nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là:
• Để thảo luận về các KMM khác nhau.
• Nâng cao chất lượng của các tổ chức. • Đối với
sự phát triển của KMM.
5 Choo KMM Chun Wei Choo
[17] đã mô tả một mô hình KM nhấn mạnh đến việc tạo ra ý
nghĩa, tạo ra tri thức và ra quyết định. Choo KMM tập trung
vào cách các yếu tố thông tin được lựa chọn và sau đó được đưa
vào các hoạt động của tổ chức (Hình 1). Hành động của tổ chức
là kết quả của sự tập trung và hấp thụ thông tin từ môi trường
bên ngoài vào mỗi chu kỳ kế tiếp [24]. Mọi tổ chức đều thực
hành thông tin để hiểu được môi trường của mình, để tạo ra
kiến thức mới và để đưa ra quyết định. Ba quy trình có mối
liên hệ chặt chẽ với nhau này đóng vai trò chiến lược cho việc
mở rộng tầm nhìn tri thức của tổ chức [69].
ý nghĩa được chia sẻ
Phán quyết
làm
Chu kỳ biết
tiếp theo
[105]. Nó được phát triển cùng với lĩnh vực tâm lý xã hội và
đã lan sang một số lĩnh vực, trong đó có lý thuyết quản lý và
tổ chức [102]. Tạo cảm giác là sự gián đoạn của các sự kiện mà
các cá nhân coi là điều hiển nhiên.
Họ hiểu các sự kiện bằng cách nhận thức được các tín hiệu liên
quan đến sự gián đoạn và chủ động phân loại chúng thành một
khung tham chiếu bên trong. Khung của họ cho phép họ nắm bắt
những gì đang thực sự xảy ra [7]. Nó là
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
sau đó tiếp theo là các quá trình hiểu, giải thích, quy kết, ngoại
suy và dự đoán cho đến khi cuối cùng họ có thể rút ra một số ý
nghĩa từ sự gián đoạn [93].
Do đó, khái niệm tạo cảm giác đề cập đến quá trình các cá nhân và
tổ chức tìm ra những điều không chắc chắn, mơ hồ, khó hiểu, tìm
kiếm thông tin, mô tả ý nghĩa, phát minh và các tình huống mới liên
quan đến xu hướng của con người với sự ổn định của môi trường [37,
81] . Weick và cộng sự. [107] định nghĩa tạo cảm giác là về “Tác
động qua lại của hành động và diễn giải hơn là ảnh hưởng của đánh
giá và lựa chọn.” Họ chỉ ra lý do rằng việc tạo cảm giác không phải
là một quá trình có ý thức của con người, mà là một quá trình sẽ
diễn ra như một phản ứng trực giác.
Theo Weick [105], tạo cảm giác dựa trên bảy thuộc tính là “i) dựa
trên cơ sở xây dựng bản sắc, ii) hồi tưởng, iii) kích hoạt môi
trường hợp lý, iv) xã hội, v) liên tục, vi) tập trung vào và bằng
cách trích xuất tín hiệu, và vii) được thúc đẩy bởi tính hợp lý
hơn là độ chính xác.”
Bản sắc: Đó là sự kiện trung tâm trong việc tạo cảm giác. Mọi người
nghĩ rằng họ đang ở trong bối cảnh của họ định hình những gì họ ban
hành và cách họ diễn giải các sự kiện [98, 101].
Nhìn lại: Nó cung cấp cơ hội để tạo ra ý nghĩa. Điểm nhìn lại thời
gian ảnh hưởng đến những gì mọi người chú ý [31].
Kích hoạt các môi trường hợp lý: Mọi người tạo ra các môi trường
thông qua các cuộc đối thoại và tường thuật [22].
Khi mọi người nói và xây dựng các tài khoản tường thuật, nó giúp
họ hiểu những gì họ nghĩ, tổ chức các trải nghiệm của họ cũng như
kiểm soát và dự đoán các sự kiện [1]. Kết quả là họ có thể giảm
bớt sự phức tạp trong bối cảnh môi trường thay đổi [54].
Xã hội: Việc tạo cảm giác dựa trên cả hoạt động cá nhân và hoạt
động xã hội. Những câu chuyện hợp lý được bảo tồn, lưu giữ hoặc
chia sẻ bởi hoạt động xã hội [61].
Đang thực hiện: Việc tạo cảm giác đang diễn ra; bởi vì các cá nhân
đồng thời định hình và phản ứng với môi trường mà họ đối mặt. Nó
cũng là một quá trình phản hồi, khi các cá nhân suy ra danh tính
của họ từ hành vi của những người khác đối với họ; họ cũng cố gắng
tác động đến hành vi này [98]. Ý thức xã hội có thể có xu hướng
tạo ra các cộng đồng thực hành (CoP) như những địa điểm liên tục
để xây dựng bản sắc [56].
Các gợi ý được trích xuất: Mọi người trích xuất các gợi ý từ ngữ
cảnh để giúp họ quyết định thông tin nào có liên quan và
ban hành
thay đổi
sinh thái
Giữ lại
Hình 2: Tích hợp các quy trình tạo cảm giác. Nguồn: [104].
Lưu giữ: Nó liên quan đến việc lưu trữ các sản phẩm của việc tạo
cảm giác thành công và cung cấp cho tổ chức một ký ức của tổ chức
về những trải nghiệm tạo cảm giác thành công. Weick [104] sử dụng,
“Các điều khoản được ban hành
14
giải thích nào được chấp nhận [13]. Chúng cung cấp các điểm tham
chiếu để liên kết các ý tưởng với các mạng ý nghĩa rộng lớn hơn
[105].
Tính hợp lý hơn tính chính xác: Mọi người ủng hộ tính hợp lý hơn
tính chính xác khi kể về các sự kiện và bối cảnh [1, 22].
Mỗi khía cạnh trong số bảy khía cạnh này tương tác và liên kết với
nhau khi các cá nhân diễn giải các sự kiện của họ. Những diễn giải
của họ thể hiện qua văn viết và lời nói, truyền tải ý nghĩa mà họ
đã tạo ra về các sự kiện [22].
Weick gợi ý rằng việc tạo ý nghĩa trong các tổ chức bao gồm bốn
quá trình kết hợp của những thay đổi bên ngoài là [24, 104]: i)
thay đổi sinh thái, ii) ban hành, iii) lựa chọn và iv) duy trì
(Hình 2).
Thay đổi sinh thái: Đó là sự thay đổi trong dòng kinh nghiệm của
các chủ thể xã hội, tạo cơ hội cho các chủ thể xã hội hiểu chúng
[35]. Nó ở bên ngoài tổ chức làm xáo trộn luồng thông tin cho những
người tham gia và chỉ ra một sự thay đổi sinh thái trong tổ chức.
Weick [104] bày tỏ rằng, “Những thay đổi sinh thái cung cấp môi
trường khả thi, nguyên liệu thô để tạo ra ý nghĩa.”
Ban hành: Đó là một khái niệm nắm bắt vai trò của hành động trong
việc tổ chức và tạo cảm giác. Đây là một quá trình quan trọng đối
với các cá nhân cũng như các tổ chức, bởi vì tất cả các chủ thể xã
hội đều tham gia vào quá trình này. Nó là giao điểm giữa các hoạt
động của các chủ thể xã hội và những thay đổi về sinh thái hoặc
môi trường [84]. Nó chỉ ra rằng mọi người cố gắng xây dựng, sắp
xếp lại, chọn ra hoặc phá bỏ các yếu tố cụ thể của nội dung. Làm
rõ những nội dung và vấn đề cần sử dụng cho quá trình xét chọn tiếp
theo. Theo [104], “Ban hành là để tổ chức cũng như biến thể là để
chọn lọc tự nhiên.” [106] chỉ ra, “Việc ban hành thúc đẩy mọi thứ
khác trong một tổ chức. Việc ban hành được thực hiện như thế nào
là điều mà một tổ chức sẽ biết.”
Lựa chọn: Nó chỉ ra một số kiểu sắp xếp các trải nghiệm đã được
ban hành để giảm bớt tính không rõ ràng của chúng, có thể được biểu
diễn dưới dạng bản đồ nhân quả hoặc trình tự, được xây dựng dựa
trên trải nghiệm đã được ban hành hoặc trong quá khứ [105]. Sau
đó, một số bản đồ nhân quả nhất định đạt được mức độ ưu tiên vì
chúng liên tục giảm tính mập mờ so với các bản đồ nhân quả khác
theo các quan điểm khác nhau.
Lựa chọn
môi trường và khiến bản đồ đề cập đến nội dung được giữ lại.”
Do đó, bản đồ nhân quả là trung tâm của cả việc tổ chức và tạo ý
nghĩa.
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
N. Wiley [117] chỉ ra rằng các tổ chức được mô tả dưới bốn cấp
độ có liên quan lẫn nhau của các khung tạo ý nghĩa để xây dựng
tích hợp với quá trình tạo ra tri thức như: i) cấp độ của một
cá nhân có suy nghĩ, niềm tin, cảm xúc , mong muốn, ý định,
v.v., được gọi là cấp độ nội chủ thể, ii) cấp độ tương tác xã
hội mà tại đó các chủ thể tạo ra những hiểu biết liên chủ quan,
iii) cấp độ cấu trúc xã hội nơi thực tại xã hội được đặc trưng
bởi tính chủ quan chung được hình thành và duy trì và iv) cấp
độ văn hóa tổ chức hoặc cấp độ chủ quan.
Lý thuyết của Weick có thể giúp diễn giải kết quả xây dựng xã
hội của siêu kiến thức về việc xây dựng và sử dụng các hiện
vật KM. Tạo cảm giác sẽ phục vụ nghiên cứu theo một số cách
quan trọng có thể hỗ trợ nhà nghiên cứu [50]: • hiểu những gì
đang
diễn ra, • cải thiện tính hợp lý của
các giải thích thay thế và giải thích sự bất thường, làm
rõ các sự kiện trong quá khứ được mô
• tả bởi những người tham gia, • đề xuất các lựa chọn
và luồng
quyết định trong tương lai cho các tổ chức dựa trên quản
lý hiệu suất khác xem xét kiến trúc của wiki như một
hệ thống KM, • khám phá thông tin được thu thập với
sự hỗ trợ của hướng
dẫn bóng tối và • thúc đẩy việc đạt được nền tảng chung
để hiểu cấu trúc xã hội hoạt
động chứ không chỉ là tập hợp các quan điểm cá nhân.
Hình 3: Quá trình tạo ra tri thức. Nguồn: [71].
kiến thức từ người khác thông qua quan sát, giao tiếp, thảo
luận, phân tích, bắt chước và thực hành, và có thể đạt được
kiến thức mới thông qua kinh nghiệm được chia sẻ. Họ không sử
dụng ngôn ngữ làm kênh phân bổ chính. Đó là một thực hành trực
tiếp hơn là đọc sách hướng dẫn. Việc chia sẻ nó có thể diễn ra
trong một cuộc họp nhóm trong đó các kinh nghiệm được mô tả và
thảo luận [71].
Con người học nói và tồn tại trong nền văn hóa của họ gần như
15
Hai thành phần còn lại của mô hình Choo KM được mô tả như sau:
5.2 Lý thuyết Sáng tạo Tri thức
Sáng tạo tri thức là quá trình chuyển đổi tri thức cá nhân giữa
các cá nhân thông qua đối thoại, thảo luận, chia sẻ và kể
chuyện. Các tổ chức có được và tạo ra thông tin được cải thiện
hoặc có tổ chức thông qua học tập để tạo ra kiến thức mới. Kiến
thức mới giúp các tổ chức mở rộng khả năng và khả năng mới
[24]. Việc tạo ra kiến thức mới liên quan đến việc chuyển đổi,
chia sẻ và kết hợp kiến thức ngầm, rõ ràng và văn hóa. Choo đã
dựa trên lý thuyết sáng tạo tri thức của Nonaka và Takeuchi
[71], trong đó việc tạo ra tri thức thành công đã mô tả sự
tích hợp và mối quan hệ trong tổ chức giữa tri thức ngầm và
tri thức rõ ràng. Lý thuyết này cung cấp xác suất thành công
cao hơn cho tổ chức. Nonaka và Takeuchi [71] đã phát triển mô
hình xoắn ốc tri thức vào năm 1995 để chỉ ra sự tương tác giữa
tri thức ngầm và tri thức rõ ràng trong một tổ chức xã hội hóa,
ngoại hóa, kết hợp và nội hóa (SECI). Họ đã đưa ra 4 kỹ thuật
chuyển đổi tri thức là: i) xã hội hóa (ngầm thành ngầm), ii)
ngoại hóa (ngầm thành rõ), iii) kết hợp (rõ thành rõ) và iv)
nội hóa (rõ thành ngầm) (Hình 3). i) Xã hội hóa (ngầm với
ngầm): Bao gồm việc hình thành và trao đổi kiến thức ngầm được
chia sẻ giữa những người có văn hóa chung và có thể làm việc
cùng nhau hiệu quả. Sử dụng hình thức này các cá nhân đạt được
ngầm
hoàn toàn do xã hội hóa. Mọi người trong một tổ chức tham khảo
ý kiến về những gì là quan trọng đối với họ. Họ nuôi dưỡng ý
tưởng của những người khác, và kinh nghiệm chung về chia sẻ
kiến thức là một phương tiện mạnh mẽ để tạo ra những ý tưởng
mới. Các cá nhân cũng có thể có được kiến thức ngầm, tạo và
chia sẻ niềm tin lẫn nhau trong các tương tác trực tiếp, chia
sẻ cùng một môi trường hoặc trong các cuộc họp không chính
thức. Kiến thức và kỹ năng thu được được lưu trữ dưới dạng ngầm (bí quyết). Vì
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33

ví dụ, cộng đồng thực hành (CoP), ký ức tập thể hoặc tổ chức đều là đang được theo dõi tại bất kỳ thời điểm nào, nhưng họ không biết chính

những hiện tượng đã được nghiên cứu như là thực tiễn tốt nhất về lưu xác thời điểm người giám hộ có đang nhìn hay không. Các tù nhân tiếp

thông kiến thức ngầm [48, 70]. Để xã hội hóa, cần có ít bài giảng hơn thu kiến thức và biến nó thành kiến thức ngầm; họ ngầm biết rằng họ có

và nhiều phòng thí nghiệm, studio và học nghề hơn. Đào tạo tại chỗ là thể bị theo dõi bất cứ lúc nào và họ chấp nhận khả năng đó [4].

một ví dụ phổ biến của xã hội hóa. ii) Ngoại hóa (ngầm sang rõ): Về

bản chất, tri thức ẩn rất khó chuyển thành tri thức rõ [95].

Ngoại tác được thực hiện hàng ngày trong một tổ chức, do việc thể chế Mô hình SECI tập trung vào sự chuyển đổi tri thức giữa tri thức ẩn và

hóa các quy tắc ngầm dưới dạng các quy định nội bộ. Cần có một bộ lưu tri thức rõ ràng, nhưng mô hình này không cung cấp các vấn đề lớn hơn

trữ được tiêu chuẩn hóa để lưu trữ trải nghiệm thu được từ các tình về lý thuyết ra quyết định [24].
huống và cơ chế cung cấp công cụ tìm kiếm cho phép cung cấp dịch vụ Nhưng kết quả từ lý thuyết sáng tạo tri thức kích thích việc tạo ra

theo yêu cầu cho người tìm kiếm. Một nhóm các chuyên gia cần tạo thành quá trình ra quyết định thỏa đáng.

một vòng tròn lưu trữ kiến thức và kinh nghiệm của họ để giải quyết

các vấn đề một cách hiệu quả [48]. Nó thúc đẩy việc chia sẻ ý tưởng,

niềm tin, kinh nghiệm và phản hồi tức thì [71]. Hình thức rõ ràng cũng 5.3 Lý thuyết ra quyết định Thành
bắt nguồn từ các hình vẽ, mô hình, từ ngữ, khái niệm hoặc phép ẩn dụ phần thứ ba trong mô hình của Choo [17] là ra quyết định. Nó được sử

có thể được các chuyên gia sử dụng để diễn đạt kiến thức ngầm [65]. Ở dụng để xác định và đánh giá các lựa chọn thay thế bằng cách xử lý

đây ý tưởng được biến thành hiện thực. Các phép ẩn dụ, phép loại suy, thông tin và kiến thức đã thu thập được cho đến nay. Mọi tổ chức phải

khái niệm, giả thuyết hoặc mô hình đóng vai trò quan trọng trong quá lựa chọn phương án tốt nhất mà mình có, hợp lý và có lợi cho tổ chức.

trình này. Ví dụ, sự xuất hiện của các chiến lược tổ chức là một hiện Tổ chức có thể theo đuổi nó theo chiến lược của mình.

tượng của việc truyền đạt kiến thức ngầm tập thể thành một công thức

rõ ràng bao gồm một kế hoạch, hành động và chiến thuật [4]. iii). Kết Quá trình ra quyết định trong các tổ chức bị hạn chế bởi nguyên tắc

hợp (rõ ràng đến rõ ràng): Đây là quy trình quen thuộc nhất của chúng hợp lý có giới hạn [69, 87]. Nhiều gợi ý có thể được đưa ra dựa trên

tôi. Chúng tôi lấy kiến thức rõ ràng, có thể giải thích được, kết hợp lý thuyết ra quyết định.

nó với kiến thức rõ ràng khác và phát triển kiến thức rõ ràng mới. Các Choo [17] cung cấp một vài trong số đó như: i) quá trình ra quyết định

cá nhân trao đổi và kết hợp kiến thức của họ thông qua các cơ chế, được thúc đẩy bởi việc tìm kiếm các phương án thay thế thỏa đáng, thay

chẳng hạn như điện thoại, tài vì tìm kiếm giải pháp tối ưu, ii) việc lựa chọn một phương án duy nhất

liệu, cuộc họp, bao gồm kế hoạch, biểu đồ, nghiên cứu và phát triển, có nghĩa là bỏ qua các phương án khác và iii) một quyết định hoàn toàn

tài liệu kỹ thuật hoặc mạng truyền thông trên máy tính. Sự kết hợp của hợp lý sẽ yêu cầu thông tin vượt quá khả năng thu thập của tổ chức và

thông tin hiện có có thể được tạo điều kiện thuận lợi bằng cách lựa xử lý thông tin vượt quá khả năng thực hiện của con người [69].

chọn, bổ sung, phân loại và phân loại kiến thức rõ ràng [70]. Có ba

giai đoạn cơ bản cho mô hình này: i) thu thập kiến thức từ bên trong

và bên ngoài tổ chức và tiếp thu nó, ii) phổ biến kiến thức rõ ràng Mintzberg và cộng sự. [66] khái niệm hóa mô hình quyết định thành ba

thông qua các mạng và hệ thống, và iii) xử lý kiến thức rõ ràng thành giai đoạn với bảy thói quen trung tâm bằng cách nghiên cứu 25 quy trình

một định dạng dễ sử dụng hơn như tài liệu, kế hoạch , và báo cáo. Sự quyết định chiến lược. Ba giai đoạn là; i) nhận dạng, ii) phát triển

kết hợp có thể đạt được trên toàn cầu thông qua các phương tiện truyền và iii) lựa chọn.

thông hoặc bằng cách học trong các môi trường chính thức bằng cách sử Xác định: Nó bao gồm hai thói quen: 'công nhận' quyết định, trong đó

dụng các bài giảng, hội thảo, bài báo đã xuất bản, hội nghị và hội các cơ hội, vấn đề và khủng hoảng được nhận ra và 'chẩn đoán', trong

thảo. Ví dụ, sử dụng sáng tạo cơ sở dữ liệu để lấy báo cáo của sinh đó ban quản lý tìm cách hiểu các tác nhân kích thích và xác định mối

viên, sắp xếp các khóa học, đăng ký người dùng, phân loại là quá trình quan hệ nhân quả đối với tình huống quyết định.

kết hợp [48]. iv). Nội tâm hóa (rõ ràng đến ngầm): Đây là quá trình

nhờ đó một thứ chúng ta học được trở nên tự động. Phát triển: Nó dẫn đến việc phát triển một hoặc nhiều giải pháp cho

một vấn đề hoặc khủng hoảng hoặc tạo ra một cơ hội. Nó có thể được mô

tả dưới dạng hai thói quen cơ bản, tìm kiếm và thiết kế. Tìm kiếm là

tìm các giải pháp có sẵn và thiết kế là phát triển các giải pháp tùy

chỉnh hoặc sửa đổi các giải pháp có sẵn [104]. Thông tin cần thiết để

phát triển một giải pháp mới hoặc sửa đổi một giải pháp hiện có là

không chắc chắn và ít được cấu trúc và xác định hơn so với thông tin
cần thiết để đánh giá một giải pháp có sẵn [17].

Chuyển đổi của quá trình này là khó khăn hơn. Trong quá trình này, học Lựa chọn: Về mặt logic, đây được coi là bước cuối cùng trong quá trình

qua thực hành, đào tạo và bài tập cho phép các cá nhân tiếp cận với ra quyết định. Nó bao gồm ba thói quen: màn hình, lựa chọn đánh giá và

lĩnh vực kiến thức mà nhóm và tổ chức quan tâm. Điều đó rất quan trọng ủy quyền. Trước tiên, màn hình được sử dụng để giảm một số lượng lớn

trong việc xây dựng, hiểu biết và phát triển văn hóa học tập [48]. Các các lựa chọn thay thế thành một số ít khả thi và thành một số có thể

cá nhân đọc, pha trộn và khái niệm hóa những phát hiện của họ để tạo được lưu trữ và xử lý bằng cách ra quyết định bị hạn chế về thời gian.

ra những hiểu biết, khái niệm và phương pháp mới. Đánh giá có thể sử dụng ba phương thức: đánh giá, thương lượng và phân

tích. Trong phán đoán, một cá nhân đưa ra lựa chọn trong tâm trí của

Tài liệu hỗ trợ mọi người tiếp thu kinh nghiệm, phát triển và mở rộng mình với các thủ tục mà anh ta không thể giải thích; trong thương

cơ sở tri thức ngầm của họ [80]. Để hiểu hình thức này, phương pháp lượng, lựa chọn được thực hiện bởi một nhóm người ra quyết định với

tốt nhất được sử dụng là ví dụ thực tế. Các tù nhân có kiến thức rõ các mục tiêu mâu thuẫn nhau; và trong phân tích, đánh giá thực tế được

ràng về tháp giám sát. Họ nhận ra khả năng rằng họ thực hiện.
Quyết định cần được ủy quyền khi cá nhân

16
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
việc đưa ra lựa chọn không có quyền buộc tổ chức phải thực
hiện một quá trình hành động [30].
Có rất nhiều lý thuyết ra quyết định như [24]:
• thần của người ra quyết định, phạm vi kiến thức và thông tin
lý thuyết trò chơi và hành vi kinh tế [6], lý
• sở hữu cũng như các giá trị hoặc quan niệm về mục đích có thể
thuyết hỗn loạn, lý thuyết mới nổi và lý thuyết
phức tạp [88], và thậm chí
• còn có mô hình thùng rác (GCM) của việc ra quyết
định [23].
GCM của việc ra quyết định của tổ chức được phát triển dựa
trên các giải thích hoặc diễn giải các hành vi ít nhất có vẻ
mâu thuẫn với lý thuyết cổ điển.
Nó bị ảnh hưởng rất nhiều bởi nhận thức rằng các trường hợp
cực đoan của sự không chắc chắn tổng hợp trong môi trường
quyết định sẽ kích hoạt các phản ứng hành vi, ít nhất là từ
xa, dường như là không hợp lý [24].
Lý thuyết ra quyết định của tổ chức được đưa ra vào những năm
1940 và 1950 bởi một số nhà lý thuyết quan tâm đến cách thức
các tổ chức đưa ra các quyết định cụ thể theo trường phái
Carnegie [87]. Phân tích ra quyết định dẫn đến sự cộng tác
nhiều hơn, chuyên môn thông tin và chia sẻ hiểu biết sâu sắc
hơn giữa những người lao động tri thức. HA Simon [87] vạch ra
những cách mà một cá nhân có thể bị ràng buộc trong quá trình
ra quyết định để họ bị giới hạn bởi: • các kỹ năng,
thói quen và phản ứng vô thức của bản thân, • các
giá trị cá nhân và quan niệm về mục đích, có thể khác với
các mục tiêu của tổ chức, và • mức độ hiểu biết
và thông tin cá nhân.
Theo Choo [17], có bốn phương pháp ra quyết định; i) mô hình
hợp lý là mô hình có mục tiêu rõ ràng, quy tắc và quy trình
rõ ràng để đạt được mục tiêu [89], ii) mô hình quy trình dành
cho các tình huống có mục tiêu rõ ràng nhưng có nhiều lựa chọn
và giải pháp thay thế [66], iii) mô hình chính trị thảo luận
về tình huống có các mục tiêu xung đột từ các bên khác nhau
và mỗi bên khá rõ ràng về cách đạt được lợi ích của mình [2],
và iv)
Bảng 1: KMM của Hedlund và Nonaka. Nguồn: [42].
Tổ chức nhóm cá nhân
Kiến thức khớp nối Nhận Biết phép
thức, kỹ năng, thể hiện. tính
Kiến thức ngầm Kỹ năng đàm
Nhận thức, kỹ năng, thể hiện. phán đa văn hóa
7 Von Krogh và Roos KMM Mô hình đầu tiên phân
biệt rõ ràng giữa kiến thức cá nhân và kiến thức xã hội được
đưa ra bởi Georg von Krogh và Johan Roos KM vào năm 1995. Họ
đã áp dụng cách tiếp cận nhận thức luận để quản lý kiến thức
tổ chức và đã cung cấp các lập luận khái niệm cho ngầm kiến
thức hoàn toàn là một đặc điểm của các cá nhân. Họ cũng đã
xem xét bản chất của KM từ năm yếu tố có thể ngăn cản các
chiến lược KM là; nhân viên, giao tiếp và kết nối, cơ cấu và
bố trí tổ chức, liên kết giữa các thành viên và quản lý nguồn
nhân lực [100]. Mô hình này phân tích các khía cạnh của các
câu hỏi sau [20]:
Tại sao và làm thế nào kiến thức đến được với công nhân
của một công ty?
mô hình vô chính phủ trong đó cả mục tiêu và thủ tục đều không rõ ràng
[18].
Trong thế giới thực, các quyết định không thể được đưa ra dựa
trên các lý do hợp lý hoàn chỉnh do hạn chế về kỹ năng tinh
khác với mục tiêu của tổ chức [89].
Mô hình Choo KM là cách xử lý toàn diện các quy trình chính
của chu trình KM mở rộng đến việc ra quyết định của tổ chức.
Nó rất phù hợp với các ứng dụng mô phỏng và kiểm tra giả
thuyết [24].
6 KMM của Hedlund và Nonaka Chuyển giao
tri thức trong các tổ chức không đơn giản như mô hình SECI
đơn giản của Nonaka. Quá trình này rất phức tạp và phức tạp.
Một phiên bản phức tạp hơn của mô hình Nonaka đã được phát
triển để mô tả bốn cấp độ của người vận chuyển hoặc tác nhân
tri thức trong các tổ chức [41].
Mô hình được xây dựng dựa trên hai điểm khác biệt chính: i)
phân biệt giữa kiến thức ngầm và kiến thức rõ ràng, và ii)
phân biệt giữa bốn cấp độ khác nhau của người vận chuyển, hoặc
đại lý, kiến thức cá nhân, nhóm, tổ chức và các lĩnh vực liên
tổ chức (khách hàng quan trọng , nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh, v.v.) [85].
Gunnar Hedlund và Ikujiro Nonaka [42] lập luận rằng các đặc
điểm KM có thể có ý nghĩa nghiêm trọng đối với các loại hoạt
động khác nhau, chẳng hạn như đổi mới và chiến lược, và điều
này có thể ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của tổ chức.
Do đó, điều này gợi ý rằng bản chất của sự tồn tại và thành
công của các tổ chức có thể phụ thuộc vào cách họ tạo ra,
chuyển giao và khai thác các nguồn tri thức của họ. Họ đã đề
xuất một mô hình trong đó dòng kiến thức là sự tương tác giữa
kiến thức được khớp nối và hiểu ngầm trong ba dạng kiến thức
kiến thức nhận thức dưới dạng các cấu trúc và quy tắc tinh
thần, kỹ năng và kiến thức được thể hiện trong các sản phẩm,
dịch vụ hoặc tạo phẩm được xác định rõ (Bảng 1).
Miền liên tổ chức
Phân tích tài Sơ đồ tổ chức Bằng sáng chế của nhà cung
liệu của vòng tròn chất cấp và thực tiễn được ghi lại
lượng về hiệu suất của nó
Phối hợp nhóm trong các văn hóa Thái độ của khách hàng
công việc phức tạp doanh nghiệp đối với sản phẩm và kỳ vọng.
Tại sao và làm thế nào kiến thức đến với tổ chức?
Kiến thức có ý nghĩa gì đối với người lao động cũng
như tổ chức?
Rào cản của KM tổ chức là gì?
Mô hình này chỉ ra rằng không thể có tri thức nếu không có
người biết và nó cần duy trì mối liên hệ giữa các đối tượng
tri thức và những người am hiểu về chúng. Nó kết luận rằng
kiến thức được tìm thấy cả trong tâm trí của mọi người và
trong các mối liên hệ giữa họ. Nó cho phép tập hợp tổng thể
các hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến việc tạo
ra tri thức và tạo điều kiện thuận lợi cho các mối quan hệ và
đối thoại, chia sẻ tri thức địa phương trong toàn tổ chức
[100].
F. Varela, một quan điểm theo chủ nghĩa nhận thức đề xuất rằng
một hệ thống nhận thức, cho dù đó là bộ não con người hay
17
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33

máy tính, tạo ra các mô hình thực tế và việc học đó xảy ra khi kho kiến thức [111]. Tại thời điểm này, kiến thức được thu thập
các biểu diễn này được thao tác [99]. và xây dựng từ nhiều nguồn khác nhau. Cần có các chuyên gia và cố
Một nhận thức luận về tổ chức nhận thức xem kiến thức tổ chức như vấn, các khóa đào tạo, thủ tục và hướng dẫn, nghiên cứu, sách
một hệ thống tự tổ chức, trong đó con người minh bạch với thông báo, phương tiện truyền thông, kiểm tra và quan sát để xây dựng
tin từ bên ngoài. Con người tiếp nhận thông tin thông qua các giác kiến thức của tổ chức [75].
quan và chúng tôi sử dụng thông tin này để xây dựng các mô hình Nắm giữ kiến thức: Loại hình này là sự ghi nhớ, tích lũy và gắn
tinh thần của mình. kiến thức vào kho dưới dạng tài liệu thu được như báo cáo nghiên
Bộ não là một cỗ máy dựa trên logic và suy luận không cho phép cứu, mẹo thực hành, bài tập tình huống, v.v. Ghi nhớ là cá nhân
bất kỳ mệnh đề mâu thuẫn nào [20]. đã giữ lại được phần kiến thức đó. Tích lũy là việc tạo ra một cơ
sở tri thức thường trú trên máy tính và mã hóa tri thức để nó có
thể được lưu trữ trong bộ nhớ của tổ chức.
8 Wiig KMM Karl M. Wiig là
một trong những người tiên phong trong lĩnh vực KM và là một trong
Nhúng là kiến thức đảm bảo và là một phần của thủ tục kinh doanh.
những người đầu tiên xuất bản một loạt các văn bản tập hợp các
Lưu trữ là loại bỏ một cách có hệ thống những kiến thức lỗi thời,
khái niệm liên quan đến quản lý. Chu trình KM của anh ấy đề cập
sai lệch, không liên quan khỏi kho lưu trữ đang hoạt động. Lưu
đến cách kiến thức được xây dựng và sử dụng với tư cách cá nhân
trữ thường liên quan đến việc lưu trữ nội dung trong một phương
hoặc tổ chức. Mô hình này rất được ưa chuộng trong KM, bởi vì nó
tiện khác, ít tốn kém hơn hoặc ít cồng kềnh hơn để truy xuất trong
đề cập đến toàn bộ tổ chức và bao gồm các lĩnh vực kinh doanh
tương lai ít thường xuyên hơn [112]. Loại hình này bao gồm việc
thường thấy ở hầu hết các tổ chức. Ông đề xuất rằng nền tảng của
nắm giữ kiến thức ngầm có thể được tìm thấy trong tâm trí của các
KM bao gồm cách kiến thức được tạo ra, được sử dụng trong giải
thành viên công ty và có thể được trích xuất dưới dạng các mẹo
quyết vấn đề và ra quyết định, và được thể hiện về mặt nhận thức
thực tế và nghiên cứu điển hình, v.v. [75].
cũng như trong văn hóa, công nghệ và quy trình [114].
Tập hợp kiến thức: Nó bao gồm phối hợp, lắp ráp, truy cập và truy
xuất kiến thức. Nó chỉ ra sự phối hợp tri thức chủ yếu dựa vào
việc thiết lập cấu trúc mạng tài nguyên tri thức chịu trách nhiệm
Wiig tập trung vào ba điều kiện cần có để một tổ chức có thể kinh
cung cấp một số tài nguyên nhất định.
doanh thành công là: tổ chức phải có hoạt động kinh doanh (sản
phẩm/dịch vụ) và khách hàng,
Tôi) ii) tổ chức phải có nguồn lực (con
Điều phối được thành lập các nhóm hợp tác để làm việc với nội dung
người, vốn và cơ sở vật chất) và iii) nó phải có khả năng hành
cụ thể nhằm tạo ra một mạng lưới 'ai biết điều gì'.
động. Điểm thứ ba được nhấn mạnh trong chu trình Wiig KM [111].
Tập hợp là tập hợp các nguồn tri thức vào một thư viện hoặc kho
lưu trữ nền tảng để giúp việc truy cập/truy xuất sau này dễ dàng
hơn. Nó thường yêu cầu thành lập các nhóm hợp tác để làm việc với
Wiig xác định mục đích chính của KM là nỗ lực “Làm cho doanh
nội dung cụ thể nhằm tạo ra một mạng lưới 'ai biết điều gì'. Việc
nghiệp hoạt động thông minh bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho
truy cập và truy xuất có thể lấy kiến thức từ kho lưu trữ hoặc
việc tạo, chuyển đổi, triển khai và sử dụng kiến thức chất lượng.”
thông qua tham khảo ý kiến của những người am hiểu về các vấn đề
Ông đề xuất một chu trình KM có tổ chức gồm bốn giai đoạn liên
khó, lấy ý kiến thứ hai từ chuyên gia hoặc thảo luận về một trường
tiếp như [111]: i) xây dựng, ii) nắm giữ, iii) tổng hợp và iv) sử
hợp khó với đồng nghiệp. Việc thu thập thông tin về định vị tri
dụng kiến thức. Chu kỳ này có thể được trình bày một cách tuyến
thức trong tài liệu, cơ sở dữ liệu, mạng lưới chuyên gia là cần
tính, nhưng một số hoạt động trong các giai đoạn này có thể được
thiết từ tất cả nhân viên.
thực hiện đồng thời hoặc ngược lại [75].
Xây dựng kiến thức: Nó bao gồm thu thập, phân tích, xây dựng lại,
Vì vậy, kiến thức được thu thập và xây dựng từ nhiều nguồn khác
tổng hợp, tổ chức, mã hóa và mô hình hóa kiến thức. Thu thập kiến
nhau như các chuyên gia và cố vấn, các khóa đào tạo, quy trình và
thức cho biết các hoạt động của i) dự án R&D, đổi mới cá nhân,
hướng dẫn, nghiên cứu, sách, phương tiện truyền thông, kiểm tra
thử nghiệm, lập luận với kiến thức hiện có, thuê người mới, ii)
và quan sát [111, 114].
nhập kiến thức từ các nguồn bên ngoài, và iii) quan sát thế giới
Sử dụng kiến thức: Đó là cách sử dụng kiến thức thực tế như các
thực (thăm quan thực địa, v.v.) .
công việc thường ngày, sản xuất và dịch vụ chủ yếu trong bất kỳ
hình thức ra quyết định nào trong một tổ chức ở các cấp quản lý
Phân tích kiến thức cho biết; i) trích xuất kiến thức tiềm ẩn từ
khác nhau [112]. Điều này có thể bao gồm việc sử dụng kiến thức
tài liệu thu được, ii) tài liệu được trích xuất trừu tượng, iii)
trong các nhiệm vụ thông thường, sản xuất và dịch vụ trong bất kỳ
xác định các mẫu được trích xuất, iv) giải thích mối quan hệ giữa
loại quy trình ra quyết định nào được thực hiện ở các cấp quản lý
các mảnh kiến thức và v) xác minh rằng các tài liệu được trích
khác nhau. Các tác vụ thông thường thường sử dụng kiến thức đã
xuất giữ nguyên các phiên họp ban đầu của chúng. Kiến thức được
biên dịch mà chúng ta sử dụng gần như vô thức hoặc tự động. Các
tổ chức cho những mục đích sử dụng cụ thể và theo một khuôn khổ
dịch vụ bao gồm sử dụng kiến thức để xác định các vấn đề và hậu
tổ chức đã được thiết lập, chẳng hạn như tiêu chuẩn và danh mục.
quả tiềm ẩn của chúng, lựa chọn kiến thức phù hợp để giải quyết
Tái tạo và tổng hợp kiến thức là i) khái quát hóa tài liệu đã
các vấn đề này, tìm kiếm các giải pháp thay thế, đánh giá ưu điểm
phân tích để thu được các nguyên tắc rộng hơn, ii) tạo ra các giả
và nhược điểm của các giải pháp đó, lập kế hoạch và thực hiện các
thuyết để giải thích các quan sát, iii) thiết lập sự phù hợp giữa
giải pháp đã chọn [75].
kiến thức mới và kiến thức hiện có, và iv) cập nhật toàn bộ kho
kiến thức bằng cách kết hợp kiến thức mới. Hệ thống hóa và quản
Wiig tập trung vào sáu chiến lược cho quy trình quản lý tri thức
lý kiến thức chỉ ra; i) cách chúng ta trình bày kiến thức trong
tổ chức như sau [62, 113]: Quản lý tri thức
đầu, ii) cách chúng ta tập hợp kiến thức thành một mô hình nhất
như một chiến lược kinh doanh đặt KM như một chiến lược
quán, iii) cách chúng ta ghi lại kiến thức trong sách và sách
bao trùm toàn bộ tổ chức.
hướng dẫn, và iv) cách chúng ta mã hóa kiến thức để đăng lên trang
web

18
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33

Chiến lược quản lý tài sản trí tuệ tập trung vào kiến thức
hiện có trong tổ chức và sử dụng chúng hoặc nâng cao chúng
một cách đầy đủ.
Chiến lược trách nhiệm đối với tài sản kiến thức cá nhân là
chiến lược hỗ trợ nhân viên phát triển kỹ năng và kiến thức
của họ, chia sẻ nó với những người khác.
trí nhớ của một cá nhân, và kiến thức chủ động của cá nhân bao gồm
các kỹ năng, thói quen và cách giải thích các quy trình của một cá
nhân [75, 116].
Wiig [111, 115] nhấn mạnh rằng tài sản tri thức phải được áp dụng,
nuôi dưỡng, bảo tồn và sử dụng ở mức độ lớn nhất có thể bởi cả cá
nhân và tổ chức; và các quy trình liên quan đến kiến thức để tạo, xây
dựng, biên dịch, tổ chức, biến đổi, chuyển giao, tổng hợp, áp dụng

và bảo vệ kiến thức. Những khía cạnh liên quan đến tri thức này phải
Chiến lược sáng tạo tri thức tập trung vào việc tạo ra tri được quản lý cẩn thận và rõ ràng trong tất cả các khu vực bị ảnh
thức mới thông qua nghiên cứu và phát triển để định hình hưởng.
tương lai của tổ chức. Ưu điểm chính của cách tiếp cận Wiig đối với chu trình KM là mô tả

rõ ràng và chi tiết về cách bộ nhớ của tổ chức được đưa vào sử dụng
Chiến lược chuyển giao kiến thức là chia sẻ và chuyển giao để tạo ra giá trị cho các cá nhân, nhóm và chính tổ chức. Các cách
các thực tiễn tốt nhất để hỗ trợ nâng cao chất lượng và hiệu thức mà kiến thức có thể được áp dụng và sử dụng được liên kết với
quả trong toàn tổ chức. trình tự ra quyết định và các đặc điểm cá nhân.

Chiến lược kiến thức tập trung vào khách hàng tập trung vào
việc hiểu nhu cầu của khách hàng và cung cấp các sản phẩm và Wiig cũng nhấn mạnh vai trò của tri thức và kỹ năng, việc sử dụng tri

dịch vụ đáp ứng những nhu cầu đó. thức đó trong kinh doanh, những hạn chế có thể ngăn cản tri thức đó
được sử dụng đầy đủ, các cơ hội và lựa chọn thay thế để quản lý tri

Wiig xem xét KM trong các tổ chức từ ba quan điểm, mỗi quan điểm có thức đó và giá trị gia tăng dự kiến cho tổ chức [24].

tầm nhìn và mục đích khác nhau [111]: Quan điểm kinh doanh: Nó tập
trung

vào lý do tại sao, ở đâu và ở mức độ nào mà tổ chức phải đầu tư hoặc
9 Boisot I-Space KMM Năm 1987, Max H. Boisot
khai thác tri thức. Các chiến lược, sản phẩm và dịch vụ, liên minh,
mô tả một KMM ba chiều dành cho phát triển tài sản tri thức. Mô hình
mua lại hoặc thoái vốn nên được xem xét từ các quan điểm liên quan
này dựa trên khái niệm tài sản thông tin khác với tài sản vật chất.
đến tri thức.
Nó coi tri thức là được mã hóa hoặc không được mã hóa và được phân
tán hoặc không phân tán trong một tổ chức. Nó có thêm một chiều 'trừu
Quan điểm quản lý: Nó tập trung vào việc xác định, tổ chức, chỉ đạo,
tượng' cho mô hình SECI của Nonaka. Boisot phân biệt thông tin với
tạo điều kiện và giám sát các hoạt động và thực tiễn liên quan đến
dữ liệu bằng cách nhấn mạnh rằng thông tin là thứ mà một người quan
kiến thức cần thiết để đạt được các chiến lược và mục tiêu kinh doanh
sát sẽ trích xuất từ dữ liệu như một chức năng của kỳ vọng hoặc kiến
mong muốn.
thức trước đó của một người. Nó bao gồm để cung cấp sự liên quan và
Quan điểm thực hành: Nó tập trung vào việc áp dụng kiến thức chuyên mục đích của các thông tin có sẵn. Do đó, Không gian thông tin (I‐
môn để thực hiện các công việc liên quan đến kiến thức rõ ràng.
Space) là một trình thông dịch, trình biên dịch và tạo tri thức [9].
Wiig cũng đề xuất phân loại tri thức có thể quản lý thành ba dạng
Nó cung cấp một cơ chế để giải thích kiến thức chảy qua các xã hội,
chính: tri thức chung, tri thức được chia sẻ và tri thức cá nhân
cũng như quá trình hiểu biết để xử lý kiến thức [15].
[20]. Mỗi dạng này lại được chia thành kiến thức thụ động và chủ động.

Kiến thức thụ động công khai bao gồm sách, tiêu chuẩn và trang web,
và kiến thức tích cực công khai được hình thành bởi các chuyên gia
được công nhận, hệ thống chuyên gia, v.v. Thông tin bằng văn bản về
Boisot [9] đề xuất hai điểm chính là: i) dữ liệu càng dễ dàng được
sản phẩm, công nghệ, quy trình tài liệu, v.v., là tri thức được chia
chuyển đổi thành thông tin thì nó càng dễ được phổ biến và ii) dữ
sẻ thụ động và sử dụng hệ thống thông tin trong doanh nghiệp , bao
liệu được cấu trúc càng ít yêu cầu ngữ cảnh chung để phổ biến, thì
gồm cả mạng nội bộ là kiến thức được chia sẻ tích cực. Kiến thức thụ
dữ liệu đó càng trở nên dễ phổ biến hơn.
động cá nhân bao gồm thông tin, sự kiện và sự kiện được lưu trữ trong

hệ thống hóa

khuếch tán

chưa được mã hóa không khuếch tán

trừu tượng Bê tông

Hình 4: Mô hình Boisot I-Space. Nguồn: [9].

19
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
Mô hình coi tri thức là được mã hóa hoặc không được mã hóa và được
phổ biến hoặc không được sử dụng trong một tổ chức. Triết lý Không
gian thông tin (I-Space) của Boisot mô tả ba trục có thể được hình
dung dưới dạng một khối lập phương như Hình 4 với ba chiều [32]:
i) không được hệ thống hóa thành hệ thống hóa, ii) cụ thể đến trừu
tượng và iii) không phổ biến đến phổ biến.
Boisot KMM giải quyết dạng kiến thức ngầm bằng cách lưu ý rằng
trong nhiều tình huống, việc mất ngữ cảnh do mã hóa có thể dẫn đến
mất nội dung có giá trị. Mô hình kết hợp nền tảng lý thuyết về học
tập xã hội và phục vụ để liên kết nội dung, thông tin và KM với
nhau một cách rất hiệu quả [24].
Dữ liệu được cấu trúc và hiểu thông qua các quá trình mã hóa và
trừu tượng khác nhau. Thuật ngữ hệ thống hóa trong trường hợp này
đề cập đến kiến thức có thể dễ dàng tổ chức và chuẩn bị cho các
mục đích truyền tải, chẳng hạn như dữ liệu tài chính. Số lượng
danh mục ít hơn, trừu tượng hơn
Bảng 2: Mô hình phạm trù tri thức của Boisot. Nguồn: [9].
hệ thống hóa
Kiến thức sở hữu Kiến thức đại chúng
Kiến thức cá nhân Kiến thức thông thường
chưa được mã hóa
không khuếch tán
Mô hình này gợi ý rằng có sự lan truyền hoặc phổ biến kiến thức
trong toàn tổ chức như được phản ánh trong chiều ngang của mô hình.
Nhưng các phạm trù được mã hóa và không được mã hóa trong mô hình
là những phạm trù kiến thức rời rạc. Một lần nữa, khái niệm về tri
thức phổ biến là khá chung chung và thiếu rõ ràng nếu nó bao gồm
việc thu thập tri thức trong tổ chức hoặc ý tưởng truyền bá nó [40].
I-Space phát triển một cơ sở đơn giản, hợp lý về mặt trực giác
như; kiến thức có cấu trúc chảy dễ dàng và rộng rãi hơn kiến thức
phi cấu trúc [11]. I-Space coi cấu trúc thông tin là đạt được thông
qua hai hoạt động nhận thức: hệ thống hóa và trừu tượng hóa.
Hệ thống hóa nêu rõ các phạm trù mà chúng ta dựa vào để hiểu thế
giới của chúng ta. Tính trừu tượng làm giảm số lượng các phạm trù
mà chúng ta cần dựa vào để nắm bắt một hiện tượng. Khi hai loại có
tương quan cao, một loại có thể đứng thay cho loại kia. Hệ thống
hóa tạo điều kiện thuận lợi cho sự phân biệt và liên kết phân loại
cần thiết để đạt được sự trừu tượng hóa và sự trừu tượng hóa lần
lượt làm giảm tải xử lý dữ liệu liên quan đến hành động phân loại
[16].
Càng hệ thống hóa và trừu tượng càng cho thấy dân số mà nó có thể
được phổ biến trong một khoảng thời gian nhất định càng lớn.
Hệ thống hóa, trừu tượng hóa và phổ biến chỉ là một phần của quá
trình học tập xã hội rộng lớn hơn [9]. Khi kiến thức có thể không
phù hợp với lược đồ hiện có và có thể kích hoạt việc tìm kiếm các
điều chỉnh và thích ứng.
Piaget [74] mô tả nó như là một quá trình đồng hóa và điều chỉnh
mà chúng ta sẽ gọi là quét. Boisot sau đó mô tả Chu kỳ học tập xã
hội (SLC) hoạt động trong mô hình I-Space. Quá trình này trải qua
sáu giai đoạn như sau [20]:
20
chương trình mã hóa sẽ được. Mô hình Boisot ngụ ý rằng trong nhiều
tình huống, việc mất ngữ cảnh do mã hóa cũng có thể dẫn đến mất
kiến thức quan trọng [9].
Kiến thức chưa phổ biến được hệ thống hóa được gọi là kiến thức
đúng đắn và được cố ý truyền cho một nhóm nhỏ người, trên cơ sở
'cần biết'. Cái chưa được hệ thống hóa được gọi là kiến thức không
thể dễ dàng chuẩn bị cho các mục đích truyền tải, chẳng hạn như
kinh nghiệm. Mô hình khuyến nghị rằng kiến thức chưa được mã hóa
và chưa được sử dụng được gọi là kiến thức cá nhân như kinh nghiệm,
quan điểm, nhận thức và ý tưởng. Góc phần tư bên trái của mô hình
bao gồm kiến thức đại chúng và kiến thức thông thường (Bảng 2).
Kiến thức của công chúng được hệ thống hóa và phổ biến như thư
viện, sách, tạp chí, báo, v.v. Tri thức thông thường tương đối phổ
biến và không được hệ thống hóa có thể phát triển đều đặn thông
qua quá trình xã hội hóa và quốc tế hóa [8, 40].
khuếch tán
Quét: Nó liên quan đến kiến thức thu được từ môi trường, không
được mã hóa. Nó có thể nhanh khi dữ liệu được mã hóa tốt và trừu
tượng, hoặc rất chậm và ngẫu nhiên khi dữ liệu không được mã hóa
và phụ thuộc vào ngữ cảnh. Nó xác định các mối đe dọa và cơ hội
trong dữ liệu thường có sẵn nhưng thường mờ, tức là các tín hiệu
yếu. Trong bối cảnh của một số mô hình, nó khám phá ra những tầm
nhìn mới, trở thành sở hữu của một cá nhân hoặc một nhóm [16].
Giải quyết vấn đề: Nó đưa ra cấu trúc và sự gắn kết thông qua các
vấn đề được giải quyết bằng kiến thức đó (kiến thức trở nên hệ
thống hóa). Trong giai đoạn này, chúng có hình dạng xác định và
một lượng lớn độ không chắc chắn ban đầu liên quan đến chúng bị
loại bỏ. Việc giải quyết vấn đề bắt đầu trong vùng chưa được mã
hóa của mô hình I-space thường nguy hiểm và tạo ra xung đột [9].
Tính trừu tượng: Khi kiến thức mới và đã được hệ thống hóa được áp
dụng cho nhiều tình huống, làm cho kiến thức này trở nên trừu
tượng hơn về bản chất (kiến thức trở nên trừu tượng hơn). Nó ngụ ý
đạt được những đặc điểm quan trọng nhất của một tình huống (khái
niệm hóa). Giải quyết vấn đề và trừu tượng hóa thường kết hợp với
nhau. Việc khái quát hóa việc áp dụng các tầm nhìn mới được hệ
thống hóa được quan sát thấy trong một số lượng lớn các ứng dụng
[20].
Lan tỏa: Nó chia sẻ những hiểu biết mới được tạo ra với một số
người nhất định. Việc phổ biến nội dung trừu tượng được hệ thống
hóa tốt tới một số lượng lớn người sẽ ít gặp vấn đề về mặt kỹ
thuật hơn so với trường hợp không được hệ thống hóa và phụ thuộc
vào nội dung (kiến thức trở nên phổ biến). Chỉ có sự chia sẻ ngữ
cảnh giữa người gửi và người nhận mới có thể tăng tốc độ phổ biến
của kiến thức chưa được mã hóa. Xác suất của một bối cảnh được
chia sẻ đạt được tỷ lệ nghịch với quy mô dân số [16].
Hấp thụ: Nó xảy ra khi kiến thức được áp dụng cho nhiều tình huống,
điều này tạo ra cá nhân mới
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
học tập, trở nên không được mã hóa bởi vì nó quay trở lại kiến thức
ngầm (kiến thức được hấp thụ và tạo ra hành vi đã học và do đó trở
nên không được mã hóa hoặc ngầm). Theo thời gian, những hiểu biết
được hệ thống hóa như vậy trở nên mù mờ về kiến thức chưa được hệ
thống hóa giúp hướng dẫn ứng dụng của chúng trong các trường hợp
cụ thể. Những tầm nhìn mới được mã hóa sẽ tương tác với những tầm
nhìn chưa được mã hóa [16].
Tác động: Nó được thực hiện khi kiến thức trừu tượng được tích hợp
vào thực tiễn tổ chức như các quy tắc, chính sách và thủ tục (kiến
thức trở nên cụ thể). Nó bao gồm tri thức trong thực tiễn, quy tắc
kỹ thuật, quy tắc tổ chức hoặc trong thực tiễn hành vi. Hấp thụ và
tác động thường hoạt động song song với nhau [9].
SLC được đề xuất phục vụ để liên kết quản lý nội dung, thông tin
và tri thức một cách rất hiệu quả; khía cạnh mã hóa được liên kết
với phân loại và phân loại, khía cạnh trừu tượng hóa được liên kết
với việc tạo ra tri thức thông qua phân tích và hiểu biết, và khía
cạnh phổ biến được liên kết với truy cập và chuyển giao thông tin
[10].
Có một tiềm năng mạnh mẽ để sử dụng mô hình Boisot I Space KM để
lập bản đồ và quản lý tài sản tri thức của một tổ chức như chu kỳ
học tập xã hội. Trong I-Space, tiện ích đạt được bằng cách di
chuyển không gian lên các cấp độ mã hóa và trừu tượng hóa cao hơn.
Giá trị tối đa đạt được trong I-Space tại điểm mà quá trình mã hóa
và trừu tượng hóa ở mức tối đa và mức khuếch tán ở mức tối thiểu.
Mô hình Boisot dường như ít được biết đến hơn và ít tiếp cận hơn,
và kết quả là không được triển khai rộng rãi. Thử nghiệm thực địa
rộng rãi hơn của mô hình này sẽ cung cấp phản hồi về khả năng ứng
dụng của nó cũng như nhiều hướng dẫn hơn về cách tốt nhất để triển
khai phương pháp I-Space [12]. Khái niệm của Boisot bổ sung cho suy
nghĩ về việc mã hóa theo khía cạnh định hình các biểu thức tri
thức, để chúng truyền đạt cho người khác [28].
Khi di chuyển xung quanh một SLC, một đại lý phải chịu cả chi phí
và rủi ro. Không có gì đảm bảo rằng chu kỳ có thể được hoàn thành.
Điều có vẻ rõ ràng từ cả mô hình của Boisot và của Nonaka và
Takeuchi là quá trình tăng trưởng và phát triển tài sản tri thức
trong các tổ chức luôn thay đổi, điều đó có nghĩa là chiến lược KM
được xác định là phù hợp tại một thời điểm sẽ cần phải thay đổi khi
tri thức di chuyển qua chu kỳ học tập của tổ chức sang một giai
đoạn mới [86].
Trong mô hình của Boisot, quá trình tăng trưởng và phát triển tài
sản tri thức trong các tổ chức luôn thay đổi.
Điều này có nghĩa là các tổ chức cần áp dụng một chiến lược KM năng
động phù hợp với tính năng động của chu trình học tập của tổ chức
[12].
10 Cộng đồng thực hành của Wenger (CoP)
Mô hình
Một trong những khái niệm quan trọng nhất trong lý thuyết học tập
xã hội là khái niệm Cộng đồng thực hành. Cộng đồng thực hành (CoP)
của Wenger được sử dụng để khuyến khích sự tương tác giữa các nhân
viên bất kể thứ bậc và sự sẵn có của các phòng họp phù hợp với KM
ngầm. Thuật ngữ Cộng đồng thực hành được đặt ra bởi Jean Lave và
Etienne Wenger trong cuốn sách mang tính bước ngoặt của họ về Học
tập tại chỗ, người đã mô tả nó là “Nhóm người gắn kết với nhau một
cách không chính thức bằng chuyên môn và niềm đam mê chung.
21
cho một doanh nghiệp chung.” CoP là các nhóm học tập nhằm cộng tác
và cùng nhau xây dựng kiến thức trong các lĩnh vực thực hành cụ
thể [56, 110].
Các tác giả E. Wenger, R. McDermont và WM Snyder đã định nghĩa CoP
là “Nhóm người có chung mối quan tâm, một loạt vấn đề hoặc niềm
đam mê về một chủ đề và những người đào sâu kiến thức và chuyên môn
của họ trong lĩnh vực này bằng cách tương tác trên một cơ sở liên
tục… những người này không nhất thiết phải làm việc cùng nhau hàng
ngày, nhưng họ gặp nhau vì họ tìm thấy giá trị trong sự tương tác
của họ… họ thảo luận về tình huống, nguyện vọng và nhu cầu của họ…
họ có thể tạo ra các công cụ, tiêu chuẩn, thiết kế chung, hướng dẫn
sử dụng và các tài liệu khác hoặc họ có thể đơn giản phát triển một
sự hiểu biết ngầm mà họ chia sẻ.” Tóm lại, các nhóm người có chung
mối quan tâm hoặc niềm đam mê đối với điều họ làm và học cách làm
điều đó tốt hơn khi họ tương tác thường xuyên trong lĩnh vực họ
quan tâm. Để chia sẻ kiến thức, các thành viên trở nên tích cực
tham gia vào môi trường học tập xã hội, trong đó họ phát triển và
truyền bá những ý tưởng mới nhằm nỗ lực cải thiện hoạt động chuyên
môn [109].
CoP được coi là một trong những cách tiếp cận phổ biến và đã được
sử dụng để quản lý việc tạo và chia sẻ cả kiến thức ngầm và kiến
thức rõ ràng. Nó không hướng đến mục tiêu, giống như nhiệm vụ và
dự án [26]. Những người thực hành thành công là những người tham
gia tích cực vào CoP [108]. Nếu một công ty có thể tự quản lý hiệu
quả, CoP có thể là một môi trường phong phú có thể tạo ra kiến thức
hữu hình [46]. Mô hình này lấy kiến thức và giao tiếp trong một
môi trường cộng đồng và thoải mái hơn bằng cách sử dụng cách kể
chuyện hoặc phép ẩn dụ làm kênh. Nó có nghĩa là để chia nhỏ kiến
thức phức tạp thành một định dạng đơn giản.
Một CoP có ba lĩnh vực chính [21]: •
Lĩnh vực, lĩnh vực kiến thức và chuyên môn do các thành viên
nắm giữ. • Tính
cộng đồng, mối quan hệ, tình thân và cảm giác thân thuộc giữa
các thành viên.
• Thực hành, tập hợp các khuôn khổ, ý tưởng và công cụ
chung mà các thành viên chia sẻ trong công việc của họ
bối cảnh.
Các lĩnh vực hoạt động của CoP nằm trong các chức năng sau [109]:
Hỗ trợ ngang hàng trong việc giải quyết vấn đề.
Phát triển và xác minh các phương pháp hay nhất.
Nâng cấp và phân bổ kiến thức hàng ngày
sử dụng.
Thúc đẩy những ý tưởng bất ngờ và đổi mới.
CoP cung cấp một cách tiếp cận linh hoạt và hiệu quả để quản lý sự
phức tạp của kiến thức ngầm. CoP bao gồm những cá nhân có kiến thức
phong phú và có thể nâng cao kiến thức trong nhóm thông qua xã hội
hóa. Nó có hình thức chia sẻ kiến thức phẳng sâu hơn và rộng hơn,
mở ra kiến thức cá nhân bị hạn chế. Đôi khi các chuyên gia được
mời chia sẻ với CoP và chính trong khi chia sẻ, mọi người bắt đầu
suy nghĩ sáng tạo về những cách phát triển mới của tổ chức [60,
67]. Mỗi CoP nên có một Người lãnh đạo hoặc Người điều hành, người
đi đầu trong việc xác định các mục tiêu của CoP và duy trì trọng
tâm của cộng đồng [118]. Một chiến lược quan trọng cho cộng đồng
là; họ có thể mở rộng ranh giới thể chế trong quá khứ thông qua
CoP trực tuyến [73]. Swan và Newell [96] cho rằng các quy tắc dựa
trên niềm tin của
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
tham gia là một yếu tố quan trọng cho sự thành công của mô hình
này.
Hiện tại, CoP là một chiến lược KM chủ đạo trong lĩnh vực kinh
doanh, nhưng cũng ngày càng được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực
y tế và công cộng [78]. Nó cung cấp một nền tảng tốt cho các sáng
kiến KM trong công nghệ phần mềm, đặc biệt là phát triển nguồn mở.
Cơ hội chia sẻ kiến thức không chính thức trong CoP là thói quen
làm việc bất thành văn, công cụ, câu chuyện, ngôn ngữ chuyên ngành
và trí tuệ chung phát sinh từ kinh nghiệm.
Các câu chuyện được chia sẻ tại các hội nghị và các cuộc họp ngoài
hành lang tình cờ và tất cả đều học hỏi từ suy nghĩ của nhau khi
cùng nhau giải quyết vấn đề [64].
Năm yếu tố đặc trưng của CoP là [94]: i) lĩnh vực tri thức quan
tâm, ii) tập hợp những người tham gia quan tâm và kết nối với
nhau, iii) cơ hội cho các quá trình đang diễn ra nhằm tạo ý nghĩa,
chia sẻ tri thức và khám phá trong lĩnh vực quan tâm , iv) một
tập hợp các tài nguyên liên quan đến lĩnh vực quan tâm bao gồm các
phương pháp, công cụ, lý thuyết, thực hành, v.v., được cộng đồng
mua lại, lưu giữ và truy cập, và v) các quy trình mà cộng đồng
duy trì và làm mới tư cách thành viên của mình.
Mạng
sinh
Bối cảnh chiến lược
vận hành Nhận thức
thực tế
Phụ thuộc CNTT
tích hợp
Hình 5: Kakabadse KKM. Nguồn: [47].
Mô hình dựa trên triết lý: Mô hình này tập trung vào quan điểm
hoặc triết lý tri thức của tổ chức. Nó cung cấp một viễn cảnh cấp
cao đòi hỏi sự phản ánh trong các lĩnh vực thực hành. Những người
ủng hộ mô hình này cho rằng KM không cần lấy công nghệ làm trung
tâm mà yếu tố hàng đầu là những người thực hiện hàng đầu. Nó liên
quan đến nhận thức luận của tri thức hoặc những gì cấu thành nên
tri thức, mối quan hệ của các thành phần và các khái niệm khác
như sự thật, sự biện minh, nguyên nhân, sự nghi ngờ và khả năng
hủy bỏ. Nó chủ yếu dựa trên quan điểm của Socrates về tri thức như
niềm tin chân chính hợp lý và trí tuệ là thành phần cao nhất trong
sự liên tục của tri thức [68]. Các động lực văn hóa chính là duy
trì giao tiếp cởi mở, khuyến khích suy ngẫm và học hỏi sâu sắc,
mài mòn sáng tạo và biện minh cho niềm tin.
Những câu hỏi thú vị được tạo ra liên quan đến mô hình này là
"Điều gì chúng ta không biết mà chúng ta biết?"
Mô hình nhận thức: Nó được nhúng sâu vào khoa học thực chứng như
một công cụ để hiểu một vũ trụ cơ học được thúc đẩy bởi các mối
quan hệ nguyên nhân-hiệu quả duy nhất. Mô hình này bắt nguồn từ
việc xác định kiến thức như một tài sản kinh tế và nó phải được
quản lý và hạch toán như một phần của hoạt động kinh doanh thông
thường và một số nỗ lực đang được thực hiện để phát triển các thủ
tục đo lường nó. Nó đòi hỏi phải nắm bắt, trình bày, lưu trữ, đo
lường, bảo quản và phổ biến cẩn thận. Nó tập trung vào quan điểm
tổ chức về tri thức và coi CNTT-TT là một yếu tố hỗ trợ của KM
22
Việc thành lập CoP có thể giúp các đối tác và cộng tác viên vượt
qua bốn rào cản đối với việc chia sẻ kiến thức như sau [58]: Nhận
thức: CoP nâng cao nhận
thức của các thành viên cộng đồng về kiến thức của nhau để chia
sẻ hiệu quả giữa các thành viên nhằm phát triển cộng đồng.
Truy cập: CoP cung cấp thời gian và không gian cho các thành viên
cộng đồng kết nối với nhau để hợp tác tốt hơn.
Ứng dụng: CoP đảm bảo rằng các thành viên cộng đồng chia sẻ ngôn
ngữ chung và sự hiểu biết cần thiết để chia sẻ hiểu biết của họ.
Nhận thức: CoP tạo ra bầu không khí trong đó việc chia sẻ kiến
thức giữa các thành viên trong cộng đồng được tôn trọng và đánh
giá cao.
11 Kakabadse KKM Andrew
Kakabadse, Nada K. Kakabadse và Alexander Kouzmin [47] đã cung
cấp năm mô hình hữu ích cho KM, trong đó mỗi mô hình xử lý các
sáng kiến KM khác nhau như sau (Hình 5):
triết học Thật là một mô hình
Cộng đồng
tương tác
người phụ thuộc
quá trình. Trọng tâm chính là tái sử dụng, sao chép, tiêu chuẩn
hóa và 'loại bỏ' các thói quen lỗi thời. Swan và Newell [96] đặt
câu hỏi về ứng dụng của mô hình này trong môi trường thay đổi
nhanh chóng được đặc trưng bởi sự gián đoạn công nghệ như phát
triển phần mềm.
Mô hình mạng lưới: Mô hình này dựa trên xã hội hóa tri thức và mối
quan hệ của các tác nhân. Nó tập trung vào nhận thức về các ý
tưởng tồn tại bên ngoài các tổ chức trọng tâm có thể được điều
chỉnh cho một vị trí thuận lợi. Công việc tri thức được coi là
xây dựng các mối quan hệ xã hội, vốn xã hội và quan tâm đến sự có
đi có lại. Nó làm nổi bật vai trò của các mô hình xã hội giữa các
cá nhân và các nhóm lợi ích trong việc tạo ra, tiếp thu, chia sẻ
và chuyển giao tri thức. Nó tạo ra khía cạnh hợp tác trong việc
tạo ra kiến thức và chia sẻ, đây là yếu tố chính trong phát triển
phần mềm, đặc biệt là trong các nhóm phân tán về mặt địa lý [43].
Nó chỉ ra rằng kiến thức được coi là yêu cầu cộng tác thông qua
các mạng, cho phép các nhóm sử dụng kiến thức để cải thiện tổ
chức. Nó ít nhấn mạnh hơn vào thành tích cá nhân và nhiều hơn nữa
về tinh thần đồng đội. Nó có lợi thế là tập trung vào các nguồn
kiến thức bên ngoài thông qua các mạng lưới quan tâm và thực hành.
Mô hình cộng đồng thực hành (CoP) của KM: Chúng ta đã thảo luận
về mô hình này trong phần 10.
Mô hình lượng tử: Mô hình này được xây dựng dựa trên công việc
của vật lý lượng tử. Nó dựa trên những tiến bộ gần đây trong lượng tử
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33

điện toán, giả định rằng việc áp dụng điện toán lượng tử (Hình 6). Cách tiếp cận cơ học này để đo lường phù hợp
cho các thành phần kiến thức sẽ dẫn đến độ phức tạp ở mức hơn với quá trình ngoại hiện và kết hợp của Nonaka [55].
độ cao và cải thiện tính hợp lý trong việc ra quyết định Mô hình xác định hai nguồn tạo ra giá trị tri thức; i)
với tư cách là tác nhân trong các tình huống nhất định những đổi mới được tạo ra bởi nguồn nhân lực của công ty,
trong bối cảnh ứng dụng. Nó định vị kiến thức là dựa trên và ii) các sản phẩm và dịch vụ là kết quả của việc thương
kịch bản thay vì dựa trên thực tế. Nó làm cho kiến thức mại hóa các đổi mới [85].
trở nên năng động và có thể điều chỉnh theo kịch bản thay
vì coi kiến thức là một thực tế tĩnh, để lại rất ít chỗ Trong mô hình này, IC bao gồm vốn con người và vốn cấu
cho sự đổi mới. Nó không phù hợp để sử dụng trong các cộng trúc (Hình 6). Vốn con người bao gồm kiến thức, bí quyết,
đồng có nguồn lực thấp. kỹ năng và chuyên môn nhân sự của một doanh nghiệp. Nó
không thuộc sở hữu của một công ty nhưng nó được công ty
thuê trong một khoảng thời gian. Nó sẽ bị xóa khi nhân
12 Vốn trí tuệ của Skandia KMM KM không chỉ
viên thôi việc hoặc nghỉ việc tại công ty [34].
được coi là sự chuyển giao kiến thức ngầm và rõ ràng mà
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến KM của nhân viên bao
nó còn được coi là vốn trí tuệ (IC) [82]. Vốn trí tuệ KMM
gồm duy trì cơ sở tri thức, khuyến khích, đổi mới và tạo
được phát triển vào năm 1994 bởi một công ty dịch vụ tài
động lực cho nhân viên chuyển đổi kiến thức ẩn của họ
chính và bảo hiểm khổng lồ của Thụy Điển có tên là Skandia
thành kiến thức hiện [119]. Vốn cấu trúc là một yếu tố
như một phương pháp để đo lường IC của nó. Leif Edvinsson
tổng hợp bao gồm vốn tổ chức và vốn khách hàng. Nó bao
[34], Giám đốc Vốn Trí tuệ đầu tiên của Skandia, đã đề
gồm hệ thống thông tin và liên lạc, hệ thống quản lý, bằng
xuất Mô hình Trí tuệ Skandia (hình 6) được đề cập rộng rãi
sáng chế và mọi thứ giúp hệ thống hóa kiến thức về công
trong đo lường và nghiên cứu IC. Mô hình tập trung vào tầm
quan trọng của công bằng, con người, khách hàng và đổi mới ty và làm cho nó trở nên nội bộ và rõ ràng. Nó có bảy chỉ
số chính là: triết lý kinh doanh, cơ cấu tổ chức, sở hữu
trong việc quản lý luồng kiến thức bên trong và bên ngoài
trí tuệ, nghiên cứu và phát triển (R&D), quy trình công
qua mạng lưới các đối tác. Mô hình này giả định một cách
nghệ, công nghệ sản phẩm và đầu tư CNTT.
tiếp cận khoa học đối với tri thức và giả định rằng IC có
thể được chuyển đổi thành hàng hóa hoặc tài sản của các
tổ chức, nhưng thật không may, quan điểm tri thức này về
Vốn tổ chức là kiến thức không về nhà mà ở lại tổ chức.
KM lại bỏ qua các khía cạnh chính trị và xã hội của KM.
Nó bao gồm vốn đổi mới (sở hữu trí tuệ và tài sản vô hình)
Mô hình này nhấn mạnh vào phép đo liên quan đến từng yếu
và vốn quy trình (cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin).
tố được phân tách (con người, khách hàng và cấu trúc) của
KM với giả định rằng nó có thể được kiểm soát chặt chẽ

Giá trị thị trường

Vốn tài chính Vốn trí tuệ

Nguồn lực con người vốn cơ cấu

vốn khách hàng vốn tổ chức

vốn đổi mới quy trình vốn

Cơ sở khách hàng

Quan hệ khách hàng

khách hàng tiềm năng

Hình 6: Vốn Trí tuệ Skandia KMM. Nguồn: [33].

23
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
Vốn khách hàng là vốn bên ngoài bao gồm các mối quan hệ của
tổ chức với các yếu tố bên ngoài bao gồm khách hàng, nhà
cung cấp, đối tác và/hoặc các bên liên quan khác [33].
13 KMM của Stankosky và Baldanza M. Stankosky
và C. Baldanza [91] đã phát triển một KMM trình bày bốn nền
tảng chính của một tổ chức quan trọng đối với KM và các dòng
chảy của nó; lãnh đạo, cơ cấu tổ chức và văn hóa,
Các yếu tố hỗ trợ
• học tập, •
lãnh đạo, • cơ
sở hạ tầng công nghệ, và • cơ cấu
tổ chức và văn hóa.
Quản lý
kiến thức
Hình 7: KMM của Stankosky và Baldanza. Nguồn: [91].
Lãnh đạo: Nó đòi hỏi người lãnh đạo, người có thể đứng đầu
tổ chức và cung cấp khả năng lãnh đạo cần thiết cho những
thay đổi văn hóa trong công ty. Lãnh đạo chịu trách nhiệm
thực hành các phương pháp lập kế hoạch chiến lược và tư duy
hệ thống, tận dụng tốt nhất các nguồn lực, thúc đẩy văn hóa
khuyến khích đối thoại cởi mở và học tập theo nhóm, đồng
thời khuyến khích và khen thưởng việc chấp nhận rủi ro, học
hỏi và chia sẻ kiến thức [90]. Nó giải quyết các quá trình
ra quyết định ở cấp độ liên quan đến các giá trị, mục tiêu,
yêu cầu kiến thức, nguồn kiến thức, ưu tiên và phân bổ nguồn
lực của tài sản kiến thức của tổ chức. Nó nhấn mạnh sự cần
thiết của các nguyên tắc và kỹ thuật quản lý tích hợp. Các
yếu tố then chốt để lãnh đạo là hoạch định chiến lược, giao
tiếp, tư duy hệ thống và văn hóa kinh doanh [91].
Cơ cấu tổ chức: Nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các tương
tác cá nhân và hỗ trợ các cộng đồng thực hành (CoP) để nắm
bắt kiến thức ngầm và rõ ràng trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức
trong một tổ chức nên thấm nhuần niềm tin giữa những người
trong tổ chức và khuyến khích trao đổi kiến thức miễn phí.
Nó cũng nên quan tâm đến việc quản lý sự thay đổi để đạt
được kết quả tốt hơn. Các yếu tố chính của cơ cấu tổ chức là
chức năng, quy trình, thủ tục, kiểm soát, biện pháp, cơ cấu
tổ chức chính thức và không chính thức, cải tiến quy trình,
tái cấu trúc quy trình kinh doanh, hệ thống quản lý hiệu
suất và giao tiếp [91].
Cơ sở hạ tầng công nghệ: Nó liên quan đến các công nghệ thông
tin khác nhau đặc biệt để hỗ trợ và/hoặc cho phép các chiến
lược và hoạt động của KM. Nó hỗ trợ sự hợp tác và hệ thống
hóa KM trong toàn bộ tổ chức. Nó thúc đẩy việc nắm bắt hiệu
quả và hiệu quả
24
cơ sở hạ tầng công nghệ và học tập (Hình 7). Khung này trình
bày rằng KM bao gồm nhiều lĩnh vực bao gồm khoa học nhận
thức, giao tiếp, hành vi cá nhân và tổ chức, tâm lý học, tài
chính, kinh tế, nguồn nhân lực, quản lý, lập kế hoạch chiến
lược, tư duy hệ thống, tái cấu trúc quy trình, kỹ thuật hệ
thống, công nghệ máy tính, và phần mềm và khoa học thư viện.
Mô hình này nói rằng cơ sở hạ tầng công nghệ sẽ thúc đẩy
việc nắm bắt hiệu quả và hiệu quả cả tri thức ẩn và tri thức
rõ ràng [92].
Các môn học
• khoa học nhận thức,
• giao tiếp, • hành
vi cá nhân và tổ chức, • tâm lý
học, •
tài chính, •
kinh tế , •
nguồn nhân lực,
• quản lý, • lập kế
hoạch chiến lược,
• tư duy hệ thống, •
tái cấu trúc quy
trình, • kỹ thuật hệ
thống, • công nghệ máy
tính, và • phần mềm và khoa
học thư viện.
của cả tri thức ngầm và tri thức rõ ràng. Bằng chiến lược
này, có thể trao đổi thông tin mà không cần cấu trúc chính thức.
Các yếu tố chính của nó là giao tiếp, nhóm ảo, thư điện tử,
mạng nội bộ, internet, kho dữ liệu và hệ thống hỗ trợ quyết
định [91].
Học tập: Nó liên quan đến các khía cạnh hành vi tổ chức và
kỹ thuật xã hội. Nó tận dụng kiến thức và tập trung vào các
nguyên tắc và thực tiễn để đảm bảo rằng các cá nhân cộng tác
và chia sẻ kiến thức một cách tối đa. Vai trò của học tập là
quản lý thông tin nhằm xây dựng kiến thức toàn doanh nghiệp
và sử dụng kiến thức đó để học hỏi, thay đổi và cải tiến
hiệu suất của tổ chức. Các yếu tố chính là cộng đồng học
tập, nhóm ảo, giao tiếp và văn hóa tin cậy [91].
Bốn trụ cột này phải được cân bằng để tránh làm hỏng cả hệ
thống. Việc thực hiện bốn trụ cột mang lại sự cân bằng trong
công ty khi giới thiệu KMS.
14 KMM của Kogut và Zander Bruce Kogut
và Udo Zander lập luận rằng có mối liên hệ giữa bản chất của
kiến thức và cách thức tăng trưởng hiệu quả của một công ty.
Quan điểm dựa trên tri thức của doanh nghiệp tập trung tri
thức vào nguồn lực trong quản lý chiến lược và đề xuất rằng
tri thức là nguồn lực quan trọng nhất trong việc tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững (Hình 10). Công việc của họ tập trung
vào ý tưởng rằng “Điều mà các công ty làm tốt hơn thị trường
là tạo ra và chuyển giao tri thức trong tổ chức”
[51]. Kogut và Zander chỉ ra rằng theo quan điểm thị trường,
ba lý do sau đây là cần thiết để một công ty thành công [53]:
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33

Cách công ty điều phối các hoạt động của mình.
Cách công ty tạo điều kiện giao tiếp.
Cách công ty hỗ trợ học tập, điều này cho thấy kiến
thức được tạo ra hoặc sự kết hợp thành kiến thức mới.
Kiến thức bao gồm thông tin và bí quyết.
Chia sẻ và chuyển giao kiến thức của các cá nhân và
các nhóm trong một tổ chức là điều cần thiết cho sự tồn tại
của các tổ chức và tạo ra mạng lưới trong xã hội (Bảng 3).
Kogut và Zander đã tuyên bố rằng tri thức không chỉ được nắm
giữ bởi các cá nhân mà còn được thể hiện trong các quy tắc mà
các thành viên hợp tác trong một cộng đồng xã hội [51].

Bảng 3: Các loại kiến thức. Nguồn: [51].

Cá nhân Nhóm Tổ chức Mạng

thông tin sự kiện Ai biết được Lợi nhuận, dữ liệu kế toán, Giá cả, liên
cấu trúc chính hệ với ai,
thức và không chính thức ai có cái gì
Bí quyết Kỹ năng giao tiếp, giải Công thức Các nguyên tắc tổ chức Làm cách nào để

quyết vấn đề tổ chức như bậc cao về cách phối hợp tác,

Phương pháp Taylorist hợp các nhóm và chuyển làm thế

hoặc sản xuất thủ công giao kiến thức nào để bán và mua

Khi cộng đồng xã hội, các công ty đóng vai trò là “kho lưu trữ
các khả năng” được xác định bởi kiến thức xã hội gắn liền với
các mối quan hệ cá nhân bền vững được cấu trúc bởi các nguyên
tắc tổ chức [52]. Các nguyên tắc tổ chức đề cập đến “Kiến thức
tổ chức thiết lập bối cảnh diễn ngôn và phối hợp giữa các cá
nhân có chuyên môn khác nhau và tái tạo tổ chức theo thời gian
tương ứng với những kỳ vọng và bản sắc đang thay đổi của các
thành viên” [53] .
Kogut và Zander [51] khẳng định rằng để tạo ra các tổ chức hiệu
quả, những điều sau đây là cần thiết cho sự phát triển của tổ
chức: • các công ty hoạt động
hiệu quả nhờ kiến thức được tạo ra và chuyển giao, • sự hiểu
biết chung
được phát triển bởi các cá nhân và các nhóm trong một công
ty thông qua tương tác lặp đi lặp lại ĐẾN
chuyển kiến thức từ ý tưởng vào sản xuất và thị trường,
• những gì một công ty làm không phụ thuộc vào sự thất bại
của thị trường mà là hiệu quả trong quá trình chuyển đổi
so với các công ty khác, và • ranh giới của
công ty được xác định bởi sự khác biệt về kiến thức và khả
năng nhúng giữa người sáng tạo và người dùng, chứ không
phải thất bại thị trường.
Kogut và Zander tiếp tục mở rộng thảo luận của họ về khái niệm
bản sắc cho rằng các cá nhân là “tính xã hội phi xã hội”, nơi
họ vừa có mong muốn trở thành một thành viên của cộng đồng,
đồng thời cũng có mong muốn bảo tồn tính cá nhân của chính mình
(Hình 8). Khi các công ty cung cấp một lãnh thổ chuẩn mực mà
các thành viên xác định, chi phí điều phối, giao tiếp và học
hỏi trong các công ty thấp hơn nhiều, điều này cho phép chia
sẻ và tạo ra nhiều kiến thức hơn trong các công ty [53].

Sự sáng tạo kiến thức

Chuyển giao kiến thức

Doanh nghiệp hiệu quả/Lợi thế

Quá trình và sự biến đổi của
cạnh tranh
kiến thức

năng lực kiến thức

Cá nhân “xã hội phi xã hội”

Hình 8: KMM của Kogut và Zander. Nguồn: [53].

hoàn chỉnh với kiến thức rõ ràng mà còn bao gồm cả quá trình
trao đổi xã hội [29]. Mô hình này không đưa ra một định nghĩa
15 Demerest KMM Mô hình KM
rõ ràng về kiến thức nhưng trình bày một cách tiếp cận tổng
của Demerest nhấn mạnh vào việc xây dựng tri thức trong một tổ
thể hơn. Một khi kiến thức được bao phủ trong tổ chức, sẽ có
chức, với cả đóng góp khoa học và xã hội. Theo mô hình này,
một quá trình tiếp theo là phổ biến kiến thức đã được thông
việc triển khai tri thức trong một tổ chức không
qua trong toàn bộ tổ chức và môi trường của nó [83]. Mô hình
cho thấy có một

25
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
quá trình phổ biến kiến thức trong toàn tổ chức và xung
quanh. Kiến thức được coi là sử dụng kinh tế liên quan đến
kết quả đầu ra của tổ chức.
Trong mô hình này, các luồng chuyển giao kiến thức diễn ra cực kỳ
nhanh chóng và tuần hoàn, như trong trường hợp của một số hình thức
học tập hành động [85].
Mô hình xác định bốn giai đoạn của KM trong một tổ chức là:
xây dựng tri thức, phổ biến tri thức, sử dụng tri thức và thể
hiện tri thức (Hình 9).
Xây dựng kiến thức: Được định nghĩa là quá trình tìm ra hoặc
cấu trúc một loại kiến thức. Điều này có thể bao gồm cách
chẩn đoán vấn đề của một khách hàng cụ thể [29].
hiện thân
tri thức
Hình 9: Mô hình KM của Demerest. Nguồn: [29].
Mô hình KM của Demerest đã sửa đổi có thể được hình thành
bằng cách chỉ ra rõ ràng ảnh hưởng của cả hai mô hình tri
thức xã hội và khoa học trong xây dựng (Hình 10). Trong hình,
một mũi tên màu xanh đậm hiển thị luồng định hướng chính
trong khi điểm hấp dẫn trong mô hình này chủ yếu nằm ở mũi
tên đơn giản hiển thị nhiều luồng đệ quy hơn. Mô hình cũng
mở rộng yếu tố 'sử dụng' kiến thức trở thành phần trung tâm
trong mô hình để trang trải cả lợi ích của doanh nghiệp và
nhân viên. Đối với KM để
mô hình khoa học
hiện thân tri thức
Lợi ích kinh doanh giải phóng nhân viên
Hình 10: Mô hình KM đã sửa đổi của Demerest. Nguồn: [63].
Chúng tôi đã quan sát thấy rằng mô hình tiết lộ cách kiến
thức được tạo ra, phổ biến, sử dụng và thể hiện trong tổ chức
và môi trường của nó. Mô hình giúp tất cả các thành viên của
tổ chức từ những kiến thức sẵn có được tìm thấy trong tổ chức.
16 Mô hình KM của Frid R.
Frid [36] chia cấu trúc KM, đánh giá mức độ trưởng thành KM
và thực hiện KM thành 5 cấp độ như;
Phổ biến kiến thức: Nó liên quan đến các quy trình của con
người và cơ sở hạ tầng kỹ thuật bao gồm kiến thức, chẳng hạn
như tài liệu có sẵn để mọi người sử dụng trong tổ chức, có
thể giải thích cách thực hiện các nhiệm vụ nhất định [29].
Sử dụng tri thức: Nó chỉ ra mục tiêu cuối cùng của hệ thống
quản lý tri thức, đó là phát triển giá trị thương mại cho
khách hàng [29].
Hiện thân tri thức: Nó bao gồm quá trình lựa chọn nơi lưu trữ
cho tri thức được tạo ra có thể là một tài liệu [29].
Kiến thức
trong xây dựng
Phổ biến
kiến thức
Sử dụng
có sự hỗ trợ và cam kết của các bên liên quan, giải phóng
nhân viên phải được giải quyết cùng với các lợi ích trong tổ
chức. Các luồng tri thức được coi là có tính đệ quy cao hơn
là tuần tự và máy móc [63].
Trong mô hình này, kiến thức được phân tích là sử dụng kinh
tế xét về triển vọng đầu ra của tổ chức và cả các quy trình
trong đó mô hình di chuyển qua lại giữa các giai đoạn [83].
Kiến thức mô hình xã hội
trong xây dựng
Sử dụng
Phổ biến kiến thức
Quản lý kiến thức
kiến thức hỗn độn, kiến thức nhận biết, kiến thức tập trung,
kiến thức được quản lý và kiến thức trung tâm (Hình 11).
Cấp độ 1–
Hỗn loạn kiến thức: Nó gợi ý rằng các tổ chức ở cấp
độ này đang trong quá trình tìm hiểu cùng với việc triển khai
khung Frid cho KM, bao gồm tầm nhìn, mục tiêu và chỉ số KM.
Do đó, tổ chức phải tập trung vào việc ủng hộ bên cạnh việc
điều chỉnh tầm nhìn KM của bộ phận bên cạnh các mục tiêu cũng
như thực hiện đánh giá mức độ trưởng thành KM theo khuôn khổ
của Frid.
26
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33

Cấp độ 2–Nhận thức về kiến thức: Nó khuyến nghị rằng các tổ chức ở cấp và báo cáo về các chỉ số quản lý, và v) KM trong ngân sách.

độ này cao hơn một bậc so với các tổ chức ở cấp độ 1. Ngoài ra, để

hiểu và triển khai khuôn khổ của Frid cho KM; ủng hộ và thông qua tầm Cấp độ 4–Quản lý tri thức: Nó thông qua các hoạt động cơ bản ở cấp độ

nhìn và mục tiêu KM của bộ phận; và thực hiện đánh giá mức độ trưởng 1 đến 3 được thay đổi. Các tổ chức nên cố gắng đưa KM vào đánh giá

thành của khung Frid, các tổ chức tại thời điểm này nên tập trung vào hiệu suất và cả trong kế hoạch kinh doanh một cách riêng biệt.

việc phát triển lộ trình KM và hợp tác làm việc với văn phòng KM.

Cấp độ 5–Tập trung vào tri thức: Đây là cấp độ trưởng thành cao nhất

trong tất cả các cấp độ triển khai KM theo mô hình của Frid. Các hoạt

Cấp độ 3–Tập trung vào kiến thức: Nó chỉ ra rằng các tổ chức nên bao động nổi bật và khác biệt mà các tổ chức cần tập trung vào là thể chế

quát các khía cạnh triển khai của cấp độ 1 và 2. Các tổ chức bắt đầu hóa các sáng kiến thành công và định giá tài sản trí tuệ. Các hoạt

tập trung vào năm hoạt động mới như; i) kỹ thuật quy trình, ii) cung động này phân biệt tri thức với các cấp độ khác. Hơn nữa, tất cả các

cấp cơ sở hạ tầng, dịch vụ và đào tạo KM sơ bộ, iii) hỗ trợ kiến thức hoạt động KM nên được chú trọng như nhau ở cấp độ này.

cộng đồng, iv) giám sát

Cấp 5 Thể chế hóa các sáng kiến và đánh giá

trung tâm tri thức
tài sản trí tuệ.

cấp 4 Kiến thức được quản lý Nhúng KM vào đánh giá hiệu suất

và trong kế hoạch kinh doanh.

Cấp 3 Kiến thức tập trung Bắt đầu tập trung vào các hoạt động mới.

Cấp độ 2 Vận động và thông qua tầm nhìn và mục tiêu KM của bộ phận.
kiến thức nhận thức

Cấp độ 1

Kiến thức hỗn loạn Hiểu và thực hiện các mục tiêu, tầm nhìn và các Chỉ số KM khác.

Hình 11: Mô hình KM của Frid. Nguồn: [36].

17 KMM 360 độ Arun Hariharan [39] đã và các chuyên gia xem cách họ đang thực hiện thước đo của mình, giúp

mô tả cách tiếp cận 360 độ đối với dòng kiến thức. Cách tiếp cận này họ đánh giá hiệu suất trên thước đo của họ trên các đơn vị kinh doanh

xác định sức mạnh tổng hợp của kiến thức và chuyên môn từ bên trong và khác nhau, trong các khoảng thời gian và so với các điểm chuẩn hoặc

bên ngoài tổ chức. KM 360 độ cung cấp cho mỗi nhà vô địch kiến thức và mục tiêu. Nó giúp họ hiểu mình đang ở đâu và cần phải đi đến đâu [39].

mỗi chuyên gia quyền truy cập vào tất cả kiến thức và chuyên môn từ Ví dụ, quân đội trong chiến trường phải biết chiến lược chiến tranh

bên trong và bên ngoài tổ chức. Nó cho phép họ quản lý và cải thiện tốt nhất để giành chiến thắng.

hiệu suất trên các biện pháp này tốt hơn, nhanh hơn và không cần phát
Khía cạnh 3: Là tiếng nói của khách hàng liên quan đến từng biện pháp
minh lại.
ưu tiên hàng đầu. Các tổ chức có thể xác định một hoặc một tập hợp các
biện pháp đo lường sự hài lòng của khách hàng từ hệ thống đo lường sự

Mô hình này có sáu chiều (Hình 12). Cách tiếp cận này thể hiện biện hài lòng của khách hàng có liên quan đến từng biện pháp nội bộ ưu tiên

pháp kinh doanh là ưu tiên hàng đầu trong lõi trung tâm với sáu vòng hàng đầu [39]. Ví dụ, hóa đơn tiền điện của Công ty Phát triển Điện

tròn xung quanh nó. Đối với mỗi biện pháp ưu tiên hàng đầu, KM 360 độ lực thường không được cung cấp chính xác và khách hàng không hài lòng

tạo ra một kho kiến thức giúp người tiên phong về kiến thức và các với hệ thống hóa đơn nếu xảy ra nhiều sai sót.

chuyên gia cải thiện hiệu suất trên biện pháp đó.
Khía cạnh 4: Đó là cơ sở kiến thức của tất cả kiến thức nội bộ có thể

Khía cạnh 1: Đứng đầu là nhà vô địch tri thức. Nó được coi là khía hữu ích trong việc giúp nhà vô địch kiến thức và các chuyên gia cải

cạnh quan trọng nhất. Nó đảm bảo rằng mỗi thành viên của mỗi cộng đồng thiện hiệu suất theo thước đo kinh doanh ưu tiên hàng đầu của họ. Các

có quyền truy cập dễ dàng vào phần còn lại của cộng đồng của họ. Nó loại kiến thức nội bộ có thể là các phương pháp hay nhất hoặc bài học

tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác và kết nối một nhóm tài năng kinh nghiệm được chia sẻ bởi nhân viên, các quy trình được lập thành

chung có sẵn trong và ngoài tổ chức [39]. Ví dụ, các tuyển trạch viên văn bản tiêu chuẩn và các dự án cải tiến chất lượng, ý tưởng đổi mới,

của các trường học của một quốc gia có thể tạo ra cộng đồng chuyên gia Câu hỏi thường gặp, điểm chuẩn nội bộ, mô-đun học trực tuyến hoặc tài

thông qua chia sẻ kiến thức. liệu đào tạo [39]. Ví dụ, các thành viên của một tổ chức có thể nâng

cao kiến thức thông qua chia sẻ kiến thức trực tiếp hoặc sử dụng

Thứ nguyên 2: Đối với mỗi cộng đồng, hệ thống đo lường nội bộ hoặc internet.

bảng điều khiển được sử dụng cho biện pháp ưu tiên hàng đầu của họ,

cung cấp kiến thức cho nhà vô địch

27
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33

2. Tình hình thế nào? 3. Khách hàng đang nói gì?

đối chiếu:

• chỉ tiêu, Điểm hài lòng của khách

• tháng trước, và • đơn vị hàng về các chỉ số
khác. liên quan.

4. Cơ sở K của
1. Cộng đồng Cốt lõi: Ưu
nội bộ có liên quan
tiên hàng đầu
chuyên gia.
trong các đơn vị kinh doanh. kiến thức.

6. Nhân rộng tri

• Nhóm tài năng có 5. Cơ sở K của
thức với Các loại kiến thức nội bộ: •
sẵn cho toàn bộ tổ bên ngoài có liên quan
doanh nghiệp
thực tiễn tốt nhất nội bộ, •
chức, • cộng kiến thức.
các đơn vị.
bài học kinh nghiệm,
tác, • phiên chia
• quy trình tiêu chuẩn SOP, • dự
sẻ k, • thảo luận theo
án cải tiến chất lượng, •
chuỗi, • nhóm ảo và • “hỏi
Câu hỏi
chuyên gia”.
thường

Các loại Kiến thức bên ngoài: • gặp, • ý tưởng đổi

thực tiễn tốt nhất bên ngoài, mới, • mô-đun học tập điện

• điểm chuẩn, • tử, • tài liệu đào tạo, và •

nghiên cứu điển điểm chuẩn nội bộ.

hình, • bài

báo, • thông tin đối

thủ cạnh tranh, •

quy định và • xu hướng công nghệ.

Hình 12: KMM 360 độ. Nguồn: [39].

Khía cạnh 5: Đó là cơ sở tri thức của tất cả các bên ngoài có thể hữu
ích trong việc giúp nhà vô địch tri thức và các chuyên gia cải thiện
hiệu suất theo biện pháp kinh doanh ưu tiên hàng đầu của họ. Các loại
kiến thức bên ngoài có thể bao gồm các thực tiễn tốt nhất bên ngoài
hoặc các bài học kinh nghiệm, các bài báo, thông tin về thị trường,
khách hàng và đối thủ cạnh tranh, môi trường pháp lý hoặc xu hướng
công nghệ [39]. Ví dụ: các học giả Google của các tổ chức khác nhau có
thể chia sẻ kiến thức thông qua cộng đồng thực hành trực tuyến.
18 Hệ thống thích ứng phức hợp KMM Hệ thống thích ứng
phức tạp (CAS) là một thuật ngữ do John H. Holland đặt ra vào năm 1975
để mô tả các hệ thống phi tuyến tính có hành vi được xác định bởi sự
tương tác của các bộ phận thích ứng của nó. Một CAS bao gồm một số
lượng lớn các tác nhân tương tác (con người) đa dạng về hình thức và
khả năng [44]. Đó là một lĩnh vực tương đối mới bắt đầu vào năm 1984
tại Viện Santa Fe (một trung tâm nghiên cứu và giáo dục tư nhân, phi
lợi nhuận, đa ngành) trong một nhóm chuyên gia cố vấn của New Mexico

[97].

Khía cạnh 6: Nó bao gồm tất cả các bản sao hoặc ứng dụng tri thức từ
cơ sở tri thức dẫn đến cải thiện hiệu suất trong biện pháp ưu tiên
hàng đầu có liên quan. Điều quan trọng là phải ghi lại và xuất bản
từng bản sao kiến thức đã hoàn thành với kết quả kinh doanh được chứng
minh trong kho kiến thức liên quan. Trong sao chép tri thức, tri thức
mới được thêm vào cơ sở tri thức. Như vậy, hầu hết mọi sự sao chép
không chỉ mang lại kết quả kinh doanh mà còn bổ sung tri thức mới vào
cơ sở tri thức. KM là một chu kỳ không bao giờ kết thúc và kho tri
thức không ngừng tăng lên mỗi khi tri thức được nhân rộng [39]. Ví dụ,
quá trình tiếp thu kiến thức là một chính sách sao chép.
CAS được định nghĩa là một hệ thống mở với tính biến thiên lớn và tính
đa dạng của các phần tử hoặc tác nhân, với các tương tác động giữa
chúng tạo ra các hệ thống phản hồi phi tuyến tính [45].
Nó bao gồm các tác nhân, cá nhân cũng như các nhóm cá nhân và đưa ra
một cách suy nghĩ mới về hệ thống các tác nhân tương tác, những người
có tiếng vang thông qua việc chia sẻ sở thích, kiến thức và/hoặc mục
tiêu chung do lịch sử tương tác và chia sẻ thế giới quan của họ. Các
tác nhân phản ứng với cả áp lực bên ngoài và bên trong được tạo ra khi
các tác nhân đấu tranh với sự phụ thuộc lẫn nhau và dẫn đến các ràng
buộc xung đột [59]. Nó rất hữu ích trong các môi trường năng động, nơi
các tổ chức và hệ thống thông tin phải đáp ứng và thích ứng [45]. Nó

được sử dụng để mô tả một hệ thống thích nghi thông qua một quá trình

tự tổ chức và lựa chọn thành các hành vi, cấu trúc và mô hình mới nhất

quán [25].

28
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
CAS là một cách suy nghĩ và phân tích mọi thứ bằng cách
nhận ra sự phức tạp, các khuôn mẫu và mối quan hệ qua lại
thay vì tập trung vào nguyên nhân và kết quả. Đó là tập
hợp các đơn vị tương tác đơn giản có khả năng phát triển
để phù hợp với môi trường thay đổi. Nó cung cấp một viễn
cảnh mới cho động lực học của các hệ thống phức tạp. Nó
được áp dụng trong sinh học, vật lý, kinh tế con người,
bất ổn kinh tế, tâm lý học, khoa học chính trị, chuyển
đổi chính trị, điều khiển học, nhân chủng học, y tế, giáo
dục, khoa học xã hội, mạng xã hội, phong trào xã hội,
quan hệ quốc tế, hệ thống gia đình, phát triển tổ chức,
phát triển đô thị hành vi tội phạm, hình thành liên minh
và khoa học tự nhiên [97].
Các đặc điểm của CAS như sau [5, 97]:
Nó có một số lượng lớn các yếu tố tương tác động.
Bất kỳ yếu tố nào trong hệ thống đều bị ảnh hưởng và ảnh
hưởng đến một số hệ thống khác.
Nó cung cấp các tương tác phi tuyến tính, vì vậy những thay
đổi nhỏ có thể có tác động lớn. Sự tương tác của các tác nhân
được hướng dẫn bởi các quy tắc phát triển liên tục.
Nó đưa ra khái niệm về tính mở , điều rất quan
trọng để hiểu cách các hệ thống phức tạp hoạt
động, vì vậy có thể khó xác định ranh giới hệ
thống. Tính mở có nghĩa là hành vi của mọi người
trong một hệ thống chỉ có thể được hiểu trong bối
cảnh môi trường của họ.
Đó là một dòng năng lượng không đổi để duy trì tổ
chức của hệ thống.
Nó có một lịch sử, theo đó quá khứ giúp định hình
hành vi hiện tại.
Các phần tử trong hệ thống không nhận thức được
toàn bộ hành vi của hệ thống và chỉ phản hồi những
gì có sẵn hoặc được biết tại địa phương.
Nó thể hiện sự xuất hiện và tự tổ chức.
Sự xuất hiện có thể được định nghĩa là sự tương
tác xuất hiện ngoài sự tương tác của một nhóm người
KM
sáng kiến
KM
động lực
Quản lý
KM
kiến thức
sự tương tác
KM
công nghệ
Hình 13: Khung của mô hình 7 vòng tròn. Nguồn: [72].
Vòng 4, cơ chế KM: Vì cơ chế KM rất phức tạp, mỗi tổ chức
nên xác định và chọn cơ chế phù hợp để hỗ trợ con người
và công nghệ của mình.
29
được tổ chức trong một mạng lưới mà hành vi của họ không
thể dự đoán hoặc hình dung được trên cơ sở các hành động
riêng lẻ, riêng lẻ. Tự tổ chức xảy ra khi mọi người được
tự do kết nối với những người khác và theo đuổi các mục
tiêu của họ, ngay cả khi nó liên quan đến việc vượt qua
các cấu trúc chính thức của tổ chức [19].
19 KMM 7 vòng KMM 7 vòng
dựa trên 7 thành phần như [72]; Sáng kiến KM, văn hóa KM,
con người KM, cơ chế KM, công nghệ KM, tương tác KM và
động lực KM. Chúng được sử dụng để giải thích những cách
chính mà mọi thứ phải đi đúng hướng trong việc quản lý
kiến thức tổ chức (Hình 13).
Vòng tròn 1, sáng kiến KM: Đó là trọng tâm chiến lược của
quá trình KM. Nó năng động và có thể được phát triển từ
bất kỳ cấp độ nào của tổ chức, chẳng hạn như quản lý cấp
cao, quản lý trực tiếp hoặc nhân viên ở cấp độ hoạt động.
Điều quan trọng đối với ban quản lý cấp cao là đầu tư vào
tiền mặt, chiến lược và chính sách linh hoạt để giám sát
quá trình phát triển của tổ chức. Ngoài ra, nhân viên ở
tất cả các cấp có trách nhiệm đóng góp thời gian, sự tham
gia và hỗ trợ của họ vào quy trình [72].
Vòng 2, văn hóa KM: Sau khi phát triển sáng kiến KM, điều
quan trọng đối với tổ chức là tạo ra văn hóa KM nằm trong
con người của tổ chức.
Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến nhiều lựa chọn và kết quả
KM của cá nhân, nhóm và tổ chức [49].
Vòng tròn 3, người KM: Kiến thức được tạo ra và đặt trong
bộ não con người. Không có sự tự nguyện và hợp tác giữa
mọi người, tri thức không thể phát triển. Sự phát triển
của một tổ chức phụ thuộc vào việc chọn đúng người vào
đúng chỗ [27]. Mọi người được gọi là nhà môi giới tri
thức và nên xuất hiện ở mọi bộ phận, đơn vị và trong các
nhóm ở cấp độ tổ chức. Họ chịu trách nhiệm thuyết phục
tất cả nhân viên sáng tạo, chia sẻ và áp dụng kiến thức
[103].
KM
văn hoá
KM
mọi người
KM
cơ chế
Một số tổ chức thành công, ví dụ, Mckinsey, Siemens,
Danone, Kraft Food, v.v. đã áp dụng các cơ chế KM như
cộng đồng thực hành (CoP),
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
đơn vị kinh doanh trung tâm (CBU), thực hành Olympic, nhóm
tập trung, thị trường và thực tiễn tốt nhất [57, 103].
Vòng tròn 5, Công nghệ KM: Công nghệ KM là điều cần thiết để
tăng cường các quy trình và hiệu suất KM cho sự thành công của
một tổ chức. Ví dụ, CNTT là một yếu tố quan trọng trong kho
kiến thức, khai thác dữ liệu, hệ thống hỗ trợ ra quyết định,
lưu trữ và truy xuất dễ dàng các nguồn tri thức để kết nối
mọi người với thông tin giữa các nhân viên của tổ chức [38].
Vòng tròn 6, tương tác KM: Phối hợp tương tác KM cho phép các
công ty duy trì trạng thái cân bằng của cách tiếp cận lấy con
người và công nghệ làm trung tâm. Con người tổ chức, văn hóa
tổ chức, cấu trúc, quy trình làm việc và công nghệ được kết
nối chặt chẽ với nhau và tương tác mạnh mẽ để có giá trị đối
với hiệu suất của tổ chức [38].
Vòng tròn 7, động lực: Động lực là rất quan trọng và nếu nhân
viên không có động lực thì không có cơ sở hạ tầng, sự can
thiệp công nghệ và đầu tư nào có thể làm cho hoạt động KM có
hiệu quả. Phần thưởng là một dạng động lực KM rất tốt [79].
20 Kết luận Một KMM
cung cấp động lực và hướng đi mới cho trung tâm phổ biến kiến
thức cũng như hoạt động lãnh đạo và thực tiễn của công ty. Để
phát triển bền vững trong thế kỷ 21 , mọi tổ chức đều cần
chính sách KM và KMM sẽ giúp tổ chức phát triển và tồn tại
trong tương lai.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi đã chuẩn bị khung lý thuyết
cho khung KM dựa trên đa tác nhân và các tổ chức có thể sử
dụng các mô hình liên quan theo cơ cấu tổ chức của họ để phát
triển các tổ chức của họ. Nhiều đại diện KM tồn tại trong các
tổ chức và chúng khác nhau về trọng tâm và mục đích của chúng.
Một số tổ chức thực hiện đa nhiệm, một số thực hiện từng nhiệm
vụ một, và một số tổ chức lộn xộn, nhưng hầu hết đều gọn gàng
và ngăn nắp, v.v. Kết quả là nhiều mô hình đã được tạo ra và
nhiều mô hình sẽ được phát triển hoặc sẽ tạo ra những mô hình
mới trong tương lai.
Người giới thiệu
1- Abolafia, M. (2010), Xây dựng tường thuật như cảm nhận,
Nghiên cứu tổ chức, 31(3): 349–
367.
2- Allison, GT và Zelikow, P. (1999), Bản chất của
thứ
Quyết định: Giải thích về cuộc khủng hoảng tên lửa
Cuba, 2 Ed., New York: Addison-Wesley.
3- Barclay, RO (2000), Dẫn đầu Doanh nghiệp tri thức CIO,
CLO và hơn thế nữa, Giáo dục doanh nghiệp, Biz, LCC, NY.
4- Baumard, P. (2001), Kiến thức ngầm trong các tổ chức, Nhà
xuất bản SAGE, London.
5- Beinhocker, ED (1997), Strategy at the Edge of Chaos,
McKinsey Quarterly, 1:24–39.
6- Bierman, H. and Fernandez, L. (1993), Game Theory with
Economic Applications, Reading, MA: Addison Wesley.
7- Bogner, WC và Barr, PS (2000), Making Sense in
Hypercompetitive Environments: A Cognitive Explanation
for the Persistence of High Velocity Competition,
Organization Science, 11(2): 212–226.
8- Boisot, MH (1987), Thông tin và Tổ chức: Nhà quản lý với
tư cách là nhà nhân chủng học, Harper Collins, London.
30
9- Boisot, MH (1998), Tài sản tri thức: Đảm bảo lợi thế cạnh
tranh trong nền kinh tế thông tin, Nhà xuất bản Đại học
Oxford.
10- Boisot, MH và Canals, A. (2004), Dữ liệu, Thông tin và
Kiến thức: Chúng ta hiểu đúng chưa?, Tạp chí Kinh tế học
Tiến hóa, 14(1): 43–
67.
11- Boisot, MH và Child, J. (1999), Các tổ chức như các hệ
thống thích ứng trong môi trường phức tạp: Trường hợp
của Trung Quốc, Khoa học tổ chức, 10(3): 237–252.
12- Boisot, MH; MacMillan, tôi.; Hân, KS; Tan, C. and Eun,
SH (2003), Verification and Partial Validation of the Sim-
I-Space Simulation Model, Working Paper. http://
wep.wharton.upenn.edu/Research/SimISpace2_ 200311.pdf
13- Brown,
KW; Ryan, RM và Creswell, JD (2007), Chánh niệm: Cơ sở lý
thuyết và bằng chứng về tác dụng có ích của nó, Điều tra
tâm lý, 18(4): 211–237.
14-Bukowitz, WR and Williams, RL (1999), The Knowledge
Management Fieldbook, Upper Saddle River, NJ: Financial
Times, Prentice Hall.
15- Canals, A. (2002), e-Learning và Quản lý tri thức. Hội
nghị IV về quản lý thông tin và tri thức, Hiệp hội Tài
liệu và Thông tin Khoa học Tây Ban Nha (SEDIC). http://
www.sedic.es/documentos_boletin_km/4jornada s_acanals.pdf
16- Canals, A.; Boisot, MH và MacMillan, I. (2004), Sự
phát triển của
các chiến lược quản lý tri thức trong quần thể tổ chức: Mô
hình mô phỏng, Loạt tài liệu làm việc WP04-007, Viện liên
ngành Internet (IN3), UOC.
17- Choo, CW (1998), Tổ chức hiểu biết: Tổ chức sử dụng thông
tin như thế nào để xây dựng ý nghĩa, tạo ra tri thức và
đưa ra quyết định, New York: Nhà xuất bản Đại học Oxford.
18- Cohen, MD; March, JG và Olsen, JP (1972), Mô hình lựa
chọn của tổ chức có thể chứa rác, Khoa học hành chính
hàng quý, 17(1): 1–25.
19- Coleman, R. (1999), Điều gì kích hoạt hành vi tự tổ chức
trong kinh doanh, Sự xuất hiện, 1(1): 33–
48.
20- Cristea, DS và Căpaţînă, A. (2009), Quan điểm về các Mô
hình Quản lý Tri thức, Kinh tế học và Tin học Ứng dụng,
XV(2): 355–366.
21- Cummings, S. và van Zee, A. (2005), Cộng đồng thực hành
và mạng lưới: Xem xét hai quan điểm về học tập xã hội,
Tạp chí KM4D, 1(1): 8–22.
22- Currie, G. và Brown, A. (2003), Cách tiếp cận tự sự để
hiểu các quy trình tổ chức trong một bệnh viện ở Vương
quốc Anh, Quan hệ con người, 56(5): 563–586.
23- Daft, RL và Weick, KE (1984), Hướng tới một mô hình tổ
chức như các hệ thống diễn giải, Academy of Management
Review, 9(2): 284–295.
24- Dalkir, K. (2005), Quản lý tri thức trong lý thuyết
và Thực hành, Oxford: Elsevier-Butterworth
Heinemann.
25- Dann, Z. và Barclay, I. (2006), Lý thuyết phức tạp và
ứng dụng quản lý tri thức, Tạp chí điện tử về quản lý
tri thức, 4(1): 11–
20.
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
26- Davenport, E. và Hall, H. (2002), Tri thức tổ chức
và cộng đồng thực hành, Đánh giá hàng năm về khoa học
và công nghệ thông tin, 36(1): 171–
227.
27- Davenport, TH và Volpel, SC (2001), Sự trỗi dậy của
Tri thức hướng tới Quản lý Sự chú ý, Tạp chí Quản lý
Tri thức, 5(3): 212–
222.
28- Davenport, TH và Prusak, L. (1997), Working Knowledge:
How Organizations Manage What They Know, Harvard
Business School Press, Boston, MA, USA.
29- Demerest, M. (1997), Hiểu về Quản lý Tri thức, Tạp
chí Lập kế hoạch Tầm xa, 30(3): 374–
384.
30- Deng, XX (2006), Mô hình hóa có chủ đích cho tri thức
quản lý kiến trúc doanh nghiệp về “Tại sao” hỗ trợ
thay đổi, Luận văn ThS, Khoa Nghiên cứu Thông tin,
Đại học Toronto.
31- Dunford, R. và Jones, D. (2000), Tường thuật về Thay
đổi Chiến lược, Quan hệ Con người, 53(9): 1207–
1226.
32- Dutta, AB và Banerjee, ES (2016), Nghiên cứu về quản
lý tri thức và một số mô hình, Tạp chí nghiên cứu
liên ngành của Imperial, 2(4): 914–
918.
33- Edvinsson, L. (1997), Phát triển vốn trí tuệ tại
Skandia, Lập kế hoạch tầm xa, 30(3): 366–
373.
34- Edvinsson, L.; Dvir, R.; Roth, N. và Pasher, E.
(2004), Đổi mới: Đơn vị phân tích mới trong Kỷ nguyên
tri thức, Nhiệm vụ và bối cảnh đổi mới hiệu quả và
quản lý vi mạch, Tạp chí vốn trí tuệ, 5(1): 40–
48.
35- Einhorn, HJ và Hogarth, RM (1986), Đánh giá nguyên
nhân có thể xảy ra, Bản tin tâm lý, 99(1): 3–19.
36- Frid, RJ (2003), A Common KM Framework for the
Government of Canada: Frid Framework for Enterprise
Knowledge Management, Canada Institute of Knowledge
Management, Ontario.
37- Grøtan, HAI; Størseth, F.; Rø, MH và Skjerve, AB
(2008), Khả năng phục hồi, thích ứng và cải tiến:
Tăng khả năng phục hồi bằng cách tổ chức để cải tiến
thành công, Bài trình bày tại Hội nghị chuyên đề lần
thứ 3 về Kỹ thuật phục hồi Antibes, Juan-Les-Pins,
Pháp, ngày 28–
30 tháng 10 năm 2008.
38- Handzic, M. (2011), Mô hình Quản lý Tri thức Kỹ thuật-
Xã hội Tích hợp: Đánh giá Thực nghiệm, Tạp chí Quản
lý Tri thức, 15(2): 198–
211.
39- Hariharan, A. (2005), Quản lý tri thức 360 độ, Tạp
chí Thực hành quản lý tri thức, Tập 6, Thư viện, Tạp
chí trực tuyến, ISSN 1705-9232.
40- Haslinda, A. và Sarinah, A. (2009), Đánh giá về các
Mô hình Quản lý Tri thức, Tạp chí Nghiên cứu Xã hội
Quốc tế, 2(9): 187–
198.
41- Hedlund, G. (1994), A Model of Knowledge Management
and the N-Form Corporation, Tạp chí Quản lý Chiến
lược, 15(Số đặc biệt): 73–90.
42- Hedlund, G. và Nonaka, I. (1993), Các mô hình quản lý
tri thức ở phương Tây và Nhật Bản, Trong B.
Lorange, B. Chakravarthy, J. Roos và H. Van de Ven
(Eds.), Thực hiện Quy trình Chiến lược, Thay đổi,
31
Học tập và Hợp tác, trang 117–144, MacMillan, London.
43- Hemetsberger, A. và Reinhardt, C. (2003), Chia sẻ và
tạo ra kiến thức trong các cộng đồng nguồn mở, Trường
hợp của KDE, Bài trình bày tại Kỷ yếu của Hội nghị
Châu Âu lần thứ 5 về Kiến thức, Học tập và Khả năng
của Tổ chức (OKLC ) 2003, Innsbruck.
44- Holland, JH (1975), Thích ứng trong các hệ thống tự
nhiên và nhân tạo, The MIT Press, Cambridge, MA.
45- Holland, JH (1995), Hidden Order: How Adaptation
Builds Complexity, Reading, MA: Addison-Wesley.
46- Irick, ML (2007), Quản lý tri thức ngầm trong các tổ
chức, Tạp chí Thực hành quản lý tri thức, 8(3): 1–5.
47- Kakabadse, A.; Kakabadse, N. và Kouzmin, A.
(2003), Đánh giá tài liệu về quản lý tri thức: Hướng
tới phân loại, Tạp chí quản lý tri thức, 7(4): 75 –91.
48- Khẩn, AAA; Sharfudeen, T. và Khader, PSA
(2013), Hệ thống hóa tri thức ngầm cho các tổ chức
học thuật, Tạp chí quốc tế về nghiên cứu công nghệ
tiên tiến trong kỹ thuật, 1: 26–
29.
49- King, WR (2008), Đặt câu hỏi về Trí tuệ Thông thường:
Mối quan hệ Quản lý Văn hóa-Tri thức, Tạp chí Quản lý
Tri thức, 12(3): 35–
47.
50- Klein, G.; Moon, B. và Hoffman, RR (2006), Making
Sense of Sensemaking 1: Alternative Perspectives,
IEEE Intelligent Systems, 21(4): 70–
73.
51- Kogut, B. và Zander, U. (1992), Kiến thức về Doanh
nghiệp, Khả năng Kết hợp, và Nhân rộng Công nghệ,
Khoa học Tổ chức, 3(3): 383–397.
52- Kogut, B. và Zander, U. (1993), Kiến thức về Công ty
và Lý thuyết tiến hóa của Tập đoàn đa quốc gia, Tạp
chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, 24(4): 625–645.
53- Kogut, B. và Zander, U. (1996), Doanh nghiệp làm gì?
Phối hợp, Bản sắc và Học tập, Khoa học Tổ chức, 7(5):
502–518.
54- Kumar, P. và Singhal, M. (2012), Giảm độ phức tạp của
quản lý thay đổi: Căn chỉnh việc nhận thức của người
nhận thay đổi để thay đổi nhận thức của tác nhân, Tạp
chí quốc tế về học tập và thay đổi, 6(3/4): 138–155.
55- Lank, E. (1997), Tận dụng Tài sản Vô hình: Nhân tố
Con người, Tạp chí Lập kế hoạch Tầm xa, 30(3): 406–
412.
56- Lave, J. và Wenger, E. (1991), Học theo tình huống:
Tham gia ngoại vi hợp pháp, Cambridge: Nhà xuất bản
Đại học Cambridge.
57-Leidner, D.; Alavi, M. và Kayworth, T. (2006), Vai trò
của văn hóa trong quản lý tri thức: Trường hợp của
hai công ty toàn cầu, Tạp chí hợp tác điện tử quốc
tế, 2(1): 17–
40.
58- Lesser, EL và Fontaine, MA (2004), Vượt qua rào cản
kiến thức với cộng đồng thực hành: Bài học rút ra từ
kinh nghiệm thực tế, Trong P.
M. Hildreth và Chris Kimble (Eds.), Mạng tri thức:
Đổi mới thông qua cộng đồng thực hành, trang 14–
23,
Hershey, PA: Ideas Group.
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
59- Lichtenstein, BB; Uhl-Bien, M.; Marion, R.; Seers,
A.; Orton, JD và Schreiber, C. (2006), Lý thuyết
lãnh đạo phức tạp: Quan điểm tương tác về lãnh đạo
trong các hệ thống thích ứng phức hợp, Sự xuất hiện:
Sự phức tạp và tổ chức, 8(4): 2–
12.
60- Loyarte, E. và Rivera, O. (2007), Cộng đồng thực
hành: Một mô hình cho sự trau dồi của họ, Tạp chí
Quản lý Tri thức, 11(3): 67–
77.
61- Maitlis, S. (2005), Quá trình xã hội của việc hình
thành ý thức tổ chức, Tạp chí Học viện Quản lý,
48(1): 21–49.
62- Manasco, B. (1996), Các công ty hàng đầu phát triển
chiến lược tri thức, Knowledge Inc., 1(6): 9–26.
63- McAdam, R. và McCreedy, S. (1999), Đánh giá quan
trọng về các mô hình quản lý tri thức, Tổ chức học
tập, 6(3): 91–
101.
64- McDermott, R. (1999), Học tập giữa các nhóm: Cách
xây dựng cộng đồng thực hành trong các tổ chức dựa
trên nhóm, Đánh giá quản lý tri thức, 8(10): 32–
37.
65- McKenzie, JS (2001), Lớp học không dây: Máy tính
không dây bắt đầu phát triển, Công nghệ giáo dục,
10(4): 19–28.
66- Mintzberg, H.; Raisinghani, D. và Theoret, A.
(1976), Cấu trúc của các quy trình quyết định 'phi
cấu trúc', Khoa học hành chính hàng quý, 21(2): 246–
275.
67- Mungai, GCN (2014), Quản lý tri thức ẩn trong các tổ
chức công ở Kenya: Trường hợp của Viện nghiên cứu và
phân tích chính sách công Kenya (KIPPRA) Nairobi,
Luận văn thạc sĩ, Đại học Nam Phi.
68- Mwangi, KE; Thuku, LX và Kangethe, JP
(2012), Africa Casebook-Synergies in African Business
and Management Practices, Tập I, pp.
26–37, Nhà xuất bản AJBUMA, Đại học Nairobi, Trường
Kinh doanh.
69- Neto, RCD de A.; Souza RR; Queiroz JG và Chipp, H.
(2009), Triển khai quản lý tri thức: Đề xuất thiết
kế quy trình tại ONS của Brazil (Nhà điều hành hệ
thống điện liên kết quốc gia), Tạp chí điện tử về
quản lý tri thức, 7(5): 593–604.
70- Nonaka, I. (1994), A Dynamic Theory of Organizational
Knowledge Creation, Organization Science, 5(1): 14–
37.
71- Nonaka, I. và Takeuchi, H. (1995), Công ty tạo ra
tri thức: Các công ty Nhật Bản tạo động lực đổi mới
như thế nào, Nhà xuất bản Đại học Oxford, New York,
NY.
72- Ologbo, AC and Nor, KM (2015), Mô hình 7 vòng tròn:
Mô hình KM thực tiễn và mạch lạc để quản lý tri thức
tổ chức, Tạp chí Khoa học Xã hội Địa Trung Hải, 6
(4): 120–
128.
73- Pavlin, S. (2006), Cộng đồng thực hành trong một
viện nghiên cứu nhỏ, Tạp chí Quản lý Tri thức, 10(4):
136–
144.
74- Piaget, J. (1967), Sinh học và kiến thức: Bài luận
về mối quan hệ giữa các quy định hữu cơ và các quá
trình nhận thức, Paris: Gallimard.
75- Podgórski, D. (2010), Sử dụng kiến thức ngầm trong
quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp
32
Hệ thống, Tạp chí Quốc tế về Công thái học và An
toàn Lao động, 16(3): 283–310.
76- Polanyi, M. (1973), Personal Knowledge, London,
Vương quốc Anh: Routledge & Kegan Paul.
77- Quintas, P.; Lefrere, P. và Jones, G. (1997), Quản
lý tri thức: Chương trình nghị sự chiến lược, Tạp
chí Lập kế hoạch tầm xa, 30(3): 385–391.
78- Ranmuthugala, G.; Cickyham, FC; Plumb, JJ; Dài, J.;
Georgiou, A.; Westbrook, JI và Braithwaite, J.
(2011), Đánh giá thực tế về vai trò của cộng đồng
thực hành trong việc thay đổi thực hành chăm sóc sức
khỏe, Khoa học thực hiện, 6: 49.
79- Rhodes, J.; Hùng R.; Lok, P.; Lien, BYH và Wu, CM
(2008), Các yếu tố ảnh hưởng đến việc chuyển giao
tri thức tổ chức: Ý nghĩa đối với hoạt động của công
ty, Tạp chí Quản lý Tri thức, 12(3): 84–
100.
80- Roberts, J. (2000), From Know-How to Show-How:
Questioning the Role of Information and Communication
Technologies in Knowledge Transfer, Technology
Analysis and Strategy Management, 12(4): 429–443.
81- Romito, C.; Probert, D. và Farrukh, C. (2007), Sự
dưới
không phù hợp của thông tin đánh giá công nghệ, trong
quản lý kỹ thuật và công nghệ, trang 1672–
1679, Trung
tâm quốc tế Portland, IEEE.
82- Roos, G. và Roos, J. (1997), Đo lường Hiệu suất Trí
tuệ của Công ty Bạn, Tạp chí Lập kế hoạch Tầm xa,
30(3): 413–426.
83- Rowely, J. (2000), Từ Tổ chức Học tập đến Doanh nhân
Tri thức, Tạp chí Quản lý Tri thức, 4(1): 7–15.
84- Saetre, AS; Soernes, J.-O.; Browning, LD và Stephens,
KK (2003), Ban hành môi trường tổ chức và sử dụng
phương tiện truyền thông của các thành viên tổ chức:
Nghiên cứu về thực tiễn CNTT-TT ở Na Uy và Hoa Kỳ,
Bài báo được trình bày tại Hội nghị Giáo dục CNTT +
Khoa học thông tin, Pori, Phần Lan.
85- Saini, R. (2011), Kết hợp các dạng tri thức trong
luồng quản lý tri thức, Tạp chí quốc tế về nghiên
cứu quản lý, 1(2): 152–168.
86- Shannak, RO (2009), Đo lường Hiệu suất Quản lý Tri
thức, Tạp chí Nghiên cứu Khoa học Châu Âu, 35(2):
242–253.
87- Simon, HA (1957), Models of Man: Social and Rational:
Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a
Social Setting, New York: John Wiley & Sons.
88- Simon, HA (1969), Khoa học nhân tạo,
Cambridge, MA: Nhà xuất bản MIT.
89- Simon, HA (1976), Hành vi hành chính: Nghiên cứu về
quy trình ra quyết định trong tổ chức hành chính,
tái bản lần 3 , New York, NY: Free Press.
90- Stankosky, M. (Ed.) (2005), Tạo kỷ luật quản lý tri
thức: Nghiên cứu mới nhất trong nghiên cứu đại học ,
Burlington: Elsevier Butterworth Heinemann.
91- Stankosky, M. và Baldanza, C. (2001), Phương pháp
tiếp cận hệ thống để thiết kế hệ thống KM, Bản thảo
chưa xuất bản.
Machine Translated by Google
Tạp chí Kỹ thuật Xử lý Môi trường 2017, Tập 5, Số 1, Trang: 12-33
92- Stankosky, M.; Calabrese, F. và Baldanza, C. (1999), Quản
lý tri thức: Kiến trúc của kỹ thuật doanh nghiệp-4 cột
trượt, Đại học George Washington, Washington DC.
93- Starbuck, WH và Milliken, FJ (1988), Người thách thức:
Tinh chỉnh khả năng cho đến khi có điều gì đó đổ vỡ, Tạp
chí Nghiên cứu Quản lý, 25(4): 319–340.
94- Stein, EW (2005), Một nghiên cứu định tính về đặc điểm
của cộng đồng thực hành quản lý tri thức (KM) và các yếu
tố thành công của nó, Tạp chí quốc tế về quản lý tri
thức, 1(3): 1–
24.
95- Sulaiman, RV; Thummuru, L.; Hall, A. và Dijkman, J.
(2009), Kiến thức ẩn và năng lực đổi mới: Bằng chứng từ
ngành chăn nuôi Ấn Độ, Đại học Liên hợp quốc (UNU)-MERIT
Working Paper số 2009–058.
96- Swan, J. và Newell, S. (2000), Liên kết quản lý tri thức
và đổi mới, Bài trình bày tại Hội nghị châu Âu lần thứ 8
về Hệ thống thông tin, Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh
doanh Vienna.
97- The Health Foundation (2010), Các hệ thống thích ứng phức
tạp, Cải thiện đầy cảm hứng, Xác định sự đổi mới thể hiện
sự khuyến khích, London, Vương quốc Anh.
98- Thurlow, A. and Mills, J. (2009), Change, Talk and
Sensemaking, Tạp chí Quản lý Thay đổi Tổ chức, 22(5): 459–
579.
99- Varela, F. (1992), Ý nghĩa nhận thức từ đâu? Bản đồ các ý
tưởng hiện tại, trong F. Varela và JP
Dupuy (Eds.), Hiểu về Nguồn gốc: Ý tưởng Khoa học về Nguồn
gốc của Đời sống, Tâm trí và Xã hội (Hội nghị chuyên đề
Quốc tế của Đại học Stanford) Nghiên cứu về Khoa học
Triết học ở Boston, Kluwer PGS., Dordrecht, 1992.
100- von Krogh, G. và Roos, J. (1995), Nhận thức luận về tổ
chức, Macmillan Press, London.
101- Watson, TJ (2009), Câu chuyện kể về cuộc đời và việc
quản lý danh tính: Nghiên cứu điển hình về tác phẩm tự
truyện về danh tính, Quan hệ con người, 62(3): 1–28.
102- Weber, PS và Manning, MR (2001), Bản đồ Nguyên nhân,
Nhận thức và Thay đổi Tổ chức theo Kế hoạch, Tạp chí Khoa
học Hành vi Ứng dụng, 37(2): 227–
251.
103- Weeks, M. (2004), Knowledge Management in the Wild,
Business Horizons, 47(6): 15–
24.
33
Xem số liệu thống kê xuất bản
104- Weick, KE (1979), Tâm lý xã hội của việc tổ chức, (2nd
Ed.), Reading, MA: Addison-Wesley.
105- Weick, KE (1995), Tạo cảm giác trong các
tổ chức, Thousand Oaks, CA: Sage.
106- Weick, KE (2001), Ý thức về các tổ chức, Malden, MA: Nhà
xuất bản Blackwell.
107- Weick, KE; Sutcliffe, KM và Obstfeld, D.
(2005), Tổ chức và Quá trình Nhận thức, Khoa học Tổ chức,
16(4): 409–
421.
108- Wenger, E. (1999), Cộng đồng thực hành, New York: Nhà
xuất bản Đại học Cambridge.
109- Wenger, E.; McDermont, R. và Snyder, WM
(2002), Hướng dẫn Quản lý Tri thức: Nuôi dưỡng Cộng đồng
Thực hành, Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.
110- Wenger, E. và Snyder, WM (2000), Communities of Practice:
The Organizational Frontier, Harvard Business Review,
78(1): 139–
145. 111- Wiig, KM (1993),
Knowledge Management Foundations, Arlington, TX, USA: Schema
Press. 112- Wiig, KM (1997a), Tích hợp vốn trí tuệ
và quản lý tri thức, Lập kế hoạch dài hạn, 30(3): 399–405.
113- Wiig, KM (1997b), Quản lý tri thức: Nó đến từ đâu và
sẽ đi về đâu?, Hệ chuyên
gia có ứng dụng, 13(1): 1–
14. 114- Wiig, KM (1997c), Vai trò
của các hệ thống dựa trên tri thức trong việc hỗ trợ quản
lý tri thức, Trong J.
Liebowitz và LC Wilcox, Knowledge Management and its
Integrative Elements, trang 69–87, New York: CRC Press.
115- Wiig,
K. (1999), Quản lý tri thức: Một nguyên tắc mới nổi bắt nguồn
từ một lịch sử lâu dài, Quản lý tri thức, Oxford, Vương
quốc Anh: Butterworth Heinemann. 116- Wiig, KM (2004),
Quản lý tri
thức tập trung vào con người-Việc ra quyết định hiệu quả dẫn
đến thành công của công ty như thế nào, Boston, MA, USA:
Butterworth Heinemann. 117- Lý thuyết xã hội, Lý thuyết
xã hội học,
Wiley, N. (1988), Vấn đề vi mô-vĩ mô trong
6(2): 254–
261.
118- Zhang, W. và Watts, S. (2008), Cộng đồng trực tuyến với
tư cách là cộng đồng thực hành: Một nghiên cứu điển hình,
Tạp chí Quản lý Tri thức, 12(4): 55–57.
119- Zhou, AZ và Fink, D. (2003), Web vốn trí tuệ: Liên kết
có hệ thống của vốn trí tuệ và quản lý tri thức, Tạp chí
vốn trí tuệ, 4(1): 34–48.